Foto: shutterstock
Načrt notranjega nasledstva je pomemben dejavnik uspešne menjave na vrhu vsake družbe.
vzrok za to leži v prepričanju uprav, da bodo mladi bolje razumeli potrebe dinamičnega trga, nenehnih sprememb, digitalizacije in uporabe velikih podatkov ter posledično lažje in hitreje prilagodili poslovanje organizacije tem novih trendom in pričakovanjem trga. Zaenkrat je še premalo podatkov, da bi lahko z gotovostjo trdili, če so to naključja ali trendi, a nekaj zares izstopajočih sprememb lahko navedemo: Marissa Mayer je bila stara le 37 let, ko jo je Yahoo! imenoval za predsednico uprave, Daniel Schwartz je postal predsednik Burger Kinga pri 33, Andrew Wilson je
pri 39 letih začel voditi Electronic Arts. Toda starost ni edini dejavnik, pomembnejši je ’preskok ravni’, ki ga opažamo: managerji tretje ravni preskočijo drugo raven in prevzamejo krmilo podjetja v svoje roke. Po raziskavah je vsak peti novoimenovani direktor nabiral izkušnje samo v podjetju, kjer so ga imenovali za
vodenju sem nabiral samo v tem podjetju, sem pa s podjetništvom povezan že od doma.«
Vloga nadzornikov Neuspešna nasledstva so rezultat tistih uprav, ki ne vključujejo vprašanja naslednika na svoj dnevni red. Včasih temu
Podjetja, ki kotirajo na borzi, nasledstvo svojega vodstva načrtujejo v 61 %, tista, ki niso javna, se s tem ukvarjajo le v 38 %. direktorja. V Sloveniji pozitivno in z rezultati izstopa primer Jerneja Pavlina, direktorja Oro Met in finalista za Mladega managerja 2015: »Svoje izkušnje v
Grožnje nasledstvu v družinskih podjetjih Okrog 35 % Fortune 500 podjetij je v lastništvu družin, najsi bodo to majhna podjetja ´mam in očetov´, pa vse do velikih mednarodnih podjetij, ki so vodilna v svojem sektorju. Družinska podjetja predstavljajo okrog 80 % vseh podjetij v Severni Ameriki. V ZDA družinska podjetja prispevajo 64 % BDP, zagotavljajo okrog 60 % zaposlitev in kreirajo kar okrog 78 % novih delovnih mest. V Sloveniji ustvarijo 67 % dodane vrednosti in zaposlujejo 70 % delovne sile. Zato so zelo pomembni tudi z vidika nasledstva ter s tem zagotavljanja delovanja v prihodnje. Ključni dejavniki neuspeha so, ugotavlja EY, pri nasledstvu naslednji: - v kar 60 % pomanjkanje komunikacije in zaupanja znotraj družinskega podjetja; - v 25 % neprimerno pripravljeni nasledniki; - v 12 % pomanjkanje definicije poslanstva ali namena družine, ki bi jasno opredelila, kako uporabljati družinsko bogastvo.
botruje mnenje nadzornega sveta, da je to ’skriti dogodek’, ne pa proces, zaradi česar delegirajo načrtovanje nasledstva direktorju, so zatrdili v Strategy&. V Slovenskem državnem holdingu (SDH) kot upravljavcu številnih državnih družb so prepričani, da je vloga in odgovornost nadzornih svetov družb tudi v tem, da v družbi redno nadzirajo ustreznost razvoja ključnih kadrov za nasledstvo: »Načrt notranjega nasledstva je pomemben dejavnik uspešne menjave na vrhu vsake družbe, kar vključujejo tudi nedavno sprejete Smernice OECD za državne družbe. Zato pripravljamo priporočila za vse državne družbe, da izdelajo načrt notranjega nasledstva, kar bo spodbudilo vzgajanje možnih naslednikov za vodenje družb znotraj organizacije.«
REVIJA
31