Page 1

december 2010 • številka 16

Sledi temu, v kar verjame

Zdravko Počivalšek, Manager leta 2010 PROGRAMIRANI ZA JAMRANJE Ustvarjalno voditeljstvo v vsako organizacijo KOLIKO SO DELNIČARJE STALI UPRAVE IN NADZORNI SVETI?


Korak za korakom ljudje gradimo svoje sanje. Uresnièujemo jih in verjamemo, da to poènemo za vse življenje.

080 19 20  www.ZavarovalnicaMaribor.si

Brez zavarovanja je vse kot list v vetru


Zlata vredne ugodnosti! Æe imate svojo? Postanite imetnik Petrol klub kartice, ki skrbno zapisuje vse vaše nakupe pri Petrolu in vas za to prav posebej nagrajuje z Zlatimi točkami! Z njo namreč zbirate in koristite Zlate točke. Večkot jih boste zbrali, več ugodnosti boste lahko izkoristili. Ugodnosti poiščite v Petrol klub katalogu in na www.petrol.si! Več informacij o pridobitvi kartice dobite na bencinskih servisih Petrol.


KAZALO

MQ

-

Št.

16,

7

Uvodnik | Zamisli brez omejitev, izvedba brez omahovanja

8

Intervju | Odločim se, ko se ujamejo številke in občutek

DECEMBER

20 Vodenje | Kje je skriti zaklad? Znanje in inovativnost zaposlenih ostajata ključni izziv netehnoloških inovacij, saj vplivata na dolgoročno konkurenčnost podjetij. Domače raziskave pa opozarjajo na slabo organizacijo inovacijskega procesa.

2010

34

Intervju | Potrebujemo ljudi z novimi izkušnjami in pogledi

26

Zdravko Počivalšek je Manager leta 2010.

14 Epicenter | Narodno programiranje

Če želimo Slovenci narediti lastno državo uspešno, je skrajni čas za seznam starih programov, po katerih ravnamo, in debato o tem, kako se jih bomo znebili.

18 Vodenje | Če nimaš česa pokazati, je vse zastonj Siegfried Gänßlen, predsednik uprave Hansgrohe: »Kriza ne sme biti opravičilo za to, da počnemo napačne stvari.«

4

Vodenje | Ustvarjalno voditeljstvo v vsako organizacijo Norma je, da smo vsi ustvarjalni. Družba napreduje tako. Vsaka gospodinja je ustvarjalna. Pri opremljanju hiše morate biti ustvarjalni. Če se temu izogibate, boste izumrli. Ustvarjalnost je v samem bistvu človeštva!

Management JV Evrope mora odvrniti pogled z lokalne dimenzije trgov in začeti delovati globalno.

36 Praksa | Naj kompleksnost ne znižuje

28

Raziskava | Koliko so delničarje stali uprave in nadzorni sveti?

vašega dobička Kompleksnost v podjetjih nesporno narašča. Kako jo upravljati, da bo njen učinek pozitiven?

40 Praksa | Pa vendar se da Podjetja naj uskladijo svoje cilje s trajnostnimi cilji družbe in okolja. Nikoli se ne smejo nehati spraševati, kako lahko to, kar počnejo, pomaga širši skupnosti. Predstavitev rezultatov raziskave Združenja nadzornikov Slovenije in Združenja Manager o stroških upravljanja javnih delniških družb 2007–2009.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si


KAZALO

43 Pravo | V imenu novih potreb se odrekamo temeljnim pravicam Z uveljavljanjem človeških pravic želimo doseči sožitje med ljudmi in spodobne medsebojne odnose, v katerih je posameznik obravnavan kot individuum in ne le kot delček mase.

46

54

Insajder | Jesensko srečanje 2010 Preko 300 managerk in managerjev sta na Jesenskem srečanju v Portorožu povezovali temi ustvarjalnosti in konkurenčnosti.

76

Sproščeno | Obleka ima moč. Uspešni se tega dobro zavedajo.

62 Insajder | Poročilo o delu Združenja Manager v letu 2010

Domače branje | V novi rubriki revije MQ predstavljamo strokovne knjižne izdaje domačih avtorjev. Oblikovati lastno podobo je svojevrsten izziv, saj mora odsevati posameznikovo osebnost.

70

Insajder | Delo sekcij Združenja Manager

78

Četvorka | Naše zgodbe

73

50 Eksot | Nepal: v senci belih velikanov

Nepal je tu, da bi te spremenil, ne pa ti njega. Misel legende slovenskega alpinizma, Nejca Zaplotnika, s katero se iz Nepala vrača vsakdo, poslovnež ali alpinist …

Insajder | Kako izbrati pravo osebo za vodenje podjetja v tujini Vsak manager, ki se je moral kdaj odločiti, koga bo predlagal za vodenje hčerinske družbe v tujini, se je znašel pred vrsto vprašanj. Nanje odgovarja priročnik Združenja Manager Napotitev managerjev in strokovnjakov na delo v tujino.

Spoznajte Marcelo Drlja, Mojco Hergouth Koletič, Matjaža Nežmaha, Erika Zupančiča.

82 Osebna plat managementa | maribor.to | Tomaž Orešič

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa. • Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Urban Štebljaj • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • • Lektoriranje: Nataša Simončič • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1700 izvodov • • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5


UVODNIK

Hvala, ker nam pomagate spodbujati ustvarjalnost, krepiti inovativnost in nagrajevati učinkovitost! Avtenta.si, Delo, Dnevnik, Generali Zavarovalnica, IBM Slovenija, Hoteli Bernardin, Kompas Design, Mobitel, Monsadria, Si.mobil, Unija, Zavarovalnica Maribor, Žito. AC Intercar, Adria Airways, Adria Mobil, Bisnode, BTC, Cisco System, CRMT, Droga Kolinska, Elektronček, Event Manager, Formitas, Halcom, Grand hotel Union, Gorenje, Infiniti MRM, Mak, Ocean Orhids, Oria, Petrol, Plan-Net, Porsche Slovenja, Poslovni Sistem Mercator, Pristop, Radeče Papir, Sava, Schwarz, Selmar, Sintal, Svetloba, Steklarna Rogaška, Studio Moderna, S&T, Toyota Adria, TV Novo mesto,Varnost Maribor.


UVODNIK

Zamisli brez omejitev, izvedba brez omahovanja | Sonja Šmuc

Foto: Mateja J. Potočnik

J

ohna Lennona svet objokuje že tri desetletja. Mnoge njegove pesmi pa so še vedno tako žive, kot da bi nastale včeraj. Give peace a chance, Imagine … Svet objokuje aktivističnega pesnika, ki bi bil nedvomno razočaran nad tem, da so se globalni problemi stopnjevali, namesto razreševali. V pesmi Imagine si zamišlja svet miru, harmonije, sodelovanja. Taka vizija navdihuje tudi nas Slovence v naši himni. Kljub temu prepira še nismo izgnali. Miha Mazzini v tej številki MQ (stran 14) denimo ugotavlja, da smo jamranje pravzaprav vnesli v naš genom. Kot narod smo se sprogramirali, da jamramo, pa četudi razlogov, zakaj bi se pritoževali, v resnici morda niti ni več. Preprosto smo se tako navadili. V tej številki MQ boste našli še nekaj jamranja, vsekakor več kot ponavadi. Primer 1: dodana vrednost je nizka, ker se požvižgamo na inovativno dejavnost (stran 20). Upamo, da bo nekaj padlo samo od sebe, da se bo nekje našel nek talent, ki bo iz malega ustvaril veliko čudo. Toda čuda se rojevajo mukoma. Kot pravi pravilo 10.000 ur Malcoma Gladwella, ki ga tokrat citira Michael Conrad, dekan berlinske šole za ustvarjalno voditeljstvo (stran 26), je treba v vsako zadevo, da bi dosegli vrhunskost, vložiti 10.000 ur. Uspeh je posledica trdega dela. Inovacija je rezultat truda, razmišljanja, preizkušanja, razočaranja, vztrajanja. Inovacija je posledica pogojev, ki omogočajo inovacijski proces. Pogoje mora zagotoviti vodstvo. Čas, vložen v raziskovanje novega, mora namreč nekdo plačati, račun pa je redko skromen. Nas ovira to, da smo odrasli ob reku, da je skromnost lepa čednost (narodno programiranje v svoji elitni izvedbi)?

Primer številka 2: že celo desetletje smo v tako imenovanem stoletju žensk, pa - kot ugotavljajo raziskave in potrjuje razgled po bližnji okolici - se še nič drastičnega ni zgodilo. Žensk na vodilnih mestih je za vzorec. Zato je sekcija managerk novembra na konferenci o vlogi managementa pri nediskriminacijskih praksah sprožila javno razpravo, ali je čas, da Slovenija uvede ženske kvote tudi na najvišjih gospodarskih položajih (stran 72). Najdlje je na tem področju prišla Norveška, ki je pred leti z zakonom predpisala 40-odstotni delež žensk v upravnih odborih. Ta cilj so dosegli. V nekaj letih bodo podobni zakoni veljali v Španiji, Islandiji, Franciji, evropska komisija pa razmišlja o direktivi, ki bi narekovala 20-odstotno kvoto. Pogost očitek: »Ampak kvalificiranih žensk

primanjkuje!«, spodnesejo dejstva: dve tretjini vseh diplomiranih v Sloveniji so ženske, 47 odstotkov zaposlenih predstavljajo ženske in ženske zasedajo 45 odstotkov položajev srednjega managementa. To je več kot dovolj začetnih kvalifikacij. Od tu naprej je stvar podjetja in družbe, da razvijajo talente, žensk pa, da sprejmejo tudi odgovornost, ki prihaja s priložnostmi in z napredovanjem. A ker jamranje ni v slogu MQ, ima ta izdaja tudi veliko navdihujočega. Zgodba Managerja leta je po svoje tudi zgodba 10.000 ur (stran 8). Zdravko Počivalšek je garač, ki spodbuja in zahteva najboljše ter radovedno raziskuje drugačne poti. Ko je razvijal Terme Olimia, se je kljub bolečim začetkom zaradi umika priljubljenega imena Atomske toplice naslonil na kraj in skupaj so se dvignili do evropske prepoznavnosti (Podčetrtek je bil leta 2009 izbran za najlepšo evropsko vas). Zagotovo bi se tudi on podpisal pod misel Siegfrieda Gänßlena, predsednika uprave Hansgrohe, kjer nastajajo armature svetovnega slovesa (stran 18): »Lahko delaš od zore do mraka, a če nimaš česa pokazati, je vse zastonj.« Rezultati so bistvo managementa, pot do njih je umetnost vodenja. Umetnost vodenja je tudi, da postopno preprogramira narodnostni genom. Da pobegnemo jamranju in energijo usmerimo v ustvarjanje. Si lahko zamislite Slovenijo brez jamranja? Imagine. In zdaj: Just do it. Naredimo to. Vsak pri sebi. Kje bomo, ko bo s tehtnim premislekom vsak, ki zna, hoče, zmore vložil 10.000 ur v napredek svojega podjetja, svojega okolja, svoje dežele? Naj bodo zamisli brez omejitev, izvedba brez omahovanja. þ

7


INTERVJU

ODLOČIM SE, KO SE UJAMEJO ŠTEVILKE IN OBČUTEK Zdravko Počivalšek: »Med top medijske novice sem prišel samo z dvema zadevama: zaradi menjave blagovne znamke in ko sem postal manager leta.« Prva zgodba je bila za direktorja Term Olimia boleča, druga razveseljiva. Obe pa sta neločljivo povezani. | Sonja Šmuc

S

estala sva se na »kraju zločina«, v Podčetrtku. Bil je dan po njegovem 53. rojstnem dnevu, ki ga je proslavil delovno. Sodelavcem je pripravil posebno malico: slepi test kranjskih klobas. Izbral je tri blagovne znamke, da so jih preizkuševalci ocenjevali. Sklepam, da se bo najboljša znašla v ponudbi Term. Pravi, da se je po študiju v Ljubljani težko ponovno navadil na življenje na deželi, ker ima rad spremembe in ker uživa, če se vedno kaj dogaja, česar je na podeželju manj kot v mestu. Zato spremembe provocira kar sam. Nekatere so bile tudi zelo boleče, o čemer odkrito govori. Hkrati pa je to odlika vizionarjev – ne glede na osebno ceno sledijo temu, v kar verjamejo. Velika bitka, ki jo je bil, ko je bil v mlekarstvu, je bila za združitev vseh mlekarn. Ta mu ni uspela. Druga, preimenovanje pomembne lokalne blagovne znamke, je tlakovala pot uspehu enega najpropulzivnejših turističnih podjetij pri nas. Prizna tudi, da se kot naravoslovec bolj domače počuti v proizvodnem podjetju. Toda svoj delovni pristop in željo po razvoju je več kot uspešno prelil v uspeh Term Olimia. Vse to ga je pripeljalo tudi do pomembnega priznanja – naziva Manager leta 2010. Kako se znajde agronom v managerskih vodah? Za biotehniško fakulteto se najbrž niste odločili, da bi postali manager. Ko sem bil mlad, sem imel tri različne želje: postati profesor zgodovine, biti oficir ali pa imeti enega od naravoslovnih poklicev, kot sta agronomija in veterina. To, da nisem postal oficir, mi je že zelo zgodaj izbil iz glave oče, za kar sem mu hvaležen. Zgodovina in zemljepis ostajata moja hobija. Za študij agronomije sem se odločil po gimnaziji, ker je bila najbliže tistemu, kar se mi je zdelo, da sem in da znam delati. Po duši sem še zdaj naravoslovec. Odrasli ste na kmetiji. Ali to pomeni, da ste že od mladih nog navajeni delati? Doma sem iz Olimja. Mama je bila učiteljica, oče kmet, tako da sem razvil pozitiven odnos do kmetijstva. Imel sem to srečo, da je bila šola vedno na prvem mestu. Starši so mi omogočali še šport, zraven pa sem imel zdravo mero dela na kmetiji. Doslej sem imel tri kmetijske službe in eno turistično. Začel sem v Kmetijskem kombinatu Šmarje. Ko sem še diplomiral iz koruze, sem se počutil kot najsrečnejši človek, saj sem se ukvarjal s tistim, kar sem tudi študiral. Kmetijski kombinat pa je bil v težavah, zato sem bil kmalu potisnjen v ekipo, ki ga je sanirala. To so bile torej vaše prve managerske izkušnje. Koliko ste bili stari? Manj kot 30 let. Kombinat smo sanirali in ga reorganizirali tako, da sta nastali dve podjetji. Eno od njiju je bila Kmetijska zadruga Šmarje, ki sem jo začel voditi. Že takrat smo se ukvarjali s predelavo,

8

gostinstvom in trgovino in še danes je ena največjih in najnaprednejših zadrug v Sloveniji. Ko sem prišel v kombinat, sem bil menda edini z visokošolsko izobrazbo, ko sem odšel, nas je bilo deset. Uvedli smo kar nekaj sodobnih reči, v trgovini denimo kodno prodajo že konec 80. let, česar niti Mercator ni imel. Tako smo povečali nadzor nad zalogami. So mi pa vsi poslovodje pobegnili h konkurenci, ki računalnikov ni imela. Potem ste prevzeli vodenje Mlekarne Celeia. Zadruga je bila solastnica Mlekarne Celeia, največji lastnik pa je bila Slovenska razvojna družba (SRD). Ko se je SRD leta 1993 odločila za sanacijo, sem bil eno leto hkrati direktor zadruge in mlekarne. V tistem letu smo postavili elemente sanacije in hkrati oblikovali konzorcij kmetijskih zadrug, ki je od SRD odkupil 55 odstotkov Mlekarne Celeia. Potem sem v njej ostal kot direktor. V tem času smo spremenili blagovno znamko, na novo smo postavili vse linije izdelkov, bili smo prvi v Sloveniji, ki nismo imeli več samo belih jogurtovih lončkov. Izstrelili smo blagovno znamko LCA, ki je še danes temelj poslovanja mlekarne. Veliko smo naredili za izvoz. Mlekarna Celeia je postala največji slovenski sirar. Takrat smo pridelali 4000 ton sira od slovenskih 12.000 ton. Sicer pa, če damo celotno slovensko mlekarsko proizvodnjo skupaj, je je za eno dobro, srednje veliko evropsko podjetje. Ali niso bile takrat aktualne ideje o združitvi mlekarn? Smiselna bi bila popolna združitev vseh v eno ali vsaj dve večji. Mi smo se najprej zavzemali za združevanje vseh mlekarn, razen ljubljanske. Ko sem videl, da iz tega ne bo nič, smo se začeli resno dogovarjati z Ljubljanskimi mlekarnami. Podpisali smo celo pismo o nameri. Vedeli smo, da se bodo druge morale pridružiti, če se bosta združili ljubljanska in celjska, vendar je bilo to zelo težko izpeljati, ker ljudje še niso bili pripravljeni. Mlekarski direktorji smo se lahko dogovorili, kam gremo na kosilo, nismo pa se zmogli dogovoriti nič pametnega. Od takrat ne verjamem v dogovore o združitvi, ampak v prevzeme. Pred dobrim desetletjem ste zamenjali mlekarski posel za turizem. Na to, da sem v mlekarni postal sanator, je pomembno vplival Niko Kač, direktor Banke Celje, ki je bila upnica mlekarne. Bil pa je tudi član nadzornega sveta v Atomskih toplicah, kjer so se pojavili navzkrižni pogledi med nadzornim svetom in takratno upravo. Predlagal mi je, naj prevzamem toplice, in tako ponovno pomembno vplival na mojo kariero. Od nadzornega sveta sem dobil tri naloge: da obrnem trend poslovanja, ki je kazal navzdol, da pripeljem podjetje na borzo in da ga lastniško stabiliziram.


Foto: arhiv Term Olimia

Zdravko PoÄ?ivalĹĄek, Manager leta 2010: Samo arhitektura ni dovolj, na visoki ravni je treba imeti tudi ljudi.

9


Lahko pojasnite, kaj mislite z logiko dva krat pet? Pet krat dva je enako deset, ampak tudi dva krat pet je deset. Pet gostov po ceni dva da enak rezultat kot Prve čestitke: Mladi manager 2010 in Manager leta 2010 v Portorožu. dva gosta po ceni pet. Razlika je v tem, da je prva možnost stabilnejša in dolgoročnejša. Če namreč en gost odide, si ob 20 odstotkov. Če odide eden od dveh gostov, pa si v Sotelia hotel z visokimi štirimi zvezdicami, pri čemer nas je kvadratni meter leta 2006 stal 948 evrov – z vsem, kar je bilo treba kupiti za resnih škripcih. V turizmu je resnica vmes med obema enačbama oziroma v njuni začetek poslovanja, torej od gradnje, žlic in prtov do vseh prispevkov. kombinaciji. Vsi bi radi imeli dva krat pet, se pravi drage zadeve in Ta cena je tudi vzrok pozitivne ekonomike poslovanja. Leta 2008 smo presodili, da imamo dobre terme in dva solidna malo gostov. Toda v različnih obdobjih moraš delati različne zadeve. V mlekarstvu, denimo, je bilo poslovno načelo veliko delati z majhno hotela, premalo pa bazenskih in savnarskih zmogljivosti, zato smo razliko v ceni. Vsa moja poslovna logika se giba v tej enačbi – enkrat ponudbo dopolnili še s prenovo in razširitvijo hotela Breza in njegovim kompleksom Thermalia, hotel Sotelia pa smo leta 2009 dopolnili sem bliže eni različici, drugič drugi, kakor pač zahtevajo okoliščine. z novim wellness kompleksom Orhidelia. Kakšen pristop vam narekujejo sedanje razmere? Zdaj ko imamo hotel višje kategorije in terme, ni govora, da bi delali Katere naložbe vas še čakajo? poceni z veliko množico ljudi. Najprej smo pred desetimi leti obnovili Leta 2009 se je končala groba rast podjetja, imamo pa še veliko načrAqualuno v precej sodoben vodni park, vendar to kopališče deluje le tov, kako razvijati Aqualuno s še zanimivejšo ponudbo in tematskim dva meseca. Mislili smo, da bo sezona daljša, ker imamo toplo vodo, parkom za mlajše otroke. Resna naložba nas spomladi čaka v Termah a smo spoznali, da na obisk vplivata samo dva dejavnika: vročina in Tuhelj s hotelom, ki bo soroden Sotelii, saj imamo tam dovolj privlačnih in sodobnih vodnih površin in savn, vendar imamo s 300 počitnice. Potem smo leta 2004 obnovili Terme iz leta 1989 in naredili nov posteljami premalo hotelskih zmogljivosti. Te bomo skoraj podvojili savna svet z enajstimi savnami, kar je bilo največ do takrat v Sloveniji. in tako optimizirali obseg poslovanja, da dosežemo boljšo ekonomiko. Vse, kar sem naštel, je bilo precej lahko narediti. V vmesnem obdoDodatno smo pokrili zunanje bazene, ki so bili prej odprti samo poleti. Bili smo v dilemi, kako slabost dveh lokacij spremeniti v prednost. bju sem si sestavil ustrezno ekipo, ki je večino vsega naredila skupaj z Naši vodni viri so v Aqualuni, kar je 800 metrov od term. Če imaš mano. Delali smo to, kar smo mislili, da je treba narediti. Vseskozi pa dve lokaciji, se moraš odločiti, kje bodo bazeni pokriti in kakšna bo smo se zavedali, da arhitektura ni dovolj, da je treba imeti na visoki zgodba ene in kakšna druge lokacije. Odločili smo se, da bomo imeli ravni tudi softver, torej ljudi. v Aqualuni »nemir« in adrenalin, torej tobogane, gnečo in podobno, Koliko ljudi sodi v vaš krog ožjih sodelavcev? v termah pa dvanajst mesecev mir. Leta 2003 smo kupili Terme Tuhelj in jih v 26 mesecih obnovili. Skupaj z mano nas je devet. To je ekipa, ki je naredila Terme Olimia. Marca 2005 smo v Podčetrtku začeli graditi hotel Sotelia in ga dokon- Ta ekipa bo dosegla, da se bo razmerje med domačimi in tujimi gosti, ki je bilo dolgo 80 : 20 v korist domačih, povsem obrnilo. Trenutno čali v enem letu. jih je enako. Hotel v enem letu? Da, v enem letu! Na 360. dan smo že imeli prve goste. Hotel je dobil Podjetje, ki ga vodite, zdaj poznamo kot Terme Olimia, toda začeli ste v Atomskih toplicah. tudi nagrado za arhitekturo. Da. Najtežja stvar, ki je ne bi rad nikoli več ponavljal, je bila spreSotelia je po arhitekturi res posebna, saj se zliva z okoljem. Od kod memba imena Atomske toplice v Terme Olimia. Ko sem prišel, je bilo vsak dan v toplicah petsto gostov, letos jih je v povprečju že tisoč. ideja za tak pristop? Odločili smo se za arhitekturo, ki bo povezana z naravo, tako kot Število prenočitev smo podvojili, promet in dobiček potrojili. Tega sta naše podjetje in vsebina naše ponudbe. Pohvaliti se moram, da je ne bi mogli doseči brez spremembe imena. Za razvoj je bilo namreč

10

Foto: arhiv Združenja Manager

INTERVJU

Kako ste se jih lotili? V čem je bil problem Atomskih toplic? Ko je razpadla Jugoslavija, ljudje naenkrat niso mogli več hoditi na morje tako, kot so prej, Atomske toplice z bazenskim kompleksom in sodobnimi apartmaji s 550 posteljami so bile takrat nekakšna meka. Ljudje so prihajali na dopust in prihodki so šli samo gor. Ko pa se je začela Hrvaška v drugi polovici devetdesetih ponovno odpirati, bi se bilo treba temu prilagoditi in kaj narediti, a se ni. Začele so se poslovne težave, svoje pa so prispevali tudi lastniški zapleti. Zadeva se je nekaj časa reševala z višanjem cen, toda število gostov je padalo. Šli so se logiko 2 x 5. Ko pa so se škarje zaprle, je bilo treba podjetje sanirati.


nujno, da pridobimo več tujih gostov. Vendar tega z blagovno znamko Atomske toplice nismo mogli doseči. Pri nemško govorečih ljudeh beseda atom ne gre skupaj z zdravjem in oddihom. Spraševali so nas, ali je naša voda radioaktivna. Tega sem imel preprosto dovolj.

Vidite še kakšne težke zadeve, ki prihajajo? Vidim veliko izzivov. Držim se nekaj načel, ki mi pomagajo. Prvič, vse odločitve sprejemam na dveh izhodiščih osnovah: najprej morajo stati številke. To pa še ni dovolj; če ni pravega občutka, ne bo nič, pa naj številke kažejo, kar hočejo! Moram še nekaj čutiti, vendar samo na občutek tudi ne grem. Drugo načelo je, da sebi in svojim sodelavcem ne pustim razlaganja, da se česa ne da. Pravico imamo ali imajo, da ugotovimo, kako bi nalogo, ki jo dobimo, izvedli. Šele ko vemo, kaj bi bilo treba narediti, se lahko odločamo, ali se je bomo lotili ali ne. Postopno se je izoblikovala ekipa ljudi, ki to logiko sprejema in rešuje probleme, namesto da jih razlaga. Tretje načelo, ki ga imam, je, da sem v fazi dogovora demokrat, v fazi izvedbe pa diktator. Ko se pogovarjamo, ali bomo nekaj naredili, lahko vsi govorijo več kot jaz. Ko pa se odločimo in se ve, kdo mora kaj izpeljati, nima nihče pravice do spremembe; preprosto mora narediti, kar je dogovorjeno. Potem je tu še odgovornost. Riba vedno smrdi pri glavi in to načelo velja tudi zame. Za vse, kar se v podjetju dogaja, sem jaz odgovoren. Če eden od delavcev kaj »zašuštra«, je on kriv, odgovoren sem pa jaz. Zato me sploh ne zanima, ko mi moji šefi govorijo: »Saj nisem jaz, to so moji …« Če vodiš določen oddelek, si zanj tudi odgovoren. Na poslovnem področju bodo naša prizadevanja v prihodnjem obdobju usmerjena v dopolnitve ponudbe v Podčetrtku in Termah Tuhelj ter v to, da pridobimo več tujih gostov. Tega pa ne moremo storiti sami. Tuje goste dobivamo na dva načina: iz kroga 500 kilometrov z avtomobilom ali avtobusom in iz kroga nad 500 kilometrov z letalom. Z letalskimi povezavami lahko naredimo korak naprej, vendar je treba v razvoj novega trga nekaj vložiti. Skupaj bi morali stakniti glave z državo, glavnim prevoznikom, agenti …

Foto: arhiv Združenja Manager

Od kod izvira ime Atomske toplice? Ime Atomske toplice je dal nekdanji župnik, ki je odkril zdravilne lastnosti te vode v začetku šestdesetih let. Tudi beseda atom je bila takrat priljubljena. Toda razvojno gledano smo prišli v slepo ulico, iz katere smo lahko izšli le z zamenjavo imena. Z njim pa so v tem kraju povezana močna čustva. Ljudje, ki so podjetju dali ime, so bili ob našem namenu zgroženi in so sprožili pravo vojno za ohranitev znamke Atomske toplice. Prva ideja je bila, da bi terme poimenovali po kraju. Toda tudi Podčetrtek je Nemcem težko izgovoriti, Angležem nemogoče. Potrebovali smo ime, ki bi bilo izgovorljivo na tistem trgu, ki smo ga načrtovali za naš glavni trg, torej v tujini. Osebno sem bil proti temu, da bi se imenovali Terme Olimia. Delno tudi zato, ker sem sam iz Olimja, vasi, ki je tri kilometre oddaljena od Podčetrtka. Toda težave so bile tudi z drugim predlaganim imenom. Čas je tekel in v nekem trenutku sem bil prisiljen, da sprejmemo Terme Olimia. No, takrat pa se je začela groza. Pritiski so prihajali iz kraja, proti nam je bil prvi direktor in oče Atomskih toplic, napadeni so bili lastniki. Delno so napade sprožali tudi nekdanji člani uprave, ker smo presekali določene finančne tokove in jim s tem povzročili nekaj bolečine. Na koncu smo dočakali tudi konec vojne, predvsem po oddaji na lokalni radijski postaji, kjer so padle vse maske. Med predvajanjem ni bilo v širši okolici na ulici žive duše, vsi so poslušali, kaj bomo povedali. Terme Olimia kot blagovno znamko smo uvedli leta 2001/02, spremenili smo celostno grafično podobo in ponudbo. Naš namen ni bil samo zamenjati ime, ampak hkrati navezati ponudbo na naravo, tradicijo okolja in tradicijo zdravilstva – v Olimju je denimo druga

najstarejša lekarna. V sedmih, osmih letih se je ime uveljavilo in postalo prepoznavno. Ko danes pripovedujem in podoživljam to zgodbo, mi je smešna. Bilo pa je tako težko in boleče, da sem bil na meji, da vse skupaj pustim. Take stvari je težko preboleti, a jih moraš. In sem jih. Na RTV Slovenija in Pop TV sem prišel med top novice samo z dvema zadevama: zaradi menjave imena in zdaj, ko sem postal manager leta.

Tudi ko vleče vrv, da vse od sebe. Na Spomladanskem pikniku je "njegova" ekipa zmagala.

Mnogi mislijo, da je vodenje nekaj intuitivnega. Vi ste se izšolali v dialogiki. Nekateri so intuitivno boljši, drugi slabši. Res je, kar pravi gospa Habula, ki vodi program dialogike, da je vodenje poklic, ki se ga moraš naučiti. Meni sta pri vodenju pomagali dve stvari. Še iz zgodnjih mlekarniških časov pri izbiri kadrov sodelujem z zunanjo psihologinjo. Vse višje- in visokošolce, vključno s sabo, sem dal testirati in izdelati psihološki profil. Tako izvem, ali je analitik ali vodja, ugotovim, kako ga lahko usmerjam, kako naj delam z njim, da bo dal največ, kar zmore. Tako si hitro razčistim tudi kakšno zablodo. Nadgradnja vsega tega je dialogika s pogledi in znanjem, kako voditi različne tipe sodelavcev in kako postaviti osnovna pravila poslovanja. Pri nas imamo denimo obvezen jutranji posvet ob osmih zjutraj. Pri meni spijemo kavo ali čaj in neobvezno pokramljamo o dnevnih obveznostih. Če vodje ni, pošlje svojega

11


INTERVJU

namestnika. Tako v 15 minutah »prečekiramo« dan, vidimo, kakšne so karte, in gremo naprej. Ob ponedeljkih popoldne je zapisniško voden kolegij. Tudi če mene ni ali koga od članov, kolegij je, pa četudi z drugačno ekipo. Teme je treba pisno prijaviti, podane morajo biti s predlogi ukrepov, na koncu se sprejmejo sklepi, ki jih je vedno treba reševati tedensko. Skušamo se izogniti filozofiranju in se usmeriti v reševanje zadev. Zadnji kolegij v mesecu je v angleščini. Kolegij v angleščini? Zakaj? Da se vsi izboljšujemo v njej, saj je tuji jezik v turizmu svetinja, in ker se pripravljamo na drugačne lastniške oblike. Tako je že dve leti. Običajni kolegiji so dolgi dobro uro, izjemoma dve. Angleški pa so krajši, ker v tujem jeziku manj govorimo in se hitreje dogovorimo. Kaj je tisto, kar vas dela posebnega? Uspešnost je relativna. Trudim se, da se dela tako, kot je treba, z drugo besedo – pošteno. Od tistih mojih računalnikov v zadrugi, da poslovodje niso kradli, do informatizacije gostinstva, da stvari potekajo pošteno. Poleg tega sem nor na to, da mora biti nekaj drugačno, izvirno in boljše, zato me je zelo prevzelo predavanje Gruškovnjaka (Jožek Gruškovnjak je predaval na Jesenskem srečanju 2010, op. p.), ki je opozoril, da imamo v poslu samo dve možnosti: ali smo izvirni, drugačni, boljši in cenovno više od drugih ali pa smo standardizirani v masi in velikih količinah, pa poceni. To je tista teorija, ali smo 2 x 5 ali 5 x 2. Če si na sredi, boš umrl. V našem podjetju se trudim, da sodelavce bezam iz sredine, kjer je, po Gruškovnjaku, mrtvaška glava. Bistvo našega uspeha pa je odnos do okolja. Lahko rečem, da smo po vpetosti v okolje odlični, najboljši, drugačni od drugih. Poleg naših term je zelo dobro razvita gostinska in preostala ponudba kraja, ki našo dopolnjuje. Naš gost v Sotelii lahko zamenja večerjo v hotelu za večerjo na Jelenovem grebenu ali pri Amonu, pa tam ne bo nič plačal. To bomo mi poračunali med seboj. Odločitev gosta, ali se bo še vrnil, precej temelji na animaciji, na okolici, in ne toliko na bazenih, sobah, hrani. Gost pride sem zaradi doživetij, in če si vpet v okolje, jih lahko ponudiš več. Lahko bi rekli, da imate nenavadno lastniško sestavo za uspešno podjetje. Slovenske železnice imajo 28 odstotkov, KAD 20, ravno toliko Zvon 1, SOD je lastnik malo manj kot petih odstotkov, podjetje, v katerem nas je devet managerjev iz uprave, ima tudi manj kot pet odstotkov, preostalo pa je v lasti malih delničarjev. Biti moram iskren in povedati, da je imela uprava ambicijo odkupiti 25 odstotkov plus eno delnico. Za to si bomo še prizadevali, vendar le v povezavi s kakšnim dolgoročnim lastnikom. Popoln prevzem pa nikoli ni bila in ne bo naša namera. Pravijo, da je država slab lastnik. Pri nas je posredno večinska lastnica. Mi pa smo dokaz, da lahko tudi podjetje, ki je v večinski državni lasti, dobro posluje. Uspešnost poslovanja ni neposredno odvisna od države, ampak od ljudi, ki upravljajo premoženje, to se pravi od nadzornega sveta in ljudi, ki vodijo tako podjetje. Katere razvojne korake predvidevate? V 70 odstotkih smo wellness destinacija, deset odstotkov je zdravstvo, dvajset odstotkov sta športni in kongresni turizem. Če gledam, kaj se bo dogajalo jutri, bo wellness obdržal svojo raven, a se bo preoblikoval v nekaj, čemur sam pravim medico-wellness. Zdravje bo pomembnej-

12

RADOVEDEN GARAČ, KI VERJAME V ZNANJE S celotno ekipo vodilnih in vodstvenih delavcev v Termah Olimia sem kot trenerka dialogike delala pet let, tako da sem dodobra spoznala osebnost Zdravka Počivalška. V čem je boljši, najboljši: 1. je zdravo ambiciozen in zelo delaven: postavlja si najvišje cilje in je pripravljen za njih tudi garati, da jih z vztrajnostjo doseže, 2. deli moč s svojo ekipo sodelavcev: ker je znanje moč, od vseh pričakuje, da ga osvajajo in uvajajo v prakso, 3. zelo je odprt za novo, zdravo je radoveden. Tisto, kar je učinkovito in je dalo rezultate v svetu, prinese v Podčetrtek. Bojana Fende Habula, avtor in vodja programa Dialogike še, kot je zdaj, preprosto zato, ker se demografska struktura Slovenije in Evrope s staranjem slabša. To pa je neizčrpen vir za trg, ki bo znal ponuditi več na zdravstvenem, predvsem preventivnem področju. Kakšno vlogo lahko odigra gospodarska diplomacija pri razvoju slovenskega turizma? V Sloveniji imamo strahovite možnosti za zdraviliški turizem. To je 12-mesečna storitev, ki jo lahko prodajamo v tujini. Zlasti v vzhodni Evropi in Rusiji imamo krasne možnosti. Toda že leta se prerekamo okoli vizumske politike. Smo sužnji birokratov ministrstva za zunanje zadeve, ki se navadno izgovarjajo na schengenski režim. Vsi naši gostje pa lažje dobijo vizume za druge evropske države! Linijo za Kijev smo uvedli pred dvema letoma ali tremi, letos smo jo zaprli, vizumov jim ne damo. Potem pa bi radi goste iz 50-milijonske države? Vidim pa premik, saj smo končno dosegli, da ima pri liberalizaciji vizumskega režima besedo tudi ministrstvo za gospodarstvo. Če hočemo dobiti več ljudi v Slovenijo, jim bomo morali omogočiti, da pridejo k nam. In to na dva načina – papirni in letalski. Vse drugo je »bla, bla«. Sam pravim, da državi ni treba narediti nič za nas, samo omogoči naj nam, da bomo lahko delali, pa bo dovolj podjetnih ljudi vzelo zadeve v svoje roke. Sprašujem se, zakaj potrebujemo ambasade v državah EU, nimamo pa jih v zalivskih državah in v državah nekdanje Sovjetske zveze, kjer bi gospodarsko lahko največ naredili. Ste član upravnega odbora Združenja Manager, kjer člani redno razpravljate o razmerah za uspešnejše delo. Kaj bi po vašem mnenju spodbudilo konkurenčnost našega gospodarstva? Več je stvari, a ključni je zakon o delovnih razmerjih. Ta mora doživeti korenite spremembe. Ko je minister za delo to samo omenil na Brdu (konec novembra na Vrhu gospodarstva, op. p.), se je sindikat takoj odzval. Vendar če bo ostalo samo pri tem, kar je pred časom govoril minister Svetlik, da bodo skrajšali odpovedne roke in znižali odpravnine, je to brez pomena. Kot delodajalec sem pripravljen plačati dvojno odpravnino, samo če lahko tistemu, ki ne dela dobro, rečem: »Odpuščen si, ker ne delaš dobro.« S tem bi v trenutku rešili tudi vprašanje zaposlitev za določen čas, saj bi bili lahko vsi zaposleni za nedoločen čas, če bi obstajala možnost, da nekoga odpustiš. Tako bi nastal pravi trg delovne sile, kar bi bilo bolje tudi za sindikate. Kot delodajalci bi morali povedati, katere spremembe hočemo in da zahtevamo kategorijo odpovedi brez razloga. Vsi se bomo mnogo hitreje obrnili, če se bo to zgodilo, zato je z nacionalno-gospodarskega vidika to po mojem mnenju ključno. þ


Povezujemo tradicijo.


EPICENTER

Narodno programiranje

Zakaj lahko 90 odstotkov pogovorov, ki se začno na avtobusih mestnega prometa v Ljubljani, uvrstimo v jamranje? Ker je jamranje slovenski komunikacijski standard. | Miha Mazzini

Č

loveški novorojenček ima možgane težke le 25 odstotkov tega, kot bodo težki, ko odraste. Pri opicah je ta odstotek 70. Rojeni smo s tistimi deli možganov, ki omogočajo nujno preživetje, deli, ki omogočajo socializacijo in vse tisto, kar pojmujemo pod besedo kultura, pa se morajo šele razviti. Po rojstvu se najmočnejši razvoj možganov zgodi v prvih petih letih, nevronske povezave se naglo vzpostavljajo in že pri drugem letu jih ima otrok toliko kot odrasli - kasneje se razpustijo tiste povezave, ki se pokažejo kot nerabne; v naravi pač velja prednost varčevanja z energijo. Vedenjski sistemi za hranjenje, spanje ... so nam prirojeni, druge dobimo iz okolice, večino v prvih petih letih. Takrat nas okolica intenzivno programira in programe, ki smo jih dobili vase tedaj, kasneje imenujemo zdrava pamet ali kmečka logika, torej nekaj, kar je zunaj sleherne potrebe ponovnega preverjanja z razumom. Ker se o svojih osnovah ne sprašujemo, lahko tako delujemo hitreje in učinkoviteje. Gremo na kosilo in ne ugibamo, ali bo najprej juha ali solata – v Sloveniji smo, torej juha. Pa podplate tudi obrišemo ob predpražnik, preden vstopimo v stanovanje. Tam se pa itak sezujemo.

Če želimo Slovenci narediti lastno državo uspešno, je skrajni čas za seznam starih programov, po katerih ravnamo, in debato o tem, kako se jih bomo znebili. Star vic govori o gospodinji, ki je znala speči izjemno pečenko, njena skrivnost pa je bila v tem, da je krajec pečenke odrezala in ga prislonila ob sredino, nekako v obliki črke T. Možu je govorila, da gre za staro družinsko tradicijo, tako peče njena mama, ki se je tega zagotovo naučila od prednikov itd. Nakar se nekega dne na obisk napove mama in hčerka se odloči pobahati z družinsko tradicijo ter v pečico postavi pečenko. Ko jo slavnostno potegne ven in položi na mizo – tarata-dam! – mama pogleda prislonjen krajček in reče: »O, imate tudi vi premajhen pekač?« Skratka, kot so družinske tradicije nastale iz čisto določenih razlogov, tako so nastale tudi zapovedi, s katerimi programiramo otroke. Razlogi so verjetno že pozabljeni, tradicija pa se nadaljuje. Zakaj, prosim lepo, je pri kosilu juha prva? Predstavljamo si lahko alpsko podnebje in prezeblega garača, ki se je vrnil na toplo in si greje želodec. V toplih krajih pa si predstavljamo nekoga, ki se je v kuhinjo umaknil z vročine in začenja s solato ali hladno juho. Itd. Vsaka kultura ima torej skupke programov, ki so zanjo značilni in z njimi napolni glavo vsakega otroka, ki se v tej kulturi rodi.

14

Žalostno za rasiste, ki prisegajo na gene – Turki so njega dni tudi po naših krajih pobirali čim mlajše otroke, da so jih vzgojili v janičarje; torej so jih preprogramirali v svojo kulturo. Naredili so najbolj zagrizene vojščake in predstavnike svoje kulture, brez vsakršnega genskega posega, marveč le z učenjem v učno najbolj dojemljivih letih. Odraščanje in polnjenje glave Predstavljajmo si slehernika takoj po rojstvu. Najvažnejša programatorka je mama, nato oče, sledi krog pomembnih bližnjih (stare mame, recimo), potem varuške, vrstniki v vrtcu in s tem otrok dobiva še programe svojega kraja (narečje, recimo), programi pokrajine (alpsko programiranje na Gorenjskem, mediteransko na Primorskem ...), nakar so se v 19. stoletju izmislili še narodne države in se torej v šoli otrok prične učiti izmišljen jezik, ki ga

BITI USTVARJALEN IN OSTATI ŽIV Med številnimi odličnimi predavatelji, ki so delili svoja razmišljanja z managerji na letošnjem Jesenskem srečanju v Portorožu, je kot največje presenečenje – zato, ker ga v taki vlogi ne poznamo – izstopal Miha Mazzini. Scenarist, publicist in strokovnjak za internetno uporabniško izkušnjo v managerskih krogih še ni predaval. Ker se veliko ukvarja z raziskovanjem ustvarjalnosti, smo ga zaprosili, da oriše slovenski pristop do ustvarjalosti in kaj je s tem pristopom narobe. Kar nam je imel povedati, je strnil pod naslov Ali lahko Slovenec pokaže ustvarjalnost in ohrani prijatelje? Ustvarjalnost je postavil pod vprašaj zgodovine in socialne note. Zgodovinsko je izkušnja malih narodov, da je bolje ne izstopati, ker te veliki tako pustijo pri miru. To se je zapisalo tudi v slovenski narodnostni genom. Ta je poudarjeno solidaren, vendar Mazzini opozarja, da je taka solidarnost, če že ne lažna, pa vsaj napačna. Če socialo razumemo v kontekstu revščine, potem se solidarnost v primeru, ko posameznik zdrsne pod pričakovan življenjski standard, torej v revščino, izkaže ali tako, da skupina prizadetega člana s socialnimi ukrepi potegne spet nazaj navzgor in medse ali pa celotna skupina (družba) zniža svoja merila in se spusti na raven prizadetega člana. Jasno je, katera metoda spodbuja napredek, katera pa, kot pravi Mazzini, »tlači vse, da ne bi vzleteli«. In ker je: »... v Sloveniji vse podrejeno socialnim razlikam,« v takem okolju ustvarjalnost težko cveti. Aha, vas zanima odgovor na Mazzinijevo vprašanje iz naslova njegovega predavanja? Žal, odgovor ni spodbuden. Sonja Šmuc


nihče ne uporablja v praksi in se imenuje knjižna slovenščina, pa vso mitologijo države itd. Še širši krog je skupna evropska tradicija, korak naprej skupna zahodna civilizacija (v Evropi, recimo, film mora imeti nesrečen konec, v Ameriki pa srečnega) in še dalje ... do tega, da smo nazadnje pač vsi ljudje.

Če skupnost postane zelo majhna, bo prej ali slej vsak državni prvak v čem. Tako naprogramiran človek odraste, po dvajsetem letu bi se mu moral dokončno razviti tudi čelni reženj možganov, postati bi moral odgovorna in samostojna oseba. V tem desetletju življenja bi moral pobrskati po programih, ki so vanj nameščeni, in se odločiti, katere bo spremenil in katere dokončno posvojil. Srbski psihiater Jovan Marić lepo pravi, da po tridesetem letu človek živi, kot si je bil zaslužil; do takrat se lahko izgovarja na mladost, starše, družbo, a zavedati se mora, da je imel čas, da se zares postavi na lastne noge. Izjemno malo ljudi poznam, ki bi kaj takega storili, sploh v teh letih. A njega dni so ljudje umirali mladi in očitno programiranje ne zdrži do smrti – pride do krize, ki je upravičeno imenovana kriza srednjih let, saj se človek hkrati ozre nazaj in naprej, se vpraša, ali bi tako sprogramiran živel enako, kot je do sedaj, skratka, to je edino okno, ki se odpre za trenutek – nakar povečini moški kupijo športen avto, ženske pa novo pohištvo in gredo k frizerju. In to je to. Programiranje ostane nedotaknjeno.

Vsaka kultura ima skupke programov, ki so zanjo značilni, in z njimi napolni glavo vsakega otroka, ki se v tej kulturi rodi. Če malo ljudi pride do programiranja, ki so jim ga dali starši, pa jih še manj pride do družbenega programiranja. Torej do tega, kar imenujem slovenstvo. Konec koncev, zakaj bi se spraševali, čemu je juha prva, saj to ni pomembno, mar ne? Res je. Ampak zakaj lahko 90 odstotkov pogovorov, ki se začno na avtobusih mestnega prometa v Ljubljani, uvrstimo v jamranje? Zakaj moramo, če bi hoteli začeti pogovor z neznancem, pristopiti kot nesrečnik, poln težav? Zakaj se pregovorno zaprti Slovenci naklepetajo v zdravniških čakalnicah, kjer si izmenjujejo podrobnosti o svojih boleznih? Znanka, ki se je preselila iz Anglije, mi je nekoč rekla, da sedaj pa živi v Sloveniji tako dolgo, da je že prava Slovenka – le tega še ne zmore, da bi v čakalnici neznancem razlagala o svojih boleznih. Zgodovina in nastanek programov Kot s prej omenjeno pečenko, katere oblika je nastala zaradi premajhnega pekača, je tudi slovenski jamr moral nastati iz nujnih razlogov. Če se geni prilagodijo okolici, kako se ne bi kultura – neprimerno hitrejša je, a vseeno včasih vleče za seboj posledice dolga stoletja. Slovenci smo bili do nedavnega narod brez svoje države, torej pokorni državljani pod tujo oblastjo, še ne tako dolgo (v zgodovinskem pogledu) tlačani. Predstavljajte si slovenskega tlačana, ki bi nemškemu grofu rekel, da mu je super, ravno se vrača s popoldan-

ske sieste, zdajle bo pomalical, potem pa spet poležavat ... Grof bo znorel in mu bo naložil na tone dela. Tlačana bo hitro izučilo, da je najboljša prilagoditvena strategija hudo jamranje. Hudo, hudo! Joj, vse boli, slabo mi je, služba, nimam časa, garam, joj, joj! Grof mu bo pobral desetino in odšel zadovoljen, češ, dobro sem ga pritisnil. Tlačan pa se bo tudi hahljal v pest, he, he, dobro sem mu jamral. In tako jamranje postane slovenski komunikacijski standard. Seveda ga v večini starši ne poučujejo otrokom izrecno, z besedami, češ, sine, hčerka, jamrajta, jamrajta, z jamrom bosta daleč

Fot o

:D rea m

stim

prišla. Učenje otrok vedno izvede iz prakse, torej z zgledom. Vidi, da oče pride domov in jamra, kako so ga zatirali v službi, nakar se pridruži mama, ki jamra o svoji službi in še o gospodinjstvu, in tako je priča dvoglasnega jamr tekmovanja. In ko bo prišel v podobno situacijo, se bo vgrajeni program sprožil in ga nezavedno vodil. Tlačanski narod pod tujo oblastjo je uporabljal jamranje kot obrambo pred tujimi gospodarji. Ta strategija še vedno živi, čeprav smo v samostojni državi in ne več tlačani.

e

Uspešni rekorderji Poglejte tale citat: »Dnevnikova javnomnenjska anketa je pokazala, da več kot 97 odstotkov ljudi sebe zaznava kot srednje, precej oziroma zelo uspešne. Neuspešnih skorajda ni.« Omenil pa sem že 90 odstotkov jamrajočih navezav kontaktov. Na prvi pogled povsem nasprotujoča si podatka. Vsi smo uspešni, vsi jamramo.

15


EPICENTER

Jamranje smo razložili, dajmo še uspešnost. Smo pripadniki malega naroda, majhnih skupnosti. V majhnih skupinah pa je vse hitro dosegljivo, torej stopnja samohvaljenja in narcisizma raste, raste, raste. Vsak vse obvlada, vsak vse zna. V majhni skupnosti hitro ugotovite, da ste vsaj v eni stvari nadpovprečni in torej uspešni. Pri samoocenjevanju torej uporabite narcisizem majhnih, pri navezovanju kontaktov pa jamranje potlačenih. V sodobnem svetu, kjer primerjave potekajo globalno, pa zna vaše zadovoljstvo hitro skopneti. Ne spoznam se na nogomet, poznam pa nekaj lokalnih nogometašev. Kako so se jim zasvetile oči, ko so po osamosvojitvi Slovenije nenadoma zaigrali v drugi državni ligi namesto v prejšnji Ž-selekciji. Verjetno so pomislili, hoj, dajmo odcepit še Gorenjsko

je vir glavnega zanimanja. Leta 2008 sem naredil raziskavo o tem, kaj Slovenci radi beremo: od desetih najbolj branih novic v petih tednih jih je bilo devet iz domače črne kronike, preostala pa zdravstveni nasvet. Primerjal sem podatke z zahodnimi državami: tri svetovne novice, tri kronike, dve o lepoti in zdravju, po ena o znanosti in gospodarstvu. Zavedanje narodnih programov V nas so torej stoletja stari programi, ki tečejo ne glede na okoliščine – te pa so se spremenile. Že lastna država bi zahtevala precej drugačno ravnanje kot fevdalno služenje. Omenil sem jih le nekaj, a že lahko porečete: ja, pa kaj? Kaj nas to briga? Hm, če ste recimo založnik, ki kani izdajati revijo o svetovnih temah, potem je za

Tlačanski narod pod tujo oblastjo je uporabljal jamranje kot obrambo pred tujimi gospodarji. Ta strategija še vedno živi, čeprav smo v samostojni državi in ne več tlačani. v samostojno državo, mogoče bom pa prišel že v prvo ligo! Če skupnost postane zelo majhna, bo prej ali slej vsak državni prvak v čem. Kar nas privede do naslednje odločitve, ki je bila sprejeta že davno. Vsak majhen narod se mora odločiti, kako bo reagiral na okolico. Vsekakor previdno, kajti majhni narodi ne smejo početi hudih napak; te jih lahko zradirajo z obličja zemlje. Obstajata dva načina reakcij: prva je odprtost, majhen narod ima pač možnost hitrih prilagoditev in reakcij. Druga je zaprtost in nepremičnost, strah pred spremembami. Slovenci smo dolgo od tega izbrali slednje. Osredotočenost ni navzven, marveč na noter, lastni popek

introvertiranost slovenstva dobro vedeti. Imeli boste malo bralcev, poslovno uspešnejši bo časopis o onih, ki padajo s traktorja ali se pijani koljejo za šankom (saj vem, že obstaja, in res je najbolj bran). Če želimo Slovenci narediti lastno državo uspešno, je skrajni čas za seznam starih programov, po katerih ravnamo, in debato o tem, kako se jih bomo znebili. Res je tak program težko spremeniti, a realne možnosti obstajajo, zlasti če smo stopili prek najtežjega dela: tak program sploh opaziti. þ Miha Mazzini je pisatelj in publicist.

REGLJAJTE Z NAMI!

Jezikovna šola za podjetja in posameznike . tečaji tujih jezikov – tudi poslovni . začetni ali nadaljevalni . individualni ali skupinski

Jezikovni tečaj oblikujemo po vaši meri . brezplačno testiramo vaše predhodno znanje . prilagodimo uro in prostor tečajev . zagotavljamo usposobljene učitelje in naravne govorce . sodobna tehnologija in izobraževalni pristopi . popusti za skupinske prijave podjetij

jezikovna.sola@skrivanek.si www.skrivanek.si

16


VODENJE

ČE NIMAŠ ČESA POKAZATI, JE VSE ZASTONJ Siegfried Gänßlen, predsednik uprave Hansgrohe: »Kriza ne sme biti opravičilo za to, da počnemo napačne stvari.« | Polona Pibernik, Maruša Bertoncelj

D

ružba Hansgrohe zaposluje več kot 3200 ljudi v 80 državah, a v resnici gre za skoraj 110 let staro družinsko podjetje, specializirano za proizvodnjo kopalniških armatur, tušev in drobne opreme. Na trgu zavzema položaj vodilnega inovatorja tehnologije in oblikovanja, pa tudi sicer je kultura inoviranja globoko zasidrana prav v srž delovanja in vodenja. Leta 2008, po 33 letih na vrhu podjetja, je sin ustanovitelja, Klaus Grohe, zaupal vodilni položaj v podjetju Siegfriedu Gänßlenu, svojemu dotedanjemu pomočniku in finančnemu direktorju. Gänßlen, ki je med drugim specialist za kontroling, obenem predseduje Mednarodnemu združenju kontrolerjev. Jeseni je na 10. srečanju kontrolerjev nagovoril slovenske. Kaj pomeni prevzem vodenja v tako veliki in uspešni organizaciji? Za Hansgrohe delam že 16 let, kalil sem se na različnih položajih, zadnja leta tudi v tesnem sodelovanju s Klausom Grohejem, dotedanjim predsednikom uprave. Prispeval sem k marsikateremu skupnemu uspehu, ki ga je podjetje v tem času doseglo, podjetje dobro poznam in s tega zornega kota bi lahko ocenil, da je šlo nekako za naravno pot. Največja sprememba, ki se je zgodila s prevzemom funkcije predsednika uprave, je bila, da nenadoma postaneš javna oseba. Če si prej deloval nekako v zaodrju, in to mi je bilo precej všeč, si potem izpostavljen očem javnosti, delavcev, kupcev, dobaviteljev in seveda medijev. To pa je zahtevno, saj zahteva novo znanje, ne le jezika, ki ga uporabljajo vse te javnosti, ampak tudi načina razmišljanja. Moraš se znati pravilno odzivati in se naučiti varovati hrbet, saj se uporabi vsaka trditev, ki jo izrečeš.

Fo to

:H ans

gro h

e

Na kaj moraš biti pozoren, ko stopaš v čevlje nekoga, ki je obenem potomec ustanovitelja, lastnik in dolgoletni vodja organizacije? Klausova želja je bila in še vedno je, da nasledstvo prevzame njegov sin Richard, vendar se je obenem zavedal, da tej nalogi še ni kos, zato mi je ponudil, da ostanem v podjetju kot CEO in neke vrste trener njegovemu sinu. Najino skupno delo je bila najboljša popotnica. Odlično sva se dopolnjevala. Klaus je skrbel za inovacije in oblikovanje, za to je resnično nadarjen, jaz pa za organizacijske procese in

18

spremljanje rezultatov. A če odgovorim na vprašanje, Hansgrohe ima veliko deležnikov in med njihovimi interesi je bilo od nekdaj treba ustvarjati primerno ravnotežje. Največja skrivnost je predvsem v preglednosti. Ne smeš se iti skrivalnic. Izjemno pomembno je, da se deležniki lahko zanesejo nate. Tako sem se naučil poslušati njihove želje in jim dajati občutek pomembnosti, kajti prav vsak deležnik je pomemben. Med njimi je zdaj tudi Klaus Grohe kot predsednik nadzornega sveta. Seveda pa moraš biti pripravljen na resnično trdo delo in zavedati se moraš, da se boš moral dokazati in potrditi z uspehi. Lahko delaš od zore do mraka, a če nimaš česa pokazati, je vse zastonj. Kakšen tip vodje ste? Nekoč ste izjavili, da niste le človek številk, financ in kontrolinga. V preteklosti ste to že dokazali tudi na področjih HRM, IT … Kako so vse te izkušnje vplivale na vaš stil vodenja? Res je, izkušenj mi ne manjka. Delal sem tudi v prodaji. Kot vodja sem navajen težkega dela in od sodelavcev veliko zahtevam, vendar znam za svoje ljudi tudi poskrbeti. Ni mi vseeno ne za njihov osebni razvoj ne za socialno plat. Med krizo, na primer, nismo nikoli ničesar vzeli iz žepa zaposlenih. Obdržali smo bonuse, čeprav bi jih lahko popolnoma odpravili. Kriza ne sme biti opravičilo za to, da počnemo napačne stvari. Motivacija zaposlenih je tudi v krizi še kako pomembna. Ljudje preprosto vedo, da se lahko zanesejo name. To je bistvena značilnost mojega načina vodenja. Sicer pa me niso oblikovala le različna področja dela, veliko sem pridobil tudi iz izkušenj pri delu z različnimi tipi podjetji, družinskimi, korporacijami ipd. Preprosto opazuješ, kaj deluje, kdaj gredo stvari v pravo smer in kdaj v napačno, in na podlagi tega oblikuješ svoje lastne odločitve. O sebi pravite, da ste po duši podjetnik. Kako to vpliva na oblikovanje strateških odločitev? Moram povedati, da nisem tak kot Klaus Grohe, on je res strastno predan inovacijam, a te nikoli ne morejo biti stvar zgolj enega človeka ali razvojnega oddelka. Pri nas vsakdo ustvarja, in zato smo lahko vodilni tudi na, recimo, področju procesnih inovacij. Ustvarili smo kulturo oblikovanja in inovacij in to mora management podpirati. Rezultate ste dosegli celo med krizo. Prihodki so se skrčili le za 8,6 odstotka, zadržali ste število zaposlenih in pospešili nove razvojne dejavnosti. Kako vam je to uspelo? Ključno je bilo prepričanje, v katero verjameva oba s Klausom, to je, da ne sodi po trenutnih rezultatih, ampak glej, da si ne glede na vse vsak dan boljši. Ne glede na to, kako dober je rezultat, se vedno


vprašaj, ali bi lahko naredil še bolje. V podjetju imamo tudi zelo dobro razvit sistem zaznavanja zgodnjih opozorilnih znakov s trgov, in ko so se pojavili leto in več pred dejansko krizo, smo vprašali svoje managerje, katere ukrepe predlagajo. Ničesar nismo predpisovali ali vsiljevali, le vprašali smo jih in dobili številne dragocene predloge ter jih uporabili. Pravzaprav so kar sami dobili mandat, da jih izvedejo, in rezultati niso izostali. Saj veste, da so ljudje bistveno bolj motivirani, če so sami dejavni del sprememb. Tako smo lansko leto končali z najboljšim rezultatom doslej, kljub krizi. Kakšna so letošnja pričakovanja? Tudi letos nam kaže izjemno dobro, vendar moram s končnimi ocenami le počakati zaradi nejasnih razmer na nekaterih trgih in na področju gibanja vrednosti valut.

ta, vendar ne kot poročevalec pa tudi ne kot tisti, ki soli pamet ali si domišlja, da ve več in bolje. Kontrolerjeva naloga je, da managementu predlaga možne rešitve, opozori nanje. Da pa je temu kos, mora obvezno poznati trg in stranke podjetja, mora vedeti, kaj se dogaja vzdolž njihove verige vrednosti. Brez tega bo težko opravljal svoje delo. Šele ko poznaš kontekst, lahko resnično postaneš partner managerju. Dober kontroling preprosto prispeva k temu, da podjetje bolje posluje, to je vsa skrivnost. þ Polona Pibernik je izvršna urednica revije MQ. Maruša Bertoncelj je urednica in novinarka v družbi Mediade.

Kdaj se bo po vašem mnenju kriza končala in katere bodo njene najpomembnejše posledice? Za Hansgrohe lahko rečem, da se je kriza končala lani. Opažam pa, da je Srednji vzhod še vedno precej nestabilen pa tudi razmere na ameriških trgih kažejo, da ne bodo več dosegli enakega obsega, kot smo ga bili navajeni. Za nas to pomeni, da bomo morali prilagoditi poslovni model, saj novogradnje upadajo in se bomo morali bolj osredotočiti na trg obnov. Res pa je, da povpraševanje na razvijajočih se trgih izjemno raste in ta rast blaži padec na razvitih trgih, vendar se na to dolgoročno ne gre zanašati. V morebitni novi globalni krizi bodo prizadeti tudi ti trgi. V splošnem pričakujem, da se bodo navade potrošnikov spremenile, to se že občuti. Kupci bodo še vedno pričakovali visoko kakovost, vendar ob občutno nižjih cenah. Morali bomo najti način, kako se temu prilagoditi.

Kako se vaša naklonjenost kontrolingu kaže v oblikovanju odločitev, ki jih sprejemate, kako se kaže v vaši dnevni rutini? Predvsem v tem, da si nenehno pozoren. To je nesporno ključni del DNK kontrolinga: skrbiš, da te nič ne preseneti. V kakšnem odnosu sta kontroling in vodenje? Najprej se mora kontroler zavedati svoje vloge v odločitvenih procesih. Je del managemen- Ne smeš se iti skrivalnic. Izjemno pomembno je, da se deležniki lahko zanesejo nate.

Foto: Jaka Žorž

Ste tudi predsednik Mednarodnega združenja kontrolerjev. Zakaj tako močno verjamete v kontroling? Zelo preprosto, ker mi pomaga, da sem uspešen. Vedno pa poudarjam, da v svojem bistvu nisem samo kontroler, in to želim položiti na srce tudi drugim kontrolerjem, ni vse le v številkah. Ne izgubite se v njih, razumeti morate širšo sliko.

19


VODENJE

Kje je skriti zaklad? Znanje in inovativnost zaposlenih ostajata ključni izziv netehnoloških inovacij, saj vplivata na dolgoročno konkurenčnost podjetij. Domače raziskave pa opozarjajo na slabo organizacijo inovacijskega procesa. | Matej Černe, Miha Škerlavaj, Marko Jaklič

D

Foto: Dreamstime

odana vrednost na zaposlenega je v slovenskih podjetjih skoraj četrtino nižja od povprečja Evropske unije, še posebno zaostaja za najrazvitejšimi članicami, kot so Danska, Finska in Nemčija. Raziskave ugotavljajo, da imajo slovenska podjetja med drugim težave zaradi pomanjkanja usposobljenih kadrov, nizkih investicij v razvoj zaposlenih in slabe organizacije dejavnosti inoviranja. To še zlasti velja za zbiranje idej zaposlenih, spodbujanje podajanja idej in za njihovo presojo in uresničevanje, torej za področje netehnoloških inovacij, ki so povezane z upravljanjem človeških virov. Kako spodbuditi inovativnost zaposlenih? Razkriti in izkoristiti je treba prikrite talente vseh zaposlenih ter strategijo za inovativnost oblikovati z edinstvenimi neotipljivimi sredstvi organizacije. Da ta pridejo na dan, sta poleg ustrezne organizacijske kulture in nagrajevanja ključni dinamika in igrivost dela. Igra od nekdaj velja za gonilo ustvarjalnosti, pridobivanja znanja in razvoja, zato mora biti del procesa inoviranja. Ustvarjalnost je ljudem prirojena, vsak jo izrazi po svoje, s tem pa poudari svojo edinstvenost in posebnost. Tudi vaši zaposleni jo zagotovo izražajo, a ne nujno na delovnem mestu. Gary Hamel trdi, da inovativnost spodbudimo z dostopnostjo informacij: zaposleni naj dobijo vpogled v podatkovne baze o kupcih in konkurenci, dostop do shem poslovnih procesov, da lahko preučijo njihovo preoblikovanje, igrajo naj se s programi, ki napovedujejo rezultate ob spremembah v finančnih postavkah, uporabljajo naj programe za oblikovanje novih

Ustvarjalnost je ljudem prirojena, a ni nujno, da jo izražajo na delovnem mestu.

20

proizvodov. Sredstvo za izmenjavo idej je lahko spletna stran, na kateri, tudi anonimno, objavljajo svoje predloge in dobivajo povratne informacije ter so za najboljše zamisli nagrajeni. Zavedati se moramo, da je inovativnost fenomen skupine in zato stvar celotnega podjetja. Zanjo so ključni predvsem dobri odnosi, podprti z diskusijami in ustvarjalnimi nesoglasji, zaupanjem, komunikacijo in spodbujanjem novih idej, pomembno vlogo pa zagotovo igra tudi organizacijska arhitektura oziroma dizajn. Oblikovati je treba formalna socialna omrežja in spodbujati spontane skupnosti interesov. Določiti je treba prostore, v katerih se zaposleni družijo, izmenjujejo mnenja in ideje. Kaj novega sicer lahko pričakujemo od posameznikov, ki sami tičijo v svojih pisarnah? Omogočite čas za ustvarjanje Zgodbe o uspehu, kakršni sta Google in Virgin, poudarijo pomen ustvarjanja delovnega okolja, v katerem zaposleni čutijo, da je inoviranje vrednota in da se od njih pričakuje. Pustijo jim namreč, da se dvajset odstotkov delovnega časa ukvarjajo z lastnimi idejami. Tedaj ne čutijo pritiska niti jih ne omejujejo določeni postopki podjetja. Rodijo se lahko veličastne ideje. Po najnovejših raziskavah je eden od treh elementov, ključnih za motiviranje ustvarjalnih ljudi, avtonomija, zmožnost, da si zaposleni sami organizirajo življenje in delo. Druga dva elementa sta osebni razvoj (zmožnost uresničenja posameznikovega potenciala) in pripisovanje večjega pomena svojemu delu. Pomena avtonomije se zavedajo tudi v slovenskem podjetju Zemanta. Da bi ustvarjalne ideje njihovih zaposlenih ugledale luč sveta, vsake toliko organizirajo t. i. »hackday«. To je dan, ko izkoristijo delovni čas za obravnavo zanimivih idej, ki so jih prej vedno odlagali zaradi vsakodnevnega nujnega dela. Tako uresničijo inovativne zamisli, ki dolgo zorijo v članih podjetja, a brez hackdaya jih ne bi. Nagrajevanje inovativnosti Finska Nokia nagradi inženirje, ki ustvarijo več kot deset patentov letno, s simbolnim sprejetjem v elitni »Klub 10«. Tako spodbujajo zaposlene, da podajajo ustvarjalne predloge, saj jim to lahko prinese nagrado. Pomembna je torej vključitev inovativnosti v oblikovanje ciljev, ki so osnova za nagrajevanje. Tako bodo zaposleni jasno vedeli, da se od njih pričakujeta inovativno razmišljanje in delovanje. Pojdite na ekskurzije Zaposleni v Starbucksu pogosto obiskujejo svoje okrepčevalnice po vsem svetu, da na lastni koži izkusijo kulturološke razlike in svoje stranke. S podobnim etnografskim raziskovanjem je uspelo tudi


Prvič v oblaku

Delovno okolje

Napredna pisarna

Udobje po meri

Vstopni paket

Osnovni paket

Razširjeni paket

Prilagojeni paket

od

30 €

/ mesec

od

10-dnevno testiranje 30-dnevno

virtualno namizje gostovanje na strežniku zaščita podatkov

3-6

zaposlenih

50 €

/ mesec

od

10-dnevno testiranje 30-dnevno

lahki odjemalec LCD Monitor multifunkcijski tiskalniki

/mesec

10-dnevno testiranje 30-dnevno

3-6

zaposlenih

Open Office

podpora in servis

70 €

IP telefonija multifunkcijski tiskalniki spletna stran poslovne aplikacije

6-20 zaposlenih

od

40 €

/mesec

10-dnevno testiranje 30-dnevno

po vaši meri za napredne uporabnike gostovanje

6-20 zaposlenih

spletna stran

POSKRBITE ZA VSO INFRASTRUKTURO NA NAJHITREJŠI, NAJCENEJŠI IN NAJVARNEJŠI NAČIN. Flip IT je računalniško-poslovna storitev najema strojne in programske opreme, hranjenja podatkov ter vzdrževanja. Delo na namizju preko oddaljenega strežnika omogoča večjo varnost, nižje stroške in enostavno tehnično podporo.

E-MAIL

TELEFON

WEB

GSM

info@flipit.si

01• 47 46 556

www.flipit.si

031• 339 620

VIRTU d.o.o., Tivolska cesta 48, 1000 Ljubljana

V OBLAKU JE VSE JASNO


VODENJE

Nokii v Indiji, ki je kot rezultat dobre tržne analize povečini nepismenim strankam na tamkajšnjem trgu ponudila poseben telefon za nepismene, katerih menije sestavljajo izključno sličice.

Ustvarjalne ljudi motivirajo avtonomija, osebni razvoj in pripisovanje večjega pomena svojemu delu. Menjava okolja pozitivno vpliva na podajanje inovativnih predlogov. Takšni izleti pretrgajo monotono delo v pisarni, kar sprosti miselne zanke, da se lahko nato povežejo drugače. Poleg tega omogočajo zaposlenim, da iz prve roke opazujejo razmere na trgu, o katerih so do tedaj le brali analize in poročila, in pridejo do lastnih opažanj, sklepov in idej. Posledica so inovativne poslovne rešitve. Inovativnost kot sistem V družbi Whirlpool so uvedli mentorje za inovativnost, ki so bili pristojni za njeno spodbujanje v celotnem podjetju. Tako je postala globoko in sistematično ukoreninjena vrednota, pomembna postavka v dolgoročnem nagrajevanju in osrednja tema v njihovem izobraževanju in usposabljanju. Vsak redno zaposleni je na primer opravil spletni tečaj poslovne inovativnosti. Inovacija je tudi njihova »tabla za inovativnost«, na kateri so objavljeni podatki o najobetavnejših idejah. Na portalu, prek katerega zaposleni dostopajo do orodja zanjo, pridobivajo podatke o celotnem sistemu inovativnosti podjetja in prispevajo svoje zamisli. Whirlpoolov sistem inovativnosti, v katerega je vključeno na tisoče ljudi, je že tako globoko ukoreninjen v celotno korporacijo, da ga je nemogoče kopirati. Poslušajmo ideje mladih Infosys Technologies uporablja neposredni pristop pri vključevanju vseh ravni podjetja v inoviranje. S programom Glas mladine izberejo vsako leto najboljše mlade zaposlene (stare manj kot 30 let) in ti sodelujejo na osmih sestankih na leto z vrhnjim managementom, ki posluša njihove predloge in ideje ter jim daje povratno informacijo in z njimi razpravlja. Z odstranitvijo hierarhije zagotovijo, da so njihove zamisli slišane in spodbujane. Povezovanje tudi zunaj podjetja Instrumentation Technologies iz Solkana trenutno končujejo razvojni cikel, začet v letu 2007. Znanstvene infrastrukturne projekte načrtujejo in postavljajo veliko let, celo desetletja, načrtujejo pa zelo skrbno. Zaposlujejo visokokvalificirane svetovne strokovnjake z različnih področij, poudarjajo pa tudi pomen znanstvenega povezovanja z inštituti in izobraževalnimi ustanovami. To je netehnološka podpora tehnološkim inovacijam, ki jih sami ne bi bili zmožni tako hitro in učinkovito zagotoviti in tržiti. Igrajte se v peskovniku Steve Jobs, generalni direktor podjetja Apple, še vedno poudarja pomen njihovih ključnih vrednot, ki so od prvega dne enake. Vsakodnevno delo primerja z igro v peskovniku in opozarja na sodelovanje. Inovativno v njihovem organizacijskem modelu je, da ne poznajo nikakršnih skupščin in komisij, organizirani so kot začetno podjetje (start-up), imajo pa skupne tedenske sestanke. Tako odstranijo formalne okvire, ki zavirajo inovativnost. Njihov primer opozori tudi na pomen spreminjanja načrtov, strpnosti do začasnih neuspehov in prilagajanja okoliščinam ter poslušanja intuicije, ki

22

INOVACIJE NISO ODVISNE OD KOLIČINE DENARJA. Center odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo (CoBIK) je jeseni 2010 izvedel prvi del triletne raziskave slovenskih malih in srednje velikih visokotehnoloških podjetij. V njej so se osredotočili na njihove razvojne, raziskovalne in inovacijske (RRI) aktivnosti, oceno učinkovitosti zunanjega in notranjega podpornega okolja ter pričakovanja za prihodnost. Hitro se je pokazalo, da so tudi med visokotehnološkimi podjetji nekatera, ki so zelo usmerjena v RRI, druga pa nekoliko manj. Kljub temu jih je več kot 40 odstotkov investiralo v RRI v zadnjih letih s petimi odstotki svojih prihodkov iz prodaje. Raziskovalci CoBIK so oblikovali tudi dva indeksa (indeks trenutnega stanja in indeks pričakovanj), s katerima bodo spremljali spremembe na področju visokotehnoloških MSP v prihodnjih letih. V letošnji raziskavi se je indeks trenutnega stanja gibal na ravni 40,71 odstotka, medtem ko so pričakovanja za prihodnja tri leta nekoliko višja (58,76 odstotka). Inovacije pa nimajo ničesar skupnega s količino denarja, ki ga imate, pravi Steve Jobs. V prihodnji številki revije MQ boste lahko prebrali, kje se skrivajo najpogostejši razlogi, da slovenska podjetja ne dosegajo primerljivih dodanih vrednosti s podjetji iz visokotehnoloških držav, in kako to dejstvo spremeniti. prinese inovativne ideje. Najprej so namreč začeli načrtovati iPad, nato pa se je Jobs domislil, da bi bila odlična v obliki telefona. Tako se je rodil iPhone. Poleg tega so se opekli s proizvodom Newton, ki ga kupci niso sprejeli in je bil finančna polomija, ima pa vrsto funkcij, ki so jih izpopolnili in uporabili na iPadu. Kar je danes inovativno, jutri morebiti ne bo več Najboljše prakse pa niso zadosti; izumiti je treba svoje, ne capljati za inovatorji. Tako je ameriška avtomobilska panoga dvajset let neuspešno skušala posnemati Toyoto in njihovo učinkovitost, na koncu pa so ugotovili, da konkurenčna prednost japonskega proizvajalca izvira iz zmožnosti zaposlenih in odgovornosti vodij. Sploh tehnološke inovacije imajo, kot trdi Gary Hamel, določen »rok uporabe«; vrednost na dolgi rok ustvarjajo netehnološke inovacije, zaradi katerih se tehnološke rojevajo vedno znova. V prihodnosti bo prikrito znanje ostalo ključni dejavnik konkurenčnosti podjetij. Naloga najnovejše managerske paradigme je pridobivanje in zadržanje inteligentnih, visokomotiviranih, opolnomočenih zaposlenih in njihova organizacija v skladne in kohezivne delovne skupine in omrežja. Ustvarjanje strategij, organizacijskih struktur, spodbujanje zmožnosti in spretnosti ter uporaba spodbud za stimuliranje inovativnosti bodo še naprej izziv za sodobne managerje. Da bi Slovenija postala raj za inovativnost, je najprej treba preobraziti poslovne modele podjetij, nato pa spremeniti miselnost zaposlenih in jih spodbuditi k ustvarjalnemu razmišljanju. Zapomniti si moramo, da lahko naslednjo idejo, ki bo podjetju prinesla milijone, da delavec, plačan na uro. þ Matej Černe, Miha Škerlavaj in Marko Jaklič raziskujejo inovacije v poslovnih modelih v okviru Ekonomske fakultete in Laboratorija za odprte inovacijske sisteme na Centru odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo (COBIK).


Do odličnega posla brez čarovnije! Izberite enega izmed novih paketov PODJETNI in kličite po 0 €/min. Novi paketi*

XS PODJETNI

S PODJETNI

M PODJETNI

L PODJETNI

XL PODJETNI

v Si.mobilovo in stacionarna omrežja 0 €

neskončno min

neskončno min

neskončno min

neskončno min

neskončno min

v druga mobilna omrežja

0,15 €

101

201

401

1001

Mesečna naročnina

12 €

min

19 €

080 40 40 10 | www.simobil.si * Ponudba paketov velja za pravne osebe. Za navedene pakete PODJETNI veljajo posebni pogoji uporabe, ki so skupaj s cenami ostalih storitev, storitev v tujini in cenami izven zakupljenih količin, dostopni na www.simobil.si, na 080 40 40 10 in na Si.mobilovih prodajnih mestih. Si.mobil d. d., Šmartinska 134b, SI-1000 Ljubljana.

min

24 €

min

34 €

min

49 €


PROMOCIJSKO SPOROČILO

ZAKONSKO SKLADNA ELEKTRONSKA HRAMBA DOKUMENTOV V vsakdanjem poslovanju se v vsaki organizaciji neprestano srečujemo z različnimi oblikami elektronskih dokumentov. Praktično vsi poslovni dokumenti danes nastanejo v elektronski obliki, nato pa se nemalokrat natisnejo na papir, interno fotokopirajo in pošiljajo partnerjem po navadni pošti. Pomislimo samo na izmenjavo računov ali pogodb, ki se povsod izmenjujejo v papirni obliki, kar pa ima za posledico večje manipulativne stroške, izgubo časa pri pošiljanju in slabšo revizijsko sledljivost in možnost iskanja, če omenimo le nekatere. Več kot dovolj poslovnih razlogov torej, da tudi tovrstne izmenjave dokumentov začnejo teči v celoti elektronsko. Zakonskih ovir za elektronsko racionalizacijo dokumentnega poslovanja v Sloveniji že od leta 2006 ni več, v praksi pa je prehod na elektronsko izmenjavo dokumentov in zakonsko skladno elektronsko hrambo tudi enostavno izvedljiv. Odločitev o tem je torej prepuščena vodstvu podjetij. Avtenta.si na trgu ponuja akreditirano storitev dolgoročne elektronske hrambe dokumentov siHramba.eu, ki znatno poenostavlja upravljanje s shranjenimi dokumenti in organizaciji omogoča, da svojo energijo usmeri v svoje prvotno poslanstvo. Dematerializacija poslovanja postaja realnost Dejstvo je, da je pri vsakdanjem poslovanju v podjetjih po Sloveniji iz meseca v mesec več brezpapirnih implementacij ključnih procesov, ki vključujejo dokumentacijo. Različni informacijski sistemi in storitve podjetjem dandanes omogočajo dematerializirano izvajanje različnih poslovnih procesov, med katerimi pa prednjačijo proces potrjevanja prejetih računov (tukaj se velikokrat uporablja angleški izraz Purchase 2 Pay) in upravljanja, ter beleženja prejete pošte (največkrat se tu uporablja izraz delovodnik). Dokumentno poslovanje pa danes lahko poteka v celoti elektronsko, pri vsem skupaj pa ključni faktor do uspeha predstavlja zakonsko skladna elektronska hramba dokumentov. Tudi v primeru, ko dokument nastane v papirni obliki ga je možno na podlagi notranjih pravil podjetja digitalizirati, kar pomeni da elektronska kopija postane popolnoma ekvivalentna papirnemu originalu. Seveda pa je možno tudi popolnoma elektronsko poslovanje, kjer dokument pri svoji življenjski poti nikoli sploh ni natisnjen na papir. Dejstvo je, da bodo te rešitve v kratkem vplivale tudi na spremembo poslovanja vseh uporabnikov elektronskih bančnih okenc po Sloveniji – torej ne zgolj na poslovne uporabnike. Digitalizacija poslovnega procesa pošiljanja elektronskih računov v podjetju se na koncu prenese v to, da plačnik (fizična ali pravna oseba) ne dobi več računa v obliki papirne pošte pač pa vse poteka elektronsko. Račun v e-obliki nas tako lahko počaka bodisi v e-bančnem okencu ali pa ga dobimo po elektronski pošti. V Skupini Telekom Slovenije tovrstno pošiljanje računov tako že ponujajo svojim strankam, Avtenta.si pa je pri vzpostavitvi tega sistema odigrala ključno vlogo. Zakonska podpora elektronskemu poslovanju V Sloveniji so že od leta 2006 urejene vse pravne podlage (ZVDAGA, UVDAGA, ETZ) za elektronsko hrambo dokumentov, ki določajo pogoje, pod katerimi se papirnato gradivo lahko uniči, oziroma pod katerimi se lahko posluje v celoti elektronsko. Zakonodaja opredeljuje in uvaja ključne kriterije, ki opredeljujejo popolno enakost elektronskega gradiva z izvirnim gradivom, popolno zaupanje zakonodajalca v elektronsko dokumentarno gradivo in načelo ohranjanja dokumentarnega gradiva. Formalno gledano torej ni več nobene potrebe po hranjenju dokumentacije v papirnati obliki, pač pa lahko procesi ob primerni organiziranosti potekajo v celoti elektronsko. V primeru, da je dokumentarno gradivo v elektronski sistem arhiviranja sprejeto na način, ki ga predpisujejo s strani

24

Arhiva RS potrjena notranja pravila, pa elektronski dokumenti dobijo tudi vso potrebno pravno veljavnost. Z uvedbo dolgoročne elektronske hrambe v organizaciji pa se zaradi zahtev po notranjih pravilih, ki jih podaja in preverja Arhiv RS, tudi znatno poveča urejenost notranjega poslovanja. S področjem elektronske dolgoročne hrambe dokumentarnega gradiva se v Avtenti.si ukvarjamo že vrsto let in ga dejansko spremljamo že od vsega začetka. Na nek način smo orali ledino, saj smo našo storitev dolgoročne hrambe – siHramba. eu razvijali, ko tovrstnih storitev sploh še ni bilo na trgu. Kot prvi smo tako premostili ovire kot so potrditev notranjih pravil, akreditacija uporabljene strojne in programske opreme in nenazadnje seveda tudi pridobitev akreditacije za izvajanje same storitve. Dejstvo je, da mora vsakdo, ki se odloči za uvedbo dolgoročne elektronske hrambe v praksi bodisi najeti, ali sam vzpostaviti elektronsko dolgoročno hrambo in sprejeti notranja pravila, ki določajo kako točno se postopek izvaja. Glede na to, da se trg na tem področju vse bolj konsolidira je vedno bolj enostavno izbrati pravega ponudnika, in tudi uporabnikov, ki so dolgoročno hrambo vpeljali je vedno več. Ponudniki celovitih storitev Za uspešno uvedbo celovitega upravljanja z elektronskimi dokumenti našim strankam pomagamo pri: • pripravi notranjih pravil in njihovi morebitni potrditvi pri Arhivu RS, • uvedbi informacijske rešitve za upravljanje elektronske hrambe – (siHramba.eu), • implementaciji poslovnih informacijskih rešitev za upravljanje z dokumenti, • implementaciji sistemov za zajem in digitalizacijo papirnih dokumentov v podjetjih oziroma organizacija masovnega skeniranja poslovne dokumentacije.


Spodnja slika celovito zajema problematiko, ki jo morajo nasloviti vsaka notranja pravila. V primeru najema zunanje storitve za dolgoročno hrambo je razvidno, da se znatni del notranjih pravil prenese na zunanjega izvajalca. Zajem dokumentov

Notranja Pravila a. b. c.

Zajem v digitalni obliki Zajem v fizični obliki Pretvorba iz fizične v digitalno obliko

Tekoča zbirka dokumentov (papir, elektronski)

Stalna zbirka dokumentov (Elektronski arhiv)

a.

a.

b. c.

Pretvorba iz digitalne oblike v obliko za dolgoročno hrambo Urejanje ali odbiranje fizičnih dokumentov Uničevanje fizičnih dokumentov

b. c.

nega elektronskega dokumenta pa je prav tako zagotovljena z digitalnim potrdilom, dodatno pa še s časovnim žigov. Osnovne lastnosti sistema: • Dolgoročna hramba dokumentov na treh neodvisnih lokacijah; • Možnost programskega povezovanja s sistemom siHramba preko uporabe spletnih servisov; • Elektronsko podpisovanje in časovno žigosanje vsega vnesenega gradiva.

Urejanje ali odbiranje digitalnih dokumentov Uničevanje digitalnih dokumentov Zagotavljanje varnih prostorov za hrambo digitalnih dokumentov

UREDITEV SISTEMIZACIJE PODJETJA POSLOVANJA Z DOKUMENTI UREDITEV SISTEMA ZA UPRAVLJANJE IN VAROVANJE INFORMACIJ ORGANIZACIJA INFORMACIJSKE VARNOSTI ORGANIZACIJSKI VARNOSTNI UKREPI DRUŽBE TEHNIČNI VARNOSTNI UKREPI DRUŽBE

Nastanek dokumenta

Aktivna raba dokumenta

Arhiviran dokument

Čas

Umeščanje notranjih pravil v dokumentno poslovanje podjetja

Osnovni gradniki informacijske rešitve za elektronsko poslovanje z dokumenti tako predstavljajo: • Mesto nastanka e-dokumenta, kar lahko pomeni pretvorbo iz papirnate v e-obliko ali zgolj vnos v e-obliki nastalih dokumentov. • Aktivna raba dokumenta (tekoča zbirka), v okviru elektronskega dokumentnega sistema (EDS), ko se nek dokument spremlja in obdeluje skozi poslovni proces v podjetju. (npr. likvidacija fakture, reklamacija …). • V sklepnem koraku nastopi dolgoročno arhiviranje e-dokumentov, ko po dokumentaciji ni več tako veliko povpraševanja s strani zaposlenih, po drugi strani pa morajo podjetja zaradi različnih razlogov dokumentacijo dolgoročno hraniti. Ponudbo Avtente.si na tem področju predstavlja akreditirana storitev siHramba.eu (www.sihramba.eu), ki predstavlja ključni element pri uvedbi celovitega brezpapirnega poslovanja, saj ustreza vsem kriterijem, ki jih zahteva zakonodaja na tem področju - ZVDAGA. Storitev sihramba.eu Avtenta.si problematiko zakonsko skladne elektronske hrambe naslavlja akreditirano storitvijo elektronske hrambe dokumentov (www.sihramba.eu). Gre za formalno priznano storitev e-hrambe digitalnega gradiva, ki ga je družbi kot eni prvih v Sloveniji v letu 2009 podelil Arhiv Republike Slovenije in predstavlja nadgradnjo predhodno potrjenih notranjih pravil. Aktualna arhivska zakonodaja določa, da mora vsaka oseba, ki bo zajemala ali hranila gradiva v digitalni obliki, najprej izpolniti določene pogoje, med katerimi je tudi priprava in sprejem notranjih pravil za zajem in hrambo gradiva v digitalni obliki. Vendar pa za doseganje statusa kredibilnega ponudnika storitev e-hrambe zgolj potrjena notranja pravila ne zadoščajo. Ta so le dokumenti, ki opredeljujejo, kako naj bi se storitev izvajala, in so lahko povsem drugačni od dejanske prakse, ki ni nujno skladna z zakonom. Šele akreditacija ponudnikove storitve in opreme (tako programske kot strojne), s katero storitev izvaja, je zagotovilo, da ponudnik potrjena notranja pravila dejansko izvaja tako, kot mu to narekujejo zakonske določbe. Sistem siHramba.eu je v primerjavi s klasičnim načinom shranjevanja podatkov varnejši, saj se podatki sočasno hranijo na treh različnih lokacijah (Maribor, Ljubljana in Koper), ki so med seboj oddaljene več kot 100 kilometrov. Tako ni tveganja, da se bo kateri od pomembnih podatkov izgubil ali poškodoval v primeru naravnih nesreč. Poleg tega so podatki, shranjeni v sistemu sihramba.eu, varni pred zlorabami, saj je dostop varovan z dovršenim sistemom kvalificiranih digitalnih potrdil. Verodostojnost vsakega vnese-

Učinkovite rešitve za različna poslovna okolja Svoje znanje in izkušnje z dokumentnimi sistemi smo v Avtenti.si uporabili pri vpeljavi dolgoročne elektronske hrambe v Statistični urad RS, Kovintrade, Telekom Slovenije, Mobitel, DZS, preko storitve za elektronsko izmenjavo dokumentov eBiro pa storitev siHramba.eu uporablja še večje število manjših podjetij. Poleg tega smo številnim podjetjem pomagali pri vpeljavi elektronskih dokumentnih sistemov in pri pripravi notranjih pravil pred uvedbo sistema za elektronsko hrambo. Vpeljane rešitve tem podjetjem omogočajo razširljivost z drugimi aplikacijami, zaradi česar so dostop do dokumentov, njihovo urejanje in iskanje znotraj podjetja precej olajšani. S pomočjo zmogljivih orodij za avtomatizacijo delovnih tokov rešitve pomagajo podpreti različne poslovne procese, preko uporabe rešitev pa lahko stranke sedaj v podjetju s pomočjo dovršenega sistema za upravljanje s pravicami uporabnikov podrobno spremljajo dogodke v vsakem procesu in s tem zagotavljajo revizijsko sledljivost samih procesov, dokumentov in celotnega dogajanja v sistemu. Po našem mnenju je tisto kar zagotavlja svetlo prihodnost elektronskemu poslovanju in s tem zakonsko skladni elektronski hrambi predvsem poslovna potreba, saj tovrstno poslovanje v primeru pametne vpeljave lahko znatno zmanjša stroške tako z obdelavo samih dokumentov, kot tudi s procesiranjem in iskanjem. To torej ni zgolj nekakšna modna muha, saj poslovnim uporabnikom v vsakdanjem življenju poenostavi in poceni poslovanje.

Avtor: dr. Timotej Kodek, produktni vodja za področje dokumentnih sistemov v podjetju Avtenta.si

25


VODENJE

Ustvarjalno voditeljstvo v vsako organizacijo Ustvarjalne ideje je treba upravljati ne glede na to, ali v njih vidite nevarnost ali priložnost. Kajti dvigovati prah je mnogo bolje kot jesti prah, pravi Michael Conrad. | Nastja Mulej

P

odjetja, v katerih nikoli ne zmanjka svežih idej, zagotovo obvladajo ustvarjalno voditeljstvo. Poleg tega, da imajo jasno izoblikovano poslovno idejo in cilje, postavljajo nove standarde zunaj pričakovanega in ustvarjajo drugačno upravljanje izdelkov, storitev in blagovnih znamk v marketingu, oblikovanju, oglaševanju, medijih in zabavi. V današnjem uniformiranem svetu je verjetno najboljša stvar, ki jo lahko podjetje naredi, da uvede ustvarjalno voditeljstvo. O tem smo se pogovarjali z Michaelom Conradom, dekanom Berlinske šole za ustvarjalno voditeljstvo, ki je bil gost letošnjega oglaševalskega festivala in medijskega mitinga, 17. Zlatega bobna.

Zakaj se ravno zdaj toliko govori o ustvarjalnem voditeljstvu? Ko trgi zorijo, se krčijo ali se dogajajo temeljite spremembe, kot smo jim prav zdaj priča, lahko samo prebojne ideje vodijo do spremembe in obrnejo krizo v priložnost. Upravljati spremembo pa je precej bolje kot biti del nje. Dvigovati prah je bolje kot jesti prah. Idealno stanje za podjetnike, težko za managerje. Zakaj? Ker morate biti pripravljeni zapustiti znano, da bi ustvarili nekaj novega. To pomeni zapustiti območje udobja, sprejeti tveganje. Podjetniki temu sledijo instinktivno in inovativno. Tega koraka jih ni strah, ker si znajo predstavljati, managerji pa se morajo tega pogosto naučiti.

Kaj je ustvarjalno voditeljstvo? V splošnem to pomeni biti ustvarjalen pri vodenju podjetja, zlasti pri upravljanju ljudi in idej. Na naši šoli ga razumemo kot pomoč ustvarjalnim izvršnim delavcem, da osvojijo ali izboljšajo svoje voditeljske sposobnosti. Običajno je namreč tako, da ustvarjalna oseba napreduje na vodstveni položaj zaradi izjemnih ustvarjalnih dosežkov. Toda vodenje je drugačno od ustvarjanja. In tega se lahko naučiš. Res pa je, da imamo med slušatelji vse več udeležencev, ki ne prijahajo iz ustvarjalnih industrij, ampak se želijo naučiti, kako voditi in spodbujati ustvarjalnost in inovativnost v svojih podjetjih.

Kako jih naučiti ustvarjalnosti? V resnici je težko. Nekdo, ki ni ustvarjalen, ne bi smel postati manager, saj vsako podjetje živi od idej: poslovnih, distribucijskih, o blagovni znamki, embalaži … Vsak uspešen posel temelji na idejah. Manager mora biti tisti, ki jih je sposoben spodbuditi, upravljati in podpirati.

V katerih panogah je najbolj potrebno? Ko pomislite na velikanske spremembe in izzive časa, je ustvarjalnost preprosto edini pravi odgovor za vsako panogo posebej. Le tako lahko podjetja pridobijo strokovno znanje, preizkušajo nova področja in nanje preusmerijo svoje delovanje. Vsako podjetje danes ima namreč potrebo, da se preoblikuje, postane pregledno, trajnostno naravnano, ekološko, odzivno in komunikativno.

KDO JE MICHAEL CONRAD V oglaševalski posel je prenesel nemški inženiring in globalno upravljanje kakovosti v oglaševanje. Z njim na čelu je agencija Leo Burnett Worldwide postala globalna agencijska mreža leta 2000 (AdAge) in najbolj nagrajevana agencijska mreža leta 2001 (Gunn Report). Pod njegovim vodstvom je bilo 27 agencij Leo Burnett imenovanih za agencijo leta v svoji državi, nekatere več kot enkrat. Ko se je po 34 letih upokojil, ga je predsednik Art Directors' Cluba Nemčija prosil, ali bi pomagal razviti izobraževalno pobudo ADC. Ugotovila sta, da je nizka kakovost vodenja glavni vzrok nizkih standardov kakovosti v ustvarjalnih panogah, in tako se je rodila The Berlin School of Creative Leadership, Michael Conrad pa je postal njen dekan.

26

Torej ustvarjalnosti ne moremo učiti in se je naučiti? Ne, tega ne pravim. Pravim, da je uspešen manager tudi ustvarjalen. Najteže je voditi ljudi. S čim jih lahko navdihnemo, da nam sledijo? Vedeti morate, kam želite priti. Ko poznate cilj, se lahko pogovarjate o poti. Včasih je ta zelo preprosta, a ni vedno tako. Ko pot enkrat poznate, postanete zanesljivejši, k o n k u re n č nejši, bolje

Foto: osebni arhiv

Norma je, da smo vsi ustvarjalni. Če se temu izogibate, boste izumrli. Ustvarjalnost je v samem bistvu človeštva.


KURIKULUM Šest področij kurikula berlinske šole ustvarjalnega voditeljstva: 1. Vodenje podjetja v konkurenčno prihodnost: vodja mora

2.

3.

4.

5. 6.

znati ubesediti, kaj podjetje dela konkurenčno, in ga tja nenehno usmerjati. Vodenje naročnikov in partnerjev: razumeti je treba, da naloga podjetja ni za naročnika narediti tisto, kar hoče, ampak tisto, kar potrebuje. Vodenje kakovosti izdelkov in storitev: najprej moraš poskrbeti za znanje, nato pa za čudovito, privlačno, navdihujoče delo. Vodenje ljudi: ljudi in njihove različne načine komunikacije je treba razumeti in jih znati upravljati. Končni cilj je zaupanje. Vodenje samega sebe: najprej moraš poznati sebe, če želiš poznati druge. Vodenje panoge: vodja mora biti sposoben izstopiti in lobirati za svoje interese.

So priložnosti, ki jih ne smete zamuditi…

Doživite Silvestrovo v enem najznamenitejših hotelov v Sloveniji – Grand Hotel Toplice na Bledu.

svetujete, verodostojnejši ste in bolj podobni sami sebi. Ljudje se takrat odzovejo. Zdi se mi, da med ljudmi prevladuje miselnost, da ustvarjalnost ni potrebna, ko gre za prodajo izdelkov. To seveda ne drži. Že z domiselnim oblikovanjem cene lahko ustvarimo občutne učinke. Poglejmo sezonske razprodaje. Lahko preprosto rečete, da boste izdelke znižali za 30 odstotkov. V Zürichu na Banhoff Strasse pa je trgovina z moškimi oblekami, ki je namesto tega kupcem ponudila odkup delnic banke UBS po 21 frankov. Banka UBS je bila med najhujšo krizo vredna samo 12 frankov, torej je dejansko šlo za 42-odstotni popust. Vsi so govorili o tem, o tem je pisal New York Times. Nauk? Ideja ali sama interpretacija mora biti inovativna. Biti moraš ustvarjalen, sicer se te ne vidi. Kaj pa ko bomo vsi ustvarjalni? Bomo vsi normalni? Norma je, da smo vsi ustvarjalni. Družba napreduje tako. Vsaka gospodinja je ustvarjalna. Pri opremljanju hiše morate biti ustvarjalni. Če se temu izogibate, boste izumrli. Ustvarjalnost je v samem bistvu človeštva. Zakaj je potem toliko ljudem tuja? Obstajajo različne ravni ustvarjalnosti, predvsem pa ni vse odvisno od enega samega človeka. Nekateri so resnično nadarjeni, a vendar je Malcolm Gladwell ugotovil, da talent ustvarijo okoliščine, okolje in kakih 10.000 ur vaje. Ko se ti pogoji izpolnijo, postane normalen človek v očeh drugih talent. V resnici pa si je prigaral možnost, da je prva violina v orkestru. Če ste vadili sedem, osem tisoč ur, lahko igrate v orkestru. Če ste igrali 5000 ur, postanete učitelj. Nekateri so resnično nadarjeni, a teh je malo. Če ste strastni, vztrajni, se izobražujete in vadite, se lahko dvignete nad povprečje. þ Nastja Mulej je vodja oddelka za nove ideje, oddelka za Odnose z javnostmi in izvršna direktorica mednarodnega projekta Ideas Campus v oglaševalski agenciji New Moment, d.o.o. in trenerka de Bonovih delavnic.

Novoletni 3-dnevni paket »Silvestrovanje s pridihom petih zvezdic« Praznični Bled vas vabi, da tu pričakate novo leto v družbi najdražjih. Tri nočitve z bogatim zajtrkom ter svečano novoletno večerjo in plesom.

od 426 € na osebo

Gala novoletni program v dvorani Grand Razkošna silvestrska večerja s 7 hodi, kreacija Simona Bertonclja, člana slovenske 165 € kuharske reprezentance in na pravkar na osebo končanem svetovnem prvenstvu v kuharstvu v Luxembourgu, proglašenega za drugega najboljšega kuharja na svetu. Plesna zabava z gostjo večera Nuško Drašček. Obvezna rezervacija.

Dobrodošlica 2011 v Jezerskem salonu Prepustite se čarobnosti salona z najlepšim razgledom na Bledu. V pričakovanju Novega leta vas bo spremljal pianist, za vas smo pripravili izbor kanapejev in mignonov. Obvezna rezervacija.

42 € na osebo

Informacije in rezervacije: Grand Hotel Toplice, Cesta svobode 12, 4260 Bled Tel: 04 579 1000, E-pošta: ghtoplice@hotelibled.com, www.hotel-toplice.com

27 Oglas za GHT_revija MQ Folder.indd 1

1.12.2010 14:20:48


RAZISKAVA

KOLIKO SO DELNIČARJE STALI UPRAVE IN NADZORNI SVETI? Predstavitev rezultatov raziskave Združenja nadzornikov Slovenije in Združenja Manager o stroških upravljanja javnih delniških družb 2007–2009. | Irena Prijović

Z

Razkritja prejemkov uprav so v preteklosti prednjačila pred razkritji nadzornikov V letih 2007 in 2008 so transparentnost prejemkov zahtevala le načela dobre prakse v Kodeksu upravljanja javnih delniških družb, medtem ko je 69. člen ZGD-1 kot prilogo k računovodskim izkazom zahteval le objavo skupnih zneskov vseh prejemkov članov poslovodstva. Z letom 2009 sta postala poimensko razkrivanje prejemkov uprav in nadzornikov ter razčlenitev prejemkov zakonsko zahtevana in regulirana, kar se je zgodilo z lansko novelo ZGD-1C. V letu 2007 je od vseh raziskanih družb le 11,5 odstotka poimensko razkrilo prejemke nadzornikov, medtem ko jih je 78,7 odstotka že poimensko razkrivalo prejemke uprav. V letu 2008 je 16,4 odstotka družb te razkrilo za nadzornike in 81,8 odstotka za uprave. V letu 2009 so zaradi natančne zakonske regulacije sledila praktično popolna razkritja.

Foto: Dreamstime

izbranim naslovom članka postavljam rezultate raziskave v kontekst, ki naj pomaga preprečiti populistično obravnavo teh podatkov z vidika posameznih imen v izbranih družbah in višino plačil tem posameznikom. Ravno zaradi osredotočenosti na posamične zneske zaradi dreves nismo sposobni videti gozda in razumeti dejavnikov, ki so vplivali na njihovo nagrajevanje. Rezultati raziskave tako dajejo eno izmed redkih priložnosti za dvig razprave o nagrajevanju uprav in nadzornikov na ustrezno strokovno raven. Področje nagrajevanja uprav in nadzornih svetov je dinamično tako v priporočilih kot zaradi nenehne spremembe zakonodaje, zato je pomembno spremljati njihove učinke in tudi učinke posameznih dejavnikov. Pomembni sta struktura in višina nagrajevanja organov. Plačila naj bi bila ustrezni motivator in higienik, ki bi povezoval njihove interese z interesi delničarjev in deležnikov glede dolgoročne uspešnosti in konkurenčnosti podjetij.

Zaradi osredotočenosti na posamične zneske zaradi posamičnih stavb nismo sposobni videti mesta in razumeti dejavnikov, ki so vplivali na njihovo nagrajevanje.

28


Povprečni bruto prejemki člana uprave 2007–2009 v EUR 2007

Veljavni Manjkajoči Povprečje Mediana Minimum Maksimum

N

2008

Variabilna plača in Bruto prejemki udeležba v na člana uprave dobičku na člana uprave 60 30 1 31 167.408 49.837 150.769 29.458 0 0 483.000 205.000

Bruto prejemki na člana uprave

Padec skupnih stroškov upravljanja družb V stroške upravljanja vštevamo prejemke vseh članov uprav in nadzornih svetov v posamezni družbi. Dajejo nam informacijo o tem, koliko je delničarje stalo upravljanje družbe. V opazovanem obdobju so se znižali tako zaradi zmanjšanja števila družb v vzorcu in posledično števila članov uprav in nadzornih svetov1 kot tudi zaradi znižanja njihovih skupnih prejemkov. Prejšnja raziskava Združenja nadzornikov Slovenije2 omogoča opazovanje daljše časovne vrste, zato ugotavljamo, da so se stroški upravljanja najbolj povečali v letu 2007, in sicer 39 odstotkov več kot v letu 2006. Leta 2009 pa je sledil padec, ko so se zmanjšali za 15 odstotkov glede na leto 2008. V letu 2007 je skupni strošek vodenja in nadzora v povprečju na družbo znašal 523.573 EUR, v letu 2008 526.608 EUR in v letu 2009 449.879 EUR. Povprečni skupni bruto prejemki uprav v letu 2007 znašajo 396.387 EUR, v letu 2008 437.344 in v letu 2009 387.806 EUR. Povprečni skupni prejemki nadzornega sveta v letu 2007 znašajo 103.634 EUR, v letu 2008 so se znižali na 78.963 EUR in v letu 2009 na 60.225 EUR.

55 0 181.593 169.646 0 475.000

2009

Variabilna plača in udeležba v dobičku na člana uprave 23 32 54.435 38.523 0 212.352

Bruto prejemki na člana uprave 49 0 158.512 144.761 9.671 447.000

Variabilna plača in udeležba v dobičku na člana uprave 47 2 10.858 0 -16.339 194.200

V letu 2007 je večja koncentracija lastništva prvih treh lastnikov značilno pozitivno vplivala na prejemke na člana uprave, kasneje ta vpliv ni bil več značilen. Zanimivo je, da je v opazovanem obdobju delež lastništva prvih treh lastnikov približno enak in se giblje med 60 in 62 odstotki. Državno lastništvo (delež države vključuje delež KAD in SOD) je v letih 2008 in 2009 imelo negativni vpliv na prejemke članov uprav, vendar ta ni bil statistično značilen. To pomeni, da učinki Sklepa Vlade RS z 22. 1. 2009 glede sklepanja pogodb za poslovodne osebe v podjetjih v večinski lasti države še niso izraženi v rezultatih za celotni vzorec javnih delniških družb, saj naj bi člani nadzornih svetov v teh družbah plačo članov uprav uskladili z majem 2009. Razlog je tudi ta, da od 49 podjetij v vzorcu leta 2009 kar 22 podjetij nima državnega lastništva in zato zanje ti ukrepi niso veljali. Le v 12 podjetjih pa delež države znaša 25 odstotkov in več. Praksa nagrajevanja uprav v letu 2009 je v povprečju pokazala na razumna razmerja med povprečnimi prejemki uprav in zaposlenih v teh družbah. Povprečni bruto prejemki uprav so znašali 7,3-kratnik in neto prejemki uprav 5,4-kratnik povprečne bruto oz. neto plače

Povprečni bruto prejemki člana uprave 2007–2009 v EUR Zaposleni

Član uprave

Razmerje bruto prejemkov

Razmerje neto prejemkov

Povprečna bruto letna plača 2007

21.112

167.408

9,8

6,0

Povprečna bruto letna plača 2008

21.920

181.593

8,7

6,2

Povprečna bruto letna plača 2009

22.059

158.512

7,3

5,4

Razbijanje mita o managerskih plačah V povprečju so se bruto prejemki članov uprav med letoma 2008 (181.59 EUR) in 2009 (158.512 EUR) znižali za 12,7 odstotka. Bruto prejemki uprav v letu 2009 so bili tako še nižji kot v letu 2007 (167.408 EUR). Delež variabilnih prejemkov na člana uprave v družbah, kjer so ta podatek razkrivali, je bil leta 2007 v povprečju 49.837 EUR, leta 2008 je znašal 54.435 EUR, v letu 2009 pa se je znesek v povprečju zmanjšal za okoli petkrat in je znašal le še 10.858 EUR. Povprečni prejemki uprav so bili v tem obdobju najbolj odvisni od velikosti podjetja. Deloma se velikost prejemkov člana uprave pojasni z večjo kompleksnostjo poslovanja. V letu 2009 je višina povprečne plače zaposlenih značilno vplivala na višino prejemkov uprav. V tem letu je nanje značilno vplivala še donosnost sredstev, kar nakazuje, da je upad dobičkov dejansko povzročil upad plač članov uprav.

zaposlenega v teh družbah. V povprečni plači zaposlenih so zajete tudi plače zaposlenih z individualnimi pogodbami. Razvrednotenje nadzornikov Podatki iz raziskave ZNS za leti 2005 in 2006 nam dopuščajo daljšo časovno vrsto, zato lahko ugotovimo, da so se v letu 2007 povprečni bruto prejemki člana nadzornega sveta v primerjavi z letom 2006 povečali za nekaj več kot 73 odstotkov. Prejemki nadzornikom v

1

2007: 61 javnih delniških družb, 124 članov uprav in 345 članov nadzornega sveta; 2008: 55 javnih delniških družb, 123 članov uprav in 324 članov nadzornega sveta; 2009: 49 javnih delniških družb, 110 članov uprav in 296 članov nadzornega sveta. 2 Raziskava, ki jo je izvedlo Združenje nadzornikov Slovenije leta 2007 in je izšla kot publikacija, je dostopna na http://baza.zdruzenje-ns.si/zcns/zcns_ first.htm.

29


RAZISKAVA

2005 Bruto prejem 321.319 Bruto prejem 55.781

2006 320.197 56.340

2007 396.387 103.634

2008 437.344 81.487

2009 387.806 60.255

javnih delniških družbah so se kasneje med letoma 2007 (15.354 nadzornega sveta 51-kratnik. V evropski praksi se je izoblikovalo razEUR) in 2009 (9.346 EUR) v povprečju znižali za 40 odstotkov. merje kot 12-kratnik, kar pomeni, da je mesečna bruto plača člana Znižanje pa še ne vključuje v celoti posledic Sklepa Vlade RS z 22. uprave enaka letnemu plačilu člana nadzornega sveta. V povprečju 1. 2009 glede omejevanja plačil nadzornikom v podjetjih v večinski je član nadzornega sveta v teh družbah letno prejel 0,41-kratnik lasti države kot tudi v družbah, kjer država nima prevladujočega deleža, pa je s skupščinskim Letni bruto skupni prejemki uprav in nadzornih svetov v EUR3 sklepom vseeno prišlo do spremembe politike prejemkov nadzornikov. V večini podjetij, na katere se sklep nanaša, so se spremembe 600.000 plačil nadzornikov začele uveljavljati šele za 81.487 500.000 drugo polovico leta 2009, kar se bo pokazalo 103.634 60.255 predvsem v letu 2010. V vzorcu družb za leto 400.000 55.781 56.340 2009 je namreč 55 odstotkov družb z neposre300.000 dnim ali posrednim lastništvom države (delež 437.344 države vključuje delež KAD in SOD). Samo 396.387 387.806 200.000 321.319 320.197 v 24,5 odstotka družb v vzorcu pa ima država 25-odstotni delež in več. 100.000 Pri plačilih članom nadzornih svetov je velik 0 problem neustrezna struktura prejemkov. Nanjo 2005 2006 2007 2008 2009 so vplivali predvsem priporočila dobre prakse, 2005 2006 2007 2008 2009 3 Vsota povprečnih prejemkov uprav in nadzornih svetov in skupni bruto prejemki uprav in nadzornih zapisana v Kodeksu delni- 11.668 Bruto prejem 8.636 upravljanja 9.041 javnih 15.354 9.346 Bruto prejemki uprave Bruto prejemki NS svetov se ne ujemajo natančno zaradi manjkajočih vrednosti v razkritjih posamične kategorije. ških družb, in sklepi Vlade RS iz leta 2007 in 2008, ki so posegli v strukturo in višino plačil v podjetjih v večinski državni lasti pa tudi v družbah, kjer je KAD in povprečne letne bruto plače zaposlenega v družbi. Prejemki nadzornikov v letu 2007 so bili odvisni od uspešnosti SOD uspelo prek skupščinskih sklepov kljub manjšinskemu deležu države izglasovati spremembe. Potem ko nam je uspelo s kodeksom poslovanja družb zaradi udeležbe v dobičku kot pomembnega dela uveljaviti nov sistem plačil nadzornikov s plačilom za opravljanje prejemkov, medtem ko je bila njihova višina v letih 2008 in 2009 funkcije kot pretežnim deležem prejemkom nadomestiti plačila iz odvisna predvsem od velikosti družbe, kar se pojasnjuje z obsegom udeležbe iz dobička, ki so bila z novelo ZGD-1C v letu 2009 tudi in kompleksnostjo nadzora. Na nižje povprečne prejemke nadzorniprepovedana, je sklep Vlade RS iz leta 2007 to spet uveljavil. S tem kov je vplivala koncentracija lastništva prvih treh lastnikov. Viden vpliv državnega lastništva na višino plačil nadzorniPovprečni bruto prejemki člana nadzornega sveta 2005–2009 v EUR kom se z upoštevanjem omenjenega vladnega sklepa pričakuje v letu 2010. 16.000

Previdnost družb z razkritji politike prejemkov Politika prejemkov vnaprej ni bila razkrita v nobeni 12.000 družbi. To je posledica dejstva, da sta bila priporočilo Evropske unije na tem področju in posledično 10.000 sprememba ZGD-1 in Kodeksa upravljanja jav15.354 8.000 nih delniških družb oblikovana šele v letu 2009. 11.668 6.000 Pričakovati je, da bodo posledice zakonske možnosti 9.346 9.041 8.636 skupščinskega odločanja o politiki prejemkov vidne 4.000 šele v letnih poročilih za 2010, če so bodo delničarji 2.000 za to odločali. 0 Pri politiki prejemkov uprave je bistveno, da se 2005 2006 2007 2008 2009 vlagateljem pojasni sistem oblikovanja prejemkov posameznega člana uprave ali nadzornega sveta, in ne Bruto prejemek na člana NS le zneskov prejemkov, ki sami po sebi ne povedo veliko. Z razkritjem politike nagrajevanja dobijo vlagateje država z napačnim administrativnim urejanjem področja naredila lji informacijo, ali prejemki uprave sledijo (ne)uspešnosti družbe in veliko škodo na novo uveljavljenemu sistemu plačil nadzornikom. ali so breme za finančni položaj družbe ali pa so z njim v ravnotežju. Žal je s sklepom udeležbo pri dobičku sicer izključila, vendar ni Politika prejemkov naj bi bila razkrita vnaprej. Vlagateljem omouvedla plačila za opravljanje funkcije, s tem pa omogočila plačila goča, da se seznanijo z načinom nagrajevanja v družbi, sistemom nadzornikom zgolj s sejninami, ki so samo nadomestilo za čas, pora- motivacije in ureditvijo odpravnin, tako da dobijo informacije tudi o prihodnjih stroških družbe na tem področju. þ bljen na seji NS. Praksa v tem obdobju je pokazala na neustrezna razmerja med plačili članov uprav in nadzornih svetov. V letu 2009 je bilo pov- Irena Prijović je generalna sekretarka Združenja nadzornikov Slovenije. prečno razmerje med letnimi bruto prejemki člana uprave in člana 14.000

30


PROMOCIJSKO SPOROČILO

izkusitE izvir PrEstiŽa na livadi

Prvovrstno namestitev z lastnim wellnesom v sobi so v petzvezdičnem hotelu Livada Prestige oplemenitili z najkakovostnejšimi storitvami. Livada Prestige je prvi hotel v svetu, kjer lahko bogato naravno dediščino izkusite že v sobi, blagodejnost črne termo-mineralne vode pa vam je na voljo tudi v termalnem hotelskem kopališču. Po raznolikih aktivnostih za aktivno preživljanje prostega časa bodo za sprostitev in regeneracijo telesa ter duha poskrbeli v wellness centru Thermalium in centru tajskih masaž THAI. Ob zadovoljnih gostih najvišjo kakovost celovitih hotelskih storitev zgovorno potrjuje tudi prehodni Pokal kakovosti, ki ga je hotel vnovič potrdil na letošnjem 57. Gostinsko-turističnem zboru. Vabljeni, da se o tem prepričate tudi sami.

VRHUNSKA RESTAVRACIJA PRESTIGE - KULINARIKA ZA NAJZAHTEVNEJŠE GURMANE Pogled na slikovita pokrajinska ozadja, kjer se Goričko blago prelije v Panonsko nižino, bogatijo z izbrano kulinariko domačih specialitet in svetovno znanih kuhinj, ki jih nudijo v hotelski in vrhunski Restavraciji Prestige. Tematska kulinarična doživetja skupaj s svojo ekipo ustvarja perspektiven mlad kuhar Bine Volčič, ki se je izobraževal na priznani mednarodni šoli vrhunske francoske kulinarike Le Cordon Bleu in se izpopolnjeval v uglednih pariških restavracijah z dvema in tremi Michelinovimi zvezdicami. Mednarodno kulinarično tekmovanje v Luksemburgu Na mednarodnem kuharskem tekmova-nju za svetovni pokal Villeroy & Boch, ki je od 20. do 24. novembra potekalo v Luksemburgu, je Štefan Sraka iz hotela Livada Prestige kot član mladinske reprezentance do 23. let osvojil ekipno bronasto medaljo. Mednarodno tekmovanje za svetovni pokal Villeroy & Boch se odvija vsake štiri leta v okviru strokovnega sejma za gastronomijo Expogast v Luksemburgu. Letos je potekalo že enajstič. Gre za drugo največje svetovno tekmovanje kuharjev in slaščičarjev, na katerem je letos sodelovalo več kot 2400 udeležencev iz 53 držav. V petih dneh so na razstavišču pripravili in postregli več kot 5600 obrokov hrane. Tekmovanje je izjemno privlačno tudi za obiskovalce, ki lahko občudujejo kuharje pri delu in okušajo njihove izjemne kulinarične mojstrovine.

Ekskluzivno silvEstrovanjE v livadi PrEstigE***** OKUSITE PRESTIŽNI PREKMURSKI SLOW FOOD S PRIDIHOM FRANCOSKE IN AZIJSKE KUHINJE V osrčju Prekmurja vas v objemu prazničnega vzdušja pričakuje ekskluzivno silvestrovanje, ko bodo v najdaljši noči letošnjega goste razvajali tudi z vrhunskimi kulinaričnimi kreacijami. Bine Volčič, vodja kulinarike: »Skozi vseh osem hodov in bogato izbiro sladic na bifeju izražamo kreativni duh celotne kuharske ekipe. Naši gosti bodo tako izkusili degustacijski silvestrski meni, ki temelji na sozvočju in prepletanju prekmurskih dobrot s kulinaričnim modernizmom francoske in azijske kuhinje. Oblikovali smo novodobni prekmurski »slow food«, letos prvič pa bomo silvestrski meni tudi v celoti postregli.«

Bine Volčič se bo izpopolnjeval pri kuharju stoletja Joëlu Robuchonu Ko je na povabilo murskosoboškega Proconija Slovenijo septembra obiskal Joël Robuchon, eno najbolj zvenečih imen svetovne kulinarike, ki se ponaša z največ Michelinovimi zvezdicami in nazivom kuhar stoletja (naziv podeljuje francoski kulinarični vodič Gault Millau in ga imajo poleg njega le še trije kuharji na svetu), je bil Bine Volčič eden izmed šest izbranih slovenskih kuharjev, ki so mu predstavili slovensko kulinariko. Sledilo je povabilo Joëla Robuchona in tako se Bine Volčič januarja prihodnje leto odpravlja na strokovno izpopolnjevanje pri kuharju stoletja.

HOTEL SE PONAŠA TUDI Z IZJEMNO BOGATO VINSKO KARTO IN SE TAKO PO RAZNOLIKOSTI UVRŠČA V SAM VRH PONUDNIKOV VRHUNSKIH DOMAČIH IN TUJIH VIN. Andrej Jandrašič, vodja oddelka hrana in pijača: »Kulinarične mojstrovine spremlja bogat izbor vin hišne vinske karte. Ta vsebuje več kot 120 različnih domačih in tujih vin, velik poudarek pa dajemo tudi vinogradnikom iz našega okolja. V raznoliki ponudbi vin lahko med drugim izberete tudi vrhunska vina, kot so Veliko rdeče Movia-Kristančič, Rebula Amfora-Gravner, Duet lex-Simčič, Cabarnet sauvignon Amfora- Erzetič, Chardonnay vinska klet Gjerkeš. Za silvestrsko večerjo smo oblikovali ponudbo 20 vrhunskih vin, med katerimi bodo lahko gosti sami izbrali. Za nasvet pri izbiri vina pa jim bodo z veseljem na voljo hotelski vinski svetovalci.«

KULINARIČNI IN GLASBENI DOGODKI V DECEMBRU 4.12. ob 16. uri SLADKE SKRIVNOSTI Restavracija Prestige 10.12. ob 19. uri MEDENO DOŽIVETJE Restavracija Prestige 3.12., 10.12., 11.12., 17.12. PIANO VEČER - Panorama bar 11.12. ob 16. uri PREDSTAVITEV IN DEGUSTACIJA VIN KLETI KAPELA - Panorama bar 18.12. ob 16. uri PREDSTAVITEV IN DEGUSTACIJA VIN KLETI SANTOMAS - Panorama bar 18.12. ob 20. uri UNPLUGGED MOMENTS Panorama bar 18.12. ob 20.30 VEČER ČOKOLADNEGA SUFLEJA Z JAGODAMI - Restavracija Prestige 24.12. ob 20. uri BOŽIČNI KONCERT S PETEROM JANUŠEM - Panorama bar


Prestižni silvestrski meni

Fingerfood ob prihodu prekmurska šunka s figami  princeske polnjene s pašteto iz gosjih jeter  mariniran losos s pomarančo in koprom  prekmurska šunka v testu  polnjene bučke s skuto, bučnimi semeni in domačim bučnim oljem  pečeni raki v testu

Silvestrovanje v Hotelu Livada Prestige s kulinaričnim razvajanjem

Juha iz polja in morja Kremna juha prekmurskih buč z Jakobovimi školjkami ter kostanjevim čipsom

OKUSITE PRESTIŽNI PREKMURSKI SLOW FOOD S PRIDIHOM FRANCOSKE IN AZIJSKE KUHINJE

Koline v zavitku (v testo zavito praženo kislo zelje in krvavica, omaka iz kisle smetane ter bučnega olja)

V osrčju Prekmurja vas v objemu prazničnega vzdušja pričakuje ekskluzivno silvestrovanje, ko bodo v najdaljši noči letošnjega goste razvajali tudi z vrhunskimi kulinaričnimi kreacijami. Silvestrovanje Bi se radi kulinarično razvajali v osrčju Prekmurja? V petzvezdičnem Hotelu Livada Prestige?

v Livadi Prestige za 2 osebi / DS –»prestige room«

365 EUR

V objemu prazničnega vzdušja in celovitih hotelskih storitev vas pričakuje ekskluzivno Silvestrovanje z izbranimi kulinaričnimi kreacijami Bineta Volčiča in njegove ekipe. Pokličite Aleksandro na 02 512 22 00 in povejte svoje želje - z veseljem vam bomo pričarali nepozabno najdaljšo noč v letu. Informacije in rezervacije: Terme 3000 - Moravske Toplice, Telefon: 02/ 512 50 55 e-pošta: info@terme3000.si, www.hotel-livada.si

Iz panonskega morja (tartar svežega tuna na ajdovi kaši z mariniranimi goričkimi jurčki, marinirana krebuljica)

Losos »en papilotte« (v srajčki s pečeno zelenjavo in mladim krompirjem) Lovci na delu Zajček s peteršiljevo kremo na paradižnikovi marmeladi, zapečena pirina polenta Sorbet iz granatnega jabolka z rose penino Iz domačih pašnikov Glazirana telečja krača s črnimi tartufi, pire iz gomolja zelene, korenje in koromač na maslu Solate, sladice,sadje, siri, kruh, je na bifejskih mizah, po polnoči gostom postrežemo s kislo juho, telečjo obaro z ajdovimi žganci in bograč.


intervju

POTREBUJEMO LJUDI Z NOVIMI IZKUŠNJAMI IN POGLEDI Management JV Evrope mora odvrniti pogled z lokalne dimenzije trgov in začeti delovati globalno. | Seniha Muharemi Vukas

F

uturist Luca Gatti je strateški svetovalec predsednika Italijanskega nacionalnega raziskovalnega sveta. O sebi pravi, da se ne bi označil za futurista, raje za nekoga, ki se ukvarja s problemi prihodnosti; prihodnost pa je problem za vsakogar, ki je vključen v procese odločanja. Luca Gatti je predaval na Managerskem forumu Jugovzhodne Evrope Bled-Kopaonik, ki ga je septembra na Bledu gostila Poslovna šola IEDC. Z njim smo se pogovarjali o izzivih voditeljstva, ki čaka Jugovzhodno Evropo.

Katere so razlike med uspešnimi političnimi in gospodarskimi voditelji? Ne verjamem, da obstajajo bistvene strukturne razlike, če ste v politiki ali gospodarstvu. Razlika ni v problemih, ampak v naravi organizacij, ki jih vodite. Poslovne organizacije imajo zelo specifično identiteto, medtem ko imajo družbene organizacije ali politične stranke povsem drugačno. Kontekst, v katerem se oboje realizirajo, in njegovo razumevanje pa sta enaka.

Foto: arhiv IEDC

Katere lastnosti mora imeti moderen voditelj? Kdaj politik postane državnik? Nisem prepričan, da obstaja nekaj, kar je značilno le za državništvo, ne pa tudi za druga področja vodenja. Ne glede na področje

delovanja vodenje zaobjema dve zelo pomembni strukturalni dejstvi: prvo je jasno razumevanje identitete skupnosti, ki jo vodite, in drugo je kontekst, v katerem se mora ta identiteta odigrati, predvsem v prihodnosti. Upravljanje odnosov med njima je delo vsakega voditelja.

Ne izgubljajmo časa z očitnim. Opazujmo raje pojave, ki so zares veliki in presenetljivi, poglejmo, kaj bodo v 21. stoletju naredile ženske po vsem svetu. One ga bodo resnično preoblikovale.

34


Kaj menite o poslovnežih, ki so postali politiki, npr. Berlusconiju ali bivšem tajskem premieru Shinavatri? Ocenjeval bi jih predvsem po tem, da proizvajajo inovacije, tudi družbene. V politično areno morajo priti ljudje z novimi izkušnjami in pogledi. To je lahko samo koristno. V 20. stoletju je vlogo svetovnega voditelja igrala Amerika, kot kaže, jo bo v 21. stoletju prevzela Kitajska. Kako dobro je pripravljena nanjo? Koliko je to sprejemljivo za preostali svet? Precej očitno je, da bo Kitajska prevzela vodilno vlogo v svetu. To zavedanje ne bo bistveno prispevalo k našemu razumevanju prihodnosti. Opazujmo raje pojave, ki so zares veliki in presenetljivi, poglejmo, kaj bodo v 21. stoletju naredile ženske po vsem svetu. One ga bodo resnično preoblikovale. Na Balkanu smo siti avtoritarnih voditeljev. Kakšen tip voditelja se bo po vašem mnenju uveljavil v regiji v bližnji prihodnosti? Kakšen bi se moral? Za vse skupnosti na svetu bi želel, da imajo take voditelje, kot so si jih sami izbrale. Glede na to bo različnost stilov vodenja tako pestra kot različnost skupnosti. Nisem prepričan, da obstaja poseben

model, o katerem bi menil, da je najučinkovitejši. Zame je najpomembneje to, da so ga sami izbrali. Kaj bo v prihodnosti glavni izziv managementa v Jugovzhodni Evropi? Dvigniti pogled z lokalne dimenzije trgov in narave tamkajšnjih problemov in jih povezati v globalno dimenzijo, da postanejo del nje. Največji izziv za managerje in voditelje je spoprijemanje s spremembami v kontekstu, v katerem delujejo. Večina se jih nagiba k razmišljanju navznoter, o svojih organizacijah in njihovem delovanju. Čeprav je to še vedno bistveno, pa brez dvoma ne bo več zadostovalo. Morali se bodo ozreti naokrog. Kaj se dogaja s kapitalizmom v sedanji krizi? Kam gre? Ali je možno, da se bo na svetovni sceni ponovno pojavila revolucionarna levica? Zares ne vem nič o revolucionarni levici. Vedno smo priča strukturnim spremembam in včasih jih imenujemo revolucije. Takšne spremembe se lahko zgodijo. Kar pa zadeva kapitalizem, se bo zgolj pojavil bolj rafiniran, bolj kompleksen, kot je bil v preteklosti. þ

Posel brez meja: Vloga antropologije v medkulturnem poslovanju Kulturne meje so predvsem v glavah, zato jih zlahka presežemo, je osrednje sporočilo januarskega dogodka, na katerem bodo vrhunski strokovnjaki iz gospodarstva in akademske sfere spregovorili o medkulturnem poslovanju. Najprej bodo pojasnili, da si pojem kultura ponavadi predstavljamo precej enoznačno, za njim pa se dejansko skriva ogromno pomenov. Nato bodo na konkretnem primeru uspešnega podjetja, ki deluje v mednarodnem prostoru, prikazali, zakaj je poznavanje tujih kultur pomembna prednost v poslovnem svetu. Spregovorili bodo tudi o tem, da je zaposlovanje »kulturnih posrednikov«, predvsem antropologov, v ZDA postalo nekaj običajnega, medtem ko so takšne dejavnosti pri nas šele v povojih.

ICPE, Dunajska 104, Ljubljana

Zakaj Slovenija in pravzaprav kar vsa Evropa na tem področju zamujata za Američani, bo tema okrogle mize, na kateri bodo gostje spregovorili še o prenosu znanja o tujih kulturah z univerz in raziskovalnih institucij v gospodarstvo, o vlogi humanistike pri razvoju slovenskega podjetništva in domnevni »zaplankanosti« Slovencev pri navezovanju medkulturnih stikov. Dogodek, ki se ga lahko brezplačno udeležite, če se prijavite, prirejamo v soorganizaciji Združenja Manager, International Center for Promotion of Enterprises (ICPE) in Oddelka za etnologijo in kulturno antropologijo Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani. Svojo udeležbo potrdite na info@zdruzenje-manager.si. ,

11 0 2 arja .30 u n a j 27. .00–18 16

35


PRAKSA

NAJ KOMPLEKSNOST NE ZNIŽUJE VAŠEGA DOBIČKA Kompleksnost v podjetjih se nesporno povečuje. Kako jo upravljati, da bo njen učinek pozitiven? | Melanie Seier Larsen, Nataša Miklič

Z

nenadzorovano kompleksnostjo se lahko podjetja spopadejo v vsaki točki verige ustvarjanja vrednosti, naj bo interno v podjetju ali eksterno na trgu. Najboljše prakse po izkušnjah svetovalnega podjetja A.T. Kearney, ki je sodelovalo pri številnih projektih zmanjševanja kompleksnosti tako v slovenskih kot mednarodnih podjetjih, kažejo na podobne povzročitelje kompleksnosti, in sicer: • osredotočenost na rast in prihodke, • kopičenje raznolikosti produktov in različic, • pomanjkanje preglednosti stroškov v celotni verigi vrednosti, • slabo definirane procese in pomanjkanje orodja za nadziranje kompleksnosti, • nedoločene pristojnosti, • nezadostno komunikacijo med oddelki. Širjenje portfelja produktov in storitev opazimo že v vsakodnevnem življenju. Poglejmo na primer živilsko industrijo in najosnovnejši izdelek, kruh. Pred približno 15 leti smo v trgovini lahko kupili samo belega, in to le v dveh dimenzijah. Danes nas na oddelku kruha (saj ne govorimo več o eni polici) pričaka nepregleden izbor vrst, kot so beli, črni, rženi, s kvasom ali brez ipd. Ali resnično potrebujemo toliko vrst kruha? Se je navada potrošnika zares toliko spremenila v zadnjih 15 letih? Žal (ali pa na srečo) je odgovor pritrdilen, saj se na vseh ravneh dogaja enako. Smo potrošna družba, ki se hitro naveliča izdelkov in potrebuje novosti na vseh ravneh – pri hrani, oblačilih, kozmetiki, avtomobilih, skratka povsod.

Področja nastajanja kompleksnosti Produktni portfelj Tehnologija

Proizvodna mreža

Trgi/segment

Lokacije

Področja nastajanja kompleksnosti

Procesi in postopki

Portfelj kupcev

Organizacija

... IT sistem

Vir: A.T. Kearney

36

Začnite pri nevidnih sestavinah V podjetjih se kompleksnost pojavlja na različnih področjih, kar je razvidno s slike 1. Medsebojna prepletenost in soodvisnost povzročata preoblikovanje in širjenje procesov, kar vpliva na vedno bolj zapletene organizacijske strukture in medosebne odnose. Kompleksnost ne pomeni le neučinkovitosti pri izvajanju delovnih nalog, ampak lahko podjetje ovira tudi v želji po rasti. Ker je razpršena po različnih oddelkih, podjetja pogosto težko ugotovijo, od kod izvira in kolikšno stroškovno neučinkovitost povzroča, zato pomanjkanje pravih pristopov in učinkovitega orodja za njeno zaznavanje in trajno obvladovanje pogostokrat vpliva na to, da je kompleksnost nenadzorovana in se v podjetjih vedno znova pojavlja. Pri kompleksnosti gre razlikovati med vidno (above-the-skin), to je tisto, ki jo potrošniki neposredno zaznajo in ustvarja raznolikost portfelja, in nevidno (below-the-skin), to je tisto, ki je potrošniki neposredno ne zaznajo in pomeni zmanjšanje kompleksnosti sestavin, ki vstopajo v produkt vse do posameznega materiala, določenega v kosovnicah. Naše priporočilo je vedno, naj se podjetje sprva loti zmanjševanja kompleksnosti na nevidnih sestavinah (below-the-skin), saj so to tisti elementi, za katere potrošnik običajno ni pripravljen plačati več oziroma jih ne zaznava. Zanj je vedno pomembno tisto, kar vidi (above-the-skin) in zaradi česar bo kupil ravno vaš izdelek ter ga bo pripravljen plačati; zato bodite previdni pri takšnem zmanjševanju kompleksnosti, saj si lahko ustvarite negativen učinek, če to naredite preveč agresivno. Orodje obvladovanja kompleksnosti Zaznavanje kompleksnosti lahko dosežemo z upoštevanjem dveh ključnih pristopov, kot sta strateški vidik in transparentnost, uspeh katerih temelji na uporabi dveh orodij za nadziranje kompleksnosti v podjetju. To sta obvladovanje celotne verige vrednosti in pravilno upravljanje procesov. Strateški vidik obravnava kompleksnost bodisi kot pozitiven bodisi negativen pojav. Pozitivna je takrat, ko ustvarjena vrednost presega nastale stroške, medtem ko je negativna, ko nastali stroški presegajo ustvarjeno vrednost. Kompleksnost, ki ustvarja dodano vrednost, pogosto pomeni konkurenčno prednost pred drugimi igralci na trgu, zato mora biti stalno učinkovito nadzorovana. Vendar v podjetju ne bo deloval še tako poostren nadzor nad njo, če poslovni procesi in notranja organizacija niso urejeni tako, da to omogočajo. Vzpostavitev učinkovitega sistema nadziranja kompleksnosti in njegova izvedba sta zato velik izziv. Uspeh torej temelji na ureditvi prave organizacijske strukture in procesov in šele potem na učinkovitem nadzorovanju kompleksnosti, ki mora biti v skladu s strateškimi cilji podjetja. Prav tako zagotavljanje transparentnosti lahko vpliva na zaznavanje


Kazalci kompleksnosti na posameznih področjih vrednostne verige • Stroški za razvoj in testiranje nepotrebne kompleksnosti, t.j. variant proizvodov z nizkim obsegom • Dolgi razvojni cikli

• Neučinkovite prodajne/ storitvene operacije • Kanibalizacija prodaje • Napake pri planiranju • Zvišanje stroškov za oglaševanje • Visoki stroški garancij

Marketing in prodaja

Raziskave in razvoj

Nabava

Kvaliteta

Stroški

Izhodna logistika

• Podaljšan čas od prihoda proizvoda v skladišče do njegove odpreme • Visok nivo zalog • Proizvodi niso na zalogi (Izgubljena prodaja) • Zastarelost zalog dokončanih proizvodov

Vir: A.T. Kearney

• Izguba nabavnega volumna • Visoki transakcijski stroški

Vhodna logistika Proizvodnja

• Podaljšan čas od začetka proizvodnje do plasiranja produkta • Visok nivo aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti (testiranje,…) • Podaljšan čas zastojev • Visok nivo izmeta • Visoki stroški kapitala

• Visoki stroški vhodne logistike • Visok nivo zalog materialov • Dražje zaloge materialov, ki so manjši po obsegu • Težave z razpoložljivostjo materialov • Zastarelost kupljenih materialov

kompleksnosti in njeno obvladovanje. Pogosto podjetja opazijo posledice šele, ko ugotovijo, da zaradi nenadzorovanega širjenja portfelja produktov/storitev in posledično zmanjšanega prihodka in marž niso več stroškovno učinkovita. Težava je v tem, da kompleksnosti ni lahko zaznati in ji je še teže slediti. Zahteva natančen vpogled v podatkovni sistem podjetja in posamezne procese. Informacije v podjetju morajo biti jasno povezane, da se lahko razume, kje kompleksnost nastaja in katere so njene posledice na ravni celotne verige ustvarjanja vrednosti. Podjetja nimajo na voljo dovolj kakovostnih podatkov o strukturi stroškov in dobičkonosnosti, ki so temelj pri odločanju med ustvarjanjem kompleksnosti in ustvarjanjem dobička. Ti podatki so v podjetjih raztreseni po različnih oddelkih in informacijskih sistemih ali pa jih sploh ni na voljo, zato je sprotno zagotavljanje dobre in učinkovite transparentnosti ključno. Transparentnost podatkov omogoča izračun stroškov in koristi produktne kompleksnosti ter razumevanje posledic na ustvarjanje dodane vrednosti. Nadzirajte celotno vrednostno verigo Zmanjševanje kompleksnosti pomeni zagotavljanje prave mere raznolikosti na pravih področjih, zato obvladovanje celotne vrednostne verige pomembno vpliva na njeno nadziranje. Kompleksnost je eden izmed največjih medfunkcijskih izzivov, s katerimi se spopada podjetje, in tudi eno izmed najteže nadzorovanih področij, saj noben oddelek ne nosi popolne pristojnosti oz. odgovornosti, razen najvišjega managementa. Kljub temu pa je priporočljivo, da je odločanje najvišjega managementa o njej bolj izjema kot pravilo, saj naj ne bi bil nosilec naloge zmanjševanja kompleksnosti. Za to naj poskrbi vsaka funkcija posebej na svojem področju, nadzor in odločitev nad vsemi pa naj ima funkcija, ki je pristojna tako za produktni portfelj kot tudi za stroškovno učinkovitost. Po izkušnjah A.T. Kearney s podjetji je za to najbolj kompetentna funkcija produktno vodenje, v interesu katere je zagotoviti optimalen produktni portfelj z optimalno doseženimi stroški.

Pomembno je torej, da se na kompleksnost gleda s celotnega vidika podjetja. Dokler so podjetja osredotočena na njeno zmanjševanje le na enem področju, se lahko hitro zgodi, da se pojavi na drugih, kar zmanjšuje kakovost in povečuje stroške (Glej sliko 2). Le nadziranje celotne verige vrednosti zagotavlja, da dodana vrednost ustvarjanja kompleksnosti preseže njene stroške. Kot je pomembno kompleksnost spraviti pod nadzor, jo je prav tako pomembno obdržati pod nadzorom. To zahteva pravilno upravljanje procesov v podjetju, ki omogočajo njeno nadziranje z učinkovitim kontrolnim sistemom in jasno povezavo med sprejemanjem odločitev ter organizacijsko strukturo. Le stalen in reden nadzor omogoča, da ima podjetje učinkovit pristop h kompleksnosti. V nasprotnem primeru slabo definirani procesi vodijo k težjemu sprejemanju odločitev o produktnem/storitvenem portfelju, produktnem/storitvenem življenjskem ciklu oziroma o potrebnih inovacijah.

Občutno zvišanje dodane vrednosti Omenjeni pristopi zaznavanja in orodja obvladovanja kompleksnosti vplivajo na ustvarjanje dodane vrednosti z raznolikostjo produktnega portfelja, minimizirajo kompleksnost, ki ne ustvarja vrednosti, in maksimirajo vrednost uporabljenih resursov ter s tem pripomorejo k neverjetnemu preobratu rezultatov v podjetju. Po izkušnjah A.T. Kearney so podjetja, ki uspešno nadzorujejo kompleksnost, z odpravo nedobičkonosnih produktov zmanjšala svoje produktne/storitvene portfelje za 20 do 40 odstotkov, skrčila nabavo materiala do 30 odstotkov in izločila odvečno tehnologijo z zaprtjem produktnih linij oziroma povečala učinkovitost zmogljivosti produktnih linij ter si posledično zvišala EBIT za tri do pet odstotnih točk.

Zmanjševanje kompleksnosti pomeni zagotavljanje prave mere raznolikosti na pravih področjih. Uveljavitev najboljših praks na področju kompleksnosti podjetju dolgoročno zagotavlja ustvarjanje rasti in dobičkonosnosti. Ne glede na to, na katerem področju se pojavi, jo je treba skrbno analizirati, ugotoviti vzroke za nastanek in določiti ukrepe za izboljšanje. Pomembno je, da se nadziranja raznolikosti lotimo s pomočjo medfunkcijskih timov, da so torej udeleženi vsi tisti v podjetju, ki lahko na svojem področju odgovornosti vplivajo na njeno zmanjšanje. Tako bo nadziranje in upravljanje kompleksnosti nepretrgan proces in eden izmed ključnih dejavnikov uspeha vseh funkcij v podjetju. V nasprotnem primeru, če se podjetje loti znižanja raznolikosti le na enem področju in kot enkraten proces, se lahko zaradi iskanja priložnosti na novih trgih, zadovoljevanja potreb novih kupcev ali odpiranja novih proizvodnih lokacij hitro pojavi nova kompleksnost, kar izniči ves trud in pripelje do izhodiščne točke. Le ko bomo znali nadzirati kompleksnost v podjetju, jo bomo znali tudi v zasebnem življenju, in takrat izbira kruha s prodajne police ne bo več problem. þ Melanie Seier Larsen in Nataša Miklič sta zaposleni v družbi A.T. Kearney.

37


PROMOCIJSKO SPOROČILO

Pogled v poslovno okolje za 2011 Leto 2010 se je v svetovnem gospodarstvu začelo optimistično, s presenetljivo hitrim okrevanjem v prvi polovici leta, ki pa se v jesenskih mesecih že ohlaja. V 2010 se svet sooča s postkrizno realnostjo. Kljub nekaterim znakom oživljanja je okrevanje zelo krhko in izpostavljeno številnim tveganjem. Glavni izziv ekonomske politike je oblikovanje kombinacije politik in ukrepov, ki bi spodbudili dolgoročno gospodarsko rast in vodili do ponovne vzpostavitve vzdržnih makroekomskih ravnovesij v pogojih zelo nizkih obrestnih mer. GLOBALNI VPLIVI NA KONJUNKTURO 2008-2011 Stopnje rasti v % 15

Rast svetovne trgovine

10

Rast svetovne industrijske proizvodnje

5 0

2008

2009

2010 ocena

-5

2011 napoved

rast BDP - Kitajska rast BDP - Rusija rast BDP - ZDA rast BDP - evroobmočje rast BDP - Nemčija rast BDP - Slovenija

-10 -15

Vir: AIECE, OECD, EC, oktober-november 2010 Opomba: orientacijski prikaz; pojavi se metodološko razlikujejo.

SKEP GZS

Okrevanje je najbolj presenetilo analitike v Evropi: rast izvoza, investicij in krepitev domačega povpraševanja so razlogi za optimizem, krepi se tudi poslovno zaupanje. Napovedi gospodarske rasti za evroobmočje se gibljejo med 1,5 in 1,7 % v obeh letih, 2010 in 2011. Tveganje za prihodnjo rast predstavljajo tudi ukrepi, ki jih države pripravljajo zaradi normaliziranja javnih financ v okviru t.i. fiskalne konsolidacije. Med evropskimi državami so razlike v okrevanju velike: krizo so razmeroma dobro prebrodile Poljska, Slovaška in Švedska, ki lahko računajo na 3,3 do 4,3 odstotno rast v letih 2010-11. Na drugi strani so Grčija, Španija, Irska in Islandija, ki naj bi iz recesije izšle šele v letu 2011. Med velikimi ekonomijami EU so obeti za zdaj daleč najugodnejši za Nemčijo, kjer je brezposelnost dosegla najnižjo raven vse od združitve. Vlada je pripravila tudi čvrst načrt za uravnoteAnaliza in ocena tekočih gospodarskih ženje javnih financ, trendov za Slovenijo, primerjave z EU, podkrepljen z ustavocene in napovedi ključnih makrono zavezo. Za ostale ekonomskih kazalcev do leta 2011, večje države so obeti kot tudi napovedi za gibanje cen razmeroma skromni. svetovnih surovin. Okrevanje v Franciji je precej bolj zadržano, okrevanje v Italiji bo bistveno Naročila in več informacij: odvisno od poslovnih SKEP – Analitska skupina GZS investicij in ponovne W: www.gzs.si/skep krepitve podjetniE: skep@gzs.si štva, Velika Britanija T: 01 5898 170 se po koncu recesije sooča s težko javnofinančno situacijo.

Konjukturna gibanja

38

oglas84_135_v2.indd 1

1.12.2010 10:44:35

Razmere v slovenskem gospodarstvu so še bolj negotove kot v mednarodnem okolju. Gospodarska kriza je namreč razkrila številne strukturne slabosti in neravnovesja slovenskega gospodarstva povezane s produktivnostjo, konkurenčnostjo in upravljanjem. Na osnovi ankete »European Economic Surveys 2011«, ki jo je SKEP GZS izvedla konec septembra 2010, so bila pričakovanja podjetij za 2010 še pogojena z negativnimi dejavniki (zmanjševanje števila zaposlenih, manj investicijskih vlaganj, negativno poslovno zaupanje). Za 2011 so vodilni v podjetjih nekoliko bolj optimistični in pričakujejo postopno oživljanje poslovnih aktivnosti. Za slovensko gospodarstvo so sicer še vedno odločilnega pomena dogajanja na trgih EU, v zadnjem času pa tudi nekateri azijski in bližnje vzhodni trgi. Glede na globalne trende v svetu in EU, ki pomembno vplivajo na dinamiko naše izvozne aktivnosti, bo v letu 2010 in 2011 rast izvoza po sedanjih ocenah ponovno glavni motor gospodarske aktivnosti, čeprav naj bi se izvoz po naših pričakovanjih v drugem polletju 2010 nekoliko umiril. Višje nabavne cene surovin, porušene dobaviteljske verige, višje trošarine in na drugi strani zelo močni pritiski za nižanje prodajnih cen in domačih stroškov, poslabšujejo stroškovno konkurenčnost podjetij. Najskromnejši so izgledi za investicijsko potrošnjo, ki naj bi šele prihodnje leto znova dobila nekaj več pospeška. Ocenjujemo pa, da v obdobju do konca leta 2011 ni realno pričakovati novih večjih infrastrukturnih naložb in stanovanjske izgradnje. Na osnovi dosegljivih informacij je SKEP GZS v jesenskih napovedih ocenila, da bi letošnja gospodarska rast lahko dosegla 0,8-odstotka, za 2011 pa bi bilo možno računati na nekaj višjo, 1,9-odstotno rast BDP. Po jesenski napovedi UMAR-ja naj bi rast BDP v Sloveniji v 2010 znašala 0,9 odstotka, za 2011 pa 2,5 odstotka. Consensus, D&B in OECD (novembra 2010) Sloveniji za 2011 napovedujejo 2-odstotno rast BDP, IMF 2,4-odstotno ter Evropske komisija in Banka Slovenije 1,9-odstotno rast BDP.

OCENA GLAVNIH KOMPONENT POVPRAŠEVANJA SLOVENIJA, stopnje rasti, v % 12 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10 -12 -14 -16 -18 -20 -22

BDP

Izvoz

Investicije

Zasebna poraba

2008 2009 2010 2011

Vir: Ocene in napovedi SKEP GZS, oktober - november 2010

SKEP GZS

Več si preberite v novi strokovni reviji Konjunkturna gibanja, št. 3/2010, ki izhaja že 18. leto. Dodatne informacije in naročila preko http://skep.gzs.si

Pripravila: Darja Močnik, mag.; SKEP-Analitska skupina GZS


JANUARSKO SREČANJE

Drage članice in člani! Prehod v prihajajoče leto je čas za oblikovanje prednovoletnih obljub in čas za oblikovanje načrtov, kako bomo te obljube uresničevali. Leto pred nami je tabula rasa, ki kot snežno čista podlaga kar čaka, da zajamemo sapo in začnemo skupaj ustvarjati nove uspešne zgodbe. Pridružite se nam na Januarskem srečanju Združenja Manager 13. januarja 2011 v hotelu Mons v Ljubljani, kjer si bomo dobre misli in želje izmenjali tudi osebno.


PRAKSA

Pa vendar se da

Podjetja naj uskladijo svoje cilje s trajnostnimi cilji družbe in okolja. Nikoli se ne smejo nehati spraševati, kako lahko to, kar počnejo, pomaga širši skupnosti. | Natalija Postružnik

Družbenoodgovorni v resnici neodgovorni? Friedmanu s(m)o verjetno vsi hvaležni za oblikovanje aksioma smisla podjetij (= maksimiranje dobička), sploh vsi tisti deležniki/ javnosti/skupine (= ljudje), ki (ni)so managerji, lastniki, upravljavci lastnine. Če tega ne bi bilo, potem se tudi o smiselnosti, etiki, morali in odgovornosti ne bi pogovarjali. Ker če bi že v začetku razumeli, da so vsi, na katere vplivamo ali ki vplivajo na nas, pomembni v procesu življenja podjetja, potem … Ja, potem bi že s prve imeli "tripple bottom line", ne pa enega zneska pod črto. Tako pa so vsi, ki se danes na danih premisah ukvarjajo z družbenoodgovornim ravnanjem, pravzaprav neodgovorni – vsaj do vodstva podjetja in do lastnikov. Tako rokomavhovsko in rokohitrsko rečeno, kajne? Najpogosteje uporabljana definicija družbene odgovornosti podjetij (DOP) na ravni EU je koncept, znotraj katerega podjetja na prostovoljni ravni vključujejo skrb za družbo in okolje v svoje vsakodnevno poslovanje in svoja razmerja z deležniki (Zelena knjiga družbene odgovornosti). Pritegnemo lahko še nekaj mnenj o tem, npr. dr. Marije Bohinc, da je to obveznost človeštva, da uresničuje skupne cilje družbe; ali pa da je to skup štirih kategorij: ekonomska je osnova, legalna nad njo, sledi etična in na vrhu piramide filantropska. Ne preseneča prizadevanje Evropske komisije, da bi uveljavila načelo »tripple bottom line«, torej ocenjevanje uspešnosti dela v odnosu do treh koristi oz. odgovornosti: družbene, ekonomske in okoljske. Naj se ne bere cinično, ampak … zakaj že je to potrebno? Seveda provociram, izzivam, pozivam in prebujam. Horus – le še ena od nagrad? Horus predstavlja višjo zavest planeta Zemlje, ki je odgovorna za razvoj človeštva, zato je bilo to ime izbrano za poimenovanje krovne nagrade na področju odgovornosti, ki jo podeljujeta sicer neprofitni

40

organizaciji (Inštitut za razvoj družbene odgovornosti IRDO in Slovensko društvo za odnose z javnostmi PRSS), častni pokrovitelj je predsednik Republike Slovenije, podpornih partnerjev je 12, med njimi tudi Ameriška gospodarska zbornica, Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, Združenje delodajalcev Slovenije in Združenje Manager. Torej resni sogovorniki in »opinion makerji«. Pa je tudi odziv resen? Ja in ne. Presenetljivo? Ja in ne. Zakaj že? 1. Ker je kriza. 2. Ker težko merimo finančne učinke DOP. 3. Ker je to časovno zelo zahtevno, virov (ljudi) pa v tem času ni. 4. Ker pravzaprav redki v resnici verjamejo v potrebnost takšnega delovanja. 5. Ker marsikdo razume DOP le kot sponzorstvo in donatorstvo. 6. Ker vodstvo podjetij ne namenja pozornosti tem projektom. 7. Ker ni potrebne drznosti ( = ambicioznosti) in tako

MED NAJBOLJ DRUŽBENOODGOVORNIMI NA SVETU

Foto: arhiv Abbott

T

ako povsem osebno imam včasih v Sloveniji občutek, da je pomembneje najti napake in »krivce« kot pohvaliti uspešne. Da je učinkoviteje iskati negativizem kot lomilce krize. »Nerodno nam bi moralo biti, da imamo tako nizek prag tolerančnosti do uspešnih. Smo za drznost, če za njo ni nobenega konkretnega imena, ko je to le filozofija, o kateri lahko vsak razpravlja,« pravi Sonja Šmuc v elektronskem nagovoru članom Združenja Manager. Potem se seveda spomnim amigdale in naših prainstinktov in vse »postane jasno«. Bliže je nevarnost, bolj smo »rumeni« (od strahu, barve medijev … interpretacija po želji). Zelo poenostavljeno razmišljanje, pa vendar, če ga preslikamo v današnjo družbo, bi ta povsem neznanstvena teorija morda celo lahko veljala.

Podpis pod fotografijo: Abbott Laboratories, d. o. o., generalni direktor Ljubiša Mituf Višurski, prejemnik nagrade Horus v kategoriji malih podjetij.

Na kaj ste od vseh dejavnosti, ki jih izvajate, najbolj ponosni? Vodilna ameriška poslovna revija Business Week je družbo Abbott že dve leti zapored uvrstila med podjetja, v katerih je najbolje ustvarjati kariero. Že sedmo leto je uvrščena tudi na seznam sto najboljših podjetij za matere z otroki, od leta 1984 pa jo poslovna revija Fortune postavlja med najbolj občudovana ameriška podjetja. Družba Abbott se je na seznamu revije Corporate Responsibility Officer uvrstila na šesto mesto med sto najboljšimi DOP.

Kaj kot del mednarodne korporacije počnete le vi v Sloveniji? Naj omenimo dva sklopa dejavnosti s socialnega področja. Prvi je izrazito strateško zastavljen, v Sloveniji smo pred dvema letoma začeli certificiranje po metodologiji Družini prijazno podjetje, ki ga naše sestrske družbe iz drugih držav ne poznajo. Izvajamo pa tudi veliko »majhnih« aktivnosti, s katerimi je mogoče enostavno prispevati k lokalni skupnosti (pomoč otrokom, Rdeči noski, nakup invalidskih vozičkov). þ


naprej. Zato je treba še toliko bolj izpostaviti podjetja, ki teh sedmih-in-še-nekaj-razlogov ne uporabljajo kot izgovor za nedejavno sobivanje, ampak za razlog, da so »drzni« in to delajo. »V razmerah, kakršne so današnje, je v podjetjih zagotovo vredno razmisliti o vrednotah zaposlenih, predvsem pa vodstva, ker je vodstvo tisto, ki izbere zaposlene. Zbir skupnih vrednot namreč sestavlja osnovo za organizacijsko kulturo podjetja. Moralno,

Če bi razumeli, da so vsi, na katere vplivamo ali ki vplivajo na nas, pomembni v procesu življenja podjetja, uspešnosti podjetja ne bi merili zgolj po ustvarjenem dobičku. etično, socialno in družbeno zrelo vodstvo razume strateški management in skrbi za zadovoljstvo vseh deležnikov. Uspešnost podjetja pa je absolutni pogoj za družbeno odgovornost. Torej kaj lahko podjetja naredijo, da bodo kos spremenjenim razmeram? V prvi vrsti naj vodstvo in zaposleni začnejo živeti in uresničevati svoje vrednote, da te ne bodo zapisane le v promocijskih brošurah. Predvsem pa naj uskladijo cilje podjetja s trajnostnimi cilji družbe in okolja in naj se ves čas sprašujejo, kako lahko to, kar počnejo, pomaga širši skupnosti,« je prepričana predsednica uprave PRSS Elvira Medved. Kaj početi in kako meriti? Abbott Laboratories in UniCredit Banka sta letos novembra prejela nagrado horus v kategorijah mala in velika podjetja. Dejavnosti, ki jih kljub krizi ali pa prav zato izvajata, so merljive. Abbott za spremljanje rezultatov družbenoodgovornih dejavnosti uporablja naslednje skupine kazalcev: • finančne (prihodki, izplačane dividende, investicije v R&D, neposredni stroški, plačani davki na dobiček), • socialne (škodni primeri na sto zaposlenih, globalna stopnja nesreč = št. nesreč/milijon prevoženih kilometrov; zaposleni: % žensk v vodstvu podjetja, % manjšin, poškodbe zaposlenih na sto zaposlenih), • povezane z okoljem (CO2 izpusti goriv / hladilnih sistemov na 1000 ton; poraba vode v galonah na 1000 dolarjev prodaje; reciklaža odpadkov v tonah; navadni odpadki v tonah; poraba energije; emisije SOx v tonah; emisije NOx v tonah; emisije VOC; kazni za neupoštevanje okoljskih predpisov). Zanimiva je njihova nova politika nakupov službenih vozil z najmanjšimi izpusti CO2 v izbranem razredu. V petih letih bodo zmanjšali izpuste v količini 64 ton oziroma poskrbeli za ohranjanje 1279 dreves. Sliši se morda malo, če pa pomislimo, da je v Sloveniji 109.000 podjetij malih, z malo matematike hitro ugotovimo, da bi lahko ohranili 139 milijonov dreves v petih letih (!). Po nekaterih izračunih (Gozdarski inštitut, google earths) je v Sloveniji od 161 do 300 milijonov odraslih dreves. Ohranili bi torej (recimo) polovico tistih, ki v tem trenutku rastejo pri nas. To je seveda samo igra številk in statistike, a naj bo za ilustracijo primera, da se da z malimi finančnimi sredstvi, a z zavedanjem in zagnanostjo prispevati k družbi, »v kateri dobrodelnost ne bo več potrebna«, kot pravi dr. Slavoj Žižek. Mateja Čotar, vodja Korporativne identitete in komunikacij na UniCredit Banki, prejemnici nagrade horus v kategoriji velikih

ODGOVORNOST V OBLIKOVALSKI ETIKI IN OGLAŠEVANJU »Čas je, da se začnejo ustvarjati premiki k družbeni odgovornosti. V oglaševanju se preliva veliko kapitala, s tem pa tudi njegov vpliv, torej vpliv lastnikov kapitala na celotno družbo. Ta je viden v oglasih, s katerimi smo soočeni vsak dan po različnem komunikacijskem orodju (zloženke, oglasi, katalogi, dopisi) in kanalih (mediji, direktna pošta, osebni stiki). Oglaševanje ni samo sebi namen, ampak nagovarja potrošnika, ga skuša prepričati o nakupu. Ustvarja vedno bolj lažne potrebe, namesto da bi zadovoljeval prave. Pomaga ustvarjati družbene konstrukte, spreminja naše vrednote, nato stališča, naše nakupne navade. Če bi torej oglaševanje vključevalo več družbenoodgovornih vsebin, bi krepilo družbo in je ne uničevalo. Pomagalo bi uravnotežiti stanje v njej, ki postaja neracionalno. Do tega cilja je sicer še dolga pot, vendar je eden izmed temeljev poti tudi knjiga mag. Saša Urukala Odločitev za odgovornost – O oblikovalski etiki in oglaševanju. Gre za prvi tak zapis pri nas, verjetno tudi v svetu,« pravi Anita Hrast, direktorica IRDO. podjetij, izpostavlja primer četrte kategorije DOP, filantropske: »V naši banki velikokrat dajo sodelavke in sodelavci pobudo za družbenoodgovorne projekte. Član uprave prostovoljno pomaga pri delovanju sirotišnice v Indiji. Njegovo poslanstvo, poiskati nadomestne starše za čim več otrok iz te ustanove, smo komunicirali tudi širše, lokalno in v skupini. V kratkem bomo imeli posvojene že tri otroke. Ena od sodelavk je za posvojitev navdušila tudi svojo stranko.« Prvi mož UniCredit Banke, dr. France Arhar, je prepričan, da v času krize velikokrat ni najpomembnejša višina sredstev, ki jih

Nadzorni svet ocenjuje uspešnost predsednika uprave UniCredit Group tudi po rezultatih DOP in ta ocena je pomemben ponder v skupni oceni. lahko prispevaš, temveč dobra ideja in dobra volja. »Izredni ponosni smo na to, da je kar 200 naših sodelavk in sodelavcev v tem letu namesto klasičnega letnega srečanja združilo moči in odšlo prenavljat otroški počitniški dom v Kranjski gori. Še bolj veseli smo odziva in njihove želje, da s tovrstnimi akcijami nadaljujemo«, se strinja Arhar. Nadzorni svet ocenjuje uspešnost predsednika uprave UniCredit Group tudi po rezultatih DOP in ta ocena je pomemben ponder v skupni oceni. Gre torej za precej več kot le deklarativni odnos. Kaj jih še dela odgovorne? Tudi v Sloveniji skrbijo za ločeno zbiranje in recikliranje odpadkov, del kupljene energije je zelene, namesto praznovanja obletnice so pripravili prostovoljno akcijo za zaposlene … dejavnosti je več kot 50. Torej se vendarle da. þ Mag. Natalija Postružnik je stokovnjakinja tržnega komuniciranja. Združuje znanja s področja informacijske tehnologije, novinarstva, nemškega jezika in lingvistike.

41


PRAVO

V IMENU NOVIH POTREB SE ODREKAMO TEMELJNIM PRAVICAM Z uveljavljanjem človeških pravic želimo doseči sožitje med ljudmi in spodobne medsebojne odnose, v katerih je posameznik obravnavan kot individuum in ne le kot delček mase. | Matej Drašček

Z

gospodarsko krizo se je pokazalo, da človekove pravice niso stvar preteklosti, ampak so še kako velik problem v sedanjosti celotne slovenske družbe. Kako ta problem rešiti in kakšno vlogo imajo pri tem managerji, smo se pogovarjali s prof. dr. Alenko Šelih, ki je ena izmed samo petih rednih članic SAZU, zaslužna profesorica na Pravni fakulteti, Fulbrightova gostujoča profesorica, članica Unicefa in mednarodnih združenj na svojem področju ter ena največjih strokovnjakinj za človekove pravice v Evropi.

Foto: Luka Cjuha, Dnevnik

V Sloveniji se največkrat govori o človekovih pravicah samo v povezavi s tujino, kot da se kršenje dogaja le tam. Verjetno je tako, ker mnogi ne poznajo koncepta človekovih pravic. Zato najprej, kaj razumemo pod tem pojmom? Človekove pravice na splošno so skupek najbolj temeljnih, nekateri pravijo naravnih posameznikovih pravic in pomenijo pravno možnost posameznika, da zahteva od državnih organov, da jih spoštujejo. Upoštevanje najbolj elementarnih človekovih pravic je tisti minimum, najmanjši skupni imenovalec družbenega soglasja, ki še omogoča normalno in koristno oziroma še zadovoljivo sožitje med ljudmi. In prav to je cilj človekovih pravic. Torej doseči sožitje med ljudmi, spodobne medsebojne odnose, v katerih je posameznik obravnavan kot individuum, in ne le kot delček večje mase.

Problem kriminalitete belega ovratnika je, da imamo na eni strani kot storilce izredno sposobne, izobražene in finančno neodvisne posameznike ter na drugi strani državo, ki s svojimi institucijami, predvsem policijo in tožilstvom, zaostaja za njimi.

Ali mislite, da sta kapitalizem in na njem temelječi pluralni politični sistem demokracije najprimernejša oblika gospodarskega sistema za varstvo človekovih pravic? Po eni strani kapitalizem zagotovo dopušča uveljavitev temeljnih državljanskih in političnih pravic, saj v tem sistemu družba temelji na politični pluralnosti, v kateri je demokracija eno izmed njenih glavnih vodil. Na drugi strani pa je vprašanje ekonomskih in socialnih pravic zelo odprto. Zlasti v neoliberalni ekonomski politiki in z njo povezani državni politiki je opazno vidno kršenje ekonomskih in socialnih pravic na stotine milijone ljudi, ko so v krizi izgubili delo in s tem varnost (npr. v ZDA svoje prihranke za varnejšo starost). Zato se zdi neupravičeno govoriti, da je kapitalizem idealen sistem za uresničevanje ekonomskih in socialnih pravic. V veliko podjetjih se dogaja tudi kršenje temeljnih človekovih pravic (svoboda govora, svoboda do združevanja), vendar zelo prikrito in prefinjeno. Kako je to urejeno? Tu gre za klasične kršitve svoboščin in pravic, ki so določene v ustavi, in so sankcionirane kot kaznivo dejanje. Zanje je predvidena najhujša sankcija – kazenska. Čeprav nisem njena zagovornica in menim, naj bo šele skrajno sredstvo, sodim, da bi jo bilo treba pri takih kršitvah uporabiti. V Sloveniji še vedno velja pregovor, da je najlaže uspeti po zvezah in poznanstvih. Posledično je tudi kriminal belih ovratnikov izredno razširjen, čeprav se o njem ne govori ali ve. Kaj bi morala Slovenija narediti, da bi bilo takšnega kriminala manj? Problem kriminalitete belega ovratnika je, da imamo na eni strani kot storilce izredno sposobne, izobražene in finančno neodvisne posameznike ter na drugi strani državo, ki s svojimi institucijami, predvsem policijo in tožilstvom, zaostaja za njimi. Dejansko je ta dejanja izredno težko odkrivati in nato voditi obtožbo, pregon in sojenje, saj imajo ti posamezniki navadno vpliv in moč, in če prištejemo še to, da so zelo sposobni in se imajo možnost braniti z vsemi pravnimi sredstvi, je uspešno delovanje proti tem storilcem precej težje kot proti npr. »kurjim tatovom«, ki so ponavadi s socialnega dna pa tudi njihova dejanja so bolj očitna. Zato je treba imeti za boj proti kriminalu belih ovratnikov veliko več znanja, predvsem pa različne strokovnjake, ki so specializirani za finančna in računovodska področja, združitve in prevzeme, mednarodno poslovanje itd. in so zaradi posebnega znanja za to delo posebej usposobljeni. Ustanovitev specializiranega policijskega urada gotovo pomeni velik korak naprej.

43


PRAVO

Kako bi sankcionirali kriminalna dejanja belih ovratnikov? Kodeksi poklicne etike lahko pomenijo začetno oviro. Izdelani morajo biti dobro in obenem morajo tisti, ki jih uporabljajo, pridobiti visoko stopnjo ugleda in nepristranskosti pri uporabi teh norm, saj le tako uspešno delujejo. Če se tudi oni spotikajo, da neenako obravnavajo primere, potem od kodeksov ne moremo dosti pričakovati. Druga sredstva so npr. še civilna oz. odškodninska premoženjska odgovornost, delovnopravna odgovornost, disciplinska odgovornost znotraj podjetja, ki bi morala biti uporabljena pred kazensko. Med organi, ki delujejo pred kazensko represijo, je gotovo tudi urad za preprečevanje korupcije. V Evropi lahko vidimo, da severne države najprej uporabljajo druge sankcije, kazenske pa le redko oziroma kot zadnji, skrajni ukrep. Menite, da bi bilo treba uvesti odgovornost managerjev z osebnim premoženjem? Odškodninska odgovornost za slabo delo je gotovo smiselna. Pravni sistem bi moral imeti take varovalke, da podjetja, ki ni zasebno, ne bi bilo mogoče izčrpavati tako, da se njegova sredstva prenašajo v zasebno podjetje. V praksi smo se srečali z nekaj takimi primeri. Če bi bile odgovornosti premoženjske narave bolje pravno urejene, bi vsakdo precej bolj razmislil, preden bi se lotil takih podvigov. Ali je področje človekovih pravic tudi zapadlo pod dogmo ekonomske učinkovitosti? Zaradi sledenja ekonomski učinkovitosti so zlasti na udaru socialne in ekonomske pravice pri delovnih razmerjih. Ko človek sliši grozljive stvari, npr. da delavke v trgovskem podjetju ne morejo iti na stranišče in da so prisiljene nositi plenice na delu, je to naravnost nepredstavljivo. Menim, da je takih kršitev še več. Še huje so jo odnesle državljanske in politične pravice zaradi zahtev po večji varnosti. Zaradi mantre, da moramo živeti popolnoma varno v t. i. družbi tveganja, smo se vsi prostovoljno odrekli nekaterim temeljnim pravicam, predvsem do zasebnosti. Tako npr. potnika, ki potuje z letalom v ZDA, pregledajo do kosti, Velika Britanija je država z najbolje razpredenim sistemom zaprtih TV-kamer, ki sledijo vsakomur na vsakem koraku, tudi pri nas so v šolah uvedli varnostnike in kamere. Vse to so kršitve posameznikove zasebnosti, njegovega dostojanstva, kar pomeni kršitev temeljne človekove pravice.

Kaj bi morali slovenska družba in managerji storiti, da bi človekove pravice postale del vsakdana vsakogar? Nedvomno bi morala slovenska družba najprej na drugih področjih doseči upoštevanje norm različnih vrst: ne samo pravnih, ampak tudi poklicno-moralnih, deontoloških. Predvsem pa je treba uveljaviti lestvico splošnih družbenih vrednot, ki se je v zadnjih 20 letih povsem spremenila. V zelo kratkem času smo prišli v vakuum vrednot in potem v okoliščine, v katerih je edina vrednota premoženje, na poti do njega pa je pomembno, da »se znajdeš«. V prihodnje bo življenje gotovo zahtevalo vzdržen razvoj, solidarnost med ljudmi, omejevanje uporabe zemeljskih dobrin in podobno. Velike družbene spremembe in prerazporeditev premoženja, ki smo jim bili priča v zadnjih dveh desetletjih v Sloveniji in drugod v srednji in vzhodni Evropi, se nikoli ne morejo zgoditi pošteno in tudi pri nas se je to dogajalo na različne nepoštene načine, ker so to omogočale tudi vrzeli v pravnem sistemu ali pa so bili zakoni taki, da so poskušali poravnati pretekle krivice v takem obsegu in tako, da je oboje pogosto pomenilo povzročitev nove krivice ali vsaj oškodovanosti (npr. zakon o denacionalizaciji). Zgraditi drugačno vrednostno lestvico, na kateri ne bo vrednota premoženje kot tako, ampak premoženje, pridobljeno pošteno, in na kateri bosta temeljna poštenost oz. fair play in odgovornost do soljudi postali osrednji vrednoti, bo zelo težko. Kaj bi na koncu svetovali managerjem o človekovih pravicah? Tradicionalno smo imeli Slovenci nekatere vrednote, ki bi lahko bile pozitivne za managerje, če bi veljale. Slovenec je bil vedno znan kot dober delavec, ki je trdo in pošteno delal, ki ni iskal ovinkov in bližnjic, in če bi se te vrednote vrnile na vrednostno lestvico, bi se lahko marsikaj izboljšalo. Mislim, da tudi za slovenska podjetja velja ugotovitev, da je delo uspešnejše, vzdušje pozitivnejše in spodbudnejše tam, kjer vladajo korektni, pošteni medsebojni odnosi; kjer delojemalec ni le delovna sila, ki jo je treba do konca izkoristiti, temveč eden izmed soustvarjalcev rezultatov podjetja in si zato zasluži tudi takšno obravnavo. þ

Mag. Matej Drašček je kadrovski direktor v podjetju Otis lift d.o.o. Pripravlja doktorat iz poslovne etike.

GOSPODARSKA KRIMINALITETA V SLOVENIJI Slovenija se je po indeksu zaznavane korupcije, ki ga vsako leto objavi nevladna organizacija Transparency Internatonal, leta 2009 uvrstila na 27. mesto, kar je enako kot leta 2008. Nevladna organizacija je največ kritik podala na področju javnih naročil, nepotizma, klientelizma in predvsem zmanjšanja svobode medijev. Če pogledamo še dejanske številke v gospodarski kriminaliteti, ki jo je obravnavala policija, vidimo njeno strmo povečanje, ki se je v trenutnih gospodarskih razmerah še stopnjevalo.

44

Iz letnega poročila o delu policije je razvidno, da je leta 2008 v Sloveniji škoda, ki je nastala kot posledica gospodarske kriminalitete, znašala 112 milijonov evrov, leta 2009 193 milijonov evrov, v prvi polovici leta 2010 pa že 418 milijonov evrov. Še bolj skrb vzbujajoče je dejstvo, da raste število kaznivih dejanj z večjimi vrednostmi škode kot v preteklih letih.

2008

2009

Indeks rasti (09/08)

1. polletje 2010

Indeks rasti (1. polletje 2010/1. polletje 2009)

Št. kaznivih dejanj

7.459

9.259

24,1 %

6.407

23,4 %

Ocenjena povzročena škoda (v mio €)

112,5

193,3

71,8 %

418,9

107,8 %


DOMAČE BRANJE

ENAJST GREHOV, KI SI JIH DRZNI PTIČ NE SME PRIVOŠČITI Klaus Schuster

11 menedžerskih grehov, ki bi se jim morali izogniti Kako se vodilni kadri spravijo ob kariero, razum, zakonskega partnerja in veselje | Časnik Finance, 2010

Poslovni pristopi prihodnosti Aleš Štempihar, Franc Bračun

Poslovni pristopi prihodnosti Kako boste dosegli trajno konkurenčnost vaše organizacije | Askit, 2010

K

N

a Klausa Schusterja se spomnim tudi tedaj, ko mi podrejeni sodelavec skuša vrniti delo. Če ste manager, se »vračanje« pogosto dogaja tudi vam: sodelavka ali sodelavec vas zna prinesti naokoli, iz zadane naloge, ki je lahko povsem enostavna, se porodi toliko vprašanj, da jo prevzamete na svoja pleča … Joj, raje naredim sam, kot da prehodim križev pot razlaganja in prepričevanja, kako naj se recimo pošlje pismo, si morda mislite in kar na lepem ugotovite, da ostajate v službi v večernih urah. Zakaj? Zagrešili ste enega enajstih managerskih grehov, ki jih v svoji knjigi razkriva Klaus Schuster, manager in poslovni trener. Izogibajte se tega, da podrejeni igrajo z vami pingpong, preobremenjenosti si ne smete privoščiti, naučite jih, kako naj delajo, in potem za namizni tenis ne sme biti več prostora. Enajst managerskih grehov je vodnik po tem, česa manager ne sme delati. Je življenjski, zdravorazumski, prijetno preprost in praktičen. Je pa tudi uvod v Schustrovo naslednjo knjigo, ki se že prodaja na nemškem govornem območju. Avstrijec, ki živi in dela v Sloveniji, piše v nemščini in naslov te bo v slovenščino verjetno preveden kot »Samo drzni ptič ujame črva«. V prvi Schustrovi knjigi smo se naučili, česa ne smemo početi, v drugi pa bomo izvedeli, da moramo znati biti tudi (pre)drzni, če nam je kaj mar uspeha.

Peter Frankl je direktor in urednik Časnika Finance.

46

njigo Poslovni pristopi prihodnosti sem brala z navdušenjem, saj prinaša sveže, izvirno razmišljanje o prepletenosti različnih sodobnih pristopov pri celovitem upravljanju konkurenčnosti. Avtorja Aleš Štempihar in Franc Bračun sta svoje ideje predstavila pregledno in jedrnato, simpatične ilustracije in barve pa še popestrijo branje in pospešijo dojemanje. Všeč mi je sodelovanje avtorjev, ki svoje znanje, izkušnje in tankočutno zaznavanje potreb poslovnega okolja domiselno dopolnjujeta in nadgrajujeta v enovit model razlikovalnih kompetenc. Kompleksno, dinamično, nestanovitno in negotovo poslovno okolje močno vpliva na notranjost organizacije, zato med vzvode konkurenčnosti štejeta tudi spremljanje dogajanja v okolju in prilagajanje organiziranosti. Predstavljata potrebo po senzibilnosti organizacije, sposobnost hitrega zaznavanja, razumevanja in soustvarjanja sprememb okolja in fleksibilnosti ter sposobnost hitrega notranjega preoblikovanja za izvedbo potrebnih sprememb. Pri tem pokažeta vlogo in prepletenost ustvarjalnega vodenja, sistematičnega uresničevanja usmeritev in podporo poslovne analitike. Avtorja predstavljata model razlikovalnih kompetenc kot temelj za sprejemanje pomembnih poslovnih odločitev in kot sistematični okvir, s katerim lahko organizacija izvede analizo svojih konkurenčnih zmožnosti in potencialov preboja. Med organizacijske zmožnosti štejeta inovativen poslovni model, kulturo zmagovitih sinergij, prožne organizacijske zmogljivosti in domiselne rešitve za stranke. Dodana vrednost knjigi bi bili zagotovo tudi napotki in primeri, kako razvijati kompetence organizacije. Mislim, da je to zelo zanimivo in koristno branje za vse, ki jih zanimajo trajnostni poslovni pristopi. Priporočam managerjem na vseh ravneh. Sonja Klopčič je direktorica razvoja kompetenc, Trimo, d. d.


PRAVILA NASTOPANJA IZ PRVE ROKE Marjan Bradeško

Povejte z veseljem Priročnik za odličen govorniški nastop | Didakta, 2010

TV-voditeljev in drugih kompetenc s tega področja. Še več, pove tudi marsikatero zabavno izkušnjo svetovno znanih ljudi. Gledajoč katastrofalno slabe nastope marsikaterega slovenskega politika, gospodarstvenika, sindikalista, tehničnega strokovnjaka si iz srca želim, da bi si ljudje vzeli več časa za tako vitalno pomembno stvar, kot so pravila nastopanja in podajanja misli. Ta knjiga je s svojo svežino, izbrano vsebino in neposrednimi izkušnjami avtorja zelo dobro orodje za to. Aaron Marko je podpredsednik Gustav Käser Training International

Zapiši v rokovnik! Januarsko srečanje

13. januar 2011

Hotel Mons, Ljubljana

Posel brez meja: Vloga antropologije v medkulturnem poslovanju

27. januar 2011

ICPE, Dunajska 104, Ljubljana

Z

nate skakati s padalom? Recimo, da ne in bi se želeli naučiti. Na izbiro imate dva inštruktorja: prvi je najbolj priznan teoretik s tega področja, čigar predavanja o padalstvu, termodinamiki, fizikalnih zakonih in podobnem so po vsem svetu vedno razprodana. A le malokdo ve, da ugledni gospod ni niti enkrat samkrat skočil s padalom. Drugi inštruktor ni nikoli predaval o padalstvu, ni objavil nobenega članka, kaj šele, da bi napisal knjigo. A je že dvatisočkrat skočil s padalom. Katerega si boste izbrali za inštruktorja? Če razmišljate meni podobno, zagotovo drugega. V čem vidim največjo dodano vrednost knjige Marjana Bradeška? V tem, da govori iz lastnih izkušenj in teh ima z nastopanjem ogromno. Ali drugače, za seboj ima zavidljivo število skokov s padalom. Narava mojega profesionalnega delovanja zadnjih osem let mi daje priložnost videti marsikaterega znanega slovenskega in tujega managerja nastopati v živo in mu pomagati njegov nastop izboljšati. Knjiga Marjana Bradeška bi bila za marsikaterega od njih izjemno poučno branje. Sam sem imel privilegij avtorja nekajkrat poslušati tako v majhnih skupinah kot pred nekajstoglavo množico in vedno me je navdušil. V knjigi nas lepo popelje od najbolj bistvenega (odnos do nas samih in do publike, kar marsikdo zanemari) prek tehničnih namigov do udarnega konca. Opira se ne le na lastne izkušnje, temveč nam postreže tudi z mnenji znanih slovenskih igralcev,

Občni zbor

16. marec 2011 Ljubljana

Majski ples

4. april 2011

Hotel Union, Ljubljana

Revija Prepletanje

junij 2011

Spomladanski piknik

3. junij 2011

Konferenca Odličnost Managerk (v sodelovanju s Planetom GV)

14. junij 2011

Bled, IEDC - Poslovna šola Bled

Managerski kongres

29. in 30. september 2011 Portorož

47


PROMOCIJSKO SPOROČILO

UČINKOVITA POSLOVNA POGAJANJA Za vzpostavljanje in ohranjanje poslovnega partnerstva, kjer so nam odnosi pomembni, se pogosto pogajamo po harvardskem modelu, ki predvideva prepoznavanje interesov obeh strani in oblikovanje najboljših opcij za oba. Vendar harvardski model v praksi pogosto slabo deluje. Problem je predvsem v razmišljanju in vedenju pogajalcev ter njihovi medsebojni komunikaciji. Kako se uspešni pogajalci ločijo od neuspešnih? 1. Znajo poslušati, opazovati in se vživeti v sogovornika. Tako so sposobni razumeti njihove interese. 2. Nastopajo suvereno, vedo, kaj želijo, in se znajo za svoje interese tudi postaviti. 3. So potrpežljivi in vztrajni, vendar ne trmoglavi. 4. So fleksibilni, stališč se ne oklepajo. 5. Sposobni so ustvarjalno razmišljati, postaviti situacijo v širši okvir in iskati množico rešitev za sklenitev dogovora. 6. Ostanejo vljudni, taktni in obzirni do druge strani, da vzdržujejo primerno kulturno raven komuniciranja, ki pozitivno vpliva na odnos. 7. Na pogajanja se skrbno pripravijo, zato so kredibilni in odgovorni. In katere napake lahko ovirajo pogajalce k doseganju načrtovanega cilja: 1. Osebno so pretirano občutljivi, hitro so užaljeni ali se takoj razjezijo. 2. Trmoglavo se vkopljejo v svoje stališče in se zanj neusmiljeno borijo. 3. Pogajanja zamenjajo za barantanje npr. o ceni, višini plače. 4. Ne upajo si ugovarjati, ker se bojijo zamere. 5. Na pogajanja so slabo pripravljeni in zato lahko sogovornika podcenjujejo ali pa precenjujejo svoje sposobnosti in izkušnje. 6. Imajo slabo razvite komunikacijske spretnosti.

2. Ločite interese od stališč Stališča so izražene želje oz. predlogi, npr. o višini plače, razporeditvi dopusta, delovnem času itd. Interesi so skriti v ozadju in vplivajo na postavitev določenega stališča. Vodja si želi sposobnega, predanega, ustvarjalnega in samostojnega sodelavca. Zaposleni si želi varnosti, zaupanja, potrditve. Če se pogovarjamo o stališčih, se zlahka pripeti, da se vodja in sodelavec poistovetita s svojim predlogom, se ga oklepata in borita zanj. Pogovor postane osebni boj dveh egov, kjer se vsak bori za zmago. Če nam sodelavčev predlog ni všeč, mu ne oporekajmo takoj, ampak se vprašajmo, kakšen motiv stoji v ozadju. Z zastavljanjem odkritih vprašanj bomo lažje ugotovili njegove resnične interese, ki so vplivali na postavitev predloga. Če si bomo že na začetku pogovora prizadevali, da vzpostavimo odprto in sproščeno vzdušje, bomo vprašanja o skritih interesih lažje in bolj odkrito zastavljali. Pomembno je, da tudi sami iskreno spregovorimo o svojih interesih. 3. Uporabljajte objektivna merila Pri pogajanjih pride neizbežno vsaj do navzkrižja stališč, morda tudi interesov. O delitvi koristi se lažje dogovorimo, če je osnovana na objektivnih kriterijih. Objektivna merila so standardi, ki so neodvisni od volje udeležencev. Mnogo lažje in bolj pošteno se je sklicevati na določen kriterij, saj se s tem izognemo vkopavanju v pozicije zaradi osebnega boja, katerega cilj je biti boljši in močnejši od nasprotnika. Objektivni kriterij je bolj prepričljiv in lažje sprejemljiv in ne temelji na trenutnem razpoloženju oziroma volji posameznika. Več o pogajanjih preberite v priročniku Sodobna orodja vodenja

ZLATA PRAVILA POGAJANJA 1. Ločite problem od ljudi Pri vodenju pogajanj ločimo vsebinsko in procesno raven pogovora. Torej za razliko med tem, KAJ rešujemo (pogovor o plači, zadolžitvah, nagradah, dopustu) in KAKO rešujemo (stopnja vzpostavljenega zaupanja, ravnotežje med čustvi in razumom, način govora, način sprejetja ali zavrnitve predlogov druge strani, stopnja prizadevanja za medsebojno razumevanje, stopnja vplivanja). V praksi se odnos velikokrat prepleta s problemom. Nesoglasje s sodelavcem zaradi izražanja jeze, užaljenosti ali zamere negativno vpliva na reševanje skupnega problema. Največkrat nihamo med uporabo mehkega, trdega in načelnega pristopa. Mehak pristop je mehak do ljudi in do problemov. Ker smo do problemov mehki, prehitro in preveč popuščamo in zato iztržimo zase manj. S trdim pristopom sicer lažje zmagamo, rušimo pa odnos z nasprotno stranjo. Načelni pristop je mehak do ljudi in trd do problema. Če vzpostavimo odprto in sproščeno vzdušje pogovora, razvijamo spoštovanje in zaupanje, lahko pogajalski proces olajšamo in povečamo uspešnost sklenitve pogovora.

48

Polona Zupančič, univ. dipl. ekon., je avtorica priročnika z zgoščenko Sodobna orodja vodenja Založbe Forum Media d.o.o.


Današnji regionalni heroji bodo postali tarča prevzemov, če se ne bodo prelevili v mednarodne zmagovalce ali lokalne specialiste. | Miloš Čirić

Š

tevilne knjige pišejo o formulah uspeha, ki naj bi jih uporabljala uspešna podjetja. Le redke med njimi so uporabne v praksi, še manj pa je uporabnih v praksi slovenskega gospodarstva. Ena takih je knjiga Andreja Vizjaka, Formule uspeha za novo desetletje, ki je tudi ogrodje strategije, ki jo uporabljamo v Zavarovalnici Maribor. Bodoči zmagovalci po Vizjakovi teoriji niso samo največja podjetja, temveč vsa tista, ki za vsako svoje poslovno področje razvijejo ustrezen profil, bodisi panožnega globalista, lokalnega specialista, regionalnega heroja bodisi mednarodnega zmagovalca. Čeprav je veliko podjetij tega tipa zmagovalcev izgubilo veliko vrednosti med sedanjo gospodarsko krizo, so zaradi svoje jasne strateške umestitve kljub temu ustrezneje prilagojena krizi.

DOMAČE BRANJE

FORMULE USPEHA NA PRIMERU ZAVAROVALNIŠTVA

V Sloveniji pričakujemo, da se bo dosedanja rast zavarovalništva, kljub sedanji gospodarski krizi, nadaljevala tudi v novem desetletju. Prva tri podjetja na trgu so v letu 2009 skupaj dosegla skoraj 70 odstotkov celotnega slovenskega trga. Ob klasičnem razmišljanju je v takem okolju običajno ključna naloga vodilnih treh slovenskih zavarovalnic, Skupine podjetij Triglav, Skupine podjetij KD in Zavarovalnice Maribor, ta, da izkoristijo rast celotnega trga in zasedejo enakomerno vse segmente trga kot »regionalni heroji«.

Knjigo Formule uspeha za novo desetletje je Andrej Vizjak napisal na temelju analize 600 podjetij, ki so premagala krizo.

Če za razmislek uporabimo model, predstavljen v knjigi Andreja Vizjaka, vidimo, da bodo imeli prvi trije panožni globalisti (trenutno so to v svetu nemška Allianz, francoska AXA in ameriška Berkshire Hathaway) ob koncu novega desetletja skupaj že sedemdeset odstotkov svetovneRegionalni Panožni ga trga zavarovalništva in z veliko verjetnostjo tudi heroji globalisti sedemdeset odstotkov regionalnega. Preostalih trideset odstotkov si bodo porazdelili mednarodni zmagoTriglav (T, TZ) 39,1% valci (deset odstotkov) ter lokalni specialisti (dvajset KD (AS, KDŽ) 15,6% 60% Allianz 0,1% 0,1% SAVA Re (Tilia) 3,5% odstotkov). Ali povedano drugače – tudi v Sloveniji Wiener Staedt. 0,6% NLB (NLB Vita) 1,2% lahko pričakujemo, da bodo današnji regionalni heroji postali tarča prevzema panožnih globalistov ali mednarodnih zmagovalcev, če se jim ne bo uspelo preleviti v mednarodne zmagovalce ali osredotočiti na lokalne produktne niše ter razviti edinstvenih spoZM 12,8% Generali 3,3% sobnosti v senci panožnih globalistov. Lokalni speci8% Ostali (Merkur, Grawe, Vzajemna 12,0% 32% alisti v tej koncentraciji ne bodo pod prvim udarom, Victoria, Arag) 4,1% Pokojninski skladi če bodo razvili edinstvene sposobnosti lokalnega po(KAD, SOP) 7,4% nudnika! Podobno lahko vsako podjetje preveri svoj Lokalni Mednarodni specialisti zmagovalci položaj in ugotovi svoj profil. Zgodovina potrjuje pomembnost takšnega strateškega razmisleka. AnVir za tržne deleže: DELO FT, 31.5.2010, stran 16, vir za sliko: Andrej Vizjak, Formule uspeha za novo desetletje (GVZ 2010) drej Vizjak nam je dal izjemno uporabno strateško orodje, mi pa ga moramo uporabiti. Ali kot je rekel modrec: ljudi delimo na tri skupine. V prvi so tisti, Ključni slovenski regionalni heroj je Triglav, ki pa v širši regiji ju- ki svet spreminjajo. V drugi so tisti, ki se spremembam hitro prilagagovzhodne Evrope še ni dosegel stabilnega položaja – v nasprotju z jajo. V tretji pa tisti, ki se čudijo, kaj se dogaja. V kateri ste vi? þ avstrijskim tekmecem Wiener Städtische, ki v Sloveniji še ni razširjen. Tudi Allianz kot vodilni panožni globalist še čaka z resnejšim vstopom, medtem ko je mednarodni zmagovalec Generali že dosegel Miloš Čirić je svetovalec predsednika uprave Zavarovalnice Maribor tudi pri nas viden tržni delež. Tudi v zavarovalništvu v Sloveniji najdemo vse štiri tipe podjetij oziroma podjetja, ki želijo postati eden izmed njih.

49


EKSOT

NEPAL V SENCI BELIH VELIKANOV Nepal je tu, da bi te spremenil, ne pa ti njega. Misel legende slovenskega alpinizma, Nejca Zaplotnika. Misel, s katero se iz Nepala vrača vsakdo, poslovnež ali alpinist … | Tadeja Oderlap

N

epal, danes federativna demokratična republika, je bil do leta 2008 edina uradna hinduistična država na svetu. Južnoazijska država, ki na severu meji na Kitajsko, na jugu pa na Indijo, je najbolj poznana prav po mogočnih osemtisočakih, zato ni verjetno nič čudnega, da jo nekateri imenujejo dežela v kraljestvu gora. V Nepalu je kar osem od desetih najvišjih in najzahtevnejših gora na našem planetu, vključno z najvišjo Mount Everest. Kar 80 odstotkov nepalskega površja prekriva Himalaja, 50 kilometrov južno od nje pa se večni sneg in led srečata z vročino in pragozdovi. Prav ta raznovrstnost daje čar deželi, saj lahko en dan občudujemo najvišje vrhove sveta, že naslednji dan pa se potikamo po riževih poljih in s sloni obiščemo džungelski pas južnega Nepala. Prebivalstvo je nepregledna mešanica številnih ljudstev, ki jim že stoletja uspeva dokaj harmonično bivati skupaj, se prilagajati novim idejam, vrednotam in prišlekom, ki prihajajo od vsepovsod. Njihova prijaznost se iz mesta stopnjuje proti vedno višjim vasicam ob vznožjih osemtisočakov. Više ko greš, bolj prijazni in iskreni so. Zanimivo je, da v popolnem sožitju uspevata dve tako različni verstvi. Na eni strani budizem, ki spoštuje vsa živa bitja in deluje v sožitju z naravo, na drugi pa »krvavi« hinduizem. Vsaj tako se ti

KAKO PRIDOBITI NAKLONJENOST NEPALCEV • • • • • •

barantajte vedno in povsod bodite nasmejani in dobre volje spoštujte njihovo vero izogibajte se pogovorom o politiki držite se osnovnih verskih pravil pozdravljajte jih s stisnjenima rokama, rahlim priklonom glave in izrečeno besedico »Namaste« ali »Namaskar«

zdi, ko opazuješ budistične molilne mlinčke, ki jih poganja voda, pisane molilne zastavice, katerih molitve veter odnaša bogovom, na drugi strani pa krvave daritve živali v hindujskih templjih. Kljub daritvam pa imajo hindujci nekatere živali za svete in jih je prepovedano ubijati. Torej, v Nepalu lahko vsakdo najde kaj zase … Poslovne priložnosti na vsakem koraku Uradni jezik je nepali, vendar skoraj vsi govorijo tekoče angleško,

Katmandu iz zraka

Ulice Katmanduja

Nepalski otroci

Molilni mlinčki

Hindujski templji

Fotografije: Tadeja Oderlap

Everest

50


Doma nad oblaki www.adria.si m.adria.si


EXSOT

tako da s sporazumevanjem ni težav. Zanimivo pri njihovem govoru je, da ne znajo izgovoriti črke f in ti namesto »fiftyfive« rečejo »Piptypipe rupees, please!« V Nepal nam ni treba nositi veliko prtljage, vse lahko kupimo v glavnem mestu, Katmanduju, saj je vse od oblačil, kozmetike, elektronskih naprav do alpinistične opreme izjemno poceni. Pomembno je, da ne privolimo v začetno ceno, ampak jo poskušamo čim bolj znižati. Najboljšo si bomo zagotovili, če bomo barantali z nasmehom na ustih in šaljivimi vmesnimi pripombami. Barantanje pa ne poteka le na ulicah in tržnicah, temveč tudi pri poslovnem dogovarjanju. Skoraj vsak prodajalec vam bo po nakupu ponudil svojo vizitko, na kateri sta obvezno njegova fotografija in zlati tisk. Če mu boste le dali priložnost, se bo iz trgovca v trenutku spremenil v vašega poslovnega partnerja in kar hitro koval načrte, kako bi lahko vi uvažali v svojo domovino njegove izdelke in jih prodajali. Po besedah Tomija Ilijaša, direktorja podjetja Arctur, se Nepalci pri poslovanju držijo rokov in dogovorov. Davo Karničar, slovenski alpinist in ekstremni smučar, ki je prvi na svetu presmučal Mount Everest, pa opozarja, da to ne drži pri manjših dogovorih, kjer ni denarne garancije, oziroma pri dogovorih z uličnimi prodajalci. Karničar je povedal, da moramo biti pozorni tudi na to, iz katere kaste so ljudje, s katerimi poslujemo. Če so iz različnih kast, se lahko zgodi, da ne bo delovalo. Torej je pametno, da se že vnaprej pozanimamo o ljudeh, s katerimi želimo sodelovati. Po levi Povprečen nepalski delavnik je razvlečen čez ves dan. Tako poslovneži kot ulični prodajalci pridejo zjutraj (a ne prezgodaj) na svoj delovni prostor in tam večinoma ostanejo do večera. »Kot da nimajo hobijev in prostega časa,« premišljuje Ilijaš. Poslovna srečanja lahko potekajo ob vseh urah, z izjemo zgodaj zjutraj. Če je za izvedbo sestanka potreben električni tok, pa je treba termine v sušnem obdobju določiti takrat, ko elektrika zagotovo je (od štiri do pet ur na dan). Zaradi slabih napeljav in preobremenjenega električnega omrežja jo namreč velikokrat zmanjka in nikoli se ne ve, kako hitro bodo popravili napako. Zamude so del življenja prebivalcev Katmanduja, kar pa v prometnem kaosu, kakršen vlada po cestah, sploh ni nič nenavadnega. Tomi Ilijaš pravi, da zamujanje niti ni moteče. Zmešnjava avtomobilov, motorjev in rikš, ki se ob nenehnem hupanju »lovijo« po katmandujskih ulicah, je neverjetna. Zdi se, da je edina obvezna oprema na avtomobilu delujoča hupa. Zanimivo je tudi, da mora na motorju imeti čelado samo voznik, in to ne glede na to, da ponavadi vozijo s sabo več ljudi, velikokrat kar vso družino. Vozijo po levi strani, zato morate biti med hojo po cesti pazljivi. Če za vami zatrobi avtomobil ali rikša, bodite pozorni na to, da se boste odmaknili na levo. Velikokrat se zgodi, da ljudje iz navade skočijo desno, naravnost pod avto. Najhitreje boste prišli do cilja, če boste vzeli taksi. Na začetku glavne turistične ulice Thamel jih je vedno dovolj. Za ceno se morate dogovoriti vnaprej, in če se vam zdi previsoka, se taksistu prijazno zahvalite in vprašajte drugega. Če pa imate čas in si želite zanimivejše vožnje,vam priporočam, da se peljete z rikšo. Ne samo da si boste spočili noge, ampak boste tudi osrečili voznika, ko mu boste plačali vožnjo. Tadeja Oderlap je študentka etnologije in kulturne antropologije.

52

Male skrivnosti … Na poslovnih srečanjih so zelo urejeni, kar pričakujejo tudi od poslovnih partnerjev. Zelo radi se olepšajo z zlatimi prstani in drugim nakitom. Za slovesnejše priložnosti se navadno oblečejo v narodno nošo. Velik vtis na Nepalca boste naredili, če ga boste ob srečanju pozdravili s stisnjenima rokama (kot pri molitvi), rahlim priklonom glave in izrečeno besedico »Namaste« ali »Namaskar«. Obe sta sanskrtskega izvora in pomenita »Klanjam se tebi in bogu!«, vendar z namaskar pozdravljamo starejše in pomembnejše osebe od sebe. Starejšega človeka spoštljivo ogovarjajo z »daju« (starejši brat) ali »didi« (starejša sestra). In če koga nagovorite s tem imenom, vas bo prav gotovo lepo sprejel. Nepalci se strogo držijo verskih pravil. Pred vhodom v tempelj ne smejo jesti in piti. Pravilo, ki ga resno upoštevajo tudi tujci, je, da se mimo templjev in znamenj (čorteni, maniji) vselej hodi le po levi, prav tako se v smeri urnega kazalca vrtijo molilni mlinčki. Pozorni moramo biti, da se vedno rokujemo z desno roko (tudi če ste levičar), saj velja leva za nečisto in bi bilo žaljivo, če bi se koga dotaknili z njo. Z bosimi podplati se ne obračamo proti ljudem ali verskim ikonam, saj prav tako veljajo za nečiste. Če nam ponudijo čaj, ga moramo sprejeti, sicer užalimo gostitelja. Spoštljivo je, če si pred jedjo umijete roke in splaknete usta. Kot piše moja sogovornica Dušica Kunaver, publicistka, profesorica angleščine in ruščine, zbirateljica ljudskega izročila in etnološkega gradiva, sicer pa žena enega najbolj znanih slovenskih alpinistov in himalajskih pionirjev Aleša Kunaverja, v knjigi Nepal v mitih, legendah in praznikih, ni vljudno vstopiti v nepalsko hišo, ne da bi si sezul čevlje. Luči ne smemo upihniti s svojo sapo, saj je to nespoštljivo do luči; cigarete pa ne smemo prižigati s svečo. V hiši ne smemo žvižgati, saj žvižgajo samo tatovi. Nikakor pa ne smemo ničesar sprejeti prek hišnega praga, saj to prinaša nesrečo. Ob upoštevanju teh malih pravil boste izkazali spoštovanje nepalski kulturi, vaši gostitelji pa vam ga bodo prav gotovo povrnili. Še nekaj napotkov Za državljane Slovenije je potreben vizum, ki se ga dobi ob prihodu na letališče v Katmanduju. Pomembno je, da imate s sabo vsaj eno osebno fotografijo. Cepljenja pred odhodom v Nepal niso obvezna, priporočljivo pa je proti hepatitisu A in B. Pametno je, da s seboj vzamete popotniško lekarno, saj lahko zaradi slabih higienskih razmer hitro dobite drisko oziroma se zastrupite s hrano. þ

KORISTNI KONTAKTI Veleposlaništvo Nepala – Berlin Nj. eksc. g. Suresh Prasad Pradhan, veleposlanik Guerickenstrasse 27, D-10587 Berlin, Nemčija T: (+) 49 30 34 35 99 20, F: (+) 49 30 34 35 99 06 Elektronska pošta: berlin@nepalembassy.de Spletna stran: www.nepalembassy-germany.de Konzulat Nepala G. mag. Aswin Kumar Shrestha, častni konzul Gestrinova 2, SI-1000 Ljubljana, Slovenija T: (+) 386 590 286 20, F: (+) 386 40 680 654 Elektronska pošta: aswin.shrestha@nepconsulate.si Spletna stran: www.nepconsulate.si


INSAJDER

JESENSKO SREČANJE 2010 ODPRTI ZA NOVE IDEJE Preko 300 managerk in managerjev sta na Jesenskem srečanju v Portorožu povezovali temi ustvarjalnosti in konkurenčnosti. | Petra Svetina, foto arhiv Združenje Manager

Z

54

P

a govorniški pult Grand hotela Bernardin je konec septembra prvi stopil selektor slovenske nogometne reprezentance Matjaž Kek in izpostavil dve odliki vodenja: komunikacijo ter medsebojno spoštovanje. Kot je poudaril, ne verjame v discipliniranje kot temeljni pristop vodenja, temveč svojim športnikom dopušča svobodo, zahteva pa odgovornost.

ozitivno vzdušje v dvorani je stopnjeval pisatelj in publicist Miha Mazzini. Na naslovno vprašanje: Ali lahko Slovenec pokaže ustvarjalnost in ohrani prijatelje? je odgovoril z izzivalnim: Ne! Svoj odgovor je podkrepil z antropološkimi spoznanji, ki v okoliščinah tuje oblasti utemeljujejo racionalnost omejevanja tistih, ki presegajo povprečje, in zaokrožil, da je v Sloveniji pridnost kot vrlina močno precenjena v primerjavi z uspešnostjo.

Matjaž Kek: Ekipni cilj ima prednost pred individualnimi hotenji. En sam igralec ne more preigrati desetih nasprotnikov, lahko pa to naredi ekipa.

Miha Mazzini: Sociala ne pomeni kolektivne privolitve v manj, temveč prizadevanje, da manj zmogljive povlečemo navzgor, zato da bi vsi vzleteli.


D

opoldanski del srečanja v Portorožu je sklenil Jožek Gruškovnjak, direktor Cisco Internet Business Solutions Group, s predavanjem o poslovnih modelih s karakterjem. Izhajal je iz opredelitve, da karakter pomeni tisto, po čemer se razlikuješ od drugih. Pokazal je vrsto primerov tujih in slovenskih podjetij, ki so s svojim poslovnim modelom ustvarila konkurenčno razlikovalni tržni položaj.

Jožek Gruškovnjak: Preveč se ukvarjamo s fazo »Hevreka, našel sem!«, premalo pozornosti pa, v nasprotju z, na primer, »prijatelji« v Indiji, posvečamo izvedbi. Ta je bistvena, ko idejo spreminjamo v inovacijo in končni rezultat, denar.

P

o prvem odmoru se nam je pridružila ministrica za gospodarstvo mag. Darja Radić ter predstavila izziv industrijske politike države. »Do včeraj sem bila prepričana, da je horizontalna industrijska politika prava pot. Vedno bolj pa se mi postavlja vprašanje, ali bomo s takšnim pristopom lahko dosegli preboj. Zato razmišljamo, in o tem se želim pogovarjati z vami managerji, da se opogumimo za usmerjeno industrijsko politiko, t. i. pametno specializacijo.«

Darja Radić: S pomočjo razpisov za razvojne centre, ki delujejo na podlagi mrežnega koncepta, bomo lahko prepoznali tista potencialno svetovna voditeljska podjetja, ki jih bomo lahko s podporo države katapultirali na globalni trg.

R

azpravo, ki je sledila na okrogli mizi, je spodbudil posnetek pogovora z dr. Petrom Kraljičem, v katerem je izzval pristope dvigovanja konkurenčnosti: »Pri nas vprašanja konkurenčnosti in tega, da smo tavali v povprečju, nihče nikoli ni jemal resno. Prejšnje vlade so govorile o tem, da smo nekakšna zgodba o uspehu, svetilnik Evrope. Zdaj pa smo postali evropska petrolejka,« je bil neposreden Kraljič. Sogovorniki na okrogli mizi, ki jo je vodil dr. Bogomir Kovač z Ekonomske fakultete v Ljubljani, so bili: Matjaž Čadež, predsednik upravnega odbora Halcoma in predsednik sveta Gazela, dr. Matjaž Lukač iz Fotone, predsednik Inženirske akademije Slovenije, Sonja Gole iz Adria Mobila in mag. Iztok Seljak iz Hidrie. Ključno sporočilo okrogle mize Kako bomo preskočili v prvo ligo? je bilo, da se uspešen preboj začne s pravo kombinacijo vrednot; razvoj bodo dosegala podjetja z integriteto, katerih delo temelji na zaupanju in spoštovanju. Poleg tega je za preboj ključna sposobnost prilagodljivosti. Dr. Lukač pa je poudaril tudi, da morajo študente izobraževati in motivirati tisti, ki verjamejo, da je uspeh v ustvarjanju novih tehnološko naprednih izdelkov v korist gospodarstva in družbe, in ne le v publiciranju akademskih člankov.

55


INSAJDER

D

an se je prevešal v večer in udeleženci Jesenskega srečanja so se preselili na teraso hotela, kjer sta sledila sprejem in predstavitev finalistov za mladega managerja 2010.

O

b prijetnem vzdušju so Gregorju Jamniku, generalnemu direktorju hotela Slon, Gregorju Pilgramu, predsedniku uprave Generali Zavarovalnice, in Janezu Rebcu, predsedniku uprave Pivka perutninarstvo, čestitali najvidnejši predstavniki sekcije mladih managerjev, ki podeljuje to priznanje, predstavniki pokroviteljev in drugi navzoči. Finalistom je nasmeh do ušes izvabilo darilo Infonet medie, Ipad, ki so ga v Si.mobilu opremili z dostopom do interneta.

P

N

avdušili so nas plesalci skupine All That, ki so posebej za ta večer pripravili plesno točko z naslovom Ideje.

56

rizorišče zadnjih jesenskih sončnih zahodov so nato udeleženci zapustili, saj se je v dvorani začela slavnostna večerja.


npaolo, ADRIANA SAITTA, Intesa Sa

S.p.A.: “Finančno oko

18 Največji k

. apital je znanje

Odlična likvidnostna pozicija največjih HRVAŠKE BANKE

upad Odkupujejo izključno Klasičnaraste spletna nezapadle terjatve ETNA PRO INTERN

FAKTORING

KAM NA SEJEM DOGODKE KONFEREN MOS

e ra di ć st ri ce ma g. da rj in na go vo r mi ni ta le a nc ko do ti ra zP is i pr ilo ga še od Pr

Pravilno investirajte in ne špekulirajte.

K APITAL ije kapital posebna iZDaja rev

Zanesljive analize s finančnih in panožnih trgov.

december 2010 št.

INV

MEGRA

Naročnik oglasa: Založba Kapital d.o.o.

I K Š I N T E J D PO

3

e NpKuEXsPOtite, NBA da se vaše podjetje potopi

BORZ

e Izkoristitjo recesi in povečajteo prodaj

Komentarji in nasveti borznih analitikov.

G

nja med najhitrej ŽIVL JENJSKI SLOG KrižaSrjepravimo

Komentarji vodilnih ekonomistov o dogajanjih na mednarodnih trgih.

ndd Kapital 486 1801 10R.i

1

paketomkdov prihran ijah ko pri munikac

narja Kako doezdeba nčnih in še br kreditov? Hujšanje te? brez lakočn im ti as rg te in z Da, balonom

Gospodarsko, politično in finančno dogajanje vsakih 14 dni v Kapitalu.

Obiščite tudi prenovljeno spletno stran

30.11.10 11:55

PodjetniskiK03

1110.indd 1

www.revijakapital.com


INSAJDER

G

ostitelj Jesenskega srečanja, predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek, je v pozdravnem nagovoru izpostavil usmeritev združenja, ki se bo na podlagi sprejetega kodeksa in častnega razsodišča opredelilo do spornih poslovnih praks. Kot častni govorec večera se mu je na odru pridružil predsednik Republike Slovenije dr. Danilo Türk in managerje spodbudil k zabijanju poslovnih golov. Pri tem je obljubil svojo podporo, poudaril vlaganje v razvoj in oblikovanje lastnih projektov in pozval k prelomu s kulturo »vzajemnega jadikovanja«. Opozoril je tudi na pomen odgovornega lastništva.

Aleksander Svetelšek: Združenje Manager je prostovoljna stanovska organizacija, nismo ne preiskovalna, ne tožilska, ne sodna institucija.

Danilo Türk: Tako kot je nogometna igra odvisna od sposobnosti dati gol, mora biti dober manager sposoben osvojiti trg in dobro prodati svoj proizvod.

I

n prišel je trenutek, ki so ga vsi pričakovali. Sledili sta namreč podelitvi priznanj mladi manager 2010 in manager leta. Po prijetni pevski predstavitvi Katje Šulc je na odru goste pozdravil Toni Balažič, predsednik uprave Žita in mladi manager 2009.

Gregor Pilgram, mladi manager 2010: Od prevzema vodstvene funkcije zavarovalnica dosega uspehe tudi zunaj slovenskega prostora, saj se strategija inovativne cenovne diferenciacije, ki jo je oblikovalo slovensko vodstvo, prenaša v celotno skupino Generali. Z odločitvijo o agresivnem cenovnem, marketinškem in prodajnem nastopu jim je uspelo močno povečati prihodke.

58


M

alo kasneje smo v dvorani prisluhnili besedam mag. Dejana Turka, predsednika uprave Si.mobila in managerja leta 2009, in Sonji Gole, predsednici komisije za izbor managerja leta, ki nam je predstavila prejemnika priznanja za leto 2010. Priznanja se je veselil Zdravko Počivalšek, direktor Term Olimia. Z nami je delil pomembnost strategije razvoja, ki temelji v prepletanju ambicij družbe, ki jo vodi, z razvojem okolja. Poudaril je 30-odstotni delež 14 vasi v prihodkih zdraviliškega turizma v Sloveniji – rezultate, ki so plod trdega dela, usmeritve v diferenciacijo in inovativnosti.

Zdravko Počivalšek, manager leta 2010: V Termah Olimia se na probleme gleda kot na tisto, kar je treba rešiti, in ne o njih zgolj govoriti.

P

etkovo jutro je bilo delovno obarvano. Pod taktirko pionirja ustvarjalnega razmišljanja Edwarda de Bona smo razmišljali lateralno, ali v slovenskem prevodu, razmišljali smo »od strani«. Popeljal nas je v svet drugačnega razmišljanja, kot smo ga vajeni.

Edward de Bono: Udeležence Jesenskega srečanja je s piščalko vodil skozi posamezne vaje razmišljanja.

P

redavanju je sledila okrogla miza, ki jo je vodila mag. Edita Krajnović, z naslovom Doživite inovativno organizacijsko kulturo. Sogovorniki Miloš Čirič, Zavarovalnica Maribor, Uroš Merc, Bisol, Andrej Orožen, Dewesoft, Franci Pliberšek, MIK Celje, in Petra Matos, Očistimo Slovenijo v enem dnevu, so ozračje ogreli s primeri lastnih praks in različnostjo pogledov na napake. Okrogla miza Doživite inovativno organizacijsko kulturo: So napake dobrodošle, dovoljene ali v celoti nezaželene? Razprava se je nadaljevala tudi v preddverju.

I

z Portoroža smo se domov odpeljali zadovoljni. Napoved, ki smo jo pošiljali v opomniku udeležencem, smo upravičili, vključno z vremenom. Hvala vsem, ki ste bili z nami, in hvala vsem, ki ste nas podpirali. Zavarovalnici Maribor za zvestobo, Si.mobilu za lep četrtkov večer, Žitu, Lexusu, BTC za partnerstvo, CRMT za analizo Manager leta, Bisnode za analizo Mladi manager, računovodski hiši Unija, Pristopu za CGP in aplikacije Jesenskega srečanja, Dnevniku in TV Novo mesto za medijsko pozornost, Radiu 1 za prekrasen sprejem, Event Managerju za olajšane prijave na dogodek in Grand Hotelu Bernardin za gostoljubnost.

59


PROMOCIJSKO SPOROČILO

USTREZNE POSLOVNE STORITVE SO PREDPOGOJ IN TEMELJ ZA USPEŠNA IN MEDNARODNO KONUKRENČNA PODJETJA Podjetja se od nekdaj trudijo, da bi razvila nove konkurenčne prednosti in ohranila konkurenčnost. Globalizacija gospodarstva in konjunkturni razvoj sta ta predpogoj za obstoj podjetji še dodatno zaostrila. Na konkurenčnost podjetja vpliva tudi odločitev, katere storitve podjetje opravlja interno in katere kupuje na trgu. V zadnjih desetletjih je jasen trend k zunanjem izvajanju. Pri tem je pomembno, da so tako notranje kot zunanje storitve, ki v podjetju prispevajo k ustvarjanju dodane vrednosti, na ustreznem nivoju in povečujejo konkurenčnost. Če lahko določeno poslovno okolje ponudi pravne, finančne, kadrovske, IT ali druge storitve po nižji ceni, so posledično tudi podjetja iz tega poslovnega okolja konkurenčnejša. Pri storitvah je to še toliko bolj pomembno, saj so omejeno mobilne in vezane na zakonske, poslovne in kulturne specifičnosti. V Sloveniji torej potrebujemo visoko raven poslovnih storitev, če želimo, da so izvozno usmerjena podjetja konkurenčna na svetovnih tržiščih. Poslanstvo Skupine Adacta je, da svoj del k temu prispeva na področju razvoja in uvajanja poslovnih informacijskih rešitev ter s tem povezanega svetovanja. V preteklosti so bile investicije v poslovne informacijske rešitve večinoma usmerjene v podporo rasti. Ostali cilji so bili slabo opredeljeni, njihovo doseganje pa slabo merjeno. Podjetja so razpolagala z višjimi sredstvi namenjenimi ITju. Vodje ITja pa so pri izbiri rešitev in partnerjev prisegali na tehnološke kompetence, vsebinski vidiki tekom uvajanja novih poslovno informacijskih sistemov pa so bili zanemarjeni. Prihajalo je do napačnih odločitev, neuspešnih projektov ter frustracij tako na strani naročnikov kot izvajalcev. K slabši kakovosti IT storitev je velik del prispevalo tudi pomanjkanje strokovnjakov. Najboljši potenciali so se zaposlovali v finančnem sektorju. Največja IT podjetja pa so izvajala programerske storitve za tuje naročnike in s tem prikrajšala slovensko gospodarstvo za dobro IT podporo. V Skupini Adacta že več kot desetletje stremimo tako k tehnološki odličnosti kot tudi k razvoju vsebinskih poslovnih znanj in svetovalne kompetence. Formirali smo samostojni svetovalni tim, sodelavce pa spodbujamo, da poleg tehnologije učenje usmerijo tudi v poslovne vsebine. V obdobju nižje rasti se podjetja osredotočajo predvsem na ohranjanje konkurenčnosti pri nižjem obsegu poslovanja ter znižujejo stroške. Zmanjšale so se tudi investicije v IT, kljub temu, da lahko veliko doprinesejo k optimizaciji poslovanja. Razlog za to je dejstvo, da večina ponudnikov IT storitev težko upraviči in pojasni povrnitev vrednosti investicije. Podjetja bodo v bodoče investirala v poslovne informacijske rešitve samo, če bodo s tem povečala učinkovitost in hitro povrnila investicijo ob majhnem tveganju. IT partnerji bodo brez poglobljenega razumevanja poslovanja podjetji težko prodali svoje rešitve in zagotovili obljubljene rezultate.

Od začetka uvajanja poslovnih informacijskih rešitev Microsoft Dynamics leta 1998 v Skupini Adacta zasledujemo cilj, da domačemu gospodarstvu poleg IT storitev ponudimo odgovore na vsebinska poslovna vprašanja in tehnologije ki so primerne za naše poslovno okolje. Microsoft Dynamics NAV smo že v samem začetku dogradili z zakonskimi ter predvsem poslovnimi zahtevami našega gospodarskega okolja in s tem domačim podjetjem ponudili svetovno rešitev po meri lokalnih potreb, ki je postala nekakšen standard v segmentu srednje velikih podjetji. Z lokalizacijo rešitve Microsoft Dynamics AX, ki smo jo pripravili v sodelovanju z Microsoft Slovenija, pa smo večjim podjetjem ponudili pravo alternativo dražjim in mogoče za naše okolje preveč kompleksnim rešitvam. S tem smo podjetjem zagotovili dostop do tehnoloških platform, kot jih uporabljajo njihovi tuji konkurenti ter jim omogočili lažjo internacionalizacijo poslovanja na osnovi svetovnih rešitev. Obenem jim nudimo visok nivo implementacijskih in svetovalnih storitev v evropskem merilu. Tudi pri izboru rešitev za poslovno inteligenco smo se, osredotočeni na vsebino ter hitre, merljive in uporabne rezultate, odločili za rešitev QlikView in jo pripeljali v našo regijo. Rešitev QlikView je po mnenju Gartnerja eno od najperspektivnejših BI orodji. K izboljšanju konkurenčnosti gospodarskega okolja smo prispevali tudi z razvojem poslovnih informacijskih rešitev za zavarovalnice. S tem smo pokrili nišo v srednjem velikostnem segmentu zavarovalništva, kjer praktično ni primernih integriranih rešitev. Rešitve, ki jih uporabljajo svetovno znane zavarovalnice pa bi pomenile za domače zavarovalnice mnogokratnik trenutnih investicij v IT rešitve. V prihodnosti pričakujemo spremembe na trgu IT storitev. Tržne pozicije vodilnih ponudnikov se lahko hitro spremenijo, če se le te ne bodo prilagajali spremenjenim razmeram. Neprestano bo potrebno spremljati nove tehnologije in potrebe gospodarstva ter podjetjem nuditi ustrezne vsebinske rešitve. Lastnega razvoja bo vse manj, večina rešitev bo globalnih. Po drugi strani pa bo razvoj Oblaka prinesel nove izzive in sprožil potrebo po novih, drugačnih IT storitvah. Vselej pa se bodo odpirale priložnosti za nišne rešitve in ponudnike. Podjetja, ki bodo sposobna hitrih sprememb jih bodo lahko vsaj srednjeročno pridoma izkoriščala.

Matjaž Fajfar, Adacta

61


INSAJDER

KAJ SMO POČELI V LETU 2010

Pregled glavnih aktivnosti Združenja Manager v 21. letu našega delovanja. | Diana Jecič, Sonja Šmuc, foto arhiv Združenje Manager

JANUAR Leto smo začeli z Januarskim srečanjem, na katerem se je zbralo okoli 280 managerk in managerjev. Udeležence je nagovoril predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek, svoj pogled o stanju gospodarstva v letu 2010 pa je podal tudi premier Borut Pahor. Na srečanju sta bili podeljeni štipendiji iz Sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev, priznanje za življenjsko delo na področju managementa pa je pripadlo Milanu Matosu, dolgoletnemu predsedniku uprave Mladinske knjige Založbe. Sestal se je upravni odbor in med drugim obravnaval osnutek kodeksa etike Združenja Manager. Objavljena sta bila razpis za priznanje managerkam prijazno podjetje 2010 ter razpis za priznanje mladi manager 2010. Člani delovne skupine sekcije tujih managerjev so na svoji prvi seji pripravili program dela za tekoče leto.

Upravni odbor Združenja Manager je v pismu predsedniku vlade podal odziv na Slovensko izhodno strategijo 2010–2013, kjer je bilo poudarjeno, da so ključni elementi za okrepitev konkurenčnosti slovenskega gospodarstva posodobitev delovnopravne zakonodaje, poudarek na raziskavah in razvoju ter nižja obdavčitev dela. Člani so prejeli e-novice.

FEBRUAR

Združenje Manager se je za sodelovanje pri pridobivanju sredstev iz evropskih skladov registriralo pri Evropski komisiji. Pobudnik prijave za pridobitev sredstev za spodbujanje gospodarskega sodelovanja v regiji je bilo srbsko združenje managerjev SAM. Februarja sta potekala zbiranje prijav za priznanji managerkam prijazno podjetje in mladi manager ter priprava strokovne analize. Lotili smo se nadaljevanja priprave priročnika o napotitvi managerjev in strokovnjakov na delo v tujino kot koristnega orodja za vsa slovenska podjetja, ki imajo podružnice v tujini ali pa jih bodo šele odprla. Sekcija managerk je začela obveščati članice o Cartierjevem mednarodnem tekmovanju v poslovnih načrtih. Poleg tega je

62

sodelovala s Fakulteto za družbene vede pri pripravi poglavja v mednarodni publikaciji o Ženskah na najvišjih položajih v Evropi.

MAREC Na Zavarovalnici Triglav se je sestal upravni odbor Združenja Manager. Gost upravnega odbora je bil minister za gospodarstvo dr. Matej Lahovnik, ki se je seznanil s pričakovanji managerjev do vlade. Člani sekcije mladih managerjev so se srečali v Studiu Moderna, kjer jih je gostil predsednik uprave in lastnik podjetja gospod Sandi Češko. Uvodno predavanje o vodenju strateških sprememb v prodaji je podala mag. Amadea Dobovišek, na razširjeni seji pa je bil predstavljen nov postopek podelitve priznanja mladi manager. Sestala se je komisija za izbor prejemnika priznanja managerkam prijazno podjetje in med prispelimi kandidaturami izbrala Henkel Slovenija. Člani sekcije tujih managerjev so bili na obisku v Slovenski

tiskovni agenciji, edini ponudnici dnevnih novic v angleškem jeziku v Sloveniji. Nadzorni odbor se je na dveh sejah seznanil z lanskimi finančnimi rezultati združenja in zaključnim računom. Pripravil je pozitivno poročilo za občni zbor. Marca je v organizaciji časopisne družbe Dnevnik potekala sklepna faza projekta Zlata nit, pri katerem kot članica strokovnega sveta sodeluje tudi Sonja Šmuc. Izborna komisija, katere član je tudi predsednik Aleksander Svetelšek, pa je glasovala o zmagovalcih. Člani združenja so bili povabljeni na brezplačno okroglo mizo v organizaciji Dnevnika na temo sprememb v delovni zakonodaji, na kateri je sodeloval tudi predsednik združenja Aleksander Svetelšek. Predstavništvo Evropske komisije v Republiki Sloveniji in Urad vlade za komuniciranje sta pripravila okroglo mizo Ali stara celina lahko najde izhod iz krize, na kateri je sodelovala tudi izvršna direktorica Sonja Šmuc. Na članskih straneh je bila vzpostavljena storitev član – članu, s katero lahko člani Združenja Manager posredujejo svoje storitve, vabila ali razmišljanja drugim članom. V sodelovanju z Združenjem nadzornikov Slovenije smo nada-


ljevali tematiko korporativnega upravljanja. Lotili smo se oblikovanja standardov poročanja uprave nadzornemu svetu. Delovno skupino so sestavljali Zvezdana Bajc, Krka, Aleš Pavlin, KAD, Jure Marjanovič, Gorenje, Irena Prijovič, ZNS, in Sonja Šmuc. Na članskih straneh smo objavili povabilo predsednika republike dr. Danila Türka za podporo ustanovi Pustimo jim sanje. Predsednik združenja je nagovoril mlade na Študentski poslovni konferenci. Uredniški svet je pripravljal 14. številko revije MQ. Okoli 60 udeležencev je sodelovalo na drugi predstavitvi večletnega projekta Filozofske fakultete in Združenja Manager – Spletni medkulturni vodnik. Razpravo na temo Povezovanje humanistike in gospodarstva so vodili dr. Rajko Muršič, Dan Podjed in Tonja Blatnik. Članice sekcije managerk so prejele posebne e-novice o aktualnih dogodkih, na spletni podstrani pa so bile objavljene novice s področja ženskega managementa. V strokovni službi so potekale priprave na občni zbor Združenja Manager, napovedali pa smo tudi spremembe v dinamiki dogodkov. Spomladansko srečanje bo zamenjala še bolj družabna oblika srečanja – Spomladanski piknik.

APRIL Redni letni občni zbor je prvič potekal samostojno, in ne v okviru Spomladanskega srečanja. Uvodni govornik je bil minister za delo, družino in socialne zadeve dr. Ivan Svetlik, ki je predstavil prihajajoče zakonodajne spremembe s tega področja. Po dnevnem redu so bili sprejeti poročilo o delu in finančno poročilo za leto 2009, poročilo nadzornega odbora, finančni načrt in program dela za leto 2010 ter računovodski pravilnik. V slavnostnem delu zbora je

družba Henkel Slovenija prejela priznanje managerkam prijazno podjetje, ki ga je sekcija managerk podelila že osmič. Na priporočilo upravnega odbora je bila med člani izvedena anketa o publikacijah, ki jih izdaja Združenje Manager. Izpolnili so jo lahko na občnem zboru in v e-anketi. Rezultati so objavljeni v 15. številki revije MQ. Izšla je 14. številka revije MQ, v kateri so člani upravnega odbora Združenja Manager podali svoje razmišljanje o prihodnosti Slovenije in managementa. Revija je dostopna tudi na spletnih straneh Združenja Manager ali Issuu. Aprila je zasedala komisija za izbor marketinškega direktorja, ki ga podeljuje Društvo za marketing Slovenije, in izbrala tri finaliste za priznanje. Članica komisije je tudi Sonja Šmuc. V sodelovanju z revijo Kapital je Združenje Manager organiziralo okroglo mizo Koliko so vredni slovenski managerji, na kateri so sodelovali Vojko Čok, Aleš Hauc, Roman Koritnik, Tomaž Kuntarič, Milena Pervanje in Dušan Semolič. Upravni odbor sekcije managerk je na svoji seji razpravljal o raziskavi o ženskem managementu. Združenje Manager je svoje člane povabilo na zajtrk Effie ter konferenco InCo, imeli pa so možnost, da se na dogodku Kluba 7

sestanejo z direktorico DURS Mojco Cento Debeljak. Predsednik združenja Aleksander Svetelšek je odprl Kongres tajnic in poslovnih sekretarjev. Člani so dvakrat prejeli e-novice, povabljeni so bili h komentiranju osnutka kodeksa etike, na razpis za priznanje Artemida pa so lahko prijavili kandidatke, ki izpolnjujejo razpisne pogoje. Združenje Manager je sodelovalo na mednarodnem razpisu za dodelitev sredstev iz evropskega sklada pri družbeno-ekonomskem partnerstvu, kjer je bil nosilec projekta madžarsko združenje managerjev. Poleg nas so sodelovale še avstrijska, hrvaška in srbska managerska organizacija. Strokovna služba je zbrala prijave, ki so prispele na razpis za priznanje mladi manager. Na podlagi vprašalnikov je bila narejena strokovna analiza, ki jo je izdelalo podjetje Bisnode.

MAJ V dvorani Grand hotela Union je potekal peti Majski ples v sodelovanju z zavarovalnico Generali. Blizu 200 udeležencev je ponovno zaplesalo za dobre namene, saj je bilo na dobrodelni dražbi zbranih 8700 evrov za Sklad za štipendiranje ter za ustanovo Gallus. Po pričevanju udeležencev je bil ta ples eden najlepših doslej. Komisija za priznanje mladi manager, ki ji predseduje Aleksander Svetelšek, člani pa so Toni Balažič, Pavel Demšar, Jurij Giacomelli, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Jože Mermal, dr. Maja Makovec Brenčič, dr. Tina Škerlj in Dejan Turk, je na svoji seji sredi maja izbrala tri mlade managerje in jih predstavila javnosti. Gregor Jamnik, Hotel Slon, Gregor Pilgram, Generali Zavarovalnica, in Janez Rebec, Pivka perutninarstvo, so postali

finalisti za priznanje mladi manager. Združenje Manager je 18. maja 2010 praznovalo 21. obletnico ustanovitve. Člane smo z željo po prenosu znanja povprašali, katere knjige so izdali, in rezultate objavili na spletni strani. Končalo se je glasovanje za marketinškega direktorja 2010. Parlamentarni odbor za gospodarstvo je podal predlog dopolnila k zakonu o udeležbi zaposlenih pri dobičku, ki temelji na obveznosti delitve dobička. Združenje Manager je takoj posredovalo sporočilo za javnost, v katerem je poudarilo prednosti načela prostovoljnosti. Na pobudo Združenja Manager so se na informativno-posvetovalnem sestanku o vprašanju socialne kapice sestali predstavniki GZS, Združenja delodajalcev Slovenije, Ameriške gospodarske zbornice in Združenja Manager. Člani so prejeli e-novice.

JUNIJ V začetku meseca se je na Hidria inštitutu Klima sestal upravni odbor Združenja Manager in med drugim podprl arbitražni sporazum. Gost seje je bil minister za evropske zadeve in razvoj

63


INSAJDER

Mitja Gaspari. Člani so še pozvali k ureditvi področja javnih razpisov, zlasti v gradbeništvu, in k spodbujanju storitvenega sektorja. Stališče UO Združenja Manager smo posredovali tudi javnosti. Objavljen je bil razpis za priznanje manager leta. Izšla je peta številka revije Prepletanje, posvečena znanju. Prejeli so jo člani Združenja Manager, poslanci državnega zbora, ministri, župani ter predstavniki civilne družbe in kulture. Na Bledu je potekala deveta mednarodna konferenca Odličnost managerk, na kateri so bila podeljena priznanja artemide za leto 2009 managerkam, ki so lani prebile stekleni strop in zavzele prvo mesto v podjetju. Artemide so postale Mateja Duhovnik, DARS, Simona Mele, predsednica uprave Kompas Holidays, in Anita Vrabič, Mariborske lekarne. Na skupščini sekcije managerk na Bledu sta bila sprejeta poslovnik o delu sekcije in sklep o dopolnitvi upravnega odbora z novimi članicami. Upravni odbor sekcije mladih managerjev je sprejel sklep, da bo na skupščini sekcije predlagal za novo predsednico sekcije mladih managerjev Tjašo Kolenc Filipčič, Studio Moderna, sicer tudi članico upravnega odbora sekcije. Združenje Manager je podprlo dogodek na Škrabčevi domačiji, katerega gost je bil prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa Milan Matos. Pogovor z njim je vodila

Sonja Šmuc. Podprli smo tudi konferenco Vloga visokega šolstva pri oblikovanju družbe sodelovanja in ustvarjanja v organizaciji Fakultete Doba, kjer je na okrogli mizi Vzvodi za oblikovanje socialnega kapitala v sodobni družbi sodelovala Sonja Šmuc. Udeležili smo se konference CEC – evropske konfederacije managerskih organizacij, ki je v Veroni pripravila posvet na temo položaj managerjev v Evropi. Člani Združenja Manager so bili povabljeni na drugi zajtrk Effie. Na skupščini sekcije mladih, katere gostitelj je bil predsednik uprave Mercatorja Žiga Debeljak, je bila za novo predsednico sekcije mladih soglasno izvoljena Tjaša Kolenc Filipčič, regionalna vodja prodaje v Studiu Moderna, ki je predstavila tudi program dela za mandatno obdobje 2010–2013. Na tem položaju je nasledila Tino Škerlj, ki je sekcijo vodila od leta 2007. V drugem delu srečanja je potekal pogovor z dvema finalistoma za priznanje mladi manager, Gregorjem Jamnikom in Janezom Rebcem, ki ga je vodila Sonja Šmuc. Prvi Spomladanski piknik se je zgodil 11. junija za Grand hotelom Primus na Ptuju. Pobuda za novo obliko druženja in medgeneracijsko spoznavanje je nastala v začetku leta. Piknika se je na najbolj vroč junijski dan udeležilo okoli 80 članic in članov Združenja Manager, ki so se preizkusili v kolesarjenju, teku, lokostrelstvu in približevanju zastavici na 30 metrov, nekaj pa je bilo tudi izključno navijačev. Udeleženci so se strinjali, da se na takih srečanjih stkejo še bolj pristna poznanstva. Alumnijema IEDC Poslovne šole Bled in Ekonomske fakultete v Ljubljani smo posredovali vabilo k prijavam za pridobitev štipendije iz Sklada za štipendiranje.

64

JULIJ Končale so se prijave na razpis za priznanje manager leta 2010. Vsem kandidatom smo poslali vprašalnike, ki so bili osnova za pripravo strokovne analize. Začele so se priprave na Jesensko srečanje Združenja Manager. Na tretji seji je nadzorni odbor sprejel poslovnik nadzornega odbora in pregledal poslovanje združenja za prvih pet mesecev. Strokovna služba izvede benchmark managerskih organizacij v evropskem prostoru za izboljšanje storitev za člane Združenja Manager. Nevladna organizacija za razvojno sodelovanje Sloga je pripravila srečanje predstavnikov nevladnih organizacij s Cipra. Na njem je kot posebna gostja sodelovala Sonja Šmuc in predstavila delovanje in vlogo Združenja Manager v slovenskem prostoru. Združenje Manager je julija opravilo prenos računovodskih storitev na računovodsko hišo Unija. Večkrat se sestane delovna skupina znotraj sekcije mladih managerjev in pripravi osnutek ankete o delovanju in aktivnostih sekcije mladih managerjev. Priročnik o napotitvi managerjev in drugih strokovnjakov na delo v tujino je osvežen z letošnjimi spremembami v zakonodaji. Predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek se odzove

vabilu na intervju v oddaji 24 ur zvečer na POP TV na temo spornega ravnanja nekaterih managerjev. V svojem nastopu je obsodil ravnanje vodstva v primeru Vegrada.

AVGUST Končali smo pripravo gradiva za izbor managerja leta 2010 in ga posredovali članom komisije. Glavne aktivnosti strokovne službe so usmerjene v pripravo Jesenskega srečanja, zato je bil opravljen tudi intervju z dr. Petrom Kraljičem o konkurenčnosti Slovenije. Strokovna služba povabi k udeležbi na Jesenskem srečanju partnerske organizacije, ki imajo vsaka na svojem področju pomembno vlogo (Združenje nadzornikov Slovenije, InCo gibanje, Klub managerjev Ptuj, Društvo za marketing Slovenije, Alumni IEDC Bled, Alumni MBA Radovljica, Podjetniška mreža CEED, Združenje Management group, Zavod Ypsilon, Društvo poslovnih žensk FAM, Zbornica poslovno storitvenih dejavnosti v okviru GZS). Skupaj z Dnevnikom, organizatorjem projekta Slovenska gazela, združenje izvede dobrodelno akcijo Odprti za nove ideje. Člani so prejeli vabilo na Jesensko srečanje z možnostjo predčasne prijave. Začne se sodelovanje z Blejskim strateškim forumom. Vsi člani Združenja prejmejo e-novice, v katerih je med drugim predstavljena tudi nova rubrika Član – članu na članskih straneh. Strokovna služba se odziva na zanimanje medijev o vlogi nagrad in podobi managerjev. Strokovna služba pošlje vsem članom sekcije mladih managerjev elektronsko anketo o delovanju in aktivnostih sekcije, ki se osre-


Piπite nam in izpolnili bomo vaπe æelje!

Æe 20 let ustvarjamo zmagovalce s:

NASLOV

a. celostnimi akcijami, b. programi zvestobe, c. TV oglasi, č. radijskimi oglasi, d. obcestnimi plakati, e. promocijskimi tiskovinami, f. korporativnimi tiskovinami g. letnimi poroËili, h. promocijami in opremo prodajnih mest, i. celostnimi podobami, j. oblikovanjem embalaæ, k. novoletnimi programi in ostalimi oblikami komunikacijskih aktivnosti.

Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana

T: + 386 1 300 39 80 E: info@kompas-design.si www.kompas-design.si


INSAJDER

dotoča na osem najpomembnejših področij delovanja. Nanjo se je odzvalo 92 članic in članov, kar je 18,4 odstotka vseh članov sekcije mladih. Rezultati ankete so podlaga za pripravo aktivnosti novega upravnega odbora. Poleg tega so prejeli vabilo na skupščino sekcije.

SEPTEMBER

66

Zadnji dan septembra in prvi dan oktobra se je na Jesenskem srečanju, največjem strokovnem srečanju managerjev, zbralo preko 300 udeležencev. Prvi dan je bil namenjen konkurenčnosti, zvečer pa sta bili podeljeni priznanji za najuspešnejše vseh generacij. Manager leta 2010 je postal Zdravko Počivalšek, generalni direktor Term Olimia, priznanje mladi manager pa je pripadlo Gregorju Pilgramu, predsedniku uprave zavarovalnice Generali. Drugi dan srečanja je udeležence o lateralnem razmišljanju učil dr. Edward de Bono. Več o srečanju na strani 54.

Sestala se je komisija za izbor managerja leta in upravnemu odboru podala odločitev o prejemniku tega priznanja za leto 2010. Komisijo, ki ji predseduje Sonja Gole, sestavljajo še: Tomaž Berločnik, Tatjana Fink, Zoran Janković, Branko Pavlin, Sebastijan Piskar, Sonja Šmuc in Dejan Turk. Člani komisije za podelitev priznanja mladi manager 2010 so pregledali polletne poslovne rezultate podjetij, ki jih vodijo trije finalisti za priznanje mladi manager. Konec meseca so člani komisije opravili še tajno glasovanje o prejemniku, ovojnice pa so ostale zapečatene prav do podelitve 30. septembra v Portorožu. Upravni odbor Združenja Manager je na svoji 5. seji, katere gostitelj je bil Aleksander Zalaznik iz podjetja Danfoss, med drugim razpravljal o novem kodeksu etike in ga tudi potrdil. Vsi člani združenja so vabljeni k pregledu kodeksa, ki je objavljen na spletni strani. Izvedena je bila tudi korespondenčna seja UO. Sekcija tujih managerjev je pripravila zdaj že tradicionalno mreženje ob ledeni kavi za svoje člane.

Oktobra je na članskih straneh ekskluzivno za člane izšel elektronski priročnik Napotitev managerjev in strokovnjakov na delo v tujino, ki ga je pripravilo Združenje Manager v sodelovanju z Združenjem delodajalcev Slovenije. Priročnik, ki obravnava tematiko napotitve slovenskih managerjev na delo v tujini v podružnice podjetij, je razdeljen na šest poglavij, v njem pa najdete veliko davčnih nasvetov in druga pomembna področja napotitve. Podprli smo tudi konferenco Napredni poslovni pristopi, kjer je na okrogli mizi Skladnost (posel + vrednote + zaupanje + ????) = Temelj poslovne uspešnosti sodelovala tudi Sonja Šmuc. Združenje Manager je dolgoletni podpornik konference Management poslovnih procesov procesov, ki je letos potekala 20. in 21.

Strokovna služba je izdala sporočilo za javnost, v katerem je poudarila, da se zavzema za etično poslovanje, in pozvala pristojne k razjasnitvi javno obsojenih poslovnih praks. Izšla je 15. številka strokovne managerske revije MQ, ki jo lahko prelistate tudi na spletnem portalu Issuu. Gostitelj srečanja sekcije mladih managerjev, na katerem je bila izpeljana tudi skupščina, je bil Sebastjan Gergeta, direktor Pivovarne Union na Kosovu. Na skupščini so se predstavili kandidati za člane upravnega odbora sekcije mladih in bili tudi izvoljeni. Njihova imena so objavljena na strani 70. Po skupščini so udeleženci prisluhnili Mileni Pervanje, strokovnjakinji za iskanje vodstvenih kadrov iz podjetja Amrop Adria, ki je predavala na temo Kaj storiti, ko vas pokliče head hunter. Posebnost tokratnega srečanja je bilo organizirano varstvo otrok v sodelovanju s članico Sandro Sešek Brajko. Sekcija tujih managerjev je imela prvega v seriji obiskov pri znanih slovenskih managerjih na temo What's new in Slovenia? Gostitelj prvega srečanja je bil Jurij Giacomelli, predsednik uprave Dela. Združenje Manager je podprlo mednarodno konferenco o korporativnem upravljanju v organizaciji Združenja nadzornikov Slovenije, 10. srečanje kontrolerjev, seminar Skriti zmagovalci 20. stoletja, člane pa smo tudi letos povabili k prijavam za Cotruglijeve MBA štipendije ter k prijavam za nagrado za družbeno odgovornost Horus. Člani Združenja Manager so prejeli e-novice. Združenje Manager je preseglo mejo 1200 članov.

oktobra v hotelu Mons. Na okrogli mizi Management učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, ki jo je vodila Sonja Šmuc, so sodelovali Aleš Hauc, Andrej Kosmačin, Matjaž Kovačič, Rok Palčič, Franci Pliberšek in Miha Zupanc. Podprli smo Management group, združenje študentov z ljubljanske Ekonomske fakultete, pri pripravi okrogle mize z uspešnimi mladimi slovenskimi managerkami in managerji. Potekala je v okviru Študentske arene, na njej pa so sodelovali Toni Balažič, Bernarda Trebušak, Gregor Pilgram in Janez Rebec, pogovor je povezovala Monika Lapanja. Delovna skupina znotraj sekcije mladih, ki jo sestavljajo Tjaša Kolenc Filipčič, Jurij Giacomelli, Diana Jecič, Monika Klinar, Natalija Postružnik in Sonja Šmuc, je pregledala stanje in aktivnosti Sklada za štipendiranje. Podan je bil predlog, da se štipendije iz sklada za prihodnje programsko obdobje razširijo na vse tuje države, saj slovenska podjetja poslujejo na različnih trgih. Skladno s tem je bil razpis za štipendije razširjen še na druge študente podiplomskega študija IEDC in Ekonomske fakultete. Izveden pa je bil tudi obisk Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor za širitev sodelovanja v letu 2011. Na svoji prvi seji je častno razsodišče oblikovalo smernice za izvedbo postopkov. Oktobra so člani dvakrat prejeli e-novice, v katerih smo povabili na Januarsko srečanje, ki bo 13. januarja 2011. Na članskih straneh odpremo novo rubriko Ugled in etika managementa, kjer so zbrana prizadevanja Združenja Manager za vrnitev ugleda poklicu. Vabljeni ste, da svoja mnenja prispevate

OKTOBER


vaš profil poslovnih informacij.

Strokovnjaki z različnih področij potrebujete za uspešno delo različne poslovne informacije. Z GVIN.com spremljate dogajanje na izbranem področju točno po vaši meri. Le tako se lahko resnično posvetite stvarem, ki so strateško pomembne za vaše delo.

Poslovne informacije po vaši meri. Bisnode d.o.o., Likozarjeva 3, 1000 Ljubljana T: 01 / 620 27 00, E: info@gvin.com

www.gvin.com


INSAJDER

tudi drugi na članskem forumu. Na članskih straneh so bili objavljeni prezentacije predavateljev z Jesenskega srečanja ter avdio- in videoposnetki. Oktobra se je sestal svet Gazele, člana sta tudi Aleksander Svetelšek in Sonja Šmuc, glasoval je in izbral zlato gazelo 2010. Vse člane smo s posebno člansko ugodnostjo povabili na predsedniški forum na Bledu na temo konkurenčnosti, kjer kot glavni gost nastopi dr. Stephane Garelli, in na poslovno konferenco FDI Summit Slovenija v organizaciji The Slovenia Times, na kateri je bila osrednja tema slovensko investicijsko okolje. Sonja Šmuc pa se je kot ena izmed govornic udeležila inovativnega dogodka Oder 180˚ v organizaciji Zavoda BIG.

NOVEMBER

68

Nadzorni odbor je obravnaval desetmesečne poslovne rezultate združenja in se seznanil z oceno poslovnega izida do konca leta. Na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani se je Sonja Šmuc kot članica komisije udeležila sestanka usmerjevalne komisije za podiplomski program managementa, ki ga vodi dr. Vlado Dimovski. Podeljena so bila priznanja za družbenoodgovorne projekte Horus. V izborni komisiji v imenu Združenja Manager sodeluje Davor Jakulin. Drugi novembrski projekti strokovne službe so priprava revije MQ, priprave na Januarsko srečanje, urejanje spletnih vsebin (odprte in članske strani), vabila novim članom, prizadevanje za pridobitev statusa društva, ki deluje v javnem interesu, reorganizacija poslovnih prostorov ...

Združenje Manager in Združenje nadzornikov Slovenije sta 17. novembra pripravila posvet o plačilih uprav in nadzornih svetov, ki je temeljil na raziskavi obeh organizacij. Prikazani so bili namreč rezultati Raziskave o nagrajevanju uprav in nadzornih svetov v javnih delniških družbah za obdobje 2007–2009, ki sta jih predstavili dr. Sergeja Slapničar in mag. Irena Prijović. Na okrogli mizi so sodelovali Borut Jamnik, dr. Borut Bratina, Cvetka Selšek, Aleksander Zalaznik in Sonja Šmuc, pogovor je vodila mag. Edita Krajnović. Člani komisije za priznanje manager leta so izbrali še prejemni-

Upravni odbor Združenja Manager se je 1. decembra sestal na svoji šesti seji. Gostitelj je bil mag. Dejan Turk, predsednik uprave Si.mobila. Člani UO so potrdili program dela za leto 2011, ki so ga ocenili kot celovitega, in predlog komisije za prejemnika priznanja za življenjsko delo. Gostja seje je bila ministrica za gospodarstvo mag. Darja Radić, s katero so se člani UO pogovarjali o ukrepih države za povečevanje konkurenčnosti gospodarstva. Glavne ugo-

ka priznanja za življenjsko delo na področju managementa. Kdo je po njihovem mnenju pustil izjemen pečat v slovenskem managementu, bo znano na Januarskem srečanju 2011. Konec novembra je komisija za podelitev štipendij opravila razgovore s kandidati z IEDC Poslovne šole Bled. Na razpis so se prijavili štirje študenti, komisija pa se je odločila, da za prejemnika štipendije izbere Shara Kurtishija. Člani komisije so poleg predsednika Jurija Giacomellija še Maja Fesel Kamenik, Tjaša Kolenc Filipčič, Andrej Kohont in Diana Jecič. Strokovna služba se je sestala z več novimi člani upravnega odbora sekcije mladih managerjev, ki se pripravljajo na izvedbo novih projektov (sodelovanje z drugimi organizacijami, novi projekti, mednarodno sodelovanje) in so se želeli seznaniti z aktivnostmi na posameznem področju. Sestal se je upravni odbor sekcije managerk in razpravljal o vprašanju ženskih kvot v gospodarstvu. Članice sekcije managerk so bile povabljene na konferenco Vloga managemeta pri nediskriminaciji, kjer se je na okrogli mizi, na kateri so sodelovali Sonja Gole, predsednica sekcije, dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela, Sonja Šmuc in Roman Koritnik, tudi javno odprla razprava o smiselnosti uvedbe ženskih kvot v managementu in praksah spodbujanja raznolikosti. Na drugi seji častnega razsodišča so bile smernice za izvedbo postopkov pred častnim razsodiščem dopolnjene. Člani so oblikovali sklep, da na prihodnjo sejo povabijo posameznike, zoper katere tečejo postopki častnega razsodišča zaradi suma kršitve kodeksa etike Združenja Manager.

tovitve so v sporočilu za javnost posredovali medijem. Trenutno listate 16. številko strokovne managerske revije MQ. Srečanje sekcije mladih managerjev je bilo 2. decembra v Tehnološkem parku. Gostitelj je bil Damjan Širca, direktor podjetja Epilog. Na razširjeni seji je bil sprejet prenovljeni pravilnik Sklada za štipendiranje, strokovno predavanje pa sta izvedla dr. Miha Škerlavaj in mag. Matej Černe na temo inovacij v poslovnih modelih. Po uradnem delu so udeleženci obiskali inovativne prostore podjetja Epilog. O tem, kaj je novega v Sloveniji, se je s člani sekcije tujih managerjev pogovarjal predsednik uprave Krke, d. d., Jože Colarič. Komisija za štipendije je opravila razgovor tudi s kandidati z Ekonomske fakultete in izbrala štipendista, ki najbolj pooseblja mladega poslovnega ambasadorja. Sestal se je programski svet konference Odličnost managerk, ki jo organizirata sekcija managerk in Planet GV. Na pobudo sekcije mladih managerjev je bilo decembra organizirano prvo srečanje za nove člane, ki je prvenstveno namenjeno predstavitvi delovanja Združenja Manager. Kot gost se ga je udeležil mag. Dejan Turk in spregovoril o vodenju, člani pa so imeli možnost medsebojnega spoznavanja. V decembru, preden se prepustite(mo) veselim praznikom, so aktivnosti strokovne službe usmerjene v priprave na Januarsko srečanje, v zaključek finančnih zadev in pregled izpolnjenih aktivnosti, na konferenco o poslovni antropologiji Posel brez meja, priprave na Majski ples in druge pomembnejše aktivnosti v prihodnjem letu.

DECEMBER


INSAJDER

IZVOLJEN NOV UPRAVNI ODBOR

NA KOSILU Z GIACOMELLIJEM IN COLARIČEM

Nov upravni odbor sekcije mladih tvori 16 članov. | Diana Jecič

Nova tematska druženja What is New in Slovenia? | Petra Svetina

S

eptembra se je iztekel triletni mandat članom upravnega odbora sekcije mladih managerjev. Na skupščini sekcije, ki je bila 21. septembra 2010, je bil izvoljen nov upravni odbor. Poleg predsednice Tjaše Kolenc Filipčič, ki je bila izvoljena junija letos, je v njem še 15 članov. Za podpredsednika sekcije sta bila izvoljena Tina Škerlj, S&T Slovenija, ki bo pokrivala področje družbene odgovornosti, in Toni Balažič iz Žita, ki bo odgovoren za priznanje mladi manager. Na področju mednarodnega sodelovanja bosta dejavna Gregor Bojovič, Obelia, in Marko Mlakar, Amrop Adria. Povezovanje s sorodnimi organizacijami bo prevzel Uroš Cvetko iz Valicona, Jurij Giacomelli, Delo, pa se bo posvetil dejavnostim Sklada za štipendiranje. Za nove projekte sekcije bosta skrbela Monika Klinar s Financ in Sebastjan Gergeta, Birra Peja Kosovo. Edita Krajnović iz Mediad in Bor Rozman se bosta ukvarjala z izobraževanjem in dogodki. Članskim stranem in IT-dejavnostim se bo posvetil Robert Ličen iz podjetja Prosit plus. Za odnose z javnostjo in marketing bosta skrbeli Natalija Postružnik, Zavarovalnica Maribor, in Ajša Vodnik, Amcham, za nove člane pa sta odgovorna Matej Potokar, Microsoft, in Janez Rebec, Pivka perutninarstvo. Več o članih upravnega odbora lahko preberete na spletni podstrani sekcije. þ

ZDRUZENJE MANAGER

S

eptembra, ko nas je v hotelu Slon v Ljubljani gostil finalist za priznanje mladega managerja 2010 Gregor Jamnik, so za okroglo mizo z mag. Jurijem Giacomellijem, predsednikom uprave največje slovenske časopisne hiše Delo, sedeli Lorenzo Maina, Kurt Altenburget, Gašpar Ogri Martič, Klaus Schuster in Georg Doppelnhofer. Udeleženci so se dotaknili številnih zanimivih tem, od takratnih županskih volitev, svobode novinarskega pisanja do timskega duha v poslovnem svetu za skupno dobro slovenskega gospodarstva in seveda, manjkal ni niti nogomet. Pred nekaj dnevi pa je sekcija tujih managerjev v malo drugačni zasedbi, ki so jo sestavljali Kevin Morrison, Yuri Sidorovich, Andrew Rajapakse, Wolfgang Zeike, Klaus Schuster in mladi manager 2010 Gregor Pilgram, obiskala grad Otočec, kjer nas je gostil gospod Jože Colarič, predsednik uprave uspešne Krke. V dobrih štirih urah smo veliko izvedeli o podjetju in vzrokih za dobro poslovanje, prednostih managementa, ki prihaja iz lokalnega območja, Dolenjski ter o državah, v katerih posluje Krka. Domov smo odšli dobre volje in s koristnimi nasveti, kako z nalgesinom S pregnati številne zimske tegobe, od gripe do navadnega prehlada. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS

SEKCIJA MANAGERK

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

SECTION OF FOREIGN MANAGERS SECTION OF FOREIGN MANAGERS

V upravnem odboru sekcije mladih manager deluje 16 članov. Področja so si razdelili na skupščini sekcije, 21. septembra.

70

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

Foto: arhiv Združenje Manager

SEKCIJA MANAGERK

Foto: arhiv Združenje Manager

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

Na dveh poslovnih kosilih sta člana upravnega odbora delila svoje managerske izkušnje s stanovskimi kolegi iz tujine.


puščamo sledivpapirju v času v duši v življenju.

Proizvodnja banknotnih in zaščitenih papirjev RADE ČE PA P I R , d .o .o . Telefo n : 03 568 05 00 Fak s: 03 568 05 01 i n fo @ rad ece pa pir. s i www.rad ece pa pir. s i


INSAJDER

ČAS ZA ŽENSKE KVOTE V MANAGEMENTU Sekcija managerk je razširila upravni odbor in sodelovala na konferenci o nediskriminacijskih politikah. | Sonja Šmuc

Z

adnji dan novembra se je upravni odbor sekcije managerk sestal na redni seji, ki je bila tokrat na Brdu. Seznanil se je z informacijo o načrtovani drugi stopnji raziskave o stanju ženskega managementa v Sloveniji, obenem pa so članice upravnega odbora – ki jih je po novem 19, saj so se ekipi, skladno s sklepom skupščine o razširitvi upravnega odbora, pridružile še Amadea Dobovišek, Andreja Jernejčič, Danijela Rus in Milena Štular – razpravljale o vprašanju ženskih kvot v gospodarstvu. Ugotovile so, da so ženske na vodilnih položajih postale sprejemljive v družbenem okolju, da pa se ta sprememba še ne kaže dovolj v njihovi dejanski udeležb na vodilnih položajih – ne doma ne v svetu. Ocenile so, da bi s Kodeksom spodbujanja različnosti lahko pospešili uvajanje tovrstne dobre prakse v domačih podjetjih. To stališče sta zastopali predsednica sekcije Sonja Gole in izvršna direktorica Sonja Šmuc tudi na konferenci Vloga managementa v oblikovanju nediskriminacijskih praks, ki je sledila seji upravnega odbora, organiziral pa jo je Urad RS za enake možnosti. Na njej je sodelovalo okoli 140 udeležencev in udeleženk. Na okrogli mizi,

ki je nastala v sodelovanju s sekcijo managerk, sta poleg obeh Sonj sodelovala še dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela in Roman Koritnik, generalni direktor IBM Slovenija, ki je predstavil pestro prakso IBM na področju spodbujanja raznolikosti. Na vprašanje, kolikšna kvota managerk bi bila primerna v Sloveniji, je dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela odgovorila, da bi se zavzela za velik delež, in sicer SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREI 51-odstotni, če bi izhajala iz deleža žensk v populaciji, oziroma za 47-odstotnega, če bi upoštevala delež žensk med zaposlenimi. Ženske so namreč bolj izobražen del prebivalstva, saj jih je med diplomanti tudi v Sloveniji več kot 60 odstotkov. S konferenco Urada za enake možnosti bi lahko rekli, da se je tudi v Sloveniji odprla razprava o primernosti uvedbe ženskih kvot v vrhnjem managementu. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDR MA

ZDRUZENJE MANAGER

MA ASS OF

SEKCIJA MANAGERK

Stremo vse prevajalske orehe!

. . . . .

Naše storitve: prevajanje in tolmačenje sodno overjeni prevodi lektoriranje in urejanje besedil hitri prevodi lokalizacija

. . . . .

Zakaj Skrivanek? prevodi v več kot 30 svetovnih jezikov certifikat kakovosti ISO 9001:2008 uradni ponudnik jezikovnih storitev za EU več kot 50 podružnic v 14 državah že 11 let na slovenskem trgu

www.skrivanek.si

72

E: info@skrivanek.si T: 01 511 31 46 GSM: 031 226 301

SECTION OF FORE


INSAJDER

KAKO IZBRATI PRAVO OSEBO ZA VODENJE PODJETJA V TUJINI Vsak manager, ki se je moral kdaj odločiti, koga bo predlagal za vodenje hčerinske družbe v tujini, se je znašel pred vrsto vprašanj. | Diana Jecič

N

ajpomembnejši vidik napotitve zaposlenega na delo v tujino je izbira prave osebe. In kdo je to? Je Slovenec, ki najbolje pozna kulturo podjetja, ali »lokalec«, ki pozna okolje? Ali naj vodenje zaupam mladi ambiciozni osebi ali človeku z izkušnjami? Enostavnega odgovora ni, kot ni kalupa za izbiro sodelavcev. Izkušnje iz prakse so pokazale, da multinacionalke nimajo večjih težav z vprašanjem, ali naj izberejo »lokalca« ali osebo iz matične družbe, saj skoraj brez izjeme na vodilno delovno mesto v tujini napotijo svoje ljudi. In katere so prednosti, če za določeno nalogo v tujini zaposlimo nekoga iz matičnega podjetja? Rezultati raziskave, ki smo jo opravili med člani Združenja Manager in Združenja delodajalcev Slovenija za priročnik o napotitvi managerjev in strokovnjakov na delo v tujino, pravijo, da je prednost osebe iz matičnega podjetja pred »lokalcem« ta, da bolje pozna organizacijo, kulturo in vrednote podjetja. Poleg tega prenese v drugo državo znanje in izkušnje, od nje pa lahko pričakujemo večjo pripadnost podjetju ter zanesljivost. Seveda nas je zanimalo, ali so vodilni kljub temu razmišljali, da bi namesto napotitve Slovenca za določeno državo izbrali lokalnega managerja. Samo 17 odstotkov jih je reklo, da o tem niso niti razmišljali in da je oseba iz matičnega podjetja zanje vedno na prvem mestu. Več kot polovica je o tem že razmišljala, četrtina pa je lokalnega managerja dejansko zaposlila. Pomembno vlogo pri izbiri prave osebe zagotovo igra tudi kraj napotitve. Največji delež napotitev obsegajo države nekdanje Jugoslavije. Največ jih je v Srbijo, kamor je svoje zaposlene napotilo 36,8 odstotka podjetij, ki so sodelovali v raziskavi. Dobrih 31 odstotkov sodelujočih podjetij pošlje svoje zaposlene na delo v Bosno in Hercegovino, Hrvaško in Makedonijo. Naslednja je Rusija s frekvenco pogostosti 26,3 odstotka, v Nemčijo napotuje 21,05 odstotka podjetij, sledijo Romunija, Češka, Albanija in Kitajska. Tja napoti svoje delavce 15,8 odstotka podjetij, ki so sodelovala v raziskavi. Opozoriti kaže na še eno pomembno dejstvo. Napotitev na delo v tujino moramo razlikovati od službene poti, saj lahko ta traja največ tri mesece. Zna pa se zgoditi, da podjetja opredelijo delo v bližnjih državah kot službeno pot, ker želijo poenostaviti vse postopke. Druga možnost pri delu z bližnjimi državami je, da podjetje zaposli lokalnega managerja, iz Slovenije pa se nekajkrat na teden pripelje druga oseba. Vendar tudi to ni najboljša rešitev za vodenje podjetja v tujini, saj se veliko pomembnih stikov vzpostavi zunaj delovnega časa in konec tedna. Tisti, ki se odločijo za delo v tujini, pa imajo kar nekaj skupnih lastnosti. Na prvem mestu je želja po napredovanju, sledi želja po znanju in izkušnjah ter spremembi okolja. Zagotovo se oseba za delo v tujini ne odloči zaradi denarja, saj se je finančna stimulacija znašla naslovnica manager8.indd 1

Napotitev managerjev in strokovnjakov na delo v tujino

Elektronski priročnik, Napotitev managerjev in strokovnjakov na delo v tujino, je objavljen na članskih straneh http://clanske.zdruzenje-manager.si. Tiskani izvod lahko naročite na info@zdruzenje-manager.si. 3.6.10 14:25

na dnu lestvice razlogov za delo v tujini. Ta ugotovitev se razlikuje od raziskave o mobilnosti Slovencev, ki je pokazala, da bi se kar 73 odstotkov anketiranih preselilo v tujino le za večji dohodek – večinoma za enkrat ali dvakrat višjega. Morda bi bila slika drugačna, če bi na vprašanja iz raziskave odgovarjali napoteni, in ne podjetja, razlika pa gre tudi na račun demografskih podatkov anketirancev. Poglejmo si še, kakšen profil zaposlenih največkrat dela v tujini. Povprečna starost napotenega je 37 let, več kot tri četrtine je moških. Pri tem se nam takoj postavi vprašanje, ali jih potemtakem spremlja družina, zlasti če ne gre ravno za kraj blizu Slovenije. Raziskava je pokazala, da le 22,2 odstotka napotenih spremlja družina. Napotitev managerjev na delo v tujino se dotika različnih vidikov, ki jih ne gre spregledati, to so davčni vidik, delovnopravni, konkurenčni paket bonitet za napotenega … Več o njih, vključno s primeri dobrih praks slovenskih podjetij pri napotitvah managerjev na delo v tujino, je na voljo ekskluzivno za člane Združenja Manager in člane Združenja delodajalcev Slovenije v elektronskem priročniku Napotitev managerjev in strokovnjakov na delo v tujino. þ

73


PROMOCIJSKO SPOROČILO

EDINSTVENO V SLOVENIJI "KOLIKOR JEZIKOV ZNAŠ, TOLIKO VELJAŠ!" Stara modrost

DOŽIVITE CELOSTNO IZKUŠNJO NAJBOLJ DOBIČKONOSNE NALOŽBE: V 3 Z- V ZDRAVJE, ZNANJE IN ZABAVO 4 do 5 krat hitreje lahko dosežete svoj jezikovni cilj, če izberete superučenje Karnion.

Učenje poteka od rojstva do smrti. Vsi pa se kdaj sprašuemo na kakšen način se učinkovito učiti, ko pa imamo tako malo časa ? Pri učenju tujega jezika po metodi Superlearning Karnion uporabljajo najsodobnejšo medicinsko tehnologijo, kjer si roko podajata dve znanosti medicina in pedagogika oz. andragogika. Že devetnajsto leto to metodo izbirajo najbolj modri Slovenci, ki vedo, da je naložba v zdravje in znanje ter mladost uma za vsakogar najbolj dobičkonosna; Pridružite se klubu najuspešnejših Slovencev, ki se od leta 1991 učijo hitro in učinkovito, zato za njih ni recesije in osvajajo svet. Kako poteka trening tujega jezika v Karnionu in kaj poleg jezikovnega znanja še pridobimo? • v 40 urah se boste kot posameznik naučili toliko, kot bi se po konvencionalni metodi v enem šolskem letu (120 do 150 ur), naučite se lahko 10 tujih jezikov. • Doživeli boste učinkovit antistres program, kot fiziološko podporo k vaši večji učljivosti. • Poleg tega se aktivira dolgoročni spomin in poveča izkoristek možganskih kapacitet za petino, skozi proces možganskega fitnesa boste maksimalizirali svoje psihofizične potenciale. • Prav zato se mnogi vračajo v holistični center Karnion na nekakšne delovne počitnice, na katerih se poleg novih znanj tujega jezika, naučite tudi • obvladovanja stresa. • Imate možnost, da vas trenira ne samo profesor tujega jezika ampak manager z dolgoletnimi izkušnjami vodenja protokola mednarodnih odnosov.Tako združite uporabo angleškega jezika v konkretnih poslovnih situacijah, karizmatičnih prezentacijah in ob tem doživite poslovno svetovanje. Vedno skrbite, da greste v roki s časom, kaj je najnovejše v Karnionu? V najkrajšem možnem času lahko osvojite portugalski in arabski jezik. Zdaj je pravi čas, da z znanjem tujih jezikov ustvarjate profit na novih trgih. Ustanovili ste Akademijo Dialogike. Kaj konkretno to pomeni? Poleg treninga tujega jezika v Karnionu lahko trenirate tudi Dialogiko – Jezik odgovornosti. To je sistem odličnosti vodenja, ki vsebuje znanje za učinkovito sporazumevanje,z gradili boste učinkovit poslovni prijem za najzahtevnejše tuje partnerje, naučili se boste sklepati kompromise, iskati skupne rešitve in se pogajati. Katera znanja najbolj priporoča manager leta 2010 gospod Zdravko Počivalšek, direktor Terme Olimia d.d., Podčetrtek in kaj bi si na začetku kariere sam najbolj želel? "Na začetku kariere bi se predvsem več izobraževal na področju znanj iz vodenja - Dialogike." Te veščine skupaj s svojim teamom treniram v Karniomnu že vrsto let. Kako so doživeli vaši udeleženci na jezikovnih treningih? "V Karnionu sem se na učinkovit način učila resnično prave vsebine za moje potrebe- res prava poslovno finančna bančna znanja. To dosedaj še nisem doživela." Gospa mag. Romana Pajenk, predsednica uprave Probanke d.d. Maribor

74

»V Karnionu treniram tri tuje jezike, ker je metoda Superlearning Karnion najbolj učinkovita.« Gospod Primož Kozmus, olimpijski šampion "Mirno lahko rečem, da je moje znanje tujega jezika boljše, predvsem pa bogatejše: uporabljam besede in fraze, ki so bolj pravilne in profesionalne. Prav tako je antistresni učinek močno deloval na moje psihofizično stanje, tako da je nivo koncentracije neprimerno višja, delujem bolj umirjeno, premišljeno in učinkoviteje." Gospod mag. Robert Bedene, direktor Freudenberg gospodinjski proizvodi d.o.o., Maribor Za dodatna pojasnila in odgovore na vprašanja vam je na voljo svetovalka za osebnostno rast gospa Blanka Gašperlin na tel. št. 041 342 808, 01 362 3 253, blanka.gasperlin@karnion.si, www.karnion.si. "Dogovorite se za BREZPLAČNO uro doživetja metode Superlearning Karnion."


Foto: Iztok Nikolić. STEKLARNA ROGAŠKA d.d., Ulica talcev 1, 3250 Rogaška Slatina

Sijaj kristala ter edinstvene oblike izražajo razkošje in prefinjenost. Ekskluzivna kolekcija je nastala v sodelovanju Steklarne Rogaška in Donalda Trumpa. Rogaška Slatina • Ulica talcev 1 • 03 81 80 237 Ljubljana Center • Mestni trg 22 • 01 24 12 701 Maribor • Trg svobode 3 • 02 22 08 149 Koper • Čevljarska ulica 15 • 05 62 78 423 Kranj • Prešernova ulica 6 • 059 13 530 www.steklarna-rogaska.si Izdelki bodo v Sloveniji na voljo spomladi 2011.


SPROŠČENO

OBLEKA IMA MOČ. USPEŠNI SE TEGA ZAVEDAJO. Oblikovati lastno podobo je svojevrsten izziv, saj mora odsevati posameznikovo osebnost. | Lea Pisani

Že prof. dr. Anton Trstenjak je zapisal: »Obleka je za človeka civilizirane družbe tako neposredno, res nikoli prav povsem odložljivo sredstvo javnega obnašanja, da se niti ne zavedamo, kako zelo in res primarno je obleka sama na sebi pozivanje javnosti in oglašanje pred javnostjo, da se ozre na človeka, da pritegne nase, torej dobesedno reklama. Vse druge reklame so psihološko daleč v ozadju, skrite 'za' in 'pod' obleko. Vsaka druga reklama je ne le bolj posredna, marveč tudi tako ali drugače izjemna, medtem ko obleko nosi vsakdo stalno in neposredno na sebi in ga tudi relativno najmanj stane, manj kot vsaka druga reklama, ki sodi že med 'luksuzne artikle'.« Priporočila o oblačilih za določeno priložnost ali s tujko dress code so pravila kombiniranja oblačil in dodatkov za različne slovesne, poslovne, neformalne in športne priložnosti. Označujejo lahko določen poklic, družbeno skupino ali pripadnike subkultur. Vse družbe poznajo določena pravila oblačenja, veliko je tudi nenapisanih, vendar jih večina pripadnikov razume. V zahodni kulturi so se najpogosteje oblikovale na podlagi družbenih in političnih sprememb. Sproščeno ne pomeni razpuščeno V novem tisočletju je v različnih poslovnih okoljih vedno več ljudi, ki jim ni treba nositi suknjiča in kravate ali kostima. Obleko in

kostim si nadenejo za pomembnejše poslovne dogodke in pogovore za službo. Le managerke in managerji na visokih položajih v podjetjih, kjer je konservativna podoba zelo pomembna, so tako oblečeni vsak dan. Neformalno, sproščeno oblačenje v poslovnem svetu lahko primerjamo s tikanjem. Tikanje je pozitivno za dober prijateljski odnos, timsko delo in sproščeno poslovno ozračje, vendar ni primerno za vsa poslovna okolja in za vse zaposlene. Je pa res, kot pišeta v svoji knjigi z naslovom Business Casual Made Easy Ilene Amiel in Angie Michael, da je sproščeno oblačenje edini privilegij zaposlenih, ki delodajalcev ne stane nič, niti centa, in dobiva najbolj gromek aplavz. Problem je le, da veliko ljudi ne pozna ravni sproščenega oblačenja in zakonitosti kombiniranja oblačil. Sherry Maysonave v svoji knjigi Casual Power imenuje zmedo na področju neformalnih oblačil in njihovih ravni kar sproščena oblačila in sindrom zmede ali CCS (Casual Confusion Syndrome). Pa vendar, če se je do recesije leta 2009 zdelo, da bodo uniforme izginile, da bosta moška poslovna obleka in ženski kostim samo še preteklost, so se zdaj razmere spremenile. Konservativna podoba spet pridobiva pomen, ljudje želijo videti bolj formalno oblečeno osebo, ki vzbuja vtis zanesljivosti in zaupanja.

Foto: Ciril Jazbec

Dvanajst ravni oblačenja: Novo tisočletje je zaznamovano s pretežno neformalnim oblačenjem, a vendarle lahko oblačila, ki jih nosimo, razdelimo v dvanajstih ravni, katerih poimenovanja so v angleškem jeziku že uveljavljena ali pa se uveljavljajo. Ves čas se rojevajo nove angleške skovanke kot npr. wedding casual za sproščeno oblačilo za poročno slovesnost ali spiffy casual za sproščeno sodobno oblačilo s slogom. Prav zato, ker moda ponuja toliko slogov, bi bilo koristno poznati vseh dvanajst ravni oblačenja, njihova poimenovanja in vsebino ter jih uporabljati pri pripisih na vabiČe se je do recesije zdelo, da bosta moška poslovna obleka in ženski kostim samo še preteklost, se konservativna podoba spet lih ter tudi sicer v pisnem in pogovornem jeziku. vrača. Ljudje želijo videti bolj formalno oblečeno osebo, ki vzbuja vtis zanesljivosti in zaupanja.

76


1. FRAK Frak je najslovesnejša raven. Poleg fraka sodita sem tudi slovesno vojaško oblačilo in narodna noša. Izrazi, pripisani vabilu White tie, full dress, tail coat, evening formal, very formal, ultra formal. Na to raven sodijo tudi oblačila: military dress, traditional dress, national costume, mess dress. 2. DNEVNI FRAK Dnevni frak je enakovreden fraku, vendar za dnevne slovesne priložnosti, najpogosteje za poroke. Izrazi, pripisani vabilu Cutaway, day semi formal, morning coat, la jaquette, tight. 3. SMOKING Smoking je oblačilo za večerne slovesne priložnosti. Smokinga naj se ne bi dotaknili sončni žarki, kar pomeni, da ga lahko pozimi oblečemo prej kot poleti. Izrazi, pripisani vabilu Neizogibna izbira smokinga: black tie, tuxedo, evening semi formal, dinner jacket, dinner suit. Gostitelj priporoča smoking, vendar si lahko oblečete tudi temno obleko: black tie invited, black tie preferred. Smoking ni tako zelo nujen: black tie optional. Na to raven sodijo tudi oblačila: military dress, traditional dress, mess undress – ti izrazi so napisani poleg izraza black tie. 4. DNEVNI SMOKING Dnevni smoking je enakovredno oblačilo smokingu, vendar za dnevne slovesne priložnosti. Ta raven oblačenja v Sloveniji ni uveljavljena, tudi po svetu se le redko uporablja. Izrazi, pripisani vabilu The stroller, stresemann, black lounge, director. 5. KOKTAJL OBLAČILO Koktajl oblačilo se nosi za slovesnejše večerne priložnosti. Moški imajo lahko za raven temna obleka in koktajl oblačilo isto obleko. Izraza, pripisana vabilu Cocktail dress, evening informal. 6. TEMNA OBLEKA, TRADICIONALNA POSLOVNA OBLEKA Ta raven oblačenja je primerna za najbolj formalne in tudi slovesne poslovne dnevne dogodke. V Sloveniji je bila temna obleka v prejšnjem sistemu najslovesnejša obleka. Izrazi, pripisani vabilu Traditional business attire, international standard business attire, business formal, day informal, lounge suit.

O KNJIGI OBLEKA – KAJ, KDAJ, KAKO

Lea Pisani

OBLEKA KAJ, KDAJ, KAKO

Prav vsi se vsak dan oblečemo. Pa o obleki kaj vemo? Jo znamo kupiti, kombinirati in izbrati za različne priložnosti? Poznamo njeno zgodovino in sporočilnost? Znamo v poslovnem svetu uporabljati sproščena oblačila ali s tujko casual? V knjigi boste našli priporočila o oblačilih za določeno priložnost, vse o moški in ženski obleki, nasvete za izbiro modnih dodatkov, priporočila za izbiro oblačil, ki ustrezajo vaši postavi in veliko drugega.

Izrazi, pripisani vabilu Business casual, executive casual, corporate casual. 9. SPROŠČENA ELEGANTNA OBLEKA Za to raven oblačenja imamo že izraz, ki pa ni pravilen – športno elegantno. Z njim imamo v mislih oblačila, v katerih se udobno počutimo in so primerna za veliko poslovnih okolij, za ljudi, ki niso na vodilnih položajih. Izrazi, pripisani vabilu Smart casual, casual chic, resort casual. Dressy casual, casual elegance, dressy resort casual, elegant resort attire – ti izrazi govorijo o rahlo bolj elegantni podobi kot izraz smart casual. 10. SPROŠČENA OBLEKA Naj vas angleški izraz ne zmede. Gre za raven oblačenja, ki je primerna za naš prosti čas, ko se športno ne udejstvujemo. To so oblačila, ki jih nosimo na prostem ali po opravkih v urbanem okolju, kjer srečujemo ljudi. Izjema so oblačila za golf, ki sodijo na to raven. Izraz, pripisan vabilu Sporty casual (izraz izvira iz obdobja, ko so bila oblačila za šport veliko bolj formalna, kot so danes). 11. OBLEKA ZA PROSTI ČAS Oblačila, ki jih nosimo na prostem, za vsakdanje opravke doma, na sprehodu po plaži, za sprehod v naravi. Izrazi, pripisani vabilu Saturday casual, leisure casual, rugged casual.

7. DNEVNA POSLOVNA OBLEKA Dnevno poslovno obleko nosijo poslovneži in politiki na višjih položajih za vsakodnevne običajne poslovne priložnosti. Njihov cilj je formalna, a tudi sodobna podoba. Izraz, pripisan vabilu Business standard.

12. ŠPORTNA OBLEKA Oblačila za različne športne dejavnosti, pri katerih ste fizično intenzivno aktivni (tek, kolesarjenje, plavanje, smučanje, jadranje). Izraz, pripisan vabilu Active casual.

8. SPROŠČENA POSLOVNA OBLEKA Ta raven v poslovnem svetu dopušča več možnosti oblikovanja osebnega sloga. V sproščeno poslovno obleko je v Sloveniji v manj formalnem poslovnem svetu oblečenih največ ljudi.

Lea Pisani je svetovalka za celovito podobo osebnosti. O kulturi oblačenja in zavestnem oblikovanju videza izobražuje zaposlene v podjetjih in je predavateljica na Visoki šoli za dizajn v Ljubljani.

77


MOJCA HERGOUTH KOLETIČ

Direktorica

Direktorica

T 031 373 750 @ marcela@sonara.eu

Članica Združenja Manager od februarja 2009. Foto: osebni arhiv

Članica Združenja Manager od novembra 2007.

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Sonara, zdravstveno varstvo (zdravstvo), 7, 360.000 v 2009.

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Mint International House, d. o. o., jezikovno izobraževanje in prevajanje, 67 rednih in pogodbenih sodelavcev, 1 mio evrov v 2009.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajna, predana, radovedna, odgovorna, nepopustljiva, a v ključnih trenutkih zmožna kompromisa.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Komunikativna, poštena, delavna, vztrajna in z obilo veselja do življenja.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Posel = ljudje. Upravljanje egov, prepričanj, psiholoških profilov, karakterjev in krmarjenje med njimi.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ustanavljanje lastnega podjetja in potrpežljivost, potrebna za uresničitev zamišljenega.

Kaj zagotavlja uspeh? Sreča je na strani pogumnih. Pogum pa je premagovanje samega sebe, zavrnitev, strahov, padcev in bolečih napak. Osnova oz. higiena je stalno izpopolnjevanje znanja, veščin in »brušenje« karakterja. Izjemno pomembni so še dobri mentorji, ki ti lahko s svojimi izkušnjami bistveno skrajšajo obdobje »poskus-napaka«.

Kaj zagotavlja uspeh? Zastavljanje visokih pričakovanj in ciljev sebi in sodelavcem ter zaupanje, da jih lahko dosežemo.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? The E-Myth Revisited - Michael Gerber. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Klinična farmacevtka. Zdravila me fascinirajo. Prepričana sem, da so eden največjih izumov sploh in so precej zaslužna za svet, kakršnega poznamo danes. Nujni pa so pametna in razumna poraba, kombinacija in odmerek. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Športno plezanje me zadnje čase res navdušuje. Vina in viskije pa po malem študiram že od fakultete, iskrica je preskočila na enem od predavanj iz predmeta biotehnologija. Življenjski moto. Kar nosiš v sebi, se manifestira okoli tebe. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Slovenija je mlada demokracija. Ni še tradicije. Generacijski prenos identitete, vrednot in prepričanj pa je izjemno močan dejavnik, ki prežema kulturo. Združenje ima tudi funkcijo vzgojitelja. Priljudnost, omikanost, prizemljenost in odgovornost do družbe so poteze, ki naj bi si jih vsak manager privzgojil sam, če jih ni pridobil že z vzgojo.

78

T 01 300 43 12 @ mojca@mint.si

Foto: osebni arhiv

ČETVORKA

Marcela Drlja

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Outernet, Preobrat v poslovanju prek interneta. Obvezno branje tako rekoč za vse, navdušuje pa me tudi to, da sta avtorja Slovenca Primož in Uroš Žižek. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Profesorica nemščine in angleščine (kar sem pred vodenjem podjetja bila), ker sta moja ljubezen in veselje do jezikov nalezljiva, didaktika pa prirojena. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, glasba, knjige, šport, potovanja, narava, druženje s prijatelji. Življenjski moto. Če živiš in delaš dobro ter pošteno, se ni treba bati prihodnosti ali sramovati preteklosti. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Za slovenske razmere zelo številno združenje, ki bi moralo v prihodnosti imeti dovolj moči, znanja in vpliva, da s pametno usmeritvijo gospodarstva zagotovi blaginjo v podjetjih in s tem v državi.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager ima že več kot 1225 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.


Vodja komerciale

Generalni direktor

Član Združenja Manager od aprila 2009.

Član Združenja Manager od septembra 2010.

T 051 672 320 @ matjaz.nezmah@schwarz.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Schwarz, d. o. o., tiskarstvo, 43, 14 mio v 2009.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Fleksibilen, vztrajen, deloven, nasmejan, komunikativen. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Delavci so gonilna sila vsakega podjetja.

Foto: osebni arhiv

DR. ERIK ZUPANČIČ

Foto: osebni arhiv

MATJAŽ NEŽMAH

@ erik.zupancic@doka.com Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Doka Slovenija opažna tehnologija, d. o. o., trgovina in storitve v gradbeništvu, 40, 7 mio v 2009.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajen, inovativen, odprt za spremembe in nove ideje, potrpežljiv, radoveden.

Kaj zagotavlja uspeh? Vztrajnost, trdo delo in kanček sreče.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Sestanek nadrejenega z eno od večjih strank. Stranki smo takrat naredili uslugo oziroma ji »pogledali skozi prste« in zato kasneje utrpeli hude posledice!

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? David Lynch – Kako ujeti veliko ribo.

Kaj zagotavlja uspeh? Ekipa z novimi idejami in vztrajnostjo ter trdim delom.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Hotelir ali gostinec. V življenju rad uživam v hrani in postrežbi, kar bi delil tudi z drugimi.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Veliko novega znanja in obnovitev že obstoječega mi je dala knjiga Fredmunda Malika: Managing Performing Living, Effective Management for a New Era in jo toplo priporočam izkušenim in »novopečenim« managerjem.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Hči Tia in partnerica.

Življenjski moto. To, kar te ne ubije, te naredi močnejšega. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Skupina prijetnih ljudi, s katerimi lahko izmenjaš mnenja, ideje ter najdeš drugo perspektivo za vsakdanje izzive.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Vzgojitelj v vrtcu, ker se mi zdi delo z otroki, ki še niso obremenjeni z vsakodnevnimi življenjskimi tegobami, zanimivo ter nekoliko sproščajoče in ker mislim, da bi imeli otroci koristi od mene. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Golf, odbojka, tek, potovanja, dobra hrana in dobro vino ter prijatelji (ne nujno v tem vrstnem redu). Življenjski moto? Hiti počasi in z glavo. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager? Združenje Manager naj svoje poslanstvo nadaljuje še naprej vsaj tako dobro kot doslej. V javnosti pa naj še bolj poudarja, da lahko samo dobri managerji vodijo dobra podjetja, ki so temelj za uspešno in stabilno gospodarstvo. Samo tako gospodarstvo je lahko osnova za blaginjo v naši državi Sloveniji.

Pripravila: Nina Valjavec

79


V Umanoteri spodbujajo podjetja, da v iskanju poslovnih daril presežejo preživeto prakso ter posežejo po sveži in ugledni rešitvi – Krilcih, darilih s čarobno močjo. | Gaja Brecelj

K

ako je videti darilo, če se odločimo za nakup Krilc? Obdarovanec prejme elektronsko ali tiskano čestitko z ilustracijo in osebnim posvetilom. Z njenim nakupom je podjetje v imenu obdarovanca namenilo izbrani znesek enemu od številnih družbenoodgovornih projektov, ki jih podpira Umanotera. Praktične prednosti obdarovanja s Krilci so številne: izdelava in uporaba darila ne obremenita okolja, zasnova čestitke omogoča umestitev osebnega sporočila obdarovancem, podjetje (ali posameznik) se lahko izogne pošiljanju pošte, katalog Krilc pa ponuja veliko izbire med različnimi cenovnimi razredi. Krilca so projekt, ki ga Umanotera, Slovenska fundacija za trajnostni razvoj, izvaja od leta 2007. V tem času je bilo prodanih več kot 4300 daril. Partnerske organizacije so za izvedbo svojih projektov skupno prejele skoraj 99.000 evrov. Naštejmo le nekaj konkretnih učinkov Krilc: klovni zdravniki so spravili v smeh kar

848 sob malih bolnikov v slovenskih bolnišnicah, pred uničenjem je bilo zavarovanih 47 hektarjev tropskega deževnega gozda, 49 otrok brez staršev iz Bosne in Hercegovine je obiskalo tečaj tujega jezika, kupljenih je bilo 135 čebeljih matic in 12 panjev. Podjetje izkaže z odločitvijo za nakup Krilc zavedanje o vpetosti v družbo in okolje ter svojo odgovornost do obeh in hkrati izstopi iz prevladujočega potrošniškega vzorca. Omogoči lahko šolanje otrokom v Gani, posvoji delfina, nasmeji otroke v slovenskih bolnišnicah, oskrbi male živali, kupi delček tropskega gozda ipd. »Ideja obdarovanja s Krilci me je navdušila in rad jih uporabljam tako v poslovnem svetu kot med prijatelji. V današnji družbi, ki je večinoma pridobitniško usmerjena, potrebujemo takšne aktivnosti, ki nas ozaveščajo in opozarjajo, da moramo še veliko dobrega postoriti in na marsikaterem področju pomagati,« svojo odločitev za nakup Krilc pojasnjuje partner v agenciji Pristop Franci Zavrl. Umanotera redno objavlja poročilo o prodanih darilih in porabljenih sredstvih na spletni strani www.krilca.si, kjer jih lahko tudi naročite. þ

DRUGAČE

POSLOVNA DARILA S KRILI

OPAŽENI USPEŠKI Čestitamo vsem uspešnim. | Petra Svetina

S

lovensko nagrado za družbeno odgovornost horus 2010 je prejela UniCredit Banka Slovenije, ki jo vodi predsednik uprave France Arhar.

Danilo Türk, predsednik države RS, je Jožeta Colariča in podjetje Krka, d. d., ki ga vodi, odlikoval z zlatim redom za zasluge za velik prispevek k uspešni razvojni poti slovenske družbe. Krka je letos prejela tudi zlato gazelo za najhitreje rastoče podjetje in tako postala izjemen primer podjetniškega razvoja. Na 12. Poslovni konferenci je nagrado za izjemne gospodarske dosežke, ki jo podeljuje časnik Finance, prejel dolgoletni predsednik uprave Juba Štefan Hoyer.

Foto: arhiv Umanotere, projekt Rdeči noski

Na lokalnih volitvah je bil Zoran Janković ponovno izvoljen za župana Mestne občine Ljubljana. Skulpturo črne človeške ribice, ki predstavlja priznanje za mladega managerja 2010, je med tremi finalisti iz Portoroža odnesel domov Gregor Pilgram, predsednik uprave Zavarovalnice Generali. Računovodska hiša Unija, ki jo vodi predsednik uprave Miroslav Pikovnik, je že drugič zapored postala naj računovodski servis. Managerja leta je Združenje Manager razglasilo na Jesenskem srečanju. Priznanje je prejel Zdravko Počivalšek, direktor Term Olimia. Po izboru časnika Finance je Janez Škrabec postal prvi mecen leta v kulturi, saj je s svojim prizadevanjem pomagal kulturnim ustvarjalcem tako doma kot v tujini. þ

81


OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

maribor.to Tomaž Orešič

82

Foto: Vojko Stiplovšek

K

o me je pred letom dni marsikdo nagovarjal h kandidaturi za župana mesta Maribor, sem bil za takšne pobude še povsem nedojemljiv. Letos pomladi sem temu razmisleku namenil več pozornosti in počasi je v meni začelo rasti zavedanje, da zgolj nezadovoljstvo z razmerami ni dovolj ter da se je včasih treba izpostaviti in kaj dejansko narediti za spremembo. Odločitev o kandidaturi so nekateri pospremili s komentarji, češ, kaj ti je tega treba, zakaj se spuščaš v to ipd., spet drugi z izrazi podpore in odobravanja sprejetega izziva. Osnovna težava je že v tem, da je splošno dojemanje politike predvsem negativno. A kakor dolgo bomo odgovorni ljudje, ki smo tudi že kaj dosegli v svojih profesionalnih karierah, zgolj kritizirali, a hkrati zamahnili z roko, se ne bo nikoli nič spremenilo. Verjamem, da ima lahko politika tudi bolj pozitivno konotacijo, kot smo ji priča pri nas. Je pa seveda res, da spoznaš bistven odmik od načina delovanja v gospodarskih družbah, ko stopiš v to polje, ko se soočiš s prioritetami in argumentacijami v razpravah med predvolilno kampanjo. Naredili smo recimo vse, kar je mogoče, da bi nagovorili mlade in jih prepričali, da je vredno iti na volitve, od samega predvolilnega programa, osrednjega medijskega centra www.maribor.to, portala YouTube www.youtube.com/tomazoresic, TV-spota, spletne klepetalnice do uporabe več socialnih omrežij. Žal se tudi tokrat niso odzvali in so pustili starejšim generacijam, da so izbrale namesto njih. Ne vem pravzaprav, kateri bi bil lahko tisti vzvod, ki bi mlade prepričal, da ni vseeno, kdo vodi mesto ali državo, ne v tem trenutku, še mnogo manj pa za prihodnost, njihovo prihodnost.

Tomaž Orešič je direktor za zahodno in srednjo Evropo EFT Group. Letos je z uspešno kandidaturo na lokalnih volitvah za župana mesta Maribor pokazal, da ni dovolj le kritizirati, za spremembe moraš biti pripravljen tudi kaj storiti.

Odločitev za župansko kandidaturo je bila vse prej kot enostavna. Dobra dva meseca sem se ukvarjal z dilemo, ali se podati iz t. i. faze ugodja v povsem nov izziv. Pogoja za resnejše razmišljanje sta bila seveda soglasje in podpora v družini in pri glavnih lastnikih podjetja, skupine EFT Group. In ko sem se, sicer zelo pozno, konec junija odločil, sem se projekta lotil s stoodstotno predanostjo. Bil sem pred nadvse posebnim izzivom, tj. kako v zelo kratkem času vzpostaviti in zagnati popolnoma delujoč pogon. Nekako tako, kot da bi moral v treh tednih zagnati podjetje in pri tem poskrbeti za osnovno idejo oz. poslanstvo, zbrati ekipo, sestaviti vsebino oz. program, poskrbeti za kreativo, koncept

spletnega nastopa, finančne vire, pripravo na javne nastope in še kaj. Dvanajstčlanska ožja ekipa je skoraj dva meseca praktično od jutra do večera delovala na svojih področjih in uspelo nam je sestaviti tim, ki je proaktivno deloval vso kampanjo. Nenehna ustvarjalnost, hitri odzivi, sprotno prilagajanje ob sicer jasno zastavljeni strategiji so nujne kakovosti uigrane ekipe. Sčasoma so začeli prihajati tudi prvi pozitivni odzivi. Začutiš, da je bila odločitev pravilna in da začenjaš povezovati ljudi in pozitivno energijo v mestu. Morda je v očeh koga res šlo za neracionalno odločitev, dejansko pa je občutek povezovanja dobro mislečih in razumnih ljudi tisto, kar me je še dodatno motiviralo in gnalo naprej. O svojih osebnih spoznanjih pri tem sem prepričan, da tako kot najvišje vodstvo daje v podjetju osnovni ton, energijo in glavne usmeritve, tako tudi v mestu oz. lokalni skupnosti župan daje mestu tisto temeljno razpoloženje in po njem širi kulturo ali nekulturo. Prav to se mi zdi z vidika ugleda, prepoznavnosti in privlačnosti mesta najpomembneje, da ne omenjam vseh priložnosti, ki se jih da v njegovo korist uresničiti. Med kampanjo in po njej sem spoznal veliko ljudi, v dobrem in v slabem. Marsikdo me je recimo prepričeval, nagovarjal k pravi alternativi za Maribor, mi napovedoval ali celo obljubil podporo ipd., a ko sem med kampanjo pristopil, so bili odgovori pri nekaterih sicer uglednih posameznicah in posameznikih tudi pragmatično negativni. A takrat ni časa za iskanje razlogov, v trenutku se je treba osredotočiti na alternativne rešitve in iskati nove poti. Tako pač je, a kljub temu ostaja splošna izkušnja nadvse pozitivna, tako z rezultatom kot vsem drugim. Kako naprej? Trenutno spet globoko v elektroenergetiki, vse drugo pa ob svojem času. þ


Za popolni dogodek - Prijeten ambient - OdliËna storitev - Enkratna lokacija

- Udobna namestitev - Razkoπni posteljni koncept - Dolga tradicija

Best Western Premier Hotel SLON Ljubljana Slovenska cesta 34, 1000 Ljubljana, Slovenija Poslovni dogodki T: +386 (0)1 470 11 55 E: sales@hotelslon.com www.hotelslon.com


DOTIK SVETLOBE. FUZIJA MINIMALIZMA IN BARV. ČISTOSTI IN DRZNOSTI. FUNKCIONALNOSTI IN INTERAKTIVNOSTI. Tehnologija MoodLite ustvari individualno izkušnjo prostora. S preprostim dotikom svetlobne linije LED obarva vaš svet v enega od sedmih barvnih odtenkov. Zaživite v idejah kultnega oblikovalca in izrazite svoj trenutni navdih. Kolekcija GORENJE designed by KARIM RASHID. Ustvarjena za vsak dan in vsak trenutek. www.gorenje.com/karimrashid/si/

MQ 16  

MQ revija za člane Združenja Manager

MQ 16  

MQ revija za člane Združenja Manager

Advertisement