__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

september 2014 • številka 29

Doba turbulenc: preživetje ali priložnost Kdo se boji socialne kapice? Presenetljiv psihološki profil managerjev


www.gorenje.si

LEPO. PREPROSTO. DOSTOPNO. Izberite aparate, ki se prilagodijo vam, ne vi njim. Simplicity je nova kolekcija aparatov iz Gorenja, ki z logičnimi izbirami, adaptivno tehnologijo, dobrim, poenotenim dizajnom ter odlično ponudbo spoštuje vaš življenjski stil. Izberite črno ali belo. Po svoje!


KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

september 2014

številka 29

7 Uvodnik

Držali se bomo preverjeno neučinkovitih prijemov

8 ambicije

Z navdušenjem v nov mandat Člani kolegija ZM gradijo novo ladjo – s svojimi pogledi na naloge in prioritete ZM.

10 EPICENTER

Doba turbulenc: preživetje ali priložnost? Mag. Andreja Kodrin piše o najnovejših izsledkih naše sposobnosti prilagajanja spremembam.

12 EPICENTER

Simplicity over Complexity Napotki Erika Floora, BCG, kako poenostaviti kompleksnost delovanja podjetij.

14 AMBICIJE

Delajmo tisto, v čemer vidimo smisel Kolumna Andreja Božiča, Steklarna Hrastnik, govori o notranji ambiciji vsakega zaposlenega – in posledično organizacije.

16 AMBICIJE

A new ambition for Slovenia Pogled nizozemske političarke Lousewies van der Laan na slovensko realnost.

20 AMBICIJE

Odločitev na konceptih poslovnega obveščanja

22 AMBICIJE

Ambiciozno na Kickstarter

24 PRAKSA

Od inspiracije do inovacije

28 VODENJE

Iz javnih skladišč v inovativno mesto in naprej Intervju s predsednikom uprave BTC Jožetom Mermalom ob 60-letnici podjetja.

32 VODENJE

Bo naslednji direktor oblikovalec? Poslovni modeli prihodnosti – tukaj in zdaj.

38 VODENJE

Slovenski marketing, prebudi se Kako poslušate svoje kupce, se sprašuje mag. Nataša Mithans, Pristop.

44 ODLIČNOST

Neprijetnim resnicam poglejte v oči Pogovor z dr. Karen Moloney o vzponu po hierarhičnih lestvicah.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager revija je v e-obliki dosegljiva na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/mq-revija


Sestanek ključnih upnikov, svetovalcev in po potrebi dolžnika za odločitev o tem, ali:

Če je sprejeta odločitev za finančno prestrukturiranje, sledi priprava osnutka Term Sheet

a. se ali se ne nadaljuje proces, da se dolžnika izvensodno finančno prestrukturira b. se predlaga pričetek postoškpv po ZFPPIPP c. se po potrebi dogovori druge relevantne zadeve

P T+180

T+85 T+70 T+65

Upnik izve, da je v finančnih težavah, sklic uvodnega sestanka

T+25 Podpis SSA

T0

str. 12

str. 14

str. 33

46 FINANCE

S prestrukturiranjem do zagona O načelih finančnega prestrukturiranja dolgov v slovenskem gospodarstvu piše Andrej Lasič, NLB.

48 SAMIT100

Sodelovanje v regiji krepi konkurenčnost

50 FINANCE

Kdo se boji socialne kapice? Kolumna dr. Jožeta P. Damijana o strahovih, grožnjah in nuji uvedbe socialne kapice.

54 VKLJUČI.VSE

Kdo odloča v gospodarstvu EU?

56 VKLJUČI.VSE

Uspešno prestali ognjeni krst

str. 44 str. 66

59 DOBRE ZGODBE

Krožnik ambicioznosti s pogrinjkom znanja Kako je sestavljen izjemni tim, prepoznamo v zgodbi Andreja Pokliča, GKN Driveline Slovenija.

58 DOBRE ZGODBE

Naš največji dosežek je etična drža

60 HITRA ŠOLA

Prodaja »brez prodaje«

62 HITRA ŠOLA

Managerji: 10 napotkov pri delu z novinarji

66 MFILOZOFIJA

Presenetljiv psihološki profil managerjev O lastnostih množičnih morilcev in direktorjev modernih korporacij, predoči mag. Dušan Nolimal, NIJZ.

str. 46

72 UPRAVNI ODBOR

Majska seja: drugače – razmišljanje po načelih »design thinking« in povabilo k akciji.

74 INSAJDER

Prvih 25 z vizijo prihodnjih 25

76 REPORTAŽA

Utrinki in poudarki managerskega plesa 2014

82 INSAJDER

Potovati s kovčkom ni dovolj

85 INSAJDER

Uspeški in poročila sekcij

90 OSEBNO

Sem uravnotežen deloholik Svoj recept predstavlja dr. Robert Golob, Gen-I

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade d.o.o. • Uredniški odbor: mag. Natalie C. Postružnik, Diana Jecič, Petra Svetina, Maruša Bertoncelj, mag. Edita Krajnović, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Petra Svetina Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Uršula Godec • Trženje: Združenje Manager Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117 •

Poročila izbranih imenovanih svetov


Nagnjeni k uspehu. VeË na www.zdruzenje-manager.si.

25. in 26. 9. 2014 Grand hotel Bernardin, Portorož

Zahvaljujemo se

ZDRUŽENJE MANAGER, DimiËeva 13, 1504 Ljubljana, t: 01 / 58 98 584, f: 01 / 58 98 588, e: info@zdruzenje-manager.si, i: www.managerski-kongres.si


UVODNIK

FOTO: osebni arhiv

Einsteinovo misel, da problemov ne moremo rešiti z enakim razmišljanjem, kot smo ga imeli ob njihovem nastanku, ali povedano drugače »Samo norec dela vedno isto, pričakuje pa drugačen rezultat«, lahko preslikamo na marsikaj pri nas. Slovenska ekonomska politika, če lahko nedodelane strategije razvoja in nepremišljene ukrepe sploh imenujemo ekonomska politika, največkrat stavi na ohranjanje statusa quo in taktiko »delajmo se, da delamo, a tako, da se nič ne bo spremenilo.« To metodo mnogi, ki se dobro znajdejo v obstoječih razmerjih moči, najraje dušebrižniško zapakirajo pod slogan, da branijo socialno državo, pa naj stane, kar hoče. V tej retoriki so managerji hočešnočeš potisnjeni v nasprotni kot in ožigosani kot nasprotniki, če že ne sovražniki. Ker se zavzemamo za spremembe, smo torej, tako sindikati in politiki, proti socialni državi. Kako perverzno izpeljan 'spin'! Resnica je ravno nasprotna: ker ne želimo, da se temelji socialne države razpadejo, se zavzemamo za spremembe. Nihče namreč še ni izumil metode, kako ohraniti visoko kakovost življenja brez konkurenčnega gospodarstva. Pardon, taka čudežna metoda obstaja: imenuje se zadolževanje. Težava je v tem, da s časom povzroča hude glavobole. Kako torej razumeti slovenske signale?

Držali se bomo preverjeno neučinkovitih prijemov Dejstvo 1: dvig minimalne plače za 23 odstotkov leta 2010. Dejstvo 2: Slovenija ima nadpovprečno izobraženo prebivalstvo. V starosti med 30 in 34 let ima visokošolsko diplomo 36 odstotkov Evropejcev, a kar 39,2 odstotka Slovencev. Dejstvo 3: povprečna mesečna plača je okoli 1530 evrov bruto oziroma 1000 evrov neto, kar je bliže povprečni neto plači v mnogo bolj prizadeti Grčiji (818 evrov) kot Španiji (1615 evrov). Kako ta tri dejstva povezati v ekonomsko politiko? Dvig minimalne plače je bil jasen signal gospodarstvu, da se mora končno prestrukturirati, ker v Sloveniji prostora za delovno-intezivne dejavnosti z bedno dodano vrednostjo ni več. Šlo je za pravo sporočilo, a v napačnem času. Če k temu dodamo podatek o visoko izobraženem prebivalstvu, bi nepoučeni lahko sklepal, da gre za premišljeno ekonomsko politiko, ki načrtno spodbuja razvoj intelektualno-intenzivnega gospodarstva. Nepoučenem bi se zdela to prava stvar, ker je dodana vrednost v višini 37.000 evrov nizka, ravno tako je nizka povprečna neto plača. Nastavki za dvig obojega so z dobro izobraženim kadrom v ekonomski politiki že narejeni, mar ne? Nepoučeni bi počakal leto, dve, morda tri, da se pokažejo skokoviti učinki. Toda ostal bi razočaran. Zakaj?

Sonja Šmuc

Razlog je vedno sklop več dejavnikov, a eden bolj izstopajočih je obdavčitev dela. Slovenski davčni sistem namreč ne podpira ideje o preobrazbi Slovenije v državo z visoko dodano vrednostjo. Z ožemanjem vsakega posameznika, ki zasluži več od povprečja, sporoča, da v Sloveniji takih ljudi ne maramo. Obdavčitev, kjer si država vzame tudi do 70 odstotkov plače posameznika, pač nikakor ni stimulativna, temveč izrazito kaznovalna. In hkrati je zagotovilo, da bo večina zaposlenih ostala na skromnih dohodkih. Zato smo za socialno kapico. S socialno kapico bi pretrgali tudi pomembno popkovino in zablodo o vseobsegajoči solidarnosti: zaposleni z dobrimi plačami z dohodnino prispevajo bistveno večji del svojih prihodkov v državni proračun kot drugi. S tem se ohranja vrednota solidarnosti v družbi in tako je tudi prav. Toda zdravstveno in pokojninsko zavarovanje nista del solidarnostnega sistema, temveč sta storitvi, ki jo za državljane opravlja država. Zato ne bi smela imeti neomejene cene. Z zahtevo po socialni kapici je gospodarstvo dregnilo v osje gnezdo in ose so besno začele pikati z mantro »bogataške« kapice. Umirile so se šele, ko so dobile dovolj zagotovil, da gospodarskega zagona v Sloveniji ne bomo iskali z novimi prijemi. Raje se bomo držali preverjeno neučinkovitih.

REVIJA

7


ambicije

Z navdušenjem v nov mandat

mag. Natalie C. Postružnik

Antoine de Saint Exupery je rekel: »Če hočeš, da ti bodo ljudje zgradili dobro ladjo, jih moraš navdušiti za potovanja.« Zato smo urednice revije MQ, ki jo izdaja Združenje Manager, povabile ožji kolegij ZM, da s svojim pogledom na prioritetne naloge Združenja Manager v novem mandatu navdušite tudi druge članice in člane Združenja Manager, da bodo najprej zgradili ladjo, nato pa z njo pluli v zastavljeno smer. Kaj je torej tisto, za kar si boste vi osebno najbolj zavzemali v mandatu, ki

Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfoss Trata, predsednik ZM

8

»Dobiček. Beseda, za katero si bom prizadeval, da se med mojim mandatom prelevi iz pojma, o katerem se ne govori, v osrednjo besedo razvojFOTO: Matjaž Tavčar, Mediaspeed nih razprav med politiki in gospodarstveniki. Dobiček je gorivo družb. Brez bistveno povečane dobičkonosnosti družb se Slovenija ne bo mogla izviti iz krize. Časi, ko se je pomanjkanje dobička zakrivalo s povečevanjem zadolženosti, so mimo. Prišel je čas, ko se moramo managerji ukvarjati predvsem s tem, kako bistveno izboljšati poslovanje družb, ki jih vodimo, politika pa mora storiti vse, da nas managerje s sprejetimi zakoni in predpisi podpira pri tem. Ustvariti moramo okolje in družbeno klimo, v katerih bo postala vrednota, da znaš na etičen način, kot gospodarstvenik ali kot posameznik, čim več zaslužiti. Le tako bomo prišli do uspešnih družb in posameznikov, ki bodo v državno blagajno preko davkov prispevali dovolj denarja za pokrivanje potreb države. Brez tega zasuka se Slovenija ne bo izvila iz krize.«

REVIJA

ste ga sprejeli v letošnjem letu? Kakšen je vaš pogled na zastavljene naloge? Kaj vas navdušuje, da vztrajate in še vztrajate tudi tistih dodatnih 10.000 ur, kolikor je potrebno, da človeka s talentom dvigne nad druge nadpovprečne in nadarjene? Kaj je vaša poslanica članom in članicam ZM? Kaj jim želite sporočiti, položiti v srce in razum?

Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja, podpredsednik ZM »Združenje se je v letih svojega delovanja oblikovalo v enega izmed ključnih sogovornikov v razpravah o raFOTO: arhiv gorenje zvoju slovenskega gospodarstva in družbe. Pri tem smo se ves čas zavzemali za razvoj in napredek poklica managerja ter vseh posameznikov, ki v Sloveniji opravljajo managersko delo. To je zaradi nekaterih nepriljubljenih ukrepov, ki smo jih morali managerji sprejeti v boju z globalno gospodarsko krizo zadnjih let, pa tudi zaradi nekaterih posamičnih zgodb, do določene mere izgubilo ugled. Najboljši način za povrnitev izgubljenega zaupanja pa so dobri rezultati. Za managerje ne zadostuje več, da so ves čas na preži, da prepoznavajo trende in se jim prilagajajo. Če želimo biti resnično konkurenčni, moramo te trende sooblikovati in jih usmerjati sebi v prid. Če naši večji tekmeci, tako na ravni podjetij kot držav, to počno s svojo močjo, moramo v Sloveniji to početi z inovativnimi idejami, fleksibilnostjo in okretnostjo, ki jih večji ne premorejo.«


Tjaša Kolenc Filipčič, vodja trženjskega komuniciranja za skupino Triglav,predsednica sekcije mladih managerjev v ZM »Kot predsednica sekcije mladih managerjev lahko rečem, da sekcija mladih še FOTO: Bojan Šverko naprej ostaja najbolj proaktivna in idejno bogata, s tem da se zavzemamo za povezovanje med sekcijami, člani združenja, člani upravnega odbora ter vsemi ključnimi deležniki v našem okolju. Eden ključnih stebrov našega delovanja sta prenos znanj ter omogočanje mladim talentom rast in razvoj, pa tudi uveljavitev mladih, uspešnih managerjev, tako znotraj podjetja kot v širšem okolju. Navdušuje me, da za seboj puščamo sledi, da premikamo stvari naprej in skrbimo za naslednje generacije. Pomembno si je zastaviti ambiciozne cilje, vendar najpomembneje pa je priti do ciljev na pravi način.«

Maria Anselmi, generalna direktorica Bisnode Slovenije in Južnih trgov, predsednica sekcije tujih managerjev v ZM »V svojem vznemirljivem govoru o poletu na Luno je John F. Kennedy navdihnil FOTO: mediaspeed znanstvenike, naj Združene države Amerike popeljejo varno na Luno in nazaj z nepojmljivimi raketami, tehnologijami in proračuni. Očaral me je, kako je s tem ZDA potisnil preko svojih omejitev. Danes ga dojemam kot vzor za slovenske managerje, ki moramo popeljati podjetja preko zasidranih običajev in sprejemati nove izzive. Zato bomo v Združenju Manager ustvarili platformo, s katero lahko slovenska podjetja izkoristijo izkušnje tujcev, tuji managerji pa dobijo priložnost prepoznati potencial Slovenije. Nastala bi angažirana mreženjska platforma, ki bi bila vzvod do tujih vlagateljev, spodbuda pri predpostavljanju učinkovitih poslovnih modelov in kompas za boljšo orientacijo med zahtevami širokih mednarodnih trgov. Tako lahko usidramo model trajnostne rasti, osredotočen na dobičkonosnost, internacionalizacijo in etiko. S tem ne bomo vzbudili navdiha za dosego Marsa, a vendar smo odločeni, da pomagamo graditi inovativno, pogumno in transparentno poslovno okolje.«

Mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, podpredsednik Združenja Manager »Prihodnost je v družbah z jasnimi vrednotami, ki se neprestano prilagajajo trgu in obenem odražajo poslovno FOTO: primož korošec strategijo v prihodnosti. Vrednote naj se odražajo od prvega do zadnjega zaposlenega, v vseh delovnih procesih. Ljudje si želijo zaupanja in čim manjšega tveganja, naloga managementa pa je, da zna in zmore sprejemati odločitve, ki bodo pripeljale do tega. Tako bo prišlo do naravne selekcije, ki bo med zmagovalce postavila tista podjetja, ki bodo izpolnjevala svoje obljube in delovala skladno s svojimi vrednotami. Ključnega pomena za razvoj slovenskih podjetij je njihova internacionalizacija in integracija tujih managerskih praks, s katerimi bomo bolje razumeli in lažje uvajali mednarodne dobre poslovne prakse in učinkovito korporativno upravljanje.«

Mag. Stefan Vavti, predsednik uprave UniCredit Banke Slovenije, podpredsednik ZM »Pred kratkim sem bral analizo, v kateri je avtor povzel, da naše težave izhajajo iz majhnosti. Ne v geografskem FOTO: Arhiv UniCredit Banka Slovenija, d. d. smislu, temveč v mislih in idejah, s čimer se strinjam. Pred nami so neštete možnosti za izboljšanje situacije. Druge države v naši soseščini so pokazale, da se slaba situacija s strukturiranim in usklajenim pristopom lahko bistveno spremeni na bolje. Med prvenstvenimi nalogami Združenja (ne samo zato, ker smo sami hčer ene največjih tujih bančnih skupin) zato vidim spodbujanje neposrednih tujih investicij in povečanja dobičkonosnosti kot osnovnega predpogoja za razvoj gospodarstva in družbe. V javnosti temi zbujata hude polemike in delita družbo na podpornike in nasprotnike, kar hromi postopke, ki bi morali že davno steči. Kljub temu smo na več področjih na točki, na kateri se da še marsikaj storiti, da obrnemo trende v drugo smer. Začnimo pri sebi in bodimo dober vzgled drugim.«

Mag. Natalie C. Postružnik je direktorica in ustanoviteljica podjetja Nikrmana in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager.

REVIJA

9


epicenter

Doba turbulenc: preživetje ali priložnost?

mag. Andreja Kodrin

Potovanje z letalom je za poslovni svet rutina. A prav vsak polet se lahko sooča s turbulenco, nekateri tudi s katastrofo. Je posadka pripravljena na nepričakovan zaplet? Pilot hrvaškega miga, ki je letošnjega julija strmoglavil na Hrvaškem, je bil!

10

Managerji v enaindvajsetem stoletju se bolj kot kadar koli prej soočajo s številnimi izzivi, med njimi s finančnimi krizami, grožnjami epidemij, novimi izbruhi vojn, ekstremnimi vremenskimi razmerami, omejenostjo vodnih in energetskih virov. Čeprav so številna tveganja predvidljiva in se podjetja lahko nanje pravočasno pripravijo, odzovejo in prilagodijo, pa se povečuje število tistih dogodkov, za katere je značilna velika nepredvidljivost, včasih celo nezaznavnost, in z izjemno razsežnimi posledicami. Samo v zadnjih mesecih so podjetja v razmeroma vremensko manj tvegani Sloveniji in v okolici priča stoletnim vodam, neurjem in orkanom. Ujetost v žled je onemogočila izvoznikom dostop do logistične infrastrukture, leta naporov v izgradnjo novega trga pa so se preko noči izničile z embargom na uvoz v Rusijo. Takšne turbulence za poslovni svet seveda niso nič novega; kar nas loči od prejšnjih generacij, je njihova intenzivnost pojavljanja. Svet namreč postaja turbulenten hitreje, kot postajajo podjetja odporna, ali kot opozarja Gary Hamel, ustvarja se prepad odpornosti. Če je še v osemdesetih in devetdesetih letih 20. stoletja preživelo desetletno obdobje poslovanja dve tretjini podjetij iz Fortune 500, je v desetljetju 2003-2013 propadlo, se združilo ali kakor koli drugače prenehalo obstajati že skoraj 70 odstotkov od 1.000 največjih podjetij v ZDA. Podobno velja tudi za Evropo, kjer pričakovana življenjska doba podjetja danes znaša povprečno 12,5 leta, brez zajetja »start-up« podjetij, katerih obstoj se lahko meri tudi v mesecih.

Strateška odpornost1 Obdobje turbulenc je vsekakor nova realnost oziroma nova normalnost, ko tudi v poslovnem svetu vse bolj velja Darwinov izrek, da ne preživijo ne najmočnejši in ne nejinteligentnejši, temveč tisti z največjo sposobnostjo prilagajanja. Management 20. stoletja se je še lahko ukvarjal s kratkoročno optimizacijo poslovanja in učinkovitostjo, sedaj pa to ni več dovolj. 1 Gre za prevod angleškega izraza »resilience«, ki se še posebej intenzivno uporablja v zadnjih desetih letih tudi v poslovnem svetu. Po mnenju avtorice slovenski prevod ne odraža v celoti proaktivnega dela termina v angleški inačici, saj sama odpornost pomeni neobčutljivost, neprizadetost in »prebolenje« določene grožnje, kar indicira povrnitev v začetno stanje. To pa seveda v obdobju turbulenc ni mogoče.

REVIJA

Če se vrnemu k primeru hrvaškega pilota miga, se spomnimo, da je polkovnik Hrženjak med letom opazil tehnične težave, nato pa je letalo še zagorelo. Kljub temu je krožil v zraku toliko časa, da je izpraznil rezervoar goriva, usmeril letalo v nenaseljeno področje in se nato še pravočasno izstrelil. V poslovnem svetu bi to bil primer operativne odpornosti, ki posplošeno pomeni pravočasno zaznavanje sprememb, izvrstno pripravljenost nanje in takojšen odziv. Ob njej pa poznamo še strateško in transformacijsko odpornost podjetij, ki pa zaradi težje zaznave sprememb zahtevata še sposobnost dinamičnega renoviranja strategije in poslovnega modela podjetja v času sprememb, neprekinjeno predvidevanje ter transformacijo podjetja na daljši rok. Odpornosti podjetja seveda ne gradimo zaradi gole želje, da bi podjetje poslovalo tisoč let, čeprav obstajajo tudi več kot tisoč let delujoča podjetja, ki so se ves čas izvrstno prilagajala, na primer leta 718 ustanovljeno japonsko podjetje Hoshi. Odpornost podjetja pomeni, da podjetje preživi, se razvija z izkoristkom celotnega potenciala različnih vrst kapitala, ne samo finančnega, a ob predpostavki, da je njen obstoj ekonomsko upravičen. S tem se iz »obrambne pozicije« prestavimo v soustvarjalce prihodnosti, torej novih proizvodov in trgov, prilagojenih na novo realnost.

Poslovati uspešno v času turbulenc V obdobju 2008-2013 sem v raziskavo in analizo zajela sto izjemno uspešnih podjetij, ki uporabljajo Uravnotežen sistem kazalnikov (BSC) za uspešnost poslovanja kot strateški upravljavski sistem. Gre za podjetja, ki imajo vizijo, strast za kupce, uresničijo strategije v krajšem času od načrtovanega, in so sposobna dosegati nadpričakovane donose v daljšem časovnem obdobju. Letošnje poglobljeno delovanje v petih podjetjih, izbranih na osnovi njihovega prilagajanja podnebnim spremembam in integraciji trajnostnega razvoja, je po naključju pripeljala do rezultatov, ki so značilna za dolgoročno odporna in trajnostna podjetja. Tudi vsa ta podjetja dosegajo občutno boljše poslovne rezultate od svoje konkurence, kar je potrdila tudi raziskava profesorjev Eccles, Ioannou in Serefeim s harvardske in londonske poslovne šole, objavljena lansko leto na velikem vzorcu vodilnih podjetij s področja trajnostnega razvoja.


FOTO: sta

Posledice žleda so se letos v slovenskem gospodarstvu pokazale tudi skozi velike izgube. Tovrstne vremenske spremembe in njihove katastrofalne posledice za poslovanje posameznih podjetij in držav bodo vedno pogostejše.

Ugotovljene značilnosti podjetij, ki so odporna tudi v času turbulenc, lahko strnemo v deset kategorij: 1. Občutljivost za svet okoli njih. Podjetja imajo razvit radar za zaznavanje, napovedovanje in odzivnost ter sistem zgodnjega opozarjanja (early warning system). 2. Dvojna vizija. Podjetja imajo ves čas eno oko usmerjeno v kratki rok in drugo oko v dolgi rok. 3. Raznolikost. Podjetja imajo pripravljenih več scenarijev in na najbolj verjetne razvijejo in izvajajo konkretne strateške odgovore. 4. Proces stalnega učenja in kapaciteta prilagajanja. Najboljši se ves čas učijo na osnovi manjših in manj katastrofalnih sprememb in prilagajajo podjetje na osnovi teh novih lastnih spoznanj. 5. Konservativnost financiranja. Pravilo najboljših v času turbulenc je, da se kar 90 odstotkov virov usmerja v jedro poslovanja, eksperimentira in raste se zgolj z 10 odstotki. 6. Kultura eksperimentiranja in inoviranja pomeni nove produkte za novo realnost in soustvarjanje prihodnosti. 7. Krajši cikel načrtovanja, določanja proračuna in izvrševanja strategije. Posel se razvija in prilagaja hitreje. 8. Sploščena organizacija. Hitra in neposredna komunikacija, sposobnost aktivirati time za hiter odziv in zmanjšanje ravni odločanja so ključni v času turbulenc.

9. Voditeljstvo z vzorom lastnikov, nadzornikov, managerjev in vseh zaposlenih ter predvsem zavedanje, da ugotovitvam sledi akcija. 10. Zavedanje prepletenosti in enotnosti z okoljem in planetom.

Naravna rešitev za “učinek kuhane žabe”? Ne glede na pasti in težave podjetij pri ustvarjanju odpornosti in preživetju v obdobju turbulenc pa se kaže tudi pozitivna stran turbulenc. Propad starih civilizacij nakazuje, da človek ni sposoben misliti dolgoročno in v korist prihodnjih rodov. Vsi poznamo učinek kuhane žabe. Šele turbulence nas očitno prisilijo k takojšnjemu ukrepanju in k uravnoteženju kratkoročnega dobička z dolgoročnim obstojem podjetja. Dejstvo je, da tudi vse več lastnikov in nadzornikov razmišlja tako oziroma kot pravi dolgoletni nadzornik Verizona Ivan Seidenberg: »Želim, da management prej razmišlja o izgradnji posla za naslednjih sto let kot o četrtletnem rezultatu.« To pa je že pomemben zasuk pri reševanju in prilagajanju trajnostnega razvoja in našega obstoja, tudi za verjetno največjo grožnjo naše civilizacije in poslovnega sveta v prihodnjih letih – podnebne spremembe.

Mag. Andreja Kodrin je direktorica podjetja TMK Lab in predsednica Challenge: Future.

REVIJA

11


epicenter

Simplicity over Complexity

mag. Natalie C. Postružnik

Interview with key note speaker at the Managers’ Congress in September, Mr. Erik Floor, Partner and Managing Director of Boston Consulting Group (BCG), Amsterdam, revealing great insight into new business opportunities.

There are different theories, how to be an excellent leader, there are many inspirational stories, From good to great, dr. Adizes, Lessem and it goes on and on. What would be your top 5 observations of common features of excellent leaders?

12

That is an interesting question, especially since the tolerance for bad leadership has declined significantly. This is clearly visible in the increased leadership churn in large companies over the past decade. CEOs are especially vulnerable during their second year of tenure resulting in a strikingly high proportion of CEO's who leave office for 'year 2 performance reasons'. To find out what makes the difference between CEOs who where 'ousted' (whose tenure was ended for performance reasons during the first three years) and those who were 'thriving' (who not only survived for at least four years but also created impressive shareholder value) BCG and Spencer Stuart recently conducted a joint study into the fortunes of almost 400 new S&P 500 CEOs based in the US during the past ten years. The key outcomes of the study related to the two groups of CEOs, were as follows: • The transition context will influence the new CEO’s fate but not determine it. For new CEOs, the context is the hand of cards they have been dealt: it is not within their power to choose it, and they have to work within its constraints, but they can play the given cards well or badly. True enough, companies in a challenged state will give rise

REVIJA

FOTO: osebni arhiv

“Avoid responding to complexity by adding complicatedness in your organizations.”

to a higher proportion of ousted CEOs, and companies in a favourable state – stable or growing companies – will produce more thriving CEOs; but there is no guarantee of failure in the former case, or of success in the latter. • In their early moves, thriving CEOs are more energetic and bold. The right moves for

any CEO are obviously situational; nevertheless thriving CEOs were quicker than ousted CEOs to make bold moves in their first year. They appeared more inclined than ousted CEOs to “go for it” – to launch initiatives that were innovative and ambitious yet still realistic in their timelines. In addition, thriving CEOs tended to strike a better balance


between short-term and longterm returns. They also tended to commit more decisively to the financial value drivers that they intended to concentrate on first. • Thriving CEOs create favourable perceptions of their performance through the presentation, clarity, and credibility of their strategy and execution plan. Thriving CEOs’ early performance was usually superior to that of ousted CEOs, but by no means always. Some new CEOs performed relatively well but were ousted anyway, while others delivered relatively poor results yet survived, stayed on, and eventually thrived. The differentiating factor here was the way the CEOs were perceived – by the board, investors, analysts, and the wider stakeholder ecosystem. For one thing, they were generally far more adept at articulating a simple, compelling story line. They demonstrated depth and foresight, communicated an inspiring plan, and showed an appetite and aptitude for executing that plan. They were clear about the financial value drivers they had targeted, and focused on them intently. They visibly set the pace. When an initiative failed, they owned up to it and made no attempt to explain away the failure.

Which mistakes do the leaders and managers make? In many organizations a large chunk of time is spend talking about problems. But often not enough time is taken to define what the real problem is, to gather relevant facts and to then take a fact based decision.

If I dared you to name one most important characteristic of the succesful leader of the future, which would it be? Being able to articulate a simple, compelling story line to visible set direction and pace for the organisation.

What is going to happen to the economy worldwide – there are predictions that three to four different major player will own 80 to 90% of the market for each industry, and the rest will go to some niche players. Do you agree? What would your advice for Slovenian companies be? If I would be able to predict the world economy I should have started a hedge fund and would by now be very rich. Unfortunately I cannot. What I do notice is that the volatility is increasing and technological developments are moving very rapidly and are fundamentally changing the world and economy we're living in. Whether that will mean that three to four major players will own 80-90% of the market for a particular industry probably depends on many factors, e.g. how the industry is regulated, whether it is a global or local market, how scale sensitive it is and how large the differences in customer preferences are. Given this I doubt whether this will happen for each industry.

We, in Slovenia, are in transition all the time. How do you look at the changes and what would advise you to our managers and leaders? You as leaders and managers of Slovenia have the social responsibility to formulate a simple, compelling story line to visibly set direction and pace for your country. If you don't do it, who will?

Most people tend to complicate. What are your experiences worldwide – simplicity or complexity? This is not only a Slovenian manager problem. The world is getting more complex all the time: more stakeholders to align with, more customers with more choices, more markets at home and abroad, more requirements, more difficult to create value, more conflicting demands and faster changes. Many businesses respond by getting more complicated: more procedures, processes, layers, structures and scorecards, more time spent managing work… and less time actually doing it; you work harder – at meetings and e-mails – but

you're not adding value. The complexity is thus increasing and organizations are responding by getting more complicated. There is another way to organize around this called Smart Simplicity©, it leads to a more nimble organization that is better able to respond to complexity as it better leverages people's judgment and energy and leads to less direct control, fewer systems, more flexibility and more autonomy. BCG recently launched a book called Smart Simplicty© to explain this thinking.

There is a huge debate on employee engagement as one of the key factors of successful organisations. Which findings have you made on that topic during your consultancy work? If employee engagement is low it is an indicator that something is not going well in the organization and a good reason to start an investigation into WHY the employee engagement is low. In many cases one of the underlying causes is that we have overcomplicated life for the employees in the organization and they individually have to compensate for this with a supernatural effort… Obviously this hurts.

What will be the key messages of your lecture in Slovenia at the Managers' Congress in September? I'll highlight the key messages of the Smart Simplicity© thinking I described earlier. A truly different way of looking at organizations and a great response to the battle of the ever-increasing complexity.

Your final thought on the things that really matter? Avoid responding to complexity by adding complicatedness in your organizations.

Mag. Natalie C. Postružnik je direktorica in ustanoviteljica podjetja Nikrmana in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager.

REVIJA

13


ambicije

Delajmo tisto, v čemer vidimo smisel

Andrej Božič

Zgodovino pišejo in jo spreminjajo posamezniki, ki imajo ambicije, hočejo narediti spremembo, pustiti sled. Za največje ljudi v zgodovini so bile njihove ambicije povezane med seboj in so predstavljale njihovo poslanstvo. Danah Zohar v svoji knjigi Duhovni kapital pravi, da se spremembe začnejo na vrhu. Na vrhu se najde posameznik ali peščica ljudi, ki se odločijo, da bodo naredili spremembo. Ti svojo ambicijo, odločenost prenesejo na druge, ki vidijo v tem tudi zase izziv in se s to namero poistovetijo. Tako lahko peščica posameznikov, če ima dovolj močno ambicijo (beri odločenost nekaj narediti), spreminja tok dogodkov in doseže, kar je na prvi pogled videti nemogoče. Kdo je verjel, da bo Gandhi na nenasilen način iz Indije pregnal okupatorja, ki je bil

tedaj najmočnejša sila na svetu? Kdo bi si mislil, da je lahko Nelson Mandela iz zapora na nenasilen način spreminjal državo? Gre le za dva skrajna primera, ki nista imela nobenih racionalnih predpogojev, da bi uspela. Potrebna sta bila voditelja z namero in jasno vizijo. Na nivoju podjetja ali ustanove je enako. Vsaka organizacija ima svoje ambicije, cilje, poslanstvo. Po Danah Zohar je potrebno vsaj 75 odstotkov zaposlenih, ki živijo in delujejo v skladu s poslanstvom, ki mora temeljiti na 12 principih,

14

FOTO: Jan Vrhovnik

Andrej Božič ob predstavitvi kozarca Speak v restavraciji Jamieja Oliverja Fiftheen v Londonu.

REVIJA

če želimo ustvariti pogoje za dolgoročno uspešnost potrebnih sprememb. Sprememba se začne s prihodom posameznika z jasno vizijo, ambicijo po potrebni spremembi, ta potem s svojo karizmo in odločenostjo uspe prepričati ožji krog sodelavcev in potem ta ambicija postane njihovo skupno poslanstvo. In zgodi se nova vrednost, katere del je prav vsak posameznik. Da bi bila pozitivna sprememba trajnostna, je potrebno, da je v ravnovesju z vsemi vpletenimi. Pomembno je, da ne prinaša vrednosti samo za lastnika in management ali za-


Torej je nujno, da vsak sistem naredi klasično analizo SWOT, katere rezultat pokaže, poleg ozaveščanja, v čem je najboljši, akcijski načrt s točno definiranimi cilji in odgovornimi. To je tako imenovani strukturni del, nam vsem dobro poznan, ki ga podjetja velikokrat tudi dobro pripravijo. Zaplete pa se pri izvedbi, ker se zanemari prav tako pomemben, če ne celo ključen, mehki del, to je delo s tistimi, ki naj bi akcijski načrt realizirali. Ni dovolj imeti lepo zapisano strategijo, cilje, odgovorne in drugo, ampak je treba doseči, da je večina vključena v dialog, da se počutijo spoštovane, upoštevane, slišane in tako aktivno doprinesejo k izpolnitvi ciljev. Hkrati vidijo v tem svoj smisel, ambicijo. Kljub časovni stiski si je treba vzeti čas za ugotovitev prevladujočih vrednot. V sredini, kot je v Steklarni Hrastnik, kjer je pestra narodnostna, verska raznolikost, je bilo treba doseči spoštovanje vrednot posameznih skupin, ki

146 119

FOTO: dreamstime

138 129 117

Sense of vocation

Vision and value led

Positive use of adversity

94

Ask fundamental questions

Humility

Holism

Celebration of diversity

Field-independence

102

Average

143

123

Spontaneity

125

Self-awareness

131

Ability to reframe

129

Compassion

V vsakem sistemu v težavah je raven ambicij zelo nizka. Prisotne so apatija, jeza, strah, samovšečnost. Potrebno je raziskovanje prednosti, posebnih znanj, skratka razloga, zakaj sistem obstaja, zakaj je potreben. Denimo, Steklarna Hrastnik je bila vedno tehnično ena najboljših steklarn v branži. Steklarna je prodajala zahtevne izdelke zahtevnim kupcem, ker pa se ni zavedala svojih prednosti pred drugimi, jih je preslabo tržila in imela izgubo. Ko smo ozavestili, v čem smo najboljši, smo si dvignili samozavest, s tem ambicije in začeli aktivnosti za izboljšave.

156

Your overall score for SQ

poslene v podjetju, temveč je ključno, da je usklajena tudi z družabnim okoljem in ne nazadnje tudi z naravo. Če bi bila ena od teh skupin na daljši rok prizadeta, neupoštevana, sprememba ni trajnostna, sistem se vrne v prvotno stanje prej ali slej. Za dosego tega ravnovesja pa je že od samega začetka nujen nenehen dialog z in med vsemi deležniki. Torej je za spremembe poleg ambicije oziroma odločenosti nekaj narediti, pomembna še usklajenost z zgoraj zapisanimi principi.

160 140 120 100 80 60 40 20 0

Primer porazdelitve vrednosti po 12 principih duhovnega kapitala, kot jih definira Danah Zohar.

so si med seboj različne. Tako kot smo dosegli spoštovanje različnih interesov po skupinah, smo dosegli tudi zaupanje, ki je predpogoj izvajanja sprememb. V ozračju zaupanja in spoštovanja, ko vsak lahko zadovoljuje tudi svoje lastne interese pri spremembah, se vzpostavi večje prevzemanje odgovornosti in proaktivnost pri doseganju ciljev podjetja, saj so posameznikovi sprejetost, spoštovanje, ustvarjalnost in svoboda dosegljivi preko izpolnjevanja ciljev podjetja, ki pa zadovoljujejo tudi njegove osebne interese in motive. To od vodij zahteva poznavanje svojih sodelavcev, da vedo za njihovo družinsko stanje, kaj jih motivira, s čim se ukvarjajo v prostem času, saj le tako lahko kombinirajo izpolnjevanje podjetniških in njihovih osebnih ciljev, npr. upoštevanje posameznikovih želja pri delovnem času (delo na domu, izbira izmene …). Zaposleni imajo praviloma dovolj strokovnih znanj za delo, ki ga opravljajo. Še vedno pa obstaja veliko pomanjkanje veščin za vodenje, dialog, delo v timih … Vodja, ki je introvertiran, ne bo postavljal dovolj vprašanj, ne bo dobil dovolj informacij od svojih sodelavcev, ti pa ga bodo imeli za samozadostnega. Drug primer vodje, ki je agresiven v komunikaciji, prav tako ne bo dobil informacij,

ker jih bo ustavljal. Zato je nujno ozavestiti drugačnost in trenirati v simuliranih situacijah pristope, ki vključujejo sodelavce oziroma njihove ideje, poglede. V Steklarni Hrastnik smo vključili vse nivoje vodij v takšne treninge. Rezultati se kažejo pri večji zavzetosti pri delu, nižjem absentizmu in manjši fluktuaciji, strmi rasti števila predlogov za izboljšave in inovativnosti, višji operativni učinkovitosti in nižjih stroških itd. In na koncu ustrezni dobičkonosnosti. Ključno je, da vsakemu v organizaciji osmislimo njegovo delo. Kdor dela delo, v katerem ne vidi smisla, ga dela slabo. Četudi je delo monotono, a je del večje slike, ki jo posameznik pozna, to delo dobi smisel. In tako lahko dvignemo ambicijo posameznika in posledično organizacije. Prepričan sem, da je tako mogoče doseči uspešnost kljub našim relativno visokim stroškom dela. Vlaganje v zaposlene in dialog je investicija, ki se najhitreje povrne. Le s takim pristopom je mogoče dvigniti inovativnost, razviti nove poslovne modele v postaranih podjetjih in dvigniti dobičkonosnost. Andrej Božič je generalni direktor Steklarne Hrastnik in partner BB Svetovanja.

REVIJA

15


ambicije

A new ambition for Slovenia

Lousewies van der Laan

When my husband indicated that he was eyeing his dream job in Ljubljana two years ago, I told him to go for it. I had attended the Bled Strategic Forum the previous year, had dinner along the Ljubljanica and was impressed by everything I saw. This country was safe, well organized and clean. It bathed in natural beauty and had a great location close to my favorite cities Vienna and Venice. It was a poster child for European integration. Or so I thought. Now that I live here, I have started to look and learn more, in the way you get to know your lover only once you move in together. The first thing I noticed was the deep historical division stemming from the Second World War. With friends on both sides of the political debate, the level of antagonism and polarization never ceases to amaze me. The lack of "neutral" politicians and media undermines a sense of unity, which a small country needs to succeed in the world.

16

The next thing that surprised me, as well as the rest of Europe, was the dire state of the economy. From being the "Switzerland of Socialism", Slovenia is now in the top danger lists of the European Commission for a next bailout. This generally does not surprise Slovenes. In fact, many have expressed a

Wishing well is not enough. It is a collective endeavour, which requires ambition from everyone. desire for the troika to take over and impose externally that which nobody seems to be able to do: real economic reform, privatization and fixing the deficit. The price for the economic inertia is being paid by the next generation. Slovenian students appear to have a number of ambitions: leave the country, find a civil servant job or keep studying indefinitely as long as neither appears. They seem to feel Slovenian jobs are distributed on the basis of connections, not ability. But rather than fight for change, they enroll for another year and enjoy their subsidized lunches. The lack of opportunity is killing ambition. Finally, the almost complete lack of confidence in the political class is very worrying. Ha-

REVIJA

FOTO: dreamstime

ving elections every year used to be a joke about Italy, but one Slovenia can ill afford. It is clear that this situation is untenable and unaffordable. So what can be done? Foreigners need to tread lightly before dispensing advice about their new home. But it is precisely because I see Slovenia's amazing potential that I want to help it live up to it. Based on my experience, I would like to throw some ideas into the public debate: 1. Reconcile the past: it is extremely difficult to have a shared vision of the future when you have no shared narrative of the past. Only by de-politicizing Slovenia's troubled history can it stop being an obstacle to growth. A non-resolved national trauma will undermine selfconfidence, destroying national ambition. One of the best ideas I have heard that would allow the past to be reclaimed from the politicians is to create an online oral history. The new generation can interview their grand-


17

FOTO: ALDE Party

»It is necessary to have shared narrative past to be able to share vision for the future.«

parents with their smartphones and upload stories of how real people experienced all the changes. I believe this will show that the past – including not just the war, but the socialist period as well – is not black and white, but fifty shades of gray. 2. Crowdsource solutions: considering the lack of faith in politics, media and the, quite substantial, state-owned part of the economy, real solutions need to come from everywhere else as well. A young Slovenian friend is planning to set up a "network of solutions" that brings together the best analysis and real solutions to be handed ready to implement to those in power. I hope many will join him, especially from private enterprise. 3. Political engagement: more than any other place I know, Slovenians are loath to participate in politics. They feel it is a tainted business and that the flavor of the week – from Jankovič to Janša – is likely to disappoint after a year. Change however takes time. Building up trust does as well. Massive absenteeism means only that the wellorganized pensioners keep Slovenia mired in an unaffordable past, while the new generation feels powerless, and worse, apathetic – the opposite of ambition.

4. A new vision for Slovenia needs to be developed. People are ready to make sacrifices if they think their kids will be better off and proud to be Slovenians. Leaders must help Slovenians see more in this beautiful, clean, safe, green piece of paradise, than being an economic basket case mired in the past. 5. Finally, this needs to be a common effort. It is not enough to wish Mr. Cerar well and hope he finally is the deus-exmachina that will save Slovenia. It is a collective endeavor, which requires ambition from everyone: students that want top class education that will make them competitive internationally, civil servants that are just that: people who serve the public, consumers who demand receipts, rather than subsidizing the gray economy and taxpayers who demand their money is used to keep Slovenia safe, green and healthy, rather than bailing out badly run businesses that should have been privatized decades ago. If Slovenia can muster only half of the ambition I have for it, it can start live up to its amazing potential.

Lousewies van der Laan je nizozemska političarka in podpredsednica liberalne evropske stranke ALDE.

REVIJA


koledar

oktobe

r

PO TO SR ČE 1 2 6 7 8 9 13 14 15 16 20 21 22 23 27 28 29 30

2014

PE SO NE 3 4 5 10 1 1 12 17 18 19 24 25 26 31

ugodneje za člane ugodneje za člane

18

brezplačno

2014

ČE PE SO NE 4 5 6 7 11 12 13 1 4 18 19 20 2 1 25 26 27 2 8

brezplačno

ber

PO TO SR 1 2 3 8 9 10 15 16 17 22 23 24 29 30

brezplačno

septem

novem

12. 9. spoznavno srečanje za nove člane

Pogovor s Stojanom Petričem, Kolektor Group, prejemnikom priznanja za življenjsko delo 2013, medsebojno mreženje, spoznavanje prednosti Združenja Manager.

25. in 26. 9.

11

17

18

24

25

5

2

6

7

13

8

9

19

14

20

15

26

21

16

27

22

28

23

29

30

12

decem

ber

PO TO SR 1 2 3 8 9 10 15 16 17 22 23 24 29 30 31

2014

ČE PE SO NE 4 5 6 7 11 12 13 14 18 19 20 2 1 25 26 27 2 8

REVIJA

brezplačno

10

1

brezplačno

4

brezplačno

3

Osrednji dogodek Združenja Manager je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji. Dvodnevnega kongresa v Portorožu, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, podelitev najprestižnejše nagrade manager leta, priložnost za druženje in poslovni networking, se udeleži okoli 300 ljudi.

14. 10. Working with Slovenes

Dogodek sekcije tujih managerjev

15. in 22. 10.

hitra šola prodaje, I. in II. del

Hitra šola je namenjena izboljšanju prodaje v podjetjih.

14. 11. MQ konferenca za inovativno voditeljstvo

Za hitrejše uveljavljanj znanj, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa, smo oblikovali MQ konferenco.

ber

PO TO 2014 SR ČE PE SO NE

Managerski kongres 2014

28. 11. tbc*

spoznavno srečanje za nove člane

11. 12. srečanje sekcije mladih managerjev tbc* s finalisti za priznanje mladi manager Tradicionalno srečanje sekcije mladih s finalisti za priznanje mladi manager 2014

20. 12.

revija MQ30

Vsebine s področja voditeljstva

tbc*

= termin še ni dokončno potrjen. Določeni termini se lahko spremenijo. Prosimo vas, da spremljate obvestila Združenja Manager.


Najvitalnejši del slovenskega gospodarstva potrebuje spodbudo.

UNIC R BANK EDIT PODP JE PROJ ORNIK IZVO EK TA ZNIK I.SI

Zato podpiramo izvoznike in vam odpiramo vrata v svet. Trgovinsko financiranje in z njim povezani instrumenti zavarovanja plačil pozitivno vplivajo na trgovinske tokove in na zmanjševanje tveganj v mednarodni trgovini. Optimizirajte svoje izvozno poslovanje z uporabo alternativnih oblik plačevanja in instrumenti zavarovanja terjatev. Obiščite www.unicreditbank.si/izvozniki


ambicije

Odločitev na konceptih poslovnega obveščanja

Darko Veleski Bratec

V poznih devetdesetih in v začetku tega stoletja je Slovenijo večkrat obiskal Ralph Kimball, zagotovo največji svetovno znani guru podatkovnih skladišč. Gospod Kimball je med obedom rad prisedel k tečajnikom in z nami pokramljal. Nekega dne sem se pošalil: »Gospod Kimball, do sedaj so bila podatkovna skladišča konkurenčna prednost našega podjetja, zdaj pa vidim, da se vaših delavnic udeležuje že tudi vsa naša konkurenca.« Moj sogovornik se je nasmehnil in mi odvrnil: »Nič ne skrbite. Ni toliko pomembno, da podatkovna skladišča imate, pomembneje je, kako jih uporabljate.« Po najinem pogovoru se je področje podpore odločanju, kamor spadajo tudi podatkovna skladišča, pospešeno razvijalo. Za razširjen splet konceptov in tehnologij se je na trgu uveljavil popolnoma nov izraz – Business Intelligence (BI) oziroma poslovno obveščanje.

20

Uvedba BI-tehnologij v podjetje je primarna odgovornost managementa. BIprojekti, kjer se informatika pojavlja kot glavni sponzor, se kljub temu velikokrat izjalovijo. Osnovno poznavanje terminologije, možnosti uporabe ter tehnoloških trendov BI-področja je zato za vodstvo še kako pomembno.

Razvoj in prihodnost poslovnega obveščanja Zametke poslovnega obveščanja lahko pripišemo tako imenovanim direktorskim informacijskim sistemom (EIS – Executive Information Systems) in sistemom za podporo odločanju (DSS – Decision Support Systems). Namen prvih je bil vodstvu na razumljiv način predstaviti koristne poslovne informacije. DSS pa so bili namenjeni poslovnim izvedencem, in sicer za izvedbo bolj specifičnih in zahtevnih poslovnih analiz. Iz obeh sistemov sta se razvili nadvse pomembni veji poslovnega obveščanja: podatkovna skladišča (Data Warehouses) ter sprotni analitični sistemi (OLAP – OnLine Analitycal Processing). Napredne sisteme OLAP se tradicionalno uporablja za načrtovanje poslovanja; gre za sofisticirane tehnološke platforme, s

REVIJA

katerimi lahko izvajamo napredne analize »kaj-če«, napovedujemo trende ter simuliramo učinke poslovnih ukrepov.

bivanje novih strank (Response model), sisteme za navzkrižno prodajo, sisteme za preprečevanje goljufij itd.

Poleg naštetih področij je sočasno »zacvetela« komercializacija nekaterih algoritmov umetne inteligence (AI – Artificial Intelligence). S precejšnjim uspehom se

Uvedba BI-rešitev v poslovni sistem podjetij tako nikakor ni modna muha. Vendar mora vsako podjetje zase poiskati primerno strategijo, vezano na re-

Ni toliko pomembno, da BI-rešitve imate, pomembneje je, kako jih uporabljate. je te algoritme (različne oblike odločitvenih dreves, nevronske mreže …) začelo uporabljati za reševanje specifičnih poslovnih problemov, kot so odkrivanje goljufij pri uporabi kreditnih kartic, ugotavljanje verjetnosti odhoda stranke pri mobilnih operaterjih ipd. Izoblikovali so novo tehnologijo – podatkovno rudarjenje (Data Minning).

ševanje pomembnih lastnih poslovnih izzivov. S tem bo, ob minimalnih začetnih vložkih, deležno občutnih koristi.

Zanesljiva obramba pred poslovnim pogromom ali naš BI-primer

Področje BI je v nenehnem razvoju, pili se nove koncepte in tehnologije. Kot primer navedimo tehnologije za upravljanje podatkov (t.i. Data Governance) in sisteme za upravljanje s pravili (DMS – Decision-Making Software).

Pred desetimi leti je bilo vodstvo prepričano, da je med dvema pomembnima skupinama izdelkov, ki sta nam takrat prinašali več kot 10 milijonov evrov dohodka, donosnejša skupina izdelkov A, skupina B pa nedonosna. Majhna skupina managerjev je domnevala nasprotno – natančen izračun donosnosti zavarovalnih kritij v zavarovalništvu še danes ni trivialna naloga. V tistem času pa tehnologij in konceptov poslovnega obveščanja v Sloveniji skoraj ni bilo.

Sodobne BI-rešitve so vse bolj vpete v tisoče majhnih, a pomembnih dnevnih odločitev v realnem času. Trend se nagiba k avtomatizaciji odločitvenih procesov, kjer sofisticirani sistemi pravil pomagajo na primer prodajnim agentom pri izbiri najboljše ponudbe za stranko. Zaradi tega se gradi sisteme za prido-

Tako smo uporabili preprost, vendar pred desetletjem izjemno domiseln pristop. Izdelali smo (»po intuiciji«) posebno namensko podatkovno bazo, kjer smo podatke transformirali tako, da so bili primernejši za analize – danes bi tako transformiranim podatkom rekli podatkovno skladišče. Za

Trend: individualizirana avtomatizacija odločitev


21

FOTO: dreamstime

Imeti orodje ni dovolj. Pomembno je, da se vodstvo zaveda, kaj lahko z njim počne.

analizo smo uporabili vrtljive preglednice takratne različice programskega orodja Excel. Rezultati analiz so pokazali, da je bila večina managementa v zmoti. Ta zmota bi skoraj gotovo botrovala napačnim poslovnim odločitvam, te bi povzročile slabe poslovne učinke v višini enega milijona ali več milijonov evrov.

Zamenjava na vrhu: ERP se umika BI V primerjavi z drugimi razvitimi ekonomijami si poslovno obveščanje v Sloveniji pot ni utiralo tako hitro. Leta 2006 so na Inštitutu za poslovno informatiko ugotavljali, da je bil že takrat, po Gartnerju, v razvitih ekonomijah BI nekaj let zaporedoma na prvem mestu tehnoloških prioritet podjetij – v Sloveniji pa šele na petem, na prvem »vztrajajo« sistemi ERP.

Sistemi BI si pot v poslovne sisteme naših večjih podjetij pogumneje odpirajo šele s konsolidacijo trga BI-tehnologij, ki se je zgodila v zadnjih letih. Večja raču-

večje tržne konkurence in pojav gospodarske krize, ki zahtevata iskanje novih tržnih priložnosti in racionalizacijo poslovnih procesov.

Uvedba BI-rešitev v poslovni sistem ni modna muha. Vodstvu omogoča reševanje specifičnih problemov, npr. ugotavljanje verjetnosti odhoda strank. nalniška podjetja (IBM, Oracle, Microsoft …) so namreč izvedla številne nakupe uspešnih BI-podjetij in postavila področje poslovne inteligence v osrčje svojih prodajnih politik. Z že utečenimi prodajnimi kanali sedaj ponujajo svoje svežnje BI-tehnologij. Primarni razlog vse večje uporabe BItehnologij v Sloveniji pa ni niti njihova lažja dostopnost niti ne večja ozaveščenost vodstev, temveč prisotnost vse

Četudi se BI-rešitve v Sloveniji danes ponuja kot nekaj, kar je »treba imeti«, ne pozabimo, da njihova vpeljava v poslovni sistem podjetja ne bo pripeljala do konkurenčne prednosti. Odločilna bo domiselnost njihove uporabe. Ali kot je pred leti napovedal gospod Kimball: »Ni pomembno, da jih imamo, pomembneje je, kako jih uporabljamo.« Darko Veleski Bratec je izvršni direktor premoženjskih zavarovanj pri Zavarovalnici Maribor.

REVIJA


praksa

Ambiciozno na Kickstarter

Tadej Zajšek

Pravilno! A pozor: Množično financiranje omogoča globalen razmah svežih in inovativnih stvaritev, ki so plod dela posameznikov ali majhnih skupin brez posebnega kapitalskega zaledja. Nikjer ne piše, da to ne bi mogla biti tudi uveljavljena podjetja.

22

Zadnje čase se mi vse večkrat zdi, da živim tisto futuristično prihodnost, ki sem si jo kot majhen deček predstavljal. Na običajno letalce iz papirja lahko namestim motorček, ki ga ponese visoko, njegov let lahko upravljam s telefonom. Na roki imam uro, ki v povezavi s pametnim telefonom kaže sporočila, opomnike, z njo upravljam glasbo in merim svoje aktivnosti. Lahko si omislim lasten helikoptrček, ki bo samodejno letel z menoj in ga bom upravljal na daljavo, s kamero pa bo snemal moje kolesarske ali kajtarske podvige. To je le nekaj novih izdelkov, ki mi dajejo občutek izpolnitve otroških vizij prihodnosti in

REVIJA

tehnologije, vsem pa je skupno, da so to ideje posameznikov brez posebnega kapitalskega zaledja. Sredstva za financiranje projekta, ki je pripeljal do produkta, pa so zbrali na eni od platform za množično financiranje. Med njimi je verjetno Kickstarter najopaznejša in z največ zbranega denarja doslej. Od svojega začetka v letu 2009 do danes so pomagali 66.360 projektom (od približno 165 tisoč prijavljenih) uspešno pridobiti zaprošena sredstva, ki jih je v skupnem znesku 926 milijonov evrov priskrbelo 6,7 milijonov podpornikov (t.i. backers) po svetu.

Veliko teh projektov je prejelo mnogo več sredstev od zaprošenih, kar kaže na briljantnost ideje, izvedbe in potrebo po določenih izdelkih, ki so nastali, ker si njihovi ustvarjalci niso postavljali omejitev. Lanski globalni obseg množičnega financiranja je ocenjen na 5 milijard evrov.

Brez nič ni nič Platforme za množično financiranje uporabljajo različne modele. Kickstarter, na primer, deluje po načelu »vse ali nič«, kar pomeni, da si prijavitelj projekta postavi cilj, koliko denarja želi zbrati v določenem času. Če ne doseže predvidene-


ga zneska, projekt ne dobi denarja, saj se bremenitev računov podpornikov izvede šele po uspešnem zaključku kampanje. In obratno, v primeru uspešne kampanje je treba računati, da si bo Kickstarter vzel svojih 5 odstotkov provizije. Zaradi koncepta »vse ali nič« je Kickstarter globalno najbolj uporabljana platforma, v nam dosegljivem prostoru pa mu sledi še IndieGoGo, ki dopušča tudi koncept »obdrži vse«, torej ne omejuje izplačila sredstev v primeru, da projekt ni dosegel predvidenega zneska, ampak dobi toliko sredstev, kolikor jih je pač nabral. Omejitev časa in zneska se mi zdi boljši pristop, saj prijavitelja prisili v temeljit

Uspešna kampanja ni garancija za dosego ciljev V grobem opazimo na Kickstarterju dve vrsti projektov, in sicer avtorska dela (igre, publikacije, knjige, filmi, umetnine, …) in projekte, katerih cilj je serijska proizvodnja novih inovativnih izdelkov. Največkrat so prve serije izdelkov kot nagrade dostavljene njihovim donatorjem, kasneje pa so v prosti prodaji (po višji ceni) na voljo masovnemu trgu. Ravno zaradi zadnjih se zdi Kickstarter nekaterim množičnim financerjem super spletna trgovina, v kateri lahko kupuješ krasne inovativne izdelke, katerih posebnost je, da imajo nekoliko daljši dobavni rok v zameno za ugodnejšo ceno. A Kick-

Kickstarter je platforma za inovativne izdelke – a tudi lansirna rampa za nove izdelke obstoječih blagovnih znamk in podjetij. Si upate izstopati in poskusiti? razmislek ob pripravi kampanje. Poleg tega je neuspešnost kampanje dovolj jasen znak, da projekt bodisi ni dovolj zanimiv za množični trg ali da ga prijavitelj ni sposoben ustrezno predstaviti svojim ciljnim skupinam. Res pa je, da lahko tudi neuspeh na Kickstarterju da projektu nesluten zagon, kot se je zgodilo slovenski butični pivovarni Pelicon. Za sredstva lahko kandidira kdor koli (posameznik ali podjetje), ki ustreza osnovnim pogojem prijave. Za slovenske prijavitelje to pomeni, da se morajo pri projektih, ki bodo kandidirali na Kickstarterju za ameriški trg, ki ima največji potencial, povezati z nekom (posameznikom ali podjetjem), ki ima v Ameriki davčno številko in je pripravljen biti nosilec projekta. Prijava projekta zahteva jasne cilje, natančen načrt, dober prototip, veliko dela in predvsem odlično pripravljeno kampanjo, to je predstavitev projekta običajno v kratkem filmu in spremnih fotografijah ter besedilu, realno časovnico, opredelitev pričakovanega zneska ter vrste in vrednosti nagrad za donirana sredstva. Za prikaz svoje ideje boste tako že pred prijavo potrebovali odlično ekipo.

starter ni spletna trgovina. Treba je upoštevati, da nekaterim ustvarjalcem, ki so uspešno pridobili sredstva, ne bo uspelo doseči zastavljenih ciljev projekta. V tem primeru donator ne dobi nagrade ali, povedano drugače, izgubi svoj denar, ki ga je prispeval projektu. Ostane mu samo zadovoljstvo, da je podprl neko idejo. Tveganja so pri tem različno visoka. Ustvarjalec projekta praviloma predvidi celo serijo bolj ali manj domiselnih nagrad, ki jih prejmejo donatorji v skladu z višino prispevka, ki so ga pripravljeni nameniti projektu, od razglednice ali majice, do izdelka samega ali celo pravice do ekskluzivne izvedbe omejene količine končnega izdelka. Vendar ima tako sodelovanje ne glede na tveganje tudi svoj čar. Donator se pogosto počuti zelo povezan z ustvarjalno ekipo projekta, saj večina uspešnih ustvarjalcev ves čas pred in med kampanjo ter po njej intenzivno predstavlja svoj projekt svojim ciljnim skupinam in medijem, večinoma z uporabo vsebin, prispevkov, aktivnosti v družbenih medijih in živih izobraževalno-motivacijskih predstavitvah, na katerih povežejo izdelek s prihodnjim uporabnikom in po načelih »lean« snovanja izdelkov lahko vključijo odzive uporabnikov v izbolj-

šane verzije izdelka. Za podpornika, ki je deležen posebne intenzivnejše komunikacije, ima ta večjo vrednost, saj sam prispeva k izdelku, ki ga kasneje spremlja v življenju. Donator postane del projekta in se z njim identificira.

Množično financiranje je uporabno tudi za podjetja Nekatere blagovne znamke ali proizvajalci glede na razmah in uspešnost masovnega financiranja uporabljajo Kickstarter kot lansirno rampo za nove izdelke, pri čemer izkoriščajo izvrsten komunikacijski doseg kickstarterske kampanje, obenem pa uspešno testirajo trg za nove nepreizkušene izdelke. Projekt lahko zasnuje in prijavi tako rekoč vsak, ki to zares želi, ima idejo, v katero verjame, in je sposoben sestaviti ekipo za realizacijo kickstarterske kampanje in projekta. Tudi posamezniki in skupine znotraj uveljavljenih podjetij, ki svojim zaposlenim omogočajo razmišljanje in delovanje izven škatle. Res pa je, da to žal ni pogosta praksa. Na Kikcstarterju zasledimo samo blagovne znamke, ki želijo resnično izstopati iz povprečja. In si to tudi upajo uresničiti.

Slovenci nadpovprečno uspešni Upoštevajoč našo pregovorno majhnost imamo Slovenci na Kickstarterju ogromno projektov, mnogim med njimi je tudi uspelo pridobiti sredstva in izvesti projekt. Lumu, Red Pitaya, FlyKly, Chipolo, Ondu, Musguard, LL stol, Tracker, Zulu zion, Swich, Xvida Boomerang, nekaj umetniških projektov in film Kresnik so projekti slovenskih ustvarjalcev, večina je zbrala večkratnik pričakovanih sredstev. Lokalna crowdfunding scena je zelo živa, polna bistrih, inovativnih in marljivih ustvarjalcev, ki delujejo odkrito in povezano, ter so v tej skupnosti drug drugemu ali pa novincem v pomoč. Množično financiranje je dejansko postalo gonilo inovativnih in ustvarjalnih idej in kaže, da je to način, v katerem so najpogosteje zadovoljni vsi vpleteni. Tadej Zajšek je podjetnik in strateški svetovalec za digitalno komuniciranje in nove izdelke.

REVIJA

23


praksa

Od inspiracije do inovacije v enem dnevu Sonja Šmuc

Sodobna podjetja nenehno iščejo nove metode in orodja za spodbujanje razmišljanja in iskanja novih inovativnih rešitev. Izkustvena konferenca je prinesla edinstveno izkušnjo: doživetje 12 inovacijskih tehnik v enem dnevu. Kajti poti do uspeha je nešteto.

24

Eno ključnih meril, ali ima podjetje prihodnost, je delež prihodkov, ki jih ustvari z novimi izdelki. Še zlasti, če z njimi dosega visoko oziroma višjo dodano vrednost kot prej. Ali bo proces nenehne prenove proizvodnega ali storitvenega programa tudi dejansko učinkovit, je navadno odvisno od ene same navade podjetja – množično podprte inovacijske kulture in učinkovitega inovacijskega procesa.

višjo dodano vrednostjo, so v Združenju Manager in inovacijskem gibanju InCo, pogoste. O teh vsebinah redno govorimo na naših dogodkih, in vendar očitno premalo. Na enem spomladanskem kosilu z Violeto Bulc, direktorico Vibacoma in gonilno silo gibanja InCo, je zrasla ideja o inovacijski konferenci, ki bo tudi sama po sebi netehnološka inovacija. Tako je nastal najbolj izviren slovenski konferenčni dogodek v zadnjih letih.

Inovacijski proces ima več faz; drobna zanimivost je, da je fazam skupno to, da se začnejo na črko i. V procesu si podajajo roko inspiracija, ideja (oz. koncept), izboljšava, invencija (oz. prototip) in inovacija kot končna tržna potrditev ideje. Na vsaki točki jih spremlja še intuicija, ki se čedalje pogosteje pojavlja kot ključen element tako navdiha kot previdnosti.

Inovacija inovacije

Inovacijska kultura: napad na rutino Inovacijski proces podjetja potrebujejo kot svežo kri, da ohranjajo vitalnost, zanimivost in sodobnost svojega programa. A tudi inovacijski procesi sami potrebujejo vse to. Pogosto jih je treba prenavljati, da pri inoviranju ne zapademo v rutino. Z drugimi besedami: preizkušati je treba različna orodja in metode, da bi prišli do čim boljšega rezultata. Zlasti iz tistih tehnik, ki trmasto rinejo v človeka, da bi izvrtale ideje, za katere niti ne vemo, da jih lahko oblikujemo, se rojevajo najbolj ustvarjalne zamisli in rešitve. Za podjetja, kjer to redno počne veliko zaposlenih, velja, da imajo visoko inovacijsko kulturo. Taka podjetja navadno občudujemo, ker se nenehno prenavljajo, postavljajo trende, dojemamo jih kot vznemirljiva in privlačna delovna okolja, kjer se vedno dogaja nekaj novega in ki so praviloma neustavljivo uspešna. Razprave o tem, kako pospešiti slovensko kulturo inovativnosti, ki bi čim več podjetjem omogočila tudi prestop v razrede z

Namen konference • edinstvena izkušnja sistemskega doživljanja inovacijskega procesa, • ponuditi sejem svetovalnih storitev, • razviti netehnološko inovacijo konferenčne dejavnosti zabavno-poučnega formata.

REVIJA

Na konference hodimo po novo znanje. Poslušamo, a ne izkušamo. Toda največ se naučimo, če nekaj okusimo, poskusimo, preverimo, občutimo. Je možno konferenčno dejavnost temu približati? Da. Konferenca 'Od inspiracije do inovacije – izkustvena konferenca skozi 12 tehnik' je okoli sto udeležencem prinesla ravno priložnost, da se v enem dnevu sprehodijo skozi inovacijski model in se seznanijo z različnimi tehnikami, ki spodbujajo iskanje rešitev. Konferenca je v večini točk odstopala od ustaljenih izobraževalnih dogodkov. Potekala je brez predavanj, temeljila je na igrifikaciji (več v članku Violete Bulc in Blaža Branca Igrifikacija, kaj je to?, MQ št. 28, str. 22), kar je od udeležencev zahtevalo drugačen miseln okvir, saj so že od prve minute imeli konkretno nalogo, ki jo je bilo treba razrešiti do konca dneva. To je dalo udeležencem, ki so se znašli v vlogi svetovalca Robinu Hoodu, takojšen zagon in fokus. Igrifikacija je bila okvir konference, v katerem so se odvila tri vozlišča: • ideja (oblika idejne rešitve), • invencija (izdelava prototipa) in • inovacija (tržna manifestacija). Vsako vozlišče je ponudilo tri tehnike reševanja problema in uvodno tehniko za inspiracijo. Poleg štirih nosilcev tehnik je imelo vsako vozlišče tudi svojega moderatorja, ki je udeležencem pred začetkom dela v skupinah prebral Sherwoodske novice – te so vsakič prinesle nekaj več informacij, potrebnih za rešitev problema Robina Hooda, tako kot na trgu postopno pridobivamo informacije, ki nam koristijo ali nas zmedejo pri iskanju ustreznih rešitev –, ob zaključku dela v skupinah pa se je moderator z udeleženci pogovoril o tem, kako so doživeli


Srečanje vseh na začetku in koncu

Metoda 4D

Postavitev in uglasitev namere

1. DIZAJN IDEJNE REŠITVE (IDEJA) Beyond leadership

Brainstorming

2. IZDELAVA PROTOTIPA (INTERVENCIJA) Osrednje vozlišče TRG

Lateralno razmišljanje

LEGO simulacija

Metoda U

Zmajevo sanjanje

Somatično prebujanje

3. TRŽNA MANIFESTACIJA (INOVACIJA) Segmentacija strank po MARS metodi

Running Lean

Kanvas poslovnih modelov

Vir: in/co

posamezno tehniko in kako uporabna se jim je zdela. Vsi sodelujoči so pri konferenci sodelovali kot prostovoljci in vsak je pomembno prispeval k temu, da je inovacijski eksperiment uspel, kar so ugotovili tudi kolegi iz Avstrije, ki so si prišli ogledati koncept konference.

Devet inovacijskih in tri intuicijske tehnike Ob registraciji so bili udeleženci naključno razdeljeni v devet skupin. Konferenca se je začela s predstavitvijo namena in poteka konference ter prebiranjem prvih Sherwoodskih novic. S tem se je začela igrifikacija, ki je pravljico uporabila kot podlago za poslovni namen, v tem primeru je bila poligon za preizkušanje različnih inovacijski metod. Po razgrnitvi problema Robina Hooda je bil predstavljen še kanvas, velik predpripravljen prospekt, ki je od udeležencev zahteval, da z uporabo različnih metod in informacij o Robinu Hoodu odgovorijo na tipične poslovne izzive: kaj je vizija in kaj glavni problem Robina Hooda, katerim potrebam se je treba posvetiti, kaj

so problemi in ovire, kdo so naše stranke in kdo deležniki, ki so pomembni za uspeh, kakšne imamo priložnosti, kaj so cilji in kako jih želimo doseči ter kakšen bo rezultat. Svoja razmišljanja je vsaka skupina sproti zapisovala ob podpori nosilcev tehnik, ob koncu dneva pa jih predstavila vsem udeležencem. Na vozlišču, ki se je ukvarjalo z obliko ideje, so udeleženci spoznali povezovalno metodo »Beyond Leadership« (nosilec Tičo Zupančič), viharjenje možganov (dr. Mateja Drnovšek) in lateralno razmišljanje (Nastja Mulej). Od tu so nadaljevali v vozlišče invencija, katere cilj je bil pripraviti prototip rešitve, pri čemer so jim bile v oporo tehnike LEGO-simulacije (Tadej Pugelj), metoda U (Vesna Kavčič) in zmajevo sanjarjenje (Helena Černej, Špela Kuhar). Vozlišče inovacija je ponudilo segmentacijo strank po metodi MABS (Mojca Štepic), delaj vitko intervjuje s kupci (Geni Arh, Meta Arh) in kanvas poslovnih modelov (Marko Savić). Poleg inovacijskih metod so se udeleženci v vsakem vozlišču najprej ogreli

s tehniko za dvigovanje intuicije, kot so metoda 4D (Darja Cvek Mihajlović), postavitev in uglasitev namere (Breda Kovačec Mencej) in somatično prebujanje (Aleš Kranjc Kušlan). Izvrstni moderatorji Petra Treven Bernat, Tadej Petek in Marjeta Novak so vseskozi pazili na uro, udeležencem dajali dodatne informacije iz Sherwoodskih novic in ob zaključku dela v posameznem vozlišču izvedli refleksijo, v kateri so udeleženci opisali metodo, ki so jo izkusili, in delili svoje mnenje o doživetem. Pika na i izkustvene konference so bile predstavitve devetih dokončanih kanvasov in gledališko uprizorjen trenutek, ko so predstavniki skupin Robinu Hoodu osebno svetovali strategije za rešitev njegovih težav z disciplino med privrženci, upadajočimi prihodki in rastočimi stroški vzdrževanja tolpe.

Dinamična, zanimiva in vznemirljiva Predstavljenih devet inovacijskih in tri inspirativne tehnike so nanizale 12 od mnogih poti do razumevanja in reševanja problema. Mnogi udeleženci so v izkustveni konferenci prepoznali sejem poslovnih storitev, ki si jih lahko izkusil in takoj ocenil vrednost in uporabnost posamezne metode za svoje potrebe. Z izkustveno konferenco je nastala dinamična, zanimiva in vznemirljiva izobraževalna podlaga, v kateri lahko posamezniki brez predavanj doživijo inovacijski postopek od začetka do konca, ko skozi igro simulirajo realne poslovne probleme. Preko igre so lahko hitro prepoznali, katere od metod so zanje uporabne tudi v praksi. Metode so tu zato, da ti pomagajo, da ne odnehaš prehitro z razmišljanjem. Da se ob prvi, drugi ali tretji zavrnitvi ne ustaviš, temveč iščeš in rineš naprej. S takim pristopom se dvigujeta osebna inovacijska kultura in inovacijska kultura v podjetju. Tako se gradijo uspešni posamezniki in podjetja.

Sonja Šmuc je izvršna direktorica Združenja Manager.

REVIJA

25


R A ZPIS Z A PRIZNANJE

L E T A 2 0 1 4 Vabimo vas, da predlagate kandidatke in kandidate za priznanje Mladi Manager leta 2014, za katere menite, da so dosegli izjemne poslovne dosežke. Namen podelitve priznanja Mladi Manager je identificirati mlade uspešne managerke in managerje, ki so dosegli pomembne poslovne uspehe s pomočjo odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih praks, upravljanja informacij, kadrov in interesov deležnikov podjetja. Na razpis se lahko prijavijo kandidatke in kandidati, ki izpolnjujejo naslednje pogoje: • kandidat je član poslovodstva podjetja (po ZGD) in je na trenutnem delovnem mestu vsaj dve leti, • v času, ko prejme priznanje, lahko kandidat dopolni največ 40 let, • podjetje, iz katerega prihaja kandidat, ima dodano vrednost, ki je višja od povprečja slovenskega gospodarstva oz. panoge, v kateri deluje, • podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje stabilno, • podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje na območju Republike Slovenije, • kandidatov način vodenja je skladen s kodeksom etike Združenja Manager.

Rok za prijavo: 10. oktober 2014

Več informacij o razpisu in obrazec se nahajajo na www.zdruzenje-manager.si/priznanja/mladi-manager.


Sintal d.d., Litostrojska 38, Ljubljana

Ker vedno pridemo prvi. Varnostniki Sintala so zadržali že več kot 900 vlomilcev, preprečili na tisoče kraj in ukrepali ob številnih požarih in poplavah. Vaša varnost je naša skrb.


28

Jože Mermal: “Moja naloga v naslednjih letih seveda ostaja: prepoznati naslednika in še več perspektivnih vodstvenih kadrov, ki bodo skupaj poganjali sistem.” REVIJA


vodenje

Iz javnih skladišč v inovativno mesto in naprej Mojca Hrustel Foto: arhiv BTC

Pogovor s tretjim naslednikom v verigi 60-letnega vodenja družbe BTC, Jožetom Mermalom »Z znanjem, videnjem, brez izkušenj, ampak s širokim pogledom na svet, ter z veliko poguma in drznosti smo iz nekdaj neuglednega industrijskega območja ustvarili največje logistično, poslovno-nakupovalno in zabaviščno-kulturno evropsko središče,« dosedanjo 60-letno pot vsestransko uspešne družbe BTC, ki na lestvici najuglednejših podjetij v Sloveniji za leto 2014 zaseda visoko 12. mesto, povzame njen predsednik uprave. Edinstven poslovni pristop, osnovan na odprtem dialogu in odprti družbi, v prihodnosti odpira nove horizonte, brez meja. O teh in o izboru naslednikov teče beseda v intervjuju.

Ob 60-letnici se namesto klasičnih proslav, v BT odvijajo mednarodni projekti. Zakaj tak način praznovanja? Šestdesetletnice ne želimo poudarjati zgolj z našo uspešno, razvojno naravnano podobo in z vsem, kar smo mi in naši predhodniki v tem obdobju ustvarili, zato smo se jubilej odločili zaznamovati z aktivnostmi, ki izpostavljajo našo moč. Kot pravim vedno, je ta v odprtem dialogu s kar največ deležniki in v postavljanju izzivov, tudi tistih, ki jih še ne poznamo – in da, mednarodni projekti so nekateri izmed njih. Naj izpostavim najbolj svežega: tako mesto Ljubljana kot BTC City sta avgusta dobila priložnost, da postaneta prizorišči svetovnega prvenstva amaterskih kolesarjev. Gostili smo 1500 tekmovalcev iz več kot 30 držav; ti s seboj pripeljejo družine, partnerje, prijatelje … Z dogodkom na inovativen način spodbujamo aktivno življenje, povezovanje med ljudmi, obenem prestolnico in BTC City promoviramo na izviren, način.

strukturo. Sedaj gre pri upravljanju nepremičnin za popolnoma nove dimenzije. Po eni strani razvijamo prostor Cityja: dodajamo mu nove vsebine, skrbimo za urbanizacijo, socializacijo, za zeleno mesto, za energetsko učinkovitost, za skrbno ravnanje z odpadki, za implementacijo sodobnih tehnologij in arhitektur … Na podlagi teh novih pristopov upravljanja se City iz lokalnega središča spreminja v mednarodno prizorišče velikih dogodkov. Po drugi strani na osnovi znanja, sodobnih informacijskih tehnologij in najnovejših poslovnih pristopov za doseganje optimalnih rešitev na različnih področjih (energetika, stroški …) razvijamo

da je to mogoče. Kako bosta projekta določala prihodnost Ljubljane? Na osnovi vseh naših poslovnih izkušenj nadaljnjo resno potencialno rast razumemo predvsem preko močnih javno-zasebnih partnerstev. Javni sektor in lokalno skupnost je treba vključiti že v fazo dolgoročnega strateškega načrtovanja in skupaj z njima graditi partnerstva, ki doprinesejo k blagostanju celotne družbe. Takšna močna povezovanja in uresničevanje velikih projektov nas dejansko lahko popeljejo in uvrstijo med napredne države. Partnerstvo Šmartinska smo vzeli zelo resno – skupaj z MOL smo povezali 10 gospodarskih družb, lastnic 230 hektar-

Edinstven poslovni pristop, osnovan na odprtem dialogu in odprti družbi, v prihodnosti odpira nove horizonte, brez meja.

Primarna dejavnost družbe je upravljanje z nepremičninami. Kako nameravate to dejavnost širiti oziroma jo modernizirati?

dejavnost upravljanja z lastnimi in tujimi nepremičninami. Obe smeri imata velik potencial za širitev. Z vključenostjo družb IT pa iščemo tudi nove vsebine, usmerjene v gradnjo inovativnega Cityja. S tem v zvezi želimo do leta 2020 odpreti nosilni City ter tako obdržati sloves enega od vodilnih mest v evropskem prostoru.

Imamo prednost, da se družba z upravljanjem nepremičnin ukvarja že več kot šestdeset let. Prvih štirideset let smo se z upravljanjem nepremičnin soočali le na področju logistike z dvaindvajsetimi objekti in obsežno infra-

Nemalokrat se zdi, kot da je v našem okolju težko vzpostaviti navezo javnozasebno. Vi s projektoma »Partnerstvo Šmartinska« in Intermodalni logistični terminal Ljubljana (ILTL) dokazujete,

jev zemljišč, hkrati pa že zaključili dva velika in zahtevna projekta, to sta Kristalna palača in hotel Plaza. S projektom ne iščemo le prostorskih rešitev, tj. rešitev v smislu pozidav, temveč z njim stopamo morda »nekoliko nazaj«: gradimo sodobno renesančno mesto, kjer v ospredju ni samo kapital, ampak tudi kakovost urbanega življenja. Velik izziv v prihodnosti pa je še ILTL. S tem bi izkoristili naše resurse, reference in v sodelovanju s Slovenskimi železnicami, ki imajo neizkoriščene infrastrukturne potenciale na praktično 35 hektarjev zemljišč, ustvarili

REVIJA

29


vodenje

2020 Odprta družba Inovativno mesto Energetika in ekologija Trajnostni razvoj in inovativnost Preboj logistike BTC City-ji Vodilno trgovsko središče v Sloveniji Nakupovalno središče Največji evropski kopenski terminal Centralna skladišča

Spoštovanje – popotnica za uspeh Vsi, ki so spremljali šestdesetletni razvoj družbe BTC, so lahko videli in ocenjevali tudi moja predhodnika; dva močna, prodorna in uspešna glavna direktorja, ki sta skupaj družbo vodila štiri desetletja. Obema sem izjemno hvaležen, da sem bil del njune vodstvene ekipe; veliko sem ju poslušal, se od njiju učil in črpal njuno energijo za nadaljnje odgovorno vodenje. Brez spoštovanja preteklega uspešnega vodenja podjetja in osebnega odnosa do predhodnikov zagotovo ne bi mogel biti dober gospodarstvenik. Verjetno mi tudi zaradi tega zadnji dve desetletji drugi managerji zaupajo, me cenijo in spoštujejo, tako kot jaz cenim in spoštujem njih. Za mnoge so to morda nenavadne izjave , vendar si kot manager lahko za druge sprejemljiv samo pod takšnimi pogoji.

30

Le s spoštljivim, odgovornim in zaupanja vrednim načinom delovanja dobivam pri drugih tako sam kot tudi moja ekipa možnosti za vrhunska partnerska zavezništva. Ta nam dajejo moč za iskanje še boljših podjetniških inovativnih rešitev.

izjemen kopenski logistični terminal s strateškim pomenom za celotno JV Evropo.

Ustavimo se še pri vašem poslovnem modelu Ekoindeks. Skrb za okolico in trajnosti razvoj v družbi BTC že šest let zapored spremljamo v okviru poslovnega modela Ekoindeks. Model vrednoti odnos do okolja in družbe ter vpliva na zmanjšanje negativnih učinkov in povečevanje pozitivnega vpliva na okolje in širšo družbo.

svojevrsten tudi v evropskem prostoru. Ekoindeks beleži realizacijo projektov s področja trajnostnega razvoja: v BTC smo v letu 2013 realizirali 115 trajnostnih projektov.

Nekje ste omenili: »Če nimaš načrtov, nisi na pravi poti.« Brez dvoma načrti zadevajo tudi skrb za nasledstvo, tj. skrb za pomladitev uprave? Sam sem šele tretji naslednik v verigi šestdesetletnega vodenja družbe. S svojimi dosedanjimi kolegi v upra-

V zadnjem desetletju smo zelo pomladili kolektiv, kar je izjemno pomembno za negovanje vitalnosti in dinamičnosti poslovnega sistema BTC. Zanj smo dobili nacionalno nagrado za najbolj inovativen poslovni model, ki je

REVIJA

vi sem preživel izjemnih 21 let, kar je v naši dejavnosti edinstven primer.

Družba je v tem času dosegla veliko rast, programsko preobrazbo, poslovne rezultate in zavidljivo pozicijo na evropskem trgu. Pri svojih letih seveda razmišljam, ali bom v prihodnosti sposoben voditi tako kompleksno sestavljen poslovni sistem. Bom še vedno lahko »motor« njegovega dinamičnega dogajanja? Zavedam se, da sem odgovoren in dolžan poskrbeti za zamenjavo generacij na vseh področjih poslovnega sistema BTC. Generalno mi to uspeva – v zadnjem desetletju smo zelo pomladili kolektiv, kar je izjemno pomembno za negovanje vitalnosti in dinamičnosti poslovnega sistema BTC. Moja naloga v naslednjih letih seveda ostaja: prepoznati naslednika in še več perspektivnih vodstvenih kadrov, ki bodo skupaj poganjali sistem.


Iz javnih skladišč v inovativno mesto in naprej

Kako svojo prihodnost v družbi BTC vidijo njeni talenti

Robi Košir, pomočnik direktorja Poslovne enote Logistični center

Mag. Damjan Kralj, član uprave in direktor za trženje in marketing

»V naslednjih letih se vidim kot vodstveni kader, odgovoren za poslovanje v logistični dejavnosti, vključno s povezovanjem interesov logistike znotraj sektorjev družbe BTC. Za zagotavljanje rasti dejavnosti se strateško usmerjamo na širjenje ter krepitev njenega stebra v Sloveniji in preko internacionalizacije v JV Evropi. Njen nadaljnji razvoj bomo zagotavljali z vlaganjem v napredno informacijsko tehnologijo, v inovativnost in v odlično organizacijo. Sledili bomo poslovni usmeritvi družbe ter dejavnost logistike razvijali v smislu trajnostnega razvoja in povezovanja preko partnerskih mrež.«

»V 13 letih, odkar sem v družbi BTC, sem dejansko vsako leto imel možnost dobivati in soustvarjati bodisi nove poslovne izzive bodisi nove projekte. Vedno sem deloval na področju generiranja prihodkov, tj. trženja prostora in drugih storitev družbe, zato se tudi v bodoče vidim kot eden izmed ključnih nosilcev na tem področju. Glede na dejstvo, da ima družba jasno strategijo razvoja za naslednja leta, je moja želja seveda sooblikovati ter ustvarjati rast in uspeh družbe tudi v bodoče. Pri tem je eden od mojih osebnih ciljev nenehno pridobivati, nastaviti ali voditi nove posle oziroma projekte. S težnjo, da družba na dolgi rok vstopi tudi v nova področja oziroma dejavnosti.«

In kdo je v družbi BTC prepoznan kot talentiran posameznik – naslednik?

Prav tako si želim, da je naslednik poleg podjetju in delu pripaden tudi kolektivu in poslovnim partnerjem. Da ima odlične odnose z lokalnimi skupnostmi v Ljubljani, Novem mestu in Murski Soboti. Ljudje mu morajo zaupati, ga sprejemati. Znati mora graditi človeške, ne le poslovnih odnosov.

Mlad, ustvarjalen in inovativen posameznik, ki si želi dela, ustvarjanja in uresničevanja tako osebnih kot skupnih ambicij. Pri iskanju takega človeka je treba imeti tudi kanček sreče. Danes je nekdo lahko idealna izbira, vprašanje pa je, kaj bo z njim čez 5 let. Bo še motiviran? Naslednika predvsem iščem znotraj hiše. Zakaj? Tak kandidat je že nekaj let v hiši, pozna njeno strategijo in poslanstvo, konkretne projekte, dejavnosti, partnerje … Če vse to pozna, če ima vse to rad, mu delo leži, si želi rasti, potem je to človek, ki ga iščem.

Leta 1954 smo rekli: »Centralna skladišča.« Kaj porečemo leta 2034? 2034 bo leto, ko bi vi družbo vodili še enkrat toliko časa, kot ste jo do sedaj? V naslednjih letih se bom s svojimi pogledi poslavljal in se istočasno soočal z ambicioznimi izzivi mojih naslednikov.

Maja Oven, direktorica sektorja za tržno komuniciranje in odnose z javnostmi »V družbi, v katero verjamem že 18 let in ki mi je dala nešteto priložnosti za razvoj in osebnostno rast, bo moje poslanstvo še naprej podpora viziji, strategiji in ciljem na področju tržnega komuniciranja in odnosov z javnostmi ter soustvarjanje družbeno odgovornih projektov v športu, kulturi, umetnosti, znanosti in drugih družbenih področij. Eno takšnih področij je zame še posebej izzivalno, in sicer razvoj kolesarskih in s kolesarstvom povezanih projektov, tako rekreativnih kot tudi ženskega tekmovalnega, ki zagotavlja izjemno prepoznavnost blagovne znamke BTC City doma in v tujini in seveda s tem povezanih poslovnih priložnosti.«

Prepričan sem, da bomo v teh relacijah s pomočjo MOL ustvarili izjemne pogoje urbanosti za dokončno tirno “shuttle” povezavo med Cityjem, Centralnim parkom in mestnim središčem. Če povem še nekoliko drugače: vstop v oba cityja bo možen brez avtomobilov. To bo BTC obdržalo med najmočnejšimi in najsodobnejšimi evropskimi cityji, Ljubljano pa med najbolj svetovljanskimi prestolnicami Evrope.

Mojca Hrustel je zunanja strokovna sodelavka in novinarka družbe Mediade.

REVIJA

31


vodenje

Bo naslednji direktor oblikovalec?

mag. Edita Krajnović Foto: Jernej Lasič

»Poslovno načrtovanje – to je tako iz osemdesetih,« pravi vodilni strokovnjak za poslovne modele Patrick van der Pijl, producent knjige Business Model Generation in predavatelj na letošnji 19. Slovenski marketinški konferenci. Podjetja in organizacije spodbuja k motilnim (disruptive) inovacijam: »Zmotite jih, preden zmotijo nas.« S soavtorji ponuja sodoben koncept poslovnega modeliranja z osrednjim vprašanjem: kje v organizaciji ustvarjamo vrednost za kupca?

32

Ko pomislite na trgovino, pomislite na trgovinico v mestnem jedru ali na Amazon? Internet je pomembno spremenil način našega delovanja, razlaga van der Pijl. Spremenilo se je tudi obnašanje potrošnikov: »Če so nekoč želeli imeti avtomobil v lasti, danes iščejo prevoz in kje lahko najhitreje pridejo do avta ter se najceneje in najhitreje odpeljejo do cilja ter tam avto pustijo – v uporabo nekomu drugemu.« Vzpostavljajo se torej nova pravila poslovanja. V svetu VUCA, kot ga imenuje van der Pijl, svetu volatilnosti (volatility), negotovosti (uncertainty), zapletenosti (complexity) in nedorečenosti (ambiguity), potrebujemo nove veščine, miselnost in orodja. »Izhodiščna točka vsakega poslovnega inoviranja mora biti skupno razumevanje, kaj poslovni model pravzaprav je,« pravi van der Pijl. Poslovni model je opis, kako organizacija ustvarja, posreduje in zajema vrednost. Pri tem je uporabno orodje okvir (angl. canvas) poslovnega modela, ki skozi devet gradnikov pomaga ljudem razumeti, kako organizacija služi denar in razvija njihov skupen jezik. Omogoča razvoj preprostega, a še vedno smiselno poenostavljenega, relevantnega in intuitivno razumljivega modela delovanja organizacije. Ključnega pomena za razumevanje je vizualizacija posameznih elementov.

1) Segmenti kupcev: srce vsakega poslovnega modela Kdo je kupec avtomobilov, ki jih proizvaja Toyota: voznik Toyote ali avtomobilski salon, ki jih prodaja? Razprava v Toyotinem kolektivu pokaže, da pravza-

REVIJA

Orodje za vizualizacijo: okvir poslovnega modela The Business Model Canvas

Designed for:

Designed by:

Key Partners

Key Activities

Value Propositions

Customer Relationships

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquairing from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities

catergories Production Problem Solving Platform/Network

What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability

Date:

Version:

Customer Segments For whom are we creating value? Who are our most important customers? Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform

examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation

Key Resources

Channels

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial

channel phases 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support?

Cost Structure

Revenue Streams

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

is your business more Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope

types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising

fixeD pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent

Dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market

DesigneD by: Business Model Foundry AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

strategyzer.com

Orodje je kot slikarjevo platno ali okvir (canvas), razdeljen v devet blokov, ki omogočajo, da rišemo slike obstoječega poslovnega modela ali novih poslovnih modelov.

prav oba. »Namen določanja segmentov kupcev ni, kdo ima prav in kdo narobe, temveč oblikovanje skupnega razumevanja in jezika,« poudarja van der Pijl. Osrednji vprašanji pri določanju segmentov kupcev sta: za koga ustvarjamo vrednost in kdo so naši najpomembnejši kupci?

2) Ponudba vrednosti: zakaj bi izbrali ravno nas? Veliko podjetij sporoča: zagotavljamo vam celovite rešitve. »Toda: ali ste se vi ali kdo od vaših kupcev kdaj zbudili ponoči in si zaželeli celovito rešitev?« izziva van der Pijl. Ponudba vrednosti je tisto, zaradi česar kupec izbere vaše

ali katero drugo podjetje. Vprašajmo se torej: kakšno vrednost dostavljamo kupcem? Kateri problem pomagamo rešiti kupcu? Kakšno potrebo mu zadovoljujemo? Vrednost je lahko kvantitativna: cena, hitrost storitve, ali kakovostna: oblika, doživetje kupca (customer experience) itd. Ali vaši kupci cenijo in so pripravljeni plačati novosti, učinkovitost (performance), prilagoditev izdelka (customisation)?

3) Kanali: kako uspešno in učinkovito dosegati kupce? Kanali omogočajo uveljavljanje prepoznavnosti podjetja in izdelkov, posredovanje vrednosti kupcem in z druge


33 Patrick van der Pijl, producent knjižne uspešnice Business Model Generation

strani kupcem pomagajo oceniti ponudbo vrednosti; posameznim segmentom zagotavljajo nakup specifičnih izdelkov, omogočajo pa tudi izvajanje poprodajnih storitev. Vprašanja, ki si jih zastavljamo pri opredelitvi kanalov so: skozi kateri kanal želijo biti doseženi naši kupci? Kako jih dosegamo zdaj? Kako so posamezni kanali povezani? Kateri deluje najbolje? Kateri je najbolj stroškovno učinkovit? Kako so kanali povezani z rutino kupcev?

4) Odnosi s kupci: kakšen odnos pričakujejo? Razlikujemo med več vrstami odnosov, ki jih lahko podjetje razvije s posameznim segmentov kupcev, vrste odnosov se lahko med seboj prepletajo. Osebna asistenca je na primer vezana na človeško interakcijo, bodisi na prodajnem mestu, po e-pošti ali kako drugače. Na drugi strani je avtomatizirana storitev, ki kombinira samopostrežni pristop z avtomatiziranimi procesi. Vedno več podjetij v odnosih s kupci razvija skupnosti (communities) ali soustvarjanje s kupci (co-creation), kot npr. Amazon, ki kupce vabi, da napišejo kritiko knjige in tako ustvarjajo vrednost za druge bralce.

5) Tokovi prihodkov: arterije poslovnega modela Če so kupci srce poslovnega modela, so prihodki njegove arterije. Pomembno vprašanje za podjetje je, kakšno vrednost so

segmenti kupcev v resnici pripravljeni plačati? In potem: za katero vrednost že plačujejo? Kako plačujejo? Kako bi želeli plačevati? Kako vsak tok prihodkov prispeva k celotnim prihodkom?

6) Ključni viri: soodvisni od drugih gradnikov poslovnega modela Ključni viri, ki zagotavljajo delovanje poslovnega modela, so lahko fizični, finančni, intelektualni ali človeški. Podjetje jih ima bodisi v lastništvu bodisi jih pridobiva preko ključnih partnerjev. Medtem ko denimo za proizvajalca mikročipov ključni vir predstavljajo kapitalsko-intenzivni proizvodni

Slovarček izrazov • Poslovni model je opis, kako organizacija ustvarja, posreduje in zajema vrednost. • Ponudba vrednosti (value propositon): zaradi česa bi kupec izbral ravno nas? • Zasuk ali pivot (pivot): sprememba poslovnega modela, na temelju uvida kupcev. • Okvir poslovnega modela (business model canvas): shema devetih gradnikov poslovnega modela.

REVIJA


Bo vaš naslednji direktor podjetja oblikovalec?

prostori, so za podjetje, ki se ukvarjajo z oblikovanjem, bolj pomembni človeški viri. Ob določanju za poslovni model ključnih virov se sprašujemo, katere ključne vire zahteva naša ponudba vrednosti. Distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Tokovi prihodkov? Pomembno je razumevanje, da so ključni viri za uspeh soodvisni od drugih gradnikov poslovnega modela.

7) Ključne aktivnosti: takt poslovnega modela

34

Podobno kot ključni viri so ključne aktivnosti potrebne za posredovanje ponudbe vrednosti, doseganje trga in odnose s kupci ter ustvarjanje prihodkov. In če je za razvijalca programske opreme ključna aktivnost razvijanje programske opreme, je za svetovalno podjetje reševanje problemov, za proizvajalca računalnikov pa upravljanje ponudbene verige. Pri določanju ključnih aktivnosti se sprašujemo, katere ključne aktivnosti zahteva naša ponudba vrednosti. Kaj zahtevajo distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Ustvarjanje prihodkov? Ključne aktivnosti so takt poslovnega modela.

8) Ključna partnerstva: izboljšujejo poslovni model Kdo so naši ključni partnerji? Kdo so naši ključni dobavitelji? Katere ključne vire pridobivamo preko naših partnerjev? Katere ključne aktivnosti izvajajo naši partnerji? Podjetja za partnerstvo načelno motivirajo trije razlogi: optimizacija in ekonomija obsega, zniževanje tveganj in negotovosti ter pridobitev določenih virov in aktivnosti. Zavarovalnice se na primer zanesejo na neodvisne zastopnike, ki prodajajo njihove zavarovalne police, namesto da razvijajo lastne prodajne sile. Velike družbe se za razvoj in produkcijo posameznih delov pogosto povezujejo z manjšimi, razvojno naravnanimi podjetji.

Utrinki poslovnih modelov slovenskih podjetij Igor Akrapovič, Akrapovič: »Pri naših izdelkih ponudbo vrednosti sestavlja tudi zvok, ki nastaja preko izpušne cevi. Zato 90 odstotkov strank zahteva naš izdelek. Zastopniki bi raje ponujali druge izdelke, kjer imajo višje marže.« Sandi Češko, Studio Moderna: »Bližje si kupcu, bolje ga lahko razumeš, lažje mu lahko slediš. »Customer Advisory Board« imamo v našem podjetju že vrsto let. Od tekmecev se ne razlikujemo po izdelkih, temveč v storitvi.« Stojan Petrič, Kolektor: »Rast Kolektorja smo zgradili z odnosi s kupci, v to ogromno vlagamo. Na Švedskem imamo 40-odstotni tržni delež, kljub domicilni ABB. Kupci želijo delati z nami, ker jim znamo prisluhniti.«

9) Sestava stroškov: smo osredotočeni na stroške ali vrednost? Zmanjševanje stroškov je naravna težnja vsakega poslovnega modela, vendar je stroškovna struktura za določene poslovne modele pomembnejša kot za druge. Razlikujemo med dvema skrajnima pristopoma: osredotočenostjo na stroške (cost driven) ali vrednost (value driven), veliko podjetij pa posluje med tema skrajnostma. Stroškovni pristop je na primer značilen za nizko cenovne letalske prevoznike, ki uporabljajo visoko stopnjo avtomatizacije procesov in vključujejo veliko zunanjih izvajalcev (out-sourcing). Na drugi strani so luksuzni hoteli z razkošnimi kapacitetami in ekskluzivnimi storitvami. Pri določanju stroškovne strukture podjetje odgovarja na vprašanja: kateri so najbolj pomembni stroški, vgrajeni v naš poslovni model? Kateri ključni viri do najdražji? Katere ključne aktivnosti nas največ stanejo?

Veščine nove dobe: vizualizirajte, ´prototipirajte´ in obiskujte prihodnost Med veščine, ki zagotavljajo obstoj in uspeh v svetu VUCA, Patrick van der

Pijl šteje opazovanje, vizualno razmišljanje, izdelovanje prototipov in »obiskovanje« prihodnosti. »Ne sklepajte na osnovi predpostavk, so le predpostavke in iz njih se učimo. Pojdite ven iz pisarn, pogovarjajte se s kupci, opazujte jih,« spodbuja. Kot tudi, da naj podjetja vzpostavljajo ekipe za razvoj kupcev. Sposobnost postaviti se na stališče kupca je ključno načelo pri oblikovanju poslovnega modela, poudarja. Z vizualnim razmišljanjem se učimo hitreje, vizualizacija pa tudi pomaga pri predstavi sorazmerno zapletenih in soodvisnih elementov poslovnega modela. Zato bodo morda direktorji nove dobe oblikovalci. Prototipi ideje materializirajo (in kot pravijo strokovnjaki: iz vsake ideje je možno narediti prototip, jo materializirati), omogočijo nadaljnje korake razvoja in sprožajo odziv. »Čim bolj prestrašim ljudi s prototipom, tem bogatejši odziv dobim od njih,« deli svoje izkušnje van der Pijl. In glede oblikovanja in obiskovanja prihodnosti pravi: »Prihodnost je že tu, le porazdeljena še ni na široko.«

Napovedujemo Veščine nove dobe in poslovno modeliranje bodo del programa letošnje MQ konference za inovativno voditeljstvo 14. novembra.

REVIJA

Mag. Edita Krajnović je direktorica v podjetju Mediade in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager.


vodenje

Airbnb – primer poslovnega modeliranja

mag. Marko Savić

Družbe, ne le gospodarske, imajo na voljo tri načine za doseganje vrednosti. Prva možnost je izboljšanje poslovnih procesov. Druga, v današnjem času zelo popularna možnost, so novi inovativni produkti. In tretja je oblikovanje poslovnih modelov. Orodje, ki se je za oblikovanje poslovnih modelov v svetu najbolj uveljavilo, je kanvas (ali okvir) poslovnih modelov, ki je bil podrobneje predstavljen v prejšnjem prispevku. Kanvas je (so)razvil Alexander Osterwalder, vodilni avtor globalne knjižne uspešnice Business Model Generation. Po zadnjih podatkih uporablja kanvas že več kot 650.000 uporabnikov. Z oblikovanjem inovativnih poslovnih modelov večate vrednost ne le vaši gospodarski družbi, temveč tudi družbi kot taki, so ugotovili v zadnji raziskavi možganskega trusta SustainAbility. A uspeti je možno tudi s preoblikovanjem obstoječih vzorcev poslovnih modelov v sodobnejše. To so dokazali fantje iz družbe Airbnb. Tradicionalno znani poslovni model platforme nepremičninskih agencij, kjer so viri prihodkov na obeh straneh kanvasa, tako na strani segmentov kupcev (npr. najemnikov) kot na strani ključnih partnerjev (npr. najemodajalcev), so preoblikovali v globalno uspešnico, ki ima danes v seznamu več kot pol milijona prenočišč, v 33.000 mestih, v 192 državah sveta.

Ključni partnerji, ne ključni segmenti Komu je airbnb prvotno namenjen? Kaj je njegova ključna vrednost? Airbnb je predvsem platforma, ki je znala najprej in predvsem pridobiti dovolj ključnih partnerjev – najemodajalcev sob. Samo po sebi to seveda ni bilo dovolj, prej nasprotno. Fantje so se odpravili na teren in se vprašali, kaj bi moralo biti tisto, da bi več najemnikov najemalo sobe pri najemodajalcih airbnb. Pravo vprašanje: »Koga primarno podpiramo?« Pravilen

35

Vstopna stran spletne platforme airbnb

odgovor se glasi: ključne partnerje – in ne ključne segmente kupcev, kot bi marsikdo pomislil na prvo žogo. In kako boste ugotovili, kaj potrebujejo vaši ključni partnerji? Poistovetite se s kupci. Zakaj bi morebitni kupci najemali sobo prek airbnb, če imajo na voljo desetine drugih, primerljivih list, imenikov, agencij ... ? Kaj, če bi partnerjem ponudili še brezplačno profesionalno fotografiranje njihovih sob ali stanovanj za oddajo, so prav tako pomislili ustanovitelji airbnb na terenskih ogledih. Bi preizkusili na majhnem vzorcu in tako ugotovili, ali bo to morda prineslo preboj? Da, to je bil dejanski preboj airbnb.com.

Omejitev odgovornosti: avtor članka nima nobenih vložkov v družbi Airbnb, a si je dovolil platformo precej temeljito preizkusiti v obeh uporabniških vlogah.

Nauk zgodbe? Nikoli ni prepozno za oblikovanje poslovnih modelov. In noben poslovni model se ne uresniči v obliki, kot je bil prvotno zamišljen, načrtovan ali oblikovan. Načrt je brez vrednosti, a načrtovanje je zlata vredno, kot naj bi nekoč že izjavil ameriški general Dwight D. Eisenhower. Poslovni model je sam po sebi brez vrednosti. Toda oblikovanje poslovnih modelov je zlata vredno. Oblikujte svojega.

Mag. Marko Savić, MBA, je oblikovalec poslovnih modelov.

REVIJA


vaša sporočila

Prave ljudi na prava delovna mesta

Zvezdana Lubej

Vpliv na produktivnost je ogromen. Kaj bi dali, da bi, ko zaposlujete novo sodelavko ali sodelavca, poznali odgovor na vprašanje: »Bo ta oseba uspešna na delovnem mestu? Bo prispevala k boljšim rezultatom?«

Ključno: ujemanje osebnostih lastnosti in delovnega mesta Raziskovalci Harvard Business Review so se odločili poiskati odgovor na to vprašanje z najobsežnejšo raziskavo te vrste. 20 let so opazovali 360.000 ljudi v

ampak so ugotovili tudi, da se je razlika v rezultatih enih in drugih po 14 mesecih še poglobila. Ugotovili so tudi občutno nižjo fluktuacijo: v industrijskih podjetjih z visoko fluktuacijo so ljudje ostali dvakrat dlje, kadar so se njihove

V industrijskih podjetjih z visoko fluktuacijo so ljudje ostali dvakrat dlje, kadar so se njihove osebnostne lastnosti ujemale z zahtevami delovnega mesta, medtem ko so v industrijskih podjetjih z nizko fluktuacijo ostali kar petkrat dlje!

36

14 različnih panogah, da bi ugotovili, kaj je to, kar naredi ljudi uspešne. Rezultati so bili vznemirljivi. Ugotovili so, da noben od običajnih načinov izbiranja ljudi ni pomenil zagotovila, da bi lahko napovedali, ali bodo osebe pri delu uspešne ali ne. Nobene povezave ni bilo med uspešnostjo in izobrazbo, spolom, starostjo, raso, izkušnjami ali katerim koli kriteriju, po katerem so izbirali ljudi za določeno delovno mesto. So pa odkrili, da so bili ljudje pri delu uspešni, ko: • so opravljali delo, ki so ga bili sposobni opravljati, • so bili motivirani za delo in • so delali v okolju, ki je ustrezalo njihovi osebnosti in vedenju.

Višja produktivnost in nižji stroški Ne samo, da so ugotovili, da so osebe, katerih osebne lastnosti so se ujemale z zahtevami delovnega mesta, v prvih šestih mesecih dosegale boljše rezultate od oseb, katerih osebne lastnosti se niso ujemale z zahtevami delovnega mesta,

REVIJA

osebnostne lastnosti ujemale z zahtevami delovnega mesta, medtem ko so v industrijskih podjetjih z nizko fluktuacijo ostali kar petkrat dlje!

Produktivnost v številkah: pri managerjih razlika lahko tudi 96-odstotna Raziskave Franka Schmidta in Johna Hunterja razkrivajo, da nekvalificirani ali polkvalificirani delavci s slabo delovno učinkovitostjo naredijo 19 odstotkov manj kot osebe s povprečno delovno učinkovitostjo in da so osebe z vrhunsko delovno učinkovitostjo naredile 19 odstotkov več kot osebe s povprečno delovno učinkovitostjo. Torej je razlika v količini narejenega med osebami s slabo delovno učinkovitostjo in tistimi z vrhunsko delovno učinkovitostjo skoraj 40-odstotna! Pri kvalificiranih delavcih je razlika 64-odstotna, med podpovprečnimi in nadpovprečni managerji in strokovnjaki pa znaša tudi do neverjetnih 96 odstotkov! Raziskave razkrivajo, da so osebnostne lastnosti tiste, zaradi katerih so nekateri

FOTO: Mediaspeed

Prave zgodbe ustvarjajo pravi ljudje na pravem delovnem mestu. Naloga vodij je, da jih poiščejo.

bolj, drugi pa manj uspešni. Paradoks je, da zaposlujemo na podlagi izobrazbe in izkušenj, odpuščamo pa zaradi osebnostnih lastnosti. V praksi velja, da razgovori, odvisno od tega, kako so zasnovani, zagotavljajo samo 14 do 51 odstotkov informacij, ki so potrebne, da bi se pravilno odločili, ali in koga bomo zaposlili. Statistika kaže, da je verjetnost, da zadenete samo 1 proti 6. Zato: dvignimo skupaj verjetnost, da boste postavili prave ljudi na prava delovna mesta. Zvezdana Lubej je strokovnjakinja za kadre in direktorica Kadrovske asistence.


Nalgesin S vsebuje natrijev naproksenat.

Ko kliče bolečina … ... poiščite hitro rešitev.

Nalgesin® S hitro in za daljši čas odpravlja različne vrste bolečin, kot so glavobol, zobobol, menstrualne bolečine ter bolečine v mišicah in sklepih. Slovenski farmacevti za samozdravljenje glavobola najpogosteje svetujejo Nalgesin® S.* Presenetite bolečino in imejte hitro rešitev vedno pri roki. Več informacij lahko poiščete na www.nalgesin.si ali na www.lekarna-na-dom.si. * Raziskava o najpogosteje priporočenih izdelkih brez recepta v slovenskih lekarnah, FarmAsist, d. o. o., 2010.

Pred uporabo natančno preberite navodilo! O tveganju in neželenih učinkih se posvetujte z zdravnikom ali s farmacevtom.


vodenje

Slovenski marketing, prebudi se

mag. Nataša Mithans

Tempo, ki ga narekujejo spremembe v okolju, je vsak dan večji. Vse večja je tudi potreba po kakovostnih odnosih, poglobljenem razumevanju, preprosti dostopnosti, soustvarjanju in dolgoročni odgovornosti. Tako na ravni osebnih odnosov kot tudi profesionalnih – pa ne samo podjetij do kupcev, temveč zlasti znamk do svojih zvestih sledilcev.

38

Kako se je slovenski marketing prilagodil na nove razmere, je zanimalo ekipo Pristopa, ki je v partnerstvu z Bisnode, Društvom za marketing Slovenije in Ekonomsko fakulteto v Ljubljani k sodelovanju povabil 350 marketinških direktorjev in direktoric, katerih podjetja presegajo 3 milijone evrov prihodka in imajo vsaj 50 zaposlenih. Zastavili so jim 25 vprašanj, odgovorilo je 120 podjetij. Raziskava je jasno pokazala, da (1) slovenski marketing ne prisluhne dovolj kupcu – ga sicer posluša, vendar ne sliši, ne implementira njegovih predlogov, (2) da je neodločen pri uvajanju naprednih digitalnih tehnologij – najraje smo v varnih pristanih že preizkušenih digitalnih orodij, ki pa so v primerjavi s svetovnimi trendi in uporabniško izkušnjo precej zastarani in (3) s težavo opravičuje dodano vrednost marketinških aktivnosti kot poslovne funkcije. Zato upravičeno trdimo, da je slovenski marketing zaspal.

Marketinški zmagovalci na pohodu V Sloveniji smo še daleč od idealnega marketinškega direktorja. Skoraj polovica anketiranih sicer kupca dobro

REVIJA

pozna, a so še vedno ujetniki »tržnega komuniciranja«. Vendar pa imamo tudi že prve lastovke, ki nakazujejo, da marketinška funkcija počasi, a zanesljivo odrašča. Dobrih 15 odstotkov marketinških direktoric in direktorjev je potrdilo, da je odgovornih za vse 4P, medtem ko se dve tretjini anketirancev še vedno odločata samo o enem ali dveh P. Komuniciranje je v popolni odgovornosti marketinških direktoric, cenovna politika in prodajni kanali pa so večinoma zunaj njihovega odločevalskega dosega.

vornost – dodana vrednost za kupca in za podjetje. S tem ciljem v glavi se lotevajo vseh svojih dejavnosti. Rezultati njihovega dela pa so nagrajeni dvostransko, in sicer z odličnimi poslovnimi rezultati, ki prekašajo vse druge sodelujoče po eni strani in s strateško pozicijo v podjetju po drugi strani. Zato je razumljivo, da jih uprave v večji meri zaznavajo kot strateške partnerje in je marketing viden kot investicija, ki pripomore k uresničevanju strateških ciljev podjetja.

Koraki za preboj med zmagovalce Raziskava je osvetlila prakse najuspešnejših marketinških direktorjev in direktoric. Ti so svojo stranko in odgovornost za rezultate že postavili v središče svojega poslovanja. Tako svoje marketinške aktivnosti redno merijo z merljivimi poslovnimi, prodajnimi in komunikacijskimi rezultati in v kombinaciji z odličnim poznavanjem potreb svojih strank ustvarjajo dodano vrednost v podjetju. Takšnih marketinških direktorjev, ki smo jih poimenovali zmagovalci, je med anketiranimi 29 odstotkov. Ti vedo, da je dodana vrednost njihova ključna odgo-

Vir: Infografika Pristop

Prisluhnejo strankam in upoštevajo njihovo mnenje Razumevanje življenjskega cikla stranke postaja ključen faktor razlikovanja, saj stranke stopajo v stik z blagovnimi znamkami na popolnoma nove načine in pod lastnimi pogoji. V dobrih starih časih komuniciranja »off-line«, je bil prodajni lijak precej enostaven. Danes je nakupna pot veliko bolj zapletena. Poleg tega so ključno vlogo ustvarjanja javnega mnenja prevzeli anonimni kupci na spletu, ki v 90 odstotkih primerov vplivajo na nakupno odločitev naših


Vir: Infografika Pristop

strank. Pa kljub temu samo 9 odstotkov sodelujočih podjetij sistematično spremlja odzive in mnenja strank na spletu.

Sodelujejo z drugimi poslovnimi funkcijami in stalno nadgrajujejo svoja znanja Ključ do uspeha je v povezovanju med oddelki in nadgradnji marketinških in analitičnih kompetenc. Raziskava je pokazala, da je ena največjih ovir, ki marketinškim direk-

sooča s pomanjkljivimi trženjskimi kompetencami in znanji v svojih timih.

čajo, da lahko svoje videnje o razvoju podjetja spravijo na agendo vodstva podjetja.

Si pa zmagovalci v večji meri prizadevajo, da bi te ovire odpravili in delujejo kot vezni člen v podjetju, ki v imenu kupca in njegovih potreb, usmerjajo strateške odločitve podjetja. Hkrati se pa zavedajo, da jih bo med odločevalce pripeljal strateški način razmišljanja. Zato v večji meri poročajo, da so ključna

Zaupanje uprav si pridobijo z merljivimi rezultati Na agendo vodstva podjetja so direktorji marketinga že prišli, čeprav nekateri ne po lastni želji. Nekoč je bilo dovolj, da so se marketingarji pobahali s številkami gledanosti ali številom klikov na prikazan oglas, ki bolj kot poslovno učinkovitost merijo

Po zadnjih raziskavah je 90 odstotkov kupcev potrdilo, da pred nakupom na spletu preberejo mnenja in izkušnje drugih uporabnikov in da to bistveno vpliva na njihovo nakupno odločitev. Zanimivo je, da mnenja kupcev na spletu v tujini spremlja kar polovica trženjskih direktorjev, v Sloveniji pa le 9 odstotkov. torjem onemogočajo doseganje strateških ciljev, prav (ne)zmožnost povezovanja in sodelovanja z drugimi poslovnimi funkcijami v podjetju, kjer se posebna neskladja kažejo prav med potrebami trženja in informacijske tehnologije (IT). Poleg tega pa se kar tretjina direktorjev

znanja, ki pridobivajo pomembnost, prav poznavanje poslovnih financ in kako marketing vpliva na rezultate podjetja ter sposobnost strateškega razmišljanja in planiranja. Komunikacijske sposobnosti in poglobljeno razumevanje delovanja celotnega podjetja pa jim omogo-

stvo in ključno odgovornost vidijo v povečanju donosnosti marketinških aktivnosti, ki bodo posledično seveda pripeljale do povečane prodaje. Zmagovalci v vseh pogledih prekašajo druge direktorje marketinga po metrikah, ki jih uporabljajo za analiziranje svojih aktivnosti. Ne bojijo se naprednejših metrik, ki jim omogočajo poglobljen vpogled v stranke in učinkovitost marketinških taktik, kot so povračilo vlaganj v trženjsko komuniciranje, dobičkonosnost segmentov strank ali strošek pridobitve nove stranke.

všečnost komuniciranja. Danes pa že več kot 80 odstotkov direktorjev podjetij od svojih marketingarjev zahteva merljive rezultate njihovega dela in dokaze o smiselnosti vlaganja v marketing. Zato ne preseneča podatek, da zmagovalci svoje poslan-

Mag. Nataša Mithans je starejša svetovalka na Pristopu v oddelku poslovnega svetovanja.

REVIJA

39


o s e r e m z a r e Vs . e r e m z a r e n odlijč tro®. t a u q i t a ču Sloveni

Porsche Slovenija d.o.o., Bravničarjeva 5, Ljubljana Porsche Slovenija d.o.o., Bravničarjeva 5, Ljubljana

z eno samo e ik n h e t e k nih vozil na ost in avtomobils e d u t e e v v iz s v ro p je športn poglav ilijonov vdušujočo eč kot 6 m odprl novo a v i n Z d a . u lj ® A b e ro je jši s t i t o t a t 30 le najuspešne li doslej po pogona qu il o z k m r o v a o v d u t a t Pred več ko k js n t e ro segm bolj ko arno idejo: i quattro® i v premium n d r u a A d revolucion n je e g ® le ro u quatt i pogon, . ujoč pogon štirikolesn lj a v h m na svetu a o Z n . o m g e o ij p r p olesnim izjemen o alnim štirik t s s c le ja a proizv

r a zraka iz p l zunanjeg va že M a P sn in e 2 PM 10 ije on na, delcev vanje. Emis mnega ozo alno segre b ze ri lo p g m ča ja ro ovz traci ni plin, ki p nim koncen i toplogred erno poviša jš e n zm b če m k e i m st najpo jo zla ksid (CO 2) je anjega zraka. Prispeva n Ogljikov dio zu i st vo kako poslabšanju


rispevajo k membno p rometa po oksidov. r dušikovih te 5 2,


insajder

Voditeljstvo brez meja

Mojca Podržaj Foto: Andrej Križ

Letošnje, že 13. največje mednarodno srečanje poslovnih žensk v Sloveniji je gostilo preko 90 udeleženk. Te so lahko v sproščenem in energičnem vzdušju slišale zanimiva razmišljanja, trende in izkušnje priznanih govorcev ter se povezale in izmenjale kontakte. Dogodek sta odprli dr. Danijela Brečko, direktorica soorganizatorja konference Planeta GV, in Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, ki je v uvodnem nagovoru Odličnost managerk označila kot enega energetsko najprijetnejših srečanj v našem prostoru. Z besedami, da je za managerke izjemno pomembno, da se med seboj podpirajo in spodbujajo, pa je uvodni pozdrav zaključila dr. Danica Purg, direktorica IEDC Poslovne šole Bled. Glavna govornica srečanja je bila dr. Karen Moloney, doktorica poslovne psihologije, specializirana za področje ravnanja z ljudmi pri delu, in direktorica Moloney Minds, ki že dvajset let uči najvišji management, kako bolj vplivati na svoje zaposlene. Udeleženkam je predstavila, kaj se zgodi, ko so ženske vključene v management (več o Karen Moloney preberite v intervjuju na straneh 44–45).

Sonja Šmuc je vodila pogovor s prvo Slovenko, ki je prebila politični ‘stekleni strop´ in postala prva predsednica vlade RS, mag. Alenko Bratušek

42

Letošnje prejemnice priznanj Artemida (z leve): Melanie Seier Larsen, nova predsednica sekcije managerk (podeljevalka), dr. Metka Tekavčič, Ekonomska fakulteta Uni Lj, Genovefa Ružič, Statistični urad, Mojca Kunšek, Ajpes, Romana Dernovšek, Loterija Slovenija, Alenka Bratušek, predsednica vlade v odhajanju (čestita), Lea Benedejčič, Mimovrste, Janja Pavšič, Piranska občinska uprava, Melita Rozman Dacar, SŽ - tovorni promet in dr. Danijela Brečko, Planet GV (podeljevalka).

REVIJA


Odmor je bil tudi priložnost za aktivno mreženje, ki so ga izkoristile nekatere udeleženke in se tako še bolje spoznale.

Delo po skupinah na temo: 40 odstotkov žensk na vodilnih položajih do 2020 (vzeto iz Zaveze 15/2020 Združenja Manager).

Sledilo je predavanje dr. Iana Sutherlanda, direktorja doktorskega študija in prodekana za raziskovalno dejavnost IEDC Poslovne šole Bled, ki je govoril o izzivih novih paradigem vodenja in novih pogledih na vodenje v praksi.

Kariera iz strasti najbolj navdušila tudi letos Udeleženke je najbolj navdušil pogovor z Melanie Seier Larsen, A. T. Kearney, in mag. Andrejo Kodrin, Challenge: Future, v vedno priljubljeni rubriki Kariera iz strasti, v kateri so vsako leto predstavljene resnične karierne zgodbe uspešnih managerk. Pogovor je vodila Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, ki je iz sogovornic izvabila tako zgodbe iz otroštva kot njune argumente za poslovne odločitve. Med samo konferenco je med kosilom potekala tudi redna skupščina sekcije managerk, na kateri so članice poleg pregleda in potrditev vseh rednih obveznosti za novo predsednico izvolile Melanie Seier Larsen. Udeleženke, ki niso članice sekcije managerk pri Združenju Manager, pa so se lahko udeležile vodenega ogleda umetnin na IEDC Poslovni šoli Bled.

Rekordno število prejemnic priznanja Artemida Sekcija managerk Združenja Manager in Planet GV sta v okviru konference Odličnost managerk že desetič podelila priznanje Artemida tistim managerkam, ki so v preteklem letu prvič zasedle vodilno mesto v srednje veliki ali veliki gospodarski družbi oziroma pomembni negospodarski družbi z več kot 50 zaposlenimi. Namen priznanja Artemida je prepoznavati vodilne managerke in njihovo vlogo v ustvarjanju dodane vrednosti v podjetju ali organizaciji. Artemida spodbuja ženske, da se odločijo za managerske izzive v gospodarstvu in v javni upravi in stopijo na prvo, najodgovornejše mesto v organizaciji. Letošnje prejemnice Artemid so: • Janja Pavšič, direktorica Piranske občinske uprave, • Romana Dernovšek, predsednica uprave Loterije Slovenije, • mag. Irma Gubanec, predsednica uprave Dela, • mag. Mojca Kunšek, direktorica Ajpesa, • Genovefa Ružič, generalna direktorica Statističnega urada RS, • prof. dr. Metka Tekavčič, dekanja Ekonomske fakultete, Univerza v Ljubljani, • Melita Rozman Dacar, direktorica SŽ – tovorni promet in • Lea Benedejčič, direktorica Mimovrste.

Gostja presenečenja Po aktivnem kosilu je sledilo presenečenje, saj se je zbranim ob krajšem pogovoru o njeni karieri in njenih razmišljanjih o ženskem managementu pridružila predsednica vlade v odstopu, mag. Alenka Bratušek. Pogovor s prvo Slovenko, ki je prebila politični »stekleni strop« in postala prva predsednica slovenske vlade, je bil hkrati uvod v vsakoletno podelitev priznanj Artemida managerkam, ki so v preteklem letu prvič zasedle vodilno mesto v podjetju. Letos je bilo število prejemnic najvišje, saj je priznanje za trajni prispevek k razvoju ženskega managementa prejelo kar 8 dobitnic. Podelitvi je sledilo delo po skupinah, kjer so udeleženke razpravljale, kje pričeti delati, kaj prenehati početi in s čim nadaljevati, da se doseže cilj 40 odstotkov žensk na vodilnih položajih do 2020. Po prvem sklopu razmišljanj in zapisovanja predlogov so sledile še predstavitve vseh šestih skupin. Za zaključek konference sta svoje nasvete za uravnoteženje življenja na dolgi rok predstavila Meta in Rudi Tavčar, imago terapevta in ustanovitelja Zavoda Mirabi, za dvigovanje ženske energije pa je med celotnim dogodkom skrbela Andreja Cepuš, Ars kreativno komuniciranje. Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager

REVIJA

43


Odličnost

Neprijetnim resnicam poglejte v oči

mag. Ladeja Godina Košir

Ženska, ki najprej prevzame s svojo energijo, z načinom, kako obvladuje prostor in z glasnim, neposrednim govorjenjem, ki ga sama označi kot nekaj, kar ima kot Irka v krvi. Ne olepšuje realnosti, ne tolaži s čudežnimi recepti. Spodbuja, da pogledamo resnici v oči, da se soočimo z različnostmi, da delujemo. Kot ženska ženskam je spregovorila na dogodku Odličnost managerk, 3. junija 2014, na Bledu.

44

Kdo je dr. Karen Moloney? Psihologinja, ki svoje znanje in izkušnje deli v poslovnem svetu, futuristka, ki se poglablja v odgovore na to, kako prepoznavati in razvijati talentirane posameznike v prihodnosti, svetovalka, coach, publicistka, govornica, ustanoviteljica podjetja Moloney Minds, mama in žena. Tega, da smo si ženske in moški različni, se ne da zanikati. Se pa da znotraj različnosti ustvarjalno in izpolnjujoče živeti. Prvi korak k temu je, kot pravi dr. Karen Moloney, soočenje z neprijetnimi resnicami.

Tega, da smo ženske z Venere in moški z Marsa, se zavedamo, od tu naprej pa se v vesolju različnosti ženske še vedno nadejamo čudežnega zlitja spolov, enakopravnosti in idiličnega sobivanja. Vi niste tako zelo romantični? Mislim, da je treba biti realen. Ženske in moški smo si bili, smo si in si bomo – upam! – ostali različni. Zagotovo pa se vloga žensk v družbi skozi čas močno spreminja. Danes ženske v zahodnem, razvitem svetu lahko študiramo, kar si želimo, in lahko počnemo, kar si želimo. Nismo odvisne od moških in to močno spreminja razmerje moči, pa tudi vloge spolov v družbi, posebej v poslovnem svetu. A ne glede na to še vedno velja, da živimo v moškem svetu. Smo ujetniki stereotipov in tako ženske kot moški se sprašujemo, zakaj se ne razumemo, zakaj si nismo bolj podobni, zakaj vedno znova prihaja do konfliktov. S svojim delom v zadnjih letih skušam pomagati premostiti te ovire,

REVIJA

opolnomočiti vsakega od spolov, da bi drugega razumel bolje in posledično tudi lažje sprejemal. A to je dolgotrajen proces, nič ne gre čez noč.

Ključ je potemtakem v komuniciranju? Bi lahko našteli nekaj vodil, ki jih velja upoštevati, da bo življenje tako moških z ženskami kot žensk z moškimi enostavnejše? Zelo ilustrativen primer je odnos do čustvovanja. Moški, ki je čustveno prizadet, se bo umaknil v svojo »jamo«. Hoče mir, tišino, čas zase. Ženska pa bo v enaki situaciji želela bližino, pogovor. Kako ti dve diametralno nasprotni želji uskladiti? Najprej tako, da spoštujemo različnost, da dopustimo drug drugemu njegovo lastno izraznost in da se v tej različnosti sprejemamo. V poslu prevladuje moški princip, torej je sprejemljivo »zatekanje v jamo«, ne pa izražanje čustev, hrepenenje po dialogu … V moškem svetu štejejo tekmovalnost,

pozicijo, lahko začne uveljavljati ženske principe. Prav bi bilo, da vsaka, ki uspe prebiti stekleni zid, ponudi roko naslednji – da nanjo prenese svoje izkušnje in da ji prihrani katero od bridkih izkušenj. Tako si ženske lahko najbolje pomagamo. Več ko nas bo na vrhu, bolj uravnotežen bo managament.

Torej ne gre brez hierarhije, brez vzpenjanja po hierarhični lestvici na moški način? Težko. Kot sem že rekla, ko bo zadostno število žensk na vodilnih položajih, se bo sistem vrednot lahko spremenil, prilagodil. Gre tudi za vprašanje kulturnih razlik. Na primer na Kitajskem, kjer sem pred kratkim predavala o voditeljstvu, so udeleženci izpostavili željo po hierarhiji, po prepoznavnem voditelju, ki je na vrhu piramidalnega sistema in ki mu sledijo kot najvišji avtoriteti. To je zanje mnogo bolj sprejemljivo kot prevzemanje

Danes ženske v zahodnem, razvitem svetu nismo odvisne od moških in to močno spreminja razmerje moči, pa tudi vloge spolov v družbi, posebej v poslovnem svetu. rezultati, ciljna usmerjenost, hitre rešitve, individualnost, egocentrizem. Prav nasprotno kot si svet zamišljamo ženske, ki rade povezujemo, delimo, negujemo, spodbujamo, postavljamo na prvo mesto odnose, ne rezultate, skratka, kompatibilnosti niso ravno vidne. Verjamem, da mora ženska, ki želi uspeti kot managerka, osvojiti moška pravila igre in se znotraj njih povzpeti na vrh, šele po tem, ko osvoji vodilno

osebne odgovornosti za odločitve. Razprava o tem, ali smo kot družba dovolj zreli za prehod v bolj sploščene, mrežne sisteme upravljanja, kjer je poudarek na vlogi posameznika, na povezovanju, ne pa na sledenju, zapovedovanju, je zagotovo zanimiva in aktualna. A vstopajmo vanjo s spoštovanjem razlik, upoštevanjem močnih vzorcev, ki so zakoreninjeni in jih je težko preseči.


45 FOTO: Andrej Križ

Dr. Karen Moloney, poslovna ženska, priznana svetovalka, avtorica, predavateljica in direktorica podjetja Moloney Minds.

Kje vidite priložnost za uveljavljanje ženskih principov vodenja? Kako se kot ženske lahko umeščamo v pretežno moško naravnanem svetu? Kako naj uresničujemo svoje cilje, ambicije, sanje? Odgovorila vam bo z zgodbo, ki je resnična in zelo sporočilna. Žena mojega brata je odlično izobražena in razgledana ženska, ki se je ob poroki odločila, da bo njen poklic skrb za moža, podpora njegovi karieri. Zavestno sta se odrekla otrokom in zakon gradila kot skupnost, v kateri je bila v ospredju moževa kariera, njegovi cilji so bili obenem njuni skupni cilji. Resnično vzorno je skrbela, da je bil dom brezhibno urejen in da je bil mož deležen vse podpore. Tistega dne, ko se je moj brat upokojil, pa ga je pričakalo svojevrstno presenečenje. Žena mu je namreč naznanila, da se s tem

dnem upokojuje tudi ona, da njena skrb za dom, za gospodinjstvo in za vsa druga opravila s tem dnem preneha in da je zdaj tudi ona upokojenka, ki bo zaživela na enak način kot upokojeni brat. Si predstavljate – to je za moje pojme odličen primer tega, kako je umestila svojo vlogo, kakšno priznanje je dala svojemu poklicu žene. Če znamo sebe ceniti, si najprej same damo vrednost. In to ne glede na to, ali smo mame, žene, managerke, ustvarjalke, učiteljice … Potem nas bodo spoštovali tudi moški. Naše vloge morajo postati družbeno priznane in cenjene. Od tod naprej sledi tudi ustrezno plačilo, možnosti za napredovanje, za resnično svobodno izbiro kariernih poti.

Ste svojima otrokoma prenesli vrednote, ki jih izpostavljate, izkušnje,

ki ste jih pridobili? Se kot sin in hči znajdeta v svetu raznolikosti? Če vam povem, da je hči izbrala za svoj cilj dosego vodilnega položaja v enem večjih britanskih podjetij in da je prava »karieristka« in da je sin njeno nasprotje, aktivist na področju ohranjanja narave in zaščite živali, občutljiv, povezovalen, miroljuben, se lahko najin pogovor začne znova … Odrasla sta v isti družini, ob isti vzgoji, izbrala pa sta si povsem različne poti. Oba cenim in spoštujem, zagotovo sta povzela vrednote, ki jih deliva z možem, vsak od njiju pa na svojstven način išče svoj prostor v družbi. Vprašanje, kateri je bliže Marsu in kateri Veneri, pa prepuščam drugim. Mag. Ladeja Godina Košir je izvršna direktorica in povezovalka v Giacomelli Media.

REVIJA


Finance

S prestrukturiranjem do zagona

Andrej Lasič

Slovensko gospodarstvo zaznamuje izredno visoka stopnja zadolženosti in relativno nizka stopnja dodane vrednosti, zato je eden ključnih predpogojev v procesu poslovnega prestrukturiranja podjetij s ciljem povečevanja dodane vrednosti za ponoven zagon gospodarstva finančno prestrukturiranje kot podproces širšega in celovitega poslovnega prestrukturiranja. V Sloveniji je približno 10.000 gospodarskih družb, pri katerih stopnja finančne zadolženosti presega petkratnik denarnega toka. Tako zadolžene družbe imajo resno ogrožen dolgoročni obstoj, saj glede na stroške financiranja izredno težko zagotavljajo zadostna sredstva za potrebna investicijska vlaganja, na primer infrastrukturni projekti prenesejo na začetku višjo stopnjo zadolženosti. Vendar pa se ti kazalci razlikujejo glede na vrsto panoge. Zdrave družbe naj bi imele razmerje med neto dolgom in kosmatim denarnim tokom pod trikratnikom. Tako imajo dovolj kreditne sposobnosti za normalno financiranje investicijskih projektov.

Ker je problem zadolženosti podjetij in s tem bank velik, je potreben sistematičen pristop k rešitvi. Na Združenju bank Slovenije (ZBS) so bila v letošnjem letu sprejeta Slovenska načela prostovoljnega finančnega prestrukturiranja dolgov v sloven8.000

14.000 25 % podjetij 46 % dolga

neto dolg število podjetij

7.000

12.000 6,129

50 % podjetij 21 % dolga

6.000

25 % podjetij 33 % dolga

10.000

4.459

8.000

4.000 3.080

11.400

3.000 2.280 1,726

2.000

542 0-1

1,995

3.140

3.210

5-7

7-10

4.000

1,447

1.000

0

2,079

6.000

neto dolg (mio EUR)

5.000

število podjetij

46

Slovenska načela finančnega prestrukturiranja dolgov v slovenskem gospodarstvu

1.460

1.520

1.620

1.770

1-2

2-3

3-4

4-5

2.000

> 10

0

razmerje med neto dolgom in EBITDA

Približno 70 odstotkov danih bančnih kreditov družbam je visoko tveganih zato, ker njihova zadolženost presega petkratnik kosmatega denarnega toka, celo 46 odstotkov kreditov pa je danih družbam, ki imajo zadolženost 10-kratnik kosmatega denarnega toka (neto dolg/EBITDA). Vir: raziskava J. P. Damijan za EBRD, maj 2014

REVIJA

skem gospodarstvu na podlagi načel, ki jih je že leta 2011 predstavilo Združenje Manager. Sprejeta načela se uporablja predvsem za prostovoljno izvensodno, dogovorno prestrukturiranje dolgov. Ko prostovoljnega dogovora vseh strani, dolžnika, upnikov in drugih ni mogoče doseči, pa se izvede prestrukturiranje v okviru insolventnih postopkov v skladu z zakonom ZFPPIPP. Ključni cilji finančnega prestrukturiranja podjetij so: • minimiziranje izgub vseh deležnikov, • izognitev stečajem podjetij, uvedenih brez ustreznih analiz in razmisleka, in • uvedba čimprejšnjih insolventnih postopkov, ko je strokovno utemeljeno, da družba v obstoječi obliki ni sposobna dolgoročnega preživetja. Osnovno vodilo načel je, da lahko vodstvo družbe, lastniki in finančni upniki le ob usklajenem pristopu vseh deležnikov dosežejo boljši končni rezultat tako za upnike kot za družbo, kot bi bila uvedba insolventnih postopkov. Najpomembnejši predpogoj za finančno prestrukturiranje je, da se proces finančne in poslovne sanacije prične izvajati čim prej in brez odlašanja. Praksa kaže, da je prepozno soočenje z realnim stanjem še vedno eden ključnih izzivov. Nujno je, da finančnemu prestrukturiranju sledi še poslovno, s čimer se zagotovi dolgoročno uspešnost in učinkovitost dolžnika.

Ključno aktivno sodelovanje vseh Po prestrukturiranju je treba čim prej ponovno pričeti redno plačevanje svojih obveznosti, vendar v skladu z dolžnikovo plačilno sposobnostjo. V okviru dogovarjanja o morebitnem prostovoljnem finančnem prestrukturiranju mora dolžnik zagotoviti polno sodelovanje, med drugim ažurne, popolne in zanesljive informacije. Prav tako je ključno aktivno sodelovanje vseh udeležencev ter sprejetje in spoštovanje terminskega načrta. Vse to je osnova za odobritev sporazuma o mirovanju (SSA), ki navadno traja 90 dni. Absolutno ima vsak deležnik možnost svobodne izbire, vendar je ključno, da si vsi deležniki zagotovijo dovolj časa za sprejem argumentiranih odločitev o nadaljevanju družbe ali o uvedbi pravnih postopkov.


Sestanek ključnih upnikov, svetovalcev in po potrebi dolžnika za odločitev o tem, ali:

Če je sprejeta odločitev za finančno prestrukturiranje, sledi priprava osnutka Term Sheet

a. se ali se ne nadaljuje proces, da se dolžnika izvensodno finančno prestrukturira b. se predlaga pričetek postoškpv po ZFPPIPP c. se po potrebi dogovori druge relevantne zadeve

Podpis MRA T+180

T+85 T+70 T+65

Upnik izve, da je v finančnih težavah, sklic uvodnega sestanka

T+25

Poročila izbranih imenovanih svetovalcev

Podpis SSA T0

Grafika prikazuje ključne faze samega procesa in primer časovnice za bolj kompleksne primere

Upniki se pod pogojem sodelovanja dolžnika ter ob izpolnitvi drugih pogojev lahko dogovorijo, da v času mirovanja ne bodo: • spreminjali pogojev obstoječih posojil, • pridobivali dodatnih zavarovanj ali jamstev, • zahtevali predčasnega vračila posojil, • zaračunavali zamudnih obresti, • izterjevali terjatev po sodni poti, izvensodno, s pobotom ali kako drugače pričeli postopek za uvedbo stečajnega postopka ali postopka prisilne poravnave, likvidacije, izbrisa ali drugačnega prenehanja dolžnika, • unovčevali oziroma izvrševali zavarovanj ali predmetov takih zavarovanj prevzemali in • opravili kakršnih koli dejanj, ki bi negativno vplivala na medsebojni položaj katerega koli upnika v zvezi z dolžnikom. V večjih primerih prestrukturiranja, z večjim številom upnikov, je treba v najkrajšem možnem času imenovati upniški odbor in vodilno institucijo, praviloma je to upnik z največjo izpostavo, ki aktivno in odgovorno vodita vse faze prestrukturiranja in tudi kasneje izvajata ustrezen nadzor same implementacije.

Popolne informacije, transparenten proces in izkušeni strokovnjaki Vse odločitve, predvsem odločitev o realni možnosti vzdržno pozitivnega poslovanja po poslovnem in finančnem prestrukturiranju, morajo biti sprejete na podlagi popolnih in zanesljivih informacij, ki so bile tudi neodvisno preverjene. Predvsem pa se zagotovita potrebni transparentnost in kredibilnost procesa. Običajno je treba imenovati v tovrstnih procesih ustrezne revizorje, odvetnike in druge svetovalce, ki morajo imeti vsa potrebna znanja in izkušnje. Dolžnik mora v procesu finančnega prestrukturiranja oblikovati takšen načrt, ki bo realen in v skladu s plačilno sposobnostjo dolžnika, upnikom pa zagotavlja razumen odnos med tveganjem in verjetnostjo vračila dolga.

Če se izkaže potreba po garancijah ali novem financiranju, katerega namen je omogočiti dolžniku nemoteno poslovanje v obdobju mirovanja, mora imeti tako financiranje prednost t. i. Super Senior Status pred drugimi terjatvami na podlagi ustrezne oblike zavarovanja, po možnosti v prvem vrstnem redu. Morebitna bremena iz prestrukturiranja je treba razdeliti pravično ob upoštevanju prioritet, ki jih smiselno določa načelo absolutne prednosti, hkrati pa sodijo med osnovne principe dobre prakse v mednarodnem okolju. To pomeni, da so najprej poplačani finančni upniki in dobavitelji, potem nezavarovani upniki, na koncu pa pridejo na vrsto še lastniki.

Zasledovanje skupnega cilja Upniki morajo obdržati pravico do neodvisne lastne poslovne presoje in ciljev, vendar med obdobjem moratorija nihče od upnikov ne sme na skrivaj ali kakor koli drugače poskušati izboljšati svojega zavarovanja ali položaja za plačilo v procesu prestrukturiranja. Vsi upniki morajo upoštevati skupni cilj, to je podpora prestrukturiranju zadolženega dolžnika. Vsakršna ravnanja posameznih upnikov na škodo drugih upnikov se obravnava kot oškodovanje upnikov. Poleg zgoraj opisanih ključnih poudarkov Slovenskih načel finančnega prestrukturiranja dolgov v slovenskem gospodarstvu, so na Združenju bank Slovenje oblikovali in sprejeli še potrebne izvedbene dokumente, ki bi bili podlaga, da so zgoraj navedeni postopki čim bolj usklajeni in da se maksimalno skrajša potreben čas za izpeljavo samega prestrukturiranja. Ti ključni izvedbeni dokumenti so procesno pismo, terminski načrt, dogovor o moratoriju »SSA« in Sporazum o imenovanju koordinatorja.

Andrej Lasič je direktor Področja za poslovanje s ključnimi komitenti v Novi ljubljanski banki.

REVIJA

47


samit100

Sodelovanje v regiji krepi konkurenčnost

mag. Edita Krajnović Foto: arhiv Samit100

Sto najpomembnejših odločevalcev v poslovnem svetu regije in sedem predsednikov držav se je 14. in 15. julija zbralo v hrvaškem Cavtatu na dogodku Samit100 poslovnih voditeljev jugovzhodne Evrope. Udeleženci, med katerimi je bila 16-članska delegacija slovenskih managerjev, so pozornost namenili pospeševanju gospodarskega sodelovanja preko prepoznavanja potencialov na sedmih področjih: turizma, transporta in logistike,

hrane in pijače, informacijsko-komunikacijske tehnologije, zdravstva, farmacije in energetike. Strinjali so se, da regijsko povezovanje koristi konkurenčnosti sodelujočih držav in blaginji regije.

48

Na predsedniškem panelu, ki sta ga povezovala Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, in Damir Kuštrak, podpredsednik Agrokorja, so sodelovali: predsednik Republike Slovenije Borut Pahor, hrvaški predsednik Ivo Josipović, srbski predsednik Tomislav Nikolić, član predsedstva Bosne in Hercegovine Bakir Izatbegović, črnogorski predsednik Filip Vujanović, kosovska predsednica Atifete Jahjaga in makedonski predsednik Gjorge Ivanov.

REVIJA


»Politična nestabilnost je velika ovira za gospodarski razvoj regije« je na okrogli mizi poudaril Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja.

MQ Konferenca 9:20 AM Violetaoglas Bulc230x147,5+3.pdf in Iztok Seljak 1sta 9/2/14 moderirala delavnico

o ustvarjalnem

Nordijske države so že v šestdesetih letih sprejele odločitev za skupen gospodarski nastop.« je razložila ambasadorka Elin Flygenring.

“Podjetniki naj podpirajo politike, ki spodbujajo sodelovanje,” poziva hrvaški predsednik Ivo Josipović.

partnerstvu.

be o d je e n v a r o i l n e e d n o i č om Veš & poslovn

Kz ON a in

FER

ov ati v

no

ENC

PROGRAM A G E J N IT LETOŠ RDEČA N

vo d

ite

ljst

A

vo

14.

nov

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 ZdrManager • ZdrManager info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si •

em

ber

201

4

A

i!

Vlj

o udn

v

jen l b a


finance

Kdo se boji socialne kapice?

dr. Jože P. Damijan Foto: Maruša Bertoncelj

Znanec, ki se je letos upokojil, je ob upokojitvi naletel na precejšnje presenečenje. Kot samostojni podjetnik si je ves čas delovne dobe izplačeval visoko plačo in v skladu s tem plačeval visoke prispevke za pokojninsko zavarovanje, da bi imel spodobno pokojnino. Toda ob odločbi ga je skoraj kap – pokojnina je bila skoraj za polovico nižja od tiste, za katero je vplačeval prispevke.

50

Nižja pokojnina od pričakovane je delno posledica pokojninskih reform, ki zmanjšujejo razmerje med pokojninsko osnovo in odmerjeno pokojnino. V največji meri pa je posledica dejstva, da posameznik ni upravičen do socialnih storitev v višini celotnega zneska prispevkov, ki jih mesečno plačuje, pač pa so zneski socialnih upravičenj navzgor omejeni. Najvišja pokojninska osnova, od katere se odmeri pokojnino, denimo za leto 2013 znaša 3.051 evrov, ne glede na to, če je nekdo vplačeval več. Od te pokojninske osnove pa se seveda odmeri pokojnino, ki je približno 40 odstotkov nižja. Za tiste, ki se upokojijo po novem zakonu (ZPIZ-2), znaša pokojnina za moškega (za 40 let pokojninske dobe) 57,25 odstotkov, pokojnina za ženske pa 60,25 odstotkov pokojninske osnove. Razliko vsak od nas solidarnostno prispeva v skupno blagajno. In tak je bil tudi moj ko-

mentar na znančevo togoto – lahko se tolažiš s tem, da si solidarnostno pomagal drugim, ki so v preteklosti plačevali manj. Vendar omejenost socialnih upravičenj navzgor ni edina negativna posledica navzgor neomejenih socialnih prispevkov, še hujša negativna posledica je vpliv na eskalacijo bruto plač. Čim višjo izobrazbo oziroma kvalifikacijo ima nekdo, torej v čim višji plačni razred je uvrščen, toliko višji bodo zaradi neomejenosti navzgor tudi prispevki za socialno varnost (za pokojninsko in zdravstveno zavarovanje, zavarovanje za primer poškodbe pri delu in za primer brezposelnosti ter za starševsko varstvo). Vsi socialni prispevki, ki jih plačujeta zaposleni in njegov delodajalec, znašajo skupaj 38,2 odstotkov. Podjetja, ki zaposlujejo večji delež višje izobraženih, imajo zaradi tega se-

Združenje Manager je prepričano: Socialna kapica je korak v pravi smeri. Z novinarske konference Združenja Manager, GZS in Sveta Gazel, 8. avgusta.

REVIJA


veda tudi sorazmerno višje bruto stroške plač, kar seveda negativno vpliva na njihovo konkurenčnost. Zaradi obeh razlogov – omejenosti socialnih upravičenj navzgor in negativnega vpliva na konkurenčnost – je večina držav EU v prejšnjih desetletjih sprejela zakonsko omejitev plačevanja prispevkov za socialno varnost navzgor, kar poznamo pod popularnim imenom »socialna kapica«. Samo 9 izmed 28 držav EU (še) nima zakonsko določene socialne kapice. Ima jo tudi Hrvaška kot zadnja država, ki je vstopila v EU. Socialne kapice nimajo predvsem skandinavske (z izjemo Švedske) in tri baltiške države ter Belgija, Portugalska in Romunija.

Z novinarske konference Aleksander Zalaznik, Združenje Manager, Danfoss Trata: »Socialna država ni država, v kateri imajo vsi nizke plače, temveč je država blaginje, ki pa jo lahko ustvarimo samo z višjo dobičkonosnostjo poslovanja in ustvarjanjem dodane vrednosti.« Matjaž Čadež, Halcom, predsednik Sveta Gazela: »Slovenija se lahko izvije iz krize le, če dviguje dodano vrednost v gospodarstvu. Naše in tuje izkušnje kažejo, da dodano vrednost lahko dvignejo le vrhunski talenti z vodstvenim in strokovnim znanjem, ki jih je težko najprej najti in nato pridobiti.« Goran Novković, GZS: »Socialna kapica je nedvomno med pomembnimi ukrepi, s katerimi lahko pridobimo nova delovna mesta in pospešimo razvoj v podjetjih.«

Ureditve drugod po Evropi Ureditve omejitve osnove za plačevanje prispevkov so različne med državami. Večina držav pozna omejitve osnove za prispevke tako za delodajalce kot delojemalce, le nekatere države imajo omejitve osnove le za delojemalce (Irska, Madžarska, Švedska in Velika Britanija). Večina držav ima uveljavljeno splošno omejitev osnove za vse vrste prispevkov za socialno varnost, le nekatere države (Francija, Irska, Madžarska, Poljska in Švedska) poznajo t. i. »delno socialno kapico«, torej da omejitev osnove ne velja za zdravstveno zavarovanje. Argumenti za zgolj delno socialno kapico segajo od tega, da upravičenost do višine zdravstvenih storitev večinoma ni omejena navzgor, do tega, da gre pri zdravstvu za drugačno vrsto solidarnosti kot pri pokojninskem zavarovanju. V večini držav EU je osnova za plačevanje prispevkov omejena na 2,5- do 3-kratnik osnove pri povprečni plači. V Avstriji denimo znaša enotna omejitev osnove 63.420 evrov letno oziroma 4.530 evrov bruto plače mesečno (z upoštevanjem 13. in 14. plače), kar pomeni, da posameznik, ki letno preseže ta znesek, za dodatni zaslužek nad to mejo ne plača dodatnih socialnih prispevkov. Nemčija pozna različne omejitve glede na vrsto socialnih prispevkov. Za pokojninsko zavarovanje in za zavarovanje za primer brezposelnosti znaša trenutna

omejitev osnove 5.950 evrov za stare dežele in 5.000 evrov za nove dežele. Pri zdravstvenem zavarovanju je omejitev nižja ter enotna za stare in nove dežele, in sicer znaša 4.050 evrov. Slovenija je torej glede omejitve osnove za plačevanje prispevkov nekakšen unikum znotraj EU. Ker je slovensko gospodarstvo pretežno izvozno usmerjeno, ima to seveda negativen učinek na izvozno konkurenčnost slovenskih podjetij v primerjavi s konkurenti iz držav, ki imajo socialno kapico. Slovensko podjetje diplomirani inženir stane absolutno in relativno več kot pa denimo v sosednji Avstriji ali Nemčiji. Z drugimi besedami, ob isti neto plači bo strošek dela za inženirja v Sloveniji za okrog petino višji kot v Avstriji. In ta razlika narašča s stopnjo izobrazbe oziroma plačnim razredom.

razliko podjetij v Avstriji, Nemčiji, Italiji in Hrvaški za to dodatno obdavčena. To na drugi strani pomeni spodbudo podjetjem, da ničesar ne spreminjajo, da ne investirajo v nove tehnologije, ki zahtevajo bolj kvalificirano in izobraženo delovno silo, pač pa da ohranjajo strukturo proizvodnje z nizko ravnijo tehnologije in strukturo zaposlenih z nizko izobrazbo. Ohranjanje obstoječe ureditve z neomejenimi socialnimi prispevki navzgor pomeni dolgoročno ohranjanje delovno intenzivne industrije s ceneno delovno silo, najraje na minimalni plači. Pomeni seveda tudi dolgoročno ohranjanje nizkih plač zaposlenih v industriji. Ob takšni ureditvi slovenski izvozniki ne morejo držati koraka z evropskimi tekmeci v tehnološki in razvojni tekmi globaliziranega gospodarstva.

Davek na pamet in znanje

Socialna kapica, sindikati in neracionalnost

To, da Slovenija nima socialne kapice, je zato tudi ena izmed ključnih ovir za prestrukturiranje gospodarstva v smeri proizvodov z visoko tehnologijo. Neomejenost socialnih prispevkov navzgor prohibitivno vpliva na to, da bi podjetja zaposlovala več visoko kvalificiranih in visoko izobraženih kadrov. Pomeni neke vrste »dodatni davek na pamet in znanje«. Ali drugače povedano, podjetja, ki želijo zaposliti več »pameti in znanja«, so za

Predlogi za uvedbo socialne kapice segajo desetletje nazaj v vladni Okvir gospodarskih in socialnih reform za povečanje blaginje v Sloveniji, ki smo ga pod mojim vodstvom pripravili leta 2005 in katerega namen je bil z razbremenitvijo stroškov dela povečati konkurenčnost in tehnološko intenzivnost slovenskega gospodarstva. Predlog ni bil uresničen. Leta 2010 je Pahorjeva vlada ponovno preučevala predlog uvedbe socialne

REVIJA

51


Kdo se boji socialne kapice?

Neto plača (EUR)

Bruto plača (EUR)

% neto od bruto1

Strošek za podjetja (bruto2, EUR)

% neto od bruto2

Nominalni “davek” (EUR)

4.087

9.078

45 %

10.957

37

6.870,00

3.510

6.939

51 %

8.134

43

4.623,86

2.629

4.455

59 %

5.172

51

2.543,22

2.011

3.110

65 %

3.610

56

1.599,72

1.386

2.177

64 %

2.527

55

1.141,58

826

1.195

69 %

1.387

60

561,15

kapice, vendar se za ta ukrep ni odločila. Predlogi za uvedbo socialne kapice so se ponovno okrepili pred letošnjimi volitvami in relativna zmagovalka volitev Stranka Mira Cerarja je predlog delne socialne kapice uvrstila v svoj program. Predlog delne socialne kapice je tudi sestavni del predloga koalicijske pogodbe na področju gospodarstva, in sicer v točki 6 ukrepov za strukturno preobrazbo slovenskega gospodarstva in povečevanje stroškovne učinkovitosti. Delna socialna kapica v konkretnem primeru pomeni, da bo nova koalicija preučila le omejitev plačila drugih prispevkov za socialno varstvo (predvsem za pokojninsko zavarovanje), izpustila pa bo omejitev socialnih prispevkov za zdravstveno zavarovanje.

52

Ob teh predlogih omejevanja socialnih prispevkov navzgor so na okope skočili sindikati. Njihovo militantno nasprotovanje uvedbi socialne kapice ni povsem razumljivo, sploh pa ni racionalno. Kot sem navedel že zgoraj, se z nasprotovanjem socialni kapici sindikati dejansko borijo za ohranjanje nizkih plač svojih članov. Borijo se za to, da se podjetja tehnološko ne bi preobrazila in da bi še naprej ohranila proizvodnjo z nizko dodano vrednostjo in nizkimi plačami. Še več, takšna podjetja so v globalni konkurenčni tekmi obsojena na propad, kar pomeni, da si sindikati z nasprotovanjem socialni kapici, paradoksalno, dejansko prizadevajo za ukinjanje delovnih mest svojih članov. Glavni argument sindikalnih voditeljev proti socialni kapici je, da bi se z omejitvijo osnove za plačevanje prispevkov zmanjšala stopnja solidarnosti in s tem socialna varnost delavcev z nizkimi plačami. Ta argument je seveda na zelo trhlih temeljih in ne zdrži niti primerjave z drugimi državami niti konkretnih izračunov. Avstrija in Nemčija nista zaradi socialne kapice nič manj socialni, pač pa kvečjemu bolj, saj svojih podjetij, ki plačujejo višje plače bolj kvalificiranim kadrom, ne obdavčujeta še dodatno za »pamet in znanje«. In ti višje izobraženi kadri omogočajo podjetjem razvoj in s tem zviševanje plač vsem zaposlenim. Tega argumenta naši sindikati ne bodo nikoli razumeli, nemški in avstrijski ga pač.

Spremembe fiskalnih prispevkov in socialne pravice Problem z razumevanjem imajo naši sindikalisti tudi pri konkretnih izračunih učinkov socialne kapice. Njihov argument je, da bi z uvedbo socialne kapice prišlo do manjšega priliva v socialne blagajne, zaradi česar bi bilo treba zmanjšati stori-

REVIJA

tve socialne države. Vendar to ne drži. Vlada je leta 2010 pri Inštitutu za ekonomska raziskovanja (IER) naročila analizo učinkov uvedbe socialne kapice. IER v študiji ugotavlja, da je ureditev plačevanja prispevkov pri nas »nekonsistentna, mednarodno nekonkurenčna ter povzroča davčno izogibanje« in da je uvedba socialne kapice smiselna, saj bi »imela dolgoročno pozitivne posledice na zagotavljanje horizontalne davčne izenačenosti ter mednarodno konkurenčnost slovenskega gospodarstva«. IER v različnih simulacijah ugotavlja, da bi glede na predviden izpad prihodkov bila bolj smiselna omejitev osnove na 47.000 evrov letno in ne denimo 36.915 evrov. Pri zadnji bi izpad fiskalnih prihodkov znašal 132 milijonov evrov, gospodarstvo pa bi bilo razbremenjeno za 109 milijonov evrov. Pri meji 47.000 evrov (ter ob popravkih davčne zakonodaje, kot so razširitev osnove za prispevke, uvedba četrtega razreda dohodnine s stopnjo 45 odstotkov, povišanje stopnje pri cedularni dohodnini na 25 odstotkov) bi fiskalni izpad znašal zgolj 47 milijonov evrov, gospodarstvo pa bi razbremenili za 67 milijonov evrov. Problem te višje meje pa je v tem, da bi zajela zgolj okrog dva do tri tisoč najbolje plačanih managerjev in s tem zgrešila cilj razbemenitve podjetij in zaposlenih z visoko izobrazbo. S tega vidika je bolj smiselna nižja meja, okrog 36.000 evrov za zaposlene, ki prejemajo 3 tisoč evrov bruto plače, čeprav bi bil pri tem fiskalni izpad večji. Seveda ta izpad fiskalnih prispevkov ne pomeni, da bi bilo zaradi tega treba krčiti socialne pravice, pač pa bi država morala ta izpad nadomestiti z drugimi fiskalnimi viri ali z notranjimi prerazporeditvami. Predlog nove koalicijske pogodbe kot enega izmed virov za pokritje izpada pri socialni kapici navaja postopno ukinitev okolju škodljivih subvencij gospodarskim subjektom. Subvencije so nasploh primeren način nadomeščanja izpada fiskalnih prihodkov, saj običajno izkrivljajo konkurenco, so podeljene netransparentno in ne zagotavljajo novih delovnih mest. Precej bolj smiselna je splošna razbremenitev gospodarstva prek znižanja stroškov dela z uvedbo socialne kapice, ki bo povečala konkurenčnost vseh podjetij in ne zgolj peščice privilegiranih. Argument o nadomestitvi izpada socialnih prispevkov z zmanjšanjem subvencij podjetjem ter s tem o proračunski nevtralnosti uvedbe socialne kapice pa bi morali razumeti tudi naši sindikati. Dr. Jože P. Damijan je profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.


Vključi.vse

Kdo odloča v gospodarstvu EU?

dr. Barbara Lužar in dr. Aleksandra Kanjuo - Mrčela

Kljub vse večji enakosti spolov v družbi, so na najvišjih položajih v gospodarstvu še vedno v glavnem moški. Čeprav imajo za to potrebne pogoje, ženske, ki predstavljajo skoraj polovico delovne sile in več kot polovico univerzitetno diplomiranih v Evropi, ne dosegajo temu primerljivo udeležbo na najvišjih managerskih položajih. Da bi prispevala k prebijanju steklenih stropov, s katerimi se soočajo ženske v poslovnem svetu, je Evropska komisija marca 2011 napovedala uvedbo kvot za evropske delniške družbe, ki ne bodo same zagotovile večje enakosti spolov na mestih odločanja. Evropska komisija želi doseči vsaj 40-odstotno zastopanost vsakega spola na neizvršnih vodilnih položajih do leta 2020.

Zastopanost žensk na vodilnih položajih v Evropi Oktobra 2013 je bilo v Evropski uniji na vodilnih položajih največjih družb, ki kotirajo na borzi, 17,8 % žensk, od tega

manj kot 3 % žensk na položaju izvršnih direktoric družb. Ženske predstavljajo četrtino članov izvršnih organov le v petih evropskih državah (Finska, Francija, Latvija, Švedska in Nizozemska). V Sloveniji je bil delež žensk na mestih odločanja največjih delniških družb, ki kotirajo na borzi v istem obdobju višji od evropskega povprečja (21,6 %; European Commission 2014). Več je žensk na mestih odločanja v drugih javnih institucijah; leta 2013 je bilo 40 % žensk v vodstvu Centralne banke (povprečje EU-28 je 18 %) in 37 % žensk v vodstvu Vrhovnega sodišča RS (povprečje EU28 je 35 %), 33 % žensk v nacionalnem parlamentu in 21 % v Vladi RS.

šuje v Sloveniji in Evropi, saj je delež žensk na vodilnih položajih največjih podjetij, ki kotirajo na borzi, med leti 2010 in 2013 narastel v 22 od 28 članic Evropske unije (European Commission 2014); največ v Franciji (17,4 %), Sloveniji (11,8 %), Italiji (10,4 %), na Nizozemskem (10,2 %) in v Nemčiji (8,8 %). Od naštetih držav so vse države, razen Slovenije in Nemčije, uvedle kvote v javnih delniških družbah. Večji napredek so dosegle države EU, ki so sprejele ali nameravajo sprejeti zakonodajne ukrepe oz. so imele intenzivno javno razpravo o vprašanju enake zastopanosti spolov na mestih odločanja. Medtem ko so kvote za volilne sezname političnih strank v Sloveniji bile uvedene že leta 2005, se je razprava o kvotah

Razmerje med spoloma na mestih odločanja v gospodarstvu se počasi izbolj-

Zastopanost žensk in moških v upravi največjih javnih delniških družb v EU (oktober 2013) Ženske

100 %

Moški

80 % 60 % Cona uravnoteženosti po spolu

40 % 20 % 29,7 %

28,6 %

26,5 %

25,1 %

24,0 %

22,9 %

21,6 %

21,5 %

21,0 %

16,7 %

16,7 %

16,1 %

15,1 %

15,0 %

14,8 %

12,6 %

12,3 %

11,3 %

11,3 %

11,3 %

11,1 %

8,8 %

8,4 %

7,8 %

7,3 %

7,3 %

2,1 %

0%

EU – povprečje: 17,8 %

29,8 %

54

Kvote je kot prva evropska država že leta 2003 uvedla Norveška, sledila ji je Španija (2007) in do konca leta 2011 še šest evropskih držav. Druge evropske države so uvedle manj zavezujoča priporočila oz. kodekse upravljanja delniških družb. Kljub pozitivnim učinkom uvedbe kodeksov v nekaterih evropskih državah, je zakonska regulacija kvot oz. politični pritisk za njeno uveljavitev po izkušnjah skandinavskih dežel, kot pišejo González Menéndez in drugi, še vedno najučinkovitejši ukrep za večjo zastopanost žensk na mestih odločanja v gospodarstvu.

FI

FR

LV

SE

NL

SK

DK

SI

DE

UK

BE

BG

LT

HR

IT

ES

AT

PL

LU

CZ

HU

IE

PT

EL

RO

EE

CY

MT

Vir: European Commission, baza podatkov o ženskah in moških na mestih odločanja

REVIJA


Sprememba deleža žensk v upravi, EU 28, oktober 2010-oktober 2013 Odstotne točke

Padec

Porast

AT

LV

DK

ES

BG EU-28 BE

LU

8,8

UK

NL

IT

11,8

10,4

FI

7,8

PT

7,7

CY

6,3

LT

5,4

IE

5,3

3,9

SK

5,2

3,9

EL

5,1

3,4

PL

3,3

EE

3,0

MT

2,6

HR

2,4

-0,3

CZ

0,7

-0,5

-5

-1,0

-2,3

0

0,3

5

2,2

10

5,9

15

10,2

17,4

20

-15 -20

-13,5

-10

RO

HU

SE

DE

SI

FR

Vir: European Commission, baza podatkov o ženskah in moških na mestih odločanja

v gospodarstvu začela šele leta 2010. Donedavnega marginalizirana razprava o enakosti spolov na mestih odločanja v gospodarstvu je v Sloveniji z iniciativo Evropske komisije pridobila vidnost. Raziskave o položaju žensk v slovenskem managementu, kot ugotavljata Kanjuo Mrčela in Petelinkar, so v preteklosti razkrile nekatere probleme, s katerimi se soočajo ženske na poti do položajev odločanja in pri svojem delu kot managerke, največkrat povezane z usklajevanjem dela in družine in obstoječimi stereotipi glede spolno določenih vlog moških in žensk v organizacijah.

Razlogi za manjše število žensk na mestih odločanja v gospodarstvu Raziskave v tujini in pri nas kažejo, da je razloge za manjše število žensk na mestih odločanja v gospodarstvu mogoče najti na treh ravneh: individualni, organizacijski in institucionalni. Na individualni ravni so vzroki povezani s pomanjkanjem ustreznih izkušenj in kompetenc žensk, njihovi manjši ambicioznosti, samozavesti in manj voditeljskih sposobnosti. Mnogi raziskovalci, med njimi predvsem Burke in Mattis, Terjesen in Singh, opozarjajo, da so ženske v zadnjih treh desetletjih zelo povečale svoj človeški kapital in tudi pridobile izkušnje na najvišjih vodstvenih položajih. Ženske na položajih odločanja niso le enako kompetentne, ampak so v večini tudi zelo visoko izobražene in povprečno pet let mlajše od moških kolegov, so ugotovili v European Professional Women`s Network. Ženske so občutno bolj prisotne na vodstvenih položajih v javnem in neprofitnem sektorju kot zasebnem, kar jim daje drugačno vrsto vodstvenih izkušenj, čeprav število žensk, ki delajo kariero v gospodarstvu, vse bolj narašča. Na organizacijski ravni so ovire enakosti spolov v organizacijskih kulturah, načinih kadrovanja in organizacije dela. Organizacijske prakse, ki zahtevajo od vodilnih ljudi, da delajo dolge delavnike in da prepuščajo skrb za otroke in dom drugim družinskim članom, so ženskam posebej neprijazne. Institucionalni okvir pa lahko

ovira ali pa spodbuja enakopravnost spolov na mestih odločanja v gospodarstvu (reforme, ukrepi, kodeksi korporativnega upravljanja, zakoni na področju enakosti spolov).

Ukrepi skandinavskih držav Medtem ko je poslovni svet v večini držav EU manj naklonjen uvedbi kvot, saj naj bi to onemogočilo najboljšim kandidatom, da zasedejo vodilna mesta odločanja, so zakonsko uveljavitev kvot podprle nekatere vlade in socialni partnerji (institucionalni investitorji in drugi deležniki na trgu, nekatera podjetja, poslovna in profesionalna združenja). Primer uspešnega spodbujanja enakosti spolov na mestih odločanja v gospodarstvu so skandinavske države. Norveška je zakonsko predpisala kvote v upravnih odborih, Švedska in Finska sta jih v skladu s kodeksom dobrega upravljanja prostovoljno uvedli. Švedska je enakost spolov na mestih odločanja v zasebnih delniških družbah, ki kotirajo na borzi, uspešno zagotovila brez zakonske regulacije (iz 2 % v 1995 na 19 % v 2005), kar je posledica politične grožnje glede zakonske uvedbe kvot in vpliva drugih ekonomskih dejavnikov. Norveška je z zakonsko uveljavitvijo kvot in strogimi sankcijami v primeru neupoštevanja predpisov dosegla 40-odstotno zastopanost obeh spolov v širšem spektru norveških upravnih odborov. Norveška izkušnja kaže tudi na omejitve zakonske uvedbe kvot. Najvišje položaje v norveškem gospodarstvu še vedno v veliki večini zasedajo moški, napredek je dosežen predvsem tam, kjer je to zakonsko določeno. Zato analitiki opozarjajo na nujno kombiniranje kvot z drugimi spodbudami (ukrepi za opolnomočenje žensk, povečanje kompetenc žensk preko mentorstva, usposabljanj in mreženja ipd).

Dr. Aleksandra Kanjuo - Mrčela je redna profesorica na Fakulteti za družbene vede. Dr. Barbara Lužar je asistentka na Fakulteti za družbene vede.

REVIJA

55


Vključi.vse

Uspešno prestali ognjeni krst

mag. Natalie C. Postružnik Foto: osebni arhiv

Poslanstvo Združenja Manager je vzpostavitev etično profesionalnega sistema vodenja in upravljanja, ki bo omogočil blaginjo državljankam in državljanom. To je eden od sklepov, ki smo jih zapisali v Zavezi za uspešno prihodnost 15/2020, s katero smo javno pozvali k poenotenju okoli novega velikega cilja za Slovenijo: umestitev med 15 najrazvitejših evropskih držav; kajti ta vizija pomeni umestitev med države z najvišjo kakovostjo življenja. Eden od korakov v to smer je evropski projekt Vključi.vse/Include.all.

56 56

Gre za projekt, ki smo ga skupaj pripravili ministrstvo za delo kot nosilec, Združenje Manager in KPK, pomembno pa ga sofinancira Evropska komisija, saj prinaša veliko novega: v slovenski prostor vnaša sistematično ukvarjanje z upravljanjem talentov, predvsem skozi prizmo spola. Verjamemo v koristnost, ki jo prinaša uravnoteženost spolov v procesu ekonomskega odločanja, zato bomo v projektu z vrsto aktivnostmi razvili model 6 ukrepov, ki bo podjetjem – Petrolu, d. d.,

in MIK, d.o.o., kot pilotnima podjetjema – pomagal poiskati in razviti talente z največ potenciala za vodilna in vodstvena mesta z uravnoteženostjo po spolu. Prve delavnice v podjetjih je ekipa, ki jo sestavljajo Ksenija Božič Špiler, BB Svetovanje, Bojan Brank, Abena, dr. Danijela Brečko, Sofos, in mag. Natalie C. Postružnik, Nikrmana, že izvedla. Kako so to izkušnjo doživeli zaposleni v Petrolu, d. d., je razbrati v izjavah:

Helena Šetinc, koordinatorka razvojnih projektov, Splošne zadeve, Petrol:

angažiranju žensk, pri čemer bi bilo verjetno smiselno ženske, ki so izkazale interes in motiviranost za predmetno področje, spodbujati za vstop v »tradicionalno moške poklice« že med študijem v obliki štipendij ali drugačnih spodbud.

»Kot zaposlena v gospodarski družbi sem najbolj dojemljiva za številčne podatke, zato sem predstavo o stanju na področju zastopanosti in udeležbe žensk in moških na najvišjih položajih upravljanja in vodenja v gospodarstvu v Sloveniji ustvarila šele ob predstavitvi podatkov o deležu oseb z diplomo terciarne stopnje (kjer je preko 60 odstotkov ženskega spola) ter o deležu žensk na vodilnih položajih, ob hkratnem podatku o stroških izobrazbe do pridobitve diplome. Na delavnicah smo na podlagi dela v skupinah na nazoren in preprost način prišli do zaključkov oz. argumentov, ki nakazujejo potrebo po uravnoteženem vodstvu za učinkovito ekonomsko odločanje. Ko smo v ločeni skupini moških ter skupini žensk iskali odgovore na isto vprašanje z vidika povečanja privlačnosti storitev in produktov našega podjetja, smo prišli do precej različnih odgovorov. Ob upoštevanju dejstva, da so stranke, ki so uporabniki naših storitev ter kupci produktov, ki jih prodajamo, tako moški kot ženske, bi bil za učinkovito ponujanje storitev vsekakor pomemben pristop tako z ženskega kot moškega vidika. Tematika uravnotežene zastopanosti žensk v gospodarstvu se mi zdi predvsem pomembna na področju »tradicionalno moških poklicev«. Za uravnoteženo vodstvo bi namreč v podjetjih s takimi dejavnostmi morali bolj »agresivno« pristopiti k

REVIJA

Pri delu še vedno opažam, da se, tudi pri enakih delih in izobrazbi, način funkcioniranja in dela žensk v gospodarstvu precej razlikuje od moškega, pri čemer se ženske pogosto ne želijo izpostaviti in so manj učinkovite pri samopromociji ter oblikovanju novih poslovnih poznanstev in povezav, zato večkrat tudi niso opažene. Ravno iz tega razloga sem predlog mentorstva in sponzorstva, ki je bil predstavljen na delavnicah sprejela kot orodje, ki bi ženskam pomagal pri razpredanju ustrezne socialno-poslovne mreže in »odpiranju vrat«. Projekt Vključi.vse osvetli stanje glede zastopanosti in udeležbe žensk in moških na najvišjih položajih upravljanja in vodenja v konkretnemu podjetju, ki je vključen v projekt. Ob aktivnem usmerjanju in vodenju delavnic se zaradi aktivnega sodelovanja zaposlenih iz konkretnega podjetja realno ugotovi obstoječe stanje in pripravi ukrepe oz. orodja za dosego uravnoteženega vodstva, ki so v tem podjetju sprejemljiva in sprejeta ter lahko kot taka privedejo tudi do želenih rezultatov. Izmenjava mnenj zaposlenih na delavnici tudi jasno pokaže, da je dojemanje te tematike v podjetju precej enotno ne glede na različno zastopanost spolov v različnih področjih (npr. v informatiki, kjer je pretežni del zaposlenih moškega spola ter v pravni službi, kjer je večina zaposlenih ženskega spola). Zaposleni smo tudi enotno menili, da so prizadevanja, ki jih je družba na področju spodbujanja enakosti in razvoja kadrov že izvedla, dobrodošla in so bila zelo pozitivno sprejeta.«


Stanko Rak, direktor območne enote maloprodaje Celje Maribor, Petrol Maloprodaja Slovenija: »Sporočilo, ki se me je v procesu izvajanja delavnic najbolj dotaknilo, je, da je uspešnost zastopanja spolov na najvišjih organih upravljanja izredno pomembna. Seznanil sem se z novimi dejstvi, ki jih bi bilo treba pri kadrovanju upoštevati. Ocenjujem, da projekt Vključi.vse obravnava izrazito aktualno tematiko, ki zmanjšuje spolne stereotipe o ženskah na vodstvenih in vodilnih položajih ter nas seznanja s pomembnostjo uravnotežene vodstvene ekipe ne glede na spol, tako iz finančnega vidika kot vidika dobrega upravljanja s talenti. Priporočam, da se podjetja seznanijo z vsebino projekta, se v njega vključijo in si tudi tako pridobivajo konkurenčno prednost.«

Anita Lovše, vodja aktivnosti razvoj kadrov in izobraževanje, Petrol: »Iz delavnic sem se naučila, da so ženske, kljub trenutno slabi statistiki, tudi v managementu »na pohodu«, dobrega vodjo namreč odlikuje kombiniran oz. uravnotežen pristop, ki vključuje vse talente v procese odločanja, klasična tekmovalnost pa se umika sodelovalnemu načinu vodenja. Poleg tega so se me dotaknila dejstva, da ženske povprečno tedensko še vedno oddelajo za 2 uri dnevno več gospodinjskih del kot moški, za pričakovano raven osebne urejenosti in videza pa porabi vsaj 3 ure na teden več kot moški. Samo z izjemno senzibilnostjo lahko ženska razporeja tako družinske kot službene obveznosti oz. je pri tem nujno potreben partnerski dogovor o enakomerni razporeditvi nalog. Strokovnjakinje z Združenja Manager so mi vgradile črva, ki mi sedaj ne da miru. Večkrat pomislim, kako bi bilo, če bi neko odločitev sprejela ženska in obratno. Ali je res spol čisto nepomemben, kot sem sama sebi zatrjevala do sedaj? Saj o enakosti spolov govori že zakon, zakon moramo spoštovati, sicer sledijo ustrezni postopki. A zadeve seveda še zdaleč niso tako preproste in prav je, da si v vsakdanjem življenju prizadevamo za čim bolj enakopravno obravnavo vseh, saj v enaki meri potrebujemo tako moški kot ženski spol.«

Nina Potisek, direktorica procesne podpore, Petrol: »V Petrolu veliko pozornosti namenjamo ustvarjanju delovnega okolja, v katerem vlada medsebojno spoštovanje in lahko zaposleni v največji meri razvijajo svoja znanja in kompetence. Zato smo se z veseljem odzvali na pobudo Združenja Manager k sprejemanju konkretnih ukrepov za uravnoteženo managersko strukturo z zavedanjem, da bomo dosegli boljše rezultate, če bomo spoštovali medsebojne razlike in izkoristili vse prednosti, ki jih prinašamo na svet kot predstavniki posameznega spola. Verjamemo, da bodo tudi v prihodnosti uspešna tista podjetja, ki bodo najskrbneje izbirala talente in jim z različnimi ukrepi omogočila kakovosten poslovni in osebni razvoj.«

Milan Jungić, skrbnik kupcev, Eltec Petrol: »Uravnoteženost spolov v procesu ekonomskega odločanja je eden ključnih izzivov »sodobne družbe« — če se že želimo tako imenovati. Verjamem, da problem nižjega deleža žensk na vodilnih položajih generalno ni posledica nekega načrtnega zaviranja s strani moške populacije, temveč bolj problem nekih stereotipov in vzorcev, ki jih tako moški kot ženske nosimo v naših genskih zapisih še iz nekih drugih časov. Zato je v prihodnje treba dati več poudarka izobraževanjem in programom, kot je Vključi.vse, ki te stereotipe in vzorce spreminja, preoblikuje in tudi razbija. Program Vključi.vse bi pravzaprav priporočil kar vsem podjetjem. Uravnoteženost spolov v procesu ekonomskega odločanja moramo doseči zato, ker je tako pač prav in pika. Bolj kot bomo enakovredni, bolj se bomo dopolnjevali — kot jing in jang. In tudi analize jasno govorijo, da podjetja z bolj uravnoteženim deležem moških in žensk na vodilnih položajih dosegajo boljše poslovne rezultate.«

Mag. Natalie C. Postružnik je ustanoviteljica in direktorica podjetja Nikrmana in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager.

REVIJA

57


DOBRE ZGODBE

Naš največji dosežek je etična drža

Diana Jecič

Po mnenju članov Združenja Manager je največji dosežek stanovske organizacije etična drža, sledita Zaveza 15/2020 in vpliv na gospodarsko okolje. Z redno letno anketo o delu in aktivnostih Združenja Manager med člani preverjamo, ali smo na pravi poti in v kolikšni meri so izpolnjena pričakovanja članov. V letošnji anketi, ki smo jo izvedli na občnem zboru in elektronsko, je sodelovalo preko 120 (12 odstotkov) članic in članov. Na odprto vprašanje (brez ponujenih odgovorov), kaj je največji dosežek Združenja Manager v preteklem letu, je kar 42 odstotkov vprašanih odgovorilo, da so etična drža, kodeks etike, očiščenje članov in dvig ugleda največji dosežek, kar je za deset od-

58

stotnih točk več kot lansko leto. Na drugo mesto so anketiranci postavili Zavezo za uspešno prihodnost, odgovor, ki je dosegel enak delež kot Zaveza in smo ga letos zasledili prvič, pa pozitiven vpliv združenja na gospodarsko okolje, v katerem deluje management (izpostavljeni so bili insolventna zakonodaja ter angažiranost za rast in razvoj gospodarstva). Za člane so enako pomembni oblikovanje poslovnih standardov (kot so na primer smernice korporativne integritete) ter izobraževanja, sledijo pa oblikovanje poslanstva in vizije združenja ter pozitivna naravnanost in pozitivno komuniciranje z mediji in javnostmi.

Za najpomembnejša področja delovanja združenja veljajo (ocene na lestvici od 1 do 5, pri čemer je 1 najmanj in 5 najbolj pomembno) Najpomembnejša področja delovanja

2014

2013

oblikovanje poklicnih standardov za managerje

4,55

4,36

zbiranje, oblikovanje, posredovanje mnenj in stališč pristojnim institucijam

4,55

4,38

druženje, networking, izmenjava mnenj med članstvom

4,3

4,21

uveljavljanje vodenja kot stroke v poslovni in širši javnosti

4,13

4,45

skrb za strokovno izpopolnjevanje

4,06

3,98

mednarodno sodelovanje

3,7

3,66

povezovanje s sorodnimi organizacijami

3,7

3,63

3,66

3,65

organizacija dobrodelnih dogodkov za spodbujanje razvoja potencialov mladih talentov

Osebna stališča članov skladna s stališči združenja Več kot 80 odstotkov članov meni, da so njihova osebna stališča skladna s stališči, ki jih ima Združenje Manager (ti so dali oceno 4 oz. 5). Enak rezultat je tudi pri vprašanju, ali bi članstvo v združenju priporočili prijatelju. Mreženje še vedno ostaja na prvem mestu razlogov za včlanitev v Združenje Manager (več kot 80 odstotkov), slaba polovica pa se je v združenje včlanila tudi zato, ker želijo s svojim delom prispevati k ugledu managerskega poklica.

REVIJA

Vsako leto člane vprašamo za splošno oceno našega dela. Ta je iz leta v leto višja; letos je povprečna ocena naših dejavnosti 3,96 (lani 3,8), sodelujoči pa so delo strokovne službe ocenili s povprečno oceno 4,25 (lani 4,02).

Diana Jecič je strokovna sodelavka Združenja Manager.


dobre zgodbe

Krožnik ambicioznosti s pogrinjkom znanja

Andrej Poklič

Učiteljica matematike v osnovni šoli mi je v spominsko knjigo zapisala naslednji citat: »Nikoli ne bodi zadovoljen s tistim, kar si, če želiš postati tisto, kar nisi.« Citat F. Quarlesa mi je bil takrat tako všeč, da sem ga večkrat v mislih ponavljal, čeprav ga pri 12 letih nisem razumel. Sedaj ga – tudi po izkušnjah v vlogi generalnega direktorja GKN Driveline Slovenija – razumem zelo dobro. Iz razdalje krepkih dvajsetletnih delovnih izkušenj bi lahko matematično naredil krivuljo ambicioznosti in znanja, na katerem časovna abscisa kaže ob ordinatni rasti znanje, padec ambicioznosti. Modrost je spoznanje, da je mogoče obrniti krivuljo ambicioznosti navzgor tudi ob ohranjanju pospešenega pridobivanja znanja in kompetenc. Znanje in ambicioznost posameznika ter organizacija imajo več skupnih lastnosti. Vsota znanja in ambicioznosti pomembno definira kulturo organizacije. Rast in doseganje ciljev je brezpogojno posledica ambicioznosti in znanja.

Z vidika razvoja organizacije se mi zdijo ključne lastnosti dobrega vodje, da je sposoben ustvarit ambiciozno okolje, ki uporabi potenciale vseh zaposlenih in z ustrezno podporo znanja ustvarja primerno razvojno okolje. Sem voditelj, ki se zaveda, da ne pozna vseh odgovorov in zato z vprašanji nadgrajujem svoje znanje in dvigam za ambicioznost prepotrebno samozavest svojim sodelavcem.

je ključnega pomena za povečanje učinkovitosti organizacije. Cilji, ki niso niti merljivi, ki niso ambiciozni ali celo niso izvedljivi, nikakor ne prinašajo pozitivnega učinka organizaciji. Včasih ambicioznost cilja lahko nekdo vidi kot nedosegljivost tega. V podjetju je še posebej pravi vodja tisti, ki najde ravno tisti rob/ mejo, ki omogoča dosegljivost cilja in hkrati predstavlja izziv.

Lahko je moda, lahko se dobro sliši, je pa silno učinkovito in uporabno sistematično izvajanje coachinga v organizaciji. Coaching ne razumemo kot prenos

Znanje in ambicioznost sta partnerja, pri katerih z rastjo enega ne sme priti do hiranja drugega. Ocenjujem, da izkušnje niso časovni ekvivalent zna-

Logo oziroma začetnico našega podjetja GKN Driveline Slovenija najraje pojasnimo kot Gradimo Kulturo Najboljših. Definiranje takega cilja ni samurajska obsodba na častno smrt, ampak je zrasla v letih garanja in oblikovanja lastnih vrednot. Pred desetletji smo bili srečni z etapnimi zmagami, doseganjem posameznih ciljev, s posameznim krikom v širni svet. Glas je zamrl, čim je bila situacija kompleksnejša in je okolje zahtevalo več samozavesti. Znanje ni problem, čeprav smo se ga včasih bali izpostaviti. Smo pač Slovenci. Na srečo nam je bila popkovina lokalnega zaščitenega okolja pretrgana na hitro. Spoznavanje tujega okolja nas je hranila s tisto samozavestjo, ki je hitro prinesla ambicioznost v razmišljanju in dejanjih. Veliko je definicij dobrih vodij, voditeljev, managerjev, med njimi so razlike.

FOTO: GKN Driveline Slovenija

Andrej Poklič s svojim vrhunskim timom GKN Driveline Slovenija

znanja na sodelavca, temveč na razvoj njegovih sposobnosti. Poleg vseh pozitivnih učinkov, na podlagi izkušenj ocenjujem, da je individualni pristop zelo pomemben za oba udeleženca. Individualni princip razprave uporabljamo tudi v primeru letnih razgovorov. Ambicioznost in znanje sta običajno povezana s cilji. Nekomu, ki nima znanja in sposobnosti preskočiti letvice enega metra, je neambiciozno postaviti letvico na dva metra. SMART definiranje ciljev

nju, so samo pomoč. Prav tako sem prepričan, da je ambicioznost časovno neodvisna od zaletave mladosti. Uspeh je zagotovljen, če na pravilno velikem krožniku samozavesti serviramo zdravo mero ambicioznosti, ki temelji na znanju in izkušnjah.

Andrej Poklič je generalni direktor GKN Driveline Slovenija, d. o. o.

REVIJA

59


hitra šola mag. Aleš Planina

Prodaja »brez prodajanja« Dober prodajalec ne ve, kaj prodaja, dokler ne ve, kaj kupec kupuje! Dobra prodaja se začne v kupčevi glavi – z njegovo začetno miselno sliko problemov in potreb, ki jih ima, in nizom različnih razlogov, zakaj si želi kupiti, ter njegovo vizijo rešitve. Kaj si kupec želi: naš izdelek/storitev ali rešitev svojih težav? Komur koli, ki je vpleten v prodajo, bi moralo biti jasno, da kupec kupuje zaradi njegovih razlogov, ne naših. Da je uspeh prodaje odvisen od odkritja teh razlogov in pridobitve razumevanja kupčeve situacije. Pri tem je treba imeti pred očmi, da kupčeva miselna slika ni nekaj statičnega, temveč da se lahko spreminja od sestanka do sestanka. Da se torej skozi nakupno-prodajni proces razvija kot odgovor na nove izkušnje in nove informacije (seveda tudi tiste, ki mu jih prinašajo prodajalci). Poleg tega pa je seveda treba upoštevati, da ima vsak posameznik svojo miselno sliko – pri poslih, kjer je v nakup vpleteno več posameznikov, imamo torej opraviti z več različnimi miselnimi slikami. Slika 1: Naravni miselni proces pri sprejemanju odločitev

60

RAZUMETI SITUACIJO ugotavljanje potreb RAZISKATI MOŽNOSTI generiranje alternativ

IZBRATI NAJBOLJŠO rešitev

Čeprav bi nam morala biti jasna nujnost osredotočenosti prodaje na kupca (ang. customer-centric) in da je bilo na to temo prelitega že ogromno črnila in izrečeno veliko besed, temu ni tako. Ko smo mi v vlogi kupca, to še nekako razumemo, v vlogi prodajalca pa to večina »pozabi« oz. se sploh ne zaveda.

Kako kupec sprejema nakupne odločitve? Razumevanje, kako kupec sprejema nakupne odločitve, je temelj uspešne prodaje. Naraven miselni proces kupca pri sprejemanju odločitev je sestavljen iz treh različnih, a medsebojno povezanih miselnih podprocesov: • kupec najprej skuša pridobiti jasno razumevanje situacije, v kateri je, in ugotoviti svoje potrebe; • nato raziskuje, kakšne različne možnosti oz. alternative bi utegnile odgovarjati tem njegovim potrebam; • na koncu izbere najboljšo med temi možnostmi (rešitev). Puščica na sliki 1 ponazarja smer, v kateri poteka odločitveni proces. Krogi, ki predstavljajo njegove podprocese, so različnih velikosti. Velikost krogov ustreza količini časa, ki bi ga kupec moral v idealnem primeru porabiti za vsakega od teh miselnih podprocesov. Prekrivanje krogov pa prikazuje njihovo medsebojno povezanost. Več kot se časa nameni za ugotavljanje potreb, lažje je potem kupcu pri raziskovanju različnih možnosti. In več kot se časa nameni za raziskovanje različnih možnosti, manj časa bo nato potrebno za izbiro rešitve. Če kupec porabi dovolj časa za pridobitev razumevanja problematike in raziskovanje različnih možnosti, potem je končna izbira pogosto hitra in skoraj avtomatična. Če pa prodajalci kupcu ne dopustijo, da izpelje katerega od teh miselnih podprocesov v njemu lastnem tempu, pa postane težko ali pa celo nemogoče logično nadaljevati z naslednjo fazo procesa. Sodobna prodaja je osredotočena na kupca. Prodajni proces je usklajen z nakupnim procesom. Prodajalci sledijo naravnemu miselnemu procesu kupca in mu pri tem pomagajo in olajšu-

Napovedujemo Hitro šolo prodaje bosta 15. in 22. oktobra vodila Lovro Peterlin in mag. Aleš Planina.

REVIJA


jejo nakup. Iščejo ujemanje med tistim, kar kupec potrebuje, in rešitvijo, ki jo njihovo podjetje lahko ponudi kot odgovor. Pri taki prodaji prodajalci veliko sprašujejo, raziskujejo, razpravljajo in preverjajo, če ujemanje obstaja. Slika 2: Kako pa se zadev loteva tradicionalna prodaja?

RAZUMETI SITUACIJO ugotavljanje potreb

RAZISKATI MOŽNOSTI generiranje alternativ

IZBRATI NAJBOLJŠO rešitev

Kako pa (še vedno) prodaja večina prodajalcev? Izkaže se, da prodajalci pogosto obrnejo kupčev odločitveni proces na glavo, saj so bili tradicionalno trenirani na tak način. Tak tradicionalni prodajni model prikazuje slika 2. Prodajalci s tradicionalnimi prodajnimi pristopi so bili naučeni, da je njihova naloga, da prepričajo kupca, da potrebuje, kar koli že prodajajo. In da je bistvo prodaje to, da kupca pripelješ do tega, da te vidi kot končno izbiro, pa čeprav še ni šel skozi predhodni fazi odločitvenega procesa (ugotavljanje potreb in raziskovanje različnih možnosti). Veliko prodajnih usposabljanj celo poskuša v celoti zatreti predhodni fazi, saj se jim zdita v napoto pri porivanju izdelka, ki ga skuša prodajalec prodati. Kot je razvidno iz slike 1 in slike 2 se tradicionalni prodajalci bojujejo z naravnim zaporedjem faz kupčevega nakupnega procesa. Od kupca namreč zahtevajo, da najprej izbere (njihovo) »rešitev«, ne da bi sploh razmišljal o drugih možnostih, in da šele nato pride do razumevanja, zakaj je sploh kupil. Tako v bistvu kupcu sporočajo: »Imamo najboljši možni izdelek med redkimi drugimi (ali pa ti drugi sploh ne obstaja-

jo) za situacijo, ki je ne vi ne mi ne razumemo«. In potem se taki prodajalci sprašujejo, zakaj se »neumni« kupec ni odločil za njih, pa čeprav so mu pripravili enkratno predstavitev. Seveda to ne deluje dobro. Če silimo kupca v odločitev, preden je na to pripravljen, se bo temu uprl z množico ugovorov (izrečenih in neizrečenih) ali pa bo popustil in podpisal naročilo, a vam bo kasneje – ko bo zadeve premislil – žal, da ste ta posel sploh dobili. Za razliko od sodobne prodaje je tradicionalna prodaja torej osredotočena na izdelek/storitev. Tu se predpostavlja, da ima potencialni kupec potrebo tem, kar prodajalci prodajajo, in prodajalci poskušajo prodajni sestanek voditi tako, da bo potencialni kupec priznal to potrebo. Pri taki prodaji prodajalci veliko govorijo, predstavljajo, razlagajo. Komunikacija je pretežno enosmerna.

Dober prodajalec ne prodaja, temveč pomaga kupiti! Kupec se v nakupno-prodajnem procesu sprašuje, kaj bo izdelek naredil zanj oz. »Kaj je v tej prodaji zame?« (WIIFM – What’s In It For Me). Hoče zadovoljiti neke svoje potrebe, zanima ga, kaj bo on osebno pridobil oz. kakšno korist bo od tega imel. To je njegova miselna slika situacije, potreb, različnih interesov in razlogov, zakaj si želi ali ne želi kupiti, njegova vizija rešitve. Dobri prodajalci začnejo z odkrivanjem te začetne miselne slike kupca, potem pa mu jo pomagajo razviti in priti do prave rešitve. Najprej hočejo torej razumeti kupčevo razmišljanje in šele glede na to naredijo povezavo s svojimi izdelki/storitvami. Sistematično sledijo naravnemu miselnemu procesu kupca in mu ta proces skušajo olajšati. Tako ugotovijo eno od dveh stvari: • obstaja dobro ujemanje med kupčevimi potrebami in rešitvijo, ki jo lahko ponudijo, kar lahko ob ustreznem nadaljevanju pripelje do posla v obojestransko zadovoljstvo, • tako ujemanje ne obstaja in zato ni več smiselno nadaljevati, zaradi česar se lahko posvetijo drugim potencialnim poslom (učinkovita prodaja). Kako pa ugotavljajo, kaj se dogaja v kupčevi glavi? S kakovostno komunikacijo oz. vzpostavitvijo pomembnega dialoga – s postavljanjem pravih vprašanj in pozornim poslušanjem. Stoletja je bil uspeh prodajalcev odvisen od njihovega poznavanja izdelkov, ki jih prodajajo. Sedaj, ko dostopnost do informacij ni več problematična, pa je seveda drugače. Zato prodajalci ne bi več smeli kupcu nekaj vsiljevati in ga prepričevati. Morali bi prenehati »prodajati«, temveč mu na partnerski način pomagati razviti rešitev. In to ne z njihovega zornega kota, temveč kupčevega in pa v skladu s filozofijo zmagaš-zmagam. Odvreči bi morali stara, tradicionalna prodajna pravila in narediti obrat za 180°. Torej v temeljih spremeniti prodajne pristope. Narediti bi morali miselni preskok in stopiti na pot preobrazbe iz tradicionalne v sodobno prodajo. Mag. Aleš Planina, direktor podjetja IPR, Inovativne Poslovne Rešitve,.

REVIJA

61


hitra šola

Managerji: 10 napotkov pri delu z novinarji

Maruša Bertoncelj Foto: osebni arhivi

Hitra šola uspešnega komuniciranja z mediji in dobrega javnega nastopanja za managerje

62

V aprilu smo pod vodstvom mag. Andreje Jernejčič Vizjak, direktorice podjetja Lin&Nil, izvedli dinamično Hitro šolo uspešnega komuniciranja z mediji in dobrega javnega nastopanja, družbo pa ji je delala Špela Šipek, dolgoletna urednica informativnega programa na POP TV. Mag. Jernejčič Vizjak poznamo kot strokovnjakinjo za komunikacijski management in nastopanje. Večinoma dela z vodstvenim kadrom, številnimi managerji, vodji in podjetji tako pri nas kot v tujini. Zagovarja, da mora vsak manager znati nastopati, saj se to od njega pričakuje. V tujini se na to veliko bolj pripravijo, še preden nastopijo takšno funkcijo. Povzemamo njenih 10 najpomembnejših nasvetov.

1. Reagirajte takoj Novinarji, sploh dnevnih časopisov, potrebujejo odgovore takoj. Za pripravo celotnega prispevka imajo pogosto le nekaj ur, v tem času morajo dobiti sogovornike, posneti ali zapisati izjave, urediti besedilo in ga oddati. Če ne dobijo vas, bodo našli koga drugega. V vsakem primeru pa za verodostojnost besedila potrebujejo izjavo, torej nekoga, ki bo podal dodatne informacije.

2. Pomembna je kratkost odgovarjanja Najpogosteje potrebujejo t.i. kratki odgovor. Temu rečejo izjava, ki je del prispevka. Izjava pomeni odgovor, dolg od 10 do 15 sekund, včasih tudi do 20, če ste res zanimivi ali je tema zelo pereča.

3. Sami se odločite, koliko boste povedali Eno od osnovnih pravil je, da je treba delati selekcijo: lahko se odločite, koliko in kaj boste povedali novinarju. No-

REVIJA

Mag. Andreja Jernejčič Vizjak: “Vsak manager mora znati nastopati pred javnostmi.”

vinarju povejte le glavne podatke, kar pomeni, da naredite dobro selekcijo pri podajanju informacij in ga ne obremenjujete z nepotrebnimi podatki. Pred ali po končanem snemanju pa mu razložite ozadje ali dodate še kakšno informacijo.

4. Če vas večkrat vpraša enako Novinar mora dobiti dobro zgodbo. Zato je pogosta praksa, da na začetku poveste, kar ste pripravili, zanj bistvene informacije pa izpostavite, ko vas enako vpraša že četrtič ali petič. Zapo-

mnite si, da bo novinar objavil le en odgovor, ne vseh. Če boste torej šele petič odgovorili njemu zanimivo, bo objavil le ta del. Zato vsakič odgovorite podobno kot prvič, predvsem pa bodite vedno kratki. Še ena prednost zanimivih odgovorov: novinar vas po njih ne bo več veliko spraševal.

5. Zanimajo jih goljufije in odstopi Podobno je v poslovnem svetu. Novinarji morajo poročati o aktualnih in perečih zadevah. Tudi vas zvečer, ko se vr-


Vtisi članov Uroš Kalan, direktor Atlantic Grupe: »Najbolj mi je v glavi ostal napotek, da si samo ti tisti, ki ve, kaj bo povedal. Ne glede na to, kako zvita so novinarska vprašanja, ostani zvest prvotnemu načrtu izjave. Le tako se ob objavi ne boš čudil, češ, to je pa iztrgano iz konteksta. Če si nekaj povedal pred kamero, to medij pač lahko uporabi. Novinarja obravnavamo podobno kot poslovnega partnerja. Večino izjav novinarji želijo, ker bi radi sestavili prispevek. Tovrstne pobude niso naperjene proti osebi, ki naj izjavo poda. Tako kot vsi, so tudi novinarji vezani na roke, zato jim je treba vnaprej povedati, če jim izjave do roka ne bomo mogli podati.«

Goce Tasev, direktor družbe Tabakum: »Mag. Jernejčič nam je na preprost in zanimiv način pokazala, na kaj moramo biti pozorni pri komunikaciji z mediji – in ne zgolj osnove, temveč tudi marsikatero podrobnost in skrivnost, ki ti da večjo širino in bolj profesionalen pristop.«

nete domov po napornem delavniku, ne zanimajo dolgočasne seje, ampak aktualne in sproščujoče teme. Odstopi, goljufije, napake, nesreče so privlačne za uho, če vanje niste vpleteni. Logično je, in dobro se je tega zavedati, da je konkurenca v boju za bralce, poslušalce in gledalce velika, zato poročanje postaja vse bolj senzacionalistično.

6. Odgovarjajte pozitivno Ko vas novinar vpraša, kaj boste storili po goljufiji ali nastali škodi, si vprašanje prevedite na način – zanima ga, kako bo z nami v prihodnosti. Tako v bistvu odgovorite na vprašanje, kako bomo delovali naprej, in svoj odgovor začnete tako: »V prihodnjem letu načrtujemo …«. Ne odgovarjajte na vprašanje, kaj boste storili po tej težavi, z besedami: »Naša težava je …«. Ne ponavljajte negativnih besed: težava, problem ..., saj s tem potenciramo občutek, da se dogaja nekaj slabega. Površni način poslušanja sploh radia in televizije pri poslušalcih in gledalcih povzroči posplošitev, da ima nekdo pač neke težave.

7. Ne kregajte se z njimi Medije vedno potrebujete, zato se ne kregajte z njimi. Če se zgodi napaka, pokličite novinarje in se z njimi pogovorite. Tudi njim (običajno) ni v interesu, da bi pisali napačno.

8. Vodja mora znati nastopati S tem ko prevzamete vlogo managerja, se od vas pričakuje, da znate nastopati. Za dober nastop je ključna predpriprava. Upoštevati je treba vse napotke o tem, kako nastopati, govoriti, kaj povedati in kako, kako uporabljati nebesedno govorico in kakšen vtis pustiti. Če se ne boste pripravili na nastop, je enako, kot bi šli na turnir tenisa, ne da bi prej vadili.

9. Spoštujte jih Aleš Kumperščak, direktor družbe Censum: »Andreja Jernejčič Vizjak in njena gostja Špela Šipek sta nazorno prikazali vse tipične napake, ki jih delajo javne osebe pri komuniciranju z javnostjo. To, kar povemo, in to, kar sogovornik sliši, sta pogosto dve popolnoma različni zgodbi. 'Razumeti morajo tudi stare mame,' je eno izmed ključnih sporočil hitre šole komuniciranja. Zavedati se moramo, da je najpomembnejši videz (urejenost in samozavest), nato glas – vsebina šteje le 8-odstotno. Bodimo kratki in jedrnati; novinarji so mojstri postavljanja odprtih vprašanj. Posledica tega je stavek več v odgovoru in pogovor se bo odvil v popolnoma drugo smer od pričakovane. Prav zato sta potrebna temeljita priprava in dober trening.«

Novinarji so vaši poslovni partnerji oz. stranke, zato jih spoštujte. Njihovo delo je tako kot vaše naporno in odgovorno, pogostokrat premalo cenjeno. Pri marsikaterem mediju imajo zaradi nastalih gospodarskih razmer tudi slabe plače. Tako kot je pomembno sodelovanje s strankami, kupci, poslovnimi partnerji, tudi novinarji zahtevajo pozornost. Z njimi je treba vzpostaviti korekten odnos, za kar potrebujete več časa. Dobrega odnosa ne zgradite v enem dnevu, ampak je to dolgoročen proces.

10. Tudi oni peljejo otroke v vrtec Novinarji so prav tako kot drugi ljudje s svojimi obveznostmi. Če imate kdaj s kakšnim od njih slabo izkušnjo, to nikakor ne pomeni, da so vsi slabi ali nekorektni. V vsakem poklicu imamo kakšno črno ovco, tudi med managerji, vendar tega ne posplošujemo na vse.

Maruša Bertoncelj je urednica v družbi Mediade d. o. o.

REVIJA

63


domače branje

Delaj vitko Ash Maurya

Delaj vitko

Založba Pasadena Mnenje prispeva: Boštjan Škufca Zaveršek, Si.mobil

64

V znamenito antično preročišče v Delfih so vklesane besede: »Spoznaj samega sebe.« Besede dobro ponazarjajo moja razmišljanja, ki so se mi vpletla v misli skozi branje knjige. Namreč, da ni pomembno le, da posameznik spozna samega sebe, temveč naj želja po lastnem spoznanju vodi tudi podjetje. Vsaka organizacija mora dobro poznati svojo notranjost, svoje zaposlene, procese, kupce, slabosti in prednosti, saj so vozli in mašila, ki jih ne prepoznamo, ali napačen sistem preverjanja idej in produktov pogosto največja ovira na poti v uspešno in učinkovito organizacijo. Usmeritev navznoter, da bomo boljši navzven, je po mojem mnenju prava pot za pozitivne spremembe.

Knjiga »Delaj vitko« nas spodbuja prav k temu. Sistematično nas vodi, kako oceniti zamisel, produkt in preveriti njegov potencialni uspeh na trgu. Ponuja praktične usmeritve, kako se soočiti s kompleksnostjo, si določiti prioritete in prepoznati tveganja. Nikakor ni namenjena zgolj uveljavljenim podjetjem in mladim start-up podjetjem oziroma štartnikom, kot jim pravi urednik knjige Alexis Zrimec. Uporabna je prav za vsakogar, ki se tako ali drugače sooča z uresničevanjem poslovnim idej in vodenjem podjetja. Zato knjigo priporočam vsem, ki želijo iz idej ustvariti vrednost in uspeti na trgu. Saj je zapravljanje časa, denarja in priložnosti zaradi lastne neučinkovitosti najslabše. Kot je rekel inovator Edison: »Waste is worse than loss.«

HITRA ŠOLA PRODAJE Strokovno znanje bosta delila Aleš Planina in Lovro Peterlin.

Brezplačni delavnici za člane Združenja Manager bosta potekali 15. in 22. oktobra 2014 Več na info@zdruzenje-manager.si.

REVIJA


Vsa energija pod eno streho Samo pri Petrolu!

www.petrol.si


mfilozofija

Presenetljiv psihološki profil managerjev

mag. Dušan Nolimal

Analize kazalnikov blaginje so pokazale, da je kriza v mnogih državah, tudi v Sloveniji, drastično znižala materialno, družbeno in okoljsko blaginjo, da je pričela gospodarska rast nazadovati in da je porasel negativni stres na delovnem mestu ter da se je znatno poslabšalo tudi psihosocialno zdravje med zaposlenimi. Kriza zaradi stresa in negotovosti povečuje število srčnih infarktov, diabetesa in raka. Vse več je psihosocialnih motenj, trpinčenja in nezaupanja na delovnem mestu, v državah z najhujšo brezposelnostjo pa tudi raste število hudih depresij in samomorov. Vendar večina podjetij in managerjev, celo tam, kjer obstajajo resna psihosocialna tveganja, varčuje pri preventivni promociji zdravja. Raziskovalci te alarmantne ugotovitve povezujejo tudi z napačnimi odločitvami vplivnih posameznikov pri iskanju poti iz krize s posledičnimi vplivi na zdravje, gospodarstvo in blaginjo. Vzrok naj bi bil v njihovih specifičnih osebnostnih lastnosti, vključno s pomanjkanjem vodstvenih kompetenc za delo z ljudmi, integritete in korporativne odgovornosti.

Psihološke raziskave in hipoteze 0 vzrokih za krizo

66

Raziskave kažejo, da je med managerji in bančniki okrog 5 odstotkov t. i. korporativnih psihopatov in do 15 odstotkov t. i. 'skoraj' korporativnih psihopatov, ki pri neetičnih odločitvah ne občutijo krivde. Kaj je razlog, da se tolikšno število ljudi, zlasti na vodstvenih položajih v politiki, bančništvu in gospodarstvu neetično vede in krši družbene norme? Možen odgovor se skriva v specifični osebnostni strukturi ljudi na vodstvenih položajih v politiki, gospodarstvu in bančništvu, ki se predvsem s pomočjo laži, nastopaštva, brezobzirnosti, prevar in manipuliranja dokopljejo do vodstvenih položajev. Zdi se, da so celo ponosni na svojo sposobnost laganja in manipuliranja. Raziskave kažejo, da se pri teh ljudeh ne zazna občutkov empatije in vesti ter opazi fizioloških reakcij, povezanih s čustvi, kot pri drugih ljudeh. So čustveno plitki, osiromašeni, tudi otopeli. Boddy je pri svojih raziskavah razvil teorijo o »korporativnih psihopatih« (»The corporate theory of the global financial crisis«) na vodstvenih položajih v sodobnih finančnih institucijah, ki imajo dovolj moči in vpliva na moralno klimo in ki so največ prispevali k svetovni finančni krizi.

Kaj je psihopatija? Obstajata mednarodna in ameriška klasifikacija patoloških osebnostnih motenj, ki pa sta deležni številnih kritik. Zato je kanadski psiholog Robert D. Hare, ki je eden največjih raziskovalcev teh motenj, razvil klinično ocenjevalno lestvico psihopatije (PCL-R). Hare loči med antisocialno motnjo, kjer je v ospredju antisocialno vedenje, od psihopatije, kjer govorimo o specifičnih osebnostnih potezah. Psihopatija je seštevek enaindvajsetih lastnosti, ki jih je razdelil v lastnosti osebnosti in lastnosti socialno deviantnega življenjskega sloga. Kot npr. površinski šarm in nastopaštva; laganje,

REVIJA


zavajanje, goljufanje in manipulativnost; pomanjkanja sočutja, empatije, občutkov krivde; izkoriščanje, okoriščanje in različne neodgovornosti (tudi tvegano spolno vedenje); težave s kontrolo antisocialnega vedenja; nesposobnost načrtovanja realističnih in dolgoročnih ciljev; nezmožnost prevzemanja odgovornosti za lastna dejanja ipd. Vendar je psihopatija opisana z lastnostmi, ki veljajo tudi za mnoge druge motnje osebnosti in jih posamično lahko najdemo pri vsakem človeku. Zato (p) ostaja psihopatija vse bolj socialna kategorija in socialna bolezen v smislu, kot jo definirana socialna medicina. Vendar je v zadnjih letih tudi vse več dokazov, da imajo te motnje tudi genetsko oz. biološko podlago. Ugotovitve odpirajo številna etična vprašanja glede odgovornosti psihopatov. Skupina raziskovalcev iz univerze Erasmus University v Rotterdamu napoveduje, da bo skeniranje možganov z magnetno resonanco (MRI) ob zaposlovanju novih uslužbencev v prihodnosti lahko postalo povsem običajno, še posebej, če bo šlo za direktorje in druge osebe na odgovornih mestih.

Serijski morilci enaki psihopatom na vodstvenih položajih Harejeve kriterije za merjenje psihopatije pa so prav v kriznih časih začeli preizkušati na različnih populacijskih skupinah. Ugotovitve psihometričnih raziskav so šokirale svet. Ni večjih karakternih razlik med serijskimi psihopatskimi morilci, ki uničujejo posameznike in njihove družine, ter psihopati na vodstvenih položajih, ki lahko uničijo podjetja, gospodarstva in celoten svet. Rezultate teh raziskav potrjujejo tudi slike možganov in genetski testi prizadetih posameznikov. Med poglavitne skupne lastnosti, ki jih raziskovalci pripišejo tako psihopatom z dna kot na vrhu družbenih lestvic, so pretirani šarm, pretkanost, samozavest, zunanji ego in odpornost na občutek krivde. Korporativne psihopate privlačijo denar, ugled, privilegiji in moč. Samo en »kompenziran« psihopat na vodstvenem položaju lahko ogrozi zdravje in blaginjo mnogih nič hudega slutečih in zaupljivih ljudi. Boddy ugotavlja, da

psihopati 25-krat pogosteje trpinčijo sodelavce na delovnem mestu kot drugi sodelavci. Psihometrične raziskave so pokazale, da so psihopatske lastnosti med menedžerji v podjetjih lahko vsaj petkrat pogostejše kot med splošno populacijo. Psihopatija je žal tudi ena od gonilnih sil, ki lahko ovira izhod iz finančne in gospodarske krize.

Rezultatno naravnani makiavelisti Korporativni psihopati se pogosto odločajo hipoma, ne na osnovi dokazov, ne po

v knjigi »Kače v obleki: Ko gredo psihopati v službo« razložila, kako psihopati s pomočjo manipulacij napredujejo na hierarhičnih lestvicah, delujejo na svojih delovnih mestih, kakšen destruktiven vpliv imajo na sodelavce in organizacije ter zakaj ne čutijo obžalovanja in krivde za povzročeno nasilje. Izpostavila sta komaj opazne, vendar ključne razlike med pristnimi voditeljskimi sposobnostmi in psihopatskimi lastnostmi. Pristni in pošteni voditelji ljudi imajo željo po izražanju moči in usmerjanju drugih. Vendar se

Prepoznavanje gnilih jabolk Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Gospodarska zbornica Slovenije, Združenje Manager in Združenje nadzornikov Slovenije so gospodarskim družbam v Sloveniji ponudili Smernice korporativne integritete. Podpis izjave o spoštovanju Smernic korporativne integritete posamezno podjetje (moralno) zavezuje k odgovornemu poslovanju v razmerju do svojih zaposlenih, do svojih poslovnih partnerjev in do okolja. Vendar sta se v Sloveniji spajdašila podjetniški pohlep in politična sla po oblasti. Politični in korporativni psihopati, ki so si oblast, moč in denar pridobili z laganjem, zavajanjem in domnevnim prizadevanjem za skupno dobro, se ne bodo kar tako odpovedali svojim privilegijem in načinom vodenja, upravljanja in odločanja. Zato je seznam propadlih slovenskih podjetij, nekoč dobro stoječih in perspektivnih, z vsakim letom daljši, ustreznega odgovora na recesijo pa tisti, ki odločajo, ne najdejo. Psihopatski kadri so z intrigami in mobingom onesposobili tudi velik del zdravih managerjev in drugih strokovnjakov, ki so opozarjali na razvojne in organizacijske napake, izkoriščanje, korupcijo in neetična ravnanja v slovenskem gospodarstvu. To ovira obete za dolgoročni gospodarski in družbeni razvoj naše države, saj gre za utišanje strokovnjakov, ki bi lahko veliko prispevali k reševanju sedanje krize. Vendar psihopatija v politiki in gospodarstvu, o kateri se je pri nas dolgo časa govorilo bolj kot ne na pamet, postopoma dobiva obraze z imeni in priimki. S tem, ko bomo tveganja za psihopatijo pričeli meriti in pravočasno prepoznavati, jih bomo lahko tudi preprečevali in zmanjševali.

trezni presoji, ampak na osnovi osebnih interesov (ali pripadnosti neki politični oz. interesni skupini). So rezultatno naravnani makiavelisti, kar le kratkoročno velja za eno od najmočnejših konkurenčnih prednosti v sodobnem managementu. Rastejo npr. produktivnost, dobiček in tržni deleži. Vendar psihopatom manjka čustvena in socialna inteligentnost, ki sta pomembna dejavnika uspešnosti posameznika v vsakodnevnih poslovnih in osebnih odnosih. Ko so enkrat na položajih, jih dolžnosti in obljube ne zavezujejo več. Psiholog Babiak in psihiater Hare sta

pri tem tudi sami neprestano spreminjajo, učijo in razvijajo osebnostne lastnosti, ki pripomorejo k boljšemu delu in življenju vseh ljudi. Psihopatski voditelji pa vse podrejajo svojim interesom, napačno presojajo socialno realnost, se na napakah ne učijo ter pri tem izključujejo tiste, ki jih na njih opozarjajo. Npr. radi se prikazujejo kot zagovorniki korporativne odgovornosti, človekovih in delavskih pravic, vendar jih v praksi ignorirajo. Veliki problem so psihopati na višjih položajih, ker nimajo resnih vizij in niso sposobni priznati svojih pomanjkljivosti

REVIJA

67


Presenetljiv psihološki profil managerjev

FOTO: osebni arhiv

68

Kot kažejo raziskave, praktično ni razlik med lastnostmi korporativnih psihopatov in množičnih morilcev, pravi mag. Dušan Nolimal.

in napak ali upoštevati dobronamerno kritiko. Dolgoročno predvidevanje in načrtovanje se jim ne zdita pomembni. Zato doživljajo neuspehe, ki pa jih pripisujejo »zaroti« proti njim ali nesposobnosti drugih. Tudi ko zaradi njihovih napačnih odločitev pride do težav in krize na

polastijo vzvodov upravljanja. Verjamejo, da jim njihove sposobnosti omogočajo, da dosežejo zadane cilje. Znajo biti zelo socialno spretni, vendar tudi nastopaški, izumetničeni in »narejeni«. Vendar se z lahkoto uveljavljajo s svojim površinskim šarmom, patološkim la-

Politični in korporativni psihopati, ki so si oblast, moč in denar pridobili z laganjem, zavajanjem in domnevnim prizadevanjem za skupno dobro, se ne bodo kar tako odpovedali svojim privilegijem in načinom vodenja, upravljanja in odločanja. Zato je seznam propadlih slovenskih podjetij z vsakim letom daljši. makroekonomski ravni, so prepričani, da niso oni krivi za propad podjetij, delnic, prihrankov, brezposelnost in splošno družbeno obubožanje.

Manipulacija, laž in uspeh – kako vendar? Vprašanje je, kako lahko posamezniki s takšnimi psihičnimi motnjami sploh lahko zavzamejo vodstvene položaje v poklicu, politiki in družbi? V ugodnih razmerah zanje se povzpnejo visoko na družbenih in poklicnih lestvicah ter se

REVIJA

ganjem in manipulacijami. Prikupijo in uveljavijo se tudi z odločnostjo in samozavestjo. Veliko časa vlagajo v pridobivanje somišljenikov in zaveznikov. Povsod si nastavljajo svoje ljudi in tako vse prek širijo »mentalno okužbo«. Manipulirajo s svojimi partnerji, sodelavci, strankami, volivci in celotno družbo. Da bi presegli druge, jim povzročajo krivice, netijo in podpihujejo vzdušje nezadovoljstva po načelu »divide et impera«. Na lestvici »oblastniških« poklicev, kjer je zaposlenih največ psihopatov, so, kot ugotavlja

Kevin Dutton, profesor psihologije na univerzi Oxford, politiki, sledijo direktorji in predsedniki uprav, managerji in advokati. Dutton pri korporativnih psihopatih opaža izraženo sposobnost osredotočenja na sedanji trenutek, kar jim omogoča hitro odločanje. V zmernih količinah so takšne veščine osredotočenja na sedanjost seveda izjemno koristne tudi pri managerskem odločanju. Vendar je pri tem lahko problem nadpovprečno izražena potreba po vznemirjenju. Svojo motnjo pogosto uspejo skrivati za visokim družbenoekonomskim statusom, nekaterimi socialnimi spretnostmi in manipulativnostjo. Torej imajo tudi mnoge lastnosti, ki jih nagrajujeta prav sedanji politični in gospodarski sistem. Zato Dutton zagovarja idejo, da vsaka kapitalistična družba potrebuje približno 10 odstotkov »funkcionalnih« psihopatov, a jih mora posebej nadzorovati, da svoje lastnosti in vedenje izražajo v sprejemljivih okvirih. Mag. Dušan Nolimal, dr. med. spec., je specialist socialne medicine na Nacionalnem inštitutu za varovanje zdravja.


prihodnost v odnosih z javnostmi in prihodnost odnosov z javnostmi

18.

4. in 5. 11. 2014 v LifeClass Hotels & Spa v Portoro탑u

69

REVIJA


Vaša sporočila

Poslovni medij »The Slovenia Times«

Brane Krajnik

Komunikacijski partner na poti do večje mednarodne prepoznavnosti Slovenije. »The Slovenia Times« je poslovni medij v angleškem jeziku, ki mednarodni javnosti že deset let razkriva ozadja ključnih dogodkov v Sloveniji in v pozitivni luči predstavlja najuspešnejše poslovne zgodbe. S svojo vsebino sooblikujemo mednarodno javno mnenje o naši državi in z distribucijsko mrežo zagotavljamo, da vsak izvod revije pride v roke mnenjskim voditeljem, diplomatom in mednarodni poslovni javnosti. Predvsem moramo poskrbeti, da so vsebine aktualne in kredibilne, osredotočamo pa se na komuniciranje poslovnih priložnosti.

70

Slovenia Times izide štirikrat letno. V desetletju, odkar smo na trgu, smo doživeli preobrazbo poslovnega modela, s katero se ukvarjajo vsi svetovni mediji. Sodobne bralne navade so prerasle branje tiskanih izdaj, zato smo se morali odločno spoprijeti z izzivi: tiskani mediji smo morali novice povsem digitalizirati, ključ do preživetja je v tem, da je moral medij prerasti v revijo z idejami.

Analogno in digitalno

niki uvrščajo na najvišja mesta, ko gre za informacije o naši državi. Poslovni model izdajanja revije in urejanja spletne strani smo v zadnjih letih nadgradili z organizacijo poslovnih srečanj za izbrano javnost, ki jo tudi sicer dosegamo z medijem – gre za organizacijo mednarodne poslovne konference »Foreign Direct Investment Summit

Z obsežno komunikacijsko podporo in z izpostavljanjem primerov dobrih praks smo v slovenski javnosti veliko pripomogli k temu, da tuje investicije in prihod

Tisti, ki imajo zgodbo, puščajo sled. Tisti, ki je nimajo, gredo v pozabo.

Ker smo zaradi specifičnosti jezika komunikacije primarno informacijski vir za tujo javnost, skrbno in odgovorno pripravljamo vsebino tako v tiskani reviji kot na digitalni platformi. Smo komunikacijsko orodje internacionalizacije slovenskega gospodarstva in želimo postati skupni imenovalec vseh mednarodnih nastopov tako države kot gospodarstva na tujih trgih. Časopis ima danes revijalno obliko sodobnega videza, z nadgradnjo spletne medijske platforme www.sloveniatimes.com.

Investicijam prijazni

Spletna stran vsakodnevno ponuja aktualne splošne in poslovne informacije o dogajanju v Sloveniji in regiji. Vsak mesec ima preko 100.000 obiskovalcev (največ tuja poslovna javnost iz Slovenije, ZDA, Skandinavije, Kitajske, EU, regije Balkana, ...). Spletna stran je dobro optimizirana, saj jo najpomembnejši svetovni iskal-

Še posebej letos, ob oblikovanju nove vlade, so pričakovanja tujih in domačih investitorjev zelo visoka. Zato smo v program umestili aktualne in vsebinsko zanimive teme, ki jih bodo predstavili najpomembnejši akterji, ki sooblikujejo naše poslovno okolje. Konferenca učinkovito povezuje potencialne investitorje, subjekte državnega sektorja, mini-

REVIJA

strstva, državna podjetja, strokovne in izobraževalne institucije, zasebna podjetja z domačim ali tujim lastništvom, mednarodne korporacije in finančne institucije.

Slovenia« (www.fdi.si), ki ga s partnerji organiziramo od leta 2008 dalje. Konferenca je v zadnjih letih prerasla v največji in osrednji mednarodni strokovni dogodek v Sloveniji, ki obravnava področje investicij, njihovo gibanje v spremenljivih gospodarskih razmerah in njihov pomen za oblikovanje nove razvojne strategije Slovenije.

strateških partnerjev niso več ideološko, ampak pomembno ekonomsko in razvojno vprašanje. Strateška investicijska konferenca analizira problematiko investicijskega okolja v Sloveniji na transparenten način in predstavlja priložnost za domače in tuje investitorje, da delijo svoje izkušnje in pričakovanja s predstavniki aktualne slovenske oblasti. Sam menim, da so se, ne glede na sestavo preteklih vlad, njeni predstavniki vedno odzvali dialogu z investitorji. Izkazalo se je namreč, da Slovenci na deklarativni ravni zagovarjamo prihod tujih investitorjev in smo zelo kritični in polni idej o izboljšanju investicijskega okolja – a pri implementaciji ukrepov smo izjemno neučinkoviti. Seveda se moramo vprašati, kdo v Sloveniji je odgovoren za to?


Gospodarstveniki sami smo lahko kritični do poslovnega okolja, »domačo nalogo« pri uvedbi ukrepov za izboljšanje investicijskega okolja pa morajo opraviti predvsem vladne službe in javna uprava. Investitorji – ne glede na poreklo kapitala (tuji, domači) se namreč v postopkih investiranja soočajo z izjemnimi davčnimi obremenitvami dohodkov, z zakonodajo, ki onemogoča fleksibilnost delovne sile, z birokratskimi ovirami pri pridobivanju različnih dovoljenj in celoten sistem je nestimulativen za zagon novih investicij. Po izkušnjah tujih investitorjev imamo v naši državi poleg odlične geostrateške lege, visokokakovostno delovno silo, kakovostne lokalne dobavitelje, a neučinkovito javno upravo in birokracijo, pri kateri je v postopkih javnih naročanj prisotna tudi sistemska korupcija.

71

Podpisujemo slovensko zgodbo o uspehu Velika šibkost Slovenije je promocija v tujini, saj je razdrobljena, hkrati pa neprestano menjamo svojo podobo (reprezentančne drese na tekmovanjih, podobo in logotipe). Šibkost mednarodne promocije poslovnih priložnosti v Sloveniji povezujemo tudi s procesom privatizacije. Odkar smo samostojni, smo se zapletli v privatizacijske zgodbe, kjer je bil skupni imenovalec nacionalni interes, ki pa ga nismo znali definirati in posledično strateško izpeljati, zato je tudi od vseh vsebin, ki jih ustvarjamo, najtežje v Sloveniji pridobiti sogovornika na temo transparentne prodaje državnega premoženja. V zadnjih letih je mednarodni ugled Slovenije v svetu slabši kot nekdaj, zato si bomo morali zelo prizadevati za njegovo izboljšanje. Imamo zelo vitalen del gospodarstva, ki je po stopnjah izvoza v svetovnem vrhu, odlične primere slo-

Foto: Medija grafično oblikovanje

Brane Krajnik, direktor The Slovenia Times

venskih podjetj v »tuji lasti« (kot npr. BSH Nazarje), ki so najboljša znotraj lastnih globalnih mrež.

sestaviti uspešno zgodbo – kajti tisti, ki imajo zgodbo, puščajo sled, tisti, ki je nimajo, gredo v pozabo.

Slovenci imamo izjemne posameznike, tako na področju gospodarstva, kulture in športa – pri dobitnikih olimpijskih odličij smo ponosni na številne usvojene medalje in individualne uspehe. Prepričan sem, da zmoremo tudi kot družba in poslovno okolje v naslednjih letih

The Slovenia Times je samo medij, ki bo našo skupno zgodbo globalno umestil.

Brane Krajnik je direktor The Slovenia Times, slovenskega časopisa v angleškem jeziku, namenjenega poslovni in diplomatski tuji javnosti.

REVIJA


Upravni odbor

Majska seja upravnega odbora: drugače.

mag. Edita Krajnović Foto: arhiv Združenja Manager

»Dragi kolegi, današnja seja bo malo drugačna. Imeli bomo delavnico,« je prvo sejo novega upravnega odbora (UO) 2. junija v prostorih IBM-inovacijskega centra napovedal predsednik Aleksander Zalaznik. Izhodišče je predstavljala ugotovitev o prenizki donosnosti kapitala (ROE) slovenskih podjetij, ki je v letu 2013 znašala le 0,8 odstotkov. Združenje si je za cilj postavilo povečanje ROE na 5 odstotkov do leta 2017. Potrebo po ukvarjanju z ustvarjanjem dobička in učinkovitostjo so podkrepili podatki nove raziskave Bisnode. Primerjavo donosnosti podjetij, včlanjenih v Združenje Manager, z gospodarskim povprečjem in podatki za člane UO je predstavil Marko Srabotnik. Podatki pokažejo, da imajo ti nadpovprečne kazalnike, izziva pa sta na ravni združenja in gospodarstva nedvomno produktivnost in ustvarjanje dodane vrednosti. Odzvanjal je podatek, da so samostojni podjetniki v letu 2013 ustvarili 50 milijonov evrov več neto dobička kot vse gospodarske družbe skupaj.

Razmišljanje po načelih »design thinking« »Bodite tisti, ki obračajo trg na glavo, namesto da vam ga na glavo obrnejo drugi,« nas je v skupinsko delo z besedami raziskovalca inovativnosti Claytona Christensena pospremila prof. dr. Maja Makovec Brenčič, prorektorica Univerze v Ljubljani. V prvem koraku smo se po načelih »design thinking« v štirih delovnih skupinah lotili zastavljanja vprašanj: zakaj je donosnost podjetij tako nizka, kot je.

72

Člani UO so se na majski seji odločno lotili izziva povečanja donosnosti kapitala slovenskih podjetij na 5 odstotkov do leta 2017.

REVIJA


Sledilo je zavzemanje zornega kota: »Imejte pred očmi tisoč članov Združenja Manager. Kaj oni mislijo, da je problem, da njihova podjetja niso dobičkonosna? In šele nato smo prešli na iskanje rešitev. »Najboljši način, da dobite dobro idejo je, da dobite veliko idej,« nas je vodila misel nobelovca Linusa Paulinga. In da je naša naloga prisluhniti, razvijati ideje (tudi) drugih, ne le svojih. In že se je odvrtela ura dela in čas je bil, da skupine predstavijo povzetke in predloge.

»Večji problem od managementa je korporativno upravljanje« »Verjemite: nimamo slabih managerjev, večji problem imamo Slovenci s korporativnim upravljanjem,« je ugotovitve svoje skupine predstavil Anton Papež, direktor Interenerga. Člani so izpostavili tudi davčno razbremenitev gospodarstva in vzpostavitev ključnih kazalnikov uspešnosti. »Da bomo razvijali znanje in ambicioznost ter večali konkurenčnost, se moramo povezovati, tudi na videz konkurenčne organizacije,« je poudaril Marko Lotrič, direktor in ustanovitelj podjetja Lotrič, in v imenu skupine opozoril tudi na nujnost neprestanega izobraževanja (tudi v tujini), potrebo po stalnosti poslovnega okolja in ciljno vodenje. »Ambiciozna, strastna vizija, odgovornost do vseh deležnikov, razvoj kompetenc in operativna odličnost,« je skupne ugotovitve povzela Tjaša Kolenc Filipčič. Potrebo po osredotočenju na to, kar znaš, »prave ljudi na prava mesta«, pripravljenost na večja tveganja in previsoke davke ter uvedbo socialne kapice pa je osvetlila skupina Stefana Vavtija.

»Glasovanje« o rešitvah Vsak član upravnega odbora je po predstavitvah prejel »glasovnico« in nanjo zapisal tri rešitve, ki po njegovem najbolje rešujejo zastavljeni izziv donosnosti kapitala. 29 glasovnic s po tremi predlogi je možno strniti v pet skupin (nanizani so predlogi, ki so se v glasovnicah pojavljali večkrat, celoten izpis je objavljen med gradivi seje UO): • Ključni kazalniki, uravnotežen razvoj, deležniški pristop: implementirati je treba merljive ključne dejavnike uspešnosti na ravni države; uskladiti kazalnike konkurenčnosti in ne maksimirati le posameznih, ker je to kontraproduktivno; cilj je trajnostna rast z vključenostjo in odgovornostjo do vseh deležnikov, temelječa na znanju, rasti, etiki. • Ambiciozna in strastna vizija in strategija: cilje si moramo postaviti višje – najmanj izhajati iz evropskih podatkov v vsaki dejavnosti; med člani združenja velja spodbujati ambicijo postati najboljši zaposlovalci v Evropi; potrebna je opredelitev jasne in konsistentne vizije, kaj želimo doseči, katere so naše prednosti; »V osnovi gre za sposobnost sanjati sanje o pozitivni prihodnosti in izgradnjo potrebnih kompetenc za njihovo uresničitev.« • Fokus, ljudje, izvedba, povezovanje: osredotoči se na to, kar znaš, in počni to najbolje; pravi ljudje na pravem mestu; lotimo

Kako naprej? Akcijski načrt in povezovanje! Na podlagi predlogov s seje upravnega odbora člani vodstva Združenja Manager Aleksander Zalaznik, Franjo Bobinac, Tomaž Berločnik, Štefan Vavti, Sonja Šmuc, Maria Anselmi, Tjaša Kolenc Filipčič in Melanie Seier Larsen pripravljajo akcijski načrt na štirih področjih, ki ga želijo povezovati z vami. Kje lahko prispevate? Oglasite se nosilcem področij, dajte pobudo in se vključite!

Drugačen način dela je pokazal na drugačne rešitve.

se notranjih prestrukturiranj, ohranjanja donosnih poslovnih linij in opuščanja nedonosnih; odločitve je treba sprejemati znotraj podjetij, ne čakati na zunanjo pomoč; potrebna je poslovna in operativna odličnost, ki uspešno izvaja poslovni proces – »Slovenci smo znani, da postavimo super koncept, a brez implementacije«; pomembno je povezovanje, znotraj združenja in z malimi podjetji. • Korporativno upravljanje in lastništvo: natančno je treba opredeliti vlogo lastnika in managementa oziroma uveljavljati dobre prakse korporativnega upravljanja; v državna podjetja vpeljati cilj donosnosti, jih prestrukturirati; za tuje neposredne investicije je potrebno boljše okolje – z vidika davkov, plač, hitrosti birokracije; potrebna je privatizacija državnih podjetij z vstopom strateških (tujih) lastnikov. • Poslovno okolje: zagotoviti je treba predvidljivost in stabilnost poslovnega okolja; kredibilnost države, transparentnost in odprtost; družno moramo delovati za spremembe v državi (davki, znižanje potrošnje, predraga država); potrebujemo konkurenčnejše okolje s strani države, strukturne reforme: delovnopravna zakonodaja, socialna kapica; znižanje davkov ter izboljšanje in pospešitev procesov insolventnosti.

REVIJA

73


insajder

Prvih 25 z vizijo prihodnjih 25

mag. Edita Krajnović Foto: Žan Vidmar

Mislimo prihodnost: večer navdiha ob 25. obletnici Združenja Manager »Ta dogodek je bil nekaj popolnoma novega in svežega. Člani Združenja Manager, ki danes niso uspeli priti na to, so zamudili ogromno. Šest izvrstnih predavateljev, ki vidijo, kako, kam bo šla Slovenija in zakaj Slovenija ni tam, kjer bi morala biti,« podeli prve vtise ob 25. obletnici združenja mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola. Uršula Menih Dokl, direktorica službe za odnose z javnostmi Gorenja, deli mnenje: »Zagotovo je bil to večer inspiracije, navdiha, ki je podlaga razmisleku o prihodnosti. Vlil nam je samozaupanje in samozavest, da Slovenci imamo potencial in ga znamo izkoristiti.«

Prvi takti: »Prevzemite iniciativo, voditeljstvo.«

74

»Kdo je tisti, ki lahko Slovenijo spravi v pogon? Poznate koga boljšega od vas? Ko ste se odločili za poklic managerja, ste sprejeli veliko odgovornost. Biti manager je eden najbolj častnih poklicev, ker vsakodnevno vpliva na življenje in počutje ljudi,« dogodku Mislimo prihodnost ob 25. obletnici 18. maja v Cankarjevem domu vdihne utrip izvršna direktorica Združenja Manager, Sonja Šmuc. Besedo prevzameta povezovalca. Prvič sta v tej vlogi: Eva Aljančič, marketinška direktorica leta 2012, in Lovro Peterlin, mladi manager 2013. Poigravata se z besedami, ustvarjata sproščeno vzdušje. Prvi govorec, ki ga napovesta, je Harry van Dorenmalen, izvršni predsednik IBM Europe. Z anekdoto iz svojega poklicnega življenja ponazori, kako smo v 99 odstotkih primerov največja ovira uspehu sami sebi. Predstavi trende, ki bodo krojili posel in družbo v prihodnosti. In nas usmeri v voditeljstvo: »Uspelo vam bo, če – in samo če – boste posamezniki, vi, ki ste danes tukaj, prevzeli iniciativo, voditeljstvo.«

Harmonija: ambicioznost in rezultati na pravi način Znanstvenica dr. Aleksandra Lobnik pritegne pozornost z nanotehnologijo. Govori o delcih, ki so tako majhni kot poma-

REVIJA

»Uspelo vam bo, če – in samo če – boste posamezniki, vi, ki ste danes tukaj, prevzeli iniciativo in voditeljstvo,« je zbrane pozval prvi govorec Harry van Dorenmalen, izvršni predsednik IBM Europe.


75

Odštevamo čas za novih 25 let z voditeljema dogodka in predsednikom Združenja Manager.

ranča v primerjavi z Zemljo. Pa vendar so del naše prihodnosti, kot so bili materiali kamen, železo del zgodovine. Ti so tudi poimenovali obdobja človeštva. Že stopi na oder Rupert Gole, župan Šentruperta. Tudi on govori o materialu. Kot pravi, so mu nadeli vzdevek »najbolj lesen župan« – zgodbo lokalne skupnosti namreč razvija z izkoriščanjem potenciala lesa. Verjame, pravi, da bi lahko zeleni model, kot ga razvija Šentrupert, postal model razvoj Slovenije. In podeli formulo, v katero verjame: »Prihodnost = človek + zaupanje + vizija.« Predstavitve so kratke, vsaka po deset minut. Preskočimo v pogovor. Eva in Lovro zastavljata vprašanja predsedniku Združenja Manager, Aleksandru Zalazniku, inženirju po izobrazbi. »Za inženirje bi bil svet popoln, če v njem ne bi bilo ljudi – ti ustvarjajo napake,« ga izzoveta. Nasmejemo se, predsednik pove, da zelo rad dela z ljudmi. Govori o ambicioznosti, rasti. O tem, da dobiček ne sme biti razumljen kot nekaj negativ-

nega. »Seveda gre za dobiček, rezultate na pravi način, ne na račun drugega.« Peti govorec, sociolog in politolog ddr. Rudi Rizman spregovori o strahu pred novim, samozadovoljstvom in moči zaprtih sistemov. Tisti, ki zmorejo in imajo prihodnost so, pravi, »freestylers« – ti imajo sposobnost inoviranja, »šprinterji«, ki reagirajo hitro, ter »maratonci«, ki odlično krmarijo in so sposobni sestavljati nove zgodbe. Kako pomembni so za našo prihodnost razgibani možgani, ki so pogoj ustvarjalnosti, pa nas igrivo in z vključevanjem sivih celic publike prepriča dr. Ranko Rajović, predsednik svetovnega odbora Mense za nadarjene otroke in avtor šolskega programa za krepitev inteligence otrok NTC. Recimo: »Ali uganete, katera kokoš vztrajno čepi poleg škornja?« Nadarjeni otrok, nas pouči, ni visoko inteligenten otrok: »Je otrok, ki je visoko inteligenten in sposoben divergentnega, asociativnega razmišljanja.« Veliko prostora za spremembe v šolstvu!

Melodija: 525.600 minut v letu ... 13.147.560 minut v 25 letih »Ko smo si z ekipo, programskim svetom dogodka, zamišljali, kaj bi želeli s praznovanjem doseči, smo si bili edini, da naj udeleženci po dogodku občutijo, da se še ni treba prav takoj izseliti iz Slovenije,« nekaj ur po dogodku v svoj blog zapiše mag. Ladeja Košir Godina, Giacomelli Media. »Pogled na to, kdo je na dogodek prišel, spremljanje iskrenosti medsebojnih pogovorov, zastopanost predstavnikov mlade generacije – čutiti in opaziti je bilo, da je združenje prestopilo iz zaključenega četrtletja v novo.« 18. maja 2014 v Cankarjevem domu je združenje pognalo uro, ki šteje minute naslednje 25-letke. V enem letu je 525.600 minut, v 25. letih 13.147.560 minut. Vsaka od njih šteje: za dobre rezultate, na pravi način. Slišite nov ritem?

REVIJA


REPORTAŽA

V ritmu znanja, ambicij in mladostne energije

2014 Petra Svetina

FOTO: Katja Kodba

ki je Elegantna Audijeva limuzina, ion. Un ela hot do alce ples pospremila

76

REVIJA


Kandidata za mladega managerja

v Prihod Kolektorjevih plesalce . ion Un ela v atriju Grand hot

77

ejemu diamantnega Plesalci podjetja Roto na spr arovalnice, v pokrovitelja plesa Generali Zav ske dvorane. ion Un preddverju

Nasmejana Medeja Lončar s soprogom na rdeči preprogi.

Zakonca Androjna v spremstvu prijateljev.

rogo er Aleksander Zalaznik s sop Predsednik Združenja Manag nanja priz a nik jem pre žbi u, v dru Heleno na slavnostnem sprejem uc. riča s soprogo in Sonjo Šm za življenjsko delo Stojana Pet

REVIJA


Kandidata za mladega managerja

Izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc med pozdravnim govorom.

letnega kandidata Veseli smo bili družbe lansko Jureta Tomca, er za priznanje Mladi Manag lalan. Ma ev njegove soproge in zakonc

78

v dvorani Fantastična otvoritev večera Piazzole, z glasbenim dosežkom Astorja Gorič in i Nik ki pev la Hva Oblivion. ovniku, Kok orju Izid ašu harmonik varovancema ustanove Gallus.

dstavnikov Unicredit Živahnejši plesni koraki pre rovitelja plesa. ega banke Slovenije, zlat pok

REVIJA

z Gostje Managerskega plesa so javnemu emu prv nili luh pris zanimanjem nja Manager nagovoru predsednika Združe Aleksandra Zalaznika.

dobro Letos je za super vzdušje in ša glasbo v dvorani poskrbela Nu Derenda z ekipo.


ije mladih Dobro razpoložena člana sekc nika Mo managerjev Žiga Vavpotič in o ovit čud Klinar s spremljevalcema, v okrašeni Unionski dvorani.

79 ionskega Ob predsednikovi otvoritvi Un plesni vsi li iba zaz plesišča so se ob valčku pari v dvorani.

C-ja, Nasmejani mladi gostje iz BT nja Manager. uže Zdr rja dolgoletnega partne

Slastne Žitove torte, vsakoletne spremljevalke plesa, postrežene na ročno izdelanih pladnjih Steklarne Hrastnik, so letos imele še posebno poslanstvo. Poleg vloge dražbenih predmetov na mizah v dvorani, so gostom pričarale vzdušje 25-letnice Združenja Manager.

REVIJA


ej je z veseljem malce Povezovalka večera Maja Šum spominih na prejšnje ovih njih o poklepetala s plesalci Boštjanom Gorjupom, plese. Na sliki v pogovoru z mladim managerjem 2013.

Ples, ki smo ga poklonili 25 letom delovanja Združenja Manager, sta začela zakonca Požru, nekdanja profesionalna plesalca standardnih plesov. očal Woodstock, so na plesu dražbenega predmeta, sončnih rji ato don in lci arja ustv di Mla ški z zložljivimi kravatami, lesenimi modnimi dodatki. Mo očarali še s svojimi drugimi om. gospodična z ekskluzivnim pas

80

Ogled dobrodelne dražbe in predmetov v preddverju.

dražbenih

tali tudi z donatorji Letos so plesalci lahko poklepe Urška Zajc, oblikovalka i slik Na . dražbenih predmetov nakita Lussli.

REVIJA

me, ki ga om nakita kolekcije Maje Fer Danijela Bervar z novim kos endist štip ateljica Lidija Honzak, in ji je izročila oblikovalkina prij l srečno eba izžr je ki erjev Patrick Strubel, sklada sekcije mladih manag dražiteljico torte.


Mag. JANA BENČINA HENIGMAN, članica uprave, UniCredit Banka Slovenija, d.d. Pozitivna energija, pogled uprt v prihodnost in trdna volja so vrednote, ki prispevajo k prodornosti posameznika in tudi podjetja. Tudi letošnja prireditev je ponudila priložnost za povezovanje, spoznavanje in negovanje osebne komunikacije. Poznavanje partnerja, zavzetost in združena moč, so ključnega pomena za odločne nove korake, tako na plesnem parketu, kot v delitvi dobrih praks za nove priložnosti v svetu podjetništva. Vzporednice s plesom bi lahko našli na vseh teh področjih s tem, kar podjetniki delamo vsak dan ali pa kar bi po mojem mnenju morali. Zavedamo se, da so banke le odraz stanja v gospodarstvu, zato si želimo biti kar najboljši partner, kredibilen svetovalec in zaupanja vreden zaveznik. Le skupaj smo lahko uspešni.

Zahvaljujemo se

Electrical Power


insajder

Potovanje s kovčkom ni dovolj

Mojca Podržaj Foto: Žan Vidmar

Dogodek 4 x 10 minut o mednarodnih izkušnjah »Živeti v tujini ni isto kot obiskovati jo. In če ne preizkusite, tega nikoli ne boste vedeli,« so udeležencem dogodka 4 x 10 minut o mednarodnih izkušnjah 28. avgusta 2014 v prostorih Krke v Ljubljani svetovali zanimivi slovenski in tuji govorci.

82

Na srečanju v organizaciji sekcije mladih in sekcije tujih managerjev, ki je potekalo v angleškem jeziku, so v kratkih, desetminutnih osebnih zgodbah svoje mednarodne izkušnje in poglede na tujino predstavili Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja, Anunciada Fernández de Córdova, španska veleposlanica v Ljubljani, Jose Antonio Morales, soustanovitelj konference Fear & Failure, in Milan Zaletel, član uprave za finance v bolgarskem operaterju Mobiltel.

Pet minut? Štiri bodo dovolj. »Pri francoskem kupcu, ki ima izdelano taktiko destabiliziranja dobaviteljev s ciljem nižanja cen, so mi dali na razpolago vsega pet minut. Povedal sem, da bomo opravili v štirih, in z zgodbo multikulturnosti utemeljil, zakaj se splača naročiti prav Gorenjeve izdelke. Tako sem dobil posel,« je slikovito opisoval anekdoto iz svoje kariere Franjo Bobinac. Preko mednarodne izkušnje, petletnega vodenja predstavništva Gorenja v Parizu, si je pridobil poglobljeno teoretično in praktično znanje ter se oborožen z novimi spoznanji vrnil v Slovenijo. Mladim managerjem je svetoval, naj si naberejo potrebnih mednarodnih izkušenj.

Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja, je mladim managerjem svetoval, naj se ne bojijo nabirati mednarodnih izkušenj.

Za tujino je potreben pravi razlog Milan Zaletel, ki se je leta 2012 odločil oditi z uprave Simobila in prevzeti mesto člana uprave za finance v največjem bolgarskem operaterju Mobiltelu (ta je tako kot Simobil del skupine Telekom Austria), je opozoril, da mora vsak zase vedeti, kaj je njegov razlog, motiv za

REVIJA

Jose Antonio Morales svoj odločitve, da se raje kot v Ameriko, preseli v Slovenijo, niti najmanj ne obžaluje.


Poslovni sistem Mercator d.d., Dunajska c. 107, 1000 Ljubljana

Španska veleposlanica Anunciada Fernández de Córdova verjame, da lahko Španija in Slovenija skupaj uresničita številne gospodarske projekte.

odhod v tujino. »Meni je bil to izziv, priložnost razvoja, nadgradnja znanj.« Še vedno je, kot pravi, nekoliko zbegan, ko mu sodelavci v Bolgariji 'pritrdilno odkimajo'. Vsekakor je bil nad odprtostjo Bolgarije do tujcev prijetno presenečen. V primerjavi s Slovenijo ga je presenetil tudi podatek, da kar devet odstotkov mladih Bolgarjev študira v tujini, med tem ko je v Sloveniji takih zgolj dva odstotka.

Strah je največji lažnivec Udeležence sta nagovorila tudi Anunciada Fernández de Córdova, od leta 2009 španska veleposlanica v Ljubljani, in Jose Antonio Morales, podjetnik in ustanovitelj Lincoln Island Networking Expeditions, ki je za svoj dom namesto Amerike izbral Slovenijo. Veleposlanica, ki je svoje mednarodne izkušnje pred prihodom v Slovenijo nabirala tudi kot generalna direktorica za multilateralne organizacije Južne in Srednje Amerike na Ministrstvu za zunanje zadeve Španije, je s številkami orisala njena prizadevanja, da Španijo postavi na zemljevid in v srca Slovencev. Poudarila je, da meni, da lahko Španija in

83

Slovenija skupaj uresničita številne gospodarske projekte. Podjetnik Jose Antonio Morales, ki prihaja iz Peruja, pa je v svojem razmišljanju poudaril, da je strah največji lažnivec, in povedal, da se ljudje raje pogovarjamo o porazih kot o uspehih. Iz izkušenj, ki jih je pridobil kot organizator uspešne konference Fear & Failure, konference o strahu in neuspehu, meni, da ranljivost vodi v empatijo, empatija v povezovanje, povezovanje v odnos in sodelovanje, odnos v zaupanje, zaupanje v varnost, varnost v timsko delo, timsko delo v dinamično vodenje, vodenje v uresničitev skupinskega cilja, to pa v osebnostno rast. Svoje življenjske odločitve, da se namesto v Ameriko, kjer je imel zagotovljeno dobro plačano službo, raje preseli v Slovenijo, nikakor ne obžaluje. Govori vseh štirih govorcev so posneti in dosegljivi na spletni strani Združenja Manager.

Ustvarjene za

užitek! Majhen košček odlične čokolade ima lahko velik učinek. Mehki in polni okusi vrhunske švicarske čokolade, ki zaposlijo naše brbončice in preplavijo naše čute ... Ko potrebujete malo razvajanja, malo pozornosti ali preprosto samo nekaj sladkega, poskusite novo Mercator Premium mlečno čokolado. Majhen košček za velik učinek.

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA


IZŠEL JE Nov kataLog koLEdarJEv IN posLovNIh darIL 2015 več na www.eurograf.si

EUROGRAF, d.o.o., Podjetje za grafično dejavnost, poslovne storitve in trgovino d.o.o. Štrbenkova cesta 6, 3320 Velenje, Slovenija 03 898 14 30 / 03 898 14 60 / koledarji@eurograf.si / www.eurograf.si


insajder

Uspeški »Uspeh ni ključ do sreče. Sreča je ključ do uspeha. Če imate radi svoje delo, boste uspešni.« Albert Schweitzer Mojca Čerpnjak Združenje Manager in Planet GV sta na 13. konferenci Odličnost managerk na Bledu že desetič podelila priznanja Artemida. Priznanje za trajni prispevek k razvoju ženskega managementa so letos prejele predsednica uprave Loterije Slovenije Romana Dernovšek, predsednica uprave Dela Irma Gubanec in direktorica Agencije RS za javnopravne evidence in storitve Mojca Kunšek. Žiga Vavpotič, pobudnik akcije Simbioza, je postal eden od 100 pionirjev novega gospodarstva v Evropi. To je postal z vseslovensko akcijo, s katero povezuje ideje in generacije, premika ljudi, družbo in svet. Pionirji tako pomembno vplivajo na Evropo v celoti, saj so pobudniki inovativnih pristopov razvoja družbe in gospodarstva. Vsem nagrajencem iskreno čestitamo in jim želimo še naprej uspešno delo!

Sekcija managerk z novo predsednico Vključi.vse prepoznan kot zgleden projekt na evropski ravni. Mojca Podržaj Članice sekcije managerk so se na redni letni skupščini ponovno zbrale 3. junija 2014 na IEDC Poslovni šoli Bled. Izvolile so novo predsednico sekcije managerk Melanie Seier Larsen in nov upravni odbor, ki šteje 18 članic. Na skupščini so potrdile zapisnik skupščine iz lanskega leta in se seznanile s poročilom o delu sekcije v mandatu 2012-2014, v katerem so predstavljeni sklopi: delo organov, aktivnosti v zvezi s priznanjema managerkam prijazno podjetje in Artemida, predstavitev dogodkov in srečanj sekcije, strokovne aktivnosti, projekt Include.All in publikacije ter komunikacija preko spleta. Na dan skupščine sekcije je potekala tudi tradicionalna konferenca Odličnost Managerk, letos že 13. po vrsti. Glavna govornica srečanja je bila dr. Karen Moloney, doktorica poslovne psihologije, specializirana za področje ravnanja z ljudmi pri delu in direktorica Moloney Minds, udeleženke pa so uvrstile med najvišje ocenjene tudi tudi pogovor z Melanie Seier Larsen, A. T. Keraney in mag. Andrejo Kodrin, Challenge: Future, ki ga je vodila Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, v sklopu rubrike Kariera iz strasti. V okviru konference Odličnost managerk je sekcija manager podelila tudi priznanja Artemida, in sicer letos rekordno število – osem.

Foto: Andrej Križ

Udeleženke že 13. konference Odličnost managerk na Bledu

REVIJA

85


insajder

Več o konferenci Odličnost managerk in prejemnicah priznanja Artemida na spletni strani združenja pod zavihkom dogodki. V Cannesu je od 25. do 27. junija v organizaciji CEC (Evropski konfederaciji vodilnih kadrov) potekala mednarodna konferenca Promoting Womens Leadership, na kateri sta bili mag. Natalie C. Postružnik, vodja projekta Include.All pri Združenju Manager, in Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager. Na konferenci je preko 100 udeležencev med drugim prisluhnilo ugotovitvam raziskav o trenutnem stanju zastopanosti žensk na vodilnih položajih ter učinkovitosti zakonodajnih in nezakonodajnih določb na temo zastopanosti žensk ter o pobudah, sprejetih na ravni družbe, za usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja žensk na vodilnih položajih.

Foto: arhiv Združenja Manager

posameznega ukrepa, ki korespondira z evropsko usmeritvijo projekta za področje »gender equality«. Od julija do predvidoma oktobra 2014 bo potekal drugi del aktivnosti v okviru Modela 6, in sicer izpeljava delavnic v drugem pilotnem podjetju – MIK, d. o. o. Projekt Include. All podpira Evropska komisija .

Vklju~i.vse Foto: osebni arhiv

Revija za enake mo `nosti

@enske so previdnej{e od mo{kih. Projekt Vklju~i .vse izmed 23 projekto je eden v na temo enakosti spolov na odlo~anja, ki potekaj mestih o v Evropi v okviru razpisa Progress.

Tanja Skaza, managerkam direktorica Plastika Skaza, prijazno podjetje 2013

V

86

Na konferenci je predstavnica CIDA – italijanske konfederacije izvršnih direktorjev – kot zgleden projekt posebej izpostavila in pohvalila slovenski Include.All oz. Vključi.vse. Projekt je bil zaradi konkretne vsebine in vključevanja gospodarstva kot primer dobre prakse izpostavljen tudi 20. julija v Bruslju na informativnem in mreženjskem srečanju vseh snovalcev projektov v okviru razpisa Progress, kamor sodi tudi projekt Include.All. V okviru projekta Include.All/Vključi.Vse je ena izmed glavnih aktivnosti Združenja Manager razvoj šestih modulov, ki smo jih s skupnim nazivom poimenovali Model 6. Ti moduli, poimenovani po šestih ukrepih iz dokumenta Vključi.Vse, so: določitev ciljnega deleža žensk v vodstvu podjetij, izobraževalni programi za ženske in karierni načrt, karierno mentorstvo za ženske (in shema opazovanja služb), sponzorstvo, kadrovanje – od treh kandidatov vsaj ena ženska ter ciljno vodenje in upravljanje delovne uspešnosti (»performance management«). Prvi del aktivnosti v okviru Modela 6 je bila izpeljava delavnic v prvem pilotnem podjetju – Petrol, d. d., kjer smo v obdobju med aprilom in junijem 2014 izpeljali tri delavnice, ki se jih je udeležilo 35 oseb iz različnih delovnih mest skupine Petrol, d. d., in ekipe Združenja Manager. Po zaključku delavnic je podjetje prejelo poročilo z izsledki delavnic s strokovno utemeljenimi dodatnimi obrazložitvami, pa tudi KPI za področje

REVIJA

Ta k o j po premi ali sleku

?

se premalo slovensk ih podjetij ima je {e pomembnej{e, napisano strategij jo tudi izvaja. o kadrovanja Velikokrat `elimo in, kar rezultate takoj, rezultati, mi mo{ki tvegajo jim verjamemo. in obljubijo, @enske so previdn ne obljubljajo da bodo ej{e, na prvi nemogo~ega. vtis bolj nezaupl Imajo pa `enske `e ob samem jive in veliko dobrih izboru spregled lastnosti, ki jih amo, ker preve~ Prav je, da za~nem mogo~e hitimo k cilju. o te vidike vklju~ev ni{kem okolju. Ta omogo~a sprejetos ati v kadrovske strategije in delati na podjetbuja, da kljub t teh druga~n razli~nim vlogam ih zna~ilnosti `ensk in jih spodv `enskem svetu zmorejo tudi managersko vlogo.

Foto: andrej križ

Julij/avgus t 2o14 o7/o8

v vodenju .

V strate{kem pristo pu vse premalo in poudarjamo obravnavamo ga kot `enskegaprednosti in slabosti tako mo{k ekadra na strate{kih pozicijah.

Julij Bo`i~: "Razno vrstnost tima bogat nabor v vsaki organiz idej in ve~ razli~ni aciji pomen h pristopov k re{evanju skupni i bolj Tamara Valen~ h izzivov." i~: "Odlo~evalci kompatibilnos ti vodstvene ekipe. namenjajo premalo pozorn osebnostnih stilih." osti Ne zgolj po tipu vodenja, tudi po Rok Zupan~i~: bolje vodijo podjet "Imamo ve~ dokazov, da lahko `enske ja kot mo{ki, top polo`ajih enako ali zato ni pamet ne bi bilo ve~ nega razloga `ensk." , da na

Annika Elias, predsednica CEC, o spodbujanju `enskih vodij v Cannesu, z Natalijo Postru`nik, Vklju~i.vse, junij 2014.

25. in 26. septem Managerski kongreber 2014 podelitev nagrad s in e Managerkam prijazno podjetje

1 Vklju~i.vse

Pomembna aktivnost v okviru projekta Include.All je tudi izdajanje e-revije Vključi.vse, kjer si v zadnji številki (7/8) lahko ogledate kratek pregled vseh 6 ukrepov .

Foto: Mojca Podržaj

V torek, 8. julija, so se članice upravnega odbora sekcije managerk in sekcije mladih managerjev na jutranji kavi srečale z Gabriello Cseh, vodjo javne politike za centralno in vzhodno Evropo pri Facebooku. Izmenjale so si poglede in stališča, povezana s področji varstva podatkov in zasebnosti, pomembnostjo družabnih medijev in ženskega managementa v Evropi in svetu.


Sekcija mladih managerjev Mojca Čerpnjak 18. maja smo se zbrali v Cankarjevem domu na dogodku Mislimo prihodnost, s katerim smo obeležili 25-letnico obstoja Združenja Manager. Pri snovanju programa so sodelovali tudi Tjaša Kolenc Filipčič, Blaž Jakič, Matej Golob, Ladeja Košir Godina in Sonja Šmuc. Program sta povezovala Lovro Peterlin, izbran za mladega managerja v letu 2013, in Eva Aljančič, ki je bila izbrana za marketinško direktorico leta 2012.

Sekcija tujih managerjev V poletnem času so bile energije usmerjene v osvežitev programa. Petra Svetina Z željo po močnejši povezanosti slovenskih in tujih managerjev, delujočih v Sloveniji, predsednica sekcija Maria Anselmi pripravlja številne nove aktivnosti. Prvi most povezovanja s sekcijo mladih managerjev je že v izgradnji. 28. avgusta sta sekciji izpeljali skupni dogodek, imenovan 4 x 10 minut o mednarodnih izkušnjah. Novost, ki jo lahko pričakujemo že v zgodnjem jesenskem času, je sestava tako imenovane ustvarjalne skupine (programskega sveta), ki jo bodo poleg tujih managerjev tvorili tudi slovenski poslovneži in tuji veleposlaniki pri nas. Pisana sestava krovnega organa sekcije bo omogočala intenzivnejši preplet med članstvom, nove ambasadorje poslanstva sekcije in več zanimivejših rešitev za povezovanje.

87

Foto: žan vidmar

28. avgusta je v Krkini dvorani na Dunajski 65 v Ljubljani potekala skupščina sekcije, tej pa je sledil dogodek 4 x 10 minut, ki je potekal v znamenju izkušenj, praktičnih nasvetov in prigod, ki so jih na svoji managerski poti v tujini doživeli naši govorci. Dogodek podpirata Si.mobil in Bisnode.

Foto: ŽAN VIDMAR

Z novim vodstvom se sekcija odmika tudi od klasičnih obiskov v podjetjih »What is new in Slovenia?« in vabi na večerna srečanja z izbranimi strokovnjaki, ki bodo kot platforma za razpravo, izmenjavo izkušenj in poglabljanje znanja z določenih poslovnih vsebin.

Foto: mediaspeed

Podpisan je bil sporazum z Dnevnikom in Zavodom RS za zaposlovanje za nadaljnjo podporo pri projektu Zaposlitveni izziv, ki bo potekal v podjetju Kolektor. V doslej izvedenih dvanajstih izzivih se je zaposlilo 21 brezposelnih, med njimi tudi tri invalidne osebe.

Svojih ambicij po krepitvi odnosov z drugimi deležniki v slovenskem prostoru sekcija ne skriva. Veliko skupnih aktivnosti se bo v prihodnje razvijalo v partnerstvu z najhitreje rastočimi podjetji, gazelami, podjetniško mrežo CEED in tujimi gospodarskimi zbornicami. Veliko sinergij zunaj državnih mej si obetamo tudi na področju mednarodnih strokovnjakov in govorcev, ki bi jih želeli slišati pri nas. Petra Svetina, Mojca Podržaj in Mojca Čerpnjak so strokovne sodelavke Združenja Manager.

REVIJA


dvojček

Mateja Hauser

Foto: osebni arhiv

Petra Mlakar

Foto: osebni arhiv

direktorica družbe

davčna svetovalka, direktorica

članica Združenja Manager od: 15. 3. 2005

članica Združenja Manager od: 4. 6. 2014

DOSOR, Dom starejših občanov Radenci, d. o. o. /storitve za stare, 97 zaposlenih, promet: 3 milijone evrov

Modri nasvet, d. o. o., davčno svetovanje, 2 zaposlena, promet: okrog 200.000 evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

drugačna, povezovalna, spoštljiva, energična, disciplinirana

Pozitivna energija, vedno na voljo pomagati z dobrimi rešitvami, strokovna, pomirjujoča, vztrajna.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

88

Občutek, da si popoln bedak, ko ti banka odobri moratorij na kredit, istočasno pa obračuna interkalarne obresti, ki so višje od tistih po anuitetnem načrtu.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Prehod iz varne in udobne službe v negotove zasebne podjetniške vode in to kljub ali pa zaradi treh, takrat še, osnovnošolcev doma.

Kaj zagotavlja uspeh? Vedeti, kam hočeš (ali vsaj kam ne želiš), imeti okvirni načrt poti in motivirati sodelavce, da gredo s tabo na pot.

Kaj zagotavlja uspeh? Zavedanje, da je treba nenehno delati na svojem področju, se izobraževati, iskati nove poti, skratka biti v nenehnem gibanju.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Berem veliko. Zaradi tega, da dobim nove ideje, da spreminjam pogled na svet, da se oddaljim od vsakodnevnega. Zadnja knjiga, ki je pustila globok vtis – Tiziano Terzani: Še en krog na vrtiljaku.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Zame je bistvo dobre knjige v tem, da iz nje pridobim potrditev svojega dela, ideje za nove poti, večjo širino v razmišljanju, doživljanju in s tem tudi dodatno energijo za naprej.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Svetilničar. Zato ker bi moje disciplinirano delo omogočalo varno plovbo mimo nevarnosti na morju. Večina ljudi mojega dela sploh ne bi opazila in v samoti bi se lahko dokopala do svojih in ne »instantnih« resnic in receptov za življenje.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Aktivno državljanstvo, astrologija, jadranje.

Širina življenja, čudeži narave, človeške zmožnosti.

Življenjski moto.

Življenjski moto.

Naredi malo drugače in dodaj nekaj novega.

Ladja je najbolj varna v pristanišču, a ni bila ustvarjena za to (W. H. Shedd).

Preprosto ne vem. Moje podjetništvo mi omogoča zelo kreativno življenje tako na strokovnem, kot zasebnem področju, da za druge profesionalne želje, poti ... še ni čas.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje s pomembnim poslanstvom, kjer se mora ustvariti in širiti moralna drža tistih, ki imajo možnost in odgovornost sprejemati odločitve.

REVIJA

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Organizacija, ki združuje pokončne poslovne ljudi z velikim zavedanjem o morali, etiki ter poštenju v poslovnem življenju.


osebno

Sem uravnotežen deloholik Foto: arhiv Gen-I

90

Ko sem prejel povabilo za pisanje kolumne v sredini junija, sem bil prepričan, da bom to z lahkoto opravil. Še posebej zato, ker je bil rok za oddajo oddaljen več kot mesec dni. Ko je bil ta mesec mimo, sem bil že dva dneva v zamudi, kolumna pa ni imela niti pametnega naslova. Vendar ta zaplet niti nima globljega vzroka, prej je nekoliko ponesrečen rezultat zasledovanja dveh zame najpomembnejših kazalnikov uspeha. Prvi je jasna postavitev in izpolnjevanje službenih prioritet, drugi dejavnik uspeha pa je zame uravnoteženje poklicnega in zasebnega življenja – izkoristiti želim vsak možni trenutek, ki ga delovne obveznosti dopuščajo, za prebivanje kakovostnega časa z družino. Pri doseganju tega drugega cilja pa sem bil letos poleti še posebej uspešen. Tako smo dopust za teden dni celo podaljšali in odklop je bil popoln. Zato pa tudi glava povsem prazna ob vrnitvi. Tako sem potreboval skoraj cel teden po dopustu, da sem začel spet razmišljati kot manager podjetja. Pa zakaj vam to sploh pišem? Ker menim, da so za managerje ravno ta merila med najpomembnejšimi pri ocenjevanju uspešnosti vodenja. Pa sem tudi sam, kot večina kolegov, pravi deloholik in v svojem delu neizmerno uživam. To se razume samo po sebi. A prav zato je največji izziv to, kako se pri tem ustaviti. Zadihati, pogledati okoli sebe in del svo-

REVIJA

dr. Robert Golob,

predsednik uprave Gen-I, d. o. o. jega življenja podeliti ne z delom, temveč s svojimi najbližjimi. Ob razmišljanju o pomenu znanja in ambicioznosti za uspešno vodenje podjetja, kar sem dobil kot vodilo za pisanje te kolumne, sem spoznal, da se v resnici ključ do razumevanja pogojev za uspeh skriva v tem, da enoznačnega merila za uspeh sploh ne more biti. Prvenstveno zato, ker je v življenju vse spremenljivo, tako na osebni ravni kot tudi na ravni podjetja. To kaže moja, naša zgodba. Letos teče deseto leto od prvih zametkov sedanjega Gen-I. 2004 smo ustanovili prvo podjetje za trgovanje z električno energijo pod okriljem dveh velikih poslovnih skupin, a smo se že takrat bili povsem

Po tem, ko smo presegli vsa pričakovanja tako glede rasti prodaje kot dobička, smo 2009 spremenili svoje poslanstvo. Postali smo znanilci sprememb na trgu in razbijalci monopolov. Po tem slovimo še danes. Pa ne le v Sloveniji. Kot je rasla in se spreminjala skupina Gen-I, tako smo rasli in se spreminjali z njo povezani ljudje. Spreminjali so se tudi naši osebni cilji. Če sem odkrit, je šlo približno takole: do 2006 smo prvenstveno skrbeli za naše službe in naše zaslužke. V letih do 2009 smo ustvarili podjetje, ki je lastnikom zagotavljalo visoko nadpovprečen donos na kapital. Od 2009 dalje pa, ob sočasnem izpolnjevanju prejšnjih dveh ciljev, skrbimo tudi za okolje, v katerem živimo.

Lastne uspešnosti ne merim več le s plačo, nagrado ali dobičkom, temveč predvsem s tem, koliko sem s svojim delovanjem uspel uravnotežiti svoje in izboljšati življenje soljudi. drugačni. Dva elementa, odločilna za kasnejši razvoj, sta bila podjetniški pristop in dovolj velika kritična masa »mladih magistrov in doktorjev znanosti«, ki so imeli znanja, ki jih v Sloveniji nikjer drugje ni bilo. Za nas je bil Gen-I že od vsega začetka naše podjetje, naš otrok, pa četudi so bili lastniki veliki poslovni sistemi. Nismo bili le strokovnjaki in managerji, temveč predvsem ustanovitelji. Kot taki smo zaznamovali tako kulturo podjetja, kot tudi v celoti neodvisno začrtali pot njegovega razvoja.

To je še danes naš glavni cilj. Tako, kot smo nadgrajevali merila uspešnosti delovanja podjetja, tako sem tudi sam nadgrajeval merila uspešnosti svojega življenja. In pri tem prišel do stopnje, ko lastne uspešnosti ne merim več le s plačo, nagrado ali dobičkom, temveč na pomembnejše mesto v svojem zrelejšem obdobju postavljam uspešnost pri tem, koliko sem s svojim delovanjem uspel uravnotežiti svoje in izboljšati življenje soljudi. In med njimi prav posebno mesto pripada moji družini.


mesto priložnosti

91

b l ag ov n a z n a m k a btc c i t y s i j e v dva j s e t i h l e t i h i z b o r i l a svoj e m e sto v s lov e n s k e m m a r k e t i n š k e m p r o sto r u . da n e s n e oz n a č uj e l e n a j v e č j e n a ku p ova l n o s r e d i š č e . btc c i t y p o sta ja p o m e m b e n p o s lov n i c e n t e r , m e sto s š p o r t n i m i i n ku lt u r n i m i vs e b i n a m i t e r p r o sto r u st va r ja l n i h i n p o s lov n i h z a m i s l i . p r av z ato b o b l ag ov n a z n a m k a btc c i t y v p r i h o d n j e u s m e r j e n a v u st va r ja n j e p r i lo ž n o st i z a kva l i t e t n o ž i v l j e n j e , n a p r e d n e i d e j e i n n ov e v i z i j e .

www.btc-city.com

REVIJA


Varnost ni naključje. Je naša vizija in poslanstvo. In je vaša izbira.

Izberite zaupanja vredno zavarovalnico ter se pridružite najbolj zadovoljnim zavarovancem.* Izberite več kot 180-letno tradicijo in znanje, ki ga namenjamo vaši varnosti in vaši varni prihodnosti. Izberite najboljšo ponudbo, ki je ugodna, enostavna, dosegljiva, inovativna, razumljiva in uporabna. Izberite zavarovalnico GENERALI za življenjskega sopotnika na poti do uresničitve vaših sanj. generali.si *Vir: neodvisna raziskava GfK zavarovalniški monitor 2013

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 29  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 29  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded