MQ 24 by Zdruzenje Manager

april 2013 • številka 24

Cvetka Selšek

prejemnica priznanja za življenjsko delo

Taborniki so tovarna voditeljev Potrjeni strateŠki cilji zdruŽenja Kultura pospravi strategijo za zajtrk

Nakupi strank so lahko omejeni z višino gotovine, ki jo imajo pri roki.

S POS-terminalom jim boste omogočili nakupe večjih vrednosti. Večina kupcev uporablja za svoje nakupe plačilne kartice namesto gotovine. S storitvijo sprejemanja kartic na prodajnih mestih boste svojim strankam tudi vi omogočili nakupe večjih vrednosti ter enostavno in hitro plačevanje. Obiščite tudi www.unicreditbank.si

KAZALO

Št.

24,

7 Uvodnik | Kako smo slekli cesarja

Intervju | Voditeljstvo moraš začutiti v sebi

april

12 Epicenter | Če lahko šef, lahko tudi jaz Podjetja, ki se na lestvici najbolj etičnih na svetu uvrščajo najvišje, dosegajo v povprečju štirikrat večji donos od tistih s seznama Standard & Poor's 500.

Intervju | Taborniki so tovarna voditeljev

2013 24 Vodenje | Zaposleni so prvi glasniki blagovne znamke Vodstvo ne more vnaprej predvideti vseh situacij, ki se lahko zgodijo v interakciji med zaposlenimi in kupci. Pri tem so ključni zaposleni, ki vedo, kako delovati v odnosu do kupcev skladno z blagovno znamko. 26 Praksa | Kar seješ, to žanješ Skrivanje znanja preprečuje sodelavcem, da bi proizvajali ustvarjalne ideje. Ima pa tudi negativne posledice za ustvarjalnost osebe, ki skriva znanje.

Vključi.vse | Si predstavljate sedem milijard idej v akciji?

Šestdeset od sto najuspešnejših danskih poslovnežev je nekdanjih tabornikov. Lars Kolind je prepričan, da ne gre za naključje. Bila je uspešna ministrica, danes pa je mednarodno priznana bančnica in prejemnica priznanja za življenjsko delo Združenja Manager. V intervjuju za MQ je spregovorila o sebi in svoji profesionalni poti.

18 Vodenje | Zakaj bi moral vsak vodja redno brati Tao Te Ching Človeška bitja, še posebej pa vodje, bi se po Laoziju lahko veliko naučila od vode. Denimo: najboljši, tako kot voda, zagotavljajo koristi za vse, ne da bi tekmovali?

20 Vodenje | Kultura pospravi strategijo za zajtrk! Ste vedeli, da je lahko kultura podjetja njegov strošek?

Zgodba Madi Sharme, podjetnice, ki je spremenila sebe in začela spreminjati svet. Svojo zgodbo je predstavila na srečanju sekcije managerk, 12. marca.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si FB: www.facebook.com/ZdrManager TW: www.twitter.com/ZdrManager

KAZALO

30 Vključi.vse | Karierna DNK sodobne

managerke Če ste »očetova« hči, vas je vzgajala močna mati ali zaznamovala šibka družina, se bo to poznalo v vašem slogu vodenja.

Vodenje | Od danes na jutri ne najdemo pravega naslednika

40 Nastopanje | Se zavedate, da ste pravkar nastopili? Managerji ne nastopajo le na televiziji, radiu ali okroglih mizah. Najpogosteje to počnejo pred svojimi zaposlenimi. Vsak dan.

50 Insajder | Potrjeni strateški cilji združenja Občni zbor je potekal v znamenju Cvetke Selšek, prejemnice priznanja za življenjsko delo na področju managementa.

42 Intervju | Z it ne smemo podpirati

Insajder | Etika ni v nasprotju z učinkovitostjo

obstoječih procesov Uspešnejša so tista podjetja, v katerih vodstvo optimizira procese in razume vlogo informatike, ki te procese učinkovito podpre.

44 Kitajska | Lahko Kitajska pomaga Evropi iz krize? Ali Kitajska lahko zamenja ZDA kot motor globalne rasti?

Dobre zgodbe | V Slovenijo so pripeljali japonski kapital

56 Četvorka | Naše zgodbe

O postavljanju naslednikov glavnega izvršnega direktorja se povprečno razpravlja le dve uri na leto.

Praksa | Kako raziskave narediti uporabnejše Tržni raziskovalci se bodo morali iz »dobavitelja podatkov« spremeniti v svetovalce.

Na Januarskem srečanju med drugim podelili priznanje mladi manager 2012 in štipendiji iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev.

Da so Japonci prepoznali Slovenijo kot zaupanja vredno deželo, je zasluga slovenskega znanja, ki v Ribnici razvija, proizvaja in prodaja robotske celice.

Spoznajte Jasno Petan, Thomasa Andersena, Marka Logonderja in Boštjana Zrimška.

58 Osebna plat managementa | Nismo tako slabi, kot včasih mislimo Boštjan Gorjup

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager. • Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Mateja Jordovič Potočnik • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Tea Kačar • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1500 izvodov • • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

Želite znižati stroške obračuna plač? Vas skrbi pravilno obračunavanje dajatev? Vas skrbi varnost podatkov pri obračunavanju plač? STROKOVNOST. ZANESLJIVOST. NIŽJI STROŠKI.

www.unija.si | T 01 360 20 00 LJUBLJANA

•

ZAGREB

•

BEOGRAD

•

SARAJEVO

Uvodnik

Kako smo slekli cesarja | Sonja Šmuc

Foto: Maruša Bertoncelj

red kratkim me je novinar vplivnega The Economista spraševal, kako se bo po mojem mnenju odvila političnoekonomska situacija pri nas in ali je Slovenija naslednja v vrsti za evropsko pomoč. S tem vprašanjem za milijon dolarjev se srečuje skoraj vsakdo, ki dela s tujino. Zaskrbljeni komentarji v slogu kaj se dogaja pri vas, vedno ste bili vzor, zdaj pa … ipd. postavljajo Slovenijo v neugoden položaj. Smo kot odličnjak, ki je nenadoma tako popustil, da morda ne bo izdelal razreda – in mu ni jasno, kako je sploh zašel v ta pekel. Zelo nerodno in zelo stresno. Odličnjaki so navajeni, da tudi takrat, ko ne znajo za pet, dobivajo visoke ocene na račun preteklega ugleda. A to ne gre v nedogled. Ko učitelji ugotovijo, da so učenčeva nova oblačila prazen zrak, se maščujejo tako, da postanejo do njih bolj strogi, kot bi bili sicer. To se je zgodilo tudi Sloveniji. Dolgo se je »šlepala« na lovorikah zgodbe o uspehu, zdaj pa se soočamo z realnostjo, ki je razgalila vse naše težave hkrati. Škoda je, da smo potrebovali pet let krize, preden smo zbrali – nekateri se temu še upirajo – pogum, da se resno pogledamo v ogledalo in spoznamo, da smo goli. Slekli smo se sami: smo načelno proti vsaki reformi, ki kar koli spreminja. Opevani zmagi sprejetja pokojninske in delovnopravne zakonodaje sta klasičen primer tega. Malo spremembo smo oblekli v veliko besedo reforma – zato ker je bila že pot tega malega koraka tako mučna. V socialnih pravicah ne vidimo ravnotežja z ravnijo, ki smo jo zmožni vzdrževati, temveč zabetonirano dejstvo, ki ga slepo branimo kot osvojeno ozemlje, pa naj stane kar hoče. Kajti zmanjšanje doseženih pravic doživljamo v Sloveniji kot ne-

upravičeno krajo in izdajo ljudstva. Leta in leta traja, da se sploh lotimo odpravljanja večjih sistemskih napak, pa čeprav so povzročile izjemno škodo, omogočile izkoriščanje in nam je jasno, da bi bilo treba zavihati rokave. A se tistim, ki so za to poklicani, praviloma nikoli ne mudi. Vnebovpijoč primer počasnosti je insolvenčna zakonodaja, ki je dala slabim lastnikom v roke orožje za izsiljevanje upnikov in uničevanje podjetij brez osebne odgovornosti. Vse vlade doslej bi moralo biti sram, da so dopuščale tako pustošenje. Zdaj naj bi končno dočakali spremembo tega zakona, vendar to spominja na gasilca, ki je prinesel aparat za gašenje na pogorišče. V dvajsetih letih smo namesto sistema ničelne tolerance vzpostavili sistem ničelnega tveganja, opozarja Goran Klemenčič iz insti-

tucije, ki ima morda največjo verodostojnost v državi, ker grize v neprijetne teme. Spopadamo se s sistemsko korupcijo, ki podraži splošno raven poslovanja za deset odstotkov, ugotavljajo v organizaciji UN Global Compact. Stopnja zaupanja v Sloveniji je dvakrat nižja kot v sosednjih državah, kjer so gospodarske razmere še slabše. Če se ne bomo zresnili in sprejeli filozofije ničelne tolerance do korupcije in izkoriščanja, bomo kaznovani z nadaljnjim upadanjem življenjskega standarda in zastrupljenim družbenim ozračjem. Kajti če parafraziram znano misel: za širjenje zla zadostuje, da dobri ljudje ne naredijo nič. Kdor se šteje mednje, naj vzame list papirja in nanj napiše tri stvari, ki jih lahko naredi, da poveča zaupanje, zmanjša korupcijo ali spodbudi spoštovanje pravne države. Čez mesec dni je čas za analizo: če nismo naredili nobenega premika, potem smo samo teoretiki in s tem del problema, ne rešitve. Na začetku omenjenem novinarju sem odgovorila, da se lahko razmere razvijejo v eno ali drugo smer. Težave, v katere smo se zapletli, so nas postavile pred ogledalo in nas soočajo z resnico. Tako kot smo delovali doslej, ne moremo in ne smemo več. Lahko se odločimo, da bomo ta spoznanja vgradili v oblikovanje družbe visoke etike, zaupanja in sposobnosti ali pa tudi ne. Trojke ne potrebujemo, ker razmere niso tako katastrofalne, da jih ne bi mogli rešiti sami. A če bo prišla, to ne bo ekonomski, temveč politični poraz Slovenije, saj bo dokaz, da na najvišji ravni ni dovolj odgovornosti, treznosti in trdnosti za sprejetje in verodostojno pojasnitev odločitev, ki so v dobro države, na najširši, med državljani, pa razumevanja, da so se stvari spremenile. V tem primeru se bodo spremenile veliko bolj, kot si to lahko predstavljamo. þ

intervju

voditeljstvo moraŠ zaČutiti v sebi Bila je uspešna ministrica, danes pa je mednarodno priznana bančnica in prejemnica priznanja za življenjsko delo Združenja Manager. | Polona Pibernik

vetka Selšek je bančnica svetovnega kova, ki samozavestno in uspešno krmari v tej, še vedno pretežno moški panogi. Je tudi prva ženska, ki je prejela priznanje za življenjsko delo Združenja Manager. Prepričana je, da čaka bančništvo temeljito preoblikovanje in vračanje h koreninam, saj je denar vendarle vodilo ekonomskega razvoja in mora prehajati od tistih, ki ga ne potrebujejo, do tistih, ki ga. Prav to je temeljna naloga bank, ki pa jo je treba opravljati previdno, da ne bi nastale nepotrebne izgube, ki so povzročile tudi sedanjo krizo. Zakaj ste iz politike odšli v gospodarstvo? V politiki nisem pristala po svoji volji. Oče je bil uspešen direktor podjetja v Celju in tudi sama sem si želela delati v podjetju. Vendar so me po vrnitvi z Dunaja pri nas povsod videli le kot njegovo hčer, zato sem se prijavila na razpis v državni upravi. Ko pa si enkrat v sistemu in vidijo, da dobro delaš, si težko utreš pot ven. Bila sem že imenovana za članico uprave Gorenja, vendar me niso spustili iz vlade. Ta priložnost je nastopila šele, ko se je Slovenija odcepila. Takrat sem se odločila, da grem v gospodarstvo, kar je bila v resnici od nekdaj moja želja. Česa ste se v politiki naučili in je bilo pozneje uporabno v gospodarstvu? V politiki sem delala na področju deviznega poslovanja in sem temeljito spoznala gospodarski ustroj, še posebej slovenske izvoznike in uvoznike. Imela sem dober občutek za gospodarstvo, znala sem prisluhniti težavam podjetij in jih tudi reševati. Po drugi strani sem zaradi mednarodnega delovanja pridobila širino in vpogled v globalne finance. Hitro mi je postalo jasno, da kot izvozno močna država ne bomo mogli dolgo konkurirati, če proizvodnje ne bomo prilagodili evropskim standardom. Zelo sem bila razočarana, ker mi v Beogradu niso hoteli prisluhniti, zato sem dejavnosti nadaljevala v Sloveniji in nastala sta bela knjiga in mrežni plan, kako uvesti evropske standarde pri nas. V bistvu je bil to prvi dokument približevanja Slovenije Evropski uniji, še preden smo se osamosvojili. Ali kdaj razmišljate o vrnitvi v politiko, še posebej zdaj, ko so časi tako turbulentni in potrebujemo zrele in neobremenjene politične voditelje? Ko enkrat izstopiš iz politike, se navadno ne vračaš. V okviru skupine Société Générale obstaja etični kodeks, ki predpisuje, da se s politiko ne ukvarjamo, vendar konstruktivno sodelujemo z vsakim, ki je na oblasti. Gospodarstvo mora biti politično nevtralno, da ne postane talec političnega prestrukturiranja, obenem je treba pri iskanju rešitev vsakodnevnih izzivov znati sodelovati z vsemi. Po 20 letih v Sloveniji še vedno čutimo pomanjkanje demokratične tradicije. Potrebovali bi dve močni stranki, ki bi bili sposobni sestaviti močno koalicijo. Močna stranka oblikuje znotraj sebe stro-

kovno jedro, ki ga je mogoče razporejati. Brez podpore stranke si lahko še tako dober, a ti ne bo uspelo. Mislim pa, da smo na dobri poti, da so na obzorju spremembe, in jaz jih podpiram. Tu smo, da po svojih močeh pomagamo, s svojim znanjem in izkušnjami. To je tisto, kar šteje. Hipotetično: če bi se vrnili v politiko, katere izkušnje iz gospodarstva bi uporabili? Za politika je ključno, da ne izgubi stika s stvarnim svetom. Ko sem bila v politiki, sem imela to vedno pred očmi. Pri tem mi je bil soprog v dragoceno pomoč, saj mi je povedal marsikaj, česar jaz znotraj nisem videla ali vedela. Za politika je tudi izredno pomembno, da potuje. Preprosti ljudje to razumejo kot prestiž, ampak v resnici gre za pridobivanje novega znanja, ustvarjanje zaupanja, mreženje. Na potovanjih lahko ogromno narediš za svojo državo, če si pravi človek na pravem mestu. Kako vidite trenutno gospodarsko in politično stanje v državi? Po eni strani smo priča nečemu novemu, kar se še ni povsem izoblikovalo. S tem mislim na povsem upravičen upor ljudstva proti strankam, ki so na oblasti. Po drugi strani je Slovenija kljub vsemu še vedno ekonomsko močna, saj razpolaga s pomembnim deležem lastnine, ki je dobra podlaga za urejanje zadev. Moramo se zavedati, da gospodarstvo potrebuje kapital in da banke le odražajo stanje v gospodarstvu. Če ne bomo sanirali gospodarstva, se tudi banke ne bodo pobrale. Pri tem je najbolj dobrodošel domači kapital, če obstaja, ne smemo pa se izogibati tujemu. Vsak tuji lastnik je boljši od nelastnika, s čimer se soočamo zdaj. Imamo podjetja s kapitalom le na papirju. Z optimizmom me navdajajo manjša podjetja, ki so se v 20 letih razvila iz zasebnih korenin, razvila lastno znanje, se dobro pozicionirala in so kot izvoznik pomemben nosilec bruto družbenega proizvoda. Zavedati se moramo, da se podjetij ne da rešiti z lobiranjem v politiki. Manager je odgovoren za kapitalsko bazo podjetja, kar se kar naprej pozablja, to pa lahko upravljaš le z dobrim poslovanjem in s pravimi lastniki. Če lastniki niso dobri, se potrudi, da dobiš boljše. Veliko govorimo o etiki. Kako jo razumete sami? Etika izhaja iz družine. Naša družina je bila izrazito poštena, zato sem od malega delovala jasno, pregledno in pošteno. To te krepi in ti daje veliko pozitivne energije, samozavest, predvsem pa mirnost. SKB je ena redkih bank, ki kreditov ni dajala na lepe oči ... V bančnem poslovanju je najpomembneje, da imaš politiko določanja rizikov tako čvrsto in jasno zapisano, da vsak točno ve, kaj sme in česa ne. V SKB smo se naslonili na 150-letno tradicijo francoskih lastnikov. Ko so se osmolili, so primer analizirali in določili pravila igre, da se napaka ne bi ponovila. Tako denimo nismo dajali kreditov finančnim holdingom, ker smo vedeli, da ta zgodba dolgo-

ročno ni vzdržna. Tudi gradbeniki so dobili pri nas posojilo le, če so imeli urejeno vso dokumentacijo, kar je bilo redko. Pa še nekaj je pomembno. Ko nastane problem, ga je treba takoj začeti reševati. To je značilnost tujih bank, pri nas pa se pogosto kar čaka, da se bodo stvari uredile same. Ampak se ne. Samo na slabše gre lahko vse skupaj. Ko sva se leta 2010 pogovarjali za revijo Prepletanje, to je bilo ob prevzemu nove nadzorne funkcije v banki, ste omenili, da razmišljate tudi o upokojitvi. Kako daleč od te odločitve ste danes? Ko sem se odločala o mestu predsednice upravnega odbora, sem si rekla, da bom sprejela to funkcijo za en mandat, ki traja štiri leta. Od takrat so minila že tri leta in za zdaj se moji načrti še niso spremenili. Obenem se zavedam, da človek nikoli zares ne neha delati. Tudi po upokojitvi bom še vedno dejavna. Gre za to, da prideš v določena leta, ko fizično ne zmoreš več slediti tempu, ki smo si ga postavili, vsak dan, od jutra do večera. Pride čas, ko se moraš malo ustaviti.

Kaj bi svetovali svojim kolegicam, kaj je ključno za preboj na vrh, če si ženska? Moje vodilo je bilo, da moraš biti strokoven, trdo delati in predvsem, da moraš znati vsa dela, tudi najbolj obrobna, opraviti sam. Voditelj postaneš, če si zrasel skozi proces, saj se na višjih ravneh znaš odločati meritorno. Na začetku svoje poti v bančništvu sem zaznala nekaj predsodkov, češ, ona je političarka in ne pozna stvari, ampak z ljudmi sem sedela dneve in večere pri osnovnih opravilih, da sem jim resnično prišla do dna. To je moja velika prednost. Ko v sebi začutiš, da lahko nekaj narediš bolje kot tvoji predpostavljeni, je čas, da stopiš po stopnicah naprej. To ne pomeni, da predpostavljenim škodiš, glavni cilj je vedno

Foto: Mediaspeed

Ste med redkimi ženskami na vodilnem področju v mednarodnem bančništvu, ki je še vedno izrazito moška domena. Kakšne so vaše izkušnje? Sama s tem nikoli nisem imela težav. Res pa je, da sem v bančništvo vstopila kot nekdanja ministrica in v tujini ti to da določen ugled. Vendar je še bolj pomembno, kakšen vtis ustvariš pri sogovornikih. Strokovnost na koncu razblini še morebitne zadnje pomisleke. Opažam pa, da je za ženske preboj na vodilna mesta vse lažji. Tako v managementu kot v politiki ni nič več nenavadno, če najvišja mesta zasedajo ženske.

V Združenju Manager sem našla organizacijsko obliko, ki omogoča soočenje s problematičnimi vidiki našega poklica. Zato v združenju delam z velikim veseljem in mislim, da je za razumevanje managementa in stroke kot take naredilo velike premike.

Ena pogostejših ovir na poklicni poti managerke je družina, otroci. Sami pogosto poudarite, da ste bili glede tega v prednosti, vendar tudi partnerstvo zahteva svoj čas in vložek. Kako ste se spopadli s tem? Poročila sem se razmeroma pozno, pri 33, in sem velik del poklicnega razvoja opravila že prej. Idealno je, če ima ženska otroke čim prej in lahko začne svojo poklicno pot razvijati, ko so že toliko samostojni, da je ne potrebujejo več v celoti. Na določenih ravneh je mogoče brez težav usklajevati oboje, kariero in družino. V nekem obdobju je tudi meni ostajalo dovolj časa, vendar se ta čas zmanjšuje obratno sorazmerno z odgovornostjo položaja. Ko si prav na vrhu, se moraš posvečati pretežno delu in pri tem paziti, da ohranjaš ventile, s pomočjo katerih se obnavljaš. Družina je eden od njih. Ob prejetju priznanja za življenjsko delo Združenja Manager sem se možu iskreno zahvalila, ker vem, da je bil zame 30 let strelovod po napornem dnevu. Dejstvo je, da se napetosti morajo nekje razelektriti in to morata oba znati izpeljati. Po drugi strani ste verjetno iz partnerstva črpali tudi notranjo energijo za spopadanje z vsakodnevnimi izzivi? Notranjo energijo pa tudi brezpogojno zaupanje in podporo pri osebnem in poklicnem razvoju. V hoji, kolesarjenju, plavanju in drugih dejavnostih sva našla skupne točke, ki oba izpopolnjujejo. Do 40. leta še lahko shajaš brez dobre telesne pripravljenosti, pozneje pa sem opazila, da je bil moj teden precej manj učinkovit, če si čez vikend nisem vzela vsaj dve uri za katero od teh dejavnosti. Poleg poklicnega dela veliko časa namenjate tudi izbranim združenjem, društvom, ustanovam. Kako se odločite, komu boste namenili svoj čas? Gre za splet okoliščin in določenega trenutka. Najpogosteje te kar najdejo. Devet let sem vodila društvo Rastoča knjiga. Še vedno sodelujem v ustanovi Pustimo jim sanje, ki jo je ustanovil nekdanji predsednik RS Danilo Türk. Ta področja so mi blizu, malo zato, ker sem v politiki začela na področju družbenih dejavnosti, malo pa, ker je mož sin pisatelja in sem zaradi družine naklonjena kulturi. Zanimivo je, kako se na teh področjih vedno pokaže navzkrižje med neko krasno idejo in finančnim delom njene uresničitve. Vedno sem bila regulator, ki je skrbel za finance, pogosto sem povzročila malo jeze na drugi strani, ampak to je bilo potrebno. Pomagaš kjer koli je to mogoče, kolikor se da. Ko si enkrat na vodilnem položaju, imaš vsak dan na mizi prošnje za sponzorstva in donatorstva in te stisne, ko vidiš, s kako velikimi težavami se spopadajo ljudje. Vseskozi ste dejavni tudi v Združenju Manager. Če kje, sem se vedno dobro počutila v Združenju Manager. V politiki imaš to moč, da lahko urejaš stvari. To sem tudi počela. V gospodarstvu nimaš več tega vzvoda in v Združenju Manager sem našla organizacijsko obliko, ki omogoča soočenje s problematičnimi vidiki našega poklica. Zato v združenju delam z velikim veseljem in mislim, da je za razumevanje managementa in stroke kot take naredilo velike premike. Postaja jasno, da smo managerji potrebni, saj je treba gospodarstvo voditi na primeren način. V upravnem odboru Združenja

Foto: Mediaspeed

intervju

korist organizacije. Treba je imeti odnos do dela in okolja, v katerem delaš, saj si na položaju lahko uspešen le, če te sodelavci podpirajo, to je vedno timska zgodba. In jaz imam preprosto rada ljudi. Vedno sem jih imela.

Predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk čestita prejemnici priznanja za življenjsko delo na področju managementa.

Manager so prvovrstni ljudje, ki se izkazujejo s svojimi rezultati in lahko pomagajo reševati izzive sodobnega časa. Podobna zgodba se odvija v Združenju nadzornikov Slovenije. V obeh združenjih zaznavam veliko entuziazma v strokovnih službah, ki je več kot potreben, če želiš stvari premakniti na bolje. Na katere dosežke ste najbolj ponosni? Človek mora biti predvsem zadovoljen s svojim življenjem. Če imaš rad ljudi okoli sebe in ceniš njihove napore, potem ni nujno, da te napolnjujejo zgolj uspehi, saj je vsak dan lep. Vsak problem je le izziv, ki ga moraš rešiti. Najbolj sem ponosna, če najdem rešitev za problem, ki je videti nerešljiv. Če bi bili na začetku kariere, kaj bi spremenili, česa pa ne? To ni prava smer razmišljanja. Ko začneš delati, je pomembno, da se otreseš plašnic in vedno poskušaš videti širšo sliko. Na teh temeljih potem gradiš naprej. Pomembno je tudi, da imaš okoli sebe ljudi, na katere se lahko zaneseš. Imela sem srečo, da sem bila ves čas obdana z ljudmi, od katerih sem vedno dobila odlične nasvete. To mi je dalo spodbudo za lastno delovanje. Ker sem znala ceniti nasvete drugih, sem vedela, da lahko tudi sama na enak način pomagam mnogim. Srečali in sodelovali ste z ogromno uglednimi ljudmi. Kdo vam je najbolj ostal v spominu? Se spominjate kakšne dragocene lekcije, ki ste jo dobili od njih? Spoznala sem res veliko voditeljev svetovnega kova. Velik vtis sta denimo name naredila Mihail Gorbačov in njegova soproga. Pa recimo Christine Lagarde. Saj se najde kdo, ki je ohol in vase zaverovan, ampak večina ljudi na najvišjih položajih je sproščenih, zelo karizmatičnih, samozavestnih in ljudskih. Pripravljeni so se s teboj normalno pogovarjati, in ko jih poslušaš in spoznaš njihovo razmišljanje, vidiš, da se ne razlikuje bistveno od tvojega. To te napolni z zavedanjem, da delaš stvari prav. þ

Triglav komplet

Že dve avtomobilski zavarovanji sta Triglav komplet. Več zavarovanj združite v Triglav komplet, več prihranite. Skupni popust izkoristijo vsi člani Triglav kompleta. Več zavarujem, več privarčujem.

Vse bo v redu.

www.triglav.si

epicenter

Če lahko Šef, lahko tudi jaz Podjetja, ki se na lestvici najbolj etičnih na svetu uvrščajo najvišje, dosegajo v povprečju štirikrat večji donos od tistih s prestižnega seznama Standard & Poor's 500. Etika tako ni več stvar dobrosrčnosti in človekoljubja, temveč uspešnosti. | Jože P. Damijan

asno je, da sta svetovna in naša domača kriza preprosto posledica moralne krize in krize vrednot. V primeru trdne osebne integritete vpletenih in ob jasnem in učinkovitem sistemu zagotavljanja korporativne integritete na ravni podjetij te krize in v tolikšnem obsegu ne bi bilo. Toda če kdor koli pomisli, da se je stopnja zavedanja tega problema med vpletenimi, med gospodarskimi subjekti na splošno, med stanovskimi organizacijami in institucijami, ki izobražujejo ali usposabljajo vodilne kadre v podjetjih, drastično spremenila, se pošteno moti. Lahko povem iz lastnih izkušenj, da kadar koli sem o tem pisal, se pogovarjal ali predaval managerjem, sem vedno naletel na podobne odgovore, npr. »V našem podjetju je etika v poslovanju ključna vrednota« ali »Naše podjetje spoštuje etični kodeks in kodeks upravljanja in ...«. Ko smo v zadnjih treh letih poskušali doma in na različnih evropskih poslovnih šolah dobiti dovoljenje za konzorcijski program podiplomskega izobraževanja s področja korporativne integritete, smo s tujimi kolegi vedno naleteli na podoben negativen odziv na matičnih institucijah, češ da »imamo etične vsebine že vključene v posamezne predmete in ni potrebe po posebnih predmetih ali programih«.

Foto: Dreamstime

Zakaj ravnanje v vsakodnevnem življenju tako odstopa od tega, kar podjetja in njihovi zaposleni zagovarjajo na načelni, deklarativni ravni?

Osebne vrednote in kultura ne dohajata pravil Če vse to že imamo in spoštujemo etične kodekse ter na sploh pošteno poslujemo, zakaj je potem toliko neetičnega ravnanja vodstev in zaposlenih na vseh ravneh v podjetjih? Zakaj praksa ne potrjuje besed? Zakaj ravnanje v vsakodnevnem življenju tako odstopa od tega, kar podjetja in njihovi zaposleni zagovarjajo na načelni, deklarativni ravni? Razširjenost tega sistematičnega kršenja etičnih norm in pomanjkanja osebne in korporativne integritete spominja na državo, v kateri je odlaganje smeti na nepooblaščenih mestih zakonsko strogo kaznovano, pa vendar vsi smeti odlagajo vsepovprek in je država videti kot svinjak. Da – zato, ker osebne vrednote in splošna kultura ne dohajata pravil, ki naj bi bila sicer sankcionirana na najvišji ravni. Morda menite, da pretiravam, močno pretiravam. Morda menite, da je etičnost v poslovanju pomembna, vendar ni odločilna za uspešnost poslovanja. Toda motite se. Nedavni izsledki raziskave, ki jo je naredil Center of Ethical and Legal Compliance (CELC, 2012), kažejo, da podjetja z lestvice najbolj etičnih na svetu dosegajo sistematično in značilno večji donos glede na vložena sredstva. V letih 2010 in 2012 je bil v povprečju za štirikrat večji kot pri podjetjih, ki so na prestižnem seznamu največjih svetovnih podjetij S & P 500. Korporativna integriteta se splača Kako priti do tega cilja? Naj vam pot opišem s pomočjo zgodbe, ki sem si jo sposodil v čudoviti in še dokaj sveži knjigi Moč navad Charlesa Duhigga, gre pa takole: Nekega dne v oktobru 1987 so se v dvorani zelo finega hotela na Manhattnu nagnetli analitiki in investitorji z Wall Streeta. Prišli so zato, da bi spoznali novega glavnega managerja ene najstarejših ameriških družb (Aluminium Company of America ali krajše Alcoa). Kljub stoletni tradiciji in briljantni preteklosti podjetju zadnja leta ni šlo najbolje. Po seriji napačnih poslovnih odločitev je nadzorni svet končno zamenjal vodstvo, kar so analitiki in investitorji sprejeli z odobravanjem. Zmotila pa jih je majhna podrobnost. Na čelo družbe je bil imenovan za večino popoln neznanec, neki Paul O'Neill. Še huje, v njegovi kartoteki poklicne poti je pisalo, da je bil pred tem uradnik v državni administraciji. Zaradi tega so bila pričakovanja gostov zelo mešana, vendar še toliko večja. O'Neill je samozavestno stopil na govorniški oder. Odprl je usta in začel: »Z vami bi rad govoril o varnosti pri delu«. Si predstavljate šok pri občinstvu, ko je kar nadaljeval v tem slogu ter govoril o kronologiji nesreč pri delu v obratih družbe Alcoa po svetu in kako bo njegova glavna naloga, da število nesreč zmanjša na nič? Avditorij je pričakoval tipičen govor o zniževanju stroškov, racionalizacijah, povečanju produktivnosti in dobičkov, sinergijah itd., O'Neill pa jim je govoril, kako bo izboljšal varnost pri delu v zgubarskem podjetju. Niti enkrat ni omenil dobičkov ali davkov. Končal

pa je z navodili o varnostnih izhodih in kako zapustiti dvorano, če v njej zagori. Nori hipi bo uničil podjetje Ko je končal, je nastala smrtna tišina. Čez nekaj časa sta se opogumila dva poslušalca in povprašala o organizaciji Alcoe in kapitalskih kazalnikih. Toda O'Neill je vljudno nadaljeval, da je za razumevanje poslovanja Alcoe ključno vprašanje varnosti pri delu. Izboljšanje tega bo glavni pokazatelj, da se je celotna korporativna kultura v podjetju spremenila v smeri odličnosti. In po tem naj ga ocenjujejo. Po koncu govora se je avditorij kot stampedo razbežal iz dvorane. Mnogi so planili po telefonih in svetovali svojim strankam, naj takoj prodajo delnice Alcoe. Eden med njimi je dobro povzel mnenje večine: »Nadzorni svet je na čelo postavil norega hipija, ki bo uničil podjetje«. In ta isti borzni posre-

kmalu za seboj potegnil goro predlogov zaposlenih o inovacijah in izboljšavah. Alcoa je postopoma postalo eno najvarnejših, toda hkrati tudi eno najbolj inovativnih, produktivnih in dobičkonosnih v panogi. Ničelna toleranca do kršenja etične organizacijske kulture Leta 1996 je na skupščini delničarjev Alcoe neka nuna iz Mehike, katere samostan je imel v lasti prgišče delnic Alcoe, O'Neilla javno obtožila, da laže. Ob vseh velikih besedah o zavzemanju za varnost pri delu naj bi v obratu v Mehiki zaposleni zbolevali zaradi strupenih plinov. Po skupščini se je v pogovoru z nuno razgalilo dejstvo, da se je pred časom v enem obratu zgodila drobna nesreča. Nič hujšega, izpust plinov, kar pa je vodja obrata Bob Barton takoj rešil z namestitvijo ventilatorjev. Toda šlo je za nesrečo, o kateri O'Neill in nihče drug ni bil

Ko ima podjetje pregled nad vsemi procesi, ko zna odpravljati ključna tveganja ter ko pri tem sodelujejo vsi zaposleni, se zgodi miselni obrat. dnik je pozneje priznal, da je takrat po telefonu dal najslabši nasvet v svoji karieri. Trinajst let pozneje, ko se je O'Neill poslovil, se je tržna kapitalizacija Alcoe povečala za 27 milijard dolarjev, vrednost delnice pa za petkrat. Alcoa je ob tem, ko je postalo eno najvarnejših podjetij v panogi, postalo tudi eno najbolj dobičkonosnih. O'Neillov managerski pristop pa so začele poučevati vse vrhunske poslovne šole, s harvardsko poslovno šolo na čelu. O'Neill je spremenil organizacijsko kulturo. Začel je z osnovami, z nečim, s čimer so se strinjali vsi zaposleni. Njegov cilj je bila ničelna stopnja nesreč pri delu. Dobesedno. Uvedel je sistem sprotnega spremljanja vseh procesov v podjetju in uvedel izobraževanje o izboljšanju kakovosti procesov. Uvedel je sistem takojšnjega sporočanja vseh napak in nesreč. Ker je Alcoa podjetje z več desettisoč zaposlenimi po vsem svetu, je že takrat uvedel skupni notranji informacijski sistem – intranet. Ta je postal način komunikacije med zaposlenimi, vsakdo je po njem lahko sporočal svoja opažanja in predloge za izboljšave. Vsak vodja obrata je moral o vsaki delovni nesreči, brez izjeme, O'Neilla obvestiti v 24 urah ter predstaviti načrt, kaj narediti, da se to ne bi več ponovilo. Napredovali so tisti zaposleni, ki so najbolj prispevali k izboljšanju kakovosti procesov. Tak sistem spodbud je

obveščen. Barton je bil v Alcoi cenjen kot eden izmed najboljših managerjev. Toda čez dva dni, ko je notranja komisija pregledala položaj, je bil odpuščen. V javnosti je to povzročilo precejšen šok. Toda znotraj podjetja ni bil nihče presenečen. Odpust Bartona je bil logično nadaljevanje organizacijske kulture, ki jo je vzgojil O'Neill. Splošno mnenje o zadevi je nekdo od kolegov pozneje komentiral z besedami: »Barton je odpustil samega sebe, tukaj sploh ni bilo izbire«. Kršil je organizacijsko kulturo in postal tveganje za druge. Pri spremembi vrednot naj sodelujejo vsi S tem primerom sem hotel ponazoriti, kako ključna je sprememba vrednot in notranje organizacijske kulture. Ko ima podjetje pregled nad vsemi procesi, ko zna identificirati ključna tveganja in jih tudi učinkovito odpraviti ter ko pri tem sodelujejo vsi zaposleni, se zgodi miselni obrat. Zaposleni se v takem podjetju dobro počutijo. Kdor koli deluje v nasprotju z notranjimi pravili, z notranjim kodeksom, ga izločijo. In to je najboljši način, da se spremenijo ključni parametri poslovanja v smeri učinkovite korporativne integritete. Korporativne integritete, ki – kot kaže tudi raziskava CELC ali primer Alcoe – dramatično vpliva tudi na izboljšanje dobičkonosnosti poslovanja.

Pred tedni smo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani začeli pilotski projekt delavnic o korporativni integriteti. Podjetjem želimo na učinkovit način predstaviti pomen korporativne integritete za poslovno uspešnost, načine sistematičnega spremljanja poslovnih procesov in identifikacije tveganj ter načine spopadanja z neetičnim ravnanjem, odkrivanjem goljufij in neetičnih poslovnih praks znotraj podjetja ter z zavarovanjem pred tovrstnimi tveganji. Zdaj je čas, da začnemo Nekatera večja podjetja takšne sisteme že uvajajo, ponekod samo v določenih segmentih poslovanja, denimo v odnosih z zunanjimi deležniki. Toda ključno je, da val spremljanja procesov in postopnega spreminjanja organizacijske kulture zajame vse strukture v podjetju. Ko se bosta z organizacijsko kulturo podjetja poistovetila tako vratar kot predsednik uprave in jo bosta zaživela, bo podjetje ustvarilo temelje za uspešno in stabilno poslovanje. S tem bo tudi konec ravnanj, kot smo ga lahko opazovali v enem najbolj znanih primerov ponesrečenega managerskega prevzema v Sloveniji. Ker je predsednik uprave slovel po tem, da zna vešče kršiti konkurenčno in prevzemno zakonodajo (in jo odnesti brez kazni) ter privatizirati podjetje prek serije lastniško povezanih podjetij, so tudi zaposleni začeli počasi domov odnašati svoje »deleže«, od vijakov in orodja do poneverjanja naročilnic za cele tovornjake blaga. Če sme manager goljufati in ukrasti podjetje, je menda to dovoljeno tudi zaposlenim, mar ne? Iz tega začaranega kroga krize vrednot se moramo izvleči. Brez sistematičnega pristopa in korenite spremembe organizacijske kulture v smeri trdne osebne in korporativne integritete ne bo šlo. Zdaj je pravi čas, da začnemo. þ Jože P. Damijan je redni profesor na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in znanstveni svetnik na Inštitutu za ekonomska raziskovanja, Ljubljana.

Februarsko delavnico o korporativni integriteti na Ekonomski fakulteti v Ljubljani je podprlo tudi Združenje Manager.

intervju

Taborniki so tovarna voditeljev Šestdeset od sto najuspešnejših danskih poslovnežev je nekdanjih tabornikov. Ta vzorec se ponavlja v različnih državah in v različnih panogah. Lars Kolind je prepričan, da ne gre za naključje, ampak da je taborništvo preprosto najboljši program za razvoj voditeljev na svetu. | Polona Pibernik

ars Kolind, uspešen danski poslovnež in profesor, je s svojim obiskom v Sloveniji podprl priprave na 40. Svetovno skavtsko konferenco avgusta v Ljubljani. Managerjem sporoča, da ne gre za shod tistih, ki se podijo po gozdu, ampak za prvovrstno priložnost za ustvarjanje poslovnih povezav in novih priložnosti, saj bo v Ljubljani en teden gostovalo vsaj tisoč ljudi, kot je on sam. Na predavanju na ekonomski fakulteti je članom Združenja Manager predstavil koncept vodenja podjetja unboss. V takem podjetju je poslanstvo na prvem mestu, šef pa ne pozna vseh odgovorov, ampak zaupa zaposlenim, da jih bodo našli. Največja motivacija za to je močno poslanstvo, ki ga ne ponotranjijo le zaposleni, ampak tudi različni zunanji deležniki podjetja, ki tako postanejo njegovi ambasadorji. Izkušnje iz Kolindove podjetniške prakse kažejo, da lahko s takim pristopom podjetja ustvarijo resnične preboje, 50-odstotno izboljšanje, stoodstotno izboljšanje, včasih celo več kot to. Kolind ve, o čem govori, saj je s takim pristopom popolnoma preobrazil podjetje Oticon v vodilno podjetje v svoji branži. V štirih letih se je dobiček povečal z 0,3 mio evrov na 18,2 mio evrov. To preoblikovanje še danes velja za študijski primer na mnogih poslovnih šolah po svetu. Drži se vas sloves, da znate preobraziti zrela podjetja. Ker postanejo bolj gibka in inovativna, doživijo preporod in začno znova rasti. Kako vam to uspe? Največji izziv, s katerim se morajo spopasti podjetja, je priznanje, da se morajo spremeniti. Za spremembe pa moraš biti motiviran. Uspeh namreč zlahka uspava. Podjetje, ki že nekaj let dobro posluje, najbolj potrebuje preobrazbo. Vendar ravno takšna praviloma odlašajo še dve ali tri leta, vse dokler se njihova pot ne obrne navzdol. Takrat je lahko že prepozno ali pa vsaj veliko dražje, kot bi bilo sicer. Največji izziv je torej pripraviti podjetja na soočenje s stvarnostjo in da začnejo pravočasno vleči prave poteze. To zahteva bistveno drugačen način vodenja in odnos zaposlenih. Če so ti

Kdo je Lars • Mednarodno uveljavljen podjetnik, manager, član več upravnih in nadzornih odborov, svetovalec kitajske vlade, profesor, pisec in filantropist. • V strokovni javnosti najbolj znan po preoblikovanju podjetja Oticon (izdelava in prodaja slušnih aparatov) v špageti organizacijo. • Je avtor več knjig, zadnja med njimi, Unboss, je izšla lani. • Prostovoljec in aktivni član Svetovnega skavtskega komiteja. • Vsako leto vloži kapital in znanje v vsaj dve novi podjetji.

navajeni čakati na navodila nadrejenih, njihovo podjetje ne more biti uspešno. Je to skrivnost uspeha vašega koncepta špageti organizacije? Koncept špageti organizacije je le notranji vidik te preobrazbe. K pristopu unboss sem vključil tudi zunanji vidik. Uspeh Oticona je izviral iz tega, da se je odmaknil od želje po ustvarjanju dobička s slušnimi aparati in se posvetil svojemu poslanstvu ustvarjanja boljšega življenja za vse, ki imajo težave s sluhom. V to poslanstvo smo nenadoma lahko poleg zaposlenih vključili tudi različne zunanje deležnike, na primer zdravnike. Njih ni posebej zanimal slušni aparat kot tak, temveč kako pacientom omogočiti boljše življenje. Tako so postali pomemben del organizacije brez meja. Vsaka organizacija je na začetku omejena s svojimi zaposlenimi, ko pa v svoje delovanje vključi zunanje deležnike, se spremeni v organizacijo brez meja. Špageti organizacija je torej samo en vidik delovanja podjetja, obstaja pa še širši, zunanji del. Špageti organizacija je bila ena prvih, ki je temeljila na znanju. Kaj je njeno bistvo? V tradicionalno vodenih podjetjih vodstvo zaposlenim pove, kaj morajo početi. Če pa vodiš podjetje, ki temelji na znanju, moraš dati zaposlenim več svobode. Podjetje ne deluje več kot skupek vrtičkov, ampak se odpre. Postaviti je treba temeljno vodilo, to so zadovoljne stranke, in znotraj tega okvira je treba zaupati zaposlenim, da bodo s svojim znanjem in delom ta cilj dosegli. Špageti organizacija ukinja vrtičke, nazive, zidove, vse, kar preprečuje zaposlenim, da bi sodelovali. Ampak zakaj špageti? Od kod ime? Ime ji je dal eden od Oticonovih managerjev v Italiji, ki je rekel, da je tradicionalno vodena organizacija podobna lazanji, to, kar imamo v Oticonu, pa je podobno špagetom. In to drži. Gre za prepletenost vsakogar z vsakim. V teoriji se sliši enostavno, kako težko pa je to doseči v praksi? Obstajata dve veliki oviri. Managerji, ki so odrasli v popolnoma drugačnem obdobju in so navajeni vodenja od zgoraj navzdol. To so vodje, stari 40 ali več let. Zaposlenim težko dajo prostor in ne verjamejo, da so sposobni prevzeti nadzor in sami slediti postavljenim ciljem. Enako pomembna ovira je odnos zaposlenih. Pogosto je njihov edini cilj le dobro plačana služba, v kateri nato zaspijo za naslednje desetletje ali dve. Kakšna je povezava med konceptom špageti in unboss? Kot sem že omenil, špageti organizacija je notranji vidik organizacije unboss. V podjetju je zaposlenih denimo 1000 ali 2000 ljudi,

Foto: Tomaž Sinigajda

Lars Kolind s svojimi pogledi izziva managerja leta Vojmirja Urlepa.

umetnost organizacije unboss pa je, da ti uspe doseči, da za tvoje podjetje dela dodatnih 10.000 posameznikov, ki v njem niso zaposleni, in to brezplačno. Da bi to dosegli, mora imeti podjetje prepričljivo poslanstvo, ki ga ti ljudje posvojijo. Na prvem mestu je torej želja spreminjati stvari na bolje, denar pa tej želji sledi. Denar je vedno na drugem mestu in to je bistvo organizacije unboss. Poslanstvo pred dobičkom in ustvarjanje okolja, v katerem si bodo zaposleni sami želeli dosegati cilje, ne zato, ker bi jim tako naročili šefi. Lahko vam povem dva primera. Eden je Starbucks. Ker so želeli, da bi bile njihove kavarne vedno boljše, so vprašali stranke, kaj jim predlagajo. V treh letih so zbrali 80.000 predlogov. Si predstavljate, kako dragocene informacije so tako zbrali? Drugi primer je eno od podjetij, ki sem ga vodil, Keep Focus. Preobrazili so se v gibanje za preprečevanje čezmerne porabe vode in energije. V podjetju je zaposlenih le 12, hkrati pa si za isti cilj prizadeva še približno tisoč vzdrževalcev po hotelih, ki jih je prepričalo poslanstvo tega podjetja. Predstavljajte si, kako se tako doseg podjetja poveča. Prihodek seveda ni izostal, saj so vzdrževalci za ustvarjanje prihrankov vode in energije uporabili sisteme omenjenega podjetja, ampak rezultat je bil tudi občuten prihranek teh dveh elementov. Vzdrževalci tega niso počeli zato, da bi pomagali podjetju zaslužiti, ampak zato, ker se jim je poslanstvo zdelo koristno. Po podobnem načelu delujeta Skype in Wikipedia. Ali je to res mogoče doseči v vseh podjetjih in za vse dejavnosti? V enem od dvajsetih podjetij je ta koncept neizvedljiv. Denimo v tobačni industriji.

Koncept unboss ne pomeni, da management ni potreben, se pa njegova vloga spreminja. Kako? Šef pozna vse odgovore, nešef pa zna postaviti prava vprašanja. Z njimi pomaga izčistiti problem in zaposlene spodbudi k iskanju drugačnih rešitev. Nešef si tudi ne lasti zaslug za uspeh, ampak je iskreno ponosen na svoje zaposlene. Na prvi pogled deluje organizacija brez nazivov, brez hierarhije in z veliko svobode zelo ohlapno. Zaposleni morajo biti resnično motivirani in samodisciplinirani, da tak sistem deluje ... Naj izzovem vašo trditev. V resnici je takšna organizacija veliko bolj čvrsta. Primerjajmo samo predanost. V organizaciji unboss so zapo-

Deset pravil koncepta unboss 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Osredotočite se na namen, ne na dobiček. Razpustite staro hierarhijo in spodbujajte sodelovanje. Preoblikujte svoje podjetje v neomejeno socialno mrežo. Postavite najboljše delovno okolje in privabite najboljše ljudi. Stopite vstran in dovolite sodelavcem, da prevzamejo pobudo. Spremenite stranke v partnerje in svoje zagovornike. Znebite se rigidnih plačnih razredov in shem dodatkov – pa tudi sebičnih zaposlenih, ki jim je mar le to. 8. Vključite ljudi, ki niso v vašem podjetju, tudi v raziskave in razvoj. 9. Dovoljujte napake in se o njih odkrito pogovarjajte. 10. Okrepite dialog v podjetju s pomočjo družbenih medijev.

intervju

sleni veliko bolj zavezani poslanstvu podjetja kot v tradicionalno vodenih družbah. V njih se spremlja in nagrajuje osebni prispevek k razvoju podjetja in doseganju njegovega poslanstva. Če zaposleni ne prispeva, ga bo sredina prej ali slej izločila. In tretjič, če želiš upravljati tako organizacijo, moraš imeti zelo natančno razdelane procese, saj v njej poteka adhokracija. Odločitve se sprejemajo glede na kakovost ideje in jih ne določajo budžeti. Če je ideja dobra in v tistem trenutku za to ni na voljo dovolj sredstev, se bo o tej odločitvi znova razpravljalo čez tri mesece. Organizacija se mora znati takemu načinu delovanja prilagoditi. Knjiga, ki opisuje koncept unboss, je izšla lani. Kako ocenjujete njen uspeh? Veliko organizacij se je že odločilo zanj, vendar ne poznam točnih številk. Oba z Jacobom o tem predavava po vsem svetu. Pri tem pa nisva edina, mnogo jih želi koncept promovirati, tudi v Sloveniji. Nimamo ambicije nadzorovati, želimo le navdihovati in pustiti, da se koncept prime in razvije. Moj največji osebni projekt pa je Kitajska. Njihova vlada me je povabila, da pomagam pri preobrazbi njihovega gospodarstva iz proizvodnega v gospodarstvo znanja. Glede tega so Kitajci izjemni. Zavedajo se, da za ta proces nimajo znanja, zato so prosili sto svetovnih mislecev, naj jim pri tem pomagajo. Si predstavljate? Sto največjih svetovnih umov. Moje področje je voditeljstvo, pri katerem bom vpeljal pristop unboss. Še vedno ste dejaven član mednarodne skavtske organizacije. Zakaj? Na to vprašanje bi odgovoril posredno. Slovenija je zelo podobna Danski in Nemčiji pa Združenim državam Amerike in še veliko drugim državam. Na oblasti so konservativni managerji in zanje je najpomembneje, da ohranijo svojo moč. Jaz pa želim globoko v svojem srcu spodbujati spremembe v svetu, s to nalogo sem se rodil. Nikoli me ni zadovoljilo zatečeno stanje. Zato sem tudi ustanovil 25 novih podjetij ... Ste rekli 25 novih podjetij? Tako je, ustanovim dve podjetji na leto, mislim pa, da bom v prihodnje tri. Želim namreč sprožiti spremembe. Čeprav imam 65 let, nisem podoben svojim kolegom. Spoznal sem, da je edina možna

S pristopom unboss do knjige Ideja za nastanek knjige Unboss je povezala Larsa Kolinda (65) s podjetnikom Jacobom Bøtterjem, ki je s svojimi 26 leti predstavnik popolnoma druge generacije. Vedela sta, kaj deluje v praksi, vendar nista bila prepričana, ali ni to povezano s skandinavsko kulturo in ali bo model sploh uporaben tudi v drugih državah. Spoznala sta, da knjige ne moreta napisati sama in dobila idejo, da bi lahko nastala v duhu unboss. Tako sta iz svojih mrež k sodelovanju povabila sto ljudi iz šestih celin. Napisala sta povzetek knjige na petih straneh in še deset vrstic za vsako od 24 poglavij. To je bila osnova za 48-urno virtualno srečanje, v katerem so udeleženci ustvarili posamezna poglavja. Kot bi pisali skupen blog. S svojim znanjem in izkušnjami so navdihovali drug drugega. Kolind je nastalo gradivo uredil in čez teden dni se je srečanje ponovilo, končna različica knjige pa je nastala v tretjem krogu. Rezultat je univerzalno uporabno besedilo, ki presega kulturne razlike in je veliko bogatejše, kot bi ga lahko ustvarila izvorna avtorja sama. þ

pot do spremembe sodelovanje z mlajšo generacijo. Zato sem ohranil sodelovanje s taborniki, saj so ti še posebej dobro opremljeni za uresničevanje sprememb. Mnogi jih sicer vidijo kot gručo mladcev, ki tekajo po gozdu, ampak to je daleč od resnice. Dejstvo je, da se tabornik nauči edinstvene kombinacije samostojnosti in sodelovanja. Zaveda se svojih sposobnosti in bo naredil marsikaj, čeprav se morda na prvi pogled zdi neuresničljivo. Po drugi strani razvije močno kolektivno odgovornost. Gre za zavedanje, da nekaj lahko naredimo le skupaj. Zato je taborništvo najučinkovitejši pedagoški sistem za učenje samostojnosti in odgovornosti. Kaj to pomeni v praksi? Šestdeset od sto najuspešnejših danskih poslovnežev je nekdanjih tabornikov. To ni naključje. Ta vzorec opažamo v različnih državah in v različnih panogah. Bill Gates, Barack Obama, Nelson Mandela, Steven Spielberg in številni drugi – vsi so bili taborniki. To dejstvo je osupljivo. Ampak poglejte takole, taborniki vodstvene izkušnje pridobivajo od svojega 13. leta. Predstavljajte si, v kakšni prednosti so pred svojimi kolegi, ko pri 25 ali 30 prevzamejo vodilni položaj v podjetju! Koliko ur izkušenj z vodenjem drugih imajo za seboj. Zato je taborništvo zagotovo najboljši program za razvoj voditeljev na svetu. V svetovno taborniško organizacijo je trenutno včlanjenih 32 milijonov ljudi po vsem svetu, od tega jih vsako leto diplomira osem milijonov. To je osemkrat več, kot jih v istem obdobju konča poslovne šole. Zato sem prepričan, da ne obstaja poslovna šola ali univerza, ki bi bila sposobna usposobiti toliko vrhunskih voditeljev kot taborništvo. To je resnično osupljivo ... Res je. Poglejmo še Slovenijo. To je čudovita dežela. Ker je tako majhna, je mogoče spremembe izvesti hitro. Poleg tega imate na voljo 10.000 trenutno dejavnih tabornikov, v starostni skupini od 25 do 40 let pa je v Sloveniji 20.000 nekdanjih tabornikov. Managerji imate ključ za rešitev v svojih rokah. Taborniki morajo »priti iz gozda« in dokazati, da si želijo biti del sprememb, managerji pa se morajo zavesti, da so jim na voljo dragoceni talenti, ki jih lahko uporabijo. In to je tisto, kar me motivira, da sem še vedno dejaven pri tabornikih. To je tudi moje sporočilo slovenskim managerjem. Avgusta se bo svetovne skavtske konference udeležilo vsaj tisoč poslovnežev, kot sem jaz. To je priložnost, ki jo preprosto morate izkoristiti. Kaj pa vas motivira pri ustanavljanju podjetij? Denar zagotovo ne, tega dovolj ustvarim z drugimi dejavnostmi. Navdihne me, če prepoznam, da je neko podjetje v prostoru sposobno nekaj spremeniti. Pred tremi leti sem z dvema kolegoma ustanovil podjetje Keep Focus, o katerem sem že govoril. Danes s samo 12 ljudmi ustvarimo prihranke, primerljive porabi 100.000 danskih gospodinjstev. Zaradi takih stvari zvečer zaspim srečen. Naj vam povem še en primer. Vložil sem v podjetje, ki razvija nov pristop k bančništvu. Njihovo poslanstvo je, da strankam pomagajo doseči ekonomsko neodvisnost, ljudi ne gledajo več kot vir prihodkov. V letu in pol je podjetje pridobilo 60.000 strank, pričakujem, da se bo to število že letos povzpelo na 100.000. Banke se tega modela na smrt bojijo, saj so naše stranke veliko bolj lojalne v primerjavi z njihovimi. Prepričan sem, da bo naš model postal zgled za način delovanja bank prihodnosti. Gre torej za to, da s finančnim vložkom in svojim znanjem podprete zanimive ideje? Tako je. V teh podjejih nimam managerske funkcije. Prispevam finance, strokovno podporo in podporo svoje mreže. þ

vodenje

ZAKAJ BI MORAL VSAK VODJA REDNO BRATI TAO TE CHING? Herman Hesse je nekoč dejal, da nas zapisi iz časov starodavne Kitajske, še posebej Laozija, opominjajo na načine razmišljanja, ki smo jih dolgo zanemarjali, ter nam pomagajo prepoznavati in negovati energije, ki smo jih – zasedeni z drugimi stvarmi – dolgo prezirali. | Vlado Dimovski, Miha Uhan

tarodavne modrosti kitajske filozofije taoizma nas učijo, da najodličnejše človeške kakovosti odražajo lastnosti vode. Prav tako nas taoizem uči, da je za življenje v skladu s svojim bistvom, soljudmi in naravo potrebno poglobljeno razumevanje dualizma in paradoksalnosti sveta ter naravnega poteka dogodkov. Osrednje delo taoizma, Tao Te Ching, nekateri označujejo kot vodnik k umetnosti vodenja. Laozi, Tao Te Ching, tao in taoizem Laozi, osrednja figura taoizma, naj bi bil rojen leta 604 pr. n. št. v državi Chu (današnja provinca Henan v osrednjem delu Kitajske). Sprva je služboval kot dvorni arhivar oziroma historiograf dinastije Zhou, leta 516 pr. n. št. pa se je menda odločil za prenehanje službovanja ter za potovanje proti zahodni državi Qin. Legenda pravi, da ga je čuvaju prehoda uspelo prepričati, naj pred odhodom v sosednjo državo zapiše svoje nauke. To zbirko izrekov danes poznamo kot knjigo Tao Te Ching. Taoizem je sicer ena od sedmih glavnih filozofskih šol antične Kitajske. Njegov osrednji koncept je življenje in delovanje v skladu s taom. Tega običajno prevajajo kot »pot«, razumeti pa ga gre kot cesto oziroma niz kažipotov, ki posameznika usmerjajo od ene točke do druge. Človek, ki ima resničen občutek za tao, ima občutek za resnično znanje in modrost, takrat se pravilno odloča in usmerja v življenju, pravijo taoisti. V zahodnem svetu tako stanje imenujemo »življenje v toku«, kar označuje optimalno psihološko stanje, ki se pojavi, kadar so ljudje zmožni odgovarjati na izzive z ustreznimi veščinami in posledično doživljajo občutek ugodja in mojstrstva ter imajo dobro mnenje o sebi. V tem stanju so optimalni rezultati doseženi z minimalnimi napori. Vodje, ki sledijo tau, pri svojih sledilcih povzročijo naravno vedenje in s tem zagotovijo njihovo uspešnost.

Medtem ko je preveč vmešavanja lahko škodljivo, je enako problematično tudi neukrepanje v času, ko bi bilo to potrebno. sti in ponižnosti. Meni, da tisti, ki so ponižni in skromni, ne bivajo zgolj v skladnosti z drugimi, ampak so tudi učinkoviti vodje, tako kot reke in morja (66. izrek): »Morje vlada rekam, ker leži niže. Ker je globlje kot vse vode, je gospodar nad njimi.« Ponižnost je tako zelo pomembna za vodje, ker jim omogoča sprejemati cilje drugih kot svoje ter privlačiti in združevati ljudi okoli sebe. Tako kot morje sprejme in objame vse reke, ki mu prihajajo naproti – motne ali bistre, velike ali majhne –, tudi ponižni vodje k sebi privlačijo ljudi

Foto: Dreamstime

Vodni slog vodenja Taoizem je najlaže doumeti skozi metaforo, ki ga povezuje z vodo. Človeška bitja, še posebej pa vodje, bi se tako po njegovem nauku lahko od

vode naučila veliko. Voda je, tako meni Laozi, altruistična, skromna, prilagodljiva, čista in mehka, a vztrajna. Tem petim bistvenim značilnostim dobrega vodje pravimo taoistični model »vodne« osebnosti. Prvič, voda je altruistična. Vsi živi organizmi smo odvisni od nje in brez nje ne bi preživel niti eden od nas. Kaj pa dobi v zameno? Dobrega taoističnega vodjo bi moral odlikovati isti altruizem kot odlikuje vodo. Taoizem spoznava, da je končni cilj vodij oziroma voditeljev služenje svojim ljudem brez želje po pridobitvi osebnih koristi ali izraza hvaležnosti. Laozi je v osmem izreku Tao Te Chinga navedel, da najboljši, tako kot voda, zagotavljajo koristi za vse, ne da bi tekmovali. Bistvena lastnost vodje je po Laoziju torej nesebičnost, ki se kaže skozi ponotranjenje prizadevanj drugih ljudi. V 49. izreku pravi: »Modri nima zamejenega uma, um vseh postane njegov um.« Šele kadar vodja odmisli svojo častihlepnost, lahko resnično služi svojim ljudem, namesto da bi tekmoval z njimi. Drugič, voda je skromna in ponižna. Kljub svoji koristnosti za vse z nikomer ne tekmuje in vedno zavzame najnižje mesto, ki ga drugi prezirajo. Medtem ko mnogi v zahodnem svetu cenijo in uživajo v občutju avtoritete, oblastnosti, agresivnosti in tekmovalnosti, Laozi ljudi spodbuja k negovanju »vodnih« značilnosti – skromno-

Človeška bitja, še posebej pa vodje, bi se po Laoziju lahko veliko naučila od vode. Denimo: najboljši, tako kot voda, zagotavljajo koristi za vse, ne da bi tekmovali.

ter si pridobijo njihovo zaupanje. To jih ne omalovažuje, temveč jih okrepi. Kadar vodje ne razlikujejo med tistimi, ki jim prihajajo naproti, bodo imeli okoli sebe ljudi z različnimi sposobnostmi. Kadar se postavijo pod ljudi in jih poveličujejo zaradi njihovih sposobnosti, s tem dvignejo njihovo samozavest in njihovo zaupanje vase. Sledilci bodo v zameno bolj zavzeto in do svojih skrajnih potencialov izvajali svoje naloge. Laozi je zato v 68. izreku zapisal: »Pravi vodja ljudstva je ponižen. Temu pravim vrlina nebojevitosti, temu pravim uporaba sile drugih.« Tretjič, voda je zelo prilagodljiva, saj se lahko zadržuje v posodi kakršne koli oblike. Ravno tako se lahko okolju in razmeram prilagodijo dobri vodje. Prilagajanje spremembam, tako kot se voda prilagaja površini, po kateri teče, je verjetno najboljša možnost za vodjo. Gledano z vidika časa in prostora lahko rečemo, da ne obstaja najboljši slog vodenja ali najboljša metoda vladanja; nasprotno, rečemo lahko, da je najbolje biti prilagodljiv in spremenljiv ter iskati kraju in času primerno pot vodenja. Četrtič, voda je prozorna in bistra. Učinkoviti vodje morajo biti do svojih sledilcev pošteni in transparentni. Najbolj ugledni posamezniki (ne zgolj vodje) so ponavadi pošteni in transparentni kot voda. Čeprav lahko zahodni makiavelistični ali drugi goljufivi pristopi učinkujejo začasno, pa sta poštenost in transparentnost velika etična ból sodobnega managementa. Voda je, če je ne skalimo, sama po sebi izredno bistra in prozorna. V 15. izreku Laozi metaforično pravi: »Torej: v miru se kalna voda počasi zbistri, vzburkano se umiri in poraja življenje.« In končno, voda je po eni strani zelo mehka in nežna, po drugi pa tudi zelo vztrajna in mogočna. Če kapljice vode dolga leta zadevajo ob kamen, bo popustil celo najtrši. Skozi čas lahko zareže skozi najtrše kamnine in tako ustvari doline in kanjone. Slog vodij naj bo enako nežen in mehak, a hkrati vztrajen in mogočen. Delovanje brez delovanja (wei wu wei) Laozi poudarja tudi taoistično načelo »wei wu wei« spontanosti in naravne poti. Wei (slediti oziroma delovati) wu wei (brez delovanja; wu = ne) pomeni početi nekaj ob odsotnosti početja nečesa drugega. Laozi v 60. izreku vodenje velike organizacije ali države primerja s peko drobne ribe: »Veliki državi vladati je kot bi girice cvrl.« Ravno tako kot lahko preveč mešanja povzroči razpad občutljive ribe, lahko tudi preveč vmešavanja spravi iz ravnotežja situacijo ter posameznikovo mesto znotraj obstoječega stanja. Glavna skrb vodij bi tako morala biti negovanje taa v organizacijskih zadevah (npr. dodajanje okusa ribi ter določanje temperature in časa pečenja), naravnim si-

VEČ O MODROSTIH TAO TE CHINGA Sporočila Tao Te Chinga lahko poglabljate s pomočjo številnih spletnih strani. Odličen vir informacij je www.duhtao.com, kjer je zbranih 11 glavnih angleških interpretacij, nudi pa tudi možnost primerjave med njimi. Odlična spletna stran je tudi Chinese Text Project www.ctext.org, ki poleg Tao Te Chinga na zelo strukturiran način zajema tudi večino ostalih pomembnih starodavnih kitajskih tekstov. Na www.zbudise.net/blog/dats/taoteching_zbudisenet.pdf je javno dostopen slovenski prevod knjige in predstavlja dobro izhodišče za laične bralce, ki bi jih tekst zanimal do te mere, da bi želeli poleg v članku že citiranih izrekov prebrati še kaj več na to temo. Leta 2009 je pri Mladinski knjigi v knjižni obliki izšel slovenski prevod prof. dr. Maje Milčinski. þ

lam oziroma tau pa je treba dovoliti, da proizvede probleme ter sam od sebe nakaže poti za njihovo reševanje. A kljub temu wei wu wei ne pomeni biti neaktiven, len in pasiven. Gre zgolj za to, da je lahko v nekaterih okoliščinah (npr. v svetovanju, psihoterapiji ali managementu) nevmešavanje ključnega pomena in koristno. Pomembno je, da se vodje zavedajo, da lahko

Najboljša vlada je tista, o kateri ljudstvo komaj ve, da obstaja. prepogosto poseganje v zadeve drugih ljudi ali stvari povzroči ravno nasprotne učinke od želenih. Laozi nas v 17. verzu uči: »Najboljša vlada je tista, o kateri ljudstvo komaj ve, da obstaja.« Za vodje je zato izredno pomembno, da razumejo dvojno paradoksalno naravo načela wei wu wei: »wu wei er zhi« (ne vmešavaj se in stvari se bodo uredile same po sebi) ter »you wei er zhi« (stori, kar je v tvoji moči, in stvari se bodo spremenile s skladu s tem). V 57. verzu Laozi namreč pravi: »Zato si modri reče: delujem nenamerno in ljudstvo se sámo spremeni; mirujem in ljudstvo najde mero; delujem nenamerno in ljudstvo dospe do blagostanja; brez želja sem in ljudstvo najde pot do nepokvarjenosti.« S tem jasno zagovarja nedelovanje oziroma nevmešavanje. Po drugi strani pa je poudarjal tudi zgodnje preventivno delovanje oziroma proaktivnost (64. verz): »Držati mirujoče je lahko; lahko usmerjati klijoče; lahko drobiti, kar je krhko; kar drobno je, lahko je raztresti. Ukrepaj, preden se zgodi; uredi, preden se zaplete.« Nauk načela wei wu wei je torej naslednji – medtem ko je preveč vmešavanja lahko škodljivo, je enako problematično lahko tudi neukrepanje v času, ko bi bilo to potrebno. Učimo se od drugih kultur Današnji globaliziran svet od podjetij zahteva prilagodljivost, odprtost za spremembe in izjemno nadarjene managerje. Podjetja lahko globalizacijo izkoristijo tudi za prenos in spoznavanje idej drugih narodov in kultur. Taoizem, ta prastara celota prepričanj in praks v eni od najstarejših svetovnih kultur, s svojo bogato sporočilnostjo v sebi skriva velik potencial uporabe v današnjem poslovnem svetu. Ključni cilj taoističnega sloga vodenja je dolgoročno obojestransko zadovoljstvo managerja in njegovih sledilcev. Le tak odnos lahko zagotavlja poslovanje v razmerah harmonije in s tem dolgoročno uspešnost podjetja. þ Prof. dr. Vlado Dimovski je redni profesor managementa in organizacije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Asist. Miha Uhan, mag. posl. ved, je mladi raziskovalec in asistent s področja managementa in organizacije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Zapiši v rokovnik! Managerski ples, 10. maj Spomladanski piknik, 7. junij Konferenca Odličnost managerk, 13. junij Managerski kongres, 26. in 27. september MQ konferenca, 15. november 19

vodenje

Kultura pospravi strategijo za zajtrk!

Zavzetost zaposlenih je posledica in rezultanta konstruktivne organizacijske kulture. Te ni dovolj le meriti, analizirati in proučevati, ampak predvsem tudi upravljati, sicer lahko postane strošek podjetja. | Brane Gruban

zkušnje iz slovenskega poslovnega okolja kažejo, da je bilo v zadnjih nekaj mesecih pripravljenih več poslovnih strategij kot najbrž v celotnem desetletju prej!? Podrobnejše spremljanje prvih rezultatov teh strategij pa kaže nerazveseljivo sliko. V čem so pravzaprav največje težave, pasti in izzivi? V nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, v (ne)kakovosti uporabljenih strateških modelov? Precej bližje resnici je spoznanje, da so bile te strategije v notranjo javnost organizacij pospremljene, ne da bi pri njihovem nastajanju od začetka sodeloval širši krog zaposlenih, predvsem dejstvo, da je pri udejanjanju novih poslovnih strategij glavna ovira specifična organizacijska kultura slovenskih organizacij, ki jo v (pre)veliki meri zaznamujejo nekatera pasivna in agresivna obrambna vedenja zaposlenih, kot sta denimo izogibanje in nasprotovanje. (P)ostaja torej prav organizacijska kultura ključni dejavnik (ne) uspeha slovenskih organizacij zasebnega in javnega sektorja? Je torej prej strošek in ne premoženje slovenskih organizacij ter zakaj klasične slovenske raziskave organizacijske klime in zavzetosti zaposlenih, kot sta SiOK in Zlata nit, za zdaj sploh še ne zaznata vseh težav, s katerimi se pri uresničevanju poslovnih strategij spopadajo slovenska podjetja? Sinergijski sistemski poslovni model Ob analizi omenjenih strateških dokumentov, ki smo jih opravili v zadnjih nekaj mesecih, je bilo opaziti izrazito prepoznaven »modni trend«, saj namesto integralnega sistemskega modela prevladuje preprost pragmatičen pristop. Malikujeta se namreč prvi dve komponenti sistemskega sinergijskega poslovnega modela, poslanstvo in strategija (delati prave stvari) ter procesi in sistemi (stvari delati prav), medtem ko tretja komponenta v tem zmnožku (!) poslovne uspešnosti iz sistemskega modela, organizacijska kultura (skladno se vesti), ni

Sistemski sinergijski poslovni model

Delamo prave stvari

Stvari delamo prav

Skladno se vedemo

POSLANSTVO IN STRATEGIJA

PROCESI IN SISTEMI

KULTURA

deležna pravzaprav nobene resne pozornosti. Kazen za ta nesistemski pristop pa je zares drastična: neuspeh poslovnih strategij. Če nekoliko poenostavimo, bi sistemski pristop lahko opisali z naslednjo metaforo. Predstavljajte si, kaj vse je potrebno za doseganje hitrosti pri avtomobilu. To so različni tehnično-sistemski pogoji in parametri: motor, gorivo, aerodinamika, upravljavske sposobnosti voznika ipd. Voznik sam je seveda pomemben del tega mentalnega modela hitrosti, pa vendar osredotočanje le nanj ne zadošča. Šteje samo in zgolj včasih zelo nepredvidljiva kombinacija vsega naštetega, ki jo lahko v našem primeru poenostavljeno imenujemo širša organizacijska kultura. Organizacije morajo torej uglasiti kompleksne poslovne izzive s strategijami, vizijo, poslanstvom, procesi in sistemi, predvsem pa z ljudmi, ki delajo zanje. Visokooktansko gorivo so pri tem vedenja zaposlenih, ki pa jih usmerjajo vrednote. Vrednote usmerjajo vedenja Svetovna gospodarska kriza je znova sprožila tudi (sicer večno) razpravo o krizi vrednot v poslovnem okolju. Interes zanje (predvsem pri voditeljih) je postal izjemen. Kar 80 odstotkov organizacij ima

Analiza vrednostnih opredelitev je pokazala, da imajo vse organizacije zapisanih praktično istih dvanajst vrednot. jasno zapisane vrednostne opredelitve (angl. value statement), dobra polovica analiziranih podjetij pa je sodeč po veliki mednarodni raziskovalni študiji to storila prav v zadnjih nekaj letih. Toda pozor: izsledek iz iste raziskave trdi, da kar 95 odstotkov zaposlenih v teh podjetjih tem vrednotam ne verjame in ne zaupa. Zakaj? Ker so kot kaže predvsem »podstavek za miško njihovega računalnika«, zgolj deklarativna opredelitev zavzemanj organizacij, ker jih imajo tudi vsi drugi. Podrobnejša analiza vrednostnih opredelitev je pokazala, da imajo vse organizacije zapisanih praktično istih dvanajst vrednot. S tem pa sta se smisel in osrednji namen vrednot izgubila: na eni strani naj ŽELENI bi bile navdih zaposlenim, na drugi pa POSLOVNI element razlikovanja med organizacijami REZULTAT v okolju. Tega pa ob izkazovanju tako rekoč istih vrednot gotovo ni mogoče doseči. Primer: imate denimo kakšne pomi-

Kako deluje organizacijska kultura (primer metodologije)

Idealna kultura

Vzročni dejavniki

Dejanska kultura

Rezultati

Vrednote

Vzvodi za spremembe

OCI norme

Merila učinkovitosti

Viri

Ljudje Finančni Znanje

Strukture

Individualni rezultati

Sistemi Poslanstvo in filozofija

Skupinski rezultati Tehnologija Organizacijski rezultati

Zahteve

Uspešnost Učinkovitost Prilagoditve

Veščine/ kompetence

sleke glede vrednot, kot so spoštovanje posameznika, integriteta naših vodij, odličnost v vsem, kar počnemo, ali odkritost v medsebojnih odnosih in komunikaciji? Najbrž ne, toda v tem primeru ste v resnih težavah, saj so bile te vrednote zapisane v letnem poročilu ... Enrona!? Zato se torej artikuliranja, promocije in uveljavitve organizacijskih vrednot ne kaže lotevati naivno in lahkomiselno, še manj manipulativno, saj so učinki lahko zelo nasprotni od pričakovanj, vrednote pa postanejo tarča posmeha, cinizma in poglabljanja nezaupanja. Dokončen preizkus resnosti vrednostnih opredelitev v organizaciji pa je, kakšne so posledice, če se jih posamezniki, zlasti vodje, ne držijo. O tem veliko pove anekdota o legendi med direktorji, Jacku Welchu, ki pravi, da so vrednote v General Electricu vzeli zares šele, ko je odpustil enega izmed podpredsednikov družbe, in to ne zaradi neuspešnosti, ampak zaradi nespoštovanja vrednot družbe.

Večina organizacij se ukvarja zgolj s posledicami, to je s klimo in z zavzetostjo, namesto z odstranjevanjem vzrokov, ki izvirajo iz kulture. Klima in zavzetost sta posledici, kultura je vzrok Vrednote so simbolni izkaz organizacijske kulture. Vse organizacije imajo organizacijsko kulturo. Vprašanje je samo, ali se je zavedajo in ali v zvezi z njo kar koli resnega in načrtnega počnejo. Je torej njihova specifična organizacijska kultura strošek ali premoženje? Priznati

je treba, da je organizacijska kultura pogosto vidna le na površini, kot manifestacija dogajanja v notranjem organizacijskem okolju, v obliki različnih posledic. Obsega namreč praviloma manj opazen skupinski sistem vrednot, skupne norme vedenja, prepričanja o tem, kaj je za ljudi pomembno in kaj šteje, načine, kako se ljudje lotevajo dela in sodelujejo med seboj.

Ali vemo? 1. Kakšna je naša organizacijska kultura? Kako jo lahko analiziramo? Kaj v zvezi z njo (načrtnega) počnemo? 2. Kako in koliko vpliva organizacijska kultura na našo poslovno učinkovitost? 3. Kateri so vzvodi za spremembo organizacijske kulture? Kolikšen je njihov vpliv in kako se jih da izmeriti? 4. Kakšna so vedenja, ki jih vodstvo pričakuje od zaposlenih, in katerih vedenj si ne želimo? 5. Kakšna je idealna (želena) kultura in kakšna je dejanska (trenutna) organizacijska kultura? 6. Kakšna in kolikšna je vrzel med obema? 7. Kako to vrzel zapirati in obvladati? 8. Kako in koliko naši vodje ustrezajo idealni organizacijski kulturi? 9. Kakšna in kolikšna je sposobnosti vplivanja vodij na organizacijsko kulturo? Kako učinkoviti so sploh vodje? Kako to vemo in kako lahko to uporabno izmerimo? Koliko spodbujevalnih in zaviralnih vedenj izkazujejo?

vodenje

To, kar je očem vidno, imenujemo organizacijska klima. Sporoča, kako ljudje individualno doživljajo socialno okolje, v katerem delujejo, kako zadovoljni, zavzeti in motivirani so, kakšni so odnosi, kako doživljajo sisteme vodenja, komuniciranja ali nagrajevanja ipd. To, da imate lahko noge na mizi, da lahko nosite v službo kratke hlače in imate na steni slike svojih najbližjih ali pa da lahko sabo pripeljete hišnega ljubljenčka, še zdaleč ne pomeni, da imate tudi idealno organizacijsko kulturo. Organizacijska kultura je torej vzrok, organizacijska klima in zavzetost zaposlenih pa sta posledici. Večina slovenskih organizacij se žal zelo naivno in zmotno ukvarja zgolj s posledicami (klimo in zavzetostjo) namesto z odstranjevanjem vzrokov, zakaj je organizacijska klima takšna, kot je. Takšen pristop je lahkomiselno poenostavljanje, ki zagotovo ne pelje v pravo smer. V zadnjem času pa se kljub temu vse bolj kristalizirajo tudi nove metodologije analiziranja in upravljanja organizacijske kulture. Prve izkušnje iz slovenskega poslovnega okolja so zelo pozitivne, čeprav se med temi unikatnimi zgledi organizacijskih kultur že izrisujejo tudi prvi prevladujoči vzorci nekakšne generične »vseslovenske organizacijske kulture«, kjer prevladujejo nekatera zelo problematična pasivna in agresivna obrambna vedenja namesto konstruktivnih. Zaradi vsega naštetega nas mora zelo zanimati, kako motivirani in zavzeti so naši zaposleni, kako se lotevajo zadev, kako se vključujejo v procese, kakšna so njihova dnevna vedenja in kaj jih pri tem usmerja, kakšna je kultura okolja, ki omogoča, da sami od sebe, brez zunanje prisile, prispevajo svoj delež, da bi nam skupaj lahko uspelo. Zavzetost zaposlenih je torej prav tako posledica in rezultanta konstruktivne organizacijske kulture. Od tod nas mora resno skrbeti trenutna usmeritev zgolj v merjenje stopnje zavzetosti, namesto vzročno-posledičnega upravljanja dejavnikov, ki vplivajo na večjo ali manjšo zavzetost. Tudi pujska namreč ne zredite tako, da ga ves čas le tehtate. Enako velja za fenomene organizacijske kulture: ni je dovolj le meriti, analizirati in proučevati, ampak predvsem tudi upravljati. Kako se lotiti upravljanja organizacijske kulture Proces ni niti malo enostaven in številni preverjeni modeli ponujajo razmeroma omejene učinke. V preteklosti je zaradi fluidnosti veljalo prepričanje, da se pravzaprav organizacijske kulture in vedenj zaposlenih v resnici sploh ne da zanesljivo meriti in ugotavljati. Na srečo to ni več tako, čeprav bi vrhunske prakse s tega področja med slovenskimi organizacijami in podjetji za zdaj lahko našteli na prste ene roke. Pravi pristop bi moral najprej obsegati opredelitev želene ali idealne kulture, ki naj bi skozi maksimiziranje konstruktivnih vedenj zaposlenih ter minimizacijo in nevtraliziranje pasivnih obramb-

Prenovili smo spletno mesto Nismo se le preoblekli. Spletno mesto smo preoblikovali. Z ambicijo, da služi poslanstvu in ciljem Združenja Manager, ki nas povezujejo.

Dobrodošli na novem portalu www.zdruzenje-manager.si 22

nih vedenj omogočala uresničevanje zastavljene poslovne strategije. V drugem koraku je treba izmeriti dejansko ali trenutno organizacijsko kulturo, s tem pa vzpostaviti razmere za upravljanje vrzeli med obema, med idealno in dejansko kulturo. Takšen sistemski pristop omogoča sočasno merjenje konkretnih indikatorjev vpliva na poslovne izide, ki nato v tretji etapi modela upravljanja organizacijske kulture lahko postanejo tudi oprijemljivi

Vrednote so milo za pranje vesti. Čim bolj je umazana vest, tem več vrednot je potrebnih za njeno pranje. dr. Vid Pečjak sistemski vzvodi sprememb in zapiranja omenjene vrzeli med idealno in dejansko kulturo. Višja ko je stopnja ujemanja vzvodov sprememb, kot so notranja struktura, sistemi, procesi, tehnologija, kompetence, poslanstvo in filozofija z vrednotami organizacije, bližja je dejanska kultura želeni, idealni. Veliko poslovnih problemov torej izvira ali je tako ali drugače (ne) posredno povezanih z organizacijsko kulturo. Ta je lahko velika ovira ali pa močna spodbuda pri uresničevanju strategije. Lahko je strošek ali premoženje. Izbira je vaša. Zato z njo nikakor ne ravnajmo kot z rabljenim avtomobilom. Vendar pozor, ne začnite »z velikimi topovi«, ne obešajte pobud o spreminjanju organizacijske kulture na veliki zvon in ne napovedujte nečesa, kot je denimo »popolna preobrazba organizacijske kulture«, ker bo program končal tako kot številni prejšnji - na smetišču. Raje začnite z majhnimi koraki drobnih vedenjskih sprememb in predvsem z intenzivnim dialogom na vseh organizacijskih ravneh. Pri tem upoštevajte pet ključnih korakov: (1) uskladite strategijo in organizacijsko kulturo, (2) osredotočite se le na nekaj kritičnih vedenj, (3) spoštujte tudi dobre strani obstoječe kulture, (4) integrirajte formalne in neformalne posege v organizacijsko kulturo ter (5) merite in spremljajte evolucijo. Predvsem pa bodite potrpežljivi, kajti ob polčasu rezultat pogosto (še) ne bo v vaš prid. Vendar pa je ob nekoliko načrtnejšem pristopu zmaga zagotovljena. þ *Naslov je prevod citata »Culture eats strategy for breakfast« Petra Druckerja. Brane Gruban, ABC, je mednarodno akreditiran poslovni komunikator in sodi med najbolj izkušene slovenske strokovnjake za odnose z javnostjo, komunikacijski management, managersko svetovanje in coaching.

(Re)organizirajte se. Zaženite svoj posel na polno že danes in poskrbite za informacijsko tehnologijo v podjetju brez visokih začetnih stroškov!

> > > > >

Si.mobilove Poslovne rešitve na enem mestu brez začetnih stroškov najem, ne nakup brezplačna podpora 24/7 prihranek časa in denarja

Telefonija

Popolna pisarna Internet

Poslovne rešitve

Naprave

Več informacij na www.simobil.si/popolnapisarna, na številki 040 40 40 40 in na Si.mobilovih prodajnih mestih. Si.mobil, d. d., Šmartinska c. 134b, SI-1000 Ljubljana.

�

praksa

Zaposleni so prvi glasniki blagovne znamke Podjetja morajo zaposlene prepoznati kot enega izmed temeljev za gradnjo močne blagovne znamke. Pri tem je izrednega pomena notranje znamčenje, ki poveže vrednote zaposlenih z vrednotami blagovne znamke in jo osmisli. | Katja Terglav, Robert Kaše in Maja Konečnik Ruzzier

Zaposleni na prvem mestu Usmeritev na zaposlene nakazuje nastanek novega pristopa k trženju in razvoju blagovne znamke. Uspešna podjetja se vedno bolj zavedajo, da drugačen način razmišljanja ni ključen le za storitvena podjetja, ampak za vsa podjetja, tudi proizvodna. Danes skoraj vsako podjetje ponuja

spremljajoče storitve, kar pomeni, da se resnična vrednost za kupce ustvarja v njihovi interakciji z zaposlenimi. Če podjetje postavi zaposlene na prvo mesto, popolnoma spremeni način ustvarjanja edinstvene vrednosti za porabnike. V hotelski verigi Hilton obravnavajo zaposlene kot poseben notranji trg podjetja. Skrbijo za to, da se ti zavedajo pomembnosti svojega dela in se počutijo cenjene. S tem pridobijo občutek pripadnosti in postanejo odsev blagovne znamke na zunanjem trgu. V podjetju še poudarjajo, da morajo zaposleni razumeti vlogo, ki jo imajo pri uresničevanju blagovne znamke, saj so le tako motivirani delovati v skladu z njenimi obljubami. Kaj je notranje znamčenje Bistvo notranjega znamčenja je, da zaposleni ponotranjijo blagovno znamko ter jo zavzeto širijo med kupce in druge deležnike. S tem se ustvari jasen položaj blagovne znamke tako v mislih kupcev kot zaposlenih. Z notranjim znamčenjem podjetje razvije pre-

dane zaposlene, ki resnično živijo blagovno znamko ter gradijo njeno podobo na trgu. Prav tako jih spodbudi, da se zavedajo pomembnosti uresničevanja blagovne znamke in zadovoljstva kupcev. Takšni zaposleni pripomorejo k ustvarjanju močne blagovne znamke ter doseganju pomembnih konkurenčnih prednosti. Uspeh znanega ameriškega letalskega prevoznika Southwest Airlines temelji ravno na zaposlenih in notranjem znamčenju. S filozofijo dela, kulturo in pristopi na področju ravnanja z ljudmi pri delu jih spodbudijo, da ponotranjijo in širijo podobo blagovne znamke med porabnike, kar ustvari njen jasen položaj na trgu. Ne glede na to, s katerim zaposlenim je kupec v stiku, vedno je deležen enake storitve, ki se ujema s podobo blagovne znamke. Zakaj vlagati v notranje znamčenje Notranje znamčenje prinaša podjetju veliko koristi. Vodstvo ne more vnaprej predvideti vseh situacij, ki se lahko zgodijo v in-

Foto: Dreamstime

lad par se odloči za ogled avtomobila, ki ju je navdušil v TV-oglasih. Izbrana znamka ju je pritegnila predvsem zato, ker obljublja varnost in udobje za družino. Po kratkem ogledu avtomobila za nasvet vprašata prodajalca, ki potrdi varnost, pri tem pa doda, da so danes že vsi avtomobili zelo varni. Za nakup pa ju raje prepričuje tako, da poudarja njegovo športno podvozje in primernost za dinamične voznike. Par se kljub intenzivnemu ustvarjanju blagovne znamke s pomočjo zunanjih medijev (oglaševalske kampanje: TV-oglasi, pojavnost na spletu) za nakup ne odloči, saj znamka ni dosegla njunih pričakovanj. V času visoke konkurenčnosti prepoznavna blagovna znamka, ki se navezuje zgolj na izdelek, ni več dovolj. Kupci čedalje bolj cenijo kakovostne spremljajoče oziroma podporne storitve ter profesionalen in pristen odnos zaposlenih, kar kaže na povečan pomen zaposlenih pri gradnji močne blagovne znamke. Podjetja morajo torej razviti blagovno znamko na zaposlenih, ki jo razumejo, se z njo čustveno povežejo in jo uresničujejo v vsakdanjih razmerah. K doseganju teh ciljev vodi notranje znamčenje oziroma branding, ki omogoči prenos znanja o blagovni znamki znotraj celotnega podjetja ter usklajuje vrednote zaposlenih z vrednotami blagovne znamke. Notranje znamčenje primarno ni osredotočeno na zunanji trg in kupce, temveč so njegovo središče zaposleni.

Podjetja morajo razviti blagovno znamko na zaposlenih, ki jo razumejo, se z njo čustveno povežejo in jo uresničujejo v vsakdanjih razmerah.

terakciji med zaposlenimi in kupci. Pri tem so ključni zaposleni, ki vedo, kako delovati v odnosu do kupcev skladno z blagovno znamko. Denimo, da kupec želi prilagoditev izdelka na način, ki ga podjetje ne more uresničiti. V takšnem trenutku so najodločilnejši dejavnik zaposleni – kako se odzovejo in ali so pripravljeni vložiti dodaten trud za iskanje rešitve oziroma kompromisa, s katerim bo kupec zadovoljen. Naslednja prednost so nižji stroški, ki so posledica zvestobe zaposlenih. Podjetje, ki ima zveste zaposlene, ima nižje stroške zaposlovanja, izobraževanja in usposabljanja kadra. Zvestoba in zadovoljstvo zaposlenih dajeta tudi pozitivno znamenje o blagovni znamki iskalcem zaposlitve ter povečujeta njen ugled na trgu. Stroški notranjega znamčenja so bolj razvojno usmerjeni kot stroški (zunanjih) oglaševalskih kampanj. Z izvajanjem notranjega znamčenja podjetje namreč vlaga v zaposlene in razvija trajnejše konkurenčne prednosti, ki jih tekmeci težko posnemajo. Takšno vlaganje ima torej dolgotrajnejše učinke za podjetje. Glavni ambasadorji blagovne znamke Osrednja ciljna skupina notranjega znamčenja so tisti zaposleni, ki so v neposrednem stiku s kupci. Od njihovih vedenj in odnosa do kupcev je odvisno, ali bo blagovna znamka izpolnila, kar obljublja. Lahko rečemo, da so glavni predstavniki blagovne znamke na trgu. Hkrati pa je notranje znamčenje pomembno za vse zaposlene, saj so lahko ambasadorji blagovne znamke tako v delovnem okolju kot v prostem času. V Formitasu, eni najuspešnejših slovenskih oglaševalskih agencij, so zaposleni tako ponosni na svoje podjetje, da v prostem času nosijo majice podjetja ter jih tudi delijo med prijatelje. Zaposleni pravijo, da mej med vrednotami podjetja in njihovimi osebnimi vrednotami ni več, zato tudi v prostem času živijo to, kar predstavlja podjetje. Prednost notranjega znamčenja je tudi, da zaposleni, ki so v preteklosti delali za blagovno znamko in so vanjo verjeli, najverjetneje še vedno širijo dober glas o njej. Angleško podjetje Smoothie, ki izdeluje sadne sokove in smutije, ima na svoji spletni strani komentarje nekdanjih zaposlenih, ki še vedno verjamejo v blagovno znamko in jo promovirajo med prijatelji, znanci in na družabnih omrežjih.

Ali je naše podjetje usmerjeno v notranje znamčenje?  Imamo usklajene in povezane dejavnosti s področij (notranjega) trženja in ravnanja z ljudmi pri delu. Na primer, notranje komuniciranje, izobraževanje in usposabljanje so osredotočeni na širjenje znanja in informacij o blagovni znamki.  Naše vodstvo daje ustrezno podporo naštetim dejavnostim ter sodeluje pri širjenju vrednot in prepričanj o blagovni znamki.  Naši zaposleni imajo veliko znanja o blagovni znamki. Poznajo njeno zgodovino, imajo splošne informacije o njej, razumejo njene vrednote in obljube ter vedo, kakšno vedenje je zaželeno znotraj podjetja in v odnosu do kupcev.  Osebne vrednote naših zaposlenih so usklajene z vrednotami in obljubami blagovne znamke.  Vsi zaposleni verjamemo v našo blagovno znamko.  Naši zaposleni se do kupcev vedejo skladno z blagovno znamko in skrbijo, da ta dosega ali celo presega pričakovanja kupcev.  Naši zaposleni so glavni ambasadorji blagovne znamke in jo resnično živijo.

Zaposleni živijo blagovno znamko Povezovanje vedenj in vrednot zaposlenih z vrednotami blagovne znamke se posledično kaže v razvoju njihove pripadnosti in zvestobe blagovni znamki. Pripadnost temelji na čustveni ravni ter pomeni čustveno in psihološko navezanost na blagovno znamko, medtem ko se zvestoba izraža z željo delati zanjo daljše obdobje. Takšni zaposleni bolj zavzeto izpolnjujejo njene obljube, so motivirani, da delujejo v

Kadar blagovna znamka avtomobila obljublja družinsko udobje, prodajalec ne sme prodajati njegovega športnega duha. smeri doseganja njenih ciljev, ter skrbijo za visokokakovostne stike s kupci. Obstaja precej večja verjetnost, da bodo izpolnili obljube blagovne znamke ter ohranili njeno identiteto, če so zavezani njenim vrednotam. V Southwest Airlinesu ugotavljajo, da so privrženi zaposleni tudi zadovoljnejši. Hkrati podjetje dosega nižjo stopnjo fluktuacije, ki je posledica večje zvestobe in zadovoljstva zaposlenih. Prednosti predanih zaposlenih se kažejo tudi na porabniškem trgu. Kupci so zadovoljnejši in posledično tudi zvestejši. Prav tako blagovna znamka dosega večji in trajnejši ugled na trgu. Kako uresničiti notranje znamčenje Zagotovo je notranje znamčenje učinkovitejše, če se podjetje procesa loti sistematično, načrtovano ter ga navsezadnje tudi nadzoruje oziroma meri njegove rezultate. V nekaterih slovenskih podjetjih se sicer kažejo določene značilnosti notranjega znamčenja, vendar pristop k njegovemu uresničevanju še ni dovolj strukturiran in zaveden. Za uresničevanje so potrebni naslednji koraki. Najprej mora vodstvo prepoznati potrebo po njem in prevzeti pobudo za njegovo uvedbo. Nato določi dejavnosti za njegovo uresničevanje. Pri tem sta najpomembnejša trženje, ki je odgovorno za blagovno znamko, ter področje ravnanja z ljudmi pri delu, ki skrbi za razvoj zaposlenih. Obe področji prispevata svoje edinstveno znanje in spretnosti, vendar k uresničevanju notranjega znamčenja pripomoreta le, če so njune dejavnosti usklajene. Glavne dejavnosti so notranje komuniciranje, izobraževanje in usposabljanje o blagovni znamki. Pri tem pa ne smemo pozabiti ustrezne podpore vodstva. To mora biti zaposlenim zgled, podpirati oziroma izvajati mora omenjene dejavnosti in verjeti v blagovno znamko. Raziskava, ki jo je izvedla svetovalna agencija Opinion Research Corporation International, je pokazala, da je glavna ovira za učinkovito sprejemanje vrednot in vizije blagovne znamke zaposlenih napačen pristop h komunikaciji. Zgolj komunikacija o blagovni znamki ni dovolj. Zaposlenim ne moreš le povedati, v kaj morajo verjeti, ampak morajo sami sprejeti dani sistem vrednot. K temu pripomoreta vodenje z zgledom in delovno okolje, ki podpira te vrednote. Vodstvo mora s svojimi dejanji in odnosom do zaposlenih in strank podpirati komunikacijo ter biti blagovni znamki resnično predano, saj jo bodo le tako sprejeli tudi zaposleni. þ

Katja Terglav je mlada raziskovalka in asistentka za področje trženja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Dr. Robert Kaše je docent na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Dr. Maja Konečnik Ruzzier je izredna profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

praksa

Kar sejeŠ, to ŽanjeŠ Skrivanje znanja preprečuje sodelavcem, da bi proizvajali ustvarjalne ideje. Ima pa tudi negativne posledice za ustvarjalnost osebe, ki skriva znanje. | Matej Černe, Christina Nerstad, Anders Dysvik, Miha Škerlavaj

krivanje znanja je ena od nezaželenih in nezdravih oblik vedenja v organizaciji. Gre za namerni naklep skrivanja ali nerazkritja znanja in informacij, ki so jih zahtevali drugi. Skrivanje se razlikuje od pomanjkanja deljenja znanja, saj poleg nerazkritja informacij vključuje ekspliciten namen prikrivanja znanja, za katero nas je nekdo prosil. Analogno dejstvu, da deljenje znanja povečuje ustvarjalne zmožnosti sodelavcev, njegovo skrivanje negativno vpliva na njihovo ustvarjalnost. Kakšni pa so učinki skrivanja znanja na ustvarjalnost osebe, ki ga sama skriva? Kaj je pokazala raziskava Nedavna študija1 240 zaposlenih v dveh večjih slovenskih podjetjih je pokazala negativno razmerje med skrivanjem znanja in lastno ustvarjalnostjo skrivalca. Eksperimentalna študija v okviru istega raziskovalnega projekta je replicirala, potrdila in posplošila rezultate prve s pomočjo 132 študentov, ki so sodelovali v eksperimentu. Raziskava je poskušala razložiti, zakaj številne iniciative za spodbujanje ustvarjalnosti v podjetjih ne dosežejo svojih učinkov. Je pri vas začeten zagon ob vzpostavitvi sistema za podajanje predlogov po nekaj mesecih usahnil? Se vam zgodi, da prek tovrstnega sistema prejmete obilico zelo očitnih in neustvarjalnih predlogov? Ali podaja predloge zgolj peščica vedno istih zaposlenih? Študija je pokazala, da ko zaposleni skrivajo znanje, s tem sprožijo t. i. recipročno zanko nezaupanja, ki povzroči, da tudi njihovi sodelavci ne želijo deliti znanja z njimi. Vzemimo Jako in Mirana, sodelavca, oba zaposlena v oddelku razvoja slovenskega proizvodnega podjetja, ki imata že dolgo zgodovino izmenjav oziroma neizmenjav znanja na delovnem mestu. V preteklosti se je namreč dogajalo, da je mlajši Jaka izkušenega Mirana prosil, naj mu razloži nov postopek v razvojnem procesu, pa ga je ta zavračal z izgovori, kot so »tega pa res ne vem oziroma ne znam«, »za to nisem bil usposobljen« ali »naš nadzornik mi tega ni pokazal«. To je počel, čeprav je Jaka vedel, da se je udeležil organizacijskega usposabljanja, na katerem so novi postopek nazorno razložili. Miranovo skrivanje znanja je Jaka torej znal zaznati oziroma razbrati in mu od takrat ne zaupa več, saj se mu zdi, da Miran deluje z namenom, da bi mu škodoval. Zdaj pa je nastala tudi obratna situacija pri reševanju posebej trdega oreha pri reklamaciji. Tokrat potrebuje pomoč Miran, pri čemer je bilo treba ustvarjalno rešiti položaj glede narobe delujočih komponent. Obrnil se je na Jako, ki ima kar nekaj znanja o reklamacijah in precejšnje izkušnje pri komunikaciji s strankami. Zaradi omenjene zgodovine nezaupanja se tokrat želi »maščevati« Jaka in zato skrije svoje znanje. To povzroči nižjo raven ustvarjalnosti Mirana pri reševanju njegove težave. Omenjeni proces v splošni terminologiji prikazuje slika 1.

1 ČERNE, Matej, NERSTAD, Christina G. L., DYSVIK, Anders, ŠKERLAVAJ, Miha. What goes around comes around: knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, forthcoming, doi: 10.5465/amj.2012.0122.

Recipročna zanka nezaupanja, ki prikazuje, kako skrivanje znanja škodi ustvarjalnosti skrivalca znanja

Oseba A

Skrivanje znanja

Oseba B Zaznano skrivanje znanja

Nezaupanje Zmanjšanje ustvarjalnosti

Recipročno skrivanje znanja

Aktivnost, za katero skrivalec znanja misli, da je zanj dobra, se mu maščuje v obliki zmanjšanja lastne ustvarjalnosti. Zaposleni, ki skrivajo znanje, naj zato premislijo in se ne odločajo za tovrstno vedenje do svojih sodelavcev. Kot sta pokazali študiji, kar seješ, to žanješ. Zaposleni, ki skrivajo znanje, so očitno deležni enakega sebičnega vedenja svojih sodelavcev, kar navsezadnje škoduje skrivalcem in jim preprečuje ustvarjalnost. To dejstvo lahko slikovito opišemo tudi z metaforo pljuvanja v lastno skledo. Kaj lahko storijo managerji Na srečo veliko! Učinki skrivanja znanja so odvisni od motivacijske klime; meril, s katerimi se opisuje, meri in nagrajuje uspešnost ali neuspešnost v delovnem okolju. Z vplivanjem na vzorce družbene izmenjave med sodelavci so negativni učinki skrivanja znanja na lastno ustvarjalnost še potencirani v t. i. uspešnostni klimi, blaži pa jih t. i. mojstrska klima. Zaposleni v delovnem okolju, ki ga označujeta primerjanje drugega z drugim in tekmovalnost znotraj delovnih enot (tj. uspešnostna klima), postanejo motivirani, da bi škodili razvoju sodelavcev.

Negativne učinke skrivanja znanja so še potencirani v t.i. uspešnostni klimi, blaži pa jih t.i. mojstrska klima. V odgovor na skrivanje znanja zato tega še bolj zagnano skrivajo, da bi si pridobili nekakšno tekmovalno prednost. S tem pa škodujejo lastni ustvarjalnosti. Če se to ponavlja dalj časa, lahko nastane nevaren krog oziroma nikoli končane spirale nezaupanja, kar ima lahko katastrofalen vpliv na podjetje kot celoto v smislu zavrte ustvarjalnosti in inovativnosti. Zaradi tega velja biti v vlogi managerja pozoren pri zagotavljanju nagrad in spodbud, ki bi zaposlene spodbujale k

Skandinavci, mojsti mojstrske klime Mojstrska klima je sicer koncept, ki izhaja s področja managementa v športu. Znani so skandinavski primeri v alpskem in nordijskem smučanju pa tudi v skupinskih športih. Morten Djupvik, trener norveške reprezentance v smučarskih tekih, je takrat, ko je zmagoval zvezdnik Petter Northug, oborožen z znanjem o rezultatih mednarodnih raziskav s področja motivacijske klime sam načrtno spodbujal mojstrsko. To je storil z izrazito vključevalnim slogom vodenja, pri katerem je vsakemu tekaču v skupini omogočal veliko besede pri individualnih treningih. S tem je svoje varovance prepričal, da ga kar najbolj skrbi razvoj in napredek vsakega posameznika, ne pa uspeh za vsako ceno, tudi na račun morebitnih poškodb ali izgorelosti. Drugi skandinavski primer trenerke, ki je spodbujala mojstrsko klimo med svojimi varovankami, je Marit Breivik, ki je vodila norveško žensko rokometno reprezentanco

do medalj na olimpijskih igrah in svetovnih prvenstvih. Znana je bila po svojem zelo mirnem in kontroliranem slogu vodenja pa tudi po ogromni pozornosti, ki jo je namenjala znanju o športu in pripravi na tekmo. Na podlagi številnih analiz in nešteto pregledanih ur posnetkov igre je poskušala kar najbolj prilagoditi treninge in se posvetiti vsaki varovanki posebej za čim hitrejši razvoj njenih spretnosti. Vedela je, da se lahko le tako

in jih seznanjajo s ključnimi vrednotami in delovanjem. Organizacijska struktura v Finnu je moderno sploščena. Najvišje vodstvo v podjetju je odprto in se ne boji povratnih informacij, zaradi česar med zaposlenimi pogosto izvajajo ankete o zadovoljstvu. Ti lahko predlagajo izboljšave na vseh področjih in so spodbujeni in nagrajeni za posvečanje lastnemu razvoju, kar je povsem v skladu z vrednotami mojstrske motivacijske klime.

Zaposleni, ki skrivajo znanje, so deležni enako recipročnega sebičnega vedenja s strani svojih sodelavcev. ustvari odličen skupinski rezultat. Ni presenetljivo, da so jo njene varovanke doživljale kot vzornico na igrišču in zunaj njega. Skandinavski primer podjetja, ki zasleduje tovrsten način dela, je norveški spletni trgovec Finn.no, ki danes šteje 290 zaposlenih. V letu 2012 si je spletno stran omenjenega podjetja ogledalo 2,7 milijona različnih obiskovalcev na teden. Podjetje Finn je v zadnjih dveh letih prejelo nagrado za najboljšega zaposlovalca na norveškem (Best Place to Work 2011 in 2012). Prepričani so,

Pa ne le praksa, tudi mednarodne študije so pokazale, da se lahko logika spodbujanja mojstrske motivacijske klime iz športa z nekaj prilagoditvami prenese v poslovni svet. V podjetjih jo lahko managerji spodbujajo na naslednje načine: (a) z oblikovanjem delovnih nalog, ki za zaposlenega vsebujejo višji pomen in segajo prek opravljanja zadolžitev; (b) z omogočanjem, da zaposleni sodelujejo pri sprejemanju odločitev, povezanih z njimi; (c) s prepoznavanjem in nagrajevanjem rezultatov in vedenj, ki vključujejo trud, delje-

Foto: Dreamstime

sebičnemu delovanju (tj. spodbujanje zgolj uspešnostne klime). Po drugi strani v motivacijskem okolju, kjer cenijo trud, samorazvoj, sodelovanje in učenje (tj. mojstrska klima), zaposleni razumejo povračilne ukrepe skrivanja znanja kot destruktivno vedenje. To škoduje skupni izmenjavi znanja in ustvarjalnosti v njihovi delovni enoti in kot takšno ni zaželeno. Mojstrska klima s spodbujanjem bolj konstruktivnih vzorcev družbene izmenjave med sodelavci prepreči recipročno zanko nezaupanja in s tem tudi, da bi imela negativna dejanja tudi negativne posledice. Naj se vrnemo k primeru Mirana in Jake v razvojnem oddelku slovenskega podjetja. Če bi bila namesto Jake na delovnem mestu Mojca, ki že nekaj let deluje v okviru mojstrske motivacijske klime, se ta navadno ne bi odločila za povračilo v smislu recipročnega skrivanja znanja. Miranovo skrivanje znanja bi znala odpustiti. Ker se zaveda pomena skupnega dobrega za kolektivno ustvarjalnost, bi se na njegovo prošnjo za pomoč pri reševanju ustvarjalnih izzivov odzvala z deljenjem znanja (in upala, da je Miran spregledal svojo zmoto in bo spremenil svoje vedenje). To bi kratkoročno povečalo Miranovo ustvarjalnost, dolgoročno pa bi se pokazalo v višji ravni ustvarjalnosti vsega oddelka ali podjetja kot celote. Škoda za ustvarjalnost, ki nastane pri skrivalcu znanja, je zato večja v okviru uspešnostne motivacijske klime, manjša pa v okviru mojstrske.

Zaposleni v delovnem okolju, ki ga označujeta primerjanje drugega z drugim in tekmovalnost, v odgovor na skrivanje znanja tega še bolj zagnano skrivajo, da bi si pridobili nekakšno tekmovalno prednost. S tem pa škodujejo lastni ustvarjalnosti.

da je tako zaradi jasnega sporočanja vrednot vsem zaposlenim (štiri temeljne vrednote, ki jih poudarjajo na vsakem koraku in so ukoreninjene v delovanju vseh zaposlenih, so lačnost, natančnost, zdrava pamet in smisel za humor). V zadnjih treh letih je podjetje za tretjino povečalo število svojih zaposlenih, pri tem pa so ves čas poudarjali pomen pretoka znanja znotraj rastočega podjetja. Veliko pozornosti namenijo motiviranju in razvoju zaposlenih; zato so po zgledu različnih univerz znotraj podjetij (npr. Motorola, Southwest Airlines, Boeing, McDonald's) vpeljali koncept šole Finn, v kateri zaposlene usposabljajo

nje znanja in učenje na napakah; (d) z enako obravnavo in zagotavljanjem enakovrednih možnosti za razvoj potencialov vseh zaposlenih in (e) z ocenjevanjem zaposlenih na podlagi razvoja, ustvarjalnosti, mojstrstva in truda ter z uporabo zasebnih evalvacij, ne pa na podlagi javnih primerjav s sodelavci. þ

Avtorji članka raziskujejo inovativnost, ustvarjalnost in organizacijsko vedenje v okviru Centra odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo COBIK Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in BI Norwegian Business School v Oslu.

vkljuČi.vse

Si predstavljate sedem milijard idej v akciji? Zgodba Madi Sharme, podjetnice, ki je spremenila sebe in začela spreminjati svet. Svojo zgodbo je predstavila na srečanju sekcije managerk, 12. marca. | Maruša Bertoncelj

zjemnost zgodbe Madi Sharme, karizmatične Angležinje indijskih in avstrijskih korenin, izvira iz njenih začetkov poklicne poti pri 29 letih. Da se bo končno postavila na svoje noge ter da ji bo uspelo, se je odločila potem, ko je dva dni onemogla ležala na kuhinjskih tleh pred očmi svojih dveh hčera. Vstati ni mogla, ker jo je tako brutalno pretepel njen takratni mož. Čeprav jo je podjetništvo mikalo že od najstniških let, ji je bilo kot najstarejši od petih hčera očeta Indijca in matere Avstrijke ves čas dopovedovano, da to ni za ženske. O svoji nesposobnosti je poslušala tudi moža. Da so se motili, jim ne bi mogla bolje dokazati. »Prišla sem do točke, s katere ni bilo vrnitve. Rekla sem si: naredila bom to! Vzela bom zalet in jim dokazala, da se motijo!« Najprej je dokončno zapustila kletko družinskega nasilja in z denarjem od razveze zase in za svoji tri- in petletni hčerki kupila skromno hišo. Nekega dne pa je med naku-

Skrivnost uspešnega podjetništva Madi Sharma ženskam, ki bi rade postale podjetnice, vselej položi na srce : »Najprej, ne dovolite nikomur, da vam dopove, da nečesa ne zmorete. Največji premik se bo zgodil, ko bo vzpostavljena kultura neobtoževanja. Če gre kaj narobe, je to moja krivda in ne zaposlenih, tako kot sem sama kriva, kadar gre nekaj narobe v mojem življenju. Če je v svetu ekonomska kriza, je to tudi moja krivda – celotne krize res ne morem rešiti, a v svojem lokalnem okolju vedno lahko najdem kaj, kar lahko sama izboljšam. Če zaposleni naredi napako, je to moja krivda, saj mu moram zagotoviti vse pogoje, da bo tako dober, kot je lahko, in mu vse, kar pričakujem, ustrezno sporočiti. In če že naredijo napako, jih raje takoj spodbudite, da najdejo rešitev. Zaupajte, da so tega sposobni. Ljudem je treba vedno dati svobodo, da jim uspe. To je največja 'skrivnost' uspešnega poslovanja ter tudi recept za izhod iz krize: človeški kapital.« þ

povanjem hrane z eno od hčera dobila zamisel, da bi lahko v trgovini belcev začela prodajati tradicionalno indijsko jed samoso. »Ne kupi teh, mami, tvoje domače so toliko boljše,« ji je namreč rekla hči, saj so bile samose na policah videti neokusne. Pred dobrimi 20 leti belci še niso imeli navade,

nega sodelovanja za devet let uradno diskvalificiran s položaja, saj je spravil v stečaj še nekaj podjetij, ki jim je »pomagal«. Posla ne bi smel videti niti od daleč. »Tako sem zaprla podjetje. To je bil eden najtežjih trenutkov zame. Vse, čemur sem se posvečala dobrih deset let, je čez noč izginilo. Otroka sta ves ta

Moja definicija uspeha: ko lahko rečem, da svojega življenja ne bi zamenjala z nobenim drugim. Koliko vas to lahko trdi? da bi po indijsko hrano hodili k Indijcem. In čeprav lastnik prodajalne ni pokazal zanimanja za njen predlog, je šla domov odločena, da poskusi. Zgolj iz moke in graha – vsega, kar je imela – je naredila štiri samose ter jih prinesla nazaj v trgovino in jih pustila zraven drugih. »Če jih boste prodali, odlično, če pa ne, ste pač imeli prav, ideja je bila slaba,« je še dejala lastniku in odšla. Najboljša 'šefica' v Veliki Britaniji Nadaljevanje zgodbe si lahko predstavljate, sicer o Madi Sharmi najbrž ne bi slišali. Posel je vzcvetel dobesedno čez noč in podjetje se je tako iz domače kuhinje hitro povečalo v kar dve tovarnici. »S štirih samos na dan smo dobesedno skočili na 10.000 kosov dnevno, ki jih je pripravljalo 35 zaposlenih v dveh tovarnah. Zaposlili pa smo izključno dolgotrajno brezposelne,« Madi opiše enega od načel socialnega podjetništva, ki jo navdušuje in vodi že od vsega začetka. Za svoj uspeh je prejela tudi častni nagradi za uspešne Azijke (Asian Woman of Achievement, 2001) in najboljšega britanskega šefa (UK’s Best Boss, 2002). A kot vsak uspeh, je bil tudi ta postavljen pred preizkušnjo. Ko se je v posel vključil uradni vladni poslovni svetovalec, je dobiček nenadoma začel kopneti. Čeprav je zagotavljal, da ima vse pod nadzorom, je podjetje polzelo v bankrot. Njen mentor ji je bil sicer pripravljen pomagati in znova vložiti v njen posel, a ji čut tega ni dovolil. Vedela je, da nekaj ni v redu in da v takšnih razmerah bržkone tudi sama ne bi tvegala z investicijo. In imela je prav: izkazalo se je, da je bila grdo prevarana. Svetovalec je bil v času nju-

čas toliko samevala, ker sem vstajala ob štirih zjutraj in se vračala ob enajstih zvečer … Mojih 35 zaposlenih pa je bilo zame kot družina. In vse to tik pred božičem. Vse sem morala odpustiti. To je bil res grozen božič,« se spominja Madi drugih 'tal' v življenju. Ko nimaš več česa izgubiti, je najbolje začeti znova Tudi tokrat ni 'obležala' za dolgo. Ob moralni podpori mentorjev se je naslonila na to, kar je imela v sebi – svojo pamet in pretekle poslovne izkušnje. Za nekaj časa je s hčerkama odpotovala v Indijo, in ko se je vrnila s kovčkom oblačil ter raznih predmetov, jo je nekaj ljudi vprašalo, če lahko kaj od tega kupijo. Madi ni dolgo razmišljala in kovček je bil hitro 'razprodan'. Pa tudi vsi naslednji, po katere se je s pomočjo investicij svojih mentorjev še nekajkrat odpravila v Indijo. Dobiček je vestno vložila naprej in tako je posel spet vzcvetel, sočasno pa njena 'zaščitna strategija': če ti dam en evro, ti pa meni enega, ima vsak od naju po en evro. Če pa ti dam jaz eno idejo in ti meni eno, imava vsak dve! Si predstavljate, kaj bi bilo, če bi se to šlo sedem milijard ljudi? Sharma verjame, da je vsak med nami rojen podjetnik – v pravih okoliščinah si s svojimi idejami vsi želimo prispevati k izboljšanju stvari, razmer, družbe. Problem vidi prav v neustreznosti okoliščin. Pri poučevanju podjetništva otrok in študentov je vedno znova navdušena nad tem, koliko domiselnosti in dobrih idej imajo. Temeljni namen podjetništva namreč vidi prav v izboljševanju razmer za vse, zato tega nikoli ni enačila

Podjetništvo ženske opolnomoči Madi Sharma je pred kratkim v Makedoniji, kamor se podobno kot v Slovenijo vedno znova vrača, odprla novo nevladno organizacijo za spodbujanje podjetništva med ženskami. »V Makedoniji je družinsko nasilje še vedno zelo velik problem. Ker sem tudi sama prišla iz tega, verjamem, da je podjetništvo lahko način, kako ženskam povrniti moč. Tako ženska namreč znova vzpostavi potrebno zaupanje vase. Velik vzrok za izgubo zadnjega je namreč prav finančna odvisnost od moža. Postavitev na lastne noge je tako ključen korak v tem procesu.« Tudi zato (potencialno) ogrožene ženske spodbuja, naj poskrbijo za finančno zaledje zase in otroke, saj imajo le tako možnost, da se lahko kadar koli varno umaknejo ali odidejo. Podjetništvo – predvsem na ravni mikro, malih in srednjih podjetij – pa vidi tudi kot najboljši recept za izhod iz krize: »Problem je le, da si premalo pomagamo in se pri uresničevanju idej premalo medsebojno podpiramo. Evropa se ta trenutek, ko je ekonomski krč velik – da o brezposelnosti ne govorimo –, preveč ukvarja z velikimi investicijami. Te bodo stale ogromno denarja, delovnih mest in skupnega povračila pa bo komaj omembe vredno in še to morda le dolgoročno. Če pa bi isti denar dali ljudem, ki imajo tukaj in zdaj ideje, s katerimi želijo pripomoči k takojšnjim pozitivnim spremembam v smeri trajnostnega razvoja, in ki predvsem želijo začeti posel –, bi imeli od tega nepredstavljivo več. Tudi zato, ker so to večinoma mladi ljudje, med katerimi je brezposelnost največja, in ki bi s tem, ko bi rasli, tudi sami zaposlovali vse več ljudi.«

Foto: Maruša Bertoncelj

s sebičnostjo. Etika in vračanje nazaj v okolje sta zanjo edino merilo, vse drugo pa nepotrebni izgovori. »Bodi sprememba, ki jo želiš videti – brez izgovorov!« je njena znana parafraza Gandijevega reka.

Podjetništvo pomeni, da gremo v posel, ker imamo idejo in jo hočemo spraviti v akcijo. V tem ni nič sebičnega.

Prepričana je tudi, da če bi iz zaposlitvenih pogojev izbrisali besedno zvezo zaželene izkušnje, bi brezposelnost občutno upadla. »To je diskriminatorno, do vseh, še posebej pa do mladih in žensk, ki že zaradi materin-

Kdo je Madi Oseminštiridesetletna Madi Sharma je ustanoviteljica skupine mednarodnih zasebnih in socialnih podjetij ter nevladnih organizacij MADI Group. Temeljno poslanstvo je ustvarjanje inovativnih idej, s sloganom »Lokalna dejanja, svetovni rezultati!«. Skupina hkrati vodi pobudo WESTT (Women’s Economic and Social Think Tank) za ustvarjanje konkretnih rešitev ter podporo pri razvoju in napredku žensk v mednarodnih skupnostih. Sharma je tudi članica skupine delodajalcev evropskega

ekonomsko-socialnega odbora v Bruslju, mednarodno priznana predavateljica, aktivna članica pri vprašanjih podjetništva malih in srednjih podjetij, spolne enakopravnosti, izobraževanja, družbene odgovornosti podjetij, otroškega varstva in trajnostnega razvoja. Kot navdihujoča predavateljica je zelo priljubljena tudi v Sloveniji: 12. marca 2013 je na temo spodbujanja ženskega podjetništva gostovala na dogodku sekcije managerk Združenja Manager, dan pozneje pa še na srečanju 500 podjetnic. þ

stva ne morejo imeti enakega števila potrebnih izkušenj. Ljudem, ki si želijo delati, je preprosto treba dati priložnost. Mene nikoli ni zanimalo, kaj ima kdo napisano v svojem življenjepisu. Odločalo je zgolj to, ali nekdo hoče delati pri meni ali ne.« Ob tem opozarja na nujnost enostavnejše politike zaposlovanja, še posebej tujcev: »Zagotoviti je treba tolikšno prilagodljivost, da bodo ljudje, ki bi radi delali, lahko delali!« Pri vprašanju spolne uravnoteženosti pa med drugim povzame: »Med seboj bi se morali podpirati in si pomagati, ne tekmovati. Še posebej v vodstvenih timih. Potrebujemo drug drugega.« þ

Maruša Bertoncelj je novinarka in urednica v družbi Mediade.

vkljuČi.vse

Karierna DNK sodobne managerke Če ste »očetova« hči, vas je vzgajala močna mati ali zaznamovala šibka družina, se bo to poznalo v vašem slogu vodenja. | Orenia Yanai

elovanje sodobne managerke zaznamuje več ravni izkušenj in dejavnosti. Njena DNK se napaja iz družinske DNK, družbenega poslanstva in njej lastne strasti. Ta izvira iz ponotranjenih izkušenj in bolečine in jo skupaj z edinstveno mavrico talentov hrani, da bi tako lahko izpolnila svoje pristno poslanstvo. Tega mora proučevati, saj ga izkuša vse življenje. Obogateno s strastjo jo vodi skozi proces dajanja in sprejemanja. »Psihogenetski« DNK je vir njenih zavestnih in podzavestnih odločitev. Ker se zaveda svojega poslanstva, tudi ovire sprejema kot del normalnega razvoja. Kot križišča, ki si zaslužijo pozornost in so vir učenja in prakse. Četudi gre pogosto za boleče izkušnje, so te neizogibne. Dolgotrajno sodelovanje z managerkami v našem centru je prineslo spoznanje, da lahko bolje določimo njihovo osebnost in jim svetujemo, če poznamo družinsko ozadje in dinamiko. V tem procesu se razkrije, razišče in poskuša razumeti njihov psihološki make up, motive, strasti, vire moči, strahove in večgeneracijsko družinsko zapuščino.

Fot o

:D rea m

stim

»Psihogenetski« DNK managerke je vir njenih zavestnih in podzavestnih odločitev. Ker se zaveda svojega poslanstva, tudi ovire sprejema kot del normalnega razvoja.

Opredeli se njihov edinstveni »jezik«, ki olajša sporazumevanje. Naš dialog je učinkovitejši in nam pomaga reševati komunikacijske šume med njimi in različnimi partnerji, še najbolj s samimi sabo. Tri vrste managerk Še več, družinska dinamika razkrije osnovno človeško bolečino, ki je motor osebnega iskanja in motivacije in ki določa smer razvoja lastnih vodil. Obstajajo tri vrste osnovne družinske dinamike. Prva vr-

DNK managerke se napaja iz družinske DNK, družbenega poslanstva in njej lastne strasti. sta managerk so »očetove hčere«. Oče je njihov mentor, jih občuduje in »potiska« proti uspehu. V takih družinah je mama pogosto šibka in tako rekoč nima vloge pri vzgoji. Managerke, ki so zrasle v taki družini, ji ne želijo biti podobne in velikokrat prevzamejo materino vlogo pri upravljanju družine. Drugi tip managerke se razvije naravno. Vzgaja jo stroga mati, ki ve, kaj hoče. Ni le hčerin mentor na poti k prevzemu »managerske« vloge v družini, ampak se tudi močno istoveti z njenim napredkom in dosežki zunaj družine. V nekaterih družinskih podjetjih take matere vzgajajo hčer, pogosto eno od več hčera, za prevzem njenega ali očetovega mesta v podjetju. Takšna managerka je pozneje na svoji poklicni poti bolj samozavestna ter učinkovito uporablja ženske veščine in managerske talente, kot so sodelovanje, povezovanje, empatično poslušanje in deluje dolgoročno. V tem smislu se razlikuje od »očetove hčere«, ki pogosto prevzema agresivnejše in bolj moške vzorce vodenja. Poznamo pa tudi podjetne managerke. Taka ženska je dejanska ali psihološka sirota. Bolj verjetno kot ne so jo vzgajali šibki in nemočni starši, zaradi česar se velikokrat znajde v vlogi dejanskega »starša« svoji družini. To se pogosto zgodi v priseljenskih družinah, v kateri starši v hčeri vidijo vez s svojo prihodnostjo in družbo, v kateri se ne morejo ali nočejo znajti. Takšna managerka je manj učinkovita pri dolgoročnih projektih, zato pa izjemna v obvladovanju nevarnosti podjetniških projektov. Njen slog vodenja kaže določene moške sestavine, pogosto je nesistematična in kaotična, vendar obenem zelo vztrajna, ciljno usmerjena; cilj želi doseči za vsako ceno. Vse tri vrste managerk so odlične pri izvajanju kompleksnih nalog in vodenju velikih organizacij. Ker naš svet potrebuje vse več takih talentov, se zdi, da so managerke bodoče voditeljice tako družin kot večjih organizacij. In to ne le z vidika izbire poti za dosego ciljev, pač pa tudi z vidika odločitev, kam naj nas ta pot v resnici vodi. þ Dr. Orenia Yanai je ustanoviteljica svetovalnega centra v Izraelu in avtorica knjige Kariera iz strasti, ki je izšla tudi pri nas. Poslušali smo jo na 11. konferenci Odličnost managerk.

Vas vabita na 12. mednarodno konferenco

13. junija 2013 IEDC – Poslovna šola Bled Prešernova ulica 33, Bled

Letos se nam bo na konferenci zopet pridružila uspešna in svetovno znana ženska, katere identiteta naj zaenkrat ostane še skrivnost. Prav tako bomo ponovno prisluhnili dvema resničnima kariernima zgodbama v okviru intervjuja Kariera iz strasti. Srečanje pa bomo letos zaključili s posebno rubriko nekaj zase.

Preliminaren program konference si že lahko ogledate www.planetgv.si in www.zdruzenje-manager.si. Izkoristite priložnost in se prijavite čim prej saj imate za zgodnje prijave na voljo ugodnejšo kotizacijo.

KIPEC ARTEMIDA

PLUS – REVIJA HRM!

Na konferenci nadaljujemo s tradicijo priznanj Artemida – deveto leto zapored jih bomo podelili vsem, ki so v preteklem letu prvič zasedle vodilno mesto v srednji ali veliki gospodarski družbi ozi roma pomembni negospodarski družbi z več kot 50 zaposlenimi. Rok za prijavo kandidature je 7. maj 2013.

Udeleženke in udeleženci srečanja prejmete novo, junijsko številko revije HRM, strokov no revijo za ravnanje z ljudmi pri delu, ki spremlja novosti v razvoju ter njihovo zrcaljenje v praksi. V reviji boste lahko prebrali izsledke raziskave kaj vodilni management pričakuje od kadrovske funkcije v podjetju.

Več informacij o razpisu, konferenci in prijavah na www.planetgv.si in www.zdruzenje-manager.si.

Idealno bi bilo, če bi imela podjetja v svojih vrstah čim večji delež vrhunskih talentov in nosilcev visoke dodatne vrednosti. Vendar se njihova pot v podjetju iz takih ali drugačnih razlogov prej ali slej konča. | Laura Smrekar

globalizacijo trga dela se je postavljanje naslednikov spremenilo v pravo bitko za talente. V zelo kratkem obdobju izjemno težko najdemo pravega človeka za pravo delovno mesto. Še posebej kadar gre za najbolj vitalna mesta znotraj podjetja. Od podjetja do podjetja je odvisno, koliko je tovrstnih delovnih

Manager je hkrati mentor, ki nasledniku sproti predaja informacije in ga pripravlja na prihodnje naloge.

vodenje

Od danes na jutri ne najdemo pravega naslednika

mest in kako kompleksna znanja, kompetence, sposobnosti in izkušnje zahtevajo. Bolj ko so delovna mesta zahtevna in več ko jih je, večjo pozornost bi morali nameniti procesu postavljanja naslednikov ter določitvi potencialnih ključnih ljudi znotraj organizacije. Raziskava Survey on CEO Succession Planning iz spomladi 2010 pa je pokazala, da več kot polovica podjetij ni sposobna takoj imenovati naslednika glavnega izvršnega direktorja, če bi bilo to potrebno. Raziskava je bila opravljena med direktorji velikih in srednje velikih javnih podjetij v ZDA ter Kanadi, deset odstotkov vprašanih pa je bilo tudi iz velikih zasebnih družb. Kar 39 odstotkov vprašanih je bilo mnenja, da v podjetju nimajo primernih internih kandidatov; o postavljanju naslednikov glavnega izvršnega direktorja se povprečno razpravlja le dve uri na leto; le 50 odstotkov vprašanih ima pisno ovrednotene sposobnosti, potrebne za zasedbo položaja glavnega izvršnega direktorja; 65 odstotkov podjetij predvidenih internih kandidatov sploh ni vprašalo, ali si želijo zasesti ta položaj in ali ga bodo, če jim ga bodo ponudili, tudi sprejeli. Osemintrideset odstotkov podjetij meni, da je treba poleg določitve internih kandidatov primerne ljudi sočasno iskati tudi zunaj korporacije; le 50 odstotkov družb zagotavlja novemu direktorju uvajanje oziroma prehod. Coca Cola se je učila iz lastnih napak Ta velika mednarodna korporacija je pošteno lekcijo iz pomena kakovostnega sistema za postavljanje naslednikov vzela pred 15 leti ob nenadni smrti zelo uspešnega predsednika upravnega odbora in

O postavljanju naslednikov glavnega izvršnega direktorja se povprečno razpravlja le dve uri na leto.

foto: Dreamstime

glavnega izvršnega direktorja podjetja, Roberta C. Goizuete. Člani upravnega odbora družbe so za naslednika na hitro imenovali glavnega izvršnega direktorja družbe, M. Douglasa Ivesterja. Strategija takojšne zamenjave z glavnim človekom v drugi liniji, četudi na prvi pogled logična in dobra poteza, pa se ni izkazala kot prava odločitev. Po treh letih so ga namreč s tega mesta razrešili. Zamenjal ga je njegov glavni izvršni direktor Douglas N. Daft, a je tudi ta sam po štirih letih in po številnih neuspehih ter izgubi večjega števila ključnih kadrov zapustil podjetje. Na njegovo mesto so nato nastavili upokojenega E. Nevilla Isdella, nekoč izvršnega direktorja družbe. Upravni odbor je namreč ugotovil, da v svojih vrstah preprosto nimajo primernega kandidata, zunanji pa niso ustrezali njihovim potrebam in zahtevam. Številni analitiki in delničarji so takrat uprav-

vodenje

ni odbor »okarali«, da nimajo urejenih zadev na področju dolgoročnega načrtovanja in postavljanja naslednikov. Kako je s postavljanjem naslednikov pri nas? Pred kratkim je zaposlitvena agencija Competo organizirala okroglo mizo na temo postavljanja naslednikov. Izkušnje so z udeleženci delili predstavniki slovenskih malih in srednje velikih družb, vsak med njimi pa ima za seboj različno zgodbo in izkušnjo. V podjetju Špica International, denimo, proces postavljanja naslednika še ni popolnoma končan. Ta je že izbran, poteka pa njegovo dejavno uvajanje in prenos nalog. Direktor Tone Stanovnik se, kot pravi sam, umika iz operativne funkcije znotraj Slovenije, svoje delo pa bo posvetil strateškemu razvoju celotne skupine Špica International: »Napredovanje zame ni vedno stopničko višje, ampak tudi korak v levo ali morda v neznano. Včasih se počutim ujetnik svojega podjetja. Morda v teh časih, ko ljudje nimajo služb v izobilju, res zveni malce prepotentno, a na vsakih pet do deset let človek z velikim veseljem 'zamenja avto'. Sam sem že 25 let na položaju direktorja Špice in z veseljem bi se rad preizkusil še v kakšnem manj okretnem podjetniškem vozilu ali pa v širjenju mednarodnega konvoja ladij v Špicinem ladjevju, ki ga je treba zgraditi, če želimo svojo floto 'našpičiti' za naslednjih 500 let.« Marko Majer, direktor in lastnik agencije Mayer McCann, je poudaril, da je v panogi tržnega komuniciranja in oglaševanja vprašanje naslednika običajno vprašanje izvedbe postopne menjave: »Tako se lahko vodja polagoma pomika od izvršnih nalog k bolj strateškim, v procesu predaje pa je vgrajena varovalka, če bi šlo pri postopni predaji kaj narobe. Gre za organski proces, ki lahko traja tudi nekaj let. Manager je hkrati mentor, ki nasledniku sproti predaja informacije in ga pripravlja na prihodnje naloge. Z njegovo vzgojo se ne ukvarja širši krog ljudi. Izbranega naslednika je morda treba dodatno usposobiti na kakšnem področju, vendar gre pri tem samo za dopolnilno usposabljanje, ne pa za vzgojo. Težava lahko nastane, če so tisti, ki so se po tihem ali odkrito potegovali za to funkcijo, razočarani in to izražajo skozi nekooperativnost oziroma odklonilen odnos do naslednika. V skrajnem primeru taki posamezniki zapustijo podjetje. Takšna reakcija je lahko nevarnost pri odločitvi za naslednika znotraj obstoječe ekipe.« Anton Horvatič, direktor Diners Cluba Slovenija, nastopa v drugačni vlogi, v vlogi naslednika, in to že skoraj deset let. Pravi, da je bil prenos takojšen, brez posebnega uvajanja. Tudi odločitev za prestop je prišla hipoma. Vzrok zanjo je bila navdušujoča predstavitev lastnika Diners Cluba Slovenija. Na vprašanje, kako se bo lotil iskanja svojega naslednika, je odgovoril, da vsekakor drugače, saj je tudi podjetje danes skoraj trikrat večje. Davor Jakulin iz ATech electronicsa pa je razmišljal, kdaj je treba začeti uvajati naslednika: »Menim, da je vzgajanje naslednika del kari-

ernega načrta vsakega uspešnega vodje. Lasten karierni načrt managerja je kot enačba, v kateri je vzgajanje naslednika v imenovalcu, razvoj lastnih kompetenc pa v števcu. Odsotnost vzgoje naslednika izniči celoten napor, ki ga vlagamo v lasten razvoj. Torej, odlika uspešnih managerjev je nenehno razmišljanje, komu in katero nalogo prenesti, delegirati oziroma ga za določene pristojnosti in odgovornosti opolnomočiti. Naslednji korak je zgolj formalizacija vodstvenih vlog.« Izzivi nasledstva in odgovornost managerja Dr. Aleksander Zadel poudarja, da je pri podjetjih, v katerih je direktor tudi ustanovitelj in glavna gonilna sila, lastnik pogosto prepričan, da če vrhunsko obvlada določen posel ali proces, zaradi katerega je podjetje uspešno, bo podobno uspešen tudi na drugih poslovnih področjih. Taki vodje pogosto ne vidijo, da so za širši razvoj podjetja običajno največja ovira prav sami. Navadno je potem za neuspeh kriv kdo iz družine, ki nasledi podjetje v upravljanje. V večjih podjetjih, v katerih lastništvo in vodenje nista nujno povezana, se profesionalizira vodenje posameznih poslovnih področij. V majhnem podjetju lahko kadrovsko službo vodi žena lastnika,

Z globalizacijo trga dela se je postavljanje naslednikov spremenilo v pravo bitko za talente. marketing pa njegov sin, v velikem pa je najpomembnejše, da so na položajih ljudje, ki obvladajo poslovne procese. Če je to merilo izpolnjeno, ni s sorodniki v poslu načeloma nič narobe, če znajo profesionalno shajati drug z drugim. V teh podjetjih moramo biti pozorni, da se vodja zaveda, da je skrb za nasledstvo ena od poslovnih prednosti. Odgovornost lastnikov in nadzornikov mora vključevati tudi zahteve do vodij podjetja, da redno skrbijo za pravilen razvoj kadrov za zasedanje ključnih, tudi vodstvenih funkcij. þ Laura Smrekar je partnerica družbe Conpeto.

Medkulturni vodnik

Spletni poslovni priročnik

Najpogostejše napake • postavljanja naslednikov se lotevamo prepozno, • nimamo jasno zastavljenih ciljev, • v proces ne vključimo vseh za to potrebnih deležnikov, • ne razvijamo organizacijske kulture, ki bi spodbujala nasledstvo, • naslednikov ne usposabljamo dovolj ali celo ne preverjamo njihovega delovanja, • na naslednika gledamo kot na tekmeca, • smo premalo prilagodljivi in ne predvidimo nepredvidljivega, • zanemarjamo individualne razvojne načrte posameznika.

Obiščite: www.zdruzenje-manager.si/stroka

BUSINESS HIVE Mednarodno študentsko tekmovanje

26.–30. 4. 2013 Si drzen? Inovativen? Si želiš novih izkušenj, znanja in poznanstev?

DO SOMETHING, BE IMPORTANT!

Prijavi se in uresniči svoje sanje: Management Group

business-hive.com Business Hive

praksa

Kako raziskave narediti uporabnejŠe Tržni raziskovalci se bodo morali iz »dobavitelja podatkov« spremeniti v svetovalce, ki podjetju pomagajo uporabljati informacije in razumejo celoten proces izvedbe tržnih raziskav od raziskave do akcije. | Geni Arh, Meta Arh

zziv številka 1: Ni nujno, da izboljšave in spremembe v metodologijah in novih pristopih pomenijo tudi njihovo večjo uporabnost. Za zadnje je treba razumeti celoten proces od raziskave do akcije in se zavedati, kaj lahko raziskovalci v podjetjih naredijo v posamezni fazi, da povečajo uporabnost in vrednost raziskav. Sicer se jim ne piše dobro, saj jih managerji enostavno ne bodo upoštevali. Najnovejši trendi v tržnem raziskovanju Področje tržnega raziskovanja (TR) je v zadnjih desetih letih doživelo zelo velike spremembe, njegovo preoblikovanje pa naj bi se v naslednjih letih še pospešilo. Nekateri celo menijo, da vodilno podjetje TR leta 2020 danes sploh še ne obstaja! Socialni mediji, spletna analitika, »crowdsourcing«, netnografija, nevroznanost in druge na tehnologiji temelječe novosti povzročajo, da se TR kot panoga srečuje z novimi izzivi in priložnostmi ter potrebo po prilagajanju tem spremembam.

Tržno raziskovanje prihodnosti bo slonelo na nenehnem zbiranju in strnjevanju informacij 24 ur na dan sedem dni na teden. Proces preoblikovanja funkcije TR v posameznih podjetjih poteka neodvisno, kljub temu pa morajo imeti najučinkovitejše tržne raziskave prihodnosti nekatere skupne značilnosti, da se bodo lahko premaknile iz taktične na strateško raven in ponujale ustrezno (strateško) podporo najvišjemu vodstvu in marketingu, katerega temeljne naloge tudi v spremenjenih razmerah ostajajo enake. 1. Prihodnost TR bo v poslušanju, merjenju emocij in »rudarjenju« znanja. Namesto klasičnega spraševanja, merjenja in analiziranja bo poudarek na obvladovanju strategij in orodij za nenehno zbiranje in strnjevanje informacij, ki se »naravno« pojavljajo 24 ur na dan sedem dni na teden, interno in eksterno. 2. Tržni raziskovalci v podjetjih bodo postali svetovalci. Z znanjem, karizmo, usmerjenostjo v prihodnost in prevzemanjem tveganj morajo voditi, izobraževati in navdihovati svoje interne stranke ter spodbujati spremembe in uvajanje novosti. 3. Ponujati bodo morali strateški vpogled z vplivom na poslovne odločitve. S podporo vodstva in dobrim poznavanjem delovanja podjetja bodo postali resnični vezni člen med porabniki in znamko ter kot član vodstvene ekipe vnašali porabnika v vse ravni odločanja. 4. Dajati bodo morali več za manj. Znižati stroške, dodati vrednost in ponuditi več strateškega vpogleda z opredelitvijo tržnih raziskav, ki so resnično potrebne, s selitvijo eksternih raziskav med in-

Pri skoraj polovici podjetij se s tržnim raziskovanjem primarno še vedno ukvarja oseba, ki ima tudi druge naloge. 0%

20%

40%

oseba zadolžena za TR, ki skrbi tudi za druge naloge

60% 45 44

enota znotraj oddelka / službe

oseba zadolžena samo za TR

enota na nivoju podjetja

7 7

drugo

2012 2011

Vir: pilotna raziskava Arhea, 2012 N=29, 2011 N=41

Pomen poznavanja porabnika je ozaveščena, funkcija tržnega raziskovanja ima pri krepitvi svoje pozicije in vpliva še veliko izzivov. 0%

20%

40%

management se zaveda, da mora poznati porabnika/kupca

60%

80% 68

kultura podjetja omogoča, da imajo TR močan in objektiven “glas”

TR so vključene v “core team” podjetja

28 4

nič od naštetega

Vir: pilotna raziskava Arhea, 2012 N=29

Strokovni nivo kadrov zadolženih za TR se počasi krepi. 0

20 28

100 16

nivo svetovalca

nivo analitika

nivo posrednika

drugo, ne vem

nivo tržnega raziskovalca Vir: pilotna raziskava Arhea, 2012 N=29, 2011 N=41

Petina podjetij je funkcijo tržnega raziskovanja že prenovila, polovica ocenjuje, da bi jo bilo potrebno. 0%

20%

40%

60%

ne in tudi ni potrebe po tem

Vir: pilotna raziskava Arhea, 2012 N=29

80%

ne vem

100%

terne (npr. raziskave zadovoljstva), z uporabo orodij »naredi sam«, z zunanjim izvajanjem ipd. 5. Postati bodo morali sintetiki. Odgovore na izzive in vpogled bodo iskali v povezovanju »reke« vseh razpoložljivih informacij, iz njih gradili znanje, ne le potrjevali že znanega, ampak pripovedovali zapomnljive (nove) zgodbe in pokazali pot(i). 6. Znanje bo obstajalo, še preden bo oblikovano poslovno vprašanje. Nenehen pretok informacij in znanja bo omogočal iskanje odgovorov na večino vprašanj »z ribarjenjem v reki«, namesto z zagonom novih projektov TR. Ti bodo smiselni le, če ne bodo našli odgovora. 7. Profil tržnih raziskovalcev bo treba prilagoditi »novemu normalnemu«. Vodje TR bodo svetovalci za management, interni raziskovalci bodo polimati , svež vpogled pa jim bodo omogočali (eksterni) specialisti, ki obvladajo najnovejša orodja in pristope. Kje na poti preobrazbe smo v Sloveniji Preobrazba nikjer ne bo nastala sama, pri nas pa je tudi težko pričakovati, da se bo zgodila čez noč, saj ni pravih temeljev. Arhejina pilotna raziskava, izvedena spomladi 2012 za proučevanje položaja funkcije TR v podjetjih, je namreč pokazala, da je zanj večinoma odgovorna oseba, ki ima tudi druge naloge, le sedem odstotkov podjetij pa ima funkcijo TR na ravni podjetja. Pomen poznavanja porabnika je ozaveščen, a hkrati ima TR močan objektiven glas pri odločanju le pri (slabi) tretjini podjetij, kar je vsaj deloma lahko tudi posledica strokovne ravni, ki ga dosegajo kadri, odgovorni zanj, in se kaže tudi v izraženi potrebi po reorganizaciji TR. Od raziskave do akcije je proces K preobrazbi lahko pripomorejo tudi raziskovalci, management pa jim mora dati podporo in razumeti celoten proces od raziskave do akcije. Ta se začne, ko podjetje določi cilje raziskave in sprejme zavezo, da bo na podlagi izsledkov ukrepalo (korak 1). 7 korakov 'od raziskave do akcije'. 1. Definiranje ciljev in zaveza 7. Spremljanje učinkov aktivnosti

2. Načrt in izvedba raziskave

Raziskovalci nato prevzamejo koraka 2 in 3, postavijo in izvedejo raziskavo, analizirajo ugotovitve in pripravijo poročila. Sledi načrtovanje ukrepov na podlagi izsledkov raziskave (korak 4), katerega pomemben sestavni del je vključevanje in motiviranje zaposlenih (korak 5). Podjetje ukrepe nato vpelje (korak 6) ter poskrbi za spremljanje njihovih učinkov (korak 7). Ključno vlogo v celotnem procesu ima stalna in dosledna komunikacija, brez katere so možnosti za uspešno uvedbo sprememb zanemarljive. V praksi pa je pogosto drugače, saj managerji in raziskovalci vidijo le del procesa, zaradi česar lahko tudi odlične raziskave obležijo na policah. Številni managerji pričakujejo, da se bo po korakih 1 in 2 neposredno prešlo na izvedbo (korak 6). Ne zavedajo se drugih pomembnih korakov in za neuspeh krivijo (slabe) raziskave in raziskovalce ali srednji management. Tudi raziskovalec po izvedbi raziskave (koraka 2 in 3) pričakuje, da bo podjetje takoj vpeljalo ukrepe (korak 6), in če se to ne zgodi, je jezen in nesrečen. Vendar lahko k izboljšanju razmer pripomorejo tudi raziskovalci tako, da se iz »dobavitelja podatkov« spremenijo v svetovalce, ki podjetju pomagajo uporabljati informacije, razumejo celoten proces in vedo, kje in zakaj (lahko) obstane, ter nato skupaj z drugimi poskušajo odpraviti oziroma preseči ovire. Kako izboljšati delovanje raziskovalcev v podjetju 1. korak: Jasni cilji in zaveza, da bodo ukrepi in aktivnosti res izvedeni, so neizogibno izhodišče. Raziskovalec naj pomaga določiti problem in pri vseh ključnih odločevalcih potrdi cilje raziskave in zavezo za ukrepanje. »Dokaz« je lahko določitev nosilca, običajno predstavnika višjega vodstva, ki prevzame odgovornost za uspeh projekta, ga nadzira, se o njem sporazumeva, usklajuje in zagotavlja vire za izvajanje. 2. korak: Raziskavo je treba načrtovati z mislijo na ukrepanje. Za povečanje uporabnosti in usmerjenosti v akcijo mora raziskovalec postaviti specifična vprašanja, kombinirati kvalitativne in kvantitativne podatke, uporabljati primerjave (benchmark) in povezati raziskovalne podatke s finančnimi. 3. korak: Managerjem je treba zagotoviti le tiste informacije, ki jih potrebujejo za ukrepanje na svoji ravni. Raziskovalec naj skrajša poročila, takoj pride k bistvu, se nauči povedati (boleče) informacije tako, da jih managerji slišijo, ter prilagodi vsebino in obseg podatkov za različne ravni uporabnikov.

Poslušati je treba kupce 6. Načrt in implementacija aktivnosti

3. Analiza in poročanje rezultatov

Komunikacija ! ?

5. Vključitev in motivacija zaposlenih

4. Akcijski načrt

pogled nesrečnega managerja pogled nesrečnega raziskovalca

Vir: D. Schmalensee, A. D. Lesh : How to make research more actionable?

Tako kot je marketing stvar celotnega podjetja in predvsem vodstva, so tudi trženjske raziskave eno ključnih orodij, ki jih mora uporabljati in razumeti vsak manager. Vendar ne za vsako ceno ... Podpora in zaveza je na naši strani, odgovorni za trženje in trženjske raziskave pa ves čas razvijajo nove pristope, definirajo projekte, ki jih potrebujemo za spremljanje naše uspešnosti in učinkovitosti ter skrbijo za nenehno izboljševanje (tako na strani raziskav kot akcijskih načrtov, standardov ipd.). Z leti smo dosegli tudi zavidljivo raven vpletenosti zaposlenih in njihovo vse večjo motivacijo in zavzetost ter razumevanje, da je treba poslušati kupce. S tem smo dosegli, da smo številka ena na področju trgovine z živili (po indeksu vrednosti blagovne znamke). mag. Igor Mervič, generalni direktor Spar Slovenija

praksa

4. korak: Akcijski načrti morajo biti konkretni in z merljivimi cilji. Raziskovalec lahko s svojimi povezovalnimi veščinami pomaga doseči soglasje glede želenega ukrepanja na podlagi ugotovitev in voditi proces priprave načrtov, spodbuja vpletanje strank in drugih deležnikov v ta proces ter prilagodi obdobje izvajanja raziskave tako, da so izsledki na voljo ob rednih ciklusih načrtovanja v podjetju.

Le sedem odstotkov podjetij ima samostojno funkcijo tržnih raziskav na ravni podjetja. 5. korak: Vključiti je treba zaposlene in akcijski načrt uskladiti z drugimi načrti podjetja in nagrajevanjem (motivacijo). Raziskovalec lahko pomaga prilagoditi sistem nagrajevanja, pri katerem se večinoma finančnim dodajo kvalitativni cilji (npr. zadovoljstvo strank), ter opozarja na usklajenost ciljev na vseh ravneh zaposlenih (npr. da nima vodja le finančnih ciljev, podrejeni pa (tudi) povezanih s strankami). 6. korak: V implementacijo je treba vključiti prave ljudi, jim zagotoviti vire in podporo. Raziskovalec jih lahko dejavno podpre z učenjem pravilnega razumevanja in uporabe podatkov za odkrivanje vzrokov ter z dodatnimi podatki in analizami. Pasadena_MQRevija_Guardiola_1k.qxp:Layout 1

3/19/13

7. korak: Učinek ukrepov je treba nenehno spremljati. Raziskovalec mora poskrbeti za redno razpoložljivost svežih podatkov, s katerimi se spremlja napredek, saj se sicer aktivnosti »razvodenijo« in se izhodiščni položaj lahko celo poslabša. Komunicirajte. Raziskovalec lahko poudarja pomen nenehnega in doslednega sporazumevanja v vseh korakih. Komunikacije ni nikoli preveč, nekdo mora biti njen »lastnik«, govoriti mora jezik odločevalcev, sporočila vseh oblik komuniciranja morajo biti usklajena, sporazumevati pa se je treba z besedami in dejanji. Kako pri tem lahko pomaga manager Brez njegove podpore in zaveze procesa ni mogoče uresničiti. Opredelitev problemov je njegova odgovornost, ki je ne more deliti naprej, saj nižje ravni ponavadi nimajo vseh informacij, ustreznih pooblastil in avtoritete za vključevanje in koordinacijo različnih funkcij v podjetju, internih in eksternih podatkov … Svoje raziskovalce pa lahko na poti k preobrazbi ter večji uporabnosti in vrednosti raziskav spodbuja le, če pozna celoten proces in možnosti za odpravo ovir znotraj njega. þ Geni Arh in Meta Arh sta soustanoviteljici podjetja Arhea, ki je specializirano za tržnoraziskovalno svetovanje z usmerjenostjo na razvoj funkcije tržnih raziskav, postavljanje merjenj, ki jih izvajajo naročniki sami, ter na strateške analize oziroma revizije strategij. 2:13 PM

Page 1

Miguel Angel Violán

Metoda Josepa Guardiole Trenirati zmagovalno moštvo Več kot nogometna kronika: knjiga Metoda Josepa Guardiole priča o tem, da je mogoče s pravimi vrednotami (in s pogumom, da vrednote sploh imamo!), doseči vrhunske rezultate.

LEPO

DARILO O N V POSLO

Kako je trenerju Josepu Pepu Guardioli uspelo v treh letih preleviti nogometni klub Barcelona v najboljšo ekipo na svetu? Spoznajte, kako lahko vodje z zdravim razumom in vrednotami dosegajo izredne uspehe! Mednarodno priznani strokovnjak in profesor s področja podjetništva in zvesti navijač kluba Barcelona, Miguel Angel Violán, je napisal knjigo, ki bo všeč tudi tistim, ki jih nogomet ne zanima.

14,95

Redna cena: EUR Format: 125 x 205 mm Obseg: 216 strani Vezava: broširano

Založba Pasadena d.o.o. Tehnološki park 18, 1000 Ljubljana Telefon: (01) 475 95 35 e-pošta: knjige@pasadena.si

www.pasadena.si

nastopanje

Se zavedate, da ste pravkar nastopili? Managerji ne nastopajo le na televiziji, radiu ali okroglih mizah. Najpogosteje to počnejo pred svojimi zaposlenimi. Vsak dan. | Andreja Jernejčič Vizjak

den od direktorjev mi je dejal: »Ampak saj ne nastopam veliko, nimam časa. Zaposlene skličemo enkrat na leto, po navadi pred novim letom, piknik pa imamo pred poletnimi dopusti, takrat govorim z njimi.« »To je tvoj pogled,« pojasnim, »vendar te oni nenehno videvajo; ko greš v pisarno, kako se pogovarjaš s tajnico, kako si videti na televiziji. Zanje si ves čas pod žarometi, in ker s tabo nimajo veliko stikov, si mnenje o tebi ustvarijo na podlagi tega, kar vidijo.« Vsak vodilni nastopa ves čas: še preden vstopi v pisarno, denimo takrat, ko pozdravi sodelavce. Z neverbalno komunikacijo, z načinom hoje, z jasnostjo pozdrava ali nerazločnim godrnjanjem, sporoča, kako se počuti, kakšne volje je in ali ga pestijo problemi. Vam zaposleni verjamejo? Sledijo sestanki in kolegiji: na njih vodilni nastopate z načinom sporazumevanja z zaposlenimi. Jim dajete jasna navodila, pokažete, kako rešujete krizne situacije? Srečanje z zaposlenimi, lahko je dvakrat na leto ali večkrat, je za vodjo zelo pomembno. Tak nastop zahteva, da veste, kaj boste povedali in kako boste vključili zaposlene. Kako jih boste pohvalili, motivirali in seznanili z rezultati, da bodo vedeli, kaj jih čaka v prihodnjih mesecih. Najslabše je, da vodilni kader govori eno, dela pa drugo. Takrat je velika verjetnost, da vaš nastop ne bo prepričljiv, razen če ste se res pripravili in v to, kar boste povedali, že verjamete. Zakaj? Izdajo vas lahko telesna govorica, ton glasu in način povedanega. Zaposleni znajo misliti. Vseskozi imejte pred očmi, da verjamejo, kar vidijo, in ne, kar slišijo. Pri tem si lahko pomagate, če znate opazovati, kaj sporočate z neverbalno komunikacijo in kaj vam sporočajo vaši zaposleni. Se dolgočasijo, strinjajo z vami, dvomijo o vaših besedah, se bodo potrudili ali jim je vseeno? Vse to in še veliko več lahko razberete z njihovo telesno govorico.

Komaj čakajo na vaš naslednji govor? Govor je naslednji pogost nastop vodij: to je lahko ob koncu leta, četrtletju, večjih obletnicah podjetja ali organizacije, kakšni manjši slovesnosti, ob posebnem dosežku podjetja ali podelitvi nagrade zaposlenemu. Govor zahteva pripravo. Tudi če berete, mora delovati tako, kot bi govorili. Biti mora kratek, vendar vsebinsko zanimiv in bogat. Zelo zaželeno je, da vsebuje – če seveda imate smisel za to – kanček humorja. Mnogo direktorjev, ki jih poznam, je delalo veliko napako: govorili so po pol ure in več, brali so dolgočasno, na govor se niso pripravili.

potem pa to berejo. Če imate veliko napisanega, vas udeleženci ne morejo poslušati in hkrati brati, zato večina začne brati. Besedila so ponavadi prezahtevna in dolgočasna. Fotografij skoraj ni. Naslovi so klasični: uvod, problem, nobene ustvarjalnosti in dinamike. Kadar berete, izgubite stik z občinstvom, saj mu obrnete hrbet, torej ni očesnega stika. Mnogo ljudi, ki jih kdaj poslušam, bere dolgočasno, monotono, nerazločno in komaj odpira usta. Zgodilo se mi je že, da si od vsega predavanja nisem zapomnila niti predavatelja, kaj šele njegove vsebine, tako je bil dolgočasen,

Vsak vodilni nastopa ves čas: še preden vstopi v pisarno, denimo takrat, ko pozdravi sodelavce. »Vsi so me poslušali, po eni uri pa smo imeli pogostitev,« mi je opisal svoje prednovoletno srečanje z zaposlenimi eden od generalnih direktorjev. »Seveda so te poslušali, saj nimajo druge možnosti. Tudi ugovarjati ti ne smejo, ker vedo, da si strog. Le kdo ti bo po resnici povedal, da se dolgočasi, ko obračaš liste in v govor vključiš številne floskule, ki so jih slišali tudi leto prej?« Čez leto dni mi je dejal: »Letos sem imel le desetminutni govor in zaposleni so bili zelo presenečeni. Govoril sem veliko bolj razločno, z energijo, drugače kot prejšnja leta. In veš, da so me nekateri prav pohvalili, eden pa me je v šali vprašal, ali sem vadil,« se mi je pohvalil. V dveh dneh 60 predavateljev Prav tako pogosti so nastopi na konferencah ali sodelovanja na okroglih mizah. Med občinstvom sedijo strokovnjaki določenega področja. Kako boste nastopili, da si vas bodo udeleženci po celem dnevu zapomnili? Znate zanimivo govoriti pol ure? Znate skrajšati predavanje, če vam zmanjka časa, kar se pogosto zgodi? Najpogostejša napaka tistih, ki nastopajo s pomočjo programa Power Point, je, da na posamezno stran napišejo preveč besedila,

ali pa, da po pol ure nisem vedela, kaj je bistvo. Žalostno je, da so to osebe, ki z nastopom promovirajo svoje podjetje. To je zelo slaba promocija. Najhuje pa je, če se prejšnje predavanje zavleče in naslednji predavatelj reče: »Moral bom biti krajši, saj nimamo več veliko časa.« Potem pa še sam zavleče nastop. Če ste dobri, ne bo nihče jezen, drugače pa je vsaka sekunda predolga. Ko s predavanjem posežete v odmor in dobite vprašanje – se pričakuje, da boste odgovoriti kratko in jedrnato, mnogokrat pa predavatelj vprašanje razume kot možnost, da lahko svoje razmišljanje še bolj poglobi, kar traja tudi 15 ali 30 minut. Napaka. Odgovori naj bodo kratki, jasni, vključujejo naj primere in raziskave. Če pa želite komu povedati več, ga povabite na klepet med odmorom, predvsem če opazite, da so drugi postali že nemirni. Intervjuji z novinarji Za nastop najpogosteje štejemo tistega na televiziji. Vendar je vsak pogovor z novinarjem nastop. Tudi če gre za tiskani medij. Novinar nas med pogovorom opazuje in si o nas ustvari mnenje, kako se odzivamo, kakšen odnos imamo do njega. Tudi če z nekom go-

Kako vas zaposleni ali udeleženci poslušajo Vedno, kadar imate govor, opazujte občinstvo, zaposlene, ali vas poslušajo in ali vam verjamejo? So motivirani? Na predavanjih ali konferencah spremljajte udeležence, ali vam sledijo. So utrujeni, bi jih bilo dobro »prebuditi« s kakšnim vmesnim kratkim vložkom, jih povabiti k sodelovanju z vprašanjem in podobno. Če opazite, da vam prva vrsta sledi, zadnje pa so povsem nemirne, bo treba več pozornosti posvetiti njim, da tudi njih prepričate, naj vam začnejo slediti.

Ali opazite nervozo pri zaposlenih?

Zaposleni je navdušen nad predlogom ali idejo. Strinja se, všeč mu je. Mane si roke, ima vesel pogled, nasmeh, izraža prijaznost.

Kaj pomeni, če je zaposleni ob vaših besedah zaskrbljen, bo lahko opravil nalogo, ki ste mu jo dali?

Praskanje pod nosom kaže, da se zaposleni ne strinja z vami ali mu vaša ideja ni všeč. Lahko je kaj povezano z lažjo. Seveda je treba opazovati še druge znake, vendar dotiki prstov po obrazu nikoli ne pomenijo nič dobrega.

Predvsem pa se je treba za vsak nastop pripraviti in vanj vložiti dovolj energije. Po dobrem nastopu boste utrujeni, po slabem pa spočiti in brez težav si boste rekli, »samo, da je za mano«.

Ne stojte na mestu kot vkopani, gibajte se, uporabljajte roke, medtem ko govorite. Delajte premore, poudarjajte ključne besede ali misli. Predvsem pa bodite živi in energični. V nastop vnesite energijo, strast in čustva. Občinstvo vedno glejte. Če je ljudi več, poglejte vse. Očesni stik je izrednega pomena. Ves čas se držite pokonci, imejte stabilno telesno držo in bodite prijazni. Ne vadite nastopa prvič na odru. To se vadi prej. þ

Fotografije: Mediaspeed

vorimo po telefonu, si bo na podlagi barve glasu in načina pogovarjanja znal ustvariti mnenje o nas. Za pogovor z novinarjem se mnogi pripravijo. To je že dober korak k temu, da boste bistvo povedali na kratko. S tem naredite tudi izbor, kaj bo objavljeno. Če z novinarjem govorite eno uro, lahko objavi kar koli in komentarji, da je vaše besedilo vzel iz konteksta, niso smiselni. Če pa odgovorite na vprašanje v eni ali petih minutah, ima novinar manj možnosti izbire. Najbolj kritični so nastopi na televiziji, saj gledalci ocenjujejo tudi vašo zunanjost, neverbalno komunikacijo in način govorjenja. Prva stvar, ki jo vsi opazijo in pogosto komentirajo, je vaš videz (ste bili urejeni, kakšno kravato ste imeli), sledi način povedanega (prepričljivo, jasno, zmedeno) in na koncu neverbalna komunikacija (drža, uporaba rok, očesni stik). Novinarska konferenca je običajno vsebinsko pripravljena, vendar morate biti pozorni tudi na neprijetna ali manj zaželena vprašanja. Pomembno je, kako se odzovete, kaj sporočate s telesno govorico in kako odgovarjate. Marsikdo se namreč ne drži več pokončno, postane nesamozavesten, začne jecljati, govoriti hitreje, gledati v tla ali drugam in podobno. Opazi se spremenjeno vedenje govornika, da mu je neprijetno in da o nečem ne želi govoriti. V takšnih trenutkih postane za novinarje le še bolj zanimiv. Iz izkušenj lahko rečem, da so številni govorniki najmanj pozorni na nastop na radiu. Toda poslušalci si o vas lahko ustvarijo vtis le prek glasu, kar pomeni, da je izrednega pomena, kako boste kaj povedali; pomembni so vaša barva glasu, razločnost in predvsem to, da govorite počasi. Če govorite po telefonu, je treba biti na vse to še toliko bolj pozoren, saj je zveza lahko slabša in se vmes pojavljajo šumi.

Kaj je treba narediti za dober nastop? Najprej se ustavimo pri vsebini: dobro jo pripravimo, vključimo podatke, ki bodo za občinstvo zanimivi, in jo prej preigrajmo. Nastop naj bo kratek, predvsem govori. Vključite primere in zgodbe. Ljudje si bolj zapomnijo zgodbe kot številne podatke. Ne povejte vsega, kar znate. Bolje je povedati nekaj točk, pa te udarno, zanimivo in prepričljivo. To dosežete z jasnim načinom govorjenja.

Mag. Andreja Jernejčič Vizjak je avtorica letos izdane knjige Skrivnosti javnega nastopanja, prvega priročnika o vseh vrst nastopanj pri nas. Je direktorica podjetja Lin & Nil za komuniciranje z mediji, javno nastopanje in svetovanje.

intervju

z it ne smemo podpirati obstojeČih procesov Ne glede na velikost so praviloma uspešnejša podjetja, v katerih vodstvo optimizira procese in razume vlogo informatike, ki te procese učinkovito podpre. | Polona Pibernik

si trije so managerji velikega formata, ki se ne zapirajo v svet tehnologije, ampak jih odlikuje poslovna širina. Zaradi tega oboje uspešno povezujejo v svojih podjetjih. Mag. Miloš Požar je direktor direkcije organizacije in informatike v skupini Letrika, (prej Iskra Avtoelektrika), dr. Jure Peljhan je nekdanji direktor informatike v NLB in danes direktor Področja za upravljanje NLB Skupine, Gregor Kastelic pa je direktor jedrnega omrežja in IT v Si.mobilu. Skupna jim je tudi nagrada za managerja leta na področju informacijskih tehnologij (CIO leta), ki so jih prejeli leta 2007, 2011 in 2012. Kakšna je sodobna vloga informatike v podjetjih in katere spremembe opažate? Kastelic: Informatika se mora preoblikovati iz servisne službe, ki skrbi, da stvari tehnično brezhibno potekajo, v podporno službo, ki je obenem sogovornik managementu in enakovreden partner poslovnemu delu pri uresničevanju strategije in uvedbi novih storitev. Poslovna analitika, kot del informatike, postaja most med tehničnim in poslovnim delom podjetja. Požar: V Iskri Avtoelektriki informatika tako vlogo že ima. Vsak proces ocenimo s štirih vidikov, kot ključni uporabnik, lastnik procesa, z vidika informatike in s poslovnega vidika. Ugotovili smo, da se pri upravljanju, preoblikovanju in sinhronizaciji procesov najbolj znajde prav informatika, zato smo zastavili celotno spreminjanje procesov v hiši ravno v naši direkciji. Strinjam se, da si informatika lahko vzame neko novo vlogo v podjetju. Peljhan: Mislim, da proces preoblikovanja vloge informatike poteka že ves čas. Ključno pri tem je bilo spoznanje, da s tehnologijo ne smemo podpirati obstoječih procesov, ampak je ob tem treba prevetriti tudi način dela. Pred desetimi leti se je pogosto kupovalo opremo, ker jo je bilo pač dobro imeti, danes se podjetja veliko bolj zrelo odločajo. In ker je informatikom procesni način razmišljanja veliko bliže kot uporabnikom tega procesa, postaja IT ključna stična točka med tehnologijo in poslovnim delom. Požar: Govorimo predvsem o notranjih uporabnikih, saj končnih niti ne poznamo. Vprašanje je, kako naše notranje procese s pomočjo informatike speljati čim bolj gladko, da bomo zadovoljili kupce. Po drugi strani bi kolega iz NLB in Si.mobila lahko imela vpliv na to, kako podjetje tehnološko podpira končnega kupca ... Kastelic: Res je. Mi ločimo dve vrsti uporabnikov naših storitev, zunanje in notranje. Z notranjimi informatika sodeluje pri razvoju novih storitev za kupca in jim obenem nudi vso potrebno tehnologijo, ki jo poslovni del podjetja potrebuje za nemoteno opravljanje svojega dela. Ključno pa je, da v podjetju obstaja razumevanje za strateško vlogo informatike. Da so poslovne odločitve le stvar poslovnega dela

podjetja in managementa, informatika pa jih mora samo izvesti, je popolnoma preživeto stališče, ki ne vodi do dobrih rezultatov. Pri uresničevanju strategije je pomembno sodelovanje prav vseh oddelkov. Gartner pravi, da v ZDA danes 65 odstotkov vseh odločitev o investicijah v IT sprejmejo v poslovnem delu podjetja (angl. business centric). To pomeni, da imajo vodje posameznih poslovnih področij v podjetjih več besede pri tem, kaj in kako investirati v IT, kot management IT. Ali to opažate tudi sami ali gre trend v smer, da IT strokovnjaki čedalje bolj poslovno razmišljajo? Peljhan: To se je začelo spreminjati okoli leta 2000. Informatika je imela znanje, ampak poslovni del podjetja se na to ni oziral, češ, »ali nam bo IT narekoval, kako se bo podjetje razvijalo«. Če odgovor povežem s prejšnjim vprašanjem: poslovni del podjetja ima stik z zunanjimi uporabniki, zato lahko informatiki najbolje pove, kakšne so njihove potrebe. Čeprav so nekatere storitve namenjene našim kupcem, še vedno delamo za notranjega uporabnika. Požar: Moja kolega sta informacijsko veliko bolj izpostavljena uporabnikom na trgu in njun razvoj mora biti bistveno hitrejši glede na potrebe trga in uporabnikov ... Kako je informatika razumljena pri vas v podjetju? Ima mesto, kot ga mora imeti? Požar: Pri nas je zavedanje o pomenu informatike veliko in ima ustrezno podporo. Tudi v obdobjih, ko so se proračuni krčili, smo manj stiskali na področju IT kot drugod, saj je bilo vsem jasno, kaj moramo narediti, da bomo preživeli. Kastelic: Tudi v Si.mobilu vedno bolj sodelujemo pri uresničevanju strategije. Ker smo z novimi storitvami usmerjeni na trg, pa smo tudi bolj na udaru. Pritisk na skrajševanje razvoja in uvedbe novih storitev na trg (angl. time to market) je velik, zato vsak dan iščemo vzvode, kako ga skrajšati. Pri tem imamo podporo ostalih oddelkov in uprave. Peljhan: V NLB Skupini ima informatika pomembno mesto. Po eni strani lahko že rahle prekinitve delovanja, denimo elektronskega bančništva, povzročijo veliko nezadovoljstvo strank, po drugi strani vlaganja v IT pri nas niso majhna, zato ima vso podporo uprave. Obenem se zdi, da je v vodstvih preveč prisotna miselnost, da je IT strošek in ne investicija. Lahko poveste kakšen konkreten primer, koliko prihrankov lahko IT ustvari, če ne celo prihodkov? Kastelic: Mislim, da vsaj v večjih in k uporabniku usmerjenih podjetjih take miselnosti ni več. Res pa je – da pometemo še pred svojim pragom –, da poslovni del lahko zmoti neprimeren odnos informatike do njihovih potreb. Če nekdo pride do informatika z neko idejo, ta pa ga odslovi, češ da to ni njegovo delo ali da predlog zaradi raz-

ličnih sistemov ni izvedljiv, potem to vrže slabo luč na celotno informatiko. Ker se ne išče rešitev, ampak razloge, zakaj nečesa ne uvesti. Peljhan: Bančništvo je nekoliko specifična dejavnost, ker je močno regulirano v evropski in slovenski zakonodaji. Pri nas porabimo od 60 do 70 odstotkov proračuna IT samo za vzdrževanje sprememb, ki jih prinaša zakonodaja, in to pri končnem kupcu ali dobičku ne prinese nič. Če bi teoretično ta del lahko razumeli kot strošek, pa z vidika razvoja to zagotovo ne drži. Pri nas smo uvedli pomembno spremembo, in sicer od uporabnika zahtevamo, da prevzame odgovornost za naročilo in račun. Včasih je kaj naročil, strošek pa je nosila informatika. Zdaj mu jasno povemo: »Tvoja zahteva stane toliko. Ali boš posledično dovolj zaslužil, da je izvedba smiselna?« S takim načinom razmišljanja se je marsikaj spremenilo.

Sporočilo managerjem: zakaj je informatika pomembna oziroma kako naj jo vključijo v upravljanje? Kaj morajo vedeti o IT, da bodo uspešni? Peljhan: Ni toliko pomembno, kaj morajo managerji vedeti o IT, ključno je, kaj morajo vedeti o svojih procesih, kako deluje podjetje, kateri so najboljši zgledi v panogi. Na tej podlagi lahko manager z dobrim vodjem informatike spelje avtomatizacijo, ki bo stroškovno učinkovita in koristna. Pred kratkim sem končal doktorat na temo vpliva tehnologije na uspešnost podjetja. Od treh opazovanih segmentov v podjetju, infrastrukture, ljudi in kulture, je infrastruktura zgolj pogoj, nima pa nobene zveze z učinkovitostjo in uspešnostjo podjetja. Najpomembnejši so ljudje, tako znotraj kot zunaj informatike. Direktorju zato ni treba veliko vedeti o IT, mora pa vedeti, ali ima prave ljudi na pravem mestu in ali v podjetju potekajo optimalni procesi.

Foto: Polona Pibernik

Kaj bi svetovali podjetjem, ki se jim ne splača imeti lastne informatike? Peljhan: Manjša podjetja imajo manj zahtev in jih lahko pokrijejo s standardnimi paketi. Vprašanje je, kdaj je zaposlitev informatika smiselna. Opažam, da so med manjšimi podjetji uspešnejša tista, v katerih direktor razume informatiko in podjetje razvija s pomočjo procesov, podprtih s tehnologijo. Kastelic: Sicer pa so z razvojem računalništva v oblaku nastale storitve, ki rešujejo vprašanje informatike za manjša podjetje. Gre za storitve, kot je denimo naša Poslovna pisarna, ki podjetjem zagotavlja splet različnih mobilnih in računalniških storitev v oblaku. Tako lahko podjetje dobi vse storitve, ki jih potrebuje za opravljanje svojega posla, na enem mestu, pri čemer ne potrebuje lastnega informatika ali tehnika.

Od leve proti desni: Gregor Kastelic, Si.mobil, CIO leta 2012, Miloš Požar, Letrika, CIO leta 2007 in Jure Peljhan, NLB, CIO leta 2011. Pogovarjali smo se po skypu.

Požar: Tudi če je podjetje še tako majhno, mora biti v njem nekdo odgovoren za informatiko, pa četudi samo pol ure na dan. In smo spet pri ljudeh. Če je ekipa dobra, se bo informatika razvila sama od sebe. Kastelic: Sicer pa naj management v svoja strateška razmišljanja vključuje kompetentne IT-sogovornike v najzgodnejših fazah poslovnega razvoja, saj vemo, katero tehnologijo velja v katerem trenutku uporabiti za podporo poslovnim zahtevam. S tem znanjem pa lahko hkrati obogatimo razvoj novih produktov. þ

Prenovili smo spletno mesto Nismo se le preoblekli. Spletno mesto smo preoblikovali. Z ambicijo, da služi poslanstvu in ciljem Združenja Manager, ki nas povezujejo.

Dobrodošli na novem portalu www.zdruzenje-manager.si 43

Ali Kitajska lahko zamenja ZDA kot motor globalne rasti? Delež Kitajske v svetovnem BDP se sicer povečuje, vendar številni analitiki menijo, da njihovo gospodarstvo ne bo moglo odigrati te vloge, saj Kitajci v primerjavi z Američani preveč varčujejo, ustvarjajo velike rezerve in ne porabljajo toliko. | Seniha Muharemi-Vukas

prašanje pomoči Kitajske Evropi pri preseganju posledic finančne in gospodarske krize je zapleteno in zahteva opredelitev do vsaj naslednjih podvprašanj: ali je Kitajska sposobna pomagati Evropi, ali ji je pripravljena pomagati in ali to pomoč kakor koli pogojuje, npr. s položajem Kitajske v mednarodnih organizacijah, ter ali se je Evropa pripravljena odpovedati delu svojih glasovalnih pravic v teh organizacijah v korist Kitajske?

vestitor. Nakup Volva leta 2010 je veljal 1,6 milijarde dolarjev. To je znesek, ki ga srednje velika banka obrne vsak dan. Kitajske investicije predstavljajo le odstotek vseh svetovnih tujih investicij. Kitajska vlada kot investitor je zelo previdna, 90 odstotkov njihovih investicij v tujini pa je lani predstavljal državni denar. Šele zelo kratek čas je izvoznica kapitala in nima dovolj ustreznega znanja.

Brez pridiganja o vrlinah evropskih sistemov Močna Evropa je v kitajskem interesu Med posameznimi evropskimi državami so glede sprejemljivosti kiPripravljenost pomagati Evropi po mnenju prof. dr. Zhu Liqun, tajskih investicij razlike. Ponekod imajo celo posebne urade za pripodpredsednice kitajske univerze za zunanje zadeve in generalne se- vabljanje kitajskih naložb in v nekaterih državah so to v času krize kretarke kitajskega nacionalnega združenja za mednarodne študije, skoraj edine naložbe. Avstralija je ekonomsko in finančno zdrava, ker sploh ni vprašljiva. Na Strateškem forumu Bled septembra lani je izjemno močno sodeluje s Kitajsko, in zaradi pravočasne krepitve spomnila udeležence, da je Evropa največja trgovinska partnerica ter tega sodelovanja tako rekoč ni občutila krize. Tudi to je lahko lekcija najpomembnejši vir tehnologije za Kitajsko. Močna Evropa je v inte- za Evropo. resu Kitajske in to je premier Wen Jiabao večkrat poudaril. Kitajska Dr. Johnatan Story, upokojeni profesor mednarodne politične zaupa evru in evropskemu gospodarstvu. Tudi to stališče je kitajsko ekonomije na poslovni šoli INSEAD in avtor več knjig o Kitajski, vodstvo večkrat javno izrazilo. Do zdaj je že pomagala Evropi z nakupi evroobveznic in povečanjem sredstev v mednarodnem monetarnem skladu (MMF) za skupaj 93 milijard dolarjev. Prav tako je odločena podpreti evropski mehanizem za stabilnost, lahko pa pomaga tudi s povečanjem trgovine in investicijami. V njihovem interesu je, da svoje devizne rezerve diverzificirajo iz dolarjev ne le v švicarske franke in japonske jene, ampak tudi v evre, je blejskemu avditoriju razlagala kitajska znanstvenica. V naslednjih petih letih bo Kitajska uvozila za deset bilijonov dolarjev blaga in letno v tujino investirala sto milijard dolarjev. Lani so njihove naložbe v EU znašale vsega deset milijard dolarjev, torej so še priložnosti, ki jih Evropa lahko izkoristi. Uganka je, zakaj drugo največje gospodarstvo na svetu tako malo investira v Evropo, vendar je Ki- Če je Evropa pripravljena sprejeti kitajske investicije, ali se je tudi pripravljena odpovedati politizaciji tajska na splošno zelo majhen in- kitajskih investicij in protekcionizmu, se sprašujejo Kitajci.

Foto: Dreamstime

kitajska

Lahko Kitajska pomaga Evropi iz krize?

premierji so prvi tržniki države

Izvoz na Kitajsko se povečuje

S prof. dr. Marjanom Svetličičem smo se pogovarjali o vlogi Kitajske pri zagonu gospodarske rasti v Evropi.

V okviru strateškega vladnega dokumenta MI 2013 (mednarodni izzivi 2013) je bila Ljudska republika Kitajska za letos izbrana kot eden izmed šestih prioritetnih trgov (poleg Ruske federacije, Turčije, Azerbajdžana, Kazahstana in Indije). Zanje slovenska podjetja in združenja kažejo največ zanimanja in so po številnih makroekonomskih ocenah med najbolj perspektivnimi trgi. V skladu s tem javna agencija SPIRIT, izvajalska institucija Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo RS, pripravlja različne dejavnosti.

Ali bo Kitajska reševala države članice EU, ki jih je prizadela dolžniška kriza? Če ima EU težave, je to tudi kitajski in ne samo evropski problem. Objektivno interes torej obstaja, vendar je Kitajska – kljub temu, da je ogromna – premajhna, da bi sama reševala te težave. Rešiti ne more niti ene države velikosti Italije glede na velikost svojih deviznih rezerv in na obseg italijanskih problemov. Slovenija je druga zgodba; k nam lahko s kakšno investicijo vstopi ena večja banka in smo rešeni. Kako Kitajska lahko pomaga prezadolženim članicam EU? Verjetno ne z novimi krediti? Po dosedanjih izkušnjah gre večinoma za prevzemanje lokalnih podjetij, kajti temeljni kitajski interes je dostop do evropske tehnologije, znanja, inovacij in trga. Vendar je to odvisno tudi od sektorja, na primer na področju gradbeništva so razmere drugačne. Poleg tega investira tudi v področja, kjer imajo znanje in inovacije, na primer v zelene tehnologije. Vsaka gospodarska pomoč je praviloma politično pogojena. Kaj Kitajska pričakuje v zameno za morebitno pomoč Evropski uniji? Kitajska nikoli ne bo pomoči direktno pogojevala, de facto pa gre tudi za to. Kmalu bo največje svetovno gospodarstvo, medtem ko je njen vpliv v MMF podoben vplivu kakšne majhne evropske države. V mednarodnih organizacijah in MMF ji bo treba dati vlogo, ki jo zasluži glede na spremenjene odnose na terenu. Že nekaj časa je gospodarsko močno prisotna tudi v Srbiji. Ali so modeli gospodarskega sodelovanja, ki jih tam preizkuša, uporabni tudi v evropskem prostoru? Glavni problem Srbije, še posebno pa Slovenije, je, da še vedno premalo sodeluje s Kitajsko. V Sloveniji obsega izvoz v države BRIC štiri odstotke vsega izvoza, vemo pa, kdo se je v zadnjih 30 letih najhitreje razvijal. Tiste države, ki so to pravočasno spoznale in spodbudile sodelovanje s hitrorastočimi gospodarstvi, dosegajo danes boljše rezultate; tistim, ki so to spregledale, gre slabo. Primer uspešnega sodelovanja s Kitajsko je Nemčija. Ko nemška kanclerka obišče Kitajsko, pride domov s pogodbami, vrednimi milijarde evrov. Ne smemo pozabiti tudi na Indijo in druge države BRIC, v prihodnjih desetih letih pa tudi na države z veliko prebivalstva, ki jih Goldman Sachs imenuje »next eleven« – Turčija, Indonezija, Filipini, Mehika, Vietnam in druge, ki lahko postanejo gibalo svetovne ekonomije. Vendar je treba zastaviti sodelovanje z njimi že danes.˝ þ v izjavi za revijo MQ ugotavlja, da je najboljše, kar evropske države lahko naredijo, da Kitajcem nehajo pridigati o vrlinah svojih sistemov. Dovolj pridiganja o človekovih pravicah in demokraciji prihaja že iz bruseljskih institucij in večina tega ne pripomore k izboljšanju odnosov. Kitajska družba in država sta sredi hitrega procesa transformacije in njihovi vlada in ljudstvo so tisti, ki morajo odločiti, kam jih bo ta evolucija privedla.

Letos naj bi se sestala mešana medvladna komisija o gospodarskem sodelovanju s Kitajsko, opravila naj bi se obiska vhodne in izhodne gospodarske delegacije ter številne druge aktivnosti vključenih partnerjev (predstavitve na sejmih, poslovni zajtrki, seminarji …). Sicer pa je za Slovenijo Kitajska peti največji izvozni trg zunaj EU in Zahodnega Balkana, izvoz je lani dosegel 91 milijonov evrov, pri čemer so bili najpomembnejši izvozni izdelek električni stroji in oprema. Izvoz na Kitajsko se postopoma povečuje. Lidija Vinkovič, SPIRIT Kitajska posveča veliko pozornost odpravljanju ovir, s katerimi se pri njih srečujejo evropski poslovneži, in pričakuje, da bo tudi evropska stran naredila enako. Če je Evropa pripravljena sprejeti kitajske investicije, ali se je tudi pripravljena odpovedati politizaciji kitajskih investicij in protekcionizmu? Kitajski investitorji pogosto diskriminirani Nekatere za kitajske investitorje najprivlačnejše naložbe so trenutno na področjih, ki so za evropsko politično okolje nesprejemljive, kot je na primer infrastruktura. Na drugi strani je stara celina velika investitorica na Kitajskem, pa to tam ni povzročilo pretiranih težav. Kitajci zaradi tega niso postali Evropejci, zakaj imamo torej mi občutek, da – če so naša pravila, zakoni, pravni sistemi, dovolj trdni – kitajske investicije predstavljajo grožnjo? Morda tudi zato, ker v EU še ni zadostne koordinacije med odločevalci in snovalci politike glede tujih investicij. Kitajski investitorji prihajajo v Evropo in se pogovarjajo s 27 različnimi partnerji. Poleg držav članic z različnimi ekonomskimi interesi procesi odločanja vključujejo vsaj še evropsko komisijo, evropski parlament in Evropsko centralno banko, na drugi strani pa je Kitajska enoten igralec, ki izkorišča banke, finančne sklade, denar in diplomacijo za uresničevanje svojih zunanjepolitičnih ciljev. Naslednji premislek se nanaša na investicije, s katerimi naj bi Kitajska pomagala naši celini. Pomisleki so politične in varnostne narave, saj gre za državna podjetja, včasih pa so zadržki tudi kulturno pogojeni. Te strahove je treba odpraviti in potem bo v Evropi tudi več kitajskih naložb. To ni problem le za Kitajsko, ampak tudi za investitorje iz zalivskih držav in Indije, ki poskušajo vlagati v Evropi ali ZDA, in so zavrnjeni zaradi nacionalne varnosti, kar je diskriminacija. Tako v Evropi kot v ZDA pogosto prihaja do diskriminacije kitajskih investitorjev, samo zato, ker so Kitajci. Kitajski premier je jasno povedal: »Mi bomo pomagali Evropi, vendar mora tudi Evropa pomagati nam. Lahko začne tako, da nam prizna status tržnega gospodarstva.« þ Seniha Muharemi-Vukas je magistra ekonomije in novinarka.

dobre zgodbe

V Slovenijo so pripeljali japonski kapital Da so Japonci prepoznali Slovenijo kot zaupanja vredno deželo, je zasluga slovenskega znanja, ki v Ribnici razvija, proizvaja in prodaja robotske celice. | Tamara Kralj

Zaupanje ustvarjeno Leta 2008 so dobili potrditev, da so pri tem uspešni. Glede na dolgoletne reference so Japonci strateški razvojni center robotike za Evropo preselili v Ribnico. Yaskawa Ristro je poleg proizvodnje prevzela tudi inženiring za hčerinska podjetja Yaskave v Evropi, pogosto pa tudi zunaj nje. Zaupanje, da lahko poleg proizvodnje opravlja tudi strateške naloge, je Yaskawa Ristro postavila v povsem novo vlogo, tako v okviru Yaskawa Europe kot celotne skupine. To je bilo tudi izjemno priznanje za slovensko inženirsko znanje, saj mora držati korak z zahtevnimi standardi in pričakovanji največjega proizvajalca industrijskih robotov na svetu, ki glede na ambiciozne cilje – do leta 2015 naj bi izdelali že 35.000 robotov na leto – tega primata ne namerava izpustiti iz rok. Dodaten dokaz zaupanja Yaskawe je dvomilijonska investicija leta 2011 v razvoj in širitev tega centra, ki se končuje letos. K njej je JAPTI prispeval 30 odstotkov sredstev. To je rezultat trdega dela celotnega tima in nanj so vsi zelo ponosni. Kosler je prepričan, da je njihova ključna konkurenčna prednost v mednarodnem prostoru predvsem izjemno strokovna, izkušena in inovativna skupina inženirjev. Obenem poudarja, da bi bil preboj na mednarodne trge brez tako močnega zaledja vodilnega igralca na trgu bistveno težji, če ne celo nemogoč. »Korporacija postavlja trende in odpira vrata, vendar se moraš potem dokazati sam,« razloži. Širitev je med drugim prinesla številna nova delovna mesta. »Od konca leta 2010 smo zaposlili kar 43 ljudi in danes v obeh podjetjih

arhiv Yaskawa Slovenija

ubert Kosler, direktor Yaskawe Slovenija (prej Motoman Robotec) in Yaskawe Ristro, pravi, da je imel srečo, da je kot štipendist Iskre Avtomatike postal del skupine, ki je začela delati pri projektih industrijske robotizacije in snovanju prvih robotskih projektov že v času nekdanje Jugoslavije. Med njenim stečajem je prišel v stik z nemškim podjetjem Motoman Robotec in skupaj so leta 1990 v Sloveniji ustanovili istoimensko podjetje. Štiri leta pozneje je nemškega partnerja kupila japonska družba Yaskawa Electric Corporation in dve leti zatem je v Ribnici nastalo še eno podjetje, Yaskawa Ristro. Ta je v stoodstotni japonski lasti, njegova naloga pa je bila na začetku predvsem proizvodnja robotskih celic za hčerinska podjetja Yaskawe, medtem ko so se z inženiringom ukvarjali v Nemčiji. Prerez slabe četrtine stoletja delovanja obeh podjetij pripoveduje zgodbo o uspehu. Ne le da tudi v času recesije rastejo in zaposlujejo, s svojimi sposobnostmi in rezultati so v Slovenijo pripeljali japonski kapital. Najprej z ustanovitvijo proizvodnega podjetja, dobrih deset let pozneje pa z investicijo v njegovo širitev. »Pri sodelovanju z japonskimi partnerji je ena najpomembnejših nalog pridobitev in ohranjanje zaupanja,« pove Hubert Kosler, »to pa dosežeš z dolgoletnim dokazovanjem, dnevnim izpolnjevanjem dogovorjenega in doseganjem načrtov.«

Japonci so strateški razvojni center robotike Yaskawe za Evropo preselili v Ribnico.

skupaj omogočamo izzivov polno delo 104 zaposlenim,« je ponosen Kosler. V Ribnici so zaposleni pretežno Slovenci, res pa je, da je podjetje tako močno vpeto v mednarodne tokove, da so tako rekoč dnevno v stiku s svojimi tujimi kolegi. Hubert Kosler pravi, da je kriza vedno priložnost. Temu vodilu sledi, že odkar je bil pomočnik stečajnega upravitelja v Iskri Avtomatiki. Na vprašanje, kakšen je recept za ravnanje v krizi, odgovori, da je treba biti nenehno dejaven, imeti dober in zanesljiv tim sodelavcev in biti odprt za sodelovanje s celotnim svetom. Za vse to imajo v industrijski coni v Ribnici vse pogoje. þ

Osebna izkaznica Yaskawa Slovenija, d. o. o. (prej Motoman Robotec, d. o. o.) • Leto ustanovitve: 1990 • Dejavnost: robotika in procesna tehnologija • Regija: Dolenjska • Lastništvo: Hubert Kosler: 13,2568 odstotka, Yaskawa Europe GmbH: 86,7432 odstotka • Prihodki: 3,3 mio (2010), 4 mio (2011), 4,4 mio evrov (2012) • Dobiček: 5–7 odstotkov Yaskawa Ristro, d. o. o. • Leto ustanovitve: 1996 • Lastništvo: Yaskawa Europe GmbH: 100,00 odstotkov • Prihodki: 7,3 mio (2010), 16,7 mio (2011), 19,6 mio evrov (2012) • Dobiček: 3–4 odstotke Direktor obeh podjetij: Hubert Kosler Število zaposlenih v obeh podjetjih: 104

Za New Yorkom prihaja v Slovenijo tudi Moskva Inovativno producentsko podjetje si je ime ustvarilo s tujimi uveljavljenimi projekti, ki jih je uspešno pripeljalo v Slovenijo. Obenem jim ne zmanjka lastnih idej. | Eva Jandl

ajodmevnejši projekt producentske družbe Hiša idej so zagotovo prenosi iz Metropolitanske opere v New Yorku, ki jih prirejajo v Slovenskem narodnem gledališču Maribor. »Gre za prenose v živo najprestižnejše operne produkcije na svetu v kar 64 držav sveta. To je vrhunsko doživetje, naši dogodki pa so edina alternativa sedežu v prvi vrsti,« o projektu pove direktorica Hiše idej Andreja Iljaš. Zadnji projekt je serija slovenskih resničnostnih oddaj o prevzgoji psov z naslovom Pozor, priden pes, ki ga bo predvajala Pop TV. Pred nekaj leti so se začeli ukvarjati tudi s tiskovinami in zdaj izdajajo enega uspešnejših domačih brezplačnikov Zdrave novice, ki pokriva tematiko zdravja in zdravega življenja.

Iskanje priložnosti v širši regiji Med referencami Hiše idej najdemo kar nekaj multinacionalk, kot so Coca Cola, Ferrero in P & G. Za njih so izpeljali veliko dogodkov in promocij, prevzem projektov za multinacionalke, ki delujejo v regiji, pa je zahteval odprtje predstavništva na Hrvaškem, kamor se sicer redno podajajo z različnimi projekti. S sodelavcem Urošem Mlakarjem sta podjetje ustanovila še kot študenta. Začeli so z radijsko produkcijo. Z Mirkom Tušem so snemali oglase za interni radio v njegovih trgovinah. Tudi danes še vedno skrbijo, da radio v trgovinah Tuš obvešča kupce, le Mirko Tuš oglasov seveda ne snema več. Kaj je tisto, kar jim omogoča nenehno rast? »Odprtost za predloge drugih, iskanje skupnih rešitev. Pozitivna motivacija. Strogo se držimo dogovorov, pomembni so zanesljivost, pošten odnos in trajno sodelovanje. Denar ni vse ... Res smo majhni, toda to je tako za nas kot za naše partnerje prednost – smo namreč izjemno prilagodljivi, okretni in iznajdljivi,« poslovni model opiše Iljaševa.

Osebna izkaznica • • • • • • •

Direktorica: Andreja Iljaš Leto ustanovitve: 1997 Dejavnost: oglaševanje Regija: SV Slovenija, Podravje, Hrvaška Število zaposlenih v letu 2012: 3 Celotni prihodki v letu 2012: 460.000,00 EUR Spletna stran: www.hisa-idej.si

Foto: Tomaž Rajtmajer

Recesija jih je prizadela, pojasni Iljaševa: »Prilagajamo se, predvsem pa se izjemno trudimo obdržati vrhunsko kakovost storitev v časih, ko vsi nižajo stroške in se za storitve plačuje manj kot pred leti. To je tudi eden od razlogov, da smo dobili novo priložnost, Bolshoi HD Live. Agenti Metropolitanske opere so nas priporočili za prevzem prenosov najboljšega svetovnega baleta za Slovenijo. Trenutno iščemo ruske investitorje v Sloveniji, ki bi podprli projekt in tako omogočili prihod vrhunske ruske kulture v deželo pod Alpami.«

Skupina treh zaposlenih v podjetju Hiša idej (od leve proti desni): Andrej Holcman, vodja produkcije, direktorica Andreja Iljaš , in Saša Schwarz, vodja posebnih projektov.

Ženski princip vodenja Pred dvema letoma se je soustanovitelj Hiše idej Uroš Mlakar poslovil, Andreja Iljaš pa je prevzela podjetje. S tem se je marsikaj spremenilo: »Ženski princip vodenja je vsekakor drugačen od moškega. Je precej kompleksnejši in ni usmerjen le v en cilj, denimo denar, temveč stremi k zadovoljevanju potreb vseh vključenih, to pa dolgoročno prinaša uspeh. Sem vodja, ki drži besedo. Resnica je edina prava pot tudi v poslu.« Zadnja potrditev za Hišo idej je bilo priznanje na mednarodnem oglaševalskem festivalu Zlati boben (Golden Drum), a največja nagrada je zaupanje partnerjev, podaljševanje sponzorstev, prepoznavnost projektov in pridobivanje novih. » Zelo me veseli, da lahko z vsemi naročniki, s katerimi smo kadar koli sodelovali, v miru spijem kavo ali jih pokličem, če kar koli potrebujemo. To pomeni, da smo povsod pustili dober vtis,« konča Iljaševa. þ

Berite Delo na vseh platformah

www.delo.si

m.delo.si

Delo, d. d., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

24 ur na dan, 7 dni v tednu

VsemogoČni si ti

Igor Šimac

Franci Pliberšek in Mateja Zorko

Poslovne navade sveta Samozaložba, Nova Gorica, 2012

Vsemogočni v ogledalu Založba Lisac & Lisac, 2012

Dr. Dan Podjed je docent za področje antropologije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani in strokovni direktor Ergo inštituta.

Sonja Šmuc je izvršna direktorica Združenja Manager.

odjetnik in publicist Igor Šimac se je opisovanja poslovnih navad v več kot 160 državah lotil zelo sistematično. V priročniku predstavi zgodovinske, ekonomske, verske in zemljepisne posebnosti držav, predvsem pa podrobno opiše, kakšna so po svetu poslovna srečanja in kosila, kako se pripravimo na sestanke in kaj podarimo partnerjem v tujini. Predstavi tudi ključne fraze, s katerimi »omehčamo« sogovornike, in pojasni, kako potekajo poslovni pogovori v različnih okoljih. Besedila kljub enciklopedičnemu pristopu niso suhoparna, saj jih je avtor »začinil« z zanimivostmi, ki bralca pritegnejo, da brska naprej. Tako mimogrede izvemo, da v Rusiji ni dobro na pomemben dan postiljati postelje, se zabavamo ob opisu »edine slabe stvari« v avstralskem Sydneyju – to je strupeni rjavi pajek z nekajcentimetrskimi »čekani«, ki rad zaide v stanovanje – ter se nasmejemo ob besedah japonskega premierja, s katerimi se je poslovil od predsednika ZDA: »Mr. Nixon, lots of rock on your next erection!« (Šimac s tem ponazori, kakšne težave imajo Japonci z izgovorjavo glasov r in n, ki ju zamenjujejo z l.) Pomanjkljivost priročnika je, da ponekod preveč posploši navade v posameznih državah ter spregleda raznolikost znotraj njih. Že v majhni Sloveniji, ki v priročniku ni predstavljena, opazimo velike razlike med prebivalci, ki niso pogojene zgolj s krajem bivanja, temveč tudi s številnimi drugimi dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje kulturne identitete: jezik, religija, starost, izobrazba … V nadaljnjih izdajah knjige bo treba odpraviti tudi nekatere izraze; »pleme« se nadomešča z bolj korektnim izrazom »ljudstvo«, »domorodci« so manj pejorativno »staroselci«, problematično pa je lahko tudi pisanje o »rasnih razlikah«, »črncih«, »belcih« itd. In še to: nekatere bližnje države v priročniku manjkajo – Hrvaška, Srbija, Bosna in Hercegovina, Kosovo … Res tako dobro poznamo tamkajšnje navade, da jih lahko iz takšne publikacije izpustimo? Pomanjkljivostim navkljub je treba priznati, da je Šimčev priročnik pomembno – po svoje celo prelomno delo. Na nekaj več kot 300 straneh se namreč skriva bogastvo podatkov, ki bodo slovenskim poslovnežem v veliko pomoč pri spoznavanju kulturne raznovrstnosti sveta, še posebej, ko se je treba na hitro pripraviti na poslovna srečanja. þ

domaČe branje

Hitra Šola poslovanja s tujci

edko naletiš na knjigo, skozi katero bi uveljavljen podjetnik pojasnjeval svojo življenjsko filozofijo in kot temelj svojega delovanja izpostavljal ljubezen, optimizem in naklonjenost do ljudi, tudi tistih, ki so ga prizadeli ali ogoljufali. Če Franci Pliberšek ne bi bil tako uspešen podjetnik, ki je ustvaril vitalno podjetje s tristo zaposlenimi, za kar je prejel evropsko priznanje za poslovno odličnost in nagrado GZS za izjemne gospodarske dosežke, bi marsikdo knjigo prekmalu odložil, češ da je še eno novodobno delo za samopomoč, ki poskuša prepričati, da je mogoče že samo z vero in brezmejnim optimizmom premikati gore. Toda poznavanje aktivnega celjskega podjetnika, ki se s svojim mnenjem oglaša tudi ob aktualnih razmerah, bralca ohranja pri knjigi, da sledi razmišljanju, ki se razkriva iz poglavja v poglavje – kot lupljenje čebule. Knjiga Vsemogočni v ogledalu je napisana kot pogovor med novo zaposleno vodjo marketinga, soavtorico Matejo Zorko, ki simpatično in iskreno razgali svoje osebne dileme, in direktorjem in lastnikom podjetja Francijem Pliberškom, ki na poti njenega osebnega razvoja in iskanja sreče prevzame vlogo učitelja. Skozi njune dvogovore se razkrijejo Francijeve izkušnje, pogled na življenje in pristop k vodenju podjetja, hkrati pa izvemo veliko o Mateji. Ta se predstavi kot neverni Tomaž, ki vrta v učitelja in poskuša najti luknje v njegovih razlagah. Toda tako njo kot bralca presune ugotovitev, da med tristo sodelavci celjskega podjetja stavbnega pohištva ni odkrila »skoraj nikogar, ki ni poročen, skoraj nobenega ločenega, nikogar brez otroka, in vsi so gradili …«. Vsakega v podjetju se je dotaknil Francijev duh zaupanja in optimizma. Na tej točki si bo vsak bralec zaželel, da bi imel tudi sam izkušnjo delati za takega človeka ali z njim. Avtorja se sprehodita skozi razmišljanja o intuiciji in dvomu, pogumu, osvajanju cilja, sanjarjenju, odnosu do življenja in ljubezni, bolečini in odpuščanju do sklepa, da vsakič, ko se pogledamo v ogledalo, vidimo vsemogočnega. »Vsemogočni si ti. Ti si tisti, ki tlakuje svoje življenje.« Ta misel – in knjiga je polna podobnih utrinkov – izkazuje pozitiven odnos do sebe in življenja in tudi osebno odgovornost, da si ustvarimo lepo, uspešno življenje. To naj bi bilo logična posledica tega, da delamo, živimo in mislimo dobro. þ

insajder

Potrjeni strateŠki cilji zdruŽenja Najvišji organ Združenja Manager, občni zbor, je bil sklican 27. marca 2013. Srečanje je potekalo v znamenju Cvetke Selšek, prejemnice priznanja za življenjsko delo na področju managementa, dr. Mira Cerarja, ki je zbranim predstavil ozadje zaupanja in etike, ter potrjenega načrta dela in aktivnosti za letos. | Diana Jecič, Edita Krajnović, fotografije: Mediaspeed

rži se me neka posebna karma glede priznanj. Pred leti, ko sem šele prevzela vodenje banke, ki je bila takrat v težkem položaju, so mi podelili priznanje za finančnico leta, kar se mi je zdelo zelo nenavadno. Naslednje leto, v času ko smo se uspešno povezali s Societe General, pa priznanja niso podelili, saj menda tisto leto ni bilo prepoznavnega dosežka,« je dejala prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa Cvetka Selšek. A zdaj se je to spremenilo, saj Združenje Manager podeli priznanje tistim managerkam in managerjem, ki so v razvoju slovenskega managementa pustili pomemben pečat. Selškova se je najprej zahvalila soprogu Jerneju Kosmaču za 30-letno podporo, sledila je zahvala Vojki Ravbar, na katero se je vedno lahko zanesla, nazadnje pa se je zahvalila še vsem sodelavkam in sodelavcem ter lastnikom v Parizu. V svojem govoru je dejala, da se je v Združenju Manager vedno dobro počutila, udeležencem pa je še položila na srce razmišljanje, da bi se lahko

Prof. dr. Miro Cerar: »Gospodarstvo je lahko dolgoročno uspešno le, če je etično.«

nagrajenka cvetka selšek Združenje Manager podeljuje priznanje za življenjsko delo na področju managementa stanovskim kolegom, ki so se svojimi dosežki in vplivom zapisali v zgodovino slovenskega managementa. Dosedanjim prejemnikom priznanja se je letos pridružila Cvetka Selšek, ki je prva prejemnica priznanja in v nasprotju s preteklimi prejemniki svoje aktivne managerske kariere še ni končala. V utemeljitev priznanja je komisija zapisala: Cvetka Selšek je svojo poklicno pot začela s pripravništvom v avstrijskem Siemensu. Pot jo je vodila na komite za mednarodno sodelovanje Republike Slovenije, kjer je pozneje postala njegova predsednica in članica slovenske vlade. V času, ko je slovenski izvoz zajemal 33 odstotkov celotnega jugoslovanskega izvoza, je kot odgovorna za zunanjo trgovino in devizni sistem potovala po državi in spodbujala trgovino. Pod njenim vodstvom je nastala bela knjiga, prvi dokument za vstop Slovenije v EU. Leta 1989 je postala tudi članica Svetovnega gospodarskega foruma. Po letu 1991 jo je pot odpeljala v gospodarstvo. V SKB banki je najprej opravljala funkcijo namestnice direktorja in izvršne direktorice mednarodnega poslovanja, leta 1997 pa je postala članica uprave. Dve leti pozneje je prevzela funkcijo predsednice uprave banke. Za SKB banko je iskala strateškega partnerja; ker ga ni našla med slovenskimi bankami, ga je poiskala v mednarodnem okolju, v skupini Société Générale.

Leta 2010, ko je SKB banka kljub krizi dosegla rekordni dobiček, se je odločila za premik iz izvršne v nadzorniško funkcijo. Poleg strateških projektov banke svoj čas aktivno namenja tudi Združenju Manager – kot članica nadzornega odbora in strokovnih delovnih skupin, Združenju nadzornikov Slovenije, Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, Lions klubu Ljubljana, društvu Rastoča knjiga in ustanovi Pustimo jim sanje. Cvetka Selšek se redno uvršča med najbolj spoštovane in vplivne managerke v Sloveniji. Na fotografiji je s predsednikom Združenja Manager mag. Dejanom Turkom in članom komisije za podelitev priznanja Franjem Bobincem. Intervju z nagrajenko preberite na strani 8.þ

banke in podjetja bolje razumeli, predvsem pa bi moral odnos temeljiti na zaupanju in razumevanju položaja obojih. Pomembno je, da se managerji aktivirajo in iščejo najboljše lastnike (domače ali tuje), ki pri bankah uživajo zaupanje. Razmišljanje prejemnice priznanja je nadaljeval prof. dr. Miro Cerar, ki je povzel Trstenjakovo tezo, da je človek bitje upanja: »Pravzaprav smo obsojeni na optimizem, saj druge možnosti nimamo. Zanimivo, ko navajamo vrednote, ki so za nas pomembne, so to prijateljstvo, zdravje, družina. Potem pa v naslednjem hipu občudujemo ali zavidamo tistemu, ki ima velik avto.« Meni, da je kriza le radikalizirana oblika stanja, ki je prisotno že stoletja, hkrati pa je lahko zdravilo za našo družbeno bolezen. Po Cerarjevem mnenju v družbi potrebujemo preobrazbo, in sicer tako »da v vseh sistemih in podsistemih stopimo na višjo raven zavesti, ki pa je ne bo brez etike in zaupanja. Zaupanje je neizogibno etična kategorija. Zaupaš samo tistemu, za katerega verjameš, da je v osnovi pošten, da ni zlagan«. Razmišljanje je končal z zanimivo primerjavo: »Zamislimo si vodo, ki ima različna stanja. Resno verjamemo, da je reka nekaj drugega kot oblak ali kapljica vode. Pa vendar gre le za različna stanja. Enako je z ljudmi, vsak je nekaj edinstvenega, a obenem je osnova ena. Etika je ena, ne moremo reči, da smo doma etični, v službi pa ne. Etiko nosimo s seboj, v sebi.« Etični, profesionalni management pa se ni končal s slavnostnim govornikom, temveč je bil v nadaljevanju na občnem zboru potrjen kot eden izmed treh strateških ciljev združenja v letošnjem letu. Druga dva cilja sta zagovarjanje učinkovite insolventne in delovnopravne zakonodaje ter spodbujanje ženskega managementa. Navzoči (občnega zbora se je udeležilo 130 članic in članov) so potrdili poročilo o delu in finančno poročilo za leto 2012 (predstavila ju je Sonja Šmuc) ter poročilo nadzornega odbora, ki ga je podal Izidor Krivec. Predsednik Dejan Turk je zbranim predstavil aktivnosti združenja

za leto 2013, ki bodo pripomogle k uresničevanju Zaveze za uspešno prihodnost 2013. Stališča častnega razsodišča je predstavil njegov predsednik Vojko Čok, in sicer je razsodišče v obdobju med dvema občnima zboroma presojalo usklajenost ravnanj člana združenja z etičnim kodeksom in združljivost članstva v združenju s poklicnim opravljanjem javnih političnih funkcij. Pri zadnjem so ugotovili, da tisti, ki prevzamejo opravljanje javne politične funkcije zaradi potencialnih konfliktov interesov, ne morejo več biti člani združenja. Zato je častno razsodišče predlagalo upravnemu odboru, naj na občnem zboru sprejmejo sklep, da se to vnese v pravila združenja, in sicer da se v takem primeru članstvo avtomatično preneha. V nadaljevanju so člani potrdili tudi spremembe pravil in pravilnika o članarini. þ

insajder

Etika ni v nasprotju z uČinkovitostjo Letošnje Januarsko srečanje je minilo v prijetnem vzdušju. V četrtek, 31. januarja 2013, se je v hotelu Mons zbralo več kot 300 članic in članov Združenja Manager. | Petra Svetina, fotografije: Zaklop

dvorani pa niso sedeli samo članice in člani združenja. 13 predstavnikov veleposlaništev in kar nekaj predstavnikov političnih strank je potrdilo, da ima Združenje Manager vidno vlogo v slovenskem družbenem prostoru, naši dogodki pa vedno znova odpirajo za slovenski prostor aktualne teme. Predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk je v svojem govoru poudaril tri

ševati šele, ko se bo razprava o sistemski korupciji premaknila iz političnih v profesionalne kroge. Predstavil je ugotovitve lanske raziskave, v kateri je sodelovalo 250 managerjev malih, srednjih in velikih podjetij. Skoraj dve tretjini jih je izpostavilo, da je sistemska korupcija v Sloveniji resen problem, med dejavniki, ki omejujejo rast in razvoj, pa so jo navedli na četrtem mestu.

ključne cilje združenja za leto 2013: uveljavitev profesionalnega etičnega managementa, zagovarjanje učinkovite insolventne in delovnopravne zakonodaje ter spodbujanje ženskega managementa, izpostavil pa je tudi nezadovoljstvo in ogorčenje nad stanjem v državi zaradi negotovosti in oddaljevanja od rasti in napredka. Na okrogli mizi Smo za etični management, ne za sistemsko korupcijo, ki jo je vodil mag. Aleksander Salkič, so svoja stališča o vplivu korupcije na konkurenčnost slovenskega gospodarstva in o etičnem delovanju z udeleženci delili Goran Klemenčič, predsednik protikorupcijske komisije, Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija, Vojko Čok, predsednik častnega razsodišča Združenja Manager, in akad. prof. dr. Jože Trontelj, predsednik Slovenske akademije znanosti in umetnosti. Predsednik protikorupcijske komisije je poudaril, da bomo težave lahko začeli re-

Na podlagi korupcijskega škandala v Simensu iz leta 2006 je direktorica Siemensa Slovenije Medeja Lončar ponazorila, kako sta lahko za podjetje pomembna zgled vodstva in izpostavljanje dobrih prask etičnega delovanja. Z njo se je strinjal tudi predsednik častnega razsodišča Združenja Manager Vojko Čok, ki meni, da imamo v Sloveniji pri vodenju z zgledom še veliko rezerv. Kar nekaj si nas bo zapomnilo njegove misli z okrogle mize, med drugim, da etika nikakor ni v nasprotju z učinkovitostjo. Dodal je še, da so načela etičnega kodeksa prometni znaki, ki kažejo, kako voziti varno. Za konec je akad. prof. dr. Jože Trontelj predstavil razlog za nastanek Inštituta za etiko in vrednote, ki bo usmerjen predvsem v vzgojo mladih in otrok. Delovanje inštituta pa bo s svojimi aktivnostmi podprlo tudi Združenje Manager. Vsebinski del srečanja so z odra pospremili glasbeniki QuatroArtQuarteta in Gal-

Mladi manager 2012 je Boštjan Gorjup, BSH hišni aparati.

lusov varovanec Izidor Kokovnik na harmoniki in tako napovedali podelitev štipendij iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager in priznanja mladi manager. Letošnji prejemnici štipendij sta Finka Heta Pasi, ki končuje študij na mednarodnem IMB programu Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in Gruzijka Anna Romelashvili, ki je lani končala MBA na IEDC – Poslovni šoli Bled. Žarometi so se nato obrnili k finalistom za priznanje mladi manager 2012. Medtem ko so predstavniki strokovne komisije mag. Dejan Turk, predsednica sekcije mladih managerjev Tjaša Kolenc Filipčič in lanski mladi manager Janko Medja na odru preštevali glasovnice, sta v prvi vrsti na vprašanja moderatorke Mojce Mavec odgovarjala dva izmed finalistov, Roman Žnidarič, predsednik uprave Cetisa, in Boštjan Gorjup, direktor gospodarjenja BSH hišni apa-

rati. Namesto tretjega finalista, direktorja Baby centra Jureta Tomca, se je podelitve udeležil njihov vodja spletnega upravljanja Aleksandar Ćulibrk. Spopasti se je moral z odgovorom na vprašanje, kako pri njih merijo zadovoljstvo strank, glede na to, da so ti še v plenicah. Največji aplavz so v dvorani na koncu srečanja gostje namenili Boštjanu Gorjupu iz BSH hišnih aparatov, ki je ob prevzemu priznanja mladi manager poudaril, da gre to v roke izvozni industriji, in si zaželel, da bi čez leto dni v časopisju prebral objavo treh člankov: prvega, da je bil BSH hišni aparati znova ena najuspešnejših družb v koncernu BSH, drugega, da so politiki končno našli skupni jezik in izpeljali pet ključnih projektov, ki jih gospodarstvo potrebuje, ter tretjega, da je okrogla miza Januarskega srečanja Združenja Manager 2013 obrodila sadove v širjenju dobrih praks. þ

insajder

VkljuČi.Vse, brez izgovorov

Izbrali mladega managerja

Izjemno pestra in dejavna zima sekcije managerk.

Na upravnem odboru o načrtovanem delu, uspešno tudi na spoznavnem srečanju..

| Mojca Podržaj

| Diana Jecič

lani upravnega odbora sekcije mladih managerjev so se na začetku leta sestali na rednem letnem srečanju članov UO, katerega gostitelj je bil Matjaž Rakovec, predsednik uprave Zavarovalnice Triglav. Navzoči so pregledali načrt letošnjega dela, živahna razprava pa je med drugim potekala tudi na temo etičnega managementa. Na Januarskem srečanju Združenja Manager so se članom predstavili trije finalisti za priznanje mladi manager 2012: Jure Tomc, direktor Baby Centra, Roman Žnidarič, Cetis, in Boštjan Gorjup, BSH Hišni aparati. Tri finaliste za priznanje smo sicer lahko spoznali že na decembrskem srečanju sekcije, na katerem je pogovor z njimi o poklicni poti, motivaciji in managementu vodil član upravnega odbora Uroš Cvetko. Priznanje mladi manager 2012 je šlo v roke Boštjanu Gorjupu, direktorju gospodarjenja v BSH Hišni aparati. Pred slavnostno podelitvijo priznanja sta štipendiji iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev prejeli Finka Heta Pasi, ki končuje študij na mednarodnem IMB programu Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in Gruzijka Anna Romelashvili, ki je decembra 2012 končala MBA na IEDC Poslovni šoli Bled. Spoznavnega srečanja za nove člane, katerega osrednji gost je bil Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, se je udeležilo okoli 30 novih pa tudi nekaj dolgoletnih članov, ki so takšen način druženja prepoznali kot zelo koristen. Pogovor z gostom sta vodili članici upravnega odbora sekcije mladih managerjev Monika Klinar in Edita Krajnović, delovanje združenja pa je udeležencem predstavila izvršna direktorica Sonja Šmuc. Udeleženci so na kratko opisali, s čim se ukvarjajo in kaj pričakujejo od članstva v združenju. Sekcija mladih managerjev je 15. aprila v sodelovanju z IEDC Poslovno šolo Bled pripravila interaktivno delavnico z dr. Ianom Sutherlandom na temo spodbujanja ustvarjalnega razmišljanja v podjetju. þ

Madi Sharma, indijska podjetnica, na srečanju sekcije managerk.

Foto: Zaklop

Foto: arhiv Združenja Manager

ima se je za sekcijo managerk, v kateri je 27 odstotkov vsega članstva Združenja Manager, začela z udeležbo na seji Komisije za človekove pravice ter peticije in enake možnosti 7. decembra v Državnem zboru RS. Sodelovali smo pri točki, ki je obravnavala predlog evropske direktive o ženskih kvotah. Velika priložnost za izvedbo še večjih in odmevnejših dejavnosti na področju ženskega managementa se je sekciji ponudila s povabilom Službe za enake možnosti in evropsko koordinacijo, MDDSZ, za sodelovanje pri evropskem razpisu Progress. Prijavili smo se kot partner Službe za enake možnosti s tremi samostojnimi vsebinskimi sklopi. Rok za prijavo je bil konec januarja, rezultati pa bodo znani sredi poletja. Upravni odbor sekcije je imel 12. marca drugo redno sejo, na kateri je med drugim sprejel program dela za obdobje 2012–2015. Za izbor priznanja managerkam prijazno podjetje so določili tudi novo komisijo v sestavi: Sonja Gole (predsednica), Violeta Bulc, Pia B. Jurjaševič, Aleksandra Kanjuo Mrčela, Medeja Lončar, Natalija Postružnik in Sonja Šmuc. Članice upravnega odbora so potrdile sodelovanje s svetom za inovativnost žensk, ki ga vodi Zavod Meta, ter izrazile podporo projektu Kolegica Zavoda Nefiks, ki izvaja mentorski program za mlade ženske. Istega dne je sekcija ob prvi obletnici predstavitve smernic Vključi.Vse organizirala dogodek Vključi.Vse – brez izgovorov, na katerega je prišlo okoli 80 udeleženk in nekaj udeležencev. Posebna gostja je bila Madi Sharma, podjetnica in ustanoviteljica Madi Group, katere življenjsko vodilo je obogaten Gandijev rek »Bodi sprememba, ki jo želiš videti – brez izgovorov«. Zbrane je nagovoril tudi priznani psihoterapevt Zoran Milivojević ter povzel razloge in metode za premagovanje preprek, ki ženske ovirajo pri napredovanju. Na sklepni okrogli mizi so poleg obeh omenjenih gostov sodelovali še Sonja Gole, predsednica sekcije, Dejan Turk, predsednik združenja, in Sonja Šmuc, izvršna direktorica združenja. þ

Prejemnici štipendije iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev.

insajder

USPEŠKI Številni prejemniki nagrad in priznanj prihajajo iz vrst Združenja Manager, na kar smo zelo ponosni in vsem skupaj čestitamo. | Petra Svetina

druženje Manager je na letošnjem januarskem srečanju podelilo priznanje mladi manager 2012 Boštjanu Gorjupu iz podjetja BSH Hišni aparati. Na občnem zboru pa je priznanje za življenjsko delo na področju managementa prvič prejela dama, Cvetka Selšek. Ponosni smo na letošnje prejemnike nagrad zlata nit za najboljšega zaposlovalca leta 2012. V kategoriji velikih podjetij je nagrado prevzel Jože Colarič iz Krke, v kategoriji srednjih podjetij je zmagala ekipa Janeza Škrabca iz Rika inženiring, med malimi podjetij pa je naziv pripadel podjetju Lotrič meroslovje, ki ga vodi naš član Marko Lotrič. Na področju inovacij gredo čestitke mag. Iztoku Seljaku in korporaciji Hidria, ki se je v okviru natečaja European Business Awards uvrstila med deset najbolj inovativnih podjetij v Evropi. Mag. Andreja Kodrin, ustanoviteljica in predsednica Challenge:Future, je na Dunaju prejela prestižno mednarodno nagrado SEA (Sustainable Entrepreneurship Award) v kategoriji za izjemne dosežke. Hella Saturnus Slovenija, ki jo vodi Christof Droste, je v okviru koncerna prejela posebno priznanje za izjemne dosežke na področju kakovosti. S posebnim certifikatom E-Qalin za nenehno izboljšanje kakovosti na socialnem področju pa se letos lahko pohvali mag. Marjan Žulin, direktor Doma starejših občanov Gornja Radgona. Slovenska oglaševalska zbornica je mag. Dejana Turka razglasila za osebnost leta, Tjaša Kolenc Filipčič, pa je v imenu Zavarovalnice Triglav prevzela nagrado za oglaševalca leta. V kreativnem prostoru je lahko ponosna ekipa Jasne Petan iz Gorenje design studia, saj so na letošnjem mednarodnem natečaju Red dot za najboljše oblikovane izdelke prejeli tri prestižne oblikovalske nagrade red dot 2013, od tega dve za blagovno znamko Gorenje. Skupina Gorenje, pod vodstvom Franja Bobinca, pa je domov odnesla še dodatne tri rdeče pike za blagovno znamko Atag. V panogi energetike je bil priznanja za energijsko najodmevnejše podjetje za leto 2012 vesel direktor podjetja Svetloba, Aljoša Huber. Prvi meseci tega leta so bili za nekatere uspešni več kot le enkrat. V imenu podjetja BSH Hišni aparati je nagrado za rating leta Bonitetne hiše i prevzel mladi manager 2012 Boštjan Gorjup. Mag. Dejan Turk je na začetku marca prejel nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2012. Na istem odru so letos nagrado prejeli tudi manager leta 2012 in predsednik uprave Leka mag. Vojmir Urlep, Marjana Lavrič Šulman, direktorica oglaševalske agencije Futura DDB, in direktor podjetja Armat projekt Andrej Repše. þ

Vrhunski dogodek v objemu narave Popolni mir in neokrnjena narava ustvarjata konstruktivno in ustvarjalno vzdušje, v katerem se bodo dobro počutili vsi udeleženci.

Posestvo Pule - organizacija poslovnih in zasebnih dogodkov tudi za najbolj zahtevne stranke tehnološko opremljena kongresna dvorana prestižno okolje podeželskega posestva izkušeno osebje vrhunske dobrote pristne slovenske kuhinje z okusi sodobnih trendov

direktor

svetovalec

Član Združenja Manager od: 21. 2. 2012

Član Združenja Manager od: 19. 1. 2010

040 571 257 thomas.andersen@skanding.com

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Skanding, inženirski biro, 1, 105.000 EUR (v letu 2012).

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: poslovno in finančno svetovanje ter povezovanje, /, /

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pošten, inovativen, pogumen, zanesljiv in strokoven.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Optimističen, vedoželjen, kreativen, odprt in družaben.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Vodenje skupine slovenskih zaposlenih po danskem slogu vodenja – za polovico je bilo visoka motivacija, za drugo popolni polom. Eni se preprosto ne znajdejo brez direktnih usmeritev dominantnega vodje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Prva zaposlitev: Takratna šefica ni bila nikoli zadovoljna s prvo rešitvijo, zato sem vedno pripravil tri in najslabšo predstavil kot prvo, najboljšo pa kot zadnjo. Naučila me je razmišljanja in taktike.

Kaj zagotavlja uspeh? Trdo delo, usmerjenost na stranko, drzne odločitve in predvsem vztrajnost.

Kaj zagotavlja uspeh? Vztrajnost pri razmišljanju »out of the box« ter dejstvu, da večina več ve in zmore od posameznika.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Lars Kolind: Unboss.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Lars Kolind: Unboss

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Arhitekt in oblikovalec – imam umetniško žilico, ki je nikoli nisem »raziskoval«.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Zaposlil bi se v državni upravi ter uporabljal metode vodenja in ravnanja kot v gospodarstvu.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Šport (izvajanje, ne gledanje), kulinarika, družinsko življenje (imam čudovito ženo in dva krasna fanta).

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Smučanje in kolesarstvo

Življenjski moto? Če želiš, da ti bo kdo sledil, moraš sam imeti pogum za prvi korak. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Večjo učinkovitost bomo v Sloveniji dosegli samo z večjo samostojnostjo zaposlenih. To je proces, saj niso vsi pripravljeni. Toda managerji moramo začeti, saj je prihodnost slovenskega gospodarstva odvisna od tega. Začnemo pa lahko z zmanjševanjem lastnih egov za polovico.

logonder@gmail.com

Foto: osebni arhiv

Marko Logonder

Foto: osebni arhiv

Četvorka

Thomas Andersen

Življenjski moto? »Be positive!« Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Združenje Manager z navdušenjem podpiram, ker je kot edina zainteresirana javnost predstavila konkretno merljivo vizijo Slovenije, in sicer, kje hočemo biti ter kaj postati do leta 2020.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z revijo MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane. | Pripravila: Jasmina Babahmetović

direktor in lastnik

direktorica

Član Združenja Manager od: 14. 11. 2012

Članica Združenja Manager od: 3. 10. 2012

041 797 307 bostjan@dimacenter.com Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Dima center, d. o. o., podjetje za direktni marketing, 6 redno in 2 honorarno zaposlena, 350.000 EUR (v letu 2012).

jasna.petan@gorenjedesignstudio.com

Foto: osebni arhiv

Jasna Petan

Foto: osebni arhiv

BoŠtjan ZrimŠek

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Gorenje Design Studio, d. o. o., družba za oblikovanje, 21, 1.735.857 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? To bi moral vprašati sodelavce. Torej pet besed, ki me najbolje opisujejo: Tina, Petra, Mojca, Sabina in Saša.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Kreativnost, neposrednost, sodelovanje, poštenost in spoštljivost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Večji projekt, ki smo ga začeli v recesiji in nas je stal več kot 50.000 evrov, kar je najboljše praktično šolanje na trgu. To nas je prisililo h konsolidaciji in fokusu v naš »core business«. Od takrat pa gre samo navzgor!

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Izkušnja v Muri na začetku tisočletja, povezana s prestrukturiranjem in oblikovanjem Mure EHM kot modnega podjetja.

Kaj zagotavlja uspeh? Več dela (kot drugi), da si lahko najboljši v segmentu. Več učenja, da to raven ohranjaš. In veliko odprtosti, da sprejemaš nove stvari in hkrati rasteš. Naša poslovna skrivnost je enostavna: »Pomagajte drugim k njihovem uspehu!« Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Bolj kot poslovno, bi priporočil kakšno za osebnostno rast, saj menim, da so moralne in etične vrednote pomembne za dobro ekipo in delo. Osebno me je »rešila« knjiga Moč brezpogojne ljubezni, saj je bila res mejnik v mojem življenju. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Vedno bolj opažam, da sem rad povezan z naravo. Imamo njivo, rad imam peko in ročna dela, rad tudi postorim kaj okoli hiše. Pomembna je posvečenost glavnem poklicu, da opravljaš to, za kar si poklican, naj bo to kuhar, vodovodar, frizer, manager ali kmet. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, aikido, fotografija, tek in pohodništvo.

Kaj zagotavlja uspeh? Vodja z odlično ekipo. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Carlo M. Cipolla: Alegro man non troppo (Vloga začimb v gospodarskem razvoju srednjega veka). Čeprav esej humorno opisuje gospodarski razvoj v srednjem veku, je veliko vzporednic z današnjimi razmerami. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Modna kreatorka. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Dolgi sprehodi ob morju, ležanje na soncu, dinamični in nepozabni trenutki z mojima vnukoma. Življenjski moto? Vdaje ni! Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Združenje mora biti bolj »sindikat« managerjev kot »elitistična združba«.

Življenjski moto? Nikoli naj ti ne bo žal za stvar, ki je nisi storil. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Veseli me, da lahko srečam podobne ljudi, ki jih prav tako druži ljubezen do vodenja timov. Združenje Manager naj bo strokovna organizacija, ki jo ponosno in s pripadnostjo zastopa vsak član z besedo in imidžem!

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Nismo tako slabi, kot vČasih mislimo

esnično težko govorim o zadevah, ki se nanašajo na vso državo, saj je bilo prelitega že ogromno črnila o tem, kaj in kako bi morali narediti (dobrih in slabih idej). Moj pogled je omejen z dvema značilnostma: imam 37 let in sem manager, ki je celotno kariero prebil v mednarodnem koncernu s tujim lastništvom.

(zaradi neuspešnega nasledstva, slabih poslovnih odločitev itd.) je izgubljena za vedno. Zavedanje pomembnosti razvoja podjetij v teh dveh skupinah, ki so naš motor, bi moralo biti v tem trenutku najvišja prioriteta strokovnih združenj, bank in politike.

Pri tej primerjavi se bom omejil na gospodarsko plat. Ugotavljam, da smo na srečo še vedno izvozno usmerjeno gospodarstvo, saj prihodki tega sektorja zajemajo približno 70 odstotkov BDP. Približno 200 podjetij je motor gospodarstva, ki državi letno prinaša 22 milijard evrov. Dodana vrednost v tem sektorju je približno polovico nižja od zahodnoevropskih podjetij, vendar obenem večji del teh podjetij deluje v eni izmed najbolj procesno in kakovostno zahtevnih panog, namreč v avtomobilski industriji. To je zelo pomemben podatek, saj se zaradi tega vrhunsko znanje in tehnologije prenašajo tudi na druge. Dodatno so tukaj podjetja z lastnih končnim izdelkom, nekatera tudi pod lastno blagovno znamko. Drugi podatek je razvoj malih podjetij v industriji v zadnjih 20 letih, ki sicer še ne izvažajo, vendar se jim je uspelo razviti v dobavitelja prve skupine podjetij. Tudi na to smo lahko ponosni. Tem podjetjem se je uspelo verjetno tudi s tolerantno bančno politiko razviti tako rekoč iz nič in zdaj jih čaka evolucija v stabilna podjetja, ki bodo morala poleg dobav večjim lokalnim podjetjem najti svoje mesto tudi v evropskem gospodarstvu. Tretje področje je turizem, ki v državi ustvari že tri milijarde evrov in je v zadnjih letih

Foto: arhiv BSH gospodinjski aparati

Občutek imam, da smo v tej državi izgubili kompas, in ko se to zgodi, se je dobro ozreti naokoli in narediti primerjavo z drugimi (benchmark), da laže začrtamo pot naprej.

Boštjan Gorjup je direktor področja gospodarjenja v BSH gospodinjski aparati in prejemnik priznanja Mladi manager 2012

naredil ogromen napredek pri infrastrukturi in postopoma tudi pri vsebini. Dokaz tega je vračanje najzahtevnejših gostov iz tujine. Imamo pa seveda sorazmerno velik storitveni sektor, ki pa mednarodno (razen nekaj izjem v IT in logistiki) nima posebne veljave in je le povprečen servis prejšnjim skupinam v gospodarstvu. Kako naprej Pri takem gospodarskem stanju v državi je po mojem mnenju izjemno pomembno dati velik poudarek nalogi, da se ne prekine nobena uspešna zgodba iz prvih dveh skupin podjetij (velika izvozna in malo gospodarstvo v industriji). Danes je namreč vstopnica v mednarodno industrijo veliko dražja kot pred 20 leti. Mi smo v zadnjih 20 letih več kot 50 podjetjem v Sloveniji dali možnost poslovanja z Boschem Siemensom praktično iz garaž. Danes so naše zahteve veliko večje in vsaka končana zgodba v takšnih podjetjih

Poleg uspešne finančne in lastniške konsolidacije je seveda bistven element tudi kakovosten kader v podjetjih. Na šolanje ali izobraževanje v tujino bi morali zavestno poslati več Slovencev in seveda pritegniti čim več kakovostnega kadra v Slovenijo, Slovencev in tujcev. Primer dobre prakse je Turčija, ki je sistematično na najpomembnejše položaje postavila dobro usposobljene kadre in zdaj z zavistjo opazujemo razvoj njihovih podjetij (letalske družbe, industrijska podjetja, banke itd). Druga zadeva pa so seveda urejeni odnosi v družbi in konkurenčen okvir poslovanja za podjetja. Teh večnih tem se mi ne da niti poslušati niti o njih razpravljati. Izpeljimo konkretno primerjavo z Avstrijo, ki ima podoben državniški sistem kot mi, ter konkurenčno okolje in rezultat vzemimo kot srednjeročno nalogo, ki jo morajo izpeljati politiki in drugi: - obseg zaposlenih v javni upravi - raven plač v razmerju do gospodarstva - upravljanje prostora - kakovost javnih in zasebnih storitev Menim, da bi lahko kakovostna primerjalna analiza z Avstrijo (sindikatom, managementu v javni upravi itd.) nam vsem dala usmeritev za produktivno delo v naslednjih petih letih, da ne bi več izgubljali energije za brezplodne debate in obtoževanja, kot to počnemo zdaj. Za konec pa seveda moje mnenje: nismo tako slabi, kot včasih mislimo in tarnamo, in imamo še veliko prostora in možnosti, da postanemo še boljši! þ

ŽIVLJENJE S STILOM – nasproti Dvorane A. • MOda IN dObrO pOčuTJE

(ženska & moška moda, otroški program, kozmetične in frizerske storitve, čistilnica)

• pOSEL IN špOrT

(banka, računalniška oprema, športna moda, gostinska ponudba)

• ZabaVa IN prOSTI čaS

(zabavna elektronika, darila, športna oprema, trafika, zelena terasa)