Mq 26

september 2013 • ťtevilka 26

Managerski kongres 2013: Zaplujmo v vode uspeha

Kisik za gospodarstvo Kaj je managerjeva valuta? nov uo sekcije mladih managerjev

Znanstvenica bom. »Mami nas je peljala na obisk v njeno službo. Zaposlena je v Leku, kjer delajo zdravila za bolne otroke in odrasle. V njeni službi smo srečali prijazne ljudi, ki so nam pokazali zanimive eksperimente.

Takšne, ki jih še nikoli nisem videla.

Velikokrat sem razmišljala, kaj bom, ko bom velika. Morda športnica ali glasbenica. A najrajši bi bila to, kar je moja mami. Znanstvenica bom.«

Lek farmacevtska družba d.d., Verovškova 57, 1526 Ljubljana, Slovenija l www.lek.si

KAZALO

MQ

-

Št.

26,

7 Uvodnik | Tišina Lukinih delavcev

8

Epicenter | Zakaj pomorščaki ne zaupajo v svojega kapitana?

14

september

Epicenter | Vodstvo nastavlja

ogledalo

2013

23 Praksa | Gospodarstvo mora zadihati Skupna pobuda delodajalskih organizacij in Združenja Manager je kot prispevek k reševanju krize v Sloveniji doživela velik odmev.

A medtem ko še kar čakamo na naslednje poteze vlade, se makroekonomski kazalniki poslabšujejo.

26

Intervju | Treba se je povezovati in odkrito pogovarjati

V trenutku, ko zaposleni ugotovijo, da jih manager zavaja in ne deluje v korist podjetja, izgubi zaupanje sodelavcev, je poudaril prvi govornik Managerskega kongresa 2013, dr. Zoran Milivojević.

12 Epicenter | Management v slovenskem purgatoriju Slovenski management v očeh državljanov zaradi izdaje podeljenega zaupanja izgublja smisel svojega obstoja. Ljudje racionalno razumejo, zakaj bi bil management dober, vendar se mu niso več pripravljeni voljno ukloniti, pravi prof. dr. Dejan Verčič.

Dirketor zagrebškega in romunskega McKinseyjevega urada Jurica Novak bo na Managerskem kongresu govoril o sodobnih pristopih pri preoblikovanju podjetij v bolj odprte organizacije ali, kot temu pravi – o transformacijah.

18 Epicenter | Politična okuženost in produktivnost podjetij Politično opredeljeni nadzorniki znižujejo produktivnost podjetja glede na povprečje v panogi.

21 Epicenter | Čarobni svet ugank Uroš Petrović je človek, ki se ponaša s številnimi talenti. Morda najbolj nepričakovan med njimi je, da je po rezultatih testa IQ X najpametnejši Srb in četrti najinteligentnejši zemljan. Z miselnimi igrami bo izzval udeležence Managerskega kongresa 2013.

Energična in zagnana nova in dosedanja predsednica sekcije mladih managerjev Tjaša Kolenc Filipčič (v sredini) je spregovorila o svojem pogledu na vlogo in delo sekcije ter o načrtih v novem mandatu.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si FB: www.facebook.com/ZdrManager TW: www.twitter.com/ZdrManager

4

KAZALO

Raziskava | Države skrajšujejo plačilne roke Evropska podjetja so v zadnjih letih intenzivno občutila posledice slabe plačilne prakse, zaradi katere je mnogo držav skrajšalo plačilne roke.

45 Dobre zgodbe | Iz koliko niti je stkanih 127 let?

Ves čas svojega obstoja so med zaposlenimi Predilnice Litija prevladovale ženske in dekleta, januarja lani pa je tudi na čelo tega podjetja prvič stopila ženska.

Praksa | Izid spora je mogoče

53 Insajder | Iskreno o etiki Sekcija mladih managerjev je pripravila dobro obiskan dogodek s provokativnim naslovom Iskreno o etiki z Antonom Balažičem, Nino Zidar Klemenčič, dr. Viljemom Ščuko in Špelo Šipek.

30 Vodenje | Disfunkcionalno voditeljstvo 36 Nekateri vodje bolje prenašajo pritisk odgovornosti kot drugi. V odgovor lahko pri vodenju razvijejo pozitivne ali negativne psihološke mehanizme.

32

Družba | Kdo bo žel dodano vrednost slovenskih talentov

38

oceniti

55 Insajder | Poročila sekcij S čim sta se ukvarjali sekciji managerk in sekcija mladih managerjev?

V zadnjih mesecih prihajajo v javnost alarmantni podatki o pospešenem izseljevanju izobraženih Slovencev. To ni presenetljivo in se bo še nadaljevalo.

34 Praksa | Notranji revizor, direktorjeva

vest Bistvo notranjega revidiranja ni v pregledovanju računovodenja in izkazov, zagotavljanju skladnosti in kljukanju, ampak v dodajanju vrednosti.

56 Četvorka | Spoznajmo se Zgodnja nevtralna ocena spora je postopek, v katerem izbrani strokovnjak oceni dejanske in pravne vidike spora ter možnosti stranke za uspeh v sodnem postopku.

42

Vodenje | Vas obdajajo zavzeti ali zombi sodelavci? Če je vaše podjetje podobno večini, so le trije sodelavci od desetih resnično predani uspešnosti organizacije.

Spoznajte Andrejo Anžur Černič, Mateja Draščka, Andrejo Jernejčič Vizjak in Aleša Planino.

58 Osebna plat managementa | Ponosna sem, da se ne predamo Sonja Klopčič

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager.

S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija UO sekcije mladih managerjev na naslovnici: Katja Kodba • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Moni Radež • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1700 izvodov • • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5

Zaplujmo v vode uspeha.

VeË na www.zdruzenje-manager.si

Zahvaljujemo se

26. in 27. 9. 2013 Grand hotel Bernardin, Portorož

ZDRUŽENJE MANAGER, DimiËeva 13, 1504 Ljubljana, t: 01 / 58 98 584, f: 01 / 58 98 588, e: info@zdruzenje-manager.si, i: www.zdruzenje-manager.si

Uvodnik

TiŠina Lukinih delavcev | Sonja Šmuc

Foto: Maruša Bertoncelj

O

suplost in ogorčenje, ki ju je sprožilo avgustovsko dogajanje okoli imenovanja novega predsednika uprave Luke Koper, bi bilo vsesplošno, če ne bi bilo pomembne malenkosti: razburjali s(m)o se vsi razen najbolj ključne skupine. Vladajoče stranke so se ostro distancirale, strokovna gospodarska združenja smo govorila o sramotnem izigravanju pravil korporativnega upravljanja, razdražena SOD je kot največja lastnica sklicala tiskovno konferenco, mediji so zgroženo poročali o razpletu dogodkov v Kopru, jezni so bili nadzorniki, ki so glasovali drugače. Na drugi strani so se razburjali lokalna politika, ki je opravičevala manever, in luški sindikati, ki niso izključevali stavke, če se ne bo zgodila njihova volja ... Zaposleni pa nič.

Tudi sindikati so del interesne sfere in ne zastopajo vedno dolgoročnega interesa zaposlenih. Ko je predlani sindikat žerjavistov potegnil Luko v stavko, smo brali in se čudili: stavkali so ljudje, ki prejemajo skoraj dvakratnik povprečne plače za štiri ure dela in štiri ure počitka med delom, ki ga namenjajo igranju odbojke ali obisku kina.

Vsaka ura nedela je pomenila 50.000 evrov škode. Sodišče je s tem, ko je presodilo, da je bila stavka nezakonita, spravilo sindikat, ki je vložil pritožbo, v neugoden položaj.

Zato se je veliko špekuliralo, da je podpora vodstva luškega sindikata, ki v nadzornem svetu zastopa zaposlene, povezana z odstopom Luke od tožbe in še čim. Sindikati oziroma ljudje z imenom in priimkom vedo, zakaj so svoj glas dali nepreizkušenemu managerju. S čim je kandidat za predsednika uprave Luke navdušil predstavnico občine, je ravno tako predmet ugibanj. Dejstvo je, da nihče od tistih, ki so izvedli podjetniški udar v Luki, še zlasti pa ne (sedaj že nekdanji!) predsednik nadzornega sveta, ni zmo-

gel verodostojno pojasniti, katere supermanagerske sposobnosti so jih prepričale, da je lokalni podjetnik/državni sekretar bolj usposobljen za vodenje velike družbe kot manager, ki ima za sabo 18 let treninga v eni največjih logističnih multinacionalk in je v zadnjem letu opazno povečal prihodke in dobiček Luke.

Kriviti imenovanega predsednika uprave Luke Koper za celotno zmešnjavo je neumestno; je človek velikih ambicij, ki je s svojim dobro podmazanim jezikom občasno celo zabaven, samozavestno se predstavlja kot supermen, kar je za slovensko podnebje celo osvežujoče. Vsekakor je kot podjetnik ustvaril precejšnje premoženje, česar ne zna vsak. A biti podjetnik ali manager ni ista stvar. Značilnost podjetnika je, da tvega, in to s svojimi sredstvi. Manager

svojih sredstev nima; ker upravlja premoženje drugih, sme tvegati le znotraj sorazmerno varnega območja, ki zagotavlja stabilno rast. Z velikimi sistemi se ne sme igračkati in eksperimentirati, ker lahko to ogrozi veliko družin. Nadzorni svet Luke Koper si je to neodgovornost privoščil.

Zunanjim opazovalcem se je ob tem nerazumljivem dejanju pred očmi ponovno zavrtel film z Robertom Časarjem v glavni vlogi. Gospod Časar je v Luko prišel povsem neznan in neizkušen na managerskem področju. V samo enem mandatu mu je uspelo spraviti zdravo koprsko podjetje na kolena. Delovna mesta niso bila nikoli bolj ogrožena kot pod njegovim vodstvom. Sedaj se pred sodiščem brani očitkov, da je gospodarski kriminalec.

Po taki izkušnji bi pričakovali, da se bodo zaposleni borili kot levi, da se kaj takega ne bi nikoli več ponovilo. Pričakovali bi, da bodo zahtevali, da drži krmilo njihovega podjetja v rokah zaupanja vreden in preverjen manager, ki bo znal družbo varno razvijati, ki bo svetovljan in ne bo hlepel po soju medijskih žarometov. Toda postavili so se za sindikat in se niso oglasili niti po tem, ko je Slovenija skočila na noge. Vse to ustvarja sum, da igro izbire uprave, s tem pa tudi nadzor nad podjetjem, vodi notranji sindikat z bolj ali manj tihim soglasjem zaposlenih.

Zaposleni so najpomembnejši deležnik podjetja. Brez njih se nič ne zgodi.

Ni managerja, ki bi bil uspešen brez podpore in zaupanja zaposlenih. Toda tišina, s katero so pospremili imenovanje novega predsednika uprave, je zlovešča. Zaposleni brez mnenja ali s skrito agendo niso dober obet za nikogar, niti za novega predsednika uprave ne. þ

7

epicenter

Zakaj pomorŠČaki ne zaupajo v svojega kapitana Bolj ko so stvari odvisne od nas, močnejša je želja in bolj smo dejavni, da bi jo zadovoljili.

Zato je tako pomembno, da zaposleni verjamejo svojemu kapitanu in da jim ta zna razložiti, kam pluje njihova ladja. | Petra Svetina

V

odilni mora biti v očeh svojih zaposlenih dobronamerna, sposobna in dosledna oseba, je prepričan dr. Zoran Milivojević, priznani srbski transakcijski analitik in predavatelj na dunajski univerzi Sigmunda Freuda. V trenutku, ko ugotovijo, da jih zavaja in ne deluje v korist podjetja, izgubi zaupanje sodelavcev, je poudaril prvi govornik Managerskega kongresa 2013 v pogovoru za revijo MQ. Priljubljeni psihoterapevt bo z nami 26. septembra v Portorožu delil dobro energijo prvi dan tega osrednjega dogodka Združenja Manager.

Slovenskim managerkam in managerjem boste na Managerskem kongresu spregovorili o zaupanju. Kako bi opisali pojem zaupanja in kakšno vlogo ima v življenju posameznika?

Zaupanje je podlaga vseh človeških odnosov. V partnerskem odnosu osebi skleneta neke vrste pogodbo in pričakujeta, da se je bo partner držal. Podobno velja v vseh medčloveških odnosih. Poglejmo na primer cestna pravila. Vozna pasova ločuje bela neprekinjena črta, ampak ta nam fizično ne preprečuje, da ne bi zapeljali na drugi pas. Pa tega vseeno ne storimo in enako pričakujemo od voznika na nasprotnem pasu. Preprosto zaupamo mu, da tega ne bo storil. V družbi obstaja nešteto oblik tovrstnih pogodb. Pri tem moramo vedeti, da obstaja razlika med vedeti in zaupati. Če nekaj vemo, smo v to stoodstotno prepričani. Ko pa zaupamo, ne moremo biti stoodstotno prepričani, da se bo nekaj zgodilo. Sicer verjamemo ali predpostavljamo, da se bo, ampak lahko se tudi ne.

Kako zaupanje zaposlenih vpliva na učinkovitost vodenja njihovih nadrejenih?

Zaupanje je zapleteno čustvo. Zaposleni ocenujejo svoje nadrejene na podlagi treh sestavin. Ali je vodja dobronameren ali je v podjetje prišel s skritimi motivi. Druga sestavina je ocena managerjevih sposobnosti. Nekateri imajo namreč boljšo sliko o sebi, kot pokaže praksa. Na koncu pa je zelo pomembna doslednost oziroma ali se manager drži svojih besed. Ali komunikacijo potrjuje z dejanji, ne spreminja svojega mnenja in zadane naloge izpelje do konca. Če povzamem, vodilni, ki želi pri zaposlenih ustvariti potrebno zaupanje, mora biti v njihovih očeh dobronamerna, sposobna in dosledna oseba.

Vemo, da je mogoče zaupanje hitro izgubiti. S katerimi dejanji ga manager najhitreje zapravi?

Manager izgubi zaupanje zaposlenih, ko naredi kaj takšnega, kar je v nasprotju s sliko, ki jo imajo o njem. Včasih zadošča dogodek iz managerjevega zasebnega življenja, govorice ... Vendar je v poslovnem svetu daleč najslabše, ko zaposleni ugotovijo, da manager ne deluje več v korist podjetja in nekemu dogodku pripišejo lastnosti umazane igre. Manager naj bi bil vodja, ki skrbi za skupne interese, in to za vse v podjetju. V trenutku, ko zaposleni ugotovijo, da jih zavaja, se jim

8

začne dozdevati, da plujejo na jadrnici, ki se je znašla na razburkanem morju, kapitan pa je ne krmari več v pravo smer. In ko kapitan ne usmerja več jadrnice tja, kamor so bili namenjeni, je rezultat neizbežen. Izgubi avtoriteto. Zaupanje zamenja dvom.

Naslov vašega predavanja na Managerskem kongresu 2013 se glasi: Kaj je managerjeva valuta? Upanje in zaupanje. Da je zaupanje ključna sestavina njegovega uspeha, je logično, zakaj mu ob bok postavljate upanje?

Manager zaposlenim dobesedno prodaja vizijo podjetja. Kakšen je položaj podjetja danes, kako ga vidi v prihodnosti, kakšni so koraki za doseganje želenih ciljev itd. Prepričati jih mora, da bodo verjeli, v kar verjame on, in jim vzbuditi željo, da sledijo »njegovi« viziji.

Upanje je pasivna želja. Upamo, da se bodo nekatere stvari zgodile, ni pa vedno vse odvisno od nas. Ko pa so stvari odvisne od nas in imamo moč, takrat ne upamo več, ampak začnemo delati, da bi se naša želja uresničila. Želje nam pomagajo, da se aktiviramo, da jih zadovoljimo. Zato je tako zelo pomembno, da zaposleni verjamejo svojemu kapitanu in da jim ta zna razložiti, kam pluje njihova ladja.

Beseda manager izhaja iz angleškega glagola to manage oziroma upravljati. Kakšen profil osebe se po vašem mnenju odloči za ta poklic?

To so ljudje, ki menijo, da lahko kaj storijo bolje od drugih, in so sposobni vplivati na druge, jih voditi. Ne opravljajo neposrednega dela, temveč delegirajo, motivirajo in organizirajo delo preostalih.

So samozavestni, nekateri so tudi nekoliko arogantni, saj menijo, da so več vredni. Sicer pa menim, da so top managerji zelo ljubeznivi ljudje.

Kako kapitalizem kot sistem vpliva na posameznika in na odnose v družbi?

Kapitalizem je kot sistem utemeljen na strahu in država se je spremenila v mačeho, ki jo zanima, ali plačujete davke, se držite pravil, delate, sicer pa se ne meni veliko za vas. Na primer, povprečni Američan se zaveda dejstva, da gredo stvari lahko tudi narobe in da se lahko ne glede na trenutni status on in družina znajdejo na cesti. V kapitalizumu ljudje zaradi tega strahu delajo še več in se še bolj trudijo.

Posledica je, da postaja svet vedno manj udoben prostor za življenje.

Ljudje so bolj osredotočeni na svoje delo, zapirajo se vase, zatekajo se k družinam. Celoten način življenja postaja bolj zaprt.

Ali je kapitalizem kot sistem lahko podlaga za zaupanje v družbi?

Pomembno je, da veste, kakšna so pravila. V Berlinu se vožnja po cesti razlikuje od vožnje v Kairu. V Berlinu se vsi držijo pravil, v Kairu je pravilo, da se nihče ne drži pravil. Družba lahko deluje, če so ti odnosi jasni. V tem primeru imajo ljudje, ki vstopajo vanje, možnost izbire.

Foto: Polona Pibernik

Zoran Milivojević: »Kriza zaupanja in dvom v sposobnost elite sta problema vsega Zahoda. Ljudje so začeli dvomiti o vseh tipih vodij, saj imajo občutek, da so jih pustili na cedilu. To je splošna kriza avtoritete. Ljudje si ne želijo več biti vodeni, ne želijo biti ovce, ampak dejavni državljani, ki imajo pravico do informacij in preglednosti.«

Ste Beograjčan, ki živi v Novem Sadu, zaradi službenih obveznosti pa se dvakrat na mesec mudite tudi v Ljubljani. Kakšno je vaše mnenje o trenutni družbeni klimi v Sloveniji?

Ob začetku krize ljudje niso vedeli, kaj lahko pričakujejo. Bilo jih je strah. Menim, da se je stanje zdaj umirilo. Ljudje so spoznali, kaj je kriza. Prihajam iz Srbije, kjer imamo zelo globoko krizo že dvajset let, pa smo se navadili nanjo. Tudi v Sloveniji so se ljudje začeli navajati. Stvari se ne zdijo več tako grozne. Tisti z večjim imetjem so med krizo izgubili več in jih je ta padec bolj prizadel kot nas, ki živimo v coni preživetja.

Kako se Slovenci spoprijemamo s kriznimi razmerami?

Slovenci ste veliko bolje organizirani od južnih sosedov. Vaša težava je v delitvah, ki izvirajo še iz druge svetovne vojne. V času krize določeni akterji v družbi še bolj razdvajajo ljudi in se s tem okoriščajo. Če teh delitev ne bi bilo, bi Slovenija lažje in hitreje sprejela ter izpeljala nekatere ukrepe, saj je relativno majhna država. V tem smislu Slovenija potrebuje nov družbeni dogovor.

Kako prehod iz območja ugodja v cono preživetja vpliva na ljudi?

Kapitalizem dobro uspeva coni preživetja, ker se ljudje borijo za to, da preživijo in si ustvarijo boljše življenje. Ko pa skupnost preide v

cono udobja, ljudjem bolj kot delo postane pomemben užitek. Zaradi tega se kapitalizem znajde v težavah in začne se obratni proces vračanja v cono preživetja. To spremlja strah za svoj obstoj in strah pred prihodnostjo.

Ko nastopi kriza se v prvi fazi pojavi popoln šok. V drugi pa ljudje ugotovijo, da lahko živijo tudi tako, da se nekaterim stvarem odpovejo. Življenje začnejo vrednotiti drugače. Težava je v tem, da ljudje prehod iz cone udobja v cono preživetja doživljajo kot osebni neuspeh. Za nastali položaj krivijo sebe in se primerjajo s tistimi, ki so na boljšem. Sami sebi se zdijo nesposobni in temu občutku se pridruži grenkoba.

Podoben proces poteka v podjetju, v katerem napovedo, da bodo odpustili 30 odstotkov zaposlenih. Ljudi zajame paranoja. Nihče ne ve, kdo bo odpuščen in zakaj. Zaposleni začnejo delati kot norci, da bi dokazali, da so vredni svoje službe. Izguba dela je velik šok. Združenje Manager bi lahko pomagalo, da se ti ljudje ne bi počutili manjvredne. Že simbolična pomoč posamezniku pomaga, da se počuti sprejetega.

V Sloveniji imajo vsi glavni stebri družbe, politika, sodstvo, management, celo zdravstvo, nizko stopnjo zaupanja. Kaj svetujete?

Kriza zaupanja in dvom v sposobnost elite sta problema vsega Zahoda. Ljudje so začeli dvomiti o vseh tipih vodij, saj imajo občutek,

9

epicenter

da so jih pustili na cedilu. Verjeli so vanje, a so bili izigrani, njihovo zaupanje je bilo poteptano. Začelo je prevladovati mnenje, da so jo ljudje na vodstvenih pozicijah odnesli dobro, medtem ko so ti, ki so bili vodeni, potegnili krajši konec.

Gre za univerzalni problem, ker je prevladalo prepričanje, da politiki lažejo. V zdravstvu se za raznimi pandemijami skrivajo interesi farmacevtskih korporacij. Ljudje ne verjamejo več zdravnikom, cerkev izgublja avtoriteto, učitelji so jo že izgubili. To je splošna kriza avtoritete. Ljudje si ne želijo več biti vodeni, ne želijo biti ovce, ampak dejavni državljani, ki imajo pravico do informacij in preglednosti.

To je lepa priložnost za Slovenijo. Ker je država majhna, preglednosti ni težko vzpostaviti. Oblikujete lahko neke vrste družbeni dogovor med glavnimi stebri družbe. To je državotvorno vprašanje, ki ni stvar te ali one politike, temveč dogovora vseh o ciljih, ki so dobri za vse. In če ekipa, ki je odgovorna za uresničevanje teh ciljev, svojega dela ne opravlja dobro, se jo zamenja.

Za slovenske starše ste nekoč dejali, da redko izkazujejo ljubezen do svojih otrok. Tudi s pohvalami so skopi, zato ima marsikateri Slovenec nizko samopodobo. Obenem smo marljivi, perfekcionisti, za nas je zelo pomembno, da nas drugi sprejemajo. To naj bi bilo dobro za družbo, ne pa za posameznika ...

To je relativno. Nekateri Slovenci svoje otroke vzgajajo bolj tradicionalno, ne izkazujejo jim toliko ljubezni, poudarek je na disciplini.

Po drugi strani odrašča nova generacija Slovencev oziroma kar Evropejcev, ki jim starši izkazujejo veliko ljubezni, hkrati pa jih ne disciplinirajo. Zna se zgoditi, da ta generacija ne bo koristna ne za družbo ne za njih same.

Večji problem vidim v tej novi paradigmi vzgoje, ki ni le slovenski pojav. Lahko vidimo, da ta generacija nima delovnih navad, nagiba se k hedonizmu, izogibajo se resnim zvezam, češ, saj imam šele 37 let in se še nisem razživel … Skratka, odločitve odraslega človeka prestavljajo v prihodnost.

Opravka bomo imeli z generacijo, ki bo, namesto da bi delala, raje oddajala stanovanja pokojnih svojcev in se preživljala z najemninami. Če se to ne bo spremenilo, bomo imeli težave. Kajti v državah, ki so trenutno v vzponu, imajo mladi ljudje delovne navade, želijo si delati in komaj čakajo na svojo priliožnost. To pomeni, da bodo države, ki so v vzponu, najverjetneje še uspešnejše, medtem ko bodo zahodne države, v katerih se zelo lepo živi, začele nazadovati.

Se vam zdi, da Slovenci bolj kot drugi narodi bežimo pred prevzemanjem odgovornosti?

Ne, mislim, da ne. Na jugu je ta problem veliko večji. Mislim, da ste Slovenci zelo odgovoren in organiziran narod. Tudi kakovost življenja pri vas je visoka. Težava je v tem, ker tega sami ne vidite. Preveč ste samokritični.

Zagovarjate zdravo tepežkanje kot učinkovit vzgojni ukrep pri otrocih. Kaj je primerljiva kazen za managerje, ki se ne držijo etičnih norm?

V določenih situacijah je zelo težko dokazati, kaj je nekdo zares storil. Etične komisije in častna razsodišča preprosto nimajo mehanizmov, s katerimi bi lahko razkrili resnico. Disciplinske ukrepe lahko sprejmejo šele na podlagi odločitev sodišča. Ampak ta sodi v skladu z zakonom, ne v skladu z etiko. In to je slabo, saj je etično obnašanje veliko več od zakonitega obnašanja.

10

Kdo je Zoran • Dr. Zoran Milivojević je priznani transakcijski analitik in psihoterapevt z dolgoletnimi izkušnjami na področju individualne, partnerske in skupinske terapije.

• Predava na dunajski univerzi Sigmunda Freuda.

• V Sloveniji ga poznamo po odmevnih predavanjih in knjižnih uspešnicah Formule ljubezni, Emocije in Mala knjiga za velike starše.

Ali se je mogoče priučiti etičnega vedenja?

Glede etike verjamem, da posameznik vrednote ponotranji v okviru svoje družine. Čeprav se ljudje razvijajo vse življenje, ne verjamem, da bi si jih lahko privzgojili na kateri izmed delavnic.

Kakšen bo po vašem mnenju novodobni manager, ki bo izšel iz finančne krize?

Nekoč je prevladoval avtoritativni model vodenja, kar pomeni, da so se dobremu managerju priprisovale značilnosti supermena, bil je karizmatičen, neke vrste polbog. Tej idealizaciji so sledila tudi pričakovanja. Ljudje danes spoznavajo, da managerji niso bogovi, temveč samo ljudje, ki imajo tudi svoje slabosti. Radi imajo denar, izkoriščajo svojo moč... To je človeško, tudi zase ne vem, kako bi se vedel v okoliščinah, ko so skušnjave zelo velike.

Mislim, da bo vodenje v prihodnosti zasnovano na partnerskem modelu, ki bo temeljilo na spoštovanju in samospoštovanju. Zaposleni bodo managerja videli kot nekoga, ki je na višji poziciji, ker pač ima določene veščine, ni pa več vreden od njih. Če bo dobro delal, ga bodo spoštovali, če jih bo razočaral, si bodo želeli zamenjave.

Formalna avtoriteta nadrejeni-podrejeni bo ostala, v psihološkem pogledu pa se bo razvil odnos enakovrednih. Za klavir si se usedel, ker si prepričan, da znaš igrati. Naj te slišimo! Če boš dober, ti bomo ploskali, če ne, boš izžvižgan.

Pred kratkim sem v medijih zasledila izsledke ameriške raziskave, da imajo uspešni posamezniki na različnih vodilnih položajih psihopatske lastnosti. Kaj menite o tem?

Za večino to ne velja, vendar je odstotek dvakrat višji kot v normalni populacij. Največkrat gre za pomanjkanje empatije. Biti manager poleg vodenja pomeni tudi imeti moč. Ta je magnet za ljudi, ki menijo, da so več vredni od drugih. Mislim, da je na vodilnih položajih okoli 11 odstotkov oseb s psihopatskimi značilnostmi.

Prej ste omenili, da mora dober manager skrbeti za ljudi. Pomanjkanje empatije je prav nasprotna lastnost.

Veste, psihopata ljudje zavohajo. Bojijo se ga. Lahko pa je dober krizni manager, saj nima težav z dodatnimi rezi v podjetju. Številnih nujnih ukrepov znotraj podjetja se loteva brez milosti. Če pa ostane dlje, ima lahko podjetje v prihodnosti velike težave s fluktuacijo delovne sile, nezadovoljstvom zaposlenih in porastom bolniških odsotnosti.

Kaj menite, bi moral manager pred prevzemom svoje funkcije skozi proces samospoznavanja oziroma psihoterapije?

Da, v idealnem svetu (smeh). Že vsaj 30 let bi lahko ta orodja uporabljali politiki, managerji in voditelji največjih sistemov, imenovanih država. Pa tega ne počno. To je odvisno od odločitve posameznika, kar je tudi OK. To je svoboda izbire. þ

ŽIVLJENJE S STILOM – nasproti Dvorane A. • MOda IN dObrO pOčuTJE

(ženska & moška moda, otroški program, kozmetične in frizerske storitve, čistilnica)

• pOSEL IN špOrT

(banka, računalniška oprema, športna moda, gostinska ponudba)

• ZabaVa IN prOSTI čaS

(zabavna elektronika, darila, športna oprema, trafika, zelena terasa)

epicenter

MANAGEMENT V SLOVENSKEM PURGATORIJU Slovenski management v očeh državljanov zaradi izdaje podeljenega zaupanja izgublja smisel svojega obstoja. Ljudje racionalno razumejo, zakaj bi bil management dober, vendar se mu niso več pripravljeni voljno ukloniti. | Dejan Verčič

M

anagement kot poklic stoji in pade z dvema obljubama. V prvi so managerji družbeni inženirji, ki so v sodelovanju z drugimi ljudmi (danes pogosto imenovanimi déležniki) sposobni narediti vedno več z vedno manj, bolje, hitreje in ceneje. V drugi obljubi se managerji zavezujejo, da bodo skrbno in vestno ravnali z zaupanimi jim sredstvi v korist lastnikov (fiduciarna odgovornost) in vseh legitimnih déležnikov (družbena odgovornost).

V Sloveniji je stanje naslednje: velik, morda celo pretežni del gospodarstva je v razsulu – s čimer je ovrženo prepričanje o managerjih kot nosilcih družbene racionalnosti, mnogi najbolj izpostavljeni in nagrajevani pa sedijo v zaporih ali pa so na poti vanje –, s čimer je ovrženo prepričanje o njihovem poštenju.

Top management na Slovenskem Slovenski management je še sredi prejšnjega desetletja v nasprotju s politiko užival precejšnje zaupanje državljanov, ki so sanjali o drugi Švici in verjeli v zgodbo o uspehu. Za-

pa razkrijejo ravno slabi časi. Po vsem, kar je že bilo razkrito na sodiščih, pa ni nobenega dvoma, da če ne prej, vsaj takrat, ko jim je začela voda teči v grlo, nekoč vzorni managerji niso več kaj prida skrbeli za zaupana jim podjetja, temveč so reševali svoje riti, in to na račun kogarkoli, pogosto celo na račun najrevnejših in najranljivejših. Slovensko ljudstvo se zato čuti izigrano in prevarano.

Moč javnega mnenja Na prehodu v dvajseto stoletje je eden izmed začetnikov sodobne sociologije Émile Durkheim na svojih predavanjih študente spraševal, ali lahko management postane urejen poklic, kot sta na primer medicina in odvetništvo. Njegov odgovor je bil vedno negativen. Za urejeni poklic potrebujemo kolektivno telo, ki za vse člane v imenu in za korist družbe kot celote po državnem pooblastilu skrbi, da so pripadniki poklica zavezani temeljnim družbenim in profesionalnim normam ter da to telo kaznuje in izloča tiste, ki bi te prekršili. Iz mnogo razlogov seveda ni pričakovati, da bi se na primer Združenje

Zaupanje velja za funkcionalni ekvivalent nadzora: ljudem lahko zaupamo, sicer jih moramo nadzirati. radi splošnega prepričanja o slovenskih managerjih kot vlečnih konjih v boljšo prihodnost je bilo tem dovoljeno marsikaj, tudi veliki managerski odkupi na lepe oči. Ti so – vsaj največji med njimi – potekali javno, o njih se je pisalo na naslovnicah časnikov in poročalo na televiziji. V tistem času so bili hvaljeni in slavljeni.

Tudi danes bi se nanje morda gledalo drugače, kot pa se, če se ne bi zgodilo dvoje: podjetja, ki so bila zaupana tem najbolj slavljenim managerjem (SCT, Istrabenz, Merkur, Primorje, Vegrad, Viator & Vektor …), so pokleknila ali padla, kar vzbuja dvom o resnični sposobnosti njihovih vodstev. Svetovna finančna kriza ni opravičilo, ker zna vsak biti šef v dobrih časih, pravega junaka

12

Manager preoblikovalo v Managersko zbornico in po pooblastilu države razsojalo, kaj se managerjem spodobi početi in kaj ne. (Prej bi verjel, da bomo priče manjšanju moči obstoječih zbornic.) Živimo v družbi, ki je vrednotno raznolika, in ni mogoče pričakovati, da se bomo o večini zadev poenotili. Vendar obstajajo temeljne družbene norme, brez katerih bi se kot skupnost razleteli. Moralni sistem vedno pripada skupini in učinkuje le, če ga varuje avtoriteta. Zadnjih nekaj sto let se dogaja decentralizacija moralnega življenja in danes splošna morala temelji na javnem mnenju.

Prav v tem je njegova največja moč: javno mnenje je zadnja instanca, ki v sodobnih (vsaj demokratičnih) družbah podeljuje in odvze-

ma legitimnost, tj. splošno sprejemljivost.

(To je tudi edini vsebinski razlog za volitve.)

Management sicer ne bo nikoli postal urejen poklic kot medicina ali odvetništvo, potrebuje pa pražno stopnjo legitimnosti, brez katere bo zdrsnil pod prag splošne sprejemljivosti in izgubil licenco za poslovanje.

V slovenskih podjetjih, ki jih neposredno ali prek bank in skladov posredno obvladuje država, management bolj spominja na nekoč imenovano družbenopolitično delo kot na racionalni družbeni inženiring (poslovanja NLB, SŽ, TEŠ itd. ni mogoče razložiti z ekonomsko analizo, temveč kvečjemu s politološko).

Slovenski management v očeh državljanov zaradi izdaje podeljenega zaupanja izgublja smisel svojega obstoja. Ljudje sicer racionalno razumejo, zakaj bi bil management dober, vendar se mu niso več pripravljeni voljno ukloniti. Od tod politični ludizem, ki poziva k ukinitvi neoliberalnega kapitalizma (kot da bi ta kdaj sploh prispel do nas) in vzpostavitvi demokratičnega, ekološkega in nevemšekaterega socializma.

Zaupanje je družbeno mazivo Zaupanje velja za funkcionalni ekvivalent nadzora: ljudem lahko zaupamo, sicer jih moramo nadzirati. Ameriški politolog Francis Fukuyama je leta 1995 – prav v času najvišjega zaupanja v slovenski management – objavil knjigo z naslovom Zaupanje: družbene vrline in ustvarjanje blaginje. V njej je razložil, da so razlike v gospodarski razvitosti med državami posledica različnih stopenj splošnega zaupanja, ki vladajo v njih: višja ko je stopnja splošnega zaupanja v družbi, bogatejše je njeno gospodarstvo. Pred njim je mnogo psihologov, sociologov in ekonomistov govorilo isto.

V ekonomskem jeziku: nezaupanje in z njim povezana potreba po nadzoru dvigujeta transakcijske stroške in s tem znižujeta konkurenčnost takšnih sistemov. V tem pogledu je zaupanje družbeno mazivo, ki skrbi, da

družbeni odnosi ne škripajo. Zato je izguba zaupanja v management več kot le njegov problem. Zniža mu ugled, omeji prostost poslovanja, zaplete delovne razmere, dvigne stroške in zniža prihodke. S tem pa tudi upočasni celotno gospodarsko kolesje in prav tu je paradoks zaupanja in gospodarskega razvoja.

Višje zaupanje v gospodarskem in javnem življenju bi najbolj potrebovale prav tiste države, v katerih ga je najmanj in se med drugim tudi zato ne morejo gospodarsko pobrati s tal (Ciper, Grčija, Hrvaška, Slovenija, Španija …). Če ne moreš zaupati domačim bankam, boš denar odnesel v tuje. Če te pred goljufijami ne bo zaščitila država, bo varstvo ponudila mafija – ta ni vzrok, temveč posledica odsotnosti ali propada pravne države.

Zaupanje se poruši naglo, ustvarja pa počasi V letošnji raziskavi Evropski komunikacijski monitor, ki je zajela 2.710 komunikatorjev iz 43 evropskih držav, smo proučevali tudi to, kako vodje komuniciranja v podjetjih in drugih organizacijah skrbijo za predsednike svojih uprav in druge vodilne ter ali in kako aktivno upravljajo njihov ugled (http://www.communicationmonitor. eu/). Ugotovili smo, da so osrednje razsežnosti pri oblikovanju ko-

munikacijskih strategij za pozicioniranje predsednikov in njihovih uprav njihova funkcionalna kompetenca (zmožnost opravljati posel, za katerega so bili najeti), nato etična (vrednote in odgovornost), kognitivna (znanje in inteligenca) ter osebnostne kompetence (pravilno vedenje in bistrina).

Priče smo postopnemu, a vztrajnemu personaliziranju vodilnih funkcij v gospodarstvu: predsedniki in njihove uprave morajo stopiti iz pisarn in javno zagovarjati svoja dejanja, usklajevati različne interese déležnikov, biti sposobni sodelovati v širših družbenih razpravah o prihodnosti planeta in sveta na splošno. Za to največ delajo v Veliki Britaniji, Avstriji, Nemčiji, na Češkem in Danskem, najmanj pa v Belgiji, na Portugalskem, v Italiji, Srbiji in na Hrvaškem. V Sloveniji smo nekje vmes.

Management, ki ne uživa zaupanja, je kot jara gospoda. Ljudi, ki ti ne zaupajo, ne moreš voditi; lahko jim samo ukazuješ. Manager, ki mu zaposleni ne zaupajo, tem lahko ukazuje in jih kaznuje, ne more pa jih navdušiti, da bi v svoje delo vlagali polne duhovne, intelektualne in fizične moči – brez tega pa naša podjetja ne bodo nikoli mogla tekmovati z najboljšimi, ki jim to uspeva. Manager, ki mu lastniki ne zaupajo, potrebuje pomoč političnih botrov, sicer sedi na majavem stolu. Manager, ki mu ne zaupa lokalno okolje, mora vedno klicati na pomoč državo, da namesto njega jamči, da ne krši zakonov (kar pa v času vse večjega nezaupanja v državo tudi ne koristi več kaj dosti).

Manager, ki mu ne zaupajo bankirji, mora plačevati višje obresti (če kredit sploh dobi). Manager, ki mu ne zaupajo dobavitelji, mora plačevati hitro ali celo s predplačili. Manager, ki mu ne zaupajo kupci, znižuje ceno izdelkom ali storitvam. Skratka: manager, ki mu déležniki ne zaupajo, za podjetje gospodarsko ni dobrina, temveč strošek.

Ves njegov družbeni položaj izhaja iz politične umestitve: je družbenopolitični delavec. Če naj se slovenski management vrne h gospodarski racionalnosti, si mora povrniti zaupanje. Podobno kot v mnogo državah se morajo tudi pri nas povezati Združenje Manager, Združenje delodajalcev, Gospodarska zbornica Slovenije, ključni managerji in podjetniki ter drugi zainteresirani za gospodarski razvoj v državi in zastaviti strategijo ustvarjanja zaupanja v delo in lastnino, podjetništvo in management, gospodarski sistem in razvoj.

Treba se je začeti ukvarjati z dejstvom, da je (upravičeno) padlo zaupanje v management (in v mnogo drugih ključnih sestavin gospodarstva), kar lahko postane usodno za državo . Zato je treba ukrepati.

Potrebni so kritična razprava o managementu, izobraževanje, prepričevanje, ustvarjanje odnosov s ključnimi déležniki, ki soustvarjajo značaj in podobo managementa – od managerjev do novinarjev in učiteljev. Potrebna je projektna naloga, za katero bodo stali ključni gospodarski igralci v državi in ki mora v nekaj letih zaupanje v management dvigniti na raven, ki bo podjetjem omogočila enakovredno tekmovanje s tekmeci, sicer jih bodo ti povozili.

Podobno kot v mednarodnih odnosih poznamo pojem propadle države, ki jo med drugim opredeljuje popolno nezaupanje državljanov v državne organe, lahko govorimo tudi o propadlih gospodarstvih, ki so sicer najpogosteje v propadlih državah (ker te niso sposobne zagotavljati spoštovanja zakonov), vendar jih bistveno opredeljuje nezaupanje med déležniki v gospodarstvu. Če so slovenski managerji družbeni inženirji, potem si morajo znati ponovno ustvariti porušeno zaupanje. Če pa ne, so tako ali tako družbenopolitični bleferji in nam bo bolje brez njih. þ Prof. dr. Dejan Verčič je redni profesor na katedri za tržno komuniciranje in odnose z javnostmi na Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani. Na Managerskem kongresu ga bomo poslušali prvi dan kongresa, 26. septembra.

13 Fo t

o:

Dr ea

m

sti

m

e

epicenter

Vodstvo nastavlja ogledalo Preoblikovanje organizacije nikoli ni možno s povsem isto ekipo. Dve tretjini ljudi se prilagodi, tretjina se ne more in odide. To razmerje velja za vse organizacijske ravni, tudi za management. | Sonja Šmuc

D

irketor zagrebškega in romunskega McKinseyjevega urada ima zanimivo karierno pot. Jurica Novak je doktor fizike z diplomo univerze v Cambridgeu, ki se je po desetih letih delovanja v znanosti vrnil v domovino in postal član uprave medijske hiše. Te konkretne managerske izkušnje ga delajo posebnega tudi znotraj McKinseyja, kjer je večina svetovalcev svojo pot začela kot briljantni juniorji, a brez vodstvenih izkušenj, ki jih kot svetovalci tudi težko pridobijo. Znotraj McKinseyja se je Jurica Novak specializiral za bančništvo in za upravljanje tveganja, v preseku obojega – upravljanju tveganja v bankah –, mirno pove, spada med top 20 ljudi na svetu.

V Portorožu na Managerskem kongresu ne bo govoril o bankah ali tveganju, temveč o sodobnih pristopih pri preoblikovanju podjetij v bolj odprte organizacije ali, kot temu pravi – o transformacijah. Izkušenj s temi ima veliko, saj je pri 20 aktivno sodeloval. In kakšna je bilanca teh projektov? »S tretjino sem zelo zadovoljen, polovica je delno uspela, petina je bila neuspešna,« prizna eden redkih ljudi iz naše regije v najbolj znani svetovalni firmi na svetu.

ten. Zlasti opazen je v panogah, na katere so se osredotočili različni deležniki, kot sta naftna in letalska industrija, v zadnjem času tudi finančna. Gre za panoge, ki jih je njihov neuspeh ali negativni vpliv na okolico pripeljal v središče pozornosti. Zanimati so začele širok krog ljudi, ki so začeli spoznavati, kako te industrije in podjetja delujejo. Postavljati so začeli številna vprašanja, na katera mora management teh podjetij znati verodostojno odgovoriti.

Pri tem je ključna vloga nadzornih svetov, ki morajo skozi definiranje strategije ozavestiti nove smernice in se nanje odzvati z določanjem kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, ki jih potem operativno izvaja management.

Odgovornost nadzornega sveta je, da gre podjetje v pravi smeri, to pa je mogoče, če v optimalnem času zadovolji nasprotujoče si interese deležnikov.

Kaj se je v zadnjih petih letih spremenilo v poslu? Katere smernice so navdihujoče, kaj ni?

Najbolj se je spremenilo zavedanje, kdo vse so deležniki podjetja, kar je potegnilo za seboj spremembo vedenja podjetij, zlasti njihovega managementa, ki določa dolgoročne in kratkoročne prioritete. Biznis je bil v prejšnjem obdobju večinoma namenjen samemu sebi, tako zaradi regulative kot poudarjene vloge borze in vlagateljev, ki so od managementa zahtevali predvsem doseganje kratkoročnih kazalnikov poslovanja. Tak način upravljanja podjetij je bil izrojen.

Kateri kazalniki postajajo pomembni za primerjavo? Čedalje bolj se upoštevajo trajnostni vidik, družbena odgovornost in koristnost za družbo. Različne poslovne cilje je treba uskladiti oziroma časovno optimirati. Pri trajnostnem kazalniku je pomembna določitev časovnega horizonta, v katerem bo podjetje stabilno in uspešno. V Nemčiji ima veliko družinskih podjetij, ki so zelo velika, poslovni horizont, ki se razteza prek več generacij.

Je sprememba že očitna ali proces še teče?

Smo v procesu, ki je v posameznih, naprednejših delih sveta oziroma panogah že oči-

14

Se je vloga borze zmanjšala?

Borza je kot merilo uspeha poudarjala donos na vloženi kapital ali rast vrednosti za delničarje. Tem merilom uspeha so se pridružila še druga, ki so jih izpostavili drugi deležniki, zato je vloga borze primerjalno padla.

Ali se v jugovzhodni Evropi ukvarjamo z enakimi temami kot na zahodu? Ali management mučijo isti problemi?

Jugovzhodna Evropa je zelo heterogen prostor. Veliko podjetij je v tuji lasti. V teh družbah razmišljajo, kako prispevati k ure-

sničevanju strategij lastnikov, zato so njihovi problemi enaki ali podobni tistim, ki jih imajo mednarodna podjetja. Ukvarjajo se s tem, kako optimirati poslovanje, kako povečati učinkovitost, kako zmagati v vojni za talente, kako zmanjšati izpostavljenost tveganju, ki izhaja iz poslovanja na manj stabilnem geografskem območju, saj njihovi lastniki tega niso navajeni.

Druga skupina podjetij, ki je večinoma v domači lasti, se ukvarja z izzivom, kako delovati na trgih majhnega obsega. V državah, ki so v EU, podjetja razmišljajo, kako postati bolj konkurenčna, saj se jim odpira velik, evropski trg, vzporedno pa se konkurenca na domačem povečuje. Šele v naslednjih treh do petih letih bomo videli, kako uspešni smo bili pri tej preobrazbi. Čeprav so nekatera podjetja izjemna, vendarle slovensko in hrvaško gospodarstvo precej zaostajata za evropskim. Kaj delajo naša podjetja narobe? Imamo iste napake?

Večina podjetij v naši regiji je bila predolgo samozadostnih in ujetih v coni udobja. Nisem opazil, da bi se začela pravočasno pripravljati na mnogo težjo, konkurenčnejšo prihodnost. Zakaj je tako, je težko reči. Delno zato, ker so to podjetja, ki so bila nekdaj v družbeni lasti, ki so – če si priznamo ali ne – bila del tedanje socialne politike vlad naših držav. Eden od ciljev teh podjetij je bil zaposlenost, ne priprava na prihodnost. Na naši družbeni agendi vprašanje prihodnosti ni visoko. Pomislite, kaj bomo izbrali, če izbiramo med vlaganjem v vrtce in šole na eni strani in pokojninami ali socialnim varstvom za starejše na drugi. Kdo bo tako pogumen, da bo to ozavestil in izpeljal javno razpravo, kaj kot družba želimo?

Tako so tudi podjetja s tega prostora pri sprejemanju odločitev, kako naj delujejo, ujetniki te strateško netransparentne opredelitve naših držav. Ujeti smo v vicah, nekje med rajem in peklom, in ne vemo, kako naprej ne kot družba ne kot podjetja.

Če primerjamo naša podjetja z zahodnoevropskimi, zbodeta v oči predvsem dva kazalnika – bistveno nižja dodana vrednost na zaposlenega in nižja produktivnost. Ali pri produktivnosti zaostajamo zato, ker preprosto delamo manj, ker delamo s slabšo opremo ali ker nam ne gresta prodaja in marketing, zato dosegamo prenizke cene?

Vplivajo vsi trije dejavniki, in to ravno v tem vrstnem redu. Najpomembnejši je, da delamo manj. V službi smo sicer dolgo, a v tem času naredimo manj kot drugi. Mislim, da je to naša kulturološka značilnost. Zaradi podinvestiranja ali napačnega investiranja v preteklosti ljudje nimajo možnosti, da bi delali z opremo in orodji, ki bi jim omogočili, da so maksimalno produktivni. Šele na tretje mesto bi uvrstil sposobnost marketinga in komunikacije.

Zakaj je tako? Več generacij je odraslo v sistemu, v katerem produktivnost ni bila nikakor povezana z nagrado ali varnostjo. Znano geslo, da me nihče ne more tako malo plačati, kot lahko malo delam, je najbolj napačen možen pogled na delo. Štiri, pet generacij nas je odraslo na tak način. Da se to spremeni, bo ravno tako trajalo nekaj generacij. Voditelji so tisti, ki prispevajo k čim hitrejšemu spreminjanju tega odnosa.

Jurica Novak: »Štiri, pet generacij nas je odraslo v sistemu, v katerem produktivnost ni bila nikakor povezana z nagrado ali varnostjo. Da se to spremeni, bo ravno tako trajalo nekaj generacij. Voditelji so tisti, ki prispevajo k čim hitrejšemu spreminjanju tega odnosa.«

Se vam zdi, da smo s prehodom v tržno gospodarstvo v naših državah vzgojili pričakovanje, da bomo imeli življenjski standard, kot ga imajo na zahodu, a temu nismo prilagodili osebne odgovornosti zanj?

Absolutno. Želimo živeti kot Avstrijci, delati pa kot južnjaki. Socialni kontekst naših krajev je, da ne maramo nadzora, ne želimo, da se država vmešava v naša življenja, razburjamo se, ko moramo plačati davek, hkrati pa pričakujemo vrhunsko zdravstvo in socialno varnost. Družbena odgovornost ljudi, ki so izvoljeni, da vodijo državo, je, da nas soočijo z izbiro. Tega še niso storili. Gerhard Schröder je v Nemčiji spravil skozi reformo trga dela, zaradi katere je zavestno izgubil volitve,

a po teh reformah je Nemčija postala lokomotiva Evrope in sveta. Takih državnikov je v svetu malo.

Naše države nimajo naravnih virov, na katerih bi se lahko gospodarstvo razvijalo. Ne moremo si tako kot Islandija privoščiti bankrota. Delal sem pri sanaciji islandske banke. Islandci so rekli, da si stečaj lahko privoščijo, ker imajo v morju dovolj rib, da ne bodo lačni, in dovolj geotermalne energije, da jih ne bo zeblo. Četudi skromno, lahko preživijo. V naši regiji si tega nihče ne more privoščiti, ker smo odvisni od mednarodnih trgovinskih partnerjev. Čeprav smo politično samostojni, smo ekonomsko bolj odvisni kot kadarkoli prej.

Kako lahko to naredijo?

Tako, da preprosto povežejo produktivnost oziroma učinkovitost pri doseganju ciljev posameznika z nagrado ali koristjo. To je ključno. Nagrada ni samo finančna. Zelo pomembno je priznanje v skupnosti. Ali če ljudem omogočimo nekaj, česar si sami nikoli ne bi mogli privoščiti, za podjetje pa to ni pretirano drago. Nagrade tega tipa so zelo učinkovite. Zelo pomembno je, da ljudje vidijo neposredno povezavo med tem, kar počnejo, in nagrado. Ravno tako je pomembno vzbuditi zavest, da lahko sami vplivajo na to, kako bodo kaj naredili. Če imate pet ljudi, ki delajo isto stvar, bo ena oseba delala za 20 odstotkov bolje od večine, ena pa za 10 odstotkov pod povprečjem. Če bi vsi delali kot najboljši med njimi, bi bilo vsem bolje; ljudje bi hitreje in lažje opravili svoje delo, podjetje bi imelo očitne koristi. Če lahko ta proces institucionalizirate tako, da svoj najboljši način dela skomunicira in prek treninga prenese na preostale – ter je za to ustrezno nagrajen –, bi celotno podjetje začelo delati drugače. To je popolna sprememba mišljenja in vedenja.

15

epicenter

Mednarodne raziskave kažejo, da so delavci v Sloveniji nadpovprečno obremenjeni, hkrati pa je naša produktivnost nizka. Kot bi nam manjkalo realno ogledalo, ki bi povedalo, kaj smo v resnici naredili v osmih ali desetih urah, ko smo v službi.

Toda mar ni naloga managementa, da postavi to ogledalo?

Točno tako. Delavci niso nič krivi. Komentarji, da so leni ali razvajeni, so znak slabega vodenja. Naloga managementa je, da dobro skomunicira z delavci, kaj lahko naredijo bolje. Govoriti jim, kaj delajo narobe, je nepomembno, to se bo tako ali tako spremenilo, ko se pokaže in uveljavi boljši način. Pri nas je pogosto težava, da je management zadržan pri postavljanju prave diagnostike stanja v podjetju, ker je velika verjetnost, da se bo izkazalo, da tudi oni niso bili uspešni, zato so sami v konfliktu interesov. Hkrati pa, če se zgodi transformacija v načinu razmišljanja in odnosu do dela, bodo kmalu vsi delali več, vključno z vodstvom. Žal so tudi taki managerji, ki jim je udobno imeti koga ali kaj drugega, kar lahko okrivijo za slabe rezultate. Tu prideta v ospredje vloga lastnikov in vprašanje načina nagrajevanja vodstva.

Vloga lastništva nikakor ni nepomembna, zato bomo o tem govorili tudi na Managerskem kongresu. Po raziskavah sodeč so podjetja določenega tipa lastništva uspešnejša kot druga.

V tem kontekstu bi si najprej zastavil vprašanje kakovosti nadzornih svetov. Kdo so ljudje, ki sedijo v nadzornih svetih tujih podjetij, kakšne so njihove izkušnje in kakšen je njihov interes? Isto se je treba vprašati pri ljudeh, ki so v nadzornih svetih ali sorodnih organih v zasebnem in državnem podjetju.

Recimo, da se je zamenjal lastnik ali nadzorni svet in da je vodstvo nenadoma postavljeno pred bistveno ambicioznejše cilje kot prej. Je to možno z obstoječo vodstveno ekipo?

Nikoli s povsem isto ekipo. To je značilno za spremembo v organizaciji, ne glede na organizacijsko raven. Ko se zgodi taka transformacija, se dve tretjini ljudi prilagodi, tretjina se ne more in večina iz tega sklopa odide sama, ker ne morejo ali ne želijo delovati na nov način. To razmerje velja za vse organizacijske ravni, tudi za management.

16

Kaj deluje najbolj motivacijsko – konkreten cilj ali notranja želja po spremembi?

Zelo težko je izpeljati spremembe brez konkretnih ciljev, ker imajo ljudje preveč različne predstave. Če date v osmerec olimpijske prvake, ki niso nikoli veslali skupaj, ne bodo nikamor prišli, ker ima vsak svoj način veslanja, za katerega verjame, da je najboljši. Tak osmerec bo zlahka prehitela tudi povprečna ekipa, ki trenira v istem klubu. Tako je tudi v organizaciji. Ko ljudje dobijo zlahka razumljiv cilj, ki ga vsi razumejo enako, in se jim da možnost, da prispevajo pri doseganju tega cilja, boste dobili najboljši rezultat.

Pri transformaciji učinkovitosti so najpomembnejše tri stvari: procesi, s katerimi poskrbimo, da podjetje deluje na najboljši možen način, drugo je vodstvena infrastruktura, ki vodilnim omogoča, da upravljajo podjetje, pod tem se razumejo kazalniki uspešnosti in sistem nagrajevanja, tretja stvar pa sta razmišljanje in vedenje ljudi.

Ljudje se morajo zavedati, da je to, kar počnejo, dobro zanje, in to mora biti tudi res. Če so vsi trije elementi prisotni, se zgodi transformacija.

Kateri del je najtežji?

Tretji, sprememba načina razmišljanja in delovanja ljudi. Vse drugo je tehnika. Definirati procese je sorazmerno preprosto, zahteva le trud, delo. Enako velja za opredelitev kazalcev uspešnosti in sistema nagrajevanja in kaznovanja. Spremeniti odnos in pristop ljudi pa je zahtevno in nujno, da bi bila spre-

memba trajna. Pri tem najbolj pomaga vodenje z vzorom. Če se bo spremenilo vodstvo, bodo sledili tudi drugi, a v trenutku, ko bo vodstvo opustilo spremembo, se bo sistem kaskadno vrnil v staro stanje.

Kako težko vodilni menjajo svoj način razmišljanja in dela, saj se praviloma vidijo kot uspešne?

Z voljo in ambicijo, da bi bili še boljši.

V tem je ključna vloga zunanjih svetovalcev.

Notranji ljudje, še zlasti če so mlajši, težko pojasnijo svojemu šefu, kaj bi lahko delali bolje. Tretjina vodstva ocene, da slabo delajo, nikakor ne more sprejeti. A če obstajata volja in kritična masa v upravi ali odboru, se morajo prilagoditi ali pa oditi. Ravno tako obstaja tretjina, ki obožuje spremembe – ne glede na leta ali položaj. Vidijo koristi in postanejo sami simboli teh sprememb in drugačnega dela v organizaciji. Ključna točka take transformacije so redna jutranja srečanja z do 20 ljudmi, na katerih se v desetih minutah pogovorijo, kaj bodo tisti dan naredili, ali je kje kak problem, se kdo ne počuti dobro in mu je treba pomagati ipd. Na teh sestankih se ugotavlja, kako blizu zastavljenega cilja za tisti teden ali mesec so. Najboljša praksa je, da se predsednik uprave nenapovedano udeleži treh takih srečanj na teden v različnih delih organizacije, pri čemer ne komentira, temveč opazuje in spodbuja zaposlene. To je vodenje z zgledom. Kjer predsednik uprave to živi, delajo ljudje popolnoma drugače. þ

Zapiši v rokovnik!

Challenge: Future Business Forum 24. september, Ljubljana Managerski kongres 26. in 27. september, Grand Hotel Bernardin Joey Yap, Kako uspeti v turbulentnih časih 1. oktober, Ljubljana MQ konferenca 15. november

Nekateri prihranke preprosto hranijo.

PREV OBRE ERITE MER STNE DEPO E ZA ZITE

Mi poskrbimo, za njihovo varnost in uspešno rast.

Depoziti z različnimi ročnostmi pri nas uspešno rastejo, saj jih obrestujemo po odlični fiksni letni obrestni meri.

Obiščite tudi www.unicreditbank.si/depoziti ali pokličite 080 88 00

Ponudba velja do preklica za depozite med 500 in 100.000 evri. Veljavne fiksne letne obrestne mere so objavljene na www.unicreditbank.si.

epicenter

POLITIČNA OKUŽENOST IN PRODUKTIVNOST PODJETIJ Politično opredeljeni nadzorniki znižujejo produktivnost podjetja glede na povprečje v panogi. Delež politično okuženih nadzornikov pa se je v minulem desetletju povečeval navkljub obljubam vladajočih struktur o umiku politike iz gospodarstva. | Polona Domadenik

S

lovenija je v proces tranzicije stopila kot država z najboljšim izhodiščnim položajem. Po kratkem obdobju recesije in naraščanju brezposelnosti je sledilo 16-letno obdobje rasti, ko se je BDP na prebivalca realno povečal na skoraj dvakratno vrednost. Leta 2008 je Slovenijo zajel val finančne in gospodarske krize, ki je BDP na prebivalca v obdobju med 2008-2012 znižal za dobrih 10 odstotkov. Kriza je razgalila vse slabe strani slovenskega procesa prehoda v tržno gospodarstvo, ki jih ni bilo čutiti v času pregrevanja gospodarstva.

Na začetku tranzicije je 1399 slovenskih podjetij izvedlo proces lastninskega preoblikovanja po Zakonu o lastninskem preoblikovanju podjetij (1993). Petina lastništva podjetij se je prenesla na državna sklada, Kapitalsko in Odškodninsko družbo, in tako je država posredno prek kapitalskih deležev v največjih slovenskih podjetjih obdržala precejšen del lastništva in svojo vlogo tudi aktivno udejanjala.

Prodaj podjetij tujcem je bilo v zadnjem desetletju le za vzorec, saj je javno mnenje temu zaradi močne ideje nacionalnega interesa zelo nasprotovalo. Po podatkih OECD je imela Slovenija v skupini nekdanjih tranzicijskih držav najvišji delež državnega (paradržavnega) lastništva. Leta 2010 je bilo tako v neposredni ali posredni državni lasti 24,6 odstotka kapitala slovenskih podjetij.

Rezultat slovenske podjetniške tranzicije Konec leta 2012 je od vseh 1399 olastninjenih podjetij poslovalo le še 860. 539 jih je končalo v stečaju ali bilo pripojeno k drugemu podjetju. Ali je torej propad več kot tretjine podjetij iz devetdesetih let naključje oziroma pojav, ki je identičen tistemu v preostalih državah na prehodu? Nekako ne moremo mimo dejstva, da je Evropska banka za obnovo in razvoj v vsakoletnem poročilu Transition Report 2011 zapisala, da podjetniški sektor v Sloveniji trpi zaradi posredne-

18

ga in neposrednega vmešavanja države. Ali lahko torej razloge za slabo gospodarsko stanje in recesijski krč, ki ne popušča, iščemo

ziranih podjetij. V tem podvzorcu je bilo politično okuženih kar 46 odstotkov vseh imenovanih nadzornikov.

Imenovanje politično okuženega nadzornika v štiričlanski nadzorni svet je povzročil 2,5-odstotno nižjo dodano vrednost podjetja. tudi v (pre)velikem vmešavanju države v odločanje na ravni podjetij?

V študiji o političnih povezavah in poslovanju slovenskih podjetij avtorjev Domadenik, Prašnikar in Pataky (Poslovna konferenca Portorož, 2011) smo podrobno analizirali sestavo nadzornih svetov v 384 velikih in srednjih slovenskih podjetjih, ki skupaj razpolagajo s skoraj 77 odstotki vrednosti osnovnih sredstev (fizičnega kapitala) v slovenskem gospodarstvu. Podatke o nadzornikih smo zbrali na podlagi javne objave imen članov nadzornega sveta. Med letoma 2000 in 2010 je v funkciji nadzornikov delovalo 3.668 oseb. 18 odstotkov je bilo takšnih, pri katerih smo lahko na podlagi javno dostopnih podatkov o političnem udejstvovanju sklepali, da so povezani z delovanjem političnih strank. Imenovali smo jih politično okuženi nadzorniki. Dobrih 25 odstotkov je bilo vsaj dvakrat imenovanih v nadzorne svete anali-

Delež politično okuženih nadzornikov raste Če primerjamo povprečno velikost nadzornega sveta v analiziranih podjetjih, lahko vidimo, da se je zmanjševal tako pri podjetjih, ki delujejo v sklopu menjalnega sektorja (izvozno usmerjenega sektorja), kot pri podjetjih v nemenjalnem sektorju gospodarstva. Razlika med podjetji po vseh verjetnosti izhaja iz njihove različne velikosti, saj je povprečno podjetje v nemenjalnem sektorju leta 2010 zaposlovalo skoraj 540 ljudi, v menjalnem sektorju pa približno 10 odstotkov manj.

Delež politično okuženih nadzornikov v podjetjih iz našega vzorca se je v minulem desetletju povečeval navkljub obljubam vladajočih struktur o umiku politike iz gospodarstva. Če je bilo politično okuženih nadzornikov leta 2000 dobra petina, jih je bilo leta 2010 skoraj četrtina v povprečnem nadzornem svetu podjetij iz vzorca. Najvišji delež je bil leta 2007, ko je bilo 27 odstotkov

Slika 1: Povprečno število članov nadzornega sveta v slovenskih podjetjih v obdobju 2000-2010

7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 2000-2003 Nemenjalni sektor

2004-2008 Menjalni sektor

2009-2010

udeležene lokalne skupnosti. Izjemno povečanje deleža politično okuženih nadzornikov je bilo v letih 2008-2010 najvišje v panogah oskrbe z vodo in ravnanja z odplakami in odpadki. Od vseh nadzornikov v teh podje-

Leta 2010 je bilo v neposredni ali posredni državni lasti 24,6 odstotka kapitala slovenskih podjetij. globalne pritiske po zniževanju stroškov in so s tega vidika zaradi rent, ki jih dosegajo na domačem trgu, bolj vabljiva za politično okužene kadre. Po drugi strani pa zaradi majhnega obsega tujih neposrednih investicij v slovenskem gospodarstvu beležimo zelo nizek delež tujcev, ki so delovali kot nadzorniki v analiziranih podjetjih. V povprečju je bilo v prvem obdobju med letoma 2000 in 2003 5,5 odstotka nadzornikov tujcev, med letoma 2008 in 2010 pa je bilo takšnih že 10 odstotkov. Če analiziramo s politiko povezane nadzornike po panogah, opazimo, da poleg tradicionalno infrastrukturnih panog (energetika) izstopajo tiste, pri katerih so v lastništvu

tjih je bilo politično okuženih kar 50 odstotkov. Pretežni del lastništva v teh podjetjih je v rokah lokalnih skupnosti in sklepamo lahko, da se je vpliv lokalne politike v njih občutno povečal. V proučevanem obdobju smo zaznali tudi povečan vpliv politike na kadrovanje v nadzorne svete energetskih podjetij, kjer je bilo v letih 2007 in 2008 politično

okuženih kar 55 odstotkov članov nadzornih svetov. V letih 2009 in 2010 je ta delež upadel na dobrih 30 odstotkov, kar pa je še zme-

35 30 25 20 15 10 5 0

Menjalni sektor

2004-2008

2009-2010

Nemenjalni sektor

Slika 3: Delež politično okuženih nadzornikov po panogah v obdobju 2000-2010. ,6000 ,5000 ,4000 ,3000 ,2000 ,1000 ,0000

2000

2001

2002

Predelovalne dejavnosti Energetika IT Gradbeništvo

2003

2004

2005

Delež politično opredeljenih nadzornikov vpliva na produktivnost podjetja Naša raziskava pritrjuje tujim raziskavam, ki pravijo, da politično opredeljeni nadzorniki znižujejo produktivnost podjetja glede na povprečje v panogi. Če primerjamo podjetji, ki sta v drugi polovici devetdesetih let prej-

Več kot tretjina olastninjenih podjetij iz začetka devetdesetih let je končala v stečaju ali bila pripojena drugemu podjetju.

Slika 2: Delež politično okuženih nadzornikov v slovenskih podjetjih v obdobju 2000-2010

2000-2003

raj visoko glede na mednarodne primerjave.

Kljub vsemu lahko v letih 2011 in 2012 opazimo pozitivne, čeravno šibke smernice pri kadrovanju nadzornikov. Delež politično okuženih je rahlo upadel s 24,8 na 22,8 odstotka tako na ravni povprečnega opazovanega podjetja kot na ravni panog, delež tujih nadzornikov pa se je povečal na 11,5 odstotka.

epicenter

vseh nadzornikov povezanih s političnimi strankami.

V obdobju 2000-2010 je bil delež okuženih precej višji v nemenjalnem sektorju gospodarstva. Tovrstna podjetja manj občutijo

2006

2007

2008

2009

Oskrba z vodo, ravnanje z odpadki Trgovina Transport

2010

šnjega stoletja izkazovali podobno produktivnost in delovali v isti panogi, je tisto z večjim deležem politično opredeljenih nadzornikov v prvem desetletju tega stoletja izkazovalo nižjo produktivnost v primerjavi s tistim z manj politično opredeljenih nadzornikov.

Imenovanje politično okuženega nadzornika v štiričlanski nadzorni svet je v proučevanem obdobju 2000-2010 vodilo do 2,5-odstotne nižje dodane vrednosti ob enaki velikosti osnovnih sredstev in številu zaposlenih. Manjšo produktivnost bi lahko pojasnili s tem, da se politično opredeljeni nadzorniki ne kadrujejo po strokovnem načelu. Če pogledamo izobrazbeno strukturo tistih, ki so bili v nadzorni svet imenovani dvakrat ali večkrat, ugotovimo, da skoraj 32 odstotkov nima univerzitetne izobrazbe. V celotnem vzorcu 3.668 je takšnih le dobrih 14 odstotkov. Zavedati se moramo, da nižja dodana vrednost podjetjem zmanjšuje sredstva za vlaganje v otipljive in neotipljive naložbe, kar posredno znižuje tudi ustvarjanje novih delovnih mest. Cena, ki jo plačuje družba, je visoka: Slovenija je ena redkih držav EU, ki naj bi po napovedih nadaljevala negativno smernicogospodarske rasti. Temelji trajne gospodarske rasti pa so predvsem v virih in njihovem učinkovitem upravljanju. þ Dr. Polona Domadenik je izredna profesorica na katedri za ekonomsko teorijo Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. V zadnjem obdobju se ukvarja s temami s področja upravljanja podjetij in njihovega vpliva na produktivnost. Raziskavo Nadzorniki in njihov učinek na produktivnost slovenskih podjetij bo podrobneje predstavila na Managerskem kongresu, 26. septembra.

19

Vabimo Vas, da se prijavite na enega najbolj inovativnih mednarodnih podiplomskih študijev managementa na svetu*

Mednarodni podiploMski ©tudij ManageMenta

Executive MBA Usposobite se za uspeπno voditeljsko nalogo in se pridruæite skupini 1000 uspeπnih MBA diplomantov IEDC iz 70 dræav, ki so danes na pomembnih voditeljskih poloæajih v Sloveniji in v svetu.

Nepozabno uËno izkuπnjo boste doæiveli:

• z mednarodno uveljavljenimi profesorji, • v ustvarjalnem okolju, ki motivira in inspirira,

• med udeleæenci iz πtevilnih dræav, • z moænostjo treh Ëasovnih razliËic modularnega MBA πtudija.

rok za prijavo na πtudij, ki se zaËne februarja 2014, je 1. november 2013.

IEDC-Poslovna šola Bled, Fakulteta za podiplomski študij managementa, Prešernova cesta 33, 4260 Bled, Slovenija, T: 04 5792 500 info@iedc.si www.iedc.si *2012 je mednarodno združenje AMBA izbralo MBA študij IEDC za enega izmed štirih najbolj inovativnih MBA programov na svetu.

Uroš Petrović je človek, ki se ponaša s številnimi talenti. Morda najbolj nepričakovan med njimi je, da je po rezultatih testa IQ X najpametnejši Srb in četrti najinteligentnejši zemljan. | Polona Pibernik

N

e glede na to se Uroš Petrović s tem ne hvali. Zase pravi, da v sebi ohranja otroško radovednost, v odgovor na to, kaj je zanj vrhunec hedonizma, pa pribije, da je to svoboda.

Zanj to pomeni, da vse, kar delaš, počneš z ljubeznijo. Zato ni čudno, da je njegov moto Užij dan. »Vsak večer, preden zaspim, vem, da sem ta dan ustvaril nekaj novega, nekaj, kar še ne obstaja. Ni nujno, da je to nova zgodba, fotografija ali uganka, lahko je novo znanstvo ali pa samo nove misli,« pove1.

O njegovi profesionalni poti bi lahko zapisali, da je združil vse svoje zanimanje in to razglasil za svoj poklic. To je storil postopoma in premišljeno. Vodilo ga je prepričanje, da so najbolj izpolnjeni tisti ljudje, ki so srečni v tem, kar počno.

epicenter

Čarobni svet ugank

guje svojo infantilnost in domišljijo, namreč stoji odrasla in zrela oseba, ki razume odgovornost do svojega dela.

Bil je predsednik srbske Mense, v kateri se povsod po svetu povezujejo tisti, ki spadajo v 2 odstotka najbolj inteligentnih ljudi. Je avtor in urednik Mensa World Photo Cup.

Foto: osebni arhiv

Miselne igre spodbujajo učenje Svoje pravo poslanstvo pa je prepoznal v delu z nadarjenimi otroki. Je soavtor ustvarjalnega sistema učenja, ki jim je namenjen. Inteligenca namreč ni dedna, to je danes dokazano. Na njen razvoj močno vplivajo starši, vzgojitelji in učitelji. Metoda učenja, ki jo je razvil z Rankom Rajovićem, predsednikom komiteja za nadarjene otroke mednarodne Mense, temelji na igri, saj ta spodbuja nastajanje večjega števila nevronskih povezav v možganih. Uporabljajo jo ne le v Srbiji, pač pa tudi v drugih evropskih državah. Učiteljem Zanke in uganke pomaga snov preoblikovati v zanke in uganke, ki otroke spodbujajo k razmišljanju, oblispodbujajo k razmišljanju, kovanju lastnih idej in samozavesti, ko jim uspe oblikovanju lastnih idej in problem razvozlati.

Z miselnimi igrami bo Uroš Petrović vzbujajo dober občutek, ko izzval tudi udeležence Managerskenam jih uspe rešiti. ga kongresa 2013. Ne vemo, kaj natančno nas čaka, ampak jasno je, da mu idej Iz podjetnika v umetnika in nešteto skrivnostnih Za seboj ima uspešno podjetniško predmetov, ki jih na pot, ki pa jo je zamenjal za vlogo svojih predavanjih upopriljubljenega pisca mladinskih rablja, ne manjka. »Pot knjig. Njegove knjige, izdal jih je veliko pomembnejša je že enajst, berejo tako otrood cilja,« je prepričan ci kot odrasli, še posebno tisti, Petrović, »veliko bolj ki radi rešujejo uganke in razod rešitve moje uganke krivajo skrivnosti. Za vsako je so pomembni trenutki prejel vsaj dve prestižni nagratik pred tem, ko celodi. Prevod so doživele v angletna dvorana intenzivno škem, grškem, italijanskem, razmišlja, si zmišljuje madžarskem jeziku in drugih. ideje, povezuje vse, kar A ne vrti samo peresa. Je zna, in tako spreminja tudi ilustrator, fotograf in svoj svet.« oblikovalec. Po izobrazbi je Razmigajmo sive ceoblikovalec in tekstilni inželice skupaj z Urošem Penir, po prepričanju pa protrovićem v Portorožu, fesionalni deček. V ozadju Uroš Petrović: »Veliko bolj od rešitve moje uganke so pomembni trenutki tik pred tem, ko celotna umetnika, ki namenoma ne- dvorana intenzivno razmišlja, si zmišljuje ideje, povezuje vse, kar zna, in tako spreminja svoj svet.« 27. septembra. þ

1 Članek je prirejen po prispevku Jelene Ranković Magičan svet zagonetki, revija Metropol, Beograd 2012.

21

STEKLARNA ROGAŠKA d.d., Ulica talcev 1, 3250 Rogaška Slatina; foto: Blaž Lah

Mavrične barve jeseni ujete v kristalnih izdelkih ROGAŠKA Novo - spletna prodajalna: www.kristalrogaska.si

Skupna pobuda delodajalskih organizacij in Združenja Manager je kot prispevek k reševanju krize v Sloveniji doživela velik odmev. A medtem ko še kar čakamo na naslednje poteze vlade, se makroekonomski kazalniki poslabšujejo. | Sonja Šmuc

M

edtem ko so vsaj ponekod v Evropi lažje zadihali ob izračunu, da se je gospodarska rast ponovno začela krepiti, na naši strani Alp ne najdemo ustreznega odgovora na recesijo.

Padajoči bruto domači produkt je najzgovornejši dokaz, da vladni ukrepi – če jih zna kdo sploh našteti – ne samo, da ne prijemljejo, temveč so naravnost napačni. Čas, ki si ga je vlada kupila s prodajo državnih obveznic pred meseci in prepričevanjem Bruslja, da bomo težave rešili sami, se izteka, rezultatov

čevalne niti razvojne smeri, pač pa veliko ukvarjanja z obrobnimi ali parcialnimi zadevami. Zato smo delodajalske organizacije (Gospodarska zbornica Slovenije, Obrtnopodjetniška zbornica Slovenije, Trgovinska zbornica Slovenije, Združenje delodajalcev Slovenije, Združenje delodajalcev obrti in podjetnikov Slovenije GIZ) in Združenje Manager z obema rokama zgrabili povabilo predsednice vlade, da pripravimo seznam ukrepov in prioritetnih nalog, ki bi ponovno zagnale rast in dvignile slovensko

Gospodarstvu ni treba razlagati, kako pomembne so storitve javnega sektorja. Zato jih tudi plačuje. A prilagoditve so nujne. pa še vedno ni. Brezposlenost narašča, število stečajev se povečuje, banke so še vedno v komi, birokracija ostaja trdoživa.

Težko je prepoznati, ali je v ozadju mantre »ne potrebujemo denarja, potrebujemo samo čas« tudi kakšen konkreten koncept ekonomske politike. Videti ni niti var-

konkurenčnost. V začetku avgusta je bila premierki predložena zbirka ukrepov, poimenovanih Kisik za gospodarstvo.

Nobenih novih davkov več Glavno sporočilo dokumenta Kisik za gospodarstvo je, da po dvigu DDV ni več pro-

praksa

Gospodarstvo mora zadihati

stora za nikakršne nove davčne obremenitve podjetij, zato bo vlada morala rezerve iskati tam, kjer je bila doslej najbolj popustljiva, to pa je pri optimizaciji državne uprave in javnega sektorja ter izvedbi učinkovitih reform, kot so zdravstvena, pokojninska in reforma trga dela. Vse to od vlade pričakuje tudi Evropska komisija, zato smo vladi ponudili aktivno sodelovanje pri pripravi strateških in operativnih načrtov, da bi se zadeve vendarle premaknile z mrtve točke. Prihod trojke, nad katerim se nekateri navdušujejo, bi težave slovenskega gospodarstva, s tem pa tudi družbe, samo poglobil.

V odzivih na dokument je bilo zaznati tudi posmehljive tone, češ, delodajalci niso povedali nič novega. Prav to bi moralo tiste, ki se posmehujejo, in tiste, ki so odgovorni za ekonomsko politiko, najbolj skrbeti – že leta govorimo o kupu težav, ki smrdijo sredi dnevne sobe. Samo zato, ker je dolgočasno ponavljati isto stvar, še ne pomeni, da je nehalo smrdeti. Če se že

Na novinarski konferenci so delodajalske organizacije in Združenje Manager vlado opozorili, da časa za sprenevedanje ni več.

23

praksa

Iz Kisika za gospodarstvo* Predlogi ukrepov za povečanje konkurenčnosti in gospodarsko rast:

1. DAVČNA RAZBREMENITEV GOSPODARSTVA IN DAVČNA KULTURA Kakršnakoli nova davčna bremena (davki, prispevki, takse, trošarine ...) niso sprejemljiva! Treba je zamrzniti sedanjo raven obdavčitve podjetij kot najvišjo možno in začrtati pot zniževanja davčnih bremen.

Predlog 1: namesto pridobivanja sredstev na prihodkovni strani prek dvigovanja davkov je nujno učinkovitejše in racionalnejše upravljanje javnega sektorja s ciljem znižanja javnofinančnih odhodkov na raven, ki ne ustvarja proračunskega primanjkljaja.

2. ZAGON RAZVOJA IN KONKURENČNOSTI Ker je konkurenčnost nizka, ni investicij, zato ni razvoja, ni gospodarske rasti, ni delovnih mest, ni dobička in ni dovolj proračunskih prihodkov. Nujni sta pametna podpora novemu razvojnemu zagonu in odprava anomalij, ki ohranjajo nizko konkurenčnost in nizko dodano vrednost.

Predlog 1: urgentna odprava birokratskih ovir in občutno skrajšanje postopkov izdajanja soglasij pri investicijah.

Predlog 1: cilj ne sme biti več denarja za zdravstveno blagajno, ampak racionalizacija zdravstva za optimiziranje delovanja zdravstvenega sistema in odpravo splošno znanih anomalij.

Predlog 2: nadaljevanje reforme trga dela s poudarkom na povečevanju prožnosti in za zmanjšanje zaposlitvenega krča.

Predlog 3: uvedba javnofinančno vzdržne pokojninske reforme.

Predlog 4: reforma sodstva in ukrepi proti plačilni nedisciplini.

Predlog 5: revizija sistema javnega naročanja.

4. SANACIJA BANČNEGA SISTEMA

Predlog 2: določiti zdajšnjo raven obdavčenja podjetij kot najvišjo možno efektivno davčno in trošarinsko obremenitev podjetja in zastaviti strategijo zniževanja davčnih bremen za gospodarstvo.

Predlog 2: največji del gospodarske rasti izhaja iz izvoznega gospodarstva, zato je nujna priprava akcijskega programa za dodatno podporo izvozu in odločnejša podpora turizmu.

Predlog 3: nepremičninski davek mora ohraniti enako stopnjo obdavčitve kot doslej, razen pri nepremičninah, ki doslej niso bile obdavčene ali so poslovno neaktivne.

Predlog 3: priprava akcijskega programa za privabljanje tujih investicij.

Finančni sistem je treba urgentno urediti tako, da bodo banke zdrave in zmožne finančno servisirati gospodarstvo in potrošnike po konkurenčnih pogojih. Urgentno je treba podjetjem urediti dostop do finančnih virov po konkurenčnih pogojih.

Predlog 4: priprava akcijskega programa za nov razvojni program malega gospodarstva.

Predlog 1: hitrejši postopki prenosa slabih bančnih terjatev.

Predlog 4: Zmanjšanje obsega sive ekonomije, neizprosen boj proti sivi ekonomiji z različnimi ukrepi. Redno in temeljito pobiranje davkov in prispevkov, vse s sprotnim merjenjem učinkov.

Predlog 5: sprostiti je treba strateške investicije in sredstva EU.

Predlog 2: ustrezna dokapitalizacija in/ali privatizacija bank, da bodo opravljale svojo funkcijo in ponovno pridobile ustrezno mednarodno bonitetno oceno.

Predlog 5: ugotavljanje nedoslednosti med izkazanimi prihodki in premoženjskim stanjem posameznikov z obdavčitvijo kršiteljev, kar bi imelo tako davčni kot psihološki pozitiven učinek.

Predlog 6: z visokimi kaznimi za črnograditelje in taksami za legalizacijo črnih gradenj, kjer to ni v škodo okolju, bi se okrepil proračun in spodbujalo spoštovanje urabanističnih pravil pri državljanih.

Predlog 7: potrebni so preureditev in znižanje okoljskih dajatev in znižanje trošarin na energente, ki so bile dvignjene letos.

24

Predlog 8: socialna kapica je razvojni instrument, ki ga zanemarjamo, zato je treba po vzoru večine razvitih držav omejiti višino socialnih prispevkov.

Predlog 6: imenovanje gospodarskega ombudsmana v kabinetu predsednice vlade in posebne medresorske komisije za hitro razreševanje kratkih stikov med podjetji in državno birokracijo.

Predlog 7: določiti donosnost državnega kapitala/premoženja s pomočjo mednarodne analize benchmark.

3. STRUKTURNE REFORME Oblikovati in izvesti je treba prave, torej vzdržne in učinkovite reforme zdravstva, trga dela in pokojninske zakonodaje, ne le njihove kozmetične popravke. Parcialni interesi posameznih skupin ne smejo omajati politične volje za sprejem zdravih reformnih podlag.

Predlog 3: razdolževanje podjetij z aktivnejšim, hitrejšim, to je pravočasnim prestrukturiranjem.

Predlog 4: selektivna državna pomoč podjetjem je možna samo na podlagi neodvisno potrjenega realnega finančnega in poslovnega programa prestrukturiranja z jasno odgovornostjo državnih uradnikov in strokovnim nadzorom nad izvajanjem prestrukturiranja, ne pa po političnih merilih. * Celoten dokument s podrobnejšim opisom predlaganih ukrepov je objavljen na www.zdruzenje-manager.si.

Kisika je čedalje manj Ponoven poziv gospodarstva vladi Mesec dni in en dan po oddaji dokumenta Kisik gospodarstva, smo njegovi snovalci, delodajalske organizacije in Združenje Manager, ponovno strnili sile. Na novinarski konferenci smo predstavili trenutne gospodarske razmere, ki postajajo iz dneva v dan bolj nevzdržne in vlado opozorili, da časa za sprenevedanje ni več.

Ukrepati je treba takoj.

Ponovno smo opozorili, da se je Slovenija ujela v past zadolževnja ter da bodo višji davki in prispevki povzročili nova odpuščanja in še večjo stisko državljanov.

Vlado smo pozvali, da: • urgentno odgovori na naše predloge v dokumentu Kisik za gospodarstvo s celovito rešitvijo, • naj bo zdajšnja obremenitev gospodarstva najvišja in da naj se pripravi načrt postopne razbremenitve, ki se bo začela čim prej, najkasneje v drugi polovici leta 2014.

• takoj prekine s slabo prakso delovanja in zadolževanja dosedanjih vlad ter začne z resnimi reformami v smeri oživljanja gospodarstva in novih delovnih mest v gospodarstvu. leta opozarja, da imamo težave z ureditvijo zdravstva in da je zdravstvena reforma nujna, te pa ni, to veliko pove o resnosti in konsistentnosti tistih, ki na to opozarjajo, a še bolj kriči neresnost in lagodnost tistih, ki bi morali zavihati rokave, pa tega ne znajo ali nočejo narediti (da ne bomo skrivnostni: to je konkretna naloga ministrstva za zdravje, ki se je tamkajšnji uradniki vključno z menjajočimi se ministri še niso lotili; namesto reorganizacije zdra-

Razmere v državi so naravnost shizofrene, tisti, ki jih ustvarjajo, pa se pritožujejo nad zlajnano melodijo, kako jih rešiti. vstva predlagajo dodatno obdavčitev delovno aktivnega prebivalstva). Če (prejšnja) vlada spremeni zakon o delovnih razmerjih, ki ne spremeni ničesar bistvenega v odnosu med delodajalcem in delojemalcem, število brezposelnih pa vztrajno raste, to veliko pove o nesmiselnosti takšne »reforme trga dela«. Še bolj neverjetno je, da se na ugotovitve, da je javni sektor prevelik in v razmerah, ko se proračunska sredstva krčijo, država odzove z dodatnimi zaposlitvami in bistvenim povečanjem mase plač v primerjavi s še nekriznim letom 2008. Razmere so naravnost shizofrene, tisti, ki jih ustvarjajo, pa se pritožujejo nad zlajnano melodijo.

Novost: zgornja meja obdavčitve podjetij V Kisiku za gospodarstvo je tudi nekaj novosti, ki smo jih prispevali v Združenju Manager. Morda je najpomembnješa zamisel, da se sedanja obdavčitev podjetij zakoliči kot najvišja možna in kot izhodiščna točka za postopno zniževanje davčnega pritiska. Od davčne politike, ki pomeni, koliko delaš za druge, koliko

pa zase, je odvisno tako rekoč vse. Nižja obdavčitev ustvari bolj privlačno okolje za domača in tuja vlaganja, kar pomeni nova delovna mesta, zmanjša nagnjenost k sivi ekonomiji in izogibanju davkom, ustvarja občutek pravičnost in socialne povezanosti ...

V fevdalnih časih so gospodarji pobirali desetino, danes država pobere več kot polovico osebnega dohodka vsakega državljana in je z visokim davkom na dodano vrednost, trošarino, takso in drugimi obdavčitvami najbolj udeležena v prihodkih podjetij.

Sporočilo gospodarstva, da so že napovedi novih davkov nevarne – ni malo podjetij, med njimi tudi izjemno uspešni Akrapovič, ki so zaustavila svoje naložbe zaradi nestanovitnega in negativnega davčnega okolja –, je bilo vendarle slišano. Koalicijska stranka Državljanske liste je, denimo, na tiskovni konferenci javno sporočila, da nasprotuje dvigom davčnega bremena. Pred dnevi je finančni minister Čufar izjavil, da gospodarstva ni mogoče še bolj obremeniti, zato bo treba prihranke iskati z zniževanjem proračunskih izdatkov. Razumevanje torej je, najti je treba še voljo in znanje, kako stvari izpeljati, da bo učinek čim hitrejši in boljši.

Zahteva po večji učinkovitosti ni napad na javni sektor Poleg ostrega davčnega opozorila je Kisik za gospodarstvo postregel s številnimi znanimi in novimi predlogi, ki jih gospodarsko urejena država preprosto mora imeti. Javni sektor mora povečati svojo učinkovitost. Grmenje mnogih, da so zahteve po njegovi racionalizaciji napad na socialno državo, ne zdrži resne presoje. V Kisiku smo zapisali: »Državna uprava in javni sektor morata delovati v okviru razpoložljivih sredstev. Maso plač in odhodkov je treba določiti glede na zbrana proračunska sredstva. Racionalizacija in optimizacija sta možni ob sodobni procesni reorganizaciji, ki bi drugače organizirala delo ter odpravila vsebinsko nekoristne naloge uslužbencev, ki izhajajo iz preživetih postopkov in pravilnikov.« Mar je pričakovanje zasebnega sektorja, da je treba z zbranimi in zadolženimi sredstvi ravnati bolj učinkovito, res bogokletno? Gospodarstvu ni treba razlagati, kako pomembne so storitve, ki jih zagotavlja javni sektor. Zato jih tudi plačuje. Vsi potrebujemo kakovostno šolstvo, varne ceste, dostopno zdravstvo ... A prilagoditve so nujne. Sami zdravniki opozarjajo, da 20 odstotkov denarja za zdravstvo ponikne po sumljivih kanalih korupcije ali neučinkovitosti. To je veliko zapravljanje davkoplačevalskega denarja.

Komu gori pod nogami?

Gospodarstvu je treba pustiti, da zadiha. Konj, ki ga pravilno obremeniš, ti bo še dolgo služil, če pa nanj nalagaš vsak dan več, bremena nekega dne ne bo zmogel. Padajoči BDP opozarja, da slovensko gospodarstvo kleca. Potrebujemo nov zagon, nova delovna mesta, novo vrednost ... Podjetja lahko veliko naredijo sama, če lahko zadihajo s polnimi pljuči in se enakovredno postavijo ob bok mednarodnim tekmecem. Sprostimo jih balasta in svoboda se bo vsem obrestovala.

In še za konec: srečanje s predsednico vlade mag. Alenko Bratušek je bilo napovedano že avgusta, saj gre za ključno zgodbo slovenskega preboja. Po odpovedi dveh terminov predlagatelji Kisika za gospodarstvo sredi septembra še nismo prejeli vabila na pogovor o naših predlogih. Morda pa se vendarle ne mudi tako, kot se nam vsak dan bolj dozdeva. þ

25

intervju

Treba se je povezovati in odkrito pogovarjati Tjaša Kolenc Filipčič je vstopila v drugi mandat vodenja sekcije mladih managerjev. »Želimo, da se glas mladih managerjev sliši,« je odločna. | Polona Pibernik

H

Kakšna je vloga sekcije mladih managerjev znotraj Združenja Manager in v širši perspektivi slovenskega managementa?

Primarna vloga sekcije je povezovanje mladih managerjev in pomoč pri njihovi uveljavitvi v ožjem in širšem okolju. To je pomembno, saj so mladi managerji prihodnost gospodarstva in zato pomemben del združenja in družbe.

Vendar ne gre samo za to. Sekcija mladih managerjev je dejavna tudi pri uresničevanju drugih ciljev Združenja Manager. Želimo biti prisotni in želimo, da se naš glas sliši. To nam tudi uspeva, po eni strani s prodornostjo in proaktivnostjo znotraj združenja in z dejavnim odzivanjem na družbenopolitično dogajanje. Trudimo se, da smo tista celica, ki prispeva nove ideje in poglede na aktualne razmere, včasih kritične, včasih tudi provokativne. Prav v sekciji mladih managerjev smo najglasneje zagovarjali stališče, da je treba o etiki ali njenem pomanjkanju govoriti, veliko govoriti in predvsem položiti karte na mizo.

Med volitvami smo na primer povabili predstavnike vseh političnih strank in jih pred 200-glavim avditorijem izprašali, kaj so za gospodarstvo naredili do sedaj in kaj še nameravajo. Načrtujemo povratno srečanje, na katerem jih bomo vprašali, kaj so v resnici naredili.

Morda smo prav zaradi svoje mladosti tisti člen slovenskega managementa, ki si lahko in si mora dovoliti več. Ki se ne sprijazni z obstoječim stanjem in utečenimi pravili in pristopi.

26

Foto: Katja Kodba

kandidaturi je Tjašo Kolenc Filipčič spodbudila podpora kolegov, predvsem pa želja, da nadaljuje uresničevanje številnih idej, ki jih sekcija še ima v zalogi. In da ustvarja nove.

Predvsem kot odziv na aktualna gospodarska vprašanja.

Energična in zagnana nova stara predsednica sekcije mladih managerjev je spregovorila o svojem pogledu na vlogo in delo sekcije in o načrtih v novem mandatu.

Tjaša Kolenc Filipčič je vodja trženjskega komuniciranja v skupini Triglav, direktorica Vse bo v redu, zavoda Zavarovalnice Triglav za družbeno odgovorne aktivnosti, in predsednica sekcije mladih v Združenju Manager.

Foto: Katja Kodba

Na občnem zboru sekcije mladih managerjev je bil potrjen tudi nov upravni odbor. Na sliki so skupaj s predsednikom Združenja Manager mag. Dejanom Turkom in izvršno direktorico združenja Sonjo Šmuc, od leve proti desni: Uroš Cvetko, Mercator, Blaž Jakič, Slovenijales / Zavarovalnica Triglav predsednica Tjaša Kolenc Filipčič, Žiga Vavpotič, Zavod Ypsilon, Melanie Seier Larsen, A. T. Kearney, Anton Balažič, Mercator in Boštjan Gorjup, BSH hišni aparati. Člani upravnega odbora so še: Barbara Bregar Mrzlikar, CEED Slovenija, Sebastjan Gergeta, Birra Peja, Monika Klinar, časnik Finance in Janko Medja, NLB.

Zakaj je pomembno, da se povezujejo mladi managerji? Nekoliko provokativno: ali res potrebujejo svojo sekcijo? Zakaj?

Naj bo še odgovor provokativen. Mladi managerji sekcije ne potrebujemo, tudi brez nje bi nam šlo čisto dobro. Vendar pa je sekcija za nas koristna, saj nas povezuje in s tem krepi naš glas. Z njeno pomočjo lažje uresničujemo določene stvari. Sekcija se zelo tesno povezuje z drugimi sorodnimi organizacijami in sklepa številna partnerstva, organizira različne dogodke in srečanja, ki jih drugače ne bi bilo.

Sekcija predstavlja enostavnejši poligon, ki nam omogoča uresničevanje naših ciljev.

Ali gospodarske turbulence vplivajo na to, kako se oblikuje profil (mladega) managerja, in kako?

Zagotovo. Predvsem živimo v času ne samo gospodarskih in političnih turbulenc, ampak predvsem turbulenc vrednot, predvsem slednje pa pomembno oblikuje mladega managerja. Ta si mora najprej izoblikovati vrednostni sistem, ta je ključna platforma mladega managerja. Če si kot otrok pobral papirček s tal, tudi če te ni nihče gledal, to velja tudi za vodenje in kaj počneš, ko te nihče ne vidi. Potem prideta na vrsto povezovanje, brez katerega noben manager ne more biti več uspešen, in seveda pripravljenost na trdo delo in boj na trgu. Časi so težki, ampak to je vedno priložnost, da se še bolj izkažeš.

V čem so današnji mladi managerji drugačni od starejših kolegov?

Predvsem v tem, da spremembe, ki se dogajajo v okolju, zanje niso spremembe, ampak integralni del življenja. Razvoj tehnologije in

smernice, spremembe mednarodnega okolja, drugačni vrednostni sistemi ... S tem so managerji zrasli in vse to vpliva na njihov slog vodenja. Ta je dinamičen, vse se dogaja hitreje, bolj mrežno in ne več tako hierarhično kot včasih. Obstaja tudi močno zavedanje, da je treba sistem voditeljstva razviti na različnih, tudi nižjih ravneh v podjetju. Mladi manager se zaveda, da v podjetju ni edini vodja, tudi če zaseda najvišjo pozicijo.

Ali med različnimi generacijami nastajajo trenja?

Lahko, vendar če znata obe videti v sodelovanju priložnost, je to zmagovita kombinacija, ker se učita druga od druge. Starejši imajo izkušnje in modrost, mlajši naboj, energijo in zagon. Ko berem članke o tujih managerjih, ki vodijo velike korporacije, imajo ti ob sebi vedno krog mladih, neobremenjenih ljudi, ki imajo energijsko in idejno popolnoma drugačen naboj.

Kateri so ključni izzivi mladih managerjev na odgovornih pozicijah?

Etičnost, inovativnost, transparentnost, slediti smernicam, tehnologiji ... Zelo pomemben je odnos z zaposlenimi. Čeprav govorimo o mladih managerjih, za nami prihajajo nove generacije, ki imajo drugačna pričakovanja, delovne navade in način razmišljanja. Poleg tega se že oblikuje ogromno novih delovnih mest, ki jih danes še ne poznamo, razvijajo se novi načini dela ipd., in se še bodo. Naraščajoča kompleksnost odnosov znotraj podjetja je zato zagotovo eden od ključnih izzivov za mlade managerje.

27

intervju

Na katere dosežke sekcije mladih ste v svojem mandatu najbolj ponosni?

Naš največji ponos izhaja iz osnovnega poslanstva sekcije, o katerem sva že govorili, iz udejanjanja našega poslanstva. Mogoče omenim samo nekaj krovnih projektov. Priznanje za mladega managerja, v sklopu katerega nam uspe vsako leto ožji in širši javnosti predstaviti tri uspešne zgodbe in managerje, ki stojijo za njimi. Moram reči, da so nanje zelo ponosni tudi naši starejši kolegi. Ravno tako je uspešno delovanje sklada za štipendiranje, ki je obetavnim tujim podiplomskim študentom managementa podelil štipendije že osmo leto zapored.

In ne nazadnje projekti, ki nas najbolj zaznamujejo kot voditelje, projekti s področja etičnega vodenja. Sodelovali smo pri prenovi etičnega kodeksa Združenja Manager, spodbujali ogromno dialoga, od okroglih miz do TEDx-dogodka. Tudi v kriterije za izbor mladega managerja smo vključili etiko. Dejavno smo sodelovali pri oblikovanju Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020.

Veliko smo se povezovali na različnih ravneh, tako medgeneracijsko s starejšimi kolegi, mednarodno, s sekcijo tujih managerjev kot z drugimi organizacijami. S sorodnimi organizacijami smo razvili tako dober odnos, da med seboj celo usklajujemo datume različnih dogodkov, ker je slovenski prostor tako majhen.

Ponosni smo tudi na to, da smo se dejavno, kritično in konstruktivno, vključevali v javni dialog, da smo bili slišani.

Zakaj ste se odločili kandidirati tudi v naslednjem mandatu?

Po eni strani me je k temu spodbudila podpora kolegov. Po drugi strani je ne glede na to, da smo v prejšnjem mandatu v sekciji mladih managerjev ogromno naredili, ostalo še toliko neuresničenih idej in stvari, ki jih še lahko naredimo skupaj, da sem bila pripravljena prevzeti še en mandat. Prepričana sem namreč, da smo mladi ključni pri snovanju sprememb v prihajajočem obdobju, ki bo zelo pomembno.

Zato mi ni škoda časa in energije, ki ju vlagam, saj vidim rezultate in čutim zavzetost članov sekcije.

Kateremu področju se nameravate v naslednjih treh letih še posebno posvetiti?

Program je zasnovan tako, da nadgrajuje sedanje delo, pri čemer upošteva nove izzive, ki prihajajo iz sprememb v okolju. Poleg zavzemanja za etični management, si bomo prizadevali tudi za uresničitev Zaveze, za enakost med spoloma, socialno kapico in druge aktualne gospodarske pobude. Ko se zgodi Gašpar Gašar Mišič, se takoj oglasimo s svojim mnenjem. Septembra se bomo sestali s predsednikom Protikorupcijske komisije Goranom Klemenčičem. Tako deluje naša sekcija, takoj gremo v akcijo. In veliko bomo sodelovali.

Katere novosti delovanja sekcije ste vnesli v program?

To, da smo v program zapisali, da se bomo zavzemali za enakost med spoloma, čeprav smo to tudi brez tega že počeli. Ena članica upravnega odbora pa se bo s tem vprašanjem zdaj tudi sistematično ukvarjala. Ko smo se na upravnem odboru nekoč pogovarjali o kvotah, je Toni Balažič dejal, da moramo najprej sami preveriti, koliko žensk imamo v upravnih odborih. Da je treba najprej pri sebi kaj narediti, preden lahko to pričakuješ od drugih. Zato smo pri sestavi upravnega odbora pazili na ravnotežje med zastopanostjo spolov, pozorni smo, da spodbujamo tudi prijave ženskih kandidatk za priznanje za mladega managerja ...

28

Novost je tudi način, kako smo sestavili nov upravni odbor sekcije. Vanj smo vključili člane, ki vodijo druge organizacije, s katerimi se povezujemo, na primer Barbara Bregar Mrzlikar iz CEED pa Žiga Vavpotič iz Zavoda Ypsilon. Tudi na ta način želimo pokazati, da mislimo s povezovanjem resno.

Gospodarski in finančni krizi še kar ni videti konca. Spremembe so v zraku, vendar ni še nič otipljivega. V katero smer se bo po vašem mnenju spremenila družba?

Mislim, da se bodo oblikovala nova pravila delovanja. En primer: opažamo vzpon socialnega podjetništva, ki ga je kriza pravzaprav spodbudila. Proaktivno se razmišlja, iščejo se nove ideje ... To področje se zelo hitro razvija. Obenem se bo razvil tudi nov tip managerja, ki bo moral znati usklajevati socialni vidik teh podjetij z neusmiljenostjo trga.

Kateri so ali bodo ključni sprožilci teh sprememb?

To so mladi, nove generacije, ki bodo postavile nova pravila. Kot družba bomo morali postati bolj solidarni in manj egoistični. Kriza ljudi poveže, in če ne prej, takrat spoznajo, da je treba sodelovati, sicer bo vsem slabše.

Po drugi strani se družba razvija in poznamo primere tujih držav, v katerih sistemi ne temeljijo na maksimizaciji dobička, ampak veliko bolj na solidarnosti. Te družbe so na dolgi rok uspešnejše in iz teh zgodb se lahko učimo. Mislim na skandinavske dežele, ki imajo zelo zdrave temelje. Na Švedskem je dovolj, da politik samo enkrat plača zasebni račun s službeno kartico, pa je jasno, da mora temu slediti njegov odstop. To so nova pravila. Nič več odpustkov in samoumevnosti. Odgovornost bo ključna.

Za konec: kdo je Tjaša Kolenc Filipčič?

To je težko vprašanje. Mogoče nanj najlaže odgovorim čez vloge, ki jih nosim in v vseh uživam, jih prepletam. Najpomembnejši so moji trije fantje, mož in dva sinova, ki sta stara tri in pet let. Uživam v sodelovanju, dialogu, druženju. Zelo rada delam z mladimi, zato sem mentorica v dveh programih, v alumniju MBA Radovljica in v sekciji ženskih managerk. Delo v sekciji mladih managerjev me izpolnjuje, ker želimo nekaj spremeniti. Verjetno večino vsega počnem zaradi svojih dveh fantov, ker res verjamem, da je prihodnost v mladih. Verjamem v dialog in da se je treba odkrito pogovarjati. Če mi ostane kaj prostega časa, si rada ogledam posnetke TEDxgovorov ali pa grem teč.

Kako vam uspe usklajevati uspešno kariero z družinsko vlogo in drugimi obveznostmi, ne nazadnje tudi s predsedovanjem sekciji mladih?

Moja prednost je, da sem vedno znala usklajevati svoje ekstreme.

Uživam, če lahko počnem veliko stvari naenkrat. Pomaga mi to, da si priznam, da nisem popolna. Zavedam se tudi, da ni ključno upravljanje časa, ampak upravljanje energije. Pogosto slišim, da ima dan premalo ur za vse, ampak mislim, da lahko v 24 urah narediš veliko, če ne izgubljaš časa za nepotrebne stvari in se ne ukvarjaš z ljudmi in tistim, kar ti jemlje energijo. To ni vedno možno, je pa to zagotovo moje vodilo, ki se ga poskušam čim bolj držati. Čas je seveda tudi treba upravljati, ampak obenem se moraš znati prilagoditi, če se stvari ne odvijajo po načrtu. V vsakem trenutku poskusim narediti, kar je treba, po svojih najboljših močeh. þ

Prevzamemo skrb za vaše plače!

OBRAČUN. POROČANJE. SVETOVANJE.

Optimirajte izplačila in zmanjšajte stroške obračuna plač Davčna optimizacija skladno z delovnopravno in davčno zakonodajo Mesečno uveljavljanje zahtevkov za refundacije in upravičene oprostitve plačil prispevkov Računovodsko, kadrovsko in davčno svetovanje Ena kontaktna točka za vse države regije Adriatik

Rezervirajte termin za BREZPLAČEN POSVET in pregled pravilnosti obračuna plač po 18 kontrolnih točkah!

Za prijavo pišite na place@unija.si ali pokličite 01/360 20 00.

UNIJA, računovodska hiša, d. d. | Tržaška cesta 515 | 1351 Brezovica pri Ljubljani | T: 01 360 20 00 | www.unija.si ZNANJE IN ZAUPANJE.

LJUBLJANA • ZAGREB • BEOGRAD • SARAJEVO • DUNAJ

vodenje

DISFUNKCIONALNO VODITELJSTVO Nekateri vodje bolje prenašajo pritisk odgovornosti kot drugi. V odgovor lahko pri vodenju razvijejo pozitivne ali negativne psihološke mehanizme. | Roman Kolar

D

a bi razumeli nastanek disfunkcionalnega vedenja vodij in s tem disfunkcionalne organizacije, ki sama ni več sposobna zagotavljati svojega preživetja, se je treba poglobiti v psihološke mehanizme, ki delujejo v ozadju. Večina raziskav se osredotoča na pozitivne vidike voditeljstva. Njegove temnejše plati so manj raziskane, čeprav lahko negativni učinki voditeljstva uničijo tudi najuspešnejša podjetja. Če se v organizaciji z njimi ne spopademo učinkovito, nam pomanjkanje zaupanja in usklajenosti vodstvenih timov onemogoča tako napredek kot ohranitev trenutnega položaja organizacije v okolju, ki je tekmovalno in se nenehno spreminja. Kakovost voditeljstva je danes največji izziv organizacij. Najpogostejši dejavnik, ki prispeva h krizi voditeljstva, je nezdrav ego, ki nastane iz moči položaja. Vsiljevanje lastnih prioritet zaposlenim in napihovanje lastnega ega preprečujeta vodjem celovit vpogled v trenutne dejanske razmere. Večina zaposlenih zaradi različnih podzavestnih mehanizmov takšnim voditeljem vseeno ubogljivo sledi.

Psihološke obremenitve vodij Negativno vedenje vodij je posledica psiholoških obremenitev, povezanih z odgovornim položajem v organizaciji. Med njimi so najpogostejše: • Osamljenost poveljevanja: Ko posameznik doseže vrh hierarhije v organizaciji, se pogosto pojavijo stres in frustracije, kajti stara razmerja in podporne mreže se spremenijo, prejšnji sodelavci pa se oddaljijo.

• Zasvojenost z močjo: Strah pred izgubo težko pridobljenega vodstvenega položaja ljudi včasih spodbudi k zlonamernim dejanjem.

• Strah pred zavistjo: Za nekatere ljudi je zelo moteče, če so tarča zavisti. Ta strah lahko doseže raven, na kateri disfunkcionalno samouničevalno vedenje spremeni zmago v poraz.

• Vprašanje »Kaj pa zdaj?«: Ko vodje dosežejo življenjski cilj, jih včasih muči depresivno počutje, občutek, da ni več ničesar, za kar bi se bilo vredno truditi.

Ti psihološki procesi lahko povzročijo stres, anksioznost in/ali depresijo. Vse to lahko vodi v neodgovorno in nerazumno vedenje, ki vpliva na organizacijsko kulturo in vzorce sprejemanja odločitev. Veliko obremenitev, ki jih občutijo vodje, izvira iz načina, kako se posameznik spopada s spreminjajočo se naravo narcizma.

Po raziskavi Gallup Instituta povzročijo negativni psihološki mehanizmi vodij 34-odstotno manjšo produktivnost podjetja.

Foto: Dreamstime

Organizacijska disfunkcionalnost V vseh primerih ima takšno vedenje negativen, kvaren vpliv na vzdušje v organizaciji, organizacijsko kulturo, zavzetost in uspešnost organizacije. Nekateri avtorji zato takšne disfunkcionalne vodje imenujejo tudi zastrupljajoči vodje (toxic leaders). Njihov vpliv na organizacijske stroške je ogromen in vključuje vse stroške pravnih sporov, nizke morale in s tem nižje produktivnosti zaposlenih. Gallup Institute je izračunal, da značilna organizacija ob takšnih vodjih zaradi manjše produktivnosti izgubi 3.400 $ na vsakih 10.000 $ prihodka.

To je posledica nezavzetosti sodelavcev, ki je ključni kazalnik disfunkcionalnih zastrupljajočih vodij.

Za nekatere ljudi je zelo moteče, če so tarča zavisti. Ta strah lahko doseže raven, na kateri disfunkcionalno samouničevalno vedenje spremeni zmago v poraz.

30

Simptomi disfunkcionalnega vodenja Najbolj običajni simptomi nezdravega, zastrupljevalskega disfunkcionalnega vodje so naslednji: (1) izkazuje očitno pomanjkanje skrbi za podrejene, (2) podrejeni so prepričani, da je edini motiv vodje njegova lastna korist, (3) osebna in medosebna dinamika negativno vplivata na vzdušje v organizaciji.

Kako prepoznamo disfunkcionalno vodenje Razmislite o naslednjih trditvah: 1. Vsakdo v našem timu prispeva k uspehu in ga ne ovira.

2. Drug drugemu dajemo verodostojne, konstruktivne in odkrite povratne informacije.

3. Kot strokovnjaki in sodelavci drug drugemu zaupamo.

4. Znamo se spoprijeti z neprijetnimi dejstvi.

5. Med člani tima so vse zadeve jasne in pregledne.

6. Vsak član tima ve, kaj je njegova vloga.

7. Odločitve sprejemamo in jih izpeljemo skupaj kot tim.

8. Vsi posredujemo enako sporočilo in podpiramo odločitve drug drugega tudi po sestankih. Če se z večino trditev brez zadržkov strinjate, potem delujete v funkcionalnem timu, kjer vodja dobro opravlja svojo vlogo. Če se z večino trditev ne strinjate ali pa imate zadržke, potem ste med tistimi, ki so deležni disfunkcionalnega vodenja.

Vir: Prirejeno po Gryn, M., Dysfunctional leadership, 2013.

Destruktivno vedenje zlahka prepoznamo že po enem od značilnih pristopov takšnih vodij: • Privržencem pusti najslabše: To velja za sledilce in druge zainteresirane ali odvisne od njegovih dejanj. Za dejanja in odnose je pogosto značilna destruktivna in omalovažujoča dinamika, kot je spodkopavanje, poniževanje, zastraševanje ali onemogočanje predvsem tistih, ki jih tak vodja zaznava kot sposobne. Tistim, ki so očitno nesposobni, škodi zgolj nenamerno.

• Kratenje pravic in dostojanstva: Podobno kot pri političnih vodjih in diktatorjih sta kratenje človekovih pravic in nespoštovanje organizacijskih predpisov pogosti tudi pri disfunkcionalnih vodjih. Tak človek izhaja iz predpostavke, da je edini, ki ve, kaj je prav, in ukrepa pravično. Spoštovanje dostojanstva, mnenja ali sposobnosti drugih ljudi je podrejeno uspehu vodje in njegovi razlagi uspešnosti organizacije.

• Sprožanje govoric in dogodkov: Zavestno in strateško hrani svoje sledilce z novicami, ki krepijo njegovo moč in večvrednost, ter zmanjšuje in spreminja vrednost drugih ljudi in organizacijskih enot. Skrbi, da so sodelavci odvisni od njega, in jim onemogoči, da delujejo samostojno. Zaradi potrjevanja svoje avtoritete privržence hrani z napačno diagnosticiranimi problemi in težavami.

• Spodbujanje ali ignoriranje nesposobnosti: Pomanjkljivosti v organizaciji so usmerjene v vnovično potrditev egocentričnega sistema vodenja. Zato tisti privrženci, ki so pripravljeni služiti sebičnemu vodji, napredujejo ne glede na sposobnosti, sposobni sodelavci, ki se ne vedejo služabniško, pa so sistematično izločeni.

Najpogostejši dejavnik, ki prispeva h krizi voditeljstva, je nezdrav ego, ki nastaja iz moči položaja.

Poslovni rezultati takih vodij so lahko na papirju in na kratki rok povsem v redu. Na daljši rok pa dejstva kažejo, da nezdravo in neproduktivno vodenje izniči vse napore služb za upravljanje človeških virov, ki se v organizacijah trudijo vzpostaviti ustvarjalno delovno okolje, v katerem se ljudje počutijo dobro.

Spodbujanje pozitivnih sprememb vedenja vodij Trajne spremembe vedenja in razvoj vodij najučinkoviteje dosežemo s poglobljenim coachingom. Včasih pomaga že sprememba v načinu komunikacije, ki sama po sebi spreminja medsebojne odnose, vrednote in organizacijsko kulturo.

Ključnega pomena za zaznavanje in spreminjanje vedenja disfunkcionalnega vodje je redno izvajanje 360-stopinjskega ocenjevanja. Čeprav pogosto slišimo ugovor, da vsi podrejeni sodelavci niso dovolj usposobljeni za ocenjevanje dela vodij, so ravno oni tisti, ki najprej opazijo nezdravo vedenje nadrejenih. Prvi imajo tudi koristi od pozitivnih sprememb vedenja takšnega vodje.

Kdor se želi spreminjanja samega sebe in svojega vedenja lotiti sam, mu je lahko v vodilo in pomoč deset preprostih izjav, ki jih izjemni vodje pogosto izrečejo v komunikaciji s sodelavci, zaposlenimi, bližnjimi in ki zahtevajo korenito spremembo odnosa. Vsaka lahko komu, tudi vodji, bistveno spremeni dan: 1. "Tako sem razmišljal o tem." Vodja predstavi svoja stališča in razloge svojih odločitev. S tem omogoči prostor za izmenjavo mnenj in izboljšavo svojih odločitev. Avtoriteta daje prav vodji, sodelovanje pa vsem omogoča lažje premike.

2. "Motil sem se." Če vodja prizna napako, si pri sodelavcih pridobi spoštovanje.

3. "To je bilo izjemno." Pohvala je darilo, ki nič ne stane in ima neprecenljivo vrednost za tistega, ki jo prejme. Ljudje imajo take vodje radi.

4. "Hvala." Marsikdo se počuti neprijetno, ko ga kdo pohvali, a zadošča, če človeka pogledate v oči in rečete: "Hvala." Še bolje je, če vaša zahvala naslavlja tudi tistega, ki vas je pohvalil : "Hvala, vesel sem, da vam lahko pomagam."

5. "Mi lahko pomagaš?" Ne glede na to, kaj in od koga kaj potrebuje, funkcionalni vodja iskreno in skromno vpraša: "Ali mi lahko pomagate?" S tem pokaže ranljivost, spoštovanje in pripravljenost prisluhniti. To so prednosti velikih vodij in pravih prijateljev. Pomoč zagotovo ni odrečena.

6. "Žal mi je." Vsi se moramo kdaj opravičiti. Dober vodja prevzame krivdo za svoja dejanja. Nikoli ne nadaljuje z izjavo, ki zvrača krivdo tudi na drugo osebo: "Vendar sem bil res jezen, ker ste …"

7. "Me naučiš?" Ko vodja koga zaprosi, da mu kaj pokaže ali ga česa nauči, s tem izrazi spoštovanje osebi, zaupanje izkušnjam, veščinam in znanju, ki jih ta oseba ima.

8. "Naj ti pomagam." Vsak kdaj potrebuje pomoč, to ni znak šibkosti. Preudaren vodja pomoč ponudi kot sodelovanje, ni pokroviteljski in ne pričakuje povračila. Je določen, natančen, potem pa zaviha rokave in pomaga. Takšen odnos prevzamejo tudi zaposleni.

9. "Mar mi je zate." Vodja v službi daje vedeti, da mu je mar za sodelavce tako z besedami kot dejanji. Deli tudi zasebne stvari, vendar samo, ko to resnično čuti.

10. "Ostane tiho." Nikoli ne deluje, če si vodja da duška, ko je vznemirjen ali jezen. Delovni rezultati pridejo in gredo, občutki ostanejo za vedno. Če nadrejeni sodelavca kritizira pred skupino, nikoli ne bo mogel popraviti škode, ki jo je povzročil njegovi samozavesti. Premišljeni vodja raje ne reče nič, dokler natančno ne premisli, kaj bo rekel in kakšne učinke bodo imele njegove besede na druge. þ Roman Kolar je coach in vodja Kompetenčnega centra RTV Slovenija, katerega primarno poslanstvo je razvoj vodstvenih kompetenc.

31

druŽba

Kdo bo Žel dodano vrednost slovenskih talentov V zadnjih mesecih prihajajo v javnost alarmantni podatki o pospešenem izseljevanju izobraženih Slovencev. To ni presenetljivo in se bo še nadaljevalo. | Alenka Stanič

G

lobalizacija je radikalno spremenila gospodarstvo, po začetku finančne krize leta 2007 pa se je začelo bogastvo še intenzivneje prerazporejati v prid bogate manjšine. V razvitem svetu govorimo o neoliberalizmu, in to za kakovost življenja večine ljudi ne pomeni nič dobrega. Ekonomske spremembe se kažejo v družbi, izgubljajo se socialni elementi in solidarnost, posameznik pa je vedno bolj odvisen le od sebe. Svet je vse bolj fluiden, ne samo v pretoku materialnih dobrin in sredstev, temveč tudi odnosov in skupnosti.

Posamezniki razvijajo individualne strategije preživetja, te pa se dotikajo prav vseh obdobij in segmentov življenja: od izbire izobraževanja, vsebine dela, kraja bivanja, izbire partnerja, odločitve za ustvarjanje družine do k ohranjanju zdravja usmerjenega načina življenja, zagotavljanja ustrezne zdravstvene oskrbe v primeru bolezni in varčevanja za starost.

Ena od individualnih strategij, ki lahko posamezniku pomagajo zadovoljiti navedene potrebe, je gotovo tudi selitev, sprememba kraja zasebnega življenja in profesionalnega udejstvovanja.

am re :D m

sti e

32

to Fo

Selitve ima človek zapisane v genih Le redka so območja, kjer človek ne živi. Iz Afrike so se hominidi razseljevali in končno naselili ves planet. Selili so se kot lovci in nabiralci. Z razvojem poljedelstva so se ustalili predvsem zaradi načina proizvodnje hrane, vendar velja, da se je del populacije vedno premikal.

Danes migracije pogosto omejujemo na ekonomske in na tiste, ki so povezane z vojnami in pri katerih selitev pomeni reševanje golega življenja.

Vendar že petinštirideset od šestdesetih najpomembnejših antičnih mislecev in filozofov ni delovalo v svojem rojstnem kraju.

Ne smemo pozabiti na to, da se dandanes selijo tudi izobraženi ljudje, med njimi posebno izpostavljam akademike, ki iščejo okolje, v katerem bodo lahko najbolje opravljali svoje delo: raziskovali in ustvarjali novo znanje.

V Evropi so v 12. stoletju začeli ustanavljati univerze. Na Ni-

zozemskem je Viljem Oranski videl univerze kot prostor poenotenja naroda in je zato izredno spodbujal njihovo nastajanje ter bdel nad tem, da so imeli učitelji, ki so prihajali iz vse Evrope, dobre plače in odlične razmere za delo. V 18. stoletju je na nizozemskih univerzah študiralo več kot 4000 angleško govorečih študentov. Podobno se je dogajalo drugje v Evropi, med množico naj omenim univerzi v Bologni in Parizu. Univerza v Ljubljani je bila ustanovljena leta 1919.

Na to, kje so nastajali centri znanja, je vplival odnos elite do znanja. Razsvetljeni in napredni vladarji so okoli sebe vedno zbirali učenjake in umetnike, igrali so vlogo mecenov in financerjev, s svojim vplivom pa so tudi zagotavljali razmere, v katerih se je znanost lahko razvijala.

Tudi v današnjem svetu velja, da so na področju raziskovanja in izobraževanja najuspešnejše tiste države, v katerih je znanje vrednota in kjer vplivni posamezniki, politiki, financerji in mnenjski voditelji skrbijo za oblikovanje razmer, v katerih lahko nastaja novo znanje.

Med takimi so dolgo imele nesporen primat Združene države Amerike, v zadnjem obdobju pa Kitajska, ki s svojim programom repatriacije 80.000 doktorjev znanosti izredno hitro napreduje. Nekatere napovedi pravijo, da bo Kitajska do leta 2050 tudi na raziskovalnem področju prva svetovna velesila.

V naši najbližji soseščini Avstrija že dese-

tletja sistematično skrbi za vlaganje v znanstveno-tehnično področje in rezultati so občudovanja vredni.

Slovenske migracije Obširen in kakovosten sistem javnega šolstva v Sloveniji zagotavlja dobro izobrazbeno raven prebivalcev. Seveda bi bile nujne razprave in verjetno tudi spremembe vsaj v nekaterih delih, a na splošno imajo prebivalci Slovenije dober dostop do izobraževanja na vseh stopnjah.

Naši najboljši maturanti, diplomanti in doktorandi so konkurenčni kjer koli v svetu in se uspešno potegujejo za štipendije in zaposlitve

Mnogo mladih ne zapušča Slovenije iz ekonomskih razlogov, ampak zaradi vrednot. na univerzah in v raziskovalnih inštitutih.

V zadnjih mesecih prihajajo v javnost alarmantni podatki o pospešenem izseljevanju mladih Slovencev. To ni niti malo presenetljivo. Pričakujem, da se bo nadaljevalo in da se bo v prihodnjih letih iz Slovenije izselilo mnogo mladih (in manj mladih) izobraženih ljudi.

Vsak od njih je ali bo sprejel težko odločitev, saj selitev v tujino ni nekaj, za kar bi se odločil iz trenutnega vzgiba. Razlogi za tako velike življenjske prelomnice morajo biti tehtni, odločitve pa premišljene in odgovorne. Četudi se izseli samo en član družine, to nikoli ne vpliva le na njegovo življenje, temveč tudi na življenja vseh preostalih članov in prijateljev. Odločitev za selitev je vedno kombinacija razmer in okoliščin v družbenem in socialnem okolju, osebnih želja, ciljev, vrednot in vizij. Pri migracijah gre vedno za kompleksen preplet dejavnikov, ki v določenem trenutku botrujejo odločitvi za selitev.

Ob pogovorih z mladimi opažam, da se delež tistih, ki razmišljajo o odhodu, izredno povečuje. To je tudi popolnoma razumljivo, kajti v Sloveniji trenutno vlada malodušje v zvezi z mladimi, in ne samo v prihodnje, že sedaj je položaj slab. Vedno več je iskalcev prve zaposlitve, podaljšuje se čas iskanja, brezposelnost med mladimi je skrita za študentsko delo, ki lahko traja leta in leta. Volontiranje in prekarne

Če kdo odide iz Slovenije, se sistem za njim kapilarno zapre, in njegova vrnitev je onemogočena. oblike dela postajajo nekaj normalnega. Poklicno usmerjanje ni učinkovito in je po mojem mnenju tudi popolnoma zgrešeno zastavljeno, saj deluje na zastarelih paradigmah o trgu dela in ne upošteva bliskovitega spreminjanja sveta. Kdo razmišlja in govori o perspektivnih poklicih in panogah? Kdo govori o visoki tehnologiji kot edini možnosti za ustvarjanje kakovostnih delovnih mest v Sloveniji? Zakaj se mladim delijo karierni nasveti na podlagi nekakšnih brošur in seznamov deficitarnih poklicev?

Dolgoročno izgubljamo intelektualni potencial Poleg iskanja boljših razmer za delo in življenje pa med mojimi mladimi sogovorniki vedno pogosteje slišim še en razlog, izredno skrb vzbujajoč in resnično alarmanten: namreč, da v taki družbi ne želijo več živeti in da nočejo, da bi takem okolju odraščali njihovi otroci.

Pravijo, da v družbi, kjer ni meritokracije, kjer so na visokih položajih ljudje, ki so strokovno šibki in jih zanima le njihov osebni interes ter so za lastno materialno korist pripravljeni napraviti prav vse, zase

preprosto ne vidijo prihodnosti. Zdi se torej, da mnogo mladih ne odhaja zaradi ekonomskih razlogov, ampak zaradi vrednot.

Naj omenim kumulativni učinek migracij: vsak, ki odide, postane potencialno okno za odhod drugih iz kroga svoje družine ali prijateljev in znancev, saj ima konkretne in koristne informacije in kontakte, ki olajšajo selitev naslednjim. Še en dejavnik je pomemben pri selitvah, in sicer obvladovanje tujih jezikov. Znanje jezika dežele, v katero se želi kdo izseliti, je izredna prednost: pri urejanju dokumentov, iskanju dela, integraciji v novo okolje, pri vzpostavljanju stikov z lokalnimi prebivalci. Videti je, da smo Slovenci pri tem kar uspešni, večina načeloma vsaj z angleščino nima hujših težav. V raziskavi, ki sem jo pred nekaj leti opravila med doktorji znanosti, ki so zapustili Slovenijo in uspešno delajo v uglednih tujih ustanovah, se je izkazalo, da 10 mojih sogovornikov, seveda poleg angleščine, govori še nemško, italijansko, francosko, švedsko, finsko, špansko, kitajsko in japonsko. Občudovanja vredno.

Zadržani do tujcev Do sedaj sem govorila le o izseljevanju mladih Slovencev. Potovanja in časovno omejeno ali pa trajno odseljevanje načeloma ne pomenijo nič slabega. Resna težava za družbo nastane takrat, ko se, osebni želji navkljub, izseljenci ne morejo več vrniti domov. In ta težava se potencira, če se tudi mladi od drugod ne želijo ali ne morejo preseliti k nam. To pa je ključen in velik problem sedanje slovenske družbe – smo zaprti, in če kdo odide, se sistem za njim kapilarno zapre, in njegova vrnitev je onemogočena.

Prav tako smo kot družba zadržani do tujcev. Turiste še nekako odobravamo, a če bi kdo želel pri nas živeti in delati, to je pa že preveč. S tako miselnostjo, ki se kaže tudi v zakonodaji (pridobivanje delovnega dovoljenja, iskanje dela, vključevanje v družbo), pa ustvarjamo razmere, v katerih v Sloveniji srednje- in dolgoročno izgubljamo intelektualni potencial. Nastaja »razredčina pameti« in vedno več odgovornih položajev v družbi in gospodarstvu zasedajo povprečneži, ki so sposobni le sprejemanja povprečnih odločitev. To pa bo za kakovostno preživetje celotne družbe preprosto premalo in vodi v marginalnost in odvisnost od drugih.

Kdo pridobi, kdo izgubi?

Poglejmo široko in optimistično: naj se mladi slovenski intelektualci vsekakor selijo tja, kjer bodo lahko kar najbolj izkoristili svoje potenciale! To bo pomenilo njihovo osebno potrditev in prispevek k svetovnemu znanju in boljšemu življenju vseh. Naj ilustriram s primerom: mlad slovenski raziskovalec odide v tujino, ker tu pač nima primernih možnosti za raziskovalno delo. Njegov intelektualni potencial je tak, da lahko v optimalnih delovnih razmerah in z vrhunskimi sodelavci prispeva k odkritju načina za ozdravljenje raka – kar pomeni, da je pomagal k izboljšanju življenja vseh ljudi. Škoda bi bilo, če bi ostal v Sloveniji in ne bi izkoristil svojega potenciala. Ves svet bi bil na slabšem!

Svet je eden, lokalnih zmagovalcev ni več, in če bomo ostali zaprti in zazrti sami vase in v preteklost, to za našo družbo ne pomeni nič dobrega. Edina pot je, da ustvarimo pretok ljudi skozi Slovenijo, da začnemo izkoriščati možnosti povezovanja, ki se nam ponujajo. Tako bo tudi Slovenija lahko imela korist od, na primer, na Švedskem ali Kitajskem izšolanih ljudi, ki bi želeli priti k nam. Slovenija je čudovito lepa dežela in pravi magnet za tujce. Izkoristimo to. þ Dr. Alenka Stanič je izvedenka za zahtevne zaposlitve.

33

praksa

notranji revizor, direktorjeva vest Bistvo notranjega revidiranja ni v pregledovanju računovodenja in izkazov, zagotavljanju skladnosti in kljukanju, ampak v dodajanju vrednosti. | Tatjana Habjan

N

otranji revizor ni ne inšpektor in ne zunanji revizor. Prej ga lahko primerjamo z vestjo, ki sedi na ramenih odgovornih za poslovanje. Ta (vest) se pojavi ravno v pravem trenutku, da lahko prišepetava, pojasnjuje različne vidike in prikazuje različne možnosti ter s pravo mero nagajivosti spodbuja, izziva ter poziva odločevalce v podjetju k izkoriščanju priložnosti na eni strani ter opozarja na previdnost pri pomembnih tveganjih na drugi.

Kakšna pa so resnična pričakovanja poslovodnikov, odločevalcev, nadzornikov in članov revizijskih komisij od notranjega revidiranja?

In ali vedo, kakšne so pri tem zahteve zakonodaje in obvezujočih standardov profesionalnega ravnanja?

Kje je prostor notranje revizije Za sistem notranjih kontrol in obvladovanje tveganja je odgovorno poslovodstvo. Odgovornost nadzornih svetov (pardon, članov in predsednika nadzornega sveta, ker gre za posamično, in ne kolektivno odgovornost) pa je, da nadzira poslovodstvo, da to s svojim delovanjem zagotavlja uresničitev zastavljenih ciljev in sprejete strategije.

priložnosti, ki jih lahko podjetje izkoristi. Lahko gre za razvoj novega izdelka ali storitve, izboljšavo procesov, širitev trga, izkoriščanje odpadnega materiala, nižanje stroškov in usmerjanje sredstev v bolj donosne dejavnosti, pridobivanje novih strateških partnerjev in podobno.

Notranji revizor ne pregleduje samo dokumentov podjetja, ampak sodeluje z odgovornimi na ključnih poslovnih področjih, na primer v prodaji, proizvodnji ali razvoju, in z odgovornimi v strokovnih službah, z upravljavcem tveganja, pravnikom, strokovnjakom s področja kadrov, računovodkinjo, vodjo kontrolinga. Je član različnih odborov in se udeležuje kolegijev. Naloga notranjega revizorja je poslušati, slišati in razumeti različne poglede in pomagati prepoznati največje tveganje in priložnosti.

Poročanje Zaupanje različnih javnosti temelji na pravočasnih, kakovostnih, relevantnih, popolnih in uporabnih informacijah. Na strukturiranih in jasnih poročilih z jasnimi zaključki o tem, kaj dobrega smo že naredili (in česa ne), o predlaganih ali sprejetih ukrepih, predlogih za

Naloga notranjega revizorja je razumeti različna stališča in pomagati določiti največje tveganje in priložnosti.

Kdo jim lahko pomaga? Zaposleni v ključnih organizacijskih enotah in strokovnih službah: v službi upravljanja s tveganjem, službi skladnosti, notranjerevizijski službi, kontrolingu. Hmmmm. Ob tem pogosto slišimo naslednje ugovore: »Ni treba, da imamo toliko služb.« »Ni treba, da imamo notranjega revizorja ali/in upravljalca tveganja. Nismo tako veliki.« »Saj imamo zunanjega revizorja in svetovalce.« »Delovno mesto revizorja bomo sistemizirali drugo leto, saj veste, da se pripravlja reorganizacija.« »Zdaj ni sredstev.« »(Managerji) zmoremo sami. Mi vemo, obvladujemo, pokrivamo vsa področja, smo še v nadzornih svetih povezanih družb, odborih, predavamo …« Res je, managerji res zmorejo ogromno, ampak praksa potrjuje, da je notranji revizor za podjetje kura, ki lahko nosi zlata jajca. Vodja te

Korporativna kultura je najmočnejša in najučinkovitejša kontrola vsake organizacije. službe v tujini pogosto sedi v pomembnih odborih organizacije, celo na sestankih uprave, in se ne boji, da bo ob delovno mesto, če bo odkrito pokazal na slabosti, proaktivno opozoril na tveganja pa tudi na

34

izboljšanje učinkovitosti, motiviranosti. Glede na deležnike gre za celoten sistem obdobnega kroženja in usmerjanja informacij, ki s svojo stabilnostjo in preglednostjo zagotavljajo, da je delovanje podjetja usmerjeno v doseganje zastavljenih ciljev na vseh področjih.

To je razlog, da notranji revizorji usmerjamo pozornost tudi na področje sistema/-ov poročanja. Odgovorne spodbujamo k oblikovanju celovitega sistema poročanja (vključno s predpisanim vsakoletnim poročanjem in razkritji) in sistema meril, ki določajo uspešnost, učinkovitost in gospodarnost.

Uspešno delujoči sistem poročanja pripomore k uspešnemu korporativnemu upravljanju, saj nadzorni svet prejme ne le filtrirana, obdobna poročila, ki izhajajo iz računovodskih izkazov, ampak dobi vpogled v uspešnost ključnih procesov, njihovo učinkovitost in ustrezno podprtost z informacijskimi sistemi. Informacija je kri korporativnega upravljanja. Brez (popolnih in pravočasnih) informacij nadzornik ne more opravljati uspešnega nadzora. In notranji revizor ne more delovati tako, kot je predvideno v standardih njegovega profesionalnega ravnanja. Zato mora imeti stalen in popoln dostop do informacij, podatkov in zaposlenih.

Strošek slabega upravljanja Sodelovanje, ki temelji na zaupanju in deljenju znanja s področja ključnih procesov, trgov in organizacije, pripomore k: • razumevanju pričakovanj poslovodstva

To so naloge uspešnega notranjega revizorja. Napake in pomanjkljivosti lahko nastanejo kjerkoli, kadarkoli in na vsaki ravni odločanja.

Posamezniki se lahko (včasih upravičeno) čutijo ogroženi ali celo napadeni, če notranji revizor pokaže nanje in jih zapiše. V takih primerih se pogosto zgodi, da se jim posamezniki izogibajo, nimajo časa, ne odgovarjajo na elektronska sporočila: kot sipe se ovijejo v meglo črne barve. Kaj v teh primerih pomaga? Pogovor. Preprosto, kajne?

Kolikšni so torej lahko stroški slabega upravljanja? Ali notranji revizor lahko pregleduje uspešnost in učinkovitost upravljanja? Odgo-

Informacija je kri korporativnega upravljanja. vor: mora ga. Tako narekujejo standardi notranjega revidiranja. Notranjerevizijski izvajalec mora presoditi in dati ustrezna priporočila za izboljšanje upravljanja, ravnanje s tveganjem in njegovo izboljšanje z upoštevanjem naslednjih ciljev: • pospeševanjem ustrezne etike in vrednot poslovodstva v organizaciji, • zagotavljanjem uspešne organizacijske izvedbe poslovodenja in odgovornosti, • sporočanjem informacij o tveganju in obvladovanju ustreznim področjem organizacije in • usklajevanjem delovanja in sporočanjem informacij med svetom, zunanjimi in notranjimi revizorji ter poslovodstvom.

Standardi določajo tudi, da mora notranjerevizijski izvajalec ovrednotiti izpostavljenost tveganju, ki se nanaša na upravljanje, delovanje in informacijsko ureditev organizacije, pri čemer upošteva: • zanesljivost in neoporečnost računovodskih in izvedbenih informacij; • uspešnost in učinkovitost delovanja in programov; • varovanje sredstev; • usklajenost z zakoni, drugimi predpisi, usmeritvami, postopki in pogodbami.

Ne gre torej vedno za neposredno in takojšnje zmanjševanje stroškov.

In res za konec: niso pomembni le procesi in informacijski sistemi, pomembni so ljudje. Pomembno je upravljanje, ki odseva prevladujočo kulturo. Upravljanje, ki nagrajuje dolgoročno pravo smer in dolgoročne rezultate v stabilnem okolju. Notranji revizor je pri tem lahko prevodnik, komunikator, uravnalec – ker ste sami tako želeli! þ

Diagnostični center Bled, Pod skalo 4, Bled, FOTO: Getty images

• razumevanju in usklajevanju prioritet • doseganju ciljev, pri čemer sta tveganje in dodana vrednost uravnotežena • doseganju ciljev znotraj zakonskih, pogodbenih, notranjih, družbenih in etičnih pravil in norm • zagotavljanju relevantnih, celovitih in pravočasnih informacij notranjim in zunanjim deležnikom • merjenju uspešnosti, učinkovitosti in gospodarnosti poslovnih procesov in doseganju zastavljenih ciljev v zastavljenih rokih.

S preventivnimi pregledi lahko preprečimo razvoj bolezni

Ni treba, da je skrb za zdravje nelagoden proces. Lahko je tudi dobrodošel odmik od vašega vsakdana, v prelepem okolju ob Blejskem jezeru.

Je že dolgo odkar ste bili na splošnem zdravniškem pregledu? Se zavedate, da bi bilo zaradi vašega hitrega življenjskega tempa koristno iti na preventivne preiskave, a obupate, ko ugotovite, koliko naročanja, časa in zadrževanja po zdravstvenih ustanovah bo potrebno?

Tudi zaradi teh razlogov smo pred skoraj dvajsetimi leti ustanovili Diagnostični center Bled. V čudoviti okolici Blejskega jezera, s sobo hotelskega tipa, wellness paketom in restavracijo, boste v sproščenem okolju lahko na enem mestu opravili celostni preventivni zdravstveni pregled in dobili rezultate v najkrajšem možnem času, zahvaljujoč lastnim laboratorijem Diagnostičnega centra Bled. Vrhunski strokovnjaki bodo s pomočjo najsodobnejše opreme in s prijaznim pristopom poskrbeli, da zdravje ne bo več vaša skrb.

Krajše, enodnevne temeljne preventivne preglede pa lahko opravite v Ljubljani, v Vili Urbani, podružnici Diagnostičnega centra Bled.

Z zdravjem do uspehov!

Za več informacij pokličite na: T: 04/ 579 84 08 ali pišite na: romana.lenarcic@dc-bled.si.

www.dc-bled.si

Tatjana Habjan je licencirana preizkušena notranja revizorka z veljavno licenco Slovenskega inštituta za revizijo (SIR) in licenco preizkušene računovodkinje.

35

raziskava

DRŽave skrajŠujejo plaČilne roke Evropska podjetja so v zadnjih letih intenzivno občutila posledice slabe plačilne prakse, zaradi katere je mnogo držav skrajšalo plačilne roke. Kljub vsemu prihodnost obeta spremembe, saj raste število držav, v katerih se je delež ažurnih plačil v zadnjem letu povečal. | Natalija Zupan

V

eč let trajajoča gospodarska kriza ni prizanesla nobeni izmed evropskih držav in dejstvo je, da sta potrebni ustrezno nadzorovanje finančnega trga ter sprejemanje ukrepov, ki pripomorejo k stabiliziranju stanja. Negativne plačilne navade so v zadnjih letih dvignile kar nekaj prahu. Mednarodna raziskava EOS European Payment Practices, ki je že šesto leto zapored anketirala 2600 vodstvenih delavcev iz 12 evropskih držav, je pokazala, da se skoraj 60 odstotkov evropskih podjetij ubada z odpisi zapadlih terjatev.

(70 odstotkov), v Grčiji (70,2 odstotka) in Veliki Britaniji (70,2 odstotka), medtem ko so se Nemci (79,6 odstotka) in Rusi (78,3 odstotka) izkazali kot najbolj zanesljivi ter ažurni plačniki. Pozitivna statistika v Rusiji je posledica tega, da v državi tudi sicer nimajo razširjene prakse poslovanja na odprti račun.

Omenjene težave so spodbudile k iskanju ukrepov, ki bi pripomogli

Nemčija je plačilne roke skrajšala na 18 dni.

Plačilna praksa v Evropi Izkazalo se je, da so zamude pri plačilih večinoma posledica splošnega gospodarskega položaja in likvidnostnih težav, zaradi česar se podjetja in stranke vrtijo v začaranem krogu. Podjetja, ki poslujejo s poslovnimi subjekti, namreč poročajo o verižni reakciji, saj stranke njihovih poslovnih strank ne plačujejo obveznosti, zaradi česar tudi sami ne prejmejo plačil. Najslabša plačilna disciplina je na Poljskem

k izboljšanju plačilne discipline. Po vsej Evropi so podjetja v zadnjih letih uvedla strožje pogoje glede plačilnih rokov. Najbolj fleksibilni sta še vedno Grčija s 65-dnevnim rokom in Španija z 51-dnevnim, čeprav se je v primerjavi z lanskim letom rok v obeh državah skrajšal za 3 oziroma 15 delovnih dni. Najkrajše ima trenutno Nemčija, saj jih je skrajšala na 18 dni. Na splošno so se v evropskih državah plačil-

Pravočasna plačila v Evropi

Plačilni pogoji v Evropi

Nemški kupci so najbolj točni plačniki

V Španiji so se plačilni roki najbolj skrajšali 68,0

Belgija (B)

68,2

Bolgarija (BG)

80,7

Nemčija (D)

Francija (FR)

81,2

Romunija (RO)

85,8

74,7

70,2

74,6

20,6 19,8 25,8 25,5

Zah. Evropa

72,1

Povprečje

73,6 *

29,7 34,9

33,8

Vzh. Evropa

73,5

32,6 37,4

Zah. Evropa

76,4

30,9 35,3 *

Povprečje

74,8

60

32,2 30,2

Velika Britanija (UK)

70,0

40

29,0

Slovaška (SK)

73,7

20

28,6

Rusija (RUS)

78,3

0

27,2

Romunija (RO)

77,6

Rusija (RUS)

(*brez Francije in Madžarske)

67,9 65,1

Poljska (PL)

70,0

Vzh. Evropa

32,9

Madžarska (HU)

74,2 71,1

Velika Britanija (UK)

66,2 51,2

Grčija (GR)

70,2

Slovaška (SK)

18,0

Francija (FR)

78,0 66,4

Poljska (PL)

30,3 17,4

Španija (E)

76,9

Madžarska (HU)

28,0

Nemčija (D)

79,6 69,6

Grčija (GR)

33,1

Bolgarija (BG)

71,1

Španija (E)

36,4

Belgija (B)

71,9

80

100

(*brez Francije in Madžarske)

31,9

0

10

20

30

Vir: EOS raziskava v European Payment Practices

≈ 2012 v % ≈ 2013 v %

36

40

50

60

70

80

Vir: EOS raziskava v European Payment Practices

≈ 2012 v dnevih ≈ 2013 v dnevih

ni roki v povprečju skrajšali s 35 na 32 dni. To je še posebno opazno v zahodni Evropi, kjer morajo stranke račune poravnati približno 7 dni prej kot v prejšnjem letu.

Pozitivne spremembe napovedujejo svetlejšo prihodnost Državi, ki se jima je v primerjavi z lanskim letom izboljšala plačilna disciplina, sta Španija in Grčija. V Španiji se je delež pravočasnih plačil povečal z 69,6 odstotka v letu 2012 na 76,9 odstotka v letu 2013, v Grčiji pa s 66,4 odstotka lani na 70,2 odstotka letos. Predvsem v vzhodni Evropi poslovneži še vedno ne pričakujejo izboljšanja razmer v bližnji prihodnosti, saj je kar tri četrtine anketiranih odgovorilo, da se bodo po njihovem mnenju težave z likvidnostjo in izguba dobička zaradi slabe plačilne discipline nadaljevale, vendar podatki kažejo, da so obeti za prihodnost kljub vsemu svetlejši.

Najvarnejša je preventiva Večina evropskih držav se je odločila za preventivo in skrajšala plačilne roke, poleg tega se vedno več podjetij zaveda tudi pomena zunanjega upravljanja terjatev, ki lahko bistveno zmanjša nepredvidene stroške v podjetju ter aktivno odpravlja negativne posledice neplačevanja. Rezultati vseh omenjenih ukrepov vsekakor potrjujejo, da je

V evropskih državah so se plačilni roki v povprečju skrajšali s 35 na 32 dni. pot prava, saj se je v zahodni Evropi delež izgubljenih neizterljivih terjatev znižal za 2,6 odstotka, v vzhodni Evropi pa se je vrednost znižala za 0,9 odstotne točke na 4,9 odstotka.

Več informacij v zvezi z izsledki raziskave EOS 2013 European Payment Practices najdete na straneh www.eos-ksi.si. þ Natalija Zupan je direktorica družbe EOS KSI.

Medkulturni vodnik

Spletni poslovni priročnik

Obiščite: www.zdruzenje-manager.si/stroka

37

vodenje

Izid spora je mogoČe oceniti Zgodnja nevtralna ocena spora je postopek, v katerem strokovnjak oceni dejanske in pravne vidike spora ter možnosti stranke za uspeh v sodnem postopku. | Katarina Kresal in Aleš Zalar

U

Foto: Dreamstime

činkovito upravljanje sporov je za podjetje enako pomembno kot katerakoli druga poslovna strategija, vendar se s tem vidikom poslovanja pri nas skorajda ne ukvarjajo sistematično. Pravočasna ocena položaja, ki ga ima podjetje v določenem konfliktu, možnosti, ki jih ima za dosego optimalnega uspeha, in na podlagi tega izbira najprimernejše poti za rešitev nastalega položaja lahko podjetju prihranijo marsikateri strošek, povezan s sodnimi postopki. Prav tako spor v najkrajšem možnem času spravi z mize in s tem odpravi ovire za nemoteno poslovanje.

Postopek, ki je podjetjem pri tem procesu lahko v izjemno pomoč, je zgodnja nevtralna ocena (NEO). Gre za zaupni postopek, v katerem nekdanji sodnik oziroma drugi izbrani strokovnjak oceni dejanske in pravne vidike spora ter možnosti stranke za uspeh v sodnem postopku oziroma oceni možnosti in okvire za sporazumno rešitev spora.

V Sloveniji je bila zgodnja nevtralna ocena spora prvič uvedena leta 2002 z eksperimentalnim programom Okrožnega sodišča v Ljubljani, v sporih s področja intelektualne lastnine. Od lani pa postopke zgodnje nevtralne ocene spora izvaja Evropski center za reševanje sporov (ECDR) v vseh civilnopravnih, upravnopravnih in ustavnopravnih sporih. Že izraz zgodnja nevtralna ocena nakazuje, da je ta postopek priporočljiv v čim zgodnejši fazi konflikta.

Raziskave kažejo, da zlasti tožniki preoptimistično ocenjujejo izid spora.

38

Kaj pomeni ocena spora Tako podjetja kot njihovi odvetniki morajo vedno analizirati vse vidike spora in oceniti možne izide izbranega postopka, v katerem se spor rešuje. Pri tem si izrazito prizadevajo predstaviti svoje videnje dejstev in dokazov, ki podpirajo njihovo tožbo ali odgovor nanjo.

Težko ločijo argumentacijo, ki podpira njihove poglede, od objektivne analize spora, saj so prepričani o lastnih argumentih in podcenjujejo nasprotnikove.

Raziskave dokazujejo, da so zlasti tožniki preoptimistični glede možnosti za uspeh svojih tožbenih zahtevkov. Poleg tega analize podjetij in njihovih odvetnikov praviloma niso natančne v oceni stroškov postopka reševanja spora in pogosto ne zajamejo izdelave najboljših, najslabših in verjetnih alternativ možnemu sporazumu. V praksi se lahko zato analiza spora, ki jo izvede odvetnik, in ocena spora, ki jo izvede nevtralni ocenjevalec, precej razlikujeta.

Napačna analiza spora pri določitvi realne vrednosti tožbenega zahtevka najprej pomeni, da podjetje nima pravilne informacije o tem, kakšno poravnalno ponudbo naj oblikuje ali sprejme, čemur lahko sledi še veliko razočaranje v kasnejši pravdi.

Podjetje lahko močno zmanjša tveganje in preveri zanesljivost lastne analize spora s pomočjo nevtralnega, tretjega ocenjevalca. Pomembno je, da ne gre za ocenjevalčeve osebne poglede, pač pa za oceno, kako bo tak spor videlo in razumelo sodišče ali arbitražni tribunal.

Zato stranke kot nevtralne ocenjevalce pogosto najamejo ugledne pravne strokovnjake z dolgoletnimi izkušnjami razsojanja o sporih.

Ocena lahko odgovori na konkretna vprašanja, kot je na primer, ali bi bil ugovor zastaranja v pravdi uspešen. Lahko pa se nanaša na izid razsojevalnega postopka, denimo na verjetnost uspeha v pravdi ali arbitražnem postopku.

Ocena spora lahko opredeli razpon, v okviru katerega je pričakovati določitev prisojenega zneska, na primer med 25.000 in 35.000 EUR, ali pa v odstotkih izraženo verjetnost uspeha v pravdnem ali arbitražnem postopku. Z njeno pomočjo lahko tudi napovemo, kaj je treba storiti, da se spor reši sporazumno s sklenitvijo poravnave.

Prednosti zgodnje nevtralne ocene S pomočjo zgodnje nevtralne ocene podjetje oceni spodnjo mejo morebitnega sporazuma, doseženega v kasnejših pogajanjih ali mediaciji. Obenem ščiti pred kritikami, da je vodstvo podjetja nerazumno popustilo in privolilo v kompromis in pred odškodninsko odgovornostjo zaradi zatrjevane napačne odločitve.

Ta pristop je še posebno primeren za reševanje kompleksnejših gospodarskih poslov in sporov, v katerih lastniki od uprav in vodilnih managerjev zahtevajo natančno oceno tveganj pred sprejemom poslovne odločitve (na primer soglasja k pogojem predlagane prisilne poravnave) ali pred izbiro ustreznega postopka reševanja spora (na primer glede možnosti za uveljavljanje odškodnine iz naslova ničnosti pogodbe).

NEO hkrati podjetju omogoča razumevanje prednosti in slabosti tožbenih zahtevkov v sodnem ali arbitražnem postopku ter odgovorov nanje, boljšo pripravo načrta dokaznih predlogov in osredotočenje njegovih procesnih dejavnosti na pomembna vprašanja v pravdi. Čas za izvedbo razsojevalnega postopka se skrajša, s tem pa se občutno znižajo tudi stroški.

Zgodnja nevtralna ocena je uporabna tudi v primeru spora s tujim podjetjem in postopek teče pred tujim sodiščem ali arbitra-

Zgodnja nevtralna ocena spora ščiti vodstvo pred kritikami, da je podjetje nerazumno privolilo v kompromis. žo, kjer je treba uporabiti tuje pravo, oziroma v čezmejnih sporih pred domačimi sodišči. Pravila ECDR o akreditaciji strokovnjakov omogočajo imenovanje nevtralnih ocenjevalcev iz tujine, ki so stalno akreditirani pri ECDR, ti pa so lahko akreditirani tudi za posamezni primer.

V NEO lahko stranke predložijo načeloma vse vrste sporov, spore iz pogodb, odškodninske, bančne, borzne, davčne in druge finančne spore, zadeve s področja intelektualne lastnine, varstva konkurence, zavarovalniške spore, spore v zvezi s koncesijskimi akti in druge.

Uporabimo jo lahko v primeru zapletenih spornih pravnih vprašanj, kadar v sporu nastopa več strank z različnimi interesi in tožbenimi zahtevki, kadar gre za zapletena tehnična in druga vprašanja, ki bodo zahtevala ugotavljanje in dokazovanje dejstev z izvedenci, kadar bo strokovna ocena pomagala osredotočiti spor na bistvena vpraša-

nja ali kadar zaradi pomanjkanja informacij ali nerealnih pričakovanj stranke niso sposobne nadaljevati pogajanj ali mediacije.

Kako izbrati ocenjevalca Spor ocenijo nevtralni ocenjevalci, ki so visoko strokovno usposobljeni in izkušeni strokovnjaki. Izberejo jih stranke, samostojno ali sporazumno izmed akreditiranih, upokojenih ali nekdanjih ustavnih, vrhovnih in drugih sodnikov, profesorjev prava in drugih strok, odvetnikov, davčnih svetovalcev ter izvedencev za različna področja.

Stranke se lahko tudi dogovorijo, da bo oceno podala oseba, ki bo v soglasju z ECDR akreditirana samo za posamezni primer.

Kadar je cilj stranke pridobiti nevtralno oceno spora in verjetni izid sodnega postopka, je za stranke in njihove odvetnike pogosto odločilnega pomena ocenjevalčeva sodniška izkušenost, ker omogoča upoštevanje sodniške miselnosti in poznavanja medosebne dinamike sodnikov v postopku odločanja.

Nevtralni ocenjevalec obrazložitev ocene spora poda v ustni ali pisni obliki, odvisno od dogovora s strankami. Ocenjevalec lahko na zahtevo strank predloži tudi načrt dokaznega postopka za potrebe morebitnega arbitražnega ali sodnega postopka.

Strošek, ki nastane s postopkom zgodnje nevtralne ocene, lahko podjetje v celoti izračuna, še preden se odloči zanj. Višina nagrade ocenjevalca je fiksna in odvisna od denarne vrednosti zahtevka, tarifa pa je objavljena v pravilih NEO, ki so dostopna na spletni strani ECDR, zato je tudi s tega vidika nevtralna ocena spora jasna in pregledna. þ Katarina Kresal je ustanoviteljica in predsednica Evropskega centra za reševanje sporov.

Aleš Zalar je predsednik Evropskega centra za reševanje sporov.

forum

kademija

Pripravite svoj projekt za pridobitev nepovratnih sredstev in se usposobite za izvedbo evropskih projektov!

Postanite udeleženec certificiranega izobraževalnega programa

Sodelujejo: Beno Stern, MBA (Pro-Eco), Matej Dolinar (Stratos svetovanje), mag. Sabina Žakelj Pediček (EuroCoop), mag. Sašo Kulašič, Marina Zupančič (ZUMA)

Za več informacij obiščite www.zfm.si/eu-razpisi ali pokličite 02/230 28 56.

T: 02/230 28 56

W: www.zfm.si/eu-razpisi

E: info@zfm.si

ZALOŽBA FORUM MEDIA, d. o. o., Prešernova ulica 1, 2000 Maribor

STROKOVNJAK ZA PRIPRAVO IN IZVEDBO PROJEKTOV, SOFINANCIRANIH IZ EU SREDSTEV

39

V Sloveniji kar 72.000 ljudi ne ve, da imajo sladkorno bolezen Sladkorna bolezen ali diabetes je ena najbolj razširjenih bolezni v svetu. Je bolezen neustreznega načina življenja, to je predvsem premalo gibanja in preveč hrane, hkrati pa število bolnikov narašča tudi zaradi daljšanja življenjske dobe.

Sladkorna bolezen je stanje stalno zvišane ravni glukoze (krvnega sladkorja) v krvi. Nastane zaradi pomanjkanja hormona inzulina ali zmanjšanja odzivnosti celic na njegovo prisotnost. Posledica je motnja v presnovi ogljikovih hidratov, beljakovin in maščob.

pogosto uriniranje, utrujenost, pomanjkanje energije, nenadno izgubo teže, slabši vid, ki se kaže kot zamegljena slika. Če v urinu ali zadahu zasledite vonj po acetonu, je bolezen že napredovala. S preprostimi merilniki ravni glukoze v krvi lahko redno preverjate, ali vas ta bolezen že spremlja.

Poznamo več oblik sladkorne bolezni, najpogostejša je bolezen tipa 2. Glavni dejavnik tveganja zanjo je predvsem debelost. Ta je največkrat posledica uživanja nezdrave prehrane, ki temelji na preveliki vsebnosti ogljikovih hidratov ter sladkih pijač, alkohol in kajenje pa tveganje še povečujeta.

Veliko preveč Slovencev se ne giblje dovolj, pretežkih pa je kar 69 odstotkov.

Managerji imajo zelo stresno življenje. Dolgi delovniki so praviloma povezani s slabo urejeno prehrano in pomanjkanjem časa in energije za športno dejavnost.

Kdaj moramo posumiti, da imamo diabetes

Na pojav sladkorne bolezni tipa 2 nas lahko opozori nekaj znakov, ni pa nujno. Bolezen se namreč razvija dolgo in mnogo kroničnih zapletov nastane, ko je že razvita. Vsekakor morate biti pozorni na povečano žejo in suha usta,

Managerji pogosto pregorijo, celo ne da bi vedeli, in poligon za razvoj različnih bolezni je pripravljen. Najpogosteje jih prizadenejo bolezni srčno-žilnega sistema, vsak peti ima povišan krvni pritisk, soočajo se z boleznimi prebavil, sladkorno boleznijo in duševnimi motnjami.

Nekoliko izpet, a vsekakor edini pravi nasvet je skrb za zdrav življenjski slog. Poleg uravnotežene prehrane, pitja veliko tekočine, najbolje vode, in rednega gibanja je priporočeno

Podjetnica zaradi diabetesa Malami Juvančič, direktorica ljubkega hotela Antiq v Stari Ljubljani, pravi, da je sladkorna bolezen ne ovira v vsakodnevnem življenju, vendar mora poskrbeti za urejen življenjski slog. To je njena zgodba.

Nekje sem prebrala, da ko zboliš za sladkorno boleznijo, jo imaš za vedno. Nikoli se ne pozdravi, postane del tvojega življenja. Ko se sprijazniš s to resnico, postane življenje diabetika lažje. Težko bi rekla, da me sladkorna bolezen ovira v vsakodnevnem življenju, a naj si to želim ali ne, z njo se moram ukvarjati. To se mi zdi samoumevno, saj lahko le z urejenim dibetesom kljubujem vsakodnevnim naporom, ki jih doživljam v vlogi mame, žene in managerke.

Diagnozo sladkorne bolezni sem dobila ob prvi nosečnosti, šlo je za pogost, nosečniški dibetes, in uspelo mi ga je nadzorovati z ustrezno prehrano. Po porodu sem opustila stalne meritve skladkorja, saj naj bi diabetes izginil. Spominjam se, da sem bila ves čas močno utrujena, pogosto sem začutila mravljinčenje v jeziku in pospešeno bitje srca, predvsem pa sem nepojasnjeno hujšala. Vse to sem pripisala naporom, s katerimi se srečujejo vse mlade mamice.

A diabetes po porodu ni izginil. Vrnil se je tri leta pozneje, v drugi nosečnosti. Tokrat dieta ni zadoščala, uvedli so mi inzulin. Bila sem razočarana, ker po porodu sladkorna bolezen ni izginila. Še več. Moja diabetologinja je ugotovila, da sem celo bolnica diabetesa tipa 1. Torej sem imela bolezen najverjetneje že dolgo, a se je mlado in zdravo telo z njo uspešno borilo.

Težko bi rekla, da je diabetes v mojem življenju karkoli bistveno spremenil, a je res, da sem od nekdaj pazila na prehrano in dovolj gibanja. Nikoli nisem imela povečane telesne teže. Prav zato sem v resnici živela z diabetesom, pa tega sploh nisem vedela. Še najbolj so me izčrpavale pogoste večdnevne službene poti v nekdanji službi, ko sem težko urejala prehrano, izvajala meritve sladkorja in poskrbela za gibanje.

Okolica namreč sladkorni bolezni še danes ni ravno naklonjena.

Zdravi ljudje težko razumejo, da so za nas bolnike redni, kalorično nadzorovani obroki pogoj za naše delovanje. Tudi zato sem v našem hotelu uvedla obroke, ki so namenjeni gostom s posebnimi prehranskimi potrebami, kot so diabetiki, alergiki ... Težko je verjeti, a še nedavno sem v ZDA nosila hrano s seboj, saj tam takšne brez skladkorjev skorajda ni mogoče dobiti. Vse to, posebno pa majhna otroka, ki sem ju vedno znova zapuščala, me je pripeljalo do odločitve, da zaplujem v lastne podjetniške vode.

Seveda me je bilo strah, koga pa ni, vendar je bila odločitev pravilna. Delam veliko, stres je še vedno tu, a si sama načrtujem delovni in zasebni čas, kar odtehta ves napor podjetništva. Vzamem si čas za obroke, sprehode, meritve, inzulin, ki je zdaj moj zvesti spremljevalec, in seveda za družino.

Svojo zgodbo bi zaključila z lastnim prepričanjem in strokovno resnico, da je treba ves čas, tudi če si na inzulinu, skrbeti za svoje zdravje ali, bolje rečeno, za svojo bolezen. Počutim se dobro, a za to tudi delam. Pazim, kaj jem, vsakodnevno se gibljem, predvsem pa ne spustim niti ene meritve, ki me usmerja pri odmerjanju inzulina. Vse drugo v mojem življenju je približno tako, kot če bolezni ne bi imela.

Sladkorna bolezen leta 2012 V svetu je bilo prijavljenih 371 milijonov sladkornih bolnikov.

Kar 187 milijonov jih ne ve, da imajo to bolezen.

V svetu je umrlo 4,8 milijonov bolnikov s sladkorno boleznijo, kar polovica mlajših od 60 let.

Sladkorna bolezen je na četrtem mestu med vodilnimi vzroki umrljivosti v razvitih državah.

V Sloveniji je bilo prijavljenih skoraj 175.000 sladkornih bolnikov, 72.000 pa jih ne ve za svojo bolezen.

Zaradi sladkorne bolezni je v Sloveniji umrlo 1.560 bolnikov.

Predvideva se, da bo imelo leta 2030 v Sloveniji sladkorno bolezen 8,9 odstotka prebivalcev. Število bolnikov s skladkorno boleznijo narašča v vseh državah sveta.

tudi redno spremljanje zdravstvenega stanja. Poleg rednih managerskih pregledov, ki jih izvajajo klinike, lahko svoje zdravje spremljajo tudi sami.

Redno tehtanje, meritve krvnega pritiska in ravni glukoze v krvi so odlična prva informacija, v kakšnem zdravstvenem stanju in telesni pripravljenosti ste. Odkloni od priporočenih vrednosti so opomnik, da iz življenja odstranite dejavnike, ki so povzročili odklon, v službi ali doma, in obujete športne copate, na katerih se je nabral prah.

Sladkorna bolezen je, če je krvni sladkor na tešče enak oziroma večji od 7 mmol/l ali če je kadarkoli izmerjen večji od 11 mmol/l. Vrednosti, manjše od 6,1 mmol/l, pomenijo, da ne gre za sladkorno bolezen.

Zdrav način življenja lahko klinično sliko, tudi če je že popačena, bistveno popravi. Zatorej nikoli ni prepozno, da namesto belega kruha zaužijete jabolko, da zjutraj samo pet minut prej vstanete in si za v službo pripravite sadni napitek, s katerim zamenjate krof. Poslovne partnerje raje kot na kosilo povabite na pogovor na sprehod v park. Ste že pomislili, da bi se vsaj dvakrat na teden namesto z avtomobilom v službo peljali s kolesom? Mogoče lahko to storite že jutri.

Vanja Badovinac, AETAS, rešitve in ideje v farmacevtiki, d. o. o.

vodenje

Vas obdajajo zavzeti ali zombi sodelavci? Če je vaše podjetje podobno večini, so le trije sodelavci od desetih resnično predani uspešnosti organizacije. | Marjeta Tič Vesel

U

gotovitev izhaja iz rezultatov zadnje Gallupove raziskave o vključevanju zaposlenih v ZDA (State of the American workplace report 2013), ki dokazuje tesno povezavo med vključenostjo zaposlenih in poslovno uspešnostjo.

Na prvi pogled se zdi razmišljanje o vključevanju zaposlenih (angl. employee engagement) v aktualnih razmerah neumestno. Če razmišljamo strogo po Maslowu, se je namreč velik del populacije v vrtincu recesije znašel na dnu hierarhije potreb. V Sloveniji vsakodnevno spremljamo črno statistiko o brezposelnosti. Konec julija je bilo pri nas registriranih 117.143 brezposelnih, kar je 9,6 odstotka več kot julija lani. Vsak četrti brezposelni je mlajši od 30 let. Vse manj je delovnih mest, ki so odporna proti recesiji. Zato je prioritetna potreba vsakega posameznika najprej pridobiti oziroma ohraniti delovno mesto, potem šele sledi zadovoljevanje višjih potreb po varnosti, pripadnosti, ugledu/spoštovanju in samouresničenju, ki jih lahko povezujemo z vključevanjem. Pa vendar: ta prvi pogled izhaja iz posameznika. Iz perspektive podjetij pa lahko odgovor na naslovno vprašanje usodno vpliva na sposobnost preživetja in rasti, tudi v turbulentnih časih.

Vključevanje je več kot zadovoljstvo Engagement je mantra, ki je v zadnjem desetletju preplavila strokovni in poslovni svet.

V slovenski praksi se kot prevod najpogosteje uporabljata izraza vključevanje ali vpletenost. Koncept vključevanja zaposlenih (employee engagement) nima jasne in splošno priznane definicije, zato se ga v praksi pogosto napačno uporablja. Najbolj popolna definicija pravi, da gre za »pozitivno stanje zaposlenega z vidika znanja (cognitive engagement), čustev (emotional engagement) in vedenja (behavioral engagement), usmerjeno v doseganje organizacijskih ciljev«.

Z drugimi besedami: vključenost zaposlenih pomeni, da zaposleni mislijo, čutijo in ravnajo skladno z organizacijskimi cilji, vendar ne pod prisilo, ampak zato, ker v resnici

42

zaupajo organizaciji in čutijo z njo. Pomemben element te definicije je, da se aktivni prispevek v primeru vključevanja dogaja na individualni ravni v nasprotju z denimo klimo, ki velja za skupinski čustveni fenomen s podobnimi lastnostmi.

Pri tem je ključno, da je vključevanje mnogo več kot zadovoljstvo z delom, pozitivna kultura ali super klima. Gre za intenzivno občutenje individualne navezanosti na organizacijo, delo in sodelavce. Gre za to, da se zaposleni bolj trudijo, so zvesti sodelavcem, čutijo lastništvo projektov oziroma organizacije, z veseljem delajo dodatne kilometre za stranke. Nasprotje vključenega zaposlenega pa so zombi sodelavci. Prepoznate jih po tem,

so impresivne ravni vključevanja zaposlenih tesno povezane s poslovno uspešnostjo podjetij in obratno. Za merjenje vključenosti zaposlenih je Gallup razvil preprosto orodje z 12 trditvami oziroma vprašanji (t. i. gallup Q12), ki imajo globok pomen. Vsaka trditev oziroma vprašanje naslavlja en element vključevanja.

Denimo: »Vem, kaj se pričakuje od mene pri delu.«, »Imam sredstva in opremo, ki jih potrebujem za svoje delo.«, »V službi imam priložnost vsak dan delati tisto, kar počnem najbolje.«, »V zadnjih sedmih dneh sem prejel potrditev oziroma pohvalo za dobro delo.« ipd.

Raziskovalci so namreč ugotovili, da imamo ljudje 12 ključnih pričakovanj. Ko so ta za-

Ljudje se pridružijo organizaciji, zapustijo pa šefe. da se prestavljajo po pisarni, kvarijo klimo med sodelavci in prinašajo stroške podjetju.

30 : 50 : 20 Ena izmed najbolj prodornih institucij na strokovnem področju vključevanja zaposlenih je ameriški inštitut Gallup. Njegove dolgoletne raziskave nedvoumno dokazujejo, da

dovoljena, ustvarijo osnovo za močno predanost, zavzetost in vključenost.

Gallupov model ločuje tri kategorije zaposlenih: vključeni, nevključeni in aktivno nevključeni. Cilj vsake organizacije naj bi bil, da povečuje delež vključenih zaposlenih na račun nevključenih in aktivno nevključenih. Rezultati Gallupove raziskave v ZDA za

Nekatera ključna spoznanja Gallupove raziskave 2013 • Vključevanje vpliva na rezultate pod črto: Top 25 odstotkov organizacij oziroma delovnih enot v Gallupovi bazi dosega pomembno višjo produktivnost, profitabilnost in oceno strank, nižjo fluktuacijo in absentizem in manj nesreč pri delu kot najnižjih 25 odstotkov.

Podjetja z večjim deležem vključenih zaposlenih dosegajo višji dobiček na delnico (EPS).

• Managerji in vodje igrajo ključno vlogo: Managerji, ki se osredotočajo na prednosti (močne točke) zaposlenih, lahko zmanjšajo aktivno nevključenost in podvojijo povprečno število vključenih zaposlenih.

• Različni profili zaposlenih potrebujejo različne strategije vključevanja: generacije na začetku in proti koncu karierne poti so bolj nagnjene k vključevanju kot tiste na sredini kariere.

• Vključevanje ima relativno večji vpliv na uspešnost kot korporativne politike (npr. fleksibilni delovnik, dopust) in nagrade: nefinančne oblike razvajanja zaposlenih niso nadomestilo za vključevanje sodelavcev.

2013 (State of the American workplace) so denimo pokazali razmerje 30 (vključeni) : 50 (nevključeni) : 20 (aktivno nevključeni). Podatek, da se le trije zaposleni od 10 čutijo vključeni, se ni dosti spremenil že več kot desetletje. Gallupovi raziskovalci sklenejo, da vključenost zaposlenih ostaja nespremenjena, če se je ne upravlja aktivno.

Povezanost vključevanja s poslovnimi učinki Dolgoletne analize Gallupovih strokovnjakov dokazujejo močno povezavo med vključevanjem zaposlenih in osmimi kazalniki poslovne uspešnosti: zadovoljstvo strank, profitabilnost, produktivnost, fluktuacija zaposlenih, nesreče pri delu, kraje, absentizem in kakovost. In še več: ta močna povezava se konsistentno dokazuje v različnih organizacijah v različnih panogah in regijah sveta.

Poslovne učinke vključevanja zaposlenih dokazujejo tudi druge študije: • Hay Group (2009): pri vključenih zaposlenih je ohranjanje sodelavcev za 40 odstotkov višje kot pri nevključenih, vključeni zaposleni pa beležijo za 43 odstotkov nižji absentizem kot nevključeni.

• Towers Watson (2012): organizacije z visoko učinkovito komunikacijo dosegajo 70 odstotkov višjo profitabilnost kot organizacije z neučinkovito komunikacijo. Podjetja z nizkimi rezultati vključenosti dosegajo povprečno maržo (operating margin) pod 10 odstotkov, podjetja z visoko stopnjo tradicionalne vključenosti 14 odstotkov, tista z najvišjo trajnostno vključenostjo pa 27 odstotkov.

• McLeod and Clark (2009): vključeni zaposleni dosegajo za 53 odsotkov boljšo kakovost storitev za stranke kot nevključeni.

Ključna vloga vodij na vseh ravneh Ob vsem se moramo zavedati, da je vključevanje zaposlenih močno povezano z vodenjem. Zato je uveljavljanje dobrih modelov vključevanja v praksi precej odvisno od sposobnosti vodij na vseh ravneh, da upravljajo delovno uspešnost svojih sodelavcev, upoštevajoč njihovo vključevanje. Ne pozabimo: ljudje se pridružijo organizaciji, zapustijo pa šefe.

Prav zato vključevanja zaposlenih ne smemo razumeti kot enosmerni proces – da se vključujejo samo zaposleni, ki niso vodje. Verjamem, da se vključevanje začne z aktiviranjem vodij na vseh ravneh. Oni najprej s svojim zgledom lastnega vključevanja spodbudijo vključevanje sodelavcev. Kot pravijo v Gallupu: da bi osvojili trg, je treba najprej osvojiti glave in srca zaposlenih.

Vključevanje je proces, ne enkratni dogodek Ob vsem konceptualnem razmišljanju o vključevanju ne pozabimo, da je človeška interakcija tista, skozi katero se vključevanje zares zgodi. V praksi zaposleni vključenost občutijo, ko se pogovarjajo s sode-

razlika med vključenimi in nevključenimi zaposlenimi Vključeni zaposleni delajo s strastjo, čutijo globoko povezanost z organizacijo, spodbujajo inovacije in pomikajo organizacijo naprej.

Nevključeni zaposleni zgolj hodijo v službo, vlagajo čas, ne pa energije in strasti v svoje delo.

Aktivno nevključeni zaposleni ne le, da so nezadovoljni v službi, ampak to tudi aktivno izražajo; spodkopavajo vse, kar dosegajo vključeni zaposleni.

Od vključenosti do uspešnosti

Zadovoljstvo zaposlenih

Vključenost zaposlenih

Individualna in organizacijska uspešnost

lavcem o novem izzivu za stranko; ko razpravljajo s šefom o zagotavljanju pravočasne dobave za presežek prodajne sezone, ne nazadnje tudi takrat, ko se s šefom ali sodelavcem iz sosednjega oddelka pozdravita na hodniku, ipd. Vsaka človeška interakcija v podjetju je priložnost za vključevanje sodelavcev. Prav zato ne gre za enkratni dogodek, temveč za kontinuiran proces, ki traja mesece, celo leta, da prinese sadove; in to z vztrajnim in predanim sodelovanjem vodij na vseh ravneh v organizaciji. Že, že, boste rekli. To je sajenje rožic za dobre čase. Kako pa vse to doseči v trenutnih nespodbudnih gospodarskih okoliščinah? Gallupovi strokovnjaki vztrajajo, da je osredotočanje na vključevanje zaposlenih pomemben vzvod, s pomočjo katerega lahko organizacije preživijo in celo uspevajo tudi v turbulentnih časih. Kot so zapisali v blogu Harvard Business Review: managerji bi morali o sebi raz-

Vključenost zaposlenih ostaja nespremenjena, če se je ne upravlja aktivno. mišljati kot o glavnih energijskih direktorjih (Chief Energy Officers).

Zato, ker je energija nalezljiva, dobra in slaba. Vodje so hote ali nehote v središču osebnega ekosistema vsakega zaposlenega in pomembno sooblikujejo individualne izkušnje sodelavcev, vsak dan.

Zmagovalci dosegajo 63 odstotkov vključenih. Pa slovenska podjetja?

Tudi če slovenska podjetja niso zajeta v omenjeno Gallupovo raziskavo, lahko s približno preslikavo rezultatov v naš prostor sklenemo, da so tudi v naših podjetjih še velike rezerve za povečanje vključenosti zaposlenih. Za občutek: v organizacijah, ki so se v Gallupovi raziskavi najbolje odrezale, delež vključenih zaposlenih dosega zavidljivih 63 odstotkov. Gre za tiste sodelavce, ki bodo najverjetneje spodbujali inovacije, rast in prihodke, ki jih podjetja nujno potrebujejo. Ki bodo razvijali nove izdelke/storitve, generirali nove ideje in spodbujali ustvarjanje novih delovnih mest. Gallupovega vprašalnika Q12 ne gre razumeti zgolj kot orodje upravljanja zaposlenih, temveč kot model za začetek transformacije znotraj organizacij za doseganje trajne rasti. Ne nazadnje: vključevanje zaposlenih lahko postane pomemben vzvod uresničevanja zaveze za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 v delu, ki se nanaša na odgovornost managerjev. þ Marjeta Tič Vesel je starejša svetovalka na področju korporativnega svetovanja in komuniciranja v družbi Pristop.

43

Berite, povsod.

NaroÄ?ite se na digitalni paket in dostopajte do vseh vsebin. Ĺ˝e za 1,4 evra na dan. delo.si/digitalno

Delo, d. d., Dunajska 5, SI 1509 Ljubljana

Digitalni dostop do vsebin kjerkoli in kadarkoli.

dobre zgodbe

Iz koliko niti je stkanih 127 let?

Ves čas svojega obstoja so med zaposlenimi Predilnice Litija prevladovale ženske in dekleta, januarja lani pa je tudi na čelo tega podjetja prvič stopila ženska. | Kaja Kokot Žanič

Predilnica v času aktualnih izzivov Po skoraj 127 letih Predilnico Litija vodi ženska. »Prej jo je kar 30 let vodil Jože Mirtič, ki je njeno ime uveljavil še v času skupne države, naslednjih 20 let pa Franc Lesjak, s katerim smo skupaj izpeljali prestrukturiranje in se uveljavili na evropskih trgih.« Kot največji izziv Predilnice potem, ko je dolga leta kar 90 odstotkov izdelkov prodala v Jugoslaviji, Vukovičeva prepoznava prav uspešni prodor v Evropo.

In kako se je počutila ob nastopu svoje funkcije? »Moja odločitev ni bila lahka. Morala sem se dobro izprašati in razmisliti, kako delovati ne le v dobrih, ampak tudi slabih razmerah; Predilnica Litija je preživela tudi težka obdobja. Nov izziv mi je dal tudi nov polet. Ponosna sem, da sem prva ženska na čelu našega podjetja, ki so ga 127 let vodili moški, čeprav so v vseh letih obstoja Predilnice med zaposlenimi prevladovale ženske in dekleta.« Pogumno do novih obzorij Treba je nadaljevati po začrtani poti, je prepričana Vida Vukovič, »nepredvidljive gospodarske razmere pa zahtevajo nenehno prepoznavanje sprememb in pravočasno prilagajanje novemu stanju. Krepimo povezave v dobaviteljskih verigah do končnih izdelkov in smo dejavni na vseh evropskih trgih, intenzivno pa razmišljamo tudi o neevropskih trgih. Kriza je globalna, saj ni držav ali regij, ki jih ne bi prizadela. Predvidevanja so po izkušnjah nezanesljiva, gospodarske zakonitosti porušene in za prihodnost ni nobenih zagotovil.« Predilnica Litija ima dobro ekipo in usposobljene zaposlene. Njena vodja pove, da so poslovno leto 2012 zaključili dobro. »Izdelali smo 4576 ton preje, kar je 2,7 odstotka več od količinske proizvodnje leta 2011 in 1,7 odstotka več od načrtovanega obsega. Na področju razvoja smo odprli nove pomembne projekte, predvsem za zaščitna oblačila, ter kljub varčevalnim ukrepom v skoraj vseh državah, kjer so naši najpomembnejši kupci, presegli načrtovano prodajo za tehnične na-

Foto: arhiv Predilnica Litija

V

ida Vukovič je najnovejša prejemnica nagrade artemida: Združenje Manager jo podeljuje posameznicam, ki so v minulem letu prvikrat prevzele vodenje podjetja z več kot 50 zaposlenimi. Odgovornost generalne direktorice je prevzela v začetku leta 2012, svojo pot v podjetju pa začela že pred desetletji, saj so v njem delali že njeni starši. V Predilnico je prišla leta 1984 na mesto pomočnice direktorja finančnega sektorja, že od leta 1987 pa je dejavna tudi na komercialnem področju, ki ga je pomembno zaznamoval prodor na italijanski trg. Danes podjetje v Italiji proda skoraj 40 odstotkov svojih izdelkov, prodajo povečuje v Franciji, Belgiji in Nemčiji, med njenimi kupci pa so tudi Češka, Poljska in baltske države. Proizvaja specialne preje in sukance iz mešanic naravnih in umetnih vlaken ter ponuja raznolik program prej za tehnične, dekorativne, modne tkanine in pletenine.

Kljub krizi je Predilnica Litija poslovno leto 2012 zaključila dobro in tudi v letu 2013 dosega rast prodaje.

mene. Tudi v letu 2013 dosegamo rast prodaje. Tekma na trgu je neizprosna, zato moramo teči vedno hitreje. Vemo, da bomo znali uporabiti vse svoje znanje, izkušnje in atribute za premagovanje težav,« doda naša sogovornica.

Ne pozabite na vrednote Kaj po njenem mnenju odlikuje danes uspešnega posameznika? »Mislim, da so to radovednost, vztrajnost, delavnost in pozitivne vrednote. Vselej poudarjam, da je treba pogumno naprej do obzorja: ko prispemo tja, se pojavijo novi izzivi. Tedaj si ponovno postavimo nove realno dosegljive cilje, ne da bi pozabili na pozitivne vrednote.« In kaj v tem trenutku najbolj potrebuje domače gospodarstvo? »Odpirati je treba produktivna delovna mesta, izvozno usmerjenim proizvajalcem pa dati še večjo podporo. Delo je treba razbremeniti, ker se samo z razvojem ne bomo mogli upirati naraščajočim stroškom in izgubljanju konkurenčnosti. Mislim, da bi Slovenija morala povečati učinkovitost javnega sektorja, vse javne institucije in politika pa bi morale delovati v dobro javnega ali splošnega interesa, ne le lokalnega ali parcialnih. Ter ob vsem tem ne smemo pozabiti na moralne vrednote,« sklene prva dama litijske predilnice. þ

Osebna izkaznica • Direktorica: Vida Vukovič • Leto ustanovitve: 1886 • Dejavnost: priprava in predenje tekstilnih vlaken • Regija: osrednjeslovenska • Hčerinsko podjetje: Liti, d. o. o.

• Število zaposlenih v letu 2012: 241 • Celotni prihodki v letu 2012: 25,000.000 EUR • Prodaja v letu 2012: 24,600.000 EUR • Delež izvoza v prihodku: 98 odstotkov • Spletna stran: www.litija.com

45

DOMAČE BRANJE

Vpogled v intimni svet vodenja

Trajnostni razvoj za poslovni uspeh

dr. Jaro Berce

Odgovorna urednica mag. Violeta Bulc,

Leadership by Virtue Trafford publishing, 2013

Čarobnost prispevanja/The magic of contribution Monografija InCo gibanja, Vibacom, 2013

O

srednje besedilo knjige ima 520 strani, skupaj s posvetili, uvodom in dodatki na koncu pa zelo blizu spoštovanja vrednih šestih stotic.

Na njih nas avtor popelje na presenetljivo potovanje skozi življenjske izkušnje namišljenega glavnega junaka, ki se srečuje s številnimi izzivi prevzema in vodenja sodobne korporacije.

Knjiga ni MBA-učbenik s številnimi definicijami, naštevanjem in vprašanji za preverjanje znanja, ampak prej vpogled v intimni svet razmišljanja, dilem, travm in novih spoznanj, ki si jih glavni junak in predsednik korporacije nabira na svoji poti.

Avtor ima številne, raznovrstne in tudi mednarodne poklicne izkušnje na področju vodenja manjših in večjih sistemov, hkrati pa ga zaznamujeta dolgoletno (skorajda vseživljenjsko) proučevanje vzhodnjaških filozofij in ukvarjanje z borilnimi veščinami, ki iz njih izhajajo.

In ravno vse večje prepletanje teh po eni strani zahodnjaških principov razmišljanja in vodenja v kombinaciji s postopnim dozorevanjem glavnega junaka zgodbe s pomočjo njegovega vzhodnjaškega učitelja borilne veščine wing chun je najbolj izviren in zanimiv prispevek avtorja k svetovni zakladnici znanja na področju vodenja in managementa na splošno.

Avtor je uporabil način pripovedovanja, ki je značilen za stare kitajske knjige, ko je bralec že na začetku poglavja s skrbno izbrano mislijo, citatom ali kratkim navedkom obveščen o tem, kaj lahko pričakuje. Hkrati ga avtor z načinom pisanja in tudi z vprašanji spodbuja k aktivnemu branju in razmišljanju o pravilnosti odločitev glavnega junaka in njegovih možnostih ravnanja naprej.

Knjigo toplo priporočam v branje vsem slovenskim in tujim managerjem, saj je napisana v angleškem jeziku, ki je preprost in tekoče berljiv. Priporočam jo tudi študentom, staršem, učiteljem in vsem drugim, ki se tako ali drugače pojavljamo v različnih vlogah vodij. þ Dr. Janez Bešter je raziskovalec na Inštitutu za ekonomska raziskovanja.

46

V

ečina držav danes uporablja podobne (varčevalne) metode in veruje v enaka (neoliberalna) načela. Knjiga The magic of contribution pa je namenjena vsem tistim, ki so se pripravljeni spoprijeti z današnjimi izzivi na drugačen način.

Na vsebinski ravni se knjiga osredotoča na prepoznavanje tihih signalov in neoprijemljivih konceptov, kot sta intuicija in inovacija, ter njune medsebojne povezanosti, da bi pokazala, kako bolje izkoristiti potenciale posameznika, podjetja in celotne družbe. Na institucionalni ravni knjiga ponuja opis evolucije gibanja InCo, kot oblike odprtega prostora za razvoj družbe. þ Prof. Aleksandar Kešeljević, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani.

S

lovenija ima talent! V pravi, pristni obliki. Ta knjiga (štiri v eni) kaže nekakšno retrospektivo močnega in mogočnega gibanja, v celoti nastalega v slovenskem prostoru. Z mogočnimi svetovnimi povezavami je gibanje InCo v sedmih letih odraslo v think-tank inovativnega sveta.

Na poti iz znanja v modrost je InCo najprej obdelal inovacijo v komunikaciji, žurnalizmu, šolstvu in razvoju lokalnih skupnosti. Te se je lotil s pomočjo sistemske znanosti in nam prinesel globlji vpogled v ključne elemente inovacije, kot so soustvarjanje, sodelovanje in sožitje.

Ko je obdelana leva možganska hemisfera, se knjiga loti še intuicije. Opisani model za sprejemanje poslovnih odločitev na osnovi intuicije, dosežen s projekcijo Scharmerjeve teorije U na model refleksije (model čebule, F. Korthagen), je v mojih očeh revolucija na tem področju.

Knjiga o inovativnih ekosistemih razkriva, da trajnostni razvoj in poslovni uspeh nista nasprotnika. Izjemna priložnost za slovenski narod in slovensko gospodarstvo, da prva stopita po poti cvetoče družbe. þ Tičo Zupančič, predsednik Beyond Leadership, Slovenija.

DOMAČE BRANJE Osnova uspešnih in zdravih poslovnih odnosov je najti ustrezno ravnotežje med razumevanjem težav strank ter skrbjo za pozitivno poslovanje. Ravno to je poslanstvo, ki je rdeča nit vseh naših storitev in stikov s strankami.

Več informacij o naših učinkovitih poslovnih rešitvah najdete na: www.eos-ksi.si.

With head and heart in finance

Oglas_KSI SLO_210x297.indd 1

9/6/13 2:11 PM

DOMAČE BRANJE

vodenje naprednih organizacij

Čemu so namenjena fiskalna pravila

Vlado Dimovski, Sandra Penger, Judita Peterlin, Miha Uhan, Matej Černe, Miha Marič

Helena Kamnar in Neven Borak

Napredni management Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, 2013

K

48

Fiskalna pravila Zveza ekonomistov Slovenije, zbirka Ekonomska knjižnica, Ljubljana, 2013

V

njiga Napredni management je vsebinsko bogata in prinaša številna nova spoznanja o vodenju kot eni od temeljnih funkcij managementa. Avtorji predstavijo avtentično vodenje kot glavni vzvod naprednega managementa in ga umestijo v napredno organizacijo. Tako združijo sodobna spoznanja o vodenju in organizaciji s poudarkom na etiki, pozitivnem psihološkem kapitalu, znanju in učenju, pozitivni uporabi moči in vlogi daoizma, ki črpa iz bogate kitajske kulture.

Poleg sodobnih teoretičnih spoznanj in dobrega pregleda tuje literature avtorji predstavijo tudi ugotovitve svojega dolgoletnega raziskovalnega dela. Gre za dobro prepletanje teorije in prakse, tako da je knjiga primerna tudi za zahtevnejše bralce, a hkrati praktikom ponudi veliko uporabnih orodij za razvijanje avtentičnega vodenja v napredni organizaciji. Pohvalno je, da so avtorji svoje številne instrumente in orodja, ki so jih razvili v raziskovalne namene, priredili za uporabo v praksi in s tem bralcem ponudili nabor orodij za analizo in razvijanje avtentičnega vodenja in napredne učeče se organizacije.

Posebno dragoceni so prispevki slovenskih managerjev in številni primeri iz naše prakse, ki avtentičnost in avtentično vodenje približajo našemu okolju. Avtorji opozorijo, da koncept avtentičnega vodenja ni niti dovolj poznan niti razširjen v praksi. Zato lahko razvoj avtentičnih vodij pomembno prispeva k boljšemu in družbenokoristnemu delovanju slovenskih podjetij, v sedanjem času pa tudi k boljšemu odzivanju na krizo. S tem pa knjiga Napredni management pridobi veljavo, saj pomembno prispeva k slovenski zakladnici znanja o managementu in vodenju, bralce pa s pristopom in slogom pisanja prav spodbuja, da novo pridobljeno znanje uporabijo pri svojem delu. þ

razpravah o zlatem fiskalnem pravilu vedno znova preseneča velika raven poenostavljanja, žal tudi nevednosti o tem, kaj fiskalna pravila sploh so, od kod izvirajo in čemu so namenjena. Ravno to je bila spodbuda, da sta se avtorja lotila njihovega raziskovanja. Združila sta dve izkušnji, praktično in empirično nekdanje državne sekretarke na finančnem ministrstvu ter raziskovalno in teoretično.

Rezultat prizadevanj je knjiga, ki v sedmih poglavjih predstavlja tematiko fiskalnih pravil s stališča pojmovanja stabilizacijske fiskalne politike, geneze fiskalnih pravil v Evropski uniji in Sloveniji ter zasnove fiskalnih pravil v 12 evropskih državah in ZDA. Poglavja povezujeta dve rdeči niti. Na eni strani gre za postopni prenos dognanj ekonomske teorije in ekonometričnih metod v oblikovanje fiskalne politike, na drugi pa za poskus modelov samodejnega uravnovešenja fiskalne politike (tudi v samouravnavajočem se gospodarstvu) na dolgi rok.

Avtorja ta proces predstavita zelo nazorno skozi genezo (nasprotujočih si) ekonomskoteoretičnih podlag v času in prostoru zahodnega sveta, še posebno Evropske unije. Na ozadju pripovedi se jasno rišejo ideologija teoretskih konceptov fiskalnih pravil ter moč in nemoč ekonometričnih (ne samo fiskalnih) modelov pri njihovem uresničevanju.

Sicer zahtevno, a zelo poučno branje, ki sega prek gole ekonomske teorije. Spodbuja nas namreč k večplastnemu razmišljanju o vlogi države in nosilcev politične moči v oblikovanju ekonomske politike, o konfliktnih razmerjih med tehnokratsko analizo in družbeno stvarnostjo. Za konec pa tudi o dimenzijah prenosa načel fiskalnih pravil v poslovanje podjetij. þ

Dr. Nada Zupan je izredna profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Prof. dr. Žarko Lazarević je znanstveni svetnik na Inštitutu za novejšo zgodovino v Ljubljani in profesor ekonomske zgodovine na Univerzi v Novi Gorici.

objavlja razpis za priznanje

Mladi manager 2013 Namen podelitve priznanja je identificirati mlade uspešne managerke in managerje, ki so dosegli pomembne poslovne uspehe s pomočjo odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih praks, upravljanja informacij, kadrov in interesov deležnikov podjetja.

Na razpis se lahko prijavijo kandidatke in kandidati, ki izpolnjujejo naslednje pogoje: • Kandidat je član poslovodstva podjetja (po ZGD).

• V času, ko prejme priznanje, lahko kandidat dopolni največ 40. let.

• Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, ima najmanj 50 zaposlenih in je imelo v preteklem poslovnem letu vsaj 5 milijonov evrov letnega prometa.

• Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje stabilno.

• Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje na območju Republike Slovenije.

• Kandidatov način vodenja je skladen s kodeksom etike Združenja Manager.

Priznanje bo podeljeno na Januarskem srečanju 2014.

Rok za prijavo: 11. oktober 2013 Po prejemu kandidature bomo kandidatki ali kandidatu poslali podroben vprašalnik, ki je pogoj za obravnavo na komisiji za izbor. Komisija bo na podlagi pridobljenih vprašalnikov podjetij in strokovne managerske analize v ožji izbor finalistov uvrstila tri kandidate.

Prijavo pošljite na diana.jecic@zdruzenje-manager.si, na F: 01/58 98 588 ali po pošti: Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana. Vse informacije dobite na T: 01/58 98 585.

Pravila za podelitev priznanja najdete na http://www.zdruzenje-manager.si/priznanja/mladi-manager.

Boštjan Gorjup, prejemnik priznanja Mladi manager 2012 »Takšno priznanje je pomembno tako za prejemnika, kot za njegovo podjetje.

V dobršni meri odtehta težke trenutke in napore, ki jih je v uspešno poslovanje treba vlagati.

Je pa tudi vzpodbuda za nadaljnje delo.«

V začetku julija smo se odpravili na Koroško, natančneje v Šentjanž pri Dravogradu. | Diana Jecič

insajder

Utrip Članstva na KoroŠkem

N

a tokratnem srečanju s člani smo obravnavali dve temi, in sicer ženski management ter vpliv lastništva na uspešnost managementa.

Gostiteljica srečanja Mojca Kert, glavna direktorica podjetja Petrol energetika in predsednica UO OZ Koroške, je pozdravila tovrstne dogodke in poudarila prednost in pomembnost mreženja in pridobivanja novih poslov skozi Združenja Manager.

V nadaljevanju so člani združenja Dare Stojan, Andrej Horvat, Marjan Gobec, Darko Jevšnikar, Sandra Erker, Polona Štumpfl, Tatjana Kupnik, Nastja Uranc in Boštjan Gorenšek podali svoje poglede na oblike lastništva, saj prihajajo iz podjetij, ki imajo različne lastniške strukture.

Izvršna direktorica Sonja Šmuc je udeležencem predstavila nekaj dejstev glede uspešnosti slovenskega managementa: slovenska podjetja, ki so del multinacionalk, so med prvimi petimi odstotki po uspešnosti. Predstavila je tudi ugotovitve iz raziskave prof. Prašnikarja z ekonomske fakultete, ki je pokazala, da samo en član nadzornega sveta, ki je politično okužen, neposredno pripomore k padcu produktivnosti podjetja za dve odstotni točki na leto. Ravno nasproten (+ 2 %) pa je vpliv na produktivnost podjetja, če v nadzornem svetu sedi vsaj ena ženska.

Do konca leta načrtujemo še tri tovrstne dogodke. Če želite gostiti naslednje regijsko srečanje, nam pišite na elektronski naslov info@zdruzenje-manager.si.

Fotogalerija dogodka je objavljena na www.zdruzenje-manager.si. þ

Sonja Šmuc je predstavila stanje ženskega managementa ter aktivnosti, ki jih sekcija managerk za spodbujanje ženskega managementa že izvaja.

Gostiteljica srečanja Mojca Kert, generalna direktorica Petrol energetike in predsednica UO GZS OZ Koroške, je predlagala, da se v sklopu Managerskega kongresa posebna pozornost nameni organizaciji brez meja.

Prenovili smo spletno mesto Nismo se le preoblekli.

Spletno mesto smo preoblikovali z ambicijo, da služi poslanstvu in ciljem Združenja Manager, ki nas povezujejo.

Dobrodošli na novem portalu www.zdruzenje-manager.si

51

RAZGLAŠEN ZA 3. NAJUČINKOVITEJŠO NEODVISNO AGENCIJO NA SVETU! - Globalni Effie® Effectiveness Index 2013

Sekcija mladih managerjev je konec avgusta pripravila dobro obiskan dogodek s provokativnim naslovom Iskreno o etiki. V duhu nastopov na TEDx-dogodkih so o etiki spregovorili Anton Balažič, Nina Zidar Klemenčič, dr. Viljem Ščuka in Špela Šipek.

insajder

Iskreno o etiki

| Polona Pibernik, fotografije Katja Kodba

Anton Balažič se je vprašal, kako to, da se ne glede na vse primere slabih praks iz preteklosti neetično vedenje nekaterih managerjev še kar ne neha. Odgovor je našel v potrebi po novi, času primernejši definiciji nalog in vloge managerja. Čas je, da managerja ne razumemo več kot koga, ki načrtuje, organizira in vodi z namenom dosegati dobiček. Priznati si je treba, da je tudi manager samo človek in lahko dela napake. Zato je ključno, da v svoje delovanje vključi konstruktiven dvom, to je razmislek o pravilnosti svojega delovanja. Etika je namreč tisto, kar je nad zakonom, nad moralo in nad definicijo managementa.

Nina Zidar Klemenčič je na etiko pogledala skozi oči pravnice. Strinjala se je s predhodnikom, da se kljub številnim tožbam in obtožbam v resnici ni spremenilo veliko. Opozorila je, da pravo ni pravi odgovor za spodbujanje etičnega ravnanja, saj namesto da bi zakoni predstavljali minimum etičnega ravnanja, pomenijo njegov maksimum. To je nedopustno, saj odločevalci ne razmišljajo o širšem kontekstu svojih odločitev, ampak o tem, kako slediti zakonu. Zato je edina rešitev, da na ključna odločevalska mesta postavimo ljudi z izgrajenim vrednostnim sistemom, z osebno identiteto, ljudi, ki jih bo sram početi neumnosti, ljudi, ki so poštenjaki.

Dr. Viljem Ščuka nas je popeljal skozi antropologijo laži in kraj. Zadnjih 50.000 let ima človek resnično drugačne možgane od opic. V čelnih režnjih se je razvil center zavesti, ki nam omogoča, da ravnamo po vesti, zaradi česar smo resnično svobodni in neodvisni. Pa vendar se preveč ljudi vede nagonsko. Etika se je začela oblikovati že pred 12.000 leti, prvi varuhi etičnih kodeksov pa so bile religije. Danes naj bi to vlogo imela pravna država in sodstvo, ampak v neoliberalni družbi za etiko ni prostora.

Eden od dokazov je, da je prošnja za nadaljevanje projekta, ki je v štirih letih dokazal, da so se otrokom na izkustvenih delavnicah o etiki za 70 odstotkov izboljšali učni uspeh, vedenje in odgovornost, na pristojnih institucijah naletela na gluha ušesa.

Špela Šipek je kot dolgoletna urednica managerjem nastavila ogledalo. Vsak novinar si želi, da bi imela njegova zgodba posledico, spremembo na bolje. V naši državi pa se je v zadnjih 20 letih dogajalo, da se pravosodje in pristojne institucije na novinarska razkritja niso odzivali, managerji so pred novinarji pogosto prikrivali, potvarjali resnico, novinarji pa so se iz psov čuvajev spremenili v napadalce. Res je, da so k stanju pripomogli tisti novinarji, ki so izjave jemali iz konteksta in jih prilagali želenemu sporočilu, pa tudi razmah neetičnih medijskih kanalov, prek katerih politični in gospodarski akterji bijejo boj za premoč, ne pomaga k izboljšanju položaja. Zato se mora vsakdo vsak dan znova vprašati, kakšen človek je in ali so njegove presoje in dejanja etični.

Dogodek je sledil občnemu zboru sekcije, na katerem je bila za obdobje naslednjih treh let ponovno izbrana Tjaša Kolenc Filipčič in imenovan nov upravni odbor (več o tem preberite v intervjuju s predsednico na strani 26 in v poročilu sekcije mladih managerjev na strani 55). þ

53

Program dodatnega usposabljanja za člane nadzornih svetov in vodilne delavce

Vodenje k uspehu Program priporočamo vsem vodilnim kadrom oz. vsem, ki želijo spoznati nove paradigme vodenja k uspehu 3. oktobra 2013, Poslovni center Alta, Železna cesta 18, Ljubljana Program Razlike v pristopih podjetja pri zagotavljanju dolgoročne uspešnosti • Izhodišča za strateško uspešnost • Praktični primeri ocenjevanja kakovosti poslovanja podjetij iz različnih branž • Sprememba paradigme vodenja • Postavitev novih prioritet vodenja in ključni pristopi k vodenju • Od transakcijskega k transformacijskemu načinu vodenja • Vzpostavljanje kulture notranjega podjetništva in aktivacija človeških potencialov

Več informacij in prijave na www.planetgv.si

10%

Odlično poznam področje IT, T znajdem se v financah in marketingu, OPUS RM P dela z ljudmi pa se bom učilH celo življenje.

20%

HRM

100%

ST POPU HRM - GREGOR PIPAN, dIREKTOR XLABA,

sREBRNA GAZELA 2011

ST

POPU

Vaša konkurenčna prednost so ljudje, vaši zaposleni!

Revija HRM,

30%

HRM

ST

POPU

strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu je pravi odgovor za vse, ki vam ni vseeno, kako voditi ljudi!

NAROČITE JO ZDAJ! HRM revija do 30. septembra 2013 preseneča s super poletno akcijo. Naročilo na revijo vam prinaša AKTUALNE KNJIŽNE PAKETE po ugodnih cenah ali BON ZA IZOBRAŽEVANJE z 20-odstotnim popustom!

Najhitrejša pot do oddaje vašega naročila na revijo je klik na WWW.HRM-Revija.Si Pisna naročila: prek faksa: 01/30 94 445, po e-pošti: info@hrm-revija.si, prek spletne strani www.hrm-revija.si.

Informacije na tel. št. 01/30 94 441, 30 94 444, Planet GV, d. o. o., Železna cesta 18, 1000 Ljubljana

40

HRM

R SUPEIJA AKC

tno 6x le ilka ev t š a nov zi! ši mi na va

HRM T S POPU

Sekcija mladih z novim vodstvom

Izbor prejemnika managerkam prijazno podjetje in izročitev priznanja artemida.

Konec avgusta je bil na skupščini sekcije mladih managerjev izvoljen nov upravni odbor.

| Mojca Podržaj

| Diana Jecič

S

N

a čelu sekcije mladih ostaja Tjaša Kolenc Filipčič (intervju z njo lahko preberete na strani 26). Upravni odbor sestavljajo Anton Balažič, Mercator, Barbara Bregar Mrzlikar, CEED Slovenija, Uroš Cvetko, Mercator, Sebastjan Gergeta, Birra Peja, Boštjan Gorjup, BSH hišni aparati, Blaž Jakič, Slovenijales / Zavarovalnica Triglav, Monika Klinar, časnik Finance, Janko Medja, NLB, Melanie Seier Larsen, A. T. Kearney, in Žiga Vavpotič, Zavod Ypsilon. Člani skupščine so sprejeli program dela za naslednje triletno obdobje.

Sekcija mladih je konec avgusta pripravila dobro obiskan dogodek 4x10 minut iskreno o etiki (več o tem na strani 53). Srečanja se je udeležilo okoli 100 članov Združenja Manager in gostov, ob tem pa se zahvaljujemo podpornikom, ki so dogodek omogočili: Bisnode Slovenija, Krka in Steklarna Hrastnik.

V začetku septembra je bil na Bledu Young BSF, ki je bil na vrsti pred osrednjim dogodkom Bled Strategic Forum. Okoli 100 uspešnih mladih iz gospodarstva, diplomacije ter akademske sfere je razpravljajo o rešitvah izzivov, s katerimi se srečujejo mladi. Ponosni smo, da so bili med njimi tudi predstavniki sekcije mladih managerjev Tjaša Kolenc Filipčič, Blaž Jakič, Simon Meglič, Primož Zupan in Žiga Vavpotič.

Svoj mandat je sklenil upravni odbor sekcije mladih managerjev za obdobje 2010‒2013. Hvala Antonu Balažiču, Gregorju Bojoviču, Tini Škerlj, Urošu Cvetku, Juriju Giacomelliju, Moniki Klinar, Editi Krajnović, Robertu Ličnu, Janku Medji, Marku Mlakarju, Nataliji Postružnik, Mateju Potokarju, Janezu Rebcu, Boru Rozmanu in Ajši Vodnik za energijo, ki ste jo prispevali v minulih treh letih. þ

Na 4. redni seji sekcije managerk sta predsednica sekcije Sonja Gole (desno) in Daniela Brečko (levo) izročili priznanje artemida Vidi Vukovič, generalni direktorici Predilnice Litija.

Foto: Katja Kodba

Foto: arhiv Združenja Manager

rečanje Utrip članstva na Koroškem 4. julija v Dravogradu so za svoje druženje izkoristile tudi članice te regije. Pred uradnim začetkom so se pogovarjale o ženskem managementu, o problematikah, s katerimi se srečujejo ženske pri vodenju, o dobrih praksah in aktualnih zakonodajnih spremembah s tega področja.

V poletnih mesecih je sekcija podprla dve zanimivi prijavi na razpis za nevladne organizacije Progress, in sicer prijavo Mirovnega inštituta oziroma organizacije Dissens in prijavo Metine liste oziroma podjetja Cleverland, katerega ustanoviteljica je Claudia Ritter, ena od sodelujočih pri projektu Female Board Pool.

Septembra se je po enem letu ponovno sestala komisija za izbor priznanja managerkam prijazno podjetje. Priznanje se podeli podjetju, ki ima na vodilnih in vodstvenih mestih več kot 1/3 managerk, ima vsaj 40 zaposlenih, je poslovno uspešno in je v zadnjih treh letih raslo. Razglasitev prejemnika in podelitev priznanja bosta letos prvič na večernem delu Managerskega kongresa, 26. septembra. Članice komisije so pregledale in primerjale prispele prijave za priznanje ter podale svoj predlog upravnemu odboru sekcije, ki se je 3. septembra sestal na 4. redni seji v prostorih podjetja Medex, d. o. o. Članice upravnega odbora so se seznanile še s poročilom o izpeljavi konference Odličnost managerk in z dejavnostmi sekcije v obdobju med obema sejama. Predsednica sekcije Sonja Gole in dr. Daniela Brečko, direktorica Planeta GV, pa sta izročili priznanje artemida Vidi Vukovič, generalni direktorici Predilnice Litija, ki se zaradi službenih obveznosti ni mogla udeležiti podelitve na konferenci Odličnost managerk. þ

insajder

Podeljena priznanja

Andreja Jernejčič, Majda Dodevska in Meta Tič Vesel, zadovoljne udeleženke dogodka »4 x 10 minut iskreno o etiki«.

55

direktorica, executive coach

direktor

Članica Združenja Manager od: 4. 4. 2005

Član Združenja Manager od: 23. 3. 2010

andreja.anzur@isaa.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Renta comm, d. o. o., www.isaa.si, 5, 293.422 € (v letu 2012).

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Biring, d. o. o., prodaja in vzdrževanje kopirnih strojev in računalniške opreme, 24, 2,5 mio EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Optimizem, odločnost, akcija, delo, energija.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Pošten, neposreden, učeč se, delaven, energičen.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Prvo „prestrukturiranje” (bankrot) našega podjetja v začetku devetdesetih.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Vedno bodi to, kar si, vedno naredi, kar je prav, čeprav na kratki rok mogoče ni koristi, in vedno bodi pozitiven.

Kaj zagotavlja uspeh?

Vera vase in v smisel tega, kar počneš v življenju. Seveda vključuje tudi spreminjanje.

Kaj zagotavlja uspeh?

Trdo delo in stalno učenje. Brez dela ni jela, obenem pa brez znanja ni napredka ter s tem uspeha.

Katero poslovno knjigo priporočate kolegom?

Emocije, „bibilijo” Zorana Milivojevića.

Katero poslovno knjigo priporočate kolegom?

Aristotelova Nikomahova etika. Posebno sedaj, ko je toliko govora o poslovni etiki, bi ta knjiga morala biti obvezno branje za vse managerje.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

Nisem razmišljala o tem. Poskušam razmišljati od danes naprej.

Za nazaj tako ni mogoče nič spremeniti pa tudi ne želim si.

Vloga naravnega vodje mi je bila nekako položena v zibelko in nisem človek, ki bi preveč razmišljal o tem, kaj bi, če bi. Rada delam z ljudmi in uživam, če lahko opazujem ali soustvarjam njihov uspeh in razvoj. Nekaj takšnih lepih trenutkov mi je bilo že danih, računam, da jih bo še več.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Sem zvedava in radoživa. Zanima me veliko stvari: ljudje, šport, kultura in lepa beseda, raznolikost sveta in tudi dobra dela. Na svojem mikronivoju si prizadevam to tudi udejanjati. Življenjski moto.

Dviguj kakovost življenja ljudi in sebe.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Moj oče je bil manager leta in član združenja prav na začetku.

Veliko se je spremenilo od takrat. Vedno mi je govoril, da je najbolj pomembno to, da gre lahko vsak večer spat z mirno vestjo, in dobro spi še danes. Zdaj govorimo o etiki, poštenju, vrednotah. Mati Tereza je lepo dejala: »Če bi vsak pometel pred svojim pragom, bi bil ves svet čist.« Vsak med nami je odgovoren zase in za svoj prag.

56

051 383 661 matej.drascek@biring.si

Foto: osebni arhiv

mag. Matej DraŠČek

Foto: osebni arhiv

Četvorka

Andreja AnŽur ČerniČ

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Po vsej verjetnosti bi bil učitelj. Prenašati znanje na otroke, jih polniti z novim znanjem in oblikovati njihovo mišljenje. To je nekaj, zaradi česar je poklic učitelja tako častitljiv in obenem zanimiv.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Branje knjig in hoja v slovenske gore. V enem letu sem skoraj prehodil slovensko planinsko pot, se povzpel na Triglav itd.

Obenem tudi delo z mladimi na ekonomski fakulteti, kar me vedno napolni z novo ustvarjalno energijo. Življenjski moto.

Trdo delaj, a ob tem ne pozabi na zabavo, kajti brez zabave bo delo brez smisla.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Mesto, kjer spoznavam različne ljudi z različnimi pogledi in od katerih zmeraj izvem in se naučim kaj novega.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z revijo MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane. | Pripravila: Jasmina Babahmetović

mag. Andreja JernejČiČ vizjak

AleŠ Planina direktor

direktorica Foto: osebni arhiv

andreja@jernejcic.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Lin&Nil, d. o. o., komuniciranje z mediji (piar), treningi javnega nastopanja, organizacija dogodkov, poslovno svetovanje in izobraževanje, 2 redno in 1 honorarno, 220.000 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Prepričljiva, hitra in uspešna v izvedbi, strokovna in polna energije.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Tudi najboljši se pripravijo na nastop, če želijo biti odlični.

Kaj zagotavlja uspeh?

Kot je dejal Steve Jobs: delaj z najboljšimi. In veliko delaj. Vključi še strast do dela, znanje in razgledanost.

Katero poslovno knjigo priporočate kolegom?

Formule uspeha za novo desetletje Andreja Vizjaka, ki pomagajo premeščati aktualno krizo. Za hitro branje pa še Plavaj z morskimi psi in preživi. Za energijo in ideje v tem, kako se da uspeti, pa avtobiografiji Steva Jobsa in Madonne.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

V bistvu delam to, kar mi je všeč: sem managerka lastnega podjetja. V preteklosti sem uživala tudi v drugih vlogah: kot novinarka in urednica, tiskovna predstavnica ministra, zaposlena menedžerka v slovenskem podjetju in multinacionalki.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Moja družina. Ohranjam ljubezen do potovanja in plesa, drsanja in smučanja. Življenjski moto.

Zajela bi tri, ker opisujejo več priložnosti: 1. Vse se da. 2. Delaj s srcem in strastjo. 3. Vzemi si dovolj časa, da napišeš kratko pismo.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Mislim, da dosega glavno poslanstvo: spoznavanje in mreženje, širjenje idej in znanja ter izmenjavo mnenj. Na dogodkih se v zraku čuti energija. Včasih bi se lahko izognili kakšnim predolgim govorom ali debatam.

031 850 653 ales.planina@ipr.si

Foto: osebni arhiv

Član Združenja Manager od: 10. 7. 2013

Članica Združenja Manager od: 11. 7. 2006

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: IPR, Inovativne Poslovne Rešitve, d. o. o., poslovno svetovanje, 1, 51.000 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Poštenost, empatija, sodelovanje, pozitivna naravnanost in smeh.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili?

Navada je železna srajca in zato umetnost upravljanja sprememb. To doživljam znova in znova.

Kaj zagotavlja uspeh?

Modrost, da vsi deležniki – vsak s svojimi interesi – najdejo največji možni skupni imenovalec.

Katero poslovno knjigo priporočate kolegom?

Keith M. Eades: The New Solution Selling. Vsi vsak dan prodajamo. In več ko nas bo ponotranjilo pristop zmagaš-zmagam, bolj bo družba cvetela.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Že od nekdaj me je zanimalo in sem počel veliko stvari. Najbolj pa uživam v interdisciplinarnih timih, kjer nam uspe vzpostaviti dobro sodelovanje. Potem gre vse kar samo od sebe. Pa karkoli že počnemo.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Najrazličnejša potepanja v naravi. Življenjski moto.

V življenju lahko dosežeš karkoli, dokler drugim pomagaš doseči, kar je za njih pomembno.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Včlanil sem se šele pred par meseci, a smo neke zadeve že lepo zastavili. Prvi vtisi so res zelo pozitivni in prepričan sem, da bomo skupaj naredili še veliko dobrega.

57

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Ponosna sem, da se ne predamo

D

Vizija v obliki formule V kolektiv družbe Svea, ki slovi po veliki pripadnosti in lojalnosti, sem prišla kot novinka. Pri sodelavcih sem zato morala z dejanji, ne le z besedami pokazati, za kaj se zavzemam.

Za vodenje zahtevne in dolgotrajne borbe za preživetje je bilo pomembno, da s sodelavci vzpostavim trdne odnose. To je bilo možno samo na podlagi vrednot. S pomočjo delavnic za kolegij, managerje na drugem nivoju in mlade potenciale, ki smo jih izvedli v lastni organizaciji, smo sestavili nabor vrednot, ki nas povezujejo: odgovornost, ustvarjalnost, znanje, spoštovanje, zaupanje. Pomagale so nam oblikovati našo vizijo, ki smo jo zapisali v obliki formule: SVEA=les+srce+zaupanje. S krepitvijo od-

58

je zavedanje, da obstajajo stvari, ki jih še ne poznamo. Če sprejemamo samo poznano, ne bomo našli nič novega. Pomembno je, da raziskujemo in najdemo pot do notranje modrosti. Za srčno delovanje, skladno z vrednotami, niso potrebna velika finančna sredstva, ključno je, da vsak od nas vidi smisel in namen svojega delovanja. Zato smo imenu SVEA dodali nove razsežnosti: S: sonaravno, V: vrednote, E: ekologija in A: alkimija.

Mag. Sonja Klopčič je predsednica uprave in generalna direktorica podjetja SVEA, d. d.

Foto: osebni arhiv

ve leti od povabila, da prevzamem vodilno mesto v Svei, se spopadam z izzivom, da napišem kaj o zgodbi, ki jo zdaj živim, o izkušnji reševanja podjetja. »Nimam časa pisati o tem,« sem najprej pomislila, nato pa sem vabilo vzela kot priložnost, da se od dogajanja nekoliko odmaknem in nanj pogledam z drugega zornega kota.

Managersko pot sem začela v podjetju Oria v času, ko je podjetje porabilo več denarja za plačilo obresti za kredite na sivem trgu kot za plače zaposlenih. Izvedli smo preobrazbo podjetja in vzpostavili uspešno delovanje. Po več letih vodenja sem se odločila, da je čas za nove izzive, saj sem čutila, da v coni udobja moj osebni razvoj zastaja. Nove izzive sem našla v Trimu, kjer sem razvijala vrhunsko delovno mesto direktorice razvoja kompetenc. Hvaležna sem za vse, kar sem naučila, in mislim, da sem tudi jaz Trimu dala veliko. Toda, ko je prišlo vabilo, naj prevzamem sanacijo Svee, sem se odločila v hipu. Čutila sem, da je to moja pot, čeprav zelo zahtevna. Vedela sem, da bom tako lahko v praksi opravljala svoje poslanstvo, razvoj sonaravnega vodenja.

nosov smo ustvarili vir čustvene energije, z definicijo vrednot in vizije pa vir duhovne energije.

Začeli smo širiti zavedanje o tem, kaj delamo. Kuhinja je srce doma, prostor dajanja in sprejemanja. Kuhinja je stičišče vseh elementov – vode, lesa, ognja, zemlje in kovine –, predvsem pa je kraj druženja, vir energije za telo, srce in dušo. Naš proizvod ni le kuhinjsko pohištvo, to so tudi odnosi – med zaposlenimi, s poslovnimi partnerji in s končnimi kupci. Za cilj smo si postavili, da bo sodelovanje s Sveo posebno doživetje za vsakogar, ki pride v stik s podjetjem. To je bil začetek preobrazbe.

Kritično pomanjkanje obratnega kapitala od nas zahteva veliko iznajdljivosti. Preseganje omejitev materialnega sveta je mogoče z odprtostjo za nove prijeme in iskanjem novih možnosti. Zavedamo se, da je treba aktivirati vse vire energije, vse potenciale, srce in razum prav vsakega sodelavca. Potrebno

Ohraniti ravnovesje in jasen pogled Nov pristop se je že začel kazati v rastu naročil, potencialni tuji partner je obljubljal povečanje števila delovnih mest. Toda besede ni držal in obljubljene dokapitalizacije ni bilo.

To je bil velik udarec za podjetje in za vsakega od zaposlenih. Po prvih znakih izboljšanja poslovanja, ob zavedanju in tudi občutenju, da je prehod na novo raven mogoč, je bil padec še toliko hujši. Položaj je bil zahtevnejši kot ob začetku sanacije, novih možnih rešitev pa ni bilo na vidiku.

Zaradi odgovornosti do zaposlenih in prizadevanja za ohranitev delovnih mest smo zaprosili za pomoč državo. Zdaj sta se enotnost in povezanost zaposlenih še bolj izrazili. Aprila nam je bila pomoč obljubljena, vendar smo nakazilo kratkoročnega kredita prejeli šele julija. Trije dodatni meseci čakanja in negotovosti so dodatno oslabili stanje družbe.

Ohraniti ravnovesje in jasen pogled v takih razmerah je zelo pomembno. Vzdrževanje notranjega miru sredi viharjev je rezultat dolgoletnih treningov, tega se ne da naučiti na ukaz. Poleg psihične kondicije je potrebna tudi dobra fizična, zato so hitre večerne gozdne ture našle stalno mesto na mojem urniku. Najpomembneje pa je vzdrževati notranjo motivacijo. Pri tem so mi največji navdih zaposleni. Ponosna sem, da se ne predamo, da vztrajno iščemo rešitve in da se iskreno razveselimo, kadar nam kaj uspe. þ

www.petrol.si/qmax

Petrol, Ljubljana d. d.