Feje tetejére állt iparág

STEPHAN NEUMANN |Alaposan átalakította a légi forgalmi ágazatot a pandémia, még az e szektor cégeinek beszállító nagyvállalatok életét is meghatározták a változások. Mint a Lufthansa Systems Hungária ügyvezető igazgatója elmondta, például a járvány előtt az alkalmazásokat elsősorban a historikus adatok alapján optimalizálták, ám ez a módszer a krízis időszakában haszontalanná vált. A rendszereik ma inkább elemzik a meghozott emberi vagy automatizált döntések hatását, hogy az eredményt felhasználják a következő határozatra vonatkozó javaslathoz.

Melyek a legfrissebb nemzetközi trendek a légiiparban és a kapcsolódó informatikában, amellyel az ön cége foglalkozik? – A világjárványt közvetlenül megelőző időszakig minden arról szólt, mit lehet kezdeni a légtér túlzsúfoltságával, hiszen ez a járatok késését és a menetrendek felborulását okozta, valamint komoly kapacitásproblémákat idézett elő. Bár e kihívás még nem vált újra időszerűvé, a lehetséges megoldás az lehet, hogy felkészülten várjuk a jövőt, s már most is a lehető leghatékonyabban dolgozzunk. – Ez mit jelent a mindennapokban? – Gyakorlatilag integrált rendszereket: a ténylegesen integrált adatok és az azokhoz hozzáférő, azokat használó alkalmazások szimbiózisát. A repülés világában ez a korábbinál több adatforrás használatát és összehangolását jelenti. Többek között az utasok igényei és mozgása tekintetében a Covid miatti korlátozások sora vagy a védettségi státusz valószínűleg még sokáig hatással lesz az iparágra. Ez számunkra – légi közlekedési informatikai szolgáltatóként – azt is jelenti, hogy még tovább kell lépnünk az optimalizálás terén. – Ez új megközelítést igényel? – Igen. Korábban az alkalmazásokat elsősorban a historikus adatok alapján optimalizáltuk, ám ez a módszer a pandémiás krízis időszakában haszontalanná vált. A rendszereink egyre inkább a megerősítéses tanulás elvén működnek: ellenőrzik a meghozott emberi vagy automatizált döntések hatását, hogy az eredményt felhasználják a következő határozatra vonatkozó javaslathoz. Ennek az összes releváns és ismert körülményt figyelembe véve a legjobb döntést kell eredményeznie, amely ideális esetben a megfelelő időben, még az esetleges zavarok bekövetkezése előtt megszülethet. – Hogyan látja a digitalizáció jövőjét? Van még tér a fejlődésre, vagy Francis Fukuyama A történelem vége című könyvében leírtakhoz hasonló a helyzet a technológiában is? – A felvetés mindenképpen érdekes, a hivatkozott könyv azonban a kilencvenes évek elején íródott. Az elmúlt három évtizedben elég sok elmozdulást láthattunk a Fukuyama által kifejtettekhez képest, pozitív és negatív értelemben egyaránt. Ha a légi közlekedést veszem alapul, az még messze nem jutott el a digitalizáció legmagasabb szintjére. Kivételek persze akadnak, ám a légitársaságok többségének hosszú utat kell még megtennie a digitális átalakulásig. – Akkor ön szerint hol tartanak az európai, illetve a magyar vállalatok ebben a digitalizációs-technológiai utazásban? – Sok még a tennivaló, s számos érdekes és kézzelfogható üzleti lehetőség kínálkozik. Ennek csupán az egyik része a technológia, a célunk pedig az lehet, hogy valóban kihasználjuk az általa nyújtott lehetőségeket. Azonban még az út felénél sem járunk. Ami pedig az automatizálást illeti, szilárdan hiszem, hogy meg fogja változtatni a munkahelyeket, így egyes ágazati folyamatokban csökkentheti is a dolgozók számát. Ez azonban egyúttal új követelményeket is támaszt majd, amelyek lehetőséget jelenthetnek azok számára, akik rugalmasak, emellett készek tanulni és alkalmazkodni. – Melyek a légi közlekedés informatikai ágazatának a főbb európai és regionális tendenciái? – Ha az informatikai infrastruktúrára gondolunk, egyértelműen látható: a vállalatok fokozatosan mindent átadnak egy vagy több nagy felhőszolgáltatónak. Az viszont egyelőre megválaszolatlan kérdés, hogy az ilyen szolgáltatások menedzselése házon belül vagy azon kívül történjen-e. Az egyenlet

HIRDETÉS

Kombinált üzemanyag-fogyasztás (WLTP): 8,6 l/100 km. Kombinált CO2-kibocsátás (WLTP): 193 g/km. A képen látható modell illusztráció.

Bemutatjuk a teljesen új, hatodik generációs Subaru Outbacket. A Subaru alapértékeinek számító szimmetrikus összkerékhajtás és boxer motor mellett számos kifi nomult műszaki megoldás található az új modellben, mint például az éberségfi gyelő rendszer arcfelismeréssel, a továbbfejlesztett és új funkciókkal rendelkező EyeSight vezetéstámogató rendszer, amelyek együtt mind azt a célt szolgálják, hogy Ön bármikor bárhová a lehető legnagyobb biztonságban juthasson el. A megújult külső és a prémium kialakítású, akár 5 felnőtt számára is bőséges helyet kínáló utastérnek köszönhetően biztos lehet benne, hogy az Outback legalább olyan kényelmes, mint amilyen sokoldalú, így olyan helyekre is elviszi Önt, amelyektől korábban óvakodott volna.

Tudjon meg többet: www.subaru.hu

SUBARU, CSAK AZ ÉLMÉNY NEM VÁLTOZOTT!

sokismeretlenes, ráadásul az informatikai affinitás, ismeretek egyre jellemzőbben és markánsabban jelennek meg a legmagasabb szintű vezetői körökben is. A közvetlen külföldi tőkebefektetések esetében pedig egyértelműen a tudásintenzív fejlesztéseké a jövő, ezen a téren pedig az innovációs hubok a legkedveltebbek. – Melyek a fő kihívások? – A legfőbb kihívást a toborzás jelenti: a munkaerőpiac informatikai szegmensei világszerte felbolydultak, versenyfutás zajlik a megfelelően képzett és értékes munkaerőért. – Hogyan látja a magyar k+f és felsőoktatási rendszert a szoftverfejlesztés, valamint a hardvertervezés szempontjából? – Az emberek képzettségi szintje már az általam Magyarországon töltött első néhány hónap alatt mély benyomást tett rám. Az itteni informatikai szaktudás kétségtelenül az élvonalhoz tartozik, emiatt itt is nagy az informatikusokért folyó verseny. E szakemberek legújabb generációja az együttműködés új módjait ugyanúgy elsajátította, mint az agilis szoftverfejlesztést. Ezt lehetséges fejlődési területnek tekintem nekünk, régi vágásúaknak, és látom, hogy már javában zajlik a felzárkózás. A fő kihívás a versenyelőny megtartása, ez részben a bérszínvonalon múlik. Figyelembe véve a jelentősen növekvő megélhetési költségeket és így a fizetés kiigazítására vonatkozó észszerű igényeket, ez egy meglehetősen kényes téma.

NÉVJEGY

52 éves. Az elmúlt húsz évben különböző feladatkörökben dolgozott a Lufthansa Systemsen belül, az értékesítéstől kezdve a számlázás- és szolgáltatás-, valamint a projektmenedzsmentig. 2017 óta látta el a termékmenedzsment terület operatív vezetésének a feladatait. A vezetői stílus tekintetében inkább hisz az elvekben, mint a szabályokban, épít a saját felelősségre, a felelős döntéshozatalra. 2021. május 1-jétől a Lufthansa Systems Hungária ügyvezető igazgatója. Nős, három felnőtt gyermeke van. A szabadidejében rendszeresen biciklizik, kirándul a budai hegyekben, és még dolgozni is gyakran megy kerékpárral.

– Hogyan változott a Lufthansa Systems tevékenysége, stratégiája az elmúlt években? – A cég mindig is nagy becsben tartotta a földrajzi vagy kulturális értelemben közeli, sokszor szomszédos országokban meglévő telephelyeit, bár kétségtelen, hogy ezekkel korábban inkább szolgáltató-ügyfél viszonyt ápolt. Ez azonban ma már történelem, e gyakorlat helyét az integrativitás vette át: egy vállalat vagyunk sok integrált helyi telephellyel és akár lokális céges kultúrákkal. Manapság már nem számít, hogy a világ mely részéről végeznek el egy feladatot a társaságon belül. – Hogyan hatott a világjárvány a teljes csoportra és a Lufthansa Systemsre? – A Lufthansa-csoport a pandémia hullámverésében is remek munkát végzett a költségcsökkentés és a likviditáskezelés területén, ami segítette talpon maradásunkat. A Lufthansa Systems abból tudott profitálni, hogy továbbra is értéket teremtett több mint 350 ügyfelének: a legnehezebb időszakokban is biztosítani tudtuk számukra a zavartalan működést, a kilábalás alatt pedig hozzásegítjük őket ahhoz, hogy ismét az alapfeladatukkal, a repüléssel foglalkozhassanak. – Mikor tér vissza a légi közlekedési iparág és a repülési informatika a normális kerékvágásba? – A személyes véleményem az, hogy 2023-ban fogjuk megközelíteni a 2019-ben látott szinteket, és nagyon remélem, hogy igazam lesz. – Hogyan változtatta meg a cég az üzleti stratégiáját, hogy sikeresen alkalmazkodjon a Covid-helyzethez? – A válságnak arra kell ösztönöznie a Lufthansa Systemst, hogy újragondolja iparágát, átértékelje digitalizációs stratégiáit, feltárja az új technológiákban rejlő lehetőségeket, alkalmazkodjon, s ennek érdekében végrehajtsa azokat a változtatásokat, amelyeket már régóta tervezett. A Covid–19 határozottan felerősítette a digitalizáció iránti igényt. Ez a digitális hullám valószínűleg örökre átírja a működésünket, miközben belőlünk technológiavezérelt vállalatot farag. – Hogyan érzékeli a gazdaságban tapasztalható növekvő inflációt? Terveznek emiatt változást? – Miként azt korábban is mondtam, a versenyelőny megtartásához nem feledkezhetünk meg a keresetekről. Magyarország versenyképességének meghatározó komponense, hogy nagyon jól képzett, motivált munkaereje van, elfogadható bérszint mellett. Ezt hosszú távon fenntartani komoly kihívás lesz, de ez mindegyik cégre érvényes, valamint minden olyan országra, ahol erős az informatikai munkaerőpiac. – Nemrég nevezték ki erre a pozícióra. Milyen szerepkörökben dolgozott korábban? – Dolgoztam értékesítésben és ügyfélkezelésben, ügyfélszolgálatban és projektmenedzsmentben, az elmúlt három és fél évben pedig a termékmenedzsment területén töltöttem be vezető pozíciót a Lufthansa Systemsen belül. Ebből a munkakörömből adódóan elég jól megismertem a Lufthansa Systems Hungáriát, s egyszerűen beleszerettem magyarországi kollégáim munkakultúrájába és pozitív hozzáállásába. Úgy tűnik, ezt is sikeresen ki tudtam fejezni az erre a posztra benyújtott pályázatomban. – Tudomásunk szerint a vállalat olyan piacnyitást tervez, amely lehetővé teszi a légi közlekedésen kívüli ügyfelek kiszolgálását is. Igaz ez? – Igen, helytálló az információ. Jelenleg azonban a légi közlekedési szektorból annyira intenzív keresletet érzékelünk, hogy minden energiánkat ennek kielégítésére kell összpontosítanunk. Ugyanakkor a légitársaságok világában szerzett kompetenciáink más iparágakban is hasznosak lehetnek. Ki kell hangsúlyoznunk az olyan erősségeinket, mint például a döntő fontosságú rendszerek stabil üzemeltetése. Vagy amint sikerrel zárjuk az áttérést a felhőalapú működésre, ezt is egyedi terméktulajdonsággá (a technológia világában bevett kifejezéssel unique selling proposition – USP) formálhatjuk.

VARIÁCIÓK EGY TÉMÁRA

HOTEL | Új lehetőségként tekint a járványra és a pandémia utáni időszakra a Hotel & More, a budapesti „Körszálló” új üzemeltetője. A vezérigazgató lapunknak elmondta: hibrid megoldásokban gondolkodnak, és a társaság sikere nagyban függ az üzemeltetésbe átvett „ház” működésének alapos átvilágításától. A cégcsoport a 2008-as válságban született, így nem okozott problémát a mostani krízis.

KLEMM BALÁZS. „A MAGYAR SZÁLLODAIPAR A 2000-ES ÉVEK VÉGÉN IS KIHÍVÁSOKKAL KÜZDÖTT”

„Egy előzmények nélküli, az egész világot sarokba szorító válsághelyzetben nem lehet a megszokott cégvezetési módszereket alkalmazni, ha el akarjuk kerülni a bukást” – állítja Klemm Balázs, a Hotel & More Szállodák Zrt. független szállodaüzemeltető vállalat tulajdonosa és vezérigazgatója, aki a Magyarországon eddig ismeretlen hibrid üzemeltetési szisztémával kívánja működtetni a Danubius Hotelstől a napokban bérbe vett Hotel Budapest – az egykori legendás Körszálló – épületét. A magyar szállodaipar a 2000-es évek végén is komoly kihívásokkal küzdött, mert mire megépültek a vissza nem térítendő támogatásokat tartalmazó első Széchenyi-terv segítségével a zömében négycsillagos wellnesshotelek, addigra beköszöntött a 2008-as globális gazdasági válság és vele együtt a devizahitelezésből eredő csődhelyzet(ek). A bedőlt kölcsönök révén az egyik kereskedelmi bank lett a legnagyobb szállodaportfólió tulajdonosa, és ekkor indultak azok a független magyar hotelüzemeltetők, akik – nyugati mintára – iparági szakértelmükre alapozva vállalták, hogy a bajba jutott szállodákat akár a tulajdonostól bérbe véve, akár a bankok, felszámolók megbízásából sikeresen üzemeltetik majd.

A „KÖRSZÁLLÓ”

Néhány héttel ezelőtt derült ki, hogy a Danubius Hotel Budapestet (egykori nevén Körszállót) bérbe adja a tulajdonosa. „A hotel tizenöt hónapja nem üzemel, és a bizonytalan turisztikai helyzetben a hagyományos, szállodaként történő működtetést nem láttuk üzletileg megalapozottnak a következő egy-két évet tekintve” – nyilatkozta Kovács Balázs, a Danubius Hotels vezérigazgatója.

Bár menet közben a budapesti szállodák jelentős része megnyitott, és a kisebbek információink szerint egész jó heti bevételeket produkálnak, a teljes piac valóban labilis. Nagyon kevés vendég érkezik a fővárosba, így a nagy hotelek üzemeltetése „lutri”.

A Körszálló Magyarország egyik presztízsberuházása volt, hiszen magas házakat akkor sem igen lehetett építeni, míg ez az épület szépen kimagaslott a budai sziluettből. A hotelt 1967 szilveszterén adták át, s a presztízsnek megfelelően számtalan hazai és külföldi híresség szállt meg itt. A környék utána alaposan átalakult, és több ikonikus szórakozóhely is megjelent a vonzáskörzetében. Mi több, maga az épület is részt vett a 60-as, 70-es évek éjszakai életében. Az akkori elit meghatározó szórakozóhelyének számított.

HGY

Közéjük tartozik a 2009-ben indult Service 4 You, amelynek az egyik alapítója, Klemm Balázs 2017-ben, a Hotel & More Group létrehozásával vált önállóvá. A „Körszálló” mostani bérbevételével kapcsolatban rögtön hozzá is tette: a független szállodaüzemeltetésnek is megvan a maga kockázata. Persze számos előnye is van – például az, hogy mindenki maga szabhatja meg működésének a kereteit. A Hotel & More Group húsz magyarországi és négy határon túli, különböző kategóriájú és stílusú szállodából álló portfóliójában minden vendég megtalálja a számára megfelelőt. A cég hazai házai szinte kizárólag vidéki hotelek, mert Klemm már az indulásnál úgy látta: nem a már akkor is telített fővárosban nyílik majd számukra igazi üzleti lehetőség. A függetlenség teremtett módot arra is, hogy a járvány miatti bezárásáig a Danubius Hotelsnél négycsillagos szállodaként üzemelő „Körszállót” olyan egyedi módon, úgynevezett hibrid üzemeléssel nyissák újra, melynek keretében a hároméves bérleti időszak alatt nemcsak hagyományos szállóvendég-fogadó egységként, hanem kollégiumként és munkavállalói szállásként is működik majd a ház. (Ez persze nem teljesen új megoldás: a Hotel Heliában, amely ugyancsak a Danubiushoz tartozik, hasonló módszereket alkalmaztak a pandémia alatt – a szerk.)

ÚJ LEHETŐSÉGEK

„Elcsépelten hangzik, hogy egy válság új lehetőségeket is teremt, de én hiszek ebben. Amikor a turizmus tetszhalott állapotba került, több időm jutott arra, hogy elmélyüljek olyan külföldi és hazai szakmai témákban, amelyek korábban csak érintőlegesen fértek bele a napirendembe, és olyan új ötleteken is gondolkodjak, amelyekre nem volt szükség akkor, amikor még dübörgött az ágazat. Így gondoltam végig azt is, hogy Budapestre egyhamar nem jön annyi külföldi turista, amenynyi ismét eltartaná az itt működő szállodákat. Jönnek viszont olyan határon túli egyetemisták, akiknek – a szüleik révén – a tandíj mellett az is belefér a büdzséjükbe, hogy jó minőségű, rendszeresen takarított, reggelit is biztosító helyen lakjanak. És jönnek, sőt részben már itt is vannak azok a multinacionális vállalatok, amelyek olyan jól képzett külföldi al-

kalmazottaiknak keresnek szállást, akiket nem helyezhetnek el hagyományos munkásszálláson. Alapos piackutatás után, a több mint ezer corporate partnerrel kialakított kapcsolatunkra építve kérdeztem meg a Danubius Hotels vezérigazgatóját, hogy van-e lehetőség a szálloda bérbevételére” – nyilatkozott a cégtulajdonos. „A sikeres üzemeltetés alapja a mindenre kiterjedő átvilágítás – folytatta a szakember. – Ehhez a kezdetektől olyan szakértői csapat áll a rendelkezésünkre, amely a legkisebb kockázati tényezőt is feltárja. Hiszen bármilyen ígéretesnek is tűnik elsőre egy lehetőség, csak akkor mondunk igent, ha száz százalékig biztosak vagyunk abban, hogy utána nem érhetnek bennünket kellemetlen meglepetések. Eddig leginkább akkor mondtam nemet, amikor a tulajdonos irreális elvárásokat fogalmazott meg, vagy – különösen a devizahitel időszakában – olyan nagy volt a hitelállomány, hogy képtelenség lett volna kitermelni, de akkor is nemet kellett mondanom, amikor a szálloda tervezésénél komoly hibákat követtek el, vagy már annyira leromlott a ház állaga, hogy az átalakítás, felújítás összegét szintén nem lehetett kitermelni.” Klemm Balázs munkájuk elismerésének tekinti, hogy több olyan szállodát is üzemeltettek és hoztak jó piaci helyzetbe, amelyet később a bérbeadó elvárt profittal tudott értékesíteni.

Az, hogy a turizmus a koronavírus-járvány előtti években a virágkorát élte, azzal is együtt járt, hogy már nem csak hitellel terhelt házak üzemeltetésével bízták meg a céget. Az üzemelési formák is bővültek: van, ahol bérlik a szállodát és mindenért ők felelnek, s van, ahol menedzsmentszerződés keretében csak a hotel működtetése a feladatuk.

HUMÁN ERŐFORRÁS

„A szállodaiparban kulcsfontosságúak a munkatársak. Hiába a legszebb épület, ha a személyzetnek nem elegendő a szakértelme, nem kedves, nem elég udvarias, akkor oda az élmény. Ugyanakkor abban, hogy egy ház sikeres-e, mindig meghatározó szerepe van a szállodaigazgatónak. Ezért amikor egy új hotel kerül a portfóliónkba, akkor általában elköszönünk az igazgatótól, ám a személyzet minden más tagjának megadjuk a bizonyítás lehetőségét. Tapasztalatunk szerint több mint 80 százalékuk velünk marad, mi pedig a legnehezebb időszakban igazoltuk vissza, hogy milyen fontosak a számunkra. A kormány által biztosított támogatást felhasználva és a saját tartalékainkat is igénybe véve – igaz, csökkentett fizetéssel, de – szinte mindenkit megtartottunk. Az idényjellegű szállodáinkon kívül egy hotelt sem zártunk be. Egyrészt azért, mert még az 5-7 százalékos foglaltságból származó bevételt is megbecsültük, másrészt azért, mert így a munkatársak nem estek ki a rutinból, és az újranyitásnál lendületből tudtunk teljes fordulatszámra kapcsolni. Emellett az idényjellegű házaknál a megszokott módon a tapasztalt szakembereink mellé tanulókat szerződtettünk – a többségük évek óta visszatér hozzánk a szezonra” – ecsetelte a stratégiát az üzletember, aki szerint egy független szakmai üzemeltető azért is lehet eredményesebb, mint egy egyszállodás pénzügyi befektető, mert a szakmai tudás mellett a megfelelő technológiai háttér is a rendelkezésére áll.

Az immár 300 alkalmazottnak munkát adó Hotel & More Group nemcsak saját vállalatirányítási rendszert üzemeltet, hanem Hotelizátor néven saját online foglalási rendszert is, sőt a nyári szezon elején elindította a szállásfoglalási applikációját. „Talán szerencsés is, hogy a 2008-as válság idején, a legnehezebb időkben indultunk. Akkor megtanultam azt a szigorú gazdálkodást, amely a mostani krízis idején túlélésünk alapfeltétele volt: a központi iroda dolgozói létszámát és a költségeket még a legjobb években is kontroll alatt tartottuk. Az a stratégia szintén bejött, hogy a hazai vendégekre építünk: látogatóink 86 százaléka magyar. Rájuk a mostani nyári szezonban is számítunk, és ha ősszel sem tér vissza a járvány, akkor végre a konferenciaturizmus is beindulhat. Természetesen egy esetleges negatív forgatókönyvre megvan már a B tervünk” – foglalta össze a szakember.

ÉRSEK M. ZOLTÁN

HIRDETÉS

MOST

Hirdesd meg kiadó ingatlanodat INGYEN az Ingatlanbazáron!

Az ingyenes hirdetésfeladáshoz használd az ibalberlet2021 kuponkódot.

A 30 napos, fotós csomag ingyenes hirdetésfeladása 2021. augusztus 15-ig díjmentesen meghosszabbítható.

MOST DUPLÁZNÁNAK

HAJDU-ALU | Az építőipari anyaghiány okozta sokktól minden ország igyekszik megvédeni a saját gazdaságát. Ellátási biztonságának a fenntartása érdekében Kína számos területen fogja vissza a szállításokat, Németország pedig kvótát vezetett be ugyanezen cél érdekében. Mindez érzékenyen érinti az építőipari szerkezetek magyar gyártóit, így a Szinorgcsoporthoz tartozó, elsősorban nyílászárókat előállító Hajdu-Alu Zrt.-t is.

Nemrég adta át gyártócsarnokát és irodaházát az építőiparban jól ismert Hajdu-Alu. Egy kapacitásbővítő beruházás pedig ezektől függetlenül folyik, az új csarnok gépekkel való feltöltésének a határideje december vége. A cég ez évre merész célt tűzött ki maga elé: a 2019-es kétmilliárdos árbevételt megfejelnék még másféllel. Persze most látszik ennek esélye – nem tudni, mit hoz a második fél év. Az optimista forgatókönyvet Heim Imre vezérigazgató szerint több tényező is alátámasztja. A legfontosabb talán az, hogy bővülő piaci szegmensben tevékenykednek: az állami ingatlanfejlesztői szegmens mellett a lakosság is megjelent a vevői körben – igaz, ennek a piacnak a kiszolgálása korábban nem tartozott a Hajdu-Alu profiljába. Persze az ipari megrendelők esetében is jelentős mértékben változtak az igények. Egyre többször találkoznak olyan elvárásokkal, amelyek eddig leginkább az irodai vagy ingatlanfejlesztői szektorra voltak jellemzők. Ilyen igény például a függönyfal-telepítés.

TISZTULÁS

„Az építőanyag-drágulás, illetve az anyaghiány következtében piactisztu-

lás is végbement – mondta lapunknak a vezérigazgató. – Ez a mi területünkön azt jelenti, hogy azok a kisvállalkozók, akik korábban indultak az olyan – jellemzően állami – tendereken, amelyekből szokásosan a megrendelésállományunknak mintegy a 60 százaléka származik, most nem mernek ilyen projektekbe belevágni. Nem tudják ugyanis bevállalni, hogy hat-nyolc hónapig tartják a megjelölt árat, s azt sem képesek garantálni, hogy az ajánlatukban szereplő terméket időben leszállítják. Ezek a szereplők a lakossági piac felé fordultak, mi viszont – méretünkből adódóan – továbbra is jelentős mértékben kívánunk támaszkodni a nagyobb projektek piacára. Ezen a területen generálkivitelezésre is vállalkozunk, főleg olyankor, amikor egyegy energiahatékonyság-növelő projektben nyílászárócserére is várnak ajánlatot. Mivel e szerkezeteket saját magunk gyártjuk, versenyképes ajánlattal tudunk ringbe szállni. Optimizmusunk harmadik oka az, hogy nemcsak a csarnok- és irodaberuházásunk megvalósításában volt esélyünk friss forráshoz jutni, hanem az aláírt nagyvállalati támogatási rendszer életbelépésével az eszközbeszerzésünk is könnyebbé válik. Ez komoly versenyképesség-növelő tényező számunkra. Korábban csak a kkv-k fértek hozzá ilyen forrásokhoz, nekünk pedig számos tenderen kellett nálunk sokkal jobban felszerelt, korszerűbb gépparkkal felvértezett kisvállalkozással ringbe szállni.”

PROBLÉMÁK

Az optimizmus ellenére a Hajdu-Alunak is szembe kell néznie a Covid nyomán fellépő válság generális problémáival. „A mi szegmensünkben a nyersanyagpiaci oldalról induló árrobbanás számunkra is nagy kihívás, hiszen a nyílászárógyártáshoz szükséges profilokat, a síküveget, a szigetelő- és segédanyagokat importból szerezzük be. Nem csupán az a gond, hogy »felrobbant« az áruk – az EPS szigetelőanyagnál 55, egyes segédanyagoknál pedig 15-20 százalékos drágulás mutatkozik –, hanem egyszerűen nem lehet beszerezni ezeket, illetve teljesen bizonytalan, mikor lehet hozzájuk jutni. A bizonytalanságot nagyban erősíti, hogy az említett okok miatt sem az árat, sem a szállítást nem tudja garantálni a forgalmazó, mert a napi ellenérték annak függvénye, hogy aznap éppen hány dolláron forog az alumínium a Londoni Fémtőzsdén. (Valójában persze ennek semmi köze a termékárakhoz, a gyártó nem napi árfolyamon jut alapanyaghoz – a szerk.) Ezen opciókkal igen nehéz előre kalkulálni a gyártmánytervezéskor. Nagyon sok időt kell eltölteni azzal, hogy a megrendelőkkel leegyeztessük, milyen alapanyagból és mikorra tudunk szállítani. E bizonytalanság a végén annak az ügyfélnek okoz komoly fejfájást, akinek azzal kell szembenéznie, hogy vagy nem tudja a pályázatban lefixált határidőre befejezni a projektet, vagy büdzsén kívül kerülve más forrás után kell néznie vállalása teljesítéséhez” – fejtegette a szakember.

PIACVÉDELEM

Heim Imre szerint a meglehetősen bizonytalan helyzet mögött nagy valószínűséggel egy világszerte jellemzővé vált belső piacvédelmi mechanizmust érdemes keresni, amely úgy működik, hogy az egyes országok az export visszafogásával, korlátozásával igyekeznek biztosítani, hogy a belső piac, az ott folyó beruházások ne szenvedjenek csorbát. Kína korábbi acélkivitelének mintegy felét tartotta vissza a pandémia után minden más országénál korábban újraindított gazdaság ellátási biztonságának a fenntartása érdekében, Németország pedig kvótát vezetett be bizonyos kulcsfontosságú anyagok exportjának a fékezésére. Ez konkrétan a hőszigetelt üveg alapanyagának számító síküvegeknél volt tetten érhető

Heim Imre: „Hat évvel ezelőtt jutottunk odáig, hogy önerőből komoly fejlesztéseket hajtsunk végre.”

– egyben húsbavágó. Közben a HajduAlu német üveggyártó partnere is bejelentkezett, elnézést kért és közölte: viszsza kell vonnia a korábbi szállítási ajánlatát, mert az anyaországbeli alapanyaggyártó cég kvóta bevezetésére kényszerült, s arról tájékoztatta őket, hogy a magyar vállalat igényeinek a kiszolgálása már túllépi azt – ecsetelte a helyzetet a vezérigazgató. Ez tehát nem árkérdés volt. Így Heimék kénytelenek voltak alternatív terméket választani. „Az eset egyébként nem egyedi – tette hozzá a vezérigazgató. – Külföldi partnereink rendre jelzik: nem biztos, hogy abból a produktumból, amelyet megrendeltünk, tudnak szállítani. Sőt, a probléma akkora, hogy nemcsak az igényelt terméket, a többit sem képesek határidőre átadni. Ha mégis összejön az üzlet, akkor azzal szembesülünk, hogy többnyire csak napi árfolyamon tudják az egyes, általuk alapanyagként használt árukat beszerezni, és ez a felénk értékesítendő produktumok ellenértékére is hatással lesz.”

EXTRAPROFIT

Heim Imre úgy ítéli meg, hogy ebben a helyzetben természetesen nem lehet száz százalékig kizárni az ügyeskedők, az extraprofitra hajtók árfelhajtó lépéseit, de biztosan nem lehet csak a spekulációnak tulajdonítani a drágulást. „A piaci mozgásokat visszaellenőrizve tapasztaljuk, hogy ennek bizony van alapja. Azt látjuk, hogy indokolt az az áremelés, amelyet a piac beáraz. Továbbá természetesen mindebben benne van az infláció, illetve a forintárfolyam mozgása is. Azt látni, hogy az alapanyaghiány miatt kialakult magasabb árak ezen a szinten rögzülnek és itt is maradnak. Ennek ellenére azt is lehet hallani, hogy az ellenértékek normalizálódni fognak, esetleg lassuló ütemben nőnek csak a kereslet gyengülését követően. Valamint azt is prognosztizálják, hogy a fizetőképes kereslet is utoléri a jelenlegi árakat. Viszont ennek az időhorizontja megjósolhatatlan. Ma senki sem tudja megmondani, hogy mondjuk egy vagy fél éven belül cseng-e le a boom” – taglalta a szakember.

A CÉG

A Hajdu-Alu Zrt. a Szinorghoz tartozó cégként szerencsére nincs teljesen kiszolgáltatva az import bizonytalansága miatti nehézségeknek. A csoport legnagyobb tagja ugyanis kiemelkedően jó piaci pozíciókat épített ki Kelet-Magyarországon, s a szintén hozzájuk tartozó HC Építővel együtt a Hajdu-Alu termelésének a döntő részét leköti.

Ez természetesen nem mindig van így. Volt olyan év, amikor a belső megrendelések mindössze 15 százalékot képviseltek a társaság bevételeiből. A vállalat története az önálló piaci jelenlét ellenére erősen összefonódik a Hunép sorsával, hiszen az utóbbi alapította a HajduAlut 2008-ban, később került mindkét cég tulajdonjoga a vagyonkezelést végző Szinorghoz. A fém szerkezeti elemeket, nyílászárókat, függönyfalakat, bevilágítókat, üvegtetőket gyártó Hajdu-Alu a 2008-as válság nyomán elindított kiszervezési folyamat során, a Hunép lakatosüzeméből jött létre, majd bő tíz év alatt alig ötvenmillió forintos bevételű minicégből 1,5-2 milliárdos forgalmú középvállalattá vált. „Hat esztendővel ezelőtt jutottunk odáig, hogy önerőből komoly fejlesztéseket hajtsunk végre – mondta Heim Imre. – Attól kezdve terv szerint haladtunk, digitális üzem létrehozásában gondolkoztunk, kerestük a hatékonyabb termelés útjait-módjait. Mivel a tulajdonos a nyolcszázezer eurós támogatáshoz a kötelező ötven százaléknál többet, összesen ötszázmillió forintot tett hozzá, korszerű irodához és üzemcsarnokhoz jutottunk. Ez azt jelenti számunkra, hogy már a jelenlegi harmincfős csapattal is 15-20 százalékos kibocsátásnövelést tudunk elérni, egy későbbi létszámbővítéssel pedig akár meg is duplázhatjuk jelenlegi termelésünket. A bővülés ütemétől függ a mostani beruházás megtérülése is, de úgy számoltunk, hogy ez még a legpesszimistább forgatókönyv szerint is egy évtizeden belül bekövetkezik. Megítélésem szerint itt, a régióban, illetve egész Magyarországon rengeteg kiaknázatlan lehetőség van. Először ezt kell kihasználni, és aztán, ha van szabad kapacitás, természetesen külföldön is elindulunk. Azt gondolom, hogy ez is realitás, hiszen az a szegmens, amelyben mi dolgozunk, bővülőben, piaci expanzióban van.”

DOMBI MARGIT