MQ 22

september 2012 • številka 22

Managerski kongres 2012:

Premikanje meja je stvar odločitve

Željko ObradoviČ: po poklicu zmagovalec Bolna druŽba zaradi preveČ morale Nas bodo mala podjetja popeljala v novo zlato dobo?

Premikanje meja je stvar odloËitve.

VeË na www.managerski kongres.si

27. in 28. 9. 2012 Grand hotel Bernardin, Portorož

Zahvaljujemo se

ZDRUŽENJE MANAGER, DimiËeva 13, 1504 Ljubljana, t: 01 / 58 98 584, f: 01 / 58 98 588, e: info@zdruzenje-manager.si, i: www.managerski-kongres.si

KAZALO

MQ

-

Št.

22,

7 Uvodnik | Vsi imamo vest

8

Intervju | Motiviran človek nima mej

september

18 Epicenter | Um Najbolj zapleteno orodje v rokah vodij.

32

2012

Intervju | Islamsko bančništvo

24 Epicenter | Skrivnost uspeha katere

koli družbe Po Adizesovi metodologiji je možno uspeh katere koli družbe predvideti na osnovi preproste matematične formule. Sliši se skoraj neverjetno, ampak v resnici deluje.

29

Raziskava | Fantomi gospodarske

rasti

Po karakterju je ambiciozen, po miselnosti bojevit, po poklicu zmagovalec. Željko Obradović je legendarni trener Panathinaikosa in gost letošnjega Managerskega kongresa.

14 Epicenter | Fiziologija moralnosti

Če si v moralni dilemi, se ozreš na nekaj ljudi v okolici, in če nimajo nič proti, je tvoje dejanje moralno, pa čeprav morda ni zakonito.

Islamsko bančništvo je kriza manj prizadela kot komercialne banke. Ali smo priča alternativi zahodnemu bančnemu sistemu?

36 Dobra zgodba | Začeli so v sestrini garaži Gospodarska kriza Bijola ni obšla, vendar so se ji s hitro prilagoditvijo in širitvijo na nove trge, uspešno postavili po robu.

Od leta 2006 do 2010 je gospodarsko rast ustvarilo le 4511 podjetij od skupaj skoraj 127.000 vseh gospodarskih subjektov.

38 MFilozofija | Nas bodo mala podjetja

res popeljala v novo zlato dobo?

Danes nas želijo dediči kapitalizma prepričati, da vodilo »koncentracija über alles«, ki je bilo za kapitaliste sveti cilj skoraj tristo let, zdaj naenkrat ni več dobro.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si FB: www.facebook.com/ZdrManager TW: www.twitter.com/ZdrManager

4

KAZALO

40

Intervju | Moralni kapitalizem?

44 Praksa | Ko v moštvu zavladajo

vrednote, se zgodi Barca Kako je Josep Guardiola, nekdanji trener prve ekipe nogometnega kluba Barcelona, v štirih letih delovanja dosegal izjemne rezultate.

47 Razpis | Mladi manager 2012 Rok za kandidature: 30. september 2012.

50

Domače branje | Izšlo pri nas Predstavljamo knjigi Iva Boscarola,

52 Insajder | Managerski teden darovanja krvi Kri ni voda, pa vendarle je letošnje poletje primanjkovalo obeh. Za sušo je konec avgusta poskrbela narava sama, za oskrbo s krvjo pa managerski teden darovanja krvi, ki je letos potekal od 27. do 31. avgusta.

54 Insajder | Delovna skupina za reformo trga dela Predlaganih zakonodajnih sprememb je premalo, da bi pripomogle k ustvarjanju ugodnejših razmer za gospodarstvo.

56

Četvorka | Spoznajmo se Irena Grofelnik, Smiljan Mori, Nevenka

Pred kratkim se je končalo 27. srečanje Globalni pogovori v Cauxu, na katerem so izpostavil štiri bistvene reforme, s pomočjo katerih bi lahko obnovili trajnostno globalno rast in kapitalizem postavili na nove temelje.

43 Praksa | V pretežno moškem svetu ostanite zveste same sebi Bi bila ta kriza tako obsežna, če bi se Lehman Brothers imenovali Lehman Sisters?

Pergar, Samo Mirnik NASABlog, in Klausa Schusterja, »Se ne greš več?«

58 Osebna plat managementa | Direktor mora voditi podjetje, ne podjetje direktorja. Pika. Anton Papež

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager.

S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Union Olimpija, Aleš Fevžer • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AA-Press design • Lektoriranje: Tea Kačar • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1900 izvodov • • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5

UVODNIK

Hoteli Bernardin d.d., Obala 2, 6320 Portoro탑 Tel.: 05 690 70 00 / E-mail: booking@bernardingroup.si www.bernardingroup.si

UVODNIK

Vsi imamo vest | Sonja Šmuc

Foto: Mateja Jordovič Potočnik

V

ZDA je verjetnost, da bodo nekoga, ki je oropal bencinsko črpalko, izsledili, spravili pred sodišče, obsodili in tudi zaprli, 43-odstotna. Verjetnost, da se bo enako zgodilo belemu ovratniku, ki je ukradel milijon dolarjev, je le enoodstotna,« je lani na posvetu Združenja Manager o etičnih dilemah pri vodenju povedal predsednik protikorupcijske komisije Goran Klemenčič. Podatek je šokanten in zgovoren – dokazuje, da je res laže ujeti male kot velike ribe in da se velike ribe zavedajo, da pravzaprav ne tvegajo veliko, kadar tvegajo.

Kako je to mogoče? Del odgovora je v tem, da podjetja tatov včasih ne preganjajo, da ne bi utrpela še večje poslovne škode, del odgovora je v tem, da organi pregona niso dovolj podkovani za pregon gospodarskega kriminala, del pa ga je v sodnem postopku, pri katerem je dokaze in naklepnost mnogo teže prikazati enako prepričljivo kot pri klasičnem ropu ... Paleta možnih razlag je pestra. A še vedno ostajata vprašanji: Zakaj nekateri sploh podležejo kaznivim dejanjem ter kje sta njihovi etika in morala?

To sta vprašanji, ki oblikujeta vsako družbo. Še več – tudi njihova odsotnost oblikuje družbo. Prof. dr. Alojz Ihan, eden izmed govorcev na letošnjem Managerskem kongresu, v najnovejši zbirki esejev o fiziologiji človeške moralnosti ugotavlja, da morala nima samo filozofske, temveč tudi povsem fiziološko raven: »Morala je možganski procesor, ki je anatomsko dejstvo kot noht ali oko. Moralni 'program' v naših možganih omogoča predvidevanje družbenih odzivov na naša dejanja. To je tudi smisel osebne morale – da znamo pri načrtovanju svojih dejanj upoštevati verjetne odzive okolja.« Kaj se zgodi, ko nekdo prestopi mejo dovoljenega, a se nihče za to resno ne zmeni?

Če ni kazni, se moralni program v človeku temu prilagodi – in njegova vest, iz katere izhajajo dejanja, ostane mirna. »Vsak človek ravna moralno. Človeški moralni procesor vedno priredi okolju ustrezno moralo, ki je produkt in hkrati zrcalo družbe,« ugotavlja dr. Ihan. Poslovno-lastniške mahinacije, nad katerimi se vsi zgražamo, zdaj ko se je moralni kompas spremenil, smo v resnici pomagali sooblikovati, ko se nismo odzivali nanje, ko je bil pravi čas za to. Čeprav to najbolj velja za uradno postavljene nadzorne urade, agencije in organe ter vodilno politiko, nosimo krivdo tudi strokovna društva, sindikati, šolniki ... in državljani. Vsi smo soustvarjali duha nekega časa. Pri tem nekateri nosijo večjo odgovornost kot drugi.

Koristilo nam bo, če bomo lekcijo dobro

predelali in opravili popravni izpit.

Etičen človek se ne bo naslajal nad padci »tajkunov«, ki so plod družbe, kot smo jo dovolili, a tudi ne bo točil solz ob njihovih sodnih obsodbah. Konec koncev so kot posamezniki izkoristili priložnost v prepričanju, da kazni ne bo – ne moralne ne sodne. Če bi te iste ljudi pred 20 leti vprašali, ali je mogoče, da kak policist, občinski svetnik ali tajnik stranke postane lastnik katerega izmed največjih slovenskih podjetij, bi verjetno odgovorili, da je to mogoče le z goljufijo. Dvajset let pozneje podobni posamezniki zatrjujejo, da se jim godi krivica, da so nedolžni. Če uporabimo razmišljanje dr.

Ihana, je njihov moralni program še vedno naravnan na čas, ko njihovemu hlastanju po premoženju družba ni očitno nasprotovala, zato imajo »čisto« vest. Toda časi so se spremenili. Dejstvo, da so njihova dejanja prizadela na tisoče ljudi, je družbeni moralni kompas potisnilo v bolj etično smer, kjer lahko obogatiš z rezultati svojega dela, ne pa s spletanjem podjetniških hobotnic, izčrpavanjem podjetij in naslanjanjem na astronomska bančna posojila.

Se bomo zmogli držati etične smeri? Po izreku obsodbe zoper nekdanje vodilne v Merkurju je tožilec Jože Kozina preudarno opozoril: »Če tej obsodbi ne bodo sledile druge, bodo današnji obsojenci žrtve.« Celoten proces pa posmeh postavljanju pravne države na noge. Kajti naša dejanja uravnava naša vest, našo vest vodi ocena o višini kazni za prekršek, našo oceno pa oblikujejo življenjske lekcije, ki nam jih dajejo, kot pravi dr. Ihan: » ... družina, zakoni, delodajalci, diktatorji, vaška in medsosedska pravila, klanska omrežja.« Preprosto – vsi smo ustvarjalci svoje in družbene vesti.

Pred tem ne moremo pobegniti. þ

7

intervju

Motiviran Človek nima mej »Po karakterju je ambiciozen, po miselnosti bojevit, po poklicu zmagovalec. Okoli sebe širi optimizem, zaupanje in občutek varnosti.« S temi superlativi opisujejo mojstra evropske košarke – trenerja Željka Obradovića. | Sonja Šmuc

Z

zgornjimi besedami so se v času, ko je prevzel selektorsko mesto državne reprezentance, v srbskem časopisu Vreme poklonili Željku Obradoviću, srbskemu trenerju, ki se ga drži naziv najboljšega evropskega košarkarskega trenerja vseh časov. Je preprosto magnet za zmage: je osemkratni zmagovalec evropske lige prvakov, in to s štirimi različnimi klubi, ima štiri reprezentančne medalje kot selektor in dve kot aktivni košarkar (srebrno olimpijsko in zlato svetovno kolajno), je nosilec naslovov nacionalnih lig Srbije, Španije, Italije in Grčije. Ima avtoriteto in zaupanje, ki ju redko srečaš. Sam pravi, da so mu prvi uspehi pot olajšali, da lahko dela tako, kot se mu zdi prav.

Za prestop od igralca med trenerje se je odločil v eni sami noči, ko je 31-leten sprejel ponudbo za vodenje beograjskega Partizana. Že naslednje leto je klub blestel kot državni in evropski prvak. Povedal je, da je prve tri mesece komaj kaj spal: »Toliko sem se pripravljal na treninge. Moral sem vedeti odgovor na vsako vprašanje, ki bi ga lahko postavili igralci. Svojo avtoriteto sem gradil na znanju.« Sanjskemu začetku je sledilo mojstrsko nadaljevanje: dve leti pozneje je do naslova evropskega prvaka popeljal katalonski Joventut, leto za tem madridski Real. V zgodovino košarke se bo zapisal z dosežki grškega Panathinaikosa, kjer je ostal kar 13 let, kar je v košarki redkost.

Panathinaikos je okitil s petimi naslovi prvaka evrolige, 11 državnimi in sedmimi pokalnimi lovorikami.

Ti uspehi so mu v Grčiji prinesli status najljubšega Negrka. Zato je junija letos novica, da pogodbe ne bo še enkrat podaljšal, čeprav so mu lastniki ponudili četrtinsko solastništvo kluba, močno odmevala. Po vrsti špekulacij, katero klop bo izbral za svoj naslednji dom, je sporočil, da je čas za leto premora. Izkoristil ga bo za družino in to, da se izpopolni. »Imam še veliko prostora za izboljšanje. Ko bom znova sedel na trenersko klop, bom enako motiviran za zmago, kot sem bil prvi dan na Partizanovi klopi,« napoveduje.

Velikega trenerja ga ne delajo le osvojeni pokali, temveč tudi to, da o igralcih, nasprotnikih in drugih trenerjih vedno govori s spoštovanjem. Na vprašanja novinarjev, kako je zadovoljen s sestavo moštva, zmeraj odgovarja enako: »Jaz sem vedno zadovoljen. To je najboljša ekipa!« Z istim sporočilom na začetku sezone nagovori tudi igralce, četudi je bila kdaj sestava taka, da bi se najraje zjokal. »Delaš s tistim, kar imaš, ne s tistim, česar nimaš. Čas za premišljevanje o spremembah v timu ni na začetku sezone ali med njo, temveč na koncu.« Lahko bi rekli, da v praksi izvaja nasvet Wolfganga Goetheja, da če se vedeš do ljudi, kot da so to, kar naj bi bili, jim pomagaš postati, kar so sposobni biti. Neizpodbitno je, da je iz vsake ekipe poskušal narediti zmagovito in da mu je to navadno tudi uspevalo.

Imate uspešno košarkarsko kariero kot igralec in trener. Kakšna je razlika med enim in drugim?

Igralec in trener nimata veliko skupnih točk. Trenerjeva odgovornost je mnogo večja. Postavlja filozofijo, način dela, ureja odnose med

8

igralci, s klubom in javnostjo. O timu, o teh 16 različnih karakterjih, ki tvorijo moštvo, razmišlja 24 ur na dan – kako ustvariti kemijo med njimi, da bo mogoče dobro delati, in zgraditi pravo filozofijo, saj je to podlaga za doseganje rezultatov. Malo pametnejši igralci razumejo, da je košarka kolektivna igra. Je pa biti igralec veliko lepše kot biti trener, več je čarobnih trenutkov. Če bi bili lastnik, čemu bi posvetili večjo pozornost – izbiri trenerja ali igralcev?

Gre za vprašanje, koliko je vreden trener. To je človek, ki določa filozofijo in način dela in s tem tudi način dela celotnega kluba. Kot trener izbiram igralce. Da bi dobili prave, o vsakem veliko razmišljam in ga spremljam, preden se začnemo z njim pogovarjati. Najprej me zanima, kako dober košarkar je; a samo način igre je premalo, podrobno se pozanimam o njem, predvsem o njegovem karakterju – ali je delal v prejšnjih klubih težave, kako je z njim sodelovati – in načinu življenja. Nočem čez dva meseca ugotoviti, da ni za nas. To še ne pomeni, da je slab, ampak da sem se jaz slabo odločil. Enako načelo velja tudi za odnos med lastnikom in trenerjem. Lastnik se mora pozanimati o trenerju, vedeti mora, kaj lahko ta da. Zato trenerju nameni devetdeset, igralcem pa deset odstotkov pozornosti.

Do kje seže moč dobrega trenerja? Lahko iz vsake ekipe naredi uspešno zgodbo?

Trener ne more nič narediti brez igralcev. Toda dober trener bo dosegel dobre rezultate tudi s povprečnim moštvom. S povprečnimi igralci ne moreš dosegati vrhunskih rezultatov, lahko pa dosežeš vrhunske rezultate za konkretno ekipo. Z vztrajnim delom lahko vsak preseže svoje meje. Seveda bi vsi radi imeli v moštvu 12 Kobejev Bryantonov, toda to ni mogoče. Zame so tisti, ki so v moji ekipi, preprosto moji igralci. Vedno jim povem, da so najboljši in da če bi mi kdo ponudil druge, jih ne bi vzel. Med sezono ne gledam v druge klube. Šele ko se začenjajo priprave na novo sezono, začnem razmišljati o menjavah.

V poslovnem svetu v grobem poznamo dva sloga vodenja – demokratičnega in avtoritarnega. Zdi se, da je v športu bolj prisoten avtoritarni. Velja to tudi za vas?

Brez sodelavcev ne bi bil uspešen, najpomembnejši so igralci. Sem demokrat in vsi lahko povedo svoje mnenje, a končna odločitev, kaj bomo naredili in kako, je moja. Zato me šef kluba tudi plačuje.

Vaši košarkarski nazivi dokazujejo, da so vaše odločitve praviloma pravilne. Uspeh lahko spodbuja in povečuje samozaupanje, a na neki točki pomeni tudi večji pritisk in pričakovanja. Kako vpliva na vas?

Rad imam svoj poklic. Od sebe in svojih sodelavcev želim, da v vsakem trenutku damo največ, kar lahko. Vsi imamo meje, zato

foto: Union Olimpija/Aleš Fevžer

Željko Obradović: »Poslušam vse, a na koncu sem jaz tisti, ki sprejemam odločitve. Za to me šef kluba tudi plačuje. Sem demokrat v smislu, da lahko vsi povedo svoje mnenje, a končna odločitev, kaj bomo naredili in kako, je moja.«

9

intervju

je pomembno vedeti, da smo ta dan dali svoj maksimum. Če je zmagal nasprotnik, mu moramo čestitati. Ne moreš namreč vedno zmagovati, vsi tudi izgubljamo. A ko padeš, moraš znati vstati. In to brez velikih travm, s katerimi majhni problemi zrastejo v velike. V življenju je vedno treba zreti v prihodnost. Ni treba biti evforičen, kadar zmaguješ, a tudi ne preveč trpeti, kadar izgubljaš. Sam sem najsrečnejši, če moja ekipa dela in razmišlja tako.

Je za doseganje rezultatov pomembnejša analiza uspeha ali neuspeha?

Pametnim pomagata obe. Zelo pomembna je motivacija in za to največ delam. Motiviran človek nima mej. V določenih trenutkih rečem igralcem, naj zdaj oni spodbudijo mene, da ne morem vedno jaz njih. Igralci so profesionalci, ki morajo biti samomotivirani. Če so prišli prostovoljno, kar je samoumevno, je delo njihov cilj številka ena. Iz tega vedno izhajam, in če ni tako, potem naj ne izgubljajo časa na treningu ali v življenju. Kdor tega ne mara, naj dela kaj drugega. Na treningih jim govorim, da bodo resnično utrujeni šele, ko jih bo po treningu bolela glava zaradi razmišljanja. Velike tekme se dobivajo zaradi ene dobre žoge, ene dobre podaje, ene dobre obrambe ...

Kadar grem na trening, moram imeti kot trener pripravljen odgovor na vsako vprašanje. In temu pravim avtoriteta znanja. Igralci ti morajo verjeti, da veš, kaj delaš. Komunikacija je zelo pomembna.

Verjamem v individualni in skupinski pogovor. Kot trener moraš poznati psihološki profil vsakega igralca, da veš, s kom se je treba pogovoriti najprej osebno, s kom najprej skupinsko. Imam pa pravilo, da se nikoli ne pogovarjam o nekom, ki ga ni zraven. Nikoli tudi ne dovolim, da bi se dva pogovarjala o tretjem, ki ga ni tam. Če med dvema posameznikoma nastanejo težave, želim, da sta oba navzoča, ko se pogovarjamo o njih.

Kako motivirate ekipo, da znova ostane na vrhu? Vedno je teže braniti kot osvajati.

V življenju moraš vedno gledati naprej. Ljudje te cenijo po tvoji zadnji tekmi, gledajo pa naprej. Igralcem jasno povem, da bodo v novi sezoni vsi nasprotniki motivirani, da bi premagali nas, zmagovalce prejšnje sezone. Klubu, ki bi premagal evropske prvake, se samodejno zviša rating. Zato izboljšujem način dela in pričakujem, da bo naša motivacija vsaj na ravni naših nasprotnikov. Kadar na treningu opazim lagodnost ali da je padla koncentracija, se takoj odzovem: če igralci ne morejo misliti, potem lahko tečejo. Spodbujam jih, da se sami odzovejo, kadar kdo dela napake – v nasprotnem primeru pač tečejo po igrišču vsi. Če tudi to ne zaleže za vrnitev zbranosti, se včasih trening sprevrže v kondicijskega, včasih pa jih raje pošljem domov.

Po pogodbah bi lahko igralce, ki delajo napake, tudi denarno kaznoval. V 21 letih tega še nisem naredil. Vedno so morali napako »odplačati« drugače. Čeprav petminutna zamuda na sestanek, na primer, ni velika reč, je težava, ker kaže nespoštovanje do drugih.

Kazen za tistega, ki zamudi, je, da mora celotno moštvo peljati na večerjo. Pozitiven učinek tega je, da povezuje ekipo. Take stvari so zlasti pomembne na začetku sezone, da se moštvo bolj poveže. Zato sem najraje pri majhnih kaznih prvi – namenoma zamudim na sestanek in jih potem vse povabim na večerjo. S tem postavim oseUstvariti zmagovito moštvo je šele začetek, je prepričan Željko Obradović, pravi izziv je namreč ostati na vrhu. Kako, nam bo povedal na Managerskem kongresu 2012, 27. in 28. septembra v Bernardinu.

10

ben primer. Ne izbiram dragih restavracij, da si lahko tako »kazen« drugič privoščijo vsi igralci.

Rad pa tudi nagrajujem. Že na treningu igralcem povem, da če bo kdo na tekmi izvedel drugačno, svežo potezo, jih peljem na večerjo. Takrat sem presrečen, saj ima občinstvo rado lepe poteze.

Vedno poudarjate, da ste pozorni na karakter. Kaj je tisto, kar iščete pri igralcih?

Ljudje z voditeljskim karakterjem so navadno prvi, ki kaj komentirajo.

Kot trener ne morem z dekretom nekoga postaviti za vodjo. Vodja se sam izbere, žoga ga izbere. Kapetan je moja desna roka. Igralci mu morajo verjeti, ker je on z njimi na igrišču. Dogovorjeni smo, da je v najtežjih trenutkih tekme žoga pri njem in ves tim se mora strinjati, da je to najboljša rešitev, četudi morda ni najidealnejša glede na razmere.

Kapetan ni nujno tudi najboljši igralec, ima pa voditeljske sposobnosti in energijo, da druge spodbudi, da delajo najbolje.

Ali zvezdniki naredijo zmagovit tim? Imajo v moštvu poseben status?

Kaj pomeni biti zvezdnik? Košarkar je to lahko pri navijačih in v javnosti, znotraj ekipe pa ne. Najboljši se tudi nikoli ne vedejo kot zvezdniki. Obstaja pa v timu hierarhija – so igralci, ki na igrišču naredijo razliko. Trudim se, da sam ne delam razlik in ne dajem privilegijev. Tako se najbolje utrdi tudi trenerjeva avtoriteta, ker če nekaj velja za najboljše igralce, potem velja za vse. Če se kršijo pravila, je to najbolje rešiti kar pred moštvom, saj bi se igralci v garderobi tako ali tako pogovarjali o tem.

Ko ste bili lani v Ljubljani na povabilo Adecca, ste navedli primer iz Real Madrida, ko ste ošteli njihovega najboljšega košarkarja Arvydasa Sabonisa.

Arvydas Sabonis, ki je izjemen košarkar, si je na enem od trenin-

Jaka Lakovič o Obradoviću Ljubljanski branilec Jaka Lakovič, ki se je na povabilo Željka Obradovića preizkusil tudi v Panathinaikosu in v prvem letu skupnega dela priznal, da se mu je zdelo, da se uči košarke na novo, je za Delo opisal, kako vidi svojega nekdanjega trenerja: »Kdor išče jedro Panathinaikosovega uspeha, bi moral začeti pri Obradoviću. To je res evropski fenomen, v sodobni košarki ni strokovnjaka, ki bi se na isti klopi zadržal več let zapored, kaj šele dobro desetletje. Tu gre za neki nepojmljiv odnos na relaciji trener–okolica, ki je iz leta v leto trdnejši in ga je težko ubesediti. Ta klub bi brez njega izgubil velik del potence, dvomim pa tudi, da bi Obradović drugje lahko enako izvrstno deloval kot v Atenah.

Obradovićev status je izreden. Slepo mu zaupajo vsi, od bratov Giannakopoulos, ki sta stoodstotna lastnika in iz svojega podjetja financirata večji del proračuna, do najnižjega človeka v klubski hierarhiji. Ne le zaupajo, Obradović ima izjemno avtoriteto. Pri Panathinaikosu se ne zgodi, da bi slabi rezultati zamajali trenerjev status. Lani se moštvo kot branilec lovorike denimo ni prebilo čez top 16, pa nihče ni delal drame niti sprožil remonta. Pri njih se vse konča, ko Obradović tudi ob slabih mesecih stopi pred javnost, delodajalce, novinarje in reče: 'Jaz v to zgodbo verjamem.'«

Pravite, da sta za uspeh najpomembnejša zbranost in motivacija. Kako ju dosežete?

Med tekmo za zbranost narediš, kar lahko.

Najboljši način, da igralci razumejo napake, je ogled videoposnetkov. Zatemniš prostor, zavrtiš posnetek in rečeš: »Gospodje, to ste vi. Kaj smo se dogovorili, kaj si pa ti delal?« Skupinska videoanaliza zelo pomaga, lahko traja tudi tri ure.

Motivacija pa je navadno osebna. Če je treba kaj popraviti v moštvu, ponavadi pokličem najprej dva, tri igralce in se z njimi pogovorim, naslednji dan pokličem druga dva ali tri, šele potem se pogovorim s celotnim timom in povem, kaj smo ugotovili iz pogovorov. Tako igralce pripravim, da vsak pove svoje mnenje; mnogim ga je namreč nerodno izraziti, trener pa je človek, ki mora upoštevati interese vseh.

V Panathinaikosu smo igralcem postavili tudi cilj, da morajo igrati takšno košarko, ki bo polnila dvorane. Glavni cilj je postal polna dvorana. Zakaj? Prvič zato, ker če dosežemo to, bomo laže osvojili druge cilje – do polne dvorane namreč prideš z lepo igro in dobro košarko. In drugič, ni lepšega občutka, kot priti v dvorano, polno ljudi, ki te spodbujajo ne glede na rezultat. V takem vzdušju dobiš udarno energijo. To je velika motivacija zame in za igralce. Zmaga nad zmagami pa je, kadar so navijači s tabo, čeprav si ravnokar izgubil državni pokal, kot se je zgodilo nam v Panathinaikosu.

Kakšna je vaša osebna motivacija, potem ko ste osvojil vse, kar se je dalo osvojiti?

Pomemben je jutri, to me motivira.

Motivacija je, da imaš rad, kar delaš, in

da v tem uživaš. Prihajajo mlajši igralci in izziv je na njih prenašati, kar znaš. Sem pa trenutno motiviran, da letos ne delam. Ko bom spet sedel na klop, bo moja motivacija znova največja. Rad se zjutraj pogledam v ogledalu in si rečem: »Bravo, naredil si najbolje, kot znaš.« Kadar me kličejo iz različnih klubov in vabijo k njim, me najprej zanima, kakšne so njihove ambicije. Pričakujem iskrenost – tako glede pogodbe, še mnogo bolj pa pri zagotovilu, da bom lahko delal, kot želim.

Ko sem s Panathinaikosom prvič podpisal pogodbo za dve leti, si nisem mislil, da bom ostal tako dolgo. A z lastnikom smo imeli enak cilj: želeli so znova postati prvaki Evrope, to jim je uspelo leta 1996, in to je bil tudi moj cilj. Prvo leto je najpomembnejše in jaz sem cilj dosegel že v prvi sezoni.

Ko se to zgodi, je veliko lažje, ker ti ljudje verjamejo. Moje ideje so bile po tem hitreje sprejete. Pomemben je odnos in na to sem ponosen. Ne toliko na to, da so me imeli radi, kot da so spoštovali moj način dela.

Ste si že kot otrok želeli, da bi bili uspešni? Če sklepamo po vašem imenu, vam je bila želja položena že v zibelko.

Ne verjamem, da kdo kot otrok razmišlja o uspehu. Preprosto začneš. Sam nisem vedel, da bo košarka moj poklic. Pri 16 letih sem že igral za klub Borac v rojstnem mestu Čačak. Pri dvajsetih sem začel trenirati mlade fante, 12- in 13-letnike v osnovni šoli. Še kot aktiven košarkar sem začel hoditi na trenerske seminarje in na višjo trenersko šolo, saj sem spoznal, da sem zaradi tega boljši košarkar, stvari sem začel videvati drugače, kot jih je trener.

Tako sem se pripravljal, da nekega dne morda postanem trener. Že od svojega 20. leta vodim zapiske o vsakem treningu, in čeprav se je košarka spremenila, so zapiski, ki povzemajo moje izkušnje s trenerji in igralci, zame še danes zelo uporabni. V vsakem poklicu je pomembno, da se vsak dan naučiš nečesa novega. þ

foto: Union Olimpija/Aleš Fevžer

gov na atletski stezi nataknil sončna očala.

Opozoril sem ga, da smo na treningu in ne na plaži ter da se od nas zahteva resnost in spoštovanje do sebe in drugih. Na treningih ni nikoli več nosil sončnih očal, drugi pa tudi ne. Z vsemi takimi igralci sem najbolje sodeloval. Drug primer je nočno življenje. Igralcem povem, da če se želijo iti zabavat, mi morajo to povedati, da me naslednji dan kdo ne pokliče in mi to pove namesto njih; – takim raje odgovorim, da so se zabavali z mojim dovoljenjem. Kadar me po tekmi kapitan vpraša, ali so lahko zunaj do druge ure, navadno dovolim, da ostanejo še dlje. Pogosto se jim celo pridružim. Kadar se zabavamo, sem njihov kolega, a naslednje jutro na parketu sem znova trener in šef.

Željko Obradović: »Zame so tisti, ki so v moji ekipi, preprosto moji igralci. Vedno jim povem, da so najboljši in da če bi mi kdo drug ponudil druge, jih ne bi vzel. Med sezono ne gledam v druge klube.«

11

Epicenter

uČinkovite politike trga dela ni brez reforme univerze

V razpravah se odgovornost za povečanje mobilnosti trga dela običajno pripisuje državi, izpuščajo pa se možni prispevki preostalih dveh partnerjev, iskalcev zaposlitve in delojemalcev. | Rasto Ovin

Vrzel pri obravnavanju zaposlenih Najprej na tem mestu omenjamo vrzel, ki je prisotna v gospodarstvu.

Po rezultatih raziskave, ki jo je opravilo Združenje Manager v letu 2008, slovenska podjetja – torej delodajalci, ki se takrat še niso odzivali na krizo, bistveno zaostajajo za sodobnimi modeli managementa.

Temeljna značilnost novejših generacij managementa je med drugim tudi vključevanje zaposlenih v partnerskem pogledu (v nasprotju s hierarhijo), kar po rezultatih raziskave vpliva tudi na poslovne rezultate podjetja. Zaostanek pri uporabi sodobnih managerskih modelov kaže ocena (od 1 do 5) splošno 2,88, na kadrovskem področju pa 2,58. Ocenjeno je bilo, da je 20,9 % anketiranih podjetij primerlji-

12

vih z najboljšimi podjetji, od tega spet manj (15,7) na kadrovskem področju (Ložar, 2008).

Kot kažejo ocene in kar je relevantno za našo razpravo, je to, da zastareli koncepti managementa zanemarjajo potencial razmišljajočih zaposlenih. S tem pa jih tudi odvračajo od sodobnih oblik sodelovanja, ki so nujen sestavni del mobilnosti na trgu dela. V vsakdanjem življenju soočeni z dinamičnimi informacijami in procesi se iskalci zaposlitve

OECD med svojimi predlogi za spremembe v Sloveniji na drugem mestu za konkurenčnostjo postavlja inovacijsko politiko in znotraj nje reformo univerz.

Foto: Dreamstime

V

makroekonomskem pogledu je cilj politike trga dela opredeljen s polno zaposlenostjo. Če prisodimo gospodarstvu iniciativo za investiranje, mu moramo prisoditi tudi iniciativo za zaposlovanje. V mikroekonomskem pogledu, ki upošteva potrebe in pričakovanja podjetij, bo potem učinkovita politika trga dela tista, ki bo povečevala mobilnost dela.

Oblik mobilnosti na trgu dela imamo več, najpogosteje pa ta izraz povezujemo z možnostjo odpuščanja. Za politiko trga dela pa so zanimive še mobilnosti, kot so ureditev, ki omogoča prožnost plač tudi navzdol, krajevna mobilnost, mobilnost v organizaciji ter mobilnost med poklici in znotraj širših poklicev.

Politika trga dela zaznava v Sloveniji veliko projektov za spodbujanje zaposlovanja in temu primerne stroške, kljub temu pa velja slovenski trg dela za slabo mobilnega. Zaradi pomanjkanja prostora bomo opustili razpravo o utemeljenosti te ocene, predpostavljali pa bomo, da obstajajo pomembne rezerve pri povečevanju mobilnosti.

Za doseganje tega cilja bi se morali zbližati interesi treh partnerjev: iskalcev zaposlitve, delojemalcev in ekonomske politike.

V razpravah se odgovornost za povečanje mobilnosti običajno pripisuje državi, izpuščajo pa se možni prispevki preostalih dveh partnerjev. Ta prispevek govori o razmerah, ki v Sloveniji omejujejo mobilnost na trgu dela in s tem povzročajo visoke stroške politiki zaposlovanja. Teza je, da bi ravnanje na podlagi interesa ekonomske vzdržnosti na strani delodajalcev in delojemalcev lahko bistveno pocenilo in povečalo učinkovitost politike trga dela v Sloveniji.

Predpostavljamo, da se naš trg dela oziroma njegovi udeleženci zelo razlikujejo od tistih, v razvitih državah EU. Še najbolj to velja za skandinavske razmere, katerih rezultate postavljamo za cilj naši politiki zaposlovanja. Naslednja teza pa je, da je za opravljanje njene funkcije na področju uspešne rasti in zaposlovanja treba reformirati slovensko univerzo.

ne počutijo gotove, da bi jim s takšnim modelom uspelo tudi v službi, zaradi česar ravnajo po načelu »better the devil you know«.

Razvojni zaostanek slovenskih univerz Sistem izobraževanja na univerzi podpira mobilnost na trgu dela tako, da študentom ponuja sodobna znanja, in to v kombinaciji, ki je najboljša za trg dela. Na njem tvegajo študenti in njihovi starši, zaradi česar morajo imeti možnost, da v disciplinah, kjer je to mogoče, sooblikujejo izbor znanj, s katerimi se bodo podali na trg dela. Po bolonjski reformi na univerzi študentje pridobivajo tudi splošne kompetence, ki naj jim omogočijo lažje vključevanje na trg dela. Na obeh omenjenih področij opažamo zaostanek na slovenskih univerzah.

Diploma že dolgo več ne rešuje težav na trgu dela Za politiko trga dela se pojavi problem, kako pospešiti zaposlovanje novih in novih struktur diplomantov s podobnimi pričakovanji. Doslej smo se v praksi že nekajkrat srečali s predlogi, namerami in celo z ukrepi, da je treba študente usmerjati že ob vpisu. Logika takšnega ukrepanja je sprevržena in napačna, saj pozablja, da bo diplomante zaposloval trg in ne država.

Statistični podatki Zavoda RS za zaposlovanje že nekaj let kažejo enako sliko, ko gre za iskalce zaposlitve z diplomo VI. in VII. stopnje. Vztrajno so na vrhu diplomanti poslovnih ved in ekonomije. Če pa pogledamo isto statistiko, a tokrat na strani prostih delovnih mest, najdemo, sicer v manjšem številu, spet pri vrhu komercialiste

Iskalci (prve) zaposlitve iščejo delovno mesto, ki bo imelo enak naziv kot smer študija, ki so jo zaključili. Ko jim pri tem ne uspe, običajno prvič nastopi prepričanje, da ne dobijo dela. Če upoštevamo tipologijo zgodovinskega razvoja univerz po Hillsu, se slovenske univerze pretežno uvrščajo v francoski – napoleonski tip univerze, ki velja za najbolj zaostalega. Opredeljujejo ga (programsko) neodvisne fakultete, nacionalna zaprtost, hierarhični odnos profesor-študent in izobraževanje za položaje v administrativni eliti. Delno je sicer prepoznati tudi (zastareli) Humboldtov tip univerze, za katerega je značilen pomen znanstvenoraziskovalnega dela, a spet hierarhijo do študentov in neodvisnost disciplin.

Višjo stopnjo razvitosti se pripisuje angleškemu – oxfordskemu modelu elitističnega študija, pri katerem je v središču študent in ki Člane Združenja Manager bo prof. dr. Rasto Ovin nagovoril na Managerskem kongresu, 27. in 28. septembra v Bernardinu s temo Posebnosti slovenskega trga dela v mednarodni prizmi.

je naravnan na izobrazbo celotne osebnosti. Širini generacij, ki obiskuje univerzo danes, je očitno najbolj prilagojen škotski – ameriški model koristne univerze. Na njene programe vplivajo razmere na trgu dela, osredotočena je na prenos znanja v prakso ter na neelitistično izobraževanje neodvisne osebnosti.

Razvojni primanjkljaj slovenskih univerz, ki najbolj škodi mobilnosti na trgu dela, je programska samostojnost fakultet. Razen redkih primerov skupnih programov do treh fakultet, spet z minimalnim izborom in ponekod z izborom enega predmeta z druge fakultete ali univerze, so študijski programi omejeni na eno fakulteto. Tam študijski program velikokrat določa urna obveznost učiteljev. Razdrobljenost snovi se kaže v velikem številu predmetov (ki so v tujini poglavja in ne predmet) in smeri, ki bi jih bilo mogoče pokriti le z nekaj predmeti. Nemobilnost kažejo tudi habilitacijski pogoji. Discipline, ki imajo skupno metodološko in teoretično osnovo (n.pr. ekonomija), se pri nazivih delijo na makro in mikro, še naprej pa na ekonomsko teorijo, ekonomsko politiko, javne finance, monetarno politiko itd. To izvoljenim učiteljem v njihovih sredinah ponuja določeno varnost pred tekmeci na fakulteti, preprečuje pa normalno mobilnost pri ponudbi predmetov, ki bi jih lahko zahteval trg dela. Študentje, soočeni z opisanimi razmerami, nato prenesejo takšno nemobilnost na trg dela. Konkretno je to videti tako, da iskalci (prve) zaposlitve iščejo delovno mesto, ki bo imelo enak naziv kot smer študija, ki so jo zaključili. Ko jim pri tem ne uspe, običajno prvič nastopi prepričanje, da ne dobijo dela.

za prodajo in podobne poklice. Iz tega izhaja, da imajo iskalci zaposlitve v teh poklicih očitno dovolj veliko izbiro, da ne sprejmejo ponujenih del. Gotovo je tudi, da niso pripravljeni na gibljivost znotraj poklica. V razmerah, kjer bi bili človeško znanje in delo osrednji vrednoti v podjetjih, bi bila ponujena prej omenjena delovna mesta zanimiva tudi za iskalce z diplomami. A iskalci zaposlitve razmere presojajo drugače in iščejo druge poti za preživljanje, v statistiki pa nastopajo tako, da se izvaja nenehen pritisk na politiko zaposlovanja in seveda na njene stroške.

Pri kritiki vztrajanja novih iskalcev zaposlitve, da se na trg dela vključijo na podlagi diplome, moramo biti sicer umirjeni. Dejstvo namreč je, da so slovenski a tudi evropski mladi (v nasprotju z ameriškimi) pri odločanju za kariero dobivali (napačne) znake od prejšnjih generacij, da bo diploma rešila vse njihove težave na trgu dela.

Zaradi omenjenih dejstev in prakse tudi ni naključje, da OECD med svojimi predlogi za spremembe v Sloveniji na drugem mestu za konkurenčnostjo postavlja inovacijsko politiko in znotraj nje reformo univerz.

Kaj storiti?

Politika trga dela ne more sama delovati za doseganje cilja polne zaposlenosti in tudi ne za večjo mobilnost na trgu dela. Tukaj le omenjamo politike, ki so tudi relevantne za mobilnost trga dela, kot so: prostorska politika, tehnološka politika trga nepremičnin, prometna politika, fiskalna politika, kreditna politika in seveda izobraževalna politika.

Pri univerzi, ki smo jo uporabili kot primer v tem besedilu, in podobno pri podjetjih, je po mnenju avtorja na prvem mestu internacionalizacija. Kroženje kandidatov za najvišje položaje v tujini bo edino prineslo sodobnejšo prakso. Poudarjam, da je to lahko tudi vzporedna izbira, če želimo obdržati več premoženja v slovenskih rokah. Odprtost univerz znotraj Slovenije in v tujino naj poveča izbor študentov, ko se pripravljajo na trg dela.

Na zapisane ugotovitve opiramo svoje mnenje, da je za mobilnost dela kot element učinkovite gospodarske rasti in zaposlovanja potrebno sodelovanje vseh treh partnerjev pri politiki trga dela. Za to pa bo več sprememb kot pri politiki potrebnih v podjetjih in predvsem na univerzi. þ Prof. dr. Rasto Ovin je predstojnik Inštituta za ekonomsko diagnozo in prognozo Ekonomsko-poslovne fakultete Univerze v Mariboru.

13

Epicenter

Fiziologija moralnosti Bolj ko je slovenski človek moralen, tj. v nezavednem iskanju konsenza bližnjih znancev, bolj zanesljivo bo reproduciral obstoječe (bolno) stanje in ergo – pomagal potopiti vse okoli sebe! Z najboljšimi nameni in kristalno čisto vestjo! | Alojz Ihan

P

odobno kot za vsako človeško funkcijo imamo tudi za presojo družbenih posledic svojih dejanj v možganih procesor, katerega funkcijo v splošnem jeziku imenujemo »morala«.

Moralni možganski procesor opravlja napovedovanje verjetnih odzivov socialne okolice na naša ravnanja. Če hočemo preživeti, moramo znati preračunati, ali so naša dejanja za druge tako moteča, da nas bodo kaznovali. Rezultat moralnega procesiranja je lahko »GO« (občutek mirne vesti) ali »NO GO« (občutek krivde in neprijeten stresni hormonski odziv zaradi verjetne kazni).

Če si v moralni dilemi, se ozreš na nekaj ljudi v okolici, in če nimajo nič proti, je tvoje dejanje moralno, pa čeprav morda ni zakonito.

Vsebine moralnih dilem so seveda različne, kot so različne nagrade in kazni, ki uravnavajo posameznika v določeni skupnosti in družbeni poziciji (celibatar se lomi okoli seksa, športnik okoli dopinga, funkcionar okoli koruptivnosti, poslovnež ali politik okoli prevarantstva …). Na ravni posameznika je mogoče dilemam moralnega »procesorja« objektivno slediti (testi psiholoških in stresnih odzivov, možganska slikanja). Na ravni družbe (družbena morala) je sledljivost skupinske morale zaradi raznovrstnosti družbenih vlog silno kompleksna, zato psihosociološke raziskave težko dajo uporaben rezultat.

Etika kot zavarovalniška pogodba Pač pa je na družbeni ravni laže preučevati etiko – ubesedeno socialno pogodbo o dopustnem in nedopustnem ravnanju. Zlasti poklicne skupine zaradi skupinskih (cehovskih) interesov rade eksplicitno učvrstijo medsebojne poklicne odnose z etiko, tj. »zavarovalniško pogodbo«.

Pravniki, zdravniki, vladni politiki, novinarji, vojaki – na videz gre pri njihovi etiki za etične obveznosti poklicne skupine do »uporabnikov« (bolnikov, strank, volivcev, civilistov na puškini muhi), branje podrobnosti pa razkriva, da so ta vrsta etike bolj zavarovalniški dokumenti o medsebojni cehovski lojalnosti in nenapadanju. Podobno etično zavarovalniško pogodbo bi sicer lahko napisali tudi za celotno družbo, če bi za to obstajal interes, ampak ga očitno nikjer ni.

Ves svet deluje moralno!

Tudi sam se v tem besedilu ne bom ukvarjal z etiko, kajti (etične) besede se pretakajo v predelih možganske skorje, ki zelo malo vplivajo na naše vedenje. Bistvene odločitve sprejemamo s konsenzom preživitvenih gonov, ki so tesno stkani s hormonskimi uravnavami.

Tudi naš moralni procesor je tesno povezan z zaznavanjem stresnih hormonov (nevarnost!), zato je pri odločanju veliko pomembnejši

14

od ubesedenih etičnih procedur, ki jih lahko en dva tri izbrišemo iz spomina – s Freudom ali brez njega. Ko gre za socialno odločanje, se zato človek vedno vede predvsem moralno (v strahu pred socialno izvrženostjo). Izjema so psihopati, pri katerih moralni procesor ne deluje. Vsak normalen človek pa pri nemoralnem dejanju trpi zaradi moralnega stresa, tj. strahu pred kaznijo – in če to traja, se prej ali slej zruši v bolezen, depresivnost, izgorelost. Brez močnih pomagal (pomirjevala, droge) človek ne more daljši čas ravnati nemoralno, kajti kmalu se začne hormonsko povzročena nespečnost in telo gre kljub terapevtom kmalu k vragu. Sklep: vsi ljudje, ki jih gledate v svoji okolici in na TV, večinoma delujejo moralno in s čisto vestjo!

Ergo – ste presenečeni nad logičnim sklepom? Ves svet deluje moralno! Tudi tajkun, ki si v nekaj mesecih prisvoji milijardno premoženje, tudi bančnik, ki pričakuje milijonsko nagrado za popolnoma zavožene kreditne posle; in navsezadnje tudi slehernik, ki obrtnika raje plača na roko, namesto da bi poravnal svojo obvezo do države, v kateri živi. Vsi ti ljudje imajo pretežno čisto vest in po njihovem zdravstvenem stanju sklepam, da delujejo moralno.

Urbana in vaška morala Seveda pa so razlike v fiziologiji zadovoljevanja moralnega občutka v različnih kulturnih okoljih. Moralni procesor v vaški kulturi izoliranih kmetij in zaselkov napoveduje predvsem socialno (raz)sodbo maloštevilnih sosedov in sorodnikov. To so namreč ljudje, od katerih je posameznik v malem okolju tradicionalno odvisen. Če procesor oceni, da neposredna sorodniško-vaška okolica ne bo obsodila na-

Če hočemo preživeti, moramo znati preračunati, ali so naša dejanja za druge tako moteča, da nas bodo kaznovali. črtovanega ali storjenega dejanja, je občutje »čiste vesti« doseženo.

Drugače pa je v bolj organiziranih, bogatejših, hierarhično in administrativno kompleksnih kulturah. V njih veljajo vladarska pravila, zakoni, kazenske sankcije, tudi najbolj drastične. Namesto dialoga z neposredno okolico mora moralni občutek posameznika voditi dialog z »vladarjem in njegovim redom«. Posamezniku je v takih sistemih jasno, da ga mnenje sosedov in znancev ne bo obvarovalo vladarske eksekucije, če bo prekršil vladarska pravila. Ta so bila v tradicionalnih državah zapisana v pravnih zakonih s tako dolgo tradicijo, da so se že malčki iz vedenja svojih staršev naučili jasno prepoznati življenjska področja, na katerih absolutno velja vladarska morala. Davki, lastnina, sodne odredbe, državljanska, trgovska, šolska in druga pravila.

Zares so imeli čisto vest in spali so kot dojenčki!

Zato nas lahko zaskrbi dejstvo, da je slovenska vaška morala kot mehanizem za podporo večjim in trajnejšim odločitvam preveč naključna, ker temelji na majhnem mnenjskem vzorcu bližnjih znancev. Če si v moralni dilemi, se ozreš na nekaj ljudi v okolici, in če nimajo nič proti, je tvoje dejanje moralno, pa čeprav morda ni zakonito. Taka muhasta morala je v bolj organiziranih družbenih formacijah in dolgoročnih družbenih procesih lahko izrazito nevarna. Primer so bili prevzemi podjetij: vodstvena ekipa se je socialno izolirala od delavcev in znotraj nje so začeli drug drugemu odsevati neko novokomponirano »vaško« moralo, po kateri je bilo milijonsko prisvajanje podjetij povsem normalno dejanje. Zares so imeli čisto vest in spali so kot dojenčki!

V urbanih okoljih, kjer ne gre za motike, kose in vile, ampak za finančne in politične vzvode, ki tisočkrat presegajo mišično moč enega človeka, je slovenska vaška morala s svojo nezanesljivostjo (zaradi premajhnega mnenjskega vzorca, potrebnega za občutek »čiste vesti«) smrtno nevarna! Bolj ko je slovenski človek moralen (v nezavednem iskanju konsenza bližnjih znancev), bolj zanesljivo bo reproduciral obstoječe (bolno) stanje in ergo – pomagal potopiti vse okoli sebe! Z najboljšimi nameni in kristalno čisto vestjo!

Moralnež vedno pomaga reproducirati trenutno stanje duha – kakršno koli že je Ker »visoko moralen človek« pri svojem odločanju predvsem upošteva moralno normo svojega okolja, s svojimi odločitvami utrjuje in reproducira točno tisto okolje, s katerim se identificira. V najboljšem primeru torej visoko moralen človek deluje v smeri

Foto: Dreamstime

Naša, se pravi slovenska kultura je hribovska, izolirana kmečka kultura. Zato moralnost ni vezana na posameznikov notranji občutek o tem, kaj je absolutno prav (oz. kaj je »vladarski prav«), niti ni vezana na oblastne zakone (ki so nam bili vso zgodovino odtujeni); moralnost je locirana na maloštevilna mnenja neposredne socialne (vaške, družinske) okolice. V tem pa se skriva velika past, kajti ko postanejo skupnosti kompleksne, cilji ambicioznejši in zgodovina viharna, se slovenska moralnost lahko neverjetno relativizira in spreminja. Enkrat je moralno ovaditi in ubiti partizana, čez nekaj let se istim ljudem zdi moralno metati kamenje v duhovnika, enkrat vpiti za Stalina, drugič proti njemu ... Kadar velja kolektivistična vaška morala, so mogoče tudi logično nezdružljive stvari.

Naš moralni procesor je tesno povezan z zaznavanjem stresnih hormonov (nevarnost!), zato je pri odločanju veliko pomembnejši od ubesedenih etičnih procedur, ki jih lahko en dva tri izbrišemo iz spomina – s Freudom ali brez njega.

reprodukcije točno take družbe, kakršna je. V slabšem primeru, ko moralnež (vede ali nevede) živi zgolj moralo ozke interesne skupine, pa je lahko iskreno moralen človek kljub svoji čisti vesti izrazit družbeni škodljivec – v zgodovini smo imeli take med visoko moralnimi fašisti, klerikalci, komunisti, fundamentalisti.

A tudi interesno neobremenjeni izje-

mno moralni ljudje delujejo v smeri reprodukcije enakega družbenega stanja – v diktaturi reproducirajo diktaturo, v aparthajdu aparthajd, v fašizmu fašizem, v komunizmu komunizem, v klerikalizmu klerikalizem, v birokratizmu birokratizem, v neučinkoviti in nekonkurenčni družbi neučinkovitost in nekonkurenčnost. Zato ker moralni občutek pritrjuje tistemu, kar

15

Epicenter

je trenutno družbena moralna norma, čeprav gre za bolno družbo in še bolj bolno družbeno normo.

To vse pomeni, da je moralnež zelo koristno bitje v urejeni, konkurenčni družbi z razvito etiko. Razvita etična pravila so namreč znak stabilne družbene morale – šele daljši čas moralne stabilnosti omogoči družbi artikulacijo moralnih pravil v ubesedeno etiko. Zato da opišemo, kako se pravzaprav vedemo, potrebujemo veliko časa in veliko nadarjenih ljudi, ki znajo to ubesediti. Pri družbi, v kateri se moralna pravila nenehno spreminjajo, pa etika nima časa, da bi se sploh ubesedila – ker je v neurejeni družbi vsak besedni opis takrat, ko nastane, že daleč za moralno prakso. In zato nadarjeni ljudje v moralno neurejenih družbah izgubijo veselje, da se z etiko tako zmešanih družb sploh ukvarjajo. Odsotnost etike je simptom prevrtljive družbene moralnosti.

zanj največkrat slabo, ker ga okolica kaznuje in izloči.

Včasih pa psihopati dobijo družbeno moč. Takrat postane za družbo zelo nevarno, kajti psihopat sprejema odločitve izključno na osnovi nagona po samoohranitvi – za rešitev lastnega položaja je pripravljen pognati v smrt milijon ljudi, ne da bi trenil z očesom.

Smo že doživeli, mnogokrat v zgodovini. In prav to je končni test psihopata – težko ga jasno identificirate v njegovih dobrih časih, takrat je rad prijazen in treplja otroke po ličkih ter podpira umetnike in socialne projekte. Ko pa mu gre za kožo, je pripravljen na poteze, ki povsem brezumno prizadenejo druge, isti otroci, ki jih je trepljal po ličkih, lahko pristanejo v človeški mesoreznici in psihopat sploh ne bo pomislil, da je to kaj posebnega. Primeri psihopatov so znani: Hitler in Stalin sta morda najbolj opisovana v zadnjem stoletju.

Moralni ljudje so garancija, da sprememb nikakor ne bo V urejeni, stabilni, uspešni družbi so torej moralni ljudje hvalevredni stebri sistema. Ampak v neuspešni, izgubljeni, nekonkurenčni družbi taki stebri postanejo balast, ki utaplja družbo in jo vleče v zanesljivo smrt. Slovenijo v sedanji ekonomski in življenjski propad niso pripeljale odločitve nekih tujih kapitalističnih barab, ampak odločitve njenih najbolj moralnih voditeljev, ki so v povsem spremenjenem svetu želeli reproducirati socializem. Dvajset let smo pluli na ladji norcev in ve se, kdo so bili naši kapitani in krmarji – naredite seznam dosedanjih predsednikov države, vlade, finančnih in gospodarskih ministrov. Seštejte čas njihovega vladanja v mesecih (ponderiraje mesece predsednikov vlade s krat tri in mesece predsednikov države s krat dve). Dobite reprezentančno deseterico (lahko tudi enajsterico, kakor želite). Točno to je ekipa, ki nas je s svojimi odločitvami pripeljala sem, kjer smo zdaj. Vsi po vrsti so visoko moralni Slovenci.

Do stanja bolne družbe (če ne moremo preživeti brez infuzij, smo nedvomno bolniki na intenzivni) nas torej niso pripeljale odločitve nekih prekletih, pokvarjenih, brezvestnih tujcev, temveč odločitve naše izjemno moralne politične reprezentance. In ne sprenevedajmo se tudi mi, volivci: izvolili jih nismo zaradi njihovih državniških sposobnosti (ki jih dokazljivo nimajo), ampak zaradi njihove moralnosti. Slovenija je postala bolna družba zaradi preveč in ne zaradi premalo morale! Spremembo bolne družbe lahko izvedejo le ljudje, ki niso podvrženi diktatu družbene morale in so zmožni razmišljati zunaj njenih bolnih okvirov. Kateri pa so ti ljudje?

O tem kakšne hormone premorejo uspešni vodje in zmagovite ekipe bo prof. dr. Alojz Ihan spregovoril na Managerskem kongresu 2012, 27. in 28. septembra v Bernardinu.

Moralni procesor psihopata in preroka Ena vrsta ljudi, ki deluje zunaj moralnih diktatov, so psihopati. Psihopati nimajo delujočega moralnega procesorja. Druga vrsta moralno neodvisnih ljudi so preroki, ki so tako prepričani o neki svoji etični ideji, da jim zraste prek obrambnih refleksov moralnega procesorja.

Tretja vrsta ljudi, ki lahko ponudijo nekaj novega, so – groza! – tujci iz urejenih družb, ki imajo svojo, neodvisno, z etiko podprto moralo. Ampak pozor, vsaka od teh vrst ljudi ima tudi svoje nevarnosti.

Intervencija tujcev na primer skoraj nikoli ne pride kot prostovoljna, ampak kot nasilje, ker brezupno moralna družba tujcu nikoli ne bo prostovoljno dopustila uveljaviti spremembe.

Ker torej nikoli ne bomo prostovoljno sprejeli tujcev in uvoza njihove morale, se poukvarjajmo z drugo vrsto rešilnih kandidatov – s psihopati. Psihopat je človek, ki mu moralni procesor ne deluje, bodisi zaradi možganske okvare, genetske napake ali ogromnih stresov v otroštvu, ki so uničili povezavo med procesorjem in tvorbo stresnih hormonov. V vsakem primeru nedelujoč moralni procesor pri psihopatu povzroči, da ta odločitev ne prilagaja svoji socialni okolici. To je

16

Preostane nam torej še poslanec (svetnik, prerok). To je človek , ki je iz lastne glave sprocesiral tako samosvoj in od družbe odtrgan vrednostno-moralni sistem, da je popolnoma tuj obstoječemu moralnemu sistemu družbe. Tak človek navzven zaradi svoje iskrenosti deluje večji psiho od preračunljivega psihopata – tisto, kar se družbi zdi dobro, se njemu zdi nepomembno ali slabo, tisto, kar se družbi zdi nepomembno, se mu zdi bistveno. Moralna uravnava med prerokom in družbo ne deluje, zato družba preroka največkrat izvrže.

Razen takrat, kadar se družba znajde v brezizhodni situaciji in ji grozi popoln razpad ali potop.

Slovenija je postala bolna družba zaradi preveč in ne zaradi premalo morale! Žal pa razlika med prerokom in psihopatom dolgo ni jasna. Prerok ima sicer občutek za potrebe drugih ljudi in tudi vidi njihove stiske. Vendar vidi tudi rešitve, ki so daleč od družbene morale. Zato samo obupana, napol mrtva in razpadla družba sprejme take nove rešitve. In tudi to ni jamstvo, da bodo preroške rešitve pomagale.

Opozarjam: ni nujno, da so rešitve preroka učinkovite in funkcionalne. Prerok je sicer dobronameren, vendar je tudi zmotljiv. Prerok za reševanje svoje kože ne bo nikoli neposredno poslal v smrt tisoč nedolžnih ljudi. Kar še vedno ne pomeni, da posledice preroških idej ne bodo v naslednjih desetletjih uničile stokrat več ljudi, kot bi jih bil psihopat zmožen lastnoročno poklati.

Reševanje bolne družbe je torej vsekakor tvegana zoprnija, brez kančka romantike – podobno kot si iz čiščenja zamašene greznice težko naredite kakšen poseben užitek. In kot se človek pri zamašeni greznici tolče po glavi, zakaj ni pazil, kaj meče v sekret, tako se tudi mi zdaj lahko tolčemo po glavi, zakaj pri zagonu nove države nismo porabili pet minut časa in nekaj zdrave pameti ter preventivno prebrali kakšno lekcijo iz te preklete demokracije. Pa bi imeli zdaj mir! þ Odlomek iz knjige Državljanski eseji (Beletrina 2012)

Prof. dr. Alojz Ihan je zdravnik, specialist klinične mikrobiologije, profesor imunologije in mikrobiologije ter vodja oddelka za imunologijo na Inštitutu za mikrobiologijo in imunologijo Medicinske fakultete Univerze v Ljubljani. Je priznan pesnik, pisatelj in publicist, nedavno je izšla njegova knjiga »Državljanski eseji«, ki obravnava družbene paradokse človekovega moralnega procesiranja.

Včasih lahko na plačila tudi pozabite.

S SEPA direktnimi obremenitvami je skrb za zamudo plačila odveč.

Izberite UniCredit Bank za SEPA direktne obremenitve ter si zagotovite lažje uravnavanje plačilne discipline in upravljanje z denarnimi sredstvi.

Obiščite tudi www.unicreditbank.si/sepa_dd

Življenje je polno vzponov in padcev. Tu smo za vas.

17

Epicenter

Um: najbolj zapleteno orodje v rokah vodij Um - najbolj zapletena naprava na svetu za katero še nihče ni napisal priročnika za uporabo.

Ne poznamo šol, v katerih bi se ga naučili uporabljati. Znanje o njem pridobimo z učenjem na lastni koži, skozi nešteto poskusov in napak. | Nigel Buxton

T

o dejstvo je še posebej pomembno za managerje, saj morajo najprej zelo dobro poznati sebe in svoje delovanje, če želijo voditi druge.

Naš način delovanja je odvisen od naših najzgodnejših let, v katerih smo privzeli določene vzorce, ki so tesno povezani z družinskimi vrednotami, vzori staršev in izobraževalnim procesom. Ti vzorci se tesno prepletajo z našimi izkušnjami. Naše delovanje izhaja iz prepričanj, v katera verjamemo, na primer, da je delo zabavno, da denar prinaša nesrečo, da so bogati nepošteni, politiki ..., in ne nazadnje, da srečni konci zagotovo obstajajo. Vsa ta prepričanja usmerjajo naše življenje v skoraj vnaprej začrtano smer.

Naše izkušnje pogosto še okrepijo naša prepričanja, saj smo dovzetnejši za potrditve svojih obstoječih prepričanj, nasprotnih dokazov pa niti ne zaznamo. Da bi bili sposobni ovreči staro prepričanje in ga nadomestiti z novim, moramo doživeti preblisk, ki je pogosto povezan s šokom ali večjo spremembo v življenju; če denimo spoznamo novega partnerja. Nove življenjske razmere nam omogočijo prilagoditev prepričanj.

Naše izkušnje pogosto še okrepijo naša prepričanja, saj smo dovzetnejši za potrditve svojih obstoječih prepričanj, nasprotnih dokazov pa niti ne zaznamo.

Vedeti moramo, da so prepričanja, ki jih sprejmemo v mladosti, lahko za nas v odrasli dobi nekoristna in povsem neuporabna (na primer: Življenje je težko.). Lahko so celo izvor bolečine ali vodijo v samouničevalnost (na primer: Bolezen mi prinese pozornost, ki si je želim.).

Ni težko videti, zakaj je za uspešnega vodjo ključnega pomena njegova miselna naravnanost, ki izvira iz pozitivnega in uravnoteženega skupka prepričanj. Začeti je treba torej najprej pri sebi in najprej dobro spoznati sebe.

Hrana za um Miselni tok je pomemben del delovanja našega uma. Se lahko spomnimo enega samega trenutka, ko je naš um utihnil? Zdi se, da mu nekdo ali nekaj pošilja sporočilo, da mora nenehno proizvajati misli, saj se le tako zavedamo, da smo živi.

Skozi naš um gre dnevno približno 90.000 misli. Ne tako razveseljiva novica je, da je 80 odstotkov izmed njih enakih tistim, ki smo jih mislili prejšnji dan ali še dan pred tem. Um se pač rad počuti udobno in varno, kar doseže s pomočjo določenih rutin, tudi tako, da ves čas proizvaja iste misli. Te so lahko pozitivne in

18

ustvarjalne ali pa negativne in kritične oziroma celo uničevalne.

Oblikujemo lahko takšne misli, kot si jih želimo. Z njimi bomo okrepili vse, kar je za nas pomembno, in pomagale nam bodo postati človek, kot si želimo biti. Po drugi strani nenehen miselni šum v naših možganih ustvarja občutek prenapolnjene glave in nam daje premalo prostora za razmišljanje. Če želimo ustvariti prostor za nove in ustvarjalne misli, je treba upočasniti miselni tok. Če želiš iz steklenice kokakole odstraniti odvečne mehurčke, jo močno pretreseš in pustiš mirovati. Zdi se, da nismo tako zelo drugačni od te pijače.

Kaj se dogaja?

Kaj je torej za managerja pomembno, če želi razumeti, kaj se dogaja okoli njega? Poskusimo poslušati – ne samo besed, temveč, kar nam besede sporočajo. Vsakdo je že kdaj opazil, da v pogovoru s strokovnjakom, ki ni z našega področja, po določenem času nehamo poslušati. Če vsebine pogovora ne razumemo, izklopimo svojo pozornost. Pravo poslušanje pa pomeni ohranjati pozornost in slediti pogovoru (po drugi strani pa sporazumevanje pomeni tudi preverjanje, ali sogovornik sledi razpravi).

Da voditelji aktivirajo notranji potencial pri sebi in drugih vas bo Nigel Buxton prepričal na Managerskem kongresu 2012, 27. in 28. septembra v Bernardinu.

Največji problem, ki ga imamo z besedami, je, da nečesa nismo sposobni prepoznati, če za to ne poznamo ustrezne besede.

Prijatelj je kupil Volkswagnov avtomobil znamke Bora. Ko je svoji družini povedal za nov avto, so ga le čudno gledali, saj do takrat še nihče ni slišal za ta model. Takoj ko so ga enkrat videli in si zapomnili njegovo ime, so ga začeli videvati povsod okrog sebe.

Misli, ki jih oblikujemo nam pomagajo postati tak človek, kot si želimo biti.

Vedeti moramo, da nam bodo ljudje o svojih prepričanjih govorili v svojem jeziku, po svoje. »Vem, da je to dober izdelek, ampak je dražji od drugih.« Beri: cena je problem, predrago je!

Ljudje nam bodo povedali tudi, kako doživljajo svet. V elektronskem vezju možganov so vtisnjeni različni modeli doživljanja.

Nekateri doživljajo svet s pomočjo vida, skozi oči. Ti nam bodo denimo odvrnili: »Vidim, kaj želite povedati.« Drugi so bolj slušni

Foto: Dreamstime

Skozi naš um gre dnevno približno 90.000 misli. 80 odstotkov izmed njih je enakih tistim, ki smo jih mislili prejšnji dan ali še dan pred tem. Um se pač rad počuti udobno in varno.

tipi in bodo rekli: »Meni se to sliši kot totalni nesmisel!« Spet tretji bodo pripomnili: »Tukaj nekaj smrdi.« Svet namreč doživljajo skozi vonj. Ena vrsta ljudi pa svet zaznava skozi svoje občutke in ti se bodo izražali denimo takole: »Čudne občutke imam glede tega.« Zakaj o tem govorim? Prepoznavanje doživljanja sveta, ki ga sogovornik izraža po svoje s svojim jezikom, lahko medsebojno sporazumevanje dvigne na višjo raven. V tem primeru lahko uporabimo isti jezik kot sogovornik in tudi sami vidimo/slišimo/ vonjamo/čutimo, kar pomeni, da s sogovornikom uporabljamo isti jezik.

Ne opuščajmo čarobne besede Kdor ima otroke, ve, da pogosto naredijo prav nasprotno od tistega, kar jim naročimo. A brez skrbi. Rešitev se skriva v jeziku in načinu delovanja našega uma. Besede so le majhen del sporazumevanja, saj pozornost deluje na poseben način. Navodilo »Ne razmišljaj o opicah« bo zagotovo povzročilo, da bodo ljudje razmišljali o opicah. Zakaj? Ker se pozornost pozitivno osredotoči na navodilo, saj namreč ne pozna negativnih navodil.

Tega sem se naučil pri svojem dveletnem otroku, ki je imel nadležno navado metati po tleh še napol polno posodo s hrano.

Brez uspeha sem kričal: »Ne meči po tleh posode!« Ko sem spoznal to skrivnost, kako se um osredotoči na vsebino sporočila, sem začel govoriti: »Prosim, pusti posodo na mizi.« Novo sporočilo je sprejel in upošteval brez odlašanja . Pozitivno prigovarjanje je pač uspešnejše kot negativno. In tudi logično. Smiselno je, da poveš nekomu, kaj naj naredi, ne pa, česa naj ne naredi; in da poveš, kakšne stvari so, in ne, kakšne niso.

Lahko rečem, da priročnik za upravljanje uma resda še ni bil napisan, pa vendarle imamo na voljo čedalje več orodij za učinkovitejšo uporabo tega zapletenega stroja. þ

Nigel Buxton je solastnik AHA skupine in oče. Verjame, da nam delo omogoča osebno in profesionalno rast, zabavo in izpopolnitev.

19

Vseslovenski medgeneracijski prostovoljski projekt Simbioz@ bo z brezplačnimi delavnicami za učenje veščin računalništva in mobilne telefonije za starejše obeležil tudi leto 2012, ki ga je Evropska unija določila za leto aktivnega staranja in medgeneracijskega dialoga. Od 15. do 19. oktobra bodo po celi Sloveniji potekale delavnice, ki letos vključujejo dva nova modula, družbeno omrežje Facebook ter mobilno telefonijo. Prijave potekajo preko spletne strani www.simbioza.eu, telefonske številke 040 940 888 in Info točk na Si.mobilovih izpostavah po celi Sloveniji.

Letošnji projekt Simbioz@ je poseben, saj predstavlja dva nova modula (družbeno omrežje Facebook in mobilno telefonijo), ki bosta udeležencem zagotovo še bolj približala digitalni svet. Po besedah Tanje Mozetič, vodje projekta Simbioz@, želijo s ponovnim projektom zajeti tako udeležence lanskega leta z nadgradnjo modulov, kot tudi nove in jih povezati med seboj in v svet. »Želimo pokazati, da je medgeneracijsko sodelovanje in prostovoljstvo pomembno vsako leto in ne le ob posebnih priložnostih.

Potrebno je dati poudarek na kontinuiteti in s tem graditi na dolgotrajnejših vezeh in odnosih.«

foto: Matej Kolakovič

Simbioz@ bo letos potekala med 15. in 19. oktobrom po celi Sloveniji. Prijave so možne preko telefonske številke 040 940 888, spletne strani www.simbioza.eu ter Info točk na Si.mobilovih izpostavah.

Na pomembnost sodelovanja med generacijami, ki komunicirajo vsaka na svoj način, opozarja tudi Aleš Špetič, novi glasnik digitalnih tehnologij RS. »E-izključenost se med generacijami kaže v dejstvu, da mladi komunicirajo na nekonvencionalni način, medtem ko starejši izbirajo konvencionalen način komunikacije. Obe strani se morata zavedati, da obstaja še nek drug svet in da tako mladi kot starejši pridobijo izkušnjo z medsebojnim sodelovanjem,« trdi Špetič.

Odličen odziv in pozitivni vtisi lanskoletnih udeležencev Projekt Simbioz@ se je lani odvil na kar 230 lokacijah, privabil 5706 udeležencev in uspešno poskrbel za 93 % samozavestnih uporabnikov računalnika. Lani je projekt oplemenitilo delo več kot 2400 prostovoljcev, organizacijska ekipa mu je namenila več kot 10.000 prostovoljskih ur, za uspešno izveden projekt pa so uporabili kar 4184 računalnikov.

Med lanskoletnimi udeleženci je tudi 73 letna Metka Žagar, ki je letošnja ambasadorka projekta in na delavnicah osvojeno znanje pridno uporablja vse od takrat. ''Skoraj vsak dan komuniciram s prijatelji po Skypu, po elektronski pošti pa si redno dopisujem z znankama z Dunaja in Argentine.'' Udeležila se bo tudi letošnjih delavnic, saj

želi še bolj spoznati Facebook in funkcije mobilne telefonije. S svojim osvojenim znanjem je navdušila številne znance in jim pomagala uspešno opraviti prijavo na letošnji projekt kar preko spleta.

Svojevrstno izkušnjo pa so s sodelovanjem na projektu pridobili tudi prostovoljci. Predstavnik lanskoletnih prostovoljcev Žiga Weissbacher pravi, da udeleženci vsak nasvet sprejmejo z odprtimi rokami in so zanj neverjetno hvaležni. ''Zelo malo je potrebno, da so veseli in znanje zelo cenijo. To je zagotovo dalo vsakemu prostovoljcu še večji zagon in voljo do dela,'' pravi Žiga. Poudarja, da so vsi imeli zelo pozitivne izkušnje in se veselijo letošnjega projekta Simbioz@.

Simbioz@ prejela nagrado Evropskega parlamenta Lanskoletni uspeh projekta Simbioz@ pa je bil opažen tako pri nas kot v tujini. UMAR Poročilo o razvoju 2012 je projekt Simbioz@ izpostavilo kot primer dobre prakse, ki lahko spodbudi uporabo interneta s širšimi ugodnimi vplivi. Projekt pa je dobil izjemno priznanje tudi s strani Evropskega parlamenta, ki mu je podelilo nagrado Državljan Evrope.

Nagrada je namenjena počastitvi posebnih dosežkov posameznikov ali skupin, ki so s svojim delom in zgledom prispevali k spodbujanju boljšega medsebojnega razumevanja in tesnejšega povezovanja med državljani EU. Častni sponzorji in ambasadorji Tudi letos so kot častni sponzorji projekt Simbioz@ podprli predsednik države Danilo Turk, predsednik državnega sveta Blaž Kavčič, predsednik državnega zbora Gregor Virant in Neelie Kroes, podpredsednica Evropske komisije in evropska komisarka za digitalno agendo.

foto: Matej Kolakovič

oglasno sporoČilo

Simbioza@ bo tudi letošnjo jesen povezala generacije

Med letošnjimi ambasadorji se najde kar nekaj novih imen, ki podpirajo projekt Simbioz@, saj se zavedajo, da projekti kot je ta, združujejo generacije in ustvarjajo družbo bolj solidarno in razumevajočo. Poleg lanskoletnih podpornikov so med letošnjimi ambasadorji tudi znani slovenski raper Trkaj, informacijska pooblaščenka Nataša Pirc Musar in Aleš Špetič, glasnik digitalnih tehnologij.

Pristopite k projektu Simbioz@ na aktiven način. Sodelujete lahko kot prostovoljec, udeleženec na delavnicah, član organizacijske ekipe na terenu ali pa se prijavite s Simbioz@ učilnico (lokacijo, kjer razpolagate z najmanj 5 računalniki in kontaktno osebo). Prijave za prostovoljce in udeležence so do 11.10.2012, za Simbioz@ učilnice do 21.9.2012. Veseli bomo vaše pomoči in aktivnega sodelovanja v vseslovenskem prostovoljskem in medgeneracijskem projektu. Ostanimo v stiku tudi v letu 2012!

vodenje

dobro jutro! Čas je, da prebudite svoje potenciale Vloga vodje ni iskanje rešitev, temveč usmerjanje tima, da jih najde sam. Če je v tej vlogi iskren, se bodo možgani sodelavcev na to odzvali s povišano koncentracijo dopamina v sprednjem desnem kvadrantu možganov, ki je odgovoren za ustvarjanje idej, in proces bo stekel sam od sebe. | Tonja Blatnik, Polona Pibernik

T

ake in podobne, praktične in uporabne stvari boste slišali na delavnicah Johna Farrerja, mednarodno uveljavljenega trenerja in svetovalca, ki jih v Sloveniji gosti Mint International. V svoje delavnice in treninge namreč vključuje spoznanja nevroznanosti in tako svojim slušateljem najprej pomaga najti pot do sebe in razumevanja svojega delovanja ter to dvoje umestiti v širši okvir vodenja sebe, nato pa ljudi, projektov in organizacij. Ni čudno, da se njegov osebni moto glasi: »Za razvoj posla razvijaj sebe!«

Vaše delo je tesno povezano z vodjami in voditeljstvom. Najprej klasično vprašanje, ali se vodje rodijo ali to postanejo? Če bi bilo res, da so sposobnosti vodje nekaj, kar prineseš s seboj na svet, potem bi si bili vodje med seboj izrazito podobni. Res obstaja nekaj skupnih značilnosti, ki jih lahko najdemo pri različnih vodjih, vendar pa se njihovi pristopi in metode vodenja tako razlikujejo, da bi težko potegnili skupni imenovalec, ki bi kazal, da je to nekaj že ob rojstvu danega. Ne gre torej za to, kaj si. Prav tako ne za to, kaj znaš. Če si odličen znanstvenik, še ne pomeni, da boš tudi dober vodja. Gre za to, kaj delaš in kako to delaš. In to je nekaj, česar se lahko naučiš. V tem moraš biti poseben, avtentičen.

Kakšna je torej razvojna pot vodje?

Najprej se moraš dobro poznati. Pri avtentičnem vodji pa pomembno vlogo igra tudi intuicija. Ta je ključna sestavina dobrega vodenja in je tesno povezana z modrostjo, ki se je oblikovala na podlagi pridobljenega znanja in izkušenj. Poleg tega se moramo zavedati, da sta vlogi vodje in managerja danes neločljivo prepleteni. Vsak vodja je tudi manager in nasprotno. Če se vrnem k temu, da vodjo opredeljuje, kar počne, mi je ljubše, če razmišljam o vodenju in ne o voditeljih. Vodjo bi prej opisal kot »managerja, ki vodi«. Vodi sebe, druge, situacije, priložnosti, izzive.

temelji na spoznanjih nevroznanosti, lahko to zelo dobro določimo. Gre za preprost vprašalnik, ki ponudi vpogled v to, kako delujejo posameznikovi možgani oziroma, še natančneje, kako deluje vsak od štirih kvadrantov naših možganov.

Po navadi govorimo bolj o levi in desni polovici možganov ...

Res je, bolj znano je dejstvo, da se možgani delijo na levo in desno polovico, ustvarjalno in razumsko, ki sta si razdelili vlogi. Vendar se ti polovici delita še na dva dela in vsak od teh štirih delov ima posebno naravo. Leva se deli na analitično in izvedbeno/pogonsko, desna pa na raziskovalno in zaščitniško. Vsak izmed delov je tudi povezan z enim od hormonov serotonina, testosterona, dopamina in estrogena. Od tega, kako uporabljamo posamezne dele možganov, je odvisno naše vedenje, stopnja tveganja, ki jo prevzemamo, intuicije, čustvenosti, poguma ipd. Tu je skrito bistvo čustvene inteligence, saj so možgani kontrolni center, kjer se povezujejo intelekt in čustva. S pomočjo orodja PRISM odkrijemo, kako uporabljamo te štiri dele svojih možganov, v čem smo resnično dobri.

Cilj je, da svoje potenciale nato tudi uporabimo. Naravne danosti nas lahko napolnijo z veliko samozaupanja.

Ali se po navadi ne ukvarjamo raje s svojimi šibkimi točkami?

Te pridejo na vrsto pozneje. Ljudje pogosto mislijo, da so poslovni treningi namenjeni zgolj odkrivanju šibkih točk in delu na njih. Če

Kaj pomeni, da morajo vodje najprej dobro poznati sami sebe?

To pomeni, da najdeš stik s samim seboj, da se poznaš, da poznaš mehanizme svojega obnašanja. Pravzaprav moramo vedeti, kako delujejo naši možgani, saj usmerjajo naše obnašanje in nam dajejo dragocen vpogled v to, kdo smo. S pomočjo orodja PRISM, ki

foto: arhiv Mint International

Vodenje ljudi je zagotovo eden ključnih izzivov vodij ...

Zaposleni so ogromen potencial, ki ga pogosto nihče ne vidi, ne izkoristi. Pomembno je, da ekipo preveva skupen cilj, ki jih poveže in sprosti njihove potenciale ... To je najpomembnejša naloga vodje. Sposoben mora biti videti veliko sliko, imeti pregled nad celoto in obenem občutek za podrobnosti, za sestavne delce.

John Farrer: »Ljudem ne moremo napisati recepta, kaj naj počno, svojo smer in pot morajo odkriti sami. To je bistvo dobrih treningov.«

21

vodenje

imaš težave z roki, se boš pač naučil upravljanja časa. Pričakujejo vpogled v to, kaj delajo narobe, in navodila, kako se izboljšati. Zelo težko sprejmejo, da so izjemno pomembne njihove močne plati, da se je treba najprej ukvarjati z njimi in da jih pogosto niti ne poznajo ali se jih zavedajo. To je tako, kot če bi skrinja z zakladom ležala ob tvojih nogah, ti pa bi poleg nje kopal luknjo, da bi prišel do zaklada. Treba je sprostiti svoje talente in graditi na njih.

Mi smo povezovalci, vodje spremljamo na poti sprememb. Na podlagi njihovih značilnosti jih usmerjamo, vendar po poti hodijo sami. Ne moremo jim napisati recepta, kaj naj počno, svojo smer morajo odkriti sami. Gre za proces. Pravzaprav učimo, kako loviti robe, ne dajemo jim rib. To je srž dobrih treningov. Z našo pomočjo ljudje vzpostavijo stik z bistvom svojega notranjega vodje, in ko je stik enkrat vzpostavljen, lahko potenciale razvijajo naprej.

Začetki vašega modela segajo v daljno leto 1989. Kako so se organizacije in posamezniki v tem času spreminjali?

To je zelo odvisno od stopnje razvitosti upravljanja človeških virov (HRM) v podjetjih. Kjer je HRM strateška funkcija, imajo za tak pristop velik posluh; pogosteje pa se v podjetjih še vedno ukvarjajo z razvijanjem izbranih posameznikovih veščin, komuniciranja, pogajanja, ipd., ne pa posameznika kot celote. Res pa je, da se je potreba po samospoznavanju in izkoriščanju svojih potencialov zelo okrepila s krizo voditeljstva, ki jo živimo, in je tesno povezana z dejstvom, da se vse spreminja tako hitro. Ljudje potrebujejo stabilnost in si želijo odgovore na vprašanje, kako delovati v svetu, ki se tako hitro vrti. Odgovore potrebujejo posamezniki in organizacije. Ponudi pa jim jih lahko samo vpogled vase in obuditev potencialov in njihovih skritih zakladov.

Je to nekaj, kar podjetja razumejo?

Za podjetja je zagotovo laže, če je tisto, kar kupujejo, bolj oprijemljivo, na primer točno določena veščina. Mi pa ustvarimo laboratorij za učenje, v katerem bodo vodje in zaposleni spoznavali sebe, kot posameznike in kot člane ekipe. To je precej bolj izmuzljivo, učinkov se ne da zares meriti. Ampak če se vrnem k možganom,

potreba po merjenju, logiki, utemeljevanju, vse to so značilnosti leve polovice možganov, priložnosti pa zaznavamo in izkoriščamo z desno polovico. Za uravnoteženo delovanje potrebujemo obe.

Naj podam še en primer: jezikovni center za branje je v naši levi polovici možganov, pomenska vizualizacija pa poteka v desni strani. Samo leva stran nam torej pri branju nič ne pomaga. Če želimo razumeti, kaj beremo, potrebujemo obe.

Ali se ljudje res tako težko ukvarjamo s svojimi močnimi stranmi, s svojimi darovi? Zakaj?

To nedvomno drži. Praviloma bomo pozorni na svoje šibke točke. Naše delavnice so zasnovane tako, da po koncu sestavimo pare, ki jih nato spremljamo in podpiramo pri nadaljnjem razvoju. Ko se z njimi pozneje pogovarjam, skoraj vedno drug o drugem povedo cel kup pozitivnih stvari, o sebi pa same slabe. Rekel bi, da je to posledica kulture, pogosto nam manjvrednostni občutek vcepijo že starši.

Doseči zavedanje, da si v nečem dober, in biti ponosen na to ter te plati začeti izkoriščati je pravi preboj, ki ga mora narediti posameznik.

Naša naloga je, da ga pri tem spremljamo in opolnomočimo z dragocenim vpogledom vase, ki mu omogoča rast. To je dolgotrajen proces, saj smo nagnjeni k temu, da se hitro vrnemo k starim vzorcem vedenja, če zunanja spodbuda za spremembo usahne. Vendar je treba spremembe in drugačen odnos do svojih talentov neprestano vaditi; kot če se želite naučiti tujega jezika. Zato je tako pomembno, da se partnerja z delavnice pozneje redno sestajata, saj skozi pogovor ohranjata zunanjo spodbudo in vadita. Res pa je, da udeležencev v to ne moreš prisiliti.

Vsaka sprememba je težka ... Če se nameravaš spremeniti, je najbolje, da to zapišeš. S tem utrdiš svojo pripravljenost in zavezo, tudi motivacijo. In pri tem je zavedanje, v čem smo dobri, v neizmerno pomoč, sicer se hitro ujamemo v negativno spiralo ukvarjanja s tem, v čem nismo. Naša družba je preveč obremenjena s sokratovskim načinom razmišljanja, ko je treba vsako idejo najprej temeljito in kritično preizprašati ali preprosto poskusiti raztrgati, namesto da bi jo poskusili graditi. Tako dobimo na koncu samo enega zmagovalca in polje pokošenih idej. þ

Vrhunski dogodek za zaključek let a Poslovna, prednovoletna in prijateljska srečanja v objemu narave Tehnološko opremljena kongresna dvorana Prestižno okolje podeželskega posestva Izkušeno osebje Vrhunske dobrote pristne slovenske kuhinje z okusi sodobnih trendov

22

POSESTVO PULE, Drečji vrh 16, 8231 Trebelno, M: +386 (0) 51 670 860, +386 (0) 51 373 662, E: info@pule.si N 45° 55’ 39” / E 15° 11’ 00” Pridružite se nam na Facebooku: www.facebook.com/Puleestate

N A K U P OVA N J E

REKREACIJA

Z A B AVA

BTC CIT Y – MESTO NESKONČNE IZBIRE IN DOŽIVETIJ PREŽIVITE KAKOVOSTEN ČAS NAKUPOV, ZABAVE IN ŠPORTA BTC City že dolgo ni več le odlično nakupovanje! Prosti čas lahko pri nas preživite na tisoč in en način. Razgibate se lahko v vrhunskem športnem centru Millenium, se zabavate in sprostite v Vodnem mestu Atlantis, sedete za volan gokarta ali zamahnete z golf palico.

Razvedrite se lahko ob nepozabnih predstavah SiTi Teatra BTC, si ogledate film v Koloseju, doživite prihodnost v zabaviščnem centru Arena ali zaženete ruleto v igralnici. Mesto živi in diha za zabavo, zato kar pogumno!

Veselimo se vašega obiska!

TO JE MOJE MESTO!

WWW.BTC-CIT Y.COM

epicenter

Skrivnost uspeha katere koli druŽbe Po Adizesovi metodologiji je možno uspeh katere koli družbe predvideti na osnovi preproste matematične formule. Sliši se skoraj neverjetno, ampak v resnici deluje. | Mirko Mušič

S

te se kdaj vprašali, zakaj nekatera podjetja preživijo krizna obdobja, druga pa niso uspešna niti v »zlatih časih«? Zakaj nekatere zakonske zveze razpadejo, druge pa ostanejo trdne skozi desetletja? Zakaj nekatere države končajo v državljanski vojni, druge pa se nenehno krepijo?

Ali je mogoče, da za uspeh neke družbe, pa naj govorimo o uspehu družine, podjetja ali družbe kot take, morda velja neki univerzalni princip uspešnosti?

Imenovalec je predvidljiv, števec pa ne Večina ekonomskih teorij se osredotoča na zadnje področje. Mnenja se krešejo o tem, ali bo prevladal ta ali oni tehnološki trend.

Kako se spreminjajo navade porabnikov?

Kaj bodo prinesle kmalu neomejene pasovne

foto Dremastime

Formula uspeha Možnost uspeha katere koli družbe je dejansko mogoče predvideti na osnovi določene matematične enačbe. Ta trditev je na prvi pogled morda nerazumljiva. Kaj ima matematika opraviti z uspehom družbe, se boste vprašali. In to z uspehom katere koli družbe!

Pustite se presenetiti ...

Kakšna bi lahko bila ta enačba? Ali gre za odvode, integrale, morda celo diferencialne

enačbe? Kompleksne matematične modele harvardskih profesorjev, podprte z obsežnimi statističnimi podatki?

Nič od tega. Gre preprosto za ulomek dveh členov. Zgoraj sedi števec, pod črto pa se skriva imenovalec. Našemu števcu bomo dali ime zunanja integracija. Gre za združitev dveh področij. Na eni strani so notranje sposobnosti družbe. To je tisto, v čemer smo danes še posebej močni. Na drugi strani so pričakovane priložnosti zunaj družbe. To so priložnosti na trgih, pri tehnologijah in strankah. Čim večji je števec, tem večjo vrednost ima naš ulomek. Čim večja je zunanja integracija, tem uspešnejša je lahko družba.

Logično, mar ne?

Pri visoki ravni medsebojnega zaupanja in spoštovanja se pri oblikovanju odločitev vsi obrnejo drug k drugemu, pri izvajanju pa si lahko medsebojno obrnejo hrbet in se posvetijo svojemu delu, saj si zaupajo.

24

širine prenosa podatkov? Kako lahko kot družba izkoristimo te priložnosti? Vse to so vprašanja, na katera so pravilni odgovori precej nepredvidljivi.

To je pogled navzven. Kje pa je pogled navznoter? Tega predstavlja imenovalec pod ulomkovo črto. Recimo mu notranja dezintegracija. To je vsa tista energija, ki je potrebna, da družba nemoteno deluje. Da procesi znotraj nje tečejo gladko. Da se različni deli družbe med seboj uskladijo. V nasprotju s števcem je naš imenovalec precej predvidljiv.

Kako?

Od česa pa je odvisna količina te energije, ki zagotavlja nemoteno delovanje sistema? Od velikosti družbe, boste rekli. Drži.

Večja družba potrebuje več virov kot manjša. Od česa še? Od zahtevnosti industrijske panoge? Tudi prav. Izdelava sončnih celic je zahtevnejša kot vodenje bifeja na vogalu.

Od česa še?

Zaupanje in spoštovanje v praksi Tukaj nas čaka majhno presenečenje. Količina energije, potrebna, da sistem nemoteno deluje, je odvisna predvsem od ravni medsebojnega zaupanja in spoštovanja znotraj te družbe, na kratko MZS. In to veliko bolj kot od količine virov ali industrijske panoge. Ali lahko najdemo v praksi kak primer, ki to trditev potrjuje? Oglejmo si dve veliki družbi.

Prva je država Kongo. Ali ste vedeli, da ima Kongo naravna bogastva, katerih ocenjena vrednost je najvišja na svetu? Diamanti in redke kovine. Izjemni naravni potenciali za pridobivanje energije. Idealne razmere za razvoj kmetijstva. Rodovitna zemlja, zadosti sonca in vode.

Si predstavljate, kakšna je raven MZS v Kongu? Korupcija, sovraštvo med etničnimi skupinami, državljanska vojna, v kateri je v zadnjih desetletjih umrlo na milijone ljudi.

To je tisto, po čemer je Kongo poznan. Kljub vsem naravnim bogastvom je ena najrevnejših držav na svetu.

Drugi primer je Švica. Katera naravna bogastva ima? Veliko snega in visoke gore. In nekaj jezer. Si predstavljate Nemce, Italijane in Francoze, ki so se v obeh vojnah bojevali na nasprotnih straneh, kako že stoletja živijo v sožitju znotraj ene same države?

Koliko si med seboj zaupajo, kako se med seboj spoštujejo? Ste že slišali, da nemško govoreči Švicarji ob obisku francoskih kantonov velikokrat uporabljajo francoščino? In nasprotno. Švica temelji na medsebojnem zaupanju in spoštovanju. In to tudi izvaža. Ja, prav ste prebrali. Glavni izvozni izdelek Švicarjev je zaupanje. Kateri sta najuspešnejši industrijski panogi v Švici?

Bančništvo in farmacija. Ali bi nesli denar na banko, ki ji ne zaupate?

Ali bi uporabljali zdravilo, ki mu ne zaupate?

Zdrav duh v zdravi družbi Čim višja je raven MZS, tem manj je notranje dezintegracije. Tem manjši je imenovalec pod ulomkovo črto in, matematiki med vami so že uganili, tem višja je vrednost ulomka. Ta pa ponazarja uspešnost družbe. Zdaj lahko vzpostavimo neposredno povezavo. Uspešnost vsake družbe je odvisna od tega, koliko medsebojnega zaupanja in spoštovanja obstaja znotraj nje.

Dezintegrirana družba večino energije porabi sama zase Pa poglejmo na vse še z drugega zornega kota. Verjetno se boste strinjali, da se uspešnost družbe kaže v tem, koliko pozitivne energije prenese na svojo okolico. Kje nastaja ta energija? Znotraj družbe. Določena družba lahko ustvari ali pridobi le omejeno količino energije. Kje pa se ta porabi? Najprej znotraj družbe. Za notranjo dezintegracijo. Samo preostanek se je lahko porabi zunaj, za zunanjo integracijo. Čim višja ko je torej raven MZS, tem manj energije se porabi za notranjo dezintegracijo in tem več je ostane za zunanjo integracijo.

Ali je medsebojno zaupanje in spoštovanje nekaj, kar je samo po sebi dano, na kar ni mogoče vplivati? Nikakor! Obstajajo v praksi preizkušeni in velikokrat potrjeni načini, kako se raven MZS znotraj družbe lahko okrepi. Ti načini so univerzalni, enaki, ne glede na to, za kakšno družbo gre. Za posameznika, družino, gospodarsko družbo, politično stranko ali vso državo.

Skozi delo s stotinami gospodarskih družb po vsem svetu in v številnih industrijskih panogah se je razvila metodologija, ki ne samo da opisuje te načine, temveč managementu družb pomaga, kako jih uvesti, da bi njihove družbe postale uspešne. Kratkoročno in dolgoročno. O tem, kateri načini so to, morda kdaj drugič.

sposobnosti USPEH = f

{

priložnosti

zunanja integracija notranja dezintegracija

}

medsebojno zaupanje in spoštovanje Formula uspeha po Adizesu.

Vzemimo za primer posameznika, najmanjšo »družbo«, ki jo poznamo. Koliko energije ste lahko prenesli navzven, ko ste bili nazadnje bolni? Malo. Skoraj vsa energija, ki vam jo je takrat uspelo ustvariti ali pridobiti, se je porabila znotraj vas, da ste sploh lahko funkcionirali.

Podobno je s katero koli družbo. Če je »dezintegrirana«, se energija porablja predvsem znotraj. Ven je pride le malo. Kako uspešna je lahko taka družba? Ne najbolj, saj ji primanjkuje energije, da bi notranje sposobnosti uskladila z zunanjimi priložnostmi.

Višja je raven MZS, manj energije se porabi znotraj sistema. Če MZS sploh ni, se je še za tako majhno stvar skoraj nemogoče dogovoriti. Ste tudi vi že slišali zgodbo, kako se dva soseda desetletja prerekata, kje poteka meja, malo bolj levo ali malo bolj desno?

Obstajajo univerzalni načini, kako okrepiti raven medsebojnega zaupanja v podjetju.

V marsikateri družbi se lahko hitro vidi, kakšna je raven MZS. Na primer pri sprejemanju in izvajanju odločitev. Če je raven MZS nizka, se pri sprejemanju odločitev posamezniki »obračajo stran«, češ, saj me stvar ne zanima. Ko pa gre za izvajanje sprejete odločitve, vsak drugemu gleda pod prste in čaka na kakšno napako. Pri visoki ravni MZS se pri sprejemanju odločitev vsi obrnejo drug k drugemu, pri izvajanju pa si lahko obrnejo hrbet in se posvetijo svojemu delu, saj si zaupajo.

Uspešne družbe so okrepljene od znotraj.

Energije ne porabljajo navznoter, ampak se je večina prenese navzven.

Istoimensko temo bo dr. Mirko Mušič razširil na Managerskem kongresu 2012, 27. in 28. septembra v Bernardinu.

V čem je torej skrivnost uspeha katere koli družbe, skrivnost, ki jo napoveduje naslov tega članka? Skrivnost je v tem, da družbo okrepimo od znotraj. Naredimo močno. Napolnimo z energijo.

Zagotovimo, da se ustvarjena energija ne porabi samo znotraj, temveč se prenese navzven. Zdrav duh v zdravem telesu, so ugotavljali že antični misleci.

Na raven zaupanja in spoštovanja lahko vplivamo sami Čigava naloga je to? Pri družini predvsem staršev. V gospodarski družbi predvsem širšega vodstvenega tima. Pri državi pa zlasti naloga širšega državnega vodstva.

Kakšna je trenutno raven medsebojnega zaupanja in spoštovanja v Sloveniji? Presodite sami. Ali si lahko privoščimo čakati, da vlada in državno vodstvo poskrbita, da se bo ta raven okrepila? Nikakor!

K temu lahko prispevamo prav vsi.

Na ravni posameznika z zaupanjem vase. V družini z vzgojo otrok. Tudi v svojem delovnem okolju: znotraj organizacij in gospodarskih družb, ki so motor napredka družbe. Kot člani združenj, organizacij, političnih strank, nevladnih ustanov. Možnosti za aktivni prispevek h krepitvi medsebojnega zaupanja in spoštovanja znotraj družbe je več kot dovolj. Izkoristimo jih!

Ko se bomo od znotraj okrepili, bomo lahko tudi navzven uspešnejši. Kot posamezniki, kot podjetje in kot družba. þ

Dr. Mirko Mušič je mednarodno delujoči svetovalec in podjetnik, Adizes Country Manager za Slovenijo in neizvršni direktor Halcoma.

25

praksa

kje so zaupanja vredni?

Zaupanje v organizacije je med različnimi deležniškimi skupinami, tako v Sloveniji kot drugod po svetu, na izjemno nizki ravni, kažejo zadnje raziskave Edelman Trust Barometer. | Eva Pečovnik

Z

nizko stopnjo zaupanja v organizacije se soočajo predvsem ključni predstavniki organizacij oziroma podjetij – manedžerji, predstavniki uprav, strokovnjaki za odnose z javnostmi, tržniki in strokovnjaki za marketing. Tudi od njih je odvisno, kako bodo različne javnosti dojemale organizacijo in kakšen bo njen ugled. Dokazano je namreč, da so podjetja, ki jih javnost dojema kot kredibilna in zaupanja vredna, tudi uspešnejša, bolje pa poslujejo tudi v kriznih časih oziroma takrat, kadar nimajo najboljših poslovnih rezultatov.

tucij pa so manj zaupljivi. Največji problem nezaupanja je po njegovem mnenju dejstvo, da ljudje sedanjo situacijo primerjajo s tisto izpred nekaj let, ko je bila »blaginja umetno na višji ravni«. Po drugi strani pa je Riccardo Illy omenil neustrezno komunikacijo managerjev, zaradi katere nastajajo narobe interpretirarna ključna sporočila: »Managerji morajo imeti dobre vodstvene in organizacijske kompetence, ki jih morajo znati tudi ustrezno združiti s komunikacijo z zaposlenimi, poslovnimi partnerji, mediji in splošno javnostjo.«

Ljudi smo učili naj iščejo naslove in slike, danes pa se sprašujemo, zakaj jih bolj kot resnica zanima vse drugo.

26

komuniciranja. »To ni trajnostni produkt.

Mislim, da bomo sčasoma spet začeli iskati bolj pristne vrednote,« je še povedal.

Predstavniki odnosov z javnostmi vplivajo na zaupanje Na konferenci sta o predlogih za ohranitev ali pridobitev zaupanja spregovorila tudi svetovno priznana profesorja za odnose z javnostmi in komunikacijski management James in Larissa Grunig. Po njunem mnenju je zaupanje javnosti na nizki ravni zaradi neodgovornega in netrajnostnega vedenja tako v zasebnih kot javnih organizacijah. Način za pridobivanje zaupanja javnosti pa je pravzaprav zelo preprost: »Organizacije se morajo vesti bolj odgovorno.

Zato je paradigma strateškega managementa odnosov z javnostmi zelo pomembna. Ti odnosi so namreč najbolj dragoceni tedaj, ko skrbijo za pretok informacij in zagotavljajo, da organizacije dobivajo od različnih javnosti povratne informacije glede posameznih odločitev na področju upravljanja.« Posredniki med javnostjo in organizacijo pa so prav predstavniki za komuniciranje, katerih vloga se je z globalizacijo samo še okrepila.

Javnost, tako pravi James Grunig, z globalizacijo postaja vse močnejša, zato je po njegovem mnenju vloga strokovnjakov za odnose z

Emil Tedeschi je poudaril vlogo medijev pri interpretaciji najpomembnejših sporočil posameznih organizacij. Obregnil se je ob moč medijev, ki se opirajo na vedno manj kritičnega bralca: »Zelo malo jih še zna v medijih poiskati prave vsebine. Ljudi smo učili naj iščejo naslove in slike, danes pa se sprašujemo, zakaj jih bolj kot resnica zanima vse drugo.« Okresek je med drugim spregovoril o pomenu družbenih medijev. Kot je dejal, so lahko tudi družbeni mediji gradniki podobe organizacij, in dodal, da pa so vendarle minljiv in površinski kanal

Razvrednotenje zaupanja tudi posledica razvrednotenja vrednot Odgovore na vprašanje »Ali lahko znova vzpostavimo zaupanje javnosti v organizacije in kako?« so na okrogli mizi iskali managerji dobro uveljavljenih mednarodnih podjetij: Emil Tedeschi (Atlantic Group), Riccardo Illy (Gruppo Illy), Wilhelm Okresek (PortConsult) in Zenel Batagelj (Valicon). Vsi so se strinjali, da je upad zaupanja javnosti večinoma posledica gospodarske krize in razvrednotenja temeljnih človekovih vrednot.

Zenel Batagelj, sociolog in raziskovalec, je izpostavil rezultate raziskav, ki kažejo, da ljudje še vedno najbolj zaupajo družini in svojim najbližjim, do politikov, medijev in državnih insti-

Ansgar Zerfass (desno) v družbi Jerryja Swerlinga: »Po evropski raziskavi je nezaupanja v Sloveniji dvakrat več kot v okoliških državah.«

foto: Primož Zanoškar

Razmišljanja o tej tematiki so v času, ko se tudi v praksi srečujemo s kombinacijo ekonomske krize in kaosom na področju naših temeljnih vrednot, še kako pomembna. O možnih rešitvah se moramo pogovarjati in jih v skupnih razpravah tudi iskati.

O tej temi so razpravljali na 19. mednarodni konferenci o odnosih z javnostmi BledCom, ki jo organizira družba Pristop. Konference se vsako leto udeleži več kot 200 akademikov in strokovnjakov s področja odnosov z javnostmi in komunikacijskega upravljanja z vsega sveta.

Vsaj malo zaupanja V Sloveniji se resnosti problema zaupanja v organizacije dobro zavedamo. Slovenski komunikatorji so v raziskavi Edelman Trust Barometer 2012 namreč med največjimi izzivi za prihodnja tri leta izpostavili grajenje zaupanja med komunikatorji, managementom in javnostjo. »Za Slovenijo in njeno regijo je znan podatek, da pri strategijah komunikacijskih strokovnjakov ključno vlogo igra prav zaupanje. To je precej edinstven položaj. V večini preostalih evropskih držav so komunikatorji kot najpomembnejše poudarili sodelovanje z najvišjim vodstvom in vlogo digitalizacje, šele nato pa grajenje zaupanja,« je povedal Ansgar Zerfass.

Zaupanja danes, zaradi razvrednotenja temeljnih človekovih vrednot, gospodarskih razmer, stanja v politiki in družbi, prav gotovo ni lahko doseči. Kot pravi Zerfass imajo ljudje danes toliko različnih ciljev, vizij, interesov, da je medsebojno sodelovanje skoraj nemogoče, če ne obstaja vsaj malo zaupanja: »Zato je nujna nenehna, pogosta, predvsem pa odgovorna komunikacija z vsemi ključnimi deležniki.

To pa zahteva komunikatorje, ki so strokovno usposobljeni za vodenje te funkcije. Zaupanje je odvisno predvsem od deležnikov – ti organizaciji ne bodo zaupali, če ne bo držala svojih obljub in ne bo usklajena pri besedah in dejanjih.« Skrb zbujajoče je, da se skoraj 60 odstotkov vprašanih v raziskavi European Communication Monitor 2012 v primerjavi z letom prej pri svojem delu bolj intenzivno sooča s vprašanjem etike.

Raziskava European Communication Monitor 2012 je pokazala še en zanimiv podatek. Ta kaže, da so organizacije in njeni deležniki med seboj vedno bolj povezani. Komunikacija med njimi je veliko bolj poglobljena in stalna. Kar 81,7 odstotka vprašanih je namreč omenilo, da imajo s svojimi ključnimi javnostmi več stika v primerjavi s petimi leti prej. Po drugi strani pa jih skoraj polovica meni, da lahko v primerjavi z istim obdobjem manj usmerja sporočila, ki pridejo do javnosti. »Odprta komunikacija je eden najpomembnejših načinov za vzpostavitev zdravih odnosov in dolgoročno grajenje zaupanja,« je še dodal Zerfass ter končal, da mora upravljanje z zaupanjem stremeti h grajenju zaščitnega ščita za organizacijo in managerje, kar pa samo s komunikacijo po njegovem ni mogoče doseči. »Če obstajajo luknje v sistemu organizacije, jih ni mogoče odpraviti le s komunikacijo. Pa naj bo še tako dobra.« þ

prsutarna@volja.net www.prsutarna-lokev.si

info@celjske-mesnine.si www.celjske-mesnine.si

javnostmi in komunikacijsko svetovanje pomembnejša kot kadar koli prej. »Predstavniki za odnose z javnostmi lahko s svojim delovanjem močno vplivajo na percepcijo organizacije v javnosti. Kot mediatorji med vodstvom organizacije in različnimi javnostmi nosijo odgovornost za ustrezno interpretacijo podatkov, s svojim delom pa lahko pozitivno vplivajo tudi na družbo kot tako. Problem stroke odnosov z javnostmi kot take pa je, da nima točno določenih in enotnih standardov, ki bi lahko vodili k večji učinkovitosti in verodostojnosti poklica. Zato moramo na novo postaviti smernice v odnosih z javnostmi, ki bodo stroko okrepile, poklicu pa povrnile ugled in kredibilnost,« je poudaril Grunig, ki si je za svoje zadnje aktivno svetovno predavanje pred upokojitvijo zbral prav Slovenijo. þ Eva Pečovnik je mlajša svetovalka na Pristopu.

27

www.petrol.si/qmax

Petrol, Ljubljana d. d.

raziskava

Fantomi gospodarske rasti Od leta 2006 do 2010 je gospodarsko rast ustvarilo le 4511 podjetij od 127.000 vseh gospodarskih subjektov, pa vendar je videti, da njihove izkušnje in mnenje nikogar ne zanimajo. | Cvetka Tinauer

L

Ali vemo, kdo so lokomotive našega gospodarstva? Če pogledamo strukturo vseh gospodarskih subjektov v Sloveniji, je po podatkih Ajpesa za leto 2010 predložilo letna poročila 55.734 gospodarskih družb in 71.242 samostojnih podjetnikov, skupaj torej 126.976 gospodarskih subjektov. Toda številke ne povedo nič, zato jih je treba primerjati in analizirati, da si lahko ustvarimo pravo sliko. Če bi izhajali iz skupnega števila gospodarskih subjektov v letu 2010, bi ugotovili, da pri ustvarjanju gospodarske rasti ni sodelovalo kar 122.465 gospodarskih subjektov.

Ta številka je zastrašujoča, tudi če bi imela 10-odstotno napako. Upoštevati je namreč treba, da skupno število gospodarskih subjektov v obdobju 2006–2010 ni bilo ves čas stalno, zato je številka gospodarskih subjektov, ki niso prispevali k gospodarski rasti v opazovanem obdobju, približna. Človeku se ob teh podatkih vsili vprašanje, kdo so ti fantomi gospodarskega napredka v naši državi, ali to sploh vemo, jih poznamo, so še pri nas ali so se morda že odselili v Avstrijo ali kam drugam ... Dosedanje izkušnje kažejo, da te številke dojemamo le kot amorfne skupine, neme številke, do katerih je naš odnos brezoseben.

Jasno je, da organizacije, pooblaščene za vodenje poslovnih registrov, teh podatkov imajo. Toda ključno vprašanje je, ali mi kot splošna javnost, kot stanovske organizacije, vemo, kdo so naši junaki, kdo so lokomotive našega gospodarstva.

foto Dremastime

etos so marsikoga presenetili rezultati raziskave »Podjetja z visokim potencialom rasti«, ki jo je opravila mariborska fakulteta DOBA. Iz nje je razvidno, da je gospodarsko rast v Sloveniji od leta 2006 do 2010 ustvarilo 4511 hitrorastočih podjetij, kar po podatkih iz raziskave znaša le 3,55 odstotka vseh gospodarskih subjektov v Sloveniji. Namen tega prispevka ni, da bi se natančneje ukvarjali z vsebino raziskave, temveč da bi na podlagi njenih bistvenih ugotovitev odprli relevantna vprašanja.

Kdo so fantomi gospodarskega napredka v naši državi, so sploh še pri nas ali so se že odselili v Avstrijo ali kam drugam?

Gospodarsko rast večinoma ustvarjajo mala in mikropodjetja Če pogledamo, kakšna je bila sestava znotraj omenjenih 4511 podjetij, ki so ustvarila gospodarsko rast v Sloveniji, lahko ugotovimo, da je bil delež samostojnih podjetnikov le dobrih 20 odstotkov, delež gospodarskih družb pa skoraj 80-odstoten. Če podatke nato primerjamo s podatki Ajpesa iz Poročila o poslovanju gospodarskih družb in samostojnih podjetnikov v letu 2010, lahko ugotovimo, da je vseh samostojnih podjetnikov v Sloveniji veliko več kot gospodarskih družb, da pa je bil njihov delež pri ustvarjanju gospodarske rasti veliko manjši.

V obdobju 2006–2010 so torej k povečanju prihodkov bistveno prispevale gospodarske družbe; približno 3600 gospodarskih družb in približno 900 samostojnih podjetnikov.

Znotraj 3600 gospodarskih družb, ki so ustvarile gospodarsko rast, je bilo 94 od-

stotkov malih in mikropodjetij, 3,8 odstotka srednjih in 2,5 odstotka velikih podjetij.

Dejstvi, da je le 4511 gospodarskih subjektov v Sloveniji prispevalo k gospodarski rasti v obravnavanem obdobju in da podjetništvo v Sloveniji usiha, nas lahko navdajata s skrbjo za prihodnost. Dva ključna sklopa vprašanj, s katerima bi se morala Slovenija v tem trenutku ukvarjati, sta, katera podjetja so ustvarila gospodarsko rast, v katerih panogah, kakšne so njihova motivacija, poslovna kultura in vrednote, ter na drugi strani, zakaj tako veliko gospodarskih subjektov ni prispevalo svojega deleža gospodarske rasti, iz katerih panog so ta podjetja, kakšne so njihove poslovna kultura, organizacijska struktura, vrednote, idr.

Podjetništvo v Sloveniji še naprej usiha Toda tudi po štirih letih krize ostaja odnos okolja, zlasti politike in birokratov, do podjetništva v Sloveniji nespremenjen. Raziskava

29

raziskava

GEM Slovenija 2011 »Usihanje podjetništva v Sloveniji«, ki je potekala pod okriljem Ekonomske-poslovne fakultete Maribor, ugotavlja, da je v Sloveniji zgodnja podjetniška aktivnost odraslega prebivalstva (od 18 do 64 let) v letu 2011 spet močno upadla. Ta po podatkih raziskave upada že tretje leto, torej že vse od leta 2008. Takrat se je za podjetniško aktivnost odločilo 6,4 odstotka prebivalstva, leta 2011 pa le še 3,65 odstotka; podjetniška aktivnost se je torej v času krize zmanjšala za polovico. Vendar pa, kot kaže raziskava GEM Slovenija 2011, za usihanje podjetništva v Sloveniji ni vzrok zgolj recesija, temveč neurejeno poslovno okolje ter druge razmere za poslovanje. Naša država se je prvič, odkar od leta 2002 sodeluje v tej svetovni raziskavi, med 54 državami uvrstila na neslavno zadnje mesto.

Rezultati Slovenije v primerjavi z drugimi državami sveta za poznavalce podjetništva niso presenetljivi. Raziskava GEM Slovenija 2011 ugotavlja, da smo tudi zelo nizko na lestvici po kulturnih in družbenih normah v družbi, ki vplivajo na podjetniško aktivnost. V skupini »inovacijskih gospodarstev«, kamor po višini BDP na prebivalca sodimo mi, se je Slovenija leta 2011 uvrstila na predzadnje mesto, skupaj s Španijo in Češko z vrednostjo 2,2 (na lestvici od 1 do 5). Ta vrednost je bistveno nižja od povprečja, ki znaša 2,8. Glede na stanje duha v naši državi lahko s strahom pričakujemo rezultate raziskave GEM Slovenija 2012. Podatki Sursa za drugo četrtletje 2012 namreč kažejo, da se je

podjetnik ni več pripravljen s svojimi žulji (davki) polniti vreče (proračuna), iz katere se napajajo koruptivni uradniki.

Brez vpliva na pomembne politične odločitve Glede na vlogo in pomen 4511 hitrorastočih podjetij v Sloveniji, ki so prihodke v obdobju 2006–2010 povečala za osem milijard evrov, je povsem utemeljeno vprašanje, kakšen je njihov vpliv na najpomembnejše odločitve, npr. na aktualne protikrizne ukrepe, na pripravo predloga reforme trga dela, na pripravo predloga reforme pokojninske zakonodaje, na pripravo predloga sanacije bančnega sistema idr. Utemeljeno je tudi vprašanje, kolikšen je njihov vpliv pri upravljanju subjektov, ki so v državni lastnini.

Koliko lastnikov in direktorjev teh 4511 hitrorastočih malih in mikropodjetij je država zaprosila za sodelovanje v nadzornih svetih subjektov, ki so v pretežno državni lasti.

Ali bi bilo stanje danes takšno, če bi bil management 4511 hitrorastočih podjetij udeležen pri sprejemanju pomembnih odločitev?

Vprašanje je seveda retorično. Ne le politika, tudi preostala družba v preteklih letih naše samostojne države ni izoblikovala ustrezno spoštljivega odnosa do podjetništva. Sposobnosti in znanje podjetnikov so ostali v globoki senci privatizacije nekdanjih družbenih podjetij, ki je bila v številnih primerih plod špekulativnega znanja

Hitrorastoča podjeta v Sloveniji so v petih letih ustvarila 26.000 novih delovnih mest, 1,6 milijarde dodane vrednosti in skupne prihodke povečala za osem milijard evrov. bruto domači proizvod (BDP) v primerjavi z drugim četrtletjem 2011 realno zmanjšal za 3,2 odstotka. V prvi polovici letošnjega leta je bil obseg BDP 1,6 odstotka manjši kot v enakem obdobju lani. Vrednost kazalnika gospodarske klime se je avgusta 2012 znova zmanjšala.

Stopnja korupcije se v zadnjih treh letih zvišuje Komisija za preprečevanje korupcije je v sredini februarja letos javnost seznanila z rezultati posebnega Eurobarometra s področja korupcije. Med drugim so pokazali, da kar 74 odstotkov vprašanih iz Slovenije meni, da se je stopnja korupcije pri nas v zadnjih treh letih povišala. Med vsemi anketiranimi iz držav članic EU je to najvišji odstotek. Izjemno je povečanje tovrstnega prepričanja o korupciji v povezavi s politiko na vseh ravneh oblasti. Da politiki jemljejo podkupnine in zlorabljajo položaj na državni ravni, zdaj meni 14 odstotkov anketirancev več kot pred tremi leti, kar pomeni, da je skupaj o tem prepričanih kar 83 odstotkov vprašanih. To je največ med vsemi članicami EU, kar je pomenljivo ogledalo nizki stopnji zaupanja tako v politiko kot v institucije pravne države.

Po podatkih Komisije za preprečevanje korupcije neuradne ocene kažejo, da cena korupcije za gospodarstvo v Sloveniji znaša 700 milijonov EUR na leto. Država z negativno kadrovsko selekcijo sistematično pospešuje rast korupcije v javnem sektorju in s tem zmanjšuje tudi možnosti za nastanek in rast uspešnih podjetij. Iz navedenih raziskav lahko ugotovimo, da se korupcija zadnja tri leta povečuje, po drugi strani pa podjetništvo zadnja tri leta usiha. Procesa sta zagotovo v korelaciji. Motivacija za podjetništvo se je ob tako razbohoteni korupciji zagotovo zmanjšala, saj po eni strani pri tako visoki stopnji korupcije podjetnik veliko teže prevzema tveganje za (ne)uspeh, po drugi strani pa pošten

30

in dvomljivih sposobnosti nekaterih managerjev. V njihovi senci so umirala tudi nekatera potencialna hitrorastoča podjetja.

Profil 4511 podjetnikov in profil tistih, ki so se ukvarjali s privatizacijo, sta diametralno nasprotna. Medtem ko je bilo 4511 podjetnikov usmerjenih v inovativnost in rast, so bili tisti, ki so se ukvarjali s privatizacijo, usmerjeni v spreminjanje lastniške strukture na račun večanja svojega lastninskega deleža. Vloga in pomen podjetij, ki so bila v procesu lastniške preobrazbe, sta bila v Sloveniji pretirana. Prek različnih vzvodov so vplivala na vsa področja našega življenja, ustvarjala so javno mnenje in vplivala na zakonodajo; v nasprotju s 4511 hitrorastočimi podjetji, ki takega vpliva niso imela. Šele prihod krize nam je ponudil ogledalo. Večina podjetij, ki so izvajala proces lastninske preobrazbe, je zašla v velike težave, finančne in razvojne; na drugi strani pa je večina hitrorastočih podjetij uspešno poslovala in svoje prihodke povečevala tudi v krizi. Časa ni več, a rešitve obstajajo. Ponudijo naj jih tisti, ki so kompetentni, tisti, ki imajo rezultate – ustvarjalci gospodarske rasti. Vsi skupaj pa si odgovorimo na vprašanja: kako jih ohraniti, kako povečati njihovo število, kako povečati njihov vpliv pri pripravljanju varčevalnih ukrepov, na sprejemanje nujnih reform in na gospodarjenje z državnim premoženjem itd., in nikar ne iščimo odgovorov brez njih! þ Dr. Cvetka Tinauer je direktorica družbe EBA, predsednica Savinjsko šaleško gospodarske zbornice in članica Upravnega odbora GZS. Preberite tudi: v rubriki MFilozofija na strani 38 pišemo o tem, da so majhna podjetja izpostavljena tudi večjim tveganjem.

VZLETAMO V PRIHODNOST. Nebo je bilo in vedno bo naš navdih, ki nad oblaki vodi v nove svetove.

V ponos nam je, da vas lahko ponesemo k vašim željam, ter vam razkažemo svobodno modrino.

www.adria.si

intervju

Islamsko banČniŠtvo kot alternativa Islamsko bančništvo se izogiba trgovanju z denarjem in obrestmi kot ceni za posojeni denar.

Osredotoča se na financiranje projektov, ki ustvarjajo novo vrednost ali se kažejo v realnih dobrinah. | Seniha Muharemi-Vukas

V

konkurenci tridesetih velikih evropskih bančnih sistemov je Bosna Bank International (BBI) edina banka v BiH, ki že dvanajst let uspešno posluje po načelih islamskega bančništva. O tem pričajo številne nagrade in priznanja, ki jih je ugledna bančna institucija z direktorjem Amerjem Bukvićem na čelu prejela v preteklih letih.

Amer Bukvić je kariero začel v Islamic Development Bank (IDB), kjer je deloval na področju trgovskega in projektnega bančništva ter zavarovanja investicij v 57 državah članicah IDB. Šolal se je v Islamic Bank in Emirates Islamic Bank v Abu Dabiju. Diplomiral je na mednarodni islamski univerzi (IIUM) v Kuala Lumpurju in magistriral na mednarodni univerzi na Japonskem, kjer je prejel nagrado »monbusho scholar«. Je soustanovitelj mednarodne konference Sarajevo Business Forum (SBF), ki jo je turški premier Erdogan razglasil za »balkanski Davos«.

Z Amerjem Bukvićem smo se pogovarjali ob robu letošnje konference Evropskega centra za voditeljstvo na IEDC – Poslovni šoli Bled pod naslovom Evropska unija in Turčija: poslovno in politično voditeljstvo za skupno prihodnost.

V čem se islamsko bančništvo razlikuje od konvencionalnega »zahodnega« bančništva?

Temeljna razlika je, da v islamskem bančništvu ni obresti, poslovanje je »pokrito« z realnimi materialnimi vrednostmi, usmerjeno je investicijsko in proizvodno, resnično je zainteresirano za uspeh klientov, saj le pozitivni rezultati strank banki zagotavljajo dobiček.

Islamske banke pa so tudi družbeno odgovorne, saj ne financirajo proizvodnje in distribucije alkohola, opojnih drog, pornografije, prostitucije, iger na srečo, tobaka, medijev in medijskih programov ter filmov, ki promovirajo nasilje, perverznost in nemoralo, ali kar koli drugega, za kar je znanost ugotovila, da človeku škoduje.

Da bi zadostile tem načelom, imajo v svoji organizacijski sestavi moralno avtoriteto oziroma odbor, ki skrbi, da management banke kakor koli ne prizadene interesov klienta ter da posluje skladno z univerzalnimi vrednotami. Takšno poslovanje poskuša varovati ne le banko, ampak tudi stranke. Tem ne dajemo gotovine, ampak banka v partnerstvu z njimi financira nakupe stanovanj, hiš, avtomobilov itd. Klient to uporablja, za kar plača banki najemnino, ki je lahko enaka obrestni meri običajnih bank, lahko pa je tudi višja ali nižja. Nadomestilo se ne spreminja, ne glede na inflacijo, kar pomeni, da ni obresti na obresti oziroma ni oderuštva. Zaradi tega islamskega bančništva kriza ni prizadela toliko kot komercialnega. Islamsko bančništvo pravzaprav predstavlja moralno obliko finančnega partnerstva s klienti, ne glede na to, ali gre za fizične ali pravne osebe. Pri tem ne dovolimo nikakršnih manipulacij z našimi dobrimi nameni.

32

Zakaj je islamsko bančništvo pomembno v današnjem kriznem času?

Islamske banke so varnejše, saj se ne ukvarjajo s špekulativnimi, ampak z realnimi posli, tako da za njihovim poslovanjem vedno stojijo stvarne materialne dobrine. Ker se zavedajo, da lahko ustvarijo dobiček le z uspešnimi naložbami, ne bodo investirale v negotove posle.

Za BBI stojijo banke, ki s svojim ugledom in ratingom jamčijo za njeno varnost. Islamska razvojna banka (IDB) je ekvivalent Svetovne banke na zahodu. Ustanovilo jo je 58 finančnih ministrstev držav članic Organizacije islamske konference. IDB ne zbira depozitov prebivalstva in pravnih oseb, ampak posluje na osnovi državnih skladov, tako da tudi zaradi tega ni izpostavljena tveganju pomanjkanja likvidnosti in je finančna kriza ne prizadeva. Tudi druga dva ustanovitelja BBI, Dubai Islamic Bank in Abu Dhabi Islamic Bank, sta banki iz trenutno najlikvidnejših svetovnih trgov, katerih večinska ustanovitelja sta dva najbogatejša emirata – Abu Dabi in Dubaj.

Zaradi takih ustanoviteljev, katerih poslovni rating je ocenjen z najvišjo oceno AAA, zaradi islamskih načel, po katerih posluje, ter zaradi zelo visoke stopnje ustreznosti kapitala BBI jamči vsem strankam varnost in dostopnost depozitov v vsakem trenutku.

Kako se islamsko bančništvo vključuje v pravne okvirje zahodnih gospodarstev?

Povprečna letna rast aktive islamskih bank je 15 odstotkov in to vpliva na vse večje zanimanje za islamsko bančništvo. Zahodne finančne institucije odpirajo okenca islamskega bančništva v svojih bankah in zdaj ima že več kot 400 bank in finančnih institucij v svetu svoje t. i. islamic window.

Kjer to vprašanje ni ustrezno urejeno z zakonom, so islamske banke v neenakopravnem položaju. Veseli nas, da so številne države dopolnile svojo zakonodajo za pritegnitev investitorjev iz bogatih arabskih držav. Velika Britanija je postala središče islamskega bančništva v Evropi. Francija se je aktivno vključila, saj ne želi zaostajati za njo. Številne evropske države so tako ali drugače omogočile delo islamskim bankam. Večina najbolj znanih svetovnih bank je vključena v islamsko bančništvo tako, da imajo svoje islamske banke, kot je HSBC Amanah, ali prej omenjena okenca islamskega bančništva.

Ali lahko institucije, ki poslujejo po načelih islamskega bančništva, v celoti preskrbujejo kompleksno sodobno gospodarstvo?

Seveda. Islamske banke ponujajo gospodarstvu širok spekter produktov in storitev, ki ga nenehno izpopolnjujejo. V nasprotju s konvencionalnimi bankami gredo še korak naprej in vstopajo v projekte z gospodarstvom tako, da delijo z njim tveganja in dobiček in v tem smislu postajajo v pravem pomenu besede njegov partner. Še enkrat poudarjam, da se islamske banke ne lotevajo špekulativnih poslov

foto: arhiv IEDC Bled

Amer Bukvić: »Strankam ne dajemo gotovine, ampak banka v partnerstvu z njimi financira nakupe stanovanj, hiš, avtomobilov itd. Zanje stranke plačujejo najemnino, ki se ne spreminja, ne glede na inflacijo, kar pomeni, da ni obresti na obresti oziroma ni oderuštva.«

in ne financirajo dejavnosti, katerih izdelki fizično, zdravstveno ali moralno škodujejo družbi in posamezniku.

Kakšen je odnos islamskega bančništva do dobička?

Islamsko gospodarstvo je tržno gospodarstvo. Tako tudi BBI posluje skladno s tržnimi razmerami in pri tem upošteva načela dobičkonosnosti, likvidnosti in solventnosti kot vsi drugi poslovni subjekti tržne ekonomije. Tako so nekateri njeni produkti cenejši, drugi pa dražji v primerjavi s konvencionalnimi bankami. Poudariti je treba, da je včasih islamski produkt dražji, ker imajo banke dodatna opravila; kot v primeru nakupa in prodaje z znano maržo, pri čemer mora banka, namesto da bi stranki dala denar za nakup avtomobila, avto kupiti zase in ji ga potem prodati. Načeloma si vsaka islamska banka prizadeva za konkurenčnost svojih cen na trgu, upoštevajoč svoje zmogljivosti.

Seveda si banka v želji, da bi poslovala pozitivno, in z namenom, da bi bila konkurenčna, prizadeva oblikovati tržne cene, pa tudi ustvariti zaslužek. Na primer, če je lastnik kapitala investiral svoja sredstva prek BBI po načelu wakala, ki predpisuje, da banka njegova sredstva investira le v projekte, ki bodo ustvarili minimalni letni dobiček pet odstotkov, bo banka pri investiranju teh sredstev pri ustvarjanju profitne marže upoštevala dogovorjene pogoje wakale, stroške investiranja in svoj zaslužek, zato bo profitna marža za investiranje nekaj odstotkov višja od dobička, ki ga pogojuje wakala lastnika kapitala. Sicer je profitna marža predmet dogovora pogodbenih strank.

Socialno dimenzijo pa vse islamske banke upoštevajo v okviru posebnih programov. Tudi BBI ima ugodna posojila, na katera se ne nanašajo tržni parametri.

33

intervju

Kaj naj bi nemuslimana spodbudilo za odprtje računa v islamski banki?

Storitve islamskih bank uporabljajo vsi državljani, kar je pokazala tudi dosedanja praksa v BBI. Nakupe hiš, stanovanj, avtomobilov itd. so financirali vsem, ki so za to zaprosili, izpolnili pogoje financiranja ter sprejeli pogoje poslovanja BBI, ne glede na to, ali so bili muslimani ali ne. Izjema so le namenski skladi, ki jih mora banka plasirati z določenim namenom. Muslimani in nemuslimani uporabljajo storitve islamske banke, ker pri njej ni obresti in ker ne financira ničesar, kar bi bilo škodljivo za posameznika ali skupnost, pa tudi zaradi varnosti teh bank in varnosti poslovnega odnosa ter vsega dogovorjenega. V teh bankah namreč ni prostora za špekulacije, vse transakcije temeljijo na realnih dobrinah, kar onemogoča razširitev krize v enem poslu na več klientov. Dogovorjeni pogoji posla se ne spreminjajo, nastaja tesnejše in močnejše sodelovanje med banko in klientom, kar so vse pogoji za uspeh in stabilnost.

Kakšne so perspektive islamskega bančništva v Jugovzhodni Evropi?

BBI namerava razširiti poslovanje na Jugovzhodno Evropo, ne le zato, ker tam živi muslimanska populacija, ki si želi produktov in storitev islamskega bančništva, ampak tudi zaradi priljubljenosti, ki jo je takšno finančno poslovanje pridobilo v zadnjem času po vsem svetu, posebej v času krize, ko se je izkazalo za najodpornejše. Vendar bomo o tem lahko podrobneje spregovorili šele, ko bomo imeli prepričljive kazalnike, da je kriza presežena.

Zakaj je bil ustanovljen Sarajevo Business Forum in kaj je njegov največji dosedanji uspeh?

Mednarodna investicijska konferenca Sarajevo Business Forum je najambicioznejši projekt BBI v okviru njene korporativne družbene odgovornosti. Ugledni ekonomski analitiki ga ocenjujejo kot »najuspešnejši ekonomski dogodek v moderni BiH«. S SBF želi BBI v regijo pritegniti tuje investicije, promovirati potenciale BiH in regije, promovirati domače gospodarstvo ter odpreti tuje trge tukajšnjim podjetjem.

Letos so na SBF podpisali sporazum, s katerim je turška vlada zagotovila 100 milijonov evrov za financiranje ruralnega razvoja BiH in spodbujanje vzdržne vrnitve razseljenih oseb. BBI je bila tudi posrednica pri vključevanju gradbenikov BiH v regionalni gradbeni konzorcij Feniks, sestavljen iz 40 uglednih gradbenih podjetij iz Slovenije, Srbije in BiH, ki zaposluje 35.000 delavcev in ustvarja letni prihodek 4,5

Osebna izkaznica BBI Bosna Bank International (BBI) je prva in edina banka v BiH in regiji, ki posluje po islamskih finančnih načelih. Ustanovljena je bila 19. oktobra 2000 v Sarajevu. Ustanovni kapital je znašal 47,52 milijona KM, kar je bil tedaj največji vplačani kapital v primerjavi z drugimi bankami v državi. BBI ima trenutno 18 poslovnih enot.

Ustanovitelji BBI so Islamic Development Bank (Savdska Arabija) s 45,46-odstotnim deležem, Dubai Isalmic Bank (ZAE) in Abu Dhabi Islamic Bank (ZAE) z ustanoviteljskim deležem po 27,27 odstotka.

Bankam ustanoviteljicam BBI je največja bonitetna hiša za ocenjevanje bank dodelila oceno AAA, ki jo dobijo le najboljše in najvarnejše finančne institucije. Čeprav v BiH ni zakonskih okvirov za delo banke po islamskih načelih, si BBI zelo prizadeva za oblikovanje in trženje produktov, ki se ujemajo z islamskimi načeli in niso v nasprotju s tamkajšnjo zakonodajo. þ

34

milijarde evrov. Na platformi foruma so sprožili tudi pobudo za internacionalizacijo Sarajeva kot modela za preseganje ekonomske krize skozi projekte. »Sarajevo: izobraževalni regionalni center« je projekt, s katerim se bo poskušalo v štirih letih v glavno mesto BiH pripeljati na študij 20.000 tujih študentov, kar bi prispevalo ne le k razvoju infrastrukture in gospodarstva, temveč tudi k pozitivni podobi BiH. »Sarajevo: regionalni medijski center« je tudi eden od projektov, ki se s prihodom medijskih hiš, kot sta Al Jazeera in Anadolija, že izvaja. Tretji projekt je razvoj kovinskopredelovalne idustrije v BiH s ceritificiranimi mojstri, za kar ima država naravne potenciale v bogatih nahajališčih rud in mineralov, četrti projekt pa je proizvodnja organske hrane in gradnja parkov halal, to pomeni v skladu z islamskimi verskimi predpisi.

Na letošnjem Sarajevo Business Forumu je bilo približno 350 investitorjev iz 30 držav, predstavili so projekte v vrednosti 8,5 milijarde evrov. Povejte kaj o tem!

Vsako leto je za SBF veliko zanimanje. Tako je bilo tudi letos, ko je sodelovalo več kot tisoč udeležencev iz 30 držav. Največ, približno 650, je bilo domačih in tujih gospodarstvenikov, drugo pa so bili novinarji, lokalni funkcionarji in drugi.

Predstavljenih je bilo 138 projektov v skupni vrednosti 8,5 milijarde evrov. Prikazani so tudi v knjigi projektov, ki jo BBI kot organizatorica foruma pripravlja vsako leto. Knjige projektov so svojevrsten vodnik za investiranje v BiH s konkretnimi predlogi in podatki, razdelanimi do podrobnosti. Pri tem je naš glavni cilj pritegnitev investitorjev, delanje poslov in sklepanje pogodb za spodbujanje razvoja gospodarstva BiH in za pozicioniranje SBF kot regionalne platforme za sodelovanje držav Jugovzhodne Evrope, Turčije, Bližnjega vzhoda in drugih držav sveta, s čimer odpiramo možnost za konkretno gospodarsko diplomacijo.

Zelo pomembno je že dejstvo, da je SBF vzdržen projekt in da sponzorje najdemo, na primer, v turškem telekomu ali bankah v Abu Dabiju. Mi pripravimo svetovno »tržnico«, koliko ljudi se bo na njej dogovorilo, kakšne transakcije se bodo zgodile, pa je predvsem odvisno od njih.

Moramo biti potrpežljivi, ne smemo pozabiti, da BiH že dvajset let spremlja zelo negativen sloves. Toliko časa bo tudi potrebnega, da se ta sloves spremeni. Zato je vsak uresničen projekt za SBF ogromen uspeh.

Ni zanemarljiv niti reklamni učinek za BiH kot investicijsko destinacijo, saj to stane na milijone dolarjev. Hrvaška, na primer, plača milijone dolarjev, da bi se oglaševala na CNN. Za BiH je to brezplačno, z našim projektom, prek BiH in regionalnih medijev, ki nas že tretje leto nesebično podpirajo, ter z mrežo Al Jazeere in TRT. Kakšne so možnosti za uspešno poslovanje slovenskih podjetij z islamskim svetom in kakšne pogoje morajo za to izpolnjevati?

Slovenska podjetja imajo dobro perspektivo za vzpostavitev poslovnega sodelovanja na vzhodnih trgih in izvoz slovenskega znanja v arabski svet, vendar morajo poiskati prave partnerje. Najboljša pot za vstop na trge arabskega sveta je partnerstvo s podjetji iz BiH, ki že imajo vzpostavljene stike in izkušnje pri delu s temi trgi.

Katere so najpogostejše napake v poslovanju slovenskih podjetij z islamskimi partnerji in kaj že zdaj ta podjetja delajo dobro?

Napaka je lahko nezadostno poznavanje kulture in tradicije vzhodnih trgov. Pomembni sta razumevanje in poznavanje mentalitete ljudi in običajev. Zato je pomembno, da sodelovanje z vzhodnimi trgi vzpostavijo ljudje z naravno občutljivostjo za to kulturo in tradicijo. Bošnjaki imajo to zgodovinsko ozadje in so zato idealni posredniki pri povezovanju vzhodnih in zahodnih trgov. þ

dobre zgodbe

ZaČeli so v sestrini garaŽi

Gospodarska kriza jih ni obšla, vendar so se ji s hitro prilagoditvijo in širitvijo na nove trge uspešno postavili po robu. | Tamara Kralj

P

Foto: arhiv Bijol

Palfinger, ki je njihov največji odjetje Bijol, ki dobavitelj. Na začetku sodeje začelo delovalovanja je Palfinger proizvajal ti zdaj že davnega samo dvigala za pretovor razleta 1996, ima svoj sedež ličnega blaga, v zadnjih letih v Vuzenici. Ukvarjajo se z pa so prerasli v vodilnega svezastopanjem, montažo in sertovnega proizvajalca dvižne visom dvigalno-nakladalnih opreme. Tako je danes tudi naprav svetovno priznaneBijol v slovenskem prostoru ga proizvajalca, avstrijskepostal sinonim za podjetje z ga podjetja Palfinger ter še najbolj raznovrstno ponudnekaj večjih svetovnih podbo naprav za pretovor blaga. jetij. Srce tega, sicer druV zadnjih letih so v razvoj žinskega podjetja je direktor vlagali tudi do 50 odstotkov Janez Bijol, letošnji prejedobička. mnik nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške Pravočasno se je treba dosežke v letu 2011. Podjetje prilagoditi zaposluje 26 rednih in pet Ker poleg Palfingerja zastopogodbenih delavcev, ima pa Med najpomembnejše prelomne točke podjetja sodi posel, ki so ga sklenili s Slovensko pajo sama svetovno priznana tudi pet pogodbenih servisov vojsko v letih 2004–2005. podjetja, soočanje s konkupo Sloveniji in lastno servisno izpostavo v Ljubljani. renco ni enostavno. Bijolov prodajni program izstopa po kakovosti »Želja po samostojni poti je v meni rasla že od otroštva. Od začetka in ceni, ta pa je velikokrat odločilni dejavnik, ki premakne jeziček svoje poklicne poti do odločitve, da grem na svoje, sem imel kar na tehtnici. V podjetju izziv uspešno premagujejo s celovito stonekaj priložnosti, vendar jih nisem izkoristil. Med drugim sem imel ritvijo, dobrim inženiringom, inventivnimi rešitvami in dobrim popoldansko obrt za obnavljanje zavornih oblog na različnih vozilih,« servisom. se spominja začetkov svoje podjetniške poti Janez Bijol. Ko se je bližal Ne glede na to pa gospodarsko krizo vendarle občutijo, in to na tridesetemu letu, pa si je rekel: zdaj ali nikoli. Naključje je hotelo, da vseh področjih delovanja, saj so bili do leta 2009 njihovi največji je prek očeta, ki je bil takrat že v pokoju, spoznal Huberta Palfingerja kupci gradbena podjetja in prevozniki, povezani z njimi. Tega leta mlajšega. Ta jima je ponudil priložnost, da za družbo Palfinger na je promet zaradi krize upadel na 45 odstotkov prometa leta 2008. slovenskem trgu prevzameta prodajo in servisiranje hidravličnih Vendar so se pravočasno prilagodili in dejavnost razširili na komudvigal. Takrat je Janez Bijol pustil službo, odprl s. p., v sestrini garaži nalno in gozdarsko panogo, predelavo odpadnih surovin, zaščito in so uredili pisarno in že po šestih mesecih sta z očetom prodala osem reševanje, gasilsko, kmetijsko in železniško opremo. dvigal ter podpisala ekskluzivno pogodbo o zastopanju.

Podjetje ve, kaj dela, in to potrjuje tudi letošnja nagrada GZS. Bijol je ponosen, da je nekdo opazil malo podjetje v Dravski dolini.

V enem letu povečali promet za več kot 100 odstotkov Prepričan je, da je to nagrada za vse v podjetju in potrditev njihovega Prelomnih točk v delovanju in razvoju podjetja je bilo več, med dobrega dela, zato je motivacija in obveza za dobro delo tudi vnaprej. najpomembnejše pa sodi posel, ki so ga sklenili s Slovensko vojsko v Zaposlene sicer v prvi vrsti spodbujajo z dobrimi plačami, s čimer letih 2004–2005. Ta je bil obenem za njih tudi največji izziv. »V zelo posredno zavirajo odliv kadra v bližnjo Avstrijo. Ker pa se zavedajo, kratkem času, samo nekaj mesecih, smo morali proizvodnjo organi- da denar ni edini motivator, zaposlenim omogočajo tudi številna zirati tako, da smo lahko v enem letu nadgradili 48 vozil ter promet izobraževanja, neformalna druženja, vsakoletno strokovno ekskurzijo in obiskovanje sejmov doma in v tujini. povečali za več kot 100 odstotkov,« pove Bijol.

Dober kader, nizka zadolženost in zanesljivi poslovni partnerji Podjetje namerava nadaljevati širitev na sorodne programe. Med so ključni dejavniki uspeha podjetja Bijol. Ob tem pa še kanček prednostnimi nalogami sta povečanje izvoza in gradnja delavnice v sreče, ki v uspešnih podjetniških zgodbah praviloma koraka vštric s Komendi. Janez Bijol prihodnost vidi v nadaljnjem razvoju svojega pogumom. Prodajni program se je širil vzporedno s širitvijo podjetja posla, saj v njem po 16 letih še vedno uživa. þ

36

Družbo BSH Hišni aparati Nazarje k mednarodnim prebojem vodi novo znanje, prepleteno z desetletji tradicije. | Kaja Kokot Žanič

dobre zgodbe

S trdim delom in odprto komunikacijo do ČudeŽev

Foto: arhiv BSH

M

oji začetki v podjetju so bili tesno povezani s spoznavanjem procesov in zaposlenih v naši tovarni v Sloveniji, na sedežu skupine BSH Home Appliances v Münchnu in v tovarni BSH v majhnem mestecu na Bavarskem,« se svojega prihoda v družbo spominja direktor gospodarjenja, Boštjan Gorjup, ki ga je Gospodarska zbornica Slovenije letos spomladi nagradila za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. »V upravo podjetja BSH Hišni aparati sem vstopil pri tridesetih in po dobrih šestih letih izjemno dinamičnega dela najlepši občutek nastopi, ko vidiš, da so projekti, v katere smo v vseh teh letih s sodelavci vložili veliko truda in znanja, danes uspešno realizirani. Še lepši je občutek, ko veš, da se končni rezultat kaže v zadovoljstvu zaposlenih, poslovnih partnerjev in predvsem med našimi kupci.«

Dinamika izkušenih, vztrajnih in inovativnih Boštjan Gorjup: »V Evropi smo že pred časom doživeli prihod izdelkov s Kitajske. Z dvigom produktivnosti in novimi izumi smo svoj tržni delež še povečali.« Podjetje BSH Hišni aparati ima skupaj s hčerinsko družbo približno 1200 zaposlenih. Na področju malih gospodinjskih aparatov gre za trenutno največjo »Za vse v panogi je tamkajšnja konkurenca opozorilo, da je treba v tovarno v Evropi. »Čeprav proizvodnja malih gospodinjskih apa- podjetju vseskozi ohranjati jasno strategijo in obvezo. Na področju ratov v Nazarjah obratuje že od leta 1973, je kolektiv v našem malih gospodinjskih aparatov smo v Evropi že pred časom doživeli podjetju razmeroma mlad. Zaposleni so v povprečju stari 40 let. prihod izdelkov s Kitajske. Z dvigom produktivnosti in novimi Oddelke, poleg managementa tudi posamezne projektne skupine, izumi smo svoj tržni delež še povečali. Vendar je tudi v Evropi val poskušamo oblikovati mešano – tako da dobimo čim večjo sinergi- združitev močan, danes tako poznamo Phillips-Saeco in Kenwoodjo med izkušnjami, inovativnostjo in vztrajnostjo.« De Longhi-Braun. Motivacije za optimiziranje izdelkov torej nikoli In kako zanesljivo prodreti? »Vsak manager mora najprej dobro ne zmanjka.« poznati podjetje, ki ga vodi. S poštenim in trdim delom ter odprto Koliko Boštjan Gorjup pri sprejemanju zahtevnejših odločitev komunikacijo postopoma pridobi tudi zaupanje kolektiva v vodstvo v poslu zaupa ne le logiki, temveč tudi svojemu notranjemu glasu? in nadaljnji razvoj. S to kombinacijo je možno delati čudeže, kar »Poleg razuma je pri pomembnejših odločitvah prisotna tudi neka nam v Nazarjah tudi uspeva.« Kakovost, inovativnost, zanesljivost mera intuicije. Če ta sloni na izkušnjah iz preteklosti, potem naj se in energijsko učinkovitost njihovih izdelkov prepoznavajo tudi v po mojem mnenju uporablja. Načeloma pa velja, da je pri sprejesvetu. Slovenski BSH je namreč prejel tudi odmevno priznanje s manju posameznih odločitev v velikih podjetjih ali koncernih bolj področja industrijskega oblikovanja: znamenito nagrado red dot. priporočljiva izmenjava mnenj in znanja. Končno odločitev soglaKako poiskati ljudi, ki aparatom z občutkom dodelijo tisto pravo sno sprejme celotna skupina. Posledice slabih individualnih potez v obliko? »Za to skrbijo naši interni sodelavci, občasno pa sodelujemo večjih sistemih namreč preveč stanejo.« tudi s katero od znanih oblikovalskih hiš kot je Porsche Design.« Na svoji dosedanji poti je Boštjan Gorjup kot manager postopoma razvil način razmišljanja in dela, ki vodi k stabilnemu in trajNenehno na sledi izboljšav nostnemu razvoju podjetja. »Osrednjo filozofijo bi lahko na kratko Direktorja Boštjana Gorjupa poznajo tudi študenti. Na enem od strnil v enem stavku: biti najboljši v naši panogi ter razvijati in prosvojih predavanj na ekonomski fakulteti v Ljubljani jim je pred- izvajati najbolj inovativne gospodinjske aparate, ki našim končnim stavil strategijo aktivnega odziva na moč korejskih inovatorjev. uporabnikom olajšajo vsakodnevna gospodinjska opravila.« þ

37

mfilozofija

Nas bodo mala in mikropodjetja res popeljala v novo zlato dobo?

Danes nas želijo dediči kapitalizma prepričati, da prihodnost leži v preteklosti, da vodilo »koncentracija über alles«, ki je bilo za kapitaliste sveti cilj skoraj tristo let, zdaj naenkrat ni več dobro, da je torej čas za »rerazpršitev« podjetništva in vrnitev drobne obrti. | Jure Aleksejev po eni nogi skačejo na robu klifa. In ko jim spodrsne, je za lastnika podjetja običajno prav tako slabo kot za delavce. Kaj torej v resnici pomeni trend podpiranja in propagiranja malih in mikropodjetij?

Vračanje zasebne drobne obrti pod bolj »nobel« imenom.

Kaj nas uči zgodovina Nekoč smo že živeli v času, ko je bila drobna zasebna in družinska obrt hrbtenica gospodarstva. Seveda ne mi osebno, naši predniki pa gotovo. Večino surovin so pred letom 1730 predelovali mojstri s svojimi vajenci ali pa celotne družine vse od starcev do najmlajših otrok, se pravi je šlo za primitivno obliko mikropodjetij. Bilo jih je veliko, vendar so komaj proizvedla dovolj za preživetje samih »podjetnikov«.

Nato pa se je pojavila industrijska revolucija in z njo kapitalizem.

Proizvodnja dobrin se je skoncentrirala, podprla s tehnologijo in orjaškimi vlaganji ter deloma tudi avtomatizirala. To je povzročilo nezaslišan porast v količini, kakovosti, raznovrstnosti in dobičkonosnosti produktov. Ravno to je bilo glavni izvir moči in denarja kapitalistov.

Izkoriščanje delavcev, kot ga opisujejo prvi komunisti ali Charles Dickens, je pri tem gotovo igralo pomembno vlogo, toda ko Friderich Engels v knjigi Položaj delavskega razreda v Angliji, posvečeni preučevanju izkoriščanja delavcev, opisuje Anglijo, na prvo mesto postavi

Vračanje drobne obrti pod bolj »nobel« imenom Kaj je malo ali mikropodjetje? Pod tem imenom si sam predstavljam d. o. o ali s. p., ki ga sestavljajo njegov 100-odstotni lastnik kot direktor, kakšen sorodnik kot pomočnik direktorja, nekaj redno zaposlenih in morda še nekaj ljudi, najetih prek študentskega servisa. Taka organizacija si obsežna vlaganja v znanost ali tehnološke možnosti privošči le s težavo, saj nima finančnih rezerv in težko dobi posojila.

Posledično se lahko ukvarja skoraj izključno z aktivnostmi, ki ne zahtevajo močnega razvojnega oddelka in večmilijonskih investicij, ter tudi težko razvija materialne proizvode, kot so motorji, roboti, zdravila in podobno. Produktov široke potrošnje malo podjetje ne more proizvajati, saj bi za to potrebovalo veliko delavcev in obsežne avtomatske proizvodnje linije, česar po definiciji ne more imeti. Ukvarja se lahko s storitvenimi in svetovalnimi dejavnostmi, obrtjo (gradbeništvo, vrtnarstvo, servisiranje itd.), prodajo idej (oglaševalske agencije, konstrukcijski in arhitekturni biroji, programerstvo …) ali morda še s proizvodnjo ozkospecializiranih maloserijskih kosov za zunanje naročnike.

Mala in mikropodjetja so torej neverjetno občutljiva, saj vsaka sprememba mode in trgov lahko pomeni preklic pogodb in izgubo strank ter s tem bankrot. Tako torej niso zanesljiv vir dohodka ali delovnih mest. Velika večina jih, kot kažejo izkušnje, tako ali tako ne Države, za katere je najverjetneje, da bodo oblikovale gospodarstvo in politiko naslednjega pol stoletja so tiste, ki imajo najpreživi prvih nekaj let, preostala pa močnejši industrijski sektor, ki ga sestavljajo velikanska podjetja s tisoči zaposlenih.

38

foto Dremastime

V

zadnjih nekaj letih se je v ekonomski politiki pojavil trend načelnega spodbujanja malih in mikropodjetij. O tem govori Evropska unija, potreba po hitrejšem ustanavljanju malih in mikropodjetij je omenjena na skorajda vsaki ekonomsko-podjetniški konferenci. V Večeru je Mladen Tomašič predlagal, da se položaj mikropodjetništva kot hrbtenice gospodarstva zapiše celo v slovensko ustavo. Mala in mikropodjetja naj bi torej tvorila osnovo narodne (in celo evropske) ekonomije in nas popeljala v novo zlato dobo.

Tu nekaj preprosto ni vredu. Ta trend je, kot bomo videli oziroma bi morali videti že prej, preprosto čuden in nerazumen.

koncentracijo proizvodnje kot pogoj za obstoj kapitalizma. Anglijo opiše kot delavnico in vladarico sveta, državo brez primere v zgodovini (tudi v negativnem smislu), in sicer ravno zato, ker so v njej družinske delavnice in male obrtnike nadomestili veliki proizvodni obrati. Ta opis velja tudi za ZDA, kot se jih spomnimo iz poznih dvajsetih let, in za Kitajsko, kot se riše na obzorju prihodnosti. Vse do pred kratkim so kapitalisti torej vedno težili k čim večji koncentraciji proizvodnje, kar navsezadnje vodi v združevanje podjetij v korporacije ter končno v monopol oziroma kartelni dogovor.

Milijoni malih so nič Lenin v svojem delu Imperializem: Najvišja stopnja kapitalizma tako navaja naslednje statistike za nemško (koncentrirano) podjetništvo na začetku 20. stoletja: »Če vzamemo to, kar v Nemčiji imenujejo industrija v širšem pomenu, torej vključimo zraven še trgovino, transport itd., dobimo naslednjo sliko: Od skupno 3.265.623 podjetij jih je 30.588, torej 0,9 odstotka, velikih (veliko podjetje je definirano kot tisto, ki zaposluje več kot 50 ljudi, op. a.). Ta zaposlujejo 5.700.000 delavcev od skupno 144.000.000, kar je 39,4 odstotka, porabijo pa 6.660.000 inštaliranih parnih konjskih moči od skupno 8.800.000, kar je 75,3 odstotka, in 1.200.000 kilovatov elektrike od skupno 1.500.000, kar je 77,2 odstotka. Manj kot stotina podjetij porabi več kot tri četrtine parne in električne energije! Po drugi strani predstavlja poraba pare in elektrike dveh milijonov devetsto sedemdeset tisoč malih podjetij (ki zaposlujejo do pet delavcev) in ki predstavljajo 91 odstotkov vseh podjetij, le sedem odstotkov celote.«

Mala in mikropodjetja se ukvarjajo skoraj izključno z aktivnostmi, ki ne zahtevajo močnega razvojnega oddelka in večmilijonskih investicij.

Podobne statistike so navedene tudi za ZDA, kjer je leta 1909 1,1 odstotka podjetij zaposlovalo 30,5 odstotka delavcev in pridelalo 43,8 odstotka dobička. Leninove pripombe »Desettisoče velikih podjetij je vse, milijoni malih so nič«, ki sledijo navajanju statistik za Nemčijo, se tako skoraj ne splača zapisati, ker je očitna sama po sebi. Toda danes nas dediči tega istega kapitalizma želijo prepričati, da leži prihodnost v preteklosti, da vodilo »koncentracija über alles«, ki je bilo za kapitaliste sveti cilj skoraj tristo let, zdaj naenkrat ni več dobro, da je čas za »rerazpršitev« podjetništva.

Kaj se je torej zgodilo? Vse kaže, da prav nič. Primat ZDA je začel bledeti v trenutku, ko so postale uvoznice pomembne količine potrošnih dobrin. Istočasno se je začel gospodarski vzpon najprej Japonske, nato Kitajske in Latinske Amerike. Države, za katere je najverjetneje, da bodo določale gospodarstvo in politiko naslednjega pol stoletja, so tako tiste, ki imajo najmočnejši industrijski sektor, ki ga seveda sestavljajo velikanska podjetja s tisoči zaposlenih. Moč in denar torej še vedno hodita s tistimi, ki imajo v rokah največjo koncentracijo proizvodnje.

Kakšna bo naša prihodnost?

Malo in mikropodjetništvo ne more biti rešitev. To, kar moramo storiti, je spodbujati ne le ustanavljanje novih podjetij, temveč predvsem njihovo transformacijo v srednja in nato v velika podjetja ter seveda ohranjati že obstoječa podjetja in njihove blagovne znamke. Zadnje stoletje kaže, da je to, ob primernem prerazporejanju dobičkov in močni delavski in okoljski politiki, najzanesljivejši način za gradnjo

koristne države. Pri tem sta naši glavni težavi konkurenčnost in blagovne znamke.

Za dvig konkurenčnosti se pogosto omenja uporaba visoke tehnologije, kar že samo po sebi zanika mikropodjetništvo, saj to težko vlaga v razvoj ali odkupuje patente in licence, toda skrite so še druge pasti. Visoka tehnologija hitro zastareva, nekateri izdelki, denimo potrošna elektronika in avtomobili, pa so tudi močno izpostavljeni modnim zapovedim, ki se hitro in nepredvidljivo spreminjajo. Vse to dela podjetja, ki temeljijo na visoki tehnologiji, podjetja z visokim tveganjem za finančno izgubo.

Podjetja, ki proizvajajo izdelke za širšo potrošnjo, so vsaj v rahli prednosti, saj so cene teh izdelkov nižje, povpraševanje po njih pa že v načelu večje (Acerjev prenosnik lahko prodate človeku, ki ima denar, elektriko in potrebo po njem; potrebo po poceni paru čevljev pa imamo vsi), toda domača proizvodnja na tem področju ne more tekmovati s tujo, saj ta uživa »prednosti« nizkih plač, slabih delovnih razmer, ohlapne okoljske politike itd.

Odgovor je v večjih in odpornejših podjetjih Čas je torej za nekaj staromodnega protekcionizma, ki ima še eno koristno stransko posledico: ekološko vzdržnost. Danes se veliko energije in materialov porabi za prevoz proizvodov od oddaljenih središč proizvodnje do potrošnika. Zaščitena domača proizvodnja je s tega stališča boljša in prijaznejša do okolja. Predstavljajte si, da DDV, kot ga poznamo danes, nadomestimo z davkom, ki se dviguje v skladu z oddaljenostjo kraja proizvodnje predmeta od kraja prodaje.

Naenkrat bi imeli trgovci veliko željo po slovenskih dobaviteljih in domača podjetja, ki plačujejo davke v naš proračun, bi dobila vsaj nekaj prednosti pred konkurenco.

Saj vem, kaj boste rekli: »Če bi vsi delali tako, ne bi imeli kam izvažati svojih proizvodov in izvozno usmerjeno slovensko gospodarstvo bi propadlo.« Če bi ga še naprej sestavljali mali in mikropodizvajalci za tuje naročnike, bi res. Zgraditi je torej treba večja in odpornejša podjetja, ki ne bodo prodajala delov za druge končne izdelke, temveč izdelke takega ugleda in kakovosti, da jih bodo drugi želeli kupiti, čeprav niso njihovi. Ustvariti je treba podjetja, ki bodo dovolj trajna, da si bodo lahko zgradila lastno blagovno znamko, in dovolj finančno podprta, da si bodo lahko privoščila velika tehnološka vlaganja. Z drugimi besedami, potrebujemo nekaj vsaj približno takega, kot je Krka.

Tu je nadvse pomembna vloga države. Država lahko, če se tako odloči, sodeluje v poslu kot lastnica in vlagateljica. Zagotovo bi bilo veliko pametneje, če bi se velikanske vsote, porabljene za sumljiva javna naročila, raje vložile za državna ali deloma državna podjetja in jim s tem omogočila hitrejši razvoj, dobički pa bi se, najprej prek delovnih mest in z njimi večje porabe, nato pa še prek dividend, vračali državi. Žal to, kot kažejo nedavna odkritja v slovenskem bančništvu, doslej ni bilo tako. Glede na trenutno oblast, ki v državnem lastništvu vidi greh, je tudi vprašanje, ali se bo takšen razvoj kdaj začel. Kar je nedvomno velika škoda. þ Jure Aleksejev se je rodil leta 1992 v Mariboru. Študira strojništvo, s pisanjem pa se je začel ukvarjati na pobudo učiteljev slovenščine in s svojimi eseji osvojil nagrado Global Millenium Prize 2009. Leta 2011 je izšla njegova prva knjiga Za pest esejev.

Preberite tudi: v članku Fantomi gospodarske rasti na strani 29 pišemo, da večino gospodarske rasti v Sloveniji ustvarijo mikro in mala podjetja.

39

intervju

MORALNI KAPITALIZEM? Pred kratkim se je končalo 27. srečanje Globalni pogovori v Cauxu, na katerem so izpostavili štiri bistvene reforme, s pomočjo katerih bi lahko obnovili trajnostno globalno rast in kapitalizem postavili na nove temelje. | Violeta Bulc

E

no zagotovo velja v življenju – vse se nenehno spreminja, je v nenehnem toku. Samo ljudje se bojujemo proti tokovom v naravi in mislimo, da so obstoječe strukture, načini delovanja ali misli tu za vedno. Pa niso. Povsem naravno je, da ves čas preverjamo svoja prepričanja, sisteme in orodja ter ugotavljamo, ali še vedno ustrezajo našim interesom: ali podpirajo naše vrednote, ali še vedno omogočajo ustvariti primerno življenje tako za nas kakor za prihodnje generacije.

Kapitalizem je eden od sistemov, ki je že dolgo prisoten in začenja kazati resne pomanjkljivosti. Te večinoma izvirajo iz moralnih in etičnih stališč, ki nimajo veliko skupnega z ustvarjenim okoljem.

To se scela dotika temeljev naše civilizacije, človeškega dostojanstva in resničnega bistva človeškega bitja: resnice čustvenega, inteligentnega, celostnega in zavestnega udeleženca na planetu Zemlja.

Teza o »moralnem kapitalizmu« je vzniknila na podlagi teh spoznanj. Trenutno je še v povojih, a upam, da bo spodbudila val svetovnih razprav in razvila nove oblike družbene zavesti. Organizacija CRT (Caux Round Table ali Pogovori v Cauxu) je v iskanju prihodnjih rešitev prva izzvala poslovno skupnost in odprla najpo-

Ugotovitve 27. Globalnih pogovorov v Cauxu Prvič: Generalna skupščina OZN mora sprejeti listino o odgovornem delovanju suverenih držav, s pomočjo katerega bodo ohranjale trdno in trajnostno naravnano finančno posredovanje, ki skupnosti ne bo čezmerno obremenilo.

Drugič: Trdno in trajnostno naravnano finančno posredovanje zahteva spremembo bančnega delovanja. Kompenzacijske sisteme, z izjemo manjših zasebnih podjetij, bi morali povezati na ravni zmernih zadolževanj, zmernega tveganja in na podlagi profesionalne razsodnosti. Trgovanje in špekulacije, kot poslovni model, bi morali ločiti od komercialnega bančništva in dajanja posojil, podprto bi moralo biti z rezervnimi skladi, ki jih financira industrija. Finančne ustanove, »prevelike, da bi propadle«, bi morali razbiti s protimonopolnimi zakoni.

Tretjič: Trdno in trajnostno naravnano bančno posredništvo zavrača zanemarjanje ocen varnosti in njenih podmen, tako na vladni ravni kakor v zasebnih podjetjih. Kreditno vrednotenje so tržne informacije, ki so javno dobro. Zaradi tega potrebujemo več konkurence v ponudbi omenjenih vrednotenj, poslovni model, pri katerem se preskrbo vrednotenj plača emitentu, pa je treba nadomestiti z neprofitnimi ali javno financiranimi alternativami. Četrtič: Trdno in trajnostno finančno posredovanje zahteva akademsko teorijo o motiviranju posameznikov in podjetij, ki zavrača napačno predpostavko, da bo racionalen in sebičen interes, ki ga merimo z zunanjimi denarnimi nagradami, neprekinjeno vodil do natančnih tržnih cen. Poslovne šole bi morale poučevati alternativno teorijo o poslovanju, ki temelji na normah fiduciarnega skrbništva. þ

40

membnejša vprašanja o kapitalizmu. Pogovarjala sem se z njenim direktorjem, Stephenom B. Youngom.

Od kod izvira pojem moralni kapitalizem?

Sprva je šlo samo za miselni izziv. Ideja se je zdela kot oksimoron, koncept brez povezanega smisla. A pokazalo se je, da ljudem čudovito pomaga o kapitalizmu razmišljati še drugače: v poslovnem svetu ni treba delovati izključno sebično in izkoriščevalsko, saj lahko v kapitalizmu pomembno vlogo igrata tudi morala in zavest, da ljudje, ki v poslu odločajo, to počnejo odgovorno.

Kaj je moralni kapitalizem in kaj je njegov glavni namen?

Moralni kapitalizem pomeni, da se o določenem poslu odločamo dolgoročno, ker bi radi njegovo poslovno vrednost postopoma nadgradili.

Osredotoča se na primerno vodenje odnosov med vlagatelji in s tem na oblikovanje vrednosti njihovih deležev za določeno družbo.

Namen je dvojen: zastopati interese vlagateljev in hkrati deležno vrednost posla graditi na podlagi njegove zmožnosti, da omogoča izboljšati kakovost našega življenja.

Katera so najpomembnejša vprašanja kapitalizma, ki se nam kažejo danes?

Obstajata dve negativni posebnosti sodobnega tržnega kapitalizma, ki se medsebojno podpirata. Ena je izračunavanje vrednosti samo na podlagi kratkoročnih dobičkov, ne pa na dolgoročnem upoštevanju deležev. Tovrsten pristop napačno ocenjuje prihodnja tveganja in vodi do finančne neuravnoteženosti, družbam pa onemogoča v celoti vključiti in upoštevati tudi stroške za okolje in socialo, ki so posledica njihovega poslovnega modela. Drugič, sodobno razumevanje kapitalizma počiva na napačnem pojmovanju, kako motivirati človeka. Predvideva, da ljudje nimajo občutka za moralno odgovornost in da v življenju sebično hlastajo samo za denarnim dobičkom. Na tej domnevi temelji sodobna teorija financ, portfeljev in cenitev finančnih vložkov, kot so derivativi, ter trdi, da naj družbe zadovoljijo samo kratkoročne interese lastnikov.

Kako se organizacija CRT loteva teh vprašanj?

Določili smo nova merila vodenja in temeljna izhodišča ter predlagali nove načine, kako ovrednotiti poslovne družbe, ki vključujejo to, kaj ljudje cenijo v življenju. Naše poslanstvo je vzpostaviti delujoč moralni kapitalizem, ki bo zagotavljal, da bo poslovni sektor prispeval k večji blaginji, trajnostnemu razvoju in pravičnosti.

Kaj so bili najpomembnejši sklepi in spoznanja srečanja v Cauxu?

Da se poslovneži z različnih področij strinjajo s pristopom CRT. Da

foto arhiv Vibacom

Stephen Young v družbi Violete Bulc: »V poslovnem svetu ni treba delovati izključno sebično in izkoriščevalsko, saj lahko v kapitalizmu pomembno vlogo igrata tudi morala in zavest, da ljudje, ki v poslu odločajo, to počnejo odgovorno.«

KDO JE STEPHEN? Stephen B. Young je globalni izvršni direktor Pogovorov v Cauxu (Caux Round Table: CRT). Pred leti je objavil zelo dobro sprejeto knjigo Moralni kapitalizem, ki temelji na zaključkih razprav v Cauxu, v kateri je predstavil etična in moralno odgovorna Načela poslovanja. V knjigi iz leta 2008, Ustvarjalci drugačnih pristopov (The Difference Makers), je prof. Sandra Waddock Younga uvrstila med 23 ljudi, ki so začetniki korporativno in družbeno odgovornega gibanja. Steve se je izobraževal na harvardskem kolidžu in na harvardski pravni fakulteti. Na isti fakulteti je opravljal delo asistenta dekana, na pravni fakulteti univerze Hamline pa delo dekana. Učil je na univerzi v Minnesoti in na podiplomski šoli za management SASIN v Bangkoku, s svojimi idejami je sodeloval na številnih delavnicah in konferencah, na katerih je razpravljal o korporativni družbeni odgovornosti in poslovni etiki.

Poučeval je tudi na poslovni šoli Carlson, na kolidžu svobodnih umetnosti in na državni univerzi Mankato v Minnesoti. Svoje poglede je popisal v številnih uvodnikih časopisov, kot so Pioneer Press, Minnesota Journal on Law and Politics, Saint Paul Legal Ledger, objavili pa so jih tudi v časnikih Wall Street Journal, New York Times in Washington Post. þ

nismo osamljeni, obrobni misleci, temveč delujemo na prelomnem robu zdravorazumskega strateškega načrtovanja za prihodnost kapitalizma.

Kaj je ključno sporočilo za finančno skupnost? Še enkrat preverite svojo teorijo in metodologijo za ocenjevanje vrednosti svojega podjetja, odnose med vlagatelji pa vključite kot poslovno sredstvo.

Kaj je glavno sporočilo za lastnike korporacij in njihova vodstva?

Isto.

Kaj je najpomembnejše sporočilo za prebivalce planeta Zemlja?

Nikar se ne zatekajte k današnjim politikom, akademikom, vlagateljem in direktorjem po odgovore, kako končati trenutno krizo kapitalizma.

Spregovorite sami in nagradite tudi vse druge, ki si upajo izvirno razmišljati.

Kaj bo naslednji korak CRT? Začeli bomo izdajati svetovno revijo, v kateri bomo ponudili miselno vodstvo in nove ideje posredovali širši javnosti delavcev v finančnih, bančnih, političnih in civilnih krogih ter akademikom. þ Intervju je povzet po objavi v Aktualno 2.0 družbe Vibacom.

Prevod iz angleščine: Iztok Osojnik

41

oglasno sporoČilo

Zgodba o naložbah v mlade talente Zgodba Ustanove Gallus je zgodba o naložbah. Te so najprej v človeka, nato v glasbilo, pomembne pa so tudi finančne, v trajno premoženje fundacije. Poslanstvo fundacije in priložnost za donatorje, mecene in sponzorje je podpirati projekte in mlade umetniške talente, ki imajo možnost mednarodne uveljavitve.

Decembra 1989 se je porodila ideja o fundaciji, ki bi podpirala promocijo Gallusove glasbe v svetu.

Glavni protagonist je bil takrat mojster Janez Bole s komornim zborom Slovenski madrigalisti. Tako je poleti 1990 v okviru Agencije Gallus Carniolus nastal Gallusov sklad.

Ideja o širjenju namena in poslanstva sklada na mlade nadarjene glasbenike je vzniknila v prelomnem letu 1991. Gallusov sklad je začel podpirati nastope mladih talentov na festivalu Koncerti Groblje (pozneje festival Vivat Gallus), ob tem pa se je odprla še ena dimenzija: ker ministrstvo za kulturo ni štipendiralo dodiplomskega študija v tujini, smo začeli iskati donatorje za štipendije.

Gallusov sklad je mladim in nadarjenim glasbenikom omogočal promocijo, koncerte in nastope, štipendije, glasbila in – kar je zelo pomembno – tudi umetniške reference in dostop do priznanih profesorjev v tujini. Med prvimi varovanci so bili zdaj mednarodno uveljavljeni klarinetist Mate Bekavac, akordeonist Primož Parovel, harfistka Mojca Zlobko in flavtist Martin Belič, ki je danes redni član Münchenske filharmonije.

Projekt »harfa za Mojco Zlobko« je združila osemnajst organizacij, ki so leta 1996 kot naslednico Gallusovega sklada ustanovile fundacijo – Ustanovo Gallus.

Med našimi varovanci, ki so zdaj uveljavljeni v mednarodnem prostoru, so še Barbara Škrlj, Manca Klanjšček Weeks, Jasna Nadles in Aleš Klančar. Na uspešni poti k mednarodni uveljavitvi so Anja Bukovec, Anja German in Irena Preda. Med vidnejšimi umetniki, ki so zaznamovali širši glasbeni prostor, pa so tudi nekdanji varovanci Erik Šuler, Uroš Rakovec in Nina Kompare. V dvajsetih letih je fundacija na različne načine podprla več kot sto obetajočih mladih glasbenih in plesnih talentov.

V študijskem letu 2011–2012 so bili Gallusovi varovanci flavtistka Lea Sirk iz Kopra, Željka Mandarić iz Ćitluka v Hercegovini, pianist Aleksej Pudinov iz Rusije, kitarist Mak Grgić, skladatelj in kitarist Nejc Kuhar, oba iz Ljubljane, džez kitarist Domen Gnezda iz Ljutomera in violinistka Tanja Sonc iz Radeč pri Zidanem Mostu.

Največji uspehi varovancev Ustanove Gallus v preteklem letu Pianistka Anja German iz Ljubljane je nastopila s simfoničnim orkestrom Slovenske filharmonije

v okviru Oranžnega abonmaja in s svojo izvirno interpretacijo Beethovnovega koncerta odkrila povsem nove razsežnosti glasbe velikega skladatelja. Od lani živi v Berlinu.

Violinistka Tanja Sonc iz Radeč je bila absolutna zmagovalka med violinisti na mednarodnem tekmovanju Johannes Brahms v Avstriji, med 114 violinisti iz 24 držav z vsega sveta. To je prva zmaga slovenskega glasbenika na tem tekmovanju. Junija je naredila avdicijo za Orkester praktikum v Tonhalle orkestru v Zürichu v Švici.

Kitarist in lutnjar Bor Zuljan iz Bilj pri Novi Gorici je diplomiral na Ženevskem konservatoriju in takoj postal asistent svojega profesorja. Nastopil je z orkestrom Slovenske filharmonije na koncertu Stičišče mlade umetnosti. Je umetniški vodja mednarodnega festivala Dnevi stare glasbe v Braniški dolini in na Komenskem Krasu.

Tomaž Bole, glavni tajnik Ustanove Gallus

vodenje

v preteŽNO moŠkem svetu ostanite zveste same sebi Podjetja, ki podpirajo različnost, naj gre za spol, nacionalnost, kulturno ozadje ali politične preference, so uspešnejša in trdnejša. | Polona Pibernik prepreke in seveda klišeje o vlogi spolov. Vse to se sicer v zadnjih desetletjih počasi spreminja, a vendarle se morajo tudi ženske zavedati, da levji delež bremena sprememb nosijo same.

Edererjeva pravi, da morajo ženske zavestno

Foto: arhiv Planet GV

N

a letošnji konferenci Odličnost managerk se je Brigitte Ederer pošalila, da njen življenjepis po dolžini dohaja njena leta. A ne glede na pretečeno kilometrino je impresiven. V svoji karieri je bila dvakrat poslanka v avstrijskem parlamentu, ministrica za evropsko integracijo in razvojno sodelovanje Republike Avstrije, ministrica za evropske zadeve Republike Avstrije, generalna sekretarka avstrijske socialdemokratske stranke ter izvršna mestna svetnica za finance, gospodarske zadeve in dunajska javna podjetja v mestni upravi mesta Dunaj. Od leta 2001 je zaposlena v korporaciji Siemens na različnih vodstvenih mestih, danes pa je ena od dveh članic uprave. Vodi kadrovsko področje in je delavska direktorica.

S 25 odstotki žensk v upravi Siemens po številu žensk v najvišjem vodstvu zaseda prvo mesto v Nemčiji. Poleg tega veliko naporov vlaga v to, da se v podjetju, ki je sicer izrazito tehnološko usmerjeno, zaposluje vedno več žensk. Z 21 odstotki zaposlenih žensk v Nemčiji in 25 odstotkih skupaj z drugimi državami, kar je posledica predvsem tega, da je v nekdanjih komunističnih državah veliko več inženirk kot v Nemčiji ali Avstriji, se gibljejo okrog povprečja. Brigitte Ederer pravi, da je izredno težko dobiti ženske s tehnično izobrazbo, zato Siemens sam vlaga v promocijo tehniških poklicev predvsem med ženskami. Od vrtca naprej. »Kvote so lahko zelo nevarne,« meni Brigitte Ederer, »če v ozadju ni dovolj velike in kakovostne baze nabora kandidatk za najzahtevnejša mesta.«

Ženske morajo zavestno rahljati meje tipičnih ženskih poklicev.

rahljati meje tipičnih ženskih poklicev in samozavestno poseči po poklicih v tehnologiji, managementu, financah in politiki.

Ko je pomemben videz in ne vsebina Na svoji koži je izkusila, kako težko je ženski, ki hodi po poti, od nekdaj rezervirani za moške. Kljub načelni podpori moških je na dvom in odpor praviloma naletela vedno, kadar je prevzela funkcijo, ki so jo prej opravljali moški. »Najbolj me je prizadelo, ko so se javnost in seveda moški kolegi ukvarjali z mojo pojavnostjo in ne z vsebino mojega dela. Pomembno je bilo, ali imam previsok glas in ali je moja avtoriteta dovolj trdna, nihče pa ni opazil mojih konkretnih dosež-

»Najbolj me je prizadelo, ko so se javnost in seveda moški kolegi ukvarjali z mojo pojavo in ne z vsebino mojega dela.« Seveda pa vsa spodbuda, bodisi podjetij bodisi države, ne zadošča, če se ženske same bolj samozavestno ne odločijo za prevzem teritorija, ki je tradicionalno moški. Pri tem gre še vedno za čvrsto zakoreninjene predsodke, zgodovinske, kulturne in religiozne

kov,« pove. »Res pa sem bila takrat še zelo mlada. Dvajset let pozneje mi take stvari ne pridejo več do živega,« priznava. Številne raziskave kažejo, da so podjetja, v katerih vodilna mesta zasedajo tudi ženske, konkurenčnejša in uspešnejša. »To

je logično,« opozarja. »Če se zavedate, da ženske zavzemajo približno polovico celotne populacije, si lahko predstavljate, kako pomemben vpliv imajo na trg in prodajo.

Na to prevečkrat pozabljamo in prav zato so mešani timi pomembni.« Siemens se je tako obvezal, da bo v širšem managementu povečal delež žensk iz 10 na 12 do 13 odstotkov do leta 2015 in s tem povečal nabor ženskih kandidatov za najvišja vodstvena mesta. Cilj se morda v odstotkih ne zdi tako zelo ambiciozen, pravi Edererjeva, ampak v konkretnih številkah to pomeni zaposliti 500 žensk v treh letih, kar nikakor ni malo.

Podjetje pri podpori deklet ubira tudi drugačne poti. Poleg podpore, ki so je deležna mlada dekleta, ko se odločajo za tehnične študije, podpirajo tudi mlade mamice in ženske v poznejših življenjskih obdobjih, ko morajo prevzemati drugačne odgovornosti. »Za posebne programe, s katerimi zaposlenim omogočamo, da ob delu skrbijo tudi za starejše člane družine, je nemška kanclerka Angela Merkel izrekla Siemensu posebno pohvalo,« ne skriva ponosa Edererjeva.

Vse to je potrebno, saj po drugi strani zaznavajo, da je med ženskami še vedno določen odpor, bodisi pred tehničnimi poklici bodisi pred udejstvovanjem v managementu in politiki. »Da bi to premagali, potrebujemo nove pristope,« je gotova Brigitte Ederer, »zato se Siemens ukvarja že z otroki v vrtcu, še posebej z deklicami.

Različnost je naše največje bogastvo, v to verjamemo. Tako okolje je spodbudno tudi za opolnomočenje žensk, le morajo ga znati izkoristiti, biti dovolj pogumne in samozavestne, da se uveljavijo v tem, za zdaj še pretežno moškem svetu, in obenem ostanejo zveste same sebi.« þ Polona Pibernik je izvršna urednica revije MQ in direktorica družbe Fabulas.

43

praksa

Ko v moŠtvu zavladajo vrednote, se zgodi Barca Josep Guardiola je nekdanji trener prve ekipe nogometnega kluba Barcelona, ki je v štirih letih osvajal najprestižnejše nogometne lovorike. Njegova briljantnost se kaže v načinu, kako je svoj tim vedno znova privedel do zmag. | Anja Kovačič

Z

Vrednote v praksi Ko v knjigi spremljamo Guardiolovo delovanje, je že na prvi pogled jasno, da so za trenerjev uspeh ključni vrednote in timsko delo.

Njegovo delo je v celoti oprto na sistem vrednot, ki jih spoštuje in posreduje svojim sodelavcem. Predanost delu, sodelovanje, empatija, spoštovanje, zdrav razum, prizadevanje in skrb za dobro opravljeno delo so samo nekatere izmed njih.

Vrednote sestavljajo jedro organizacijske kulture in so glavni kompas organizacije, predvsem takrat, kadar se znajde pred pomembnimi strateškimi odločitvami. Smisel vrednot pa nikakor ni v tem, da kot lepo zveneče, a prazne besede počivajo v uradnih dokumentih, kot se še prepogosto dogaja. Morajo biti osnova, na kateri temelji kultura organizacije, prežemati morajo vse zaposlene, njihovo vedenje, odločitve, vsakodnevno delovanje in odpravljanje problemov. In prav tu je Guardiola zablestel: vrednote je znal iz besed spremeniti v dejanja. In katere so ključni gradniki njegove metode? Violán kot najbolj ključne izpostavlja naslednje: Predanost delu. Guardiolovi nogometaši, izjemno nadarjeni, so bili tudi nadvse predani svojemu delu. Talent in predanost sta brez dvoma ključ do uspeha. Zavezanost je Guardiola krepil tako, da je sodelavcem izkazoval spoštovanje in jim vedno znova dokazoval, da računa nanje in da so za uspeh moštva vsi enako pomembni. Tako je na primer tudi pri pomembnih tekmah vključeval v igro nogometaše, ki na splošno niso veljali za najboljše. Očitke zaradi tega je zavračal z argumentom, da so vsi njegovi igralci enako nadarjeni in da mu je žal, da ne morejo vedno igrati vsi. Violán trdi, da je izjemno pomembno, da je razpoloženje v ekipi vedno na vrhuncu. In zato mora vodja vedno dokazovati, čeprav z majhnimi pozornostmi, da računa na svoje ljudi. Da jim slepo zaupa.

Zaupanje. Guardiola je uvedel številne ukrepe, s katerimi je varovancem dovolil, da sami skrbijo zase. Strog nadzor je zamenjal samonadzor. Nogometaši so morali kljub temu upoštevati nekatera interna pravila (pred tekmo so morali po določeni uri ostajati doma, poostrili so zahteve glede točnosti ipd.), toda trener jim je s svojim

44

Foto: osebni arhiv

zadnjim se že nekaj let intenzivno ukvarja Miguel Angel Violán, katalonski strokovnjak s področja podjetništva, profesor in pisec. Prav zaradi Guardiolovega načina delovanja, ki je v nogometnem svetu tako izstopal, se je odločil podrobneje raziskati njegove metode dela. Bistvena vprašanja, ki si jih je pri tem postavil, so: kateri so ključni razlogi za trenerjev uspeh, kaj je počel drugače od drugih trenerjev in športnih managerjev, da so njegovi rezultati tako izstopali, in ali je mogoče njegov način dela iz sveta športa prenesti tudi v podjetja in organizacije. Svoje sklepe je Violán opisal v knjigi Metoda Josepa Guardiole, ki bo letos izšla tudi pri nas.

Miguel Violán, avtor knjige Metoda Josepa Guardiole, ki bo letos izšla tudi pri nas.

dejanjem pokazal, da jim zaupa. Če vodja svojim ljudem pokaže, da jim zaupa, jih neizmerno motivira.

Empatija. Guardiolo odlikuje izjemna sposobnost empatije, zna se postaviti v kožo drugega. Svojim nogometašem je posvečal dolge ure pogovorov, druženja, čas za spoznavanje in izmenjavo mnenj.

Sodelavce je želel razumeti, vedeti, kaj se jim podi po glavi, in upoštevati njihova čustva. Vedel je, kaj vsakega izmed njih spodbudi k določenim dejanjem. To motivacijo je tudi preusmeril in jo uporabil v dobro tima.

Zdrav razum. Violán v svojem delu Guardiolo opisuje kot človeka, čigar dejanja so prežeta z razumskim ravnanjem. Avtor pravi: »Zdrav razum je povezan s splošnim védenjem in znanjem,

z logiko, ki jo črpa iz celotnega okolja. S predvidljivostjo človeške narave. Kdor ima zdrav razum, se zaveda, da se bo zgodilo tisto, če narediš to. Zato je zdrav razum etičen, je odgovornost, ki jo imamo do bližnjih.« Vodenje z zgledom. Guardiola je kot vodja svoje besede, nauke in zahteve, ki jih je izrekal, vedno potrjeval z dejanji. Od nogometašev je na primer zahteval točnost in tudi sam je bil prvi na treningu in pogosto zadnji, ki je zapustil igrišče. Njegove delovne navade so postale zgled, ki so mu sledili vsi sodelavci, in se spremenile v metodo dela.

Josepu Guardioli je uspelo, da je z vrednotami prepojil celotno moštvo, da so jih sprejeli in živeli vsi. Vrednote so v resnici postale uporabno sredstvo, ki je timu pomagalo do uspehov. In vrtoglavost uspehov kaže na to, da je operacionalizacija vrednot ključnega pomena za uspeh vsake organizacije.

Timsko delo Timsko delo med Guardiolovimi vrednotami zavzema ključno mesto.

Lahko bi rekli, da vse naštete vrednote prispevajo k uresničevanju in

Ko ni več zaupanja in kredibilnosti Finančna kriza ni zlomila kril le gospodarstvu in političnim elitam, vzela je tudi kredibilnost in zaupanje na splošno. Kako naprej, ko stari sistemi ne ustrezajo več in družba hrepeni po spoštovanju do ljudi, jasnih ciljih, iskrenosti in podajanju transparentnih transformacij. »Samo dobri ljudje ustvarjajo dobra podjetja in dobre posle, kar naposled pripelje tudi do ustvarjanja nove, boljše skupnosti,« trdi letošnji gost mednarodne poslovne konference MPP 2012 »Sodelovalni management poslovnih procesov« Miguel Angel Violán, zagovornik vzpostavitve novega ekonomskega modela, ki bi temeljil na pravičnosti in sodelovanju.

Konferenca bo potekala 17. in 18. oktobra v hotel Mons v Ljubljani. Več na www.process-conference.org.

Kaj je MMP? Management poslovnih procesov – MPP (angl. Business Process Management – BPM) je sodoben poslovni pristop, ki poudarja uspešnost in učinkovitost poslovanja na podlagi inventivnosti, fleksibilnosti, informatizacije in odpravljanja nepotrebnih aktivnosti ter zastojev znotraj poslovnih procesov organizacije. Temelji na filozofiji, da je treba za izboljšanje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja procese poznati, izboljševati, informatizirati in spremljati njihovo izvajanje. Za uspešen MPP je treba združiti znanje z različnih področij, predvsem s področja poslovnih ved, informatike, psihologije in sociologije, in to s projekti prenove spraviti v življenje.

Nov trend na področju MPP je sodelovalni MPP (angl. Collaborative BPM, Social BPM). Usmerja se zlasti v področja delno strukturiranih in nestrukturiranih procesov, kjer je visoka stopnja sodelovanja vseh deležnikov projekta ključna za njegovo uspešnost. Od »klasičnega« MPP se razlikuje po tem, da poslovne procese obravnava celovito, ne glede na stopnjo njihove strukturiranosti. Prepoznava jih kot pregledne vire izboljšav, kjer lahko z dvigom odgovornosti z njihovo izvedbeno odličnostjo in agilnostjo neposredno vplivamo na prilagodljivost procesa in posledično na njegovo poslovno učinkovitost in uspešnost. þ

kakovosti timskega dela. Trener modro-rdečih je kar štiri leta vodil moštvo vrhunskih športnikov in morda se na prvi pogled res zdi, da je vodenje tima nadarjenih sodelavcev lahko delo. Toda to velikokrat ni res.

Nasprotno. Dejstvo, da imamo v organizaciji profesionalce, ki kot vrhunski posamezniki blestijo na določenem področju, nikakor ne pomeni, da se ti sodelavci dobro odrežejo tudi pri sodelovanju, na katerem temelji vsako timsko delo. Tako kot se mora vodja vrhunskega nogometnega moštva spopadati z zvezdniki, ki so velikokrat muhasti, egocentrični in težavni, morajo tudi vodje timov znotraj organizacij znati krmariti med različnimi osebnostmi in jih usklajevati, motivirati in voditi na skupni poti do cilja.

Kako? Po Violánovem mnenju je najpomembnejši ključ do uspeha kluba

Vodja mora vedno znova dokazovati, čeprav z majhnimi pozornostmi, da svojim ljudem slepo zaupa. Z zaupanjem jih neizmerno motivira.

Barcelona v preteklih letih prav dejstvo, da ekipo sestavljajo ljudje, ki so skromni in prežeti z vrednotami svoje organizacije. Vzdušje je pozitivno, okolje pa ugodno za razvoj talentov. Domači nogometaši delujejo kot ambasadorji, ki sodelavcem posredujejo vrednote, pričakovanja in ukaze trenerja. »Vsi sodelavci delujejo kot vretenca ogromne hrbtenice, vsi skupaj preprečujejo, da bi motivacija padla, da bi kdo zbezljal po svoje.

Prizadevajo si, da vsi skupaj stremijo k najboljšim rezultatom,« pravi Violán. Pozitivno okolje in dobri medosebni odnosi pa pletejo trdne vezi v moštvu, poskrbijo za čustveno stabilnost, dajejo igralcem oporo v slabih trenutkih in jih varujejo pred skušnjavami in nečimrnostjo.

Vzporednice med športom in podjetništvom Vse to nas pripelje do ključnega vprašanja: Ali je mogoče te metode in zgodbo o uspehu prenesti tudi na organizacije? Violán v svoji knjigi dokazuje, da lahko Guardiolovo metodo uporabimo v vseh organizacijah, celo pri vodenju države. Prav tako kot v nogometnem moštvu lahko tudi v organizaciji zavladajo vrednote. Sodelavci, ki verjamejo v svojo organizacijo in se poistovetijo z njenimi vrednotami, so ji brezpogojno vdani. Skrb za medosebne odnose v vsaki organizaciji ustvari ugodno okolje za razvoj talentov, predvsem pa pozitivno delovno ozračje.

Violán je kot številni napredni ekonomisti, družbeni analitiki in politologi današnjega časa prepričan, da moramo najti novo pot za izhod iz trenutnega slabega gospodarskega in političnega položaja.

Tako kot je Guardiola s pozitivnimi vrednotami zablestel v pretežno umazanem svetu elitnega nogometa, lahko vodje vsake organizacije s podobnimi vrednotami kljubujejo tekmovalnosti, individualizmu in grabežljivosti trenutnega podjetniškega sveta ter ustvarjajo boljše organizacije in posredno boljšo skupnost. O Guardiolovi zapuščini pravi: »Nočem verjeti, da je bilo vse to le za zabavo množic, da ni pustilo tudi moralnih, družbenih in ideoloških sledi. Da nismo v športnih potezah, ki smo jim bili priča, razbrali plemenitega, trajnega in pozitivnega sporočila. Nočem verjeti, da ne zmoremo razmisliti o managerskih vrednotah in vrednotah dela z ljudmi, ki so se v zadnjih letih izkazale za privlačne, zmagovalne, zgledne in občudovanja vredne.« þ

Anja Kovačič je strokovnjakinja na področju HRM in svetovalka družbe Taktika plus.

45

Ena najbolje prodajanih poslovnih knjig zdaj v slovenščini!

Za naročnike Delovih edicij posebna cena:

16,50 € 18,90 EUR

Knjiga za vse, ki »nemočno sedite, stiskate pesti in jalovo bentite čez nadrejene ter se vedete kot žrtve«!

NOV MENEDŽERSKI PRIROČNIK – v sodelovanju Klausa Schusterja in časopisne hiše Delo.

Naročila in dodatne informacije:

080 11 99 narocnine@delo.si Delo, d. d., Dunajska cesta 5, 1509 Ljubljana, 552781

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

ZDRUZENJE MANAGER SECTION OF FOREIGN MANAGERS

objavlja razpis za priznanje

Mladi manager 2012MANAGERS’

ZDRUZENJE ASSOCIATION Namen podelitve priznanja je identificirati mlade uspešne managerje, ki so MANAGERposlovne uspehe s pomočjo OF SLOVENIA dosegli pomembne odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih kadrovMANAGERS in interesov deležnikov SEKCIJA MANAGERKpraks, upravljanja informacij, SECTION OF FOREIGN podjetja.

Na razpis se lahko prijavijo kandidatke in kandidati, ki izpolnjujejo naslednje pogoje: • Kandidat je član poslovodstva podjetja (po ZGD).

• V času, ko prejme priznanje, lahko kandidat dopolni največ 40. let.

• Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, ima najmanj 50 zaposlenih in je imelo v preteklem poslovnem letu vsaj 5 milijonov evrov letnega prometa.

• Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje stabilno.

• Podjetje, iz katerega prihaja kandidat, posluje na območju Republike Slovenije.

• Kandidatov način vodenja je skladen s kodeksom etike Združenja Manager.

Priznanje bo podeljeno na Januarskem srečanju 2013.

Rok za prijavo: 30. september 2012 Člani komisije za podelitev priznanja Mladi manager 2012: predsednik mag. Dejan Turk, Toni Balažič, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Tjaša Kolenc Filipčič, dr. Maja Makovec Brenčič, Janko Medja, Christof Droste, Lidija Pavlovčič, dr. Mato Gostiša.

Pravila za podelitev priznanja najdete na http://www.zdruzenje-manager.si/si/nagrade/mladi-manager/.

Po prejemu kandidature bomo kandidatu poslali podroben vprašalnik, ki je pogoj za obravnavo na komisiji za izbor. Komisija bo na podlagi pridobljenih vprašalnikov podjetij in strokovne managerske analize v ožji izbor finalistov uvrstila tri kandidate.

Prijavo pošljite na diana.jecic@zdruzenje-manager.si, na F: 01/58 98 588 ali po pošti: Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana. Vse informacije dobite na T: 01/58 98 585.

Med prejemniki priznanja Mladi manager so tudi: 2011

2010

2009

Janko Medja

Gregor Pilgram

Toni Balažič

oglasno sporoČilo

Zrcalo v bilancah Za branje bilanc je potrebno veliko znanja, izkušenj - in žilice. Prvo, hitro sliko o podjetju si že ustvarimo, kaj pa je ostalo očem nevidno? Kaj je razkrito, pa nismo znali prebrati?

Pri predstavljanju in pri branju bilanc se je dobro zavedati, da: • tisti, ki računovodske izkaze predstavljajo, imajo drugačne cilje od tistih, ki računovodske izkaze berejo, • bilance so le del prave slike o podjetju, saj morebiti vsebujejo tudi napake, premalo razkritij, kazalnike, ki jih je izbralo poslovodstvo z določenim ciljem, prav tako pa bilance izkazujejo zgolj premoženje in obveznosti, ki se bilancirajo po računovodskih standardih, ne pa tudi ljudi, njihovega znanja, blagovne znamke, načina vodenja podjetja, »muhe« direktorja, nevarnosti iz okolja in podjetja samega ter tveganj, ki jim je podjetje izpostavljeno, in podobno. Če smo zunanji uporabniki računovodskih izkazov, smo običajno omejeni na javno dostopne podatke, zato jih torej beremo z mero rezerve.

• na bilanco stanja in na izkaz poslovnega izida lahko vplivamo z izbiro računovodskih usmeritev in računovodskih ocen. To pomeni, da letna poročila različnih podjetij praviloma niso primerljiva. Kljub temu, da tako zakon o gospodarskih družbah kot tudi računovodski standardi zahtevajo primerljivost računovodskih izkazov, je to možno zagotoviti le na oblikovni ravni ter pri členitvi postavk za zaporedna leta ali med različnimi subjekti. Po vsebinski plati pa nikoli ne moremo z gotovostjo vedeti, ali so zaloge 100 enot v podjetju A primerljive z zalogami 100 enot v podjetju B iste panoge. To je preprosto nemogoče, ker imajo podjetja možnost izbirati računovodske usmeritve. Izkazi istega podjetja v različnih obdobjih so prav tako lahko neprimerljivi, če je podjetje vmes spremenilo računovodske ocene (na primer slabitev terjatev, slabitev zalog, amortizacijsko stopnjo), ter le pogojno primerljivi, če je podjetje spremenilo računovodsko usmeritev ali knjižilo bistveno napako.

V slednjih so primerljivi zgolj takrat, če je podjetje učinke teh sprememb zadosti razkrilo in preračunalo pretekle poslovne izide.

• je poleg bilance stanja in izkaza poslovnega izida priporočljivo brati še izkaz denarnih tokov, po možnosti sestavljenim po neposredni metodi, torej različici I, prav tako pa spremljati tudi trend izbranih računovodskih kazalnikov, saj je stanje dolgoročne likvidnosti podjetja moč razbrati tudi iz kazalnikov obračanja (terjatev do kupcev, obveznosti do dobaviteljev ter zalog), • primerjava računovodskih izkazov s panogo je mnogokrat zavajajoča. Če želimo pošteno sliko našega podjetja, je treba izbrati »panogo« s pomočjo benchmark analize, v kateri izberemo našemu podjetju relevantne konkurente. Izberemo torej konkurente, ki so dejanski konkurenti (po tipu proizvoda, trga, tehnologije in podobno).

Pri branju bilance sproti delajmo primerjavo s preteklim letom ali preteklimi leti, prav tako pa primerjavo s planom, v kolikor le-tega družba ima. Poleg samega zneska čistega dobička ocenimo, ali je taka višina predvidena tudi za prihodnja obdobja ali pa gre morebiti za trenutno stanje, na primer začetna izguba ob začetni fazi življenjskega cikla podjetja, prestrukturiranja in uvajanja nove dejavnosti ter vpeljavi novega modela poslovanja. Vse to je za presoditi, kot tudi to, kakšne lastnike ima podjetje, kakšne cilje imajo ti lastniki. Pri oceni prihodnosti podjetja je torej potrebno presoditi, kje so viri izgube ali dobička, ali torej še izvira iz osnovne dejavnosti podjetja ali morebiti iz financiranja ali morebiti iz enkratnih izrednih dogodkov (na primer ugodnega deviznega tečaja, prejete državne podpore).

Bralec bilanc naj tudi preveri, ali je podjetje spremenilo metode vrednotenja in ali sprejete računovodske usmeritve uporablja dosledno. Zanima naj ga še: • ali je podjetje spremenilo računovodske ocene (na primer glede amortizacijske dobe, nekurantnosti zalog, izterljivosti terjatev), • kje so razlogi za večje odmike (po postavkah bilance glede na preteklo leto, plan, panogo, relevantno konkurenco), • kaj je vsebina večjih neobičajnih postavk, na primer drugih poslovnih terjatev/obveznosti, aktivnih in pasivnih časovnih razmejitev, neopredmetnih dolgoročnih sredstev, prevrednotovalnih prihodkov in odhodkov, drugih prihodkov in odhodkov, rezervacij, • ali so številke v izkazih posledica običajnega poslovanja ali zgolj naključje in sreča (torej kako podjetje obvladuje tveganja glede odkupnih cen surovin, gotovih proizvodov, deviznih tečajev in podobno), • ABC analiza odprtih postavk terjatev do kupcev in obveznosti do dobaviteljev, odvisnost podjetja od ključnega kupca ali ključnega dobavitelja (enega?).

In za konec še en trik: poglejmo kapitalske postavke bilance stanja in preverimo, kaj se je dogajalo z bilančnim dobičkom.

V ta namen je dobro zahtevati izkaz vseobsegajočega donosa. Namreč, bistvene napake (recimo za odhodke preteklih let) se ne knjižijo v izkaz poslovnega izida, temveč direktno na kapital, torej v pasivo bilance stanja. Zato da bi podjetje prikazalo lepši rezultat v izkazu poslovnega izida lahko torej del odhodkov »skrije« tako, da jih izkaže kot neposredno zmanjšanje prenesenega dobička. Izkušenim to ne uide!

Kristinka Vukovič, UNIJA, računovodska hiša d.d.

S Schusterjevimi kljuČi do veselja pri delu

Ivo Boscarol

Klaus Schuster

NASABlog

"Se ne greš več?"

Pipistrel, d. o. o., 2011

Časopisna hiša Delo, 2012

Č

N

Mnenje je prispevala Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager.

Mnenje je prispevala Lidija Pavlovčič, urednica gospodarstva na Delu.

e iščete poslovno knjigo, ki se bere kot napeta kriminalka in ob kateri boste večkrat bruhnili v smeh, občasno pa tudi v jok, vzemite v roke Boscarolov NASABlog.

Zgodbo Pipistrelovega tretjega osvajanja Nasine nagrade za električno letalo spremljamo skozi blogovske zapise, ki jih je avtor objavljal med pripravami na tekmovanje, med njim in po njem.

Začne se s pripovedjo razvojnega inženirja Tineta Tomažiča, ki opisuje, kako se je neke meglene noči, malo pred polnočjo, utrujena trojica pipistrelovcev vračala z letalskega sejma v Friedrichshafnu, kjer so predstavili novo štirisedežno letalo. Nočno tišino je pretrgalo vprašanje Iva Boscarola: »Fanta, sta kaj preštudirala pravila za Nasino tekmovanje 2011, se nam splača iti, a lahko spet zmagamo?« In tako se je začela zgodba razvoja prvega električnega štirisedežnega letala na svetu, s katerim je Pipistrel čez leto in pol že tretjič blestel na Nasinem tekmovanju. Na poti do milijonskega čeka je veliko drame, zapletov, razpletov, drznih kombinacij, znanstvene kombinatorike, neprespanih noči, skrbi, zabave ... Zgodbo »v živo« spremljamo skozi oči Iva Boscarola. Opisuje jo v sproščenem, čustveno doživetem slogu, ki ga poudarjajo pogovorni jezik in slovnične napake – teh namenoma niso odpravili, da je knjiga obdržala iskrivost prvotnega zapisa. Zlasti notorično je avtorjevo opuščanje vejic, kar je sprožilo komično dopisovanje med njim in nekaterimi bralci bloga; ti so svoje komentarje objavljali na spletnem forumu.

Njihove pripombe so namreč zajete tudi v knjigi, ki je bogato podprta še s fotografijami.

Moč dela NASABlog je, da preprosto navdihuje. Je podjetniška zgodba, ki sporoča, da nič ni nemogoče in da je premikanje meja stvar odločitve. Če se zbere prava skupina, ki se dopolnjuje in spoštuje, bo ob drznem vodji, ki poskrbi za nujne podrobnosti, kot sta financiranje in vizija, živela za projekt. Uspeh postane tako neizogibna posledica. Knjiga je zdravilo za sedanjo vsesplošno recesijsko melanholijo ter hvalnica skupinski motivaciji, delu in predanosti. þ

domaČe branje

Posledice sanj in drznosti

i uspeh tisti, ki prinaša veselje, temveč veselje prinaša uspeh.« Tako Klaus Schuster na zavihku nove knjige z naslovom Se ne greš več?, ki jo je izdala časopisna hiša Delo, povzema bistvo pri vsakem poslu. Knjiga je sicer namenjena managerjem, saj v podnaslovu poudarja veselje in motivacijo v managementu, toda slikoviti primeri in izpeljani zaključki so koristni in uporabni tudi v vsakdanjem zasebnem življenju, zato je branje priporočljivo za vse. V situacijah in zadregah, ki jih opisuje Schuster, se namreč pogosto znajdemo tudi v krogu svoje družine ali med prijatelji, zato so odzivi, ki so pogosto čustveni, precej podobni tistim v poslovnem okolju.

Vprašanja, ki si jih postavlja Schuster in nanje ponuja tudi odgovore, so včasih preprosta in vsakdanja: denimo, zakaj mi vedno isti sodelavec povzroča probleme ali pa zakaj imam prav jaz idiota za šefa.

Takšna vprašanja so na prvi pogled videti malce neresna, pretirana in celo pristranska, zato jih marsikdo raje odrine kam na stran kot nepomembna in nevredna posebne pozornosti. Klaus Schuster z opisom konkretnih primerov pokaže, da se za vprašanji skriva globlje ozadje, le soočiti se je treba z njimi in jih vsaj poskusiti rešiti. In rešitve, ki jih Schuster sistematično niza v posebne ključe do zadovoljstva in veselja pri delu, sploh niso zapletene, le malo časa in volje si je treba vzeti zanje.

Njegovo sporočilo je namreč: reagirajte! Včasih je namreč treba zelo malo, da se zapletena zadeva razplete. Po njegovem lahko zadošča že to, da spremenimo komuniciranje med nadrejenim in podrejenim ali med sodelavci. Dovolj je samo malo bolj odpreti oči in slika se hitro zbistri, da ugotoviš, kje nastaja problem in kako ga rešiti, svetuje Schuster.

Pomaga tudi postavitev pravilnih prioritet med nalogami in navidezno težke ovire zbledijo.

To je laže svetovati komu drugemu kot isti nasvet uporabiti pri sebi v praksi, ko se v službi znajdemo v zagati. Prav zato je knjiga Klausa Schusterja Se ne greš več? tako uporabna, ker nam z nizanjem duhovitih zgodbic in situacij, podobnih tistim, v katerih se pogosto znajdemo tudi sami, pomaga pri prepoznavanju napak, ki so navsezadnje čisto človeške in običajne. In ko se lotimo odprave vozlov, napak, težav ali kakor koli že poimenujemo to, kar nam greni veselje do dela, uporabljajmo zdravo pamet in tudi srce, svetuje Schuster. þ

49

Za varno prihodnost lahko zategujete pas.

48%

FIKSN IN GAA DONOS NO RA GL AV NTIRANAST NICA

Boljša rešitev je naložbeno življenjsko zavarovanje Moj garant III. Naložbeno življenjsko zavarovanje Moj garant III vam omogoča, da z enkratnim vplačilom premije donosno oplemenitite svoje finančne presežke in se hkrati tudi življenjsko zavarujete.

Obiščite nas na www.unicreditbank.si/ergo

Lepo vreme, odlično vzdušje in tekmovalno razpoloženi udeleženci so letošnji Spomladanski piknik Združenja Manager spremenili v čudovit dan, ki smo ga skupaj preživeli na Posestvu Pule. | Petra Svetina, fotografije Sabina Đogić

insajder

Spomladanski piknik

Z

letošnjim Spomladanskim piknikom smo imeli izjemno srečo. Med vsemi dnevi, ki so bili bolj ali manj deževni, smo izbrali najprimernejši datum. V petek, 8. junija 2012, se je prikazalo sonce in nam pričaralo nepozabno popoldne na Dolenjskem. Na Posestvu Pule se je zbralo okoli 80 članic in članov, na pobudo predsednika Združenja Manager pa so se nam letos pridružili tudi otroci, stari od dve do trideset let. Športno društvo Pancer in Šnorkl je lanski športni program še nadgradilo, tako da je imel moderator in radijski voditelj Radia 1 Robert Roškar kar veliko dela pri razvrščanju tekmovalcev. Najprej so se prijavljeni člani preizkusili v nordijski hoji. Ta je trenutno zelo aktualna in priljubljena, predvsem pri tistih, ki preveč časa presedijo pred računalniki. Pravi način hoje in pohodniške palice, prilagojene za to disciplino, omogočajo, da se razgiba celotno telo, še posebno pa hrbtne mišice. Več o koristih nordijske hoje je udeležencem povedala simpatična vaditeljica Tina, ki jih je v dobri uri popeljala skozi bližnji gozd in travnike.

Medtem so v kmečki hiši zakurili krušno peč in obiskovalcem pokazali, kako se pripravlja pravi domači kruh. Bolj tekmovalno razpoloženi so se razpršili po posestvu in tekmovali v zabijanju žeblja, kegljanju z nihalom, streljanju s fračo v tarčo, metanju podkve ter se preizkusili v hoji po vrvi. Kdor pa se je bolj veselil klepeta in novih poznanstev, se je ustavil pred restavracijo, v kateri so nas tudi letos prijetno presenetili kulinarični mojstri Posetva Pule.

Kmalu so prišli na vrsto navijači, ki so spodbujali tekmovalce v krosu. Pripravljeni, pozor, start, in sedem tekačev se je pognalo po progi, ki so jo speljali okoli bližnje njive.

Vzdušje je bilo tako dobro, da smo pozabili na čas. Nato je bilo na vrsti tradicionalno tekmovanje v vleki vrvi. Večina udeležencev piknika se je odločila, da se pomerijo v tej disciplini, zato smo pri sestavi ekip porabili kar nekaj časa. Pet skupin je merilo moči skoraj eno uro z dvema krajšima prekinitvama, preden so morali premoč priznati kapetanu Dejanu Kovačeviču in njegovim soborcem, Andreju Lampiču, Igorju Koširju, Petru Kunstiču, Simonu Megliču in Juretu Trillerju.

Ko so zadnje moči pošle, je bil čas, da se z zelenice preselimo pred domačijo, kjer nas je že čakal Jure Mastnak, imitatior Radia Ga Ga. Navdušil nas je z interpretacijo številnih likov, največji aplavz pa si je prislužil ob poročanju Mirana Alešiča s prizorišča Formule 1.

Aplavz so si zaslužili tudi zmagovalci v posameznih tekmovalnih disciplinah. Čestitke in simbolična darila je podelil mag. Dejan Turk v spremstvu letošnje večerne gostje Salome. Franci Šalamun je dosegel najboljši rezultat v zabijanju žeblja, najbolj natančen pri streljanju s fračo v tarčo je bil Andrej Koletič, ki si je prvo mesto z Matejem Brankom delil tudi v metanju podkve. Najbolj vešč pri kegljanju z nihalom pa je bil Damjan Oblak.

Ni kaj, to je treba ponoviti! Zato dobrodošli na Spomladanskem pikniku 2013!

51

INSAJDER

Kri ni voda Managerski teden darovanja krvi uspešen že drugo leto zapored! | Tina Kadunc, fotografije arhiv Združenja manager

K

ri ni voda, pa vendarle je letošnje poletje primanjkovalo obeh. Za sušo je konec avgusta poskrbela narava sama, za oskrbo s krvjo pa managerski teden darovanja krvi, ki je letos potekal od 27. do 31. avgusta. Osvežimo spomin, letno v Sloveniji primanjkuje kar 42.000 litrov krvi! Zaradi dopustov in več prometnih nesreč se primanjkljaj najbolj občuti v zadnjem tednu avgusta. To so dejstva, ki so lani sekcijo mladih managerjev spodbudila k ukrepanju in organizaciji managerskega tedna darovanja krvi. Potekal je v okviru krvodajalske akcije Podaj energijo za življenje (prejšnje leto pod imenom Daruj energijo za življenje), katere pobudnik je podjetje Petrol. Lani smo bili izjemno uspešni, s skupnimi močmi smo darovali okoli 90 litrov dragocene življenjske tekočine.

Naša želja, da krvodajalska akcija postane tradicionalna, se je uresničila. Letošnji managerski teden je znova potekal po vsej Sloveniji s 17 lokalnimi ambasadorji Združenja Manager. Ker je krvodajalstvo najvišja oblika solidarnosti in dobrodelnosti, je bila rdeča nit letošnje akcije povezava

managerjev s kolektivom. Ambasadorji so s svojim zgledom spodbujali svoje zaposlene, da skupaj darujejo kri. S skupnimi močmi smo presegli lanski rezultat in darovali skoraj 100 litrov krvi!

K udejstvovanju v krvodajalskih akcijah želimo spodbuditi širšo javnost, zato smo se za pomoč pri doseganju zastavljenega cilja znova obrnili na medije. Na novinarski konferenci so se poleg Igorja Veluščka, direktorja Zavoda RS za transfuzijsko medicino, zbrali tudi Tjaša Filipčič Kolenc, predsednica sekcije mladih managerjev, Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, ter preostali managerji in podporniki akcije. Izpostavili so pomembnost prispevanja skupnosti, poudarili, da je krvodajalstvo najvišja oblika dobrodelnosti, ki obenem ne zahteva finančnih sredstev, in se zahvalili vsem, ki so se odzvali na naš klic.

Pobudnica akcije in predsednica sekcije mladih managerjev Tjaša Filipčič Kolenc je dejala: »Lani sem prvič darovala kri. Občutek, ko se zaveš, da bo del tebe morda nekoč odločal o življenju in smrti neke druge osebe, je težko opisati. Ponosna sem na vse udeležence manager-

1.

2.

3. 4.

1. Danilo Burnač, direktor Mariborskega vodovoda, na odvzemnem mestu.

2. Generalna sekretarka Društva za marketing Slovenije Tanja Kavran se je akciji pridružila v Ljubljani.

3. Marko Mlakar, direktor Amrop Adria, je redni krvodajalec. Tokrat je bil na odvzemnem mestu že ob 7. uri.

52

5.

6.

4. Že drugo leto zapored se je akciji pridružila tudi Andreja Anžur Černič.

5. Sonja Šmuc je darovala v Ljubljani.

6. Vesna Šerčič, direktorica Genion Clippinga, je prišla na povabilo Andreje Iljaš.

skega tedna in preostale krvodajalce, ki skrbijo, da nihče ne bo ostal brez krvi ravno v trenutku, ko je ta edina, ki mu lahko reši življenje.« Tudi letošnji managerski teden si bomo zapomnili po izjemnih zgodbah in uspehih. Andrej Božič, predsednik uprave Steklarne Hrastnik, je na akcijo povabil še župana Hrastnika, direktorja občinske uprave ter 16 sodelavcev; Moniki Klinar je med vožnjo do zavoda uspelo prepričati taksista, da se ji pridruži pri darovanju krvi; Christof Droste, direktor Helle Saturnus Slovenija, pa je na odvzem krvi pripeljal svojo družino. Čudovitih zgodb je še nešteto. Radi bi se zahvalili prav vsakemu od približno 200 managerjev, managerk, sodelavcev, prijateljev in

1.

drugih darovalcev, ki ste se nam pridružili in nam pomagali doseči cilj, da nikomur ne bo zmanjkalo življenjsko pomembne tekočine takrat, ko bo njegovo življenje odvisno le od nje.

Prav zato se z vpisi na seznam darovalcev akcija nadaljuje tudi po izteku managerskega tedna, vse do naslednjega leta, ko se bomo znova zbrali. Se nam boste pridružili? þ Tina Kadunc je svetovalka za odnose z javnostmi v družbi Propiar, ki je poskrbela za komunikacijsko podporo akcije.

2. 3.

4.

7.

5. 6.

8.

Ambasadorji managerskega tedna darovanja krvi 1. Župan občine Šempeter – Vrtojba Milan Turk (levo) v družbi ambasadorja Nove Gorice Andreja Korošca, ki je k akciji povabil tudi člane članske ekipe nogometnega društva Bilje.

2. Ambasadorka za Ljubljano Nina Tomažin v družbi direktorja Zavoda za transfuzijsko medicino Igorja Veluščka in podpredsednice sekcije mladih managerjev Tine Škerlj.

3. Tjaša Kolenc Filipčič, pobudnica managerskega tedna darovanja krvi, v družbi Aleša Goriška, predsednika Alumni MBA Radovljica.

4. Boštjan Gorjup, ambasador Slovenj Gradca, v družbi Janeza Bijola.

5. Andrej Božič je ambasadorstvo sprejel z odprtimi rokami in na akcijo pripeljal 17 sodelavcev in prijateljev ter župana občine Hrastnik Mirana Jeriča.

6. Že drugo leto zapored je bila ambasadorka za Maribor Natalija Postružnik, ki je na akcijo povabila številne sodelavce.

7. Andreja Iljaš, prva dama metropolitanske opere v Sloveniji in ambasadorka za Maribor v družbi mariborskih darovalcev.

8. Christof Droste, predsednik sekcije tujih managerjev, je poleg številnih prijateljev na akcijo pripeljal tudi svojo družino.

53

Sekcija mladih managerjev Krvodajalska akcija uspela, objavljen je razpis za priznanje mladi manager 2012, izvedli pa smo tudi spoznavno srečanje novih članov. | Diana Jecič

Č

Foto: arhiv Združenja manager

lani sekcije mladih so v drugi polovici leta začeli izpeljevati managerski teden darovanja krvi. Pobudnica krvodajalske akcije, predsednica sekcije Tjaša Kolenc Filipčič, je na Zavod za transfuzijsko medicino v Ljubljani pripeljala več kot 30 svojih prijateljev in sodelavcev. Tudi Natalija Postružnik, članica upravnega odbora in ambasadorka managerskega tedna darovanja krvi v Mariboru, je na odvzemno mesto pripeljala lepo število prijateljev – veliko med njimi jih je kri darovalo prvič. Več o akciji na strani 52.

Avgusta se je sestala delovna skupina za Sklad za štipendiranje, v kateri so poleg predsednice in sekretarke sekcije še Žiga Vavpotič, Maja Fesel Kamenik, Bor Rozman in dr. Andrej Kohont. Člani so na podlagi dosedanjih izkušenj z izbirnim postopkom predlagali nekaj novosti, ki jih bo sklad doživel v letu 2012/2013.

Konec avgusta je bil objavljen razpis za priznanje mladi manager 2012, s katerim želimo identificirati mlade uspešne managerke in managerje, ki so v podjetjih, ki jih vodijo, dosegli lepe poslovne uspehe. Po pravilniku o podelitvi priznanja se vsako leto zamenjajo štirje člani komisije. Tako smo veseli, da se bodo sedanjim članom: predsedniku Dejanu Turku, Tjaši Kolenc Filipčič, Toniju Balažiču, dr.

Maji Makovec Brenčič, Diani Jecič in dr. Marku Jakliču, pridružili še lanski prejemnik priznanja mladi manager Janko Medja, prejemnik priznanja manager leta 2011 Christof Droste, predstavnica medija Lidija Pavlovčič in dr. Mato Gostiša, strokovnjak na področju delavske participacije. Razpis traja do 30. septembra, najdete pa ga na strani 47.

Sredi septembra je bil gost spoznavnega srečanja za nove člane podpredsednik sekcije mladih managerjev Toni Balažič, predsednik uprave Mercatorja.

V pogovoru s Tjašo Kolenc Filipčič in Moniko Klinar je razkril svoje načine vodenja ter najbolj zanimive izkušnje iz managerske kariere.

Srečanja, katerega pobudnik je sekcija mladih managerjev, se je udeležilo več kot 20 članic in članov. þ

Gost spoznavnega srečanja za nove člane podpredsednik sekcije mladih managerjev Toni Balažič z Majo Makovec Brenčič, članico komisije za izbor mladega managerja.

54

Delovna skupina za reformo trga dela Predlaganih sprememb je premalo, da bi pripomogle k ustvarjanju ugodnejših razmer za gospodarstvo. | Mojca Podržaj

V

okviru Združenja Manager se je že dvakrat sestala delovna skupina za reformo trga dela, ki šteje 11 članov, strokovnjakov z večletnimi izkušnjami na pravnem in/ali kadrovskem področju.

Namen skupine je, da se seznani z izhodišči in predlogi vlade o reformi trga dela oziroma natančneje o spremembi zakona o delovnih razmerjih ter v okviru delovnih srečanj pripravi konkreten seznam mnenj in predlogov Združenja Manager o predlagani reformi trga dela.

Na prvem delovnem srečanju konec avgusta je direktor Direktorata za delovna razmerja in pravice iz dela Peter Pogačar članom delovne skupine predstavil koncept trga dela ter nekaj administrativno-tehničnih predlogov sprememb. Člani so predstavnikom ministrstva povedali, da so od izhodišč za reformo trga dela pričakovali več vsebinskih in konceptualnih sprememb. Izrazili so prepričanje, da je predlaganih sprememb premalo, da bi pripomogle k večji konkurenčnosti in ustvarjanju ugodnejših razmer za gospodarstvo. Prav tako ne upoštevajo cilja po večji prožnosti zaposlovanja, saj se bodo podjetja pod dodatnim pritiskom administrativnih ukrepov in večjo finančno obremenitvijo težje odločila za nove zaposlene oziroma bodo iskala druge možnosti za uresničitev poslovnih načrtov. Menijo, da bi se bilo treba pri sprejemanju zakonodaje zgledovati po najuspešnejših državah ter imeti zakonodajo, primerljivejšo z njimi. Prepričani so tudi, da bi morala vzporedno s spremembo delovne zakonodaje potekati tudi sprememba davčne zakonodaje.

Delovna skupina se je podrobneje posvetila vprašanjem o enotni pogodbi za nedoločen čas, pogodbi za občasna in začasna dela, odpovednih rokih, reintegraciji oz. vrnitvi na delovno mesto, odmoru, prevozu na delo, odpovedi brez razloga in odpovedi zaradi nesposobnosti, pravici do sorazmernega dela letnega dopusta ter vprašanju o vseh mednarodnih pogodbah in konvencijah z delovnega področja, katerih podpisnica je Slovenija. Razpravljali so o vseh naštetih vprašanjih in začeli pripravo konkretnih mnenj in predlogov.

Na obeh delovnih srečanjih so največ razpravljali o vprašanju glede enotne pogodbe za nedoločen čas, ki so ji člani skupine izrekli načelno nepodporo. Težave vidijo v izjemo kratki preizkusni dobi, ki je v resnici še krajša od navedenih petih mesecev, saj je treba upoštevati odpovedni rok, najmanj sorazmerni del dopusta ter 24 ur odsotnosti na teden v času odpovednega roka.

Eden od konkretnih predlogov članov skupine je tudi odprava določbe o reintegraciji oziroma vpeljava vrnitve na delovno mesto zgolj kot izjema in ne pravilo. Prav tako je bila intenzivna razprava namenjena odpovedi brez razloga in odpovednemu razlogu iz nesposobnosti.

Delovna skupina bo tako septembra pripravila konkretne predloge in mnenja o predlaganih spremembah trga dela ter jasno opredelila dodatne možnosti vlade pri sprejemanju te reforme. Zelo dobrodošla so tudi konkretna mnenja in predlogi članov združenja, ki jih lahko sporočite na e-naslov: mojca.podrzaj@zdruzenje-manager.si. þ

REŠITEV REŠITEV TAGETIK TAGETIK POENOTI POENOTI VSE VSE FINAN»NE FINAN»NE PROCESE PROCESE PODJETJA: PODJETJA: STRATEŠKO STRATEŠKO IN IN OPERATIVNO OPERATIVNO NA»RTOVANJE, NA»RTOVANJE, REGULATORNO REGULATORNO PORO»ANJE, PORO»ANJE, KONSOLIDACIJO, KONSOLIDACIJO, NA»RTOVANJE NA»RTOVANJE DENARNEGA DENARNEGA TOKA, TOKA, V ENEM V ENEM SAMEM SAMEM CELOVITEM CELOVITEM INFORMACIJSKEM INFORMACIJSKEM SISTEMU. SISTEMU. CRMT d. o. o. | Tehnološki park 20 | 1000 Ljubljana

CRMT d. o. o. | Tehnološki park 20 | 1000 Ljubljana

UPRAVLJANJE UPRAVLJANJE POSLOVANJA POSLOVANJA SSTAGETIKOM TAGETIKOM LASTNOSTI LASTNOSTI TAGETIKA TAGETIKA • Poenoti • Poenoti finančne finančne procese procese v eno v eno samo samo celovito celovito rešitev. rešitev.

• Zagotavlja • Zagotavlja kratek kratek čas čas uvajanja, uvajanja, kot rezultat kot rezultat vgrajenih vgrajenih finančnih finančnih procesov. procesov.

• Zagotavlja • Zagotavlja optimirano optimirano komunikacijo komunikacijo in skupinsko in skupinsko delodelo medmed uporabniki. uporabniki.

• Poenostavi • Poenostavi poslovne poslovne procese procese in zniža in zniža stroške stroške lastništva lastništva za 50 za%.

50 %.

• Zagotavlja • Zagotavlja poročanje poročanje notranjim notranjim in zunanjim in zunanjim regulatorjem, regulatorjem, vključno vključno z XBRL, z XBRL, Basel Basel III, Solvency III, Solvency II. II.

CRMT je ekskluzivni distributer programske opreme Tagetik za Adriatic področje.

CRMT je ekskluzivni distributer programske opreme Tagetik za Adriatic področje.

V Sloveniji V Sloveniji so sesozaserešitev za rešitev Tagetik Tagetik do sedaj do sedaj odločili odločili Mladinska Mladinska knjiga knjiga Založba, Založba, Holding Holding Slovenske Slovenske elektrarne, elektrarne, Pozavarovalnica Pozavarovalnica Sava Sava in Zavarovalnica in Zavarovalnica Triglav.

Triglav.

WWW.CRMT.COM WWW.CRMT.COM WWW.TAGETIK.SI WWW.TAGETIK.SI

Direktorica

Direktor, vodja prodajne mreže

Član Združenja Manager od septembra 2010.

Članica Združenja Manager od aprila 2010.

041 247 554

irena.grofelnik@gmail.com Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Atlantic grupa, d. d., prehrambna industrija, 4300, 4,7 mrd HRK (v letu 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Odgovor so na moj zid na Facebooku napisali prijatelji in je: drzna, sočutna, samozavestna, vedno za novim znanjem, »ne da za kavo« (moški komentar☺), in se z njim kar strinjam.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili?

Da te tujci za opravljeno delo veliko bolje cenijo kot v Sloveniji in da na vsa e-sporočila odgovorijo takoj ali najpozneje naslednji dan, če kar takoj ne pokličejo po telefonu.

Kaj zagotavlja uspeh?

Moj recept? Zjutraj vstati z »desno nogo«, se nasmehniti novemu dnevu, pri delu pa veliko iznajdljivosti in vztrajnosti, dobršna mera znanja, ščepec sreče in velika porcija srca. Pa je uspeh tu!

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

V iskanju vrhunca avtorja dr. Ichaka Kalderona Adizesa, za katero se imam zahvaliti uspešnemu slovenskemu podjetniškemu paru. Hvala jima!

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka?

Zagotovo pravnica. In to vražja☺. Ker pravijo, da v pravu ni logike, in ker so odgovori kot izračuni na vprašanja iz kombinatorike.

56

info@agencijamori.si

Foto: osebni arhiv

SMILJAN MORI

Foto: osebni arhiv

ČETVORKA

Irena Grofelnik

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: zavarovalništvo, 4.138.029 EUR (podatki Ajpes za 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Vizija, akcija, motivacija, strast in energija.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili?

Vedno poslušaj in imej odprte oči, kaj se dogaja s tvojimi ljudmi in njihovim razmišljanjem. Le tako lahko pravočasno ukrepaš.

Kaj zagotavlja uspeh?

Le srečen človek je uspešen. Če človek ni zadovoljen sam s seboj, mu noben uresničen cilj ne bo prinesel sreče. Edino, kar zagotavlja uspeh, sta nenehen osebnostni napredek in razvoj. Prav tako pa je pomembno, da se ne primerjamo z drugimi, ampak samo s samim seboj.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Zadnje čase prebiram veliko knjig s področja financ, upravljanja premoženja, zaščite družine in posla v časih, ki so pred nami. Živimo v času, ko bo treba razmišljati in delovati drugače kot doslej. Časi se ne bodo še tako hitro izboljšali. V bistvu bo se slabše, kot je bilo. Zlasti za tiste, ki ne bodo imeli pravih informacij, kako se zavarovati pred morebitnim finančnim cunamijem.

Predlagal bi zlasti knjigo Harry S. Dent: The Great Crash Ahead, Peter Schiff: The Real Crash, Nouriel Rubini: Crisis Economics.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Življenje, življenje. Vsak dan sproti. Če ga pospremi kozarec izvrstnega vina, odlično. Uživam tudi v naravi, navdušujejo me druge kulture in topli kraji. Seveda se nikoli ne bi odrekla družbi svojih najbližjih, prijateljev in večernemu »kofetkanju«.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager?

Ne vem, kaj bi bil drugega. Zelo dobro se počutim kot podjetnik, kjer se lahko izrazijo moja kreativnost in ideje. Malo manj dobro se počutim v vlogi managerja, zato večino tega dela prepustim svoji ženi Heleni. Ravno tako uživam, kadar predavam pred tisočimi ljudmi.

Nič drugega si ne bi želel biti.

Življenjski moto?

Na koncu je vse dobro. Dokler ni dobro, še ni konec.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Fitnes in po novem moja družina: Sima, Samuel in Helena.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager?

Slovenijo lahko obdržimo le s povezovanjem, ki bi ga moralo biti bistveno več. Vendar manj pridobitniškega povezovanja in več srčnega za vsesplošno dobro in uspešen posel. Tega je še vedno premalo! In mogoče lahko tudi Združenje pri tem odigra pomembno vlogo.

Življenjski moto?

Nikoli ni prepozno za nov začetek in nikoli ni prepozno za naše sanje!

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Še najprej se tako trudite pri iskanju idej, kako postati boljši manager v časih, ki so pred nami.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z revijo MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane. | Pripravila: Polona Pibernik

Direktorica

Direktor

Članica Združenja Manager od septembra 2010.

Član Združenja Manager od julija 2006.

nena.pergar@np-consulting.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: NP Consulting, d. o. o., poslovno in pravno svetovanje, 3, 319.351 EUR (v letu 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Vztrajnost, zanesljivost, osredotočenost, integriteta in strast.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili?

Ne hodi v kuhinjo, če ne prenašaš vročine.

Kaj zagotavlja uspeh?

IStalno učenje, veliko dela in ščepec sreče.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

The Orange Revolution, ki govori o tem, kako lahko dober tim spremeni celotno organizacijo (morda tudi državo?).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka?

Vedno so me zanimala širša družbena stanja in kako zagotavljati takšno socialno in družbeno okolje, v katerem bo imel vsakdo možnost za razvoj svojih potencialov.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Družina, prijatelji, umetnost in kakovostni medčloveški odnosi. Življenjski moto?

Ne stori bližnjemu tistega, česar ne želiš, da bi on storil tebi!

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager?

Bolj odločno v zastopanje interesov gospodarstva in managerjev, v odpiranje Slovenije tujim investitorjem in s tem v ponovni zagon zdrave gospodarske rasti.

samo.mirnik@gmail.com

Foto: osebni arhiv

Samo Mirnik

Foto: osebni arhiv

Nevenka Pergar

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Kozolec, d. o. o., 2, 160.000 EUR (v letu 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

To bi želel slišati od kolegov. Ni pomembno, kaj si želim biti ali kaj mislim, da sem. Pomembneje je, kakšen sem, kako delujem.

A sebe žal ne vidim.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili?

Med lekcijami je najgloblje v moj spomin zapisana anekdota, ki mi jo je (nekajkrat) povedal star prijatelj. Govori o ljudjeh, ki čakajo in čakajo, hkrati pa se neprestano pritožujejo nad trenutnim stanjem. Njegov »Gospa, kaj čakate? Naredite kaj!« mi bo za vedno odmeval v ušesih.

Kaj zagotavlja uspeh?

Delo, znanje, tveganje in pogum. V različnih kombinacijah.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Še vedno In search of the obvious Jacka Trouta.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Želel sem biti zidar; mešati malto in delati je bilo super. Ob večerih pa sem si želel biti astronavt. Nekaj je tam gor, kar me privlači.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Narava, njena popolnost in usklajenost. Življenjski moto?

No risk no fun.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Želim si, da bi člani s svojim delom vrnili poklicu ugled, ki ga je imel v preteklosti. Šele ko ga bomo pridobili nazaj, bomo lahko rekli, da smo naredili prvi korak k boljšemu vodenju in upravljanju v Sloveniji. In še vedno mislim, da bi morali v Zavezo zapisati ambicioznejši cilj.

57

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Direktor mora voditi podjetje, ne podjetje direktorja. pika.

P

o več deset letih izkušenj, ki sem si jih pridobil kot manager podjetij različnih panog, z različnimi lastniki pa tudi kot lastnik manjših poslovnih enot, sem si izdelal precej jasno predstavo o tem, kaj loči dobre od povprečnih ali celo slabih managerjev. Pri približevanju lastnega dela tem idealom trmasto vztrajam. Pri tem izhajam iz dveh predpostavk. Brez jasne vizije je vsak manager kot ladja brez kompasa. Razumevanje, da pot do cilja ni nikoli idealna in da je naloga managerja meriti in prilagajati odmik od tega ideala, pa je njen nujni sopotnik.

Poslovodstvo preprosto mora poskrbeti za interese podjetja. Povedano drugače, z zagotavljanjem prodaje mora management ustvariti razmere za dolgoročni razvoj podjetja. Če kot direktor ne poskrbiš za primerno lastniško strukturo in ne zagotoviš ustreznega denarnega toka in vseh poslovnih ustreznosti, nisi pravi direktor. Direktor mora voditi podjetje, ne pa da podjetje vodi njega. Šele od tu naprej je možen razvoj izdelkov, trga in preostalih funkcij vodenja. Če bi moral izpostaviti samo eno značilnost, brez katere ni dobrega vodenja, bi izpostavil življenje in delo s podjetjem. Podjetje pa ni nič drugega kot njegovi zaposleni. Vodenje ni sedenje za direktorsko mizo in bolj ali manj umno prelaganje bilanc. Direktor, ki ne razume dela, ki ga opravlja njegova družba, je od podjetja odmaknjen in ne more biti uspešen.

To ne pomeni, da si kot direktor »obsojen« na delovanje znotraj ene same panoge. Pomeni pa, da se moraš v vsako panogo, v kateri deluje tvoje podjetje, vživeti intenzivneje od svojih sodelavcev. Vrednost, ki jo tvoja družba ustvarja, moraš čutiti bolje, od kogar koli drugega. Šele to ti izostri občutek za vrednotenje, motivacijo in trg; ta občutek pa ti omogoča sprejemati kakovostne odločitve. Odločitve, ki so realne, saj izhajajo iz dejanskih odnosov

58

Anton Papež je direktor Interenerga in član upravnega odbora Združenja Manager.

med ljudmi v podjetju ter med podjetjem in trgom. Ni naključje, da ima Oxford Business School oddelek Oxford Praxis, v katerem strokovne študije ocenjujejo ljudje iz prakse.

Prav tako bi moralo biti popolnoma nemogoče, da podjetje ne izplačuje plač, niti lastniki niti vodstvo pa ne pripravijo načrta reševanja in to veliko pred tem, preden problem nastane. Popustljivost na tej točki je neoprostljiva.

Podjetje, ki ne izplačuje plač in prispevkov, ni vodeno. Pika. Kaj takega se ob institucijah države in bank sicer sploh ne bi smelo zgoditi.

Ker pa se dogaja, ima poslovodstvo še toliko večjo odgovornost. Nedelovanje institucij ne more in ne sme biti izgovor za neprofesionalno delo nobenega direktorja.

Prav zato je temelj mojega načina vodenja zelo natančno spremljanje podatkov: prodaje, kosmatega donosa in stroškov. Te podatke vedno primerjam s podatki panoge in skozi

čas za svoje podjetje. Le tako se lahko izognem subjektivnemu ocenjevanju stanja v podjetju.

To je še toliko pomembneje, ker v Sloveniji borza, revizorji, davčni nadzor, banke ipd. svojih funkcij ne opravljajo vedno dosledno in dovolj hitro. Vsi smo se navadili na neke dogovorne ocene. Preveč fleksibilne ocene pa so smrt tako za podjetje kot družbo v celoti.

Managerji preveč nalahko sprejemajo argumente višjih političnih ali družbenih interesov.

Poslovodstvo ima omejen vpliv na trg in vire; ima pa absoluten vpliv na funkcije znotraj podjetja. Med njimi je obvladovanje stroškov začetek in konec zgodbe. Kot se rad pošalim: stroški so nujnost, prihodki pa ... Zato sem pri stroških vedno, in ne le v času recesije, skrajno konservativen. Pri tem je stalen stik s sodelavci kritično nujen. Stroškov ne ustvarjajo papirji, ampak ljudje. Bilanca stanja in bilanca uspeha za pretekli mesec so na moji mizi vsaj do desetega dne v naslednjem mesecu. Trimesečne bilance so neučinkovite, saj mine preveč časa, preden se lahko ustrezno odzoveš.

Iz podobnega razloga nasprotujem natančnim strateškim načrtom. Okolje se spreminja tako hitro, da je mogoče in nujno določiti le bregove reke, po kateri plujemo, znotraj tega okvira pa se dnevno prilagajamo spremembam toka s hitrimi odzivi. Gre za poslovni model, v katerem meje prilagajanja postavljajo temeljne moralne vrednote. Poslovni model brez moralnih vrednot je vnaprej obsojen na poraz.

Ne nazadnje pa je za vsakega direktorja pomembno, da si zastavi strategijo lastnega mednarodnega pozicioniranja v panogi.

Razumevanje multikulturalnosti in globalnih tokov je izjemno pomembno in terja ogromno časa. Čarobnih rešitev ni, verjamem v kombinacijo modrosti in trdega dela, saj le to na koncu prinese rezultat. In kot neprestano ponavljam mlajšim sodelavcem: s položajem si dobil formalno moč, dejansko moč pa si lahko ustvariš le sam. þ

S povezovanjem pametnih naprav v kognitivno omrežje, ki je sposobno učenja, pomnenja in sklepanja, vzpostavljamo mesto, ki ni samo pametno, temveč mesto, ki dogajanja razume.

Nova svetilka javne razsvetljave, rezultat skupnega razvoja podjetij Hella in Envigence predstavlja osnovni element omrežja.

visok energetski učinek

modularnost

upravljanje na daljavo

zavedanje okolja

samoučeča

e-rešitve

pripravljena za pametno mesto

»Nikoli se ne smemo zanašati na stare inovacije. Biti moramo korak pred tekmeci.« Christof Droste, generalni direktor Hella Saturnus Slovenija, The Slovenia Times, december 2011

“Naša rešitev, Envigence operacijski sistem ENVI-OS Pat.Pend., je naslednja stopnja od računalništva v oblaku, gre za t. i. reasoning, optimizacije s pomočjo umetne inteligence.”

Dr. Michael Witbrock, direktor tehnologij Envigence d.o.o., Ljubljana Forum 2011

ENVIGENCE d.o.o.

Velika pot 15a, SI-5250 Solkan info@envigence.com www.envigence.com

Hella Saturnus Slovenija d.o.o., Letališka cesta 17, 1000 Ljubljana Tel.: 01 520 33 33 info@saturnus.hella.com www.hella-saturnus.si

NOVOST NA SLOVENSKEM ZAVAROVALNEM TRGU

JE N JA L O V V A PR R P U JA N O E VN OZ I T AK PREM VO A PR

Hibrid

Z osebnim zavarovanjem ZM

PRIZMA Hibrid ste pripravljeni na vse izzive.

Inovativna rešitev ZM PRIZMA Hibrid zavarovanje - varèevanje - donos - varnost. www.ZavarovalnicaMaribor.si l 080 19 20