MQ 52, 1. del

Ivo Boscarol:

Vodenje se začne s poslušanjem

dr. Iztok Seljak:

Mi danes, mi jutri, mi vsi skupaj

april 2023 • številka 52

NLB Poslovni paket Celoviti

Zdaj se lahko svojih financ lotite kot svojega posla: celovito.

NLB Poslovni paket Celoviti vključuje najširši nabor sodobnih bančnih storitev, ki jih potrebujete pri vsakodnevnem poslovanju, kjerkoli in kadarkoli. Več na nlb.si/poslovni-paketi

Za vse, kar sledi.

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

april 2023 • številka 52

UVODNIK

7 Privoščimo si uspeh!

JANUARSKO SREČANJE

8 Vodenje se začne s poslušanjem

Pogovor z Ivom Boscarolom, prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa.

12 Mlada podjetja delajo družbo boljšo

Intervju z Mladim managerjem

Primožem Zelenškom, direktorjem in soustanoviteljem podjetja Chipolo.

14 Premikanje lastnih mej izven območja udobja

Pogovor z letošnjima dobitnicama priznanja Artemida, dr. Babett Stapel in Tanjo Blatnik.

TRAJNOSTNO VODITELJSTVO

16 Mi danes, mi jutri, mi vsi skupaj

Intervju z dr. Iztokom Seljakom, novim predsednikom Združenja Manager.

20 Boj za obstanek in boljši jutri

73 % globalnih izvršnih direktorjev prepričanih, da bo gospodarska rast v letu 2023 upadla.

23 WEF: neukrepanje nas bo drago stalo

V preteklih letih so se vodje tako v javnem kot zasebnem sektorju soočili z verjetno največjimi krizami v svojih karierah.

25 Pet priporočil za vodenje v novi normalnosti

Oslo Business Forum izpostavlja pet ključnih priporočil vodjem za delo v negotovih okoliščinah leta 2023.

28 MQ BAROMETER

DIGITALIZACIJA

31 Vodenje: ključ do uspeha v sodobnem svetu

V hitro spreminjajočem se svetu, kjer sta hitrost inovacij in tehnološkega napredka višja kot kdaj koli prej, mora biti vodenje učinkovito.

PRODUKTIVNOST

32 Učinkovitost = rezultat/ čas

Čas je edini in ključni vir, ki nam je vsem v zibelko položen v enaki količini: 24/7.

34 Nabava: s stranskega na prvi tir

Strokovnjaki Boston Consulting Group ugotavljajo, da je eden ključnih načinov za premagovanje izzivov umeščanje funkcije nabave v središče podjetja.

KONKURENČNOST

36 Vodikova tehnologija ni utopija, je prihodnost!

Zeleni vodik ima potencial za izjemno pomembno vlogo pri razogljičenju energetskega sektorja in zmanjševanju emisij toplogrednih plinov.

DIGITALIZACIJA

38 Pozor: brez AI niste več konkurenčni

Predstavljamo vam nekaj AI orodij, ki jih lahko uporabite za izboljšanje učinkovitosti, natančnosti in produktivnosti.

KOMUNIKACIJA

40 Managerke in managerji: šteje naš vpliv!

Uspešni, trajnostni voditelji svoje pozornosti ne usmerjajo le v tehnološki razvoj, temveč sistematično krepijo veščine komuniciranja.

44 Lobirajmo. Za družbeno dobro.

Lobiranje ima pogosto slab sloves. Pogosto se ga napačno razlaga ali kritizira kot podkupovanje, kar pa ni. Z lobiranjem ni nič narobe.

MARKETING

46 Zakaj je nujno poznati digitalnega potrošnika

Svetovni splet je spremenil vedenje vseh ljudi.

LJUDJE

49 Naše življenje – več kot baterija za telefon

Ne smemo pozabiti na čas, namenjen polnjenju naše baterije. Pomembno je, da se slišimo in upoštevamo svoje želje in potrebe. Da v prostem času počnemo tisto, kar moramo početi, da se spočijemo in naberemo svežo energijo, in ne tisto, kar počno drugi.

51 S telesno vadbo do boljših rezultatov podjetja

Redna telesna vadba je verjetno ena izmed redkih dnevnih aktivnosti, ki povezuje uspešne.

VODENJE

54 Vodenje ni gledališče, je improvizacija

Improvizator, ki stoji na odru, in zaposleni v podjetjih imajo veliko skupnega.

MQ ZGODBA

56 Kjer so nekdaj tkali, bodo nekoč poslovali

Skupina BPT je naslednica nekdanje Bombažne predilnice in tkalnice Tržič.

M FILOZOFIJA

58 Polovica otrok išče informacije le na TikToku

Včasih je veljalo, da so mnenja brezplačna, toda dejstva so sveta. Danes velja, da so mnenja sveta, dejstva nepomembna, odgovornost pa nikogaršnja.

OSEBNO

61 Čas za postanek

Razmišljanje Lucije Sajevec, predsednice Sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager.

FOTOREPORTAŽA

64 Na Januarskem srečanju se nas je zbralo več kot 400

MENTORSKA VEZ

70 Hvaležnost bogati naš socialni kapital

Tokrat predstavljamo mentorski par: mag. Majo Malešević in dr. Danijelo Brečko.

AKTIVNOST JE VALUTA

73 Prosti čas za vašo varnost

Tomaž Lanišek, vodja Urada za razvoj, pametno skupnost in projekte na Mestni občini Kranj, se z gasilstvom ukvarja že skoraj 40 let.

Odgovorna urednica: Petra Juvančič

oblikovanje: Miha Jerovec

Manager

• Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o.

• Oglasno trženje: Lara Vodlan

• Lektoriranje: Neja Šmid

• Tisk: Eurograf Naklada: 1600 izvodov

ISSN: 1854 - 7117

• Oblikovanje: Futura DDB

• Fotografija na naslovnici: Andraž Kobe

• Izvedbeno

• Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Ajda Vodlan, Vita Vukotič

• Trženje: Združenje

• Revija izide dvakrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 77.

Skupaj uresničujemo cilje trajnostnega razvoja.

V Združenju Manager smo leto začeli z dvema pomembnima dogodkoma. Z našim tradicionalnim Januarskim srečanjem, ki je še dolgo odmevalo: po eni strani zaradi izjemnih govorov, po drugi zaradi še bolj odličnih prejemnikov priznanj. Mesec dni kasneje pa smo se srečali v Planici na svetovnem prvenstvu v nordijskih disciplinah, kjer smo kot predstavniki gospodarstva podprli in z našim delom povezali največji športni dogodek, ki ga je doslej gostila Slovenija. Oba dogodka sta nam dala pomembno sporočilo: privoščljivost uspeha je tisto najpomembnejše, kar moramo v Sloveniji doseči – in preseči.

O družbeni klimi je bilo veliko povedanega tudi v Akcijskem načrtu ZM za družbeno blaginjo, ki kot predpogoj za to, da izvedemo določene razvojno pomembne in ambicioznejše ukrepe na ravni države, navaja tudi nujno spremembo miselnosti – iz pregovorne zavisti v privoščljivost uspeha. To je tisto, kar znamo odlično pokazati pri športnikih, kar zaznava tudi naš prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Ivo Boscarol , ki je svoj zahvalni govor zaključil z željo, da bi morali biti tudi podjetniki pri nas spoštovani.

Privoščimo si uspeh!

O pomenu družbene klime sem veliko razmišljala ob nedavnem umiku podjetja Magna iz Slovenije, ki deluje kot zelo nazoren prikaz vsebin, ki smo jih zajeli v akcijskem načrtu: najprej moramo, da sploh lahko pritegnemo takšno investicijo v našo državo, sprejemati poseben zakon in opredeljevati izjeme, kar kaže, v kako zelo prenormirani družbi živimo in kako radi vedno znova dodajamo nove pravne akte na že tako preveliko število. Nadalje je podjetje tri leta in pol čakalo na dovoljenje, kar jasno kaže na dolgotrajnost postopkov in neučinkovitost administrativnega aparata. Nenazadnje pa so komentarji ob umiku te velike mednarodne družbe celo privoščljivi, kar nas znova vrača k naši precej specifični, podjetništvu nenaklonjeni družbeni klimi. Tako danes dejavnost, ki bi bila lahko v Sloveniji, opravljajo le nekaj kilometrov čez mejo v Avstriji, za katero zelo težko trdimo, da je umazana, okoljsko neozaveščena in brez zelene agende. Prej nasprotno: radi si jo jemljemo za zgled.

Gre torej za nazoren primer, iz katerega se lahko naučimo, da v družbi potrebujemo debirokratizacijo. Namesto novih zakonov za posamezne primere so nujne poenostavitve in bolj prijazno

poslovno okolje, ki bo samo po sebi pritegnilo pomembne investicije. Pri pridobivanju dovoljenj pa učinkovito javno upravo, ki bo imela jasno opredeljene roke za odločitve, ki jih mora spoštovati. V nasprotnem primeru naj obvelja drzen predlog: molk organa pomeni avtomatsko privolitev, ne da zaradi nezmožnosti odločitve in prevzema odgovornosti papirje neskončno dolgo prekladajo iz predala v predal. Pa vendar: vse to bo težko, dokler v družbi ne spremenimo tudi miselnosti, kar pa so zahtevni procesi in ob tem se spomnim besed našega Managerja leta 2020 Enza Smrekarja na našem srečanju v Planici: »Slovenci smo dobri v tem, da smo proti nečemu. Želel bi si, da ne bi bili razdeljeni, temveč da bi se povezovali. Verjamem, da bi potrebovali spoštovanje, tudi ko se ne strinjamo.«

Vsekakor bomo v našem združenju tudi z novim predsednikom, ki mu ob tej priložnosti v imenu članic in članov čestitam za izvolitev, spoštljivo naredili vse, da bo glas gospodarstva slišan tudi v času reform, ki so pred nami. T

Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager

Če me vprašate, kateri je bil najtežji in kateri najsrečnejši trenutek na moji poslovni poti, je to en in isti. Ni mi bilo lahko prodati večinskega deleža, ampak po drugi strani sem bil tako srečen, da sem zagotovil socialno varnost za zaposlene.

Vodenje se začne s poslušanjem

Pogovor z Ivom Boscarolom, ustanoviteljem in dolgoletnim direktorjem ajdovskega podjetja Pipistrel, prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa, ki mu ga je Združenje Manager podelilo na Januarskem srečanju.

Saša Gnezda

»Vedno, ko me povabijo kam za govornika, govorim o mojih 'božjih' zapovedih,« začne pogovor Ivo Boscarol. »Štejejo produkt, inovativnost, da gledaš v prihodnost, da ne razviješ tistega, kar imajo že drugi, da si prvi na trgu,« hiti nadaljevati dolgoletni prvi mož Pipistrela, ki mu ne zmanjkuje energije za nove velike projekte. »Pomembno je, da imaš dobro ekipo, ki zna razviti tvoje ideje, pa vitko proizvodnjo, blagovno znamko, saj ta prinaša pravo dodano vrednost. Ko imaš vse to, mora izdelek priti do kupca, sicer krog ni sklenjen,« je jasen. Dodaja, da se vse začne in konča pri ljudeh, pri ekipi in pri zadovoljnem kupcu: »Ta vas lahko sesuje ali vzdigne. Danes je vsak kupec, dobavitelj in zaposleni na dosegu tipke na miški. Če nas je 10 milijonov zadovoljnih, tega ne ve nihče. Če pa so trije nezadovoljni, ve ves svet.«

prav. Kakšen je vaš nasvet kolegom, da ta pogum najdejo v sebi?

Če nekdo ni pogumen in prepričan vase, da noben zid ni tako debel, da ga z glavo ne bi mogel prebiti, je bolje, da je dober in zaupanja vreden zaposleni, kot da gre samostojno pot. Zaupanje vase je prvo, potem sposobnost vodenja in poslušanja. Vodenje se začne s poslušanjem.

Že pred 20-imi leti sem začrtal strategijo podjetja, vizijo, ki se jo še danes držimo kot pijanec plota. Če imaš jasno določene cilje, če ekipa ve, kaj mora delati tudi na dolgi rok, se vodenje kar dogaja.

srečo, da sem lahko naredil ekipo, ki je znala moje ideje udejanjiti in postaviti procese, ki so danes potrebni. Če ne bi pred leti zaposlil gospe z izkušnjami iz velike delniške družbe, Pipistrela nikoli ne bi prodal, ker sem ga vodil na 'obrtniški' način, tudi ko sem že imel več kot 200 zaposlenih v mednarodni skupini treh podjetij.

Tega se je, pravi, skozi leta učil tudi na lastni koži. »Prvi šok je bil, ko sem spoznal, da sploh ni važno, koliko ima nekdo plače, ampak koliko plače ima njegov sodelavec. Zato sem se odločil, da bomo vsi imeli povprečne plače, nihče ne bo imel ne minimalne ne ekstremne. Zaposlene pa bomo motivirali z drugimi stvarmi: da lahko s ponosom povedo, kje so v službi, da lahko spreminjajo svet, s socialno varnostjo na dolgi rok.«

Imeli ste pogum za samosvojo pot, da se sami učite in delate tako, kot se vam zdi

Recept, kako zastaviti podjetje, da bo uspešno, temelji na spoštovanju zaposlenih. Vse drugo se da kupiti, spoštovanja, zaupanja in posledično pripadnosti pa ne. Ko enkrat ustvariš pripadnost, ni več ovir. Če zaposlenim omogočite, da imajo zgodbo, ki jo soustvarjajo, jim omogočite napredovanje, jim omogočite prosti čas za zasebno življenje, korektno plačo, organiziranost, da v 7,5 urah na dan naredijo, kar si zastavimo, socialno varnost, da v podjetju dočakajo upokojitev, jim sploh ni treba razmišljati, da bi šli drugam. To je to!

Kako pa ste se vi učili vodenja, na kakšen način ste začeli, kakšne so bile vaše lekcije?

Če imate v sebi filozofijo, da boste delali na način, da drugim ne boste škodili, da boste v tem uživali, potem se ekipa kar začne graditi okoli vas.

Vodenje je tako spontan proces, da ne vem, kdaj sem se ga naučil ali kako. Je proces, ki se mi je zgodil. Imel sem

Že pred 20-imi leti sem začrtal strategijo podjetja, vizijo, da bomo postali pionir električnega in brezemisijskega letalstva, ki se je še danes držimo kot pijanec plota. Če imaš jasno določene cilje, če ekipa ve, kaj mora delati tudi na dolgi rok, se vodenje kar dogaja.

Kje so pri vodenju ljudi največji izzivi?

Mogoče to, da znaš dovolj hitro ugotoviti, kje se novi sodelavec najbolj počuti in znajde. Ker bo zaposleni najbolj učinkovit in največja dodana vrednost, če se bo na svojem delovnem mestu 'našel', se čutil motiviranega, tudi zasluženega, da je del zgodbe. Včasih sem zaposlil človeka na neko mesto, potem pa ugotovil, da bi mu ležalo kaj drugega. Imamo zaposlenega, ki smo ga sedemkrat prezaposlili in se vsakokrat pogovarjali, ali mu damo še eno priložnost. Ker najbolj enostavno je biti nezadovoljen, v opoziciji. Potem smo ga dali za vodjo elektro oddelka, kjer je zablestel, in je tu uspešen še danes.

Zakaj ste vztrajali z njim?

Ker nisem pri ocenjevanju ljudi nikdar človek na prvo žogo. Kdaj se odločiš in kako se odločiš, ni enostavno, res ni. Naredil sem veliko napak, ampak na ekipi mislim, da sem jih najmanj.

Daljši intervju preberite na MQ portalu.

Zdaj znanje predajate tudi mladim podjetnikom. Kako poteka mentoriranje?

V zadnjih letih na Pipistrelu je bila vsa 'logistika' s produkti, dobavitelji, kupci, zaposlenimi itd. kar velik zalogaj zame. Vse je bilo že na tako visoki ravni, da –če sem čisto odkrit – nisem več užival toliko kot na začetku, čeprav sem imel dobro ekipo. In zdaj se spet lahko ukvarjam s tistim, v čemer sem res užival. S

in je naredil ter certificiral več letal kot vsi letalski proizvajalci skupaj, samo o tem, kakšni bodo moji pogoji. Ti so bili, da ne bodo odpustili nobenega zaposlenega, da bodo ohranili blagovno znamko, da bodo širili proizvodnjo in razvoj v Sloveniji, da bodo vsi moji projekti šli naprej itd. Ko so vse to sprejeli, smo se začeli pogovarjati o ceni. Če me vprašate, kateri je bil najtežji in kateri najsreč-

Danes je vsak kupec, dobavitelj in zaposleni na dosegu tipke na miški. Če nas je 10 milijonov zadovoljnih, tega nihče ne ve. Če pa so trije nezadovoljni, ve ves svet.

tem ko je podjetje še majhno, ko vidiš ekipo, ki ji žarijo oči, ekipo, ki ima ideje popolnoma izven okvirjev, ekipo, ki lahko marsikaj ustvari, ampak potrebuje tudi zagonski kapital ipd. Ko si spet v teh svetovih, vam da toliko energije, kot da bi se vrnili 30 let nazaj.

Prestavimo se leto nazaj, ko ste prodali Pipistrel. Kako boleče je bilo sprejeti to odločitev?

Zavedel sem se, da moram podjetje prodati, ker ga bom sicer potopil. Ko so konkurenti začeli investirati milijarde v električne pogone in električna letala, ki smo jih mi prvi certificirali, sem vedel, da sami ne bomo mogli dolgo preživeti na trgu. Imel sem dve možnosti, kaj narediti; ali se bom šel alfa samca naprej in potopil podjetje ali naredil kako bolj drastično potezo. Šest mesecev smo se pogajali s Textronom, ki je 90 let na trgu

nejši trenutek na moji poslovni poti, je to en in isti. Ni mi bilo lahko prodati večinskega deleža, ampak po drugi strani sem bil tako srečen, da sem zagotovil socialno varnost za zaposlene. Šele takrat mi je odleglo in to je bil dejansko zelo vesel trenutek v mojem življenju. Ko sem videl še, da bom lahko svojo notranjo željo oz. potrebo po družbeni odgovornosti tudi uresničil … Da bom lahko nagradil zaposlene, vrnil občini to, kar nam je dala, pa nenazadnje tudi vsem Slovencem, saj so bile subvencije tudi od vseh nas, da bom lahko naredil nekaj za družbeno dobro. Potem vidite, da sta ta dva občutka v bistvu zelo združena – je težko, ampak je fajn. Zdaj lahko delam druge zgodbe, ko vidim, da Textron drži vse obljube in da lahko doniram. Vse to me osrečuje in zelo bogati, čeprav sem zaradi tega pri nekaterih kolegih drugače razumljen kot prej …

Zakaj?

Sploh ne veste, kdo mi je najbolj zameril to, da sem doniral 30 milijonov evrov. Moji kolegi!

Ker?

Kakšen norec, da sem, kaj se grem itd. Od vseh bi pričakoval takšno reakcijo, a od mojih, nekaterih dobrih kolegov pa ne. Podjetništvo je v Sloveniji tako polarizirano kot politika. Poznam jih veliko, ki razmišljajo tako kot jaz, mogoče niso zgodbe toliko znane, a veliko je tudi takih, ki razmišljajo čisto drugače. A to me ne bo ustavilo, ker ko vidite, da lahko pomagate, je to osebno zadovoljstvo, ki se ga ne da opisati.

Mislite, da bomo kdaj prišli do točke, ko bomo v Sloveniji lahko rekli: 'Spoštovani podjetnik'?

To je po moje zelo dolgoročna želja. Kaj sem že omenil? Ni važno, koliko ima nekdo plače, pomembno je, koliko ima sosed oz. sodelavec. To je tisto, kar dela Slovenijo revno! Ker je pomembno, da smo vsi enaki in vsi revni. In tisti, ki vztrajamo ter vlagamo v Slovenijo, smo čudni.

Pa vendar v javnosti veljate za zgled … Polovica Slovencev bi mi postavila spomenik, polovica bi me utopila v žlici vode. Slovenci smo zelo polarizirani, vsakega hočemo ukalupiti, ne razumemo širine. Čeprav nisem bil nikdar član nobene stranke, me vedno nekam umeščajo, ker sodelujem ali svetujem vsem vladam, ki me hočejo poslušati in slišati. Ne pustim pa si vzeti pravice, da tudi javno povem, kaj se mi ne zdi prav. Tudi sedaj, ko je ustanovljen 'Strateški svet za utišanje drugače mislečih', ne bom tiho.

Skozi celoten pogovor ste se dotaknili glavnih smernic, ki jih tudi ZM letos zasleduje: spoštljivost, pogum, trdoživost. Katera od teh je vam čez vse?

Jaz bi dodal še eno – družbena odgovornost. Brez tega ne bo šlo na dolgi rok. T

Saša Gnezda je glavna urednica v podjetju Mediade.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Mlada podjetja delajo družbo boljšo

Od ideje brez velikega poslovnega načrta preko uspešne Kickstarter kampanje do treh največjih ameriških trgovskih verig. To je uspelo podjetju Chipolo, katerega direktor in soustanovitelj Primož Zelenšek je bil na Januarskem srečanju izbran za Mladega managerja 2022. Prihodki slovenske družbe Chipolo so lani presegli 7,5 milijona evrov, skupaj z ameriško izpostavo so se približali 10 milijonom evrov.

Nana Čemas

Zelenšek je iskren, vztrajen in sočuten vodja, ki svoje izkušnje tako padcev kot vzponov z vizijo boljše prihodnosti kot mentor prenaša na druge – a se obenem zaveda, da slednje brez trajnostnih premikov v velikih podjetjih ne bo.

Ste eden izmed soustanoviteljev podjetja Chipolo, ki je svojo zgodbo sicer odmevno začel leta 2013 z uspešno Kickstarter kampanjo. Na kakšen način ste se je lotili in kakšne priložnosti so se vam odprle po dosegu zastavljenega cilja?

Res je, leta 2013 smo začeli s Kickstarter kampanjo, sicer pa smo s projektom začeli že leto prej. Pred tem smo skoraj podobna skupina kot zdaj na Chipolo že izdelovali mobilne aplikacije, nakar sta se nam pridružila še dva kasnejša soustanovitelja, ki sta bila večja poznavalca razvoja elektronike. Tako smo združili moči in zasnovali par idej. Opazili smo, da so se takrat na App Store začele pojavljati aplikacije po sistemu t. i. freemium modela, pri katerem so same aplikacije brezplačne, prihodki pa se generirajo preko drugih metod, npr. naročnin. V skladu s tem modelom smo se odločili za izdelavo naprave, ki jo bo mogoče kupiti, z njo povezana aplikacija pa bo brezplačna. In točno to smo v resnici na-

že takrat kar nekaj uspešnih Kickstarter kampanj, nakar smo po mojem mnenju naredili eno najboljših odločitev v ži-

Iskrenost, sočutnost, vztrajnost in povezanost so ključne vrednote, ki opredeljujejo in usmerjajo delo Mladega managerja 2022.

redili: proti koncu leta 2012 smo se lotili razvoja, naredili prototip … in že začeli z naročanjem materiala za prvo manjšo serijo. Opazili smo, da je bilo v Sloveniji

vljenju in zagnali svojo lastno. Imeli smo par pogovorov z novinarji, objavljenih je bilo nekaj člankov, a sicer smo se je lotili praktično brez marketinških investicij –

sploh takšnih, kot se uporabljajo danes. A uspelo nam je zelo hitro doseči cilj 15.000 dolarjev, ki pa je bil popolnoma nerealen za kritje vseh stroškov. Na koncu smo zbrali skoraj 300.000 dolarjev v vrednosti prednaročil. Kar je bilo najbolj ključno pa je, da smo že takrat dobili veliko povpraševanj s strani različnih partnerjev, distributerjev in končnih trgovin. Tako smo iz Kickstarterja dejansko skočili v pravi posel.

Če se ozrete nazaj, bi danes naredili kaj drugače?

Če pogledam nazaj, bi zagotovo spremenil veliko stvari. Podaljšal bi na primer kampanjo. Takrat je ta trajala samo 25 dni, zdaj trajajo običajno 45 dni ali več. Če bi to naredili, bi verjetno zbrali še več prednaročil. Zagotovo bi podaljšal tudi rok pošiljanja produktov. Ampak danes se je tudi Kickstarter z vidika poudarjanja določenih stvari zelo spremenil. Veliko več se investira v PR, marketing, kar takrat ni bilo ravno v navadi. Dejansko je šlo za pravi Kickstarter: da svojo idejo objaviš na neki platformi, na kateri te najdejo prvi podporniki, nakar lahko s projektom začneš. Danes je pa bolj kot ne neke vrste marketinško orodje in najuspešnejši projekti imajo za seboj zelo veliko marketinških vzvodov.

Uspelo vam je prodreti v tri največje ameriške verige: BestBuy, Inmotion ter uradne Apple trgovine. Je bila pot do tega zahtevna? Kaj ta prodor pomeni za podjetje in kaj pomeni vam osebno?

Možna pristopa za vstop v verigo sta dva, push in pull pristop. Z udeležbo na različnih sejmih te zaradi inovativnosti in drugačnosti izdelka lahko opazijo verige same. V Chipolo pa smo bili precej orientirani na push pristop. Ves čas smo se trudili vstopiti v BestBuy, saj ima ta tako velik renome, da te po vključitvi vanj tudi preostale verige lažje oz. hitreje začnejo dodajati v svoj asortima. Da smo vstopili vanj, je trajalo skoraj tri leta aktivnega dela, sicer pa skoraj deset let sanj. Najprej smo morali spremeniti postavitev naše prodajne strukture v Ameriki. Sprva smo imeli distributerja, nato pa smo najeli prodajno ekipo, ki je v BestBuy in ostalih verigah že imela vzpostavljene kontakte. Najhitreje se je celoten proces začel razvijati od maja lani naprej, ko smo bili vabljeni na sestanek na sedež podjetja z BestBuy v Minneapolisu. Vstopili smo tudi v Inmotion; verigo prestižnih trgovin z elektronskimi napravami, ki je prisotna na vseh letališčih v Ameriki, zdaj pa vstopamo tudi v Veliko Britanijo.

Obenem se je začelo spreminjati tudi par večjih stvari. Apple je leta 2021 na trg vstopil s praktično podobnim oz. istim izdelkom, kupci večjih verig pa

so posledično bolj odprti za tovrstne ideje. Chipolo ima zdaj dve produktni liniji: osnovno, ki deluje znotraj naše mobilne aplikacije, ter Spot linijo, ki deluje samo znotraj Applovega ekosistema. Vanj je že predhodno nameščena aplikacija FindMy, preko katere je dodajanje našega produkta izjemno enostavno. Uporaba je tako poenostavljena, medtem ko osnovna linija zahteva prenos naše Chipolo aplikacije. Res pa je, da je slednja kompatibilna z obema operacijskima sistemoma, tako iOS kot Androidom. 7. marca smo tako s prodajo začeli tudi v Applovih uradnih spletnih trgovinah, nakar bomo vstopili tudi v približno 400 maloprodajnih fizičnih trgovin po svetu. To je eden največjih dosežkov, ne le Chipola, temveč tudi moje osebne kariere.

Kolektiv podjetja je sicer nastal iz skupine prijateljev. So prijateljske vezi ob ustanavljanju podjetja bile priložnost ali izziv? Kaj je uspeh s seboj prinesel v zasebne odnose?

Naš odnos se je tekom zadnjih 10-ih let zagotovo začel spreminjati. Skupina se je na začetku vzpostavila med znanci, sošolci oz. prijatelji. Takrat smo se tudi

izven službe več družili, danes se morda nekoliko manj; prijateljstvo je prešlo v bolj 'prijateljsko-profesionalen' odnos. Čez dan smo v službi in je tako kar malo utopično pričakovati, da se bomo družili tudi popoldan – a to je normalno. Vsak ima svoje obveznosti, povečini smo si ustvarili tudi družine. Stvari so se spremenile in ne morejo ostati takšne, kot so bile na začetku.

Svoje znanje in izkušnje kot mentor prenašate tudi na druga podjetja. Kaj vas je spodbudilo k temu?

Osebno me zanima veliko stvari, med drugim tudi to, kako se drugi lotevajo reševanja določenih problemov. Sicer pa smo bili tudi sami deležni veliko različnih podpor. Naši sosedje Dewesoft so nam že na začetku naše poti pomagali s svojimi prostori in različnimi nasveti. V kasnejšem obdobju sem sam imel različne mentorje, ki so zagotovo doprinesli k temu, da smo bili na trgu hitrejši. Sam pa imam izkušnje tako v hardware svetu, spoznam se tudi na peer-customer osredotočen trg. Čutim, da je moja dolžnost, da drugim pomagam, tudi zato ker verjamem, da mlada podjetja delajo našo družbo boljšo, delajo Slovenijo boljšo. T

Nana Čemas je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Zelenšek verjame, da mlada podjetja izboljšujejo tako družbo kot Slovenijo; prav zato se je odločil, da svoje znanje in izkušnje kot mentor deli z drugimi.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Celoten intervju preberite na spletu.

Premikanje lastnih mej izven območja udobja

Priznanje Artemida sta si letos prislužili dve izjemni ženski, ki sta prvič prevzeli najvišjo vodstveno funkcijo v organizaciji, ki jo vodita. Dr. Babett Stapel, poslovodna direktorica Fraport Slovenija, in generalna direktorica romunske družbe Euroins Asigurare Tanja Blatnik sta tisti managerki, ki ju je Sekcija managerk pri Združenju Manager s podelitvijo priznanj Artemida, s katerimi si že leta prizadevajo za bolj uravnoteženo zastopanost spolov na najvišjih pozicijah v gospodarstvu, prepoznala kot uspešni ženski, ki sta prebili stekleni strop.

Vlasta Tifengraber

73 % izvršnih direktorjev je po letošnji raziskavi PwC prepričanih, da bo gospodarska rast v naslednjih mesecih upadla. Kako kaže podjetju, ki ga vodite? Stapel: Načrtujemo, da bomo naredili velik korak naprej na poti k okrevanju in se bomo še bolj približali rezultatom prometa in finančnim rezultatom iz leta 2019. Nadaljujemo z naložbami v infrastrukturo in opremo za večjo konkurenčnost Letališča Ljubljana, letos se bomo osredotočili na manevrske površine in elektrifikacijo opreme za oskrbo letal. Kadrovsko se bomo okrepili, predvsem v službi za oskrbo potnikov in letal, da bomo pripravljeni na letošnje predvideno povečanje prometa za približno 25 %. Med našimi glavnimi cilji ostaja povečanje povezljivosti. Da bi to dosegli, bomo tesno sodelovali s slovensko vlado in letalskimi prevozniki, saj je izboljšanje povezljivosti odločitev, ki jo prevozniki sprejmejo na podlagi povpraševanja, zato jo morajo spodbujati in podpirati vsi vpleteni akterji.

Blatnik: Kakorkoli obrnemo trenutno situacijo, ni rožnata, ne glede na lokacijo v Evropi. Pritiski na cene prihajajo z vseh strani, makroekonomska slika je nestabilna. Romunska vlada, podobno kot ostale, poskuša regulirati nestabilnost preko kratkoročnih odločitev na temo subvencij ali davčnih reform. Pa vseeno ne želim biti pesimistka. Danes bolj kot kadarkoli v zgodovini informacije in podatki hitreje potujejo, rešitve so lahko bolj pametne in smiselne ter

tudi tehnološko dovršene. Tako v podjetju kot v okolju, v katerem delujemo.

Ko sta prevzeli vodilno funkcijo v podjetju, kaj vaju je najbolj motiviralo?

Blatnik: Motivacijo za vodenje poskušam vedno najti v ljudeh okoli sebe. Če vidim, da lahko koristno pripomorem k njihovemu razvoju, z veseljem zaviham

Direktorje moškega spola se le redko sprašuje, kako uspejo uskladiti službo in osebno življenje, pri intervjujih ženskih vodij pa je to vprašanje skorajda nepogrešljivo …

Stapel: Obstaja pregovor, da za vsakim uspešnim moškim stoji ženska. To velja tudi za moje življenje. Ob strani imam odličnega moža, ki me podpira. Zapustil

Stapel: Upala sem si prevzeti položaje, ki so bili zunaj mojega prvotnega pravnega znanja in izkušenj. Motivira me, da zapustim območje udobja, se učim in rastem, zato sem se odločila nastopiti vlogo poslovodne direktorice Fraporta Slovenija.

rokave skupaj z njimi. Verjetno pomaga, da je zavarovalništvo panoga, ki mi je izredno blizu, poznam jo od znotraj navzven. Rada vodim ljudi in s posebno lahkoto. Za naše podjetje pa si želim, da bi vsi zaposleni z mojim vodenjem videli in ustvarili rešitve, ki jim jaz pravim “topla voda”, oni pa trdijo, da jih samo sanjam.

Stapel: Stečaj slovenskega nacionalnega prevoznika v oktobru 2019, ki je takrat predstavljal več kot polovico letališkega prometa, in pandemija sta močno zarezala v naše poslovanje. Skupna izguba potnikov v naši panogi od začetka pandemije do konca leta 2022 je ocenjena na 3,7 milijarde potnikov, kar je enako povečanju, doseženemu v 36-ih letih. Še vedno si prizadevamo za okrevanje prometa. Moja zaveza zaposlenim in tudi Slovencem torej je, da bom zagotovila, da bo ljubljansko letališče ponovno postalo letališče prve izbire v regiji.

je uspešno kariero v investicijskem bančništvu in se z menoj odpravil po svetu. Brez njega se ne bi mogla tako močno poglobiti v poslovno življenje. Obveznosti sva si razdelila tako, da v mojem prostem času skupaj kakovostno preživljava čas. Kar zadeva splošno usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja bi si včasih želela več časa zase, vendar ker imam svoje delo zelo rada, se mi zdi povsem v redu, da je v ospredju.

Blatnik: Menim, da imamo prav vsi na podobnih položajih podobne tovrstne probleme, tako moški kot ženske. Pozne ure v pisarni ali službena potovanja zagotovo niso nikomur pri srcu, ko gre za odmik od družine. Verjamem, da se ta vprašanja po eni strani sprašuje zaradi nekih starih zakoreninjenih predsodkov, po drugi strani pa verjetno tudi zato, ker vsi izhajamo iz lastnih izkušenj in v odgovorih mogoče iščemo “magič-

no rešitev”. A je ni. Pa naj bo to služba, družina, prijatelji ali čas zase, razmerje med njimi nas mora na koncu osrečevati. Če nas ne, ga moramo zavestno ponastaviti.

In še eno stereotipno vprašanje – ali moški res drugače vodijo podjetje kot ženske?

Blatnik: Seveda. Ženske zagotovo vodimo z večjo paleto čustev in “drame”, ki so z vidika teoretičnega moškega vodje lahko precej naporne, včasih celo družbeno nesprejemljive. Podobne razlike lahko najdemo na primer med mlado in staro generacijo. Sama verjamem v pravila ravnovesja in sprejemanje drugačnih pristopov, ki prinašajo bistveno boljše rezultate v delovanju, analizah in posledično v bolj optimalnem odločanju.

Stapel: Zdi se mi, da veliko žensk še vedno meni, da je ključ do uspeha v tem, da ravnajo kot moški. To je do določene mere razumljivo, če upoštevamo, da ženske po prvi zaposlitvi iz različnih razlogov v veliko manjši meri napredujejo na vodstvene položaje. Močno zagovarjam enako zastopanost spolov. Ugotovitev, da so ekipe z uravnoteženo zastopanostjo spolov uspešnejše od homogenih vodstvenih ekip, potrjuje, da razlika med moškimi in ženskimi vodji dejan-

okviru. Jaz pa sem na štirih različnih letališčih v različnih državah opravljala popolnoma različne funkcije, kot so vodja maloprodajne strategije, direktorica za organizacijo in komunikacijo, direktorica za poslovni razvoj ter direk-

Blatnik: Verjetno pove veliko o meni že to, da sem prevzela funkcijo generalne direktorice v največji romunski zavarovalnici sredi pandemije, čeprav še nikoli prej nisem bila v tej državi. Malo pogumna, malo nora, malo pa željna novih podvigov.

sko obstaja. Jaz sem si lahko v Fraportu Slovenija oblikovala vodstveno ekipo z uravnoteženo zastopanostjo spolov, ki sem si jo želela imeti ob sebi.

Vaša najbolj nenavadna odločitev ali prelomnica v poklicnem življenju, ki jo lahko delite z nami?

Stapel: Najbolj nenavadne odločitve so povezane s tem, da ne sledim tradicionalni nemški poklicni poti, tj. karieri v istem podjetju. V nemških podjetjih poklicna pot praviloma poteka v več stopnjah v razmeroma ozko opredeljenem

torica za finance, komercialo in administrativne zadeve. Zato sem ob vsaki spremembi letališča, položaja, da ne omenjam držav, sprejela »nenavadno« odločitev. Z drugimi besedami, upala sem si prevzeti položaje, ki so bili zunaj mojega prvotnega pravnega znanja in izkušenj. Motivira me, da zapustim območje udobja, se učim in rastem, zato sem se odločila nastopiti vlogo poslovodne direktorice Fraporta Slovenija.

Blatnik: Verjetno pove veliko o meni že to, da sem prevzela funkcijo general-

ne direktorice v največji romunski zavarovalnici sredi pandemije, čeprav še nikoli prej nisem bila v tej državi. Malo pogumna, malo nora, malo pa željna novih podvigov. S podporo družine in veliko zaupanja lastnikov zavarovalnice smo danes sredi tranzicije, čaka pa nas še veliko dela, zmag in tudi polen. V mojem življenju je seveda tudi veliko prelomnic. Vendar jih ne enačim s kariernimi premiki. Prva prelomnica je bila zagotovo končanje športne kariere in infiltracija v poslovno kariero. Ko odhajaš z zmagovalno miselnostjo na včasih politična in nepravična tla, ni vedno lahko. A 20 let vsakodnevnega premikanja lastnih mej je zagotovo pripomoglo k temu, da sem dočakala tudi poslovne zmage. Druga prelomnica je rojstvo hčerke, ko sem spoznala, da imata vodenje in starševstvo neizmerno veliko skupnega. T

Vlasta Tifengraber je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Mi danes, mi jutri, mi vsi skupaj

Intervju z dr. Iztokom Seljakom, predsednikom Združenja Manager.

Ajda Vodlan

Če nisi sposoben sanjati velikih sanj, potem velikih stvari tudi ne moreš uresničiti, pravi Iztok Seljak, novi predsednik Združenja Manager. Njegova ambicija je spremeniti družbeno vlogo managerjev. Moč za to vidi v razvoju voditeljstva, ki ga poimenuje ´Mi danes, mi jutri, mi vsi skupaj.´ V razvojni proces te vizije bo vključeval široko skupino članic in članov. Med prvimi aktivnostmi, pravi, bo srečanje s protikandidatom z željo, da si prisluhneta.

Pravite, da Slovenija v tem obdobju potrebuje najboljše Združenje Manager. Zakaj? Soočamo se z izjemnimi izzivi, celo resnimi nevarnostmi za naš planet. Civilizacija in človeštvo potrebujeta najboljše od nas, od posameznikov in vseh nas skupaj. Svet pa gre pri tem namesto skupaj vse bolj narazen, a izzivi niso ne rdeči, ne črni, ne levi, ne desni, so pa, vemo kako, zeleni, skupni. Slovenija ima priložnost, da ni samo še ena od tavajočih držav, temveč da s svojim primerom pokažemo, da razumemo ključne megatrende in njihov vpliv na potrebno preoblikovanje sveta. In da razumemo, kaj moramo mi narediti proaktivno, zato da se bo takšen, za vse boljši svet, uresničil.

Iskreno verjamem, da ima Združenje Manager sposobnost in potencial, da s takšnim razmišljanjem konkretno pokaže, kateri so ti izzivi in na kakšen način jih bomo znali nasloviti. In bomo s tem, ko jih bomo strukturirali in profilirali,

znali pritegniti v uresničevanje takšne vizije tudi ostale deležnike v družbi.

Vaša ambicija je velika: spodbujate vsebine, ki spreminjajo tok zgodovine, ne le slovenske, temveč evropske, globalne. V čem čutite moč, da Združenju Manager ti premiki lahko uspejo?

Tipično je, da odgovore na takšna vprašanja iščemo zunaj nas, pri drugih. Skoraj vedno pa se odgovori skrivajo znotraj nas, globoko. Tja se je treba usmeriti. Recimo, v Hidrii smo okoli leta 2005, na 30 let podlage, pri samem sebi prišli do tega, da smo se naveličali spraševati tipičen stavek: ali bomo še uspeli slediti drugim. Pri sebi smo začutili, da naša kratka življenja morda pa le niso namenjena samo temu, da sledimo drugim, če

kaj prinaša in zahteva prihodnost; da mobiliziramo lastne sile znotraj Združenja. In jo soustvarjamo.

Kaj boste nadaljevali, kaj nadgradili ali morda odvzeli glede na dosedanji razvoj združenja? Ali akcijski načrt za dvig blaginje ostaja v središču prizadevanj?

sploh še. V tistem trenutku smo začeli proces opolnomočenja samih sebe in energetizacije z ambicijo, da gremo naprej, v kreativo in inovacije, v še neraziskano. Da je edini način, da smo spredaj, ta, da nismo zadaj. In da tako drugim prepuščamo problem, ali nam bodo uspeli slediti.

Šele takrat smo začeli resno leteti. Bili smo praktično neprisotni v avtomobilski industriji, danes, komaj dobrih 15 let pozneje, pa smo eden izmed globalnih voditeljev. Iskreno verjamem, da je zdaj pravi čas, da se na nacionalni ravni zavemo – in Združenje Manager je prava sredina in izvor za to – da imamo tudi kot narod sposobnosti, da nismo samo sledilci. Da smo vodilni, da razumemo,

Rast življenjskega standarda in blagostanje širše družbe v kontekstu naše odgovornosti do drugih in do planeta ostaja v središču delovanja ZM. Moramo pa narediti bistven premik pri konkretizaciji tega blagostanja in naše vloge pri tem. Prepričan sem, da moramo z vizijo Mi danes, mi jutri, mi vsi skupaj, ki smo jo, lahko že rečem, začeli zastavljati skupaj, pogledati najprej globoko vase in znati premakniti fokus naše današnje družbe: stran samo od razdeljevanja relativno in absolutno premajhne dodane vrednosti, od skoraj že uravnilovke in minimalnih plač na poti v enakost v revščini. Pozornost moramo skupaj preseliti na kreiranje bistveno višje dodane vrednosti in s tem na pozitivno in produktivno različnost v bogastvu za vse. Pa niti približno le v materialnem, temveč tudi v siceršnjem, z vidika širšega skupnega blagostanja. V tem smislu moramo najprej sebi in nato širši družbi znati enostavno razložiti, kakšen je pomen in vloga, odgovornost nas managerjev oziroma voditeljev pri ustvarjanju dodane vrednosti. Kaj nam prinašajo izzivi naslednjih 15, 20 let, pa da pokažemo tudi konkretne odgovore na te izzive, ki morajo rezultirati v tem, da bomo naše odgovore na te izzive izkoristili za grajenje naše konkurenčne prednosti pred drugimi. In da bo to konkretno rezultiralo v podvojitvi dodane vrednosti na zaposlene-

Ljudje si nas ne bodo zapomnili po tem, kar smo naredili zase, temveč po tem, kar smo in bomo naredili za druge. Za vse.

ga, iz zdajšnjih 50.000 na vsaj 100.000 evrov na zaposlenega v obdobju do leta 2030. To je v dobrih petih letih. Tega smo s skupnim nastopom sposobni.

V preteklih letih smo znali privzeti in cenimo pozitivni elitizem v športu, izjemne uspehe naših športnikov na globalnem nivoju in seveda pozitivne učinke tega za promocijo Slovenije. Medtem ko pa smo še daleč od tega, da bi na taki ravni cenili odgovorno poslovno voditeljstvo, ki še veliko bolj in zelo neposredno nam vsem v Sloveniji prinaša nujne stotine milijonov in milijarde eurov.

Na predstavitvi članom upravnega odbora ZM ste omenili, da boste razvojne procese peljali skozi skupen proces s člani. Kako?

Pri ´mi´ vodenju teče razvoj vizije in strategije tipično od spodaj navzgor. Pri ´jaz´ vodenju pa gre za nekaj od nekoga od zgoraj in s tem od zunaj. Potem to ni naše in damo sebe noter recimo le 30 % ali še toliko ne. In to ne more biti uspešno. Pri ´mi´ vodenju, kot se tega sedaj lotevamo v združenju, želimo to potegniti iz nas samih; da bo ta vizija in strategija uresničevanja prihodnosti naša, skupna. To pomeni, da jo vsi razvijemo in začutimo kot svojo in je vsak od nas v njej, jo živimo in jo uresničujemo z 200 %.

Sestavili bomo krog 50-ih posameznikov, članov in članic preteklih upravnih odborov in tudi prihodnjega, perspektivnih mladih in najbolj izkušenih starejših managerk in managerjev in drugih. Povabili bomo tudi tiste, ki so najbolj nezadovoljni in nam dajejo znake, kaj bi bilo potrebno spremeniti, in še koga. V nekaj poglobljenih ´brain-stormingih´ bomo ´Mi danes, mi jutri, mi vsi skupaj´ zelo konkretno strukturirali in dodelali v jasno sporočilo mobilizacijskega klica oziroma prekinitve zimskega spanja, ki traja že predolgo. S takim strukturiranim predlogom bomo že med njegovim nastajanjem naslavljali tudi vseh 1.300 naših članov, dali bomo to nastajajočo vsebino, vizijo v debato in nadgradnjo vsem članom ter v končni fazi v predstavitev in uresničevanje na

septembrskem Managerskem kongresu vsej javnosti. Seveda želimo s tem vsakokratno politiko ter vse zainteresirane povabiti k uresničevanje takega načrta Slovenije prihodnosti kot ene vodilnih v Evropi in na svetu.

Proces, o katerem govorite, je časovno zahteven. Kako vam bo, direktorju Hidrie Holding, uspelo v svoj urnik vključiti tudi delo v združenju?

Navdušujejo me čestitke, ki prihajajo ob izvolitvi, bilo jih je preko 150 in sporočajo in sprašujejo: kdaj, kje in kako lahko stopimo skupaj, da doprinesemo k oblikovanju take vizije. Ne obstaja dilema, ali bi, temveč potreba po tem, da bomo. Na tej podlagi se osebno čutim obvezan in zavezan, sedaj pa tudi opolnomočen za to, da si vzamem čas, ki je potreben za to. Naša odgovornost daleč presega le naša podjetja in združenje. Če ne, bomo pač še naprej ostali na ravni 'šank' debat, ki jih poslušamo že 25, 30 let in so vedno enake, davno izpete. To pa me, nas ne zanima več.

Ko sem 25 let nazaj vstopil v UO ZM, so bili izzivi tega dialoga popolnoma enaki

in naš cilj je, da se ta odnos končno spremeni. Ne gre pa nikakor za to, da iščemo krivca za to, da je temu tako, nekje zunaj, pri nekom drugem. Ravno obratno, enostavno moramo vedno znova najprej začeti sami pri sebi in ko bomo sebe dovolj spremenili in jasno in kvalitetno izrazili, da bomo na tej podlagi vredni drugačnega tretmaja, ga bomo tudi dobili in vse se bo spremenilo. Začudeni bomo, kako hitro to lahko gre.

Kako vidite vlogo managerk in managerjev oz. ZM v odnosu do države?

Osnovni problem je, da še vedno znova in znova govorimo, ne samo z vsakokratno politiko, temveč cela družba kot taka, ne eden drugemu, temveč eden mimo drugega. Se sploh ne poslušamo. Ne govorimo eden z drugim in ne poslušamo se, zato tudi ne moremo vzpostaviti ustreznega strateškega konsenza. Čas je, da to končno že presežemo. Nočemo več biti v poziciji, da stalno prosjačimo vsakokratno politiko za pogovor in slišanje, temveč vzpostaviti razmere za to, da bo vsakokratna politika čutila nujo in potrebo po dialogu z nami: ker brez tega, da se z nami

FOTO: OSEBNI ARHIV

Želim vam zagona, energije, drznih ambicij in enotnosti

Kot predsednik združenja sem si po svojih najboljših močeh prizadeval zastopati interese združenja in njegovega članstva, kjerkoli je bilo to potrebno – v odnosu do države, do drugih deležnikov in drugih gospodarskih organizacij, do medijev. Skladno z našima vrednotama sodelovanja in povezovanja sem gradil mostove, zavzemal sem se za iskanje skupnih rešitev v dobro gospodarstva, s tem pa tudi širše družbe. Pogosto je to potekalo v ozadju, ker je to pogosto precej bolj konstruktivno od javnega obračunavanja. Nekateri bi si sicer včasih želeli večje agresivnosti, a sem prepričan, da je naš pristop skladen z vrednotami združenja in da zmeren način prinaša najboljše rezultate, kot pravi naš slogan »dobri rezultati na pravi način«. Dokaz, da je ta naša usmeritev prava, je ugled, ki ga združenje uživa širše v družbi, v kateri imamo vzpostavljene razvejane in bogate odnose in sodelovanja, pa naj bo to politika, akademska sfera, gospodarska združenja ali sindikati. Prepoznani smo kot spoštljiv in konstruktiven sogovornik.

Spoštovane in spoštovani, prepričan sem, da vodenje združenja zapuščam v dobri formi, kot platformo, polno znanja in izkušenj za nadaljnji razvoj managerskega poklica, in kot zastopnika interesov slovenskega managementa. Novemu predsedniku in upravnemu odboru želim zagona, energije, drznih ambicij in enotnosti pri uspešnem zagovarjanju in izpolnjevanju naših ciljev, skladnih s principi trajnostnega voditeljstva – seveda s končnim ciljem: večjo blaginjo za vse v Sloveniji.

Andrej Božič, predsednik Združenja Manager 2022–2023

pogovarja in posvetuje, ne bo mogla obstajati. Vsaj ne dovolj kvalitetno. Da pa prideš do te točke, moraš imeti najprej kaj resnično kredibilnega za povedati, pokazati, nakazati in narediti. In prav to prinaša, bo prinesel Mi danes, mi jutri in mi skupaj, s tem moramo začeti. Za to smo prvi odgovorni mi, managerke in managerji, voditeljice in voditelji.

Po dolgem času dva kandidata za predsednika ZM. Kakšen je vaš komentar kot predsednika, ki ga je izglasovalo članstvo? Odlično je, da sva bila vsaj dva kandidata. Nisem razumel tistih, ki v tem niso videli nekaj res dobrega. Razumeti moramo, da moč instituciji dajemo čisto samo mi sami. Eden izmed mojih ciljev je tudi, da bo po treh letih mojega mandata čim več kandidatov za prihodnjega predsednika. Da bo funkcija pred-

sednika Združenja Manager nekaj močno spoštovanega, zaželenega, pa navsezadnje, da bo to cenjena funkcija in bo jasno, da je to funkcija, na kateri lahko, moraš odgovorno vplivati ter spreminjati stvari na boljše. Predsednik, ki bo izvoljen znotraj take konkurence, bo imel možnost, da razvije najboljše iz samega sebe in vseh okrog sebe in da ustvari močno ekipo. Samo produktivna konkurenca lahko prinese konkretne rezultate.

Ste eden redkih, ki ima na področju vodenja celo doktorat. Kaj vas je kot voditelja najbolj oblikovalo?

Idrijsko okolje že na samem začetku. Izjemni starši, spodnjeidrijska osnovna šola in idrijska gimnazija. Idrija je bila globalna že stoletja nazaj, vendar pa je vse ustvarjeno bogastvo dobesedno odtekalo iz nje, kar je pomembna učna lekcija in v tem kontekstu tudi danes delamo drugače, ko prav v Sp. Idriji trenutno izvajamo 100-milijonsko investicijo, največjo do sedaj v Hidriini zgodovini, v inovativno zeleno električno mobilnost prihodnosti. Naučil sem se, da je slavna preteklost lahko veliko breme, če se jo samo opeva. Pravilno se jo ceni in ji da vrednost le tako, da se jo stalno presega z željo in sposobnostjo po kreaciji še boljše prihodnosti.

Veliko sem se neposredno po gimnaziji naučil tudi v JLA, v elitni šoli rezervnih oficirjev v Bileči, ko sem po šestih mesecih šolanja – ostrega fizičnega in psihičnega drila – ostal še nadaljnjih šest mesecev in skozi ta dril kot 18-letnik vodil ekipo več kot tridesetih inženirjev, ekonomistov, pravnikov … ki so vsi prišli tja po že zaključeni fakulteti, kot izdelani 23-letniki. Vodil jih nisem s komandnim sistemom, formo, temveč z vsebino, motivacijo in karizmo. Najbolj pa sem potem po Ekonomski fakulteti hvaležen poslovni šoli IEDC Bled, Danici, Nenadu … kjer sem postopoma opravil MBA, magisterij in doktorat ter se naučil, da je dovolj dobro le najboljše. Da se moraš stalno presegati. Presegati meje do sedaj znanega s kreiranjem povsem novega znanja.

Močno pomemben mi je in spremlja me citat, ki sem ga leta 2005 prebral v NASA centru v Cape Caneveralu, citat dr. Roberta H. Goddarda , ameriškega vesoljskega pionirja, ki je že v začetku 20. stoletja sanjal o poletih na Luno in v zrak spuščal rakete na višino najprej komaj par 100 metrov: »It is difficult to say what is impossible, for the dream of yesterday is the hope of today and the reality of tomorrow.« Kje so meje? Samo tam, kjer si jih postavimo sami. Da pa zaključim – preprosto imam v sebi potrebo po dokazovanju. Ko sem bil mlajši, je bila ta potreba velika tudi še v tem, da se dokazujem drugim, danes pa vsak dan znova tekmujem predvsem sam s seboj in se dokazujem samemu sebi. Točno vem, kdaj sem dal vse od sebe, ali pa nisem, in sami sebi smo vedno najstrožji sodniki. Ne pozabimo pa predvsem: ljudje si nas ne bodo zapomnili po tem, kar smo naredili zase, temveč po tem, kar smo in bomo naredili za druge. Za vse. T

Ajda Vodlan je strokovna sodelavka Združenja Manager, odgovorna za komunikacije.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Posebna brezobrestna ponudba za nakup sončne elektrarne*

• Brez obresti

• Brez pologa

• Na obroke

vrhunskaemobilnost.si

VEČ INFORMACIJ

E-avtomobili | Polnilne postaje | Sončna elektrarna | Hranilnik | Sistem za upravljanje energije | Strokovno svetovanje | Podpora |

Financiranje | Montaža | Servis

080 88 46 moonpower@porsche.si

* Brezobrestna ponudba velja za fizične osebe, in to za postavitev sončne elektrarne MOON z inštalirano močjo do 14 kW na klasični stanovanjski hiši. Strošek obravnave oz. odobritve vloge za brezobrestno financiranje ni del ponudbe in se poračuna ločeno. Najdaljša možna doba brezobrestnega financiranja je 84 mesecev, pri čemer mesečni obrok ne sme biti nižji od 20 EUR.

Boj za obstanek in boljši jutri

40 % globalnih izvršnih direktorjev, v Sloveniji pa skoraj polovica (49 %), meni, da njihova podjetja, družbe oz. organizacije čez 10 let ne bodo ekonomsko uspešne oz. ne bodo preživele, če poslovnih procesov ne bodo preoblikovale že danes. Obenem je 73 % globalnih izvršnih direktorjev prepričanih, da bo gospodarska rast v letu 2023 upadla. Slovenski direktorji so še bolj pesimistični – v negativno gospodarsko rast globalnega gospodarstva jih je prepričanih 78 %, v negativno gospodarsko rast slovenskega gospodarstva pa kar 84 %.

mag. Sanja Savič, mag. Jerca Zajc

Sodeč po raziskavi družbe PricewaterhouseCoopers (PwC), v kateri je sodelovalo 4.410 izvršnih direktorjev in predsednikov uprav iz 105-ih držav,

nja na lastno zdravje po pandemiji prihaja do premika v miselnosti in novi definiciji prioritet zaposlenih. Že dalj časa smo priča emigraciji izobraženega kadra

Nobenega dvoma ni, da smo trenutno na gospodarskem parketu izpostavljeni izjemnim izzivom, kot so rekordna stopnja inflacije, makroekonomska nestabilnost, geopolitični konflikti, za katere si nihče ne upa napovedati, kako se bodo končali.

med njimi 50 iz Slovenije, so napovedi za leto 2023 ene najbolj pesimističnih v zgodovini raziskave in pomenijo popoln preobrat glede na lanskoletne obete, saj smo v zgolj 365 dneh od rekordnega optimizma prešli k (skorajda) rekordnemu pesimizmu. Na prvi pogled morda paradoksalno, a kljub prvovrstnim izzivom, s katerimi se številni direktorji danes soočajo, jih večina obenem vidi tudi številne priložnosti, da odigrajo pomembno vlogo pri vseobsegajoči preobrazbi.

Nobenega dvoma ni, da smo trenutno na gospodarskem parketu izpostavljeni izjemnim izzivom, kot so rekordna stopnja inflacije, makroekonomska nestabilnost, geopolitični konflikti, za katere si nihče ne upa napovedati, kako se bodo končali. Vrtoglave podražitve gospodarstvu povzročajo skrb zlasti cene energentov, povsem običajnim ljudem pa visoke cene v košarici osnovnih živil. Demografske projekcije so sila zaskrbljujoče. Delodajalci se soočajo s pomanjkanjem delovne sile, normativna ureditev in birokratske ovire otežujejo pridobivanje kadrov iz tujine. Zaradi pospešenega osredotoča-

v tujino, kar prispeva k nazadovanju razvoja družbe, saj bo zaradi osiromašenega strokovnega kadra nesposobna učinkovitega delovanja. Ob tem na pogled neskončnem seznamu groženj se zdi, da imamo kot družba resno krizo identitete, zato je pesimizem izvršnih direktorjev razumljiv.

Pet »megatrendov«

V družbi PwC ugotavljamo, da živimo v času, ki ga zaznamuje pet velikih dejavnikov oz. megatrendov. To so podnebne spremembe, tehnološke motnje, demografski premiki, geopolitične spremembe v podobi vedno bolj porušenega svetovnega reda in ravnovesja ter socialna nestabilnost. Grožnje, ki jih trenutno doživljamo, imajo močan vpliv na poslovno okolje, družbo in svet. Njihov obseg se povečuje, medsebojna odvisnost pa je vse večja. Vpliv in intenzivnost se razlikujeta glede na panoge in dele sveta, vendar so prisotne povsod.

Šprint in maraton hkrati

Direktorji, razpeti med kratkoročnimi izzivi in dolgoročno celostno preobraz-

Prostor za nove priložnosti

Pravo vprašanje ni, ali so bili direktorji tokrat preveč pesimistični, pravo vprašanje je, ali so bili v preteklih letih preveč optimistični. Pred nami je cela vrsta izzivov, ampak mene vse to navdaja z optimizmom. Podatek iz raziskave, da polovica direktorjev meni, da njihovo podjetje ne bo preživelo brez preobrazbe, je po mojem mnenju dobra novica – spodbudilo jih bo namreč k preobrazbi. Morda moramo spoznati, da svet, v katerem živimo, ni najboljši od vseh možnih.

V tej preobrazbi bomo tudi izgubljali nekatere industrije, a pripraviti se moramo na to, da čas odpira tudi veliko priložnosti za nove startupe, za nove industrije, za visoko dodano vrednost.

Matevž Frangež, državni sekretar Ministrstva za gospodarstvo, turizem in šport

bo poslovanja, tečejo hkrati šprint in maraton. Gasijo požare, ki divjajo, ter se pripravljajo na tiste, ki tlijo. Kot je pokazala raziskava, se današnji voditelji osredotočajo na svoje stranke in na zaposlene. Spremenjene navade potrošnikov ima pri snovanju svojih strategij v mislih več kot polovica, 56 % globalnih in 53 % slovenskih direktorjev. Slovenske izvršne direktorje še bolj kot njihove tuje kolege skrbi pomanjkanje delovne sile in pomanjkanje ustreznih izkušenj. Ta skrb, ki sta jo izrazili skoraj dve tretjini slovenskih direktorjev (62 %), je upravičena, saj je na lokalnem trgu zaznati veliko povpraševanje po poklicih, ki so še pred kratkim veljali za poklice prihodnosti, a so že danes zelo aktualni, predvsem pa iskani.

Odpuščanj ni na vidiku

Pomenljiv podatek raziskave je tudi, da kljub temu da dobra polovica slovenskih (51 %) in globalnih (52 %) direktorjev zaradi zaostrenih makroekonomskih razmer zmanjšuje stroške, jih manj kot petina slovenskih (13 %) in 19 % globalnih direktorjev izvaja zamrznitev

zaposlovanja in le 16 % zmanjšuje število svojih zaposlenih. To je v popolnem nasprotju s tem, kar smo bili deležni oktobra in novembra 2008, torej v obdobju velike svetovne finančne krize, ko je večina kriznih managerjev stroške poslovanja zniževala z zmanjševanjem števila zaposlenih. Direktorji si nikakor ne želijo odpuščanj. To je brez dvoma posledica lekcij iz preteklosti, predvsem pa tektonskih sprememb na trgu delovne sile po pandemiji koronavirusa, ko se tudi pri nas že zaznava trend t. i. mno -

delovnega okolja in večjem work-life ravnovesju so le posledica osmišljanja nove definicije dela, ki jo poganjajo predvsem mlajše generacije delovno aktivnih.

Uravnotežena agenda

Upoštevajoč trenutne razmere na gospodarskem parketu so se izvršni direktorji primorani osredotočati na trenutne grožnje, posledično pa imajo (pre)malo časa za boj z dolgoročnimi izzivi. Ena takšnih je zagotovo kibernetska varnost: uvajanje naprednih

Raznolikost in kompleksnost današnjih poslovnih izzivov daje prednost sposobnosti sodelovanja. Zavzete, opolnomočene organizacije delujejo in napredujejo hitreje. Zaupanje omogoča organizacijam in posameznikom, da skupaj dosežejo več.

žičnih odpovedi. Posledično se bitka za talente, usposobljeno ter visoko motivirano delovno silo stopnjuje. Zdi se, da se direktorji vse bolj zavedajo, da prihaja do premika v razumevanju in predvsem odnosu do dela. Zaposleni so se vedno manj pripravljeni žrtvovati za službo, saj sidro življenjskega stila prestavljajo v zasebno sfero. Zahteve po fleksibilnosti

tehnologij hkrati pomeni (nenamerno) ustvarjanje večje kibernetske ranljivosti, ki pa je zaradi drugih groženj zdrsnila po seznamu prednostnih nalog direktorjev. Enako je z bojem proti posledicam podnebnih sprememb. Raziskava je pokazala, da večina globalnih izvršnih direktorjev pričakuje določeno stopnjo vpliva posledic podnebnih

FOTO: SHUTTERSTOCK

Korak pred konkurenco

Po naravi sem velik optimist, ko pa sem odgovarjala na vprašanja v tej raziskavi, sem bila tudi sama pesimistična. A vendarle, tudi trenutno krizo smo v našem podjetju skušali obrniti sebi v prid in iskati tisto, kar je pozitivno. Vsako krizo smo vedno izkoristili tako, da smo se usmerili v razvoj; tako je pred časom nastala tudi naša nagrajena inovacija, zeleni beton. Zavedamo se namreč, da moramo biti pred konkurenco, če želimo preživeti. In za zdaj smo. Kljub zahtevnemu okolju in razmeram imamo spet zasedene kapacitete, na novo tudi zaposlujemo, a je težko najti prave kadre. Naše zaposlene pogosto prekvalificiramo, da lahko opravljajo različna dela, in jih vključujemo v delovne procese, saj se tako čutijo bolj pripadne. Moj moto je »Da se!«, v problemih pa raje vidim izzive kot nove težave.

Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava, Managerka leta 2022

sprememb na poslovanje njihovih podjetij že v naslednjih 12 mesecih. Slovenski direktorji sodijo med tiste, ki so sicer zaskrbljeni zaradi dolgoročnega vpliva podnebnih sprememb, a ker so neposredne posledice divjanja narave pri nas (za zdaj) precej manj usodne kot marsikje drugje po svetu, je pričakovano stopnja zaskrbljenosti pri nas precej nižja kot denimo na Kitajskem oz. v tistih delih sveta, kjer posledice podnebnih sprememb že občutijo v vsakdanu. V Sloveniji tako polovica (51 %) izvršnih direktorjev meni, da zaradi podnebnih tveganj v nobenem primeru ne bodo utrpeli škode na fizičnem premoženju, v globalnem merilu jih je tako brezskrbnih precej manj, zgolj 34%, v nekaterih državah in regijah, ki so najbolj na udaru posledic podnebnih sprememb, pa je odstotek tistih direktorjev, ki jih skrbi za fizično premoženje njihovih podjetij, zelo visok – na Kitajskem sta takšni skoraj dve tretjini.

Gradnja zaupanja in prevzemanje odgovornosti

Raznolikost in kompleksnost današnjih poslovnih izzivov daje prednost sposobnosti sodelovanja. Zavzete, opolnomočene organizacije delujejo in napredujejo hitreje. Zaupanje omogoča organizacijam in posameznikom, da skupaj dosežejo več. Naraščajoči pomen zaupanja je globoko prepleten s spreminjajočo se naravo vodenja zaradi povečanja kompleksnosti družbenih vprašanj. Izvršni direktorji morajo okrepiti in izkoristiti moč vodstva, s tem pa se osredotočiti na prihodnost, da jo v novi podobi tudi predstavijo svetu. Spodbudno je, da si glede na rezultate naše raziskave izvršni direktorji to tudi želijo.

Pretirani pesimizem?

Izzivi, s katerimi se spopadamo, se torej kažejo v dvojni vlogi, kot pospeševalci svetovne preobrazbe na eni ter rušilci uveljavljenih sistemov na drugi strani. Ravno ta nasprotujoča si vloga trenutnih razmer na trgu, ki zrcali razpoloženje med izvršnimi direktorji, pa je tudi priložnost za preobrazbo poslovnih procesov, saj omogoča, da se na recesijska

Hitre odločitve nikoli niso dobre

Naše podjetje je staro 140 let, preživeli smo že kar nekaj izzivov in prepričan sem, da bomo še mnoge. V času kovida smo imeli svoje priložnosti, nato pa so 'podivjale' cene energije, kar je bil šok za številna podjetja, tudi za nas. Včasih smo se selili v svet, danes proizvodnjo vračamo v Evropo, a so se cene zaradi inflacije in 'podivjanih' energetskih trgov spet povišale, tako da tujina ponovno postaja aktualna. Zelenega prehoda ne bomo omogočili le z gradnjo tovarn polprevodnikov, prehitevanje z ukrepi, kot je prepoved prodaje avtomobilov z motorji na notranje izgorevanje po letu 2035, pa ima lahko obsežne posledice. Hitre odločitve niso nikoli dobre, potrebujemo dolgoročne rešitve na ravni Evropske Unije.

Boštjan Gorjup, direktor družbe BSH Hišni aparati Nazarje, Manager leta 2018

pričakovanja odzovemo agilno in odgovorno. Dejstvo je, da krize prinašajo nove izkušnje in povzročajo kreativne destrukcije, ki vrednote družbenih sistemov postavljajo na nove temelje. Slednje pa daje moč boju za obstanek in upanje za boljši jutri. T

Mag. Sanja Savič je direktorica oddelka za pravno svetovanje v PwC v Sloveniji. Mag. Jerca Zajc je vodja marketinga in poslovnega razvoja v PwC v Sloveniji.

FOTO: ARHIV ZM

FOTO: ARHIV ZM

WEF: neukrepanje nas bo drago stalo

V preteklih letih so se vodje tako v javnem kot zasebnem sektorju soočili z verjetno največjimi krizami v svojih karierah. Kljub realnim, včasih nepremagljivim izzivom, je spoznanje, da živimo v času nenehnih motenj, po eni strani odrešujoče. Ključnega pomena danes postaja krepitev odpornosti organizacij s ciljem dolgoročne rasti in preživetja. A kaj je odpornost in kako jo začeti graditi? Odpornost je sposobnost soočanja s stisko, mirno prestajanje šokov ter nenehno prilagajanje.

Ana Madon

Svetovni gospodarski forum (WEF) in McKinsey & Company sta z namenom krepitve odpornosti predstavila Belo knjigo, ki poudarja ključna področja preobrazbe. Agenda v ospredje postavlja sodelovanje javnega in zasebnega sektorja, nekakšen konzorcij,

vire, težave v dobavnih verigah ter pomanjkanje delovne sile in surovin. Za reševanje teh izzivov morajo organizacije diverzificirati vire energije, pospešiti uporabo obnovljivih virov, iskati nadomestne rešitve in dobavitelje ter vlagati v raziskave in razvoj.

Sprejemanje trajnostnih praks ne pripomore le k znižanju ogljičnega odtisa podjetja, ampak tudi ustvarja vrednost za deležnike, gradi zvestobo strank in zmanjšuje tveganja v dobavni verigi.

ki združuje voditelje iz obeh sfer, ki se zavzemajo za vzpostavitev odpornosti. »Odločitve in finančne zaveze, sprejete zdaj, bodo oblikovale prihodnost sveta, gospodarstev in družb. Oblikovalci politik in poslovni voditelji lahko s to agendo izkoristijo priložnosti za doseganje trajnostne, vključujoče in dolgoročne svetovne rasti,« pišejo v Beli knjigi Seizing the Momentum to Build Resilience for a Future of Sustainable Inclusive Growth.

Inflacija, vojna in energija COP26 je leta 2021 uvedel cilj neto ničelnih izpustov, vendar sta inflacija in vojna v Ukrajini za določen čas prestavili varen in cenovno sprejemljiv prehod na čistejšo energijo. Po navedbah avtorjev stroški energije lahko ostanejo visoki še leta, kar bo imelo močan vpliv na energetsko intenzivne industrije in gospodinjstva. A to ne pomeni, da lahko samo čakamo.

Energetsko varnost najbolj ogroža mirovanje naložb v trajnostne energetske

Dobavne verige so razmajane že vse od epidemije, geopolitični dejavniki pa so razgalili še vsa neekonomska tveganja. Pričakuje se, da bodo ti izzivi prisotni tudi v bodoče. Za izgradnjo prožnih dobavnih verig morajo organizacije razmisliti o preoblikovanju svojih nabavnih poti tako, da kombinirajo obstoječe dobavitelje s potencialnimi novimi. Marsikaj se lahko stori tudi s predvidevanjem možnih scenarijev v prihodnosti, ki se jim z učinkovitim planiranjem lahko izognemo. Na splošno izgradnja prožnih dobavnih verig zahteva strateški pristop in osredotočenost na dolgoročne trajnostne cilje, navaja Bela knjiga. Pri tem si lahko pomagajo tudi z Iniciativo Global Supply Resilience (GSRI) – odprtokodno nadzorno ploščo, imenovano Global Supply System Dashboard (GSSD), ki uporablja agregirane javno-zasebne podatke v realnem času – za zagotavljanje vidnosti delovanja globalnega sistema oskrbe in predvidevanje potencialnih motenj.

Višina naložb v 14 najpomembnejših tehnologij je leta 2021 znašala 1,2 mi-

Blaž Brodnjak, predsednik uprave NLB, Manager leta 2022

Krize so postale stalnica časa, v katerem živimo. V NLB nanje ne gledamo kot na grožnje, temveč kot na priložnosti, da se lahko najprej kot posamezniki, nato pa tudi kot organizacije prilagajamo, izboljšujemo, rastemo in se razvijamo. V tem procesu igramo vodje ključno vlogo pri motiviranju tima, ki mora temeljiti na vodenju z zgledom. Od kolegic in kolegov ne moremo in ne smemo pričakovati vrednot, v katere sami ne verjamemo in jih ne živimo. Zgolj z zgledom bomo lahko ustvarili delovno okolje, v katerem bodo člani ekipe razvili svoje potenciale ter dosegli dolgoročno vzdržano poslovanje, ki bo sposobno odgovoriti na izzive prihodnosti.

direktor podjetja Riko, Manager leta 2017

Ne bi veliko pretiraval, če rečem, da ravno občutek, da se nahajamo v krizi, vabi iz mene najboljše voditeljske kompetence, odločitve in poteze. Drami mojo prožnost, ostri pogled, spodbuja angažiranost. Zato sem raje navznoter vedno malo zaskrbljen kot pa uspavan z mnogoterimi priložnostmi. Na ta način kljubujem negotovostim, ki se jim v teh dinamičnih časih ne moremo izogniti, ampak jih moramo znati vkalkulirati v svoj modus operandi in vivendi.

Ta osebna naravnanost seveda terja tudi večjo odgovornost od mojih sodelavcev; četudi se v občutkih krize počutim kot orel v vetru, moram znati zbujati zaupanje in upanje vsem mojim sodelavcem.

lijarde dolarjev, kar bi lahko ob njihovi implementaciji do leta 2030 rezultiralo v 13 milijard dolarjev visokem BDP-ju.

goditi potrebam prihodnosti. Potrebno je uvesti nove programe ter programe prekvalifikacije za določene segmente prebivalstva. Finančnim naložbam v izobraževanje se ne bo mogoče izogniti ne v javnem ne zasebnem sektorju.

Na ravni organizacij je pogost izziv ali tehnologije razvijati znotraj organizacije ali jih iskati izven nje. Svetujejo, naj vsaka organizacija pri tem presoja vpliv na delovno silo in se izogiba temu, da

zasebnem in javnem sektorju, naj uskladijo svoja delovanja ter se premaknejo k modelu trajnostnega gospodarskega razvoja, ki povečuje dolgoročno odpornost.

Po njihovem mnenju bi morale vlade ponuditi neposredne subvencije za kratkoročno pomoč ranljivemu prebivalstvu in ustvariti pobude, ki bi pomagale znižati njihove stroške tudi na dolgi rok. Prebivalstvu bi lahko pomagale pri iskanja zazidljivih zemljišč,

Največji izzivi se porajajo zaradi naraščajočih stroškov, omejenega financiranje in pomanjkanja zavedanja o prednostih tehnologije, ki so lahko ključ do inovativnih pilotskih projektov in kasnejše industrije uporabe.

bi visokokvalificirane kadre odslavljala. V javnem sektorju je največja težava kibernetska varnost. Predvsem države z manj robustno infrastrukturo so izpostavljene večjemu tveganju kibernetskih nepridipravov. Nujno je potrebna nacionalna strategija kibernetske varnosti za zaščito kritične infrastrukture, ki naj bo usklajena ter podprta s partnerstvi med javnim in zasebnim sektorjem.

Pravična gospodarstva

Po mnenju Svetovnega gospodarskega foruma mora gospodarski razvoj v ospredje postaviti pravičnost. Model trajnostnega gospodarskega razvoja lahko ustvari kakovostne izdelke in storitve, opolnomoči gospodinjstva z nižjimi dohodki, omeji podnebne spremembe in razvija naravne vire. Sprejemanje trajnostnih praks ne pripomore le k znižanju ogljičnega odtisa podjetja, ampak

Vodje morajo preseči občutek nahajanja v krizi, sicer bo organizacija ves čas delovala na izčrpavanje. To zahteva pristope, ki pomagajo blažiti občutke negotovosti.

Umetna inteligenca, veliki podatki in avtomatizacija so ključni dejavniki, na katere morajo računati javna in zasebna podjetja. Vendar niso vse organizacije in države pripravljene na izkoriščanje tehnoloških prednosti. Velik izziv je nezadostna izobraženost kadra. Nujno potrebna je posodobitev izobraževalnih sistemov, ki se morajo prila-

tudi ustvarja vrednost za deležnike, gradi zvestobo strank in zmanjšuje tveganja v dobavni verigi.

Naraščajoče dohodkovne neenakosti in podražitve vodijo do slabšega človeškega kapitala in omejenega gospodarskega napredka, opozarjajo v Svetovnem ekonomskem forumu ter pozivajo voditelje v

zmanjšanju stroškov gradnje, zmanjšanju stroškov financiranja … Nujno je potrebna tudi finančna podpora malim podjetjem, izboljšanje naložbenega okolja, povečanje učinkovitosti javnega sektorja in zmanjšanje korupcije.

Dobra primera, kakšne rezultate prinaša dolgoročna usmeritev, ki daje prednost celoviti agendi pred kratkoročnimi interesi, sta Japonska, ki zmanjšuje odvisnost od kitajskega uvoza, in Singapur, ki kljub izjemnemu konkurenčnemu položaju izvaja obsežen program preoblikovanja znanj in spretnosti prebivalstva.

Odpornost in ne kriza

Da bi lahko v ospredje postavili odpornost s ciljem dolgoročnega preživetja, morajo organizacije in njeni voditelji razviti drugačno miselnost. Bistvenega pomena so lastnosti, kot so predvidevanje, načrtovanje, odzivanje in preusmeritev. Vodje morajo preseči občutek nahajanja v krizi, sicer bo organizacija ves čas delovala na izčrpavanje. To zahteva pristope, ki pomagajo blažiti občutke negotovosti, kot že omenjeno načrtovanje, predvidevanje in analiziranje, odprt dialog o prihodnosti in sprejemanje izzivov okolja kot nekaj normalnega. Neukrepanje, kot navaja Svetovni forum, nas bo drago stalo. T

Ana Madon je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Janez Škrabec,

FOTO: OSEBNI ARHIV

Pet priporočil za vodenje v novi normalnosti

Oslo Business Forum izpostavlja pet ključnih priporočil vodjem za delo v negotovih okoliščinah leta 2023. Ta so: razvojna miselnost, spodbujanje sprememb, drznejši pristopi, usklajevanje medgeneracijske raznolikosti in spodbujanje uspeha zaposlenih.

Petra Juvančič

Okoliščine, v katerih danes delujemo podjetja in organizacije, so se v zadnjih letih korenito spremenile. Pomemben preskok v organizaciji dela in vodenja ljudi je prinesla pandemija, kot posledice slednje in tudi vojne so sledili izzivi na globalnih trgih, nenazadnje pa nove nezanemarljive zahteve ter prilagoditve prinašajo nove mlade generacije, ki

bo znal skupaj s svojo ekipo pravočasno prilagoditi pristope ter izboljšati strategijo podjetja.

Carol Dweck z univerze Standford opozarja, kako pomembno je pri tem, da znamo napovedane spremembe sprejeti – ne kot grožnjo, temveč kot možnost za izboljšave. Miselnost v pod-

Vsak manager mora okrepiti svoje znanje na področju tehnoloških trendov, da bo znal skupaj s svojo ekipo pravočasno prilagoditi pristope ter izboljšati strategijo podjetja.

vstopajo na trg dela. Zato so na Oslu Business Forumu po pogovorih s strokovnjaki nanizali pet ključnih priporočil vodjem oz. managerjem za delo v negotovih okoliščinah letošnjega leta. Kaj vseh pet povezuje? Zmožnost prilagajanja in spodbujanja sprememb.

1. Spremembe so dejstvo –spodbudimo razvojno miselnost

Vodja, ki je osredotočen na razvojno miselnost (angl. growth mindset), sprejema nenehne spremembe kot izziv, možnost neuspeha pa jemlje kot priložnost za razvoj. Po silovitem razmahu tehnologij, ki smo jim bili priča v zadnjih desetletjih, se kmalu obetata tudi širša uporaba umetne inteligence in strojnega učenja. Tej realnosti se bodo morale prilagajati tako organizacije kot ljudje. Čeprav je težko napovedati, katera delovna mesta bodo varna in kateri procesi bodo ostali nespremenjeni, že danes vemo, da se bo v načinu dela marsikaj spremenilo. Zato mora vsak manager okrepiti svoje znanje na področju tehnoloških trendov, da

jetju bo razvojno naravnana, če bomo znali zaposlene spodbujati, da predlagajo inovativne rešitve, če bomo znali nagrajevati tudi nova znanja in ne le rezultatov, pri čemer je pomembno predvsem vlaganje v učenje in usposabljanje zaposlenih. Priporoča spodbuja-

nje mentorstev in interdisciplinarnega učenja za pridobivanje širine in večje odpornosti zaposlenih, kar vodi v večjo odpornost celotne organizacije.

2. Moč in vpliv vodje za spodbujanje sprememb

Vodje na svoje ekipe vplivajo z vsemi svojimi ravnanji in na ta način lahko pomembno pripomorejo k uspehu organizacije (ali nasprotno). Sposobnost vodje, da prepriča druge, je ključnega pomena za soočanje s kratkoročnimi izzivi organizacije in za pridobitev dolgoročnega zaupanja ter angažiranosti zaposlenih pri spremembah. Zato je danes še toliko bolj pomembno vodenje z zgledom. Pogosto je predstava, da pri tem ne bi smeli pokazati svoje ranljivosti, zmotna, saj prav razumevanje lastne zmotljivosti danes lahko krepi verodostojnost vodje.

Če želijo vodje pri spremembah, ki jih sodobni čas zahteva, zgraditi zaupanje v ekipi, pridobiti podporo sodelavcev in spodbujati odgovornost na vseh

sične načine in celo s kršenjem doslej ustaljenih pravil. Vse organizacije delujejo skladno z uveljavljenimi pravili, normami, omejitvami, vendar pa danes

Edini način za uspeh v okoliščinah negotovosti in nenehnih sprememb je zmožnost neprestanega prilagajanja in preoblikovanja – tudi na povsem neklasične načine in celo s kršenjem doslej ustaljenih pravil.

ravneh, morajo s svojim vključevanjem in zgledom graditi na povezanosti ekipe, dopustiti zaposlenim, da so slišani, usklajevati ekipe tako intelektualno kot vedenjsko, jasno in večkratno poudarjati usmeritve in cilje ter z navdušenjem večkrat deliti svojo vizijo.

3. Do inovacij in sprememb s kršenjem ustaljenih vzorcev ter pravil Edini način za uspeh v okoliščinah negotovosti in nenehnih sprememb je zmožnost neprestanega prilagajanja in preoblikovanja – tudi na povsem nekla-

okoliščine bolj kot kadar koli prej zahtevajo, da vodje ostanejo odprti za drugačne odločitve, da znajo pogledati na izzive z drugega zornega kota in ponuditi kreativne rešitve.

Za ohranjanje koraka s hitrim tempom sprememb so še posebej potrebne procesne inovacije v uveljavljenih podjetjih. Vsi poznamo primere nekoč uspešnih podjetij, kot sta na primer Kodak in Nokia, ki sta podlegli pritiskom spreminjajočega se sveta, saj se nista uspeli dovolj hitro prilagoditi. Lahko rečemo, da sta se bali biti drzni. Včasih je lahko tvega-

nje edini način, da se zoperstavimo burnim časom.

Francesca Gino s Harvarda pravi, da imajo vodje, ki si upajo iti tudi čez ustaljene vzorce, naslednje lastnosti:

- upajo si biti pristni;

- ne bojijo se novosti in se zavestno postavljajo v situacije, ki jim povzročajo nelagodje;

- so radovedni – kažejo žejo po znanju in radovednost spodbujajo tudi pri drugih;

- znajo postaviti stvari v perspektivo in navdihujejo ljudi, da na stvari gledajo na nove načine;

- spodbujajo raznolikost in se obkrožajo z drugače mislečimi.

4. Prihodnost dela je v usklajevanju medgeneracijske raznolikosti Vodenje raznolikih ekip je izziv – a prinaša pozitiven razvojni naboj in rezultate. To se še posebej kaže ob usklajevanju več različnih generacij zaposlenih.

Generacija Vojna Baby boom X Y/milenijci Z

Rojeni 1925–1945 1946–1964 1965–1980 1981–1996 1997–danes

Usposabljanje Na težji način Če ga je preveč, odidem Zahtevano, če me želite obdržati Nenehno in pričakovano Skozi igro

Učenje Na šolski način, v učilnicah Spodbujati Neodvisno Sodelovalno in z mreženjem Digitalno (telefon, aplikacije, splet)

Komunikacija Od zgoraj navzdol Previdna Splet komunikacijskih orodij in ustna

Reševanje problemov

Sodelovalna Digitalna, visoka povezanost

Hierarhično Horizontalno Neodvisno Sodelovalno Globalno, neodvisno

Odločanje Išče odobritev Ekipa je seznanjena Ekipa je vključena Ekipa odloča Vsak posameznik

Slog vodenja Ukazovanje in nadzor

Povratna informacija

Uporaba tehnologije

Umakni se mi s poti Mentorstvo Partnerstvo Digitalizirano

Najboljša novica je, če ni novic Enkrat letno Tedensko/Dnevno Na zahtevo Nenehno spremljanje

Neprijetno Negotovo

Nemogoče delati brez nje Nedoumljivo, če je kje ne uporabljamo Življenje s tehnologijo

Menjava službe Nespametna Korak nazaj Nujna Del vsakdana Še ni podatka

PET GENERACIJ: NJIHOVE ŽELJE IN POTREBE NA DELOVNEM MESTU

Danes imamo v organizacijah na enem mestu predstavnike štirih različnih generacij, ki morajo med sabo sodelovati: t. i. baby boom generacija (rojeni (1946–

ki vseh generacij pa se morajo naučiti med seboj komunicirati in sodelovati, da bo njihovo sodelovanje učinkovito in predvsem plodno.

Generacijske razlike lahko povzročijo konflikte v podjetjih, saj imajo zaposleni različne vrednote, potrebe, želje, sloge komunikacije in pričakovanja glede povratnih informacij. Pripadniki vseh generacij pa se morajo naučiti med seboj komunicirati in sodelovati.

1964), ki se počasi upokojuje; generaciji X (1965–1980) in Y/milenijci (1981–1996), ki trenutno zasedajo ali prevzemajo vodilne položaje; in generacijo Z (od 1997 dalje), ki vstopa na trg dela. V nekaj primerih je še vedno vključena tudi vojna generacija (1925–1945), ki se postopoma upokojuje ali je že upokojena, vendar se ponekod še vključuje s svojimi izkušnjami in znanjem.

Generacijske razlike lahko povzročijo konflikte v podjetjih, saj imajo zaposleni različne vrednote, potrebe, želje, sloge komunikacije in pričakovanja glede povratnih informacij. Pripadni-

Za lažje razumevanje potreb in želja zaposlenih ter njihovo usklajevanje IBM uporablja tabelo na strani 26.

5. Vlaganje v ljudi, ki si želijo rasti in napredovati

Eden največjih izzivov, s katerimi se soočajo managerji danes, je, kako v organizacijah zadržati najboljše talente. Na to vpliva več dejavnikov, pri čemer je en ključnih vlaganje v njihovo usposabljanje in razvoj. Še posebej milenijci in generacija Z povedo, da bi ostali v podjetju dlje, če bi slednje vlagalo v njihovo izpopolnjevanje in kariero. To najbolje opiše znani rek Richarda Bransona : »Uspo -

sobite ljudi dovolj dobro, da bodo lahko odšli. Z njimi ravnajte dovolj dobro, da si tega ne bodo želeli.«

Generacije, ki danes vstopajo na trg dela, so drugačne, zahtevajo drugačne pristope pri vodenju, predvsem pa želijo v svojem delu videti tudi možnost za osebno rast in razvoj. Vse našteto pa zahteva tudi drugačno organizacijsko kulturo in managerske kompetence. Zaposleni se morajo zavedati, da imajo možnost uspeti. Vodstvo organizacije jih mora spodbujati, da tvegajo, četudi slednje včasih privede do napak. Zaposleni pričakujejo zaupanje, opolnomočenje in morajo imeti možnost sprejemanja odločitev ter sprejemanja odgovornosti. Vse to jih spodbuja k večji angažiranosti in vlaganju v svoje delo, kar pa prinaša tudi večjo lojalnost in zavzetost. T

Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Nabava

PMI nakazuje na obujanje gospodarske aktivnosti

PMI marec 2023 = 50,7 (februar 2023 = 51,1 in januar 41,8)

Proizvodni PMI znaša marca 50,7 točke (februarja: 51,1). Po osmih mesecih

vrednosti PMI pod mejo 50 točk, že drugi mesec zapored rahlo nad to mejo kaže na obujanje gospodarske aktivnosti. K višini indeksa nad 50 so največ prispevali:

• višja proizvodna aktivnost;

• ponovna rast novih naročil;

• zmanjšanje zaposlovanja;

• krajšanje dobavnih rokov;

• padec nabavnih cen.

Globalna tveganja

Vir: Združenje nabavnikov Slovenije

Največje tveganje

v naslednjih dveh letih: kriza življenjskih stroškov

Kriza življenjskih stroškov in neuspeh podnebnih ukrepov

Poročilo svetovnega gospodarskega foruma (WEF) o globalnih tveganjih 2023 razkriva: tveganje življenjskih stroškov je ocenjeno kot najresnejše globalno tveganje v naslednjih dveh letih, medtem ko v naslednjem desetletju prevladuje tveganje neuspeha podnebnih ukrepov.

Največje tveganje

v naslednjih 10 letih: neuspeh podnebnih ukrepov

Trg dela

Izguba biotske raznovrstnosti in propad ekosistema veljata za eno najhitreje naraščajočih svetovnih tveganj v naslednjem desetletju, kar šest okoljskih tveganj pa je med 10-imi največjimi tveganji v naslednjih 10-ih letih, ocenjuje Svetovni gospodarski forum.

Vir: Svetovni gospodarski forum, Global Risks Report 2023

Slovenci med državami z največjim izzivom pomanjkanja kadrov v Evropi

V Sloveniji postaja pomanjkanje ustrezne delovne sile ter znanj, veščin in spretnosti vse pomembnejši omejitveni dejavnik za dvig produktivnosti in razvoj gospodarstva. Izsledki evropske gospodarske raziskave Eurochambers za leto 2022 kažejo, da je pomanjkanje delovne sile za dobrih 70 % podjetij v Sloveniji velik izziv, to pa je poleg Avstrije in Latvije najvišji delež v EU.

Vir: UMAR Poročilo o produktivnosti, december 2022.

Zdravje

Več kot 50 % izpostavljenih depresiji

70 %

Med izzive sodobnega vodenja vstopa duševno zdravje. Več kot 50 % populacije EU je bilo v letu 2022 izpostavljeno tveganju depresije in več kot četrtina se je počutila depresivno. Eurofundova e-anketa Življenje, delo in COVID-19 izpostavlja velik davek pandemije in osvetljuje novo negotovo realnost, ki jo povzročajo vojna v Ukrajini, rekordno visoka inflacija in strma rast življenjskih stroškov.

Vir: CEC priročnik za vodenje na daljavo in Eurofund e-anketa Življenje, delo in COVID-19, julij 2022.

Trg dela Zaposleni v Sloveniji manj uspešni od vodilnih inovatork

V obdobju 2019–2021 se je v Sloveniji povečal delež zavzetih zaposlenih ter dosegel povprečje EU in vodilnih inovatork. Delež zaposlenih, ki so svoje življenje ocenjevali kot uspešno (pozitivno ocenjujejo svoj življenjski položaj, imajo pozitiven pogled na prihodnost, malo zdravstvenih težav in negativnih dnevnih občutij ter so srečni, spoštovani in polni upanja), pa je kljub znatnemu povečanju manjši od povprečja vodilnih inovatork, tudi zaradi pogostejših negativnih čustev in slabega počutja zaposlenih.

Vir: Gallup (2022) v UMAR Poročilu o produktivnosti, december 2022.

Največji padec pomena

• Tržna analiza

• Vsebinski marketing in optimizacija

• Strategija in upravljanje blagovne znamke

• Agilni marketing

• Direktno-do-kupca (npr. e-trgovina)

Marketing Rast pomena trajnostnih strategij

Primerjava najbolj pomembnih marketinških tem v Evropi leta 2022 in leta 2023 kaže na dvigovanje pomena trajnostnih strategij. Digitalni marketing, temelječ na podatkih, ostaja glavna prioriteta marketinških oddelkov v letu 2023 – s povečano potrebo po spremembah organizacije (kompetence, vloge, procesi) in uporabe IT aplikacij.

Največji dvig pomena

• Trajnostna strategija

• Analiza trga in konkurence

• Programi zvestobe

• Modeliranje vpliva marketinga na dobiček

Pravo 200 % porast dela pravnikov

zaradi disrupcij

Prioritete marketinga v letu 2023

Digitalni marketing – 41 %

Vir: Društvo za marketing Slovenije, European Marketing Agenda 2023.

Upravljanje izkušnje kupca – 34 % Strategija in upravljanje blagovne znamke – 26 %

93 % pravnikov v podjetjih poroča o tehtanju prioritet zaradi disrupcij poslovanja. Slednje pridobivajo pozornost na račun strateških projektov. V zadnjih 12-ih mesecih se je obseg dela, namenjenega disrupcijam v poslovanju, povečal za 200 %. Pravniki ocenjujejo, da se bodo v prihodnje s tem področjem ukvarjali 100 % več kot pred pandemijo.

Vir: Gartner, Legal Disruption Response Panel Survey

Zasnova in infografika: www.mediade.si

10 %

30 % 20 %

Obdobje nizkega obsega disrupcij (pred pandemijo)

Danes Obdobje vztrajajočih disrupcij (2024)

Tehnološki tempo pritiska na zaposlovalce

Inovacije, nadgradnje in stalne spremembe so gonilo razvoja v tehnološki branži. Ves napredek pa je nemogoč, če zaposleni niso podprti z ustreznimi znanji in veščinami. Se bomo tega lotili sistematično ali bomo izvajanje prepustili tehnologiji?

Dejan Turk

Industrija visoke tehnologije se sooča z izjemno hitrim razvojem in velik izziv mu je slediti. Še včeraj smo govorili o teorijah interneta stvari, prediktivni analitiki in umetni inteligenci, danes pa ta orodja in rešitve dnevno uporabljamo, tudi tržimo. Poslanstvo, zaradi katerega naša organizacija sploh obstaja, je, da tehnologijo prevajamo v človeku uporabno. Svojevrstni paradoks pri tem je, da ključni gonilnik sprememb ni tehnologija, temveč spremenjene potrebe našega uporabnika – torej človek!

nega in energijskega stališča. Potrebujemo znanja s področja umetne inteligence, podatkovnih struktur, spletne varnosti ipd. To pa povzroča nove izzive: primanjkuje formalnega znanja o novih tehnologijah. Vrzel potrebnih spretnostih in znan potrjuje raziskava iz leta 2021, ko je McKinsey ugotovil, da se s podobnimi izzivi v znanju sooča kar 87 % organizacij. Da je konkurenca med I(K)T profili huda, pa potrjuje tudi dejstvo, da ustreznih kadrov na tem področju primanjkuje.

ling). Vlaganje v stalno učenje je temelj, če želimo ostati relevantna izbira tudi za kompetentne tehnične kadre na trgu.

Odgovornost vodij, ki jim zaposleni zaupajo

Samoiniciativnost posameznikov je danes tisto, kar bo krepilo znanje jutri. V zadnjih dveh letih so dogodki povzročili, da smo odstranili površne vidike dela, spremenili svoje rutine, bolj preudarni smo s svojim časom. Vse to vpliva tudi na vodstvene naloge in vlogo. Današnji vodja nosi veliko različnih klobukov. Še več, odgovoren je za vodenje okoljskih, socialnih in korporativnih ciljev poslovanja. Vse bolj ambiciozni cilji na področju ESG ga postavljajo v položaj, da prevzame odgovornost tudi za to temo. Zaposleni celo pričakujejo, da bo njihov vodilni spregovoril o družbenih in političnih vprašanjih, ki jih zanimajo. Pričakujejo, da svojemu direktorju lahko zaupajo bolj kot novinarjem ali vladnim voditeljem.

Biti subtilen za uporabnike in hkrati na ustrezen način navdihovati zaposlene je morda postala težja naloga, kot si sploh iskreno lahko zamislimo. Modernizacija omrežja, razvoj in implementacija programskih rešitev, ki nadomeščajo zastarele tehnologije v naši branži, ter avtomatizacija številnih storitev sicer pozitivno vplivajo na prihranke energije in nudijo boljšo uporabniško izkušnjo. Predstavljajo nam številne nove priložnosti v širšem polju uporabnikovega življenja. Da bi jih lahko izkoristili, potrebujemo strokovnjake, ki razumejo omrežja in IT področje širše, tudi z naravovarstve -

Nuditi primerno razvojno okolje

Organizacijam tako ne preostane drugega, kot da razvoj potrebnih znanj in veščin pogosto vzamejo v svoje roke. V naši organizacijski enoti A1 Slovenija in A1 Srbija smo si zadali cilj, da zaposlenim, željnim znanja, nudimo primerno razvojno okolje. Zaposlenim omogočamo dostop do namenskih platform za razvoj strokovnih znanj, uvajamo interne razvojne programe za izpopolnjevanje (angl. upskilling), skozi agilno transformacijo za podporo inovacijam in novim načinom dela pa se vedno bolj povečuje tudi stopnja interne mobilnosti in s tem prekvalifikacija zaposlenih (angl. reskil-

Pomembna strateška odločitev bo, kako razvijati organizacijo v prihodnje. Razmišljati moramo skladno s širino področij, ki jih moramo obvladovati in spremljati novosti, ki jih bo potrebno vpeljati v delovanje. Samo vprašanje časa je, kdaj bo del vodstvenih aktivnosti prevzel t. i. CFUO (Chief Future Officer), ki bo spremljal in zaznaval prihajajoče potrebe po novih znanjih, pričakovanjih in trendih. Bi lahko to vlogo ob vsem znanju, tehnologiji in razvoju opravljal digitalni sodelavec? T

Dejan Turk je predsednik uprave A1 Slovenija in A1 Srbija.

FOTO: ARHIV A1

Vodenje: ključ do uspeha v sodobnem svetu

Vodenje je ključen vidik posla in je glavna determinanta uspeha podjetja. V hitro spreminjajočem se svetu, kjer sta hitrost inovacij in tehnološkega napredka višja kot kdaj koli prej, mora biti vodenje učinkovito. S pravim naborom vodstvenih veščin in kvalitet lahko posamezniki ne samo uspejo v svojem življenju, ampak tudi navdihnejo druge, da storijo enako.

Zdenka Majdič

Dober vodja lahko prinese številne koristi tako posameznikom kot družbi kot celoti. Učinkovito vodenje je ključni dejavnik pri ustvarjanju boljše prihodnosti za vse, bodisi na delovnem mestu ali v drugi skupnosti. Vodenje pomembno vpliva na uspešnost ekipe ali organizacije. Z dajanjem pozitivnega zgleda, postavljanjem jasnih ciljev in komunikacijo ter spodbujanjem okolja zaupanja in podpore lahko dober vodja poveča motivacijo in produktivnost med člani ekipe. To privede do izboljšane uspešnosti, višje stopnje zadovoljstva pri delu in bolj pozitivne kulture na delovnem mestu. Dobri vodje lahko pozitivno vplivajo tudi na družbo kot celoto.

Ko posamezniki razvijajo svoje vodstvene sposobnosti in kvalitete, lahko izboljšajo svojo kariero in napredujejo na višje ravni odgovornosti. Poleg tega lahko izkušnja vodje pomaga posameznikom, da bolje razumejo sebe in druge, zgradijo močnejše odnose in rastejo kot posamezniki.

Kaj naredi dobrega vodjo: ključne lastnosti in spretnosti Pri vodenju ne gre samo za močno osebnost ali biti odličen govornik, temveč za jasno vizijo, zastavljanje dosegljivih ciljev ter sposobnost motiviranja in vodenja drugih k tem ciljem. Dober vodja je nekdo, ki lahko iz svoje ekipe izvabi

Ena najpomembnejših lastnosti dobrega vodje je njegova sposobnost učinkovitega komuniciranja. Vodja, ki zna svojo vizijo in cilje sporočiti jasno in jedrnato, bo veliko bolj verjetno dobil podporo svoje ekipe.

Z navdihom za pozitivne spremembe lahko voditelji pomagajo ustvariti boljšo prihodnost za vse. Lahko združijo ljudi, da si prizadevajo za skupne cilje, spodbujajo sodelovanje in timsko delo ter spodbujajo napredek na področjih, kot so izobraževanje, zdravstvo in okolje. Lahko so vzorniki, ki navdihujejo druge, da so najboljša različica sebe. S pozitivnim zgledom lahko drugim pokažejo, kaj pomeni biti odgovorna, skrbna in etična oseba, ter spodbudijo druge, da jim sledijo.

Osebna in poklicna rast Postati dober vodja lahko prinese tudi priložnosti za osebno in poklicno rast.

najboljše, ustvari pozitivno delovno okolje in daje zgled. Dobri vodje imajo sposobnost preračunanega tveganja in sprejemanja težkih odločitev, pri tem pa mislijo na dobro počutje svoje ekipe in podjetja.

Ena najpomembnejših lastnosti dobrega vodje je njegova sposobnost učinkovitega komuniciranja. Vodja, ki zna svojo vizijo in cilje sporočiti jasno in jedrnato, bo veliko bolj verjetno dobil podporo svoje ekipe. To zahteva sposobnost aktivnega poslušanja, razumevanja perspektiv drugih ter zagotavljanja smernic in povratnih informacij na konstruktiven način.

Druga ključna lastnost uspešnega vodje je njegova čustvena inteligenca. To vključuje sposobnost razumevanja in obvladovanja lastnih čustev, pa tudi čustev drugih. Vodja, ki lahko uravnava lastna čustva in se empatično odzove na pomisleke svoje ekipe, lahko zgradi močne odnose in spodbuja pozitivno delovno okolje.

Vodenje z zgledom: nastavljanje

tona za uspeh

Poleg teh lastnosti mora imeti dober vodja tudi močno delovno etiko in sposobnost vodenja z zgledom. Biti morajo pripravljeni vložiti čas in trud, ki sta potrebna za dosego svojih ciljev, in pokazati morajo predanost svoji ekipi in podjetju. Vodja, ki je sposoben navdihniti svojo ekipo in ustvariti kulturo odličnosti, ima veliko večjo verjetnost, da bo dolgoročno uspešen.

Učinkovito vodenje je torej kombinacija jasne vizije, močnih komunikacijskih veščin, čustvene inteligence, močne delovne etike in sposobnosti vodenja z zgledom. Z obvladovanjem teh lastnosti lahko posamezniki ne le dosežejo uspeh v svojem življenju, ampak tudi navdihnejo druge, da storijo enako. Ne glede na to, ali je na delovnem mestu, v skupnosti ali doma, je vodenje ključni dejavnik pri ustvarjanju boljše prihodnosti za vse. T

Zdenka Majdič je zunanja sodelavka družbe Mediade.

Učinkovitost = rezultat/čas

Čas je edini in ključni vir, ki nam je vsem v zibelko položen v enaki količini: 24/7. Naša naloga je, da obrnemo čas sebi v prid, tako da poskušamo svoje prioritete prilagoditi po formuli učinkovitost = rezultat/čas. Čas je eden pomembnih dejavnikov produktivnosti podjetij, pa tudi gospodarstva kot celote.

Tone Stanovnik, Rok Hodej

Produktivnost je ključen razvojni izziv slovenske družbe, smo ugotavljali v naših akcijskih načrtih za večjo rast produktivnosti in večjo blaginjo v Sloveniji, ki sta nastala v okviru raziskovalne skupine Observatorija Združenja Manager pod sokoordinatorstvom prof. dr. Dušana Mramorja in prof. dr. Polone Domadenik Muren . Le uspešno reševanje tega razvojnega izziva bo vodilo našo družbo v nadaljnjo blaginjo, ki si je želimo vsi.

Družbena pogodba

za dvig produktivnosti

Poročilo IMD Competiteveness Report za leto 2021, ki je služilo kot eden od pomembnih virov za pripravo ukrepov akcijskega načrta za večjo blaginjo, kaže, da so mala in srednja podjetja v Sloveniji po mednarodnih standardih manj učinkovita od primerljivih podjetij v Nemčiji in Avstriji (slovenska ocena

6,46 na lestvici 1–10, Nemčija 8,27, Avstrija 7,95). Avtorji načrta so kot cilj postavili »sklenitev nove pogodbe za dvig produktivnosti ('družbena pogodba' na ravni podjetij), ki ustvarja zaupanje med vsemi deležniki v podjetjih …«. Pri tem je kot pomemben ukrep za doseganje tega cilja razvoj poslovnih modelov, ki izboljšujejo pozicijo podjetij v verigah ustvarjanja vrednosti.

Upravljanje s časom za večjo produktivnost

Upravljanje s časom je pomembna prvina organizacije poslovnega procesa in ključnega pomena za večjo produktivnost in učinkovitost, kar vodi tudi

v višjo dodano vrednost in boljše poslovne rezultate. Pri tem moramo zajeti celoten kontekst in se odmakniti z mikro lokacije na višjo raven ter 'helikoptersko' pogledati na učinkovitost celotnega našega makro sistema, ki mora delovati usklajeno in uravnoteženo. Lokalna učinkovitost torej ni tako

akronim za spiralni proces stalnih izboljšav: Plan (Načrtuj) -> Do (Izvedi) -> Check (Preveri) -> Act (Ukrepaj na podlagi analitike).

V zadnjem obdobju najdemo podobne principe tudi pri start-up podjetjih, le da so za svoje potrebe poenostavili krog

Upravljanje s časom je pomembna prvina organizacije poslovnega procesa in ključnega pomena za večjo produktivnost in učinkovitost, kar vodi tudi v višjo dodano vrednost in boljše poslovne rezultate.

bistvena, kot je ključna učinkovitost celotnega sistema oz. v našem primeru celotnega poslovnega procesa.

Uravnotežena učinkovitost je potrebna v celotnem življenjskem krogu: delo, družina, šport, družba, spanje … Enako je tudi pri učinkoviti pretočnosti proizvodov skozi proizvodni proces v podjetjih. Tudi tu naletimo na strokovnjakom znan princip, da lokalna visoka učinkovitost lahko zamaši celoten pretok proizvodov skozi podjetje. Lokalna učinkovitost namreč ustvari višek zalog, ki blokirajo transportne poti in ki blokirajo prepotrebna finančna sredstva v medskladiščnih zalogah.

Osnovni principi vitkega in agilnega upravljanja s časom Kljub nekaterim pretiranim principom učinkovitosti, ki jih poznamo pri Japoncih in so naši evropski kulturi pogosto tuja, so nekateri koncepti vseeno naleteli na plodna tla tudi na zahodni polobli. Med njimi je najbolj poznan univerzalni krog stalnih izboljšav PDCA. Kratica je

in ga zastavili kot BML eksperiment: Build (Izgradi) -> Measure (Meri) -> Learn (Spoznaj).

Zanimivo je, da ti vitki in agilni principi, ki jih informatiki vgrajujemo v svoje razvojne procese, pravzaprav izvirajo ravno iz japonske avtomobilske industrije.

Morda je tudi za Slovenijo, glede na to, da smo majhna država, upoštevanje principov vitkosti in agilnosti smer, ki jo velja ubrati v prihodnje, da si izborimo in obdržimo ključno konkurenčno prednost v svetu.

Če se osredotočimo na PDCA življenjski krog in poskušamo nanj pogledati skozi prizmo časa, naletimo na štiri segmente:

1. P – Planiranje delovnega časa

2. D – Spremljanje delovnega časa po projektih oz. Dejavnostih

3. C – Celovito upravljanje prisotnosti in odsotnosti (nadure, delo od doma ipd.)

4. A – Ukrepaj na podlagi A nalitike delovnega časa

Brez dobrega plana ni dobre realizacije Planiranje delovnega časa ni enostavna naloga, saj zahteva poznavanje zgodovine, trendov, trenutnih želja sodelavcev in napoved bodočega konteksta, v katerem se bo delo odvijalo. Pogosto imamo opravka tudi z mnogoterimi omejitvami, ki jih moramo pri planiranju upoštevati.

Človek s papirjem in svinčnikom tega pogosto ne zmore dovolj hitro opraviti, zato pri planiranju pomembno vlogo odigra programska oprema. Sposobna ERP programska oprema relativno dobro lahko splanira stroje, orodja in pretok materiala, ustavi pa se, ko naleti na planiranje zaposlenih, če niso na voljo podatki o kompetencah, planiranih dopustih, trenutnih bolniških odsotnostih ipd.

Dobri sistemi planiranja delovnega časa znajo tudi na tem področju ponuditi rešitve, le podatke o prisotnosti in odsotnosti jim je potrebno posredovati v čim bolj realnem času.

Samo tisto, kar meriš, lahko tudi upravljaš Za uspešno planiranje potrebujemo zgodovinske podatke o času, ki je bil v preteklosti potreben za izvedbo določene faze projektov ali celo za posa-

Spremljanje delovnega časa po projektih se izkaže kot posebej učinkovito v storitvenih panogah, kjer sta delo zaposlenih in njihov čas največja “stroška” za podjetje. Uspešno sledenje in upravljanje časa ter trud, da je čim večji del časa tudi obračunan kupcem, je za nekatera podjetja ključna skrita konkurenčna prednost.

Od 'štemplanja' do asistenta za upravljanje s časom Področje upravljanje prisotnosti in odsotnosti je po nepotrebnem ožigosano z besedico 'štempljanje'. Danes informatika

Naloga celotnega PDCA kroga je, da vodje organiziramo delo na način, da je učinkovito opravljeno v čim krajšem času, za kar so ključni kakovostni vhodni podatki in analitika. Pri tem je na vodjih, da se zavedamo časa kot dragocene surovine.

mezne dejavnosti in naloge. Te časovne informacije nam lahko odlično služijo tudi pri drugih poslovnih nalogah, kot je npr. priprava ponudbe za nove projekte ali v pogajanjih.

Trenutno vse najboljše 'softverske' hiše zelo natančno spremljajo čas, ki ga programerji angažirajo za izdelavo določene programske funkcionalnosti in modulov. Še posebej je to ključno, ko ne gre za razvoj produkta za neznanega kupca, temveč za razvoj programske opreme po naročilu.

nudi metode, ki celoten proces naredijo uporabniško prijazen, tako za zaposlene kot za vodstvo. Proces vodenja evidence delovnega časa se z dobrim sistemom pogosto pomakne v ozadje, še posebej v kadrovskih oddelkih, kjer se jim tako sprosti čas za ključne strateške projekte.

Mobilni telefoni so zaposlenim omogočili 'samoupravljanje' delovnega časa in to v realnem času. Tako odpade zapoznelo administrativno vnašanje in post festum urejanje podatkov v kadrovskih oddelkih. Predvsem pa zaposleni dobi-

jo možnost, da prek fleksibilnosti, ki jo prinaša ta nov način vodenja evidence, lahko enostavno vodijo delo od doma in poslovne poti ali izrazijo in dobijo odobritve za odsotnosti.

Vse te informacije o odsotnostih so v realnem času na voljo modulu za planiranje delovnega časa. Umetna inteligenca pa bo znala zanesljivo najti in obvestiti najbolj primernega sodelavca, ki bo odsotnega lahko nadomestil.

Pot do visoke učinkovitosti in humanega ravnovesja

V informatiki čutimo, da prihaja nov val tehnologije, ki ga velja ujeti na samem vrhu, sicer lahko nepripravljene odplakne. Gre za umetno inteligenco, ki prinaša moč, da analizira in se uči na zgodovinskih podatkih ter vedno bolj uspešno napoveduje prihodnje priložnosti in nevarnosti.

Ključno in pomembno vodilo pri tem je zavedanje, da sta človek in njegov čas v središču te digitalne revolucije. Zato velja gesla, kot sta Digital by default in Digital by nature , zamenjati z Digital but human T

Tone Stanovnik je ustanovitelj in direktor podjetja Špica International. Rok Hodej je vodja javnih zadev in zagovorništva pri Združenju Manager.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Nabava: s stranskega na prvi tir

Managerji se danes srečujejo z raznolkimi izzivi, ki so rezultat pretresov zadnjih let. Zaradi panedmije in vojne v Ukrajini so nastopile motnje v dobavnih verigah, inflacija in energetska kriza. Kratkoročni ukrepi pri tem niso rešitev, podjetja morajo začrtati učinkovito strategijo, ki bo delovala na dolgi rok. Kot ugotavljajo strokovnjaki Boston Consulting Group, je eden ključnih načinov za premagovanje izzivov umeščanje funkcije nabave v središče podjetja in s tem povezano preoblikovanje načina sodelovanja z dobavitelji, ki vodi v dobičkonosno rast.

Nina Lemež

V tradicionalnem pogledu je področje nabave stereotipno zaznamovano z rutinskim delom, neskončnim urejanjem pogodb in usklajevanjem dogovorov z dobavitelji. Raziskava Harvard Business School kaže, da so pred sedanjo krizo upravljanja globalnih dobavnih verig managerji v podjetjih dobaviteljem namenili le 1 % svojega časa. Po mnenju Christiana Schuha , Wolfganga Schnellbächerja , Daniela Weiseja in Alenke Triplat , avtorjev knjige Profit from the Source, je to pomanjkanje pozornosti nespametno, saj po drugi strani izdatki za dobavitelje predstavljajo več kot polovico proračuna podjetja. Kot še opozarjajo, ima lahko takšno neskladje eksistenčne posledice za podjetja, saj lahko zaradi tega zamudijo ogromno potencialnih priložnosti, ki jih ti dobavitelji ponujajo za doseganje dobičkonosne rasti.

»Na dobavitelje ne smemo gledati le kot na vir zmanjševanja stroškov, temveč tudi kot na vir zagotavljanja konkurenčnosti in odpornosti na spremembe na trgu. Če jih znamo pravilno upravljati, nam pomagajo zagotavljati vrhunske izdelke, ki so visokokakovostni, inovativni, trajnostni in hitro dostopni na trgu,« je izpostavila Melanie Seier Larsen , izvršna direktorica in partnerka pri Boston Consulting Group.

Nabava: glavna za vodstveno mizo Lekcija, ki sledi spoznanju, kako pomembna je funkcija nabave v zadnjih

letih postala v podjetjih, je predvsem: vodja nabave in njegova ekipa, ki skrbijo za odnose z dobavitelji, so za prihodnost organizacije pomembnejši kot kadar koli prej. Predolgo so bili

jetju dobavljajo surovine in materiale, do pregleda nad potrošniki, ki kupijo končni izdelek. Za podjetja, ki v svojo vodstveno ekipo vključijo vodjo nabave ali vodjo oskrbovalne verige, obstaja

Za podjetja, ki v svojo vodstveno ekipo vključijo vodjo nabave ali vodjo oskrbovalne verige, obstaja večja verjetnost, da bodo uspešnejša od tekmecev, ki tega ne storijo.

odrinjeni na stranski tir in zdaj je čas, da jih managerji postavijo v ospredje. Nobena druga poslovna funkcija v podjetju ne ponuja tako celostnega pogleda na podjetje kot področje nabave – od pregleda nad dobavitelji, ki pod-

večja verjetnost, da bodo uspešnejša od tekmecev, ki tega ne storijo. Raziskava nam dodatno pokaže, da ima le 35 % od 150-ih najboljših podjetij v skupini S&P 500 v vodstveni ekipi vodjo nabave ali njegovo enakovredno funkcijo. A kljub

Melanie Seier Larsen, izvršna direktorica in partnerka pri BCG

Nabava: vse pomembnejši vidik poslovanja

V večini podjetij se je zavedanje o vplivu nabave na poslovni rezultat podjetij v zadnjih treh letih, od izbruha kovida in vojne v Ukrajini, bistveno povečalo. Nabavniki smo dokazali našo ključno vlogo pri zagotavljanju nemotene oskrbe s surovinami in kako pomembno je konkurenčno obvladovati v povprečju med 40 in 80 % stroškov v podjetjih.

Hitrost sprememb v slovenskem in globalnem okolju pomenita, da je naše okolje nepredvidljivo, situacija na nabavnih trgih pa zelo volatilna. To povzroča stalen pritisk na delo nabavnikov s ciljem zagotavljanja potrebnih količin na eni in ustrezno stroškovno obvladovanje prodajnih kalkulacij z zagotavljanjem ustreznih cen nabavljenih surovin, izdelkov, energentov in/ali storitev na drugi strani.

Zelo koristno orodje, ki se ga nabavniki, prodajniki in analitiki poslužujemo, je PMI – indeks nabavnih managerjev. Smo namreč prvi, ki na podlagi trenutnih naročil, rokov dobav, nabavnih cen, gibanja zalog, zaposlovanja itd. lahko zaznavamo spremembe v gospodarskih trendih.

Marina Lindič, predsednica Združenja nabavnikov Slovenije

temu so ta podjetja od leta 2000 do leta 2020 – v 20-letnem obdobju, v katerem je prišlo do tehnološkega razcveta in zloma, svetovne finančne krize, trgovinske vojne med ZDA in Kitajsko ter začetka svetovne pandemije – dosegla 134-odstotno uspešnost trga. »Podatek

gitalno transformacijo na eni strani in nadgradnjo veščin zaposlenih.

Le 35 % od 150-ih najboljših podjetij v skupini S&P 500 ima v vodstveni ekipi vodjo nabave ali osebo z enakovredno funkcijo.

nam jasno kaže, da lahko managerji vodijo svoja podjetja tudi skozi zahtevne čase in pridobijo na vrednosti s pomočjo dobaviteljev, če vodjo nabave umestijo za vodstveno mizo in okrepijo nabavno funkcijo,« je še dodala Seier Larsen. Zato tudi ni naključje, da Apple, eno najbolj uspešnih globalnih podjetij, vodi izvršni direktor, ki je bil prej višji podpredsednik globalnih operacij, odgovoren za nabavo, Tim Cook.

10 načel transformacije

Na podlagi večih raziskav Boston Consulting Group so avtorji opredelili 10 praktičnih načel za izkoriščanje celotnega potenciala napredne nabavne funkcije:

• Nabava naj dobi položaj v vodstvu. Vodja nabave naj postane eden ključnih partnerjev pri upravljanju podjetja, ki ima pomembno transformacijsko in strateško vrednost.

• Ustvarite dinamične odnose s ključnimi dobavitelji. V nabavno–dobaviteljskih odnosih, v katerih ste si z dobavitelji naklonjeni in vzajemno koristni, so pogostejši tudi večji zaslužki in širitev poslovanja.

• Nabavna ekipa naj bo v središču življenjskega cikla izdelka. Podjetja, ki nabavo v razvoj izdelka vključijo že od samega začetka, uspešneje ustvarijo izdelke, ki so cenejši, kakovostnejši in inovativnejši.

• Funkcija nabave naj združuje človeške vire in digitalno tehnologijo. Da nabavna funkcija resnično služi svojemu namenu, potrebuje di-

• Zahtevajte dvojne prihranke od ključnih dobaviteljev. Učinkovita alternativna pot je ta, da od ključnih dobaviteljev vnaprej zahtevate dvojne prihranke v zameno za podporo pri poslovanju ali potencialno razširitev poslovanja.

• Povezovanje R&D oddelka z dobavitelji. Podjetja, ki tesno sodelujejo s svojimi dobavitelji tudi pri razvoju izdelkov ali storitev, imajo večjo konkurenčno prednost na trgu in večjo možnost, da dosežejo prebojne inovacije.

• Združite moči z dobavitelji in odpravljate napake. Manj verjetno je, da se bodo pokazale težave s kakovostjo ali druge napake, če podjetje s svojimi dobavitelji vzpostavi vzajemno koristna zavezništva.

• Z dobavitelji delite svoje trajnostne zaveze. Potrošniki so pripravljeni nagraditi podjetja, ki trajnost umeščajo v središče delovanja, zato morajo biti k izpolnjevanju ESG standardov zavezani tudi dobavitelji.

• S sodelovanjem z dobavitelji ste lahko dvakrat hitrejši. Pričakovanja potrošnikov so danes močno povezana s hitrostjo zagotavljanja izdelkov. Če želijo podjetja to doseči, morajo skupaj z dobavitelji preoblikovati proces nabave, preoblikovati dobavno verigo in prenoviti razvojni proces izdelka.

• Pričakujte neizogibno. Prepolovite tveganja tako, da v sodelovanju z dobavitelji predvidite nepričakovane dogodke. T

Nina Lemež je komunikacijska svetovalka v družbi Taktik.

Vodikova tehnologija ni utopija, je prihodnost!

Zeleni vodik, ki se proizvaja iz OVE, kot so vetrna, sončna ali vodna energija, ima potencial za izjemno pomembno vlogo pri razogljičenju energetskega sektorja in zmanjševanju emisij toplogrednih plinov. Gre torej za ključno tehnologijo za doseganje dekarbonizacije v industriji, nato v tovornem in potniškem prometu, po cestah, vodah in v zraku, kar prepoznavajo tudi evropske institucije in se na to ustrezno odzivajo. A prepočasi ...

Petra Kovič

Čeprav je zeleni vodik še vedno malce abstraktno in nišno področje, je dejstvo, da ima potencial za spodbujanje gospodarske rasti in obenem reševanje okoljskih izzivov.

Nedavno je Bill Gates dejal, da je treba zeleni vodik razumeti in v svoj poslovni ustroj vključevati enako, kot smo pred leti vključevali sončne celice ali vetrnice. To pomeni, da bi morale države in družbe poskrbeti za uvedbo olajšav na dobiček, stimulacije v obliki državnih podpor in subvencij, večje javne in zasebne naložbe v raziskave, razvoj in uvajanje zelenega vodika, saj bi se le tako

lahko zgodil razmah te tehnologije in s tem tudi stroškovne dostopnosti.

Zeleni vodik ni nadomestilo za elektrifikacijo

Za zdaj je zeleni vodik še vedno stroškovno nekonkurenčen, a se – ob ustrezni podpori – napovedujejo odlične prognoze za to čisto energijo. Zeleni vodik naj bi v prihodnjih letih postal stroškovno konkurenčen fosilnim gorivom, pri čemer bosta pogoja za to dva: padanje stroškov obnovljive energije in povečevanje proizvodnje zelenega vodika.

Zeleni vodik ni in tudi v prihodnosti najverjetneje ne bo nadomestilo za elektrifikacijo, bo pa tej komplementaren. Elektrifikacija bo igrala ključno vlogo pri razogljičenju številnih sektorjev, a zeleni vodik bo nujen za tiste, ki jih ni mogoče v celoti elektrificirati.

Za zdaj je zeleni vodik še vedno stroškovno nekonkurenčen, a se – ob ustrezni podpori – napovedujejo odlične prognoze za to čisto energijo.

Smo v času, ko je še vedno treba premagati precejšnje izzive pri povečevanju

Primeri dobrih praks v slovenskem gospodarstvu

Blaj Fasteners

Vijaki podjetja Blaj Fasteners se že uporabljajo v motorjih, ki jih poganja hydrogen, in proizvajajo toploto. V tem primeru se je zmanjšala odvisnost podjetja Kronen-Hansa-Werk od plina, 100-% neodvisnost pa načrtujejo do leta 2030. Sodelujejo tudi s podjetjem INNO Jennache, za katerega proizvajajo ojnične in ostale kritične vijake za motorje, ki jih poganja hidrogen.

Eles

Vodikove tehnologije predstavljajo del Elesove inovacijske dejavnosti na domačih in mednarodnih razvojnih

ter raziskovalnih projektih. V preteklosti so v okviru sodelovanja z raziskovalci in različnimi slovenskimi podjetji že uspešno izvedli zahtevne pilotne in demonstracijske projekte. Večino aktivnosti trenutno usmerjajo v identifikacijo priključnih točk na preseku z drugimi sektorji, ki bodo omogočile priklope večjih proizvodnih enot vodika in s tem podprle širšo rabo tega energenta.

Hidria

Njihovi izdelki so že del zgodbe o gospodarstvu brez ogljičnega odtisa. Kot pravijo, gre npr. pri vozilih na vodik za dve tehnologiji. Prva so vodi-

kove gorivne celice (FCEV), druga pa so motorji z notranjim izgorevanjem (H2 ICE), v katerih se kot gorivno sredstvo uporablja vodik. Predvsem H2 ICE intenzivno razvijajo podjetja, ki izdelujejo velike motorje za pogon ladij, vlakov, agregatov ipd. Iz prej dizelskih motorjev z minimalnimi spremembami zdaj delajo vodikove (H2 ICE) motorje. Pri tem uporabljajo tudi Hidriine senzorje tlaka za motorje z notranjim izgorevanjem. Zaenkrat so te rešitve še v fazi testiranja, masovna proizvodnja je načrtovana od leta 2025 naprej. Obeti, da bodo v te motorje vgrajeni Hidriini senzorji, so zelo dobri, pravijo.

proizvodnje zelenega vodika, vključno s potrebo po učinkovitejši tehnologiji elektrolize in razvojem vodikove infrastrukture. Obstaja pa velikanski optimizem glede potenciala zelenega vodika, da igra ključno vlogo pri prehodu na nizkoogljično gospodarstvo. Navsezadnje je zeleni vodik, ki se proizvaja z uporabo obnovljivih virov energije za napajanje elektrolize vode, hitro rastoče področje, ki lahko spremeni pravila igre v energetski industriji.

Zeleni vodik je super prihodnost Slovenije Vodik postaja pomemben tudi za Slovenijo, več projektov je že tik pred začetkom, veliko jih še načrtujejo.

Povpraševanje po vodiku kot nadomestilu za fosilne energente v industriji in tovornem prometu v prihodnjih letih ni vprašljivo, več zadreg je pri proizvodnji zelenega vodika, saj je Slovenija uvozno odvisna tudi pri elektriki, povrhu pa ne dosega dogovorjenega deleža obnovljivih virov v končni porabi.

Slovenija, tako kot mnoge druge države, raziskuje uporabo zelenega vodika kot alternativnega vira goriva za različne sektorje. Eno ključnih področij, kjer se lahko zeleni vodik v Sloveniji uporablja, je promet. Država si je zastavila ambiciozne cilje za zmanjšanje emisij iz prometa, zeleni vodik jih lahko pomaga doseči z napajanjem vozil na gorivne celice. Slednja ne proizvajajo emisij in imajo daljši doseg kot električna vozila na baterije, zaradi česar so primerna za prevoz na dolge razdalje.

Poleg transporta se lahko zeleni vodik uporablja tudi v industrijskem sektorju, predvsem pri proizvodnji jekla, kemikalij in gnojil. Slovenija ima pomembno predelovalno industrijo in uporaba zelenega vodika v tem sektorju lahko pripomore k zmanjšanju emisij in spodbuja trajnost.

Slovenija raziskuje tudi uporabo zelenega vodika v elektroenergetiki, predvsem pri proizvodnji električne energi-

je preko gorivnih celic ali z mešanjem vodika z zemeljskim plinom. Država je trenutno močno odvisna od uvoženega zemeljskega plina za proizvodnjo električne energije, uporaba zelenega vodika pa lahko pomaga zmanjšati njeno odvisnost od fosilnih goriv in izboljšati energetsko varnost.

Na splošno je uporaba zelenega vodika v Sloveniji še vedno v začetni fazi in država mora razviti infrastrukturo za proizvodnjo, skladiščenje in distribucijo vodika, kar brez nepovratnega evropskega denarja ne gre, saj nimamo niti presežka proizvodnje čiste elektrike. Kljub temu se zdi, da si je naša država zastavila ambiciozne cilje zmanjševanja izpustov in spodbujanja trajnostne energije, zeleni vodik pa ima lahko pomembno vlogo pri doseganju teh ciljev.

Po besedah dr. Boštjana Genoria s Fakultete za kemijo in kemijsko tehnologijo »imamo pri nas veliko odličnih bazičnih raziskav, a je manj prenosa znanja v gospodarstvo, ki še ne kaže velikega zanimanja za vodikove tehnologije«.

elektrokatalizatorjev za gorivne celice in elektrolizerje ter varnem shranjevanju vodika.

Smo inovatorji, a za zdaj bolj v laboratoriju

V Sloveniji je največ aktivnosti povezanih z vodikovimi tehnologijami na akademskem nivoju, industrija sicer zaostaja za svetom oz. EU, a tudi na tem področju vznikajo manjša start-up podjetja. Kot poudari Genorio je slovenska industrija v času, ko se trudi na področju prestrukturiranja surovinskih segmentov, kar denimo že udejanjajo v Steklarni Hrastnik. Tam že proizvajajo zeleni vodik in ga uporabljajo pri svojih procesih; pa v Belinki, kjer poskušajo uvajati zeleni vodik v proces pridobivanja vodikovega peroksida itd.

Na vprašanje, kaj nemška odločenost v vodikove projekte pomeni za dinamiko na področju zasledovanje uporabe čistih energij za Slovenijo, Genorio odgovarja, da »tranzicija s fosilnih goriv na zeleni vodik pomeni predvsem prestrukturiranje avtomobilske industrije. Glede na to, da je slovenska in-

Na splošno je uporaba zelenega vodika v Sloveniji še vedno v začetni fazi in država mora razviti infrastrukturo za proizvodnjo, skladiščenje in distribucijo vodika, kar brez nepovratnega evropskega denarja ne gre.

Kljub temu sogovornik meni, da vodikove tehnologije niso več vprašanje, ampak dejstvo, saj je uporaba vodika kot energenta predvidena na številnih segmentih gospodarstva in transporta: »V transportu predvsem z uporabo gorivnih celic za transport na dolgih relacijah. V gospodarstvu pa kot energent, ki bi potencialno lahko nadomestil metan.«

Potenciali pri proizvodnji vodika s presežno energijo, proizvedeno iz obnovljivih virov, so velikanski, a so v prvi fazi vezani predvsem na povečano porabo vodika v transportu (gorivne celice) ter gospodarstvu (energent).

Kot še pravi Genorio je za dosego tega nujen velik preboj na področju razvoja

dustrija močno vezana na nemško, bo vključenost Slovenije v prestrukturiranje nujno, če želimo ostati v avtomobilski industriji.«

Sogovornik je pozitivno naravnan tudi ob omembi mednarodnega projekta, t. i. severnojadranske čezmejne vodikove doline, katere del je poleg Italije, Hrvaške in Avstrije tudi Slovenija, saj meni, da bo »vsaka investicija v raziskave s področja vodikovih tehnologij pospešila komercializacijo in prenos tehnologije iz laboratorija v družbo«. T

Petra Kovič je novinarka in urednica.

Daljši članek preberite na spletu.

Pozor: brez AI niste več konkurenčni

Če imate občutek, da ob nepoznavanju spletnih orodij, ki temeljijo na umetni inteligenci, nekaj zamujate – imate po vsej verjetnosti prav. Predstavljamo vam nekaj orodij umetne inteligence (AI), ki jih lahko managerji uporabite za izboljšanje učinkovitosti, natančnosti in produktivnosti – preden pred vami to stori konkurenca.

Vita Vukotič

ChatGPT je prodrl v tehnološki svet in do konca januarja 2023, le dva meseca po predstavitvi, pridobil 100 milijonov uporabnikov. S seboj je prinesel razburljive slutenje sprememb. Tehnologija v ozadju je fascinantna. Grozeče pa je, da

Quillbot lahko povežete in avtomatsko uporabljate v Outlooku, na Linkedinu in Twitterju. Korak dlje gre Wordtune Spices. Medtem ko pišete, vam avtomatsko predlaga možno nadaljevanje bese-

Prva so na dan privrela orodja, ki nam na različne načine pomagajo pri pisanju besedil. Orodja za generiranje besedil nam lahko pomagajo napisati osnutek pomembnih elektronskih sporočil, člankov, govorov, pogodb, pritožb ali drugih dokumentov do desetkrat hitreje.

je večina sveta čez noč dobila dostop do zmogljive generativne umetne inteligence, ki jo lahko uporabi za svoje namene. Pred kratkim je luč ugledal Chat GPT 4.0, najnovejša različica, ki za razliko od svojega predhodnika podatke pridobiva iz največje možne baze: interneta.

Prihodnost pisanja: AI predlaga sklic na relevantno literaturo

Prva so na dan privrela orodja, ki nam na različne načine pomagajo pri pisanju besedil. Orodja za generiranje besedil, kot je Jasper, nam lahko pomagajo napisati osnutek pomembnih elektronskih sporočil, člankov, govorov, pogodb, pritožb ali drugih poljubnih besedil do desetkrat hitreje. Hkrati lahko v orodju Jasper besedilo prevedete in uredite v 25-ih tujih jezikih. Že obstoječa besedila lahko Quillbot preoblikuje tako, da so slovnično ustrezna, berljivejša in slogovno na višji ravni. Program opozori na najpogostejše napake, ki jih delate pri pisanju, da se lahko iz njih učite –uporabnost, ki je še posebej koristna za vse, katerih materni jezik ni angleščina.

dila. Odločite se, ali bi radi nadaljevali s pojasnilom, konkretnim primerom, dodali podroben opis, primerjavo, protiargument ali celo konkretno statistiko iz relevantnih virov, ki jih program avtomatsko tudi citira. Izzivi s pisanjem patentnih prijav? Patent Pal to naredi namesto vas. Orodje samodejno generira različne diagrame, podrobne opise slik in skic ter povzetek prijave.

Iz besedila v minuti nastane povzetek

Summarizer ustvari povzetek besedila in besedilo skrajša, hkrati pa ohrani vse glavne točke, ki jih to vsebuje. Na podlagi umetne inteligence zagotavlja natančnost in ohranja izvirni kontekst med povzemanjem besedila. Kadar vam zmanjkuje časa za branje obsežnejših besedil, vam to orodje lahko pomaga v krajšem času zajeti bistvo.

Umetna inteligenca »prodre« v glave vaših sledilcev

Ste že kdaj naredili analizo vaših sledilcev na družbenih omrežjih? Kaj všečkajo, kakšne objave delijo in komentirajo?

Tweethunter je AI orodje, ki vam pomaga najti najboljšo vsebino za deljenje na Twitterju. Uporablja algoritme strojnega učenja, da predlaga vsebino, ki najbolj ustreza vaši ciljni publiki. Na drugi strani Taplio analizira vaše interese na

V Chat GPT-ju lahko uporabite orodje »Find fallacy« oziroma »najdi neskladnost«. V zgornjem primeru gre za osebo, ki trdi, da ljubi živali in da ne želi, da bi jim škodovali, hkrati pa uživa meso. Umetna inteligenca prepozna, da ta izjava vsebuje logično napako in je v nasprotju sama s seboj. Ta napaka se imenuje "moralna nekonsistentnost" in se nanaša na izjavo, ki vsebuje dve trditvi, ki si nasprotujeta in ne moreta biti hkrati resnični.

LinkedIn-u in prikaže predloge objav, ki jih lahko urejate in objavite.

Je ta argument logičen?

Vprašajte Chat GPT

V orodju Chat GPT lahko uporabite ukaz »Find fallacy« — funkcijo, ki bo tudi v obširnejših besedilih prepoznala logične zmote oziroma nedoslednost v argumentih. Pomaga lahko pri kritičnem razmišljanju in analizi argumentov ter uporabnikom pomaga bolje razumeti in oceniti predstavljene informacije.

Produktivnejši sestanki z AI zapisnikarjem

Sembly deluje kot vaš osebni asistent. Na sestankih zajema zvok govorjenja in izdela zapisnik sestanka. Prepozna barvo glasu posameznih udeležencev in v zapisniku specificira, kdo je kaj rekel. Prepozna dodane naloge in udeležencem pošlje opomnik s seznamom

dodeljenih nalog. Je kompatibilen z Outlookom in Googlom. Na podoben princip deluje tudi Assembly AI, ki ga je poleg virtualnih sestankov mogoče uporabiti tudi pri snemanju in izdelavi transkriptov telefonskih pogovorov. Če snemate predavanje na konferencah in je v ozadju posnet zvok, ki prihaja s tribun, lahko uporabite Cleanvoice: orod-

vprašanja kandidatov izven delovnega časa, analiziranje podatkov in priprava intervjujev za kandidate.

Iz množice spletnih strani izvozite podatke v Excel

Recimo, da želite zbrati podatke vseh nastanitev v vaši okolici. V Chromu lahko odprete več zavihkov – ponudnikov

Sembly deluje kot vaš osebni asistent. Na sestankih zajema zvok oz. govorjenja in izdela zapisnik sestanka. Prepozna barvo glasu posameznih udeležencev in v zapisniku specificira, kdo je kaj rekel. Prepozna tudi dodane naloge in udeležencem pošlje opomnik s seznamom dodeljenih nalog.

je, ki odstrani hrup v ozadju in izboljša kakovost zvočnih posnetkov. Auxi je AI orodje, s katerim nadgradite Power Point. S pomočjo predlogov razporeditve elementov na prosojnici, ki se s strojnim učenjem stalno izboljšujejo, izdelate posamezno prosojnico dvakrat hitreje kot prej in še vedno znotraj določene celostne grafične podobe blagovne znamke.

nastanitev, kot sta AirBnB in Booking. com ter uporabite orodje Magical – nadgradnja Googlovega brskalnika Chrome. Z nekaj kliki boste lahko podatke o nastanitvah pregledno zbrali v Excelovi tabeli.

À la cart komunikacija, ki temelji na osebnostni analizi sogovornika

Orodje Christal s pomočjo podatkov iz Linkedin profila analizira osebnost vašega sogovornika – na primer zaposlenega ali stranke – in vam sugerira, kakšna komunikacija bo to osebo najbolj nagovorila. V primeru je program predvidel, da Winnie najverjetneje želi delati z vodjo, ki mu priznava visoko odgovornost za doseganje rezultatov in mu dovoli, da odprto izrazi svoje mnenje. Po drugi strani se ne bo dobro znašel pod vodjo, ki bolj kot rezultate ceni pazljivo planiranje in priprave. Ne želi tudi, da vodja poglobljeno odgovarja na vprašanja, namesto da bi takoj prešel na bistvo.

Slovenski produkt: z umetno inteligenco do 10 % manj nadur Na oddelku, kjer je zaposlenih 50–100 oseb, obstaja 1020 različnih kombinacij za pripravo razporeda. Ob upoštevanju vseh zakonskih omejitev, pravil podjetij in želja delavcev se to število drastično zmanjša. Lahko, da je rešitev samo ena ali celo, da rešitve ni. Najbolj običajno je, da je ustreznih rešitev več kot milijon. Nemogoče je pričakovati, da bo oseba, ki sestavlja razpored, obravnavala vse možnosti in iz nabora izbrala najbolj optimalno. Tega pa je sposobna umetna inteligenca, ki poganja program Woshi, razvit v Sloveniji. Razporedi, narejeni s tem orodjem, so prijaznejši do delavcev – upoštevajo več njihovih želja in omogočajo do 10 % manj nadur ob sočasnem zmanjšanju človeških napak. Program celo sugerira kompetenčni profil delavca, ki bi najbolj razbremenil ekipo. Recruiter pa je programsko orodje, ki podjetjem in organizacijam pomaga upravljati postopek zaposlovanja. Ponuja funkcije, kot so objave delovnih mest, pregledovanje kandidatov, iskanje kvalifikacij in veščin, odgovarjanje na

Je vaš sogovornik na LinkedInu? Potem lahko umetna inteligenca analizira njegovo osebnost in vam sugerira napotke za sestanek s to osebo. Crystal vodjem in menedžerjem pomaga ustvarjati komunikacijo, ki resonira s posameznim članom ekipe. Uporabljajo jo tudi za optimizacijo prodajnih pristopov, ki so usmerjeni k določeni stranki. O Chrystalu lahko razmišljate kot o osebnem komunikacijskem trenerju, ki vas uči komunicirati s čustveno inteligenco.

Glede prihodnosti imamo lahko svoja mnenja, na katera se tehnologija »požvižga«. Ne bo se ustavila. Vsi, ki porabljate svoj čas za delo, ki ga lahko namesto vas opravi AI, na trgu dela zaostajate v svoji konkurenčnosti. T

v družbi Mediade.

V tokratni številki revije je objavljen prispevek, ki ga je napisal ChatGPT. Uganete, katerega?

Odgovore nam pošljite do 30. 6. na: mqrevija@zdruzenje-manager.si.

Srečnemu izžrebancu/-ki bomo podarili najboljšo poslovno knjigo leta 2022.

Vita Vukotič je direktorica razvojnih projektov

Managerke in managerji: šteje naš vpliv!

Sodobno poslovno okolje od managerk in managerjev zahteva več. Ne le klasičnih poslovnih dosežkov, temveč vpliv: v prvi vrsti na zaposlene, a tudi izven organizacije. Uspešni, trajnostni voditelji svoje pozornosti ne usmerjajo le v tehnološki razvoj, temveč sistematično krepijo veščine komuniciranja. Združenje Manager jim pri tem nudi podporo in vzvod za vpliv.

mag. Edita Krajnović, mag. Simona Kruhar Gaberšček

CEC, Evropsko združenje managerjev, katerega član je tudi Združenje Manager (ZM), komuniciranje umešča med globlje skrbi vodenja na daljavo. Med priporočili delovne skupine, ki je na podlagi triletnih izkušenj kovidnega in postkovidnega obdobja oblikovala evropski priročnik za vodenje na daljavo, je poudarjeno vodenje po načelih trajnostnega voditeljstva in osredotočenost na človeški, ne le tehnološki vidik, dostojanstvo ljudi in medsebojne interakcije.

Naučiti se, kako biti uspešen vodja v hibridnem okolju, ni samoumevno, poudarjajo avtorji, med njimi tudi predstavnica slovenskega ZM, Petra Wagner, pooblaščenka uprave za digitalno preo -

v organizacijah, temveč je dragoceno gradivo tudi za odločevalce – oblikovalce politik in partnerje v socialnem dialogu. Hibridno delo namreč vse bolj naravno vstopa v organizacije in kot tako zahteva na eni strani urejene politike, zakone in tehnološko podporo in na drugi strani tudi spremenjene načine vodenja in sodelovanja.«

40 % karizme je komuniciranje

S ciljem krepitve veščin komuniciranja in prepoznavanja področij, ki zahtevajo napredek, velja opozoriti na rezultate obsežnejše raziskave ZM in Profiles Intenational. V raziskavo o karizmatičnem vodenju, ki je obsegala 18 vodstvenih veščin in 70 vedenj, je bilo leta 2015 vklju-

Evropska raziskava kaže, da največji izziv vrhnjega managementa največjih evropskih podjetij postaja njihovo javno nastopanje. Direktorji se morajo poosebiti, voditi svoja podjetja z obrazom, imenom in priimkom.

brazbo, prodajo in informatiko v družbi Mladinska knjiga Založba. Poleg praktičnih digitalnih veščin za upravljanje digitalnega orodja od vodij zahteva, da se priučijo veščin ustvarjanja zdravega in prijetnega delovnega okolja. To vključuje veščine profesionalne komunikacije in sodelovanja. Z manj neverbalne komunikacije in večjim številom možnih nesporazumov se morajo vodje še posebej zavedati nove dinamike in gojiti višjo stopnjo čustvene inteligentnosti.

Wagner poudarja potrebo po sistemskem urejanju hibridnega dela: »Priročnik ni namenjen le vodstvenemu kadru

čenih 137 vodij in kar 1.392 ocenjevalcev. »Karizma ni nekaj, kar je posamezniku dano: je vedênje, ki ga lahko razvijemo. Karizmatični vodje pri svojih zaposlenih spodbujajo delovno zavzetost z ustvarjanjem delovnega okolja, v katerem so zaposleni čustveno in intelektualno predani ciljem organizacije. Pri doseganju takšne zavzetosti kar 40 % predstavlja komunikacija,« poudarja Zvezdana Lubej, country manager Profiles International za Adriatic regijo.

Rezultati raziskave so pokazali, da je kar petina (20 %) slovenskih managerjev in managerk nekarizmatičnih, le manj kot

desetina (9,2 %) pa visoko karizmatičnih. Slovenski managerji in managerke v povprečju dosegajo odlične izide na področju doseganja rezultatov in prevzemanja pobud za akcijo, izzive pa imajo na področju podpiranja zaposlenih.

Stopiti bo treba iz omare! Dober vodja je slišan, razumljen in spoštovan. Zna presoditi, kdaj kaže spregovoriti. Izbere primeren trenutek, uporabi pravo sredstvo in vsebini ter priložnosti ustrezen ton. Tako navdihuje, sproži doprinos in združuje k skupnim smislom in ciljem. Če to počne le za zidovi ustanove, ki jo vodi, ter tu in tam spregovori še na lokalnem radiu, lahko danes govorimo o njegovi karizmi le z malim k.

Drage managerke in managerji, čas je, da začnemo razmišljati in ravnati “out of the closet” in si prislužimo karizmo z velikim K.

Matjaž Klipšteter, direktor, Taktik

Pri tem so managerke v prednosti: visoko karizmatičnih je 11,4 % žensk in 8,1 % moških. Največje razlike so se pokazale pri učinkoviti komunikaciji, pri ustvarjanju priložnosti za učenje, predstavljanju nalog na zanimiv način in usmerjenosti k vseživljenjskemu učenju. Managerke vlagajo več v učinkovito komunikacijo in posledično tudi delegirajo na bolj jasen način, naloge pa uspejo predstaviti kot izzive, vredne navdušenja.

da rezultati niso bili v celoti doseženi, bo dober manager na to vedno gledal kot na vzvod za učenje, prilagajanje taktik in doseganje še boljših učinkov v prihodnosti,« poudarja sogovornica.

Po njenih besedah je analitika ključna za proces učenja in nenehnega vrednotenja, kaj deluje. »Preizkusiš neko taktiko, izmeriš učinke in na podlagi tega lahko zelo dobro prilagodiš naslednje aktivno -

Managerji morajo nastopati v živo, v tradicionalnih medijih, na spletu in družbenih omrežjih. Graditi morajo svoj družbeni kapital, ki ga morajo znati preliti v uglednost in druge oblike neotipljivega kapitala svojih podjetij.

Na vprašanje, zakaj je tako pomembno, da imajo managerji tudi dobre komunikacijske sposobnosti in veščine nastopanja v javnosti, dr. Dejan Verčič, profesor odnosov z javnostmi in vodja Centra za marketing in odnose z javnostmi na ljubljanski Fakulteti za družbene vede ter partner v družbi Herman & partnerji, v prvi vrsti poudarja, da managerji, direktorji in podjetniki poosebljajo zaupanje in odgovornost, zato morajo izstopati iz brezimnega povprečja. »Njihova avtoriteta je učinek njihovega komuniciranja, kot je pred petinosemdesetimi leti v eni od prvih in še danes najpomembnejši knjigi o managementu, The Function of the Executive, zapisal Chester Barnard. Pred 50-imi leti je kanadski profesor Henry Mintzberg v svojem delu The Nature of Managerial Work pokazal, da se managerji večino svojega delovnega časa ukvarjajo s komuniciranjem – s sodelavci, podrejenimi in zunanjim okoljem.«

Komunikacija mora biti povezana s poslovnimi cilji podjetja

Divna Brkić Hendrickx , direktorica

Klipinga in članica delovne skupine za trajnostno voditeljstvo ZM, meni, da se managerke in managerji vedno bolj zavedajo, da je dobro komuniciranje ključni steber voditeljstva in da mora biti ta komunikacija profesionalna in dosledna, ne glede na kanal. Izpostavlja tudi merjenje učinkov, za kar so na voljo različna orodja. »Čeprav včasih merjenje pokaže,

sti. Sploh v hitrem tempu komuniciranja s spletnimi mediji in na družbenem omrežju, kjer je taktike potrebno nenehno prilagajati, so ti uvidi ključnega pomena za vzdržno upravljanje komunikacijske funkcije,« meni Brkić Hendrickx.

Podobno je Verčič ugotovil tudi v raziskavi, ki jo je s kolegi iz Nemčije, Nizozemske, Španije in Velike Britanije izvedel v sklopu Evropskega komunikacijskega monitorja. Ugotovitve namreč kažejo, da največji izziv vrhnjega managementa največjih evropskih podjetij postaja njihovo javno nastopanje.

Komuniciranje organizacij, pa tudi njihovih vodstev, postaja vse bolj strateško in ciljano, zaradi česar je tudi vedno več organizacij, ki si želijo vedeti, kakšne učinke dosega določena vrsta komunikacije. Managerke in managerji, ki so obenem tudi dobri komunikatorji, bodo vedno želeli svojo komunikacijo povezovati s poslovnimi cilji organizacije; predvsem si bodo želeli pozneje ovrednotiti, kakšen učinek je imela določena aktivnost.

odnosov med ljudmi, ki jih ustvarjamo v komuniciranju. Management je kreativni proces: ne podjetja ne njihova oko -

Kadar se managerke in managerji združijo, zavzeto podajajo svoja mnenja in se pogosto izpostavljajo, so v javnosti bolj slišani in uspešni v svojih prizadevanjih glede družbenih in gospodarskih sprememb.

Direktorji se morajo poosebiti, voditi svoja podjetja z obrazom, imenom in priimkom. Morajo se znati »znamčiti«, izražati jasne temeljne vrednote in smisel, poleg tega pa biti sposobni »politiziranja«, saj vodenje velikih podjetij po Verčičevih besedah še najbolj spominja na vodenje držav. Ukvarjati se morajo namreč z množico deležnikov, ki med seboj tekmujejo v muhastem in nepredvidljivem okolju. Vrhnji managerji niso ne »organizacijski inženirji«, kar je zamisel »znanstvenega managementa«, ne »poslovni upravniki«, kar je ideja MBA (Master of/in Business Administration). »Organizacije so skupki

lja niso dana vnaprej, temveč jih ljudje proizvajamo sproti, medtem ko osmišljamo, kdo smo ter kaj in zakaj to počnemo,« poudarja Verčič.

Dober manager je vplivnež

Verčič pove, da je že iz časov Stare Grčije znano, da je sposobnost dobro komunicirati usodnega pomena za uspešno javno delovanje. »Zato se je Aristotel med tako pomembnimi zadevami, kot sta fizika in metafizika, ukvarjal tudi z retoriko: da bi dobrim ljudem pomagal postati dobri komunikatorji. Nismo vsi po naravi enako nadarjeni in ni nam vsem zgodnja vzgoja dala potrebnega

Divna Brkić Hendrickx, direktorica, Kliping

FOTO: ARHIV ZM

znanja in veščin, toda tudi pozneje v življenju se je mogoče priučiti in izuriti,« je prepričan sogovornik.

Komunikacijski svetovalci pri upravah velikih podjetij po njegovih besedah zato delujejo tudi kot coachi in trenerji, sparring partnerji in pisci v senci (t. i. ghostwritterji). »Managerji morajo nastopati v živo, v tradicionalnih medijih, na spletu in družbenih omrežjih. Graditi morajo svoj družbeni kapital, ki ga morajo znati preliti v uglednost in druge oblike neotipljivega kapitala svojih podjetij. Preprosto povedano: dober manager je vplivnež, to pa je zelo težko doseči brez profesionalne pomoči,« pravi Verčič. V času družbenih omrežij, ko nihče ne more ostati skrit pred javnostjo (pa če si tega še tako želi), je še toliko bolj pomembno, da direktor oziroma manager postane prvi obraz podjetja. »Managerji, direktorji in podjetniki poosebljajo zaupanje in odgovornost, zato morajo izstopati iz brezimnega povprečja,« trdi Verčič.

Kadar novinarji poročajo o določenem dogodku ali temi, želijo največkrat dobiti informacije od direktorja, ki vodi podjetje in nosi največjo odgovornost za dogajanje v njem, se z Verčičem strinja komunikacijska strokovnjakinja Andreja Jernejčič, direktorica

Lin&Nil: »Po navadi so managerke in

managerji najbolj medijsko izpostavljeni, zato je zelo pomembno, da znajo primerno nastopati, jasno in razločno govoriti in podajati konkretne primere,

Pojavljanje članov Združenja Manager strokovna služba spremlja z vsakoletno analizo medijske pojavnosti družbe Kliping. V letu 2022 smo pojavljanje članov zasledili 499-krat, kar je več kot leta 2021, ugotavlja analiza za leto 2022. V skoraj četrtini vseh objav ključnih oseb Združenja Manager (23 % omemb) so mediji omenili predsednika združenja Andreja Božiča . Poleg informacije o prevzemu funkcije se je v medijih pojavljal v okviru tematik, ki so zajemale razbremenitev plač in socialno kapico, družbeni napredek in blaginjo, razvojno davčno reformo ter sodelovanje med gospodarstvom in politiko, predvsem v navezavi z aprilskimi parlamentarnimi volitvami ter izvolitvijo nove vlade.

Klipingova analiza medijske pojavnosti osvetli še dva vidika. V medijih so se v letu 2022 najpogosteje pojavljali prejemniki priznanj: skoraj polovica

Ljudje rajši poslušajo, verjamejo in sledijo tistim, ki se v medijih več pojavljajo in imajo močno osebno blagovno znamko, kar pozitivno vpliva tudi na ugled podjetja in povečanje prodaje izdelkov oz. storitev.

saj z dobrim javnim nastopom dvigujejo ugled podjetja. Več ko se direktor ali direktorica pojavlja v medijih, bolj postaja podjetje prepoznavno, kar pa pozitivno vpliva tudi na to, da želi več ljudi delati v taki organizaciji. Znano je, da dajejo iskalci zaposlitve prednost podjetjem z visokim ugledom, ki izkazujejo vrednote spoštovanja, zaupanja, timskega dela, odlične komunikacije in dobrih medosebnih odnosov.«

Mnenjski voditelji tudi preko Združenja Manager Managerji in managerke, ki se pogosteje pojavljajo v medijih, objavljajo na družbenih omrežjih in se udeležujejo različnih dogodkov, lažje izoblikujejo močno prepoznavnost in se uveljavijo kot mnenjski voditelji, poudarja Jernejčič: »Ljudje rajši poslušajo, verjamejo in sledijo tistim, ki se v medijih več pojavljajo in imajo močno osebno blagovno znamko, kar pozitivno vpliva tudi na ugled podjetja in povečanje prodaje izdelkov oz. storitev.«

(44 %) objav v letu 2022 je povezana s priznanji. Od skupno kar 1.200 članov pa so mediji citirali manj kot ducat (11) članov združenja. Jernejčič spodbuja, da managerji v okviru organizacije, kot je ZM, jasno izrazijo svoje želje, usmeritve, pomisleke in predloge glede aktualnih tem: »Pri tem je lahko skupno sodelovanje uspešnejše oz. lahko skupaj dosežejo, da se stvari na ravni gospodarstva, politike in države lahko izboljšajo. Namreč, kadar se managerke in managerji združijo, zavzeto podajajo svoja mnenja in se pogosto izpostavljajo, so v javnosti bolj slišani in uspešni v svojih prizadevanjih glede družbenih in gospodarskih sprememb.« T

Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade in nosilka priznanja Evropska osebnost internega komuniciranja 2021. Mag. Simona Kruhar Gaberšček je glavna urednica Marketing magazina.

FOTO: SHUTTERSTOCK

S P L E T U G O V O R I O V A S ?

Spremljajte pojavnost vaše znamke

Efektivno komunicirajte s sledilci

Spremljajte odziv na vaše kampanje

Preverite, kaj počne konkurenca

Lobirajmo. Za družbeno dobro.

15. junija 2005 se je šest predstavnic ameriškega podjetja Mary Kay s svojimi roza limuzinami pripeljalo v ameriško prestolnico. Kongres je takrat razpravljal, ali naj obnovi zakon o nasilju nad ženskami, s čimer bi odobrili več kot 500 milijonov dolarjev dodatnih zveznih sredstev za boj proti nasilju v družini, spolnemu napadu in zalezovanju. Omenjene so zakonodajalce prepričevale o pomembnosti obnovitve zakona in skupaj z zagovorništvom nekaj deset drugih skupin so se njihova prizadevanja obrestovala: predsednik George W. Bush je januarja 2006 zakon ponovno podpisal.

mag. Nina Tomažin Bolcar

Če pustimo limuzine Mary Kay ob strani, ima lobiranje slab sloves. Pogosto se ga napačno razlaga ali kritizira kot podkupovanje, kar pa ni. Z lobiranjem ni nič narobe. Gre za prakso, ki jo izvajajo posamezniki ali organizacije, ko jih najame določena interesna skupina – od korporacij in zasebnih podjetij do neprofitnih organizacij in sindikatov – da zastopajo njihove interese. Običajno poskušajo vlado prepričati, da sprejme zakonodajo, ki je zanje ugodna.

Težave nastanejo, če lobiranje postane mehanizem za močne skupine, ki vplivajo na zakone in predpise na račun javnega interesa. Lobiranje namreč vpliva na vse, saj se ukrepi vlade ne nanašajo le na določene posameznike – vsi zakoni veljajo za vse državljane.

To dejstvo pa dodatno legitimira proces lobiranje v nasprotju s podkupovanjem. Podkupovanje (poleg tega, da je nelegalno) predstavlja favoriziranje posameznika ali skupine, lobiranje (ki je legalno) pa ne pomeni posebne obravnave. Lobiranje ima izobraževalno funkcijo,

saj zakonodajalci nimajo vseh informacij, lobisti pa imajo sredstva in interes, da priskrbijo najnovejše raziskave, analize in podatke, na podlagi katerih odločevalci lahko sprejmejo (ali pa ne) obravnavani zakon. Politične odločitve, sprejete z najboljšimi možnimi informacijami, so koristne tako za lobistične skupine kot za volivce na splošno.

Vendar ni nujno, da je korporativno lobiranje vedno samointeresno. Nekatera podjetja, kot je Mary Kay, se angažirajo in vlagajo trud v družbeno dobro.

janje gospodarskega razvoja in druge, pomembne družbene teme.

Povezovanje lobiranja in družbene odgovornosti

Če želijo podjetja narediti več dobrega, morajo svojo družbeno odgovornost preusmeriti na področja, ki so najbolj skladna z njihovo vizijo in poslanstvom.

Tradicionalno so bile neprofitne organizacije tiste, ki so spodbujale socialna vprašanja. Vendar so korporacije s svojimi skrbno načrtovanimi mrežami, neomejenimi sredstvi in sposobnostjo vplivanja pogosto bolj sposobne, da zagovarjajo zaustavitev nasilja v družini, izboljšanje varnosti na cestah, preprečevanje podnebnih sprememb, spodbu-

Milijarda za lobiranje v EU

V Evropi podjetja letno porabijo med 750 milijoni in 1 milijardo evrov za lobiranje v EU. 70 % teh evropskih lobistov predstavlja poslovne interese, medtem ko jih le 10 % dela za družbena vprašanja. Podobno je v ZDA. Samo leta 2006 so ameriška podjetja za zvezno lobiranje porabila rekordnih 2,6 milijarde dolarjev. Medtem pa so v celotnem obdobju od 1998 do 2004 neprofitne organizacije za zvezno lobiranje porabile le 222 milijonov dolarjev.

V zadnjih 50 letih se je družbena odgovornost podjetij bolj ukvarjala s splošnimi družbenimi vprašanji kot s povezovanjem poslovnih ciljev z družbenimi potrebami. V zadnjih nekaj letih pa družbena odgovornost podjetij doživlja intenzivno preobrazbo. V preteklosti so se podjetja večinoma lotevala družbeno odgovornih pobud, da bi ublažila vpliv svojih poslovnih dejavnosti ali popravila svoj ugled. Danes pa vse bolj zavzemajo proaktivno držo, saj izboljšanje odnosov med podjetji in družbo vidijo kot novo priložnost za inovacije in konkurenčno prednost.

Številne korporacije pustijo za seboj velik odtis. Uspešno lobiranje za družbeno dobro lahko recimo zmanjša negativne vplive izdelkov in storitev na okolje oziroma ustvarja nove izdelke in storitve, katerih sama zasnova zmanjšuje odtis podjetja. Ko je globalno segrevanje postalo glavna okoljska skrb, je npr. B&Q, največji trgovec na drobno za dom in vrtove v Evropi, že prodajal več energetsko učinkovitih izdelkov in sodeloval z dobavitelji, da bi potrošnikom omogočil

dostop do okolju prijaznejših izdelkov. Podjetje je ocenilo, da bi lahko Združeno kraljestvo emisije ogljika zmanjšalo za do 6 milijonov tona in prihranilo 825 milijonov dolarjev pri računih za energijo, če bi vsa gospodinjstva uporabljala energetsko učinkovito izolacijo, ki jo prodajajo v svojih trgovinah. Tako je leta 2002 organiziral kampanjo lobiranja za izključitev DDV-ja za izdelke za energetsko učinkovitost, kot so izolacija, plašči rezervoarjev za toplo vodo ter varčne žarnice, in pozval potrošnike, naj sodelujejo v kampanji.

Še bolj inovativna pa so in bodo podjetja, ki lobiranje uporabljajo, da ustvarijo nove standarde za celotno branžo. Podjetja, ki si prizadevajo za izboljšanje standardov, si lahko ustvarijo konkurenčno prednost in varnejše, okolju in porabniku prijaznejše izdelke ter storitve.

Ustvarjanje razmer

za delovno okolje

Lobiranje za družbeno dobro je lahko usmerjeno tudi na družbene razmere, ki vplivajo na delovno okolje organizacij. Tovrstno lobiranje ima največjo strateško vrednost za podjetja. Primer: kakovost šolskih sistemov vpliva na to, da ima podjetje možnost zaposliti dobro izobražene delavce.

Levi Strauss je s podobnim principom izboljšal tako skupnost, v kateri je prisoten, kot lastno poslovanje. Ko je vlada

ZDA nameravala ukiniti brezcarinski

uvoz blaga iz Gvatemale zaradi tamkajšnje neustrezne delovne zakonodaje, je

Levi’s poslal svojo delegacijo na gvate-

malsko ministrstvo za delo. Namesto da bi lobirali pri ameriški vladi, so napadli temeljni vzrok problema: ohlapno delovno zakonodajo gvatemalske vlade. Kot

Nepogrešljiv pospešek v razvoju lobiranja za družbeno dobro je tudi, da bi morale korporacije vzpostaviti tesnejše odnose z neprofitnimi organizacijami.

odgovor je Gvatemala sprejela sveženj strožje delovne zakonodaje in zato še naprej uživa zaščiten trgovinski status z ZDA ter trguje brez plačila dajatev.

Evropa v prednosti, a še vedno počasi Čeprav je lobiranje močno orodje za spodbujanje družbene odgovornosti, pa ga večina podjetij na ta način še vedno premalo uporablja. Kot kažejo nedavna poročila SustainAbility in AccountAbility, je Evropa zaenkrat pred ostalimi, vendar tudi tu še vedno v večji meri govorimo o tem, kaj je odgovorno (transparentno in etično) in neodgovorno lobiranje, namesto da bi spodbujali ter razvijali proaktivno lobiranje za družbeno dobro.

Slednje ponuja popolnoma drugačen pristop h gradnji odnosov z vladnimi deležniki in to prek skupnih družbenih ciljev. Namesto zgolj sodelovanja s politiki pri prerezu traku in finančnih donacij lobiranje za družbeno dobro zahteva veliko bolj vsebinsko obliko sodelovanja. Levi's je primer tega. Zaradi njegovih prizadevanj v Gvatemali vlada ZDA zdaj dojema podjetje kot vodilno v industriji in prihaja k Levi Straussu, da bi razpravljala o vprašanjih trgovine s tekstilom.

Ena od težav je, da podjetja preprosto donirajo denar in nato prepustijo reševanje problemov neprofitnim organizacijam. Ta pokroviteljska – ne partnerska – drža je toliko bolj izpostavljena tedaj, ko gre za generična družbena vprašanja, ki niso povezana s poslovnimi aktivnostmi podjetja.

Končni cilj?

Dodajanje orodja lobiranja za družbeno dobro zahteva upiranje dvema reakcijama: tisti do kritikov, ki verjamejo, da je korporativno lobiranje v kakršni koli obliki slabo za družbo, in oni do managerjev podjetij, ki lobirajo zgolj za obrambo statusa quo. Oba primera pomenita zamujene priložnosti za podjetja, da ustvarijo izjemno družbeno vrednost in poslovne koristi, da izkoristijo svoje resnično strokovno znanje in naravne prednosti ter zgradijo bolj aktivne, dvosmerne odnose z oblikovalci politik in neprofitnimi organizacijami. Podjetja, ki so naredila še korak naprej od odgovornega lobiranja k lobiranju za družbena vprašanja, ki so zanje pomembna, izvajajo eno najmočnejših oblik družbene odgovornosti podjetij. T

Izraz “lobist” sega v čase, ko so se ljudje zadrževali v lobijih in čakali, da bodo govorili z zakonodajalci, ki so se odpravljali na glasovanje.

Mag. Nina Tomažin Bolcar je direktorica družbe Propiar, ki svojim naročnikom svetuje pri strateškem komuniciranju, in registrirana lobistka.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Zakaj je nujno poznati digitalnega potrošnika

Svetovni splet je spremenil vedenje vseh ljudi, kar avtomatično pomeni, da je spremenil tudi potrošnika, njegovo vedenje in sam nakupni proces. Postali smo digitalni potrošniki – to so ljudje ali organizacije, ki uporabljajo tehnologijo za nakupovanje ali prodajo izdelkov ali storitev.

mag. Nataša Makovec

V nadaljevanju vam predstavljamo šest nasvetov, s katerimi si lahko olajšate prehod v digitalno transformacijo v marketingu.

1. Imeti moramo odlično spletno mesto

Spletno mesto igra ključno vlogo pri vseh digitalnih trženjskih prizadevanjih. Digitalni potrošniki slabo prenašajo slabo organizirano, počasno in vizualno slabo spletno mesto. Dobro spletno mesto ima enostavno navigacijo, učinkovite informacije, direktno naročanje, primerno personalizacijo ter ustrezen izbor izdelkov.

Uspešni tržniki preizkusijo in optimizirajo vsak trženjski napor. Optimizacija iskalnikov je ena od tehnik za izboljšanje prepoznavnosti spletnega mesta. Vedeti morate npr. katere digitalne naprave uporabljajo vaše stranke

Splet je danes nepogrešljivo podporno orodje v vseh fazah nakupnega odločanja potrošnika. Od prepoznavanja potrebe skozi priporočila prijateljev,

Nov način raziskovanja je, da razumemo, kako delujejo možgani potrošnika, in na ta način ustvarimo boljše rezultate z manj denarja, kar je možno z razvojem nevroznanosti.

za obisk vašega spletnega mesta, ali je vaše spletno mesto optimizirano za te naprave, in zakaj se vaše stranke odločajo o nakupu?

2. Uspeh na spletu zahteva poznavanje svojega spletnega kupca

Splet je z množično uporabo preoblikoval potrošnika in njegove nakupne navade. Potrošnik, ki oceni, da je bilo spletno nakupovanje ustrezno, bo nakup ponovil.

vplivnežev do tržno komunikacijskih kampanj, ki učinkovito pomagajo pri ustvarjanju potreb potrošnika.

Spletno nakupovanje je drugačna izkušnja kot nakupovanje v trgovini, kjer lahko kupec izdelke otipa, povoha, primerja in poišče nasvet trgovca. Temu spoznanju sledijo tudi spletne trgovine s spletnimi asistenti, ki odgovarjajo in svetujejo kupcem. Strah pred zmotnim spletnim nakupovanjem, ponudniki

spletnih trgovin zmanjšujejo z možnostjo vračil izdelkov. Za digitalnega potrošnika je pomembno varno spletno plačevanje in varnost osebnih podatkov, zaupanje v spletnega trgovca in enostavna uporaba sistema za nakup. Področja, na katerih imajo digitalni kupci visoka pričakovanja, so: dostava naročenega izdelka ob dogovorjenem času, razpoložljivost in kakovost izdelkov, priročnost in prodajna podpora (odziv na povpraševanje, pomoč, prijazen servis).

3. Uporabiti moramo pametno tehnologijo

Smo v obdobju avtomatizacije, povezljivosti in umetne inteligence. Pametna tehnologija omogoča podjetjem, da identificirajo in rešijo probleme svojih strank, še preden te ugotovijo, da so imele problem. Storitev, ki je hitrejša

od realnega časa, postaja nov standard. Hitro tudi narašča raven personalizacije izdelkov in storitev.

Uporabniški vmesniki postajajo bistveno bolj intuitivni, kot so kadar koli bili. V želji, da bi bile te koristi dejansko na voljo strankam, zdaj podjetja na prvo mesto postavljajo umetno inteligenco, nevidno tehnologijo, ki se hrani s podatki.

Algoritmi bodo v prihodnosti vedno bolj vplivali na način sprejemanja potrošniških odločitev in poenostavili bodo naša vsakodnevna opravila. Ko kupimo knjigo na Amazonu, dobimo priporočila za druge knjige, ki bi nas morda zanimale. Netflix nam na osnovi naših preteklih izbir ponuja nove filme ali nadaljevanke. Priporočila od ust do ust bodo ostala pomembna tudi v tretji fazi, vendar se bo hkrati povečala pomembnost personaliziranih priporočil, ustvarjenih z algoritmi.

Digitalni marketing se ne ukvarja s tehnologijo, še vedno je v središču zanimanja človek. Tehnologija samo omogoča

stavljajte si, da trgovec namesto masovnega deljenja letakov pošilja digitalni letak na pametne telefone kupcev. Na ta način bi veliko privarčevali zaradi papirja, tiska, in stroškov dostave ter časa. Velika prednost pa bi bila tudi v tem, da bi lahko izračunali koliko izdelkov so stranke kupile pod neposrednim vplivom digitalnih letakov. Preko digitalnega algoritma bi lahko trgovci ustvarjali personalizirane promocijske ponudbe na podlagi zemljepisnih, demografskih ali pa družbenih kriterijev in to z zanemarljivimi stroški.

5. Nenehno proučevanje digitalnih potrošnikov in njihovih navad (ki se nenehno spreminjajo) Digitalno okolje in množična uporaba digitalnih medijev spreminja tudi načine in postopke raziskovanja vedenja potrošnikov. Digitalni potrošnik pušča na spletu različne sledi, ki jih raziskovalci lahko raziskujejo. Dobra spletna analitika nam daje povratne informacije, s katerimi prilagajamo digitalni marketinški splet.

Vsa podjetja in tudi posamezniki smo pred izzivom, kako se bomo prilagodili in uspešno transformirali. Želimo si, da ne bo cilj transformacije zgolj preživetje, ampak naj bo cilj dobro življenje podjetij in ljudi.

tržnikom, da se na neki novi platformi povezujejo z ljudmi, potrošniki, kupci. Tako moramo v prvi vrsti razumeti ljudi , kako uporabljajo tehnologijo in kako to vpliva na njihovo vedenje.

4.

zvestobo kupcev Sodobno vodeni programi zvestobe uporabljajo programsko aplikacijo za pametne telefone, kar služi za komunikacijo med podjetjem in kupcem. Če ima podjetje razvito to aplikacijo, ki jo kupec naloži na telefon in ustvari profil, lahko podjetje komunicira s kupcem ter ga obvešča o dogajanju. Ta komunikacija se dogaja v realnem času in je dvosmerna. Takšna aplikacija bi lahko služila tudi kot orodje za promocijske aktivnosti, ki jih izvajajo podjetja. Pre -

Izvajamo lahko analize spletnih strani in opazujemo, kako se določen potrošnik giblje na spletni strani, koliko časa se je mudil na določeni podstrani in kdaj ter kje je zapustil našo spletno stran. Prav tako lahko vidimo, katere ključne besede potrošnik najpogosteje uporablja, ko na primer išče določen izdelek itn.

Raziskovalci lahko spremljajo objave potrošnikov in kupcev v različnih forumih, družbenih omrežjih ali drugje na spletu, kar imenujemo družbeno poslušanje. Netnografija pa je etnografija, osredinjena na splet, in omogoča pridobivanje informacij o različnih načinih vedenja ljudi v okviru medsebojne komunikacije na družbenih omrežjih. V tem kontekstu omenimo še t. i. empatično raziskovanje, ki predvsem z me -

todo opazovanja omogoča pridobivanje informacije o prikritih potrebah ciljnih skupin odjemalcev.

Veliko je poti, kako lahko naredimo trženje ali prodajo bolj učinkovito. Veljajo je, da več sredstev kot namenimo za trženje, bolj smo lahko uspešni. To je načeloma res, vendar je ta način zelo drag in če ne prinese rezultatov, prinaša veliko izgubo. Nov način raziskovanja je, da razumemo, kako delujejo možgani potrošnika, in na ta način ustvarimo boljše rezultate z manj denarja. Velik preobrat v tem načinu razmišljanja je nastal z razvojem nevroznanosti, saj nam je prinesla orodja, ki pomagajo videti v možgane, in s tem se je odprla t. i. črna skrinjica.

6. Za boljše odnose s kupci uporabimo podatke

Glavni fokus mora biti še vedno na kupcu. Temelj za bodoče odnose s strankami so podatki kot vzvod za dodatne koristi strank. Potekali bodo s pomočjo uporabniku prijaznih vmesnikov, ki bodo zagotovili dodano vrednost in diferenciacijo ter uporabljali novo tehnologijo za optimizacijo človeških spretnosti.

Cilj transformacije naj ne bo le preživetje

Vedenje potrošnikov je zelo široka in uporabna tema za vsakega managerja, poslovneža in tržnika. Vedenje potrošnikov v digitalni dobi je področje, ki se bo razvijalo in dopolnjevalo na obstoječih marketinških znanjih.

Vsa podjetja in tudi posamezniki smo pred izzivom, kako se bomo prilagodili in uspešno transformirali. Želimo si, da ne bo cilj transformacije zgolj preživetje, ampak naj bo cilj dobro življenje podjetij in ljudi. Čas, preživet v naravi in tišini, pa naš osebni »vmesnik« med digitalnim svetom in pristnim pogledom človeka v oči! T

Negovati je potrebno

Mag. Nataša Makovec je direktorica in ravnateljica GEA Collega, Centra višjih šol, in višja predavateljica za področje trženja na Fakulteti za podjetništvo. Je soavtorica znanstvene monografije Vedenje potrošnikov v digitalni dobi.

Daljši članek preberite na spletu.

ESG in (izvozna) uspešnost slovenskih podjetij v prihodnosti

Z zakonsko obvezno vključitvijo ESG načel v svoje poslovanje si lahko že sedaj zagotovite prednost pred konkurenco. Nemčija, ki je najpomembnejši izvozni trg za Slovenijo, je namreč z januarjem zaostrila zahteve glede ocene tveganja in preglednosti dobavne verige.

Upoštevanje načel ESG podjetjem utira pot med najboljše

Po izkušnjah Dun & Bradstreet strokovnjakov so podjetja, ki skrbijo za vidike ESG, v celoti bolje vodena in običajno bolj donosna, saj z odgovornim in trajnostnim delovanjem dvigujejo vrednost svojih blagovnih znamk. Kar 97 % podjetij, ki so v svoje poslovanje implementirala načela ESG, je občutno znižalo stroške, kar 92 % pa jih je ob tem zabeležilo še izdatno povečanje donosov, je pokazala raziskava Dun & Bradstreet.

Leto 2023 prinaša spremembe pri sodelovanju z nemškimi podjetji, v prihodnje sprememb še več V »duhu« EU direktive o prepoznavanju okoljskih, socialnih in upravljavskih tveganj je z začetkom leta 2023 v Nemčiji vstopil v veljavo nov Zakon o skrbnem pregledu dobavne verige (SCDDA). Ta podjetjem nalaga, da identificirajo in odpravijo tveganja v zvezi s človekovimi pravicami in okoljskimi vprašanji vzdolž neposredne dobavne verige. Ta zakonodaja pa se bo v prihodnosti še

ljila uspešnost pri doseganju ESG standardov in tako upravičila svoj nadaljnji obstoj ali ravno zaradi upoštevanja ESG načel na novo vzpostavila položaj v njihovih dobavnih verigah.

ESG Ranking – nova ocena za merjenje uspešnosti podjetij na področju ESG Ugled podjetja se bo poleg finančne uspešnosti in stabilnega poslovanja že v bližnji prihodnosti izkazoval tudi na področjih, kot so skrb za okolje, spoštovanje človekovih pravic in transparentno upravlja-

Rešitev D&B ESG Intelligence podjetjem omogoča oceno ESG uspešnosti poslovnih partnerjev v realnem času ter ponuja informacije v obliki ESG lestvic. Rešitev temelji na Dun & Bradstreet Podatkovnem oblaku, v katerem so zbrani podatki ESG o več kot 40-ih milijonih organizacij po vsem svetu.

bolj razvila na način, da podjetja ne bodo več preverjala le uspešnost neposrednih dobaviteljev, ampak bodo morala preverjati celotno verigo dobaviteljev pri doseganju ESG standardov. Ker ima Slovenija izvozno naravnano gospodarstvo, bo za slovenska podjetja ključno, da bodo svojim kupcem v Nemčiji lahko pokazala in objektivno uteme -

nje. Trenutno pa ESG ne predstavlja samo izziva na področju izvajanja, ampak tudi na področju merjenja. Za merjenje kateregakoli tveganja so bistveni podatki, ki pojasnjujejo izpostavljenost podjetja tveganju. Tudi za določanje izpostavljenosti ESG tveganjem so ključni kakovostni podatki, ki jih bodo podjetja potrebovala pri merjenju svojih ESG dosežkov.

Družba Dun & Bradstreet kot vodilni svetovni ponudnik poslovnih podatkov uspešnost podjetij na področju ESG meri s pomočjo ocene ESG Ranking, ki je vkomponirana v rešitev D&B ESG Intelligence. Slovenskim podjetjem, ki tovrstne ocene še nimajo, ponuja možnost, da jo brezplačno pridobijo s t. i. ESG Self-Assessment.

Implementacija načel ESG predstavlja veliko konkurenčno prednost Večina podjetij ima razvejano mrežo dobaviteljev in poslovnih partnerjev, ob tem pa težko zaznajo morebitne sporne prakse, sploh če gre za partnerje iz tujine. Pri izbiri dobaviteljev sedaj ni več v ospredju le finančno stanje in stabilnost njihovega poslovanja, pač pa tudi, kako spoštujejo človekove pravice in kakšne delovne razmere vladajo v podjetju. Z novo rešitvijo družbe Dun & Bradstreet boste lažje identificirali ravnanje vaših partnerjev na področju okolja, človeškega kapitala, upravljanja dobavnih verig in spoštovanja regulativ, se na ta način izognili vstopu v škodljiva partnerstva in povečali vašo konkurenčno prednost. T

FOTO: DUN & BRADSTREET