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Facultad de Comercio y Administración Administración de recursos humanos Elaborándose por: Onán Vázquez García Asesor: Lic. Pablo Arreola Figueroa Asesora de servicio social: Armida Naela Rodríguez Huerta Fecha de inicio: 8 de octubre 1.-FUNCION HUMANOS.

DE

LA

ADMINISTRACIÓN

DE

RECURSOS

La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnológicos, muy rápida y constantemente, por ello habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeñas, que desarrollan sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo, razón por la cual las organizaciones actuales, deben basar su acción estratégica en cuatro ejes fundamentales: Comercial, Tecnológica, Financiera y Personal. El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente y científicamente implementadas; sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el elemento humano es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos

de la empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la producción y la productividad. La Administración de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa. La eficiente administración de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al máximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no podrá producir a su máximo, como vemos las principales funciones de la administración de recursos humanos, es conducir el proceso de: A Reclutamiento de Colaboradores B Selección de Colaboradores C Contratación D Registro y Control de Colaboradores E Capacitación de Colaboradores F Distribución de Remuneraciones G Racionalización y Movimiento de Colaboradores H Evaluación y Calificación de Colaboradores I Seguridad e Higiene J Relaciones La Administración de Recursos Humanos Dentro de las empresas se encarga específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento,


capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa. Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores. Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las más necesarias: A. Concepción de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre hará falta buscar un buen líder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado líder que reunía las cualidades de confianza y capacidad. De aquí que la mayoría de los grupos humanos jamás pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo. ¿Qué es lo que hace de una persona el líder preferido? Diríamos que involucra un conjunto de características, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en admirado, querido y obedecido. Por este motivo, hoy en día, se practica la preparación de los líderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las

cualidades

que

los

lleve

al

éxito

deseado.

B. Concepción del Líder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podríamos aceptar que: “Líder es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participación espontánea de sus demás miembros.” En consecuencia un verdadero líder será considerado como tal cuando: a. Sea capaz de dirigir un grupo social b. Cuente con la participación espontánea de su grupo. La mayoría de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son líderes porque jamás obtienen la participación de su grupo y si lo logran a presión pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan. Pero puede ocurrir que los líderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto también resulta delicado. Diríamos que sólo son líderes virtuales hasta convertirse en líderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir. Finalmente diríamos que ser líder a veces resulta un estímulo y otras una reacción para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparación, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso está el apego y cariño al trabajo que realiza y las personas con quien trata diariamente.


Por ello para dirigir personas debemos tener presente: En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.

En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebeldía directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores; son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo. En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensión y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no será una falsa y negativa producción.

Con sinceridad lograremos no sólo que nos obedezcan o cumplan lo que se ésta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho más e incluso lo inimaginado que indudablemente coronará nuestras máximas satisfacciones. La comprensión es fuente inagotable de cada vez mejor integración e incentivo a que los demás hagan con emoción social lo que queremos. El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quién dirige. No se puede avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razón dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propósito. Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasión a fin de que no resulte una vaga ilusión de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea. 1.1. ANALISIS DE LA NATURALEZA Y DESARROLLO DEL CAMPO DE RELACIONES ¿Cómo las relaciones que se establecen en el interior de una empresa contribuyen en la constitución de Ser Humano? El comportamiento del hombre es diferente cuando se encuentra aislado, o cuando forma parte de un grupo, pero en realidad ningún ser humano se halla completamente aislado, siempre y en todo lugar es miembro de una comunidad, mantienen relaciones con otros hombres constituyendo así relaciones humanas. El hombre vive en sociedad y esa sociedad formada por hombres como el constituye


su contorno vivo esto es su ambiente social. Por medio de este blog y ensayo buscamos dar a conocer como el ser humano se relaciona con los demás cuando se ve involucrado en un ambiente laboral y así mismo va a aprender a desenvolverse y a interactuar con los demás. Para que el ser humano se pueda desarrollar debe interactuar con la sociedad y el medio ambiente, este desarrollo no es posible si el ser humano se mantiene mental, social o físicamente aislado. Las relaciones humanas también son conocidas como las vinculaciones entre las personas, estas vinculaciones es lo que en parte permite que el ser humano se adapte al medio en el que se encuentra. En este blog podremos ver y entender un poco más acerca de las relaciones del Ser Humano, vistas desde diferentes enfoques psicológicos como el Conductismo, el Psicoanálisis, el Humanismo, el Construccionismo Social y el Sistémico; y así poder ponerlas en práctica en nuestra vida cotidiana. Relaciones Humanas Concepto: son las interrelaciones Interpersonales: comunicación entre personas, grupos, o de personas a grupos. Intrapersonales: se refieren a la interioridad de cada uno. Es un equipo instrumental, o sea, un conjunto de métodos y técnicas que ayudan al fin de las Relaciones Humanas, que es hacer que las personas trabajen cómodas y se sientan bien. Técnicas: aplicación práctica de los conocimientos. Ciencia: nos da los conocimientos Tecnología: es el saber hacer Métodos: es la forma de hacer las cosas.

Tiene orientaciones Ética: debemos ser éticos en nuestro accionar, ya que con nuestras decisiones podemos afectar a las personas que tratamos. Científica: toma leyes de otras ciencias, o sea, es abarcaría. Evolución histórica Edad antigua Cosmocentrismo: los griegos veían al cosmos como el centro de todo. Lo veían perfecto y bello, entonces lo que buscaban era precisamente eso: la belleza y la perfección. Edad media Teocentrismo: los romanos buscaban ampliar su territorio para ampliar su imperio, entonces invaden, transmitiendo su cultura y creencias. Eran cristianos, o sea, creían en Dios; y su gobierno estaba basado en jerarquías. Comienza el Teocentrismo, o sea, el hombre necesitaba un sustento para vivir, creer en algo y entonces se apoya en lo que dice la Biblia, en la que estaba escrito cómo se debía vivir. Esto fue así durante mucho tiempo, hasta que se empezó a dar cuenta que la Biblia no aportaba conocimientos que le permitiera crecer intelectualmente y empieza a dudar de ésta, buscando otros caminos. Comienza la des interiorización y empieza a tener mayor auge la razón. Los alquimistas dan los primeros indicios de experimentación y son perseguidos por poner en duda lo que la Biblia decía. Renacimiento: se produce una puja entre Dios y la razón, lo que produce un largo período de incertidumbres, o sea, una crisis, que será el punto de partida para los grandes cambios.


Edad moderna Racionalismo: a fines del siglo XVI y luego de pasar por una larga crisis, el hombre finalmente encuentra seguridad en la ciencia. Por medio de la técnica, la ciencia busca satisfacer las necesidades primarias con el mínimo esfuerzo. Hay una mayor profundización en los temas. Galileo define a esta nueva ciencia así: consiste en medir todo lo que se pueda medir y en conseguir medir lo no mensurable. La ciencia avanza y la razón del hombre se impone como centro de todo (Antropocentrismo). El hombre abandona su preocupación por lo existencial y se dedica al estudio de las cosas, dando lugar a la concepción mecanicista.

Expansionismo: los elementos, fenómenos y sus relaciones son componentes de un todo. Método sintético: consiste en reunir o armar las cosas para poder estudiarlas como un conjunto. Indeterminismo: cuota de azar. La totalidad sistémica busca el equilibrio entre lo causal y lo casual.

Estímulo Respuesta

Teoría de sistemas La concepción mecanicista de la época influye en las ciencias, lo que se ve reflejado en una exagerada especialización de éstas, lo que llevó a que los científicos cada vez se entendieran menos entre ellos. No había comunicación entre los diferentes campos de la ciencia lo que llevó a que, en algunos casos, se realizaran los mismos descubrimientos una y otra vez. Esto planteó la necesidad de que hubiera un mayor intercambio de conocimientos científicos para evitar esa repetición de descubrimientos y la consiguiente pérdida de tiempo, por lo que las ciencias empezaron a conformar una unidad y a interrelacionarse, lo que comenzaba a ser el enfoque sistémico. La creencia sistémica o totalizadora plantea la necesidad de revisar los conceptos de la doctrina mecanicista y surgen los opuestos pero no para anularlos, sino para compensar.

Retroalimentación

Retroalimentación: todos los elementos de una totalidad sistémica deben comunicarse entre sí para poder desarrollar interrelaciones coherentes. Puede ser: Negativa: cuando contiene o regula el cambio (ej.: el termostato) Positiva: cuando amplifica o modifica el cambio en una dirección determinada. (Ej.: carrera de armamentos)


La teoría de los sistemas cumple con 3 propiedades: 1. El funcionamiento o comportamiento de cada subsistema afecta al funcionamiento o comportamiento del sistema en conjunto. 2. Ningún subsistema tiene un efecto independiente sobre todo el sistema, ya que aquel siempre actúa interrelacionado con algún otro subsistema, formando subgrupos. 3. Todo subgrupo o reunión de subsistemas cumple las 2 primeras propiedades.

F. técnica: producción de bienes o servicios, o sea, lo que la empresa produce. F. comercial: compra, venta e intercambio de bienes o servicios. F. financiera: búsqueda y gerencia de capital. F. de seguridad: protección y preservación de los bienes y el personal. F. contable: realiza los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. F. administrativa: integra a las otras funciones. Coordina y sincroniza el accionar de las demás funciones de la empresa.

Taylor (Teoría de la Administración Científica). Fines del siglo XIX Función administrativa (para Fayol contaba de 5 elementos) 1. Realiza estudio de tiempos y movimientos, con lo que reduce al mínimo los movimientos necesarios para ejecutar una acción, descartando los innecesarios. 2. Fija tiempos y métodos estándares, o sea, determina la forma de hacer las cosas. 3. Capacita al operario, lo especializa en una única y simple tarea, patrocinada. 4. Impuso capataces funcionales o supervisores, especializados en cada tarea específica para instruir al operario y controlar mejor el trabajo. 5. Desarrolló planes de incentivos salariales. A mayor producción, mayor remuneración. 6. Estudia las herramientas e instrumentos para adecuarlos a la tarea específica para la que iban a ser utilizados. Fayol (Teoría de la Administración Industrial y General). Principios del siglo XX Parte de que toda empresa debe ser dividida en 6 áreas funcionales:

1. Planificación: prever el futuro, trazando líneas de acción. 2. Organización: proporciona las cosas útiles al funcionamiento de la empresa, o sea, los recursos humanos y materiales. 3. Dirección: ejecución de órdenes. 4. Coordinación: armoniza las actividades del negocio, o sea, une los actos. 5. Control: verificación de que todas las cosas ocurren de acuerdo a lo planeado y establecido. Los 14 principios 1. División del trabajo: consiste en la especialización de las personas y las tareas. 2. Autoridad y responsabilidad: dar órdenes que deben ser obedecidas. 3. Disciplina: respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado recibe órdenes de un solo


superior. 5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses particulares al interés general: todos deben obrar para llegar al objetivo de la empresa. 7. Remuneración: debe ser justa, razonable recompensa al esfuerzo. 8. Centralización: concentración de autoridad en la más alta jerarquía de la organización. 9. Jerarquía: línea de autoridad que va del más alto al más bajo. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: término medio entre lo justo y la benevolencia. 12. Estabilidad del personal: mientras más dure una persona en su puesto, mejor. 13. Iniciativa: gran fuente de fuerza en los negocios. 14. Espíritu de equipo: la unión hace la fuerza. George Elton Mayo (escuela de RR HH) A partir de los experimentos realizados entre 1.927 y 1.932, en los talleres de Hawtorne de la General Electric Company, se comprobó que la cantidad de trabajo desarrollado por un obrero no es en función de su capacidad fisiológica, sino que está condicionado por pautas sociales. También se aceptó que los obreros no reaccionan a la conducción como individuos, sino como miembros de grupos. En una de las experiencias se operó con 2 grupos de obreros de la misma área. A uno de los grupos se le aumentó la iluminación sucesivamente pasaban los días y al otro se lo dejó con las condiciones anteriores. Esperaban que el grupo con mejores condiciones de trabajo aumentara la producción y así sucedió, pero

el otro también lo hizo. Esto sucedió porque los investigadores pidieron la ayuda de estos grupos para realizar las experiencias, o sea, les avisaron que iban a formar parte de un experimento para mejorar las condiciones de trabajo. Los obreros sintieron que salían del anonimato, que no eran los simples engranajes de una máquina, o sea, se sintieron partícipes de la empresa. Abraham Maslow. Jerarquía de las necesidades 1. Necesidades fisiológicas básicas (alimento, vivienda, vestimenta, etc.) 2. Seguridad 3. Amor (de pertenencia – sentirse parte del grupo) 4. Estima 5. Autorrealización (a través del trabajo u otro medio)


Douglas Mc Gregor Teoría x: identificada con el taylorismo, sostiene que el hombre es perezoso por naturaleza y que tienen que ser dirigidos. El hombre es vago por naturaleza y hace todo por evitar el trabajo. Por consecuencia, las personas tienen la necesidad de ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones. El hombre quiere evitar las responsabilidades, busca seguridad ante todo. Teoría y: considera que los empleados son creativos, dedicados y que es posible confiarles responsabilidades. El trabajo es tan necesario como el juego y el reposo. El control externo y la amenaza no son el único medio para obtener esfuerzo. El empleado se compromete en la medida en que su esfuerzo es recompensado, y la mejor recompensa es la satisfacción del ego. En las condiciones adecuadas, no solo acepta responsabilidades, sino que también las busca. Los empleados son creativos. Función administrativa (Planificación, organización, dirección y control) Planificación Ventajas: Disminución de la incertidumbre. Aumento de la productividad.

Eficiencia del control. Disminución de los costos. Desventajas: Planes no adaptativos a la realidad Planes rígidos que no permiten la creatividad.

cambiante.

Proceso de planificación: una vez fijado el objetivo, se siguen los siguientes pasos. 1. Determinación de la oportunidad de planificación: es fundamental para determinar si realmente es el momento de planificar. 2. Obtención de información: debemos conseguir la mayor cantidad de información que sea posible de acuerdo al objetivo que nos hemos fijado, para así evitar posibles errores. 3. Fijación de premisas: son los supuestos que van a guiar el accionar del proceso administrativos, o sea, los condicionantes del plan. 4. Determinación y evaluación de los cursos alternativos de acción: se examinan los puntos débiles y fuertes, para ver el pro y el contra de los diversos caminos que podemos tomar para llevar a cabo nuestro objetivo. 5. Selección del curso de acción: una vez evaluados los diferentes caminos, tomamos uno, teniendo en cuenta las premisas y las metas. 6. Control de gestión: el éxito del plan se mide por los resultados que se van obteniendo. Los objetivos principales son, los de seleccionar personal idóneo, mantener y desarrollar relaciones armoniosas entre el personal, velar por las políticas, planes, programas y procedimientos


concordantes

con

la

legislación

laboral

vigente.

Pero analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se concluye que no puede haber empresa integrada y armónica, si los intereses de ambos no se satisfacen por lo menos en parte. Específicamente la dirección de recursos humanos profesionalmente debe: a. Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos. b. Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su bienestar y desarrollo personal. En este sentido es necesario destacar que una acertada administración profesional de la dirección de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa como del colaborador. La dirección de personal considerada como una especialización de la administración general, tiene que constituirse, mediante un conjunto de normas legales y técnicas en disciplina conciliadora de ambos intereses, porque si se protegiera solamente a una de las partes, se crearía la anarquía y el caos de las organizaciones. La dirección de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinación de los intereses de ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una empresa, generalmente es nombrado

por los representantes de la empresa, como tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal, que este tipo de administración hace peligrar la subsistencia de la empresa. En síntesis la principal función de la administración de desarrollo de recursos humanos es: 1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador 2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos. Resumiendo los objetivos del área de desarrollo de recursos humanos serian: a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades, motivación y satisfacción suficiente para conseguir los objetivos y metas de la organización. b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales. c.

Alcanzar eficiencia disponibles.

y

eficacia

con

los

colaboradores

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica


de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia

mundial. La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo. 1.2 DESTACAR LA ADMIMISTRACION HUMANOS COMO UN CAMPO DE ESTUDIO.

DE

RECURSOS

El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso. Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. “En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en el campo de la dirección, las organizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen que responder con alto grado de creatividad y realismo. Los principales retos están dados por la dinámica de la aplicación de los logros científico-técnicos, la rápida aparición y aceptación de nuevos productos, cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos (RH), materiales y financieros, mercados más agresivos y dinámicos en el ámbito internacional, el crecimiento de las demandas sociales y la revolución de la informática y las comunicaciones. Tras estos significativos cambios socioeconómicos, las empresas modernas cada vez más concuerdan en reconocer la significación que posee la dimensión humana de la empresa y la Gestión de Recursos Humanos (GRH),


igualándole en grado de importancia con los aspectos económicos, financieros y tecnológicos”. El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso. Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de administración de personal porque la existencia en este campo es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización en determinadas labores Actividades de organización, administración y dirección de personal. Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que las fundaron. La organización moderna se define como un proceso estructurado en el que los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización. Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el número de niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas, con sus objetivos individuales, y la cúpula de la organización, con sus objetivos organizacionales. En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta

tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. En consecuencia, es mejor hablar de la administración de personal para resaltar la administración con las personas, como socios, y no sobre las personas, como meros recursos. Las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan; se utilizan varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarán las organizaciones y sus recursos. Una teoría de la administración puede establecer que el poder de la autoridad debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que la información debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. El empleo de estos principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que debe prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan y orientan el encuadramiento de las personas en las organizaciones. La verdadera misión del profesional en la dirección de los recursos humanos en las empresas además de guiar y obtener cohesión del grupo, será conseguir que los colaboradores se identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos y metas de la organización. Por lo que nos atrevemos decir, que el profesional encargado de la oficina, departamento y/o unidad administrativa de recursos humanos, debe además de ser un técnico en administración, líder en


la dirección de hombres y hábil político empresarial, debe reunir las cualidades y características siguientes: Deberá ser un profesional receptivo, honesto, leal, atento, sincero, humanitario, correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque debe comprender que el hombre es lo más importante en una empresa.

Deberá ser amistoso y respetuoso de los valores. Deberá mantener patrones de conducta, disciplina y comportamiento, inspirados en la justicia, con el objeto de lograr que cada colaborador sea consciente de su situación en lo que respecta a su actuación en el trabajo. Deberá poseer suficiente capacidad para dirigir y mejorar métodos de trabajo. Deberá ser fiel a sus superiores; justo con sus subordinados y digno de la confianza de sus colegas. Deberá ser el primero en creer en la seguridad. No deberá tener preferencias y estar, así siempre presto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista y recibir con benevolencia sugestiones de los demás; Deberá ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verídico y efectivo en la interpretación de las leyes y reglamentos laborales

En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias de los colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en día, para asumir responsabilidades administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeño personal y empresarial en el ámbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con éxito profesional. Las empresas de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y decisiones con firmeza y criterio técnico, ya que están en juego el presente y futuro de estas organizaciones. En resumen concluimos que el personal profesional, para ocupar la dirección del área de recursos humanos u otra área administrativa en toda su extensión, debe ser un “competente”, frase que deriva de


la palabra Competencia, definiéndose esta como la suma global de todas las cualidades y conocimientos necesarios para ocupar un cargo de forma satisfactoria y tener éxito en su gestión

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para:

1.3-DISEÑAR EL DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE UN PROGROGRAMA PERSONAL

b. La integración y el desarrollo de los individuos.

Las Relaciones Humanas en el Trabajo Entre los factores más importantes que influyen en esta situación, se pueden mencionar los siguientes: Personalidad del individuo. Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc. Antecedentes laborales. Factores familiares. Experiencias previas. Tipo de trabajo que se desempeña y supervisión que recibe. Características del equipo de trabajo. Políticas de la empresa y condiciones físicas de trabajo. Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son múltiples, pero entre los más importantes podemos mencionar los siguientes: Mayor eficiencia en el trabajo. Ahorro de tiempo. Mayor satisfacción y motivación del personal. Mejor integración del personal. Mejor ambiente de trabajo. Mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo. Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores. Reducción de problemas humanos. Mayor compromiso por la calidad y productividad.

a. El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales. Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados. Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con: Colaboradores, Supervisores, Jefes del mismo nivel y Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, técnicos, etc.) TODO JEFE PARA LOGRAR RELACIONES HUMANAS PRODUCTIVAS DEBE ADOPTAR UNA ACTITUD POSITIVA, PROPICIAR UNA COMUNICACIÓN CLARA Y HONESTA, ALENTAR LA PARTICIPACIÓN Y CREAR UN AMBIENTE DE CONFIANZA. Realizando una pequeña síntesis de las relaciones se puede manifestar que son las relaciones entre personas de diferentes sexo, edades, con diferencias que muchas veces conviven formalmente en una misma casa, en un mismo sitio de trabajo, o que comparten alguna actividad social. Por ello, las bases de la conducta humana (orgánicas, psíquicas y sociales) determinan el proceso de comunicación. Falta de Planeación.- Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeación de los recursos humamos; Es decir no existe: Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.


Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la planeación de cambios en la estructura de la empresa. Un inventario de recursos humanos Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al personal más adecuado Objetivos personal. OBJETIVOS: Toda organización tiene alguna finalidad, alguna noción del porqué de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben definirse la misión, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacitación de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción. Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Para una organización, un objetivo es una situación deseada que debe

alcanzarse. Vistos así, los objetivos empresariales tienen muchas funciones. Existen organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganancias para autosostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la inversión o capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo del primer caso. Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin, propósito, misión, estándar, directriz, blanco, cuota de resultados. Estos vocablos significan regularmente un estado de cosas que algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto, procuran dotarla de los medios y recursos necesarios para alcanzarlos a través de estrategias, técnicas y procedimientos. Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos oficiales. Los objetivos son dinámicos y están en continua evolución, modificando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente o entorno y con sus miembros (internas), y son evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del entorno y la organización interna de los miembros. “En suma, los objetivos de una organización, que determinan la clase de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente, están sometidos a dificultades particulares de evaluación. Cuando el objetivo requiere un producto fácilmente identificable y mensurable, las evaluaciones y los reajustes pueden hacerse con rapidez, pero cuando los objetivos se vuelven intangibles y los productos difíciles de medir, a la sociedad se le dificulta establecer y reflejar la aceptabilidad del producto. Entonces, las señales que indican si los objetivos son inaceptables se tornan menos efectivas, y quizás tarden más en aparecer”.


Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se

reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo. Actividades de organización, administración y dirección de personal. Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que las fundaron. La organización moderna se define como un proceso estructurado en el que los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización. Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el número de niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas, con sus objetivos individuales, y la cúpula de la organización, con sus objetivos organizacionales.


En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. En consecuencia, es mejor hablar de la administración de personal para resaltar la administración con las personas, como socios, y no sobre las personas, como meros recursos. Las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan; se utilizan varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarán las organizaciones y sus recursos. Una teoría de la administración puede establecer que el poder de la autoridad debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que la información debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. El empleo de estos principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que debe prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan y orientan el encuadramiento de las personas en las organizaciones. En la moderna empresa preferiríamos utilizar nociones o términos, como las de Desarrollo del Potencial o talento Humano, por abarcar éstas una visión más dinámica y humana. El concepto de Recursos Humanos se muestra un tanto inadecuado pues podría prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo. En esa medida, nos agradaría más hablar del Recurso Inteligente, o simplemente Colaborador. Pero para efectos de unificar el lenguaje con diferentes actores sociales y económicos, se utilizará aquí el

término de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre que además de aportar su capacidad productiva, contribuye a la construcción del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa. El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en términos generales, la búsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinámico de desarrollo y crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero también como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento económico debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en sí mismo. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores “a pensar antes de hacer las cosas y agregar valor intelectual”. Las empresas, siendo entidades asociativas democráticas, compuestas por personas que participan activamente en todos los niveles de la organización y dado el papel central que dentro de su estructura ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en éste concepto de una manera especial. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo grupal, conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben trabajar en forma colectiva o grupal, para ahorrar menos esfuerzos, a pensar y


tomar decisiones con criterio técnico, a compartir los resultados, etc. Véase el siguiente gráfico:

retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, economía, pedagogía, etc. Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios. El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y

La buena dirección de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo, la integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el éxito de toda organización; indudablemente todo depende de cómo se oriente, se le integre, se


considere y trate al colaborador. Además debemos tener en cuenta que la actual administración de cualquier organización o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a administrar los demás recursos como financieros, tecnológicos, materiales, e informacionales, etc.

gobierno, principalmente en el caso de los salarios elevados (ya sea en la reglamentación de índices oficiales de reajuste salarial por querella o acuerdo sindical) o en los controles efectuados de manera indirecta en los ajustes de precios de los productos o servicios Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.

Toda empresa o institución opera con personas y a través de ellas, deberá encontrar la forma de alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, económicos o financieros, los cuales dependerá únicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es necesario mantener el equilibrio y la armonía entre colaborador y empresario, y es allí donde la administración de recursos humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una dirección profesional estratégica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirán en beneficio mutuo.

El rápido crecimiento de tales programas obedece a asuntos tales como: Un cambio de actitud de los empleados Las demandas sindicales Los requerimientos gubernamentales La competencia que fuerza a los empleadores, unos con otros a disputarse la dádiva de mejores beneficios para sus empleados Los controles salariales periódicos que si bien congelan los salarios, permiten el ofrecimiento de servicios como sustitutos de los incrementos salariales. La organización deberá mantener el principio básico, la comparación de los costos del servicio con la compensación de beneficio tangible o intangible para la compañía. Las compensaciones de las que hablamos tienen varias formas, muchas de las cuales no están sujetas a una cuantificación estricta:

1.4- DESTACAR LAS APLICACIONES Y BENEFICIOS DE UN PROGRAMA PERSONAL. Orígenes de Beneficios Sociales Se deben a los siguientes factores: Los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales entraron a localizar y explorar medios lícitos de hacer deducciones de sus obligaciones tributarias. Legislación laboral y de previsión impuesta por el gobierno Exigencias de los sindicatos: Controles salariales ejercidos por el

un reclutamiento más efectivo un mejoramiento de la moral y la lealtad baja rotación y bajo ausentismo buenas relaciones públicas posibles influencias de los sindicatos presentes y potenciales el reducir la posibilidad de intervención gubernamental en estas esferas fuera de la que ya tiene, según establece la Ley de Contrato de Trabajo en su artículo 103, la remuneración es la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo.


Existen conceptos remunerativos y no remunerativos. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo y vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel. Todo lo que constituye remuneración: Tiene aportes y contribuciones (Jubilación, Obra Social, etc.) Se tiene en cuenta para liquidar aguinaldos, vacaciones, etc. Son embargables. Todo lo que No constituye remuneración: No tiene aportes y contribuciones No se tiene en cuenta para liquidar aguinaldos, vacaciones, etc. No son embargables. Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo. Son beneficios sociales las siguientes prestaciones: Los servicios de comedor de la empresa. Los vales del almuerzo, hasta un tope máximo por día de trabajo que fije la autoridad de aplicación. Los vales alimentarios y las canastas de alimentos otorgados a través de empresas habilitadas por la autoridad de aplicación, hasta un tope máximo de un 20 % de la remuneración bruta de cada trabajador comprendido en convenio colectivo de trabajo y hasta un

10 % en el caso de trabajadores no comprendidos. Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y odontológicos del trabajador y su familia que asumiera el empleador, previa presentación de comprobantes emitidos por farmacias, médico u odontólogo, debidamente documentados La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria y al equipamiento del trabajado para uso exclusivo en el desempeño de sus tareas. Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala maternal, que utilicen los trabajadores con hijos de hasta 6 años de edad cuando la empresa no contare con esas instalaciones. La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador otorgados al inicio del periodo escolar. El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de capacitación o especialización. El pago de gastos de sepelios de familiares a cargo del trabajador debidamente documentados Comodato de casa. Seguros contra accidentes. Seguros médicos paralelos al seguro social. Servicios dentales. Planes para la adquisición de acciones. Planes de impulso a las actividades deportivas. Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones. Prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio, muerte, etc. Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan más como factores de mantención que como factores de motivación. Una considerable parte de la remuneración total está integrada por


servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal. Existen dos tipos de remuneraciones: Remuneración Directa Es el salario que se paga al individuo en relación con el cargo ocupado. Remuneración Indirecta Son los beneficios y servicios sociales, que por lo general son comunes para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado, si bien existen algunas diferencias para los distintos niveles. Naturaleza de los servicios de los empleados La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios directos relacionados con la producción. Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes: Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones personales protección de los azares: con el propósito de cubrir ciertas eventualidades del empleado tales como riesgo de enfermedad, accidentes, desempleo, incapacidad permanente, vejez y muerte. Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida, recreación, etc... Las organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería, asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos, etc.. Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las

compañías deben hacer en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y cuidados médicos. Estos beneficios son financiados total o parcialmente por la empresa constituyendo un medio de motivación para los empleados y lograr un nivel satisfactorio de moral y productividad. Tipos

De

Beneficios

Sociales

Los planes de beneficios y servicios sociales están destinados a auxiliar al empleo en tres áreas de su vida: En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa: descanso, restaurante, bar, transporte, etc... Fuera de la empresa, es decir en la comunidad: recreación, actividades comunitarias, etc... Clasificación

de

planes

de

servicios

y

beneficios

sociales

Se pueden clasificar de la siguiente manera: a evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. Ventajas de la evaluación del desempeño Mejora el desempeño.


Políticas de compensación. Decisiones de ubicación. Necesidades de capacitación y desarrollo. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. Imprecisión de la información. Errores en el diseño de puestos. Desafíos externos.

lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos confiables. Parámetros de desempeño Constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas.

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño Medición del desempeño Son los sistemas de calificación de cada labor. La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Desafíos de la evaluación del desempeño Elementos legales No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el bueno ojo” del evaluador. Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

En cuanto a sus exigencias

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de

Beneficios legales: son los exigidos por la legislación laboral del país o por convenciones colectivas de trabajo tales como: 1. Sueldo anual complementario 2. Vacaciones


3. Pensión 4. Seguro de accidentes de trabajo 5. Salario familiar 6. Auxilio por enfermedad 7. Salario por maternidad 8. Horas extras 9. Adicional por trabajo nocturno Algunos beneficios son pagados por la empresa y otros son pagados por las entidades de previsión. Beneficios espontáneos: son concedidos libremente por la empresa ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva. Son conocidos también como beneficios marginales, incluyen : Bonificaciones Seguro de vida colectivo Restaurante Transporte Préstamos Asistencia médica hospitalaria, diferenciada mediante convenio. Complementación de pensión En cuanto a su naturaleza: Beneficios monetarios: Beneficios otorgados en dinero, a través de la nómina y generan obligaciones sociales, Vacaciones, Pensión, Complementación de pensión. Bonificaciones. Planes de préstamos, Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por enfermedad, Reembolso o subsidio de

medicamentos. Beneficios no monetarios: Son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios, como: Servicio de restaurante Asistencia médico- hospitalaria- odontológico Servicio social y consejería Club o gremio Seguro de vida colectivo Conducción o transporte de la casa a la empresa y viceversa Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina En cuanto a sus objetivos: Se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios. Planes Asistenciales: Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen: Asistencia médica. Asistencia odontológica. Asistencia financiera mediante préstamos. Servicio social Complementación de pensión. Complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad. Seguro de vida colectivo. Seguro de accidentes personales.

Planes recreativos: Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado


condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Gremio o club Áreas de descanso en los intervalos de trabajo Música ambiental Actividades deportivas. Paseos y excursiones programadas. Planes Supletorios: Son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: Transporte o conducción del personal. Restaurante en el lugar de trabajo. Estacionamiento privado para los empleados. Horario móvil de trabajo. Cooperativa de víveres o productos alimenticios. Agencia bancaria en el lugar de trabajo. Asociación mutual. Fundamentos de los programas de beneficios a los empleados Es primordial que los mencionados hagan una contribución a la organización, al menos igual a los costos que generan. Además de este principio guía, hay otras generalizaciones que son aplicables y se deben tener en cuenta: 1. Es conveniente realizar encuestas o sondeos de opinión, previos a la implementación de cualquier plan, para ahorrar gastos innecesarios. 2. La Organización como tal, debe contemplar las necesidades individuales, pero en forma grupal, evitando y hasta favoreciendo la

libre elección. 3. El beneficio habrá de tener una cobertura tan amplia como sea posible. La Organización establece planes de acuerdo a las necesidades de la mayoría de sus empleados. 4. Beneficio Vs Obligación: se deberá evitar que los empleados consideren a estos beneficios como una obligación de la Empresa. 5. Evaluación de los Costos: los costos de los planes de beneficios son muy elevados, se deben planificar y calcular con anticipación y considerar las necesidades reales de los empleados. Problemas de un programa de beneficios sociales Acusación de paternalismo. Costos excesivamente elevados. Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito. Mantiene a los trabajadores menos productivos. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal. Nuevas fuentes de quejas y reclamos. Relaciones cuestionables entre motivación y productividad. Relación entre los planes de beneficios sociales y las necesidades humanas Los planes de beneficios sociales se relacionan con ciertas necesidades del ser humano que las empresas buscan cubrir para que los empleados logren la satisfacción de las necesidades tanto higiénicas y ambientales como motivacionales. 1.5. ANALIZAR EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA Y EN SU CRECIMIENTO La máxima preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una


profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sitúa en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basado en el espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca, reconocimiento de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto con el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros. La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnológicos, muy rápida y constantemente, por ello habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeñas, que desarrollan sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo, razón por la cual las organizaciones actuales, deben basar su acción estratégica en cuatro ejes fundamentales: Comercial, Tecnológica, Financiera y Personal; La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. Ventajas de la evaluación del desempeño Mejora el desempeño. Políticas de compensación. Decisiones de ubicación. Necesidades de capacitación y desarrollo. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. Imprecisión de la información. Errores en el diseño de puestos. Desafíos externos.

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluaci��n deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos confiables. Parámetros de desempeño Constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Medición del desempeño Son los sistemas de calificación de cada labor.


La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Desafíos de la evaluación del desempeño Elementos legales No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el bueno ojo” del evaluador.


2. LA ORGANIZACIÓN Y EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Como sabemos el reclutamiento de personal es un conjunto de procedimiento que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Se puede decir que es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. En toda empresa el reclutamiento de personal comienza a partir de los datos que se refieren a las necesidades que se solicitan para el momento y para el futuro de la organización. El reclutamiento de personal atrae a las personas que en el futuro pueden ocupar el puesto requerido por la organización. Las fuentes del reclutamiento de personal son como un manantial de candidatos que tengan las capacidades y las probabilidades de tener los requisitos que la organización establezca. Una de las ventajas que tenemos con las fuentes del reclutamiento que existen es que reducen los costos operacionales de reclutamiento, también nos ahorra tiempo y por supuesto hay un gran mercado de candidatos. Este proceso se puede hacer directa o indirectamente ya que es un proceso que exige mucha información y persuasión. Las fuentes directas pueden ser las escuelas y universidades, la propia empresa, u otras empresas, y las fuentes indirectas es por ejemplo las agencias de empleo, en Villahermosa se pueden también tener como ejemplo el Servicio Estatal de Empleo. El reclutamiento de personal es una función continua que nos sirve para así tener una buena selección de personal, es decir,

seleccionemos al personal correcto que cumpla con todas las funciones que el puesto requiera, que el personal tenga las capacidades para desarrollar el puesto y desarrollarse satisfactoriamente. El proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, es decir se tiene que hacer una toma de decisiones de parte del órgano que posee el puesto vacante. Esta generalmente se le llama o denomina requerimientos del personal. Como había mencionado anteriormente hay lo que es el reclutamiento interno donde el personal puede estar laborando dentro de la organización, ya que al ingresar a la organización se le sometieron a una serie de test y pruebas de selección, también se toma en cuenta los resultados de las evaluaciones del desempeño que tenga el candidato, así como los programas de entrenamiento y de perfección en las cuales haya participado para la realización del puesto, entre otros puntos que son interesantes para la organización. 2.1. ANALIZAR LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES INDUSTRIALES Y COMERCIALES Y DESTACAR RELACIONES ENTRE ORGANIZACIONDE LINEA Y ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La selección como un proceso de comparación es tomar las dos variables que tenemos que son los requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos y compararlas para así determinar la decisión de aceptación o de rechazo correspondiente. Después de haber realizado la comparación entre las características exigidas por el puesto y las ofrecidas por los candidatos, puede


ocurrir que varios de éstos tengan las capacidades equivalentes para ocupar el cargo.

determinar las condiciones necesarias para desempeñar el cargo de una manera satisfactoria.

Pero la decisión final para aceptar o rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad del que está solicitando, es decir, del solicitante, en todo caso la selección del personal es responsabilidad de cada jefe.

Los elementos componentes de la estructura, según Mintzberg, son cinco: la cúspide estratégica ( o administración superior ), el centro operativo o núcleo operacional ( compuesto por quienes realizan los trabajos básicos de la organización ), la línea media ( o la administración intermedia entre la cúspide y el nivel operativo ), la estructura técnica ( equipo de analistas que diseñan sistemas en relación al planteamiento formal del trabajo y el control ) y el personal de apoyo ( cuya función es prestar servicios indirectos al resto de la organización ).

Para todo esto tenemos varias técnicas de selección de personal, así que definimos que la selección de personal es un sistema de comparación y de toma de decisiones, que por necesidad deben apoyarse en algún patrón o criterio para que tenga validez. Antes que nada se debe tener la recolección de información sobre el cargo que puede hacerse a través de: Análisis del cargo. Aplicación de la técnica de incidentes críticos. Análisis de solicitud del empleado. Análisis del cargo en el mercado. Hipótesis de trabajo. Después de estas informaciones, la sección de selección recibe respecto de los cargos o también se llama ficha proficiográfica, que debe de contener todos los atributos psicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo. Con esta ficha, la sección de la selección de personal puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. Es decir, la ficha proficiográfica es el análisis del trabajo o la ocupación, es la investigación de los elementos que componen el cargo solicitado, de la interacción que tiene, con el objetivo de

Combinando estos componentes Mintzberg presenta cinco configuraciones, que por supuesto, varían ampliamente en la realidad. Estas son: La Estructura Simple La Burocracia Mecánica o Maquinal La Burocracia Profesional o Profesionalizada La Estructura Divisionalizada La Androcracia (con las variantes Operativa y Administrativa) En el análisis de la estructura, el Modelo de Mintzberg presenta una serie de elementos estructurales y situacionales que, al agruparse y entrelazarse, forman cada configuración. Para efectos prácticos, estos elementos se han reunido en las siguientes dimensiones: El principal mecanismo de coordinación de la organización La parte fundamental de la organización


Parámetros de diseño (entre ellos la especialización de puestos, la formalización, el intervalo de control, la centralización, la agrupación, los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace) Aspectos de funcionamiento (cúspide estratégica, núcleo operativo, línea media, estructura técnica, personal de apoyo y flujo de autoridad) Variables de contingencia (edad y tamaño de la organización, tecnología, medio ambiente y poder) 2.2. ADVERTIR LA RELACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL COMPORAMIENTO HUMANO. A lo largo del estudio de técnicas administrativas, se ha conseguido abrir el panorama de la organización, al considerar los efectos y las relaciones de los trabajadores, directivos, su entorno, y el uso de sistemas directivos, entendiendo cada uno de estos, como factores fundamentales en cuanto a la estructura de la empresa, por eso es necesario, conocer los objetivos y motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y así, poder crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los resultados que desean obtener. Para conseguirlo, el autor propone, antes de empezar a crear el modelo de organización, analizar las motivaciones humanas, y la influencia de las acciones, o lo que se denomina, proceso de aprendizaje. Entendiendo como motivación, lo que impulsa a una persona a actuar; necesariamente esta depende del conocimiento, puesto que determina las necesidades y los resultados que son atractivos para

la persona, y de acuerdo a estas, podemos determinar el modelo de organización. Los tipos de motivos o procesos de aprendizaje de la organización, a mi manera de ver, son marcos conceptuales que determinan el paradigma en el que se basa la organización, a partir de los cuales podemos actuar y resolver los problemas con eficiencia, si aprendemos a integrar continuamente los motivos de los integrantes de la empresa, así como de su entorno. Por eso, el autor, plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos conceptuales, que han evolucionado, de acuerdo con las necesidades que generan las organizaciones. El primer tipo, son los motivos extrínsecos y el aprendizaje operativo, el cual lo podemos identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las técnicas de producción, reflejando constantemente en los empleados un concepto de trabajo basado en un "incentivo económico", como motivación, y teniendo como objetivo un "aprendizaje técnico y especializado" en las actividades. Por el contrario, el tipo de motivación interna y el aprendizaje estructural, se basa en el conocimiento de su estructura interna, y trata de descubrir nuevas necesidades tanto a nivel técnico como estructural. Sin embargo, es necesario plantear un tipo de motivación que busque ir más allá de las propias necesidades (motivación trascendente), y se interese en guiar las acciones, enfocando sus efectos no sólo en quien actúa, sino en los efectos que pueden causar en su entorno, manteniendo un pensamiento más humanista, pues el desarrollo humano, se da en gran medida por las consecuencias trascendentes de nuestros actos, a partir de nuestra preocupación por lo que pasa en el mundo y en nuestro entorno.


De acuerdo a estos tipos de motivos y procesos de aprendizaje, existen modelos mecanicistas, orgánicos y antropológicos o institucionales. Los primeros, se basan en las motivaciones y el aprendizaje técnico, y buscan estructurar la empresa con base en las actividades y estrategias productivas, el segundo, busca una estructura que ayude a la interconexión dentro de la organización, generando en la estructura, sus propios estilos para realizar la acción, haciendo que no sólo sea eficaz, sino atractiva; el modelo antropológico, a demás de recoger las necesidades de eficacia y atractividad, busca adaptar las motivaciones y las estrategias en forma personal, haciéndola más consistente, es decir, buscando la unidad. Por último, al ejecutar la dirección, por medio de los modelos, puedo decir, que más allá del control de la ejecución de actividades, o de la adaptación de estrategias para conseguir resultados positivos para la empresa, es de gran importancia preocuparse por el desarrollo de sus miembros y por el manejo consciente y ético de las actividades que se realizan para alcanzar estos resultados, y así, garantizar la calidad en la dirección. La dirección es una actividad que busca, no sólo controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, sólo por medio de este pensamiento de formación integral, en el cuál no sólo existen capacidades y políticas estratégicas sino también éticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en función de una misión, y de un aporte a la sociedad. Por eso es necesario fundamentar la organización en un paradigma de comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de ésta.

Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivación o el interés de las personas para conseguir determinados efectos, en la búsqueda por satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicológicas o espirituales, y de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a ellos. Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, para mí, existe una gran relación entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia; pues tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un nivel de pensamiento más profundo, superior, basados en los principios y las estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de los miembros de una organización y sus interacciones. Por eso, el primer pensamiento, la motivación extrínseca y el aprendizaje operativo, se fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesión de acciones y reacciones, en la que la motivación más notable son las técnicas de producción y su remuneración económica, para mí, un modelo totalmente dependiente, pues siempre está en función de la productividad, del máximo rendimiento posible y de su retribución. Las organizaciones basadas en estos modelos, se fundamentan en adecuar su estructura a las estrategias ideadas para lograr estos propósitos, que son principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia. La motivación interna y el aprendizaje estructural, es una visión mucho más global de la empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y autorrealización por medio de las propias capacidades y necesidades, lo que el autor define como


“aprendizaje estructural”, que lleva a un pensamiento más independiente, pues el miembro, al conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de que y como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos orgánicos de organización, los cuales toman a la empresa como organismos en los que se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario definir sistemas que sean atractivos para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por medio de la atractividad de la ejecución de las estrategias. La motivación trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder adquirir un pensamiento que no sólo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfacción de nuestras necesidades sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los demás: “solamente el yo, que puede tender a un tú, es capaz de integrar el ello”, para mí, esta es una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la organización, este es el modelo antropológico o institucional, que busca catalizar y unificar tanto las técnicas como los sistemas de dirección, en este modelo, el desafío consiste en aplicar en nuestra ejecución de las estrategias, los principios de trascendencia y de cooperación, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la unidad en la organización. Solo mediante la puesta en práctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos capaces de lograr gran calidad en la dirección, pues no debemos excluir ni las habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen parte de grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta importantes factores a la empresa. Pues es

necesario, tanto estructurar, controlar, y planificar la ejecución de estrategias, como mejorar las habilidades de los directivos a través de los procesos de adaptación y conocimiento estructural interno, en función de los principios y comportamientos adecuados, y así mismo, enfrentarse a los cambios y transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos. 2.3. DEFINIR LA NATURALEZA Y FUNCIÓN DE LOS PUESTOS EN EL ORGRANIGRAMA Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis del Puesto", la cual además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen. Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son:

Para los Directivos Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal; Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal;


Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa; Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la empresa. Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. Para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir. Para el Empleado de la Empresa Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo; Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la empresa. El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber: 1. Su ubicación dentro de la estructura organizacional; 2. Su descripción genérica o general 3. Su descripción específica o funcional 4. Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad)

Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos, entre los cuáles tenemos: - La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catálogo de Puestos de la Empresa". En cada descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe. - Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución. - Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto - Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo. - Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre sí:


Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.

reporta) y el producto o servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las actividades de personal, etc.).

Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:

Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General. Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan, ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado para su realización. Los requerimientos o especificaciones del Puesto

- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.; - Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de sección, etc.; - Las características temporales.

jurídicas:

puestos

de

planta,

puestos

2.4. DETALLAR EN QUÉ CONSISTE UN PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:

1. Diseñar el Cuestionario que se utilizará Habilidades que requiere el puesto: Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio. Las partes de las que consta el formato de Análisis de Puestos son: Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso. Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa,

Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser educación básica o primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado. Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramientas, etc. Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y


que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año o más. Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cual puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las políticas y procedimientos hasta resolver problemas difíciles complejos y de gran trascendencia para la empresa.

Tipo de responsabilidad que lleva el puesto: Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son: En la dirección y bienestar de personas bajo su mando. En la realización exitosa de trámites y procesos. En el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos Una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad.

Tipo de esfuerzo que el puesto demanda:

Condiciones físicas en que se realiza el trabajo:

Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc... Algunos más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.

Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a excelente)

Físico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kg o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.

Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehículo; Caminando. (Como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual) Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)


Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).

Dirigida

Paso 2.- Seleccionar los Analistas

Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información. Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto. Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.

Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible. Paso 3.- Levantar la Información Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son: Solo como observador Como observador-participante Ahora bien, la información la podemos recabar: A través de Entrevista: Escrita, en base a un cuestionario. Oral De forma libre o no dirigida

Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:

Paso 4.- Evaluar la Información Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias. Paso 5.- Presentar el Estudio


Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa. 2.5. DESCRIBIR ACCIONES PARA LA LOCALIZACIÓN DE PERSONAL CALIFICADO Es un proceso técnico que permite “elegir” de un conjunto de postulantes, al futuro colaborador más “idóneo”, para un puesto o cargo determinado; a este proceso también se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometiéndose a una serie de pruebas establecidas por una comisión o jurado de concurso. El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades, establecidas en el cuadro de requerimiento de personal la selección de personal, puede realizarse, a través de un concurso interno como externo, entendiéndose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la empresa, mientras que el concurso externo o público, participan cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto. Creemos que esta técnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una política de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitándose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad.

Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes, las mismas que lo presentamos en forma nominal y grafica, para una mejor comprensión y aplicación en las organizaciones: Necesidad de requerimiento de personal. Conformación de la comisión de concurso. Publicación y convocatoria del concurso. Recepción de solicitudes y expedientes. Evaluación y calificación de expedientes. Administración de pruebas de selección. Entrevista personal. Investigación de antecedentes. Elaboración y publicación del cuadro de méritos del concurso. 2.6. POLITICAS DE RECLUTAMIENTO Debido a la importancia que tiene el recurso humano en la empresa, debemos tener especial cuidado a la hora de reclutar y seleccionar a nuestros futuros trabajadores, esto con la finalidad de conseguir el personal idóneo para ocupar el puesto vacante y así poder dar cumplimiento a los programas de trabajo, para superar las expectativas de los clientes. Las diversas políticas de la dirección general, gerencias, y coordinaciones está diseñado para facilitarla el proceso de reclutamiento y selección de personal en la organización. Responsabilidades: es responsabilidad de las gerencias coordinaciones conocer y aplicar el proceso de reclutamiento.

y


Esta política está diseñada para facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal en la organización a través del departamento de recursos humanos.


UNIDAD 3. LA SELECCIÓN, ORIENTACION, Y ENTRENAMIENTO DE PERSONAL. LA SELECCIÓN. Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando

personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular: ¿Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros) ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente? ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos? ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales? ¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo( zona, potencia, ramo industrial similar) ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles? ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc. Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la


capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso. Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos ORIENTACIÓN Sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

3.1 DETALLAR EL PAPEL DE LA SELECCIÓN EN EL PROGRAMA DE PERSONAL. Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para la producción de bienes y servicios, generándose diferentes grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos. Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno. Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de


aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales. El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas. Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. La Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela es una agrupación gremial que asocia a los profesores y jubilados y a los miembros del personal académico (docente e investigador de la UCV). Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus objetivos, la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela se preocupó por la protección social del profesor universitario, su grupo familiar y sus trabajadores. A ello responde la creación de una fundación sin fines de lucro y de carácter privado el 24 de octubre de

1958, la cual denominaron Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela. La unidad administrativa responsable de la función de administración de personal, dentro de ambas instituciones, se denomina Oficina de Recursos Humanos, la misma se encarga de la planificación, coordinación, diseño, ejecución y control de las políticas, normas y procedimientos de desarrollo y administración de los recursos humanos y es responsable de la aplicación del Convenio Colectivo de Trabajo. Seguidamente se detalla como está estructurado el presente informe: En el primer capítulo se describirá el subsistema de entrenamiento, el cual incluye la definición, objetivos, importancia, métodos y técnicas de entrenamiento, responsables del entrenamiento y los tipos de formación. Asimismo el entrenamiento como sistema. En el segundo capítulo se expondrá el proceso de detección de necesidades de entrenamiento, en el mismo se incluye definición, los objetivos, ventajas, clasificación de la detección de necesidades de entrenamiento, niveles de análisis, medios e importancia de la detección de necesidades de entrenamiento. En el tercer capítulo se analizará el modelo de gestión por competencias y comprende la evolución histórica del modelo de competencia, definición, tipos de competencias, procedimiento para elaborar un modelo de competencia, perfil de competencia, componentes y su aplicación en la gestión de recursos humanos. En el cuarto capitulo se presentará la propuesta del instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias, él cual incluye el título, síntesis descriptiva, objetivos, el diseño del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se destacará la importancia del modelo de competencia en el proceso de la detección de necesidades de entrenamiento en una organización. En la siguiente


parte del informe se contempla las conclusiones derivadas del análisis de la bibliografía consultada y de la propuesta, posteriormente se mencionarán una serie de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente informe y por último se menciona la bibliografía consultada para la realización del presente informe. Objetivos Objetivo General Analizar el Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias Objetivos Específicos Describir el Subsistema de Entrenamiento en las Organizaciones Describir el Proceso de Detección de Necesidades de Entrenamiento en las Organizaciones Analizar el Modelo de Gestión por Competencia Presentar una Propuesta de Detección de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia para la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela Destacar la Importancia de la Detección de Necesidades de Entrenamiento con el Enfoque de Competencia Descripción del subsistema de entrenamiento En el presente capítulo se definen las bases conceptuales del proceso de entrenamiento en las organizaciones, métodos y técnicas de entrenamiento y responsables del mismo. Asimismo los tipos de formación y el entrenamiento como sistema. El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues

actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz. Definición de Entrenamiento Amaro (1990), describe al entrenamiento como ¨ el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio bienestar y al de la institución ¨ (Pág. 266). El entrenamiento también puede definirse como un proceso de enseñanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada. Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: ¨ un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos” Asimismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los


individuos en todos los niveles, de la empresa, puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es así como el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser visualizados, en conjunto, como un proceso.

Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales.

Objetivos del Entrenamiento Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:

Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:

Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Importancia del Entrenamiento El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías. Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Mejorar los sistemas y métodos de trabajo Mejorar el proceso de comunicación en la empresa Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios Disminuir ausencias y rotación de personal Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc. Reducir el tiempo de aprendizaje Aminorar la carga de trabajo de los jefes Reducir los costos para trabajos extraordinarios Reducir los accidentes de trabajo.

Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la solución de los problemas organizacionales y a la consecución de los objetivos de la empresa. Métodos y Técnicas de Entrenamiento Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los métodos de entrenamiento más comunes son los siguientes: a.

Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que


b.

c.

d.

e.

f.

conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo. Escuela vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo. Demostración y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨ y el ¨ cómo ¨ del trabajo. La simulación. Es una técnica que constituye una réplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar un oficio en la empresa para su formación. Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada.

g.

Otros métodos de capacitación. Es imposible identificar y clasificar todos los métodos y técnicas que se emplean para capacitar a las personas.

En la figura 1 se muestra los métodos de capacitación descriptos. Las diferentes formas y tipos de métodos de capacitación de empleados están altamente relacionadas, por lo cual, es difícil decir que si un empleado usa un solo método o varios métodos. Figura 1. Métodos de capacitación. Tomado de "Administración de Personal" de Sikula, A. y McKenna, J. F., 1992, (p.158) Después de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fase es la elección de las técnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del aprendizaje a impartir y con el menor costo posible para la organización. Según Adalberto Chiavenato, (1995), las técnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación. (Ver cuadro 1) Cuadro Técnicas de entrenamiento TIPOS

CLASIFICACION FINALIDAD

En cuanto 1. Entrenamiento Transmitir al Uso orientado al conocimientos contenido información

1 MEDIOS Técnicas de lectura, o recursos individuales, instrucción programada, etc.


2. Entrenamiento Cambiar Role—playing, orientado al actitudes, entrenamiento de proceso desarrollar grupos, conciencia acerca entrenamiento de la de sí mismo y sensibilidad, etc. desarrollo de habilidades 3. Entrenamiento Transmitir Conferencias, mixto información, estudios de casos, cambiar actitudes simulaciones, y juegos, rotación de comportamientos cargos, etc. En cuanto 1. Entrenamiento Adaptación y Programa al Tiempo de inducción o ambientación inducción integración en la inicial del nuevo empresa empleado

de

2. Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento en el después del constante, para sitio de trabajo y ingreso del mejorar el entrenamiento fuera trabajador desempeño del del sitio de trabajo empleado En cuanto 1. Entrenamiento Transmitir las Rotación de cargos, al Lugar en el sitio de enseñanzas entrenamiento de de trabajo necesarias a los tareas, etc. Aplicación empleados

2. Entrenamiento Transmitir fuera del lugar de conocimientos trabajo habilidades

Aulas de exposición, y estudios de casos, simulaciones, vídeo conferencia, dramatización, etc.

Fuente: Elaboración propia Responsables del Entrenamiento El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde un modelo muy centralizado en el órgano de staff (Departamento de Personal) hasta un modelo demasiado descentralizado en los órganos de línea. Estas dos situaciones extremas no son satisfactorias. Para que en realidad haya responsabilidad de línea y función de staff en el entrenamiento, la situación preferida sería el modelo equilibrado, en que el organismo de línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la asesoría especializada del organismo de staff en forma de determinación de necesidades y diagnósticos de entrenamiento y de programación del mismo. (Chiavenato, 1995, Pág. 419). Es así como la responsabilidad primaria del entrenamiento del personal, recae sobre la respectiva jefatura. Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables del proceso de entrenamiento, a saber: a.

Responsabilidad de la Alta Gerencia: los ejecutivos de más alto nivel deben apoyar y aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto para la ejecución de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofía general de la


organización y establecen en términos generales, hacia donde serán dirigidos los programas de entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las políticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros niveles administrativos. b. Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de recursos humanos o el jefe de la unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa. Esta persona deberá considerar las políticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha los programas, como también evaluar la efectividad de los mismos. Responsabilidad de los Supervisores: una vez establecidas las políticas y la planificación, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del mismo dependerá en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los beneficios que traerá para la organización el programa de entrenamiento. d. Responsabilidad del Empleado: es importante que los empleados que van a recibir el entrenamiento estén mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen una actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera receptiva, el plan fracasará. El programa será efectivo en la medida que los empleados tengan una buena disposición hacia el mismo.

Tipos de Formación El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de vista del recurso humano como tal, se plantea proporcionar una serie de niveles de formación que según Gómez-Mejías, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en: a.

b.

c.

c.

d. e.

f.

Formación en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y está destinado al reforzamiento de conductas ya adquiridas. Formación de Reciclaje. Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de conocimientos y habilidades para el desempeño de una nueva función, tarea o conjunto de tareas diferentes al área de trabajo que realiza. Formación Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas en áreas diferentes a los puestos asignados. Formación en Trabajo de Equipo. Consiste en conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos de vistas. Formación en Creatividad. Se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseñanza de la creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas. El más habitual es el uso de la tormenta de ideas. Curso de Alfabetización. Son programas de alfabetismo que se centran en las habilidades básicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente.

El Entrenamiento como Sistema Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propósito común.


En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases: a.

Diagnóstico de Necesidades de Entrenamiento.

b. c. d.

Planificación del Entrenamiento. Ejecución del Entrenamiento Evaluación y Control de Resultado

Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de entrenamiento, una vez identificadas aquéllas susceptibles de corrección con el entrenamiento, se diseña el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efectúa su ejecución y por último, sé monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha información. (Ver figura 2) Diagnostico de la Decisión en Implementació Evaluación Situación cuanto a la n o Acción Control Estrategia

Logro de los objetivos de la organización •

Determinaci ón de los• requisitos básicos de la fuerza de trabajo•

A • quién entrenar Cómo entrenar En qué entrenar Dónde

Aplicaci • ón de los programas • por la asesoría, por la línea• o en combinación

y

Seguimient o Verificación o medición Comparaci ón de la situación actual

Resultados de la evaluación• del desempeño Análisis de• problemas en la producción (a priori o a• posteriori) Análisis de problemas de personal

entrenar Cuánd o entrenar Cuánt o entrenar

con la situación anterior

Quién entrenará

Análisis de informes y otros datos

Retroalimentación Resultados Insatisfactorios Figura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administración de Recursos Humanos" de Adalberto Chiavenato, 1995, (p.420) Como el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es el punto de partida del proceso de entrenamiento y este informe se basa en el análisis de la detección de necesidades, en el siguiente capitulo se detallará en forma más especifica dicho proceso. 3. Descripción del proceso de detección de necesidades de entrenamiento En este capítulo se desarrollará en forma detallada el proceso de detección de necesidades de entrenamiento en las organizaciones. La primera fase del proceso de entrenamiento y desarrollo es la detección de necesidades de entrenamiento porque permite obtener información referente a los individuos que deben ser entrenados. En


qué se les debe entrenar, cuándo se requiere que sean entrenados y además cuáles necesidades organizacionales e individuales serán satisfechas. Dicha información permitirá programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización. Definición de Detección de Necesidades de Entrenamiento Antes de precisar qué es el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es importante señalar que una necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado. Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez (1991) " la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. " (Pág. 63) Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo. En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor quien es la persona más indicada para conocer las características de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora. Objetivos de la Detección de Necesidades de Entrenamiento El diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes: a.

Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.

b.

c.

Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa). Determinar el potencial de recursos humanos.

d.

Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).

e.

Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.

f.

Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con actividades de entrenamiento.

g.

Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y cuándo.

h.

Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.

Ventajas de la Detección de Necesidades de Entrenamiento Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la detección de necesidades de entrenamiento son las siguientes: a.

Ahorra tiempo adecuadamente

y

dinero

por

dirigir

los

esfuerzos

b.

Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases sólidas y realistas


c.

Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen problemas

d.

Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo

e.

Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución

f.

Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución

g.

Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales y concretos.

Clasificación de las Necesidades de Entrenamiento Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en: Encubiertas Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la organización por esa razón para determinarlas es necesaria una investigación minuciosa. Dicha investigación en muchos casos descubre no sólo las necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las siguientes situaciones: • • •

En la productividad: no se logra cumplir con los programas En la organización de la institución: ausencia total o parcial de políticas, objetivos no claros, comunicación o defectuosa, etc. En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, etc.

Manifiestas Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce el síntoma y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en el siguiente caso: a. b. c. d. e.

Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas Trabajadores a punto de jubilarse Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos, políticas y reglas

Niveles de Análisis McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de análisis: Análisis Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el Análisis de Operaciones y Tareas. a.

Análisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misión, objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la consecución de objetivos, el análisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconómico y tecnológico donde funciona la organización.


El análisis organizacional contribuye a resolver la cuestión sobre lo que debe enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa. b.

Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de análisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organización, por lo que se entiende también como el análisis de la fuerza de trabajo.

El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo. Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo personal. c.

El Análisis de las Operaciones y Tareas. Constituye el proceso que comprende la descomposición de la ocupación en sus partes constituyentes, permitiendo así, determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades que se requieren de un trabajador para que realice las funciones eficientemente. Aquí el enfoque es sobre la tarea y no sobre la personal que la realiza.

Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las necesidades investigadas deben ser abordadas según un orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción o solución. (Ver cuadro 2)

Cuadro Niveles de análisis

2

Nivel de Análisis

Sistema Incluido Información Básica

Análisis Organizacional

Sistema Organizacional

Objetivos organizacionales filosofía de entrenamiento

y

Análisis de Recursos Humanos

los Sistema de Análisis de la fuerza de trabajo Entrenamiento (análisis de las personas)

Análisis Operaciones Tareas

de Sistema y Adquisición Habilidades

de Análisis de habilidades, de capacidades, actitudes, comportamientos y características personales exigidos por los cargos (análisis de los cargos)

Tomado de Administración de Recursos Humanos de Adalberto Chiavenato, 1995, (p. 422) Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento para la detección de necesidades de adiestramiento el cual consta de cuatro (4) pasos: 1.

Recopilación de datos: Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos esenciales de la organización, para así tener una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las áreas de problemas de desempeño. Se deben evaluar constantemente las actitudes y comportamientos


de los trabajadores, así como analizar las políticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeño en el cargo. 2. Investigación: Implica realizar una investigación si se ha detectado una deficiencia en el desempeño de los trabajadores, o si la gerencia solicita entrenamiento para sus supervisados. El propósito de la investigación es reunir datos más específicos y detallados en el área pertinente. 3. Análisis: Consiste en un examen riguroso de los datos de entrada para así, eliminar la información que no es valida, luego se agrupa y resume el resto de los datos, para elaborar las conclusiones lógicas y preparar un informe detallado de la situación. 4. Acción de entrenamiento: Por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada política de desarrollo del personal en una organización para así, poder lograr una mayor productividad dentro de la misma y el desarrollo integral de los individuos.

b.

Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito usado para reunir información sobre las necesidades de entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas destinadas a uno a más sujetos. Posee las ventajas de ser anónimo, además puede ser administrado a un grupo de individuos simultáneamente, además, asegura cierta uniformidad en la medición. Tiene las desventajas de ser impersonal, las preguntas pueden ser interpretadas de diferentes formas.

c.

Entrevistas. Método que permite obtener información verbal del sujeto. Ofrece las siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la población, es flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin embargo, requiere la forma personal, el entrevistador requiere de mucha habilidad para realizar la entrevista.

d.

Evaluación del desempeño. Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

e.

Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicita entrenamiento para su personal.

f.

Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a

Medios de Detección de Necesidades de Entrenamiento El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de algunas técnicas de recolección de información, destacándose las siguientes: a.

Observación. Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre a su alrededor. Ofrece las ventajas de obtener la información tal cual ocurre, es independiente del deseo de informar, ya que solicita menos la cooperación activa por parte de los sujetos. Sin embargo, se halla limitada por la duración de los sucesos y a menudo los datos de la observación son difíciles de cuantificar.


objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. g.

h.

i.

j.

manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización, lo cual va a permitir lograr: a.

Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para progresar.

b.

Modificación del trabajo. Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador, mediante una adecuada política de desarrollo de personal.

c.

Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer no sólo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que, motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto sólo es posible cuando la organización determina sistemáticamente las necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes.

d.

Racionalizar los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no está basado en las necesidades actuales o futuras.

Análisis de cargos. Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades directas del trabajador, para reflejar qué hace, cómo lo hace, qué requisitos exige la ejecución del trabajo y en qué condiciones se desarrolla.

Método mixto. Consiste en la combinación de los métodos anteriores para obtener información más precisa y confiable.

Importancia de la Detección de Necesidades de Entrenamiento La detección de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar cualquier acción de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada política de desarrollo de personal en una organización para así poder lograr una mayor productividad dentro de la misma, así como el desarrollo integral de los individuos. Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento permite recabar información necesaria para programar el entrenamiento de

Debido a que el presente estudio trata sobre el análisis de la detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el siguiente capitulo se describirá el Modelo de Gestión por Competencia y sus incidencias en la gestión de recursos humanos. 4. El modelo de gestión por competencia En el desarrollo de este capitulo se describirán los siguientes aspectos: los antecedentes del modelo de competencia, definición, tipos y procedimiento para elaborar un modelo de competencia. Asimismo la elaboración del perfil de competencia, componentes del modelo de competencias y por último se analizará las aplicaciones del modelo de competencia en la gestión de recursos humanos.


Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo. Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia. El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se hará énfasis en el modelo de gestión por competencia. Antecedentes Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de la década de 1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las áreas de Psicología Industrial y Organizacional entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Michelle (1968), entre otros. Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco

desarrollados, ya que no se había comprobado por los métodos tradicionales, test de aptitud y contenido de conocimiento o títulos y méritos académicos que existiese una relación directa entre uno y otro elemento. Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes: a.

Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito. b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias " debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que


haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27). Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea. Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias. Definición de Competencia Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia. Núñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22) Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente

relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo". Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo. • • • •

Motivaciones - Habilidades Rasgos de carácter Concepto de uno mismo Conocimientos

“HACERLO MEJOR" (Calidad, producto•

Competencias con las vidas, ventas, be-

Normas de perfección nefelios, etc...) • •

Logros originales Productos, servicios y nuevos procedimientos

Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos


Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996. (p.30) Tipos de Competencias Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional específico. Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son: a.

Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado. b. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano. La unión de las competencias anteriormente descritas permite crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos. Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando

existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos será explicado a continuación: a.

Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica. b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos. c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado


considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo. d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo. e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje. f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias. Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias. Perfil de Competencias Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el éxito futuro de la organización. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cuáles son las conductas y competencias requeridas por las personas. Figura 4. Proceso de definición de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996. (p.33) A continuación se hará una breve explicación del proceso de elaboración del perfil de competencias:

a.

Panel de Expertos

En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso: 1.

Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato. 2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos. 3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros. 4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos. b.

Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)

La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con


cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización. Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas críticas de trabajo en situaciones especificas.

competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos. d. e.

Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes: • •

Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos. Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político de una organización especifica). Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pág. 35) b.

Análisis de Datos

Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y descripción de las

Validación El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan con la actuación de los trabajadores como fue identificada por el panel de expertos Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes críticos, el análisis de las mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder así cumplir con los objetivos y metas estratégicas planteadas por la organización.

f. g.

Planificación de las Aplicaciones Informe Final

Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996) Componentes de un Modelo de Competencias El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes: a.

Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, los cultos o grupos de competencias y los nombres de las competencias. b. Cluters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En


c.

d.

e.

f.

los cluters se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento. Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son un elemento dimensionado de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.

Para una mayor explicación de los componentes de un modelo de competencias a continuación se procede a dar un ejemplo del mismo en la figura 5. Cluters Grupo de Competencias: Logro y Acción Competencias

Indicadores Conductuales •

Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la • capacidad para hacer propuestas y crear • las condiciones adecuadas para que las mismas puedan llevarse a cabo. •

Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios que sean necesarios dentro de la dinámica • organizacional

Capacidad de actuar de forma anticipada a los demás, en hacer, decir o proponer algo Impulso hacia la innovación Predisposición para emprender acciones, mejorar los resultados o crear oportunidades.

Capacidad de adoptar procesos de dirección que induzcan a cambios, cuando sean necesarios para poner en práctica la estrategia de cambios de la organización Habilidad pata entender y ajustarse a las necesidades de cambio requeridos por la organización, por el puesto de trabajo y por una mismo

3.2 Analizar ventajas de la entrevista y otros métodos de selección


OBJETIVO Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un clima social agradable y que sea compensada equitativamente. Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa. En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los de las personas. INTRODUCCIÓN Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. En una compañía pequeña esta

necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados. ANÁLISIS DE PUESTOS El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: 1. 2. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.

Compensar en forma equitativa a los empleados Ubicar a los empleados en los puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeño Crear planes para capacitación y desarrollo Identificar candidatos adecuados a las vacantes Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados 1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables 1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:


• • •

Identifican los puestos que es necesario analizar Preparan un cuestionario de análisis del puesto Obtienen información para el análisis de puestos

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica. Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad. Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades. En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos. APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles


DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor, características especiales. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar. CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras características. APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH. Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. DISEÑO DE PUESTOS Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización. Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: I.

La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.


II.

III.

IV.

La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios. ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean técnicas como: 1.

La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores. 1. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. 1. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO


Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección... Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son: • • • • •

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Políticas de la compañía Planes de recursos humanos Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo... La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o los escases la oferta del personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación de extranjeros

en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en conjunto con las leyes del país. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal. •

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.


• •

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Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos: Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar. Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería institucional" Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales.

comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel. Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc. Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. SELECCIÓN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.


Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. SELECCIÓN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:


Decisión de contratar

durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

Paso 8

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Descripción realista del puesto Paso 7 Entrevista con el supervisor

Paso 6

Examen médico Verificación de datos y referencias Entrevista de selección Pruebas de idoneidad Recepción preliminar de solicitudes

Paso 5

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar,

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: 1.

Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. 1. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación.


Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Código Civil.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vago y subjetivo.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS •

• •

Inventario multifario de la Mide la personalidad (ejecutivos, personalidad personal con acceso a información confidencial) Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Inventario psicológico

Mide la personalidad (personal de ventas)

Guía Guillot-Zimmerman Mide la habilidad lógica y de del temperamento Evaluación critica del raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores) raciocinio Watson-Glaser Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Prueba creatividad

Owens

de

¿Cómo supervisar?

Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes, supervisores)

Cuestionario de opiniones Mide el conocimiento de técnicas sobre el liderazgo de liderazgo (gerentes y supervisores) Prueba general de aptitud Mide la habilidad verbal, espacial y numérica (solicitantes no calificados)

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. PRUEBAS DE DESEMPEÑO • • • •

Prueba Stromberg de Mide la coordinación física destreza (dependientes de almacenes) Prueba revisada de Mide la visualización espacial expresión documental (diseñadores) Prueba para oficinistas Mide la habilidad para trabajar Prueba de simulación de con nombres y números trabajo (oficinistas)


Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales) Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. NÚMEROS DE SOLICITANTES

ENTREVISTADORES

NÚMEROS

DE

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal. TIPOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURA TIPO DE PREGUNTA DE LA ENTREVISTA

APLICACIONES

NO Número mínimo de Útiles cuando se trata de ESTRUCTURADA preguntas planeadas. ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará. ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados preguntas con validez generalmente especialmente en formulada a todos los números grandes de solicitantes. solicitantes.

ENTREVISTA INDIVIDUAL 11 ENTREVISTA DE GRUPO 2 o más 1 1 2 o más 1 o más 2 o más

MIXTA

Combinación de Enfoque realista que preguntas estructuradas proporciona respuestas y no estructuradas. comparables y datos adicionales.

SOLUCIÓN DE Las preguntas se Para evaluar la habilidad PROBLEMAS limitan a situaciones analítica y de raciocinio


hipotéticas. La en condiciones evaluación depende de presión moderada. la solución y el enfoque del solicitante. PROVOCACIÓN DE TENSIÓN

de

Serie de preguntas Útiles para candidatos a difíciles y rápidas que puestos con alto nivel de pretenden presionar al tensión. solicitante.

PROCESO DE LA ENTREVISTA EVALUACIÓN TERMINACIÓN INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión. Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractoras, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por


nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés. PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. PASO 5: EXAMEN MÉDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron


seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada EVALUACION DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Ventajas de la evaluación de desempeño: • • • •

Mejora del desempeño. Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.

• •

Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepción de puestos. Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo". Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño. Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Mediciones del desempeño


Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: • • • • •

Los prejuicios personales. La tendencia a la medición central. La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola.

La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.


Elementos interculturales El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son: • • • • • • • • • • • •

Escalas de puntuación Listas de verificación Método de selección obligatoria Método de registro de acontecimientos notables Estimación de conocimientos y asociaciones Método de puntos comparativos Método de evaluación comparativa Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Establecimiento de categorías Método de distribución obligatoria Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a

alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. Lista de verificación La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Método de selección forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.


Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación. Método del registro de acontecimientos críticos Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluador. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. Método de evaluación en grupos Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pagos basados en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación. •

Escalas de calificación conductual Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Método de verificación de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas compañías.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. •

Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido.


METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO

El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro.

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

Método de los centros de evaluación

• • • •

Autoevaluación Administración por objetivos Evaluación psicológica Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro. Administración por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Cono además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Evaluaciones psicológicas Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores. Capacitación de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación. En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.


Entrevistas de evaluación Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.

5.3 MEJORAR EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN ATENDIENDO NECESIDADES HUMANAS 1. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.


Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). 2. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: 1. Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no


estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En

general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas Que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisión 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo y Descripción 1. Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculización


Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. 3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. 7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.


17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

*DO: Diagnostico Organizacional

18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 20. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los


resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnico. 3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Humanos sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. 4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de

un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. 5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) El conocimiento y los conceptos b) Las creencias y actitudes anticuadas c) Las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. 6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de meta, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con


dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación. 8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. 3. Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a

dimensiones y principios universales. Casi todos eran psicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento


Antologia de Relaciónes Humanas