__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

M

Y

CM

MY

CY CMY

K

USTVARJALNOST OBLIKUJE NAÆE USPEHE.

št. 13 • leto 2009

C

december 2009 • številka 13

Pot, dolga devet desetletij, piπe zgodbo Save. V njej æivimo naπe vrednote. Generacije SavËanov vodijo zaupanje v svoje znanje, iskrena poπtenost in prava odgovornost. Ponosni smo, da ustvarjalnost oblikuje naπe uspehe. To daje naπim doseækom peËat odliËnosti, prihodnjemu poglavju naπe razvojne zgodbe pa trdno jedro.

Aleksander Svetelšek,

predsednik Združenja Manager:

VERJAMEM V SPOŠTOVANJE IN SMISEL ZA HUMOR ŒIVIMO NAÆE VREDNOTE. Družbe Poslovne skupine Sava: • Sava, d.d. • Savatech, d.o.o. z zunanjetrgovinsko mrežo • Sava-GTI, d.o.o. • Sava Rol, d.o.o. • Savapro, d.o.o. • Savarus, d.o.o. • Sava IP, d.o.o. • IP Nova, d.o.o. • IP Nova A, d.o.o. • Sava IPN, d.o.o. • Sava IMG, d.o.o. • Sava Nova, d.o.o. • Sava Medical in storitve, d.o.o. • GIP Sava Kranj, d.o.o. • Ensa, d.o.o. • Ensa BH, d.o.o. • Sava Ensa, dooel • Energetika Črnomelj, d.o.o. • Sava-Schäfer, d.o.o. • Sava TMC, d.o.o. • Sava Hoteli Bled, d.d. • Terme 3000, d.o.o. • Zdravilišče Radenci, d.o.o. • Terme Ptuj, d.o.o. • Terme Lendava, d.o.o.

MQ13�Naslovka.indd

1

PRVIČ PO 500 LETIH MOČ EVROPE PLAHNI Brez zaupanja v management ne bo preobrazbe Dr. Reinhard Sprenger: ZLATA PRAVILA ZAPOSLOVANJA

18.12.2009

12�21�11


KAJ VAS PRIPELJE DO USPEHA? 1.

Naš pristop: vedno pripravljeni, vedno uËinkoviti, vedno na voljo.

2. Naša transparentnost: delujemo pregledno, brez kritih stroškov, drobnega tiska ali obljub, ki jih ne moremo izpolniti. Z vami pridemo do uresniËljivih in træno uËinkovitih reπitev. 3. Naša ustvarjalnost se kaæe v vsem, kar delamo: a. celostne akcije, b. TV oglasi, c. radijski oglasi, C

d. obcestni plakati,

M

Y

e. promocijske tiskovine, f.

CM

korporativne tiskovine in letna poroËila,

MY

CY

g. promocija in oprema prodajnega mesta,

K

h. celostne podobe, i.

oblikovanje embalaæe,

j.

novoletni programi in še veliko veË

CMY

4. Naše znanje: pod eno streho dobite oglaševalske storitve Kompas Designa, promocijska darila Spark Promocije, spletni marketing partnerjev Sonce.net in mednarodne izkušnje strokovnjakov mreæe Commworld, katere Ëlani smo. 5. Naš moto: »e vi niste uspešni, tudi mi nismo.

Æelimo delati z najboljšimi. »e to æelite tudi vi, nas pokliËite. Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana

MQ13�Naslovka.indd

2

Vsak od nas si želi najti pravega zase. Zato vam pomagamo pri izbiri enega od paketov Povezani, ki bo pravi za vas. Da bo praznično vzdušje popolno, pa ob novem letu izberite tudi odličen mobitel. Tako vam bodo vaši najbližji res blizu vse leto. A SI ME TI?

Akcijska ponudba velja do odprodaje zalog ob sklenitvi/podaljšanju naročniškega razmerja: * Mobitel GSM/UMTS za paket Povezani 33 ali Povezani 55 za 24 mesecev, za vse, ki nimate veljavnega aneksa UMTS št. 14/2005 ali UMTS št. 14/2005 Povezani in izpolnjujete ostale pogoje, ** Mobitel GSM/UMTS za paket Povezani 33 ali Povezani 55 za 12 mesecev, za vse, ki nimate veljavnega aneksa GSM št. 8/2005 ali GSM št. 8/2005 Povezani in izpolnjujete ostale pogoje. Mobitelova prodajna mreža uporabnikom omogoča nakup akcijskih aparatov na več kot 350 prodajnih mestih po vsej Sloveniji. Zaradi tega je mogoče, da določen model mobitela ni na voljo na vseh prodajnih mestih hkrati. Cene vključujejo DDV. Družba Mobitel si pridržuje pravico do spremembe cen in pogojev. Slike so simbolične. Za dodatne informacije, cenik pogovorov in storitev ter ostale pogoje v paketih Povezani obiščite spletno stran www.mobitel.si ali pokličite Mobitelov center za pomoč naročnikom na 041 700 700.

T: + 386 1 300 39 80 E: zlatko@kompas-design.si www.kompas-design.si

18.12.2009

12�21�21


Krka, d. d., Novo mesto, Šmarješka cesta 6, 8501 Novo mesto, www.krka.si MAYER McCANN

Skrb za vaše zdravje je del nas. Poslanstvo našega farmacevtskega podjetja je narediti dragocene trenutke še lepše in bogatejše. Naše poti so zato tlakovane z znanjem, visoko tehnologijo in izdelki, ki izpolnjujejo želje po zdravem življenju. Naša prihodnost je med vodilnimi farmacevtskimi generičnimi podjetji.

www.krka.si MQ13�Januar10.indd

3

Živeti zdravo življenje. 17.12.2009

17�39�33


KAZALO

MQ

-

Št.

13,

7 Uvodnik | Na pragu 21. leta

8

Intervju | Kdor ne zna šivati, naj ne para

DECEMBER

16 Intervju | Da lahko spremenite ljudi,

je draga utvara Dr. Reinhard Sprenger, nemški managerski guru: Sodelavcev ne moremo spreminjati, zato je treba biti toliko pazljivejši pri izboru. Zaposlujte počasi, odpuščajte hitro.

18

Intervju | Prvič po 500 letih moč Evrope plahni Prof. dr. Pierre Casse in prof. dr. Jean Lehman opozarjata, da je Evropa dolgo beležila visoko rast, nagel razvoj tehnologij in vladnih politik, dinamično odpiranje tržišč – vse to v okolju, ki je bilo politično in zakonsko nezadostno nadzorovano.

22

Intervju | Štejejo ustvarjeni stiki in uresničeni posli

Predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek: Kritizirati zna vsak, pripeljati podjetje iz slabih časov v dobre, to pa zaznamuje le sposobne ljudi.

2009

25 Praksa | Nismo od včeraj Dejstvo, da smo nekoč že ustvarjali vrhunske izdelke, dviguje samozavest vodstvu in zaposlenim, utrjuje zaupanje v znamko pri kupcih in krepi nacionalno identiteto.

27

Praksa | Boljši odnosi, več inovacij

Kakovost notranjih odnosov v podjetju se neposredno čuti na trgu, vpliva na zvestobo kupcev, število inovacij in postaja izvirno lepilo rasti mednarodno rastočih podjetij.

30

Praksa | Ali obstaja bližnjica do znanja? Branžni referenčni modeli omogočajo manj tvegano in hitrejšo preobrazbo večjih organizacij, saj ponujajo natančne opise značilnosti najboljših organizacij v določeni panogi.

12 Epicenter | Pred dvema desetletjema Nekaj utrinkov o spoprijemu slovenskega managementa s kriznimi dogodki na začetku tranzicije in osamosvajanja Slovenije. Minister za zunanje zadeve Samuel Žbogar: Vračamo se k enotirni organizaciji gospodarske diplomacije, ki je po našem mnenju boljša, cenejša, preglednejša, skratka bolj racionalna.

33 Karnerjev izbor | Priporočila za knjižne molje Prof. Helmut F. Karner priporoča.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si

4

MQ13�Januar10.indd

4

17.12.2009

17�39�40


KAZALO

34 Praksa | Inteligentno proti stroškom dela Množično odpuščanje je ameriški način boja proti krizi. V Evropi je to družbeno nesprejemljivo in zelo težko izvedljivo.

42

Insajder | Prelomni jesenski dan

36

50 Insajder | Prestrukturiranje je potreb-

no v skoraj vseh podjetjih Brez sistemskih sprememb zakonodaje, ki uravnoteženo upoštevajo delo, znanje in kapital, ne bo prestrukturiranja.

54 Četvorka | Naše zgodbe Spoznajte Dušana Andrejiča, Igorja Cverlina, Jako Kavčiča in Manco Uršič Rosas.

Mfilozofija | Videz etike za doseganje strateških ciljev

Zakaj je bilo tradicionalno Jesensko srečanje, ki je 6. oktobra na Brdo pri Kranju privabilo 220 managerk in managerjev, za slovensko managersko organizacijo prelomno?

56

Drugače | Management mora postati plemenit poklic s plemenitim ciljem

46 Insajder | Sekcije Združenja Manager Predstavljamo ključne aktivnosti sekcije managerk, sekcije mladih in sekcije tujih managerjev. Če je do gospodarske krize veljala veriga delavnost-produktivnost-kakovost-znanje, bodo po njej veljali drugačni parametri. Postaja etika modna muha?

38 Insajder | Druga polovica leta 2009

Glavne aktivnosti, ki so zaznamovale delo Združenja Manager in strokovne službe od julija do decembra.

49 Insajder | Brez zaupanja v management ne bo preobrazbe Raziskava Zaupanje v slovenski management je pokazala, da zaupamo znanim managerjem, manj pa managementu na splošno.

Letos praznujemo 100. obletnico rojstva Petra Druckerja.

58

Osebna plat managemneta | Naj bo uspešna nova dvajsetletka Sebastijan Piskar

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Tonja Blatnik • Uredniški odbor: Tonja Blatnik, Diana Jecič, Sonja Šmuc • • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • Lektoriranje: Nataša Simončič • • Fotografija na naslovnici: Janez Štraus • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1600 izvodov • • Revija izhaja četrtletno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5

MQ13�Januar10.indd

5

17.12.2009

17�39�45


1

12/2/09

8:34 AM

UVODNIK

Zahvalni oglas_TISK.pdf

C

M

Y

CM

MY

CY

MY

K

MQ13�Januar10.indd

6

17.12.2009

17�39�48


UVODNIK

Na pragu 21. leta

N

K

onec februarja 2010 bo minilo natanko dvanajst let, odkar sem prvič prestopila prag Združenja Manager. Še dobro se spominjam trenutka, ko se je takratni generalni sekretar odločil, da ima dovolj zaupanja vame

odgovor. Evidentno je pač, da biti del našega združenja pomeni »plus« v socialnem kapitalu, in ker ima ta lastnost, da ga je mogoče neposredno pretopiti v ekonomski kapital, je upravičenost takega društva še toliko bolj neizpodbitna. þ | Tonja Blatnik

P

Foto: Zaklop

a Združenju Manager sem glede na dolžino bivanja v naših pisarnah tako rekoč najmlajša članica. S samo zgodovino društva nimam veliko, opazila pa sem nekaj primerljivosti med letom 2009, ko Združenje Manager praznuje svojo 20-letnico, ter 2000, ko sem dopolnila točno 20 let. Decembra 1999 so bili vsi na nogah, kajti bližal se je vstop v leto 2000. Milenium prihaja! V medijih, na ulicah, na fakulteti, v študentskem domu se je ugibalo o morebitnih prelomnih rečeh, ki se bodo zgodile. Na dan so privrele neštete zgodbe prerokov, nekdo je celo obljubljal konec sveta, IT strokovnjaki so svarili pred računalniškim kolapsom in, joj, kakšna škoda bi bila to za gospodarstvo. V bankah so bile vrste, ker so ljudje že vnaprej želeli dvigniti denar, če bi se sistemi porušili. Skratka v pričakovanju kaosa. Kot nobene dvajsetletnice me ni dosti skrbelo o morebitnem zgodovinskem cunamiju, saj sem po svetu hodila s tisoč in enim scenarijem o svoji prihodnosti, energije pa sem tudi imela na pretek za praznovanje leta 8000. Želim si, da ob svoji 20-letnici vsaj za trenutek opustite misel na otežene razmere, saj premorete elana še za osem gospodarskih kriz. þ | Petra Svetina

Petra, Diana, Sonja in Tonja.

in lahko vstopim v srce združenja – v bazo podatkov o članih. Tako se je začela moja učna pot po slovenskem managementu. Vedno, ko sem komu razlagala, kje delam, sem bila deležna navdušenja: Vauuuu! In ko se zdaj srečam s temi ljudmi, me vprašajo: No, kje pa sedaj delaš? In moj odgovor je: Še vedno na združenju! In zakaj je tako, ni težko povedati: si predstavljate organizacijo, kjer imate možnost biti v stiku z izjemnimi ljudmi, ki imajo neverjetne ideje in pogum, da jih realizirajo, organizacijo, kjer lahko skoraj vse svoje zamisli uresničiš, ob tem pa posredno narediš nekaj koristnega tudi za slovensko gospodarstvo in s tem za splošno blaginjo? Dragi člani, ki ste srce Združenja Manager, iskrene čestitke. Zaradi vas bo združenje, prepričana sem, ponosno praznovalo tudi prihodnjih dvajset let. þ | Diana Jecič

K

o je Združenje Manager naredilo svoje prve korake, sem bila ravno dovolj stara za prvošolko. Četudi bi hotela razpravljati o dosežkih, ki jih je združenje naredilo, bi bilo to le iz druge roke. Pisanje bi bilo brez prave moči in notranjega žara. Lahko pa podam oceno, ki ni vezana niti na delovni staž niti na starost. Znano je, da je socialni kapital eden ključnih potencialov blaginje in konkurenčnosti držav. Ugledne raziskave ga merijo z več kazalniki; če se oprem na Evropsko raziskavo vrednot, potem govorimo o zaupanju, neplačanem delu v prostovoljnih organizacijah in članstvu v klubih ali asociacijah. Združenje Manager združuje tako drugo kot tretjo točko in prispeva k prvi. Ko me znanci in prijatelji sprašujejo, zakaj delam v »nekem društvu«, je ta razlaga moj najpogostejši

red 20 leti slovenski management ni obstajal niti kot beseda. In če ni besede, ni vsebine. Slovenski individualni poslovodni organi, kot se je leta 1989 sramežljivo reklo direktorjem, da ja ne bi izstopali v svojih organizacijah ali – še huje – zunaj njih, so sklenili, da se združijo v eno prvih civilnih gospodarskih gibanj na Slovenskem, ki bo dalo slovenskemu managementu glas in mu utiralo pot k napredku. Pravijo, da je najboljši test pomena podjetja ali organizacije, če se vprašamo, ali bi zazevala praznina, če ga ne bi bilo. Verjamem, da bi bilo treba Združenje Manager ustvariti kasneje, če se ne bi rodilo pred 20 leti. V novo 20-letko vstopa z novimi izzivi. Tudi tisti, ki se spomnijo časov individualnih poslovodnih organov, pravijo, da management še ni bil izpostavljen takim udarcem javnosti in politike, zato bosta ugled poklica in sodelovanje združenja pri ustvarjanju konkurenčnih gospodarskih razmer glavni temi združenja. Tudi čez deset, dvajset let ne bo manjkalo problemov, a pomembno je, da bodo drugačni od današnjih, sicer se nismo ničesar naučili in da nismo ničesar rešili – to pa bi bil največji greh. þ | Sonja Šmuc

7

MQ13�Januar10.indd

7

17.12.2009

17�39�50


INTERVJU

KDOR NE ZNA ŠIVATI, NAJ NE PARA »Kritizirati zna vsak, pripeljati podjetje iz slabih časov v dobre, to pa zaznamuje le sposobne ljudi,« meni novi predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek. | Sonja Šmuc, Tonja Blatnik

P

je rešena.« Aleksander Svetelšek, sicer že osmo leto član Združenja Manager, od tega 4 leta tudi član upravnega odbora, namreč verjame, da je lepše živeti, če iščeš pozitivne izhode. Ne mara praznega kritiziranja, saj je tega zmožen domala vsak. Bistveno bolj ceni konstruktivno delo, verjame, da je najboljši vodja tisti, ki vodi s svojim lastnim zgledom, v medčloveških odnosih pa prisega na odkritost, spoštovanje, odprtost in dober smisel za humor. In s kakšnimi občutki je prevzel krmilo 1150-članske managerske organizacije? Ocenjuje da je največja vrednota združenja ta, da je v 20 letih svojega delovanja ostalo organizacija, ki je po osnovnih in moralnih načelih poštena. A novi predsednik nalije čistega vina. Pravi, da se je združenje sicer uspelo obdržati tudi v najtežjih časih, so pa zadnja tri leta verjetno najviharnejših za managerski stan. V neprijaznih časih za managerje ni prostora za dialog skrivaštva, temveč za aktivno grajenje konstruktivnega odnosa tudi s politiko. »Postati moramo resen partner pri sprejemanju zakonodaje,« poudarja. Njegov drugi večji cilj pa je vpeljati druženje, na katero pride okoli 800 članov. V intervjuju lahko preberete tudi njegovih pet principov vodenja, na vrhu katerih stoji moto: Kar je danes odlično, bo jutri le še dovolj dobro. Aleksander Svetelšek je v letu 2009, ki ga je zaznamovala predvsem kriza, posegel po pomembnih položajih. Zavihtel se je na vrh Petrola, skupščine KAD, prav tako je član nadzornih svetov Pivovarne Laško in Prve Group, član upravnega odbora Združenja nadzornikov Slovenije in navsezadnje tudi Združenja Manager. Kriza naplavi tudi zmagovalce.

Foto: Janez Štraus

rvi manager v državi, kot so mediji poenostavili uradni naziv predsednik Združenja Manager, je oktobra na Jesenskem srečanju postal Aleksander Svetelšek. Ko je v svoji novi vlogi prvič nastopil na tiskovni konferenci združenja, je hitro postalo jasno, da je odločno vzel vajeti nacionalne managerske organizacije v svoje roke. Domala vsi prisotni so si zapomnili njegov humorni zaključek, ko je dejal nekako takole: »Dve žabi padeta v lonec smetane. Prva pogleda k višku, presodi, da je lonec previsok in se vda v usodo. Druga ne popusti. Skače, skače in skače. Vztraja tako dolgo, da se smetana spremeni v kocko masla. Še dolg skok – in

Aleksander Svetelšek: Slovenski management si zasluži vso pohvalo, prav ničesar se mu ni treba sramovati.

Združenje Manager je ena prvih civilnih organizacij v Sloveniji. Številne stvari, ki se nam zdaj zdijo normalne, ob ustanovitvi leta 1989 še niso bile takšne. Kaj je glavni prispevek združenja po vašem mnenju? Združenje, ki je staro 20 let in je preveslalo vse viharje, je imelo v sebi pravi naboj in moč. Ne le, da je ostalo enotno,

8

MQ13�Januar10.indd

8

18.12.2009

12�28�09


KDO JE ALEKSANDER? • Predsednik Združenja Manager za mandatno obdobje 2009 – 2012. • Svojo poklicno pot je začel v podjetju Hmezad iz Šmarij pri Jelšah, ki ga je vodil med leti 1988 in 1994. Istega leta je prevzel mesto direktorja komerciale družbe Horizont Maribor in funkcijo opravljal do leta 2001. • Leta 2001 je postal direktor družbe Engrotuš, d.o.o., pozneje pa generalni direktor Tuš Holdinga in predsednik uprave družbe Engrotuš d.d. • Nadzorni svet ga je na mesto predsednika uprave Petrola imenoval za petletno mandatno obdobje s pričetkom 30. avgusta 2009. • Je predsednik skupščine Kapitalske družbe pokojninskega in invalidskega zavarovanja, d.d., član nadzornega sveta Pivovarne Laško, d.d., član nadzornega sveta Prva Group, član upravnega odbora Združenja nadzornikov Slovenije. • Njegova osnovna vodila pri krmiljenju profesionalnih kompetenc so učinkovitost, inovativnost, odličnost, odgovornost in internacionalizacija. • Lastnik mednarodne kinološke licence za sodnika. ampak se je v tem obdobju nenehno širilo in povečevalo. Dejstvo pa je, da so zadnja tri leta najbolj vihravo obdobje, obdobje, ki je zelo neprijazno do managerjev. Tu moramo biti odkriti in priznati, da smo bili kanček premalo aktivni: ljudem nismo razložili, kdo so managerji, kdo so lastniki, kaj so nadzorni sveti. Preveč slabe luči je padlo na managerje. Seveda imamo dva primera, to sta Šrot in Bavčar, ki sta najbolj vplivala, da je mnenje o managerjih na nezavidljivi ravni. Čas, ki prihaja, nam ne bo bolj naklonjen. V krizi se je treba zavedati, da smo vseeno tisti, ki vodimo gospodarstvo, skrbimo za delovna mesta, za razvoj, za prodor na tuje trge. Vsi bi bili radi managerji in imeli visoke plače, a to je poklic, ki zahteva veliko več, kot si kdo predstavlja. Managerski posel od človeka zahteva, da včasih tudi ni všečen. Predvsem se mora pravilno odločati, biti mora velik vizionar in potegniti prave poteze. Včasih to ljudje spoznajo šele precej kasneje. Ravno na tej točki mislim, da je treba tako spoznanje širiti med ljudi in tudi med politiko. Samo dobri managerji so tisti, ki peljejo ladjo naprej. Obstajajo predlogi, da bi se za nadzornike oblikoval nabor nujnega znanja. Nekateri govorijo, da bi bilo treba na podoben način uvesti licenco tudi za managerski poklic. Je kaj takega sploh smiselno? Ne. Kultura vodenja, odnos, odločnost, modrost, to niso kategorije, ki se jih da predpisati. Poleg tega je največja prednost managerja ravno ta, da se spreminja, kajti samo če se spreminja, je lahko nosilec sprememb. Katere vrednote vas vodijo pri delu? Kakšen odnos imate s svojimi sodelavci? Mislim, da je vodenje v osnovi zelo preprosta stvar. Voditi je mogoče samo z zgledom, podobno kot v družini. Težko boste otroku dopovedali, da je kajenje škodljivo, če sami pokadite tri škatle na dan. Enako je v podjetju. Od sodelavca ne moreš zahtevati, da dela več, če ti ne

delaš manj. Ne moreš zahtevati, da se vede racionalno, če se ti ne. Taka kultura se razprede po podjetju, zato jo je najteže spreminjati, ker je ne moreš predpisati, ampak jo gojiš samo z zgledom, iz dneva v dan. Mi v podjetju vemo, kaj želimo. Želimo biti hitri. Ni prevelikega filozofiranja, razen morda pri strategiji in viziji, vse drugo mora biti jasno. Od sodelavcev zahtevam, da delajo trdo, da delajo veliko in da odločajo; želim, da so hitri in natančni. Prav tako pričakujem, da skrbijo, da se taka kultura prenaša po podjetju. Hočem, da skrbijo za svoje naslednike. Kako bi primerjali dve kulturi, ki ste ju izkusili: zgodbo Engrotuša, ki je zelo podjetniška in je zrasla tako rekoč iz nič, in zgodbo Petrola, sistema, ki ima že več deset let zgodovine? Za management tip lastništva v podjetju ne igra najpomembnejše vloge, saj ima prvi vedno eno samo nalogo: biti najboljši v svoji panogi. Dober management bo vodil vsako podjetje dobro, vsak slab management bo vodil vsako podjetje slabo, ne glede na lastništvo. Uvajanje sprememb pa je težko v obeh sistemih. Paziti je treba, da se spremembe, ki jih želimo, resnično primejo, da postanejo kultura podjetja, sicer ljudje spolzijo nazaj v staro stanje – in to je isto ne glede na tip lastništva. Katere spremembe želite zakoreniniti tako v Petrolu kot Združenju Manager? Imam več principov. Prvič, zahtevam spoštovanje med sodelavci na vseh ravneh, saj nisem človek nivojev, ampak človek, ki spoštuje vsako delo. Drugič, sem človek, ki verjame v vodenje face to face, ne po e-sporočilih. Mislim, da je izjemno pomembno, da si z ljudmi, saj le tako vidiš, ali skupaj dobro funkcionirajo. Ko ljudje niso kompatibilni, je vsak majhen problem nerešljiv, v pravih timih pa postanejo tudi velike težave majhne. Tretjič, nikoli se ne odločam v imenu drugih, ne preskakujem vrstnega reda, ker s tem jemljem avtoriteto ljudem. Četrtič, v hiši, kjer sem jaz direktor, nimamo pomočnikov. Kaj naj bi v resnici pomočnik delal? Ali počne tisto, kar dela direktor, pa ga ravno ni? V odsotnosti direktorja se mora točno vedeti, kdo namesto njega v tistem trenutku vodi oddelek. Poskrbeti je treba za t. i. naravno nasledstvo. Petič, vodim s spoštovanjem in s humorjem. Humor je dobra lastnost, ki jo podjetje mora imeti. Šestič, marketing je moja sprostitev, kjer lahko izživim svojega duha, ki je kreativen. Ali ste zato 'nočna mora' direktorja za marketing? Iz izkušenj lahko povem, da so bile moje ideje vedno dobrodošle. Kot rečeno, držim se principa, da nikomur ne »jemljem dela«. Je pa zunanja podoba podjetja pomembna, zato sem na vseh strateških konferencah marketinga, pri vseh spremembah CGP, korporativnih sloganih od začetka do konca zraven. V zadnjem intervjuju, ki ste ga dali za Sobotno prilogo, so zapisali, da delate s polno paro in da delate toliko in tako hitro, da menda celo predstavnike sindikata skrbi, da ne bi pregoreli. To je mogoče res, pri meni je pet minut veliko časa. Življenje mi je spremenil seminar o upravljanju s časom. Od takrat imam razporejen ves teden po pol ure, tudi prosti čas. Tako sem postal veliko učinkovitejši. Oddelam lahko po 12, 14 sestankov na dan, če je treba. Pri meni je fluktuacija ljudi ves čas tako velika, da pravijo, da pridejo k meni kot v ordinacijo. Res, odkar sem tri mesece na Petrolu, ne vem, ali sem bil sploh kak dan že pol ure sam v pisarni. Prav tako se, razen

9

MQ13�Januar10.indd

9

18.12.2009

12�28�09


INTERVJU

nujnih primerov, med sestanki ne oglašam na telefone. Klice vrnem zvečer, ko se vračam domov. V tem času je tretjina že rešila probleme, tretjina se mi ne oglasi, tako da se pogovorim dejansko samo s tretjino vseh, ki so me klicali ...

ali odprodajo bi znali voditi še otroci; voditi obrat in ga pripeljati iz slabih časov v dobre, najti dobro rešitev, to je pa kvaliteta sposobnih ljudi. Banke pa so v danih razmerah verjetno izbrale zanje najboljši pot.

Govorili ste o svojih principih, katera vrednota pa drži združenje skupaj? Bi katero kazalo okrepiti, dodati, odvzeti? Največja vrednota združenja je, da je vsa ta leta ostalo organizacija, v kateri manager res lahko združuje svoje interese in potrebe. Prav tako je njegova vrlina, da je po osnovnih in moralnih načelih zelo čisto in pošteno. Mislim, da tudi managerji čutijo, da tako organizacijo potrebujejo. Slovenski management si zasluži vso pohvalo, prav ničesar se mu ni treba sramovati. Ne smemo več dovoliti, da bo orodje v rokah koga drugega, in to orodje v slabem pomenu. Mislimo, da moramo tudi to vrednoto, tj. poštenje, uskladiti z opredeljevanjem do problemov, ne do posameznikov. Tako bomo pokazali svojo resnost, zrelost. Moj velika želja, o tem smo razpravljali na prvem odboru, je tudi, da preoblikujemo naša srečanja. 1150 članov želim bolj aktivirati, jih večkrat videti in jih pritegniti skupaj. Na upravnih odborih pa želim razpravljati o aktualnih temah, ki se dogajajo v prostoru, navsezadnje tudi zato, da bom jaz kot predsednik znal to mnenje interpretirati do medijev.

Letos je bilo zelo močno leto za vas osebno. Prevzem enega največjih slovenskih podjetij, prevzem vplivnega civilno gospodarskega združenja, kot je Združenje Manager, v KAD ste predsednik skupščine, skratka skoraj ni več področja, kjer ne bi bili zraven. V nekem članku ste rekli, da ste dozoreli; kaj se je zgodilo? Ves čas sem imel kar precej različnih funkcij, je pa res, da sem si v zadnjih letih nabral kar nekaj poslovnih prijateljev, ki so vedeli, da želim do stvari vedno pristopiti pozitivno in najti prave rešitve. Da sem včasih zelo potrpežljiv, včasih pa zelo nepopustljiv, a vedno pošten do ljudi, saj za sabo ne puščam nikogar, ki bi se počutil opeharjenega. Skratka, mogoče je bilo teh dejanj v zadnjih letih veliko in je beseda dala besedo. Vedno lahko stojiš ob strani in kritiziraš, a to ni moje načelo. Moje se glasi, da stopi noter, pomagaj, poskušaj z ekipami nekaj prestaviti v pravo smer; če bom čutil, da ni tako, bom dal prostor drugemu.

Priča smo nespoštovanju in nezaupanju do tako rekoč vseh poklicev, od novinarskega, sodniškega, zdravniškega do politike in managerskega. Lahko pričakujemo, da se bo ugled do poklica izboljševal? Kar zadeva to, zlasti v Sloveniji, sem zelo žalosten. Tudi zato, ker nimam večje moči, znanja ali pa vpliva, da bi te stvari lahko obrnil. Negativno stanje izvira iz neodgovornosti in neetičnosti posameznikov v nekem poklicu, tudi managerskem, pa delno tudi iz odnosa medijev do vsakega problema, do vseh poklicev. Seveda se mediji med seboj razlikujejo, govorim zgolj o povprečju, a v resnici zmaguje negativizem v poročanju. Menim, da se novinarska srenja tega bistveno premalo zaveda, ko se osredotoča na tegobah, namesto da bi pokazala tudi dobre stvari. Vzdušje, ki ga ustvarjajo mediji, se prestavlja na splošno vzdušje v Sloveniji, in to je zelo slabo. To se da spremeniti, a ne z umikanjem, skrivanjem, neodzivanjem, ampak le s korektno obveščenostjo in dialogom. Seveda pa bomo morali vsi skupaj spremeniti sistem vrednost, če želimo biti uspešni.

V treh letih, kolikor je predvidenih za mandat, kaj želite, da bi ostalo vaš pečat v Združenju Manager? Dvoje: druženje, na katero pride 800 članov ali več; in drugič, da bi Združenje Manager postalo resen partner pri sprejemanju zakonodaje. Na zadnji seji upravnega odbora smo že sklenili, da bomo pripravili naš pogled na razvoj in ga predlagali vladi. þ

PREDSEDNIK O PREDSEDNIKU Franjo Bobinac: »Pri Aleksandru Svetelšku cenim njegovo odločnost, iskrenost, pragmatičnost in energijo. Je dober povezovalec med generacijami, ima zrelost in izkušnje. Pomembno je, da je predsednik Združenja Manager oseba, ki se uvršča med najuglednejše slovenske managerje, saj se je dokazal že v svoji prejšnji službi, z enako vnemo pa se loteva tudi izzivov, ki so pred njim kot predsednikom uprave slovenskega naftnega trgovca. In nenazadnje je bil že v prejšnjem mandatu aktiven član upravnega odbora in osebno sem zadovoljen, da prihaja novi predsednik iz ekipe, ki je že doslej prispevala k razvoju Združenja.«

Kako ta odnos pomaga pri reševanju Istrabenza? Tudi tam so bili vsi predlogi Petrola pozitivni: kako čim več Istrabenza ohraniti delujočega, in ne, kako bi rešili banke. Postavili smo merila, koliko lahko Petrol izpostavimo, da je zanj varno; vsi predlogi so se držali ohranitve čim več premoženja, delovnih mest, produkcije. In Istrabenz na Primorskem ohraniti kot mešano družbo. Stečaj

Foto:arhiv Združenja Manager

Kaj pa vas spravi v dobro voljo? Moj največji preskok je bil, ko sem se odločil, da problemov ne bom reševal z gubami na obrazu in težavami z želodcem. Preprosto sem se odločil, da bom dobre volje. Ne družim se z ljudmi, ki so slabe volje, z ljudmi, ki kritizirajo vse povprek. Znam se razveseliti čisto malih stvari, prav tako lahko s svojim humorjem razveselim tudi druge. Nekoč sem nekje prebral, da se moraš sam odločiti, kako boš reševal težave. Lahko se obremenjuješ in zato tudi problema ne vidiš več dobro. Lahko pa si rečeš, koliko problemov sem v življenju že rešil, saj jih še prešteti ne znam več ... Ko iščeš pozitivne izhode, je lepše živeti.

Aleksander Svetelšek in Franjo Bobinac leta 2005 v Rogaški.

10

MQ13�Januar10.indd

10

18.12.2009

12�28�13


JANUARSKO SREČANJE Združenja Manager 14. januar 2010 Hotel Mons, Ljubljana ob 18.00 uri Zgodbe današnjih gospodarskih razmer bodo polnile mnoge knjižne uspešnice. A četudi bi za trenutek želeli odložiti pero in vlogo pisca teh zgodb zamenjali z mirnim bralcem, to managerjem ni dano. Lahko pa si skupaj vzamemo večer za razmislek, kako napisati dober konec. Na podelitvi priznanja za življenjsko delo na področju managementa in štipendij iz Sklada za štipendiranje Sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager podiplomskima študentoma iz JV Evrope se nam bo kot častni govorec pridružil predsednik vlade Republike Slovenije Borut Pahor. Vljudno vabljeni člani Združenja Manager! Več informacij na T: 01/58 98 585 in na www.zdruzenje-manager.si.

MQ13�Januar10.indd

11

17.12.2009

17�39�58


EPICENTER

Pred dvema desetletjema Občasno zgodovina kar vzkipi in v nekaj letih se zvrsti toliko usodnih dogodkov kot sicer v življenju dveh ali treh generacij. Tako je bilo pred dvema desetletjema in zato nekaj utrinkov o spoprijemu slovenskega managementa s kriznimi dogodki na začetku tranzicije in osamosvajanja Slovenije. | Tone Krašovec

D

evetega novembra 1989 je padel berlinski zid, že 1. decembra pa se je dvignil onstran vzhodnih meja Slovenije neviden zid gospodarske zapore za prodajo slovenskih izdelkov na srbskem trgu; kazen za neposlušnost Slovenije, ki se je odločno upirala konceptu preobrazbe jugoslovanske federacije v močno centralizirano državo v škodo pristojnosti republik. Mimogrede, takrat so tak koncept podpirale tudi ZDA in vrh EGS (zdaj EU). To je bil začetek konca že nekaj časa opotekajoče se

Jugoslavije in seveda začetek propada enotnega jugoslovanskega trga. Država je – ob visoki inflaciji in neobvladljivi zunanji zadolžitvi – postajala gospodarsko in politično vedno bolj razrahljana. Gospodarska, socialna in politična kriza so se nezadržno zaostrovale že od srede osemdesetih let prejšnjega stoletja. Politično ukrojeni, neuspešni poskusi pogostih gospodarskih reform so se izčrpali. Samoupravni gospodarski sistem združenega dela je umiral na obroke, v hudi agoniji je bil ves politični sistem, federacija pa predvsem mesto vrstečih se konfliktov med jugoslovanskimi republikami in med njimi ter federalno oblastjo, predvsem glede njihovih pristojnosti in gospodarskega razvojnega koncepta (npr. stalni konflikt zagovornikov izvozne usmerjenosti z branilci avtarkičnega koncepta substitucije uvoza, spori glede deviznega sistema, financiranja zveznega proračuna in sklada za manj razvite). Kljub

Managerski stan je močno zaslužen, da začetek tranzicije in osamosvojitev Slovenije nista prinesla pravega gospodarsko-socialnega razsula.

Foto: Dreamstime

poskusom leta 1990 novoizvoljenega jugoslovanskega premiera Anteja Markovića z reformo za »novi socializem« je enotno jugoslovansko gospodarstvo nehalo obstajati. Zvezna država ni bila več sposobna pobirati davkov, preprečiti uvajanja republiških carin in kontrolirati tiskanja denarja. Na prehodu v leto 1991 je bil s srbskim vdorom v jugoslovanski finančni sistem dokončno miniran poskus vsaj zasilne finančne sanacije federacije; Srbija si je namreč samovoljno prilastila za okrog 1,4 milijarde dolarjev (v dinarjih), predvsem za plače in pokojnine. Slovenija in Hrvaška sta zato nehali plačevati nekatere svoje finančne obveznosti do federacije. Do takrat je Slovenija za financiranje njenih funkcij prispevala na leto približno desetino svojega BDP ali približno petino vseh svojih javnofinančnih prihodkov. Osamosvojitev Slovenije je bila torej neodložljiva in nujen pogoj za uvedbo parlamentarne demokracije ter tržnosocialnega kapitalizma.

Vodstva podjetij, ki so bila najbolj odvisna od prodaje izdelkov na jugoslovanskem trgu, so ob razpadu skupne države znašla v stiski. Popolno prenehanje prodaje je pomenlo približno tretjinski izpad proizvodnje v Sloveniji, samo srbska zapora pa skoraj polovico tega.

M

Pr Iz de

Krčenje jugotrga Z gospodarsko krizo se je moral najbolj neposredno spoprijeti slovenski management, k sreči dokaj spreten in izkušen iz številnih prekucij političnogospodarskih reform zadnjega obdobja socializma. Vodstva podjetij so vse to dogajanje različno občutila; v največji stiski so se znašla tista, ki so bila najbolj odvisna od prodaje izdelkov na jugoslovanskem trgu, upoštevaje seveda, da je imela industrija pred dvema desetletjema veliko pomembnejšo vlogo v go-

12

MQ13�Januar10.indd

12

17.12.2009

17�40�02

Simp


MANJ OD LOČANJA, VEČ ŽI VLJENJA! Pridružite se trendu . Spoštujte svoj čas. Prihranite pri odločanju, upravljanju, energiji in denarju. Zaživite preprosteje. Izberite aparate, ki delujejo z enim samim logičnim gumbom, prepričajo s pametno obliko, spoštujejo vaš denar z varčnim delovanjem in z dostopno ceno. Izberite .

www.gorenje.si

MQ13�Januar10.indd 13 230x297 MQ - november 2009.indd 1 Simplicity printed ad SLO

17.12.2009 12.11.2009 17�40�02 8:06:22


EPICENTER

spodarstvu. Na splošno pa je strokovna analiza tedanjega Izvršnega sveta RS (beri vlade) pod predsednikom Dušanom Šinigojem pokazala, da popolno prenehanje prodaje izdelkov na jugotrgu pomeni približno tretjinski izpad proizvodnje v Sloveniji, samo srbska zapora pa skoraj polovico tega. Seveda so tedanje težave in še bolj tiste, ki jih je kmalu zatem povzročil izbruh vojnih spopadov, vodstva podjetij čutila tudi drugače, ne le z izpadom prodaje: zaprle so se najbolj ekonomične transportne poti na jugovzhod, pojavljale so se zadrege zaradi dobave surovin ali polizdelkov s tega območja, kar na hitro so si po domače marsikje prilastili vrsto slovenskih podjetij (skupno z zalogami), neplačane so ostale številne terjatve do njih, usihati so začela naročila za potrebe tedanje JLA, prek nje pa tudi določeni posli z neuvrščenimi državami, ki so tekli po teh kanalih. Teh izdelkov sicer ni potreboval noben drug trg. Direktorjem takih podjetij je bilo najteže. Zato pa so bila poplačana prizadevanja veliko vodstev podjetij, ki so že leta izvažala na zahtevne trge v Zahodni Evropi. Večinoma jim je uspelo ohraniti živahen utrip proizvodnje, četudi ob številnih logističnih težavah in včasih ob njihovem prav čarovniškem reševanju. V precej večji zadregi so se znašli direktorji podjetij, ki so proizvajala izdelke za vzhodnoevropske trge, torej za območje tedanje Sovjetske zveze, ki je razpadla, in za druge države njenega socialističnega tabora, katerih gospodarstva so zašla v razsulo. Na te trge je namreč Slovenija prodala skoraj četrtino izvoženega blaga. Take in druge težave so seveda prizadele tudi številna, industrijo spremljajoča mala proizvodna in storitvena podjetja. Še posebno močan je bil gospodarski padec tistih storitvenih dejavnosti, ki so veliko svojih prihodkov ustvarjale z mednarodno menjavo storitev. Za ponazoritev naj navedem tujski turizem, ki ga je najbolj prizadela desetdnevna vojna za osamosvojitev Slovenije. Leta 1991 so njegovi poslovni rezultati dosegali le četrtino tistih iz leta 1989. Na finančnem področju so se nove managerske ekipe s pomočjo države spopadle z globoko krizo v nekaterih velikih slovenskih bankah. Mojstrska improvizacija Managerji so vsak po svoje zavzeto iskali izhode iz kriznih razmer: racionalizacija in izboljševanje poslovnih procesov, zmanjševanje števila zaposlenih in zniževanje stroškov, izboljšanje proizvodov in storitev za zahtevnejše kupce, uvajanje novih izdelkov in storitev, iskanje novih partnerjev in novih potrošnikov (v turizmu na primer več domačih gostov) in drugo. Vodilni gospodarstveniki so morali pokazati izjemno mero znanja, iznajdljivosti, spretnosti in neredko prav mojstrsko improvizacijo ter včasih kar inovativnost pri reševanju tekočih poslovnih težav. Pri tem so jim bila v pomoč medsebojna posvetovanja, izmenjava mnenj in izkušenj, podpora strokovnjakov iz akademskih krogov pa tudi občasna medsebojna finančna podpora podjetij in medsebojna prodaja ostanka z izvozom zasluženih tujih valut. Čakanje na mestu je pomenilo za podjetje in njegovo vodstvo smrtno obsodbo. Kriza v Sloveniji je bila veliko hujša, kot je danes; nekateri ekonomisti so jo (v relativni primerjavi) upodobili celo s škodo, ki so jo poražene države utrpele v drugi svetovni vojni. Domači jugoslovanski trg se je na lepem skrčil z več kot 20 milijonov potrošnikov v Jugoslaviji na dva milijona potrošnikov v Sloveniji. Slovenska industrijska proizvodnja se je od l. 1988 do l. 1991 zmanjšala kar za tretjino. Država je v tistem obdobju pomagala podjetjem prek javnih financ z predvsem z dvema potezama: financiranjem izjemno povečanega števila brezposelnih (na vrhuncu, leta 1993, jih

je bilo 130.000) in dodatnih, večinoma predčasnih upokojencev (njihovo število se je podvojilo). Ker je življenjska raven zaposlenih vidno padla, so vodstva podjetij reševala veliko težav tudi v napetem vzdušju stavkovnih valov. Tudi številni managerji so se morali posloviti z vodilnih položajev in managerski stan je v tem burnem obdobju plačal visoko ceno, je pa tudi močno zaslužen, da začetek tranzicije in osamosvojitev Slovenije nista prinesla pravega gospodarsko-socialnega razsula. K sreči je za slovensko gospodarstvo ponujal pomemben izhod tuji trg, ki ni doživljal krize, obenem pa je zelo živo klilo zasebno malo podjetništvo. Slovenija najde svojo pot Tudi vlada je v integralnem projektu osamosvojitve Slovenije, sestavljenem iz štirinajstih delov, ki ga je pomladi 1991 izdelala Demosova vlada, temeljito razčlenila gospodarske naloge na področju gospodarskega sistema, ekonomskih odnosov s tujino, finančnih povezav s tujino, infrastrukture, industrije, preskrbe in drugo. Vendar pa – tako kot druge dežele v tranziciji – ni imela nobenih izkušenj, ampak le kopico želja in zamisli. V Sloveniji smo iskali svojo lastno pravo pot. Seveda ni manjkalo napak. Po mojem mnenju je eden glavnih grehov managementa in države, da nista s skupnimi močmi več storila za ohranitev središč znanja v velikih podjetjih. V številnih industrijskih podjetjih so tedaj zaradi zniževanja stroškov in množičnega odpuščanja zaposlenih zapirali razvojno-raziskovalne inštitute, oddelke in službe, kar je imelo tudi dolgoročno škodljive posledice, posebno še, ker se je v prvih letih slovenske samostojnosti zmanjšal tudi delež proračunskih sredstev vladnega resorja za znanost in tehnologijo; tako v primerjavi s proračunom kot v primerjavi z BDP. Najbrž še danes čutimo posledice. Sicer je bilo takrat k sreči v oblastnih krogih kar nekaj strokovnjakov, ki niso nasedli nekaterim fundamentalističnim liberalnim nasvetom tujih ekspertov in raznih mednarodnih institucij. Na drugi strani pa je bilo tudi pri nas veliko romantičnih pričakovanj in iluzij, predvsem v vrhovih nekaterih novih strank na političnem prizorišču, na primer o samodejni čudodelnosti kapitalističnih institucij ali o odrešilni finančni pomoči slovenskih izseljencev. Ni manjkalo ideološke zaslepljenosti, da je vse iz socialističnih časov slabo, vključno z rdečimi managerji v slovenskem gospodarstvu, ki da jih je treba zamenjati, pa prav tako ne trezno mislečih politikov, ki so si prizadevali, da naj k samostojnosti Slovenije in njeni čim manj boleči tranziciji prispeva vsak tisto, kar zna in kjer ima izkušnje. Skratka: Slovenija je imela na večini pomembnejših področij kar nekaj sposobnih ljudi, ki so znali presojati in racionalno dozirati tranzicijske poteze s potrebno postopnostjo namesto z uničujočo šok terapijo, večino podjetij pa so vodili sposobni gospodarstveniki, preizkušeni v spretnem prilagajanju številnim reformnim spremembam v nekdanji socialistični državi, ki so znali gibčno ukrepati. Tako je naš gospodarski konvoj dokaj premišljeno zaplul v varnejše vode in postopoma pospeševal hitrost plovbe; no, to pa je že tema za poseben opis. þ Dr. Tone Krašovec je pustil izjemen pečat v slovenski managerski organizaciji, kjer je aktiven že vse od ustanovnega občnega zbora leta 1989. Združenje Manager je tri leta vodil kot predsednik, slovenski javnosti pa je znan predvsem kot dolgoletni generalni sekretar Združenja Manager, saj je to funkcijo opravljal kar 13 let. Leta 2006 je prejel priznanje za življenjsko delo na področju managementa, ki ga združenje podeljuje stanovskim kolegom, ki so se svojimi dosežki in vplivom zapisali v zgodovino slovenskega managementa.

14

Poslo

MQ13�Januar10.indd

14

17.12.2009

17�40�03


Počitnice so blizu ... v Mercatorju! Novi katalog jesen/zima 2010 je že tu!

Mercator d.d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

n j e n c i j a , B os n a a č u Sm strija, Fra , Av t ni ce i al ij a č t I o , p a nij še ka Slove Kra j enija, Hrvaš vropi E Slov a p o n ja j n a v Poto Križ ar je

www.mholidays.si | telefon 080 2 080 Poslovalnice: Mercator Center Ljubljana, Maximarket, Mercator Center Domžale, Mercator Center Celje, Mercator Center Maribor, Mercator Center Nova Gorica, Mercator Center Novo mesto, Mercator Center Ptuj, Mercator Center Slovenj Gradec, Mercator Center Koper in Mercator Center Kranj Primskovo.

MQ13�Januar10.indd

15

17.12.2009

17�40�06


INTERVJU

Da lahko spremenite ljudi, je draga utvara Sodelavcev ne moremo spreminjati, zato moramo biti toliko pazljivejši pri izboru, opozarja nemški managerski guru Reinhard Sprenger. »Pogoj je, da ljudem, s katerimi delaš, zaupaš, saj je zaupanje - poleg moči in denarja - najpomembnejše managerjevo orodje.« | Tonja Blatnik

M

anagerji napačno verjamejo, da imajo privilegiran dostop do potencialov ljudi in da jih lahko spreminjajo, « se glasi eno ključnih sporočil dr. Reinharda Sprengerja, ki se je oktobra odzval vabilu agencije Adecco in Združenja Manager in že drugič obiskal Slovenijo. Prepričan je namreč, da so slabi zaposleni mit in da v resnici obstajajo samo dobri zaposleni in zaposleni na napačnem delovnem mestu. Reinhard Sprenger, ki velja za najbolj branega nemškega avtorja s področja managementa, je študiral psihologijo, poslovno administracijo, zgodovino in šport, študij filozofije pa je leta 1985 okronal z doktoratom. Sestavil je zlata pravila zaposlovanja, ki jih razkriva v intervjuju. Na vrh seznama najslabših signalov, ki jih lahko managerji posredujejo sodelavcem, pa je umestil ukaza: 'spremeni se' in 'ne zaupam ti'. Kdor tako komunicira s svojimi sodelavci – zavedno ali nezavedno – jih na dolgi rok izgublja. Morda ne fizično, nedvomno pa tako izgublja njihovo predanost. »Če menite, da je ravnanje vašega zaposlenega radikalno nedopustno, ga raje odpustite,« svetuje Sprenger. Nadvse pomembna sposobnost podjetja je, da privlači dobre kadre. Odličen oglas v časopisu k temu sicer prispeva, a nič ne utrjuje ugleda podjetja bolj kot ustni marketing. Ocene, ki jih zaposleni širijo o podjetju potujejo od ust do ust nenadzorovano, zato morajo vodje čas, denar in ljubezen nameniti že t. i. vstopni fazi v podjetje. Sprenger ne slepomiši, ko pravi: Podjetja dobesedno mečejo denar skozi okno, ko hočejo zaposlene, ki si tega izrecno ne želijo, usposobiti za določene naloge, ki so se izkazale kot »siva« lisa, saj jih (še)

KDO JE REINHARD? •

• •

Predavatelj, coach in svetovalec. Med njegovimi strankami so Coca-Cola, 3M, BASF, Philip Morris, Hewlett Packard, Siemens, Daimler-Benz. Gostujoči predavatelj na univerzah v Berlinu, Bochumu, Essnu in Kölnu. Avtor sedmih knjig. Največja tržna uspešnica je Mythos Motivation, saj je od leta 1999 doživela 16 ponatisov. V angleščino sta prevedeni še The Principle of Responsability – Pathways towords Motivation in Trust – the best way to manage. Vsestranski človek: poje v duetu s Petrom Schnellom. Duet Sprenger ubira ritme blues-rocka in country-rocka. Na spletni strani www.sprenger.com lahko poslušate glasbeni izbor in preberete besedila.

nihče ne opravlja. Da lahko spreminjate ljudi po meri podjetja, je utvara. Pa še draga povrhu. Znani ste po t. i. zlatih pravilih zaposlovanja. Nam zaupate prvo? Vodenje je v svojem bistvu prvenstveno izbor in nastavljanje ljudi, manj njihov razvoj. Veliko podjetij »vlaga« v spreminjanje ljudi, potem ko so jih že zaposlili ali celo, ko delajo zanje že desetletja. A zelo zmotno je prepričanje šefov, da lahko spremenijo svoje zaposlene. Še huje je, če menijo, da je to njihova »križarska vojna«. Ljudje se namreč ne upirajo spremembam, temveč spreminjanju sebe, zato so vsakršni poskusi precej jalovo početje. Iz tega lahko izpeljemo prvo zlato pravilo: Zaposluj počasi, a odpuščaj hitro. Praksa, žal, pogosto kaže nasprotni obraz, ko se zaposluje zaradi sposobnosti, odpušča pa zaradi osebnosti. Zaposlitvene metode številnih podjetij se osredotočajo na sposobnosti, znanje in spretnosti, medtem ko pozabljajo na ključno: odnos do podjetja, vzornike posameznika, občutja in osnovne predpostavke o drugih ljudeh. Morda se sliši nekoliko filozofsko, a hitro boste ugotovili, da se v nasprotnem primeru managerji sprašujejo: Je moj zaposleni dober, močan ali slab – pa na to ni pravega odgovora. Pravo vprašanje bi bilo, ali sodi v sistem podjetja in njegovo vizijo. Govorim o »fit in«. V ozadju tega razmisleka je dvojnost, ki jo ustvarjata individualni in institucionalni okvir delovanja v podjetju. Površni mislec bi seveda odgovoril, da je posameznik mehki dejavnik, institucionalni okvir (t.j. organizacijska struktura) pa trdi. A v resnici je drugače. Posameznikov ne moremo spremeniti, lahko pa spreminjamo institucije. Če se omenjena okvirja zapleteta v konflikt, običajno zmaga institucija. Če je nasprotno, v tem primeru seveda izjema potrdi pravila, pa govorimo o herojih. Kadar imate sistem za pomembnejšega od ljudi, vam ne preostane drugega, kot da pač zamenjate ljudi. Sledi logično vprašanje: katerim merilom slediti pri zaposlovanju? Drugo pravilo sem izoblikoval iz zelo praktičnih razlogov. Včasih se znajdem v neprijetni situaciji, ko moram na zaposlitvenih intervjujih ocenjevati kandidate, katerih angleščine sploh ne razumem, denimo Indijcev in njihove izgovorjave. Zato sem iskal vzorec, ki bi bil prilagodljiv za vse kulture. Izluščilo se je naslednje pravilo: Zaposlujte ljudi s hladno glavo, toplim srcem in delovnimi rokami. Kaj to pomeni? Oseba umirjenega razuma ima sposobnost diferenciacije, ločevanja pleva od zrnja. Pomeni, da zna ločiti ozadje od bistva, da ne razmišlja mehansko. Prva dimenzija pokriva predvsem intelektualne zmogljivosti kandidata, ki se še zlasti pokažejo v napetih okoliščinah, ko je treba ohraniti mirno kri in razum. Naslednja postavka – toplo srce – je najlaže merljiva, če si zastavite vprašanje: Si lahko predstavljam, da je kandidat za delovno

16

MQ13�Januar10.indd

16

17.12.2009

17�40�06


odlična priložnost, da odkrijete talent kandidata, kar razumem kot kažipot – opazujte, kaj kandidati radi delajo, in ustvarjajte okolje, ki to podpira. Na predavanju ste omenili, da dodajate omenjenim trem merilom zaposlovanja še četrto. To je novost, ki je Adeccu še nisem predstavil. Imenuje se rob (ang. the edge). Opažam, da je v oddelkih nekaterih podjetij podeseterjena enaka lastnost, tj. prijaznost. Z njo ni seveda nič narobe, a če imate zaposlene samo prijazne ljudi, potem nujno potrebujete tudi koga robnega. Le tako boste ohranili visoko raven energije in kompleksnost reševanja problemov. Robni človek ni nujno konflikten, lahko gre za izredno kreativno osebo, ki ponuja drugačen pogled. Enaka logika velja, če so vaši sodelavci pretežno ambiciozni in tekmovalni; tudi tedaj potrebujete nekakšen antipod prevladujoči karakteristiki. Moj nasvet: iščite robove, drugačnost, ne samo prijaznosti. V podjetjih, ki jim svetujem, namreč opažam, da imajo timi prijaznih ljudi močno tendenco zaposlovanja prijaznih ljudi. Naj ponazorim z dvema stavkoma. Če vam rečem: »Točno vem, kaj bi v tem primeru odgovorili vi. Saj sem vam tako podoben …« Ste začutili ta dolgčas? To monotonost?

Foto: arhiv Adecco

V knjigi The principle of responsability zapišete dokaj drzen stavek: Managerji ignorirajo lasten prispevek k organizacijski klimi in k zaželenemu ravnanju svojih sodelavcev. Moja ocena je, da večine managerjev ne zanima, kakšna je atmosfera v podjetju niti niso dobri v postavljanju toplega čustvenega ozračja – a kjer zgodba resnično postane zanimiva, so vzroki za to. Omenjeno je posledica pričakovanj, ki jih imamo družba kot celota do managerjev, in oblike institucionalnega okvirja podjetij, ki sporočajo podobno. Oboji pričakujejo od managerjev v prvi vrsti zasledovanje kratkoročnih ciljev. Deležniki so v tem pogosto neusmiljeni – želimo nenehno rast delnic, cenejše proizvode, hitrejšo dostavo – pri tem pa pogosto pozabimo, da naše zahteve krojijo njihovo delo, tudi njihove delovnike in pogosto izgorelost. Občutek imam, da smo za lastno odgovornost v ukroju tega sveta pogosto slepi ali pa se vsaj delamo, da ne vidimo dovolj izostrene lastne sence.

Reinhard Sprenger: Zaposlujte ljudi umirjenega uma, toplega srca in delovnih rok.

mesto moj šef? Če je odgovor negativen, o toplem srcu ni sledi. Pri merjenju te razsežnosti pomagajo tudi naslednja vprašanja: Ali lahko ali zna ljudem prilagoditi svoj odnos? Se zna prilagoditi drugačnim tipom osebnosti? Imate občutek, da lahko poseže po srcih drugih? In zadnja dimenzija: delovne roke. Malce za šalo, a vseeno, si predstavljate osebo, kako se poti? Osebno imam včasih občutek, da oseba, ki vstopi v mojo pisarno, dobesedno lebdi nad resničnim svetom. Tak tip ljudi ohranja distanco do skoraj vsega – tudi do trdega dela. A v resnici ni nikakršne naprave, ki bi izmerila toplino srca. Poleg pomožnih vprašanj, ki ste jih našteli, kaj še svetujete? Kot predvidevate že sami: intervju je dobro orodje, a ni optimalno. Najboljša je preskusna doba. Gre za dobro pripravljen in nadzorovan proces, ki ga namesto vas ne more izvesti nihče drug. To je tudi

Kako osebno ustvarjate poslovne odnose? Ljudem, s katerimi delaš, moraš zaupati. Če jim ne, z njimi raje ne delaj. Zaupanje je najpomembnejše managerjevo orodje, poleg moči in denarja. Če kot manager načrtujete skupno prihodnost s sodelavci, morate več vlagati v atmosfero in pri tem včasih celo prezreti kratkoročne rezultate. Skoraj klišejski odgovor vodilnih je, da za zaposlene nimajo časa, čeprav v istem hipu zatrjujejo, da so ravno oni njihovo največje bogastvo. Koliko časa porabiš z nekom, je edini pravi kazalnik njegove vrednosti za vas. Včasih vprašam kolege, kaj jim je najpomembnejše v življenju. Domala vsi rečejo: Otroci. In koliko ur preživite z njimi? Eno, dve na dan? Čas je kazalnik, ki ne prizanaša. A povprašali ste me po bolj osebnem pogledu, kajne? Naj vam odgovorim strnjeno: Živeti in delati želim z ljudmi, ki so moji prijatelji ali pa so vsaj zelo blizu tega, da bi bili. Nobena skrivnost ni, da je nekdanji predsednik uprave Adecca moj prijatelj. Verjetno sva skupaj spila več piv, kot pa sva preživela ur v poslovni stavbi na sestankih. A to je bil vedno kakovostno naložen čas – včasih sva govorila o seksu, drogah in rock'n'rollu, a sva že po slabih desetih minutah prešla na posel. In to imam rad. Veselim se ljudi, s katerimi je moje življenje dobro zapravljeno. þ

17

MQ13�Januar10.indd

17

18.12.2009

12�22�34


VODENJE

PRVIČ PO 500 LETIH MOČ Evrope plahni Imeli smo visoko rast, nagel razvoj tehnologij in vladnih politik, dinamično odpiranje tržišč – vse to v okolju, ki je bilo politično in zakonsko nezadostno nadzorovano. Kot bi imeli prehiter avto za avtocesto in pijanega voznika, kar mora pripeljati do nesreče. | Seniha Muharemi-Vukas

V

zpon Evrope se je začel v poznem 15. stoletju in dosegel vrhunec na začetku 20., ko je obvladovala svet. Zdaj, na začetku 21. stoletja, prvič v 500 letih njena globalna moč naglo slabi, na vrh prihajajo azijski velikani, uveljaviti pa se želijo tudi drugi igralci. »Evropa se spopada z velikimi težavami pri tej globoki preobrazbi,« je junija letos razlagal prof. dr. Jean-Pierre Lehmann, , profesor na eni vodilnih poslovnih šol IMD v Lozani, ki predava tudi na Poslovni šoli IEDC na Bledu, na mednarodni konferenci Evropskega centra za voditeljstvo (ELC) na temo: Vodenje v krizi – izzivi in priložnost za Evropo. Da bi še vedno imela vodilno vlogo, bi morala skozi temeljite spremembe politik in odnosov. A Lehmann se sprašuje, ali bo temu kos, ker trenutni trendi niso najobetavnejši, kot meni.

Eden od ustanoviteljev ELC prof. dr. Pierre Casse, sicer šef katedre vodenja na IEDC-Poslovni šoli Bled in profesor na moskovski šoli managementa Skolkovo v Rusiji, je razmišljal o pomenu dobrega voditeljstva pri doseganju povečane evropske konkurenčnosti in naprednejšega ter družbeno odgovornejšega evropskega razvoja. Prepričan je, da evropske korenine ponujajo enkratno priložnost za definiranje nove usmeritve k bolj državniškemu, dolgoročnemu in odgovornemu voditeljstvu. Živimo v popolnoma novem okolju, ki ga zaznamujejo novi igralci, nove tehnologije in trenutna finančna kriza, sta prepričana tako prof. Lehmann kot prof. Casse. Svetujeta optimizem in hkrati realizem, predvsem pa obnovo zaupanja in upoštevanje načel etike. Po njunem mnenju je čas krize čas za naložbe v prihodnost, pri čemer je treba biti pozoren, da se ne vlaga v včerajšnje koncepte, znanje, tehnologije. Zahod je zanju trenutno v zatonu, vendar pa ima še vedno velikanski vpliv na prihodnost sveta. Kaj je šlo narobe, da je prišlo do krize? Lehmann: V zadnjih nekaj desetletjih smo imeli zelo visoko rast, zelo hiter razvoj tehnologij, zelo hiter razvoj vladnih politik, odpiranje tržišč – vse to v okolju, ki je bilo politično in zakonsko

Foto: arhiv IEDC

KDO JE DR. LEHMANN?

Prof. dr. Pierre Casse: Čas je da preidemo od skupnega monetarnega sistema k skupnemu jeziku. Seveda lahko ohranimo vsak svoj jezik, vendar ko skupaj delamo, ko poslujemo, ko predavamo, moramo privzeti skupni jezik. Sedanje stanje Evropo oziroma njene davkoplačevalce zelo veliko stane.

18

• Diplomant univerze Georgetown v Washingtonu, doktoriral na Oxfordu; • profesor mednarodne politične ekonomije na eni vodilnih poslovnih šol IMD (International Institute for Management Development) v Lozani v Švici in gostujoči profesor na poslovni šoli IEDC na Bledu; • raziskuje globalizacijo, globalno vodenje, trgovino in razvoj, vlogo gospodarstva v zmanjševanju revščine in neenakosti ter socioekonomsko, kulturno in poslovno dinamiko v Aziji; • ustanovitelj skupine Evian, posvetovalnega foruma državnih, gospodarskih in mnenjskih voditeljev iz Azije, Evrope in Amerike, ki jih združuje skupna vizija povečane svetovne blaginje za vse s pospeševanjem odprte, vključujoče in pravične globalne tržne ekonomije v na zakonih temelječem multilateralnem okvirju; • svetovalec številnih mednarodnih ustanov, nevladnih organizacij in podjetij; • avtor številnih publikacij o razmerah v Vzhodni Aziji in o politični ekonomiji; • ustanovitelj in direktor Evropskega inštituta za japonske študije na stockholmski poslovni šoli.


nezadostno nadzorovano. Kot bi imeli veliko prehiter avto za našo avtocesto in nekoliko pijanega voznika; to je moralo pripeljati do nesreče. Problemi so bili na strani vlad, struktur, preveč denarja je krožilo brez ustrezne analize tveganj in zaslužkov. Casse: Začelo se je kot finančni kolaps. Če berete zadnjo Sorosovo knjigo, boste našli zelo dobro razlago, zakaj je nastala kriza. Prvič, globalizacija. Denar je začel krožiti zelo hitro. S pritiskom na računalniško tipko lahko danes premikate milijarde kjer koli po svetu. Drugič, likvidnost, ekspanzija denarja. Na voljo je bilo toliko denarja, da so banke dobesedno prosile ljudi, naj ga vzamejo. Ti niso bili sposobni vračati kreditov, saj niso imeli ustreznih virov dohodkov. Najpomembnejši vzrok pa so bile finančne inovacije. Izumljeni so bili novi finančni instrumenti in orodja, ki jih nihče ni povsem razumel in nihče povsem nadziral. Z virtualnimi finančnimi instrumenti so nekateri služili milijarde iz nič. To je bil popolnoma virtualen denar. To imenujem »prekletstvo finančnih inovacij«. Ali se evropske institucije (ECB, Evropska komisija) ustrezno odzivajo na vse bolj zaostrene razmere? Lehmann: Ne. Joschka Fischer, bivši nemški zunanji minister, je evropski odziv na krizo opisal kot »napol pečen«. Odziv je neustrezen in s praktičnega vidika mu manjka koordinacija politik znotraj EU. Casse: Kratkoročno nimajo izbire. Vlade in evropske institucije morajo vskočiti in nekaj hitro narediti, da preprečijo popoln polom. Vendar me skrbi dvoje. Prvo, ali ukrepajo dovolj dolgoročno? Ali razmišljajo o tem, kako naprej? In drugo, ali razmišljajo o tem, da bi izkoristili to, kar se nam dogaja, za spremembe in izboljšave naših institucij, da bi bili jutri na boljšem? Nisem prepričan, da se ukvarjajo s tem, nisem prepričan, da so vodje teh institucij takega kalibra niti da imajo ustrezno vizijo in pogum.

Lehmann: V prihodnjih nekaj letih se bo skoraj gotovo zelo okrepila vloga države. To ne bo ravno socializem, ampak bolj državni kapitalizem v stilu sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Casse: Vaša zadnja ugotovitev je točna, mnogi to razumejo tako. Ali zdaj res poskušamo drugače organizirati naše družbeno življenje, tržni kapitalizem ali planski sistem? Menim, da gre za kratkoročno zadevo. Tržni kapitalizem je še vedno najboljši obstoječi sistem za promocijo inovacij, proizvodnje, za zagotavljanje dobrin in storitev, za izboljšanje vsakdanjega življenja. Kljub temu je kriza, ki jo trenutno preživljamo, nedvomno signal, da moramo redefinirati pravila tržnega kapitalizma, redefinirati pravila igre. Zdaj je na primer že očitno, da moramo zaradi finančne krize, zaradi vladnih intervencij itd. postaviti bistveno vprašanje: trg in denar – za kaj? Kaj je smisel vseh teh podjetij? Kaj je namen tržišča? Ali je to »delanje« denarja? Odgovor, ki se vse bolj izostruje, je: Ne! »Delanje« denarja je pomembno, profit je pomemben, vendar je najpomembneje proizvajati in prodajati stvari za izboljšanje kakovosti življenja v družbi. Zato zdaj redefiniramo kapitalizem precej bolj humanistično. V ospredju ni bogatenje zaradi bogatenja, ampak spodbujanje ljudi h kreativnosti, da proizvajajo in prispevajo k večji kakovosti življenja. Ali se je Evropa pripravljena izpostaviti in prispevati k svetovnemu napredku? Lehmann: Odgovor na to vprašanje je pogojni ne. 'Ne' zato, da se na temeljih zdajšnjih struktur, načina razmišljanja in koordinacije Evropa ni dobro prilagodila spremembam, ki se dogajajo na globalni ravni. Perspektiva ni ravno ohrabrujoča in optimistična. Pogojno zato, ker je potencial za prispevek Evrope svetovnemu napredku precejšen, vendar zahteva aktiviranje določenih sil.

Zdaj se z nacionalizacijo rešuje kapitalizem in svobodno tržno gospodarstvo. Ali s takšnimi ukrepi meja med kapitalizmom in socializmom počasi izginja? Ljudje razumejo ukrepe države kot privatizacijo dobičkov in socializacijo izgub.

• Profesor na moskovski šoli managementa Skolkovo v Rusiji; • šef katedre vodenja na poslovni šoli IEDC na Bledu; • predavatelj na univerzi Steinbeis v Nemčiji, na univerzi v Aixen-Provence v Franciji, na Solvay Business School v Bruslju in na Kellogg School of management na North Western University v Chicagu; • bivši izredni profesor na Oxfordu in redni profesor na IMD v Lozani v Švici; • specialist za organizacijsko obnašanje, globalni trg in kulturne razlike, medkulturna pogajanja in strateško vodenje; • avtor številnih knjig s področja multikulturnega managementa, vodenja, medkulturnih pogajanj in filozofije poslovanja – objavil več kot 10 knjig, zadnja ima naslov Filozofija kreativnega vodenja; • svetovalec številnih multinacionalnih podjetij in direktor Omrežja poslovnih inovacij (Business Innovation Network – BIN) v Švici.

Foto: arhiv IEDC

KDO JE DR. CASSE?

Prof. dr. Jean-Pierre Lehmann: Menim, da so med žrtvami te krize tudi ekonomija in ekonomisti, saj so bili ekonomisti z redkimi izjemami precej nekoristni, ekonomska teorija pa je bila preveč ezoterična, da bi imela kakršen koli stvarni pomen.

19


VODENJE

Kateri od sedanjih teoretičnih konceptov v ekonomiji se vam zdi najbolj perspektiven? Lehmann: Menim, da so med žrtvami te krize ekonomija in ekonomisti, saj so bili ekonomisti z redkimi izjemami precej nekoristni, ekonomska teorija pa je bila preveč ezoterična, da bi imela kakršen koli stvarni pomen. Vendar vidimo, da se predlaga vrnitev Keynesa, in to, kar se bo zdaj dogajalo bolj ali manj po vsem svetu, bo uporaba različnih oblik njegovih ekonomskih teorij. Ali je bilo možno finančno krizo, ki je najprej izbruhnila v ZDA in se potem razširila tudi na Evropo, predvideti, glede na to, da se je svet že prej spopadel s posledicami azijske, ruske, mehiške in argentinske krize? Lehmann: Dejanske krize ni mogel nihče predvideti, vendar je kar nekaj znanih ekonomistov, med njimi Joe Stieglitz, Larry Summers, Nuriel Rubini, predvidelo, da lahko nastane. Dejstvo, da gremo v krizo, je bilo predvidljivo, njena specifična narava pa ne. Kam se zdaj seli kapital? Lehmann: V ZDA! Kaj pričakujete v prihodnje? Ali se bo kriza še zaostrovala? Nekateri analitiki govorijo, da je vsota bančnih izgub več tisoč milijard dolarjev. Ali so takšne ocene realne? Lehmann: Menim, da so korektne. To je bil sicer fiduciaren denar, vendar smo nedvomno doživeli ogromno uničenje premoženja. Zdaj živimo v osiromašenem svetu. Kako bodo finančni pretresi vplivali na svetovno ekonomijo? Kako globalna je še možna recesija? Casse: S stališča vodenja, ki je moje področje, ne morete ločiti svoje države ali podjetja od preostalega sveta. Zdaj je vse povezano med seboj. Če država ali podjetje pride v krizo, to vpliva na vse druge države. Če zaide v krizo določena industrija, na primer avtomobilska, se sproži verižna reakcija; druge industrije, podjetja in države prav tako padejo v krizo. Globalizacija je v osnovi dobra, lahko pa je hkrati tudi grozna. Ta se nam prav zdaj dogaja. Kje vidite odgovor gospodarskih voditeljev na krizo? Casse: Pogledati je treba, kako poslovneži definirajo krizo, kako jo razumejo in kako se spopadajo z njo. Tukaj je kar nekaj izzivov za poslovneže s področja vodenja. Eden je, kako razumeti, kaj se dogaja. Nihče ne ve zagotovo, kaj se je zgodilo in zakaj. Obstajajo le domneve in špekulacije. Drugo vprašanje je, kako se, ob boljšem ali slabšem poznavanju posledic krize, z njo spoprijeti. Mnogi niso pripravljeni na to. Slišimo trditve, kot sta: »Saj ni tako slabo«, »Saj bo tako ali tako minilo«, kar ni dobro, ker lažejo samim sebi. Z realnostjo se je treba soočiti. Tretjič, kriza je lahko priložnost. Lahko je signal, da se je treba ustaviti, premisliti in nadaljevati s čim boljšim. Kako resna je možnost, da se težave v evropskem gospodarstvu še poglobijo? Casse: To se lahko zgodi, odvisno pa je tudi od načina vodenja v javnem in zasebnem sektorju. Ali bomo sposobni reagirati hitro; ali se bomo kaj naučili iz tega, kar se je zgodilo; ali bomo sposobni oblikovati originalne rešitve, partnerstvo z Rusijo, partnerstvo s Kitajsko? Ali bomo sposobni, kot smo se vprašali na tem forumu (junijska konferenca Evropskega centra za voditeljstvo na Poslovni

20

šoli IEDC, o. p.), definirati novo vlogo Evrope, da bo postala prvak globalne družbe, kjer je vse ne samo med seboj povezano, ampak tudi skupaj upravljano? Ali lahko ustvarimo pravičen sistem za ves svet? Evropa bi morala imeti vizijo, s katero bi vplivala na svet. Ta vizija ni nujno ekonomska, lahko je popolnoma drugačna … Ali je monetarna unija v splošnem dobra za Evropo, zlasti zdaj v krizi? Casse: Nedvomno, to nas dejansko rešuje. To je fantastično, in če poslušate ljudi v EU, boste slišali, da »ne trpimo preveč, ker smo del sistema, ker smo se vključili«. Vendar je zdaj čas, da gremo naprej od skupnega monetarnega sistema, in sicer k skupnemu jeziku. Seveda lahko ohranimo vsak svoj jezik, vendar ko skupaj delamo, ko poslujemo, ko predavamo, moramo privzeti skupni jezik. Še vedno ne razumem, zakaj se politiki, ki niso ravno dobri voditelji, tej ideji tako upirajo. Sedanje stanje Evropo oz. davkoplačevalce zelo veliko stane. To je nesmisel. Ali lahko pričakujemo bolj socialno politiko po krizi ali nadaljevanje »ekonomije pohlepa«? Casse: Menim, da bo iz krize izstopil nov sistem. Ne bo socializem, ne bo pa niti kapitalizem, bo nekaj drugega. Zdaj je trenutek, da ga izumimo. To ne bo kapitalizem prostega trga in tudi ne socializem ali komunizem, ampak, upajmo, nov način skupnega življenja, ki bo zahteval močno, pogumno in ustvarjalno vodenje. Evropa ima zdaj probleme, tržno gospodarstvo ne deluje več, kot smo si predstavljali, in se odvrača od liberalnega kapitalizma. Katere so alternative? Morda nova mednarodna ureditev? Casse: Morda, vendar se ne strinjam s trditvijo, da tržni liberalizem umira. Menim, da se ponovno izumlja, da se vzpenjamo. Ne sprejemam teze, da moramo zdaj zrušiti tiste, ki so bili uspešni. Niso bili vsi enako uspešni. Vsakomur moramo pomagati navzgor. S tem se zdaj spopada tržni liberalizem. Na tem forumu smo omenili, da so številni Evropejci zadovoljni s tem, kar so imeli, dva avtomobila, dve hiši, dobro hrano, obleko itd., in ne želijo ničesar več. Vendar, koliko milijard ljudi na svetu umira, strada, nima dostopa do izobrazbe. Če je tržni liberalizem sposoben razmisliti o tem, če je sposoben v sistem vrednot vključiti malo družbene odgovornosti, potem bo vse OK. Ali zdajšnja kriza sodobnega kapitalizma ni pravzaprav nezaupanje v sistem tržnega gospodarstva oziroma znak, da je treba iskati nove rešitve, da je napaka v sistemu? Casse: Ne verjamem, da lahko tako gledamo na krizo. Verjamem, da je šel sistem tako daleč, kot je mogel. Zato je to, kar se je zgodilo, dobra demonstracija nevidne roke v akciji. Sile na trgu, sile, ki smo jih sami ustvarili in ki živijo svoje življenje, so se odločile, da je dovolj, da smo šli predaleč. Razpad finančnega sveta in ekonomskega sistema so sprožile te sile, in ne ljudje. Obstaja nevidna roka v smislu Adama Smitha, ki nadzira sistem in ne dopušča, da gremo lahko poljubno daleč. Postali smo nerealni, nori, in stvar ne deluje več. Zato se moramo umakniti in preveriti sistem in ravno to zdaj delamo – revidiramo ekonomski in finančni sistem, da bi ga izboljšali in spet dobili priložnost napredovati. þ Seniha Muharemi-Vukas je magistra ekonomije in novinarka.


Ustvarjamo novo Bivanje

V druæbi najboljπih. v idiliËni angleški pokrajini Cotswold gradimo elitno naselje 160 lesenih hiš, ki jih oblikujejo Philippe starck, jade jagger in Yoo studio.

RIKO d.o.o., Bizjanova 2, 1000 Ljubljana, W www.riko-hise.si

OGLAS OK_230x297.indd 1 MQ13�Januar10.indd 21

12/8/09 12:38:27 17.12.2009 17�40�15 PM


INTERVJU

ŠTEJEJO USTVARJENI STIKI in URESNIČENI POSLI Slovenska zunanja politika dobiva nov pečat: novi direktorat za gospodarsko diplomacijo pod ministrstvom za zunanjo politiko bo skrbel za organizacijo gospodarskih delegacij, prednostni nalogi pa sta razvojno sodelovanje in globalni izzivi. | Jurij Giacomelli

P

red kratkim mi je ameriški prijatelj in dolgoletni opazovalec slovenske zunanje politike opisal ministra za zunanje zadeve Samuela Žbogarja z besedami, da zahodni diplomati zaradi njegove zadržane uglajenosti in odmerjene natančnosti v izražanju zlahka pridobijo občutek, da »je eden od njih«. Z ministrom Žbogarjem, ki je prevzel vodenje slovenske diplomacije z dvajsetletnimi diplomatskimi izkušnjami (več v okviru Kdo je Samuel), smo se pogovarjal o geostrateški vlogi Slovenije in razvoju gospodarske diplomacije.

Foto: arhim MZZ

Vprašanje je morda malce nehvaležno, zastavljam pa ga zaradi izrecne vloge Združenja Manager pri priznavanju Kosova. Takrat je Združenje Manager javno pozvalo slovensko vlado, da ravnajmo previdno in naj Slovenija ne prizna Kosova med prvimi državami, ravno zaradi občutljivosti gospodarskih odnosov s

Srbijo. Zanima me vaš pogled nazaj. Ali menite, da je slovensko priznanje Kosova škodovalo gospodarskim interesom in razvoju odnosov s Srbijo? Ocenjevati poteze za nazaj je nehvaležno. Vsekakor mislim, da je bilo primerno priznati Kosovo v trenutku, ko ga je Slovenija priznala. Vendarle je imela od leta 1991, pravzaprav že od leta 1989, posebno stališče do Kosova in prav je, da smo ostali pri svojih načelnih stališčih in da smo ga priznali lani. Bili smo tudi predsedujoča država Evropski uniji in smo poskušali ta proces voditi tako, da ne bi povzročili novega konflikta. Kot smo videli, je šlo vse zelo dobro, brez posebnih incidentov, zato mislim, da je bilo primerno priznati Kosovo in da je to Slovenija storila v primernem trenutku. Mislim tudi, da priznanje ni vplivalo na odnose s Srbijo. Tudi letos jih razvijamo; strinjamo se, da imamo o Kosovu različno mnenje, a hkrati poglabljamo odnose na vseh drugih področjih, kjer

Samuel Žbogar: Vračamo se k enotirni organizaciji gospodarske diplomacije, ki je po našem mnenju boljša, cenejša, preglednejša, skratka bolj racionalna.

22

MQ13�Januar10.indd

22

17.12.2009

17�40�19


KDO JE SAMUEL? • Svojo pot je začel na republiškem sekretariatu za zunanje zadeve

leta 1987. • Leta 1993 se je preselil v Peking, kjer je služboval kot odpravnik poslov in pozneje prvi sekretar tamkajšnjega slovenskega veleposlaništva. • Ko je bil Danilo Türk med letoma 1997 in 2000 stalni predstavnik slovenske misije pri ZN v New Yorku, je bil Žbogar njegov namestnik. V tem obdobju je slovenska diplomacija dosegla enega od vrhuncev kot nestalna članica varnostnega sveta ZN (1998–1999). • Med letoma 2001 in 2004 je bil Ruplov državni sekretar, pristojen za multilateralne odnose in Nato. Takrat je vodil tudi slovensko delegacijo v predpristopnih pogajanjih z Natom, ki so Slovenijo leta 2004 pripeljala do članstva. • Bil je slovenski veleposlanik v Washingtonu. • Kot rekreativni maratonec si je med delovanjem v ZDA ugled pridobil tudi z dobrodelnimi teki na maratonih v več ameriških zveznih državah. imamo zelo številne skupne interese. Tudi gospodarsko sodelovanje med državama kaže, da večjih posledic ni bilo. V letošnjem letu smo imeli veliko obiskov na dvostranski ravni in tako zelo okrepili odnose s to državo. Pred kratkim je bil predsednik Srbije na obisku v Sloveniji, predsednik vlade je bil maja v Srbiji, sam sem dvakrat že gostil srbskega zunanjega ministra in oktobra sem bil spet v Srbiji; skratka, mislim, da nimamo trenutno z nobeno drugo državo tako intenzivnih političnih odnosov kot ravno s Srbijo. Kako pa vidite razvoj integracije Zahodnega Balkana zdaj, ko je lizbonska pogodba vsaj za zdaj rešena? Je mogoče tvegati kakšno napoved tako časovno kot o zaporedju vključevanja držav s tega področja? Celotna gospodarska kriza, v kateri se je znašla Evropa in ves svet, gotovo ne koristi širitvi. Kriza mogoče koristi različnim drugim procesom v Evropski uniji, na primer tesnejšemu povezovanju in konsolidaciji raznih politik, kot so energetska, okoljska in podobno, ki potekajo hitreje, kot bi sicer. Kar zadeva hitrost širitve, pa mislim, da je to gotovo ena od slabih posledic krize, saj se pojavljajo dileme, ali se je treba širiti na druge, manj razvite države. Hkrati ima seveda Zahodni Balkan obljubo, da bodo nekega dne vse države postale članice Evropske unije. Prihodnje leto se pod španskim predsedstvom, tudi na našo pobudo, načrtuje večje srečanje v Sarajevu na temo integracije Zahodnega Balkana in odnosov z Evropsko unijo. Vse države Zahodnega Balkana so na takšni ali drugačni stopnici na poti k članstvu. Hrvaška se pogaja, Makedonija čaka datum, Albanija je vložila prošnjo za članstvo, Črna gora je to storila še prej in je zdaj dobila vprašalnik, da bo komisija lahko podala mnenje. Albanija medtem čaka na vprašalnik. Tu sta še Bosna in Srbija, ki bosta tudi vsak čas vložili prošnjo za članstvo. Skratka, vse države so na eni od stopnic na poti proti Evropski uniji, zato bo naposled v njej potreben napor, da se vendarle ugotovi, da so te države, ki so del Evrope, koristne Evropski uniji, in da se naposled zapolni ta prostor z novimi članicami. Vendar to ni enostavno vprašanje, ker v tem trenutku ni splošnega konsenza, da je širitev takoj nujna. Mislim, da je Slovenija ena tistih držav, ki mora s podobno mislečimi pritiskati

na celotno članstvo in pojasnjevati Evropski uniji, zakaj je širitev na države Zahodnega Balkana potrebna. Kako ocenjujete organizacijski ustroj in učinkovitost ministrstva za zunanje zadeve ob začetku mandata in na katerih področjih načrtujete in že izvajate spremembe? Katere so prednostne naloge in koliko se vam jim uspe posvečati osebno? Ustroj in učinkovitost organizma, kot je ministrstvo, sta dinamična procesa. Ob začetku mandata so bili izoblikovani določene prioritete in novi poudarki, ki začenjajo zdaj dobivati konkretne obrise. Z ministrstvom za gospodarstvo smo podpisali sporazum o prehodu celotnega sklopa gospodarske diplomacije v naš okvir, vključujoč sedem predstavništev Japtija v tujini. Uvajamo nov direktorat za gospodarsko diplomacijo, kamor je vključen tudi sklop razvojnega sodelovanja, kar postaja nova, pomembna prioriteta naše zunanje politike. Oblikujemo nov sektor, ki se bo ukvarjal z globalnimi izzivi: klimatskimi spremembami, migracijami, horizontalnimi razvojnimi vprašanji sveta. Večkrat ste že pojasnili javnosti, tudi gospodarstvenikom, da je gospodarska diplomacija osrednjega pomena za Slovenijo in da ji namenjate vse več pozornosti in virov, tako z novim direktoratom kot usposabljanjem in aktivnejšim delovanjem v okviru diplomatsko-konzularnih in gospodarskih predstavništev. Novi direktorat bo, kakor že doslej Sektor za gospodarsko diplomacijo, med drugim skrbel za organizacijo gospodarskih delegacij ob visokih obiskih naših predstavnikov v tujini kakor tudi za gospodarski del obiskov iz tujine. Zavedamo pa se, da to ni dovolj, je le začetek. MZZ mora razširiti svojo ponudbo in narediti na podlagi povpraševanja slovenskega gospodarstva več. Poiskati je treba nove poti za učinkovitejšo uveljavitev in zaščito interesov slovenskih podjetij in potrošnikov. S prehodom sodelavcev z ministrstva za gospodarstvo se kadrovsko krepi novi direktorat in po tej plati postaja eden največjih na ministrstvu. Vse bolj izpostavljena in odgovornejša postaja tudi vloga veleposlanikov, ki so kot vodje diplomatskih predstavništev najbolj odgovorni za konkretne rezultate svojih predstavništev. Katere aktivnosti izvajate, da bi bili slovenski diplomati čim bolje pripravljeni in opremljeni za to nalogo? Kako spremljate in vrednotite rezultate? Na zadnjem posvetu za slovenske veleposlanike je bila gospodarska diplomacija ključna tema in razvijali jo bomo še naprej. Slovenski veleposlaniki in vsi diplomati potrebujejo čim več znanja o gospodarski diplomaciji, zato smo organizirali predavanja, poleg tega so veleposlaniki obiskali izbrana slovenska podjetja. Izobraževanje in boljši, mislim predvsem bolj poglobljen, sistematičen in neposreden stik s slovenskimi podjetji, sta ključni sestavini naših prizadevanj. V pripravah pred odhodom na delovna mesta v tujini bo gospodarski diplomaciji v prihodnje posvečene bistveno več pozornosti. Kar se tiče rezultatov pa sta najbolj meritorni spremljanje in vrednotenje rezultatov prek odzivov gospodarstva in gospodarstvenikov samih. Na koncu šteje edino to. Štejejo ustvarjeni stiki, predvsem pa uresničeni posli. Po drugi strani pa se je treba vseskozi zavedati tudi nekaterih omejitev diplomacije. Naš diplomatski predstavnik ni, in po konvencijah tudi ne sme biti, trgovski potnik. þ Mag. Jurij Giacomelli je novi predsednik uprave Dela, pri čemer mesto nastopi v letu 2010. Je član častnega razsodišča Združenja Manager. Intervju z ministrom Samuelom Žbogarjem je v celoti objavljen na spletni strani: www.zdruzenje-manager.si/si/publikacije-dokumenti/prepletanje/e-prepletanje/ samuel-zbogar/

23

MQ13�Januar10.indd

23

17.12.2009

17�40�19


C

MQ13�Januar10.indd

24

M

Y

CM

MY

CY CMY

K

17.12.2009

17�40�19


praksa

NISMO OD VČERAJ Tradicionalne znamke so dokaz, da znamo in zmoremo. Dejstvo, da smo nekoč že ustvarjali vrhunske izdelke in znamke dviguje samozavest vodstvu in zaposlenim, utrjuje zaupanje v znamko pri kupcih in krepi našo nacionalno identiteto. | Janez Damjan

P

a)

b) c)

d)

redstavljajte si, da ste podedovali staro hišo z vrtom. Načeloma se lahko odločate med štirimi možnostmi: hišo podrete in na celotni parceli zgradite vilo blok s čim več stanovanji; hišo oddate podnajemnikom in jo prepustite zobu časa; hišo prenovite v sodobnem stilu, zadržite pa obokano klet in ključne stilske elemente stare hiše, na hodniku obesite kakšno staro fotografijo; hišo obnovite tako, da spet zažari kot nekoč; ohranite njeno bistvo, čeprav ste vanjo diskretno vgradili vse najnovejše tehnološke čudeže.

Zanikrni podnajemniki Žal poznam tudi zelo veliko lastnikov ali managerjev tipa B, ki imajo do svoje dediščine slabši odnos kot najbolj zanikrni podnajemniki. Arhivi, vzorci, eksponati so ob selitvah in zdru-

foto: Miško Kranjec

Zapeljite se po Večni poti, Opekarski, Vinarski ali Tomšičevi ulici in našli boste vse štiri odgovore. Prepričan sem, da boste imeli le malo sočutja do lastnika tipa A, ki obeša še večji napis, da bi prodal prazna stanovanja. In da boste čutili globoko spoštovanje do lastnika tipa D, ki obnavlja še zadnje detajle na hiši. Vprašajte se, koga bi izbrali za svojega poslovnega partnerja. S tradicionalnimi blagovnimi znamkami je zelo podobno kot s starimi hišami. Mnoge so že zdavnaj ruševine, čeprav še živijo v spominu starejših potrošnikov. Nekatere pa so še zmeraj mlade in zaželene v očeh potrošnikov, povečujejo ugled in tržni delež, so vredne zaupanja, ker njihov razvoj in trženje temeljita na desetletjih dela najboljših strokovnjakov. Za res odlične tovrstne primere se moramo odpeljati čez severno mejo, primerno spoštovanje do svoje tradicije pa kažejo tudi številna slovenska podjetja. Tako imamo pivovarski muzej, muzej Tobačne, muzejsko zbirko v Leku, predstavitve zgodovine in starih izdelkov sem videl v Gorenju, Savi, Elanu, Krki, Iliriji in še marsikje bi jih lahko.

Zora Stančić in Vesna Sonc sta povzdignili eno najuspešnejših blagovnih znamk Droge Kolinske, Cockto, v umetniško likovno delo grafiko, ki je nastala leta 2003, prodana je bila na Majskem plesu 2008.

25

MQ13�Januar10.indd

25

17.12.2009

17�40�24


45 40

Število znamk, ki so bile v letu 2004 še zmeraj uspešne

35 30 25 20 15 10

Figovec Swaty Šumi Radenska Kolinska Zlatorog Union

Tessarol Peko Ilirija Salus Saturnus Titan Eta Zmaj

Slovenijavino Slovenijaceste Isktra Fructal Stol Mercator Izolirka Petrol Sava Triglav Cockta

Solea Varikina Paloma Jupi Subrina Mixal Alpsko mleko

Mobitel Zala Bandidos + 1000 drugih Stil Črni baron Zlato polje + 100 drugih

5 0 Pred 1. svet. vojno

Medvojno obdobje

Državni socializem (do 1965)

žitvah končali na dvorišču, kjer so jih mogoče deloma rešili le ozaveščeni starejši delavci. Stoletne vinske zbirke so razprodali prijateljem, muzej najboljše mineralne vode so zaprli zaradi stroškov ogrevanja. Prav zdaj pospešeno potekajo menjave lastništva v sto in več podjetjih, nekatera začasno prevzemajo banke, da jih bodo prodale lastnikom iz daljnih krajev, v drugih so ključni ljudje stečajni upravitelji. Zelo verjetno je, da bodo arhivi desetletij uspehov, dokumenti, ki pričajo o energiji strokovnjakov v razvoju in trženju, modeli, vzorci, originali oglasov, razstavni elementi ali stilsko pohištvo in umetniške slike iz direktorjeve pisarne končali na smeteh ali na bolšjaku. Še najbolj zavzet gospodarski zgodovinar bo čez leta težko rekonstruiral slovenski gospodarski čudež. Več kot nostalgija Pobuda, da ohranimo in bolj cenimo našo dediščino, seveda deluje nostalgično, kot hrepenenje po preteklosti v bolj ali manj idealizirani obliki. Pred dvesto leti in več so imeli nostalgijo za duševno bolezen in dejstvo je, da je preveč res škodi. A z leti se nam vsem dogaja, da začnemo spraševati starše po spominih, ki nas kot otroke niso nikoli zanimali. In otrokom začnemo pripovedovati svoje zgodbe, ne da bi nas spraševali zanje. Prav tako se prenašajo družinske tradicije, spoznavamo, kdo smo in katere so naše vrednote. Beseda nostalgija je v naših krajih v zadnjih letih postala priljubljena s predpono jugo, termin pa označuje mešanico pojavov, od obiskovanja Kumrovca in Jajca do koncertov starih bendov, ponovitev desetletja pozabljenih razstav, ponatisov knjig. Ampak jugonostalgija

Liberalizacija (do 1975)

Samoupravni socializem (do 1988)

Tranzicija do vstopa v EU (do 1004)

Vir: Damjan J., Development of Slovenian Brands: The oldest are the best; Place Branding, 2005

PRAKSA

ZNAMKE S TRADICIJO

postaja tudi biznis, od prodaje spominkov in turističnih potovanj do tekem Jadranske lige. In lahko je vir idej za iskanje novih oblik sožitja med različnimi skupinami ali pa učna ura napak, ki jih ne smemo ponavljati. Nostalgično deluje tudi razstava Iskra: Neuvrščeno oblikovanje 1946–1990, ki so jo novembra odprli v Arhitekturnem muzeju. Čudovit pregled tehničnih izdelkov in oblikovanja, ki nas navda s ponosom in ki so ji že dali priznanje v tujini. Na odprtju žal ni bilo velikih direktorjev sedanjih malih »isker«, kot na kakšnem pogrebu ni videti sprtih sorodnikov. Zato je razstava pri nekaterih zbudila žalost, ko je z vso ostrino pokazala, kakšnega gospodarskega velikana smo imeli in kako se je razbil. Ampak množica mladih obiskovalcev je nagradila avtorje, ki so jim dali nove temelje in iskre za nove ideje. In samozavest; »če je Savnik naredil tak 'svetski' telefon, zakaj ga ne bi še jaz«. Razstava in z njo povezano gradivo sta priložnost za študente, da razumejo razvoj materialov in družbe, da spoznajo, kako smo se znašli tukaj, kjer smo. In kako smo nekoč že delali preskoke. Nostalgija je torej priložnost, ni pa naključje. V času, ko se spopadamo s krizo, ki ni le gospodarska in finančna, temveč tudi kriza identitete, je nastopil trenutek za samorefleksijo. Za iskanje nečesa, kar nas dela nas in na kar se lahko opremo. Vedenje, da nekaj znamo in zmoremo, da smo nekoč že ustvarjali vrhunske izdelke in znamke, nam dvigne samozavest. Vizija marketinškega muzeja Ideja marketinškega muzeja je v moji glavi nastala že pred več kot desetimi leti v Londonu,

med ogledom oblikovalske razstave v stari železniški postaji. Včasih sem jo komu omenil, pa so me večinoma samo čudno pogledali. A nove zgodbe o uničenih zbirkah in arhivih v Zlatorogu, Slovinu, Rogu so me prepričevale, da moramo vsaj zaščititi gradivo, če ga že ne moremo ponosno razstaviti. Pred štirimi leti so me v Heliosu povabili, naj za njihovo osemdesetletnico kaj napišem. Brskanje po arhivih NUK se je nadaljevalo v arhivu Patentnega urada v Beogradu, iz kratkega članka je nastal nekakšen pregled razvoja slovenskih znamk od srede 19. stoletja (glej okvir zgoraj). Prepričanje, da so številne zgodbe med njimi vredne zapisa in predstavitve, je bilo dovolj močno, da sem pred dvema letoma ponovno dal pobudo za muzej v okviru Društva za marketing Slovenije. Resnega partnerja smo našli v Slovenskem etnografskem muzeju. V oktobru je bil že prvi rezultat, strokovni posvet, na katerem smo sodelovali etnologinja in direktorica Slovenskega etnografskega muzeja dr. Bojana Rogelj Škafar, profesorica trženja z EF in predsednica Društva za marketing Slovenije dr. Maja Makovec Brenčič, profesorica z ALU dr. Petra Černe Oven, etnolog dr. Janez Bogataj, zgodovinar z Inštituta za novejšo zgodovino dr. Žarko Lazarević in jaz, mag. Janez Damjan, kot pobudnik projekta. Zelo pomembno je, da sporočilo posveta o pomembnosti interdisciplinarnega pristopa h gospodarski dediščini, še posebno znamkam kot njenemu nematerialnemu delu, sprejmejo poslovna javnost, odgovorni lastniki in managerji. Ravno oni lahko največ storijo, da se v njihovih podjetjih ohranijo dokumenti in materiali, ki govorijo o razvoju. Tako bodo ohranili temelje, na katerih lahko gradijo identiteto podjetja in razvijejo zgodbo svoje znamke za zaposlene in kupce. Skoraj vse uspešne znamke danes ustvarjajo odnose s kupci s prepričljivimi zgodbami o njihovem nastanku, inovativnosti njihovih lastnikov ali managerjev, zmagah v kritičnih situacijah, enkratnih izkušnjah potrošnikov. Dober slovenski primer takšne znamke je oziroma bi lahko bila Cockta. Zato bo naslednji korak v sodelovanju Slovenskim etnografskim muzejem in Društvom za marketing Slovenije priprava razstave razvoja te znamke. Predvidoma se bo odprla spomladi 2010, z njo pa želimo izdelati model ohranitve zgodovine neke znamke v povezavi z njeno prihodnostjo. Zbirka bo tudi prvo jedro muzeja slovenskega marketinga, ki pa je stvar bolj daljne prihodnosti. þ Janez Damjan je predavatelj in svetovalec na področju trženja ter pobudnik projekta ohranjanja slovenskih blagovnih znamk kot pomembnega dela nacionalne kulturne in gospodarske dediščine.

26

MQ13�Januar10.indd

26

17.12.2009

17�40�24


praksa

BOLJŠI ODNOSI, VEČ INOVACIJ Kakovost notranjih odnosov v podjetju se neposredno čuti na trgu, vpliva na zvestobo kupcev, število inovacij in postaja izvirno lepilo rasti mednarodno rastočih podjetij. | Maja Makovec Brenčič, Matevž Rašković

V

Notranji kupci podjetja Odgovornost podjetja ne leži samo v zadovoljevanju interesov lastnikov, zaposlenih in kupcev, temveč vseh šestih trgov, ki naj bi bili med seboj kar se da uravnoteženi ter povezani prav z odnosi. Pomen teh se v sodobni literaturi zrcali v t. i. paradigmi odnosov, ki se je uveljavila domala na vsakem področju sodobnega managementa, in sicer od organizacijskih ved, managementa oskrbnih verig, financ do trženja. Prav na področju trženja velja z vidika notranjega trga (zaposleni) poudariti razvoj notranjega trženja, ki opredeljuje ravnanje z zaposlenimi kot notranjimi kupci podjetja. Torej, najprej moram »prodati« svojo idejo med sozaposlenimi, šele potem sledijo kupci. Na drugi strani sta trženje na podlagi odnosov na področju medorganizacijskih trgov ter upravljanje odnosov z javnostmi kot prevladujoči vidik vzpostavljanja odnosov na končnih porabniških trgih postala ena izmed vročih tem sodobnega trženja, usmerjena predvsem v gradnjo ter vzdrževanje dolgoročnih odnosov, ki ustvarjajo vrednosti na trgu. Pri tem vrednosti pomenijo tako korist za kupca kot donosnost za podjetja. Omenjeni vidik lahko nadgradimo tudi s teorijo deležnikov, torej s t. i. deležniškim trženjem na podlagi odnosov. Ta vzpostavlja predvsem dol-

Foto: Dreamstime

obdobjih, ko se spreminjajo pogoji poslovanja, ko nas obdaja recesija in ko se zdi, da smo na pragu resnih strukturnih sprememb, je pomembno, da podjetja najdejo notranje vire in moči, ki jim lahko pomagajo k odpornejšemu delovanju na trgih. Že teorija rasti podjetja, v zadnjem času pa še zlasti teorija virov, izpostavljata ustvarjanje osrednjih konkurenčnih prednosti na različnosti in drugačnosti znanja, sposobnostih, kompetencah zaposlenih (znanje, sposobnosti, izkušnje) v podjetju in njihovih medsebojnih odnosih. Prav odnosi so tisto vezivo, ki spodbuja ne le celostno delovanje podjetja z vsemi svojimi deležniki, ampak tako notranje kot zunanje trženje, povezano z deležniki podjetja. Ključno z omenjenega vidika je, da razumemo podjetje kot koalicijo deležnikov, ki jih med seboj povezujejo predvsem odnosi. Ta vidik zaokroža t. i. teorija deležnikov, kjer lahko koalicije deležnikov razvrstimo v model šestih trgov, in sicer v notranji, dobaviteljski, zaposlitveni trg, trg vplivov, kupcev oziroma odjemalcev ter trg priporočil. Med njimi naj bi bil prav notranji trg (zaposleni) začetek oblikovanja ustreznega managementa odnosov, ki vodi v doseganje dolgoročnih konkurenčnih prednosti ter v boljše poslovne rezultate na trgu.

Koalicijo deležnikov podjetij sestavlja šestih trgov, in sicer notranji, dobaviteljski in zaposlitveni trg, trg vplivov, kupcev oziroma odjemalcev in trg priporočil.

27

MQ13�Januar10.indd

27

17.12.2009

17�40�27


PRAKSA

PODJETJE KOT KOALICIJA V sklopu Zlate niti je nastala mednarodna raziskovalna invencija v raziskovanju, in sicer povezovanje inovativnosti s trženjem in človeškim kapitalom. T.i. trikotnik inovacije- človeški viri-trženje sta uvedla prof. dr. Maja Makovec Brenčič in asist. mag. Matevž Rašković z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Večina raziskovalcev se namreč ukvarja zgolj z dvojicami (upravljanje s človeškimi viri-trženje, trženje-inovacije, inovacije-upravljanje s človeškimi viri), slovenska akademika pa sta naredila nov korak – tudi s tem, da sta v središče trojčka postavili človeka kot nosilca talentov. Rezultati analiz podatkov Zlate niti dokazujejo povezanost med človekom, trženjem in inovacijami v najboljših slovenskih zaposlovalcih ter soodvisnostjo notranjih in zunanjih dimenzij odnosov podjetij z uspešnostjo delovanja na trgu. Še zlasti v recesijskih časih je ta prepletenost na preizkušnji, s tem pa tudi zaupanje v podjetje, sočloveka in družbo kot celoto. Zato bo še toliko bolj zanimivo primerjati »recesijske« rezultate Zlate niti 2009 z raziskavo leta 2007, v kateri je sodelovalo več kot 10.500 zaposlenih, in raziskavo leta 2008 z več kot 7700 sodelujočimi. Tabela 'Vse večji pomen osebne rasti in razvoja' omogoča neposredno primerjavo šestih dimenzij notranjih odnosov v obdobju enega leta, ki so jih ocenili zaposleni. Kljub znatno spremenjenim razmeram na trgu je spodbudno opaziti, da so bile povprečne vrednosti večje na vseh šestih dimenzijah v letu 2008 glede na leto prej, kar nakazuje na določeno stopnjo stabilnosti v notranjih odnosih v slovenskih podjetjih. V celotnem vzorcu v letu 2008 glede na leto 2007 pa je največje povečanje predvsem pri osebni rasti in razvoju. VSE VEČJI POMEN OSEBNE RASTI IN RAZVOJA Dimenzija Temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim Vloga in kakovost dela posameznika v podjetju Značilnosti org. kulture in klime ter medsebojni odnosi Podjetnost in inovativnost Kakovost delovnega okolja Osebna rast in razvoj

Vir: Raziskava Zlata nit 2007 in 2008.

n = 101 n = 60 2007 2008 2007 2008 3,84 4,01 3,79 3,85 3,70 3,86 3,79 3,81 3,73 3,93 3,65 3,71 3,61 3,75 3,55 3,59 3,52 3,66 3,59 3,65 3,43 3,71 3,31 3,40

Opomba: Tabela prikazuje povprečne vrednosti šestih dimenzij notranjih odnosov (temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim; vloga in kakovost dela posameznika v podjetju; značilnosti organizacijske kulture in klime ter medsebojni odnosi; podjetnost in inovativnost; kakovost delovnega okolja; osebna rast in razvoj) za leti 2007 in 2008. Podatki v prvih dveh stolpcih (n = 101) kažejo povprečne vrednosti za šest dimenzij notranjih odnosov za celotna vzorca v letih 2007 in 2008, medtem ko podatki v zadnjih dveh stolpcih (n = 60) kažejo povprečne vrednosti samo za tista podjetja, ki so se ponovila v obeh raziskavah, torej leta 2007 in 2008. Vsi podatki so merjeni na petstopenjski lestvici.

goročnost in uravnoteženost odnosov z vsemi deležniškimi skupinami podjetja, predstavljenimi prej. Ali če povemo drugače: dobra povezanost deležnikov, temelječa na zdravih, transparentnih in inovativno naravnanih odnosih, usmerjenih k človeku (navznoter in navzven), postaja izvirno lepilo rasti mednarodno rastočih podjetij. Prav na tej osnovi je nastala ideja trikotnika IN–Č–TR (inovacije-človeški viritrženje), v središču katerega je človek. Trikotnik inovacije–človeški viri–trženje Najuspešnejša svetovna podjetja, delujoča na osnovi dobrih odnosov med vsemi deležniki, čedalje bolj izpostavljajo zgodbo celostne povezanosti inovacij, trženja – in seveda v osrčju – človeških virov. Ta trikotnik je neke vrste vezivno tkivo, ki ga ni mogoče kar tako kopirati, prenesti ali razviti. Prav zato je, in s tem tudi vsi odnosi kot vezivno tkivo, lahko drugačna, izvirna konkurenčna prednost. Seveda

pa IN–Č–TR, ki ga središči prav človek, ne more delovati sinhrono, če v njem ne deluje zadovoljen posameznik, ki želi dosegati uspehe in rasti kot del celote na trgu. Najprej mora zadovoljstvo s svojo rastjo izkazovati navznoter (notranje trženje), da se lahko ta kaže tudi na trgu in do drugih deležnikov. Tako smo teorijo virov in konkurenčnih prednosti v nasprotju s številnimi drugimi raziskavami, ki merijo le povezavo dveh posameznih poslovnih področij, v trikotniku IN–Č– TR nadgradili s soodvisnim pogledom na vse tri sestavine trikotnika. (glej okvir Podjetje kot koalicija). Raziskava Zlata nit, ki letos poteka že tretjič, predstavlja medijsko-raziskovalni projekt v okviru časopisne hiše Dnevnik. Njeni cilji so predvsem trije: izbor 101 najboljšega zaposlovalca, promocija dobrih praks najboljših zaposlovalcev ter meritve šestih dimenzij odnosov znotraj podjetij. Z vidika povezljivosti sestavin

trikotnika IN–Č–TR imajo podjetja, ki izkazujejo relativno večje povprečne vrednosti za vseh šest dimenzij notranjih odnosov, večinoma tudi statistično značilno večje vrednosti za (a) število novih proizvodov, ki so nastali kot plod lastnega znanja, večje deleže (b) prihodkov, namenjenih za raziskave in razvoj, ter (c) večje deleže prihodkov, ustvarjenih z izdelki, mlajšimi od treh let. To pomeni, da lahko govorimo o jasni povezanosti dimenzij notranjih odnosov v podjetju ter nekaterimi ključnimi kazalci inovacijske uspešnosti, kjer podjetja, ki imajo večje povprečne vrednosti na izbranih dimenzijah odnosov, dosegajo tudi znatno boljše inovacijske rezultate na trgu. V središču ostaja človek Na drugi strani je z vidika povezljivosti trženja in dimenzij notranjih odnosov v podjetju mogoče ugotoviti, da so predvsem (a) vloga in kakovost dela posameznika v podjetju, (b) organizacijska kultura, klima in medsebojni odnosi ter (c) osebna rast in razvoj pozitivno povezani z višjimi stopnjami zvestobe oziroma z večjim deležem zadržanih kupcev. To pomeni, da se kakovost notranjih odnosov v podjetjih neposredno »čuti« tudi na trgu ter kaže v višji zvestobi oziroma zadržanih kupcev in odjemalcev. Vse to daje potrditev pomenu notranjih dimenzij odnosov (notranjega trženja, organizacijske klime) z gradnjo odnosov »navzven«, torej do trga in vseh »zunanjih« deležnikov. Seveda moramo opozoriti, da gre v tem delu raziskave za merjenje stališč, torej lastnih zaznav in ocen zaposlenih (glej okvir Podjetje kot koalicija). Rezultati Zlate niti potrjujejo pomen in obstoj trikotnika IN–Č–TR. Kažejo, da je razvojni pristop do zaposlenih kot pomembnih deležnikov z vidika podjetja nujen za oblikovanje ustrezne ravni notranjih odnosov in njihovih dimenzij. Ti so na eni strani povezani s številnimi kazalci inovacijske, trženjske in finančne uspešnosti, na drugi pa z oblikovanjem dolgoročnih in na zaupanju temelječih odnosov s kupci oziroma odjemalci na trgu, ob sočasni vključenosti vseh drugih deležnikov. Hkrati velja izpostaviti, da sta prav trženje in upravljanje s človeškimi viri po mnenju zaposlenih v povprečju najbolj spreminjajoča se procesa, ki »poganjata« omenjeni trikotnik, pri tem pa osrednjo vlogo še vedno igra človek ter njegov temeljni odnos s podjetjem. þ Prof. dr. Maja Makovec Brenčič je izredna profesorica mednarodnega poslovanja in trženja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Mag. Matevž Rašković je asistent za mednarodno poslovanje na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

28

MQ13�Januar10.indd

28

17.12.2009

17�40�28

Avtenta


Vi ste glavni. Podjetjem omogočamo uspešno poslovanje v obdobju hitro spreminjajoče se digitalne in omrežne ekonomije. Naše dolgoletne izkušnje in reference s področja komunikacijskih rešitev, infrastrukture in omrežij, informacijske varnosti ter upravljanja s poslovnimi procesi in dokumenti govorijo same zase. Svojim partnerjem svetujemo pri izbiri rešitev, ki jih za doseganje najoptimalnejših rezultatov prilagodimo njihovemu poslovanju.

Avtenta.si, sistemska integracija in poslovne rešitve, d.o.o., Verovškova ulica 55, 1000 Ljubljana, T: 01 583 68 00, F: 01 583 68 01, www.avtenta.si član Skupine Telekom Slovenije

MQ13�Januar10.indd 29 Avtenta oglas 230x297.indd 1

17.12.2009 17�40�29 23.11.2009 9:00:53


PRAKSA

ALI OBSTAJA BLIŽNJICA DO ZNANJA? Branžni referenčni modeli omogočajo manj tvegano in hitrejšo preobrazbo večjih organizacij, saj ponujajo natančne opise značilnosti najboljših organizacij v določeni panogi. | Andrej Tavčar

P

osodabljanje organizacij z vidika prenove procesov in postavitve dolgoročnih arhitektur je zahtevna naloga, ki praviloma ne daje takojšnjih rezultatov. Pogosto v organizacijah ni tistega, ki bi se s to nalogo spoprijel; po eni strani je preveč hlastanja po kratkoročnih rezultatih, v slovenskih razmerah pa je bilo v zadnjih letih obilo pozornosti usmerjene v privatizacijska vprašanja, in ne v dolgoročne izboljšave poslovanja. Velike spremembe v organizaciji so lahko uspešne samo ob jasni odločenosti najvišjega vodstva – začenši z nadzornim svetom, ki bi moral takšno strateško razmišljanje zahtevati od uprave in ga vgraditi v sistem merjenja uspešnosti. Glavni direktor ali predsednik uprave praviloma nima dovolj časa, da bi se ob vseh drugih nalogah osebno intenzivno ukvarjal s temi vprašanji. CIO – direktor informatike, ki bi moral biti nosilec tovrstnih pobud, pa praviloma ni član najvišjega vodstva organizacije in nima zadostne avtoritete za zagon in izpeljavo tako strateških projektov in se še vedno ukvarja predvsem s klasičnimi operativnimi vprašanji informacijske tehnologije. Službe, ki bi morale v takih projektih najtesneje sodelovati – strateško planiranje, organizacija, informacijska tehnologija in koordinacija med uporabniki in IT, so praviloma premalo povezane in kadrovsko podhranjene za večje projekte. Čas pa beži … Specializirani branžni referenčni modeli Ker gre za zahtevna vprašanja, s katerimi se spoprijemajo vse razvojno usmerjene organizacije po svetu, so vodilna svetovalna podjetja za posamezne industrijske panoge razvila t. i. specializirane branžne referenčne modele, ki so namenjeni hitrejši, učinkovitejši in manj tvegani preobrazbi večjih organizacij. Zamisel je razmeroma preprosta. Poglejmo jo na primeru banke. Na podlagi podrobnega poznavanja nekaj deset najboljših bank v svetu je mogoče opredeliti, kakšna naj bi bila tipična »referenčna banka«. Definirati je mogoče podatkovni model, procesni model in storitveni model ter njihove medsebojne povezave. Seveda nobena banka na svetu ni natanko takšna, vsaka ima svoje značilnosti, vendar uporaba tovrstnih modelov omogoča, da se banka pri svoji transformaciji ukvarja le s 15 odstotki posebnosti – za katere ima tehtne poslovne razloge – drugih 85 odstotkov pa povzame po modelu, kar je znatno preprosteje, hitreje in ceneje, kot če bi poskušali celoto graditi od začetka. Branžni referenčni modeli namreč niso enostavni; bančni model IBM na primer vsebuje definicije 420 procesov z 2750 aktivnostmi in 2640 prožilnimi dogodki, t. i. triggerji (glej okvir Struktura branžnih modelov). Uporaba modelov ima še dve veliki prednosti; prenove procesov se je mogoče lotiti postopno, na posameznem segmentu poslovanja, ob tem pa je stalno na voljo »velika slika« – torej zasnova celote. Ne-

varnosti, da bi pri razvoju posameznega segmenta zašli v slepo ulico z vidika razvoja celote, so znatno zmanjšane. Po drugi strani pa so tovrstni modeli dovolj razširjeni, da postanejo svojevrsten živi organizem. Modeli IBM za finančne institucije so trenutno na voljo že v verziji 8.1. Sproti se dopolnjujejo z izkušnjami, pridobljenimi pri uvajanju v novih institucijah, okrog njih se je razvila skupnost strokovnjakov z izoblikovano metodologijo uvajanja, uporabniki izmenjujejo izkušnje na rednih srečanjih, poleg tega pa jih razvijalci sproti prilagajajo zunanjim spremembam – na primer novim regulatornim zahtevam in standardom v bančništvu. Tretja generacija organizacije Gre za nov pristop, tretjo generacijo informatizacije in organizacije organizacij. Do devetdesetih let 20. stoletja so te postopoma gradile računalniško podporo posameznih procesov – praviloma z lastnim razvojem. Prva generacija »legacy« sistemov je postala problematična zaradi togosti in nepovezljivosti posameznih aplikacij, številnih težko povezljivih platform, slabe dokumentacije … Vzdrževanje sistemov je postajalo vse dražje, arhitektura povsem neobvladljiva in marsikatera organizacija mora namenjati za vzdrževanje starih sistemov že

BRANŽNI MODELI V TUJI IN DOMAČI PRAKSI Ameriško podjetje Hurwitz Associates je objavilo zanimivo študijo zadovoljstva uporabnikov branžnih referenčnih modelov IBM. Kar 90 odstotkov jih je povedalo, da se je v njihovi organizaciji po uvedbi modelov interno usklajevanje znatno izboljšalo – učinke so ocenili z ocenama odlično oziroma prav dobro. Okroglih 80 odstotkov jih z ocenama odlično in prav dobro ocenjuje tudi koristnost pri identifikaciji soodvisnosti med poslovnimi procesi. Izkušnje potrjujejo, da je mogoče z uporabo modelov vsaj za četrtino skrajšati čas popisa obstoječih procesov ter modeliranja in definiranja želenih ciljnih procesov. Tudi v Sloveniji je nekaj organizacij že stopilo na pot uvajanja branžnih referenčnih modelov. Znani in tudi mednarodno publicirani sta uspešni zgodbi Nove Ljubljanske banke, katere podatkovno skladišče je bil prvi tovrstni projekt v Sloveniji, lani pa je bil odmeven projekt v Mobitelu, za katerega je na največji svetovni konferenci SOA Impact prejel priznanje za projekt leta v telekomunikacijski panogi. Še nobena organizacija v Sloveniji pa ni branžnih referenčnih modelov vpeljala v celotni funkcionalnosti in izrabila njihovih koristi, čeprav bi bilo to glede na urejenost procesov in arhitektur marsikje več kot upravičeno.

30

MQ13�Januar10.indd

30

17.12.2009

17�40�29


več kot tri četrtine kadrovskih in finančnih virov, za razvoj pa zmanjkuje časa in denarja. Druga generacija informacijskih sistemov je bila implementacija celovitih paketnih rešitev v zadnjem desetletju prejšnjega tisočletja. Izkazala se je kot problematična, saj so bile kakršnekoli prilagoditve razmeroma težavne in drage, organizacije pa niso bile dovolj uspešne pri omejevanju lastnih apetitov po spremembah na zgolj najnujnejše. Končni rezultati večinoma niso bili zadovoljivi – vsebinski cilji so bili doseženi le delno, proračuni in terminski plani krepko preseženi, končne rešitve pa zaradi pretiranega spreminjanja praviloma daleč od standardnih in zato težko obvladljive tako z vidika vzdrževanja kot razvoja.

Na branžne modele prisega že 200 bank Branžni modeli so na voljo predvsem za panoge, ki so v svetovnem merilu najbolj standardizirane in hkrati zahtevne s stališča obvladovanja informatike. To so bančništvo, zavarovalništvo, finančno trgovanje, maloprodaja in lekarništvo, telekomunikacije, zdravstvene zavarovalnice … Referenčne modele uporablja že več kot 200 bank, od tega sedem od desetih največjih. Zaradi njihove razširjenosti jih vse pogosteje jemljejo kot referenčni okvir tudi proizvajalci posameznih programskih rešitev, saj taka zasnova znatno olajša integracijo specializiranih programskih paketov v kompleksno informacijsko okolje organizacije. Glavni razlogi za odločitev za tovrstne projekte so priprava strateške arhitekture za prehod na storitveno arhitekturo

Modeli ponujajo opise značilnosti najboljših organizacij, od katerih jih je mogoče kar okoli 85 odstotkov neposredno uporabiti v katerikoli organizaciji. Tretja generacija je pristop z branžnimi referenčnimi modeli; kupovati je smiselno zlasti tisto, kar se je doslej izkazalo kot najbolj problematično – to pa je znanje o najboljših praksah na področju procesov, podatkovnih struktur, arhitekture in metodologije uvajanja. Referenčni modeli že v zasnovi predvidevajo znatno stopnjo spreminjanja, predvsem pa ne opredeljujejo vnaprej določenih platform ali aplikativnih rešitev – v okviru dobro definirane arhitekture lahko vsaka organizacija poišče optimalne rešitve po svojih potrebah in možnostih.

ZM PRIZMA Klasièno življenjsko zavarovanje je vaša naložba. Je zavarovanje in varèevanje hkrati. S tem zavarovanjem boste sebi in svojim najdražjim zagotovili socialno in finanèno varnost ter zavarovali najveèjo dragocenost – svoje življenje.

(SOA), obnova osrednjih transakcijskih sistemov, optimizacija poslovnih procesov, standardizacija in obvladovanje podatkov, uvajanje poslovne analitike, obvladovanje tveganj in skladnosti z zakonodajo ter postavitev celovite poslovne in aplikativne arhitekture podjetja. Očitno gre za področja, ki so še kako zanimiva tudi za marsikatero slovensko banko, zavarovalnico ali drugo organizacijo. Zaradi svoje kompleksnosti in tržnega deleža bi si vrhunske rešitve na teh področjih želela marsikatera slovenska organizacija, po drugi strani pa gre za organizacije, ki v svetovnem merilu sodijo med majhne in imajo

Zavarovanje ZM PRIZMA Klasièno življenjsko zavarovanje ni vezano na vzajemne sklade, zato zavarovanec ne prevzema naložbenega tveganja. Pri tej obliki zavarovanja Zavarovalnica Maribor vsako leto razdeli med svoje zavarovance del dobièka od poslovanja 31 in s tem viša vrednost polic življenjskih zavarovanj.

Vas zanima veè? www.zav-mb.si/individualna-zavarovanja/zivljenje/

MQ13�Januar10.indd

31

17.12.2009

17�40�29


C

M

Y

M

Y

Y

MY

K

MQ13�Januar10.indd

32

17.12.2009

17�40�31


STRUKTURA BRANŽNIH MODELOV Model, ki ga sestavljajo trije stebri – podatkovni, procesni in storitveni, je osnova za vzpostavitev SOA arhitekture, saj omogoča učinkovito sodelovanje vseh funkcij, prikazanih v zgornjem delu, hkrati pa povezuje podatkovne vire v spodnjem delu. Sestavni del modela so metodologije za uvajanje in upravljanje modela skozi celotno življenjsko dobo. Poslovna analitika

Arhitektura rešitev

Modeliranje podatkov

Modeliranje procesov

Procesni modeli

Storitveni modeli

Management modela

Vir: IBM

Metodologija življenjskega cikla in upravljanja modela

Management podatkov

Podatkovno skladišče podjetja

Poslovna inteligenca

Podjetniške aplikacije

Priporočila prof. Helmuta F. Karnerja za knjižne molje.

Vodenje projekta

SOA - Storitveno orientirana arhitektura Podatkovni modeli

Karnerjev zbor

Analitika entitet

na voljo dokaj omejene vire. Ker se prodajna cena modelov praviloma oblikuje glede na velikost organizacije, v kateri bodo uporabljeni, tudi za manjše nikakor niso nedostopni. Branžne referenčne modele lahko organizacija uporabi na različne načine in v različnem obsegu. Prvi korak je vsekakor poenotenje internega izrazoslovja med uporabniki in IT-jevci. Izkušnje namreč kažejo, da je v večjih organizacijah izjemno težko in zamudno brez zunanjega »razsodnika« uskladiti pristope različnih skupin uporabnikov in IT-jevcev, saj je zaradi dolgoletne prakse vsakdo zaverovan v svoj prav. Uporaba pa je odvisna od potreb konkretne organizacije. Uporabiti jih je mogoče zgolj kot opis najboljših svetovnih praks in pripomoček za razmišljanje o lastni organiziranosti ali pa privzeti večje ali manjše sklope modelov. Eden od najbolj uporabljanih gradnikov modelov so podatkovna skladišča (Data Warehouse), katerih postavitev je v sodobni organizaciji skoraj neizogibna, a hkrati zelo zahtevna naloga. Vpeljava branžnih referenčnih modelov nikakor ni enostavna, vendar pa so se v več sto projektih za uvajanje modelov izoblikovala številna pravila in izkušnje, s pomočjo katerih lahko izkušeni specializirani svetovalci bistveno zmanjšajo tveganja in negotovost. Dobro definirana arhitektura in procesi, kar omogočajo branžni modeli, povečujejo tržno vrednost organizacije in so lahko koristni v procesih prevzemov in združevanj organizacij, saj prevzemniku olajša integracijo prevzete organizacije. þ Mag. Andrej Tavčar je direktor poslovanja v IBM Slovenija. Ob opravljanju različnih managerskih nalog strokovno spremlja predvsem področja poslovne vrednosti informatike, razvoja vloge CIO in informatike v bančništvu.

Rosabeth Moss Kanter: Supercorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, And Social Good (2009) Rosabeth Moss Kanter, profesorica s harvardske poslovne šole, v svoji najnovejši uspešnici piše o novih poslovnih modelih in konceptih. Na primerih podjetij IBM, Procter and Gamble, Digitas in Cemex dokazuje, da novi poslovni modeli ne usmerjajo več svoje moči samo v dobiček in trajnostno rast, temveč tudi v družbeno dobro. Po mnenju Moss Kanterjeve bodo samo takšni modeli kljubovali izzivom prihodnosti, saj temeljijo na vzdržljivosti, energiji, dobri omreženosti, želji po komuniciranju, udobju z dvoumnostjo, predvsem pa vrednotah, ki izkazujejo, da je organizacija več kot samo »služba«. Joanna Barsh, Susie Cranston in Geoffrey Lewis: How Remarkable Women Lead: The Breakthrough Model for Work and Life (2009) Joanna Barsh vodi McKinseyjev projekt t. i. osredotočenega vodenja, s katerim želi podpreti in razvijati zlasti ženski management. S soavtorji knjige je analizirala petletne karierne poti managerk in managerjev na štirih celinah. Prišli so do zanimivega zaključka, in sicer da ženske premagajo moške v vseh razsežnostih vodenja. Na podlagi raziskave so uvedli celo nov izraz – osredotočeno vodenje, ki ga opišejo kot občutek, da z obema nogama stojimo trdno na tleh, kar pri vodenju pomeni predvsem stabilnost, moč, hkrati pa tudi odprtost do sprememb. Clayton Christensen, Curtis W. Johnson in Michael B. Horn: Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns (2008) Claytona Christensena poznamo predvsem po knjigah s področja inovacij – The Innovator’s Dilemma in The Innovator’s solution, a tokrat se posveti varovanju zdravja in izobraževanju. Da bi ostali ekonomsko, tehnološko in akademsko konkurenčni, je treba na novo definirati naše razumevanje inteligence, ponovno oceniti izobraževalni sistem in poživiti zavezo za učenje. Z drugimi besedami: potrebujemo razdiralno inovacijo. Sedanji sistemi temeljijo na standardizaciji, zato so slepi za individualne potrebe. Roger Martin: The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage (2009) Roger Martin, dekan univerze Rotman School of Management v Torontu, je ponovno napisal knjigo, ki nas povede k drugačnemu razmišljanju. Roger Martin je prepričan, da ustvarjamo le malo izboljšav, če se zanašamo izključno na svoj analitični um. Slednji oplemeniti le naše trenutno znanje, kar vodi k statusu quo. Knjiga kaže pot, kako uspevati v sivi coni med intuicijo in analizami, in kot taka ponuja dobre poti za vsakogar, ki želi osvežiti poslovni model. þ Prof. Helmut Karner je poslovni svetovalec in izdelovalec portfeljev, ki vsako leto prebere več kot 90 poslovnih knjig.

33

MQ13�Januar10.indd

33

17.12.2009

17�40�53


PRAKSA

INTELIGENTNO PROTI STROŠKOM DELA »Množično odpuščanje je ameriški način boja proti krizi. V Evropi je to družbeno nesprejemljivo in zelo težko izvedljivo, poleg tega pa enostavno ni pametno,« pravi dr. Hermann Simon. | Katja Petrović

Urna postavka (v evrih)

Število delovnih ur na dan

Število delovnih dni na teden

Skupni strošek plač (v evrih)

KATERI SCENARIJ JE NAJBOLJŠI? Število zaposlenih

Iskanje specifičnih rešitev Vsaka gospodarska družba mora poiskati rešitev za zniževanje stroškov dela, ki bo najboljša zanjo in za njene zaposlene. Prav iskanje sebi lastnih, inteligentnih rešitev za preživetje je osrednji poudarek knjige Kriza – kako uspešno poslovati v spremenjenih razmerah. Opozarja pred paničnimi ukrepi vodstva, kot je drastično zniževanje cen za ohranjanje ravni prodaje, pred zanašanjem na tradicionalne strategije za rast, ki zahtevajo velike denarne vložke in se splačajo šele dolgoročno, in pred splošnimi, pavšalnimi rešitvami. Poudarja, da je kriza različno prizadela posamezne dejavnosti in celo posamezne družbe znotraj dejavnosti, zato se proti njej enostavno ne moremo vsi enako boriti. Vsem rešitvam pa mora biti skupno to, pravi, da so sprejete s treznim premislekom in po podrobni analizi posledic, da jih je mogoče uvesti hitro in z minimalnimi stroški ter da tudi hitro učinkujejo.

Dr. Simon je sestavil seznam 33 rešitev, ki so jih uvedle velike in majhne gospodarske družbe v različnih panogah in v različnih delih sveta ter se z njimi uspešno prilagodile spremenjenim razmeram na trgu. S številnimi od njih dela osebno ali pa jim svetuje kateri od svetovalcev družbe Simon-Kucher & Partners. »Družba naj ne bi uvedla vseh teh rešitev, ampak izbrala najustreznejše glede na poslovni model, izdelek, trg in konkurenčni položaj ter glede na stroške rešitve. Treba je oceniti splošno izvedljivost posamezne rešitve, hitrost izvedbe, moč in hitrost učinka na prodajo, stroške, dobiček in tveganje. Dodati je mogoče nadaljnja merila, kot so moč in hitrost učinka na likvidnost ter čas, v katerem se bodo pojavili stroški,« svetuje dr. Hermann Simon v svoji knjigi, ki je septembra izšla tudi pri založbi Planet GV.

Prej

10.000

25

8

5

10.000.000

Samo odpuščanje

8.000

25

8

5

8.000.000

Znižanje plač

10.000

20

8

5

8.000.000

6,4-urni delovnik 4-dnevni delovni teden Kombinacija A

10.000

25

6,4

5

8.000.000

10.000

25

8

4

8.000.000

9.000

22,2

8

5

7.992.000

Kombinacija B

9.600

24

7,2

4,8

7.962.624

Kombinacija C

10.000

25

7

4,5

7.875.000

Alternative

R

es je, priznava dr. Hermann Simon, eden od najvplivnejših managerskih mislecev v Evropi in lastnik velike svetovalne družbe Simon-Kucher & Partners, ki deluje po vsem svetu, da so gospodarske družbe že v letih pred krizo močno racionalizirale poslovanje in da veliko rezerv za zniževanje stroškov vsaj na prvi pogled ni ostalo, pa tudi časa za posege, ki bi prispevali k dolgoročnemu znižanju stroškov, ni. »Amortizacijske dobe ukrepov za zmanjševanje stroškov se ponavadi merijo v mesecih, če ne celo v letih,« ugotavlja znani avtor, čigar knjiga Kriza – kako uspešno poslovati v spremenjenih razmerah: 33 učinkovitih rešitev za vašo gospodarsko družbo, velja za eno najboljših knjig o boju proti krizi na svetu. Številne družbe, še posebno tiste, ki jih je globalna gospodarska kriza najbolj prizadela, se ne morejo več izogniti zniževanju stroškov dela, če hočejo preživeti. Toda tudi v tem primeru množično odpuščanje ni edina niti najpametnejša rešitev. Za sabo namreč potegne padec morale in lojalnosti preostalih zaposlenih, stroške odpravnin in dolgoročno, po koncu krize, težave z iskanjem in usposabljanjem novega kadra. Stroške dela se da zmanjšati tudi bolj inteligentno in z manj negativnimi posledicami za gospodarsko družbo. Kot pravi dr. Hermann Simon, je treba upoštevati več komponent kot le število zaposlenih: urne postavke, število delovnih ur na dan, število delovnih dni na teden, različne plačilne razrede in tako naprej. »Gospodarska družba se lahko odloči za znižanje kateregakoli od teh parametrov ali pa za kombinacijo in v vsakem primeru doseže enako znižanje stroškov. Pametno vodstvo bo izbralo kombinacijo ukrepov za znižanje stroškov dela, ki bo imela kratkoročno in dolgoročno najmanj negativnih posledic za družbo in bo tudi socialno sprejemljiva,« svetuje dr. Simon (glej okvir).

Primer predvideva, da je imela družba pred začetkom krize tedenski proračun za plače 10 milijonov evrov. Iz tega proračuna je izplačala 10.000 zaposlenih, ki so zaslužili 25 evrov na uro, delali osem ur na dan in pet dni na teden. V krizi so se prihodki znižali za 20 odstotkov. Dilema družbe je, kako za enak odstotek znižati tedenski proračun za plače (na osem milijonov evrov). Tabela prikazuje scenarije, v katerih je znižan samo po en parameter tedenskega stroška za plače, in scenarije z zniževanjem več parametrov. Vse različice povzročijo znižanje stroška za plače vsaj na osem milijonov evrov na teden.

34

MQ13�Januar10.indd

34

17.12.2009

17�40�53


Kriza kot katarza Če pametno izberemo ukrepe za boj proti krizi, lahko kljub splošnemu padcu povpraševanja celo povečamo svoj dobiček, trdi dr. Simon. Nekatere gospodarske družbe, katerih primere podrobno opisuje, so to dosegle s premišljenim prehodom s prodajnega trga na poprodajnega, druge so tako prefinjeno dvignile cene, da potrošniki tega sploh niso zaznali, tretje pa so dvig cen primerno spromovirale in osmislile, tako da so ga potrošniki sprejeli brez odpora. Nekatere rešitve zahtevajo izjemno predanost zaposlenih, druge lahko ob napačnem komuniciranju s potrošniki povzročijo več škode kot koristi. Tudi na to opozarja dr. Hermann Simon v svoji knjigi s konkretnimi primeri, da bi tako usodo prihranil drugim družbam. Napačen korak lahko namreč v sedanjih razmerah povzroči propad družbe, katere življenje že tako visi na nitki. Med drugimi napakami avtor še posebej svari pred strateškimi odločitvami, katerih posledic kasneje ni mogoče spremeniti. Ker so okoliščine negotove in so scenariji prihodnosti prej ugibanja kot kredibilne napovedi, zdaj ni čas za dolgoročne odločitve, ampak za odzivanje na trenutno stanje. »Ker ne vemo zagotovo, kako se bosta gospodarstvo in celotna družba razvijala, je za nekatere odločitve bolje, da jih odložimo in si pustimo dovolj manevrskega prostora za različne alternative.«

Korporativni svet bo doživel katarzo, v kateri bodo preživele družbe z velikim deležem lastnega kapitala. Dr. Hermann Simon ostaja trezno optimističen kljub katastrofičnim poročilom, ki jih slišimo vsak dan. Na letnem mednarodnem forumu voditeljev, ki je potekal oktobra na Poslovni šoli IEDC, je več kot sto managerjem in vodjem z vsega sveta položil na srce, da je v večini dejavnosti stanje še vedno tako, kot je bilo leta 2007, le izjemno dobro leto 2008 in dobički, ki jih je prineslo, so nas zavedli, da sedanje razmere dojemamo kot krizo. Koliko časa bo trajala, ne želi ugibati, predvideva pa, da se bo gospodarska rast razvijala v obliki histereze ali morda črke W. In v nobenem primeru, poudarja, svet po okrevanju od globalne krize ne bo več tak, kot je bil leta 2008. Pričakuje, da bo korporativni svet doživel katarzo, v kateri bodo preživele družbe z velikim deležem lastnega kapitala. Marginalni in nepotrebni izdelki po njegovem prepričanju nimajo več prihodnosti, prav tako ne proizvodnja, ki po količini presega potrebe potrošnikov, saj ti verjetno ne bodo več kupovali takšnih stvari in toliko stvari, ki jih ne potrebujejo. Veliko bo prevzemov, združitev, prestrukturiranja gospodarskih panog; nevarnost grozi predvsem višjemu cenovnemu razredu; na drugi strani spektra pa prihaja ultranizki cenovni segment. »Leta gospodarskega razcveta so ponujala številne primere potratnosti in pretiravanja, kot sta gradbeni razcvet v Dubaju in brezsramno potrošništvo nove elite. Kriza bo take ekscese izravnala,« napoveduje dr. Hermann Simon. Obeta se nova doba zmernosti, kakovostnih izdelkov po razumnih cenah in prodor okoljsko sprejemljivih izdelkov. Morda pa kriza le ni tako slaba, mar ne? þ

Katja Petrović je urednica knjižnih izdaj pri Planetu GV.

35

MQ13�Januar10.indd

35

17.12.2009

17�40�54


MFILOZOFIJA

VIDEZ ETIKE ZA DOSEGANJE STRATEŠKIH CILJEV Če je do gospodarske krize veljala veriga delavnost-produktivnost-kakovost-znanje, bodo po njej veljali drugačni parametri: prijaznost, nasmeh na obrazu, sončnost, energičnost kot tržne niše … Postaja etika modna muha? | Lucija Mulej Ključna lastnost nedoločenega človeškega je v sprenevedanju. Sprenevedanje je neposredno povezano z nevednostjo in nezavedanjem.

V

krize, so drugačni. Če je do gospodarske krize veljala veriga delavnostproduktivnost-kakovost-znanje, po njej veljajo drugačni parametri: prijaznost, nasmeh na obrazu, sončnost, energičnost kot tržne niše, ki so nujni del prodajnega posla. Prehajamo iz etike ugodja v etiko prave mere. Dozirati ravno tolikšno stopnjo osebne svetlosti, da na trgu ne oslepi povpraševanja in prodaje. Vendar: uporabna terminologija se spreminja hitreje kot značaji. Torej, v etiki prave mere hitro prepoznamo red besed in uporabno moč terminov. Ni pa nujno, da jih razumemo - vmes zija prepad. Zapolnjujejo ga trenerji duha, moči in resnice, komunikacije, strategij … Hipoteza je potrjena. Torej, hipoteza o etiki kot modni muhi in nujnosti reda stvari. Videz stvari je torej plastičen, fluiden, brez kompasa in drže. Kar je potrebno, pokaže nujnost trenutnih smernic in trgov; in to bi lahko razumeli kot etiko prave mere. Foto: Dreamstime

rojeni odziv človeka na etična vprašanja je vselej enak. Pod vladavino dveh suverenih gospodarjev, bolečine in ugodja (užitka), se piše etika posamičnih epoh. Posamezniki se odzivajo na dualnost bolečine in ugodja različno, včasih celo z držo dostojanstva, integritete in časti. V Nikomahovi etiki Aristotela beremo, da je etika enaka oblikovanju značaja. Dandanes govorimo o ponovnem rojstvu dostojanstva, integritete in časti. Dinamika navad je resda tista, ki loči etično od slabosti, neobvladanosti in bestialnosti. Cona ugodja določene psihosocialne profile kvari, druge bistri. Kot nasprotje bestialnosti Aristotel definira nadčloveško Etika prave mere popolnost, ki se prek mitov Glavni prodajni produkt po krizi je/ in izročil domala vseh kultur bo etika prave mere. Prodajne niše ter protoreligij v nezavednem se vzpostavljajo na ravni duhovneenači s herojstvom in božanga, moralnega. Popularizacija termiskim v izbranih nadljudeh. nov, kot so družbena odgovornost, Trenutno vlada etika misocialna inovacija, pozitivno raznimuma, ki je značilna za cimišljanje, predstavljajo že potrjeni vilizacijo blaginje in rasti kot simptom. Simptom »pozitivnosti« tudi za fenomen globalizaciin »sončnosti« je benigen za tiste, ki je, ki razsredišči izvorno enernosijo in iščejo pravo etično držo. gijo vsakega posameznika. Ta je definitorna za vsakega posaOpredeljuje jo zlasti njena meznika po svoje. Simptom »pouporabna in instrumentalna zitivnosti« pa je obenem resnično narava in kot taka je v službi Etika minimuma, ki vlada danes, je uporabne in instrumentalne narave, po krizi nevaren. koristi. pa bo ključna etika prave mere. Če sledimo Aristotelu in izvorni V času Sokrata in retorike »starih« je kot vrlina veljala etika maksimuma, vzgoje za vznik vrlin energiji vsakega posameznika, ki mu prida pečat Jaza, ki je zanj specičloveškega in časti. Etika maksimuma in etika minimuma sta ideji, o fičen, ugotovimo, da etika in izvorna energija posameznika sestavljata katerih se kontemplira v časih družbene anomije. Etika maksimuma celoto. Etike se ni mogoče učiti v zaprtem gestaltu; še slabše je o njej začne razpravo z osebnimi krepostmi, ki naj bi bile posamezniku inhe- razpravljati. Značaj človeka se oblikuje vse življenje, vendar pogojeni rentne, torej vrojene: zdi se, da od novodobnega posameznika zahteva, um (um, ki ga pogojujejo strukturne prisile), ki ga posameznik potrda deluje nesmrtno. Obsedenost z napredkom in rastjo brez posluha za juje s konformizmom in etiko minimuma, kaže na to, da se izvorna razvoj uniči še tako zdrav pragmatizem, kjer za etiko pravega prostora, etičnost izgublja. In kar preostane, je razpravljanje o etičnosti. Če se o etiki razpravlja in se je ne živi, izgubimo kompas presoje med pravimi razen na ravni besed, sploh ni. Postavljamo tezo, da je etika trenutna modna muha, skupaj z ino- vizionarji in zgolj tistimi, ki prodajajo stare resnice v embalaže prave vativnostjo vred. Seveda je vprašljivo, čemu takšen videz etike služi, mere. Ta je sicer definicija trga, a, žal, ne etičnega poslovanja. þ oziroma postavljamo hipotezo, da etika postaja ključna prodajna niša postkrizne dobe z ugotovitvijo »Kaj je simptom, če ne ravno resnica v Dr. Lucija Mulej je direktorica podjetja Molga, ki se ukvarja z odpiranjem razvojnih potencialov. pretiravanju?« Produkti, ki so se na trgu pojavili po uradni napovedi

36

MQ13�Januar10.indd

36

17.12.2009

17�40�57


www.pristop.si MQ13�Januar10.indd

37

17.12.2009

17�40�57


INSAJDER

Druga polovica leta 2009

Predstavljamo glavne aktivnosti, ki so zaznamovale delo Združenja Manager in strokovne službe od julija do decembra. | Diana Jecič

• Končale so se prijave na razpis za priznanje Manager leta 2009. Vsem kandidatom smo poslali vprašalnike, ki so bili osnova za pripravo strokovne analize. • Komisija za podelitev štipendij iz sklada za štipendiranje, ki ji predseduje Jurij Giacomelli, člani pa so Maja Fesel Kamenik, Andrej Kohont, Irena Šetrajčič Dragoš in Diana Jecič, se je sestala na julijski seji, kjer je pregledala 14 kandidatur z IEDC Poslovne šole Bled in z Ekonomske fakultete v Ljubljani. Komisija je določila termine za osebne razgovore s šestimi kandidati z IEDC in štirimi z EF. • Konec julija se zaključi razpis za predsednika Združenja Manager. • Člani Sekcije tujih managerjev prejmejo e-novice. • Strokovna služba je začela priprave na Jesensko srečanje ter popise poslovnih procesov v organizaciji. • Po koncu polletnih opravil se večina strokovne službe odpravi na dopust.

Avgust •

• • • • • • •

Nadaljuje se postopek izbire Managerja leta 2009 s pridobivanjem še zadnjega gradiva, ki se ga pošlje članom komisije. Oblikuje se vprašalnik za delavce, napotene na delo v tujino. Tečejo priprave na izdajo revije Prepletanje. Strokovna služba pošlje 70 vabil potencialnim članom, skupaj z vabilom za Jesensko srečanje. Oblikuje se podoba Jesenskega srečanja in sestavi dokončen program za enodnevni dogodek na Brdu pri Kranju. Zaščita blagovne znamke nove celostne grafične podobe Združenja Manager je urejena. Urejajo se zadnji članki za 12. številko revije MQ, ki je bila oblikovno nadgrajena. Vsi člani združenja prejmejo e-novice in elektronsko vabilo na Jesensko srečanje.

Foto: Bobo

Podpis kodeksa upravljanja javnih in delniških družb. Z leve Andrej Šketa, predsednik Ljubljanske borze, Aleksander Svetelšek, Borut Jamnik, predsednik Združenja nadzornikov Slovenije.

September

• Strokovna služba Združenja Manager se sestala na strateško-operativni konferenci, na kateri so sodelovali tudi zunanji sodelavec Bogo Seme in zunanji sodelavki združenja Polona Pibernik in Edita Krajnović iz podjetja Mediade. Konferenca je bila namenjena pripravi akcijskega načrta za zadnje četrtletje. • Sestala se je komisija za izbor Managerja leta in izbrala prejemnika priznanja manager leta 2009. Člani so določili tudi prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju managementa, upravnemu odboru pa so poleg teh dveh predlogov posredovali tudi druge točke, vezane na aktualna gospodarska vprašanja. • Sekcija tujih managerjev je pripravila drugo mreženje ob sladoledu v tivolski Čolnarni; zbralo se je kakih petnajst managerjev. • Za pripravo priročnika o dobrih praksah slovenskih podjetij pri napotitvi delavcev na delo v tujino smo vsem članom poslali vprašalnik o napotitvah delavcev. Sodelovanje pri priročniku je potrdilo tudi Združenje delodajalcev Slovenije in vprašalnik razposlalo tudi svojim članom. • Izšla je 12. številka strokovne managerske revije MQ, ki je bila posvečena inovativnosti. Po novem jo lahko v digitalni obliki prelistate na portalu Issuu na naslovu http://issuu.com/mq_magazine2007/docs/mq12. • Dvema socialno ogroženima družinama iz Pomurja, za kateri so člani sekcije mladih na dobrodelnem bovlingu zbrali 1500 evrov, sta Sonja Šmuc in Diana Jecič odnesli pakete, ki sta jih pripravila Si.mobil in Mladinska knjiga Založba. Skupno sedem otrok se je razveselilo torbic, barvic, knjig in drugih predmetov, ki polepšajo mladost. • Komisija sklada za štipendiranje se je sestala s kandidati za štipendije z Ekonomske fakultete v Ljubljani in IEDC Poslovne šole Bled. Med šestimi kandidati študija MBA na Bledu je oce-

Prva seja novega upravnega odbora pod gostiteljstvom Aleksandra Svetelška.

Foto: arhiv Združenja Manager

Julij

38

MQ13�Januar10.indd

38

17.12.2009

17�41�00


Oktober

• Na Brdu pri Kranju je potekal eden izmed štirih največjih dogodkov Združenja Manager. Šestega oktobra se je na Jesenskem srečanju Združenja Manager zbralo okoli 220 managerk in managerjev. Pred srečanjem je potekal občni zbor združenja. Vse o srečanju na straneh 42 - 45.

• Izšla je četrta številka revije Prepletanje. • Združenje Manager je na okrogli mizi skupaj s Pristopom in Valiconom predstavilo rezultate najnovejše raziskave Zaupanje v management 2009. Več Odmevna okrogla na strani 49. miza o zaupanju v slovenski mana• Agencija Adecco Slovenija gement. je pripravila že drugo predavanje dr. Reinharda Sprengerja (intervju z njim je na straneh 16 - 17) v Sloveniji, k organizaciji je pristopilo tudi Združenje Manager. Predavanja je bilo za člane združenja brezplačno. • Združenje Manager je podprlo mednarodno konferenco Management poslovnih procesov 2009, ki je potekala 21. in 22. oktobra v Ljubljani. Managersko popoldne je vodila Sonja Šmuc, sodelovali pa so še člani združenja Tatjana Fink, Stojan Decembrska Petrič, Matej Potokar in skupščina sekcije mladih je bila Aleš Hauc. odlično obiskana. • Člani upravnega odbora Sekcije mladih managerjev so se 22. oktobra srečali na seji UO. Na njej so obravnavali za sekcijo pomembne vsebine: priprave na Spomladansko srečanje 2010, sklad za štipendiranje, kodeks etike ter priznanje mladi manager. Člani komisije za podelitev priznanja mladi manager 2010 so: predsednik Aleksander Svetelšek, Toni Balažič, Pavel Demšar, Jurij Giacomelli, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Jože Mermal, dr. Maja Makovec Brenčič, Tina Škerlj in Dejan Turk. • Oktobra so člani dvakrat prejeli e-novice. Foto: arhiv SAM

Foto: arhiv Združenja Manager

Foto: arhiv Združenja Manager

nila, da je najprimernejši Mahdi Mekić, ki prihaja iz Bosne in Hercegovine. Z Ekonomske fakultete pa je komisijo najbolj navdušila mlada, ambiciozna podiplomska študentka Mila Markovska, ki prihaja iz Makedonije. Vsak bo prejel 3750 evrov, štipendiji pa bosta slavnostno podeljeni na Januarskem srečanju 14. januarja 2010. September je bil v znamenju intenzivnih priprav na Jesensko srečanje na Brdu pri Kranju, kjer je svoj obisk potrdil tudi predseMednarodna konferenca o dnik republike dr. Danilo gospodarskem sodeTürk. lovanju v regiji v Skupina za uskladiBeogradu. tev Kodeksa upravljanja javnih delniških družb, katerega podpisniki so Ljubljanska borza, Združenje nadzornikov Slovenije in Združenje Manager, je v javno razpravo posredovala prenovljeno različico. Septembra je potekala druga faza projekta nadarjenih. Skupino vodi Bogo Seme. Združenje Manager je podprlo mednarodno konferenco o korporativnem upravljanju v organizaciji Združenja nadzornikov Slovenije in projekt štipendiranja Cotrugli Business School, ki je na razpisu ponudilo štipendije v višini 105.000 evrov. Podprli smo tudi srečanje kontrolerjev, ki ga organizira Šola za usposabljanje kontrolerjev. Upravni odbor Združenja Manager se je sestal 14. septembra pri gostitelju Jožetu Mermalu v BTC na svoji zadnji seji v tem mandatu, ki je bila že 21. Med drugim je bil sprejet sklep, da UO podpira kandidata za novega predsednika Združenja Manager Aleksandra Svetelška. Poleg tega je UO potrdil prejemnika priznanja manager leta 2009, ki je postal mag. Dejan Turk. Gost seje je bil generalni sekretar Združenja delodajalcev Slovenije Jože Smole, ki je predstavil izhodišča za ekonomsko-socialni sporazum v letih 2009–2013. Seje se je udeležila tudi Simona Jamnik, sooblikovalka Kodeksa upravljanja javnih delniških družb.

November

• Delovna skupina za prenovo kodeksa etike Združenja Manager v sestavi Gregor Bojovič (vodja), Daniela Bervar, Tonja Blatnik, dr. Bor Rozman, Andreja Križnič, Vesna Marđonović, dr. Lucija Mulej, Barbara Kranjc in Sonja Šmuc je postavila vsebinske okvirje prenove. Pripravljen osnutek je bil prestavljen 10. decembra na seji sekcije mladih managerjev. • Na prvi ustanovni seji se je 12. novembra sestal upravni odbor sekcije managerk. Gostiteljica je bila predsednica sekcije Sonja Gole. Več na strani 46. • Združenje Manager je 17. novembra skupaj z Gospodarsko zbornico Slovenije pripravilo posvet z okroglo mizo o prestrukturiranju podjetij v krizi. Več na strani 50. • V popoldanskih urah istega dne je Sekcija tujih managerjev orga-

39

MQ13�Januar10.indd

39

17.12.2009

17�41�06


INSAJDER

• •

nizirala predavanje dr. Matthiasa Unterriederja, specialista za delovnopravno zakonodajo od Slovaške do Srbije, partnerja pri odvetniški pisarni Wolf Theiss. Jurij Giacomelli je opravil intervju z ministrom za zunanje zadeve Samuelom Žbogarjem o geostrateški vlogi Slovenije in razvoju gospodarske diplomacije. Preberete ga lahko na strani …. O intervjuju smo obvestili izbrane gospodarske medije. Ob zaključnem delu projekta Medkulturni natečaj, ki ga izvaja Center za evropsko prihodnost (CEP), 20. novembra, je Medkulturni vodnik za managerje, ki ga Združenje Manager pripravlja z Oddelkom za etnologijo in kulturno antropologijo Filozofske fakultete v Ljubljani, predstavil njegov sourednik Dan Podjed. Sekcija managerk je zagnala novo aktivnost – obveščanje članic o delovanju z e-novicami. Združenje Manager je pripravilo pripombe na predlog Zakona o prejemkih poslovodnih oseb v gospodarskih družbah v lasti Republike Slovenije in lokalnih skupnosti. Pripombe so bile dostavljene ministru za gospodarstvo, prav tako so bili o tem obveščeni mediji. 19. novembra je na pobudo Skupnosti občin Slovenije potekalo prvo srečanje županov, direktorjev in gospodarstvenikov, na katerem je sodelovalo tudi Združenje Manager. Združenje Manager se je pridružilo pobudi Gospodarske zbornice Slovenije, da se skupaj z Združenje delodajalcev Slovenije oblikujejo pripombe na zakon o udeležbi delavcev pri dobičku. Združenje Manager se je zavzelo, da mora biti odločitev o udeležbi zaposlenih pri dobičku prostovoljna, da je prejemek obdavčen cedularno ter da management iz te sheme ni izvzet. Ministrstvo za gospodarstvo je predlog novega zakona, ki je upošteval večina pripomb vseh treh podpisnikov, že objavilo na spletni strani. Na prvi konstitutivni seji se je 25. novembra sestal upravni odbor pod vodstvom predsednika Aleksandra Svetelška. Člani so razpravljali o prihodnjem razvoju Združenja Manager (oblikovana je bila delovna skupina, ki bo proučila koncept dogodkov Združenja Manager in pripravila izhodiščna stališča Združenja Manager za dialog z vlado), obravnavali so kodeks upravljanja javnih delniških družb (za končno uskladitev pripomb Združenja Manager z drugimi podpisniki je bila pooblaščena posebna delovna skupina) in predlog zakona o prejemkih poslovodnih oseb v gospodarskih družbah v lasti RS in lokalnih skupnostih (t. i. 'Lahovnikov zakon'). V Beogradu je 30. novembra potekala mednarodna konferenca o gospodarskem sodelovanju v regiji. Konference v organizaciji Srpske asocijacije menadžera (SAM), Hrvatskog udruženja menadžera in poduzetnika (CROMA) ter Združenja Manager so se udeležili številni gospodarstveniki in politiki iz regije. Na okrogli mizi so sodelovali tudi Aleksander Svetelšek, Tatjana Fink in Bine Kordež. Udeleženci so razpravljali o fenomenu »jugosfere«

in obnavljanju gospodarskih vezi med nekdanjimi republikami skupne države. • Na članskih straneh najdete pod zavihkom 'uporabno' vsebine po sklopih: plače in nagrajevanje managerjev, kodeks upravljanja javnih delniških družb, dobre prakse in e-novice. Kmalu se bo tem vsebinam pridružila tudi rubrika o delavcih, napotenih na delo v tujino. • Novembrski projekti strokovne službe poleg zgoraj omenjenih aktivnosti: priprava revije MQ, priprava priročnika o delavcih, napotenih na delo v tujino, priprave na Januarsko srečanje, urejanje spletnih vsebin (odprte in članske strani), vabila novim članom, priprava razpisov za priznanji Mladi manager in Managerkam prijazno podjetje.

December

• Združenje Manager, Združenje delodajalcev Slovenije in Gospodarska zbornica Slovenija smo na Ministrstvo za finance pobudo za spremembo Zakona o dohodnini (Z-Doh2), ki od leta 2005 zaposlene v gospodarskih družbah obravnava neenakopravno v primerjavi z zaposlenimi v javni upravi, če gre za napotitev na delo v tujino. Pobudo je predlagala Brigita Žunič, ki se s tematiko napotenih ukvarja že več let, vse tri organizacije pa se zavzemamo, da morajo biti vsi zaposleni enako obravnavani. • Pred vami je 13. številka strokovne managerske revije MQ. • 8. decembra so predsedniki Andrej Šketa (Ljubljanska borza), Borut Jamnik (Združenja nadzornikov Slovenije) in Aleksander Svetelšek (Združenje Manager) podpisali Kodeks upravljanja javnih delniških družb. Dostopen je na spletni strani Združenja Manager. • Sekcija mladih managerjev je bila 10. decembra v prostorih Microsofta Slovenija. Na redna letni skupščini sekcije je bilo potrjeno poročilo o delu za letošnje leto, nakazane so bile tudi nove usmeritve za leto 2010. Gregor Bojovič, vodja delovne skupine za prenovo kodeksa etike Združenja Manager, je predstavil predlog novega kodeksa. Primere iz etičnih dilem iz prakse pa je podal asistent na Ekonomski fakulteti v Ljubljani Blaž Zupan. • Priročnik o delavcih, napotenih na delo v tujino, avtorice Diane Jecič, pri katerem je sodelovalo tudi Združenje delodajalcev Slovenije, bo konec decembra izšel v elektronski obliki, dostopen bo na članskih straneh. Obravnava napotitve z različnih vidikov: osebnega, davčnega in delovnopravnega, temelji pa na raziskavi, ki je bila izvedena med člani Združenja Manager in Združenja delodajalcev Slovenije, pogovorih s podjetji, ki izvajajo napotitve, ter razgovorih s pristojnimi institucijami. Priročnik bo za člane Združenja Manager in Združenja delodajalcev Slovenije brezplačen. • Aktivnosti strokovne službe so usmerjene v priprave na Januarsko srečanje, v zaključek finančnih zadev in pregled izpolnjenih aktivnosti. þ

www.zdruzenje-manager.si 40

MQ13�Januar10.indd

40

17.12.2009

17�41�07


KDo bo v LETU 2010 pREJEL pRiZNANJi?

MLADi MANAGER MANAGERKAM pRiJAZNo poDJETJE

O priznanju Mladi Manager in Managerkam prijazno podjetje, razpisnih pogojih in prijavi za priznanji si lahko preberete na www.zdruzenje-manager.si/si/nagrade/.

Vaše predloge pričakujemo do 22. januarja 2010.

ZDRUŽENJE MANAGER, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: (01) 5898 584, F: (01) 5898 588, www.zdruzenje-manager.si

MQ13�Januar10.indd

41

17.12.2009

17�41�08


INSAJDER

PRELOMNI JESENSKI DAN

Tonja Blatnik Foto: Zaklop

T

radicionalno Jesensko srečanje, ki je 6. oktobra na Brdo pri Kranju privabilo 220 managerk in managerjev, je bilo za slovensko managersko organizacijo v več točkah prelomno. Resetiranje managerskih navad, sicer vodilna tema prvega dela, je odsevalo tudi v programu: Združenje Manager je uradno predstavilo svojo novo celostno grafično podobo, osvežila se je sestava organov združenja, na čelo je stopil Aleksander Svetelšek, laskavo priznanje Manager leta 2009 je šlo v roke mag. Dejanu Turku, prvemu možu Simobila. Franjo Bobinac, ki je združenje vodil zadnjih pet let, je ob prelomnem trenutku strnil delovanje tako: »Marsikaj smo postorili v okviru tega združenja, da smo povečali število članov. Združenje je postalo bistveno bolj prepoznavno, kot je bilo kadarkoli doslej. Kreiramo čudovite dogodke, na katerih je ne samo poslovna elita, ampak tudi številni drugi. Po drugi strani izdajamo tudi revije, kot sta MQ in Prepletanje, imamo zelo dobro strokovno službo, ki jo vodi Sonja Šmuc. Hkrati pa morda še nismo docela zadovoljni s tem, kar smo dosegli na področju dialoga z državo. Namreč zakonodaja in makroekonomski okvir v Sloveniji še nista taka, kot bi si ju v gospodarstvu želeli. Marsikaj je še treba postoriti, tako da to ostaja odprta naloga tudi za mojega naslednika.« Aleksander Svetelšek novi prvi manager v državi Tako so z občnega zbora, na katerem je 91 članic in članov Združenja Manager izvolilo novega predsednika, poročali mediji. Glavna tema občnega zbora, ki je imel na dnevnem redu še razpravo o spremembah in dopolnitvah Pravil Združenja Manager, je bila namreč izvolitev novih organov za mandatno obdobje 2009– 2012. Skladno s tem je bila podana razrešnica dosedanjim organom združenja - predsedniku, upravnemu odboru, nadzornemu odboru, častnemu razsodišču -, izvoljeni pa so bili novi (glej okvir Novi organi Združenja Manager). Koncentracija zbranih se je še posebej dvignila, ko je predsednik delovnega predsedstva Stojan Binder povabil na oder Aleksandra Svetelška, v tistem trenutku še kandidata za predsednika Združenja Manager, in ga zaprosil, da poda predstavitev svoje kandidature, programa in sestavo organov. Svetelšek je ocenil, da bo v prihodnjem mandatu glavni izziv Združenja Manager primeren odziv na trende negativnega odnosa do managementa in managerskega poklica, medtem ko bosta v jedru delovanja združenja ostala stroka in trud, da se v ceh prinese kar največ modrosti iz tujine. »Le tako bodo članice in člani v nenehnih izzivih sprememb močnejši.« Izpostavil je tudi potrebo, da se v zakonodaji vzpostavi aktivno sodelovanje že med nastajanjem korporativne zakonodaje, pri čemer naj bo ključna smernica delovanja zakonodaje konkurenčen razvoj slovenskega gospodarstva. þ

Aleksander Svetelšek: Ključna smernica delovanja zakonodaje mora biti konkurenčen razvoj slovenskega gospodarstva.

NOVI ORGANI ZDRUŽENJA MANAGER Člani so na občnem zboru za mandatno obdobje 2009 - 2012 izvolili naslednje organe: Upravni odbor poleg predsednika Aleksandra Svetelška sestavljajo: Franjo Bobinac (podpredsednik), Tatjana Fink (podpredsednica), Dejan Turk (podpredsednik), Stojan Binder, Janez Bohorič, Jože Colarič, Žiga Debeljak, Sonja Gole, Zoran Janković, Davor Jakulin, Božo Jašovič, Bine Kordež, Borut Meh, Jože Mermal, Igor Mervič, Romana Pajenk, Anton Papež, Andrej Polenec, Zdravko Počivalšek, Matjaž Rakovec, Klaus Schuster, Cvetka Selšek, Iztok Seničar, Uroš Slavinec, Edvard Svetlik, Tina Škerlj, Janez Škrabec, Dušan Zorko, Aleksander Zalaznik, Alenka Žnidaršič Kranjc. Nadzorni odbor predstavljajo: Peter Tevž (predsednik), Izidor Krivec in Branko Selak. Častno razsodišče sestavljajo: Vojko Čok (predsednik), Violeta Bulc, Jurij Giacomelli, Tomaž Orešič in Vera Mihatovič.

42

MQ13�Januar10.indd

42

17.12.2009

17�41�10


Vsi živimo od ustvarjalnosti svojih sodelavcev

nas dela veliko ustvarjalnejše. Podobno je v podjetjih, je poudarila; prva stvar, ki jo morate odstraniti iz svojih ljudi, je strah – strah za plačilo, delovno mesto, strah pred neznanim. Šele takrat začnejo polno živeti, ustvarjati, managerje pa nagradijo z zanimivimi in uspešnimi rešitvami. Podjetje ne more biti bolj razvito, kot so razviti posamezniki, ki v njem delajo, predvsem pa je odločilna stopnja, do katere je celostno, osebnostno razvit manager. Ustvarjalnost je bazen, iz katerega zajamemo uspeh, in dana je vsakomur, zato je bila glavna iztočnica okrogle mize: kako jo v sebi prebuditi in negovati. Sodelovali so slikar Peter Ciuha, direktor razvoja v Trimu Miloš Ebner, znanstvenik dr. Peter Križan in kreativni direktor Future Boštjan Napotnik. þ

Ddr. Matjaž Mulej: Sodeč po mednarodnih izkušnjah ima največji pomen za poslovni uspeh stil vodenja. To sicer priznava kar 80 odstotkov managerjev, le petina pa tudi izvaja.

Ddr. Matjaž Mulej, zaslužni prof. Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor, ki je predaval o inoviranju namesto rutinerstva in resetiranju managerskih navad, se je v začetku zahvalil za priložnost, da lahko občinstvo provocira. V uvodu je namreč predstavil številčno kačo dejstev slovenske ekonomije: +99, 90, 30, 500 : 1, 95, –20, +96. V Sloveniji je 99 odstotkov podjetij z manj kot 250 zaposlenimi in kar 90 odstotkov teh podjetij nima ambicij po rasti, kar pomeni, da prevladuje drugačna želja, ki inoviranje izključuje. Slovenci kljub temu sodimo med 30 odstotkov najbogatejših na svetu, kar je za večino dober kazalec, da je standard zadosten in se za inoviranje ni treba »mučiti«. Razmerje 500 : 1 je razpon med bogastvom najbolj in najmanj inovativne nacije. Slovenci smo nekje vmes, nismo med tistimi 20 odstotki, ki od inoviranja največ profitirajo, smo pa vseeno dovolj visoko, da nas to pelje prej v lenobo kot v ambicioznost. Dalje, 95 odstotkov znanja je v rokah 20 odstotkov človeštva in v tej petini Slovenci nismo zajeti. Številka 96 pa govori o odstotku inovacijskih poskusov, v katere vodstvo podjetij tako močno verjame, da jih proglasi za svoje uradne projekte, vendar mu ne uspe. Iz tega sledi, da je inoviranje sicer nujno, uspeh pa ni običajen, nasprotno, neuspeh je normalen. Kakšne so možnosti za poslovno preživetje, če upoštevamo omenjene podatke? Govorimo o sedmih tipih inovacij po vsebini: inovacije poslovnega predmeta, tehnično-tehnološke lastnosti, organiziranje, stil vodenja, metode (so)delovanja, stil poslovanja in proces vodenja. Mednarodne izkušnje kažejo, da ima največji pomen za poslovni uspeh stil vodenja. Podatki raziskave IBM izpred treh let pa kažejo, da to priznava sicer 80 odstotkov managerjev, le 20 pa tudi izvaja. Vloge vodje je dolgoročno razvijati organizacijo in ustvarjati možnosti, da sodelavci delajo čim bolj ustvarjalno in strokovno ter so za to primerno informirani in spodbujeni. »Vsi živimo od ustvarjalnosti svojih sodelavcev,« je ddr. Mulej še zapisal v svoji prezentaciji. þ Podjetja so avantgarda družbenega razvoja Mag. Violeta Bulc je moderirala okroglo mizo na temo ustvarjalnosti. V uvodu je povedala, da se je človek dolgo otepal strahu pred naravo; plašili so ga ogenj, moč vode, moč lave. Ozavestiti smo se morali kot enakovreden člen v naravi, zdaj pa živimo v zelo privilegiranem času, ko se lahko strahu mirno znebimo in se razvije partnerstvo. To

Mag. Violeta Bulc: Inovacijskega preboja ne bo moglo narediti nobeno podjetje samo, lahko ga naredi samo prostor. Morda je ravno v sistematičnem povezovanju prostora glavni izziv tudi za Združenje Manager.

Kdo je šampion inovacije?

Dr. Curtis Carlson: Selekcijsko sito za prave inovacije temelji na petih disciplinah inoviranja.

Prek videokonference so udeleženci prisluhnili dr. Curtisu Carlsonu, predsedniku in direktorju Standford Research Institute (SRI), ki na leto ustanovi tudi do tri podjetja. Filozofija SRI, kot jo je povzel Carlson, je: Uspešno inoviranje v podjetjih, na ministrstvih, v industriji in akademskem svetu je discipliniran proces stalnega izboljševanja, ki je vedno osredotočen na potrebe kupcev. »Večina to govori, redko kdo pa uresniči v praksi,« je opozoril. Zato so na SRI izbrali pet disciplin inoviranja. Prvič, fokus delovanja morajo biti potrebe kupcev in strank, ne pa področja, ki zanimajo inovatorja. Drugič, ustvarjanje vrednosti, brez česar podjetje ne preživi. Tretjič, vsak nov projekt potrebuje šampiona inovacij, ki je strasten, predan

43

MQ13�Januar10.indd

43

17.12.2009

17�41�15


INSAJDER

in popolnoma verjame v to, kar dela. Četrtič, za globalni uspeh je nujna prava skupina ljudi, zato na SRI posvetijo poseben pomen ustvarjanju kompatibilnih timov, ki jim pravijo kar inovacijski timi. Petič, prava organizacijska struktura, saj je zaradi hitrosti sprememb na trgu najpomembneje, da ljudje idej ne skrivajo, da med njimi ni ovir. þ

Izjemni posamezniki, povprečna družba?

Slovenija je v marsičem nadpovprečna, nam pa manjka ambicioznosti in odprtosti.

Dr. Spomenka Hribar: Pohlep sodi v osnovni duhovni zapis človeka, zato je pomembno govoriti o morali in regulaciji.

Štiri načela svetovnega etosa Glavni poudarek dr. Spomenke Hribar je bil, da se majhen narod nikoli ne sme zadovoljiti z majhnim. Kot mlada kapitalistična družba, v kateri so bile želje po lastnini v prejšnjem sistemu blokirane, smo se po osamosvojitvi soočili z izbruhom tovrstnih hotenj. »Pohlep pa sodi v osnovni duhovni zapis človeka, zato je pomembno govoriti o morali in regulaciji,« je delala. A nekaj zloglasnih primerov gospodarstvenikov je po krivici vrglo slabo luč na vso poslovno elito. Managerji morajo storiti vse, da lahko ljudje preživijo krizo tako moralno kot ekonomsko, to je njihova odgovornost, saj više, kot je kdo na materialni in intelektualni lestvici, odgovornejši je, poudarja dr. Hribarjeva. Štiri načela svetovnega etosa, ki ga sprejemajo vse religije, so: svetost življenja, posvečenost mrtvih, dostojanstvo človeka in zlato pravilo – ne stori drugemu tistega, česar ne želiš samemu sebi. Opozorila je tudi, da bi se morali spraviti z naravo, po paradigmi zahodne civilizacije človek namreč razume samega sebe kot gospodarja. þ Slovenija ima sposobne managerje

Dr. Danilo Türk: Razumem, da managerji pri upravljanju podjetij potrebujete pomoč pri iskanju novih partnerjev in novih trgov, pri razvoju predpisov, ki bodo omogočili boljše poslovanje, pri zmanjšanju davčnih bremen, pri razvoju infrastrukture – pri vsem tem lahko računate na mojo podporo in prepričan sem, da tudi na podporo mnogih v naši državni strukturi.

Okrogla miza, ki sva jo moderirali Sonja Šmuc in Tonja Blatnik, na njej pa so sodelovali dr. Igor Lukšič, minister za šolstvo in šport, dr. Janez Prašnikar, redni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, dr. Danica Purg, dekanja in direktorica IEDC Poslovne šole Bled, Franci Zavrl, partner Pristopa, Ali Žerdin, odgovorni urednik Dnevnika, je iskala odgovor na dilemo: Izjemni posamezniki, povprečna družba? Dr. Janez Prašnikar je poudaril, da imamo talente, pa ne vemo, kam z njimi, ker smo družba povprečja. »Nimamo dobrih politikov, managerji pa se ukvarjajo z napačnimi stvarmi.« Dr. Danica Purg mu je ugovarjala, češ da je Slovenija daleč od povprečja, nam pa manjka ambicioznosti in odprtosti. Dr. Igor Lukšič je menil, da imamo Slovenci kar nekakšno manijo, da so naši rezultati slabi. Neusklajenost mnenj je Ali Žerdin razložil tudi z odsotnostjo enotnega merila povprečnosti. Glede na indeks človekovega razvoja, denimo, smo med 30 najviše uvrščenimi državami, medtem ko nas pri razvoju najbolj ovirajo egalitarizem, premalo inovativnosti in premajhna heterogenost. Franci Zavrl pa je opozarjal na nevarnost populizmov in navedel primer, ko je sam leta 2005 opozarjal na to, da bo politika preplavila Slovenijo s tako imenovano tajkunizacijo, ki je danes za večino managementa žalitev. þ

Častni gost večernega dela programa je bil predsednik Republike Slovenije dr. Danilo Türk. Zbrane je nagovoril z besedami: »Uspešnega izhoda iz recesije ne bo brez uspešnega gospodarstva! Uspešnega gospodarstva ne bo brez dobrega upravljanja, brez dobrih managerjev!« Poudaril je, da sta to dve preprosti resnici, ki ju moramo v naši družbi razumeti, si ju zapomniti in v skladu z njima ravnati. Uspešno gospodarstvo in dobri managerji so nujni pogoj za izhod iz krize. Seveda bo za izhod iz recesije treba izpolniti še druge pogoje. Pri tem je izpostavil, da je treba najprej vrniti dostojanstvo in čast poštenemu delu, zagotoviti dobro plačilo za dobro delo, doseči učinkovito soupravljanje delavcev in njihovo udeležbo pri dobičku podjetja. Vse to so prvine dobrega upravljanja, saj dobri managerji vselej poskrbijo za dobre vodstvene ekipe, za dobro informiranost in sodelovanje delavcev v upravljanju in za pošteno delitev ustvarjenega. Ni še tako daleč za nami čas, ko smo v podobnih razmerah, ob nenadni izgubi trgov, ki so propadli zaradi razkroja nekdanje Jugoslavije, našli dobre rešitve in omogočili razvojni zagon. »Ta zagon je v zadnjem desetletju opešal,« je poudaril dr. Türk. V recesiji

44

MQ13�Januar10.indd

44

17.12.2009

17�41�21


se zato bolj kot prej vidijo vse naše razvojne pomanjkljivosti. To je razlog za zaskrbljenost pa tudi izziv za sposobne in pogumne. Tudi zdaj ima Slovenija sposobne managerje. »Mnogi od njih ste nocoj tu, na tem srečanju. Ni pretiravanje, če rečem, da je prav od ljudi, ki ste zbrani nocoj, precej odvisna usoda našega gospodarstva, s tem pa prihodnost naše družbe. Prav vam bi nocoj rad izrekel zahvalo. V teh časih radi skoparimo s priznanji. Toda to ni prav. Zaslužnim je treba izreči priznanje in zahvalo.« Ob koncu je zbranim managerjem zaželel veliko uspeha in zlasti odločnosti, prodornosti in volje, ki bo vodila njihovo delo, naši družbi pa zagotovila napredek. Slavnostni nagovor dr. Danila Türka si lahko v celoti preberete na spletni strani združenja. þ

MANAGER LETA 2009 JE MAG. DEJAN TURK

OPAŽENI USPEŠKI Včasih gredo uspehi kar prehitro mimo. | Petra Svetina

Pred kratkim sem bila priča 1. Poslovnemu stand-upu, na katerem se je predstavilo nekaj zelo zanimivih in uspešnih slovenskih poslovnežev. Ko so enega od njih vprašali, kaj je zanj uspeh, je v pristnem slovenskem narečju odgovoril: »Pa tu, da imamo piknike z našimi najdražjimi in se imamo lepu!« Kateri od naših članov bo tokrat za svoje najbližje organiziral piknik? Vsem prejemnikom nagrad in priznanj iskreno čestitamo ter jim želimo prijetno praznovanje. Ruska federacija je Jožeta Colariča, generalnega direktorja Krke, in Janeza Škrabca, direktorja podjetja Riko, odlikovala z redom prijateljstva za prispevek k razvoju sodelovanja Rusije z drugimi državami. Sandiju Češku, predsedniku in solastniku poslovnega sistema Studio Moderna, je časnik Finance podelil nagrado za posebne dosežke v gospodarstvu. Direktorica podjetja Trimo Tatjana Fink je na četrtem slovenskem forumu inovacij v kategoriji podjetij prejela priznanje za inovaciji Qbiss by Trimo in Art Me.

Kristalno priznanje sta mag. Dejanu Turku (v sredini), Managerju leta 2009, podelila predsednik komisije Franjo Bobinac (na levi) in predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek (na desni).

Letošnji prejemnik priznanja manager leta, ene najprestižnejših managerskih nagrad, ki jo od leta 1991 podeljuje Združenje Manager, je mag. Dejan Turk, predsednik uprave Si.mobila, kjer dela 353 redno zaposlenih in v Sloveniji poslujejo deseto leto. Mag. Dejan Turk je prišel v Si.mobil kot direktor marketinga in prodaje leta 2004, čez dve leti je bil imenovan za člana uprave za trg, leta 2007 pa je postal predsednik uprave. Njegovo vodenje je zaznamovala pospešena rast uporabnikov Si.mobila, ki jih je že več kot 580.000 (v letu 2008 so imeli 14-odstotno rast števila uporabnikov glede na leto prej), s čimer danes dosegajo 28-odstotni tržni delež in se uvrščajo na drugo mesto ponudnikov mobilne telefonije v Sloveniji. Lansko leto so v Si.mobilu sklenili s 189 milijoni evrov prihodka, kar je 11 odstotkov več kot leta 2007 (v zadnjih petih letih so promet več kot podvojili). V zadnjem letu se je poslovni izid iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) dvignil za 10 odstotkov, dodana vrednost na zaposlenega pa je presegla 240.000 evrov. Si.mobil s svojimi programi in dejavnostmi v javnosti nastopa tudi kot družbeno odgovorno podjetje, s poudarkom na skrbi za zaposlene in okolje. Ob prejetju nagrade je dejal: »Ta nagrada mi je v veliko čast, hkrati pa je v časih, ko se na menedžersko stroko ne gleda toliko pozitivno, tudi obveznost, da poskušam osebne vrednote prenesti še na druge managerje.« Prepričan je, da lahko z malimi koraki pomaga okolju vsak, bodisi tako, da ugasne monitor, bodisi tako, da se v službo pripelje s skirojem. »Družba zdaj ne potrebuje zgolj zagnanih posameznikov in udarnih projektov, ampak zavedanje o individualni odgovornosti, « je še dodal. þ

Na podelitvi nagrade Netko 2009 za najboljšo upravno in spletno stran v Sloveniji, ki jo podeljuje GZS, je največ nagrad pobrala družba Mobitel, d. d. Prevzel jih je izvršni direktor Klavdij Godnič. Naziv agencija leta pa je dobilo podjetju Renderspace, ki ga vodi direktor Samo Mirnik. Polona Pibernik, direktorica podjetja Mediade, je bila za delovanje v društvu PRSS izbrana za prostovoljko leta 2008. Računovodska hiša Unija, d. d., ki jo vodi Miroslav Pikovnik, je prejela priznanje za naj računovodski servis 2009. Mag. Natalija Postružnik, direktorica službe za odnose z javnostmi ter pooblaščenka za tržno komuniciranje v Zavarovalnici Maribor, je prejela priznanje PR na kvadrat osebnost 2009. Priznanje podeljuje uredništvo revije PR na kvadrat, ki jo izdajo Slovensko društvo za odnose z javnostmi. Podjetje MIK Celje, ki ga vodi generalni direktor Franci Pliberšek, je prejelo prestižno evropsko priznanje poslovne odličnosti Recognised for Excellence – R4E, ki ga podeljuje evropska fundacija EFQM. GZS je nagrado feniks za svetovalni projekt leta 2009 podelila mag. Nenadu Saviču, direktorju podjetja 5KMC, za izdelavo rešitve za strateško preobrazbo podjetja MIK. Klaus Schuster, direktor Klaus Schuster Management Consulting in predsednik Sekcije tujih managerjev pri Združenju Manager, je izdal knjižno uspešnico 11 Managementsünden, die Sie vermeiden sollten. Edvard Svetlik, predsednik upravnega odbora Hidrie, se je na lestvici najuglednejših direktorjev 2009 uvrstil na prvo mesto med primorskimi gospodarstveniki. Interna revija podjetja Hidria pa se je na evropskem tekmovanju FEIEA Grand Prix 2009 za najboljše izdelke na področju internega komuniciranja uvrstila na tretje mesto v kategoriji najboljših internih revij. Mag. Dejan Turk, predsednik uprave Si.mobila, je na Jesenskem srečanju Združenja Manager 2009 prejel priznanje Manager leta 2009. þ

45

MQ13�Januar10.indd

45

17.12.2009

17�41�23


VIZIONARSKE izbrana MANAGERKE ŠTIPENDIsta

Aktivnosti sekcije tujih managerjev. | Petra Svetina

Aktivnosti sekcije managerk. Aktivnosti sekcije mladih | Tonja Blatnik managerjev. | Diana Jecič

MANAGERJEV

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

DRUZENJE ANAGER

ERK

Foto: Diana Jecič

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Dr. Matthias Unterrieder se je odzval vabilu sekcije tujih managerjev.

SEKCIJA MANAGERK Sloveniji. Poleg tega pa je bila potrjena nova sestava komisije za priznanje Managerkam prijazno podjetje: Sonja Gole (predsednica komisije), Violeta Bulc, Pia B. Jurjaševič, Aleksandra Kanjuo Mrčela, Medeja Lončar, Romana Pajenk in Sonja Šmuc. Članice so sklenile, da se na spletnem mestu sekcije vzpostavi rubrika Strokovne vsebine, namenjena objavi člankov s področja ženskega managementa. Vsi, ki bi želeli prispevati k rubriki, se lahko obrnete na sekretarko sekcije Tonjo Blatnik. Prav tako je sekcija zagnala novo aktivnost – obveščanje članic o delovanju z e-novicami. Prvič so jih managerke, teh je v Združenju Manager 227, prejele konec novembra. Seznanjene so bile z novo sestavo organov sekcije, z novo rubriko na spletni strani in z osnutkom programa, pri čemer so bile pozvane, da svoje predloge posredujejo do 20. decembra. þ

V podjetju Adria Mobil se je 12. novembra sestal upravni odbor sekcije managerk.

Pošta Slovenije d.o.o.,Slomškov trg 10, Maribor

Č

lani komisije sklada za štipendiranje so že tretje leto zapored izbrali prejemnika štipendije iz sklada Sekcije ZDRUZENJE mladih managerjev. Letošnja štipendista sta Mila MarkovskaMANAGER in Mahdi Mekić. Mila Markovska iz Makedonije in je podiSECTIONprihaja OF FOREIGN MANAGERS plomska študentka na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Izobraževala se je v Melbournu, na Exeterju, v Skopju in nazadnje v Ljubljani. Kljub rosnim letom se lahko pohvali s številnimi delovnimi izkušnjami. Kot ena redkih študentk ima tudi priporočilo prof. dr. Prašnikarja. Komisijo je navdušila z realnim MANAGERS’ pogledom na svet ASSOCIATION in velikimi ambicijami na poslovnem področju. OF SLOVENIA Življenjska pot Mahdija Mekića je, bi OF FOREIGN lahkoSECTION zelo skromno rekli,MANAGERS zanimiva. Z dvajsetimi leti je začel delati pri ameriškem podjetju Halliburton v BiH. Nekaj let kasneje se je odpravil v ZDA na študij elektronskega inženiringa in računalniških znanosti in ga uspešno končal na univerzi v Teksasu. Študij mu je omogočil opravljanje prakse v teksaškem podjetju, od tam pa ga je pot vodila v Avstrijo, kjer opravlja naloge projektnega vodje in direktorja marketinga. V prostem času se posveča coachingu. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDR MA KOMPAS DESIGN

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

N v

SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

SECTION OF FOREI

Foto: osebni arhiv

DRUZENJE ANAGER

N

a prvi ustanovni seji se je 12. novembra sestal upravni odbor sekcije managerk. Gostiteljica je ZDRUZENJE bila predsednica sekcije Sonja Gole, MANAGER generalna direktorica Adrie Mobil, seje pa so se udeSEKCIJA MLADIH MANAGERJEV ležile Jadranka Dakič, Pia B. Jurjaševič, Sonja Klopčič, Medeja Lončar, Sonja Šmuc in Tonja Blatnik. Članice so oblikovale predlog dela sekcije managerk, ki poleg obstoječih projektov, vsebuje tudi izvedbo raziskave o ženskem managementu v

Foto: osebni arhiv

S

ekcija tujih managerjev je 17. novembra povabila v goste partnerja v odvetniški pisarni Wolf Theiss dr. Matthiasa Unterriederja. Na pogovor s specialistom za delovno-pravno zakonodajo od Slovaške do Srbije je prišlo 30 managerk in managerjev, ki jih je zanimalo, kako fleksibilna oziroma nefleksibilna je slovenska zakonodaja v primerjavi s sosednjimi državami. Veliko se je govorilo o dodatku na delovno dobo, dodatku za prehrano in prevoz na delovno mesto, izplačilu nadur, formalizmu odpovedi in zaposlitvi novih delavcev. Razvila se je zanimiva razprava in če bi bili prostori Doma gospodarstva odprti dlje, bi se pogovor nadaljeval v pozne ure. Vsekakor smo dobili nekaj zanimivih predlogov, ki se jih lahko predstavi tudi ministrstvu za delo, socialo in družino. þ

Foto: arhiv Adria Mobil

INSAJDER

DELOVNO PRAVNA ZAKONODAJA

Po po MA AS vis OF po SECTION OF FORE inf jut raz

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MANAGERK Letošnja štipendista sta Mila Markovska in Mahdi Mekić.

46

MQ13�Januar10.indd

46

17.12.2009

17�41�33


ww w. posta.si

KOMPAS DESIGN

Pošta Slovenije d.o.o.,Slomškov trg 10, Maribor

Naključja so del življenja, vendar ne našega poslovanja.

Pošta Slovenije se iz klasičnega poštnega operaterja razvija v moderno, visokorazvito evropsko logistično poštno podjetje s ponudbo globalnih, finančnih in informacijskih storitev. Zaupamo v boljši jutri, ki bo plod našega dela, poslovanja in razvojnih aktivnosti.

MQ13�Januar10.indd

47

17.12.2009

17�41�33


Vsak delovni dan v tiskarni se začne z nami! Ne pr e m a z N i ofs etN i pa pirji i N ka rtoNi prem a z N i ka rtoNi s pecia lN i pa pirji V e čN a meN s k i pi s a rN i š k i pa pirji V redNos tNi pa pirji pl a s tičN e i N ka rtoN s k e ka rtice

RADEČE PAPIR, d.o.o. Njivice 7, SI-1433 Radeče, Slovenija Telefon: 03 568 05 00 Fax: 03 568 05 01 info@radecepapir.si www.radecepapir.si

MQ13�Januar10.indd

48

17.12.2009

17�41�35


INSAJDER

Brez ZAUPANJa v MANAGEMENT ne bo preobrazbe Raziskava Zaupanje v slovenski management je pokazala, da v Sloveniji zaupamo znanim managerjem, manj pa managementu na splošno. | Dejan Verčič

Z

aupanje je pomembna družbena dobrina. Brez medosebnega zaupanja v svoje bližnje smo ljudje nesrečni in lahko zbolimo. Brez abstraktnega zaupanja v neznance se tržno gospodarstvo ne more razvijati: če ljudem v banki ne zaupam, ker jih osebno ne poznam, potem sodobno bančništvo ni mogoče. Če ne zaupam neznancem, da mi bodo plačevali račune, potem

institucijam zaupajo (glej graf ). Izkazalo se je, da Slovenci najmanj zaupamo politikom in managementu na splošno. Sindikatom ne zaupamo. Zaupanje je večje v novinarje in največje v konkretna vodstva organizacij. Pri konkretnih, osebno poznanih vodstvih na zaupanje najbolj značilno vpliva dejavnost podjetja. Zaposleni v javnem sektorju imajo popolnoma drugačen vzorec zaupanja v svo-

Brez zaupanja v neznance se tržno gospodarstvo ne more razvijati. bom prodajal znancem na kredit, drugim pa le za gotovino, in ostali bomo na ravni primitivne trgovine. Raziskava, ki smo jo opravili v Pristopu in Valiconu v sodelovanju z Združenjem Manager, je pokazala, da smo v Sloveniji na nizki ravni abstraktnega zaupanja v neznance in da zaupamo le znanim managerjem. To se na prvi pogled zdi dobro, pa ni. Najmanj zaupamo politikom Sodobne družbe temeljijo na visoki stopnji abstraktnega zaupanja med neznanci, ki med seboj sodelujejo na daljavo in mnogi se ne le nikoli ne spoznajo, temveč eni za druge sploh ne vedo. V okviru omenjene raziskave smo ljudi vprašali, katerim družbenim

je vodilne kot drugi. Enostavno so nekje v zlati sredini, niso ne preveč navdušeni in ne preveč nezadovoljni. Pri drugih je drugače. Na pozitivni strani so podjetja s 30 do 250 zaposlenimi v storitvenem sektorju. V teh so ljudje najbolj zadovoljni z vodilnimi. Na negativni strani so podjetja iz realnega sektorja, srednja in velika proizvodna podjetja pa tudi najmanjša še zajeta podjetja, tista s 30 do 50 zaposlenimi. Dve črni ovci A zaustavimo se pri razliki med nezaupanjem v družbeno institucijo managementa in zaupanjem v konkretne in poznane managerje v organizacijah, v katerih smo zaposleni. Po eni možni razlagi so kriva novinarska

KONKRETNO O NE/ZAUPANJU Raziskava, ki sta jo opravili družbi Pristop in Valicon v sodelovanju z Združenjem Manager, je bila s pomočjo telefonske ankete izvedena na reprezentativnem vzorcu 2242 vprašanih. Rezultati raziskave so bili javno predstavljeni oktobra na okrogli mizi v Domu gospodarstva, prav tako so bili s publikacijo, v kateri so predstavljeni rezultati raziskave, seznanjeni člani Združenja Manager. Celotna publikacija je dosegljiva na spletni strani Združenja Manager.

NE ZAUPAM

Vodstvo podjetja anketiranega

17 %

Novinarji

58,5 %

26,6 %

Sindikati

34,2 % 19,3 %

48 %

Vodstva Slovenskih podjetij nasploh Politiki

ZAUPAM

75,4 %

47,6 %

poročila o dveh velikih tajkunih, Igorju Bavčarju in Bošku Šrotu, da ljudje ne zaupajo managerjem. Ti naj bi bili zaradi dveh črnih ovc videni kot požrešni in skrbeči le za svojo korist. Nezakonito naj bi si prilaščali tuje premoženje in hitro bogateli predvsem zaradi svojih dobrih povezav s politiko in veliko brezobzirnosti ter predrznosti. Po ljudskem mnenju naj ne bi bila najbolj razvita ekscesa, temveč simptoma brezzakonja, ki nas postavlja na divji vzhod. Ampak za takšno podobo so krivi mediji. Večina managerjev, ki jih ljudje osebno poznajo in s katerimi imajo konkretne izkušnje v organizacijah, v katerih so zaposleni, pa so dobri in vredni zaupanja. Od tod tudi razlika med majhnim zaupanjem v management na splošno in znane managerje v podjetjih, v katerih so respondenti zaposleni. Kaj pa, če novinarji niso nič krivi? Možna pa je tudi drugačna razlaga. Razlika med velikim nezaupanjem v management nasploh in zaupanjem v osebno poznane managerje je le razlika med majhnim abstraktnim in velikim osebnim zaupanjem, po čemer smo torej še predmoderna družba. Kaj pa, če novinarji niso nič krivi in Slovenci zaupamo znancem in ne zaupamo neznancem? Tudi majhno zaupanje v politike ni tako samoumevno, kot ga komentatorji pri nas pogosto odpravljajo in kot ga opisuje slovenski pregovor o tem, da je politika k ... Brez zaupanja v politično ureditev in njene nosilce ni trdne demokracije. V državah na severozahodu Evrope, ki si jih pri nas pogosto dajemo za zgled, ljudje bistveno bolj zaupajo politikom kot mi. Podobno je z zaupanjem v managerje. Resne gospodarske preobrazbe Slovenije si brez zaupanja v management sploh ni mogoče zamisliti, zato velika razlika med nezaupanjem v management na splošno in zaupanjem v poznane managerje ni nujno dobra, najverjetneje je zelo slaba. Zato se managerji ne bi smeli zadovoljiti z zaupanjem v poznane managerje; management bo pri nas resen poklic šele takrat, ko mu bodo ljudje zaupali kot družbeni instituciji. þ

12,8 % 7,6 %

Dr. Dejan Verčič je ustanovitelj družbe Pristop in profesor na Fakulteti za družbene vede v Ljubljani.

49

MQ13�Januar10.indd

49

17.12.2009

17�41�36


INSAJDER

Prestrukturiranje je potrebno v skoraj vseh podjetjih Gospodarska zbornica Slovenije in Združenje Manager sta 17. novembra organizirala posvet z okroglo mizo na temo prestrukturiranja podjetij. | Tonja Blatnik

Foto: Diana Jecič

Postopek razreševanja presežnih delavcev terja osem mesecev Na prvem delu posveta so svoja mnenja predstavili prof. dr. Lojze Ude s Pravne fakultete Univerze v Ljubljani, mag. Andrew Rajapakse, direktor ITEO, in Nina Globočnik, vodja pravne službe GZS. Prof. dr. Lojze Ude je prikazal pravne možnosti prestrukturiranja podjetij v krizi, pri čemer se je osredotočil zlasti na zakon o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju (ZFPPIPP). Veljati je sicer začel šele 1. oktobra lani, a ne glede na to je dr. Ude poudaril, da je novi zakon zastarel, še preden je zaživel, in ga bo treba popraviti. Direktor ITEO, mag. Andrew Rajapakse, je predstavil posebnosti 11. poglavja insolvenčnega zakonika ZDA. Ta omogoča zaščito dolžnika pred upniki (t. i. debtor friendly), managementu pa daje možnost nadzora nad premoženjem družbe. Podjetje tako pridobi čas, v katerem spet posluje, hkrati pa pripravi načrt za prestrukturiranje. Po tem sistemu je bila izvedena preobrazba General Motorsa

Na okrogli mizi, ki jo je vodila Sonja Šmuc (na fotografiji levo), je bilo opozorjeno, da je Slovenija kot majhna država življenjsko odvisna od izvoza, zato je treba sleherno politiko, vsak ukrep, od izobraževanja do sistemske podpore izvoznikom, oceniti z vidika, ali pripomore k mednarodni konkurenčnosti ali ne.

v samo nekaj mesecih. Pravne vidike razreševanja presežnih delavcev je osvetlila Nina Globočnik, vodja pravne službe GZS. Izpostavila je dolgotrajnost in zapletenost postopkov, saj lahko ob upoštevanju vseh procesnih predpostavk in časa, ki preteče od ugotovitve, da delodajalec nima dela za delavca (da je torej treba iti v postopek razreševanja presežnih delavcev), do izteka odpovednega roka posameznemu delavcu, mine tudi 255 dni. Manjkajo ukrepi od A do Ž Sledila je okrogla miza Kako rešiti podjetje pred insolventnostjo, ki jo je vodila Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager. Dr. Dejan Verčič, partner v družbi Pristop, je na okrogli mizi poudaril, kako pomembno je, da v podjetjih obstajajo vodje, ki so avtoritete in uživajo zaupanje pri vseh deležnikih in pritegnejo zaposlene, da jim sledijo. Predsednik uprave Cimosa Franc Krašovec je izpostavil, da potrebujemo v tem trenutku jasno sporočilo in zaupanje predvsem v vlado, kako bomo voz potegnili ven. »Sami namreč prav veliko ne

Brez sistemskih sprememb zakonodaje, ki uravnoteženo upoštevajo delo, znanje in kapital, ne bo prestrukturiranja. moremo več narediti,« je dodal. Predsednica uprave Peka Marta Brejc Gorjup je izrazila potrebo po spoštovanju vseh poklicev, saj je iluzorno pričakovati, da bi imeli v Sloveniji le visokotehnološke proizvode in visoko izobraženo delovno silo. »Priznati moramo, da potrebujemo tudi ljudi, ki znajo šivati in to delajo radi.« Generalni direktor GZS, mag. Samo Hribar Milič, je dejal, da si od akademikov želi zlasti konkretnih predlogov, kako doseči nov razvojni model. »V tem trenutku nimamo pravega koncepta. Manjkajo ukrepi od A do Ž, da jih povežemo v celovit paket, da so operativni, izvedljivi, da bodo podjetjem pomagali, da bodo ostala in obstala,« je dodal. Prof. dr. Lojze Ude je sprovociral občinstvo, češ da mu »ni hudo, da je prišlo do krize, in ne želim, da bi se hitro rešila. Naj se zaostrijo odnosi do te stopnje, da se bo začelo razmišljati, da je treba v sistemu nekaj spremeniti.« Mag. Boštjan Vasle, direktor UMAR, je napovedal, da bo trajalo od tri do štiri leta, preden se bo gospodarska rast vrnila na raven kot pred krizo. Še dlje, kar šest let, bo trajalo, preden se bodo razmere na trgu dela dodobra sanirale, medtem ko se do konca leta 2011 napoveduje kar 110.000 brezposelnih. Prof. dr. Jože P. Damijan je Vasletove napovedi potrdil ter dodal, da bodo sindikati s svojimi zahtevami po dvigu plač povzročili dodaten šok. »Ta bo sicer pomagal, da se bo gospodarstvo takoj prestrukturiralo, vendar se bo hkrati povečalo število brezposelnih.« To bo socialno izredno boleče; bo pa kriza naplavila tudi zmagovalce. þ

foto / viva la musica avgustin

P

odjetja se soočajo z več kot 20-odstotnim zmanjšanjem obsega poslovanja, krčenjem naložb ter nezmožnostjo izterjave svojih terjatev in vse več gospodarskih subjektov se zato spopada z insolventnostjo,« je trenutno stanje gospodarstva povzela Alenka Avberšek, izvršna direktorica GZS za zakonodajo in politike. V takih primerih je že na preventivni ravni nujno učinkovito ukrepanje poslovodstva ter organov nadzora za ustrezno finančno prestrukturiranje. S tem namenom, pa tudi zato, da se odpravi tabuje in začne govoriti o tematiki nelikvidnosti in nesolventnosti, sta 17. novembra na Domu gospodarstva Združenje Manager in Gospodarska zbornica Slovenije organizirala posvet z okroglo mizo Prestrukturiranje podjetij v krizi, ki se ga je udeležilo okoli 40 managerjev.

50

MQ13�Januar10.indd

50

17.12.2009

17�41�39

oglas_23


Umetnost druženja Izberite svoje glasbeno in družabno doživetje iz koncertnega cikla Aeda! Prepustite se svežim interpretacijam obetavnih in uveljavljenih glasbenikov v dvoranah Kongresnega centra Brdo. Na Brdu se užitek po koncertu ne konča! Po odlični glasbi so na vrsti sijajna druženja. 12. decembra 2009, ob 20.00

SIMFONIČNI ORKESTER GŠ VRHNIKA

s Straussovimi valčki in z glasbo Savina, Parme, Umetnost glasbe. Umetnost druženja! Arditija, Schuberta, Bizeta

16. januarja 2010, ob 20.00

SIMFONIČNI ORKESTER GŠ LOGATEC

z deli slovenske nove generacije in s klasiki, kot sta Chopin in Schubert 13. februarja 2010, ob 20.00

foto / viva la musica avgustin

ORKESTER SNG OPERA IN BALET LJUBLJANA

MQ13�Januar10.indd oglas_230x297+5.indd 151

z dirigentom Lorisom Voltolinijem in repertoarjem presenečenja!

www.brdo.si/ars Vstopnice so na voljo na prodajnih mestih EVENTIM in na recepciji Hotela Kokra; T: 04 260 11 501, E: brdo.recepcija@gov.si; Vstopnice: 25 EUR, prve vrste 30 EUR;

17.12.2009 18.11.2009 17�41�42 10:00:05


PROMOCIJSKO SPOROČILO

PREVENTIVNI ZDRAVNIŠKI PREGLEDI OMOGOČAJO REKREATIVNIM

Rekreativni šport je najbolj razširjena in priljubljena telesna aktivnost, ki je namenjena dejavnemu in kakovostnemu preživljanju prostega časa, zmanjševanju stresa, izboljšanju zdravstvenega stanja, izboljšanju socialnih stikov in krepitvi pozitivne samopodobe. Glavni motiv rekreativnega športnika je pozitivna izkušnja, ki jo prinaša telesna aktivnost, in ne rezultatski dosežek na tekmovanju. Mejo med rekreativnim in tekmovalnim športom lahko potegnemo v trenutku, ko se vadba izvaja izključno zaradi izboljšanja dosežka in sodelovanja na tekmovanjih. Ena glavnih značilnosti rekreativnih športov je povezanost z razmerami v okolju oziroma spremenjena intenzivnost izvajanja glede na letni čas oz. sezono. Številni rekreativni športniki se čez leto udejstvujejo v več t. i. sezonskih športih, ki se po osnovnih fizioloških principih in po obremenitvi različnih organskih sistemov popolnoma razlikujejo (vzdržljivostni športi, metalni športi, igre z loparjem …). Medtem ko glavni psihološki motiv in cilj pri rekreativnih športnikih nista problem (z rekreativnim športom se običajno ukvarjajo tudi sicer izjemno motivirani, k dosežkom usmerjeni in v življenju uspešni posamezniki), se težave pogosto pojavijo zaradi preobremenitev in poškodb mišično-skeletnega sistema že kmalu po začetku vadbe, v najslabšem primeru pa zaradi neugotovljenih kroničnih okvar in bolezni ključnih notranjih organskih sistemov (srčno-žilni

ARTROS, CENTER ZA ORTOPEDIJO IN S širjenjem priljubljenosti različnih rekreativnih športov je čedalje več športnih poškodb, povečuje pa se tudi zavedanje o pomenu preventive in zgodnjega zdravljenja. Sodobne diagnostične metode ter številne terapevtske možnosti zahtevajo interdisciplinarni pristop in timsko obravnavo pacienta. Center za ortopedijo in športne poškodbe Artros je bil ustanovljen za zagotavljanje celovite zdravstvene oskrbe pacientov s poškodbami in ortopedskimi obolenji gibal v skladu z najsodobnejšimi dognanji. S pristopom, ki temelji na tesnem sodelovanju priznanih zdravnikov različnih specialnosti, želimo pacientom ponuditi celovito storitev, športnikom pa tudi pomoč in svetovanje v pozni fazi rehabilitacije, da jim omogočimo čimprejšnjo vrnitev k polni telesni aktivnosti. Vrhunska tehnološka opremljenost centra nam omogoča izvedbo vseh najpomembnejših diagnostičnih preiskav, kot so ultrazvok, digitalno rentgensko slikanje ter slikanje z magnetno resonanco, izvajanje konzervativnega zdravlje-

sistem, ledvice in pljuča). Težave in poškodbe zaradi neustreznega pristopa k obremenitvam, ki jih prinaša rekreativni (ali tekmovalni) šport, za posameznika ne pomenijo le odmika od ciljev vadbe, ampak vzporedno tudi oviro pri izvajanju poklicnih obveznosti in vključevanju v družbo. Ukvarjanje z rekreativnim športom kot vsak načrtovan in odgovorno voden proces zahteva določeno pripravo in preverjanje obstoječega stanja, v našem primeru torej človeškega organizma oz. njegovih vitalnih sistemov ter mišično-skeletnega sistema, ki je med športom najbolj obremenjen. Pred začetkom rekreativne vadbe vsakemu odraslemu posamezniku zagotovo priporočamo t. i. obremenilno testiranje srčno-žilnega sistema in pljuč. Zdravnik specialist internist ali kardiolog bo ob spremljanju srčne akcije z elektrokardiogramom (EKG), meritvami Artros, center za ortopedijo in športne poškodbe, je ortopedski center specializiran za minimalno invazivno artroskopsko zdravljenje poškodb in obolenj gibal ter za diagnostiko krvnega tlaka in odzivanjem srčne frekvence ob nadzorovanem napoin zdravljenje športnih poškodb..

52

MQ13�Januar10.indd

52

17.12.2009

17�41�44


ŠPORTNIKOM VARNO PRIDOBIVANJE IN VZDRŽEVANJE PRIPRAVLJENOSTI

ŠPORTNE POŠKODBE nja z različnimi oblikami fizikalne terapije kot tudi izvedbo zahtevnih artroskopskih operativnih posegov, kot je na primer rekonstrukcija sprednje križne vezi kolena ali artroskopskih posegov na ramenu pri ponavljajočih se izpahih in raztrganju rotatorne manšete. Eno izmed področij našega delovanja, ki mu namenjamo posebno pozornost, je tudi preventiva. Z aktivnim izobraževanjem ter svetovanjem tako rekreativnim kot profesionalnim športnikom si prizadevamo za zgodnje preprečevanje razvoja kroničnih preobremenitvenih poškodb. Na tem področju aktivno sodelujemo s številnimi športnimi društvi, izpostaviti pa bi veljalo, da smo tudi partner Atletske zveze Slovenije ter zagotavljamo tako preventivno oskrbo kot zdravljenje športnih poškodb članov atletske reprezentance. Več informacij na www.artros.si ru zanesljivo ugotovil, kolikšno obremenitev lahko vaš srčno-žilni sistem prenese brez nevarnosti. Z metodo meritev pretoka izdihanega zraka in (digitalnim) rentgenskim slikanjem bo preveril stanje pljuč in z rutinskimi laboratorijskimi preiskavami krvi stanje krvotvornega sistema ter ledvično funkcijo. Poleg stanja srčno-žilnega sistema je pred začetkom vadbe koristno spoznati značilne intrinzične (notranje) in ekstrinzične (zunanje) dejavnike posameznika, ki lahko privedejo do poškodbe ali zapletov med vadbo oz. igro. Med notranje dejavnike štejemo telesne značilnosti in pripravljenost posameznika (anatomske variante sklepov, položaj stopalnih lokov, prejšnje poškodbe, simetrija moči agonistov in antagonistov …), med zunanje dejavnike pa športno opremo, vrsto terena, obseg in pogostost vadbe ter prehrano in običajno športnikovo hidracijo. Veliko informacij o zunanjih dejavnikih lahko posameznik najde v ustrezni literaturi in se o izboru primerne opreme, vadbe ali prehrane informira sam. Za preventivno preverjanje t. i. notranjih dejavnikov tveganja za poškodbe ali bolezni pa pred začetkom intenzivnejše vadbe svetujemo razširjen specialistični pregled srčno-žilnega in mišično-skeletnega sistema. Preventivni pregled mišično-skeletnega sistema obsega klinični specialistični pregled, ultrazvočni pregled najznačilnejših mest preobremenitvenih poškodb ter individualno prilagojeno analizo simetrije moči agonističnih (aktivatorjev)

in antagonističnih (kontraaktivatorjev) mišic z napravo za izokinetično testiranje. S kliničnim in ultrazvočnim pregledom bo specialist preveril začetne preobremenitvene ali degenerativne spremembe sklepov, narastišč mišic in ligamentov na delih, značilnih za posamezni šport. Informacija o začetnih preobremenitvenih spremembah je pomembna, ker je mogoče napredovanje težav preprečiti ali omiliti s prilagoditvijo vadbe, športno opremo, specifičnim treningom ustreznih mišic in fizikalno terapijo. Informacija o simetriji mišične moči je pomembna, ker ravno nesimetrično pridobljena moč in napon mišic na narastiščih povzročata preobremenitvene poškodbe: natrganine mišic, vnetja mišičnih tetiv (tendinitisi) in tetivnih narastišč (entezitisi, epikondilitisi, »trni«).

Rekreativnemu tekaču pred začetkom sezone torej svetujemo klinični in ultrazvočni pregled kolkov, kolen, gležnjev in stopal ter izokinetično analizo moči mišic hrbta in trupa, upogibalk in iztegovalk kolena ter mišic goleni in stopala. Igralcem tenisa pred začetkom sezone ali ob pojavu težav med igro svetujemo klinični in ultrazvočni pregled ramenskega obroča, komolcev, zapestij, kolen in gležnjev ter izokinetično analizo mišic upogibalk in iztegovalk kolena, mišic trupa in zapestja. Igralcem golfa svetujemo natančen klinični pregled in rentgensko slikanje hrbtenice ter klinični in ultrazvočni pregled ramenskega obroča, komolcev in zapestij. Glede na najpogostejšo težavo igralcev golfa (medialni epikondilitis ali »golfski komolec«) pa vsekakor tudi izokinetično analizo moči upogibalk in iztegovalk zapestja.

Opisani nabor nebolečih in neškodljivih preiskav omogoči rekreativnemu in tekmovalnemu športniku varno in nemoteno pripravljalno fazo treningov in vzdrževanje obsega vadbe ter telesne pripravljenosti vso sezono. Zagotavljanje možnosti takojšnjega diagnosticiranja ter zdravljenja poškodb, izobraževanje o neposredni pripravi na vadbo (ogrevanje, ohlajanje), primerni športni in zaščitni opremi ter prehrani in hidraciji zaobjema celostno obravnavo rekreativnega in tekmovalnega športnika na enem kraju.

53

MQ13�Januar10.indd

53

17.12.2009

17�41�44


Igor Cverlin

Direktor

Direktor

Član Združenja Manager od septembra 2009. Foto: osebni arhiv

T 041 389 126 @ dusan.andrejic@processi.eu

Član Združenja Manager od novembra 1997.

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: PROCESSI, d.o.o.; poslovno svetovanje in informatika; 11; 820.000 evrov (opomba: podjetje je s spremembo poslovnega modela začelo aktivneje poslovati 1.1.2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajen, delaven, korekten, življenjski, športen. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Stroka, znanje in korekten odnos v današnjem času na žalost niso vedno na prvem mestu. Kaj zagotavlja uspeh? Jasni cilji in prilaganje. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Mogoče kakšno manj poslovno. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Ko sem krmaril med športno profesionalno rokometno kariero in študijskimi obveznostmi na Fakulteti za elektroniko, sem se vedno spraševal o pravilni poti glede na pritiske obeh področij. Športna poškodba pred desetimi leti, ki je končala mojo aktivno kariero, pa je pokazala pravilnost dvojne usmeritve in v danem trenutku nesreče postala ključen preobrat na moji poti. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Najmlajši in družina, potovanja, šport in druženje ne glede na to, kdo in kaj smo pri doseganju skupnega cilja.

Življenjski moto. Posel za življenje in ne obratno. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Združenje Manager oziroma njegovi člani so poleg politikov najvplivnejša organizacija z možnostjo neposrednega odločanja in izvedbe. Glede na današnje izzive kot sta okolje in družba je prav, da si postavimo nekaj konkretnih ciljev skupaj s predlogi, kako jih doseči. Če se ozremo okoli, lahko rečemo: pred nami jih je malo, za nami so tisti, ki bodo sledili.

54

MQ13�Januar10.indd

@ igor.cverlin@horizont.si

Foto: osebni arhiv

ČETVORKA

DUŠAN ANDREJIČ

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Horizont Skupina; naftni derivati, biomasa, obnovljivi viri energije, klimatizacija; 54; 56,3 mio evrov (v 2008). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Partnerstvo, vztrajnost, podjetnost, prodornost, zahtevnost (do sebe in drugih). Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Že zelo zgodaj v razvoju podjetja smo vstopili na globalni trg. Ključ do uspešnega poslovanja na tem trgu pa sta samozavest in vztrajnost v poslovnih pogajanjih. Naučili smo se, da je treba kredibilnost v poslovnih partnerstvih dokazovati predvsem z ambiciozno vizijo, drznimi načrti za prihodnost in čvrsto lastno poslovno identiteto. Kaj zagotavlja uspeh? Izhodišče našega preboja je bila jasna vizija, da želimo biti pomemben poslovni subjekt v širšem prostoru in da je trg slovenske kokoši zgolj naše domače dvorišče. Usmeritev v celovite rešitve z veliko lastnega znanja, dolgoročna partnerstva in nenadomestljivost pri zunanjih in notranjih odjemalcih, to je to. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Brian Tracy: Vrhunsko vodenje: pravilno in dobro vodenje za pretvarjanje znanja v dosežke. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? To si pravzaprav težko predstavljam, saj sem že zelo zgodaj stopil na lastno podjetniško pot. Podjetju dajejo vrednost ljudje in njihovo znanje, veščine, motivi. Tako je vodenje ljudi zapisano med moje ključne profesionalne izzive. Druženje in socialne interakcije so mi blizu tudi v zasebni sferi. Željo po vodenju in tekmovanju bi tako izživel na katerem drugem področju. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Vse, kar počnem, je vsaj posredno povezano s poslom. Tudi moja največja ljubezen, morje, je prek lastne jadralne čarterske družbe vtkana v mojo poslovno mrežo, le da je tu užitkov in zadovoljstva zagotovo nekoliko več kot pri drugih poslovnih izzivih. Življenjski moto. Sprejemanje koncepta Horizonta pomeni sprejemanje brezmejnih priložnosti kot izhodišča osebne in poslovne rasti. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Moč posameznikov je precej odvisna od moči socialnih in profesionalnih mrež ter kakovosti povezav med člani omrežij. Združevati in povezovati izjemne posameznike je pomembno poslanstvo, od katerega imamo koristi vsi akterji v poslovnem okolju ter celotna nacionalna ekonomija.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager že več kot 1150 članov, ki se vsi med seboj pač ne poznajo, smo se odločili, da spodbudimo mreženje med člani tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.

54

17.12.2009

17�41�48


Direktor

Direktorica

Član Združenja Manager od junija 2009.

@ jaka.kavcic@trendy.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Trendy, d. o. o.; pooblaščeni prodajalec Mercedes-Benz in Brabus; 14; 4,2 mio evrov (v 2008).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Poštenost, odkritosrčnost, predanost svojemu delu, organiziranost, optimizem. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. V moji prejšnji službi v Autocommerceu so me vzgajali vse od komercialista pa do vodja prodaje. To je bila zelo zanimiva izkušnja, saj sem spoznal celotno fazo poslovanja in tako osvojil vse znanje, da sem lahko zdaj stopil na svojo pot kot direktor. Postopno napredovanje me je zaznamovalo in mi dalo veliko znanja, ki mi koristi pri vsakdanjem delu. Kaj zagotavlja uspeh? Jasni cilji, znanje in volja. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? P. Kotler: Marketing management. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Hotelir. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Tisti, ki me bolje poznajo, vedo, da sem tudi v prostem času zasvojen s svojim poslom. Po eni strani mi je to všeč, ker lahko delo jemljem kot hobi, po drugi strani pa se zavedam, da življenje včasih tako tudi beži mimo … Življenjski moto. Človeka, ki si ne upa izraziti svojih misli, preprosto ni.

Članica Združenja Manager od novembra 2009.

T 040 330 131 @ manca.rosas@gmail.com

Foto: arhiv Združenja Manager

MANCA URŠIČ ROSAS Foto: Miloš Milač, Finance

JAKA KAVČIČ

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: TAURUS BUSINESS LIMOUSINE SERVICE; storitve (transport, turizem); 5; 100.000 USD (v 2008). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Profesionalna, poštena, ambiciozna, vedoželjna, dojemljiva. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Ustvarjanje blagovne znamke je drag in dolgotrajen proces. Ljudje so ključ za uspeh podjetja. Kaj zagotavlja uspeh? Prepričanje vase oziroma izdelek/storitev. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Eliyahu M. Goldratt: »The Goal« in »It's Not Luck«. Knjigi govorita o novih principih proizvodnje. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Učiteljica, ker rada posredujem znanje drugim. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Narava, zato igram golf in jaham. Življenjski moto. Step-by-step. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Ena izmed nalog Združenja Manager mora biti promocija tesnejšega sodelovanja med slovenskimi managerji, kar bo pozitivno vplivalo na strateško povezovanje med podjetji in posledično večjo konkurenčnost slovenskega gospodarstva.

Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Podpiram delovanje združenja, predvsem v današnjem času, ko smo managerji dobili negativen prizvok, zlasti zaradi populističnih izjav sindikalistov. Mislim, da bi tudi mi morali svoja mnenja o zakonodaji na področju dela ter o namenih sindikalnih zaupnikov povedati glasneje in si naliti čistega vina.

Pripravila: Tonja Blatnik

MQ13�Januar10.indd

55

55

17.12.2009

17�41�51


drugaČe

MANAGEMENT MORA POSTATI PLEMENIT POKLIC s PLEMENITim CILJem Letos mineva 100. obletnica rojstva Petra Druckerja. | Danica Purg

O

semindevetdesetletna soproga vélikega misleca manage- sem vprašala nekaj svojih znancev, kaj jim je bilo na dunajskem forumu menta Petra Druckerja je močno ozaljšala proslavo 100. najbolj všeč, so vsi odgovorili: »Ona.« Torej soproga Doris Drucker. obletnice rojstva Petra Druckerja na Globalnem forumu na Dunaju, ki ga je organiziral IBM-ov manager Richard Straub s svojo Doris, ki je rojena v Nemčiji, je po poklicu doktorica fizike, pred manj ženo Ilse. Forum sta pripravljala približno dve leti in nanj povabila kot dvema desetletjema je patentirala iznajdbo, aparat za krepitev zvoka je dobila navdih pri Petru samem, ki je bil na eno dvesto poslušalcev z2vsega sveta in kakih dvajset imenitnih govornikov, v prostoru. Verjetno 4 3 ki so Druckerja povečini osebno poznali, o njem pisali ali pa preprosto uho gluh. Da bi aparat prodajala, je pri svojih 85 letih ustanovila podjetje. O tem podvigu je govoril tudi Peter Drucker, ko je prek satelita uporabljali njegovo znanje pri svojem delu. S pomočjo najnovejše knjige dr. Adizesa »Kako Knjigi nanastopil pot na desetletnici centra Brdo, sedanje Poslovne šoleNBled. a r oKočsem ilnica Tako kot je bil Peterkrize« Drucker skromen človek, je skromna tudi njegova jo letos poleti obiskala v Skalnem gorovju, kjer je bila na počitnicah, sva menedžirati v obdobju boste izvedeli, kako se pripraviti naProslave prihajajoče da boste Naročamo izvodov knjige (vpišit skromen družina. sta se izzive, poleg njegove ženesvoje Doris udeležili še njegovi se seveda največ pogovarjali o Druckerju. Ker je bil izjemno Knjige ne potrebujejo uvodov, podjetjehčeri uspešno skozi viharne čase. Doma v ZDA človek, Adizesa ni niti pomislil, da bi ga zaradi njegovega dela po smrti častili Cecilykrmarili in Kathleen, pravnica krizne in pisateljica. sta Ichaka zato gre zavnagovor in bolj kovali zvezde. bralcem, ki se podajaostala sin Vincent, podjetnik, in hči Joan, ki ima bolnega moža. Kotukaj jo v vznemirljivi svet menedžmenta sprememb. Dr. Adizes v knjigi piše: Skrivnost iskanja izhodov iz krize Adizes poišče v svoji ustaljeni škatli z menedžerskimi orodji. o priporočilih za vodenje v času krize in o tem, kaj • morajo podjetja narediti, da bodo preživela krizo; Svet okoli sebe razume kot sistem. Vse je celota

• o metodah, s katerimi se boste izognili najpogostejšim napakam, ki jih delajo podjetja v času krize;

• o pomembnosti analiziranja in spreminjanja

povezanih delov, podsistemov, povratnih zank, zato moramo za vsako institucijo najprej spoznati skrivnost njenega »organizacijskega življenjskega cikla«.

Adizesova poslovna filozofija je enostavna in S I Q - v a š p a r t n e ručinkovita. Verjame v ljudi in sistemske spremembe.

strukture organizacije v skladu s spreminjajočim se okoljem;

Poslanstvo poslovnega preživetja temelji na skupnem medtdružbami po • da odnosi V em dinugospodarstvi hu pr eskušamo, cer ti f i ci r amo i n kon tr o lir amo vsem svetu pomenijo, da so za težave, čeprav se pojavljajo na lokalni ravni, potrebne sistemske rešitve, saj je to edini način za reševanje vedno bolj zapletenih situacij v vedno bolj povezanem svetu.

prepričanju deležnikov podjetja, da z menedžiranjem sprememb in kakovostnim obvladovanjem poslovnih procesov lahko vsako krizo spremenijo v priložnost.

po ceni 20,00 € za izvod. DDV je

pr oiz v o d e in sis t eme, umer jamo mer i l n e n ap r av e , Organizacija: o cenj uj emo in cer ti f i ci r amo si s t eme v odenja v o r ganiz ac ijah Zato ve bolje od mnogih med nami, da biti srečen da smo lahko tudi nesrečni. Da sreča v biznisu t er pr enašamo izkušnje pomeni, i n zn anje. ni ne pot ne cilj, temveč zgolj način, kako menedžerji vztrajajo pri kakovostnem vodenju sprememb.

Kontaktna oseba:

Ta ,drobna knjiga visoka Sporočamo vam da sm o p rjeav k a r menedžerska i z d a l i k nj i gpesem o av t o r j a o krepitvi samozaupanja, da je kriza lahko tudi priložnost, d r. I ch a k a Ka l d e r o n a Ad i z e s a » Ka k o m e n e d ž i r a t i v o b d o bj u če si le damo možnost, da jo premagamo. (za izstavitev računa): k r i z e « . Z nj e n o p o m o č j o b o s t e i z v e d e l i , k a k o s e p r i p r av i tNaslov i n a p r i h aj aj o č e i z z i v e , d a b o s t e s v o j e p o d j e t j e u sp e š n o Prof. dr. Bogomir Kovač, k r m a r i l i sk o z i v i h a r n eEkonomska k r i z n e čfakulteta a s e . Univerze v Ljubljani

K nj i g o l a h k o n a r o č i t e p r e k o e - p o š t e s e m i n a r j i @ s i q . s i a l i n a sp l e t n i s t r a n i w w w. s i q . s i . ID za DDV: Zavezanec za DDV: Izdajatelj: SIQ Velikost knjige: A5 format Število strani: 76

56

MQ13�Januar10.indd

DA

Tel./Faks: Datum:

56

NE

Žig in podpis:

17.12.2009

17�41�52


Doris Drucker se je zato toliko bolj razveselila letošnjih imenitnih dogodkov, organiziranih v njegov spomin. Največ jih je bilo v Claremontu v Kaliforniji, kjer sta živela in kjer je Drucker predaval na poslovni šoli, ki se imenuje po njem. Tudi ulico so letos poimenovali po njem. V istem času so samo na Kitajskem v devetih mestih potekale proslave in konference in enako na Japonskem! Globalni forum na Dunaju pa je bil zagotovo najpomembnejši, ker je bil globalen. Guruji managementa, kot so C. K. Prahalad, Philip Kotler, Charles Handy, Hermann Simon, Fredmund Malik in drugi, so se v svojih predavanjih osredotočali na to, kar so se od Druckerja naučili. Poudarjali so njegovo širino v znanju, njegovo globalno poznavanje družbe in razvojnih trendov ter pisanje o pomenu odgovornega vedenja. Sporočali so, da v 39 knjigah, ki jih je napisal (dve sta romana!), 60 odstotkov pripada razpravi o stvareh, ki so zunaj managementa. Drucker se je imel za »socialnega ekologa«, ki mu je bilo največ do ljudi (people matter), moralnih vrednot (values matter), odgovornosti managerjev, učinkovitosti organizacije in posameznika ter inovacij; predvsem pa za smisel (purpose). Ira Jackson, dekan Druckerjeve poslovne šole v Claremontu, je izpostavil njegovo znano misel: »Management mora postati plemenit poklic – ki ima v sebi plemenit cilj (noble profession with purpose). Drucker je veliko svojega truda vložil v razlago in učenje managementa v neprofitnih organizacijah (ki jim je tudi sicer razdal večino svojega zaslužka), v razlago vizije družbe podjetništva in v učenje učinkovitosti in uspešnosti posameznika. O tem je tudi največ pisal v zadnjih letih svojega življenja. Ko je leta 1996 predaval za center Brdo, sedanjo Poslovno šolo Bled, je v predavanju z naslovom Obvladujte sebe in nato podjetje: bodite za zgled povedal: »Vse knjige o managementu, tudi tiste, ki sem jih napisal jaz, se osredotočajo na vodenje drugih ljudi. Vendar pa ne morete voditi drugih, če ne znate najprej obvladovati samega sebe.« Njegov največji hobi pa je bil preučevanje in zbiranje japonske likovne umetnosti. Tako kot znani profesor MIT Sloan School of Management Edgar Schein je videl, da umetnost pomaga, da vidimo več, slišimo več, čutimo več. Po njegovem mnenju pomeni na primer Bunjin slika (vrsta japonske umetnosti) več kot lepoto: simbolizira izobraženo osebo. Drucker pravi: »Dlje živiš v bližini te slike, več izveš o sebi.« V svojih knjigah je pogosto uporabljal metafore, še posebno umetniške. Druckerjeva je v svojem nagovoru foruma na Dunaju kritično ošvrknila vse tiste, ki pišejo in govorijo, da je bil Drucker enciklopedično izobražen, ker da so se na njegovem domu, ko je bil še otrok, zbirali umetniki in filozofi. Resda je bil radoveden in vedoželjen človek, mladost pa je preživljal v 1. svetovni vojni in po njej in zato je govoriti o salonskem druženju v tistem času po njegovem mnenju »nonsens«. Drucker je bil velikan svojega časa in prav bi bilo, če bi vse njegove knjige prevedli v slovenščino in omogočili ljudem, da se iz njih učijo. Ko je bil mlad, je bil večkrat v Sloveniji, zato je bil tudi vesel, da sem se obrnila nanj in ga povabila predavat ob desetletnici IEDC-Poslovne šole Bled. Moja poznejša srečanja in dopisovanje z njim so bili nepozabni; rad je poslušal, se za vse zanimal in se veselil naših dosežkov. Od svoje hčere, ki je pesnica, je slišal za Tomaža Šalamuna in mi s širokim nasmehom povedal, da ve zanj. þ Prof. dr. Danica Purg je dekanja in direktorica IEDC – Poslovne šole Bled.

57

MQ13�Januar10.indd

57

17.12.2009

17�41�53


OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

NAJ BO USPEŠNA NOVA DVAJSETLETKA Sebastijan Piskar

U

stna raziskava Zaupanje v slovenski management 2009, ki kaže, da zaposleni kljub kritikam na račun managementa v medijih zaupajo managerjem v svojih podjetjih. To pa je najpomembneje. Za zaključek pogleda v preteklost lahko rečemo, da se začetna vizija društva uresničuje zelo uspešno. Srečo smo imeli, da je vsako naslednje vodstvo združenje nadgradilo prejšnje. Verjamemo, da bo tako tudi v bodčnosti.

Foto: osebni arhiv

rednica revije Sonja Šmuc mi je glede na to, da je Združenje Manager nastalo pred 20 leti na mojo pobudo in da sem v njem ves čas aktivno sodeloval, ob koncu jubilejnega leta postavila vprašanje: »Ali se je v 20 letih uresničila vizija, ki ste jo imeli ob ustanavljanju društva?« Društvo sem si predstavljal kot skupino vodilnih managerjev, ki z medsebojno pomočjo in sodelovanjem ter sodelovanjem s partnerji organizira aktivnosti, ki večajo uspešnost managerjev. Naši managerji naj bi bogatili svoje znanje in poznanstva ter uživali na srečanjih članov društva pa tudi na srečanjih z managerji najuspešnejših podjetij sveta. Sestajali naj bi se, da bi obravnavali aktualna vprašanja in v diskusijah oblikovali lastne poglede, stališča in vrednote. Poglede naj bi prenašali v javnost in na institucije, ki ustvarjajo razmere za uspeh (vlado, ministrstva, sindikate, institute, fakultete). Postopno naj bi se oblikovali poklic managerja in managerji kot poklicna skupina. Združenje Manager (v nadaljevanju Združenje) je v tem času izvajalo skoraj vse ob ustanovitvi zamišljene oblike dela. Vseh 20 let se je vključevalo v aktualne probleme posameznih obdobij. Prva leta, od 1989 do 1999, so bila namenjena vprašanjem osamosvajanja Slovenije, prehodu v nov gospodarski sistem. Največji izziv managerjev tedaj je bil »preživeti izgubo jugoslovanskega trga«. Takrat se je management v podjetjih skoraj v celoti prenovil. Drugo obdobje, obdobje rasti in konsolidacije lastništva, je potekalo nekako od leta 2000. V drugem polletju 2008 se je začelo tretje obdobje, v katerem se Združenje posveča predvsem vprašanjem premagovanja posledic finančne

Idejni oče ustanovitve Združenja Manager

krize. Njegovi člani niso več le poslušalci, so ustvarjalni partner vladnim in drugim institucijam. Člani naj bi stališča oblikovali ob pripravi in izvedbi posvetov, kot delajo druga poklicna društva. Več bo treba narediti pri oblikovanju poklica managerja. Nadzorniki imajo predpisano znanje. Tudi managerji bi morali oblikovati priporočila znanja in izkušenj. Morda je Združenje nekoliko odpovedalo tudi v obdobju konsolidacije lastništva. Do lastništva managerjev bi moralo imeti svoje stališče in ga braniti v javnosti. Ni se dovolj upoštevalo, da morajo svoje početje vedno prilagoditi moralnim oziroma etičnim pravilom, ki se oblikujejo v javnosti. Z vidika etičnosti je treba določati tudi najvišjo sprejemljivo plačo managerjev in jo zagovarjati v javnosti. Zato je bila kori-

Menim, da je finančna kriza zelo izostrila problem globalne konkurenčnosti. Ob pritisku na plače bodo zaradi globalne konkurence v letu 2010 ogrožena vsa podjetja, ki imajo manjšo bruto dodano vrednost od 20.000 evrov na zaposlenega. To so predvsem podjetja, ki so jugoslovanski trg nadomestila z »lon posli« in dobavo delov, zlasti kupcem v Nemčiji. Takrat so posle dobila, ker so bila konkurenčna. Kupcem so ponudila eno najboljših kakovosti na svetu po ugodni ceni. Zdaj so se jim konkurenti približali po kakovosti, vendar ponujajo nižje cene. Globalno konkurenco pa bodo občutila ne samo ta, ampak vsa podjetja, tako proizvodna kot storitvena. Prav jim bo prišla vsaka ideja, po katerem kriteriju naj se uvrstijo med najboljše na svetu, da bodo prebrodila naslednje desetletje. Zato moramo spodbujati managerje, ki vodijo globalno konkurenčna podjetja, da posredujejo svoje ideje, izkušnje in znanje drugim managerjem. Imamo več podjetij, ki spadajo v skupino med 10 ali 20 odstotkov najboljših na svetu. Širjenje njihovih zgodb o uspehu naj spodbudi tudi druge za uvrščanje med najboljše na svetu. Tu se začne obdobje delovanja Združenja Manager v letu 2010. Naj bo uspešno! þ

58

MQ13�Januar10.indd

58

17.12.2009

17�41�56


KAJ VAS PRIPELJE DO USPEHA? 1.

Naš pristop: vedno pripravljeni, vedno uËinkoviti, vedno na voljo.

2. Naša transparentnost: delujemo pregledno, brez kritih stroškov, drobnega tiska ali obljub, ki jih ne moremo izpolniti. Z vami pridemo do uresniËljivih in træno uËinkovitih reπitev. 3. Naša ustvarjalnost se kaæe v vsem, kar delamo: a. celostne akcije, b. TV oglasi, c. radijski oglasi, C

d. obcestni plakati,

M

Y

e. promocijske tiskovine, f.

CM

korporativne tiskovine in letna poroËila,

MY

CY

g. promocija in oprema prodajnega mesta,

K

h. celostne podobe, i.

oblikovanje embalaæe,

j.

novoletni programi in še veliko veË

CMY

4. Naše znanje: pod eno streho dobite oglaševalske storitve Kompas Designa, promocijska darila Spark Promocije, spletni marketing partnerjev Sonce.net in mednarodne izkušnje strokovnjakov mreæe Commworld, katere Ëlani smo. 5. Naš moto: »e vi niste uspešni, tudi mi nismo.

Æelimo delati z najboljšimi. »e to æelite tudi vi, nas pokliËite. Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana

MQ13�Naslovka.indd

2

Vsak od nas si želi najti pravega zase. Zato vam pomagamo pri izbiri enega od paketov Povezani, ki bo pravi za vas. Da bo praznično vzdušje popolno, pa ob novem letu izberite tudi odličen mobitel. Tako vam bodo vaši najbližji res blizu vse leto. A SI ME TI?

Akcijska ponudba velja do odprodaje zalog ob sklenitvi/podaljšanju naročniškega razmerja: * Mobitel GSM/UMTS za paket Povezani 33 ali Povezani 55 za 24 mesecev, za vse, ki nimate veljavnega aneksa UMTS št. 14/2005 ali UMTS št. 14/2005 Povezani in izpolnjujete ostale pogoje, ** Mobitel GSM/UMTS za paket Povezani 33 ali Povezani 55 za 12 mesecev, za vse, ki nimate veljavnega aneksa GSM št. 8/2005 ali GSM št. 8/2005 Povezani in izpolnjujete ostale pogoje. Mobitelova prodajna mreža uporabnikom omogoča nakup akcijskih aparatov na več kot 350 prodajnih mestih po vsej Sloveniji. Zaradi tega je mogoče, da določen model mobitela ni na voljo na vseh prodajnih mestih hkrati. Cene vključujejo DDV. Družba Mobitel si pridržuje pravico do spremembe cen in pogojev. Slike so simbolične. Za dodatne informacije, cenik pogovorov in storitev ter ostale pogoje v paketih Povezani obiščite spletno stran www.mobitel.si ali pokličite Mobitelov center za pomoč naročnikom na 041 700 700.

T: + 386 1 300 39 80 E: zlatko@kompas-design.si www.kompas-design.si

18.12.2009

12�21�21


M

Y

CM

MY

CY CMY

K

USTVARJALNOST OBLIKUJE NAÆE USPEHE.

št. 13 • leto 2009

C

december 2009 • številka 13

Pot, dolga devet desetletij, piπe zgodbo Save. V njej æivimo naπe vrednote. Generacije SavËanov vodijo zaupanje v svoje znanje, iskrena poπtenost in prava odgovornost. Ponosni smo, da ustvarjalnost oblikuje naπe uspehe. To daje naπim doseækom peËat odliËnosti, prihodnjemu poglavju naπe razvojne zgodbe pa trdno jedro.

Aleksander Svetelšek,

predsednik Združenja Manager:

VERJAMEM V SPOŠTOVANJE IN SMISEL ZA HUMOR ŒIVIMO NAÆE VREDNOTE. Družbe Poslovne skupine Sava: • Sava, d.d. • Savatech, d.o.o. z zunanjetrgovinsko mrežo • Sava-GTI, d.o.o. • Sava Rol, d.o.o. • Savapro, d.o.o. • Savarus, d.o.o. • Sava IP, d.o.o. • IP Nova, d.o.o. • IP Nova A, d.o.o. • Sava IPN, d.o.o. • Sava IMG, d.o.o. • Sava Nova, d.o.o. • Sava Medical in storitve, d.o.o. • GIP Sava Kranj, d.o.o. • Ensa, d.o.o. • Ensa BH, d.o.o. • Sava Ensa, dooel • Energetika Črnomelj, d.o.o. • Sava-Schäfer, d.o.o. • Sava TMC, d.o.o. • Sava Hoteli Bled, d.d. • Terme 3000, d.o.o. • Zdravilišče Radenci, d.o.o. • Terme Ptuj, d.o.o. • Terme Lendava, d.o.o.

MQ13�Naslovka.indd

1

PRVIČ PO 500 LETIH MOČ EVROPE PLAHNI Brez zaupanja v management ne bo preobrazbe Dr. Reinhard Sprenger: ZLATA PRAVILA ZAPOSLOVANJA

18.12.2009

12�21�11

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 13  

Q Magazine is the official publication of the MAS. MQ's mission is to improve the practice of management and promote managerial excellence....

MQ 13  

Q Magazine is the official publication of the MAS. MQ's mission is to improve the practice of management and promote managerial excellence....

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded