No logo by MUZA S.A.

Naomi Klein No Logo

Naomi Klein NO LOGO BEZ PRZESTRZENI BEZ WYBORU BEZ PRACY

przełożyły Małgorzata Halaba Hanna Jankowska Katarzyna Makaruk

Warszawskie Wydawnictwo Literackie MUZA SA

Tytu³ orygina³u: No Logo Redakcja i opracowanie indeksu: Anna Matysiak Redakcja techniczna: Zbigniew Katafiasz Korekta: Dorota Jakubowska

ISBN 978-83-7758-317-3

Warszawskie Wydawnictwo Literackie MUZA SA Warszawa 2014

Mo¿e nie widaæ tego jeszcze na powierzchni, Ale pod ziemi¹ huczy ju¿ ogieñ. indonezyjski pisarz Y.B. Mangunwijaya, 16 lipca 1998

Dla Aviego

NO LOGO

OD AUTORKI

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH Gdy piszê ten wstêp, myœl¹c o tym, jak bardzo w ci¹gu dziesiêciu lat zmieni³ siê branding, kilka wydarzeñ wydaje mi siê godnych odnotowania na samym pocz¹tku. W maju 2009 roku firma Absolut Vodka wypuœci³a limitowan¹ seriê swoich produktów pod nazw¹ „Absolut No Label” (Absolut Bez Etykiety). Kristina Hagbard, menad¿er public relations, wyjaœnia: „Po raz pierwszy odwa¿yliœmy siê stan¹æ wobec œwiata ca³kiem obna¿eni. Wprowadzamy na rynek butelkê bez etykiety, bez logo, by zamanifestowaæ, ¿e liczy siê wnêtrze, a nie to, co na zewn¹trz. […] Zachêcamy wszystkich ludzi, by pozbyli siê uprzedzeñ, w œwiecie Absolutu nie ma wszak etykiet”. Kilka miesiêcy póŸniej Starbucks otworzy³ w Seattle swoj¹ pierwsz¹ niemarkow¹ kawiarniê pod nazw¹ 15th Avenue E Coffee and Tea. Ten „utajony Starbucks” (jak od razu ochrzczono nietypowy lokal) udekorowano „jedynymi w swoim rodzaju” elementami, a klientów poproszono, ¿eby przynosili w³asne p³yty do odtworzenia na aparaturze stereofonicznej i przedstawiali sprawy spo³eczne, które ich ¿ywo obchodz¹ – mia³o siê to, wed³ug firmy, przyczyniæ do stworzenia „wspólnotowej atmosfery”. Trzeba by³o dobrze wytê¿yæ wzrok, ¿eby na karcie dañ znaleŸæ napis drobn¹ czcionk¹: „z inspiracji Starbucksa”. Tim Pfeiffer, starszy wiceprezes firmy, wyjaœni³, ¿e w odró¿nieniu od tradycyjnych lokali Starbucksa, które identyfikuje przynale¿noœæ do sieci, „ten jest jak kawiarenka w s¹siedztwie”. Starbucks, który od dwudziestu lat oznacza swoim logo 16 tysiêcy kawiarni na ca³ym œwiecie, próbowa³ teraz uciec przed w³asn¹ mark¹. Od opublikowania No Logo techniki brandingu niew¹tpliwie siê rozwinê³y i dostosowa³y do ró¿nych okolicznoœci. Przez ostatnie dziesiêæ lat bardzo niewiele jednak pisa³am o tych sprawach. Dlaczego tak siê sta³o, uœwiadomi³am sobie podczas lektury wydanej w 2003 roku powieœci Williama Gibsona Rozpoznanie wzorca. Jej bohaterka Cayce Pollard ma alergiê na marki, zw³aszcza Tommy’ego Hilfigera i Ludzika Michelin. Ta „chorobliwa odraza, czasem nawet gwa³towna reakcja na semiotykê rynku” jest tak silna, ¿e Cayce ka¿e wyg³adziæ kapsle na swoich d¿insach od Levi’sa, ¿eby pozbyæ siê wszelkich znaków towarowych. Czytaj¹c te s³owa, od razu zda³am sobie

NO LOGO

sprawê, ¿e cierpiê na podobn¹ przypad³oœæ. Nie zalicza siê ona do wrodzonych, ale rozwija siê z czasem, z powodu nadmiernej ekspozycji na dzia³anie okreœlonego bodŸca. Kiedyœ nie mia³am alergii na marki. Jak przyznajê w tej ksi¹¿ce, jako dziecko i nastolatka by³am do nich wrêcz obsesyjnie przywi¹zana. Ale pisz¹c No Logo, musia³am na cztery lata ca³kowicie siê pogr¹¿yæ w kulturze reklamy – przez cztery lata ogl¹daæ wci¹¿ na nowo spoty towarzysz¹ce meczom Super Bowl, wertowaæ „Advertising Age” w poszukiwaniu najnowszych wynalazków z dziedziny korporacyjnej synergii, czytaæ zabójcze dla duszy podrêczniki dla biznesmenów traktuj¹ce o nawi¹zywaniu kontaktu z osobistymi wartoœciami marki, braæ udzia³ w korporacyjnych seminariach na temat zarz¹dzania mark¹, wyprawiaæ siê do sklepów Nike Town, do gigantycznych centrów handlowych, do ometkowanych miast. A tak¿e ogl¹daæ najgorsze filmy, jakie kiedykolwiek powsta³y, robi¹c w ciemnoœciach sali kinowej notatki o lokowaniu produktu. Czasem bywa³o to zabawne, ale pod koniec poczu³am, jakbym przekroczy³a jakiœ próg i podobnie jak Cayce zachorowa³a na coœ w rodzaju alergii na marki. Utraci³y dla mnie wiêkszoœæ swojego uroku, co mia³o tê dobr¹ stronê, ¿e z chwil¹, gdy No Logo sta³o siê bestsellerem, mog³abym, przy³apana na piciu dietetycznej coli, trafiæ na plotkarsk¹ kolumnê lokalnej gazety w moim mieœcie. Niechêæ rozci¹gnê³a siê nawet na markê, któr¹ przypadkowo stworzy³am – No Logo. Dziêki analizowaniu dzia³añ takich potentatów, jak Nike i Starbucks dobrze pozna³am strategiê zarz¹dzania mark¹: znajdŸ przes³anie, które chcesz przekazaæ, zrób z niego znak towarowy i strze¿ go, i powtarzaj siê ad nauseam, wykorzystuj¹c wszelkie mo¿liwe platformy komunikacji, by nie zaniedbaæ efektu synergii. Zaczê³am przy ka¿dej okazji ³amaæ te zasady. Odrzucone zosta³y propozycje produktów zwi¹zanych z ide¹ No Logo (by³y wœród nich film fabularny, serial telewizyjny, linia konfekcji…). Odrzuca³am te¿ zaproszenia od megamarek i agencji reklamowych wyznaczaj¹cych kierunki w swojej bran¿y, które chcia³y, ¿ebym wyjaœnia³a na seminariach, dlaczego s¹ tak znienawidzone (uczy³am siê, ¿e mo¿na zrobiæ karierê jako swego rodzaju antykorporacyjna dominatrix, poprawiaj¹ca samopoczucie przep³acanych prezesów przez powtarzanie im, ¿e ich marki s¹ wstrêtne). Wbrew wszystkim rozs¹dnym radom trzyma³am siê postanowienia, ¿e nie zarejestrujê tytu³u mojej ksi¹¿ki jako znaku towarowego (co pozbawia mnie dochodów z w³oskich artyku³ów spo¿ywczych linii No Logo, ale produkuj¹ca je firma przys³a³a mi przynajmniej œwietn¹ oliwê z oliwek). Najwa¿niejszym elementem mojego programu odtruwaj¹cego z marketingu by³a zmiana problematyki, jak¹ siê zajmowa³am. Niespe³na rok po publikacji No Logo na³o¿y³am osobiste embargo na wszelkie rozmowy o korporacyjnym

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

brandingu. W wywiadach i podczas publicznych wyst¹pieñ nie dawa³am siê wci¹gn¹æ w dyskusje na temat ostatnich innowacji w dziedzinie marketingu wirusowego czy nowego butiku Prady; wola³am mówiæ o narastaj¹cym ruchu oporu wobec rz¹dów korporacji, który zwróci³ uwagê œwiata bojowymi protestami w Seattle przeciw Œwiatowej Organizacji Handlu. „Ale czy nie jest pani w³asn¹ mark¹?”, indagowali mnie nieustannie inteligentniejsi rozmówcy. „Byæ mo¿e”, odpowiada³am. „Staram siê jednak byæ naprawdê badziewiasta”. Porzucenie brandingu na rzecz polityki nie by³o wielkim poœwiêceniem, poniewa¿ to w³aœnie przez politykê zainteresowa³am siê marketingiem. Pierwsze artyku³y w mojej karierze dziennikarskiej traktowa³y o ograniczonych mo¿liwoœciach zatrudnienia dostêpnych dla mnie i moich rówieœników – rozpowszechnianiu siê krótkoterminowych umów i McPrac – a tak¿e o wszechobecnym wykorzystywaniu nêdznie op³acanej pracy do produkcji sprzedawanych nam markowych rzeczy. Jako m³oda felietonistka pisa³am równie¿ o tym, jak coraz zach³anniejsza kultura marketingu wdziera siê w chronione dot¹d niekorporacyjne przestrzenie – szko³y, muzea, parki – a jednoczeœnie pomys³y uwa¿ane przez moich przyjació³ i przeze mnie za radykalne s¹ niemal od razu wykorzystywane w kampaniach marketingowych Nike, Benettona i Apple’a. Postanowi³am napisaæ No Logo, kiedy zda³am sobie sprawê, ¿e te z pozoru odrêbne trendy ³¹czy wspólna idea, zgodnie z któr¹ korporacje powinny wytwarzaæ marki, a nie towary. W owej epoce prezesi korporacji doznawali objawieñ, które spada³y na nich jak grom z jasnego nieba: Nike nie jest czo³ow¹ firm¹ produkuj¹c¹ buty, chodzi w niej o i d e ê t r a n s c e n d e n c j i p o p r z e z s p o r t. Starbucks to nie sieæ kawiarni, ale i d e a w s p ó l n o t y. Na ziemi objawienia te oznacza³y, ¿e wiele firm wytwarzaj¹cych dot¹d towary we w³asnych fabrykach i zatrudniaj¹cych liczn¹ si³ê robocz¹ o ustabilizowanej pozycji przyjê³o wszechobecny model Nike: pozamykajcie swoje zak³ady, niech produkcj¹ zajmie siê skomplikowana sieæ wykonawców i podwykonawców, a fundusze przeznaczcie na projektowanie i marketing niezbêdny do tego, by przedstawiæ œwiatu wasz¹ genialn¹ ideê. Albo posz³y w œlady Microsoftu: utrzymajcie œcis³y oœrodek kontrolny z³o¿ony z udzia³owców/pracowników zajmuj¹cych siê „kluczowymi obszarami dzia³ania” firmy, a wszystko inne, od obs³ugi poczty firmowej do pisania kodu, powierzcie wykonawcom zewnêtrznym. Niektórzy nazwali te zrestrukturyzowane firmy „korporacjami wydr¹¿onymi”, poniewa¿ sprawia³y wra¿enie, jakby ich celem by³o wykroczenie poza materialny œwiat rzeczy, tak by mog³y staæ siê niczym nieobci¹¿on¹ mark¹. Jak wyrazi³ siê cytowany w tej ksi¹¿ce korporacyjny guru Tom Peters: „Trzeba byæ cholernym idiot¹, ¿eby posiadaæ to na w³asnoœæ!”.

NO LOGO

Szaleñcze d¹¿enie korporacji do przejœcia z bran¿y produktów do bran¿y idei wyjaœni³o kilka trendów naraz. Firmy nieustannie poszukiwa³y nowych wyrazistych idei oraz nieskalanych przestrzeni, na które mog³yby je rzutowaæ, poniewa¿ tworzenie znaczeñ sta³o siê dla nich nowym aktem produkcji. Oczywiœcie robotnicy znaleŸli siê na przegranej pozycji. Spó³ki przesta³y uwa¿aæ wytwarzanie rzeczy za swoje kluczowe zadanie. Urok przeœwietlania takich marek jak Nike czy Starbucks polega³ dla mnie na tym, ¿e szybko zaczyna³y siê pojawiaæ tematy zupe³nie niezwi¹zane z marketingiem: od tego, jak wytwarza siê produkty w globalnej sieci dostaw, uwolnionej spod nadzoru pañstwa, do rolnictwa przemys³owego i cen towarów. Nastêpnie cz³owiek uœwiadamia³ sobie, ¿e chodzi tu równie¿ o zwi¹zek polityki z pieni¹dzem, znajduj¹cy wyraz w zasadach rodem z Dzikiego Zachodu narzucanych przez umowy o wolnym handlu oraz Œwiatow¹ Organizacjê Handlu, których przestrzeganie sta³o siê warunkiem uzyskania tak po¿¹danych po¿yczek z Miêdzynarodowego Funduszu Walutowego. Krótko mówi¹c, mowa by³a o tym, jak funkcjonuje ten œwiat. W momencie opublikowania No Logo ruch ukazany w tej ksi¹¿ce in statu nascendi znalaz³ siê ju¿ u bram potê¿nych instytucji szerz¹cych w œwiecie korporacjonizm. Dziesi¹tki, a nastêpnie setki tysiêcy demonstrantów przedstawia³y swoje argumenty pod salami obrad szczytów handlowych i spotkañ grupy G8 od Seattle do New Delhi, przeszkadzaj¹c niekiedy w zawarciu nowych porozumieñ. To, co media korporacyjne nazywa³y z uporem „ruchem antyglobalistycznym”, wcale nim nie by³o. Jego reformistyczny od³am mia³ charakter antykorporacyjny, od³am radykalny by³ antykapitalistyczny. Jak jednak dokumentujê w tej ksi¹¿ce, jego wyj¹tkow¹ cech¹ by³ absolutny internacjonalizm. Wszystko to oznacza³o, ¿e w trakcie tournée prezentuj¹cego ksi¹¿kê by³o wiele ciekawszych rzeczy do omówienia ni¿ logo – na przyk³ad geneza tego ruchu, jego postulaty oraz to, czy istnieje realna alternatywa dla bezwzglêdnej odmiany korporacjonizmu wystêpuj¹cej pod niewinnym pseudonimem „globalizacji”. By³o to ekscytuj¹ce doœwiadczenie, a ja osobiœcie czu³am g³êbok¹ ulgê, ¿e nie muszê ju¿ czytaæ „Advertising Age”. Niedawno jednak przy³apa³am siê na czymœ, z czym przysiêga³am, ¿e skoñczy³am: ponownym czytaniu cytowanych w tej ksi¹¿ce guru od marek. Facetów w rodzaju Petersa („Marka! Marka!! Marka!!! To jest przes³anie […] na koniec lat 90. i dalsz¹ przysz³oœæ”) i Scotta Bedbury’ego („wielka marka podnosi poprzeczkê – dziêki niej lepiej czujesz sens tego, co robisz”). Tym razem chodzi³o jednak o to, ¿eby lepiej zrozumieæ, co siê dzieje nie w centrum handlowym, lecz w Bia³ym Domu – najpierw za prezydentury

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

George’a W. Busha, a nastêpnie Baracka Obamy, pierwszego prezydenta Stanów Zjednoczonych bêd¹cego zarazem supermark¹. Lata rz¹dów Busha s³usznie siê przeklina z powodu wielu podjêtych wtedy niszczycielskich dzia³añ, takich jak bezprawne inwazje, arogancka obrona stosowania tortur, wykañczanie œwiatowej gospodarki. Ale najtrwalszym dziedzictwem tej administracji by³o chyba to, ¿e systematycznie robi³a z rz¹dem Stanów Zjednoczonych to samo, co opêtani na punkcie marek prezesi robili ze swoimi firmami: wydr¹¿y³a go z treœci, przekazuj¹c sektorowi prywatnemu wiele jego najbardziej podstawowych funkcji, od obrony granic, poprzez reagowanie na klêski ¿ywio³owe, do zbierania informacji wywiadowczych. To wydr¹¿enie nie by³o ubocznym przedsiêwziêciem epoki Busha, lecz zasadnicz¹ misj¹, dotycz¹c¹ wszystkich dziedzin sprawowania w³adzy. Choæ czêsto wyœmiewano niekompetencjê klanu Bushów, proces wyprzedawania pañstwa na licytacji, tak ¿e zosta³a z niego tylko skorupa, prowadzony by³ z ogromn¹ determinacj¹ i precyzj¹. Okazali siê w tym dobrzy. Mitch Daniels, dyrektor ds. bud¿etu w administracji Busha, stwierdzi³: „Oczywista wydaje mi siê ogólna idea – otó¿ zadaniem rz¹du nie jest œwiadczenie us³ug, ale zapewnienie, ¿eby by³y œwiadczone”. Do firm, które przejê³y znaczn¹ czêœæ tych us³ug, nale¿a³ Lockheed Martin, najwiêkszy w œwiecie koncern zbrojeniowy. „Lockheed Martin nie rz¹dzi Stanami Zjednoczonymi – ujawni³ w 2004 roku „New York Times” – ale pomaga rz¹dziæ osza³amiaj¹co wielk¹ czêœci¹ kraju. […] Sortuje wasz¹ pocztê, podlicza podatki. Kasuje czeki ubezpieczenia spo³ecznego i zajmuje siê obliczeniami na potrzeby spisu ludnoœci. Organizuje loty w Kosmos i monitoruje ruch w przestrzeni powietrznej. ¯eby to wszystko dzia³a³o, Lockheed pisze wiêcej kodu komputerowego ni¿ Microsoft”. Nikt nie zabra³ siê do wyprzedawania pañstwa z wiêkszym zapa³em ni¿ czêsto krytykowany sekretarz obrony w administracji Busha Donald Rumsfeld. Spêdziwszy dwadzieœcia kilka lat w sektorze prywatnym, gdzie kierowa³ firmami farmaceutycznymi i technologicznymi i zasiada³ w zarz¹dach takich renomowanych spó³ek jak Sears i Kellogg’s, by³ œwietnie obeznany z korporacyjn¹ kultur¹ brandingu i outsourcingu. Wkroczy³ do Departamentu Obrony nie jako urzêdnik s³u¿by publicznej, ale jako prezes celebryta – facet, któremu nie brak odwagi, by redukowaæ zatrudnienie, przenosiæ produkcjê za granicê, a nade wszystko zmieniaæ percepcjê marki. Cel tego rebrandingu by³ dla Rumsfelda jasny: globalna dominacja jego departamentu. Kluczowym obszarem dzia³ania by³o pole bitwy. We wszystkich innych dziedzinach – stwierdzi³, co bardzo przypomina³o s³owa Billa Gatesa – „powinniœmy poszukaæ wykonawców, którzy skutecznie i wydajnie œwiadczyliby te niepodstawowe dla nas us³ugi”. Wcielaj¹c siê z kolei w Toma Petersa, dowodzi³, ¿e

NO LOGO

„czas przestaæ myœleæ o rzeczach, o tym ile ich jest, o masowoœci”. Przemawiaj¹c we wrzeœniu 2001 roku w Pentagonie, postawi³ pytanie: „Dlaczego Departament Obrony jest jedn¹ z ostatnich organizacji, które upar³y siê, by byæ samowystarczalne? Skoro istnieje ca³a bran¿a skutecznie zarz¹dzaj¹ca magazynami, po co nam tak du¿o w³asnych i dlaczego nimi kierujemy? Dlaczego w bazach na ca³ym œwiecie sami wywozimy œmieci i myjemy pod³ogi, zamiast wynaj¹æ do tego zewnêtrzne firmy, jak robi wiele przedsiêbiorstw?”. Rumsfeld nie zawaha³ siê te¿ zakwestionowaæ sensu istnienia wewnêtrznego systemu opieki zdrowotnej dla ¿o³nierzy, choæ wczeœniej medycy uwa¿ani byli za œwiête krowy wojskowego establishmentu. Po co tak wielu lekarzy? – pyta³. „Niektóre z tych potrzeb, zw³aszcza us³ugi lekarzy pierwszego kontaktu czy specjalnoœci niezwi¹zanych z walk¹, móg³by bardziej efektywnie zaspokoiæ sektor prywatny”. Laboratorium dla tych radykalnych wizji sta³ siê Irak pod amerykañsk¹ okupacj¹. Od samego pocz¹tku Rumsfeld, planuj¹c rozmieszczenie oddzia³ów, zachowywa³ siê niczym wiceprezes Wal-Martu staraj¹cy siê do³o¿yæ pracownikom parê godzin bez podwy¿szania p³ac. Genera³owie chcieli 500 tysiêcy ¿o³nierzy, on da³ 200 tysiêcy, przy czym ewentualne braki mieli uzupe³niæ najemnicy i rezerwiœci – inwazja wed³ug systemu just-in-time. W praktyce strategia ta oznacza³a, ¿e kiedy Irak wymkn¹³ siê spod amerykañskiej kontroli, pojawi³a siê jeszcze bardziej udoskonalona ga³¹Ÿ przemys³u wojennego, ¿eby wesprzeæ szcz¹tkow¹ armiê. Firma Blackwater, która mia³a pierwotnie dostarczyæ ochroniarzy dla amerykañskiego wys³annika Paula Bremera, przejê³a wkrótce i inne zadania, w³¹cznie z udzia³em w walkach z Armi¹ Mahdiego w 2004 roku. Gdy wojna przenios³a siê do wiêzieñ, gdzie znalaz³y siê dziesi¹tki tysiêcy Irakijczyków aresztowanych przez amerykañskich ¿o³nierzy, najemnicy z prywatnych firm zajêli siê nawet przes³uchiwaniem wiêŸniów, a niektórzy zostali oskar¿eni o stosowanie tortur. Poszerzaj¹ca siê Zielona Strefa by³a administrowana jak korporacyjne miasto-pañstwo. Wszystkim, od dostaw ¿ywnoœci poprzez rozrywkê do zwalczania szkodników, zajmowa³a siê firma Halliburton. Tak jak Nike i Microsoft by³y pionierami wydr¹¿onych korporacji, tak tu toczy³a siê wydr¹¿ona w wielu aspektach wojna. A gdy któryœ z wykonawców nawali³ – na przyk³ad gdy ludzie z Blackwater, otworzywszy ogieñ na placu Nisur w Bagdadzie w 2007 roku, zabili siedemnaœcie osób, albo gdy Halliburton podobno dostarczy³ ¿o³nierzom zanieczyszczon¹ wodê – administracja Busha, jak przedtem tyle wydr¹¿onych marek, mog³a wyprzeæ siê odpowiedzialnoœci. To przecie¿ prywatni zleceniobiorcy, rz¹d mo¿e tylko zrewidowaæ zawarty z nimi kontrakt. Blackwater, che³pi¹ca siê, ¿e jest Disneyem wœród firm dostarczaj¹cych najemników (mia³a nawet liniê markowych ubiorów i misie ze swoim logo), zareago-

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

wa³a na skandale – jak¿eby inaczej – zmian¹ marki. Przyjê³a now¹ nazwê, Xe Services. Marzenie o wydr¹¿onym pañstwie zosta³o w najpe³niejszej formie zrealizowane w Departamencie Bezpieczeñstwa Krajowego (DBK), instancji, któr¹, jako ca³kiem now¹, mo¿na by³o od samego pocz¹tku skonstruowaæ na kszta³t pustej skorupy. Jane Alexander, zastêpczyni dyrektora dzia³u badañ naukowych DBK, wyjaœnia³a: „Nie wytwarzamy rzeczy. Jeœli czegoœ nie dostaniemy od przemys³u, nie bêdziemy tego mieli”. Przypomina³o to s³owa by³ego prezesa Nike Phila Knighta, który w latach 90. oznajmi³: „Produkowanie rzeczy straci³o wszelk¹ wartoœæ”. W odró¿nieniu wszak¿e od Nike, która dyktuje swoim zleceniobiorcom, co maj¹ produkowaæ, Departament Bezpieczeñstwa Krajowego nawet tego nie robi³. Gdy na przyk³ad doszed³ do wniosku, ¿e przyda³oby siê zbudowaæ „wirtualne p³oty” na granicach Stanów Zjednoczonych z Meksykiem i Kanad¹, zastêpca sekretarza Michael P. Jackson napisa³ do wykonawców: „To niecodzienne zaproszenie. […] Prosimy, ¿ebyœcie siê zg³osili i poradzili nam, jak mamy wykonywaæ swoje zadania”. Inspektor generalny departamentu t³umaczy³, ¿e jego instytucja „nie ma odpowiednich œrodków, ¿eby skutecznie zaplanowaæ, nadzorowaæ i zrealizowaæ program [Bezpiecznych Granic]”. Z tak¹ sam¹ postaw¹ niemo¿noœci mieliœmy do czynienia jesieni¹ 2008 roku, kiedy wybuch³ kryzys finansowy, a amerykañski Departament Skarbu interweniowa³, przeznaczaj¹c 700 miliardów dolarów na odd³u¿enie banków. Nie tylko nie opatrzy³ tej pomocy istotnymi warunkami, ale te¿ og³osi³, ¿e nie jest zdolny zarz¹dzaæ tym programem. Musia³ powierzyæ zadanie ratowania banków tym samym bankom, które doprowadzi³y do katastrofy i potrzebowa³y dofinansowania. Bank of New York Mellon otrzyma³ 3 miliardy dolarów, a do tego najbardziej lukratywny kontrakt „g³ównego kuratora” zawiaduj¹cego funduszami pomocowymi, wart, jak oceniano, 20 milionów dolarów. Jak stwierdzi³ Gerald Hassell, prezes BNY Mellon, „to najlepsze rozwi¹zanie, poniewa¿ Rezerwa Federalna ani Departament Skarbu nie dysponuj¹ odpowiednimi mechanizmami, ¿eby móc pokierowaæ ca³ym tym programem, a my jesteœmy jego g³ównym wykonawc¹”. By³o to szokuj¹ce wyznanie. Po oœmiu latach sk³adania siebie w ofierze pod rz¹dami Busha pañstwo nadal dysponowa³o wszystkimi atrybutami w³adzy – imponuj¹cymi budynkami, konferencjami prasowymi prezydenta, walkami o kurs prowadzonej polityki – ale nie zajmowa³o siê rz¹dzeniem, tak jak pracownicy kampusu Nike w Beaverton nie szyj¹ butów. Wygl¹da³o na to, ¿e rz¹dzenie nie nale¿y do kluczowych obszarów jego dzia³ania. Administracja Busha do tego stopnia by³a zdecydowana naœladowaæ podziwiane przez siebie wydr¹¿one korporacje, ¿e objê³o to nawet reagowanie

NO LOGO

na gniew, jaki na ca³ym œwiecie wywo³a³y jej dzia³ania. Zamiast zmieniæ czy choæby skorygowaæ swoj¹ politykê, rozpoczê³a wiele nieudolnych kampanii maj¹cych na celu zmianê wizerunku Ameryki oraz nastawienia coraz bardziej wrogiego œwiata. Najpierw pojawi³a siê Charlotte Beers, zatrudniona wkrótce po inwazji na Afganistan jako podsekretarz stanu do spraw dyplomacji publicznej i public affairs. Choæ jest to wa¿ne stanowisko, Beers nie mia³a doœwiadczenia w pracy dyplomatycznej. Sprawowa³a natomiast wysokie funkcje w agencjach reklamowych J. Walter Thompson i Ogilvy & Mather, gdzie kreowa³a marki ró¿nych produktów, od karmy dla psów po wiertarki. Sekretarz stanu Colin Powell, krytykowany za tê nominacjê, zby³ krytyków, stwierdzaj¹c: „Nie ma nic z³ego w powo³aniu kogoœ, kto umie sprzedawaæ. Sprzedajemy produkt. Potrzebny jest nam ktoœ, kto potrafi zmieniæ postrzeganie amerykañskiej polityki zagranicznej, postrzeganie dyplomacji”. „A poza tym – doda³ – to ona namówi³a mnie do kupowania ry¿u Uncle Ben’s”. Po zaledwie kilku miesi¹cach okaza³o siê, ¿e eksperyment nie zdaje egzaminu. Materia³y propagandowe Beers przyjmowano drwinami, kiedy zaœ pojecha³a do Egiptu, ¿eby poprawiæ wizerunek Stanów Zjednoczonych w arabskich krêgach opiniotwórczych, skoñczy³o siê na tym, ¿e musia³a siê nas³uchaæ uwag na temat amerykañskich baz wojskowych, bezkrytycznego poparcia Ameryki dla Izraela oraz wojen poci¹gaj¹cych za sob¹ niedopuszczalnie wysokie straty wœród ludnoœci cywilnej. Beers wróci³a po cichu do sektora prywatnego, a to samo spotka³o jej nastêpczyniê Karen Hughes, kiedy wybra³a siê za granicê z cyklami wyk³adów, skupiaj¹c siê szczególnie na nawi¹zaniu kontaktu z muzu³mañskimi kobietami, którym przedstawia³a siê jako „pracuj¹ca matka”. W Ankarze tureckie dzia³aczki na rzecz praw kobiet powiedzia³y jej, ¿e wizja Stanów Zjednoczonych jako obroñcy wolnoœci kobiet jest po prostu œmieszna, dopóki trwa okupacja Iraku. „Ta wojna naprawdê niweluje wasze pozytywne starania” – oznajmi³a Hidayet S ¸ efkatli Tuksal, aktywistka Forum Kobiet Stolicy. Kurdyjska feministka Fatma Nevin Vargün doda³a, ¿e „wojna ca³kowicie przekreœla prawa kobiet, po wojnie przychodzi nêdza – a cenê p³ac¹ kobiety”. Do koñca piastowania urzêdu Hughes ju¿ siê nie wychyla³a. Obserwuj¹c te ¿enuj¹ce próby poprawienia wizerunku Ameryki za rz¹dów Busha, przekona³am siê, ¿e racjê mia³ Price Floyd, by³y dyrektor ds. kontaktów z mediami w Departamencie Stanu. Kiedy w poczuciu frustracji poda³ siê do dymisji, stwierdzi³, ¿e przyczyn¹ narastaj¹cego gniewu, z którym maj¹ do czynienia Stany Zjednoczone, nie jest nieudolnoœæ medialnego przekazu, lecz nieudolnoœæ prowadzonej polityki. „Uczestniczy³em w spotkaniach z innymi urzêdnikami Departamentu Stanu i Bia³ego Domu odpowiedzialnymi

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

za kszta³towanie opinii publicznej” – powiedzia³ w wywiadzie dla magazynu „Slate”. „Mówili, ¿e trzeba zintensyfikowaæ kontakty naszych ludzi z mediami. Odpar³em, ¿e powodem naszych k³opotów nie jest opakowanie, ale istota sprawy”. I rzeczywiœcie. Potê¿ne imperialistyczne pañstwo to nie hamburger ani obuwie sportowe. Nie da siê nak³oniæ ca³ego œwiata do zmiany opinii, „wychodz¹c, by opowiedzieæ swoj¹ historiê”, jak ujê³a to Charlotte Beers. Problem Ameryki nie dotyczy marki, lecz produktu. Tak w³aœnie myœla³am, ale mog³am siê myliæ. Kiedy Barack Obama zosta³ zaprzysiê¿ony na prezydenta, marka Ameryka by³a zniszczona jak chyba nigdy. Bush okaza³ siê dla w³asnego kraju tym, czym New Coke dla Coca-Coli, czym kapsu³ki z cyjankiem dla Tylenolu. Ale Obamie, w trakcie najbardziej chyba skutecznej kampanii rebrandingu wszech czasów, uda³o siê zmieniæ sytuacjê. „Ten proces elekcji i nominacji to najlepsze w tym roku odnowienie marki” – skomentowa³ David Brain, prezes Edelman Europe, Middle East and Africa, gigantycznej firmy public relations o globalnym zasiêgu. Kevin Roberts, prezes Saatchi & Saatchi, porwa³ siê na wizualne przedstawienie tego, co reprezentuje nowy prezydent. Na rysunku na ca³¹ stronê zamówionym przez stylowy „Paper Magazine” ukaza³ Statuê Wolnoœci z rozstawionymi nogami, rodz¹c¹ Baracka Obamê. UrodŸ siê na nowo, Ameryko. Wygl¹da³o wiêc na to, ¿e rz¹d Stanów Zjednoczonych m o ¿ e rozwi¹zaæ problemy ze swoj¹ reputacj¹ za pomoc¹ brandingu – potrzebuje tylko kampanii brandingowej oraz rzecznika produktu na tyle trendy, m³odego i ekscytuj¹cego, ¿eby skutecznie konkurowa³ na dzisiejszym trudnym rynku. Naród odnalaz³ te cechy w Obamie, który niew¹tpliwie mia³ naturalne wyczucie marki i otoczy³ siê grup¹ pierwszorzêdnych marketerów. Na przyk³ad jego guru od sieci spo³ecznoœciowych jest Chris Hughes, jeden z m³odych twórców Facebooka. Szefow¹ protoko³u zosta³a Desirée Rogers, czaruj¹ca absolwentka studiów MBA na Harvardzie, pe³ni¹ca przedtem kierownicze funkcje w bran¿y marketingu. David Axelrod, g³ówny doradca Obamy, by³ wczeœniej partnerem w ASK Public Strategies, firmie public relations, która, jak poda³ „Business Week”, „rozgrywa³a kampanie” dla ka¿dego, od Cablevision do AT&T. Zespó³ siêgn¹³ po wszystkie narzêdzia wspó³czesnego marketingu, by stworzyæ i utrzymaæ markê Obama: idealnie opracowane logo (s³oñce wschodz¹ce nad flag¹ amerykañsk¹), zrêczny marketing wirusowy (dzwonki do telefonów komórkowych z g³osem Obamy), lokowanie produktu (reklamy kandydata w sportowych grach wideo), treœci tworzone przez u¿ytkowników (klip Obama Girl), pó³godzinna reklama informacyjna (mo¿e i tandetna, ale powszechnie zapowiadana jako „autentyczna”) oraz wybór strategicznych sojuszy z innymi markami (Oprah

NO LOGO

Winfrey, ¿eby dotrzeæ do najszerszego krêgu odbiorców, rodzin¹ Kennedych, by podkreœliæ powagê, oraz niezliczonymi gwiazdami hip-hopu, by zyskaæ wiarygodnoœæ na ulicy). Gdy po raz pierwszy zobaczy³am teledysk Yes We Can autorstwa will.i.ama, lidera zespo³u Black Eyed Peas, przedstawiaj¹cy celebrytów, którzy powtarzaj¹ i wyœpiewuj¹ s³owa przemówienia Obamy utrzymanego w stylu wyst¹pieñ Martina Luthera Kinga, pomyœla³am, ¿e nareszcie pojawi³ siê polityk reklamowany w sposób równie cool jak Nike. Bran¿a reklamowa by³a tego samego zdania. Kilka tygodni przed zwyciêstwem w wyborach prezydenckich Obama pobi³ firmy Nike, Apple, Coors i Zappos, zdobywaj¹c g³ówn¹ nagrodê przyznawan¹ corocznie przez Association of National Advertisers, Marketera Roku. Z pewnoœci¹ zasz³a zmiana. W latach 90. marki ca³kowicie przes³ania³y politykê. Teraz spieszy³y, by wykorzystaæ motyw Obamy (na przyk³ad: kampania Pepsi-Coli „Choose Change” (Wybierz zmianê), Ikei „Embrace Change ’09”, tanie loty Southwest Airlines pod has³em „Yes You Can”). Wszystko, czego siê dotknie Obama i jego rodzina, zamienia siê w markowe z³oto. Przekona³a siê o tym firma J. Crew, gdy w pierwszym pó³roczu rz¹dów Obamy cena jej akcji wzros³a o 200 procent, do czego przyczyni³a siê miêdzy innymi dobrze znana s³aboœæ Michelle Obamy do tej marki. Czêsto wspominane przywi¹zanie Obamy do telefonu BlackBerry by³o równie dobr¹ wiadomoœci¹ dla Research in Motion. Najlepszym sposobem na sprzeda¿ magazynów i gazet w tych ciê¿kich czasach jest Obama na ok³adce. Wystarczy te¿ nazwaæ trzy uncje wódki i odrobinê soku Obamapolitan albo Barackatini, ¿eby zgarniaæ za taki koktajl po 15 dolarów. W lutym 2009 roku magazyn „Portfolio” ocenia³ skalê „gospodarki Obamy” – turystyki, której sta³ siê motorem, oraz zainspirowanego przezeñ lansu – na 2,5 miliarda dolarów. Wcale nieŸle w kryzysie gospodarczym. Desirée Rogers, szefowa protoko³u Bia³ego Domu, narazi³a siê niektórym kolegom zbyt szczer¹ wypowiedzi¹ dla „The Wall Street Journal”. „Mamy najlepsz¹ markê na œwiecie, nazywa siê Obama” – powiedzia³a. „Mamy nieograniczone mo¿liwoœci”. Zg³êbianie tych mo¿liwoœci nie zakoñczy³o siê ani nawet nie zwolni³o tempa po zwyciêstwie w wyborach. Bush na ranczo w Crawford w Teksasie odgrywa³ swoje najlepsze wcielenie Kowboja Marlboro, nieustannie przecinaj¹c zaroœla, posilaj¹c siê na wolnym powietrzu i paraduj¹c w kowbojskich butach. Obama posun¹³ siê znacznie dalej, przemieniaj¹c Bia³y Dom w swego rodzaju niekoñcz¹cy siê reality show, z uroczym klanem Obamów w roli gwiazd. To równie¿ ma swoje pocz¹tki w szaleñstwie brandingu z lat 90., kiedy marketerzy, znu¿eni ograniczeniami tradycyjnej reklamy, za-

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

czêli tworzyæ trójwymiarowe „doœwiadczenia” – obrandowane œwi¹tynie, by daæ kupuj¹cym poczucie pe³nej identyfikacji z osobowoœci¹ ich ulubionej marki. Desirée Rogers przemawia g³osem owych guru brandingu, mówi¹c o Bia³ym Domu jako „klejnocie koronnym” marki Obama, fizycznej przestrzeni, w której administracja mo¿e wcielaæ w ¿ycie przejrzystoœæ, zmianê i ró¿norodnoœæ – wartoœci, które w dniu wyborów przyci¹gnê³y tak znaczn¹ czêœæ elektoratu. Oznacza to promocjê zdrowego ¿ywienia („Oklaski dla warzyw!” – zakrzyknê³a Michelle wraz z grupk¹ uczniów, gdy otwierano ogród na po³udniowym trawniku. „Oklaski dla owoców!”) – ale te¿ wyprawy do Five Guys Burgers, ¿eby nikt nie pomyœla³, ¿e rodzina Obamów jest zbyt zasadnicza. Oznacza to spêdy najznakomitszych celebrytów, ¿eby od czasu do czasu odgrywali role mentorów – lecz tak¿e praktyczne podejœcie, którego wyrazem jest zakup mebli z Pottery Barn do sypialni córek. A przede wszystkim oznacza, ¿e rutynowe oficjalne przyjêcia przeplataj¹ siê z obchodami wielokulturowych œwi¹t: mamy wiêc fontannê tryskaj¹c¹ na zielono w Dniu œw. Patryka, kolacjê sederow¹ z okazji Paschy, specjalne spotkanie z okazji meksykañskiego Cinco de Mayo. Bia³y Dom Obamy jako marka najbardziej chyba przypomina Starbucksa: lanserski, postêpowy, przystêpny – ma³y luksus, który sprawia przyjemnoœæ nawet w czasach k³opotów finansowych. Mo¿e nie ma w tym nic z³ego. Dlaczego prezydent, który chce zmieniæ kraj, nie mia³by skorzystaæ z marketingu równie dobrego jak ten w wydaniu Starbucksa i Nike? W dziejach ludzkoœci ka¿dy ruch spo³eczny u¿ywa³ do zbudowania swej bazy wyrazistych symboli graficznych, chwytliwych hase³, a tak¿e mody. Piêtnaœcie lat temu Nike przyw³aszczy³a sobie symbolikê ruchu praw obywatelskich oraz ikony kontrkultury lat 60., ¿eby zainspirowaæ iœcie sekciarskie przywi¹zanie do butów sportowych. Obama siêgn¹³ po nasze wyblak³e wspomnienia tych samych ruchów, ¿eby wskrzesiæ zainteresowanie polityk¹. Z pewnoœci¹ jest to krok naprzód. Problem nie polega wiêc na tym, ¿e Obama u¿ywa tych samych trików i narzêdzi co supermarki. Dziœ musi to robiæ ka¿dy, kto chce wywo³aæ jak¹œ reakcjê. Sêk jednak w tym, ¿e jego dzia³ania nie spe³niaj¹ oczekiwañ, które wzbudzi³. Tak by³o i przedtem z wieloma markami zwi¹zanymi ze stylem ¿ycia. Choæ za wczeœnie jeszcze os¹dzaæ prezydenturê Obamy, jedno ju¿ wiemy: prezydent za ka¿dym razem przedk³ada donios³y symboliczny gest nad g³êbok¹ zmianê strukturaln¹. Wyda wiêc poruszaj¹ce oœwiadczenie, zapowiadaj¹c zamkniêcie os³awionego wiêzienia w Guantánamo – a zarazem przyst¹pi do rozbudowy mniej znanego wiêzienia w Bagram w Afganistanie, gdzie panuje przera¿aj¹ce bezprawie, i przeciwstawi siê rozliczeniu urzêdników Busha, którzy wyrazili zgodê na stosowanie tortur. Podejmie œmia³¹ decyzjê

NO LOGO

o mianowaniu pierwszej Latynoski sêdzi¹ S¹du Najwy¿szego, a jednoczeœnie zintensyfikuje dzia³ania przeciw imigracji. Poczyni inwestycje w zielon¹ energiê, broni¹c zarazem utopijnej idei „czystego wêgla” i odmawiaj¹c ob³o¿enia podatkiem emisji spalin, co jest jedynym pewnym sposobem na znaczne ograniczenie u¿ywania paliw kopalnych. Bêdzie piêtnowa³ niedopuszczaln¹ chciwoœæ bankierów, choæ kierownictwo nad gospodark¹ przeka¿e w rêce starych wyjadaczy z Wall Street, Timothy’ego Geithnera i Larry’ego Summersa, którzy, jak by³o do przewidzenia, nagradzali spekulantów i nie os³abili pozycji banków. A co najwa¿niejsze, bêdzie twierdzi³, ¿e koñczy wojnê w Iraku, i wyrzeknie siê odstrêczaj¹cego sformu³owania „wojna z terroryzmem”, choæ w Afganistanie i Pakistanie bêd¹ siê nasilaæ konflikty, do których doprowadzi³a ta zgubna w skutkach logika. W tym miejscu, gdzie symbole przedk³ada siê nad konkret i pojawia siê niechêæ do czystego pod wzglêdem moralnym, choæ niepopularnego kursu, rozchodz¹ siê zdecydowanie drogi Obamy i zmierzaj¹cych do zmiany ruchów politycznych, od których tak wiele zaczerpn¹³ (popartowe plakaty nawi¹zuj¹ce do Che, kadencja zdañ zapo¿yczona od Kinga, has³o „Yes We Can!” od wznoszonego przez imigrantów pracuj¹cych na farmach Sí Se Puede). Ruchy te wysuwa³y pod adresem struktur w³adzy jednoznaczne postulaty, domagaj¹c siê reformy rolnej, wy¿szych p³ac, ambitnych programów spo³ecznych. Z powodu tych kosztownych ¿¹dañ mia³y nie tylko zaanga¿owanych zwolenników, ale i zaprzysiêg³ych wrogów. Obama, w przeciwieñstwie nie tylko do ruchów spo³ecznych, lecz tak¿e do prezydentów reformatorów, jak Franklin Delano Roosevelt, kieruje siê logik¹ marketingu: stwórz atrakcyjne p³ótno i zaproœ wszystkich, ¿eby rzutowali na nie swoje najg³êbsze pragnienia, ale b¹dŸ na tyle niejednoznaczny, ¿eby nie straciæ nikogo z wyj¹tkiem zdeklarowanych oszo³omów (którzy, zgoda, stanowi¹ w USA grupê nie bez znaczenia). „Advertising Age” s³usznie zachwyca³ siê tym, ¿e marka Obama jest „na tyle du¿a, ¿eby dla ka¿dego byæ wszystkim, a przy tym budzi uczucie takiej bliskoœci, ¿e chce siê j¹ popieraæ”. Po czym prawi najwiêkszy komplement: „Obamie jakoœ siê uda³o byæ jednoczeœnie Coke i Honest Tea, megamark¹ znan¹ na ca³ym œwiecie i posiadaj¹c¹ globaln¹ sieæ dystrybucji oraz czarnym koniem, wchodz¹cym dopiero na rynek niszowym graczem”. Mo¿na to uj¹æ jeszcze inaczej: Obama odegra³ przed wspieraj¹cymi go grupami obywatelskimi antywojennego, wrogiego Wall Street intruza, próbuj¹cego wkrêciæ siê na przyjêcie, na które nie zosta³ zaproszony. Jego zwolennicy wyobra¿ali sobie, ¿e uczestnicz¹ w rewolcie przeciw monopolowi dwóch partii, wytrwale siê organizuj¹c i zbieraj¹c datki przy stoiskach z lemoniad¹ oraz przeznaczaj¹c na kampaniê drobniaki znalezione w zakamarkach kanapy. Tymczasem ich kandydat wzi¹³ z Wall Street wiêcej pieniê-

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

dzy ni¿ którykolwiek inny; pokonawszy Hillary Clinton, po³kn¹³ jednym haustem establishment Partii Demokratycznej, a znalaz³szy siê w Bia³ym Domu, kontynuowa³ politykê „ponadpartyjnoœci” wraz z oszala³ymi republikanami. Czy Obama zap³aci³ wysok¹ cenê za to, ¿e nie dorós³ do swojej wznios³ej marki? Z pocz¹tku nie. W miêdzynarodowym badaniu przeprowadzonym przez Pew’s Global Attitudes Project piêæ miesiêcy po objêciu przezeñ urzêdu zadano ankietowanym pytanie, czy s¹ pewni, ¿e Obama „zrobi to, co nale¿y, w sprawach miêdzynarodowych”. Choæ wiele ju¿ wskazywa³o na to, ¿e Obama w znacznej mierze kontynuuje politykê zagraniczn¹ Busha (co prawda w o wiele mniej aroganckim stylu), zdecydowana wiêkszoœæ stwierdzi³a, ¿e go aprobuje – w Jordanii i Egipcie by³ to wzrost czterokrotny w porównaniu z epok¹ Busha. Zmiana postaw w Europie mog³a przyprawiæ o zawrót g³owy – zaufanie do Obamy wyrazi³o 91 procent ankietowanych Francuzów i 86 procent Brytyjczyków. Dla porównania, zaufanie do Busha ¿ywi³o, odpowiednio, 13 i 16 procent. Wed³ug „USA Today” sonda¿ by³ dowodem na to, ¿e „prezydentura Obamy naprawi³a w zasadzie uszczerbek, jakiego wizerunek USA dozna³ podczas oœmiu lat rz¹dów administracji Busha”. David Axelrod okreœla to nastêpuj¹co: „Dosz³o do tego, ¿e antyamerykanizm przesta³ byæ modny”. By³o to z pewnoœci¹ prawd¹ i mia³o bardzo realne konsekwencje. Wybór Obamy i towarzysz¹cy mu romans œwiata z jego przebrandowan¹ Ameryk¹ nast¹pi³ w decyduj¹cym momencie. Dwa miesi¹ce przed wyborami odpowiedzialnoœci¹ za kryzys finansowy wstrz¹saj¹cy œwiatowymi rynkami s³usznie obarczano nie tylko niefortunne decyzje podejmowane na Wall Street, ale i ca³y gospodarczy model deregulacji i prywatyzacji (w wiêkszoœci krajów œwiata nazywany „neoliberalizmem”) propagowany przez zdominowane przez Stany Zjednoczone instytucje, takie jak Miêdzynarodowy Fundusz Walutowy i Œwiatowa Organizacja Handlu. Gdyby na czele Stanów Zjednoczonych nie stan¹³ ktoœ, kto okaza³ siê akurat globaln¹ supergwiazd¹, presti¿ tego pañstwa nadal by siê gwa³townie obni¿a³, a oburzenie na model gospodarczy bêd¹cy przyczyn¹ globalnego za³amania prawdopodobnie przekszta³ci³by siê w kategoryczne ¿¹dania wprowadzenia nowych zasad, które pozwoli³yby ograniczyæ (i powa¿nie opodatkowaæ) spekulacje finansowe. Zasady te mia³y siê znaleŸæ na porz¹dku obrad spotkania przywódców grupy G20 w Londynie w kwietniu 2009 roku, w samym szczycie kryzysu gospodarczego. Prasa skupi³a siê jednak na modnym ma³¿eñstwie Obamów, którego obecnoœci¹ siê podniecano. Tymczasem œwiatowi przywódcy uzgodnili,

NO LOGO

¿e niewydolny Miêdzynarodowy Fundusz Walutowy – g³ówny winowajca ca³ego zamieszania – zostanie wzmocniony sum¹ siêgaj¹c¹ biliona dolarów. Krótko mówi¹c, Obama nie tylko przebrandowa³ Amerykê, ale i reanimowa³ neoliberalny projekt gospodarczy, bêd¹cy ju¿ jedn¹ nog¹ w grobie. Nie móg³ tego dokonaæ nikt z wyj¹tkiem Obamy, nies³usznie uwa¿anego za nowego Franklina Delano Roosevelta. Ponowna lektura No Logo po dziesiêciu latach przypomina jednak wielokrotnie, ¿e sukces brandingu potrafi byæ ulotny, a nie ma nic bardziej ulotnego ni¿ bycie cool. Wiele supermarek, które jeszcze nie tak dawno wydawa³y siê nienaruszalne, albo znik³o, albo znalaz³o siê dziœ w g³êbokim kryzysie. Podobnie rzecz siê ma z markowymi celebrytami. Niektóre marki przeci¹gnê³y strunê. Produkty innych zaczêto odbieraæ jako rozczarowuj¹ce w porównaniu z emocjami, jakie wywo³ywa³y ich kampanie marketingowe (czarna kobieta karmi¹ca piersi¹ bia³e dziecko jako reklama… swetrów Benettona? Powa¿nie?). A niekiedy to w³aœnie deklaracje firm o tym, jak s¹ politycznie oœwiecone, sk³ania³y aktywistów do porównania ich marketingowego wizerunku z rzeczywistym traktowaniem pracowników. Konsekwencje dla marek okaza³y siê katastrofalne. Markê Obama móg³ spotkaæ podobny los. Oczywiœcie wielu ludzi popar³o go z czysto strategicznych wzglêdów: s³usznie chcieli pozbyæ siê republikanów, a on by³ najlepszym kandydatem. Co siê jednak stanie, kiedy rzesze wiernych zwolenników Obamy uœwiadomi¹ sobie, ¿e nie odda³y serc ruchowi podzielaj¹cemu najdro¿sze im wartoœci, lecz oddanej korporacjom partii politycznej, dla której zyski spó³ek farmaceutycznych s¹ wa¿niejsze od zapewnienia przystêpnej cenowo opieki medycznej, a uzale¿nienie Wall Street od baniek finansowych liczy siê bardziej ni¿ potrzeby milionów ludzi, którzy mogliby zachowaæ domy i miejsca pracy, gdyby opracowano lepszy plan ratunkowy. Istnieje ryzyko – ca³kiem realne – ¿e reakcj¹ bêdzie gorzki cynizm, zw³aszcza wœród m³odych ludzi, dla których kampania Obamy by³a pierwszym kontaktem z polityk¹. Wiêkszoœæ nie poprze innej partii, zrobi¹ po prostu to, co m³odzie¿ robi podczas wyborów: pozostan¹ w domu, wy³¹cz¹ siê. Inna, bardziej optymistyczna mo¿liwoœæ jest taka, ¿e Obamomania oka¿e siê tym, co doradcy amerykañskiego prezydenta z upodobaniem nazywaj¹ „momentem, w którym najlepiej przyswaja siê wiedzê”. Obama to utalentowany polityk o przenikliwej inteligencji, bardziej sk³aniaj¹cy siê ku sprawiedliwoœci spo³ecznej ni¿ którykolwiek z liderów jego partii za naszej pamiêci. Jeœli nie mo¿e zmieniæ systemu, ¿eby dotrzymaæ swoich wyborczych obietnic, to dlatego, ¿e sam system jest ca³kiem zepsuty.

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

O tym w³aœnie wielu z nas rozmawia³o w krótkim okresie miêdzy protestami w Seattle przeciw Œwiatowej Organizacji Handlu w listopadzie 1999 roku a rozpoczêciem tak zwanej wojny z terroryzmem. Mo¿e by³o to krótkowzroczne, ale ruch, który media uparcie nazywa³y „antyglobalistycznym”, niewiele obchodzi³o to, która partia akurat znajduje siê u w³adzy w naszych krajach. Skupialiœmy siê ca³kowicie na regu³ach gry, na tym, jak zosta³y wypaczone, by s³u¿yæ w¹skim interesom korporacji na ka¿dym szczeblu rz¹dzenia – od miêdzynarodowych porozumieñ o wolnym handlu po lokalne decyzje o prywatyzacji wody. Gdy wracam pamiêci¹ do tego okresu, myœlê, ¿e najbardziej mi siê wtedy podoba³ pêd do wiedzy, którego nikt siê nie wstydzi³. W ci¹gu dwóch lat po publikacji No Logo uczestniczy³am w dziesi¹tkach debat i konferencji. W niektórych bra³y udzia³ tysi¹ce ludzi (dziesi¹tki tysiêcy w przypadku Œwiatowego Forum Spo³ecznego) zaanga¿owanych w powszechn¹ edukacjê na temat funkcjonowania globalnych finansów i handlu. ¯aden temat nie by³ zbyt zawi³y: ¿ywnoœæ modyfikowana genetycznie, handlowe aspekty praw w³asnoœci intelektualnej, to, co siê pisze drobnym drukiem w bilateralnych umowach handlowych, patentowanie ziarna, prawda o sekwestracji dwutlenku wêgla. Wyczuwa³am w tych salach g³ód wiedzy, z jakim siê nigdy nie zetknê³am w ¿adnej auli uniwersyteckiej. Jak gdyby ludzie w jednej chwili zrozumieli, ¿e nagromadzenie tej wiedzy ma podstawowe znaczenie nie tylko dla przetrwania demokracji, ale i dla naszej planety. Tak, to by³o z³o¿one, ale my przyjmowaliœmy tê z³o¿onoœæ, poniewa¿ nareszcie przygl¹daliœmy siê systemowi, a nie symbolom. W niektórych czêœciach œwiata, zw³aszcza w Ameryce £aciñskiej, ta fala oporu tylko siê rozla³a i umocni³a. W niektórych krajach ruchy spo³eczne na tyle uros³y w si³ê, ¿e do³¹czy³y do partii politycznych, wygrywaj¹c wybory i zaczynaj¹c wypracowywaæ nowy regionalny system sprawiedliwego handlu. Ale wszêdzie 11 wrzeœnia w znacznej mierze zniszczy³ ten ruch. W Stanach Zjednoczonych postêpowa polityka skupi³a siê wokó³ jednej sprawy: „odzyskania” Bia³ego Domu (jakbyœmy kiedykolwiek go posiadali), poza nimi zaœ koalicje, których g³ównym przedmiotem zainteresowania by³ dot¹d globalny model gospodarczy, zajê³y siê wojnami w Iraku i Afganistanie, odradzaj¹cym siê „imperium amerykañskim” i odpieraniem coraz agresywniejszych ataków na imigrantów. Wygl¹da³o na to, ¿e nasza wiedza o z³o¿onoœci globalnego korporacjonizmu – œwiadomoœæ, ¿e win¹ za niesprawiedliwoœæ na œwiecie nie mo¿na obarczaæ jednej prawicowej partii politycznej ani jednego pañstwa, choæby najpotê¿niejszego – ca³kiem zanik³a. W³aœnie dzisiaj nale¿a³oby przypomnieæ sobie lekcje, które przyswoiliœmy na prze³omie tysi¹cleci. To, ¿e nie uda³o siê uregulowaæ sektora

NO LOGO

finansowego w skali miêdzynarodowej nawet po jego katastrofalnym za³amaniu, ma jedn¹ dobr¹ stronê: model gospodarczy dominuj¹cy na œwiecie sam siê zdemaskowa³. To nie ¿aden „wolny rynek”, tylko „kumoterski kapitalizm”, polegaj¹cy na tym, ¿e politycy przekazuj¹ publiczny maj¹tek prywatnym graczom w zamian za poparcie polityczne. To, co kiedyœ grzecznie ukrywano, jest obecnie ca³kiem jawne. W zwi¹zku z tym publiczny gniew na chciwoœæ korporacji osi¹gn¹³ najwy¿szy poziom – najwy¿szy nie tylko za mojego ¿ycia, ale i za ¿ycia moich rodziców. Wiele kwestii, na które dziesiêæ lat temu wskazywali na ulicach marginalni rzekomo aktywiœci, sta³o siê uznan¹ m¹droœci¹ prezentowan¹ w talk-show telewizji kablowych i w komentarzach prasowych g³ównego nurtu. Obecnemu populizmowi brakuje jednak czegoœ, co zaczyna³o siê rodziæ dziesiêæ lat temu, mianowicie ruchu nie tylko wyra¿aj¹cego oburzenie jednostek, ale te¿ wysuwaj¹cego proaktywne ¿¹dania sprawiedliwszego i zrównowa¿onego modelu gospodarczego. To partie skrajnej prawicy, a nawet neofaszyœci najg³oœniej wyra¿aj¹ antykorporacyjny gniew w Stanach Zjednoczonych i w Europie. Z ¿adnego z tych powodów nie czujê siê osobiœcie zdradzona przez Baracka Obamê. Prze¿ywam raczej znan¹ mi ju¿ ambiwalencjê, któr¹ czu³am, kiedy marki w rodzaju Nike i Apple’a siêgnê³y w swoich transcendentalnych kampaniach po rewolucyjne motywy. Oczywiœcie by³o to irytuj¹ce, ale po apolitycznych latach 80., kiedy, jak siê wyrazi³a Margaret Thatcher, „nie by³o czegoœ takiego jak spo³eczeñstwo”, wydawa³o siê dobr¹ oznak¹, ¿e wspomniane marki uwa¿aj¹ inaczej. Wszystkie prowadzone przez nie kosztowne badania rynku wykaza³y, ¿e ludzie têskni¹ za czymœ wiêcej ni¿ zakupy – za zmian¹ spo³eczn¹, przestrzeni¹ publiczn¹, wiêksz¹ równoœci¹ i ró¿norodnoœci¹. Oczywiœcie marki stara³y siê wykorzystywaæ te têsknoty, ¿eby sprzedawaæ café latte i laptopy, ale wydawa³o mi siê, ¿e my na lewicy powinniœmy im byæ za to wdziêczni: nasze idee nie by³y tak passé, jak nam wmawiano. A poniewa¿ marki nie mog³y spe³niæ g³êbokich pragnieñ, które obudzi³y, ruchy spo³eczne mia³y nowy bodziec, ¿eby spróbowaæ. Mo¿e tak samo nale¿a³oby spojrzeæ na Obamê. Znowu zrobiono dla nas badania rynku. Wybory i entuzjastyczne przyjêcie na œwiecie marki Obama dowiod³y, ¿e istnieje ogromny apetyt na postêpow¹ zmianê – bardzo wiele osób wcale nie chce rynków otwieranych pod groŸb¹ broni palnej, odstrêczaj¹ je tortury. Ci ludzie szczerze wierz¹ w swobody obywatelskie, domagaj¹ siê odsuniêcia korporacji od polityki, uwa¿aj¹ kwestiê globalnego ocieplenia za bataliê naszych czasów i bardzo pragn¹ staæ siê czêœci¹ wiêkszego projektu politycznego.

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

Takie transformacyjne cele zostan¹ osi¹gniête wy³¹cznie wtedy, gdy niezale¿ne ruchy spo³eczne bêd¹ mia³y odpowiedni¹ liczebnoœæ i si³ê organizacyjn¹, by wysun¹æ wobec elit zdecydowane ¿¹dania. Obama zdoby³ urz¹d, wykorzystuj¹c nasz¹ g³êbok¹ têsknotê za tego rodzaju ruchem spo³ecznym. By³o to jednak tylko echo, wspomnienie. Teraz trzeba stworzyæ ruchy, które bêd¹ – jak g³osi³o stare has³o Coca-Coli – „autentykiem”. Jak mawia³ wielki historyk Studs Terkel: „Nadzieja nigdy nie skapuje w dó³. Zawsze tryska do góry”.