MQ 43 by Zdruzenje Manager

marec 2019 • številka 43

Bogomir Strašek:

Managerjeva zgodba o viteštvu, odgovornosti in spoštovanju Igor Verstovšek: Ves čas v malo prevelikih čevljih Anka Brus in Sonja Šmuc: Do vrha le najbolj odločne in odločene

Prihodnost je v elektriki. Ali ste v vašem podjetju pripravljeni nanjo?

Izkoristite vse prednosti, ki jih ponuja celovita storitev poslovnega najema vozil na Petrolu.

Vozilo kot storitev Upravljanje in vzdrževanje vašega voznega parka Storitev polnjenja in pomoč uporabnikom Vzpostavitev in upravljanje polnilne infrastrukture

www.petrol.si

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

marec 2019 • številka 43

UVODNIK 7 Številke

skozi vrednote

Do vrha samo najbolj odločne in odločene Pogovor z letošnjima prejemnicama priznanja Artemida.

VODENJE 8 Managerjeva

zgodba o viteštvu, odgovornosti in spoštovanju Intervju z Bogomirjem Straškom, prejemnikom nagrade za življenjsko delo na področju managementa.

Intervju z Mladim managerjem 2018, Igorjem Verstovškom.

Skromna pričakovanja slovenskih gospodarstvenikov

Ste manager ali voditelj ali oboje?

»Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.« Kaj stoji za temi besedami?

Imate na vodstvenih položajih prave ljudi?

Kateri tipi vodstvenih profilov so najustreznejši za poslovno preobrazbo?

Enakopravnost je osnovna človekova pravica

Podjetja z uravnoteženim vodstvom so dokazano bolj uspešna. Zakaj torej na vodilnih položajih najdemo le peščico žensk?

Ves čas v malo prevelikih čevljih

povečano previdnost vodilnih gospodarstvenikov.

Na ideje se ne smemo čustveno navezati Svoboda raziskovanja, domišljija, igrivost in dovoljenje, da se zaposleni lahko učijo na napakah, so predpogoji za uspešno inoviranje.

Rezultati raziskave med direktorji na svetovni ravni in prve v Sloveniji kažejo na

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 82.

Ko bi se le managerji večkrat vprašali, zakaj? Kaj imata skupnega šah in management? Veliko.

Intuicija: ključna kompetenca vodij prihodnosti

Intuicija je veščina, ki jo lahko razvijemo tudi sami. Če si le nevede ne zapiramo poti do nje. 40

Kaj poganja motivacijo za tekočim trakom? O motiviranju proizvodnih delavcev, kjer marsikateri sodobni kadrovski prijem ni izvedljiv.

DIGITALIZACIJA 42 Že imate

CDO-ja?

ali iščete

Brez kompetentnega člana vodstvenega tima, ki bo prevzel odgovornost za usklajevanje digitalnih pobud, ni možno pričakovati bistvenih premikov.

FINANCE 45 Rastoče

podjetje je vredno več.

M FILOZOFIJA 52 Milenijci:

navodila (starejšim) za uporabo

Kdaj je najbolj primeren čas za prodajo podjetja in kako se tega lotiti?

Mnogi managerji se bodo prvič soočili s štirimi generacijami, ki bodo delale skupaj. Zato je ključno razumevanje, kako se te razlikujejo med sabo.

KONKURENČNOST 48 Kako bomo

Slovenci dosegli svoj potencial?

Samo v harmoniji z vsemi deležniki družbe lahko Slovenija ustvari nov etos za gradnjo velike države. MQ ZGODBA 50 Zmagovalca

vzgoji delo, proslavi ga prava priložnost

Zgodba o uspehu podjetja Selectium Adriatics, ki ga vodi Iztok Klančnik.

OSEBNO 55 Da

bomo lahko šli bolj mirno spat

AKTIVNOST JE VALUTA 64 Tone Stanovnik:

Šolarjem več znanja logike in informatike

Medeja Lončar:

Inženirka leta: od nevidnosti k navdihu

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid Fotografija na naslovnici: Aleš Beno • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1700 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

30 OBLETNICA

UVODNIK

FOTO: BARBARA REYA

Številke skozi vrednote Saša Mrak

»V ozadju vsega je bila prikrita in podzavestna želja, da se v gospodarstvu in upravi uveljavita znanje in strokovnost nasproti 'družbenopolitični primernosti', učinkovitost poslovanja in tehnološki razvoj nasproti vseobvladujočemu voluntarizmu,« so besede Iva Marenka ob 15. obletnici združenja.

blaginjo vseh jutri. Z vašim glasom želimo preteklim 30 letom delovanja združenja dati popotnico za naprej. Da vzore polagamo v upe.

Skoraj 250 naših današnjih članov je istega leta, torej trideset let nazaj, v istem času zaključevala prvi ali drugi razred osnovne šole, nekaj njih se je šele učilo prvih besed.

Bogomir Strašek je letošnji prejemnik priznanja za življenjsko delo. Prejemnik tega najvišjega priznanje je zaradi izjemnih rezultatov in zgodbe o podjetju, okolju in ljudeh, zaradi predanosti, vztrajnosti, odgovornosti in trdne osebnostne drže. Vodenje je prevzel pri 26-ih letih, s podjetjem je povezan že 47 let. Njihova poslovna politika sloni na njihovi poslovni kulturi, ki izhaja iz samospoštovanja. Spoštovanje je ena njegovih temeljnih vrednot. Podjetje ima danes 97 odstotkov proizvodnih procesov avtomatiziranih in robotiziranih. Odkar so pred desetimi leti kupili prve robote pa do danes, so povečali število zaposlenih za več kot 50 odstotkov, plače pa podvojili. Dodana vrednost na zaposlenega presega 115.000 eur.

Letos se nas bo kar pet generacij, to je skoraj 1200 članov, poklonilo tridesetletni tradiciji z njenimi vzponi kot tudi padci. Raznolikost in tradicijo, ki bogatita naše združenje, želimo ob tem jubileju združiti v vrednotah. Čeprav so te del našega vsakdana, o njih beremo malodane povsod, opozarjamo, kako pomembne so itd., želimo, da ob jubileju skupaj izberemo tiste vrednote managerjev in voditeljev danes, za katere verjamemo, da so ključne pri našem delu za

Vzore, ki jih piše zgodovina generacije z Bogomirjem Straškom, Jožico Rejec, lansko prejemnico tega priznanja, in Alešem Mižigojem, prav tako prejemnikom tega priznanja, ki se je letos pri devetdesetih letih upokojil, ter ostalimi prejemniki, polagamo v upe, ki jih pišejo mladi managerji. Ti so in bodo vzori za naslednje generacije. Letošnji finalisti za priznanje Mladi manager, Filip Remškar, Peter Smole, in Igor Verstovšek, prejemnik tega priznanja, so v po-

Skoraj 250 prisotnih je registrirala takratna verifikacijska komisija 18. maja 1989 v Cankarjevem domu. Tako se je začela zgodba današnjega Združenja Manager - z Ustanovnim občnim zborom Društva poslovodnih delavcev Slovenije. Za prvega predsednika so imenovali Iva Marenka, za generalnega sekretarja pa Sebastijana Piskarja.

govorih, na soočenju v živo na Masters decembrskem dogodku in preko dolgega procesa izbora, ki poleg rezultatov pomembno vključuje tudi odnos do zaposlenih in voditeljsko držo, pokazali, da se vrednote dobrih managerjev in voditeljev ne spreminjajo veliko. »Veliki voditelji navdihujejo ljudi in to želim doseči tudi sam. V poslu me poganja neuničljiva vera, da lahko s sodelovanjem dosežemo več in tako prispevamo k trajnostnemu razvoju družbe,« pravi Filip Remškar. Igor Verstovšek njihovo podjetje primerja z družino. »Uporabiti možgane 450 zaposlenih je nekaj, česar ne moreš kupiti, prebrati ali najti na internetu,« je za Dnevnik povedal Peter Smole. Posel, kot dodaja, niso številke in stroji, temveč ljudje. Zgodba posla je, kot radi pravimo, zgodba ljudi. A če bi vas vprašali, katere so tiste ključne vrednote managerjev in voditeljev za boljši jutri, kaj podpira slogan Dobri rezultati, na pravi način, bi vsi našteli iste? Konec maja, ko bomo praznovali, jih bomo. Hvala vsem, ki ste oddali svoj glas. Se vidimo 29. maja v Cankarjevem domu. T

REVIJA

FOTO: ALEŠ BENO

Kar nekaj nas je takih, ki smo šli v podjetništvo z namenom ustvarjanja posla in odgovornosti, torej da v svoja podjetja tudi veliko vlagamo in jih razvijamo. Ko enkrat podrediš svoje življenje podjetju, se mu ne moreš kar tako odpovedati. REVIJA

INTERVJU

Managerjeva zgodba o viteštvu, odgovornosti in spoštovanju Pogovor s prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa Bogomirjem Straškom, podjetnikom, managerjem, 'očetom' podjetja KLS Ljubno, ki je specializirano za proizvodnjo zobatih obročev za avtomobilsko industrijo.

Saša Gnezda, Petra Ilar »Brez velikega napredka in vsakoletnega razvoja ne gre. To je tako, kot če kolo voziš v klanec, čim nehaš pritiskati na pedala, se ustaviš in padeš,« kolesje nenehnega razvoja v KLS Ljubno slikovito opisuje Bogomir Strašek, ustanovitelj, direktor in večinski lastnik družinskega podjetja, s katerim je povezan že 47 let. Zaradi izjemnih rezultatov podjetja, pa tudi zaradi njegove trdne osebnostne drže, predanosti in odgovornosti, ki jo čuti ter goji do vseh deležnikov podjetja, se mu je Združenje Manager letos poklonilo s priznanjem za življenjsko delo na področju managementa. Kako je danes biti podjetnik? Moj pogled je, da je ljudi treba spodbujati, da se splača biti podjetnik, ker lahko nekaj koristnega narediš. Imajo pa podjetniki in lastniki veliko odgovornost. Menim, da lahko podjetnike v grobem delimo na dva dela: v prvem so tisti, ki so v podjetništvo šli samo z namenom, da bi obogateli. Ta pristop po mojem mnenju ni dober za okolje. Kar nekaj pa nas je tistih, ki smo šli v podjetništvo zaradi zagotavljanja lastne eksistence, z namenom ustvarjanja posla in odgovornosti; da v svoja podjetja tudi veliko vlagamo in jih razvijamo. Ko enkrat podrediš svoje življenje podjetju, se mu ne moreš kar tako odpovedati. Zato se poraja vprašanje, kako spodbuditi, da bi podjetja nastajala, in kako spodbuditi tiste, ki že imajo podjetja, da bi iz teh podjetij naredili nekaj več, da bi dosegli večjo dodano vrednost.

Pravite, da ste si že od malih nog želeli biti med najboljšimi, da ste vedno želeli delati stvari drugače in bolj izvirno. Kako ste na tej poti pridobili zaupanje sodelavcev? Že od samega začetka me je motivirala želja, da se izvijem iz povprečja. Vedno me je vleklo, da bi naredil nekaj izvirnega. Nisem želel ponavljati, sem se pa veliko učil iz svojih napak in napak drugih. Mlade hitro navdušiš za nekaj novega, vendar če ni hitrih rezultatov, to navdušenje tudi hitro popusti. Navadno pa rezultati ne pridejo tako hitro. Jaz sem se pred leti v svojem okolju lotil kovinarske dejavnosti, ki tukaj ni bila prisotna. Vedno sem vztrajal, niko-

1992 smo doživeli grozovit padec naročil. Situacijo smo normalizirali šele leta 1997, leto poprej smo se ozko specializirali. Leta 2008 me je kupec v Nemčiji vprašal, kako bomo prebrodili krizo, pa sem mu odgovoril, da se sploh ne zaveda, kako težke stvari so že za nami, pa smo jih preživeli. Katere izkušnje so vam bile najbolj dragocene? Kaj ste se o sebi kot o vodji v teh letih naučili? Krizne razmere primerjam z vojaškimi. Moraš dobiti bitko, da lahko preživiš, to pa lahko storiš le z obstoječo vojsko in ne s tistimi vojaki, ki si jih želiš. Enako velja za podjetje. Z ljudmi, ki jih

Moraš dobiti bitko, da lahko preživiš, to pa lahko storiš le z obstoječo vojsko in ne s tistimi vojaki, ki si jih želiš. li nisem bežal pred neko težavo. Vztrajnost je tudi ena izmed lastnosti, ki jo v podjetništvu nujno potrebuješ. Seveda moraš iti po pravi poti, ker vztrajati na napačni ni ravno najbolje. Ko ste prevzeli vodenje kovinarstva, ste bili stari 26 let. Takrat ste dobili navodila: čim več delovnih mest, čim manj izgube. Kaj bi označili za prelomnico, da vam je uspelo? Nam je uspelo leta 1999 oz. 2000, do takrat smo imeli zelo težko obdobje. Hodili smo po celi Jugoslaviji in iskali naročila, nismo dobili plačil, naučili smo se delovati v težkih razmerah. Bistveno težjih, kot so danes. Med leti 1990 in

imaš, moraš storiti čim več in to je ena izmed stvari, ki sem jih takrat čutil, zdaj pa sem prepričan, da je tako prav. Tudi danes, ko smo relativno uspešno podjetje, je podobno: primanjkuje nam dobrih kadrov; bomo pa iskali še boljše in razvijali tiste, ki jih imamo. To je edini način za zmago. Dostikrat sem se počutil osamljeno, ko sem stvari peljal po svoje naprej, ker se mi je zdelo, da je tako bolj prav. Biti pošten se splača. Včasih je težko, ljudje se ti celo posmehujejo. Če počneš nekaj dolgoročno in ne gledaš samo na svojo korist, je to edini način. Tudi z ljudmi moraš lepo delati in jih spoštovati.

REVIJA

Težko rečem, kdaj se je zgodil prelom. Verjetno takrat, ko smo se odločili za ozko specializacijo. Ampak seveda ta prelom ni takoj prinesel rezultatov. Na začetku napreduješ z majhnimi koraki. Je bila ozka specializacija edina možna pot? Če pogledate nova podjetja, ki nastajajo in so uspešna, so vsa specializirana. Mi na globalnem trgu nismo veliko podjetje, zato se moramo vprašati, kje lahko kaj dosežemo. Kar nekaj časa nam je vzelo, da smo preučili tržišče in se odločili, kaj bomo počeli; delo se je v resnici takrat šele začelo. Veliko je treba delati, da napreduješ hitreje kot konkurenca in

in bolj izpostavljenih delih, kjer je več nevarnosti za poškodbe pri delu. Morali bomo imeti še več robotov, da bomo lahko ustvarjali visoko dodano vrednost. Če si izpostavljen svetovni konkurenci, nimaš druge možnosti, kot da greš naprej in si boljši od drugih. Naš moto je, da moramo biti korak pred problemi in korak pred konkurenco. V kriznih časih sem se naučil, da če te težave ujamejo nepripravljenega, je tvoj največji problem, da se nato preveč časa ukvarjaš samo s plačili, financami ..., kar je neproduktivno. Moral bi delati na razvoju, na tehnologiji, novih kupcih, kar

Danes, ko smo relativno uspešno podjetje, je podobno: primanjkuje nam dobrih kadrov; zato bomo iskali še boljše in razvijali tiste, ki jih imamo. To je edini način za zmago.

postopoma dobiš nove posle. Po tem te kupci in dobavitelji ocenjujejo. Tudi na strani dobaviteljev moraš imeti jasno stališče, moraš jih vzgajati. Marsikdo ni navajen na tako natančnost in doslednost pri dobavah, kot jih zahteva naša avtomobilska veriga.

mora podjetje početi večino časa. Še danes se večinoma ukvarjamo s tem, kako še izboljšati kakovost, našo konkurenčnost, kako povečati produktivnost. Svet je takšen, da povsod napredujejo, in če hočeš ostati med najboljšimi, moraš napredovati hitreje od drugih.

Ko po večletnem napredku nekam prideš, je vse skupaj lažje, na začetku pa je težko. Nisi konkurenčen, ne zaslužiš dovolj, veš, da moraš investirati, pa nimaš lastnega denarja ... Problem se je odločiti za večjo investicijo, ker ne veš, kako bo posel tekel. Leta 2008 smo bili zelo zadolženi, ker smo veliko investirali, da smo lahko pridobili naročila. Kriza se je za nas hitro končala, ker smo vlagali v pravo smer. Tudi od leta 2008 naprej smo veliko vlagali v visoko stopnjo robotizacije, obnovitev procesov in povečanje proizvodnih zmogljivosti ter izboljšanje kakovosti.

Vidite vir povečane produktivnosti v robotizaciji, avtomatizaciji? Slišimo, da smo Slovenci pri produktivnosti precej pod evropskim povprečjem, vi pa ste jo od leta 2000 povečali za desetkrat. O avtomatizaciji sem se učil že v srednji šoli, tako da te stvari niso nove, smo jih pa pozabili. Namreč, da je avtomatizacija ključ do povečanja produktivnosti in uspešnega poslovanja. Jaz sem vedno znal izkoristiti – kar se je na trgu prikazalo kot pozitivno – tisto, kar lahko prispeva k povečanju produktivnosti. Za stvari, ki jih ni še nihče počel, potrebuješ pogum. Velikokrat govorim o tem, kar smo dosegli, ker bi ljudem rad dal pogum.

97 % proizvodnih procesov imate avtomatiziranih in robotiziranih, hkrati pospešeno zaposlujete. Kakšna je vloga človeka v visoko robotizirani proizvodnji? Odkar smo kupili prve robote pred 10. leti pa do danes, smo povečali število zaposlenih za več kot 50 %, plače pa podvojili. Roboti so nadomestili zaposlene na neprijetnih, ponavljajočih se

REVIJA

Za robote rabiš sposobne ljudi in jih moraš naučiti novih znanj. Robotika ne more delovati, če nima prave strokovne podpore. Vsako leto naredimo plan napredka in vsi podporni procesi pripravijo svoje predloge ukrepov, o katerih se potem poglobljeno pogovarjamo in jih

usklajujemo. Zelo konkretno razdelan plan napredka mora potem priti do vsakega zaposlenega. Pravite, da je v podjetju tako kot na kmetiji. Gospodar se nikoli ne upokoji; posle preda, ampak pomaga, dokler lahko. Zato ker ste družinsko podjetje? O tem sem začel razmišljati šele pred kratkim, saj moj cilj nikoli ni bil, da bi bil lastnik, to je nekako prišlo z ostalimi stvarmi. Vse svoje življenje sem dal v podjetje in mi ni vseeno, če bi propadlo. Pa ne samo zaradi mene – zaradi ljudi, prihodnosti in ker je preveč podjetij v tem okolju propadlo. Zdaj se na trgu odpirajo nove možnosti in moramo biti zelo aktivni ter previdni, da bomo lahko nove poslovne priložnosti izkoristili za naš nadaljnji napredek. Delamo tri nove hale, lani smo investirali 12 milijonov, letos jih bomo 15. Take investicije zahtevajo ogromno dela s pogodbami, pogajanji, razvijanjem tehnologije … Ob tem pa moramo še vedno obvladovati stvari na tekočem programu in napredovati. Vsako leto moramo znižati cene naših proizvodov ob vseh ostalih problemih, ki prihajajo iz neugodnega gospodarskega okolja, recimo rasti cen materialov ali visokih obremenitev plač. Veliko omenjate vrednote spoštovanje, odgovornost ... Jih simbolizira meč, ki stoji pred vhodom? Naša poslovna politika sloni na naši poslovni kulturi, ki izhaja iz samospoštovanja. Kip pred stavbo se imenuje samospoštovanje. Meč je samo en del simbolike, potem je tu še general Maister, pa knežji kamen in vse, kar predstavlja Slovenijo – reke, planine ... S tem smo hoteli poudariti naš odnos do zgodovine in Slovenije, pa tudi do podjetja. Naše konkurente na 'bojnem polju' premagujemo s športnim bojem, viteško. Zato smo izbrali meč kot znak viteštva in samospoštovanja, ker se na drugi strani oblikuje tudi zvestoba do partnerjev, ljudi. Lahko rečem, da se da tako, kot mi delamo, torej s prijaznostjo, uslužnostjo itd., veliko narediti. Mislim, da je to pra-

Kako razumete družbeno odgovornost podjetij? Družbena odgovornost ni samo v tem, koliko daš za šport in kulturo. V medijih sem spremljal, kako so družbeno odgovornost merili z odstotki, koliko je kdo dal donacij in sponzorstev. To je sicer v redu, tudi mi dajemo. Vendar sem prepričan, da se družbena odgovornost odraža predvsem v tem, da moraš poslovanje zastaviti tako, da delaš razvoj na dolgi rok. To je odgovornost, da moraš zgraditi podjetje in skrbeti, da bo šlo stabilno naprej. Potem je odgovornost tudi, da je podjetje dovolj uspešno, da lahko zaposlenim da dobre plače. Te lahko daš takrat, ko imaš rezultate, in ti pridejo, ko delaš prave stvari dovolj dolgo časa. Mi imamo približno 120 kazalnikov, po katerih merimo uspešnost. Mislim, da generalno gledano ni nobene potrebe, da bi naši ljudje morali

11 podjetja, višje plače, delavci bodo več potrošili in bo denar na ta način prišel v davčno blagajno. Na drugi strani bomo

Naše konkurente na 'bojnem polju' premagujemo s športnim bojem, viteško. Zato smo izbrali meč kot znak viteštva in samospoštovanja, kjer se na drugi strani oblikuje tudi zvestoba do partnerjev, ljudi. imeti nižje plače, kot jih imajo Italijani in Avstrijci. Če bi še država malo poskrbela za konkurenčno in spodbudno gospodarsko okolje, nam pomagala, da bi imeli bolj konkurenčno okolje, potem ne vidim razloga za nižje plače. Ko dobro posluješ, lahko plačuješ tudi davke. Več časa moramo posvetiti temu, kakšne pogoje poslovanja bomo naredili, da bomo lahko več ustvarili. Treba je skrbeti za stabilnost, ne samo poviševati davke; morali bi jih znižati, da lahko podjetja še več vlagajo. Brez velikih vlaganj v posodobitev procesov, razvoj ljudi, procesov, proizvodov ter investicij ne gre. Šele potem imamo lahko dobra

imeli podjetja, ki bodo dobro poslovala in bodo lahko plačevala več davkov, ker bodo ustvarila večji dobiček. Lani ste omenjali, da je Kitajska tržišče, kjer bi si želeli tudi lastno proizvodnjo. Kakšni so vaši načrti danes? Na Kitajsko izvozimo okrog 15 % svojih proizvodov. Več naših evropskih kupcev ima tam svoje tovarne in ti bi želeli, da pridemo tudi mi tja. S cenami smo na Kitajskem konkurenčni, problem predstavljajo njihove uvozne carine. A najpomembneje pri celi zgodbi je, da so Kitajska, Indija, Japonska, Vietnam idr. trg z milijardami ljudi, ki postaja tudi gospodarsko središče sveta. Treba je

biti tam, mi pa še nismo pripravljeni za ta korak. V zadnjih dveh letih smo se bolj intenzivno začeli ukvarjati s tem, da bi poleg sedanjih proizvodov za zagon motorja izdelovali tudi izdelke za pogon avtomobilov, za hibridne in električne avtomobile. Nova hala, ki jo gradimo, je namenjena temu programu, stroje imamo naročene, konec leta bomo že pripravljeni na pilotno proizvodnjo. Vsekakor bomo v prihodnjih letih v ta program veliko vlagali in ga intenzivno razvijali. Še vedno pa bomo pritiskali na konkurenco pri sedanjem proizvodnem programu. T

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade. Petra Ilar je novinarka in urednica, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

FOTO: ANDRAŽ KOBE

va pot. Mi želimo takšne kupce, ki imajo spoštljiv odnos, da čutimo, da smo cenjeni. Potem smo za njih pripravljeni narediti več. Čeprav je treba razumeti, da je pritisk na konkurenčnost in zniževanje cen pravzaprav sistem, ki prevladuje po vsem svetu. Jaz pravim: če imaš prijatelja, moraš biti do njega bolj odgovoren kot do nekoga drugega.

VODENJE

Ves čas v malo prevelikih čevljih Mladi manager 2018 je postal Igor Verstovšek, solastnik in prokurist podjetja Cosylab. Po izobrazbi fizik, ki je pri 23. letih skupaj s kolegi izvedel ultimativni 'študentski' eksperiment: ustanoviti podjetje.

Saša Gnezda »Začeli smo kot skupina študentov, ki ni vedela nič o managementu ali voditeljstvu. Imeli pa smo en drugega, mentorja Marka Pleška in dobro smo se razumeli. To je bil glavni razlog, da smo ustanovili podjetje. Potem so se stvari kar nekako začele dogajati,« začetke Cosylaba, vodilnega ponudnika na področju dobave strojnih in programskih rešitev za krmiljenje jedrskih pospeševalnikov ter drugih velikih fizikalnih eksperimentov, opisuje Verstovšek.

Cilj podjetja, ki zaposluje 180 ljudi, ima pet hčerinskih družb po svetu in je v zadnjem fiskalnem letu preseglo 15 milijonov evrov prihodkov, je postati nepogrešljiv dobavitelj krmilnih sistemov za protonsko terapijo (za zdravljenje raka). Razmišljaj pogumno. Bodi skromen. Trdo delaj. Uživaj življenje. To so vrednote Cosylaba. »Na prvi pogled so si med sabo v nasprotju,« pravi sogovornik, »ampak se nam vseeno zdi, da je zdrava mera med njimi tista, ki jo želimo zasledovati«. Zdravorazumsko za zdrav odnos do dela, zaposlenih, inovativnosti na eni in sposobnost učenja iz lastnih napak na drugi strani. Kako ste vi kot vodja rasli skupaj s podjetjem od leta 2001? Na začetku smo morali skrbeti, da smo izpeljali vse projekte. Takrat ni bilo v ospredju projektno vodenje, glavno je bilo, da smo vztrajali in vsi prodajali. Vsi smo delali vse, kolikor smo pač znali. Vedeli smo, da bomo le, če bo vsak izmed nas dovolj samostojen, projekte izpeljali. To je bila prva faza, morali smo se naučili resno izvajati projekte za

REVIJA

denar. Preskok od tega, ko nekaj delaš, da narediš izpit, do tega, da te stranka sprejme, je velik. Kmalu smo dobili toliko naročil, da smo potrebovali nove ljudi. Te smo uvajali na edini način, ki smo ga poznali. Preko dela, sprejemanja odgovornosti smo, ne da bi se zavedali, kar naenkrat postali mentorji novim sodelavcem. Tako smo naravno postali projektni vodje in

nje hitro popusti, še meni Strašek. Kako vi, mladi manager 2018, gledate na hitre uspehe? Ste danes enako navdušeni nad tem, kar počnete, kot ste bili na začetku? Že od začetka sem navdušen, ni me še minilo. Na naših projektih smo v stiku z vrhunsko znanostjo, z raziskovanjem narave, z vrhunsko industrijo, ki jo pospeševalniki uporabljajo. Tudi zdravljenje raka je samo po sebi zanimivo; navdušuje me, da lahko k temu nekaj prispevamo.

Imamo post-morteme: ko zgubimo posel ali nas zapusti sodelavec, naredimo podrobno analizo. Ljudje to resno vzamejo, vzamejo si čas, da natančno povedo, kaj je šlo narobe, kaj so oni naredili narobe. vodje ekip. Skozi leta sem ves čas na isti poziciji, a podjetje raste. Najprej sem se naučil biti projektni vodja, potem vodja ekipe, nato vodja produkcije in na koncu še vodja večje organizacije. Tako bi najbrž naravno rasla moja kariera tudi v kakšnem drugem podjetju, samo da je tukaj Cosylab sam rasel in jaz z njim. Prejemnik priznanja za življenjsko delo Bogomir Strašek pravi, da je že od malih nog želel biti med najboljšimi, biti drugačen. Ste tudi vi že od nekdaj želeli delati nekaj izvirnega? Moja osnovna motivacija izhaja iz veselja nad naravoslovjem in razumevanjem, kako stvari delujejo. Vedno sem stvari hotel razumeti, razstaviti, nato pa jih po svoje sestaviti. Tudi znotraj podjetja delujem na ta način. Z globljim razumevanjem širše slike želim stvari narediti po svoje, izven okvirov in navodil. Mlade hitro navdušiš za nekaj novega, vendar če ni hitrih rezultatov, to navduše-

Kar se tiče mladih, se mi zdi, da so res navdušeni nad stvarmi, ker jih vidijo, doživijo prvič. Ko greš prvič na poslovno pot ali prvič končaš projekt, je super. Zdaj to navdušenje opazujem pri naših mladih zaposlenih. In sem navdušen nad njihovim uspehom skoraj toliko, kot sem bil nad svojim. Ker ves čas rastemo, se stvari ves čas spreminjajo, tako da se pri nas zelo težko kdo naveliča. Čim ima ambicije, da bi počel kaj novega, stopil v večje čevlje, to možnost tudi hitro dobi. Večina ljudi je pri nas v malo prevelikih čevljih. Kateri mejnik v vašem razvoju kot vodje bi izpostavili? Katera lekcija vas je najbolj 'streznila', iz katere ste se največ naučili? Ko sem izpustil nadzor nad konkretnimi projekti in sem začel upravljati s podjetjem kot celoto. Takrat izgubiš pregled nad detajli, ki ti dajejo občutek varnosti. A se nasloniš na svoje sodelavce, ki jim lahko zaupaš, da bodo projekte peljali naprej. Ti si tam

predvsem, da jim omogočiš, da to lahko počnejo. Da pripraviš podjetje, da jim pomagaš najti dodatne sodelavce, pomagaš spraviti skupaj procese. Seveda pomagaš reševati konkretne probleme, vendar ne z namenom, da problem samo rešiš, ampak da se vsi skupaj naučimo, kako naslednjič do enakega problema ne bo prišlo. Pred časom je na dogodku v tehnološkem parku Mark Pleško izjavil, da vas je največja napaka stala osem milijonov. Kako 'proste roke' dajete sodelavcem in kakšen je vaš proces učenja iz napak? Zelo proste roke damo. Zakaj? Prvič, ker smo v to prisiljeni, ker se še učimo in sami ustvarjamo trg, kjer še ni uveljavljenih postopkov, kako nekaj storiti. Zelo nam je pomembno, da ljudje razumejo, da lahko tvegajo, poskusijo na nov način. Potem je tu vprašanje, kaj

šteješ za napako in kaj ne. V primeru, ki ga je omenil Mark, smo izgubili dva posla. V kakšni drugi organizaciji, kjer se napake bolj prikrivajo, bi lahko imeli nešteto razlogov, zakaj ju niso dobili. Napake si želimo jasno opredeliti in jih ne prikrivati. Ni narobe, če narediš napako, celo spodbujamo, da jo jasno poveš. Res ne maramo, če kdo kaj prikrije, ker se potem nič ne naučimo, po glavi nas pa še vseeno udari. Imamo postmorteme: ko zgubimo posel ali nas zapusti sodelavec, naredimo podrobno analizo. Ljudje to resno vzamejo, vzamejo si čas, da natančno povedo, kaj je šlo narobe, kaj so oni naredili narobe, in poskusijo to kolegom predstaviti na peer-to-peer nivoju vodij skupin. To sproži debato. Najbolj zanimivo je, da potem nekdo drug reče: »Jaz sem zdaj v podobni situaciji. Mogoče si pa lahko jaz s to tvojo izkušnjo pomagam.«

Na ta način hitro pridemo iz negativne situacije in že gledamo, kako lahko kje drugje, v kakšni drugi situaciji še kaj storimo, da zadeve preprečimo. Je to težko, ker smo po naravi malo nagnjeni k prelaganju krivde? Je težko priznati pred drugimi, kaj je bilo narobe? To je del kulture podjetja, ki jo vpeljujemo od samega začetka, ko ljudi sprejmemo. Morajo v akademijo, investirati morajo dva tedna svojega časa, skupaj z mentorjem rešujejo naloge. Namen akademije ni samo, da vidimo, če nekdo tehnično obvlada stvari, ampak tudi, kako se bo odzival tekom procesa. Velikokrat gredo stvari narobe, naloge so načrtno narejene odprto, moraš se sam precej znajti, tako hitro pride do simulacij stresnih situacij. Na ta način mentor vidi, kako človek reagira na napake ter na stres in tako že med postopkom

REVIJA

FOTO: ALEŠ BENO

spoznavanja včasih koga zavrnemo. Ne zato, ker se tehnično ne ujame, ampak ker že mentor vidi, da išče samo izgovore, namesto da bi po pravici povedal, kaj je narobe. Ljudem, ki pridejo iz kakšnih drugih organizacij, pa po tej povratni informaciji kar odleže, saj spoznajo, da so lahko taki, kot so si vedno želeli biti. Pravite, da ste zelo ponosni na vašo organizacijsko kulturo. Česa v podjetju ne bi nikoli tolerirali? Ene stvari so zelo očitne, npr. goljufanje, zavajanje ipd. So pa tudi takšne, ki niso tako očitne, a so vseeno lahko nevarne. Lahko jih toleriraš, ker se ne zdijo nič posebnega, na dolgi rok pa lahko naredijo veliko škode. To, da nekaj ne poveš odprto, tudi če je nekdo nezadovoljen. Da se ustvarijo neke notranje politike, govorice itd. Pri nas ima vsak možnost za svoj

za nekaj dobra in za nekaj slaba. Včasih tak način dela zahteva več potrpljenja, ampak na dolgi rok se mi zdi to pravi način, saj na ta način ljudi učiš, kako poteka postopek sprejemanja odločitev. Moj način dela sovpada s tem, kako je Cosylab sestavljen. Nimamo idealnih kadrov, je omenil Strašek. Da pa bodo razvijali tiste, ki jih imajo. Kako je s kadri v Cosylabu? Občutite splošno pomanjkanje inženirskih kadrov, ki vlada na trgu? Ljudem poskušamo ponuditi, da jim je pri nas všeč. To je kombinacija več stvari in morda niso za vse enako atraktivne. Naši projekti so zelo dolgotrajni, trajajo tudi po deset let, zato želimo, da ljudje ostanejo na dolgi rok. S tem mogoče ne dobimo kakšnih briljantnih ekspertov, ki so radi vsako leto drugje. Na nek način se tako odpovemo delu

Ker ves čas rastemo, se stvari ves čas spreminjajo, tako da se pri nas zelo težko kdo naveliča. Čim ima ambicije, da bi počel kaj novega, stopil v večje čevlje, to možnost tudi hitro dobi. razvoj, tako da do takih trenj načeloma ne prihaja. Če pa se kdaj pojavijo, jih poskušamo takoj razčistiti. To je le znak, da se nekaj nismo dovolj dobro dogovorili. Smo zelo proaktivni, stvari skušamo reševati, preden postanejo problem. Sodelavci vas opisujejo, da imate izjemno sposobnost razumevanja in reševanja kompleksnih problemov. Katere vaše lastnosti vodje pa bi vi izpostavili? Da znam poslušati in potem najti skupno rešitev; neke vrste demokratičnost. Pri nas tak način dobro deluje, imamo ljudi, ki so res motivirani, imajo veliko znanja in se trudimo, da dobijo čim več informacij glede globalnega dogajanja v podjetju. Predpostavljamo, da bodo ob obilici informacij ljudje sami dobro presodili in jih je treba samo usmeriti. Ko se dobimo, povemo, kako kdo vidi stvari in potem zelo hitro pridemo do rešitve. Iz vseh predlogov se skupaj dogovorimo za nekaj variant, ki jih podrobneje razdelamo. Nič ni narobe, če se potem nekdo izmed nas med njimi odloči, ker se pač mora. Vsaka izmed teh rešitev je namreč

REVIJA

potencialih kadrov. Tistim, ki pa jih zanima delo na dolgi rok, pa ponudimo paket: rast kariere, lahko je tehnična ali managerska, možnost dela na najbolj zanimivih znanstvenih projektih po celem svetu, veliko potovanj, primerno plačilo pa še vrsto dodatnih stvari, kot so teambulidingi, pikniki, masaže, vsak dan sadje v pisarnah in palačinke ob ponedeljkih ipd. »Mladi bodo radi delali v slovenskih podjetjih, če bodo lahko delali za podjetja po celem svetu,« pravite. Je to zgodba, ki je za vas aktualna? Če gredo ljudje v tujino zaradi zanimivosti dela, gredo zato, ker so v svetu stvari, ki jih v Sloveniji enostavno ni, ker je premajhna. V našem primeru so to zanimivi znanstveni eksperimenti, za katere pa ni razloga, da jih ne bi mogli delati iz Slovenije. Samo okolje in kakovost življenja sta v Sloveniji zelo dobra. Rad bi pozval čim več ljudi, da poskusijo svoje zgodbe ponesti v svet iz Slovenije. Ne pa da se samo preselijo in pustijo Slovenijo vselej za seboj.

Zasledila sem, da veliko vlagate in tudi merite, koliko projektnih vodij na leto vzgojite. Na to je celo vezan bonus managementa … Vsako leto si naredimo letne cilje, ki jih spremljamo mesečno. Namen je dvojen. Prvič, radi bi, da imamo letni fokus, ki ga celo podjetje zasleduje. Drugič, ljudje s tem, ko se iz meseca v mesec o ciljih pogovarjamo, sami vidijo, kako lahko pripomorejo k cilju, razumejo, kako posel deluje. Ker vedo, kaj se dogaja, so vsi precej bolj motivirani. Cilji so narejeni iz dveh delov. Prvi je numeričen in se ga da enostavno meriti, npr. dodana vrednost. Zraven imamo še mehke cilje. Lani smo tako imeli cilj, da moramo vzgojiti določeno število vodij ekip in potem smo vsak mesec gledali, kdo je že na poti, koliko še komu manjka, kdaj bo kdo lahko prevzel in smo se javno pogovarjali o kariernih poteh ključnih ljudi. Letos pa imamo za cilj postaviti oddelke in vzpostaviti ter uvesti vodje oddelkov. To je bilo možno narediti, ker smo vodje oddelkov dobili iz prejšnjih ciljev. Kako razumete družbeno odgovornost podjetij? Je dovolj, da 'samo' sponzorirajo, donirajo? Se vaša družbena odgovornost izraža tudi skozi produkte, ki jih razvijate? Ste namreč tudi dobavitelj krmilnih sistemov za protonsko terapijo (za zdravljenje raka). Ukvarjati se z znanostjo je zelo družbeno odgovorno, ker so posledice na dolgi rok velikokrat zelo koristne, čeprav se jih ne da prvo leto oceniti. Veliko je odvisno od primarne dejavnosti podjetja, kako prispeva, da je svet boljši. Kar pa se tiče tega, kaj naj neposredno sponzoriramo, imamo politiko, ki smo jo oblikovali tekom let. Poskušamo vrniti družbi, iz katere smo izšli. Skušamo navdušiti otroke za naravoslovje in sodelujemo tam, kjer je interes drugih sponzorjev manjši. Lani smo na primer sponzorirali evropsko naravoslovno olimpijado za srednješolce, ki jo je organizirala ZOTKS. T

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade.

Potrebujem zanesljivega globalnega partnerja.

Mednarodno bančništvo

Smo del močne bančne skupine UniCredit z razvejano poslovno mrežo, ki zajema 14 ključnih evropskih trgov in 18 drugih držav. S prilagojenimi rešitvami vam omogočamo enostavno in zanesljivo mednarodno poslovanje: • Čezmejno upravljanje z denarnimi sredstvi za izboljšanje likvidnosti • Vpogled v račune hčerinskih podjetij v tujini • Centralizirana plačila • Inovativne rešitve zunanjetrgovinskega financiranja • Instrumente zavarovanja plačil • Rešitve za globalno poslovanje po meri

unicreditbank.si/izvozniki

VODENJE

Peter Smole: Umirjen Superman Umirjen, delaven in 'zelo nezakompliciran' Peter Smole je bil v zreškemu podjetju GKN Driveline Slovenija sprva zaposlen kot vodja kakovosti, leta 2015 pa je pri 36. letih prevzel vodenje podjetja. Podjetju je pod njegovim vodstvom v zadnjih treh letih rast prodaje uspelo dvigniti za 42 %, ovenčali so se z nazivom savinjsko-zasavske gazele 2018, Smole pa je postal finalist za priznanje Mladi manager 2018.

Tjaša Polak avtomobilsko industrijo, ki med svoje stranke šteje tudi dva velikana – Jaguar in Mercedes.

Brez izboljšav ni rasti Napredek in razvoj sta po Smoletovem mnenju nujna, saj brez tega ni izboljšav in rasti. Če stagniramo in se dolgočasimo, pravi finalist za Mladega managerja 2018, pa kovčke spakira tudi motivacija. »Naše komponente so vgrajene v avto-

Včasih je v podjetjih kraljevalo delegiranje, danes pa motiviranje. Uporabiti možgane 450 zaposlenih – to je nekaj, česar ne moreš kupiti, prebrati, najti na internetu. vsi ljudje. Verjetno je prirojena in se je ne da naučiti. Gre za željo po rasti, po večji produktivnosti, večjih dosežkih in po uresničevanju svojih sanj,« je dejal. Svoje sanje je uspešno peljal v resničnost. Podjetje, ki je leta 1991 izgubilo jugoslovanski trg in večinskega kupca, Zastavo iz Kragujevca, je pod njegovim vodstvom še dodatno prosperiralo: rast prodaje je bila strma, pridobili so si sloves pomembnega proizvajalca delov za

Rezultati v letu 2018 GKN Driveline Slovenija število zaposlenih: 405; čisti prihodki od prodaje: 106 milijonov evrov; dodana vrednost na zaposlenega: 51.000 evrov; zadovoljstvo zaposlenih: višje za 22 %. Vir: GVIN in podatki podjetja

REVIJA

mobile, v njih se vozijo naše družine, prijatelji in mi. Iz naših rok ne sme iti noben izdelek, ki ni narejen 100-odstotno. Inovacije so eden ključnih dejavnikov, ki je zastonj. Uporabiti možgane 450 zaposlenih – to je nekaj, česar ne moreš kupiti, prebrati, najti na internetu,« je v intervjuju za Dnevnik poudaril Smole. Prepričan je, da posel niso številke in stroji, temveč ljudje. Če je bilo nekoč v podjetjih predvsem veliko delegiranja, ga danes nadomešča motiviranje.

Navdihuje z zdravo kmečko pametjo Smole je prepričan, da so najtežje odločitve tiste, ki so povezane z ljudmi: »Vloga managerja je, da skrbi za zaposlene.« Dodaja, da navdihuje z ZKP (zdravo kmečko pametjo) in da so zanj sodelavci največji vir navdiha. V podjetju so pod njegovim vodstvom zadovoljstvo zaposlenih povečali za 22 %, kar ocenjuje kot svoj največji dosežek. Predan je temu, da ljudi spozna,

FOTO: ARHIV ZM

Peter Smole pravi, da bi bil podjetnik, tudi če ne bi bil manager. Od leta 2015 do začetka februarja letos je uspešno vodil GKN Driveline Slovenija, družbo, ki se ukvarja s proizvodnjo avtomobilskih transmisij ter avtomobilskih delov in je slovenska izpostava angleške multinacionalke GKN Driveline. Vedno je, pravi Smole, namreč razmišljal o tem, da bi imel podjetje ali pa veliko kmetijo. »Želja po uspehu je nekaj, kar imamo

ugotovi, kaj je dobrega v njih, jim pomaga in poskuša rešiti težave. »Zame je uspeh takrat, ko so izpolnjeni osebni cilji posameznika. Če to pozitivno vpliva še na druge in okolico, pa je uspeh toliko večji,« je poudaril in dodal, da se uspešnost ne meri v denarju, ampak v dejanjih. Po njegovem uspešne ljudi odlikujejo odnosi – tisti med sodelavci, s prijatelji in tudi poslovnimi partnerji. »V Sloveniji se da odlično delati. Morda nam manjka malo optimizma in spoštljivega odnosa; večji poudarek bi morali dati na vrednote in ne materialne dobrine,« je prepričan Smole. T Tjaša Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

Filip Remškar: Motivator in inovator Filip Remškar, solastnik in direktor podjetij Smart Com in Beenius ter finalist za priznanje Mladi manager 2018, se kot super junak vidi v kombinaciji ustvarjalca Walta Disneyja, inovatorja in navihanca, kot sta Denis Pokora in Frank Abagnale iz filma Ujemi me, če me moreš, ter pogumnega in zvestega, kot je bil William Wallace v filmu Pogumno srce.

Tjaša Polak Filip Remškar je pred petimi leti, pri svojih 30. letih, skupaj z bratom Juretom prevzel vodenje Smart Com skupine, ki jo poleg krovnega podjetja Smart Com tvorijo še tri spin-off podjetja, DSC,

Sanje, vedoželjnost, srce in navdih »Veliki voditelji navdihujejo ljudi in to želim doseči tudi sam. V poslu me poganja neuničljiva vera, da lahko s sodelovanjem dosežemo več in tako prispevamo

Če ti drugi nasprotujejo, moraš navdihovati, delati in voditi z zgledom ter jasno povedati, kaj želiš. Potem ti ljudje sledijo.

Podjetje Smart Com je leta 1990 ustanovil Filipov oče, njegova vizija je bila postati vodilni graditelj telekomunikacijske in informacijske infrastrukture v regiji. Smart Com to vizijo uresničuje; je eden izmed vodilnih sistemskih integratorjev v JV Evropi in rešitve ter storitve ponuja po vsem svetu. Družba je specializirana za reševanje kompleksnih IKT izzivov s snovanjem varnih, zanesljivih in uporabniku prijaznih rešitev za digitalno preobrazbo.

Rezultati v letu 2018 Smart Com skupina Čisti prihodki od prodaje: 32 milijonov evrov Dodana vrednost na zaposlenega: 67.300 evrov Donosnost kapitala: 7,8 % Število zaposlenih: 148 Vir: GVIN in podatki podjetja

k trajnostnemu razvoju družbe,« meni Remškar, ki je prepričan, da je za uspeh in rast podjetja ključna jasno začrtana vizija, ki se odraža tako pri vodenju podjetja kot pri vodenju sodelavcev. Ob prevzemu Smart Com skupine so se najprej zazrli vase in se vprašali, zakaj delujejo. Identificirali so smisel delovanja, elan in željo po stalnem strokovnem in organizacijskem razvoju. Vodijo jih sanje, vedoželjnost, srce in navdih, je prepričan 35-letni Remškar.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Beenius in Optisis, in od lanskega leta tudi podjetje Castoola. Filip podjetje s predvidevanjem tehnološkega razvoja, z novimi pristopi, poznavanjem trga, poslovnimi znanji, prodajnimi sposobnostmi in sodelovanjem uspešno deluje in se prilagaja hitro spreminjajočemu se poslovnemu okolju.

'Mulc', ki so mu vsi nasprotovali Njegov največji izziv je usklajevanje različnosti sodelavcev, da stremijo k skupnemu cilju. »Zakaj smo sploh začeli delati to, kar delamo, in kaj lahko storimo za to, da bo naš smoter zaživel znotraj vseh tehnoloških in tržnih priložnosti, ki so danes na voljo,« se je vprašal Remškar in zdaj skupaj s sodelavci išče ravnovesje elementov Sinekovega zlatega kroga. »Najti odgovore na ta vprašanja ni enostavno. Pravzaprav je trdo delo,« je dejal. Remškar ve, o čem govori, saj njegovi začetki na položaju managerja niso bili enostavni. Vsi so ga, pravi, imeli za 'mulca' in mu pogosto nasprotovali. »Vse, kar lahko v takem trenutku narediš, je, da delaš in vodiš z zgledom in jasno poveš,

kaj želiš. Potem ti ljudje sledijo in podjetje lahko na novo postaviš,« je dodal. Da sta z bratom prevzela in popeljala družinsko podjetje na pot trajnega uspeha in razvoja, je zanj največji uspeh. Njegovi načrti za prihodnost so nadaljnja digitalizacija na vseh ravneh poslovanja. Temu se bo posvetil s svojo skrbnostjo, inovativnostjo in predanostjo. »Veliko raje navdušujem kot pa poveljujem,« pravi Remškar. In to mu zagotovo uspeva, saj bi bil, če ne bi bil manager, inovator. T Tjaša Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

VODENJE

Do vrha le najbolj odločne in odločene Pogovor z letošnjima prejemnicama priznanja Artemida, direktorico družinskega podjetja Agitavit Solutions Anko Brus in generalno direktorico Gospodarske zbornice Slovenije Sonjo Šmuc o njunih kariernih zgodbah in ženskah v managementu.

Petra Ilar Priznanje Artemida Združenje Manager vsako leto podeli tistim izjemnim posameznicam, ki so prebile stekleni strop in prevzele najvišje vodstvene funkcije. A do vrha pride le peščica odločnih in odločenih, poudarja Sonja Šmuc in dodaja, da imata še vedno vsak Franc in Janez več možnosti, da prevzameta vodilni položaj v velikem podjetju, kot katerakoli Slovenka.

Kako bi komentirali svojo karierno pot in svojo pozicijo? SŠ: Proti koncu študija ekonomije sem si rekla, da bo treba načrtovati kariero. Želela sem se usposobiti za vodenje podjetja. Prepričana sem bila, da za to potrebujem predvsem veliko znanja o financah, ki bi ga lahko pridobila v računovodstvu ali v banki, zato sem začela delati v eni od bank. Toda po prvem delovnem dnevu sem vedela, da to ne bo zame. Od takrat dalje poklicne poti ne načrtujem. Če imaš dobre rezultate in dovolj širok krog ljudi ve, kdo si, priložnosti same najdejo pot do tebe. Pomembno je, da ugotovimo, česa nočemo, kaj nas zanima in kaj ne. Ko to

riero in zasebno pot, saj sem na študiju spoznala bodočega moža in že na fakulteti sva skupaj delala na projektu razvoja elektronskega telefonskega imenika. Po diplomi sva se zaposlila v IT podjetju kot programerja. Pred 16 leti je mož ustanovil podjetje Agito (danes Agitavit Solutions), jaz pa sem se mu pridružila po rojstvu obeh sinov. Skupaj sva gradila podjetje. Sprva sem bila v vlogi vodje projektov, ko je Agitavit rasel, pa sem prevzemala tudi druge vloge in odgovornosti, ukvarjala sem se s kadri, z marketingom, vzpostavitvijo procesov … Sta že od malega sanjali, da bosta direktorici? SŠ: Ne, je pa res, da sem bila že od malih nog rada del odločevalskega in voditeljskega procesa. Zanima me, kako je organizacija postavljena in kako se ljudje v njej počutijo. Na to močno vpliva ravno vodstvo. Velik del življenja preživimo v podjetjih ali organizacijah, zato sporočila, ritem in duh, ki prihaja z vrha, neposredno vplivajo na ljudi. Zato mora biti, da bi stvari res funkcionirale, organizacijska piramida obrnjena na

Ker je žensk na vodilnih mestih malo, ima vsak spodrsljaj daljšo senco – ne pomeni samo napake tiste osebe, ampak se hitro posploši na ženske nasploh. vemo, nas življenje odpelje tja, kjer se dobro počutimo in lahko najbolje uporabimo svoje potenciale. Takrat je tudi vprašanje steklenega stropa ali labirinta postransko. AB: Po duši sem naravoslovka, študirala sem matematiko. To je začrtalo mojo ka-

REVIJA

glavo – tisti, ki je na vrhu, je pravzaprav spodaj; naloga prvega je, da podpira vse druge, da ti lahko delajo in ustvarjajo. Raziskovanje tega vpliva vodenja na finančno uspešnost podjetja in na zadovoljstvo ljudi je prispevalo, da sem bila bolj ali manj vso svojo karierno pot v managerskih vodah.

AB: Sebe si nikoli nisem zamišljala v vlogi direktorice. Pomembno mi je, da ustvarjam nekaj, kar podjetju ali posamezniku prinese dodano vrednost, je zanj koristno oz. mu pomaga, da je zaradi tega boljši. Poleg tega so mi pomembni dobri odnosi s sodelavci in strankami. Na svojih projektih sem lahko uresničila prvo in gradila drugo. V času, ko je bil mož direktor, sem bila vključena tudi v odločanje, oba sva živela s podjetjem in se o vseh pomembnih stvareh posvetovala. Sta pri vzpenjanju na vodilno mesto dejansko kdaj naleteli na stekleni strop? AB: Ne spomnim se, da bi v svoji karieri imela težave s tem, da sem ženska. Ni bilo nespoštovanja ali da bi imel sodelavec težavo s sprejemanjem moje avtoritete. V Agitavitu je približno četrtina žensk in mislim, da nobena nima težav z moškimi sodelavci. Drug drugega smo vedno cenili glede na to, kaj kdo zna in kaj lahko prispeva k skupnemu cilju, ne pa po spolu ali po tem, od kod prihaja. Je pa res, da sem v lastnem podjetju glede odločevalske pozicije v privilegiranem položaju. Od kolegic slišim, da povsod ni tako. SŠ: Tudi jaz nikoli nisem imela občutka diskriminacije, a enak odgovor bi dobili od večine žensk, ki so na vodilnih mestih, zato me nismo pravi pokazatelj. Statistika kaže, da je diskriminacija do žensk v korporativnih okoljih globoko prisotna. Ženske, ki so odločne in odločene, da se ne bodo ustavile pred ovirami, imajo možnost, da pridejo do vrha. A ni prav, da so vrata odprta samo za določen tip ženske.

FOTO: ALEŠ BENO

Organizacije bi morale skrbeti, da dejansko napredujejo najbolj sposobni. Če bi bilo tako, potem se o spolu sploh ne bi pogovarjali. Ko govorimo o managerski poziciji, si na njej avtomatično predstavljamo moškega. To so nezavedni pono-

biti v položaju, da se izključujoče odloča med družino ali kariero.

biti njihovo zaupanje, ohranjati ga pa je velika odgovornost.

SŠ: Če ženske skozi stoletja ne bi bile potisnjene v drugorazredno vlogo, bi se izoblikovali drugačni družbeni vzorci in

AB: Najbolj sem ponosna na našo kulturo v podjetju. Verjamem v moč ekipnega dela, v katerem vsak uživa polno zaupanje ter k doseganju cilja lahko prispeva s svojimi predlogi. Če želimo priti do odličnih rezultatov, so odprta komunikacija, sodelovanje in pomoč samoumevni. Razlikovalna prednost ni vezana na spol. Vsak vodja mora najti svoj način vodenja, svoje prednosti in graditi na njih. Tudi jaz veliko razmišljam, kako vodim, kakšne stvari me motivirajo, mi dajo energijo, katere pa me ustavljajo in kako se z njimi soočam.

Kariero lahko gradita oba partnerja, a jasno mora biti, da se tudi delo doma enakovredno razdeli med oba. tranjeni vzorci, ki jih vsrkamo s kulturo, vzgojo in jih ohranjamo skozi generacije. Spreminjamo jih (pre)počasi. Je morda ovira tudi v ženskah samih, ker dvomijo v svoje sposobnosti, ker morda doma ali v podjetju nimajo ustrezne podpore in razumevanja za učinkovito prepletanje kariere in družine? AB: Posamezniki smo različni in imamo v življenju različne prioritete. Verjamem, da so nekatere ženske popolnoma zadovoljne v vlogah mater, gospodinj, druge si morda ne zaupajo dovolj. Kariero lahko gradita oba partnerja, a jasno mora biti, da se delo doma razdeli med oba. Ko sem npr. sama zaključevala pomemben projekt, je mož dal zvečer otroke spat, ko je imel on pomembne obveznosti, sem jih prevzela jaz, včasih so vskočili stari starši. Ne predstavljam si, da ne bi imela te podpore. Ko delamo kariero, prevzemamo dodatno odgovornost in napredujemo, sta časovna fleksibilnost ter podpora domačega okolja pogosto tista pika na i, ali nam uspe ali ne. Ženska ne bi smela

se ne bi spraševali, ali so ženske same sebi ovira. Tako pa so moški še vedno pod večjim osebnim in družbenim pritiskom, da uspejo v karieri, ženske pa imamo dovoljeno večjo karierno raznolikost. Gre za konservativen pogled na spolne vloge, ki je še vedno zelo živ, se pa postopno spreminja. Naša naloga je, da naslednji generaciji žensk in moških olajšamo pot. To je naš prispevek k napredku civilizacije, ki gradi na spoštovanju posameznika/posameznice in njegove/njene raznolikosti. Na kaj sta kot managerki najbolj ponosni in kaj je vajina ključna razlikovalna prednost v primerjavi z moškimi kolegi? SŠ: Na to je težko odgovoriti. Razviti in zaupati je treba v svojo avtentičnost. A ne tako, da si samo zadovoljen s sabo, ampak da ves čas delaš na sebi ter srkaš, kar ljudje o tebi povejo dobrega in kritičnega. Vodja se mora veliko spraševati o sebi, da bi se razvijal in si vsak dan znova zaslužil voditi ljudi. Kajti voditi ljudi je privilegij. Prav tako je privilegij prido-

Nabor vaših priznanj zdaj krasi tudi Artemida. Kaj vama pomeni? AB: Priznanje za preteklo delo, ki je bilo opaženo, je cenjeno. Je pa Artemida zagotovo tudi obveza za naprej, da se še bolj trudim. In ko pridejo težki trenutki, mi pogled na priznanje da moč, da se splača vztrajati. SŠ: Priznanje nežno poboža po duši in z lopato naloži dodatne odgovornosti. Ker je žensk na vodilnih mestih malo, ima vsak spodrsljaj daljšo senco – ne pomeni samo napake tiste osebe, ampak se hitro posploši na ženske nasploh. T Petra Ilar je urednica in novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

VODENJE

Enakopravnost je osnovna človekova pravica Številke ne lažejo. Podjetja z najvišjim deležem žensk na vodilnih položajih dokazano ustvarjajo 35 % višjo donosnost kapitala. Podjetja, kjer več kot 30 % vodilnih položajev zasedajo ženske, ustvarijo 6 % višji dobiček. Zakaj torej na vodilnih položajih najdemo le peščico žensk?

Melanie Seier Larsen Uravnoteženost med spoloma na mestih odločanja je pomembna tema, saj smatram dostopnost – tako žensk kot moških – do vodstvenih položajev za osnovno človekovo pravico. Hkrati je to edina prava smer – tudi za tiste, ki jim je pomemben samo ekonomski vidik vprašanja, zakaj je zastopanost obeh spolov tako pomembna. Dokazano je, da urav-

Podjetja z uravnoteženim vodstvom so dokazano bolj uspešna Sodobna podjetja delujejo v negotovem času. Projekcije kažejo, da bo vsako tretje podjetje izginilo v petih letih. Kako to preprečiti? Odgovor je vključenost. Za ohranitev podjetja je ne le ključna, temveč vitalna raznolikost: spolna, kulturna in generacijska uravnoteženost zaposle-

Pri Svetovnem gospodarskem forumu so ugotovili, da bomo ob trenutni hitrosti sprememb potrebovali še 100 let za premostitev vrzeli med spoloma. notežen management dosega boljše rezultate. Z neuravnoteženostjo vodstev izgubljajo podjetja ter posledično tudi gospodarstvo in družba kot celota. Izgubljamo torej vsi. Realna slika je drugačna. Pri Svetovnem gospodarskem forumu (WEF) so ugotovili, da so podjetja po svetu z uvajanjem sprememb prepočasna. Po njihovih podatkih bomo ob trenutni hitrosti za premostitev vrzeli med spoloma potrebovali 100 let. Slika v Sloveniji ne odstopa od svetovne. Čeprav se na različnih lestvicah (Prio Center on Gender, Peace and Security, Wilson center ranking in WEF lestvici) uvrščamo razmeroma visoko – kar nakazuje na razvoj v pravi smeri – dejstva kažejo, da je pred nami še dolga, trnova pot. Nazorna je denimo struktura diplomantk ter diplomantov na slovenskih univerzah. Diplomantk je kar 58 % in so na začetku kariere po deležu izenačene z moškimi kolegi, nato se škarje na široko razprejo: med izvršnimi direktoricami jih najdemo komaj 20 % in samo 5 % jih zaseda mesto predsednice uprave.

REVIJA

nih, saj moški, ženske, starejši, mlajši z različnimi kulturnimi ozadji poskrbijo za poglede in pristope, kar prispeva k boljši odpornosti in prilagodljivosti podjetja. Podjetja, ki imajo uravnoteženo strukturo zaposlenih moških in žensk, so ponavadi finančno bolj uspešna. To potrjuje vrsta mednarodnih raziskav. Raziskava Fortune 500 iz leta 2016, ki je zajela 353 vodilnih podjetji v ZDA, je pokazala, da podjetja z najvišjim deležem žensk na vodilnih položajih ustvarjajo 35 % višjo donosnost na kapital. Raziskava BCG in Tehniške univerze v Münchnu iz leta 2011 ugotavlja, da so podjetja z nadpovprečno raznolikostjo v vodstveni ekipi inovativnejša: ustvarijo slabih 20 % več prihodkov iz tega naslova. Študija Petersonovega inštituta za mednarodno ekonomijo iz leta 2017 je pokazala, da imajo podjetja, kjer več kot 30 % vodilnih položajev zasedajo ženske, 6 % višji dobiček. Poleg tega pa so ženske na vodilnih položajih učinkovitejše pri ustvarjanju prihodkov iz naložb. Družbe, ki so jih (so)ustanovile ženske, ustvarijo 78 %

prihodkov od naložb, medtem ko družbe, ki so jih ustanovili moški, ustvarijo le 31 % prihodkov iz tega naslova.

'Težave' se začnejo doma Prvi življenjski mejnik, ki poglobi razlike med ženskami in moškimi, je ustvarjanje družine. Kdo bo doma z otroki? Slovenke imajo možnost, da si za leto dni vzamejo porodniški dopust in dopust za nego ter varstvo otroka. Ženske ali mame so ponavadi tudi tiste, ki ostanejo doma z bolnim otrokom. Pri tem jim lahko pomaga mož, a prej omenjena navada še vedno ostaja. Samo države, ki imajo formalno urejeno področje nege otroka, so tiste, kjer velik delež žensk zaseda vodilne položaje v podjetjih. Dober primer je Islandija, ki je že pred leti sprejela zakon, po katerem si morata starša deliti porodniški dopust. Razdeljene imata tudi druge obveznosti in nego za bolnega otroka. Ker sta oba – tako moški kot ženska – naredila 'korak nazaj', sta karierno izenačena, posledično pa tudi ni vidnejših razlik v višini plač. Razlike na področju nege otrok med ženskami in moškimi je treba reševati sistemsko, na ravni države. Hkrati pa bi bilo treba sprejeti ukrepe, ki bi pomagali ženskam do vodilnih položajev.

Ambicioznost se ne veže na spol Ženske se pri napredovanju na vodstvene položaje srečujejo s stereotipnim razmišljanjem pri izboru kadrov, pomanjkanjem preglednosti v postopkih imenovanja uprav in nadzornih svetov ter poslovno kulturo, v kateri prevladujejo moški. V splošnem velja zmotno prepričanje, da je žensk na vodilnih po-

FOTO: ANDRAŽ KOBE

ložajih manj zato, ker niso dovolj ambiciozne. S staranjem in skrbjo za otroke naj bi pozabile na poklicne cilje, na vodstvenih položajih pa niso prisotne, ker si tam ne želijo biti (in ne ker ne bi bile dovolj sposobne ali ne bi imele dovolj priložnosti). Raziskava BCG iz leta 2017 razbija navedene mite in kaže, da je težava večplastna ter zelo hitro rešljiva. Rezultati kažejo, da imajo ženske na začetku kariere enako mero ambicij kot moški. Njihova ambicioznost se zvišuje ali znižuje glede na podjetje, v katerem so zaposlene, in ne glede na to, ali so si ustvarile družino oz. ne. V podjetjih, ki stavijo na pozitiven odnos do spolne ra-

okolje prijaznejše ženskam; povečanje fleksibilnosti dela – s polovičnim delovnim časom, starševskim dopustom, delom od doma, prilagodljivim urnikom; ter aktivno spremljanje napredka pri zmanjševanju neenakosti med spoloma in sprejemanje ukrepov, če se stanje ne izboljšuje.

Rešitve morajo biti sistemske, pristop celovit V Sekciji managerk smo v fazi priprave predloga zakonskim sprememb s ciljem izboljšanja ravnovesja v organih upravljanja. Za izboljšanje ravnovesja med spoloma bodo svoje cilje in ukrepe pre-

V Sloveniji imamo 58 % diplomantk in 42 % diplomantov. Nato se škarje na široko razprejo: med izvršnimi direktoricami najdemo komaj 20 % žensk, samo 5 % jih zaseda mesto predsednice uprave. znolikosti, imajo vse ženske – tudi predane mame – željo po napredovanju. Ali drugače: težava ni povezana s spolom ali materinstvom, temveč z izkušnjami, ki jih ženske vsakodnevno nabirajo na delovnem mestu. Ambicioznost ni osebnostna značilnost, temveč je nekaj, kar spodbujajo (ali hromijo) vsakodnevne interakcije, pogovori in priložnosti, s katerimi se ženske soočajo. Štirje koraki, ki jih lahko za izboljšanje vzdušja v podjetju sprejme vodstvo, so ustvarjanje spolno raznolikega in uravnoteženega vodstva; sprememba neformalnega konteksta, da bo delovno

dlagale uprave in nadzorni sveti. Na izvedbeni strani to pomeni, da bi denimo pri postopku izbire kandidatov za vodstvene položaje moral manj zastopan spol imeti določen minimalen delež, da bi imel manj zastopan spol, v primeru enake kvalificiranosti, prednost pred bolj zastopanim spolom, razen v primeru drugačnih objektivnih ocen. Če uprave ali nadzorni odbori ne bi izbrali kandidatke ali kandidata z ustrezno izobrazbo in izkušnjami, bi morale utemeljiti svojo odločitev. Naše predloge je soglasno podprl Upravni odbor Združenja Manager in dal jasen znak, da se je s to problematiko nujno ukvarjati sistemsko.

Uravnoteženost med spoloma na nacionalni ravni je potrebno reševati v vseh fazah karierne poti: od izobraževanja do vstopa na trg dela. Dekleta je že med srednješolskim izobraževanjem potrebno usmerjati v t. i. STEM področja študija – znanja prihodnosti. Podporo lahko izboljšamo s štipendijami in pripravništvom in nadaljujemo pri zaposlovanju, sploh na področjih, kjer so ženske manj zastopane. Lep primer sta energetska giganta Shell in Chevron, ki imata cilj zaposlovati 50 % diplomantk. Na tak način so v Shellu v kratkem času dvignili zastopanost žensk v tehniških poklicih z 12 na 25 %. Ženskam na sredini poklicne poti je treba zagotoviti enake možnosti za napredovanje. Raziskave kažejo, da imajo ženske manj podpore pri napredovanju s strani vodstva (sponzorstev) ter svojih nadrejenih, so pomanjkljivo ozaveščene o priložnostih za napredovanje, so pogosto spregledane pri izboru kandidatov za napredovanje ter pri napredovanju nepošteno vrednotene. A ključno je, da se v podjetjih najvišje vodstvo začne zavzemati za doseganje enakosti ter voditi z zgledom. T

Melanie Seier Larsen je partnerka in izvršna direktorica v svetovalnem podjetju Boston Consulting Group ter predsednica Sekcije managerk pri Združenju Manager.

REVIJA

VODENJE

Skromna pričakovanja slovenskih gospodarstvenikov Rezultati PwC-jeve raziskave med direktorji na svetovni ravni in prve v Sloveniji kažejo na povečano previdnost vodilnih gospodarstvenikov. Ta je odraz naraščajoče negotovosti, ki je posledica vsesplošnega nezaupanja na številnih področjih svetovnega gospodarstva in politike.

Sanja Savič, Zala Praprotnik

Z globalno raziskavo med direktorji smo v Sloveniji prvič, na svetovni ravni pa že 22. leto zapored, preverjali, kakšni so po mnenju vodilnih gospodarstvenikov obeti za leto 2019. Svoje poglede in mnenja glede gospodarske rasti v letu 2019 ter poslovanja njihovih družb je skupaj zaupalo 1.378 direktorjev iz 91 držav. Prvič so v raziskavi sodelovali tudi direktorji vodilnih podjetij v Sloveniji, ki so v letu 2018 skupaj zaposlovali več kot 34.500 ljudi in ustvarili skoraj 5 milijard evrov prihodkov. Pogledi gospodarstvenikov v letu 2019 niso več prežeti z ekstremnim optimizmom. Globalno gledano se je delež direktorjev, ki pričakujejo gospodarsko rast v letu 2019, od lani znižal s 57 % na 42 %. Presenečenje, ki izhaja iz rezultatov raziskave, je znatno povečanje tistih, ki menijo, da se bo gospodarska rast v letu 2019 poslabšala, in sicer z le 5 % v letu 2018 na kar 29 % v letošnjem letu. Po kar nekaj letih velikega optimizma svetovni gospodarstveniki v letu 2019 bolj previdno gledajo na svetovno gospodarsko rast, kar ni presenečenje, če upoštevamo trenutno dogajanje na svetovni ravni.

Pesimistične napovedi glede dolgoročne rasti prihodkov

prepričani' glede obetov za rast njihovih organizacij v naslednjih 12 mesecih, kar je 7 odstotnih točk manj kot lani. V Sloveniji v to verjame 31 % vprašanih direktorjev. A prepričanje slovenskih direktorjev v rast prihodkov njihovih podjetij z dolgoročnostjo prepričljivo upada: v naslednjih treh letih jih je v to 'trdno prepričanih' le še 16 %.

Nelagodje glede svetovne gospodarske rasti zmanjšuje zaupanje direktorjev glede kratkoročnih obetov njihovih družb. 35 % anketiranih direktorjev na svetovni ravni je izjavilo, da so 'trdno

Streznitev od pretiranega optimizma v preteklosti je vidna tudi pri izbiri strategij za spodbujanje prihodkov podjetij. Če so podjetja v preteklih letih za pove-

zloga; najbrž je povezan s še svežim spominom na zadnjo recesijo. Nedvomno se slovenski direktorji tudi zavedajo, da tako visokih kazalnikov gospodarske rasti, kot smo jih imeli v zadnjih letih, ni mogoče dosegati v nedogled.

Global

CEE

47 %

42 %

41 % 38 %

31 % 28 %

REVIJA

29 %

13 %

Slovenski direktorji zelo previdni z napovedmi gospodarske rasti Slika v Sloveniji je precej drugačna, saj izboljšanje svetovne gospodarske rasti v tem letu pričakuje le 13 % vprašanih direktorjev pri nas. Ti so bolj prepričani, da bo gospodarska rast v svetu ostala nespremenjena (41 %), kar 47 % pa jih meni, da se bo gospodarska rast v svetu poslabšala. Za takšen pesimizem slovenskih direktorjev ni utemeljenega ra-

Slovenija

Se bo izboljšala

Brez sprememb

Se bo poslabšala

Na vprašanje, ali se bo v letu 2019 svetovna gospodarska rast izboljšala oz. poslabšala, slovenski direktorji odgovarjajo precej črnogledo: 41 % jih ne pričakuje sprememb, 47 % pa jih meni, da se bo stanje poslabšalo.

čanje prihodkov izvedla vrsto bolj tveganih dejavnosti za rast, kot so vstop na nov trg, strateška zavezništva, prevzemi, združitve, se nameravajo direktorji v Sloveniji letos opirati predvsem na organsko rast (78 %), operativno učinkovitost (69 %) ter lansiranje novih izdel-

Negotovost na tem področju nedvomno vzbuja strah med gospodarstveniki. Z 81 % je enako visok tudi delež zaskrbljenih slovenskih direktorjev zaradi razpoložljivosti ustrezno usposobljenega kadra. Po podatkih Zavoda RS

Trenutek streznitve? Celotna 22. globalna raziskava družbe PwC med direktorji je dostopna preko spodnje QR kode.

Slovenski vodje so precej bolj pesimistični v primerjavi s svojimi kolegi po svetu: kar 47 % jih meni, da se bo gospodarska rast letos v svetu poslabšala. kov ali storitev (69 %). Enakih strategij se bodo letos držali tudi direktorji na svetovni ravni (operativna učinkovitost 77 %, organska rast 71 % in lansiranje novega izdelka ali storitve 62 %).

ZDA, Kitajska in Nemčija kljub upadu ostajajo ključni globalni trgi za rast Direktorji na globalni ravni so tudi letos kot najpomembnejše tržišče izbrali ZDA, a opozoriti velja, da se je ta odstotek v primerjavi z lani skoraj prepolovil (s 46 % na 27 %). Zanimivo je, da se na tretje mesto, torej še pred Nemčijo, uvršča odgovor Ne vem – če upoštevamo stopnjo negotovosti, ki trenutno vlada v svetu glede trgovinskih in političnih vprašanj, ni presenetljivo, da se izvršni direktorji bolj osredotočajo na domače trge. Za enega izmed rastočih trgov na globalni ravni velja Indija, ki se je z 8 % uvrstila na 4. mesto, ter Avstralija, ki je zasedla 7. mesto. Za slovenske izvršne direktorje velja, da so osredotočeni na regijo in s tem na trge okoliških oz. bližnjih držav – najpomembnejši trgi za slovenske gospodarstvenike veljajo hrvaški (31 %) in nemški (31 %), za njima pa srbski (19 %) in avstrijski (16 %).

Domače direktorje najbolj skrbita povečana davčna obremenitev in pomanjkanje usposobljene delovne sile Anketirani izvršni direktorji v Sloveniji so kot enega izmed največjih razlogov za skrb, ki se dotika poslovanja njihovih podjetij, izpostavili povečano davčno obremenitev (81 %). To ni presenečenje, saj so spremembe na področju davkov že od oblikovanja aktualne vlade pereča tema.

za zaposlovanje iz oktobra 2018 je bila brezposelnost v Sloveniji 7,9-%. Odstotek je ravno dovolj nizek, da na trgu primanjkuje ustrezno usposobljene delovne sile; v Sloveniji pa se sicer že kar nekaj let soočamo s pomanjkanjem predvsem tehničnega, v zadnjem času pa tudi digitalno usposobljenega kadra. Takšno pomanjkanje znanj in veščin ovira inovativnost slovenskih in tudi

tehnološke spremembe označilo kot tisti globalni trend, ki je v zadnjih petih letih v največji meri preoblikoval poslovanje njihovih organizacij. Hkrati je tudi 69 % slovenskih direktorjev in 70 % direktorjev na svetovni ravni izrazilo zaskrbljenost glede hitrosti tehnoloških sprememb. Kar 84 % slovenskih oz. 85 % direktorjev na svetovni ravni meni, da

Če smo se v preteklih letih soočali z izjemnim optimizmom vodilnih svetovnih gospodarstvenikov, zdaj prihaja streznitev in s tem tudi bolj realističen pogled na izzive gospodarstva v prihodnosti. svetovnih podjetij ter povzroča višje stroške dela. Zaskrbljujoč je podatek, da kar 91 % vprašanih izvršnih direktorjev v Sloveniji – in 62 % na svetovni ravni – priznava, da je v njihovih industrijah trenutno težje zaposliti ustrezno usposobljene kadre. Med razlogi, zakaj je tako, najpogosteje navajajo pomanjkanje usposobljenih delavcev in spremembe zahtev posameznih industrij glede veščin. Potrebo po novih znanjih v trenutni situaciji direktorji, tako v Sloveniji (47 %) kot tudi na globalni ravni (46 %), najpogosteje rešujejo z znatno prekvalifikacijo obstoječih zaposlenih oz. nadgradnjo njihovih znanj in spretnosti, 19 % anketiranih v Sloveniji (17 % na svetovni ravni) pa kot možnost navaja tudi vzpostavitev procesa stalnega zaposlovanja mladih diplomantov neposredno iz izobraževalnih ustanov.

Umetni inteligenci pripisujemo izjemen pomen, a trenutno brez načrtov zanjo Kar 91 % slovenskih direktorjev in 86 % tistih na svetovni ravni je v raziskavi

bo umetna inteligenca znatno spremenila način poslovanja njihovih organizacij v naslednjih petih letih. Kljub temu pa umetno inteligenco kot temeljno za njihovo organizacijo v tem trenutku vidi le 6 % vprašanih direktorjev v Sloveniji in le 3 % vprašanih na svetovni ravni. Dobra tretjina anketiranih v tem trenutku pravi, da v njihovem podjetju trenutno nimajo nobenih načrtov za kakršne koli pobude na področju umetne inteligence; enak odstotek anketiranih je zaupal, da začetek vpeljave umetne inteligence v njihovem podjetju načrtujejo v naslednjih treh letih. Zanimivo, kar 75 % vprašanih slovenskih direktorjev in 68 % vprašanih direktorjev na svetovni ravni meni, da bi morale imeti vlade ključno vlogo pri razvoju umetne inteligence. T Sanja Savič je vodja oddelka za pravno svetovanje, Zala Praprotnik pa vodja oddelka za marketing in poslovni razvoj v družbi PwC.

REVIJA

VODENJE

Ste manager ali voditelj ali oboje? Združenje Manager ima v svojem poslanstvu zapisano: »Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.« Kaj stoji za besedami? Je uspešen manager že tudi voditelj?

mag. Edita Krajnović Z managementom sem se začela spogledovati v začetku 90. let prejšnjega stoletja, ob pripravi diplomskega dela o vodenju v krizi. Rinila sem z glavo skozi zid, ker sem imela pomanjkljivo znanje:

managementom do skupnega napredka.« Pomirjujoče je, da pri iskanju razumevanja in namenjanju pozornosti besedam nismo osamljeni. Tudi vodstvo BBC-ja se je pred leti v procesu vodenja sprememb

Voditelji v odličnih organizacijah naj bi s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihovali zaposlene ter ustvarjali kulturo vključevanja, lastništva, pooblaščanja, izboljševanja in odgovornosti. predmeta vodenja ni bilo v predmetniku ekonomske fakultete na smeri mednarodno poslovanje. Morda sem se zato toliko bolj poglobila v knjigo prof. dr. Filipa Lipovca o razviti teoriji organizacije, sestav odnosov ter razlike med upravljanjem in vodenjem. Imela pa sem tudi srečo: mentor prof. dr. Rudi Rozman je bil z menoj neskončno potrpežljiv in je res velikokrat prebral nastajajoče delo ter me usmerjal. Je pa hkrati – četudi sem se upirala – vztrajal, da za vodenje uporabljam izraz ravnanje in za vodjo ravnatelj. Obveljala je njegova. Po skoraj treh desetletjih vidimo, da se izraz ravnanje ni uveljavil. V praksi in stroki, pa tudi v akademskem okolju, govorimo o vodenju, kompetencah managerjev, vedno pogosteje tudi voditeljstvu. In presenetljivo je, da se danes, po toliko letih še vedno ukvarjamo z vprašanji: kaj v resnici pomenijo besede vodja, manager in ali se ločita od voditeljstva? Se razlikujeta? Razumevanje je za nas, ki nosimo priponko z dvema puščicama, ki povezana v črko M simbolizirata rast in managersko stroko, pomembno. Besede se namreč nanašajo na temeljno poslanstvo združenja, ki nas povezuje: »Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim

kulture soočilo s temi vprašanji in nastal je slogan: »Vodi dobro in bodi več voditelja.« (ang. Manage well, lead more.)

Vodja je organizacijska vloga, voditeljstvo nima enačbe »Vodja je vloga v organizacijski strukturi, kot denimo vodja proizvodnje, pro-

daje in podobno. To vlogo z nazivom, področjem odgovornosti in pooblastili vodja v organizaciji dobi, nekdo mu jo dodeli. Vsak vodja je hkrati tudi manager. Osnovne naloge managerja so vodenje, planiranje, organiziranje, nadzor in ukrepanje ob odstopanjih od planov. Zato določa cilje, dolžnosti in odgovornosti zaposlenih, organizira vire za doseganje rezultatov, nadzira dosežene rezultate in sprejema ter izvaja ustrezne ukrepe ob odstopanjih. Voditelj pa si svojo vlogo kreira sam, s svojim pogledom na svet, svojim načinom razmišljanja in delovanja ter z odnosi, ki jih gradi z drugimi,« razliko med vodjo in voditeljem opisuje Sonja Klopčič, avtorica prve slovenske knjige o voditeljstvu.

Kako delujejo voditelji odličnih organizacij? Voditelji odličnih organizacij oblikujejo in udejanjajo prihodnost ter so zgled vrednot in etičnih načel organizacije. V praksi: - s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihujejo zaposlene ter ustvarjajo kulturo vključevanja, lastništva, pooblaščanja, izboljševanja in odgovornosti; - se zavzemajo za vrednote organizacije ter so zgled integritete, družbene odgovornosti in etičnega vedenja tako navznoter kot navzven, da bi razvijali in krepili ugled organizacije; - določajo in sporočajo jasno usmeritev in strateški fokus; združujejo svoje zaposlene za doseganje poslanstva, vizije in ciljev organizacije; - so fleksibilni; izkazujejo sposobnost sprejemanja tehtnih in pravočasnih odločitev na podlagi dostopnih informacij, predhodnih izkušenj in znanja ter upoštevanja potencialnih posledic svojih odločitev; - se zavedajo, da je trajna prednost odvisna od njihove sposobnosti hitrega učenja in po potrebi hitrega odziva; - uveljavljajo kulturo, ki podpira nastajanje novih idej in novih načinov razmišljanja, tako da spodbujajo inovativnost in organizacijski razvoj; - delujejo transparentno in odgovorno do svojih deležnikov in širše družbe; - zagotavljajo, da njihovi zaposleni delujejo etično, odgovorno in z integriteto.« Vir: Model odličnosti EFQM 2013, načelo Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto.

REVIJA

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Tudi dr. Tatjana Dragović, mednarodna coachinja v Glotta Novi in programska vodja Petrolove akademije Energija za voditeljstvo, brez dlake na jeziku pove, da v Sloveniji zelo malo managerjev razume razliko med vodjo in voditeljstvom. Na prvem MQ treningu vodenja, kjer je delila svoje znanje, je odkrito povedala, zakaj se je kljub pomislekom odločila, da zagrize v izziv razvoja voditeljstva v Petrolu.

Mike Pedler in soavtorji v Managerjevem vodniku k voditeljstvu management (vodenje) opišejo kot organizacijsko vlogo, ki se ukvarja z doseganjem zastavljenih ciljev – uspešno, učinkovito in ustvarjalno. »Četudi se prekrivata in sta prepletena, je voditeljstvo bolj povezano z iskanjem smeri in smotra (poslanstva) pri ključnih izzivih,« pojasnjujejo. Model voditeljstva po njihovem sestavljajo trije elementi: izziv – brez tega ni potrebe ali ´klica´ po voditeljstvu ali dejanjih, značilnosti – gre za kvalitete in veščine, potrebne za uspešno soočenje z izzivom, ter kontekst – specifične, konkretne okoliščine, v katerih se soočamo z izzivom. Prav zato za voditeljstvo ne obstaja enačba ´velja za vse primere´. Voditeljstvo je vedno edinstveno.

Tudi voditeljstvo zahteva rezultate ali učinke Evropski model odličnosti EFQM, na katerega se je Slovenija naslonila tudi pri pripravi Strategije poslovne odličnosti, uvršča voditeljstvo med pet dejavnikov razvoja in izvajanja strategije. Odličnost organizacij – razumljena kot doseganje in trajno ohranjanje izvrstnih ravni delovanja, ki izpolnjujejo ali presegajo pričakovanja vseh njihovih deležnikov – je povezana z delovanjem voditeljev: »Odlične organizacije imajo

REVIJA

voditelje, ki oblikujejo in udejanjajo prihodnost ter so zgled vrednot in etičnih načel organizacije.« Voditelji v odličnih organizacijah naj bi s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihovali zaposlene ter ustvarjali kulturo vključevanja, lastništva, pooblaščanja, izboljševanja in odgovornosti, je med drugim zapisano v načelu Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto. Navdih pomeni, da navdušimo, spodbudimo, damo energijo, da se nekaj zgodi, ohrabrimo ali vdihnemo življenje. Rajko Novak, izkušen svetovalec na področju poslovne odličnosti, pri tem po-

pravi način. Štirje stebri, ki so po mojih izkušnjah ključni, so: učenje ali znanje, razmišljanje z lastno glavo ali pragmatizem, odgovornost za svoja dejanja in človekovo dostojanstvo, povezano tudi s solidarnostjo.«

Voditelj deli moč in s tem krepi organizacijo V praksi je še vedno preveč primerov, kjer nadrejeni delujejo v slogu: »Jaz sem tu, da razmišljam, ti si tu, da delaš – to, kar bom jaz rekel/-la, seveda.« Pri delu s timi opaža, da se vodja tima, ki deluje kot šef/-ica, kar odloči in o tem sploh 'pozabi' obvestiti, kaj šele se posvetovati

Če želimo postati inovacijska družba in država, ki se vzpenja po lestvicah produktivnosti in v kateri vlada družbena blaginja, je odgovornost managerjev-voditeljev, da se najprej spremenimo sami. udarja sposobnost ne le navduševanja in oblikovanja vizije, temveč njeno izvedbo: »Da bi bile organizacije v VUCA svetu lahko kos tako zahtevnim izzivom, morajo voditelji prihodnost organizacije ne le oblikovati, ampak predvsem uresničevati.« Isto sporočilo izpostavlja tudi Vojko Čok, mentor Združenja Manager na področju etike: »Ne gre za to, da si visoko etičen in kot manager nimaš rezultatov. Prav tako ne za to, da imaš rezultate, pa si jih dosegel na ne-

s člani tima. »Pravijo, da zato, ker je premalo časa. Sama menim, da zato, ker se niti ne spomnijo na to; ker jim je torej sam koncept sodelovalnega so-ustvarjanja neznan,« je kritična strokovnjakinja Nastja Mulej, kuratorka programa Kreativni vodja na GZS. Tudi dr. Tatjana Dragović, mednarodna coachinja v Glotta Novi in programska vodja Petrolove akademije Energija za voditeljstvo, brez dlake na

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, prepoznava, da je največja sprememba med njegovem vodenju leta 2011 in osem let kasneje v tem, čemu daje čas in pozornost. Če je leta 2011, ko je bilo vodenje centralizirano, podpisoval kupe pogodb in drugih dokumentov, je z opolnomočenjem – prenosom moči na sodelavce – sprostil čas, da se lahko ukvarja z ljudmi.

jeziku pove, da v Sloveniji zelo malo managerjev razume razliko med vodjo in voditeljstvom. Na prvem MQ treningu vodenja, kjer je delila svoje znanje, je odkrito povedala, zakaj se je kljub pomislekom (»Pred seboj sem videla nekoga, ki je kazal s prstom in govoril, kaj 'moramo' vedeti in veliko zahtevnega dela, da spremenimo retoriko in obnašanje …«) odločila, da zagrize v izziv razvoja voditeljstva v Petrolu: »Ker je bil Tomaž ´dovolj velik, da si je upal biti majhen´. In bil je odprt za učenje.« Mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, prepoznava, da je največja sprememba med njegovem vodenju leta 2011 in osem let kasneje v tem, čemu daje čas in pozornost. Če je leta 2011, ko

čejo razumeti, zakaj nekaj naredimo ali zakaj smo se odločili tako, kot smo se.«

Nova stara odgovornost managementa: voditeljstvo Temeljna vloga managerja, kot izhaja iz prvih del Petra Druckerja o poklicu vodenja, je »prizadevanje za dosego najboljših možnih gospodarskih rezultatov iz virov, ki so trenutno v uporabi ali razpoložljivi.« V devetdesetih, z razvojem družbe znanja in razumevajoč demografske trende in z njimi povezana tveganja razslojevanja družbe ter zmanjševanja srednjega razreda, je Drucker managerjem podelil še eno pomembno vlogo: »Da bi dvignili produktivnost, se ne moremo zanašati na vlado ali politiko. To je naloga managerjev podjetij in

Da bi dvignili produktivnost, se ne moremo zanašati na vlado ali politiko. To je naloga managerjev podjetij in neprofitnih organizacij. Pravzaprav je to prva družbena odgovornost managementa. je bilo vodenje centralizirano, podpisoval kupe pogodb in drugih dokumentov, je z opolnomočenjem – prenosom moči na sodelavce – sprostil čas, da se lahko ukvarja z ljudmi: »Postal sem aktivni poslušalec. Resno analiziram posameznika, ki ga vodim. In vsakega vodim na svoj način. Vidim namreč, da je v podjetju vedno več ´zakajčkov´. Ljudi, ki ho-

neprofitnih organizacij. Pravzaprav je to prva družbena odgovornost managementa v družbi znanja.« Njegova misel je vtkana v poslanstvo članov Združenja Manager in rastočo odgovornost, kot v uvodniku Pogleda 2019 piše Saša Mrak, izvršna direktorica združenja: »Zgodovina nas uči, da so bili nekateri veliki premiki v gospodarskem in druž-

benem razvoju v smeri družbe blaginje doseženi takrat, ko je osrednji del odločevalcev razumel družbene razmere in aktivno odigral vlogo razgledanega mnenjskega voditelja z vizijo in vlogo kompetentnega sogovornika politiki ter drugim interesnim skupinam v družbi.« Zato se danes od managementa pričakuje tudi voditeljstvo. Če želimo postati inovacijska družba in država, ki se vzpenja po lestvicah produktivnosti in v kateri vlada družbena blaginja, je odgovornost managerjev-voditeljev, da se najprej spremenimo sami. Da v dobi velikih sprememb, napredka – ne le tehnološkega, temveč napredka na vseh področjih – in specializacije postajamo bolj odprti, bolj naklonjeni sodelovanju in povezovanju. Naša naloga je, da postanemo zgled učenja in osebne rasti. Ker zgled je najmočnejše orodje obojega: (strokovnega) vodenja ali managementa in (odgovornega) voditeljstva. Odličnost in uspeh nista več merjena le v rezultatih in KPI-jih posameznega leta, temveč z napredkom, ki smo ga naredili vsi skupaj: v podjetju in v družbi. T

Mag. Edita Krajnović je vodja skupine za sodobno voditeljstvo pri Združenju Manager.

REVIJA

VODENJE

Imate na vodstvenih položajih prave ljudi? Sodobna tehnološka in poslovna okolja s seboj nosijo ogromen pritisk na vodstvene funkcije, ki morajo v svoje delovanje vnašati množico komplementarnih veščin, pristopov in vodstvenih profilov. Imate na vodstvenih položajih ustrezne profile za učinkovito preoblikovanje podjetja?

Jean-Phillipe Deschamps Veliko podjetij, tudi klasičnih, je vstopilo v postopek dolgotrajnega notranjega in tržnega preoblikovanja. Pospešene tehnološke spremembe in pojav novih poslovnih modelov pogosto zahtevajo radikalen premislek o posameznih procesih in celotnih organizacijah pa tudi kulturnih spremembah.

Direktorji upravnega odbora si morajo zastaviti vprašanje, ali imajo njihovi izvršni direktorji in druge osebe na vodstvenih položajih ekipni nadzor nad postopkom sprememb; ali imajo ustrezni vodstveni profil in potrebne večstranske ter komplementarne sposobnosti na osebni in kolektivni ravni. Sodobna tehnološka in poslovna okolja s seboj nosijo ogromen pritisk na vodstvene funkcije, ki morajo v svoje delovanje vnašati množico komplementarnih veščin, pristopov in vodstvenih profilov. Pri tem je malo verjetno, da bo izvršni direktor sam po sebi sposoben ponuditi celotno množico osebnih sposobnosti. Izvršni direktor ali direktorica mora oblikovati raznoliko ekipo in zagotavljati, da se vsak član odbora osredotoča na naloge, ki bodo v kombinaciji z nalogami drugih članov pripeljale do potrebnih sprememb.

Ali se vaš izvršni direktor osredotoča na urejanje ali na rast podjetja? Tradicionalno je naloga zaposlovanja izvršnega direktorja pomenila predvsem iskanje odgovorov na precej neposredna vprašanja: ali podjetje potrebuje racionalizacijo, prestrukturiranje ali

REVIJA

reorganizacijo; je poslovanje nezadovoljivo v primerjavi s podobnimi podjetji; ali podjetje potrebuje predvsem neprekinjeno širitev na nova tržna področja, tj. organsko ali prek združitev in prevzemov. Ta dilema je odbore vodila predvsem v smer iskanja profilov za urejanje podjetja na eni, ali profilov za rast podjetja na drugi strani, kot jih je poimenoval avtor del o managementu Robert Tomasko. Profil teh dveh tipov izvršnih direktorjev je bilo sorazmerno lahko določiti. Prehodi med direktorji, ki so skrbeli za urejanje poslovanja, in direktorji, zadolženimi predvsem za rast, so za-

Tipologija vodstvenih profilov V nadaljevanju podajam povzetek generične tipologije vodstvenih profilov, ki jih je ponudil Tomasko. Zatrjuje, da morajo vodje razviti štiri dopolnjujoče se sposobnosti: – biti agresiven kot bojevnik; – biti zaščitnik kot sodnik; – se prilagoditi situacijam in ljudem kot diplomat; – podpirati ljudi in ideje kot mentor. Idealni vodja bi bil uravnoteženi posameznik, ki v sebi nosi enak delež vseh štirih sposobnosti. Takšnih vodij skoraj ni. Resnični vodje v ospredje postavljajo predvsem eno izmed svojih sposobnosti

Resnični vodje v ospredje postavljajo predvsem eno izmed svojih sposobnosti – najrazvitejšo, pogosto v kombinaciji z enim (ali dvema) dopolnilnim stilom – odvisno od nalog in stanja podjetja. znamovali preteklost številnih velikih podjetij. V tem duhu je odbor podjetja GE po odhodu Jacka Welcha, strokovnjaka za ureditev podjetja, izbral Jeffa Immelta, ki je domnevno imel potrebne lastnosti za rast podjetja. Tipologija vodstvenih profilov je lahko v pomoč odborom, ki želijo preseči omenjena osnovna profila vodenja. Uporabna je, kadar gre za izvršne direktorje ali člane odborov, ki pogosto dopolnjujejo profil izvršnega direktorja. Tipologija je uporabna tudi interno, in sicer v primeru odbora ter njegovih članov, med katerimi so morebiti osebe za urejanje podjetja in osebe za njegovo rast.

– najrazvitejšo, pogosto v kombinaciji z enim (ali dvema) dopolnilnim stilom – odvisno od nalog in stanja podjetja.

Bojevnik Bojevniški vodje hočejo svoje vojake voditi v težke izzive, kot sta npr. vstop na nov trg ali prehitevanje konkurentov v novih tehnologijah. Njihovo strategijo lahko povzamemo z besedami: Za uspeh moramo stvari hitro zagnati. Najbolje delujejo v situacijah, v katerih morajo prevzeti nadzor in iniciativo. Ker v sebi nosijo dinamično in optimistično osebnost, so večinoma praktični, samozavestni, prepričljivi in se podajajo v tveganja. Če so preveč poudarjene, lahko nekatere izmed teh lastnosti v bojevni-

Verjamejo v razvoj zaposlenih in vzpostavljanje pozitivnega delovnega okolja. Sledijo filozofiji: Za dosego uspeha in ciljev moramo motivirati in mobilizirati vse zaposlene. Prek pristopa 'mehke moči' so uvidevni, nekoliko idealistični, odzivni in nudijo podporo. Zdijo se lahko celo skromni, zaradi česar so najuspešnejši v situacijah, v katerih si skupaj z drugimi prizadevajo za izboljšanje družbenega okolja podjetja ter oblikovanje in razvoj ekip. Kritiki včasih pravijo, da so lahkoverni, nepraktični, paternalistični, celo pasivni in s pomanjkljivo močjo uveljavljanja. Ker se osredotočajo na interne zadeve, morebiti manj pogle-

Kateri profil ima vaš izvršni direktor? Vrnimo se k izvršnim direktorjem in opredelimo vodstvene profile omenjenih tipov: tistih, ki spodbujajo urejanje podjetij, in tistih, ki spodbujajo njihovo rast. Videli bomo tudi, da mogoče potrebujemo še tretji tip izvršnega direktorja – tistega, ki se osredotoča na preoblikovanje.

Izvršni direktor – urejevalec Urejevalci imajo običajno precej dobro izražen slog vodenja. Čeprav imamo lahko več različnih oblik urejevalcev, lahko rečemo, da pogosto vsebujejo več lastnosti Tomaskovega profila sodnika. Zaradi premišljenega pristopa in zanesljivosti – ne marajo negotovosti in pogosto izpolnijo svoje obljube – urejevalce

Mentor

občutka namena, usmeritve in osredotočanja ter pri tem hkrati gradijo pripadnost in pridobivajo zaveze.

TO C

kulativni, pretirano previdni, neodločni in celo manipulativni, kar posledično zmanjša njihovo zmožnost uveljavljanja odločitve ali tveganja v trenutku odprtega konflikta.

Prepričani so, da bo napredek dosežen le v primeru konsenza in win–win rešitev. Njihova filozofija je: Uspešni bomo, ko bodo vse stranke deležne poštenega dogovora. S tem pristopom so precej

Tipologija vodstvenih profilov je uporabna, kadar iščemo izvršne direktorje ali člane odborov, ki pogosto dopolnjujejo profil izvršnega direktorja.

TTE

Diplomat

V uspešni vodstveni ekipi so potrebni vsi zgornji profili, saj skupaj sestavljajo množico komplementarnih vodstvenih vidikov. Kadar delujejo skupaj, vsi ti raznoliki profili prispevajo k ustvarjanju

:S HU

Vodje s profilom sodnika s ciljem racionalizacije in standardizacije radi upoštevajo posamezne postopke. Njihova filozofija je: Za dosego uspeha se osredotočimo na dejstva. Najboljše se izkažejo v obdobju analize in tehtanja možnosti pred sprejetjem ukrepov. Vedno izpolnijo svoje obljube. Kot konkretni in strogi vodje se ravnajo po dejstvih in so gospodarni, vztrajni, temeljiti, včasih rezervirani in vedno osredotočeni na podrobnosti. Prekomerno lahko razvijejo eno izmed omenjenih osebnih lastnosti. Tako se lahko zdi, da nimajo dovolj domišljije, da so skopuški, togi, nekoliko dolgočasni, preveč temeljiti in osredotočeni na podatke. To pojasnjuje, zakaj se nam včasih zdi, da smo v dvomih, ko gre za hiter odziv na nenačrtovane okoljske ali tržne spremembe in improvizirane rešitve.

dujejo navzven in so manj pripravljeni na konkurenčne spopade.

Sodnik

učinkoviti v uveljavljanju kompromisov in upravljanju s konflikti med posameznimi funkcijami in oddelki. Svoj cilj dosegajo s pomočjo lastnega profila, saj so po večini fleksibilni, eksperimentalni, pragmatični, potrpežljivi, družbeno kompetentni. Ob prevladi posamezne lastnosti se lahko zdijo nedosledni, špe-

kih povzročijo utilitaristično, arogantno, prisilno, tvegano in celo pokroviteljsko vedenje. V tem primeru je lahko njihovo delovanje pomanjkljivo, zlasti ko gre za dodeljevanje nalog in pridobivanje sodelovanja celotnega podjetja.

REVIJA

zelo cenijo upravni odbori, ki ne marajo nepričakovanih (negativnih) presenečenj. Tako kot sodniki se tudi izvršni direktorji tipa urejevalec izmenično ali paralelno osredotočajo na dve osnovni področji: radikalno zmanjšanje stroškov in/ali prestrukturiranje, večinoma z namenom izboljšanja poslovanja, in na organizacijske spremembe kot posledico zmanjšanja stroškov ali z namenom prilagajanja podjetja tržnim izzivom.

A vodstva ne moremo reducirati na eno dimenzijo. Tako lahko izvršni direktorji s profilom urejevalca posedujejo nekatere lastnosti preostalih treh profilov, kar se bo pogosto odražalo v priljubljenem načinu delovanja. Nekateri izmed njih – za ta primer jih imenujemo sodniki/bojevniki – bodo spremembe vodili na precej strog način. Drugi, sodniki/diplomati ali sodniki/mentorji, se lahko odločijo za mehkejši in bolj vključujoč pristop. V vsakem primeru pa sami po sebi ostajajo urejevalci, osredotočeni na racionalizacijo organizacij in/ali delovanje podjetij.

Upravljalec: izvršni direktor, ki spodbuja rast Izvršni direktorji s ciljem rasti se raje posvečajo izkoriščanju priložnosti v zunanjem svetu. Povečati hočejo svoj tržni doseg in za seboj pustiti vtis podjetja. S svojim zunanje agresivnim slogom vodenja so podobni Tomaskovemu profilu bojevnika. So izjemno priljubljeni med bančniki, finančnimi analitiki in delničarji. Ti direktorji lahko v medijih in med delničarji ustvarijo vzburjenje, predvsem, ko sprejmejo nove tehnologije, odprejo nove trge ali predstavijo nove kategorije produktov. Upravljalci se lahko v različni meri in v različnih trenutkih osredotočajo na dve komplementarni strategiji rasti: na zunanjo rast oz. iskanje najboljših priložnosti prek komplementarnih združitev ter prevzemov, in na notranjo rast oz. razvoj kreativnih sposobnosti in procesov podjetij, vezanih na lastne inovacije podjetja.

REVIJA

KLJUČNE VLOGE ZA PREOBLIKOVANJE PODJETJA

UPRAVLJALEC

PREOBLIKOVALEC

UREJEVALEC

Bojevniki

Vizionarji

Sodniki

Tržno usmerjeni spodbujevalci rasti in strokovnjaki s področja združitev in prevzemov

Strokovnjaki s področja tehnologije

Vodje funkcij za zmanjševanje stroškov

Bojevniki/Diplomati

Vizionarji/Bojevniki

Sodniki/Bojevniki

Strokovnjaki s področja inovacij

Korporativni strategi

Oblikovalec organizacijske spremembe

Bojevniki/Mentorji

Vizionarji/Diplomati

Mentorji/Diplomati

Bojevniki s ciljem rasti imajo lahko različne načine delovanja. Previdnejši posamezniki lahko svojemu bojevniškemu profilu dodajo močne podtone sodnika. Drugi bodo z namenom uresničitve svojega združitveno-prevzemnega načrta prevzeli diplomatski pristop ali pa podprofil mentorja z namenom mobilizacije svoje organizacije za dosego cilja rasti prek inovacij.

Nastajajoči fenomen: izvršni direktor – preoblikovalec Izvršni direktorji, ki so oblikovali celotne nove industrije, obstajajo od nekdaj. Toda nova gospodarska revolucija je prinesla povsem drugačno vrsto podjetnega izvršnega direktorja.

ne nahajajo le v tehnološkem sektorju. Nekateri, kot je Ingvar Kamprad iz podjetja IKEA, so znotraj tradicionalnih industrij zgradili celotne imperije. Spet drugi so drastično spremenili vpliv svojih podjetij, ko so odprodali celotne poslovne linije in jih zamenjali z novimi. Vse imenujemo preoblikovalci. S prihodom novega tipa vodje moramo ponovno preučiti Tomaskove štiri vodstvene profile in jim dodati novega: vizionarski profil. Vizionarski vodje vidijo priložnosti v vseh vrstah zunanjega sodelovanja. Njihova filozofija je: Za uspeh ustvarimo popolnoma novo prihodnost. So vedoželjni, drzni, neortodoksni, strastni in v vseh primerih odločni. Najboljše delujejo v situacijah, v katerih lahko

Izvršni direktorji, ki so oblikovali celotne nove industrije, obstajajo od nekdaj. Toda nova gospodarska revolucija je prinesla povsem drugačno vrsto podjetnega izvršnega direktorja. Prepričani o potrebi po hitrem ukrepanju, poseganju v konkurenco in prisvajanju novih tržnih priložnosti so izrabili e-tehnologije in ustvarili povsem nove industrije ali radikalno nove poslovne modele. Te močne in vizionarske osebnosti, kot sta npr. Jeff Bezos in Elon Musk, so s svojo jasno izraženo ambicijo po spremembi sveta ujeli domišljijo imetnikov tveganega kapitala in analitikov. Ti novi industrijski vodje pa se

izzovejo industrijski, tehnološki in tržni status quo. Zaradi morebitnih pomanjkljivosti, pri čemer so nekateri izmed njih preveč radovedni, odločni, nepraktični in celo svojeglavi, se lahko slabše znajdejo pri dnevnem upravljanju konkretnih implementacijskih podrobnosti. To pojasnjuje, zakaj so včasih primorani zaposliti močno in praktično osebo št. 2, kot je Steve Jobs v Applu zaposlil Tima Cooka.

Preoblikovalci v ospredje postavljajo različne prioritete, odvisno od posamezne situacije in zrelosti njihovih industrij. Njihove usmeritve oz. cilji so lahko raznovrstni, a zdi se, da prevladujeta predvsem dve obliki: izkoriščanje novih tehnologij, vključno z digitalizacijo, znanostmi novih materialov ter bioznanosti, za uvajanje revolucije v lastni industriji, in radikalna sprememba korporativnega odtisa prek širitve poslovanja in/ali vpeljave popolnoma novih poslovnih modelov.

– Na kakšen način lahko naša vodstvena ekipa spodbudi kolektivno prizadevanje za vpeljavo radikalnih sprememb in začne postopek preoblikovanja, če naš izvršni direktor ni predvsem vizionarski preoblikovalec? – Ali imamo v svoji vodstveni ekipi usklajen profil vodij v smislu kompetenc, profilov in kontaktnih točk, ki bodo izvršnega direktorja podpirali pri njegovem inovativnem preoblikovanju podjetja?

Tudi preoblikovalci imajo dopolnilni profil, saj njihov vizionarski pristop pogosto dopolnjuje agresiven bojevniški slog. Ostale tri Tomaskove profile, predvsem sodniškega, pri njih redkeje najdemo.

Zadnje vprašanje je bistveno, saj bi moral biti upravni odbor pripravljen na boj z nekaterimi direktorji upravnih odborov, ki običajno izbirajo vodje, s katerimi se dobro počutijo. Naravno je, da se obkrožimo z ljudmi, s katerimi delimo

Dilema upravnega odbora Teoretično bi se morali vsi direktorji upravnih odborov zavedati vseh tipov in profilov izvršnih direktorjev, ki jih izberejo za vodenje podjetja, in predvsem priznati ter razumeti, zakaj jih izberejo. To velja le v teoriji, saj so osebnosti kompleksne, vodstveni profili pa lahko v sebi nosijo številne sive komponente. Dejanski izvršni direktorji mogoče ne sodijo v nobenega izmed okvirov. Večina najučinkovitejših razvije komplementarne sloge, ki jih lahko glede na posamezne okoliščine in poslovne zahteve uvrstimo v različne okvire. Kljub temu bi morali direktorji upravnih odborov, če je mogoče v prisotnosti izbranega izvršnega direktorja oz. direktorice, razmisliti o njegovem ali njenem profilu ter o meri, do katere bi bil ta profil komplementaren z drugimi člani vodstvene ekipe. Pri tem so lahko v pomoč vprašanja: – Kateri člani vodstvene ekipe se osredotočajo na rast, če je naš izvršni direktor urejevalec? Ali razumejo pomen svojih odgovornosti? – Na kakšen način lahko naša vodstvena ekipa zagotovi gospodarsko upravičenost in strogo vodenje vpeljanih dogovorov, zavezništev in projektov, če se naš izvršni direktor osredotoča predvsem na rast?

in morebitni vodstveni profili posameznih vodij. Preoblikovalska kategorija bi morala vključevati strokovnjake s področja tehnologije, ki bi nakazali smeri ter vodili posamezne postopke implementacije. Podobno bodo morali korporativni strategi določiti, kako bodo nove aktivnosti in novi poslovni modeli konkurirali na trgu ter kaj storiti s starimi dejavnostmi in poslovnimi modeli. Te vloge zahtevajo vizionarski pristop, dopolnjen s praktičnimi premisleki. V kategoriji rasti bodo potrebni tržno usmerjeni spodbujevalci rasti in strokovnjaki s področij združitev in prevzemov, ki bodo določili, kako bo podjetje

Večina najučinkovitejših izvršnih direktorjev razvije komplementarne sloge, ki jih lahko glede na posamezne okoliščine in poslovne zahteve uvrstimo v različne okvire. prepričanja in vrednote. Bojevniki radi uživajo podporo dinamičnih sodelavcev z bojevniškim slogom, sodniki podporo podrejenih s profilom strogega sodnika, osredotočenega na dejstva. Raznolikost profilov znotraj najvišje vodstvene ekipe ni vedno samoumevna.

najhitreje vstopilo na trg. Hkrati bodo morali celotno kreativno energijo podjetja vpreči inovatorji, ki bodo poskrbeli, da bodo novi produkti in storitve postali tržni zmagovalci. Ti spodbujevalci rasti in strokovnjaki s področja inovacij imajo pogosto močen bojevniški podton.

Radikalna sprememba običajno zahteva široko množico talentov

V kategoriji urejanja podjetja bo pomembno zaposliti vodjo številnih funkcij za zmanjševanje stroškov in preoblikovanje. Oblikovalec organizacijske spremembe bo moral predlagati in strukturirati nove naloge in ekipe za postopek implementacije sprememb. Te vloge zahtevajo množico različnih vodstvenih profilov.

Neodvisno od njihovega vzroka in namena bo preoblikovanje za vodstveno ekipo vedno prineslo ogromno pritiska, saj bo morala ne le voditi preoblikovanje, ampak tudi poskrbeti za uspešno poslovanje med spremembo. Zaradi tega preoblikovanje pogosto zahteva obojeročno vodstvo, ki ga Derek Abell opiše kot obvladovanje sedanjosti in sočasno prilaščanje prihodnosti. Ker bi le redki vodje trdili, da imajo potrebne veščine za dosego obeh ciljev, v praksi to pomeni, da morajo biti med člani vodstvene ekipe preoblikovalci in posamezniki, katerih cilja sta ureditev in rast podjetja. Če hočemo hkrati doseči vse cilje, je treba v ozadju odigrati kar nekaj vlog. V shemi so podane različne ključne vloge

Čeprav je malo verjetno, da bodo upravni odbori sodelovali na vseh stopnjah postopka preoblikovanj, bi morali poskrbeti, da se izvršni direktor in vodstvena ekipa zavedata pomena vseh posameznih vlog in jih ustrezno zapolnita. Od tega je odvisen uspeh preoblikovanja podjetja. T Jean-Phillipe Deschamps je zaslužni profesor tehnologije in upravljanja inovaciji na prestižni poslovni šoli IMD v Švici. Prevod: PSD prevajalske storitve. Krajšanje in priredba: Saša Gnezda in Vita Vukotič.

REVIJA

Lepo je dobiti, še lepše deliti. Loto je najbolj priljubljena igra na srečo v Sloveniji. Navdušence vseh generacij druži v igranju, povezuje v pričakovanju in osrečuje v spoznanju, da je srečo vredno deliti. Že več kot 50 let.

loterija.si

VODENJE

Na ideje se ne smemo čustveno navezati Dr. Anja Svetina Nabergoj, izredna profesorica na ljubljanski ekonomski fakulteti in priznana predavateljica na ameriški Univerzi Stanford, je prepričana, da morajo biti za uspešno inoviranje izpolnjeni štirje predpogoji: svoboda raziskovanja, domišljija, igrivost in dovoljenje, da se zaposleni lahko učijo na napakah. Slednjega smo se skupaj z njo učili tudi na novembrski MQ konferenci.

Petra Ilar Edini način za uspešno tekmo na trgu je celovito in neprestano inoviranje: v poslovnih procesih in poslovnih modelih, v izdelkih in storitvah, v interni organizaciji, trženju … »Metoda design thinking je zelo uporabno orodje v začetni fazi inoviranja, ko še razmišljamo o tem, kakšen problem rešujemo. Ljudi ne sprašujemo, kaj želijo, ali kaj potrebujejo, temveč raziskujemo, kako živijo, delajo, nakupujejo, razmišljajo. Iščemo presenetljive, zanimive posebnosti njihovih vsakodnevnih navad, odločitev … Nato pridemo nazaj v podjetje in poskušamo tem ugotovitvam dati smisel,« je jasna Svetina Nabergoj.

V 48 urah že testiramo prve koncepte S čim prepriča design thinking? Z izjemno sposobnostjo prepoznavanja potreb uporabnika, visoko hitrostjo inovacijskih ciklov in fleksibilnostjo procesa. Podjetjem pomaga, da sistematično in neprestano inovirajo svoje poslovne procese, strategijo in svoje proizvode oz. storitve. »Je proces in način razmišljanja. Omogoča nam prepoznavati uporabnikove izzive, ki jih je vredno reševati, in razvoj zgodnjih konceptov oz. rešitev zanje,« poudarja Svetina Nabergoj.

Pri inoviranju po tej metodi sledimo zaporedju petih korakov: od prepoznavanja potreb uporabnika, definiranja problema, zbiranja idej, zgodnjega prototipiranja do testiranja konceptov z uporabniki. Cilj je hitrost in število inovacijskih ciklov. Pogosto se že v 48 urah po definiranju izziva na trgu z uporabniki testirajo prvi koncepti. V kasnejših

odstranjevalcev madežev, mladi pa so prepričani, da vaši izdelki uničujejo njihova najljubša oblačila,« je na novembrski MQ konferenci problem nazorno predstavila Svetina Nabergoj. Kaj so naredili? Odločili so se, da gredo do milenijcev v San Diegu in Los Angelesu ter opazujejo njihove življenjske, nakupne in po-

Veliko lažje se je soočiti z napako in se ideji odpovedati, če vanjo še nismo vložili veliko časa, denarja, energije, osebnega ugleda, kariere … fazah inoviranja pa so na voljo številna druga orodja, na primer lean startup ali agile, ki pomagajo idejo hitreje potisniti skozi proces od inoviranja do izvedbe.

Izziv za P&G: vaši izdelki uničujejo naša oblačila Svetina Nabergoj poudarja, da moramo porabnike dejansko razumeti: ne le, kaj delajo, temveč zakaj to delajo. Izpostavlja primer multinacionalke Procter&Gamble, ki je ugotovila, da mladi ne kupujejo in ne uporabljajo njenih izdelkov. To je bila zanje prelomna informacija. »Predstavljajte si, da ste vodilni proizvajalec pralnih sredstev in

Izhodišča inovativnih principov • Kako se v čim krajšem času naučiti čim več? • Kako razumeti naše uporabnike v globino, v bistvo človeka? • Kako razmišljati in delati agilno?

trošniške navade. Z njimi so šli na kavo, po nakupih, z nekaterimi celo domov … Raziskovali so njihovo dnevno rutino. Poskušali so jim pogledati pod kožo, kdo so, kako razmišljajo, kaj jim je pomembno, in razumeti njihove navade. Pred design thinking raziskavo so v P&G mislili, da je mladim vseeno, kako izgledajo. Zato so bili toliko bolj presenečeni, ko so ugotovili, da je predstavnikom te generacije izjemno pomembno, kako izgledajo, ter da za svoj, čeprav navidezno neurejen izgled porabijo veliko časa in denarja. Ne kupujejo poceni strganih kavbojk, pač pa zanje varčujejo in plačajo tudi 300 dolarjev. P&G je presenetilo, da teh kavbojk ne perejo, pač pa jih le prezračijo ali dajo v zmrzovalnik. Fant, ki je tako 'čistil' svoje kavbojke, je v raziskavi poudaril, da kavbojk nikoli ne pere, ker jih želi dlje ohraniti lepe. Raziskovalci so se s trga v P&G vrnili s številnimi novimi idejami, ki so reševale

REVIJA

Kakšna je posebnost kulture inoviranja v Sloveniji? Podjetja v vzhodni Evropi, tudi v Sloveniji, se zelo rada čustveno navežejo na svojo idejo, inovacijo. Ko jo pokažejo uporabnikom in je ti ne sprejmejo, so osebno prizadeti, razočarani. »Na ideje in inovacije ne smemo biti čustveno navezani,« opozarja Svetina Nabergoj.

FOTO: ANŽE FURLAN

Hitri inovacijski cikli: manj solz in tveganja

Design thinking je proces in način razmišljanja. Omogoča nam prepoznavati uporabnikove izzive, ki jih je vredno reševati, in razvoj zgodnjih konceptov oz. rešitev zanje,« poudarja Svetina Nabergoj.

tudi druge izzive v povezavi s pranjem oblačil, negovanjem različnih materialov in odstranjevanjem madežev. Številne so bile nesprejemljive, neuporabne, predrage, trg zanje ni bil dovolj zrel … Ekipa kemikov, ki je razvijala boljša in učinkovitejša pralna sredstva, se je morala soočiti z nasprotnim pričakovanjem mladih potrošnikov, ki so želeli nežno pralno sredstvo, prijazno do njihovih oblačil. »Raziskovalec mi je med obiskom v podjetju priznal, da je imel pri tem občutek, da goljufa potrošnike. Da jim prodaja nekaj, kar ni najboljše in najbolj učinkovito,« je izpostavila sogovornica. Iz poslovne strategije proizvajalca pralnih sredstev je moral P&G narediti velik miselni in psihološki preskok v drugo, neznano poslovno dimenzijo. Preoblikoval se je v 'specialista, ki skrbi za vaš dober izgled in neguje vaša oblačila'. Kar je nenazadnje od vsakega zaposlenega zahtevalo veliko psihološko in osebno spremembo.

Od 4.000 idej bodo morda zaživele le dve ali tri Razvoj radikalno inovativnih rešitev od zaposlenih zahteva visoko sposobnost prevzemanja tveganja, spremenjen odnos do neuspeha in sposobnost

razmišljanja izven okvirov, v katerih trenutno deluje podjetje. Če hočemo biti dolgoročno inovativni in uspešni, ni dovolj, da smo zadovoljni z dvema

Pri prototipiranju po metodi design thinking hitro izdelamo površen, nedodelan prototip, ki ga preverimo pri uporabnikih. »Se bojite, da bi zato izpadli neresni, da bi izgubili svoj ugled? Psihološke raziskave ugotavljajo, da uporabniki prispevajo več uporabnih, zanimivih idej, če v roke dobijo grob, nedodelan prototip, kot če je ta že precej izpopolnjen. Uporabnik se namreč počuti bolj čustveno vključen pri prvem, zato je bolj proaktiven in inovativen pri iskanju rešitev. Če ljudi vključujemo pozneje v procesu inoviranja, bodo prispevali le detajle, kot je na primer barva gumbov,« izpostavlja sogovornica.

Zaposleni, ki so doživeli propad ideje po dveh, treh letih truda, postanejo previdni in težko neobremenjeno prispevajo nove prodorne ideje za izjemne inovacije. ali s tremi idejami. Po besedah Svetina Nabergoj moramo imeti ves čas na zalogi 4.000 idej. Za dosego tega cilja pa ni dovolj, da sta v inoviranje vključena le dva odstotka zaposlenih v podjetju. Imeti moramo veliko večjo človeško in finančno kapaciteto. To množico idej, pravi Svetina Nabergoj, je priporočljivo voditi kot portfelj inovacij. Da namreč pridemo do minimalnega števila realno izvedljivih rešitev, je dolga pot: vse ideje je potrebno najprej pretresti in potisniti skozi inovacijski lijak. Razvijamo jih kot vzporedne, enakovredne projekte. Prof. Sutton s Stanforda je raziskal številna ameriška podjetja in njihov proces generiranja, inkubacije, selekcije in vrednotenja idej. Ugotovil je, da od začetnih 4.000 idej pridejo v drugem koraku do 226, nato do 12 in na koncu ostanejo 2, 3 ideje, ki jih dejansko razvijajo.

Inovacije morajo biti hitre, kljub temu pa moramo izpeljati vse cikle inoviranja in omejiti tveganje pred neuspehom. Zato je nujno, da čim prej v tem procesu izvemo, ali je našim uporabnikom izdelek sploh zanimiv in ali se nam ga izplača razvijati. Veliko lažje se je soočiti z napako in se ideji odpovedati, če vanjo še nismo vložili veliko časa, denarja, energije, osebnega ugleda, kariere … Cilj hitrih inovacijskih ciklov je ravno v tem, da zelo hitro spoznamo, ali smo na pravi poti ali ne. Škoda – tudi psihološka – je v tem primeru neprimerljivo manjša. Zaposleni, ki so doživeli propad ideje po dveh, treh letih truda, postanejo previdni in težko neobremenjeno prispevajo nove prodorne ideje za izjemne inovacije. Zato, svetuje Svetina Nabergoj, se učite delati napake in se jih tudi veseliti. T Petra Ilar je novinarka in urednica, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

VAŠA SPOROČILA

Spodbujanje rasti s ključnimi podatki V procesu digitalnega preoblikovanja poslovnega sveta igrajo podatki ključno vlogo v trženju, saj so popolnoma spremenili vlogo trženja v poslovanju. Trženje postaja nov spodbujevalnik rasti. Z novimi možnostmi, ki jih prinaša avtomatizacija trženja, so se povečala tudi pričakovanja marketing oddelkov, saj ni dovolj, da marketing zagotavlja le podporo prodajnemu procesu, ampak mora tudi spodbujati rast. S prehodom na digitalno poslovanje imate kar naenkrat na voljo množico podatkov, ki vam pomagajo zagotavljati rast. Če želite, da bodo ti podatki uporabni, morate vedeti, kaj je pomembno in kaj je točno. Zaradi številnih informacijskih sistemov – od sistema za vodenje strank do sistema avtomatiziranega trženja ter kreditnih in plačilnih sistemov – se bo hitro zgodilo, da bodo podatki postali neskladni. Če k temu dodamo še, da ima vsak sistem lastne vire podatkov in da se ti podatki stalno spreminjajo, namesto koristnih vpogledov dobimo precejšno zmedo. Vsak odnos s stranko je edinstven, kar povzroča veliko tveganje, da boste s stranko komunicirali na napačnem kraju in ob napačnem času ter z neustrezno ponudbo, zaradi česar vam bo stranka pobegnila h konkurenci. Veliko tržnikov pozna situacijo, ko so bile zaradi nepravilnih podatkov storjene konkretne napake. Eno samo napačno dostavljeno naročilo je manjša napaka, sprejemanje strateških odločitev na podlagi zavajajočih podatkov pa lahko izniči pomen ali povzroči neuspeh celotne akcije in lahko celo popolnoma uniči izkušnjo stranke. Na kratko: zaradi nezanesljivih podatkov lahko zamudimo odlične priložnosti za rast.

Oglasno sporočilo Bisnode

Če želite biti uspešni, morate strankam in potencialnim strankam ponujati tisto, kar je zanje pomembno. Razumeti morate njihove potrebe in jim zagotavljati prave rešitve ob pravem času. Zato morate vedeti, kdo so vaše stranke, poznati njihovo obnašanje in njihovo kupno moč. Vse to dobite iz svojih podatkov.

Boljše trženje s ključnimi podatki Če hočete razumeti vse svoje podatke, morate obvladati svoje ključne podatke. To so vaši najpomembnejši podatki. So osnova za vaše poslovne in komercialne odnose s strankami ter osnova za tržne podatke. Namen dela s ključnimi podatki je izločitev vseh nepotrebnih podatkov, kot so podvojeni, zastareli kontaktni podatki in vnosi o družbah, s katerimi ne poslujete več. Ključni podatki uporabljajo standardizirano podatkovno strukturo in definicije, ki omogočajo skladne podatke, ki se lahko uporabljajo v različnih sistemih, aplikacijah in procesih. Tako ključni podatki postanejo edini vir resnice v celotni mreži prodajnih in tržnih sistemov ter na ravni celotne organizacije. S posodobljenimi in točnimi ključnimi podatki lahko zagotovite, da so informacije, ki jih imate shranjene o posameznih strankah, vedno najnovejše in točne. Posameznike lahko preprosteje identificirate po različnih kanalih in jim zagotovite ustrezne informacije na vsakem koraku njihove poti. S kombiniranjem informacij iz različnih virov podatkov pa lahko pridobite nove vpo-

glede, s pomočjo katerih lahko dobite nove posle.

Podatki: temelj spodbujanja rasti prihodkov Uspešen sodoben način trženja je odvisen od sposobnosti ustvarjanja in upravljanja odnosov s strankami in potencialnimi strankami, ki so za družbo neprecenljivi. Podjetje, ki svoje podatke upravlja strateško ter iz njih pridobljene informacije pretvarja v vpoglede in znanje, s pomočjo katerega uresničuje svoje poslovne cilje, je uspešno podjetje. Študija družbe Dun & Bradstreet, v katero je bilo vključenih 135 podjetij, je pokazala, da organizacije, ki ustrezno upravljajo svoje ključne podatke o strankah, dosegajo velike uspehe in odličnost na področju trženja in prodaje, in sicer:

Cilj/Zajetje Za 12 % izboljšana segmentacija akcij, izboljšana identifikacija najboljših potencialnih kupcev.

Vzdrževanje Za 16 % izboljšana uporaba informacij o strankah in mogočih strankah ter priprava na prodajo.

Sklenitev Za 12 % izboljšano sklepanje poslov z mogočimi strankami na podlagi informacij s področja trženja.

VODENJE

Ko bi se le managerji večkrat vprašali, zakaj? Šah je neskončna igra. Po uvodnih treh potezah obeh igralcev je na šahovnici mogočih več kot 9 milijonov pozicij, po štirih že prek 288 milijard. Iz šaha se managerji lahko naučijo številnih lekcij, med drugim tudi, da je vedno potrebno potegniti potezo oz. sprejeti odločitev. Vsaka odločitev ali poteza je boljša kot nobena, kot predaja brez boja.

Aleš Čar

Kompleksnost šahovske igre v marsičem odslikava življenje samo. Spopad belih in črnih figur na šahovnici je univerzalna podoba tekmovalnosti in vojne, osrednjega življenjskega teatra. General na bojišču, politik sredi predvolilne kampanje, odvetnik v sodni dvorani ali manager pred pomembno odločitvijo za prihodnost podjetja … Vse te situacije je mogoče opisati s spopadom belih in črnih figur na šahovnici. Vsi našteti, od generala do managerja, v svojih glavah – zavedno ali nezavedno – preigravajo najrazličnejše šahovske strategije in taktike. Običajno sodelavcem in prijateljem v šahovskem jeziku razlagajo, kako bodo matirati nasprotnika, katera poteza jih bo dvignila nad vlogo nepomembnega piona v igri in da so dobro razmislili več potez vnaprej.

Konkreten primer šahovske lekcije, ki jo je mogoče prenesti v življenje? »Kar se uporablja v resničnih situacijah, je izbira med taktiko in strategijo,« raz-

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

Evropski parlament je leta 2012 na pobudo svetovnega šahovskega prvaka Garija Kasparova sprejel program Evropske šahovske unije Šah v šole. V resoluciji je med drugim mogoče prebrati, da šah »ne glede na starost otrok« (torej do stotega leta in naprej) izboljšuje koncentracijo, potrpežljivost, vztrajnost, razvija občutek ustvarjalnosti, intuicijo, spomin, analitične spretnosti in sposobnosti odločanja. Skratka, da šah krepi in razvija veščine za življenje.

Ni vse v hitrosti. Šah te nauči, da se s prvo potezo ne da zmagati in da moraš svojo pozicijo graditi do točke, ko jo lahko pretvoriš v zmago oz. v pogodbo. Z eno besedo, šah te nauči 'potrpežljivosti'.

laga Laura Unuk, šahovska velemojstrica in dvakratna mladinska svetovna prvakinja v šahu. »Strategija pomeni zanašanje na svoje znanje, izboljšanje svoje pozicije in počasno iskanje poti do zmage. Taktika pomeni tveganje, izbiro napadalne možnosti,« še pove Unuk.

Zgodba podjetja je zgodba direktorja – šahista O vzporednicah med šahom in poslom smo povprašali tudi letošnjega dobitnika nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne dosežke v gospodarstvu in strastnega šahista, Dušana Olaja: »Vse kar krasi dobrega šahista, krasi tudi dobrega managerja.« In kako je generalnemu direktorju in lastniku podjetja Duol poznavanje ša-

hovskih taktik in strategij konkretno pomagalo pri njegovem delu? »Zelo preprosto. Zgodba Duola je zgodba šahista Dušana. V vseh elementih. S tem, da partijo še vedno igram,« odgovarja Olaj. V nadaljevanju po biblijskem zgledu predstavljamo 'šest zapovedi', ki naj vodijo odlične šahiste in managerje.

1. Poznaj svoje zmožnosti in potenciale nasprotnika. Vse se začne z jasno postavljenim ciljem, pa naj gre za matiranje nasprotnika, ali za doseganje določenega deleža na trgu. Z jasnim ciljem pred očmi se začnejo priprave. Tako v šahu kot v poslu vodijo do cilja različne poti, strategije in taktike. Vsaka ima svoje prednosti, slabosti, nevarnosti in tveganja. Znotraj izbrane poti mora imeti vsaka poteza svoj namen

in vsaka odločitev svojo funkcijo, pri čemer vrhunski managerji podobno kot vrhunski šahisti razmišljajo več korakov vnaprej. Zanimivost: Kasparov naj bi razmišljal kar nekje do 15 potez vnaprej. Da se vsi ti kamenčki zložijo v pravo strategijo, je ključno ne le temeljito poznavanje lastnih potencialov in možnosti, ampak tudi, če ne predvsem, temeljito poznavanje nasprotnika oz. konkurence.

2. Spoštuj nasprotnika. »Pri šahu je ena najpomembnejših ‘veščin’ predvidevanje nasprotnikovih potez in načrtov,« razmišlja Laura Unuk. »Če ti uspe ugotoviti, kaj ima za bregom, lahko svoj plan prilagodiš tako, da preprečiš njegovega in hkrati izboljšaš svojo pozicijo.« To je lekcija, iz katere se lahko vsi učimo. Tudi vedenja na gospodarskem parketu. Predvsem pa temeljito poznavanje nasprotnika prinese še eno, ključno in nujno stvar: »Ne pozabimo na spoštovanje nasprotnika,« opozarja Olaj. »Kakršno koli podcenjevanje v šahu ali poslu lahko hitro postane usodno.« To kot prvo in ključno lekcijo poudari tudi Kasparov v reviji Harvard Business Review, ko so ga vprašali, kaj se managerji lahko naučijo iz šaha.

3. Uči se potrpežljivosti. Kasparov ob tem opozori tudi na izjemno vlogo psihološke dimenzije. Destabilizacija nasprotnika in njegovega psihološkega ravnotežja zahteva po eni strani veliko znanja in spretnosti, po drugi pa nemalokrat prinese odločujočo prednost v bitki na šahovnici ali na trgu. »Če sevaš samozavest, se večina nasprotnikov ustraši,« razmišlja na to temo Unuk. Nasprotnika lahko že zgolj s samozavestno držo porinemo v negotovost, od negotovosti do prve napake pa je običajno zgolj korak. Kasparov pove primer, ko je praktično zgolj s psihično stabilnostjo premagal nasprotnika. Kljub temu da se je parti-

ja igrala na nasprotnikovem teritoriju, torej da mu je na nek način konkurenca diktirala pogoje in način igre, je toliko časa vzdržal brez napake, da je nasprotnika končno zvabil na svoj teren, v svojo igro, v svoje pogoje, mu odvzel dominantno pozicijo in ga nato preprosto uničil. »Ni vse v hitrosti,« dodaja Olaj, »važno je imeti pozicijo v svojih rokah.« In to je po mnenju Olaja naslednja lekcija, ki se je managerji lahko naučijo iz šaha: »Šah te nauči, da se s prvo potezo ne da zmagati in da moraš svojo pozicijo (šahovsko ali poslovno) graditi do točke, ko jo lahko pretvoriš v zmago oz. v pogodbo,« razlaga Olaj. Z eno besedo, šah te nauči 'potrpežljivosti'.

4. Sprejmi odločitev. Šah je neskončna igra. Po uvodnih treh potezah obeh igralcev je na šahovnici mogočih več kot 9 milijonov pozicij, po štirih jih je že prek 288 milijard. V šahovski partiji s 40 potezami se število mogočih kombinacij približuje številu elektronov v vesolju. Povedano drugače:

gniti potezo oziroma sprejeti odločitev. Vsaka odločitev oz. poteza je boljša kot nobena odločitev, ker v tem primeru izgubimo brez boja,« opozarja Olaj. Za rešitev takšnih situacij je pogosto na obeh 'igriščih' potrebno razmišljati zunaj danih okvirjev. In za to je poleg mentalnih sposobnosti potreben tudi pogum. »Vseh situacij tako v šahu kot v življenju preprosto ni mogoče predvideti,« dodaja Unuk, »zato je poleg znanja zelo pomembna intuicija.«

5. Analiziraj, a ne spreglej intuicije. Ko Kasparov vleče vzporednice med vrhunskim šahistom in vrhunskim managerjem, opozarja na izjemno pomembnost uravnoteženosti med analizo in intuicijo. Včasih je enostavno potrebno odreagirati intuitivno. Nemalokrat se prav te poteze, opozarja svetovni prvak, izkažejo v kasnejši analizi za ključne, za velike poteze, velike odločitve. Vsekakor se v trenutku, ko šahist oz. manager vzpostavita notranje ravnovesje med racionalnim in iracionalnim delom

Čeprav ne moreš predvideti končnega rezultata, moraš verjeti, da sta tvoj načrt in intuicija boljša od nasprotnikove in da ga lahko premagaš. v povprečni šahovski partiji je toliko možnih kombinacij, kot je minilo sekund od začetka vesolja oz. velikega poka.

sebe, med analizo in intuicijo, kakovost njune igre avtomatično dvigne na precej višjo raven, zaključi svetovni prvak.

Življenje in posel sta enako razkošna z možnostmi in kombinacijami. To pomeni, da se prej ali slej znajdemo v težavnih situacijah, ko se je izjemno težko odločiti. Recimo dilema, ali žrtvovati določeno figuro, da bi si v naslednjih korakih pridobili prednost na šahovnici. Oziroma ali žrtvovati kapital za nakup nove tehnologije, ki bo v prihodnosti (morda) prinesla ključno prednost v borbi za tržni delež. S tem so nemalokrat povezana velika tveganja. Lahko se zgodi, da zaradi kompleksnosti situacije preprosto otrpnemo.

6. Nenehno se sprašuj: zakaj?

»Ta igra te nauči, da je kljub temu, kako težko se je kdaj odločiti, potrebno pote-

»Pomembno je, da verjameš vase,« poudarja Unuk in doda: »Čeprav ne moreš predvideti končnega rezultata, moraš verjeti, da sta tvoj načrt in intuicija boljša od nasprotnikove in da ga lahko premagaš.« »In mogoče najbolj pomembno,« zaključi svoje razmišljanje Olaj, »šah te nauči spraševati se 'zakaj'. Zakaj je nasprotnik potegnil to potezo? Ko bi se le managerji večkrat vprašali, zakaj.« T

Aleš Čar je samostojni novinar in urednik.

REVIJA

VODENJE

Intuicija: ključna kompetenca vodij prihodnosti Vse več filozofij, vizij in strategij tujih in domačih podjetij temelji tudi na intuiciji. Čeprav nam je to danes morda še težko 'racionalno' razumeti, vemo, da je sposobnost napovedovanja trendov prihodnosti ena najpomembnejših in zaželenih veščin. Kako jo razviti?

dr. Ivan Erenda, Aleksej Metelko

Ko je Ivo Boscarol pred več kot 20 leti začel slediti svoji intuitivni viziji razvoja energijsko učinkovitih ter manj hrupnih letal, je bil nemalokrat deležen posmeha. Brez zunanje podpore, a s trdnim notranjim prepričanjem je ves čas odločno sledil svoji intuiciji. Malo je znano, da celotna filozofija, vizija in strategija podjetja Pipistrel temelji na čisti intuiciji. Podobnih zgodb je v domačem in tujem poslovnem okolju vedno več. Ker je, da bi nečemu lahko tako predano sledili in bili na koncu uspešni, pogosto potrebno preseči obstoječe okvirje realnosti ter izvesti svojevrstni 'mentalni preskok' v prihodnje stanje. Zato potrebujemo uvid v prihodnost, ki ga lahko dosežemo z intuicijo. V obilici podatkov, ki jih vodje danes prejemamo z vseh strani, in ob številnih konceptih ter načinih obdelave teh podatkov se zlahka izgubimo, smo zavedeni ali nas ne pripeljejo do želenega rezultata. Zato intuicija kot kompetenca, ki omogoča boljše poslovne odločitve, postaja vse bolj prepoznana in zaželena kompetenca vodij. Čeprav je intuicija naravna danost, je ne uporabljamo vsi, niti je ne uporabljamo vsi v enaki meri, lahko pa se jo naučimo prepoznati. Na ta način bomo kot vodje zagotovo lažje delali prave stvari, na pravi način in ob pravem času.

Tradicionalni, tranzicijski in intuitivni vodja Gledano z vidika intuicije je tranzicija v doktrini vodenja razdelila managerje na tri skupine. Na tradicional-

REVIJA

ne managerje, ki se še vendo držijo naučenega odločevalnega procesa in verjamejo samo v zbrana dejstva in 'številke' ter sledijo statistikam in analizam. Drugi so tranzicijski managerji, ki so začeli prepoznavati vrednost intuicije in ostalih mehkih veščin vodenja. Tretji pa intuitivni managerji, ki se polno zavedajo potenciala intuitivnih zmožnosti; ki že izkorišajo to notranjo moč, notranje vodstvo ter so intuitivno odločanje že vgradili v svoje osebne in poslovne procese. Intuitivni vodja ve, da je pridobivanje informacij in zagotavljanje kompleksnih analiz dobro za razumevanje preteklosti, ne pa tudi nujno

Prezasičenost z informacijami Ker želimo biti kot vodje dobro informirani, si običajno prisvojimo navado brezmejnega konzumiranja informacij. A dejstvo je, da je zgolj peščica tistih, ki jih za svoje delo zares potrebujemo. Vse ostalo je nepotreben balast, ki nam jemlje čas in v glavi ter mislih ustvarja svojevrsten hrup. Preobremenjeni s takšnim balastom se le stežka uspemo umiriti in skoncentrirati misli ter uslišati svoj notranji glas.

Ego Ego (in egoizem) dokazano nima negativnega vpliva le na intuicijo, temveč se v svoji okrepljeni intenziteti negativno od-

Intuitivni vodja ve, da je pridobivanje informacij in zagotavljanje kompleksnih analiz dobro za razumevanje preteklosti, ne pa tudi nujno za točno dojemanje sedanjosti. za točno dojemanje sedanjosti in še posebej ne za pravilno predvidevanje prihodnosti. Poznamo primere poslovnih napak, ko je manager napačno napovedal prihodnost, zanašajoč se le na zbrana dejstva. Zato sposobnost vodje za napovedovanje novih trendov prihodnosti postaja ena najpomembnejših in najbolj iskanih veščin.

S čim si nevede zapiramo pot do intuicije? Zelo pomembno je razlikovati med intuicijo in ostalimi 'notranjimi glasovi', ki jih povzročajo naša prepričanja, dvomi, strah in situacijsko pogojena razmišljanja. Kaj v realnem življenju kot vodje pogosto počnemo in si s tem nevede zapiramo pot do lastne intuicije?

raža na vseh področjih človeškega življenja – tako v zasebnem kot v poslovnem svetu. Vodje smo tako pred nenehnim izzivom uravnoteževanja in brzdanja lastnega ega ter vzdrževanja ustrezno primerne (visoke) samopodobe, ki je potrebna za soočanje z zahtevnimi izzivi.

Strah Nezadovoljstvo nam jemlje energijo, dvomi nas razdvajajo, strah pa je paralizator naše kreativnosti in ustvarjalnosti. Občutek strahu se mora zaključiti v primernem času po končani nevarnosti, saj v nasprotnem primeru nepotrebno daljši čas občutimo tesnobo. Raven adrenalina v telesu je previsoka, kar negativno vpliva na telesne in tudi mentalne sposobnosti vodje.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Rutina Navade, za katere pogosto niti ne vemo, kje in kdaj smo jih razvili, nas 'preklopijo' na nezavedni način delovanja. Stvari zato počnemo, ne da bi o njih kreativno razmišljali, na ta način pa zamujamo priložnost doživljanja novih spoznanj. Ko tako delujemo, imamo občutek, da smo na 'varni strani', da ne tvegamo in da popolnoma obvladujemo svojo situacijo. Pa je res tako? Praviloma ne, saj rutina naredi to, da čas enostavno zbeži mimo nas, z njim pa tudi vse skrite priložnosti časa, ki ga ni moč priklicati nazaj.

Ponavljanje istih misli Ameriška nacionalna znanstvena zveza (ang. The National Science Foundation – NSF) je objavila izsledke znanstvene študije, ki je razkrila, da ima povprečen človek dnevno med 12.000 in 60.000 misli. Od tega jih je 80 % negativnih in 95 % ponavljajočih se. Koliko energije in časa s ponavljanjem enih in istih misli izgubimo, ni znano. Ali drugače: koliko dobrih idej in intuitivnih spoznanj izgubimo s takšnim načinom razmišljanja? Intuitivno inteligenco poleg čustvene in socialne, tudi znanstveniki prepoznavajo kot eno najbolj zaželenih inteligenc za prihodnja desetletja. Z njeno pomočjo se bo človeštvo lahko uspešno kosalo s

hitro razvijajočo se umetno inteligenco strojev, robotov in humanoidov.

Zaupanje v notranje vodstvo Kaj lahko storimo, da kot vodje razvijemo in izostrimo tankočutnost svoje intuicije? Začnimo s tem, da ji damo priložnost. Pričnimo počasi, a sistematično analizirati misli in občutke v ključnih trenutkih najpomembnejših odločitev in jih primerjati z dejstvi, ki

kaj nas opozarja. Bodimo pozitivni v načinu razmišljanja, delovanja in vodenja. Zavestno razvijajmo sočutje do situacij in do ljudi. Sočutje in iskrena namera nekomu pomagati odpre naše srce in duha za popolnoma nove ideje. Situacije, ki se nam zdijo nerešljive, poglejmo z druge perspektive – dvignimo se nad konkretno situacijo, odmislimo morebitna čustva, ki nas spremljajo, in s tem se bo sprostila tudi pot do rešitve, ki jo iščemo. Na marsikaj nimamo vpliva, vedno pa imamo vpliv na to, kako določeno situacijo doživimo in se nanjo odzovemo. Smiselno je, da iz situacij, ko smo delovali intuitivno, poskušamo razbrati, kako se nam intuicija razkriva – tako fizično (npr. glavobol, stiskanje v prsih, v trebuhu) kot psihično (npr. anksioznost, nenaden naval energije, nenaden upad energije, občutek spokojnosti). Zapisujemo vse, kar povezujemo s svojo intuicijo, tudi svoje sanje. Mehanizem delovanja intuicije kljub vedno večjemu zanimanju zanjo še vedno ni popolnoma razjasnjen. Kljub temu je ne bi smeli podcenjevati in puščati ob strani, še zlasti ne pri vodenju, ki ima pogosto mnoge podobnosti preživetvenim situacijam (plavaj ali utoni), v katerih intuicija igra ključno vlogo.

Povprečen človek ima dnevno med 12.000 in 60.000 misli. Od tega jih je 80 % negativnih in 95 % ponavljajočih se. Koliko energije in časa s ponavljanjem enih in istih misli izgubimo, ni znano. so nam bila v tistem trenutku znana. Obstaja velika verjetnost, da ste do sedaj že izjemno uspešno intuitivno delovali, a se tega niste zavedali. Intuicija je v tesni povezavi z namero: našo resnično in globoko usmerjenost v tisto, proti čemur stremimo. Z dvigovanjem intenzitete namere močno dvigujemo verjetnost za intuitivno spoznanje ali uvid. Enako velja za ekspertizo ali mojstrstvo tistega, v čemer delujemo ali se kot vodja s tem ukvarjamo. Več znanja pridobimo, lažje povezujemo in prihajamo do popolnoma novih – prebojnih spoznanj in konceptov. Vprašajmo se, kaj nas ta edinstveni trenutek uči in na

Intuicija se razvija tudi s pomočjo različnih načinov izražanja, kot je ustvarjanje, slikanje, pisanje, plesanje, ter igranje. Preizkušajte svojo intuicijo z različnimi in enostavnimi mentalnimi nalogami. In nenazadnje, veselite se vsakega uspešno prepoznanega uvida in bodite zanj iskreno hvaležni, saj vas vodi po poti doseganja najboljše verzije sebe in s tem tudi vašega dela. T

Dr. Ivan Erenda je direktor – član poslovodstva družbe TPV. Aleksej Metelko je vodja projektov na Razvojnem centru Novo mesto. Oba sta avtorja knjižne uspešnice Intuition and Success.

REVIJA

VODENJE

Kaj poganja motivacijo za tekočim trakom? V svet voditeljstva je pljusknila velikanska bomba inovativnosti. Od miz za namizni tenis, hišnih ljubljenčkov v pisarnah, dela od doma, do zabavnih možganskih viharjenj v oddaljenih krajih. Rezultati so dobri – tako na ravni osebnega zadovoljstva kot pri poslovnih učinkih. Vendar pa se upravičeno vprašamo, ali ta privilegij velja le za določena delovna mesta.

Tonja Blatnik

Kako motivirati proizvodne delavce, kjer marsikateri sodobni kadrovski prijem ni izvedljiv? Za primer iz prakse smo izbrali Steklarno Hrastnik (v nadaljevanju SH). Ivan Papič, direktor kadrovskega in splošnega sektorja, nam je pojasnil, da ima SH skupaj z invalidskih podjetjem Glashuta 616 zaposlenih, od tega jih 505 oz. 82 % dela v proizvodnji. Steklarska industrija spada v procesno industrijo, zanjo pa je značilno, da delo poteka 24 ur na dan, vse dni v letu. Delo poteka v štirih izmenah, zato vsi sodobni pristopi niso mogoči. »V SH zato intenzivno delamo na različnih prijemih in pristopih, ki zaposlitev v našem podjetju ohranjajo konkurenčno. Letos smo npr. prenovili plačni sistem z namenom, da ga nare-

dimo konkurenčnega, transparentnega, takšnega, ki bo motiviral zaposlene. Veliko vlagamo v izboljšanje delovnih pogojev v proizvodnji.« Prepričan je, da

Režijski delavci pogosto niso niti seznanjeni z dejanskimi izzivi, ki jih prinaša procesna industrija, zato imajo izkrivljen pogled na proizvodne delavce. je osnova za tovrstna prizadevanja redna in solidna plača, dobra proizvodna stimulacija (v bodoče želijo nadgraditi tudi možnost prepoznavanja uspešnih posameznikov), letna nagrada za uspešno poslovanje, spoštljiv odnos med vodjem in zaposlenim, ki vključuje tudi pohvale, skrb za tim, možnost koriščenja dopusta na želene dneve ter drobne motivacijske ukrepe iz programa dru-

TABELA: POVPREČNE MESEČNE PLAČE PO IZBRANIH DEJAVNOSTIH V SLOVENIJI

Dejavnost

Povprečna bruto mesečna plača v dejavnosti (za december 2018)

C PREDELOVALNE DEJAVNOSTI

1659,37 EUR

D OSKRBA Z ELEKTRIČNO ENERGIJO, PLINOM IN PARO

2519,16 EUR

F GRADBENIŠTVO

1289,94 EUR

G TRGOVINA, VZDRŽEVANJE IN POPRAVILA MOTORNIH VOZIL

1547,53 EUR

H PROMET IN SKLADIŠČENJE

1541,72 EUR

J INFORMACIJSKE IN KOMUNIKACIJSKE DEJAVNOSTI

2245,27 EUR

K FINANČNE IN ZAVAROVALNIŠKE DEJAVNOSTI

2479,69 EUR

M STROKOVNE, ZNANSTVENE IN TEHNIČNE DEJAVNOSTI

1883,34 EUR

P IZOBRAŽEVANJE

1732,29 EUR

Vir: SURS, Povprečne mesečne plače po dejavnostih [SKD 2008], statistične regije, Slovenija, mesečno

REVIJA

žini prijazno podjetje. V steklarni namreč ohranjajo certifikat Družini prijazno podjetje, vlagajo v izobraževanje zaposlenih, športne aktivnosti in vzpo-

redno delajo oz. gradijo na pozitivni klimi v kolektivih znotraj steklarne.

Ali iskre v očeh prižigajo evri? Plače v proizvodnih podjetjih so običajno nižje v primerjavi z ostalimi podjetji iz drugih dejavnosti. Ključni razlogi so delovna intenzivnost, nizka dodana vrednost proizvodov, nizka stopnja inovativnosti in avtomatizacija proizvodnje. »Zaradi teh razlogov in ob upoštevanju nizkih marž je v tovrstni industriji zelo malo manevrskega prostora,« dodaja Papič. Zato lahko spremenjene makroekonomske razmere hitro ogrozijo obstoj določenih industrij. »Proizvodna podjetja se morajo zato usmeriti v inovativnost in proizvajanje proizvodov z visoko dodano vrednostjo. To posledično pomeni, da lahko zaposlujemo bolj usposobljeno delovno silo, ki ima tudi višji potencial pri generiranju dodane vrednosti, kar se posledično kaže v višjih plačah.« Za primerjavo lahko v tabeli najdete decembrske plače za leto 2018 po izbranih dejavnostih, ki potrjujejo, da delovno intenzivne panoge v primerjavi s storitvenimi zaostajajo v povprečnih plačah. »Zavedamo se, da

Poleg plače prihaja v proizvodnih podjetjih tudi do trenj med zaposlenimi v 'pisarnah' in tistih v proizvodnji, na podlagi različnega delovnega okolja in možnosti dela. »Ta delitev je vedno prisotna. Pogosto režijski delavci niso niti seznanjeni z dejanskimi izzivi, ki jih prinaša procesna industrija 24/7, zato imajo izkrivljen oz. drugačen pogled na proizvodne delavce. Na drugi strani delavci iz proizvodnje ne razumejo, kako pomembno in kompleksno je delo zaposlenih v režiji,« komentira Papič. V SH se trudijo izbrisati te meje in nerazumevanja tudi tako, da pri novozaposlenih uvajajo kroženje po podjetju. Na tak način zaposleni spozna celotno podjetje in ne zgolj svojega področja, kjer bo delal. V preteklosti so prakticirali tudi dan 'režijcev' v proizvodnji: »Izkazalo se je, da tudi zaposleni v režiji ne poznajo dela sodelavcev.« Letos želijo z uvedbo internega kroženja narediti korak naprej. Za konec nas je zanimalo, ali je težje biti manager v proizvodnem ali v storitvenem podjetju? »Iz lastnih izkušenj lahko potrdim, da managersko delo v proizvodnem podjetju predstavlja večji izziv,« izstreli Papič. »Posebno specifiko pa ima procesna industrija, v katero se uvršča SH. V proizvodnih podjetjih gre za raznolike profile delovnih mest, kompleksne urnike in delovni čas, izziv predstavljajo tudi težki pogoji dela, visoko število bolniških odsotnosti, velik riziko poškodb na eni ter pomanjkanje tehnične delovne sile na drugi strani, če navedemo le nekaj ključnih razlik. A dejstvo je, da ima vsaka panoga/država svoje izzive, prednosti in slabosti, zato so primerjave zelo nehvaležne,« zaključuje. T

Tonja Blatnik je direktorica iUFC-Institute for Universal Future Communications.

Ljudi motivira samo dobro počutje Pogovor s psihologom in specialistom klinične psihologije dr. Aleksandrom Zadelom, partnerjem in direktorjem v podjetju Competo, o motiviranju zaposlenih v proizvodnji. Kako motivirati zaposlene v proizvodnji? Plača kot osrednji motivator je na teh delovnih mestih običajno nizka. Motivacija izhaja iz nas samih in ne iz zunanjih virov – mi smo tisti, ki smo motivirani za določeno vedenje, ker v njem vidimo neko pridobitev zase. Ne strinjam se, da je plača motivator. Ljudi motivira ena in edina stvar – dobro počutje. Stvari počnemo toliko časa, dokler smo prepričani, da bomo z določnem vedenjem zadovoljili za nas pomembne potrebe.

FOTO: OSEBNI ARHIV

je bitka, ki temelji na nizkih plačah zaposlenih, na dolgi rok izgubljena,« poudari Papič.

Kako reševati trenja med zaposlenimi v pisarnah in zaposlenimi v proizvodnji? Učinkovit pristop k reševanju takšnih trenj je spodbujanje zaposlenih, da ponotranjijo zavedanje, da vsi skupaj sledijo istemu cilju, ne glede na to, kje delajo. Kakšni so primeri dobrih praks ureditve delovnega okolja v proizvodnih podjetjih? Primeri dobrih praks imajo eno skupno točko – usmerjeni so v upoštevanje potreb zaposlenih ter ustvarjanje pogojev, v katerih bodo ti lahko poskrbeli za te potrebe. Tako so primer inovativnih pristopov npr. kotički v tovarnah, ki so namenjeni odmoru za kavo in druženju zaposlenih ter so namerno urejeni tako, da spodbujajo sprostitev. Ali pa posebni odmori, namenjeni razgibavanju tistih delov telesa, ki so še posebej obremenjeni pri določenem delu. Pa spodbujanje uporabe športnih igrišč, miz za namizni tenis itd., ki se jih v podjetju postavi zato, da se zaposleni med delom razgibajo in sprostijo. Marsikje slišimo, da je uvedba heterogenih timov, ki redno menjajo člane na projektih, prinesla novo osvežitev tudi v proizvodna podjetja. Ocenjujem, da so najbolj inovativni tisti prijemi, ki poskušajo s pomočjo učinkovitega upravljanja medosebnih odnosov pokazati ljudem, da so pomembni, da štejejo in da je v interesu podjetja, da bi se pri delu dobro počutili. Le tako lahko ljudje delajo veliko in dobro ter se pri tem dobro počutijo. Kaj prinaša prihodnost dela za delovna mesta v proizvodnji? Ali jih bo umetna inteligenca in robotika nadomestila ali jim delo olajšala? Zagotovo se določena delovna mesta spreminjajo in nekatera tudi izginjajo. Se pa ves čas odpirajo nova. Verjetno v celotni zgodovini človeštva ni bilo več zaposlenih ljudi, kot jih je danes. In nikjer ne vidim nobenega trenda, ki bi nakazoval, da se to spreminja. Spreminja pa se svet in potrebe po različnih, novih znanjih in kompetencah. Tega je lahko koga strah. Strah, da se ne bo ustrezno prilagodil, spremenil, doizobrazil. T

REVIJA

DIGITALIZACIJA

Že imate ali iščete CDO-ja? Brez kompetentnega člana vodstvenega tima, ki bo prevzel odgovornost za usklajevanje digitalnih pobud in njihovo realizacijo ter mobilizacijo vseh poslovnih funkcij, ni možno pričakovati bistvenih premikov. Na osnovi informacij v medijih ter pogovora z nekaterimi agencijami za iskanje vodilnih kadrov je najbolj verjeten odgovor na naslovno vprašanje: ne. Ali je to prav?

mag. Miroslav Ilić spevku se usmerjamo še na vprašanji, zakaj se pri nas o teh dveh funkcijah ne pogovarjamo in ali je to prav. Glede prvega vprašanja izhajamo iz ugotovitev, vezanih na naše okolje. Prva je vezana na izkušnjo zelo počasnega uva-

Vprašanje, kaj digitalne prebojne tehnologije pomenijo za obstoječe poslovne modele in prihodnost podjetij, še ni deležno sistematičnih akcij in ni prioriteta.

vpliv obeh dejavnikov le še stopnjuje. Zato je temeljno vprašanje, kako sestaviti vodstveni tim, kako se organizirati, da bomo kos izzivom, ki jih pričakujemo, in tistim, ki se jih niti ne zavedamo. Spremljamo tuje dobre in slabe prakse, poslušamo guruje, vendar se na koncu moramo odločiti sami. Tudi če se še nismo, v resnici smo sprejeli odločitev. Ali gremo po poti novih poslovnih modelov digitalne ekonomije ali se držimo svojega modela in se okolju prilagajamo zgolj, kolikor od nas zahteva? Delež podjetij, ki temeljijo na poslovnih modelih digitalne ekonomije, se na vseh lestvicah najuspešnejših nenehno povečuje. Novi modeli običajno v vsako panogo prenesejo spremembo razmerja moči in pravil za uspešnost poslovanja.

Ne eden, kar dva CDO-ja Če se vrnemo k izzivu, kako se organizirati, da se primerno odzovemo, tj. izkoristimo priložnosti ali branimo položaj na trgu, ne moremo mimo diskusij o novi direktorski poziciji CDO. Govorimo ne le o enem, temveč o dveh CDOjih: Chief Digital Officer (direktorju za digitalno preobrazbo) in Chief Data Officer (direktorju za podatke). V tem pri-

REVIJA

janja funkcije direktorja za informatiko, t. i. CIO (Chief Information Officer) v podjetjih, ki bi glede na dobre globalne prakse takšno funkcijo morala imeti. Še danes je primerna zastopanost te funkcije v najožjem vodstvu družb bolj izjema kot pravilo. Kar ima neposredni vpliv na stopnjo informatizacije in avtomatizacije

poslovnih procesov, povprečno produktivnost in s tem na dodano vrednost na zaposlenega v slovenskem gospodarstvu. Po drugi strani imamo primere podjetij, ki so svoje strategije načrtno ali spontano zgradile na napredni uporabi razpoložljivih informacijsko-komunikacijskih tehnologij (IKT) in postale primeri najboljših praks na globalni ravni. Ta podjetja so svojo prihodnost gradila na IKT kompetencah in poslovno uspešnost potrdila na različnih lestvicah.

Malo se pogovarjamo, še manj naredimo Kljub temu se o tem v tradicionalnih panogah premalo pogovarja in še manj naredi. Možen odgovor se skriva v sporočilih dveh raziskav, ki sta bili narejeni lani – mednarodni Are Boards Ready For FOTO: SHUTTERSTOCK

V svoji karieri vodenja projektov in podjetij se srečujem z ugotovitvijo, da sta za uspešno realizacijo odločitve ali sprejetega načrta ključna primerna kadrovska zasedba in ustrezna informacijska podpora izvajanju procesov. Izrazit trend digitalizacije vsega okoli nas

Digital Disruption? (AMROP) in Stanje digitalne preobrazbe podjetij v Sloveniji (Comtrade in Housing). V obeh se ni možno izogniti naslednjim ugotovitvam: Prvič, da so v podjetjih digitalne pobude večinoma usmerjene v izboljšanje učinkovitosti procesov. V resnici gre za potrebno higieno in v večini primerov za sledenje zunanjim trendom na operativni ravni. In drugič, da je prisotnost digitalnih kompetenc v nadzornih in upravnih odborih slaba. Vprašanje, kaj digitalne prebojne tehnologije pomenijo za obstoječe poslovne modele in prihodnost podjetij, zato še ni deležno sistematičnih akcij in ni prioriteta. Le manjšina daje digitalizaciji primarno vlogo v poslovanju.

Neizogibna amazonizacija domala vseh panog Zlasti skrbi dejstvo, da se še naprej povečuje razmerje v prisotnosti digitalno kompetentnih članov v nadzornih in upravnih odborih tehnološko in ne-tehnološko usmerjenih podjetij. Po podatkih omenjene AMROP-ove raziskave ima v tehnoloških podjetjih 43 % članov digitalne kompetence, v ne-tehnoloških pa 5 %. Da razlika je in vedno bo, je razumljivo. Težko pa je sprejeti ugotovitev, da se je to razmerje povečalo, saj je bilo po predhodni raziskavi razmerje 7 : 1, kljub vplivom digitalizacije, ki smo jim priča tudi v tradicionalnih panogah. Na to temo je dokaj ilustrativen prikaz stanja v članku Vsi proti Jeffu Bezosu oz. kako bo videti trgovina prihodnosti, objavljenem v Financah februarja lani, s pomenljivim podnaslovom: Po vsem svetu trgovske družbe iščejo odgovore, kako se bojevati proti Amazonu. Ob ohranitvi sedanjih trendov je objektivno pričakovati, da bodo tehnološko usmerjena podjetja spremenila pravila igre in prevzela vodilno vlogo v večini panog. Zato se sam po sebi ponuja odgovor na vprašanje, ali je prav, da se o funkciji CDO ne pogovarjamo. Ni. Brez kompetentnega člana vodstvenega tima, ki

bo prevzel odgovornost za usklajevanje digitalnih pobud in njihovo realizacijo ter mobilizacijo vseh poslovnih funkcij, ni možno pričakovati bistvene premike. Odgovornost je jasno potrebno uravno-

in nove vsebine podatkov, ki so posledica digitalizacije procesov ter razvoja sistemov umetne inteligence. S temi sistemi te količine in vsebine postajajo obvladljive ter temeljito spreminjajo poslovne pro-

Brez kompetentnega člana vodstvenega tima, ki bo prevzel odgovornost za usklajevanje digitalnih pobud, ni možno pričakovati bistvene premike. težiti s pooblastili. Hkrati je ne moremo naprtiti nekomu, ki se dnevno utaplja v reševanju tekočih problemov delovanja po trenutnem poslovnem modelu.

Direktor za informatiko ≠ direktor za digitalno preobrazbo Pri svojih odločitvah moramo biti vizionarski in tudi racionalni. Če dodajamo nove funkcije, moramo vedeti, kaj prinašajo in v kakšnem medsebojnem razmerju so z obstoječimi. Na prvem mestu je vprašanje relacije direktor za informatiko–direktor za digitalno preobrazbo. Pri tem se pogosto postavlja enačaj. Potrebno je razumeti, da je to lahko ista oseba, vendar gre za različni vlogi. Prvi skrbi za nemoteno delovanje informacijskega sistema in stalno prilagajanje novim zahtevam obstoječega poslovnega modela, drugi ustvarja pogoje za prehod na drugačen model poslovanja. Model, ki bo temeljil na drugačnih pravilih povezovanja ali vključevanja v verigi do končnega kupca ter povezovanja ljudi, predmetov in sistemov v poslovne procese z novimi tehnologijami. V osnovi je poslanstvo direktorja za digitalno preobrazbo dvig zavedanja o nujnosti sprememb in osvajanja novih kompetenc ter horizontalno povezovanje poslovnih funkcij s ciljem nove uporabniške izkušnje končnega kupca. Izkušnje kažejo, da zlasti pri večjih organizacijah in radikalnih preobrazbah to ne more biti ista oseba. Kaj pa direktor za podatke? Podatki so najbolj stabilna sestavina informacijskega sistema in imajo svojo vrednost ter ob kadrih, denarju, opremi in materialih predstavljajo enega osnovnih virov, da proces ustvarjanja vrednosti teče. Temeljni vzroki za organizacijske spremembe na tem področju so predvsem količina

cese. Neposredno posegajo v interakcije s kupci in z drugimi poslovnimi partnerji. Prehod iz sedanjih modelov organiziranosti k vzpostavitvi funkcije direktorja za podatke zato mora slediti vzpostavitvi funkcije direktorja za digitalno preobrazbo. Obe funkciji imata v presečišču inovacije, ki ustvarjajo vrednost na podlagi informacij in novih tehnologij.

Funkcija direktorja za digitalno preobrazbo je prehodni pojav Funkcija direktorja za digitalno preobrazbo je zagotovo prehodni pojav, prenehanje potrebe po njej pa znak dosežene stopnje zrelosti za poslovanje v digitalni ekonomiji ali posledica dejstva, da nam ni uspelo. Pustimo času čas, kako bomo takrat poimenovali člana vodstva, ki bo nadomestil funkciji direktorja za informatiko in direktorja za digitalno preobrazbo. Bolj verjetno je, da bo takrat še vedno živa funkcija direktorja za podatke. Mobilizacija vseh deležnikov, da bomo v Sloveniji dvignili neto plače z dvigom dodane vrednosti na zaposlenega in optimizacijo obdavčitev dela, ne bo prinesla rezultatov brez radikalnih sprememb. Tudi ohranitev sedanje visoke gospodarske rasti ne. Digitalna preobrazba tako gospodarskega kot negospodarskega sektorja se zdi edina današnjemu času primerna pot. Zato je ena od prvih nalog določitev nosilcev za procese preobrazbe, kar vključuje opredelitev odgovornosti z imeni in priimki. T

Mag. Miroslav Ilić je direktor podjetja Partner Team.

REVIJA

FINANCE

Rastoče podjetje je vredno več Najbolj primeren čas za prodajo podjetja je takrat, ko je to še vedno v fazi rasti. Pred prodajo si mora lastnik in/ali manager zastaviti naslednja vprašanja: ali sem res pripravljen prodati podjetje, kolikšen delež želim prodati, kaj pričakujem od novega lastnika in ali želim tudi po prodaji v podjetju še vedno delati.

Tjaša Polak Najbolj primeren čas za prodajo podjetja je, ko je to še vedno v fazi rasti. »Kupci običajno kupujejo podjetja, ki imajo potencial za nadaljnji razvoj, širitev, imajo ustrezen know-how, trg itd.,« pojasnjuje Tone Pekolj, partner v podjetju KF Finance. Marko Rikato, operativni vodja transakcijskih storitev pri družbi Ernest & Young, pa meni, da je primeren čas za prodajo podjetja odvisen od treh dejavnikov: »Prvi je odločitev samega lastnika, da podjetje želi prodati. Če želi samo pretipati trg in v prodajo ni prepričan, se to lahko razve med investitorji in na trgu ter ima lahko negativne posledice. Drugi dejavnik je ustrezno makroekonomsko okolje. Med konjukturo je na trgu več denarja, zato so tudi cene pri prodaji višje. Tretji dejavnik pa je, da je podjetje oz. družba pripravljena na prodajo. Pripravljeni in urejeni morajo biti finančni podatki, jasna korporativna struktura upravljanja podjetja, dobra mora biti komunikacija med zaposlenimi.« Pri prodaji podjetja je, poudarja Dean Mikolič, direktor in ustanovitelj družbe P & S Capital, najpomembnejše vprašanje, kaj lastnik sploh želi doseči. »Najslabša kombinacija pri prodaji je, da nekdo želi svoje podjetje prodati za visoko ceno, a ga na to ni pripravil,« izpostavlja.

Časovnica prodaje je odvisna od zdravja podjetja Proces prodaje podjetja je zahteven proces, ki običajno traja več mesecev. Sama časovnica prodaje podjetja se razlikuje glede na zdravje podjetja, ki

ga prodajamo, vztraja Rikato. »Če gre za podjetje, ki je v rasti in ima potencial za rast tudi v prihodnosti, je pri prodaji najpomembnejša cena. Pri prodaji podjetja, ki ima likvidnostne težave, pa je ključno, da je časovnica čim bolj agresivna, postopek prodaje pa čim krajši, saj le tako lahko ohranimo zdravo jedro podjetja,« poudarja. Razlogi za prodajo se razlikujejo, danes je najbolj pogost razlog nasledstvo, izpostavljajo sogovorniki. Slovenski podjetniki, ki so v 90. letih ustanavljali

je dobro, poudarjajo sogovorniki, da so pred prodajo zunanjemu investitorju vsi odnosi urejeni. Pri prodaji družinskih podjetij se pogosto poraja vprašanje, kolikšen delež bo lastnik ali manager prodal. Pogosto se zgodi, ugotavljajo finančni svetovalci, da lastniki ne želijo v celoti predati vajeti, hočejo spremljati, kako bo njihovo podjetje živelo v rokah finančnih ali strateških investitorjev, zato se odločijo za delno izplačilo. »Po nekaj letih se bodo iz podjetja umaknili, v prehodnem

Pri družinskih podjetjih se običajno družinske zadeve prepletajo s poslovanjem, zato je dobro, da so pred prodajo zunanjemu investitorju vsi odnosi urejeni. podjetja, so danes v obdobju, ko morajo intenzivno razmišljati o nasledstvu. »Ni malo primerov, ko podjetniki nimajo primernega naslednika,« izpostavlja Pekolj. Razlogi za prodajo so tudi želja po spremembi življenjskega sloga, kapitaliziranje rezultatov preteklega dela ali pa prodaja dela, ki ne predstavlja glavne dejavnosti podjetja. »Pogosto se lastniki tudi zavedajo, da je za bodoče uspešno poslovanje potrebno podjetje dvigniti na višjo raven za kar potrebujejo partnerja, ki jim lahko tak razvoj omogoči v finančnem, organizacijskem in tehničnem smislu,« še dodaja Pekolj.

Prodaja družinskega podjetja: problem nasledstva Pri družinskih podjetjih, ki so v Sloveniji zelo pogosta, se običajno družinske zadeve prepletajo s poslovanjem, zato

času pa bodo spremljali rast podjetja in prevzeli polni vpliv, če se jim bo zdelo, da se stvari ne odvijajo v pravo smer,« pojasnjuje Rikato. Vse je odvisno od želje lastnikov, prodajne strategije in tipa investitorja. Obstajata dve vrsti investitorjev: strateški, ki običajno želijo kupiti 100-odstotni lastniški delež, da imajo nad podjetjem popolno kontrolo in da lahko v največji možni meri izkoristijo potenciale in sinergije; in finančni, ki pa so pripravljeni kupiti tudi samo del podjetja. »Skladi zasebnega kapitala iščejo podjetja s potencialom za nadaljnjo rast in razvoj. Da je manager ustrezno motiviran, je pri finančnih investitorjih zaželeno, da so managerji tudi solastniki podjetja. Ključno je, da vsi lastniki zasledujejo isti cilj, in sicer da je podjetje še bolj uspe-

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

šno in da se ga v roku do osem let proda po višji ceni,« pojasnjuje Pekolj.

Dvofazni proces prodaje Proces prodaje se vedno začne s temeljitim pogovorom z lastnikom oz. lastniki podjetja ali managerjem, kjer se definira prodajna strategija. Običajno se prodaja podjetja izvede v dvofaznem postopku – odvisno od velikosti družbe in števila investitorjev, ki jih bodo pri prodaji kontaktirali, omenja Rikato. »V prvi, t. i. nezavezujoči fazi, se pripravi prodajna dokumentacija. Potencialnim kupcem se pošlje kratek opis naložbene priložnosti in na tej podlagi pridobi interes potencialnih kupcev, s katerimi se nato podpiše pogodba o zaupnosti, na podlagi katere se potencialnim kupcem pošlje informacijski memorandum (bolj podrobne informacije o ciljnem podjetju), na podlagi katerega lahko potencialni kupci oddajo nezavezujočo ponudbo,« našteva Pekolj. »Pri nezavezujočih ponudbah izbereš investitorje in jim omogočiš vpogled v podatke. V primeru strateških investitorjev in konkurentov pa se moramo vprašati, katere podatke mu bomo razkrili. Zgodi

REVIJA

se namreč lahko, da bo zgolj pregledal podatke, ki mu bodo prišli prav pri njegovem poslu, podjetja pa ne bo kupil,« opozarja Mikolič. Prodaja podjetja naj bi potekala tako, da pritegne čim manj pozornosti med deležniki podjetja, saj to lahko vnese nemir. »Če želimo pri prodaji doseči čim višjo ceno, potem potrebujemo čim večje število kupcev. Če imamo samo enega, lahko postavlja pogoje in

strategijo, saj spremembe strategije med prodajnim postopkom pri potencialnih investitorjih niso zaželene, ker vzbujajo različne dvome,« dodaja Pekolj. »Prodaja podjetja ni glavni posel, s katerim bi se morali ukvarjati managerji. Urejanje vseh potrebnih zadev pri prodaji jim vzame od 40 do 60 % časa. Najem finančnega svetovalca se jim večkrat

Pri prodaji podjetja, ki je v rasti, je najpomembnejša cena in ne kako dolgo bomo podjetje prodajali. Pri podjetju v težavah pa je najpomembnejše, da ga čim hitreje prodamo in ohranimo zdravo jedro. znižuje ceno,« izpostavlja Mikolič. Nato sledi povabilo najboljšim ponudnikom v zavezujočo fazo, povabljeni ponudniki imajo možnost izvedbe skrbnega pregleda, sestanka s poslovodstvom/lastniki, ogled lokacij, postavljanja dodatnih vprašanj. »Na tej osnovi se oddajo zavezujoče ponudbe, postopek se nadaljuje s pogajanji, usklajevanjem kupoprodajne pogodbe, izvedbo morebitnih odložnih pogojev in zaključi s plačilom kupnine ter prenosom lastništva. Preden se proces prodaje začne, je potrebno narediti prodajno

zdi nepotreben strošek, čeprav jih glede prodaje podjetja lahko razbremeni, da se lahko ukvarjajo s svojim poslom,« pojasnjuje Rikato. Svetovalci iščejo rešitev, ki bo najboljša za lastnika. »Pomembno je, da skupaj s stranko delujemo kot ena ekipa. Med postopkom moramo biti integrirani v ekipo podjetja in tako lahko dosežemo dober rezultat, transparentnost in razkrivanje podatkov,« je dodal. T Tjaša Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

VAŠA SPOROČILA

Požrtvovalnost: da ali ne? Požrtvovalnost opazimo, ko se zavemo, da je kupljeni izdelek tisto, kar potrebujemo. Požrtvovalnost pa ni 'običajna lastnost'. Je nekaj več, je izmenjava v izobilju.

Dragan Šibanc Pred kratkim sem bil na dogodku Zavoda Ypsilon. Eden od govornikov je bil Carl Honoré, avtor Hvalnice počasnosti. Spoznati avtorja pomeni dobiti neposredne odgovore na vprašanja, ki se zastavljajo ob branju njegove knjige. In to smo, verjamem, mnogi v dvorani tudi dobili.

Tako je tudi pri vseh storitvah. Industrializacija v preteklosti, digitalizacija danes … skratka, vse večja odtujenost. To sicer ni samo področje sociologije, to se danes resnično dogaja. V tem hitrem svetu mnogi izgorijo. Ni jih več, pa se nihče ne vpraša, zakaj in kako. Zakaj? Ker v tej naglici ni časa premišljevati. A obstajajo situacije, ko se ustavimo. Kdaj? Ob naravnih ali prometnih nesrečah. Toda na žalost so tudi primeri, ko se nihče več ne ustavi, pa čeprav padajo bombe. Samo tisti, ki smo tukaj in zdaj, lahko vidimo, kaj se dogaja. A odsotnih je preveč. V hitenju velikokrat kupimo tisto, kar nam drugi 'vsilijo'. Dejanske vrednosti se zavemo šele, ko začnemo izdelek uporabljati. Trik ni v tem, da je oglas 'nateg', tudi izdelek je lahko odličen. Bistveno je, da si nismo vzeli časa za premislek in smo v naglici kupili nekaj, česar ne poznamo. Zato so se nekatere stranke pri nas ustavile šele, ko so v naglici in poplavi informacij kupile nekaj, kar ni bilo najbolj uporabno. Na nas je, da prepoznamo dober izdelek. Zato se ustavimo in premislimo, kaj točno potrebujemo. Načrtovanje je več kot 50 % projekta. Čeprav se tega zavedamo, si vseeno dovolimo, da nas privlačni oglasi vedno znova premamijo.

In kaj ima s tem opraviti požrtvovalnost? Požrtvovalnost opazimo takrat, ko se zavemo, da je kupljeni izdelek tisto, kar

Oglasno sporočilo PSD

FOTO: GAJA PIŠČANC

potrebujemo. Požrtvovalnost ni 'običajna lastnost'. Je nekaj več, izmenjava v izobilju. V trenutku odsotnosti ne moremo biti požrtvovalni. Ko smo požrtvovalni, smo osredotočeni na to, kar počnemo zdaj. Nič drugega nas ne zmoti, zato svojo ustvarjalno energijo usmerimo v izdelek, ki bo osrečil našega kupca. Naši kupci so inteligentni. So pred svojim časom, niso obtičali v preteklosti. Imajo vizijo, ki sloni na vključevanju in raznolikosti.

Kako postanemo požrtvovalni? V poslu ali življenju stvari nezavedno delimo z drugimi. Naše značilnosti oblikuje, kar in kako delimo, zato nas imajo lahko za poštene, resne, prijazne, nasmejane ali pa prav nasprotno. Ko se dogovorimo in držimo besedo, je po navadi izmenjava taka, kot jo pričakujemo. Ali lahko storimo še kaj več od tega? Se-

veda. Vsakič, ko na ogenj dolijemo olje, se ta razplamti, dvigne in pokaže svojo moč. Enako se zgodi, če tistemu, ki pričakuje pričakovano, posvetite malo več pozornosti in mu ponudite več kot samo izdelek. Kakšen lep papir, na primer, v katerega je zavit izdelek, ali pa še kakšno uporabno malenkost. Tudi lepa in prijazna beseda je lahko včasih več, kot od nas pričakuje kupec. Toda, ali se zavedamo, da lahko vse navedeno počnemo samo takrat, ko smo tukaj in zdaj? Tako storitev imenujemo 'izmenjava v izobilju'. Požrtvovalni pa postanemo takrat, ko to lastnost v nas prepoznajo drugi. T Dragan Šibanc je lastnik in ustanovitelj podjetja PSD prevajalske storitve, d. o. o., in član Združenja Manager.

VODENJE

Kako bomo Slovenci dosegli svoj potencial? Odgovorni voditelji morajo čutiti enako kot državljani, če želijo izkoristiti priložnosti, ki jim jih ponujata država in okolje. Samo v harmoniji z vsemi deli družbe lahko Slovenija ustvari nov etos za gradnjo velike države.

Ravi Chaudhry

Številni so zadovoljni, da niso v prvi kategoriji in da jim gre bolje kot večini kolegov. Upravičeno so zadovoljni s stopnjo rasti BDP (5 % v letu 2017 in verjetno 4,4 % v letu 2018), s širjenjem izvozne baze in posledično višjimi plačami ter naraščanjem števila zaposlitev. Prav tako so ponosni, da je Slovenija kljub negotovim volilnim rezultatom pokazala politično zrelost in oblikovala vladno koalicijo, ki namerava izboljšati strukture upravljanja v državi. Če k temu dodamo še dejstvo, da je pred

kratkim agencija Fitch dala državi bonitetno oceno A, je vse našteto res pohvalno. Čeprav se strinjajo z zgornjimi ugotovitvami, so tudi takšni, ki jih vse bolj skrbi-

jo vprašanja, ki bi lahko zavrla prihodnji razvoj slovenske države. Izpostavljajo predvsem težave s pokojninsko blagajno, vzdrževanjem sistema javnega zdravstva, delovanjem bančnega sektorja ter upravljanjem državnega premoženja. Čeprav so njihove skrbi upravičene, je treba priznati, da večina strahov izvira iz zgodovinske dediščine. Novi vladi in ljudem je treba omogočiti konstruktiven dialog – morda bodo kmalu zagledali novo pot pri reševanju perečih vprašanj. Na podlagi lastne analize se strinjam s tretjo, majhno, a zelo vizionarsko skupino Slovenk in Slovencev – različnih starosti, poklicev in veroizpovedi – ki

Ravi Chaudhry je mentor izvršnim direktorjem in upravnim odborom pri odkrivanju potenciala in ustvarjanju agilne organizacije, strateški svetovalec korporacijam, vladam in civilni družbi, avtor svetovne uspešnice Quest for Exceptional Leadership: Mirage to Reality, javni govorec in član Svetovne poslovne akademije, omrežja globalnih idejnih vodij. Je ustanovni predsednik podjetja CeNext Consulting & Investment Pvt Ltd iz New Delhija. Pred tem je bil predsednik štirih družb v Tata Group v Indiji.

REVIJA

verjamejo, da ima država, ki je sicer na dobri poti, še ogromno neizkoriščenega potenciala. Slednjega je moč izkoristiti, merila uspešnosti pa postaviti še višje od dosedanjih. Njihovo vizijo pov-

Odgovoren voditelj ni odgovoren samo za tisto, kar naredi, temveč tudi za tisto, česar ne naredi.

Ravi Chaudhry

FOTO: OSEBNI ARHIV

V svetu obstajajo tri vrste narodov: prvi, ki se ne zavedajo svojega potenciala in si ga še vedno prizadevajo odkriti; drugi, ki se svojega potenciala zavedajo in so ga večinoma že dosegli; in tretji – ki imajo dobro predstavo o svojem potencialu, vendar ga kot skupnost ne morejo uresničiti. Ker sem pogosto v stiku z vodilnimi slovenskimi managerji, akademiki, mladimi podjetniki in idejnimi vodji z različnih področij življenja, ugotavljam, da slednji v povprečju menijo, da se Slovenija uvršča v tretjo kategorijo.

zemam z mislijo Michelangela: »Največja nevarnost ni v tem, da si zastavimo previsok cilj in nam spodleti, pač pa da ciljamo prenizko in cilj dosežemo.«

Napredek države je odvisen od odgovornih voditeljev in državljanov Hitrost in obseg napredka blaginje naroda določajo tisti, ki jim je zaupana odgovornost za sprejemanje odločitev, ki imajo dolgoročne posledice na življenje in preživetje ljudi. Vsak državljan lahko odgovorno prispeva k napredku, a večje breme na svojih plečih nosijo voditelji v poslovnem svetu in družbi prav z izbirami, za katere se odločajo. Pri tem poudarjam, da mora vsak odgovoren voditelj – v politiki, izobraževanju, poslu ali družbi – slediti dvojemu: a) odgovoren voditelj ni odgovoren samo za tisto, kar naredi, temveč tudi za tisto, česar ne naredi; b) odgovoren voditelj trdno verjame, da napredka ni moč doseči s preskakovanjem ovir, ki mu jih postavijo drugi, temveč napredek pride iz odstranjevanja ovir, ki si jih postavi sam.

Usklajenost poslovnih ciljev in pričakovanj družbe pomeni nov dan V tem prispevku se osredotočam na vlogo odgovornega vodenja podjetij pri

Šest nalog za pospeševanje gospodarstva in večjo blaginjo Na misel mi pride šest ključnih prednostnih nalog, s katerimi bi ta proces pospešili in tako dosegli večjo donosnost slovenskega gospodarstva ter večjo blaginjo Slovencev. Prvič, podjetniški duh mladih Slovencev je začel kazati svojo živahnost in raznolikost. Zdaj je primeren čas, da se ustvari neomejeno okolje za razvoj, skupaj s finančno in vodstveno podporo, ki jim bo omogočila ustvarjanje grozdov

FOTO: SHUTTERSTOCK

ponovnem določanju potenciala slovenskega poslovanja in podjetništva. Kadarkoli sem v Sloveniji, poleg besede 'LOVE', ki je postala del nacionalne DNK, začutim še empatijo in sočutje ter občutek ponosa pri identificiranju s slovenstvom. To je morda najbolj pohvalna pripomba, ki jo lahko nekdo narodu da. A vprašanje, s katerim se srečuje vsaka država, je, ali poslovni voditelji čutijo enako kot 'navadni' državljani. Tisti hip, ko se bodo poslovni cilji in pričakovanja družbe uskladili, bo za Slovenijo napočil nov dan; začelo se bo novo potovanje. Splošnega odgovora na ta izziv ni. Vsak vodja, vsak manager si mora to vprašanje zastaviti sam in odgovor poiskati s srcem. Prepričan sem, da ima Slovenija dobre možnosti za preobrazbo v mišljenju vodilnih, da bodo delovali v holističnem partnerstvu z vsemi deli družbe – vključno z dobro poučeno civilno družbo. Poslovni svet bo nato ustvaril nov etos za gradnjo velike države, kakršno si Slovenci zaslužijo.

vzvodom, izkoristiti širok razpon bogatih naravnih virov v gozdovih in ekološkem kmetijstvu, da bi postali častitljivi in sodobni vodje na tradicionalnih področjih. Razvoj na področju hrane, kmetijstva in lesa pomeni tudi razmah zaposlovanja. Davčna ureditev, ki bolj spodbuja zaposlovanje kot kapitalske naložbe, bi bila dobrodošel odklon od zakoreninjenega davčnega sistema. Tretjič, slovenska vlada in civilna družba sta opravili izjemno delo s spodbujanjem Agende ZN 2030 pri doseganju trajnostnih razvojnih ciljev. Vodje in njihovi zaposleni bi naredili veliko dobrega, če bi se uskladili s programi v viziji, ki so opisani v prostovoljnem nacionalnem pregledu iz leta 2017 in posodobljeni leta 2018.

Slovenija ima dobro možnosti za preobrazbo v mišljenju vodilnih, da bodo delovali v holističnem partnerstvu z vsemi deli družbe. 'Slovalleys'. Takšnih s strokovnim znanjem in izkušnjami, z vrhunskimi aplikacijami za geolokacije, obnovljive vire, mobilnost in številne druge sektorje, pa tudi za osnovne raziskave, ki zajemajo nanotehnologijo, mikrobiologijo, biokemijo in kvantno fiziko. Drugič, iskrico podjetništva je treba zanetiti z enako zagnanostjo in s finančnim

Četrtič, vedno več mladih in nekdanjih poslovnežev z novimi pobudami zagotavlja trajnostni razvoj Slovenije. To so predstavniki uravnoteženega razvoja v sožitju z naravo. Osredotočenost na družbeno podjetništvo, krožno gospodarstvo, trajnostno arhitekturo, vodenje, ki temelji na vrednotah, zeleni turizem, poklicno izobraževanje ter obvladovanje športa in umetnosti so odlič-

ni primeri gibanja državljanov za razvoj živahne in radostne Slovenije. Vpetost gospodarstva v omenjena gibanja bi obogatila tako podjetja kot te institucije nacionalne odličnosti. Petič, slovensko gospodarstvo je danes skoraj povsem osredotočeno na trgovino in sodelovanje z državami EU. Nekaj pionirjev mora začeti spoznavati priložnosti, ki jih ponujajo veliki razvijajoči se trgi. Vstop nanje ni preprost, a cena neaktivnosti je dolgoročno gledano lahko višja od začetnega tveganja. Izziv je odkrivati umetnost 'zaslužka med učenjem'. Če potrebujete pomoč, jo je vredno poiskati. Šestič, ne pozabimo, da je svet, ki ga poznamo, izgubljen za vedno. Če hočejo biti vodilni kos silovitemu napadu vedno novih tveganj na področjih geotehnologije, geopolitike, geoekonomije in družbenih sprememb, se morajo naučiti agilnosti in ustvariti 'agilno organizacijo', s katero bodo odkrivali nove strategije. Prijetno odkritje je bilo spoznanje, da imava s Sonjo Klopčič, razvijalko sodobnega vodenja, podobne poglede. Skupaj sva začela proces, ki bi lahko postal pobudnik ustvarjanja 'agilnih organizacij v agilni državi'. T

REVIJA

MQ ZGODBA

Zmagovalca vzgoji delo, proslavi ga prava priložnost Pred štirimi leti je slovenski HPE z vpeljavo inovativnega poslovnega modela edini ohranil delovna mesta, medtem ko je 50 podružnic multinacionalke moralo zapreti svoja vrata.

Matjaž Kljajić

Generalni direktor Selectium Adriatics Iztok Klančnik rad zmaguje. In uspe mu vsakič, ko stavi na svojo ekipo. Eno od največjih zmag je v poslu dosegel pred štirimi leti, ko se je Hewlett-Packard razdelil na dve samostojni družbi. V sklopu reorganzicije je prišlo tudi do zapiranja manjših podružnic po svetu. Slovenija je bila v krogu manjših držav, zato je podružnico, ki jo je vodil Klančnik, čakala podobna usoda kot v ostalih 50 državah. Odvilo se je drugače. »Z našim delom in pristopom smo prišli do tega, da smo tu ne samo ostali, ampak smo svoj posel tudi razširili,« se spominja Klančnik. Managementu so predstavili nov poslovni model, ki je predvidel njihovo nadaljnje poslovanje iz Slovenije pod novim lastništvom, po treh letih pilotskega modela, pa ga letos vzpostavljajo še v šestih drugih državah: »To je bil edini in edinstven model v svetu. Po tem, ko so analizirali situacijo v Sloveniji, sta se HPE in novi lastnik Midis Group odločila, da se družini Hewlett Packard Enterprise operated by Selectium pridruži še šest držav. Pričakovati je, da se tej družini pridruži še več držav. «

Mentor, coach, prijatelj Klančnik se zelo veseli tudi zmag slovenskih športnikov. Kot predsednik panoge alpskega smučanja pri Slovenski smučarski zvezi je namreč tesno povezan s športom. Pogovor za to zgodbo se je odvil dan po letošnjem velikem uspehu Ilke Štuhec, ko je v Areju spet postala svetovna prvakinja v smuku; in v dopoldnevu, ko je Štefan Hadalin poskrbel, da sta se prvič v zgodovini samostojne Slovenije z

REVIJA

največjega svetovnega prvenstva dva tekmovalca vrnila z medaljo. »V poslu in v športu vsak po svoje naredi najboljše, kar se le da. Za to imajo različne motive. Velikokrat so športniki najbolj

»Delo, delo in delo. Seveda pa samo to ni vedno dovolj. Verjamem, da vsi veliko delajo, šampion pa je na koncu samo eden oz. jih je malo«. Trdno verjame, da se lahko posameznik z delom izkaže, če

Ljudi je treba opolnomočiti, da lahko svoje delo dobro opravijo, brez sence nadzornika. To se odraža v dobrih rezultatih. motivirani kar sami, ker so rezultati, ki jih dosežejo, njihova last. Ravno tako je v poslu. Lahko je to izjemen uspeh v pridobivanju novih poslov ali v organizacijskem smislu,« o športnih in poslovnih zmagah pove Klančnik. Športni in poslovni svet sta si blizu tudi z organizacijskega vidika, predvsem pa si delita podobnosti v načinu vodenja organizacije. V reprezentance v alpskem smučanju je vključenih preko 100 tekmovalcev, trenerjev in tehnične ekipe, ki jih mora nekdo povezati v homogeno ekipo. Podobno je v podjetju, ki ga vodi Klančnik, ki sicer ne spada med največja v Sloveniji, vendar je tudi tam razvoj ljudi že prešel v fazo odraslosti, ko lahko zaposleni danes samostojno opravljajo svoje delo. »Vodja mora imeti vizijo in model, kako, kaj in na kakšen način naj bi se delalo. Mora biti mentor, coach in prijatelj – vse, kar je potrebno, da se lahko posameznik v podjetju razvija. Ljudi je treba opolnomočiti, da lahko svoje delo dobro opravijo, brez sence nadzornika. To se odraža v dobrih rezultatih,« pojasnjuje Klančnik. Eden od receptov, na katerega se zanaša pri izgradnji uspešne zgodbe, je sila preprost, če slediš vsem trem korakom:

mu ponudiš ustrezne pogoje in pravo priložnost: »Če pojasnim na primeru smučarske organizacije, so do mojega prihoda nenehno spreminjali cela moštva in menjavali trenerje, nihče ni nikoli zagotovo vedel, kako bo v prihodnjem letu. Sedaj so trenerji dobili pooblastila in zagotovila, da bodo lahko svoje dobro delo nadgrajevali tudi naprej.«

Vznemirljivih 30 let V slovenskem Hewlett Packard Enterprise operated by Selectium, ki ga vodi Klančnik, prodajajo strežniške sisteme, podatkovne centre, omrežne in programske rešitve. Ponosni so, da se ekipa, zadolžena za ta segment, od razcepitve dalje ni bistveno spremenila. Klančnik izpostavlja, da je z rezultati na domačem trgu zadovoljen, saj je Slovenija že relativno zgrajen trg, pa so kljub temu lani zabeležili 20-odstotno rast prihodkov. Železni repertoar družbe ostaja infrastruktura za podatkovne centre, v ospredje pa stopajo tudi rešitve s področja umetne inteligence, omrežnih sistemov in samoučečih se okolij, ki pa bodo generator prihodkov šele v prihodnosti. »Na trgu sem že toliko let, da me nobena stvar več ne preseneti, me pa še

FOTO: ŽIGA INTIHAR

vedno marsikaj vznemirja. Če primerjam s tem, kako smo pred 30. leti začeli, potem je vse, kar se je doslej zgodilo, zelo vznemirljivo. Je pa HPE naredil računalnik, ki z Nasino sondo potuje na Mars. To je zagotovo vznemirljivo, ker bosta ves prenos in obdelava podatkov šla skozi naše produkte,« se v prihodnost ozira Klančnik.

Slovenska referenčnost v praksi Prav v istem letu, ko je sprejel športni izziv, je bil leta 2015 postavljen pred eno večjih poslovnih prelomnic. Slovenska podružnica HPE je bila v krogu manjših držav z manj zaposlenimi, zato jih je po odločitvi najvišjega vodstva, čakalo zaprtje. »Tega nismo sprejeli, zato smo jim predstavili načine, kako peljati posel naprej. Stopili smo v stik z multinacionalko Midis Group, ki si je ravno takrat ogledovala možnosti širitve na slovenski trg, ter se dogovorili za odkup slovenske HPE podružnice, istočasno pa za nadaljevanje HPE-jevih poslov. Ko govorimo o referenčnosti slovenskih projektov ali slovenskih podjetij v svetu, lahko mirno trdim, da smo eni redkih, ki smo to referenčnost izkazali tudi v praksi.« Z vpeljavo novega poslovnega modela, danes poznanega pod Hewlett Packard Enterprise operated by Selectium, pa so preobrazbo občutili vsi v podjetju: »Naša ekipa je močna, ve, kaj hoče. Takrat smo z nekaj sestanki postavili jasno

strategijo, ki ji še vedno sledimo. Tudi danes vsak od kolegov ve, kaj, kako in do kdaj mora kaj narediti, vsak celo gleda, kako bo pripeljal še dodaten posel. Pri nas vsi prodajamo in delamo na trgu, ne samo tisti, ki smo nanj vezani.«

Vrednote velikih Managerjev Klančnik je tudi nekdanji predsednik Sekcije mladih managerjev, ki jo je vodil med leti 2001 in 2004. V luči letošnje 30.

ter omogoča boljše ter hitrejše odločanje. Ustvarili smo kulturo odprte komunikacije, kjer se o vsem vedno pogovarjamo skupaj. S kolegi delim vse dobre in slabe novice.« Tudi povabilu na eno od pomembnejših funkcij v smučarskih vrstah, se je odzval opremljen izključno z managerskimi veščinami. Na tem 'poligonu' je uspešno preveril, da so to znanja, s katerimi se lahko lotiš vsakega izziva in z ustrezno implementacijo postaviš skupaj urejeno

Včasih smo pošiljali pisma in faks, danes z elektronsko pošto v trenutku dosežemo naslovnika. Vmes se je dogajalo marsikaj, ampak vrednote so ostale enake, vsaj pri managerjih z veliko začetnico. obletnice delovanja Združenja Manager, se je sprehodil do svojih managerskih začetkov in ponudil svoj vpogled na razvoj managementa: »Način dela je danes zagotovo drugačen. Vse skupaj poteka hitrejše, komunikacija je instantna. Včasih smo pošiljali pisma in faks, danes z elektronsko pošto v trenutku dosežemo naslovnika. Vmes se je dogajalo marsikaj, ampak vrednote so v vsem tem času ostale enake, vsaj pri managerjih z veliko začetnico.« Zase meni, da je kot manager oseba, s katero se lahko vsak pogovarja. V poslovnih prostorih nima svoje pisarne, ampak sedi skupaj z ostalimi v t. i. oceanu (odprti prostor). »To omogoča prost pretok informacij in izboljša sodelovanje

organizacijo: »Najprej smo uredili medsebojne odnose, se odkrito pogovorili o tem, kaj je šlo in kaj ni šlo v preteklosti ter si zastavili cilje in zarisali poti, kako jih bomo izpolnili. Na tej osnovi smo začeli nadgrajevati reprezentance mlajših generacij. Ko to področje urediš, lahko z veseljem upaš, da bo po Ilki prišla novo dekle, ki bo nosilo zastavo naprej. Seveda potrebuješ reprezentanco, ki bo danes dosegala rezultate, pomembno pa je, da vzgajaš zasledovalce, ki si bodo želeli ta mesta prevzeti. Tudi kadar v poslu iščeš svoje naslednike, se sprašuješ, kaj bodo delali in kako bodo delali. Tako kot v športu moraš tudi tam razvijati potenciale sodelavcev.« T Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

M FILOZOFIJA

Milenijci: navodila (starejšim) za uporabo Milenijci ali generacija Y so zanimiva tema za akademike in managerje. Zdaj, ko tudi generacija Z (rojeni od konca 90. let dalje) počasi vstopa na trg dela, se bodo mnogi managerji prvič soočili s štirimi generacijami, ki bodo delale skupaj. Zato je razumevanje, kako se nove generacije razlikujejo od prejšnjih in kaj prinašajo v delovno okolje, ključno.

dr. Tamara Pavasović Trošt

Sociološko gledano je generacija skupina ljudi, ki si delijo posebno kulturo ali identiteto, ker so doživeli enake dogodke v približno enakem obdobju svojega življenja. Ideja je, da imajo ljudje, ki si delijo formativne izkušnje – tiste, ki se pojavljajo v zgodnjem otroštvu in adolescenci – več skupnega med seboj kot s tistimi, ki so mlajši ali starejši. Učinki teh izkušenj naj bi bili trajni, kar pomeni, da naj bi prepričanja, vrednote in življenjski nazori skozi življenje ostali razmeroma stabilni. Zaradi globalizacije, družbenih medijev in uvažanja zahodne kulture lahko o milenijcih govorimo kot o edinstveni globalni generaciji, medtem ko so bile starejše generacije, npr. 'Baby Boomerji' v ZDA, specifične za ameriški kulturni kontekst. Komentatorji radi posplošujejo 'lastnosti' celotnih generacij, denimo da so milenijci upravičeni do vsega ter narcistični (ali s pozitivne strani, da so okoljsko ozaveščeni, tolerantni in idealistični). A znanstveno je težko ločiti dejanske učinke generacije (vedenja in vrednote, ki so specifični za določeno generacijo), učinke starosti oz. življenjske dobe in zgodovinske učinke, ki se tičejo vseh starostnih skupin enakomerno (npr. tehnologija). Gotovo pa vemo, da so se vrednote nove generacije spremenile.

Milenijci na delovnem mestu Na delovnih mestih za milenijce velja, da so družbeno zavedni, samozavestni, ambiciozni, spoštujejo raznolikost, so tehnološko napredni, se ne bojijo izzivati statusa quo ali celo izpodbijati avtoriteto, da so sodelovalno naravnani, si

REVIJA

želijo timskega dela, so strokovnjaki za 'multitasking' in navajeni na nestrukturiran pretok informacij. Pri svojem delu si željo fleksibilnosti, iščejo priložnosti, da prispevajo. Na splošno želijo čutiti, da ima njihovo delo smisel, imajo potrebo po mentoriranju, motivira jih ravnotežje med delom in zasebnim življenjem, priložnosti za razvoj ter udobno delovno okolje z zabavnimi motivacijskimi dejavniki. Deloittova raziskava miljenijcev

je zgodil v starševstvu. Helicopter parenting oz. konstanten starševski nadzor in starševstvo kot risk management sta privedla do otroštva, ki je optimizirano, strukturirano in nadzorovano. Otroci ne preživljajo več veliko časa sami – ne zunaj ne doma, kar je povzročilo pomanjkanje 'odpornosti' na stres in zmožnosti obvladovanja drobnih tveganj ter nevarnosti. Našteto vodi v zmanjšano odpornost in anksioznost. V knjigi Coddling of the Ame-

Otroci ne preživljajo več veliko časa sami, kar je povzročilo pomanjkanje 'odpornosti' na stres in zmožnosti obvladovanja drobnih tveganj. iz leta 2018 je izpostavila, da cenijo dejavnike, kot so fleksibilnost, priložnosti za nenehno učenje, spoznavanje novih ljudi ter programov za dobro psihično in fizično počutje. Generacija Z, ki se jo pogosto obravnava kot podaljšek generacije Y, ceni še dejavnike, kot so etičnost in ugled podjetja, raznolikost ter priložnosti za prostovoljsko delo.

rican mind: how good intentions and bad ideas are setting up a generation of failure socialna psihologa Greg Lukianoff in Jonathan Haidt nazorno prikažeta, da simptome, ki jih danes opazimo na delovnem mestu, lahko pripišemo temeljnemu zasuku v filozofiji starševstva, denimo: nagrade za sodelovanje, preveč vpletanja staršev v dejavnosti otroka ipd.

Da bi razumeli vedenja novih generacij na delovnih mestih, denimo zakaj milenijci zapuščajo delovna mesta, ki se zdijo odlična, zakaj imajo težave pri izpolnjevanju preprostih nalog ipd., se sociologi, psihologi in evolucijski biologi ukvarjamo z razumevanjem konteksta, v katerem so te generacije odraščale.

Družbeno in gospodarsko okolje, v katerem so številni starši vzgajali otroke, je sicer relativno mirno in stabilno. Generaciji, ki se ne spominja dnevnega boja za preživetje, varnost in stabilnost nista več pomembni. Sprejemanje odločitev v družinah se je iz hierarhičnega spremenilo v mrežno, starši pa se bolj vidijo kot otrokovi prijatelji, ne pa kot osebe z avtoriteto. Starši so bolj osredotočeni na dobro počutje svojih otrok in njihovo samozavest – kar je v nasprotju z vzgojno filozofijo prejšnjih generacij. Današnja starševska filozofija vključuje

Kako smo vzgojili milenijce? Kateri temeljni družbeni premiki nam lahko pomagajo razumeti zelo različen kontekst, v katerem sta odrasli generaciji Y in Z? Eden največjih premikov se

FOTO: SHUTTERSTOCK

tudi miselnost, po kateri vsak otrok lahko doseže v življenju vse, kar si resnično želi, če se le dovolj potrudi. Ta gre z roko v roki z obiljem življenjskih in poklicnih izbir (povprečni milenijc v ZDA do 26. leta zamenja sedem delovnih mest), številnimi možnostmi za zmenke, napredkom na področju medicine, ki omogoča podaljševanje plodnosti, odprtim dostopom do informacij o alternativnih poklicih itd. Čeprav takšen pogled na svet vsekakor spodbuja podjetniški duh in daje večjo priložnost mladim z različnim socialno-ekonomskim ozadjem, po drugi strani tem istim mladim nalaga breme potencialnega neuspeha ali 'krizo neizpolnjenih pričakovanj'.

Rekordna raven depresije med najstniki Poleg starševskega pritiska je obseg pritiska vrstnikov in pritiska, ki izhaja iz družbenih medijev, danes drastično drugačen. Mark Bauerlein, avtor knjige The Dumbest Generation: How the Digital Age Stupefies Young Americans and Jeopardizes our Future, piše, da otroci danes živijo pod stalnim vplivom svojih prijateljev, hkrati pa izpostavljenost na družbenih medijih pomeni, da mnogi svojo osebnost določijo že, ko so stari 14. Družbeni mediji tudi vnašajo kronično primerjavo med vrstniki in nedosegljivo podobo 'popolnega ravnovesja', ki ima izredno negativne posledice na sa-

mozavest mladih in vpliva na rekordno raven depresije pri najstnikih. Nižjo samozavest pripisujemo tudi spremembam v šolah po vsem svetu, v katerih otroci preživijo več časa in v katere vstopijo vse bolj zgodaj. Primer iz Slovenije: sprememba iz 8- na 9-letno osnovno šolo

2000 znašala 12 sekund, leta 2015 pa se je zmanjšala na samo 8 sekund. Fenomen imenujemo neprestana delna pozornost (ang. continuous partial attention) in je v nasprotju z multitaskingom prejšnjih generacij. Poleg tega je tehnologija sprožila zasvojenost s takojšnjim zadovoljevanjem: sporočila in 'všečka-

Microsoftova študija med drugim ugotavlja, da je povprečna dolžina pozornosti v letu 2000 znašala 12 sekund, leta 2015 pa se je zmanjšala na samo 8 sekund. je spremenila pričakovanja, kdaj morajo otroci znati brati, iz 7 na 6 (ali celo 5) let, kar otrokom, ki se počasneje učijo (ali se preprosto pozneje razvijejo), lahko povzroči občutke neustreznosti, tesnobe, zmedenosti in nizko samospoštovanje.

nje' na družbenih omrežjih ustvarjajo odvisnost od dopamina že v najstniških letih; programi, kot je npr. Netflix in podobne storitve, so uporabnikom na voljo takoj, kar vodi do nestrpnosti in nerealnih pričakovanj.

Vse manj pozornosti na razpolago

Glede na obseg družbenih sprememb, ki so vplivale na razvoj milenijcev, ne preseneča, da se ti tudi na delovnem mestu razlikujejo od predhodnikov. A razlike so lahko tudi izjemna priložnost za podjetja. Pri tem mislim na pozitivne vrednote, ki jih milenijci prinašajo (tolerantnost, odprtost, fleksibilnost), skupaj z različnim naborom veščin (poznavanje tehnologije, sposobnost delanja več stvari naenkrat in nelinearno, dobro funkcioniranje v timih in timskem delu). T

Raziskovalci so opozorili tudi na več dejanskih sprememb v povezavah v možganih. Prehod na digitalno komunikacijo in 'skimming' način branja ter pisanja je še posebej opazen med mladimi, ki ne poznajo ničesar drugega. Takšna vrsta komunikacije pripelje do kognitivne nestrpnosti in izgube globokih učnih procesov. Dokazano je, da so ti procesi ključni za analogno razumevanje in sklepanje, empatijo, kritične analize ter generiranje novih vpogledov. Microsoftova študija npr. ugotavlja, da je povprečna dolžina pozornosti v letu

Dr. Tamara Pavasović Trošt je profesorica sociologije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

REVIJA

OSEBNO

FOTO: OSEBNI ARHIV

Da bomo lahko šli bolj mirno spat Domen Prašnikar, direktor družbe Valior Slovensko gospodarstvo je v zadnjih 10 letih beležilo izjemen izvozni napredek, saj se je delež prihodkov na tujem povečal s 30 % v letu 2008 na 43 % v letu 2018. Vizija skoraj vsakega podjetnika, lastnika ali ambicioznega managerja temelji na rasti. Na krilih povečane mednarodne trgovine in močnega povpraševanja naših tujih partneric je marsikatero podjetje v zadnjih letih doseglo dvoštevilčno rast. Na uspeh sta zanesljivo vplivali smela strategija in dobra izvedba. Ugodne zunanje okoliščine so nam šle na roko, a zmotno bi mislili, da je podoben uspeh zagotovljen tudi v prihodnje. Če so podjetja dosegala lepo rast prihodkov, se žal ni dvignila tudi dobičkonosnost. Po podatkih Ajpesa so celotni prihodki slovenskih podjetij v kriznem letu 2009 padli za 16 % glede na leto poprej, a nato med leti 2009 in 2017 uspeli postopno zrasti za 31 %; večina rasti se je odvila v zadnjih letih. Ob tem je pomembno poudariti, da je dodana vrednost in EBITDA v enakem opazovanem obdobju v absolutnem evrskem znesku zrasla, vendar je relativna stopnja ostala na enakih ravneh. Za bolj nazoren razmislek o dilemi rasti za vsako ceno bom postavil naslednja netipična vprašanja: Ali okupacija trga res prinese izboljšanje pogojev poslovanja ali samo večjo kompleksnost? Ali nima dvakrat večje podjetje predvsem dvakrat več terjatev, ki so lahko podvržene neplačilu

in dvojnemu glavobolu? Ali morda rastemo preveč v lastnem zanosu biti prvi, največji in močnejši? Managerji se zato prevečkrat ujamemo v past, da bomo ob cenovni konkurenčnosti dvignili prodajni volumen in bo dobičkonosnost sledila, kar pa žal ne drži avtomatično. Velikost je mamljiva, a ustavimo se in vprašajmo: kaj zares hočemo? Morda je bolj smiselna in varna pot drugačna, usmerjena v doseganje najprej in predvsem višje dobičkonosnosti ob minimalnih vložkih oz. minimalni kompleksnosti. Slovensko gospodarstvo nima dolge tradicije, ima omejen kapital in je

tju: lastnik, direktor ali manager s svojo ožjo ekipo. Spoznavam, da se lahko podjetja spremenijo (na bolje) le do te mere, kolikor se lahko spremeni vodilna oseba. Vse preveč je primerov, ko se lastnik oklepa starih vzorcev razmišljanja in ne pride do preboja. V podjetju mora vse prevečkrat priti do skrajnih scenarijev, da pride do resničnega preskoka v miselnosti vodilne osebe. Začnimo pri sebi in se vprašajmo: Na katerih področjih moja prisotnost zavira razvoj podjetja in kako bom odpravil

Še danes naredite majhno spremembo, ki bo kot valeča se snežna kepa popolnoma preobrazila vas in vaše podjetje. v globalni sliki majhno. A če ga naredimo dvakrat bolj dobičkonosnega in manj odvisnega od zunanjih dejavnikov, potem bomo lahko šli vsak dan bolj mirno spat. Ali ni to tisto, kar si nas večina želi? Jasno spoznanje iz marsikatere zgodbe je, da je ozko grlo uspešne preobrazbe človek. Ni važno, ali gre za uspešno podjetje, ki se želi skozi poslovno preobrazbo preventivno dvigniti nad sedanjo raven, ali pa gre za podjetje v zatonu, kjer je treba skozi finančno ali včasih nujno lastniško prestrukturiranje doseči korenito spremembo. Na koncu je vedno odločilen človeški faktor. In to ne kdorkoli, temveč vodilne osebe v podje-

to zavoro? Katero knjigo bom prebral v naslednjem mesecu, da dobim sveže ideje in navdih za lasten miselni preskok? S katero drugače mislečo osebo bom šel v iskriv in odkrit pogovor o realnosti moje situacije? Ustavite se. Z največjo mero radovednosti in navdušenja razmislite o prehojeni poti in ciljih pred seboj. Je strategija vašega podjetja še prava? Boste lahko spremenili najprej sebe in šele nato z dobrim zgledom druge? Drznite si iti po drugačni poti. Naredite še danes eno majhno spremembo, ki bo kot valeča se snežna kepa popolnoma preobrazila vas in vaše podjetje. T

REVIJA

NA KRATKO 30-ka_230x295_5mm.pdf 1 13.3.2019 13:00:28

Praznujmo skupaj! ZM obeležuje 30. obletnico delovanja Združenje Manager bo 30. obletnico praznovalo 29. maja v ljubljanskem Cankarjevem domu, kjer se je zgodba o združenju – leta 1989 je bilo ustanovljeno Društvo poslovodnih delavcev Slovenije – tudi začela. Prvi predsednik društva je postal Ivo Marenk, sekretar pa Sebastijan Piskar. Ob njima so bili ustanovni člani še Ferdinand Lužar, Miran Goslar, Matija Škof, Joško Štrukelj, Maksimiljan Senica, Srečko Kirn, Jože Šlander in Branko Žibret.

Zdaj je pravi trenutek za sklenitev družbenega dogovora

Na dogodku se bomo najprej zazrli v bogato zgodovino združenja, ki ga zdaj vodi 11. predsednik, nato pa pozornost usmerili predvsem v prihodnost in vizijo delovanja Združenja Manager. Predstavili bomo vrednote, ki ste jih sooblikovali člani in članice združenja; vrednote, ki nas povezujejo – vrednote danes za blaginjo vseh jutri. Izvedeli bomo tudi, kaj te vrednote pomenijo mladim. Naši sogovorniki bodo mladi umetniki, znanstveniki, športniki in drugi. Podelili bomo tudi častna priznanja tistim, ki so najbolj zaznamovali zgodovino združenja. T

Tretji MQ trening stopnjuje vročico do junijske MQ konference

FOTO: ARHIV ZM

Tretji v letošnji seriji MQ treningov bo 18. aprila v Ljubljani. Tokrat se bomo z Alešo Mižigoj, predsednico uprave Medexa, pogovarjali o preobrazbi vodenja. Mižigoj je vodenje podjetja prevzela konec leta 2001, pod njenim vodstvom pa je družba Medex postala eden vodilnih proizvajalcev naravnih prehranskih dopolnil v Sloveniji in centralni Evropi. Vabljeni, da se nam pridružite na tretjem interaktivnem, izkustvenem, časovno optimiziranem treningu, s katerimi želimo spodbujati razvoj kompetenc managerk in managerjev, skrbimo za odličnost managementa in razvijamo sodobno voditeljstvo. Spomladanski MQ treningi bodo vrhunec dosegli z MQ konferenco o sodobnem voditeljstvu, ki bo letos že 19. junija v Ljubljani. Zakaj vrhunec? Ker MQ konferenca že deseto leto predano izpolnjuje svoje poslanstvo: ustvarjanje prostora za hitrejše uveljavljanje znanj, praks in veščin inovativnega voditeljstva. Da boste managerke in managerji pripravljeni na soočanje z izzivi in priložnostmi sodobnega sveta. T

REVIJA

FOTO: ARHIV ZM

30 OBLETNICA

Predsednik ZM Aleksander Zalaznik je na Januarskem srečanju izpostavil, da je zdaj pravi trenutek za sklenitev družbenega dogovora za naslednjih pet let o pospešeni rasti bruto plač ter istočasnem postopnem zmanjševanju davkov in prispevkov: »Tak dogovor bi nas, managerje, spodbudil k iskanju rešitev za višjo dodano vrednost in produktivnost, država pa bi morala pospešeno iskati rešitve za povečanje konkurenčnosti gospodarskega okolja.« Z višjimi neto plačami bi Slovenijo približali najrazvitejšim državam in hkrati preprečili nadaljnje odhajanje najboljših kadrov ter privabili nazaj tiste, ki so odšli. Demografski izzivi in rast produktivnosti – ta je v Sloveniji za petino nižja od povprečja EU – so in bodo ključni vzvodi konkurenčnosti in s tem povečevanja gospodarske rasti. Nadaljnji razvoj gospodarstva je namreč mogoč le s povečano produktivnostjo, dodano vrednostjo in zmanjšanjem obdavčitve, je še izpostavil Zalaznik. T

Združenje Manager med predlogi za razbremenitev dela, ki jih je predstavilo ministrstvo za finance, pozdravlja zvišanje dohodninskih mej, splošne in dodatne splošne olajšave ter upoštevanje pobude delodajalskih organizacij za večjo razbremenitev regresa in nagrade za poslovno uspešnost. Za to smo si v združenju prizadevali tudi zato, da bi ustavili beg možganov in zadržali ključne kadre, ki jih potrebujemo, če želimo v Sloveniji dosegati višjo produktivnost. Predloge na področju Zakona o davku od dohodkov pravnih oseb, torej uvedbo minimalne obdavčitve in zvišanje nominalne stopnje davka od dohodkov pravnih oseb, razumemo, a bi bilo dobro slišati argumente, da to ne bo pomenilo poslabšanja konkurenčnega okolja za gospodarstvo. Predlagane spremembe obdavčitve dohodkov iz kapitala pa so nestimulativne ne le za podjetja in investitorje, ampak tudi za posameznike in njihova vlaganja na kapitalskem in nepremičninskem trgu, zato tega ne podpiramo in si želimo boljših rešitev. T

ZM pozdravlja prvi korak k prenovi plačnega sistema in rasti plač Prvi korak k prenovi plačnega sistema v gospodarstvu in rasti plač, ki ga je predstavila Gospodarska zbornica Slovenije (GZS) v okviru predloga socialnega sporazuma, po mnenju Združenja Manager med drugim zasleduje cilje večje preglednosti in primerljivosti plač tako na domači kot mednarodni ravni. Dobro je, da omenjeni predlog temelji na dejstvu, da je za uresničitev ciljev o zvišanju plač in dodane vrednosti najpomembnejši dvig produktivnosti – torej znati z enakimi sredstvi ustvariti več in ne delati še več časa oziroma še bolj intenzivno. Da je dvig produktivnosti – ta je v Sloveniji kar za petino nižja od povprečja EU – ključen za nadaljnjo gospodarsko rast in konkurenčnost Slovenije, je Združenje Manager poudarilo tudi na Januarskem srečanju, ko smo predstavili idejo o družbenem dogovoru s ciljem zagotoviti boljše življenje za vse. T

O izzivih managementa na poti konkurenčnosti in inovativnosti Ključno je sodelovanje – to je sklepna ugotovitev februarskega srečanja Fakultete DOBA o izzivih managementa na poti konkurenčnosti in inovativnosti, na katerem je izvršna direktorica združenja Saša Mrak poudarila: »Management mora podjetja spremeniti v misleča okolja. Podjetja se morajo spreminjati iz hierarhično vodenih linij v podjetja, kjer se gradi na odnosih, kjer se vključuje posameznike. Znanje ne more biti strnjeno samo v upravah, mora se implementirati skozi vključevanje vseh zaposlenih. To je eden naših ključnih ciljev.« Evropska komisarka za mobilnost in promet Violeta Bulc je ob tem izpostavila: »Razumeti moramo, da je čisto vseeno, kdo uspe. Z uspehom kogarkoli namreč postanemo močnejši vsi. Univerze torej lahko naredijo zasuk v filozofiji, da če uspe nekomu, lahko tudi meni. To je inoviranje v obnašanju.« T

FOTO: ARHIV ZM

Pri obremenitvi kapitala si želimo boljših rešitev

Aprilska četrtletna izdaja in Pogled 2020 Po prvem Pogledu 2019, ki je izšel decembra lani, se razprava v Observatoriju Združenja Manager, pod vodstvom dr. Dušana Mramorja, osredotoča na celovit konceptualni pristop k strateškemu upravljanju ekonomske politike v Sloveniji. V letošnjem Pogledu bomo v četrtletnih izdajah v sodelovanju z Delom spremljali ekonomsko politiko Slovenije ter vrednotili tako mednarodne kot domače razmere. Prva izide že sredi aprila. V letni številki Pogled 2020 pa bomo naslovili predvsem vprašanje uravnoteženosti ekonomske politike prek izpostavljenih petih skupin ukrepov. Kot kaže zdaj, ima Slovenija veliko priložnost, da s proaktivno naravnanostjo zavzame razvojno usmerjeni pogled v prihodnost in poveča svojo samobitnost. Ima tudi priložnost učiti se iz lastnih napak in izkušenj in se uspešneje pozicionirati znotraj EU ter širše. K temu bo Pogled 2020 nagovarjal svoje bralce, člane Združenja Manager in druge akterje gospodarskega ter družbenega razvoja. T

REVIJA

INSAJDER

Odpovedati se moči in druge opolnomočiti Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola in podpredsednik Združenja Manager, je bil osrednji gost prvega MQ treninga, na katerem je z udeleženkami in udeleženci delil svoje znanje ter (tudi boleče) izkušnje.

Nina Oštrbenk »Odpovedati se moči in druge opolnomočiti. To je bistvo sprememb, ki sem jih uvedel v Petrolu,« je na premieri MQ treninga, ki je bil 13. februarja v Kinu Bežigrad, povzel Berločnik. Zato je najprej spremenil statut podjetja, ki je določal, da mora vse podpisati predsednik uprave: »Sodelavcem sem dal pooblastila, da podpisujejo, odločajo. Ustrašili so se, predvsem zato, ker so bili prej za napake kaznovani.«

Ljudi naučiti delati napake, je najtežje, meni Berločnik: »A če ni napak, ni novih idej, inovativnosti, organizacija ne gre naprej, se ne razvija.« Pritrdil mu je Ervin Pfeifer, ki že 25 let svetuje podjetjem, kako naj postanejo še boljša: »Dovolite napake, spodbujajte ljudi, bodite trener, mentor – to je najtežji, a najboljši cilj, ki si ga lahko zastavite. Brez napak ni sprememb.« Ob tem opozarja, da so napake dovoljene, ni pa jih dovoljeno ponavljati.

Kako vzljubiti spremembe?

Zaupanje je temelj sprememb

Berločnik je v Petrolu uvedel številne spremembe, pri njihovem uvajanju pa je, pravi, najpomembnejše, da sam verjameš vanje: »Nato moraš prepričati tudi sodelavce in to je umetnost. Rešitev je pogovor, pogovor, pogovor. Pred tem je nujno pridobiti zaupanje ljudi.« Pfeifer dodaja, da je dober vodja tisti, ki želi svet spreminjati na bolje. Odličen vodja pa je tisti, ki bo spremembe vzljubil: »A kako vzljubiti spremembe? Najprej: ne se jih bati, upajte si jih narediti, in predvsem komunicirajte jih, saj se ljudi bojijo sprememb, ki jih ne poznajo.«

Vsi trije govorniki so poudarili, da je temelj vsega, predvsem pa uvajanja sprememb v podjetjih, zaupanje. »Petrol je tako velik, da ne morem vedeti vsega. Če bi bilo tako, bi vse v podjetju stalo, ker bi čakalo name. Mi pa smo danes agilni in hitri in čeprav nas je 5.000, lahko nekatere stvari sprejmemo z danes na jutri,« je še dejal Berločnik.

Tatjana Dragović, motivatorka in trenerka, ki že več kot 20 let profesionalno razvija vodje po celem svetu, izpostavlja slovensko posebnost pri (ne)uvajanju sprememb, ki meji na mazohizem: »Četudi vam je v coni udobja slabo, je bolje tako, kot da bi uvedli spremembe. Ker je v coni udobja tako 'fajn' in znano.«

TABELA 1: KAKŠNA JE RAZLIKA MED MANAGERJEM IN VODJEM, JE NA MQ TRENINGU POJASNILA TATJANA DRAGOVIĆ

upravljalec (manager)

vodja (leader)

stremi k stabilnosti

stremi k spremembi

upravlja delo/procese

vodi ljudi

ima podrejene

ima ljudi, ki mu sledijo

moč = formalna avtoriteta

moč = karizma

uporablja glavo

uporablja glavo in srce

nadzor

strast

je reaktiven

je proaktiven

zapove/ukaže

prepriča

se izogiba konfliktom

uporabi konflikte

cilj: dosegati rezultate

cilj: razvijati ljudi

REVIJA

Svoj uspeh in uspeh podjetja pripisuje dejstvu, da ima najboljšo ekipo. Kar 180 vodij je v podjetju vključenih v program Energija za voditeljstvo, celosten program profesionalnega razvoja vodij, ki ga vodi Dragović. Za sodelovanje z njimi se je odločila, ker je »bil Tomaž dovolj velik, da je bil majhen«. Tudi zaradi tega programa imajo danes v Petrolu, pravi Berločnik, »vse več 'zakajčkov'. Zame so ti ljudje največji potencial in hkrati največji zalogaj pri vodenju. S sodelavci imam tudi vedno več dela, kar je dobro, sicer ne bo novih idej, inovativnosti, ustvarjalnosti«. Na MQ treningu je razkril še ključ do uspeha v večjih organizacijah: "Višje, kot si, prej moraš dati stvari od sebe, se ne ukvarjati z operativo. To mi ne uspe vsak dan, je pa nujno, da se lahko ukvarjam s strategijo, kaj bomo počeli čez 3, 5, 10 let."

Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

Ambasadorji odgovornosti Spodbuditi zaposlene, da prevzamejo odgovornost, je eden od največjih izzivov managerjev, je na drugem MQ treningu poudaril Tomaž Lanišek, Knauf Insulation. Izziv zato, ker mnogi zaposleni tega ne želijo.

»Ključno je, da si zaposleni želijo prevzeti odgovornost, da dobijo v roke še en volan. Veseli me, da mlajše generacije s tem nimajo več težav,« je v pogovoru na drugem MQ treningu, ki nas je marca popeljal v škofjeloški Knauf Insulation, dejal Lanišek. Dodal je, da je treba v podjetjih dati priložnost in prostor sposobnim ljudem, ki si želijo prevzeti odgovornost: »To sem se naučil od svojih mentorjev. Vedno sem poskušal okoli sebe postaviti ljudi, ki na svojem področju vedo več od mene, ker je to – dolgoročno gledano – edina pot za rast in razvoj podjetja.« Ker mlajši želijo prevzeti odgovornost, jih ima vse več v svoji ekipi. Morda je razlog tudi ta, da je sam relativno mlad postal vodja: »Kariero sem začel pri Američanih, kjer ni pomembno, koliko si star, medtem ko moraš drugje čakati na vrsto.« Tako je tudi prevzel ekipo, v kateri je bila njegova nekdanja nadrejena: »Ko mlad prevzameš vodenje in je okoli tebe dosti starejših, je pomembno, da slediš svojim vrednotam in imaš spoštljiv odnos do zaposlenih. Imel sem tudi srečo, da mi je takrat nekdanja šefica čestitala za prevzem funkcije, kar je bila odlična popotnica za naprej.«

Največji izziv so nezavzeti zaposleni Meni, da je z ekipo, ki prevzema odgovornost, mogoče doseči vse. Na drugi strani pa največji izziv predstavljajo nezavzeti zaposleni. Zato so v sodelovanju s skupino psihologov 42Group izmerili klimo v podjetju oz. zavzetost njihovih zaposlenih. Ugotovili so, da jih je 20 % aktivno nezavzetih. »Izziv je še toliko večji, ker ti štejejo dvojno, saj za sabo potegnejo

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Nina Oštrbenk

tiste, ki so bolj labilni. Zato je tudi težje uvajati spremembe in voditi preobrazbo, ki temelji na tem, da zaposleni živijo vrednote podjetja,« pojasnjuje Lanišek in med vrednotami Knaufa izpostavlja človečnost (nem. Menschheit), partnerstvo, predanost in podjetnost. Vrednote imajo ključno vlogo v procesu preobrazbe podjetja Knauf insulation, eden od pomembnejših ciljev družbe pa je dvigniti zavzetost zaposlenih, saj so samo motivirani in zadovoljni zaposleni lahko uspešni in ustvarjajo višjo dodano vrednost. Kako so se preobrazbe lotili v praksi? Najprej s skupino internih ambasadorjev, ki širi Knaufove vrednote po vsej organizaciji. Njihov cilj je, da dvignejo zavzetost in motivacijo zaposlenih, saj lažje pridejo v vse pore podjetja kot vodstvo, ter organizacijo povežejo v ekipo s skupnimi cilji.

Nesprejemanje odgovornosti je v Sloveniji del kulture V Sloveniji je še toliko težje spreminjati kulturo v podjetjih in povečati zavzetost zaposlenih, ker smo nemotivirani in pasivni, pravi športni psiholog Matej Tušak, ki v Knauf Insulation sodeluje v procesu preobrazbe. »Nikoli ne sprejemamo odgovornosti za svoja dejanja.

Ko bomo to spremenili, bomo bolj uspešni,« je prepričan. Poudarja tudi, da so spremembe nujne in da bi se morali v podjetjih zgledovati po športu: »V športu so ljudje motivirani, v podjetjih pa ne. V športu je vse podrejeno rezultatu, cela ekipa dela za uspeh. Tudi podjetje mora postati team, če želi uspeti.« Takšno miselnost je v podjetjih najlažje prenesti z ambasadorji, ob tem pa mora tak proces maksimalno podpirati tudi cela uprava, sicer uspeha ne bo, pojasnjuje. Ob tem tudi on izpostavlja mit, da smo Slovenci pridni in garači: »To ne drži, saj smo po produktivnosti pod evropskim povprečjem. A smo nadpovprečno izgoreli,« dodaja. Zato je nujno sproščanje oz. treniranje svojih možganov, izpostavlja Sara Isaković, nekdanja olimpijska podprvakinja, prav tako del ekipe 42Group: »Treniranje možganov, zavedanja samega sebe je pomembno, da lahko premagamo ali obvladujemo negativna čustva in stres. S tem krepimo psihološko odpornost in lažje sprejemamo nujnost sprememb.« Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

INSAJDER

Inovativnost, produktivnost in družbena blaginja Razprava v Observatoriju Združenja Manager, ki je obenem uredniški odbor publikacije Pogled, pod vodstvom dr. Dušana Mramorja se osredotoča na celovit konceptualni pristop k strateškemu upravljanju ekonomske politike v Sloveniji. Kako smo od izhodišč prišli do ukrepov?

Jurij Giacomelli Razprava Observatorija je usmerjena k povečevanju produktivnosti v razmerah hitrega staranja in globalnega trga dela in upošteva globalno konkurenčnost države kot temeljno merilo uspešnosti. Ob tem upoštevamo pogoje trajnostnega razvoja in skrb za izboljšanje vladavine prava, pa tudi za večjo preglednost in etično ravnanje vseh udeležencev.

Sedem izhodišč, ki vodijo k ukrepom Izhajamo iz sedmih temeljnih izhodišč, ki odražajo temeljne razvojne dileme slovenskega družbenega razvoja: konkurenčnost, hitro staranje prebivalstva, pomanjkljivosti v delovanju pravnega sistema, pomanjkljivosti in šibkosti na področju korporativnega upravljanja, izzivi prehoda v inovacijsko družbo, merila in omejitve trajnostnega razvoja ter iskanje večjega ravnotežja na področju razdelitve. V Pogledu naprej izrisujemo izhodišča za to, kako predlagane ukrepe iz Pogleda 2019 pretvoriti v strateške cilje in tudi načine doseganja teh ciljev, ki jih kaže nenehno preverjati in usklajevati v sodelovanju s pomembnimi deležniki družbe (politiko, socialnimi partnerji, visokošolsko in znanstveno raziskovalno sfero, kulturniki …). Pri tem uvajamo še druga izhodišča: širši okvir globalne konkurenčnosti Slovenije in drugih ciljev družbenega razvoja, ki upoštevajo potrebo po trajnostnem razvoju in socialno uravnoteženi ter vključujoči družbi. Izhajajoč iz konkurenčnosti in potrebe po izboljševanju celotne

faktorske produktivnosti posebej uvedemo še en vidik: globalni trg dela.

Pet skupin ukrepov V nadaljevanju ukrepe razvrščamo v pet področij: (1) vzdrževanje in povečevanje potrebne ravni zaposlenosti; (2) radikalno povečanje vlaganja v izobraževanje in znanost; (3) tehnološko-trajnostna tranzicija; (4) sodni sistem in zmanjšanje birokratskih ovir in neučinkovitosti; in (5) fiskalna politika kot reformni proces usklajevanja, motiviranja in podpore drugim ukrepom. Posebej poudarjamo, da je uveljavljanje ukrepov znotraj vsakega od petih področij dolgoročen proces. Pri tem je po-

in trajnostnim napredkom. Rast celotne faktorske produktivnosti (TFP) je sestavljena iz rasti celotne produktivnosti dela in kapitalske opremljenosti. Upoštevajoč samo predpostavke EK analiza Mramorja in Sambta pokaže, da bi v prihodnje morala produktivnost dela rasti izjemno hitro. Že okrog leta 2030 bi morala rast znašati čez 6 % letno; najvišja bi morala biti okrog leta 2045, ko bi morala znašati kar okrog 10 % letno. Gre za nedosegljivo visoke vrednosti, še posebej glede na to, da bi morali te rasti dosegati skozi dolgo obdobje. Spremenjen pristop, ki vključuje nabor ukrepov tako na strani ohranjanja zaposlenosti kot povečevanja produktivnosti prek povečevanja inovacijske sposobnosti, omogoča aktivno reševanje izziva. Lahko

Slovenija mora že danes sprejemati take ukrepe, da bo omogočila dolgoročno vzdržnost javnih financ. membno, da nobeno od področij ne sme izostati, v nasprotnem primeru obstaja resno tveganje za to, da ukrepanje povečuje neravnotežja in zmanjšuje konkurenčnost Slovenije. Zato je za učinkovito upravljanje ekonomske politike bistvenega pomena, da država ustvari celovit sistem snovanja, usklajevanja, uresničevanja in nadzora nad izvajanjem ekonomske politike v najširšem smislu in z vidika celovite družbene relevantnosti. Gre za uravnavanje razvojnega konsenza, ki terja prosvetljen in pregleden pristop. Med petimi skupinami ukrepov je prva osredotočena predvsem na ohranjanje ravni zaposlenosti, druga in tretja pa na povečevanje produktivnosti z izobraževanjem, znanostjo, tehnološkim

se vprašamo, kaj vse lahko naredimo, da bodo potrebne rasti produktivnosti dosegljive. Četrta in peta skupina se osredotočata na pravičnost in participativnost, zlasti prek povečanja učinkovitosti pravnega in davčnega sistema. V vsaki od skupin lahko razlikujemo kratkoročne ukrepe od dolgoročnih, razvojno naravnanih politik, ki morajo neizogibno segati čez več mandatnih obdobij in terjajo zato še toliko večji politični konsenz ter podporo vseh ključnih deležnikov. T Jurij Giacomelli je odgovorni urednik publikacije Pogled. Več o tem si preberite na MQ Portalu.

REVIJA

DOMAČE BRANJE

Kako znanost koristi gospodarstvu Ali ima znanost neposredno vlogo pri gospodarski rasti? Kje se neha vloga države pri razvoju in financiranju znanosti in inovacij? Kje se začne vloga zasebnega sektorja in ali ta v tem smislu sledi državi oz. je pred njo?

Samo Rugelj

Zakaj je nenavadno, da je na zadnjem Slovenskem knjižnem sejmu nagrado za najboljšo poslovno knjigo, ki jo podeljujeta Združenje Manager in Zbornica knjižnih založnikov in knjigotržcev pri GZS, dobila knjiga Podjetniška država italijanske profesorice Mariane Mazzucato? Ker prinaša vznemirljivo temo, ki ji je težko priti do konca. Ker naslavlja v uvodu izpostavljena vprašanja, ki v smislu družbene participacije naslavljajo precej širše teme, kot strogo zasebni interes, ki naj bi ga (v teoriji) zastopala združenja zasebnih podjetij. To so vprašanja, ki so me tudi osebno zaposlovala že dolgo časa, zato smo se odločili, da knjigo uvrstimo v naš založniški program. Vse skupaj se je začelo že sredi 90. let prejšnjega stoletja, ko sem končeval magistrski študij na ljubljanski ekonomski fakulteti, zaposlen pa sem bil v farmacevtskem podjetju, ki je raziskavam in razvoju seveda namenjalo kar lep odstotek svojega prihodka. Zato me je že takrat vznemirjala misel, kako so v ekonomski teoriji in praksi vrednotili prispevek znanosti k večanju prihodkov posameznih podjetij in gospodarstva nasploh. Aplikativne raziskave v podjetjih imajo že same po sebi namen neposredne tržne kapitalizacije, zato je bilo njihov prispevek k poslovnemu uspehu lažje oceniti. Kako to narediti za temeljne raziskave, na katerih temelji znanstveni razvoj posamezne države ali pa celo sveta nasploh, pa je bilo vprašanje, na katerega je bilo veliko težje dobiti natančen odgovor. Življenje me je potem odneslo v drugo smer, vendar je vpraša-

REVIJA

nje prispevka znanosti k BDP vseeno ostalo z menoj. Ves ta čas smo se namreč enkrat mesečno dobivali prijateljska študentska druščina, ki smo vsak v okviru svoje poti združevali delo na različnih področjih. Glede na to, da smo bili po izobrazbi

predvsem neroden in birokratski aparat, ki še zdaleč ni kos in ustrezen partner dinamičnemu ter po definiciji inovativnemu zasebnemu sektorju. V nizu dobro analiziranih primerov s področja informacijskih tehnologij, biotehnologije, farmacije pa vse do današnjih zelenih tehnologij, ki so sedaj v aktivnem ra-

Zasebni sektor najde pogum za investiranje v neko področje šele, ko je država že opravila tvegane razvojne investicije in pokazala, da je to dejavnost smiselno razvijati tudi tržno. večinoma naravoslovci, smo ubrali eno od naslednjih dveh smeri: raziskovalno in znanstveno delo na našem največjem inštitutu ali poslovno kariero. Razlike v razmišljanju o pomenu in smislu posameznega tipa dela so bile tako ves čas na programu: 'zasebniki' smo znanstvenikom očitali smisel njihovega dela, ki ne daje otipljivih ekonomskih rezultatov, 'akademci' pa so ugovarjali, da so bile mnoge pomembne in splošno uporabne tehnologije – kot je denimo internet – v bistvu zasnovane kot stranski proizvod znanstvenih sistemov in raziskav.

Razmerje med javnim in zasebnim sektorjem v kreiranju gospodarske rasti Najbrž bi naša debata trajala v neskončnost, če ne bi naletel na knjigo Podjetniška država. To knjižno delo učinkovito spodbija predpostavko, da naj bi bila država z vsem svojim aparatom, vključno z znanstvenim, razmeroma pasivna institucija, zato naj bi predvsem poskrbela za prijetno ekonomsko okolje, v njenem okviru pa potem lahko učinkovito deluje zasebni sektor, ki naj bi sam opravil ostalo. Po tej logiki naj bi bila država

zvoju, profesorica Mazzucato pokaže, da drži ravno nasprotno: zasebni sektor najde pogum za investiranje v neko področje šele, ko je država že opravila tvegane razvojne investicije in pokazala, da je to dejavnost sploh smiselno razvijati tudi tržno. Ob tem tudi zasebnim inovatorjem na posameznih področjih na začetku njihove vključitve v posamezno dejavnost pogosto dodeljujejo tudi zelo stimulativne in dostikrat nepovratne finančne spodbude. V enem od izvrstno dokumentiranih poglavij avtorica tako denimo razkrije, da je prav vsako tehnologijo, zaradi katere je iPhone tako 'pameten', financirala vlada: internet, GPS, zaslon na dotik, glasovno aktivirano Siri itn. Vse skupaj gre za kar deset tehnologij, ki jih je potem podjetje inteligentno združilo v dodelan tehnološki izdelek, s katerim je kapitaliziralo po vsem svetu. Mazzucato se v knjigi vrne tudi v zgodovino ekonomske misli in prakse ter poglobljeno dokazuje, da so v preteklosti države kot institucije ne le usmerjale razvoj določenih trgov, pač pa so jih tudi dejavno oblikovale in celo ustvarjale. Z

nepriznavanjem vloge države pri takšnem dejavnem tveganju in s pretvarjanjem, da država le navija s strani, je bila tako sčasoma ustvarjena družbenoekonomska miselnost, po kateri se pričakuje, da javni sektor pri dolgoročnih razvojnih projektih sprejema razvojna tveganja in stroške, dobički pa se privatizirajo. Podjetniška država je zato knjiga, v kateri avtorica premišljuje, kako spremeniti to disfunkcionalno dinamiko tako, da bo ekonomska rast vključujoča za vse deležnike, od javnega sektorja do zasebne iniciative, in da bo ob morebitnih dosežkih participirala vsa družba.

POSLOVNA KNJIGA LETA 2018

Podjetniška država

Kdo ustvarja in kdo si prisvaja dodano vrednost v globalni ekonomiji Podjetniška država je odprla še eno, mnogo pomembnejšo temo: kdo je tisti, ki dejansko kapitalizira z javnim znanjem in dognanji, in ali te združbe, torej korporacije, enakovredno vrednost (denimo s plačanimi davki itn.) vračajo tudi nazaj v družbo. Zato je Mazzucato v svojem razmišljanju o družbenih vrednostih in prispevkih posameznih deležnikov stopila naprej v svoji naslednji knjigi Vrednost vsega (The Value of Everything). Spodbujena z ekonomskimi analizami in rezultati zadnje finančne krize je v njej pokazala, kdo v resnici ustvarja (dodano) vrednost v globalni ekonomiji in kje ta pristane na koncu. Mazzucato tudi tu izhaja iz konkretnih podatkov, iz katerih je razvidno, da se je tako globalni kot posamični bruto družbeni proizvod v zadnjih dveh desetletjih povečal na globalni ravni pa tudi na ravni posameznih razvitih in razvijajočih se držav za kar nekajkrat, vendar pa so plače običajnih zaposlenih ter njihove urne postavke, gledano primerjalno, ostale bolj ali manj nespremenjene. V teoretsko podkovani ter z globalnimi izračuni podkrepljeni knjigi, ki se kot nalašč najbolje bere v kombinaciji s Podjetniško državo, avtorica jasno pokaže, da je izsesavanje vrednosti v sodobnem kapitalizmu veliko bolj cenjeno (ter več vredno in bolje nagrajeno) kot pa proces kreacije in nastajanja vrednosti, ki samo z ustreznim razporejanjem na dolgi rok lahko zagotovi zdravo ekonomijo in normalno

Avtor: Mariana Mazzucato Prevedel: Samo Kuščer Založba: UMco, 2018 delovanje družbe. Pri svoji raziskavi nas Mazzucato vodi po vsem svetu, od podjetij, ki jih poganja zgolj motiv maksimizacije vrednosti delnic za njihove lastnike, do astronomsko visokih cen zdravil s strani velikih farmacevtskih podjetij, pri tem pa ugotavlja, kako je sodobna družbena ureditev preobrnila prioritete in prisvajanje postavila pred ustvarja-

63 našega časa že ugotovili in izračunali, kje se ustvarijo in kam se potem v nadaljevanju pretočijo rezultati tehnologij in posledičnih novih trgov, ki so zaznamovali 21. stoletje. Vendar pa družba za sedaj ni razvila mehanizmov, da bi preobrnila te – dolgoročno – škodljive mehanizme, ki koncentrirajo premoženje brez ustreznega vračanja nazaj v druž-

Tehnologijo, zaradi katere je iPhone tako 'pameten', je financirala vlada. Podjetje je deset različnih tehnologij inteligentno združilo v dodelan tehnološki izdelek. nja, spremenjeni način razmišljanja in prestavitev ustvarjanja in prisvajanja na prejšnje, primarno mesto pa je po njenem mnenju predpogoj za globalno reformo kapitalizma.

Knjiga kot seme, ki pa mora pasti na plodna tla

bo. Dejstva so tako jasna, kar manjka, pa je njihova umestitev v prakso in začetek izvajanja. V tem smislu je Podjetniška država (pa tudi Vrednost vsega) knjiga, ki jo lahko imamo za dobro seme drugačnega razvoja prihodnje družbe. Seveda pa se ta miselnost lahko razvija le pod pogojem, da to seme pade na plodna tla. T

Kaj vse to, kar lahko preberemo v teh dveh knjigah, pomeni pod črto? Preprosto to, da so vodilni ekonomski misleci

Samo Rugelj je direktor založbe UMco.

REVIJA

AKTIVNOST JE VALUTA

TONE STANOVNIK

Šolarjem več znanja logike in informatike Tone Stanovnik, soustanovitelj ter direktor Špice International, je prepričan, da je slovenska mladina kronično podhranjena v znanju informatike in logike. Prizadeva si, da bi te veščine, ki so danes nujno potrebne za napredek gospodarstva, vključili že v osnovnošolske klopi. Zakaj je razvoj kompetenc logike in informatike po vašem mnenju nujen? V zadnjih 10 letih je informacijska branža vse ostale branže prežela od znotraj in jih pustila daleč zadaj. Evropa je tukaj v veliki zagati, saj denimo na seznamu Top 5 Publicly Traded Companies ni njenih ICT igralcev. Ali lahko Slovenci na tem področju kaj pripomoremo k cilju, da se Evropa umesti na zemljevid informacijsko uspešnih okolij? Da, začeti je potrebno pri mladini.

Ali po vašem mnenju naš šolski sistem učence izobražuje v pravi smeri, nudi pravi nabor kompetenc? Pravijo, da je lažje premakniti vaško pokopališče kot šolski učni načrt. Zato je naša naloga, da v šolski prostor nazaj pripeljemo več logike in informatike, velik izziv. Menim, da se ne velja prerekati, ampak uporabiti tehnični pouk kot trojanskega konja, skozi katerega lahko logika in informatika vstopita v šole. Otroci se namreč učijo 'tehnično pisavo', namesto da bi zavihteli žago, sveder in LegoTehnic kocke ter jih kreativno povezali na računalnik.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Kako se razvoja teh kompetenc lotevajo v tujini? Po kom bi se lahko Slovenci zgledovali? Slovenija je na DESI lestvici digitalno zrelih držav na 15 mestu v Evropi. Menim, da moramo vsako leto napredovati za mesto navzgor. Tako se bomo v petih letih prebili med TOP10. Ker so na vrhu te lestvice severne države, ki so poleg visoke produktivnosti in učinkovitosti razvile hkrati tudi socialno pravične družbene modele, je to zanesljivo smer, od koder moramo selektivno črpati dobro prakso. Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate raznovrstnih pobud in akcij? Imamo srečo, da smo se rodili in živimo na najlepšem malem zelenem končku digitalnega sveta. Naše poslanstvo je naslednji generaciji predati to deželo v najboljši kondiciji. T

REVIJA

MEDEJA LONČAR

Inženirka leta: od nevidnosti k navdihu Dejstvo trenutnega razvoja, pravi Medeja Lončar, direktorica Siemens Slovenija, je, da bo ekonomska moč v rokah tistih, ki bodo obvladovali nove tehnologije. Raznoliki timi so praviloma bolj uspešni, zato je vloga žensk za razvoj še kako pomembna. Od tu izvira ideja za natečaj Inženirka leta, katerega pobudnica je Lončar in s katerim želijo mladim predstaviti ženske inženirke. Za zgled in navdih. Od kje izvira vaša ideja za natečaj Inženirka leta? V največji možni meri podpiram projekte, ki spodbujajo enakopravno zastopanost spolov in razvoj družbe. Dolgo smo čakali na konkretno idejo, kako spodbuditi in povečati vidnost žensk v tehnološki panogi, a sam povod za natečaj se je rodil ob branju knjige 4. Industrijska revolucija. Kakšne so razsežnosti natečaja? V prvi vrsti poudarja pomen tehnoloških znanosti za razvoj družbe, pri čemer izpostavljamo tiste, ki ne samo s prispevki na tehnološkem področju predstavljajo vzor mladim, temveč s svojim življenjskim nazorom izražajo vrednote, ki jih naša družba potrebuje.

Moto natečaja je: Od nevidnosti k navdihu. Na koga želite vplivati? Z natečajem želimo, da 'nevidne' ženske v tehnoloških podjetjih dobijo več priložnosti za širšo prepoznavnost svojega znanja, kot tudi da spodbudimo tehnološki razvoj. Mladim primanjkuje vzornikov, še posebej žensk, ki so uspešne v tehničnih poklicih. Velik delež ekonomskega razvoja je vezan na tehnološko področje, nam pa inženirjev primanjkuje. In pri tem ženski del bazena talentov ni izkoriščen.

Zakaj je pomembno, da se managerji in managerke lotevate raznovrstnih pobud in akcij? Podjetja in njihovi voditelji smo tisti, ki nismo odgovorni samo za današnje rezultate, temveč nenehno razmišljamo o jutri. Povezovanje in sodelovanje je bistvo našega delovanja. T

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

V začetku januarja smo dobili prvo Inženirko leta 2018. Kakšen val se je sprožil v družbi? Vidim več področij, na katerih je natečaj pognal kolesje. Celotni družbi smo pokazali izjemne posameznice, ki krojijo našo prihodnost, in dali smo jim glas, da jih družba tudi sliši.

INSAJDER

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

"Vsako podjetje ima nekaj rezerv, od vodstva pa je odvisno, kako uspešno jih bo znalo izkoristiti. Mi smo ubrali pot, katere cilj je izboljšanje zavzetosti delavcev, kulture podjetništva in krepitev zavesti, da lahko vsak izmed nas pripomore k večji produktivnosti podjetja. Tako lahko ustvarimo rezultate, ki se lahko poznajo tudi v višini plač." T

Anka Brus, direktorica podjetja Agitavit Solutions in prejemnica priznanja Artemida 2018 FOTO: ARHIV ZM

FOTO: ARHIV ZM

Tomaž Lanišek, podpredsednik Združenja Manager

Prebrano: Plača v osnovi ni motivator, temveč higienik, Mladina

Prebrano: Vsakdanje navade uspešnih ljudi: Anka Brus, prejemnica priznanja Artemida 2018, Svet kapitala

FOTO: ARHIV ZM

Sonja Šmuc, generalna direktorica Gospodarske zbornice Slovenije in prejemnica priznanja Artemida 2018

Prebrano: Nič mi ni bilo prizaneseno z udarci, Onaplus

Prebrano: Želeli smo postati druga Švica, nato smo se začeli primerjati z Romunijo, Sobotna priloga

REVIJA

Boštjan Gorjup, direktor BSH Hišni aparati Nazarje in manager leta 2018 FOTO: ARHIV ZM

"Spomnite se, ob osamosvojitvi smo govorili, da želimo postati druga Švica, potem pa smo na to kar pozabili in se začeli primerjati s Slovaško, Češko ali Romunijo, kjer imajo nižje plače in so zato bolj konkurenčni od nas. Zato smo v Združenju Manager predlagali družbeni dogovor, ki bi managerje vzpodbudil k iskanju rešitev za kreiranje višje dodane vrednosti, državo pa na drugi strani k iskanju rešitev za hkratno, postopno zmanjševanje davkov in prispevkov. To bi prineslo višje plače vsem zaposlenim in boljše življenje za vse." T

"Dogovor o dvigu plač bi podjetja prisilil, da iščejo rezerve, da se izboljšujejo, da ne zaspijo, kar je samo pozitivno. Zraven pa mora svoj del pristaviti še država, da si ne vzame več, kot je potrebno. Potem bomo lahko Slovenci imeli kar bistveno višje dohodke." T Videno: Smo dobri gospodarji?, TV Vaš kanal

Aleksander Zalaznik, generalni direktor podjetja Danfoss Trata in predsednik Združenja Manager FOTO: ARHIV ZM

FOTO: ARHIV ZM

Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija in podpredsednica Združenja Manager "V Sloveniji imamo večkrat odpor do tujcev, to je narobe. V Združenju Manager smo iniciativo, ki je bila včasih 'Ženskam prijazno podjetje', spremenili v iniciativo 'Vključi.Vse'. Podjetja nagovarjamo, naj vključijo tako ženske kot moške, starejše, druge narodnosti, odrinjene socialne skupine, vse. To so dobra podjetja, ki znajo združiti vse potenciale." T

"Pomembno nam je, da se zaposleni pri nas dobro počutijo in rastejo skupaj s podjetjem. Nagrajujemo izkazana vedenja, ki so zgled drugim zaposlenim, kot so kakovost in učinkovitost dela, odnos do dela, strank in sodelavcev. Nagrajujemo tudi doseganje ciljev, ki podpirajo doseganje ciljev podjetja, uspešno zaključene projekte, inovacije, mentorstvo sodelavcem." T

"Na začetku mi je manjkalo kompetenc, potrebnih za delo z ljudmi. Naučiti se moraš razumeti ljudi, ko jih razumeš, jih znaš tudi motivirati, če so motivirani, pa si lahko tudi odličen. Z leti lahko razviješ tridimenzionalni način vodenja, torej usmerjenost k sebi, k ekipi in drugim partnerjem, ter usmerjenost podjetja k lastnikom, torej da zadovoljuješ cilje lastnika. Vse to uravnotežiti pa je umetnost, ki je zelo dobro plačana." T Prebrano: Obdržati moramo visoko stopnjo lastništva nepremičnin, Svet kapitala

"Čas je za novodobne organizacije. Tu vidim svoje poslanstvo v prihodnje. Bistvo novodobne organizacije je v tem, da vsak posameznik v njej lahko pove svoje mnenje, tako da vsak šteje oziroma vsako mnenje šteje." T

FOTO: ŽIGA INTIHAR

FOTO: OSEBNI ARHIV

Tanja Skaza, direktorica podjetja Plastika Skaza in mlada managerka 2014

Prebrano: Tanja Skaza se bo umaknila iz vodenja Plastike Skaza, z Izo Login bo podjetjem pomagala graditi novodobne organizacije, Finance

Petra Treven Bernat, direktorica podjetja Trescon FOTO: ANDRAŽ PURG

FOTO: OSEBNI ARHIV

"Nekateri tokovi ne samo v telekomunikacijski industriji, ampak širše v gospodarstvu, so namreč tako hitri in močni, da je nemogoče ves čas imeti nadzor nad vsem dogajanjem. Poleg tega popoln nadzor zavira kreativnost, ki jo podjetja za prilagajanje novim silnicam v njihovem okolju nujno potrebujejo." T Prebrano: Poznati trende prinaša pripravljenost. Soustvarjati trende prinaša uspeh, Svet kapitala

Dejan Turk, predsednik uprave A1 Slovenija in manager leta 2009 "Če uporabim vojaški izraz, ne ukazujem iz ozadja ljudem, naj jurišajo, ampak jurišam z njimi. In pri tem poskušam iz vsakega izvleči najboljše, sestaviti močno ekipo. Dobre izkušnje imam s postavljanjem žensk na vodilne položaje: v zdajšnji vodilni ekipi je polovica dam in polovica moških. Ta raznolikost nas krepi in nas dela močnejše." T

Lovro Peterlin, direktor A1 Slovenija in predsednik Sekcije mladih managerjev

Prebrano: Nagrade nisem dobil, ker sem najboljši, ampak ker sem znal iz ekipe izvleči najboljše, Manager

»Vzdušje in kultura se vedno širita od prvega človeka navzdol. Vsi se na nek način zgledujemo po nadrejenih. Zato imajo vodje veliko odgovornost. Avtoritarno vodenje ni več stil, ki je najbolj učinkovit. Prav zato je še toliko pomembneje, da vodje nadgrajujejo svoje kompetence na tem področju. Vsak športnik mora za uspeh trenirati, prav tako morajo vodje na nek način dopolnjevati znanje, iskati navdih.«T

Breda Pečovnik, direktorica kongresno-komercialnega programa v Cankarjevem domu "Kultura je tudi pomemben dejavnik za gospodarski razvoj države, kajti odnos med kulturo in gospodarstvom je vzajemen. Zato je pomembno, da gospodarstvo prepozna razvojni potencial kulturne produkcije, kar je mogoče doseči z vzpostavitvijo partnerskega odnosa med gospodarstvom in kulturo." T Prebrano: Večna iskalka zanimivih in neponovljivih vsebin, Playboy

Sonja Klopčič, Voditeljstvo

FOTO: ARHIV ZM

FOTO: TINA RAMUJKIĆ

Prebrano: Vzdušje v podjetju se vedno širi od zgoraj navzdol, Novi tednik Celje

»Vodja, ki spodbuja ustvarjalnost, vodi od znotraj in to v dveh pomenih. Prvič, ne postavi se na čelo organizacije, ampak je prvi med enakimi v njej. Sodelavcem daje prednost, da se lahko preizkusijo, da rastejo in žarijo, ko gre kaj narobe, pa nastavi hrbet, prevzame odgovornost nase. Drugič, pri vodenju izhaja iz sebe. Njegovi sodelavci morajo čutiti, da res misli, kar govori, da dela skladno s svojimi vrednotami in poslanstvom.« T Prebrano: Samo z moško energijo se podjetje ne more razviti v misleče, Svet kapitala

REVIJA

MENTORSKA VEZ INSAJDER

MENTORICA

Jožica Rejec, prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa za leto 2017 Kaj vas je pritegnilo, da se kot mentorica vključite v skupinsko mentorstvo? Rada spoznavam nove ljudi, druga področja poslovanja in z veseljem delim svoje izkušnje. Skupinsko mentorstvo je drugačno od 'običajnega' mentorskega odnosa. Kakšne so po vašem mnenju njegove prednosti? Poslovne rešitve so vedno kompleksne. Čim več primerov, branž in pogojev delovanja poznate, lažje najdete zase pravo rešitev. Kot če denimo rešite več različnih matematičnih nalog, obstaja večja verjetnost, da boste uspešno rešili test, kjer je za najvišjo oceno običajno potrebno streti kakšen trd oreh. Kaj ste se vi naučili od vaših mentorirancev in mentorirank, morda tudi od so-mentorja, Tomaža Laniška? Mentoriranke in mentoriranci so bili iz manjših podjetij, kjer so razmere drugačne kot v velikih podjetjih. Večina pokriva in opravlja več področij. Zanimivo je bilo spoznati posebnosti manjših podjetij.

Sodelovanje s so-mentorjem je bilo zelo zanimivo, ker sva si bila v veliko pogledih zelo različna. Imava pa enake temeljne vrednote in zavzetost za inovativnost ter ambiciozne cilje. Spoznala sem razmere v mednarodnem podjetju in nekaj njegovih odločitev, kar je bilo zelo poučno. Najina različna mnenja, izkušnje in predlogi so še obogatili mentorski proces, saj za vsak izziv obstaja vedno več rešitev. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Vsem mojim neposrednim sodelavcem, ki so potrebovali pomoč, sem se trudila biti mentorica. Prav tako tudi nekaterim zaposlenim iz drugih ravni, ki so se ukvarjali s kompleksnimi projekti, ki so zajemali več področij.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Dejan sprašuje Jožico: Kot povzetek dela z našo skupino, katero vodstveno veščino bi izpostavili kot najpomembnejšo v današnjih časih? Navduševati sodelavce za skupno vizijo, ambiciozne cilje in vrednote, da se počutijo del skupine in potem sami ter v sodelovanju z drugimi iščejo najboljše rešitve za skupne cilje. T

REVIJA

MENTORIRANEC

Dejan Djordjević, direktor nabave za Slovenijo in Hrvaško v podjetju Royal Canin Ljubljana Kdaj in zakaj ste se odločili, da se boste vključili v skupinsko mentorstvo? Če izhajam iz svojih temeljnih vrednot, verjamem, da priložnost učenja od mentorja pospešuje razvoj kompetenc, ki so najbolj relevantne pri uspešnem reševanju poslovnih izzivov. Biti del programa, v katerem sta bila mentorja Jožica in Tomaž, se mi je zdela enkratna priložnost, da s ponosom ‘kradem’ preizkušene uspešne prakse vzornikov, dveh od najuspešnejših managerjev v slovenskem poslovnem prostoru. Kaj ste si obetali od skupinskega mentorstva? V kolikšni meri so se pričakovanja uresničila? Skupinsko mentorstvo se je izkazalo kot odlična in neprecenljiva izkušnja. Različne velikosti podjetij, različne branže in profili ljudi so programu dodali še večjo barvitost. Koncepti vodenja, še posebej ker so bili predstavljeni skozi primere iz prakse, so bili hitro razumljivi in zelo uporabni.

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili? Uspeh naredijo ljudje. Rdeča nit večine nasvetov za vodenje sta izhajanje iz sebe in pomembnost vzajemnosti za ekipno doseganje ciljev. Kaj bi predlagali stanovskim kolegom in kolegicam, ki se (še) niso odločili za mentorstvo? Moja skupina bi z veseljem nadaljevala še po njegovem zaključku. To je najboljši kazalnik odlične izkušnje z mentorskim programom.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Jožica sprašuje Dejana: Katera od mojih izkušenj ali mnenj se vas je najbolj dotaknila in vam koristila? Veščina vodenja velikih in kompleksnih sistemov. T

REVIJA

VSTOPITE V SVET DOBREGA POČUTJA FITNES, VODENE VADBE, VADBE ZA NOSEČNICE, VADBE ZA SENIORJE, LMI, SOLARIJ, MASAŽE, KOZMETIČNE NEGE, PEDIKURA, MANIKURA, DEPILACIJE, SAVNE, SPA, AJUR, ORIENT, THALAXA, PAKETI ZA PARE, M&S HAIR, SUNNY CAFE ... Razveselite svoje najbližje z nakupom darilnih bonov.

Sunny Studio, Regentova cesta 37, 1000 Ljubljana - Dravlje, tel.: 01 513 44 44, fax.: 01 513 44 60, email: sunny@siol.net, www.sunny.si Odprto vsak dan od 7.00 do 22.30 ure. Sobote, nedelje in prazniki od 9.00 do 21. ure.

INSAJDER

Dodatna mera motivacije za uresničitev ciljev

Demokratično izbrali mladega managerja

Sekcija managerk intenzivno pripravlja predlog ukrepov za uravnoteženost spolov v organih nadzora in poslovodenja.

Diana Jecič

Enej Kirn

Za prejemnika priznanja Mladi manager 2018 je svoj glas oddalo rekordno število oseb – 1003. Mladi manager 2018. Komisija sekcije za izbor prejemnika priznanja je na novembrski seji izbrala tri finaliste: Filipa Remškarja, Smart Com, Petra Smoleta, GKN Driveline Slovenija, in Igorja Verstovška, Cosylab. Izbrani so bili glede na vodstvene kompetence in prispevek kandidata k uspehu podjetja, finančno sliko podjetja, trženjske in inovacijske uspešnosti ter skrbi za prihodnost. Strokovno analizo finančnih kazalnikov je prispeval Bisnode.

FOTO: ARHIV ZM

Finalisti so se predstavili na Prednovoletnem Mastersu, ki se ga je udeležilo preko 80 članic in članov. V pogovoru, ki sta ga vodila Vanja Lombar in Lovro Peterlin, smo izvedeli njihove recepte za uspeh ter kaj jih vodi. Paket predlogov je pred vrati. Sekcija managerk si že dlje časa prizadeva narediti korak naprej pri doseganju uravnoteženosti spolov v organih nadzora in poslovodenja, na zadnji lanski seji pa so članice UO dosegle dogovor o izhodiščih za njeno uveljavitev. Predlog UO sekcije je, da se uravnoteženost spolov v organih nadzora in poslovodenja uveljavi pri 1/3 manj zastopanega spola v seštevku članov uprave in nadzornega sveta. Ko so omenjeni predlog podprli tudi na Upravnem odboru Združenja Manager, se je ožja delovna skupina lotila priprave konkretnih ukrepov za dosego zastavljenega cilja. Predlog ukrepov bo Sekcija managerk v kratkem predstavila predstavnikom vlade in zakonodajne veje oblasti.

V izbor smo vključili tudi širšo javnost. Za svojega favorita je glasovalo 795 oseb, njihov glas pa je predstavljal 10 % končne ocene. Na Januarskem srečanju je glasovalo še 198 oseb, njihov glas pa je predstavljal 20 % končne uvrstitve. Zadnjih 70 % vrednosti glasov je prispevala komisija. Po seštevku vseh glasov je Mladi manager 2018 postal Verstovšek. Podelitev je odmevala tudi v širši javnosti, saj smo v roku enega meseca zabeležili 35 medijskih objav.

Tretji dogodek Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % je bil na sporedu 28. marca. Osrednji gost srečanja, športni psiholog Matej Tušak je spregovoril o dejavnikih uspeha skozi šport. Ker se aktivno ukvarja s procesom psihične priprave športnikov na tekmovanja – pod njegovim okriljem so tako vrhunski športniki, kot tudi otroci, mladinci in amaterski športniki – v svojih predavanjih in delavnicah na temo stresa, motivacije, agresivnosti, osebnostne rasti, timskega dela, učinkovite komunikacije in drugih psiholoških fenomenov uspešno prenaša znanje iz sveta vrhunskega športa med vodje na poslovnem parketu. T

Razpis za sofinanciranje izobraževanja na vrhunskih poslovnih šolah iz Sklada za talente je odprt do 4. aprila. Mlade managerke in managerje do 40. leta starosti vabimo, da izberejo enega izmed 96 vrhunskih poslovnih izobraževanj na INSEAD, IMD, London Business School, EF in IEDC. T

Mednarodno povezovanje. Februarja se je sestal upravni odbor sekcije, kjer so člani sklenili, da se bodo usmerili še v mednarodno povezovanje.

REVIJA

Za prvi vtis imamo samo eno priložnost. Za njim pa se pogosto skriva precej več. Številne izkušnje, veliki napori, nešteto delovnih ur in posledično več uspešno zaključenih projektov. Na prvi pogled enostavna formula, ki pa v podjetju AM agencija ni nastala čez noč, čeprav je marketinška agencija na trgu prisotna šele dobri dve leti. Za uspešnim podjetjem stoji skoraj 50 let skupnih delovnih izkušenj ustanoviteljev – Anžeta Herbsta, Mirka Kralja in Gregorja Bobovnika, ki so se kalili v priznanih slovenskih podjetjih in pri delu z uveljavljenimi mednarodnimi blagovnimi znamkami. So kreativna ekipa, ustvarjalci trendov, ki navdušujejo s svojo inovativnostjo, kakovostjo, osebnim pristopom in natančno začrtanimi cilji. Visoko kakovost delovanja ohranjajo s premagovanjem izzivov in doseganjem ciljev poslovnih partnerjev, zmeraj v dogovorjenih rokih. Prvi vtis je seveda zelo pomemben, ampak če temu ne sledijo dejanja, se lahko zgodba o uspehu hitro konča. Področja delovanja agencije pokrivajo najširši možni spekter aktivnosti marketinških agencij.

Od strateškega svetovanja, načrtovanja in izvedbe celovitih kampanj, organizacije dogodkov preko digitalnega marketinga do kreativnih rešitev in dizajna. Posebnost agencije pa je tudi organizacija team-buildingov.

Visoko motivirana ekipa diha in živi za »svoje« projekte ter se z inovativnostjo in osebnim pristopom lahko sooči s prav vsakim izzivom. S ponosom se lahko pohvalijo, da so jim delo s svojimi blagovnimi znamkami zaupali v številnih podjetjih v Sloveniji in regiji. Med njihovimi zadovoljnimi naročniki so Atlantic Grupa (Cockta, Cedevita, Barcaffe …), Fructal, BMW Slovenija, Abanka, Cas Media, Roche, PPD Slovenija ter številni drugi.

STRATEŠKO MARKETINŠKO SVETOVANJE, PLANIRANJE, IZVEDBA MARKETINŠKIH KAMPANJ

ORGANIZACIJA DOGODKOV, PROMOCIJ, KONFERENC ZA NAROČNIKE

DIGITALNI MARKETING IN UPRAVLJANJE SOCIALNIH MEDIJEV ZA NAROČNIKE

KREATIVNE REŠITVE IN ART DESIGN ODDELEK

VPLIVNOSTNI MARKETING

TEAMBUILDINGI

VIDEO IN AVDIO PRODUKCIJA

+036 (0)40 170 100

info@amagencija.si

www.amagencija.si

AM agencija

amagencija

INSAJDER

Glas Združenja Manager odmeva Na minulih dveh sejah UO so člani in članice pod drobnogled vzeli vrsto pomembnih tem: podprli so prizadevanja UO Sekcije managerk za izboljšanje uravnoteženosti spolov v organih nadzora in poslovodenja, spoznali strateške teme za leto 2019 in potrdili aktualnega prejemnika priznanja za življenjsko delo.

Enej Kirn Članice in člani UO so na zadnji seji v lanskem letu, ki je bila 11. decembra v prostorih škofjeloške družbe Knauf Insulation, najprej pozdravili novi članici Barbaro Domicelj, generalno direktorice Micrsoft Slovenija, in Natalijo Zupan, direktorico EOS KSI, ter novo članico častnega razsodišča, Tjašo Kolenc Filipčič, direktorico službe za marketing v Zavarovalnici Triglav.

Uravnotežena vodstva imajo boljše poslovne rezultate Predsednica Sekcije managerk Melanie Seier Larsen je zbranim predstavila razloge, zaradi katerih si sekcija prizadeva, da bi dosegla uravnoteženost spolov na vodstvenih pozicijah v gospodarstvu. Predstavila je več raziskav oz. študij, ki kažejo, da podjetja z najvišjim deležem žensk na vodstvenih mestih dosegajo 35 % višjo donosnost kapitala, 19 % višji dobiček od inovacij in 6 % višji čisti dobiček. Zaskrbljujoča je globalna slika: čeprav imamo 58 % univerzitetnih diplomantk, se do ožjega vodstva 'prebije' le 14 % žensk, komaj 4 % žensk pa zasedajo mesto direktorice. UO Sekcije managerk zato predlaga uvedbo uravnoteženosti spolov na vodstvenih pozicijah pri čemer naj bi sledili vodilu: 1/3 manj zastopanega spola v seštevku uprave in nadzornega sveta skupaj. UO je predlog sekcije v celoti podprl.

UO soglasno: Bogomir Strašek je dobitnik nagrade za življenjsko delo UO je imel na seji še eno pomembno vlogo – potrditev prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju manage-

menta. 17. nagrajenec je postal Bogomir Strašek, ustanovitelj, večinski lastnik in direktor podjetja KLS Ljubno. Intervju z njim si lahko preberete na str. 10. Člani strokovne službe smo UO predstavili še rezultate ankete o zadovoljstvu z delom združenja. Analiza odgovorov, sodelovalo je 99 anketirancev, je pokazala,

- nadaljnje razvijanje sodobnega voditeljstva in izvajanje raziskave o njem; - aktivno sodelovanje v Svetu za konkurenčno in stabilno poslovno okolje pod okriljem MGRT pri obravnavanju aktualnih gospodarskih tem s ciljem razbremenitve gospodarstva in izboljšanja stanja na področju prejemkov posameznikov;

Anketa o zadovoljstvu z delom ZM razkriva, da članice in člani najbolj cenijo mreženje ter izmenjavo izkušenj in dobrih praks, možnost vpliva na gospodarsko politiko ter mentorske programe. da so člani iz leta v leto bolj zadovoljni z delom Združenja Manager, saj je bila ocena dela za leto 2018 4,2, v primerjavi s 4,0 za leto 2017. Med najbolj koristne aktivnosti članice in člani uvrščajo mreženje ter izmenjavo izkušenj in dobrih praks, sledijo možnost vpliva na gospodarsko politiko in mentorski programi.

Tri strateške teme, šest konkretnih ciljev Prva seja v letu 2019 je tradicionalno potekala pred Januarskim srečanjem, rdeča nit pa je bil program dela v bodoče. Izvršna direktorica Saša Mrak je podrobneje predstavila cilje treh strateških tem, ki jih bo združenje letos zasledovalo. V okviru povezovanja in združevanja, sodobnega voditeljstva ter družbenega napredka in blaginje se bo Združenje Manager osredotočilo na: - spodbujanje mreženja v okviru dogodkov ZM; - krepitev mednarodnega povezovanja in partnerstev s sorodnimi slovenskimi organizacijami ter javnimi subjekti;

- projekt Pogled – razvoj prosvetljenega managementa in spodbujanje dialoga ter razumevanja ekonomske politike in izzivov družbe; - poudarjanje pomena omike in etike v managementu.

Število medijskih objav zraslo za 76 % Medijska analiza leta 2018 je pokazala, da se je v primerjavi z letom poprej število objav v zvezi z Združenjem Manager lani povečalo za 76 %. Izpostaviti velja, da nobena objava ni bila negativna, združenje pa postaja pomemben sogovornik pri pomembnih gospodarsko družbenih temah. Prav tako ZM konstantno povečuje število objav in sledilcev na družbenih omrežjih, ki se nanje tudi zelo aktivno odzivajo. T

Enej Kirn je strokovni sodelavec za pravno področje pri Združenju Manager.

REVIJA

ŠESTORČEK

Vztrajnost za tek na cilj

Uršula Cetinski generalna direktorica, Cankarjev dom Ljubljana, kulturni in kongresni center

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

Morje me najbolj navdihuje. Lahko je mirno, pozitivno komunicira z okoljem ter povezuje, lahko pa je razburkano in predstavlja izzive, ki so, čeprav včasih stežka, rešljivi. Voda premaguje ovire. Moč vode, da vedno priteče na cilj, ponazarja vztrajnost.

Na tako vprašanje težko odgovorim resno. Če bi se že moral odločiti, bi izbral konja, ki se trudi postati samorog. Konji so krasne živali, težko pa se primerjajo s kreativnimi in zabavnimi samorogi.

Moje ime izhaja iz latinskega poimenovanja za medvedko (ursa): sem močna, divja in nevarna, kadar je treba, na videz okorna, toda v poslovnem svetu izjemno gibčna in hitra, tudi zelo zaščitniška.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Na kateri dosežek vaše organizacije v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

LanguageSitter® sva z našo vodjo izobraževanja Deano Jezeršek v moji dnevni sobi ustanovila leta 2013. Začela sva s 500 evri kapitala in tremi kolegicami, ki so učile štiri različne jezike. Danes v podjetju z več kot 100 vrhunskimi jezikovnimi trenerji poučujemo kar 28 jezikov širom Slovenije. Z lastno metodo učinkovitega poučevanja jezikov postavljamo nove standarde v premium segmentu individualnih jezikovnih izobraževanj za vodilne zaposlene v podjetjih in organizacijah. Ponosen sem, da kljub rasti v zadnjih treh letih s pomočjo naših izjemnih sodelavcev ohranjamo visoko kakovost storitve. T

Rezultati Cankarjevega doma so se v zadnjih treh letih stopnjevali in lani na vseh bistvenih postavkah dosegli zgodovinske rekorde. Naš program – tako umetniški kot kongresni – je odzvanjal po Sloveniji in včasih tudi po vsem svetu. Na leto pripravimo okoli 2.500 dogodkov, ki jih obišče pol milijona ljudi. Naša moč se kaže v uveljavljanju vsebin, ki jih družba potrebuje. Nismo posnemovalci in sledilci, ampak nosilci in glasniki novega. Smo izjemen kolektiv, ki z eleganco gazel preskakuje tudi največje ovire. Naša prednost so inteligentne odločitve v kombinaciji z neizmerno strastjo. T

Na našo pomembno vlogo pri razvoju trga zavarovanja terjatev podjetij v slovenskem prostoru in na kakovostno pozicioniranje družbe predvsem v zadnjih letih z namenom približati storitev zavarovanja terjatev segmentom trga, kjer nismo bili prisotni oz. smo bili prisotni v premajhni meri. Slovenskemu gospodarstvu smo se s sodelovanjem z različnimi strateškimi partnerji trudili približati na različnih regionalnih dogodkih, v zadnjem četrtletju lani pa tudi z obiski različnih poslovnih deležnikov na trgih zahodnega Balkana. Na ta način intenzivno in uspešno sledimo zastavljeni poslovni strategiji družbe. T

REVIJA

FOTO: TINA RAMUJKIĆ

Mart D. Buh soustanovitelj in direktor LanguageSitter

FOTO: OSEBNI ARHIV

Nataša Arko direktorica marketinga Prva kreditna zavarovalnica

FOTO: OSEBNI ARHIV

Spoznajte šesterico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Rok Šimenc direktor, BSC, Poslovno podporni center Kranj, in Regionalna razvojna agencija Gorenjske

FOTO: OSEBNI ARHIV

Franci Kotnik direktor, Savinjske novice in Savinjsko-šaleška gospodarska zbornica

Miro Živković direktor Intermatic

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

Sem odprta in dinamična oseba, ki se vedno znova podaja iz cone udobja in čuti potrebo po stalnem učenju. V živalskem svetu bi se primerjal z borderskim ovčarjem, ki vodi z zgledom in brez prisile.

Kot morje povezuje vse celine, tudi jaz delujem povezovalno in pomirjevalno – tako do zaposlenih, v katerih poskušam najti najboljše talente, kot tudi do poslovnih partnerjev. Vendar pa morje svojo pravo moč pokaže šele, ko je razburkano. Ob nevihti znam potegniti poteze, da varno prebrodimo nevarnost in naprej plujemo v mirnih vodah.

Kot je v naravi za fotosintezo potrebna svetloba, tako je v podjetju, ki želi biti naravnano v prihodnost, potrebno vodenje, ki povezuje z empatijo, razumevanjem zaposlenih in jasno zastavljenimi cilji, nuja za uspeh.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? V družbi Savinjske novice smo izjemno ponosni, da ohranjamo svoje poslanstvo in z lokalnim časopisom tudi v digitalni dobi informiramo, osveščamo ter izobražujemo občane desetih občin. Tednik Savinjske novice letos praznuje 50 let, naša družba ga izdaja zadnjih 25 let. V Savinjsko-šaleški gospodarski zbornici pa uspešno povezujemo podjetja in podjetnike v regiji ne glede na njihovo dejavnost in velikost ter si prizadevamo za čim bolj konkurenčno poslovno okolje, vključno s tretjo razvojno osjo, ki se bo, tudi po naši zaslugi, začela graditi letos. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Z reorganizacijo podjetja, ki ga vodim zadnje tri leta, sem v prvem letu dela izvedel preobrat, kar je pripeljalo do uspešnega poslovanja in visoke, več kot 100-% rasti prihodkov in dobička podjetja. Naše podjetje ima danes eno najvišjih bonitet v državi. Čeprav vsebinsko delujemo v lokalnem, regionalnem okolju, več kot 60 % poslovanja realiziramo v evropskem prostoru. Moje vodilo je pozitiven odnos in spoštovanje do ljudi ter poslovanje, ki temelji na poviševanju prihodkov in ne na zniževanju stroškov. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Letos obeležujemo 30 let obstoja. Že od začetka smo naravnani k ustvarjanju profesionalnih izdelkov in storitev ter prilagajanju specifičnim potrebam kupcev. Usmerjeni smo v nišno panogo, kjer je potreba po izvirnosti, drugačnosti in neprestanemu razvoju vodilo. Za dosego teh ciljev so zaposleni ključni. Organiziranost v podjetju je vedno bila bolj horizontalna kot vertikalna. To mi je omogočalo razvijati dobro klimo med zaposlenimi: da so enakovredni, si pomagajo in delijo znanje. Vključevati mlade v vodenje je nuja, ki zagotavlja uspešno zgodbo z novimi pristopi, ki jih narekujejo novi trendi poslovanja. T

REVIJA

VAŠA SPOROČILA

Kadrovski management usmerimo v razvoj kadrov O ključnih poudarkih digitalizacije kadrovanja z Matjažem Zupanom, direktorjem divizije WFM v podjetju Špica International. Kdaj je podjetje pripravljeno na digitalizacijo kadrovanja? Ko ima definirane procese in pravila. Vzemimo enostaven primer izmenskega dela: če na začetku ne definiramo, kdaj se izmena začne in kdaj konča, nam aplikacija za dinamično planiranje ne bo prinesla nikakršne dodane vrednosti. Ali podjetja, sploh start-upe, še zanima 'štemplanje'? Vsa podjetja zanima 'štemplanje', saj je to osnova za merjenje učinkovitosti in obračun plač. Imajo pa start-upi drugačno dinamiko dela kot utečena podjetja. Bolj kot beleženje prihodov na delo jih zanima čas, porabljen na projektih. Sicer se klasična registracija časa seli s stacionarnih terminalov na mobilne telefone in pri tem prehodu najbolj prednjačijo

nu dela, čeprav je manj učinkovit. V podjetjih, kjer ni zadostne podpore vodstva, se lahko zgodi tudi, da zaposleni lobirajo proti uvedbi digitalizacije. Kako poteka uvedba digitalizacije kadrovanja? Z naročnikom najprej definiramo, kakšni so vsebinski cilji ter uskladimo tehnične zahteve, predvsem, kako umestiti posamezno aplikacijo v obstoječo IT infrastrukturo. Sledi namestitev rešitve in šolanje. Glede na to, da je kadrovski oddelek najbolj na udaru s stališča varovanja osebnih podatkov, poskrbimo, da imajo naše rešitve ustrezno revizijsko sled, ki ne beleži le sprememb, temveč tudi vpoglede v podatke, kar je pomembno za zagotavljanje skladnosti s splošno uredbo o varstvu podatkov.

Načrtovano vlaganje v kadre in korporativni razvoj na področju digitaliziranega kadrovskega managementa se odraža v boljših poslovnih rezultatih podjetja in organizacijski klimi. ravno start-upi in podjetja z večjim številom terenskih delavcev. K temu prispevajo tudi nove oblike dela, kot je npr. delo od doma. Zakaj v podjetju začnejo razmišljati o digitalizaciji kadrovanja? Ker kadrovska služba ne obvladuje več vsega administrativnega dela. Predstavljate si denimo razliko med papirnatim potrjevanjem odsotnosti in digitaliziranim. Tukaj so časovni prihranki takojšnji, analitika pa neprimerno enostavnejša. Kaj podjetje ovira, da se za to ne odloči? Največja ovira je sprejemanje novosti. Pogosto je lažje slediti utečenemu nači-

Oglasno sporočilo Špica International

Gre pri tem za velik poseg v IT sistem? Kdo vodi proces v podjetju? Poseg v IT sistem ni velik; na obstoječ strežniški sistem namestimo programsko opremo, ki jo povežemo z obstoječimi programi. Projekt običajno vodi vodja kadrovske službe ali vodja IT-ja, v manjših podjetjih direktor. Kadroviki poznajo vsebino, vodje IT-ja pa tehnične lastnosti opreme, zato je najbolje, če delata v tandemu. Kakšne so razlike pri uvedbi med velikimi in majhnimi podjetji? Velikost podjetja ne igra večje vloge, bolj je pomembna kompleksnost internih pravil. Še najbolj se razlike kažejo pri različnih možnostih priprave časovnih

podatkov za izvoz v sistem za obračun osebnih dohodkov. Recimo, naša aplikacija omogoča velik nabor nastavitev, s katerimi lahko preko enostavnega uporabniškega vmesnika nastavimo bolj ali manj zapletena pravila. Se pa večja podjetja še vedno raje odločajo za rešitev Time & Space, ki je nameščena na njihovem strežniku, manjša pa za rešitev v oblaku All Hours. Kaj bi svetovali direktorjem, ki razmišljajo o digitalizaciji kadrovskih procesov? Ne čakajte in čim prej digitalizirajte kadrovanje. Tako boste kadrovski službi omogočili, da se bo iz administrativnega oddelka razvila v službo za razvoj kadrov. Načrtovano vlaganje v kadre in korporativni razvoj na tem področju se odraža v boljših poslovnih rezultatih podjetja in organizacijski klimi. T

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih. Nina Oštrbenk Manager leta 2018 v Srbiji je postal Dejan Turk, predsednik uprave A1 Slovenija in Vip mobile. Nagrado mu je podelila Srpska asocijacija menadžera SAM. Ladeja Godina Košir, Circular Change, bo eno leto predsedovala evropski platformi za krožno gospodarstvo (European Circular Economy Stakeholder Platform) v Bruslju. Best of the Best 2018, naziv najboljše poslovne prakse leta, ki ga podeljuje Amcham Slovenija, je pripadel družbi Droga Kolinska, ki ga vodi Enzo Smrekar, za zaščito barve Argeta kot blagovne znamke. Nagrado HRM projekt 2018 za najboljšo prakso na področju razvoja človeškega kapitala v letu 2018 je za projekt Let's boost v kategoriji malih in srednje velikih podjetij prejelo podjetje Optiweb z Miho Lavtarjem na čelu. Slovensko nagrado za družbeno odgovornost Horus 2018, ki jo za strateško celovitost pravne osebe podeljujeta IRDO – Inštitut za razvoj družbene odgovornosti in PRSS – Slovensko društvo za odnose z javnostmi, je med majhnimi neprofitnimi podjetji prejel Zaposlitveni center Avantus, v kategoriji majhna profitna podjetja Javno podjetje Komunala Brežice, v kategoriji majhna profitna organizacija pa SAP. Splošno posebno priznanje je prejel mag. Danilo Burnač iz javnega podjetja Mariborski vodovod. Nagrado Sporto Awards 2018 je v kategoriji najboljše športno sponzorstvo prejelo Gorenje pod vodstvom Franja Bobinca. Veliki sempler za najboljše medijske strategije leta je prejel projekt Skrita soba pobega, ki ga je Agencija 101, ustanovitelja Petra Vidmarja in direktorja Dina Zupančiča, zasnovala za UNICEF Slovenija. Certifikata Top Employer Slovenija in Top Employer Europe, ki ga podeljuje neodvisna nizozemska ustanova Top Employers, je prejela Tobačna Ljubljana s Pio Barborič Jurjaševič na čelu.

Znanje je zaklad, ki venomer spremlja svojega lastnika. (kitajski pregovor)

London Business School IMD INSEAD Ekonomska fakulteta v Ljubljani in IEDC Poslovna šola Bled že čakajo na vašo prijavo. Mlade managerke in managerji do 40. leta, prijavite se na razpis Sekcije mladih managerjev za sofinanciranje vrhunskega izobraževanja na petih poslovnih šolah. Na razpis opozorite tudi svoje mlajše kolege. Več na www.zdruzenje-manager.si

Zlate nagrade Effie Slovenija 2018 so prejeli A1 Slovenija, Droga Kolinska/Atlantic Grupa, Luna\TBWA, in Spar Slovenija. Srebrne nagrade Effie sta dobili Telekom Slovenije in agencija Pristop. Bronastih nagrad Effie so se razveselili Pivovarna Laško Union ter Lidl Slovenija. T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

FOTOREPORTAŽA

Čas je za družbeni dogovor Nina Oštrbenk Foto: Andraž Kobe »Leto 2018 je bilo za gospodarstvo ponovno odlično leto. Gospodarska rast je bila visoka, 4,4 %, delež izvoza v slovenskem BDP se je povečal na kar 86 %, imeli smo rekordno število zaposlenih – 1.022.000,« je dogajanje v letu 2018 v uvodnem nagovoru Januarskega srečanja povzel predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik.

za naslednjih pet let o pospešeni rasti bruto plač in istočasnem postopnem zmanjševanju davkov in prispevkov. Tak dogovor bi nas, managerje, spodbudil k višanju dodane vrednosti in produktivnosti, državo pa k iskanju rešitev za povečanje konkurenčnosti gospodarskega okolja.« Kar bi, tako Zalaznik, pomenilo boljše življenje za vse.

In se takoj zazrl tudi v prihodnost: »Zdaj je prišel čas za naslednji korak. Predlagam, da sklenemo družbeni dogovor

Ta pobuda zrcali kar dve od treh strateških tem Združenja Manager v letu 2019: družbeni napredek in blaginjo ter

REVIJA

povezovanje in združevanje. Tretja je sodobno voditeljstvo. »V letu, ko Združenje Manager praznuje 30 let delovanja, se bomo namreč večkrat vrnili k našemu bistvu – poklicu vodenja in z njim h ključnim vrednotam, ki postavljajo v središče človeka in ambicijo rasti,« je v nagovoru izpostavila izvršna direktorica Saša Mrak in dodala: »Zato da, kot pravi naš slogan, so z nami dobri rezultati na pravi način.« T

obletnici Pahor je združenju ob 30. Predsednik države Borut ovo žbeno odg rnega za krepitev etičnega in dru dialogu. delovanja izročil zahvalo in sodelovanja v socialnem gospodarskega upravljanja

čanje vala tradicionalno prvo sre Mojca Mavec je povezo elu Union, hot v novem letu v Grand članov Združenja Manager erjev. nag ma in nih 400 managerk ki se ga je udeležilo rekord

ko je bil razglašen b (v sredini), v trenutku, Igor Verstovšek, Cosyla lina, predsednika ter Pe vra 8. V družbi Lo za mladega managerja 201 3, ter finalistov: v in Mladega managerja 201 . Sekcije mladih managerje rja Remška , Smart Com iveline Slovenija, in Filipa Petra Smoleta, GKN Dr

itekturo, na Kastelic, Biro za arh Od leve proti desni: Lilija ornik, Adacta. Jav ija nčna skupina, Klaud fina BV , sar Ča ir tom Čr

Počivalšek nager leta 2010 Zdravko Gospodarski minister in Ma dlogar, Po na MGRT Eve Štravs v družbi državne sekretarke nejčič, Lin&Nil, Jer je dre lovna šola Bled, An Danice Purg, IEDC–pos is. in Sabine Sobočan, Var

jetja Agitavit Solutions, in Anka Brus, direktorica pod priznanje direktorica GZS, sta prejeli Sonja Šmuc, generalna so prebile ki , am erk nag podeljuje ma Artemida. ZM to priznanje višjo vodstveno funkcijo. stekleni strop in prevzele naj

REVIJA

or podjetja Bogomir Strašek, direkt priznanja u KLS Ljubno, je ob prejem je to krona da al, dej o za življenjsko del iznanja so »Pr al: dod in a, njegovega del po drugi ijo, čudna reč. Po eni strani god rnost.« ovo odg ko strani pa prinašajo veli

. mlajšim, je to: poskušajte če bi dal kakšno posvetilo in d, mla še ko lah sem da em , pot sem in »Vesel radi skupaj radi nekaj naredite, da ste Naj bo glavno gonilo to, da dejal Igor Verstovšek. nja zna pri u jem pre ob ustvarite dobro zgodbo,« je

premostitev vrzeli emb, ugotavlja WEF, bo za Ob trenutni hitrosti sprem potrebnih 100 let, tvu ars pod pozicijah v gos med spoloma na najvišjih ie Seier Larsen, BCG. Sekcije managerk, Melan je izpostavila predsednica

REVIJA

D. Buh, Languagesitter, Od leve proti desni: Mart , CorpoHub, niela Bervar Kotolenko Primoz Rojac, Lurall, Da Primoz Zupan, MBIlls. Anja Kranjc, Trescon in

v znamenju nagrajencev, Čas po prireditvi, ki je bila eženje in druženje. mr so udeleženci izkoristili za

orica Saša Mrak sta Zalaznik in izvršna direkt er nd ksa Ale ZM k dni Predse 2019 ohraniti in razvijati avila, da moramo tudi v letu ost izp ru je. ovo nag m dne uvo v bi vsi v Sloveniji živeli bol in povezovanja v želji, da duh sodelovanja, dialoga

vna šola Bled, Braček Lalić, IEDC-Poslo Danica Purg in Alenka va. Odvetniške pisarne Mr v družbi Blaža Mrve iz

, ki letos tako kot ZM varovanci Ustanove Gallus Na odru so navdušili tudi ej in Luka Poljanec kot razvajali tolkalca Jan Čib nas so sbo gla tova. Z let. 30 je praznu zzosopranistka Marta Ris ka Dorotea Senica in me tist flav os, cop dro Den o Du

am, Nomago ter Anuška Cerovšek Beltr Jakob Kotnik, Adacta, Lajovic, Yes. Til in 4, 201 di manager finalistka za priznanje Mla

tu, GKN Driveline di manager Petru Smole Finalistu za priznanje Mla svetovanje, no lov Pos i Matjaž Polak, Slovenija, sta čestitala tud a 2014. erk nag ma da a Skaza in Mla ter Tanja Skaza, Plastik

um Iztok Klančnik, Selecti

Adriatics, in Dejan Turk,

REVIJA

KOLEDAR

Pomladni dogodki Združenja Manager 2019

Koledar dogodkov se redno dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

april

18. 4.

MQ TRENING Z ALEŠO MIŽIGOJ Trenirajte z najboljšimi.

maj

29. 5.

30. OBLETNICA Slavnostni dogodek ob 30. obletnici Združenja manager.

junij

19. 6.

MQ KONFERENCA Osrednja slovenska konferenca na temo inovativnega voditeljstva.

19. 6.

50 % + 50 % = 150 % Klubski dogodek Sekcije managerk. BREZPLAČNO

POKROVITELJI JANUARSKEGA SREČANJA:

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

RES DOBRO AVTOMOBILSKO ZAVAROVANJE

Turistično zavarovanje od 1,72 €/mesec* Brezplačno "zamrznemo" bonus Vrnemo 10% kasko premije

BO NU S

* Zdravstveno zavarovanje z asistenco v tujini v okviru vašega avtomobilskega zavarovanja (AO)

Kako do ugodnosti na 080 70 77 ali www.generali.si

OSVEŽENA TRADICIJA, MODERNO UDOBJE Vam na voljo v sveži podobi z novim bistrojem od 15. marca 2019 naprej.

01 308 7000 lev@union-hotels.eu www.union-hotels.eu

Odprtje konferenčnega centra TehnoLEV v juniju 2019. HOTEL LEV, VOŠNJAKOVA 1, 1000 LJUBLJANA