MQ 32 by Zdruzenje Manager

september 2015 • št. 32

Garry Jacobs Dobiček: ko delate veliko stvari dobro Samit100: Regija želi rasti Slovenci socialne kapice ne razumejo

www.gorenje.si

TOVARNA POPOLNIH OKUSOV KUHAJTE HITRO, JEJTE DOBRO, ŽIVITE ZDRAVO

Nova generacija Gorenjevih vgradnih aparatov je narejena, da izboljša vaše življenje. S temi aparati boste kuhali hitreje, bolj preprosto, bolj zdravo in se pri tem bolj zabavali s svojo družino. Vsak Gorenjev vgradni aparat je kot majhna tovarna čudežev. Opremljeni so z inovativnimi tehnologijami, ki se intuitivno prilagajajo vašemu slogu kuhanja, vam ponujajo zanimive tovarniško nastavljene možnosti ter zmanjšujejo porabo energije in potrebo po čiščenju na minimalno raven. Poleg tega pa so vedno čudovitega videza, tudi ko spijo.

Suvereno privlačen. Poslovno dovršen.

Managerski avto leta Podatki o porabi in emisijah Audi A6: Poraba goriva (l/100 km), kombiniran način vožnje: 4,2 – 8,0. Emisije CO2 (g/km), kombiniran način vožnje: 110 – 185. Emisijska stopnja EU6. Emisija dušikovih oksidov (Nox): 0,0464–0,0686 g/km. Emisija trdnih delcev: 0,0000–0,0006 g/km. Število trdnih delcev: 0,01 x 1011–0,33 x 1011. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov. Slika je simbolna.

Porsche Slovenija d.o.o., Bravničarjeva 5, Ljubljana

Inovativne tehnologije. Napredni design. Navdušujoč izbor vsestranske opreme. Novi Audi A6 naštete vrednosti združuje v izjemno športno-elegantno sožitje. In nudi številne možnosti inovativne mobilnosti. Managerji so jo prepoznali, odkrijte svojo tudi vi.

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

september 2015 • št. 32

UVODNIK 7 Kaj

narediti s pokvarjenim avtom?

VODENJE 10 Dobiček:

ko delate veliko stvari dobro

Pogovor z Garryjem Jacobsom, osrednjim govorcem Managerskega kongresa.

Bistvo upravljanja uspešnosti? Rast!

Upravljanje uspešnosti je vzvod, kako hitro se vrti kolesje podjetja.

SAMIT100 29 Regija

želi rasti

Reportaža Samit 100, ki je na dvodnevnem druženju v Portorožu povezal 180 voditeljev iz 20 držav.

KONKURENČNOST 22 Slovenci

socialne kapice ne razumejo Izsledki raziskave o tem, kako dobro Slovenci poznajo ukrep socialne kapice.

VODENJE 24 Mislil

sem, da ima človek omejitve

POGOVOR 14 Svet

je treba razumeti

Franjo Bobinac, predsednik programskega sveta Managerskega kongresa.

UČINKOVITOST 16 Obvladovanje

stroškov lahko podvoji dobiček

Dobiček slovenskih podjetij je v letu 2014 izjemno narastel, še vedno pa je na ravni leta 2002.

Pogovor z Igorjem Mervičem, ki že dobrih 20 let vodi enega največjih trgovcev v Sloveniji, podjetje Spar.

MQ ZGODBA 38

Žgoče vprašanje: prenos vodenja

Zgodba uspešnega družinskega podjetja Monting SK FINANCE 40 Olajšava:

vzemite, kar vam pripada!

Renata Weiss o tem, katere stroške lahko podjetja opredelijo za stroške raziskav in razvoja.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager revija je v e-obliki dosegljiva na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/mq-revija

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 42.

UČINKOVITOST 44 Skladnost

znižuje izgube

Dober in učinkovit program skladnosti poslovanja v podjetjih lahko zmanjša izgube.

VKLJUČI.VSE 48 Vključene?

Še zdaleč ne!

Dvoletni projekt Vključi.vse je zaključen. Kaj se je spremenilo?

REPORTAŽA 50 Strastne

zgodbe za managarke s strastjo Reportaža s konference Odličnost managerk 2015.

UČINKOViTOST 54 Smo pripravljeni

Damma?

na Van

Mag. Meta Tič Vesel o svetovnih trendih, da marketing v B2B podjetjih postaja strateška funkcija.

VODENJE 56 Kako

v 5 korakih ubiti motivacijo Nataša Tovornik o stvareh, ki demotivirajo zaposlene.

M FILOZOFIJA 58 Nazaj

Uspeški

ČETVORKA 68 Spoznajte

štiri člane

na cesto!

Refleksija Boštjana Napotnika, kako izstopimo iz »balona«.

INSAJDER 66 Mednarodno,

o talentih

delavno,

Operativna tveganja so tudi priložnost za inoviranje in izobraževanje.

OSEBNO 70 Ljudje

hitro uvidijo, kdo blefira

Kolumna Aleša Mižigoja o vodenju.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: PhotoZone Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117

FUTURA

Vaš dan z našo energijo gnan

www.petrol.si

UVODNIK

FOTO: arhiv združenja manager

Kaj narediti s pokvarjenim avtom? Sonja Šmuc

Na eni od naših Hitrih šol, takrat na temo finančnega prestrukturiranja, je predavatelj in član ZM Branko Greganovič uporabil zanimivo prispodobo: »Managerji, ki znajo voditi podjetje, ko to raste, so pogosto nebogljeni, ko nastopi kriza. Ne razumejo dobro, zakaj je do krize v resnici prišlo, še manj, kako se iz nje rešiti. To je enako kot z avtom: dokler vozi, ga znamo voziti vsi, a ko se pokvari, ne vemo, kaj je narobe – peljati ga moramo k specialistu.« Garry Jacobs, letošnji govorec na Managerskem kongresu, je še bolj drzen. Trdi, da večina podjetij ne razume vzvodov, zaradi katerih so ... uspešna. Psiholog, ki se je posvetil vodenju, je v svoji bogati praksi prišel do spoznanja, da se tako zmagovita kot izgubarska podjetja večinoma ne zavedajo dejanskega procesa korporativnega uspeha. Zato njihovo morje priložnosti odteka v prazno tudi v najboljših časih. Gospod Jacobs izziva še naprej. Trdi, da je možno dobiček podvojiti, celo potrojiti v dveh letih v vsakem podjetju, bodisi start-upu, 50-letni korporaciji, zasebni ali državni družbi. Pogoj: da si lastniki in vodstvo to resnično, zavzeto, odločno, nepreklicno želijo. »Vsak bi rad podvojil dobiček,« pravi Ja-

cobs. »A le redki so pripravljeni vložiti toliko truda, kot ga zahteva tak cilj.« Ob trditvi, da vsako podjetje lahko podvoji dobiček, večina managerjev, ki vodijo dobro stoječa podjetja, prhne, dvigne obrv, zamahne z roko. Ravno tako tisti, ki so ponosni, da so preživeli zadnjih težkih šest, sedem let pretepanja v neizprosnem ringu in se uspeli ponovno postaviti na noge. Resno? Da bi lahko bili dvakrat boljši? Da vidimo tebe ... In vendar je Jacobs neomajen. Izpostavlja tri ključne elemente: visoko energijo, oster fokus in produktivno moč, vse to pa nasloni na vrhunsko znanje in zavzetost zaposlenih, ki svojo odličnost neumorno vgrajujejo v nešteto majhnih vsakodnevnih dejanj na vseh ravneh podjetja. V vrhunskih podjetjih je ta proces odličnosti večinoma nezaveden, intuitiven, ugotavlja Jacobs. Njegova spodbuda k še večji uspešnosti prihaja v pravem trenutku. Lani smo bili v Portorožu na Managerskem kongresu osramočeni zaradi izračuna družbe Bisnode, da je donosnost kapitala v Sloveniji komaj 0,5-odstotna. Nezaslišano je bilo tudi, da so s. p. ustvarili več dobička kot gospodarske družbe. Letos so

številke bolj vesele. Poleg triodstotne gospodarske rasti so tu podatki, s katerimi so ponovno postregli pri Bisnode: dobiček slovenskega gospodarstva v letu 2014 je trikrat višji, kot je bil leto poprej (za 2015 se pričakujejo še boljši rezultati); dodana vrednost je presegla 40 tisoč na zaposlenega; največ dobička je ustvaril proizvodni sektor; če je bil finančni sektor še lani vir največjih izgub, so se letos začeli popravljati kazalci tudi v tej branži. Trendi so, končno!, pozitivni, a kljub temu si ne moremo oddahniti: z dobičkom smo bili lani na ravni leta 2002, kar pomeni, da smo izgubili dobro desetletje. Jacobsove ideje, s katerimi bi se katapultirali v ozvezdje profitabilnosti, nam bodo še kako prav prišle. A tudi sistemski ukrepi države ne smejo izostati. Mnogo lažje je poleteti med zvezde in ostati živ, če te ne ovira gravitacijska teža prehudega davčnega primeža, nesmiselnih administrativnih preprek in pretog regulativni okvir. Vlada se je v koalicijski pogodbi zavezala, da bo ustvarjala konkurenčno gospodarsko okolje. Po prvem letu vladanja prihaja čas, ko bo treba tem besedam dodati tudi meso.

REVIJA

FOTO: Željko Lukinić

na kratko

Artemida tudi v roke evropski komisarki Violeti Bulc Letošnje prejemnice Artemide – priznanja za trajnostni prispevek k razvoju ženskega managementa – so Mavricija Ba-

tič, generalna direktorica Zavoda RS za zaposlovanje, Ljerka Bizilj, direktorica Televizije Slovenija, mag. Violeta Bulc, evropska komisarka za promet, Vanja Hrovat, predsednica uprave Generali zavarovalnice, in Senja Vraber, direktorica kranjske občinske uprave. Nagrade sta Združenje Manager in Planet GV podelila že enajstič zapovrstjo na konferenci Odličnost managerk, ki je bila v začetku junija na IEDC – Poslovni šoli Bled. V imenu prejemnic je udeleženke nagovorila Vraber in izpostavila, da so ženske na vodilnih mestih še vedno premalo zastopane. Preko video zahvale je zbranim nekaj misli namenila še komisarka Bulc, ki je priznanje prejela zaradi prevzemanja vidne mednarodne vloge in spodbujanja žensk, da sodelujejo pri oblikovanju evropske prihodnosti. »Vsi si prizadevamo, da bi nam uspelo in pravzaprav res ni pomembno, komu na koncu uspe prebiti mejo znanega in mejo sposobnega do tistega trenutka. Važno je, da nekomu uspe, kajti ta človek potem odpre vrata še vsem ostalim,« je v zahvali poudarila Bulčeva.

Komisarki Jourovi predstavili ukrepe Vključi.vse

CEC z novim vodstvom

FOTO: Arhiv ZM

FOTO: Johan Brisson

Med enodnevnim obiskom v Sloveniji se je konec junija s predstavniki Združenja Manager srečala evropska komisarka za pravosodje, potrošnike in enakost spolov Věra Jourova. Med srečanjem sta predsednik združenja Aleksander Zalaznik in izvršna direktorica Sonja Šmuc komisarki Jourovi predstavila aktivnosti združenja, posvetili pa so se predvsem vprašanju enakosti spolov ter oblikovanju nove evropske strategije za to področje. Predsednica Sekcije managerk Melanie Seier Larsen je gostji predstavila prizadevanja sekcije na področje ženskega managementa in vodenja v Sloveniji, mag. Natalija Postružnik, vodja projekta Vključi.vse, pa je strnila ugotovitve projekta Vključi.vse/ Include.All. Te so zajete tudi v Modelu 6 Vključi.vse, ki podjetjem ponuja šest konkretnih ukrepov za spodbujanje enakosti na mestih odločanja.

REVIJA

Na kongresu CEC – evropske managerske organizacije, katere član je tudi Združenje Manager, je bilo konec maja v Lizboni izvoljeno novo vodstvo, ki ga sestavljajo predsednik, generalni sekretar, namestnik generalnega sekretarja in zakladnik, in sicer za obdobje 2015–2018. Predsednik je postal Ludger Ramme iz nemške organizacije ULA, ki je ob izvolitvi dejal, da bodo v prihodnjih letih uveljavili razmišljanja organizacij članic v razpravah znotraj in izven evropskega socialnega dialoga. »Managerji moramo biti udeleženi v spremembah, ki se dogajajo v gospodarstvu in celotni družbi ter so posledica demografskih trendov«. Za generalnega sekretarja je bil izvoljen Luigi Capriogli, Eva Cozar je bila izvoljena za namestnico generalnega sekretarja, za zakladnico pa so izvolili Torill Tombre.

Na kongresu o dvojnem dobičku

Z ministroma o konkurenčnosti

Bližata se 24. in 25. september, rezervirana za letošnji Managerski kongres. Osrednji govorec na dogodku bo ameriški poslovni svetovalec Garry Jacobs, ki zagovarja, da ima vsako podjetje potencial za hitro rast in podvojitev dobička. Jacobs meni, da to velja tako za majhna, srednja, velika podjetja ter multinacionalke, kot tudi za tradicionalne panoge v zatonu. Ključne teme dvodnevnega dogodka bodo: moč prebivalstva, internet stvari in prihodnost dela. Poleg aktualnih predavanj, žgočih razprav in izmenjave izkušenj bomo na kongresu podelili tudi priznanja Managerkam prijazno podjetje in Manager leta. Vidimo se konec meseca v portoroškem Grand hotelu Bernardin!

Izvršna direktorica Sonja Šmuc se je v maju srečala z ministrom za gospodarski razvoj in tehnologijo Zdravkom Počivalškom ter z ministrico za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti Anjo Kopač Mrak. Tema pogovorov je bila slovenska konkurenčnost, predvsem skozi problematiko obdavčitve dela. Podlaga za srečanje je bila Bela knjiga o konkurenčnosti, ki jo Združenje Manager pripravlja skupaj z drugimi gospodarskimi zbornicami in organizacijami. Nastala je z namenom zbrati sorodne poglede in raznolike izkušnje v jedrnat dokument razmišljanj, predlogov in ukrepov za krepitev slovenske konkurenčnosti. Dokument želi biti vladi in oblikovalcem ekonomske politike v oporo

pri načrtovanju in izvedbi koristnih ukrepov, hkrati pa svari pred premalo domišljenimi ukrepi ali celo neukrepi, saj je vsaka napačna poteza ali nepoteza kaznovana s pešanjem gospodarske moči. V načrtu je predstavitev Bele knjige tudi drugim ministrom in predsedniku vlade.

Foto: osebni arhiv

Dobiček lahko podvojimo z osvobajanjem potenciala, ki ga ima vsako podjetje na treh nivojih – v energiji zaposlenih, v odzivanju na pričakovanja družbe ter v povezovanju funkcij v podjetju. Enostavno?

vodenje

Dobiček: ko delate veliko stvari dobro Garry Jacobs, CEO Svetovne akademije znanosti in umetnosti, je 68-letni Američan iz Kalifornije, ki že trideset let deluje v ZDA, Evropi in Indiji. Je avtor knjig in člankov o poslovnem managementu, mednarodnem ekonomskem in socialnem razvoju, izobraževanju, znanosti in duhovnosti, ki presega okvire akademskih raziskav. Leta 1984 je med drugim napovedal Apple computers kot podjetje z največjim potencialom rasti. Je svetovalec številnih znanih mednarodnih družb.

mag. Natalie C. Postružnik Ko primerjamo podjetja s človeškim organizmom, opazimo, da sta oba sestavljena iz neločljivih posameznih delov in sistema kot celote. Pri obeh so zdravje, dinamičnost in učinkovitost odvisni od popolne združitve. Učinkovitost vsakega sistema in medsebojne interakcije posameznih delov je odvisna od 27 ključnih kakovostnih vrednot, pravi Jacobs, ki se posveča nivoju energije zaposlenih in organizacije. Na podjetje gledate holistično – kot na živ organizem, ki je v odnosih z drugimi živimi strukturami. Drži? Podjetje ni stroj ali mehanizem. Je živo, napolnjeno s človeško energijo. Podjetje je otrok družbe, v kateri živi. Ta družba ima neskončen vir potencialne energije za rast. Podjetje raste, ko/če se pozitivno odziva na potrebe in pričakovanja družbe. Tako poslujeta Apple in Facebook. Raste tudi, ko se pozitivno odziva na pričakovanja vsakega posameznega zaposlenega, svojih dobaviteljev in delničarjev – kot Google. Raste, ko harmonično poveže različne notranje dele in sisteme, iz katerih je sestavljen, kot to počneta BMW ali Toyota. Enako kot človeško telo integrira biološke sisteme v organsko celoto. Mnogo resničnejši kazalnik od bilance stanja je raven energije podjetja in kako učinkovito jo uporablja. Pravite, da najpomembnejši ekonomisti ostajajo ujetniki polemične dialektične razprave med nasprotujočimi si šolami,

ki se še vedno oprijemajo zastarelih modelov ter vztrajajo na omejenih povpraševanjih znotraj ozkih konvencionalnih meja. Resnična vloga ekonomije je povečevanje človekovega blagostanja in dobrobiti, ne rast kapitalskih investicij ali tehnologije. Bistveno je, ali ekonomski sistem v popolnosti uporablja vse zmogljivosti za maksimiranje blagostanja ter dobrobiti državljanov? Če ne, zakaj ne? Prav vir ustvarjanja bogastva je ustvarjalni potencial družbe, ki nima meja. Njegov temelj so sodelovalni odnosi med ljudmi, ki jih lahko zmeraj povečamo. Kadar podjetje ali ekonomijo odsekamo od teh družbenih korenin, se posuši in oveni. 'Mainstream' ekonomija temelji

for-benefit) ali B-korporacija. To so pridobitna podjetja, ki pa temeljijo na tem, da dobiček ni edini smisel posla. Podjetja bi morala izpolnjevati tudi svoj družbeni namen, doprinesti k družbi, splošni dobrobiti in blagostanju zaposlenih ob hkratnem varovanju okolja. To ni le idealistična teorija. Ena od študij je celo pokazala, da so bili zaposleni, ki čutijo, da delajo za dober namen, do 30 % bolj produktivni. Gibanje je še v povojih, a kaže, kam smo namenjeni. Pri čem konkretno želijo, da jim pomagate, in kakšen je vaš pristop? Povabili so me na primer v časopisno podjetje z 2.000 zaposlenimi, ki je izgubilo vodilno tržno pozicijo. Imeli so

Zaposleni, ki čutijo, da delajo za dober namen, so do 30 % bolj produktivni. na abstraktnih konceptih, ločenih od družbene realnosti in človekove dobrobiti. Finančni trgi so ločeni od realne ekonomije. Proizvodnja je ločena od zaposlovanja. Ekonomska teorija je ločena od učinkov na okolje. Ozdravite to ločenost in ekonomija bo ponovno zaživela. Svetujete v ZDA, Aziji in Evropi. Zakaj vas podjetja potrebujejo? Podjetja, ki prepoznavajo potrebo po radikalni spremembi poslovnega modela, najdemo povsod. V zadnjih štirih letih je 28 držav v ZDA sprejelo zakonodajo, ki prepoznava novi tip poslovnega modela, imenovanega za-korist (ang.

izgubo v višini 70 % letnega prometa, njihov tržni delež je dramatično upadel, morala zaposlenih prav tako. Najprej smo 45 vodilnim managerjem obudili občutek zaupanja, da sta rast in dobičkonosnost možna. Izdelali smo kratkoročno strategijo za dvig 12 ključnih vrednot učinkovitosti na vseh ravneh. Predstavili smo ukrepe, s katerimi so merili napredek. Našli smo več kot 400 točk, na katerih je bilo medoddelčno usklajevanje neustrezno. Nato smo se osredotočili na dolgoročne izzive. Podjetje, ki je bilo na meji propada, je kljub povečani konkurenci postalo ponovno dobičkonosno.

REVIJA

Foto: osebni arhiv

Podjetniki, ki sem jih srečal v Sloveniji, so zame dokaz, da ima Slovenija izjemno talentirane ljudi, ki lahko tekmujejo z najboljšimi na svetu.

Ena vaših najbolj znanih trditev je, da lahko vsaka organizacija podvoji oz. potroji dobiček. Kako? Vsako podjetje, ki to resnično želi, lahko podvoji ali potroji dobiček letno oz. na dve leti. V to verjamem. Nekaterim podjetjem se zdi nemogoče, dokler učinka ne izkusijo. Delal sem s podjetji, ki so bila na robu propada in so sprejela pomoč, ker niso imela druge možnosti. Odkrili so, da formula deluje. Tisti, ki si resnično želijo napredka, želijo vedeti, kako ga doseči. Nekatera podjetja so podvojila dobiček v preteklosti, pa niso povsem prepričana, kako naj uspeh ponovijo, ker procesa ne razumejo povsem. Ne gre pa s čarovnijo. Osvoboditi moramo potencial, ki ga ima vsako podjetje na treh ravneh – sprostiti energijo lastnih zaposlenih, se prilagoditi in prisluhniti pričakovanjem družbe ter integrirati različne funkcije v organizaciji, ki običajno delujejo ločeno.

REVIJA

Ustvarjalni izzivi potrebujejo vizionarske voditelje, kot so bili Lincoln, King, Gorbačov. Zakaj? Človeštvo se danes sooča z novimi izzivi. To je rezultat globalizacije, hitrega tehnološkega razvoja in naraščajoče soodvisnosti. Stari načini razmišljanja in delovanja so neprimerni. Potrebujemo ljudi, ki znajo razmišljati drugače, in biti pogumni. Eden takšnih je na primer Elon Musk, ki ustvarjalno

Kdo lahko stopi v čevlje teh velikanov? Ste spoznali vizionarja, ki bo spremenil naš položaj? Največji problem je izobraževalni sistem, ki ga je treba preoblikovati. Potrebujemo nov tip izobraževanja, ki bo oblikovan tako, da pripravlja transformacijske voditelje. Sedaj ljudi treniramo, da iščejo zaposlitve, namesto da bi ustvarili nova podjetja ter nova delovna mesta zase in za druge. Ljudi

Slovenija ima idealno priložnost postati kombinacija najboljšega, kar ponuja tržna ekonomija, in varnosti, družbene enakosti, človekovega blagostanja ter dobrobiti. deluje v treh panogah: v avtomobilski s Tesla Motors, energetski s SolarCity in vesoljski s SpaceX. Imel je izvedljivo vizijo, ki je in še bo preoblikovala vse tri panoge. Potrebujemo ljudi, ki razumejo, kaj je danes potrebno, in znajo ustvariti prave povezave.

učimo memoriranja in ponavljanja, ne pa ustvarjalnega in neodvisnega razmišljanja. Treniramo jih, da ustrezajo, in da tekmujejo drug z drugim, namesto da bi jih naučili inoviranja in kooperativnega sodelovanja.

Vaši nasveti so več kot le črka na papirju. Zaživeli so skozi ustvarjenih 100 milijonih delovnih mest v Indiji v le 10 letih (od 1991 do 2000). Kako uspešen je bil program? Leta 1991 smo indijski vladi predstavili strategijo, s katero bi v obdobju desetih let vsako leto generirali 10 milijonov delovnih mest. Strategija, ki jo je država potrdila, je temeljila na natančni štu-

Odkleni družbene energije, uporabi vse dostopne družbene vire, poveži izobraževalni sistem z drugimi inštitucijami ter z družbenimi potrebami in brezposelnost je lahko izkoreninjena. poslenih. Ti so v zahvalo nekoč obdarili podjetje z letalom 747. FedEx verjame v odprto dvosmerno komunikacijo z zaposlenimi, vse do vrha podjetja. General Mills ima spoštovanja vredno sposobnost opolnomočiti mlade talente za doseganje vrhunskih rezultatov. Veliko omenjate zaposlene. Toda ukvarjanje z ljudmi kot tudi s strukturami znotraj organizacij je zelo drago in zahteva veliko časa. Kako preseči to dihotomijo na trgu, ki zahteva hitre in učinkovite odzive? Raven energije v podjetjih lahko dvignemo v nekaj tednih, dnevih, morda celo v nekaj urah. Skrivnost je v tem, da začnete na točki, v kateri se nahajate, in naredite vse, kar lahko od prvega trenutka dalje. Koliko časa potrebuje management, da spremeni svoj odnos do strank, zaposlenih in prodajnikov? Koliko časa potrebujete, da skomunicirate navdihujočo vizijo, ki združuje ljudi ter jim da občutek ponosa? Strukturne spremembe bodo sledile povsem naravno in mnogo hitreje, če boste te stvari zastavili pravilno. Podjetje ni stroj, ki ga razstaviš, popraviš in ponovno sestaviš. Je skupek odnosov med ljudmi, ki morajo biti medsebojno uglašeni kot vrhunski glasbeni inštrument.

diji njihovih potencialov. Do leta 2000 je število novoustanovljenih delovnih mest dramatično naraslo, brezposelnost upadla. Število iskalcev dela je zaradi rasti prebivalstva naraslo na 12 milijonov letno. Kljub temu je stopnja brezposelnosti v večini mest upadla. Še pomembneje: plačne stopnje so hitro naraščale, celo za začasno delo ali delo, kjer ni potrebno znanje, kar kaže, da je gospodarstvo na trgu delovne sile absorbiralo novince. Resnični vir indijskega uspeha so bile dinamične iniciative družbe, ne (le) vladni program. Princip je enak povsod: odkleni družbene energije, uporabi vse dostopne družbene vire, poveži izobraževalni sistem z drugimi inštitucijami ter z družbenimi potrebami in brezposelnost je lahko izkoreninjena. Naše korenine so v socialistični filozofiji, dolgo nas je bilo strah dobička. Počasi razumevamo njegov pomen za zagotavljanje razvoja ... Potem pridete vi in pravite: »Ne osredotočajte se na dobiček in podvojili ga boste.« Prava zmeda.  Dobiček je rezultat, ko delate veliko stvari dobro. Moja raziskovanja in druge študije so pokazale, da so podjetja, ki se osredotočajo na proizvodnjo izjemnih izdelkov ali storitev, ki odgovarjajo potrebam družbe, ki ponujajo fantastičen

MQ napoveduje Garry Jacobs bo osrednji govorec na septembrskem Managerskem kongresu. K nam prihaja na povabilo Ana Krumbergerja, Svetovna akademija znanosti in umetnosti, in Andreja Božiča, Steklarna Hrastnik.

Foto: osebni arhiv

Vse je v ljudeh, v njihovem znanju, sposobnostih, čustvih, smislu obstoja, duševnosti. Ali lahko navedete primer organizacije, izjemne v opolnomočenju, vključevanju, orkestriranju ljudi v vseh vidikih človeške narave? Nešteto je podjetij, ki jih vodi usmeritev ljudi-za-ljudi. Podjetje Delta Airlines je odličen primer, saj so v več kot 70 letih ohranili globoko zavezo do za-

servis, so pošteni do svojih zaposlenih in podpirajo skupnost, v kateri delujejo, mnogo bolj dobičkonosna na srednji in dolgi rok, kot pa podjetja, ki tekajo le za kratkoročnimi dobički. Biti majhna država ima svoje prednosti, kajne? Kakšno vizijo bi lahko Slovenija razvila? Zgodovina kaže, da je do vseh velikih družbenih inovacij prišlo v relativno majhnih okoljih. Silicijeva dolina in Singapur sta moderna ekvivalenta. Velikost ni bistvena. Kar potrebujemo, so energija, vizija in aplikacija. Slovenija ima idealno lego, da postane primer in model novega pristopa, ki kombinira najboljše, kar lahko ponudi tržna ekonomija, z globoko predanostjo promoviranja varnosti, družbene enakosti, človekovega blagostanja in dobrobiti. Sedaj Slovenija oponaša druge, zato potrebuje voditelje, ki ji bodo pomagali odkriti lastne moči in priložnosti, mobilizirali ljudi v sodelovalno prizadevanje in potegnili celotno državo iz trenutne ohromelosti. Česa se boste lotili v prihodnosti? Zelo rad bi pomagal omenjeni model ustvariti v Sloveniji ali kje drugje, da bi lahko prikazal ogromen potencial, ki obstaja, da ustvarimo boljšo prihodnost za Evropo in za svet. Mag. Natalie C. Postružnik je ustanoviteljica in direktorica podjetja Nikrmana, soustanoviteljica Inštituta za razvoj družbene odgovornosti in ambasadorka PRSS.

REVIJA

pogovor

Svet je treba razumeti »Želim si, da bi prihodnje leto na odru stal nekdo, ki bo nadgradil to, kar bomo postavili letos,« pravi predsednik programskega sveta kongresa Franjo Bobinac. Morda bo na odru stal kdo od slovenskih podjetnikov, ki je uspešen v tujini. Nekdo, pravi Bobinac, ki nam bo iz prve roke povedal, kako je uspel, nas navdušil in povezal za nove skupne zmage. Da se bo njegova vizija uresničila, bomo seme zasadili na letošnjem kongresu, ki prihaja v prenovljeni obleki.

Novost letošnjega kongresa je programski svet. Zakaj? Razlog za vzpostavitev programskega sveta je, da se širša ekipa članov upravnega odbora vključi v razmislek, kakšen kongres potrebujemo, in da ga postavimo na druge osnove. Da ta kreacija ni prepuščena samo strokovni službi in predsedniku, ampak vključuje tudi skupino aktivnih managerjev, ki so pripravljeni razmišljati, kakšne informacije in znanje managerji danes potrebujemo v praksi, da bi bili uspešni.

Managerski kongres 2015 bo drugačen. Kaj je bil povod za spremembo? Spremembe so nujne za napredek, zato je logično, da se spreminja tudi Managerski kongres. Dogodek bo krajši, bolj koncentriran, novost so bilateralna srečanja, namenjena predvsem malim in srednje velikim podjetjem, ki želijo priti do virov financiranja, trudimo se vzpostaviti tudi ministrska bilateralna srečanja. Sodelovalo bo kar nekaj investitorjev, ki so pripravljeni vlagati v regijo, EIB, EBRD, IFC. Tokrat na kongresu ne bo panelne razprave, bo pa zato novinarska konferen-

Foto: arhiv Združenja Manager

mag. Edita Krajnović

Ključna vsebinska poudarka letošnjega kongresa sta dobiček in trendi. Zakaj prav ti temi? Prav je, da sta fokus kongresa dobiček in donosnost. Družbena odgovornost je pogosta tema srečanj. Družbeno odgovorno je lahko tisto podjetje, ki nekaj ustvari in to lahko razdeli med lastnike ter zaposlene, poleg tega pa ustrezno skrbi za razvoj podjetja. Za razumevanje današnjega sveta je potrebno

Združenje Manager je vezivno tkivo slovenskega managementa, ki omogoča, da se eden od drugega učimo in smo zato tudi bolj uspešni. ca, na kateri bomo predstavili stališča Združenja do aktualne gospodarske situacije. Okrepili bomo druženje in povezanost med člani, tudi s športnimi aktivnostmi. Dogodek bomo zaključili z zapiski programskega sveta, na katerem bo šest članov programskega sveta zbralo najbolj pomembne utrinke kongresa in jih delilo z udeleženci.

REVIJA

spremljati mega trende. Tu je internet; demografske spremembe povzročajo, da smo ljudje dlje aktivni, da imamo drugačne potrebe, da delamo drugače. Vse to moramo upoštevati. Svet je treba razumeti, tu se odvija bitka za končnega potrošnika. Ta je danes zaradi elektronske komunikacije in preko družbenih omrežij bistveno bolj infor-

miran. Na tem področju ni razlik med posameznimi industrijami, saj vse enako nagovarjajo potrošnika. Z dobrim izdelkom ali storitvijo lahko nagovoriš kogarkoli in kjerkoli. Koga ste imeli v mislih, ko ste sestavljali program kongresa? Koga pričakujete med udeleženci, kdo kongresa ne bi smel izpustiti? Program bo sila zanimiv za managerje majhnih in srednje velikih podjetij, tudi zaradi bilateralnih srečanj. Mislim, da bo vsem zanimivo poslušati Garyja Jacobsa, ki bo govoril o potencialih podjetja, da lahko podvoji dobiček. Kongres je tudi priložnost za mreženje med udeleženci. To je zame enako bogastvo kot programska vsebina, saj je Združenje Manager vezivno tkivo slovenskega managementa, ki omogoča, da se eden od drugega učimo in smo tudi zato bolj uspešni.

Foto: osebni arhiv

Drugi kongresni dan bo namenjen megatrendom: moči prebivalstva (ang. population power), internetu stvari (ang. internet of things) in prihodnosti dela (ang. future of work). Kaj napovedujejo govorniki?

Največja bolečina je sodelovanje vodij

'Future of work' – trend ali realnost?

Čez pet let bo vsak drugi zaposleni v naših podjetjih predstavnik generacije Y. Njihova pričakovanja so drugačna: bistveno bolj si želijo delati v podjetjih, s katerimi si delijo enak pogled na svet, zato iščejo podjetja z višjim namenom. Še bolj so srečni in motivirani, če si sami oblikujejo delo. Ustvarjajo in inovirajo z ljudmi s celega sveta. Razcvet tehnologije ustvarja nova delovna mesta in ukinja druga. Vedno več naših sodelavcev prihaja iz Kitajske ali Indije, nove talente bomo vsak čas iskali tudi v Afriki.

Ali pa mogoče v prihodnosti sploh ne bomo potrebovali več ... toliko ... vodij?

'Future of work' je nova paradigma ter odgovor sodobnih podjetnikov na izzive t. i. kreativne ekonomije, ki je postala nova realnost: hitra, dinamična in stalno spreminjajoča se, ki se nezadržno širi in nepovratno spreminja delovanje podjetij ter vseh vpletenih – od zaposlenih, vodij, partnerjev do potrošnikov. V novih okoliščinah kreativne ekonomije sem se soočil z vprašanjem, kako sicer uspešno procesno urejeno podjetje s prevladujočim deležem na slovenskem trgu preoblikovati v podjetje z radikalno drugačnimi delovnimi načeli, ki mora postati globalni igralec in za katerega velja, da je stalno na poti transformiranja in inoviranja. To je bil moj največji izziv. Temelj transformacije so vodíla, ki jih podjetniki in strokovnjaki definirajo kot 'future of work.' Spremenjena načela dela v mojem primeru usmerjajo tri smernice: fluidnost delovnega prostora, timska kultura in izkoriščanje sodobnih poslovnih modelov. Vse spremembe se začnejo s popolnoma drugačnimi načini vodenja. Prepričan sem, da tovrstna preobrazba čaka vsa podjetja – od malih, preko zagonskih podjetij do velikih korporacij. Prilagoditev novim delovnim principom v slogu 'future of work' in spreminjanje obstoječih vzorcev je namreč v kreativni ekonomiji način preživetja.

Bojana Zupanič, vodja HR in komunikacij, Danfoss Trata

Boštjan Bregar, direktor 4thOffice.com

Ampak kdo bo vodil transformacijo dela v naših podjetjih? Raziskave namreč kažejo alarmantno sliko, da vodij za prihodnost praktično nimamo. Sedanjim managerjem vodenje lastnih timov še nekako gre, ko pa morajo sodelovati z drugimi vodji ali drugimi timi, so precej neuspešni. Podjetja pa za prihodnost potrebujejo vodje, ki obvladajo oboje – biti uspešen s svojim timom in sodelovati z drugimi.

REVIJA

učinkovitost

Obvladovanje stroškov lahko podvoji dobiček Dobiček slovenskih podjetij je v letu 2014 izjemno narastel. A veseliti se je treba umirjeno: vrednost dobička je na ravni leta 2002. Največ dobička je v zadnjem letu ustvaril izvozni proizvodni sektor.

Robert Petrič Bruto dobiček slovenskih podjetij je v letu 2014 zrasel za kar 147 %. Kateri so glavni razlogi povečanja? Da bi razumeli rezultate sedanjosti, moramo razumeti preteklost. Zato analiza gibanja dobička sega v leta pred krizo.

Leta zadolževanja in razdolževanja

V obdobju rasti, pred krizo leta 2008, se je dobičkonosnost (ROE, razmerje med dobičkom in kapitalom) slovenskih podjetij z rastjo prodaje in dobička več kot linearno povečevala. Na to je vplivalo zadolževanje, ki je raslo hitreje od vrednosti lastniškega kapitala. Sorazmerno visoko zadolžena podjetja so se leta 2008 soočila s krizo: celotni prihodki podjetij so padli za 16 %, izvoz za 20 %. Padca ni bilo mogoče nadomestiti z domačo potrošnjo, ukrepi za znižanje stroškov – tudi zaradi rigidnosti poslovnih sistemov – niso sledili dinamiki padanja prodaje. Povečevali so se odpisi iz bilanc in rezultat je bil drastični padec čistega dobička. Po letu 2008 se je pričel kreditni krč. Podjetja so se pričela razdolževati pod prisilo – ker niso dobila novih sredstev. Ta trend je prisoten še danes. V letu 2008 smo tako imeli 62-odstotno zadol-

MQ napoveduje Na Managerskem kongresu bo Bisnode predstavil analizo dobičkonosnosti slovenskega gospodarstva glede na regijo srednje in vzhodne Evrope.

REVIJA

ženost gospodarskih družb, leta 2014 samo še 54-odstotno.

prispevale tudi trgovina in strokovne dejavnosti.

Dobiček v 2014 na ravni leta 2002

Pojasnilo za visoko rast dobička najdemo v naravi proizvodne dejavnosti, kjer največji strošek predstavljajo stroški blaga, materiala in storitev. Opazni so padci nabavne vrednosti prodanega blaga, stroškov energije, ki vključujejo blagodejen vpliv padca cen nafte in niž-

Po zadnjih podatkih so slovenska podjetja dobiček v letu 2014 glede na predhodno leto povečala za kar 147 %, pri čemer je vrednost dobička dosegla šele raven iz leta 2002. Glavni generator dobička v letu 2014 so bile gospodarske

Stroški dela v strukturi stroškov ostajajo na isti ravni, celo rahlo višji, kar lahko jemljemo tudi kot opozorilo: 3,7-odstotna rast je presegala 2,8-odstotno rast celotnih prihodkov. družbe, ki so ustvarile 80 % vsega bruto dobička. Te družbe so ustvarile 93 % celotnih prihodkov in zaposlovale 90 % vseh zaposlenih v gospodarstvu. Analiza gibanja dobička v zadnjih petih letih pokaže na močno pozitivno korelacijo čistega dobička in dodane vrednosti na zaposlenega. Zanimivo je, da je zaradi izgube prodaje v letu 2008 padla produktivnost, a temu ni sledil pomembnejši padec dodane vrednosti na zaposlenega. Pojasnilo za to najdemo na nabavni strani, v obvladovanju stroškov materiala in storitev, ki je bilo uspešnejše od aktivnosti na strani prihodkov.

ja rast stroškov storitev. Velik del stroškov materiala je vezan tudi na svetovne cene, saj proizvodni sektor predstavlja kar 56 % celotnega slovenskega izvoza. Stroški dela v strukturi stroškov ostajajo na isti ravni, celo rahlo višji, kar lahko jemljemo tudi kot opozorilo: 3,7-odstotna rast je presegala 2,8-odstotno rast celotnih prihodkov.

Obvladovanje stroškov razlog za skok dobička v letu 2014

Obenem je občuten padec odpisov, predvsem na račun amortizacije in oslabitve finančnih naložb, kar je najbolj prispevalo k skoku čistega dobička. Če je to znak, da se je sektor bilančno očistil slabih naložb, bodo v prihodnje stroški odpisov na relativno stabilni nizki ravni. To pomeni dobro novico: da lahko računamo na dolgoročno stabilnejšo raven čistega dobička.

Z vidika dejavnosti je največ dobička ustvaril izvozno usmerjen proizvodni sektor – skoraj polovico (45 %) dobička celotnega gospodarstva. Pomemben del dobička so poleg proizvodnje

Robert Petrič je direktor razvoja v družbi Bisnode.

Najvitalnejši del slovenskega gospodarstva potrebuje spodbudo.

UNIC R BANK EDIT PODP JE PROJ ORNIK IZVO EK TA ZNIK I.SI

Zato podpiramo izvoznike in vam odpiramo vrata v svet. Trgovinsko financiranje in z njim povezani instrumenti zavarovanja plačil pozitivno vplivajo na trgovinske tokove in na zmanjševanje tveganj v mednarodni trgovini. Optimizirajte svoje izvozno poslovanje z uporabo alternativnih oblik plačevanja in instrumenti zavarovanja terjatev. Obiščite www.unicreditbank.si/izvozniki

učinkovitost

Bistvo upravljanja uspešnosti? Rast! Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Vas to motivira? Preoblikovanje generičnih ciljev v razumljive, merljive in uresničljive cilje je eden ključnih dejavnikov upravljanja uspešnosti.

mag. Edita Krajnović in Saša Gnezda

Raziskovanje razlike med uspešnimi in neuspešnimi podjetji pokaže, da je upravljanje uspešnosti mnogokrat ključni razlog uspešnega delovanja organizacij. Gre za proces, v katerem se merljivi in dosegljivi cilji posameznika povežejo s cilji organizacije z namenom najboljše izrabe virov – za doseganje večje učinkovitosti, dodane vrednosti in donosnosti organizacije. A za uspešno uporabo tega pristopa je potrebno obvladovati troje: odličnost pri vodenju, medfunkcijsko ali medoddelčno sodelovanje in komunikacijo.

Zmota o merjenju uspešnosti Frank Buytedijk, eno od svetovnih vodilnih imen na področju upravljanja uspešnosti, zagovarja, da je zmotno govoriti o merjenju uspešnosti, saj iz tega izhaja tudi napačno razumevanje. Pri upravljanju uspešnosti gre širše za upravljanje in vodenje – za kombinacijo managerskih metodologij, metrik in IT podpore, ki omogočajo opredelitev,

REVIJA

spremljanje ter optimizacijo rezultatov, in doseganje skladnosti s strateškimi cilji. Temu je pritrdil tudi Aleksander

evro, ki ga investiramo v kakovost, nam prinese 16 evrov prihranka.«

Slovenski managerji ne delajo na svoji ravni, ampak se preveč ukvarjajo z nalogami, ki so raven ali dve pod njihovo. Zalaznik, ko je predaval na Hitri šoli: »Bistvo upravljanja uspešnosti ni, kako bomo dosegli ciljni dobiček, temveč kako bomo rasli. Kako lahko kulturo stalnih izboljšav in napredka vzpostavimo in vzdržujemo dolgoročno.« Janez Benčina, prav tako predavatelj na Hitri šoli, napredek vidi v kakovosti: »Vsak

nje sti e d o Vo ešn p us

Foto: www.vectoropenstock.com

Pomanjkanje sodelovanja med oddelki in pretirano zanašanje na vzpostavljene kazalnike uspešnosti organizacije sta ključna razloga za neuspešno izvedbo strategij, razkriva raziskava prof. dr. Donalda Sulla z MIT Sloan School of Management s soavtorji, objavljena v marčevski reviji HBR. Prav odprtost za sodelovanje in razumevanje vzvodov uspešnosti je med odločilne dejavnike uspeha uvrstila junijska Hitra šola upravljanja uspešnosti (ang. performance management) Združenja Manager.

Na prvo mesto pri upravljanju uspešnosti Zalaznik postavlja dvoje: kulturo organizacije in sposobnost prevajanja generičnih ciljev, kot so dobiček, rast prodaje itn., v smiselno delo posameznika. Odgovornost za oboje pripisuje managerjem: »Težko je motivirati ljudi za to, da bo imelo podjetje drugo leto višji

Kultura

Potenciali Rezultati

Upravljanje uspešnosti je vzvod, kako hitro se vrti kolesje podjetja, pri čemer je cilj, da je rezultat na koncu večji od vloženih sredstev.

vpliv upravljanja uspešnosti na dobiček

Leto 1 Znesek (EUR) Prodaja

 5 % letno

Delež v prodaji

100.000

Stroški prodanega blaga

Leto 2

Leto 3

Znesek (EUR)

Leto 4 Znesek (EUR)

105.000

110.250

115.763

Delež v prodaji

65.000

65 %

64.995

64.438

63.822

55 %

Materialni stroški

 3 % letno

42.250

42 %

43.032

43.828

44.639

39 %

Stroški dela

 produktivnosti 10 % letno; plače  2 % letno

16.250

16 %

15.663

15.098

14.553

13 %

6.500

6.300

5.513

4.631

35.000

35 %

40.005

45.812

51.941

45 %

30.000

30 %

30.750

31.519

32.307

28 %

3.000

2.000

6.255

11.293

16.634

14 %

Ostali variabilni stroški  aktivno Kosmati dobiček Fiksni stroški

 2,5 % letno

Amortizacija EBIT dobiček. A ne poznam niti enega sodelavca, ki ne bi želel biti uspešen.« Meni, da je 70 % ljudi nezavzetih – kot navajajo raziskave – zato, ker vodje ne znajo preoblikovati generičnih ciljev v cilje, s katerimi se ljudje lahko poistovetijo, jih uresničijo in zanje dobijo povratno informacijo. »Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo?« retorično sprašuje Zalaznik. Prisega na postavljanje ciljev in njihovo razumevanje: »Ali lahko dosežete cilj, če ga ne poznate? Lahko, a zgolj slučajno in ta slučajnost zahteva veliko neproduktivno porabljene energije. Zakaj ne bi v podjetjih vloženih sredstev in energije sodelavcev porabili za dosego točno določenih ciljev, usklajenih s strategijo podjetja in interesi lastnikov?« Upravljanje uspešnosti Zalaznik vidi kot najpomembnejši proces vodenja, ker lahko z njim usmerimo celotno energijo podjetja v dosego 'velikega cilja' in tako povečamo hitrost ter učinkovitost organizacije. Benčina, nekdanji generalni direktor IBM Slovenija ter predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost, podobno govori o dinamiki in stalni pripravljenosti organizacije. Podjetja, posameznike ali ljudi deli v tri skupine: tigre, ki vedo, kaj hočejo, in to dosežejo za vsako ceno; medvede, ki vedo, kaj ho-

čejo, a spijo; in mačke, ki so nekje vmes. Podjetje se po njegovem mnenju mora obnašati kot tiger v divjini: vedno je pripravljeno, da dobi hrano, tj. da prepozna možnosti za dobiček in ga izkoristi, in da

povsod, te v resnici ni nikjer.« In tretje vprašanje: kako bomo dosegli cilj, v čem se bomo razlikovali, v čem bomo edinstveni, kaj bo naša konkurenčna prednost pred tekmeci?

Pri upravljanju uspešnosti je potrebno obvladovati troje: odličnost pri osnovah vodenja, medfunkcijsko ali medoddelčno sodelovanje in komunikacijo. se izogne tveganju za preživetje, tj. izgubi. »Svet se deli na hitre in počasne, kdor je fleksibilen, bo preživel,« k prilagodljivosti in agilnosti spodbuja Benčina.

Če si povsod, te ni nikjer Ključ do merjenja uspešnosti je v razumevanju vzvodov, s katerimi managerji vplivamo na uspešnost. Vir tega je strategija, ki se začne z jasno ambicijo podjetja, kaj želi doseči, ali z velikim ciljem, ki žene organizacijo – katerega konkurenta želimo premagati, katerih deset kupcev želimo osvojiti … Vse to so ambicije, okoli katerih se v koncentričnih krogih razvijajo aktivnosti, ki podpirajo doseganje te ambicije. Drugo vprašanje je, na katerem 'igrišču' bomo igrali: »Prevečkrat se bojimo odpovedati določenemu tržnemu segmentu ali izdelku in se osredotočiti na nekaj ključnih, četudi bi bilo to bolj učinkovito,« poudarja Zalaznik. »Če si prisoten

Uporabo sistema upravljanja uspešnosti Zalaznik nazorno prikaže s primerom, kako pet ciljev – povečanje prodaje 5 % letno, zniževanje materialnih stroškov 3 % letno, nižanje stroškov dela in povečanje produktivnosti 10 % na leto, povečanje plač 2 % letno in nadzor nad fiksnimi (režijskimi) stroški, da rastejo največ 2,5 % letno – podjetje z 2.000 evri dobička pred obrestmi in davki (EBIT) in 2-odstotno dobičkonosnostjo v štirih letih pripelje do več kot osemkrat višjega dobička (skoraj 17.000 evrov) in 15-odstotne dobičkonosnosti.

Število ur sestankovanja – pokazatelj uspešnosti A če je tako enostavno, zakaj skoraj 70 % strategij in ciljev v praksi ni uresničenih? Robert Hierl, strokovnjak za upravljanje uspešnosti, ki je bil v podjetju Siemens vrsto let odgovoren za stalne izboljšave, zadnja leta pa svetuje nemškim podjetjem in sodeluje tudi s

REVIJA

slovenskim Strokovnim društvom za operativno odličnost, izpostavlja jedro problema, ki ga vidi v izvedbi: »Za uspeh podjetja je najpomembnejša vodstvena struktura (tj. prva raven) in nato uspešnost v procesih ter projektih (tj. druga raven). Še vedno pa je izvedba najbolj pomembna! Če prvi dve štejeta vsaka po 30 %, ima implementacija ali izvedbena faza težo 40 %. Kar opažam, je, da izvedba praviloma ni dovolj strukturirana – zato strategije ne zaživijo! Vemo recimo, da podjetje izgublja denar, pa ne vemo koliko, v katerem procesu, na kateri liniji ali katero znanje nam manjka. Ljudje bodo naredili marsikaj, a brez pravega, sistematičnega pristopa in razumevanja se ne bo zgodilo veliko – vsaj ne kmalu ali pa ne dovolj dobro.«

Kar prepoznava pri slovenskih managerjih, je, da managerji ne delajo na svoji ravni, ampak se preveč ukvarjajo z nalogami, ki so raven ali dve pod njihovo. Zato jim zmanjkuje časa za zadeve, ki so pomembne za prihodnost podjetja: »Opazil sem pomanjkanje sistematične strukture v vodstvu. Preveč delajo, preveč so pod stresom. Biti morajo bolj sproščeni in več delegirati drugim, kar je seveda povezano tudi z zaupanjem.« Hierl kot test za vodstvo uporablja število sestankov mesečno, v kar všteje ure prav vseh zaposlenih. »Zberite skupno število ur. V podjetjih, kjer izvajajo upravljanje uspešnosti, so jutranji sestanki ali 'brifingi' seveda nujni na proizvodni ravni. Vsak dan je potrebno imeti kontrolno točko, t. i. check-point – pogledati včerajšnje stanje in si razdeliti dnevne naloge. Tako delo teče

V podjetjih, kjer nimajo vpeljanega upravljanja uspešnosti, je število sestankov občutno višje. nemoteno ves dan. V podjetjih, kjer nimajo vpeljanega upravljanja uspešnosti, je število sestankov občutno višje, saj bi, razumljivo, vsak vodja na vsaki ravni rad vedel, kaj se dogaja. Število sestankov pa se začne množiti.« Po pomanjkanju informacij v podjetju se vidi, kako dober je sistem vodenja: »Če je informacij premalo, so vsi negotovi, zato je potrebno veliko poročil ipd. To je jasen signal, da je prostor za izboljšave pri vodenju. Če je ur preveč, vodja nima zaupanja, želi vse nadzorovati, vsi mu morajo poročati. Medtem pa nihče ne more delati.«

Dva dni in deset ljudi za skupen cilj Sistematičen pristop k upravljanju uspešnosti je povezan tudi z razumevanjem medsebojne soodvisnosti. Na primer, da povečanje prodaje ni samo cilj prodajnega oddelka. Treba je vključiti vse dele podjetja in priti do idej, kako bomo to dosegli. »Kaj lahko prispeva razvoj z novimi izdelki, kako usmeriti marketinške aktivnosti? Ko zasledujemo cilj dobička, ne smemo spregledati denarnega toka: zaloge in terjatve so požiralec denarja,« pravi Zalaznik, ki prisega na povezovanje, sodelovanje in komunikacijo kot ključne sestavine sistema upravljanja uspešnosti. »Trdno verjamem v timske delavnice, v katere so vključeni sodelavci iz vseh delov podjetja. Deset ljudi dva dni skupaj, toliko je recimo potrebno za veliko podjetje, da pride-

REVIJA

mo na skupni imenovalec, in se cilji postavijo tako, da podpirajo uresničevanje skupnega velikega cilja.« Svetuje, da pri postavljanju ciljev stremimo k pozitivnim spremembam, in razlikuje med cilji v času rasti in recesije. V času rastoče ekonomije in trgov si prizadevamo za vsakoletno izboljšanje finančnih rezultatov in procesnih kazalcev, med recesijo pa lahko kot izboljšavo razumemo tudi zmanjšanje izgub. S postavitvijo zahtevnih ciljev se fokusiramo na troje: stalne izboljšave pri rednem delu, projektno zasnovane večje izboljšave in strateške izboljšave. Obdobje spremljanja uresničevanja ciljev je različno glede na raven v podjetju. Medtem ko se v proizvodnji meri rezultat – količina proizvedenih izdelkov – celo na uro, se uresničevanje prodajnih ciljev meri tedensko in mesečno, za strateške cilje pa je obdobje spremljanja tudi pol leta ali leto – ali gremo v zastavljeni smeri.

Smiselno delo in pametno nagrajevanje Daniel Pink, priznani avtor del o zavzetosti, poudarja, da je za motivacijo ljudi ključno, da razumejo smisel svojega dela. Tudi Zalaznik, podobno kot Pink in Hierl, smiselnemu in pametnemu delu pripisuje visok pomen: »Pomembno je, da čim več ljudi vidi smisel svojega dela. Da vidijo, da skozi svoje delo osebnostno rastejo, in da delajo v okolju, kjer vladajo dobri odnosi in medsebojno sodelovanje. Ter da s svojim delom dajo nek pečat, odtis, da nekaj vplivajo. Model upravljanja učinkovitosti je preprost: treba je imeti cilj, načrt, kako bomo te cilje uresničili – če želimo povečati prodajo za 15 %, se to ne bo naredilo samo od sebe – in treba je izvedbo tega načrta spremljati. Na koncu je še denar, ker seveda želi imeti posameznik nekaj od tega, da so cilji uresničeni.« Eden od uporabnih modelov je, da ima vsak posameznik v podjetju tri vrste ciljev, po katerih je nagrajen: • organizacijske cilje, ki odražajo rezultat enote, ki ji zaposleni pripada; na ta rezultat ima posameznik omejen vpliv; • timske cilje, pri katerih velja, da ima zaposleni pomemben neposreden vpliv na rezultat, a še vedno v povezavi z drugimi člani tima; • posameznikove cilje, kjer ima zaposleni pomemben vpliv na rezultat. Čim višje v vodstveni strukturi je posameznik, tem večjo težo imajo organizacijski cilji, in obratno. Pri tem je pomembno, da je zaposleni v pravem razmerju nagrajen tako za rezultat kot tudi za aktivnosti ali trud, ki je potreben za dosego rezultata. Na ta način se tudi sistem nagrajevanja, ki je del upravljanja uspešnosti, povezuje z organizacijsko kulturo podjetja, kot opiše Zalaznik: »V našem podjetju bonusa ne razumemo kot delitev dobička, temveč kot prispevek k izboljšavam, napredku. Nagrajevanje izboljšav ter napredka in ne le doseganja ciljev ljudi postavlja v bolj enakopraven položaj.« Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade. Saša Gnezda je novinarka in urednica v podjetju Mediade.

NOVO ABAMOBI COM

Abanka z vami, kjerkoli poslujete. Abamobi com, mobilna banka za podjetja in podjetnike. Prenesite aplikacijo:

www.abamobi.si l Abafon 080 1 360

konkurenčnost

Slovenci socialne kapice ne razumejo Raziskava Združenja Manager in podjetja Ipsos o tem, kako dobro Slovenci poznajo ukrep socialne kapice, je pokazala, da le 7 % ljudi razume socialno kapico, čeprav so zanjo že slišali. Večina vprašanih si ukrep tolmači kot pomoč socialno šibkim.

mag. Nataša Mohorč Kejžar Večina držav v EU je sprejela zakonsko omejitev plačevanja prispevkov za socialno varnost navzgor, t. i. socialno kapico. To je ukrep, ki postavi zgornjo mejo za plačilo socialnih prispevkov tistim, ki imajo najvišje osebne dohodke. Izmed 28 držav nima zakonsko določene omejitve devet članic, med njimi

slovenskimi državljani. Z njo smo želeli preveriti, kako pomembni so za državljane posamezni ukrepi vlade, ali vedo za ukrep socialne kapice in kako dobro ga razumejo. V raziskavi, ki je potekala preko spletnega anketiranja, je sodelovalo 863 oseb, starih od 18 do 75 let.

Najbolj naklonjeni ohranjanju delovnih mest

Za ohranitev delovnih mest se zavzemajo predvsem mlajše ciljne skupine, kar je glede na tržne razmere v zadnjih nekaj letih razumljivo. Po letošnjih julijskih podatkih SURS je namreč prav v starostni skupini od 15 do 29 let 22,6 % registriranih brezposelnih oseb pri nas. Omenjeni ukrep je najmanj pomemben anketirancem, starejšim od 61 let. Ukrep, ki bi omogočil ohranitev delovnih mest, bolj podpirajo osebe z mesečnim neto prihodkom do 1.830 evrov, osebam z višjimi mesečnimi prihodki je manj pomemben.

88 % vprašanih meni, da bi bil ukrep, ki bi omogočil ohranitev delovnih mest, pomemben oziroma zelo pomemben. Drugi po prioritetni lestvici anketirancev pa je ukrep, ki bi podjetjem omogočil razvoj in s tem zvišanje plač zaposlenim.

Znižanje bruto plače in posledično nižja obdavčitev podjetja najbolj podpirajo osebe z višjim mesečnim osebnim prihodkom, tj. nad 1.831 evri, ostalim, kaže raziskava, je nekoliko manj pomemben, a ne nepomemben.

88 % vprašanih se zavzema za ukrep, ki bi omogočil ohranitev delovnih mest.

tudi Slovenija. Da bi povečali varnost in številčnost delovnih mest, je bil tudi za Slovenijo podan predlog tovrstnega znižanja obdavčitve dela, ki pa so ga mediji, sindikati in nenazadnje širša javnost različno sprejeli. Zato je Združenje Manager v sodelovanju s podjetjem Ipsos pripravilo raziskavo o razumevanju ukrepa socialne kapice med Posledice ukrepa socialne kapice

DA 0

NE 40

NE VEM 60

100

Zvišale bi se neto plače in s tem kupna moč.

Povečali bi se mednarodna primerljivost in izvozna konkurenčnost podjetij.

Znižali bi se stroški podjetij. Gospodarstvo bi postalo privlačnejše za tuje investitorje. Zmanjšala bi se stopnja solidarnosti in s tem socialna varnost delavcev z nizkimi prihodki. Dolgoročno bi se zmanjšali prilivi v pokojninsko in zdravstveno blagajno.

REVIJA

53 48

32 35

15 18

Delež bruto plače, ki so jo pripravljeni prispevati v primeru, če bi bili v najvišjem dohodninskem razredu

33 % 30 20 10 0

30 % 70

30 80

20 90 100

30 % bruto plače

10 0

24 % 70

30 80

20 90 100

40 % bruto plače

Glavnina zaposlenih si želi višje neto plače Mlajši od 30 let in starejši od 61 let na drugo mesto postavljajo ukrep, ki bi podjetjem omogočil razvoj in posledično zvišanje plač zaposlenim, medtem ko je ciljni skupini od 31 do 60 let drugi najpomembnejši ukrep zmanjšati razmerje med bruto in neto plačo in tako zaposlenim omogočiti višjo neto plačo. Enak ukrep je iz istega razloga po pomembnosti na drugem mestu tudi vprašanim z osnovno ali poklicno šolo. Tisti s srednjo, višjo ali visoko šolo pa na drugo mesto postavljajo večje zaposlovanje visoko izobraženih in usposobljenih strokovnjakov.

Socialno kapico pozna le 7 % ljudi Ugotovili smo, da je za socialno kapico že slišalo 34 % vprašanih – 31 % žensk in 37 % moških, prevladujejo višje in visoko izobraženi (47 %), starejši od 41 let (72 %). Za socialno kapico je slišalo še 38 % vprašanih s srednješolsko izobrazbo in 26 % z osnovnošolsko izobrazbo. Nas pa je najbolj zanimalo, ali vprašani, ki so že slišali za socialno kapico, v resnici razumejo tudi njen pomen. Zato smo vse, ki so za ukrep že slišali, prosili, da opišejo kaj socialna kapica pomeni. Rezultat: le 7 % tistih, ki so za socialno kapico že slišali, je pravilno povedalo, kaj ukrep prinaša. 45 % anketirancev je socialno kapico interpretiralo napačno, 3 % vprašanih pa so nava-

10 0

7% 70

30 80

20 90 100

50 % bruto plače

10 0

70 20

80 90 100

0 % bruto plače

jali zgolj njene posledice. Odgovor pri 45 % vprašanih je bil: 'Ne vem'. Vprašani, ki so že slišali za socialno kapico, a v resnici ne vedo, kaj prinaša, jo napačno interpretirajo kot ukrepe, ki nudijo pomoč finančno šibkejšim. Najpogosteje so jo opisovali z ukrepi, ki bodo omogočili, da bi imeli vsi približno enake dohodke, da nudi pomoč najšibkejšim delavcem, in da je zavarovanje oziroma varovalka za zaposlene. Ko smo anketirancem pojasnili socialno kapico in jih povprašali, katere bi bile lahko posledice tega ukrepa, jih je kar 63 % menilo, da bi se zvišale neto plače in s tem kupna moč, sledita povečanje mednarodne primerljivosti in izvozne konkurenčnosti podjetja. Znotraj starostnih skupin pa so posledice različno rangirane. Največ, 68 %, anketirancev do 30 let meni, da bi bila posledica ukrepa povečana mednarodna primerljivost in izvozna konkurenčnost podjetij. Starostna skupina od 31 do 50 pa v 66 % meni, da bi bila posledica zvišanje neto plač in s tem kupne moči. Med vprašanimi z najnižjim osebnim mesečnim prihodkom (do 730 evrov neto) jih največ meni, da bi bila posledica ukrepa povečana mednarodna primerljivost in izvozna konkurenčnost

Ne socialna, temveč davčna kapica Raziskava IPSOS je potrdila, da imamo v Sloveniji težave z razumevanjem izraza 'socialna kapica'. Namesto tega so nekateri že začeli uporabljati pojem 'razvojna kapica'. V Združenju Manager pa se ogrevamo za izraz 'davčna kapica'. Kaj menite vi? Pišite nam na info@zdruzenje-manager.si.

10 0

70 80 90 100

70 % bruto plače

podjetij. Medtem ko jih je bilo med anketiranci s srednje visokim osebnim mesečnim prihodkom (od 731 do 1.830 evrov) največ mnenja, da bi bila posledica zvišanje neto plač in posledično povečanje kupne moči. Med vprašanimi z najvišjim prihodkom, tj. nad 1.831 evri mesečno, pa jih 69 % meni, da bo ukrep znižal stroške podjetja.

Zaposleni z višjimi dohodki bi prispevali manj Kakšen delež plače so ljudje pripravljeni prispevati državi? Ugotovili smo, da bi dobra tretjina vprašanih, v primeru, da bi bili v najvišjem dohodninskem razredu, za davke in prispevke namenila 30 % svoje bruto plače, le 5 % pa bi jih namenilo 70 % bruto plače. Anketiranci z višjimi dohodki so pripravljeni prispevati manjši delež svoje bruto plače v primerjavi z anketiranci z nižjimi dohodki. Vzrok je, da prvi trenutno takšne dohodke imajo, medtem ko anketiranci z nižjimi dohodki govorijo o plači, ki bi jo hipotetično prejemali, in so zato tudi bolj naklonjeni višji obdavčitvi.

Ključni prenašalci sporočila: mediji in sindikati Za družbo in državo je pomembno, kako ljudje zaznajo in kako ocenjujejo posamezne davčne zakone. Percepcija ukrepov je odvisna od tega, kako jasno so jim bili ti predstavljeni in kakšno korist bodo od njih imeli. Pri tem ni zanemarljiva vloga medijev ter sindikatov, ki temo predstavijo in interpretirajo javnosti.

Mag. Nataša Mohorč Kejžar je direktorica raziskav v družbi Ipsos.

REVIJA

vodenje

Mislil sem, da ima človek omejitve Igorju Merviču, generalnemu direktorju Spar Slovenija, so vodenje podjetja ponudili pri 36 letih. Dobrih 20 let kasneje mu je dinamična trgovinska dejavnost še vedno pisana na kožo, saj pravi, da brez aktivnosti ne bi preživel, in da ne zna počivati. »Čeprav berem, da je tudi to treba,« v smehu doda. Je neposreden, odločen, včasih nepotrpežljiv sogovornik. Takšen je po njegovem mnenju tudi pri vodenju. Strastno zagovarja, da je potrebno čimprej odpraviti birokratske ovire pri investiranju, za kar si prizadeva tudi kot član upravnega odbora Združenja Manager.

Saša Gnezda

Vodenje slovenskega Spara ste prevzeli, ko so bile v Sloveniji štiri trgovine, danes se bližate stotim. Kakšna je bila pot? Najprej moraš imeti znanje. Poleg tega mi je očitno uspelo dobro urediti in utrditi odnose z lastniki. Če z njimi nimaš urejenih odnosov, ne moreš priti do 100 trgovin. Drugi del zgodbe so zaposleni, sodelavci. Imamo zelo nizko fluktuacijo. Lahko nam kdo očita, da ni sveže krvi, ampak jaz delam s svojo ekipo že skoraj od začetka. Glavna pogoja – urejeni odnosi z lastniki in ekipa, s katero dobro delaš – sta izpolnjena. Na začetku sem imel ogromno zadolžitev: Spari, nakupovalni centri, Hervis … Včasih sem mislil, da ima človek omejitve, danes sem prepričan, da se vse da. Zato tudi od drugih ne maram slišati, kako se česa ne da, raje mi povej, kako boš naredil. Kako ste se z rastjo podjetja spremenili vi kot vodja? Samo strokovno znanje ti pri vodenju ne pomaga veliko. Vodenje je nekaj povsem drugega. Ko sem prišel v Spar, je bilo okoli 150 zaposlenih, danes jih je 4.400, kar je bistvena razlika. Prvič: podjetje moraš popolnoma drugače organizirati, ne poznaš več vseh ljudi po imenu. Na začetku sem se kdaj ukvarjal celo z operativnimi nalogami – obesil sem tudi kakšen plakat. Nekaj mesecev smo delali po 16 ur dnevno z izjemnim entuziazmom. Potem se stanje umiri, delo se organizira, ogromno je delegiranja in zaupanja, ki je bistveno za vodenje.

REVIJA

Kaj sem pri svojem vodenju spremenil? Po karakterju nisem zelo potrpežljiv in to je ostalo. Želim se hitro odločati. Vedno dobro premislim, a z odločitvijo ne

Jaz mislim drugače. Vsekakor moraš imeti vizijo, strategijo in taktiko, ki zrastejo v tvoji glavi. Ampak če ne poznaš operative, to ni mogoče. Če ne

Želim se hitro odločati. Vedno dobro premislim, a z odločitvijo ne odlašam. Čez en mesec ne bom vedel nič več. odlašam. Čez en mesec ne bom vedel nič več. Kdaj narediš tudi kakšno napako, to je normalno. Večinoma pa mi je odločnost pomagala, ni me ovirala. Vam pomaga tudi intuicija? Absolutno. Vsi imamo iste podatke, analize. Vsak pa se odloči, v katero smer bo zapeljal. To je naloga vodje. Spoznal sem tudi, kako pomembna je komunikacija. Pri nas komuniciramo zelo enostavno in jasno. Odločitve včasih predstavim tako enostavno, da je že kar banalno. Takšen je tudi moj način vodenja. Povem, kaj je potrebno storiti in kakšna so moja pri-

vem, kaj se dogaja na našem trgu, sam preverim. Grem v trgovino, da vidim, kaj se dogaja na terenu. Moraš vedeti, kako ti bije srce, sicer lahko postaviš strategijo v oblakih. Naš cilj je zadovoljiti kupce, ne pa imeti fantastične strategije, ki niso uresničljive. Vodja mora prepričati zaposlene in lastnike, da je njegova pot prava. Kako vam to uspeva? Velikokrat uberemo drugačno pot, kot jo v koncernu. Lastniki mi zaupajo in mi to dovolijo, a spremljajo rezultate. Če je rezultat dober, je zaupanje večje. Tako

Lastniki me ne bodo spraševali, kje so ovire, ker jih popolnoma nič ne briga. čakovanja. Če bi vprašali moje sodelavce, bi najbrž rekli, da imam polno idej. Ampak šele, ko poslušam njih, znam svoje ideje pravilno oblikovati. Takrat dobijo smisel. Pravite, da ste na začetku obesili tudi kakšen plakat. Slišala sem očitek, da se slovenski managerji prevečkrat ukvarjajo z operativo in premalo z vodenjem. Kakšno je vaše mnenje?

se zaupanje gradi in raste. Z rezultatom prepričaš lastnike in zaposlene. Kupci naj bi vse pogosteje raje zahajali v diskontne trgovine. Kako se 'borite' za kupce? To je mit. Diskontne trgovine, ki so na trgu, bodo še nekaj časa imele rast. Če je ne bi, je z njimi nekaj narobe. Ko smo mi prišli na trg, smo deset let odlično rasli. To je normalno. Potem se stvari

umirijo, saj ne moreš stalno rasti! Kar nam uspeva, je zadrževati tržni delež. Kateri je vaš najbolj ambiciozen cilj letos? Spar po ugledu med trgovinami spada v vrh. Nam je bistveno to mesto obdržati, kar je mogoče le z zadovoljnimi kupci. Letos bomo nekoliko povečali tudi investicije.

Igrate tenis, smučate, letite z jadralnim padalom. Je v poslu premalo adrenalina? Nikakor. To je moj način sproščanja stresa. Vsakodnevni stres je treba 'držati pod kontrolo'. Meni je najbolj pomagalo letenje s padalom. V zraku čutiš popolno svobodo, tvoje misli se vrtijo samo okoli varnosti. Zemeljski problemi ostanejo na zemlji. Zdaj že leto in pol nisem letel, saj to zahteva popolnost, sam pa se trenutno ne čutim 100 % pripravljenega. Vendar je občutek svobode tako privlačen, da bom slej kot prej spet v zraku. Nekoč ste rekli, da ste že 'skoraj ponosen član Združenja Manager'. Kaj pomeni tisti 'skoraj'? Managerski poklic na splošno ni spoštovan. Združenje mora poskrbeti, da ne bo tako. A najprej moraš narediti red pri sebi. Član upravnega odbora sem postal ravno v času velikih ekscesov pri izčrpavanju podjetij, zlorabljanju delavcev itd. Na prvi seji sem opozoril, da ne želim biti v Upravnem odboru združenja, ki temu ne bo naredilo konca. Mi moramo biti zgled! Združenje se je počasi začelo 'očiščevati'. Ko sem rekel, da sem skoraj ponosen član, sem mislil, da gremo v pravo smer. Kdaj boste ponosen član? Ko bomo toliko spoštovani, da bomo enakopravni sogovornik vladi, bom besedo 'skoraj' opustil. Sedaj lahko managerji nekaj govorimo, vlada pa živi v svojem svetu. Ampak ta svet je tukaj, vsi živimo v njem! Ena od usmeritev prenovljenih priporočil pri sklepanju managerskih pogodb je tudi, da naj bo večji del plače vezan na uspešnost. Se strinjate? Jaz si ta priporočila tolmačim, da bolj veljajo za podjetja, ki imajo državni kapital. Tam lastništvo ni opredeljeno. Lastnik je država, ampak: kdo pa je država? Kakšna naj bodo priporočila mojim lastnikom? Oni natančno vedo, kako delam in kaj

Foto: arhiv Spar Slovenija

Prav pri investicijah ste večkrat izpostavljali birokratske ovire. Vas te najbolj bremenijo? Vse vlade so zapisale, da bodo ovire pri investiranju odpravile, pa tega ni storila nobena. Ali ne dojamejo, da je to strahovita ovira, da tujina vedno bolj govori, kako težko je v Sloveniji? Ali je razlog v tem, da je treba poseči v strukturo javne uprave? Problemi so resni, prej ali slej bo treba to področje urediti, sicer se nam ne piše nič dobrega. Izgubljali bomo 'ratinge' na trgih, marsikaj lahko to potegne za sabo. Ne mislim pa le na tuje investicije, tudi domače.

Naloga mene kot managerja je, da sem prilagodljiv, da uspem v okoliščinah, kakršnekoli pač so.

podjetju doprinesem. Oni se odločijo. Se pa v splošnem strinjam, da moramo biti managerji vezani na uspešnost. Pod kateri ukrep vlade bi se pa prvi podpisali? Popolnoma vseeno je, kaj jaz menim, da bi bilo dobro. Naloga mene kot managerja je, da sem prilagodljiv, da uspem v okoliščinah, kakršnekoli pač so. Lastniki me ne bodo spraševali, kje so ovire, ker jih popolnoma nič ne briga. Je pa moje sporočilo vladi: odpravite birokratske ovire, naredite nam življenje lažje. Na septembrski kongres prihaja Garry Jacobs, znan tudi po izjavi, da lahko vsako podjetje podvoji dobiček. Kaj menite o tej trditvi? To je 'puhlica', njegov marketinški trik. Če bi bilo tako enostavno, bi vsi podvojili dobičke. V združenju hočemo dobičku dati neko veljavo, saj smo mnenja, da je ta gonilo razvoja. Naš cilj je, da bi morali dobiček oziroma donosnost kapitala povečati za nekaj odstotkov. Če ima Jacobs prav, pa imamo napačen cilj. Zadajmo si sto odstotkov …

Saša Gnezda je novinarka in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

Internacionalizacija

Na Kitajskem iščimo nišne priložnosti Investicije, prevzemi in združitve so po besedah kitajskega poslovneža Wei Yana ključni deli strategije širitve poslovanja Kitajske v jugovzhodni Evropi. Ali bo strategija ostala enaka tudi po avgustovskem zniževanju vrednosti juana, je še prezgodaj napovedovati.

mag. Seniha Muharemi Vukas Kitajska, eno največjih svetovnih gospodarstev, je avgusta letos vznemirila trge z devalvacijo juana glede na dolar. Poteza, ki je očiten pokazatelj poslabšanja

ru pobude 'en pas, ena pot' s podporo kitajske vlade in finančnih inštitucij, kot odgovor na potrebe držav gostiteljic po investicijah in razvoju.

V preteklem letu so izhodne kitajske investicije že presegle vrednost tujih investicij na Kitajskem.

Nedavno srečanje poslovnih voditeljev jugovzhodne Evrope Samit100 je med prioritete postavilo sodelovanje na področju energetike, turizma, digitalne ekonomije, transporta in infrastrukture, hrane in pijač ter na znanju temelječe ekonomije. Kaj Kitajska na teh področjih potrebuje in kaj nudi? Kitajska potrebuje blago in storitve na nekaterih omenjenih področjih, posebno v določenih visokotehnoloških sektorjih, pa tudi hrano in pijače. Na področju transporta in infrastrukture vidim več priložnosti za kitajska podjetja v EU in jugovzhodni Evropi, posebno v okvi-

REVIJA

Poleg tega so tudi kitajski turisti začeli obiskovati Evropo. Kitajski turisti še vedno nimajo dovolj informacij o državah, kot je Slovenija. Konzorcij Feniks, ki vključuje več kot 50 gradbenih podjetij iz držav nekdanje Jugoslavije, je aktiven na trgih po vsej regiji, pa tudi v Rusiji in islamskem svetu. Ali bi tak konzorcij lahko postal partner

Ali bi Feniks lahko deloval tudi znotraj Kitajske, pod pogoji, ki veljajo za kitajska podjetja? Težko, saj je kitajski trg gradbenih storitev zelo konkurenčen. Konkurenca na trgu je huda in tuje gradbeno podjetje

Foto: dreamstime

kondicije gospodarstva, naj bi pomagala kitajskim izvoznikom pri krepitvi konkurenčnosti in gospodarski rasti. Temelj prodora Kitajske je strategija 'en pas, ena pot': gradnja kopenske in pomorske mreže, s katero naj bi se Kitajska prek kontinentalnih sosedov v srednji Aziji ter držav v jugozahodni in južni Aziji povezala z Bližnjim vzhodom, Afriko in Evropo. Junija smo se na IEDC – Poslovni šoli Bled o možnosti sodelovanja pogovarjali z Wei Yanom, podpredsednikom največjega gradbenega podjetja na svetu, China State Construction Engineering Corporation.

kitajskim podjetjem na velikih infrastrukturnih projektih v Evropi, kot je hitra proga München–Carigrad ali Budimpešta– Beograd? Bi to spodbudilo sodelovanje s Kitajsko tudi na drugih področjih? Seveda, mi iščemo take partnerje. Partnerje, ki so sposobni izvajati projekte v različnih segmentih gradbene industrije. Tukaj vidim veliko priložnosti za sodelovanje med kitajskimi podjetji in konzorcijem Feniks.

Kitajska potrebuje blago in storitve, posebno v določenih visokotehnoloških sektorjih.

Regija po obsegu ekonomije ali po številu prebivalcev ni velika v primerjavi s kitajskim trgom. Vendar je kot celota še vedno privlačna. Priložnosti za investiranje bodo v infrastrukturi in morda v nekaterih drugih zasebnih dejavnostih, kot je na primer razvoj nepremičnin ali v nekaterih tehnologijah. Kitajska je, glede na velikost svojega gospodarstva, sorazmerno majhen mednarodni investitor, koncentriran predvsem na nakupe podjetij – lastnikov priznanih blagovnih znamk. V Evropi je le nekaj kitajskih 'greenfield' investicij. Se bo to po vašem mnenju v prihodnosti spremenilo? Se že spreminja. V preteklem letu ali dveh so izhodne kitajske investicije že presegle vrednost tujih investicij na Kitajskem. Vse več kitajskih državljanov in

Kitajski kupci dajejo prednost svojim dobaviteljem. V primeru visoko-tehnoloških izdelkov, kot so naši grafitni komutatorji, pa kupujejo tudi tuje izdelke. Zato so nas sprejeli, a ne z odprtimi rokami. Zahtevajo vrhunsko kakovost po ceni, konkurenčni njihovim izdelkom. Poslovna praksa je drugačna, kot smo je navajeni v Evropi. Kitajskega kupca najbolj prepričaš z ustreznim poslovnim odnosom, ki ga tujci po navadi ne poznamo najbolje oziroma ga težko vzpostavimo, nato s kakovostjo in tehnično naprednostjo. Vse pa se v glavnem vrti okoli cene. Prednost slovenskih podjetij so visoko tehnološki nišni izdelki, inovativnost pri poslovnih in proizvodnih procesih, v zadnjem času pa tudi relativno ugodno menjalno razmerje med evrom in juanom. Radovan Bolko, predsednik uprave koncerna Kolektor

Foto: arhiv koncerna kolektor

Vsa jugovzhodna Evropa ima toliko prebivalcev kot katero od kitajskih velemest. Ali je takšna regija kitajskim poslovnežem sploh lahko zanimiva kot partner? Kje in zakaj naj bi investirali? Katere nišne tehnologije lahko regija ponudi kitajskemu trgu? Na teh trgih vidim veliko priložnosti za kitajska podjetja, posebno v okviru pobude 'en pas, ena pot', ki jih poganjajo investicije in čezmejno sodelovanje. Na trgih, kot je evropski, izvajamo prevzeme in združitve ter tudi investiramo. Investicije, prevzemi in združitve so deli velike strategije širitve v tej regiji.

Ključno: kakovost, cena in odnos

Vedno preverimo, če smo se razumeli Kitajska je zelo cenovno naravnana. Večinoma proizvajajo svoje, cenovno ugodnejše izdelke. Zato bomo Slovenci uspešni samo z izdelki in rešitvami, ki jih kitajski proizvajalci ne izdelujejo in jih na Kitajskem ni mogoče dobiti. Ciljati moramo predvsem na nišne, posebne, maloserijske izdelke. Poleg tega je ovira še CCC standard, s katerim mora biti opremljen vsak izdelek, ki ga vzorčimo ali prodamo na Kitajsko. Slednje pa stane in zahteva določen čas. Po naših izkušnjah je pri poslovanju pomemben osebni stik, upoštevanje kulturnih posebnosti in poslovne etike. Vedno je smiselno preveriti, ali smo se s partnerji pravilno razumeli. Tako tudi gradimo medsebojno zaupanje. Zagotovo pa pri kitajskih kupcih ne deluje prodaja brez osebnega stika in tehnične podpore. Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holding

Foto: arhiv domel holdinga

bi zelo težko delovalo znotraj Kitajske. Morali bi poiskati določene projekte s posebnimi tehničnimi izzivi, s katerimi bi se podjetja, kot je konzorcij Feniks, lahko soočala.

Katere so najpogostejše napake, ki jih evropski poslovneži delajo pri poslovanju s Kitajsko? Po mojem mnenju so najpogostejše napake posledica kulturnih razlik. Ljudje se morajo spoznavati, naučiti se morajo vživeti v način razmišljanja druge strani.

Priložnosti za investiranje bodo v infrastrukturi in morda v nekaterih drugih zasebnih dejavnostih, kot je na primer razvoj nepremičnin ali v nekaterih tehnologijah. podjetij investira v tujini. V preteklosti so največ investirali v naravne vire, zdaj pa so investicije bolj razpršene. Razmišljamo o 'greenfield' investicijah v Evropi in jih skušamo promovirati.

Kitajska ima redna uradna srečanja z vladami jugovzhodne Evrope. Ali to pomeni, da različne regije v EU obravnavate različno? Menim, da izvaja Kitajska enako politiko do vseh držav članic EU, posebno glede

iniciative 'en pas, ena pot'. Eden najpomembnejših dejavnikov te iniciative je odprtost in vključevanje vseh držav, ki imajo željo in potrebo po sodelovanju. Ne vidim razlikovalne politike do različnih držav, menim pa, da so potrebe različnih regij v EU različne. To je verjetno razlog, zakaj Kitajska vzdržuje redna srečanja vlad 16 držav srednje in vzhodne Evrope.

Mag. Seniha Muharemi Vukas je novinarka in dopisnica iz Slovenije.

REVIJA

SLOVENIA www.slovenia.info/eSlovenia #ifeelsLOVEnia

Regija želi rasti Med 1. in 2. junijem je Portorož na Samit100 gostil 180 najpomembnejših poslovnih in političnih voditeljev jugovzhodne (JV) Evrope. Pogovori so potekali o možnih skupnih projektih v šestih najbolj propulzivnih gospodarskih sektorjih: energetiki, turizmu, transportu in infrastrukturi, digitalni ekonomiji, hrani in pijači ter na znanju temelječe ekonomije. Foto: Željko Lukinić in arhiv Združenja Manager Gospodarstveniki so izpostavili predvsem pomembnost povezovanja in sodelovanja v regiji ter skupen nastop na tretjih trgih, saj bo to vplivalo na višjo konkurenčnost. Očitno je, da želi regija izkoristiti svoj potencial rasti, in da imajo gospodarstveniki konkretne ideje in predloge, kako bo JV Evropa postala ustvarjalna, konkurenčna in privlačna regija za življenje, delo in investicije. Na ustvarjalnih delavnicah so udeleženci oblikovali konkretne predloge projektov in pobude vladam na šestih področjih. 1. Digitalno gospodarstvo: vključiti glavnega informacijskega pooblaščenca (CIO) v vsako od vlad držav v regiji. 2. Energetska agenda: na regionalni ravni standardizirati energetske politike za naložbe v obnovljive vire energije (v skladu s praksami EU). 3. Hrana in pijača: izboljšati prometno infrastrukturo, privatizirati zemljišča in razvijati poreklo blagovne znamke na področju živil in pijač v regiji.

4. Infrastruktura in promet: implementirati IT sistem za podporo standardov in harmonizacijo regionalnih carinskih in inšpekcijskih postopkov, s katerim bi odpravili nepotrebne časovne zamude. 5. Na znanju temelječe gospodarstvo: z uskladitvijo obstoječih kapacitet, izvajanja mednarodne strategije trženja in zagotavljanja tehnično-zakonodajne podpore (vizumi, nostrifikacije diplom) v naslednjih petih letih privabiti v regijo 100.000 tujih študentov. 6. Turizem: odstraniti upravne (vizumi) in infrastrukturne ovire ter delovati na blagovni znamki regije in izmenjavi izkušenj za spodbujanje razvoja turizma. Predlogi gospodarstvenikov so bili na srečanju predstavljeni ministrom z namenom, da jih prenesejo svojim kolegom v vladi. Akcijski načrt za izvedbo predlogov bo upravni odbor Samit100 postavil na svoji seji v septembru. Predlogi so v daljši obliki objavljeni na uradni spletni strani www.summit100.org.

REVIJA

Predsedniki o zaupanju in sodelovanju Predsedniki držav, Borut Pahor, Filip Vujanović, Gjorge Ivanov, Kolinda Grabar-Kitarović, Atifete Jahjaga, Mladen Ivanić, in srbski minister za gospodarstvo Željko Sertić so v odprtem razgovoru na Samit100 predstavili glavne smernice sodelovanja, ki jih pričakujejo v prihodnjem obdobju. Krepitev medsebojnega zaupanja, razumevanje interesov in tesno sodelovanje z ohranjanjem identitet posameznih držav so visoko na seznamu prioritet predsednikov in vodilnih političnih oseb. Predsednik Republike Slovenije Borut Pahor je poudaril, da srečanja, kot so Samit100 ali iniciativa Brdo-Brioni, politično prispevajo k odnosom in reševanju odprtih vprašanj. JV Evropa ima po njegovem veliko razlik – od vere, tradicije in kulturne raznolikosti – a obstaja izjemen potencial za sodelovanje: »Poslovneži že izkoriščajo nekatere od teh priložnosti in politiki jih pri tem ne smejo ovirati.«

O Junckerjevem načrtu Junckerjev naložbeni načrt je lahko velik korak v premoščanju zaostanka Evrope za ZDA v konkurenčnosti, inovativnosti ter vlaganju v raziskave in razvoj, je na Samit100 dejal Werner Hoyer, predsednik Evropske investicijske banke (EIB). Evropske institucije, vključno z EIB, bodo z Junckerjevim načrtom zagotavljale jamstva v višini 21 milijard evrov za naložbe, ki bi lahko dosegle 320 milijard evrov. Gre za projekte na področju prometa, energije, raziskav in razvoja, oskrbe z vodo, digitalnega gospodarstva in razvoja širokopasovnih internetnih omrežij. Za projekte se bodo potegovale vlade članic EU, pregled donosnosti pa bo opravljala komisija, v kateri bodo neodvisni gospodarski strokovnjaki, je v panelni razpravi o Junckerjevem načrtu in alternativnih virih financiranja napovedal Alessandro Carano, svetovalec namestnika direktorja Direktorata za ekonomske in finančne zadeve Evropske komisije.

REVIJA

Infrastrukturna povezava regije z EU Dogodki, kot je Samit100, ki združujejo gospodarstvo in politiko, so zelo pomembni, je na srečanju povedala evropska komisarka za promet Violeta Bulc: »Evropska unija pri investicijah v poslovne in infrastrukturne projekte zasleduje

povezovanje zasebnega in javnega kapitala. Ko bodo ti viri združeni, bo lahko prišlo do uresničevanja potenciala in ustvarjanja nove vrednosti ter novih tehnologij, digitalizacije in zmanjšanja ogljičnega odtisa prometa.« Konec aprila je Evropska unija sprožila pobudo za poenotenje prometnih omrežij v Evropi, s posebnim načrtom za omrežje v jugovzhodni Evropi: »Verjamem, da bo v naslednjih nekaj letih to omrežje povezano z omrežjem Evropske unije in bo tako ustvarjen edinstven in močan prometni prostor.«

Dialog z ministri za napredek V panelni razpravi, ki sta jo vodila Tomaž Berločnik iz Petrola in Vedrana Jelušić Kašić iz EBRD Hrvaška, so bili predlogi udeležencev za izboljšanje regijskega sodelovanja predstavljeni ministrom z namenom, da jih ti posredujejo kolegom v vladi. Na podlagi ugotovitev predhodnih šestih kreativnih delavnic so gospodarstveniki izpostavili potrebe po spremembi izobraževalnega sistema, spodbudah za medsebojno poslovanje, implementacijo računalniških sistemov in digitalizacijo, harmonizacijo carinskih in inšpekcijskih postopkov, pa tudi standardizacijo energetske politike na regionalni ravni.

Župani za razvoj pametnih mest

Samit100 je pomemben zgled

Tehnologija ni odgovor na to, kako narediti mesta pametnejša – kar potrebujemo, je njena pravilna uporaba, je v uvodu k razpravi o pametnih mestih povedal Michael N. Dixon, generalni direktor IBM za globalno področje pametnih mest. Ljubljanski župan Zoran Janković je komentiral, da je Ljubljana že dolgo pametno mesto, obstajajo pa seveda možnosti za zmanjšanje porabe vode in izboljšanje prometa. Župan Sarajeva Ivo Komšić je opozoril na podjetja v regiji, ki razvijajo nove tehnologije za izboljšanje življenja državljanov in potencial pilotskih projektov z njimi, zagrebški župan Milan Bandić pa na izkušnje, ki jih je moč prenašati med mesti. Slavoljub Stjepović, župan Podgorice, je bil konkreten – želeli bi pridobiti podporo evropske komisarke za promet Violete Bulc, da se zagotovi dokončanje jadransko-jonske avtoceste ali za vlaganje v opremo za nočno pristajanje na letališču v Podgorici.

»V regiji se dogajajo pozitivne spremembe in beležimo pozitivne ocene gospodarske rasti v razponu od enega do štirih odstotkov letno, vendar imamo še vedno velik problem z brezposelnostjo, zlasti mladih.

Za reševanje teh problemov je treba pripeljati države k stabilnosti in blaginji in prav o projektih, s katerimi lahko to dosežemo, je tekla razprava na Samit100. Za njihovo uresničitev potrebujemo ambiciozne voditelje, ki morajo sprejeti prave odločitve ob pravem času, in prav takšne voditelje vidim tukaj,« je bil ob zaključku dogodka spodbuden Miro Cerar, predsednik Vlade Republike Slovenije. V zaključku se je navezal na misel priznanega ekonomista Michalea Porterja: »Blaginja je ustvarjena, ne podedovana. Samit100 je pomemben zgled, ki to dejstvo že uresničuje.«

Akcijski načrt za 6 do 12 mesecev »Na Samit100 smo se zavezali, da bomo sprejeli konkretne ukrepe v naslednjih šestih do dvanajstih mesecih. Verjamem, da bomo govorili o konkretnih projektih, ki jih bosta sofinancirali Evropska komisija in Evropska investicijska banka, katerih predstavniki so bili prisotni na Samit100. Ti projekti so v skupnem interesu ne samo regije, temveč celotne Evrope,« je vrhunsko srečanje poslovnih voditeljev v Portorožu z akcijskim načrtom za prihodnost povezal Iztok Seljak, predsednik upravnega odbora Samit100.

0in0 v 2t.r7 go

1.3 ku 5 p 0 dn cev .0 ev 0

00 0.0 3 0 1.7 nega

2 m daj a o r pr sto o r p

1.2 kio 5 sk 0 o

0 .0e0sa 65n m o

0 aric 5t7on tžnito

regiji Adria. Hkrati je ena vodilnih gospodarskih družb v teh dejavnostih tudi na trgih Srednje in Vzhodne Evrope.

he k vin tar og jev ra do v

S svojo uspešno, jasno dolo eno dolgoletno strategijo in vizijo, s prepoznavanjem trendov in predvidevanjem gospodarskih gibanj ter z znanjem in sposobnostmi svojega menedžmenta si je Agrokor zagotovil svoje mesto tudi na globalnem trgu.

0 8.0

jev ih ar ln kt va he delo ob

7m ev r pr ov ili ih jar od ko d v

šin

12 5.0 00

h z la hr a zadiln an m ik o rz ov nj en o

Najbolj uspešno podjetje v regiji www.agrokor.hr

2.3

v et l

to etn l

0 .00

in proizvodnjo pija e ter za maloprodajo prehranskih izdelkov v

35 dr ž

po av sv et

or lus a up ltiP artic u M erk p Su

il.

m 17litroinva no

Koncern Agrokor je najbolj uspešna družba za pridelavo hrane

00a, 0ik.o0v P,ik 6 d 3.5abn Car

12 5

t m on a o i let n m rga lja, no ajo rin ne e ze

.00

0.0

m il l i itr ijo let n pi ov v nov no jaË od e e

00 0 . 0 leni

6apos z

REVIJA

er sestavljajo Franjo Bobinac, Am Upravni odbor Samit100, ki ga ić, Luk a Miš , trak Kuš ir ko Knežević, Dam Bukvić, Jelena Bulatović, Duš ušović, ović, Jelena Radulović, Meli Ram Petr an Mil tov, kae Živko Mu eljo. ned v že je v Portorožu delovno sestal Sonja Šmuc in Iztok Seljak, se

V predsedniški panel je udeležence popeljal generalni sekretar Nordijskega ministrskega sveta Dagfinn Høybråten in predstavil povezovanje ter sinergije nordijskih držav.

ki so se j odprl mladim managerjem, Samit100 je svoja vrata najpre anje raš »Vp m. ljiče i z dr. Petrom Kra o prihodnosti regije pogovarjal , trgu na li žive pre in ital da bi pritegnili nov kap ljič. konkurenčnosti je pomembno, Kra il veliko podjetnikov,« je poudar ki postaja vse bolj zahteven za

i vrednost. Če je ne, jo »Naloga managerjev je dodajat njšati management,« zmanjšujejo. In potem je bolje zma gični predavatelj Ives ener je voditeljem nalil čistega vina up. Gro ing sult Morieux iz Boston Con

je iz nebom in čarobni zvoki, ki jih Gala večerja pod zvezdnatim ran Oča ila. duš nav ane ica, je zbr violine izvabljala mlada glasben iki ben glas so saj , nov nik Iva je bil tudi makedonski predsed ske pesmi. ljud ke ons ked ma i tud rali zaig

REVIJA

etkom finančnega panela Za izjave za medije sta pred prič jske banke Wernerjem stici s predsednikom evropske inve Damir Kuštrak, član uprave orja erat mod Hoyerjem poskrbela sednik uprave NLB. Agrokorja, ter Janko Medja, pred

srečanje podjetnic in managerk Ob Samit100 srečanju je potekalo Grabar-Kitarović. s hrvaško predsednico Kolindo

upravnega odbora Še zadnji posvet predsednika evropsko komisarko za Samit100 dr. Iztoka Seljaka z d njunima otvoritvenima pre c transport mag. Violeto Bul govoroma.

t predstavljalo Udeležencem je visoko vrednos vljanje novih osta vzp in je žen medsebojno dru kontaktov. nci srce Samit100 dogodkov. Udeleže Kreativne delavnice predstavljajo za loge konkretne ideje in pred so na šestih vozliščih oblikovali ovno sodelovanje v regiji. posl in ost enčn močnejšo konkur

Histrion so se udeleženci družili Po kratkem sprehodu do hotela so lnih stojnic. Odličen ambient ob prijetni glasbi in ponudbi loka rko Ma ikaš mon ni slovenski har dopolnili uveljavljeni in razigra . nda oba Kap a Hatlak in skupin

Aleksandar Zalaznik, predsednik Združenja Manager, je delil vizijo: »Ljubljana-ZagrebBeograd-SkopjeSarajevo. Visoko konkurenčno poslovno okolje, privlačno za investitorje in talente z vsega sveta. Vizija ali sanje? Vsaka prihodnost se začne z nekaj prvimi koraki.«

REVIJA

Duško Knežević, Atlas Grupa, predsednik Premagovanje ovir v regiji

Živko Mukaetov, Alkaloid, predsednik uprave Iskanje sinergij

Sumit100 je v svojih petih letih dosegel velik napredek v smislu organizacije in vzpostavitve poslovnih vezi med prvotnimi ustanovitelji Samita ter gosti in voditelji. Vemo, kaj moramo storiti, in sedaj tudi, kako to implementirati. Sporočilo, ki smo ga poslali na prvem in zadnjem Samitu, je bilo namenjeno posebej politikom. Pomembno je, da gledamo na regijo kot območje, ki je zanimivo za naložbe. Samit100 ne želi poslati političnega sporočila politikom. Politiki ne marajo, če jim govorimo, kako naj opravljajo svoje delo, prav tako kot mi, podjetniki, ne maramo, da se kdo vmešava v naše delo. Najbolj pomembno je, da se politične ovire premostijo, in da bodo močnejši pomagali šibkejšim. Moč velikih je v tem, da lahko pomagajo tistim, ki so šibkejši.

»Dobro je, da počasi ´tipamo´ našo pot iz krize, tudi v državah regije, v katerih je trajala dlje. Odpira se nam možnost, da naredimo več, in da se družba kot celota posveti gospodarskim vprašanjem. S tem se ukvarjamo ves čas, vendar sedaj veliko bolj, saj lahko sodelujemo na drugih ravneh. Da bi še dodatno povečali učinkovitost v regiji, kot tudi v Evropi in v svetu, moramo iskati alternative in sinergije. Ugotoviti moramo, kdo od nas je na posameznem področju boljši, kdo ima več znanja in kako lahko pri razvoju izkoristimo prijateljske povezave.«

Branimir Muidža, Tvornica Cementa Kakanj, direktor Konkretni predlogi in izvršljive rešitve »Samit100 je vodilna pobuda, namenjena regionalnemu povezovanju držav, poslovnežev in političnih voditeljev, da bi okrepili gospodarstvo, medsebojne odnose in ustvarili pozitivno klimo. Pobuda je pohvalna, saj vsako leto združuje ključne voditelje v odprti komunikaciji, ki ponuja konkretne in izvedljive rešitve. Kot družba bomo uspešni toliko, kolikor bomo uspeli v prakso prenesti vse dobre pobude in biti na trgu močnejši, konkurenčnejši in bolj homogeni. Ekonomska vprašanja morajo biti prvi fokus delovanja političnih voditeljev in medijev. Poudarek naj bo na gospodarstvu in pravih življenjskih vprašanjih, ki so v interesu državljanov, ob nujnih predpogojih ustvarjanja transparentnosti poslovanja, povezovanja s skupnimi interesi in pobudami za njihovo uresničevanje.«

REVIJA

Dejan Turk, predsednik uprave družbe Si.mobil in Vip mobile Država naj podpre naš digitalni razvoj »Vsi skupaj, gospodarstvo in država, se moramo zavedati, da živimo v vsepovezanem svetu, kjer ni vprašanje, ali imamo širokopasovni dostop, ampak kako hiter je ta dostop. Število ljudi, povezanih v svetovni splet, narašča iz minute v minuto; samo v telekomunikacijski industriji se v naslednjih letih veliko pričakuje od mobilne plačilne tehnologije, interneta stvari, M2M … Vsi novi poslovni modeli, ki predstavljajo izjemen potencial za gospodarstvo, se pojavljajo prav zaradi digitalizacije, na nas pa je, da to izkoristimo. Samo v Sloveniji in v regiji JV Evrope imamo številna znanja, reference in podjetja, ki lahko ponudijo globalno uspešne rešitve za nove priložnosti, vendar smo v primerjavi z drugimi zahodnimi državami deležni premalo podpore in razumevanja s strani države. Gospodarstveniki si želimo, da digitalni razvoj podpre tudi država, a seveda s primernim regulatornim okoljem.«

Ljerka Puljić, Agrokor, članica nadzornega sveta Možnosti za sodelovanje in politike za rast »Samit100 je odlična pobuda regionalnega gospodarstva, ki mu je uspelo za isto mizo pritegniti vodilne politike regije. Odprli smo dialog ne samo o možnostih regionalnega poslovnega sodelovanja, ampak tudi kakšna je politika, ki pospešuje rast. Pomembno je, da ne potegnemo vzoprednic med pozivi k regionalnemu povezovanju in možnemu političnemu združevanju v regiji, kar lahko škoduje ideji Samit100. Tukaj se strinjam z oceno, da so ekonomske in politične razmere v regiji tako različne, da močna povezovanja in skupne strategije niso mogoče. Obstajajo pa področja, kjer sodelovanje z gospodarskimi cilji v celoti opravičuje idejo o skupnih vlaganjih, zato mislim, da ima pobuda Samit100 prihodnost.«

Tijana Anđelić, Carnex, izvršna direktorica Močna motivacija za skupne projekte »Letošnji dogodek je pokazal, da je med državami regije volja za skupne projekte, ki lahko izboljšajo konkurenčnost proizvodov in delovanje na drugih trgih. Danes se razmerja med ceno in učinkom ne meri po tem, kako močni ste na tujih trgih. Podpiram nekatere korake in ukrepe, ki smo jih obravnavali na dogodku. Poleg tega smo slišali konkretne rešitve za izboljšanje sodelovanja v regiji in ne le na področju kmetijstva. Če upoštevamo, da so naše države posamično zelo majhne v primerjavi z velikimi evropskimi in mednarodnimi znamkami, zakaj ne oblikujemo že omenjene znamke ´Adria Balkan´? Ključ do uspeha je tudi v povezljivosti in tesnejšemu sodelovanju med državami v regiji. Od vseh nas bo odvisno, da jih v celoti izkoristimo.«

premier

evropski komisar

4 župani

dneva

90 akreditiranih novinarjev

180 voditeljev iz 20 držav

osrednjih govorcev

ministrov

predsednikov

14 panelov & okroglih miz

50 sodelujočih na panelih

Samit100 rekordi • Samit100 je povezal čez 540 ljudi. Toliko je znašal seštevek sodelujočih deležnikov dogodka – osebja, delegacij, protokola, medijev, policije in organizatorjev. • O Samit100 je bilo letos objavljenih preko 1.000 medijskih objav. • Vrednost medijskih objav je po analizi podjetja Kliping presegla 1,2 milijona evrov. • Največje število objav v medijih sta zabeležili Srbija (307) in Slovenija (304). • Otvoritev Samit100 je preko neposrednega predvajanja MMC RTV Slovenija spremljalo 500 gledalcev v 18 državah.

vaša sporočila

Korporativni ugled: upravljajmo ga tudi digitalno Korporativni ugled je skupaj s kapitalom ustvarjenega preteklega zaupanja najpomembnejše premoženje družbe. Zato je potrebno z njim upravljati previdno. Ob delovanju v globalnem poslovnem okolju se družbe in menedžerji, ki jih upravljajo, ob spoprijemanju z novimi fazami digitalne revolucije soočajo s čedalje bolj zahtevnimi in dobro poučenimi deležniki. Upravljanje korporativnega ugleda zato v tem novem okolju od podjetij zahteva primerno odzivanje na potencialne grožnje in krizne situacije ob istočasni osredotočenosti na dolgoročno rast in tržne cilje. V nadaljevanju ob izpostavitvi najbolj kritičnih točk navajamo nekaj enostavnih priporočil, ki jih pri upravljanju korporativnega ugleda velja preizkusiti v praksi. Ali ste vedeli, da je kar 94 % iskanja preko Googla organskega in ne plačanega oziroma ta iskanja niso spodbujena z oglasi? In ali ste vedeli, da 42 % odraslih najprej »pogoogla« poslovnega partnerja, še preden z njim stopi v poslovni odnos. Pri tem je zanimivo analizirano dejstvo, da se med temi 42 % odraslih kar 45 % premisli, ker na spletu med iskanjem najdejo kaj takega, kar jih od vstopa v poslovni odnos odbije. Zanimiv je tudi podatek, da kar 70 % potrošnikov zaupa priporočilom prijateljev in družinskih članov in 90 % zaupa mnenjem

drugih potrošnikov, ki so jih objavili na digitalnih kanalih.

dorjev blagovne znamke in vključevanje vseh deležnikov.

Hkrati se le 40 % korporativnih komunikatorjev čuti dobro pripravljene ščititi svoja podjetja, vodstvo in njihov ugled na digitalnih platformah, ko in če pride do krizne situacije. Podatki sicer veljajo za Združene države Amerike in so povzeti po raziskavi MDG.

Družbeni mediji so najprej glas vaše blagovne znamke, nato šele glas vaših izdelkov ali storitev. Proaktivno gradite pozitiven online ugled z zadovoljnimi uporabniki. Spremljajte komentatorje vaše blagovne znamke in soustvarjajte pozitivne objave in omembe o vaši blagovni znamki. Ugled na digitalnih platformah seveda vpliva na iskalne rezultate. Vsak online uporabnik ima moč, zato ne bodite prehitri pri ignoriranju kogarkoli.

Ali veste, kaj pravijo o vašem podjetju, predsedniku uprave ali o posameznih managerjih in o vaši blagovni znamki na digitalnih platformah? Kaj kaže analitika in kaj pokažejo iskalni rezultati? Kako to vpliva na poslovanje podjetja? Močan online ugled pomeni zadovoljne potrošnike. Za to je potrebna iskrenost, vključevalne vsebine in proaktivno delo. Neupravljanje z online ugledom vašega podjetja ali prenizka skrb za konsistentnost komuniciranja tudi na tem delu kanalov hitro zapelje v krizne situacije. Temu pa se želijo v čim večji meri izogibati tako podjetja, blagovne znamke kot njihovi menedžerji. Upravljanje ugleda zahteva proaktivno kontrolo organizacij nad njihovim lastnim digitalnim ugledom, preden se zgodi kriza. Priporočena je vnaprejšnja gradnja zavezništev, detekcija ambasa-

ZASNOVA

MONITORING

IZVAJANJE in SPODBUJANJE

VKLJUČEVANJE

Oblikuj team za online upravljanje ugleda.

Spremljaj in analiziraj online omembe blagovne znamke.

Ustvarjaj zagovornike in ambasadorje ter ustrezno SEO prakso.

Vzpostavljaj zavzetost svojih javnosti.

Če pa se kriza le zgodi: • odgovarjajte hitro in odločno; • prevzemite odgovornost za situacijo; • bodite odkriti in transparentni; • sproti popravljajte napačne informacije ali pomanjkljive informacije dopolnjujte; • ne zasipajte s preveč informacijami; • bodite pri tem kreativni, če situacija dopušča, uporabite tudi kanček humorja; • čim prej vzpostavite program za repozicioniranje – ponovno izgradnjo ugleda. Kdo in kako lahko pri tem pomaga? Pri Forbsu so jih nedavno duhovito poimenovali »digital disaster fixer-uppers«. Pri nas jih poznamo kot strokovnjake, ki tvorijo mešanico znanj s področja odnosov z javnostmi in upravljanja ugleda ter informacijske tehnologije in so specializirani za online gašenje komunikacijskih požarov tako, da poskrbijo za minimaliziranje iskanih rezultatov z negativnimi vsebinami in promoviranjem vsebin, ki gradijo naročnikov ugled. Alenka Jakomin, višja svetovalka, Pristop

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

mq zgodba

Žgoče vprašanje: prenos vodenja Nasledstvo ni pravica, je dolžnost: dolžnost managarja, da pravočasno poskrbi za primopredajo, in dolžnost naslednika, da posel kljub menjavi teče. Družinska podjetja so na dodatni preizkušnji – zaupati vodenje družinskemu članu ali profesionalnemu managerju?

Petra Ilar »Fantje, ne gre zame. Vsi nosimo odgovornost za naša delovna mesta, za plače in za naših 70 družin,« jasno in glasno zaposlenim večkrat reče Silvester Knez, direktor podjetja Monting SK. Ne samo deset razvojnih inženirjev, vsak zaposleni mora prispevati k iskanju novih priložnosti, rešitev, razmišljati o znižanju stroškov in optimizaciji dela. Knez, ki že dve leti izpolnjuje pogoje za upokojitev, je starosta v segmentu teh-

Foto: Arhiv Monting SK

noloških rešitev za proizvodnjo kamene volne in drugih izolacijskih materialov. Je lastnik, poslovni in tehnični direktor ter vodja prodaje v eni osebi, a le do konca letošnjega leta. Vodenje podjetja predaja mlajši generaciji. Čeprav imata oba sinova tehnično znanje in sta v podjetju že zaposlena, bo vodstveno funkcijo prevzel sedanji pomočnik direktorja, mag. Zlatko Paska, član Združenja Manager, ki je v Monting SK prišel pred nekaj meseci prav s tem namenom. Našli so ga s pomočjo

svetovalca, s katerim so se najprej pogovarjali o željah, potrebah, organizacijski kulturi podjetja ... in nato kadrovske agencije, ki je izpeljala postopek izbire. »Doslej smo ves čas vlagali v objekte in tehnološko opremo, zdaj so na vrsti naložbe v ljudi,« pravi Knez in odkrito priznava, da je prenos vodenja ter sčasoma tudi lastništva njegov največji karierni izziv. »Toliko sem se ves čas osredotočal na poslovni in tehnološki razvoj, da sem

Leta 2014 so ustvarili približno 6,8 milijona evrov prihodkov.

REVIJA

Zgodba z razlogom Podjetja Monting SK nismo izbrali naključno, ampak z razlogom – do njega so nas pripeljali njihovi finančni rezultati, ki so jih analizirali v Bisnode. Iskali smo tista top podjetja, ki so imela v 2014 več kot 50 zaposlenih, zadnja tri leta ustvarjajo dobiček, je njihova donosnost kapitala (ROE) zadnjih treh let višja od ROE njihove dejavnosti ter v tem obdobju narašča, upoštevali pa smo še visoko bonitetno oceno.

Biti coach je moderno. Postati coach je proces. Investicija v coaching se vselej povrne, zato je notranji coach v organizaciji prava odločitev! Podjetja, ki se odločajo za coaching so bolj konkurenčna in uspešna. Pridobite praktične veščine coachinga, usposobite za notranjega coacha!

pozabil na svoja leta in na to, da je treba pravočasno uvesti nove, mlajše ljudi, da bodo lahko obuli 'moje čevlje'.« Sinovoma pa bo sčasoma predal lastništvo. V Moning SK velja, da ne zaposlujejo partnerjev družinskih članov lastnikov. »Ko gre za družinske in poslovne odnose v enem, stvari lahko postanejo zapletene, in če jasne meje ni, tudi težko obvladljive,« pravi Knez. Temu se je že v prvem koraku želel ogniti. Vodenje tako prevzema profesionalni manager z ustrezno tehnično izobrazbo in z ugledom v dejavnosti: »Želeli smo kompetentno osebo s strokovnimi referencami, pa tudi z osebnostnimi lastnostmi, kot so poštenost, doslednost in odgovornost, ter družinskimi vrednotami,« razlaga Knez, kaj išče v nasledniku. Sam bo po odhodu ostal lastnik, prokurist in nadzornik.

Investiranje? Brez kreditiranja! Ne od novega vodstva, niti od zaposlenih ne pričakuje uspeha čez noč, ampak zmerno, realno rast ter nadaljevanje zgodbe o kakovostnem delu in vrednotah Montinga SK, ki jo je začel pisati leta 1995 kot samostojni podjetnik in sedem let zatem ustanovil podjetje Monting SK. V letu 2002 so z osmimi zaposlenimi ustvarili približno 285.000 evrov, lani pa s 55 zaposlenimi približno 6,8 milijona evrov prihodkov. Kaj ga je zadnjih 20 let motiviralo? Poštenost do zaposlenih in kupcev: »Dati jim moraš, kar si jim obljubil, ali pa še malo več.« Morda je zaposlene prepričal tudi z zgledom, saj velja za vztrajnega in resnega managerja, ki vedno razmišlja dolgoročno. Knez vztraja pri konservativni finančni politiki brez kreditiranja in pri ustvarjanju rezerv v času debelih krav: »Ko je vsega veliko, iz zunanjega okolja hitro pridejo skušnjave. Kdor ni občutil, kako težko se denar zasluži, do denarja nima pravega odnosa.« Na investiranje brez kreditiranja je Knez še posebej ponosen, čeprav je poslušal tudi očitke, da ne razume sodobnega načina poslovanja. Poleg prenosa vodstvene funkcije se ukvarjajo še s formalnim vzpostavljanjem oddelka prodaje in razvoja, saj želijo narediti korak naprej na globalnih trgih, poiskati nove kupce ter podjetje v svoji panogi še naprej tehnološko razvijati. Petra Ilar je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

RAZVOJ NOTRANJIH COACHEV Akademija bo potekala v 7 modulih od oktobra do decembra 2015: 14. oktobra, 21. oktobra, 4. novembra, 11. novembra, 18. novembra, 25. novembra in 2. decembra 2015 v Ljubljani.

39 PROGRAM 1. modul: COACHING V SODOBNIH POSLOVNIH SISTEMIH IN USTVARJANJE DODANE VREDNOSTI 2. modul: VODJA KOT COACH 3. modul: VODENJE S COACHINGOM 4. modul: INDIVIDUALNI COACHING: IZ TEORIJE V PRAKSO 5. modul: COACHING IN OPOLNOMOČENJE 6. modul: KVANTNI COACHING 7. modul: ZAKLJUČNI ASSESSMENT – COACHING POGOvOrI

INFORMACIJE IN PRIJAVE Planet GV, d. o. o., Likozarjeva ulica 3, 1000 Ljubljana T: 01/30 94 444 E: izobrazevanje@planetgv.si Spletna stran: www.planetgv.si

REVIJA

finance

Olajšava: vzemite, kar vam pripada! Mnoga podjetja se ne zavedajo, da lahko nekatere stroške upravičeno opredelijo za stroške raziskav in razvoja (v nadaljevanju RR). Z ustrezno pripravo dokumentov in ob pravilnem evidentiranju RR lahko uveljavite občutno višje davčne olajšave iz tega naslova, za kar ni potrebno imeti registrirane razvojno-raziskovalne skupine, ne razvojnega oddelka, niti registrirane razvojno-raziskovalne dejavnosti.

Renata Weiss

Pogosto si podjetja napačno razlagajo, da je razvojno-raziskovalna dejavnost rezervirana za institute in univerze, ali da je za uveljavitev olajšave potrebno imeti registrirane razvojno-raziskovalne skupine, razvojni oddelek ali registrirano razvojno-raziskovalno dejavnost. Vse to bo najverjetneje sledilo, a kasneje. Pomembno je le, da je dejavnost podjetja usmerjena v odpiranje novih poti. Nedavna raziskava podjetja Deloitte je pokazala, da je koriščenje davčne olajšave za vlaganja v RR tudi med slovenskimi podjetji še premalo uporabljeno. Z dotacijami za RR je seznanjenih 37 % vprašanih podjetij, 32 % je z njimi sicer seznanjenih, a jih ne uporablja. Razloge za slabo obveščenost gre med drugim pripisati težavam pri prepoznavanju in načinu dokazovanja aktivnosti, ki bi sodile v RR, in nejasni oceni davčnih strokovnjakov o zneskih olajšav, pogojih za upravičenost in o izračunu stroškov. Slovenija sicer sledi strateškemu cilju EU, ki je: tri odstotke BDP nameniti za RR aktivnosti. »Trenutno smo na 2,6 %,« so povedali v Delloitu.

Država upošteva olajšavo na celoten vložek Davčno olajšavo v višini 10 % zneska evidentiranih vlaganj v RR država priznava že od leta 2005. Omenjeni znesek je v letu 2010 narastel na 40 %, od leta 2012 pa je priznan v celoti, kar naj bi spodbudno vplivalo na obseg vlaganj podjetij v RR.

REVIJA

Pogoje in način uveljavljanja olajšave bolj jasno opredeljujejo Zakon o davku od dohodkov pravnih oseb (ZDDPO-2), Zakon o dohodnini in Pravilnik o uveljavljanju davčnih olajšav za vlaganja v raziskave in razvoj. Osnovno merilo za razločevanje

vega ali izboljšavo obstoječega materiala, proizvoda, procesa, sistema ali storitve, poslovnega modela, natančneje za razvoj konkretnih, praktičnih rešitev, razvoj orodij, vzorcev, kalupov, konstruiranje in preizkušanje prototipov ter modelov itd.

Osnovno merilo za razločevanje RR od povezanih dejavnosti je, da mora biti v RR prisoten pomemben element novosti, in da gre za razreševanja znanstvene ali tehnološke nejasnosti. RR od povezanih dejavnosti je, da mora biti v RR prisoten pomemben element novosti, in da gre za razreševanja znanstvene oziroma tehnološke nejasnosti.

Razvoj novega ali izboljšava že obstoječega Olajšavo lahko uveljavlja vsako podjetje, ki načrtno ter sistematično vlaga v RR, ne glede na dejavnost, in zadosti zahtevanim kriterijem. Gre lahko za razvoj no-

Kaj podjetja najbolj bremeni pri pripravi potrebne dokumentacije? V prvi vrsti čas, saj je zahtevana dokumentacija obsežna. Morda je smiselno, da se predhodno posvetujete z zunanjim strokovnjakom. V vsakem primeru pa je pomembno, da verjamete v svoj razvoj in samozavestno pristopite k projektu, ki se vam bo dolgoročno obrestoval, in pri tem izračunate tudi davčne olajšave.

Pod črto: z vlaganjem v RR prihranite Primer 1: koliko davka od dobička plača podjetje, ki ne vlaga v RR Prihodki: 2.000.000 EUR Odhodki: -1.800.000 EUR Osnova za plačilo davka od dobička: 200.000 EUR → podjetje plača 34.000 EUR davka od dobička Primer 2: koliko davka od dobička plača podjetje, ki uveljavlja davčno olajšavo za vlaganja v RR: Osnova za plačilo davka od dobička: 200.000 EUR Znesek vlaganj v RR: -100.000 EUR Osnova za plačilo davka od dobička: 100.000 EUR → ob upoštevanju olajšave plača 17.000 EUR davka od dobička.

Foto: dreamstime

Davčno olajšavo lahko uveljavlja vsako podjetje, ki načrtno vlaga v RR in zadosti zahtevanim kriterijem.

Davčno upravičen strošek, čeprav brez rezultata Potek priprave je jasen. Podjetje mora oblikovati razvojni program oziroma načrt, kjer jasno določi namen in cilje, trajanje, predvidene rezultate in mejnike. Navesti mora potrebne vire za izvedbo projekta in opredeliti tveganja. Cilj projekta so rezultati, ki bodo prinašali gospodarske koristi oziroma ustvarjali prihodke. Tveganje, da rezultat ne bo takšen, kot smo si ga zadali, seveda je. Pri RR sta že po definiciji prisotna negotovost in tveganje. Podjetje lahko vlaga sredstva v RR, a na koncu pričakovanih rezultatov kljub temu ni. Je pa tudi to davčno upravičen strošek razvoja. Redna osnovna dejavnost podjetja in razvojne aktivnosti podjetja morajo biti jasno ločene. Poleg davčnega vidika je potrebno upoštevati še računovodskega, zato je dobro sodelovanje razvojnega, finančnega in računovodskega oddelka nujno. Projekt mora biti evidentiran v računovodskih izkazih, skladen z računovodskimi standardi: vsi stroški morajo biti vidni na ločenem stroškovnem mestu. Nastavljene morajo biti vse potrebne evidence. Podjetja, ki nimajo sistema za merjenje porabe časa na posameznih projektih, bodo morala to urediti, saj bodo le tako lahko dokazovala stroške dela zaposlenih na razvojnih projektih.

Načeloma se lahko projekta lotite kadarkoli, iz praktičnih razlogov pa je najbolj priporočljivo ob začetku tekočega bilančnega leta, saj boste najlažje zajeli vse podatke.

Vložek v RR ne sme presegati davčne osnove Vemo, da se davčna osnova ugotavlja na podlagi prihodkov in odhodkov podjetja. Podjetje davčno osnovo lahko zniža za znesek vlaganj v RR. Ob koncu davčnega obdobja skupaj z oddajo zaključnega računa oddate tudi obrazec, v katerega se po skupinah vpišejo stroški

v naslednjih petih bilančnih obdobjih. Olajšave ne morete koristiti za razvojne projekte, ki so bili financirani v okviru nepovratnih sredstev iz slovenskega ali evropskega proračuna, saj bi to pomenilo dvojno financiranje.

'Korajžno' pri uveljavljanju olajšave Marsikdaj je strah pred morebitnimi kontrolami in inšpekcijskimi pregledi vzrok, da podjetja pri uveljavljanju olajšave iz naslova RR niso bolj 'korajžna'. Tudi zato znanih dobrih praks ni prav veliko, kar je po svoje tudi razumljivo: katero podjetje se želi sleči do spodnjega perila?

Olajšave ne morete koristiti za razvojne projekte, ki so bili financirani v okviru nepovratnih sredstev iz slovenskega ali evropskega proračuna. raziskovalno-razvojnih projektov. Prvo skupino sestavljajo notranje RR aktivnosti, ki obsegajo stroške materiala, storitev, dela, nakup RR opreme, stroške izobraževanj in zaščite intelektualne lastnine. V drugo spadajo zunanje RR aktivnosti, ki zajemajo stroške pogodb z zunanjimi strokovnjaki in raziskovalci oziroma stroške pogodb za izvajanje RR aktivnosti, sklenjenih z RR organizacijami in osebami, ki so registrirane za izvajanje RR dejavnosti. Znesek, vložen v RR, ne sme presegati višine davčne osnove. Podjetja lahko neizkoriščen del olajšave uveljavljate

Če pravilno pristopimo, imamo skrbno pripravljene vse dokumente in evidence, je bojazen odveč. Zakaj bi se odpovedovali sredstvom, ki vam pripadajo, ki so vaša? Davčna olajšava za vlaganja v RR je inštrument, s katerim želijo države članice EU krepiti razvojni ter inovacijski potencial podjetij in doseči zastavljeni strateški cilj, zapisan v lizbonski strategiji: nameniti tri odstotke BDP za vlaganje v RR ter posledično povečevati gospodarsko rast in globalno konkurenčnost. Renata Weiss je svetovalka, specializirana za davčno optimizacijo stroškov raziskav in razvoja.

REVIJA

koledar

Jesenski dogodki 2015

Koledar dogodkov se med letom dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

september

24. in 25. 9.

Managerski kongres Managerski kongres je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki se ga udeleži preko 300 managerk in managerjev. Dvodnevni kongres v Portorožu ponuja strokovno vsebino, podelitev najprestižnejše managerske nagrade Manager leta ter predstavlja priložnost za druženje in poslovno mreženje.

oktober

Hitra šola: I. in II. del Na hitrih šolah člani združenja s strokovnjaki razvijajo svoje kompetence na posameznih področjih, kot so komuniciranje z mediji, projektno vodenje, prodaja, performance management itd.

november

13. 11.

MQ konferenca MQ konferenca spodbuja hitrejše uveljavljanje znanj, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa.

42 december

MQ revija, št. 33 Vsebine s področja voditeljstva.

Pogovor s finalisti za Mladega managerja 2015 Sekcija mladih managerjev organizira srečanje s finalisti za priznanje Mladi manager 2015.

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Foto: žan vidmar

Termin še ni dokončno potrjen. Določeni termini se lahko spremenijo. Prosimo vas, da spremljate obvestila Združenja Manager.

Utrinki z MQ konference 2014. Ne zamudite naslednje, ki bo 13. novembra.

REVIJA

Inovativne jezikovne tehnologije in storitve za uresničevanje vaših vizij Podjetje STAR prevajalske storitve praznuje 15. leto od svoje ustanovitve v Ljubljani in je eno od petdesetih podjetij mednarodne skupine STAR. Skupina STAR že 30 let zagotavlja inovativne rešitve za učinkovito obvladovanje večjezičnih informacij po vsem svetu. Z globalno obdelavo informacij v realnem času uspešno združujemo vašo vizijo z vrhunsko tehnologijo glede na potrebe vaših procesov. Za vas oblikujemo napredne rešitve, ki delujejo neodvisno od vaših organizacijskih struktur. Z našimi celovitimi rešitvami dobite vso potrebno podporo za ustvarjanje dolgoročnih vrednosti s svojimi inovacijami. Za vas oblikujemo inteligentne procese, ki so avtomatizirani, zaradi česar sta olajšana njihova obvladljivost in zagotavljanje kakovosti. Skupina STAR ima po vsem svetu ekipe strokovnjakov z več desetletnimi izkušnjami na mednarodnih in večjezičnih projektih, ki lahko za vas v vsakem trenutku oblikujejo rešitev po meri za učinkovito nadgradnjo vaših procesov.

STAR prevajalske storitve d.o.o. Ljubljana Prušnikova 75, 1210 Ljubljana-Šentvid Tel.: +386 1 232 10 10 E-pošta: ljubljana@star-group.net www.star-ljubljana.si

STAR Group – Your single-source partner for corporate product communication

STAR_230x275.indd 1

4. 12. 14 13:34

učinkovitost

Skladnost znižuje izgube Ameriške in evropske banke so samo lani zaradi najrazličnejših kršitev skupaj plačale 64 milijard dolarjev kazni. Dober in učinkovit program skladnosti poslovanja v podjetjih lahko zmanjša izgube zaradi nepravilnosti.

Andrijana Bergant Po tem ko se je Siemens leta 2008 zaradi koruptivnih poslovnih praks poravnal z nemškimi in ameriškimi organi pregona za skupaj 1,6 milijarde dolarjev, dodatno milijardo pa so porabili še za odvetnike, računovodje in izboljšave notranjih kontrol, ga bo po plačani ceni za neskladnost najverjetneje presegel Wal-Mart. Slednji je samo v zadnjih dveh letih porabil skoraj pol milijarde dolarjev za stroške preiskav in postopkov, povezanih s korupcijskim škandalom v Mehiki; letos naj bi za to namenili še dodatnih 240 milijonov dolarjev. Stroške pa bo najverjetneje povišala še odprta tožba delničarjev.

Skladnost – obramba pred nevarnostmi Dober program skladnosti poslovanja se je izkazal za učinkovito zaščito pred visokimi izgubami tudi pri eni največjih, globalno prisotnih finančnih družb

direktorjevo podkupovanje njegovo samoiniciativno dejanje in v nasprotju s politiko družbe. V Sloveniji so za zdaj programi skladnosti najbolj prisotni v bankah, zavarovalnicah in družbah za upravljanje. Evropska zakonodaja je namreč finančne institucije zavezala k vzpostavitvi funkcije skladnosti, ki je del sistema notranjega upravljanja. Naprednejše programe skladnosti imajo tudi nekatera podjetja iz drugih

Odličnost v obvladovanju tveganj skladnosti je nov standard profesionalnosti, kredibilnosti in konkurenčnosti. Morgan Stanley. Leta 2012 so organom pregona uspeli dokazati, da so imeli vnaprej vzpostavljen, delujoč in učinkovit program skladnosti, ter da je bilo

dejavnosti, ki so bodisi del multinacionalk bodisi njihov ključni partner. Ker je Zakon o slovenskem državnem holdingu uzakonil pooblaščenca za skladnost po-

Foto: dreamstime

Podjetje, ki nima sebi prilagojenega sistema upravljanja skladnosti (in etike), ne more dati verodostojnega

zagotovila o svojem poslovanju – ne parterjem, analitikom, bonitetnim agencijam niti potrošnikom, ki jim je korporativna skladnost in integriteta vse bolj pomembna pri sprejemanju nakupnih odločitev.

Pri razvoju in vpeljavi ustreznega programa skladnosti mora imeti podjetje jasno strategijo in načrt: začeti morajo pri temeljih, ki jih sestavljajo etični kodeks in na njem temelječe politike, program usposabljanja in komuniciranja …

REVIJA

slovanja za družbo upravljavko državnih naložb, lahko pričakujemo, da bodo postopoma vsa državna podjetja imenovala pooblaščence ter začela vzpostavljati funkcijo skladnosti. Odličnost v obvladovanju tveganj glede skladnosti in etike, kot tudi drugih tveganj pri poslovanju, je nov standard profesionalnosti, kredibilnosti in konkurenčnosti. Je obramba pred nevarnostmi, ki jo tuji poslovni partnerji pričakujejo in zahtevajo. Slednje potrjuje tudi strokovnjak na področju skladnosti ter etike poslovanja Steven Grubb, ko pravi, da podjetja danes poslujejo v vse bolj kompleksnem pravnem okolju, v katerem se zahteve različnih držav glede skladnosti z zakoni vse bolj strogo uveljavljajo. Podjetja in njihov management so zaradi tega lahko izpostavljeni odgovornosti za prekrške in kazniva dejanja ter visokim sankcijam. Enako pomembno, a večkrat zanemarjeno tveganje je tudi ogroženost, če ne kar izguba ugleda. Kakšna je v podjetju vloga strokovnjakov za skladnost? Kristy Grant-Hart, direktor za skladnost poslovanja (Chief Compliance Officer) v United International Pictures, meni, da ti podjetju in managerjem pomagajo dolgoročno: da bodo čez pet let še vedno vsi v podjetju, brez plačanih sankcij in dragih postopkov nadzora, ki bodo morda doleteli konkurenco.

Nemogoče je biti skladen čez noč Na razvijajočih se trgih je kultura skladnosti in etičnosti poslovanja nižja. Vzrok? Njihov posel temelji na lokalnih praksah, ne pa na globalnih. Ker se poslovno okolje hitro spreminja, so se tudi manjša podjetja začela zavedati potrebe po dvigu stan-

Za razvoj in implementacijo dobrega programa skladnosti in etike poslovanja potrebujemo do tri leta. dardov svojih poslovnih praks, še zlasti v primerih, ko želijo svoje poslovanje internacionalizirati in biti konkurenčna v mednarodnem merilu. Grubb uspeh podjetij pripisuje štirim ključnim elementom: izobraževanju in ozaveščanju zaposlenih, potrpežljivosti, obvladovanju tveganj in jasni podpori vodstva programu integritete. Pri razvoju in vpeljavi ustreznega programa skladnosti mora imeti podjetje jasno strategijo in načrt – začeti morajo pri temeljih, ki jih sestavljajo etični kodeks in na njem temelječe politike, program usposabljanja in komuniciranja … Grubb ocenjuje, da za razvoj in implementacijo dobrega programa skladnosti in etike poslovanja potrebujemo do tri leta. Ker dober program temelji na upravljanju s tveganji, je nujno prepoznati tista področja skladnosti, ki podjetje izpostavljajo največjim grožnjam, in se nanje osredotočiti. Ključ do uspeha katerega koli programa skladnosti v katerem koli okolju je v jasni podpori vodstva.

Kdo je Steven Grubb? Priznani strokovnjak na področju skladnosti in etike poslovanja z mednarodnimi izkušnjami pri izgradnji najboljših programov skladnosti in etike v številnih multinacionalnih podjetjih. Med drugim je delal za Diageo in BP. Je ustanovitelj podjetja Compliance for Business. S temami, kot so upravljanje globalnih programov obvladovanja tveganj za skladnost in etiko poslovanja, skrbni pregledi pogodbenih partnerjev, uvajanje kulture skladnosti in etike ter učinkovite notranje preiskave in ukrepi, predava na mednarodnih konferencah. Bo eden ključnih govorcev na Konferenci o skladnosti in etiki poslovanja, ki bo 29. septembra na Bledu. skrbno pregledala. Slednje postaja vse bolj pogosta praksa tudi v državah EU. Tako vam bo na primer že v postopku natečaja za posel Ikea poslala v podpis izjavo, s katero potrjujete, da za pridobitev posla ne boste dajali, niti ponujali podkupnine ali drugih ugodnosti. Družbe iz skupine General Motors vam bodo dale v podpis posebno pogodbeno zavezo, že kar jamstvo, da poslujete skladno z vsemi relevantnimi predpisi na področju preprečevanja korupcije, ki so jih sprejele ZDA oz. Velika Britanija ter države pogodbenih strank, kot tudi druge zakonodaje, in to na vseh trgih, kjer poslujete.

S kakšnimi podjetji radi poslujete? Zaradi povečanega pritiska predvsem ameriških in britanskih oblasti ter globalne harmonizacije zakonodaje s področja varstva konkurence, preprečevanja korupcije, pranja denarja, davčnih utaj in drugih nepoštenih poslovnih praks se je področje skladnosti v zadnjih petih letih občutno razvilo. »Konec je časov, ko so se podjetja lahko skrivala za agenti (v glavnem na tujih trgih) in se izogibala odgovornosti za njihova dejanja,« potrjuje Grubb. Čeprav je na kratek rok kakšen posel lahko videti zelo obetaven, a če ta povzroči resne pravne posledice oz. škoduje ugledu podjetja ali njegovih managerjev, je verjetno, da bo dolgoročno povzročena škoda večkrat presegla kratkoročno pridobljeno korist. Če pogledamo uvodoma prikazane primere, je jasno, da se strošek neskladnosti ne meri samo v plačani kazni. Samo ameriške in evropske banke so lani zaradi najrazličnejših kršitev skupaj plačale 64 milijard dolarjev kazni.

Skladnost je predpogoj sodelovanja

Po drugi strani je nujno upoštevati koristi, ki jih podjetju in njegovemu vodstvu prinaša dober program skladnosti. Če podjetje posluje po visokih etičnih standardih, je sposobno pritegniti najboljše talente v industriji, ohranjati zvestobo strank in zgraditi trdne odnose s poslovnimi partnerji. Grubb našteto opiše z enostavnim vprašanjem: »Pomislite, s kakšnimi podjetji sami najraje poslujete?«

Delujoč program skladnosti vse bolj postaja sestavni del ali kar predpogoj poslovnega sodelovanja. Zlasti podjetja, ki kotirajo na ameriški borzi, vas bodo pred začetkom poslovanja z vami

Andrijana Bergant je svetovalka v Centru za skladnost poslovanja in krepitev integritete v NLB, d. d., in predsednica Evropskega Inštituta za skladnost in etiko poslovanja.

REVIJA

pravo

V 25 letih podvojili število zakonov Od leta 1991 do danes je število veljavnih zakonov naraslo za 2,3-krat, število podzakonskih aktov pa za več kot 1.800 %.

Zlata Tavčar in Rok Pavlin V sodelovanju z direktorji manjših in srednje velikih družb smo pripravili informativni pregled zakonodaje po posameznih področjih, katere poznavanje je za delovanje podjetja nujno. Zakone smo razdelili na osem področij, poleg posameznega zakona pa dodali število objavljenih sprememb zakona od njegove prve objave v Uradnem listu. Kot je iz seznama razvidno, je vsako področje urejeno v različnih predpisih, ti pa so tudi večkrat spremenjeni. Če pogledamo še bolj podrobno, vidimo, da pogosto zakon ni bil spremenjen samo z novelo, ampak ga je spreminjal tudi drug zakon z istega ali drugega področja.

Statusno pravo

- ZGD-1: Zakon o gospodarskih družbah, 15;* - ZSDU: Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju (v osnovi velja za podjetja z najmanj 50 delavci, zadruge, gospodarske javne službe, banke, zavarovalnice itd.), 3; - ZASP: Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah, 8.

Delovno pravo

- ZDR-1: Zakon o delovnih razmerjih (in v določenih primerih še stari ZDR), 1; - ZVZD-1: Zakon o varnosti in zdravju pri delu, 0; - ZPDZC-1: Zakon o preprečevanju dela in zaposlovanja na črno, 1; - ZZSDT: Zakon o zaposlovanju, samozaposlovanju in delu tujcev, 0; - ZUTD: Zakon o urejanju trga dela, 9; - ZID-1: Zakon o inšpekciji dela, 0.

Pregled veljavnih predpisov od leta 1991 do danes pokaže, da je število zakonov naraslo s 354 na več kot 800, kolikor jih je bilo veljavnih avgusta letos. Število veljavnih zakonov je torej naraslo za več kot 125 %. Za več kot 1.800 % pa se je v enakem obdobju povečalo tudi število veljavnih podzakonskih aktov, in sicer z 876 na 18.440. Pred vami je pregled zakonov, razdeljenih na osem glavnih zakonodajnih področij, ki jih mora za delovanje poznati vsako podjetje.

Finance in računovodstvo

- ZFPPIPP: Zakon o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju, 13; - SRS: Slovenski računovodski standardi; - MSRP: Mednarodni standardi računovodskega poročanja (velja samo za podjetja, ki so zavezana tem standardom); - Slovenski poslovnofinančni standardi; - ZPlaSS: Zakon o plačilnih storitvah in sistemih, 3; - ZPPDFT: Zakon o preprečevanju pranja denarja in financiranja terorizma, 4; - ZIZ: Zakon o izvršbi in zavarovanju, 28; - ZDP-2: Zakon o deviznem poslovanju, 2; - ZPreZP-1: Zakon o preprečevanju zamud pri plačilih, 0; - ZTFI: Zakon o trgu finančnih instrumentov, 8; - podzakonski akti in uredbe, npr.: • Pravilnik o plačilnih navodilih, SEPA direktnih obremenitvah, izpiskih o prometu in stanju, delnih izpisih ter obrestnih listih v papirni in elektronski obliki; • Pravilnik o standardih in pogojih izmenjave elektronskih računov prek enotne vstopne in izstopne točke pri Upravi Republike Slovenije za javna plačila; • Navodilo za izvajanje sklepa o obveznosti poročanja o poslovanju s tujino.

Davki in prispevki

- ZDoh-2: Zakon o dohodnini, 25; - ZDDV-1: Zakon o davku na dodano vrednost, 13; - ZDDPO-2: Zakon o davku od dohodkov pravnih oseb, 15; - ZDavP-2: Zakon o davčnem postopku, 20; - ZPIZ-2: Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju, 16; - ZDPN-2: Zakon o davku na promet nepremičnin, 0; - ZPSV: Zakon o prispevkih za socialno varnost, 13; - ZTro: Zakon o trošarinah, 18; - ZDavPR: Zakon o davčnem potrjevanju računov, 0; - ZDFS: Zakon o davku na finančne storitve, 1; - podzakonski akti in uredbe, npr.: • Uredba vlade o povračilu stroškov v zvezi z delom; • Pravilnik o izvajanju Zakona o davčnem postopku; • Meddržavni sporazumi o izogibanju dvojnemu obdavčevanju.

Dovoljenja, proizvodnja, okolje

- ZVO-1: Zakon o varstvu okolja, 12; - ZGO-1: Zakon o graditvi objektov, 19; - podzakonski akti in uredbe.

6 7 8

Javna naročila

- ZJN-2: Zakon o javnem naročanju, 9.

Medorganizacijsko poslovanje (B2B)

- OZ: Obligacijski zakonik, 3.

Evropska zakonodaja

* število objavljenih sprememb zakona

Zlata Tavčar je direktorica družbe Tax-Fin-Lex. Rok Pavlin je urednik pravnih vsebin na portalu Tax-Fin-Lex.

REVIJA

Varnost ni naključje. Je naša vizija in poslanstvo. In je vaša izbira.

generali.si

vključi.vse

Vključene? Še zdaleč ne! Preden sem začela aktivno delati na projektu Združenja Manager za večji delež žensk na vodstvenih mestih v managementu Vključi.vse, nisem verjela v kvote. Verjela sem v enakopravnost in enakovrednost žensk ter moških. Sedaj sem privrženka prvega, za drugo me načenjajo resni dvomi.

mag. Natalie C. Postružnik Projekt Vključi.vse se je uradno rodil na dan vseh svetih 2013, svoja vrata je zaprl z letošnjim prvim šolskim dnem. Kakšne so bile vmesne postaje in katere vrhove smo osvojili, lahko vidite v priloženi infografiki. V tem prispevku pa na kratko predstavljam le nekaj vsebinskih poudarkov, ki se bodo po žensko (pozor: stereotip!) prepletali z mojim osebnim doživljanjem.

V obvestilo in opozorilo: gre za moja osebna opažanja, ki niso nujno stališča nosilca projekta, Ministrstva za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, ali Združenja Manager.

Tipanje terena Vprašanje enakosti žensk se mi nikoli ni zdelo problematično, zato sem za samoumevno (skozi projekt sem spoznala, da še vse preveč!) vzela podpis pogodbe s Petrolom d. d. in Mikom d. o. o. – prvima pilotnima podjetjema, na katerih smo spoznali učinkovitost, potrebnost in primernost ukrepov, združenih pod imenom Model 6 Vključi.vse (v nadaljevanju Model 6). Niti najmanj se mi ni sanjalo, koliko kamnov bomo skozi delavnice obrnili in kaj vse se pod njimi skriva. Odkrito priznam, da tako živahne vegetacije niti nisem pričakovala. Pogledati v izjemno uspešni slovenski podjetji, ki delujeta mednarodno, ki znata v krizi poiskati svoj modri ocean in hkrati ob vseh pritiskih s trga videti potencial v iskanju ter prepoznavanju najboljših talentov tudi v luči ženskega managementa … je bil zame privilegij, čast in izjemna izkušnja. Že kmalu po začetku projekta smo lahko prelistali prvi izvod e-revije Vključi.vse,

REVIJA

ki vas je z novostmi s področja enakosti in vključenosti tako v Sloveniji kot s sveta mesečno pričakal v vaših elektronskih nabiralnikih. Vse pridobljeno znanje smo uspešno vključili v raziskovalni izziv, s katerim se je soočila Fakulteta za družbene vede oziroma nosilka raziskave dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela, kot tudi v pripravo Modela 6.

Mednarodno. Yeah right! Po študijskih srečanjih na Švedskem, v Veliki Britaniji in v Španiji smo neiz-

diplomantk, več kot 20-odstotni delež žensk v upravah, ločeno obdavčenje plač (da, še vedno obstajajo države v Zahodni Evropi, kjer se dohodki žensk vštevajo v prihodke moškega in moški oddaja enotno napoved dohodnine) … Če je torej novih slovenskih diplomantk več kot 60 %, če smo enako usposobljene in talentirane, če imamo vse potrebne pogoje, da smo lahko odsotne od doma …, kje s(m)o potem ženske v upravah, na mestih predsednic in generalnih direktoric? To so

Model 6 ne le prepoznava in omogoča ženskam uspešno poslovno pot, ampak poišče najboljše talente (moške in ženske!) in iz njih izvabi najboljše za delovanje podjetja. bežno ugotovili: vemo toliko kot drugi, znanja imamo ponekod še več, izkušenj prav gotovo. Tujina nam zavida našo infrastrukturo, ki je sami sploh ne opazimo več, kot so npr. finančno dosegljivi vrtci na dosegu roke, izjemno dobro plačana porodniška in dopust za nego ter varstvo otrok, osemurni delovnik žensk kot normalnost, visoka stopnja

vprašanja, ki si jih zastavlja zahodni svet. Marsikje drugje si jih niti zastavijo ne, saj so običaj ob rojstvu dogovorjene poroke, obrezovanja, izhodi ob spremstvu starejšega brata, moško ’lastništvo’ žensk … Mi smo se v ta vprašanja in izzive poglobili na kar nekaj srečanjih v Sloveniji in tujini. V spominu mi je najbolj ostala

Managerke so se tudi letos zbrale na konferenci Odličnost managerk, kjer je potekal tudi forum Vključi.vse

obeležitev 8. marca 2014 s predstavnicami nevladnih organizacij – izjemne dame z izjemnimi stališči –, ki je pomenila začetek partnerskega medsektorskega sodelovanja.

Lepotica in zver Februarja letos smo imeli enkratno priložnost v Sloveniji spoznati izjemne osebnosti: Madi Sharma, Sofio Falk, Allyson Zimmermann, Sarah Rutherford, Simono Paravani-Mellinghoff, Andrejo Kodrin, Anniko Elias, Claudio Ritter, Martino Vuk, Melanie Seier Larsen, Aleksandro Kanjuo Mrčela ... Njihovo strokovno znanje je občudovanja vredno, a osebne zgodbe, ki so jih popeljale na pot mednarodno uveljavljenih in uspešnih poslovnih žensk, so na trenutek grozljivo pretresljive: od zlorab moža (in štarta sedaj že več mednarodnih podjetij dobesedno iz lastne kuhinje brez česar koli), prebolelega raka (ki je spremenil pogled na vodenje in voditeljstvo), do želje biti papež (in ker to ne gre, se je gospa pač odločila postati mednarodno uveljavljena finančnica) …

Od teorije k praksi ”Naš cilj je bil pripraviti konkretna in uporabna orodja tako za managerke, kot za podjetja, ki si želijo povečati delež žensk na vodilnih mestih. Že kmalu se je pokazalo, da bo pot strma in vijugasta (sploh ker sem bila sama do nastopa funkcije sekretarke sekcije sveto prepričana, da neenakosti med spoloma pri nas ni). Z vsakim korakom naprej se je odprl kup novih vprašanj, na katere ni mogoče dati enoznačnega odgovora. Širši namen projekta je dosežen – okrepili smo zavedanje ter spodbujali zasebni sektor k dodatnemu vključevanju žensk na vseh področjih. Obenem smo pripravili tudi konkretna orodja. Po zaključku pa sledi po mojem mnenju (naj)težji del: spraviti 'teorijo' v življenje.” Mojca Podržaj, strokovna sodelavka Združenja Manager za pravno področje in sekretarka Sekcije managerk.

V vsaki od nas se skrivata lepotica in zver, nikar ne podcenjujte moči talentov, je bilo eno ključnih sporočil te konference. Drugo je, da se tako močne, prodorne ženske energije še niso srečale na nobenem mednarodnem druženju. Ostale smo povezane. Kot je pokazal Model 6, je prav mreženje s smislom eden od ključnih vzvodov za uspešno poslovno kariero žensk. Drugi je karierno

tem Model 6 odgovarja na enega največjih izzivov današnje dobe – kar izpostavljajo študije raziskovalnih inštitucij, npr. Gallup, Hewitt, Harvard …, kot podjetja sama: kako najti ljudi, ki pomenijo dodano vrednost in omogočajo razvoj ter napredek v času disruptivnih turbulenc?

Praktično najboljši Projekt Vključi.vse je Evropska komisija prepoznala kot najbolj praktičnega in

Neenakost na mestih ekonomskega odločanja kljub racionalnim in emocionalnim razlogom ostaja. Vključi.vse izziva ni razrešil. Je pa nanj (ponovno) opozoril. sponzorstvo. Konferenca v Ljubljani je ponudila priložnosti za eno in drugo. Priznam, izkoristila sem jo in pridobila karierno sponzorko. Pa ve?

Model 6 Znanje, pridobljeno skozi devet delavnic (Petrolu in Miku se je kasneje pridružilo še eno mednarodno podjetje), je izoblikovalo Model 6: šest ukrepov, ki omogočajo sistematično iskanje, upravljanje in razvijanje (ženskih) talentov znotraj organizacij – profitnih in neprofitnih. Ti ukrepi so: kadrovanje – od treh kandidatov vsaj ena ženska, karierno sponzorstvo, upravljanje delovne uspešnosti, izobraževalni programi ter karierni načrt, karierno mentorstvo in določitev ciljnega deleža žensk v podjetjih. Vsak od njih v sebi nosi veliko število aktivnosti … so kot jedilni list, iz katerega nabereš tisto, kar maraš, s ščepcem tistega, česar ti v prehrani manjka. Vsak od njih je pomemben, a na osnovi izsledkov smo dodatno pozornost posvetili ukrepu karierno sponzorstvo. Namesto mentorske platforme smo v sodelovanju z organizacijo Catalyst pripravili enostavno uporaben pregled pristopa h kariernemu sponzorstvu, tako znotraj kot izven organizacije. Dejstvo: Model 6 Vključi.vse ne le prepoznava in omogoča ženskam uspešno poslovno pot, ampak znotraj in izven organizacije poišče najboljše talente (moške in ženske!), jih uspešno privabi in iz njih izvabi najboljše za delovanje podjetja. S

uporabnega med več kot 20 prijavljenimi projekti za sredstva Progress. Zato smo ga še z večjim navdušenjem predstavili na več kot 20 različnih dogodkih po vsej Sloveniji (na fakultetah, združenjih, društvih, v podjetjih, konferencah …) in v tujini (Latvija, Avstrija, Velika Britanija, Švica …).

A izziv ostaja ... O razlogih, zakaj je smiselno dopustiti (!) ženskam vodenje podjetja, tako ekonomske (npr. podvojeni dobički) kot čustvene narave, smo v MQ že pisali. A neenakost na mestih ekonomskega odločanja kljub racionalnim in emocionalnim razlogom ostaja. Vzroki so različni: od družbenih (stereotipi, družbena klima …), organizacijskih (izbor kandidatov, postopki napredovanj, značilnosti delovnega mesta, organizacijskih procesov …), osebnih (neambicioznost, izkušnje, samokritičnost …) do družinskih (neplačano delo doma v gospodinjstvu, pomanjkanje podpore partnerja in/ali staršev …). Vključi.vse izziva ni razrešil. Pa saj to niti ni bil, niti ni mogel biti cilj! Je pa nanj (ponovno) opozoril. Spregovoril. Odprl Pandorino skrinjico stereotipov, predsodkov in podzavestne pristranskosti. Zdaj torej veste. Ignoranca ni več mogoča. Mag. Natalie C. Postružnik je ustanoviteljica in direktorica podjetja Nikrmana. Za Združenje Manager je koordinirala evropski projekt Vključi.vse.

REVIJA

reportaža

Strastne zgodbe za managarke s strastjo Nemogoče je mogoče, če te v poslovnem in zasebnem življenju vodijo modrost, učinkovitost in … strast! Strast do tega, kar počneš. To so na junijski 14. mednarodni konferenci Odličnost managerk 2015, ki je bila na IEDC – Poslovni šoli Bled, sporočale govorke in govorci, ki so nesebično delili svoje strastne zgodbe.

Maja Mandoska, foto: Mediaspeed.net

»Preden se podate v posel, raziščite trg, preučite cene, mrežite, pogovarjajte se z ljudmi o tem, kaj mislijo. Začnite skromno in z majhnimi koraki. In uresničite svoje sanje,« je managerkam svetovala slavnostna govornica konference Odličnost managerk 2015 šejka Thoraya Al Awadhi, vodja združenja poslovnih žensk Združenih arabskih emiratov, ki ima 12.000 članic. Al Alwadhijeva je v arabskem svetu priznana poslovna ženska z več kot 50 podjetji, ki podpirajo razvoj ženskega podjetništva in pomagajo pri vstopu mednarodnih podjetij na arabski trg. Z udeleženkami je delila svoje zanimive poklicne in zasebne izkušnje, spregovorila tudi o ženski nevoščljivosti, predvsem pa poudarila pomen usklajevanja poklicnega in družinskega življenja.

izkusila na enem tekmovanju, kjer je med drugim zamudila letalo in preživela nesrečni padec v deročo reko. Ministrica pa je po kilometrih različnih kariernih poti svojo strast razvila tako do gospodarstva kot politike in ambicije jo sedaj vlečejo k ureditvi zakonodaje, stabilnosti financiranja in zagotavljanju kakovosti. V politiki je po mnenju Makovec Brenčič še precej priložnosti za ženske.

Dr. Maja Makovec Brenčič (desno) in Ana Roš (v sredini) – obe uspešni, obe strastni.

Šejka Thoraya Al Awadhi je udeleženkam svetovala, da so samozavestne, da naredijo nekaj druga za drugo, predvsem pa, da so pri medsebojni podpori bolj proaktivne.

Strast do dela, začinjena z ambicijami Več o strasteh in ambicijah, ki te pripeljejo in vodijo po karierni poti, je v sklopu Kariera iz strasti iz ministrice za izobraževanje, znanost in šport dr. Maje Makovec Brenčič ter kuharske mojstrice Hiše Franko Ane Roš, izvabila Sonja Šmuc. Roš je v pogovoru odkrito spregovorila o svojem odraščanju in pozno odkriti strasti do kuhanja, ki jo danes uvršča med najboljše kuharje sveta. Pot na vrh zahteva trdo kožo – Roš je to najbolj

REVIJA

Slovenski managerji so razpravljali o vedno aktualni temi: kakšno je plačilo za uspešnost managerk in managarjev.

Artemide: odprimo vrata ostalim Konferenca se je prevesila v drugo polovico s podelitvijo priznanj Artemida managarkam, ki so v preteklem letu prvič zasedle vodilno mesto v srednje veliki ali veliki gospodarski družbi oziroma pomembni negospodarski družbi z več kot 50 zaposlenimi. Letos je priznanje prejelo pet managerk: mag. Violeta Bulc, evropska komisarka za promet, Mavricija Batič, generalna direktorica Zavoda RS za zaposlovanje, Ljerka Bizilj, direktorica Televizije Slovenija, Vanja Hrovat, predsednica uprave Generali zavarovalnice, ter Senja Vraber, direktorica kranjske občinske uprave. Slednja je v imenu vseh nagrajenk nagovorila zbrane in izpostavila, da so ženske na vodilnih mestih še vedno zastopane v premajhnem številu. Mag. Violeta Bulc, evropska komisarka za promet, ki je priznanje prejela zaradi prevzemanja vidne mednarodne vloge in spodbujanja žensk, se je zanjo zahvalila preko posnetka. V čustvenem nagovoru je udeleženke pozvala, naj si upajo posegati po najvišjih mestih. »Vsi si prizadevamo, da bi nam uspelo, in pravzaprav res ni pomembno, komu na koncu uspe prebiti mejo znanega in mejo sposobnega do tistega trenutka. Važno je, da nekomu uspe, kajti ta človek potem odpre vrata še vsem ostalim, da si lahko upajo narediti korak dlje, še višje, prevzemati še bolj odgovorne položaje in seveda odločati o še bolj odgovornih stvareh,« je Bulčeva še poudarila pomen sodelovanja in medsebojne podpore.

Nastopajoče gostje v sklopu Foruma Vključi.Vse/Include.All.

mocijo gospodarske konkurenčnosti in vrednost enakosti, ki so ga razvili v okviru projekta Progress; Giulia Fedele (Afaemme, Španija), ki je predstavila izkušnje in izsledke projekta Ženske v srednjem managementu v Italiji, Latviji, Romuniji, Španiji in Veliki Britaniji; Ana Miruna Bucurescu (German Woman Lawyers Association, Nemčija), ki je spregovorila o izsledkih projekta Evropske delničarke zahtevajo enakost spolov. Kako in zakaj so ustanovili Bolgarski svet žensk v poslu je predstavila Boryana Manolova (Council of Women in Business, Bolgarija), šest ukrepov Modela 6 Vključi.Vse ter glavne ugotovitve strokovne delovne skupine, ki jih je oblikovala, pa je z zbranimi delila mag. Natalie C. Postružnik (Nikrmana, Slovenija).

Senjo Vraber (v sredini), direktorico kranjske občinske uprave in eno od letošnjih prejemnic priznanja Artemida, je pri kandidaturi za direktorico občinske uprave gnal poseben izziv – dokazati, da se da tudi v javni upravi marsikaj spremeniti.

Šest idej, ki vključujejo vse Prva govornica popoldanskega Foruma Vključi.Vse/Include.All je bila Nizozemka Mirella Visser, ustanoviteljica organizacije Centre for Inclusive Leadership, katere cilj je razvoj vključujočega vodenja v mednarodnih organizacijah. Udeleženkam je predstavila ugotovitve, zakaj in kako promovirati ženske na vodstvenih položajih. Meni, da moraš biti za dosego uspeha zares zelo učinkovit, predvsem pa te ne sme biti strah delegirati. »Prej se naučiš delegiranja, bolje je,« polaga na srce Visser. Pri predstavitvi praktičnih primerov vključujočega vodenja so svoja stališča predstavile tudi: Liga Veca (Society Integration Foundation, Latvija), ki je pojasnila, kakšno je Orodje za pro-

Dogodek odlikujeta tudi mreženje in izmenjava izkušenj slovenskih managerk. Letos se jih je zbralo več kot 110.

Povezujmo se – tudi mednarodno! Za uspešen zaključek konference je poskrbela vedno odlična dr. Danica Purg, direktorica IEDC – Poslovne šole Bled, ki je v svojem predavanju poudarila vrednost in pomen mednarodnega povezovanja, kar pa je podkrepila s svojimi bogatimi izkušnjami. V mreži moraš postati in ostati pomemben dejavnik, ki se stalno dokazuje z novostmi, je eden od njenih dragocenih nasvetov.

Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

vaša sporočila

Odlični poslujejo elektronsko V Europlakatu so uvedli e-poslovanje z dobavitelji in kupci. Do konca leta bodo prejeli več kot 75 odstotkov e-računov. Vse prejete račune obravnavajo samo še elektronsko.

Tveganja pri papirni dokumentaciji so bistveno večja kot pri brezpapirnem poslovanju. Poleg tega so informacijske rešitve za e-poslovanje že dodobra preizkušene. Zato v Europlakatu, nosilcu priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost, pri uvedbi e-poslovanja niso imeli pomislekov. »Načrtujemo, da bomo prenovili celotno pisarniško poslovanje in se prek digitalizacije posameznih točk znebili papirja,« je napovedal Boštjan Berčan, namestnik direktorja v Europlakatu. E-poslovanje s partnerji so izvedli v treh fazah. Najprej so uvedli informacijski rešitvi Genis i-Računi za upravljanje z izdanimi računi in pošiljanje elektronskih računov kupcem, ter Genis e-računi za obvladovanje vseh prejetih računov. V drugi fazi so e-račune povezali še s finančno-računovodskim programom,

v tretji fazi pa so obdelavo prejetih računov nadgradili s sistemom za plačevanje. Tako so vzpostavili revizijsko sledljiv proces elektronske obdelave prejetih računov od vhoda v podjetje do potrjevanja, knjiženja in plačevanja.

Elektronsko predvsem z dobavitelji Ob pregledu statistike vhodnih in izhodnih računov so ugotovili, da je od 5.000 prejetih računov skoraj polovica od treh dobaviteljev. »Dali smo jim rok, da do 1. maja začnejo s pošiljanjem e-računov. Polovico vhodnih faktur se-

pek potrjevanja pa tudi v teh primerih poteka v celoti elektronsko, bodisi prek stacionarnega računalnika ali prek mobilnih računalnikov in dostopa VPN. »Iz Genisove aplikacije smo dobili natančne podatke, kako kdo pošilja račune. Sedaj gremo po velikosti – javna uprava, energetika … Jeseni bomo v sistem prejemanja elektronskih računov vključili naslednjih pet največjih partnerjev. Računi javne uprave, gre predvsem za takse in najemnine, so na primer še vedno papirni in trenutno predstavljajo okrog 20 odstotkov vseh prejetih računov,«

Želijo si, da bi e-račune začela v čim večji meri sprejemati tudi podjetja. daj že prejemamo v elektronski obliki,« je pojasnil Berčan. Ostali dobavitelji še pošiljajo papirne račune, sam posto-

je razložil Berčan. Pri izdanih računih elektronsko poslujejo predvsem s proračunskimi uporabniki. Želijo si, da bi

Z Genisovimi informacijskimi rešitvami in storitvami e-Računi® ter i-Računi® podjetja digitalizirajo poslovanje v oskrbni verigi.

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

zaposleni v podjetju pa jih samo še kontrolirajo – vse do računovodskega sistema. Z odpravo ročnega vnašanja oziroma prepisovanja podatkov želijo poleg prihrankov časa izničiti možnost nastanka napak.

Papir gre v zgodovino

Foto: dreamstime

S prehodom na prejete in izdane e-račune so bistveno zmanjšali količino papirne dokumentacije. V prodajnem procesu na primer uporabljajo program CRM, kjer za posamezno stranko vodijo vse dogodke. V sistemu v elektronski obliki shranjujejo tudi naročilnice kupcev, ki so nato povezane z izdanimi računi. Na nabavni strani pa jim dobavitelji poleg e-računov v e-SLOG-u prilagajo tudi naročilnico in dobavnico, ki ju ob preGenisove rešitve so dobičkonosne. Uporabniki ocenjujejo, da ustvarijo prek 12 eur prihranka na en prejet račun!

Procesne izboljšave V Europlakatu posamezne račune potrjuje tudi do pet oseb. Pred prehodom na elektronski delotok so papirne račune skenirali in pošiljali v potrjevanje prek e-pošte. Potrjevalci so se med sabo čakali, postopek je bil nepregleden in zamuden. »Vodja distribucije, ki nadzoruje plakate, je na primer ob petkih prihajal v podjetje, da je potrdil račune. To pomeni, da se ga je čakalo. Razen, ko je bilo res nujno, se mu je račune poslalo po e-pošti. Sedaj, ko ima VPN-dostop do elektronske dokumentacije, lahko račun potrdi v vsakem trenutku.«

S povezavo e-Računov in računovodskega programa so avtomatizirali knjižbe in odpravili ročno vnašanje podatkov v glavno knjigo. Zadnja nadgradnja s podporo plačevanju pa je še poenostavila pripravo in vodenje plačil. »Navajeni smo, da plačamo na valuto. Sedaj je to le še bolj enostavno, saj se podatki iz potrjenih prejetih računov samodejno prenesejo v plačilne naloge. Poleg tega imajo uporabniki takoj na voljo vse informacije o tem, kaj se dogaja s posameznim računom, vključno z izvedbo plačila,« je še povedal Berčan. Celoten proces sedaj poteka popolnoma elektronsko. To pomeni, da podatke vnesejo le pri dobavitelju,

Elektronski partnerski ekosistem Europlakat privablja partnerje k pošiljanju elektronskih računov tudi z oblačno storitvijo i-Računi. Eden največjih dobaviteljev na primer zaradi tujega poslovnega informacijskega sistema ni mogel izdajati e-računov. Uporabili so storitev i-Računi, ki jim omogoča izdelavo in pošiljanje standardnih e-računov v XML-formatu e-SLOG na osnovi datotek PDF. Postopek je visoko avtomatiziran in zagotavlja cenejše, predvsem pa hitrejše in digitalizirano poslovanje s partnerji v oskrbni verigi. V Genisu so že pripravili poseben paket storitve i-Računi za podjetja, ki želijo na najbolj enostaven način vzpostaviti e-poslovanje s svojimi dobavitelji.

53 Foto: arhiv genis

e-račune začela v čim večji meri sprejemati tudi podjetja.

»Zaradi optimizacije nabavnega procesa in avtomatizacije obdelave prejetih računov načrtujemo, da bomo do konca leta elektronsko poslovali z več kot 75 odstotki dobaviteljev.« Boštjan Berčan, namestnik direktorja v Europlakatu jemu shranijo kot priponki računu. »Sedaj imaš pri potrjevanju vse dokumente takoj pri roki. V Sloveniji poslujemo na štirih lokacijah, tako da smo prej čakali tudi po 3 dni, da smo zbrali skupaj dokumente za posamezen prejet račun,« je izpostavil Berčan. Vse elektronsko prejete in izdane račune hranijo samo še v elektronski obliki, kar pomeni, da bodo na letni ravni prihranili vsaj polovico arhivskih omar in fasciklov.

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

učinkovitost

Smo pripravljeni na Van Damma? V zadnjih letih se na področju medorganizacijskega trženja (t. i. B2B marketing) odvija zanimiv preobrat v prid digitalnega marketinga. Medtem ko so potrošniško usmerjene znamke hitro 'zagrabile' digitalne, družbene in mobilne tehnologije, so medorganizacijski tržniki dogajanje opazovali od daleč. Trendi v svetu narekujejo, da v vseprisotni digitalni realnosti marketing v B2B podjetjih postaja strateška funkcija. Raziskava Mind Wide Open 2015 kaže, da slovenska B2B podjetja trendu sledijo, vendar previdno.

mag. Marjeta Tič Vesel

Ste videli nepozabni video, ki ga je Volvo posnel z igralcem Jean-Claudom Van Dammom? Video z dramatičnim naslovom Epic Split, sicer del digitalne oglaševalske akcije Volva za novi dinamični sistem krmiljenja tovornjakov, je imel v dveh dneh po predstavitvi več kot osem milijonov ogledov. Kaj je v njem tako epskega, da je dosegel takšno viralnost? V njem dva tovornjaka vzporedno vozita vzvratno, medtem pa slavni akcijski igralec stoji na njunih vzvratnih ogledalih in med njuno vožnjo naredi … 'špago'. Video je sicer del širše serije spletnih videov te družbe, je pa med vsemi požel največji odziv. Volvo se je za tak pristop odločil, ker je želel, da se glas o inovaciji razširi preko tradicionalnih trgov, in to čim širše, do sedanjih in potencialnih voznikov tovornjakov. Volvov pristop h komuniciranju s strankami v medorganizacijskem trženju izhaja iz njihovega razumevanja sprememb na trgu. Spremembe so vezane ne le na to, kako se sprejemajo nakupne odločitve na B2B trgih, ampak tudi na to, kdo je zanje odgovoren in kakšna je medijska potrošnja oseb, povezanih z nabavo. Milenijska generacija, ki ji je uporaba sodobnih tehnologij 'prirojena', je vse bolj zastopana in vpeta v nakupne odločitve podjetij. Ste vedeli, da je 46 % nabavnikov v B2B podjetjih, ki so odgovorni za raziskovanje potencialnih dobaviteljev, mlajših od 35 let? In da kar 81 % nabavnikov, odgovornih za raziskovanje, odloča tudi o dobaviteljih, ki

REVIJA

bodo povabljeni k oddaji ponudbe? Opisane spremembe so alarm za znamke na medorganizacijskih trgih.

Danes do stranke pride le še 12 % prodajalcev Marketing v B2B podjetjih se v dobi globalizacije in digitalizacije sooča z novimi razmerami. Na spremembe v načinu poslovanja na B2B trgih, enako kot pri konč-

je za ceno in proizvodom tretji odločilni nakupni dejavnik na medorganizacijskih trgih. Zato so podjetja z močno znamko do 20 % bolj dobičkonosna kot podjetja s šibko znamko. Ugotovitve zgornjih raziskav potrjujejo dobre prakse, po katerih se lahko zgledujejo tudi slovenska B2B podjetja. Med 'trendsetterje' naprednega medorganizacijskega trženja sodijo Caterpillar, Maersk, Hardox.

Podjetja z močno znamko so do 20 % bolj dobičkonosna kot podjetja s šibko znamko. nih potrošnikih, najbolj vplivata digitalizacija poslovanja in milenijska generacija. Kaj kažejo svetovne raziskave? Da zaradi dostopnosti spletnih informacij, kanalov in orodij kupci na medorganizacijskih trgih prelagajo komunikacijo z dobavitelji v drugi del nakupnega procesa. Kaj to pomeni v praksi? Nabavnik običajno začne svoje poizvedovanje o potencialnih dobaviteljih na spletu in ne v realnem svetu. Po podatkih iz raziskav kar 57 % nakupne poti opravi na spletu, šele nato sledi prvi medosebni stik. Če je bil v preteklosti ključni stik s stranko prodajalec, ima ta danes samo še 12 % možnosti, da pride do stranke.

Kupci se odločajo glede na ceno, proizvod in blagovno znamko Ne gre samo za uporabo sodobnih tehnologij. Raziskave kažejo, da ima znamka B2B ponudnika pomemben vpliv na nakupno odločitev. Konkretno: znamka

Še nečesa ne smemo spregledati: tudi kupci na medorganizacijskih trgih uporabljajo več komunikacijskih kanalov ter od ponudnikov pričakujejo hiter in enostaven dostop do relevantnih informacij. Ob tem velja, da kar 83 % strank razišče ponudbo podjetja preko spleta. Od tega jih le 37 % meni, da na spletnih straneh ponudnikov dobijo potrebne informacije. In še: 65 % nabavnikov je razočaranih zaradi nekonsistentnosti sporočil na različnih komunikacijskih kanalih.

Slovenci previdno sledimo trendom Pristop je v sodelovanju z Društvom za marketing Slovenije drugo leto zapored izvedel raziskavo Mind Wide Open (MWO) in ponudil vpogled v slovenski marketing. Tokrat smo v središče raziskave postavili marketing podjetij na medorganizacijskih trgih. V raziskavi MWO 2015 smo želeli preveriti, kako se domača podjetja na teh trgih prilagajajo spremembam v nabavnem procesu, ki je

kupcev. MWO je pokazala, da se večina podjetij zanaša na poznavanje nakupnega procesa na osnovi lastnih izkušenj. Zelo redko pa podjetja sistematično in redno spremljajo nakupne poti potencialnih strank. Intervjuvanci so kot enega ključnih izzivov pri pridobivanju novih strank izpostavili (ne)prepoznavnost podjetja. Strinjali so se, da je moč znamke v posamezni industriji z vidika kupcev pomembna, če že ne zelo pomembna ali ključna. Kljub percepciji o pomembnosti znamke pa ima le sedem od 22 intervjuvanih podjetij izdelano strategijo znamke podjetja. Podjetja smo tudi povprašali, katere komunikacijske kanale in orodja najpogosteje uporabljajo. Izkazalo se je, da so najpogostejše štiri stične točke iz 'offline' sveta: sejmi ali konference, brošure, dnevi odprtih vrat oz. lastni dogodki in odnosi z javnostmi. Šele na petem in šestem mestu so spletna stran in spletne novice, komaj na devetem pa družbena omrežja. Zaključimo lahko, da podjetja, ki stavijo zgolj na predstavitvene sejme in brošure, zamujajo priložnosti v prvi fazi nakupnega procesa, saj se ta odvija na spletu in na družbenih omrežjih. Intervjuvanci odgovarjajo, da se sicer zavedajo pomembnosti digitalnega marketinga, vendar nanj niso dobro pripravljeni. Tako 16 od 22 podjetij meni, da je digitalni marketing pomemben, zelo pomemben ali ključen, medtem ko samo eno pravi, da je na izzive digitalnega marketinga dobro pripravljeno.

Ne oklepajmo se preverjenega – bodimo drzni! postal bolj digitalen in brezoseben, ter osvetliti njihove dobre prakse na področju trženja in komuniciranja. Izsledki raziskave napovedujejo vzpon marketinga v B2B podjetjih in potrjujejo opažanja, da Slovenci poznamo svetovne trende ter jim tudi sledimo, a smo pri tem precej previdni. Po raziskavi marketing v slovenskih B2B podjetjih postopoma pridobiva strateško vlogo. Od 22 intervjuvanih podjetij – 17 proizvodnih in 5 storitvenih – jih ima 15 vzpostavljenih samostojen oddelek, ki poroča upravi. Pri preostalih je marketing vključen v prodajo ali pa ga sploh nimajo. Eden od sogovornikov nazorno opiše vlogo marketinga v njihovem podjetju: »Marketing je še pred štirimi leti bil viden kot strošek. V zadnjih letih je prišlo do preobrata predvsem zaradi digitalnega marketinga. Zaradi številk in dokazljivosti je dosti lažje prepričati vodstvo v pomembnost te funkcije.« H krepitvi vloge marketinga pa lahko prispeva tudi lastniška sprememba, kar povzema izjava drugega sogovornika: »Po zamenjavi lastnikov in vodstva je marketing postal zelo pomembna funkcija. Postali smo enakovreden partner prodaji.«

Zaključimo lahko, da so slovenska B2B podjetja prepoznala pomen marketinga, in da ta postopno postaja strateška funkcija. Ugotovitve raziskave MWO lahko strnemo v tri nasvete: 1. Bodite drzni in ne omejujte se na preverjene prakse. Prava rast se začne izven 'cone udobja'. 2. Nove prijeme uvajajte postopno, po korakih, da bo sprememba lažje obvladljiva. Začnite na primer z mini digitalno kampanjo in se na podlagi njenih rezultatov lotite bolj zahtevnih izzivov. 3. Raziščite priložnosti, ki jih ponuja digitalni marketing. Začnete lahko z analizo digitalnih kanalov, ki jih že imate, in jih nadgradite. Namig za izboljšave vaše digitalne komunikacije lahko dobite tudi, če analizirate dobre prakse ali komunikacijo vašega tekmeca. Verjamemo, da lahko podjetja z uporabo pristopov digitalnega marketinga izboljšajo svojo trženjsko učinkovitost. Slednje podpira tudi eden od intervjuvancev: »Digitalni marketing nam je dal priložnost doseči več trgov. Dobili smo tudi posle iz eksotičnih krajev. Ni ključen, je pa pomemben.«

Nakupnih poti potencialnih strank ne spremljamo Glede na posebnosti medorganizacijskega trženja nas je zanimalo, kako dobro podjetja poznajo nakupni proces na strani

Mag. Marjeta Tič Vesel je višja svetovalka v Pristopu.

REVIJA

vodenje

Kako v 5 korakih ubiti motivacijo Kako motivirati sodelavce? Tudi vi posvetite temu večnemu vprašanju managerjev veliko časa in energije? A nekako nič, kar preizkusite, ne deluje? Morda nezavedno delate katero od naštetih napak in z njo ubijate zaposlene.

Nataša Tovornik Pogosto pa se premalo zavedate svojega vedenja, ki sodelavcev ne vzpodbuja, ne prispeva k njihovi inovativnosti in jih – pod črto – demotivira. Takšno vedenje je pogosto nezavedno, povzroča ga želja po doseganju visokih standardov in rezultatov, a kljub temu za sodelavce odbijajoče in nemotivacijsko.

Če počnete samo eno od spodnjih stvari, sta zavzetost in motivacija vaših sodelavcev najbrž precej nižja, kot bi lahko bila. Če pa ne želite visoke zavzetosti zaposlenih, zadostuje, da vi zavzeto delate naštete stvari …

1. Imejte vedno zadnjo besedo Verjetno imate kot vodja več izkušenj od sodelavcev. Morda celo več znanja. Zato tudi veste, kako je zoprno biti z nekom, ki za vsako novo idejo reče: »Vem, sem že poizkusil, ne gre …« Tudi če res ne gre, je smiselno, da sodelavci spoznajo sami, kje se zatakne. To jim bo dalo potrebne izkušnje za razmišljanje o prihodnjih strategijah. Poleg tega obstaja možnost, da so se časi in okoliščine od takrat, ko ste izkušnjo pridobili vi, spremenile.

kom, izkušnjo za izkušnjo. Ne moremo teči, če najprej ne shodimo. Sodelavci ne morejo razviti inovativnih idej, če sami

Eden tujih direktorjev pravi, da je 'sestanek na kavi', kot ga je poimenoval, ena največjih prednosti, ki jo je opazil v Sloveniji. ne izkusijo, kako se ideja razvija, kako dozori in se preizkusi v praksi. Spoznati morajo celoten krog, da bi ga v prihodnosti znali predvideti. Drugače je bila lekcija le, da vam nima smisla predstavljati novih idej. Nasvet: Posredujte le, ko boste ocenili, da so stroški napake večji od pridobljenih koristi naučene lekcije.

2. Ožigosajte nove pristope kot neprofesionalne Drži, da lahko uspemo le, če imamo odličen izdelek ali storitev. Res je tudi, da se tega večinoma vsi zavedamo. Dejstvo je, da prebojne ideje nastanejo le, ko gremo iz cone udobja, torej tudi iz cone udobja profesionalnosti. Biti drzen, narediti nekaj drugače, nagovoriti posameznika, ne množice, so valute modernega poslovnega uspeha. Nagovoriti posameznika

Posredujte le, ko boste ocenili, da so stroški napake večji od pridobljenih koristi naučene lekcije. Bi svojemu otroku, ki ob prvih korakih pade, rekli »Pusti, bom jaz namesto tebe«? Namesto, da vse veste bolje, omogočite vašemu timu, da se uči korak za kora-

REVIJA

ter načine komuniciranja in sodelovanja. Tu je osebna nota ključna.

je lažje, če smo profesionalno pristni. Hkrati pa nam to odpira tudi neskončen potencial posameznika, ki v svoji neodvisnosti lahko skriva naslednjo prebojno idejo. Generacija Y in kasnejše, ki pridobivajo na vplivu, imajo drugačne norme

Nasvet: Omogočite sodelavcem, da razvijejo svoj način profesionalnosti in razmislite, kaj je resnična profesionalnost, kaj pa le staromodni vzorec, v katerega ste se ujeli.

3. Kaznujte vsako napako Klen slovenski pregovor pravi, da se na napakah učimo. V praksi je vse manj organizacijskih kultur, ki bi tovrstno učenje resnično omogočale. Večina jih napake kaznuje. V korporativnem svetu zmagujeta predvidljivost in merljivost. Če napake niso odkrito kaznovane, pa niso nagrajene, kar je drugi konec iste palice. Zato sodelavci (in vodje) izbirajo varne ter preizkušene rešitve. Poizkusiti nekaj novega je (pre)veliko tveganje. Učinkovitost in produktivnost se namreč merita s predvidenimi, že znanimi rezultati in ne z novimi idejami. Tako ljudje delajo na enak način, enake stvari za enake, morda celo iste stranke. In tu tiči zajec! Trgi in zahteve kupcev se spreminjajo. Če kot vodja ne omogočite napak, ne bo prebojnih idej. Na dolgi rok pa ne vašega podjetja. Nasvet: Naj bo posel tudi laboratorij, kjer včasih kaj tudi eksplodira, a na koncu odkrijete eliksir mladosti.

4. Pitje kave strogo prepovedano! Danes govorimo le še o učinkovitosti. Vodje na vsakem koraku gledate, kje je še kakšna aktivnost, ki ne prinaša dodane vrednosti. Hitro naletite na pitje kave ter ostale družabne rituale. Nemalokrat prežite na 'zabušante' v čajnih kuhinjah in hvalite samotarje, ki lokajo kavo za svojim ekranom. Eden od tujih direktorjev pravi, da je 'sestanek na kavi', kot ga je poimenoval, ena največjih prednosti, ki jo je opazil v Sloveniji. Zdi se mu, da se z vsakim lahko zmeniš 'za kavo', kjer hitro in učinkovito izmenjaš informacije. Če bi se dogovarjal za sestanek, bi že samo sklicevanje trajalo precej dlje, pa tudi naravnanost 'sestankovalcev' ne bi bila tako odprta in sproščena. Formalni in hierarhični postopki v organizaciji so tudi dolgotrajni in podobni igri telefončkov. Preskok čez hierarhič-

ne ovire je pogosto prav pitje kave, skupno kosilo ali odmor za cigareto. Tam se operativci vse dogovorijo. Brez nepo-

napadalec pa napadati. Tudi v poslu ima tim različne ljudi, da smo na trgu kar najbolj uspešni. In ti različni ljudje

Naj bo posel tudi laboratorij, kjer včasih kaj tudi eksplodira, a na koncu odkrijete eliksir mladosti. trebnega kompliciranja in sklicevanja na posamezne silosne razmejitve. Ustvarjajo se povezave med ljudmi, kar krepi pripadnost in zadovoljstvo. Nasvet: Če se vam zdi kramljanje ob kavi neproduktivno, preizkusite, kakšne rezultate prinaša pomanjkanje komunikacije med različnimi oddelki.

imajo različne sposobnosti. Če merimo vse na enak način, popačimo edinstvene spretnosti posameznika in se osredotočamo na pomanjkljivosti. Tudi komunikacjie ne prilagajamo in tako nerviramo s pogovori tiste, ki želijo delati samostojno.

5. Od vseh sodelavcev pričakujte isto

Nasvet: Različnost je dobra in spodbuja potencial posmeznika. Naj bo to vaš fokus pri komunikaciji in razvoju ljudi.

Vsi naj bodo dobri v vsem, je pogosta želja organizacij. Za tem se skriva razmišljanje, da je posameznik zamenljiv. Obrnimo zgodbo; ali nogometni trener od vseh svojih igralcev zahteva enake veščine? Ne, branilec mora braniti,

Nataša Tovornik, Inspiris, je trenerka in svetovalka z izkušnjami na vodstvenih položajih.

earth water

air

fire

REVIJA

M FILOZOFIJA

Nazaj na cesto! Alienated, alienated. People got me wrong, man – I’m alienated. So complicated, so frustrated ... Urban Dance Squad, album Persona Non Grata, založba Capitol, 1994.

Boštjan Napotnik Iluzija ena: če sem mladosten, sem mlad.

Pred desetimi leti (ko sem med pripravami za tale zapis preveril natančne letnice, sem se zgrozil, da je od dogodka minilo že toliko časa – kmalu bo jasno zakaj) je v Ljubljani končno nastopil KRS-One, eden največjih mislecev, pesnikov in filozofov rap glasbe. Domnevam sicer, da marsikdo od bralcev v rap glasbi ne vidi nič drugega kot pretežno zateženo in prazno, le hormoniziranim mladcem namenjeno in všečno nakladanje, a ne morem mimo dejstva, da Ben Horowitz, soustanovitelj enega največjih silicijsko-dolinskih skladov naložbenega kapitala Andreesen Horowitz, vsak zapis na svojem silno uglednem in v poslovnem svetu branem blogu začne s citatom iz rap komadov. In za to ima tudi argument: prepričan je, da so povzetki, ugotovitve ter napotki, ki jih na osnovi preživetja v surovem

cije. Mar sem samo videti tako star, ali sem dejansko res že stari stric – ne pozabi, dragi bralec, to se je zgodilo pred desetimi leti –, ki ga mladeniči vikajo na rap koncertih. Na rap koncertih se pač ne vikamo, lepo prosim! Tu smo vendar sami mladi, urbani, energični ljudje. Mogoče pa sem prestar za poslušanje in spremljanje rap muzike? Ne, to pa ne! Zakaj mi je to naredil, mulc?

Iluzija dve: vse se spreminja, le jaz sem vedno enak. Ta in podobna vprašanja so prižgala signalček: v letih, ki so po študiju hitro, a neopazno minevala, sem postal odtujen od core skupine poslušalcev glasbenega žanra, ki sem ga desetletje in pol vsak teden komentirano spuščal v eter Radia Študent. Poročil sem se in dobil otroke. Namesto živordečega clia, s katerem sem obredel vse hiphopovske klube in koncertne place od Prage na eni, Münch-

V želji po boljšem razumevanju svojih ciljnih javnosti se zatekamo k dodatnim mediatorjem med našimi svetovi in resničnostjo – raziskavam, podatkom, številkam ... Obstaja tudi druga pot. in hardkorovsko konkurenčnem uličnem okolju priobčujejo raperji, zelo uporabni tudi v poslovnem svetu. Če se vrnem k tistemu koncertu v Cvetličarni: tam nekje po prvi tretjini, ko sem posrebal svoje prvo pivo in ob ponavljajočem nalomljenem ritmu ravno dobro ogrel svoje vratne mišice, me je po rami potrepljal eden od obiskovalcev koncerta: »Gospod, a se lahko samo malo v desno premaknete, da bom bolje videl na oder? Hvala!« Zabolelo je. In zapeklo. Bilo je prvič, da me je nekdo vikal zaradi starosti in ne po službeni dolžnosti ali občih pravilih formalne poslovne komunika-

REVIJA

na na drugi, Milana na tretji in Zagreba na četrti strani, sem začel voziti družinskega enoprostorca. Iz mini stanovanja v centru sem se preselil v vrstno hišo na robu mesta. Honorarne projekte je zamenjala redna služba v najbolj nagrajevani slovenski agenciji. A v resnici sem (bil) odtujen tudi od življenjskega sloga srednjega sloja: nezanemarljiv del plače je vsak mesec šel v nakup novih rap plat, še vedno sem bil špiker na alter radijski postaji, raje kot lepo srajco sem si kupil pulover Ecko Unltd. s kapuco ter velikim našitim nosorogom. Če se je le dalo, sem se s kakšnih korpo eventov s koktejli in

toplo-hladnim bifejem čimprej izmuznil v Channel Zero ali Klub Gromka. Na srečo delam v agenciji, ki tovrstne vedenjske odklone ne le razume, ampak celo spodbuja. A problem odtujenosti v našem poslu ni nič manjši. Nasprotno – z novimi načini in kanali komunikacije je – čeprav se sliši paradoksno – še večji.

Iluzija tri: več, kot mi povejo, več vem. Družabna spletna omrežja nam omogočajo, da se preko različnih uporabniških vmesnikov družimo z različnimi (interesnimi) skupinami ljudi, da vzdržujemo več različnih identitet, da smo, anonimno, pod psevdonimom in/ ali pod pravim imenom, vsak trenutek nekaj drugega. Te male, delne identitete, iz katerih je sestavljen naš sodobni celostni jaz, so pravzaprav balončki, v katere smo zaprti s svojimi somišljeniki. Balončki, v katerih vse nas zanimajo iste stvari. Balončki, v katerih debatiramo o istih stvareh. Balončki, v katerih se počutimo varno, domače. Balončki, kjer se razumemo, strinjamo in lajkamo. Balončki z lastno/lažno realnostjo. Balončki, ki se dvigujejo in s tem oddaljujejo od resnične resničnosti. Z varnim življenjem v nadzorovanem okolju balončkov je naše dojemanje resničnosti potvorjeno, predrugačeno po meri, mnenjih, stališčih, prepričanjih, ki veljajo v dotičnem balončku. S čimer ni nič narobe, dokler nismo v položaju, ko je treba sprejemati odločitve, ki vplivajo na stvari, ki se dogajajo tam zunaj, izven našega balona ali celo izven našega sistema balonov. Na osnovi informacij, mnenj, stališč – in nenazadnje tudi čustev, ki do nas prihajajo že predelane z raznimi tehnološkimi in človeškimi platformami - je namreč tež-

UVODNIK

ko sprejemati ustrezne odločitve. Zato se v poslu nasploh, v komunikacijskih dejavnostih pa še posebej, v želji po boljšem razumevanju svojih ciljnih javnosti ter časa in prostora, v katerem živimo, silno radi zatekamo k dodatnim mediatorjem med našimi svetovi in resničnostjo – k raziskavam, podatkom, številkam, anketam, fokusnim skupinam ...

veselice, poslušati ansambel Svetlin in opazovati, kako na njihovo muziko žurajo ljudje, ki jih drugače nikoli ne bi videl. Enkrat za spremembo namesto zahtevati poslušnost, sam prisluhniti svojemu

Plan: ven iz balona!

najstniku. Vprašati natakarja, katera je njegova najljubša pijača in kje jo najraje spije. V istem dopoldnevu prebrati Lady in Poglede, v istem dnevu jesti v zabačenem kiosku in pri Janezu Bratovžu, v istem tednu pogledati Pandurja in Ranka Babiča. Tri dni zapored ne porabiti nič denarja. Pomagati kmetu pobirati krompir. Ne ukvarjati se ves čas s sabo in svojimi težavami, ampak poslušati in opazovati ljudi. Premišljevati o tem, kaj ljudem dogaja, katere stvari jih privlačijo, zanimajo, skrbijo. Kako govorijo, kaj jim

Toda ... kaj če je pot k razumevanju sveta obrnjena v drugo smer? Da je treba zanjo razbiti opno balončka in iz utečenosti ter varnosti svojega sveta, kjer so vse stvari na svojem mestu in kjer razumemo vsa logična zaporedja akcij in reakcij, dogodkov ter odmevov, dejanj in posledic, stopiti nazaj v resnični svet. Se namesto z avtom peljati domov z dvajsetko in poslušati spiko fužinskih najstnic in paritvene dovtipe njihovih vrstnikov. Sesti na klop zgornjekašeljske gasilske

transformatorske postaje , minsk Za izvedbo na ključ smo vključili Kolektor Etro, Sipro inženiring, ABB, Siemens …

je všeč in česa ne marajo. In ta opažanja s svojo ustvarjalnostjo ter vizijo predelati v poslovni uspeh. Nekdo je opazil, da je vedno več prešvicanih joggerjev v raztegnjenih trenirkah. In v tem videl

Mogoče je za razumevanje sveta potrebno le razbiti opno balončka in iz utečenosti ter varnosti svojega sveta, kjer so vse stvari na svojem mestu stopiti nazaj v resnični svet.

hiša p . a . t . h . by starck with riko Vrhunski dizajn so z nami nadvrhunsko uresničili Real Engineering, Elea iC, Domal, Elektroprom, Senčila Bled …

potencial, da iz teka naredi življenjski slog, iz distribucijskega podjetja Blue Ribbon Sport pa blagovno znamko Nike. Just do it: ven iz balončkov, na ulice, med ljudi. Pa četudi te vikajo.

Boštjan Napotnik je kreativni direktor v oglaševalski agenciji Futura DDB, avtor kuharskega bloga, nekdanji radijski in televizijski voditelj, komedijant, hitrogovorec v reklamah Top Shop.

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA.

he sveta petka , skopje Kompleksna elektrarna nas je povezala z Litostrojem, Korono, Irmo, Iskra Impulsom …

Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte povežemo v nove dosežke skupne odličnosti. Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in

hotel kempinski , minsk Ponos metropole so z nami perfekcionirali Marmor Hotavlje, Stilles, Klima Petek in drugi.

kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.

domače branje

Zaključevanje prodajnih pogajanj Metka Feher Pal

Enostavnost v razmišljanju Edward de Bono

Začnite razmišljati hitreje in jasneje

Samozaložba, 2015

Založba Rotis, 2014

Mnenje prispeva: Tatjana Fink, inovativna voditeljica

Mnenje prispeva: Aleksandra Rehberger Tisnikar, Adriatic Slovenica

Ljudje v poslovnem svetu in tudi zasebno stalno prodajamo, čeprav se tega morda niti ne zavedamo. Glavni prodajalec v vsakem podjetju je direktor, ki mora najprej prodati svojo vizijo razvoja podjetja.

Ali veste, zakaj imajo klasični moški suknjiči razporek na hrbtu? Ta obstaja vse od takrat, ko so moški jahali na konjih in jim je omogočal udobno sedenje v sedlu. Je razporek danes še vedno potreben ali pa le zapleta postopek krojenja suknjiča? Tudi to je eden od primerov, s katerimi se de Bono ukvarja v knjigi Enostavnost v razmišljanju, ki je izšla v slovenskem prevodu.

Uspešen zaključek prodaje, potrjen s pogodbo ali naročilom, je največja nagrada, ki jo prodajalec dobi od kupca. Priti do te, tako želene faze je umetnost, ki se jo je treba naučiti. Poznati moramo tudi nekatere fizikalne zakone, če želimo skleniti veliko dobrih poslov. Vse, kar delamo do faze zaključevanja posla, pomeni za organizacijo le strošek, zato je zadnji korak ključen. Ste že kdaj pomislili, kako bi povečali učinkovitost vaših prodajalcev? To magično formulo iščemo vsi. Če ste prodajalec, se verjetno večkrat vprašate, kako bi lahko sklenili več dobrih poslov. Se vam je morda že kdaj zgodilo, da ste imeli odličen proizvod, izdelali vzorno ponudbo, naredili brezhibno predstavitev, posel pa so dobili vaši konkurenti? Če že imate tako izkušnjo in nimate jasnega odgovora ali celo mislite, da se vam je zgodila krivica, boste v knjigi dobili pravi odgovor. Avtorica enostavno, praktično, nazorno in s konkretnimi primeri predstavi ključne dejavnike uspeha, ki nas skozi pravilne korake v prodajnem procesu pripeljejo od začetka posla do uspešnega zaključka pogajanj. Če v vaši organizaciji prodajalci pogosto govorijo o razlogih za nedoseganje prodaje, boste v knjigi dobili večino odgovorov na vprašanja, zakaj nekdo ne dosega prodajnega načrta, zakaj je izplen nizek in zakaj povzroča preveč stroškov prodaje, ne da bi posle uspešno zaključil. Morda boste po prebrani knjigi tudi sami bolj pogumno in z veseljem prodajali, čeprav ste doslej mislili, da niste rojeni za prodajalca. Preverite, kako pri vas delujejo pravila uspešnega zaključevanja prodaje. Presenečeni boste.

Avtor na poseben, enostaven način predstavi, kaj je enostavnost, zakaj je enostavnost v razmišljanju uporabna, zakaj jo potrebujemo in kako jo lahko dosežemo. Ljudje smo si različni, nekateri ljubijo zapletenost, druge enostavnost jezi, tretji znajo poenostavljati do te mere, da lahko enostavnost postane tudi nevarna. Ker živimo v zapletenem svetu, se moramo enostavnosti zavedati in jo znati visoko vrednotiti. Ljudje se sicer trudimo poenostavljati stvari okoli nas, vendar lahko v svoji coni udobja hitro zapademo v rutino in zadovoljstvo. Zanemarimo lahko možnost iskanja še enostavnejšega načina za izvedbo. Enostavnosti ne smemo zamenjevati s preprostostjo, celo banalnostjo. Še več: enostavnost ni zanemarjanje kakovosti, kot si morda kdaj napačno razlagamo. Avtor govori tako o enostavnosti v zasebnem življenju, kot tudi v poslu in v družbi nasploh, zato so njegovi primeri in nasveti široko uporabni. Ključno pri iskanju enostavnosti je, da vsako stvar, ki jo želimo poenostaviti, dobro poznamo. Knjiga skozi primere pokaže na številne vsakodnevne priložnosti za poenostavitve, v njej najdemo metode in prave recepte o uporabi različnih tehnik za simpanje, ki je nova beseda za poenostavljanje. S tega vidika avtor lahko tudi provocira, vendar v vsakem primeru spodbuja k razmišljanju. De Bono med drugim predstavi 10 pravil enostavnosti in pravi: »Nekaterih pravil vam ni treba ubogati. Je pa koristno, da jih imate v glavi.« Če ga parafraziram; knjige vam ni treba prebrati v celoti, je pa koristno, da zanjo veste, saj vam lahko pomaga pri iskanju bolj enostavnih rešitev.

»Kdor želi postati mojster zaključevanja prodajnih pogajanj, bo moral poskrbeti še za vajo, vajo in vajo,« pravi avtorica.

REVIJA

Upravni odbor

Usmeritev UO: iz teorije v prakso! Na 26. rojstni dan Združenja Manager, 18. maja, so se člani upravnega odbora (UO) srečali na 5. seji. Poleg dveh osrednjih dogodkov, ki jih letos organizira združenje, so dobršen del srečanja namenili sodelovanju z gospodarskim ministrstvom. Slednje je prvič povabilo združenje k pripravi predloga zakona za ugodnejše nagrajevanje uspešnosti zaposlenih iz dobička.

Mojca Podržaj 26-članskemu upravnemu odboru se je maja prvič pridružila nova članica Vanja Hrovat, predsednica uprave Generali in ena od letošnjih prejemnic priznanja Artemida; na seji je prvič sodeloval tudi nov član častnega razsodišča Igor Hafnar, direktor Iskre ISD in Manager leta 2013.

Najpomembnejši regijski voditelji na Samit100

vedovalo tudi do takrat prijavljeno število udeležencev – Samit100 je letos zabeležil rekordno udeležbo! Več na straneh od 29 do 35.

Megatrendi na kongresu Kar nekaj novosti na letošnjem Managerskem kongresu je uvedel programski svet kongresa, ki je nastal letos. Pod vodstvom Franja Bobinca so vanj vključeni Janez Škrabec, Enzo Smrekar, Maria Anselmi, Tjaša Kolenc Filipčič ter Melanie Seier Larsen, njihova naloga pa je izoblikovati najbolj aktualne vse-

Foto: arhiv Združenja Manager

Maja se je združenje mrzlično pripravljalo na najobsežnejši gospodarsko-politični dogodek v regiji: Samit100 poslov-

nih voditeljev. Sonja Šmuc je zbranim predstavila glavne vsebinske in organizacijske usmeritve ter izzive junijskega srečanja v Portorožu, saj se je dogodek od prvega srečanja v Aranđelovcu leta 2011 zelo razširil. Da gre za vse bolj pomemben regijski dogodek, ki ima ugled in 'težo', s svojo prisotnostjo potrjujejo predsedniki držav JV Evrope, evropska komisarka Violeta Bulc, številni ministri iz regije, predsednik EIB, generalni sekretar Nordena, predsednik slovenske vlade in mnogi drugi. Da bo Samit100 pomemben in uspešen dogodek, je napo-

Na seji UO so spregovorili tudi o pobudi ureditve nižje obdavčitve plač. Zanjo je pristojno finančno ministrstvo, ki pa zaradi javno-finančnih učinkov te problematike ne more na hitro spremeniti.

REVIJA

binske smernice za prihajajoči kongres. Svoje naloge so se lotili zavzeto: predlagali so ključnega govorca na kongresu Garryja Jacobsa, poslovnega svetovalca, ki zagovarja, da vsako podjetje lahko podvoji dobiček. V iskanju tistih tem, ki managerje najbolj zanimajo in o katerih čutijo, da potrebujejo več informacij ter znanja, je svet predlagal še, da je drugi delovni dan posvečen predstavitvi megatrendov. Oba predloga je upravni odbor podprl, saj je skupen interes in usmeritev, da se kongres čim bolj konkretno posveti aktualnim gospodarskim temam. Za člane združenja in za kongres, ki je osrednji managerski dogodek v Sloveniji, bi bilo koristno in zaželeno, da na njem sodelujejo vsi najpomembnejši akterji posameznih področij, vključno s predstavniki sindikatov.

Ministrstvo išče predloge iz prakse Združenje Manager si prizadeva za večje vključevanje gospodarstva v snovanje zakonodaje. Zato so člani UO z navdušenjem prisluhnili Jerneju Tovšaku in Heleni Rus, predstavnikoma Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo (v nadaljevanju MGRT), ki sta predstavila predlog zakona za ugodnejše nagrajevanje uspešnosti zaposlenih iz dobička. Tovšak je dejal, da ministrstvo želi že v proces snovanja zakona vključiti gospodarstvenike, saj imajo ti veliko boljši

Razpis za Mladega managerja odprt Ste stari do 40 let in ste na trenutnem vodstvenem položaju vsaj dve leti? Vaše podjetje posluje stabilno? Prijavite se na razpis za priznanje Mladi manager 2015, ki ga razpisuje Sekcija mladih managerjev v Združenju Manager. S priznanjem želijo identificirati mlade uspešne managerke in managerje, ki so dosegli pomembne poslovne uspehe s pomočjo odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih praks, upravljanja informacij, kadrov in interesov deležnikov podjetja. Rok za prijavo je 8. oktober 2015. Več informacij in pogoje razpisa najdete na spletni strani Združenja Manager. ganje v že dogovorjeno višino plač,« je dodala Rus. Predlog govori o nagrajevanju uspešnosti v višini največ dveh povprečnih bruto mesečnih plač oz. največ 10.000 evrov bruto in omogoča delitev iz bilančnega dobička. Njegova novost je predvsem poenostavljen postopek, ki odpravlja registracijo pogodbe na MGRT. Če bo zakon sprejet, bodo podjetja morala FURS le prijaviti sklep o nagrajevanju uspešnosti, ki so ga sprejeli na skupščini. Izplačani znesek zaposlenim bi delodajalcu predstavljal davčno priznan odhodek, delavcu pa bi se v davčni osnovi upoštevalo le 50 % izplačane nagrade. Razprava se je vrtela tudi okoli dobička. Nekateri člani so izpostavili tudi problem kategorizacije dobička, ki je, predvsem v multinacionalkah in velikih delniških družbah, kategorija, ki pripada lastnikom. Zato jim bo, so poudarili,

Člani UO so ponovno opozorili, da je za gospodarstvo bistveno pomembnejša ureditev nižje obdavčitve plač. vpogled v prakso. Njihov cilj namreč ni oblikovati zakon, ki bo mrtva črka na papirju, zato spodbujajo h konkretnim predlogom in rešitvam. Pojasnil je še, zakaj veljavni Zakon o udeležbi delavcev pri dobičku v praksi ne deluje: podjetja ga ne uporabljajo predvsem zaradi odloga izplačila in pretirane birokratizacije postopka. Na ministrstvu si ob spremembi zakona želijo, da bi se v prenovljen sistem vključilo čim več gospodarskih družb s čim več zaposlenimi. »Predlog zakona ohranja načelo prostovoljnega nagrajevanja uspešnosti zaposlenih iz dobička in prepoveduje pose-

ki pa zaradi javno-finančnih učinkov te problematike ne more na hitro spremeniti. Kljub temu je pobuda gospodarskega ministrstva za skupno oblikovanje predlogov vredna pohvale. Takšnega sodelovanja prakse in teorije si želimo tudi v prihodnje.

Lani trikratno povečanje čistega dobička Zbrane je navdušil podatek, da se je čisti dobiček lani povečal za trikrat. »Po zadnjih podatkih so slovenska podjetja dobiček v letu 2014 glede na predhodno leto povečala za kar 147 %, pri čemer je vrednost dobička dosegla šele raven iz leta 2002,« je opozoril Robert Petrič, direktor razvoja v Bisnode, ki je pripravil podrobno analizo poslovanja slovenskega gospodarstva v letu 2014. Kateri so glavni razlogi povečanja in katere panoge so lani ustvarile največ dobička, si lahko preberete v podrobni analizi na strani 16.

težje pojasniti, da se bodo nagrade izplačale iz dobička. Nenazadnje v marsikateri državi sploh ne poznajo 13. ali 14. plače. Kljub omenjenemu se je večina strinjala, da je predlog zakona, ki oprosti družbo in delavca plačila socialnih prispevkov in v davčni osnovi upošteva samo 50 % izplačane nagrade, dober oziroma … boljši kot sedanji. Ponovno je na dan prišla druga pobuda, ki bi bila za gospodarstvo bistveno bolj pomembna: ureditev nižje obdavčitve plač. Čeprav se ta zelo neposredno tiče celotnega slovenskega gospodarstva, je zanjo pristojno finančno ministrstvo,

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka za pravno področje pri Združenju Manager in sekretarka Sekcije managerk.

REVIJA

POMAGA, DA TELO NE OMAGA! *Iz ekološke pridelave.

Matični mleček (1500 mg)* in naravni vitamin C* v agavinem sirupu*.

Matični mleček in vitamin C, ki ima vlogo pri delovanju imunskega sistema ter prispeva k zmanjševanju utrujenosti in izčrpanosti, bosta poskrbela, da boste kos vsakemu izzivu. Izdelek še posebej priporočamo poslovnežem, športnikom in posameznikom, ki se srečujejo z velikimi obremenitvami ali imajo močno obremenjen ali oslabljen imunski sistem. Matični mleček je najdragocenejši pridelek iz čebeljega panja. V čebelji družini je z njim hranjena le čebelja kraljica – matica, ki je prav zato skoraj 2-krat večja od drugih čebel in najbolj plodno bitje na Zemlji. S svojo starostjo preživi kar 15 rodov čebel. V starem Egiptu so matični mleček uživali že faraoni in ga zaradi njegove edinstvene sestave poimenovali »kraljevski žele« ali gelée royale.

BREZ KONZERVANSOV, BARVIL, UMETNIH AROM IN SLADIL.

www.medex.si

Življenje je polno izzivov. Zdravi in polni energije se boste z njimi soočili bolje in učinkoviteje. Zato že danes izberite Bio Gelée royale forte.

insajder

S talenti gradimo prihodnost Talenti so voditelji prihodnosti in kot takšne jih moramo znati prepoznati in razvijati, da dosežejo svoj polni potencial, so se strinjali govorci tretjega motivacijskega dogodka 4x10 minut, ki ga je v začetku septembra organizirala Sekcija mladih managerjev v sodelovanju s Sekcijo tujih managerjev in Sekcijo managerk. V 10-minutnih zgodbah so svoja razmišljanja predstavili podjetnica, predavateljica in avtorica s področja inovacij dr. Nadya Zhexembayeva, norveška veleposlanica Tove Skarstein, smučarski skakalec Peter Prevc ter ustanovitelj in direktor podjetja Riko Janez Škrabec.

Anastazija Marguč in Ariana Banovac »Sam talent na žalost ne pomeni prav ničesar, vedno je treba vanj tudi veliko vložiti. Menim, da je uspeh sestavljen iz 95 % trdega dela in 5 % talenta. V mojem primeru se to nanaša na intenzivne treninge, veliko truda in odrekanja,« je dejal šampion v smučarskih skokih Prevc. Svoje uspehe pripisuje tudi ljudem, ki z njim delajo in ga tudi kritizirajo, kar ga žene k doseganju vrhunskih, ne pa povprečnih rezultatov. Tudi zaradi njih je Prevčev skok čez magično mejo 250 m zapisan v zgodovino. Škrabec se je strinjal, da je za razvoj talenta potrebno veliko dela in hkrati opozoril: »Mnogi brezglavo verjamejo, da je uspeh mogoče doseči čez noč. Resnica o poti do uspeha je drugačna – polna spodrsljajev, padcev in garanja.« Izpostavil je skupino The Beatles, ki so garali 25 ur na dan 8 dni v tednu in si prislužili

čela s provokativnim vprašanjem: »Ali si zares želimo delati v okolju, kjer prevladujejo izključno moški talenti?« Norveška je prva država, ki je v gospodarstvu uvedla spolne kvote. Skarstein je poudarila, da je zanje 1 %, ki ga v norveško blagajno prinesejo ženske, aktivne na trgu dela, pomembnejši od celotnega dobička od nafte. Na lestvici enake zastopanosti moških in žensk na vodilnih položajih podjetij je izpostavila tudi Slovenijo, ki se uvršča visoko. Združenje Manager kot partner sodeluje v projektu EQPOWEREC, v katerem bomo Slovenci preučili norveški model kvot in ga skušali implementirati pri nas. Kje tiči največja težava, s katero se srečujejo podjetja v sodobnem svetu? Zhexembayeva, podjetnica, predavateljica in avtorica s področja inovacij, vidi problem tudi v pomanjkanju inoviranja. »Za obstoj v sodobnem svetu se mora-

Inovacije in talenti gredo z roko v roki, saj se neločljivo prepletajo z gospodarsko rastjo in konkurenčnostjo. mednarodni sloves. »Na poti do uspeha stojijo številne prepreke in izzivi – tudi vi jih boste morali prebroditi, če hočete v svojem življenju nekaj doseči,« je kot popotnico zbranim dodal Škrabec in z njimi delil svoj moto: »Ničesar ne pričakuj. Nikogar ne krivi. Stori kaj.«

Brez talentov ni inovacij Tove Skarstein, veleposlanica Kraljevine Norveške v Sloveniji, je razpravo za-

mo zavedati, da je nenehno odkrivanje samega sebe in izkoriščanje novih priložnosti edina prava pot do uspeha,« je poudarila Zhexembayeva, ki je postregla tudi z zanimivimi podatki: časovni razpon razvojne poti posameznega podjetja se je po internetnem 'boom'-u skrajšal iz 75 na 15 let, sedaj pa le še na sedem let. To pomeni, da ima večina podjetij 3,5 let do vrha, nato sledi zaton. Ali drugače: vsakih 3,5 let se je treba prenoviti, prila-

Foto: žan vidmar

95 % trdega dela in 5 % talenta

goditi, spremeniti – vse to, da bi podjetje sploh preživelo. Inovacije in talenti gredo z roko v roki, saj se neločljivo prepletajo z gospodarsko rastjo in konkurenčnostjo, ne glede na področje, o katerem govorimo. Inovacije in vlaganje v talente so naložba za prihodnost, zato je potrebno zgraditi sistem, ki jih bo podpiral in tako odprl vrata pozitivnim spremembam, so se strinjali govorci in udeleženci dogodka. Anastazija Marguč in Ariana Banovac sta strokovni sodelavki v Agenciji za odnose z javnostmi Propiar, eni od pokroviteljev dogodka 4x10 minut.

REVIJA

insajder

Mednarodno, delavno, o talentih Prijavite se na razpis za mladega managerja 2015. Dijana Jecič Sekcija mladih managerjev objavlja

FOTO: željko Lukinić

RAZPIS ZA PRIZNANJE

PreSummit. Osrednja spomladanska aktivnost sekcije je bila priprava uvodnega dogodka v Samit100, srečanja poslovnih voditeljev JV Evrope. Tema preSummita, ki ga je sekcija pripravila v sodelovanju z IEDC – Poslovno šolo Bled, je bila razvoj talentov v regiji. Dogodek je zaznamovalo uvodno predavanje dr. Petra Kraljiča, nekdanjega direktorja podjetja McKinsey Company, mednarodno priznanega svetovalca, ki je poudaril, da bi Evropska unija morala okrepiti svojo konkurenčnost, saj zaostaja za Severno Ameriko, medtem ko se Kitajska hitro približuje. Sledila je okrogla miza, ki sta jo vodila Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica Sekcije mladih managerjev, in dr. Kraljič. Na njej so sodelovali uspešni mladi managerji iz regije: Janko Medja, predsednik uprave NLB, Marija Desivojević Cvetković, podpredsednica Delta Holdinga iz Srbije, ter Eldin Hadžiselimović, član ASA Prevent holdinga iz Bosne in Hercegovine. Medja je predlagal močnejše sodelovanje podjetnikov iz celotne JV Evrope, »pri čemer morajo spodbude za sodelovanje priti iz podjetij samih«. 4 x 10 minut. V začetku septembra je sekcija izpeljala skupščino, kjer je bilo potrjeno poročilo o delu za preteklo leto in načrt za prihodnje leto. Skupščina je bila uvod v motivacijski dogodek 4 x 10 minut o talentih, ki so ga, poleg Sekcije mladih, organizirali še Sekcija tujih managerjev in Sekcija managerk. Udeležence so s svojimi mislimi navdihovali Peter Prevc, Nadya Zhexembayeva, Tove Skarstein in Janez Škrabec (več o dogodku na strani 65). Mladi manager 2015. Objavili smo razpis za priznanje Mladi manager 2015, ki h kandidaturi ponovno poziva uspešne mlade managerke in managerje do 40. leta starosti. Preberite si pogoje za sodelovanje in prijavite svojega kandidata ali kandidatko.

MLADI MANAGER 2015 Vabimo vas, da predlagate kandidatke in kandidate, za katere menite, da so dosegli izjemne poslovne dosežke, za priznanje Mladi manager 2015. Namen podelitve priznanja mladi manager je identificirati mlade, uspešne managerke in managerje, ki so dosegli pomembne poslovne uspehe z odličnim vodenjem, izvajanjem ustreznih poslovnih praks, upravljanjem informacij, kadrov in interesov deležnikov podjetja. Na razpis se lahko prijavijo kandidatke in kandidati, ki izpolnjujejo naslednje pogoje: - Kandidat je član poslovodstva podjetja (po ZGD) in je na trenutnem delovnem mestu vsaj dve leti. - V času, ko prejme priznanje, lahko kandidat dopolni največ 40. let. - Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, ima dodano vrednost, ki je višja od povprečja slovenskega gospodarstva oziroma panoge, v kateri deluje. - Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje stabilno. - Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje na območju Republike Slovenije. - Kandidatov način vodenja je skladen s kodeksom etike Združenja Manager.

Rok za prijavo: 8. oktober 2015. Več informacij o razpisu in obrazec za kandidaturo se nahajajo na: www.zdruzenje-manager.si/priznanja/mladi-manager.

REVIJA

Managerke aktivno vstopile v poletje

Uspeški Ponosni na uspehe naših članic in članov. Zala Müller

Dve mednarodni srečanji in pet prejemnic priznanja Artemida.

Etični voditelj 2015. Direktorica Bisnode Slovenija in Bisnode južni trgi Maria Anselmi je na mednarodni konferenci Feel 2015 prejela častno nagrado Etični voditelj leta 2015, ki ji jo je podelilo Društvo za poslovno etiko in etično voditeljstvo.

VIP dogodek za ženske voditeljice. Udeleženke Samita100, najvidnejše predstavnice gospodarstva v regiji, so se udeležile dogodka VIP Side-event for Women Leaders s hrvaško predsednico Kolindo Grabar-Kitarović. Na srečanju, ki ga je vodila predsednica sekcije Melanie Seier Larsen, je Grabar-Kitarović z udeleženkami delila osebne izkušnje in razmišljanja o pomembnosti ženskega vodenja ter njihovega prispevka k razvoju regije. Odličnost managerk. Na 14. tradicionalni konferenci Odličnost managerk smo med drugimi gostili veliko podpornico ženskega podjetništva v arabskem svetu, šejko Thorayo Al Awadhi. Programska posebnost letošnje konference je bil Forum Vključi. vse, v katerem smo spoznavali različne evropske prakse s področja upravljanja uravnoteženosti spolov na vodilnih in vodstvenih mestih. Enajsto leto zapored smo podelili priznanje Artemida, ki ga je prejelo pet managerk (več o konferenci in prejemnicah Artemide preberite na strani 50 in 51). Upravni odbor sekcije se je v začetku maja srečal na seji, ki je bila v prostorih IEDC – Poslovne šole Bled. Glavni točki sta bili poročilo delovne skupine o vzpostavitvi mentorskega programa za managerke Mentorska mreža in priprava na skupščino Sekcije managerk. Skupščina je bila zaradi poškodbe predsednice sekcije prestavljena na jesen. Srečanje s komisarkama. Aktivnosti in delovanje sekcije smo poleti predstavili evropskima komisarkama Věri Jourovi in mag. Violeti Bulc. Na srečanju z evropsko komisarko za pravosodje, potrošnike in enakost spolov Jourovo so predstavniki Združenja Manager podrobneje predstavili aktivnosti združenja, predvsem na področju enakosti spolov in glavne ugotovitve projekta Vključi.vse/Include.All. Srečanje s komisarko za promet je zaznamovalo priznanje Artemida, ki ga je Bulc prejela zaradi prevzemanja vidne mednarodne vloge in spodbujanja žensk, da sodelujejo pri oblikovanju evropske prihodnosti.

FOTO: željko Lukinić

Mojca Podržaj

Naj managerka v regiji jugovzhodne in srednje Evrope je postala Tanja Skaza, direktorica podjetja Plastika Skaza. Nagrado ji je podelila Neodvisna regionalna agencija združenja evropskih managerjev in časopisa Euromanager. DIGGIT. Na drugi podelitvi nagrad DIGGIT, ki je bila v sklopu četrte slovenske konference o digitalnih komunikacijah, je desetčlanska žirija pod vodstvom Tjaše Kolenc Filipčič, Zavarovalnica Triglav, podelila zlate nagrade dvanajstim kreativnim rešitvam v desetih kategorijah. Med prejemniki so tudi podjetja naših članov: Marjete Tič Vesel (Pristop), Matjaža Križnarja (Renault Nissan Slovenija), Enza Smrekarja (Droga Kolinska), Simona Furlana (Telekom Slovenije), Andreja Slaparja (Zavarovalnica Triglav) in Tonija Balažiča (Poslovni sistemi Mercator).

Obzorje 2020. Evropska komisija bo v okviru programa EU za raziskave in inovacije Obzorje 2020 namenila 36 milijonov evrov tistim prijavljenim projektom, ki spodbujajo hitrejšo uresničitev inovativnih idej na trgu. Vsak od 16 izbranih inovativnih projektov, ki vključujejo partnerje iz 19 držav, bo prejel do 3 milijone evrov podpore. Med izbrane se je uvrstil tudi GEM in-wheel, v katerem sodelujejo tri slovenska podjetja, med njimi tudi Domel Holding z našo članico Jožico Rejec. Omenjeni projekt bo prejel 1,99 milijona evrov podpore.

REVIJA

četvorka

Foto: osebni arhiv

Sladjana Križaj

Foto: osebni arhiv

Igor Bordon

direktor

direktorica

član Združenja Manager od februarja 2015

članica Združenja Manager od februarja 2015

Emigma, multimedijski laboratorij, d. o. o., 8 zaposlenih, promet v 2014: 450.000 evrov

Raiffeisen Leasing, trgovina in leasing, d. o. o., 17 zaposlenih, promet v 2014: 2,3 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Ekipni igralec, zagnan, komunikativen, inovativen, digitalen.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Načelnost, ciljna naravnanost, samoiniciativnost, vztrajnost, komunikativnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Vedno se drži dogovorov. Kaj zagotavlja uspeh? Trdo delo usklajene ekipe in stremeti k najboljšemu. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Več jih je. Sicer pa zadnje čase vse več prebiram strokovne portale. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Najverjetneje zdravnik, zaradi humanosti poklica in socialnega čuta. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? V prvi vrsti družina, nato nove tehnologije in Lions klub Izola-Isola, katerega ustanovni član sem in tudi trenutni predsednik. Življenjski moto. Stopnic je veliko, ampak cilj je blizu – samo pogumno naprej. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Je združenje poslovno inovativnih in strokovnih posameznikov, ki skupaj lahko naredijo več.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Naučila sem se, da je kljub zahtevni nalogi izjemno pomembna redna komunikacija z vsemi vpletenimi v proces in ustrezno motiviranje zaposlenih. Kaj zagotavlja uspeh? Vztrajnost in osredotočenost na cilj. Pot do uspeha običajno spremljajo vzponi in padci, ki pa morajo biti navdih za vztrajanje na poti do cilja. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Daniel H. Pink: Drive: The surprising truth about what motivates us. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Lastnica restavracije ali manjšega družinskega hotela, saj je kulinarika pomemben del mojega življenja. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Prosti čas preživljam z družino in prijatelji. Veliko mi pomenita tudi šport in potovanja. Življenjski moto. Vse, kar počneš, počni s strastjo in dosežeš lahko vse, kar si zastaviš. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje omogoča prenos izkušenj, znanja in dobrih praks. Navdušena sem nad aktivnostmi Sekcije managerk, ki spreminja zavest o pomembnosti managerk na vodilnih mestih.

REVIJA

Marcel Škerjanc

Foto: osebni arhiv

Saša Leben

generalna direktorica

izvršni direktor

članica Združenja Manager od marca 2015

član Združenja Manager od februarja 2015

MMS Marketinške komunikacije, d. o. o., 35 zaposlenih, promet v 2014: 12,9 milijona evrov

Skupina stroka.si, Stroka produkt, d. o. o., 54 zaposlenih , promet v 2014: 2,5 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Načelnost, odločnost, vztrajnost, analitičnost in empatija.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Čut do ljudi, vztrajnost, doslednost, vizija, inovativnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Vodenja podjetja v kriznih časih in spremenljivih tržnih razmerah. Spoznala sem, kako pomembno je imeti ob sebi dobro ekipo. Veliko me je naučilo tudi mednarodno okolje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ko se približuješ cilju, odkrivaj in si postavljaj nove.

Kaj zagotavlja uspeh? Vizija, ljudje, strast, sodelovanje in zaupanje. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Med zadnjimi prebranimi priporočam Non-Obvious: How to Think Different, Curate Ideas & Predict The Future avtorja Rohita Bhargava.

Kaj zagotavlja uspeh? Zadovoljna stranka. To pa zagotavljamo s hitrim in učinkovitim prilagajanjem razmeram na poti k doseganju skupno zastavljenih ciljev. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Vijay Govindarajan in Chris Trimble: How Stella saved the farm.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Živim in delam to, kar si želim. To je moj življenjski slog.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Nikoli o tem nisem razmišljal, najverjetneje pa v delu, povezanem z ljudmi.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Ohranjanje ravnovesja med poslovnim in zasebnim, družina, dobri ter iskreni prijatelji, šport ter ustvarjanje zdravih jedi.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Največ prostega časa preživim z družino, nekaj pa je rezerviranega tudi za hobije, med katerimi prevladuje glasba.

Življenjski moto. Zaupaj vase in vse je mogoče!

Življenjski moto. Nikoli ne reci nikoli.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenju je uspelo povezati najvišje vodstvene kadre pri nas, doprinesti k profesionalnosti ter uspešnosti slovenskega managementa in posledično gospodarstva.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Pomembno stičišče za izmenjavo mnenj, dobrih praks in povezovanja.

REVIJA

osebno

Foto: žan vidmar

Ljudje hitro uvidijo, kdo blefira

Aleš Mižigoj,

dolgoletni direktor Medexa in svetovalec predsednici uprave, starosta med slovenskimi managerji

Po rodu sem Primorec, Bric iz Medane. In Brici smo trmasti, samosvoji, uporni, pa tudi strpni, potrpežljivi in srčni. Otroštvo v veliki družini je zelo vplivalo na moj značaj – naučil sem se prilagajati in si hkrati izboriti svoj prostor. Pridnost, delavnost, poštenost, spoštovanje in pravičnost so vrednote, ki sta mi jih z zgledom privzgojila starša. So temelj, na katerem sem gradil svoje življenje. Še ena vrlina me vodi skozi življenje: zvestoba v najširšem pomenu besede. Zvestoba družini, zvestoba Medexu, ki me je polnih 54 let zadržala v podjetju, kjer sem bil glavni direktor in kjer sem še danes redno zaposlen kot svetovalec. Vedno sem cenil tudi zvestobo zaposlenih in jo po najboljših močeh tudi nagrajeval. Ko sem začel voditi Medex, besede manager še poznali nismo. Bil sem preprosto glavni direktor. Čeprav beseda manager zveni bolj imenitno, pri delu med direktorjem in managerjem ni bistvene razlike. Je pa velika razlika med dobrim in slabim managerjem. Noben, še tako izobražen manager, se ne rodi, ampak postane z leti, z izkušnjami, z lastnimi vzponi in padci. Zagotovo moraš nekaj predispozicij za dobrega managerja imeti, a le trdo delo, prepleteno s pozitivnimi človeškimi lastnostmi, je pogoj, da postaneš dober. Nekoč sem prebral, kako so v nekem podjetju

REVIJA

ocenjevali managerje. Ni bil najboljši tisti, ki je večino dela opravil sam, ker ni zaupal sodelavcem. Niti tisti, ki je v podjetju presedel ogromno časa, saj je počasi izgubil občutek za kompleksno življenje. Za najboljšega managerja so izbrali tistega, ki je spretno povezoval ljudi in jih motiviral, da so sodelovali pri razvoju podjetja, hkrati pa je znal prisluhniti tudi njihovim osebnim težavam ter jih skušal reševati.

dno človek, ki ga moraš spoštovati. Odgovorno vodenje je odgovornost do zaposlenih, do vseh zunanjih sodelavcev in predvsem do proizvodov, ki jih daješ na trg. Od vsega je najbolj pomembno znanje, saj ljudje hitro uvidijo, ali tvoje znanje trdno stoji ali pa nekdo le spretno 'blefira'. Mislim, da je danes povsod premalo odgovornosti, tudi do narave. Postopno zavedanje in ukrepanje glede tega pa me navdaja z optimizmom.

Za vodenje moraš imeti pravo mero avtoritete, a tudi popustljivosti, pretanjen občutek za predstavitev svojih idej in veliko mero predvidljivosti. Skozi leta sem se pri vodenju marsikaj naučil. Ko si mlad, neizkušen in postavljen pred dejstvo, da moraš voditi skupino ljudi, si misliš, da boš to zmogel z lahkoto, saj si izobražen, ljudje ti sledijo in te spoštujejo. Pa ni vedno tako. Ljudje so nepredvidljivi, imajo svoje mnenje (kar je tudi prav); velikokrat se tudi sprenevedajo – govorijo eno, naredijo drugo. Za vodenje moraš imeti pravo mero avtoritete, a tudi popustljivosti, pretanjen občutek za predstavitev svojih idej in veliko mero predvidljivosti, kako se bodo ljudje odzvali na tvoje ideje. Da znaš ljudi vključiti, sprejeti njihove ideje, jih motivirati, da začutijo, da je pri delu njihovo sodelovanje enako pomembno kot tvoje vodenje. Tudi za najbolj preprostim opravilom je ve-

Za uspehe na gospodarskem in družbenem področju sem prejel veliko priznanj. Tudi ta so bila spodbud za moje delo. Najbolj pa so me navdihovale čebele, ukvarjanje z njimi. Njihova organizacija, delavnost, čebelji proizvodi ... Tudi sodelovanje v mnogih športnih in drugih organizacijah, kjer sem še danes aktiven, mi je dajalo občutek, da lahko s svojim znanjem pripomorem k njihovemu napredku. Pogled na svet so mi odprla tudi številna potovanja. Trdno verjamem v rek, da na mladih stoji svet. Prav zato sem po dobrih štirih desetletjih vodenje Medexa predal svoji hčerki, ki je posel prevzela z vso odgovornostjo in podjetje uspešno vodi.

BMW i3

Užitek v vožnji

399

€/ MESEC**

PRIHODNOST JE VAŠA. POLNI SE Z ENERGIJO. IN NE PRAZNI RAČUNA. BMW i3. Naj vas navduši v živo: ekskluzivno vas čaka v razstavnem salonu BMW i na Ameriški ulici 8 v Ljubljani, na testno vožnjo pa ga odpeljete s prijavo na bmw.si/bmwi oziroma 01 810 9514. *Delovanje brez emisij, kar zaobjema tako proizvajanje moči vozila kot njegovo polnjenje in uporabo na cesti, pomeni uporabo energije iz izključno obnovljivih virov. Nova vozila BMW i so na voljo le na izbranih tržiščih, v Sloveniji ekskluzivno v salonu BMW i na Ameriški ulici 8, Ljubljana (Kristalna palača). **Mesečna najemnina znaša 399 EUR z DDV ob predpostavki, da maloprodajna cena vozila znaša 36.550 EUR; prva povečana najemnina znaša 5% MPC oziroma 1.827,50 EUR z DDV, trajanje najema 48 mesecev; 48 najemnin po 399 EUR; maksimalno število prevoženih kilometrov znaša 20.000 letno. Višina mesečne najemnine je pogojena s pridobitvijo subvencije Eko sklada. Najemojemalec ob sklenitvi leasing pogodbe plača varščino v znesku 5.000 EUR. Summit Leasing Slovenija d.o.o, finančni partner BMW Financial Services, si pridržuje pravico do spremembe višine mesečne najemnine v primeru, da subvencija s strani Eko sklada ni dodeljena iz kateregakoli razloga. Mesečna najemnina ne vključuje stroškov zavarovanja in registracije vozila. Ponudba je veljavna do 31. 12. 2015.

zazrimo se

V UspEhE 24. in 25. 9. 2015 Grand hotel Bernardin, Portorož VeË na www.managerski-kongres.com Na obzorju so novi izzivi, prehitimo jih! Na letošnjem Managerskem kongresu svojo pozornost upiramo v aktualne trende in dinamike, ki vodijo do odliËnih poslovnih rezultatov.

Zahvaljujemo se Generalni podpornik:

ZDRUŽENJE MANAGER, DimiËeva 13, 1504 Ljubljana, t: 01 / 58 98 584, f: 01 / 58 98 588, e: info@zdruzenje-manager.si, i: www.managerski-kongres.com