Studie 2010: Situation und Perspektiven von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen. by Marschall Wernecke & Andere

Situation und Perspektiven von

Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs

CSR-STUDIE

> Größere Professionalisierung und verstärkte inhaltliche Zusammenarbeit. > Die Ziele werden oft erreicht, viele Chancen bleiben aber ungenutzt. > Partnerschaftsgedanke trotzt den Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise. > NGOs und Unternehmen erwarten eine Zunahme der Partnerschaften.

CSR-Studie Partnerschaften

Grußwort Liebe Leserin, lieber Leser, das Fundraising befindet sich im Wandel. Immer mehr Nichtregierungsorganisationen setzen nicht mehr nur auf reine Spendeneinnahmen, sondern gehen mit großem Selbstbewusstsein echte Partnerschaften mit Wirtschaftsunternehmen ein. Als Geschäftsführer des Deutschen Fundraising Verbandes kenne ich beide Seiten einer solchen Kooperation und weiß über die oft stark differenzierten Erwartungshaltungen aller Beteiligten. Umso mehr freue ich mich über diese spannende Untersuchung, die eine ganz neue Perspektive auf das gegenseitige Verständnis der Zusammenarbeit wagt und daraus weitere Rückschlüsse auf die Zukunft des CSR in Deutschland ermöglicht. Der Deutsche Fundraising Verband fördert aktiv die weitere Professionalisierung der Mittelbeschaffung in den NGOs und begrüßt in diesem Sinne natürlich auch die wissenschaftliche Aufarbeitung der Themen. Gemeinsam mit credibility.wegewerk und der medienfabrik Gütersloh möchten wir Ihnen daher erstmals eine spezifische Betrachtung der Chancen und Möglichkeiten werthaltiger Partnerschaften und Dialoge liefern. Das Ergebnis dieser Studie gibt Ihnen einen Einblick in die jeweils vergleichbare Situation von Unternehmen und NGOs und ist eine hilfreiche Quelle bei der Entwicklung eigener Strategien. Im Namen des Deutschen Fundraising Verbandes wünsche ich Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Erkenntnisse.

Peter Leetz, Geschäftsführer Deutscher Fundraising Verband

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Mut zur Wirksamkeit Wenn zwei sich zusammentun, können sich Kräfte bündeln. Ein Mehr kann das Ergebnis sein. Ein Mehr an Wirkung dessen, was man gemeinsam erreichen will. Alle reden von nachhaltigem Handeln, doch wer sind denn eigentlich „alle“? Von wem reden wir, wenn wir von dem so genannten Gestalter unserer Wirklichkeit sprechen? Neben der Politik sind es vor allem Unternehmen und zivilgesellschaftliche Akteure, allen voran die NichtRegierungsorganisationen (NGOs). Diese beiden Akteure ergänzen sich nicht nur, in vielen Belangen brauchen sie einander – um wirksam und nachhaltig in ihrem jeweiligen Handeln zu sein. In persönlichen Gesprächen haben uns 39 Unternehmen und 40 Organisationen mit unterschiedlichen Ansätzen und Schwerpunkten Auskunft gegeben. Wir wollten wissen, mit welchem Ziel und auf welche Weise sie derzeit Partnerschaften eingehen und wie sie die Zukunft einschätzen. Die Bandbreite und Vielfalt in der Zusammenarbeit reicht bei den Teilnehmern vom bürgerschaftlichen Engagement (Corporate Citizenship) bis hin zur Kooperation, die in der Wertschöpfungskette hilft, den Grundsatz „Schade niemandem“ zu verwirklichen und so zu nachhaltigem Wirtschaften beiträgt. Eines der Ergebnisse: Das einfache Win-Win-Schema „Gutes Geld gegen guten Ruf“ ist immer noch Grundlage der meisten Partnerschaften in Deutschland. Gleichzeitig widerspricht es deutlich den Formen der Zusammenarbeit, die Unternehmen und auch NGOs als zukünftig wichtig erachten und die sie intensivieren wollen. Damit bleiben relevante Chancen auf beiden Seiten ungenutzt. Eine mögliche Ursache: fehlende Vernetzung zwischen Bereichen wie Marketing und Fundraising und den eigentlichen Kernleistungen der Partner. Dennoch machen die Ergebnisse der Studie Mut. Zum einen zeichnen sie ein Bild einer bereits sehr lebendigen und immer professionelleren Welt von Partnerschaften. Zum andern können sie Orientierung geben beim Entwickeln neuer Formen der Zusammenarbeit. Gleichzeitig ermutigen sie, in der Zusammenarbeit durchaus fordernd zu sein, was Wirksamkeit und Inhalte gemeinsamer Projekte angeht. Die Ergebnisse ermutigen aber auch, sich selbst mehr zu fordern und inhaltliche Zusammenarbeit nicht zuerst nach ihrem kurzfristigen kommunikativen Wert zu bemessen. Die Studie präsentiert Ergebnisse und lässt auch die Akteure zu Wort kommen. Professor Guido Palazzo von der Universität Lausanne, zuletzt mit dem Max-Weber-Preis für Wirtschaftsethik ausgezeichnet, wirbt in seinem Plädoyer für den Mut, gemeinsam zu lernen, wie inhaltliche Partnerschaf-

ten messbar Wirkung zeigen – vor allem im Feld der unmittelbaren Unternehmensverantwortung. Welche Erfahrungen und Strategien bereits heute im täglichen Miteinander zum Einsatz kommen, darüber berichten beispielhaft auf Unternehmensseite Osram und die Deutsche Post, für die Organisationen die Johanniter-Unfall-Hilfe und die Rainforest Alliance. Dafür unseren herzlichen Dank. Wir wollen uns aber auch bei jenen bedanken, die zur Studie beigetragen haben: bei den Teilnehmern für ihre Offenheit und die Zeit, bei den Mitarbeitern für die vielen Ideen und die Geduld beim Erarbeiten der Ergebnisse. Gleichzeitig freuen wir uns schon jetzt auf Ihr Feedback und hoffen, dass die Studie Impulse geben oder zumindest neugierig machen konnte. Falls dies der Fall ist, haben wir schon ein Mehr an Wirkung erzielt, was ganz in unserem Sinne ist! Eine angenehme Lektüre wünschen Ihnen

Christian Horn, Leiter Büro Bonn, medienfabrik Gütersloh

Thomas Marschall, Geschäftsführender Partner credibility.wegewerk.

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Inhalt

Situation und Perspektiven von

Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs

CSR-STUDIE

Impressum

Grußwort

Editorial

Inhaltsverzeichnis & Impressum

Guido Palazzo: Die Bedeutung von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen

Summary – Highlights (deutsch)

Summary – Highlights (englisch)

I. Einleitung

II. Status Quo

Gastbeitrag - Susanne Meier, Deutsche Post DHL:

Deutsche Post DHL und die Vereinten Nationen – Partnerschaft für CSR

Gastbeitrag - Sascha Stolzenburg, Johanniter:

Die Johanniter-Unfall-Hilfe – Partnerschaften mit Unternehmen

III. Perspektiven

Gastbeitrag - Wolfgang Gregor, OSRAM:

Licht und Schatten – OSRAMs Erfahrungen mit NGOs

Gastbeitrag - Bernward Geier, COLABORA:

Erfahrungen der Rainforest Alliance mit Businesspartnern in Deutschland

Fazit und Ausblick

IV. Daten

Abkürzungsverzeichnis

Team

Herausgeberinformationen

Studie Partnerschaften Eine Publikation des credibility.wegewerk. und der medienfabrik Gütersloh GmbH Veröffentlicht: März 2010 Konzeption & Umsetzung: ˛ Britta Sabine Albers, Elif Ates, Hecker, Simone Klein, Helga Küpper, Thomas Marschall, Androniki Petsos, Marcus Schulte-Fischedick, Rüdiger Strempel Projektmanagement: Androniki Petsos Projektkoordination: Birgit Limbach Wissenschaftliche Auswertung: Simone Klein Redaktion: Andreas Hesse, Simone Klein, Thomas Marschall, Rüdiger Strempel Übersetzung: Marta Schuman Lektorat: Tanja Klöckener Grafik & Layout: Olaf Puppe (Art Director) Bildnachweis: Corbis (5); Andreas Kühlken/medienfabrik; OSRAM (2); JUH (2); Rainforest Alliance (1) Papier: FSC Mix – Produktgruppe aus vorbildlich bewirtschafteten Wäldern und anderen kontrollierten Herkünften Produktion: medienfabrik Gütersloh GmbH Bezugsanschriften: credibility.wegewerk. Amperstraße 3 80638 München Telefon +49 89 452 091 30 credibility@wegewerk.com www.credibilitywerk.com medienfabrik Gütersloh GmbH Büro Bonn Heussallee 40 53113 Bonn Telefon +49 228 949 307 0 bonn@medienfabrik.de www.medienfabrik.de Copyright Die Studie einschließlich aller Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in dieser Studie enthaltenen Angaben, Ergebnisse etc. wurden von den Herausgebern nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie und ohne Übernahme von Haftung und Verantwortung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten.

Die Bedeutung von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen Guido Palazzo, Professor für Unternehmensethik an der Universität Lausanne

> P artnerschaften zwischen Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Akteuren haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Es gibt einfache Partnerschaften, bei denen Unternehmen beispielsweise Projekte von NGOs finanzieren – die klassische Spende – und dann damit die eigene Reputation über Marketingkommunikation aufladen. Dann gibt es Projekte, die von Unternehmen und NGOs gemeinsam durchgeführt werden – etwa die Zusammenarbeit zwischen Hewlett Packard und dem WWF im Bereich Energieeffizienz oder zwischen Unilever und dem United Nations Food Programme im Bereich Hungerbekämpfung. Schliesslich können mehrere Unternehmen mit mehreren NGOs im Rahmen einer so genannten Multistakeholder-Initiative kooperieren – der Forest Stewardship Council ist hier ein Beispiel. Während man sich bei einem gemeinsamen Projekt die Expertise der NGOs in das Unternehmen hineinholt (Nespresso kooperiert mit der Rainforest Alliance, um den Kaffeeanbau in der eigenen Wertschöpfungskette nachhaltig zu gestalten), begeben sich Unternehmen bei der Beteiligung an MultistakeholderInitiativen hinaus in die Netzwerke gesamtgesellschaftlicher Problemlösung.

Die einfachste Form der Partnerschaft, das klassische Fundraising, verliert in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Zwar werden zivilgesellschaftliche Initiativen ohne Zweifel immer auf die finanzielle Unterstützung von Unternehmen angewiesen bleiben, in Zukunft werden jedoch andere – anspruchsvollere – Formen von Partnerschaft in den Vordergrund rücken.

„Die sozialen und ökologischen Risiken der eigenen Wertschöpfungskette rücken in den Mittelpunkt unternehmerischer Verantwortung.“ Ein interessantes Detail der gegenwärtigen ökonomischen Krise scheint das zu belegen: In einer jüngsten Umfrage gaben ein Drittel der Unternehmen an, Investitionen im Bereich CSR zurückzufahren. Allerdings bedeutet dies für die Mehrzahl dieser Unternehmen, klassische Spendenausgaben zurückzufahren, nicht aber die Investitionen in Projekte, die sich mit den je eigenen sozialen und ökologischen Problemen beschäftigen. Die Aktivitäten verschieben sich mithin in Richtung auf strategisch relevante Projekte. Viele Unternehmen

haben die Budgets für derartige Projekte sogar erhöht: Starbucks hat angekündigt, in diesem Jahr die Menge an Fair-Trade-Kaffee zu verdoppeln und so zum größten Abnehmer weltweit zu werden. WalMart investiert einen dreistelligen Millionenbetrag in ökologische Nachhaltigkeit. Mars und Cadbury haben sehr ambitionierte Pläne für nachhaltige Kakaoproduktion angekündigt und Ikea erhöht kontinuierlich den Anteil zertifizierten Holzes. Alle diese Projekte beruhen auf Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs. Die Beispiele zeigen deutlich das sich verändernde Verständnis von Unternehmensverantwortung. Früher galt Philanthropie als zentrales CSR-Instrument. Zwar glaubt man heute in einigen Unternehmen noch, bereits CSR zu praktizieren, wenn man SOS Kinderdorf eine Einrichtung bezahlt, mit UNICEF eine Partnerschaft eingeht oder für den Regenwald gemeinsam mit dem WWF saufen lässt. Die oben genannten Beispiele zeigen aber, dass sich Verantwortung inzwischen primär auf die Art und Weise der Gewinnerzielung, nicht der Gewinnverwendung bezieht. Anders gesagt: in der Debatte um unternehmerische Verant-

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wortung geht es darum, die sozialen und ökologischen Risiken der eigenen Wertschöpfung zu verstehen und zu managen. Gutes tun ist der alte Ansatz unternehmerischer Verantwortung, heute folgt CSR dagegen verstärkt dem alten hypokratischen Eid: primum non nocere, zunächst einmal Leid vermeiden. Woher kommt diese Veränderung? Durch die Globalisierung der Märkte löst sich die etablierte Balance zwischen Politik und Wirtschaft teilweise auf: Unternehmen agieren global, Regierungen können aber nur national regulieren. Der multinationalen Unternehmung steht im globalen Raum kein politisches Pendant gegenüber: keine Weltregierung, keine Weltgesetze, keine Weltpolizei. Unternehmen agieren daher zum Teil in einem regulativen Vakuum: Im Prinzip können sie in ihren Wertschöpfungsketten Menschenrechtsverletzungen begehen, fördern oder einfach nur tolerieren, ohne dafür juristisch belangt werden zu können. Die Zivilgesellschaft, die heute von Unternehmen als Partner bei der Lösung von sozialen und ökologischen Problemen entlang der Wertschöpfungskette wahrgenommen wird, hatte sich zunächst seit Beginn der 90er Jahre als Gegenmacht zu den Unternehmen etabliert. Das Ziel war es dabei, soziales und ökologisches Fehlverhalten transparent zu machen – zunächst in den Zuliefererfabriken der Bekleidungs- und Sportindustrie in Asien – und über aggressive Kampagnen Unternehmen zu zwingen, Verantwortung für ihre gesamte Wertschöpfungskette zu übernehmen. Dieser Anspruch ist heute in den meisten Industrien weitgehend akzeptiert (wenn auch noch nicht verwirklicht!), und Unternehmen beginnen, sich der Expertise ebenjener Kritiker zu vergewissern. Die Probleme, denen sich die Unternehmen zu stellen haben, ergeben sich je spezifisch aus ihren unterschiedlichen Produkten und Prozessen und geopolitischen Kontexten. Der Gebrauch von Pestiziden muss reduziert, die Komplizenschaft mit einem durchgeknallten Diktator vermieden, Sklaven- und Kinderarbeit

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verhindert, der Waterfootprint reduziert, Bildung für die Kinder der eigenen Arbeiter organisiert werden. Den Referenzpunkt solcher Projekte bilden beispielsweise die verschiedenen Menschenrechtserklärungen der Vereinten Nationen, die Standards der International Labor Organization oder die zehn Prinzipien des Global Compact. Unternehmen beginnen, sich industrieweit und industrieübergreifend zu engagieren, um Verhaltensstandards gemeinsam zu definieren und umzusetzen. Die Gründung von und Beteiligung an Multistakeholder-Initiativen ersetzen heute nicht selten die projektorientierte Kooperation mit einzelnen NGOs. Angesichts der globalen Schwächung politischer Institutionen und der zivilgesellschaftlichen Kritik wächst die Bereitschaft von Unternehmen, sich selbst als politische Akteure zu begreifen und zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beizutragen. Dies hat auch auf der Seite der zivilgesellschaftlichen Akteure zu einer Bewusstseinsverände-

„Der Erfolg einer Partnerschaft bemisst sich an ihrer Effizienz und Legitimität.“ rung beigetragen. Diese besteht zum einen darin, dass NGOs und Unternehmen vermehrt von Konfrontation auf Kooperation umschalten. Darüber hinaus entdecken humanitäre Organisationen, wie etwa die Vereinten Nationen oder das Internationale Komitee des Roten Kreuzes (ICRC), die Relevanz von Partnerschaften mit Unternehmen. In manchen Gegenden der Welt, so genannten ”failed states“, spricht das Rote Kreuz schon gar nicht mehr mit Regierungen, sondern stattdessen mit lokal anwesenden multinationalen Unternehmen. Dies sind oft die einzigen Hüter eines Minimums an Ordnung und Stabilität. In der Vergangenheit haben humanitäre Organisationen – ähnlich den NGOs – Unter-

nehmen lediglich als Teil des Problems, nie als Teil der Lösung wahrgenommen. Nicht zuletzt durch Kofi Annans Initiative, die Gründung des Global Compact, ändert sich dies. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von Partnerschaften stellt sich die Frage nach den Kriterien erfolgreicher Kooperation. Zunächst einmal muss man betonen, dass der Erfolg in zwei unterschiedlichen Dimensionen gemessen werden kann – Effizienz und Legitimität. Effizient sind Partnerschaften dann, wenn sie die gemeinsam definierten Ziele erreichen. Diese Dimension bezieht sich auf den Output der Zusammenarbeit. Wenn also Hewlett Packard gemeinsam mit dem WWF tatsächlich für eine höhere Energieeffizienz sorgt, kann man das messen und entsprechend kommunizieren. Viele Projekte scheitern schon daran, dass solche Ziele gar nicht formuliert bzw. evaluiert werden. Nicht selten scheitern Partnerschaften auch an der unterschätzten Komplexität des jeweiligen geopolitischen Kontextes. Sie resultieren dann in dem, was man in Afrika gelegentlich „weiße Elefanten“ nennt: Ein neues Krankenhaus wird gebaut und an die lokalen Autoritäten in der Hoffnung übergeben, dass das Management von diesen übernommen wird (z.B. Ärzte und Pflegepersonal einstellen und deren Löhne zahlen). Sofern dies nicht geschieht, steht das mit neuesten Technologien ausgestattete Gebäude so lange leer, bis es restlos geplündert ist. Zu viele Projekte werden – bewusst oder unbewusst – mit einer neokolonialistischen Haltung für statt mit Menschen in der sich entwickelnden Welt durchgeführt und scheitern nicht selten an geopolitischer Ignoranz. Sofern eine Partnerschaft das Ziel verfolgt, Verhaltensstandards festzulegen und umzusetzen – etwa in der Kooperation von Nespresso und Rainforest Alliance –, misst man die Effizienz indem man beispielsweise nach dem Anteil der Kaffeebauern fragt, die das Programm umsetzen, oder an den Sanktionsmechanismen für Verstöße und der Gestaltung des Monitoring. Effizienz aus Unternehmenssicht bezieht

Zur Person GUIDO PALAZZO ist Professor für Unternehmensethik an der Universität Lausanne. Sein Forschungsschwerpunkt ist das Thema Corporate Social Responsibility, insbesondere im Hinblick auf multinationale Unternehmen.

sich darüber hinaus auch auf die Frage nach den Effekten auf das Unternehmen selbst: Steigt die Reputation auf den Märkten oder die Verhandlungsmacht gegenüber Regierungen? Reduziert sich die Kritik der Zivilgesellschaft und sind die Mitarbeiter motivierter? Die zweite Dimension der Legitimität wird oft unterschätzt. Hier geht es primär um die Analyse des Inputs einer Partnerschaft. Man sollte bei Kooperationsprojekten mit NGOs nicht vergessen, dass man über die gemeinsame Arbeit zur Lösung von Problemen beiträgt, die früher klar in den Verantwortungsbereich von Regierungen gefallen sind: Schulen bauen, gegen Korruption kämpfen, Standards für die Sicherheit von Arbeitern in Fabriken festlegen, Wälder schützen oder gegen Aids kämpfen sind Aktivitäten, für die weder Unternehmen noch NGOs ein politisches Mandat haben. Dass das Engagement in der global vernetzten Öffentlichkeit und in der Wahrnehmung lokaler Stakeholder des Projektes als legitim wahrgenommen wird ist wichtig, weil ansonsten die Reputation der Unternehmen und der NGOs beschädigt und letztlich auch die Effizienz der gemeinsamen Arbeit

gefährdet wird. Dabei ist das Misstrauen, dass Unternehmen über ihre CSR-Projekte eher von Problemen ablenken, als sie lösen wollen, oft nicht unberechtigt. Es gibt zu oft noch die Tendenz, hinter einer Wolke humanitärer Projekte Business as usual zu betreiben. Dabei gilt allerdings die Faustregel: Die Spende für den Kindergarten kompensiert nicht das Problem der Kinderarbeit in der eigenen Wertschöpfungskette. Gutes tun ist erst dort okay, wo man sich glaubwürdig dem primum non nocere verschrieben hat. Das heißt nicht, dass alle sozialen und ökologischen Probleme gelöst sind, es heißt lediglich, dass sie erkannt sind und seriös angegangen werden – und zwar in Partnerschaft mit anspruchsvollen und kritischen NGOs. Die Legitimität einer Partnerschaft bemisst sich unter anderem an den folgenden Aspekten: Schließt das Projekt alle relevanten Stakeholder ein? Sind die NGOs beteiligt, die als seriöse Experten auf dem jeweiligen Gebiet gelten, oder arbeitet man mit harmlosen Erfüllungsgehilfen? Beinhaltet ein Projekt für die Arbeiter einer Fabrik auch einen Diskurs mit eben diesen Arbeitern oder entscheidet man patriarchalisch für sie statt mit ihnen? Wie genau sind Entscheidungsprozesse gestaltet? Der Forest Stewardship Council hat

zahlreiche Mechanismen demokratischer Meinungs- und Willensbildung installiert, um zu legitimen Entscheidungen zu kommen und Machtunterschiede auszubalancieren. Und schließlich fragt der kritische Beobachter auch, ob die Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinen zivilgesellschaftlichen Partnern auch ausreichend transparent gemacht wird. Berichtet das Unternehmen in seinem CSR-Bericht nur von Erfolgen oder auch von Problemen und DilemmaSituationen. Je mehr Photos lachender Kinder und glücklicher Arbeiter und Bauern man in einem Report findet, desto zweifelhafter ist in der Regel der Informationsgehalt. Unternehmen können die zahlreichen neuen Verantwortungen, die ihnen gesellschaftlich zugewiesen werden, nicht alleine übernehmen. Dazu fehlen ihnen die notwendige Expertise und die Glaubwürdigkeit. Projektorientierte Partnerschaften mit zivilgesellschaftlichen Akteuren sind sehr anspruchsvoll. Beide Seiten befinden sich in einer Phase gemeinsamen Lernens. Ohne Zweifel werden solche Initiativen zum zentralen Element des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen werden.

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Summary – Highlights Die Ergebnisse der vorliegenden Studie geben einen Einblick in die aktuelle Situation von Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs – aus Sicht der beteiligten Akteure. Außerdem werden die Perspektiven für ihre zukünftige Entwicklung skizziert.

Spenden als Instrument nach wie vor dominant Partnerschaften werden in der Praxis in unterschiedlichen Formen umgesetzt und nehmen dabei verschiedene Dimensionen an. Dem liegt auch ein sehr unterschiedliches Verständnis von „Partnerschaft“ zu Grunde. NGOs geben als häufigste Form Spenden und Sponsoring an, Unternehmen die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit, gefolgt von Spenden. Einer der Gründe hierfür kann in den unterschiedlichen Zielsetzungen der Partner liegen. NGOs geht es der Befragung zufolge primär um die Finanzierung ihrer Projekte und Unternehmen um Argumente wie die Verbesserung der eigenen Reputation und die Erlangung von Informationen zur besseren Entscheidungsfindung. Professionelle Partnerschaften Die eingegangenen Partnerschaften sind zudem selten ein kurzfristiges Intermezzo, sondern sind durch eine deutlich längerfristige Perspektive gekennzeichnet. Vielfach blicken Unternehmen und NGOs auf eine langjährige Tradition der Partnerschaften zurück, doch es wird deutlich, dass sich Partnerschaften seit der Beginn der Zusammenarbeit hinsichtlich Form und vor allem der Qualität entwickelt haben. So attestieren beide Partner den heutigen Partnerschaften ein professionelleres Management und einen stärkeren Fokus auf die inhaltliche Zusammenarbeit. Eine häufige Aussage ist die, dass erst seit wenigen Jahren Partnerschaften strategisch verankert sind. Von der Schwierigkeit, ein gemeinsames Ziel zu definieren Eng damit verbunden ist die Frage nach den Herausforderungen, die diese Partnerschaften für beide Organisationen mit sich bringen. Die

Weg aus der Nische Dass sich Partnerschaften zu einem wichtigen Thema für beide Akteure entwickeln, zeigen neben den deutlichen Zahlen zur Projektgröße auch die institutionellen und organisatorischen Regelungen, beispielsweise die Tatsache, dass oftmals spezifische Ansprechpartner für derartige Partnerschaften vorhanden sind. Dennoch gibt es bei NGOs wie Unternehmen mehrheitlich keine öffentlich zugänglichen Positionspapiere.

Inhalt in den Mittelpunkt rücken – Brachliegendes Potenzial nutzen Die Befragung zeigt deutlich, dass Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs weiterhin zunehmen dürften. Sowohl Unternehmen als auch NGOs sind davon überzeugt und wollen auch ihre bestehenden Partnerschaften intensivieren. Insbesondere NGOs sehen eine derartige Entwicklung und wollen weitere Partnerschaften aufnehmen. Umso erstaunlicher ist, dass das Potenzial von Partnerschaften noch ungenutzt bleibt. Noch viel zu selten werden die inhaltliche Zusammenarbeit in den Mittelpunkt gestellt und die gegenseitigen Kompetenzen besser genutzt. Die Austauschregel „Geld gegen Ruf“ scheint allerdings für die Unternehmen unverminderte Gültigkeit zu besitzen. Eine Ursache dafür mag darin liegen, dass das Thema Partnerschaften nach wie vor eher den Bereichen Fundraising auf der einen Seite und Unternehmenskommunikation auf der anderen Seite zugeordnet ist. Eine Vernetzung mit den jeweiligen „inhaltlichen“ Abteilungen fehlt. Vielleicht könnten Mittler hier Hilfestellungen leisten. Allerdings bewerten Unternehmen die Rolle von Mittlern als unwichtig, NGOs sehen immerhin zu einem Drittel die Rolle von Mittlern als wichtig bis sehr wichtig.

Umwelt versus Soziales Hinsichtlich der Themen liegt bei den befragten Unternehmen der Schwerpunkt bei Umweltthemen, was auch ihrem Engagement im Rahmen von Stakeholder-Dialogen entspricht. Die von den NGOs vorrangig abgedeckten Themenfelder entsprechen naturgemäß ihren jeweiligen Organisationszwecken und setzen ihre Schwerpunkte auf soziale Bereiche.

Von Krise kaum eine Spur Die Befürchtung, dass die Finanzkrise starke negative Auswirkungen für die Partnerschaften hat, wird mehrheitlich nicht gehegt, jedoch wird teilweise mit einer Mittelreduzierung gerechnet. Interessanterweise vertritt ein Teil der Befragten sogar die Auffassung, dass die Krise eine Chance für neue – insbesondere glaubwürdige – Partnerschaften bietet.

größte Aufgabe liegt für die befragten Unternehmens- und NGO-Vertreter in der Definition der gegenseitigen Ziele und Erwartungen und darin, diese miteinander in Einklang zu bringen. Die Bewertung der Zielerreichung verdeutlicht, dass beide Seiten noch Verbesserungspotenzial sehen, wenngleich sie mehrheitlich der Auffassung sind, dass die Ziele erreicht werden. Dass das Potenzial für eine Verbesserung vorhanden ist, zeigt die Einschätzung der Zusammenarbeit. Beide Partner beurteilen ihre unmittelbare Zusammenarbeit als gut bis sehr gut und ebenso den Grad der gegenseitigen Offenheit. Es zeigt sich somit, dass Unternehmen und NGOs trotz aller wechselseitigen Vorurteile und Vorbehalte gut zusammenarbeiten können.

Summary – Highlights The results of this study provide insight into the current status of corporate-NGO partnerships – from the partners’ perspective. The study also takes a look into the future of such partnerships.

Partnerships still donations-driven Partnerships come in many shapes and sizes. Indeed, there are many ways of defining and understanding a so-called partnership. For NGOs, a partnership comes primarily in the form of donations and sponsoring. Business, on the other hand, is interested primarily in deeper, issues-driven relationships over the long term, placing donations as secondary. This discrepancy is a factor of the partners’ divergent objectives. According to the study’s findings, whereas NGOs see partnerships as way to finance their projects, businesses see them as ways to better their reputation and gain input for improving their decision-making processes. Partnerships increasingly professional Once initiated, partnerships are rarely a fleeting intermezzo. To the contrary, they are most often initiated with intentions of a long-term relationship. With a long-standing tradition behind them, corporate-NGO partnerships have evolved over the years in both form and particularly in quality. Business and NGOs alike attest to increasingly professional management and increased focus on issues-related collaboration. As many point out, a more recent development is the strategic use of such partnerships. The challenge of finding a common goal Strategizing a partnership begs the question of the challenges this brings for both organizations. According to the businesses and NGOs surveyed, the number-one challenge is establishing and harmonizing objectives and expectations. The importance placed on attaining common goal symmetry

clearly indicates that both business and NGOs see room for improvement. The majority of organizations did, however, state that targets are reached. When asked to evaluate the collaborative quality of their partnerships, both business and NGOs graded their relationships with the other as either “Good” to “Very good.” Similar grades were given when asked about the level of openness between the actors. While also indicating a certain room for improvement, these findings clearly demonstrate that corporations and NGOs are fully capable of working together in spite of mutual suspicion and stereotyping. Out of the niche The fact that such alliances have become important for both corporations and NGOs is reflected in the reported project scopes as well as inner-organizational structures that have since been established to enable them, with actors on both sides, for example, often appointing functions to handle these partnerships. Neither NGOs nor businesses have publicly available position papers on their partnering initiatives, however. Environment vs. Social The companies surveyed for this study cite environmental issues as their primary focus, a commitment often reflected in their stakeholder dialogues as well. While each of the surveyed NGOs has its own particular area of interest and activity, most of them focus on addressing social problems.

Issues to the fore – Unleashing potential The survey indicates a clear trend toward a continued increase in corporate-NGO partnerships. Companies and NGOs alike are committed to not only sustaining but also intensifying their current partnerships. NGOs are particularly positive in this regard and are expressly interested in building further alliances. Surprisingly enough, these partnerships go virtually unleveraged, however. Issues-driven collaboration is rarely highlighted and partners do not draw on the competencies of their co-partners often or efficiently enough. For companies, the “money in exchange for image enhancement” rule remains valid. One possible explanation for this is that one side places its partnerships in the hands of its fundraising department (NGOs), the other side seats its alliances in corporate communications (business). Missing from this formula is an integrative approach. The use of mediators is one possible solution. Business, however, discounts the importance of mediators. One-third of the surveyed NGOs, on the other hand, gauge the value of mediators as “important” to “very important.” Crisis? What crisis? The majority of the organizations surveyed did not expect their partnerships to be severely impacted by the current economic crisis, though some do foresee subsequent reductions in investment. Quite notable, perhaps, is the fact that a portion of the survey participants see the crisis as fertile ground for new - and particularly credible - partnerships.

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I. Einleitung 1. Hintergrund Seit rund zwei Jahrzehnten prägen die Prinzipien der Nachhaltigkeit und der Corporate Social Responsibility (CSR) in zunehmendem Maß Selbstverständnis, Handeln und Image der Unternehmen. Unter den Gesichtspunkten der positiven Markendifferenzierung, der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung, aber auch der Minimierung von Unternehmensrisiken können sich Unternehmen heute kaum noch leisten, diese Prinzipien zu ignorieren. Hierin liegt für manche Unternehmen ein Dilemma. Oftmals sind sie allein nicht oder nur unzulänglich im Stande, diese Prinzipien mit Leben zu erfüllen. Dies ist einer der Gründe für die Bereitschaft der Wirtschaft, bei der Realisierung ihres gesellschaftlichen Engagements mit zivilgesellschaftlichen Akteuren zu kooperieren. Diese wiederum können – sofern sie ihre Ziele nicht kompromittieren oder in den Verdacht geraten, dies zu tun – ihrerseits von entsprechenden Kooperationen profitieren.

„Unternehmen können sich heute kaum noch leisten, die Prinzipien der Nachhaltigkeit und der CSR zu ignorieren. Hierin liegt für viele ein Dilemma.“

Dennoch gibt es in Deutschland bisher keine Bestandsaufnahme dazu, was die Partner konkret von der Kooperation und voneinander erwarten, in welchen Bereichen die Zusammenarbeit besonders intensiv oder effektiv ist und welche Perspektiven sich – auch unter dem Gesichtspunkt der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise – für die Zukunft bieten. Dies ist der Hintergrund, vor dem die vorliegende Studie entstand. Viele aktuelle Erhebungen befassen sich aus diversen Blickwinkeln mit Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility. Entsprechend ihrem Titel dient die Studie „Situation und Perspektiven von Partnerschaften zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs)“ indessen einer spezifischen Betrachtung der Chancen und Möglichkeiten werthaltiger Partnerschaften und Dialoge. Ihr Ziel besteht darin, in Form eines „Snap-shots“ einen Einblick in die Situation von Unternehmen und NGOs zu geben und so eine hilfreiche Quelle für die Entwicklung eigener Strategien zu liefern.

2. Methodik und Stichprobe Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer Befragung von knapp 80 Mitarbeitern von Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Organisationen. In Interviews wurden 40 NGOs sowie 39 große und mittlere Unternehmen befragt. Die teilnehmenden NGOs und Unternehmen mussten einen Sitz in Deutschland haben. Eine

Teilnehmerübersicht findet sich im Anhang (Seite 36). Die empirische Erhebung erfolgte zwischen Juli und Dezember 2009. Die Gespräche wurden entweder persönlich oder telefonisch geführt. Das Untersuchungsdesign folgt einem quantitativen Ansatz. Verwendet wurde hierzu ein Fragebogen, der neben geschlossenen Fragen auch offene Fragen enthielt, um zu entsprechenden Themen einen tieferen Einblick in die Sicht der Praxis zu erlangen. Die qualitativen Daten wurden mittels einer Inhaltsanalyse ausgewertet. Der erste Teil der Befragung betraf Form, Inhalt, Ziele, Motive, interne Organisation, Ressourcen, systematische Dialog-foren und Verständnis der Partnerschaften. Der zweite befasste sich mit deren Perspektiven, wobei generell Dialogformen und Kooperationsthemen der Zukunft, aber auch speziell die Auswirkungen der Finanzkrise angesprochen wurden. Die Ergebnisse der jeweils rund halbstündigen Befragungen flossen anonymisiert in das Gesamtergebnis der Studie ein. Die teilnehmenden Unternehmen sind mehrheitlich große Unternehmen. Als große Unternehmen gelten im Rahmen dieser Studie alle Unternehmen, die die Kriterien der KMU-Definition der Europäischen Kommission überschreiten. Die Bandbreite der Umsatzzahlen reicht von 900.000 Euro bis 100 Milliarden Euro, die Mitarbeiterzahlen (in Deutschland) rangieren zwischen 24 und 215.000. Die befragten Unternehmen, von denen sieben zu den DAX-Unternehmen zählen, sind folgenden Branchen zugeordnet: Automobil, Banken/Versicherungen, Chemie, Energie, Elektrotechnik, Event, Lebensmittel, Konsumgüter, Handel, Healthcare, IT, Medien, Touristik, Telekommunikation und Transport/Logistik. Hinsichtlich der Definition von NGOs orientiert sich diese Studie am Verständnis der Weltbank. Diese bezeichnet NGOs in ihrer Operational Directive 14.70 als "Private organizations that pursue activities to relieve suffering, promote the interests of the poor, protect the environment, provide basic social services, or undertake community development", wobei diese nicht auf Gewinn ausgerichtet, sowie wertebasiert und ganz oder teilweise auf Spenden und freiwillige Leistungen angewiesen sind. Nach Einnahmen rangieren die teilnehmenden Nichtregierungsorganisationen zwischen 40.000 Euro und 72.5 Millionen Euro. Die Mitarbeiterzahlen (in Deutschland) reichten von 4 bis 12.000. Eine genauere Aufschlüsselung der Teilnehmer nach Umsatzhöhe und Mitarbeiterzahl findet sich in den Stichproben-Grafiken im Anhang (Seite 36).

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II. Status quo

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1.1 / Seit wann Partnerschaften (absolute Zahlen) NGOs 3

Seit bis zu 2 Jahren

Seit bis zu 5 Jahren

Seit bis zu 10 Jahren 6

Seit bis zu 15 Jahren

Seit bis zu 20 Jahren 6

Seit bis zu 25 Jahren 2

Keine Angaben

Seit bis zu 2 Jahren

Seit bis zu 5 Jahren

Seit bis zu 10 Jahren 3

Seit bis zu 15 Jahren

Seit bis zu 20 Jahren

Seit bis zu 25 Jahren Keine Angaben

1. Rahmenbedingungen 1.1 Beginn partnerschaftlichen Engagements und Dauer der Partnerschaften

Partnerschaften zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen verzeichnen in den letzten Jahren eine deutliche Zunahme. Begründet liegt dieser Trend zum einen in der zunehmenden öffentlichen Wahrnehmung und Bedeutung von Themen wie Nachhaltigkeit und die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR). Seit dem Erscheinen des Brundtland-Berichtes im Jahr 1987 und vielleicht in noch stärkerem Maße im Gefolge der Rio-Konferenz von 1992 erfuhren Begriff und Prinzip der Nachhaltigkeit eine rasche Verbreitung und werden im Rahmen der CSR-Diskussion weiterentwickelt. Die Relevanz dieser Themenbereiche für die Unternehmensreputation führt zu einer gesteigerten Auseinandersetzung mit CSR-Themen und der Frage nach geeigneten Kooperationspartnern um die Forderung nach mehr Engagement von Unternehmen zu erfüllen. Für NGOs hingegen wird das Thema Partnerschaften zunehmend aus finanzieller Perspektive interessant. Unternehmenspartnerschaften bieten hier eine mögliche Finanzierungsquelle zur Umsetzung der Programme. Wenngleich auch aktuell ein Trend zu Partnerschaften erkennbar ist, zeigt die Befragung auch, dass Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs eine langjährige Tradition besitzen. Rund ein Drittel der Unternehmen und der Nichtregierungsorganisationen gibt an, Partnerschaften seit zehn bis 20 Jahren zu betreiben. Dies gilt für 44% der NGOs und 43% der Unternehmen. Hingegen engagieren sich lediglich 5 % der NGOs und 7% der Unternehmen nach eigenen Angaben seit mehr als 25 Jahren in derartigen Partnerschaften. Eine größere Zahl der Befragten weist darauf hin, dass zwar seit langem Partnerschaften umgesetzt würden, dies jedoch erst seit wenigen Jahren (zwischen zwei und acht) „systematisch“ oder „strategisch“ betrieben werde. Es lässt sich jedoch feststellen, dass die einmal aufgenommenen Beziehungen in der Regel von längerer Dauer sind. Laut Auskunft einer deutlichen Mehrheit von 47% der NGOs dauern diese in der Regel länger als drei Jahre. Bei Unternehmen liegt dieser Anteil sogar bei knapp zwei Dritteln. 1.2 Wichtigste Partner

Die Befragung nach den jeweils wichtigsten Partnern zeigte, dass NGOs mit deutlicher Mehrheit große Unternehmen als die wichtigsten Partner betrachten. Neben den großen Unternehmen werden von einigen Befragten auch mittlere Unternehmen genannt, kleine Unternehmen tauchen als wichtigste Partner hingegen nicht auf. Im Gegenzug beurteilen auch die Unternehmen große NGOs als ihre wichtigsten Partner, wenngleich hier neben großen NGOs auch mittelgroße NGOs genannt wurden. 1.3 Formen der Partnerschaften

„Bei den Unternehmen steht die Absicht, die eigene Reputation zu fördern, an der Spitze der mit Partnerschaften verfolgten Ziele.“

Ergibt sich hinsichtlich der Dauer der einzelnen Partnerschaften und des Zeitraums seit Aufnahme des ersten partnerschaftlichen Engagements ein ähnliches Bild für NGOs und Unternehmen, so zeigen sich hinsichtlich der Formen der Kooperation teils deutliche Divergenzen. Den Teilnehmern der Umfrage wurde eine Palette von Optionen geboten, deren Bandbreite von informellen Kontakten bis hin zu langfristiger inhaltlicher Zusammenarbeit reichte. Sowohl bei den NGOs als auch auf Unternehmensseite werden „Regelmäßiger Dialog“ (NGOs: 90%, Unternehmen: 92%) und „Informelle Kontakte“ (NGOs: 82%, Unternehmen: 85%) insoweit am häufigsten genannt. Auf Seiten der NGOs folgen sodann Spenden und Sponsoring mit 83% bzw. 75%, langfristige inhaltliche Zusammenarbeit, gemeinsame Projekte und Pro-Bono-Dienstleistungen mit jeweils 68%. Durchaus relevant, aber im Vergleich deutlich weniger gewichtig, sind auch

Cause-Related-Marketing und Corporate Volunteering. Bei den Unternehmen stehen demgegenüber die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit und gemeinsame Projekte deutlich vor Spenden und Sponsoring (92% bzw. 85% gegenüber 72% bzw. 67%). Pro-Bono-Dienstleistungen, Corporate Volunteering und CauseRelated-Marketing liegen auch hier merklich zurück.

1.5 / Häufigste Formen der Zusammenarbeit (%) NGOs Spenden

36,5

Langfristig inhaltlich

15,4

Sponsoring

Eine klare Abweichung zeigt sich auch beim Schlusslicht: Diesen Part übernimmt auf Seiten der NGOs das Corporate Volunteering, bei den Unternehmen hingegen das Cause-Related-Marketing. Dem oben gezeichneten Ergebnis entspricht auch das Bild bei der Reihung nach der häufigsten Form der Zusammenarbeit. NGOs nennen Spenden als häufigste Form (37%). Erst mit deutlichem Abstand folgen die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit, Sponsoring und gemeinsame Projekte. Auch bei den Nichtregierungsorganisationen liegen die weiteren Formen der Zusammenarbeit durchweg im einstelligen Prozentbereich. Die Unternehmen führen mit großem Abstand als häufigste Form die langfristige inhaltliche Zusammenarbeit an (28%). Es folgen der regelmäßige Dialog (15%) sowie gemeinsame Projekte und Spenden mit je 13%. Sponsoring fällt auch hier mit 9% zurück. Weitere Formen der Zusammenarbeit werden eher selten umgesetzt.

13,5

Gemeinsame Projekte

11,5

Regelmäßiger Dialog

7,7

Informelle Kontakte Keine Angabe

5,8 3,8

Corporate Volunteering

1,9

Cause-Related-Marketing

1,9

Sonstiges Pro-Bono-Dienstleistungen

1,9 0

28,3

Langfristig inhaltlich 15,1

Regelmäßiger Dialog

13,2

Spenden

13,2

Gemeinsame Projekte

Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 37/38. Im Anhang finden Sie auch die vollständigen Grafiken zu allen Themen.

2. Ziele und Themen der Partnerschaften 2.1 Motive und Ziele

9,4

Informelle Kontakte

9,4

Sponsoring Corporate Volunteering Cause-Related-Marketing Pro-Bono-Dienstleistungen Keine Angabe Sonstiges

3,8 3,8 1,9 1,9 0

Im Hinblick auf die mit den Partnerschaften verfolgten Ziele treten deutliche Unterschiede zwischen der NGO-Seite und den Unternehmen zu Tage. Für die NGOs sind die Partnerschaften vorrangig ein Mittel zur Förderung ihrer gemeinnützigen Ziele. In diesem Sinn liegt die deutliche Priorität bei der Finanzierung der Projekte der jeweiligen Organisation, die 29% der NGOs als primäres Ziel anführen. 19% der NGOs geben an, mit der Kooperation die öffentliche Wahrnehmung steigern und das Bewusstsein verbessern zu wollen. 16% nennen als Ziele die Lösung gesellschaftlicher Probleme und die Leistung eines Beitrags zum sozial-ökologischen Fortschritt. Auch die Steigerung des Bewussteins bei den Unternehmen rangiert mit 10,8% noch unter den ersten vier Zielsetzungen. Die Förderung der eigenen Reputation ist im Vergleich von geringer Bedeutung. Bei den Unternehmen steht hingegen genau diese Absicht mit 20% an der Spitze. An zweiter Stelle folgt zwar das Ziel, gesellschaftliche Probleme zu lösen und zum sozial-ökologischen Fortschritt beizutragen (18%). Auf dem dritten Platz findet sich jedoch wiederum die Verbesserung der öffentlichen Wahrnehmung im Sinne einer Imageverbesserung. Ebenfalls noch sehr relevant mit 11% ist die Erlangung besserer Informationen für unternehmerische Entscheidungen. An fünfter Stelle liegt die Finanzierung von (Hilfs-)Projekten (8%). Es folgen Nennungen wie die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, Förderung gegenseitigen Verständnisses und Stärkung der Unternehmenskultur. Es zeigt sich also deutlich, dass die Zusammenarbeit der Unternehmen aller Nachhaltigkeitsrhetorik zum Trotz in erster Linie der Imagepflege und der Förderung sonstiger Unternehmensinteressen dient. 2.2 Themen

Vor diesem Hintergrund erscheint es wenig verwunderlich, dass die Mehrheit sowohl unter den befragten NGOs als auch bei den Unternehmen eine enge Verbindung zwischen den Themen der eingegangenen Partnerschaften und dem Kerngeschäft des Unternehmenspartners sieht. Knapp ein Drittel der NGOs

67% der Unternehmen sehen eine enge Verbindung zwischen den Themen der Partnerschaften und ihrem Kerngeschäft.

CSR-Studie Partnerschaften

16 l 17

stimmt der Verbindung mit dem Kerngeschäft voll zu, ein weiteres Drittel stimmt dieser Einschätzung eher zu, immerhin gut die Hälfte der NGOs sieht zumindest teilweise eine Verbindung zwischen dem Thema der Partnerschaft und dem Kerngeschäft der betreffenden Unternehmen. Keinerlei Verbindung sehen lediglich 5%. Bei den Unternehmen ist diese Tendenz noch stärker ausgeprägt. 67% stimmen der Einschätzung, die Themen der von ihnen eingegangenen Partnerschaften stünden in enger Verbindung zu ihrem Kerngeschäft, zu. Keinerlei Zusammenhang sehen auch hier nur rund 5%. Die Bandbreite dieser Themen ist dabei relativ groß. Die Spitzenreiter bei den Unternehmen bilden nachhaltige Produktion (17%), Bildung, Kultur und Wissenschaft (14%), soziale Themen (13%), soziale Standards und Arbeitssicherheit (9%) sowie Energie und Klimawandel (8%). Kaum von Interesse sind Bereiche wie Menschenrechte und Korruptionsbekämpfung (mit je 3%), Natur- und Tierschutz (ebenfalls 3%) und Biodiversität (1%). Letztere liegt trotz der seit Beginn des vorigen Jahrzehnts verstärkten Aktivitäten und Kampagnen der Vereinten Nationen und anderer nationaler wie internationaler Akteure und der Tatsache, dass 2010 zum Internationalen Jahr der Biodiversität ausgerufen wurde mit gerade einmal 2% im untersten Bereich. Bei den NGOs ergeben sich die Themen unmittelbar aus ihren jeweiligen Aktivitätsfeldern. Die genannten TopThemen sind hier soziale und humanitäre Themen (18%), gefolgt von Gesundheitsfragen (13%) und Bildungsthemen (12%). Im Mittelfeld sind Themen wie Umwelt- und Naturschutz, Nachhaltigkeit, Kinder und Jugend sowie Tierschutz. Mit deutlichem Abstand landen Themen wie Menschenrechte, oder Lobbyarbeit auf den hintersten Rängen. Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 39/40. Im Anhang finden Sie auch die vollständigen Grafiken zu allen Themen.

3. Ablauf und organisatorische Rahmenbedingungen 3.1 Anbahnung und Pflege der Partnerschaften

Hinsichtlich der Anbahnung von Partnerschaften sind beide Seiten weitgehend der Ansicht, dass NGOs und Unternehmen zu gleichen Teilen als Initiatoren auftreten (NGOs: 70%, Unternehmen 74%). Wenig verwunderlich ist, dass diejenigen Vertreter beider Gruppen, die dies anders sehen, jeweils ihre eigene Gruppe als die aktivere sehen. Insgesamt eine geringe Bedeutung für die Anbahnung der Partnerschaften messen beide Seiten externen Vermittlern (Consultants etc.) bei. Allerdings besteht hier eine interessante Nuance. Während 95% der Unternehmen die externen Vermittler als unwichtig (51%) oder zumindest weniger wichtig (44%) einstufen, beträgt die entsprechende Gesamtzahl bei den NGOs lediglich 65%, von denen 18% auf die Aussage „unwichtig“ und 48% auf die Einschätzung „weniger wichtig“ entfallen. Immerhin 18% der befragten NGOs gestehen externen Mittlern hingegen eine wichtige, 13% gar eine sehr wichtige Rolle zu. 2.6 / Wer ist im Verlauf der Beziehung der aktivere Partner? (%) NGOs NGO Unternehmen

40 2,5

Beide

NGO Unternehmen Beide

57,5

10,3 12,8 76,9

Bei einmal angebahnten Partnerschaften sieht wiederum eine Mehrheit auf beiden Seiten „beide“ als treibende Kraft. Jedoch ist diese Sichtweise bei den Unternehmen stärker ausgeprägt (77%) als auf NGO-Seite (58%). Von den Unternehmen, die nicht von einer ausgeglichenen Rolle beider Seiten ausgehen, halten 13% die Unternehmen, 10% die NGOs für die Haupttriebfeder. Demgegenüber halten 40% der NGOs die zivilgesellschaftlichen Akteure für aktiver. Die Frequenz der Kontakte innerhalb bestehender Partnerschaften ist nach Aussagen beider Seiten hoch. 42% der NGOs und 34% der Unternehmen geben an, mehrmals pro Jahr Kontakt zu haben, 46% der NGOs und 51% der Unternehmen pflegen Kontakte nach ihrer Aussage sogar kontinuierlich (mindestens monatlich).

3.2 Organisatorischer Rahmen

Zuständig für diese Kontaktpflege sind bei über 80% der NGOs wie der Unternehmen eigene Ansprechpartner. Hinsichtlich der Zuordnung dieser Ansprechpartner zu den Geschäftsbereichen dominieren bei den NGOs die Bereiche Fundraising und Marketing, bei Unternehmen CSR und Kommunikationsabteilungen. Immerhin 9% der NGOs verfügen sogar über eigene Arbeitseinheiten für den Bereich Unternehmenspartnerschaften. Bei rund einem Viertel ist der Aufgabenbereich jedoch auch noch auf der Ebene der Geschäftsführung angesiedelt. Die Zahl der Mitarbeiter, die sich dem Thema Partnerschaften widmen, ist – unabhängig von ihrer internen Zuordnung – in der Regel sehr begrenzt. 10% der NGOs und 8% der Unternehmen geben an, hierfür mehr als drei Mitarbeiter einzusetzen. Über die Hälfte der Befragten beider Seiten verfügt hingegen über maximal eine entsprechende volle Stelle. Zu beachten ist allerdings, dass 18% der Unternehmen zu diesem Punkt keine Angaben gemacht haben.

2.9 / Personeller Ressourceneinsatz für Partnerschaften (%) NGOs Keine Angabe Mehr als 3 MA

5 10 22,5

Über 1 und bis zu 3 MA 15

Zwischen 0,5 und 1 MA

47,5

Bis 0,5 MA

Keine Angabe Mehr als 3 MA Über 1 und bis zu 3 MA Zwischen 0,5 und 1 MA Bis 0,5 MA

7,7 12,8 17,9 43,6

3.3 Finanzieller Rahmen

Der finanzielle Rahmen der Mehrzahl der Partnerschaften bewegt sich im Durchschnitt im Bereich bis 100.000 Euro. Immerhin 15% der NGOs und 10% der Unternehmen geben sogar an, Projekte mit einem Volumen von mehr als 500.000 Euro zu betreiben. Dabei besitzt eine deutliche Mehrheit der Unternehmen ein eingeplantes Budget für die Zusammenarbeit mit NGOs. Möglicherweise liegt die tatsächliche Zahl sogar noch höher, denn über 10% der Unternehmen machen zu dieser Frage keine Angaben. 3.4 Herausforderungen

Dass der Weg zur Erreichung der Ziele gleichwohl nicht frei von Hindernissen ist, zeigen die Antworten auf die Frage nach den größten Herausforderungen bei der Umsetzung der Partnerschaften. Die größte „Herausforderung“ sehen beide Seiten darin, Ziele und Erwartungen zu definieren, miteinander in Einklang zu bringen und – nach Ansicht der Unternehmen – diese auch zu erfüllen (NGOs 20%, Unternehmen 24%). Als schwerwiegend sehen beide Seiten zudem die unklaren Strategien und Strukturen im Bereich „Partnerschaften“ – sowohl im eigenen Haus als auch bei den Partnern. Unternehmen führen dieses Problem indessen als das zweitwichtigste an (16%) und schätzen es damit als gravierender ein, als die NGOs (9%), die die zweitwichtigste Herausforderung darin sehen, mit den Unternehmenspartnern eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis zu finden (11%). Auch Unternehmen halten dies für wichtig, sehen dieses Problem indessen in der Rangfolge wiederum erst auf dem dritten Platz (12%). Beide Seiten sehen zudem eine Schwierigkeit darin, ihre Zusammenarbeit glaubwürdig und richtig zu kommunizieren. Weitere Themen, die von beiden Seiten aufgeworfen werden, sind die Stiftung beiderseitigen Nutzens, die Ressourcenknappheit und die Schwierigkeit, als Partner auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Darüber hinaus gibt es eine Anzahl von Herausforderungen, die nur von der einen oder der anderen Seite besonders hervorgehoben werden. So weisen die NGOs darauf hin, dass es oftmals schwerfällt, den Partner vom Sinn eines Projekts zu überzeugen. Bemängelt werden ferner unklare Strategien und Bürokratie bei Unternehmen, Involvierung der Unternehmensführung, mangelnde Kontinuität der Ansprechpartner, die zudem oft schlecht informiert sind, und der bei Unternehmen ausgeprägte Wunsch, sich im Wege des (für die NGOs oft wenig sinnvollen und zielführenden) Corporate Volunteerings zu engagieren. Als problematisch wird zudem gesehen, dass die Unternehmen zunehmend eigene Ziele verfolgen, deren

„Über 50 Prozent der NGOs wie der Unternehmen ver-fügen nicht über ein öffentlich zugängliches Positionspapier zum Thema Partnerschaften.“

CSR-Studie Partnerschaften

18 l 19

Spektrum aber so begrenzt ist, dass dadurch weniger „attraktive“ Themen (z.B. Aids) ins Hintertreffen zu geraten drohten. Für die Unternehmen stellt sich unter anderem die spezifische, nicht unproblematische Aufgabe, die Lieferanten zu einem Verhalten zu bewegen, das dem vom Unternehmen und vom NGO-Partner vertretenen Anspruch an „Verantwortung in der Lieferkette“ genügt. Auch das Herausstellen der tatsächlichen gesellschaftlichen Wirkung der Zusammenarbeit – nach innen und nach außen – wird als Herausforderung gesehen. Insgesamt wird deutlich, dass viele der Herausforderungen zumindest Teilweise auf mangelnder oder unzulänglicher Kommunikation beruhen. Von Relevanz dürfte in diesem Kontext auch die Tatsache sein, dass mehr als die Hälfte der Befragten beider Seiten nicht über ein öffentlich zugängliches Positionspapier zum Thema Partnerschaften verfügt (NGOs 55%, Unternehmen 54%). Effektivere Kommunikation innerhalb der betreffenden Organisationen und Unternehmen, im Verhältnis zwischen den Partnern und gegenüber Dritten könnte daher einen wesentlichen Beitrag zur Überwindung dieser Schwierigkeiten und damit zum Erfolg der Partnerschaften insgesamt leisten. 3.5 Qualität der Zusammenarbeit und Zielerreichung 2.12 / Intensivierung bestehender Partnerschaften geplant (%) NGOs Keine Angabe Nein

2,5 10

Keine Angabe

87,5

2,6

Nein

Noch weiter gehende Übereinstimmung besteht zwischen Wirtschaft und Zivilgesellschaft hinsichtlich der Zielerreichung. Jeweils etwas über die Hälfte der Befragten sieht die Ziele als erreicht an, etwa 5% beider Gruppen sogar als übererfüllt. Ebenso hält ein vergleichbarer Prozentsatz die Ziele für teilweise erreicht. Eine kleine Gruppe unter den NGOs, jedoch keines der Unternehmen, hält das Ziel für eher nicht erreicht. Dass die Ziele überhaupt nicht erreicht werden, meint keiner der Befragten. Insgesamt lässt sich damit feststellen, dass die Unternehmen den Nutzen der Partnerschaften etwas höher einschätzen als die NGOs.

56,4

2.15 / Zielerreichung (%) NGOs Überhaupt nicht 0 7,5

Eher nicht

Teils, teils

52,5

Erreicht Mehr als erreicht

Keine Angaben

2,6

Überhaupt nicht 0 Eher nicht 0 38,5

Teils, teils

53,8

Erreicht Mehr als erreicht

Hinsichtlich der Qualität der Zusammenarbeit lässt sich zunächst festhalten, dass diese von beiden Seiten mehrheitlich als gut bis sehr gut bewertet wird. Dabei liegt die Zahl der positiven Bewertungen bei den Unternehmen etwas höher, als bei den NGOs. Ein ähnliches Bild ergibt sich hinsichtlich der konstatierten Offenheit in der Zusammenarbeit, die 56% der Unternehmen und 38% der NGOs voll bejahen. Knapp die Hälfte der NGOs ist ferner der Ansicht, dass die Aussage, die Zusammenarbeit sei von großer Offenheit geprägt, „eher“ zutrifft, eine Einschätzung, die von 39% der Unternehmen geteilt wird.

Angesichts dieser insgesamt positiven Einschätzung verwundert es nicht, dass beide Gruppen mehrheitlich eine Intensivierung bestehender und auch die Aufnahme neuer Partnerschaften planen. Erstaunlich ist demgegenüber, dass diese Tendenz trotz der insgesamt positiveren Bewertung der Zusammenarbeit durch die Unternehmen bei den NGOs ausgeprägter ist. So planen 88% der NGOs gegenüber nur 56,4% der Unternehmen eine Intensivierung und 93% der zivilgesellschaftlichen Akteure streben neue Partnerschaften an, während hierauf nur 51,3% der Unternehmen abzielen.

5,1

3.6 Beteiligung an Dialogforen

Sowohl NGOs als auch Unternehmen nehmen an Stakeholder-Dialogen teil. Dabei zeigten die für diese Studie befragten Unternehmen (80%) dort eine größere Präsenz als die NGOs (60%). Neben NGOs und Unternehmen finden sich auf den Stakeholder-Dialogen mehrheitlich auch Regierungsvertreter und Vertreter der Medien. Deutlich wird dabei, dass die Stakeholder-Dialoge, an denen die NGOs beteiligt sind, eine größere Medienaufmerksamkeit finden als diejenigen, auf denen die Unternehmen präsent sind.

Bei den im Zuge der jeweiligen Stakeholder-Dialoge behandelten Themen dominiert bei den NGOs eindeutig der Bereich CSR und Soziales (37%). An zweiter Stelle, jedoch weit abgeschlagen, rangiert der Themenbereich Biodiversität und Nachhaltigkeit mit 11%, gefolgt von Klimaschutz, Menschenrechten und Entwicklungspolitik mit je 9%. Umweltschutz ohne nähere Bestimmung rangiert hingegen mit 4% auf einem der hinteren Plätze. Demgegenüber ergibt sich bei den Unternehmen ein anderes Bild. Spitzenreiter unter den Themen ist hier der Bereich Umwelt und Biodiversität (21%), gefolgt von Klimaschutz und Klimawandel (16%). Zumindest teilweise in diesem Kontext zu sehen ist auch das mit 9% noch relativ stark vertretene Thema Energie. Den vierten Platz nimmt der Bereich CR/CSR und Soziales ein. Diese Ergebnisse erscheinen unter mehreren Gesichtspunkten bemerkenswert. Sie zeigen zunächst, dass bestenfalls eine teilweise Überschneidung zwischen den Stakeholder-Dialogen, denen sich die befragten NGOs widmen, und denjenigen, an denen die teilnehmenden Unternehmen partizipieren, besteht. Angesichts der Dominanz der auf Umweltthemen, Entwicklung und Humanitäres ausgerichteten NGOs unter den Befragten ist erstaunlich, dass die von ihnen verfolgten Stakeholder-Dialoge primär auf den Bereich CSR und Soziales ausgerichtet scheinen, bei zugleich scheinbar relativ geringer Relevanz der ihrem Aufgabenfeld entsprechenden Themen. Umgekehrt verwundert die starke Beschäftigung der Unternehmen mit den Themen Umwelt und Biodiversität, zumal insbesondere letzteres Thema im Hinblick auf die Partnerschaften eine fast verschwindend geringe Rolle spielt. Dass schließlich das in den Medien, im gesellschaftlichen sowie umweltund entwicklungspolitischen Diskurs derzeit omnipräsente Thema Klimaschutz für die Stakeholder-Dialoge der NGOs nur von zweitrangiger Bedeutung zu sein scheint, erscheint kaum nachvollziehbar. Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf der Seite 48. Im Anhang finden Sie auch die vollständigen Grafiken zu allen Themen.

„Unternehmen schätzen den Nutzen der Partnerschaften insgesamt etwas höher ein als NGOs.“

CSR-Studie Partnerschaften

20 l 21

Deutsche Post DHL und die Vereinten Nationen – Partnerschaft für CSR Susanne Meier, Vice President CSR Strategy and Policy, Deutsche Post DHL

> Gesellschaftliche Verantwortung ist für Deutsche Post DHL integraler Bestandteil der langfristigen Unternehmensstrategie. Als weltweit führender Logistikdienstleister sind wir ein wesentlicher Akteur im globalen Handel und stehen im Spannungsfeld wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Interessen. Die daraus erwachsende Verantwortung gegenüber Umwelt, Gesellschaft, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Shareholdern nehmen wir aktiv wahr. Mit unserem umfassenden logistischen Fachwissen, unserer weltweiten Präsenz und dem Engagement unserer Mitarbeiter wollen wir einen spürbaren gesellschaftlichen Beitrag leisten. Gleichzeitig trägt unsere unternehmerische Verantwortung auch zum langfristigen Erfolg unseres Unternehmens und zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit bei.

Susanne Meier

Unter dem Motto „Living Responsibility“ engagieren wir uns in den Bereichen Umweltschutz, Katastrophenhilfe und Bildung, was in drei Programmen zum Ausdruck kommt: GoGreen steht für unseren Beitrag zum Umweltschutz. Unser Ziel: verantwortungsvolle Nutzung von Ressourcen und möglichst weitgehende Verringerung der Umweltauswirkungen un-

Die 162,5 Meter hohe Zentrale des Konzerns Deutsche Post DHL in Bonn: Durch die zweischichtige Glasfassade werden die Büros natürlich belüftet und beträchtliche Energieeinsparungen erzielt.

„Gesellschaftliche Verantwortung ist für uns integraler Bestandteil der langfristigen Unternehmenskultur.“ seres Handelns. Als erster globaler Logistikdienstleister haben wir uns ein konkretes Klimaschutzziel gesetzt. GoTeach steht für unser Engagement für bessere Bildung und gerechte Bildungschancen. Wir fördern und entwickeln Initiativen, die Menschen in ihrer Entwicklung unterstützen und ihre Kompetenzen erweitern. Mit GoHelp wollen wir die Lebensbedingungen von Menschen verbessern. Das Programm umfasst im Wesentlichen die Elemente Katastrophenhilfe und langfristige Hilfe für Kinder. Hierbei verbindet uns eine sehr enge und langjährige Partnerschaft mit den Vereinten Nationen (UN). Im Rahmen der Zusammenarbeit mit dem UN-Büro für die Koordination Humanitärer Angelegenheiten (OCHA) setzen wir unser LogistikKnow-how nach Naturkatastrophen

ein. Rasche Hilfe rettet Menschenleben. Der schnellen und gezielten Verteilung von Hilfsgütern kommt dabei eine Schlüsselfunktion zu. Deutsche Post DHL verfügt über ein globales Netzwerk von Katastropheneinsatzteams (Disaster Response Teams – kurz DRT), die innerhalb von maximal 72 Stunden einsatzbereit sind, um an Flughäfen kostenlos Hilfe zu leisten. Nach dem Erdbeben auf Haiti im Januar 2010 war unser DRT Americas bereits am zweiten Tag nach der Katastrophe vor Ort. Zur besseren Vorbereitung auf den Katastrophenfall hat Deutsche Post DHL mit dem UN-Entwicklungsprogramm (UNDP) 2009 das Programm GARD (Get Airports Ready for Disaster) gestartet. GARD ist „Hilfe zur Selbsthilfe“ und soll Flughäfen in von Naturkatastrophen gefährdeten Gebieten besser auf den Ernstfall vorbereiten. In Zusammenarbeit mit lokalen Behörden und dem Flughafenpersonal vor Ort werden die Kapazitäten der betreffenden Flughäfen genau untersucht und die Koordinationserfordernisse und -möglichkeiten erarbeitet. Nach dem „Train the Trainer“-Prinzip werden örtliche Fachkräfte ausgebildet und Notfallpläne und Koordinationsstrukturen entwickelt. Nach zwei erfolgreichen Pilot-

projekten in Indonesien im Jahr 2009 soll GARD im Jahr 2010 an weiteren Flughäfen implementiert und schrittweise weiter ausgedehnt werden. Die genannten Beispiele stehen für unsere nahe am Kerngeschäft ausgerichtete CR-Strategie (CR=Corporate Responsibility), die sich unter anderem in unseren langfristigen Partnerschaften auf globaler Ebene widerspiegelt. Wir freuen uns daher sehr über die Anerkennung, die uns jüngst durch die Verleihung des Deutschen Nachhaltigkeitspreises in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste Zukunftsstrategien“ zuteil wurde. Zur Person SUSANNE MEIER ist Vice President Corporate Social Responsibility Strategy and Policy bei Deutsche Post DHL. In dieser Funktion beschäftigt sie sich seit 2006 intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit im Konzern.

CSR-Studie Partnerschaften

22 l 23

Die Johanniter-Unfall-Hilfe – Partnerschaften mit Unternehmen Sascha Stolzenburg, Leiter Unternehmenskooperationen in der Bundesgeschäftsstelle der Johanniter in Berlin

> Die Johanniter blicken auf eine lange Tradition zurück, sich gesellschaftlicher Aufgaben anzunehmen und dabei zu helfen, sie zu lösen. Dies geschieht seit der Gründung der Johanniter-Unfall-Hilfe (JUH) im Jahr 1952 auf regionaler und lokaler Ebene in Deutschland und mit der Johanniter Auslandshilfe in über 30 Ländern weltweit. Dazu gehört der Rettungsund Sanitätsdienst, die Arbeit mit Kindern, Jugendlichen und Senioren, der Fahrdienst oder der Einsatz im Rahmen internationaler humanitärer Hilfe. Die JUH ist mit knapp 1,4 Millionen Mitgliedern einer der großen Akteure der Zivilgesellschaft. Seit Bestehen vernetzen sich unsere Mitglieder auf lokaler und überregionaler Ebene mit Verantwortungsträgern aus Staat und Wirtschaft. Zu Zeiten der ersten Kooperationen zwischen Wirtschaftsunternehmen und den Johannitern sprach in Deutschland noch niemand von Corporate Social Responsibility. Bereits vor Jahrzehnten wurden aktiv Partnerschaften geschlossen, die sich konkreter gesellschaftlicher Probleme annahmen. Die Johanniter bieten Unternehmen dank ihrer föderalen Struktur die Möglichkeit, sich

überregional im Bundesverband, regional in neun Landesverbänden und lokal in einem der über 200 Regional- und Kreisverbände als Unternehmenspartner zu engagieren. Vielfach geschieht dies in karitativen Projekten, in denen Unternehmen Geld- und Sachspenden, gekoppelt mit einem starken ehrenamtlichen Engagement der Firmenleitung und der Mitarbeiter, einbringen. So bauen die Johanniter auf gewachsene Partnerschaften, die schon über viele Jahre, manchmal Jahrzehnte, erfolgreich sind. Aber auch Unternehmen, die sich kurzfristig einer akuten Notlage – zum Beispiel bei Naturkatastrophen – aktiv annehmen möchten, kommen auf die Johanniter zu. Ein sehr eindrucksvolles Beispiel hierfür war das starke Engagement von Unternehmen beim verheerenden Erdbeben in Haiti im Januar 2010. Eine Vielzahl von bestehenden, aber auch neuen Unternehmenspartnern unterstützte die Soforthilfe der Johanniter für die Bevölkerung in Haiti. Ihr Einsatz reichte von Großspenden über spontane Sammelaktionen der Mitarbeiter bis hin zu Aufrufen im Firmeninternet. Viele Geschäftsleute aktivierten ihre Netzwerke (Kunden, Lieferanten, Partner). Große DAX-Unternehmen, Mittelständler bis hin zu kleinen Handwerksbetrieben –

Sascha Stolzenburg

Mitarbeiter der Johanniter entladen nach der Erdbebenkatastrophe in Haiti Hilfsgüter.

alle Partner folgten dem Ziel, den Menschen in Haiti so schnell wie möglich zu helfen. Wichtige Faktoren in der Zusammenarbeit waren die direkte Einbindung der Partner, Transparenz und die Formulierung gemeinsamer Ziele. Dank der guten Kommunikation mit den Unternehmenspartnern konnten die Johanniter schnell reagieren, Soforthilfe leisten und seither die Menschen in Haiti langfristig unterstützen. Neben dem unternehmerischen Einsatz in der akuten Katastrophenhilfe verzeichnen die Johanniter vermehrt auch ein starkes Interesse an lokalem Engagement in Deutschland. Eine Vielzahl von Firmen unterstützt beispielsweise gezielt lokale Kinder- und Jugendprojekte der Johanniter. In mittlerweile über 200 Kindertagesstätten und 45 Jugendprojekten fördert die Organisation besonders sozial benachteiligte Kinder und Jugendliche. Hier erhält der Nachwuchs kostenlos warme Mahlzeiten, Hausaufgabenhilfe, spezielle Bildungs- und Förderangebote und erlebt Gemeinschaft. Viele dieser Zusatzangebote werden nicht von den Kostenträgern, sondern von privaten Spendern finanziert und durch Unternehmenspartner getragen. Hier entsteht eine starke Verbindung über lokale CSR-Aktivitäten unserer Partner. Die Unternehmen unter-

stützen die Angebote finanziell und gestalten diese aktiv mit, z. B. durch von Mitarbeitern geleitete IT-Kurse oder Bewerbungstrainings. In diesem Rahmen finden auch vermehrt Aktionstage („Social Days“) für Einrichtungen der Johanniter statt. Für diesen wichtigen Bereich des CSR, dem Corporate Volunteering, schaffen die Johanniter konkrete regionale und überregionale Angebote für Unternehmen. Da lokale Partnerschaften in Deutschland in der Regel für einen längeren Zeitraum angesetzt sind und darin viele Mitarbeiter der Organisation und des Unternehmens involviert sind, kommt dem Abgleich von Zielen der Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung zu. Alle Zielebenen (projektbezogene Ziele, PR- und Marketingziele, CSRZiele, HR-Ziele) werden auf Seiten der Johanniter und des Unternehmens beleuchtet und ehrlich abgeglichen. Ein Unternehmen hat den berechtigten Anspruch, sich auf seine Partnerorganisation verlassen zu können. Ebenso benötigen Organisationen zur Umsetzung von Projekten starke und verlässliche Partner – und dies nicht nur auf finanzieller Ebene. Die Johanniter sehen es als ihre Aufgabe, die Unternehmen mit

größtmöglicher Einbindung und Transparenz am Projekt teilhaben zu lassen. Die direkte Einbindung bringt eine Multiplikation von Ideen und eine Potenzierung der Lösungsansätze. Das offene Gespräch zur genauen Zielsetzung der Zusammenarbeit gibt beiden Parteien die Möglichkeit, unterschiedliche Erwartungen abzugleichen, auszuräumen und eine solide Basis für eine langfristig erfolgreiche Kooperation zu schaffen. Partnerschaften, in denen es gelingt, die beschriebenen Faktoren zu beachten, werden professionell, zielgerichtet und somit wertvoll. Denn sie sind kein Selbstzweck und können mehr als nur ein Soll im „Arbeitsfeld CSR“ erfüllen. Die Zusammenarbeit von Unternehmen und Organisationen muss direkten Mehrwert für die Menschen und die Gesellschaft schaffen und eine nachhaltige gesellschaftliche Veränderung anstoßen. Zur Person SASCHA STOLZENBURG ist DiplomKommunikationswirt und seit 2005 bei der Johanniter-Unfall-Hilfe im Bereich Fundraising tätig. Seit 2009 leitet Sascha Stolzenburg den Bereich Unternehmenskooperation.

CSR-Studie Partnerschaften

III. Perspektiven

24 l 25

CSR-Studie Partnerschaften

26 l 27

Perspektiven: Die zukünftige Entwicklung von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen 1. Quantitative und qualitative Entwicklung 1.1 Zahl der Partnerschaften

95% der NGOs sind davon überzeugt, dass die Zahl der Partnerschaften in Zukunft weiter zunehmen wird.

Zumindest wenn es nach den befragten NGOs geht, ist eines sicher: Die Zahl der Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen wird in Zukunft weiter zunehmen. Davon sind fast alle NGOs (95%) überzeugt. Diese Erwartung spiegelt in vielen Fällen offenbar die eigenen Pläne wider, da 93% der NGOs bekunden, neue Partnerschaften mit Unternehmen eingehen zu wollen (siehe Seite 18). Zwar sind die Unternehmen (56%) hinsichtlich der quantitativen Entwicklung eigener Partnerschaften zurückhaltender als die NGOs. Gleichwohl zeigen sich auch gut zwei Drittel (69%) der Wirtschaftsvertreter davon überzeugt, dass die Zahl der Partnerschaften weiter steigen wird. 1.2 Interesse an zukünftigen Partnerschaften

Beide Gruppen sind gleich stark an neuen Partnerschaften mit Akteuren der „Gegenseite“ interessiert. Jeweils drei Viertel der befragten NGOs und Unternehmen teilen die Einschätzung, dass eine gemeinsame Motivation besteht. Von den übrigen Akteuren, die diese deutliche Mehrheitsmeinung nicht teilen, wird den NGOs ein höheres Interesse an zukünftigen Partnerschaften zugeschrieben. Diese Einschätzung vertreten sowohl 15% der NGOs wie auch der Unternehmen. 1.3 Inhaltlicher Wandel 3.3 / Veränderung von Partnerschaften (%) NGO Corporate Volunteering

5,8

Strategische Ausrichtung Gegenseitige Lernprozesse Langfristige Orientierung Professionelles Partnerschaftsmanagement Mehr inhaltliche Arbeit

Gemeinsame Lobbyarbeit

17,3 1,9 13,5 34,6 26,9

6,5

Intensivere Partnerschaft Gegenseitige Lernprozesse Langfristige Orientierung Professionelles Partnerschaftsmanagement Mehr inhaltliche Arbeit

Ein ebenfalls hohes Maß an Übereinstimmung zwischen NGOs und Unternehmen dokumentieren die Antworten auf die Frage nach dem zukünftigen Wandel der partnerschaftlichen Beziehungen. Beide Seiten betonen, dass sich Form und Qualität der Partnerschaften verändern werden. Von den befragten NGOs folgen fast alle (92%) dieser Einschätzung, bei den Unternehmen sind es etwas weniger (85%). Auch über die Ausprägungen des Wandels, die am ehesten erwartet werden, sind sich NGOs und Unternehmen überraschend einig: ein professionelleres Management der Partnerschaften und eine stärkere Fokussierung auf die inhaltliche Zusammenarbeit werden jeweils mit deutlichem Vorsprung vor weiteren Punkten genannt. Etwas weniger stark, aber auch deutlich mit Wandel in Verbindung gebracht werden von den NGOs die strategische Ausrichtung der Partnerschaften sowie deren langfristige Orientierung. Dies trifft auf Unternehmensseite für die Dynamik und die gegenseitigen Lernprozesse innerhalb der Partnerschaften zu.

8,7 6,5 41,3 24

2. Unternehmensspezifische Faktoren Der Einfluss von Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße

Der Einfluss der Branchenzugehörigkeit und der Größe von Unternehmen auf die Bereitschaft, Partnerschaften mit NGOs einzugehen, wird unterschiedlich bewertet. Nur rund ein Fünftel der Befragten auf beiden Seiten ist davon überzeugt, dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche die Affinität von Unternehmen zu Partnerschaften erhöht bzw. mindert. Etwa ein weiteres Drittel (35%) der

NGOs stimmt dieser Einschätzung immerhin noch mit Einschränkungen zu. Im Vergleich dazu messen die Unternehmen dem Branchenmerkmal ein geringeres Gewicht bei. Gut ein Drittel (36%) legt sich nicht fest, und für rund ein Viertel (26%) der befragten Unternehmen stellt die Branchenzugehörigkeit keinen wesentlichen Faktor dar. Noch weniger sehen die meisten Unternehmen (59%) einen Zusammenhang zwischen der Größe einer Firma und der Entscheidung für langfristige Partnerschaften mit NGOs. Auf NGO-Seite ist das Meinungsbild hierzu sehr uneinheitlich: Während ein Drittel der Aussage voll bzw. tendenziell zustimmt, dass langfristige Partnerschaften eher nur von großen Unternehmen eingegangen werden, halten 43% der befragten NGOs diese Ansicht für weniger zutreffend oder falsch.

3. Finanzielle Perspektive 3.1 Entwicklung der Investitionen in Partnerschaften

Die finanziellen Perspektiven der zukünftigen Zusammenarbeit werden von den NGOs und Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet. Während 85% der NGOs davon ausgehen, dass für Partnerschaften mehr Geld ausgegeben wird, sind die Unternehmen in dieser Frage gespalten. Knapp die Hälfte (44%) von ihnen prognostiziert einen Anstieg der Investitionen in Partnerschaften mit NGOs, fast genauso viele (41%) widersprechen diesem Trend. 15% der Unternehmen fiel die Entscheidung zu schwer und sie konnten hierzu keine Angaben machen.

3.4 / Finanzielle Zunahme (%) NGO Nein

Nein Ja

3.2 Auswirkungen der Finanzkrise

Sowohl NGOs als auch Unternehmen rechnen mehrheitlich nicht damit, dass die weltweite Finanzkrise massive Auswirkungen auf bestehende und zukünftige Partnerschaften haben wird. Es wird allerdings deutlich, dass die Haltung der Unternehmen von größerer Gelassenheit geprägt ist. Während über die Hälfte der befragten Unternehmen (57%) krisenbedingte Auswirkungen verneint, äußern sich die NGOs insgesamt deutlich verhaltener. Von ihnen glaubt nur etwa ein Drittel (35%) an Kontinuität, also die Fortsetzung des Status quo in Partnerschaftsfragen. Doppelt so viele NGOs (29%) wie Unternehmen befürchten vielmehr, dass die für Partnerschaften bereitgestellten Mittel in Folge der Krise reduziert werden. Die größere Skepsis der NGOs lässt sich auch darin erkennen, dass sie in stärkerem Maße damit rechnen, die Neuanbahnung von Partnerschaften könnte krisenbedingten Sparzwängen zum Opfer fallen. Hingegen erwarten mehr Unternehmen (8%) als NGOs (4%), dass sich die Partnerschaften im Zuge einer verschärften Kosten-/Nutzen-Rechnung zukünftig einer genaueren Qualitätsprüfung unterziehen müssen. Fazit: Nach Auffassung der befragten Unternehmen birgt die Finanzkrise weniger Risiken für bestehende und zukünftige Partnerschaften als aus Sicht der NGOs. Ein gleich hoher Anteil (10%) beider Akteursgruppen sieht in der Krise sogar eine Chance und Potenzial für die Intensivierung und Neuaufnahme von Partnerschaften. Weitere Grafiken zu diesem Thema im Anhang auf den Seiten 46/47. Im Anhang finden Sie auch die vollständigen Grafiken zu allen Themen.

Keine Angaben

43,6 15,4

3.6 / Auswirkungen Finanzkrise (%) NGO Zunahme Partnerschaften

10,2

Weniger Neuaufnahmen Genauere Qualitätsprüfung Keine Auswirkung auf bestehende Partnerschaften Mittelreduzierung Keine/geringe Auswirkung

Zunahme Partnerschaften Weniger Neuaufnahmen Genauere Qualitätsprüfung Keine Auswirkung auf bestehende Partnerschaften Mittelreduzierung Keine/geringe Auswirkung

12,2 4,1 8,2 28,8 26,5

10,2 10,2 8,2 26,5 14,3 30,6

CSR-Studie Partnerschaften

28 l 29

Licht und Schatten – OSRAMs Erfahrungen mit NGOs Wolfgang Gregor, Senior Vice President, Chief Sustainability Officer (CSO), OSRAM GmbH

„Professionelle NGOs sind in der Lage, auch komplexe Themen im Gesamtkontext zu analysieren.“

> OSRAM ist ein globales Unternehmen mit dem Anspruch der Innovationsführerschaft und mit über 60% ’Grünen Produkten‘. Gelebte Nachhaltigkeit ist also Bestandteil der OSRAM DNA. Deshalb kümmert sich OSRAM im Rahmen seiner dedizierten Nachhaltigkeitsorganisation um ein aktives NGO- und Stakeholder-Engagement. Das Ausphasen der Glühlampe nach über 100 Jahren wurde von OSRAM mitbetrieben, um innovative Produkte wie Energiesparlampen und LED als Nachfolgetechnologien auf den Markt zu bringen. Es gibt wohl nur wenige vergleichbare Produkte, die während ihres Lebenszykluses 99% der eingesetzten Energie im Betrieb verbrauchen und dabei bis zu 80% effizienter als vergleichbare Standardprodukte sind. Produkte, die aber auch wegen ihrer besonderen Eigenschaften wie Quecksilberhaltigkeit und dem daraus resultierenden Sonderrecycling schnell im Focus vieler NGOs stehen. Welche NGO soll es aber sein, mit dem ein Unternehmen zusammen arbeiten soll? Die Anzahl ist bekanntlich groß und es werden zusehends mehr. In Bezug auf mögliche kritische Dialog-Partner klaffen Anspruch und Wirklichkeit der NGOs oft sehr ausei-

Wolfgang Gregor

OSRAM zählt zu den bekanntesten Markennamen in Deutschland.

nander. Es gibt meines Wissens keine transparenten Qualitätskriterien für NGOs. Unsere Erfahrung ist, so pauschal es klingen mag: Es wechseln oft die Ansprechpartner („Sorry, ich habe noch keine neue Visitenkarte, aber ich kann Ihnen meine Koordinaten auf die alte Karte schreiben“), Kompetenzen werden selten mitgenommen und häufig fehlen relevante Grund- und Detailkenntnisse. Nehmen wir das für OSRAM wichtige Beispiel Quecksilber (Hg) in Energiesparlampen und unterscheiden wir NGO’s nach Profis und ’Fundamentalisten‘. Professionelle NGOs wie zum Beispiel Greenpeace oder die Deutsche Umwelthilfe (DUH) analysieren den Gesamtnutzen und sind in der Lage, auch komplexe Themen in einem holistischen Modell abzuwägen. Dazu stehen ausreichend geschulte und qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung. Kritik kommt fundiert und meistens mit der Bereitschaft zu kooperieren. Bei den ’Fundamentalisten‘ geht es prinzipiell um Hg ohne Rücksicht auf physikalische Gesetze. Hier tummeln sich oft Hardliner, welche die Ideologien ihrer Klientel bedienen müssen.

Holistische Betrachtungen gibt es nicht und Industrieverständnis ist unerwünscht. Es geht den Hardlinern nur um absolute Werte – lieber 2mg Hg für eine 6.000 Stunden Lampe als 2,5mg für eine 15.000 Std. Lampe? Das wäre Greenpeace, DUH oder einem Achtklässler mit Dreisatzkenntnissen nicht passiert. Oft werden weltfremde Theorien vorgestellt, bei denen sich auch seriöse NGOs betreten schütteln. Dabei ist die Lösung für jeden offensichtlich, der sich mit der Physik des Lampenbaus auskennt. Wie aber können wir als Industrie die Spreu vom Weizen trennen? Zusammenarbeit mit NGO’s ist notwendig und erwünscht. Wo aber ansetzen? Wir denken: ausführliche Recherche und eine transparente Auswahl. Es kommt dabei auch auf die Chemie und die menschliche Komponente an. Empfehlungen spielen eine wichtige Rolle. Ich könnte gerade im Bereich von Umwelt und Ressourcenschutz sehr gute NGOs empfehlen, die weder ’käuflich‘ noch unkritisch sind. Partner, denen OSRAM vertraut. Klar, die Neugier dieser NGOs ist unersättlich und geht oft über die Bereitschaft der Industrie zur Auskunft hinaus. Oft findet man auch keine gemeinschaftlichen Lösungen. Aber trotz kritischer Veröffentlichungen und Fabrikbesetzungen durch

Greenpeace bei OSRAM gibt es eine Basis von Respekt und Vertrauen. Solche NGOs nehmen wir ernst und diese braucht die Industrie! Zur Person WOLFGANG GREGOR, Diplom-Nautiker, arbeitet seit 1989 für OSRAM. Nach verschiedenen Leitungsfunktionen im internationalen Vertrieb des Unternehmens übernahm er 2007 die Position des Corporate Chief Sustainability Officers. Zu seinen Zuständigkeiten gehören u.a. Government Affairs, CSR, CDM / Emissionshandel, Off Grid, Global Recycling sowie die Verbandsarbeit. Vor seinem Eintritt bei OSRAM arbeitete Gregor zwei Jahre für die Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) als Regierungsberater in Saudi Arabien.

CSR-Studie Partnerschaften

30 l 31

Erfahrungen der Rainforest Alliance mit Businesspartnern in Deutschland Bernward Geier, Direktor der Beratungs- und Kommunikationsagentur COLABORA

Kakaoernte in der Elfenbeinküste.

> Seit über 20 Jahren ist die Rainforest Alliance (RA) – inzwischen weltweit – im Bereich des Umweltschutzes und hierbei insbesondere bei der Erhaltung der Biodiversität und der tropischen Wälder aktiv. Die RA hat u. a. das Forest Stewardship Council mitgegründet und ist in dessen Umweltsiegelprogramm für nachhaltige Forstwirtschaft der größte Zertifizierer. Ein zweites großes Aktivitätsfeld erschloss sich die Organisation im Bereich der nachhaltigen Landwirtschaft in den Tropen. Mit den Partnern des Sustainable Agriculture Network wurde auch hier ein Zertifizierungsprogramm für nachhaltige Produkte entwickelt, dessen Umsetzung die RA koordiniert. Für die zertifizierten Produzenten (vor allem von Kaffee, Bananen, Ananas, Kakao, Tee) vergibt die RA das inzwischen auch in Deutschland weit verbreitete Siegel mit dem grünen Frosch. Mehr Informationen unter www.rainforest-alliance.org. Bekannt und am Markt präsent ist die RA vor allem durch Partnerschaften mit großen Firmen wie Tchibo, Kraft Foods (Jacobs-Suchard) und Chiquita. Aber auch viele kleinere Unternehmen kooperieren mit dem Zertifizierungsprogramm.

Bernward Geier auf seinem Bauernhof in der Nähe von Bonn.

Bernward Geier

Die Zusammenarbeit mit den Unternehmen ist geprägt von Respekt und gegenseitiger Wertschätzung und kann als sehr gut bezeichnet werden. Gemeinsam engagiert man sich dafür, neben den bereits etablierten Umweltund Sozialsiegeln wie Bio und Fairtrade auch die Leistungen des Rainforest-Alliance-Zertifizierungspro-

„Die RA bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich bei ihrer Rohwarenbeschaffung im Bereich Nachhaltigkeit zu engagieren und dies auch zu kommunizieren.“ gramms bekannt zu machen. Aufgrund der sehr beschränkten finanziellen Möglichkeiten ist dies vor allem für die RA eine große Herausforderung, zumal nicht – wie bei den „Markteilnehmern“ Bio und Fairtrade – millionenschwere PR-Förderprogramme der Bundesregierung zur Verfügung stehen. Da keine Lizenzgebühren für das Umweltzeichen verlangt werden, ist die

RA darauf angewiesen, dass Bedeutung und Qualität des Siegels auch über die Partner mitkommuniziert werden. Dies ist zum einen effizient, beinhaltet aber auch die Gefahr, dass die RA als „verlängerter Arm“ der Unternehmen wahrgenommen wird. Die RA baut momentan in Europa Organisationsstrukturen auf, um initiativ dazu beizutragen, die Unabhängigkeit der Organisation auch hier in Deutschland deutlich zu machen und das eigene Profil weiter zu schärfen. Die RA bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich bei ihrer Rohwarenbeschaffung konsequent im Bereich der Nachhaltigkeit zu engagieren und dies durch das Siegel auch zu kommunizieren. Insbesondere die Kooperation mit großen und multinationalen Unternehmen birgt die Gefahr, verdächtigt oder gar beschuldigt zu werden, „eigene Ideale“ zu verraten. Spannend sind die Pläne der RA Partner, miteinander zu kooperieren, zumal sich daran Unternehmen beteiligen, die am Markt als Wettbewerber aufeinander treffen. Gerade Kooperationen mit NGOs bieten eine neutrale Plattform, wo sich gemeinsame Interessen an einem nachhaltigen Umbau des Wirtschaftssystems treffen können und Synergien entstehen.

Zur Person BERNWARD GEIER berät seit 2006 die Organisation Rainforest Alliance in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er verantwortet vor allem den Dialog mit Nicht-Regierungs-Organisationen. Bis 2005 arbeitete er als Direktor für Internationale Beziehungen bei IFOAM, dem Weltdachverband der biologischen Landbaubewegungen. Heute leitet Bernward Geier als Direktor die Beratungs- und Kommunikationsagentur COLABORA – let’s work together.

CSR-Studie Partnerschaften

32 l 33

Fazit und Ausblick – Neues Win-Win durch Orientierung an Wirkung und Glaubwürdigkeit der Partnerschaften

Die Ergebnisse der Studie bestätigen und überraschen gleichermaßen, weisen aber auch auf bisher ungenutzt gebliebene Chancen und Potenziale hin. Bestätigt wird, dass Partnerschaften zwischen zivilgesellschaftlichen und wirtschaftlichen Akteuren für beide Seiten mittlerweile zum gängigen Repertoire gehören und aus diesem auch nicht mehr wegzudenken sind. Aufmerken lässt hingegen die von NGOs und Unternehmen geteilte optimisti-

schaftliche Zusammenwirken kaum zu dämpfen vermag. Zwar wird teilweise mit einer Reduzierung der für Partnerschaften aufgewendeten Mittel gerechnet. Die Befürchtung, dass die Krise starke negative Auswirkungen auf die Partnerschaften hat, wird hingegen mehrheitlich nicht geäußert. Im Gegenteil: Ein Teil der Befragten sieht in der Krise sogar eine Chance für die Entwicklung neuer, glaubwürdigerer Partnerschaften.

dass die zuvor genannten Ziele ein Spannungsfeld bilden, das der Kooperation nicht entgegensteht, sondern durchaus eine die Zielerreichung begünstigende Wirkung bei der gemeinsamen Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen entfalten kann. Die insgesamt gute Bewertung der Zielerreichung durch die zivilgesellschaftlichen Akteure wie durch die Unternehmen belegt, dass eine erfolgreiche zielorientierte Zusammenarbeit möglich

„Beide Seiten sind der Auffassung, dass Verbesserungsbedarf bei der Defini sche Sicht der Zukunftsperspektiven partnerschaftlichen Zusammenwirkens. Demnach gehen beide Akteursgruppen mehrheitlich von einer Intensivierung bestehender Partnerschaften und der Zunahme von Partnerschaften insgesamt aus. Noch überraschender erscheint die Tatsache, dass sogar die derzeitige Wirtschafts- und Finanzkrise den Kooperationswillen und Optimismus im Hinblick auf das partner-

Chancen auf Mehrwert durch komplementäre Zielsetzungen Hinsichtlich der mit den Partnerschaften verfolgten Ziele bestätigt die Studie einerseits wiederum einige bekannte Erkenntnisse. Den Unternehmen geht es vorrangig um Image und Glaubwürdigkeit, den NGOs in erster Linie um die Finanzierung ihrer Projekte und damit um die Verwirklichung ihrer jeweiligen Organisationsziele. Andererseits geht es jedoch auch um die Glaubwürdigkeit für das eigene und gemeinsame Handeln, um Wirksamkeit beim gemeinsamen Bearbeiten gesellschaftlicher Herausforderungen und um inhaltlichen Mehrwert für beide Akteure. Die Studie verdeutlicht,

ist. Ein wesentlicher Hebel für wirksame und relevante Partnerschaften ist dabei eine bessere Nutzung der aus dem Spannungsfeld der Zielsetzungen resultierenden Chancen und Potenziale. Kommunikationsdefizite überwinden Angesichts der positiven Bewertung von Partnerschaften und der daraus resultierenden ermutigenden Perspektive für künftige Partnerschaften er-

weist sich ein Blick auf die im Rahmen dieser Studie zutage tretenden – und von beiden Seiten deutlich wahrgenommenen – Defizite und Verbesserungspotenziale bei der gegenwärtigen Kooperation als besonders relevant. Hieraus lassen sich in gewissem Umfang Schlüsse im Hinblick auf eine für beide Seiten förderliche und einen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert erbringende Ausgestaltung künftiger Partnerschaften ziehen.

Inhaltliche Problemlösung als Motor für langfristige Partnerschaften Der Weg zu einer für beide Seiten wirkungsvollen und klar definierten Zielsetzung könnte über eine stärkere Fokussierung auf die jenseits kurzfristigen Profits gelegene gemeinsame gesellschaftsbezogene Zielsetzung im Sinne einer „Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen“ und die bisher nur in wenigen Fällen gegebene strategische Verankerung der Partnerschaf-

chen Ziele merklich steigern. Mehr inhaltliche und an (messbarer) Wirksamkeit orientierte Partnerschaften statt vorrangig werbeorientierter Vereinbarungen können zu wirksamerer und langfristiger Zusammenarbeit führen. Sie müssen jedoch auf einer klaren eigenen Position auf beiden Seiten fußen und erfordern eine strategische Verortung an der Kernleistung der Partner und damit eine wesentlich engere Vernetzung von Marketing oder Fundrai-

tion der gegenseitigen Ziele und Erwartungen besteht.“ Übereinstimmend sind beide Seiten der Auffassung, dass Verbesserungsbedarf bei der Definition der gegenseitigen Ziele und Erwartungen besteht sowie dabei, diese miteinander in Einklang zu bringen. Die Ursachen dieses Problems dürften sowohl in den bereits erwähnten unterschiedlichen Grundzielen der Partner als auch in einer von NGOs wie Unternehmen wahrgenommenen Kommunikationslücke bestehen. Die Überwindung der Kommunikationsdefizite erfordert eine Intensivierung und Professionalisierung der jeweiligen internen wie der wechselseitigen Kommunikation.

ten führen. Dabei ist nicht an eine Umwandlung des Unternehmenszwecks des einen Partners im Sinne des „social business“ gedacht. Eine Ausrichtung auf grundlegendere, inhaltliche Werte und Ziele, auf langfristige, inhaltliche Zusammenarbeit, die strategischere Verortung an der Kernleistung der Partner und die zielgenaue Nutzung der komplementären Potenziale der Partner könnten jedoch die Wirksamkeit der Partnerschaften im Hinblick auf die zu erreichenden gesellschaftli-

sing mit dem Kerngeschäft bzw. mit den Programmbereichen. Eine klare Kopplung zwischen nachhaltigem Wirtschaften im Unternehmen und dem Gegenstand der Partnerschaften kann ebenfalls zum inhaltlichen Erfolg der Kooperation beitragen. Der angestrebte inhaltliche Mehrwert für beide Partner dürfte sich dadurch von selbst einstellen. Daraus kann ein wirklich neues Win-Win resultieren: sichtbare, relevante und nachhaltige Wirkung der Partnerschaften einerseits und damit andererseits die Grundlage erhöhter Glaubwürdigkeit für beide Partner.

CSR-Studie Partnerschaften

34 l 35

IV. Daten

CSR-Studie Partnerschaften

36 l 37

Teilnehmer der Studie NGOs und NonProfits (40)

Weltfriedendienst, Welthungerhilfe, WomNet, World Future

Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung ANU, Ärzte der

Council, World Vision, WWF Deutschland.

Welt, Ärzte ohne Grenzen, B.A.U.M e.V, Brot für die Welt, CARE, Christoffel Blindenmission, Das Hunger Projekt , Deutsche AIDS-

Unternehmen (39)

Stiftung, Deutsche Lepra und Tuberkulosehilfe, Deutsche Schlag-

Adidas, Bachmann Electronic, Barmenia, Bionade, Bürger, Chi-

anfall-Hilfe, Deutscher Naturschutzring, Deutsches Rotes Kreuz,

quita, Christian Bürkert, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Deut-

Forest Stewardship Council (FSC), GRD, GSM, IFOAM, Johanni-

sche Post DHL , Deutsche Postbank AG, E.on, E-Plus, Esprit,

ter Unfall-Hilfe, Kindernothilfe, Naturschutzbund (NABU), Ox-

H&M, Hess Natur Textil, HypoVereinsbank, IBM, Intel, Johnson

fam, Peta, PlaNet Finance Deutschland , Rainforest Alliance, Re-

& Johnson, KD-Bank, Kraft Food Deutschland, Leipziger Messe,

porter ohne Grenzen, Save the Children, Schweisfurth-Stiftung,

Mohnmedia Mohndruck, Münchner Rückversicherung, O2, Os-

SOS-Kinderdörfer weltweit, streetfootballworld, Swisscontact,

ram, Otto Group, Puma, RWE, SAP, SolarWorld, Tchibo, Tetra

Terre des Hommes, TransFair, Unicef, UNO-Flüchtlingshilfe,

Pak, TUI, Vattenfall, Volkswagen, Vorwerk, WALA-Heilmittel.

Aufteilung der Teilnehmer nach Umsatzhöhe und Mitarbeiterzahl (absolute Zahlen) Stichprobe: Unternehmen – Umsatz

Stichprobe: Unternehmen – Mitarbeiter 2

11 15

2 12

11 Keine Angaben

Keine Angaben

Umsatz ab 50 Mrd. Euro

Ab 10.000 Mitarbeiter/innen

Umsatz bis 50 Mrd. Euro

1.000-10.000 Mitarbeiter/innen

Umsatz bis 10 Mrd. Euro

Bis 1.000 Mitarbeiter/innen

Umsatz bis 1 Mrd. Euro

Stichprobe: NGO – Einnahmen

Stichprobe: NGO – Mitarbeiter 1

2 9

6 16

Keine Angabe (2)

Keine Angaben (1)

Ab 50 Millionen Euro (7)

Ab 100 Mitarbeiter/innen (11)

Bis 50 Milionen Euro (6)

10-100 Mitarbeiter/innen (16)

Bis 10 Millionen Euro (16)

Bis 10 Mitarbeiter/innen (12)

Bis 1 Millionen Euro (9)

1. Partnerschaften – Fragen zur Zusammenarbeit im Allgemeinen 1.1: Seit wann setzen Sie Partnerschaften mit Unternehmen/NGOs um? (absolute Zahlen) NGOs

Unternehmen

Seit bis zu 2 Jahren Seit bis zu 5 Jahren

Seit bis zu 10 Jahren

Seit bis zu 15 Jahren

10 10 3 4

Seit bis zu 20 Jahren

Seit mehr als 25 Jahren

Seit bis zu 5 Jahren Seit bis zu 10 Jahren Seit bis zu 15 Jahren

Seit bis zu 20 Jahren Keine Angaben

Seit bis zu 2 Jahren

Seit mehr als 25 Jahren

Keine Angaben

1.2: Welche NGOs/Unternehmen sind derzeit Ihre wichtigsten Partner? (ohne Grafik)

1.3: Wie lange dauert eine Partnerschaft in der Regel? NGOs

Unternehmen Weniger als 6 Monate

Zwischen 6 und 12 Monaten Zwischen 1 und 3 Jahren Länger als 3 Jahre

Weniger als 6 Monate 12%

Zwischen 6 und 12 Monaten 40% 47%

Zwischen 1 und 3 Jahren Länger als 3 Jahre

5% 2% 26% 67%

CSR-Studie Partnerschaften

38 l 39

1.4: Welche Formen von Beziehungen setzen Sie mit Unternehmen/NGOs um? NGOs

Unternehmen Informelle Kontakte

Informelle Kontakte

82,5 % 17,5 %

84,6 % 12,8 %

Regelmäßiger Dialog

90 %

Regelmäßiger Dialog

92,3 %

5,1 %

Langfristige inhaltliche Zusammenarbeit

67,5 %

25 %

Langfristige inhaltliche Zusammenarbeit

92,3 %

5,1 %

Spenden

71,8 % 23,1 %

25 %

Sponsoring

66,7 % 30,8 %

Probono Dienstleistungen

67,5 % 32,5 %

Probono Dienstleistungen

Corporate Volunteering

22,5 % 72,5 %

Corporate Volunteering

82,5 % 17,5 %

Sponsoring

75 %

41 % 46,2 % 35,9 %

59 %

Gemeinsame Projekte

67,5 %

25 %

Gemeinsame Projekte

84,6 % 12,8 %

Cause-Related-Marketing

40 %

55 %

Cause-Related-Marketing

28,2 % 61,5 %

Sonstiges

52,5 %

40 %

Sonstiges

28,2 % 53,8 %

■ Ja

■ Nein

■ Ja

■ Keine Angabe

■ Nein

■ Keine Angabe

1.5: Welche Form wird dabei am häufigsten umgesetzt? NGOs

Unternehmen 36,5 %

Spenden Langfristige inhaltliche Zusammenarbeit

15,4 %

Sponsoring

13,5 %

Gemeinsame Projekte

11,5 %

Regelmäßiger Dialog

7,7 %

Informelle Kontakte Keine Angabe

5,8 % 3,8 %

Langfristige inhaltliche Zusammenarbeit

28,3 %

Regelmäßiger Dialog

15,1 %

Spenden

13,2 %

Gemeinsame Projekte

13,2 %

Informelle Kontakte

9,4 %

Sponsoring

9,4 %

Corporate Volunteering

3,8 % 3,8 %

Corporate Volunteering

1,9 %

Cause-Related-Marketing

1,9 %

Probono Dienstleistungen

1,9 %

Sonstiges

1,9 %

Keine Angabe

1,9 %

Probono Dienstleistungen 0 %

Sonstiges 0 %

2. Partnerschaften in der Entwicklung – Themen, Ziele, Herausforderungen 2.1: Welche Ziele wollen Sie in der Zusammenarbeit mit Unternehmen/NGOs erreichen? (z.B. Image, Reputation, (gesellschaftliche) Probleme lösen, Geld)

NGOs

Unternehmen Finanzierung von (Hilfs-) Projekten

28,9 %

Öffentliche Wahrnehmung und Bewusstsein steigern und verbessern

19,3 %

Ges. Probleme lösen und zu sozialökolog. Fortschritt beitragen

4,8 %

Wahrnehmung bei Spenderzielgruppen steigern

4,8 %

Eigene Reputation verbessern

3,6 %

Nachhaltiges Wirtschaften des Partners fördern

3,6 %

Kontakt zu Mitarbeitern der Unternehmen

17,9 % 14,3 % 10,7 %

Finanzierung von (Hilfs-) Projekten

7,2 %

Gemeinsame Projekte umsetzen

Ges. Probleme lösen und zu sozialökolog. Fortschritt beitragen

Bessere Informationen für Entscheidungen haben

10,8 %

Dialog mit Unternehmen verbessern

20,2 %

Öffentliche Wahrnehmung (Image) verbessern

15,7 %

Bewusstein der Unternemen steigern

Eigene Reputation verbessern

8,3 %

Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen

7,1 %

Nachhaltiger Wirtschaften im eigenen Unternehmen

1,2 %

Gegenseitiges Verständnis fördern

Stärkung der Unternehmenskultur

3,6 %

Gemeinsame Projekte umsetzen

2,4 %

Langfristige Partnerschaft auf inhaltlicher Basis

2,4 %

Position in Rankings verbessern

1,2 %

2.2: Wie würden Sie den Kontakt innerhalb der Partnerschaften beschreiben? NGOs

Unternehmen Sporadisch

Mehrmals pro Jahr Kontinuierlich

12,5 %

Sporadisch 41,7 % 45,8 %

10,6 % 34 %

Mehrmals pro Jahr

51,1 %

Kontinuierlich Keine Angaben

4,3 %

CSR-Studie Partnerschaften

40 l 41

2.3: Mit welchen Inhalten/Themen beschäftigen Sie sich in der Partnerschaft? NGOs

Unternehmen 17,9 %

Soziale Themen & Humanitäre Hilfe

13,1 %

Gesundheitsfragen

Nachhaltige Produktion (Umwelt)

11,9 %

Bildung

17 %

Bildung, Kultur & Wissenschaft

13,6 %

Soziale Themen

12,5 %

Umwelt- und Naturschutz

9,5 %

Soziale Standards & Arbeitssicherheit

Nachhaltigkeit und Fairer Handel (inkl. Zertifizierung)

9,5 %

Energie & Klimawandel

Nachhaltigkeit und Wirtschaftsethik (inkl. Reporting)

8,3 % 8,3 %

Gesundheitsfragen

Kinder und Jugend Tierschutz Energie & Klimawandel Katastrophenschutz Soziale Standards & Arbeitssicherheit Informieren und Lobbyarbeit

7,1 % 4,8 % 3,6 % 2,4 %

9,1 %

6,8 %

Menschenrechte

3,4 %

Korruption

3,4 %

Kinder und Jugend

3,4 %

Natur- und Tierschutz

3,4 %

Menschenrechte

1,2 %

Biodiversität

2,3 %

Biodiversität

1,2 %

Corporate Volunteering

2,3 %

Nachhaltige Finanzsysteme, Mikrokredite

1,2 %

Sport

2,3 %

Qualität von Produkten sichern und verbessern

2,3 %

Gemeinsame Produkte, Marketing, Vertrieb

2,3 %

2.4: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Partnerschaften? NGOs

Unternehmen 19,7 %

Ziele und Erwartungen definieren,

10,6 %

Gemeinsame Sprache und Verständnis Partner vom Sinn des Projekts uberzeugen Unklare Strategien und Strukturen bei beiden Tatsächlichen Nutzen fur beide Partner leisten

Ziele und Erwartungen definieren, in

23,5 %

Einklang bringen, erfullen

in Einklang bringen

Unklare Strategien und Strukturen

9,1 %

Gemeinsame Sprache und Verständnis

9,1 %

Ausreichende Ressourcen bereitstellen

7,6 %

15,7 % 11,8 % 9,8 %

und verteilen

Langfristige Projekte, Partnerschaft vereinbaren

6,1 %

Als Partner auf Augenhöhe arbeiten

6,1 %

Reputation

Knappe Ressourcen auf beiden Seiten

6,1 %

Auf gleicher Augenhöhe arbeiten

7,8 %

Richtige und glaubwurdige Kommunikation

6,1 %

Tatsächlicher Nutzen fur beide Seiten,

7,8 %

Finanzielle Beiträge fur Projekte vereinbaren

6,1 %

Messbarkeit des Erfolgs

Profil in Einklang mit Zusammenarbeit bringen

4,5 %

Glaubwurdige Kommunikation,

Langfristige Projekte und

Interesse der Unternehmen wecken

Partnerschaften schaffen

Kritische Punkte der Unternehmensverant-

Authentizität und Identifikation

5,9 % 3,9 %

gemeinsamer Projekte

wortung thematisieren Steuerliche Aspekte

9,8 %

Annäherung und Vertrauen schaffen

3,9 %

2.5: Wer initiiert die Partnerschaften in der Regel? NGOs

Unternehmen NGO

15 %

NGO

Unternehmen

12,5 %

Unternehmen

Beide Keine Angabe

70 %

7,7 % 17,9 % 74,4%

Beide

2,5 %

2.6: Wer ist im Verlauf der Beziehung die treibende Kraft/der â&#x20AC;&#x17E;aktivereâ&#x20AC;&#x153; Partner? NGOs

Unternehmen NGO

Unternehmen

40 %

NGO

2,5 %

Unternehmen

Beide

57,5 %

10,3 % 12,8 % 76,9%

Beide

2.7: Wie beurteilen Sie allgemein die Rolle von externen Vermittlern (Consultants, etc.) bei der Anbahnung dieser Partnerschaften? NGOs

Unternehmen

Sehr wichtig

12,5 %

Wichtig

17,5 %

Weniger wichtig

47,5 %

Unwichtig Keine Angabe

17,5 % 5%

Sehr wichtig

2,6 %

Wichtig

2,6 %

Weniger wichtig Unwichtig

43,6% 51,3%

CSR-Studie Partnerschaften

42 l 43

2.8: Gibt es innerhalb Ihrer Organisation einen eigenen Ansprechpartner f체r die Unternehmens-/NGO-Partnerschaften? NGOs

Unternehmen

Keine Angabe

Nein

2,5 %

Nein

17,9 %

12,5 %

82,1 %

85 %

NGOs

Unternehmen Keine Angabe

2,9 %

Alle Abteilungen

2,9 %

Bereich/Abteilungen/ Unternehmenspartnerschaften

Keine Angabe

3,1 %

Human Resources

3,1 %

Entwicklungsabteilung

8,8%

GF-Ebene

GF/ Vorstands-Ebene

14,7 %

Fundraising/Marketing

5,9 %

Fundraising

3,1 %

Marketing

23,6 %

Fundraising/Kommunikation

9,4 % 12,5 %

CR/CSR & Sustainability

34,4 %

Unternehmenskommunikation

34,4 %

14,7 %

Marketing/Kommunikation

26,5 %

2.9: Wie hoch sch채tzen Sie den personellen Ressourceneinsatz f체r die Partnerschaften ein? NGOs

Unternehmen Keine Angabe

Mehr als 3 MA Mehr als 1 und bis 3 MA Zwischen 0,5 und 1 MA Bis 0,5 MA

Keine Angabe

Mehr als 3 MA

10 %

Mehr als 1 und bis 3 MA

22,5 %

Zwischen 0,5 und 1 MA

15 % 47,5 %

Bis 0,5 MA

18 % 7,7 % 12,8 % 17,9 % 43,6 %

2.10: In welchem finanziellen Rahmen bewegen Sich Ihre größten Partnerschaften im Durchschnitt? Betrag in EUR:

NGOs

Unternehmen Keine Angabe

Keine Angabe

10 %

Mehr als 500.000

15 %

300.001 bis 500.000

7,5 %

100.001 bis 300.000

30 %

20.001 bis 50.000

12,8 %

50.001 bis 100.000

18 %

20.001 bis 50.000

15 %

Bis zu 20.000

5,1 %

100.001 bis 300.000

10 %

50.001 bis 100.000

25,6 % 10,3 %

15,4 %

Bis zu 20.000

12,5 %

12,8 %

Budget Keine Angabe Nein

10,3 % 25,6 %

64,1%

2.11: Gibt es ein öffentlich zugängliches Positionspapier/eine Äußerung Ihres Unternehmens zum Thema Partnerschaften mit Unternehmen/NGOs? NGOs

Unternehmen Keine Angabe

2,5 %

Nein

55 %

53,8 %

46,2 %

42,5 %

2.12: Ist eine Intensivierung der bestehenden Partnerschaften geplant? NGOs

Unternehmen Keine Angabe Nein Ja

Keine Angabe

2,5 %

Nein

10 % 87,5 %

2,6 % 41,0 % 56,4%

CSR-Studie Partnerschaften

44 l 45

„Die Beziehung ist von einer großen Offenheit zwischen den Partnern geprägt.“ Ich stimme … NGOs

Unternehmen Keine Angabe

Überhaupt nicht zu Weniger zu

2,5 % 0%

Weniger zu

Teils, teils

2,5 %

Teils, teils

Überhaupt nicht zu

5,1 %

Eher zu

10 %

Eher zu Voll zu

38,5 %

Voll zu

47,5 %

56,4 %

37,5 %

2.13: Ist die Aufnahme weiterer Partnerschaften geplant? NGOs

Unternehmen Keine Angabe Nein

Keine Angabe

2,5 %

12,8 %

Nein 92,5 %

35,9 %

51,3 %

2.14: Bewertung der Zusammenarbeit. „Die Zusammenarbeit mit den Partnern ist sehr gut.“ Ich stimme … NGOs

Unternehmen

Überhaupt nicht zu Weniger zu Teils, teils

0% 2,5 %

Überhaupt nicht zu

Weniger zu

Teils, teils

17,5 %

Eher zu

40 %

Eher zu

Voll zu

40 %

Voll zu

12,8 % 33,3 % 53,9 %

2.15: Würden Sie die verfolgten Ziele im Sinne von 2.1 als erreicht betrachten? NGOs

Unternehmen

Überhaupt nicht erreicht 0 % Eher erreicht

Keine Angabe

Teils, teils

Eher erreicht 0 %

35 %

Erreicht Mehr als erreicht

2,6 %

Überhaupt nicht erreicht 0 %

7,5 %

Teils, teils

52,5 %

38,5 %

Erreicht

53,8 %

Mehr als erreicht

5,1 %

2.16: Die Themen der Partnerschaften sind eng mit dem Kerngeschäft des Partners / mit unserem Kerngeschäft verbunden. Ich stimme … NGOs

Unternehmen Keine Angabe

Überhaupt nicht zu

Weniger zu

Teils, teils

Weniger zu Teils, teils

27,5 %

Eher zu

30 %

Voll zu

27,5 %

5,1 % 7,7 % 12,8 % 7,7 % 66,7 %

3. Perspektiven – Die zukünftige Entwicklung von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen 3.1 Wird die Anzahl dieser Partnerschaften zukünftig zunehmen? NGOs

Unternehmen Nein

Keine Angabe

5,1 %

Nein

95 %

25,7 %

69,2 %

3.2 Wer ist Ihrer Meinung nach mehr an diesen Partnerschaften interessiert? NGOs

Unternehmen Keine Angabe

75 %

Beide Unternehmen NGOs

Beide

2,5 % 7,5 % 15 %

Unternehmen NGOs

79,5 % 5,1 % 15,4 %

CSR-Studie Partnerschaften

46 l 47

3.3 Verändern sich Ihrer Meinung nach die Form und Qualität von Partnerschaften (z.B. mehr oder weniger inhaltliche Zusammenarbeit, mehr oder weniger Spenden/...)

NGOs

Unternehmen Keine Angabe Nein

Keine Angabe

2,5 %

5,1 %

Nein

10,3 %

92,5 %

84,6 %

Falls JA: Auf welche Weise? NGOs

Unternehmen Corporate Volunteering

Gemeinsame Lobbyarbeit

5,8 %

Strategische Ausrichtung Gegenseitige Lernprozesse

1,9 %

Langfristige Orientierung

13 %

Gegenseitige Lernprozesse

13,5 %

Professionelles Partnermanagement

34,6 %

Fokus auf mehr inhaltliche Arbeit

6,5 %

Partnerschaften werden dynamischer/ intensiver

17,3 %

26,9 %

8,7 %

Langfristige Orientierung

6,5 %

Professionelles Partnermanagement

41,3 %

Fokus auf mehr inhaltliche Arbeit

24 %

3.4 Wird der finanzielle Umfang dieser Partnerschaften zukünftig zunehmen? NGOs

Unternehmen Nein

Keine Angabe

15 %

15,4 %

Nein

85 %

41 %

43,6 %

3.5 Bewerten Sie folgende Aussagen: - „Das Eingehen von Partnerschaften wird stark von der Branchenzugehörigkeit bestimmt.“ NGOs

Unternehmen Keine Angabe

Trifft überhaupt nicht zu

Keine Angabe

Trifft überhaupt nicht zu

7,5 %

Trifft kaum zu

15 %

Teils, teils

15 %

Trifft kaum zu

7,7 % 17,9 %

Teils, teils

Trifft eher zu Trifft voll zu

2,6 %

35 % 22,5 %

Trifft eher zu Trifft voll zu

35,9 % 15,4 % 20,5 %

- „Langfristige Partnerschaften werden eher nur von großen Unternehmen eingegangen.“ NGOs

Unternehmen Keine Angabe

Trifft überhaupt nicht zu

Keine Angabe

7,5 %

Trifft kaum zu

30 %

Teils, teils Trifft eher zu Trifft voll zu

Trifft überhaupt nicht zu

12,5 %

2,6 % 7,7 %

Trifft kaum zu

17,5 %

Teils, teils

17,5 %

Trifft eher zu Trifft voll zu

15 %

17,9 % 35,9 % 15,4 % 20,5 %

3.6 Wie beurteilen Sie die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Partnerschaften? NGOs

Unternehmen

Intensivierung/Zunahme von Partnerschaften Weniger Neuaufnahmen Genauere Qualitätsprüfung Keine Auswirkungen auf bestehende Partnerschaften Mittelreduzierung in Partnerschaften Insgesamt keine/geringe Auswirkung

10,2 % 12,2 % 4,1 %

Intensivierung/Zunahme von Partnerschaften

10,2 %

Weniger Neuaufnahmen

10,2 %

Genauere Qualitätsprüfung

8,2 %

Keine Auswirkungen auf bestehende Partnerschaften

8,2 % 28,8 % 26,5 %

Mittelreduzierung in Partnerschaften Insgesamt keine/geringe Auswirkung

26,5 % 14,3 % 30,6 %

CSR-Studie Partnerschaften

48 l 49

4. Abschließende Angaben 4.1 Nehmen Sie regelmäßig an Stakeholder-Dialogen teil? Stakeholder-Dialoge NGOs keine Angabe

Stakeholder-Dialoge Unternehmen

Nein

32,5 %

20,5 %

60 %

79,5 %

4.2 Falls JA: Welche Themen werden dort diskutiert? Themen NGOs

Themen Unternehmen Bildung Umweltschutz

Nachhaltigkeit

2,2 %

Internationalisierung & Globalisierung

4,3 %

Gesundheit

2,2 %

Supply Chain

2,2 %

Supply Chain

2,2 %

CR/CSR & Soziales

Energie Klimaschutz Biodiveristät & Nachhaltigkeit Entwicklungspolitik Bioprodukte Neue Technologie Sozialstandards & Menschenrechte

Compliance

8,7 %

Menschenrechte

10,9 %

Bildung

8,7 %

Klimaschutz & Klimawandel

4,3 % 2,2 %

3,9 % 11,8 % 14,5 % 6,6 % 5,3 % 5,3 % 15,8 %

Umwelt & Biodiversität

8,7 %

CSR und Soziales Compliance

6,6 %

36,9 %

Energie

21 % 9,2 %

6,5 %

4.3 Falls JA: Wer nimmt an diesen Veranstaltungen teil? Teilnahme NGOs Medien Regierungsvertreter Unternehmen NGOs

Themen Unternehmen Medien

80 % 84 %

Regierungsvertreter

61,3 % 80,6 %

100 %

Unternehmen

100 %

NGOs

100 %

Abkürzungsverzeichnis

AIDS: Acquired Immune Deficiency Syndrome ANU: Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung B.A.U.M. eV.: Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management CARE: Cooperative for Assistance and Relief Everywhere CR: Corporate Responsibility CSR: Corporate Social Responsibility

GF: Geschäftsführer

NGO: Non-Governmental Organization

GRD: Gesellschaft zur Rettung der Delphine

PR: Public Relations

GSM: Gesellschaft zum Schutz der Meeressäugetiere HR: Human Resources Hg: Quecksilber ICRC: International Committee of the Red Cross

DAX: Deutscher Aktienindex

IFOAM: International Federation of Organic Agriculture Movements

DNA: Desoxyribonukleinsäure

IT: Informationstechnologie

DRT: Disaster Response Teams

JUH: Johanniter-Unfall-Hilfe

DUH: Deutsche Umwelthilfe

KMU: Kleine und mittlere Unternehmen

EU: Europäische Union FSC: Forest Stewardship Council GARD: Get Airports Ready for Disaster

LED: Light Emitting Diode MA: Mitarbeiter NABU: Naturschutzbund

RA: Rainforest Alliance UN: United Nations UNDP: United Nations Development Programme UNICEF: United Nations International Children’s Emergency Fund UN OCHA: United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs WWF: World Wide Fund For Nature

CSR-Studie Partnerschaften

50 l 51

Team Andreas Hesse, M.A., ist objektverantwortlicher Redakteur im Bonner Büro der medienfabrik Gütersloh. Er verbindet jahrelange Erfahrung in der internen und externen Unternehmenskommunikation mit politikwissenschaftlicher Fachkompetenz in den Bereichen CSR, Europa- und internationale Umweltpolitik. Christian Horn ist Bereichsleiter Corporate Communications und Leiter des Bonner Büros der medienfabrik Gütersloh GmbH und berät zahlreiche internationale und nationale Unternehmen. Bevor er 2002 zum Bertelsmann Konzern kam, arbeitete der studierte Historiker und Germanist als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in verschiedenen internationalen Expertenkommissionen. Simone Klein, Dipl.-Hdl., ist als Dozentin und in der wissenschaftlichen Projektbegleitung/Beratung tätig. Sie promoviert an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt zu Unternehmens-NGO-Kooperationen. Sie ist Autorin und Herausgeberin von Studien und Publikationen zum Themenbereich CSR und Partnerschaften. Thomas Marschall ist Gründer und geschäftsführender Partner der Beratungsgesellschaft credibility.wegewerk. Vorher verantwortete er seit 2004 als Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft der “SOS-Kinderdörfer weltweit” den Bereich Unternehmens-Partnerschaften und CSR-Beratung, zuvor leitete er für die Organisation die Entwicklung und Umsetzung des Online-Marketing. Androniki Petsos studierte Sport und Kommunikationswissenschaften in Köln. Vor ihrer Tätigkeit als Redakteurin bei der medienfabrik sammelte sie Berufserfahrungen bei verschiedenen Printmedien, im Fernsehjournalismus sowie bei internationalen Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen. Rüdiger Strempel ist Volljurist und arbeitete vor seiner gegenwärtigen Tätigkeit als Objektleiter Nachhaltigkeit bei der medienfabrik unter anderem als Referent im Europareferat des Bundesumweltministeriums und leitete danach sieben Jahre lang das UNEP/ASCOBANS-Sekretariat in Bonn. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Buchbeiträge.

Herausgeberinformationen credibility.wegewerk. Die Beratungsgesellschaft credibility.wegewerk unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der glaubwurdigen Umsetzung der Themen nachhaltiges Wirtschaften, Corporate Social Responsibility (CSR) und Partnerschaften zwischen zivilgesellschaftlichen Akteuren und Unternehmen. Darüber hinaus entwickelt und begleitet credibilitywerk Organisationsentwicklung und strategisches Fundraising. Mit dem Partner für ethisches Wirtschaften, Palazzo & Palazzo, führt credibility.wegewerk unter anderem Trainings zu Entscheidungen in (ethischen) Dilemma-Situationen durch. www.credibilitywerk.com Deutscher Fundraising Verband (DFRV) Der Deutsche Fundraising Verband (DFRV) ist der Berufsverband der Fundraiserinnen und Fundraiser und mit derzeit 1.400 Mitgliedern der zweitgrößte Fundraisingverband in Europa. Zu seinen wichtigsten Zielen gehören die Professionalisierung des Fundraising und die Förderung ethischer Prinzipien im Fundraising. Der DFRV identifiziert und benennt zukunftsweisende Themen des Fundraising. Er setzt berufliche Standards, unterstützt die Aus- und Weiterbildung von haupt- und ehrenamtlichen Mitgliedern im Fundraising. Des Weiteren vertritt er die beruflichen Interessen seiner Mitglieder gegenüber der Politik und in der Öffentlichkeit. www.fundraisingverband.de medienfabrik Gütersloh GmbH Die medienfabrik Gütersloh GmbH ist ein Unternehmen der arvato AG Bertelsmann mit Stammsitz in Gütersloh sowie Standorten in Bonn und München. Medien mit Leidenschaft_verbinden ist die Philosophie der medienfabrik, einer Agentur für Corporate Publishing. Über 200 Mitarbeiter realisieren über 40 Regelmedien mit einer jährlichen Gesamtauflage von über 36 Millionen Exemplaren – Kundenmagazine, Publikumstitel, Mitarbeiterzeitungen, Fachzeitschriften, Lizenzprodukte, Newsletter und Studien zu Corporate Social Responsibility. Die medienfabrik als Full-Service-Agentur bietet Leistungen von der Idee über die Realisierung bis zur Erfolgsanalyse, inklusive Druck und Vorstufe. www.medienfabrik.de

credibility.wegewerk. Amperstraße 3 80638 München fon +49 89 452 091 30 credibility@wegewerk.com www.credibilitywerk.com

medienfabrik Gütersloh GmbH Heussallee 40 53113 Bonn fon +49 228 289 24-0 bonn@medienfabrik.de www.medienfabrik.de