Page 1

VÁLLALKOZÁSOK MENEDZSELÉSE – ESETTANULMÁNYOK 1. Dr. Garaj Erika

Edutus Főiskola Budapest/Tatabánya 2012

0


Tartalom Bevezetés ............................................................................................................................... 2 1.

Főbb alapfoga lmak ................................................................................................... 3

2.

Vá llalkozá sikörnyezet ............................................................................................... 5

3.

Vá llalkozá si stra tégiák .............................................................................................. 9

4.

Az üzleti tervezés ..................................................................................................... 10

5.

A vállalkozás érintettjei .......................................................................................... 11

6.

A vállalkozói szervezet elemzése ............................................................................. 14

7.

Menedzseri szemlélet a lka lma zá sa a vállalkozásvezetésben................................... 20

8.

Vá llalkozá svezetői szerepek és funk ciók ................................................................ 22

9.

A sik eres vá lla lko zó i személyiség ............................................................................ 23

10.

Esettanulmányok .................................................................................................... 25

Innováció és tradícióa Marcipán csodák világában ..........................................................25 Az ízek harmóniája.............................................................................................................40 A vállalkozásvezetés útvesztői ............................................................................................52 Klasztervilág .......................................................................................................................58 Fornetti ...............................................................................................................................62 BSI Futó Kft........................................................................................................................80 Versenyben a világgal .........................................................................................................85 IRODALOM ....................................................................................................................... 86 MELLÉKLET .................................................................................................................... 88 Válogatás a kurzus előadásanyagából ...............................................................................89 Szervezeti esettanulmány (minta) ......................................................................................97 Az üzleti terv felépítése (minta)........................................................................................ 106

1


Bevezetés

Kedves Hallgató! Ön a KKV-k menedzselése c. BA KKV szakirány egyik alaptárgyánakteljesítését segítő eBook első kötetét tanulmányozhatja virtuális formában. A könyvaz elméleti tudnivalók mellett tartalmaz néhány esettanulmányt, valamint a kurzushoz előírt beadandó feladat (szervezeti esettanulmány vagy üzleti terv) egy-egy lehetséges mintáját is, amelyet egyénileg vagy csoportban dolgozhatnak ki a hallgatók. Az eBook nem helyettesíti a kurzuson való részvételt, ezért mindenkinek javasolt az órai munkában való személyes közreműködés. Az egyes témákban szereplő szövegközi hivatkozások hazai és nemzetközi forrásai minden egyes témánál megadásra kerültek a lábjegyzetben a további tájékozódás (szakmai érdeklődés, TDK, szakdolgozatírás, aktuális munkahelyi feladatok ellátása) elősegítése céljából. További tanulmányozásrajavasoljuk a Magyar Folyóiratok Tartalomjegyzékeinek Kereshető Adatbázisa (www.matarka.hu), az Elektronikus Periodika Adatbázis és Archívum (www.epa.hu), a folyóiratok közül az Innotéka (http://innoteka.hu), a Vezetéstudomány (http://corvinus-mba.hu/hungarian/vezetestudomany/), CEO Magazin (http://www.ceo.hu/), és a Vállalatépítő (http://www.veniens.hu/vallalatepito/) honlapok áttekintését. Emellett virtuális esettanulmányok formájában bepillantást nyerhetünk a szervezetek világába, így például a Central European Local Development Information Network (www.celodin.org), a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (www.nfu.hu) és a hazai vállalkozások honlapjain keresztül. Ezóton fejezem ki köszönetemet az INNOVORG Research kutatócsoport néhány kutatójának és a hozzá kapcsolódó Szakkollégium hallgatóinak, valamint a KKV szakirány 2011/2012. évi kurzus hallgatóinak közreműködését, ötleteiket és hozzájárulásukat az eBook első változatának létrejöttéhez. A felkészüléshez sok sikert kívánok a nevükben is: Dr. Garaj Erika főiskolai tanár garaj.erika@edutus.hu

Budapest, 2012. augusztus

2


1. Főbb alapfogalmak

Vállalkozás

Üzleti vállalkozás alatt olyan emberi tevékenységet értünk, amelynek alapvető célja a fogyasztók igényeinek kielégítése (termék előállítása, forgalmazása, vagy szolgáltatás nyújtása), miközben nyereséget ér el. Egy olyan formáció, mely jogi személyiséggel rendelkezik, és valamilyen üzleti vállalkozás szervezeti kerete. A jogi személyiség azt jelenti, hogy a vállalat az adott társadalom jogrendje szerint kialakított társasági formák valamelyikének keretei között működik. Olyan gazdasági szervezeti alapegység, amely elkülönülten gazdálkodik, a gazdasági élet más szereplőihez a piac közvetítésével kapcsolódik, miközben pénzjövedelem szerzésére, illetve annak növelésére törekszik. A vállalkozás jellemzői a) Önálló a céljai megvalósításában, azaz a döntéseit - az adott külső szabályozó rendszerek keretein belül - képes saját maga meghozni. b) Saját tevékenységei révénképes fennmaradni és fejlődni, azaz úgy képes az üzletmenetét folytatni, hogy a bevételei tartósan meghaladják a ráfordításait, tehát nyereséget termel. Az üzleti vállalkozás profit-érdekelt, és befektetett javai, illetve eszközei felhasználásával nyereségnövelésre és tőkegyarapításra törekszik. A vállalkozás nem feltétlenül nyereséges minden időszakban, viszont ha hosszabb távon képtelen nyereséget termelni, azaz nem talál valós piaci igényekre alapozott vevőket, akkor ellehetetlenül és megszűnik. c) A vállalkozás saját befektetett tőkéjéből generál a tevékenységei során nyereséget bizonytalan környezetben, tehát tevékenységeivel és befektetett saját tőkéjével kockázatokat vállal. d) Valós piacon működik és döntően áru- és pénz kapcsolatban van a külső környezettel. A vállalatok kialakulását törvényszerűen a piac generálja, hiszen a vállalkozások valós fogyasztói igények kielégítésére jönnek létre. Amennyiben egy szervezet működését nem a piaci viszonyok, hanem kizárólag egy felsőbb szervezet (pl. állami szervek, Európai Unió) döntései befolyásolják, akkor egyrészt az önállóság, másrészt a valódi kockázatvállalás kritériumai sérülnek. Szervezeti erőforrások Típusai:       

anyagi jellegű (nyersanyag, energia) technikai jellegű (gépek, eszközök, épületek) emberi jellegű (tudás, tapasztalat) pénzügyi jellegű (készpénz, értékpapír, hitel, beruházás…) kereskedelmi jellegű (értékesítés) katalitikus azaz gyorsító jellegű erőforrás (goodwill, PR, minőség, cégimázs) információs jellegű (kapcsolatrendszer, hozzáférhetőség, információ- és adatkezelés) 3


Egyes tényezők katalizátorként gyorsítják a folyamatot, ezeket katalitikus erőforrásoknak nevezzük. Egy cég jó hírneve, társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos tevékenysége1, korábbi referenciái, támogatóinak köre, ügyfélorientált piaci magatartása erősen befolyásolhatják a projekt működését.Ma már az információ számszerűsíthetően is mérhető 2piaci értékkel bír. A megfelelő mennyiségű információ csökkenti a piaci kockázatot és segíti a tervezési folyamatot. A szervezeti erőforrások feloszthatók az anyagi és nem anyagi felosztás szerint is: 1.

ábra: A vállalkozói szervezet komplex erőforrás térképe

Strukturális jellemzők

Alapvető strukturális jellemzőként kezeljük a következő tényezőket:  Munkamegosztás: Egy nagyobb összetett feladat részfeladatokra bontását és ezeknek az egyes szervezeti egységekhez való kapcsolását értjük ez alatt. Az elsődleges munkamegosztás 3 elv szerint történhet: funkció, tárgy, régió szerint. Egy cégben a funkció a tagok által ellátandó feladatot/szakterületet jelenti (kapcsolattartó, pénzügy, műszaki kivitelező), a tárgy a tevékenység tartalmára (termékre) utal. A régió alatt földrajzi helyet, valamint kiterjedést értünk (például nemzetközi, határmenti, regionális). Megkülönböztetünk egy-, illetve többdimenziós munkamegosztást. Egydimenziós: az előzőek közül (funkció) egy elv szerint történik a munkamegosztás. Például a funkcionális szervezet. Két- vagy többdimenziós szervezetről akkor beszélünk, ha az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Például mátrix szervezeteknél.  Hatáskörmegosztás: Kiemelt jelentőségű a jogkörök és felelősségek felosztása, valamint az utasítási hatáskörök megállapítása.

1 2

Nemzetközileg elterjed megnevezése: CSR azaz Corporate Social Responsibility Lásd Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard mutatószám-rendszert, amely az információnak stratégiai szerepet tulajdonít. Bővebben: Kaplan, R.S. - Norton, D.P. : Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát", KJK-Kerszöv, Budapest, 1998.

4


A szervezeti egységek illetve személyek kompetenciájának a megállapítása tartozik még ide. Az egyvonalas szervezetekben az alárendelt egységek, személyek csak felsőbb szervezeti egységtől, személytől kaphat utasítást. A többvonalas szervezetekben pedig az alárendelt egységeket, személyeket két vagy több felsőbb szervezeti egység utasítja. Ez utóbbi jellemző a hagyományos szervezetek tagjaira, akiknek két helyen kell egyszerre helyt állniuk, a szervezeti közvetlen vezetőjüknek.  Koordináció Az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek, személyek működését össze kell hangolni. Maga a projekt is koordinációs eszköz. A koordinációs eszközöket három csoportba sorolhatjuk: (1) Technokratikus: vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, szabályok, szabályzatok, tervek programok menetrendek, beszámolók, projektjelentések, (2) Strukturális: projektek, teamek, bizottságok, (3) Személyorientált: segíti az egyének azonosulását a szervezettel, célokkal, feladatokkal. például: konfliktuskezelés, vezetők kiválasztása és a szervezeti kommunikáció csatornái.  Konfiguráció (szervezeti séma): A fenti jellemzők ábrázolható formája a szervezeti ábra. 2. ábra: Egy funkcionális szervezet felépítése

Forrás: Gold Épker Kft. 2012.3

2.

Vállalkozásikörnyezet

Ökológiai és fizikai környezet

3

http://www.goldepker.hu/

5


A természetes környezet védelme és az ökológiai gazdálkodás szerepe az utóbbi években egyre nagyobb hangsúlyt kap a KKV/szervezetekben. A természeti környezettel közvetlen kapcsolatban lévő KKV-k közé soroljuk például a mezőgazdasági biogazdálkodási, természetvédelmi vállalkozásokat, a zöldmezős és település-rehabilizációs beruházásokat. Sajátos területet képvisel az ökológiai gazdálkodás4, amely hozzájárul a természetes erőforrások védelméhez és elősegíti a vidéki területek fejlesztését. Minden mezőgazdasági tevékenység a természetes környezetbe való beavatkozást jelent. Az ökológiai gazdálkodás ezt igyekszik csökkenteni. Az ökológiai gazdaságok igen jól összeegyeztethetők a vidéki- és ökoturizmussal. A vendégfogadással, marketinggel és turizmussal foglalkozó szakemberek szintén azok között a munkavállalók között vannak, akik profitálhatnak ezekből a tendenciákból. A tudósok számára új kutatási területeket kínál (növényvédelem, állatjólét, megújítható erőforrások). Az ökológiai gazdálkodás által nyújtott egészséges kép a természetről és mezőgazdaságról lehetővé teszi vidéki és ökoturizmussal foglalkozó szervezeti célok megvalósítását is. Az új ökológiai vállalkozásoknak kedvez, hogy ökológiai rendelet5előírja elő EU szinten a következőket: Az ökológiai növénytermesztés során olyan földművelési és növénytermesztési gyakorlatot kell alkalmazni, amely fenntartja vagy növeli a talaj szervesanyag-tartalmát, fokozza a talajstabilitást és a talaj biodiverzitását6, valamint megelőzi a talajtömörödést és a talajeróziót. A tápanyagutánpótlók, a gyomirtószerek, a növényvédőszerek és más kémiai úton előállított szintetikusan bevitt anyagok korlátozása újabb szervezeti fejlesztéseket hívhat életre. Mindezen felül az ökológiai gazdálkodás tiltja a genetikailag módosított szervezetek (GMO)7 használatát a növénytermesztésben és az állattartásban egyaránt. Ez elősegíti a honos növény- és állatfajok populációinak fenntartását, ugyanakkor a több mezőgazdasági növény- és állatfaj alkalmazására irányuló szervezetek működését. Gazdaságpolitikaiés piacikörnyezet

Aszervezetek működésére jelentős közvetlen és közvetett befolyást gyakorol az állam. A jóléti gazdaságokbanaz állami szerepvállalás két fő szférája: a gazdaságszabályozás és a humán- illetve reálinfrastruktúra megteremtése. A gazdasági szabályozás a szervezetek szempontjából az alábbi tevékenységet jelenti:  Aszervezetek működési feltételeinek szabályozása;  A gazdasági szereplők kapcsolatainak szabályozása. A kormányzatnak pedig olyan gazdasági mechanizmust kellene működtetnie, amely kedvező feltételeket teremt a vállalatok számára. A makroszintű gazdaságmenedzselésközéppontjában – a gazdasági válság okozta pénzügyi sokk miatt – elsősorban az EU által támogatott szervezeti tevékenységek állnak, amelyek a regionális fejlesztéseken keresztül a nemzeti

4

http://ec.europa.eu/agriculture/organic/home_hu Európai Bizottság Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Főigazgatóság honlapja: http://ec.europa.eu/agriculture/organic/environment/soil_hu 6 A biodiverzitás szó használata az ökológiai gazdálkodásban nem csupán több gazdasági állatot és növényt jelent, hanem azt is, hogy több az adott helyen honos növény és állat él természetes módon. Különös figyelmet szánnak a veszélyeztetett állatés növényfajok megőrzésének. http://biodiverzitas.lap.hu/ 7 http://gmo.lap.hu/ 5

6


gazdaság növekedésével, stabilitásával és gazdálkodási biztonságával vannak kapcsolatban. A nemzetgazdasági környezet döntő vonása, hogy az ország gazdasági potenciálja abszolút mértékben meghatározza, hogy mennyi az a pénz és erőforrás, amit a vállalati beruházásokba képes invesztálni. Mindezt olyan gazdasági mutatószámokkal mérhető, mint a GDP , az egy főre jutó GDP, a gazdasági növekedés vagy éppen a jövedelmek változása, a munkaerő piaci folyamatok alakulása. A vállalkozási (for-profit) szektoron kívül a gazdasági környezet más szereplői (állami és non-profit) is egyre intenzívebb menedzselési tevékenységet végeznek a finanszírozási forrásoknak köszönhetően. A gazdálkodó szervezetek célja valamely ügyfél (fogyasztói) igény nyereséggel történő kielégítése, amelyet a szervezet a különböző erőforrások optimális kombinációjával, az egyes erőforrások kapacitásának legjobb kihasználásával, a tevékenység leghatékonyabb működését biztosítva valósít meg. A non-profit szervezetek esetében lényegében ugyanezek az elvárások érvényesülnek: minél hatékonyabb erőforrás-felhasználással minél nagyobb outputot szükséges elérni. Jogi és kulturális környezet

A szervezetek működésére a formális szabályozás (például nemzetközi, gazdasági, versenyjog) és az informális keretek (szokások, kulturális elvárások) egyaránt befolyással vannak. A gazdasági jog8 négy csoportba sorolja azon magatartások körét, amelyeket a gazdasági élet szereplőinek piaci magatartásával kapcsolatban megtilt, s így kimondja: a tisztességtelen verseny tilalmát, a fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalmát, a gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalmát és a gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalmát. Tisztességtelen versenycselekménynek minősül különösen:  A hitelrontás - valótlan tény állításával, híresztelésével, illetőleg valós tény hamis színben való feltüntetésével a projektszervezet versenytárs jó hírnevének vagy hitelképességének sérelmében, vagy annak veszélyeztetésében nyilvánul meg.  Jó hírnév (goodwill) bitorlása - goodwill bitorlását valósítja meg az, aki árut vagy szolgáltatást a versenytárs hozzájárulása nélkül olyan jellegzetes külsővel, csomagolással, megjelöléssel vagy elnevezéssel állít elő, vagy hoz forgalomba, továbbá aki olyan nevet, megjelölést vagy árujelzőt használ, amelyről a projektszervezet versenytársát szokták felismerni.  Az üzleti titok tisztességtelen módon való megszerzése, felhasználása, mással való jogosulatlan közlése, a projektszervezet ügyfélkörére vonatkozó adat. Tisztességtelen az üzleti titok megszerzése, ha például az elcsábított munkavállaló által adott tájékoztatást vagy szerződéskötést célzó tárgyalások során kapott információkat felhasználják. A fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalma szerint tilos a gazdasági versenyben az ügyfeleket(fogyasztó célcsoportot) megtéveszteni. A fogyasztók

8

Nochta Tibor - Juhász László - Szécsényi László: A gazdaság jogi szabályozása II., Dialóg Campus Kiadó, Budapest, 2008. 280 old.

7


megtévesztésének minősül például, ha a projekttermék/szolgáltatás ára, lényeges tulajdonsága tekintetében valótlan tényt vagy valós tényt megtévesztésre alkalmas módon állítanak és hamis előny látszatát keltik. A gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalma, valamint a gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalma egymással összefüggnek. A gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalma azt jelenti, hogy tilos a vállalkozások közötti megállapodás és összehangolt magatartás, valamint a vállalkozások társadalmi szervezetének, köztestületének (például kamara), az egyesülésnek és más hasonló szervezetnek a döntése, amely a gazdasági verseny megakadályozását, korlátozását vagy torzítását célozza, vagy ilyen hatást fejthet, illetve fejt ki. Ez nem zárja ki a különböző szervezetek konzorciumokban való együttműködését meghatározott feltételek mellett. Visszaélésnek minősül, ha az üzleti kapcsolatokban az erőforrások beszerzésének vételi vagy eladási árait tisztességtelenül állapítják meg, indokolatlan előnyt kötnek ki, vagy hátrányos feltételek elfogadását kényszerítik ki. Egy ország üzleti életét alapvetően befolyásolja a lakosság általános műveltsége, köznapi kultúrája. Ez kifejezésre jut a szervezetek gazdaságélénkítő szerepét elfogadó vagy tagadó, illetve azokkal közömbös magatartásban is. E magatartás mögött különböző civilizációs sajátosságok (nemzeti tradíciók, szokások, hajlamok) húzódnak meg. Az egyes nemzetgazdaságok sikerei szerte a világban tanúsítják a lakosság iskolai végzettségének színvonalától, megújulási képességeitől és készségétől, szakmai mobilizálhatóságától függő tényezők óriási szerepet. Társadalmi, munkaerőpiaci és szociális környezet

Egy ország állampolgárai érdekeik képviseletére és közös céljaik elérésére civil szervezeteket alakíthatnak.Jellemzően olyan területen jönnek létre, ahol az állami támogatás nem megfelelő, forráshiányos vagy kívül esik a többségi érdeket képviselő kormányzati politikában. Ide tartoznak a szociális, egészségügyi, sportbeli, környezetvédelmi, felzárkóztató, esélyegyenlőséget növelő, munkaügyi, szakmai érdekvédelmi és más megoldásra váró feladatok. A leggyakoribb előfordulási formái:egyesület,szövetség,szolgálat, liga,párt,szakszervezet,sportági szakszövetségek,egyház és alapítvány. Érdekesség, hogy maga az egyesülési jogszabály nem is említi az egyesület kifejezést, hanem az egyesülési jog alapján létrehozható társadalmi szervezetről rendelkezik. Általában spontán módon, kezdeményezésre vagy mozgalomból kinőve jönnek létre. A nem kormányzati szervezet vagy civilszervezet olyan minden kormánytól független, magánjog alapján működő civilekből álló nonprofit szervezet, amely saját költségvetéssel rendelkeznek. Jó esetben. De többnyire külső forrásokból (szponzorok, pályázati források) tartják fenn magukat. Azok a civil szervezetek képesek talpon maradni, akik elsajátítják a projektszemléletű gondolkodást. Számos önkormányzat célforrásokat tesz elérhetővé saját civil szervezeti részére, amelyet minél hatékonyabban kell felhasználniuk. A munkaerőpiacon a munkaadók olcsóbb, és az elvégzendő munkának megfelelő képzettségű munkaerőt keresnek. A munkavállalók ezzel szemben a jobban fizető, jobb munkakörülményeket, érdekes és kihívást jelentő munkahelyekért versengenek. Technológiai és innovációs környezet

8


Minél gyorsabb a technológia fejlődés üteme, annál bizonytalanabb a környezet. Ezt a folyamatos innovációkkal lehet nyomon követni. A tudományos-technikai újdonságok egyrészt újabb és újabb szolgáltatási lehetőséget biztosítanak, másrészt újabb és újabb képzési igénnyel járnak. A technikai-technológiai környezet szempontjából alapvetően két folyamat érinti a szervezeteket. Egyrészt az információtechnológia megjelenése és változása a szervezetek minden területét érinti. A műszaki innovációk, a szervezetek szakmai és gazdasági működését segítő különféle pénzügyi-gazdasági rendszerek, a telekommunikáció, az internet, a kapcsolatok és az információk robbanásszerű elterjedése, minden eddiginél nagyobb kihívás elé állítja a projektszervezeteket. A technikai-technológiai környezet változása, és különösen az információtechnológia megjelenése és eluralkodása megköveteli, hogy a szükséges fejlesztési költségek rendelkezésre álljanak, és megfelelően képzett szakemberek legyenek a szervezetekben, akik kezelni tudják az új technológiát. Nemcsak a szaktudás továbbfejlesztése, az új eszközök alkalmazásához szükséges ismeretek folyamatos megszerzése jelent feladatot. Ez egyidejűleg folyamatos költségnyomást is jelent az érintett szervezetek számára. Az új technológiák jelentős kutatási és fejlesztési (K+F) ráfordításokat igényelnek, s emiatt a technológiai fejlődés fokozottan költségigényes.

3.

Vállalkozási stratégiák

A KKV/szervezet és környezete között folyamatos a kölcsönhatás, minden szereplőnek szüntelenül alkalmazkodnia kell a külvilágban végbemenő változásokra. Hogyan tudja követni a környezet változásait egy szervezet? Alapvetően három fő stratégia mentén szerveződhetnek a szervezetek, tulajdonképpen függetlenül az ágazati hovatartozástól. Ezek a defenzív stratégia, az offenzív stratégia és a proaktív stratégia.  A defenzív stratégia alapján működő szervezetek mintegy „elszenvedik” a külső környezeti tényezőkben bekövetkező változásokat.  Az offenzív stratégia a változásokra igyekszik gyorsan, kezdeményezően válaszolni a minél hatékonyabb alkalmazkodás érdekében.  A proaktív stratégiát követő szervezetek ugyanakkor próbálnak a változások elé menni, kezdeményezően fellépve felkészülni a környezetben várható változásoknak, esetleg igyekeznek a környezeti feltételeket saját maguk is befolyásolni. A proaktív stratégia új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. A szervezet az időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, rugalmasan lép és változik.

9


4.

Az üzleti tervezés

A szervezeti stratégia megvalósításához jó üzleti tervet kell készíteni. A szervezeti folyamatnak talán ez a legnehezebb szakasza. Az üzleti tervben a legfontosabb elem a lehetőség értékelése, annak meghatározása, hogy a szükséges forrásokhoz képest megfelelő eredmény érhető-e el. Az értékelésnek ki kell terjednie a lehetőség érvényességi idejének mérlegelésére, a valóságos és vélt értékekre, a kockázatra, a versenykörnyezetben várható kivételes előnyeire. Az üzleti terv mutatja meg az adott lehetőség hozamát és hasznát, minden lehetséges későbbi eshetőség figyelembe vételével. Az üzleti terv szolgáltat számszerű adatokat a felkészültség, a lehetőségek és korlátok értékeléséhez. Az üzleti terv egységes módon és ésszerű időbeli ütemezésben foglalja össze a piaci célokat és az elérésük érdekében igénybe venni tervezett: > megvalósítandó beruházásokat (azok tőkeigényével és a fedezésükre szolgáló készpénz, likviditás megjelölésével), > a szükséges akcióterveket (tevékenységi programokat), > a kiépítésre tervezett szervezeti struktúrát. Az üzleti terv tevékenységi programjai (marketing, működés, szervezet, pénzügy stb.) minden szervezetnél hasonlóak. Tartalmuk természetesen függ: - a konkrét üzletágtól, tevékenységi körtől, - a vállalkozás leendő méretétől és földrajzi elhelyezkedésétől, - az alkalmazott stratégiától, - vállalkozás korától stb. Az üzleti terv készítéséhez számos könyv nyújt segítséget. A továbbiakban induló vállalkozáshoz készítendő üzleti terv felépítésének egy lehetséges változatát tekintjük át. A szervezet üzleti terv összeállításának főbb szempontjai Az üzleti terv tartalom és forma szerint különböző lehet aszerint, hogy kinek a számára készítik. Az üzleti terv változatai a fő kérdésekben természetesen azonosak, a kiemelések és a részletezettség foka viszont eltérő. Általában célszerű előre tájékozódni az üzleti tervre igényt tartók körében: Mit kívánnak részletesen, illetve csak fő vonásokban megismerni? Milyen rendszerben, milyen időszakra, milyen bontásban, milyen információhordozókon stb. kérik az ismertetést? Az ÜZLETI TERV összefoglalja mindazokat az elképzeléseket (stratégiai célokat), amelyek valamely szükséglet vállalkozás útján történő kielégítésére irányulnak. Főbb funkciói: az indításhoz és a későbbi továbbfejlesztéshez is egyaránt igazodó piaci szerepkör leírása, a valószínűsíthető üzleti siker bizonyítása (egyben az üzleti filozófia megalapozása). Elsősorban a cég (vállalkozás) életútjának első, kezdeti szakaszára összpontosít, de fogódzókat ad a hosszabb távú tevékenység alakításához is.

10


A csak belső célokra készülő terv a legsokoldalúbb, legrészletesebb. A belső tőkeadók (üzlettársak) gyakorlati tapasztalatok szerint elsősorban a piaci és a vezető menedzserekre vonatkozó információkat igénylik. A külső tőkeadók általában olyan adatokat keresnek az üzleti tervben, amelyek a várható sikerről és a vele összefüggő kockázatról informálnak. A bankokat és pénzintézeteket elsősorban a cég jövőbeni fizetőképessége, valamint az adott biztosítékok érdeklik (likviditási és diszponibilitási mutatók, nyereségszámítások, hitelgaranciák).

5.

A vállalkozás érintettjei

Külső és belső érintettek

Egy szervezet sikerét befolyásolják a tevékenységében érintett személyek, kisebb-nagyobb csoportok és más szervezetek, akiknek (amelyeknek) érdekeieltérő mértékben kapcsolódnak vagy pedig ütköznek a szervezeti célokkal. Kiket nevezünk a szervezet érintettjeinek vagy angol kifejezéssel stakeholdereknek? STAKEHOLDEREK azon személyek, csoportok és szervezetek, akik (amelyek) valamilyen módon befolyásolják vagy befolyásolhatják egy szervezet céljainak megvalósulását. Érdekeik alapján szokás külső, illetve belső érdekelt csoportokat megkülönböztetni. 3. ábra: Egy KKVlehetséges érintettjeinek köre A SZERVEZETBEN ÉRINTETTEK KÖRE Belső érintettek

Külső érintettek



Tulajdonosok



Ügyfelek



Befektetők



Célcsoportok



Vezetők



Finanszírozók



Családtagok



Beszállítók



Munkavállalók



Versenytársak



Partnerek



Állami intézmények



Civil szerveződések



Önkormányzatok



Szakmai szerveződések



Állampolgárok

Legfontosabb érintettek az ügyfelek (megrendelők). Ezért az ügyfelek igényeinek folyamatos figyelemmel kísérése és az azokhoz való aktív alkalmazkodás a szervezet sikerének kulcsa.A fogyasztók, a beszállítók, a versenytársak és az együttműködő partnercégek a piac által diktált 11


érdekeiket érvényesítik a szervezettel szemben vagy azzal együttműködve. Az állam a különböző intézményein, a civil társadalom a különböző állampolgári közösségeken keresztül közvetíti elvárásait a szervezet felé. A beszállítók biztosítják a vállalat számára az erőforrások jelentős részét. A szállítók versenyképességének fő tényezői közé a jó minőség, a kedvező fizetési feltételek, a szállítási határidő betartása és a jó vevőszolgálat tartozik. Az együttműködő partnerek rövid vagy hosszú távon, átmeneti vagy tartós jelleggel érdekszövetségre lépnek a vállalkozással. Az együttműködési formák rendkívül sokszínűek lehetnek.Az állami intézmények és a vállalkozások között sajátos kapcsolat áll fenn. Egyfelől az állami intézmények befolyásolják (korlátozzák vagy tágítják) a szervezet mozgásterét (pl. működés szabályozásával, az adórendszer változtatásával), másfelől a szervezetek is hatást gyakorolnak az állami intézményekre. A helyi és önkéntes állampolgári közösségeken a különböző önkormányzatokat, illetve azokat a társadalmi csoportosulásokat értjük, amelyek valamilyen módon hatást gyakorolnak a szervezetekre. A társadalmi szerveződések (vallási, környezetvédő, szakmai stb.) szerepe napjainkban rendkívül felértékelődött. Több vállalkozás került már bajba, mert figyelmen kívül hagyták az érdekvédők véleményét. Az érdekeltek körének meghatározása

A projektben érintettek más és más célokat fogalmaznak meg saját érdekeik alapján. Eszerint sorolhatjuk őket érdekcsoportokba. Az érintettek érdekcsoportjai által képviselt főbb környezetcélok lehetnek:           

Tulajdonosok: magas jövedelmezőség Tőkebefektetők: tőke biztonsága, jó kamat Munkavállalók: magas bérek, munkahely, biztonság, munkafeltételek Más munkaadók: együttműködés, lojalitás Célcsoportok mint fogyasztók: kiváló minőségű termék vagy szolgáltatás, méltányos ár Beszállítók: nyereséges árak, gyors fizetés Versenytársak: becsületesség, korrektség Helyi közigazgatás: illetékek, adók, munkahelyteremtés Állam: illetékek, adók, gazdasági stabilitás Civil szerveződések: támogatás, együttműködés Szakmai szervezetek: érdekvédők igényeinek megfelelés, együttműködés

Érdekeltségek és elvárások elemzése

Az érintettek érdekeltségeinek és elvárásainak elemzése egy gondolkodási modell, amely segít feltérképezni azt, hogy egy adott szervezeti szituációban:  Kik az érintettek?  Milyen hatással van az adott szituáció/probléma/változás a sorsukra (egzisztenciájukra)? E szempontból általában három kategóriát tüntetünk fel: kicsit, közepesen, vagy nagyon egzisztenciális kérdés.  Milyen a hozzáállásuk az adottszituációhoz/problémához/változáshoz?

12


Szintén három kategóriát különböztetünk meg: blokkolók, semlegesek és támogatók.  Milyen befolyással vagy szituációra/problémára/változásra?

ráhatással

rendelkeznek

az

érdekelt

Ismét három kategóriával jelezhető: kicsi, közepes, nagy.  Mi magunk milyen mértékben vagyunk képesek hatni az illető(k)re? Ugyancsak az említett három kategóriával: kevéssé, közepesen, meghatározó mértékben. Az érintettek lehetnek közös érdekekkel rendelkező és (feltehetőleg) azonos módon reagáló csoportok és lehetnek egyes személyek is. Általában az jellemző rájuk, hogy valamilyen szempontból kulcsszereplői a helyzetnek, azaz hozzáállásuk és befolyásuk döntő módon járul hozzá a helyzet megváltoztatásához vagy éppen fenntartásához. A stakeholder elemzés dimenziói

Az érdekeltek körének elemzését négy dimenzió mentén ábrázolhatjuk: (1) Személyes érintettség (függőleges tengely) (2) Támogatás mértéke (vízszintes tengely) (3) Az érintett befolyása a szervezet által kiváltott változásokra (geometriai alakzatok) (4) Saját befolyásolási képességünk az érintett körre (színek) A dimenziókat egy mátrixban ábrázolhatjuk, ahol az 1. és 2. dimenzió a mátrix egy-egy oldala, a 3. és 4. dimenziót pedig geometriai alakokkal, illetve színekkel szemléltetjük. 4. ábra: A stakeholder elemzés dimenziói

Forrás: Huber 2011.9

9

Huber Tamás: Projekttervezés és projektmenedzsment, egyetemi jegyzet, ELTE TTK, Budapest, 2011. 57 old.

13


Az érintettek elemzésétcélszerű bevonásukkal akár többkörös csoportmunkában végezni. Egyik csoportos döntéstámogató módszere az ötletbörze (brain-storming), ahol a részvevők felsorolják az ötleteiket, amit mindenki által jól látható helyen gyűjtenünk (például táblán, öntapadós cédulákra felírva). Ezt követően – meghatározott szempontok szerint - elemezzük az ötletbörze eredményét: a legtöbbször szereplőktől lefelé haladva megvitatjuk az eltérő véleményeket, majd a közös véleményt rögzítjük (másik táblán vagy pl. eltérő színnel). A gyakorlat végén fontossági sorrendet állítunk fel és a végső állapotban csak a legfontosabb 58 érintettet tartjuk meg. Ez a módszer alkalmas a helyzet szemléltetésére, de nem a tényezők és okokat ismertetésére.A rendelkezésünkre álló információk alapján úgy ítéljük meg, hogy egy adott vállalkozás kapcsán (például gyártástechnológiai beruházásnál) a helyi lakosság közepes érintettséggel bír. Szaktudás, erőforrások és hatalom alapján szakismereteik nincsenek, érdekérvényesítő képességük közepes. Érdekek és elvárások szempontjából a cégnek érdemes megfontolni, hogy munkát és jövedelemszerzési lehetőségeket biztosítson számukra. Akadályozó tényezők és problémák közé soroljuk, hogy ahelyi lakosság álláspontja gyorsan változhat, ezért hozzájárulásuk bizonytalan. Nem egységesek és emiatt kisebb csoportjuk is megakadályozhatja a KKV szervezeti céljait. A stakeholder (érintettek)elemzésének menete: • Érdekeltek azonosítása • Információgyűjtés az érdekeltekről • Az érdekeltek céljainak azonosítása • Az érdekeltek viselkedésének elemzése • Cselekvési terv kidolgozása Cselekvési terv kidolgozása:A folyamatot blokkoló közepes vagy magas befolyásolási képességnek minősített, továbbá a semleges viszonyulású, de magas befolyásolási képességnek minősített érintettek kezeléséről gondoskodni szükséges, melyre sokféle technika áll rendelkezésre. Például személyes vagy csoportos egyeztetés, képviselőkkel való konzultáció, tájékoztató fórumok, média, felvilágosító kampány, közreműködési ill. munkalehetőségek biztosítása, közvetítő személyek bevonása és minden olyan megoldás, amely az érintettek bevonására törekszik.

6. A vállalkozói szervezet elemzése Az elemzés célja és módszerei

Az elemzés célja egy szervezet vagy konzorcium10 helyzetének, képességeinek és lehetőségeinek elemzése annak megállapítására, hogy milyen lehetőségei vannak és ehhez milyen képességekkel adottságokkal rendelkezik.Ennek során tisztázni kell a célokat, a várható hasznot, fel kell becsülni az elvégzendő tevékenységeket és ezek várható erőforrásigényét (anyagok, eszközök, szakértelem, pénz). Meg kell vizsgálni a végrehajtás 10

Egy adott cél, projekt megvalósítására létrehozott, vállalatok közötti együttműködés.

14


szervezeti kérdéseit, elemezni kell a projekt esetleges előzményeit, hátterét, kockázatát, valamint a korlátozó tényezőket11. Az elemzésnek tehát számos aspektusa létezik, amelyek a legkülönbözőbb módszerekkel és technikákkal végezhető el: például érdekeltek elemzése, SWOT, 7S, COPS, PEST, STEEPLE, kockázatelemzés, életciklus elemzés, Balanced ScoreCard, portfólióelemzés12. Ezek legtöbbje megtalálható a vezetéselmélettel, stratégiai tervezéssel foglalkozó szakirodalomban is. Ezek közül tekintünk át most néhányat. SWOT

Az elemzési technikák közül kezdjük a SWOT analízissel, amely a részletes helyzetelemzés egyfajta összefoglalásának is tekinthető. A módszer elnevezése valójában négy tényezőcsoport angol kifejezésének kezdőbetűiből képzett mozaikszó (Strengths – erősségek, Weaknesses – gyengeségek, Opportunities – lehetőségek, Threats – veszélyek) alapján kapta a SWOT analízis elnevezést.Milyen dimenziói vannak a SWOT elemzésnek? Külső környezet - Az értékelés kiterjedhet az általános gazdasági, politikai helyzetre, a demográfiai tendenciákra, a tudományos eredményekre, a technológiai fejlődésre és más környezeti aspektusokra. Fő kérdései: A külső környezetben tapasztalható tendenciák milyen LEHETŐSÉGEKet kínálnak a megvalósításhoz? Segítik-e azt? Milyen FENYEGETÉSEKet tartalmaznak, amelyek a megvalósítást akadályozzák? Belső környezet - A belső környezet tekintetében milyen adottságokkal rendelkezik az projektet tervező szervezet? Milyen ERŐSSÉGEKre lehet építeni a szervezetet? Melyek azok a GYENGESÉGEK, amelyek asikerét gátolják? Ezen belül lehet értékelni a szervezet pozícióját saját piaci szegmensén belül, a stratégiát és értékrendet, a szakemberek szakképzettségét és tapasztalatát, az eszközellátottságot, infrastruktúrát, a szervezet jellemzőit, a vezetési stílust, más szervezetekkel és intézményekkel való kapcsolatot. 7. ábra: A SWOT analízis dimenziói

11

A módszer ismertetéséhez felhasznált forrás:Csabina Zoltán: Projekttervezés és pályázatok, NymE GI, Székesfehérvár, 2002, 8. old. Forrás: Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar honlapja: http://www.geo.info.hu/gisopen/cd_2002/dokumentum/doc_html/Csabina_Z.htm Letöltve: 2011. 12. 11. 10:03 12 Portfólióelemzés: a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer. Bővebben: Project Management Institute: Projektportfólió-menedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2011, 176 old.

15


Forrás: Pólya 2009.13. A tényezők négy csoportjában azokra kell figyelmet fordítani, amelyek a projekt kivitelezését valamilyen módon befolyásolják. Az elemzés végén az egyes tényezőcsoportok összevetése révén lehet meghatározni a különböző cselekvési alternatívákat, stratégiákat. Ezt a lépést gyakran nem végzik el, holott ez a módszer eredeti célja. E lépés nélkül a SWOT elemzés formailag csupán a tényezők leltára, ahol a négy kategória szerint történik a projektet befolyásoló tényezők csoportosítása. A SWOT elemzés önmagában is megállja a helyét, mert segíti végig gondolni a tervezett szervezeti célra ható külső és belső tényezőket, a pozitív és negatív hatásaikkal együtt. Célszerű az érintettekre vonatkozó stakeholder elemzéssel párhuzamosan alkalmazni. Ezzel tovább lehet mélyíteni az egyes szempontokat, célirányosan merülnek fel az olyan kérdések, mint: Hogyan befolyásolhatjuk az egyes tényezőket? Mit tehetünk, hogy elkerüljük azokat? Milyen konkrét lépéseket kell végig gondolnunk, ha túlságosan átbillen a mérleg a negatív oldalra (gyengeségek és veszélyek). Példaként egy idegenforgalmi területen tervezett szálloda SWOT elemzését láthatjuk. 7S

A McKinsey cég tanácsadói által kifejlesztett 7 S modell (ejtsd: hét s)14egy remekül használható univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz. Jól strukturált és könnyen áttekinthető rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson önmagáról, megfogalmazza jövőképét. Jó alapot teremt ahhoz, hogy a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza változtatási törekvéseit a következő területen: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek. Elnevezését – a SWOT-analízishez hasonlóan – az angol kezdőbetűkről kapta (Strategy, Stucture, Systems, Style, Staff, Skills, Shared

13

Pólya Árpád: SWOT-analízis, avagy a marketing helyzetelemzés megkoronázása, 2009, Forrás: Agrostratégia honlapja: http://agrostratega.blog.hu/2009/07/16/swot_analizis_avagy_a_marketing_helyzetelemzes_megkoronazasa Letöltve: 2010.10.25.10:12

14

Robert h. Waterman, jr, Thomas J . Peters, Julien R. Phillips: Structure is Not Organization, Business Horizons, June 1980, Forrás: Business Horizonts honlapja: http://www.tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf

16


values).A modell a projektet megvalósító szervezet jövőképének megfogalmazásához kínál konkrét segítséget. A modell tényezői két csoportra oszthatók, az ún. kemény tényezőkre (stratégia, struktúra, rendszerek) és az ún. lágy tényezőkre (stílus, szakértelem, képességek, közös értékek). A KEMÉNY TÉNYEZŐK könnyen meghatározható számszerűsíthető módszerek, vezetői eszközök, ezért alapvetően fontosak a vállalatok számára. Mivel minden szervezetben megtalálhatók, nem jelentenek versenyelőnyt. Ezek:  Stratégia (Strategy): A szervezet stratégiája annak jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Érdemes megnézni, hogy a hatékony stratégia jellemzői hogyan azonosíthatók az adott szervezet elképzeléseiben. A jó stratégia: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változásorientált és tartós sikerre törekvő. A jövőkép segít kijelölni a szervezetet jellemző legfontosabb területeket. A stratégiai célok az általánosabb jövőképhez kapcsolódó konkrét mérföldkövek, amelyek elérését adott időtartam alatt tervezi megvalósítani a szervezet.  Szervezeti struktúra (Structure): A szervezetek formális felépítésén értjük ezeken: az alá- és fölérendeltségi viszonyok, a szervezeti egységek, a hatáskörök, a munkamegosztást és annak szabályozása, a koordináció és annak szabályozása. Minél több eltérő feladatot ellátó munkatársból áll egy szervezet, annál strukturáltabbá válik a szervezeti felépítése. Például aszervezetben működő projektek a hagyományos szervezeti kereteket áthidaló megoldások lehetnek. 8. ábra: 7S modell felépítése

17


 Rendszerek (Systems): A folyamatok rendszerét és leírását jelenti. Folyamat alatt a szervezetekben megfogalmazott célkitűzéseketés a hozzájuk vezető tevékenységeket értjük. Az egymásra épülő, egymást támogató cselekvéssor folyamattá építhető. Ilyenek például: a minőségbiztosítási, informatikai, teljesítményértékelési, kontrolling rendszerek mellett az ügyviteli, kommunikációs és koordinációs folyamatok hivatalos, ad hoc és nem hivatalos formái is. A LÁGY TÉNYEZŐK szerep kiemelkedő a szervezeti kultúra formálásában. Nehezen írhatók le és alig modellezhetők, mert elsősorban a szervezeti tagok fejében léteznek. Számos esetben ezek kombinációja vezethet versenyelőnyhöz.  Stílus (Style): A szervezetvezetés olyan folyamat, amelynek során a vezető a beosztottak magatartását valamilyen cél elérése érdekében befolyásolja. A munkatársak vezetése a menedzsment egyik feladata, a szervezetben érintett emberekre összpontosít, motivációjuk és teljesítőképességük fenntartása és növelése miatt. A hatékony vezetési stílus alkalmas az egyén és a szervezet céljainak összehangolására, a célok megvalósítására. A vezetési stílust számos tényező befolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a környezeti és szituációs tényezők.  Munkatársak (Staff): A szervezetben dolgozó emberek száma, szakértelme, összetétele, hozzáállása és motivációjaaz emberi erőforrás-menedzsment eszközeivel fejleszthető.Kulcstevékenységek: emberi erőforrás-tervezés, munkakörelemzés, munkaköri leírások és munkaköri követelmények meghatározása, munkakörtervezés, áttervezés, munkaerőfejlesztés, képzés, teljesítményértékelés, bérezés és ösztönzés.  Készségek (Skills): Azokat az alapvető szervezetitudást értjük e kifejezés alatt, amelyek megkülönböztetik a többi szervezettől. Tehát nem az egyes tagok képességeit jelenti, hanem a szervezeti szintű közös tudást, ami jellemzi a szervezetet. Például: gyorsan reagál, speciális piacismerettel rendelkezik, kiváló lobbizási gyakorlattal bír.  Közös értékek (Shared Values): A közös értékek a szervezet értékrendjét jelzik. Mindegyik szervezeti tényezőt befolyásolja és ez a terület változik a legnehezebben. A vezetés következetes kommunikációval és koordinációs módszerekkel tudja alakítani. Ide tartoznak például: az életünket, a munkánkat meghatározó értékek mint az ember tisztelete, demokratizmus, minőség, segítőkész magatartás, nyíltság, csapatmunka, elismerés. Bármelyikről is van szó, egy szervezetben látszódik, hogy milyen értékrendet képviselnek a benne dolgozók, mert nap, mint nap tanúbizonyságot tesznek róla. PEST avagy STEP

Milyen információk nyerhetők a PEST analízis segítségével? Az analízis lényege négy aspektus vizsgálata. Ezek: P: (Political) politikai, E: (Economical) gazdasági, S: (Social) 18


társadalmi és T: (Technological) technológiai tényezők. 9. ábra: A PEST elemzés szempontjai Policy

Economy

Politika

Gazdaság

Society

Technology

Társadalom

Technológia

A politikai tényezőhöz soroljuk a törvényhozás és a parlamenti működés, a versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, az adópolitika, a foglalkoztatási törvény és a kormányzati stabilitás jellemzőit. A gazdasági tényezőt szemléltetik a gazdasági ciklusok, a GDP trendje, a infláció mértéke, a pénzpiac alakulása, kamatszint alakulása, munkanélküliség aránya és az infrastruktúra fejlesztése. A társadalmi tényező része a demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlása, a társadalmi mobilitás, a képzettség alakulása, az egészségi állapotot befolyásoló tényező és a lakosság egészségi állapota. Technológiai tényezőként tekintünk a kormányzat kutatás-fejlesztési (K+F) politikákra, a társadalom innovativitására, a licencforgalom alakulására, a számítógépesítettség színvonalára, az iskolázottság színvonala, mértékére és a technológiai infrastruktúrára. STEEPLE avagy PESTEL +

A szervezeti környezet változásai miatt további szempontok végig gondolása is szükségessé vált, így jött létre a STEEPLE elemzési módszer15. Ez a politikán (political), a gazdasági (economic), a társadalmi (social) és a technikai eredményeken (technical) kívül a környezetgazdálkodási (environment), a jogi, (legal) és a képzésből (educational) fakadó követelmények számbavételére hívja fel a figyelmet. Tehát a PEST elemzés egy továbbfejlesztett változata. A modell új dimenziói közé tartoznak: E (Environmental) Környezeti dimenzió: Új faktorként szerepel a környezeti tényezők hatásának vizsgálata. A környezettudatosság egyre meghatározóbb társadalmunkban, és kihatással van a piaci viszonyokra is. Ebben a dimenzióban szerepelhetnek például a CO2 kibocsátási szintek változásai, vagy a termékdíjak szabályozásai. A természeti környezet ökológiai és környezetvédelmi szempontjait a szervezeti stratégiábanezért hangsúlyosabban kell szerepeltetni. A fenntartható fejlődés tényezői, mint az alternatív energiaforrások használata, a hulladékgazdálkodás, szelektív hulladékgyűjtés továbbá a környezetbarát technológiai megoldások szintén e körbe tartoznak. E tényező részletesen elemzésére elsősorban olyan szervezetekben kerül sor, amelyek a

15

Hoványi Gábor: A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere, Közgazdasági Szemle, XLVI. évf., 1999. november, 1013–1029. old.

19


környezettudatosság és a fenntarthatóság témakörét érintik (például környezetvédelmi, beruházási, K+F). L (Legal) Jogi dimenzió: A PEST elemzésnél a politikai tényezők között figyelembe vettük a jogi összetevőket is, ebben a modellben ez külön dimenziót kap. A jogszabályi környezet versenyjogi, munkajogi, társasági jogi vonatkozásaitól a nemzetközi szabályozásig számos aspektusa létezik. Nincs szervezeti működés szabályozási keretek nélkül, gondoljunk a megbízási szerződésre, az abban szereplő apró betűs részekre (nem teljesítés esetén visszafizetési kötelezettség, garanciavállalás). Saját munkaszerződésünk mellett a foglalkoztatás- és egészségügyi szabályok is ide tartoznak. E (Education) Oktatás: A képzés, tovább- és átképzés, a távoktatás a fő megvalósulási formái. Mivel a legfőbb erőforrás az ember, ez a dimenzió különösen hangsúlyossá vált a tudás alapú gazdaság olyan tudásintenzív ágazataiban, ahol mindennaposak a K+F, az innovációs, információtechnológiai, tanácsadó és oktatási projektek.Emellett az esélyegyenlőség, a felzárkóztatás és a kompetenciafejlesztés miatt az egész életen át való tanulás támogatása prioritást élvez a szervezetek által megpályázható aktuális EU pályázati kiírásokban16, mint például a „Tanulási partnerségek a foglalkoztathatóság javításáért” c. kiírás. A fenti tényezők összegyűjtése után kerül sor a szervezeti célok továbbgondolására: A tényezők befolyásolják-e a szervezetet? Egyáltalán van-e rájuk hatása a szervezetnek? Hogyan hat-e a szervezet helyzetére? A menedzsment tervezésének kulcskérdései: 1) Az adott tényező mennyire veszélyes/kockázatos, és mennyire gyakorol hatást a szervezetre nézve? 2) Az adott tényező jövőbeni bekövetkezésének mekkora a valószínűsége és a várható változás kiterjedtsége(mértéke)?

7.

Menedzseriszemlélet alkalmazása a vállalkozásvezetésben

A szakirodalom alapján17 egy menedzsernek négy jellegzetes szempontot kell érvényesítenie:    

Stratégiai szemléletet; A lehetőségek melletti elkötelezettséget; A lehető legkevesebb forrás lekötését; Rugalmas vezetési struktúrát.

Stratégiai szemlélet

16 17

http://www.nfu.hu/kiemelt_projekt_menetrend

Montgomery, Cynthia A.: Vezetés a stratégia szolgálatában. Harvard Business Review, 2008. (10. évf.) 5. sz. 70-77. old.

20


A stratégiai irányultság azt jelenti, hogy a menedzser nem csak a lehetőségek kihasználására törekszik (a vezető gyors reakcióképessége ma már nem elegendő), hanem elő is segíti a változásokat, megelőzi azokat. A szervezetnek tehát nem csak az alkalmazó képességét, hanem, fejlődési képességét is növelni kell. Egy szervezet stratégiája nem más, mint a kitűzött célok, és e célok eléréséhez szükséges eszközök és módszerek meghatározása, lényege a jövőbeli változásokra való tudatos felkészülés a jelenben18. Éppen ezért a stratégiai szemléletű vezető csak annyi erőforrást köt le, amennyi a stratégiai döntés megfelelő előkészítéséhez és megvalósításához szükséges. Magát a létrehozott szervezetet sem tekinti tabunak, a siker érdekében hajlandó és képes azt bármikor módosítani. A stratégiai szemléletű vezető az operatív munkát decentralizálja (szétosztja, megfelelő személyekre bízza) a stratégiai munkát pedig centralizálja (központosítja). Végül olyan szervezeti kultúrát, olyan emberi társadalmi atmoszférát igyekszik létrehozni, amely vonzó alternatívákat (változatokat) képes felszínre hozni, a versenyképesség kibontakoztatásának új területeit képes megnyitni a szervezet számára. A lehetőségek melletti elkötelezettség A lehetőségek melletti elkötelezettséget a rövid időhorizont jellemzi, a projektvezetőt a cselekvés kényszere befolyásolja. Össze kell hangolnia a szükséges tennivalókat a rendelkezésre álló idővel, s ennek megfelelően kell koordinálni a különböző tevékenységek határidőit. A vezetőnek az időt értékként kell számba vennie. A reális idő azt jelenti, hogy a megfelelő időpontban kell dönteni, a szükséges időt kell fordítani az információk megszerzésére, feldolgozására és elegendő időnek kell maradnia a végrehajtásra, az eredmény megjelenítésére. A reális időbe beletartozik a lehetséges alternatívák (változatok) valamennyi következményének a mérlegelése is, hiszen a vezetői döntés hosszabb időre meghatározza a szervezet sorsát. A lehetőségek melletti elkötelezettség végső soron azt jelenti, hogy  fel kell tárni a szervezeten belüli valamint a szervezet és partnerei közötti kölcsönös függőségi viszonyokat,  elemezni kell ezeket tisztázva, hogy közülük melyek az időhöz kötött tényezők (a kívánatos és elfogadható határidők meghatározása),  döntést kell hozni a kölcsönös függőségi viszonyok kezelési módjáról, az ügyfelekkel, partnercégekkel és a beszállítókkal való kölcsönös kapcsolatok rendszerének megteremtéséről, olyan rugalmas rendszer kialakításáról, amely képes alkalmazkodni a megkövetelt változásokhoz. A lehető legkevesebb forrás lekötése A vezetőnek a korlátozott erőforrások, az elavulás kockázata, a rugalmasság iránti igény és az üzleti kockázatok kényszerítő ereje következtében „amikor szükség van rá” alapon kell az erőforrások alkalmi (időszakos) megszerzésére törekedni19. Vagyis a vezető általában

18

Pikó Károly: Kórházmenedzsment a szakmai, gazdasági és szervezési kihívások közepette. Informatika és Menedzsment az Egészségügyben, 2009. november, VIII. évf., 9. sz., 11-14. old. 19

Zátrok Zsolt: Költséghatékony beszerzési stratégiák az egészségügyben. Informatika és menedzsment az Egészségügyben, 2010. június, IX. évf., 5. sz., 20-23. old.

21


szakaszosan, ismétlődő időszakonként köt le forrásokat, bizonyos feladatok végrehajtásának vagy célok elérésének függvényében. Ezeket a gyakran másoktól származó forrásokat többnyire pályázati forrásokat - általában nehéz megszerezni. Ez arra kényszeríti a projektmenedzsert, hogy a lehető legkevesebb forrás felhasználásával érjen el jelentős teljesítményt. Rugalmas vezetési struktúra A szervezet kialakításánál alapvető kiindulási pont az a követelmény, hogy a szervezeti struktúra feleljen meg a stratégiának, segítse az elképzelések (a célkitűzés) megvalósítását és ennek megfelelő minőségügyi rendszert működtessen20. Csak az adott viszonyok, a stratégiai pozíciók elemzése, a kritikus dimenziók meghatározása és rangsorolása alapján kerülhet sor valamilyen szervezeti alapséma felvázolására. Emellett azonban tág tere van bármilyen speciális vezetési szempont érvényesítésének. A receptek közötti válogatásnál egyetlen végső kritérium érvényesülhet csak: melyik szervezeti sémától és vezetési stílustól remélhető a leghatékonyabb működés az adott környezeti feltételek, a választott stratégia mellett?

8. Vállalkozásvezetői szerepek és funkciók A vezetői állások tanulmányozásával kapcsolatos alternatív megközelítést Mintzberg tanulmányai alapján tárgyaljuk. Modellje hangsúlyozza az interperszonális (személyközi) kapcsolatokat, az információk megszerzésével vagy terjesztésével eltöltött idő mennyiségét, és a vezetői tevékenység meglehetősen szabálytalan jellegét. A vezetés minden szintjén végzett tanulmányai alapján Mintzberg21 az alábbi fő szerepeket mutatta ki: 1. Az interperszonális szerep – a feladat elvégzésének biztosítására: -

a "cégtábla" szerep, ahol a vezető az általa irányított egység vagy specializálódás képviselője a szervezeten belüli és kívüli emberek mellett;

-

a "megértő" szerep, ahol a vezető hat a beosztottaira annak érdekében, hogy a feladat elvégzésére motiválja és ösztönözze őket;

-

az "összekötő" szerep, ahol a vezető összeköti a szakterületén belüli és azon kívüli embereket a szállítások biztosítása, a vásárlói specifikációknak való megfelelés, adatszervezés, stb. érdekében.

2. Az információs szerep az információk szerzésére és adására, mely valószínűleg a legfontosabb vezetői funkció. Ebben a szerepben a vezető: ♦ figyelő, aki a szervezetben található összes forrásból összegyűjti és tárolja az információkat;

20

Zöldi Péter: A kiválóság haszna. Eszköz a vezetés kezében. Kórház, 2008. (15. évf.) 5. sz. 42-43. old.

21

Steven von Have és mts: Legsikeresebb vezetési modellek. Manager Kiadó, Budapest, 2009.

22


♦ terjesztő, aki az osztályán belül mások számára terjeszti azokat az információkat, amelyeket szintetizált, és amelyek egyébként valószínűleg nem lennének ezen személyek számára elérhetők; ♦ szóvivő, aki az általa irányított területen kívül eső személyek vonatkozásában is ugyanezt a terjesztői szerepet tölti be. 3. A döntéshozó szerep – ahol a döntések meghozatalához a vezető szintetizálja és értelmezi az általa az összes forrásból kapott információkat. Ezen szerepén belül a vezető: ♦ vállalkozó, aki szakértelmét arra használja, hogy az általa irányított területen belül, vagy általában a szervezeten belül változtatásokat eszközöljön; ♦ zavarkezelő, aki a megfelelő korrekciós lépésért felelős, amikor a szervezet olyan váratlan helyzetekkel áll szemben, amelyeket nem lehetett betervezni; ♦ forrás kihelyező, aki dönt arról, hogy az éppen rendelkezésre álló források miként kerüljenek felhasználásra; ♦ tárgyaló, aki foglalkozik azokkal a személyekkel és csoportokkal, akiknek a segítsége, együttműködése vagy jóváhagyása szükséges a szervezet célkitűzéseinek az eléréséhez.

9.

A sikeres vállalkozói személyiség

A vezetői siker a személyiségünkben rejlik. Minden személyiségjegy valamilyen formában hat (akár pozitívan, akár negatívan) a vezetői magatartásunkra. Ilyen párosítás a sikerorientáció és a kudarckerülés (biztonságra törekvés), amely személyiségünk ugyanazon tulajdonságának két végpontja: mennyire vagyunk képesek vállalni a kockázatot számunkra ismeretlen helyzetben? A vezetés igazi kihívás, amely tele van váratlan helyzetekkel. Szükség van hozzá kellő önbizalomra, optimizmusra, kezdeményezőképességre és magabiztosságra. Az egészségügyi szolgáltatás alapvetően extrovertált (kifelé forduló) személyiségeknek való vállalkozás. Azonban lehetnek olyan vezetési helyzetek, amikor helye van a visszavonulásnak. A vezetői sikert befolyásoló személyiségtényezők egy lehetséges csoportosítását ismerteti a köetkező ábra. 8. ábra: A sikeres vezetői személyiség Tényező

Viselkedési jellemzők

SIKERORIENTÁCIÓ

önbizalom, optimizmus, sikerre törekvés, teljesítményorientáltság, kockázatvállalás

DINAMIZMUS

kezdeményezés, mások motiválása, magabiztos kapcsolatépítés, döntési képesség

ÖNSZERVEZÉS

céltudat, önkontroll, időbeosztás, súlyozásának képessége

feladatok

23


EGYÜTTMŰKÖDÉS

együttműködési készség, empátia, információátadás képessége, feladatok delegálása

STRESSZKEZELÉS

tájékozottság, önuralom, temperamentum

A vezetés lényege - William D. Hitt22 szerint - a személyiségnek az a képessége, ahogy a vállalkozást sikeresen elmozdítja „A” állapotból a „B”–be, azaz magasabb teljesítményszintre emeli. A vezető tevékenységét nyolc funkció köré csoportosítja, melyek a következők: 1. Az elképzelés megalkotása: Kristálytiszta gondolati kép megalkotása arról, hogy milyenné kell válnia a csoportnak, majd az elképzelés átadása a többieknek. 2. A csapat kialakítása: Magasan képzett emberekből történik, akik közösen felelnek a csoport céljainak eléréséért. 3. Az értékek tisztázása: A szervezet értékeinek meghatározása és ezek átadása szavak és tettek útján. 4. Helyzet meghatározás: Hatékony stratégia kialakítása abból a célból, hogy a csoportot jelen helyzetéből az elképzelés irányába elmozdítsuk. 5. Kommunikálás: Közmegegyezés elérése a többiekkel az összes kommunikációs módszer hatékony alkalmazásával. 6. Képessé tétel: A többiek mozgósítása "jobbik énjük" kibontakoztatásával. 7. Felkészítés: A többiek segítése, hogy kifejlesszék a kiválósághoz szükséges készségeket. 8. Mérés: A csoport munkájával kapcsolatos kritikus sikertényezők meghatározása és az előrehaladás mérése e tényezők alapján.

22

Hitt, William D: A mestervezető. OMIKK, Budapest, 1990.

24


10.

Esettanulmányok

Innováció és tradícióa Marcipán csodák világában23 -

A Szamos Marcipán Kft.24 esettanulmánya

Bevezetés A modern világban az élet minden percében szembe találjuk magunkat a tradíció és az innováció eszközeinek alkalmazásával. A társadalom rétegei számára a tradíció és az innováció más és más értékkel bír. Szótári meghatározás szerint a tradíció a hagyomány, míg az innováció az újítás fogalmával egyenlő. Egy KKV (kis- és középvállalkozás) életében a tradíció a hagyományok, a régi ismeretek átadását jelenti az új nemzedékek számára. Ezzel ellentétben az innováció fogalma alatt egy új ismeret létrehozását és hasznosítását értjük, gazdasági növekedés és fejlesztés céljából. Mindkét vállalati filozófia egy vállalkozás életében a kutatás és fejlesztés területén teremt jelentős befektetéseket. Az innováció más és más módon jelentkezik a vállalkozás fejlesztésében, ezért különböző aspektusokba sorolhatjuk ezeket. Az innováció elméleti alapját először Schumpeter határozta meg, szerinte az innovációnak öt alapesetét különböztethetjük meg: •

új termék, új áru előállítása

új termelési értékesítési eljárás bevezetése

új elhelyezési lehetőségek, új piac megnyitása

nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása

új szervezet létrehozása vagy megszűntetése.

A felsorolt módok által le tudjuk vonni azt a következtetést, hogy nem feltétlenül kell egy új tudományos dolgot teremteni, elég, ha az adott piacon hozunk létre egy újdonságot. Schumpeter elméleti meghatározása mellett, Everett Rogers is kidolgozott egy innovációs elméletet, az „innovációs diffúziót”. Az innovációs diffúzió egy olyan folyamat, mely során az innováció a társadalom bizonyos szegmenseiben ismertté válik. Ebből a gondolatból kiindulva Rogers az ötlet adaptálóit öt kategóriába sorolta: •

innovátorok (2,5%) – a technika megszállottjai

23

Készült Haby Zsófia INNOVORG Research (kutatásvezető: Dr. Garaj Erika) szakkollégiumi hallgató közreműködésével.

24

Honlap letölthető videoanyaggal: http://www.szamosmarcipan.hu/hu/texts/view/70/Vide%C3%B3k

25


korai elfogadók (13,5%) – az innovációt egy üzleti lehetőségként tekintik

korai többség (34%) – a mérhető, előre jelezhető fejlődést kedvelik

késői többség (34%) – tartanak az új technikától, a tradíció kedvelői

lemaradók (16%) – döntéseikben többnyire a kudarcok játszanak szerepet.

Schumpeter és Rogers mellett az innováció kutatásában Rothwell, Mansfield, Rosenberg, Freeman valamint Nelson jeleskedett. A tudásalapú gazdaság kialakulásának hatására 1990-ben megalakultak az innovációs rendszerek, mint például a nemzeti innovációs rendszer (NIS- National Innovation System). A rendszerek célja az innovációs tudás létrehozása, alkalmazása és terjedése. A vállalatok innovációs tevékenysége nagymértékben hatást gyakorol környezetére, mint például: •

az intézményi és infrastrukturális környezetre

innovációs politikára

oktatási és állami K+F-re

más vállalatok innovációs tevékenységére.25

A nemzetközi piacokat tekintve az innovatív vállalkozások száma évről évre növekszik, ennek ellenére a magyar innovatív vállalkozások száma az európai országokéhoz viszonyítva igen csekély. A KSH 2008-as tanulmánya alapján a megfigyelt szervezeteknek csak 20,8 %-a folytatott valamilyen innovatív tevékenységet, ezen belül is a KKV-k aránya mindösszesen 16%-ot tett ki 26(Írország esetében 48%). Mivel a KKV-knál korlátozottak a kapacitások és többnyire tőkehiány vagy vezetési/stratégiai problémával küzdenek nincs lehetőségük kihasználni az innovációban rejlő lehetőségeket. Az innováció érdekében az Európai Bizottság az Európa 2020 stratégiájában kijelentette, hogy erőteljesen a kis- és középvállalkozásokra támaszkodik, valamint célként a KKV-k megerősítését tűzte ki. Az innováció, kutatás és technológia körében az Európai Bizottság számos uniós programot hozott létre (Eurostars, ERFA stb). 27 teljes mértékben egyetértünk Inzelt Mária véleményével, aki szerint innováció akkor van, ha a globalizáció jelen van, mert a globalizáció mindennek a mozgatórugója. 28

25

www.hier.iif.hu/hu/letoltes.php?fid=tartalomsor/1321 2012-06-28 14 óra 31 perc Kotsis Ágnes és Nagy Ildikó: Az innovációs diffúziója és a Triple Helix modell

26

http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/egyre_tobb_a_gondolkodo_magyar_ceg.html 2012-07-12 18 óra 37 perc

27

http://ec.europa.eu/magyarorszag/press_room/press_releases/20110223_az_euopai_kisvallalkozoi_intezkedescsomag_hu.ht m 2012-07-12 20 óra 5 perc

28

http://www.penzugykutato.hu/files/Absztraktok.pdf 2012-07-12 20 óra 10 perc

26


A magyar édesipar története Az édesipar kialakulásának kezdő dátumát a cukrász kézműipar megjelenésével azonosítják, azaz a 19. század első felére tehető. Ebben az időben több svájci cukrász is letelepedett hazánkban, melynek következteképpen a cukrász kézműipar fejlődésbe kezdett. A fejlődés következtében elkülönültek azok a termékek, melyeket gépi sorokon is elő tudtak állítani (csokoládé, drazsé, lisztes áru). A csokoládé kivételt képez az édesipar fejlődésében. A csokoládét nem a cukrászműhelyekben, hanem már elve gépiesített formában kezdték el gyártani. A cukrászok csak felhasználói voltak a csokoládénak. Elsőként a csokoládé desszertet és a bonbon előállítását Gerbeaud Emil vezette be 1884-ben. Nem sokkal később ezeknek a termékeknek az előállítását átvették a cukrászok is. A pest-budai cukrászoknak már az 1800-as évek elején volt saját szakmai szervezetük. A 19. század második felében 1884-ben a budapesti cukrászok a sütőkkel és mézeskalácsosokkal létrehozták a Budapesti Sütő, Cukrász és Mézeskalácsos Ipartestületet. A vidéki cukrászok helyi, vegyes ipartestületekbe tömörültek. 1906-ban viszont a budapesti cukrászok és mézeskalácsosok kiváltak az ipartestületből és megalakították a Budapesti Cukrászok és Mézeskalácsosok Ipartestületét.A cukorka-, csokoládé és lisztes áru szükséglet nagy részét az osztrák és cseh nagyipar elégítette ki.A cukorkagyártás a 19. század harmadik felben alakult ki, kezdetleges gépiesítéssel. 1868-ban Stühmer Frigyes Budapesten, Weisz József Sopronban alapított cukorkaüzemet. A nagyüzemek mellett persze cukrászok is gyártottak cukorkát.A csokoládégyártás rövid időn belül felfejlődött, az ezredforduló hatására egymásután nyitották meg kapuikat az édesipari vállalkozások. Legjelentősebb gyárak: aStühmer, a Gerbeaud, a Schmidl, a Stollwerk és a Fiumei Csokoládégyárakvoltak.Az édesipari tartós lisztes áruk termelését 1880-ban Győrben Back Hermann malomtulajdonos kezdte meg keksz- és kétszersültgyártással. Az I. világháború után valamennyi édesipargyártó cég rátért a lisztes termékek készítésére. 29 A tradíciót magával hordozó ma is működőképes édesipari gyártók a Bonbonetti, a Stühmer, a Győri Keksz, a Szamos, a Szerencsi, a Detki, a Cerbona és még sokan mások. Dolce Vita, az édes élvezetek alakulása a válság hatására „Az édesipari termékek nem csupán élelmiszerek, hanem egyfajta örömforrást is jelentenek.” Európai Édesipari Szövetség Elnöke A 2008-as krach előtti 3-4 éves periódusban az édességfogyasztás Magyarországon egy folyamatos növekedési ütemet mutatott, nyilatkozta Sánta Sándor a Magyar Édességgyártók Szövetségének elnöke. A válság következtében ez az ütem megtört. Hazánkban nem a fogyasztás, hanem az édességgyártás mennyisége csökkent. Csaknem húsz év alatt 1992-ről 2012-re 15 százalékkal csökkent a hazai édesipar gyártókapacitása. 30

29

http://users.atw.hu/czipus/ketto.html 2012-07-12 23 óra 41 perc

30

http://www.vg.hu/gazdasag/adozas/lassu-halalt-hoz-a-cegekre-a-chipsado-376836 2012-07-19 22 óra 40 perc

27


Fogyasztói oldalról vizsgálva, a magyar fogyasztók nem állnak az édességfogyasztás élvonalán. Az előző években (2006-2007) átlagosan évi 4 kg-ot, jelen adatok szerint pedig átlagosan 3,5 kg-ot fogyasztanak, mely fél kg-os csökkenést realizált. A fogyasztás csökkenését nagyban elősegítette a válság beágyazódása a fogyasztói társadalom körébe, az egészséges életmódot követők körének a bővülése, valamint a fogyasztói szokások változása. Az édesipari áruk egyik legnagyobb vetélytársa hazánkban az egyre nagyobb teret hódító snackek és a különböző táplálék kiegészítő termékek köre. Gyártói oldalról megközelítve az édesipar mai helyzetét két oldalról közelíthetjük meg. Stagnáló, vagy a lassú halál felé kúszó vállalkozással találjuk szembe magunkat. Miét is?! Az elsődleges probléma a válság következtében kialakuló fogyasztói kör csökkenése, valamint az egészséges életmódot követő fogyasztók körének a növekedése, mely a fogyasztás csökkenését eredményezte. Emellett 2011. szeptember elsejétől bevezették a népegészségügyi termékdíjat, melynek eredménye a kényszerű áremelkedés, a visszaeső forgalom és a stagnáló árbevétel. Az úgynevezett „hamburger-” vagy „chipsadó” következménye a cégekre, tehát a lassú halál. 31A termékdíj leginkább az édesipari szektort sújtotta. Becsült adatok szerint a kis- és középvállalati szektorban a termékdíj által akár nyolcszázezer munkahely is megszűnhet. De nem csak a munkavállalóknak okoz kárt a „chipsadó”, hanem a hazai ipar innovációját is meggátolja. A cégek a termékdíj következtében inkább a külföldi telephelyeket helyezik előtérbe, a kedvezőbb adózási feltételek mellett. Pl.: Bonbonetti Kft.-nél csoportos létszámleépítés, a Chio Magyarországon tervezett fejlesztését Csehországban és Franciaországban valósítja meg32, a Naponta Kft. átveszi a Cerbona Zrt. termékeinek gyártását a Cerbona pénzügyi nehézségei miatt. A alábbi ábrán a népegészségügyi termékdíj jelenlegi és tervezett díjszabásait láthatjuk termékcsoportonként:

31

http://www.vg.hu/gazdasag/adozas/lassu-halalt-hoz-a-cegekre-a-chipsado-376836 2012. július 19. 23 óra 19 perc

32

http://nol.hu/gazdasag/20111031-fogyokuran_az_edesipar 2012-07-19 23 óra 30 perc

28


1. ábra: A népegészségügyi termékdíj jelenlegi és tervezett díjszabása termékcsoportonként Forrás: VG 2012. A népegészségügyi termékdíj mellett újabb két adónem is sújtja a szektort, mégpedig a környezetvédelmi termékdíj, valamint az élelmiszerlánc-felügyeleti díj. Kovács Tibor politikus úgy értékelte az új adónemek bevezetését az édesipari termékekre vetítve: „Lesznek olyan termékek, amelyeket háromszor adóztat meg az állam. Mint például a dobozolt édesipari termékek esetében először áfát és népegészségügyi termékadót, a csomagolás után pedig környezetvédelmi termékdíjat kell majd fizetni.” 33 Ha a gyártói és fogyasztói oldalt összevetjük egymással, azt az egyszerű eredményt kapjuk, hogy az állam bevétele a befolyt adónemekből nem fogja elérni a tervezettet a fogyasztók vásárlóerejének csökkenséből adódóan. De nem csak az államnak lesz kevesebb a bevétele, hanem az édesipari gyártóknak is, mivel ha a fogyasztói vásárlóerő csökken, akkor a fogyasztói árakat sem tudják növelni. 34 Új technológiák, új eljárási módszerek az édesiparban Az Unióhoz való csatlakozás a magyar élelmiszeriparban, ezen belül az édesipari szektorban új helyzetet teremtett. A termékeknek meg kell felelnie az Unió minőségi, gazdaságossági valamint környezetvédelmi kritériumainak. Az Unió három kritikus pontot jelölt meg: 33

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:dInz45TsocJ:www.metropol.hu/cikk/748980+k%C3%B6rnyezetv%C3%A9delmi+term%C3%A9kd%C3%ADj+%C3%A9d esipar&cd=8&hl=hu&ct=clnk&gl=hu 2012-07-20 0 óra 6 perc

34

http://www.vg.hu/gazdasag/adozas/lassu-halalt-hoz-a-cegekre-a-chipsado-376836 2012. 07. 20. 0 óra 16 perc

29


ivóvíz minőségű víz alkalmazását, mely magával vonzza az ivóvízkezelő eljárásokat

a hulladékgazdálkodási irányelvet

valamint a zajszint maximalizálását (70 dB-ben)

A csatlakozás következtében bármely élelmiszer gyártásával foglalkozó vállalatnak kötelező érvényűen alkalmaznia kell az Európai Parlament és Tanács 852/2004/EK élelmiszer higiéniáról szóló rendeletét, mely magába foglalja a HACCP alapelveket. A HACCP rendszer célja az élelmiszerbiztonság elérése. A HACCP rendszer szemléletmódja szerint, nem a végterméket, hanem a teljes élelmiszer előállítási láncot vizsgálni kell. A rendszer hatékony gyakorlásához a Campden & Chorleywood Élelmiszeripari Fejlesztési Intézet Magyarország Kht. a Földművelési és Vidékfejlesztési Minisztérium támogatásával 2009-ben kiadott egy útmutatót az édesipar jó higiéniai gyakorlatához. Az Európai Parlament és Tanács a 2008.december 12-i ülésén megalkotta az új hulladékgazdálkodási keretirányelvet (2008/98/EK irányelv), melyet 2010.december 12től köteles minden uniós állam betartani. Elsődleges célja: a képződő hulladék újrahasznosítása! Ezenfelül az anyagtakarékos és hulladékszegény gyártási technikák alkalmazása, veszélyes anyagok kibocsátásának csökkentése. Az édesipar fokozottan szennyező iparágnak minősül, növényi- illetve állati hulladékanyagokat termel. Jellemző hulladékanyag a kakaóhéj, a teobromin (a kakaó fő alkaloidja), valamint a szennyvíz. A hulladékanyagok csökkentése érdekében hazánkban már több édesipari termékeket gyártó cég alkalmazza bevezette a korszerű hulladékgazdálkodási technikákat, mint például a csomagolóanyagok szelektív gyűjtését vagy a szennyvizek zsírtartalmának csökkentését. Az új technológiák bevezetéséhez megfelelő anyagi háttérrel is szükséges. Ennek a háttérnek a megteremtéséhez az EU különböző pályázatokat hirdet mikro-, kis- és középvállatok számára. Ilyen például az Új Széchenyi Terven belül megszületett a „Komplex vállalati technológiafejlesztés mikro-, kis- és középvállalatok számára” című pályázat, melynek elnyerésével a Sárospatak-Hungária Édesipari Kft. büszkélkedhet. A Kft. a pályázati pénzből nem csak a technológiát fejlesztette a tovább és a termelés mennyiségének színvonalát, hanem új gépsorok beszerzésére is szert tehetett. Például: zselévonal és csokoládémártó gép, csomagológép, csokoládéolvasztó tartály, fűthető csokoládé vezeték stb. Az Új Széchenyi terven belül továbbá mikrovállalkozás fejlesztésre, munkahelyteremtési projektre és piacra jutási támogatásra pályázhatnak a pályázni kívánó vállalkozások.

30


Szamos Marcipán, avagy az ízek harmóniája egy szerb fiúcskától A történet még a múltszázad elején kezdődött Szentendrén, mikor Szávics Mladen elhatározta, hogy cukrász lesz. A cukrászmesterség fortélyait Auguszt E. József budapesti üzletébe sajátította el. Első igazi sikere egy dán mester által eltanult marcipánrózsa készítésével kezdődött. Három év eltöltött cukrászinaskodás után, Szávics Mladen (magyarosítás után Szamos Mátyás) eltanulta a cukrászat csínját-bínját. Miután kézhez kapta mesterlevelét, egy ideig még a Gerbeaud cukrászdában dolgozott, majd 1968-ban kisiparos lett. Ekkor kezdődött a Szamos cukrászat története. Szamos Mátyás cukrászdája a minőség, a tradicionális technológia és persze a marcipán által lett világhírűen elismert. A Szamos védjegye a marcipán. A magyar marcipánforgalom 80%-át ők bonyolítják le. A marcipán készítése mellett, a sütemény- illetve a csokoládékészítés vonalát is szeretnék erősíteni. Szamos László (Szamos Mátyás fia) szerint „A süteménykészítés munkaigényesebb és költségesebb, de az eredmény összehasonlíthatatlanul finomabb. Cukrászdába azért megy az ember, hogy egy kicsit kényeztesse magát”. Szamos Mátyás halála után a vállalkozást gyermekei vitték tovább, azzal az elhatározással, hogy nem adják lejjebb apjuk mércéjét, azaz minden termék természetes alapanyagból és ízfokozó nélkül készüljön. A vállalkozás, mint Szamos Marcipán Kft. 1990-ben jött létre. A vezetéséért a két testvér illetve családja felügyel. A cég ügyvezető igazgatója Kelényi Gyula (Szamos Mátyás veje), tulajdonosa pedig Szamos László. A családi vállalkozás arculatáért Szamos Gabriella, a gazdasági ügyekért Kelényi Gyula, a cukrászdák és a boltok irányításáért Kelényi Ádám, a termelőüzemek vezetéséért Kelényi Kolos, a termékkínálatét és a minőségért Szamos László a felelős. A Szamos Birodalom 15 cukrászdából és 11 üzletből áll, valamint 3 telephellyel és 2 múzeummal rendelkezik. A 2011-es kiegészítő melléklet adatai alapján a Szamos Marcipán Kft. átlagos statisztikai létszáma 236 fő, ebből 45 fő szellemi, 191 fő fizikai dolgozó. A szellemi dolgozók bérköltsége átlagosan 254 eFt/hó, míg a fizikai dolgozók bérköltsége átlagosan 118 eFt/hó. A gazdálkodó szervezet teljes naptári évi bevétele az előző évet csaknem 11,1 % értékkel meghaladta, azaz 2,379,711 eFt volt. A családi vállalkozás a jövőben is meg szeretné őrizni a termékek kuriózum jellegét, valamint a Szamos Marcipán vázában fenntartani a termékfejlesztés meglétét. Szamos Marcipán iparági környezete – Porter féle iparági elemzés Az iparág komplex elemzéséhez a legismertebb és legalkalmasabb módszer a porteri öt erőhatáson alapuló elemzési eszköz. Az elemzés választ ad a vállalat kompetitív környezetére, mint például versenytársak, beszállítók, új belépők. A porteri iparági elemzés öt tényezőcsoportot különböztet meg, melyek a fenyegetéseket különítik el és ezáltal ad információt az iparági versenyre (potenciális piacra lépők, beszállítók, vevők, versenytársak, helyettesítő termékek).

31


2. ábra: Porteri versenyerő modell Az iparági verseny meghatározó tényezői: •

koncentráció

méretgazdaságosság

megkülönböztethetőség

korlátok.35

Versenytársak: Mivel a cégnek két fő profilja van, ezért a versenytársakat is két oldalról közelíthetjük meg. Vannak a cukrászipari – és vannak az édesipari versenytársak. A cukrászipari versenytársak maga a cukrászdák. A Szamos versenytársai azok a cukrászdák, melyek a vásárló számára a kuriózum értéket sugallja magával. Tehát versenytársnak minősül például az Auguszt36, a Daubner, Gerbeaud és a Ruszwurm cukrászda. Az előbb említett néhány cukrászda profiljából adódóan megegyezik a Szamoséval. Mindegyiknél nagy hangsúlyt fektetnek a tradíció megőrzésére, a szolgáltató egység patinás és korabeli kinézetére. Emellett többnyire megegyező választékkal állnak a vásárlók rendelkezésére, és többnyire ugyanannak a célközönségnek.Viszont ezek a cukrászdák csak a belvárosban illetve Budapest frekventáltabb környezetében találhatók meg, ahová kizárólag az idősebb korosztály, a turista, illetve a business man megy. Ezzel ellentétben már a Szamos a tradíciót, a hagyományt és a minőséget kínálja egy újabb célközönség számára, azaz a fiatalságnak. A Szamos a szolgáltatás innováció bővítése céljából növelte cukrászdái létszámát – pláza cukrászdák nyitása – és egy megújult külsővel kápráztatta el az internetes közönséget. Míg az előbb említett cukrászdáknak egy szép, ám de annál egyszerűbb honlappal rendelkeznek (nincs

35

http://www.scribd.com/doc/74166689/42/A-vallalat-kompetitiv-kornyezetenek-elemzese-a-Porter-feleer%C5%91terelemzes 2012.08.16. 8 óra 9 perc

36

http://www.augusztcukraszda.hu/ 2012-08-16 11 óra 17 perc

32


webshop), addig a Szamos kialakított egy olyan mesebeli webshop igazi Szamos termékekből összeállíthatja saját elképzelt tortáját.

37

felületet, ahol a vevő

A másik profilja a névből eredően a marcipán. A marcipán az édesipari termékek közé sorolandó. Maga a marcipán egy igen sajátos állagú, ízvilágú, desszert, melynek versenytársai önmaga, valamint a csokoládé, bonbon termékek. Legfőbb versenytársai a Bonbonetti, a Nestlé, a Győri Keksz, a Szerencsi Bonbon, valamint a Szabó Marcipán. A családi manufaktúra a termékinnováció eszközével különbözteti meg magát a versenytársaktól, valamint kihasználja a marcipánban rejlő lehetőségeket. A versenytársak piacra lépése korlátozott, mivel az édesipari piac elég telített, valamint hazánkban a marcipánpiacon a Szamos egyedülálló nevet visel. A hazai marcipánforgalom lebonyolításának 80%-ért a Szamos felel. Vásárlók: A Szamos cukrászdák/szaküzletek vendégköre a válság hatására csökkent. Az elviteles sütemények eladása (2010-es adatok alapján), a megelőző évekéhez képest szintén visszaesett, valamint a magasra pozícionált termékeket egyre kevesebben tudják megfizetni38. Egy 2009-es vásárlói kritika alapján a vásárló a Szamos süteményeket (idézet: „A sütemények mutatósak, frissek, finomak. A Szamos hálózatban megszokott sütiket kínálja a cukrászda.”), a cukrászda vendégterét, valamint a cukrászda hangulatát a „szuper” kategóriába kategorizálta, viszont sajnálatos módon a mellékhelységet és a kiszolgálást kritizálta. 39Egy vásárló véleménye szerint mivel a Szamos Marcipán egy nagy múltú, régi magyar vállalkozás a minőséget mindig minden termékbe, szolgáltatásban éreztetni kell a vevővel - főleg a jelen gazdasági állapotokat tekintve – mivel ebben a helyzetben nem elég, ha maga a név a márka. Mint már a versenytársaknál említettük, a marcipán szegmensben a Szamos monopolhelyzetben van. Többnyire a cukrászok illetve a vásárlók, ha marcipánról van szó, a Szamost választják a minőségi termék megvásárlása érdekében.

3. ábra: Szamos Marcipán termékek

37 38

http://www.szamostorta.hu/ 2012. augusztus 16. 10 óra 44 perc Szamos újság, Merre tart a hajó? – V. évfolyam 2. szám

39

http://www.recept-oldal.hu/cikkek/cukraszda--es-etteremkritika/szepkilatas-szamos-cukraszda.html 2012. augusztus 16. 11 óra 46 perc

33


Beszállítók: A Szamos Marcipán Kft. jó minőségi, természetes alapanyagokat használ. Előnyben részesíti a hazai beszállítókat, viszont a marcipán elkészítéséhez kizárólag eredeti amerikai mandulát használnak, melyet Kaliforniából hozatnak az országba. A beszállítók körébe sorolnám a Vanília és a Fahéj Kft. is, melynek alkalmazottjai hozzájárulnak a nagyobb projectek elkészítésében (pl.: Húsvéti ALDI rendelés – 600.000 db figura).

Helyettesítő termékek: A marcipán desszerteket helyettesítő termékek a bonbonok, a különféle csokoládé, a sütemények és a nagy teret hódító saját márkás termékek, míg a cukrásztermékek helyettesítője az előre csomagolt desszertek, torták, aprósütemények, hűtőpultban kapható Milli Family desszert és más termékek. Potenciális piacra lépők: A jelen gazdasági helyzet következtében a potenciális piacra lépő vállalatoknak óriási követelményeknek kell megfelelniük annak az érdekében, hogy fenntarthatók és jövedelmezőképesek legyenek. Az alapgondolat, amit az édesipari szekcióba lépőknek mindig észben kell tartani, hogy az édesség nem tartozik hozzá a napi fogyasztáshoz (könnyebben mondanak le róla), tehát egy „luxuscikk”. Az elsődleges kritérium a cég méretgazdaságosságának helyes kihasználása. A méretgazdaságosság adta lehetőségek helyes használatától függ, hogy egy cég életképes marad-e? A gazdasági válság következtében az újonnan piacra lépő édesipari cégeknek jelentősen meg kell fontolni a munkaerő felhasználtságukat, valamint az átlagos fix költségek alakulását. A vállalkozások nem engedhetik meg maguknak, hogy olyan munkaerőt alkalmazzanak, amely nem hatékony. A cél a jó munkaerő megtartása - akár magasabb fizetés mellett – és a kevésbé hatékony munkaerő létszámának csökkentése. A másodlagos kritérium a belépéshez szükséges befektetési források megléte. Befektetési források alatt a megfelelő létszámú munkaerőt, a cég profiljához tartozó gépparkot, megfelelő mennyiségű alapanyagot, a telephelyet, valamint a cégjegyzéshez kellő jegyzett tőkét értem. Ezek a kritériumok mellett, még szem előtt kell tartania az újonnan nyíló vállalkozásoknak a különböző adónemeket (melyet az édesipari szekcióban teljesíteni kell), valamint alapanyagok folyamatos áremelkedését. Az alkalmazandó adónemeket és alapanyag emelkedéseket az árkalkuláció segítségével be kell építeniük az áruk költségeibe és eladási áraikba. Ilyen adónemek, a nemrég bevezetett népegészségügyi termékadó és az áfa. Az adónemek mellett még a vállalkozásnak figyelemmel kell kísérnie a célpiacot (melyre betörni kívánkozik), és annak megfelelő stratégiát és termékskálát kialakítani. Amire érdemes odafigyelni, hogy hazánkban nagy piaci részesedéssel bír a saját márkás-, valamint a magyar termék címkével ellátott termékek piaca. 34


Hagyomány és újítás megjelenése a külső környezethez alkalmazkodva STEEPLE analízis A STEEPLE analízis 7 dimenzióban vizsgálja a vállalat külső környezetét. Segítségével rámutat a fogyasztói magatartás változásaira, előrejelzést ad a megjelenő/jövőbeni problémákra, lehetőséget nyújt az új termékek kialakítására. Ebben a részben a STEEPLE analízis módszerével mutatom be, hogy hogyan jelenik meg a hagyomány és az újítás a cég környezetéhez való alkalmazkodásában. Sociological – Társadalmi környezet: •

A KSH 2011.-es októberi népszámlálási adatai alapján Magyarország népességének a száma a megelőző évhez képest 2,1% ponttal csökkent. A 2011.-es októberi adatok alapján, tehát Magyarország lakosságának a száma 9 millió 982 ezer fő. 40

A nyugdíjasok száma évről évre egyre nagyobb számot ölel fel a lakosság számából. A KSH 2011-es adatai alapján csaknem 3 millió nyugdíjas él hazánkban.41

A KSH 2011.-es februári adatai alapján a születések száma az előző évhez képest 6%al csökkent. A születések száma 90.350, míg a halálozások száma 130.450 fő volt. 42

A nukleáris családmodell egyre jobban veszít a súlyából. Ez köszönhető a globalizációnak valamint a fogyasztói társadalomban bekövetkezett változásoknak. Nő a szingli emberek, az egyszülős családok, valamint a gyermektelen párok száma.

Az előbb említett pontokból elmondhatjuk, hogy a társadalomra a demográfiai öregedés a jellemző.

A megfizethetőség akadálya miatt, a kulturális szolgáltatások igénybevételének lehetőségét nem használjuk ki. A kulturális programok árai (pl.: múzeumi belépők) nem a hazai bérekhez vannak viszonyítva, hanem az euróövezet országaihoz hasonlóak. Ezáltal sajnos a szegényebb családok számára kisebb a lehetőség, hogy ilyesfajta programokon művelődjenek.

A Szamos Marcipán is támogatja a műveltség fejlesztését. Saját marcipán múzeumaiban a megfizethetőség fenntartásával, akár a többgyermekes családok számára is elérhető belépőket alakított ki. A jegyár mindösszesen: 400 Ft, mely tartalmazza a múzeumi látogatás, a marcipán szobrok gondtalan fényképezését, valamint marcipán kóstolót még a látogatás előtt.

Az egészséges életmódot követő vásárlók

40

http://www.bama.hu/baranya/kozelet/nepszamlalas-tizmillio-alatt-magyarorszag-nepessege-baranyaban-388-ezren-elnek434700 2012-08-18 0 óra 2 perc

41

http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/regiok/orsz/nyugdij/nyugdij11.pdf 2012-08-18 0 óra 9 perc

42

http://nol.hu/belfold/20110222-evszazados_melyponton_a_szuletesek_szama 2012-08-18 0 óra 12 perc

35


Technological –Műszaki, technikai környezet: •

A berendezések biztonságosságának növelése.

A HACCP élelmiszer- és minőségbiztosítési rendszer bevezetése.

A KKV-k körében az informatikai megoldások népszerűsítése.

A Szamos Marcipán nagy hangsúlyt fektet az informatikai fejlesztésekre, mint például a cég honlapjának folyamatos fejlesztése. Mivel hazánkban is egyre jobban terjed az internetes vásárlás lehetősége, ezért a Szamos is kifejlesztett egy játékos webshopot annak az érdekében, hogy a vásárló betekintést nyerjen a cukrászvilág rejtelmeibe.

A Szamos üzletei többmnyire jó infrastruktúrájú környezetben helyezkednek el. Forgalmasabb csomópontokon (turistákkal teli városrészek), mint pédául a Váci utca vagy az Erzsébet körút, illetve Budapest számos bevásárlócenterében található meg (Pólus Center, Westend, Mamut, Mom Park stb.)

A cég informatikai rendszere átlag feletti a KKV-szektorban. A telephelyeken a számítógépek és a különböző hálózati eszközök ún. csillag topológia szerint kapcsolódnak egymáshoz, azaz mindenki egy központi eszközön keresztül éri el a hálózat szereplőit. 43

A cég bevonja dolgozóit saját technológiai környezetébe, melyet a cég „Sikerbanknak”44 nevezett el. Ebben a programban a dolgozók ötleteket adhatnak a felsőbbvezetésnek a termelés és minőség javítása érdekébe. Például: Bonbon talpsimító vagy a címkézőgép átalakítása.

Economical – Gazdasági környezet: •

A fogyasztási szokások megváltoznak. Kevesebben vásárolnak édességet vagy desszertet. Illetve a jelen gazdasági helyzetben „luxus” cukrászdába járni.

A hazánkba érkező külföldiek száma 1,8%-al kevesebb, mint tavaly. Fogyasztásuk is csökkent 0,8%-al. Az országba érkezők nagy rész Németországból érkezik hazánkba. Legnépszerűbb számukra Budapest és a Dunántúl. 45

Minimálbér növekedése. (2011 januárjában 280,63 Euro volt, ezzel szemben 2012-ben 295,63 Euro, tehát 15 Euro összeggel növekedett) 46

Szolgáltatók stratégiájának megváltozása, vevői kapcsolatok megerősítése.

43

Merre tart a hajó? Szamos újság V.évfolyam 2. szám 3. oldal

44

Merre tart a hajó? Szamos újság V.évfolyam 2. szám 12. oldal

45

http://www.origo.hu/utazas/20110302-tavaly-kevesebb-kulfoldi-erkezett-az-orszagba.html 2012-08-19 23 óra 45 perc

46

http://www.google.hu/publicdata/explore?ds=ml9s8a132hlg_&met_y=minimum_wage&idim=country:hu&fdim_y=curren cy:eur&dl=hu&hl=hu&q=minim%C3%A1lb%C3%A9r 2012-08-19 23 óra 50 perc

36


Munkahelyek, gyárak, nagyobb cégek bezárása.

Fogyasztási kosár összetételének változása (egészséges termékek vásárlása).

Environment – Természeti környezet: •

Energiatakarékos eszközök elterjedése (pl.: energiatakarékos izzók, víztakarékos csaptelep).

napelem

elterjedt

használata,

Európai Uniós környezetvédelmi alapelvek bevezetése.

Szigorodó környezetvédelmi előírások (pl.: hulladék szelektálása).

Egészségtudatos gondolkodás elterjedése, környezeti nevelés szerepének erősítése (Zöld Óvoda, Ökoiskola).

Környezetvédelem megjelenése a vállalati politikában.

Komplex regionális hulladékkezelő rendszerek kiépítése.

A Szamos Marcipán életében kiemelt szerepet kap a környezettudatosság, melyet bele is építenek a döntéshozatali mechanizmusba. Bevezették a szelektív hulladékgyűjtést, valamint a papírhasználat ésszerűsítését.

Political – Politikai, etikai környezet: •

Az édesiparban környezetpolitikai célok kitűzése ment végbe, mint például nádcukor használatának a javaslata, hulladékgazdálkodás megfelelő alkalmazása.

2011 szeptemberétől bevezették a népegészségügyi termékdíjat.

2011. július 1-től cukrászsütemények áfájának változása került bevezetésre. Amennyiben a vásárló helyben fogyasztja a süteményt akkor 25%, ha pedig elvitelre kéri a vásárolt terméket, abban az estben 18%-os áfa alkalmazandó. A cukrászdák többsége süteményeiket azonos áron fogják árusítani, nem fognak különbséget tenni 18 és 25%-os adókulcs között. Ám, de ennek ára van, ezért többnyire 4-5%-os áremelkedésre lehet számítani.47

Az édeséggyártók érdekképviseletének meglétéről a Magyar Édességgyártók Szövetsége fele, melynek tagja a Szamos Marcipán is. 48

Legal – Jogi környezet: •

2003. évi LXXXII. törvény, amely tartalmazza az élelmiszer előállításának higiéniás feltételeit (HACCP)

47

http://www.agroline.hu/hir/ropog-az-afa-a-vendeglatosok-foga-alatt 2012-08-20 10 óra 29 perc

48

http://www.hunbisco.hu/alapszabaly.php 2012-08-20 10 óra 32 perc

37


A vállalat általános jogi szabályai.

ÁNTSZ előírásai

Versenytörvény (a tisztességtelen piaci magatartás és a versenykorlátozás tilalmáról szóló 1996. évi LVII. törvény módosításáról szóló 2009. évi XIV. törvény).

Új EU normák és jogszabályok: hulladékgazdálkodási irányelv.

Education – Nevelési, képzési környezet: •

Diplomások számának rohamos növekedése, egyre kevesebb a szakmát/szakmunkást végzettek száma.

A nyelvtudás előnyben részesítése. A Szamos Marcipán a cukrászdáiban meglévő alkaémazottainál törekszik a nyelvismeretek meglétére, a külföldi vendégek szakszerű kiszolgálása érdekében.

Life Long Learning (élethosszig tartó tanulás). A családi vállalkozás saját ún. Szamos Akadémával rendelkezik, ahol az alkalmazottak folyamatos fejleszthetik tudásukat a rendszeres továbbképzési tréningeken. Például: „Az ugrásszerű fejlődés napján” csoportvezetőképzés folyt, ahol először a cég helyzetét, terveit vázolta fel a felsőbbvezetés, majd különböző interaktív feladatokkal látták el a csoportvezetőket feladatuk rátermettségének szempontjából.

Befejezés A tradíció megtartása, az innováció élenjárásával Az esettanulmány fő témája a hagyomány és újítás, avagy a tradíció és a hagyomány hogyan jelenik meg a Szamos Marcipán Kft.-nél? A Szamos Marcipán Kft. fő cégprofilja a tradíció meglétére épít úgy, hogy az innováció adta lehetőségeket beleépíti a stratégiai tervébe. Schumpeter öt innovációs alapesete közül a Szamos az első három innovációs eszközt alkalmazza a vállalat növekedése, a vállalati siker megléte céljából: •

új termék, új áru előállítása – Figuraválasztékok bővítése. Kelényi Kolos saját kreációja a marcipán szirmok csokoládába mártva valamint a Szamos Marcipán és a Tokjai közös ajándékcsomaga (különleges magyar termékek találkozása)

új termelési értékesítési eljárás bevezetése – Dolgozói ötletpályázat kezdeményezésre nem Szamos gyártású, hazai vagy import minőségi táblás csokoládék értékesítése (Stühmer). Bevásárlócenterekben való terjeszkedés (szakboltok és cukrsázdák nyitása).

38


új elhelyezési lehetőségek, új piac megnyitása – A marcipánt kedvelő országok felé az import piac megnyitása (Auzstria, Németország). Valamint az ekereskedelem piacára való betörés a Szamos webshop nyitásával.

A Szamos Marcipánról elmondhatjuk, hogy egy olyan nagy múltra visszatekintő hazai családi vállalkozás, amelynemcsak nyitott az innováció adta lehetőségekre, hanem sikeresen élni is tud velük.

39


Az ízek harmóniája -

A kecskeméti Jakó Cukrászda továbbfejlődési lehetőségei49

Bevezetés Az esettanulmány számos forrás felhasználásával készült, többek között könyvek, cikkek, különböző honlapok köztük a cukrászda honlapja is feldolgozásra került. Személyesen illetve internetes levelezés útján lehetőség nyílt közvetlen információgyűjtésre az alapító-tulajdonos családtagjaitól (Jakó Lajos felesége és lánya Hegymeginé Jakó Rita), akiknek ezúton is külön köszönetünket fejezzük ki. Az elemzés elsőként a cukrászipar fejlődéséről, a legfontosabb alapanyagról és néhány nagy magyar cukrászról szól. A második rész a Jakó Cukrászda piaci fejlődését mutatja be annak iparági környezetelemzési aspektusaival. A magyarországi cukrászipar A magyar cukrászipar első írott emlékei a középkorból származnak. A XV. századtól van jelen a nádcukor a kereskedők választékában. Ekkor még az úgynevezett gyógyszeresek, főként olasz mesterek készítették az édes termékeket, cukorkákat, a fűszeres és gyümölcsből készített italokat. A keleti édességeket a törökök ismertették meg velünk. A XVII. századtól a bevándorolt külföldi szakemberek (olasz, spanyol, francia, svájci) a hazai cukrászat úttörői lettek. A XVII. század második felében kezdett elválni egymástól az édességkészítés és a gyógyszerészet. Akkoriban „tsemege tsinálónak” nevezték őket. Ide tartoztak az édességkészítők és a díszmunkakészítők is. Mandula készítményeket, cukor felhasználásával létrehozott kompozíciókat és asztaldíszeket is árultak. A díszmunkák miatt a cukrászatot inkább művészetnek tekintették, mint ipari tevékenységnek. Az árutermelés a XVIII. század végétől kezdődött meg. Cukorkákat, cukrozott gyümölcsöket, gyümölcsszörpöket, befőtteket, marcipánt, édes szeszes italokat árultak. Egyetlen sült tésztaféleség a „biscuit” volt. 1727-ből származik az első magyar nyelvű, kézzel írott cukrász receptkönyv, melynek szerzője Apor Zsuzsa volt. A receptkönyvében gyümölcsszörpöket, úgynevezett liktáriumokat és egyszerűbb „sütedékeket” olvashatunk. A sült lisztes termékeket hazánkban svájci mandoletti (mandula) sütők terjesztették el, majd a XVIII. század végéig fokozatosan egybeolvadtak a cukrászokkal. Pesten 1789-ben kettő, majd 1798-tól 1805-ig hat cukrász dolgozott. A sütőipar önállóan működött (pékek, perecesek). Egyes cukrászmesterek pedig testvérszakmákra (pl.: mézeskalácssütő, viaszöntő) kértek és kaptak is ipargyakorlási engedélyt. A reformkortól folyamatosan áttértek a répacukor használatára, mivel a nádcukor behozatala nehézségekbe ütközött. Ekkor kezdett el a cukrászat nyelve fokozatosan elmagyarosodni. „Cukrász” szavunkat 1930-ban Széchenyi István írta le Hitel című munkájában. Abiedeirmeierkorban (XIX. század első felében) alakultak ki az édességek helyben 49

Készült Balla Bernadett INNOVORG Research (kutatásvezető: Dr. Garaj Erika) szakkollégiumi hallgató közreműködésével.

40


fogyasztására is alkalmas vendéglátóhelyek, a cukrászdák. Hazánkban az első ilyen vendéglátóhelyet 1814-ben Heger Frigyes nyitotta meg Pesten. A cukrászdák a társadalmi élet helyszínévé is váltak, így a XIX. században sorra nyíltak meg új cukrászdák, mint például 1858-ban a Kugler, mely később Gerbeaud lett. A cukrászdáknak sajátos hangulatot adtak a díszes tükrök, órák, romantikus képek, szobrok szőnyegek, stb. A XIX. század második feléig a választék szűkebb, míg a cukrászok termelő tevékenysége szélesebb körű volt. Cukorkákat, befőtteket, csokoládét, fagylaltvelőt készítettek. Ünnepekkor a díszcsomagolást is maguk állították elő. Míg meg nem jelent a vajkrém, mindössze 3-4 féle tortát kínáltak. Az egyetlen tejszínhabos édesség az indiáner volt. 1859-től engedélyezték a csokoládé készítmények előállítását a cukrászok számára. Már a XVIII. században elkezdtek fagylaltot készíteni, ekkor még fagyosnak vagy hideg nyalatnak nevezték. Pohárban vagy kagylóban mérték és csavart ostyával kínálták. 1904-ben vált népszerűvé a fagylalttölcsér, és ekkor terjedt el a fagylalt utcán történő fogyasztása is. Az első világháborúig fokozatosan nőtt az édesiparral foglalkozók száma és egyre elterjedtebb lett a gépek alkalmazása is. A cukrászok főként Budapesten és a nagyobb városokban dolgoztak. A két világháború között azonban kezdett leáldozni a különös hangulatú cukrászdák világa. Új típusú, tömegigényeket kiszolgáló üzletek vették át a helyüket. 1945 után egyre inkább elterjedtek a gyáripari termékek. Addig, megegyezett a termelés és az értékesítés helye, ám ekkor már a kettő nem feltétlenül volt azonos. A rendszerváltozás óta azonban újra kezd fellendülni a cukrászipar.

A cukrászat legfontosabb alapanyaga: a cukor Elsőként nádcukorból állították elő a cukrot, ami a bengálijai partvidékről származik. Mint minden növény, kezdetben ez is vadon nőtt, majd később kertekben kezdték el termeszteni. Sokáig csak cukros vizet nyertek belőle, majd cukrot, amit orvosságnak tekintettek. Indiába és Kínába a VIII. században jutott el a cukornád, ahol már étkezésre használták. A XVII-XVIII. században Kína elkezdte importálni cukrát Európába.A X. században már Egyiptomban is ismerték a cukornádat, ahol szakavatott eljárással állítottak elő belőle cukrot. A keresztesek elsőként Szíriában találkoztak vele, később pedig hazatérve magukkal vitték. Brazíliába 1520 körül jutott el, az 1500-as évek második felében pedig már virágzott a cukornádtermesztés. Innentől fordult a cukor szerepe, így ír erről Ortelius 1572-ben: „Ami hajdan orvosság volt, jelenleg táplálékul szolgál.” A XVII. században Brazíliából elterjedt Jamaicába és San Domingóba is. A termelés ettől kezdve gyorsan növekedett. Ebben az évszázadban San Domingo 70 000 tonna cukrot állított elő. Angliában egy évszázad alatt 15-szörösére nőtt a cukorfogyasztás, az 1800-as években már állítólag évi 150 000 tonna cukrot fogyasztottak. A XVIII. században még csak fél Európa ismerte a cukrot és sokáig fényűzési cikknek is számított. A cukorgyártás sok munkaerőt és drága berendezéseket igényel. A cukornádat először össze kell zúzni, majd leve különböző kezeléseken megy keresztül, melyet azután hosszasan kell fűzni. Nyerscukor, vagy egyszer finomított cukor lesz belőle ezt követően. Tíz különböző cikket lehet belőle előállítani, ha az alkoholt nem számítjuk. 41


Nevek a magyar cukrász történelemből Dobos C. József (1847 – 1924) Szakács és csemegekereskedő volt, aki az 1885-ös országos kiállításra készítette el először híres tortáját, mely ma is világhírűvé teszi. Fontos még megemlíteni, hogy neki köszönhetjük a vajkrémet is, hiszen ő alkotta meg elsőként. 15 könyvet írt, főként német nyelven. Gundel Károly (1883 – 1956) Elismert vendéglősök leszármazottja. Svájci, németországi, franciaországi és angliai szállókban is tanult. 1910-ben a Városligetben kezdett el vendéglőt vezetni, de a Royal és Gellért szállók éttermeiben is dolgozott. Dobos C. Józsefhez hasonlóan ő is több szakkönyvet írt, nevét a Gundel palacsinta nyomán ismerjük. Kugler Henrik (1830-1904) Nagyapja Sopronban, apja Pesten nyitott cukrászdát, melyet később Henrik vett át. Ő ismertette meg velünk a mignont, melyet sokáig kuglerként emlegettek Pesten. 1884-ben leszerződtette a francia Gerbeaud Emilt, aki betársult mellé, majd ő később átvette az üzletet és saját nevére átnevezve folytatta annak vezetését. Kugler Henrik nevét a Kugler-torta őrzi.

A Jakó Cukrászda története Az első Jakó Cukrászda 1977-ben kezdte meg működését Kiskőrösön. Jakó Lajos feleségével, Annával karöltve nyitotta meg vendéglátóhelyüket a város szélén. Az akkori szabályok szerint csak ott vághattak bele cukrászdájukba, hiszen az a terület volt ellátatlan. Az ÁFÉSZ-nek (Általános Fogyasztási és Értékesítési Szövetkezet) a város szívében volt üzlete, ezért engedélyt csak a város szélén való üzemeltetéshez kapták meg. Az épület, amely cukrászdául szolgált, eredetileg Anna szüleinek lakóháza volt, ezt alakították át. A kezdetekkor még csak Jakó Lajos és felesége dolgozott a cukrászdában. Az édességkedvelők hamar megszerették a helyiséget, így öt év múlva, 1982-ben meg is nyílt a második Jakó Cukrászda. Ez már a város központjában helyezkedett el, a Petőfi Sándor utcában. A Jakó Cukrászda nem hagyta abba a terjeszkedést, így egy újabb öt év elteltével megnyílt a harmadik cukrászda is. 1987-ben szintén egy frekventált helyen nyitottak üzletet, a központi ABC áruházában. Tíz év eltelte alatt, megnőtt a dolgozók száma is, ekkor már tíz főt foglalkoztatott. 1990-ben egy újabb fejezet kezdődött a Jakó család életében. Lehetőségük nyílt Kecskemét központjában, a Petőfi Sándor utcában, egy újabb üzlet megnyitására. Ekkorra már Anna is cukrász mestervizsgával rendelkezett. A cukrászdák vezetését megosztották egymás között, Jakó Lajos a kecskeméti fagylaltozót, Anna pedig a három kiskőrösi cukrászdát vezette. 1991ben a kecskeméti fagylaltozó melletti élelmiszer boltot is ők irányították, ahova a pékárukat maguk állították elő. Kezdetben csak bérelték a kecskeméti helyiségeket, mivel azok a BácsKonzum Rt. tulajdonában voltak. 42


1996-ban elkezdődött a Bács-Konzum Rt. felszámolása, így a kecskeméti Petőfi Sándor utcai üzlethelyiségeket megvásárolták. A tulajdonukba került egy volt TSZ épület is, ahol pékséget és cukrászüzemet rendeztek be. 1998-ban nagy döntésre szánták el magukat, bezárták a kiskőrösi cukrászdákat és kizárólag a kecskeméti üzlet fejlesztésére, bővítésére koncentráltak.A kecskeméti cukrászda 2002-re kinőtte a rendelkezésére álló területet, így 80 m2 –re növelték azt. Egy év múlva egy újabb bővítés következett, kétszeresére növelték a helyiséget, 160 m2-re. A cukrászda kiegészült az Anna Kávéház résszel, melynek következtében akár 110 főt is képes befogadni és kiszolgálni a Jakó Cukrászda. Ez egy igazi családi vállalkozás, Jakó Lajos és Anna mellett, gyermekeik Bea és Rita is a cukrászdában dolgoznak közel 60 alkalmazottal kiegészülve. Évente több tanulót is fogadnak és segítenek nekik elsajátítani a cukrász mesterség fortélyait. A Jakó Cukrászda magáénak tudhatja a Dobos C. József Díjat 2003 szeptembere óta. 2003-tól 2011-ig Jakó Lajos volt a Bács-Kiskun Megyei Cukrász Ipartestület elnöke, jelenleg pedig az Országos Ipartestület ügyvezető elnökségi tagja. A Magyar Gasztronómiai Szövetség több kitüntetését neki ítélték. Átvehette a Gasztronómiáért Érdemérem zsűri plakettjét, illetve 2004-ben neki adományozta a Gasztronómiai Szövetség a Mestercukrászi címet is. Számos hazai és nemzetközi versenyen is zsűrizett már. 2008-ban megválasztották a Magyar Nemzeti Gasztronómiai Szövetség alelnökévé. 2009-től az I. Magyar Fehérasztal Lovagrend tagja. 2012 évében pedig, Jakó Lajos megkapta a Venesz-díjat, amely egy nagyon rangos elismerés. Ezt a Magyar Gasztronómiai Szövetség adományozza oda évente, az arra érdemeseknek. 2011 tavaszán megnyílt a második Jakó Cukrászda is Kecskeméten, ahol már nem csak édességeket, reggeli ételeket, hideg- és melegszendvicseket, hanem egyéb ételeket is fogyaszthatnak a vendégek. Kínálatukban egyaránt szerepelnek kezdő fogások (levesek, saláták) és főfogások is (húsos, zöldséges és tésztaételek). Fő profiljuk azonban itt is az édességek. A cukrászdákban különféle fagylaltkelyhek közül lehet választani. A gyerekek számára külön kelyheket alakítottak ki, ilyen például a Pinocchio fagylaltkehely, melynél két fajta fagylaltot spékelnek meg tejszínhabbal, öntettel, tölcsérrel, cukor drazséval és rolettivel. Különlegesség, hogy a vendégek akár öt fajta alkoholos fagylaltkehely közül is választhatnak az alkoholmentesek mellett. 50 fajta fagylaltjuk között pedig akár a cukorbetegek is megtalálják a nekik tetszőt, ők a dia-wellness fagylaltok közül választhatnak, melyet körülbelül 8-10 féle ízben készítenek el. Közel 80-100 fajta süteményt kínálnak, köztük pogácsákat, édes és sós teasüteményeket, egyéb édességeket és tortaszeleteket. Ahogy a fagylaltokból, úgy a süteményekből is válogathatnak a cukorbetegek és diétázók. Számukra a Diabella torta és torta szelet csokoládé, citrom, tiramisu és eper ízekben érhető el. Természetesen rendelésre is készítenek süteményeket. Egész tortákat akár honlapjukon keresztül is megrendelhetünk, itt fontos figyelni arra, hogy legalább két munkanappal előbb leadjuk a rendelést. A harmincnégy fajta tortát, két méretben lehet kérni. A tortafajta kiválasztása után egyből megjelenik, hogy az, egy darab esetén mennyibe kerül zsúr, illetve normálméret választásakor, ezzel segítve a döntésünket. A darabszám megadása után azt is láthatjuk, hogy összesen menyibe fog kerülni 43


a rendelésünk. Ha van valami különleges kívánságunk, akkor azt a megjegyzés mezőben feltüntethetjük. Ezek után már csak a szokásos adatok megadására van szükség, mint a név, cím, e-mail és a telefonszám. Utolsó lépésként még fel kell tüntetnünk, hogy mikor szeretnénk átvenni a tortá(i)nkat. Az átvételre mindennap lehetőség van 8-20 óráig a Petőfi Sándor utcai üzletükben. Az online tortarendelés hátránya, hogy ha több fajta tortát szeretnénk rendelni, akkor az újabb és újabb fajtáknál mindig meg kell csinálni az egész rendelést. Az online felület kezdőlapján kiválaszthatjuk, hogy melyik cukrászdát is szeretnék részletesebben megismerni, a Jakó Cukrászda - Anna Kávéházat vagy a Jakó Cukrászda Centrum Kávéház, Éttermet.Egy jó cég weblapjához méltán mindent megtalálunk, ami érdekelhet minket. Megismerhetjük a cég történetét a kezdetektől egészen a napjainkig. A galériából nem csak a Jakó Cukrászdák kialakítását fedezhetjük fel, hanem a süteményeket, ételeket és a saját készítésű belga csokoládét tartalmazó bonbonokat is. Átnyálazhatjuk a kínálatot is a forró italoktól kezdve az koktélokon át egészen az ételekig. Természetesen megtalálhatók az elérhetőségek is, címük, telefonszámuk, nyitva tartásuk, de még a Facebookon lévő oldaluk címe is. Olvashatunk a cukrászdákkal kapcsolatos legújabb hírekről (melyekről egyébként Facebook oldalukon is értesítik vendégeiket), de ha valaki állást szeretne, akkor ő is talál segítséget a Jakó Cukrászda honlapján. Az oldalon, két nyelvet is lehet választani a szörföléshez. Az egyik természetesen a magyar, a másik pedig a német. Első pillanatra érdekes lehet, hogy miért a német a második és miért nem az angol. De tapasztalatuk szerint a német volt a leggyakoribb nyelv, melyet a vendégek használtak az üzletekben. Jobban belegondolva ez teljesen érthető, főleg mióta a nagy német autó gyár a város szélén nyitotta meg legújabb üzemét. Az oldal tetején folyamatosan váltakozó képek teszik mozgékonnyá a felületet, a színek pedig hűen illeszkednek a Jakó Cukrászda stílusához. Nem csak a netes felülettel igyekeznek lépést tartani a kor igényeivel, hanem az utóbbi években oly népszerűvé vált kuponozással is. Még ez év elején, az egyik népszerű kuponokat árusító oldalon a Jakó Cukrászda ajánlata is feltűnt. A következő mondatokkal próbálták megfogni a közönség figyelmét: „Tapasztald meg az ízek tökéletes harmóniáját! Partnereddel bármit választhatsz vacsorára a Jakó Cukrászda és Étterem ételei közül 1990 Ft-ért”. Az eredeti ár 4000 Ft lett volna, a kupon pedig 2011. december 28- 2012. február 29. között volt beváltható. Összesen 75 darab bónuszt sikerült eladniuk, amely sikeresnek számít. A cukrászdák belső kialakítását Jakó Lajos tervezte meg a székek stílusától kezdve egészen a mennyezetig. Jakó Lajos sokszínűségét mutatja az a történet is, mely szerint saját maga készítette el első fagylaltgyártó gépüket. Ugyanis akkoriban kezdett külföldön elterjedni a legújabb fagylaltkészítő gépezet, amely még kevesebb emberi munkát igényelt a jeges édesség előállításához, mint korábban. Ám hogy ne kelljen a szerkezet beszerzése miatt kiutazni Olaszországba, Jakó Lajos megalkotta saját fagylaltkészítő gépüket. Ez volt az alapja a Jakó Kft. létrejöttének. A Jakó Kft.-t az 1990-es évek elején alapították meg. A cég cukrászati, pék- és vendéglátóipari felszerelések, berendezések és gépek gyártásával foglalkozik. A minél jobb minőség érdekében a termékeik rozsdamentes acélból készülnek. Akár egyedi elképzeléseket 44


is képesek megvalósítani. Kínálatukban szerepelnek: tortakarikák, sütőformák, léfagylalt tároló gép, karamell lámpa, Natúr Kovászgép, papírtépő készülék, raktári és hűtőkamrai állványok és polcok, kikenő formák, gitter rácsok, masszahúzó készülék, tároló és szállító karéjok. Kiállítóként részt vehettek a 15. UKBA Nemzetközi Cukrászati, Sütőipar és Gasztronómiai Szakkiállításon és Vásáron még 2008-ban. Természetesen ez a cég is rendelkezik honlappal, így bárki megismerheti termékeiket, melyekről képeket is töltöttek fel. A Jakó Kft. lehetőséget nyújt a hazai cukrászoknak a profi berendezések beszerzésére Magyarországon.

Jakó Cukrászda továbbfejlesztési lehetőségeinek feltérképezése SWOT analízis segítségével 1. ábra: SWOT analízis Belső tényezők Erősségek

Gyengeségek

minőség

drága

szakemberek képzettsége

néha zsúfolt

nagy választék

Külső tényezők Lehetőségek

Veszélyek

kuponozás

dráguló alapanyagok

Kecskemét Kártyához csatlakozás

nagy konkurencia

akciók

emberek fizetőképtelensége

A Jakó Cukrászda erősségei A Jakó Cukrászda számos erősséggel rendelkezik. Ami a legjobban jellemzi őket, az a minőség. Igényesek a termékeik, akár az édességeiket, ételeiket nézzük. Nem csak ízben, hanem tálalásban is elsőrendűek. A minőség nem csak a készítményeikre vonatkozik, hanem a kiszolgálásra is. Ide kapcsolódik a szakemberek képzettsége. Az, hogy az árukat minőséginek nevezhetjük, nagyrészt az alkalmazottaknak köszönhető, hiszen nagy hozzáértéssel, odafigyeléssel végzik munkájukat. Széles termékkínálattal rendelkeznek, mely szintén erősségük. Ahogy azt már írtam, 50 fajta fagylaltjuk és körülbelül 80-100 fajta süteményük van. Ezen kívül hidegkonyhai készítmények is vannak, de főtt ételeik között is körülbelül 40 féle fogás található meg. Italaik 45


sorában kávék, forró italok, alkoholos és alkoholmentes koktélok, sörök, borok, pezsgők, aperitifek, üdítők és turmixok is fellelhetők. A cukrászdák elhelyezkedése is ide sorolható, hiszen mindkettő a város forgalmas helyein találhatók meg. A városközponthoz tartozik mindkét üzlethelyiség. Erősségük, hogy folyton képesek megújulni, ezt jól mutatja, hogy a Nagykőrösi utcán lévő cukrászda már étterem is. Folytonos fejlődésükről a „Mely kitörési pontokat ismert fel a cég?” című részben lehet olvasni. A Jakó Cukrászda gyengeségei Egyik gyengeségük, hogy a mai piaci viszonyokhoz kicsit drágák a termékeik. De mint tudjuk a minőséget meg kell fizetni. És a készítményeik elfogyasztása után viszont azt érezzük, hogy igazán megérte kiadni azt a pénzt. Másik gyengeségük, hogy egy-egy vasárnap délután bizony zsúfoltnak érezhetjük a cukrászdákat, amikor emberek sokasága vágyik az ízletes fagylaltokra, süteményekre. A felmerülő veszélyek Ezek a veszélyek nem csak a Jakó cukrászdára, vagy a cukrásziparra érvényesek, hanem sajnos számos egyéb üzletre, iparra is. Az alapanyagok folyton drágulnak, gondoljunk csak a lisztre, mely szinte minden sütemény elkészítéséhez szükséges. Az adórendszert is folyamatosan változtatják, a kis- és középvállalkozások adója egyre növekszik. A válság a 2012-es évben tovább mélyült, mely fokozta az emberek fizetőképtelenségét. Ezen a területen hatalmas a konkurencia. Nem csak más cukrászdák számítanak riválisnak, termékeiknek rengeteg helyettesítője van. A boltokban kapható legolcsóbb csokoládék is vetélytársnak számítanak. A Jakó Cukrászda továbbfejlesztési lehetőségei Manapság nagyon népszerűek a kuponnal történő vásárlások. Ez egy jó lehetőség az újabb vendégek becsalogatására. Fentebb olvasható, hogy már volt egy ilyen próbálkozásuk az év elején, mely sikeresnek is bizonyult. Úgy vélem, hogy remek lehetőség lenne egy újabb kuponnal próbálkozniuk. Az előző csak vacsorára vonatkozott, de széles kínálatuknak köszönhetően, a kedvezményt számos módon kialakíthatnák. A Kecskemét Kártya egy újabb fejlesztési mód. Ennek a kártyának az érdekessége az, hogy miközben a cég a kártyahasználók számára kedvezményt biztosít, közben mégis növelheti nyereségét. Az elfogadóhelyek között a gyógyszertáraktól kezdve az autómosókon át mindenféle cég megtalálható, melyek maximum 20 % kedvezményt nyújtanak a kártyabirtokosok számára. SWOT analízisemben feltüntettem gyengeségként az áraikat, melyeket az elfogadóhelyek sorához csatlakozva csökkenteni tudnának. Ma már rengeteg akciót találtak ki vállalkozások, hogy megnöveljék forgalmukat. Ilyen például a zárás előtt fél-egy órával megkezdett leárazások. Ennek segítségével csökkenthető a 46


meg nem vásárolt termékek száma, így kevesebb lehet a kidobandó étel, sütemény. Hiszen még mindig jobb olcsóbban eladni, mint el nem adni. Illetve egyre elterjedtebb a kedvezményes napok bevezetése is. Érdemes lehet kijelölni a hét egy olyan napját, amikor általában alacsony a forgalom és azt megtenni engedményes nappá. Így, az eddig elenyésző forgalmú napokat is fel lehet lendíteni, és később, az azon a napon fogyasztó vendégek más napokon is be fognak térni a vendéglátóhelyre. Fejlődési lehetősége a Jakó Cukrászdának még a nagyüzemi gyártás bevezetése nagyvállalatok részére. Ez annyit jelentene, hogy előrecsomagolt termékeket állíthatnának elő áruházak számára. Ezek a termékek sütemények lehetnének. Természetesen mindennapra biztosítanák ezekből a termékekből az áruház részére a kínálatot, így mindennap friss, kiváló minőségű áruválaszték kerülne a polcokra.

Mely kitörési pontokat ismerte fel a cég? Jakó Lajos és felesége Anna, folyamatosan arra törekedett, hogy fejlessze, bővítse a vállalkozását, a Jakó Cukrászdát. Amint azt feljebb már leírtam, először csak Kiskőrös szélén nyithatták meg üzletüket, de amint lehetőségük nyílt rá, a város központjában is szerencsét próbáltak, és később 10 év elteltével, már három cukrászda büszke tulajdonosai lehettek. 1990-ben nagy előrelépést tettek azzal, hogy a megye székhelyén, Kecskeméten is elkezdték üzemeltetni vállalkozásukat. Hosszú éveken át, egészen 2003-ig csak édességek készítésével, árusításával foglalkoztak, ám ekkor nem csak a helyiség, hanem a profiljuk bővítésén is elkezdtek gondolkozni. Az Anna Kávéházzal gyarapították tovább üzletüket. Ez volt az első piaci rés, melyet felismert a Jakó Cukrászda. Az évek múlásával újabb és újabb termékeket vettek be repertoárjukba, ezzel is még vonzóbbá téve cukrászdájukat a közönség számára. Ám a legnagyobb fejlesztést csak bő egy éve vitték véghez, amikor megnyitották második üzletüket Kecskeméten. A cukrászdák tekintetében egy egyáltalán nem megszokott dologgal rukkoltak elő, méghozzá főtt ételekkel. Az teljesen szokványos, hogy egy étteremben rendelhetünk édességeket is, de az, hogy egy cukrászdába akár vacsorázni is elvihetjük kedvesünket, viszont nem. Körülbelül 40 féle étel közül válogathat a betérő vendég, amely elég szép szám. Ezzel az újítással bizony feladták a leckét nem csak a cukrászdáknak, hanem a vendéglőknek is. Széles kínálatukkal egyre vonzóbbá teszik magukat. És ezzel az újítással igazán egyedivé tették vállalkozásukat. Kiléptek a megszokott cukrászdai világból és mertek kockáztatni. Ez az, ami a leginkább jellemzi a Jakó Cukrászdát, nem ijednek meg, ha változtatni kell, új dolgokat kipróbálni. Tisztában vannak azzal, hogy csak úgy lehet fennmaradni, ha folyamatosan fejlődnek és lépést tartanak a változó igényekkel, illetve felismerik a lehetőségeiket. Rájöttek, ha a ma élő embereknek meg akarnak felelni, akkor bizony a modern technikát is igénybe kell venniük. Így más kecskeméti cukrászdákkal ellentétben velük az interneten is találkozhatunk. Ez azért fontos, mert már egyre többen és egyre többet használják a világhálót, nem csak nézelődésre, tudakozódásra, hanem már vásárlásokra is. A XXI. 47


században szinte már alapvető dologgá vált, hogy saját honlappal és Facebook-os oldallal is rendelkezzenek. Így pedig még több ember ismerheti meg a Jakó Cukrászdát. A cukrásziparban a versenyképességhez hozzájáruló erőforrások Ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen, számos tényező megléte, összhangja szükséges. A különböző vállalkozások különböző erőforrásokkal képesek megteremteni versenyképességüket. A cukrásziparban is számos materiális és immateriális erőforrás segíti a versenyképességet. Materiális erőforrások A legalapvetőbb materiális erőforrás talán a felszereltség. Fontos, hogy a berendezés megfelelő minőségű legyen, hiszen nem kifizetődő, ha évente kell cserélni, vagy folyton javítani kell őket. Időről-időre le kell cserélni az elavult szerkezeteket, hogy új, korszerűek vegyék át a helyüket a termelésben, ezzel is gyorsítva a termékek előállítását. Egy cukrászdának számos gépre van szüksége: tároló- és szállítóberendezésekre, egyneműsítő berendezésekre, sütő-, hűtő-, és melegítő berendezésekre, formázó eszközökre… stb. Anyagi erőforrásnak tekintjük a hitelképességet. Ha a vállalat fejleszteni, újítani szeretne akkor nem elhanyagolható forrásnak tekintjük a hitelfinanszírozást, vagyis a hitelfelvételt. „Hitelt csak hitelképes vállalkozók kaphatnak, jövedelmező célok megvalósítására, megfelelő fedezet mellett. Egy vállalkozás akkor minősül hitelképesnek, ha a végzett tevékenysége ellenértékéből rendszeresen pénzbevételhez jut, e bevétel megfelelő része nyereségként csapódik le és – helyes pénzgazdálkodás eredményeképpen – a vállalt kötelezettségeinek mindenkor eleget tud tenni, valamint erre megfelelő biztosítékot tud felajánlani.” Nem gondolnánk, de az emberi erőforrás is a materiálisak közé sorolható. Itt a személyzet képzettsége, tapasztalata és kompetenciája fontos az iparági szereplők versenyképességénél. Amitől az anyagi erőforrásokhoz soroljuk a humán kapacitást, az a kompetencia. A kompetencia nem más, mint az alkalmazottak olyan tudása, amelyet a szervezet érdekében üzleti haszonná tudnak alakítani. A kompetenciának nyolc összetevője van: ismeretek, tudás, készségek, jártasságok, személyes értékek, attitűd, személyiségvonások, motivációk. Egy üzlet sikerességét befolyásolja annak elhelyezkedése. Minél forgalmasabb, központibb helyen van, annál nagyobb rá az esély, hogy az emberek hamar megismerik, megszeretik. Persze egy a városközpontban vagy ahhoz közel lévő üzlethelyiség megvétele, bérlése költségesebb, mint a külső lakóövezetben. Ez a plusz költség viszont hamar megtérülhet, mivel ott sokkal több ember közlekedik és a turisták is elsősorban a desztináció központját látogatják meg. A cukrászdáknál elmaradhatatlan megemlíteni, annak stílusát, külső-, belső kialakítását. Egyaránt kedvező lehet egy vidám, színes, játékos és akár egy megfontoltabb, komoly, múltat idéző stílus is. Az előbbivel valószínűleg a kisgyermekes családok fognak szimpatizálni, míg a másodikkal pedig a párok, romantikázni vágyók és presztízsfogyasztók. A tér optikai növelésére gyakran használnak tükröket, üveg felületeket. A sokrétű termékkínálat sem elhanyagolható a materiális erőforrásoknál. Bár az édesség mindenkinek szól, kicsiknek és nagyoknak is, meghatározó lehet a termékek 48


sokszínűsége, amikor a vendégek a cukrászdák között választanak. Például szívesebben megy az ember olyan helyre, ahol nem csak a klasszikus fagylalt ízek (csokoládé, vanília, eper) közül választhat, hanem belekóstolhat a modern ízekbe (rákóczi túrós, csokis banán, málnás sajttorta…) is, és akár az alakját kímélő édességek közül is bátran válogathat. Az alapanyagokhoz való hozzáférés, vagyis a megbízható, stabil beszállítói kör is az anyagi erőforrások közé sorolható. Ők biztosítják napról napra a kifogástalan hozzávalókat, amelyekből később a páratlan desszertek készülnek. Kulcsfontosságú, hogy a vállalkozás olyan beszállítókkal dolgozzon, akik maguk is profik. Akkorra szállítsanak amikorra kell, azt a mennyiséget amit rendeltek, és olyan fajtát amit kértek. A megfelelő alapanyagok nélkülözhetetlenek a kiváló termékek előállításához. Immateriális erőforrások Immateriális erőforrások közé tartoznak a technológiai erőforrások. Ilyenek például a védjegyek. A védjegy segítségével a fogyasztók könnyebben be tudnak azonosítani egy árut vagy szolgáltatást. Lehet ez egy szó, szín, szám, ábra, kép… stb. Cukrászdáknál ritkán találkozunk ilyennel, de azért előfordul. Dekorálási, tálalási módszerek szoktak a védjegyükké válni. Hogy valaki hosszú éveken át versenyképes tudjon maradni, fontos az innovációs képesség. „Fodor István jelentette ki…: egy cukrászdának háromévente meg kell újulnia ahhoz, hogy ne unják meg az emberek.” Ennek nem kell nagy dolognak lennie, már egy kisebb változtatással fel lehet frissíteni a vállalkozást, és a vendégek sem fogják megunni. Az innovációs képesség azt is jelenti, hogy lépést tudnak tartani a korral, mindeközben nem szabad elveszíteniük eredeti stílusukat sem. A virtuális erőforrások közé tartozik a jó hírnév és a minőség. Ezek kéz a kézben járnak. Természetesen csak a megfelelő minőség biztosítása mellett lehet egy cukrászdát fenntartani. A színvonal határoz meg mindent. Ahhoz hogy nívósnak nevezzünk egy cukrászdát elengedhetetlen, hogy ne csak a termékek legyenek kiválóak (ízileg, frissességileg, formailag), hanem a kiszolgálás is. Hiszen mi értelme nagyszerű termékeket árulni, ha közben a személyzet nem profi? Senki sem fog egy olyan vendéglátóhelyre menni, ahol a felszolgálók nem figyelnek a vendégekre. Hírnevet szerezhet a cukrászda magának a fogyasztói körével is, hogy például közkedvelt, híres emberek fordultak meg náluk. De ez is csak a minőségüknek tudható be. A színvonalat azonban a beszállítóiknak is köszönhetik, mivel ők biztosítják a folytonos minőségi alapanyagokkal való ellátást.

Összegzés helyett Ahogy az esettanulmány első oldalairól kiderül, a cukrászipar a középkorban jelent meg először hazánkban, és egyfolytában fejlődve hatalmas iparrá nőtte ki magát. A cukrászipar egyik jeles képviselője a kecskeméti Jakó Cukrászda. 35 éve alatt mindig igyekezett az édesség kedvelőinek és a kor változásainak megfelelni. Újabb és újabb vendéglátói egységeket épített be kínálatába. Italokkal, hideg- és melegkonyhai készítményekkel tette még vonzóbbá magát. Még számos lehetőség áll a Jakó Cukrászda és tulajdonosai előtt, melyeket 49


biztosan ki is fognak használni, erőforrásaikat pedig még inkább kiaknázni a versenyképesség fenntartása érdekében.

Néhány kérdés az esettanulmány feldolgozásához: 1. Melyek voltak magyarországi cukrászipar fejlődésének fontosabb lépései? 2. Melyek voltak a főbb állomások a Jakó Cukrászda eddigi történelmében? 3. Milyen lehetőségei vannak a Jakó Cukrászdának? 4. Melyik volt a legnagyobb fejlesztésük? 5. Mely erőforrások fontosak a cukrásziparban?

Felhasznált források: A vállalkozás hitelképessége, Forrás: Gazdasági környezet portál: http://www.gazdasagikornyezet.hu/index.php/finanszirozas/kulso-forras/hitelkepesseg.html Letöltve: 2012. július 28. 13:19 Cukrász Alelnök – Jakó Lajos, Forrás: Magyar Nemzeti Gasztronómiai Szövetség honlapja: http://www.mngsz.com/alelnokok/cukrasz-alelnok-jako-lajos Letöltve: 2012. július 5. 10:53 Dobos Sándor: Jakó Cukrászda, Kecskemét Magazin, I. évf., 2006. augusztus, 24. old. Dr. Szimeonov Todor: Cukrász és édesipari évkönyv avagy Édes évkönyv, Útmutató Kiadó, Budapest, 1995, első évfolyam, 7-11. és 258-262. old. Hollósi Sándor – Szűcs Miklós – Zsarnóczai László – Walkó Géza: Édesipari gépek, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1980, 199-201. old Jakó Cukrászda – Anna Kávéház Facebook oldala: https://www.facebook.com/pages/Jak%C3%B3-Cukr%C3%A1szda-AnnaK%C3%0A1v%C3%A9h%C3%A1z/168407796545896 Letöltve: 2012. augusztus 6. 16:21 Jakó Cukrászda – Centrum Kávéház, Étterem kuponja: http://www.bonuszbrigad.hu/Tapasztald-meg-az-izek-tokeletes-harmoniajat-Partnereddelbarmit-valaszthatsz-vacsorara-a-Jako-Cukraszda-es-Etterem-etelei-kozul-1-990-Ft-ert Letöltve: 2012. július 10. 15:25 Jakó Cukrászda honlapja: http://www.jakocukraszda.com/ Jakó Kft. honlapja: http://www.jakokft.hu/ Tóth Tímea: Már 30 éves a Jakó Cukrászda: egy család-egy vállalkozás sikeréért, Kecskeméti Gazdasági Krónika, Localmedia Communications Kft., Kecskemét, 2007, 57. old.

50


Melléklet:

Jakó Lajos és felesége Anna

Jakó Lajos Venesz-díja

Petőfi Sándor utcai üzlet

Nagykőrösi utcai üzlet

51


A vállalkozásvezetés útvesztői50 -

Néhány KKV jogeset és tanulságai

Bevezetés A jogesetek kiválasztásánál fontos szempontot képzett az a tény, hogy az alábbi táblázat tanulsága szerint a haza és uniós kis- és középvállalkozások több mint egyharmada a szolgáltató szektorban működik.

Ezek alapján az első választott jogeset az Utazás Szolgáltató Kft-hez – ismertebb nevén Blue Travel-hez – és az idegenforgalomhoz kapcsolódik. Több szempontból is szerencsés jogeset, mert viszonylag könnyen magyarázható, illetőleg – mivel a nyaralással kapcsolatos – a törvényi szakaszokat kevésbé ismerők is könnyen bele tudják élni magukat, nem beszélve arról, hogy rengetek a későbbi nyaralások során észben tartandó információt tartalmaz. Másik előnye, hogy a kis- és középvállalkozások (KKV) szempontjából egyszerre érint olyan problémaköröket, mint a fogyasztóvédelem vagy éppen a fizetésképtelenség. A második jogeset a munkáltató és munkavállaló viszonyát boncolja. A jogi környezet szempontjából azért tűnik jó választásnak, mert az eset egy uniós kisvállalkozással történt meg és a benne vázolt nem túl bonyolult munkajogi összefüggések jól példázhatják a szociálpolitikai kívánalmak és munkaerőpiaci igények összeütközését akár Magyarországon

50

Készült Gelencsér Anna nappali tagozatos (KKV szakirány) hallgató közreműködésével.

52


is. Itt jegyezzük meg, hogy mind az első, mind a második esetben érinteni fogunk néhány kapcsolódó európai uniós jogszabályt. A harmadik ingatlan adás-vétellel kapcsolatos esetet azért választottuk, mert érdekes ellentétek

megvilágítására

alkalmas

a

fogyasztóvédelem

és

a

figyelmes

vásárló

szempontjából, illetve jól vázolja a szolgáltató szektorok közötti egyes megkülönböztetést. Blu Travel esete - Fizetésképtelenség vs. fogyasztóvédelem

A Blue Travel utazási iroda szervezésében huszonnégy turista utazott volna Ciprusra 2011. április 17-én Malév gépével. Az izlandi vulkánkitörés miatt elrendelt légtérzár következtében azonban a légitársaság törölte a járatot, így az eredeti időpontban az utasok végül nem utazhattak el. A tour operátor felajánlotta az utasoknak, hogy három nappal később azonos feltételek mellett megkezdhetik a nyaralásukat, ezt tizenhat utas el is fogadta, nyolc utas viszont a befizetett csomag árát kívánta visszakapni. Az Utazás Outlet & Blue Travel az utasok ezen követelését nem teljesítette, annak ellenére, hogy az el nem utazott utasok repülőjegyeinek árát a Malév Air Tours Kft.-én keresztül már júniusban visszakapta a légitársaságtól. Ez tipikusan az az eset, amit egyszerűbb jogi szempontból megközelíteni, de vizsgáljuk csak meg egy kicsit a kis- és középvállalkozás üzletmenete szemszögéből. Adott egy árképzési mechanizmus és egy előszezoni utazási csomag. Az utazásszervezőnél egyébként tipikus árképzési módszer, hogy a biztos főszezon fizeti az elő- és utószezon alacsony árát. Logikus módon kalkulálnak bizonyos plusz költségekkel, de kisvállalkozás révén az árverseny miatt ez semmiképpen nem akkora összeg, hogy elég legyen a csomagtúra árának teljes visszafizetésére. Amennyiben mégis így kéne, hogy tegyen, csőd szélére kerülne (az iroda egyébként is, a vis maior eseményt megelőző válság miatt nehéz anyagi helyzetben volt). Viszont a Blue Travel-nek is, mint minden uniós utazásszervezőnek tiszteletben kell tartania bizonyos szabályokat és az ezzel kapcsolatban felmerülő kötelezettséget teljesíteni kell. Esetünkben ilyen az Európai Parlament és Tanács 261/2004/EK rendelete, ami visszautasított beszállás és légijáratok törlése vagy hosszú késése esetén az utasoknak nyújtandó kártalanítás és segítség közös szabályainak megállapításáról szól. Mindezek alapján röviden összefoglalva az üzemeltető légifuvarozó köteles az utas választása szerint vagy visszatéríteni a jegyárat, vagy biztosítani az utas eljutását a legkorábbi időpontban a célállomásra, vagy eljuttatni az utast az előbb említett helyre egy neki is megfelelő későbbi időpontban. A Malév Air Tours, mint tagállami légifuvarozó eleget tett ennek a kötelezettségének és tizenhat utas esetében biztosította a Ciprusra való eljutást egy későbbi 53


időpontban, a maradék nyolc utas jegyének az árát pedig, mivel a foglalást az utazási iroda intézte, visszautalta nekik. Itt jegyezném meg, hogy az Unió ezen szabályozásával rendkívül fontos fogyasztói érdekeket akart védeni, vállalva a kockázatot, ami a rendelet hatályba lépése után bekövetkezett és számos kis- és középvállalkozásként működő, kevésbé tőkeerős légifuvarozó csődjét jelentette. Álláspontunk szerint a szabályozás egyébként helyes és harmonizál az Unióban és a világszerte is egyre inkább erősödő fogyasztóvédelmi törekvésekkel. A kisvállalkozás szemszögéből a következő a helyzet: mivel szerencsére (vagy sajnos) a szállás és étkezés árának vis maior eseténi visszatérítéséről szóló magyar jogszabályok nem egyértelműek, ezért ezen összeggel vitatkozhat – annak vissza vagy vissza nem térítése egy későbbi per függvénye lehet – az viszont biztos, hogy a jegy ára visszajár az utasoknak, hiszen ezt egy uniós rendelet szabályozza, ami minden tagállamban közvetlenül alkalmazandó. Így csőd közeli helyzet ide vagy oda, amennyiben az utazási iroda az említett összeget megtartja, jogalap nélkül gazdagodik. Az ügybe egyébként az Európai Fogyasztói Központ Magyarország is bekapcsolódott és hivatkozva a fent említett jogszabályra egy két hetes határidő kitűzésével pert helyezett kilátásba az utasokat megillető összeg meg nem fizetésére. Ilyen esetekben kicsit megint fogyasztó szemszögből nézve az ügyet célszerű előzetes végrehajtást kéri a per során, arra való hivatkozással, hogy a cég az anyagi helyzetére való tekintettel nem biztos, hogy fennmarad a per végéig. Az eset jól példázza, hogy bizonyos tevékenységi körökből a jogalkotó gyakorlatilag kizárja a kisvállalkozásokat, vagy a szabályozással olyan nehéz helyzetet teremt, amelyben borzasztóan kockázatos az adott tevékenységbe belefogni.

Centrum kontra Firma Feryn esete - Piaci igények vs. diszkriminációmentesség

A következő jogeset alapja egy faji- és etnikai diszkriminációval kapcsolatos Centrum kontra Firma Feryn nyílás-zárók gyártására és beszerelésére szakosodott belga tulajdonú KKV kapcsán született ítélet (C-54/07).A Centrum jogvédő szervezet kérelme a Firma Feryn KKV igazgatójának nyilvános kijelentésein alapul, miszerint lényegében vállalkozása beszerelő munkásokat keres, ám nem vehet fel kisebbséget (romákat), mivel az ügyfelek nem kívánják őket a munkák időtartamára otthonukba beengedni. ,,Teljesítenem kell a vásárlóim igényeit. Ha azt mondják nekem, hogy „én ezt az adott terméket szeretném, vagy én ezt és ezt akarom”, és én erre úgy válaszolok, hogy „ezt nem teszem meg, mégis ezekkel az emberekkel dolgoztatok”, akkor azt mondják, „nincs szükségem erre az ajtóra/ablakra”. Ezzel a saját 54


üzletemet teszem tönkre. Nekünk igazodnunk kell a vásárlóink igényeihez. Ez a probléma nem az én problémám. Nem én vagyok a felelős Belgiumban ezért a problémáért. Azt szeretném, hogy a cég működjön, az év végére teljesítsük a kitűzött forgalmunkat, és ezt hogyan érem el … nos, úgy kell elérnem, hogy közben teljesítem a vásárlók kívánságait.” A Brüsszeli Munkaügyi Bíróság úgy döntött felfüggeszti a folyamatban lévő eljárást és előzetes döntéshozatal céljából kérdéseket terjesztett az Európai Bíráság elé. A feltett kérdések arra vonatkoztak, hogy figyelembe lehet-e venni a munkáltató kijelentését a 2000/43EK irányelv által meghatározott olyan tényként ,,amelyekből vélelmezni lehet, hogy közvetlen vagy közvetett megkülönböztetés történt”. A Bíróság ítéletében kimondta, hogy a Firma Feryn KKV

igazgatójának

kijelentése,

miszerint

munkaerő-felvétel

során

hátrányos

megkülönböztetést alkalmaz, elegendő ahhoz, hogy egyes csoportokat visszatartson jelentkezésük benyújtásától, így akadályozva azok munkaerő-piaci hozzáférését. A kijelentés ennek megfelelően sérti a 2000/43/EK irányelv 2. cikk (2) bekezdésének a) pontját, valamint 8. cikkének (1) bekezdését, hiszen a munkáltató munkaerő-piaci politikájában faji- és etnikai alapú hátrányos megkülönböztetést valósít meg. Az ilyen esetekben a munkáltatónak kell bizonyítania, hogy nem sértette meg az egyenlő bánásmód követelményét. Az ítélet 41. pontja szerint ezt megteheti annak bizonyításával, hogy tényleges munkaerő felvételi gyakorlata nincs összhangban ezen kijelentéseivel. A kérdést előterjesztő bíróság feladata annak vizsgálata, hogy a felrótt tények bizonyítottak e, és annak értékelése, hogy a bizonyítékok, amelyeket az említett munkáltató felhoz azon kijelentéseinek alátámasztásául, miszerint nem sértette meg az egyenlő bánásmód elvét, elegendőek e.” Végezetül ítéletében az Európai Bíróság arra is felhívta a figyelmet, hogy a sértett azonosíthatóságától függetlenül a 2000/43EK irányelv 15. cikkének értelmében a szankcióknak ,,hatékonynak, arányosnak és visszatartó erejűnek kell lenniük”. Azért tartottuk fontosnak ismertetni az esetet, mert az ügy bár országtól és vállalati nagyságtól függetlennek tűnhet (jogi szempontból egyébként az is), mégis gondoljunk bele abba, hogy egy kevesebb munkavállalót foglalkoztató kis, illetve középvállalkozásnál mit jelent az, ha kimondva vagy kimondatlanul tudjuk, hogy ha bizonyos helyekre nem küldhetünk adott etnikumból származó embereket, mert azzal ügyfeleket veszítünk el. A legtöbb uniós kisvállalkozás a szolgáltatási szektoron belül a kereskedelemben és a javításban működik és kemény küzdelmet folytatnak a fennmaradásért, illetve a versenyben maradásért. A magyar (és uniós) kis- és középvállalkozások valóságára lefordítva azt jelenti, hogy: csak olyan versenyképes vállalkozások maradhatnak fent, aki meg tudják oldani, hogy a bizonyos frekventált és elit helyekre semmiképpen ne azon alkalmazottaikat küldjék, aki 55


valamelyik köztudottan társadalmilag negatívan megkülönböztetett etnikumból származnak. Az Unió nyílván ezt nem mondja ki és szabályozásában egyértelműen felveszi a harcot a diszkrimináció különböző fajtáival szemben, de gyakorlatilag sajnos napjaink társadalmában néha egyetlen műszakcserén múlhat a vállalkozás élete.

Édes Otthon esete - Ingatlanközvetítés vs. felkészült vevő

Az utolsó jogeset azért érdekes számunkra, mert egyrészt rengeteg kis- és középvállalkozás foglalkozik ingatlanközvetítéssel, másrészt pedig ellentétben az előző uniós és nemzeti érdekvédelmi szabályozással itt a magyar szabályozás a vevőtől is fokozott figyelmet vár el. Tegyük fel azt az esetet, hogy ingatlant akarunk vásárolni. Hacsak nem valamelyik ismerősünktől vesszük meg, és nem vagyunk rendkívül felkészültek,célszerű az ingatlan megtalálása, ill. az adás-vételi szerződés megkötése, meg az egyéb iratok beszerzése miatt közvetítő cégekhez fordulni. Választásunk az Édes Otthon Ingatlanközvetítő Irodára esett. Mindezek után rengetek lakást/házat fogunk megnézni jellemzően egyre unottabban és lankadó figyelemmel, mire vége megtaláljuk az igényeinknek megfelelőt. A közvetítő iroda, illetőleg annak ügyvédje elkészíti az adás-vételi szerződést, ami rendelkezik a különböző formai és tartalmi követelményekkel, vagy adott esetben átnézi azt a szerződést, amit az eladó ügyvédje készített, valamint jó esetben arról is megbizonyosodik, hogy nincsenek e az ingatlanon olyan terhek, mint például egy jelzálog vagy egy haszonélvezet. Miután mindezeken túl vagyunk, ünnepi körülmények között aláírjuk az adás-vételi szerződést jövőbeni új ingatlanunk nappalijában. Tudjuk, hogy panellakást vettünk és az eladó figyelmeztetett is eleget téve tájékoztatási kötelezettségének, hogy télen bizony borsos lesz a rezsiköltség, de ezt a tényt vállaltuk és egyébként is jó áron jutottunk hozzá. A szerződést megkötöttük, a közvetítő kisvállalkozás megkapta a jutalékát, látszólag mindenki boldog, mindaddig amíg a költözés után lerogyva a frissen elhelyezett kanapéra felnézve a plafonra észre nem vesszük, hogy penészes a fal… Ilyenkor csörög az ingatlanközvetítő vállalkozásban a telefon, hogy vajon mi a teendő, egyáltalán van-e teendő? Mit tehetünk az ingatlanközvetítő vállalkozás vezetőjeként? Az ügyfélközpontú bánásmód jegyében nyílván valahogy megpróbáljuk megnyugtatni a perrel fenyegető panaszost, de ezek után igazából lényegében csak kivárunk. Az ingatlan adás-vételnél ugyanis a magyar jog a vevőtől is fokozott figyelmet követel meg. Az eladó teljes joggal mondhatja ugyanis a bíróságon, hogy ő elmondta, hogy magas lesz a fűtési költség, mi mint ingatlanközvetítő ellenőriztük, hogy az ingatlan-nyilvántartásban, milyen esetleges terhek 56


vannak az ingatlanon és nem mellesleg a szerződés megkötése éppen ez alatt a penészfolt alatt történt, ezért joggal feltételeztük, hogy a kedves vevő mindezt látta. Sőt, lehet akkor sem felelős a közvetítő kisvállalkozás, ha a vevő az ingatlan-nyilvántartás megtekintésével meggyőződhetett volna a tényleges állapotról (Bírósági Határozatok - BH- 2000/501. szám). Egyértelmű, hogy ezeket a szabályokat nem lehet visszaélésszerűen alkalmazni, tehát példának okáért nem mondhatjuk az eladónak, hogy amikor jön a potenciális vevő fedje el a foltot egy diszkrét díszfüggönnyel (bár ember legyen a talpán, aki ezt a tényt be tudja bizonyítani egy bírósági tárgyaláson). Minden esetre ez már joggal való visszaélés lenne, az ilyen cseleket leszámítva az egész eset lényege, hogy ilyenkor a figyelmetlen vevő nem követelhet a kis-és középvállalkozástól kártérítést – egyébként meg egyértelmű, hogy a saját vállalkozásunk védelmében az a legcélszerűbb, ha a közvetítőink mindenre igyekeznek felhívni a vevő figyelmét és ezt dokumentálják is. Összegzés

Az elemzett három eset kiválóan mutatja az összetett Európai Uniós és nemzeti jogi környezetet. Az első két estben láthattuk, hogy Magyarország, mint Európai Uniós tagállam nem emelheti ki magát ebből a jogi környezetből és az uniós jognak igen komoly beleszólás van az életünkbe, szóval tanulságként pro és kontra, bármilyen vállalkozásba kezdünk, vagy már meglévő vállalkozásként keveredünk perbe, mindig érdemes átnézni az uniós szabályozást. A felvázolt három eset gyakorlatilag a felek megállapodásától független, jogelveken alapul, mint a diszkrimináció-mentesség és a fogyasztóvédelem vagy éppen az utolsó esetben a körültekintő vevő.

57


Klasztervilág -

Ökopolisz esettanulmány51

Nagyon tudományosan hangzó, ám könnyen emészthető, ugyanakkor a hétköznapi vállalkozási folyamatokat nemcsak befolyásoló, hanem egyre jelentősebb mértékben meghatározó témában, a Technológia transzfer folyamatok és lehetőségek a Közép-dunántúli Régióban (KDR) címmel tartottak rendezvényt Tatabányán és Veszprémben.A térség kis- és középvállalkozói számára szervezett fórum egyik célja az volt, hogy bevonják ezt a szektort is a régióra jellemző kutatási-fejlesztési-innovációs tevékenységbe. A törekvésekről és a jelenlegi eredményekről, valamint a jövőbeni lehetőségekről kérdeztük Farkas Andrást, az Ökopolisz Klasztermenedzsment Kft. ügyvezető igazgatóját. Mi indokolta, hogy a technológiatranszfer témáról két, egymáshoz viszonylag közeli helyszínen és időben rendeztek konferenciát? Milyen érdeklődés kísérte a két rendezvényt? A technológiai és tudás transzfer folyamatok hazánkban a nagyvállalatokhoz kötődnek, abba a kis- és középvállalkozások (KKV-k) – az eddigi tapasztalatok alapján – csak kismértékben kapcsolódnak be. Ugyanakkor a gazdaság versenyképessége és teljesítőképessége nagyban múlik a KKV szektor innovációs képességein. A kkv-k kutatás+fejlesztés+innováció (k+f+i) igénye adott, azonban ezekbe a folyamatokba való bekapcsolódásuk sok esetben akadályokba ütközik. A tudás és technológia transzfer szervezetek feladata, hogy ezeket az akadályokat lerombolják, s erre is alapozva segítsék a kkv-k bekapcsolódását a k+f+i folyamatokba. Tekintettel arra, hogy a kkv szektor kevésbé mozgékony, illetve szűkösek a forrásai, célszerű megyénként – tehát kisrégiónként több helyszínen – megszólítani őket. Tatabányán s annak térségében a Modern Üzleti Tudományok Főiskola (MÜTF) – most Edutus Főiskola transzfer szerepet lát el, ebben sok esetben partnere a Pannon Egyetemnek, adott volt tehát az együttműködés. Tatabányán konferenciát és workshopot, Veszprémben pedig konferenciát rendeztünk. Mindkét helyszínen mintegy 35-40 kkv képviselője vett részt, valamint a tudás és technológia transzfer szereplői. A konferenciákon a k+f kínálatot a Pannon Egyetem és a MÜTF aktuális „gyűjteményéből”, az Új Széchenyi Terv forrás- és pályázati lehetőségeit, továbbá – követendő példaként – a kisvállalkozások által megvalósult innovációs projekteket mutattuk be. (…)

51

Az esettanulmány alapjául szolgáló (http://innoteka.hu/cikk/gerjeszti_az_innovaciot_a_klasztervilag.38.html

forrás:

2011.

május

58


Mennyire ideális hely Magyarországon belül a régió a technológiatranszfer elterjedésében, mely vállalkozói körből mutatkoznak igények erre? Milyenek a régión belüli tapasztalatok a technológia transzfer gyakorlati alkalmazásáról? Vannak-e úttörő vállalkozások, amelyek nemcsak fölismerték alkalmazásának jelentőségét, hanem a gyakorlati megvalósítás mellett keresik az újabb utakat, lehetőségeket, hogy még nagyobb eredményeket érjenek el? - A KDR ma Magyarország egyik kiemelten teljesítő régiója. Itt is meghatározó szerepet töltenek be az autóipari beszállítók, illetve az IT-hez kapcsolódó vállalkozások. Ugyanakkor a vegyipari múltból fennmaradt számos olyan vállalkozás, amely egy-egy szűkebb területen nemzetközileg is ismert, emellett ide lehet sorolni a műanyag-feldolgozó és a környezetipart. Nem véletlen, hogy a régióban létrejövő klaszterek is e területekhez kapcsolódnak, illetve a k+f potenciál is ezeken a területeken a legerősebb. Manapság a KKV-k egy része – a gazdasági válság ellenére is – kifejezetten dinamikusan fejlődik, egy másik része viszont stagnál vagy hanyatlik. A fejlődni képes vállalkozások szinte kivétel nélkül rendkívül innovatívak és a válság alatt előremenekülve a k+f+i-be fektettek, új termékeket, szolgáltatásokat hoztak létre és új piacokra is be tudtak törni. Ilyen például a Dudari szénbánya, amely a csökkenő igények ellenére igyekezett egy új terméket: a Dudarit NPK-t létrehozni. Ma már ezt a – hozzáadott értékkel bíró – talajjavító termékét jelentős mennyiségben exportálja a cég. Úgyszintén sikeres az Elmolight Bt., amely – az idei év (2011) innovációs díját nyerte a régióban – új technológiát dolgozott ki a szennyvíziszapok hasznosítására. Az Aqua-terra Lab Kft. új műszerek kifejlesztésével és nemzetközi forgalmazásával igyekszik a piaci szerepét erősíteni. A Combit Számítástechnikai Zrt.-vel, az Ökoret Spin-off Zrt.-vel, illetve a Pannon Egyetemmel közösen egy robottechnikával támogatott, analizálókonténert hoztak létre, amely képes emberi jelenlét nélkül folyamatosan – akkreditált körülmények között – monitorozni a természeti környezetet. A kifejlesztett eszköz jelenleg például – a vörösiszap miatti lúgömléses részen – a Torna patak vizét monitorozza folyamatosan, az eredményeket pedig azonnal, akár az interneten keresztül is képes közreadni. Milyennek tartja a KDR-ben folyó innovációs tevékenységet? Hogyan kapcsolódik ehhez az Ökopolisz Klasztermenedzsment Kft.? Önök milyen eredményeket tudnak fölmutatni? – A régió innovációs tevékenysége igen intenzív. (…) a régión belül számos inkubátorház és egyéb közös fejlesztés van folyamatban. Az európai uniós források jelentős részét az innovációs folyamatok és eredmények támogatására használtuk föl a régióban. A jövőben több olyan technológiai újítás lát napvilágot, amelyek piaci eredményessége várhatóan messze 59


túllép az országhatárokon. Ilyen például a műanyaghulladékok újrahasznosítása, a szélgenerátorok vagy a növényi immunerősítő szerek, akárcsak az IT-terület és az energiahasznosítás

területén

létrejövő

innovációs

eredmények.

Az

Ökopolisz

Klasztermenedzsment Kft. eredményei tulajdonképpen a klaszter eredményei. A mi szerepünk a klasztertagok és partnereik innovációs folyamatainak a támogatása és piacra juttatása. Mindezt a tagdíjakból és pályázati forrásokból finanszírozzuk. Az együttműködések generálása érdekében workshopokat, konferenciákat, partneri találkozókat, majd ezek elemzéseit és pályázatok generálását végezzük. Persze felsorolni könnyebb, mindezt a gyakorlatban végigvinni nem egyszerű. Segítünk a partnereknek a közös nyelv kialakításában, a problémák azonosításában és a megoldás kidolgozásában. Számos feladatot átvállalunk a kkv-któl. A partneri és a k+f lehetőségek átfogó ismerete lehetővé teszi számunkra, hogy közvetlenül tudjuk egy fejlesztés szereplőit beazonosítani, majd kereteket biztosítani az együttműködéshez és a létrejövő termék, szolgáltatás piacra viteléhez támogatást, forrást biztosítsunk. A segítség gyakran a stratégia, a koncepció kidolgozásában jelenik meg. Ilyenek a térségfejlesztési projektjeink, amelyeknél egy térség élhetőbbé tétele, energetikai függetlensége vagy a lokális gazdaság kialakítása a cél. Jelenleg például Veszprém város részére egy mintaértékű energetikai stratégiát készítünk, amely messze meghaladja az általunk ismert, bármely hasonló hazai stratégiát. Egyik kiemelt eredményünk a gumibitumen, melynek gyártása során a hagyományos aszfalthoz gumihulladékot kevernek, és így jobb minőségű útburkolat jön létre. Az innováció ebben a folyamatban a Pannon Egyetem k+f eredményére épül. (…) Milyen a régió innovációs tevékenységének forráshelyzete? - Az Új Széchenyi Terv részeként a Közép-dunántúli Operatív Program keretében a 2011– 2013 közötti időszakban összesen 38,12 milliárd forint áll rendelkezésre a prioritást élvező projektek támogatására,

valamint a kormány kiemelt stratégiai célja a

vállalati

együttműködések támogatása és fejlesztése. (…) Az elmúlt évtizedben a régió gazdaságpolitikájában egyre kiemeltebb szerepet töltenek be a klaszterek, amelyek az innovációs tevékenység bázisai is. Közülük tíz klaszter összesen 260 millió forint támogatást kapott a régiós ügynökségtől az utóbbi három évben, s ezzel erősítette a vállalkozások közötti együttműködést, melynek keretében csaknem 400 vállalat működött – kisebb-nagyobb mértékben – együtt. (…) Ezzel szemben a banki szektor hozzáállása felháborítja a gazdasági szereplőket: Magyarországon manapság nem vagy alig lehet pénzforráshoz jutni. Ám ha mégis sikerül, akkor a banki szektor minden kockázatot és költséget többszörösen hárít át a 60


kölcsönigénylőre. Tavaly év végén egy sikeres kkv-t szerettünk volna bankhitelhez juttatni, ezért az összes meghatározó hazai bankot felkerestük, sajnos eredménytelenül. Az általunk javasolt vállalkozás dinamikusan fejlődik, hosszú távú szerződései vannak, s ezek a szerződések fedezetül szolgálhatnának. Ám a bank nem így gondolkodik: mivel a cég nem rendelkezik számottevő ingatlannal, hiába a félmilliárdos árbevétele, nem kap hitelt. (…)Ha sikerül a finanszírozási helyzeten javítani úgy, hogy egy kkv akár két-háromszáz millió forint hitelhez jusson, akkor az innovációban hihetetlen áttörést érhet el hazánk. E téren jó példát mutat számos olyan nyugat-európai bank, amelynek nálunk is van leányvállalata. Az Új Széchenyi Terv által rendelkezésre álló források elégségesek lennének, ha a forráshiány megoldódna, s ezáltal – a pályázatokhoz szükséges – önrészt le tudnák tenni a vállalkozások, utána pedig csak az innovációs tevékenységükre koncentrálhatnának. (…)

61


Fornetti -

A Kft. üzleti terve52

Alapinformációk Azonosító adatok

Vállalkozás neve:

FORNETTI Fagyasztott Pékáru-termelő és Kereskedelmi Kft.

Jogi forma:

korlátolt felelősségű társaság

Székhely:

Adószám:

6000 Kecskemét, Városföld 8683/104. Hrsz. dűlő 92. 6000 Kecskemét, Mindszenti krt. 10. 6100 Kiskunfélegyháza 087/30 Hrsz. 4090 Polgár, Erdei u. 1 6000 Kecskemét, Városföld dűlő 92 8683/ 104 6000 Kecskemét, Városföld 8683/104.Hrsz. dűlő 92. 6000 Kecskemét, Városföld 8583/53.Hrsz. dűlő 92. 6000 Kecskemét, Törökfái 34. 6449 Mélykút, Zrínyi u. 1. 4090 Polgár, Hajdú u. 10. 2750 Nagykőrös, Dobai u. 1-3. 6000 Kecskemét, Fecske u. 9.a 11428527-2-03

KSH szám:

11428527 1072 113 03

Alapítás dátuma:

1997. március 1.

Cégjegyzékszám:

03-09-105509

Bankszámlaszám: Fő tevékenységi köre: Törzstőke: Foglalkoztatottak száma:

12076903 – 00250458 - 00100005

Telephelyei:

1072’08 Tartósított lisztes áru gyártása (Hatályos: 1998.03.31. - …) 500 000 000 HUF 501 fő

Tulajdonosok

Név

Üzletrész

Palásti Józsefné (an: Csontos Rozália)

33 %

Palásti József (an: Lantos Franciska)

34 %

Palásti Ildikó (an: Csík Franciska)

33 %

Összesen:

100 %

Menedzsment

52

Az összegzés Sztranyánszki Éva KKV-szakirányos nappali tagozatos hallgató közreműködésével készült.

62


Alapító tulajdonos

Palásti József

Ügyvezető igazgató

Dr. Szabó József

Kereskedelmi és marketing-igazgató, ügyvezető

Bánhidi Attila

Gazdasági igazgató, ügyvezető

Kovács Zoltán

Elérhetőségek

Levelezési cím

6000 Kecskemét, Városföld 92.

Telefonszám

+36-76/50-20-70

E-mail cím

fornetti@fornetti.hu

Vezetői összefoglaló

A Fornetti márkanév és a Fornetti termékek közismertek és kedveltek nemcsak Magyarországon, ahonnan a Fornetti elindult, hanem valamennyi országban, ahol jelen van. A dinamikus hálózatépítés időszakában minden piacon, ahol eddig megjelent, rövid idő alatt magasan piacvezető lett az élelmiszer szektorban. Termékeit napról napra közel 2 millió ember fogyasztja. A vállalkozás célja a nemzetközi piacon való terjeszkedés, ott minél nagyon piaci részesedés megszerzése. A középtávú célja pedig, hogy az amerikai piacon is megvesse a lábát. Ennek teljesüléséhez azonban tartós, egyenletes jövedelmezőségre van szükség, az egyenletes jövedelmezőséget pedig erős pozícióval, versenyképes termékszerkezettel közelíti meg. Fontos hogy állandóan alkalmazkodjon a környezethez, mindent elkövessen a fennmaradás érdekében. Ez magában foglalja a vevői igények hatékony kielégítését, a vevői igények megismerését, és azoknak a kiválasztását, amelyeknek a kielégítése a társaság számára magas jövedelmezőséget ígér. Ennek elősegítéséhez elengedhetetlen, a korszerű irányítás, a likviditás megtartása, a nyereség növelése, nemzetközi együttműködések javítása, beszállítói kapcsolatok erősítése, és nem utolsó sorban a termékszerkezet korszerűsítése. Az utóbbi évek beruházásainak köszönhetően korszerű gyártósorokon folyhat a termelés, a beszállítók gondos kiválasztásával pedig biztosítható az alapanyagok kifogástalan minősége. A gyártási folyamat során folyamatosan biztosítják a termék minőségét és rendszeresen ellenőrzik azt, hogy a fogyasztók igényeit és a korszerű táplálkozásnak megfelelő elvárásokat teljesíthesse a társaság. A Fornettinek mind üzleti filozófiájában, mind minőségpolitikájában, a tőle elvárható körültekintéssel kell az új tudományos eredmények felé fordulnia. Technológiai fejlesztésekbe mindinkább beépülnek a modern élettani és táplálkozástudományi eredmények.

63


Szívgyógyászok és táplálkozástudományi szakemberek kutatási eredményeit alkalmazva a margaringyártók ma már rendelkeznek olyan korszerű eljárásokkal, melyekkel a margarinban az egészségre káros transz-zsírsav arányt 1-2% alá tudják leszorítani, sőt a „Szívbarát” minősítést szerzett margarinban a mennyisége gyakorlatilag már nulla. Fornetti elsőként lépett a sütőipar területén 2006-ban, mikor leváltotta addig használt margarinját egy egészségesebb, a transz-zsírsavban szegény margarinra. Ez természetesen új gyártástechnológiai megoldásokat igényelt, a megszokott élvezeti értékek és termékállagok teljesen azonos megtartása mellett. Törekszenek, hogy termékeikben az adalékanyagok mennyiségét folyamatosan csökkentsék, a szükségeseket pedig természetre cseréljék. Mint élelmiszergyártónak felelősségük, hogy csak a megfelelő anyagokat és a megfelelő mennyiségben használják, és ne akarjanak tisztességtelen piaci előnyöket szerezni azzal, hogy nem megfelelő adalékanyagok alkalmazásával értékesebbnek látszó termékeket állítsanak elő. A piaci részesedés megtartása és növelése érdekében a vállalat nagy gondot fordít a termékek fejlesztésére és a marketing eszközök pontos kiválasztására. A Fornetti Kft. rendszeresen alkalmaz promóciós eszközöket annak érdekében, hogy a fogyasztók érdeklődését minél jobban felkeltse, a versenytársakat pedig minél jobban kiszorítsa a piacról. A társaság mind a termékpaletta, mind a marketing megtervezésénél próbálja a célpiacot szegmentálni, hogy minél hatékonyabban elérhesse a fogyasztókat. A hosszú távú siker alapjai a gazdasági eredményesség, a társadalom iránti felelősségvállalás és a környezettudatosság egésze. Társadalmi felelősségvállalás a mindennapi munkában a tisztességes

és

etikus

irányelveknek

következetes

alkalmazásával,

a

munkatársak

megbecsülésével, és a beszállítókkal való szoros együttműködéssel támogatják. Társadalmi szerepvállalás elsősorban gyermek-egészségügyi, szociális és kulturális célú támogatással valósul meg. A környezettudatosságra a példamutató eljárással, az energiahatékonyság folyamatos növelésével, a hulladéktermelés csökkentésével, és az újrahasznosítás elterjedt alkalmazásával törekednek. Céljuk telephelyeiken és az irodaházban a negatív környezeti hatások és a környezetszennyezés csökkentése, megelőzése. Beruházásaiknál maximális körültekintéssel alkalmaznak olyan innovatív megoldásokat, amelyek megfelelnek a jogszabályi előírásoknak, a hatékonyság növelésével szemben támasztott követelményeknek és a társadalmi elvárásoknak. Az elmúlt évek során számos olyan beruházást valósítottak meg, ami a racionalizációt, a hatékonyságot, a környezeti terhelés mérséklését szolgálja. A hosszú távon alacsonyabb erőforrás-igényű megoldás a magasabb beruházási költség mellett is előnyt élvez a társaságnál. Céljuk továbbá a vállalatnál bekövetkező környezeti terhelés folyamatos 64


minimalizálása mellett az irodaház működését környezetkímélő megoldásokkal tökéletesíteni. Az előzőekben bemutatott energiafelhasználást csökkentő intézkedések és beruházások hatására, valamint a gazdasági válságnak köszönhető termeléscsökkenés miatt jelentősen csökkent a vállalat energia fogyasztása. A termelési vezetők kontrolljának és az energiafogyasztási adatok napi elemzésén alapuló intézkedéseknek köszönhetően a villamos energia és gáz felhasználásuk jelentősen mérséklődött. A vállalat évről évre pozitív nyereséggel számolt el a nehéz gazdasági helyzet ellenére is, 2011-ben 413.537 ezer Ft mérleg szerinti eredményt realizált, 2012-es évre 450.245 ezer Ft további vagyonnövekedéssel tervez, 2013-ban pedig 600.000 ezer Ft eredményt szeretne realizálni bízva abban, hogy a gazdasági helyzet fellendül, valamint az eddigi beruházások kitermelik ezt a többletbevételt. Mi sem bizonyítja jobban a Fornetti Kft. erős elkötelezettségét a vállalat fejlődése iránt, hogy a válság kellős közepén, 2009-ben kezdtek bele egy modernizációs programba, ami a mai napig tart. Ezzel pedig további termelési kapacitást és jobb minőséget várnak az elkövetkező években.

Iparágelemzés Piacelemzés

A piacelemzést kétféle információból összesítettük. Egyrészt a vállalkozás maga által végzett piackutatásból származó adatokra, másrészt pedig már meglévő, mások által végzett kutatások, KSH adataira alapozott. A KSH adatai alapján elmondhatjuk, hogy a fagyasztott termékek termelés volumene 2002höz képest megkétszereződött, és újabb nagy létszámot foglalkoztató vállalkozások kapcsolódtak a termelésbe. A Fornetti Kft. azonban mégis piacvezető az árbevételt és az eladott mennyiséget illetően is. A vállalkozás elsősorban honlapján elérhető online, valamint egyes üzleteiben elérhető rövid kérdőív segítségével gyűjtötte az adatokat a fogyasztási szokások és igények összegyűjtésére. Ezek alapján elmondható, hogy a péksütemények fogyasztását illetően heti gyakorisággal vásárolnak ilyen jellegű termékeket, amelyeket legtöbbször munkahelyen fogyasztanak. Ezeket a termékeket szívesebben vásárolják meg pékségekben, mint ABC-kben, vagy szupermarketekben. A fogyasztóknak leginkább a termék íze és frissessége a fontosabb; az ár és az elérhetőség nem annyira számít egy termék kiválasztása során. A vásárlók 31,57 százaléka válaszolt úgy, hogy a Fornetti a kedvenc márkája a hasonló termékeket árusító

65


versenytársakkal szemben, illetve a válaszadók 19,22 százalékának nincs ilyen kedvenc márkája, tehát más szempontok szerint választanak. A Fornetti Kft. Magyarországon elsőként lépett piacra fagyasztott pékáruival, amelyet a franchise rendszerben terjeszkedő látványpékségeivel terjesztett országszerte, manapság pedig nemzetközi szinten is jelen van. Épp ezért lehetséges, hogy a Fornetti termékek piacvezetőek az országban annak ellenére, hogy azóta számos versenytárs lépett színre. A péksütemények piaca nem túlságosan szegmentált, fogyasztói a 14-70 éves korig is terjedhet, éppen ezért a potenciális piac óriási. Nem meglepő tehát, hogy rengeteg versenytársat vonz, hogy minél nagyobb piaci részesedést szerezzenek belőle. Ez a piac 1997 óta nagyon gyors ütemben növekedett, jelenleg azonban elérte azt az érettséget, hogy növekedése stagnál. Országos felmérések alapján elmondható, hogy készre sütött termékeket elsősorban nagyobb városokban (Budapest, Szeged, Miskolc, Pécs, stb.) fogyasztanak, vidéken kevésbé. Jelenleg a gazdasági adottságok nem kedveznek a vállalatnak, érezhető a válság hatása az utóbbi években, de általánosságban kevésbé van ez a piac kitéve a fogyasztók megváltozott magatartásának, mint egy drágább, például műszaki cikkeket gyártó vállalatok számára. A fogyasztók az élelmiszeren fognak legutoljára spórolni. Versenyelemzés Versenytársak

Ma a piacon sok versenytárs van jelen, elsősorban Budapesten léptek be más nagy vállalatok, mint például a Princess Pékség. Ennek a vállalatnak az erőssége a kiváló elhelyezkedés, hiszen metróállomásokon nyitott üzleteket. Így azonban erősen be is korlátozta a terjeszkedési lehetőségeit, legalábbis egyelőre, hiszen Magyarországon így csak Budapesten van jelen. Nemzetközi törekvései is vannak, Prágában és Bukarestben is jelen van, és kilátásba helyezte Lengyelországot és Ukrajnát, mint célpiacot. Néhány éve pedig fagyasztott termékeket szállít benzinkutakhoz (MOL, OMV, Shell, Lukoil), ezzel is tovább növelve piacát. Árpolitikáját illetően drágább, mint a Fornetti Kft, a termékek minősége pedig hasonló. Amiben a Fornetti Kft. mégis jobb, hogy franchise rendszerben működik, így gyorsan tud terjeszkedni és ez által elterjedtebb. Másrészről pedig folyamatos akciókkal és promóciókkal állandó köztudatban marad. Ezekkel az eszközökkel képes visszaszorítani a többi versenytársakat. Új belépők

A piacra való belépés viszonylag könnyű, ám piaci részesedést és piaci rést találni nagyon nehéz. Az apróbb pékségek nem jelentenek nagy veszélyt a vállalatra, és mivel nagyobb 66


részesedést így nem tudnak szerezni, csekély a valószínűsége, hogy olyan méretűre nőjék ki magukat, amely figyelemre méltó lehetne. Ezen a piacon ugyanis úgy lehet nagy profitot szerezni, ha minél költséghatékonyabban termel, ehhez azonban nagy gyártósorok és drága gépek szükségesek. A Fornetti elég hamar lépett be a piacra ahhoz, hogy mire a többi versenytárs megjelent, addigra olyan méretűre nőtte ki magát, amellyel nagyon költséghatékonyan és tömegtermelésben képes ellátni a fogyasztói igényeket. Az új belépők között azonban lehetnek más nagy, nemzetközi vállalatok is, amelyek már komoly fenyegetést jelenthetnek. Annak érdekében, hogy elriassza őket a piacról arra van szükség, hogy telítse a piacot versenyképes termékekkel és erős marketinggel folyamatosan fenn tartsa a márkát a köztudatban. A marketing egyik hatásos eszköze lehet, ha a magyar piacot a nemzeti öntudattal próbálja megfogni, ami egyre jobban középpontba kerül: „Vásároljon MAGYAR terméket!” Szállítók

Mivel a magyar piacon a Fornetti Kft. piacvezetőnek számít, így piaci dominanciája a szaksajtó szerint 50-70%-os. Meglehetősen sok beszállítóval dolgozik, például egy Tiroli rétesben közel 20 különböző beszállító terméke jelenik meg. Éppen ezért a vállalat komoly minőségi elvárásokat fogalmaz meg a szállítói számára, amelyet saját fejlesztésű minőségellenőrzési technológiával ellenőriz. Helyettesítő termékek

A péksüteményeket illetően viszonylag sok helyettesítő termékről beszélhetünk a boltban kapható fogyasztásra kész termékektől kezdve (kekszek, müzli félék, szendvicsek) egészen a gyorséttermekben kapható különböző ételekig. Ezek a termékek azonban nem lehetnek egy az egyben helyettesítői a péksüteményeknek, hiszen íz világukat tekintve jelentős eltérések vannak. Árakat illetően is nagyok az eltérések, hiszen egy gyorsétteremben kapható étel mindenképpen drágább, mint például egy pékségben kapható croissant. Vevők

A vevők alkupocíziója egyre nagyobb, ahogyan a versenytársak száma nő. Mivel azonban a Fornetti Kft. saját franchise rendszerben működik, és így „saját” üzleteiben árulja termékeit, a kiskereskedelemi üzletek nem tudnak nyomást gyakorolni áraik csökkentésére. Ennek ellenére a vállalkozásnak szem előtt kell tartania, hogy a vevők egyre több elvárásainak kell, hogy megfeleljen annak érdekében, hogy versenyképes tudjon maradni.

67


Vállalkozáselemzés – SWOT

Erősségek

Gyengeségek

• erős piaci pozíció

• kevéssé szegmentált a célpiaca

• jól ismert márka

• sok versenytárs van jelen a piacon

• kiváló minőség és gondos

• tömegtermelésre való berendezkedés

élelmiszerbiztonság • kiterjedt franchise hálózat • technológiailag felkészült, nagy termelőegységek

miatt az egyedi igényeket nem, vagy csak nehezen tudja kielégíteni • franchise partnerek kiléphetnek, és konkurenciává válhatnak

• innovatív termékpolitika • versenytársakhoz viszonyítva jelentős marketing tevékenység • teljes egészében magyar vállalat

Lehetőségek • nemzetközi terjeszkedés • rendezvényeken vendéglátói szolgáltatások nyújtása

Veszélyek • más versenytársak megerősödése, piaci részesedés csökkenése • a nemzetközi piacon kevésbé tud részesedést szerezni, így a befektetés veszteségessé válik • dráguló alapanyag árak miatt csökken az elérhető profit

Vállalkozás leírása

Palásti József 1997. március 1-én hozta létre családi vállalkozását, a Fornetti Kft-t. A termékválasztékot kezdetben még a Sajtos és Tepertős pogácsák jelentették, melyeket az európai gyakorlattól eltérően nem darabáruként, hanem kilóra vásárolhattak meg a fogyasztók. A Fornetti termékek értékesítése, egy Magyarországon akkoriban még ismeretlen látványpékség-hálózatban, franchise rendszerben történt. Alapját az egyszerűen telepíthető és bővíthető mobil sütőegységek jelentették. 1999. januárban elindult a „Hónap terméke” akció, melynek keretében minden hónapban egy új terméket kínáltak a vásárlóknak. Ezzel pedig számtalan új termék került a palettára, egyre több fogyasztói igényt kielégítve. Még ebben az évben megjelent a Fornetti franchise Magyarországon kívül is: Szlovákiában, Lengyelországban és Horvátországban. 68


2000-ben új arculattal jelent meg, országos méretűvé nőtt a franchise hálózata és terjeszkedett Romániában és Csehországban. Különböző promóciókkal és akciókkal növelte ismertségét, például gyermeknapi rendezvény a budapesti Városligetben, vagy a Fornetti vakáció akció. 2011. május 1-jén rendszerbe került a Fornetti saját fejlesztésű, digitális vezérlésű látványkemencéje a „Forno di Fornetti”, amely magasabb és egyenletesebb minőséget biztosított. Augusztus 17-én átadásra került a Gazdasági Minisztérium támogatásával épült kecskeméti Franchise Export Központ, mely több mint 4.000 m2-en, akkor még 10 Fornetti Master Franchise vállalat munkáját koordinálta. 2002-ben egységes arculatot alakítottak ki, márciustól pedig piacra kerültek a Fornetti Expressz termékek, melyek élesztő nélküli, kelesztést nem igénylő technológiájának köszönhetően 35 percre rövidült a bolti elkészítési technológia. Ezzel lerövidült a reggeli boltnyitáskor az első termékek kisütési ideje, illetve napközben a gyorsan változó vevői igényt rugalmasan lehetett követni. Használatával munkaerőt, időt és pénzt spórolhatnak meg a partnerek. Ősztől megjelentek az üzletek fagyasztó pultjaiból megvásárolható, otthon süthető Fingers Food névvel jelölt termékek, majd Szerbia is csatlakozott a franchise hálózathoz. 2003-ban bevezették az automatikus rendelési rendszert, majd 1,5 milliárd forintos beruházással kibővítették és modernizálták a kiskunfélegyházi gyáregységet, ahol beüzemelték Magyarország legnagyobb kapacitású alagút kemencéjét, amely egy automata gépsorral összeépítve óránként 1 tonna készre sütött termék előállítására alkalmas. Három új terméket dobtak a piacra, és megnyíltak a franchise rendszer első Európán kívüli üzletei Kuvaitban. 2004-ben tovább fejlesztették a termékek formáját és íz világát is. Szeptemberben pedig bevezették a forradalmi újdonságnak számító előkelesztett termékeket, melyek 15 percre csökkentik a termékek bolti elkészítési idejét: nem igényelnek sem megeresztést, sem kelesztést. Egyszerűbbé teszik a bolti munkát, és standardabb minőséget biztosítanak. Ukrajnában is megkezdődött a franchise rendszer kiépítése. 2005-ben megnyitották a Fornetti Pannon Kft. 3.000 négyzetméteres csarnokkal bővült igali gyártóüzemét. Szeptember 1-én Kunszálláson pedig megnyitották a Fornetti Altro első referencia üzletét, ahol az üzletberendezés már Fornetti tervezésben és kivitelezésben készült. 2006. augusztusban, három teljesen automata gyártóvonal került beüzemelésre a kecskeméti üzemben, melyek egyenként 1 tonna/óra gyártókapacitással rendelkeztek. A mintegy 3,5 millió eurós fejlesztés eredménye: tovább javuló minőség és egyöntetűbb megjelenés. 1,2 millió euró értékű projekt keretében megvalósították az informatikai rendszerek teljes 69


cseréjét. Ennek keretében a vállalatirányítási rendszer mellett megújult az ügyfélszolgálati, illetve az árurendelési-számlázási rendszer is, tovább segítve és egyszerűsítve a partnerek kiszolgálását. Szeptember 1-én újabb termékcsaláddal, az XXL Fornetti termékekkel, megújult honlappal, és a kunszállási mintaboltban új szolgáltatással (Fornetti Pizza házhozszállítással) jelentek meg. 2007 októberétől a Fornetti termékek többé már nem hidrogénezéssel előállított margarinnal készültek. 2008-ban ismét két új termékkel jelentek meg: a tökmagos és csokis fornettivel. 2009-ben a Fornetti „ÚJ IDŐ” elnevezéssel nagy ívű fejlesztési programot hirdetett. Az „ÚJ IDŐ” programban a következő egy, másfél évben valamennyi ország Fornetti Master Franchise-erének valamennyi üzletet egységesen, teljes tartalmi, logisztikai és formai egységbe foglalva kell átépítenie. A Fornetti Franchise recessziós időben is tapasztalható dinamikus fejlődésének magyarázata az előrelátás. A Fornetti Franchise-t létrehozása óta a kis bekerülési költség, a sok, kis tőkével rendelkező partner - szerződésben szabályozott - együttműködése jellemzi. A Fornetti az eladóhelyekre saját üzemében készíti a legcélszerűbben kialakított eladótéri bútorokat és vitrineket, amelyek modulonként összeállítva minden üzlettípusban és különböző üzletnagyságban megjelenhetnek. A Fornetti saját tervező csoporttal segíti a partnereket üzletük kialakításában, berendezésében, a marketing csoport pedig üzleti koncepciójuk elkészítésében. A Fornetti a Nemzetközi Franchise központban olyan oktatási központot működtet, ahol folyamatosan képzi az új technológiák működtetésére saját és franchise partnerei vezető munkatársait. Hasonló oktatási központok jönnek létre valamennyi Master Franchise vállalatnál. Ezeken kívül minden évben valamilyen rendezvényen is megjelent a Fornetti, több akciót és promóciós termékeket hirdetett meg, illetve nyereményakciókkal csábította a vevőket. Gondol a társadalmi felelősségvállalásra is: Fornetti a szívbeteg gyermekekért alapítvány, működésében eleget tesz a hosszútávon fenntartható fejlődésnek, termékei gyártásakor figyelembe veszik az egészséges táplálkozás elveit. Középtávú célja a vállalatnak, hogy Amerikában is megjelenjen termékeivel.

70


Termelési terv

A vállalkozás ma már több óriási telephellyel

rendelkezik,

ahol

gyártósorok tömegei gyártják a nap 24 órájában a Fornetti termékeket. A Fornetti

termelőüzemeiben

a

legmodernebb technológiát képviselő olasz és német automata és félautomata gyártóberendezések

biztosítják

a

termékek magas színvonalú gyártási minőségét. minőség

A

magasabb

megkövetelte

az

1. ábra Gyártósorok

gyártási (Forrás:http://http://www.fornetti.hu/minoseg_az_elso/tec egyedi

hnologiai_es_muszaki_innovacio)

géppark fejlesztését, esetenként modernebb eszközök termelésbe állítását. A dagasztógépeket, az ipari keverőgépeket a Fornetti igényeinek megfelelően átalakították, modernizálták. A műszaki innováció részeként az automata szalagról lekerülő termékek a speciális, spirálrendszerű kelesztő – fagyasztó tornyokon haladnak keresztül a még jobb termékminőség érdekében. A műszaki innováció kiterjedt a már említett, az egyedi Fornetti igényeihez igazított csomagológépekre is. Rengeteg műszaki újítás mellett fontos szerepet tölt be a megfelelő gyártási körülmény folyamatos biztosítása. Az üzemcsarnokokban a speciális, temperált klímát a Fornetti részére kifejlesztett légtechnikai gépek állítják elő. A megfelelő hőmérsékletű terek nélkülözhetetlenek a folyamatos hűtési-lánc biztosításához, amely már az alapanyag átvételnél elkezdődik és az üzletek fagyasztó-tárolójáig tart. A Fornetti célja a környezetbarát, energiatakarékos hűtési-lánc folyamatos biztosítása. A gyárak saját fejlesztésű technológiát is alkalmaznak, amelyen az évek tapasztalatai alapján születtek meg, hogy időt és alapanyagot spórolva a legmagasabb minőséget nyújtsák a fogyasztók számára. Ilyenek például a kelesztő automata és a megeresztő szekrény és a digitális vezérlésű látványkemence, digitális turbó kemence. Ezeknek a berendezéseknek a használata kötelező a franchise partnerek számára is. Az automatikus rendelési rendszer lehetővé teszi, hogy az árusító partnerek gyorsan és egyszerűen leadhassák a rendeléseiket, valamint könnyedén módosíthassák azt a későbbiekben is akár. A rendszer megkönnyíti a rendelés menetét, így a gyártó telephelyek is mindig a legfrissebb információk alapján tudják megtervezni a gyártás menetét és a szállítást.

71


Mindezek eredményeképpen kevesebb raktározás szükséges a folyamatban, a vállalat törekszik a Just in time elv megvalósítására. A termékfejlesztés során nem csak a fogyasztók igényeit szeretné kielégíteni a vállalat, hanem a gyorsabb és egyszerűbb gyártási és elkészítési folyamatok is célja az egyes termékek megtervezésekor. Ilyen termékfejlesztés során jöttek létre az előkelesztett termékek, melyek 15 percre csökkentik a termékek bolti elkészítési idejét: nem igényelnek sem megeresztést, sem kelesztést. Egyszerűbbé teszik a bolti munkát, és standardabb minőséget biztosítanak. A Fornetti az eladóhelyekre saját üzemében készíti a legcélszerűbben kialakított eladótéri bútorokat és vitrineket, amelyek modulonként összeállítva minden üzlettípusban és különböző üzletnagyságban megjelenhetnek. A Fornetti saját tervező csoporttal segíti a partnereket üzletük kialakításában, berendezésében, a marketing csoport pedig üzleti koncepciójuk elkészítésében. A vállalkozás a Nemzetközi Franchise központban olyan oktatási központot működtet, ahol folyamatosan képzi az új technológiák működtetésére saját és franchise partnerei vezető munkatársait. Hasonló oktatási központok jönnek létre valamennyi Master Franchise vállalatnál. Marketing terv

A vállalkozás célja, hogy a fogyasztók mindennapjaiban kielégítse igényeiket magas minőséggel elérhető áron. A piaci szegmens tehát elég tág, a szegmentálást ezeken belül a termékek kifejlesztésével szűkíti, illetve fedi le az egyes rétegeket. A konkurenciához képest intenzív marketinggel, reklámmal, versenyképes árakkal, akciókkal kívánja megnyerni a fogyasztókat. Piaci szegmentáció

A piacot 3 részre szegmentálja a vállalkozás: a fiatalabb -, közép – és idősebb korosztály. A fiatalabb korosztály (6 – 18 év) számára fejlesztette ki a klasszikus ízeit, mint például a csokis és baracklekváros Fornettiket, valamint a tinédzser korosztály számára igen 2. ábra Új csokis Fornetti (Forrás:http://www.fornetti.hu/ rolunk/cegtortenet/2008) különböző ízesítésű pizza szeleteit. Ezen termékek marketingjét

kedveltek a bolognais és pizzás XXL Fornettik, valamint a

is a szegmens jellemzői szerint alakítják ki: rajzverseny és „Eszem az eszed” online műveltségi vetélkedő szervezése. 72


A középkorosztály (18 – 50 év) számára szánják a teljes kiőrlésű és egyéb fitnesz termékeket, melyek alacsony zsírtartalmukkal és csökkentett szénhidráttartalmukkal kielégíti az egészséges táplálkozásra fogékony középkorú fogyasztók igényeit. A marketing tervezésekor ezeknél a termékeknél is odafigyelnek a megfelelő pozícionálásra. Az idősebb korosztály (50 – 90 év) számára az egyszerűbb, hagyományos termékeket szánják, mint például a pogácsák és különböző sós rudak. A fagyasztott termékek elérhetőségével időt, pénzt és fáradtságot spórolhatnak meg az idősebb fogyasztók, ráadásul ezeknek a termékeknek a kiló ára is kedvezőbb, mint a helyben sütött termékeké. Marketing mix Termék stratégia

Jelenleg széleskörű termékkínálattal rendelkezik a vállalat a sós és édes péksütemények terén, minden évben bővítik ezt a kínálatot egy-egy új ízzel, például 2011 októberében a következő termékeket vezette be a piacon: •

Sajtos kocka

Sonkás mini

Új sajtos grissini

Dupla csokis Fornetti

Epres-joghurtos Fornetti

Csirkehúsos Fornetti

Sertéshúsos roló

Csirkehúsos roló

3. ábra Epres-joghurtos Fornetti (Forrás:http://www.fornetti.hu/termekek)

A péksüteményeken kívül kínál még a pékségekben szintén helyben készült szendvicseket, különböző ízesítésű réteseket, illetve pizza szeleteket is. A szolgáltatás bővítéseként otthon elkészíthető, félkész, fagyasztott termékeket árusít kereskedelmi boltokban, szupermarketekben. A termékpaletta bővítésének következő lépéseként a mai trendeket követve olyan termékek bevezetését tervezi a vállalat, amivel az egészséges táplálkozást helyezi előtérbe. Ezek a termékek csak és kizárólag teljes kiőrlésű lisztből készülnek, azon belül is a ma igen népszerű, valamint ízletes tönkölybúza felhasználásával. A péksütemények ma is alacsony transz-zsírsav tartalmú margarinnal készülnek, amelyek eleget tesznek az egészséges táplálkozás alapelveinek. A vállalat honlapján egy tanulmányt olvashatnak a fogyasztók az Jelenkori egészséges táplálkozás címmel. A tanulmány alapvetően az egészséges táplálkozás

73


kérdéskörét elemzi, s arra a kérdésre próbál érdemi választ adni, hogy miért is a Fornetti a megoldás, ha a feladat a korszerű és egészséges táplálkozás megvalósítása. A vállalat további törekvéseket tervez a szolgáltatás kínálatának növelésére is, középtávon célja a házhozszállítás, illetve a rendezvényekre való bekészítés rendelésének lehetőségét vezetnék be. Ár stratégia

A vállalat árképzési stratégiája azon alapszik, hogy a vevők az ilyen termékek esetében mennyit hajlandóak fizetni, illetve a piacon jelen levő versenytársak ezeket mennyiért kínálják. Amikor a Fornetti anno piacelsőként jelent meg a magyar piacon, azzal keltette fel a fogyasztók érdeklődését, hogy relatíve alacsony áron kínálta a termékeit. Mivel akkoriban a háziasszonyok készítették el ezeket a termékeket otthon, az jelentett vonzó előnyt számukra, hogy ugyannyiért vehették meg a készterméket, mint amennyiért az alapanyagokat tudták volna hozzá, ily módon tehát megspórolhatták a vesződséget a termék elkészítésével. Később ezt az árat emelhette, mivel a fogyasztók már megismerték és megszerették a Fornetti termékeket. Amikor azonban megjelentek a versenytársak is a piacon, ügyelni kellett rá, hogy azoknak az árai ne legyenek kedvezőbbek, hiszen akkor a fogyasztók átpártolnának a konkurenciához. Jelenleg a vállalat az új termékek esetén lefölöző árképzési stratégiát alkalmaz, mint például a tökmagvas pogácsa esetében. Azok a fogyasztók, akik kedvelik az új ízeket, kipróbálás

célzattal

hajlandóak

magasabb

áron

is

megvásárolni a terméket. Promóciós stratégia

A Fornetti franchise üzleteiben fontos, hogy a helyiségek alkalmazkodjanak a Fornetti forma és színvilágához. Ennek megteremtéséhez egységes reklámeszközöket biztosítanak

4. ábra Egységes megjelenés

partnereik számára. A területi képviselők helyezik ki az (Forrás:http://www.fornetti.hu/fran egységes franchise arculat kialakításához elengedhetetlen, a

chise_egyuttmukodes/legyen_a_fra nchise_partnerunk)

Fornetti által biztosított marketing és reklám anyagokat, plakátokat, ártáblákat, nyitva-zárva táblákat, előrendelés táblákat, kültéri táblákat, egyéb dekorációkat. A képviselők a partnerekkel egyeztetve eladást ösztönző programokat, akciókat és termék kóstoltatókat szerveznek, bonyolítanak le, továbbá segítséget nyújtanak a helyi rendezvények során. 74


A Fornetti különböző rendezvényeket és eseményeket támogat, amivel reklámcélú

megjelenés

is

járul,

kihelyezett

mobil

pékségekkel. Ezeket az eseményeket pedig úgy válogatják meg, hogy a célpiac vegyen részt rajta, mint például gyermeknap a Városligetben, vagy halászléfőző fesztiválok. Időről időre egyes termékeket akcióznak le, amiket plakátokon és a zacskókon reklámoznak, annak érdekében, hogy odavonzza a fogyasztókat; illetve eseményekkel összekötve hirdetnek egyes termékeket leárazva az akciós időszakban. 5. ábra Promóció rendezvényeken(Forrás:http:// amikor a termék csomagolásával vagy sms-ben beküldhető helyes www.fornetti.hu/rolunk/cegtort enet/2010)

Az akciókat sok esetben nyereményjátékokkal is összekötik, válaszokkal lehet különböző értékes nyereményeket kapni. Értékesítési stratégia

A Fornetti értékesítési stratégiája alapvetően a franchise rendszeren nyugszik. Amikor egy új partner jelentkezik először is egy előre egyeztetett személyes találkozó alkalmával felmérést végeznek az üzlet pozícióját és kialakítását illetően, és részletes tájékoztatást adnak az elvárásokról és lehetőségekről. Amennyiben a csatlakozási feltételek mindkét fél számára megfelelnek, lehetőség van az együttműködési szerződés megkötésére. Ennek a módszernek az előnye a franchise átadó szempontjából, hogy tőkekihelyezés és bármilyen beruházás nélkül juthat újabb értékesítési lehetőséghez, hiszen a beruházást az átvevő végzi. Minden egyes új üzlet nyitásakor újabb piacot szereznek, valamint lehetőséget ad a márka és a hírnév erősítéséhez. Természetesen a franchise átvevő szempontjából is sok előnnyel jár egy ilyen együttműködés, hiszen kis befektetéssel, alacsony kockázattal bővítheti meglévő üzletének kínálatát, vagy indíthat egy új, jövedelmező vállalkozást. Az átadó pedig erős háttérrel támogatja abban, hogy a legoptimálisabb legyen az üzlet kialakítása, fogyasztók által kedvelt, magas minőségű terméket kínálhasson és rendszeresen különböző promóciókkal és jól megtervezett reklámokkal erősíti a márka imprinting-et. Marketing célok

A vállalkozás folyamatosan terjeszkedni szeretne a nemzetközi piacokon, két hídfőállást épített ki 2011-ben, egyiket Isztanbulban Ázsia felé való terjeszkedéshez; a másikat pedig Torontóban, ami Amerika felé kínál lehetőséget a továbblépéshez.

75


Mi sem bizonyítja jobban a Fornetti Kft. erős elkötelezettségét a vállalat fejlődése iránt, hogy a válság kellős közepén, 2009-ben kezdtek bele egy modernizációs programba, ami a mai napig tart. A világszerte fókuszba került élelmiszerbiztonság terén komoly fejlesztéseket hajtottak végre a gyárakban is és a franchise partnereknél is. Szervezeti felépítés53

A Fornetti Kft. szervezete divizionális, élén az Ügyvezető igazgató, Dr. Szabó József áll, aki a stratégiai döntéseket az alapító tulajdonossal, Palásti Józseffel együtt hozza meg. Ezen belül további két területre osztható a szervezet, Kereskedelem és Marketing, valamint Gazdasági területre, akik élén Bánhidi Attila és Kovács Zoltán áll. A Menedzsment tagok a stratégiai döntéseket együtt hozzák meg a Bizottsági Gyűlések keretében, amely havonta egyszer ülésezik. Mindezek alatt találhatóak az egyes divíziók. A Termelési és Értékesítési divízió a Kereskedelem és Marketing területhez tartozik, a Humán Erőforrás és Pénzügyi divíziók pedig a gazdasági területhez. A Minőségbiztosítás és a Jog területek közvetlenül az Ügyvezető igazgató alá tartoznak annak érdekében, hogy a függetlenség biztosított lehessen. A Termelési divízió hatáskörébe tartozik az anyagbeszerzés, raktározás, gyártás és a logisztika, vagyis minden, ami a Fornetti termékek előállításához szükségesek, illetve azok kiszállításához. Az anyagbeszerzés feladata a beszállítókkal való tárgyalások lebonyolítása, a készletek mindenkori szinten tartása, az anyagszállítás megfelelő megszervezése annak érdekében, hogy a raktározást minimumra lehessen csökkenteni, Just in Time anyagbeszerzés megvalósítása. A raktározás feladata a készletek karbantartása, FIFO elv megvalósítása, az anyagok megfelelő termelő egységekhez való átszállítása. A gyártás feladata az egyes termelő egységek összehangolt munkafolyamatának biztosítása, a rendelések teljesítéséhez szükséges megfelelő mennyiségű és fajtájú termékek előállítása. Végül pedig a logisztika terület felelős a megfelelő termékek kiszállításáért a megrendelőkhöz. Az Értékesítési divízió hatáskörébe tartozik a Marketing és PR, akik a szezonális és időszakos akciókat megtervezik, felelősek az egységes arculat kialakításáért, márkaépítésért, valamint a vállalat reklámozásáért, rendezvényeken való részvételért. Az Értékesítési divízión belül találhatóak még a rendelésfelvételért felelős terület, valamint a franchise partnerekkel való kapcsolattartás, új partnerek beléptetése, oktatásának és knowhow átadásának megszervezése.

53

Lásd mellékletben

76


A Gazdasági terület alá tartoznak a Humán Erőforrás és Pénzügy divíziók. A Humán Erőforrás divízió hatáskörébe tartozik az új munkavállalók toborzása és kiválasztása, a munkavállalók folyamatos képzése, valamint a bér és munkaügy is. A Pénzügy divízióhoz tartozik a Könyvelés, a Számvitel és a Kontrolling. A divíziókon kívüli Minőségbiztosítás területi felelős a folyamatok ellenőrzéséért, a termékek megfelelő minőségének biztosításáért, ezért a termékek rendszeres minőségellenőrzési folyamatokon mennek át. A termékek jó minősége elengedhetetlen a fogyasztók igényeinek kielégítéséhez, ezért erre a vállalat különösen odafigyel a teljes termelési folyamatokon keresztül.

Pénzügyi terv Mérleg terv

A vállalat évről évre pozitív nyereséggel számolt el a nehéz gazdasági helyzet ellenére is, 2011-ben 413.537 ezer Ft mérleg szerinti eredményt realizált, 2012-es évre 450.245 ezer Ft további vagyonnövekedéssel tervez, 2013-ban pedig 600.000 ezer Ft eredményt szeretne realizálni bízva abban, hogy a gazdasági helyzet fellendül, valamint az eddigi beruházások kitermelik ezt a többletbevételt. Tény és terv adatok ezer Ft-ban: 2010

2011

2012

2013

Befektetett eszközök

5.368.608

5.296.213

5.201.511

5.219.751

Forgó eszközök

3.561.774

3.688.628

3.730.538

3.782.752

17.011

29.677

2.664

0

Eszközök összesen

8.947.393

9.014.518

8.934.713

9.002.503

Saját tőke

5.937.287

6.350.824

6.801.069

7.401.069

Hosszú lejáratú kötelezettségek

1.363.243

1.275.364

1.103.571

828.140

Rövid lejáratú kötelezettségek

1.457.873

1.316.858

1.005.953

773.294

188.990

71.472

24.120

0

8.947.393

9.014.518

8.934.713

9.002.503

Aktív időbeli elhatárolások

Passzív időbeli elhatárolások Források összesen

A vállalat viszonylag magas arányú befektetett eszközállománnyal bír, amely elengedhetetlen a péksütemények tömeggyártásához, valamint a kereslet kielégítéséhez. Ehhez párosul viszonylag magas arányúnak számító Forgó eszköz, melyet kétharmad részben a Követelések, egyharmad részben pedig a Készletek tesznek ki.

77


A Fornetti Kft. középtávú célja, hogy a kötelezettségeit egyre inkább csökkentse, újabb hiteleket nem kíván felvenni, a meglévő tartozásait szeretné kifizetni. Saját tőkéjében pedig évről évre növekedést szeretne produkálni, vagyis eredményes működést tervez az elkövetkezendő évekre is.

78


Eredmény terv

A Fornetti Kft két tény adattal számolva a következő két évre az alábbi eredményeket tervezi: 2010

2011

2012

2013

Üzemi tevékenység eredménye

632.676

653.746

690.394

906.027

Pénzügyi műveletek eredménye

-200.546

-187.527

-143.276

-111.783

Szokásos vállalkozási eredmény

432.130

466.219

547.118

794.244

967

1.635

756

482

Adózás előtti eredmény

433.097

467.854

547.874

794.726

Adózott eredmény

400.215

413.537

450.245

600.000

Mérleg szerinti eredmény

400.215

413.537

450.245

600.000

Rendkívüli eredmény

A mérlegtervhez hasonlóan 2012-ben 450.245 ezer Ft, 2013-ban pedig 600.000 ezer Ft Mérleg szerinti eredményt tervez, bízva abban, hogy a gazdasági helyzet fellendül, valamint az eddigi beruházások kitermelik ezt a többletbevételt.

Melléklet

Fornetti Kft. szervezeti ábra Ügyvezető igazgató Dr. Szabó József Kereskedelmi- és Marketingigazgató, Ügyvezető

Gazdasági igazgató, Ügyvezető

Bánhidi Attila

Kovács Zoltán

Értékesítési divízió

Minőségbiztosítás

Anyagbeszerzés

Marketing és PR

Minőségellenőrzés

Raktározás

Rendelésfelvétel és kapcsolattartás

Termelési divízió

Termelés

Jog

Humán Erőforrás divízió

Pénzügyi divízió

Toborzás, kiválasztás

Könyvelés

Oktatás és tréning

Számvitel

Bér és Munkaügy

Kontrolling

Franchise partnerkapcsolat

Logisztika

79


BSI Futó Kft.54 Megalakulás

A futás egyre jobban része az életünknek, de persze itt nem a busz utáni futásról beszélünk, hanem az egészséges életmódhoz mára már egyre jobban hozzátartozó kellemes futásra gondolunk.Nemzetközi szinten egyre jobban népszerűbbé válnak a futóversenyek és virágzásnak indult a kiemelt szponzorok által megrendezésre kerülő események. Magyarországon egyeduralkodóként a Budapesti Sport Iroda (BSI Futó Kft.) foglalkozik ezeknek az eseményeknek a szervezésével, megrendezésével és lebonyolításával. A Fővárosi Sport Irodából vált ki 1991-ben, mint BSI Futó Bt. a társaságot a két vezető irányította, akiket egy titkárnő és nyolc alkalmazott segített. Kezdetben csak kisebb eseményeket szerveztek. Az első években még csak alig három futóverseny volt. A két ügyvezető-versenyigazgatónak köszönhetően ma már majdnem harminc esemény kerül megrendezésre különböző helyszíneken és más-más szponzorok támogatásával. A kisvállalkozás létrejöttének fő célja, hogy megszerettesse a sportot főként a futást a hétköznapi szellemi munkát végző emberekkel és persze mindenkivel, aki ha fut, akkor is csak kényszerből. Pedig a futás felszabadít és boldoggá tesz, ezt az életérzést szeretné elhinteni bennünk a BSI. Betéti társaságként közel tizenhárom évig működött. Az évek elteltével fokozatosan bővült a szponzori lista, akik egy határozatlan időre szóló szerződést kötöttek a BSI-vel, hogy a közeljövőben is számítanak a szervezési tudásukra. A jól megszervezett és igényes versenyek lebonyolításának köszönhetően egyre híresebb lett a BSI név. Természetesen rengeteg lobbizást, utánajárást, keresgélést, munkaórát igényelt a szponzori kapcsolatok kiépítése. Megkönnyítette a kapcsolatépítési folyamatot, hogy a két ügyvezető igazgató kiemelt sportolói múlttal rendelkezett és még mai napig is rendszeresen végeznek valamilyen sport tevékenységet. Az ügyvezető-versenyigazgatók rengeteg szövetségnek voltak a megalapítói és egy-egy ilyen mozgalmat sportággá emelni. Ahogy egyre jobban nőttek a bevételek, annál jobban erősödött a Bt., míg végre elhatározták a vezetők, hogy 2004-től a cég BSI Futó Kft-ként működjön tovább. A két ügyvezető-versenyigazgató megmaradt, akikhez már két titkárnő és a kezdeti nyolc alkalmazotthoz még húsz embert alkalmaztak. Természetesen az alkalmazott választásnál fontos szempont valamilyen sportmúlt vagy aktív sporttevékenység végzése. A bevételek növelése érdekében és egy biztonsági alapként létrehozták a BSI Futó Kft. mellé a Spuri Bt., ami magába foglalja a Spuri Futóboltot. A két üzletvezető nagyon hamar megnövelte az eladásokat, így biztos alapokra helyezve a cég jövőjét. Az egyik üzletvezető Szűcs Csaba a mai napig is férfi magyar maratón csúcstartó 2:12:10 eredményével. A másik üzletvezető szintén kiváló sport múlttal rendelkezik női magyar maratón csúcstartó 2:28:50 mért idejével. Ennek köszönhetően a vásárlók tapasztal, személyek segítségével dönthetnek mit is szeretnének venni a futáshoz.

54

Készült Szabó Zsolt nappali tagozatos (KKV-szakirány) hallgató közreműködésével.

80


A bolt nemcsak futófelszereléseket árul. A megszerzett szponzoroknak köszönhetően (Nike, Adidas) más sportágak szerelmesei is megtalálhatják a számukra fontos és nélkülözhetetlen sportfelszereléseket azok közül is a legújabb modelleket és fejlesztéseket, amiket a szponzorok itt forgalmaznak Magyarországon először ezzel is egyedivé téve a sportruházati boltot. A boltban a futók olcsóbban juthatnak a felszerelésekhez, mint a többi üzletben ezzel is növelve a sikerességet. A Spuri futókártyával rendelkező vásárlók további kedvezményeket kapnak ezzel ösztönözve őket a vásárlásra és egyben a futásra. Felépítése A megalakulás óta és a mai napig a két tulajdonos, azaz a két ügyvezető-versenyigazgató irányít, de két különböző területen. Az cég ebből a szempontból szerencsés, mert az igazgatók hobbija egyben a munkája is. Az egyik terület a nevezések szervezése. Ez egy kis titkárság két kollégával. Kezdetben a nevezések a helyszínen történtek. Erre a célra a mai napig is egy nevezési sátrat állítanak fel, de ezekről majd később. A fejlődő technikának köszönhetőnek és elsősorban az internetnek ma már otthon is nevezhetünk. A nevezés módja azért igényli a szabályzat ismeretét, amit az internetes honlapon megtalálhat mindenki. Három nevezési terület van a rendezvény jellegétől függően: - futó események - fitnesz események - kerékpár események - gyalogló/túra események A szabályzatban minden információ megtalálható, nem csak a nevezéssel, hanem a versennyel kapcsolatban is, ezért olyan fontos az ismerete. A régebbi versenyzők, akik már a kezdetektől részt vesznek az eseményeken ismert a szabályzat, a gondot az új versenyzők okozhatják, de ennek a megoldására is kitalált valamit a BSI. Rendezőket állít minden fontos ponthoz a verseny területén, akik információval látják el az indulókat és a nézőket, mit hol és hogyan találnak meg. El is érkeztünk a második fő területhez, ami a rendezvény lebonyolításával foglalkozik. Természetesen a két terület nem határolódik el egymástól. Mindenki segít a másiknak, mint egy nagycsalád. Az egész verseny alatt is ezt a családias hangulatot lehet érezni, aminek köszönhetően visszatérnek az emberek és mindenki hoz valakit magával. Tehát a reklám már meg is van igen alacsony költségvetésből. Tehát a második irányításra szoruló terület, nagy odafigyelést és szakértelmet igényel. A felépítéséhez tartozik még a Marketing és PR részleg itt egy kisebb főnök és egy alá tartozó alkalmazott végzi tevékenységét, ami nagyon fontos. Természetesen az iroda épületében külön szobákban találhatók a különböző részlegek, így nem zavarják egymást a munkában. Ez már a kezdetektől így van. A részlegek közötti kommunikálást megkönnyíti, hogy egy szinten van az összes részleg kivéve a boltot, ami a földszinten található. Található még egy kisebb pénzügyi csoport is, itt a számlaforgalmat rendezik, valamint nyilvántartják. a könyvelést egy külső cég elemzi és végzi. Működés és további tervek A cég székhelye és telephelye egy területen található. Így a raktár felügyelete nagyon könnyű. Itt található minden olyan felszerelés, ami egy esemény lebonyolításához nélkülözhetetlen. Az eszközöket folyamatosan ellenőrzik és nyilvántartást vezetnek róluk, így folyamatosan 81


nyomon követhetik az eszközök állapotát, minőségét és az esetleges hiányt azonnal pótolni tudják két rendezvény között. Az eszközök nagy része saját tulajdon, de bizonyos kellékeket a helyhiány miatt bérelniük kell. Egy példa, hogy a cég rendelkezik 200 darab kordonnal, de egy 5000 fős eseményen legalább 500-600 kordonra van szükség, amit a Kft. más cégtől bérel. Idővel, ha lesz lehetőség vásárol a cég több kordont és nagyobb helyet a tárolásukra, de a versenyek mérete és a résztvevők száma is arányosan növekszek a megszerzett eszközökkel, így mindig szükség lesz eszközök bérlésére, de ezzel tisztában van a cég és komoly kapcsolatot kialakított már a bérbeadókkal, akik mindig rendelkezésre állnak. Ide tartoznak még a belső és külső munkatársak. Itt azt értem, hogy a versenyek megszervezésében részt vevő emberek, akik két verseny között az irodában dolgoznak, ők segítenek a versenyen az eszközök kihelyezésében és elrendezésében valamint díszítésében is. Ezért feltétel a sportolói múlt. De a nagyobb versenyeken a létszám nem mindig elég ezért külső alkalmazottakat is bevetnek, többnyire diákmunkásokat az alacsony költségvetés megtartása miatt. Nem mindegy egy-egy szponzornak mennyit kell fizetni egy esemény megrendezésére, ezért egyeduralkodó a BSI, mert alacsony ráfordítással is kiváló minőségű és hangulatú rendezvényt tud megszervezni. Szponzoráció A marketing terület szerzi és szervezi a szponzori tábort, valamint határozza meg a versenyidőpontokat és a rendezvény pontos menetét. Mára már két évre előre megtervezik az időpontokat összeegyeztetve a szponzorokkal, akiknek a tábora lassan teljes. De még mindig feltűnik egy-egy kisebb cég. Természetesen a szponzor maga dönti el mekkora esemény rendelkezését tudja finanszírozni, ez az első dolog, amit meg kell beszélni a verseny megszervezése előtt. Azután jöhet a szponzori termékek mennyisége, az akciók valamint, az esemény meghirdetése, ami többnyire interneten történik ma már. Ezért fontos a honlap felügyelete napra készen tartása erre egy rendszergazda a legalkalmasabb, aki a kezdetektől a cégnél van. Mellesleg a cég az utóbbi 2-3 évben nagyobb növekedésnek indult így az egyes részlegek bővítése érdekében újabb és fiatalabb dolgozókat vettek fel. A cég a szponzoroknak nagyon pontos kalkuláción keresztül vezeti fel, hogy mire mennyi pénzre van szükség, ha elfogadják a szerződés aláírása után jöhet a szervezés. A szponzorok komoly ellenszolgáltatás várnak el. Azaz a BSI-nek kellő mennyiségű versenyzőt kell biztosítani, ma már internetes élő közvetítés is van. A meghatározott reklámanyag kiszórása még a feladat és eljuttatása az indulókhoz. A nevezési díjak díjszabása alacsonyabb, mint a többi Európai országban, tehát nem ez a cég fő bevételi forrása, inkább a szponzori cégek által fizetett összegből tartják fenn magukat. A holt időben, ami a téli időszak a cég a Futóboltból tartja fenn magát, de ez nem mindig elegendő, ezért létrehozták a Spuri újságot, ami 2007 óta működik. Eleinte havonta jelent meg ma már negyedévente fog megjelenni összefoglalva 100 oldalon az elmúlt három hónap eseményeit. Nem csak a hazai, hanem a nemzetközi futóhíreket is tartalmazni fogja. A magazin nem az újságárusoktól vehető meg, hanem interneten vagy személyesen a BSI irodában rendelhető meg és postai úton kerül kiszállításra. A versenyekre kapott szponzori pénzt két héttel a verseny után kapja meg a cég. A cégnek van egy non-profit oldala is, amit a külföldi és nemzetközi futóeseményektől vett át és 82


szeretné itthon is meghonosítani. A nagyvilágban rendezett futóesemények amellett, hogy óriási tömegeket vonzanak, különféle karitatív kezdeményezések fellegvárai is. A résztvevők adományaiból játszóterek épülnek, beteg gyermekek felépülését, idősek ellátását támogató civil szervezetek gyarapodnak. Tehát a szponzorok neve alatt futó rendezvények vagy versenyek egyben adománygyűjtő szerepet is betöltenek. Ezzel is reklámozva magukat. Természetesen ilyen célból gyakran indulnak mozgássérült versenyzők is, akik egy adott nonprofit szervezet logójával ellátott pólóban vesznek részt a rendezvényen. Szokott lenni kihelyezett adománygyűjtő sátor ahol esetleg a beteg, vagy mozgássérült emberekkel beszélgethet az adományozó cég, szervezet vagy csak magánszemély. Általában egy ilyen szponzorált versenyen nem csak egy szponzor vesz részt, hanem több is, akik felosztják egymás között a költségeket. Vannak olyan szponzorok is, akik minden rendezvényen részt vesznek ilyen pl.: a Coca Cola, aki minden versenyen biztosítja a folyadékot a versenyzők számára.Néhány fontosabb szponzor: Samsung, Spar, T-Home, K&H, Nike, Adidas, Intersport, METRO POL. Fő profil: a versenyszervezés Ha minden feltétel megvan az esemény szervezésére, akkor beindul a munka. Többnyire egy nagyobb rendezvényre egy hónap felkészülési idő van, ezt persze a szponzori költségekbe bele van kalkulálva, tehát nem csak az esemény lebonyolítására fizetnek, hanem egy hónapra. Egy-egy sportesemény megtervezési nagyon nehéz és időigényes feladat, szerencsére a cég alapítása óta van egy személy, aki mindent tud. Úgymond nélküle már elképzelhetetlen egy ilyen rendezvény megtervezése. Megszerzi az útvonal engedélyeket valamint az összes engedélye, ami szükséges (mindenki ismeri már). Megtervezi, hol legyenek a kihelyezett frissítő állomások a futóverseny alatt, a technikai lebonyolítás folyamatának kialakítása. Ide tartozik a kordonok, korlátok és lelátók kihelyezése, vagyis a rendezvény helyszínére való eljuttatás. Ezen eszközök kiszállítását egy kis külső fuvarozó céggel oldják meg, akik szintén a cég alapítása óta a cégnek segítenek a havonta megrendezett eseményeken. Saját teherautót nem érdemes beszerezni, mert a fennmaradó holt időben csak egyhelyben állnának és elévülnének, vagyis nem lenne gazdaságos. Az emberek irányítását is ő végzi mind a raktárban mind a helyszínen. Lényegében egy ember szervezi a versenyt, de az ő keze alatt is vannak irányítók, akikkel a kommunikáció CB rádióval történik. A versenyeken rendőri felügyelet is biztosított a balesetek és a versenyt zavaró személyek megakadályozására. Az útvonalakon biciklis kíséret is halad a futókkal. A versenyzőket egy a cég tulajdonában lévő kisbusz is kíséri, hogy a rosszul lévőket azonnal elszállíthassák és segítsék, minél hamarabb jobban legyenek. A rajt előtt iramfutók mögé lehet felsorakozni, akik mögött futva meghatározott időn belül futhatjuk le a távokat. Ezzel is segítve a futóélményt. A rendezvények helyszínén szinte minden megtalálható, ami mára már nélkülözhetetlen ilyenek: - mobil WC (külső cég) - kiállítói sátrak, szponzori sátrak - VIP vendégsátor - mentőállomás 83


- ruhatárak - zuhanykabinok - nevezési sátrak - étkező sátrak A futóversenyek többnyire a tavasztól őszig terjedő időszakban zajlanak, a téli időkben rendezik a fitnesz napokat, de ezek csak egy napos programok és a napijegy is kis összegbe kerül. A decemberi és a januári hónapokban nem rendeznek, versenyeket úgy mond ez a pihenő időszak az egész éves hajtott munkatempó után. A versenyek résztvevői főként amatőr versenyzők, de már egyre gyakoribbak a meghívott hírességek, vagyis ahogy mondani szoktuk celebek. A rendezvényektől függően különböző távok teljesítésére van lehetőség: • maraton • felmaraton • maraton váltó • családi futás • mini maraton A különböző távok rajtjai egymás után történnek a kavarodás elkerülése miatt. Az időmérés és a befutók azonosítása egy új technológiával az úgynevezett chipek segítségével történik. A chipeket egy külső cég szállítja a rendezvényre és beüzemelik valamint, nyomon követik a működését a problémák gyors elhárítására. Ezeket a chipeket a ChampionChip Hungary Kft biztosítja. Mostanra a cég már annyira megerősödött, hogy évente 30 versenyt is lebonyolít. Nyáron tóátúszásokat is szerveznek. A BSI Futó Kft. az elmúlt időszakokban ugrásszerű növekedésnek indult, ami azt jelzi, van jövője ennek a cégnek és az adatok azt igazolják egyre nagyobb lesz rá az igény, hogy egy ilyen jól szervezett és tervezett cég fennmaradjon. Persze vannak megoldandó problémák és konfliktusok, de meg van a kellő módszer, hogy ezt minél hamarabb kiküszöböljék.

84


Versenyben a világgal -

Hallgatói KKV mini-esettanulmányok

Versenyben a világgal – a hétköznapokon 49:58’ http://mindentudas.hu/riportfilm/item/2816-chikán-magazinműsor.html Öt feladat, öt csapat, tíz diák. A Rajk László Szakkollégium corvinusos hallgatói próbálták kideríteni, melyek a vállalkozói versenyképesség legfontosabb jellemzői és feltételei a gazdaságban. Jártak a nagycsarnokban egy hentesnél, voltak hétvégi művészeti piacon, felkeresték az egyik legjelentősebb hazai ipari létesítményt, részt vettek egy innovációs autóversenyen és végül a pohár fenekére néztek, hogy versenyképes-e a borunk. A hallgatói KKV miniprojekteket Chikán Attila professzor és a kollégistatársaik értékelték szavazás útján. Feladat: Ön is az értékelők közé tartozik. Most lehetősége van véleménye részletesebb kifejtésére. Elemezze és értékelje röviden a vállalkozások valamelyikét, mennyire versenyképes a hazai környezetben? Végezzen SWOT elemzést!

85


IRODALOM Ashton, R: Vállalkozói sikerkalauz - 1000 tipp kezdő és gyakorló vállalkozóknak, HVG Kiadó, Budapest, 2007. Buzás Norbert (szerk.): Innováció-menedzsment a gyakorlatban, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2007. Csizmadia Zoltán: Együttműködés és újítóképesség – Kapcsolati hálózatok és innovációs rendszerek regionális sajátosságai, Napvilág Kiadó, Budapest, 2009. Garaj Erika: Best Practice of Innovative SMEs for Regional Development – European Review 1. Innovation for Business, 2o12.Vol. 2. Issue 1, pp. 10-11, ISSN 2062-8595 Garaj Erika: Vállalkozások menedzselése – esettanulmányok 1. eBook, Edutus Főiskola, Budapest/Tatabánya 2012. Gyulai László: Kis- és középvállalkozások üzletfinanszírozása, Saldo, Budapest, 2011. Hogyan kell prezentációt tartani? Forrás: Hogyan kell.hu honlapja: http://www.hogyankell.hu/Prezent%C3%A1ci%C3%B3t_tartaniLetöltve: 2011. 11. 22. 23:05 Hoványi Gábor: A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere, Közgazdasági Szemle, XLVI. évf., 1999. november, 1013–1029. old. Kállay L.-Imreh Sz: A kis-és középvállalkozás-fejlesztés gazdaságtana, Aula, Bp, 2004. Pólya Árpád: SWOT-analízis, avagy a marketing helyzetelemzés megkoronázása, 2009, Forrás: Agrostratégia honlapja: http://agrostratega.blog.hu/2009/07/16/swot_analizis_avagy_a_marketing_helyzetelemzes_m egkoronazasa Letöltve: 2012.04.25.10:12 Rabi Sándor: A vállalati környezet vizsgálata és a PEST elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépítő online folyóirat, 2009, szeptember, Forrás: Vállalatépítő honlapja: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/09/19/a-vallalati-kornyezet-vizsgalata-es-a-pestelemzes/ Letöltve: 2012.04.13.17:23 Rekettye G.: Kisvállalati marketing. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2008. SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány e-learning tananyaga learning.seed.hu/tananyag/e-learning-tananyag Letöltve: 2012. 05. 02. 11:55

http://e-

Szenes G. (szerk.): Üzleti tanácsok kisvállalkozások számára, Pressonline, Bp. 2011. www.startupguide.hu és www.napi.hu/sug Letöltve: 2012. 05. 10. 20:15 Szerb László - Ács, Zoltán J.: Vállalkozási tevékenység a világban és Magyarországon - a globális vállalkozói index (GEI) alapján. Magyar Tudomány, 2010. (171. évf.) 10. sz. 12381251. old. letölthető: http://www.matud.iif.hu/2010/10/10.htm Letöltve: 2012. 06. 10. 20:15 Szirmai Péter - Klein Sándor: Üzleti tervezés - Üzleti gondolkodás - Induló vállalkozások tervezése, Edge 2000 Kft., Budapest, 2010. 86


Szügyi György: A vállalkozások, vállalatok működési hatékonyságának növelése, Humánpolitikai Szemle, 2011. (22. évf.) 3. sz. 10-14. old. Yin, R.K.: Esettanulmány készítési módszerek. Fordította: R. Fedor Anita. Forrás: Debreceni Egyetem NTDI honlapja: http://cherd.unideb.hu/fedor_esettanulmany.pdf Letöltve: 2012. 06. 12. 21:55

87


MELLÉKLET

88


Válogatás a kurzus előadásanyagából

89


90


91


92


93


94


95


96


EDUTUS Főiskola BA képzés KKV szakirány Tárgy: KKV-k menedzselése Oktató: Dr. Garaj Erika

(…CÍM…)

Szervezeti esettanulmány (minta)

Készítette: (Nappali tagozaton max. 3 hallgató Levelező tagozaton max. 2 hallgató) I. – III. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód IV. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód V-VII. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód

2012. december

97


Tartalomjegyzék

I. Bevezetés II. Cégtörténet III. Strukturális jellemzők IV. Helyzetelemzés IV. 1. PEST vagy STEEPLE elemzés IV. 2. 7 S szervezeti diagnosztika IV.3. SWOT analízis V. Erőforrások elemzése VI. A szervezet érdekeltjei VII. Összefoglalás és tanulságok Felhasznált források

98


I. Bevezetés Mutassa be az esettanulmány készítésének célját, előzményeit, például miért választotta ezt a KKV szervezetet, milyen szervezeti információforrásokat használt (honlap, interjúk, szervezeti dokumentumelemzések)? Itt tüntethet fel minden olyan esettanulmánnyal kapcsolatos háttér-információt, amit fontosnak tart. Például kikkel kerület kapcsolatba az esettanulmányhoz szükséges információgyűjtés során? Milyen segítő és gátló tényezők merültek fel munka közben? Az elemzés során alapul vett szempontokat is itt tüntesse fel, amennyiben eltér a jelen sablon kereteitől. Ezesetben a későbbiekben külön fejezete(ke)t szánjon a további szempont(ok)ra és az esettanulmány végén található összefoglalásban is térjen ki rá(juk). (Min. fél - max. 1 oldal)

---------------------------------------------------------------------------------II. Cégtörténet Mutassa be a KKV/cég fő jellemzőit (tevékenységi kör, tulajdonosok, cégméret, cégforma és rövid történetét a megalakulástól kezdve. Kronológiai sorrendben való felsorolás is lehetséges. (Max. 1 oldal)

-------------------------------------------------------------------------------III. Strukturális jellemzők Ismertesse a KKV szervezeti jellemzőket a következő szempontok szerint:

 Munkamegosztás (elsődleges munkamegosztás funkció, tárgy, régió szerint, egy-, illetve többdimenziós munkamegosztás)

 Hatáskörmegosztás (jogkörök és felelősségek felosztása, utasítási hatáskörök) Egyvonalas vagy többvonalas szervezet.

 Koordináció (koordinációs személyorientált)

eszközök

csoportjai:

technokratikus,

strukturális,

 Konfiguráció (szervezeti ábra). (Min. 1 – max- 4 oldal)

99


-------------------------------------------------------------------------------

IV. Helyzetelemzés Mutassa be az elemzési eszközök alkalmazásával a KKV/szervezet aktuális helyzetét/környezetét (pl. régiót és helyszínét). Mutassa be a szervezet termék/szolgáltatás kínálatát és piaci jellemzőit (pl. megközelíthetőség, természeti és épített vonzerők, infrastruktúra, konkurencia kínálata). Mutassa be a termék/szolgáltatás iránt megnyilvánuló keresletet a nyilvánosan hozzáférhető adatok alapján. A bemutatáshoz felhasználható források: internetoldalak, keresők, KSH statisztikák, egyéb források. (Min. 5 oldal - max. 6 oldal) -------------------------------------------------------------------

IV. 1. PEST vagy STEEPLE elemzés Mutassa be a KKV/szervezet külső környezetét a következő dimenziók mentén: PEST politikai (political), gazdasági (economic), társadalmi (social) és technikai környezet (technical) illetve ezeken kívül kitérhet még a STEEPLE-elemzés alapján a környezetgazdálkodási (environment), jogi, (legal) és oktatási (educational) környezeti jellemzőkre. (Min. 1 – max. 2 oldal)

------------------------------------------------------------------------

IV. 2. 7 S szervezeti diagnosztika Mutassa be a következő területeket: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek. (Min.1 – max. 3 oldal)

----------------------------------------------------------------------

IV.3. SWOT analízis A helyzetfeltárás alapján készítse el a projekt SWOT analízisét! Az erősségek és gyengeségek a jelenlegi adottságokból következnek, ezeken fejlesztésekkel lehet változtatni. A gyengeségek és veszélyek olyan külső környezeti tényezők, amelyeket közvetlenül nem 100


befolyásolható, de ki lehet őket használni (lehetőség), illetve lehet megelőző lépéseket lehet tenni elkerülésükre. Minden cellában a legfontosabb 7-8-9 tényezőt sorolja fel! A felsorolás jelenthet komplett mondatokat is, nemcsak egy-egy szót! Tanulmányozható anyag: előadások, hivatkozott web források, kötelező és ajánlott irodalom. Erősségek • • •

Erősség 1 Erősség

Lehetőségek • •

Gyengeségek • • •

Gyengeség 1 Gyengeség 2 Gyengeség 3

Veszélyek

Lehetőség 1 Lehetőség 2

• • •

Veszélyek 1 Veszélyek 2 Veszélyek 3

V. Erőforrások elemzése Ismertesse a KKV/szervezet erőforrásait a 4M modell (Men, Machines, Money, Management) vagy a komplex erőforrás térkép szempontjai alapján!

Anyagi erőforrásokon belül kitérhet a pénzügyi erőforrások (hitelképesség, forrásteremtés, tőke, likviditás), tárgyi erőforrások (ingó és ingatlan), emberi erőforrások (képzettség, tapasztalat, kompetenciák, elkötelezettség), szervezeti erőforrások (struktúra, rendszerek, koordináció) területeire.

A nem anyagi erőforrásokon belül technológiai erőforrások (szabadalmak, védjegyek, szerzői jogok, üzleti titkok), innovációs erőforrások (K+F személyzet, kutatási infrastruktúra) és hírnév (márkanév, termékminőség, fogyasztók, szállítók szolgáltatói háttérkapcsolatok elismertsége) tartoznak ide.

(Min. 1 – max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------

VI. A szervezet érdekeltjei 101


Közepes

(Egzisztenciális) érintettség

Nagy

Elemezze a KKV/szervezet érintettjeit és érdekeit! (Min. 1 –max. 3 oldal)

102


Kicsi Blokkoló

Semleges

Támogató

A támogatás mértéke

Kicsi

Közepes

Nagy

103


A szervezet érdekeltjeit gyűjtsük össze ebbe a táblázatba, töltsük ki a megadott szempontokkal! Tanulmányozható anyagok: előadások, hivatkozott web források (pl. stakeholder ábra), kötelező és ajánlott irodalom. A táblázat tetszőleges számú sorral bővíthető. Megnevezése

Fontossága (alacsony/ közepes/

Szaktudás, erőforrások, hatalom

Érdekek elvárások

és

Szakismereteik nincsenek

A szervezet teremtsen munkaalkalmakat és jövedelemszerzési lehetőségeket

Akadályozó tényezők problémák

és

A projekt

Akcióterv

előkészítésében betöltött szerepe

megnyerésükre

Támogatásukat érdemes megnyerni, folyamatos informálásra van szükség

Lakossági kvantitatív felmérés

magas) Helyi lakosság

Közepes

Érdekérvényesítő képességük közepes

Álláspontjuk gyorsan változhat, hozzájárulásuk nem biztos, nem egységesek, kisebb csoportjuk is megakadályozhatja a cég tevékenységét

Fórumok, közmeghallgatások, helyi médiában történő tájékoztatás

104


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

VII. Összefoglalás és tanulságok Foglalja össze az esettanulmány fő tanulságait! (Min. fél – max. 1 oldal)

--------------------------------------------------------------------------Felhasznált források (minta) Itt tüntesse fel milyen forrásokat (könyv, cikk, honlap, egyéb) használt a felkészülés során! (min. 3 – max. nincs) Célszerű a kurzushoz ajánlott irodalmak egy részét is beépíteni az esettanulmányba.

Például: Agimpex Hungary Kft. honlapja: http://www.agimpex.net/ Garaj Erika: Vállalkozások menedzselése – esettanulmányok 1. eBook, Edutus Főiskola, Budapest/Tatabánya 2012. Rekettye G.: Kisvállalati marketing. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2008. SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány e-learning tananyaga learning.seed.hu/tananyag/e-learning-tananyag Letöltve: 2012. 11. 02. 11:55

http://e-

Szenes G. (szerk.): Üzleti tanácsok kisvállalkozások számára, Pressonline, Bp. 2011. www.startupguide.hu és www.napi.hu/sug Letöltve: 2012. 11. 10. 20:15 Szirmai Péter - Klein Sándor: Üzleti tervezés - Üzleti gondolkodás - Induló vállalkozások tervezése, Edge 2000 Kft., Budapest, 2010.

Dr. Garaj Erika

105


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

Az üzleti terv felépítése (minta) Az üzleti tervnek – bármilyen kiszerelésben készüljön is - célszerű tartalmaznia a következő fő fejezeteket:

1. Összefoglaló. Ebben tömören kell megismételni a többi fejezetben részletezett információk lényegét. Az összefoglaló az üzleti terv összeállításának utolsó lépése, hiszen csak a kész üzleti terv birtokában lehet a legfontosabb megállapításokat kiemelni. Szerkezetileg azonban célszerű bevezető fejezetként az üzleti terv elejére tenni. Ebben az összegező, lényegbemutató részben mindenképpen ki kell térni a következőkre: - Mi a cég profilja, alapvető üzleti célja, "küldetése"? - Mekkora a vállalkozásba vitt tőke nagysága? Milyen a tulajdonosi szerkezet? - Van- e többségi vagy meghatározó tulajdonos? Milyen a saját és a bevont tőke aránya? - Milyen a választott szervezeti forma? - Kik és milyen jogosítványokkal rendelkeznek az üzletvitelhez, a cég képviseletéhez? - Mi a tervezett üzleti tevékenység földrajzi hatóköre? - Melyek a megcélozott főbb üzletviteli jellemzők (kibocsátás, forgalom, a foglalkoztatottak száma stb.) a jelenlegi és a prognosztizálható piaci tendenciák tükrében (lehetőleg táblázatos feldolgozásban)? - Hogyan fogalmazhatók meg a cég erősségei, versenyelőnyei,. versenyképességi tartalékai? - Mit mutatnak a fedezeti számítások és a pénzügyi aránymutatók?

2. A vállalkozás általános leírása. Itt kell részletesen bemutatni az üzleti előzményeket (ha voltak olyanok), az alapvető célokat, a tevékenységi és piaci hatókört, a jelenlegi piaci viszonyokat (a piacra lépés körülményeit), a főbb piaci tendenciákat. Itt célszerű indokolni a választott szervezeti forma előnyeit. Az előzetes tudakozódás függvényében itt érdemes kitérni a nyereségcélok ismertetése mellett a nem számszerűsíthető célokra, a cég társadalmi felelősségvállalásainak főbb mozzanataira.

Ebben a fejezetben érdemes sort keríteni a külső érintettek (beszállítók, stratégiai szövetségesek, versenytársak stb.) jellemzésére is.

Dr. Garaj Erika

106


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

3. A vállalkozás szervezete, belső kapcsolatrendszere, kulcsemberei. A választott cégforma belső viszonyaira (a döntéshozatal fórumára, a függelmi kérdésekre, az ellenőrzés rendjére stb.) vonatkozóan a jogszabályok több vonatkozásban eligazító jellegű elvi álláspontokat, kötelező vagy konkrét előírásokat tartalmaznak. Ezekre alapozva felvázolható a cég adottságaihoz illeszkedő belső kapcsolatrendszer, jól körülírhatók a döntéshozatal és a végrehajtó szervezet kulcspozíciói. Itt kell bemutatni a meghatározó szerepkörbe tartozó menedzserekkel és beosztott szakértőkkel (kulcsemberekkel) szemben támasztott főbb követelményeket.

4. Piacelemzés és forgalmi előrejelzés (a jelenlegi viszonyok és tendenciák leírása). Ebben a beszerzési és értékesítési piacok méreteivel, sajátosságaival a valószínűsíthető közreműködők és versenytársak adatait és a nem számszerűsíthető információkat kell elhelyezni. Fontos a lehetséges vásárlói kör, a célpiac jellemzőinek maximális konkretizálása.

5. Marketingterv (mit?, kinek?, hogyan?). Ennek a fejezetnek a középpontjában a kibocsátási/forgalmi terv adatainak és a teljesítéshez igénybe vehető eszköztárnak a bemutatása áll (árstratégia és -taktika, értékesítési utak, reklám stb.). Lásd bővebben a marketing fejezetben.

6. Szolgáltatási, forgalmazási terv. Idetartozik a reálgazdasági körülmények átfogó leírása (műszaki-technológiai kapacitások, emberi erőforrások, készletek stb.), valamint a szakma specifikus sajátosságok kiemelése.

7. Kockázatbecslés. A kereslet változásaiból, a versenytársak magatartásából, a gazdálkodási feltételek és a törvényes előírások módosulásaiból, az inflációjellegéből stb. származtatható hatások. Stratégiai jellegű válaszalternatívák bemutatása.

8. Pénzügyi terv. A fejezetben bemutatandó kérdések jelentős részét jogszabály írja elő, illetve érvényesíteni kell meghatározott szempontokat. Ennek a fejezetnek mindenképpen tartalmaznia kell: - a nyitó- és zárómérleget; - a jövedelmezőségi tervet (nyereség-veszteség számításokat, fajlagos hozamokat); - a cash-flow előrejelzést - a finanszírozási tervet. Dr. Garaj Erika

107


MÜTF Tananyagfejlesztés

Tárgy neve:

Projektmenedzsment

A mérleg a számviteli munka végterméke. Felépítésére és tartalmára vonatkozóan részletes előírások vannak. Állapot jellemző, az eszközök és a források szembeállításával tájékoztat. A jövedelmezőségi terv bevételeket és ráfordításokat állít szembe egymással, az eredményességről ad képet. Induló vállalkozás esetében célszerű hároméves időszakra készíteni, az első évre vonatkozóan havi vagy negyedéves bontásban. A cash-flow- (pénzáramlás-) számítások a cég tevékenységéből származó nettó pénzbevételt (a bevételek és kiadások különbségét) fejezik ki. Arra adnak választ, hogy az esedékesség időpontjában biztosítva van-e a cég fizetőképessége. A finanszírozási terv alapfunkciója: tájékoztatni az indulás és a további folyamatos működés tőke- és pénzforrásairól.

Dr. Garaj Erika

108

dr. Garaj Erika: Vállalkozások menedzselése - Esettanulmányok 1.  

dr. Garaj Erika: Vállalkozások menedzselése - Esettanulmányok 1.

dr. Garaj Erika: Vállalkozások menedzselése - Esettanulmányok 1.  

dr. Garaj Erika: Vállalkozások menedzselése - Esettanulmányok 1.

Advertisement