GUIA PARA EL DISEÑO Y EVALUACION DE PUESTO
CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESA MATERIA: ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DOCENTE: IRMA KARINA RODRIGUEZ MARTAÑEZ ALUMNO: NAHIM JEZRAEL HERNANDEZ PADILLA MATRICULA: 090190052
Contenido: 1.- Análisis y diseño de puestos 2.- Modelos de diseño de puestos 3.- Métodos de evaluación de puestos 4.- Referencias Bibliográficas
Análisis y diseño de puestos: Análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: 1. Compensar en forma equitativa a los empleados 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados 3. Determinar niveles realistas de desempeño 4. Crear planes para capacitación y desarrollo 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes 6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables 10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la institución. Esta herramienta permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación.
Nuevas Tendencias en Cuanto al Trabajo de las Funciones de los Recursos Humanos ANTIGUOS AMBIENTES
NUEVOS AMBIENTES
Organizaciones alargadas y con muchos niveles
Organizaciones planas con pocos niveles
Toma de decisiones centralizadas
Toma de decisiones descentralizada – empowerment
Papel Staff amplio y diversificado
Papel de Staff pequeño y concentrado
Diseño de cargos simplificado y estrecho Diseño de cargos multifuncional y amplio Grupos como unidad administrativa formal
Grupos como sistemas integrados y equipos
Salario según clasificación y desempeño individual
Salario flexible por desempeño individual u grupal
Entrenamiento limitado al cargo y de fácil Entrenamiento amplio y conceptual donde el sustitución. ocupante es valioso
El diseño del puesto de trabajo tiene que ver con las características, cometidos y fines del puesto de trabajo, éste tiene una estrecha relación con el análisis del puesto, ya que puede influir profundamente en la productividad del empleado y su calidad de vida. El diseño del puesto de trabajo debe abarcar varias características esenciales:
Variedad de habilidades: grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas actividades para realizar el trabajo, que suponga el uso de un conjunto de habilidades y características diferentes de la persona. Significación del puesto: grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otras personas, ya sean de la propia organización o del exterior. Identidad del puesto: grado en el que un puesto requiere hacer “en su totalidad” un trabajo identificable, es decir, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible. Autonomía: grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discreción a la persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los cuales se llevará a cabo. Retroalimentación del puesto: grado en el que realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo aporta a la persona información directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento. Elementos cognitivos del puesto: elementos concretos de un puesto, como la comunicación, la toma de decisiones, el análisis o el procesamiento de la información. Elementos físicos del puesto: elementos concretos de un puesto, como iluminación, colores, sonidos, velocidad o ubicación.
Modelos de diseño de puestos: 1. Modelo clásico o tradicional Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.
Además, divide las funciones de pensar de las de ejecutar. Sus supuestos son: a) La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las personas b) Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono c) Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios. Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización de las actividades y el apoyo a la tecnología. Por otro lado, las desventajas son cargos monótonos y planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que existen en la era de la información no se tiene en cuenta.
2. Modelo humanístico Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales preocupaciones son: a) Énfasis en las personas y en el grupo social b) Interacción y dinámica de grupo c) Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas d) Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo e) Busca la participación en las decisiones f) Existen recompensas sociales y simbólicas
3. Modelo situacional o contingente Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular.
Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa además, en cinco dimensiones: a) Variedad b) Autonomía c) Influencia del significado de las tareas d) Identidad con la tarea e) Retroalimentación
Métodos de evaluación de puestos
Métodos de ranking Este método es el más simple y sencillo de ejecutar. Básicamente, se trata de comparar los distintos puestos de trabajo con el fin de ordenarlos según su importancia. La importancia de cada tarea se mide en función de la cantidad de trabajo, la responsabilidad que acarrea y la habilidad necesaria por parte del trabajador que la lleva a cabo. Modo de aplicación 1- En primer lugar, se analizan los puestos de trabajo, teniendo en cuenta las características necesarias para su comparación posterior.
2- Se identifican los trabajos de referencia (de 10 a 20). La idea es facilitar la ordenación de las tareas. Estos trabajos de referencia pueden ser los más importantes y los menos importantes, algunos trabajos intermedios, etc. 3- Se colocan todos los trabajos alrededor de los puestos de referencia. 4- Se dividen todos los puestos en grupos considerando los factores de trabajo importantes; es decir, que tengan responsabilidades, habilidades y cantidad de trabajo similares. Así, se asignarán salarios a los distintos grupos. Método de clasificación Este método se basa en dividir los puestos de trabajo en distintas clases o grados, designados por una autoridad competente encargada de esta función. Estas clases se diferencian mediante la identificación de factores comunes en los trabajos; por ejemplo, habilidades, conocimiento o responsabilidades. Esto es posible mediante un análisis previo de los distintos puestos y sus tareas.
Métodos clásicos de valuación de puestos Hay varios métodos de valuación de puestos, algunos objetivos y otros muy subjetivos, unos cualitativos y otros más cuantitativos. La diferencia entre unos y otros es la complejidad y confianza que brindan en cuanto a la eficiencia y eficacia de los resultados proporcionados. La elección de uno u otro depende de las características de la organización, tales como su tamaño, giro, actividades y necesidades.
Método de comparación de factores Lo que hace este sistema es dividir los puestos de trabajo en distintos factores necesarios para su correcto desempeño. Estos factores pueden ser el grado de responsabilidad, de conocimiento, de peligrosidad, de habilidad, etc., necesarios para llevar a cabo el trabajo concreto que se está evaluando. Una vez se tienen los factores, se les da una graduación según su importancia. De este modo, se realiza un orden jerárquico de los puestos con base en los factores que se necesitan, y con ello se asignan los salarios. Este método es más exacto y equitativo que los anteriores, ya que mide mejor la importancia relativa de los distintos trabajos. Método de puntos por factores Este es el método más común para evaluar los distintos puestos de trabajo. En este sistema, los trabajos se descomponen en varios factores identificables, al igual que en el método de comparación de factores. A su vez, estos factores normalmente son descompuestos en varios subfactores. Posteriormente se asignan puntos a cada uno de estos factores con base en la importancia que tienen dentro de cada puesto de trabajo. Este puntaje es asignado por un comité encargado de ello.
Métodos modernos de valuación de puestos
Existen otros métodos modernos de valuación de puestos. Algunos son una combinación de los métodos tradicionales; otros, quizás un poco más modernos, tratan de definir elementos importantes al valuar puestos. Método Hay Método diseñado por la consultora Edward Hay, como una variante del sistema de comparación de factores, destinado a evaluar puestos de nivel gerencial. Fue dado a conocer a comienzos de la década de los cincuenta. Es un método similar a los tradicionales, analítico y cuantitativo, pues utiliza los elementos de dicho sistema. Se compone de tres a cuatro factores importantes para valuar los puestos
Competencias (know-how)
Solución de problemas (problema solving)
Responsabilidad (accountability)
Condiciones de trabajo (se utiliza cuando el puesto lo requiera)
Este método implica un comité de control, formado por personal de alto nivel jerárquico, para la aprobación de las valuaciones definidas de los puestos más altos de la organización, y por revisión de los aprobados por el comité de valuación (Sackmann y Suárez, 2000, p. 207). Método de alineación con el mercado Es un método donde se le da máxima prioridad a la competitividad externa y no a la interna, ya que los puestos de referencia se alinean en una estructura diseñada exclusivamente con base en los valores del mercado que se han seleccionado para ellos. Una vez que los puestos de referencia están clasificados, los otros puestos se encasillan en la estructura por comparación con los anteriores (Rimsky, 2005, p. 98). Método time-span measurement Método que realiza las valuaciones de puestos a través de la medición de tareas. Ideado por el psicólogo inglés Elliott Jaques y presentado en 1952, busca una nueva forma de lograr la medición de la responsabilidad laboral al encontrar serias dificultades con las técnicas tradicionales. Jaques señala que existen dos componentes bien claros en toda tarea: qué hacer (resultado) y cómo hacerlo (directivas o normativas que llevan al cumplimiento de la tarea). El resultado de estos dos elementos lleva a considerar que el empleado no puede realizar otra cosa que no sea su tarea bien hecha. El marco está dado por la circunstancia de que no es posible para el empleado cambiar el objetivo o resultado deseado de la tarea. El método
se desarrolla sobre la base de entrevistas que los especialistas efectúan con los superiores o gerentes y con los ocupantes de los puestos, a fin de determinar los tiempos de concreción y discrecionalidad. Esta labor es larga y difícil porque ellos mismos no tienen conciencia de en qué medida están aplicando discrecionalidad al hacer un trabajo, por la misma costumbre de efectuarlo (Sackmann y Suárez, 2000, pp. 219-223). Método de habilidades básicas Es un método cuantitativo cuyo procedimiento se basa en analizar todas las tareas posibles que pueden ocurrir en una empresa, las cuales se clasifican en tres grupos:
Complejas
Normales
Sencillas
El método implica que, para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario tener las habilidades correspondientes (de aquí su nombre de habilidades básicas). Por ejemplo, para supervisar a un grupo de empleados, se exige la habilidad de supervisar; para tomar decisiones sobre inversiones de capital, la habilidad para tomar tal decisión, y así con todas las tareas del puesto. A las tareas complejas se les asignan tres puntos; a las normales, dos, y a las sencillas, uno (Rimsky, 2005, p. 95). Método guideline Este sistema fue ideado para asegurar mayor simplicidad, menor costo y, sobre todo, atender las valuaciones de los puestos de tareas directivas. En principio, comprende las tareas ejecutivas de supervisión, ventas, administrativas, técnicas y profesionales. No obstante, es aplicable a la evaluación de cualquier tipo de tareas. El método fue creado por los consultores Smith y Murphy, y se basa en un parámetro básico consistente en la determinación de estructuras internas de puestos, producto de comparaciones entre éstos, a fin de establecer una estructura de remuneraciones que deberá adecuarse necesariamente a la realidad del mercado laboral. El método busca compatibilizar la realidad interna de la empresa con la realidad externa del mercado, como un procedimiento para lograr justicia y equidad en la administración de las remuneraciones. Utiliza una escala de rangos o grados salariales que se usan como escala única para todos los puestos objeto de la valuación. Cada grado o categoría está conformado por escalas mínimas, medias y máximas, lo que permite la posibilidad de mover puestos uno o dos grados hacia arriba o hacia abajo (Sackmann y Suárez, 2000, pp. 195-198). Método de componentes de puesto Método cuantitativo basado en valores de mercado para una serie de puestos de referencia. Consiste en hacer una regresión múltiple entre los valores de mercado con respecto a una
serie de variables, entre otros, volumen de ventas, número de personal supervisado, años de experiencia, etcétera. El método aparenta ser de fácil manejo, pero en realidad se requiere de conocimientos en computación y estadística (Rimsky, 2005, pp. 96-97). Método de encasillamiento Método no cuantitativo que consiste en ubicar puestos en relación con otros puestos evaluados previamente por algún método diferente. Se trata más de un complemento para otro método que un método en sí. Encuentra mayor uso en el método de alineamiento (Rimsky, 2005, pp. 96-97).
Referencias ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS - Monografias.com. (s. f.). Monografias. Recuperado 20 de octubre de 2020, de https://m.monografias.com/trabajos11/rrhh/rrhh.shtml
A. (2019, 12 julio). Funciones de los Recursos Humanos, 1 Parte. encolombia.com. https://encolombia.com/economia/empresas/r-humanos/funcionesdelosrecursoshumano/ Valuaciรณn de Puestos, Unidad de Apoyo para el Aprendizaje. Recuperado 20 de octubre de 2020, https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/1076/mod_resource/co ntent/1/contenido/index.html
