__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

december 2012 • številka 23

Manager leta 2012: mag. Vojmir Urlep

KAJ VSE SMO V ZDRUŽENJU MANAGER LETOS USTVARILI INTERVJU Z ANNIKO ELIAS, NOVO PREDSEDNICO ZDRUŽENJA CEC PREDSTAVITEV FINALISTOV ZA PRIZNANJE MLADI MANAGER 2012


so o k o k o p d u in d k zn p d tr in u d tr so zn tr u o s so


odelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh ariera sodelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh ariera sodelovanje paovezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje povezovanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost motivacija novacije uspeh kariera Priznanje Mladi manager tradicija razvoj učinkovitos družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh ariera sodelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornos nanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnos dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje radicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija novacije uspeh povezovanje upravljanje tradicija razvo učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije znanje dolgoročnost inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje radicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost uspeh kariera odelovanje Podelitev štipendij upravljanje tradicija razvoj družbena odgovornos nanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije kariera sodelovanje povezovanje upravljanje radicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dialog motivacija inovacije uspeh kariera motivacija inovacije upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje Zaveza za uspešno prihodnost 15/2020 povezovanje upravljanje odelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornos

vabljeni

Zavzeti za uspeh

JANUARSKO SREČANJE

31. januar 2013, s pričetkom ob 18.00 uri, hotel Mons, Ljubljana


KAZALO

MQ

-

Št.

23,

7 Uvodnik | Nezaupanje ima svojo ceno, zaupanje svojo vrednost

8

DECEmber

15

Epicenter | Izbiramo mladega managerja leta

Intervju | Model uspeha: slovensko znanje, povezano s tujim kapitalom

Kdo bo mladi manager 2012: Boštjan Gorjup, Jure Tomc ali Roman Žnidarič?

19

Zaupanje | Krepitev zaupanja: nov izziv za management! Zaupanje je treba živeti! Kadar se temu izneverijo posamezniki in sistem, dobimo nezaupanje z obilno porcijo negativnih posledic.

Mag. Vojmir Urlep je pobudo sodelavcev, da naj kandidira za managerja leta, potrdil, ker verjame, da bo javnost tako dobila celovitejšo sliko o tem, kako pogumne vizije je mogoče uresničiti, če zmoreš povezati lastno znanje in dostop do mednarodnega kapitala.

12 Intervju | Modrost in srce na delu Annika Elias se je namesto za upokojitev odločila sprejeti mesto predsednice evropske konfederacije CEC.

26 Praksa | Težava in rešitev imata iste korenine: produktivnost dela O produktivnosti dela se v Sloveniji ne govori naglas. Kot da delovna mesta nimajo nič skupnega z delom in količino dela! 28 Intervju | Včasih je izziv preprosto prevelik Učenec Jacka Welcha o voditeljstvu v dobrem in slabem: 35-letne izkušnje v multinacionalkah.

35

Pravo | Bodite anomalija v skorumpiranem sistemu Najpomembnejša dejavnika, ki najbolj

22

Vodenje | Tujci bolj verjamejo v Slovenijo kot Slovenci sami

Novembra smo na MQ konferenci poslušali avtorja modela voditeljstva, ki vodenje prestavlja onkraj meja tradicionalnega voditeljstva, Patricka D. Cowdna.

pripomoreta k omejevanju korupcijskih tveganj, sta posameznikova integriteta in njegova nepripravljenost podvreči se koruptivnim praksam.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si FB: www.facebook.com/ZdrManager TW: www.twitter.com/ZdrManager

4

2012


KAZALO

38

Vodenje | Današnji zmagovalci niso nujno tudi jutrišnji

42

46 MFilozofija | Vojna je mir Glede na značaj letošnjega Nobelovega nagrajenca za mir in razmere v Evropi se upravičeno lahko vprašamo, ali je nagrada prispela do pravega naslovnika in ali še vedno uresničuje svoj smisel.

44

49 Insajder | Vau, kakšno leto Vzemite si čas in poglejte, kaj ste/smo člani ustvarili v letu 2012.

Pravo | Arbitraža je managerska odločitev Povprečen čas reševanja z arbitražo je od šest do dvanajst mesecev za najzahtevnejše spore, kar je v trenutnih razmerah za gospodarsko sodstvo (za zdaj še) »znanstvena fantastika«. Dobra zgodba | Slovenska gazela v vesoljskem programu

57 Insajder | Managerski kongres 2012 Za zmago so potrebni dobri, za zmagovanje sposobni! S temi besedami smo začeli letošnji Managerski kongres.

64

V poslu ne gre za napovedovanje prihodnosti, ampak za to, da smo na prihodnost pripravljeni, je eno od sporočil 12. kontroling konference.

40 Raziskava | Kako razmišljajo predsedniki uprav po svetu? Najuspešnejša podjetja sprejemajo nov model dela, ki izkorišča kolektivno znanje organizacije in njenih omrežij za ustvarjanje novih idej ter rešitev.

Dewesoft je še razmeroma mlado podjetje, a je že leta 2009 je prejelo srebrno, letos pa še zlato gazelo. Kakovost domačih inovacij so prepoznali svetovni velikani avtomobilske in letalske industrije.

Četvorka | Spoznajmo se

Divna Brkić Hendrickx, Goran Brankovič, Milena Pervanje, Jure Remškar

66 Osebna plat managementa | O mejah managementa. Jurij Giacomelli

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager. • Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: arhiv Združenja Manager, Mediaspeed • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AA-Press design • Lektoriranje: Tea Kačar, Boža Čož • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5


Pristop d.o.o., Trubarjeva cesta 79, 1000 Ljubljana

UVODNIK

20YRS made.

Nič več najstniki … po letih. Po strokovnosti, odgovornosti in učinkovitosti sicer že dolgo več ne. V svoja dvajseta vstopamo s še več ustvarjalne energije ter še višjimi profesionalnimi in moralnimi standardi. In čeprav smo vodilno neodvisno komunikacijsko in svetovalno podjetje v JV Evropi, v sebi ohranjamo najstniško iskrivost. www.pristop.si


UVODNIK

Nezaupanje ima svojo ceno, zaupanje svojo vrednost | Sonja Šmuc

Foto: Mateja Jordovič Potočnik

K

adar na semaforju zasveti zelena luč, navadno niti ne pogledamo prihajajočih avtomobilov, temveč stopimo na prehod za pešce, ker mislimo, da se bodo ustavili. Taka so namreč pravila. Ne da bi se zavedali, zaupamo, da jih bodo udeleženci prometa upoštevali. Kadar gredo otroci v šolo ali vrtec, menimo, da gredo v varno okolje. Ker zaupamo, da jim ne bo nič hudega, lahko svojo energijo usmerimo v službo. Kadar si z nekom žolčno izmenjujemo nasprotna mnenja, se lahko spremo, uporabimo oster besednjak, v skrajnem primeru zna zapeti tudi pest, vendar verjamemo, da zaradi svojih drugačnih mnenj nismo življenjsko ogroženi. Da tisti drugi ne bo potegnil pištole in nas utišal. Zaupamo, da se to v naši družbi preprosto ne počne. Ljudje precej bolj zaupamo, kot ne zaupamo. Brez tega kot družba ne bi mogli delovati. Zaupanje je družbeno lepilo, ki nas povezuje. Je del civilizacijskega napredka. Je del potrebe, da oblikujemo zakone in pravila igre, ki omogočajo višjo stopnjo preživetja in večjo kakovost življenja. Naloga zakonov je, da postavljajo meje. Z zakoni ohranjamo red in prepričanje, da je treba pravila upoštevati, sicer nam lahko družbena povezanost razpade pred očmi. In če se to zgodi, se bomo znašli sredi divjega zahoda, kjer ljudje obračunavajo z močjo in ne z aragumenti, zato je lahko ogrožen prav vsakdo. Kjer se ljudje bojijo zase, za blagor svojih najbližjih in za svoje premoženje, se zapirajo v svoj ozek krog, ki ga lahko obvladujejo in mu zaupajo – v svojo družino in prijatelje. Življenje se zreducira na majhen prostor, v katerem ni velikih sanj, ni drznih idej, ni prekipevajoče energije, temveč je le skromna želja, da jutrišnji dan ne bi bil slabši od današnjega. V takem zatohlem ozračju ni napredka. Kjer ni zaupanja, je nezaupanje. Nezaupanje pa je drago. Slabša odnose med ljudmi, povečuje sumničavost, podaljšuje čas izpeljave projektov, draži posojila. Nezaupanja je v Sloveniji veliko več kot drugje, dvakrat več ga je celo v primerjavi z državami v soseščini, kot so Hrvaška, Italija, Srbija, pa čeprav ekonomske

razmere ne opravičujejo naše medsebojne skepse, smo slišali junija na konferenci Bledcom. Tujci, ki so predstavljali mednarodno analizo, so se spraševali, od kod toliko črnogledosti. In res, od kod? Novembra je agencija Ninamedia na pobudo Pristopa, AmChama, GZS in Združenja Manager izpeljala raziskavo o zaupanju: komu zaupamo in komu ne. Želeli smo pogledati slovenskemu fenomenu nezaupanja pod kožo, da bi lahko utemeljeno – in ne gostilniško – razpravljali o tem, kaj je treba storiti, da začnemo krpati nekaj tako elementarnega, kot je zaupanje. Ugotovili smo, da Slovenci (vzorec je zajel 700 ljudi) najbolj zaupamo samim sebi in svoji družini, manj, a sorazmerno veliko, zaupamo svojim prijateljem. V naslednji razred uvrščamo šolstvo, zdravstvo in neposredno nadrejene šefe, manj, a še vedno solidno, se obnesejo vodstvo organizacije in mediji. V razredu pod črto zaupanja so sindikati, management na splošno, sodstvo, politika in Cerkev. Polovica vprašanih vidi rešitev v vzgoji in zglednem delovanju posameznikov, druga polovica daje

prednost vzornemu sistemu. Prav imajo oboji: potrebujemo vzorne posameznike, a tudi sistem, ki spodbuja k etičnemu ravnanju. Dober primer je davčni sistem: kadar posameznik občuti neko obdavčitev kot pretirano in nepošteno, se ji bo poskušal izogniti in pri tem ne bo imel slabe vesti. Izžemajoč davčni sistem na široko odpira vrata sivi ekonomiji. Vprašajte samozaposlene ali poglejte na svojo plačilno listo: je prav, da si država pri plačah, ki so le malo nad povprečjem, vzame več, kot dobite sami? Potem pa še tako slabo ravna s tem denarjem, da ga nikakor ni dovolj za vse potrebe, hkrati pa vzdržuje sistem s številnimi napakami. Ena takih je tudi naš pravni sistem. Na dogodku V krogu zaupanja je na začetku decembra prof. dr. Miro Cerar poudaril, da je »slovenski pravni red prerešetan z luknjami in da ni mogoče, da policija naključno izgubi ali založi dokumentacijo v pomembnih primerih«. Taki dogodki ob nezmožnosti tožilstva, da dokaže lumparije, in prevzetem refleksu sodstva, da je varneje presojati po črki in ne v duhu zakona, krhajo misel, da smo pred zakonom vsi enaki in da je sodišče prostor za iskanje resnice. Od tu do globokega razočaranja ni več daleč. Žalostno je, da morajo ljudje na ulicah vzklikati, da želijo pravno državo. Edini pomen tega, da imaš svojo državo, je vendar v tem, da se v njej počutiš svobodno in enakovredno. Dober pravni temelj je semafor, njegovo spoštovanje pa zelena podlaga za zaupanje. Če lahko tisti, ki povozijo rdečo luč in zbijejo pešce, prodajajo mamila ali si prisvojijo milijone, mirno odpeljejo naprej, je pravni sistem – od zakonodajalca do policije, tožilstva in sodstva – onečastil ljudi. Izdal je njihovo zaupanje in vero, da nas spoštovanje skupnih pravil igre povezuje v skupnost, ki rada živi in ustvarja skupaj. Izkušen makroekonomist je pred kratkim rekel: »Iz ljubega miru smo pripeljali državo na rob katastrofe.« Čas je, da začnemo s to državo in drug z drugim ravnati odgovorno in spoštljivo. Potem bo temu počasi sledilo tudi zaupanje, zaupanju pa previdno še optimizem. þ

7


intervju

Model uspeha: slovensko znanje, povezano s tujim kapitalom Mag. Vojmir Urlep pravi, da je edina Lekova konkurenčna prednost znanje sodelavcev. To sega tudi čez meje. Celo vrsto ključnih funkcij v Sandozu zasedajo Lekovi ljudje. Odprti pa so tudi za prihod tujih strokovnjakov v Slovenijo. | Edita Krajnović, Maruša Bertoncelj

S

kar sedemkratnim presežkom ustvarjenih prihrankov glede na predvidene v pilotski izvedbi globalne iniciative »Think Sandoz« je slovenski Lek postavil visoke standarde drugim podjetjem znotraj multinacionalke Sandoz. A mag. Vojmir Urlep, od leta 2007 že drugič predsednik uprave družbe, ta podatek omeni bolj kot zanimivost. Pobudo sodelavcev, da naj kandidira za managerja leta, je potrdil, ker verjame, da bo javnost tako dobila celovitejšo sliko o tem, kako pogumne vizije je mogoče uresničiti, če zmoreš povezati lastno znanje in dostop do mednarodnega kapitala. Je vodenje za managerja v multinacionalki, ki vse sisteme dobi že iz matične družbe in mu jih ni treba razvijati, lažje? Hvala za to vprašanje, ker lahko tako vsaj delno ovržemo enega od stereotipov. Ta trditev namreč drži le v majhnem delu: če si del velike korporacije, res dobiš nekatere sisteme vnaprej, predvsem kar zadeva organizacijo in poročanje. Po drugi strani pa prav mi v Sloveniji razvijamo številne nove sisteme, ki se potem uvajajo znotraj celotnega skupnega sistema. Za ilustracijo: leta 2007 je Lek sodeloval kot nosilni center za razvoj ključnega informacijsko-poslovnega sistema, ki je danes hrbtenica poslovne informatike celotnega Sandoza. To je zgolj primer globalnih pobud, katerih zametki so nastali pri nas v Sloveniji in ki za naše strokovnjake vedno znova pomenijo priznanje in hkrati tudi odgovornost. Tudi Lekove zvezde so lahko tak primer, saj so bile prepoznane kot ena boljših praks ugotavljanja dosežkov posameznikov v organizaciji in ustrezne obravnave ter nagrajevanja teh. Predstavljene so bile v širšem Sandozu, v sistem pa so bile potem vgrajene tudi pobude, ki so nastale na ravni Sandoza in Novartisa. Ena takšnih je denimo politika raznovrstnosti in vključenosti: znotraj Lekovih zvezd imamo posebno kategorijo za nagrajevanje sodelavcev, ki se na tem področju posebej izkažejo. Kaj je temelj konkurenčnosti slovenskega Leka na mednarodnih trgih in kot člana skupine Sandoz? Znotraj Sandozove strategije – biti vodilni ponudnik kakovostnih generičnih zdravil na svetu – imamo jasno opredeljeno vlogo: smo eden ključnih razvojnih in proizvodnih centrov. Pri tem se osredotočamo na najzahtevnejše tehnologije. Naša konkurenčnost ni v velikosti trga. Če pogledamo Slovenijo kot prodajni trg, se ta meri v promilih Novartisovega prihodka. Prav tako tudi ne sodimo v okolja, v katera bi se splačalo vlagati zaradi nizkega stroška delovne sile ali infrastrukture. Edino, kar je naša konkurenčna prednost, je znanje naših sodelavcev na vseh področjih delovanja. To nam je uspelo uveljaviti v zadnjih letih. Na primer, izbrani smo kot edini center odličnosti za proizvodnjo t. i. ampuliranih zdravil za celotno skupino Novartis. Smo eden

8

vodilnih centrov v razvoju podobnih bioloških zdravil, ki sodijo med razvojno in tehnološko najzahtevnejša. Naše znanje sega čez meje: celo vrsto ključnih funkcij v Sandozu zasedajo in vodijo naši ljudje. Imamo že kar »kolonijo« ljudi zunaj. Seveda smo tudi mi odprti za prihod tujih strokovnjakov, s katerimi zapolnimo predvsem specifična ekspertna področja. Najbolj drzen cilj, ki si ga je zastavilo podjetje pod vašim vodstvom? Prav ta, ki sem ga omenil: postati najboljši razvojni in proizvodni center v Sandozu za najzahtevnejše izdelke. Ko smo imeli to vizijo, še nismo imeli vseh znanj. A so nam na podlagi dotedanjih rezultatov v Sandozu zaupali in dali priložnost. K uresničitvi cilja smo pritegnili sodelavce, ki se zavedajo, da Novartis k nam ni prišel zaradi tržnega deleža v Sloveniji in nizkih cen delovne sile. Vedo, da sta naša rast in razvoj odvisna od tega, kako uspešni in učinkoviti bomo pri doseganju zastavljenih ciljev. Hkrati z zaupanjem so tudi vlagali v nas – skoraj polovica od 1,2, milijarde evrov, ki jih je naš lastnik Novartis vložil v nas od nakupa leta 2002, je bilo namenjenih razvoju. V Leku imate kot član Skupine Sandoz nekaj tisoč kazalnikov uspešnosti. Kateri so za vas kot vodilnega managerja najpomembnejši? Glede na našo vlogo v Sandozu in Novartisu in glede na pomembnost kazalnikov za panogo spremljam predvsem kazalnike kakovosti – ti so zame na vrhu prednostne lestvice. Kakšna je kakovost naših izdelkov, procesov in ravnanj. V drug sklop sodijo kazalniki učinkovitosti, produktivnosti. V vse svoje enote smo uvedli princip vitke proizvodnje, ki predvideva vrsto kazalnikov. Če pogledamo samo razvoj – ali so izdelki razviti v predvidenem času, s predvideno uporabo resursov, ali je bilo treba kakšno fazo večkrat ponoviti, v kakšnem času dobimo dovoljenje za promet (vsaka dopolnitev vložene dokumentacije podaljša postopke ), koliko je bilo odpoklicev s trga, število reklamacij, stroški vsega tega. Pri trženju, kjer smo odgovorni za slovenski trg, spremljamo rast, tržni delež in donosnost. Združenje Manager je v Zavezo za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 vključilo program Vključi.Vse, ki si zastavlja cilj povprečnega 30-odstotnega deleža žensk v vodstvu podjetja. Ali in kako v vašem podjetju skrbite za sestavo uravnoteženih timov? Pri deležu žensk v managementu je naš cilj še višji in ga tudi dosegamo: 40 odstotkov. Pri sestavi timov pa se celo zgodi, da smo moški v izraziti manjšini. Prej omenjena politika raznovrstnosti in vključevanja, t. i. diversity and inclusion, je še ena od izjemno izpostavljenih pobud v okviru celotnega Novartisa in pri kateri gre za iskanje ravnotežja po vseh kazalnikih – rase, nacionalnosti itn. Znotraj nje smo vzpostavili tudi sodelovanje z Zavodom Detel, ki skrbi za družbeno integracijo hendikepiranih. Dajemo jim pri-


foto: Barbara Reya

Mag. Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka in manager leta 2012.

ložnost, da sodelujejo v našem delovnem procesu – v fazah, ki jih zmorejo glede na svoje omejitve. Kolegi iz Novartisa v povezavi z Lekom omenjajo t. i. kulturo speak up. Kaj je mišljeno s tem? Mišljeno je, da zelo spodbujamo izražanje mnenj in različnih pogledov zaposlenih o vsem, kar je povezano z našim delovanjem in poslovanjem. Pri tem se seveda kažejo kulturne razlike: Novartis in

Sandoz navsezadnje delujeta v več kot sto državah na vseh celinah. Ugotovili pa smo, da je naša, slovenska kultura zelo odprta za izražanje mnenj, pobud in predlogov, kar se nam je tudi dobro obrestovalo. Na primer: znova smo bili izbrani kot pilotna lokacija za globalno Sandozovo iniciativo, tokrat je to »Think Sandoz«. Gre za zbiranje koristnih idej bodisi za nadaljnji razvoj naših procesov, organizacije, postopkov ravnanj bodisi za ustvarjanje prihrankov. In kot zanimivost lahko povem, da smo v pilotni fazi predvidene cilje prihrankov

9


intervju

presegli za kar sedemkrat, s čimer smo postavili zelo visoke standarde za naslednje Sandozove lokacije, ki bodo šele vstopile v to pobudo. Kje še vidite prostor za rast in priložnosti za razvoj Leka v prihodnosti? Priložnosti vidimo znotraj osnovne strategije, ki izhaja iz znanja in izkušenj naših sodelavcev. Z njimi vedno znova dokazujemo, da se lahko enakovredno kosamo tudi na najzahtevnejših razvojnih in tehnoloških področjih. Slovenija žal ni okolje, ki bi imelo za seboj velik trg za privabljanje tujih naložb. Ravno tako ni okolje, vi katerem bi bili stroški poslovanja nizki. Znanje je torej naš edini vir, na katerem lahko gradimo uspešen razvoj v procesu globalizacije in v okviru takšne velike svetovne družbe, kot je Novartis in znotraj njega Sandoz. Dosedanji dosežki nam potrjujejo, da smo na pravi poti. Usmerjamo se na tehnološko najzahtevnejša področja, ki so zadnji dosežek znanosti v farmacevtski industriji. Kaj pa tveganja? Je tudi nekaj pasti. Nekatere so vezane na dejstvo, da so ta znanja čedalje zahtevnejša in da v okolju, v katerem delujemo, ne moremo vedno najti vseh znanj v zadostni količini in na zadostni ravni ekspertnosti. Zato smo vezani tudi na iskanje manjkajočega znanja v mednarodnem prostoru. Tu so potem še pasti lokalnega poslovnega okolja, denimo visoka obdavčitev dela. Pri nas kar dobra polovica zaposlenih zaradi visoke izobrazbene strukture sodi v najvišji dohodninski razred. Če se to ne bo spremenilo, je v prihodnosti nadaljevanje visokega trenda Novartisovega vlaganja v naše okolje lahko resno ogroženo. Pasti pa so tudi zapleteni administrativni postopki za pridobivanje različnih dovoljenj. Smo kapitalsko zelo intenzivna panoga in pri takšnem obsegu vlaganj – Novartis je od prevzema Leka leta 2002 pa do danes v razvoj ter povečavo in posodobitev proizvodnih kapacitet vložil že več kot 1,2 milijarde evrov – moramo dnevno pridobivati številna potrebna soglasja in dovoljenja različnih pristojnih organov. Ti postopki so dolgotrajni, zapleteni, včasih se srečujemo tudi z nerazumnimi zahtevami. Vse to zagotovo ne povečuje konkurenčnosti Slovenije za tuja vlaganja. Lahko navedete primer, ko so bile pri vas v družbi izzvane vrednote ali etika delovanja? Kot večina multinacionalk imamo etični kodeks, ki zavezuje sodelavce k etičnemu delovanju in je spoštovanje teh vključeno tudi v letno ocenjevanje. Primerov, pri katerih so vrednote izzvane, skladno s politiko Novartisa ne smemo razkrivati. A lahko vam povem, da smo odkrili odtujevanje zdravil v proizvodnji. Postopek, skladen z internimi pravili in veljavno zakonodajo, se je končal s prekinitvijo delovnega razmerja. Pa ne le to: ena od temeljnih vrednot poleg zaupanja je spoštovanje. Če zaznamo, da nekdo ni spoštljiv, se takoj odzovemo z ustreznimi ukrepi – skrajni je lahko tudi prekinitev delovnega razmerja. Delovanje, skladno z našimi vrednotami, vsako leto preverjamo v okviru letnih pogovorov in ocenjevanja zaposlenih pa tudi z anketo med zaposlenimi, ki jo Novartis izvaja vsaki dve leti. Tu smo se z zadnjimi rezultati zavihteli prav v vrh Novartisa. »Ne posluj s podjetjem, ki ne posluje etično,« je ena od usmeritev članov Združenja Manager. Lek oziroma Sandoz z vidika etike najbrž preverja tudi vse svoje dobavitelje? Seveda! In to zelo restriktivno in rigorozno. To vam lahko potrdijo

10

kar dobavitelji sami. Novartis ima namreč svoj kodeks ravnanj, ki zavezuje njegove lastne družbe in njihove zaposlene ter tudi vse poslovne partnerje na nabavni in prodajni strani. Ob tem pa še vrsto drugih politik. Če omenim zgolj dve: na področju prepovedi sodelovanja Novartis ne posluje z družbami, ki prej ne dokažejo, da pri svojem poslovanju ne zlorabljajo otroškega dela. Zavezani pa smo tudi, da pri nekaterih poslovnih partnerjih obvezno izvajamo pregled za ugotavljanje tveganja morebitnega koruptivnega delovanja in da v vse pogodbe vgradimo t. i. protikorupcijske klavzule. Tako torej tudi poslovne partnerje zavežemo k visokim standardom etičnosti ravnanj. Je Slovenija odprta za model uspeha: slovensko znanje v povezavi s tujim kapitalom? Sodeč po splošnem vzdušju in odnosu do tujega kapitala bi dejal, da smo še vedno zelo zaprti. Še vedno prevladuje strah, ki pa temelji na napačnem dojemanju – da bo tuji kapital zaradi majhnosti slovenskega gospodarskega prostora z omejenim vložkom izločil pomembne konkurente na regionalnem ali globalnem trgu, s tem pa uničil delovna mesta v Sloveniji. Če pogledamo dogodke zadnjih desetih let, obdobje tranzicije, ki sicer še traja, vidimo, da je resnica nasprotna. Vse študije in analize so pokazale, da so podjetja s tujim kapitalom v povprečju uspešnejša kot tista z izključno domačim kapitalom v večini kazalnikov. Sam sem izrazit zagovornik privabljanja tujega kapitala, saj v prostor prinese številne pozitivne pridobitve: na primer nova pravila vodenja in upravljanja podjetij, nove standarde ravnanj, kar je pomemben korak naprej tudi z vidika etičnosti. Ob neki priložnosti ste izpostavili, da Slovenci svojega znanja ne znamo ustrezno preoblikovati v izdelke in potem tudi njihove kakovosti in dodane vrednosti primerno tržiti. Kje še vidite prostor za napredek podjetij in managementa? V skupnem zavedanju, da nam glede na našo majhnost v procesu globalizacije zares lahko uspe le, če bomo našli primeren skupni imenovalec ravnanj na vseh področjih družbenega udejstvovanja. Če pogledamo samo trenutno dogajanje – v politiki in znotraj socialnega dialoga, v katerem se partnerji ne moremo uskladiti niti okoli ključnih postavk, ki so pomembne za izhod iz krize, potem je tudi težko pričakovati, da bo v takih razmerah nastalo neko stabilno poslovno, pozitivno naravnano okolje. In če nam to ne bo čim prej uspelo, se res bojim, da bomo izgubili še tisto malo privlačnosti za tuji kapital, kar je je še ostalo in ki se uresničuje skozi zadnjih nekaj transakcij v preteklih tednih ter potrjujejo mojo tezo: znanja, privlačnega za tuji kapital, imamo dovolj. Okoliščine, v katerih to znanje nastaja in kjer se uporablja, pa temu žal niso naklonjene. Menite, da je eden od načinov, ki to lahko preprečijo, tudi Zaveza za uspešno prihodnost? Zagotovo je korak v pravo smer, a je le eden od številnih, ki jih moramo Slovenci narediti, če želimo zares premakniti stvari na boljše. Tako kot ena lastovka še ne prinese pomladi, to še toliko bolj velja za poslovni in širši družbeni svet: če ne bomo spoznali, da le z združenimi močmi in potrebno stopnjo soglasja lahko pridemo iz krize, potem nam bo pravila igre res moral postaviti nekdo drug. þ


NOVOST NA SLOVENSKEM ZAVAROVALNEM TRGU VO A R P

JE

AN J L O PRV PRAV U JA N O E VN OZ I T AK PREM

Hibrid

Z osebnim zavarovanjem ZM PRIZMA Hibrid ste pripravljeni na vse izzive. Inovativna rešitev ZM PRIZMA Hibrid zavarovanje - varèevanje - donos - varnost. www.ZavarovalnicaMaribor.si l 080 19 20


intervju

Modrost in srce na delu Mož ji je rekel, naj kar še malo dela, saj je drugače ne bo mogoče prenašati. Zato se je Annika Elias namesto za upokojitev odločila sprejeti mesto predsednice evropske konfederacije CEC, krovne organizacije, ki povezuje nacionalna managerska združenja iz večine držav Evropske unije. | Polona Pibernik

P

oleg vodenja CEC ostaja Annika Elias na vrhu švedske managerske organizacije Ledarna, ki združuje nekoliko manj kot 90.000 članov. Annika Elias ima 25 let managerskih izkušenj v javnem sektorju. Po poklicu je dietologinja, na gothenburgški univerzi pa je doštudirala tudi s področja literature, znanosti in politične ekonomije. Na Managerskem kongresu septembra je na vsakega sogovornika naredila velik vtis. Je odprta in dostopna. Ker je pomirjena sama s seboj in zadovoljna s svojim življenjem, svoj umirjeni pozitivizem zlahka prenaša na okolico. Hkrati jo prežema silna energija, ki ji omogoča, da se udejstvuje tudi kot članica upravnih odborov PTK (Council for Negotiation and Cooperation) in strokovne revije za managerje Chef. Poleg tega najde čas za bloganje, pravi, da ji je blizu Facebook, pred kratkim pa se je začela spogledovati s tvitanjem. Rada je tudi babica. Kakšne cilje ste si postavili, ko ste sprejeli mesto predsednice CEC, in kakšne bodo prednosti vašega mandata? Želimo ozavestiti, da se Evropa brez dobrih voditeljev in managerjev ne bo pobrala. Da bi se lahko kakovostno voditeljstvo izrazilo, potrebujemo ustrezno okolje. Začenjamo proces prenavljanja ciljev, poslanstva in vizije te krovne organizacije. To ne pomeni, da bomo vse postavili na glavo, želimo si le, da bi vprašanje managementa zasedalo vidnejše mesto v družbenem dialogu. To ni preprosto, saj je pogled Evropske unije na podjetja precej črno-bel. Govori se o zaposlovalcih ali zaposlenih. Managerske organizacije pa so vedno nekje vmes, in to je res izziv. Težko je namreč razumeti, da smo že po naravi svojega poklica včasih na strani zaposlovalcev in drugič zaposlenih, odvisno od obravnavane tematike. Kako močan je glas CEC v organih Evropske unije? V Evropski skupnosti imamo zelo dober položaj, v dialogu nam priznavajo vlogo kompetentnega partnerja. Imamo dovolj priložnosti, da povemo svoje mnenje. Drugo vprašanje pa je, ali nas poslušajo. Če želim biti iskrena, moram odgovoriti, da naš glas v EU ni preveč vpliven, gre za veliko preveč togo organizacijo.

Kakšne so prednosti članstva v CEC za organizacije, kot je Združenje Manager? Poleg tega, da zastopamo interese managerjev na evropski ravni, je poglavitno mreženje – za posameznike, denimo za člane Združenja Manager, in nacionalne organizacije. Te so zelo različne in imajo različen vpliv. Nekatere so zelo šibke in se srečujejo s številnimi težavami. Mreženje v CEC jim omogoča spoznavanje drugih managerskih organizacij, njihov način dela, pristope k lobiranju in drugo. Tako se druga od druge učijo, kar je zelo dobro. Omenili ste možnosti individualnega mreženja. Kaj to pomeni? Ena od možnosti je udeležba na naših dogodkih, vendar so tudi drugi načini.

12

Ko je neki manager napoten na delovno mesto v neko drugo državo, ali se za ta korak odloči sam, mu CEC v tisti državi lahko poišče kolega, ki prevzame vlogo mentorja, in mu olajša prve korake v novem okolju, lahko po spletu ali osebno. Veliko stvari je, za katere matično podjetje ne posrkbi, na primer za najem stanovanja, pa tudi za napotke, kako začeti, na koga naj se obrnem, kako stvari tam delujejo ... Zelo pomembna je pomoč pri vzpostavljanju stikov, odpiranje vrat. Na vseh teh področjih lahko kolega domačin managerju iz tujine zelo pomaga. To je eden mojih ciljev znotraj CEC, da storitve za člane prenesemo na bolj osebno raven, zato bomo to področje delovanja še krepili. Kaj pa nasprotno, kaj lahko posamezne članice prispevajo v CEC? Predvsem, da se udeležujejo naših dogodkov in srečanj, da prispevajo svoje dobre prakse, poslušajo druge in se učijo. Mreženje je pomembno. Ledarna je nekoliko drugače organizirana kot Združenje Manager. Kako? Začeli smo pred več kot 100 leti kot sindikat. Na začetku so bili člani predvsem managerji nižjih ravni. Približno leta 1994 pa smo se odločili biti več kot le sindikat in smo hoteli predstavljati vse ravni managerjev. Zdaj je še vedno velik del našega delovanja posvečen zastopanju managerjev in pogajanju za njihove pravice, managerjem pa omogočamo tudi podporo pri njihovem vsakdanjem delu. Za svoje člane smo razvili podporni servis. Imamo klicni center, kamor lahko pokličejo in dobijo konkretni nasvet, pripravljamo izobraževanja in izdajamo revijo, skratka, trudimo se, da bi naši člani v svojem poklicu napredovali. Razmerje med članstvom po posameznih ravneh managementa je 35 % za prvo in srednjo raven, od 10 do 15 % članov pa opravlja delo prvega človeka v podjetju. V nekaterih podjetjih so vsi managerji naši člani. Radi bi, da bi bilo tako tudi drugje. Kolikšen delež vseh managerjev na Švedskem je vaših članov? Vseh managerjev na Švedskem je približno 500.000, od tega jih je dobra polovica včlanjena v ta ali oni sindikat ali združenje. S približno 90.000 člani zajema Ledarna približno tretjino potenciala. Na kongresu ste sodelovali na panelu o reformi delovnopravne zakonodaje v Sloveniji. Kako deluje trg dela na Švedskem? Na tem področju se precej razlikujemo od drugih nacionalnih ureditev. Z zakoni določamo le najbolj temeljna pravila igre, podrobnosti pa se usklajujejo na ravni kolektivnih pogodb. Imamo na primer predpis, ki zaposlenim omogoča pogajanje glede kateregakoli vprašanja v podjetju. To ne pomeni, da imajo pravico odločati, imajo pa z zakonom določeno pravico do razprave in informacij. Tudi diskriminacijo obravnavamo na nacionalni ravni. Skratka, gre za nekaj res temeljnih zakonov, ki so podlaga, na kateri se potem oblikujejo posamezni kolektivni dogovori na ravni industrije ali še niže.


Torej ima lahko vsako podjetje svojo kolektivno pogodbo? Tako je. Vzemimo za primer vprašanje dopusta. Zakon določa, da pripada zaposlenemu minimalno 25 dni dopusta na leto, ampak to podjetje omejuje le navzdol. Neko podjetje, ki si ne more privoščiti višjih plač, bo na primer svojim delavcem odobrilo dva dneva dopusta več. Podjetja svobodno odločajo o številnih podrobnostih s področja delovnih predpisov. Seveda lahko v praksi poglavitne zakonske pravice le nadgradijo, standardov ne smejo zniževati. To podjetjem omogoča, da se odzivajo na potrebe zaposlenih po možnostih in omogoča večjo prilagodljivost glede na značilnosti posamezne industrije. Pri tem je najpomembnejše, da postavljajo pravila igre tisti, ki jih bodo morali v praksi tudi uresničevati, ne pa politika, ki ne pozna značilnosti posameznih industrij in ne razume njihovih izzivov. Ali podjetja to svobodo kdaj zlorabijo? Če želiš, da tak sistem deluje, potrebuješ močne sindikate, ki se znajo postaviti podjetjem po robu. Pa vendar na Švedskem tako rekoč ne poznamo stavk, saj sindikati vedo, da sta dialog in dogovor vedno mogoča. To podpira tudi sistem. Če se strani ne moreta dogovoriti sami, država določi mediatorja, ki pomaga k dogovoru. Ob morebitnih kršitvah se seveda vključi delovno sodišče.

Stroški dela so na Švedskem trikrat višji od slovenskih, pa že naši niso nizki. Kako je s konkurenčnostjo švedskih podjetij na svetovnem trgu? Strošek dela se ves čas zvišuje, določene industrije tega ne prenesejo in na koncu se proizvodnja seli na Kitajsko, Indijo ali kam drugam. Ampak tako je, to se dogaja in iz tega nima pomena delati prevelike drame. Pred skoraj 40 leti smo morali na Švedskem zapreti celotno tekstilno industrijo, ne gradimo več ladij, pred kakšnim letom dni smo zaprli tovarno avtomobilov Saab. Naučili smo se, da se, čeprav je najprej velik šok, na koncu odprejo nove stvari. Zato veliko vlagamo v razvoj kompetenc in sposobnosti ljudi na področjih raziskovanja, znanosti in razvoja. Volvo se je na težave, v katerih se je znašel, odzval s skrajšanjem delovnega tedna na 32 ur? Kako se je to zgodilo? Predlog je nastal v sindikatu delavcev kovinske industrije. Bali so se, da bo treba zaradi poostrenih razmer množično odpuščati delavce. Menili so, da gre le za prehodno obdobje, in oblikovali ta predlog, ki naj bi pomagal podjetju premagati krizne čase, delavcem pa zagotovil delovna mesta. To zamisel so sprejeli prav vsi zaposleni, od predsednika uprave, čeprav vemo, da se managementu obseg dela v krizi le poveča. Zdaj v Volvu že delajo s polnim delovnim časom, gre pa za dobro zamisel, ki bi jo lahko po potrebi spet uporabili. Zdaj potekajo pogovori o tem, da bi v ta proces kot tretji partner vstopila tudi država in namenila nekaj sredstev za izobraževanje zaposlenih na dan, ko ne bi delali. Tako bi hkrati vlagali v kompetence zaposlenih in vrednost podjetja. Švedska je bila nekoč zgled glede števila žensk na najvišjih vodstvenih mestih. Zdaj jih je na njih manj. Zakaj? To se ves čas sprašujem tudi sama. Imamo izjemen zakon o porodniškem

Foto: Mediaspeed

Verjetno je trajalo precej časa, preden ste dosegli tako stopnjo kulture dialoga? To izhaja iz naše zgodovine in kulture. Na Švedskem poznamo socialno demokratično ureditev že več kot 50 let. V tej ureditvi je zelo pomemben ozaveščen posameznik, ki se zaveda lastne vrednosti. Že v šoli se otroci učijo o posamezniku in njegovih vrednotah, o spoštovanju človeka in prevzemanju odgovornosti. Naši ljudje so zato močni in samozavestni in se ne bojijo pogovora s svojimi zaposlovalci. Voljni so tudi prispevati. To vam lahko potrdim iz lastne managerske izkušnje. Kot manager na Švedskem moraš biti pripravjlen sprejeti nasvet zaposlenega. Pripravljen moraš biti na vprašanja in razpravo, še preden sprejmeš odločitev. To je švedski model voditeljstva. Morda se zdi na prvi pogled omejujoč, saj se zdi, da se le pogovarjamo in pogovarjamo, namesto da bi sprejeli konkretno odločitev, ampak

to ne drži. Kadar je odločitev na koncu sprejeta, je zaradi vseh predhodnih razprav vse jasno in lahko nemoteno začnemo delo. To je preprosto stvar naše kulture. Kot manager moraš biti neprestano pripravljen na pogajanje.

Annika Elias: "Kot manager na Švedskem moraš biti pripravljen sprejeti nasvet zaposlenega. To je švedski model voditeljstva."

13


intervju

dopustu, vrtce, ki so dostopni vsakomur, izobraževalni sistem, ki ga uspešno konča več žensk kot moških. Mislim, da so moški so preprosto prepričani, da so najvišja delovna mesta njihov privilegij in bojijo se izgubiti moč. Gre tudi za vprašanje deljenja poklicev na tipične »moške« in »ženske«. Poleg tega je bilo na Švedskem do nedavnega nesprejemljivo, da bi imele ženske pri gospodinjskih opravilih zunanjo pomoč, kar ni vzdržno. Je torej še veliko razlogov, zakaj ženske ne morejo ali nočejo poseči po navjišjih mestih v podjetjih. V politiki in na lokalni ravni je nekoliko bolje. Kolikšen je odstotek zastopanosti žensk na vodilnih delovnih mestih v podjetjih? Med 23 in 25 odstotki, v javnem sektorju pa tudi več. Menite, da je določitev kvot koristna ali celo nujna? Da. Pa ne le zato, ker gre za vprašanje pravičnosti. Dekleta na univerzah navadno dosegajo zelo dobre rezultate in so izjemno kompetentna. Preprosto si ne moremo privoščiti, da tak potencial ne bi bil izkoriščen na managerskih mestih. Mislim, da velja to za celotno Evropo. Če želimo spremeniti ekonomske razmere, moramo izbirati med najboljšimi. Sami imate bogate vodstvene izkušnje. Kaj je po vašem mnenju bistvo dobrega voditeljstva? Nekoč smo se na nekem treningu v skupini mladih managerjev pogovarjali o tem, kaj je najpomembnejša lastnost managerja. Nizali so se pričakovani odgovori, od sposobnosti komunikacije, organizacije in drugega. Neka mladenka pa je rekla, da je za managerja najpomembnejše, da ima rad svoje sodelavce. In to je tudi po mojem mnenju bistveno. Mora ti biti mar za ljudi in pri delu z njimi moraš uživati. Če pogledamo smeri vašega študija in vašo karierno pot, se zdi, da vas zanima zelo veliko stvari. Kakšna oseba ste? Težko vprašanje. No, zelo sem neučakana. To je ena mojih glavnih lastnosti. Pogosto se mi zdi, da se stvari ne odvijajo dovolj hitro.

Torej, več ali hitreje ko se dogaja, bolj ste zadovoljni? Tako je, ampak po drugi strani pa občutim tudi veliko potrebo po samoti. Zelo veliko časa preživim v naravi ali s knjigo v roki. Zadnjih nekaj mesecev po prevzemu predsedovanja CEC je bilo res burnih. Kdaj pa kdaj sem se vprašala, ali res ne znam ničemur reči ne. Potem sem ugotovila, da bi rada še toliko naredila in da sem preprosto rada del dogajanja, ki je večje od mene same. Zelo ste dejavni na družbenih omrežjih, pišete blog, tvitate. Kaj menite o družbenih omrežjih? Joj, zelo so mi všeč. Spoznavam veliko ljudi in z vsemi ni mogoče ohranjati stika, razen tako. Twiter sem sicer začela uporabljati šele pred kratkim in se še nisem odločila, ali mi je všeč ali ne, ampak za Facebook to vsekakor velja. Moje izkušnje z družbenimi mediji so pozitivne. Uporabljamo jih tudi v Ledarni, pa tudi svoje člane spodbujamo, da bi jih dovolili uporabljati svojim zaposlenim. To priporočam vsakemu managerju, saj lahko s tem le pridobijo. Biti morate zelo dobro organizirani, da vam uspe opraviti vse, kar počnete. Res je, to je del moje osebnosti. Ampak brez takega načina življenja bi bila kar izgubljena. Vendar v takem načinu življenja uživate. Tako je, čeprav se včasih nakopiči toliko vsega, da mi preprosto zmanjka časa za primeren počitek, kar me jezi. Res pa v takem življenju uživam, čeprav priznam, da hkrati neprestano pogrešam svoje vnuke. A tako pač je. Na Švedskem se pri mojih, 60 letih lahko upokojiš in z možem sem premlevala tudi to možnost. Negov odgovor je bil: »Ne, prosim, ne stori tega. Potem te ne bo mogoče prenašati! Ti kar še malo delaj.« Veste, res me veseli biti sredi dogajanja, da lahko pridem na vaš kongres, spoznavam nove ljudi. To, da se lahko pri toliko letih še vedno naučim česa novega, je veliko vredno. þ

Priznanje za življenjsko delo na področju managementa Javni poziv Članice in člane vabimo, da predlagate kandidate za ugledno managerko ali uglednega managerja. To naj bo oseba, ki je s svojim ravnanjem pustila pečat in pripomogla k razvoju slovenskega managementa. Pogoji: • doseganje izjemnih dosežkov v managementu • vsaj 20 let izkušenj na vodilnem delovnem mestu v managementu • starost najmanj 60 let • če je oseba upokojena, od upokojitve ne sme miniti več kot dve leti Prosimo, da k prijavi priložite tudi kratko predstavitev kandidatke ali kandidata in nam jo posredujete do 10. 2. 2013 na e-naslov: diana.jecic@zdruzenje-manager.si.

Lani je priznanje za življenjsko delo na področju managementa pripadlo Niku Kaču, dolgoletnemu predsedniku uprave Banke Celje.

Kdo bo prejel letošnje priznanje? 14


Delijo zavzetost, energijo in bojevitost. Navajeni so zmagovati in so na svoje dosežke ponosni. Vsi so izjemni managerji, ki imajo kljub mladosti kaj pokazati. Predstavljamo vam finaliste za priznanje mladi manager 2012. | Diana Jecič, Polona Pibernik Njegovo življenjsko vodilo je Ustvarjajpovezuj-spodbujaj, sodelavci pa ga cenijo kot trenerja, spodbujevalca in podpornika. Njegov vzornik je Nelson Mandela.

Foto: osebni arhiv

Od kod jemljete energijo za vse svoje dejavnosti? Moja energija je bolj ali manj stvar privzgojenih delovnih navad. Kar delam, delam s srcem. Dodatna energija izhaja tudi iz zaupanja, ki mi jo izkazujejo lastniki in sodelavci.

P

odjetje iz Nazarij, ki je v 100-odstotni lasti BSH Home Appliances Holding GMBH, ima tričlansko upravo, v kateri je tudi Boštjan Gorjup. Podjetju je zapisan že od leta 2000, ko je začel kot referent, odšel za leto in pol v Nemčijo, po vrnitvi v Slovenijo pa prevzel mesto vodje kontrolinga. Sedanjo funkcijo uspešno opravlja od leta 2006. Boštjan Gorjup je januarja 2012 prevzel tudi vodenje gospodarjenja v prodajnih podjetjih BSH v Bolgariji, Srbiji in na Hrvaškem, avgusta pa je našel čas tudi za družbeno angažiranost in postal ambasador managerskega tedna darovanja krvi za Slovenj Gradec. Podjetje BSH Hišni aparati, katerega glavna dejavnost je razvoj in proizvodnja vseh malih gospodinjskih aparatov za pripravo hrane ter tehnološko zahtevnejših aparatov za pripravo napitkov, se lahko pohvali z visoko dodano vrednostjo, ki znaša 71.000 evrov na zaposlenega. Vedo, kako jo doseči. Lani so pomembno povečali vlaganja v raziskave in razvoj, zaposlujejo pa tudi 170 inženirjev. Poleg tega imajo vpeljane sodobne metode za vodenje in optimiziranje stroškov, ki jim vsako leto prinašajo precejšnje prihranke. Prodaja v letu 2011 je presegla 330 milijonov evrov.

Vam ostane kaj časa zase, kako ga zapolnite in s čim si polnite baterije? Mislim, da razmeroma dobro ohranjam ravnotežje med delom in zasebnim življenjem, si znam pametno razporediti čas in ga izkoristiti. Pri tem ima zelo pomembno vlogo moja družina, za katero ostanejo konci tedna in dopust. Kako lastniki gledajo na številne nagrade, ki jih prejemate v Sloveniji? Lastnike veliko bolj zanimajo dobri poslovni rezultati in doseganje dogovorjenih ciljev. Seveda pa jih veseli, da je BSH v Sloveniji prepoznano kot eno najuspešnejših podjetij. Nagrade so pomembne predvsem za promocijo zunaj področij, na katerih delujemo. Kaj Slovenija pomeni na ravni skupine? Koliko idej/inovacij, ki nastanejo pri vas, se uresniči v skupini? Tovarna v Nazarjah skupaj z razvojem je najpomembnejši steber divizije Consumer Products (ena izmed petih divizij koncerna Bosch-Siemens), tako po obsegu kot po uspešnosti poslovanja. Uspeh in zaupanje koncerna nadgrajuje regionalna centrala prodaje v Ljubljani, ki pokriva devet držav v regiji Adria. V skupini je veliko izmenjav dobrih praks in naše najboljše ideje seveda uporabijo tudi v drugih družbah. Po čem se izobraževalni programi za vodenje razlikujejo od slovenskih? Dober izobraževalni program odlikuje predvsem to, da ima jasno opredeljeno, kaj želi doseči. To velja za vodenje in druga področja. Tudi v Sloveniji imamo kar nekaj izredno kako-

epicenter

Izbiramo mladega managerja leta

vostnih izvajalcev, ki so nam v BSH pomagali pri izboljšanju kompetenc pri vodenju. Seveda pa, vsaj za zdaj, bolj uporabljamo programe iz nabora naše korporacijske BSH Akademije, saj je izobraževalni sistem razdelan glede na specifične potrebe vodij in strokovnega kadra. Kaj je za vas pri vašem delu največji izziv? Misija nemogoče. Najboljša in najslabša izkušnja v vaši karieri. Katera vas je (naj)bolj izoblikovala? Najboljših je kar nekaj: veliko dobrih projektov v tovarni (novi izdelki, prenova procesov ...), poseben čar je bilo tudi postaviti na noge prodajna podjetja v Bolgariji, Srbiji in na Hrvaškem. Nekoliko grenak priokus ostane ob poplavah, vendar sem ravno ob takšnih preizkušnjah po drugi strani občutil, kako veliko požrtvovalnosti in pripadnosti imajo vsi zaposleni in drugi v bližini. Kaj je za vas bistvo managementa in v čem vidite razliko med njim in vodenjem? Tako rekoč ne delam razlike, zame gre skoraj za sopomenko, čeprav je mogoče vodenje vseeno bolj usmerjeno v ljudi in odnose, management pa v upravljanje virov. Vsak manager mora dobro poznati svoje podjetje, sodelavce in se znajti v različnih vlogah trenerja, sodnika, včasih duhovnika ter seveda znati tudi brcniti žogo v gol. þ

KDO JE BOŠTJAN • Boštjan Gorjup, 1975, je direktor področja gospodarjenja v BSH Hišni aparati. • Svojo poklicno pot je začel v tem podjetju. • Je diplomirani gospodarski inženir strojništva. • Pod njegovim vodstvom je podjetje v dveh letih odprlo tri prodajne družbe v tujini. • Je predsednik nadzornega sveta Palome in podpredsednik UO Savinjsko-šaleške zbornice. • Gospodarska zbornica Slovenije ga je letos spomladi nagradila za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. • Je ambasador managerskega tedna darovanja krvi za Slovenj Gradec.

15


Epicenter Foto: osebni arhiv

Jure Tomc se z vprašanjem, kako ga bodo sprejeli zaposleni, ni nikoli ukvarjal, saj ne verjame, da je starost pomemben dejavnik pri zasedanju odgovornih delovnih mest. V svoji karieri se je srečal s starejšimi, ki so bili sposobni prevzeti vodstveno mesto, in njihovimi kolegi, ki jim tudi izkušnje pri tem niso pomagale. Prav tako pozna odlične mlajše managerje in nekatere mlade, ki niso motivirani doseči nekaj več in sprejeti nove izzive. Zato meni, da so izkušnje sicer veliko, še zdaleč pa niso vse.

J

ure Tomc je krmilo Baby Centra prevzel pri svojih tridesetih letih. Vodenja podjetja z 250 zaposlenimi se je lotil z jasno vizijo, kako nadaljevati uspešno rast. Pred tem se je kalil kot pomočnik direktorja v podjetju Merit International, ki je večinski lastnik Baby Centra. Baby Center je zasebno trgovsko podjetje, ki je v dvajsetih letih iz majhnega brežiškega butika zraslo v vodilno podjetje na slovenskem trgu, ki se ukvarja s prodajo izdelkov za nosečnice in otroke od rojstva do osmega leta starosti. Na področju otroške opreme imajo v Sloveniji z 31 prodajalnami in spletno prodajalno 75-odstotni tržni delež. V klubu Baby Center je več kot 140.000 aktivnih članov, ki podjetju ostajajo zvesti vsaj prvih šest let po rojstvu otroka. Nove priložnosti za širitev in rast so pod vodstvom Jureta Tomca zaznali in uresničili tako z dodajanjem novih, komplementarnih programov in blagovnih skupin kot s širitvijo poslovanja na nove trge. Septembra so v največjih nakupovalnih središčih v Zagrebu odprli dve prodajalni Baby Center. Življenjsko vodilo Jureta Tomca je Vse je mogoče. Pri devetindvajsetih letih je končal program MBA na IEDC - Poslovni šoli Bled, pri tridesetih pa že prevzel vodenje srednje velikega podjetja. Svojim sodelavcem pušča prostor, da lahko dajo od sebe največ, kar lahko, cenijo pa ga zaradi odkrite komunikacije, dostopnosti in strokovnega znanja z različnih področij.

16

Kakšna je vaša izkušnja z reorganizacijo podjetja in s prehodom na timsko organizacijo. Kje se je zapletalo? Kaj je šlo po pričakovanjih? Kaj vas je presenetilo? Kako hitro so se nove ureditve navadili sodelavci? Prva poteza, ki sem jo naredil, je bila ureditev sejne sobe. Tako smo dobili prostor, v katerem smo se lahko sestajali. Proces uvajanja timskega dela v nasprotju s pričakovanji nikakor ni potekal gladko. Sestaviti je bilo treba time, se dogovoriti, kako bomo delali in kakšne so odgovornosti posameznih članov. Presenetilo me je, da niso bili vsi sodelavci pripravljeni na tak način dela. V tem procesu sem se naučil, da skupinsko delo ni najboljši način dela za vsakogar. Ali imate pri vodenju proste roke oziroma koliko vam smernice predpisuje lastnik? Pri vodenju imam zelo proste roke, saj z lastnikom odlično sodelujeva. Skupaj se pogovoriva o glavnih strateških vprašanjih in usmeritvah, izvedba dogovorjenega pa je popolnoma v mojih rokah. Kakšen je bil za vas proces širitve na tuje trge? Vsekakor je to zapleten proces. Za ta korak smo v podjetju potrebovali približno dve leti. Na podlagi analize trga, konkurence, ocene kupne moči in možnosti pridobitve dobrih lokacij za trgovine na Hrvaškem smo skupaj z lastnikom sprejeli odločitev, da bomo projekt izvedli. Od potrditve širitve do odprtja dveh trgovin je nato preteklo zgolj osem mesecev. Za uspeh projekta je bil najpomembnejši izbor naših sodelavcev na Hrvaškem, za kar smo si vzeli kar nekaj časa. Veliko energije smo porabili tudi za predstavitev in prenos projekta svojim poslovnim partnerjem, ki so nas v veliki večini podprli.

Pri čem v svojem delu najbolj uživate? Pri reševanju zapletenih izzivov. Najboljša in najslabša izkušnja v vaši karieri. Katera vas je (naj)bolj izoblikovala? Izkušnje v moji karieri so nedvomno različne. Sam jih ne vidim kot boljše ali slabše – iz vseh se učim in so zato zame izredno dragocene. Kaj je za vas bistvo managementa in v čem vidite razliko med njim in vodenjem? Bistvo dobrega managementa oziroma managerja je, da ustvari okolje in razmere, v katerih lahko njegovi sodelavci napredujejo (strokovno in osebnostno), se učijo in izkoristijo svoje potenciale. Razlika med managementom in vodenjem je zame zelo velika. Manager je oseba, ki je postavljena na neko vodstveno mesto in ima nad sodelavci formalno moč, je izobražena v tehnikah vodenja podjetja in odgovorna za doseganje organizacijskih ciljev. Lastnost »vodje« je nekaj, kar osebi pripišejo drugi. Podeljena je neformalno, zgradi se skozi čas in vsebuje veliko zaupanja. Dober manager je po mojem mnenju nekdo, ki zna združiti oboje. Pridobljeno znanje ali veščine o upravljanju in vodenju podjetja, hkrati pa je tudi vodja, ki zna spodbujati, ustvarjati zaupanje in razvijati preostale. þ

KDO JE JURE • Jure Tomc, 1979, je direktor podjetja Baby Center od leta 2009. • Program MBA je opravil na IEDC Poslovni šoli Bled. • Je usposobljen NLP-trener in coach ter član ICF (International Coach Federation), SNLP (Slovenskega društva za nevrolingvistično programiranje) in sekcije NLP coachev Slovenije. • Je tudi inštruktor smučanja. • Rad teče in pleše salso. • Spoštuje posameznika in s sposobnostjo sprejemanja drugačnih mnenj in načinov razmišljanja lahko vodi skupine različnih ljudi.


Foto: osebni arhiv

P

o uspešni sanaciji hčerinskega podjetja Cetisa Amba Co. je Roman Žnidarič prevzel vodenje največje istoimenske družbe v skupini Cetis. V dobrih dveh letih mu je uspelo s sodelavci negativne poslovne smernice podjetja zasukati v pozitivno smer. Pred vstopom v grafično industrijo se je kalil na vodstvenih položajih pretežno v turizmu. Strategija družbe Cetis je doseganje vodilnega položaja na področju visokokakovostnih in visokonakladnih komercialnih in varnostnih tiskovin. Podjetje ima približno 310 zaposlenih (v skupini jih je več kot 400), lani pa so imeli skoraj milijon evrov čistega poslovnega izida. Prodaja na tujih trgih predstavlja 31 odstotkov celotnih prihodkov. Roman Žnidarič je krizni manager. Zaposleni pri njem cenijo dostopnost, sam pa pravi, da mora biti vodja vzor sodelavcem, tako s trdim delom in prizadevnostjo kot tudi z rezultati. Po prevzemu vodenja v Cetisu se je posvetil kapitalski ustreznosti družbe, upravljanju zaposlenih in njihovi motivaciji, notranji organizaciji, predvsem pa iskanju novih kupcev in povečevanju dejavnosti na tujih trgih. Delo ga spodbuja, saj uživa v tem, da lahko vsak dan premakneš kakšno stvar na bolje. To daje času in trudu, ki ju namenja delu in novim izzivom, nov pomen. Pri tem sta njegova velika vzornika starša, ki sta mu omogočila študij in mu privzgojila delovne navade.

Glede na to, da ste krizni manager, se v teh časih najbrž počutite kot riba v vodi. Se vidite tudi kot manager stabilnega podjetja? Dinamika vodenja v nestabilnem podjetju je bistveno večja, vse poteka hitreje, management pa mora vlagati bistveno več energije kot v stabilnem podjetju. Kazen za napačne odločitve je visoka, pomeni lahko polom. Meni tak način vodenja ustreza, zame je izziv in priložnost za uspeh. Vendar se sprašujem, kdo danes ni krizni manager in katera podjetja so stabilna. Precej podjetij je še do nedavnega kazalo znake stabilnosti, pa imajo danes resne težave. Ko se pogovarjam s kolegi, ugotavljam, da se pravzaprav vsi vsak dan ukvarjamo s kriznim managementom. Kaj je bil največji izziv po prihodu v podjetje? Najti sem moral odgovor na vprašanje, kako zajeziti rdeče številke, in to kljub krizi in razmeram na trgu, ki so se zaostrovale. Treba je bilo vzpostaviti zdravo razmerje med stroški poslovanja in prihodki, kar ni tako preprosto, kot se morda sliši. Kako vam je uspelo dvigniti motivacijo zaposlenih? Z zaposlenimi se je treba ukvarjati. Nekomu v proizvodnji ogromno pomeni, da se ustaviš pri njem in poklepetaš o njegovem delu ali težavah in predlogih, drugemu, da občasno poskrbiš za majhna presenečenja. Zaposleni morajo imeti občutek, da so del istega tima kot prvi človek v podjetju in da imajo v njem pomembno vlogo. Afrika je bila eden Cetisovih najpomembnejših tujih trgov že v mandatu prejšnjega vodstva, lani pa se je to uresničilo. Kako vam je to uspelo? Zakaj Afrika? Slovenija je za uspešno poslovanje preprosto premajhen trg, v Evropi pa imajo glavno vlogo pri tisku varnostnih tiskovin podjetja, za katerimi stojijo močnejše gospodarske diplomacije. Afriški trg ima svoje posebnosti in je zahteven. Tveganja so ogromna in previdnost je na prvem mestu. Uspelo nam je predvsem zato, ker nismo obupali. Včasih nam je pri tem pomagala tudi kakšna zgodba o Titu, ki ga v teh državah še zmeraj zelo cenijo, drugič naša inovativnost ali drznost. Po sedmih letih Cetis izdeluje potne liste za štiri afriške države, v kratkem se jim bo pridružila peta.

Pred kratkim je Cetis prevzela skupina MSIN. Na kaj ste ponosni, kaj bi naredili drugače, česa ste se naučili? To izkušnjo bi najlaže opisal z Nietzchejevimi besedami »Kar ne ubija, krepi«. Za management je težko biti nekje vmes, največji lastnik je bil v stečaju, nanj ne moreš več računati, banke ti obrnejo hrbet, ker se bojijo, da bo zaradi prepletenih poslovnih vezi tja potegnilo tudi tebe, poslovni partnerji so zaskrbljeni. Vesel sem, da je večji del tega procesa za nami. Najboljša in najslabša izkušnja v vaši karieri. Katera vas je (naj)bolj izoblikovala? Najboljša izkušnja je, ko ti uspe popraviti nekaj, kar je polomljeno, pokvarjeno. Meni je to uspelo dvakrat, v Ambi in v Cetisu. Med najslabše pa bi umestil izgubo poslov, v katere si resnično vložil vse. V eni državi so nas zavrnili kljub ugodnejši ponudbi; pozneje so v javnost prišle informacije o podkupninah v tem poslu. Podobno se je ponovilo v neki drugi državi, v kateri smo izgubili bitko zaradi posredovanja gospodarske diplomacije. Sodelavec me je naučil reka včasih dobiš, včasih se naučiš. Pomembno je, da se ob izgubljenih priložnostih učimo in poraze izkoristimo, da smo uspešnejši pri naslednjih izzivih. Kaj je za vas bistvo managementa in v čem vidite razliko med njim in vodenjem? Bistvo upravljanja je po mojem mnenju v tem, da dosežemo zastavljene cilje z danimi viri na optimalen način ob vključitvi vseh funkcij in zaposlenih. Vodenje pa je sposobnost vodje, da s svojim komunikacijskim in sociološkim znanjem, z izkušnjami, zgledom, s prizadevnostjo in požrtvovalnostjo vpliva na sodelavce, da mu sledijo in pripomorejo k uresničevanju skupnih ciljev. þ

KDO JE ROMAN • Roman Žnidarič, 1975, je predsednik uprave družbe Cetis od leta 2010. • Po opravljeni diplomi iz ekonomije je magistriral iz prava na Pravni fakulteti Univerze v Mariboru. • Za seboj ima uspešno sanacijo hčerinske družbe Amba Co. skupine Cetis. • Ima licenco za trženje vzajemnih skladov in opravljen izpit za borznega posrednika. • Opravil je strokovni izpit iz upravnega postopka na Inštitutu za javno upravo. • V prostem času se rad posveča športu, predvsem nogometu in kikboksu, rad ima tudi hribe.

17


Davčno, računovodsko in kadrovsko svetovanje v Adriatic regiji Dunaj Budimpešta

Ljubljana

Zagreb

Bukarešta

Beograd Sarajevo Sofija

Podgorica Priština Skopje Tirana

www.unija.si ZNANJE • IZKUŠENOST • VISOKA STROKOVNOST • ODZIVNOST • ZANESLJIVOST


Zaupanje je treba živeti! Kadar se temu izneverijo posamezniki in sistem, dobimo nezaupanje z obilno porcijo negativnih posledic. | Edita Krajnović, Petra Svetina, foto: Mediaspeed

K

omu in koliko splošna javnost zaupa oz. nezaupa ter kakšna je stopnja zaupanja med predstavniki gospodarstva, sindikatov, politike in medijev je na pobudo družbe Pristop, Gospodarske zbornice Slovenije, AmCham Slovenije, Združenja Manager in Urada vlade Republike Slovenije za komuniciranje jeseni 2012 raziskovala agencija Ninamedia. Izsledki raziskave, izpeljane na vzorcu 700 oseb, kažejo, da Slovenci skoraj popolnoma zaupajo sebi in svoji družini, zelo zaupajo prijateljem, učiteljem, šoli in zdravstvu, pa tudi svojim neposredno nadrejenim. Po drugi strani pa izkazujejo skromno zaupanje v vodstvo podjetij, medijev in sindikatov. Izrazito nezaupljivi pa so do managementa na splošno, kar velja tudi za sodstvo, Cerkev in politiko. Raziskava razkriva, da je stopnja zaupanja v Sloveniji na splošno nizka. To se ujema z izsledki raziskave European Communication Monitor 2012, predstavljeni na letošnji konferenci BledCom. Pokazalo se je, da po izzivu zaupanja Slovenija še posebno negativno izstopa: 32 % Evropejcev ocenjuje zaupanje kot ključni strateški izziv do leta 2015 (enako velja tudi za nam bližnje države, kot sta

zaupanje

Krepitev zaupanja: nov izziv za management!

Hrvaška in Srbija), za Slovenijo pa je ta podatek kar 55 %. Ugotovitve tokratne raziskave opozarjajo na tri ravni odnosa do managementa: sorazmerno visoko zaupanje v neposredno nadrejene, šibko do vodstva podjetja, v katerem so anketiranci zaposleni (zaupanje vodstvu podjetja so anketiranci ocenili z nizko povprečno oceno 2,7, pri čemer jim ne zaupa ali povsem ne zaupa dobrih 40 % anketiranih, zaupa ali pa popolnoma zaupa pa dobra petina anketiranih), in skoraj odklonilni odnos do managementa v Sloveniji. Zato je bilo vprašanje, kako okrepiti zaupanje v Sloveniji, temeljno izhodišče za decembrsko srečanje V krogu zaupanja, ki so ga organizirali pobudniki raziskave. Po uvodnem govoru iz sveta kulture, ki ga je pripravila Saša Pavček, so predstavniki gospodarstva, politike, medijev, sindikatov ter pravne stroke skupaj z udeleženci dogodka iskali konkretne rešitve za krepitev zaupanja v Sloveniji. Udeleženci so bili, kot anketiranci v raziskavi, prepričani, da na graditev zaupanje v družbi najbolj vplivata vedenje posameznikov, ki je odvisno od vzgoje, ter delovanje pravnega sistema. þ

Dejan Turk, predsednik Združenja Manager: »Če uporabim slikovit zgled: stojim na prehodu za pešce. Ali zaupam, da bo voznik avtomobila, ki se približuje, ustavil? Če sem voznik: Ali bom pešcu dal prednost. To lahko prenesemo na širšo družbo kot nekakšno terapijo: ko sem v vlogi šoferja, se moram vstaviti in pešcu prijazno nakazati, da lahko varno prečka cesto. Če bi to gesto Slovenci redno uporabljali, bi bilo ozračje med nami boljše.«

Dr. Miro Cerar, profesor Pravne fakultete Univerze v Ljubljani: »Ena najhujših stvari, ki se nam dogajajo, so sodni postopki, za katere javnost pričakuje, da mora nekdo odgovarjati. Velikokrat se zadeve zavlečejo in ne doživijo sodnega epiloga. Mnogi krivijo sodišča, vendar je težava večplastna. Že v fazah, preden je primer na sodišču, ključni akterji, kot so policija, inšpektorji in tožilstvo, ne opravijo dovolj dobro svojega dela. Kot na primer pri zadevi Patria, ko se je dokumentacija založila za leto dni. To, da stvari obtičijo ali se izgubijo, vpliva na zaupanje državljanov. Ključna težava v Sloveniji je, da roka roko umije na najvišjih ravneh. To vsi slutimo, dokazati pa je težko. Te sporne osebe, ki jih je javnost že zaznamovala, ostajajo pravno nedolžne. Vsi, ki smo čakali na sodni epilog, pa se počutimo opeharjene za popolnoma temeljno pravičnost.«

Andrej Vizjak, minister za delo, družino in socialne zadeve: »V neposrednih stikih je zaupanje prisotno ali ne. Kadar so vpleteni posredniki, je zaupanje manjše. Bolj ko se oddaljujemo drug od drugega, manjše je zaupanje. Rešitev je zelo človeška: kadar si del ekipe, moraš ljudjem preprosto zaupati. Ljudje to začutijo, kar je podlaga za dobro sodelovanje. Če nam bo v prihodnje uspelo okrepiti zaupanje med ljudmi, bo pot k okrevanju Slovenije krajša.«

19


zaupanje

Samo Hribar Milič, predsednik Gospodarske zbornice Slovenije: »V Sloveniji smo že imeli obdobja, ko smo si zelo zaupali, in tudi obdobja, ko si nismo. Da bi zaupanje spet pridobili, bi poudaril odgovornost, kompetentnost in držanje besede. To bi lahko dosegli s sistemom vzgoje, izobraževanja, dobrih praks, kodeksom ustreznega vedenja. Potrebujemo pa tudi sankcije vsega, kar ruši zaupanje. To zdaj ne deluje.«

Lidija Jerkič, predsednica Sindikata kovinske in elektroindustrije: »Temelj zaupanja je vključevanje in poslušanje vseh strani, iskanje skupnega imenovalca, kompromisov in tudi nekoliko popuščanja, če je dosežen kompromis.«

Matej Potokar, predsednik Ameriške gospodarske zbornice Slovenije: »Kaj lahko storimo kot gospodarstveniki? Najprej, vsak človek je v svoji biti pozitivna oseba, kar je dobro izhodišče pri graditvi zaupanja. K višjemu zaupanju pa lahko pripomoremo z jasno postavljenimi cilji, ki jih v svojem krogu delimo pregledno in pošteno. Zaupanje se gradi počasi z malimi koraki. Začeti je treba pri sebi, z visoko stopnjo integritete. Kar misliš, tudi govori, kar govoriš, tudi stori.«

Uroš Hakl, vodja korporativnega komuniciranja in svetovanja na Pristopu: »Slovenci preveč analiziramo lastne partikularne interese, ob tem pa ne stremimo več k istemu cilju. Težava je pomanjkanje etike in zgleda politike, kar se kaže na ravni celotne države. Menim, da smo Slovenci nagnjeni k temu, da obljubljamo preveč. Naše uresničevanje zadanega naj sledi našim obljubam.« Oglas_Adria_180x79_v2_TISK.pdf

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

20

Špela Šipek, urednica dnevno-informativnega programa 24 ur: »To, da javnost medijem ne zaupa popolnoma, je dobro, saj pomeni, da uporabljajo svojo glavo. Kritična razdalja je nujna. Če nam ne bi zaupali, nas ne bi gledali. V moji delovni skupini smo našteli tri razloge za slabše zaupanje v medije: površnost, zgodbe brez epiloga in preveč negativno poročanje.« 1

25. okt.. 12

14:01


@Saša Pavček: V SLOGI JE UPANJE Zaupanja se ne sme izneveriti. To je prvo pravilo, ki mi ga narekuje vest. Delo je treba dobro opraviti, imeti samozaupanje, biti aktiven, zavzet, natančen in iskren, zanesljiv in odprt za sodelovanje. In čeprav ne poznam gospe Sonje Šmuc, izvršne direktorice Združenja Manager, ki me je povabila k vam, sem ji zaupala, saj bi me nezaupanje samo hromilo. Z njenim povabilom mi je bilo izkazano spoštovanje, kar me je prijetno presenetilo, saj se žal današnja kulturna politika in njeni somišljeniki nagibajo k temu, da smo umetniki bolj paraziti kot tisti, ki z delom plemenitimo skupnost. Za to sem vam hvaležna, saj le v takem odnosu vidim možnost razvoja. Želim spregovoriti kot razmišljujoč človek, ki mu ni vseeno za sedanjost in prihodnost družbe. Ni mi vseeno za stvari, s katerimi se ukvarjam, ni mi vseeno za prihodnost mladih. Povezanost, prepletanje idej, medsebojno medgeneracijsko delovanje niso le vir napredka, marveč nujnost, soodvisni smo drug od drugega. Živimo v svojem intimnem in hkrati globalnem svetu, naš osebni odnos pa se zrcali v obeh. Vsi smo del skupnega planeta, vsi smo zanj odgovorni, še zlasti za odnose med nami in naravo. Duh je skupni imenovalec vseh bitij, religioznih ali ne, duhovno leni ljudje zavirajo rast družbe, egocentrizem je preživet. Zakaj je zaupanja manj ali ga skorajda ni več? Če na najvišji stopnji ne veljajo etični in moralni zakoni, ljudje izgubljamo zaupanje. Užaljeni, razočarani, ogoljufani, upravičeno zaskrbljeni ljudje demonstrirajo, demonstriramo. Sporočilo je jasno: proti ropu skupne lastnine, dol s korupcijo, dol z zaviranjem izobraževanja, znanosti. Za socialno državo! Neoliberalizem seka. Posekal je poštenje, ropa skupno lastnino. Drvi dalje s svojo neprizanesljivostjo in se ne ozira. Ne ozira se na izobraževanje, kulturo, znanost, kar je temeljna podstat naroda in države. Kar bi morala biti naša pravica in odgovornost. Neoliberalizem, v svojih temeljih razmišljajoč o osebni svobodi in zasebni lastnini, se je povampiril. Nikoli mu ni dovolj, zato hlepi po neizobraženih ljudeh, ki garajo za svoje preživetje – kapital vladajoče peščice pa se kopiči. Grozljiva in resnična piramida, ki jo gradi neoliberalizem, me ne spominja brez razloga na egipčanske piramide, ki so jih gradili sužnji. Pred krizo so nas prepričevali: kupujte, zapravljajte! Pomembna sta bila lupina in dobiček. To nas je gnalo v grabežljivost, pohlep, goljufanje. Osnovna misel je bila: kako vzeti, kaj dobiti. Osnovni motiv – denar. Morda je bilo dobro, da je ta balon napihnjenosti borz in lažnih človeških veličin počil. Maske so padle. Žal sta skupaj s tem pregloboko padla gospodarstvo in etika, posledice so tu. Zdaj so novi ukazi: stiskaj, šparaj, zateguj! Osnovna misel je: krčiti. Krči se srednji razred, vrzel med tistimi, ki imajo, in tistimi,

ki nimajo, je velika in krivična. V tem krču se mi zdi, kot bi se skrčili tudi naši možgani, kot bi panično rezali tudi tisto, kar je zdravo, kar ima dobro tradicijo in zdrave korenine. Pošteno delo se ne spoštuje, profesionalizem se ne ceni dovolj, intelektualno delo in izobrazba nimata vrednosti, nadomešča ju popreproščen populizem. Zato v tem surovem, povampirjenem času zastavljam samo sebe, svojo človeško občutljivost in ranljivost in se postavljam na stran radikalnega upanja, moj upor je optimističen in miroljuben. Strah menjam za pogum. Kje se začne pravna država? Pri vesti. Pri moji, tvoji, pri vesti nas vseh. Verjamem: potencial je v nas. Zaupajmo v lastno inovativnost in se raje vrnimo k pregovorni slovenski delavnosti, saj nihče ne bo storil ničesar namesto nas. Govorijo, naj sledimo islandskemu modelu. Slovenija ima drugačne geografske in ekonomske dispozicije, najti moramo svojo pot, strinjam pa se z njihovo inovativnostjo, s številom sposobnih žensk na vodilnih mestih, transparentnostjo, z javno dohodninsko napovedjo, s solidarnostjo in skrbnostjo pri gospodarjenju. Kje najti zagon? V kreativnosti. Gibalo kreativnosti pa je duh. Kje najti smisel, če se zdi, da vse drvi v prepad? V veri, da ima naše delo smisel. Osebno me navdihuje misel angleškega dramatika Harolda Barkerja, ki pravi, da je umetnik odgovoren samo svoji fantaziji. Strinjam se, kajti tam je ideja! Ideja sama po sebi ni še nič, vanjo je treba verjeti! Za njeno realizacijo je treba garati, skupinsko, posamezno, iskreno, zavzeto in pošteno, brez kalkulacije, kaj bom dobil, vzel, marveč z mislijo, kaj bom dal! Morda nas bo ta kriza pripeljala do tega, da bomo opustili egoizem in zmogli s srcem in odgovornostjo strniti moči za skupnost. Želim si, da bi bolj prisluhnili drugemu, tudi kritično, a zlasti, da bi spodbudno delovali drug na drugega. Zato menjam egoizem za sočutje in sodelovanje. Ziheraštvo za tveganje. Zapečkarstvo za odprtost. Okostenelost za smelost in inovativnost. Menjam neoliberalizem za novo renesanso in humanizem, ki se vrača k človeški plemenitosti, razcvetu znanosti in umetnosti, k sobivanju z naravo, k zeleni ekonomiji. Verjamem v to, saj zmaga tisti, ki je na strani prihodnjih rodov, na strani otrok in mladine, zavedajoč se, da bo zdaj zdaj tudi mladina stara in si bo zaslužila mirno, dostojanstveno jesen. Verjamem v to, saj zmaga tisti, ki je na strani obstoja civilizacije in kulture. In če ostajate ob mojih mislih nezaupljivi, naj povem, dvom je konstruktiven, če rodi boljšo zamisel. Nezaupanje je destruktivno čustvo, strpnost pa je vedno znak notranje moči. þ Iz uvodnega govora srečanja V krogu zaupanja. Saša Pavček, pesnica, umetnica, pisateljica in igralka

21


vodenje

Tujci bolj verjamejo v Slovenijo kot Slovenci sami Patrick D. Cowden je prepričan, da bi lahko prav Slovenija postala znanilka nove dobe. Zaradi svojih zgodovinskih danosti, majhnosti in poguma ljudi bi lahko kot prva država vpeljala model vodenja, ki v središče postavlja človeka, in svetu pokazala, da je družba lahko uspešna kot celota, ljudje v njej pa lahko hkrati dobro živijo in so zadovoljni. | Polona Pibernik

Z

ase pravi, da je v njem nekaj mitološkega viteza Parsifala in da je njegov sveti gral spreminjanje sveta na bolje. Te naloge se je lotil tako, da z lastnim humanocentričnim modelom voditeljstva naslavlja poslovni svet. Od tu se bo, meni, iskra na druga področja, predvsem na področje politike, prenesla kar sama. V rokavu skriva močan adut. Njegov model voditeljstva daje nekajkrat boljše rezultate v kakovosti izdelkov in dobičku od tradicionalnih metod. To dokazuje z rezultati podjetij ali delov družb, kjer so njegov model že uvedli, kot na primer nemški podružnici Della in Hitachija. »Slabost« modela je v tem, da premosorazmerno z izboljševanjem rezultatov in povečevanjem zadovoljstva zaposlenih upadata moč in oblast managerjev.

V kapitalizmu je lahko zmagovalec le eden, v Cowdnovem modelu so zmagovalci vsi. Filozofijo v ozadju modela imenuje tigrov odskok. »Svet deluje po kapitalistični logiki – najprej številke, potem ljudje, kar nas je pripeljalo v slepo ulico. To logiko moramo obrniti. »Če na prvo mesto postavimo ljudi in sodelovanje med njimi,« pravi, »bodo številke sledile same. V kapitalizmu je lahko zmagovalec le eden, v mojem modelu so zmagovalci vsi.«

Zamisel ni nekaj novega Da je človek najpomembnejši vir podjetja v poslovnem svetu, poslušamo že dolgo. Tudi sam omenja enega od vzornikov Douglasa McGregorja iz šestdesetih let prejšnjega stoletja, pa vendar se v podjetjih s pomenom in vlogo zaposlenih strinjajo bolj na načelni ravni, dejansko pa postavljajo človeka v središče le redka podjetja. Cowden to pojasnjuje z inercijo. Podjetja so navajena zasledovati številke že od industrijske revolucije. Akademiki so sicer ugotovili, da obstaja boljši način za vodenje, ampak podjetja tega preprosto niso ponotranjila. Razlog je v strahu managerjev, da bi izgubili svojo moč. »Če želiš zaposlenim dati mesto, ki jim pripada, jim moraš zaupati, da vedo, kaj delajo, in to pogosto bolje kot ti sam. Tega pa veliki šefi nočejo sprejeti. Zato smo obtičali v diktaturi ukazovanja in nadzora,« pojasnjuje Cowden. Vloga managerja se namreč v modelu, ki ga zagovarja, spremeni iz nadzorovanja v navdihovanje zaposlenih. Bistroumni načrt Na konferenci MQ je omenil, da si predstavlja svet, v katerem si podjetja ne bi bila več tekmec, ampak bi sodelovala. Vprašanje, ali se mu ne zdi nekoliko preveč idealistično, da bi se podjetja v bližnji

foto: Maruša Beroncelj

Onkraj voditeljstva

Svoj model voditeljstva je Patricku D. Cowdenu uspelo ponazoriti s pravim fizičnim modelom, ki ga je navdihnila 2500 let stara kitajska umetnina. Z njim je nazorno pojasnil posamezne ravni modela in njihovo medsebojno povezanost. V jedru je zavedanje, da vsako podjetje za svoje delovanje potrebuje energijo, po-

22

glavitni in v bistvu edini vir energije pa so ljudje. To sta pola krogle v sredini modela. Vodja mora vedeti, kako ustvariti in vzdrževati energijo v podjetju in kako jo pametno porabljati, da se je preveč ne porabi za nepomembne stvari. Energija je lahko pozitivna in ljudi navdihuje, lahko pa je negativna, uničujoča. Če z zaposlenimi slabo ravnaš, ustvarjal negativno energijo. Ker so ljudje edini izvor energije, so hkrati tudi najpomembnejši vir podjetja. Zato je treba z njimi dobro in spoštljivo ravnati, ceniti, kar delajo, in jim zaupati. Model onkraj voditeljstva vodje v sedmih stopnjah nauči, kako primerno ravnati z ljudmi. Začne se z zaupanjem vodje in vseh zaposlenih vase in v svoj namen. Od tu izvira notranja moč, ki omogoča naslednjo raven, ko lahko začneš deliti vrednote, na tem te-

melju se razvije spoštovanje, ki je podlaga za zaupanje in odprtost. Odpre se prostor za raznovrstnost v podjetju glede na spol, kulturo, versko prepričanje, narodnost. Različnost je pomemben izvor energije. Na naslednji ravni je treba združiti procese, analitiko in čustva, čustveno inteligenco. Rezultat bo vedno boljši, če bo prodajnik vzpostavil iskren, človeški odnos s stranko, ta pa bo v ozadju podprt s profesionalnim delovanjem celotnega podjetja, ki ve, kaj dela. Za tem je na vrsti zelo pomemben korak, to je povezanost. V poslu poskušamo ves čas ohranjati profesionalno razdaljo, kar pa ne deluje, saj je človek v dogajanje vedno osebno, čustveno vpleten. Če se vodja s projektom ali timom poveže na osebni, človeški ravni, to dvigne energijo. Vodja mora pomagati tudi drugim zaposlenim, da


prihodnosti prenehala pehati za dobičkom in rastjo, ampak sprejela ničelno rast, ga ne najde nepripravljenega. »Ko se v podjetju enkrat uveljavi nov način razmišljanja, vodenja in delovanja, se začne vse na novo definirati. Pomena in namena podjetja ne določa več le glavni direktor, ampak ga določajo vsi zaposleni enakovredno. Oblikuje se prostor za dvom. Ali je res treba neprestano

Vloga managerja se po tigrovem odskoku spremeni iz nadzorovanja v navdihovanje zaposlenih.

foto: Maruša Beroncelj

rasti, rasti, rasti, ali pa nam je dobro takim, kot smo? Smo odlična ekipa, ki se dobro razume in uživa v tem, kar dela. Želimo, da tako ostane. Namesto rasti bi raje razvili boljši izdelek za svoje stranke, izboljšali podporo. Želimo, da se ohrani kakovost odnosov med nami, in s svojim delom povečevati kakovost bivanja naših kupcev, čeprav bo zaradi tega dobiček nekoliko manjši ... Spremeni se celoten sistem,« napoveduje Cowden, »prepričan sem, da bomo najprej priča spremebam v načinu vodenja, tranzicija bo vplivala na ljudi in vrednote, na podlagi tega se bodo začele spreminjati strategije in pomen podjetij, strukture in procesi. Tako bomo iz sedanjega ekonomskega ekosistema prešli v človeški ekosistem.« Patrick D. Cowden na MQ konferenci:"Če na prvo mesto postavimo ljudi in sodelovanje med njimi, bodo številke prišle kar same."

se svojemu delu in ekipi osebno predajo. To pomeni, da jim je mar, da skrbijo drug za drugega, se podpirajo, na delovnem mestu in zunaj njega. To zelo poveže ljudi in ima zato veliko moč. Šele na tej stopnji lahko iskreno rečeš, da si osebno predan cilju. To daje vodji verodostojnost in hkrati povečuje verjetnost, da bodo cilji doseženi, saj so o njih iskreno prepričani tudi zaposleni. Energijo pa je treba spodbujati. Podjetje ne more vedno teči na najvišjih obratih. Zato jo mora vodja znati okrepiti ob pravem trenutku, kadar je to treba. To lahko zahtevajo zunanje razmere, lahko gre za notranje izzive. Pri tem ni toliko pomembno, kaj delaš, ampak predvsem, kako. Kaj delati, je preprostejši del enačbe, kako delati, pa je lahko zelo zapleteno, še posebno, ker gre za ljudi. Vodja se lahko znajde tudi pred izjemno neprijetnimi nalogami, kot je na primer odpuščanje. Ampak tudi za to poznamo primeren način. Najpogostejša napaka podjetij je, da se osredotočajo le na, kaj delati, in skoraj nič na, kako delati. Na tej stopnji se začne žetev, doseganje rezultatov. Pri tem se je treba zavedati, da sta manj pomembna načrt in doseženi rezultat, bolj pa, kako dobro je izkoriščen potencial. Še posebno v časih, ko

se ekipe zmanjšujejo, pričakovanje pa povečuje, ni najpomembnejše vprašanje, kakšen je dosežen rezultat glede na načrt, ampak, kakšen je rezultat glede na potencial. Kdo je v resnici boljši? Kar 1,98 metra visoka olimpijka, ki preskoči dva metra, ali 1,6 metra visoka ženska, ki preskoči 1,8 metra? Odgovor je na dlani. Tista, ki je izkoristila svoj potencial glede na biološke danosti. Potencial zato vpliva na določitev ciljev. Hkrati je treba v tej fazi razviti tudi primerno gibčnost, hitrost in prilagodljivost, saj je okolje nepredvidljivo, podjetje pa mora v vsakem hipu vedeti, kako se odzvati. Podjetje zdaj dosega čedalje boljše in boljše rezultate, vodje prevzemajo čedalje večje tveganje in čedalje bolje izkoriščajo potenciale, ki so jim na voljo. V tem procesu se nujno zgodijo tudi napake, napačne odločitve, ki vodijo v neuspeh. To je zadnja faza modela, ki je namenjena učenju. Vodjo vrne na izhodišče, k sebi. Tam se začne nov cikel učenja po modelu, zaradi katerega je vodja močnejši in postane še boljši. Gre za naravni proces, ki se ga ne smemo bati, saj nas le krepi. Zato je na drugi strani zadnjega poltraka, kjer se lahko zgodi zdrs, zapisana beseda pogum. þ

23


vodenje

KDO JE PATRICK Patrick D. Cowden je odraščal v stiku z različnimi kulturami. Po očetu je Američan, po mami Nemec. Poročen je z Vietnamko. Med odraščanjem je zamenjal 12 šol, v življenju se je 33krat preselil. Leta 1984 je zapustil Chicago in odšel v Nemčijo, da bi se iz pomivalca posode spremenil v milijonarja. Z 29 leti je zaslužil svoj prvi milijon, pri 30 letih ga je izgubil. Na začetku svoje kariere je v treh letih zamenjal 10 podjetij. Sam je zapustil sedem delovnih mest, s štirih so ga odpustili. Enkrat je bankrotiral. Za seboj ima več kot 25 let izkušenj z vodstvenih mest v mednarodnih korporacijah. Delal je za nemška, ameriška, kanadska, francoska in japonska podjejta. Zadnjih pet let je vodil Hitachi v Nemčiji. Zadnjih šest let tudi poučuje voditeljstvo v šestih različnih državah. Že od otroštva ga je zanimalo, kaj je tisto, kar pri vodenju učinkuje. Prve izkušnje si je pridobival pri očetovem naredniku, pozneje se je tega učil od različnih kultur in različnih korporacij. V svoj model vodteljstva je povezal sestavine uspeha treh najuspešnejših svetovnih ekonomij – ZDA, Nemčije in Japonske. þ

24

Pravi, da za kaj takega predstavlja kritično maso 500 najvplivnejših svetovnih voditeljev. Pred petimi leti je izoblikoval 25-letni načrt, ki predvideva, da bo obiskal vsakega med njimi in jih poskusil prepričati, da bi v svojo korporacijo vpeljali njegov model. »Morda ne bom prišel prav do vsakega, ampak tisti, ki se mi bodo pridružili, bodo pritegnili še druge.« Nadaljuje še: »… saj jih bo prepričal uspeh tistih, ki so se za model odločili.« Slovenija kot zgled Zaradi takšnega pristopa je prepričan o uspehu Slovenije, saj ni vseeno, kje se prižge vžigalna vrvica sprememb. »Mislim, da ste dovolj majhni, da ste lahko hitri in okretni, ter imate pogum ta model spraviti v prakso. Najprej je na vrsti javna razprava, ki se je začela na tej konferenci, za tem vpeljava. Ob uspehu bodo Nemci, Američani, Kitajci in še kateri stali pred vašimi vrati in se od vas želeli naučiti, kaj neko državo naredi X-krat uspešnejšo od drugih. Mogoče se sliši smešno, ampak je mogoče,« pravi Patrick D. Cowden. þ

Polona Pibernik je izvršna urednica revije MQ in direktorica družbe Fabulas.


praksa

TEŽAVA IN REŠITEV IMATA ISTE KORENINE: PRODUKTIVNOST DELA Sposobnost biti boljši od drugih – narediti več, narediti bolje, narediti drugače – poganja gospodarsko rast. V središču te sposobnosti je človek. Kadar so njegove sposobnosti skromne ali se ne uporabljajo zadosti, zakrnijo. Potem padejo plače, izginjajo delovna mesta, proračun pa se sprazni. | Sonja Šmuc

H

arvardski profesorji so učeni in razgledani ljudje. Navadno pa ne vedo veliko o majhnih državah, ki nimajo usodnega vpliva na globalne ekonomske tokove. Ko je Gary P. Pisano, ki že dobri dve desetletji poučuje harvardske študente ekonomije, na Poslovni konferenci Portorož opisoval, kako se države napačno odzivajo na krizo, so se mnogi v občinstvu muzali: zdelo se je, kot bi profesor Pisano namenoma navajal stvari, ki smo jih v Sloveniji že preizkusili – in v praksi ugotovili isto kot on: da ne delujejo.

foto Nejc Lasič

Zgrešene tarče Kot zgrešene ukrepe je izpostavil ostro varčevanje, obsežno proračunsko zapravljanje in trgovinski protekcionizem. Seveda ni vedel, da smo v Sloveniji šele letos – in to po tem,

ko smo se prejšnja leta krepko zadolževali –, prvič poskusili resneje varčevati, medtem ko ima trgovinski protekcionizem pri nas večinoma podobo odpora proti tujim naložbam. Dejstvo je, da so naši ekonomski obeti tako po eksperimentu z zadolževanjem kot z varčevanjem, ki je ohromilo potrošnjo, še vedno negativni. Toda dr. Pisano ima rešitev: rast produktivnosti dela. A ta je skregana z uveljavljeno slovensko ekonomsko politiko. O produktivnosti dela se v Sloveniji ne govori naglas. Če se začne, so take razprave hitro diskreditirane, češ da je to propaganda izkoriščevalskega kapitala. Kot da delovna mesta nimajo nič skupnega z delom in količino dela! Gary Pisano zagovarja svojo tezo skozi prizmo gospodarske rasti. Če v neki družbi upade sposobnost za privabljanje in ustvarjanje dobro plačanih delovnih mest, se to

Gary Pisano: "Produktivnost dela je mogoče dvigniti na tri načine: (1) z večjo kakovostjo človeških virov, (2) njihovo boljšo uporabo in (3) izboljšano tehnologijo, ki je na voljo delavcem."

26

pokaže v plačni stagnaciji in brezposlenosti, kar vodi v upad ekonomske rasti. Takojšnja posledica tega je proračunski primanjkljaj. »Primanjkljaj je posledica, ne vzrok,« poudarja Pisano, zato se je treba lotiti reševanja vzroka, ne posledice. Rast produktivnosti dela je tako v osrčju vzroka vseh težav in s tem tudi rešitve. Kajti če se bo povečevala produktivnost dela, se bo povečevala tudi gospodarska rast, je prepričan harvardski profesor. Tri poti za dvig produktivnosti Produktivnost dela je mogoče dvigniti na tri načine: (1) z večjo kakovostjo človeških virov, (2) njihovo boljšo uporabo in (3) izboljšano tehnologijo, ki je na voljo delavcem. Ker se še tako hitri delavci z lopato ne morejo kosati z bagerjem, je treba investirati v infrastukturo in tehologijo, ki neposredno vpliva na produktivnost (3). Z ustreznimi poslovnimi modeli je treba zasnovati poslovne procese tako, da se z vsakim virom ravna skrbno in za večjo storilnost (2). Vse pa se začne pri takšnem šolanju in usposabljanju, da ljudje pridobijo kar najboljše sposobnosti in znanje (1). Potem pa je to treba spraviti v pogon, saj gospodarsko rast poganja sposobnost, da si v nečem boljši od drugih. »S sposobnostmi je tako kot z mišicami: če jih ne uporabljaš, splahnijo,« dodaja Pisano. Zato je za vsako državo nujno, pravi, da ohranja proizvodnjo, saj tako podjetja in ljudje, ki v njih ali za njih delajo, ostajajo v pristnem stiku z izdelkom, s čimer krepijo svoje razvojne kompetence: »Brez proizvodnje se izgubi sposobnost inoviranja.« Pisano h kakovosti človeških virov (1) šteje tudi sposobnost privabljanja in ohranjanja dobrih ljudi. Povedal je, da doktorski naziv v ZDA pridobi 67 odstotkov Neameričanov, torej ljudi, v katere so vlagali v drugih državah. V Sloveniji, denimo, je statistični urad izračunal, da je v diplomanta vloženih 215.000 evrov. Ko jih pet odide v tujino in se ne vrne, z njimi odide tudi dober milijon evrov, ki postane kapital nekega drugega okolja.


V naravoslovju od malih nog »Če bi Slovenci postali znani kot reševalci problemov, če bi razvili take kompetence, bi bilo to izjemno. Evropa je v tem dobra. Potem je sporočilo investitorjem jasno: zato, da ste lahko tu, morate plačati več, vendar se vam bo splačalo,« spodbuja Pisano. V slovensko tehnološko kompetenco, ki je neporedno povezana z reševanjem problemov, verjame tudi Christof Droste, generalni direktor Helle Saturnus, ki to poudari ob vsaki priložnosti. Na Managerskem kongresu v Portorožu je marsikoga presenetil, ko je dejal, da je dobrih 100.000 brezposelnih »mala malica«. Slovenci bi s svojim tehnološkim znanjem lahko poiskali tržne vrzeli, ki jih obvladuje zelo malo ponudnikov, in jim začeli konkurirati s svojimi rešitvami. Prepričan je, da bi s takšnim pristopom v nekaj letih brezposlenost postala stvar preteklosti. Pred kratkim objavljeni rezultati osnovnošolskih otrok so potrdili tako razmišljanje, saj so se v mednarodni primerjavi slovenski osnovnošolci odrezali zelo dobro prav v naravoslovju – od kemije in fizike do matematike. Zakaj bi bili sindikati zagovorniki večje storilnosti Če so tehnološki nastavki v znanju mladih dobri, pa razmere za njihov zagon v praksi niso tako optimistične. Pisano med dejavnike, ki krepijo razvoj, uvršča: davčno politiko, ki spodbuja naložbe, poslovno okolje, vabljivo za tuja vlaganja, naložbe v tehnološko infrastrukturo, kakovostno korporativno upravljanje, mobilnost zaposlenih in varnostno socialno mrežo, ustrezne imigracijske postopke in sindikate, ki dajejo prednost delovni produktivnosti pred trdim varovanjem delovnih mest. Teh pogojev v Sloveniji večinoma nimamo izpolnjenih. Na vprašanje, kako si predstavlja dialog s sindikati, odgovarja, da jih je treba popeljati od industrije do industrije, kjer je sindikat zaradi nepopustljivosti in nerazumevanja škodoval delavcem. »Ameriška avtomobilska industrija je primer tega. Sindikati so vztrajali pri plačilu 35 dolarjev na uro. Tega industrija ni vzdržala, dve tretjini zaposlenih pa je ostalo brez dela. Tisti, ki še delajo v njej, so danes v povprečju plačani 14 dolarjev na uro.«

Prenizko dodano vrednost lahko presežemo le s krepitvijo človeških virov. Pisano meni, da si sindikati in management delijo skupen problem: organizacijo in podjetje je veliko laže voditi kratkoročno kot dolgoročno. »Tako kot je za vodilne Wall Street izgovor, da ne vodijo podjetja z vizijo dolgoročnega razvoja, so tudi vodstva sindikatov kratkoročno naravnana. Zanimajo jih samo ugodnosti trenutno zaposlenih, ne razmišljajo pa o tistih, ki bodo zaposleni čez pet ali deset let.« Če bi jih skrbelo, bi se osredotočali prav na produktivnost dela in elemente, ki jo povečujejo, kot je denimo šolanje delavcev, trdi Pisano. »Konec koncev pot do višjih plač pelje samo skozi višjo produktivnost dela.« Ali rečeno drugače: prenizko dodano vrednost, ki je ključni problem Slovenije, lahko presežemo le s krepitvijo človeški virov v vseh oblikah. Da nam to uspeva, bomo vedeli, ko bodo zrasli kazalniki produktivnosti dela. Ker je treba to doseči brez čezmerne obremenitve ljudi, to zahteva uveljavitev filozofije »delati pametno«. Postaviti okvire, kaj to pomeni – od poslovnega modela in poslovnih procesov do razvoja ljudi in organizacijske kulture – pa je v prvi vrsti naloga in odgovornost managementa. Temu smo se tudi zavezali v Zavezi za uspešno prihodnost 15/2020. þ

www.petrol.si/qmax

Sonja Šmuc je izvršna direktorica Združenja Manager.

27 Oglas QMax 3 val MQ 87x247_5.indd 1

19.11.2012 10:28:01


intervju

VČASIH JE IZZIV PREPROSTO PREVELIK Učenec Jacka Welcha o voditeljstvu v dobrem in slabem: 35-letne izkušnje v multinacionalkah. | Sonja Šmuc, Petra Svetina

M

ike Zafirovski se je v Združene države Amerike preselil kot najstnik, ne da bi znal besedico angleščine. Voditeljstvo mu je bilo očitno položeno že v zibko, kar so prepoznavali tudi sovrstniki. Že v osnovni šoli so ga izvolili za predsednika razreda, pozneje pa za kapetana nogometnega moštva v srednji šoli in plavalnih moštev na univerzi. Mike ima za sabo 35 let izkušenj v managementu v največjih multinacionalkah. Preden je prevzel vodstveno funkcijo v Motoroli, je svojo poklicno pot 25 let gradil v družbi General Electric Lighting, kjer je kot njen izvršni direktor sodeloval tudi z Jackom Welchom. V njegovem življenjepisu so zapisani še članstvo v upravi Boeinga in štiriletne izkušnje s predsedovanjem upravi kanadskega velikana Nortel. Trenutno sodeluje z eno največjih investicijskih družb Blackstone kot višji svetovalec. Aktiven je tudi v številnih strokovnih, izobraževalnih in neprofitnih organizacijah, med drugim v chicaškem klubu ekonomistov, svetu vodstvenih delavcev Kanade, je svetovalec makedonske vlade pri projektu Macedonia 2025, leta 2007 pa je svetoval tudi takratnemu predsedniku ZDA Georgeu W. Bushu kot član nacionalnega varnostnega sveta telekomunikacij ZDA. O svoji bogati poklicni poti je Mike Zafirovski spregovoril na septembrskem Managerskem kongresu 2012 v Portorožu in v intervjuju za revijo MQ. Ko ste bili stari 15 let, se je vaša družina iz Makedonije preselila v Ameriko v upanju na boljše življenje. To je bilo leta 1969. Kako se spominjate prvih let v ZDA? Kakšen vpliv sta imela vaša oče in mama, ki sta se preživljala kot delavca, na vas in vaše poklicne odločitve? Po eni strani je bilo prvih nekaj let osamljenih in grozljivih. Angleščine nisem znal, pogrešal sem prijatelje in sorodnike ter tudi življenje, ki sem ga poznal do takrat. Obenem pa je bilo tudi razburljivo, saj sem spoznaval nove ljudi in se srečeval z novimi ideali, idejami in priložnostmi. Vendar sta bila (in sta še vedno) moja starša zame moja junaka. Za odhod v ZDA sta se odločila, da bi meni in moji sestri omogočila boljše možnosti. Bila sta sredi svojih petdesetih, brez denarja in nista znala niti besedice angleškega jezika (v resnici se jezika nista naučila nikoli). Oba sta bila marljiva tovarniška delavca v ZDA in nikoli nista zahtevala veliko od mene, le da se potrudim po svojih najboljših močeh. Bila sta sijajna vzornika zaradi svoje delovne etike, osebne odgovornosti in ker sta vedno postavila družino na prvo mesto. Žal sta oba pokojna že več let. Ko me sprašujejo, ali si želim, da bi bila še vedno živa, da bi bila priči mojemu uspehu, je moj odgovor vedno: »Ne, ne zaradi tega.« Menila sta, da sem bil izjemno uspešen že takrat, ko sem diplomiral in leta 1975 dobil prvo službo pri podjetju GE (s svojo prvo plačo sem jima kupil spodoben barvni televizor; to je bila skromna gesta v zahvalo

28

za vse, kar sta naredila zame). Iz številnih drugih razlogov si želim, da bi bila še vedno tukaj. Nanju mislim skoraj vsak dan in rad bi, da bi ju poznali ter se od njiju kaj naučili tudi moja žena Robin in sinovi Matt, Kirk in Todd. Ste matematik, ki je postal manager. Nenavadna kombinacija. Običajno tisti, ki so dobri pri številkah, niso sproščeni v stiku z ljudmi. Vam je očitno uspelo združiti oba vidika. Kako? Že v Skopju sem kot majhen deček proučeval vodenje. Zanimivo je bilo brati in se učiti o voditeljih iz preteklih in sedanjih časov na številnih področjih – v vojski, politiki, športu, inovacijah, podjetništvu itd. In ko sem dobil priložnost voditi ali predstavljati druge, sem jo sprejel kot največji privilegij in odgovornost. Imel sem srečo, da so me vrstniki pogosto izbrali za vodjo. Na začetku za predsednika razreda v osnovni šoli v Skopju, pozneje sem bil kapetan nogometnega moštva na srednji šoli in plavalnih moštev na univerzi Edinboro. Kako se je nadaljevala moja poklicna pot, vam je znano. Imel sem srečo, da so mi na njej svetovali odlični učitelji in poslovni voditelji. In ravno to, da sem tudi sam mentor, je zame največji užitek. Lahko bi rekli, da ste diplomirali z odliko iz programa za usposabljanje voditeljev Jacka Welcha, ki je bil takrat glavni izvršni direktor podjetja General Electric in vaš prvi šef. Kaj ste se naučili od njega in zakaj ga cenite ter imate za svojega vzornika? Zagotovo je Jack vzornik in zelo vplivna oseba v moji karieri. Po mojem mnenju je najboljši glavni izvršni direktor 20. stoletja, še boljši, kot ga opisujejo knjige. Tako mislijo tudi tisti vodje GE, ki pod njegovim vodstvom niso bili uspešni. Seznam stvari, ki jih občudujem pri njem, je zelo dolg, med drugim njegovo strast do zmag in želje biti najboljši, kolikor je to mogoče, sposobnost hitrega odločanja, sposobnost poenostavljati stvari, sposobnost motiviranja in sposobnost uresničevanja velikih podvigov. Cenim ga tudi zaradi prepričljivosti argumentov in vodenja z zgledom, zaradi neverjetne sposobnosti povezovanja in zato, ker se je vedno znal soočiti s stvarnostjo. Nemogoče je bilo prebiti nekaj časa z njim, ne da bi se naučil česa novega, dobil nove ideje ali da se ti ne bi motivacija še bolj dvignila. Običajno se je zgodilo vse troje hkrati. Na vrhu poslovnih vodij Jugovzhodne Evrope Samit100 v Srbiji oktobra lani ste omenili svoj seznam vrednot, ki ste ga napisali na začetku svoje kariere. Bil je vaše vodilo v vsakem podjetju, v katerem ste delali, le vrstni red vrednot se je lahko spremenil glede na okoliščine. Katere vrednote so vedno ostale prav na vrhu? Sposobnost za spodbujanje drugih in sposobnost izvajanja dejavnosti sta nujno potrebni za uspešnega vodjo. Poleg tega sem močno prepričan, da so voditeljeva predanost uspehu stranke ter motiviranje in


foto: arhiv Združenja Manager, Mediaspeed

razvoj ljudi prvi pogoj za dolgoročno trdne finančne rezultate. Ko ste bili pri podjetju GE Capital, ste imeli rekordno rast in dobičke, vključno s širitvijo storitev v Evropo. Nato ste GE Capital Mortgage popeljali iz nezavidljivega položaja s precejšnjo izgubo in slabim nadzorom v zelo donosno enoto. Ko ste bili vodja evropskega oddelka GE Lightening, je oddelek dosegal rekordne dobičke, potem pa ste napredovali v predsednika in glavnega izvršnega direktorja družbe GE Lightening. Nato ste se zaposlili v podjetju Motorola, kjer so se kmalu zatem, ko ste postali načelnik operative, izgube prenehale, tržni delež je začel znova rasti in podjetje je doseglo najboljše rezultate doslej. Katere so bile najpomembnejše spremembe, ki ste jih uvedli v podjetja in so pripomogle k uspešnosti? Imel sem srečo, da sem imel v vsa- Mike Zafirovski se je Managerskega kongresa 2012 udeležil virtualno, vendar je izrazil upanje, da se ob priložnosti srečamo tudi v živo. kem od teh primerov tudi čudovito vodstveno ekipo ter skupino pridnih in predanih sodelavcev. Pomembno vodilo pri mojem delu je bilo vzpostaviti zaupanje pri jemo tamkajšnje poslovne vodje. Radi bi izboljšali sodelovanje med zaposlenih in jih prepričati, da obstaja nova strategija za uspeh, da člani diaspore in makedonskimi podjetji. Prizadevamo si za razvoj se bo k visokim ciljem stremelo z zagnanostjo in poštenostjo, da sta učinkovitih strategij za pomoč podjetjem iz Makedonije pri širitvi po njihovo udejstvovanje in vpletenost vedno pričakovani in spodbujani, svetu in komunikaciji s tujimi zainteresiranimi vlagatelji. Pomoč zagoda se bodo težke odločitve sprejemale hitro in s sočutjem in da bodo tavljamo bodisi z določanjem potencialnih vodstev, z mentorstvom, z zagotavljanjem referenc bodisi z lobiranjem pri potencialnih ciljnih moja sporočila pogosta in pregledna. vlagateljih. Po uspehu pri Motoroli so vas prosili za pomoč v podjetju Nortel, Zelo sem ponosen na odbor Macedonie 2025, saj ga sestavljajo šteki je bilo v težavah že kar nekaj časa; izgubilo je 97 odstotkov vilni vplivni in izkušeni vodje z zahoda skupaj z uglednimi glavnimi svoje tržne vrednosti, 70 odstotkov prihodkov in zaposlenih … Ta in izvršnimi direktorji iz Makedonije. zgodba vam ni uspela in čez štiri leta je Nortel bankrotiral. Kako ocenjujete svojo vlogo v tem podjetju? Ali imate kakšna priporočila Kako tuji vlagatelj dojema JV Evropo oziroma Balkan? Kje prepoznava šibke in kje močne točke? za managerje, ki se znajdejo v podobnih zahtevnih razmerah? Res je, Nortela, za katerega smo mnogi, jaz, vodstvena ekipa in zapo- Regija ponuja številne poslovne priložnosti za sodelovanje, a za njihosleni, izjemno trdo delali, nismo mogli rešiti. Izid je bil uničujoč za vo uresničitev so potrebni iznajdljivi in proaktivni ljudje. Verjamem, mnoge izmed nas. Pogosto pomislim, da je bil izziv morda preprosto da regija take ljudi ima. Poleg tega ima JV Evropa dobro strateško prevelik, če upoštevamo, v kako slabi kondiciji je bilo podjetje, ko sem prednost zaradi svoje lokacije. Po drugi strani je treba paziti na poliga prevzel, na to prepogosto pozabimo. Če danes pogledam nazaj, bi tično stabilnost in na izboljševanje poslovnih praks. Vidim, da se tudi morebiti lahko pred zlomom trga leta 2008 sprejeli drugačne ukrepe, tu trendi obračajo v pravo smer. ki bi preprečili tak izid. Vendar pa je nekaj jasno, iz te izkušnje sem Ali nam lahko kot višji svetovalec ene izmed največjih investicijskih se sam ogromno naučil. podjetij poveste, na kaj se Blackstone osredotoča danes (podružniS projektom Macedonia 2025 si prizadevate, da bi Makedonija ce, regije …) in zakaj? postala močnejša država. Kako pomemben je za vas ta projekt in Kot veste, je Blackstone eno največjih podjetij na svetu za finančne storitve in vlaganja. Njegovo poslovanje vključuje zasebni kapital, kaj lahko z njim dosežete? Cilj projekta je pomagati gospodarskemu razvoju Makedonije, da hedge sklade, nepremičnine in poslovno svetovanje. V okviru posla bi tako postala uspešnejša država med svojimi evropskimi soseda- z zasebnim kapitalom ima v svojem investicijskem portfelju več kot mi. Macedonia 2025 je neprofitna in nepolitična organizacija. Tam 70 podjetij (z več kot 100 milijardami USD v skupnih prihodkih), želimo ustvariti uspešnejše gospodarske razmere s povečevanjem in skupaj s hoteli Hilton, AC Nielson, The Weather Channel in Sea poudarjanjem priložnosti za državljane in zainteresirane vlagatelje. World. Blackstone se osredotoča na nenehne izboljšave v delovanju Državo želimo spremeniti v priljubljen cilj za neposredna tuja vlaganja, podjetij iz svojega portfelja ter na preudarno in dobičkonosno rast spodbujamo preglednost državnih in podjetniških dejanj in navdušu- vseh svojih poslov. þ

29


Štrbenkova cesta 6, 3320 Velenje, Slovenija t. f. e. w.

03 898 14 30 03 898 14 60 koledarji@eurograf.si www.eurograf.si

Poleg koledarjev in rokovnikov po vaših željah oblikujemo in tiskamo tudi: kataloge prospekte letake plakate brošure zloženke

KOLEKCIJA mape revije knjige dopise vabila voščilnice vizitke...

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

koledarjev

pet

alBiN

sob

jaNja

ned

MariN

pon

kaZiMir

tor

jaNeZ

sre

Nika

~et

toMaž

pet

jaNeZ

sob

fraNčiška

ned

40 MučeNcev

pon

krištof

tor

GreGor

sre

kriStiNa

~et

Matilda

pet

kleMeN

sob

Hilarij



17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

ned

jerica

pon

edvard

tor

jožef

sre

Srečko

~et

BeNedikt

pet

vaSilij

sob

jože

ned

GaBrijel

pon

MiNka

tor

MakSiMa

sre

rupert

~et

jaNeZ

pet

ciril

sob

BoGo

ned

BeNjaMiN, velika Noč

s


Raziskava podjetja A.T. Kearney kaže, da je tipičen član uprave v Sloveniji danes moški v poznih štiridesetih letih z diplomo iz ekonomije, prava ali tehničnih ved, brez mednarodnih izkušenj in s predhodno prakso iz manj kot dveh drugih podjetij. | Sonja Šrubar Lovšin

N

aj na začetku podamo nekaj temeljnih informacij o tipični velikosti uprav slovenskih podjetij. Izsledki raziskave1 kažejo, da ima v Sloveniji uprava povprečno 2,7 člana. Največji delež družb, vključenih v raziskavo, ima enočlansko upravo (34 odstotkov), po pogostosti sledijo dvočlanske (25 odstotkov), štiričlanske (18 odstotkov) in petčlanske uprave (10 odstotkov). Največja uprava med družbami v raziskavi je osemčlanska. Starost članov slovenskih uprav in njihovo obdobje delovanja v podjetju Povprečen član uprave v Sloveniji je star 48 let, kar pomeni, da je v povprečju šest let mlajši kot v izbranih primerjanih 2 desetih največjih evropskih podjetjih. Spol na starostno sestavo ne vpliva. Raziskava je pokazala, da imajo v povprečju daljši staž uprave v podjetjih, v katerih so bili člani uprav pred imenovanjem zaposleni že dlje časa (slika 1). Opazimo lahko, da imajo člani uprav v sektorju proizvodnje in turizma daljši staž kot v drugih sektorjih, hkrati pa so bili v podjetju zaposleni že daljše obdobje pred prevzemom najvišjih vodilnih mest. Po dru-

gi strani v sektorjih medijev, trgovine na drobno in prevoza opazimo najkrajši staž članov uprav. Zanimiva je primerjava poklicne poti in izkušenj članov uprav v Sloveniji in v izbranih tujih podjetjih, ki kaže, da člani uprav izbranih tujih podjetij preživijo v podjetju skoraj dvakrat več let pred nastopom mesta člana uprave (slika 2). Zastopanost obeh spolov Raziskava podjetja A.T. Kearney kaže na manjšinsko zastopanost žensk v slovenskih upravah. V Sloveniji imamo kar 59% podjetij, v katerih v upravi ni nobene ženske predstavnice, medtem ko je v Evropski uniji

takšnih uprav v povprečju le 10%. Analiza vseh članov uprav v raziskavo vključenih podjetij pokaže, da je izmed vseh 163 članov uprav le 21% žensk (slika 3). Na mestu predsednika uprave je le 10% žensk, ob tem

Sektorji z najdaljšim stažem uprav

starost

47

48

45

4

6

40

5

35

39

30

Finančni sektor

37 2 2 33

Mediji

10 33

Proizvodnja

da v Sloveniji nimamo nobene predsednice uprave v podjetjih, ki so v državni lasti3. Z vidika sektorjev je v upravah v Sloveniji največ predstavnic ženskega spola v medijih (40%) in turizmu (30%). Delež žensk v ostalih večjih sektorjih - trgovini na drobno, finančnem sektorju, proizvodni dejavnosti in prevozu - se giblje med 20% in 25%. Ne samo v upravah, zastopanost žensk je nizka tudi v nadzornih svetih v Sloveniji, saj je v njih v povprečju zgolj 17% ženskih predstavnic. Trenutna raven zastopanosti žensk v upravah in nadzornih svetih kaže na odstopanje glede na stopnjo izobrazbe žensk, saj

Zgolj 21% članov uprav slovenskih podjetij ima mednarodne izkušnje, medtem ko ima v referenčnih evropskih podjetjih mednarodne izkušnje kar 76% članov uprav.

55 50

raziskava

uprave se morajo odpreti navzven

49 7

42 3 3

7

36

35

Trgovina na drobno

Turizem

Povprečna starost ob prihodu v podjetje Povprečno število let v podjetju pred nastopom mesta člana uprave

47 3 2

42

50 3 3

so te v povprečju bolj izobražene. Delež žensk s terciarnim nivojem izobrazbe je že večji kot delež moških tako v EU-27 kot v Sloveniji. Ženske presegajo število moških na številnih študijskih področjih, z izjemo matematike in računalništva (delež ženskih študentk znaša 41%) ter inženiringa, proizvodnje in gradbeništva (delež ženskih študentk znaša 25%). Za spodbujanje zastopanosti žensk na najvišjih položajih je Evropski parlament leta 2011 pozval Evropsko komisijo k zakonski

44 1

Prevoz

Ostalo

Povprečno število let v upravi Povprečna starost

Slika 1: Starost in napredovanje članov uprav po sektorjih v gospodarstvu v Sloveniji

Raziskava zajema statični pregled članov slovenskih uprav v avgustu in septembru 2012 in je pripravljena na podlagi javno razpoložljivih informacij o upravah slovenskih podjetij. Vključuje uprave slovenskih podjetij, ki so v obdobju raziskave kotirala na ljubljanski borzi (61 podjetij). 2 Raziskava vključuje primerjavo z desetimi največjimi evropskimi podjetji po lestvici Fortune Global 500, ki uporabljajo dvotirni sistem upravljanja (Volkswagen, E.ON, ING Group, Daimler, Allianz, Siemens, BASF, BMW, Metro in Munich Re Group). 3 Za podjetja v državni lasti se štejejo vsa podjetja, kjer ima država lastniški delež, večji od 50 odstotkov.

31


raziskava

Napredovanje članov uprav znotraj podjetja

Primerjava razporeditve starosti članov uprav

54 48 4

Povprečna starost članov uprav v tujih referenčnih podjetjih: 54

5 x 1.8

6 38

40

11

Povprečna starost članov uprav v Sloveniji: 48

30

38

20 Slovenija

Tuja referenčna podjetja1

10

Povprečna starost ob prihodu v podjetje

0

<31 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 >65

Povprečno število let v podjetju pred nastopom mesta člana uprave Povprečno število let v upravi

Slovenija

Povprečna starost

Tuja referenčna podjetja1

Slika 2: Poklicna pot in izkušnje članov uprav v Sloveniji ter primerjava z izbranimi tujimi podjetji. V analizo so bili vključeni le člani uprav, katerih podatki o starosti ob prihodu v podjetje, številu let v podjetju, preden so postali člani uprave, in številu let na mestu člana uprave so bili javno dostopni.

ureditvi zastopanosti žensk (ženske kvote) v organih vodenja in nadzora javnih delniških družb v EU. Skladno s tem predlogom naj bi ženske do leta 2015 predstavljale 30% članstva v organih vodenja in nadzora javnih delniških družb v EU, do leta 2020 pa 40%. Po mnenju Melanie Seier Larsen, principalke v podjetju A.T. Kearney so »takšne razprave koristne za ozaveščanje o pomembnosti

V podjetjih imajo v povprečju daljši staž uprave, katerih člani so bili pred imenovanjem v podjetju zaposleni že dlje časa. in koristih raznolikosti v podjetju, pri tem tudi raznolikosti med spoloma. Če bi bila zavest na takšni ravni kot bi morala biti, razprava o uvedbi kvot ne bi bila potrebna. Vendar so očitno nekatere stvari tako zakoreninjene v družbi, da se brez neke vrste prisilne mobilizacije ne bodo spremenile.«

Člani uprave glede na spol

Slika 3: Zastopanost obeh spolov v slovenskih upravah

32

4

Za 29 odstotkov članov uprav nam iz javno dostopnih podatkov ni uspelo pridobiti informacije o najvišji doseženi izobrazbi. Za 21 odstotkov članov uprav primerjanih podjetij nam iz javno dostopnih podatkov ni uspelo pridobiti informacije o najvišji doseženi stopnji izobrazbe

5

Predsedniki uprav glede na spol

Ženske 21%

Moški 79%

Pomen izobrazbe in mednarodnih izkušenj V Sloveniji ima večina (44%) članov uprav kot najvišjo doseženo izobrazbo diplomo, sledijo tisti z magisterijem (23%) in z doktoratom (4%)4. V izbranih evropskih podjetjih so člani uprav v povprečju bolj izobraženi; kar 49% članov uprav v referenčnih podjetjih ima kot najvišjo doseženo izobrazbo doktorat, 19% magisterij, 11% pa diplomo5. Zanimive so tudi razlike med slovenskimi in tujimi člani uprav na področju mednarodnih izkušenj. Zgolj 21% članov uprav slovenskih podjetij ima mednarodne izkušnje, medtem ko ima v referenčnih evropskih podjetjih mednarodne izkušnje kar 76% članov uprav (slika 4). Mednarodne izkušnje na razvoj kariere pri članih uprav v Sloveniji

Ženske 10%

Moški 90%

Predsedniki uprav glede na spol v državnih podjetjih Ženske 0%

Moški 100%


Primerjava mednarodnih izkušenj članov uprav x 2.6

76% 21%

Slovenija

Tuja referenčna podjetja1

Slika 4: Primerjava mednarodnih izkušenj članov uprav v Sloveniji in izbranih tujih podjetjih

nimajo vpliva, saj se tako člani z mednarodnimi izkušnjami kot tisti brez njih podjetju pridružijo pri primerljivi starosti in so v podjetju pred vstopom v upravo primerljivo obdobje. Zakaj je raznolikost v upravah in v podjetjih pomembna? Raziskava je izpostavila nekatere ključne razlike uprav slovenskih javnih delniških družb v primerjavi z vodilnimi evropskimi podjetji. Namen raziskave podjetja A.T. Kearney je poudariti, da če želijo slovenska podjetja uspešno rasti v vse bolj raznolikem in globalno povezanem okolju, se bodo morala prilagoditi tudi na ravni uprav, ki se bodo morale odpreti navzven in postati bolj raznolike. Raznolikost uprav in celotne delovne sile pripomore k višji produktivnosti in daljšemu stažu zaposlenih v podjetju, poveča sposobnost organizacije pri odzivanju na spremembe, spodbuja usvarjanje idej in izboljšuje odnose s skupnostjo – torej vpliva na mnogo dejavnikov, ki pripomorejo k uspehu podjetja.

V 59% slovenskih podjetij v upravi ni nobene ženske predstavnice, v Evropski uniji je takšnih uprav v povprečju le 10%. Naj pri tem poudarimo, da slovenska podjetja nimajo objektivnih omejitev za povečanje raznolikosti. Mednarodne izkušnje se na primer lahko spodbujajo z dodelitvijo večjega pomena izmenjavam znotraj slovenskih mednarodnih podjetij, ki bi omogočile zaposlenim pridobitev mednarodnih izkušenj. Prav tako lahko podjetja spodbujajo višanje ravni izobrazbe, po možnosti v kombinaciji z mednarodnimi izkušnjami, saj so danes izobraževalne ustanove v Evropi in svetu odprte vsem. Hkrati tudi nič ne ovira večje zastopanosti žensk v upravah podjetij. Kot kažejo različni viri, je žensk več na managerskih mestih kot v upravah, zato je treba še naprej spodbujati njihovo zastopanost tudi v teh. þ

IQT enako pomemben kakor IQ? Inteligenca ni ena, ampak jih je več: socialna, intelektualna, emocionalna, umetna ... V času neverjetnega razmaha informacijskih in komunikacijskih tehnologij pa je potrebno dodati vsaj še eno – IT inteligenco, ki jo uspešno razvijamo in širimo z našimi izobraževanji.

V obliki delavnic, tečajev in predavanj izvajamo izobraževanja po licencah Microsoft, Cisco Systems in SAP. Pokrivamo področja operacijskih sistemov, strežnikov, podatkovnih zbirk, informacijske varnosti, telekomunikacijskih storitev, ITIL področja in uporabniških programov.

Avtenta, napredne poslovne rešitve, d.o.o. Verovškova ul. 55, SI-1000 Ljubljana, Slovenija T: +386 (0)1 5836 836 | W: iqt.avtenta.si | E: iqt@avtenta.si Član Skupine Telekom Slovenije

Sonja Šrubar Lovšin je managerka v svetovalnem podjetju A.T. Kearney.

AVTENTA-IQT-OGLAS-87x247,5mm.indd 1

11/26/12 4:41 PM

33


STEKLARNA ROGAŠKA d.d., Ulica talcev 1, 3250 Rogaška Slatina; foto: Iztok Nikolić, IZ+IV dizajn studio

ZA DUŠO IN AMBIENT. S funkcionalnimi in dekorativnimi izdelki ustvarjamo in plemenitimo ambiente. Kristalno jasen izbor.

Ljubljana Center, Mestni trg 22 Ljubljana BTC - Kristalna palača, Ameriška ulica 8 Koper, Čevljarska ulica 15 Rogaška Slatina, Ulica talcev 1 Zagreb, Palmotičeva 12 www.steklarna-rogaska.si


pravo

Bodite anomalija V skorumpiranem sistemu Omejevanje korupcije je zagotovo v interesu gospodarstva, saj ogroža prosto konkurenco, preglednost, enakopravnost in vladavino prava. Problem pa je treba najprej prepoznati in ga opisati, šele nato je mogoče poiskati rešitev. | Rok Praprotnik, Vita Habjan

Plačilna (ne)disciplina razkrila nemoč državnih institucij Raziskava, ki jo je med 600 slovenskimi managerji s finančno podporo britanskega veleposlaništva opravila komisija, je pokazala, da kar 60 odstotkov malih podjetij pravi, da so finančno ogrožena zaradi plačilne nediscipline. Enako meni polovica srednjih podjetij in 40 odstotkov managerjev velikih podjetij. Problem je seveda v tem, da je bil položaj, v katerem so podjetja danes, sistemsko dopuščen in morda celo podprt. Ali kot je rekel dr. Urban Vehovar, ki je sodeloval pri pripravi raziskave: »Država je 20 let dovoljevala plačilno nedisciplino. Denimo SCT že pred letom 1990 ni plačeval podizvajalcev, kar je postala njihova praksa. Težava je, da se je ta razširila na celotno gospodarstvo.« Prav na primeru plačilne (ne)discipline se je v vsej razsežnosti razkrila nemoč državnih institucij, ki so bile dolga leta kadrovsko in finančno zanemarjene ter seveda tudi politizirane. Gre za vprašanje državotvornosti. Stroške takšnega stanja plačujemo danes vsi.

stopkov javnega naročanja. Komisija je pred dobrim letom uvedla spletno aplikacijo Supervizor. Požela je mešane odzive, menimo pa, da je v prvi vrsti zagotovila večjo preglednost poslovanja javnega sektorja, in kot kažejo odzivi, aplikacijo čedalje pogosteje uporabljajo tudi poslovni subjekti, ki se želijo potegovati v postopkih javnega naročanja. Komisija je na podlagi zbranih podatkov identificirala krog podjetij, katerih poslovanje z javnim sektorjem je močno odvisno od »barve« politične oblasti. Slabo znamenje, saj potrjuje govorice, da posli z javnim sektorjem niso nujno odvisni od kakovostne ponudbe, temveč od političnih okoliščin. To je prvo tveganje, ki kaže na izrazito sistemsko napako. Drugo tveganje so podjetja, na poslovanje katerih »barva« politične oblasti ne vpliva, temveč je izjemno velik delež njihovih poslov vezan na enega, dva ali tri proračunske uporabnike. Našli smo celo podjetja, ki sto odstotkov svojega prometa že celotno desetletje opravijo zgolj z dvema ministrstvoma. Prenehanje teh poslov bi za njih pomenilo propad. Zato obstaja stvarno tveganje, da se bodo, da bi obdržala posle z državo, zatekla k nedovoljenim metodam. Posebno tveganje za delovanje slovenskega gospodarstva so tudi podjetja v neposredni ali posredni lasti države – po nekaterih podatkih je bilo v letu 2010 približno 60 odstotkov kapitala slovenskih podjetij v lasti države. Favoriziranje teh podjetij oziroma nekonkurenčnost na področjih, na katerih poslujejo, ter vplivanje predstav-

Posli z javnim sektorjem niso nujno odvisni od kakovostne ponudbe Ker je javni sektor v Sloveniji velik in pomemben naročnik, je bilo vedno pomembNajpomembnejša dejavnika, ki najbolj pripomoreta k omejevanju korupcijskih tveganj, sta posameznikova no vprašanje odprtosti in korektnosti po- integriteta in njegova nepripravljenost podvreči se koruptivnim praksam.

foto: Dreamstime

K

omisija za preprečevanje korupcije (v nadaljevanju komisija) je v preteklih dveh letih naredila kar nekaj na teh dveh področjih. Zato si danes upamo trditi, da gre v Republiki Sloveniji za sistemsko in upravno korupcijo, to pa je okolje, v katerem mora delovati gospodarstvo. Posamezni dejavniki in področja, ki so podstat sistemske in upravne korupcije v Sloveniji, so: 1) vsesplošno upadanje zaupanja v institucije pravne države in nosilce javnih funkcij ter njihovo verodostojnost, 2) področje javnega naročanja, 3) upravljanje kapitalskih naložb države in lokalnih skupnosti, 4) delovanje bančnega sistema, 5) področje financiranja političnih strank in volilnih kampanj, 6) razširjenost nasprotja interesov, klientelizma in nepotizma, 7) netransparentnost vpliva posameznih interesov na sprejemanje zakonodaje in drugih predpisov, 8) neučinkovito delovanje nekaterih inšpekcijskih služb, 9) delovanje tožilstva in sodstva, 10) podhranjenost oziroma neoptimalna organizacija in avtonomija ključnih nadzornih ter preiskovalnih organov in 11) način sprejemanja proračunov.

35


pravo

nikov države v nadzornih svetih sta bistvena dejavnika korupcijskih tveganj, ki vplivata na uspešnost gospodarstva. Čas je, da začnemo iskati rešitve. Kazalo bi razmisliti o omejitvi deleža, ki ga znotraj celotnega prometa nekega podjetja predstavlja javni sektor. Takšno rešitev že poznajo v nekaterih državah. To bi na eni strani odprlo konkurenco, na drugi strani pa podjetja, ki zdaj v veliki večini promet ustvarjajo z javnim sektorjem, prisililo, da bi svoje poslovanje razširila tudi zunaj njega. Dobre prakse iz tujine Dejstvo je, da v okolju, kjer nič ne ostane očem skrito, korupcija in zasebni interesi posameznikov težje uspevajo. Zelo uspešen primer, da je mogoče postopek javnega naročila v celoti razkriti javnosti, je razširitev berlinskega letališča Schöenefeld. Javno naročilo so izpeljali pod okriljem projekta pakt integritete. Tega je razvila mednarodna protikorupcijska nevladna organizacija Transparency International, ki deluje tudi v Nemčiji (v nadaljevanju TI Nemčija). Glavna značilnost pakta integritete je vključitev zunanjega neodvisnega nadzornika v postopek oddaje in izvedbe javnega naročila kot nekakšnega »varuha« zakonitosti postopka, ki sta ga skupaj izbrala vodstvo schoenefeldskega letališča in TI Nemčija. S tem pa se povečuje tudi zaupanje v postopek. Dodatna pomembna zahteva vsakega sodelujočega v postopku javnega naročanja je bil tudi podpis pakta integritete, s katerim so se vsi ponudniki in tudi dobavitelji zavezali, da ne bodo dajali/sprejemali podkupnin oziroma sodelovali pri nekonkurenčnih transakcijah. Vloga zunanjega nadzornika je bila spremljati izvajanje projekta v skladu z zakoni ter opozoriti na morebitne kršitve paktov integritete, ki bi lahko za kršitelje pomenile ne le ničnost pogodbe, ampak tudi plačilo odškodnine v višini pet odstotkov vrednosti pogodbe ali več ter prepoved sodelovanja v postopku javnega naročanja z berlinskim letališčem v prihodnosti. Konkreten primer se je izkazal kot pozitiven ne le zaradi nizkih stroškov pakta integritete glede na celotno vrednost projekta, temveč tudi zaradi pridobitve slovesa berlinskega letališča Schöenefeld kot etične organizacije, ki je lahko zgled gospodarstvu. Sodelujoča podjetja so s podpisom pakta integritete hkrati pokazala, da je tudi etično vedenje lahko konkurenčno, od korupcijsko »čistega« javnega naročanja pa so imeli zaradi nižjih stroškov veliko koristi tudi davkoplačevalci, zaradi česar so se berlinske oblasti odločile podoben projekt ponoviti. Pečat integritete kot preventiva Na splošno se jih čedalje več zaveda pomembnosti ustvariti si in varovati ugled podjetja, ki ne sodeluje v koruptivnih praksah. S takšnim načinom se podjetja poskušajo ograditi od tistih, ki zaradi nepoštenega poslovanja škodijo svojemu ugledu in ugledu gospodarstva kot celote. Navsezadnje jih k takšnemu vedenju prisilijo tudi kupci. Kot so se v preteklosti začeli razvijati različni standardi kakovosti, ki bistve-

Iniciativa ETHOS V sklopu Slovenskega društva ZN za trajnostni razvoj (UNGC Slovenija) deluje Iniciativa ETHOS – Protikorupcijska delovna skupina, katere delovanje podpira tudi Komisija za preprečevanje korupcije. Leta 2011 je Iniciativa ETHOS pripravila in objavila Deklaracijo o poštenem poslovanju, k podpisu katere poziva slovenska podjetja in druge organizacije. Trenutno je podpisnic deklaracije 46. Več o iniciativi in deklaraciji lahko najdete na: http://www.ungc-slovenia.si/slo/ethos. þ

36

no vplivajo na kupčevo odločitev pri izboru ponudnika, lahko zdaj pri tujih ponudnikih čedalje pogosteje naletimo na tako imenovane pečate integritete kot kazalnike, ki kupcu zagotovijo, da posluje s podjetjem, ki zavrača koruptivne prakse. Tako je v ameriškem okrožju Columbia kupec seznanjen, da je moralo podjetje, ki je del nacionalne zveze tovrstnih podjetij za posredovanje z nepremičninami, za pridobitev pečata integritete skozi strog postopek potrditve in se hkrati zavezati, da bo spoštovalo stroga načela kodeksa etike, politiko najboljšega poslovanja ter postopek nadzora zaradi kršitve etike. Podjetje se je tudi izobrazilo o korupcijskih praksah in prestalo pregled morebitnega kriminalnega ozadja.

Tuji ponudniki s pečatom integritete kupcu zagotovijo, da posluje s podjetjem, ki zavrača koruptivne prakse.

Za podobno prakso so se odločili tudi v kanadski provinci Quebec, kjer so se zaradi naraščajočih korupcijskih škandalov v gradbeništvu oblasti odločile, da bodo posle oddajale samo še poštenim podjetjem. Z zakonom so določile, da lahko podjetja poslujejo s quebeškim javnim sektorjem le, če jim je posebna komisija predhodno podelila pečat integritete, potem ko so izpolnila vse zahtevane pogoje, določene s protikorupcijsko zakonodajo. Med drugim bo morala ta komisija ugotoviti, ali podjetja uživajo javno zaupanje, in sicer tako, da bo preverila, ali je bilo podjetje, družbenik ali druga fizična oseba v zadnjih petih letih spoznano za krivega kaznivega dejanja, kot je dajanje/prejemanje podkupnine, goljufija, pranje denarja ali zloraba položaja. Prav tako z javnim sektorjem ne bodo smela poslovati podjetja, katerih javno zaupanje bo ogroženo zaradi pomanjkanja integritete njih samih, njihovih lastnikov, direktorjev ali partnerjev, tudi takšnih, ki so s podjetjem posredno povezana. Najpomembnejša dejavnika, ki vedno lahko najbolj pripomoreta k omejevanju korupcijskih tveganj, pa sta posameznikova integriteta in njegova nepripravljenost podvreči se koruptivnim praksam. Takšen primer je Martin Carrier, podjetnik iz Quebeca, ki se je uprl koruptivnim praksam pri poslovanju mesta. »V skorumpiranem sistemu je pošten posameznik anomalija,« je o tem pisalo v časniku The Globe and Mail. Takšni posamezniki so Damoklejev meč. Visi pa nad tistimi, ki so koruptivni – nikoli ne vedo, kdaj bo padel. Bodimo dejavni! Kot vidimo iz zapisanega na začetku, so korupcijska tveganja v odnosu med javnim in zasebnim sektorjem empirično izkazana. Lahko sicer tiščimo glavo v pesek in se s tem ne ukvarjamo. Lahko pričakujemo, da bo sprememba delovne ali davčne zakonodaje rešila vse probleme. Čakati samo na policijo, tožilstvo, sodstvo, komisijo – ne bo dovolj. Da se bodo stvari spremenile, je treba na področju protikorupcije nujno angažirati tudi gospodarstvo. Potreben je pritisk na politično oblast in institucije, naj zagotovijo poslovno okolje, v katerem bodo korupcijska tveganja kakovostno obvladana. Le igrišče, na katerem bodo veljala enaka pravila igre za vse in bo za vse odprto, lahko koristi gospodarstvu kot celoti. . þ

Rok Praprotnik je namestnik predsednika Komisije za preprečevanje korupcije, Vita Habjan pa je vodja projektov za preventivo pri isti komisiji.


O VAS. ZA VAS.

VSEPOVSOD

Kjerkoli ste, Kliping je z vami. Sledimo vam tudi na najnaprednejših komunikacijskih poteh.

ZA VSE, A ZA VSAKOGAR POSEBEJ

Naše storitve so prilagojene javnim in zasebnim, velikim in malim, športnim in kulturnim organizacijam.

V VSEH DRŽAVAH jugovzhodne Evrope smo največji ponudnik klipinga. S partnerskimi agencijami sežemo okoli sveta.

VSI MEDIJSKI KANALI na enem mestu. Spremljajte jih z nami.

VSAK TRENUTEK so vam na voljo aktualne informacije - o vas, za vas.


vodenje

DANAŠNJI ZMAGOVALCI NISO NUJNO TUDI JUTRIŠNJI V poslu ne gre za napovedovanje prihodnosti, ampak za to, da smo na prihodnost pripravljeni, je eno od sporočil 12. kontroling konference. Pri tem je treba paziti, da ostaja kompleksnost poslovanja za vodstvo obvladljiva. | Dragica Erčulj

G

ospodarska negotovost močno oteži načrtovanje poslovanja in vpliva na bolj usmerjeno razmišljanje. Podjetja načrtujejo zelo previdno, saj je težko napovedati, kako se bo gospodarstvo razvijalo. Zato je velik poudarek na stroškovni učinkovitosti in usmerjeni rasti poslovanja. Gospodarska kriza in nihanja v poslovanju silijo managerje v premišljeno načrtovanje leta 2013, ki se kaže v: • premišljenem načrtovanju portfelja izdelkov, proizvodnje in upravljanja obratnega kapitala, • prizadevanju za optimizacijo proizvodov, zmanjšanju produktnih • stroškov in prepoznavanju priložnosti za rast, • nekakšni ohromitvi poslovanja, kajti različna stališča o gospodarski krizi in krizi evra v podjetju ovirajo razvoj kriznih scenarijev oziroma načrtov za poslovanje v negotovih razmerah. Seveda obstajajo razlike med panogami. Kemijska in farmacevtska industrija, v katerih si tudi v letu 2013 obetajo dobre razmere, se usmerjata v inovacije procesov, optimizacijo izdelkov in boljše upravljanje svoje razvojne mreže. Drugače je v avtomobilski industriji, kjer pričakujejo upad prodaje ali le zmerno rast. Zato bodo verjetno zniževali stroške za raziskave in razvoj, predvideva se le razvoj, povezan z optimizacijo stroškov.

temveč dolgoročno. Kontroling postane zanesljiv sistem, ko v podjetju usvojijo njegovo filozofijo, kontrolerji in managerji pa obvladujejo njegove tehnike in metode: načrtovanje ciljev, sledenje ciljem, ugotavljanje odmikov in vzrokov zanje, učenje na napakah in uspehih, preverjanje organizacijske sestave, nenehno izboljševanje in prenova procesov ipd. Tudi pri uvajanju sprememb je potrebna previdnost, je poudaril prof. dr. Heimo Losbichler, predsednik organizacije IGC, International Group of Controlling, iz Avstrije, kajti: • odgovornost vodstva raste z rastjo in velikostjo njihovih organizacij, • kompleksnost poslovanja naj bo tolikšna, da jo bo vodstvo lahko obvladovalo,

Kontroling v kompleksnem poslovnem okolju Bolj kot kdaj prej so potrebne jasne in pregledne informacije o poslovanju, priprava različnih scenarijev za prihodnje leto (in tudi za kakšno naprej) ter jasno izdelana strategija, da bi vzpostavili možnosti za dober začetek leta 2013. Podjetja potrebujejo dober, to pomeni učinkovit, sistem kontrolinga, ki ponuja managementu jasno sliko o poslovanju in stanju, v katerem so; če vodstvo ve, kje je ozirma kakšno je stanje, potem lahko razmišlja, kam želi priti. Pri sistemu kontrolinga si postavimo jasne cilje za izboljšanje vitalnosti organizacije, ne le kratkoročno,

Kontroling je upravljavski sistem podjetja, vodenega s cilji. Njegova temeljna značilnost je, da je usmerjen v prihodnost in uresničenje načrtovanega poslovnega izida podjetja. V praksi se kontroling uresničuje kot rezultat sodelovanja med managerjem in kontrolerjem. Poslanstvo kontrolerja: Kontrolerji oblikujejo in spremljajo upravljavske procese določanja ciljev, načrtovanja in upravljanja ter s tem prevzemajo soodgovornost za doseganje ciljev in rezultatov. þ Vir: IGC, International Group of Controlling, 2002

38

foto Dremastime

Kaj je kontroling

»Igra z milijoni« v mislih in na papirju je vedno cenejša in manj tvegana kot nepričakovana igra v resničnem poslovanju, ki nas zaloti nepripravljene.


• z več negotovosti se spopadamo v poslovanju, bolj se moramo ukvarjati s prihodnostjo, • »igra z milijoni« v mislih in na papirju je vedno cenejša in manj tvegana kot nepričakovana igra v resničnem poslovanju, ki nas zaloti nepripravljene, • vedno imejmo pripravljen plan B (ali celo C in D), to nam zagotavlja večjo prilagodljivost, • v poslovanju ne gre za napovedovanje prihodnosti, temveč za to, da smo na prihodnost pripravljeni, • manj ko je prihodnost predvidljiva, pomembneje je, da jo sami oblikujemo; to pomeni dobro poznavanje poslovanja, svoje dejavnosti, okolja in konkurence, • cilje postavimo skladno z organizacijo (z vizijo, sestavo, zaposlenimi), • zagotovimo pravočasnost in preglednost poslovanja, saj to zagotavlja, • da se vodstvo lahko hitro odziva in sprejema učinkovite odločitve. Kaj se pričakuje od sodobnega kontrolerja Zahtevnejše ko so naloge, pomembnejše so kompetence. Če zaposleni delajo le to, kar jim naročijo managerji, potem sta kompleksnost in učinkovitost podjetja omejeni z zmožnostjo managementa oziroma upravljanja. Od kontrolerjev se pričakujejo splošne kompetence, to je strateško znanje, uporabno za katero koli nalogo, in funkci-

Zunanji kontroling lahko delno izvajajo tudi računovodski servisi Ponudba storitev računovodskih servisov na trgu je zelo široka. Nekateri, to praviloma opažamo tudi pri prejemnikih nagrad za najboljši računovodski servis, ki jih podeljuje Zbornica računovodskih servisov, so usposobljeni tudi za nadstandardne storitve, med katere umeščamo kontroling. Načeloma gre za podporno dejavnost poslovodstvu nekoliko večjih podjetij, ki imajo notranje računovodstvo, niso pa tako velika, da bi si lahko privoščila notranji oddelek za kontroling. V takem podjetju je treba poskrbeti za pravilnost delovanja (sistema) ačunovodstva in hkrati za doseganje ciljev poslovodstva. Da bi bil zunanji kontroling lahko učinkovit servis, je treba vzpostaviti dobro in odzivno sodelovanje med zunanjim servisom, notranjim računovodstvom in poslovodstvom. Zato je na začetku zelo pomembna podrobna seznanitev s podjetjem in njegovimi cilji na področju računovodstva in davčne politike. Sodelovanje nato poteka v obliki rednega pregleda računovodskih zapisov in posredovanja ugotovitev ter predlogov izboljšav. Bistveno pri tem je, da je takšna podpora računovodskega servisa s pravočasnimi kontrolnimi in analitskimi informacijami o poslovanju podjetja in njegovem poslovnem okolju čim bolj usmerjena v prihodnost. Morebitne nepravilnosti so tako lahko odpravljene pred inšpekcijskimi pregledi. Prednost zunanjega kontrolinga za podjetja vidim v tem, da so tekoče seznanjeni s stanjem poslovanja, saj imajo vpeljano dodatno varovalko. Še posebej pomembno pa je, da zunanji strokovnjaki s pomočjo analize vodstvu predlagajo ukrepe za izboljšanje poslovanja in tako nadgradijo notranje računovodstvo. Na podlagi preglednih in ažurnih podatkov se s tem zmanjšuje tveganje in povečuje uspešnost poslovanja. þ Aleksander Štefanac, predsednik Zbornice računovodskih servisov pri GZS

onalne kompetence, to je specifično znanje za posamezno delo ali delovno mesto. Kontrolerji to znanje pridobijo v šoli kontrolinga in na posebnih seminarjih pa tudi na konferenci, saj je izmenjava izkušenj in dobrih praks s stanovskimi kolegi zelo dobrodošla. Koristno je tudi članstvo v interesnih združenjih in društvih. To so namreč ciljno usmerjene skupine in je zato tudi znanje bolj zgoščeno in usmerjeno. Dober in usposobljen kontroler (ali kontrolerka) bo: • ozavestil svoje lastne potrebe (cilje, interese), poznal potrebe (cilje, interese) svojih naročnikov, to so prejemniki poročil, nadrejeni, managerji in lastniki podjetja, torej cilje organizacije in poslovanja, • usklajeval zadovoljevanje svojih potreb in potreb sodelavcev z uresničevanjem organizacijskih ciljev, • usposobil sodelavce, da bo v njihovem interesu delati dobro po strateških ciljih, • pomagal pri vzpostavljanje razmer za učinkovito delo posemeznika, • skupine ali podjetja. Informacijska podpora kontrolingu Sodobna tehnologija kontrolerju omogoča racionalnejšo izrabo časa: manj časa porabi za zbiranje podatkov, zato ga lahko več posveti analiziranju, napovedovanju, pripravi ukrepov in racionalizaciji poslovanja. V obdobju gospodarske negotovosti je tega dela vedno več, potrebe naraščajo, zato je primerna programska oprema obvezna. Treba je poiskati rezerve in znižati stroške, poiskati nove nabavne priložnosti, znova preveriti poslovne procese, pripraviti številne »kaj če« analize, napovedovati realizacijo na mesečni ali celo tedenski ravni. Brez ustrezne informacijske podpore preprosto ne gre!

Manj ko je prihodnost predvidljiva, pomembneje je, da jo sami oblikujemo. Sodobno poslovanje zahteva vzpostavitev sistema kontrolinga, torej mehanizmov za spremljanje poslovanja in okolja. Usposobljeni in kompetentni kontrolerji obvladujejo klasična orodja kontrolinga in metodologije, ki ponujajo informacije o bistvu problema in pomagajo pri iskanju odgovorov na kompleksnovprašanje, kako delati »prave stvari na pravi način«, informacijska tehnologija pa podjetjem omogoča boljšo izrabo obstoječih resursov in zvišuje učinkovitost procesov. Danes ni več dovolj, da so managerji pravočasno opozorjeni, kakšne spremembe v poslovanju lahko pričakujejo v prihodnjih dneh, mesecih, letu. Največkrat dobijo le eno možnost za pravo odločitev, zato je zelo pomembno, da imajo prave in pravočasne informacije, obogatene s sugestijami in predlogi kompetentnih svetovalcev – kontrolerjev. Naloga kontrolinga oziroma kontrolerja je, da pomaga managerjem najti pot, na kateri se bodo izognili morebitnim nevarnostim, hkrati pa prepoznali in izkoristili priložnosti! þ

Dragica Erčulj je vodja CRMT inštituta, vodi Šolo kontrolinga, je regionalna zastopnica mednarodnega združenja kontrolerjev ICV (International Controller Association) za JV Evropo in predsednica ICV Slovenija

39


RAZISKAVA

KAKO RAZMIŠLJAJO predsedniki uprav po svetu? Najuspešnejša podjetja sprejemajo nov model dela, ki izkorišča kolektivno znanje organizacije in njenih omrežij za ustvarjanje novih idej ter rešitev. | Marko Jernej Čenčič

N

ajnovejša IBM-ova svetovna raziskava z naslovom Vodenje s povezovanjem je nastala na podlagi osebnih intervjujev z več kot 1.700 predsedniki uprav iz 64 držav in 18 različnih panog po vsem svetu, tudi iz Slovenije. Razkriva tri področja, ki bodo v prihodnje krojila poslovni uspeh podjetij in njihovih vodij. To so spodbujanje zaposlenih z upoštevanjem vrednot, individualni pristop k strankam in krepitev inovativnosti s partnerstvi. Ob vsem tem pa postavljajo generalni direktorji na prvo mesto izrazit pomen tehnologije. Iz izsledkov raziskave CEO je razvidno zavedanje generalnih direktorjev, da je treba voditi z zgledom, saj njihovo delovanje neposredno vpliva na ravnanje zaposlenih, kulturo v podjetju in poslovne rezultate. Njihova uspešnost bo odvisna od kakovosti stikov z zaposlenimi in zunanjimi partnerji. Z njimi se bodo morali čedalje bolj povezovati in oblikovati nov, odprt način poslovanja, ki temelji na sodelovanju in izmenjavi idej. Pomembno je tudi, da generalni direktorji vodijo s predanostjo, da navdihujejo zaposlene in ne zanemarjajo pomena novodobnih tehnologij za razvoj poslovanja in navezovanje novih stikov. Tehnologija, ki nas povezuje V sklopu IBM študije so generalne direktorje vprašali, kateri dejavniki bodo po njihovem mnenju najbolj vplivali na poslovanje njihovega podjetja v prihodnjih treh do petih letih. Ti so prvič, odkar pote2004

2006

2008

2010

2012

Tehnološki faktor (71%) Ljudje (69%) Tržni faktor (68%) Makroekonomski faktor Regulative Globalizacija Družbenoekonomski faktor Okoljevarstveni vidik Geopolitični faktor

Slika 1: Na poslovanje v naslednjih treh do petih letih bo najbolj vplivala tehnologija.

40

kajo raziskave, na prvo mesto postavili tehnologijo, za njo pa znanje zaposlenih in tržni dejavnik. Tehnologija, ki pomaga povezovati ljudi, torej zaseda vodilno mesto. Vodilni v podjetjih se namreč zavedajo, da je svet pred prelomno točko. Naša sposobnost ustvarjanja povezav se povečuje z vrtoglavo hitrostjo, s tem pa se spreminja tudi način poslovanja. Družbeni mediji, skupinsko znanje in upravljanje velikih količin podatkov postajajo čedalje odločilnejši dejavnik uspešnega poslovanja, saj vplivajo na zadovoljstvo in produktivnost zaposlenih in dajejo nove možnosti za razvijanje odnosov s strankami.

Podjetja svoja partnerstva širijo na področja prodaje, trženja in upravljanja človeških virov. Generalni direktorji se zavedajo, da si je ta vsesplošna povezanost utrla pot v podjetja in že zdaj pripomore k preoblikovanju dinamike poslovanja, stikom z naročniki in razvoju konkurenčnosti. Kako se torej uspešno povezovati in voditi? Vodenje s povezovanjem Izsledki raziskave kažejo, da želijo generalni direktorji ta cilj doseči z novimi in trdnejšimi povezavami na treh ravneh: zaposlenih, strank in partnerstev. Sodelujoči v študiji so tako prepoznali tri ključna področja, s katerimi bodo lahko v prihodnje uspešno delovali in se povezovali: spodbujanje zaposlenih z upoštevanjem vrednot, individualni pristop k strankam in krepitev inovativnosti s partnerstvi. Ta področja kažejo cilje, ki so si jih generalni direktorji postavili za svoja podjetja v prihodnjih treh do petih letih. Zaposleni kot največje bogastvo Generalni direktorji menijo, da so za uspešno delo zaposlenih v bolj kompleksnem in medsebojno povezanem okolju ključne sposobnosti, kot so dobri medosebni odnosi (75 odstotkov), komunikacija (67 odstotkov), ustvarjalnost (61 odstotkov) in prilagodljivost (61 odstotkov). Da bi zaposlene spodbudili k preseganju postavljenih ciljev, je treba razvijati kulturo podjetja, ki temelji na poistovetenju z vrednotami podjetja in spodbujanju idej ter inovacij. Zaposleni bodo morali v prihodnje razvijati svoje kompentence na področju sodelovanja, timskega dela, komunikativnosti, ustvarjalnosti in prilagodljivosti, saj je to nujno za delovanje v odprti organizaciji. Zaposleni, ki lahko te sposobnosti podkrepijo še z dodatnim posebnim znanjem, bodo za podjetje največja dodana vrednost. Družbena omrežja – novo orodje v rokah generalnih direktorjev Generalni direktorji se zavedajo, da se bodo morali v prihodnje opredeliti glede uporabe družbenih omrežij v poslovanju lastnega


podjetja, saj so ta pomembno orodje za povezovanje zaposlenih med seboj, pa tudi pri navezovanju stikov z zunanjimi partnerji in strankami. Zavedajo se, da bodo v prihodnosti namesto e-pošte in telefona kot najpomembnejše komunikacijsko orodje uporabljali družbena omrežja. Ta uporablja za povezavo z naročniki le 16 odstotkov generalnih direktorjev, vendar se bo njihov delež v prihodnjih treh do petih letih povečal na 57 odstotkov. Čeprav spadajo družbeni mediji med najmanj izkoriščena orodja za stik z naročniki, bodo v prihodnjih petih letih postala drugo najpomembnejše komunikacijsko orodje (takoj za poslovnimi stiki v živo). To se navezuje tudi na stopnjo odprtosti organizacije. Iz izsledkov raziskave je razvidno, da imajo najuspešnejša podjetja 30 odstotkov več možnosti, da prepoznajo odprtost, ki jo pogosto zaznamuje boljša izraba družbenih medijev kot gonilo medsebojnega sodelovanja in inovacij. Ta odprtost odločilno vpliva na njihovo organizacijo. Najuspešnejša podjetja sprejemajo nov model dela, ki izkorišča kolektivno znanje organizacije in njenih omrežij za ustvarjanje novih idej ter rešitev, s katerimi omogočajo večji dobiček in rast. Osebni kontakt, obisk prodajalca 80% 67% 16%

Družbeni mediji

256% 57%

dvig

Spletne strani 47% 55% Povezovanje partnerjev 41% 38% Klicni centri 40% 31% Svetovalne ekipe 22% 22% Tradicionalni mediji 39% 15% Danes

61% upada

V naslednjih treh do petih letih

Slika 2: CEO študija razkriva izreden porast uporabe družabnih omrežij v poslovne namene, trenutno le 16 odstotkov direktorjev uporablja družbena omrežja; v treh do petih letih se bo ta delež povečal na 57 odstotkov.

Če povzamemo: pomembno je, da se bodo generalni direktorji v prihodnjih letih odmaknili od tradicionalnih kanalov za stike z naročniki. Komunikacijo bodo usmerjali na družbena omrežja, hkrati pa ohranjali poslovne stike v živo. Spodbujanje zaposlenih s pomočjo vrednot

Individualni pristop k strankam Krepitev inovativnosti s pomočjo partnerstev

Slika 3: Tri ključna področja za uspeh direktorjev v prihodnje.

Stranko je treba razumeti Pravila so jasna. Podjetja se morajo na želje svojih strank odzivati ob pravem času, na pravem mestu in pravilno. Takojšnja odzivnost je izjemno cenjena. Podjetja lahko na podlagi edinstvenega poznavanja svojih strank sicer veliko pridobijo, kljub temu pa se dolgoročna vrednost tovrstnih informacij pokaže šele, ko podjetja to znanje uporabijo, da posamezni stranki pomagajo doseči postavljene poslovne cilje. Podjetja že od nekdaj opazujejo in raziskujejo navade svojih strank. Načinov, kako si pridobiti te informacije, pa je čedalje več, česar se generalni direktorji vse bolj zavedajo. Na voljo so jim novi podatki, ki jih doslej še niso imeli. Gre za informacije, ki jih ljudje o sebi objavljajo na družbenih omrežjih, aplikacijah ali spletnih straneh. Zaradi vseh teh podatkov ima vsaka stranka identiteto posameznika. Kupci nam sami ponujajo podatke o tem, kaj si želijo, kako nakupujejo, kakšen je njihov življenjski slog, in nam omogočajo, da jih naslavljamo popolnoma na novo. Raziskava razkriva, da so generalni direktorji bolj uspešnih podjetij investirajo v poznavanje strank več sredstev kot v druga področja, kot so na primer operativni postopki, poslovno obveščanje, finančne analize ali celo obvladovanje tveganj. V prihodnosti ne bo več zadostovalo, da podjetja razumejo glavne segmente strank ampak bo nujno razumeti sleherno izmed svojih strank posebej.

Dejstva in napovedi • Kar 75 odstotkov direktorjev meni, da je povezovanje med zaposlenimi ključnega pomena za uspešno poslovanje; • več kot 70 odstotkov si jih prizadeva za boljše poznavanje svojih strank in razumevanje njihovih poslovnih potreb; • 52 odstotkov jih namerava vpeljati korenite spremembe v svojih organizacijah, da bi izboljšali interno sodelovanje; • skoraj 70 odstotkov se jih namerava pri svojem delu povezovati z zunanjimi partnerji; • 53 odstotkov se jih povezuje z zunanjimi partnerji, da bi bili bolj inovativni. þ Prihodnost je v strateškem povezovanju s partnerji Čedalje večja kompleksnost in čedalje močnejša konkurenca sta povzročili, da je postalo sklepanje partnerstev ključna inovacijska strategija za številna podjetja. Ta so močnejša, če nastopajo skupaj in se dopolnjujejo. S tem širijo svoje možnosti, izkoriščajo nove vire prihodka in pridobijo konkurenčno prednosti. Generalni direktorji se zavedajo, da se morajo naučiti upravljati te spremembe, ali pa jih bodo tekmeci prehiteli. Za sklepanje trajnih in uspešnih inovativnih partnerstev morajo vzdrževati globlje in celovitejše odnose. Organizacijske spremembe, ki so potrebne za vzpostavitev odprtega odnosa in sodelovanja s partnerji, pa so lahko kar velik zalogaj za generalne direktorje. Že tehnični vidik izmenjave informacij med partnerji je precej zahteven, vzpostavljanje zaupanja pa še toliko bolj. Pri tem ima pomembno vlogo tehnologija. Generalni direktorji širijo uporabo tehnologij za sodelovanje s partnerji in še temeljiteje združujejo podatke, da bi bilo sodelovanje s podjetji iz tujine in različnih časovnih pasov lažje. Svoja partnerstva širijo tudi na področja prodaje, trženja in celo upravljanja človeških virov. Pri tem se srečujejo z izzivom, kako upravljati nadzor nad deli procesa (npr. financiranje), ki jih navadno obvladuje le eden od partnerjev. Zaradi tehnologij se povezave z zaposlenimi in med njimi, strankami in partnerji pomembno spreminjajo. Zato na povezljivost ni mogoče gledati kot na novo konkurenčno prednost za podjetje, temveč da predstavlja status quo. Prav zato je tehnologija tako zelo pomemben dejavnik uspeha. þ Marko Jernej Čenčič je direktor globalnih svetovalnih storitev pri IBM Slovenija.

41


PRAVO

ARBITRAŽA JE MANAGERSKA oDLOČITEV Povprečen čas reševanja z arbitražo je od šest do dvanajst mesecev za najzahtevnejše spore, kar je v trenutnih razmerah za gospodarsko sodstvo (za zdaj še) »znanstvena fantastika«. | Marko Djinović

A

rbitražno reševanje sporov upošteva vse bistvene zakonitosti posla, predvsem potrebo po hitrosti, učinkovitosti, prilagodljivosti in zaupnosti. Zato se sprejemanje arbitraže kot poslovni model reševanja sporov v zadnjem času med slovenskimi managerji vse bolj uveljavlja. Glavni interes poslovnih subjektov je korektna uresničitev dogovorjenih poslov in preprečevanje nastanka sporov. Vendar so, objektivno gledano, zadnji stalna popotnica poslovanja. Zato pri izbiri ustreznega mehanizma reševanja poslovnih sporov ne gre le za »tehnično vprašanje«, temveč predvsem za vprašanje, ali ima poslovni subjekt (jasno) strategijo reševanja. Od hitre in učinkovite razrešitve spora je lahko odvisno nadaljnje sodelovanje med poslovnimi partnerji ali celo obstoj določenega poslovnega subjekta. Temeljno vprašanje je torej: ali imamo v svojem podjetju jasno določeno strategijo reševanja poslovnih sporov? Praksa kaže, da je prav dobro dodelan in učinkovit mehanizem za reševanje sporov eden od porokov, da nobena od strank ne bo poskusila kršiti pogodbe ali izkoriščati svojega poslovnega položaja v primeru spora. Tak mehanizem ima močan preventiven učinek pri preprečevanju sporov in krepitvi varnosti ter stabilnosti poslovnih razmerij. To pa za podjetja lahko pomeni precejšnje prihranke. Na dlani je torej, da je kakovostno upravljanje sporov eden od elementov poslovne uspešnosti podjetja in del njegove dolgoročne poslovne strategije.

poslovnih subjektov precej prekrivajo z njihovimi pričakovanji v poslu: čim večja učinkovitost ob čim nižjih stroških. V nasprotju s sodnim reševanjem o arbitraži govorimo kot o poslovnem modelu reševanja sporov, o odločitvi za vključitev arbitraže v strategijo reševanja sporov podjetja pa kot o poslovni (managerski) odločitvi. Poslovne odločitve sprejemajo direktorji družb, uprave in druge poslovodne osebe, pri tem pa jim praviloma svetujejo pravniki v gospodarstvu in odvetniki ali prvi v sodelovanju z drugimi. Zato je zelo pomembno, da so nosilci poslovnih odločitev seznanjeni z vsemi prednostmi in koristmi, ki jih prinaša vključitev arbitraže.

foto Dremastime

Arbitraža izključi pristojnost sodišč Že dogovor o arbitraži oziroma vključitev arbitražne klavzule v pogodbo je posledica neodvisne odločitve strank, da svoj spor zaupajo v reševanje arbitraži in tako pri tem izključijo pristojnost državnih sodišč. Podjetja se v praksi odločajo za arbitražo na podlagi različnih dejavnikov in pričakovanj, pri čemer je njihova odločitev precej pogojena predvsem s poslovnimi motivi. Kot vsaka poslovna odločitev tudi ta namreč temelji na analizi različnih dejavnikov: ekonomskih (koliko me bo stala arbitraža, v kolikšnem času bo rešen spor), psiholoških/taktičnih (ali bom v morebitnem sporu napadal, ali pa se bom zgolj branil) in pravnih (kje bo sedež arbitraže, katero pravo se bo uporabilo) ipd. V javnosti je pogosto precej posplošeno mnenje, da je arbitraža dražja od sodišča. Vendar pa je treba poudariti, da to (vsaj v Sloveniji) pogosto Arbitraža kot del strategije reševanja poslovnih sporov ne drži, vsaj ne za gospodarske spore v vrednosti nad 100.000 evrov. Podjetja se čedalje bolj zavedajo pomena hitrega in učinkovitega reševa- Stroški arbitraže v Sloveniji so namreč pri »običajnih« spornih vrednonja sporov. Državna sodišča v tem trenutku ne izpolnjujejo pričakovanj stih povsem primerljivi s stroški sodnega reševanja, pri večjih zneskih gospodarstva glede hitrosti, učinkovitosti in prilagodljivosti pri tem. pa je lahko arbitraža tudi bistveno cenejša. Prej nasprotno. Z vidika managmenta so več let trajajoči sodni postopki Tako denimo stroški za spor v vrednosti 100.000 evrov po pogosto sinonim za dolgotarifi Stalne arbitraže trajno izčrpavanje podjetij. pri GZS (arbiter posaPoslovna skupnost se zato meznik, domači spor) čedalje pogosteje odloča za znašajo približno 3700 učinkovitejšo alternativo – evrov, stroški državnega arbitražo. sodišča (sodne takse do Arbitraža je postopek pravnomočnosti) za isti reševanja sporov pred arbispor pa približno 3500 trom posameznikom ali evrov. Vidimo torej, da arbitražnim senatom, ki je arbitraža tako rekoč že ga stranke same izberejo in stroškovno izenačena z pooblastijo, da dokončno državnim sodiščem. odloči o spornem razmerju Mit o dragih arbiz arbitražno odločbo. tražnih postopkih pa V prvi vrsti upošteva potredokončno pade s pribe in pričakovanja poslovmerjavo pri sporih večje nih subjektov. Pri reševavrednosti. Tako denimo (Pre)pogosta zabloda v praksi je, da razpravljanje o reševanju morebitnih sporov takrat, ko se nju sporov se pričakovanja stroški za spor v vresklepa posel, po nepotrebnem vliva nezaupanje v dober odnos med strankama.

42


dnosti 1.000.000 evrov po tarifi Stalne arbitraže pri GZS (arbiter posameznik, domači spor) znašajo približno 9300 evrov, stroški državnega sodišča (sodne takse do pravnomočnosti) pa okoli 17.800 evrov. Pri sporu za 10.000.000 evrov so stroški arbitraže (arbitražni senat, domači spor) približno 30.000 evrov, stroški državnega sodišča pa okoli 120.000 evrov, kar pomeni, da je sodišče lahko tudi do štirikrat dražje (izračun stroškov arbitraže je mogoč na spletni strani www.sloarbitration.eu).

V javnosti je pogosto precej posplošeno mnenje, da je arbitraža dražja od sodišča. Vendar pa je treba poudariti, da to (vsaj v Sloveniji) pogosto ne drži. Poleg stroškov postopka je treba upoštevati tudi časovno dimenzijo reševanja, ki jo lahko stranki precej nadzorujeta. V poslu je prav čas reševanja za stranke pogosto najpomembnejši dejavnik. Pri arbitraži je ta povprečno od šest do dvanajst mesecev za najzahtevnejše spore, kar je v trenutnih razmerah za gospodarsko sodstvo (za zdaj še) »znanstvena fantastika«. Celoten koncept arbitraže kot »zasebnega« načina reševanja sporov namreč temelji na možnosti strank, da sporazumno oblikujeta postopek in tako vnaprej odpravita številne negotovosti in tveganja, ki sicer spremljajo reševanje sporov pred državnimi sodišči. Stranki lahko npr. določita časovni okvir in potek postopka, omejita število vlog, obravnav in podobno. Z ekonomskega vidika to pomeni, da arbitraža omogoča učinkovito obvladovanje časa in stroškov postopka (time & cost management), dveh bistvenih elementov spora. Možnost strank, da same oblikujejo arbitražni postopek »po meri«, je tako ena odločilnih prednosti pred državnimi sodišči. Dobra stran je tudi svoboda strank pri izbiri arbitrov, ki jim zaupajo reševanje. Izberejo lahko vrhunske strokovnjake za točno določeno področje (npr. za dolgoročne pogodbe o sodelovanju, skupna vlaganja, kompleksne tipe gospodarskih pogodb, intelektualno lastnino, IKT, finančne posle).

slišati, da pravniki začnejo brati pogodbo od zadaj, kjer so praviloma navedene pravne določbe, managerji pa od spredaj, kjer so običajno predstavljene komercialne vsebine, se ravno pri vprašanju reševanja poslovnih sporov pokaže, kako pomembno je, da managerji in pravniki učinkovito sodelujejo. Odločitev za arbitražo je namreč vodena predvsem z ekonomsko in ne toliko s pravno logiko. þ Marko Djinović je generalni sekretar Stalne arbitraže pri Gospodarski zbornici Slovenije in direktor Pravne službe GZS. Je stalni strokovni sodelavec nacionalnega komiteja Mednarodne trgovinske zbornice v Parizu (ICC).

MAKING MODERN LIVING POSSIBLE

Danfoss Trata d.o.o.

Prizadevajte si za inteligentne rešitve in znižajte svoje stroške Danfoss iMCV – Inteligentni motorni regulacijski ventili za ogrevalno-klimatske sisteme

Kako se dogovoriti za arbitražo Vprašanju reševanja sporov je treba posvetiti dovolj pozornosti že med sklepanjem poslov. Ko enkrat nastane, se je namreč bistveno težje sporazumeti o načinu razrešitve, saj so takrat stranke navadno že obremenjene s sporom in je pripravljenost za sporazumno sklepanje kompromisov bistveno manjša. Stranki se morata za pristojnost arbitraže dogovoriti s pisnim arbitražnim sporazumom, s katerim odločitev o sporu zaupata arbitrom in tako izključita pristojnost sodišča. Arbitražni sporazum se lahko sklene: • glede morebitnih bodočih sporov v obliki arbitražne klavzule v pogodbi ali • glede že obstoječega spora s sklenitvijo posebnega arbitražnega sporazuma. Priporočljivo je, da stranke, ki se želijo dogovoriti za pristojnost arbitraže, že v svoje pogodbe vključijo arbitražno klavzulo, najlaže z uporabo tipizirane arbitražne klavzule izbrane arbitražne institucije. Namesto sklepa: managerji in pravniki so lahko učinkovit tim (Pre)pogosta zabloda v praksi je, da razpravljanje o reševanju morebitnih sporov takrat, ko se sklepa posel, po nepotrebnem vliva nezaupanje v dober odnos med strankama oziroma kvari dobro poslovno vzdušje. Čeprav je pogosto (včasih bolj v šali, včasih pa tudi zares) mogoče

Danfoss Trata d.o.o. | Ulica Jožeta Jame 16 1210 Ljubljana Šentvid | Telefon: 01 5820 200 e-mail: danfoss-trata@danfoss.com | www.trata.danfoss.com

43


dobre zgodbe

slovenska GAZELA v vesoljskem programu Dewesoft je še razmeroma mlado podjetje, a je že leta 2009 je prejelo srebrno, letos pa še zlato gazelo. Kakovost domačih inovacij so prepoznali svetovni velikani avtomobilske in letalske industrije. | Kaja Kokot Žanič

Z

Foto: arhiv Združenja Manager

so, da trg potrebuje instrument, ki ga nanje s področja meroslovja lahko uporablja vsak. Jure Knez, tehje iz rudarske pokrajine pod nični direktor Dewesofta, je leta 2008, Kumom že odpotovalo v ko sta z Orožnom prejela nagrado za Nemčijo, Indijo, Singapur in ZDA, na podjetnika leta, povedal: »Kar zadeva seznam njihovih referenc pa so se, če programsko opremo, nam je v določeomenimo le nekatere, uvrstili Nokia, nih segmentih uspelo narediti najboljšo Siemens, Lufthansa, Boeing in – NASA. opremo za tehnične meritve na svetu. Zadnja je od Dewesofta sprva kupila Po referencah in odzivu strank merilne standardno opremo, pozneje pa se je instrumente z našo programsko opremo odločila še za unikatne izdelke. Tako je obravnavajo kot vrhunsko (high end) zasavsko programje med drugim popolponudbo.« Podjetje torej cilja predvsem noma prenovilo ter izboljšalo zajem in na tuji trg, svojo marketinško izpostaanalizo podatkov med ameriškim vesoljvo ima v Avstriji, odprli so ju tudi v skim plovilom Space Shuttle in centrom Nemčiji in ZDA, v svoji prodajni ekipi za spremljanje plovil na Floridi. pa imajo tudi sodelavca iz Brazilije. Zveni kot dobra znanstvena fanKako pa je uspeh Zasavcev odvisen tastika? Pa je resničnost. Plod trdega od lokalnega okolja in kakšno vlogo dela, strokovnosti in dobrega občutima pri tem država? Andrej Orožen je ka za razvoj. Podjetje Dewesoft poleg po prejetju letošnje gazele za časopis programske izdeluje tudi aparaturno Dnevnik povedal: »Poslujemo dobro, a opremo, kar njihovi ponudbi dodaja nedvomno s pomočjo državnega denarvrednost in omogoča prednost na trgu. Glavno vlogo ima »proizvodnja pro- Andrej Orožen: "Kljub recesiji smo zrasli zato, ker smo v pravem ja lahko delamo večje razvojne korake in hitreje. To tudi pripomore, da smo v gramske opreme, na drugem mestu so trenutku pripravili pravi izdelek." družbi gazel.« merilni instrumenti in na tretjem merilni sistemi. Programska oprema je namenjena meritvam. Vsebujejo Vizija, ljudje in razvoj jo tudi naši končni izdelki, merilni sistemi pa so namenjeni kontro- Ni skrivnost, da je za uspeh pomembna tudi osebnost vodij, za izdelavo do uporabnika prijazne tehnologije pa je treba prisluhli izdelkov v proizvodnji«, pove direktor Andrej Orožen. niti kupcem. Potem pa je tu še vizija. Komisija je Jureta Kneza v obrazložitvi že omenjene aktualne nagrade primerjala celo z Pravi izdelek ob pravem času Kako to, da so prav v času recesije zrasli? »Zato, ker smo v pra- legendarnim Stevom Jobsom. Andrej Orožen pravi, da ima Knez vem trenutku pripravili pravi izdelek,« pojasni Orožen. Presodili izjemen občutek za sočloveka in da predvsem »jasno ve, kaj bo svet z vidika merilne tehnike potreboval v prihodnosti«. Tehnični OSEBNA IZKAZNICA direktor Dewesofta je k razvoju podjetja pripomogel že z uspešnim zagovorom doktorske disertacije na temo zanesljivosti delovanja • Direktor: Andrej Orožen strojev na osnovi meritev vibracij. Kako pa je v Trbovljah, natanč• Leto ustanovitve: 2000 neje v nekdanji tovarni Peka, v kateri imajo svoje prostore, z zapo• Dejavnost: računalniško programiranje slovanjem nadobudnih mladih sodelavcev? Dewesoft je naklonjen • Regija: savinjsko-zasavska novi generaciji strokovnjakov, ki se izkažejo z odličnim znanjem in • Hčerinsko podjetje: DEWETRON Ges.m.b.H iznajdljivostjo. • Število zaposlenih v letu 2011: 20 V preteklih letih se je Dewesoft razširil tudi na trge v sose• Celotni prihodki v letu 2011: 4.071.546,00 € dnji Madžarski pa v Romuniji in Rusiji. Obenem je podjetje • Prodaja v letu 2011: 3.964.319,00 € izdatno vlagalo v razvoj. Kot kaže, je za preboj med prvake • Delež izvoza v prihodku: 88% ključna prav dolgoročna naložba v perspektivne ljudi in najso• Spletna stran: www.dewesoft.si dobnejšo tehnologijo. þ

44


Medtem ko postajata v sodobnem managementu sodelovanje in povezovanje čedalje pomembnejši sestavini uspeha, Tim Sikyea managerjem z vizijo sporoča, da morajo razviti še dve dimenziji vodenja: hvaležnost in sočutje. | Polona Pibernik

Z

Foto: Jernej Leben

emlja ni bolna,« je prepričan indijanski zdravilec Tim Sikyea, »bolni smo ljudje.« Vesolje se od nekdaj spreminja, zato so tudi vse okoljske spremembe, ki jih doživljamo, del naravnega cikla. Ljudje nočemo sprejeti, da smo le delček teh sprememb. Čeprav dojemamo in razumemo svet zgolj iz ozke zemeljske perspektive, se počutimo vladarji celotnega stvarstva. Mislimo, da lahko nadzorujemo in upravljamo vse, kar je popolna zabloda. Izgubili smo stik z naravo in to je ključno sporočilo, ki ga ljudem predaja Sikyea, potomec Indijancev iz SV Kanade, na svojih delavnicah in obredih, ki jih vodi tudi v Sloveniji. Za preživetje v resnici ne potrebujemo prav veliko, hrano, obleko in streho nad glavo. »Edini vir tega je narava, ampak tega ne znamo ceniti. Vse jemljemo kot samo po sebi umevno,« ne razume človeškega odnosa do narave. Pa vendar je za obstoj našega planeta zelo pomembno, da začnemo naravi vračati, kar nam daje. Vzpostaviti moramo harmonijo, ki ne bo pustošila naravnih virov, ampak jih brezpogojno obnavljala. »Ni dovolj, če podjetja skrbijo za omejevanje škode, ki jo povzročajo naravi, narediti je treba precej več,« spodbuja Sikyea, »lahko v obliki posebnega davka ali pa tako, da posadijo nova drevesa, očistijo onesnaženo reko, naredijo kaj za skupno dobro.« Vendar podjetja v primežu ostre konkurence pogosto nimajo posluha za stvari, ki ne prinašajo dobička. »Ampak kaj je dobiček?« zbode zdravilec, »samo iluzija bogastva. Papirja ne moreš odnesti s seboj na oni svet. Zapomnite si, da bo konkurenca, ko nam bo šlo zares za nohte, postala povsem nepomemben dejavnik.«

Tim Sikyea: "Dobiček je samo iluzija bogastva. Papirja ne moreš odnesti s seboj v grob."

drugaČE

KDAJ STE SE NAZADNJE vodi ZAHVALILI ZA ŽIVLJENJE?

Iz potrošniške v ozaveščeno družbo Tako se dotaknemo skupnega imenovalca krize, lakomnosti. Porušil se je naravni red stvari in smo v procesu čiščenja, ki se je sicer začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja, vendar se v tem obdobju krepi. »Nihče ne ve, kaj se bo zgodilo,« pove Indijanec, »morda bomo doživeli revolucijo, morebiti se bo uprla narava. A to niti ni pomembno,« deli modrost svojih prednikov, »dejstvo je, da smo na prehodu iz potrošniške v ozaveščeno družbo.«

Misliti, da lahko nadzorujemo in upravljamo vse, z naravo vred, je čista zabloda. Zato je tudi njegov recept za premagovanje krize preprost. Biti zadovoljen s tem, kar imaš, v tem uživati in biti za to hvaležen. Spoštovati, kar nam daje narava, zemljo, vodo, zrak in ogenj, vse kar nas ohranja žive. In ponotranjiti peti element, brezpogojno ljubezen, ki vse delčke poveže v harmonično celoto. Proces čiščenja bo ljudi znova povezal v skupnost, v kateri se bodo spet naučili deliti in skrbeti drug za drugega. Skrb za naravo bo postala nekaj samoumevnega. Tako kot poskrbiš zase, boš tudi za tistega, ki ti daje življenje. Ko živiš v sozvočju z naravo, stvari nenadoma postanejo logične. Delati v dobro vseh Modrost starodavnih indijanskih plemen je uporabna tudi za managerje. »Ti morajo razviti hvaležnost in veliko sočutja. Hvaležnost pomeni, da se znaš vsak dan zahvaliti za stvari v svojem življenju, za vsako novo izkušnjo in doživetje, za vse, česar si se naučil in si zaradi tega bogatejši. Samo tako se krog lahko sklene, saj samo kar daš, se lahko k tebi tudi vrne in obratno. Enosmerna cesta je slepa cesta. Managerji morajo iskreno ljubiti, kar počno, njihovo delo pa naj bo usmerjeno v dobro ljudi, narave in prihodnjih generacij,« se glasi sporočilo Sikyee. Pove tudi, da bomo šele ob korenitem preobratu sposobni resnične ustvarjalnosti. Dokler bivamo varno zaprti v coni udobja, se ustvarjalnost le igramo, da potešimo svoj ego. Ne ukvarjamo se s pomembnimi vprašanji. Denimo, za nedavne ameriške volitve so porabili ogromno denarja, lahko pa bi ga namenili za pomembnejše izzive, ki zadevajo vse človeštvo. Sikyea je zaljubljen v Slovenijo, saj pravi, da je tukaj narava še vedno živa. S pomočjo posameznikov, kot je Tim Sikyea, pa se prebuja tudi zavest o naši povezanosti z njo, znanje, ki je nekoč že obstajalo, a ga je krščanstvo v srednjem veku, podobno kot drugje, uspešno zatrlo. Pomembno je, da se znamo otresti iluzij in želja, ki nas zapirajo v zlate kletke, začnemo živeti v sedanjosti in prenehamo hlastati po prihodnosti. Treba se je naučiti živeti polno vsak dan znova, sicer ne bomo mogli videti, kako čudovit je svet okoli nas. Izražanje hvaležnosti mora postati način življenja. Koliko časa ti v resnici vzame beseda hvala? þ Polona Pibernik je izvršna urednica revije MQ in direktorica družbe Fabulas.

45


mfilozofija

Vojna je mir Glede na značaj letošnjega Nobelovega nagrajenca za mir in razmere v Evropi se upravičeno lahko vprašamo, ali je nagrada prispela do pravega naslovnika in ali še vedno uresničuje svoj smisel. | Mirt Komel

K

o je leta 1896 Alfred Nobel umrl, je za seboj zapustil oporoko, v kateri je večino svojega premoženja namenil nagradam za izjemne dosežke, pri čemer ni posebej obrazložil, zakaj naj bi eno izmed petih nagrad, nagrado za mir, podeljevala norveška, preostale štiri pa švedske komisije. Sicer pa je bilo v oporoki zapisano, da naj bi nagrado za mir prejela oseba, ki je »naredila največ ali najboljše delo za bratstvo med narodi, za ukinitev ali omejitev vojská in za vzdrževanje mirovnih kongresov«. Norveška komisija je kmalu odstopila od dikcije preminulega Nobela. Že leta 1904 je nagrado za mir prvič prejela institucija, inštitut za mednarodno pravo, ki je sicer postavil temelje za znanstveno proučevanje mednarodnega prava in mirovniških pogajanj znotraj tega področja. Nobelov duh poskuša ostati živ V nadaljnji stoletni tradiciji podeljevanja je norveška komisija vseskozi nihala med podeljevanjem nagrade osebam ali institucijam. Pri tem je vsaj Nobelov duh, če že ne njegova črka, ostal živ v nagradi, ki danes črpa prestiž delno iz medsebojnega oplajanja s preostalimi štirimi nagradami, delno iz ustrezajočega denarnega sklada, predvsem pa iz svoje dolge zgodovine, kjer je vsako naslednje nagrajevanje dajalo večjo vrednost preteklemu in, vice versa, preteklo vsakemu prihajajočemu. Vsakič znova so se tudi porajale kontroverze, ki so se vrstile zaradi neskladja med duhom nagrade in dejanskostjo nagrajevanja. Ena izmed prvih in najbolj perečih se je vrtela okoli Theodorja Roosevelta, ki je kot šestindvajseti predsednik ZDA prejel nagrado za mir leta 1906 zavoljo posredovanja v rusko-japonskem konfliktu, obenem pa je bil znan po svoji vojni drži in po nedvomno nasilnih posegih v globalno politiko – kontroverza, ki je primerljiva z nedavno nagrado za mir aktualnemu predsedniku ZDA Baracku Obami. Neujemanje med duhom in dejanskostjo ni tako zelo problematično per se, še zlasti če se držimo hegeljanskega pojmovanja duha. V nasprotju s Platonom, za katerega so ideje preveč čiste, da bi si mazale roke z dejanskostjo, je za Hegla duh nekaj, kar se, ravno nasprotno, mora udejaniti v svetu, če naj si sploh zasluži takšen status. In če se izkaže, da si je duh, ki je jedel kost, ob tem polomil zobe, potem očitno ni bil na ravni svojega pojma. Pa poglejmo, kako si je Nobelov duh polomil zobe na letošnji nagradi.

Največji problem podeljevanja nagrad institucijam je, da si te lastijo delovanje svojih članov. Pri Evropski uniji pa si institucija lasti celo delovanje drugih institucij ali ljudi, ki zaradi zgodovinskih ali drugih razlogov sploh ne spadajo pod njeno okrilje, in s tem promovira svojo lastno anahrono ideologijo: zapisano je »že več kot šest dekad«, medtem ko Evropska unija stricto sensu obstaja šele dve desetletji, tj. od Maastrichtske pogodbe leta 1993. Precej pomenljivo je, da je bilo pravzaprav gospodarsko združenje organizacijski predhodnik EU, ustanovljeno leta 1957 pod imenom Evropska ekonomska skupnost, ki je združevala nekatere izmed držav na zahodni strani železne zavese (termin, ki ga je skoval Winston Churchill, ne pozabimo). Bolj kot omenjena organizacija, ki ni delovala v političnem, temveč v gospodarskem smislu, pa je k miru po drugi svetovni vojni pripomogel Nato, ki je tako takrat kot danes deloval pod dirigentsko paličico ZDA. S tega vidika se zdi velika hipokrizija nagrajevati EU v imenu miru, ko pa je njena mačehovska organizacija Nato še vedno in močno vojaško aktivna na Bližnjem in Srednjem vzhodu – pa čeprav v imenu miru. Vojskovati se v imenu miru je prav tako nesmiselno kot seksati zavoljo devištva, in četudi priznamo, da je vojaško posredovanje v nekaterih primerih res potrebno, se še vedno zdi, kot da so tovrstne dikcije utekle naravnost iz Orwellovega 1984, kjer vojna in mir nista

Foto: Dreamstime

Nagrada za mir 2012 Nobelova nagrada za mir 2012 je bila podeljena Evropski uniji, pri čemer – kot smo že videli – samo dejstvo, da je nagrada dodeljena instituciji, ni niti novost niti nekaj presenetljivega. V utemeljitvi je pisalo, da si »že več kot šest dekad prizadeva prispevati k miru in spravi, Velika hipokrizija se zdi nagrajevati EU v imenu miru, ko pa je njena mačehovska organizacija Nato še demokraciji in človekovim pravicam v Evropi«. vedno in močno vojaško aktivna na Bližnjem in Srednjem vzhodu – pa čeprav v imenu miru.

46


medsebojno izključujoči se kategoriji, temveč združeni pod eno samo oksimoronično sintagmo Vojna je mir. Seveda, strogo sledeč utemeljitvi norveške komisije, je bila nagrada Evropski uniji podeljena »zavoljo vzdrževanja miru v Evropi«, ne pa v svetu, toda tudi znotraj Evrope se v zadnjih dveh desetletjih ni vse odvijalo tako zelo idilično, kot je videti, ko se podeljujejo tovrstne nagrade. Ne pozabimo, da je natanko v letu ustanovitve EU na Balkanu že divjala vojna za postjugoslovansko ekonomsko in politično dediščino in da se je zaradi inercije evropskih sil v Srebrenici zgodil prvi genocid v Evropi po drugi svetovni vojni. Skratka, ne samo leporečne kontroverze, cela vrsta realnih problemov se odpre, ko kontekstualno odpremo vprašanje letošnje Nobelove nagrade za mir. Vojna ali mir – vojna in mir Povojni položaj Evrope, ki je porodil številne institucije, pozneje same porodnice EU, kakor jo poznamo danes, se je zarisoval na obzorju dileme, ki jo je mogoče brutalno strniti v naslednje: politična vojna ali gospodarski mir. Odločitev norveške komisije za Nobelovo nagrado za mir je bila utemeljena natanko na tem historičnem obzorju, a vendar je jasno, da s tem dejanjem ni ciljala toliko na preteklost kolikor na prihodnost. Zdi se, kot da norveška komisija – in mutatis mutandis sama EU – vojno preteklost izrablja kot grožnjo v sedanjosti, kot da bi se tudi danes še vedno gibali znotraj iste dileme. V tej perspektivi velja najprej izpostaviti staro Kantovo poanto, namreč da je mir v nekaterih primerih lahko bolj uničujoč od vojne, kajti gospodarska kriza (vključno z njenim siamskim dvojčkom, implementacijo varčevalnih ukrepov) se kaže kot še kako uničevalna. Poleg tega moramo upoštevati že omenjeno dejstvo, namreč da je EU, posredno prek članstva svojih članic v Natu, že v vojni in da v tem

pogledu sploh ne gre za nobeno alternativo. Alternativa med vojno in mirom v smislu ali-ali tako sploh ni resnična alternativa, kolikor se pač zdi (v geopolitičnem preseku evropske zgodovine v navezavi na ameriško), da je eksteriorizacija ali outsourcing vojne pogoj za tako presežno gospodarsko blagostanje, kakor ga in ga vse manj uživa zahod. S tega vidika alternativa danes ne pomeni več izbire med vojno in mirom, temveč izbiro med ekonomsko destruktivnim gospodarskim modelom (vulgarno rečeno kapitalizmom) in nečim, kar si očitno še vedno nismo zmožni prav dobro zamisliti, kako bi dejansko lahko delovalo (vulgarno rečeno komunizmom). Morda pa je imel Marx prav, ko je komunizem opredelil kot hrbtno plat kapitalizma, tj. kot »gibanje odpravljanja obstoječega stanja.« Tudi tale alternativa torej ne zadostuje in si je treba zamisliti nekaj tretjega ali, če je treba, četrtega. Konec koncev pa se tudi samemu Tolstoju niso kar tako po naključju zapisale besede naslova njegovega romana: zapisal je namreč vojna in mir, ne pa, denimo, vojna ali mir. Zanj, tako kot za številne druge opazovalce človeške zgodovine, sta se zdela oba fenomena tako zelo tesno povezana, da ju ni bilo mogoče misliti ločeno. Čeprav nas humanistična tradicija kot intelektualce zavezuje k promociji miru in nasprotovanju vojni, pa ravno kot intelektualci ne smemo nasedati lažnim izbiram, kakršna je vojna ali mir, temveč domisliti neko povsem novo in vzdržno alternativo. V luči gospodarske krize znotraj Evrope in nenehnega vojnega stanja zunaj nje je mišljenje nemara edino resnično, kar nam še ostane. þ Dr. Mirt Komel je filozof, esejist, pisatelj, prevajalec, raziskovalec in asistent na kulturologiji Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani ter član uredništva Časopisa za kritiko znanosti.

Majhna tabletka za velike težave z zgago. Če pogosto občutite zgago, potrebujete zanesljivejšo in dolgotrajno rešitev. Nolpaza control • deluje neposredno na mestu izločanja želodčne kisline, • dan in noč zavira njeno izločanje, • samo z eno tableto na dan učinkovito nadzoruje ponovne težave z zgago. Nolpaza® control. Dolgotrajno prežene zgago.

Nolpaza control vsebuje pantoprazol.

oč nn a i n r da adzi n ago zg

Ena tableta na dan Za več informacij obiščite svojo lekarno ali spletno stran www.nolpaza-control.si.

Pred uporabo natančno preberite navodilo! O tveganju in neželenih učinkih se posvetujte z zdravnikom ali s farmacevtom.

847-2012_NOLPAZA_CONTROL_Ad_180x123_SI(si).indd 1

11/16/2012 9:13:32 AM

47


pravo

Ko izjema postane pravilo Slovenski pravniki pozivajo k večji strokovnosti pri uporabi prava. | Mojca Podržaj

V

prvi polovici oktobra so v Portorožu potekali že 38. Dnevi slovenskih pravnikov. Aktualne klasične pravne teme so tokrat nadgradile vsebine o pravu in novih tehnologijah ter o možganih in pravu. Sodelovalo je več kot 60 predavateljev, delo pa je bilo razdeljeno v 13 sekcij. Povezovalni del konference, okroglo mizo z naslovom Pravni postopki kot sredstvo politike, je vodil dr. Lojze Ude, profesor na Pravni fakulteti Univerze v Ljubljani ter predsednik Zveze društev pravnikov Slovenije. Minister dr. Senko Pličanič je na začetku pojasnil, kako je potekalo združevanje ministrstev za pravosodje in javno upravo. Dotaknil se je negativnega načina razmišljanja, ki prevladuje v institucijah in pouda-

Priznanje za življenjsko delo in pravnik leta 2012 Letošnje priznanje za življenjsko delo je prejela dr. Danica Wedam Lukić, od marca 2012 upokojena redna profesorica Pravne fakultete Univerze v Ljubljani. Med drugim je bila članica predsedstva Stalne arbitraže pri GZS, ustavna sodnica med letoma 1998 in 2007 in od leta 2012 nadomestna članica Beneške komisije. Pravnik leta 2012 pa je postala dr. Vesna Rijavec, redna profesorica na Pravni fakulteti Univerze v Mariboru, ki ima v svojem opusu več kot 500 strokovnih objav in se že vrsto let udejstvuje na mednarodnem področju s primerjalnopravnimi znanstvenimi študijami. þ

48

ril, da lahko intelektualci prekinejo ta negativni vzorec, predvsem pravniki. Izpostavil je tudi nujnost hitrega sprejetja delovne in pokojninske reforme, saj meni, da nas bo drugače doletel grški scenarij. Nasprotno pa je Ali H. Žerdin, urednik Sobotne priloge Dela, izrazil dvom o potrebnem hitenju s spremembami zakonodaje in opozoril na nepreglednosti pri pripravi nove zakonodaje. Dr. Marko Pavliha, profesor na Fakulteti za pomorstvo in promet Univerze v Ljubljani, je to navedbo podprl s podatkom, da je bilo od leta 2011 kar 95 odstotkov zakonov sprejetih po nujnem in skrajšanjem postopku in zgolj peščica po rednem, kar nakazuje, da se je izjema spremenila v pravilo. Dr. Pavliha je izpostavil dejstvo, da se velikemu številu visokih slovenskih predstavnikov v evropskih institucijah izteka mandat in da na ta mesta še nekaj časa ne bomo mogli imenovati svojega predstavnika. To ni najbolj obetavno dejstvo za našo državo, če upoštevamo, da so prvo ogledalo Slovenije njeni najvišji predstavniki v institucijah Evropske unije. Profesor na Pravni fakulteti Univerze v Ljubljani dr. Rajko Pirnat se je na okrogli mizi posvetil predstavitvi Zakona o slovenskem državnem holdingu in njegovem neujemanju z načelom pravne države. Okroglo mizo pa je dr. Ude na koncu sklenil s pozivom k večji strokovnosti in profesionalnosti pri uporabi prava kot sredstva politike. þ Mojca Podržaj je strokovna sodelavka za pravno področje pri Združenju Manager.


Vzemite si čas in poglejte, kaj ste/smo člani ustvarili v letu 2012: na strokovnem področju smo se poglobljeno ukvarjali zlasti z insolvenčno in delovnopravno zakonodajo, oblikovali smo smernice Vključi.Vse, člane smo povabili na kar 23 strokovnih in družabnih dogodkov (od tega 19 brezplačnih), zabeležili smo blizu 1000 medijskih objav ... | Diana Jecič, Sonja Šmuc ORGANI ZDRUŽENJA MANAGER

• Januarja smo objavili razpis za predsednika Združenja Manager. • Na rednem letnem občnem zboru, 5. aprila v prostorih Doma gospodarstva, so bili potrjeni program dela in finančni načrt ter finančno poročilo in poročilo o delu za leto 2011. Člani so sprejeli Zavezo za uspešno prihodnost 15/2020. Za predsednika Združenja Manager v mandatnem obdobju 2012–2015 je bil izvoljen mag. Dejan Turk, predsednik uprave Si.mobila, ki je funkcijo predsednika opravljal od januarja 2011. Potrjen je bil predlog članov novega upravnega odbora, nadzornega odbora in častnega razsodišča, dotedanjim članom pa je bila podana razrešnica. Sprejeti sta bili poročilo o delu častnega razsodišča, ki ga je podal predsednik Vojko Čok, in poročilo nadzornega odbora, ki ga je podal Peter Tevž. V nadaljevanju občnega zbora so podelili priznanje managerkam prijazno podjetje 2012 – prejela ga je družba Bisnode Slovenija. • Upravni odbor se je v letu 2012 sestal petkrat (prvi dve seji sta bili še iz mandata 2009–2012): - Na seji 15. februarja na Petrolu so člani UO govorili o Zavezi za uspešno prihodnost 15/2020 ter oblikovali stališče do gospodarskega dela koalicijske pogodbe, o čemer so se pogovarjali z gostom seje mag. Radovanom Žerjavom, ministrom za gospodarski razvoj in tehnologijo. Člani UO so resornega ministra spodbudili k čim hitrejši pripravi prioritet vlade ter k njihovemu hitremu izvajanju. - Seja 5. aprila je bila namenjena pripravi in potrditvi dokumentov za občni zbor. Člani so obravnavali dokument Vključi.Vse in predlog sekcije managerk o zakonski uveljavitvi kvot v upravah, ki je bil sprejet kot priporočilo. Potrjena je bila tudi drugačna dinamika podeljevanja priznanj združenja. - V prostorih Si.mobila se je 31. maja sestal nov upravni odbor za mandatno obdobje 2012–2015. Gost seje, minister za finance dr. Janez Šušteršič, je predstavil načrte vlade za spodbujanje gospodarske rasti, Združenje Manager pa je na srečanju prek ministra spodbudilo vlado k sestavi strateške skupine za rast in razvoj slovenskega gospodarstva. - Septembrsko sejo UO je gostil Christof Droste, manager leta 2011, gost pa je bil mag. Andrej Vizjak, minister za delo, ki je predstavil ključne spremembe predlagane reforme trga dela. Člani UO so poudarili pomen prožnosti delovnopravne zakonodaje in prilagoditev davčne zakonodaje, ki bi morali biti sestavni del reforme trga dela. Spodbudili so sistemski pristop k reformam in ocenili, da bi enotna pogodba o zaposlitvi celo

insajder

VAU, KAKŠNO LETO!

poslabšala konkurenčnost slovenskih podjetij. Upravni odbor je potrdil predlog komisije za izbor managerja leta in za prejemnika priznanja manager leta 2012 imenoval mag. Vojmirja Urlepa, predsednika uprave Leka. - Zadnja seja je bila 5. decembra v prostorih Generali Zavarovalnice. Obravnavali so analizo krepitve članstva ter potrdili delovno skupino za to področje, ki jo bo vodil Gregor Pilgram. Člani UO so z gostoma dr. Senkom Pličaničem, ministrom za pravosodje in javno upravo, in mag. Helmutom Hartmanom, državnim sekretarjem, razpravljali o noveli insolvenčne zakonodaje ter spodbudili rešitve, ki pospešijo reševanje zdravih delov podjetij v finančnih težavah. Člani upravnega odbora so aktivni tudi zunaj rednih sej, saj sodelujejo pri oblikovanju mnenj o aktualnih gospodarskih temah, pri delovnih skupinah in drugih vsebinskih aktivnostih. Mnogi skozi leto finančno podprejo konkretne aktivnosti združenja. • Nadzorni odbor se je v letu 2012 sestal trikrat. Njegovi člani so odgovorni za nadzor nad finančnim poslovanjem Združenja Manager. • Člani častnega razsodišča so v letu 2012 izrekli dve razsodbi zoper člana združenja, in sicer so izrekli ukrep izključitve Boštjanu Petermanu in Binetu Kordežu zaradi kršitev Kodeksa etike Združenja Manager. • Posvetovalni vprašalnik o zadovoljstvu z delom in aktivnostmi Združenja Manager smo članom posredovali na občnem zboru in z elektronsko spletno anketo. Ugotovitve (sodelovala je desetina članov) neposredno vplivajo na določitev prihodnjih aktivnosti. V Združenje Manager je bilo ob koncu leta včlanjeni 1185 članic in članov. Sekcija mladih managerjev Sekcijo mladih managerjev vodi Tjaša Kolenc Filipčič, vodja trženjskega komuniciranja v Zavarovalnici Triglav. Leto 2012 se bo v delu sekcije zapisalo kot leto izobraževanj za napredek managementa. Sekcija združuje 470 članov in članic, ki predstavljajo 40% vsega članstva. • Člani upravnega odbora sekcije mladih managerjev so se srečali na začetku januarja v Unicredit Banki Slovenije pri mladem managerju 2011 Janku Medji. Pregledali so aktivnosti v preteklem letu in pripravili načrt dela za leto 2012. Sledil je pogovor z dr. Francetom Arharjem o stanju slovenskega gospodarstva. • Na Januarskem srečanju je predsednica Tjaša Kolenc Filipčič podelila štipendije iz sklada za štipendiranje trem mladim obetavnim posameznikom. Predsednica je sodelovala tudi na okrogli mizi o potrebnih aktivnostih za uresničitev Zaveze 15/2020.

49


INSAJDER

• S ekcija mladih je združila moči z Alumni IEDC poslovne šole Bled na dogodku Upravljanje sprememb in osebni razvoj zaposlenih, ki ga je 16. februarja gostila Zavarovalnica Triglav. O naklonjenosti spremembam je na začetku spregovoril dr. Aleksander Zadel, praktične izkušnje s področja osebnega razvoja zaposlenih pa je prikazal igralec Iztok Bevk. • Članom UO sekcije mladih je bil posredovan poziv za mnenja o merilih za Zavezo 15/2020. • Sekcija mladih managerjev je 20. marca vse člane in partnerske organizacije povabila na dogodek Challenge:Future na Bledu. Udeležilo se ga je približno 350 ljudi, zbrane pa je nagovoril tudi predsednik mag. Dejan Turk. Osrednji gost je bil futurist Joel Barker, ki je predstavil pojem paradigme sprememb. Pogovor z njim je povezovala Tjaša Kolenc Filipčič. Okroglo mizo z znanim futurologom, Iztokom Seljakom, Deepo Prahalad, Lučko Kajfež Bogataj in Natom Warom pa je vodila mag. Ajša Vodnik. • Tjaša Kolenc Filipčič se je marca udeležila okrogle mize, ki jo je organiziral AIESEC, na temo družbene odgovornosti podjetij. • Skupaj z Mario Anselmi, Barbaro Bregar Mrzlikar, Petro Kocjan, Sonjo Šmuc in Ajšo Vodnik se je oktobra odzvala povabilu Študentske arene na okroglo mizo Uspešne ženske. • Člani UO so na korespondenčni seji potrdili, da bodo upravnemu odboru predlagali, da se priznanje mladi manager podeli na Januarskem srečanju in ne več v okviru kongresa. • 14. junija je bila skupščina sekcije mladih, ki jo je gostil Ivica Kranjčević, takrat še predsednik uprave Telekoma Slovenije. Skupščino je vodil Toni Balažič, pogovor z gostiteljem pa je imela Sonja Šmuc. Člani so potrdili aktivnosti za preteklo obdobje in načrt do junija 2013, ko bodo volitve. • Septembra je bil objavljen razpis za priznanje mladi manager 2012. Šestim stalnim članom komisije so se letos pridružili še Janko Medja, lanski prejemnik priznanja, Christof Droste, manager leta 2011, Lidija Pavlovčič s časnika Delo ter dr. Mato Gostiša iz Združenja svetov delavcev Slovenije. • Oktobra se je sestala delovna skupina za pripravo predstavitvenega filma o poklicu managerja, pri kateri sodelujejo: Edita Krajnović, Natalija Postružnik, Ajša Vodnik, Zlatko Ledinek, Monika Klinar, Tjaša Kolenc Filipčič, Diana Jecič, Sonja Šmuc in Marjeta Kastner. • Predsednica sekcije se je udeležila delavnice Simbioza, na kateri je kot prostovoljka starejše učila računalništva. • Komisija za podelitev priznanja je izbrala tri finaliste za priznanje mladi manager 2012: Boštjan Gorjup, BSH Hišni aparati, Jure Tomc, Baby center, in mag. Roman Žnidarič, Cetis. • Sredi decembra je sekcija mladih na zadnje srečanje v letu povabila vse člane združenja. Udeležence je na začetku kot gostitelj pozdravil Damjan Kralj, direktor PE BTC Ljubljana, v nadaljevanju pa so na vprašanja moderatorja Uroša Cvetka iz Valicona odgovarjali trije finalisti za priznanje. Sekcija mladih je pobudnica in upraviteljica sklada za štipendiranje: • Na Januarskem srečanju je predsednica Tjaša Kolenc Filipčič podelila štipendije iz sklada za štipendiranje trem mladim obetavnim posameznikom: Jeleni Zvezdanović, študentki doktorskega študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru iz Srbije, Janu Kettnakerju, diplomantu IEDC iz Švedske, ter Francozu Mathieuju Boulayju, ki končuje mednarodni študij MBA na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

50

• Š tipendisti sklada za štipendiranje so pripravili prispevek za revijo MQ o podobi managerjev v njihovih državah. • Poslovnima šolama IEDC Bled in IMB z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani smo posredovali razpise za štipendije iz sklada za štipendiranje. Pogovore s štirimi kandidati z vsake šole (prijavljenih jih je bilo devet z IMB in šest z IEDC) je opravila komisija sklada za štipendiranje, ki ji predseduje mag. Jurij Giacomelli, člani pa so še Tjaša Kolenc Filipčič, Andrej Kohont, Maja Fesel Kamenik, Marko Mlakar in Diana Jecič. Komisija se je odločila, da štipendiji za šolsko leto 2012/2013 prejemta Finka Heta Pasi, podiplomska študentka na IMB Ekonomske fakultete ter Gruzijka Anna Romelashvili, diplomantka MBA na IEDC Bled. • Veliki podpornik sklada je že drugo leto zapored postala Zavarovalnica Triglav. Na pobudo sekcije mladih managerjev letno organiziramo tudi spoznavna srečanja za nove člane in krvodajalsko akcijo: • Gost prvega spoznavnega srečanja za nove člane je bil Christof Droste, manager leta 2011. Dogodka, ki je potekal v angleščini, se je udeležilo približno 30 novih članov, pogovor o vodenju pa sta vodili Tjaša Kolenc Filipčič in Monika Klinar. • Sredi septembra je bil gost spoznavnega srečanja za nove člane Toni Balažič, predsednik uprave Mercatorja. V pogovoru s Tjašo Kolenc Filipčič in Moniko Klinar je govoril o svojem slogu vodenja. • Mag. Vojmir Urlep je bil gost novembrskega srečanja za nove člane, pogovor z njim pa sta imeli Tjaša Kolenc Filipčič in Monika Klinar. • Sekcija mladih je bila že drugo leto zapored pobudnica managerskega tedna darovanja krvi. Ta je potekal zadnji teden avgusta po različnih slovenskih krajih s pomočjo članov združenja, ki so prevzeli vloge ambasadorjev. Več o tem v rubriki Dogodki. Sekcija managerk Leto 2012 je bilo v znamenju uveljavljanja žensk na vodilnih delovnih mestih. Sekcija ima 19-članski upravni odbor, že drugi mandat jo vodi Sonja Gole, generalna direktorica družbe ACH in Adrie Mobil. V sekciji je 318 članic in predstavljajo 27% vsega članstva. • Delovna skupina sekcije managerk za pripravo ukrepov za spodbujanje enakosti v sestavi Medeja Lončar, dr. Daniela Brečko, mag. Tanja Salecl, dr. Amadea Dobovišek, Petra Hartman, Darja Tavčar in Tonja Blatnik je pripravila podlago za pripravo dokumenta Vključi.Vse s konkretnimi smernicami. Izluščila je šest ukrepov za povečanje deleža žensk v managementu, in sicer določitev ciljnega deleža žensk v vodstvu podjetij; izobraževalni programi za ženske; karierno mentorstvo za ženske (shema opazovanja služb oziroma job shadowing); sponzorstvo, kadrovanje (od treh kandidatov vsaj ena ženska) in spremljanje po učinku. • Objavljen je bil razpis za priznanje managerkam prijazno podjetje 2012. • Predsednica Sonja Gole je na Januarskem srečanju sodelovala na okrogli mizi o potrebnih aktivnostih za uresničitev Zaveze 15/2020. • 7. marca se je dogodka Vključi.Vse udeležilo 70 managerk pa tudi nekaj managerjev. Javnosti je bil predstavljen dokument Vključi. Vse – smernice za spodbujanje enakosti na delovnem mestu, ki obravnava ključne ukrepe za spodbujanje enakosti na delovnem mestu. Smernice so javnosti istega dne dopoldne predstavili tudi na tiskovni konferenci Urada za enake možnosti. • Pred dogodkom 7. marca je bila tudi seja upravnega odbora, na


• • •

• • •

• •

kateri so sprejeli sklep, da bo sekcija managerk Vladi RS predlagala uzakonitev ženskih kvot v gospodarstvu. Štirje ukrepi iz smernic Vključi.Vse so bili vključeni v katalog ukrepov certifikata Družini prijazno podjetje. Sekcija managerk je vključena v EIGE, bazo kontaktov deležnikov in strokovnjakov na področju enakosti spolov. Sekcija managerk je na občnem zboru podelila priznanje managerkam prijazno podjetje 2012 družbi Bisnode Slovenija. Prevzela ga je Maria Anselmi, generalna direktorica. Letošnja podelitev je bila v znamenju nove celostne grafične podobe priznanja, ki ga je ustvarila agencija Luna/TBWA. Skulpturo so izdelali v Steklarni Rogaška. Razpis za priznanje artemida je bil objavljen aprila. Na prvi mednarodni konferenci za vodenje v Opatiji je smernice za spodbujanje enakosti Vključi.Vse predstavila dr. Amadea Dobovišek. Na upravnem odboru v Sunny Studiu 17. maja so se članice seznanile s programom konference Odličnost managerk ter potrdile dokumente za skupščino. Po seji upravnega odbora je bila za članice sekcije meditacija z Mojco Lukančič, ki se je je udeležilo več kot dvajset članic. 14. junija je bila na Bledu konferenca Odličnost managerk 2012, na kateri je bilo približno 100 managerk. Na konferenci sta Sonja Gole in dr. Daniela Brečko podelili priznanja artemida 2012 predsednici uprave Triglav zdravstvene zavarovalnice Meti Berk Skok, predsednici uprave Vzajemne Mariji Milojki Kolar Celarc, generalni direktorici Zavoda RS za zaposlovanje Lučki Žižek, predsednici uprave Deželne banke Slovenije Sonji Anadolli in direktorici Gorenja GTI Marini Borkovič. V okviru konference Odličnost managerk je bila tudi redna letna skupščina sekcije, na kateri je bila za predsednico za novo triletno obdobje znova imenovana Sonja Gole. Članice so izvolile tudi nov upravni odbor. Sestavila se je delovna skupina, ki bo pripravila seznam Vključene – seznam žensk s poslovnimi kompetencami, ambicijami in vizijo za prevzem funkcije članic upravnih odborov in nadzornih svetov. Namen tega seznama je pomagati podjetjem, da poiščejo ustrezne kadre za najzahtevnejša mesta odločanja. V delovni skupini so: Mirjana Dimc Perko (vodja), Jadranka Dakić, Cvetka Selšek, Ani Klemenčič in Sonja Šmuc. Delovna skupina bo pripravila vprašalnike za potencialne kandidatke in koncept za nadaljnje delo. Septembra je bila redna seja upravnega odbora sekcije managerk, katere gostiteljica je bila dr. Amadea Dobovišek, Publiuna. Članice so se seznanile z rezultati konference Odličnost managerk, razpravljale o pripravi seznama Vključene ter ocenile dosedanje in napovedane aktivnosti za ozaveščanje javnosti o ženskem managementu. Na seji je bila potrjena tudi nova sekretarka sekcije managerk Mojca Podržaj. Februarja in oktobra je Sonja Šmuc predavala o ženskem managementu v okviru rednega podiplomskega študija na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, smer Napredni management. Konec oktobra so se članice sekcije managerk na povabilo Telemacha Olimpije udeležile hokejske tekme, na kateri so navijale za zmaje. Pred tekmo so Mitja Mejač, predsednik HDD Telemach Olimpija, Peter Perčič, PR-manager Telemacha, in Uroš Okoren, direktor agencije Sportelement, obiskovalkam predstavili organizacijo tekem, navijaško kulturo in športni marketing. Zavod Ypsilon je 24. oktobra 2012 v sklopu Študentske arene organiziral okroglo mizo z naslovom Uspešne ženske. Povezoval jo

je Žiga Vavpotič, Zavod Ypsilon, gostje pa so bile Maria Anselmi, Bisnode in Visoke petke, Barbara Bregar Mrzlikar, CEED, Petra Kocjan, Zavod Ypsilon, Tjaša Kolenc Filipčič, Sekcija mladih managerjev Združenja Manager, Sonja Šmuc, Združenje Manager, in Ajša Vodnik, Amcham. Managerke so razpravljale o dilemah, povezanih z ženskami na vodilnih položajih. • Novembra sta se Sonja Šmuc in Mojca Podržaj sestali s Službo za enake možnosti in evropsko koordinacijo na Ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve RS. Vodja službe Jana Lovšin je poleg službe predstavila tudi evropski projekt Progress in povabila k sodelovanju. Predstavnice so razpravljale tudi o aktualnem predlogu evropske komisije o direktivi o zagotavljanju uravnotežene zastopanosti spolov med neizvršnimi direktorji družb, ki kotirajo na borzi, in s tem povezanih ukrepih. Direktiva se nanaša na velika podjetja (več kot 250 zaposlenih), ki kotirajo na borzi in ustvarijo več kot 50 milijonov evrov prometa na leto. • Sonja Šmuc in Mojca Podržaj sta se decembra udeležili seje odbora za peticije, človekove pravice in enake možnosti v državnem zboru, na kateri je minister Vizjak poročal o naklonjenosti vlade do evropske direktive o uravnoteženi zastopanosti spolov med neizvršnimi direktorji. Uradno stališče bo Slovenija predstavila predvidoma februarja 2013. Sekcija tujih managerjev Sekcija tujih managerjev, ki jo vodi Christof Droste, generalni direktor Helle Saturnus Slovenija, šteje 44 članic in članov. Zanje na Združenju Manager pripravljamo posebne e-novice v angleškem jeziku. Dejavnosti sekcije v letu 2012: • Predsednik sekcije tujih managerjev Christof Droste je sodeloval na okrogli mizi v okviru Januarskega srečanja o potrebnih aktivnostih za uresničitev Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020. • Člani sekcije so prejeli posebno ponudbo STA in časnika The Slovenia Times za prejemanje dnevnih informativnih novic v angleškem jeziku. • V okviru februarskega srečanja What's new in Slovenia? so člani obiskali slovensko pristanišče, kjer so imeli kosilo s predsednikom uprave Luke Koper dr. Gregorjem Veselkom. • C hristof Droste je bil osrednji gost spoznavnega srečanja za nove člane, ki je tokrat potekalo v angleškem jeziku. Srečanja se je udeležilo približno 30 članic in članov, veliko med njimi prav iz sekcije tujih managerjev. • Poskrbeli smo, da so člani prejeli koalicijsko pogodbo nove vlade, prevedeno v angleščino. • Člane sekcije tujih managerjev smo povabili na dogodek Alternative View on the World of Banking: Islamic Banking, ki je potekal 17. marca na IEDC Bled. • Predsednik Christof Droste je postal ambasador managerskega tedna darovanja krvi za Ljubljano. Na odvzem je poleg svoje družine pripeljal tudi prijatelje in sodelavce. • Člani sekcije tujih managerjev so podprli FDI Summit Slovenia, ki spodbuja neposredne tuje naložbe. • Novembra se je sekcija v okviru What's new in Slovenia? odpravila na obisk k predsedniku uprave Hidrie in podpredsedniku Združenja Manager mag. Iztoku Seljaku. Obisk se je začel s predstavitvijo Inštituta Klima v Godoviču, kjer se je razvila živahna razprava o poslovanju na tujih trgih in delovanju regionalnega konzorcija

51


INSAJDER

Feniks, katerega eden glavnih pobudnikov je prav družba Hidria. Nadaljeval se je z ogledom proizvodnje Rotomatike in končal s pogovorom ob kosilu na Kendovem dvorcu, ki je del skupine Hidria.

STROKA Delovne skupine Strokovna skupina za delovnopravno zakonodajo se je v sestavi Brigita Ačimovič, Vera Aljančič Falež, Teja Breznik Alfirev, Nina Globočnik, Damijan Gregorc, Nina Potisek, Samo Roš, Damjan Širca, Mojca Podržaj in Sonja Šmuc prvič srečala avgusta. Vzpostavljena je bila, da bi bilo Združenje Manager kompetenten sogovornik vladi pri predlagani reformi delovnopravne zakonodaje. Skupina se je srečala s Petrom Pogačarjem, direktorjem Direktorata za delovna razmerja in pravice iz dela, ki je predstavil predlog ministrstva za delo. Svoje predloge in stališče, da se predlog zakona bistveno razlikuje od napovedanih izhodišč reforme, je zapisala v gradivu, ki ga je obravnaval in podprl upravni odbor združenja ter na svoji seji predstavil tudi ministru Andreju Vizjaku. Gradivo je bilo posredovano ministrstvu in javnosti. Januarja je delovna skupina za insolvenčno zakonodajo Banki Slovenije in Združenju bank Slovenije predstavila načela za prestrukturiranje dolgov podjetij. Marca je delovna skupina, ki jo sestavljajo Branko Greganovič (vodja), Damjan Belič, Davor Jakulin, Andrej Lasič in Nadja Zorko, pripravila konceptualna izhodišča za spremembo zakona o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju ter jih posredovala ustreznim institucijam. Vodji skupine Branko Greganovič in Sonja Šmuc sta se novembra srečala z državnim sekretarjem na Ministrstvu za pravosodje in javno upravo RS Helmutom Hartmanom. Pogovarjali so se o noveli insolvenčne zakonodaje in predlogu, ki ga je ministrstvu posredovalo Združenje Manager. Vpliv na gospodarsko okolje Na seji upravnega odbora so ministru za gospodarstvo Radovanu Žerjavu prenesli poziv za čim hitrejšo postavitev prioritet nove vlade in za sestavo delovne skupine, v kateri bi pri odločitvah o pomembnih gospodarskih vprašanjih sodelovali tudi managerji. Minister Vizjak je na seji upravnega odbora predstavil ključne reforme trga dela, Združenje Manager pa mu je preneslo konkretne predloge za reformo trga dela, ki temeljijo na večji prožnosti zaposlovanja in odpuščanja ter sočasni prilagoditvi davčne zakonodaje. Glavni predlogi se nanašajo na večjo fleksibilnost, ki izhaja iz odpovednih rokov, odpovednih razlogov ter spremembe dodatka na delovno dobo v dodatek za stalnost. Aprila smo javnosti in sindikalnim organizacijam posredovali stališče, da je stavka javnega sektorja nepravična do gospodarstva. Aprila sta se vodstvi Združenja Manager in GZS srečali s predsednikom Vlade RS Janezom Janšo in ministrom za gospodarstvo. Poudarek srečanja je bil na korakih za okrevanje gospodarstva. Združenje Manager je v pismu predsedniku vlade in ministru za gospodarski razvoj in tehnologijo poslalo mnenje o napovedanem sprejemanju sprememb Zakona o prejemkih poslovodnih oseb v gospodarskih družbah v lasti RS in lokalnih skupnosti (t. i. Lahovnikov zakon), v katerem so zapisali, da ni rešitev v omejevanju prejemkov, temveč v kakovostnem korporativnem upravljanju. Zakon pozneje ni bil posredovan v nadaljnji postopek. Združenje Manager je podprlo stališča GZS o slabi banki. Gre za načelno podporo vsem rešitvam za sanacijo slovenskih sistemskih

52

bank in zadržek do nevključevanja stroke v pripravo in izvajanje zakona ter podzakonskih aktov. Člane smo pozvali k oblikovanju predlogov in pripomb na osnutek Smernic za upravljanje nejavnih družb, ki jih je pripravilo Združenje nadzornikov Slovenije. Aktivnosti na področju sprememb insolvenčne zakonodaje se je lotevala posebna delovna skupina, ki je pripravila konceptualna izhodišča za spremembo zakona o finančnem poslovanju in postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju ter jih nadgradila s slovenskimi načeli prestrukturiranja dolgov v gospodarstvu. (Več v rubriki delovne skupine.) Revija MQ V letu 2012 so člani prejeli štiri številke revije MQ. Marčna številka je bila posvečena ženskam na vodilnih delovnih mestih, prebrali smo lahko tudi intervju s futuristom Joelom Barkerjem, mnenja o prihodnosti EU, predstavili pa smo tudi zanimive tandeme. Julijska številka revije MQ, v kateri so se predstavili člani novega upravnega odbora, se je združila z revijo Prepletanje, ki je tokrat izšla kot priloga. V njej so različni avtorji opisovali svoje videnje poguma. V septembrski številki MQ smo brali intervju z Željkom Obradovićem, veliko prispevkov pa je obravnavalo teme s prihajajočega managerskega kongresa. Člani so se seznanili s člankom o moralnem kapitalizmu ter o moči malih in srednjih podjetjih, ki pomenijo izhod iz krize. V rokah držite 23. številko revije MQ, v kateri prinašamo pogovor z aktualnim managerjem leta mag. Vojmirjem Urlepom, pišemo o finalistih za priznanje mladi manager 2012, predstavljamo model voditeljstva Patricka D. Cowdna, kukamo v starodavne modrosti indijanskih plemen in prinašamo še mnogo zanimivega in uporabnega branja. Strokovni dogodki Managerski kongres je največji strokovni dogodek Združenja Manager. Letos je bil 27. in 28. septembra v Portorožu pod sloganom Premikanje meja je stvar odločitve. Na njem se je zbralo več kot 270 udeležencev, ki so lahko prisluhnili legendarnemu košarkarskemu trenerju Željku Obradoviću – ta je kar 13 let vodil najboljše evropsko košarkarsko moštvo. Doktor medicine in esejist dr. Alojz Ihan je pojasnjeval, kako hormoni vplivajo na vodje. O izkušnjah managerjev v multinacionalkah je govoril Mike Zafirovski, v nadaljevanju pa je bila okrogla miza o reformi trga dela. Zvečer smo podelili priznanje manager leta mag. Vojmirju Urlepu, predsedniku uprave Leka, d. d., zbrane pa je nagovoril tudi predsednik republike dr. Danilo Türk. Drugi dan je bil posvečen voditeljstvu. Več o kongresu na strani 57. MQ konferenca za inovativno voditeljstvo. Sicer je bila načrtovana za april, a je bila šele novembra. Dali smo ji prostor, da še bolj razpre krila, v goste pa povabili Patricka D. Cowdna, ki je predstavil koncept tigrovega preskoka. Ta izhaja iz teorije onkraj vodenja (Beyond Leadership), katere avtor je prav Cowden, in razlaga, kaj morajo podjetja narediti, da dosežejo preskok, v ospredje organizacije pa postavlja model, osredotočen na ljudi. Spoznali smo tudi slovenska prebojnika na trgu Fotono in Gen-I, IBM pa je predstavil ugotovitve globalne raziskave o prihodnih izzivih managerjev. Srečanje se je končalo z vozlišči, ki so jih vodili člani upravnega odbora: Dejan Turk, Sonja Gole, Sonja Klopčič, Anton Papež in Jurij Giacomelli. MQ konferenco je povezovala Edita Krajnović. Posvet o intuitivnem managementu: 14. maja smo skupaj z gibanjem InCo pripravili prvi posvet o intuiciji v managementu. Od


Violete Bulc, koordinatorke gibanja, in odličnih gostov na okrogli mizi – Sonje Klopčič, Matjaža Muleja, Matjaža Tiča Zupančiča, Mitje Tuškeja in Urške Battelino – smo iz prve roke izvedeli, ali in kako uporabljajo intuicijo kot managersko orodje. Razmišljanja sta s pregledom konkretnih raziskav dopolnili Tonja Blatnik in Kaja Rangus ter poudarili, da iz raziskav izhaja, da bolj ko je okolje turbulentno, več intuicije potrebujemo. Konferenca Odličnost managerk (v sodelovanju s Planet GV) je namenjena vsem ženskam, ki zasedajo vodilna delovna mesta oziroma so na tej poti. Štirinajstega junija se je na tradicionalni 11. konferenci na Bledu zbralo približno 100 managerk, ki so prisluhnile Brigitte Ederer, članici uprave Siemensa; dr. Orenia Yaffe - Yanai pa je govorila o karieri iz strasti. Svojo poklicno pot sta v pogovoru s Sonjo Šmuc predstavili Maria Anselmi, direktorica Bisnode Slovenija, in Katarina Venturini, svetovna prvakinja in ustanoviteljica Plesne zvezde. Priznanje artemida je prejelo pet managerk, ki so v preteklem letu nastopile na čelu podjetja v srednje veliki ali veliki organizaciji: Meta Berk Skok, Marija Milojka Kolar Celarc, Lučka Žižek, Sonja Anadolli in Marina Borkovič. Na omizju Talent ne pozna meja so sodelovali: Rok Uršič, Erika Drobnič, mag. Violeta Bulc in mag. Andrej Juričko. Raziskavo o inovativni in vplivni poslovni ženski in trendih do leta 2050 je predstavila Melanie Seier Larsen iz AT Kearney. Spoznavna srečanja za nove člane so dogodki, ki so namenjeni predvsem temu, da se novi člani Združenja Manager spoznajo z aktivnosti in delovanjem združenja. A v zadnjem letu opažamo, da se srečanj udeležuje vedno več članov, ki imajo v združenju že nekaj kilometrine. Razlog za to je v tem, da je to odlična priložnost za mreženje, saj je na dogodku vsaj 30 ljudi, ki se na hitro spoznajo z vašim poslom. Tretja aktivnost, ki privabi udeležence pa je pogovor z vrhunskim managerjem na temo vodenja in prenosa dobrih praks. Letos smo izvedli tri srečanja, kjer so bili gosti Christof Droste, Toni Balažič in mag. Vojmir Urlep. V krogu zaupanja je skupen projekt družbe Pristop, GZS, AmChama in Združenja Manager. Javno smo predstavili rezultate raziskave o zaupanju v Sloveniji, ki je bila narejena na vzorcu 700 oseb (izvedla jo je Ninamedia). Ugotovitve, ki pričajo o precejšnjem nezaupanju med posameznimi družbenimi skupinami, smo uporabili kot vzvod za pogovor o tem, kako povrniti zaupanje in kaj lahko v zvezi s tem naredimo sami. Na dogodku, ki se ga je udeležilo preko 100 vabljenih managerk in mangerjev, so v panelni razpravi so poleg ministra za delo, družino in socialne zadeve mag. Andreja Vizjaka sodelovali prof. dr. Miro Cerar, Uroš Hakl, mag. Samo Hribar Milič, Lidija Jerkič, Matej Potokar, Špela Šipek in Dejan Turk. Raziskave Poleg redne letne raziskave, kjer člane povprašamo po mnenju o aktivnostih Združenja Manager, smo med skupino članov izvedli tudi poglobljene intervjuje (izvedba s strani Arhee), ki smo jih spraševali o njihovih izkušnjah z združenjem. Raziskava je podlaga za delovanje delovne skupine za krepitev članstva, ki jo vodi Gregor Pilgram. Tudi letos smo ponudili podporo študentom pri pisanju diplomskih nalog tako, da smo člane zaprosili, da sodelujejo v njihovih raziskavah. Večja raziskava, ki je predstavila pogled na zaupanje je bila opravljena s strani Ninamedie (več v prejšnjem poglavju).

Družabni, mreženjski in družbeno odgovorni dogodki Januarskega srečanja Združenja Manager se običajno udeleži okoli 300 managerk in managerjev, saj gre za prvi dogodek članov v letu. Poudarek je na srečanju managerjev s predstavniki politike. Januarsko srečanje 2012 ni bilo klasično, saj ni bilo nagovora premiera, prostor smo dali okrogli mizi na temo Zaveze za uspešno prihodnost. Na srečanju smo podelili štipendije Jeleni Zvezdanović, Janu Kettnakerju in Mathieuju Boulayju. Ples Združenja Manager se je odvrtel 11. maja v ljubljanski Unionski dvorani. Letos je bilo gostov kar 200, večer pa so posvetili svojim partnerjem, ki jih podpirajo na managerski poti. Tudi tokrat so bili na voljo predmeti na dobrodelni dražbi, ki so v sklad za štipendiranje prinesli 4600 evrov, v celoti namenjenih mladim obetavnim posameznikom. Piknika, ki je namenjen medgeneracijskemu povezovanju, se je letos udeležilo več kot 90 managerk in managerjev. Na posestvu Pule so se lahko preizkusili v različnih tekmovalnih in rekreativnih športih, bilo pa je tudi veliko priložnosti za neformalno mreženje. Managerski teden darovanja krvi. Akcija, ki je v 11 večjih slovenskih mestih potekala zadnji teden avgusta, je bila znova uspešna – udeležilo se je je približno 200 managerjev, njihovih sodelavcev, prijateljev in drugih darovalcev, ki so skupaj zbrali okoli 100 litrov krvi. Siti besed. Konec leta smo se pridružili vseslovenski akciji Siti besed, ki se v sodelovanju z Zvezo prijateljev mladine Slovenije zavzema da do septembra 2013 v slovenskih šolah ne bo več lačnih otrok. Na MQ konferenci, spoznavnem srečanju za nove člane in na srečanju sekcije mladih so udeleženci darovali več kot 500 evrov. Videolectures Na portalu Videolectures ima Združenje Manager podstran, na kateri si člani lahko ogledajo posnetke dogodkov v naši organizaciji, hkrati pa so na voljo dodatna predavanja s področja managementa.

MEDNARODNO Aktivnosti SAMIT100 Ustanovna seja upravnega odbora Samit100: 25. januarja je delegacijo gospodarstvenikov Slovenije in Srbije sprejel predsednik Republike Srbije Boris Tadić. Pogovor je potekal o statusu slovenskih investicij v Srbiji in srbskih v Sloveniji ter potencialih sodelovanja. Srečanja so se udeležili Anton Balažič iz Žita, Tatjana Fink iz Trima, Iztok Seljak iz Hidrie, Anton Papež iz Interenerga, Andrej Polenec iz Iskratela in Sonja Šmuc iz Združenja Manager. Povod za obisk je bil poleg ustanovitve gradbenega konzorcija Feniks tudi ustanovitveno srečanje upravnega odbora Samit100, katerega podpredsednik je postal Iztok Seljak. Oboje pomeni uresničevanje aktivnosti, zastavljenih na srečanju Samit100 biznis lidera jugoistočne Evrope: Dogovor za novo doba v srbskem Arandjelovcu oktobra lani. Pobudniki iniciative za gospodarsko reintegracijo regije, poimenovano Samit100, so srbsko in hrvaško združenje managerjev SAM in HUP ter Združenje Manager. Mednarodni gradbeni konzorcij Feniks so ustanovili 25. januarja v Beogradu. Spodbuda za ustanovitev je nastala na prvem srečanju Samit100 biznis lidera jugoistočne Evrope oktobra 2011, na katerem sta mag. Iztok Seljak, predsednik poslovodnega odbora Hidrie, in Branislav Grujić, predsednik holdinga PSP-Farman, prevzela vlogo koordina-

53


INSAJDER

torjev konzorcija. Feniks vključuje udeležence iz več kot 40 srbskih in slovenskih podjetij, ki se jim pridružujejo tudi podjetja iz BiH, s ciljem sodelovanja in skupnega delovanja predvsem na tretjih trgih: v Rusiji in na splošno v vzhodni in jugovzhodni Evropi ter na Bližnjem vzhodu. Člane upravnega odbora Samit100 je marca sprejel tudi hrvaški predsednik dr. Ivo Josipović, ki je podprl prizadevanja organizatorjev za gospodarsko reintegracijo regije. Slovensko delegacijo so sestavljali Franjo Bobinac, Iztok Seljak in Sonja Šmuc. Na pobudo organizatorjev Samit100 je 19. maja v Črni gori potekalo srečanje predstavnikov gospodarstva s predsednikom Črne gore Filipom Vujanovićem. Ta je podprl pobudo za povezovanje podjetij iz JV Evrope, kar bo pripomoglo k večji konkurenčnosti regije in njenih izdelkov na tretjih trgih. V Črni gori se je sestal tudi upravni odbor Samit100 in se srečal s predstavniki črnogorskega gospodarstva. Drugo srečanje Samit100 v razširjeni sestavi, ki je bilo predvideno oktobra 2012 v Arandjelovcu, je bilo prestavljeno na april 2013. Sodelovanje na ravni drugih vlad Srečanje predstavnikov Združenja Manager s srbskim predsednikom vlade Ivico Dačićem je bilo 15. novembra na Brdu pri Kranju ob robu njegovega uradnega obiska v Sloveniji. Premier Dačić je podprl pobudo Samit100 in sprejel vabilo, da se v izvedbo naslednjega srečanja poleg predsednikov držav v regiji vključijo tudi predstavniki vlad. Člani upravnega odbora Združenja Manager Tatjana Fink, Iztok Seljak, Toni Balažič ter Matjaž Rakovec in Sonja Šmuc so premiera seznanili z izkušnjami slovenskih vlagateljev v Srbiji. Srečanja z ambasadami V letu 2012 smo se srečali s predstavniki srbske in nizozemske ambasade. Na Januarsko srečanje pa že tradicionalno povabimo ambasadorje držav, iz katerih prihajajo štipendisti Sklada za štipendiranje. CEC Združenje Manager je član evropske managerske organizacije, ki v nacionalnih organizacijah združuje več kot milijon managerjev. CEC je prek ETUC vključen v socialni dialog in zastopa managerje kot posebno skupino zaposlenih. Sonja Šmuc se je udeležila koordinacijskega odbora za pripravo na generalno skupščino ter tudi generalne skupščine in konference o managerjih na trgu dela. CEC sodeluje tudi v drugih aktivnostih EU, kot njegova predstavnica se je posvetovalnega odbora za enake možnosti novembra v Bruslju udeležila Sonja Šmuc. Managerskega kongresa se je na povabilo Združenja Manager udeležila Annika Elias, predsednica CEC, ki je nagovorila navzoče, sodelovala pa je tudi na okrogli mizi o reformi trga dela, na kateri je predstavila izkušnje Švedske.

PRIZNANJA IN NAGRADE Manager leta. Priznanje manager leta, ki ga od leta 1991 podeljuje Združenje Manager, je eno najprestižnejših priznanj v managementu. Z njim nagradimo uspešne managerke in managerje, ki so v podjetjih, ki jih vodijo, dosegli pomembne poslovne uspehe in preskoke. Razpis za letošnje priznanje je bil objavljen maja. Komisija – Tomaž Berločnik (predsednik), Franjo Bobinac, Jože Colarič, Tatjana Fink, Sonja Gole, Sebastijan Piskar, Sonja Šmuc in Dejan Turk – pa je na podlagi strokovne analize, ki so jo izvedli v CRMT, predlog za

54

prejemnika priznanja septembra posredovala upravnemu odboru. Priznanje manager leta 2012 je na Managerskem kongresu prejel mag. Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka, d. d. Managerkam prijazno podjetje. S podelitvijo priznanja managerkam prijazno podjetje želi sekcija managerk še poudariti pomen in vlogo vodilnih in vodstvenih žensk, tako v podjetju kot širše v družbi. Raziskave so pokazale, da dosegajo podjetja z uravnoteženo sestavo vodstva boljše rezultate. Pričakovanja komisije je letos izpolnilo podjetje Bisnode Slovenija, ki je prejelo priznanje managerkam prijazno podjetje 2012. Nagrado so pod vodstvom direktorice Marie Anselmi prejele tudi zaslužne managerke podjetja Manuela Dabo, Vesna Mrazič in Mirela Kurt. Namen priznanja artemida, ki ga podeljujeta sekcija managerk in Planet GV, je prepoznavati vodilne managerke in njihovo vlogo v ustvarjanju dodane vrednosti v podjetju ali organizaciji. Artemida spodbuja ženske, da se odločijo za managerske izzive v gospodarstvu in javni upravi. Priznanje so v letu 2012 prejele: predsednica uprave Triglav zdravstvene zavarovalnice Meta Berk Skok, predsednica uprave Vzajemne Marija Milojka Kolar Celarc, generalna direktorica Zavoda RS za zaposlovanje Lučka Žižek, predsednica uprave Deželne banke Slovenije Sonja Anadolli in direktorica Gorenja GTI Marina Borkovič. Priznanje mladi manager. Upravni odbor Združenja Manager je sprejel predlog sekcije mladih managerjev, da naj bo podelitev priznanja namesto na Managerskem kongresu na Januarskem srečanju. Razpis je bil objavljen avgusta, komisija za podelitev (mag. Dejan Turk, Toni Balažič, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Tjaša Kolenc Filipčič, dr. Maja Makovec Brenčič, Janko Medja, Christof Droste, Lidija Pavlovčič, dr. Mato Gostiša) pa se je sestala oktobra. Trije finalisti za priznanje mladi manager so: Boštjan Gorjup, direktor gospodarjenja BSH Hišni aparati, Jure Tomc, direktor Baby Centra, Roman Žnidarič, predsednik uprave Cetisa. Priznanje bodo podelili 31. januarja na Januarskem srečanju 2013. Sklad za štipendiranje sekcije mladih managerjev je namenjen mladim obetavnim posameznikom, tujcem, ki študirajo na podiplomskem študiju managementa v Sloveniji. Komisija je za prejemnike štipendij izbrala Srbkinjo Jeleno Zvezdanović, študentko doktorskega študija na mariborski ekonomsko-poslovni fakulteti, Jana Kettnakerja, diplomanta IEDC iz Švedske, ter Mathieuja Boulayja, Francoza, ki končuje mednarodni MBA na ljubljanski ekonomski fakulteti. Konec leta pa smo dobili še dve novi štipendistki: Finko Heto Pasi in Gruzijko Anno Romelashvili.

POJAVNOST V medijih Izjave in intervjuji s predsednikom Dejanom Turkom, člani upravnega odbora in izvršno direktorico so našli prostor v številnih medijih – od televizije, radia in spleta do nacionalnih in lokalnih časopisov (oddaje Dnevnik, 24ur, Odmevi, Preverjeno; TV Novo mesto, TV3, Radio televizija Srbija, TV Koper ...; časniki Delo, Dnevnik, Finance, Sobotna priloga, Dnevnikov objektiv, Demokracija ...; spletni portali MMC, Metinalista ...). Aktivni smo tudi na družbenih medijih, predvsem Facebooku. V decembru smo naredili prvo oceno števila objav v medijih v letu 2012. S številom objavljenih prispevkov o Združenju Manager smo se v letu 2012 približali 1.000 objavam (30 % več kot lani), kar znaša v povprečju skoraj tri objave na dan.


Okrogle mize, predavanja Sonja Šmuc je kot izvršna direktorica v imenu Združenja Manager aktivno sodelovala na dogodkih, v komisijah, okroglih mizah in drugih aktivnostih, povezanih s poklicem ali stališči managerjev: • Časnik Delo, projekt Delo 2020, Ljubljana, januar: okrogla miza Kakovost življenja v Sloveniji v luči politične pirhodnosti, • Ekonomska fakulteta, Ljubljana, februar in maj: predavanje na podiplomskem študiju pri predmetu Napredni management o položaju managerk v podjetjih, • Fakulteta Doba, Ljubljana, marec: spletni seminar za študente o položaju managerk v podjetjih, • Društvo Integriteta, Ljubljana, marec: okrogla miza Kako zagotoviti integriteto v zasebnem sektorju in zmanjšati vpliv politike na poslovanje? • Savinjsko-šaleška gospodarska zbornica, Velenje, maj: udeležba na skupščini in upravnem odboru s predstavitvijo Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020, Kodeksa etike Združenja Manager in razprave o sistemski korupciji. Savinjsko-šaleška gospodarska zbornica je prevzela tudi Kodeks etike Združenja Manager kot svoj kodeks ravnanja vodilnih v podjetjih, ki so člani zbornice, • 1. Slovenski kadrovski kongres, Portorož, april: vodenje okrogle mize Uspelo jim je narediti poslovni preboj, • Delavska zveza SDS, Ljubljana, april: javna tribuna Skupaj za izhod iz krize, • Bežigrajska gimnazija, Ljubljana, april: uvodno predavanje ob promociji inženirskega poklica z dogodkom Inženirji bomo! • Konferenca direktorjev in vodij v zdravstvu in socialnem varstvu, Ljubljana, maj: uvodno predavanje, • IBM Slovenija, Ljubljana, junij: predavanje in vodenje okrogle mize Umetnost ravnotežja ali kako uskladiti zasebno in poslovno življenje, • Kranjska gimnazija, Kranj, junij: uvodno predavanje ob promociji inženirskega poklica z dogodkom Inženirji bomo! • SIN, društvo za spodbujanje mreženja, Maribor, avgust: predstavitev smernic Vključi.Vse - smernice za spodbujanje enakosti, • Društvo Integriteta, Ljubljana, oktober: okrogla miza Pasti nepremišljenega sprejemanja zakonodaje po nujnih in skrajšanih postopkih, • 14. Kongres računovodskih servisov: predavanje Se poslovna etika splača? • Študentska arena in Zavod Y, Ljubljana, oktober: okrogla miza Uspešne ženske, • 16. konferenca SKOJ, Portorož, november: uvodni pogovor s predstavitvijo Zaveze 15/2020, • Fakulteta Doba, Maribor, november: okrogla miza Odgovornost – družbe, posameznika, organizacije ali države? – Izzivi 21. stoletja. • Zavod Ekvilib, Ljubljana, december: okrogla miza Optimalni izkoristek človeških potencialov kot posledica nediskriminatornih praks.

• G ZS: sodelovanje pri oblikovanju skupnih mnenj, podpora konferenci slovenske arbitraže in seminarju s Clausom Mollerjem o čustveno inteligentnem vodenju. • Vzgajanje naslednikov: člane Združenja Manager smo povabili na Competov dogodek o vzgajanju naslednikov. • Poslovna šola Cotrugli: Povabilo članom k natečaju za štipendije. • Simbioza: Podpora projektu Zavod Ypislon za e-opismenjevanje starejših. • Društvo za marketing Slovenije: izmenjava informacij in vsebin za napredek obeh strok. Člane smo zaradi prepleta managerskih in gospodarskih vsebin povabili še na naslednje dogodke: TedxMaribor, Nordijsko poslovno srečanje, Konferenca o dinamičnem podjetništvu, Evropska prestolnica kulture, Bledcom, Kontroling konferenca, FDI Summit, CIO konferenca, Industrijski forum IRT, Rotary klub Logatec, POPR konferenca, Klub gospodarstvenikov slovenske Istre in druge.

SODELOVANJA

• P renova spletnega mesta Združenja Manager: prenovljena stran bo zaživela na začetku naslednjega leta. • Projekt krepitve članstva: informacije o tem, kaj člani cenijo in pričakujejo od Združenja Manager, smo pridobili s poglobljenimi intervjuji. Ugotovitve, ki jih bo obravnavala tudi delovna skupina za krepitev članstva, bodo dobra podlaga za načrtovanje prihodnjih aktivnosti. Poročilo o delu v letu 2012 je za organe združenja in strokovno službo spodbuda, da v prihodnjem letu še bolj obogatimo in izpilimo vsebino dela, da bomo čim bolj prispevali k razvoju slovenskega managementa in k boljšemu življenjskemu standardu ljudi v Sloveniji. þ

Sodelovanje in podpora projektom drugih • Zaposlitveni izziv: skupaj z Zavodom za zaposlovanje RS in časnikom Dnevnik smo podprli že 11 izborov, s katerimi so brezposlene osebe v ovkiru tega projekta dobile redno zaposlitev. Na jubilejnem 10. zaposlitvenem izzivu je Združenje Manager nastopilo tudi v vlogi naročnika in zaposlitev v strokovni službi ponudilo univerzitetni diplomirani pravnici Mojci Podržaj. Zavod Ypsilon je nosilcem projekta podelil priznanje za sodelovanje leta.

Sodelovanje v izborih za priznanja • Zlata nit – podpiramo projekt časnika Dnevnik in sodelujemo v komisiji za izbor najboljših delodajalcev, • Gazele – podpiramo projekt časnika Dnevnik in sodelujemo v komisiji za izbor najhitreje rastočih podjetij, • Marketinški direktor leta – v izborni komisiji v imenu Združenja Manager sodeluje Sonja Šmuc. • Kadrovski manager leta – v izborni komisiji v imenu Združenja Manager sodeluje Sonja Šmuc. • Horus, slovenska nagrada za družbeno odgovornost – Združenje Manager je partner projekta, ki ga koordinira Inštitut za razvoj družbene odgovornosti IRDO za podelitev priznanja horus kot promocije družbene odgovornosti (izbor najbolj družbeno odgovornih slovenskih podjetij). Kot član komisije v imenu Združenja Manager sodeluje v komisiji Davor Jakulin, lastnik Atecha. • Evropska nagrada družbeno-odgovornih podjetniških praks – Združenje Manager je partner projekta, ki ga koordinira Mreža za družbeno odgovornost Slovenije, za promocijo družbene odgovornosti (izbor najbolj družbeno odgovornih slovenskih projektov), • Naj računovodski servis – kot član komisije v imenu Združenja Manager sodeluje v komisiji za izbor najboljšega računovodskega servisa Sašo Berger, sicer član uprave S & T. Priznanje podeljuje Združenje računovodskih servisov. • Slovensko društvo za odnose z javnostmi – sodelovanje pri razpisu za priznanje papirus.

DRUGE VEČJE AKTIVNOSTI

55


• • • • • • • •


Za zmago so potrebni dobri, za zmagovanje sposobni! S temi besedami smo začeli letošnji Managerski kongres. | Petra Svetina, foto Mediaspeed

insajder

MANAGERSKI KONGRES 2012: PREMIKANJE MEJA JE STVAR ODLOČITVe

V

goste smo povabili prvaka na košarkarskem parketu, dolgoletnega trenerja in nosilca osmih naslovov z evropskih košarkarskih prvenstev Željka Obradovića. Pozornost več kot 250 slovenskih managerk in managerjev je v nadaljevanju pritegnil zdravnik in publicist dr. Alojz Ihan. Prvi del četrtkovega popoldneva pa smo zaokrožili z videoprenosom iz Washingtona, ko je Mike Zafirovski, po rodu iz Makedonije, z nami delil pozitivne in negativne izkušnje svoje več kot 25-letne kariere v vodstvu največjih svetovnih multinacionalk (intervju z Mikom Zafirovskim lahko preberete na strani 28).

Načela vodenja, ki nam jih je predstavil Željko Obradović, ste verjetno slišali že stokrat. Ne vem pa, ali ste imeli priložnost prisluhniti enemu najboljših košarkarskih trenerjev, ki nas je popolnoma prepričal, da držijo. »Spoštuj ljudi, če želiš biti spoštovan! Vodi z zgledom! Največji motivator v moštvu si ti! Moštvo ti mora verjeti, podlaga za to pa sta znanje in dobra priprava! Ne delaj razlik med igralci! Poznaj prag vzdržljivosti vsakega izmed njih! Govori, kar misliš! In če želiš ostati na vrhu, sam izboljšaj rezultat, ki te je pripeljal do prve zmage!« smo slišali od osemkratnega evropskega prvaka, ki stopi prvi na dež, medtem ko se njegovi igralci še obotavljajo.

V zmagovalnih ekipah je raven testosterona višja. Pri vsakem novem uspehu pa se še poviša. Hormon pa ne sproža dobrega počutja in zagnanosti le pri zmagovalcih, temveč tudi pri njihovih navijačih. Zato Slovenci, pozor: navijanje za uspehe sodelavcev se nam kot posamezniku splača, saj se nam bo ob njihovih uspehih dvigoval tudi prag naše energije. Pri skupinskem delu pa je treba vedeti še, da ta začne pravilno delovati šele, ko se med posamezniki odmerijo moči in se vzpostavi hierarhija. »Če se to ne zgodi, lahko sklepamo, da posamezniki nimajo dovolj dela ali da je vodenje skupine zelo slabo,« je bil provokativen Alojz Ihan.

Udeleženci Managerskega kongresa 2012 so se družili tudi izven dvorane.

57


INSAJDER Panelisti o predlaganih spremembah delovnopravne zakonodaje.

Iztočnica drugega dela programa je bil dokument Zaveza za uspe- Švedskem. Ta ureja zgolj temeljna določila, medtem ko se podrobšno prihodnost 15/2020, ki ga je Združenje Manager predstavilo nejši dogovori sklepajo s panožnimi kolektivnimi pogodbami. javnosti na Managerskem kongresu lani. Ukvarjali smo se s trgom Milan Lukić, predsednik Združenja delodajalcev Slovenije, se ni dela in predlaganimi spremembami zakonodaje, ki ga določa. Uvo- strinjal z odpravo pogodbe za določen čas. V ZDS pričakujejo, da dničar dr. Rasto Ovin je udeležence spomnil na glavni namen po- bomo v Sloveniji vzpostavili sodobnejšo delovnopravno zakonodalitike trga dela: mobilnost. Za šibko mobilnost dela je kot ključna jo. Lidija Jerkič, predsednica sindikata SKEI, je predstavila vidik vzroka navedel zastarel univerzitetni sistem in pomanjkljivo kadro- ljudi, ki so danes prepuščeni trgu dela prek pogodb. Poudarila je, vsko internacionalizacijo. da morajo delodajalci bolj prisluhniti sindikatom pri tem, da naj Besedo je nato dobil generalni direktor Direktorata za delovna kolektivne pogodbe vključujejo tudi večjo zavezo podjetij za izobrarazmerja Peter Pogačar in predstavil novo enotno pogodbo za delov- ževanje zaposlenih. ni čas. Ta naj bi odpravljala dvojnost na trgu dela. Christof Droste, predsednik sekcije tujih managerjev in general V nadaljevanju je Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Mana- ni direktor Helle Saturnus, se je zavzel za zakonodajo, ki bo Sloveger, ki je tudi vodila panelno razpravo Reforma trga dela, ukrojena po nijo naredila primerljivo z drugimi državami. meri Slovenije, predstavila konkretne predloge Združenja Manager za spremembo delovnopravne zakonodaje: umik enotne pogodbe za nedoločen čas, dodatek na delovno dobo naj se spremeni v dodatek na stalnost pri delodajalcu, odpravi naj se vrnitev na delovno mesto po odpovedi, doda naj se vzrok za odpoved zaradi neustreznosti, poenostavijo naj se odpovedni roki, razmisliti pa je treba še o morebitnem umiku slovenskega podpisa mednarodnih konvencij, ki zvišujejo togost trga dela. V razpravi je sodelovala tudi Annika Elias, predsednica CEC-European Managers in predsednica Ledarne, švedske organizacije managerjev. Orisala je značilnosti delovnopravne zakonodaje na Annika Elias, predsednica CEC-European Managers v pogovoru s tedanjim predsednikom države dr. Danilom Türkom

58


Nuška Drašček je zapela nekaj najbolj znanih francoskih šansonov.

Govor pokrovitelja večera Christofa Drosteja.

Po končanem sprejemu v preddverju hotela se je nam je zvečer pridružil častni govornik slavnostnega dela programa predsednik Republike Slovenije dr. Danilo Türk. Združenju Manager je čestital za vpeljavo Kodeksa etike in sprejetje Zaveze za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 ter nas pozval k nadaljnjim konkretnim dejanjem za njuno uresničevanje. Prijeten septembrski večer je še polepšal osupljiv vokal Nuške Drašček. S francoskimi šansoni nas je popeljala do podelitve priznanja manager leta 2012. Predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk je kristalno prizmo predal mag. Vojmirju Urlepu, predsedniku uprave Leka (intervju z njim objavljamo na strani 8).

Polna dvorana na slavnostni večerji.

Mag. Vojmir Urlep, manager leta 2012, z ekipo.

59


INSAJDER

Vodje, ki dosegajo devetkrat več Kaj počno vodje, ki dosegajo devetkrat boljše rezultate, je bilo vprašanje za govornike drugega dne kongresa. Pod drobnogled smo v petek, 28. septembra, postavili področja prodaje, odnosov z zaposlenimi, motivacije in uspeha kot takega. Jutro je začel Nigel Buxton, solastnik skupine AHA, z vpogledom v to, kako voditelji aktivirajo svoj notranji potencial in notranji potencial drugih. Za njim je bil na vrsti dr. Matevž Rašković z ekonomske fakultete z izsledki raziskave Zlata nit o tem, kako dobri odnosi v podjetju pozitivno vplivajo na dobiček in dodano vrednost. Veliko pozornosti je med udeleženci pritegnil dr. Mirko Mušič s formulo uspeha po Adizesovi metodologiji, ki je uporabna za katero koli podjetje. Preden smo na vozliščih začeli nove vsebine spravljati v prakso, nam je več o vlogi prodaje v podjetju povedala dr. Amadea Dobovišek. Delo na vozliščih so nato v svoje roke vzeli Vesna Marđonović, Amadea Dobovišek, Primož Zupan, dr. Matevž Rašković in dr. Mirko Mušič . Nastale so naslednje ugotovitve: Motiviranje drugih ljudi za prodajo Prodajalec številka ena v podjetju je direktor. Od njega se pričakuje, da obvladuje proces prodaje, izvaja nadzor in spodbuja. V manjših podjetjih lahko vsi zaposleni opravljajo več funkcij, tudi prodajno, pri večjem podjetju oziroma ko to zraste pa sta primernejši razdelitev funkcij in vzpostavitev prodajnega procesa.

Dr. Mirko Mušič

Krepitev zaupanja in spoštovanja znotraj družbe Zakaj, kaj, kako, so se spraševali snovalci tega vozlišča. Da prispevamo k uresničitvi Zaveze 15/2020 in ustvarimo boljše okolje zase in svoje otroke, se bomo za večje medsebojno povezovanje kritično odzivali na nestrokovne aktivnosti, z dobrimi praksami bomo v sodelovanju z mediji, ki želijo pozitivno poročati, dvigovali raven energije v prostoru ter se kot podjetja na skupnem zemljepisnem prostoru povezovali in si izmenjevali izkušnje, pridobljene na tujih trgih.

Vpliv trikotnika IN-Č-TR na poslovne rezultate Zadovoljstvo v podjetju je stičišče, kjer se srečajo pričakovanja nadrejenih s pričakovanji zaposlenih. Ker je zadovoljstvo dvosmeren proces med delodajalcem in zaposlenimi, se je treba o tem veliko pogovarjati. Kategorijo zadovoljstva je treba tudi spreminjati in prilagajati posamezni generaciji v podjetju. Namesto upravljanja zadovoljstva se priporoča njegovo vodenje, saj zaposleni radi sodeluDr. Matevž Rašković jejo z močnimi voditelji. Aktiviranje notranjega potenciala pri sebi in drugih Ko se začnemo pogovarjati o svojih skritih potencialih, ugotovimo, da jih je kar veliko in ni razloga, da jih ne bi delili. Zato so udeleženci tega vozlišča predlagali, da bi lahko zaposleni izmenjavali izkušnje z mesečno mrežno malico ali MMM. Oblikovali so tudi dve zavezi. Z rednim plačevanjem računov želijo delovati kot zgled, z nakupom izdelkov odgovornih podjetij pa »potihoma« sankcionirati tiste, ki bi jih moral že sistem.

Prodaja kot strateška funkcija podjetja Testiranje kontrolnih sistemov za vodenje prodajnih kadrov omogoča vpogled v usklajenost vizije, strategije podjetja in njuno izvedbo. Večina podjetij izvaja primerjave s svojo konkurenco, za boljši vpogled pa je treba kdaj povleči vzporednice tudi s popolnoma različnimi panogami.

Iz Portoroža smo odšli zadovoljni, saj je Managerski kongres 2012 ponudil številne dobre vsebine za nadaljnje delo. Če bi si želeli znova prisluhniti kateremu izmed predavanj, ste vljudno vabljeni, da obiščete spletno stran http://videolectures.net/managerskikongres2012_portoroz/.

60


INSAJDER

VeČ Žensk na vodilnih mestih

NA OBISKU V HIDRIJI IN ALUTECU

Priprava seznama Vključena in pestro dogajanje na področju ženskih kvot. | Mojca Podržaj

Sekcija tujih managerjev razmišlja o prihodnosti. | Petra Svetina

L

V

e kdo bi si mislil, da se bosta načrtovani obisk v Hidrii in sekciji managerk nadaljujemo delo, začrtano v dokumentu poslovno kosilo s podpredsednikom Združenja Manager Vključi.Vse. Avgusta se je oblikovala delovna skupina, ki mag. Iztokom Seljakom razvila v dan, namenjen za pogobo pripravila seznam žensk s poslovnimi kompetencami, ambicijami in vizijo, poimenovan Vključena. V njej je 14 članic, vor in ugibanja o investicijah v še nepredstavljive tehnologije. V torek, 20. novembra, se je namreč sedem članov sekcije tujih vodi pa jo Mirjana Dimc Perko. Cilj je povečati ozaveščenost o pomembnosti ženskega managementa, saj imamo v Sloveniji zgolj managerjev odpravilo na obisk v Hidrio. Že ob zanimivi in obsežni predstavitvi Hidria Inštituta Klima v Godoviču se je odprla 15,3 odstotka žensk na vodilnih mestih. Članice upravnega odbora so se na prvi redni seji 20. septem- razprava o poslovanju na tujih trgih in delovanju regionalnega bra, ki jo je gostila dr. Amadea Dobovišek, seznanile s poročilom konzorcija Feniks, katerega pomemben nosilec je prav družba konference Odličnost managerk in razpravljale o prvih ugotovi- Hidria. Sledil je obisk Aluteca v Spodnji Idriji, ki sodi v skupino tvah delovne skupine za pripravo seznama Vključena. Na seji so Hidria. Obiskovalci so se dobesedno zlili z zaposlenimi v livarni, medse sprejele tudi novi članici upravnega odbora, in sicer mag. saj so bili zaradi varnostnih razlogov oblečeni v delovne obleke, Jano Benčina Heningman iz UniCredit Banke in mag. Polono nosili pa so tudi posebna zaščitna očala. Druženje se je po ogleŠtumpfl iz družbe Petrol Energetika, ter potrdile novo sekretarko du proizvodnje aluminijastih izdelkov za različne avtomobilske znamke nadaljevalo v bližnjem Kendovem dvorcu, kjer se je sekcije Mojco Podržaj. Predstavnice sekcije managerk so bile 26. novembra in 4. decem- razvila nadvse zanimiva razprava o tem, kakšna bo prihodnost, bra povabljene na neformalni sestanek s Službo za enake možnosti kaj lahko od nje pričakujemo in o kakšnih investicijah je realno in evropsko koordinacijo pri MDDSZ. Tema pogovora je bil pre- razmišljati. Srečanje »What is new in Slovenia?« bi še nadaljevali, dlog evropske komisije o direktivi o ženskih kvotah in skupnem če nas v Ljubljano ne bi klicali poznopopoldanski sestanki. þ sodelovanju pri evropskem projektu Progress. Po nekaterih ocenah SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS je v Sloveniji približno 20 podjetij, za katera bi lahko veljala ta direktiva, saj se nanaša na velika podjetja (z več kot 250 zaposlenimi), ki kotirajo na borzi in letno ustvarijo vsaj 50 milijonov evrov prometa. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MANAGERK

MANAGERS’ SECTION OF FOREIGN MANAGERS ASSOCIATION OF SLOVENIA

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MANAGERK

Članice upravnega odbora so na prvi redni seji medse sprejele novi članici upravnega odbora in potrdile novo sekretarko sekcije.

62

ZDRUZENJE MANAGER

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA SECTION OF FOREIGN MANAGERS

V Alutecu smo se, oblečeni v delovne obleke, dobesedno zlili z zaposlenimi v livarni.


USPEŠKI

delovno preŽiveli jesen

Naše članice in člani niso le inovativni, niso le dobri vodje, temveč so preprosto najboljši. Iskrene čestitke vsem najboljšim. | Petra Svetina

Izbrani so finalisti za naslov mladega managerja in znani prejemnici štipendije sklada za štipendiranje. | Diana Jecič

K

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MANAGERK

Č

asnik Finance je Aleksandra Zalaznika, direktorja podjetja Danfoss Trata prepoznalo kot ključnega posameznika v tem letu, ki je prispeval h gospodarskemu razvoju in povečanju družbene blaginje. Zato so mu na Poslovni konferenci Portorož podelili nagrado za izjemne dosežke v gospodarstvu. Mednarodna profesionalna asociacija AMBA (The Association of MBAs') je izbrala študijski program MBA IEDC-Poslovne šole Bled med več kot 700 programi MBA z akreditacijo AMBA iz 75 držav za enega izmed štirih najinovativnejših. Kipec je v Londonu prevzela dr. Danica Purg, direktorica in dekanka IEDC-Poslovne šol Bled. Dvojna zmaga za Sonjo Gole. Podjetje Adria Mobil je na enem izmed najpomembnejših sejmov v panogi osvojilo naziv könig kunde, za program avtodomov na izboru European Innovation Award for caravaning industry pa je doseglo zavidljivo prvo mesto. Mednarodnega certifikata, ki ga podeljujeta IQNet in SIQ in potrjuje skladnost z zahtevami mednarodnega standarda ISO 50001:2011, se je med tem poletjem razveselil Jože Mermal, saj je bila družba BTC v zadnjih letih zelo aktivna na področju trajnostnega razvoja in ekologije. Družba Petrol, ki jo vodi predsednik uprave mag. Tomaž Berločnik, je novembra prejela nacionalno nagrado prizma za odličnost v komuniciranju v kategorijah programi v profitni dejavnosti, celovite akcije in učinkovita raba PR-orodij na posameznih področjih odnosov z javnostmi. Na Mercatorju, ki ga vodi Toni Balažič, tokrat najboljši v sliki. Njihov interni časopis Časomer je namreč prejel nagrado papirus za najboljše fotografije. Melanie Seier Larsen, svetovalka v AT Kearney, vodilnem svetovalnem podjetju na območju jugovzhodne Evrope in predsednica IEDC alumni kluba Slovenije, je prejela nagrado AAA (alumni achievement award). To podeljuje IEDC-Poslovna šola Bled svojim diplomantom za uresničevanje najvišjih idealov, ki poosebljajo individualne karierne dosežke, voditeljstvo, delovanje v dobro družbe MANAGERS in prispevek k razvoju šole. SECTION OF FOREIGN Gospodarska zbornica Slovenije je konec novembra podelila devet nagrad netko za najboljše digitalne projekte v letu 2012. V kategoriji predstavitve podjetij in korporativno komuniciranje sta si najmočnejši aplavz prislužili agencija Klika, in njen naročnik Zavarovalnica Triglav, ki jo vodi Matjaž Rakovec. Zavarovalnica Triglav si je letošnjo jesen prislužila še eno nagrado in sicer nagrado papirus za najboljši slovenski interni medij. MANAGERS’ V četrtek, 27. septembra, je Združenje Manager na slavnostni ASSOCIATION večerji Managerskega kongresa 2012 že tradicionalno podelilo OF SLOVENIA priznanje manager leta. Letos je kristalno prizmo domov odnesel SECTION OFVojmir FOREIGN MANAGERS mag. Urlep, predsednik uprave Leka, d. d. þ

onec septembra se je končal razpis za priznanje mladi manager 2012, za katerega smo prejeli 12 predlogov. Komisija v sestavi mag. Dejan Turk, Toni Balažič, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Tjaša Kolenc Filipčič, dr. Maja Makovec Brenčič, Janko Medja, Christof Droste, Lidija Pavlovčič, dr. Mato Gostiša je na seji izbrala tri finaliste za priznanje. To so Boštjan Gorjup, BSH Hišni aparati, Jure Tomc, Baby Center, in Roman Žnidarič, Cetis. Več o finalistih na strani 15. Na razpis za štipendije iz sklada sekcije mladih managerjev se je prijavilo 9 kandidatov z mednarodnega podiplomskega študija IMB Ekonomske fakultete v Ljubljani ter 6 kandidatov z IEDC Bled. Komisija, ki ji predseduje mag. Jurij Giacomelli, člani pa so še Andrej Kohont, Tjaša Kolenc Filipčič, Diana Jecič in Maja Fesel Kamenik, je štipendiji podelila Finki Heti Pasi z EF in Gruzijki Ani Romelashvili, z IEDC. Štipendiji bosta podeljeni na Januarskem srečanju. Ob tej priložnosti se zahvaljujemo mag. Maji Voje z ekonomske fakultete in Mojci Markizeti z IEDC Bled, ki sta kot predstavnici šol sodelovali pri letošnjem projektu. Sekcija je organizirala tudi dve spoznavni srečanji za nove člane. Gost septembrskega je bil Toni Balažič, predsednik uprave Mercatorja, konec novembra pa se nam je na spoznavnem srečanju pridružil mag. Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka in prejemnik priznanja manager leta 2012. Predsednica sekcije Tjaša Kolenc Filipčič se je udeležila okrogle mize v sklopu Študentke arene: Uspešne ženske, kjer je v družbi mladih uspešnih managerk razpravljala o vprašanjih, povezanih z ženskami na vodilnih položajih. Pridružili smo se tudi pobudi Marjete Kastner, ki na srednjih šolah predava o izbiri poklica, da je treba pripraviti predstavitveni film o poklicu managerja. Oblikovala se je delovna skupina, v kateri sodelujejo Diana Jecič, Marjeta Kastner, Monika Klinar, Tjaša Kolenc Filipčič, Edita Krajnović, Zlatko Ledinek, Natalija Postružnik, Sonja Šmuc in Ajša Vodnik. Skupina je pripravila vsebinsko zasnovo filma. þ

ZDRUZENJE MANAGER

Komisija izbira finaliste za priznanje mladi manager 2012.

63


direktorica in predsednica uprave

Direktor

Članica Združenja Manager od maja 2011.

Član Združenja Manager od marca 2000.

divna.brkic@kliping.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Kliping, d. o. o., agencija za spremljanje in analizo medijev in MCA Group, d. o. o., 12 redno in 29 stalnih honorarnih zaposlenih v Klipingu ter 112 redno in 146 stalnih honorarnih sodelavcev v MCA Group, 2,4 milijona EUR v Klipingu in 5,5 milijona EUR prihodkov v MCA Group (v letu 2011). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pozitivna, vztrajna, neposredna, vedoželjna in delavna.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili? Prevzem funkcije predsednice uprave MCA Group leta 2009. Mislila sem, da imam kulturo, navade, pravila iz republik nekdanje Jugoslavije v malem prstu. Izkazalo se je, da se še kako motim. Hvaležna sem za to izkušnjo, ki je bila sicer kar precej stresna, je pa zato danes toliko lepše in bolje. Kaj zagotavlja uspeh? Univerzalnega recepta gotovo ni, po moje so najpomembnejše sestavine strast do posla, ki ga opravljaš, vztrajnost in odločnost. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Good to great (Jim Collins) in branje blogov dr. Ichaka Kalderona Adizesa. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Trenerka ženske košarkarske ekipe. Razlog je v ljubezni do košarke, ki sem jo včasih trenirala in jo rekreativno še vedno rada igram. To je ljubezen, ki traja. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, večerje in druženje s prijateljicami iz otroštva, košarka in pijača po rekreaciji, knjige. Življenjski moto? Imam dva: Kar seješ, to žanješ in Najboljše šele pride. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Združenje je aktivno pri predlogih in pobudah, kako izpeljati reforme, kako iz krize in pri predstavljanju Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020. Mogoče bi podali še predlog politikom: Do nadaljnjega je prepovedano imeti dolge govore, naj vsak raje naredi tisto, kar je hotel povedati. ☺ Vsem bralcem pa: Spremenimo sebe na bolje in spremenili bomo Slovenijo.

64

031 370 370 goran.brankovic@presad.si

Foto: osebni arhiv

Goran BrankoviČ

Foto: osebni arhiv

ČETVORKA

Divna Brkic Hendrickx

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Presad, tovarna sadnih izdelkov in pijač, d. o. o., živilskopredelovalna panoga, 2.526.133 EUR (v letu 2011). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pet besed je premalo za opis človeka. Vsekakor o njem govorijo drugi. Predvsem pa njegovi delo in dejanja. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili? Vodenje Slovenskih železnic. Kaj zagotavlja uspeh? Izobrazba, nepretrgana želja učiti se, priznavanje sposobnosti tudi drugim, empatija, pozitivna energija, logično razmišljanje, inteligenca, značaj … Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Nisem ljubitelj komercialnih poslovnih knjig. Vsaka od njih ima 80 odstotkov vsebin, ki so si precej podobne. Ločijo jih poudarki in podrobnosti, ki odločajo o boju za prestiž med avtorji. Ponavadi so to osebne zgodbe, ki jih je v praksi in našem okolju praviloma težko vpeljati. Raje se učim od drugih in iz lastnih izkušenj. Če pa že moram, Funky Business Forever Nordströma in Ridderstråleja. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Uživam v tem, kar delam. To je prvi pogoj za uspešnost in dobro počutje. Takole hipotetično pa bi odgovoril: profesionalni športnik. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Šport, s posebnim poudarkom na smučanju. Druženje s prijatelji. Zelo rad tudi potujem in spoznavam nove kraje. Življenjski moto? Nikoli se ne predaj. Ne glede na okoliščine, v katerih si. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Spoznavanje, mreženje in izmenjava mnenj je zagotovo glavni namen njegovega poslanstva. Zaradi nekajletnega tiščanja glav v pesek in toleriranja slabih zgledov med posameznimi člani je v preteklem obdobju izgubilo veliko ugleda. Trdo bo treba garati za ponoven dvig ugleda v javnosti. Pogrešam tudi postavljanje v bran tistim članicam in članom, ki zaradi razmer v Sloveniji doživljajo neupravičene napade.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z revijo MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane. | Pripravila: Polona Pibernik


prokuristka (Personal), partnerica (Amrop Adria)

Direktor

Članica Združenja Manager od marca 2010.

051 380 228 milena@pervanje.net Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Personal, d. o. o., kadrovsko svetovanje, 1, 50.000 EUR (v letu 2011). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Empatija, načelnost, prijaznost, točnost, pozitivnost. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili? Ustanovitev lastnega podjetja.

Kaj zagotavlja uspeh? Strategija dobim-dobiš, zadovoljstvo, samozavest, preglednost, premočrtnost. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Sun Tsu: Umetnost vojne. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Klinična psihologinja, terapevtka – v želji pomagati drugim.

Član Združenja Manager od februarja 2010.

jure.remskar@smart-ing.si

Foto: osebni arhiv

Jure RemŠkar

Foto: osebni arhiv

Milena Pervanje

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Smart Inženiringi, d. o. o., upravljanje in svetovanje, 10, 2,4 milijona EUR (v letu 2011). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vedoželjnost, pozitivna naravnanost, razumskost, odprtost, zavzetost. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Lekcije, ki so mi jih med odraščanjem vcepili v glavo starši. Drugače pa prvo (in vsako naslednje) srečanje z upravnimi organi. Kaj zagotavlja uspeh? Dobra skupina z vodjo, ki ve, katera pot je prava. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Ni ravno poslovna, a se mi zdi, da bi jo bilo v trenutnih razmerah smiselno prebrati: Volk in trije prašički.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Športne aktivnosti, ročna dela, kuhanje.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Vedno me je zanimala zgodovina, zato sem si želel postati profesor zgodovine.

Življenjski moto? Nikoli ni tako, da ne bi bilo kako.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Najbolj uživam v igranju s hčerko in družinskih potepanjih.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Skupaj smo močnejši in zmoremo premagati težke čase.

Življenjski moto? Čedalje bliže mi je vodilo moje babice: Čič ne da nič, aj pa še ma'j. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Združenje, ki je kljub obilici članov in različnih interesov sposobno najti skupno pot ter jo jasno predstaviti širši javnosti.

Popravek V Četvorki 22. številke revije MQ se nam je pripetila neljuba napaka. Gospa Irena Grofelnik ni direktorica družbe Atlantic Group, ampak direktorica kanala HoReca za Slovenijo. Za nevšečnosti se vsem prizadetim iskreno opravičujemo.

65


OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

O mejah managementa

Najprej napotki Če se vam zgodi tako, kot se je meni, da nenadoma vkorakajo nadzorniki in brez posebnih pojasnil ter kakšnega proceduralnega izgovora povejo, da s teboj ne želijo več sodelovati, vedite, da nimate kaj dosti možnosti. To je meja managementa. Zapomniti si jo kaže tudi za druge primere, denimo, da se pri uspehih ne bi poveličevali. Manager je lahko uspešen le toliko, kolikor je uspešen njegov nadzorni svet, bi lahko rekli. In navsezadnje lastnik, še dodajmo. Obratno pa, seveda, zveza ni tako preprosta. Seveda lastniki in nadzorniki niso edini deležniki, ki vplivajo na managerjevo uspešnost. Pa vendar v našem okolju te kritične povezave še nismo zadosti proučili.

66

Foto: Maruša Bertoncelj

S

poštovani bralke in bralci, takole mi piše urednica nekega novembrskega popoldneva. »Noben manager si ne želi podobnih trenutkov v svoji karieri, ampak kot so te nekje citirali, si to nadzorniki preprosto lahko privoščijo in manager mora tudi v takih primerih ohraniti sebe, imeti dovolj debelo kožo, iti naprej in razmišljati o novih priložnostih. Kar nikakor ni lahko …« In me vabi, naj napišem kolumno in v njej z vami delim nedavno izkušnjo ob predčasnem koncu mandata na čelu Dela, vodilni medijski družbi pri nas. Priznajmo si: v resnici kaj takega ni del managementa. Da bi razpravljali o tem, kako je, ko greš – ne, to pa ne. Bolj običajno je biti malce na razdalji, morda sprenevedati se, da je drugače, kot je v resnici, in nekako zavzeti »profesionalno« držo, kar koli naj bi to že bilo. Zato sem se stežka spravil k pisanju. Ne zaradi čustvene obremenjenosti z omenjenim dogodkom, temveč zato, ker sem se spraševal, ali bo dobronamerna odkritost sploh lahko razumljena in sprejeta. Naposled sem se odzval prijaznemu vabilu z dvojnim motivom: naprej zato, da vendarle presežemo to mejo v managementu. In drugič, ker v teh dneh spet radi govorimo o zaupanju. O tej, v teh časih pri nas že skoraj izgubljeni, a bistveni sestavini družbene povezanosti, ki je tako pomembna kot sol v živem telesu.

Jurij Giacomelli je ustanovitelj in direktor družbe Giacomelli media.

Medtem ko v družbi že dovolj dobro izpostavljamo managerjeve odgovornosti, pa zavedanje o tistih, ki pripadajo nadzornikom in lastnikom, šele bridko ozaveščamo. To je v razmerah velike udeležbe države v gospodarstvu pri nas v resnici težko. V času, ko so banke postale lastnice svojih nelikvidnih dolžnikov, kot to na primer velja za lastnika družbe Delo, in še zlasti ob napovedanem načinu centralizacije upravljanja državnega premoženja ter slabe banke je to še posebej pereče in hkrati prevečkrat zamolčano področje javne razprave. Na take dogodke je treba misliti že prej. Vse od podpisa managerske pogodbe. In se tudi ustrezno pogodbeno zavarovati. Takrat si je treba tudi odgovoriti, ali in zakaj lastniku in nadzornikom pravzaprav zaupamo, da bomo lahko uspešni pri novem izzivu. Na začetku si moramo torej priti na jasno glede lastnih motivov. Če to razčistimo, bomo ob nenadejanem in neprijetnem dogodku lahko mislili predvsem na druge in šele nato nase. Tako bomo ohranili držo vodje tudi ob sestopu.

In zdaj k motivu Le zakaj sem se odločil, da sprejmem vodenje Dela v jeseni 2009, saj je večina zadržkov že takrat izstopala? Je bilo sploh mogoče zaupati, da bo na Delu po vsem, kar se je že dogajalo z družbo, moč opravljati svoj poklic? Odgovor je preprost: Delo je bilo že v tako zahtevnem položaju, storjenih napak pa toliko, da je bilo manevrskega prostora, ki bi omogočil rešitev družbe, res malo. Poleg tega je lastnik javno napovedal, da bo Delo (in tudi Večer) prodal in da se dolgoročno ne bo ukvarjal z mediji. Te okoliščine naj bi bile v razmerah, ko so Laškemu regulatorji in banke narekovali odprodajo naložb, zadostno jamstvo, da je čas zlorabe medijev za druge cilje potekel. To je bil torej okvir za corporate governance oziroma upravljanje, znotraj katerega se je, vsaj na videz, dalo izvesti sistematično prestrukturiranje družbe in jo ponuditi strateškemu lastniku, po možnosti na medije osredotočenemu vlagatelju z dolgoročnimi ambicijami v medijski dejavnosti. Toda ocena je bila netočna. Opisano izhodišče je sicer omogočilo tri leta intenzivne preobrazbe družbe, a je bilo žal zunanje družbeno okolje preveč nepredvidljivo, notranje pa tudi ni bilo odporno proti njemu. In za politične vdore je spet postalo dovolj možnosti. V teh razmerah je vztrajanje managerja postalo največji izziv. Oditi prej bi bilo preveč enostavno. In na koncu kaj več od tega, kar sem prejel od ljudi, za katere sem delal, resnično nisem niti pričakoval. V naslednje obdobje poklicnega razvoja sem zato vstopil bogatejši za dragoceno šolo: vztrajnosti, zaupanja in – spoštovanja do tistih, ki so verjeli v spremembe, bili pripravljeni tvegati in prispevati k iskanju izhoda iz zahtevnih razmer. Misel na sodelavce, s katerimi sem lahko delil uspehe in potrditve, da smo na pravi poti, je čudovita popotnica. Spomin na hvaležne odzive bralcev in veselje, ki smo ga lahko delili z oglaševalci in drugimi poslovnimi partnerji ob njihovih uspehih, pa zlahka predramita nasmešek. Pot se je splačala. Zdaj je še laže razlikovati med tem, komu zaupati. Sledi lahko novo popotovanje in z njim zahtevnejši vzpon. þ


(Re)organizirajte se. Zaženite svoj posel na polno že danes in poskrbite za informacijsko tehnologijo v podjetju brez visokih začetnih stroškov!

> > > > >

Si.mobilove Poslovne rešitve na enem mestu brez začetnih stroškov najem, ne nakup brezplačna podpora 24/7 prihranek časa in denarja

Telefonija

Popolna pisarna Internet

Poslovne rešitve

Naprave

Več informacij na www.simobil.si/popolnapisarna, na številki 040 40 40 40 in na Si.mobilovih prodajnih mestih. Si.mobil, d. d., Šmartinska c. 134b, SI-1000 Ljubljana.


Hvala, ker nam pomagate segati po zvezdah. Zahvaljujemo se vsem našim partnerjem, pokroviteljem in Ëlanom za podporo in pomoË pri snovanju projektov, ki izžarevajo poslovno odliËnost. Partnerji: BTC, Hidria, Petrol, Si.mobil, UniCredit Bank Pokrovitelji: Adria Airways, Avtenta, Bisnode, Celjske mesnine, CRMT, Danfoss Trata, Delo, Dnevnik, DMS, EOK KSI, Formitas, IBM Slovenija, IDentiks, Halcom, Hedoni, Hella Saturnus Slovenija, Eurograf, Generali Zavarovalnica, Gorenje, Grand hotel Union, Hoteli Bernardin, Infonet media, Kliping, Krka, Luka Koper, Mediade, Monsadria, Ocena Orhids, OPH Oktal Pharma, Planet GV, Porsche Slovenija, Poslovni sistem Mercator, Pristop, Riko, Sintal, Spar Slovenija, Steklarna Rogaška, Studio Moderna, Svetloba, Televizija Novo mesto, Zavarovalnica Maribor, Zavarovalnica Triglav, Unija.

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 23  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 23  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded