MQ 30 by Zdruzenje Manager

december 2014 • št. 30

Branko Rožič Dobiček je izkaz managementa Slovenijo se da voditi kot podjetje Managerji plačani po učinkovitosti - mar res?

Uspeh je za vse. Pri nas šteje vsak. Pri nas vsak dobi najboljše razmerje med kakovostjo in ceno. Ker trdno verjamemo: USPEH JE ZA VSE.

�

JANUARSKO SREČANJE ZDRUŽENJA MANAGER 29. januarja 2015 Hotel Mons, Ljubljana

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

december 2014 • št. 30

UVODNIK 7 253

meril proti sivini

AMBICIJA 18 Utirati

sledi

je izkaz managementa

Intervju z Managerjem leta 2014 Brankom Rožičem.

Zakaj ni OK, če je vse “OK”?

Dr. Rok Stritar o slovenskem prepričanju, da je vse dobro, in posledicah mišljenja za slovensko gospodarstvo. VODENJE 14 Pet

Ne izgubljajte časa za popolnost

Managerji plačani po učinkovitosti - mar res?

Od česa so odvisne slovenske managerske plače.

Spremembe zdaj. Slovenija si to zasluži!

Kdo bo Mladi manager 2014? Predstavljamo tri finaliste.

Člani UO o viziji ZM.

UČINKOVITOST 9 Dobiček

poti in puščati

resnic o zavzetosti

Možgani: organ čustev in razuma

Recept za uspešna javnozasebna partnerstva

Dr. Paul Marciano na managerskem kongresu o ”korenčkih in palici” in kako to (ne) deluje.

Intervju z dr. Balzem Höslyjem, predsedujočim agenciji za razvoj tujih neposrednih naložb v Švici, o javno-zasebnih partnerstvih, vlogi države in jasnosti strategij. 52

Managerski kongres 2014 – v besedi in sliki

KOLEDAR 36 Koledar

dogodkov 2015

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager revija je v e-obliki dosegljiva na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/mq-revija

DOBIČKONOSNOST PRIHODKOV (++)

MANAGER NA 2. RAVNI (-)

BRUTO PREJEMKI MANAGERJEV VELIKOST PODJETJA (+++)

MANAGER NI LASTNIK (+)

Dejavniki, ki vplivajo na managerske plače. Kdo nagrajuje učinkovitost? Preberite na str. 22.

DOBRA ZGODBA 42 Manager:

igralec

trener – in

Alenka Rabuza o tem, kako sta povezani vlogi vodje in trenerja in kje je mesto teka. FINANCE 44 Konkurenčni

HITRA ŠOLA 56 Od upravljanje

kakovosti do upravljanja uspešnosti

slovenske zgodbe o polomu

Jan Zobec opisuje tri področja, ki nas držijo ukleščena v slovenski realnosti.

Brez NE ni DA

ČETVORKA 72

Do 68 odstotkov stroškov nosi nabava.

Pravila finančnega prestrukturiranja

12 + 1 pravilo, kako voditi proces prestrukturiranja. VKLJUČI.VSE 48 Lepotica

in zver: ne podcenjujte moči talentov. Nihče ni nepomemben

DOMAČE BRANJE 64 Predstavljamo

poslovni knjigi leta 2014

Spoznajte štiri članice OSEBNO

INSAJDER 59 Uspeški 63

MPRAVO 68 Determinante

z vrhunsko

nabavo

Ali je moto Slovencev res “Neznanje je moč”? Piše ustavni sodnik Jan Zobec na strani 68.

Dinamična jesen

UPRAVNI ODBOR 60 Kaj lahko

naredimo in

MFILOZOFIJA 66 Slovenijo

se da voditi kot

kako?

podjetje

Poslovni uspeh ni naključje

Kolumna mag. Barbare Smolnikar o vodenju v podjetju, prejemniku nagrade Managerkam prijazno podjetje 2014.

Dr. Yuri Yatsko o racionalnem jazu in skritih voditeljih.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade d.o.o. • Uredniški odbor: mag. Natalie C. Postružnik, Diana Jecič, Petra Svetina, Saša Gnezda, mag. Edita Krajnović, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Petra Svetina Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Uršula Godec in Nives Cvikl • Trženje: Združenje Manager Tisk: Eurograf • Naklada: 1400 izvodov • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna ISSN: 1854 - 7117 •

Srecˇno

V tem letu smo v Združenju Manager praznovali Ëetrt stoletja uspešnega tkanja poslovnih vezi. Hvala za vaše zaupanje in deljenje znanja, ki so resniËna vsakodnevna darila. Naj bo vaših prihodnjih 25 let polno poslovnih odliËnosti. Partnerji v letu 2014: BTC, Petrol, Si.mobil, Unicredit banka Slovenija Pokrovitelji in podporniki v letu 2014: Adriatic Slovenica, Bisnode, CRMT, Danfoss Trata, Delo, DiagnostiËni center Bled, Futura DDB, Gorenje, Generali Zavarovalnica, Grand hotel Union, Halcom, Hoteli Bernardin, IDentiks, IBM Slovenija, Kliping, Kolektor Group, Kongresni center Brdo, Konica Minolta, Krka, Loterija Slovenije, Lumar, Luna TBWA, Mercator, NLB Vita, Plinovodi, Planet GV, Pivovarna Union, Pivovarna Laško, Porsche Slovenija, Pristop, Radenska, Savatech, Sintal, Steklarna Hrastnik, Steklarna Rogaška, Televizija Novo mesto, The Slovenian Times, Unija, Zavarovalnica Triglav

UVODNIK

FOTO: ARHIV ZDRUŽENJA MANAGER

253 meril proti sivini Sonja Šmuc Leta 2000 Slovenija zasede 36. mesto IMD lestvice, letos je s 55 mestom na repu 60 držav. Leta 2008 Svetovni gospodarski forum oceni, da je Slovenija 15. najbolj konkurenčna država v EU po lisbonskih merilih in 42. v svetovnem merilu, še leta 2002 smo bili na mnogo višjem 28. mestu. Letos padec na 70. mesto med 144 državami sveta. Katastrofa! Upravičeno? Da. A tudi ne. Obe lestvici razvrščata države glede na dejstva in samooceno vprašanih poslovnežev. Divji zdrsi so odraz poslabšanih gospodarskih kazalcev, a ne samo tega. Črnoglednost gospodarstvenikov, ker se v državi nismo zmožni spoprijeti z nujno preureditvijo pravic in obveznosti, se preliva tudi v tovrstne lestvice. Raziskovalci z Inštituta za ekonomska raziskovanja, ki izvajajo obe raziskavi, denimo ugotavljajo, da se po makroekonomskih podatkih gibljemo okoli 30. mesta (med 60 državami po IMD lestvici), na dno lestvice pa pademo, ko upoštevajo še mnenja vprašanih na polovico vprašanj. Naredite test: kako bi od ena do pet ocenili gostoto cestnih povezav v Sloveniji? Kakšno oceno si zaslužimo pri izpustih CO2? Na katero mesto bi umestili Slovenijo po številu postopkov za ustanovitev novega podjetja? Kaj pa po deležu nepismenih? Upam si trditi, da bi bili odgovori drastično slabši, kot je realnost: po gostoti cestnega omrežja je Slovenija na lestvici IMD na šestem mestu, po izpu-

stih CO2 na petem, novo podjetje hitreje ustanovijo samo še v dveh državah, čisto na vrhu lestice pa smo po nizkem deležu nepismenih. Ti številčni mednarodni podatki Slovenijo umeščajo med najboljše. Poglejmo še na drugi spekter letošnje IMD lestvice. Tu smo na dnu pri več merilih, vsa izhajo iz samoocene. Po mnenju sodelujočih slovenskih poslovnežev nikjer na svetu ni zadolženost podjetij tako velika ovira kot v Sloveniji, pri nas je nevarnost potencialne selitve raziskovalnorazvojnih zmogljivosti v tujino izjemna, banke so najmanj učinkovite pri podpori podjetjem. Kako realno je to? Je gospodarstvenikom v Kazahstanu (32 mesto), Romuniji (74 mesto) ali Ukrajini (49 mesto) res bistveno lažje kot Slovencem? V Združenju Manager smo se zakopali v te podatke. Sprašujemo se, koliko managerji sami s svojim pogledom na sivo prihodnost prispevamo k temu, da bo ravno taka: siva. Podcenjujemo se celo pri sposobnostih vodenja in po vrednotah (dali smo se na predzadnje mesto). Ali to torej pomeni, da kolegi, denimo, v Španiji (39 mesto), Italiji (46 mesto) ali na Madžarskem (48 mesto), kjer imajo še resnejše gospodarske razmere, mnogo bolje obvladajo poslovanje od nas? To nekako ne gre skupaj. Težko se je znebiti občutka, da imamo do samih sebe in svoje države samo-mazohističen odnos, ki ga radi delimo z mednarodno javnostjo. Videti je, da podajamo

dramatične ocene glede na odstopanje od idealiziranega gospodarskega raja, ki se ji nihče, tudi prvokategorniki, ne morejo približati. Brez dvoma, marsikje zaostajamo in veliko časa porabimo za komaj opazne spremembe, kot npr. na področju insolvenčne in delovnopravne zakonodaje. Če v bolj dozorelih okoljih te tudi po 40 let ne spreminjajo, ker gre za tako temeljne akte, sta pri nas na tapeti vsako drugo leto. Še mariskaj bi lahko našteli – denimo zgrešeno retoriko vlade, da je 15,7-odstotni prihranek od predvidenih 127 milijonov evrov pri pogajanih s sindikati javnega sektorja, za katere letno namenimo preko milijardo evrov za maso plač, izvrsten dosežek. Zato ne čudi odziv Gospodarske zbornice Slovenije, ki je protestno zapustila pogajanja za novi socialni sporazum. Vlade se pogajajo predvsem s sindikati (in popuščajo), gospodarstvo pa obravnavajo kot molzno kravo, ki mora dati mleko, pa četudi nima sena. V Združenju Manager začenjamo s konkretnimi aktivnostmi: ob pregledu 253 kazalcev IMD lestvice smo ugotovili, da smo aktivni na vsaj 34 kazalcih. Povezujemo se s tujimi gospodarskimi zbornicami in številnimi gospodarskimi organizacijami v želji, premakniti Slovenijo po lestvici konkurenčnosti navzgor. Želite sodelovati? Pokličite nas.

REVIJA

FOTO: ANDREJ KRIŽ

»Management mora razumeti, da dobiček pripada lastniku. Od tu naprej management na nek način pri lastniku vstopa v tekmo za ta dobiček z drugimi investicijskimi priložnostmi. In uspeh je v veliki meri odvisen od njega.« REVIJA

UČINKOVITOST

Dobiček je izkaz managementa Intervju z Managerjem leta 2014 Brankom Rožičem, direktorjem podjetja Količevo Karton, o vodenju podjetja, osebnih lastnostih, managerjih, lastnikih in politikih – brez dlake na jeziku. Človek, ki zase pravi, da je vedno delal, ostaja direktor podjetja Količevo Karton tudi ob treh menjavah lastnika. Podjetje je največja slovenska papirnica, ki je pod njegovim 19-letnim vodstvom postala tudi najučinkovitejša. Njihovo vodilo je, da morajo z danimi viri, znanjem in kompetentnostjo zaposlenih zaslužiti kar največ denarja na globalnem trgu.

mag. Natalie C. Postružnik Usmerjenost v finančni rezultat je otipljiva: promet je lani presegel 140 milijonov evrov in se od leta 2011 povečal za četrtino, donosnost kapitala presega 10 odstotkov in še raste, zaposlenost je stabilna, plače so nad panožnim povprečjem, operativni dobiček bo letos kar za 40 odstotkov nad načrtovanim. Najbolj izstopa podatek, da bo dodana vrednost, ki je še lani znašala 86.500 evrov na zaposlenega, letos presegla 100.000 evrov, kar za trikrat presega slovensko panožno povprečje in je vrhunski rezultat tudi v evropskem merilu. Ali je vaša zgodba kot ameriška zgodba o uspehu? Ameriška zgodba je zgodba, ki jo razumemo kot višek korporacijskega upravljanja, prestrukturiranja podjetja. Ne, mi nismo ameriška zgodba. Smo daleč od tega. Po načinu delovanja in organizacijskem ustroju smo dokaj tipičen predstavnik papirne dejavnosti, v 100-odstotni lasti avstrijskega koncerna Mayr–Melnhof, ki je v večinski družinski lasti največjih zasebnih lastnikov avstrijskih gozdov, z dobro tretjino pa že 20 let kotira na dunajski borzi. Čeprav smo dejavni v papirništvu, kjer imajo velikokrat glavno besedo tehniki in manj ekonomisti, manj »mbajevci«, pa smo, recimo, finančno usmerjeno podjetje z jasnim dolgoročnim poudarkom osnovne dejavnosti, to pa je proizvodnja premaznih kartonov.

Sicer pa imajo tehniki v papirništvu načeloma veliko veljave, tam, kjer je je preveč, se lahko konča v prezadolženosti in posledično v težavah. V tem sta si ameriška in evropska papirna industrija zelo podobni. V papirništvu sta nastala dva zanimiva reka. »Enkrat papirničar, vedno papirničar,« je prvi. Pa še drugi, ki je bolj ugotovitev: »Papirničarji na managerskih pozicijah bolj cenijo pohvalo strokovnjakov iste panoge kot pa lastnikov ali kapitala.« To bi rekel, da je kar izjema, tega nisem zasledil nikjer drugje. Zdaj govorite o podjetju, mene pa zanima, če ste vi zgodba o uspehu. Vi kot vi. Premalo poznam tovrstnih študij primerov. Seveda sem prebral kar nekaj knjig, najbolj Collinsa, ampak potem sem zasledil, da je profesor managementa Badaracco na Harvardu izdal knjigo o tihih voditeljih. Temeljila je na štiriletni raziskavi, ki jo je opravil na vzorcu 150 podjetij. Ugotovil je, da obstaja dno managementa in vrh, svetle zvezde, tisti, ki so motivacija in zgled drugim podjetjem in otrokom. Ampak celotno družbo pa vodijo in omogočajo vsi tisti, ki so na sredini. V izsledkih te raziskave se tudi jaz nekoliko vidim. Toda začeli niste kot manager. Začel sem kot vajenec, vzdrževalec in potem hitro napredoval. Ko sem bil star 22 let, sem vodil 20 ljudi, tiste, h katerim sem se pred sedmimi leti prišel

učiti. Potem je šlo samo navzgor. Vedno so bili pred menoj jasni cilji ter odločenost in odgovornost, da jih dosežem. Pri tem sem bil posledično velikokrat v nekem latentnem pozitivnem konfliktu z okolico. Vedno smo veliko delali in veliko naredili. Tisto, kar je bilo zagotovo, je bilo to, da nisem bil nikoli zadovoljen s svojim delom. Plačilo in vložen čas mi nista bila prednostna, vedno sem skupaj z ekipo želel biti boljši. V mojem primeru je bil to recept za uspeh. Dejstvo pa je, da te oblikujejo ljudje in sredina, v kateri živiš, delaš in se prilagajaš. Nisem radikalno spremenil svojega dela, niti ko se je menjala država niti ko so se menjali lastniki. Način dela je lahko ostal isti. K sreči. Od kod prihaja ta vaša vrednota: delo? Bil sem vihrav mladenič. Vedno sem bil zelo visok, kar med puberteto ni bilo posebej prijetno. In sem se »potegnil nazaj«, veliko sem bral in študiral. V šolo sem šel že s petimi leti in osmimi meseci. Ni mi šlo v račun, kako ne bi šel, ko sem pa znal že brati in pisati. Menda sem delal takšen kraval, da sem do januarja hodil v šolo na črno. Šele ko so ugotovili, da imam same petice, so me uradno vpisali. Očitno sem nekega »vraga« prinesel s seboj. Bo pa nekaj tudi v vzgoji, tudi pri nas je namreč veljalo, da če hočeš sedem dni jesti, moraš sedem dni delati, kot je na managerskem kongresu letos rekel dr. Paul Marciano.

REVIJA

Kaj bo vaša vloga v slovenskem gospodarstvu v prihodnjem letu? Mojo prakso bom podajal naprej vsem, ki jo bodo želeli slišati. Nisem pa proaktiven.

Zakaj se skrivate? Ne gre za to. Mi preprosto ne �� funkcioniramo�� tako, da bi imeli v ospredju komunikacijo s poslovno javnostjo. Ko smo pred leti začeli obsežno prenovo kartonskega stroja, nismo sklicali tiskovne konference. Tudi takrat ne, ko smo jo pred rokom in za načrtovano vrednost zaključili. Za nas je pomembno, da jo realiziramo na trgu in zagotovimo predvidene finančne učinke. Sicer pa so to vrednote, ki jih zastopajo lastniki. Ta naš nižji profil gre torej z roko v roki s politiko skupine, kjer so ukoreninjene vrednote, ki niso na široko zapisane, jih pa zna vsak prepoznati in jim slediti. Te vrednote so istovetne z mojimi. Mogoče je razlog, da mi je ta drža domača, to, da sem prezgodaj prišel do odgovornih nalog. To naredi človeka nekoliko trdega, samosvojega, tako da si nehote v okolju zgradi obrambni mehanizem. »You can achieve almost everything in your life if you don't mind, who gets the credit,« je rekel Truman. To je moj moto, ki sem mu velikokrat sledil. Kaj je vaše sporočilo slovenskemu managementu? Naj vsak, ki se ukvarja s tem poslom, dela pošteno. Naj sledi svojim ciljem. Naj ne vlaga v nekaj, kar mu ne bo dobro v poslovnem ali privatnem življenju. Mlajši kolegi te komponente velikokrat niso pripravljeni spoznati, jo preveč zanemarjajo. Ampak zelo prav pride v poznejših letih. Splača se jo razvijati. Kar vodijo, naj obvladajo. Naj znajo poslušati. Naj sledijo enostavnim konceptom. Peter Drucker je izjemen avtor – mladi lahko pri njem dobijo meni s širokim spektrom uporabnosti. Vem, da mladi managerji veliko delajo. Vprašanje je le, kje je meja. Ko si med 30 in 40 (za ženske ne vem, za moške pa zagotovo), samo ustvarjaš, tekmuješ in si vesel, če prehitevaš.

REVIJA

Potem pride čas, ko postaneš in se ozreš naokoli ter ugotoviš, da tudi tisti, ki si jih prehitel, nimajo nikakršnega primanjkljaja v primerjavi s tabo. Ego. To je neka krivulja, ki jo vsak doživi. Moj nasvet je torej: ne pretiravati do konca. Brez tekmovalnosti seveda ne gre. Ampak ne čisto do konca. Ni modra izbira. Kateri slovenski managerji so vam za zgled? Severnoprimorska ekipa – Domel, Hidria, Kolektor. To so zgodbe. Tudi Gorenje. Cenim, da so z vztrajnostjo, stro-

managementa. Tu se stvari končajo. Management mora razumeti, da dobiček pripada lastniku. Od tu naprej management na nek način pri lastniku vstopa v tekmo za ta dobiček z drugimi investicijskimi priložnostmi. In uspeh je v veliki meri odvisen od njega. Ta postulat velja, če je lastnik odgovoren in ima odprte karte. Alternativa je konflikt, to pa je običajno Sizifovo delo, kjer izgubljajo vsi trije deležniki: lastnik, management in zaposleni. Velja torej enostavna formula: povečaj dobiček in prepričaj lastnika, da ga je pametno na novo vložiti, saj bo od

Eno bolj občutljivih vprašanj pri vodenju organizacije je: Kaj je osebno, kaj je korporativno, kje se eno začne, kje se neha, kje je zvestoba do človeka, kje je zvestoba do korporacije in kje so presečišča. kovnostjo, pogumom, deloma s trmo, tveganjem angažirali svoje ljudi znotraj in skupno nastopajo navzven: proti trgu, komur koli. Od kod so ta podjetja? Iz odročnih krajev. Hribov. Značilni zanje so obrnjenost vase, trdo delo, nobenega razvajanja, nobenega golfa. Kaj pa tuji? Zanimiv mi je primer Kimberlyja Clarka – so med desetimi največjimi papirnicami na svetu; njihova donosnost na kapital je med prvimi tremi. Collins je v knjigi Od dobrega k odličnemu (From good to great) ugotovil, da je ta odličnost, ki jo je imel vodja petega nivoja, prav tista kategorija, ki je bila potrebna, da se je Kimberly Clark potegnil »iz močvirja«. Iacoca, General Electric, je imel štirikratnik povprečja industrijskih akcij, Kimberly Clark pa 40-kratnik. Iacoco poznajo vsi. Kdo pa je vedel za predsednika Kimberlyja Clarka, Smitha, pravnika v podjetju, ki je dobil priložnost in jo zaključil z bravuro? Zakaj tako močno zastopate stališče, da je dobiček kategorija lastnikov? Gre za potrebo po ostri ločnici. Management ali uprava je odgovorna za realizacijo posla, kar je v našem primeru izvedba poslovnega načrta. Na koncu poslovnega načrta je dobiček, ki je izkaz uspešnega in učinkovitega

tega največ imel ravno on. In za to si prizadevam jaz. Avstrijci so v Količevo doslej investirali že 150 milijonov. Za naprej pa ne vem, sam še naprej delam po zgornji formuli. Torej vaš lastnik pokaže, ko nekaj ceni. Ko govoriva o lastniku, misliva vodstvo koncerna. Lastniki koncerna niso vključeni v vodenje, so pa seveda v nadzornem svetu. Predsednik koncerna zna pokazati, ko nekaj ceni, in tudi, ko ne ceni. Tako je bilo tudi, ko je prišel na kongres in mi čestital ob nagradi. To je zelo lepa gesta, je priznanje meni in na nek način tudi slovenskemu managementu. Vsekakor pa je to ob njegovi zaposlenosti nekaj, kar bi lahko mirno izpustil, pa ni. Tudi po tem se ločijo veliki in povprečni. Lastniki morajo biti pametni in zreli. Management brez odgovornega lastnika je slep management. Ta država je po moji oceni uničila veliko ljudi z odličnimi managerskimi nastavki, zato ker je bila lastnina pač državna. Politika jo dojema kot plen, kot rento za kogar koli že, za tiste, ki so »zraven«. In management je zato velikokrat v prostem padu in ne ve, kaj se bo zgodilo z njim. Iz takšnega managementa ne more priti maksimum. Če veliko energije porabiš za to, da iščeš poti izhoda, ko bo zaradi

FOTO: ANDREJ KRIŽ

Dobiček je izkaz managementa

Ko so leta 2012 vložili kar 46 milijonov evrov v prenovo kartonskega stroja, je bila to največja investicija v Sloveniji tisto leto. Dodana vrednost je prinesla čez 100.000 evrov na zaposlenega.

menjave politike začelo »padati«, pač ne moreš biti uspešen. Ko govorim o napačnih odločitvah politike in politikov, imam prvenstveno v mislih vlade v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Takrat so se tlakovali zakonska regulativa, davčna politika, kapitalski trg in bančništvo. Poglejmo samo razmerje med obdavčitvijo kapitala in dela. Kapitalski dobički so neobdavčeni, delo pa s še višjimi prispevki na socialne transferje kot sedaj in z

vah s tržnim gospodarstvom ne poznajo. Človek se sprašuje, zakaj za vraga je bilo to potrebno, kje je tu dobrobit slovenskega državljana. Nekatere misli zvenijo tako naivno … Sporočilo vladi? Opozarjal bom na potrebnost strukturnih reform in odkrito in pošteno vlogo politike v dvigu konkurenčnosti naše države. Slovenija obupno potrebuje politika, ki bo tvegal za pošteno

stvar, za dobro Slovenije. Tudi konflikt in politično usodo. Pri čemer je seveda treba priznati, da je definicija poštene stvari že sama po sebi skoraj misija nemogoče.

»Zamenjali« ste tri lastnike – so razlike? Italijani so ljudje trenutka, deloma neorganizirani, vendar pa globoko v sebi odkriti in čustveni, vsaj tisti, s katerimi sem imel jaz opravka. Žal so bili finančno šibki, zato stvari niso tekle. Drugi lastnik je bil pravi oče, podjetnik, precej čez 70 let, vendar zelo aktiven. Ni pa vedel, kaj naj z našo firmo, ki jo je dobil, ko je prevzel naš koncern. Avstrijski lastnik, ki je vstopil v Količevo leta 1998, je natančno vedel, kakšen naj bi bil razvoj podjetja. Tu se ceni urejenost, stabilnost, dolgoročnost, veljajo visoke etične vrednote.

Zakaj na teh volitvah vi niste kandidirali? No, najprej je treba biti aktiven član stranke in imeti voljo za politično delo, to je za delo, ki je pri nas med najmanj

Kaj pa vaše izkušnje s poskusi podkupovanja? Praktično jih ni bilo. Sem pa bil šokiran, ko sem pred kratkim prebral, da se

Imejmo radi to državo. Bodimo predstavniki te države v pozitivnem smislu. Kaj je bolj žalostnega kot slovenski manager, ki udriha čez državo počez in podolgem? davkom na plačilno listo. Ta davek, ta slovenska izjema, se je ukinjal kar nekaj let, tako močan je bil njegov prispevek v financiranju proračuna. Iz tega časa izhaja sporočilo mladim generacijam: ne splača se delati, špekulacija in kapitalski trgi so naša nova pot. Prvi resni premiki so bili narejeni šele leta 2004. Dobrih 10 let pa je bil odprt prostor za bogatenje, ki ga nikjer v urejenih drža-

cenjenimi. Nisem za to. Vem pa, da je to najlažje reči in biti na udobni razdalji. Radi sicer na splošno kritiziramo, ampak potem pa je treba povedati, kaj pa bi ti naredil, kaj pa bi lahko naredil, kje pa je tvoja dodana vrednost.

REVIJA

uvrščamo na drugo mesto po podkupljivosti na svetu. Ampak vir te ocene smo mi! To vendar ne more biti res. Imejmo radi to državo. Kaj je bolj žalostnega kot slovenski manager, ki udriha čez državo počez in podolgem, mi sami pa vemo, da smo managerji in lastniki krivi vsaj polovico, da je država tam, kjer je. Kdo je odgovoren za izginule milijarde? Politika je bila tiho, ker ni vedela (razumela), kaj se dogaja. Pa mi? Kreditni krč. Vsi so o tem veliko govorili, in to enako, obe politični opciji. Tu se je pokazalo, kakšen primanjkljaj znanja je v naši politiki. Bankirje so pribijali na sramotilni steber, ker so delali »družinsko«, in istočasno od njih zahtevali, da financirajo podobne projekte, ki so pripeljali do primanjkljaja. Logično je, da so se banke ogradile in bistveno dvignile kriterije.

Zato iščejo slovenski projekti tuj kapital. In ga tudi dobijo, če so dobri. Kreditni krč za dobre projekte ni nikoli veljal. Vi pa ne greste v banke. Kako prepričate lastnike v naložbe? Ni zelo težko. Gre za zaupanje, da bomo stvari naredili tako, kot je treba. Nikoli

O podjetju Količevo Karton Branko Rožič, po izobrazbi strojni inženir, je prevzel vodenje podjetja Količevo Karton leta 1995, ko je bilo podjetje s 386 zaposlenimi še v lasti italijanske skupine Sarrio/Saffa. Tistega leta je izguba presegala 2,6 milijona evrov. Tovarna je bila stroškovno neučinkovita, nekonkurenčna, prezadolžena, proizvodne zmožnosti so presegale tržne potrebe, tehnološka opremljenost je bila skromna. Od leta 1998 je Količevo Karton v lasti uglednega avstrijskega družinskega koncerna Mayr-Melnhof z 9.500 zaposlenimi po vsem svetu, letnim prometom v višini skoraj dveh milijard evrov in 132 milijonov evrov lanskega dobička. Polovico tega rezultata prispeva divizija MM Karton, katere del je tudi Količevo Karton – v skupini sedmih družb so tretja največja tovarna, ki ustvari 15 odstotkov prometa divizije, njihov delež v koncernu pa vztrajno raste. dojemanje v okolju pred 15, 20 leti. Domžalska občina ima nagrado za gospodarske dosežke, ki pa je Količevo Karton ni prejel. Čeprav ustvarja skoraj 110 tisoč evrov dodane vrednosti, daje delo skoraj 370 ljudem in mnogim kooperantom. Zakaj? Mislim, da gre za poseben odnos do tujega lastništva. To so zadeve, o katerih se ne govori, se jih ne razlaga, človek to čuti. Kakšni so vaši načrti? V investicijsko razvojnem smislu smo osredotočeni na izvedbo pomembne naložbe, s katero bomo sredi leta 2015 zamenjali oba ključna premazna agregata na kartonskem stroju, to je zelo

Management brez odgovornega lastnika je slep management. nismo imeli v ospredju velikih razprav in obsežnih elaboratov. Gre za verodos�� tojnost�� in kompetentnost, za poznavanje produktov, trga in posla. Po načelu: aha, tam je nekdo, ki ve, kaj govori in zakaj. In to naredi. Sicer pa financiramo naše investicije z internim tokom denarja. Če ga ni dovolj, priskoči koncern s svojimi fondi. Škrabec je rekel: »Parcelo sem mislil kupiti blizu papirnice, ker naj bi Količevo tako ali tako kmalu propadlo.« Ja, Škrabec – sploh me ni presenetilo to, kar je rekel na letošnjem managerskem kongresu. Papirnica je bila bolnik. Doživela je vrsto reorganizacij, sanacij. Postavili smo jo na zdrave temelje. Kot da se preroki niso izkazali. Ni me presenetil, me je pa nasmejal. Takšno je bilo

REVIJA

pomembna in draga investicija. V poslovnem smislu pa želimo vsaj ohraniti dober rezultat, ki bo predvidoma dosežen v letu 2014. Do tu bom osebno zraven, potem pa bomo videli. Kako izbirate svoje sodelavce? Kako veste, kdo je pravi? Na dva, tri načine. Preko zunanjih iskalcev kadrov, z lastnim iskanjem, včasih pa se kdo prijavi na koncernu. Trudimo se najti prave ljudi z uporabo različnih metod ocenjevanja. Veliko mi pomenijo osebni razgovor in občutki. Od nekdaj. V 20 odstotkih se zmotim. Pri neuspelih zaposlitvah je dostikrat krivda pri nas in pri naši neprilagojenosti. Smo kar trd kolektiv. Ne glede na to pa ocenjujem, da je pomlajevanje kolektiva zelo uspešno. Predvsem me veseli,

da so mladi novi sodelavci in sodelavke zelo pozitivno sprejeti pri starejših, bolj izkušenih. Kako bi opisali svoj način vodenja? Strog. Dosleden. Spoštujem dogovore in sodelavce, držim besedo in poskrbim za svojo verodostojnost v vseh poslovnih situacijah. Pred mnogo leti sem tudi »udaril po mizi«. V tem smislu sem se kar spremenil. Ko je dosežena neka avtoriteta vodenja, lahko človek izbira veliko načinov: od najbolj prijetnega, določitev nalog, ciljev, če je zaupanje v vodjo, če je zanesljiv v smislu tega, kar želi in pričakuje, je to dovolj. Srednjemu managementu pustim proste roke za sprejemanje odločitev in za delo do meje, ko bi lahko prišlo do kakšne hujše napake. Kje je ta meja, moji sodelavci vedo. Ljudje pridejo do mene s problemi. In če nimajo rešitve, jo skupaj poizkušamo najti. Ne bojijo se pokazati na problem. Trudim se, da bi bilo tega pri nas čim manj. Ne ubij sla. Trudim se. A mi ne uspeva v celoti. Pravzaprav ne vem, zakaj. Vedno rečem, da lahko delamo napake v pozitivnem iskanju rešitve. Tudi če gre v desettisoče evrov. Gre bolj za vprašanje, kako je sporočilo posredovano. To so najbolj globoke relacije managementa, zagotovo je to tisto, kar je najbolj občutljivo pri vodenju organizacije. Kaj je osebno, kaj je korporativno, kje se eno začne, kje se neha, kje je zvestoba do človeka, kje je zvestoba do korporacije, kje so prese-

FOTO: ANDREJ KRIŽ

Dobiček je izkaz managementa

Veselje ob prejemu naziva Manager leta 2014 so z Brankom Rožičem pristno delili njegovi sodelavci in sodelavke ter soproga.

čišča. To so stvari, s katerimi se lahko ukvarjaš – ali pa ne. Jaz sem se vedno, to mi je bilo vedno mar. Vedno pa vodim z razdaljo. To me kar nekaj stane. Kaj? Da ostaneš na razdalji. A je to nujno slabo? Ne. Potrebuješ pa kondicijo, da vztrajaš. Da ti sledijo ljudje s takšno strukturo izobrazbe, kot jo imamo mi: 40 (osnovnošolska izobrazba), 30 (poklicna), 20 (srednja), 10 (višja, visoka). Imeti morajo skupni imenovalec. Ljudje morajo imeti občutek, da so enakovredni in enako obravnavani. Svoje sodelavce vikate. To je prvi prikaz enakega obravnavanja. Na grajenje timov ne dam veliko. Pri tem so v tako velikih organizacijah določene strukture izvzete – in nikoli ne veš, če si tukaj nekaj zgradil, kje drugje pa nekaj porušil. Kulturo gradimo tukaj, v podjetju. Stalno pa merimo organizacijsko klimo, že od leta 2004 naprej na vsaki dve leti. Rezultati so dobri. 85 odstotkov zaposlenih meni, da so zavzeti.

A ljudi navdušujete? Neposredno tega ne znam delati, posredno pa najbrž vplivam pozitivno na določene sodelavce, saj so mi nekateri povedali, da jih je moj način vodenja pripeljal do sprememb v njihovem zasebnem življenju.

dati 40 odstotkov ljudi na čakanje. Takrat mi je bilo res težko. Najbolj prijeten pa je bila 46-milijonska investicija. To je bilo zame res izjemno. Tudi ko smo že prvo leto po mojem prihodu ustvarili dobiček, zame ni bilo nekaj posebnega. To enostavno mora biti.

A obstaja tipičen delovnik v življenju managerja leta 2014? Vstajam zelo zgodaj, velikokrat telovadim pred službo. V službo pridem dokončno zbujen. Popijem skodelico kave. Sedaj, ko jem v hiši (op. p. podjetju), ne jem zajtrka. Ob dvanajstih jem prvič, zadnjič verjetno prepozno, recimo, ob 20. uri. Vedno veliko sadja čez dan. To me dela vitalnega. Po podjetju grem dvakrat, trikrat na teden, poznam vse osebno, vsaj po videzu. Imam težavo s pohvalami, čeprav vem, da je to najcenejša investicija. V tem sem šibak, če že ravno ne kritiziram, je to že dovolj dobro, je bilo dolgo moje vodilo.

Kaj pa osebno? (tišina) Osebno? Hudih k sreči zaenkrat ni bilo. Veselih pa je kar nekaj, klasičnih, povezanih z družino.

Kaj je bil najhujši trenutek v vašem poslovnem življenju in kaj najlepši? Najhujši je že odmaknjen, že 25 let. 1. februar 1991. Gorenje Tiki, ko sem moral

Koliko priznanj ste prejeli? Štiri. Tri sem prejel za inovacije. Bi kaj spremenili na svoji poslovni poti? Za študentska leta, ki jih ni bilo, mi je nekako žal, ko to gledam iz sedanje perspektive. To mi je malo manjkalo, sicer pa ne bi ničesar spremenil. Odločitve sem sprejemal hitro; tudi ko sem šel iz podjetja, sem se hitro odločil in šel po lastni volji. Nikoli nisem naredil napačne odločitve.

Mag. Natalie C. Postružnik je ustanoviteljica in direktorica podjetja Nikrmana ter coachinja.

REVIJA

VODENJE

Pet resnic o zavzetosti Zavzetost je energija. Je nalezljiva in se širi od vodij do sodelavcev. Ločuje zmagovalce od poražencev. Na Managerskem kongresu 2014 smo se odločili, da dvignemo zavzetost Slovenije iz sedanjih 15 proti zmagovalnim 63 odstotkom. Da prebudimo speče notranje potenciale, ki nam bodo dali krila. Da bomo kot ptica, ki sedi na veji in se ne boji, da se bo veja zlomila. Ker ne zaupa veji, temveč lastnim krilom.

mag. Marjeta Tič Vesel Na letošnjem Managerskem kongresu je bil drugi dan v celoti namenjen temi zavzetosti sodelavcev (angl. employee engagement). Managerji in vodje smo aktivno razmišljali in razpravljali o aktualnem stanju zavzetosti v slovenskih podjetjih in možnostih za njeno krepitev. Odlično vsebinsko podlago za razmišljanje je podal dr. Paul Marciano. Iz njegovega nastopa in celodnevne razprave lahko povzamemo pet resnic o zavzetosti.

Prva resnica: poslovna uspešnost je odraz zavzetosti sodelavcev Zgodba o zavzetosti se začenja na začetku – z osnovnim zavedanjem o pomembnosti in vplivu zavzetosti. Povezavo med zavzetostjo že več kot 20 let dokazuje ameriški inštitut Gallup s svojo globalno raziskavo o stanju zavzetosti. Pri tem kot zavzete sodelavce opisuje tiste, ki delajo s strastjo, čutijo

pri delu. Pri tem izpostavlja svoje pozitivno prepričanje, da smo ljudje po naravi odprti za zavzetost, da torej tudi v vlogi sodelavcev v organizacijo prihajamo v stanju pripravljenosti za zavzeto delo. Glede na rezultate Gallupove raziskave (2013) je na globalni ravni le vsak osmi sodelavec resnično zavzet (13 odstotkov zavzetih, 63 odstotkov nezavzetih, 24 odstotkov aktivno nezavzetih). V Sloveniji je ta razdelitev malenkost boljša v korist zavzetih: 15 odstotkov zavzetih, 70 odstotkov nezavzetih, 15 odstotkov aktivno nezavzetih.

Druga resnica: zavzetost cveti le v kulturi spoštovanja Na podlagi svoje dolgoletne prakse je dr. Marciano razvil model RESPECT. Ta pravi: zavzetost zaposlenih je odvisna od negovanja kulture spoštovanja v or-

»Ena največjih težav v podjetjih je, da izgubljajo preveč časa za spreobrnitev neuspešnih sodelavcev, namesto da bi se ukvarjali z zavzetimi sodelavci.« globoko povezanost z organizacijo, pomikajo organizacijo naprej. Za razliko od nezavzetih, ki zgolj »hodijo v službo« (na delovnem mestu prispevajo svoj čas, ne pa tudi energije in strasti) in aktivno nezavzetih, ki aktivno izražajo svoje nezadovoljstvo in spodkopavajo, kar gradijo zavzeti sodelavci. Tudi dr. Marciano se strinja, da ima zavzetost vpliv na pomembne poslovne kazalnike, kot so: dobičkonosnost, učinkovitost, fluktuacija sodelavcev, inovacije, zadovoljstvo strank, varnost

REVIJA

ganizaciji. Močno zavzete posameznike najdemo v organizacijah, kjer sodelavci spoštujejo organizacijo, njene vodje,

spoštujejo delo, druge člane tima in se hkrati sami počutijo spoštovane. Pojasnjuje tudi sedem dejavnikov modela, ki sestavljajo kratico RESPECT: priznanje (ang. Recognition), opolnomočenje (ang. Empowerment), konstruktivno povratno informacijo (ang. Supportive Feedback), partnerstvo (ang. Partnering), upravljanje pričakovanj (ang. Expectations), upoštevanje (ang. Consideration) in zaupanje (ang. Trust).

Tretja resnica: vodje so ključni vzvod krepitve zavzetosti Dr. Paul Marciano se strinja, da so vodje ključni vzvod za krepitev zavzetosti. Ima pa določeno mnenje glede nekaterih tradicionalno uveljavljenih modelov vodenja. Denimo, ni naklonjen vodenju po načelu korenčka in palice. Po njegovem mnenju s tem nagrajujemo nekaj posameznikov in izključujemo vse druge. Tovrstno vodenje spodbuja le začasne spremembe vedenja. Poleg tega prelaga odgovornost motiviranja sodelavcev zgolj na vodje, medtem ko bi v resnici sodelavci morali biti samomotivirani. Podobno neučinkovita po njegovem mnenju je nagrada v slogu »sodelavec

Kdo je dr. Paul Marciano? Dr. Paul Marciano na Univerzi Princeton in Davison College predava o vodenju, psihologiji dela in o metodah in tehnikah raziskovalnega dela. Na področju človeških virov in organizacijskega razvoja dela preko 25 let. Leta 2010 je izdal mednarodno uspešnico o motivaciji zaposlenih »Korenček in palica ne delujeta«. Razvil je RESPECT – model, preko katerega pomaga podjetjem dvigniti, upravljati in razvijati človeški kapital.

meseca«, ki zmanjšuje skupno moralo in učinkovitost. Takole pojasnjuje: »Denimo, da je v nekem oddelku pet zelo prizadevnih sodelavcev, vi pa lahko nagradite le enega. Kako bo to vplivalo na druge štiri? Verjetno bodo nezadovoljni in jezni. Imeli bodo občutek, da do njih nismo pošteni. Kar je v bistvu res. Mnogo boljša oblika priznanja je rokovanje, prostoročno zapisano sporočilo, pristna neposredna pohvala med vodjo in sodelavcem.« Kljub pomembnosti vodij pa to še ne pomeni, da moramo v organizaciji kopičiti vodje. Dr. Marciano se strinja, da je bolj ploska organizacijska struktura spodbuda za zavzetost, saj krepi občutek partnerstva in prikazuje spoštovanje do drugih sodelavcev, ne glede na položaj. In kaj storiti, če vodje niso zavzeti? Po mnenju dr. Marciana je prvi korak, da nezavzete vodje prepozna vrhnji management. V naslednjem koraku ugotovimo, kaj so vzroki za nezavzetost teh vodij. To je začetek načrta za njihovo ponovno vključevanje. Seveda, še tako dobra priporočila za spodbujanje zavzetosti ne bodo obrodila sadov pri vseh ljudeh. Kako torej ravnati s sodelavci, ki ne kažejo pripravljenosti za spremembe v smeri večje zavzetosti? Koliko časa vztrajati, da prebudimo njihovo zavzetost? Odgovor dr. Marciana je realen in jasen: »Ne dolgo.

Ena največjih težav v podjetjih je, da izgubljajo preveč časa za »spreobrnitev« neuspešnih sodelavcev, namesto da bi se ukvarjali z zavzetimi sodelavci.« Zdi se, da je lahko spodbujati zavzetost v obdobjih rasti in pozitivnih trendov. Kar samo po sebi se postavlja vprašanje, kako naj upravljamo zavzetost v aktualnem času negotovosti, manjšanja prora-

zbiranja predlogov, upravljanje delovne uspešnosti, interne komunikacije, medoddelčno sodelovanje, izobraževanje in razvoj sodelavcev ter vključevanje sodelavcev v projekte oz. programe.

Peta resnica: zavzetost je človeška dimenzija … Začni pri sebi Vprašanje za milijon dolarjev ostaja: kako do zvezd? Kako do 63 odstotkov in

Bolj ploska organizacijska struktura je spodbuda za zavzetost, saj krepi občutek partnerstva in prikazuje spoštovanje do drugih sodelavcev, ne glede na položaj. čunov in zaostrenih poslovnih razmer. Dr. Marciano odgovarja: »Ves čas sodelavcem ponavljajte zgodbo o poslanstvu organizacije in njenih vrednotah. Naj imajo občutek, da zmagujejo v nečem. Nenehno jih spominjajmo, da je njihovo delo pomembno tako na individualni ravni kot za organizacijo.«

Četrta resnica: zavzetost je večdimenzijski pojav Kljub izjemnemu pomenu vodenja za krepitev zavzetosti pa to vendarle ni en in edini čudežni gumb. Zavzetost je namreč večdimenzijski pojav. Je odraz več dejavnikov, ki jih moramo načrtno in sistematično upravljati za dosego želenega učinka. Na Managerskem kongresu 2014 smo v zaključni delavnici udeleženci na osnovi praktičnih izkušenj popisali več dejavnikov zavzetosti. Med njimi velja izpostavili: strategijo, vrednote, sistem

več zavzetih med sodelavci, kot jih beležijo zmagovalci v Gallupovi raziskavi? Rešitev ni ena sama, tudi ni uresničljiva čez noč. Gre za potovanje, ki se začne znotraj nas. Večna resnica Mahatme Gandhija velja tudi za zavzetost: bodi sprememba, ki jo želiš videti v svetu. Zavzetost je namreč človeška dimenzija. Začne se pri vsakem posamezniku posebej. Potem se sešteva in množi. Ali pa ne. Odločitev je naša/vaša. Za navdih pa še misel neznanega avtorja: »You don't build business. You build people. And then people build the business.« (»Ne ustvarjamo posla. Ustvarjamo ljudi. In potem ljudje ustvarjajo posel.«)

Mag. Marjeta Tič Vesel je starejša svetovalka v Pristopu.

V Združenju Manager zavzeti za 63 odstotkov – in za iskrice v očeh e-knjiga

e-book

Udeleženci vozlišč Managerskega kongresa 2014 in njihovi moderatorji – člani Združenja Manager – so na temo zavzetosti iz svojih delavnic izdelali e-knjigo, v katero so zapisali vse: » … o poteh, ki nas bodo vodile k boljšim rezultatom, na pravi način. Naš cilj je ambiciozen. 63 odstotkov zavzetih sodelavk in sodelavcev. To je zavzetost, ki jo dosegajo najboljši na svetu. Je kakšen razlog, da ne bi bili med njimi?! V knjigi pišemo o okoliščinah, ki jih bomo ustvarjali, da se bodo talenti razvijali. Da bodo sodelavcem sijale iskrice v očeh, da bodo zavzeti in da bo nastajala nova energija. Energija zavzetosti.« Knjigo lahko najdete preko spletnega iskalnika z iskalnim nizom ISSUU e-knjiga zavzeti.

BOLJ ZAVZETI, BOLJ USPEŠNI MORE ENGAGED, MORE SUCCESSFUL Gradivo z vozlišč, Managerski kongres, 25. in 26. september 2014

REVIJA

UČINKOVITOST

Ne izgubljajte časa za popolnost »Vse, kar počnemo v tem trenutku mora biti originalno in novo, naše napake pa hitro odpravljive ter poceni,« pravi Miša Lukić. Poudarja, da je čas zelo pomemben, zato ga – namesto izdelavi končnega proizvoda – najprej namenimo razumevanju pravih problemov in postavljanju pravih vprašanj. Meni, da izgubljamo čas, če poskušamo idejo takoj narediti popolno.

mag. Tanja Peršin

Miša Lukić je eden najuglednejših managerjev oglaševalske industrije na področju JV Evrope ter direktor vodilne srbske oglaševalske agencije Leo Burnett, ki kreativno zadovoljuje blagovne znamke na domačem in tujih trgih. V več kot dvajsetletni karieri je na sam vrh popeljal oglaševalske agencije v štirih različnih državah, v letošnjem letu pa po izboru več kot 300 članov Srpske asociacije menađera postal tudi najboljši zaposlovalec v Srbiji. Na novembrski MQ konferenci je predstavil, kakšno vlogo ima empatija v procesu oblikovanju poslovnih modelov in kako sam razume kanvans poslovnih modelov. Po njegovem mnenju je treba biti za uspeh včasih krut do sebe ter svojega podjetja. Razumevanje problemov in potreb svojih strank torej dosežemo z empatijo – v poslovnem svetu je to temelj uspeha. Se empatije lahko priučimo? Poleg integritete je v poslu najpomembnejša čustvena inteligenca, empatija pa je njen sestavni del. Ni torej IQ tisti, ki te dela uspešnega, ampak tvoj čustveni količnik (EQ). Če te kompetence nimaš – imaš dve možnosti: ali okoli sebe zbereš ljudi, ki jo imajo, ali pa se je priučiš. Empatija je pomembna predvsem zato, ker se z njeno pomočjo resnično poglobiš v jedro problema. Če nekje že na začetku storiš napako pri razumevanju problema, gre – po mojem mnenju – od tu naprej vse narobe. Podobno je, če na primer vstopiš na napačen vlak – nobena postaja ne bo prava zate.

REVIJA

Kot oglaševalec ste bili v vrhu v kar štirih različnih državah. Kakšno vlogo imajo, kadar želimo uspeti z novim poslom, na eni strani motenje okolja ali motilne inovacije, na drugi pa prilagajanje temu okolju? Posel je največja kreacija človeštva, saj moraš z omejenim časom, omejenimi viri, različnimi ljudmi in v konkurenčnem okolju ustvariti nekaj, kar deluje. Kadar torej v lastnem ali novem okolju stremimo k motenju, moramo vedno razmišljati tudi o prilagoditvi, saj je treba uskladiti različne vire ter predvsem partnerje, ljudi. Osebe namreč lahko »sestavimo« iz treh delov. Prva tretjina

kupuje. Je slednje mogoče umestiti v klasični model ponudbe in povpraševanja? Model povpraševanja in ponudbe je bil ustvarjen v 20. stoletju in je potrošnika prepoznaval po načinu obnašanja, ne pa kot posameznika. Danes je situacija popolnoma drugačna, saj s strankami vedno vstopamo v odnos. Posel za obe strani postaja komoditeta – ni več sodelovanje, ampak zaradi zavzetosti ljudi postaja soustvarjanje. Prejšnji modeli so predpostavljali bodisi jemanje bodisi dajanje, danes pa je pomembno, da vsak nekaj ponudi. Podjetja, ki bodo nudila dovolj, bodo najbolj uspešna.

Prejšnji modeli so predpostavljali bodisi jemanje bodisi dajanje. Danes je pomembno, da vsak nekaj ponudi. In podjetja, ki bodo nudila dovolj, bodo najbolj uspešna. je človeška: tu prepoznamo potrebe in naravo človeka; druga tretjina je kultura – v kaj oseba verjame glede na njeno vzgojo in socializacijo; zadnja tretjina pa je individuum – v kakšno osebo smo dejansko zrastli. Prav to zadnjo tretjino je najtežje spoznati in razumeti. Sam sem na nove trge vstopil s širokim znanjem o človeški naravi in se v kratkem času priučil tudi pravil ter kulture. S tem sem izvedel več o ljudeh in prepoznal več problemov s katerimi se tam soočajo, kot so jih prepoznali sami. Izkazalo se je, da je tudi distanca pomemben del empatije ter razumevanja razmer in problemov. Prisegate na transformativno ekonomijo, v kateri potrošnik soustvarja vrednost, ki jo

Kako obravnavate predpostavke, napake ter morebitno posledično previdnost? Pravijo namreč, da so napačne predpostavke »matere vseh napak«. Kot posamezniki ter kot podjetniki moramo najbolj zaupati svoji intuiciji. Predpostavke so sicer nujne, ampak aktivnosti morajo izhajati iz občutka. Človek v procesu iskanja najboljšega prijatelja ne bo izvajal ankete, ampak bo zaupal svojemu občutku. Podobno mora tudi blagovna znamka zaupati občutku. Prevelika previdnost zato zagotovo ni prednost. Ni namreč narobe narediti napako – saj smo le ves čas v fazi raziskovanja. Kadar pa napako storimo, naj bo ta hitro popravljiva in poceni. Stranke te bodo podpirale kadar

FOTO: ŽAN VIDMAR

»Če ne poenostaviš sporočila, te nihče ne bo poslušal. Sposobnost poenostavitve je eden glavnih kriterijev za oceno pravilnosti samega koncepta.«

do napak pride, ker želiš bolje zadovoljiti njihove potrebe. Uporaba orodij za vizualizacijo, na primer kanvas poslovnih modelov, se v izogib napakam pri načrtovanju zdi precej smiselna. Vizualizacija je vsekakor zelo pomembna, saj je izdelke težko oceniti ali testirati, če jih ne naredimo na fizični ravni. V 21. stoletju je prav to pogosta napaka, ki pa žal tudi veliko stane. Na oblikovanje podjetja lahko gledamo kot na oblikovanje proizvoda – treba je videti, kam se kaj postavi. Kadar se osredotočamo na en sam del, je lahko ta del videti izjemen, vendar pa nam ne kaže celotne

je eden glavnih kriterijev za oceno pravilnosti samega koncepta. Če ne moreš ali ne znaš poenostaviti, najverjetneje še sam ne razumeš – torej tudi ljudem ne boš znal sporočiti vrednosti. Tu se skriva bistvo oglaševanja … Da, res je. To je prednost oglaševalcev, ker znamo zgodbo povedati v 30 sekundah ali pa v enem samem oglasu. Sporočilo mora biti usmerjeno na prave osebe. Na kakšen način je slednje smiselno poiskati? Veliko podjetij napačno dela segmentacijo na podlagi tega, kaj lahko od njih

Manager obvlada ‘know-how’, vodja pa ‘know-wow’. Sedaj moraš biti za uspeh oboje, uspešen manager in vodja. slike. Prednost kanvasa je ravno v tem, da imaš v vsakem trenutku pred seboj celotno sliko. Trditve, da celotno sliko zagotavlja tudi postavljanje enostavnih vprašanj na pravilen način. Zakaj nam poenostavljanje prinaša rezultate, ki jih potrebujemo? Če ne poenostaviš sporočila te nihče ne bo poslušal. Sposobnost poenostavitve

dobi, ozirajo se torej za najbolj dobičkonosnimi strankami. Pravilna segmentacija pa poteka na podlagi razumevanja, kdo smo mi in kaj lahko naredimo za posamezno stranko. Zato poiščimo stranko, ki ji lahko damo največ. Na čem torej po vašem mnenju, poleg pravih vprašanj in izbranih segmentov strank, temelji poslovni model prihodnosti?

Vsak poslovni model temelji na štirih predpostavkah: zaželenost, izvedljivost, smiselnost in trajnost. Najbolj pomembna je trajnost, saj mora poslovni model delovati vzporedno z naravo ter našimi globljimi potrebami. Posel namreč ni namenjen za kratek čas. Sam poudarjam enakovrednost in angažma vseh vpletenih od strank, partnerjev, zaposlenih do planeta. Le tako lahko zagotovimo trajnost. Lahko v ta trajnostni model vključimo tudi potrebo po skalabilnosti v podjetju, ki nastaja ob porastu posla? Ta dva pojma je treba obravnavati različno, saj eden nudi kratkoročen, drugi pa dolgoročen pogled. Mislim, da je to tudi največji izziv za vse managerje – biti uspešen na kratki rok, torej dostaviti rezultate, istočasno pa slediti svojemu namenu in viziji. Vsak človek, ki je uspešen v tem, je lahko uspešen v podjetništvu. Vendar pa bi rad poudaril razliko, ki jo prepoznam med managerjem in vodjo. Manager obvlada 'know-how', vodja pa 'know-wow'. Sedaj moraš biti za uspeh oboje: uspešen manager in vodja. Mag. Tanja Peršin je zunanja novinarka družbe Mediade.

REVIJA

AMBICIJA

Utirati poti in puščati sledi Med številnimi vizijami o delovanju Združenja Manager članov osveženega upravnega odbora za novo mandatno obdobje 2014–2017 smo vodilno povzeli kar v naslovu tega prispevka. Med konkretnimi nalogami, ki bodo za člane v tem obdobju najpomembnejše, pa je najpogosteje omenjana povrnitev integritete, poštenja in ugleda managerskemu poklicu, ki je bil v zadnjih letih predvsem v očeh javnosti nemalokrat omajan. Člani UO si bodo še naprej prizadevali za medsebojno sodelovanje, izmenjavo izkušenj in dobrih praks med člani, za izvedbo zastavljenih nalog in ciljev, predvsem pa za gospodarstvu (bolj) prijazno Slovenijo.

Saša Gnezda Janez Škrabec, direktor Rika

Naj ZM ohrani svoj trden duh in mehko srce v iskanju ter raziskovanju alternativnega in možnega, ki premika meje naših uveljavljenih praks razmišljanja in delovanja. ZM je zame veliko več kot cehovsko društvo – je platforma novih, inovativnih razmislekov, ki utira poti za puščanje sledi. Želim si, da tudi člani s svojim trdim duhom in mehkim srcem dejavno prevajamo paradigme in zaveze združenja v svojo managersko prakso. Tako lahko svet okoli nas postane lepši in boljši.

Mag. Iztok Seljak, predsednik uprave Hidrie Moj prispevek k doseganju ciljev ZM je, da bom s sodelavci zagotovil rast in stabilnost Hidrie in z njo povezanih deležnikov s pomembnim doprinosom za Slovenijo in širšo regijo. Pripomogel bom h krepitvi slovenske avtomobilske in gradbene industrije. Kot predsednik Samita100 se bom posvetil nadaljnjemu razvoju našega gibanja managerjev jugovzhodne Evrope z namenom podiranja obstoječih meja v regiji. Naš cilj je odpiranje regije in skupno nastopanje na tretjih trgih, kjer se tudi slovenskim podjetjem odpirajo številne priložnosti, kjer vidim tudi vlogo ZM.

REVIJA

Boštjan Gorjup, direktor financ in kontrolinga za regijo Evrope v BSH Group

Mag. Igor Mervič, generalni direktor Spara Slovenije

ZM je platforma, namenjena cehovskemu druženju članov. Izmenjava dobrih praks in pogledov na vodenje podjetij je v slovenskem prostoru, predvsem za managerje malih in srednjih podjetij, kamor spadajo skoraj vsa slovenska podjetja, dobra priložnost za izboljšanje kompetenc.

V ZM smo zapisali, da bi moral biti cilj slovenskih podjetij dvig donosnosti kapitala. Torej moramo vodje najprej sami pri sebi razmisliti, kako to storiti. Pri tem ZM ne more pomagati. Lahko pa združenje postane aktiven sogovornik vlade in jo nenehno opozarja na težko poslovno okolje, ki ovira poslovanje družb z domačim in tujim kapitalom. Menim, da je skrajni čas, da postanemo upoštevanja vreden partner vlade pri soustvarjanju pogojev poslovanja – navsezadnje to kroji kakovost našega življenja.

Ker trenutno delam na sedežu našega koncerna, bom odboru nudil predvsem »pogled od zunaj«. Moja želja je s pomočjo sodobnih omrežij povezati slovenske managerje v tujini, ki bi se lahko vključevali v delovne skupine ZM.

Marjana Lavrič Šulman, direktorica Future DDB Kot sem nekoč že zapisala, še vedno menim, da tudi v našem poslovnem svetu potrebujemo nove prednostne vrednote. Več odgovornosti in manj pohlepa. Več olike in manj brezobzirnosti. Več samozavesti in manj vzvišenosti. Predvsem pa več spoštovanja. Spoštovanja ljudi, zakonov, pogodb, pravil, plačilnih rokov, … Ostajam optimistka in verjamem, da skupaj lahko dosežemo velike premike. Samo dajmo, uvrstimo to na dnevni red.

Iztok Klančnik, generalni direktor Hewlett-Packarda Moja želja in poslanstvo sta, da s sodelovanjem mednarodnih in slovenskih družb pospešimo prenos znanja in dobrih praks iz tujine ter jih prenesemo domov. Verjamem, da smo zanimivi za tuje vlagatelje, ki lahko pozitivno vplivajo na gospodarstvo. Po drugi strani pa se mora Slovenija usmeriti v razvoj konkurenčnih prednosti, ki jih lahko ponudi na mednarodnem trgu. Kot član UO bom razvijal vizijo združenja in se osebno zavzel pri odpiranju novih projektov, saj lahko le tako dvignemo kakovost življenja v Sloveniji.

Davor Jakulin, direktor Atecha

Boštjan Kozole, direktor Evrosada

Anton Papež, direktor Interenerga

Menim, da se moramo v duhu prioritetnih nalog ZM osredotočiti predvsem na izvedbo zastavljenih ciljev. Cilji so običajno vsem razumljivi, izvedba pa ne. V preteklosti je po mojem mnenju združenje pripravilo preveč iniciativ, ki jih preprosto ni bilo mogoče ustrezno izpeljati. Čas je zrel za premislek o bistvenih ciljih, predvsem pa za razmislek, kako jih ustrezno izvajati v praksi. Da je to mogoče, dokazuje projekt Slovenskih načel prestrukturiranja, ki smo ga zasnovali prav v ZM.

Večkrat slišim, da je Slovenija premajhna, kar se tiče prodora na tuje trge in izvoza. Jaz pravim ravno nasprotno, da je to lahko tudi prednost. Svojo vlogo v ZM vidim v medsebojnem povezovanju, mreženju, sodelovanju, spoznavanju uspešnih tujih zgodb, iskanju povezav. Tu je naša prednost. Poznamo se med seboj in zato bi nam šlo lahko veliko bolje, če bi bili malo bolj odprti in več sodelovali, ne pa da se zapiramo v lastne okvire.

Nujno potrebujemo učinkovito ekonomsko politiko. Ob izvajanju kratkoročnih ukrepov ne smemo pozabiti na dolgoročne cilje, saj lahko v nasprotnem primeru naredimo strateške napake. Podpreti moramo uspešna podjetja, ki dajejo kratkoročne rezultate. Ne smemo se zatekati k velikim projektom, katerih financiranje je z vidika donosnosti kapitala vprašljivo in ga je pogosto težko nadzorovati. Družbeni kapital potrebuje jasna merila, zato je za državna podjetja treba pripraviti kriterije merjenja uspešnosti in razvoja.

Dr. Jožica Rejec, predsednica uprave Domela Za vsako podjetje obstaja edinstvena kombinacija ukrepov in rešitev, ki jo prava ekipa zna poiskati. Temelj napredka so inovacije in spremembe. Obdobja, ko z rezultati nismo zadovoljni, so priložnost za spremembe, izzive in odločitve. S sodelavci si vzemimo čas za premislek in v množici idej izberimo najboljše. Razmere na trgih se neprestano spreminjajo, naši kupci pričakujejo vedno boljše rešitve, zato potrebujemo jasno vizijo, sodelovanje in napredek, skladen z vrednotami našega podjetja.

Anton Balažič, predsednik uprave Poslovnega sistema Mercator Zadnja raziskava merjenja zaupanja v Sloveniji je managersko delo ponovno uvrstila v sam vrh lestvice poklicev, ki so najmanj vredni zaupanja. Managerski poklic je stvar odgovornosti, poguma in srčnosti. Čas je, da s temi koraki zgradimo zaupanje do našega dela. Zaupanje, ki si ga zaslužimo in ga tudi potrebujemo.

Marko Lukič, direktor Lumarja IG V zadnjem obdobju smo priča številnim zgodbam, ki vplivajo na ugled našega poklica. Zato kot eno ključnih nalog vidim povrnitev zaupanja v nas in naše delovanje, kar vodi k boljšemu ugledu. Z našimi aktivnostmi moramo dokazati, da managerji delamo pošteno, da spoštujemo zaposlene in kupce ter da soustvarjamo boljše življenje v lokalnih okoljih. Skupaj se moramo boriti za čimprejšnjo vzpostavitev takih pogojev poslovanja, ki bodo sledili našim potrebam, ne pa jih zavirali.

Andrej Božič, generalni Steklarne Hrastnik

direktor

Menim, da mora ZM v prvi vrsti braniti interese managerjev v javnosti, predvsem v posameznih izrednih primerih, ki so zaznamovali pretekla leta. Treba je dvigniti zavest, da je tovrstno ravnanje nezakonito in da zanj managerji odgovarjajo s svojim premoženjem. Zavzemal se bom za spoznavanje ter uvajanje ustreznih metod in praks v vodenje podjetij z namenom doseganja najboljših poslovnih rezultatov. Ne nazadnje pa predlagam razmislek o kriterijih pri imenovanju managerja leta.

Medeja Lončar, direktorica Siemensa Potrebujemo integriteto in poštenost poslovanja, ki nam lahko pomagata biti trajno konkurenčnejši. Potrebujemo raznolikost in enakopravnost spolov tudi na najvišjih položajih, s katerima smo lahko drugačni, dosledni in uspešnejši. Ne nazadnje potrebujemo tudi odprtost in sprejemanje vsega dobrega, ki nam ga ponuja zunanji svet. To bo tudi pomemben del mojega poslovnega poslanstva v okviru korporacije in vseh poslovnih združenj, v katerih sem aktivna.

Marko Lotrič, direktor Lotrič Meroslovja ZM predstavlja izredno bogastvo uspešnih in prodornih ljudi, ki imajo neprecenljiva znanja. Omogoča nam, da se medsebojno bogatimo z znanjem in izmenjavo izkušenj. V prihodnosti si bom med drugim prizadeval širiti idejo modela EFQM, ki je našemu podjetju prinesel izjemen rezultat pri razvoju in motivaciji zaposlenih, kar je posledično vplivalo tudi na našo večjo uspešnost. Poleg tega bodo moje moči usmerjene v širjenje dobre meroslovne prakse.

REVIJA

Jože Mermal, predsednik uprave BTC

Andrej Ivančič, direktor podjetja ITW Metalflexa

Pri ključnih ekonomskih in družbenih vprašanjih – kot na primer kako hitreje doseči družbene in ekonomske preboje – se bomo morali še bolj poenotiti. Predvsem v smislu hitrih, argumentiranih in jasnih odločitev, ki jih ne razumemo samo managerji, ampak tudi državljani. Naša kriza je predvsem družbena. Avstrijci ali severni Italijani v splošnem takšne krize nimajo, saj so mnogo bolj hitri, učinkoviti, sodobneje organizirani. Dobro je slediti dogajanju pri njih, preučiti njihove najboljše prakse in razmisliti o naših strategijah.

Naše podjetje je že od leta 1999 v stoodstotni lasti ameriške korporacije ITW s sedežem v Chicagu. Prepričan sem, da smo dober – in v Sloveniji sploh ne osamljen – primer, ki dokazuje, da tuje lastništvo zagotavlja dolgoročno dobičkonosno poslovanje in s tem ohranjanje delovnih mest. Kot direktor in član UO ZM se zavzemam za to, da bi se proces privatizacije v Sloveniji čim prej zaključil, da bi nato podjetja skupaj postavila konkretne zahteve gospodarstva, kot je v prvi vrsti znižanje davčnih in birokratskih ovir za bolj uspešno poslovanje.

Melanie Seier Larsen, The Boston Consulting Group, principal, predsednica sekcije managerk

Melita Ferlež, direktorica družbe in vodja Proizvodno oskrbovalne verige Henkel

Glavni cilj sekcije managerk je ozaveščanje javnosti in managerskega okolja, da so ženske v upravah še vedno redkost in to sliko spremeniti. V sekciji delamo na številnih projektih, da bi podprli napredovanje žensk. Moja osebna želja je, da bi v prihodnjem letu organizirali tudi regijsko povezovanje žensk in s pomočjo tega začele sklepati konkretne posle. Ponosna sem, da sem danes del ZM, saj Slovenija v tem trenutku resnično potrebuje ljudi, ki za sabo puščajo sledi. To, da premaknemo stvari na boljše, je tudi odgovornost vsakega člana UO.

Jasna vizija in ambiciozno zastavljeni cilji ZM so ključ do uspeha. Etična načela, zapisana v Kodeksu etike ZM, so tudi moja načela. Na začetku naše kariere smo nadrejene prepričali z delom, strokovnostjo in z osebnostjo, katere pomemben del so naše vrednote. Stili vodenja so različni in odvisni od naše osebnosti. Menim, da je pravi vodja tisti, ki ima strokovno znanje in čut za ljudi. Znati mora motivirati sodelavce in jim biti vzgled. Mladim managerjem svetujem, da zastavljene karierne cilje uskladijo s svojimi cilji v zasebnem življenju. Biti manager je lepo, ni pa enostavno.

Vojmir Urlep, predsednik uprave Lek Pharmaceuticals Vsakodnevno delovanje v globalnem okolju potrjuje, da Slovenija ni gospodarstvu prijazno okolje in je zato le omejeno zanimiva za vlagatelje. Dejstvo je, da brez gospodarskega zagona in primerne stopnje rasti izhoda iz krize ne bo. Žal pa izjemno visoka obremenitev dela z davki in prispevki vse bolj najeda našo konkurenčnost. Naj bo to povod za moje ključno prizadevanje v ZM: ozaveščanje pristojnih, da je ključno zagotoviti konkurenčno poslovno okolje. Brez tega ne bo novega razvojnega zagona.

Danilo Ferjančič, generalni direktor Porsche Slovenija Vemo, da več poti vodi do cilja. Na vprašanje, kaj je ključ za uspeh, ni enoznačnega odgovora, saj so edina stalnica spremembe. Vendar obstajajo tudi stalnice, ki so ne glede na čas neizpodbitne: ljudje! Še vedno velja, da ljudje delamo posel in le sodelovanje pozitivno naravnanih ljudi s poštenimi nameni vodi do odličnih rezultatov. V preteklih letih smo slišali mnogo o tem, kaj vse v Sloveniji »ne gre«. Zdaj je čas da dokažemo, kaj vse »gre« - pozitivno, pošteno, odgovorno! Pri tem igra ZM nedvomno ključno vlogo.

REVIJA

Preostali člani UO Združenja Manager Člani UO, ki so bili predstavljeni v prejšnji številki revije MQ: Aleksander Zalaznik, generalni direktor podjetja Danfoss Trata, predsednik ZM Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, podpredsednik ZM Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja, podpredsednik ZM Stefan Vavti, predsednik uprave UniCredit Banka Slovenija, podpredsednik ZM Maria Anselmi, generalna direktorica podjetja Bisnode, predsednica Sekcije tujih managerjev Tjaša Kolenc Filipčič, vodja trženjskega komuniciranja, Zavarovalnica Triglav, predsednica Sekcije mladih managerjev

Saša Gnezda je novinarka in urednica v družbi Mediade.

V novi preobleki naprej z vami

AMBICIJA

Zakaj ni OK, če je vse »OK«? »Rezultat izkazuje povečano senzibilnost na dražljaje,« je bilo zapisano pod mojim testom osebnega profila, ki sem ga opravil pred leti. Ključna past te lastnosti je, da lahko hitro postaneš preobčutljiv. Večkrat se zalotim, kako si v mislih ponavljam: »vse bo dobro« in »vse bo ok«. Čeprav se v realnosti občasno srečujem z diametralno nasprotnimi situacijami – z zadolženimi podjetji, ki že lep čas niso lansirala novih proizvodov, s poročili o padajoči konkurenčnosti Slovenije, z vsakoletnimi varčevalnimi ukrepi, ki še vedno vodijo v proračunski primanjkljaj ... Slovenija je po dobičkonosnosti podjetij na dnu, po dohodkovni enakosti pa pri vrhu lestvice – bo res vse ok?

dr. Rok Stritar

Dobičkonosnost slovenskih podjetij je podobna zgodba. Eurostatovi podatki kažejo, da so slovenska podjetja, ki ne delujejo v finančnem sektorju, imela 6,92-odstotni donos na lastniški kapital v letu 2012. Skoraj desetkrat manj kot v Nemčiji. To je najslabši rezultat med 21. državami, ki so objavile podatke. To ni nič novega, saj na zadnjem mestu vztrajamo že vsaj od leta 2002. Ko sem rezultat omenil sodelavcu, ki je doštudiral ekonomijo, je dejal, da je to OK, saj tako ali tako prihaja do prevelikega razkoraka med revnimi in bogatimi. Podobne reakcije dobim vedno, ko omenim besedo dobiček. Ironično, celo

med kolegi na fakulteti in med direktorji podjetij. Mogoče se globalna neenakost res povečuje, vendar je Slovenija še vedno država, kjer je dohodkovna enakost med

Zakaj najslabši rezultat v EU? O krivcu ne bom sodil, vendar ta zna biti v mantri, ki naj bi pomirila moje nemirne možgane: »Vse je OK.« najvišjimi na svetu. Eurostatovi podatki kažejo, da je indeks GINI v Sloveniji leta 2013 znašal 24,4 (100 pomeni popolno neenakost). V EU je bila enakost dohodkov večja samo na Slovaškem, povprečje EU pa znaša 30,4.

Izkoristimo potencial ekipe Romana Dernovšek, predsednica uprave Loterije Slovenije: Vodje še vedno mislimo, da smo vir rešitev mi sami in da moramo sami zagotavljati prave odgovore, zato redko v celoti izkoristimo potencial ekipe. Ko bo cilj vsakega vodje sprememba na bolje, ne pa samo več denarja, boljši položaj ali večja produktivnost, se bodo ljudje lahko počutili del skupne zgodbe in se ne bodo spraševali, kaj morajo, pač pa, kaj hočejo prispevati. Takrat se bodo kot posledica navzgor premaknili tudi odstotki in številke. Produktivnost v Sloveniji ali kje drugje je v največji meri posledica predvsem odličnega dela z ljudmi. Odlična je samo v podjetjih, kjer so odlični tudi razlogi zanjo.

REVIJA

Kolikor razumem kapitalizem, za katerega so se moji starši skupaj z ostalimi državljani, ki so imeli leta 1990 volilno pravico, odločili skoraj soglasno, igra dobiček v njem zelo pomembno vlogo. Je nagrada lastniku za prevzemanje

tveganja. Je tudi edini vzdržen vir za nove investicije, ki so nujen pogoj za rast. Rast pa je edini način za dvig splošnega standarda, ki si ga menda želimo vsi. Osebno mislim, da je delati v dobičkonosnem podjetju tudi v velikem interesu vseh zaposlenih, saj imajo takšna podjetja več rezerve za kritje nepričakovanih nihanj na trgu, imajo potencial za rast in ponujajo možnost za napredovanje. Kot družba bi si morali želeti čim več dobička.

Ne, ni OK Pa se vrnimo k rezultatu slovenskega gospodarstva in 6,92-odstotnemu donosu na lastniški kapital. Mimogrede, takšna donosnost omogoča, da se povprečna investicija vrne v 14,5 letih. Zakaj najslabši rezultat v EU? Običajno ob takšnem vprašanju začnejo prsti kazati na vse mogoče strani. Gospodarstvo kaže na prevelik javni sektor, togo zakonodajo, visoke davke in krizo, medtem ko javni sektor kaže na neučinkovito gospodarstvo. Pogosto so krive banke, tajkuni, konec koncev pa se strinjamo,

da je kriva država, ki je dovolj abstrakten pojem, da se tiče vseh, pa nobenega preveč. O krivcu ne bom sodil, vendar pa mi zadnje čase ne da miru misel, da zna biti krivec v resnici mantra, ki naj bi pomirila moje nemirne možgane. Kaj pa, če ta mantra deluje preveč dobro? Vsi skupaj sicer tarnamo o tem, kako nismo zadovoljni, vendar vedno bolj ugotavljam, da je to pogosto le mlatenje prazne slame in da smo v resnici vsi precej zadovoljni s trenutnim stanjem. Naredimo miselni eksperiment. Predpostavimo, da se jutri zbudimo brez opojnega »vse je OK« v glavah. Pogledamo rezultate našega dela in na novo določimo cilje, ob katerih bomo lahko rekli, da je vse OK. Reci-

Dodana vrednost je v presežku Tomaž Bole, direktor Ustanove Gallus: Kako biti učinkovit? Biti vsak dan boljši od sebe kot prejšnji dan, vzpodbujati sodelavce z realnimi obljubami in pohvalami za uspešno opravljeno delo. Boljši termin od dobička je sicer po mojem presežek. Ker kadar nekdo dobi, lahko drugi veliko izgubijo. Presežek pa je zame prava dodana vrednost. In to je OK!

Pozitiven trend mora postati stanje Seveda samo odločitev direktorjev ni dovolj. Vsi zaposleni se moramo vprašati, ali delamo dovolj dobro in učin-

Vsem besedam in prerekanjem navkljub situacija, ko se kot država vsako leto zadolžimo za več kot 10 odstotkov proračuna, nikakor ni OK. Prav zagotovo pa ne vodi v »vse bo dobro« situacijo. mo, da se direktorji podjetij odločijo, da bodo v prihodnjem letu dobičkonosnost podjetja, za katerega delajo, zvišali za vsaj 15 odstotkov? Mimogrede, takšen je rezultat povprečnega češkega podjetja. Bi šlo?

kovito. Smo koristni? Začnimo po dolgem času spet obravnavati svojo plačo kot nagrado za opravljeno delo, ne kot pravico, in se zavedati, da če dela ne bomo opravili sami, ga bo pač moral namesto nas opraviti nekdo drug.

»JUHU« navdušeni! Mag. Maja Žagar, direktorica razvoja poslovanja, Konica Minolta: Moj pogled na učinkovitost izhaja iz dolgoletnega dela v Ameriki, kjer se podjetja dnevno ukvarjajo s svojimi konkurenčnimi prednostmi in svojimi efektivnimi procesnimi izboljšavami. Če tega ne počneš, te ni. Zato gledam na stvari dokaj pragmatično; menim, da bi vsi morali biti “JUHU” navdušeni in hitro izvesti spremembe tistih procesov, ki vodijo v večjo učinkovitost. Namesto tega pa srečujem situacije, kjer se vsak za svoj ´koridor´ dobesedno boji in zaustavlja napredek. Menim, da potrebujemo jasno voditeljstvo in tudi kar eno ´brco v rit´, da skupaj zavihamo rokave in se prenehamo izgovarjati vedno na nekaj ali nekoga. Rezultati naših športnikov nam dokazujejo, kako smo individualno sposobni, zakaj pa ne bi tudi timsko zmagali?!

Natočimo si čistega vina in ugotovimo, da vsem besedam in prerekanjem navkljub situacija, ko se kot država vsako leto zadolžimo za več kot deset odstotkov proračuna, nikakor ni OK. Prav zagotovo pa ne vodi v »vse bo dobro« situacijo. Če sem morda spregledal kako nevidno silo, ki ima potencial, da stvari čudežno obrne na bolje, se iskreno opravičujem. Do takrat pa mislim, da če sami ne bomo zares spoznali, da ni vse OK, bo verjetno slej kot prej prišel trenutek, ko nam bo to povedal nekdo od zunaj – na bolj boleč način. Seveda pa živeti z mislijo, da ni vse OK, ni prijetno. Za življenjsko srečo je mirna glava ključnega pomena. Kdaj bi torej lahko rekli, da je vse OK? Po mojem mnenju takrat, ko pozitiven trend postane stanje. Kadar stvari rastejo, se razvijajo in izboljšujejo, šele takrat lahko res mirno rečemo, da četudi še ni vse OK, bo enkrat zagotovo vse dobro!

Dr. Rok Stritar je asistent na Katedri za podjetništvo ljubljanske Ekonomske fakultete in ustanovitelj podjetja Kibuba d. o. o.

REVIJA

UČINKOVITOST

Managerji plačani po učinkovitosti - mar res? Managerske plače kar naprej burijo duhove tako v strokovni kot v širši javnosti. Ali so res ekscesne in nezaslužene? Od česa so odvisne? O plačah managerjev v javnih delniških družbah je znanega veliko, plače managerjev v zaprtih družbah (torej tistih, ki ne kotirajo na borzi) pa ostajajo v Sloveniji relativno skrivnostne.

Maša Madon, Meta Mestnik

Zato sta lani Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani in Združenje Manager izvedla raziskavo o nagrajevanju managerjev v Sloveniji v zaprtih družbah. Cilj je bil ugotoviti stanje na managerskem plačnem trgu, kako so plače in nagrade sestavljene ter ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na njihovo višino. V raziskavi je sodelovalo 225 managerjev in managerk na vrhnji ravni iz različno velikih zaprtih družb, med katerimi so prevladovala mikro- in majhna podjetja z različno lastniško strukturo in trgom delovanja.

V raziskavi smo primerjali bruto prejemke managerjev družb, ki kotirajo na borzi, in managerjev velikih podjetij našega vzorca. Primerjava je pokazala, da imajo managerji v zaprtih družbah za skoraj 20 odstotnih točk večji variabilni delež plače kot managerji v javnih delniških družbah. Očitno so managerske plače v zaprtih družbah bolj vezane na doseganje postavljenih ciljev, ob tem pa so vseeno celotni bruto prejemki vrhnjih managerjev v javnih d. d. v povprečju na letni ravni višji za 55.000 evrov.

Prejemki managerjev in od česa so odvisni

Variabilni delež (bonus) znaša v povprečju 28 odstotkov, nekoliko višji je pri večjih podjetjih in nižji pri manjših. Medtem ko je v mikropodjetjih za bonus najpomembnejša rast prihodkov, je v drugih podjetjih pomembnejše povečevanje dobičkonosnosti. Med merili uspešnosti, ki jih imajo managerji v pogodbah, pa so še uspešnost procesov, povečanje zadovoljstva strank in zaposlenih, rast denarnih tokov, povečanje tržne vrednosti podjetja in porast specifičnih naložb.

Najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na velikost bruto prejemkov uprav ni uspešnost družbe, ampak njena velikost. Prvi možje ali dame v mikropodjetjih zaslužijo skoraj trikrat manj kot tisti v velikih podjetjih. Iz raziskave izhaja, da je višina plač poleg velikosti podjetja odvisna le še od profitnih marž, druge kategorije uspešnosti poslovanja pa na višini plače ne vplivajo. Višje plače imajo torej managerji, ki so zaposleni v velikih podjetjih, ki niso lastniki teh podjetij in ki dosegajo višje profitne marže. Zanimivo je, da je davčna obravnava privedla do tega, da imajo managerji, ki niso lastniki podjetja, višje plače kot managerji, ki so lastniki in si sami določajo višino plače.

Nagrade za uspešnost

Managerji gledajo kot na posebno nagrado za uspešnost tudi božičnico (ki jo je prejelo 31 odstotkov managerjev v našem vzorcu) oz. trinajsto plačo (17 odstotkov). Izplačati božičnico ali trinajsto plačo pomeni namreč dosegati dobre rezultate, ustvarjati dobiček in imeti dober denarni tok. To je spodbuda zaposlenim

POVPREČNI LETNI BRUTO PREJEMKI MANAGERJA NA PRVI RAVNI

VARIABILNI DELEŽ PREJEMKOV MANAGERJEV NA PRVI RAVNI

140.000 ¤

40,0 % 122.500 ¤

120.000 ¤

30,0 %

96.603 ¤

100.000 ¤

25,0 %

80.000 ¤ 60.000 ¤

35,0 %

66.905 ¤

58.205 ¤ 47.763 ¤

29,3 %

malo

srednje veliko

31,3 % 27,9 %

25,2 %

20,0 % 15,0 %

40.000 ¤

10,0 %

20.000 ¤ 0¤

28,7 %

5,0 % mikro

REVIJA

malo

srednje veliko

veliko

v vseh podjetjih

0,0 %

mikro

veliko

v vseh podjetjih

DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA MANAGERSKE PLAČE

DOBIČKONOSNOST PRIHODKOV (++)

O raziskavi MANAGER NA 2. RAVNI (-)

BRUTO PREJEMKI MANAGERJEV VELIKOST PODJETJA (+++)

in managerjem samim. Med nagrade za uspešnost spada tudi udeležba v dobičku (izplačana v 20 odstotkih vzorčnih podjetij), udeležba v delnicah pa je bila podeljena le 3 odstotkom managerjev. Opazno

MANAGER NI LASTNIK (+)

kategorijah podjetij, hkrati pa je variabilni del plače v celotnih prejemkih anketiranih managerjev občutno narasel. Za obdobje pred letom 2001 ni točnega

Med upravo in prvo ravnjo pod upravo znaša razlika v plači med 10 in 20 odstotkov in premosorazmerno narašča z velikostjo podjetja. več managerjev je udeleženih v dobičku v mikro- in malih podjetjih, kar je povezano s solastništvom družbe. Poleg bruto prejemkov so managerji deležni še drugih ugodnosti: službenega avtomobila (52 odstotkov), managerskega zdravstvenega pregleda (45 odstotkov) in izobraževanj (37 odstotkov), v manjšem odstotku pa tudi članarine, življenjskega in dodatnega pokojninskega zavarovanja.

Prejemki managerjev skozi čas Združenje Manager je v letih 2001 in 2008 že preučevalo prejemke managerjev. Primerjava kaže, da so prejemki managerjev padli od leta 2008 in to v vseh

podatka o višini, vendar številni slovenski avtorji pišejo, da variabilnega dela dejansko ni bilo. Po obdobju privatizacije se je tudi v Sloveniji v sestavo prejemkov managerjev vedno bolj vpe-

Vzorec je zajemal 225 anketiranih managerjev, od tega je bilo 81 odstotkov anketiranih moškega in 19 odstotkov ženskega spola. Raziskava je pokazala, da je povprečna starost managerja 47 let in je visoko izobražen, 63 odstotkov managerjev ima vsaj univerzitetno izobrazbo. 46 odstotkov managerjev je hkrati tudi lastnikov podjetja, njihov povprečni lastniški delež pa znaša 45 odstotkov. Povprečno podjetje, v katerem je manager zaposlen, sodi v kategorijo majhnih podjetij, ima kapital domačega porekla, je v zasebnem lastništvu, večinoma deluje le na domačem trgu in je srednje diverizificirano. nekaj let in zaključki teh raziskav so zelo podobni. Razlogov za to, da so v Sloveniji managerske plače in njihov variabilni del nižji kot v nekaterih drugih razvitih državah, je več. Na eni strani ima močan vpliv slovenska davčna zakonodaja, ki najvišje plače v Sloveniji tako obremenjuje, da so zaradi tega precej nižje, kot bi bile sicer, po drugi strani pa so managerske plače tradicionalno vezane na povprečne plače v podjetju in se gibajo skladno z njimi.

Povprečno razmerje med najvišjo in povprečno plačo v podjetju se giblje med 2 (v mikropodjetjih) in skoraj 7 (v velikih podjetjih), v povprečju pa znaša 3,5. ljeval variabilni del, po zgledu in dobri praksi iz tujine. V letu 2001 je ta znašal 12 odstotkov, v letu 2008 25 odstotkov, v letu 2013 pa že 28 odstotkov.

Plače vezati na strateške cilje podjetja Raziskave o plačah managerjev v zaprtih ali odprtih družbah so izvedene vsakih

Prenova priporočil (Tudi) na podlagi te raziskave je bila opravljena prenova Priporočil Združenja Manager pri sklepanju managerskih pogodb, ki je eden najbolj iskanih dokumentov Združenja. Glavna poudarka v prenovljenih priporočilih, ki izhajata iz raziskave, sta, da je treba povečati variabilni delež plač managerjev, ki bo tako bolj povezan z uspešnostjo poslovanja, in večje upoštevanje srednjeročnih in dolgoročnih kriterijev pri sestavi celotne plače.

V Sloveniji so plače managerjev premalokrat vezane na doseganje zastavljenih ciljev, saj so rezultati pokazali, da je višina plače najbolj odvisna od velikosti podjetja in dobičkonosnosti prihodkov, variabilni del plače pa ima premajhen delež v celotnih managerjevih prejemkih. Če želimo doseči večjo motivacijo managerjev in dolgoročno uspešnost podjetja, mora variabilni del, po mnenju mnogih strokovnjakov iz gospodarstva in akademskega sveta, znašati vsaj 30 odstotkov in temeljiti na strateških ciljih podjetja. Raziskava je izvedena v okviru magistrskega dela Maše Madon in Mete Mestnik pod mentorstvom prof. dr. Sergeje Slapničar, EF UL, v sodelovanju z Združenjem Manager.

REVIJA

Unija App

BREZPLAČNO

za stranke Unije

VODSTVO

OBVESTILA

PLAČILNA LISTA

DOHODNINA

DOPUSTI

AKTI PODJETJA

DOKUMENTI

PRIMERJAVE S PRETEKLIM POSLOVANJEM

TEKOČE POSLOVANJE

ODPRTE TERJATVE

Da boste vedeli, pri čem ste.

ZAPOSLENI

Z aplikacijo Unija App imate v vsakem trenutku dostop do zbranih, posodobljenih in pregledno urejenih podatkov o poslovanju vašega podjetja.

Unija App

Vodstvo ima vpogled v celotno stanje v podjetju, od računovodskih in statističnih podatkov o poslovanju, do prijavljenih dopustov in bolniških. Zaposleni imajo dostop do vseh podatkov v zvezi z njihovo zaposlitvijo, plačo, dopustom, regresom in dohodnino. Vsi interni akti, pravilniki in priročniki so zbrani na enem mestu. Jasno in pregledno.

In vsi vejo pri čem so.

Unija računovodska hiša d.d. Tržaška cesta 515 1351 Brezovica pri Ljubljani

T: +386 1 360 20 00 F: +386 1 360 20 40 E: info@unija.si

www.unija.si

DUNAJ

LJUBLJANA

ZAGREB BEOGRAD

SARAJEVO

UČINKOVITOST

Spremembe zdaj. Slovenija si jih zasluži. Prva leta po osamosvojitvi so bila polna navdušenja; zdaj se Slovenija skorajda obrača v depresijo. Kaj so glavne ovire in kaj so prednosti, kot jih vidim po desetih letih bivanja v tej krasni državi, meni tako ljubi, da jo imam za svojo domovino?

Wolfgang Zeike

Ko sem bil pretekli teden na ljubljanskem letališču, da bi odpeljal svoje poslovne partnerje, mi je ponovno postalo jasno, kje je osnovna težava Slovenije. Že deset let se vsakič znova jezim, da letališče sedaj končno razpolaga z najmodernejšimi stezami, kjer sicer pristane komajda kakšno letalo, še zmeraj pa nista možna primeren prihod in odhod potnikov. Vsakič znova se s taksisti bojujem, da lahko moji gosti nemoteno vstopijo in izstopijo iz avta in v avto. Celotna prosta površina je zaprta za uporabo namišljenih avtobusov in jo strogo nadzorujejo. In kje je težava: Slovenec se optimira navznoter, ob tem pa izgubi povezanost z zunanjim svetom.

Politična sredstva prejšnjega stoletja učinkujejo negativno Ta sama po sebi nepomembna situacija na letališču je simptomatična in služi kot dober primer tega, kar mi je v zadnjih desetih letih mojega bivanja v Sloveniji vedno znova padlo v oči. V tem času, vsaj nekje do leta 2006, je Slovenija tudi na osnovi lastnih prizadevanj navdušeno praznovala neodvisnost, članstvo v NATO in Evropski uniji. Po drugi strani pa prav po letu 2006 – še bolj dramatično zaradi evrske in mednarodne bančne krize – vedno bolj opažamo lastne slabosti in napake. Bolj kot ste v teh letih poskušali rešiti situacijo navznoter in z lastnimi močmi, bolj ste izpred oči izgubljali omreženost in okrepljeno povezanost v zaraščujočo (tudi v skupnih težavah) se Evropo.

REVIJA

Politična sredstva, ki so na osnovi samozadostnih gospodarstev v preteklih stoletjih delovala, so izgubila svojo moč; še več, delujejo celo negativno. Dvig davkov na prihodke fizičnih oseb, dvigi davka na dodano vrednost, izogibanje socialnim in strukturnim reformam itd. so v preteklih osmih letih uničili potrošnjo zasebnikov, spodbudili beg kapitala, preprečevali investicije in ustvarili trajno sovražno klimo za investitorje, kar vse skupaj vodi skorajda v splošno ljudsko depresijo.

pirala nadaljnjo integracijo. Še nedolgo tega jo je eksplicitno ponudil tudi nemški predsednik. Irska, Španija in Portugalska – a tudi Grčija – bodo prav zaradi intenzivne pomoči in strukturno spodbujenih prilagoditev srednjeročno prišle močnejše iz krize, ko so se vanjo same potopile. Skoraj že trmasto osredotočanje Slovenije na lastne zdravilne sile je preprečilo svež dotok denarja v deželo, hkrati pa izčrpalo lastne vire izključno za sanacijo bank. To je uni-

Le kateri investitor bo vlagal v Slovenijo, če so njegovi zasebni prihodki obremenjeni z več kot 60-odstotnimi davki in prispevki za socialno varnost? Pogumno vzdušje prvih 15 let je uničeno in se zajeda v osnovne strukture slovenske družbe. V takšni brezperspektivnosti, gospodarski depresiji in stanju duha bo gospodarstvo izjemno težko stvari še obrnilo nazvgor, predvsem tudi zato, ker kvalificirana prihodnost te družbe – mladina – svojo prihodnost išče bolj v tujini kot v lastni domovini.

Sprejmite pomoč in spremembe Kaj pa lahko Slovenija stori, da bo spremenila to stanje? Nekaj manjših nastavkov je že narejeno, toda temeljna vizija in perspektiva pa manjkata. Pogled od znotraj se mora usmeriti v širino, navzven in postaviti Slovenijo v kontekst vseevropske soodvisnosti. Slovenija se naj usmeri k svojim sosedom in članom unije, sprejme naj tudi pomoč, s katero bo spodbujala in pod-

čilo lastni denarni tok. Pripravljenost, sprejeti zunanjo pomoč, bi bila prvi korak prekinitve negativne spirale in vzpostavitve uspešnejše gospodarske politike. To pa bi pomenilo spremembo miselnosti in bi najverjetneje poseglo v obstoječe gospodarske strukture in mreže. Je nujno; za uveljavitev pa je potrebna močna politična volja in odločnost pri izpeljavi. Tudi v robnih pogojih so potrebne tako politične kot gospodarske spremembe. S struktrurnim spodbujanjem kapitala, ki je nakopičen v podjetjih, morate opogumiti investicije. To lahko vodi do davčnih obremenitev nerazporejenega dobička ali kapitala. Menim, da neposredne državne subvencije niso potrebne. Model, kot je vzpostavljen pri nemških subvencijah oz. spodbudah banke KfW (KfW-Förderungen) ali sodelovanje s

VIR: WWW.SLOVENIA.INFO, FOTO: LENARČIČ

»V Sloveniji potrebujete spremembo miselnosti, kar bo poseglo tudi v obstoječe gospodarske strukture in mreže,« je prepričan Zeike.

to banko, bi vodil do novih investicij v Sloveniji. Izključno ta ukrep pa ne zadostuje, saj je obdavčitev prihodkov v Sloveniji strukturno zastavljena napačno. Le kateri investitor bo vlagal v Slovenijo, če so njegovi zasebni prihodki obremenjeni z več kot 60-odstotnimi davki in prispevki za socialno varnost? Obdavčitev prihodkov morate temeljito prenoviti. Tudi če ne moremo reči, da je nemški davčni sistem idealen, pa vendarle ima določene prednosti, ki ležijo predvsem v sukcesivnem dvigu davčnih obremenitev. Prihodki, ki so v Nemčiji pod mejo socialne pomoči, so tukaj v Sloveniji že deloma obdavčeni s srednjim davčnim razredom. Da bi torej v Sloveniji pospešili denarni tok, morate bistveno razbremeniti spodnje dohodkovne razrede. Tudi razbremenitev srednjega razreda je nujna, da bo gospodarstvo ponovno likvidno. Hkrati nas tujina ne sme več toliko privlačiti k potrošnji, to pa zagotovo pomeni, da bo treba nedolgo tega dvi-

gnjeno stopnjo davka na dodano vrednost spet znižati.

kvarjenim politikom, prav tako vpliva k umiku investicij.

Kritično prevetrite ostanke socializma

Nastavkov za izboljšave gospodarskega položaja je dovolj, samo spomniti se je treba na nedvomno izjemne močne strani in lepote te dežele ter se tako boriti proti prevladujoči depresivnosti. Te pozitivne lastnosti Slovenije so me spodbudile k temu, da svoje domovine ne vidim več v Nemčiji, ampak v Sloveniji. Čar individualnosti, prekrasne pokrajine, odprtost Slovencev do tujcev kot tudi kulturna raznolikost v srcu Evrope je le nekaj vtisov, zaradi katerih srce priseljencev v Sloveniji bije hitreje.

Tovrstni ukrepi, ki obremenjujejo prihodkovno stran državnega proračuna, ne morejo biti brez posledic na odhodkovni strani. Iz izkušenj sicer vemo, da se znižanje davčne stopnje samo financira, pa vendarle je treba zarezati tudi v državne institucije. Preko 200 občin v državi z dvema milijonoma ljudi enostavno ni vzdržno in dolgoročno vodi k zmanjšanju mednarodne konkurenčnosti. Tudi razlaga pravnega sistema, ki nasprotuje prevladujočemu evropskemu mnenju, ne pripomore ravno k dvigu konkurenčnosti. Socialne standarde in dobrodelnost iz socialističnih časov morate kritično pretresti in prilagoditi evropskim standardom. Nobena država ni dovolj bogata, da bi zmogla pokojninski sistem, ki dovoljuje upokojevanje pri 50-ih letih. Delo do 65. leta in več mora postati pravilo tudi v Sloveniji. Ne nazadnje tudi trajna podpora, izražena po-

In potem se znajdem spet na letališču ter iščem parkirišče. Le kolege moram odpeljati in spet sem v dvoboju z nestrpnimi taksisti, ki mi trobijo. Kdaj končno bo letališče pokazalo evropsko odprtost in učinkovitost? Slovenija si to zasluži! Wolfgang Zeike je generalni direktor LPKF Laser & Electronics.

REVIJA

VODENJE

Kdo bo Mladi manager 2014?

Tanja Skaza, direktorica in lastnica

podjetja Plastika Skaza: Postati finalistka za mladega managerja mi pomeni, da je komisija v meni prepoznala aktivno vlogo v gospodarstvu z ogromno energije in zelo izzivalnimi idejami. Prepoznali so to, kar živim. Drugačnost, dinamičnost, vizionarski pristop in pa seveda kot posledico tudi rezultate, ki jih beležimo kot podjetje Plastika Skaza. Slovensko gospodarstvo ima prihodnost in v to trdno verjamem. Nobena politika ni izgovor za pasivnost managerjev in gospodarstvenikov. Ideje in inovativnost ne prihajajo iz parlamenta, ampak od naših ekip, kulture in okolja, ki ga gradiš v podjetju, da lahko tako posamezniki, strokovne osebe kot tudi ekipe in vodje napredujejo po začrtani poti. Z nominacijo za mladega managerja ste tako meni kot moji ekipi potrdili, da zna tudi slovensko okolje prepoznati našo zavzetost, odprtost in pojavnost, pa čeprav več kot 95 odstotkov vsega proizvedenega izvozimo. Leto 2015 bo zopet prelomno leto. Zastavili smo si izzivalno strategijo vse do 2020, kjer bomo pod imenom Skaza group poizkusili uresničiti še dodaten del naših sanj, ki se nanašajo predvsem na širitev podjetja z novimi izzivalnimi programi.

REVIJA

FOTO: ŽAN VIDMAR

V začetku septembra je Sekcija mladih managerjev objavila razpis za priznanje Mladi manager 2014. S podelitvijo priznanja želi identificirati mlade uspešne managerke in managerje, ki so dosegli pomembne poslovne uspehe s pomočjo odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih praks, upravljanja informacij, kadrov in interesov deležnikov podjetja. Predstavljamo finaliste.

Bogdan Kronovšek, direktor, Kronoterm: Nad predlogom za izbor Mladi manager sem bil nekoliko presenečen, saj podjetje vodim šele dobra štiri leta. Moram pa priznati, da je bilo to zame dokaj zahtevno in naporno obdobje, kot invalid sem namreč gibalno omejen. Kandidaturo sem sprejel z veseljem in ponosom, saj pomeni to pomembno potrditev in tudi priznanje za moje delo in delo celotnega kolektiva podjetja. Vodenje podjetja sem leta 2010 prevzel od očeta in moj cilj je, da postane mednarodno prepoznavno profesionalno podjetje na področju razvoja in proizvodnje toplotnih črpalk. Tako so vse moje moči usmerjene v realizacijo tega cilja in nadaljevanje družinskega podjetja. Za vse ostalo bom pa še videl, saj se držim načela »Ne boj se izzivov, ki ti jih prinaša življenje, samo loti se jih čim prej«.

Anuška Cerovšek Beltram, direktorica in solastnica STA Potovanja Travel Agency: Najprej seveda hvala tistim, ki so me predlagali za kandidaturo, sedaj pa tudi vam, da ste me izbrali med finaliste. Tega nisem pričakovala. Delujem po principu, zakaj pa ne. In tako je bilo tudi s to kandidaturo. Po telefonskem pogovoru sem še enkrat preletela spletne strani Združenja Managerjev. V svojih vrstah imate res enkratne gospodarstvenike. V čast mi je, da so opazili moje delo. Priznanja na splošno imajo moč, pozitivno energijo, ki jo človek v življenju zelo potrebuje. Dajo ti zagon in voljo, da postaneš še boljši. Tako je tudi s finali. Na koncu ni nujno, da si ravno prvi, si pa v finalu.

Komisija za izbor Letos je komisija za izbor Mladega managerja 2014 prejela kar devet izjemnih vlog, v začetku decembra pa je izbrala tri finaliste. Komisijo 2014 sestavljajo: Aleksander Zalaznik, Danfoss Trata (predsednik Združenja Manager), Toni Balažič, Mercator, dr. Marko Jaklič, Ekonomska fakulteta, Uroš Cvetko, Mercator, Tjaša Kolenc Filipčič, Zavarovalnica Triglav (predsednica Sekcije mladih managerjev), dr. Maja Makovec Brenčič, Univerza v Ljubljani, Lovro Peterlin, Linea Directa (prejemnik priznanja Mladi manager leta 2013), Špela Šipek, RTV Slovenija, Vojmir Urlep, Lek (prejemnik priznanja Manager leta 2012), in Andrej Zorko, Zveza svobodnih sindikatov.

VODENJE

Možgani: organ čustev in razuma Ko sem pred kratkim pripravljal predavanje o možganih za managerje, se mi je kot povezava utrnila misel na managerski pregled. Pregled, ki preveri, če so vsi managerjevi organi zdravi in omogočajo lastniku, da učinkovito in uspešno opravlja svoje delo. Uganete, kateri organ na takšnem pregledu pozabijo preveriti? Možgane.

doc. dr. Blaž Koritnik

Ko so zdravi, so možgani s svojimi bilijardami povezav med živčnimi celicami nadvse navdušujoč organ. Premalo se zavedamo, česa vsega so sposobni in kako nam pravzaprav v vsakem trenutku omogočajo, da smo, kar smo. Pa je pomembno, da poznamo skrivnosti možganov? Zelo. Sodobna nevroznanost nam namreč pomaga razumeti, kako čutimo, kako se učimo, kako in zakaj se

pomembna za čustveno procesiranje, kot so na primer amigdaloidna jedra, kot predeli, ki sodelujejo pri racionalnem odločanju (prefrontalna možganska skorja). Zavedati se moramo torej, da naše odločitve vodijo tako racionalni kot emocionalni procesi v možganih.

Pomen »telovadbe« in (tudi finančnih) vlaganj v možgane Možgani so brez dvoma zelo pomembni. Zanje moramo skrbeti tako kot posamezniki kot tudi na nivoju družbe. Sami lahko veliko naredimo za to, da dolgo ostanejo zdravi in v polnem pogonu. Zdrav način življenja, vključno z redno in razgibano telesno in miselno aktivnostjo, bo zmanjšal možnost, da zbolijo, in pomagal ohranjati njihove sposobnosti tudi v vi-

Teorija obetov, za katero je psiholog Daniel Kahneman dobil leta 2002 Nobelovo nagrado za ekonomijo, kaže, da naši možgani potencialne izgube dojemajo približno dvakrat bolj boleče, kot nam prinesejo zadovoljstva potencialni dobički enake vrednosti. odločamo. Če so nas psihologi v zadnjih desetletjih naučili, da se managerji ne odločajo le racionalno, nam je nevroznanost pokazala tudi, zakaj je tako. Teorija obetov, za katero je psiholog Daniel Kahneman dobil leta 2002 Nobelovo nagrado za ekonomijo, kaže, da so za naše možgane potencialne izgube približno dvakrat bolj boleče, kot nam prinesejo zadovoljstva potencialni dobički enake vrednosti. S slikanjem delovanja možganov so ugotovili, da se pri odločanju med tveganji za izgubo in dobiček aktivirajo tako področja možganov, ki so

REVIJA

soki starosti. Kot družba pa se moramo zavedati, da bi bilo treba možganom namenjati precej več pozornosti in sredstev. Nevroznanstvene raziskave v 21. stoletju – stoletju možganov – obljubljajo velike preboje. Nove tehnologije, kot so slikanja možganov, povezovanje možganov z računalniki, poznavanje genetskih mehanizmov razvoja in delovanja možganov, zdravljenje z matičnimi celicami, vpliv na delovanje možganov z zdravili in elektromagnetnim draženjem; vse to že poteka v raziskovalnih laboratorijih, a zaenkrat

FOTO: BLAŽ KORITNIK

Pa me ne preseneča. Šele v zadnjih letih namreč spoznavamo, kako velik problem predstavljajo bolezni možganov. Po podatkih nedavne raziskave je namreč kar vsak tretji med nami neposredno ali posredno prizadet zaradi teh bolezni, skupni stroški bolezni pa presegajo seštevek stroškov srčno-žilnih in rakavih bolezni.

Z rdečo so obarvani predeli možganov, ki so dejavni med dihanjem.

bistveno še ne spreminja usode možganov. Farmacevtska industrija se zaradi tveganih naložb v razvoj novih zdravil za bolezni možganov iz raziskav teh bolezni v zadnjih letih umika. So se pa na srečo velika vlaganja v raziskave možganov zgodila tako v Evropi kot v ZDA. Dva velika projekta (evropski Projekt človeški možgani in ameriški Iniciativa možgani) namenjata v naslednjem desetletju za te raziskave več kot tri milijarde evrov. In čeprav se je Luc Besson v svojem zadnjem filmu Lucy zmotil pri trditvi, da ostaja 90 odstotkov zmožnosti naših možganov neizkoriščenih, občudujmo neverjetno stvaritev, ki jo nosimo v svojih glavah. Doc. dr. Blaž Koritnik je predsednik Slovenskega društva za nevroznanost SiNAPSA in predavatelj na Univerzi v Ljubljani.

Čas je za akcijo! Priporočena pokojninska rezerva pri 65 letih znaša 6 letnih neto prihodkov. Prej začneš varčevati, z manjšimi zneski lahko ta cilj dosežeš. Zato ukrepaj zdaj in skleni življenjsko zavarovanje NLB Vita Izbrana za pokojnino. Več na www.nlbvita.si.

www.nlbvita.si

080 87 98

VODENJE

Švicarska dobrodošlica tujim naložbam Predsedujoči izjemno uspešnemu leta 1999 ustanovljenemu javno zasebnemu partnerstvu za teritorialni marketing Greater Zurich Area (agencija za razvoj tujih neposrednih naložb), dr. Balz Hösly, je švicarski pravnik, ki se je kalil tako v politiki kot v gospodarstvu. Z izjemno jasnostjo zna opredeliti ključne sestavine uspešnih poslovnih strategij. Tudi za uspehom Švice stoji konsistentna razvojna zgodba, ki jo je predstavljal na letošnjem IEDC Predsedniškem forumu.

mag. Ladeja Godina Košir

Slovenci se radi primerjamo s Švicarji. Pred kratkim je izšla knjiga slovenskega avtorja Bojana Grobovška z naslovom »Zakaj Slovenija ni Švica«. Kako vi vidite Švico in na čem temelji njen uspeh? Vedeti morate, da se nič ne zgodi čez noč. Stoletja razvoja stojijo za zgodbo Švice. Švica je izjemno liberalna dežela. Za nas velja, da si želimo, da ima država čim manjšo vlogo. Kjer pa jo ima, hočemo, da je ta vloga jasno definirana. Šibka država ni za nikogar dobra. Naš neposredni demokratični sistem se je kalil desetletja. Temelji na lokalnih skupnostih, kantonih, provincah, šele potem pride na vrsto federacija. Vse odločitve se sprejemajo od spodaj navzgor. Dokler posameznik lahko naredi nekaj sam, bo to tudi storil. Enako velja za lokalno skupnost. In nato za kanton. To je princip subsidiarnosti. To je vraščeno v našo zavest, v naš način delovanja. Zdi se, da smo v Sloveniji bolj vajeni čakati na državo, se ukvarjati s tem, kaj nam pripada kot s tem, kako lahko sami poskrbimo zase. O tem sem vam govoril! Tam, kjer delujejo podjetja v državni lasti, obstaja nevarnost, da bo politika raje sprejemala kompromise kot jasne strateške odločitve. To je strup za gospodarstvo. Podjetja v zasebni lasti potrebujejo jasno in močno odločanje. Okolje, kjer so možne izbire in kjer so nujne odločitve. Več kot je političnega vpliva, manj je sprejemljivih izbir. Vse bolj temelji na kompromisu

REVIJA

kot na strateških odločitvah. Slovenije ne poznam, a po besedah, ki sem jih slišal od vašega predsednika, je ena ključnih prioritet pravna država. Če drži vladavina prava, drži tudi predvidljivost, in kjer je predvidljivost, tam je stabilnost. Kadar vladavina prava pade, ljudje izgubijo obraze. In izgubi se osnovno vezivo družbe – sodelovanje med ljudmi in državo, izpodrine ga navzkrižje. Kot predsedujoči platformi Greater Zurich Area (GZA), ki skrbi za promocijo in marketing tega območja, uspešno povezujete interese države in zasebnega kapitala. Je tu kakšna »formula za uspeh«, ki je prenosljiva tudi v druga okolja? Ne morete biti agencija za razvoj tujih neposrednih investicij, če nimate zaupanja države. Mi smo tisti, ki vodimo tuja podjetja skozi postopek odločanja, mi jim pomagamo priti do učinkovite pomoči, informacij – tu sodelujemo z zaposlenimi v javni upravi. Tesno sodelujemo z državo. Prav tako tudi z zasebnim sektorjem. Kar tretjina kapitala prihaja od njih. Ko na primer predstavljamo GZA v ZDA, so nam podjetja takoj pripravljena odpreti vrata, čim omenimo, da je vključen zasebni kapital. Res pa je, da smo edina švicarska agencija na področju teritorialnega marketinga, ki je zasnovana na javno zasebnem partnerstvu. Naj izpostavim še en pomemben podatek. Leta 2011, ko sem prevzel vodenja GZA, so zasebna podjetja prispevala 650.000 švicarskih frankov letno. V letu 2015 bo njihov pri-

spevek zanašal 1.1 milijon švicarskih frankov – kar 40 odstotkov več! Lahko verjamete, da je temu tako, ker podjetja vidijo učinek in korist, ki jim jo prinaša ta naložba. Pregledno poslovanje in rezultati, ki jih vsako leto predstavimo upravnemu odboru GZA, v katerem sedijo predsedniki uprav teh podjetij, so podlaga za naše uspešno sodelovanje. In če podjetja prepoznavajo korist, jo posledično tudi država. In še nekaj – naj vam ne bo odveč vključevati zunanjih strokovnjakov. V GZA nas je zaposlenih 18. Brez pomoči ne bi mogli tako uspešno delovati. Ni treba imeti vseh virov pod lastno streho. Treba pa je znati sklepati partnerstva, sodelovati, se učinkovito povezovati. Kakšne osebnostne lastnosti so potrebne za soočanje z managerskimi izzivi? Verjamem, da smo ljudje razumna bitja. Verjamem tudi, da so posamezniki, ki se čutijo vključene in obravnavane z vso potrebno pozornostjo, pripravljeni na sodelovanje. Najslabše, kar se lahko zgodi managerju pri vodenju je, da se po tem, ko je odločitev že sprejeta, pojavi nekdo in se pritoži, da ni bil vprašan za mnenje. Velja si vzeti čas in najprej obravnavati čustvena vprašanja. Tem se managerji raje izognejo, saj se jih ne da predvideti vnaprej, ni jih mogoče načrtovati. Vodenje ljudi temelji na prepričevanju in motiviranju, da ravnajo na določen način. Vzeti si čas in razrešiti čustveni del, preden se sprejme razumske odločitve, se vedno obrestuje. Tudi v ekonomskem smislu.

FOTO: TADEJ BERNIK

35 »Za nas velja, da si želimo, da ima država čim manjšo vlogo. Kjer pa jo ima, hočemo, da je ta vloga jasno definirana. Šibka država ni za nikogar dobra.«

Voditeljstvo, ki ga opisujete, zveni precej mehko… Čas zapovedovanja in nadzora je mimo. Več razlogov je za to. Eden je, da je večina težav današnje ekonomije in politike tako celovitih, da jih ena oseba ne more obvladovati. Potrebno je sodelovanje. Znameniti gordijski vozel lahko razvežemo le, če imamo trajnostno in dolgoročno strategijo. Pri tej pa morajo sodelovati podjetja in država. Sodobni management temelji na sposobnosti poslušanja in vključevanja pogledov drugih. To je nova kakovost voditeljstva.

gresta ekonomska rast in kakovost življenja lahko z roko v roki. Dokler ste dovolj odgovorni, da rast ene ne gre na račun druge. Izziv je v tem, da ljudem razložite, da se ekonomija mora razvijati, če želite dosegati blagostanje ljudi. Na drugi strani pa je ta ista ekonomija odgovorna zagotavljati višjo kakovost življenja. To je izjemno pomembno. Če ljudje začnejo verjeti, da je kakovost življenja v nasprotju z ekonomsko

Slovenski managerji so leta 2011 sprejeli Zavezo, katere cilj je, biti med petnajst najrazvitejših držav EU do leta 2020, dvig BDP na prebivalca na 25.000 evrov in hitrejšo gospodarsko rast od evropskega povprečja. Številke so vedno zapletene. Ko jih enkrat objavite, boste merjeni po tem, ali jih dosegate. Trdno verjamem, da

rastjo, je to zelo nevarno. Managerji morajo zato govoriti z ljudmi, jim �� prisluhniti. Nihče nima pravice, da si zaradi svojega položaja na račun drugega odreže večji kos kolača. Potem se začne družba razkrajati. In tu se spet vračam k vladavini prava. V osnovi to pomeni, da morajo biti vsi obravnavani enako in skladno z zakonom, ne skladno z �� mnen-

jem izbranih posameznikov. Na tem se gradi zaupanje. Verjamem, da imate v Sloveniji pogoje za rast in razvoj. Temu je naklonjena že vaša geografska pozicija, potrebujete pa seveda tudi liberalno ekonomijo, ki je za majhne države ključna. Poglejte Luksemburg, Nizozemsko, Belgijo … majhne in uspešne države. Privlačne za mednarodne investitorje, vlagatelje. Kakovost življenja je tesno povezana s kulturo, z enostavnostjo bi-

Leta 2011, ko sem prevzel vodenje GZA, so zasebna podjetja prispevala 650.000 švicarskih frankov letno. V letu 2015 bo njihov prispevek znašal 1.1 milijon švicarskih frankov – kar 40 odstotkov več! rokratskih postopkov, z možnostjo za šolanje otrok … Sposobni ljudje imajo možnost izbirati, kje bodo delali in živeli. In izbrali bodo okolja, kjer se bodo počutili varne, sprejete, dobrodošle.

Mag. Ladeja Godina Košir je povezovalka in izvršna direktorica Giacomelli media.

REVIJA

KOLEDAR

Koledar dogodkov 2015

januar

Koledar dogodkov se tekom leta dopolnjuje

29. 1.

JANUARSKO SREČANJE osrednje srečanje Združenja Manager, podelitev priznanja Mladi manager 2014 in Priznanja za življenjsko delo na področju managementa in štipendij iz sklada za štipendiranje

februar

5. in 6. 2.

MEDNARODNA KONFERENCA INCLUDE.ALL Beaty and the Beast: Don’t Underestimate the Power of the Talents. GH Union, Ljubljana.

marec

20. 3.*

SPOZNAVNO SREČANJE ZA NOVE ČLANE Pogovor z vodilnim managerjem, medsebojno mreženje, predstavitev prednosti Združenja Manager

april

2. 4.

E-OBČNI ZBOR letna skupščina članov

REVIJA MQ 31 vsebine s področja voditeljstva

maj

HITRA ŠOLA (dve delavnici)

junij

9. 6.

KONFERENCA ODLIČNOST MANAGERK SAMIT100 srečanje poslovnih voditeljev JV Evrope

avgust

27. 8.

4 x 10 MINUT O … dogodek Sekcije mladih in sekcije tujih managerjev

september

11. 9.

SPOZNAVNO SREČANJE ZA NOVE ČLANE pogovor z vodilnim managerjem, medsebojno mreženje, prednosti Združenja Manager

REVIJA MQ 32 vsebine s področja voditeljstva

24. in 25. 9.

MANAGERSKI KONGRES Managerski kongres, osrednji dogodek ZM, je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji. Dvodnevnega kongresa v Portorožu, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, podelitev prestižne nagrade Manager leta, priložnost za druženje in poslovno mreženje, se udeleži preko 300 ljudi.

december

10. 12.

* *

SREČANJE SEKCIJE MLADIH MANAGERJEV S FINALISTI ZA PRIZNANJE MLADI MANAGER SPOZNAVNO SREČANJE ZA NOVE ČLANE REVIJA MQ 33 vsebine s področja voditeljstva

REVIJA

Termin še ni dokončno potrjen. Določeni termini se lahko spremenijo. Prosimo vas, da spremljate obvestila Združenja Manager.

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Loterija Slovenije, d. d., GerbiÄ?eva ulica 99, Ljubljana I FUTURA

VAŠA SPOROČILA

Digitalna ekonomija: ne zamujajte pri digitalni preobrazbi Spreminjajoče navade potrošnikov, nove tehnologije in nove oblike konkurenčnega boja terjajo od organizacij, da se hitreje digitalno preoblikujejo

Žiga Čebulj Digitalna ekonomija – korak bližje singularnosti

Futurist Ray Kurzweil, ki ga je Forbes poimenoval kar za ultimativni stroj za razmišljanje, je soustanovitelj univerze Singularity University. Tam med drugim preučujejo tehnološko singularnost, to je dogodek v prihodnosti, od katerega dalje ni niti mogoče napovedati prihodnosti niti si je približno predstavljati, saj postane tehnološki razvoj tako hiter, da ga ljudje sami ne dohitevamo več. Time magazine je na naslovnici objavil izsledke te univerze, ki je zaradi stopnjevanega razvoja tehnologije napovedala nesmrtnost leta 2045. Da gre razvoj stopnjevano hitro naprej, je jasno, a računalniki naj bi bili sposobni hliniti možgane miši že v roku nekaj let. Prav razvoj računalnika je bil eden od pojavov, ki jih imenujemo Črni labod in ki so bistveno zaznamovali začetke digitalne ekonomije. Tak pojav je redek, ima izjemno velik učinek in je, glede na spomine, predvidljiv. Med te poja-

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

ve pri oblikovanju digitalne ekonomije sodijo še internet, družbena omrežja in mobilne naprave. Digitalno ekonomijo lahko opredelimo kot spekter ekonomskih, družbenih in kulturnih aktivnosti, ki se jih izvaja na spletu ali so povezane z informacijsko-komunikacijskimi tehnologijami. Digitalna ekonomija in njen razvoj sta odvisna od infrastrukture, ki vključuje mreže, strojno in programsko opremo, e-poslovanje in e-trgovanje, e-angažiranost družbe in promocije pozitivnih učinkov digitalne ekonomije.

Doseg Doseg postaja ključno vodilo digitalne ekonomije, saj ta preko omrežij deluje nemudoma globalno, ima močno znižane ovire za vstop na trg in deluje v realnem času. Radio je za doseg 50 milijonov poslušalcev potreboval 38 let, televizija 13 let, internet štiri leta, kar je več kot iPod, ki je to število uporabnikov dosegel le v treh letih. Facebook se ne meri več v le-

tih, saj je v prvih 12 mesecih zbral preko 200 milijonov uporabnikov. Leta 2012 sta se zgodila dva pomembna mejnika. V Evropi je število internetnih uporabnikov preseglo številko 500 milijonov, v

letu 2011 globalni ekonomiji doprinesla za 155 milijard evrov in ustvarila šest milijonov novih delovnih mest. Hkrati na svetu poteka bistveno izenačevanje konkurenčnih prednosti, saj digitalna tehnologija manj

Radio je za doseg 50 milijonov poslušalcev potreboval 38 let, TV 13 let, internet štiri leta, iPod pa zgolj tri. Aziji pa eno milijardo. Število uporabnikov v ZDA je pol manjše kot v Evropi. Do interneta pa danes dostopa vsak tretji Zemljan, pravi The Global Information Technology Report. Število mobilnih telefonov bo preseglo pet milijard že v letu 2017, trdijo v eMarketerju in dodajajo, da bo že konec letošnjega leta skoraj polovica dostopov do interneta opravljena preko mobilnikov. V Afriki ima vnos mobilnih naprav rekordno rast.

Odtis Globalno pušča digitalna ekonomija močan odtis in napoveduje nove spremembe. V Booz & Company so ocenili, da je digitalizacija v

razvitim državam omogoča, da hitreje nadoknadijo razvojne zaostanke. Zgovoren je podatek, da si Evropa in ZDA lahko prilaščata le še 29 odstotkov ustvarjene digitalne globalne dodane vrednosti. Prerazdelitev globalne vrednosti je značilna tudi za delovna mesta. Azija jih ustvari preko polovice, Evropa 13 odstotkov, Južna Amerika in Afrika vsaka po deset odstotkov, v ZDA je ustvarjenih letno le še za 170 tisoč novih delovnih mest letno.

Trendi Mobilne tehnologije So tista globalna motnja, v katero managerji pospešeno

ka podvojila na 50 milijard. Dodana vrednost, ki jo bo ustvaril IoE (Internet of everything) – internet vsega – v naslednjih nekaj letih bo presegla 10 bilijonov evrov. Pri povezljivosti stvari nas lahko omejuje le domišljija. Za občutek: teniški lopar preko mobilne naprave izboljšuje tehniko igranja, »tech T shirt« meri učinkovitost treninga, rastline same javijo, kdaj potrebujejo vodo, štedilnik pa komunicira s pokrovko posode in varčuje z rabo energije pri kuhi.

vlagajo že zadnjih nekaj let. Mobilne tehnologije imajo zaenkrat največji vpliv na trženje in komuniciranje, saj dramatično povečujejo doseg podjetij, njihov vpliv, povezanost s kupci in dobavitelji. Bliskovito uvajajo nove tržne kanale, povečujejo pomen e-trgovanja in razvoj novih e-poslovnih modelov. Big data in zaupanje Leta 2010 sta dve ločeni raziskavi pokazali na zanimivo dejstvo, da bolj verjamemo v obstoj vesoljcev kot v pošteno obravnavo s strani svoje banke. Zaupanje v deljenje osebnih podatkov je visoko glede na število vseh transakcij na spletu, a se hkrati krepi tudi osveščenost.

Odprta organizacija je eden od ključnih mejnikov sprememb, ki jih mora organizacija sprejeti, da bi ubranila ali povečala svoj tržni delež v digitalni ekonomiji. Poslovno obveščanje, analitika in vidna upodobitev podatkov in podpora poslovnem odločanju Poslovno obveščanje je prodrlo že v vse poslovne funkcije. Brez njega si danes težko predstavljamo učinkovito obvladovanje nabavne verige, obvladovanje tveganj, povečano učinkovitost trženja, večjo zavzetost zaposlenih in razvoj novih izdelkov. Trendi gredo v smeri zbiranja in analiziranja vseh podatkov. Zaradi velikosti količin podatkov je ključno pametno

analiziranje podatkov, katerih uporabna vrednost se povečuje s programi za vidno upodobitev podatkov, ki tako postanejo razumljivi večjemu številu managerjev in odločevalcev. Najboljše prakse poslovnega obveščanja, ki so povezane s prediktivno ana-

Rešitve v oblakih Gre za povečanje učinkovitosti s povezovanjem virov informacijsko komunikacijskih tehnologij in rešitev. Gre za način povezovanja, hrambe in dostopnosti podatkov, mrež in programskih rešitev. Za podjetja rešitve v oblakih pomenijo večjo prilagodljivost, nove tržne priložnosti in poenostavljajo poslovanje. Gartner, podjetje, ki se ukvarja z raziskovanjem tehnologije, v svoji raziskavi ugotavlja, da preko 70 odstrotkov managerjev v rastočih ekonomijah informacijsko komunikacijske platforme nadgrajuje z rešitvami v oblakih, medtem ko na zahodni polobli le 40 odstotkov.

Digitalizacija v letu 2011 je globalni ekonomiji doprinesla za 155 milijard evrov in ustvarila šest milijonov novih delovnih mest. litiko, pa predstavljajo novo polje za podporo poslovnemu odločanju. Internet vsega Cisco napoveduje, da bo že naslednje leto 25 milijard naprav povezanih na svetu, v petih letih pa se bo števil-

Družbena omrežja in splet Ta so zaradi globalne razširjenosti in uporabnosti najbolj poznana. Čeprav imamo v Sloveniji preko 1,4 milijona obiskovalcev spletnih strani, preko 800 tisoč članov družbenega omrežja Facebook in pet spletnih mest z dosegom

REVIJA www.pristop.si

preko 500 tisoč (MOSS), so podjetja v povprečju pri uporabi teh kanalov nazadnjaška. Celoten evropski trg digitalnega oglaševanja je vreden preko 27 milijard evrov. Študija IAB kaže tudi na 11-odstotno povprečno rast digitalnega oglaševanja v EU, negativno rast pa imata le Španija in na koncu lestvice Slovenija.

Digitalna preobrazba podjetja Spreminjajoče navade potrošnikov, nove tehnologije in nove oblike konkurenčne-

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

ga boja ne bodo pustile nobene organizacije imune na spremembe, če bo ta želela uspešno tekmovati na dolgi rok. Ker je digitalna ekonomija velika in pametna, so priložnosti za uspešno odzivanje na spremembe v okolju bolj dosegljive kot kadar koli prej. Digitalna preobrazba pomeni prilagoditev izdelkov, procesov in ljudi v organizaciji. Namen preobrazbe je poglobiti razumevanje kupcev in se z njimi bolje povezati, povečati doseg in tržni delež,

zavzeti se in opolnomočiti zaposlene, pospešiti razvoj in inoviranje. Dodatno je namen povečati učinkovitost sredstev in procesov, olajšati poslovno odločanje in bolj natančno napovedovati dogodke v prihodnosti. Temeljni cilj digitalne preobrazbe je izboljšati konkurenčnost podjetja, povečati doseg in donosnost. Digitalna preobrazba lahko poteka od zgoraj navzdol, kar daje podjetju dober strateški pregled, možnost učinkovitega upravljanja in vode-

nja, a zahteva višji vložek na začetku. Drug pristop je od spodaj navzgor, kar pomeni postopno uvajanje digitalnih rešitev za posamezne poslovne funkcije ali celo posamezne poslovne izzive, zaradi česar čez čas zrastejo predvsem stroški vodenja, vzdrževanja in poenotenja sistema, ki je temelj za dosego ustrezne učinkovitosti digitalizirane organizacije.

Žiga Čebulj je starejši svetovalec v družbi Pristop.

Pregled, ki prinaša

prave rezultate

Menedžerski pregled v Centru za medicino dela in športa Zavoda za varstvo pri delu je zasnovan z mislijo, da mora biti učinkovit in uporaben. Z njim pridobite poglobljene podatke, ki vam pomagajo izboljšati zdravje, počutje in kondicijo. Specialisti medicine dela in športa analizirajo vaše zdravstveno stanje, s pomočjo napredne diagnostične tehnologije izmerijo vašo telesno pripravljenost, testiranja pa so lahko osnova za izdelavo osebnega načrta aktivnosti. Priznani specialisti, sodobna tehnologija, 55 let izkušenj. Za prave rezultate in vaše zdravje.

55 let ZVD Zavod za varstvo pri delu d.o.o. Chengdujska cesta 25, Ljubljana | 01 585 51 00 | info@zvd.si | www.zvd.si 20141110 zvd oglasi z novimi fotografijami 230x147,5.indd 3

13.11.2014 19:38:47

PREVENTIVNI PREGLEDI V DIAGNOSTIČNEM CENTRU BLED S pravočasnimi preventivnimi pregledi lahko preprečimo razvoj rakavih bolezni, zato smo za vas oblikovali enodnevni temeljni preventivni pregled, ki ga izvajamo v Vili Urbani v Ljubljani, in dvodnevni celostni preventivni pregled, ki ga lahko opravite na Bledu. ZAKAJ IZBRATI PREVENTIVNE PREGLEDE DCB? -

Priznani vrhunski zdravniki, najsodobnejša medicinska oprema, celostna in individualna obravnava preiskovancev, poglobljene endoskopske preiskave, lastni biokemični in histopatološki laboratorij, prijazno in strokovno medicinsko osebje, tradicija (prvi v Sloveniji), sobe hotelskega tipa.

Za več informacij pokličite na: T: 04/ 579 84 08 ali pišite na: romana.lenarcic@dc-bled.si. Obiščete nas lahko tudi na spletu: www.dc-bled.si.

DOBRA ZGODBA

Manager: trener – in igralec Konec leta 2012 se je podjetje Livar znašlo pred skoraj usodnim trenutkom: zaradi insolventnosti je bilo tik pred stečajem. Družba je tedaj pridelala 2,5 milijona evrov izgube, že deseto leto zapored je bilo v znamenju izgub. Toda v 2013 smo dosegli 3,3 milijona evrov dobička, prihodki letošnjega prvega polletja pa so že bili za pet odstotkov višji od načrtovanih. Kaj smo spremenili?

Alenka Rabuza Prvo in osnovno pravilo, preden se podamo na dolgo tekaško preizkušnjo, je: če ne vidiš cilja, se ne podajaj na pot. Tako je zapisal Dušan Mravlje v svoji knjigi Tek – moja norost. In še: »Da se na nek tek lahko res dobro psihološko pripravimo, nam mora predstavljati nek izziv. Moramo si želeli priti do cilja tega izziva.«

In prav tako se počutiš, ko si na startu pred novim izzivom. Kot tekač. Sam s svojimi mislimi, a vendarle z eno samo sliko pred sabo: cilj. To je tvoja tekma, tvoja preizkušnja. Nenadoma se vse to spremeni. Ko imaš pred sabo množico velikih oči, pričneš v njih brati sporočila. Nekatere oči zvedavo gledajo vate, druge s strahospoštovanjem, tretje nekako naveličano, spet naslednje s pričakovanjem, vse do brezbrižnega pogleda in tistega: »Le kaj spet hočejo?!« To je ekipa, s katero delaš. Ekipa, ki mora zmagovati. In možgani samodejno začnejo delati in zbirati ideje. Predlogi se nabirajo. Kaj ima to opraviti s temo zapisa: učinkovitost? Odgovor je: vse. To je zmagovalna ekipa. Vsakega od članov je treba spodbujati in vse med seboj uskladiti, da bo ekipa dosegala zmage. Osvajala cilje, ki so pred nami. Cilje, ki nam jih postavlja lastnik in so ključni za obstoj, za preživetje. Ne samo ožje ekipe, temveč celotne večstoglave ekipe Livarja.

REVIJA

Sprememba tehnike Po opravljenem skrbnem pregledu konec leta 2012 je bila podana odločitev o rešitvi Livarja. 1. januarja 2013 je kot predsednik uprave na čelo družbe stopil Franc Rovere in pod njegovim vodstvom smo začeli poslovno prestrukturiranje in sanacijo. Izdelali smo ambiciozen, a uresničljiv strateški načrt razvoja do leta 2020: 10 milijonov evrov čistega dobička, 70 milijonov evrov prihodkov. Nova tričlanska uprava iz vrst vodstvene ekipe, ki smo krmi-

Kaj pa nasprotnik? Ga res poznamo? Vemo za način igre? Kako deluje? Nimamo izračunov? Ne vemo dobro, kakšna je situacija? Možgani delajo na polno, nekaj članov ekipe pomaga. Saj res, pokličimo na pomoč fizioterapevta. Prihitita kontroling in IT. Razložimo, kje nas čevelj žuli. Predlog fizioterapije je hitro podan, a se časovno ne bo izšel. Hm, ekipe imajo tudi zunanje svetovalce! Vodja plana proizvodnje je strokovnjak na področju pridobivanja podatkov na sto in en način iz sistema. Kar objela bi ga od

Igramo v mednarodni ligi. Da smo učinkoviti in da dosegamo cilje, moramo biti vrhunski. Ali vedno zmagamo? Ne. Ali damo vedno vse od sebe? Da. lo družbe prevzeli letošnjega maja, se je naproti tem ciljem podala športno: disciplinirano, odgovorno in zavzeto. Kako je to videti v praksi? Si kot trener, ki ima ekipo. Rečeš si: »V redu, to je torej moja nogometna ekipa. Uf, prva tekma je že tako kmalu?« Nasprotnik je znan. Prav, razdelimo vloge. Delim vloge, a mi zmanjka igralcev. Čakaj malo, enajst bi jih moralo biti, imaš jih pa samo deset, kaj sedaj? Akcija, iščemo dodatne igralce. Medtem začnemo trenirati ekipo. Treba je pravilno razporediti igralce na položaje, da bodo najbolj učinkoviti. Časa ni, treba se je zanašati na občutke in na predloge članov ekipe. Juhu, nekateri dajejo pobude in so aktivni. Najdemo tudi manjkajočega igralca. Sreča je na naši strani!

sreče, ko skrajša rešilno fizioterapijo za izračune. Juhu, v polni pripravljenosti pilimo strategijo naprej. Joj, eden od igralcev odpove sodelovanje. Panika pri športnem direktorju. Trener je na zagovoru. Igrati z igralcem manj? Kamen v želodcu, možgani iščejo rešitev. Nič, trener bo igralec, tekmo je treba dobiti!

Ta logo je nastal izpod rok našega sodelavca in je spodbuda za sodelovanje k teku.

FOTO: LIVAR

»Ko imaš pred sabo množico velikih oči, pričneš v njih brati sporočila. To je ekipa, s katero delaš. Ekipa, ki bo dosegala zmage, osvajala cilje.«

Vedno na zmago Jutri je dan tekme. Smo pripravljeni? Trener prizna, da ne povsem, a tega igralcem ne bo pokazal. Čas je za zma-

Kar nekaj tekem smo odtlej že odigrali, medtem smo se tudi poslovili od enega od igralcev. Rešitev sem našla v sosednjem oddelku. In zagotovo se

Trener je tisti, ki ima nalogo, da ustvari ekipo, ki bo učinkovita. Ki bo dosegla cilje. Je pa tudi tisto zavetje, kamor se igralci lahko zatečejo po tolažbo, nasvet, pomoč. goslavno pesem: »We are the champions!« Energija se kar iskri, le tu in tam se v očeh še posveti iskrica dvoma. Ne smem odpovedati kot trener, še manj kot igralec. Ne pokažem drugega kot prekipevanje samozavesti in energije, ki se širi na vse. To je tisto pravo!

bo to še kdaj zgodilo … Igramo v mednarodni ligi. Da smo učinkoviti in da dosegamo cilje, moramo biti vrhunski. Ali vedno zmagamo? Ne. Ali damo vedno vse od sebe? Da. Vedno igramo, da osvojimo ligo in da smo na najvišjem možnem mestu.

Dan tekme. Kri v žilah je kot led, ko stopim na igrišče. Pet minut potrebujem, da se ta led otopli in da kri začne krožiti. Nič ni izgubljeno. Igramo. Žoga se podi po igrišču, enkrat na naši, drugič na nasprotnikovi strani. Vse bolj verjamemo v zmago … In zmagamo! Prvi cilj je dosežen! Sedaj pa novim naproti. V garderobi po tekmi skupaj z nasprotnikom prijetno klepetamo in si čestitamo. Naslednje srečanje bo kmalu. Obe strani sta zadovoljni. Še najbolj pa jaz. Ponosna na ekipo, ki je odigrala tako, da lahko nadaljujemo. Našega 'nasprotnika' – kupca smo obdržali in začeli tkati zaupanje v bodoče sodelovanje.

Popolna preobrazba Kaj to torej pomeni za Livar? Iz livarne mišic prehajamo v livarno znanja in tehnologije. Danes nismo več samo livarna, ampak postajamo konkurenčen dobavitelj polizdelkov – mehansko obdelanih ulitkov in sestavljenih polizdelkov. Za zagotavljanje ustrezne kakovosti in razvoja Livarja dajemo zelo velik poudarek investicijam. Ko v glavi preigravamo različne scenarije, vedno iščemo najboljše možne rešitve, odzivamo se na nove informacije ter neprestano mislimo na cilj: doseči glavnega, a tudi vse podcilje in cilje udeležencev.

Trener morda res ni najbolj priljubljena oseba na svetu. Je tisti priganjač, ki nenehno teži k ponavljanju vaj, maksimalnim naporom, angažiranosti do skrajnosti. Je pa tudi tisti, ki prepozna zmožnosti in jih spodbuja. Ki da priložnost vsakemu, da se izkaže. In ki zna nagraditi uspehe – z novimi treningi za še boljše rezultate. Trener je tisti, ki ima nalogo, da ustvari ekipo, ki bo učinkovita. Ki bo dosegla cilje. In ki dovoli ekipi, da se po zmagi nagradi, in ne dovoli, da ob porazu omaga. Je pa tudi tisto zavetje, kamor se igralci lahko zatečejo po tolažbo, nasvet, pomoč. Dušan Mravlje pravi: »Tudi ob največji krizi morajo biti misli v glavi usmerjene pozitivno, da znajo poskrbeti, da se čim prej vrneš na normalno stanje simbioze glave in telesa in ne uporabe telesa zoper glavo ali, kar je še huje, odpovedi glave na škodo telesa.« Slogan, ki ga je sodelavec oblikoval za našo tekaško sekcijo, pa je pravzaprav povzetek vsega, kar nas vodi: »Tečemo v prvobitnem pomenu besede. Tečemo, da dosežemo cilje: naše lastne, Livarjeve. Tečemo, da smo učinkoviti. Tečemo, da se lahko po zmagi posladkamo. Tečemo z vso srčnostjo, ki jo premoremo. In tečemo, ker radi tečemo.« Alenka Rabuza je izvršna direktorica podjetja Livar.

REVIJA

FINANCE

Konkurenčni z vrhunsko nabavo Najpogostejši očitki, ki jih nabavniki slišimo iz ust prodajnikov, so: »Kar neumni kupi, sto pametnih ne more prodati. Ne moremo uspešno prodajati, ker smo predragi. Ne moremo dosegati višjih marž, ker nabavniki kupujete predrago.«

Srečko Bukovec

Takšne izjave kažejo na velik pomen nabavne funkcije, ki ga ta ima glede na ostale poslovne procese. Nabava, če je učinkovita, pomembno določa poslovni uspeh podjetja. Po podatkih in analizah delež nabavne vrednosti v celotnih stroških prodanega blaga in storitev v poprečju znaša okoli 50 %. Če k temu dodamo še ostale stroške, ki imajo pomembno nabavno komponento, njen delež naraste na vrtoglavih 68 %. Dejstvo je, da marže v podjetjih stalno upadajo. Zato je učinkovito obvladovanje nabavnega procesa ključni vzvod za zagotavljanje uspešnosti poslovanja.

Nujnost upravljanja oskrbne verige Na izzive padajočih marž so se podjetja v preteklih desetletjih odzvala z novimi poslovnimi modeli in strategijami. Razvoju je sledila tudi nabavna stroka, ki se je v zadnjih petdesetih letih iz »naročanja« (procurement) razvila v »nabavljanje« (purchasing), nato v »upravljanje z oskrbo« (supply management – SM), po letu 2000 pa v »upravljanje z blagovni-

mi skupinami« (category management). Z uveljavitvijo koncepta upravljanja z oskrbo nabava postane strateški, proaktivni poslovni proces, ki prispeva k rasti, dobičkonosnosti in konkurenčnim prednostim podjetij. Za mnoga podjetja, ki zasledujejo zmanjševanje dobičkov, je SM ali upravljanje

Učinkovito vodeni nabavni procesi lahko pomenijo možnost izboljšanja EVA celo za več kot 30 %. z oskrbno verigo (supply chain management – SCM) postalo konkurenčna nuja, pogoj za preživetje.

Hitro in pravočasno do uporabnika Pritiski na cene se nadaljujejo, posledično tudi zahteve za nadaljnji razvoj celotnega nabavnega procesa. Proizvajalci – predvsem blaga za široko potrošnjo in standardiziranega blaga z relativno nizko dodano vrednostjo – so se v osemdesetih znašli v novih razmerah: razmerah podaljševanja oskrbnih ve-

PRIMERJAVA VPLIVA ZNIŽANJA STROŠKOV V PRIMERJAVI Z VIŠJO PRODAJO NA DONOSNOST POSLOVANJA Začetno stanje Prodajna cena Št. prodanih kosov Prihodki Direktni stroški Stroški dela Režijski stroški Celotni stroški prod. blaga Dobiček Povečanje dobička (v %)

5,00 200 1000 600 100 100 800 200

Vir: D. Jacoby, Guide to SCM, str. 65, Bloomberg Press, NY, 2009.

REVIJA

rig, saj so se proizvodnje v celoti selile v države z nižjimi stroški dela (Kitajska, Azija). Proces globalizacije je začel svoj neustavljivi pohod. Zmagovala so podjetja, ki so pravočasno vzpostavila vitko oskrbno verigo neposredno do kupcev. Podjetja, ki so zmanjšala število udeležencev v oskrbni verigi, vzpostavila sistem proizvodnje in njene oskrbe po

Znižanje stroškov za 100 eur

Zvišanje prihodkov za 100 eur

5,00 200 1000 500 100 100 700 300 50

5,00 220 1100 660 100 100 860 240 20

načelu »just in time« (JIT), uvedla vitke procese nabave ter ustrezno metriko učinkovitosti celotnega nabavnega procesa. Tista torej, ki so bila sposobna hitro in pravočasno dobavljati potrebne količine blaga maloprodajnim verigam in končnim uporabnikom. Podjetja, ki so zamudila čas za prilagoditev novim pogojem v oskrbnih verigah, so bila izrinjena s trga.

Pospeševalci razvoja nabave Učinkovita oskrbna veriga postane torej pogoj za preživetje podjetij. Ustavimo se pri treh najpomembnejših spremembah, ki so vzpodbudile njen razvoj: • povečana konkurenca: ta je z liberalizacijo mednarodne trgovine in kapitalskih tokov postajala globalna; v ospredje je postavila stroškovno učinkovitost, tj. nizko ceno ob istočasnem kratkem roku dobave, kar je vse vplivalo na izboljševanje procesov ravnanja z zalogami, • krajšanje življenjske dobe artiklov, njihovo hitro inoviranje, bodisi na

VPLIV UPRAVLJANJA NABAVE NA DONOSNOST IN EKONOMSKO DODANO VREDNOST (EVA)

Kratkoročna sredstva

fi na

Terjatve

anja

ncir

izka Učin ek n a

Celotni odhodki Zaloge

Prodaja

Opredmetena osnovna sredstva

rov

Bruto marža

Davki

i ek v troš in s

Dobiček iz poslovanja

Skupni stroški vloženega kapitala

stva sred

Čisti poslovni izid

a ek n

z us peh

Učin

Ekonomska dodana vrednost

Stroški prodanega blaga

Vir: Lambert, Douglas - Supply Chain Management: Process, Partnerships, Performance, Supply Chain Management Institute, 2008, st. 296.

tehnološki bodisi oblikovalski osnovi, je povzročilo nevarnost izpada zalog (stock-outs) ali celo njihovo zastarelost, če blago ni pravočasno doseglo potrošnika, • nove IT tehnologije, kot npr. elektronsko trgovanje (E-commerce), elektronsko naročanje, elektronske dražbe, so omogočile hiter razvoj globalnih oskrbnih verig. Izpostavljene spremembe so povzročile, da so proizvajalci – predvsem z zagotavljanjem dodatnih storitev v povezavi s proizvodi ter vrhunsko kvaliteto – dosegali rast in ustrezne marže. Poglavitne za realizacijo obojega so napredne, profesionalne tehnike in orodja oblikovanja in obvladovanja oskrbnih verig. Moderna nabavna orodja namreč ključno vplivajo na poslovanje podjetja. Ustrezni nabavni procesi, vgrajeni v učinkovito oskrbno verigo, se neposredno odrazijo v izboljšanju kazalnikov prihodkov, stroškov in sredstev. Dogajanje lahko ponazorimo s preprostim primerom vpliva ukrepov v nabavi na poslovne rezultate. Razvidno je, da ima ob znižanju stroškov v isti vrednosti kot povečanje prihodkov (npr. za 100 EUR), ob ostalih pogojih nespre-

menjenih, prvo bistveno večji vpliv na dobičkonosnost;dobiček se v prvem primeru poveča za 50 % in v drugem le za 20 %. Mehaniko pozitivnih učinkov povečane učinkovitosti v nabavnih procesih oz. oskrbni verigi nam še bolj nazorno pokaže kazalnik ekonomske dodane vrednosti (EVA), ki zajame vse medsebojne odnose in vzvode v končni obliki enega kazalnika. Shema pokaže razmerja med posameznimi vzvodi, na katere vplivajo ukrepi znotraj nabavnega procesa, in posledičen vpliv na kazalnik EVA. Stroškovni prihranki povečajo dobiček in/ali izboljšajo dobičkonosnost: izboljšanje učin-

lahko ukrepi racionalizacije prinesejo 4–6 %; usklajenost postopkov in procesov ter usklajevanje ponudbe in povpraševanja v verigi lahko prinese 5–7 %; prilagoditev zahtevam posameznega kupca od 6-10 %; inovacije pa EVA izboljšajo tudi za več kot 15 % (vir: Benchmarking your Supply Chain Savings, Boston Strategies International (BSI) webinar, Avgust 2007). Konzultantska hiša BSI še navaja, da nabave v nizkocenovnih državah (t.i. low-cost državah) lahko znižajo izdatke podjetjem za 4–7 % neto, kar znatno vpliva na rezultate poslovanja. Tudi dolgoročna pogodbena sodelovanja, avkcije in skupne nabave podjetjem prihranijo med 3–5 % vseh stroškov. Ukrepi racionalizacije skupaj lahko pripomorejo k znižanju stroškov za okoli 13 %. Pod črto: prihranki, realizirani z uporabo uspešne implementacije ukrepov racionalizacije SMC dosežejo enak vpliv na višino dobička kot npr. 19 % zvišanje prodaje! Še več: ustrezno upravljanje z nabavnim procesom celo poveča prihodke, tudi za več kot 20 %. Za okoli 25–30 % se zmanjšajo zaloge; prav tako skupni stroški (15–30 %); za 8–15 % se poveča prodaja; razpoložljivost produktov naraste za 10–20 %.

Do 35 % prihrankov v verigi Potencialni prihranki usklajenega delovanja v oskrbni verigi lahko dosežejo kar 35 % celotnih stroškov delovanja verige, v študiji iz leta 2006 ocenjuje

Ustrezni nabavni procesi, vgrajeni v učinkovito oskrbno verigo, se neposredno odrazijo v izboljšanju kazalnikov prihodkov, stroškov in sredstev. kovitosti upravljanja zalog in osnovnih sredstev pa zmanjšuje potrebna sredstva in posledično izboljšuje EVA.

Izboljšave nabavnih procesov v številkah

prof. Funda Sahin. Vodstva podjetij se zato v zadnjih letih izraziteje in uspešneje usmerjajo k zmanjševanju stroškov poslovanja tam, kjer je nabava kot eden od poslovnih procesov odigrala ključno vlogo.

Učinkovito vodeni nabavni procesi, ki se odražajo v učinkoviti oskrbni verigi, lahko pomenijo možnost izboljšanja EVA celo za več kot 30 %. V okviru tega

Srečko Bukovec je predsednik Strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije.

REVIJA

FINANCE

Pravila finančnega prestrukturiranja Kako postopati v procesu finančnega prestrukturiranja? V 12 korakih, ki jim dodajam še enega za povrh, predstavljam ključne odločitve, napotke in ukrepe v tem procesu.

Aleš Kumperščak 1. Pazite, da ne boste izkrvaveli

Podjetje bo lahko uspešno poslovalo samo takrat, ko bo vzdrževalo tekočo likvidnost in bo v stanju redno poravnavati svoje poslovne obveznosti. Zato se morajo vsi procesi v podjetju podrediti samo temu cilju. Vsako dejanje, ki najeda tekočo likvidnost, je v procesu prestrukturiranja zelo nezaželeno. Da bi lahko dosegli ta cilj, moramo natančno določiti, kateri stroški so koristni in kateri ne. Zagotovo sodi nabava materialov za proizvodnjo med koristne stroške. Kako pa podjetje določi nekoristne stroške, je izredno subjektivno vprašanje. Vsaka sprememba ima velik vpliv na spodbujanje zaposlenih. Prihodnost podjetja je odvisna od zaposlenih in kakovosti njihovega dela. Brez varčevanja uspeha ne bo.

2. Edina svetla prihodnost, ki jo imate Natančno določite svojo osnovno dejavnost. Opustite vse dejavnosti, ki vam v prihodnosti ne bodo prinašale želenega dobička oz. želene dodane vrednosti. Dejavnost, ki je na meji dobičkonostnosti, opustite. Lahko jo prodate ali prenesete v drugo okolje. Pripravite strategijo in časovnico za vsako tako dejavnost. Cilja ne boste dosegli čez noč. Gre za nekajletni proces – hitrejši kot je proces, večji vpliv ima na likvidnost (pozitiven, če prodate dejavnost z zaposlenimi; negativen, če se odločite za prenos ali ukinitev). Od zastavljenega cilja nikar ne odstopajte. Zaradi velikih pritiskov in različnih interesov znotraj in zunaj podjetja, bo skušnjava, da bi spremenili zastavljeno strategijo, zelo velika. Vztrajajte.

3. Gradnja prihodnosti zahteva potrpljenje V fazi prestrukturiranja nikar ne odpuščajte. Vsaj brez tehtnega premisleka ne in nikoli v večjem številu. Vsako odpuščanje povzroči vsaj še dodaten strošek odpravnin, ki vas lahko likvidnostno uničijo. Ne odpuščajte, če nimate zagotovljenih likvidnostnih virov za odpravnine. Slab glas bo dosegel tako dobavitelje kakor tudi kupce. Kriterij »najnižji strošek odpravnin« pomeni, da boste odpustili tiste, na katerih ste gradili prihodnost podjetja. Če morate odpuščati, začnite pri neproduktivnih delovnih mestih (režija). Delavci v proizvodnji so tisti, ki vam ustvarijo največ dodane vrednosti. Ugotovitev, da mine preveč časa od povpraševanja do ponudbe in nato do uresniči-

REVIJA

tve naročila, skoraj zagotovo pomeni, da imate v prodajni službi preveč zaposlenih. Vsak, ki lahko svoje delo preloži na drugega, bo to zagotovo storil. Še posebej, če ima podjetje težave. Če delamo, smo potrebni – tako podzavestno razmišljamo vsi. Podjetje ne živi od tega, koliko kdo dela, ampak od tega, koliko se naredi. Delo je treba dokončati.

4. Čas ni vaš zaveznik – postanite dirigent Preverite vse procese, ki se v podjetju odvijajo. Razlike med dejanskimi procesi in zapisanimi procesi (če sploh obstajajo) so zagotovo velike. Najprej proces zapišite in se skupaj s sodelavci pogovorite, kako bi lahko procese spremenili, da bi podjetje postalo učinkovitejše. Oblikujte ekipo. Organizacijo in procese spreminjajte od zgoraj navzdol. Jasno določite matriko kompetenc in odgovornosti. Zaposleni morajo vedeti, kdaj se morajo odločiti sami in kdaj za odločitev potrebujejo soglasje. Brez podeljenih kompetenc zaposleni ne bodo prevzeli nobenih odgovornosti. Direktor ni »deklica za vse«. Direktor je dirigent orkestra. Vsak dirigent pa zna igrati na več instrumentov. Mandat in položaj so direktorju podelili lastniki. Zaposleni direktorju podelijo status dirigenta. Ta status si je treba prigarati.

5. Glejte v prihodnost in ne pozabite na sedanjost Če ne boste vlagali v raziskave in razvoj (RR), bo podjetje zagotovo propadlo. V trenutku, ko konja naučiš stradati, crkne. Brez RR bo podjetje zagotovo postalo nekonkurenčno. Samo vprašanje časa je, kdaj se bo to zgodilo. Stroški RR imajo vedno negativen vpliv na likvidnost. Zato je tu potrebna velika previdnost. Če bodo stroški RR preveliki, bo podjetje propadlo, če bodo stroški RR prenizki, bo podjetje propadlo. Delajte samo tiste raziskave in na tistem razvoju, v katere sami verjamete. Interes vsakega zaposlenega je, da bi delal svoje delo naprej in to ne glede na rezultate. Podjetje živi samo od rezultatov.

6. Številke govorijo – razumete njihovo zgodbo? Bilančni podatki skupaj z izkazom poslovnega izida so samo denarni približki tega, kar se je v preteklosti zgodilo. Podjetje bo dobilo največ toliko prilivov, kolikor ima terjatev na določen dan. Terjatve lahko podjetje proda, kupec lahko gre v stečaj. Prav tako so obveznosti podjetja najmanj take, kot so zapisane

v bilancah. Realno so lahko obveznosti višje. Vrednost sredstev nikoli ni realna. Niti približno. Le kdo ni prevrednotil vrednosti zgradb, ko je želel reprogramirati obstoječi kredit?

Vsako podjetje, katerega dolg je večji od dvokratnika EBITDA, se mora obravnavati za prezadolženo podjetje. Razmerje dolg/EBITDA, ki se giblje med 2 in 3, lahko označimo za oranžno področje. Tudi v oranžno luč peljemo velikokrat, pa vemo, da smo varni. Če bi pa to postala praksa, se nam bo zagotovo zgodila nesreča. Vse, kar je nad 3, pa je že rdeče področje. Lahko tudi govorimo o 52 odtenkih rdeče, a je to še vedno rdeče območje. Vprašajte se, kako bi bilo danes vaše podjetje, če bi se držalo teh omejitev?

8. Zaupanje je temelj vaše prihodnosti Takoj ko naredite načrt poslovnega in finančnega prestrukturiranja, zamenjajte šefa financ in nabave. Še posebej, če je podjetje zamujalo s plačili do dobaviteljev in do bank. Zakaj bi vam dobavitelji in banke zaupale sedaj, ko imate načrt, če pa ste pred tem zamujali? Nova oseba nima preteklosti. Vse, kar obljubite, morate tudi izpolniti. Zato obljubite raje

FOTO: DREAMSTIME

7. Ozdravite in ostanite zdravi

Kdaj se prestrukturiranje konča? Nikoli. Najboljša podjetja se neprestano prestrukturirajo. Temu sicer pravimo tržno prilagajanje, a je vsebina, razen likvidnosti, identična.

in da ima pri vašem podjetju poseben status. Zato vam lahko zaupa. Pri poslu pa je zaupanje vsaj toliko pomembno kot razmerje med kakovostjo in ceno. Zato boste lahko v prihodnosti dosegli za malenkost višje cene.

10. Vključujte, tudi če je to še »tako zelo težko« Ko pripravite program poslovnega in finančnega prestrukturiranja, obvezno vključite v njegov sprejem vse finančne institucije (banke, lizinške hiše itd.). Za-

Takoj ko naredite načrt poslovnega in finančnega prestrukturiranja, zamenjajte šefa financ in nabave. manj. Vsaka nova oseba na odgovornem položaju dobi priložnost. Če oseba izpolnjuje obljube, se vzpostavi zaupanje. To velja tudi za direktorja.

9. Laž ima kratke noge, previdnost je mati modrosti Kupcu nikoli ne lažite. Če veste, da boste zamujali z dobavo, mu to takoj sporočite. Predvideni datum dobave premaknite čim bolj v prihodnost, tudi če veste, da boste dobavili prej. Kupcu obljubite, da boste naredili vse, kar je v vaši moči, da bo dobil naročeno blago še pred tem rokom. Ker bo kupec dobil izdelke pred novim rokom, vam bo verjel, da ste se samo zanj resnično potrudili. Imel bo občutek, da ste z njim odkriti, da mu znate sporočiti tudi slabe novice

vedati se morate, da za odločitev, ki jo vi vsak dan sprejmete v nekaj minutah, te inštitucije potrebujejo nekaj mesecev. Finančne inštitucije še niso navajene sodelovanja na način, ki ga podjetja potrebujejo. Zato jemljite to delo tudi kot prispevek za spremembo poslovne klime v državi. Vsakemu naslednjemu podjetju, ki bo šlo po vaših stopinjah, bo malo lažje. Brez dogovora z vsemi finančnimi inštitucijami boste zelo težko uresničili vaš program.

11. Najprej dolžnosti, šele potem pravice Lastniki so dolžni slediti vsaki težnji, ki pomeni ohranjanje poslovanja podjetja. Vsaj etično in moralno je tako, čeprav praksa danes govori drugače. Če se v programu izkaže, da podjetje ne bo v stanju, da bi poplačalo vse svoje obve-

znosti, potem so lastniki dolžni podjetje dokapitalizirati. Če tega ne storijo, je naloga direktorja prepričati lastnike, da lastnino prepustijo upnikom. Vsako drugačno ravnanje bo pomenilo propad podjetja. Lastnikom pa je treba priznati, da so ustanovili dobro podjetje, ki so ga izgubili zaradi nepravih poslovnih odločitev. Nihče se vedno ne odloči pravilno. Zato bi se jim vsekakor morala dati druga priložnost. Naj ustanovijo novo podjetje. Ker to znajo narediti, bomo dobili nova delovna mesta, nove poslovne priložnosti, nove partnerje.

12. Pomislite na druge – pozabite nase Delajte samo za svojo plačo. Ne izplačujte si nagrad, tudi, če jih imate zapisane v pogodbi – vse dokler ni nagrajen vsak zaposlen v podjetju.

12. + 1. Nikoli dokončana zgodba (Never ending story) Kdaj se prestrukturiranje konča? Nikoli. Najboljša podjetja se neprestano prestrukturirajo. Temu sicer pravimo tržno prilagajanje, a je vsebina, razen likvidnosti, identična. Se še spomnite Pitagorovega izreka? Spomnimo se, da je nekaj pomembnega. Ima namreč svoje ime. Kaj pa »zlato bilančno pravilo«? Tudi to ima svoje ime – in to po najbolj žlahtni kovini. Ga spoštujete? Aleš Kumperščak je direktor podjetja CENSUM management consulting.

REVIJA

VKLJUČI.VSE

Lepotica in zver:

ne podcenjujte moči talentov. Ali na spole gledamo kot na lepotice in zveri? Kdo izgublja, kdo zna izkoristiti moč, znanje, ambicije in prodornost talentov? Svoj vidik, izkušnje in izsledke zadnjih raziskav ter najboljših praks na mednarodnem področju bo z nami delilo več kot 20 izjemnih sogovornic iz tujine in Slovenije. Štiri med njimi – Simona Paravani-Mellinghoff, Madi Sharma, Annika Elias in Allyson Zimmermann – razkrivajo svoj pogled na največje izzive managerk in managerjev v 21. stoletju skozi prizmo uravnoteženosti spola že v tej številki revije MQ.

mag. Natalie C. Postružnik Annika Elias, CEC, Ledarna:

V Evropi danes zapravljamo inteligenco žensk. Kljub opozorilom o begu možganov, ki jih je v Evropi slišati že nekaj časa, še vedno veliko žensk pridobi univerzitetno izobrazbo, ki pa nikoli ni izkoriščena v svojem polnem potencialu. Delež zaposlenih žensk stalno narašča, vendar dinamičnost sprememb še vedno ostaja počasna. Spopadamo se z mnogimi izzivi. Večinoma gre za ženske, ki delajo kot managerke, in predvsem ženske na najvišjih položajih. Ne smemo prezreti dejstva, da so ženske v teh kriznih časih morda največja neizkoriščena sredstva na voljo v Evropi. Zmanjševanje razlik med spoloma je povezano z močnejšim gospodarstvom, večjo blaginjo in boljšimi življenjskimi razmerami.

Allyson Zimmermann, izvršna direktorica The Catalyst Europe: Potrebujemo vodje podjetij, ki bodo stopili naprej in priznali, da status-quo o prevladi moških ni več sprejemljiv za organizacije, ki želijo tekmovati v globalnem merilu ter se bodo namesto tega osredotočili na zaposlovanje najboljših in najpametnejših za vodenje njihovega podjetja, ne glede na spol. Organizacije lovijo zgolj v polovici bazena talentov, če so ženske izključene iz tega procesa. Izgubljeni del izobražene delovne sile za podjetje tako predstavlja veliko izgubo. Napredovanje žensk ni težko, potrebna je samo namerna osredotočenost in vodenje. To se dejansko lahko izplača. Po vsej Evropi se srca in misli spreminjajo. Ovire za napredek žensk so lahko izbrisane le z resnimi spremembami kulture znotraj korporacij in ukrepov, ki jih žene spoznanje, da je sprememba ključnega pomena.

REVIJA

Madi Sharma, članica European Economic and Social Committee: Bistvo Madi Group je »Brez izgovorov«. Na žalost obstajajo številni izgovori, zakaj nimamo enakosti med spoloma v EU. Christine Lagarde, vodja IMF, pravi: »Brez vključenosti bo trajnostna rast majhna.« Kljub stoletjem vljudnih prošenj za povečanje števila žensk v upravnih odborih podjetij, v procesu odločanja in institucijah EU, je Evropa še vedno daleč od ravnovesja med spoloma. Največji izziv, s katerim se soočamo, je spodbujanje moških v razpravi in pomoč pri njihovem razumevanju prednosti večjega vključevanja žensk. To niso ženske proti moškim, to je gospodarsko, socialno in okoljsko bistvo. Vse to moramo obravnavati, če si Evropa želi gospodarske rasti.

Simona Paravani-Mellinghoff, ena vodilnih strokovnjakinj s področja bančništva, strastna zagovornica izbire najboljših talentov: »Ali imajo ženske lahko vse?« Obstaja veliko dokazov in številk, ki poudarjajo, da še vedno obstaja velika vrzel med spoloma glede na zastopanost v upravnih odborih, na visokih položajih in med plačilom. Čeprav lahko takšen status sproži občutek pesimizma na pokrajino raznolikosti, se bo moj govor osredotočal na to, kako je treba kozarec obravnavati kot na pol poln in zakaj spol oz. raznolikost ne bi smeli obravnavati kot vprašanje, ki se tiče zgolj žensk, ampak je vprašanje meritokracije. Z drugimi besedami, z reševanjem vprašanja, kako imajo ženske lahko vse, pomagamo zagotoviti, da imajo vse lahko tudi moški. Mag. Natalie C. Postružnik je vodja projekta Vključi.vse za Združenje Manager.

BEAUTY AND THE BEAST: DON’T UNDERESTIMATE THE POWER OF THE TALENTS International Conference on Gender Equality and Inclusion Slovenia, GH Union, 5th and 6th February 2015 February 5th 2015 WELCOMING SPEECHES – INCLUDE.US.ALL 15.00

Sonja Šmuc, Executive Director of Managers' Association of Slovenia (MAS): Welcoming Speech

15.15

Dr. Anja Kopač Mrak, Minister of Labour, Family, Social Affairs and Equal Opportunities

POLICIES IN GENDER EQUALITY AND INCLUSION: THE LOOK IN THE MIRROR 15.30 – 16.30

Panelists Helene Reardon Bond, Deputy Director Gender Equality, Inclusion & Communications, Government Equalities Office, UK: Best practice: What can we learn from UK Dr. Anja Kopač Mrak, Minister of Labour, Family, Social Affairs and Equal Opportunities Annika Elias, President of CEC and Ledarna: Practice in Europe – what was learnt and what needs to be done

16.30 – 17.00

Break and Business Speed Networking

RESULTS AND OUTCOMES: JUST DO IT! BECAUSE THE BOTTOM LINE MATTERS. AND THE REST OF IT AS WELL. 17:00 – 18:00

Panelists Allyson Zimmermann, Catalyst Europe, Executive Director: Inclusive Leadership Ina Wietheger, Roland Berger: The positioning and implementation of reform topics: what are the results H. E. Nils Saag, Ambassador, Swedish Embassy

From 19.00

Opening of the Swedish Art Exibition (Life Puzzle), Reception at the Mayor's Office Zoran Janković, Mayor of the Capital City of Slovenia Ljubljana H. E. Nils Saag, Ambassador, Swedish Embassy

49 February 6th 2015 9.00

Business Speed Networking at Coffee at 9'

9.50

Mojca Podržaj, MAS: Morning briefing

HARD (AND SOFT) FACTS: WHO NEEDS TO BLUSH? 10.00 – 11.00

Panelists Prof. Aleksandra Kanjuo Mrčela, University of Ljubljana: Women and man in decision making process in Slovenia – Recent research findings Dr. Sarah Rutherford, Rutherford Associates: Women managers - still travelling in a male world? Claudia Ritter, Sofia Foundation: Communication on inclusion and diversity: L'art pour lartIsm?

TOOLS: DON'T GIVE ME THE FISH, SHOW ME HOW TO CATCH IT 11:00 – 12:00

Panelists Sofia Falk, CEO and Founder of Wiminvest: Best of the best: What we can learn through the Battle of the numbers Madi Sharma, European Economic and Social Committee: Gender equality in Europe and our role in reducing the inequalities. Look at the SMEs Sonja Šmuc, Executive Manager of MAS: MAS MODEL 6

12:00 – 13:00

Lunch: Networking with the representatives of the companies with Model 6 Implementation in Slovenia (Include. all), guest speakers and MAS

THE LOOK INTO THE FUTURE: THE FAIREST OF THEM ALL 13:00 – 14:00

Panelists Mag. Andreja Kodrin, ChallengeFuture: Resilience, turbulence and women's role Melanie Seier Larsen, President of Section of Women Managers at MAS, Principal of BCG Slovenia Simona Paravani-Mellinghoff: Can women have it all? Mag. Violeta Bulc, European Commissioner: Mobility of women – Time to rethink old concepts.

THE CONFERENCE IS PARTIALLY FINANCED BY EUROPEAN COMMISSION AND IS PART OF THE PROJECT INCLUDE.ALL. MORE ON THE PROJECT: HTTP://WWW.ZDRUZENJE-MANAGER.SI/STROKA/MANAGEMENT/VKLJUCIVSE

REVIJA

VKLJUČI.VSE

Nihče ni nepomemben Verjamemo v koristnost, ki jo prinaša uravnoteženost spolov v procesu ekonomskega odločanja, zato smo v projektu med vrsto aktivnosti razvili model šestih ukrepov, ki bo družbam – Petrolu, d. d., in MIK, d. o. o., kot pilotnima podjetjema – pomagal poiskati in razviti talente z največ potenciala za vodilna in vodstvena mesta.

mag. Natalie C. Postružnik Foto: arhiv MIK

Bojana Virant: Moto vsakega podjetja bi moralo biti: »Povezani smo še močnejši.« Povezanost pomeni, da si vsi pomagamo – ne glede na položaj v podjetju in seveda ne glede na spol, saj vsi skrbimo za večjo prepoznavnost in donosnost podjetja. Mešane ekipe so boljše, ker je zelo pomemben moško-ženski princip v procesu odločanja. Vsem vodilnim v večjih podjetjih priporočam, da se vključijo v projekt in s tem pridobijo ključne povratne informacije zaposlenih še za boljše poslovne rezultate.

Lučka Lujanac: Ženske se moramo v poslovnem svetu bolj truditi in dokazovati, da zmoremo uspešno in učinkovito delovati na vodilnih položajih v podjetju. Pomembno je, da se zavedamo lastnih potencialov, vrednot in ambicij. Zmotno je pričakovati od podjetja, da nam bo ponudilo želeno kariero, lahko pa nam, z vgradnjo smernic in ukrepov po projektu Vključi.vse, pomaga pri uresničitvi naših kariernih ciljev.

Klemen Žagar: Če želimo, da podjetje posluje uspešno in dobičkonosno, moramo imeti uspešen, ambiciozen in uigran tim. Takšen tim dobimo z dobro klimo v podjetju, dobrimi odnosi med sodelavci in uvajanjem mentorstva za pridobivanje novih in svežih projektnih idej. Sodelavci se morajo zavedati, da je vsako delo spoštovanja vredno in da delo sodelavca na drugem delovnem mestu ni nič manj zahtevno ali vredno kot njegovo. Kot pravi naš direktor: »Skupaj, gor, naprej.« S skupnimi močmi lahko uspe vsako podjetje.

REVIJA

Tomaž Kač: Zame je sporočilo delavnice Vključi.vse«, da nihče ni nepomemben. Od čistilke do generalnega direktorja, vsi moramo odigrati svojo vlogo in vsak mora svoje delo opraviti po svojih najboljših močeh. Predvsem pa, da vsak odgovarja za svoje delo, saj se prevečkrat dela po načelu: vsi odgovorni, nihče ne odgovarja. Z različnimi pristopi smo vsi prispeli do skoraj identičnih zaključkov. Do problemov, za katere vsaka skupina meni, da krhajo medsebojne odnose znotraj podjetja, do problemov, zaradi katerih smo menili, da prihaja do izključevanja. Na pot smo se odpravili iz treh različnih smeri in se srečali na križišču.

Franci Pliberšek: Zelo spoštujem ženske v vseh njihovih vlogah, kar se navsezadnje odraža tudi v številu žensk, ki so zaposlene na vodilnih položajih v našem podjetju. Verjamem, da oba spola prispevata k učinkovitejši, uspešnejši, prijetnejši klimi v podjetju, zato sem še z večjim zanimanjem opazoval potek delavnic v sklopu projekta. In prinesle so pričakovan rezultat: sinergija ženskega in moškega spola prinaša tudi v poslovnem okolju najboljše rešitve in največje rezultate. Za konkurenčnost je torej ključna tudi uravnoteženost spolov v podjetju.

Mag. Natalie C. Postružnik je vodja projekta Vključi.vse za Združenje Manager.

VAŠA SPOROČILA

Rešitve po meri – lokalno in globalno Danes poslovanje med gospodarskimi subjekti brez avtomatiziranega in učinkovitega prenosa denarnih sredstev dejansko ni več možno, zato učinkovita sistemska podpora predstavlja ključno infrastrukturo vsake razvite ekonomije. Stranke, ki delujejo na domačem trgu in tujih trgih, zato kot najbolj uporabno prednost storitev upravljanja z denarnimi sredstvi v bankah skupine Unicredit, navajajo poenoten način delovanja in kompatibilno sistemsko podporo v vseh državah, kjer so prisotne banke članice, kar omogoča preglednost in prihranke pri razvoju rešitev in poslovanju kot takem.

Stroškovna učinkovitost tudi pri mednarodnem finančnem poslovanju Upravljanje z denarnimi sredstvi vsebuje nabor različnih izdelkov, ki so neposredno ali posredno povezani s transakcijskim bančništvom in plačilnim prometom. Glavne prednosti izdelkov mednarodnega upravljanja z denarnimi sredstvi, ki jih ponuja Unicredit, so preglednost denarnih tokov ter ažurna informiranost o poslovanju podjetja doma in v tujini (storitev account info point), izboljšanje likvidnostne pozicije skupine, zniževanje stroškov kratkoročnega financiranja ter hitrejši obrat sredstev (storitev cash pooling), nadzor nad celotnim plačilnim prometom skupine (storitev europeangate), hitrost izvrševanja evrskih mednarodnih plačil za ceno standardnega plačila znotraj skupine Unicredit (flash payment premium).

Mednarodna podjetja podpremo z razvejano bančno mrežo doma in po svetu Podjetja se morajo, razumljivo, v prvi vrsti ukvarjati s proizvodnjo, prodajo svojih izdelkov in storitev ter inovacijami in trženjem. Klasične finance v podjetju pa so se z razvojem Evropske unije in z uvedbo evra kot domače valute zagotovo spremenile in predstavljajo za podjetja precejšnji izziv. Nikdar še ni bilo tako pomembno izboljšati likvidnost v skupini povezanih podjetij kot med krizo in nikdar prej se podjetja niso v taki meri zavedala, da je pregled in upravljanje s financami preko meja države postalo nuja. Unicredit podjetjem z inovativnimi rešitvami na področju upravljanja z denarnimi sredstvi pomaga najti notranje rezerve pri likvidnosti, pospešiti obrat terjatev med povezanimi družbami, obenem pa jim omogočamo širši vpogled v denarne tokove, s katerim lahko določijo prioritete pri poravnavi obveznosti skupine glede na možnost in strategijo koncerna. Ugledna finančna revija Euromoney vsako leto ugotavlja, katere banke v posamezni državi, regiji ali globalno so najboljši akterji na področju transakcijskega bančništva. Upravljavci denarnih sredstev, zakladniki in drugi finančniki ocenjujejo izvajanje storitev upravljanja z denarnimi sredstvi; dostop do klirinških sistemov, procesiranje plačil, elektronsko bančništvo

Stranke ste nam že tretje leto zapored podelile naziv »Najboljša banka za upravljanje z denarnimi sredstvi v Sloveniji«

in njegovo varnost, rešitve za podporo centralizaciji zakladne funkcije podjetja, strokovnost upravljavcev z denarnimi sredstvi, dostopnost do rešitev po meri, razpoložljivost e-računov, implementacijo kompleksnih rešitev, inovativnost rešitev itd. Tudi Euromoney ugotavlja, da je upravljanje z denarnimi sredstvi srce transakcijskega bančništva; ne samo v smislu dnevnega procesiranja plačil, temveč vse bolj v strateškem pogledu na učinkovitost operacij v mednarodnem prostoru.

Drugi o nas Aleš Gostenčnik, vodja FRS in kontrolinga, ELRAD International, d. o. o. – prejemnik enega od priznanj za najboljše tuje naložbenike po izboru javne agencije SPIRIT Slovenija: »Za nami je pol leta sodelovanja z Unicredit Bank. S poslovnim odnosom, ki smo ga vzpostavili, smo izredno zadovoljni tako na lokalni (plačilni promet, limit, garancija, hedge account itd.) kot na globalni ravni (Kitajska, Srbija). Prvi korak k našemu zastavljenemu cilju, da bi Unicredit postal globalni strateški partner skupine ELRAD, je torej narejen.«

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

www.unicreditbank.si • cmtf@unicreditgroup.si

VODENJE

Managerski kongres 2014 Petra Svetina in mag. Natalie C. Postružnik foto: osebni arhiv in arhiv Združenja Manager

Več kot 350 udeležencev 4 Managerskega kongresa 201 ave upr k dni dse pre vil je pozdra Škof. Adriatic Slovenica Gabrijel

er 2014, ro Peterlin, Mladi manag Ulovljeni na registraciji: Lov in ršič Kranjc, Prva Group, Eva Aljančič, Alenka Žnida l. obi Si.m ek, Boštjan Škufca Zaverš gospodarstvo, nih kazalcev za slovensko Po pregledu glavnih razvoj vom, Anselmi, je sledil panel z izzi ki jih je predstavila Maria ov. totk ods 5 na a t z 0,5 odstotk kako dvigniti dobičkonosnos

Osrednjo temo letošnjega kongresa, zakaj je dobiček gorivo za razvoj podjetja, rl zaposlenih in družbe, je odp er nag predsednik Združenja Ma Aleksander Zalaznik.

REVIJA

Intereuropa, Mag. Ernest Gortan, predsednik uprave: kon-

managerski Uspešno smo zaključili priložnost, da no lič gres in izkoristili od anja in izkušnje smo s tem združili spozn nih dejav nosti. gospodarst venikov različ sti dobrodošli Tovrstni dogodki so zla s koriin združitev prijetnega pri navezovanju stikov rst veda spo go obveznostih si stnim. Ob vsa kodnev nih bnih tre po tih nekaj minut, ki je niki težko vzamemo tis nim, pitev poslovnih vezi. Me za sproščen klepet in kre darst va strokov nja kov iz gospo da je srečanje v družbi resa. ng ko ga ost managerske pomembna dodana vredn

Nevenka Črešnar Pergar,

NP Consulting, direktorica

konletošnjega managerskega Moje največje doživetje eint in skega dela, sodelovanja gresa je bilo doživetje tim za i ost , ki prinašajo več možn rakcije, saj so to področja oljna ov zad ej seb sem bila še po nove, boljše rešitve. Zato je, ide bre do kateri so kar bruhale s petkovo delav nico, na eusp i zaposlenih in s tem tud ka ko povečati zavzetost bil ja. Ker smo i pa k tudi jav nega sektor am va, rst da spo go o šnost ne sam vali ali ka ko drugače sedaj nikoli nismo sodelo v timu zbrani kolegi, ki do večji in vznemirljivejši. itev, so bili izzivi toliko reš ih pn sku ali arj stv sou darst vo vendarle je, da bomo naše gospo čan pri pre sla ne od sem S seboj in da se kreično in rastoče obdobje am din o, jiv esl zan lj bo v prema knili embe. smo pripravljeni za sprem pijo valov i optimizma, da

valcev nam O procesih možganov odloče k iz društva itni Kor ž je več povedal dr. Bla aščajočo Sinapsa in opozoril na nar rosti. sta v e enc dem tiko ma proble

53 taviti Šest usmeritev, kako poenos gniti dvi o tak in e poslovanj pal zau je nam t, ulta poslovni rez Erik Floor, izvršni direktor up. The Boston Consulting Gro

sodelovanje Dobro vzdušje in aktivno nardin. Ber ela v dvorani Grand hot

dstavila dobre Mag. Andreja Kodrin je pre podjetij, nekaterih ih ešn prakse dolgoročno usp 1300 let. kot več o dob celo z življenjsko

letošnjega kongresa Zadovoljen s programom dnik Združenja pre je bil tudi nekdanji dse delujoč v Srbiji. aj sed rk, Tu Manager Dejan

Veliko zanimanje v preddverju za sodelovanje v žrebu za vstopnice na nogometno tekmo Champions League v al Mariboru, ki jih je podarj ija. ven Slo UniCreditBanka

REVIJA

Saša Praprotnik, Bolha,

direktorica:

skega kongresa Moj prv i obisk manager anja. Zanimive je presegel vsa pričakov va znanja in poin aktualne vsebine, no vezav in konec znanstva, ust varjanje po nosti. Vse to v koncev poslovnih prilož , presenetljivo neverjetno pozitivnem , ki vzdušju vseh udeležencev sproščenem in pristnem no izo organiziranem in odlič smo lahko uživali v skrbn okoo vn slo šnje dinamično po peljanem dogodku. Dana ost, ljiv ki ga odlikujejo prilagod lje zahteva managerja, ju ov ir, rajnost pri premagovan pogum, predanost, vzt du živ i . Našteto v vsa kem pogle predvsem pa jasna vizija o njejem žu kot tisti, ki se udele tako Združenje Manager govih dogodkov.

mag. Neven Cvitanović,

Vzajemna, član uprave:

ženje izv rstna priložnost za dru Kongres je v prv i vrsti erimi izmenjavo izkušenj, s kat in navezovanje stikov ter spom bre do o pri našem delu. V se vsa kodnev no soočam , ki ba žre al tudi zaradi srečnega minu pa mi bo letos ost me med za ogled nogometne tek mi je prinesel vstopnico ponudili ea. Predavatelji so nam NK Maribor in FC Chels ej j. Še poseb blizu mi vo mero navdiha za napre pra s e bin vse e stn vo ko ka , ki je zmagovalno a, direktorja Lumar IG kić Lu rka Ma fija zo filo je bila ekipa, pozinje podjetij – homogena de vo v sel ne pre rtu špo miselnost v a na obeh področjih. ndicija so ključ do uspeh tiv na energija in trajna ko

om Gorenja še Pred slavnostnim sprejem občinstva. nj aša nekaj zanimivih vpr

ekonomske h o pomembnosti učinkovite Dr. Jože Damijan v številka podarstva. gos ega naš politike za okrevanje

eli z dobro kavo Drugi dan kongresa smo zač šnjega prejemnika in s skrivnostmi uspeha leto nka Rožiča. Bra priznanja manager leta

REVIJA

se na vozliščih vneto V duhu ekipnega dela smo oslenih. Posledica je pogovarjali o zavzetosti zap vseh ugotovitev. e-knjiga s predstavitvami

jazno podjetje 2014 je šlo v

Priznanje managerkam pri

B Vite.

roke nasmejane ekipe iz NL

sa Pika na i prvega dne kongre z erja je bila slavnostna več nja, dvema podelitvama prizna in sbo gla o sičn kla o prvovrstn . em ušj vzd im ičn odl

V večernem delu sta se nam i v Portorožu pridružila tud , voj raz za ica istr min takratna e jekt pro e tešk stra in o ezij koh opska mag. Violeta Bulc, sedaj evr ister min ni rat komisarka, in tak ič. rov Pet ef Jož tvo ars za gospod

poskrbela Za boljšo koncentracijo je injama. bra i Janja Lepenik z vajam

Zdravi dodatki med odmori za kavo.

ki Dr. Paul Marciano, ameriš oslenih, zap st zeto zav za k strokovnja e. ni le navdušil vse dvoran načinov, Z nami je delil tudi kar 99 je. van što kako izraziti spo

Petra Svetina je strokovna sodelavka v Združenju Manager. Mag. Natalie C. Postružnik je licencirana poslovna coachinja, ustanoviteljica in direktorica podjetja Nikrmana.

REVIJA

HITRA ŠOLA

Od upravljanja kakovosti do upravljanja uspešnosti »Performance management« je v zadnjih dvajsetih letih dosegel neverjeten razmah in je mnogokrat ključni razlog uspešnega delovanja katere koli organizacijske oblike.

Janez Benčina Med svetovnim prvenstvom v veslanju na Bledu leta 2011 je bila v mnogih disciplinah in ekipno nepremagljiva reprezentanca Velike Britanije. Imel sem priložnost od blizu spoznati način njihovega delovanja in ugotoviti, da uspeh ni bil naključen. Zanj je bil namreč v veliki meri zaslužen »performance manager«.

Metodološko vključuje dejavnosti, ki zagotavljajo, da se cilje organizacije dosledno uresničuje na uspešen in učinkovit način. Izvedbeno se osredotoča na uspešnost delovanja posameznika, oddelka in vse organizacije na celovit način. Je proces, v katerem organizacije uskladijo svoje vire, sisteme delovanja in zaposlene z dolgoročnimi strateškimi cilji in takojšnjimi prednostnimi nalogami.

Kakovostniki nove dobe Živimo v času izjemno hitrih sprememb, primarno povzročenih z vedno novimi informacijsko-komunikacijskimi tehnologijami, ki zahtevajo stalne spremembe delovanja vseh organizacijskih oblik. Vse to terja nov način integriranega vodenja, saj stari enostavno ne deluje več. Značilno za mnoga slovenska podjetja – pa tudi javni in državni sektor – je neuresničevanje zastavljenih ciljev in strategij. Posledično prihaja do »sprememb na spremembe« in zaposleni so zmedeni. Izgubijo fokus, motivacijo za delo, konkurenčnost se zmanjšuje. Voditeljem pri tem lahko pomaga sodoben in za 21. stoletje usposobljen kakovostnik z novim nazivom »performance manager« ali slovensko upravljavec uspešnosti, ki ima znanje organizacijskega razvoja, obvladovanja sprememb, ravnanja z ljudmi pri delu, metodologij kakovosti in procesov stalnih izboljšav ter seveda govorico managementa, da jih bo ta razumel.

Številne koristi za podjetje Michael Armstrong in Angela Baron sta leta 1998 metodo opredelila in povzela kot »... strateški in celovit pristop za povečanje učinkovitosti podjetij, z izboljšanjem delovanja zaposlenih in razvojem zmogljivosti skupin.« Pozitivni rezultati aktivnosti boljšega upravljanja uspešnosti imajo mnoge koristi za podjetje.

Kakovost namreč danes prehaja z nekdanjega vodenja kakovosti v kakovost vodenja in v ta segment sodijo področja organizacijskega razvoja, kulture in klime ter celovito upravljanje uspešnosti. Uspešnost upravljanja je v tesni povezavi z organizacijskim razvojem, ki je opredeljen kot neskladje med želenimi in dejanskimi rezultati. Izboljšanje uspešnosti pomeni vloženo energijo in napor za zmanjševanje razkoraka ter morebitno preseganje. Razlika je področje za izboljšanje.

Metoda za vsako organizacijo »Performance management« – ali, ljubiteljsko prevedeno v slovenščino, uspešnost upravljanja – je v zrelih organizacijskih strukturah v zadnjih dvajsetih letih dosegel neverjeten razmah in je mnogokrat ključni razlog uspešnega delovanja katere koli organizacijske oblike.

REVIJA

Metoda zagotavlja upravljano procesno dokumentacijo, poenostavlja komunikacijo strateških in operativnih ciljev vod-

FOTO: DREAMSTIME

Je tudi proces, v katerem se merljive in dosegljive cilje posameznika poistoveti s cilji organizacije z namenom najboljše izrabe virov za doseganje večje učinkovitosti, dodane vrednosti in donosnosti organizacije. Metoda je uporabna v vseh organizacijskih oblikah, seveda najbolj očitno in pomembno v podjetjih, vendar tudi na vseh drugih področjih, kjer ljudje sodelujejo: v javni in državni upravi, v šolstvu in športu, v zdravstvu in pravosodju, v političnih, cerkvenih in dobrodelnih inštitucijah.

Vsak evro, ki je vložen v programe kakovosti, zmanjša stroške za 16 evrov in poveča prihodke za šest evrov.

Napovedujemo Janez Benčina, predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost, bo o performance managementu predaval na prihodnji Hitri šoli, predvidoma maja 2015. stva za predvidevanje in načrtovane scenarije ter njihove spremembe, naredi organizacijo bolj prilagodljivo in odzivno, kar se odraža v povečani prodaji, zmanjšanju stroškov, uskladitvi celotne organizacijske strukture s cilji vodstva, skrajšanimi časi izdelave in odzivnostjo na zunanje ali notranje spremembe. Proces motivira in izboljša delovanje zaposlenih, saj je mnogo bolj jasno, kaj se od zaposlenih pričakuje in kakšen je njihov osebni prispevek uspešnosti delovanja podjetja. V mnogih uspešnih podjetjih imajo uvedene sisteme za opredeljevanje in merjenje osebnih ciljev, letne periodične analize razkorakov med želenimi cilji in doseženimi rezultati ter posledično uvedbo korektivnih ukrepov za izboljšanje stanja. K temu sodi tudi stimulativno nagrajevanje za najuspešnejše.

Brez NE ni DA Mojca Čerpnjak, Foto: Žan Vidmar 50 udeležencev je na delavnici Hitra šola inteligentne prodaje spoznalo, kje se na področju prodaje njihova podjetja soočajo s pomanjkljivostmi in kako jih lahko odpravijo. S predavateljema Alešem Planino, direktorjem podjetja IPR, in Lovrom Peterlinom, direktorjem podjetja Linea Directa, smo zagrizli v pet vprašanj, ki jih mora razumeti vsak v podjetju. Kako povečati dobiček? Zakaj tradicionalni pristopi ne delujejo več? Kako spodbuditi kupčev interes? Ali razumete odločitvene procese pri kupcu? Kaj si stranke želijo?

Kot tigri v divjini Osebno razumem »performance management« kot celovit pristop vodstva k upravljanju podjetja, kjer so na integriran način predstavljene vse zunanje in notranje informacije, pomembne za delovanje sistema. Sistem deluje odzivno in prilagodljivo na spremembe dejavnikov. Podjetje se obnaša kot tiger v divjini. Vedno pripravljeno, da pridobi hrano (prepozna možnosti za dobiček in ga izkoristi) in da se izogne tveganju za preživetje (beri izgubo). Kakšen 'tiger' pa je Slovenija? Leta 1997 smo bili primerljivi s špansko deželo Baskijo, ki je z dvema milijonoma prebivalcev precej podobna Sloveniji. Oboji smo bili na približno 70 odstotkih povprečja Evropske unije in oboji z dvema priznanjema za poslovno uspešnost in kakovost organizacijskega delovanja. Danes Baski s 130 odstotki presegajo povprečje EU in imajo 28 priznanj, medtem ko smo Slovenci ostali v letu 1997.

Mag. Aleš Planina, IPR Inovativne poslovne rešitve, o starih in novih prodajnih modelih in o tem, kaj zares deluje.

Študija britanskega inštituta za kakovost dokazuje, da vsak evro, ki je vložen v programe kakovosti, zmanjša stroške za 16 evrov in poveča prihodke za šest evrov. Za Veliko Britanijo so ocenjene vrednosti, da to pomeni za pet odstotkov večji BDP in pet odstotkov večjo stopnjo zaposlenosti. Simulacija za Slovenijo pokaže, da bi z uvajanjem »performance managementa«, metod samoocenjevanja in stalnih izboljšav ter drugih programov kakovosti lahko s temi metodami povečali BDP za dve milijardi evrov in dodatno ustvarili 50.000 novih delovnih mest. Nekoč odlična slovenska veslaška reprezentanca tone, nekdanja zgodba o uspehu gre v pozabo, iz urejene države smo naredili neurejeno. Čas je torej, da se zbudimo in začnemo delati prave stvari pravilno. »Performance management« je ena izmed teh. Janez Benčina je predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost.

Kako najti najboljše prodajne prijeme, je zanimalo Danielo Bervar Kotolenko, članico upravnega odbora sekcije managerk, direktorico podjetja Medialab

REVIJA

HITRA ŠOLA

Lovro Peterlin je prepričan, da moraš najprej sedemkrat slišati NE, preden kupec reče: DA.

»Ste se že kdaj vprašali, zakaj bi nekdo nekaj kupil ravno od vas? Če ne poznate odgovora, ne morete pričakovati, da ga pozna kupec. Vi ste tisti, ki morate stranki pokazati, kaj lahko izgubi, če se odloči za prenehanje sodelovanja z vami, oziroma ji pokazati, kaj lahko izgubi, če z vami sploh ne pride v stik. To je osnovni pogoj, če želite, da bo stranka za vašo ponudbo bolj zavzeta,« smo izvedeli na delavnici.

21 skrivnosti

šni in vedno boljši, moramo tehnike prodaje vaditi iz dneva v dan. Vaditi moramo NE-je, da potem sčasoma pridemo tudi do DA-ja. Ni uspehov brez neuspehov. Ti so pomembni na poti do boljših rešitev, če jih le znamo kot takšne sprejeti in se iz njih kaj naučiti.

Hitra šola je predstavila 21 skrivnosti in praktičnih nasvetov Lovra Peterlina. Najpomembnejša je, da če hočemo biti uspe-

Mojca Čerpnjak je strokovna sodelavka v Združenju Manager.

Odzivi udeležencev na Hitro šolo inteligentne prodaje

Polona Pergar Guzaj, 4E Hitra šola prodaje je bila zabavna in poučna! V spominu so mi zlasti ostali praktični nasveti, ki jih bom skušala čim prej preizkusiti v praksi, ki smo jo pod budnim očesom obeh predavateljev vadili že v šoli.

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Divna Brkić Hendrickx , Kliping Na dan, ko se je odvijala delavnica, smo dobili odpoved pogodbe dolgoletnega naročnika. A Lovrova neizčrpna energija, njegov pristop, nasveti in primeri so dvignili vso dvorano. Zapomnila sem si, da od besedice »NE« in zavrnitve ni še nihče umrl! Pomenita le konec ene zgodbe, ki je potrebna, da – bogatejši za izkušnjo te zavrnitve – začnemo neko drugo, še boljšo zgodbo. Lovro, Aleš in Združenje Manager, hvala za še eno odlično delavnico! Erik Poljšak, Xlab Kot novinec na področju mednarodne prodaje menim, da je izobraževanje s praktičnimi primeri in inovativnimi rešitvami ponudilo vrsto oprijemov za doseganje prodajne uspešnosti. V spomin se mi je najbolj vtisnila enačba »verjetnost prodajnega uspeha«, s katero lahko na enostaven način ugotovimo, kje so trenutne pomanjkljivosti v podjetju na področju prodaje in jih zmanjšamo oziroma odpravimo.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Bernarda Škrabar, Detektivsko varnostna agencija V prvem delu delavnice me je s svojimi navdušenjem, strastjo, fokusom in pozitivno naravnanostjo navdušil Lovro Peterlin. Všeč mi je bilo, da je izpostavil iskrenost, saj menim, da če si pri svojem delu iskren, stranka to začuti; pristnost vedno zmaga. V drugem delu delavnice je Aleš Planina z malo drugačnim, bolj projektnim načinom prodaje lepo zaokrožil delavnico: »Ali sploh vemo, kaj si stranke želijo?« V spominu mi je ostal podatek: 84 odstotkov znanja se izgubi v petih tednih po izobraževanju. Torej je treba čim prej zavihati rokave in novo znanje spraviti v prakso!

FOTO: OSEBNI ARHIV

Prodaja zna biti tudi zabavna, so ugotovili udeleženci Hitre šole inteligentne prodaje.

INSAJDER

Uspeški Mojca Čerpnjak 8. oktobra so v okviru dneva inženirjev Inženirske zbornice Slovenije (IZS) podelili nagrado Jožefa Mraka za inovativnost na področju graditve objektov. Nagrado je prejelo vodilno tehnološko slovensko podjetje Lumar IG, d. o. o., z direktorjem Markom Lukićem. Podjetje deluje po smernicah zmanjševanja vplivov na okolje, večji rabi obnovljivih virov energije in prijetnih bivalnih pogojev.

VIR: WWW.MAROLT-PHOTOGRAPHY.COM, FOTO: JANEZ MAROLT

Jesen v znamenju prestižnih nagrad in priznanj

Sonja Šmuc na okrogli mizi 9. SFI predstavlja med najboljše inovacije umeščeno Izkustveno konferenco

Združenje Manager je na Managerskem kongresu 2014 v Portorožu podelilo priznanje manager leta, ki ga podeljuje vodilnim managerkam in managerjem za doseganje izjemnih poslovnih dosežkov in izboljšav v podjetju. Letošnji prejemnik je Branko Rožič, direktor podjetja Količevo Karton, proizvodnja kartona, d. o. o. 11. decembra je Inštitut Jožefa Stefana (IJS) podelil častne listine podjetjem in posameznikom kot priznanje za uspešen prenos znanstvenih in tehnoloških dosežkov in znanj, ustvarjenih na IJS, v družbeno in gospodarsko zaledje. Med podjetji je nagrado dobilo podjetje Danfoss Trata, med posamezniki pa generalni direktor podjetja Danfoss Trata Aleksander Zalaznik in generalni direktor Steklarne Hrastnik, Andrej Božič. Nagrado zlato gazelo za letošnje najboljše hitro rastoče podjetje je dobilo podjetje Plastika Skaza, d. o. o., s prokuristko Tanjo Skaza. Finalisti izbora so bile regijske gazele. Družba razvija in proizvaja izdelke iz visokotehnoloških materialov, med katerimi so tudi biomateriali in reciklati. Na Managerskem kongresu 2014 je Združenje Manager prav tako podelilo

priznanje managerkam prijazno podjetje, s katerim želi Sekcija managerk izpostaviti pomen in vlogo vodilnih in vodstvenih žensk v podjetju in širši družbi. Prestižno nagrado je prejelo podjetje NLB VITA življenjska zavarovalnica, d. d., s predsednico uprave Barbaro Smolnikar. Zbornica računovodskih servisov (ZRS) je na Kongresu izvajalcev računovodskih storitev podelila nagrado za naj računovodski servis, ki jo je med drugimi prejel tudi računovodski servis Karmen, d. o. o., iz Lukovice, z direktorjem Miranom Stoparjem. Nagrada je pokazatelj odličnosti v poslovanju, dobrega odnosa do strank in sodelavcev ter visoke ravni kakovosti storitev. Ženska revija Eva je letos že enajstič zapored podelila naziv Femme Fatale – najbolj fatalni ženski po izboru bralcev. Fatalna ženska 2014 je postala Tanja Skaza, prokuristka družinskega podjetja Plastika Skaza iz Velenja, vodilnega slovenskega podjetja v predelavi in oblikovanju plastičnih mas ter proizvodnje, ki zaposluje več kot 200 ljudi. Podjetje Saubermacher – Komunala Murska Sobota z direktorjem Dragom Dervaričem na čelu je začetek de-

cembra prejelo Slovensko nagrado za družbeno odgovornost HORUS 2014. Murskosoboško podjetje je slavilo v kategoriji mikro in majhnih podjetij. Nagrade podeljujeta Inštitut za razvoj družbene odgovornosti in Slovensko društvo za odnose z javnostmi, pod častnim pokroviteljstvom predsednika RS Boruta Pahorja in v partnerskem sodelovanju z ostalimi organizacijami. Čestitamo!

Izkustvena konferenca med naj prijavami na 9. SFI Združenje Manager se je 12. in 13. novembra udeležilo 9. Slovenskega foruma inovacij, kjer vsako leto predstavljajo vrhunske inovativne izdelke, storitve in poslovne modele. Kot netehnološko inovacijo smo prijavili Izkustveno konferenco, ki smo jo prvič izvedli v juniju 2014 v soorganizaciji z gibanjem InCo, Društvom moderatorjev Slovenije in Centrom arhitekture Slovenija. Izkustvena konferenca je bila kot netehnološka inovacija v okviru razpisa uvrščena med najboljše prijave!

REVIJA

UPRAVNI ODBOR

2. seja UO: kaj lahko naredimo in kako? Gostitelj septembrske seje upravnega odbora (UO) je Savatech, podjetje, ki ga vodi manager leta 2013 Igor Hafnar. Tu se bomo odločili o managerju leta 2014. Na dnevnem redu je tudi konkretizacija pobud delavnice prve seje UO in oblikovanje stališč združenja vladi.

Mojca Podržaj, mag. Edita Krajnović Ura je 15. Delo komisije za izbor managerja leta je nekoliko daljše, vzdušje je pričakujoče. Tu so. Predsednik Aleksander Zalaznik in izvršna direktorica Sonja Šmuc začneta sejo, prisotne pa v imenu gostitelja pozdravi Igor Hafnar.

Manager leta: je izpostavljanje problem?

In že steče delo. Predsednici Sekcije mladih managerjev Tjaša Kolenc Filipčič in Sekcije tujih managerjev Maria Anselmi poročata o aktivnostih v obdobju od prejšnje seje, delo Sekcije managerk predstavi sekretarka Mojca Podržaj in strokovne službe Sonja Šmuc. Pred-

opažajo, da je v njih še največ zdravega kapitala.« » … moramo se opredeliti do tega, kakšen signal želi dati Združenje Manager s tem priznanjem – ali je namenjeno samo managerjem velikih podjetij ali tudi drugim?« Sproži se tudi vprašanje lastništva: je za izbor pomembno domače lastništvo? Da in ne. Če je po eni strani prav gledati tudi na lastno (slovensko) znanje in inovativnost, je sporočilno tudi to, da podjetja v tuji lasti, kot kažejo podatki, poslujejo bolj donosno, ugotavljajo člani UO.

Vloga delovne skupine in Združenja Manager je v novih poslovnih modelih za izvoznike, pobudah za premoščanje vrzeli financiranja za SME-je, vzpostaviti povezave med različnimi organizacijami, ki si prizadevajo za internacionalizacijo in promociji ideje o “think-tanku”, ki služi razvoju vladnih strategij. stavljen je program Managerskega kongresa 2014 in že je tu pomembna točka: glasovanje o managerju leta. Predsednik komisije za izbor Tomaž Berločnik predstavi ime izbranega kandidata in utemelji odločitev. Dragica Erčulj iz podjetja CRMT, partnerja izbora managerja leta, predstavi celovit finančni pogled na poslovanje podjetij, iz katerih prihajajo kandidati. Jasno je, zakaj odločitev o le enemu prejemniku ni bila lahka: rezultati vseh kandidatov so presežni.

Kaj pa vidik medijskega izpostavljanja? Prevladuje mnenje, da mediji kandidate »preiščejo« do obisti: »Težava je tako že pri samih kandidatih, saj si ne želijo vse te medijske in inšpekcijske pozornosti, ki sledi.« Pa vendar: obstaja tudi druga plat: podjetje, iz katerega prihaja pre-

Razprava steče.

jemnik, lahko tako pomembno vpliva na svojo prepoznavnost in ugled ter na uveljavljanje za podjetje in gospodarstvo pomembnih sporočil. Glede odnosa me-

»V bodoče je treba upoštevati tudi manjša in srednja podjetja, saj banke

REVIJA

dijev pa: »Vedno pa je vse odvisno od posameznika in njegovih preteklih dejanj.« Z izzivi, ko želimo izpostaviti uspešne poslovne zgodbe, se v Sloveniji soočamo tudi na splošno: »Podjetništvo je nekaj pozitivnega povsod po svetu, razen v Sloveniji. Blaginja ne bo prišla od javne uprave, temveč od podjetništva, kar ga moramo zagovarjati tudi managerji.« Po razpravi upravni odbor z dvigom rok soglasno potrdi predlaganega kandidata za managerja leta 2014: Branko Rožič, Količevo Karton.

Izdelava priporočil za povečanje učinkovitosti Na platnu se izriše shema programa dela združenja za naslednja tri leta. Predsednik poroča o aktivnostih vodstva združenja, ki je v času od prejšnje seje na treh srečanjih pripravljalo načrt izvedbe za vsako od štirih področjih (povečanje učinkovitosti, ambicije in znanje, tuje neposredne naložbe in internacionalizacija ter konkurenčno okolje), ki imajo vsak svojega nosilca. V odsotnosti Melanie Seier Larsen, nosilke področja povečanja učinkovitosti, predlog predstavi predsednik. Podlaga za delo skupine je predlagana primerjalna presoja (bench-

Teče tretja ura seje, sklepi se oblikujejo. Tri konkretna stališča, ki jih bomo uveljavljali, so: zavzemanje za nižji strošek dela, zahteva po debirokratizaciji oziroma dobrem servisu javne uprave in oblikovanje kapitalskega sklada za SME. Dobra seja je bila. mark): na eni strani regijska – s Hrvaško in Srbijo – ter na drugi strani umeščena v evropski prostor: umeščanje petih slovenskih industrij glede na primerljive

evropske po izbranih kazalcih. Cilj je ugotoviti, ali naša podjetja odstopajo od tujih (učinkovitih) podjetij v njihovi panogi in nato predlagati ukrepe za izboljšavo. »Konkreten cilj je izdelava priporočil za učinkovitost, na primer v obliki priročnika s predlogi za izboljšave,« predlog skupine pojasni predsednik. Okvirne teme projekta so: odprava nepotrebnih organizacijskih ovir, odprava aktivnosti in procesov, ki ne ustvarjajo vrednosti, krepitev zadovoljstva zaposlenih in zadržanje ključnih kadrov, razvoj skupnih inovacij in procesov z deležniki, sistem nagrajevanja in nenehno izobraževanje.

Novost: mednarodno mentorstvo Tjaša Kolenc Filipčič, nosilka področja ambicije in znanje, predstavi vizijo tega področja: »Cilj je omogočiti prenos znanj in rast ter razvoj mladih talentov tako znotraj podjetja kot v širšem okolju.« Pojasni, da veliko aktivnosti sekcije mladih managerjev že poteka v skladu s temi cilji: preko sklada za štipendiranje, s priznanjem mladi manager in z obstoječimi dogodki. Novost je mednarodno mentorstvo: projekt sekcije mladih, ki je nadgradnja obstoječih uspešnih praks s področja mentorstva: »S tem omogočimo pridobivanje dodatnih pogledov – znanj, izkušenj, poslovnih praks in razmišljanj najboljših tujih managerjev. Povezovanje je zamišljeno z mentorji, ki čutijo odgovornost do širšega okolja in so pripravljeni prenašati znanja na mlajše kolegice in kolege.«

Internacionalizacija: poudarek tudi SME-jem Iz številk izhaja Maria Anselmi, nosilka področja podpora tujim investicijam in internacionalizacije. Pregled poslovanja slovenskih izvoznih podjetij, ki ga je za združenje pripravilo podjetje Bisnode, pokaže, da skoraj 40 odstotkov slovenskih izvoznih podjetij predstavljajo mala in srednje velika podjetja (SME) ter da trije odstotki velikih izvoznih podjetij ustvari kar 65 odstotkov celotnih prihodkov iz izvoza, pri čemer glavna izvozna področja (z izjemo energetike) v zadnjih dveh letih kažejo rahlo upadanje. Odsev? »Izvozna podjetja, ki opravljajo strateško pomembne dejavnosti za Slovenijo, potrebujejo podporo države kot celote za dolgotrajno stabilno rast. Obenem z vidika množice SME-jev obstaja potreba po izvoznih modelih, skladnih z velikostjo države in strukturo njenega gospodarstva ter po finančnih instrumentih za razvoj SME,« pojasnjuje Maria Anselmi. Država ima po njenem še rezervo za povečanje števila stabilnih izvoznikov. Vlogo delovne skupine in Združenja Manager vidi v novih poslovnih modelih za izvoznike, pobudah za premoščanje vrzeli financiranja za SME-je, vzpostavitvi povezave med različnimi organizacijami, ki si prizadevajo za internacionalizacijo in promociji ideje o »think-tanku«, ki služi razvoju vladnih strategij, kot tudi uveljavljanju specifičnih izobraževanj za izvoznike.

Povečanje vpliva za višjo konkurenčnost Četrto področje, konkurenčno gospodarsko okolje, predstavi nosilka Sonja Šmuc. »Predlogi za spremembo konkurenčnega

gospodarskega okolja so bili predstavljeni v Zavezi za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 in nato lani v dokumentu Kisik za gospodarstvo. Gospodarske organizacije vseskozi opozarjamo na iste zadeve, a vendar se zadeve ne premaknejo nikamor.« Katera so področja, na katera naj se združenje še posebej osredotoči? Predsednik odpre razpravo, med prvimi komentarji je ugotovitev: »V Zavezi za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 smo zapisali, da želimo biti med 15 top državami v Evropi, pa se ne bi mogli bolj oddaljevati od tega cilja.«

Sporočilo s 3. seje UO Upravni odbor Združenja Manager je na seji 4. decembra izrazil strinjanje s stališčem Gospodarske zbornice Slovenije, ki je prekinila sodelovanja na pogajanjih za Socialni sporazum za gospodarsko rast in nova delovna mesta 2015-16. »V poslu 15-odstotna uresničitev cilja ne šteje za uspeh, ampak polom. Zato dosežen sporazum vlade s sindikati razumemo točno tako, kot polom in nadaljevanje politike izčrpavanja gospodarstva,« so na seji upravnega odbora Združenja Manager (UO) izjave vlade komentirali managerji. Vlada je namreč s sindikati od ciljnih 127 milijonov evrov izpogajala zgolj 20 milijonov evrov prihranka v letu 2015. V razpravi so člani UO podprli stališče in dejanje GZS, da se iz pogajanj za socialni sporazum izvzame, dokler se ne zagotovi, da gospodarstvo ne bo dodatno finančno obremenjeno. Kot poudarjajo, je vlada v odnosu s sindikati javnega sektorja popustljiva, napačno računajoč, da bo manjkajočo luknjo lažje zapolnila z dodatno obremenitvijo gospodarstva kot z vztrajanjem pri svojih stališčih. »Vlada s tem v prvem koraku otežuje življenje podjetjem, a v drugem tudi sama sebi. Podjetja ne blefirajo, ko opozarjajo, da bodo morala krčiti delovna mesta. Poleg tega v tako nestabilnem okolju podjetja nimajo interesa ne zaposlovati, ne vlagati v dolgoročne naložbe, to pa je scenarij, ki ne pelje v rast,« je v sporočilu za javnost po seji izpostavila Sonja Šmuc, izvršna direktorica. Člani UO podpirajo usmeritev v tri do pet ključnih področij izboljšav, med katerimi izpostavljajo predvsem razbremenitev stroškov dela in privatizacijo slabo upravljanjih državnih podjetij, za nove naložbe in delovna mesta pa bi država veliko prispevala že s pospešitvijo izdaje gradbenih dovoljenj. Na seji se je članom UO pridružil nekdanji predsednik in dolgoletni sekretar Združenja Manager dr. Tone Krašovec. Predsednik Aleksander Zalaznik mu je izročil častno priznanje ob izteku praznovanja 25-letnice delovanja Združenja Manager.

REVIJA

Med izzivi vplivanja na konkurenčnejše okolje se kaže razpetost managementa med več interesnih organizacij in zasedenost, ki onemogoča nenehno dejavnost v smeri ukrepov za povečanje konkurenčnosti. »Kaj pa posebna delovna skupina, ki bo skrbela za sistematično komunikacijo z vlado in mediji? Če se preprosto določi vse, potem se nihče ne čuti dovolj zadolžen in se ne bo nič spremenilo. Ta delovna skupina pa lahko potem pripravlja poročila, kjer pove, kdo se je srečal s kom in na katero temo.« In še izkušnja, kaj deluje: »Do vlade je treba pristopiti z rešitvijo problemov in ne samo s problemi.« Po razpravi UO soglasno potrdi načrte dela štirih skupin, člani UO pa se strinjajo s predlogom o vzpostavitvi dodatne delovne skupine, ki poskrbi za bolj sistematično uveljavljanje stališč Združenja Manager.

Aktualno: priprava stališč za predstavitev vladi A razprava se nadaljuje: na vrsti je uskladitev konkretnih stališč, ki bodo predstavljena novi vladi. Razvidna je pestrost pogledov in mnenj, kaj uvrstiti med prednostne naloge. Davke, socialno kapico? »Slovenija ima ogromno

65 % mladih dobilo zaposlitev Projekt BTC Kampus, ki ga je predstavil Jože Mermal, predsednik uprave, BTC že dve leti pripravlja v sodelovanju s Centrom za poslovno odličnost Ekonomske fakultete in Zavodom RS za zaposlovanje. V njem sta sodelovala tudi profesor Dušan Mramor kot predsednik programskega odbora in Violeta Bulc kot predavateljica. Cilj programa je 30 mladih brezposelnih voditi do podjetniških izkušenj in razmišljanj o samostojni poti in jim tako pomagati pri iskanju zaposlitve. BTC se je tega interdisciplinarnega kampusa lotil zaradi družbene odgovornosti in zavedanja, da smo vsi soodgovorni za zaposlovanje mladih. Udeleženci trimesečnega programa z različnih fakultet so se seznanili z osnovnimi poslovnimi veščinami in znanji, ki so potrebna za vstop na trg dela. Mladim se je tako ponudila priložnost, da so od blizu spoznali način dela v podjetju, kar je za njih dragocena izkušnja, včasih tudi bolj pomembna kot sama diploma. Rezultat? Kar 65 odstotkov od 60 mladih je dobilo zaposlitev ali odprlo svoj s. p.! Na ta projekt zato nedvomno velja gledati v širšem kontekstu, saj mladim resnično ponuja možnost pridobitve praktičnih izkušenj – drugačnih od teh, ki jih dobijo na fakulteti. Dobra pobuda članom UO, da razmislijo o uvedbi tovrstnega programa tudi v svojih podjetjih. vljanje? »V Sloveniji je premalo kapitala. Država je prišla do limita. Finančni minister je pred časom podal idejo, da naj bi banke preko konverzije terjatev postale lastnice podjetij, kar je gotovo slaba rešitev, saj banke ne znajo upravljati podjetja. Kakovost korporativnega upravljanja je izjemno pomembna. Poslovna reorganizacija je zahtevna in to

Novost je mednarodno mentorstvo: projekt sekcije mladih, ki je nadgradnja obstoječih uspešnih praks s področja mentorstva. znanja na številnih področjih. Vendar je to znanje predrago, saj je preveč davčno obremenjeno. To bi moral biti en izmed poudarkov.« Stroški upravljanja države? »… težave države so enake kot težave podjetij – stroškovna učinkovitost in rast. Predlagal bi prenos dobrih praks iz gospodarstva v javno upravo, s čimer bi jim jasno dokazali, da je trenutna javna uprava predraga.« Korporativno upra-

morajo opravljati dobri managerji. Sami bomo morali narediti domačo nalogo, saj smo managerji in združenje je pomemben deležnik pri iskanju te rešitve. Moramo se zavedati, da smo tudi mi odgovorni za blaginjo države.« Teče tretja ura seje, sklepi se oblikujejo. Tri konkretna stališča Združenja Manager, ki jih bomo uveljavljali, so: zavze-

manje za nižji strošek dela, zahteva po debirokratizaciji oziroma dobrem servisu javne uprave (razvijanje ideje gospodarskega ombudsmana) in oblikovanje kapitalskega sklada za SME. Sledi še točka razno. Prostor in čas dobita dve dobri praksi: Smernice korporativne integritete in BTC Campus za pomoč mladim brezposelnim pri iskanju nove zaposlitve (več v okvirčku). Ob zaključku – ura kaže 18.15, se predsednik zahvali Igorju Hafnerju za gostiteljstvo, vsem prisotnim pa za visoko zavzetost in razpravo. Dobra seja je bila.

Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager. Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager.

29. januarja 2015 Hotel Mons, Ljubljana

REVIJA

INSAJDER

Dinamična jesen Mojca Podržaj Razglabljale so tudi o možnostih in načinu uvedbe ambasadorstva znotraj sekcije ter o njihovem skupnem stališču do kvot. Seznanile so se še z aktivnostmi v projektu Vključi.vse in dejavnostmi sekcije za ozaveščanje o ženskem managementu v času med obema sejama.

Sekcija managerk pri Združenju Manager vsako leto na managerskem kongresu podeli priznanje Managerkam prijazno podjetje. Za priznanje se potegujejo podjetja, ki z več kot eno tretjino žensk na vodilnih in vodstvenih mestih pišejo zgodbe o uspehu. Priznanje managerkam prijazno podjetje 2014 je prejelo podjetje NLB Vita.

FOTO: MILAN LAZAREVIČ/SI.MOBIL FOTO: ŽENSKI LOBI

Predstavnice Sekcije managerk so se 22. septembra sestale z dvema finskima strokovnjakoma za področje enakosti spolov, prvi je gospod Kalle Soikkanen, predsednik konfederacije finskih podjetij, ki se ukvarjajo z lovom na talente,in drugi gospod Tapio Bergholm, raziskovalec v Centralni organizaciji finskih trgovinskih sindikatov (SAK). Srečanju se je pridružil tudi Pekka Metso, finski veleposlanik v Sloveniji, in njegova namestnica gospa Sirpa Oksanen. 16. oktobra 2014 je v prostorih Si.mobila potekala druga redna seja Upravnega odbora Sekcije managerk. Odvijala se je v nekoliko drugačnem, bolj »delavniškem« duhu: članice upravnega odbora so iskale rešitve, kako vzpostaviti mentorske programe za managerke in kako vzpostavitvi seznam Vključene – seznam žensk s poslovnimi kompetencami, ambicijami in vizijo.

V okviru konference Ženske 20 let po Pekingu, ki se je odvijala 13. novembra, je Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager – skupaj s sopanelistkama dr. Milico Antić Gaber, Filozofska fakulteta, in Angelo Murko Pleš, Ženski lobi Slovenije, – odgovarjala na vprašanja: Kakšen je bil razvoj zakonodaje glede političnega odločanja in sodelovanja žensk in kakšen je njen učinek? Ali imajo ženske v lokalni politiki enake možnosti kot moški? Kaj je treba storiti za boljše uveljavljanje žensk na vodstvenih položajih v gospodarstvu: je treba spremeniti zakonodajo, uvesti dodatne spodbujevalne ukrepe ali kaj drugega?

FOTO: ANDREJ KRIŽ

V Življenjski zavarovalnici NLB Vita zagovarjajo načelo enakosti, zato spodbujajo razvoj vseh zaposlenih, ne glede na spol. V podjetju danes ustvarja 40 oseb; med njimi je kar 73 odstotkov žensk. Prevladujoč delež žensk se odraža tudi na vodilnih mestih: v NLB Vita ta mesta zaseda 62,5 odstotka managerk; širše poslovodstvo je uravnoteženo, polovico ga sestavljajo managerji, upravo pa vodita dve managerki. »Poslovni uspeh ni naključje: je garanje, vztrajnost, učenje, žrtvovanje,« komentira ena od njiju, predsednica uprave mag. Barbara Smolnikar, več o njenem pogledu na dejavnike uspeha pa si lahko preberete v tokratni kolumni Osebno na strani 74.

Medtem ko je prva seja v juniju letos potekala dopisno, so se na drugi članice prvič sestale osebno in na njej soglasno potrdile prejemnico priznanja Managerkam prijazno podjetje 2014, Življenjsko zavarovalnico NLB Vita.

REVIJA

DOMAČE BRANJE

Predstavljamo poslovni knjigi leta 2014 Budnica Slovencem

O »pravem« in »pravilnem«

Anton Komat

Tomáš Sedláček

POTNIKI NA LADJI NORCEV, UMETNOST PREŽIVETJA

EKONOMIJA DOBREGA IN ZLA

Samozaložba, 2014 Mnenje prispeva: Anita Hrast, IRDO

Knjiga Potniki na ladji norcev se bere kot sodobna kriminalka, kjer smo glavni igralci preprosti državljani, ujeti v roke kapitala in z njim prepredene globalne politike. Z nešteto dejstvi in podatki podkrepljeno razmišljanje Antona Komata nastavlja človeštvu ogledalo: kje smo, zakaj smo tu, kjer smo, kdo manipulira z nami in kako. In kdo je kriv? Vsi, ki smo pozabili na sporočila naših prednikov, na zgodovinska ozadja in odgovornost nas ter na pravice naših potomcev. Vsi, ki smo dovolili in to še vedno počnemo, da manipulirajo z nami in nas vstavljajo kot mikročipe v sistem denarja, kjer zaradi pomanjkanja časa, osiromašene in zastrupljene hrane, življenja v revščini ipd. iz nas iztisnejo svobodno voljo in željo biti tukaj in zdaj, ukrepati, delovati, živeti v sozvočju z naravo in s sočlovekom. Potniki na ladji norcev ali Umetnost preživetja nas spodbuja k temu, da postavimo moralo pred politiko in ekologijo pred ekonomijo, da poslušamo glas srca in ne glas razuma. Le tako bomo zbrali dovolj poguma za preživetje in iz Neo barke prestopili na Noetovo. Knjiga je sodobna slovenska enciklopedija problemov in vzrokov zanje z namigi za rešitve in klicem: Slovenec, Slovenka, prebudita se, če želita ohraniti svojo vrsto! Je odlično in obvezno prednovoletno branje za vsakega razgledanega človeka, zlasti pa za managerke in managerje, da bodo lažje načrtovali svoje odgovorne odločitve v prihodnje.

REVIJA

Založba Družina, 2014 Mnenje prispeva: prof. Vlado Dimovski, Ekonomska fakulteta

Ta knjiga predstavlja tisto delo, ki smo ga “vedno želeli napisati pa ni bilo časa”. No, Tomáš Sedláček je ta čas našel. Knjiga predstavlja predvsem soočanja avtorja z zakoličenimi in obstoječimi ekonomskimi resnicami in načeli. Avtor se po zgodovini ekonomije sprehaja kot popotnik in nanjo zre skozi oči ekonomista, teologa, antropologa in še kako. V prvem delu začne z iskanjem brezsmrtnosti v epu o Gilgamešu, razpravlja o Stari zavezi, išče resnice v Antični Grčiji, krščanstvu, pri Adamu Smithu; v drugem delu knjige opredeljuje potrebo po pohlepu, napredku, ekonomiji v Bibliji, Homo Economicusu pa vse do ekonomije Sabata in matematike ter znanosti, mitov in vere. Te knjige ni mogoče brati z vsajenimi načeli o ekonomji v glavi ali s predsodki o pravem in pravilnem, saj knjiga spodbuja k prevrednotenju obsoječih resnic v ekonomiji in sicer v življenju. Dobro in zlo se v knjigi vseskozi prepletata in iščeta sintezo za moderni svet in moderne izzive, ki jih v zadnjih letih najbolj zaznamuje kriza ali recesija. Sedláček ne daje neposrednih receptov za izhod iz recesije, temveč bolj postavlja pod vprašaj obstoječe ekonomske paradigme, ki ne znajo odgovoriti na tovrstne izzive gospodarstva. Knjiga je postala svetovna uspešnica in ni odveč dodati, da je predgovor k knjigi napisam sam Václav Havel, ki je mladega Sedláčka že zelo zgodaj povabil k sodelovanju.

Delo, d.d., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

Posodobili smo DELOVO aplikacijo za mobilne naprave (iPad, iPhone in android).

Hitreje, enostavneje, pregledneje! Novo razliÄ?ico lahko posodobite ali namestite na e-naslovu

www.delo.si/digitalno

Darilo ob prenosu aplikacije: e-knjiga Borisa JeĹža Bodice

MFILOZOFIJA

Slovenijo se da voditi kot podjetje Najprej: definirajmo resničnost, ki jo vidimo. Naša resničnost in narava procesov, ki se odvijajo v njej, je določena s koordinatnim sistemom vsakega opazovalca. A če spremeniš koordinatni sistem, skozi katerega opazuješ to resničnost, lahko nenadoma vidiš rešitev, ki v starem koordinatnem sistemu ni obstajala.

dr. Yuri Yatsko Torej: zamenjava sistema koordinat v mentalnem sistemu opazovalca omogoča prehod v drugo realnost, kjer življenje poteka drugače. Toda pozor: ne gre le za zamah s čarobno paličico. Šele ko preučimo določene procese in mehanizme delovanja, lahko na te procese vplivamo in jih obvladamo. Iz svoje prakse lahko potrdim, da se tega lahko naučimo tako, kot se lahko naučimo česarkoli drugega.

Slovenija naj bo upravljana kot eno mesto

Vsaka država potrebuje ljudi, ki bi znali voditi velika podjetja, državne ustanove in, kar je najbolj pomembno, državo. V starih civilizacijah je bil po tradiciji človek lahko zrel za samostojno vodenje šele po petdesetem letu starosti in samo v primeru, če je imel ustrezna znanja in izkušnje. Ostanke tega sistema je bilo mogoče videti recimo v nekdanji Jugoslaviji. Vsi do sedaj uspešni slovenski voditelji so bili vzgojeni v jugoslovanskem »partijskem« sistemu. Zadnjih nekaj desetletij vzporedno s procesom globalizacije poteka proces drobljenja držav in narodov na vse manjše delce. S tem drobljenjem v majhnih državah postopoma izginja tradicija in znanje o vzgoji nacionalnih kadrov za vodenje. Čeprav uspešno vodenje Slovenije ne bi smelo biti težka naloga, saj njena velikost ustreza recimo predmestju New Yorka ali Pariza. Za to »malo mesto« pa imamo nekaj sto županov, ministrstva, vlado, parlament … Ogromno množico ljudi, ki so brez ustreznih znanj, a kljub temu upravljajo z državo. Poleg tega ta prenapihnjeni birokratski sistem, da bi upravičil svoj obstoj, stvari, ki bi morale biti jasne, zaplete do nerazpoznavnosti. Potrebujemo veliko strukturnih reform. Prvi korak bi morala biti reforma upravljanja države na nivoju mesta. Seveda pa določenega modela upravljanja ne moremo kar preprosto presaditi v to državo. Potrebna je presoja, kaj je za našo državo najbolj smiselno, kar pomeni najprej, da moramo misliti s svojo glavo in hkrati delovati v sozvočju z evropskimi usmeritvami. Poleg reform potrebujemo tudi vizionarje. Žal je večina slovenskih talentov in vizionarjev že zdavnaj prebegnila čez mejo,

REVIJA

temu primerna je tudi sedanja družbenopolitična situacija države. Slovenija je brez vizije.

Uspešen vodja Uspešen vodja mora imeti poleg širokega spektra strokovnih znanj še dobro razvite mentalne sposobnosti in posebna znanja s področja medsebojnih odnosov. Na žalost obstoječi sistem »demokratične izbire« vodstva v državi in nenehna rotacija voditeljev to onemogoča. Ta problem bi lahko nadomestili s posebnimi »instantnimi« izobraževalnimi programi. Prvi korak pri realizaciji teh programov je razvoj posebne strukture, nekakšnega “temelja osebnosti”, ki jo imenujem racionalni jaz. Struktura, ki ima sposobnost svobodnega razmišljanja in svobodnega odločanja. Na žalost je racionalni jaz pri povprečnem človeku aktiven le dve do tri minute na dan, to pomeni, da je samo tri minute dnevno sposoben sprejemati resnično svobodne odločitve; vsi drugi procesi se pri posamezniku odvijajo na nezavednem nivoju, jaz temu pravim »na avtopilotu«. Če teh struktur človek ne razvije, se mu bodo dogajale stvari, ki jih bodo določali okolica, situacija in predvsem vzorci, ki smo jih dobili od svojih staršev, družine. Racionalni jaz je edina struktura, ki zna ozavestiti realno situacijo in lahko sproži potrebne realne spremembe, ne le da sledi toku dogodkov. Pomemben element učenja je izboljšanje in dvig fleksibilnosti sistema vrednot. Prav ta sistem vrednot je tisti, ki v veliki meri določa koordinatni sistem posameznika in svet, v katerem živi. Ravno zaradi tega se je pojavil izraz: Ekonomska kriza je rezultat krize sistema vrednot naše družbe. Toda večja fleksibilnost vrednot je hkrati dvorezni meč: fleksibilnost brez etičnih načel vodi v katastrofo.

Avtopilot in inovativnost Če 99 odstotkov svojega časa deluješ na avtopilotu, potem v svoje življenje prenašaš samo to, kar si dobil od svojih staršev, in to, kar družba vsiljuje v našo podzavest.

FOTO: OSKAR TEŽAK

67 »Biti voditelj v Sloveniji je izjemno nehvaležno. Kultura Slovencev tega ne dovoljuje.«

Za našo inovativnost je torej odgovoren ali racionalni jaz ali posebni program, ki ga dobimo od naših staršev. Inovativ-

Zato drugi steber razvoja vidim v dvigu kakovosti mentalnih procesov. Za razvoj in dvig parametrov »našega procesorja«,

po drugi strani pa država državljanom postavlja takšne omejitve, da ubija vsako samoiniciativnost in inovativnost.

To zavedanje je povezano z velikim uspehom, ki je marsikomu zavrtel glavo. Razlog je ego, ta občutek, da si boljši, uspešnejši od okolice. Misliš, da si nekaj posebnega, a nisi. Le malce več vadiš, kar bi pravzaprav morali početi vsi. nost racionalnega jaza lahko razvijamo, programa, ki ga dobimo od staršev, pa skorajda ne moramo spremeniti.

možganov, obstajajo ustrezni programi, namenjeni urjenju mentalnih sposobnosti, nekakšen možganski fitnes.

Zakaj ne? Ker človek vsakič znova pade v določeno situacijo, ki sproži določen program programske opreme. Čeprav mislimo, da delujemo svobodno, smo zgolj ujetniki privzgojenega načina odzivanja na določene dogodke. S tega vidika sodobni človek spada v kategorijo zapletenega zahtevnega računalnika. Problem naše družbe je, da ta stroj čedalje bolj izgublja sposobnosti racionalnega razmišljanja in upravljanja s samim sabo. Ta naš »racionalni jaz« oziroma uporabnik tega stroja je čedalje manj priseben.

Ko to osvojimo, smo pripravljeni na reševanje bolj zahtevnejših problemov in nalog. To je po mojem mnenju eden od ključnih pogojev za vizionarstvo.

Naša kultura dovoljuje le »skrite vizionarje« Kar nekaj slovenskih managerjev in managerk že uporablja ta način dela, a o tem ne želijo govoriti in se ne želijo izpostavljati. Jasno je, da je v Sloveniji od nekdaj nepriporočjlivo izstopati iz povprečja. Vsi govorijo, da potrebujemo inovativnost,

Zato je biti voditelj v Sloveniji zelo nehvaležna zadeva. Kdorkoli je izpostavljen, je napaden – najsi bo to področje novinarstva, najsi politike ali gospodarstva. Tudi če je ustvaril mnogo pozitivnega, to nikogar ne zanima. Na vse načine se ga trudijo diskreditirati in zatreti ali celo uničiti. Vsi, ki imajo v Sloveniji nadpovprečne ambicije in cilje, se morajo tako naučiti delovati iz sence, tako da ljudje ne bodo vedeli, kdo je glavni ustvarjalec situacije in uspeha.

Dr. Yuri Yatsko je doktor fizike in psiholog.

REVIJA

MPRAVO

Determinante slovenske zgodbe o polomu Slovenci o sebi mislimo, da smo pošteni, marljivi, skromni, strpni in miroljubni, skratka normativno povezani in za nameček še razumni. Ampak, smo res taki? In če, zakaj se nam povsod, razen pri športu, stvari zalomijo? Brezizhodna sedanjost je v resnici ujetost v preteklost, v prevladujoče kulturne in socialne vzorce, ki so se v zgodovini oblikovali kot nesrečno presečišče in skupek treh determinant.

Jan Zobec

Zakaj veljamo za prepirljivce (kar dokazuje rekordno število sodnih sporov, pritožb na Evropsko sodišče, primat v številu sodnikov per capita), zakaj imamo tolikšne težave s svobodo, z ekonomsko še posebej, s strpnostjo, priznavanjem in spoštovanjem različnosti, pluralizmom in z razumevanjem svoje države kot skupnega dobra? In zakaj ne moremo obvladati svojega egocentrizma, zakaj smo tako nazadnjaški in odklonilni do kakršnih koli, tudi nujnih sprememb in reform? Tvegam tezo, da smo zaradi nekaterih napačnih, tudi nezastarljivo kriminalnih zgodovinskih odločitev in dejanj ter/ ali nesrečnega spleta zgodovinskih okoliščin pristali v okolju, v katerem se je naš razvoj nekje upočasnil, drugje ustavil, marsikje celo nazadoval in skrenil. Brezizhodna sedanjost je v resnici ujetost v preteklost, v prevladujoče kulturne in socialne vzorce, ki so se v zgodovini oblikovali kot nesrečno presečišče in sinergizem treh determinant. Od teh nam je samo prva do neke mere usojena – za drugi smo odgovorni sami.

Prva determinanta: Podeželskost, lenobnost in hiper enakopravnost Prva determinanta – tipično slovenska – je posledica majhnosti, tradicionalne zaprtosti, nazadnjaštva, podeželskosti, ozkosti, togosti, neliberalnosti in potlačene nasilnosti. Povprečen Slovenec je lenoben in upočasnjen, trdno se oklepa obstoječega in preizkušenega, zelo ga je strah kakršnih koli sprememb in reform.

REVIJA

Tudi če se zaveda njihove nujnosti, jih instinktivno zavrača. Tako danes kot nekoč. Na primer: šele z ukazom Marije Terezije stanovom Dežele Kranjske o obveznem sajenju krompirja iz 1767 je bila iz naših krajev pregnana lakota – sicer bi izstradani pomrli. Danes ni bistveno drugače. Nočemo reform, ki bi zarezale v rakavo tkivo slovenske tovarišijske ekonomije in njen najmočnejši vzvod, v državne monopole in v druga gojišča vseh mogočih podkupljivih praks, prek katerih odtekajo milijarde javnega denarja. V slovenskem

stih, krivicah in izrojenostih v družbi in njenih institucijah, takoj razglasimo za zdraharja, ki ga je treba utišati, izločiti, izobčiti, uničiti. In zato »zdraharji« odhajajo – eni v tujino, drugi v notranjo emigracijo, tretji v … Čreda je vse, (navaden in neposvečen) posameznik ni nič. Tipične slovenske vrednote: skromnost, ponižnost in udobnost so po definiciji vrednote črede. Kdor ne verjame, naj prebere Nietzschejevo Onstran dobrega in zlega. Tudi hiper enakopravnost, še en slovenski svetovni vrednotni dosežek (vo-

Kar v normalnem evropskem okolju učinkovito deluje in olajšuje življenje ljudi ter pospešuje gospodarstvo, se pri nas zlorabi in pokvari. značaju je več iracionalnega kot razumnega in več (samo)destruktivnega kot ustvarjalnega. Zato se slabo piše tistemu, ki bi se dejansko lotil sprememb, ki bi se resno in odgovorno spopadel z vzroki krize in ki bi, tako kot nekoč Marija Terezija, ukazal »sajenje krompirja«. Onemu, ki nas je »obvaroval« pred »krompirjem«, pa bomo peli hvalnice, da je ubranil našo suverenost, ker da nas je rešil pred trojko in preprečil razprodajo »družinske srebrnine«. Smo narod strahopetcev in smo ksenofobi po duši.

dimo na svetovni lestvici v Ginijevem koeficientu, smo prvaki v obdavčenju srednjega razreda, vztrajno padamo proti dnu lestvice ekonomske svobode, imamo sindikate, ki državi narekujejo državne praznike, naši mediji se zgražajo nad »krivico«, ker neka bolničarka na bančnem računu nima zneska, kot ga ima predsednik vlade itd.) korenini v črednem nagonu in ne v človekovem dostojanstvu. Več kot je enakopravnosti, manj je svobode – in manj je človekove ustvarjalnosti.

Zato naša nestrpnost in nezaupljivost do vsega, kar diši po Zahodu in do vsega tujega. Še vedno ubogljivo verjamemo v nacionalni interes. Tistega, ki govori o napakah, stranpoteh, nepravilno-

Druga determinanta: komunistična miselnost, ksenofobija in indeks sovražnosti Tradicionalne slovenske značajske poteze so po meri druge determinante – to so

FOTO: DREAMSTIME

Ali je moto Slovencev res ”Neznanje je moč”?

komunistični kulturni in ideološki preživetki. Če kje, potem je bil pri nas komunizem izviren ter zaradi genocida in izgona meščanstva, intelektualcev, podjetnikov in premožnih kmetov po koncu druge svetovne vojne dokaj lahko izvedljiv. Preostanku očiščenega »naroda hlapcev« je bil tudi pisan na kožo. Nikjer niso bistvo komunizma, ki ni drugega kot zmaga radikalne enakosti nad svobodo, črede nad posameznikom, vzeli tako za svojega kot pri nas. Ne verjamem, da

ravno ti nosilci nove demokratične in liberalne kulture. Z neverjetno lahkoto modelirajo in krojijo naivno in lahkoverno slovensko javno mnenje. In potrjujejo Orwellov moto: »Neznanje je moč.«

žnosti smo na sedmem mestu – sicer za palestinskimi ozemlji (ki vodijo), Pakistanom, Libanonom, Jemnom, Irakom in Egiptom, a pred Iranom, Tunizijo in Libijo. Orwell je imel prav: »Vojna je mir.«

Tako je povsem naravno, da ksenofobna slovenska večina globoko sovraži Zahod, najbolj pa Ameriko, ki je antipod v Sloveniji dominantnega ideološkega klišeja o gnilem in izkoriščevalskem kapitalizmu, destilatu vsega zla,

Tretja determinanta: nezaupanje, pretentanje in pravo po »domače«

V slovenskem značaju je več iracionalnega kot razumnega in več (samo)destruktivnega kot ustvarjalnega. Zato se slabo piše tistemu, ki bi se dejansko lotil sprememb. bi še kje v civiliziranem svetu izkrivljeno enakost, se pravi prisilno enakost po naravi različnih, tako ponotranjili in vzeli za svojo, kot jo je večina Slovencev. K preživetju socialistične miselnosti so odločilno prispevali družbeni podsistemi – mediji, vzgoja in izobraževanje, bančništvo, gospodarstvo, javne univerze, kultura, pravo, –, čeprav bi morali biti

pošasti, ki lomasti po socialnih in delavskih pravicah in ki si je, kot je nedavno ugotovila znana pravnica, izmislila internet ter ga prek Atlantika pripeljala k nam z enim samim ciljem – da nas z njim zasvoji in da nas, Slovenčke, neizmerno zanimive, lahko nadzira. Vse to nas pripelje do naravnost fantastičnega rezultata. Na indeksu sovra-

Tudi tretja determinanta sega v čas jugokomunizma. Pomeni pa balkansko miselnost z dvema bistvenima izrazoma: na eni strani odtujen odnos do države in prava, v razmerjih med ljudmi pa vse tisto, kar zajema težko prevedljiv srbski izraz »nadmudrivanje«. Pravo in država za povprečnega Slovenca nista več referenčni točki poistovetenja in ponotranjenja. Pri nas v središču ni svoboden in odgovoren, normativno, ustavno in moralno-etično povezan posameznik. Povprečni Slovenec prava ne dojema kot povezovalne vrednote, zanj to ni več kulturni pojav, ki logiko grobe fizične moči nadomešča z močjo logike in razuma. Za večino Slovencev je pravo tam, kjer je surova moč. In se ji – če je ne prelisičijo – tudi podredijo.

REVIJA

Ko se zato v normalnem zahodnem svetu ljudje zanašajo na pravo, se pri nas na zveze, vplivna prijateljstva in poznanstva. In kar je v normalnem zahodnem svetu urejeno, je pri nas »zrihtano« – kar se tam dogovori in zapiše, se tudi izpolni, pri nas pa izigra, nategne, »nadmudri«. Kar je v normalnih demokracijah na vse in za vse enako učinkujoč zakon, so pri nas pravila igre, prilagojena zdaj temu ali onemu posamezniku, skupini ali vplivni mreži. Kar je drugod nedopustna laž, je pri nas samoumevno sredstvo za dosego ciljev, samo drobna, zanemarljiva, odpustljiva in popravljiva napakica, ali celo nekaj, kar je treba prezreti in se delati, kot da ne obstaja.

Kar v normalnem evropskem okolju učinkovito deluje in olajšuje življenje ljudi ter pospešuje gospodarstvo, se pri nas zlorabi in pokvari (kot se je npr. zemljiški dolg, ki ga je bilo treba po manj kot desetih letih zaradi zlorab ukiniti) – iz zahoda presajene pravne institute slovenski organizem zavrača. Medtem ko v urejenem zahodnem svetu distribucija temelji na

Prav(n)a individualnost, prav(n)a svoboda in prav(n)a odgovornost Hudo sem se motil, ko sem pred desetletji verjel v slovenski (in tudi v svoj stanovski, sodniški) individualizem, svobodoljubje, razum, etičnost in po-

Odgovornosti do sebe se Slovenec ne zaveda, odgovornosti do drugih pa ne čuti, hkrati pa ne pozna obzirnosti do drugih, ker vidi samo sebe in svoj majhen, pritlehen, posamičen interes. gum. V desetletjih tranzicije se je izkazalo, da se individualizem po slovensko začne in konča pri zavisti ter ljubezni do samega sebe (in svojih otrok), sebičnosti, egocentrizmu, zagledanosti vase ter v svoje drobnjakarske interese in koristi – vse ostalo je relativno, raztegljivo in prilagodljivo. In izkazalo se je, da pomeni pristno slovensko svobodoljubje zgolj vzvišenost, nasilnost in pohlepno tekmovalnost v smislu »jaz sem zakon«, ter da razum ne seže dlje kot do meja lastnih fizičnih občutenj - najprej denarnica, nato grlo, želodec, zabava, užitek – hubris. Vse, kar ne pripada strogo telesnemu in materialnemu, vodijo medijsko in javno-izobraževalno krmiljeni iracional-

Tudi hiper enakopravnost, še en slovenski svetovni vrednotni dosežek, korenini v črednem instinktu in ne v človekovem dostojanstvu. meritokratskih načelih, ali si k temu vsaj prizadeva, je pri nas čisto normalno in legitimno, da ima več tisti, ki se znajde. In če je pri nas čakalna doba na magnetno resonanco odvisna od podkupljivih zvez in poznanstev, je onstran Karavank za enako zdravstveno uslugo za vse, in brez razlik, okoli štiri do pet dni. Kot ugotavlja Anže Burger, »nefunkcionalna pravna država poruši tudi splošno zaupanje med ljudmi. Med 40 državami je Slovenija leta 2008 zasedla 34. mesto po splošnem zaupanju med ljudmi, saj je le 22 odstotkov Slovencev menilo, da je ljudem vedno ali večinoma mogoče zaupati (80 odstotkov na Danskem).«

REVIJA

čakuje, da bo država poskrbela za vse, kar potrebuje. Po drugi strani pa ne pozna obzirnosti do drugih, ker vidi samo sebe in svoj majhen, pritlehen, posamičen interes. Zaradi zagledanosti vase in posledične atomizacije, ki je le drugo

ni, na mitologiji in ideologiji temelječi čustveni vzgibi iz globin nezavednega. Povprečen Slovenec razume demokracijo kot poln želodec in da sosed nima več od njega. Za ostalo mu ni mar, tudi s svobodo nima kaj početi. Zato ima v Sloveniji Orwell tudi glede tega prav: »Svoboda je suženjstvo.« Svoboda namreč zavezuje, zahteva pogum, tveganje, napor, zahteva znanje, jasne in čiste misli, zavest o obstoječem, predvsem pa pomeni odgovornost – odgovornost do sebe in do bližnjih. Z obojim ima povprečni Slovenec težave. Odgovornosti do sebe se ne zaveda, odgovornosti do drugih pa ne čuti. Zato se raje prepušča gospodarju, pri-

ime za normativno nepovezanost in razpad, se ne uspe povezati s tistim, česar del je. Slovenci, čeprav kolektivisti po duši, ne čutimo pripadnosti celoti, ne čutimo, da smo odvisni sami od sebe in da smo hkrati samo drobec celote, ki ji neizogibno in večno pripadamo, ne zavedamo se, da vsakdo od nas ni nič drugega kot samo drobcen val na oceanu občestva. In zato smo individualisti tam, kje bi morali dihati s celoto, in nagonske čredne živali tam, kjer bi morali pokazati individualnost – individualnost kot svobodoljubje, odgovornost in pogum ter kot strpnost in spoštovanje različnosti. To je temeljni razlog, da nam ne uspe sestaviti, zgraditi, oblikovati države, s katero bi se poistovetili. Malikovalci zlatega teleta še naprej blodimo po puščavi in častimo jugokomunistične in balkanske malike, namesto da bi se uzrli vase. In bo pri tem ostalo, dokler ne doživimo udarca ob končno in dokončno dno. Šele to bo resnični trenutek ustavnosti. Jan Zobec je ustavni sodnik v Republiki Sloveniji.

O konferenci ”Beauty and the Beast: Don’t underestimate the power of the talent” več na: https://conferenceincludeall.wordpress.com/

U탑ivajmo lokalno

Popolna kombinacija vrhunske kongresne dejavnosti in pristnih lokalnih do탑ivetij

Hoteli Bernardin d.d., Obala 2, 6320 Portoro탑 Tel . 05 690 70 00, congress@bernardingroup.si

www.bernardingroup.si

ČETVORKA

General Manager Storck Adria

direktorica

članica Združenja Manager od: 3. 6. 2014

članica Združenja Manager od: 14. 1. 2009

Storck Adria, trgovina na debelo, v Sloveniji 17 zaposlenih, na Hrvaškem 3 zaposleni, promet v 2013: 9,2 milijona evrov v regiji, v Sloveniji 4,7 milijona evrov

KRAŠCOMMERCE, d. o. o., 21 zaposlenih, promet v 2013: 11.149.037 evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Odkritost, neposrednost, prilagodljivost, hudomušnost in čokolada.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Ivana Vrviščar

FOTO: OSEBNI ARHIV

Urša Fečur

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Zame je vsak nov posel nova poslovna lekcija. Kaj zagotavlja uspeh? V našem podjetju imamo moto: vsi za enega in eden za vse. Ni je stvari, ki se je ne bi skupaj lotili in večino izzivov tudi skupaj rešili. En sam je le drobtina, vsi skupaj smo kruh. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Paul Marciano: Carots and sticks do not work (Korenček in palica ne delujeta) Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Bila bi kapitanka piratske ladje, ki bi namesto z zlatom trgovala s čokolado. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Razpetost med zasneženimi smučišči in valovitim morjem. Življenjski moto. Če misliš, da si premajhen, da bi res lahko vplival, pojdi v posteljo in poskušaj spati, ko je v spalnici komar. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. V Združenju Manager sem še t. i. brucka in prepričana sem, da me boste lahko še marsičesa naučili.

REVIJA

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pozitivna, vztrajna, hitra, korektna, ustvarjalna Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Priprava prvega dopisa za sponzorski avto še med študijem. Kaj zagotavlja uspeh? Žlica entuziazma, skleda trdega dela, ščepec drznosti. Znati prilagajati recept na hiter in spremenljiv način. Vse sestavine vztrajno mešati s pomočjo timskega dela. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Na začetku moje poslovne poti mi je »odprla oči« še dandanes aktualna knjiga »Plavaj z morskimi psi in ostani živ«. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?). Povezano bi bilo s komunikacijo in vodenjem ljudi. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, prijatelji, ljudje, ki si upajo, dobre knjige, trenutki z nasmehi. Življenjski moto. Ne počni drugim tistega, česar ne želiš, da drugi storijo tebi. To velja za vse vidike, tako poslovne kot privatne. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Prepričani smo, da v velikih sistemih en sam človek ne more narediti sprememb. Napaka. Lahko jo naredi. En sam človek je potreben, da se začnejo spremembe.

Mateja Vrankar

FOTO: OSEBNI ARHIV

Andrijana Bergant

svetovalka

direktorica

članica Združenja Manager od: 18. 6. 2014

članica Združenja Manager od: 26. 6. 2014

NLB, d. d., 3.425 zaposlenih, čisti prihodki (brez enkratnih dogodkov) v 2013: 144 milijonov EUR, bilančna vsota banke v 2013: 9,5 milijard EUR

BDO REVIZIJA, d. o. o., revizijska in svetovalna družba, 14 zaposlenih, promet v 2013: 845.000 evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Resnicoljubnost, prijaznost, iniciativnost, urejenost, radovednost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Delavnost, natančnost, umirjenost, zadržanost, skromnost

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. V poslu so stvari nepredvidljive, ne obračajo se v nasprotne smeri samo trendi na trgu, temveč tudi ljudje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ni samo ena, a ena se vedno znova ponavlja: improvizacija se ne izplača. Slej ko prej se zalomi in bolje je na začetku vložiti več časa v načrtovanje, kot pa kasneje v popravljanje posledic.

Kaj zagotavlja uspeh? Ozaveščenost glede univerzalnih vrednot, ki jih tudi zares živimo (in delamo); poštenost, spoštljivost, odgovornost, pravičnost.

Kaj zagotavlja uspeh? Zastavitev cilja, določitev poti do njega, napor oz. delo s kančkom sreče in srečnih naključij.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? »Nice companies finish first«, avtor: Peter Shenkman.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Gung Ho! Avtorja: Ken Blanchard in Sheldon Bowles

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Lahko bi bila managerka socialnega podjetja, ker povezuje etiko in voditeljstvo.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Revizorka, kot moj prvi in osnovni poklic.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Vedno me navdušujejo ljudje in tudi lastno notranje človeško bistvo. Življenjski moto. Življenje je prekratko, da bi kjer koli nezadovoljni tičali. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Posebej sem ponosna na Združenje Manager, ker še zlasti v zadnjih letih tako poudarja etični vidik poslovanja in spreminja nekatere utečene vzorce in način delanja posla pri nas.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, potovanja, dobre knjige, sprehodi v naravi. Življenjski moto. Poznaj sebe, rad imej ljudi in uspelo ti bo! Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Vsaka skupina ljudi združuje mnogo različnih narav in izkušenj. Prav ta različnost je lahko v kultiviranem okolju in dialogu vir novih idej in navdihov. Če Združenje Manager pomeni to, potem je to odlična družba, za katero ni škoda časa!

REVIJA

OSEBNO

FOTO: ARHIV NLB VITA

Poslovni uspeh ni naključje Mag. Barbara Smolnikar,

predsednica uprave NLB VITA, prejemnica priznanja Managerkam prijazno podjetje Poslovni uspeh ni naključje, je garanje, vztrajnost, učenje, žrtvovanje, zato moraš imeti svoje delo rad.

Najpomembnejša naloga vodje je postaviti prave ljudi na prava mesta in jih ustrezno motivirati. Ko je to narejeno, gre vse lažje. Prave ljudi? Ja, take, ki vedo, kaj je njihova naloga, ki vedo, kdo je naša stranka in da nas brez strank ni. Take, ki se ne sprašujejo, ali je nekaj res njihovo delo ali ne, ki vedno priskočijo na pomoč sodelavcu, ki razmišljajo izven klasičnih okvirov. Take, ki imajo ideje in jih povedo oz. upajo povedati na glas, predvsem pa take, ki imajo ogromno energije in so jo pripravljeni razdajati za skupne cilje. Energija enega ali dveh članov ekipe preprosto ni dovolj. Zato okrog sebe zbiram ljudi, ki znajo in želijo delovati na tak način. In tu po mojem mnenju leži ključ do uspeha. Vsak med nami lahko znanje pridobi, nadgradi, ne more pa na silo ustvariti energije, ki bi ga naredila združljivega z nekim timom. Zato dajem velik poudarek mehkim veščinam. Pomembno mi je, kako se ljudje počutijo v službi, pa tudi sicer. Rada poklepetam s sodelavci o običajnih, dnevnih tegobah in jim dam vedeti, da mi zanje ni vseeno. Vem, da prav vsak prispeva svoj del k skupnemu uspehu.

REVIJA

Nisem zamerljiva in trmasta. Znam se opravičiti in stopiti korak nazaj, če za to govorijo dokazi. Moje vodilo sta odprtost in iskrenost. Če vprašate moje sodelavce, bodo verjetno povedali, da nikoli 'ne dam miru', ne glede na to, kje sem in

sodelavcev. Takoj po prihodu sem uveljavila novo filozofijo (postavitev stranke v središče našega poslovanja), zato je sčasoma nekaj sodelavcev odšlo in prišli so novi. Danes nas je 40, od tega na vodilnih mestih skoraj dve tretjini žensk,

Prepričana sem, da je daleč najbolj pomembno, da si človek in se ne postavljaš nad člane svoje ekipe. Vsi smo samo ljudje in bolje kot sodelujemo skupaj, več lahko dosežemo. kateri dan v tednu je. Razmišljam, razvijam ideje, sprašujem, zahtevam, spodbujam, pričakujem, a vse to ne bi imelo nobenega pomena ali pa rezultatov, če ne bi imela ob sebi ljudi, ki se na to znajo odzivati. Osnovno vodilo v mojem vodenju je: »Do vseh ljudi bodi takšna, kot želiš, da so oni do tebe.« Seveda pa na drugi strani želim in pričakujem, da je delo opravljeno 100-odstotno, da se vanj vlaga veliko energije in truda in da se ob vsakem opravilu razmišlja, ali bi ga bilo mogoče narediti še bolje. Ne maram odgovorov v smislu, da nečesa ni moč narediti, da se na tak način dela že od vekomaj. Takšni odgovori mi predstavljajo izziv, ker jih preprosto ne razumem in ne sprejemam. Sem zahtevna in nikoli povsem zadovoljna (ker vem, da je vedno mogoče storiti še več in še bolje), a najprej do sebe, potem pa do vseh drugih. Ko sem pred sedmimi leti prevzela vodenje NLB VITE, je bilo v njej zaposlenih 27

upravo vodiva dve izmed njih. V zadnjih petih letih smo dosegli 40-odstotno rast prihodkov in kar 486-odstotno rast dobička. Zadnja raziskava o organizacijski klimi je pokazala, da je pri nas kar 40 odstotkov zavzetih zaposlenih, kar je dvakrat več od slovenskega povprečja. Vse to kaže, da imamo v ožji ekipi ljudi, ki verjamejo v vrednote, ki smo jih zapisali. Morda je pri nas tako tudi zaradi »ženskega načina« vodenja. Ženske ne merimo moči med seboj. Raje se pogovorimo in skupaj poiščemo rešitev, ki je dobra za vse. Ne gre nam za »individualne« zmage. Mladim vodjem bi položila na srce, naj bodo v prvi vrsti ljudje, obzirni in človeški. Vzvišenost in samozadostnost ne vodita do uspeha. Preprosto se je, vsaj občasno, treba vprašati, kako bi se sam počutil v situaciji, v kateri se je znašel tvoj sodelavec, in mu prisluhniti. Verjamem, da moraš delati tisto, kar govoriš in govoriti, kar verjameš/živiš.

ENERGIJSKO VARČNI APARATI

Generacija pralnih in sušilnih strojev Gorenje SensoCare črpa navdih iz potreb uporabnikov, vodijo pa jo mnoga leta izkušenj. Vrhunsko tehnologijo povezuje z estetiko in rezultat je popoln gospodinjski aparat. Zahvaljujoč naprednim tehnološkim rešitvam ter senzorskemu upravljanju smo našli odgovor na ravnanje z različnimi vrstami perila, osredotočeni na varčevanje z energijo ter zaščito naravnih virov pa smo ponosni na visoko energijsko učinkovitost SensoCare aparatov. DARILO OB NAKUPU! V času med 10. 10. in 31. 12. 2014 ob nakupu izbranega pralnega ali sušilnega stroja Gorenje poleg prejmete darilo, vzglavnik in prešito odejo blagovne znamke Odeja. Za več informacij prosimo obiščite www.gorenje.si.

Gorenje že 8 let najbolj zaupanja vredna blagovna znamka!

www.gorenje.si

Za dolgoročna in Zanesljiva partnerstva Naša strategija temelji na več kot dvajsetletnih izkušnjah in zaupanju. Smo največja zavarovalniška skupina z osrednjim trgom v Sloveniji. Svojim strankam, posameznikom in podjetjem omogočamo vso zavarovalno zaščito tudi preko meja. ZAGOTAVLJAMO CELOVITE REŠITVE Nudimo vam najsodobnejša zavarovanja za varnost vašega premoženja in poslovanja. Zato, da nepredvidljivi dogodki ne ogrozijo vaše uspešnosti, učinkovitosti in zastavljenih ciljev. In še več. Razvili smo rešitve, ki utrjujejo pripadnost, motiviranost in varnost zaposlenih – največjega bogastva vsakega podjetja. Ob celoviti ponudbi premoženjskih, zdravstvenih, pokojninskih in življenjskih ter nezgodnih zavarovanj, zagotavljamo odlične storitve in najvišje standarde sodelovanja. Za dolgoročna in zanesljiva partnerstva. Za vas ustvarjamo nove dimenzije varnosti.

Nove dimenzije varnosti