Issuu on Google+

št. 12 • leto 2009

Poslovni sistem Mercator d.d., Dunajska c. 107, 1000 Ljubljana

oktober 2009 • številka 12

ČAS, KO INOVATIVNI POKAŽEJO SVOJ PRAVI OBRAZ

Zaslužite si najboljše Živite s Piko Lepo je vedeti, da nekdo ceni in spoštuje, kar ste dosegli v življenju. Z zlato kartico Mercator Pika vam zagotavljamo vrsto posebnih ugodnosti, ki so namenjene najbolj zahtevnim. Poleg običajnih ugodnosti, ki jih uživajo imetniki kartice Mercator Pika, boste z zlato kartico deležni še neomejenega limita uporabe ter možnosti telefonskega prednaročanja v izbranih poslovalnicah Mercatorja. Z vedno bolj razvejano mrežo partnerjev v sistemu kartice Mercator Pika za imetnike zlate kartice pripravljamo posebna presenečenja. Pustite se razvajati, vstopite v elitni klub imetnikov zlate kartice Mercator Pika.

OD KOD IZVIRA DELOHOLIZEM? SREDINA JE MRTVA. ZANIMIVE SO mEJE. Pogoji za pridobitev zlate kartice Mercator Pika so objavljeni na spletnih straneh www.mercatorpika.si in v zgibankah. Zgibanke kartice Mercator Pika so na voljo na vseh prodajnih mestih Mercator, Mercatorjevih franšiznih prodajalnah in v vseh prodajalnah partnerjev v sistemu kartice Mercator Pika. Za dodatne informacije pokličite brezplačno telefonsko številko 080 2 080.

Zbirajte lepe trenutke

10 let

PETER FLORJANČIČ: ŽIVLJENJE JE TREBA POENOSTAVITI


www.pristop.si


. 9 0

t Že 20 le mo je u z pove ski sloven . ement manag

ber

o 6. okt

O K S N JESE

E J N A SREČ

PROGRAM torek, 6. oktober 2009 od 12.00

Registracija

15.50 – 16.20

Odmor

12.30 – 13.15

OBČNI ZBOR Združenja Manager

16.20 – 17.00

MAJHEN NAROD SE NE SME NIKOLI ZADOVOLJITI Z MAJHNIM

z volitvami novega predsednika Združenja Manager 13.15 – 13.30

dr. Spomenka Hribar, sociologinja in filozofinja

Odmor 17.00 – 18.15

13.30 – 14.20

INOVIRANJE NAMESTO RUTINERSTVA: RESETIRANJE MANAGERSKIH NAVAD

Sodelujoči: mag. Mitja Gaspari, minister za razvoj in evropske zadeve RS, dr. Janez Prašnikar, redni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, dr. Danica Purg, dekanja in direktorica IEDC – Poslovna šola Bled, Franci Zavrl, partner Pristopa, Ali Žerdin, odgovorni urednik Dnevnika

ddr. Matjaž Mulej, zaslužni profesor, Ekonomsko-poslovna fakulteta Univerze v Mariboru 14.20 – 14.50

SELEKCIJSKO SITO: PET DISCIPLIN INOVIRANJA* *videokonferenca dr. Curtis Carlson, predsednik in direktor Stanford Research Institute, ZDA

14.50 – 15.50

Okrogla miza: KAKO NEGOVATI USTVARJALNOST, KAKO JO PRENAŠATI NAPREJ?

Okrogla miza: IZJEMNI POSAMEZNIKI, POVPREČNA DRUŽBA?

Moderatorki: Sonja Šmuc, Tonja Blatnik 19.45 – 20.15

Sprejem

20.15 – 23.30

SLAVNOSTNA VEČERJA s podelitvijo priznanja Manager leta 2009

Sodelujoči: Peter Ciuha, slikar, Miloš Ebner, direktor razvoja, dr. Peter Križan, znanstvenik, Boštjan Napotnik, kreativni direktor, Dragan Živadinov, režiser Moderatorka: Violeta Bulc Zahvaljujemo se

Več informacij na: T: 01 / 58 98 585 (587), I: www.zdruzenje-manager.si

častni gost predsednik Republike Slovenije dr. Danilo Türk


KAZALO

MQ

-

Št.

12,

7 Uvodnik | Izjemni posamezniki, povprečna družba? 8 Epicenter | Nimamo izkušenj z vodenjem ustvarjalnih ljudi Način dela, kot smo ga poznali, je bil idealen za tehnološko inoviranje, zdaj pa je čas za netehnološke in družbene inovacije. 10 Epicenter | Pravica do uporabe brez zlorabe Tri desetletja je industrijska miselnost reševala človeštvo, zdaj ga pa že desetletja uničuje.

12

OKTOBER

16 Epicenter | 'Aha' trenutek za Wal-Mart Zgodba o tem, kako so naključni inovatorji z nekaj centimetri odrezane embalaže rešili drevje, zmanjšali emisije CO2 in zaslužili na tone denarja. 18 Praksa | Oprostite, ker prodajamo! 'Prodajni stroj' Geoff Burch opozarja, da podjetje s slabo prodajno funkcijo poneumlja svoje izdelke, najhuje pri tem pa je, da so pravi prodajalci zelo ogrožena vrsta.

20

Praksa | Kadar imam doma težave, me delo pomirja.

Intervju | Življenje je treba poenostaviti z enostavnimi izumi

2009

23

Intervju | Narobe je, če se poslovne skrivnosti skrivajo pred piarovci

Uprava Slovenskega društva za odnose z javnostmi: Osnova, da lahko piar opravi svojo funkcijo, je zaupen odnos z vodstvom, pri čemer pa se mora piarovec zavedati, da njegova vloga ni omejena na služenje vodstvu ali kapitalu.

26

Peter Florjančič, izumitelj: Slovenija lahko preživi le z novimi in lastnimi izdelki, ki vsebujejo veliko ročnega dela in predvsem slovenski material.

Vzroki za podaljševanje delovnega časa niso le posledica zunanjih pritiskov. Pogosto nas v deloholizem pahnejo osebni strahovi.

Vodenje | Rok uporabe poslovnih modelov se krajša Čeprav je med vsemi inovacijskimi predlogi največ takih, ki prinašajo nove izdelke in storitve, je njihova dodana vrednost najnižja. Največ, kar 90 odstotkov, nove vrednosti ustvarjajo novi poslovni modeli in procesi.

30 Vodenje | Timsko delo ne pomeni tudi kolektivne odgovornosti Dr. Bor Rozman, Merkur: Slovenci postajamo vse bolj timski delavci, kar pa ne prinaša kolektivne odgovornosti za dobre ali slabe odločitve.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si

4


KAZALO

32 Odličnost | Analiza top sto slovenskih podjetij Povprečno slovensko podjetje s 100 evri ustvari 1,94 evra čistega dobička, kar petkrat večja pa je donosnost podjetij z največjim dohodkom.

44

Mfilozoija | Čarovniški triki in managerski prestiž

54 Četvorka | Naše zgodbe Spoznajte Marto Gorjup Brejc, Igorja Hafnarja, dr. Lidijo Honzak in dr. Matjaža Lukača.

34

Odličnost | Radodarnost prinaša večji dobiček kot pohlep

56

Gospodarska kriza je načela prestiž, ki so ga managerji uživali vse od 70-ih let dalje, ko se je njihov položaj v družbi konsolidiral.

Kako bo generacija G, ki je ne zaznamuje skupna letnica rojstva, temveč nova družbena vrednota – radodarnost – spreminjala poslovne in socialne modele?

42 Mfilozofija | Uspeh smo skrajno presonalizirali Spoznajmo zgodbe majhnih. Pogosto so večje od naše.

52 Insajder | Aktivnosti sekcije managerk, mladih in tujih managerjev Predstavljamo delovanje sekcij in njihovo novo grafično podobo.

46 Pravo | Kaj bo prinesel novi kodeks javnih delniških družb? Konec septembra bo dan v javno razpravo nov kodeks upravljanja javnih delniških družb, ki ga oblikujejo Ljubljanska borza, Združenja nadzornikov Slovenije in Združenje Manager. Največ pozornosti bo namenjeno delovanju nadzornega sveta. 48 Eksot | Kanada: prijaznost s kančkom formalnosti Pri poslovanju s Kanado sta najpomembnejši pravili: bodite prijazni in nikdar ne primerjajte Kanadčanov z Američani.

Drugače | Sredina je mrtva. Zanimive so meje.

Peter Ciuha, slikar: Največji greh določene družba je, da je zatrla ustvarjalnost. Taki družbi se vesolje upre in ustvari pogoje, da se sama razkroji.

Navdih za robota Mertz, ki je naslovnici MQ, so otroci, ki se v zgodnjih fazah socializacije učijo predvsem z opazovanjem in posnemanjem. Mehanski načrt zanj je plod dolgoletnega dela Jeffa Webra s Tehnološkega inštituta Massachusetts (MIT). Robot je v nenehni interakciji z okolico. Ko stopimo v njegovo vidno polje, je srečen in tak je tudi njegov izraz na obrazu. Če se počasi premikamo, nam sledi in se obrača v »vratu«), če pa nas izgubi iz vidnega polja, se mu obraz pomrači.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Tonja Blatnik • Uredniški odbor: Tonja Blatnik, Diana Jecič, Sonja Šmuc • • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • Lektoriranje: Nataša Simončič • • Fotografija na naslovnici: Polona Pibernik • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1600 izvodov • • Revija izhaja četrtletno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5


UVODNIK

VODSTVO KRVAVO POTREBUJE ODLI»NO NAVIGACIJO.

CRMT d. o. o., Tehnološki park 20, 1000 Ljubljana

info@crmt.si

TO PA USPEŠNO LAHKO OBVLADUJEJO LE VRHUNSKO IZOBRAŽENI IN USPOSOBLJENI KONTROLERJI.

Pomen stroškov za kalkulacijo, target costing, prevetritev prodajnega progama, analiza donosnosti izdelkov, potek dela pri skrčenju prodajnega programa?

Delamo prave stvari? Jih delamo na pravi način? Odgovore boste dobili v Šoli kontrolinga®. Prvi in edini celoviti program izobraževanja s področja kontrolinga in usposabljanje kontrolerjev. Ob zaključku šolanja pridobite naziv certificirani kontroler. KONTROLING.SI CRMT.SI

YOUR FIRST CHOICE.


UVODNIK

IZJEMNI POSAMEZNIKI, POVPREČNA DRUŽBA? | Sonja Šmuc

S

lovenci veliko uporabljate besedo inovativnost. Kot bi bili obsedeni,« nas je pred kratkim presenetila mlada Američanka, ki že toliko časa živi in dela v Sloveniji, da že dobro govori slovensko. Toda inovativnost ni govoričenje, inovativnost je aktivnost. Če sklepamo po nizki povprečni dodani vrednosti in pičlem deležu visokotehnološkega izvoza, je naša inovacijska aktivnost na upokojenski ravni.

svojih produktov. Bistvo konkurenčnosti namreč ni več kaj, temveč kako. V filmu Armageddon so to zabavno osvetlili v sceni, ko se na vesoljski postaji Mir srečajo Američani, ki se jim je pokvaril raketoplan, z ruskim kozmonavtom. Ta jim je ponudil pomoč in se lotil popravljanja. Američani so bili skeptični, konec koncev je bila v njihovo raketo vgrajena napredna ameriška tehnologija, ki je ni mogel poznati, a jih je Rus pomiril: »Ameriški deli, ruski deli ... Popolnoma vseeno je. Vsi so narejeni na Tajvanu.«

Znanstveno delo bi lahko priskrbelo drznejše tehnološke inovacije, ki bi se pretopile v izdelke z višjo dodano vrednostjo. Toda inovacije niso samo tehnične in znanstvene. Dejansko so za podjetja še pomembnejše netehnične inovacije, ki ustvarjajo nove poslovne modele. Študija IBM je denimo razkrila, da so daleč najdonosnejša tista podjetja, ki imajo izviren poslovni model in vanj vlagajo več kot v razvoj

Čisto posebna zvrst inovacij, ki imajo najbolj daljnosežne posledice, pa so družbene inovacije. Te neposredno vplivajo na položaj določene države v svetu in na zadovoljstvo njenih državljanov. Poznamo skandinavski model, dansko prožno varnost, irski pristop do pridobivanja neposrednih tujih naložb, ameriško podjetnost, singapursko zavezanost odličnosti ... Vse to so družbene inovacije. Tudi Slovenija ima svoje posebnosti.

Foto: Mateja J. Potočnik

Čigav slab rezultat je to? Managerjev? Seveda, tudi managerji nosijo to odgovornost. Toda grozljiv obseg povprečnosti in podpovprečnosti, v kateri nas ohranjajo tudi delovno-intenzivne panoge, opozarja, da gre za sistemske napake. Resne premike bi lahko povzročilo zbližanje znanosti in gospodarstva, kjer je še vedno nekakšen kitajski zid. Problem ni toliko v kritični masi znanstvenikov – nasprotno, bilo naj bi jih celo veliko – kot v tem, da so porazgubljeni po raznih inštitutih, medtem ko jih v gospodarstvu skoraj ni. Slovenska tehnološka elita ustvarja za trg znanstvenih citatov namesto za prodajni, tržni trg. Nerazumno je, da zaradi zakonskih omejitev Inštitut Jožef Stefan ne sme ustanavljati »spin-off« podjetij za inovacije, ki jih razvijejo njihovi znanstveniki. Na Oxfordu pa takoj, ko so na sledi izuma z veliko tržno vrednostjo, prepovejo znanstvene objave, dokler ni izum patentiran.

Nekatere delujejo pozitivno in so del moči naroda, marsikatero pa je čas že močno načel. Tudi za te gospodarstvo zahteva, da se jih redefinira, ne pa da ostajajo nedotakljive svete krave. Tudi krave hirajo brez ustrezne oskrbe. Drugačnost, izvirnost, inovativnost ... To so edine metode, s katerimi lahko Slovenija ohranja družbo blaginje. Ključ do tega je v podjetjih, saj se le tu ustvarja (finančno potrjena) dodana vrednost. Zato Združenje Manager že vrsto let izpostavlja temo inovativnosti, predvsem z razmišljanjem, kaj lahko naredijo managerji, da ustvarijo ozračje ustvarjalnosti in inovativnosti. Na letošnjem Jesenskem srečanju bomo razmišljali tudi širše, podjetniški zorni kot bomo nadgradili še z družbenim pogledom na inovativnost. Iskali bomo vzroke za to, da imamo izjemne posameznike kot družba pa smo – priznali ali ne - povprečni, po marsikateri lestvici konkurenčnosti celo podpovprečni. Tega Slovenci nismo navajeni in prav je, da se tega ne navadimo. Ddr. Matjaž Mulej bo nedvomno povečal pritisk na odgovornost managerjev za prihodnost Slovenije, ko bo postregel s statistiko, da je več kot 95 odstotkov podjetij mikro, malih ali srednje velikih, a jih kar 90 odstotkov nima želje ali potrebe po rasti. Tako ostaja naloga razvoja in prihodnosti osredotočena na manj kot 15 odstotkov vseh slovenskih podjetij, ki imajo željo in voljo, da razvijajo svojega podjetniškega duha. To je velika odgovornost za sorazmerno malo podjetij. Toda, mar ni nekaj navdihujočega in častnega v spoznanju, da sodiš v inovativni, podjetniški sloj, ki je motor družbe? Tudi če zato nikoli ne prejmete medalje, je lepo biti na strani prihodnosti. Konec koncev je napredek (skoraj vedno) odvisen od vizionarske manjšine z delovno zavihanimi rokavi. þ

7


EPICENTER

Z VODENJEM USTVARJALNIH LJUDI NIMAMO IZKUŠENJ Način dela, kot smo ga poznali, je bil idealen za tehnološko inoviranje, zdaj pa je čas za netehnološke in družbene inovacije. | Violeta Bulc

I

novativnost je »hecna« stvar. Z njeno pomočjo se prebijamo iz anonimnosti, iščemo pot do praga svojih sposobnosti, odprtosti, prilagodljivosti. Je del socialnega dialoga, saj šele z aktivno vlogo dobi smisel in vrednost. Je zgodba o ljudeh, njihovih odnosih, sodelovanju, njihovem razumevanju prostora in časa, prebojih in omejitvah. Je odsev stanja zavesti v družbi. Inovativnost kot ključni vzvod ustvarjanja dodane vrednosti v poslovnem okolju je gotovo ena glavnih značilnosti desetletja, v katerem živimo. Nadgradila je produktivnost in kakovost, ki sta glede na potrebe izbranih tržnih segmentov postala vstopna dejavnika. Inovativnost pa je tista, ki je začela vnašati razlikovanje, nagovarjati čustveno in duhovno raven stranke ter omogočati osebni pristop. Prejšnji vzvodi uspeha so temeljili na učinkovitem upravljanju materialnih in finančnih virov. Konec 19. in začetek 20. stoletja so si podjetja ustvarjala dodano vrednost z marljivo delovno silo, zmagovalni dejavnik na trgu pa je bila produktivnost. Ko delavnost ni več zagotavljala dovolj velike dodane vrednosti, je na njeno mesto stopilo znanje in kakovost. Tako so se v 80 letih prejšnjega stoletja razcvetela t.i. učeča se okolja, v katerih se voditelji soočajo zlasti z izzivom, kako znanja povezati in operacionalizirati. Vlogo novega vira ustvarjanja dodane vrednost je nato prevzela ustvarjalnost, zmagovalni dejavnik na trgu pa inovativnost, s katero smo se prvič v zgodovini poslovnih procesov ozrli k človeku.

INOVATIVNOST JE GLOBALNA Prestrukturiranje medijev potrebuje sistematičen pristop. | Estera Lah, Vibacom Mediji imajo v ozaveščanju inovativnosti kot vrednote v družbi pomembno vlogo, zato je Vibacom v sodelovanju z Evropskim novinarskim centrom septembra organiziral 4. regionalno konferenco o inovacijskem novinarstvu Stanford po Stanfordu 2009. Njen namen je bil prenesti globalne izkušnje in slovensko prakso s področja inovacijskega novinarstva na širšo regijo. Nekatere ključne ugotovitve udeleženih so bile, da je inovativnost globalni fenomen, zato poročanje o inovativnih zgodbah postaja zanimivo tudi za medije in njihovo javnost. Prav tako se je treba lotiti sistematičnega izobraževanja in izpopolnjevanja novinarjev za dvig oziroma vrnitev kakovosti poročanja. Prestrukturiranje medijev potrebuje sistematičen pristop, pri čemer se lahko učimo iz modelov po svetu, vendar moramo upoštevati lokalne značilnosti in znanje, predvsem pa opredeliti segmente naše javnosti in ustvarjati vrednosti zanje. þ

8

Novi val razumevanja inovativnosti Inovativnost je v poslovnem okolju trenutno svojevrsten izziv, saj z resničnim upravljanjem in vodenjem ljudi kot ustvarjalnih bitij nimamo veliko izkušenj. Poslovna praksa je doslej spodbujala navpični pristop, ki je bil po večini vezan na zapovedovanje, neposredno usmerjanje in nadzor. V takih razmerah se uspešno razvija tehnološko inoviranje, ki je pogosto vezano na določeno panogo ali funkcijo v podjetju, manjka pa zavest o vplivu na prihodnost in družbo. Iz istega razloga pogosto merimo razvoj družbe s tehnološko revolucijo (parni stroj, elektromotor, čip ipd.) in ne z razvojem zavesti ali blaginjo družbe kot celote. Pa vendar, Pandorina skrinjica se je odprla. Smo del novega vala razumevanja inovacij, ki je vezan na netehnološko (storitve, poslovni modeli, procesi) in družbeno inoviranje. Sklepamo lahko, da bo razvoj družbe v prihodnosti bolj evolucijski in celosten, kot je bil do sedaj. Mreže postajajo osnovni način delovanja S tem pa postanejo vprašljivi dosedanji odnosi in razmerja moči v družbi. S spodbujenim ustvarjanjem in inoviranjem se vse močneje prebujata tudi čustvena in duhovna zavest ne le posameznika, ampak tudi vseh drugih organizmov – podjetij, organizacij, skupnosti. Čedalje bolj povezani in vpeti smo. Osnovni način delovanja postajajo mreže, skupnosti, ki se edine lahko dovolj hitro odzivajo na impulze prostora in časa. S tem pa se vpliv materialnega in finančnega sveta uravnoteži s čustvenim in duhovnim, kar povzroči večjo medsebojno soodvisnost. Da bi podjetju kot živemu organizmu omogočili čim uspešnejšo prilagoditev značilnostim sodobnega inovacijskega ekosistema, je dobro, da delujemo spodbujajoče na vseh treh ravneh prebujanja ustvarjalne zavesti. Odstranimo notranje blokade Pri uravnoteženem razvoju človeka (glej model Prebujenje ustvarjalne zavesti na ravni človeka, podjetja in družbe na strani 9) zasledujemo pet razsežnosti: intelektualna, fizična, čustvena, duhovna in družbena. Telo je naša 'hiša' in pomembno je, v kakšnem stanju je, kako ravnamo z njim. Sveže znanje širi naš horizont in popestri gradnike za odkrivanje novih mej mogočega. Pri tem pa je seveda ključnega pomena, da smo ga sposobni izzivati, nagraditi, in ko pride čas, tudi pozabiti. Na čustveni ravni je bistven proces čiščenja notranjih blokad človeka, ki so posledica življenjskih izkušenj, genskih sporočil in znanja. Bolj kot se zavedamo lastnih sposobnosti, bolj prehajamo iz stanja zavisti v stanje zavesti. S tem odpiramo tudi duhovne razsežnosti našega sobivanja in sproščamo intuicijo, ki postaja eno ključnih orodij za uspešno delovanje. Posel smo ljudje Okvir pri uravnoteženem razvoju podjetja tvorijo osnovni poslovni odnosi, kot so odnosi med zaposlenimi, vodstvom in zaposlenimi, z


V sožitju z lokalno zavestjo Na ravni družbe (glej model Prebujenje ustvarjalne zavesti na ravni človeka, podjetja in družbe na strani 9) gre za uravnotežen razvoj vseh ključnih deležnikov in njihovo medsebojno sodelovanje (vodoravno mreženje), na primer medijev, podjetij, lokalnih skupnosti, znanosti, šolstva, umetnikov in ustvarjalne industrije, nevladnih organizacij, države. Vodilo modela je 'vsi smo vpeti, vsi smo povezani', razvidno pa je tudi, da individualna zavest prehaja v organizacijsko ta pa v družbeno. To so okolja iz katerih vzniknejo podjetja, zato se vse več ukvarjamo s proaktivnim delovanjem v lokalnem okolju, ga spodbujamo, se od njega učimo, ga poskušamo razumeti in se vključiti v njegov razvoj. Ključna komponenta za ustvarjanje inovacijskega prostora je učinkovito komuniciranje vsebin, zgodb, koristi, novih vrednosti, vplivov. Tako družbena odgovornost ni več odgovornost, ampak sožitje, smo mi sami, je odnos, ki ga imamo do sebe in svoje lepote. Družba smo mi, podjetje, v katerem delamo in ustvarjamo, smo mi. Tim smo mi. Posameznica ali posameznik šteje, a le povezan z drugimi lahko deluje. Kam bomo vse te inovativne potenciale usmerili, je pomembno moralno in etično vprašanje. Nanj si lahko vsak od nas odgovori sam, štejejo pa naša dejanja. þ

PREBUJENJE INOVATIVNE ZAVESTI NA RAVNI ČLOVEKA, PODJETJA IN DRUŽBE Človekovih pet razsežnosti

Odnosi lastni organizaciji

ZUNANJI ODNOSI

NOTRANJI ODNOSI

Vsi smo vpeti, vsi smo povezani

Modeli so intelektualna lastnina Vibacom d.o.o., 2009

javnostmi, strankami, dobavitelji, globalno zavestjo in podobno (glej model Prebujenje ustvarjalne zavesti na ravni človeka, podjetja in družbe na strani 9). Ljudje v podjetjih vstopamo v odnos drug z drugim in okoljem z gostoto svoje zavesti. Za razmah inovativnosti z razvojnih oddelkov na raven celotnega podjetja je treba vlagati v vsakega posameznika in posameznico. Podjetje je lahko le toliko ustvarjalno in inovativno, kolikor so ustvarjalni in inovativni so njegovi zaposleni in nato še vsi, s katerimi deluje v prostoru. Pri tem bi še posebej izpostavila odnos vodstva in lastnikov do podjetja. Vse bolj se ponuja ugotovitev, da sta prožnost in dolgoročna uspešnost podjetij odvisni od osebnostnega razvoja lastnikov in managerjev. Danes je uspešnost še prepogosto omejena na doseganje kratkoročnih, materialističnih ciljev. Managerji, ki se ne ukvarjajo z razvijanje samega sebe, še niso prestopili meje razumevanja svoje notranje lepote in niso ozavestili svoje globalne vpetosti, v nizki razvojni stopnji držijo tudi poslovne sisteme. Analiza evolucijskih značilnosti vodenja podjetij, ki jo je na podlagi evolucijskega modela (Bulc, 2006: Ritmi poslovne evolucije) opravilo podjetje Vibacom na vzorcu 24 slovenskih podjetij, je pokazala, da sta funkcijska organiziranost in vertikalni oziroma vertikalno-sploščeni način vodenja še vedno najpogostejši značilnosti. Prav zadnje postaja tudi ključni zaviralni dejavnik pri razvoju ljudi in posledično inovacijske sposobnosti, konkurenčnosti in gostote zavesti organizacije. V prihodnjih letih se bo to spremenilo. Ljudje postajamo vse bolj notranje prebujeni, iščemo stik s svojimi notranjimi močmi, zato tudi navzven delujemo čedalje bolj kot samozavestna in neodvisna vozlišča, ki iščejo izzive za izražanje svojih sposobnosti, znanja in genske predispozicije. Tako podjetja postajajo sredine, katerih uspeh se meri s kakovostjo vzpostavljenih okolij in možnosti za delovanje prebujenih posameznikov, posameznic in timov. Ti se odzivajo na izzive in priložnosti in si delijo ustrezno stopnjo zaupanja ter spoštovanja. Prav zaradi izjemne priložnosti za preoblikovanje in prestrukturiranje podjetij na podlagi novega vzvoda ustvarjanja dodane vrednosti – inovativnosti - podjetja prevzemajo vlogo spodbujevalca in generatorja sprememb v družbi.

Violeta Bulc je lastnica in direktorica podjetja Vibacom.

9


EPICENTER

PRAVICA DO UPORABE BREZ ZLORABE Pred 50 leti je bilo ljudi 2,5-krat manj, proizvodnje sedemkrat manj, planet pa ni danes nič večji. Kriza 2008 daje v izbiro dvoje: družbeno odgovornost ali samomor človeštva – in zato je treba inovirati poslovno prakso. | Matjaž Mulej

D

ružbena odgovornost (DO) je desetletja star pojem. Po letu 2000 se je uveljavil v mednarodnih dokumentih, ki so jih izdali Združeni narodi, Evropska unija in tudi nekatere skupine podjetij. Zahteva konec zlorabe zaposlenih, poslovnih partnerjev, širše družbe in naravnih razmer za življenje ljudi. Krepi poslovno odličnost. Omogoča mir. Zato je treba inovirati poslovno prakso. Odločitev, ali podjetje sprejme DO v svoje poslovanje ali ne, je prostovoljna. To je nevarna omejitev: ne upošteva, da zahteva po tem, da podjetja krepijo svojo DO, pomeni, naj spremenijo staro opredelitev lastniške pravice. Po rimskem pravu gre za pravico uporabe in zlorabe, po DO pa za pravico uporabe brez zlorabe. V organizacijski literaturi se že dolgo pojavlja »lastnik procesa« znotraj poslovanja: pooblaščeni podrejeni imajo pravico in dolžnost uporabe brez zlorabe. Zdaj se to širi na vse vplivne ljudi in organizacije, tudi države. Za obstoj bo nujno opustiti industrijsko miselnost. Veliko avtorjev, tudi ekonomistov, lepo pove, kaj vse zahteva DO od vseh vplivnih ljudi in organizacij. Skušajmo to strniti v 10 točkah. 1. Kriza 2008 ni le finančna, je le vidni vrh ledene gore. Je posledica dejstva, da so ljudje med 18. in 20. stoletjem z industrializacijo bistveno spremenili razmere na planetu Zemlji. Po letu 1950 je ljudi 2,5-krat več, proizvodnje sedemkrat več, planet pa ni večji. Človeštvo je sicer v celoti bogatejše, a je za to porabilo preveč naravnih virov in tako škodljivo prispevalo k spremembi podnebnih razmer. Hkrati je spregledalo, da je planet Zemlja omejen, zato mora zdaj opustiti industrijsko miselnost. Njegove vrednote, kultura, etika in norme so preveč enostranske namesto celovite in preveč postavljajo človeka in njegovo gospodarstvo nad njegove naravne možnosti za obstoj namesto v vlogo dela narave, od katere je odvisen. Že vsaj tri desetletja človeštvo porablja veliko več naravnih virov, kot jih je mogoče obnoviti, torej si žaga zeleno vejo, od katere živi, in to zelo intenzivno.

2. Iz slepe ulice so mogoče tri poti: Ostati pri dosedanjih navadah in povzročiti samomor človeštva v zelo kratkem času, morda samo nekaj letih, niti ne desetletjih. Problemi niso rešljivi s pojmovanjem, ki jih je povzročilo. • Ostati pri dosedanji industrijski miselnosti in ukrepati, kot v letih 2008 in 2009 ukrepajo vlade in podjetja – tako, kot če bi na Titaniku, ko se je ladja bližala ledeni gori, na palubi prestavljali stole, ne pa korenito spremenili smeri plovbe. • Bistveno, tako rekoč revolucionarno inovirati dosedanje navade, za to uporabiti znanje človeštva in tako prepustiti svojim otrokom in vnukom planet Zemljo, ki ne umira.

10

3. Dano znanje človeštva o recikliranju, ogrevanju in potovanju z obnovljivimi viri, večkratni rabi iste vode, domači oskrbi velike večine človeštva z energijo brez uporabe nafte, premoga in plina, pridelavi hrane brez umetnih gnojil in zastrupljanja zemlje, vode in zraka, skratka o tem, kako ohraniti sedanji standard večine ljudi razen najbolj razsipno bogatih – omogoča, da z znanimi tehničnimi in družbenimi pripomočki vse današnje žgoče probleme človeštva rešimo. Treba je le hoteti in spremeniti sebe. 4. Problem je politična volja odločilnih ljudi, ki imajo tudi največ koristi od tega, da ne gledajo na svetovno dogajanje široko in dolgoročno, torej primerno celovito, ampak ozko in kratkoročno, zato uničujejo vse človeštvo. Na oblast bi torej morali priti sodelovalni ljudje namesto izkoriščevalnih; večina bo prej ali slej sicer postala pasivna. 5. Kako 85 odstotkov človeštva živi z manj kot šestimi dolarji na dan? Množice ljudi vse bolj trpijo za brezposelnostjo, nizkim življenjskim standardom, boleznimi, lakoto, nepismenostjo, dolgim delovnim časom, nizko ravnjo srečnosti ipd. Razvoj je vedno nujen, a ni več izvedljiv na dosedanji podlagi – z industrijsko miselnostjo in vrednotami. Brez daljnovidnega in celovitega premisleka je problem težko opaziti, kar seveda še posebno drži, če ga nočejo opaziti in upoštevati vplivni. 6. Tudi če bi bili voljni problem opaziti in dojeti, da ga je treba rešiti za ves svet enotno in hkrati, to po zdaj veljavnem mednarodnem pravu skoraj ni izvedljivo. To ni nadnarodno; je le

Tri stoletja je industrijska miselnost reševala človeštvo, zdaj ga že desetletja uničuje.


dogovor držav, ne pravni predpis, ki se mu morajo podrediti, četudi nočejo. Enako velja za OZN in druge mednarodne organizacije, zato nekateri avtorji že dolgo rotijo, da je obstoj nacionalnih držav in monopolnega namesto zares tržnega, torej lokalnega kapitalizma brez delniških družb in družb z omejeno obvezo pri sedanji oboroženosti smrtno nevaren za obstoj človeštva. To ne pomeni, da bi državne pristojnosti povsem odpravili, ampak bi jih omejili na lokalne in nekatere mednarodne zadeve, medtem ko bi interese ljudi kot celotnega človeštva prenesli na svetovni parlament s svetovno vlado in svetovno demokracijo. Cilji te zajemajo spoštovanje do enotnosti v različnosti ljudi in celovite ustave svetovne federacije, doseganje blaginje vseh ljudi in ljudstev na Zemlji, izkoreninjenje revščine, nepismenosti, bede in bolezni ter oboroženosti in vojne, hkrati pa obstoj zdravih globalnih naravnih danosti za življenje naših otrok in vnukov. 7. Zgledi takšnih mednarodnih federacij obstajajo. Mednje spada Evropska unija, ki je nastala kot sredstvo za mir v Evropi in je dosegla najdaljše obdobje miru v zahodni Evropi v zgodovini. 8. Korist od prehoda na uporabo novih tehnologij je dokazljiva. Če bi ZDA vložile denar v obnovljive vire energije (sončno in vetrno) namesto v zagotavljanje nafte z Bližnjega vzhoda, bi s sedanjim znanjem že dosegle popolno energetsko neodvisnost od kakršnegakoli uvoza, in to brez vsake škode za prebivalstvo. 9. Avtorji, ki razpravljajo o enako pomembnih filozofskih in ustavnopravnih vprašanjih, se ne dotaknejo negativne izkušnje ljudi s kakršnokoli vlado in demokracijo, četudi imajo povsem demokratično ustavo. To je problem birokracije in ozkega ter kratkoročnega razmišljanja in ravnanja ljudi na oblasti in volivcev. Gre za nujo, da pridejo na najvplivnejše položaje ljudje z najbolj dolgoročnim in celovitim ravnanjem namesto dosedanje prakse, ki pravzaprav odseva duhovno in vrednotno uničenost človeštva pod vplivom enostranskosti industrijske miselnosti. Zato je imel prav Bertalanffy (začetnik sodobne teorije sistemov), ko je zahteval, da ljudje zberemo pogum, da postanemo državljani sveta, ne le posamičnih držav, in priznamo, da smo sestavni del celotne narave. Celovitost je bistvo sistemskega razmišljanja in nasprotuje pretirani specializaciji, ker ta onemogoča medstrokovno sodelovanje, se zapira vase in s tem povzroča spreglede, nevarne za obstoj človeštva.

10. Iz naših raziskav kaže na kratko povzetim razmislekom dodati vsaj naslednje: Človeštvo si s sedanjo razdrobljenostjo znanosti in spoznanj brez povezovanja ne more pomagati reševati bistvenih problemov. Kot je zahteval že Humbolt pred dvema stoletjema, morajo znanosti sodelovati, da ustvarijo vpogled v sinergije, celovito spoznanje namesto zgolj delnega. Prihaja skrajni čas, da ozki specialisti spoznajo, da teorija sistemov ali vsaj praksa sistemskega, tj. primerno celovitega delovanja z interdisciplinarnim ustvarjalnim sodelovanjem bistveno pomaga uveljaviti njihova spoznanja. DO to podpira. Človeštvo prehaja po fazah konkuriranja z naravnimi viri, z naložbami in inovacijami v četrto obdobje – fazo izobilja, če se ne bo ugonobilo. Da je ta faza že tu, kaže veliko večja vloga trženja in oglaševanja pa tudi več bega iz stvarnosti v obliki drogiranja ipd. V fazi izobilja ostanejo ljudje brez ambicij po delu, ker pač vse, kar je bistvenega, že imajo; to je nov vidik krize 2008. Potrebna je peta faza, ki je ni bilo še nikoli – faza DO, etike soodvisnosti, ustvarjanja vseh vsebinskih vrst kot smisla življenja, skrajšanega delovnega časa in podobnih sestavin ali možnosti blaginje v sonaravni sedanjosti, ne le prihodnosti. Skrajšan delovni čas tudi zniža cene, tako kupna moč ne pade bistveno. Namesto industrijske miselnosti mora prevladati DO tudi zato, ker – v ekonomski teoriji spregledani – cikel potreb obstaja. Staranje prebivalstva, desetletja krepitve popolne kakovosti in zato trajnosti izdelkov itd. manjšajo potrebe. Rast trgov brez uničenja naravnih virov in razmer ni več mogoča. Mogoča je preusmeritev na nove potrebe – varno naravno in družbeno okolje, preventiva namesto zdravljenja, ustvarjanje namesto lenarjenja ipd. Pet-delni model osebnih prejemkov Dejana Avsca razkriva, kako ima lahko vsakdo dovolj. Pri modelu so v uporabi koncepti USOP, ESOP, Mondragon, redno delo in inovacijski dohodek. Delničarsko lastnino za temeljni dohodek vsem občanom omogoča USOP (ang. Universal Stock Ownership Plan; po katerem so vsi občani delničarji vsega premoženja družbe), prejemki vseh zaposlenih so zajeti v konceptu ESOP (ang. Employee Stock Ownership; po katerem so vsi sodelavci istočasno tudi delničarji organizacije), Mondragon se nanaša na vse kot zadružne solastnike (t.j. vsi občani in sodelavci so zadružni lastniki vsega od podjetij do šol; ob upokojitvi deleže prodajo in tako ustvarijo podlago za pokojnino; praksa deluje preko 70 let), redno delo ima enak pomen kot doslej, inovacijski dohodek pa večjega.

Tri stoletja je industrijska miselnost reševala človeštvo, zdaj ga že desetletja uničuje. Toda ustvarila je in ustvarja dovolj znanja o proizvodnih in družbenih ukrepih, da človeštvo potrebuje le zavest, da je tako. Naložbe v proizvodnjo, naravi podrejeno in s kar najmanj transporta in kar največ lokalne oskrbe z izdelki, energijo, pridelki ipd. – to je pot iz sedanje slepe ulice. Zraven sodi delni prehod od državnega in mednarodnega prava na nadnarodno, omejeno na povsem skupne teme vsega človeštva. Prihodnost se da uresničiti z DO kot zavestjo in prakso, ki ni le izbira in le stvar podjetij niti ni omejena na občasno dobrodelnost kot nekoč. þ

Ddr. Matjaž Mulej je dvojni doktor: doktoriral je iz ekonomskih znanosti s področja teorije sistemov in iz menedžmentskih znanosti s področja inovacijskega menedžmenta. Prisluhnete mu lahko na Jesenskem srečanju Združenja Manager, 6. oktobra.

11


Intervju

ŽIVLJENJE JE TREBA POENOSTAVITI Z ENOSTAVNIMI IZUMI Radovednež in pragmatik, ki stoodstotno zaupa v svoje izume, se ob provokaciji, da je že vse izumljeno, posmeje. »Kje pa! Ena največjih ugank za izumitelje je izpopolnitev enostavnih stvari. Enigma številka 1 je zobotrebec,« pravi Peter Florjančič. | Lovro Kastelic, foto: Zaklop

B

led ima skrajno spolitizirano občino, ki ne razume modernih političnih tokov in prijemov!« se rahlo razburi, medtem ko mi s hotelskega balkona, v trenutku kristalno jasnega razgleda, razlaga o zgodovini tega slovenskega bisera. »Ampak, gospod Florjančič, Bled je skoraj kičasto lep, dvomim, da lahko to izniči še takšna zbirokratiziranost,« želim nekako ubraniti naravno lepoto pred lokalnimi zdrahami. »Veste, turizem mora biti idejno-eksplozivni, poskrbeti mora, da turist

To je seveda Peter Florjančič, rojen leta 1919, svetovno znani izumitelj, iznajditelj in uživač, kakršnih v Sloveniji še zlepa ne bo. Iskrivega in mladostnega duha, ki se kot Dalijeva Gala posmehuje smrti, je enciklopedija izumiteljstva. Steklenička za parfum, diaokvirčki, vžigalnik s sistemom za vžiganje ob strani, monomat – stroj za brizganje plastike, ki je zdaj razstavljen v znamenitem Tehniškem muzeju v Münchnu, več izumov za smučanje, izmed katerih omenimo sprednjo zobčasto oporo za smu-

Slovenija lahko preživi le z novimi in lastnimi izdelki, ki bi morali vsebovati veliko ročnega dela in predvsem slovenski material. ostane na enem kraju vsaj teden dni, ne pa tako, kot je že lep čas na Bledu, kamor se gostje 'pripeljejo in odpeljejo'. Naj vam postrežem z dejstvom: v knjigi najlepših petzvezdničinih letovišč ga med 5000 najlepšimi ne najdete! Pred drugo svetovno vojno pa so bili 'crème de la crème' le Bled, Monte Carlo in Opatija. In ko sem pred več kot 60 leti prvič prišel v Monte Carlo, je bil turistično manjši od Bleda! Ta ni nič bolj poseben od tisočerih njemu podobnih letovišč, bolj posebnega ga lahko naredi edino drzna politika.« Gospodu, ki je pravi Blejec, kot se rad pohvali, in že vse od rojstva spremlja vzpone in padce blejskega turizma, obenem pa ga prežemajo še neverjetne in izjemne izkušnje, je preprosto treba verjeti. »Stric Kenda je imel grad, grajsko kopel, Rog, Zlatorog, hotel Park; moja mama je imela hotel Evropo, vilo Avalo; stari oče, ki je bil še pod Avstro-Ogrsko 15 let župan, pa je imel hotela Triglav in Union; no, tudi teta Jeklerjeva je imela hotel Jelovico.« Da izhaja iz hotelirske družine, je več kot očitno in preden sva se odpravila »izumiteljstvu« naproti v njegovo delovno pisarno v osrčju hotela Kompas Bled, je še pripomnil, da je večino življenja preživel v hotelu.

12

čarske čevlje in zavite palice za smuk, ki se prilegajo telesu (tudi nekaj teh izumov je še zdaj v davoškem muzeju zimskega športa). To je le nekaj njegovih pogruntavščin, ki so v določenem trenutku spremenile življenje množic. Peter Florjančič pa ne živi le za včeraj, temveč tudi za jutri, zato želi še vedno izumljati, spreminjati in izboljševati. Nasploh je velik kritik gospodarstva v Sloveniji in med pogovorom se zazdi, da je še eden izmed genijev, ki mu bo domovina postavila spomenik šele, ko ga ne bo več. »Zdaj sem izumil patent, zaradi katerega je prišla celo nemška televizija.« In kaj naj bi bil ta patent? (Za hip se obrne in predstavi lepo oblikovan kos lesa v obliki nekakšnega zajčka.) Vidite? Iz enega samega kosa lesa! Bo to pomoč pri obuvanju čevljev? Še več! To je pripomoček tako za obuvanje kot tudi sezuvanje. (Vstane in pokaže, kako deluje.) Tako čevelj sezujete, vidite, tako ga pa obujete. Kaj ste študirali? Sem tekstilni tehnik.

Zagotovo morate imeti odlične tehnične sposobnosti, da si že toliko let in tako uspešno izmišljujete stalno nove izume. To pa zagotovo! Razmišljati in prebedeti sem moral ogromno noči. Koliko patentov ste doslej ustvarili? Uh, vsaj 400 sem jih patentiral, a jih pravzaprav moral vreči v koš, saj jih nisem mogel prodati. Uspelo jih je namreč le deset odstotkov! Zadnjega sem ustvaril za lesno industrijo in naj bi omogočil 200 novih delovnih mest. Kje ga bodo izdelovali? Na Bledu? V Sloveniji in tujini. Bled ni pokazal pravega zanimanja. Zdi se, da Lip Bled raje odpušča, kot zaposluje. Ko bi le vedeli, da je najboljša surovina za izume prav naravni bioles. Preden začnete izumljati, verjetno preverite trg, ali je takšen izdelek sploh smiseln. Pri vseh inovacijah je to skorajda najpomembneje. To naj bi bila dolžnost slehernega izumitelja: poiskati tržno nišo, domačo surovino in ugotoviti, kaj človek sploh potrebuje. Petindvajset let sem denimo kot zunanji sodelavec delal za Melitto. Melitta Bentz je med štirimi največjimi izumitelji. Pred 80 leti je izumila filter za kavo, izum iz enega papirčka. Zdaj Melitta Group KG pridela milijarde na leto! In že takrat se je lahko njeno podjetje pohvalilo z inštitutom, ki se je ukvarjalo samo z raziskovanjem trga. Kakšno je vaše mnenje o slovenskem gospodarstvu? Slovensko gospodarstvo je na nepravi poti. Zdi se, da noče razumeti, da ceno (tudi našim) delavcem narekuje Azija. Slovenija lahko preživi le z novimi in lastnimi izdelki, ki bi morali vsebovati veliko ročnega dela in predvsem slovenski material. V pohištve-


Marsikateri izumitelj razmišlja približno tako: narisal in razložil bom svoj izum, ga poslal določenemu podjetju in denar, s katerim bom odšel na Havaje, je moj. Vendar pa še zdaleč ni tako. Če izdelek ni kakovostno predstavljen, se lahko izumitelj obriše pod nosom za Havaje. Preden grem na predstavitev, se namreč pripravljam teden dni. Za zadnji izdelek (za obuvanje in sezuvanje, op. p.) sem se na primer pripravljal za nastop pred podjetjem, ki ima 60.000 trgovin. Le kako ga bom ponudil? Preprosto, k meni je prišel Deutsche Welle, posneli smo film, tega pa sem potem nemudoma – kot referenco – poslal na podjetje. No, zdaj moram dobiti osebo v podjetju, ki bo referenco pregledala in »požegnala« (privedla do pogodbe). Kako pristopim? Grem do tajnice, ki je ključna za pridobivanje vsakršnih podatkov. Zanima me vse: ali njen nadrejeni igra golf, ali smuča, ali ima kakšno domačo žival, kakšen avtomobil vozi, ali je ženskar … Skratka, treba je dobiti kakršno koli informacijo, ki mi bo kasneje pomagala pri ključnem razgovoru. Kljub svoji starosti se še vedno izjemno natančno pripravljam vsaj teden dni.

ni industriji je treba namreč še ogromno narediti. Ali pri nas dovolj spremljajo zakonitosti trga? Vse, kar je bistveno, je skrito v treh besedah: vizija, fantazija, ideja! Zdi se mi, da je pri nas vse preveč osredotočeno v teoretiziranje, še zlasti ko se vanj vključi politika. Potem je kmalu vsega konec. Preveč se izgovarjajo na recesijo! Poglejte Gorenje, ki ga že prehitevajo Azijci s prav tako kakovostnimi, če ne boljšimi izdelki, ki pa so povrhu vsega še veliko cenejši. Podjetju namreč ne more uspeti s hladilnikom, denimo, ki nima nobene dodane vrednosti. V Sloveniji pa se zanesljivo tudi premalo vlaga v razvoj. (Začne brskati po bližnji omari.) Poglejte! V roki držim vsaj 20 priporočenih pisem, ki sem jih poslal na ustrezna ministrstva. S samimi nasveti, ki pa so očitno naleteli na gluha ušesa, saj nisem prejel še nikakršnega odziva.

Princ Rainer je bil v Monte Carlu popolno nasprotje. Ko sem njegovi tajnici dejal, da imam nekaj novega, me je že naslednji dan poklical in dejal, kje se dobiva. Prišel je s kolesom, nič kaj kraljevo, takoj je bil za. Bil je navdušen nad izumi. Okoli sebe je zbral same zanesenjake, tako da nam ni preostalo nič drugega kot – delati! Ampak to še ni vse. Ko naredite patent, morate znati vse natančno razložiti, do najmanjše podrobnosti, izdelati pa morate seveda tudi celotno finančno konstrukcijo. Kako pomembna je predstavitev izdelka? Predstavitev je izjemno pomembna. Še posebno zapleteno je trženje novih izdelkov. Mora biti dober in uspešen inovator tudi lastnik igralskega talenta? Če sva v igri za pridobitev finančnih sredstev jaz in vi, obenem pa predstavljava identičen izdelek, bom zagotovo zmagal jaz, če ne obvladate retoričnih prijemov in vsaj malo igralstva.

Brez zaupanja v izdelek zagotovo ne gre. To pa zagotovo. Če nisem stoodstotno prepričan o izumu, ga vržem stran. V svoj izdelek morate popolnoma zaupati – to je izjemno pomemben nasvet. V Sloveniji se marsikdaj zdi, da je izdelek, ki je sicer že na prodajnih policah, pravzaprav samemu sebi namen. Ampak pri izumiteljstvu je treba tudi tvegati in – seveda – (po)iskati srečo. (Prime razpršilec, svoj najznamenitejši izum.) Ta izum je star 62 let. Tu piše, vidite, Florilham (po začetnicah priimkov Florjančiča in egiptovskega paša Ilhamija Huseina, op. p.). Ilhami je bil povezan z družino egiptovskega kralja Faruka in me je finančno podpiral pri tem izumu. To je bila sreča. Razpršilec za parfum je sestavljen iz 18 delov. Narediti sem ga moral čim manjšega, da so ga lahko dame, ki so prej prenašale velike in nerodne steklenice, diskretno nosile v svojih torbicah. Koliko časa ste potrebovali za izum, ki je zagotovo olajšal življenje marsikateri? Približno tri leta. Projekta ne bi zmogel nikoli dokončati, če ne bi bilo tega enkratnega mecena.

13


Intervju

Pri 88 letih …. Bil sem idejni vodja projekta. Najprej sem narisal na grobo (Pokaže skico; Petru Florjančiču vid že precej peša, vidi pravzaprav le še skrajno levo in skrajno desno, v sredini pa je tema, ki jo tako sovraži. Njegova skica je zato za laika dokaj nejasen skupek močnih črt, ki jih očitno riše z debelim črnim flomastrom.), potem pa sem vse skupaj pojasnil. Koliko je pri nas inovatorjev? Točnega podatka ne vem, je pa res, da jih je k meni prišlo že ogromno. Eden je prišel z inovacijo podvodne puške. Imel je tudi odlično predstavitev. Odšel je v Ženevo, prej pa sem mu svetoval: »Da ja ne bi šli s kakšnim fičkom na razgovor. Vzemite si raje taksi, bodite odlično oblečeni, na predvečer pa pojdite v hotel s petimi zvezdicami, saj vas bodo že prej vprašali, kje vas dobijo, kam bi šli na večerjo.« No, zdaj ima denarja, kolikor hočete. Vaš prvi izum je bil preprost: kako ujeti ščuko tako, da bi ostala sveža čez noč. In ravno ta je pravzaprav razodel izumiteljsko enigmo, po kateri mora biti pravi izumitelj predvsem radoveden in pragmatičen. Inovator mora vseskozi opazovati okolico. Bil sem najmlajši tekstilni mojster, imel sem delavnico na Bledu. Sam sem ustvaril tkalni stroj, statve, ki so bile narejene tako, da je lahko na njih tkal celo invalid. Tudi zaradi tega stroja so me Nemci pustili pri miru, sicer bi bil namreč vpoklican v nemško vojsko. Do kdaj ste potem zdržali na medvojnem Bledu? Do 1943. Tistega leta sem v glavi prenesel statve v Švico, kjer je tamkajšnji vojaški oddelek iskal delo za invalide, ki jih je Nemčija pošiljala na rehabilitacijo v Švico. Spoznal sem hrvaškega Juda in ta mi je dejal: »Gospod Peter, bil sem direktor zavarovalni-

14

Foto: Aleš Beno

Malo se razgledam po sobi in zagledam vodni fitnes, za katerega ste leta 2006 prejeli veliko nagrado in zlato medaljo sejma IENA v Nürnbergu, leta 2007 pa tudi priznanje Gospodarske zbornice Slovenije. S to inovacijo bomo najbolj zdravo, brez vsakršnih tablet in »kaviarjev v ksiht«, zdravili težave s hrbtenico. Nemčija daje ogromno denarja za takšne težave, s tem izumom ga bo šlo odslej zanesljivo precej manj.

Peter Florjančič je patentiral okoli 400 izumov, najbolj ponosen pa je na parfumski pršilec, zaradi katerega lahko vse ženske nosijo parfume v torbicah.

ške agencije Feniksa, kjer sem prodajal zrak in prazne obljube. Ko imam kaj, česar se lahko oprimem, to pozlatim!« Bil je neverjeten, med drugim se je na moje statve naučil delati izjemno hitro. On pa vas je tudi ogromno naučil. Bil naj bi mojster predstavitev. Res sem se ogromno naučil od njega, vendar tedaj še nisem povsem natančno vedel, za kaj sploh gre v življenju. Ko sva preštevala najin prvi pridobljeni denar, sem ga jaz dobil tretjino, on pa preostali dve. Očitno je do končnega uspeha nadvse pomembna tudi čim bolj razvejena socialna mreža. Tako je! Imeti morate čim več različnih poznanstev in zvez. In če zna biti človek še dovolj družaben, sklene kmalu še nova poznanstva. Ta so bila zame še posebno pomembna v Monte Carlu, in ko enkrat vstopite v ta krog, se vam nenadoma začno kot domine odpirati številna vrata. Ali ste si že od nekdaj želeli imeti veliko denarja ali je bila vaša prva ljubezen vendarle izumiteljstvo? Veliko bolj vesel sem bil, ko sem na primer v Parizu videl svoj razpršilec (izum), kot pa sem bil vesel vsega ugodja, ki je prišlo zaradi prisluženega denarja. Ali bi lahko vse to, kar ste ustvarili večinoma v tujini, ustvarili tudi doma, v Sloveniji? To bi bilo preprosto nemogoče.

Ali je bilo laže izumljati v 50. in 60. letih prejšnjega stoletja? Ali ni že vse izumljeno? Ne, ne, še ogromno je treba narediti, ampak zdaj v povsem drugih panogah. Kot pravim, življenje je treba poenostaviti z enostavnimi izumi. Samo zazrite se v eno mizo, poglejte, kaj je na njej, analizirajte in ugotovili boste, da izumom še ni videti konca. Za Melitto, na primer, smo delali zobotrebec, ki je za izumitelje še vedno uganka. Doslej je bilo narejenih že 12.000 patentov, a ga še do danes nismo do popolnosti razvili. Tedaj smo za razvoj zobotrebca porabili 500.000 mark, ki so bili pravzaprav vrženi skozi okno. Eden vaših največjih uspehov je bil zagotovo tudi razvoj diaokvirčkov. No, v bistvu je bil to predvsem Mundov uspeh, ki je tedaj v izum vložil dva milijona mark, jaz pa sem mu patent prodal za 250.000 mark. Sprva sem menil, da sem morda zahteval previsoko ceno, a ko sem ga kasneje vprašal, ali bi dobil nemara tudi 500.000, če bi si jih zaželel, je Mund na moje začudenje pritrdil: »Tudi toliko bi plačal!« S tem denarjem sem kupil dva apartmaja v Garmischu … Zelo pomembno je, da od inovatorjev kdo odkupi zamisel. Razen če ima vmes prste sreča. Kot na primer pred sto leti, ko si je Američan naredil limonado, jo z leseno palčko še malo pomešal, a kaj, ko je kozarec z njo potem pozabil na balkonu. Čez noč je zamrznila, zjutraj je potegnil palčko in kaj je dobil?


Lučko! Seveda! Pozneje je patentiral sladoled lučko, kakršno poznamo še zdaj. Dejal je, da je bila to tolikšna sreča, da mu ni bilo treba več delati. Neka mrzla noč ga je obogatila. Vi pa ste menda precej denarja zapravili … »Zabil« sem ga za druge stvari. Nisem bil ravno najpametnejši. Shranjen imam denimo bančni izpisek, na katerem piše 1,8 milijona mark. Madonca, kupil sem sedem hiš in vse zapravil! Pa saj vam menda ni žal? Ah, kje pa, oh, Marija, še premalo sem ga zapravil! Kako pa ste se izogibali davkom? Veste kaj, bil sem tudi velik izumitelj pri takšnih prevarah. Imel sem 100.000 frankov, davkarija pa pred vrati. Od kod vam toliko denarja? Dejal sem jim, da bi se rad s šefom pogovoril na štiri oči. Dejal sem mu, da ima moja žena bogataša za prijatelja. In je odšel! Vidite, tudi to je izum. (nekaj sekund kasneje) Kljub temu sem še vedno plačal ogromno davka.

Če hoče človek ustvariti kaj uspešnega, mora biti predvsem discipliniran. Marsikdo vas ima za strastnega človeka, playboya, žurerja, le malokdo pa ve, koliko je bilo tudi odrekanja. Tri leta sem delal in tri leta nisem šel nikamor, niti na počitnice. Da ne bo pomote, jaz z velikim veseljem delam, z velikim veseljem mislim in delam le to, o čemer sem stoodstotno prepričan. Izum buttler je bil razvit od ideje do proizvodnega izdelka v samo enem tednu … (V tem hipu se zdrzne in nekoliko preusmeri tok pogovora; medtem ko ponovno brska po svojih skicah, zavrti telefonsko številko in pokliče Ivana.) O, Ivan! Kako si, gre? Ali dobro kaže? Potemtakem smo jutri že »fertik«! Perfektno! To je najhitrejši izum na svetu! V enem samem tednu! Še sam ne verjamem, da smo ga res tako hitro izpeljali! No, živijo, Ivan, se vidimo! (V očeh se mu je zaiskrilo. Bil je zadovoljen.)

V samo enem tednu … Saj ne morem verjeti! Iz enega kosa lesa, 60 × 80, izžagate končno obliko in dobite povsem nov – nor – izum. Iz ene deščice lesa, brez vsakršnega odpadka, bo že čez nekaj dni registriran patent, ki ga bo vsak potreboval. Sestavili pa ga boste lahko sami. (To je patent za oblačenje in slačenje; narejen v desetih minutah, sestavljen v desetih sekundah, op. p.) Ali lahko izdate, koliko ljudi je sodelovalo pri tem izumu? Samo dva! Eden je moj prijatelj, ki zdaj, ko nimam več tako izostrenega vida, bere moje misli in predvsem verjame v stvari, ki jih delava. Samo in edino s takšnimi ljudmi lahko človek dela. Je moja desna roka in ga lahko pokličem kadar koli, tudi ponoči. þ

Lovro Kastelic, 29 let, je pisec, ki se je po letu in pol urednikovanja pri brezplačnem tedniku Dobro jutro vrnil med novinarje.

Samo najboljši kadri so pravi odgovor na izzive prihodnosti Naše storitve iskanje in selekcija vodilnih kadrov selekcijski psihološki testi posredovanje dela (najem) human capital solutions outsourcing kadrovika kadrovsko-pravno svetovanje in strateško kadrovanje outplacement/prezaposlovanje ocenjevalni center/assessment center študentski servis sales, marketing & events hostesna in promotorska ekipa

www.adecco.si 15


EPICENTER

“AHA” TRENUTEK ZA WAL-MART

Zgodba o tem, kako so naključni inovatorji z nekaj centimetri rešili drevje, zmanjšali emisije CO2 in zaslužili na tone denarja. | Nadya Zhexembayeva

N

ajverjetneje gre za najstarejšo človeško lastnost, spretnost, ki smo jo razvijali tisočletja. Ali morda za najsodobnejšo poslovno obsesijo, pravzaprav rešilno zdravilo za vse težave. Kakorkoli in ne glede na zorni kot, inovativnost je vsepovsod okoli nas: bodisi gre za kratkoročno potrebo, s katero bi našli izhod iz svetovne gospodarske krize, bodisi za dolgoročno nujo, s katero bi ponovno odkrili poslovne modele in rešitve – inovativnost postaja čedalje pomembnejša tema v življenju sodobnega managerja. Ni presenetljivo, da se je v nedavni raziskavi Evropske fundacije za razvoj managementa pokazalo, da se med ključnimi današnjimi poslovnimi izzivi, uvršča zelo visoko, takoj za povečanjem prihodkov in daleč pred ekonomskimi dejavniki in obvladovanjem stroškov, kar so sicer standardne teme v težkih časih. Presenetljivo pa je to, kako redko in uspešno se inovativnost dejansko uresniči.

Z besedami dr. Jacqueline Byrd je inovativnost ustvarjalnost, pomnožena s tveganji, ki zahteva razmišljanje zunaj običajnih okvirov. Na videz preprosta inovativnost, ta novi pogled na svet, bi morala v praksi, kot večina od nas dobro ve, povezati vse člane v timu, za vsakega bi morala pridobiti osebni pomen; »kreativne leče« za nov pogled na svet bi morale vznemiriti um in srce vseh udeležencev in nikakor ne postati sredstvo za izpolnjevanje osebnih interesov in ambicij. Prav ta navdih žene znanstvenike k novim odkritjem in kliče umetnike k novim stvaritvam, vendar pa ga je najti v poslovnem okolju morda ena izmed najtežjih nalog. Z novimi generacijami, ki pojmujejo denar in plačilo zgolj kot zahtevo, in ne pravi namen in motivacijo za delo, postane iskanje resnično navdihujočega vira za inovativne rešitve eden izmed najpomembnejših

16

ciljev. In tukaj se začne zgodba o Wal-Martu, mednarodnem trgovcu, gigantu, resnična zgodba o iskanju inovativnih leč tam, kjer jih ne bi niti najmanj pričakovali. Wal-Martove težave s piarom S skromnimi začetki v letu 1962 pa do današnje mednarodne velesile se Wal-Mart upravičeno uvršča na vrh lestvice najbolj priznanih podjetij na svetu. V več kot 8000 prodajalnah v 15 državah v povprečju poskrbi za več kot 200 milijonov obiskov svojih strank na teden. Ima več kot 2,1 milijona zaposlenih in ustvarja prihodek v višini več kot 400 milijard dolarjev na leto. Lahko bi si mislili, da je za tako mogočno korporacijo s tako neomejenimi viri inovativnost del vsakdanjika; vsaka možna novost, ki vodi do boljše poslovne uspešnosti, nastane in se uresniči s svetlobno hitrostjo. Podjetje je znano po odličnih rešitvah na področju managementa dobavne verige in upravljanja zalog. In vendar se zadnji val njihove inovativnosti pojavlja na področju, kjer ga niti zdaleč ne bi pričakovali. Kljub priznanemu mednarodnemu uspehu so Wal-Mart v zadnjem desetletju zaznamovale precejšnje težave v odnosih z javnostmi. Ker se je podjetje prikazovalo kot subjekt, ki uničuje manjša ameriška mesta in ima vprašljivo politiko zaposlovanja, je vodstvu do leta 2005 postalo jasno, da lahko dodatna, z družbenega vidika dokaj občutljiva tema pomeni znatno tveganje za odnose z javnostmi. Gre za trajnostni razvoj okolja. Prvotno so si pri Wal-Martu prizadevali za »ekološki trajnostni razvoj« s čisto obrambno strategijo, a so kaj kmalu odkrili, da to področje ponuja veliko večji potencial, sploh če ga vključijo v ključne funkcije podjetja. Pod vodstvom glavnega direktorja Leeja Scotta se je Wal-Mart leta 2005 prvič uradno zavezal k uresničevanju politike trajnostnega razvoja tako, da si je postavil tri zelo specifične cilje: • nakup energije bo stoodstotno potekal iz obnovljivih virov; • ustvarili bodo nič odstotkov odpadkov; • prodajali bodo izdelke, ki ne škodujejo ne okolju ne naravnim virom. Za vsako posamezno kategorijo so si zastavili ustrezne kratkoročne cilje, kot so denimo v kategoriji izrabe energije »izboljšanje učinkovitosti voznega parka za 25 odstotkov v treh letih« in »25-odstotno zmanjšanje trdnih odpadkov v treh letih« v kategoriji odpadkov, ki so pripomogli k inovativnosti, oziroma kot je omenil Rob Eldridge, direktor oddelka za komuniciranje in trende na področju pakiranja pri Wal-Martu: »Zavedamo se, da je cilj 'nič odstotkov odpadkov' zelo agresiven, vendar se zavedamo tudi tega, da to spodbuja večjo inovativnost. Gospodarstvo prihaja do nas z rešitvami, za katere nikoli prej ne bi niti pomislili, da so mogoče. Ugotovili smo, da obstaja ogromno priložnosti za zmanjšanje količine odpadkov, ki si jih sploh nismo predstavljali.«


Prazen prostor med izdelkom in embalažo Torej, kaj se je pravzaprav zgodilo? Ko so bili cilji zastavljeni, je napočil čas eksperimentiranja, iskanja novih načinov poslovanja, ki bi omogočili izpolnitev strogih ekoloških zahtev. Eden izmed prvih eksperimentov, ki jih je Wal-Mart naredil za dosego cilja »nič odstotkov odpadkov«, se je nanašal na poskus, s katerim bi dosegli »točno mero« pri pakiranju izdelkov za prodajni program otroških igrač. Dolgoletni prvak v zmanjševanju stroškov je pri izboru posebnega pakiranja izdelkov, ki so na voljo v prodajalnah Wal-Marta, sledil svojim dobaviteljem. Za uresničitev cilja »nič odstotkov odpadkov« so ustvarili novo lupo, s pomočjo katere so sprejemali odločitve o pakiranju izdelkov in tako izpolnjevali prizadevanje za zmanjševanje embalažnega materiala. Postalo je jasno, da so nekateri njihovi izdelki pakirani precej negospodarno, saj puščajo prazen prostor v embalaži. V prvem koraku so se v Wal-Martu osredotočili le na enega od več tisoč prodajnih programov in preizkusili tehniko »točne mere« na vseh 350 izdelkih v prodajnem programu. Ko so vsako posamezno škatlo in zunanjo embalažo zmanjšali le za nekaj centimetrov, so prihranili 3425 ton kartona, 1358 sodov nafte, rešili 5190 dreves, niso uporabili 727 transportnih zabojnikov in hkrati privarčevali 3.540.000 dolarjev pri prevoznih stroških! Tako so naključno ustvarili popolni »aha trenutek«.

»Gospodarstvu ne more uspeti v svetu, ki mu lahko spodleti.« Videti je bilo, da je eksperiment razmeroma enostavna rešitev, vendar pa je poskus, s katerim so želeli privarčevati le nekaj centimetrov pri vsaki škatli, Wal-Martu prinesel pomenljiva spoznanja. Na eni strani so z natančnejšim pakiranjem dokazali, da so prizadevanja za ekološki trajnostni razvoj dejansko uporabna pri postopkih odločanja, s katerim lahko ustvarijo zelo konkretne in pozitivne rezultate. Po drugi strani so z eksperimentom dokazali, da trajnostni razvoj ni strošek, ampak vir prihrankov in dobička. Če že kdo, bi moral biti prav WalMart tisti, ki bi odkril vse možnosti za znižanje stroškov, in če poleg tega odkrije še kaj novega, potem gre resnično za inovativno magijo. Pakiranje po meri ekologije Poskus pakiranja po meri je Wal-Martu poleg drugih pobud za učinkovito rabo energije in nakupa izdelkov omogočil trden temelj, na katerem je podjetje lahko gradilo naprej. V že zdavnaj ne več zgolj PR-projektu je prizadevanje za ekološki trajnostni razvoj postalo močna gonilna sila. Vodila je k poslovni inovativnosti in dobičkonosnosti ter postala ena izmed bistvenih strateških prednosti podjetja. Od takrat so v Wal-Martu uresničili na stotine podobnih pobud: • Revizija energetske učinkovitosti voznega parka (tovornjakov) je pokazala, da se zaradi določenih tehničnih zadev in ravnanja voznikov, kot je denimo puščanje prižganega motorja ob postanku na kavi, po nepotrebnem porablja gorivo. Temu odkritju so sledile številne spremembe in zamenjave pri zaposlovanju voznikov, s čimer je podjetje do leta 2008 doseglo 38-odstotno povečanje učinkovitosti voznega parka (le zamislite si, 38-odstotni prihranek pri strošku za gorivo!) in poleg tega preprečilo izpust 200.000 metričnih ton CO2 v ozračje. • Uvedba novih izdelkov, kot so organska »biobombažna« oblačila, je v prodajalne privabila nove kupce. S prvim eksperimentom na tem področju, in sicer s prodajo certificiranih biooblačil za vadbo joge, so v desetih tednih prodali 190.000 kosov tega

izdelka. Zdaj je Wal-Mart eden največjih kupcev organsko pridelanega bombaža, saj ga kupi za več kot 10 milijonov funtov na leto, in največji kupec bombaža, katerega pridelava je v postopku prilagoditve organskemu gojenju, njegova predelava pa ne vsebuje kemičnih substanc. • Nakup kave, ki ga ponuja pravična trgovina (Fair Trade), je podjetje prisilil, da je odkrilo nove možnosti predelave kave. Ker pravila organizacije za pravično trgovino določajo, da se pridelovalcem zagotovi nekoliko višja cena, kot je povprečna tržna cena, se je pokazala potreba po novi rešitvi, s katero bi se izravnali povečani stroški nakupa izdelka. Rešitev je bila enostavna: zdaj kavo pražijo v državi izvora, in ne v ZDA, s čimer so privarčevali pri teži tovora in transportnih stroških. Z več kot sto projekti in raznovrstnimi zmagami tako za okolje kot družbo in ne nazadnje tudi za finančne izkaze podjetja je novi glavni direktor Wal-Marta Mike Duke le poudaril pomen ekološkega trajnostnega razvoja kot temelja za strategijo podjetja. Še več, v svojem prvem govoru po imenovanju za glavnega direktorja korporacije leta 2009, ko je poudaril pomen osebne motivacije za trajnostno inovativnost, je Duke jasno naznanil, da je trajnostni razvoj osrednja zahteva organizacije: »Vodilni, ki bodo pri Wal-Martu napredovali, so tisti, ki bodo pokazali svojo zavzetost in zavezanost trajnostnemu razvoju.« Moralno je tudi poslovno modro Zgodba o Wal-Martu nam nakazuje, da se je v svetovnem gospodarstvu začela dogajati osupljiva transformacija. Ker se naravni viri, kot so nafta, voda in hrana, še naprej zmanjšujejo, in ker se pričakovanja potrošnikov, zaposlenih in vlagateljev še naprej povečujejo, so podjetja nenadoma odkrila, da okoljska in družbena problematika nista več zgolj vprašanje moralne odgovornosti, ampak prinašata tudi pomembne poslovne priložnosti. Načrtovanje »ekološko pametnih« izdelkov in storitev ni več le prispevek v domeni filantropije, ampak pravzaprav moder poslovni koncept, saj zagotavlja večjo stroškovno učinkovitost, dostop do novih trgov in boljši management tveganja. Vlaganje v socialni razvoj lokalnih skupnosti ni več zgolj »prava stvar« z moralnega stališča, ampak zanesljiva pot, ki vodi do zmage v bitki za talente, saj privablja in ohranja kvalificirano delovno silo ter hkrati podžiga pravo strast in inovativnost med zaposlenimi. Gospodarstvo postaja vodilna sila, ki omogoča pozitivne in trajne spremembe, kar je pravzaprav nepričakovano za dejavnost, za katero navadno velja, da je glavni vir ekoloških in socialnih težav. Podjetja, ki se podajo na to pot, se tako odločijo zato, ker se zavedajo zelo močne povezanosti, celo odvisnosti med gospodarstvom in družbo. Morda velja, kot se je najbolje izrazil Bertrand Collomb, nekdanji predsednik in glavni direktor podjetja Lafarge: »Gospodarstvu ne more uspeti v svetu, ki mu lahko spodleti.« (Center for Business as an Agent of World Benefit, 2006) Podobno kot Wal-Mart je že veliko poslovnih družb pokazalo, da si s prizadevanjem za reševanje širših družbenih težav najbolje zagotavlja poslovni uspeh, ki ga poganja inovativnost. Vprašanje pa je – boste temu sledili tudi vi? þ Dr. Nadya Zhexembayeva je direktorica enoletnega programa MBA na IEDC – Poslovni šoli Bled in podpredsednica Slovenskega društva ZN za trajnostni razvoj v srednji in vzhodni Evropi. Prevod: Maja Vitežnik, MBA, je direktorica agencije Perspektive, specializirane za managerske prevode in strokovna tolmačenja.

17


PRAKSA

Oprostite, ker prodajamo!

Če ima podjetje slabo prodajo, poneumi svoje izdelke. Pa smo res tako neumni, da smo izgubili voljo do prodaje in pribili prodajno funkcijo na sramotilni steber? | Geoff Burch

P

red kratkim sem ustrelil velikega kozla. Naj razložim. V poslovnih krogih sem znan kot alternativni poslovni guru – sloves sem si verjetno pridobil zato, ker ponavadi zavzamem alternativno stališče. Če je tvoje preživetje odvisno od tega, kako priljubljen si v javnosti, si vedno paničen, da boš izgubil zdravo pamet in te bodo pozabili. Take skrbi so še zlasti upravičene v muhastem svetu poslovnih gurujev. Drug za drugim padajo Dale Carnegie, John Fenton, Heinz M. Goldman in Alfred Tack – pred kratkim sem slišal celo

18

to

fo

e

m

sti

m rea :D

nekoga, ki je menil, da je Tom Peters nor. Svojega agenta stalno gnjavim: »Bo tako tudi z mano?« »Ne, Geoff,« me skuša pomiriti, »ti s humorističnim opazovanjem stanja brez težav jadraš med najnovejšimi poslovnimi trendi.« No, medtem ko svet pada vedno globlje v recesijo, mi je uspelo, da sem skupaj z množico drugih poslovnih gurujev med trendi zajadral v poštene težave. Kako se prodaja spremeni v rop? Pred kratkim sem na svojih predavanjih povedal poslušalcem, da sem na začetku svoje kariere usposabljal prodajalce. »Zakaj bi usposabljali svoje prodajalce?« sem jih vprašal. »Da lahko prodajajo,« so mi odgovorili. »Prodajajo kaj?« zavpijem. »Prodajajo več!« zakličejo nazaj. Potem postanem pravi pametnjakovič in jim rečem, da moramo biti previdni, ko se začnejo osredotočati na en sam jasen cilj. Če imamo za jasen cilj »dobiti več denarja«, potem je najboljši učitelj kar ropar. Hitro bi nam pokazal najprimernejši nož, najtemnejšo ulico in najboljšo žrtev. Že čez nekaj trenutkov bi lahko začeli ropati in kmalu bi imeli več denarja, čisto v skladu z zadnjim ciljem. Seveda bi nas kmalu aretirali, to pa ni bil del navodil. Ponavadi sem nadaljeval z opisom podjetij, ki prodajalce usposabljajo na roparski način. V teh podjetjih gre tako: prodaja se poveča – dobro; poveča se tudi število pritožb, aretacij in tožb – slabo. Kadrovski oddelek dobi nalogo, naj popravi situacijo, in se odloči, da je rešitev v prodajnem izobraževanju. Končni rezultat je, da vas »ropar« napade, vam pritisne nož na vrat in z narejenim nasmehom reče: »Ime mi je Derek, danes bom vaš ropar. Hvala, ker ste z mano delili denarnico, lep dan še naprej, vas že pogrešam!« To sem vključil v predavanje, ker sem skušal ugotoviti, zakaj tako pogosto naletimo na: »Hvala, ker ste poklicali Trupla, hišo veselih pogrebov. Ana pri telefonu, želite?« Vendar se je končalo tako, da sem se ujel v zmešnjavo skrbi za stranke, človeških virov, ponarejene prijaznosti, odnosov z javnostjo in podobnih zadev.

Če je cilj prodajalca samo »dobiti več Ste podlegli stereotipu? denarja«, potem je Potem pa me je zadelo kot strela z jasnega. Že celo večnost najboljši učitelj kar ropar. nisem bil oropan, že več let ne. Ljudje mi ne poskušajo prodati


ničesar več. No, kdaj pa kdaj po telefonu pokliče kakšna uboga para, ampak ponavadi gre samo za anketarje brez upa na zmago. Pravi prodajalci so izumrli ali pa so vsaj zelo ogrožena vrsta. Motivacijske prodajne konference s sloganom »V napad!« živijo le še v spominu. Nekoč so jih organizirali vodje prodaje in so imele preprost namen: »Daj jim zalet, daj jim pogum, daj jim nekaj nasvetov, kako čim več prodati, pa bodo odšli nasmejani in s poskočnim korakom.« Zdaj pa vodje prodaje ne organizirajo

Vsi zaposleni prodajajo Ne gre samo za prodajalce. Včasih sem imel predavanje z naslovom »Vsakdo lahko prodaja« s sporočilom, da bi lahko tudi serviserji, delavci v tovarnah in vozniki dostavnih vozil naredili veliko dobrega za podjetje, če bi ga pomagali promovirati tako, da bi znali pozitivno predstaviti izdelke ali storitve svojim sogovornikom. Podjetje s sto zaposlenimi bi imelo sto navdušenih podpornikov.

Tudi če vam gre čedalje bolje, a vendarle počasneje kot vaši konkurenci, potem vam gre čedalje slabše. več konferenc. Celo izraz »prodajna konferenca« se je spremenil v »fokusno skupino« ali »vodenje za naše ljube stranke v spletnem IT-forumu za novo tisočletje«. Teh stvari ne organizira več prodaja, ampak zloglasni kadrovski oddelek, če ne celo finance (oziroma »sektor za preprečevanje prodaje«). Vsi moški so plenilci Tvegal bom in zapisal nekaj nevarnega. V današnjem svetu politične korektnosti in novega mišljenja obstaja feministični nazor, ki izvira iz mnenja, da so vsi moški plenilci. To ponavljajo in ponavljajo in ponavljajo, dokler se niso vsi moški s sklonjeno glavo pripravljeni opravičiti v imenu vsakega mimoidočega plenilca. To ni prav, ravno tako napačno pa je tudi mišljenje, ki pravi, da ni prav prodajati.

Seveda je skrb za stranke pomembna in gotovo vas bo razjezilo, če bodo po vsem času in energiji, ki ste ju porabili za pridobivanje novih strank, odnosi z njimi pokvarjeni zaradi slabih storitev ali izdelkov. Po mojem mnenju je težava v tem, da imajo velika podjetja odnose s strankami za varovalno vrv, s katero se pritrdijo na strmo steno trgovanja, po kateri so se že zdavnaj nehala vzpenjati. Tom Peters, pa naj bo zmešan ali ne, je položaj pred kratkim povzel tako: »Morda vam gre čedalje bolje, toda če vam gre bolje počasneje kot vaši konkurenci, potem vam gre čedalje slabše.« Pozor: v zadnjem času so se prodajne konference spet začele pojavljati, prirejajo pa jih majhna, lačna podjetja, ki se osredotočajo na prodajo in jim gre čedalje bolje precej hitreje kot drugim. Svoje stranke imajo radi, hkrati pa zelo dobro vedo, kako jim prodati svoje izdelke. þ

Pravi prodajalci so izumrli ali pa so vsaj zelo ogrožena vrsta. Motivacijskih prodajnih konferenc s sloganom »V napad!« ni več. Če ste moški, ali ste na skrivaj plenilec? Ne? Če ste prodajalec ali prodajalka, ali lažete, goljufate, sleparite in ste nepošteni do svojih strank? Velika večina prodajalcev ceni svoje stranke, sposobnost prodajanja pa v naša podjetja prinaša nove, dinamične posle. Nismo prežeči roparji, ampak vitezi, ki na belih konjih galopirajo v napad na zmaja – konkurenco, da bi rešili damo – dobičkonosno poslovanje. V zadnjem času se vse poneumlja, in če ima podjetje slabo prodajo, poneumi svoje izdelke. Če denimo prodajate dražje izdelke ali storitve na neoseben način, je stranki pomemben samo končni strošek. »Hvala, ker ste poklicali podjetje Odlični stroji; če želite stroj za obdelavo plastike, pritisnite 1, če želite stroj za obdelavo lesa, pritisnite 3.« Proizvodnja mora v najprestižnejši liniji strojev uporabiti plastične sestavne dele in kartonasto ohišje, če hoče ostati konkurenčna. Po drugi strani pa bi lahko dober osebni prodajalec predstavil kupcu prednosti sodobnega materiala in izjemnega oblikovanja. Dobiček podjetja se potroji pa tudi stranka je navdušena.

Geoff Burch je eden najbolj priljubljenih evropskih predavateljev na področju prodaje. Je avtor uspešnic Resistance Is Useless: The Art of Business Persuasion, Writing on the Wall in The Way of the Dog. Znan je tudi z BBC-jeve oddaje All Over the Shop, časopis Financial Times pa ga je poimenoval »Hell’s Angel poslovnega svetovanja«.

19


praksa

KADAR IMAM DOMA TEŽAVE, ME DELO POMIRJA Vzroki za podaljševanje delovnega časa so zelo pogosto tudi subjektivni: zavzetost za delo, deloholizem ter izogibanje zasebnemu življenju in zahtevam, ki ga to prinaša. | Andreja Pšeničny

Š

tevilne raziskave kažejo, da daljši delovnik ne pripomore k sorazmerno boljšim delovnim rezultatom, a je vseeno postal skoraj nepisano pravilo v številnih podjetjih. Tako delovno kulturo uvajajo in vzdržujejo v prvi vrsti managerji sami. Dve tretjini ameriških managerjev dela od 50 do 70 ur na teden, osmina jih dela več kot 70 ur, trije odstotki direktorjev pa več kot 80 ur na teden. Zaposleni večkrat podaljšujejo delovni čas na zahtevo vodilnih ali pa jih samoiniciativno posnemajo, ker se bodisi želijo izkazati kot dobri delavci bodisi jih je strah, da bi izgubili delo, če bi delali »le« zakonsko določen delovnik. Podatki agencij za iskanje kadrov potrjujejo, da kandidati za vodilna mesta na zaposlitvenih razgovorih ne sprašujejo o podaljševanju delovnega časa, medtem ko druge zaposlene, zlasti tiste, ki imajo družino, ta podatek še kako zanima. Osebnostno in čustveno zrel človek zmore uravnoteženo delati, ljubiti in se igrati. Z drugimi besedami: zrel človek zmore uskladiti svojo poklicno dejavnost, družino in razbremenitev. Tudi več kot 90 odstotkov managerjev, zajetih v veliki mednarodni raziskavi, meni, da je uravnoteženje dela in zasebnega življenja ključno za delovno uspešnost in učinkovitost; enako število (90 odstotkov) pa jih je ocenilo, da ju sami ne zmorejo uspešno usklajevati. Delamo dlje in smo s tem celo zadovoljni Kadar slišimo ali preberemo, da managerji in drugi zaposleni preživijo na delovnem mestu ves dan, ponavadi to pripišemo zunanjim okoliščinam in pritiskom – da so razmere na trgu take ali pa da to od njih pričakujejo lastniki, vodilni ali sodelavci. Več kot polovica Britancev ni zadovoljna z ravnotežjem med osebnim in poslovnim življenjem, kot glavni vzrok pa navajajo, da v službi preživijo preveč časa, kar pripisujejo prevelikim obremenitvam na delovnem mestu in naravi dela. Delež ločitev je med angleškimi managerji po 30. letu starosti za tretjino večji kot v splošni populaciji, med moškimi celo skoraj za polovico. Zdravniki medicine dela pri nas pa pravijo, da managerji sicer skrbijo za svoje zdravje, a le takrat, ko imajo za to čas, kar velja tudi za ustrezno telesno aktivnost, prehrano itd. O takih managerjih bi zato lahko rekli, da zmorejo veliko delati, manj pa so uspešni v medosebnih odnosih in »igranju« – razbremenjevanju in sproščanju, prevladuje torej zmožnost delati nad zmožnostjo ljubiti in se igrati. Za del vodilnih (in zaposlenih) zagotovo drži, da ostajajo v službi prek delovnega časa zaradi objektivne preobilice dela, po drugi strani pa slovenska raziskava kaže, da se zadovoljstvo z delovnim časom kljub podaljševanju delovnika po letu 2003 veča (SIOK – Projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih podjetjih). Zakaj managerji delajo dlje? Kako si razlagati na videz nasprotujoče si podatke, da managerji po eni

20

strani podaljšujejo čas, ki ga preživijo v podjetju, in so s tem zadovoljni, po drugi strani pa ugotavljajo, da trpi njihovo družinsko življenje, kar lahko privede tudi do razpada partnerstva? Odgovor je v različnih motivih za podaljševanje delovnika. Psihoterapevtsko delo s tistimi, ki poiščejo pomoč zaradi delovne preobremenjenosti, namreč kaže, da so razlogi za podaljševanje delovnega časa zelo pogosto tudi subjektivni in ne vedno posledica objektivnih zunanjih zahtev.

Deloholiki imajo okrnjeno zmožnost ljubiti, saj skušajo tudi osebne odnose uravnavati s storilnostjo. Če so posredi objektivni razlogi, kot so posebne razmere na trgu in podobno, je razumljivo, da se vodilni odzovejo z začasnim povečanim angažiranjem in podaljševanjem delovnih ur, ki pa se spet vrne v običajni ritem, ko se krizna situacija umiri. Kadar zunanji pritiski trajajo dolgo, lahko pripeljejo do delovne izčrpanosti (wornout), ki se lahko kaže tudi kot pomanjkanje energije za zasebno življenje. Ponavadi pa ljudje, ki se znajdejo v obremenilnih okoliščinah in ki le zaradi njih podaljšujejo delovnik, aktivno iščejo izhod. Ko pritiski popustijo, ponovno uravnotežijo svoje delovno in zasebno življenje. Podaljšan delovnik je izjema in ne pravilo, zato sami ali njihovi partnerji navadno ne doživljajo začasno podaljšanega delovnega časa kot ovire za zadovoljivo družinsko življenje. Pri tistih, ki podaljšujejo delovni čas iz subjektivnih, osebnih razlogov, pa je stalen devet- ali večurni delovnik prej pravilo kot izjema. Te razloge lahko razdelimo v tri skupine: zavzetost za delo, deloholizem ter izogibanje zasebnemu življenju in zahtevam, ki ga to prinaša. Zavzeti za delo ne hodijo domov samo spat Ljudje, ki so zavzeti za delo, navadno delajo več kot drugi, saj jih delo zanima, veseli, toliko jih prevzame, da lahko pozabijo na čas. Ponavadi gre za ustvarjalne in predane ljudi, ki, ko se znajdejo pred delovnim izzivom, svojo energijo usmerijo vanj. Vendar tisti ljudje, ki jih delo veseli, navadno vseeno uspešno usklajujejo delovno in družinsko življenje, saj čas, ki ga namenjajo delu, ne gre v skrajnosti. Po (čeprav daljšem delovniku) niso izčrpani, znajo in zmorejo se posvetiti svojim najbližjim pa tudi zabavi in sprostitvi. Na kratko: zavzeti za delo ne hodijo domov samo spat. O njih bi lahko rekli, da zmorejo delati in se igrati obenem, pa tudi ljubiti znajo. Deloholike ženejo v pretirano storilnost notranje prisile. Njihova delavnost ne izhaja iz veselja do dela, temveč iz različnih strahov: narcističnega (Če nisem najboljši, sem ničvreden.), globoko odvisnega (Če ne zadovoljim drugih, sem slab.), shizoidnega (Brez dela ne znam živeti.) ter anakastičnega (Če ne naredim vsega, bodo drugi jezni name.). Kadar zunanje okoliščine podpirajo njihov notranji strah (na primer ne


Pri delu so pravila jasna, v medosebnih odnosih pa … Priročnika, ki bi dajal jasna navodila za vzpostavljanje in uravnavanje čustvenih medosebnih odnosov, ni. Tega se naučimo (ali pa tudi ne) v otroštvu v odnosih s starši in drugimi družinskimi člani in jih dograjujemo z izkušnjami v vrstniških in medgeneracijskih odnosih med odraščanjem in kasneje. Ljudje, ki si v medosebnih odnosih v otroštvu in odraščanju niso nabrali realnih pozitivnih izkušenj, pogosto težko vzpostavljajo in vzdržujejo bližino, ki je potrebna za uspešne partnerske in družinske odnose, zato se ji izogibajo, neposredno ali posredno. Ali sploh ne gredo v (trajna) partnerstva ali pa jih sicer navzven vzpostavijo, vendar se medosebni bližini izogibajo. Za oboje bi veljalo, da ne zmorejo (ali le s težavo) bližine, ki jo zahtevajo medosebni odnosi, in se pred njo umikajo v delo. V tretjo skupino bi sodili tisti, ki so sicer pridobili dovolj dobre izkušnje, da zmorejo vzpostaviti bližnje odnose in vztrajati v njih, a jim ravnanje staršev ni omogočilo, da bi se naučili postaviti zase, se pogajati in konfrontirati. O njih bi lahko rekli, da je podaljšano delo namenjeno temu, da se vanj umikajo pred težavami in konflikti v partnerskih odnosih. Četrti spet iz različnih razlogov ne želijo ali ne zmorejo končati odnosa, v katerem so nezadovoljni ali nesrečni. Delo uporabljajo samo kot izgovor za odsotnost od doma, a v resnici svoj čas preživljajo drugje (z drugimi partnerji, s prijatelji, na zabavah itd.). Psihoterapija razkriva Prvi tako nadomeščajo bližnje odnose z delom, drugi pa namenjajo večino svojega časa in energije delu. Prvi bodo v psihoterapevtskih pogovorih najprej povedali, da ne najdejo ustreznega partnerja ali partnerice (neredko v srednjih letih še vedno živijo s starši) in da se pri delu najbolje počutijo. Pravijo, da jim daje občutek varnosti in da (pogosto) najraje delajo sami. Pogosto je slišati, da radi ostajajo po delovnem času zato, ker »je takrat največ miru za zbrano delo«. Kasneje pa bo prišlo na dan, da jih bližina z drugimi ljudmi ogroža, da se je bojijo in se najvarnejše počutijo v odnosih, ki so jasno strukturirani z delom ali drugimi dejavnostmi (npr. društva, izobraževanja). Drugi pa bodo rekli najprej, da bi bili radi več z družino, vendar se jim zdi najpomembneje, da zanjo eksistenčno (materialno) poskrbijo, zato morajo veliko delati. V isti sapi pa pogosto povedo, da pravzaprav niso ustrezno plačani za tako dolg delovnik. Kasneje priznajo, da jim doma ni ravno všeč, da se partner/-ica bolje znajde v odnosu z otroki in da so zanje družinski odnosi »naporni«. Ne zdržijo doma, čas, namenjen družini, skušajo zapolniti z aktivnostmi, ki nadomeščajo odnos (npr. skupno športno udejstvovanje, ogledovanje znamenitosti), ali pa se tudi doma umaknejo v delo. Značilna zanje je tudi izjava: Kadar sem napet ali imam doma težave, me delo pomirja.

Foto: Dreamstime

dobivajo stalnih potrditev za svoje angažiranje), bolj in bolj povečujejo storilnost in podaljšujejo delovni čas in se v tem procesu izčrpavajo prek vseh meja – izgorevajo (burnout). Deloholiki zmorejo predvsem delati, da bi se igrali, pa jih ovirajo njihovi strahovi. Okrnjena je tudi njihova zmožnost ljubiti, zato skušajo tudi svoje osebne odnose uravnavati s svojo storilnostjo (Za svojo družino želim/moram najprej materialno poskrbeti.). V tretjo skupino – izogibanje zasebnemu življenju in zahtevam, ki ga to prinaša – pa bi lahko uvrstili tiste, ki se v delo umikajo zato, ker se teže znajdejo v osebnih odnosih. Zahteve in navodila za opravljanje dela so ponavadi precej jasni in predvsem racionalni.

Delavnost deloholikov ne izhaja iz veselja do dela, temveč iz različnih strahov: narcističnega (Če nisem najboljši, sem ničvreden.), globoko odvisnega (Če ne zadovoljim drugih, sem slab.), shizoidnega (Brez dela ne znam živeti.) ter anakastičnega (Če ne naredim vsega, bodo drugi jezni name.).

Tretji ponavadi v psihoterapevtskih pogovorih kaj hitro povedo naslednje: Potem bom spet v službi do večera, ker mi je to laže, kot da se doma pregovarjam z ženo (možem). Namesto da bi se spoprijeli s konfliktnimi situacijami, se jim izogibajo in upajo, da se bodo težave rešile same od sebe. Seveda se ne, pridruži se jim le še partnerjeva jeza zaradi izogibanja. O sebi pravijo, da se neradi kregajo, da se poskuša partner/-ica stalno pregovarjati in podobno. Druga možnost pa je, da ima tak človek občutek, da ga doma ne upoštevajo (slišijo) oziroma da ne upoštevajo želja, zato se mu je laže umakniti v delo kot postaviti zahteve. Namesto da bi izrazil svoje želje in potrebe, se postavil in pogajal zanje, se umakne, najlaže v delo. Četrti sicer v resnici ne delajo več, a delo uporabljajo kot izgovor (ki ga družina bolj ali manj sprejema) za odsotnost. Mogočih razlag je več. Ena bi bila, da eden ali oba partnerja iz različnih razlogov ne zmoreta ali želita končati čustveno mrtve zveze, in tako navzven vzdržujeta navidezno partnerstvo. Druga je ta, da zaradi vzgojnih vzorcev prosti čas ni sprejemljiv, pa je zanj potreben izgovor »dela«. Tretja možnost bi bila lahko izogibanje bližini ali izogibanje konfrontacijam, konfliktom in pogajanjem. Osiromašeno življenje Stalno podaljševanje delovnega časa je torej ponavadi posledica subjektivnih dejavnikov. Ti pa, razen pri zavzetih za delo, lahko nakazujejo na osebne stiske ali težave v partnerskih in družinskih odnosih. Če stalno delamo prek delovnega časa in to vpliva na naše zasebno življenje, se je torej treba vprašati, zakaj tako živimo, in morda je smiselno poiskati strokovno psihoterapevtsko pomoč, bodisi individualno bodisi partnersko ali družinsko. Zato, da ne bi bilo v našem življenju prostora le za delo, temveč tudi za ljubezen in igro. Sicer bodo tisti ljudje, ki to zmorejo in želijo, prej ali slej zapustili naše življenje. Tega pa najbrž ne more nadomestiti še tak poslovni uspeh, ali pač? þ Andreja Pšeničny je direktorica Inštituta za razvoj človeških virov. Pred tremi leti je izvedla prvo splošno raziskavo o pojavljanju sindroma adrenalne izgorelosti v Sloveniji, na to temo pa končuje tudi doktorat.

21


INTERVJU

NAROBE JE, ČE SE POSLOVNE SKRIVNOSTI SKRIVAJO PRED PIAROVCI Informacija je najmočnejši adut v rokah komunikatorjev, pri čemer se moč podjetja meri tudi z vati zaupanja med vodstvom in piarovcem. | Tonja Blatnik

B

olj ko podjetje raste, bolj se različne javnosti zanimajo zanj, nujnejši postaja v njem kader, specializiran za odnose z javnostmi. A ne samo zaradi lepšega. »Za podjetje je dobro, če imajo piarovci utrjen položaj. Če pa je redosled tak, da se piarovca obvesti o odločitvi, nato pa dobi nalogo, da odločitev skomunicira, potem ni strokovnjak, ki sodeluje pri projektu, ampak samo izvajalec,« meni predsednik Slovenskega društva za odnose z javnostmi Aleksander Salkič in vodja službe za odnose z javnostmi na Petrolu. Poleg njega sestavljata upravo društva še Vesna Petkovšek, vodja internega komuniciranja na Gorenju, in mag. Natalija Postružnik, direktorica službe za odnose z javnostmi pri Zavarovalnici Maribor. Vas zanima, v katero smer želi energična trojica zapeljati društvo, kako ubranijo piar pred negativnimi komentarji in predvsem kako široko dojemajo odgovornost svoje stroke? Kako nagovarjate svoje nadrejene? Ali predsednika uprave vikate ali tikate? Postružnik: Tikamo. Salkič: Osebno sem v vmesnem obdobju (nedavna menjava vodstva na Petrolu, ko je Marka Kryžanowskega nasledil Aleksander Svetelšek, op. p.), vendar se načeloma vikamo. Petkovšek: Nimamo posebnega pravila o vikanju oziroma tikanju z nadrejenimi. Gre za osebni dogovor in odnos med dvema posameznikoma. S predsednikom uprave se vikava. Kako pomembno za suvereno opravljanje vašega dela je, da ste si blizu z vodstvom? Naj povzamem misel Totha Gergelyja, ki je lani izdal knjigo Resnično odgovorno podjetje: Oseba, ki je odgovorna za komunikacije, mora praktično sedeti na stolu glavnega managerja oziroma tik ob njem. Poleg tega, kje so prave meje med osebnim in poslovnim zaupanjem? Petkovšek: Osnova, da lahko odnosi z javnostmi sploh opravijo svojo funkcijo, je osebni odnos med piarovcem in vodstvom, ki mora temeljiti na zaupanju in odprtosti. Brez tega piarovec ne more dati podjetju oziroma vodstvu maksimalno kakovostne podpore. Salkič: Med vodstvom in piarovcem mora obstajati tolikšno zaupanje, da se lahko pogovarjata tudi o stvareh, ki so poslovna skrivnost oziroma zahtevajo določeno stopnjo zaupnosti. Samo tako se lahko določi pravilna pot komuniciranja. Piarovci vsekakor vemo, kaj je treba okolju sporočiti in tudi v kakšni obliki, potrebujemo pa dovolj informacij. Naj se ob tem navežem še na vaše prvo vprašanje: verjamem, da je lahko zaupanje veliko tako v podjetjih, kjer se tikajo, kot tudi v tistih, kjer se ne. Zagotovo pa je tam, kjer se tikajo, v določenih trenutkih laže. Brez tega, da predsednik uprave piarovcu kar 110-odstotno zaupa, ne gre.

22

Natalija, vi ste edini odgovorili, da se s predsednikom uprave, v vašem primeru je to Drago Cotar, tikate. Postružnik: Vsak šef je prepričan o svojem prav; mora pa ob tem prestati tudi kakšen »ognjeni krst«. Pogosto šele na lastnih napakah ugotovi, da je svetovalcem pametno prisluhniti. Se pa zaupanje ustvarja. Težko je pričakovati, da bo piarovec užival visoko zaupanje, takoj ko pride v podjetje. V krizi se ga lahko pridobi hitro, sicer pa se odnos zaupanja ustvarja leto, dve ali več. Ali odnos zaupanja vpliva na redosled komunikacije sprememb? Vas vodstvo vključuje v odločanje ali vam o svojih načrtih sporoča pozneje? Salkič: V dobrih podjetjih, kjer vodstvo razume, kaj pomeni komunikacija, piarovci sodelujejo pri poslovnih odločitvah in tudi pri strateškem odločanju. Nikakor ni redosled tak, da se piarovca obvesti o odločitvi, nato pa dobi nalogo, da odločitev skomunicira z različnimi javnostmi. Že v vmesnem obdobju, ko se ideja ali projekt še razvijata, lahko z znanjem in izkušnjami usmeri pot dogajanja. Če je tako močan, da ima dober položaj že v tej fazi, bo tudi komunikacija boljša. V nasprotnem primeru pa piarovec ni strokovnjak, ki sodeluje pri projektu, ampak samo izvajalec. Iz vaših odgovorov sklepam, da ste v ožjem timu odločanja. Drži? Salkič: Smo. Seveda nastopamo v vlogi svetovalcev, saj odločajo tisti, ki so za to postavljeni. Kriza dodobra meša karte, marsikatere razmere na trgu se vzpostavljajo na novo. Vidite v nemirnih časih priložnost za svojo stroko, predvsem v utrjevanju odnosov z javnostmi kot strateškega partnerja vodstva? Salkič: Piarovci poznamo zgodbo krize in vemo, kako v njej delovati, vemo, kako je treba komunicirati z javnostmi in kako s kupci. V Sloveniji imamo kar nekaj podjetij, ki so z notranjo javnostjo odlično komunicirala ob krizi, seveda so pa tudi takšna, ki tega znanja niso imela. Postružnik: Ali pa za to niso imela možnosti. V krizah običajno pride v podjetje tudi nastavljeno vodstvo ali nekdo, ki naj bi podjetje saniral in ki ima svojo predstavo tudi o komunikaciji tega. Tedaj piarovec preprosto nima niti možnosti, da bi deloval v ožjem strateškem timu. Zagotovo pa je kriza priložnost, pri čemer je dobro upoštevati, da ima vsakdo svoje videnje, da ima vsako podjetje svoj DNK, svojo strukturo delovanja. Petkovšek: V krizi je potrbnega več komuniciranja in ga tudi je več. V tem je kriza zagotovo dobra priložnost, da se piar in vodstvo še bolj povežeta in še tesneje sodelujeta. Podobno velja za druge funkcije v podjetju.


Foto: Miško Kranjec

INTERVJU Uprava Slovenskega društva za odnose z javnostmi z desne proti levi: Aleksander Salkič, mag. Natalija Postružnik in Vesna Petkovšek: Piarovec se mora zavedati svoje vloge, ki ne sme biti omejena na služenje vodstvu ali kapitalu.

Je stroka odnosov z javnostmi v Sloveniji že uveljavljena? Kateri njeni dometi ostajajo neizkoriščeni? Postružnik: Kolikor piarovcev vprašate, toliko različnih odgovorov boste dobili. Kot bivša predsednica in kot članica uprave Slovenskega društva za odnose z javnostmi pa mislim, da je stroka pri nas naredila izjemne korake. Trdim, da smo lahko Slovenci ponosni na to, kar znamo. Zagotovo pa obstajajo še dodatne potrebe po izobraževanju. In ravno letos je Fakulteta za družbene vede prvič razpisala tudi podiplomski študij 3. stopnje te smeri. Salkič: Slovenska stroka za odnose z javnostmi je na visoki ravni, priznati pa je treba, da so se v naši stroki v zadnjih nekaj letih, ko je bilo denarja na trgu dovolj in so vsi menili, da potrebujejo »nekaj piarovstva«, ustanavljale številne agencije, katerih ozadja ne poznamo in v katerih se pojavljajo tudi anomalije. A mednarodne nagrade, ki jih prejemajo domači piarovci, so dokaz, da smo na dobri poti. Slovensko društvo za odnose z javnostmi je bilo ustanovljeno leta 1990. Kakšne premike v številnosti vaše stroke zaznavate? Postružnik: Na Fakulteti za družbene vede so ugotovili, da se ukvarja posredno ali neposredno z odnosi z javnostmi v Sloveniji 12.000 ljudi. Pred petimi leti, ko je bila imenovana naša uprava, je bilo v društvo včlanjenih manj kot sto ljudi. Danes nas je 450. To izhaja iz dveh dejstev. Prvič, da je društvo aktivno, da podpira člane s finančno podporo pri študiju, pri izdajanju knjig, pri izobraževanju, organiziramo tudi približno 30 dogodkov letno. Drugič, gre za odsev trenda, ki ga je omenil že Aleksander Salkič, in sicer, da vedno več podjetij ugotavlja, da potrebujejo piarovca. Salkič: V podjetjih je vse več kadrov, ki so specializirani za komuniciranje. To ni področje, ki bi ga lahko pokrival sočasno s katerim dru-

24

gim, dela je za osem ur več kot dovolj. To opažamo tudi pri Gazelah, najhitreje rastočih podjetjih v Sloveniji, ki so kmalu, ko so dosegla določeno stopnjo pozornosti medijev, poslovne in bančne javnosti, ugotovila, da ta kader enostavno rabijo. Opažam paradoks: po eni strani govorite o specializaciji odnosov z javnostmi, po drugi strani pa ni novost, da se meje med razvojem zaposlenih, oglaševanjem in piarom vse bolj brišejo. Petkovšek: Odnosi z notranjimi in zunanjimi javnostmi se zagotovo vse bolj prepletajo, celo brišejo, kot pravite. Zaposleni ne dobivajo informacij o podjetju samo znotraj podjetja, ampak so tukaj še mediji, svetovni splet ... Po drugi strani zaposleni prenašajo informacije tudi v svoje okolje, med sorodnike, prijatelje, znance; skratka notranja javnost je obenem zunanja. Prepletajo se tudi različne službe, dejavnosti znotraj podjetja. Vloga odnosov z javnostmi pa je ravno v povezovanju. Je most med različnimi službami v podjetju in tudi most med podjetjem, vodstvom, zaposlenimi in zunanjimi javnostmi. Postružnik: Ne pričakujem, da se bodo meje med strokami dejansko podrle ali da bi ena prevladala. Podjetje, ki bo tako razmišljalo, bo propadlo. Eno je povezovanje, drugo pa je znanje. In zadnje bo vse bolj specifično; nekdo s prodaje, HRM ali marketinga ne bo mogel prevzeti vloge piarovca in nasprotno. Salkič: Vodstvo, ki razume komuniciranje kot funkcijo podjetja, razume tudi, da oddelki med seboj sodelujejo. Kjer pa dovolijo, da so službe nekakšni vrtički, kjer vodje oddelkov zaradi osebnih nesoglasij ne povezujejo strok, tam zgodba enostavno ne pije vode. Stopiti je treba skupaj – in kriza to pospešuje.


Kateri so cilji društva za odnose za javnostmi? Salkič: Dvigniti raven stroke in število članov z dogodki, izobraževanji, s strokovno revijo Piar na kvadrat, sodelovanjem s fakultetami, izdajanjem strokovne literature. Želimo, da bo naša stroka prepoznavna kot kompetentna, da smo priznani kot pomemben člen odločanja. Postružnik: Društvo si je ves čas prizadevalo postaviti visoke etične norme, ki bi veljale za vsakega, ki se ukvarja z odnosi z javnostmi. Etičen človek deluje odgovorno. Komu je odgovoren piarovec? Svojemu delodajalcu? Postružnik: Njegova odgovornost je širša, saj ima piarovec dejansko shizofreno vlogo v podjetju. Razumeti in uravnotežiti mora pričakovanja in želje svojega delodajalca, zaposlenih, kupcev, lokalne javnosti, medijev. Ne gre pozabiti tudi na pričakovanja lastnikov, ki so pogosto vezana samo na dobiček. Piarovec mora velikokrat prevzeti v podjetju negativno vlogo, vlogo nekoga, ki opozarja na nepravilnosti. Ddr. Matjaž Mulej predava, da smo prešli v peto fazo delovanja globalnega sveta: osnovne potrebe so pokrite, nadgradnja je bila narejena, luksuz prav tako, pravzaprav vse deluje, peta faza pa nam nalaga odgovornost, ki nam bo edina omogočila obstoj. In ni edini, ki opozarja na to. Junija sem prisluhnila kanadskemu okoljevarstveniku, po osnovni izobrazbi je fizik, Davidu Suzukiju, nosilcu 22 častnih doktoratov. Držal je kozarec vode, ki je bil napolnjen do polovice. »To smo mi,« je dejal in položil prst na polno polovico. Nato pa je pokazal na prazno polovico in rekel: »Na razpolago imamo še polovico sveta. Pozablja pa se, da bo prva polovica kmalu napolnila drugo. In takrat se bomo spraševali, kaj smo počeli do tedaj.« Osebno sem prepričana, da je vloga piarovca, da na taka dognanja opozarja. Salkič: V konjunkturi so številna podjetja delovala kratkoročno, ko so zapisala, da se njihova strategija glasi: Ustvarjati čim večji dobiček oziroma čim večjo vrednost za delničarje. To ni prava formulacija. Pravilna je: Podjetje bo delovalo v korist okolja, kar vključuje vse: delničarje, potrošnike in tudi tiste, ki se samo sprehodijo mimo podjetja ali se kopajo v rekah, ki jih podjetje posredno uporablja. Zaposleni ustvarjajo dobiček, dobiček za okolje in dobiček za družbo. Petkovšek: Društvo je začelo na tematiko odgovornosti opozarjati že pred krizo. Piarovec se mora zavedati svoje vloge, ki ne sme biti omejena na služenje vodstvu ali kapitalu. Kljub temu ima vaša stroka občasno tudi negativno konotacijo. Postružnik: Ali v Sloveniji obstaja poklic, ki nima negativne konotacije?

Vesna Petkovšek: Osnova, da lahko odnosi z javnostmi sploh opravijo svojo funkcijo, je osebni odnos med piarovcem in vodstvom, ki mora temeljiti na zaupanju in odprtosti.

Mag. Natalija Postružnik: Težko je pričakovati, da bo piarovec užival visoko zaupanje, takoj ko pride v podjetje. V krizi se ga lahko pridobi hitro, sicer pa se odnos zaupanja ustvarja leto, dve ali več.

Aleksander Salkič: 'Ustvarjati čim večji dobiček,' ni prava formulacija strategije podjetja. Bolj je: Zaposleni naj ustvarjajo dobiček, dobiček za okolje in dobiček za družbo.

Predvidevam, da vam hudomušni komentarji, kot je »Saj je lepa, naj bo piarovka«, niso tuji. Postružnik: Negativna konotacija, ki se dejansko lepi na piar, je marsikdaj plod miselnosti piarovcev samih. Če boš sam o sebi tako mislil, ne bodo drugi mislili o tebi nič drugače. Salkič: Vodstvo je odgovorno za komuniciranje. Oni izbirajo kadre in verjamem, da si vodilni poskušajo najti najboljše ljudi z najboljšim znanjem. Sito, ali bo prevladala stroka, znanje ali lepota, ni vprašljivo. Lepota ni odločilna, ni pa z njo seveda nič narobe. Kako se spreminja piar in kaj ga spreminja? Katere nove, inovativne prakse komuniciranja imajo največji domet? Postružnik: Pomembno vlogo imajo novosti e-komuniciranja, torej pojavi, kot sta Twitter in Facebook, po drugi strani pa je vedno več notranjega in osebnega komuniciranja. Vodstvo prevzema vlogo prvega komunikatorja tako navznoter kot navzven. Čedalje manj se samo »sporoča«, čedalje pogosteje je, da ti druga stran tudi odgovori. Ali v svojih podjetjih spremljate povratne informacije uporabnikov in zaposlenih, ki jih objavljajo na zasebnih blogih, na Facebooku in podobno? Petkovšek: Spremljamo odzive na Gorenjevem Facebooku, Twitterju, glavne trendovske portale, vnose prek naše spletne strani, nekatere forume, moderiramo nekaj notranjih forumov na intranetu, nekateri med njimi so anonimni. Skratka, spletnih socialnih mrež se vse bolj aktivno lotevamo, vendar je to področje izjemno široko in globoko, tako da ga ne moreš nikoli obvladovati, kar pa pravzaprav tudi ni namen. Salkič: Klasični mediji ostajajo »novinarski«, medtem ko je na spletu veliko družbenih medijev, in tega ne moremo enačiti, saj je v ozadju drugačna filozofija. Primer: v službi zaposleni bere intranet podjetja, ko pride domov, pa se sicer prav tako usede za računalnik, a z veliko razliko: tokrat ne bere sporočil od podjetja, temveč prebira vsa druga. Postružnik: V Zavarovalnici Maribor ima 20 odstotkov zaposlenih svojo spletno stran ali blog, skratka nekakšno spletno identiteto, prek katere aktivno komunicira, seveda tudi o podjetju. Dosegi takega komuniciranja so izredni. Dejali ste, da objavam sledite in jih prebirate. Ste na podlagi tega v podjetju dejansko kaj spremenili, izboljšali? Salkič: Sledenja e-odtisov zaposlenih ne gre razumeti kot detektivsko sledenje. Namen tega ni, da svojega zaposlenega neposredno nadzoruješ. Dodana vrednost je v tem, da ga vključiš v zgodbo oziroma se v njegovo zgodbo priključiš sam. Postružnik: Če odgovorim le na del, kjer sprašujete, ali tudi kaj ukrenemo. Moj odgovor je: da in ne. Na podlagi prebranega lahko namreč ugotovimo tudi, da nečesa enostavno ni dobro storiti. Informacije objavimo na spletu, uporabnikom pa prepustimo, ali jih želijo ali ne. Ni »posiljevanja«. Zaupajte mi še kak drobec osebne plati piara. Kakšno je vaše osebno vodilo pri delu? Kaj vas navdihuje? Salkič: Zame je najpomembneje, da mi v službi nikoli ni dolgčas. In odnosi z javnostmi mi zagotavljajo, da sem nenehno v trendu, saj se stroka spreminja iz dneva v dan. Verjamem, da mi je takšna dinamika zagotovljena še precej let. Postružnik: Pri vsem, karkoli počnem, me vodi stavek: naj srce vodi, um pomaga, intuicija soodloča. Petkovšek: Pri delu me vleče misel, da lahko prispevam košček k večji povezanosti in s tem boljšemu počutju in delu sodelavcev. þ

25


VODENJE

ROK UPORABE POSLOVNIH MODELOV SE KRAJŠA Ni časa za postopno prilagajanje, potrebni so ostri rezi v poslovanju. Prava tarča za vnašanje sprememb v podjetju pa niso le novi izdelki, temveč poslovni modeli. | Peter Ilgo

N

ov poslovni model je treba spraviti v življenje in tu se odličen management razlikuje od dobrega in povprečnega. Običajno govorimo o radikalnih spremembah, ki staro doktrino postavijo na glavo. Primeri podjetij, ki so (bila) v tem uspešna, so Ryanair, Dell, Nokia, Samsung, Compaq in Amazon.com. Ryanair, denimo, je opustil staro delovanje tako, da je udaril z novo formulo. Odpravili so klasična prodajna mesta in brezplačno strežbo hrane in pijače na letalih. S tem so črtali najdražje dele svoje ponudbe. Prodajo letalskih vozovnic so povsem prestavili iz klasične na spletno, strežbo pa so sicer še vedno omogočili svojim potnikom, a so ti zanjo morali plačati. Pri tem pa Ryanair ni popustil pri svoji osrednji dejavnosti: kakovosti letal, usposobljenosti pilotov in čim manjših zamudah pri letih ter tako obdržal stranke in pridobil še nove. Podoben primer je podjetje Dell, ki je na glavo postavilo področje prodaje prenosnih računalnikov. Naročila strank so prestavili na splet in tako niso le prihranili pri stroških klasičnega pisarniškega dela, temveč so ponudbo še dopolnili. Vrstni red prodaje so prilagodili kupcu. Omogočili so, da si stranka izbere na spletu ne le računalnik, ampak tudi vse programe, spominsko kartico itd. Šele ko izpolni naročilo in izvede plačilo, gre računalnik v proizvodnjo. Dell je bil iznajdljiv tudi

v tej fazi. Proizvodnjo so v celoti outsourcali. Naročila razpošljejo vsem podizvajalcem in ti dostavijo svoje dele v montažne prostora Della, ki so v bližini letališč, iz katerih je mogoče računalnike po najkrajši pot dostaviti kupcem. Primera kažeta, da stari poslovni modeli temeljijo na stroškovni vojni, medtem ko novi uvajajo novosti, ne le stroškovne ugodnosti. Za gradualizem ali postopno prilagajanje, po drugi strani, pa v poslovnem svetu dostikrat ni ne časa ne denarja, saj praksa kaže, da so potrebni vse ostrejši rezi, da podjetje ohrani svojo konkurenčno sposobnost. Dandanes se velike spremembe v skoraj vseh panogah dogajajo letno ali v še krajših časovnih intervalih. Nevarno vztrajanje v nevednosti Podjetja, ki na to niso pripravljena, hirajo in lahko tudi propadejo. Primerov neprožnosti in neprilagodljivosti nekoč uspešnih podjetij je veliko. Denimo Swissair, National Westminster, General Motors, Daewoo, izpostavil pa bi jih nekaj iz gumarske industrije. Gre za podjetji in znani blagovni znamki Goodyear in Firestone, nekoč največja proizvajalca avtomobilskih pnevmatik na svetu. V letih 1965 je na trg prišel Michelin z novo tehnologijo radialne pnevmatike. Goodyear

Vir: SEMCO AS, Rolf Barry Berg, 2005

nova vrednost

KATERE VRSTE INOVACIJ PRINAŠAJO NAJVEČ NOVE VREDNOSTI?

26

vrsta inovacijske aktivnosti novi izdelki in storitve

strateški koncepti

tradicionalni trg

poslovne rešitve

prodajni kanali

blagovne znamke vrednost

kupčeva percepcija

ključni poslovni procesi

nabava in distribucija poslovni procesi

organizacija podjetja

kupci

novi odnosi

dohodkovni model

novi poslovni modeli

Količinsko gledano med vsemi predlogi za spremembe z veliko prednostjo vodijo inovacije na področju novih izdelkov oziroma storitev, vendar pa je nova vrednost, ki jo prinašajo, relativno majhna. Večino nove vrednosti namreč ustvarjajo inovacije poslovnih modelov in poslovnih procesov (glej graf ). Z drugimi besedami: le dva odstotka inovacijskih predlogov ustvarita 90 odstotkov nove vrednosti. Tudi praksa potrjuje, da je inoviranje s spreminjanjem poslovnega modela ali prenovo poslovnih procesov za podjetje veliko donosnejše kot le uvajanje novih izdelkov. Temu ustrezno veliko pa je tudi tveganje, ki ga novi poslovni model oziroma prenavljanje procesov pomeni za podjetje.


je takoj opazil radikalno spremembo na trgu in začel uvajati novo tehnologijo in procese, kljub nasprotovanju mnogih iz uprave in med zaposlenimi. Zaradi dvakrat daljše uporabne dobe radialne pnevmatike je bilo treba namreč zapreti od 40 do 50 odstotkov proizvodnih zmogljivosti. Izkazalo se je, da je novi poslovni model pravilna odločitev, saj je moral prav tako uspešni in veliki Firestone zaradi zanikanja potrebe po spremembi oziroma prepočasnega prilagajanja sredi 70. let opustiti samostojno delovanje in preiti v roke japonske konkurence. Več za manj Tehnologije in poslovni modeli zdaj zastarajo še veliko hitreje, zato je potreba po spremembah poslovnega modela in organizacije nenehna. Pri tem številna uspešna podjetja uporabljajo znanje in veščine managementa poslovnih procesov, ki omogočajo večjo prilagodljivost, prizadevnost in inovativnost. Več o tem boste slišali iz praktičnih primerov domačih in tujih podjetij tudi na letošnji poslovni konferenci Management poslovnih procesov 2009, ki bo oktobra v Ljubljani. Ključni element spremenjenega poslovnega modela je nova dodana vrednost za kupca. Ta ostaja v središču poslovnega modela, ki je del srednjeročne strategije podjetja. Uspešnico o tem, Strategija sinjega oceana, sta napisala W. Chan Kim in Renée Mauborgne, v kateri kot vzorčni primer sprememb poslovnega modela opisujeta »Cirque de Soleil«. Cirque de Soleil je izstopil iz klasičnega pojmovanja cirkusa, tako da je iz svojega programa umaknil najdražji element – živali – dodali pa so Peter Ilgo je direktor podjetja PCON.

več glasbenih in plesnih točk. Novi koncept je postal nekakšna mešanica cirkusa in Broadwaya, pri čemer je vstopnica za Cirque de Soleil dražja od vstopnice za klasični cirkus in cenejša od broadwayske. S tem so privabili na svoje predstave tiste, ki obiskujejo cirkus, in tiste, ki so zvesti Broadwayu, privabili pa so tudi skupino, ki ni pred Cirque de Soleil obiskovala ne enega ne drugega, zanima pa jih inovativni koncept predstave. Poslovni modeli se razlikujejo glede na panogo, konkurenco, državo in socialno okolje, praksa pa kaže, da podoben poslovni model ni nujno uspešen v »drugem« okolju oziroma razmerah. Na drugi strani globalizacija in poenostavljena ter poceni logistika, ki jima je sapo vzela svetovna gospodarska kriza, delujeta v smeri poenotenja organiziranosti in modelov poslovanja. Od podjetij zahtevata nenehno prilagajanje, izboljševanje in inoviranje, kar se kaže tudi v prenovi poslovanja in uvajanju novih, drugačnih poslovnih modelov. Laže je izbrati poslovni model, ko gradimo povsem novo podjetje. Pri prenovi ali zamenjavi poslovnega modela pogosto naletimo na težave oziroma odpor. Govorimo predvsem o človeškem faktorju oziroma spremembi vedenja zaposlenih in managerjev. Vodenje podjetja v razmerah nenehnih sprememb je zato še toliko zahtevnejša naloga. Potrebni so povsem drugačno znanje in veščine managerjev, med katerimi bi izpostavil voditeljstvo ali z drugimi besedami znanje/kompetence, vizijo, komunikacijske sposobnosti in osebnostno držo. Drži tudi, da so za transformacijo poslovnega modela primernejša podjetja, ki imajo v svojem portfelju alternativne dejavnosti in v katerih je osnovna dejavnost podvržena grožnjam iz okolja (primer Nokie). þ

Mednarodna poslovna šola COTRUGLI Business School tudi letošnjo jesen razpisuje štipendijsko tekmovanje za 6 MBA in 6 Executive MBA štipendij v skupni vrednosti preko 100.000€ Projekt štipendiranja MBA je Sloveniji že četrto leto del programa družbene odgovornosti poslovne šole COTRUGLI Business School z namenom vzpodbujanja odličnosti menedžmenta v Sloveniji in jugovzhodni Evropi. Projekt podpira tudi Združenje Manager ter ostale družbeno odgovorne institucije, podjetja in medijski partnerji. Izbor za MBA in EMBA štipendije je dvanajsturno tekmovanje Izmed vseh prijavljenih kandidatov bo mednarodna žirija izbrala finaliste, ki se bodo 28. 11. ali 29.11.2009 na dvanajsturnem finalnem tekmovanju pomerili med seboj v različnih preizkusih – pisnem testiranju iz različnih področij, ustnem razgovoru z mednarodno komisijo ter delu in predstavitvi v skupinah. Kandidatom, ki bodo pokazali največji potencial, bo podeljenih 12 štipendij: ena celotna MBA štipendija v vrednosti 12.000€ in pet polovičnih MBA štipendij, ter ena celotna Executive MBA štipendija v vrednosti 18.000€ in pet polovičnih Executive MBA štipendij. Pogoji za prijavo na razpis so Univerzitetna ali visokošolska diploma, znanje angleškega jezika, najmanj eno leto delovnih izkušenj za MBA razpis in najmanj tri leta delovnih izkušenj na vodstveni poziciji za Executive MBA razpis.

Promocijsko sporočilo

RAZPIS ZA 12 PRESTIŽNIH MBA ŠTIPENDIJ SLOVENSKIM MENEDŽERJEM

Finalisti štipendijskega tekmovanja Executive MBA 2008

Nejc Klopčič, lanskoletni štipendist (polna MBA štipendija v vrednosti 12.000€) : ˝Študij MBA je bila pravzaprav moja dolgoletna želja. Zelo sem ponosem, da sem se uspel izkazati v najboljši luči ter da je žirija to prepoznala. Ob tej priložnosti bi se rad zahvalil ekipi COTRUGLI za dano priložnost ter za izvrstno organiziran dogodek. Hkrati bi čestital vsem sotekmovalcem. Prav vsi so me s svojim nastopom navdušili.˝

VABILO K PRIJAVI NA RAZPIS Prijave na štipendijski razpis: stipendije@cotrugli.eu Info: COTRUGLI Poslovna šola, Tehnološki Park 19, 1000 Ljubljana, daniela.bervar@cotrugli.eu ali +386 41 252 614

27


P O D P OV R Š J E M N OV E G E N E R AC I J E VG R A D N I H APARATOV GORENJE SE DOGAJAJO ČISTO NOVE ZGODBE.

www.gorenje.si


‹ Linija PURE ›

Ustvarjene doma s pomočjo inovacije z učinkom krušne peči, ki preverjeno zagotavlja odlične rezultate pečenja. Sprožene z dotikom patentiranega elektronskega programskega modula DirecTOUCH s prednastavljenimi programi. Patentirane inovacije so nov pogled na to, kako živimo: vsak po svoje! Zato je nova generacija vgradnih aparatov Gorenje za vsakogar drugačna zgodba. Vaša lastna zgodba. Vaša doživeta zgodba. The inside story.


VODENJE

TIMSKO DELO NE POMENI TUDI KOLEKTIVNE ODGOVORNOSTI Če želimo ali ne: čeprav je individualnega dela vse manj in ga timsko delo prehiteva tako po levi kot po desni, je občutek, da zato, ker nekaj delamo skupaj, tudi odgovarjamo za dobro ali slabo odločitev,varljiv. | Tonja Blatnik

T

ežko bi se domislili bolj zaželene lastnosti, kot je ustvarjalnost, ki v svojem bistvu pomeni več kot le poboljšanje obstoječega. Pomeni upor proti šablonam. Rahla nagajivost in zavedanje, da je boljše sovražnik dobrega, porajata inovacije pri vsakdanjem delu, te se prenašajo na strateško raven, posledično se tako nadgrajuje poslovni model. Obstaja pa še drugi scenarij, po katerem je (tudi) pri ustvarjalnosti treba biti discipliniran. »Stalna pretirana ustvarjalnost lahko vsak dan ruši notranja pravila igre, procese, včasih celo ogrozi delovanje podjetja,« opozarja dr. Bor Rozman, izvršni direktor marketinga, kadrov, prava v Merkurju, kjer sicer velja za agenta sprememb, javnost pa ga pozna predvsem kot kadrovskega managerja leta 2006.

Ustvarjalnost lahko izzivamo, vendar je rezultat nepredvidljiv. Do katere meje je torej ustvarjalnost resnično zaželena v podjetju? Ustvarjalnost, kreativnost, iniciativnost, inovativnost, to so termini, ki jih velikokrat enačimo, skorajda so lahko sopomenke v posameznih kontekstih. Vse omenjene vrednote so vedno zaželene in dobrodošle, ko imamo opravka z razvojem in strateško usmerjenostjo podjetja. Pomembno pa je, da jih uporabljamo oziroma se po njih vedemo v fazi nastajanja in razprave o posamezni poslovni rešitvi, ko je sprejeta, pa se moramo ravnati po tej odločitvi. Stalna pretirana ustvarjalnost lahko tudi vsakodnevno ruši notranja pravila igre, procese, organizacijo, kar je lahko moteče za delovanje, včasih celo ogrozi delovanje podjetja. Seveda pa je na operativni ravni ustvarjalnost zaželena vsak dan in ob vseh mogočih poslovnih odločitvah, ne nazadnje je gibalo napredka v operativnem poslovanju. Kasneje se lahko dobre operativne rešitve prenašajo na strateško raven in povzročijo spremembe poslovnega modela.

30

Foto: Mateja potočnik

Slovenci smo v individualnih dosežkih odlični, a nas hipnoza, da moramo biti timski ljudje, tlači. Sta zato projektno delo, delo v mrežah idealni za naše okolje? Menim, da Slovenci postajamo vse bolj timski delavci in v razvitih podjetjih je to edini mogoč način uspešnega delovanja. Seveda to ne pomeni kolektivne odgovornosti za dobre in slabe odločitve. V Merkurju imamo matrično oziroma mrežno organizacijo vpeljano že skoraj šest let in dobro deluje, prav tako projektno delo. Je pa učinkovitost odvisna od zavzetosti vodstva in širjenja kritične mase interesa in prenosa kakršnekoli poslovne filozofije na čim širši krog zaposlenih. Komuniciranje, motiviranje in vključevanje zaposlenih v razvoj poslovnega modela so dolgoročni ključ do uspeha in glavna konkurenčna prednost.

dr. Bor Rozman: Če kadrovske funkcije in marketinga ne upravljamo sinergično, potem se v podjetju govori eno, dela pa drugo.


Ko človek odkrije v sebi določene sposobnosti, postane neodvisen. Ko si svoboden, pa nisi obvladljiv. Kako v tem kontekstu spodbujati ustvarjalnost in hkrati zadržati timskega duha? Ti vrednoti se ne izključujeta, celo vzajemni sta. Torej, tim podobnih profilov ljudi (ni rečeno enako mislečih) sam po sebi še bolj spodbuja ustvarjalnost, ki se znotraj tima hitreje oplaja in širi med sodelavce. Pomembno je, da skrbimo za komplementarnost in različnost timov, ki dajejo različne rešitve za isti problem. Dober manager pa izbere optimalno rešitev, jo morda prilagodi in optimizira glede na trenutne okoliščine. Kakšni so napredno misleči kadrovski strokovnjaki? Ključni izzivi moderni kadrovski funkciji so interno komuniciranje, upravljanje sprememb in postavitev učinkovite kadrovske arhitekture. Slednje pomeni ponuditi vodjem učinkovito orodje za upravljanje zaposlenih in učinkovite kadrovske procese, ki jih izvaja vsak vodja za svoje zaposlene. Ko rečem orodje, imam v mislih zlasti motivacijski sistem in sistem nagrajevanja, razvoj kompetentnosti zaposlenih, portal zaposlenca (ažurnih 20 ključnih informacij o delavcu) ipd. Napredno misleči kadrovski strokovnjaki si zagotovijo strateški položaj v podjetju v vrhnjem vodstvu in igrajo predvsem vlogo agenta sprememb in svetovalca upravi. Seveda iščejo sinergijo s sorodnimi režijskimi področji, recimo organizacije in procesov, marketinga, ki jih lahko pokrivajo tudi hierarhično. Ključna vloga še vedno ostaja v upravljanju procesa organizacijske oziroma korporativne kulture in utrjevanja ključnih vrednot, pomembnih za razvoj in obstoj podjetja. Kakšne pa so sinergije med vsebinami marketinga in upravljanja človeških virov? Ključna sinergija je med dvema najpomembnejšima procesoma: upravljanje korporativne kulture – kadrovska funkcija, kjer vplivamo na vedenje zaposlenih, in upravljanje blagovne znamke podjetja – marketinška funkcija. Če procesa nista povezana in upravljana skladno z istimi cilji, potem se navadno v podjetju govori eno, dela pa drugo. Če ju želimo uspešno upravljati, se moramo v prvi vrsti posvetiti poenotenemu sistemu komuniciranja, torej zunanjega (tržnega, ki je namenjen blagovni znamki oziroma kupcem) in notranjega komuniciranja, ki je namenjen zaposlenim, seveda posledično tudi blagovni znamki. Kako spodbuditi inovativnost in kako jo nagraditi? Deklarativno vse najuspešnejše svetovne in slovenske družbe postavljamo inovativnost kot ključno vrednoto za razvoj oziroma preživetje podjetja. Razlike nastajajo v dejanski vpeljavi in izvedbi te vrednote v poslovni model in operativne procese. Kadrovska funkcija mora poskrbeti, da so vodje izobraženi predvsem o tem, kako zagotavljati notranje okolje, v katerem lahko zaposleni izživijo svojo inovativnost, in kako jo lahko z operativnim delom in dnevnimi inovacijami povzdignejo na strateško raven. Tehnično mora biti zadeva podprta v sistemu nagrajevanja, ki je lahko učinkovito orodje. Nevarno pa je, če ponujaš previsoke nagrade za inovacije in če ob tem ne postaviš jasne meje med rednim delom in »inovativnim razvojnim« delom. Konec koncev je redno delo managerjev in vodij, da so stalno inovativni. Vaš najzahtevnejši izziv na delovnem mestu. Največji izziv je ravno upravljanje korporativne kulture v smeri vrednot: inovativnost, pripadnost/vključenost, podjetništvo, okoljevarstvo oziroma energijska varčnost. Ko bo vsak zaposleni v Merkur Group razumel, čutil in živel s temi vrednotami, bo to največja konkurenčna prednost podjetja. þ

Karnerjev zbor Priporočila prof. Helmuta F. Karnerja za knjižne molje.

Jeff Jarvis: What Would Google Do? (2009) Google ne bi nikdar postal vodilno podjetje v svoji panogi, če ne bi bil povsem predan iskanju najboljših kadrov. So avantgardna organizacija z napredno tehnologijo in najboljšimi ljudmi. Spretni bloger in kolumnist Jeff Jarvis v knjigi razčlenjuje poslovne prakse Googla. Opaža, da posel in življenje postajata čedalje bolj javna, da je dialog nadomestil trženje in da je odprtost ključ do uspeha. Tako postaja vaša najslabša stranka vaš najboljši prijatelj. Na propad, tako Jarvis, so obsojeni vmesniki, saj se nadzor prenaša na vse. Geoff Colvin: The Upside of the Downturn: Ten Management Strategies to Prevail in the Recession and Thrive in the Aftermath (2009) Po krizi ne bo nič tako, kot je bilo, sedanji poslovni modeli bodo zbledeli in zamenjali jih bodo novi. Kriza bo ločila vodilna podjetja od sledilnih. Podjetja, ki sledijo, bodo usmerila vso svojo energijo v boj s krizo in pri tem tekla kot hrček na kolesu, vse hitreje in hitreje. Vodilna podjetja pa bodo vložila veliko truda ne le v zagotavljanje likvidnosti, ampak predvsem v svojo »kondicijo«; pri močeh želijo namreč ostati tudi ob koncu krize. Geoff Colvin, urednik Fortune Magazine, je intervjuval napredne poslovne vodje in nato predstavil strategije za dvig konkurenčnosti podjetja na dolgi rok. Jim Collins: How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In (2009) Jim Collins se predstavi kot študent podjetij – odličnih, dobrih, šibkih in propadlih. Njegov pristop k študiju temelji na natančnem pregledu vodij, ravnanja zaposlenih in podjetja samega, iz česar izlušči skupne vzorce. Njegove ugotovitve temeljijo na resničnih zgodbah, ne samo teoretičnih konceptih. Collins je v krizah odkril pet stopenj: napuh, ki mu je namenjeno uspeti; nedisciplinirane želje po ‘več’; zanikanje tveganja in nevarnosti; oprijemanje za rešilno bilko in kapitulacija oziroma smrt. Pri tem je pomembno vedeti, kje smo, da ne bi zdrsnili. A večina, ki pade na dno, žal ni nikdar brala Collinsove knjige … Če bi namreč jo, se ne bi znašli na brezizhodni peti stopnji. Daniel Gross: Dumb Money: How Our Greatest Financial Minds Bankrupted the Nation (2009) Tanko knjižico na 104 straneh je napisal eden najuglednejših avtorjev s področja financ – Daniel Gross z Newsweeka. Odgovarja na dilemo: Kako je dragulj ameriškega kapitalizma, torej finančna industrija, postal zgolj cirkon? Knjiga je vodnik za prihodnost, saj ne posega v zgodovino, temveč sestavlja temeljne kamne zadolžene ekonomije in prikazuje teorije, ki stojijo za našo kulturo hitrega zaslužka. Prijetno branje zapletene snovi. Prof. Helmut F. Karner je poslovni svetovalec in izdelovalec portfeljev, ki vsako leto prebere več kot 90 poslovnih knjig.

31


ODLIČNOST

ANALIZA TOP STO SLOVENSKIH PODJETIJ Slika domačega gospodarstva, ki jo rišejo finančni kazalniki, kaže, da je sto največjih slovenskih podjetij po celotnih prihodkih ustvarilo tretjino vseh prihodkov gospodarskih družb, torej okoli 28 milijard evrov. | Marko Srabotnik

V

neposredno Republika Slovenija, Slovenska odškodninska družba ali Kapitalska družba. Biti največji ne pomeni biti najbolj dobičkonosen oziroma ustvarjati največji dobiček. V letu 2008 je največji čisti poslovni izid družbe izkazovala Krka z dobrimi 161 milijoni evrov. Sledi ji Telekom s 95,9 milijona evrov, na tretje mesto pa se je uvrstil Lek s 67,4 milijona. Povprečje čiste dobičkovnosnosti gospodarskih družb je lani znašalo za sto največjih slovenskih podjetij 1,94 – kar pomeni, da je povprečna družba s 100 evri naredila 1,94 evra čistega dobička (več v okviru)

Sloveniji je 132.704 gospodarskih družb, samostojnih podjetnikov in drugih pravnih oblik, ki po svoji pravni naravnanosti sledijo dobičkovnim motivom sodobnega gospodarstva, od tega je kar 44 odstotkov gospodarskih družb, ki so lani skupaj ustvarile približno 85 milijard evrov prihodkov. Največji delež k temu so prispevala največja slovenska podjetja, medtem ko je največjih sto (upoštevani so finančni izkazi 87 podjetij iz top sto po celotnih prihodkih, saj podatki za 13 podjetij še niso dosegljivi, o. p.) skupaj ustvarilo dobrih 33 odstotkov skupnih prihodkov gospodarskih družb ali 28,1 milijarde evrov prihodkov v letu 2008. Skoraj polovica (46 odstotkov) največjih podjetij pa se je predlani konsolidiralo, kar pomeni, da imajo kot skupina še večji vpliv na skupni rezultat slovenskih družb. Kaj počne sto največjih in v čigavi lasti so? Pregled dejavnosti sto največjih podjetij nam razkrije, da se jih kar 17 odstotkov ukvarja s posredništvom in trgovino na debelo, 11 odstotkov z energijskimi viri, devet odstotkov s trgovino na drobno. Glede na razporeditev slovenskih družb po geografskih regijah in razporeditev sto največjih podjetij jih je skoraj polovica v Osrednjeslovenski regiji. Pri primerjavi deležev vseh aktivnih družb in največjih podjetij po posameznih slovenskih regijah je največja razlika opazna med deleži v Savinjski regiji, kjer je okoli devet odstotkov vseh slovenskih družb in 100,00 kar 14 odstotkov sto največjih. Kar dve slovenski regiji nimata nobenega izmed največjih podjetij: Zasavska in Notranjsko-Kraška. Zanimiv 90,00 je tudi pogled na lastniške strukture sto največjih, kjer se pri 47 podjetjih pojavljajo kot celotni ali delni lastniki pravne osebe iz 80,00pri 48 pa se prav tako kot delni ali popolni lastnik pojavljajo tujine,

Tuš z najvišjo dodano vrednostjo na zaposlenega Pogosto kazalnik dodane vrednosti pove več, kot povedo absolutne številke, opredeljuje namreč, koliko nove vrednosti na zaposlenega je ustvarilo podjetje. Med podjetji, ki imajo več kot 30 zaposlenih, je najvišjo dodano vrednost na zaposlenega v letu 2008 ustvarilo podjetje Tuš nepremičnine, in sicer 692.086 evrov. Sledita mu HSE s 416.451 evri in OMV Slovenija s 354.043 evri. Za lažjo predstavo: lani je povprečna dodana vrednost med gospodarskimi družbami znašala 33.000 evrov, med tistimi z več kot 30 zaposlenimi pa 32.400 evrov. V Sloveniji je pet tisoč podjetij z višjo dodano vrednostjo na zaposlenega kot 50.000 evrov, kar je dobrih osem odstotkov vseh gospodarskih družb. Izmed sto največjih podjetij pa je 31 takšnih, katerih dodana vrednost na zaposlenega je v letu 2008 padla v primerjavi z letom 2007. Zanimivo je tudi, da skoraj petina podjetij z najvišjo dodano vrednostjo na zaposlenega prihaja iz dejavnosti posredništva in trgovine na debelo. þ Marko Srabotnik je produktni vodja v podjetju Bisnode.

70,00 SLOVENSKO PODJETJE S 100 EVRI USTVARI 1,94 EVRA ČISTEGA DOBIČKA

32

97

95

92

90

73

71

68

66

64

61

59

56

54

52

49

47

44

42

40

37

35

32

30

28

25

23

20

18

16

13

8

11

6

4

Sto največjih podjetij po dobičku, razporejenih po naraščajoči vrednosti dobičkovnost

100

Vir: Bisnode

0,00

1

10,00

88

20,00

85

30,00

83

40,00

80

50,00

Čista dobičkovnost nam pove, kolikšen je delež čistega poslovnega izida v celotnih prihodkih. Povprečje kazalnika gospodarskih družb v letu 2008 je bilo 1,94, kar pomeni, da je povprečna družba s 100 evri naredila 1,94 evra čistega dobička. Graf na levi prikazuje, kako je čista dobičkovnost rasla pri podjetjih z največjim dobičkom konec leta 2008. Kar polovica največjih po dobičku presega vrednost 10, kar pomeni, da so zaslužili 10 evrov na 100 evrov prihodkov ali več. 78

Čista dobičkovnost top sto podjetij po dobičku

76

čista dobičkovnost

60,00


Bodite “IN” Uporabljajte najbolj prodajan kopirni papir v Sloveniji!

Za informacije nas kontaktirajte: RADEČE PAPIR, d.o.o. Telefon: 03 568 05 00 Faks: 03 568 05 01 info@radecepapir.si


ODLIČNOST

RADODARNOST PRINAŠA VEČJI DOBIČEK KOT POHLEP Kako bo generacija G, ki je ne zaznamuje skupna letnica rojstva, temveč nova družbena vrednota – radodarnost – spreminjala poslovne in socialne modele? | Špela Žorž

R

adodarnost v najširšem pomenu postaja pomembna družbena vrednota, ki vedno bolj prodira v vse pore našega življenja. S tem je povezan pojav nove generacije, imenovane G, ki je nastala kot posledica upora proti korporativnemu pohlepu in stiskaštvu. In pripadnike generacije G opredeljuje ravno vrednota radodarnosti. V obdobju recesije večina podjetij in blagovnih znamk prilagaja svojo trženjsko strategijo, vendar pa se pod terminom »prilagoditev trženjske strategije« največkrat skriva zgolj pasivno nadaljevanje začrtane strategije z zmanjšanim proračunom za trženje (pri čemer se del načrtovanih aktivnosti preprosto opusti, določen del pa se jih izvede v zmanjšanem obsegu), ne pa tudi aktivna sprememba strategije, ki bi na novo ovrednotila in upoštevala spremenjene razmere v mikro- in makrookolju podjetja. Zaradi večinoma pasivne vloge podjetij in blagovnih znamk na slovenskem trgu med gospodarsko krizo je trditev, da je »recesija za podjetja pravzaprav velika priložnost«, kar nekako zvodenela, vendar pa le ni povsem napačna. Opira se predvsem na izkušnje svetovnih trgov, ko je določenim podjetjem uspelo in so se prebila na čelo v svojih kategorijah ravno v obdobjih nižje oziroma negativne gospodarske rasti (Apple, Google, Ford itd.). Ta podjetja so na trgu znala pravočasno prepoznati ključne spremembe ter jih z aktivno spremembo strategije izkoristila sebi v prid.

34

e

Hrbtenica generacije G je ideologija, ki zavrača pohlep, neenakost in nepravičnost; ustvariti želi svet, v katerem si lahko posamezniki nesebično pomagajo.

ti ms rea D Foto:

m

Nemogoče je pričakovati, da bi kupci sami povedali, kaj želijo Sliši se precej enostavno – vse, kar moramo narediti, je identificirati spremembe (pri potrošnikih in na trgu), ki jih je izzvala gospodarska kriza, ter se jim prilagoditi. Vendar pa je takšen postopek veliko bolj kompleksen. V času recesije se v glavi potrošnikov res zgodi vrsta sprememb, ki pomembno vplivajo na njihovo vedenje in potrošnjo, vendar pa je večina zgolj začasna, trenuten odziv na zaostrene razmere, in ne trajna sprememba v vedenju. Nekatere spremenjene potrošniške navade pa se vseeno obdržijo na dolgi rok. Če torej želimo izkoristiti priložnost, ki nam jo ponuja recesija, moramo prepoznati tiste spremembe v potrošniškem vedenju, ki se utegnejo obdržati na dolgi rok, ter se jim prilagoditi (z

ustreznim izdelkom, novo tržno potjo, drugačno miselno naravnanostjo ...). Tak proces terja dobro poznavanje obstoječih in potencialnih kupcev, možnost hitrega odziva na spremembe, predvsem pa veliko vizionarstva in poguma za izpeljavo korakov, potrebnih za zadovoljevanje na novo opaženih potreb trga. Najpogosteje se zatakne že v prvi fazi. Svoje kupce ponavadi poznamo precej dobro, vendar pa jih prepogosto obravnavamo konservativno in zadržano. Od njih pričakujemo, da nam bodo sami povedali, kaj si želijo oziroma kaj potrebujejo, kar pa je nemogoča naloga. Še večja uganka so ponavadi potencialni kupci – tisti, ki bi jih radi prepričali, naj kupujejo naše izdelke, vendar ne vemo, kako. Tako naši obstoječi kot potencialni kupci pa so si najbolj podobni ravno v času recesije, saj zaradi spremenjenih okoliščin, ki so jim oboji izpostavljeni, razvijejo podobno potrošniško vedenje. Prav zato pa je tudi s tega vidika recesija za podjetje priložnost, da prepriča tako ene kot druge. G kot »generosity« S tega vidika je morda za nekatera podjetja in blagovne znamke zanimiv nov trend v vedenju potrošnikov, ki so ga v svetu opazili še pred začetkom gospodarske krize, med recesijo pa se je bistveno okrepil. Gre za tihi upor proti korporativnemu pohlepu in stiskaštvu, ki je prerasel okvire gibanja ter prešel v generacijo z imenom G, ki se bliskovito širi. Tokrat beseda »generacija« ne označuje starostne skupine, temveč skupino ljudi, ki jim je skupna posebna miselna naravnanost. »G« v tem primeru namreč pomeni »generosity« oziroma radodarnost v najširšem družbenem pomenu in postaja vodilna miselna naravnanost tako v socialnih kot poslovnih modelih. Gre za prenos modelov vedenja, ki so bili doslej opazni zgolj na spletu, tudi v konkretno, realno okolje. Razvoj interneta je v preteklosti ustvaril podobno misleče in čuteče skupnosti, v katerih so posamezniki lahko pomagali (z nasveti, podporo, razumevanjem, denarno pomočjo), prispevali (k čistejšemu okolju, družbi brez nasilja, pomoči potrebnim), delili (ljubezen, naklonjenost, spoštovanje, pomoč, denar), komentirali (dobro


ODLIČNOST

in slabo). Ustvarili so svet, v katerem je pomemben človek, v katerem lahko vsakdo izrazi svoje mnenje, v katerem ni nihče manjvreden. Predvsem pa so ustvarili svet, v katerem si lahko posamezniki nesebično pomagajo. Ti posamezniki (različnih starosti, izobrazbenih struktur in socialnih korenin) so takšno ideologijo »online življenja« prenesli v realni svet in postali hrbtenica generacije G. Gre za izjemno hitro rastočo skupino, ki tudi od sveta okoli sebe čedalje glasneje zahteva podoben model vedenja. Gospodarska kriza, v kateri smo se znašli, je to gibanje še okrepila, saj je vedno več ljudi začelo zavračati vrednote pohlepa, grabljenja bogastva, neenakosti in nepravičnosti, ki so po njihovem mnenju pravzaprav pahnile svet v krizo, ter začelo favorizirati novo družbeno vrednoto – radodarnost v najširšem pomenu.

Podjetja morajo iti naprej in začeti vračati okolju več, kot so mu vzela. Pod pojmom »radodarnost« se skriva predvsem radodarnost v smislu celostne družbene odgovornosti. To pa ne pomeni zgolj nekaj akcij doniranja sredstev v dobrodelne namene, temveč celosten koncept prikazovanja skrbi (za tiste, ki potrebujejo pomoč), izkazovanja spoštovanja (vsem kupcem ne glede na izvor in kupno moč), prepoznavanja in reševanja potreb (posebnih potreb pri nakupovanju, razvoja izdelkov za specifične ciljne skupine ...) ter sodelovanja s kupci in drugimi ciljnimi javnostmi. Gre torej za celosten koncept ravnanja podjetja, in ne zgolj za posamezne projekte, ki iskreno izvira iz organizacije ter se prek povezanih dejavnosti prenaša tudi na druge družbene subjekte. Pri tem je bistveno, da se notranja javnost podjetja strinja in identificira z novim konceptom, da ga začne živeti in uresničevati, šele nato je čas za širitev na zunanjo javnost.

Res govorimo o vedenju, ki temelji na radodarnosti, a to seveda ne pomeni, da morajo podjetja pozabiti na zasledovanje ekonomskih ciljev in razdajati svoje premoženje, nasprotno – z vpeljavo konsistentnega »radodarnega vedenja« bodo postala še bolj bistvena (in iskana) za svoje obstoječe (in potencialne) potrošnike, s čimer naj bi še okrepila ekonomske kazalce svojega poslovanja. Za boljše razumevanje osnovnih konceptov družbene radodarnosti in njihovega prenosa v realno okolje je v nadaljevanju opisanih nekaj primerov delovanja podjetja, s katerimi lahko svoje poslovanje približa zahtevam generacije G. Sodoniranje Najočitnejši tip »radodarnega« projekta, ki mu sledi tudi že veliko slovenskih podjetij, je zbiranje sredstev za pomoči potrebne. Vendar pa je treba nekaj previdnosti – ljudje so se že naveličali akcij, v katerih podjetja vežejo sredstva, namenjena doniranju, na prodane izdelke in s tem pravzaprav zakrijejo običajno akcijo pospeševanja prodaje. Poleg tega pri njih ponavadi ne gre za trajno zavezo podjetja k pomoči, temveč le za občasne akcije, namenjene predvsem povečanju prodaje. Skladno s prej zapisanim želijo potrošniki od podjetja trajno in iskreno zavezo k pomoči tistim, ki jo potrebujejo, na vseh ravneh poslovanja. Šele tedaj bo postalo pomembno za pripadnika generacije G, zaradi česar se bo laže odločil za nakup izdelkov tega podjetja. Ekoradodarnost Skrb za okolje je večno hvaležna tema, ki ji sledi vedno več podjetij. Ravno zato prehajamo v fazo, ko bodo uspešnejša podjetja, ki jo bodo učinkovito nadgradila. Eden izmed načinov nadgraditve je, da podjetje poskusi ne zgolj omejiti škodo, ki jo s svojim delovanjem

KAIZEN – FILOZOFIJA STALNIH IZBOLJŠAV Podjetjem, ki so bila vajena sedeti na sedežu voznika, je čez noč izginil iz rok volanski obroč. Resnična moč se je preselila na stran potrošnikov. |Miha Rejc Živimo v zelo vznemirljivih časih – svet se je v zadnjih dvajsetih letih spremenil bistveno bolj kot v preteklih dveh stoletjih. Danes je v angleškem slovarju osemkrat več besed kot v času življenja Williama Shakespeara. Prvo SMS-sporočilo je bilo poslano leta 1992, zdaj jih vsak

Naši sodelavci so št. 1, ker bodo le tako poskrbeli, da bodo stranke št. 1. mesec po svetu zaokroži več sto milijard. Vse to nam govori, da se je zgodil pomemben premik – tudi v popolnoma spremenjeni vlogi potrošnika. Vsem skupaj se je namreč zgodil: internet. Če je bil potrošnik v letih B. G. (before Google, op. p.) precej nebogljena entiteta, ki so jo z vseh strani oblegala sporočila, poslana prek klasičnih industrijskih medijev (časopis, radio, televizija), je zdaj kot ključen element kapitalistične družbe bistveno bolj emancipiran. Aktivno komunicira z drugimi posamezniki in se z njimi na podlagi skupnih interesov povezuje v skupnosti, ki želijo vplivati na podjetja in blagovne znamke. To je ogromen premik iz odnosa, v katerem je blagovna znamka prevladovala nad izoliranim potrošnikom, ki ni imel niti kanalov niti možnosti dvigniti glas. Številne spletne skupnosti, kot so Facebook, Koornk, Twitter, blogi, forumi, omogočajo pogovore o izdelkih, storitvah, blagovnih znamkah – povsem

36

neodvisno od teh. Podjetjem, ki so bila navajena biti v vozniškem sedežu, je »čez noč« izginil volanski obroč. Resnična moč se je preselila na stran potrošnikov. V taki situaciji je refleksni odziv nekako takšen: Zdaj je čas, da resnično postavimo stranke na prvo mesto. Pa je to čisto res? V isti luči velikih premikov tudi na podjetje ne moremo več gledati kot na veliko homogeno celoto (to je bolj ali manj neuresničljiva iluzija), ampak kot skupino posameznikov, ki jih združujejo podobne usmeritve in vrednote ter enaki cilji. Kdo pa je sploh tisti, ki se v resnici ukvarja z našimi strankami? Ali te odnose vodi notranji pravilnik, ki določa in predvideva, kako potekajo interakcije, ali pa so njihovi nosilci naše sodelavke in sodelavci? Če odnose določa in upravlja mrtva črka na papirju, potem so verjetno precej žalostni. Kako se torej sliši stavek: Naši sodelavci so št. 1, ker bodo le tako poskrbeli, da bodo stranke št. 1? V takem okolju je pomembna vrednota, da je narediti napako povsem sprejemljivo, če se iz nje nekaj naučiš. In seveda, če napaka ni bila storjena iz površnosti, ampak pri iskanju nove rešitve oziroma je poskus rešitve popolnoma novega problema. Hkrati s tem se razvije tudi zavedanje, kako veliko je še priložnosti, ki jih še nismo izkoristili niti poizkusili. Nenehno učenje, izboljševanje v interakcijah – Japonci bi temu rekli kaizen (sprememba na dobro, op. p.). Če ob vsem tem znamo tudi sebe jemati s pravo merico humorja, gre vse hitreje, mimo vseh težav in stresnih situacij, ki znajo biti pravi zaviralec izboljšav in razvoja. þ Miha Rejc je vodja korporativnega komuniciranja v podjetju Mimovrste.


povzročimo okolju, temveč gre korak dlje in okolju aktivno pomaga pri okrevanju. Zmanjševanje izpusta ogljikovega dioksida, pozivanje k varčni uporabi energijskih virov, prepričevanje o pomembnosti ločevanja odpadkov so zgolj začetki. Podjetja morajo iti naprej in začeti vračati okolju več, kot so mu vzela. Tudi pri tem konceptu je bistveno, da je skrb za okolje integrirana v vse pore delovanja podjetja. Potrošniki hitro začutijo neiskrenost in pretvarjanje ter lahko takšno vedenje kruto kaznujejo. Pomagač Ta koncept se osredotoča na pomoč, a ne zgolj na pomoč ogroženim, temveč predvsem pomoč svojim kupcem. Gre pravzaprav za dopolnjevanje klasičnega oglaševanja z dejavnostmi, ki potrošniku pomagajo in tako postanejo pomemben del njegovega življenja, hkrati pa bistveno bolje izražajo vrednote blagovne znamke kot denimo TV-oglas. Tak koncept je zahteven, saj vključuje veliko dodatnega usposabljanja notranje javnosti (za pomoč, ustrežljivost in izkazovanje spoštovanja kupcem) ter dodaten proračun, s katerim podjetje išče in uresničuje nove in odmevne tržne poti v obliki pomoči svojim kupcem. Zlasti v tem je švedsko podjetje Ikea nesporni zmagovalec – v svojih trgovinah in zunaj njih ponuja kupcem nešteto možnosti takšne pomoči: od brezplačne izposoje koles s prtljažnikom do hrane za otroke, družinskih sob in možnosti varovanja otrok. Hkrati je takšno delovanje podjetja izjemno uspešno, saj učinkovito in pomembno prepleta podjetje/blagovno znamko z življenjem potrošnikov in jih tako stalno »spominja« nase.

Razvajanje Omogočanje posebnih (stalnih ali občasnih) ugodnosti in pozitivnih presenečenj svojim kupcem je morda najlažji način, da blagovna znamka doseže status »radodarne« znamke. Vendar pa je tudi pri tem treba biti pazljiv – kupci se med seboj precej razlikujejo, zato univerzalne ugodnosti redko naletijo na plodna tla. Bistveno je torej dobro poznavanje in segmentiranje kupcev, na podlagi česar jim lahko ponudimo tiste ugodnosti, ki so zanje zares pomembne in zanimive. Pri tem pa ne govorimo zgolj o popustih na določeno skupino izdelkov, temveč lahko podjetje »pocrklja« svoje kupce na najrazličnejše domiselne in zanimive načine. Lexus je recimo vsem, ki so kupili vstopnico za koncert Alicie Keys, omogočil brezplačno parkiranje pred vhodom ter VIP-vstopnico z vstopom v zaodrje. To dejanje ni neposredno povezano z izdelkom (avtomobilom), vendar pa je pri kupcih, ki jih je koncert zanimal in so kupili vstopnico, nedvomno vzbudil veliko hvaležnost do blagovne znamke svojega avtomobila. Pokazati skrb, izkazati spoštovanje in pomembnost, znati prisluhniti potrebam, sodelovati s potrošniki, to so novi koncepti, ki jih bo podjetje moralo še bolj kot doslej vplesti v svoje poslovanje. Pri tem pa ne gre za delne projekte, temveč za celosten pristop k novi družbeni vrednoti – biti dober in radodaren. þ Špela Žorž je direktorica za razvoj novih poslov v oglaševalski agenciji Luna TBWA.

MISELNA SREDIŠČA ZNOTRAJ PODJETIJ

Pred leti je bil na pobudo Billa Gatesa ustanovljen odbor Microsoft Office Information Worker Board of the Future; združeval je 13 mladih z vsega sveta, ki niso prihajali z IT-področja. Glavni namen je bil dobiti širši pogled na prihodnost podjetja bodočih uporabnikov. To vse pogosteje počnejo podobne prakse in iščejo partnerje za premislek tudi med tistimi, ki ne spadajo med profesionalne svetovalce in niso člani notranjih struktur. Civilna družba, nevladni sektor in zanimivi posamezniki, predvsem mladi in upokojenci, so lahko zanimiva ciljna publika. Ponavadi so pripravljeni na sodelovanje tudi iz drugačnih razlogov, kot so finančni, saj iščejo povezave, možnosti sodelovanja in so veseli predvsem inovativnih daril, ki jim jih lahko gospodarstvo omogoča. Pred časom je iniciativo dobil tudi slovenski prostor, saj je oblikovanje Sveta za odprt dialog mesteca BTC nova ideja, ki ponuja zanimiv poskus sodelovanja, iz katerega bi lahko vsebino črpali tudi drugi gospodarstveniki in politiki. Glavna zamisel je preprosta: uprava si je za svoje svetovalce zaželela osebe, ki imajo različne poglede na razvoj družbe. »Potrebujemo nove, sveže ideje za nadaljevanje inovativnega, optimističnega razvoja, za bolj humano in prijaznejše mestece za ljudi. Zavedamo se, da bomo lahko ta cilj dosegli le s širšim dialogom, ob pristojnosti skupine priznanih, neodvisnih strokovnjakov z različnih področij, ki so doslej že dokazali, da imajo voljo in željo delovati dobronamerno, in s svo-

jim razmišljanjem in delovanjem prispevajo k napredku in nadaljnjemu trajnostnemu razvoju na svojem področju ali na splošno,« je povod za imenovanje sveta utemeljil predsednik Jože Mermal. Svetu pa so se poleg celotne uprave BTC in vodilnega poslovodstva pridružili predsednik uprave Unicredit banke dr. France Arhar, podjetnica in svetovalka mag. Violeta Bulc, olimpionik in pravnik Miro Cerar, dekan in arhitekt prof. Predsednik Sveta za odprt dialog mesteca BTC Jože Mermal: Za mag. Peter Gabrijelčič, gledališki bolj humano in prijaznejše mestece in filmski igralec Janez Hočevar rabimo širši dialog skupine neodRifle, rektorica prof. dr. Andreja visnih strokovnjakov z različnih področij. Kocijančič, specialistka klinične psihologije, psihoterapevtka in komunikologinja Azra Kristančič, ritmična gimnastičarka Mojca Rode in študent Žiga Vavpotič. Nastal je predlog, da se svet sestane dvakrat letno, medtem pa člani pripravljajo predloge in jih pošiljajo po elektronski pošti. Uprava bo vse skrbno preučila in se s posameznimi akterji sestala že v vmesnem času, če bo narava predlaganega projekta to narekovala. þ

foto: arhiv BTC

Kako lahko v krizi gospodarska družba stopi iz povprečja, vključi v sodelovanje člane civilne družbe in s tem postavi zanimiv, inovativen koncept sodelovanja? | Žiga Vavpotič

Žiga Vavpotič je nekdanji član Microsoft Office Information Worker Board of the Future, študent, avtor Moje sr(e)čne knjige.

37


Promocijsko SPOROČILO

CELOSTNA PRENOVA APLIKACIJE

V zadnjih letih se število članov Združenja Manager giblje okoli številke tisoč in takšno število članov je potrebno upravljati celostno. Sodobne CRM (Customer Relationship Management) informacijske rešitve so nepogrešljiv element uspešnega upravljanja z ljudmi, idejami in aktivnostmi. Zato so se v Združenju Manager odločili za celostno prenovo aplikacije za upravljanje s člani in pri tem izbrali izdvojeno (outsourced) CRM rešitev pri zaupanja vrednem ponudniku in s tem odpravili skrb za postavitev in obvladovanje kompleksnega IT okolja pri sebi. »V Združenju so izbrali izdvojeno (outsourced) CRM rešitev pri zaupanja vrednem ponudniku in s tem odpravili skrb za postavitev in obvladovanje kompleksnega IT okolja pri sebi.« Bistvo Združenja Manager so njegovi člani Najpomembnejši so ljudje. Ustrezna skrb za člane - od včlanitve, sodelovanja na srečanjih, beleženja idej, izmenjave izkušenj, je za Združenje bistvenega pomena. Člani so poslovodni delavci, zaposleni praviloma na osnovi individualne pogodbe, ki sprejemajo Pravila in program dela Združenja. Vključeni so poslovodni delavci iz gospodarstva ter negospodarstva, če njihova organizacija pridobiva dohodek tudi na trgu. Upravni odbor Združenja lahko povabi k članstvu tudi druge občane, ki želijo prispevati k uresničevanju nalog Združenja, ne glede na nacionalnost ali državljanstvo. »Če aplikacija ustrezno deluje, je uporabnikom vseeno, ali se strežnik nahaja v sosednji sobi, ali nekje v »oblaku« interneta.« Nekatere aktivnosti, ki jih mora Združenje obvladovati so: • prijava člana, • delo sekcij, • obveščanje članov o novostih s področja managementa, • organizacija in izvedba dogodkov, • objava dokumentov in publikacij, • priznanja in nagrade, • sodelovanje z drugimi organizacijami - tudi v tujini, • spremljanje in posredovanje novic s področja managementa.

38

Uvedba sodobne informacijske podpore aktivnostim je bistvena za preglednost delovanja V zadnjih letih se število članov giblje okoli številke tisoč in takšno število članov je potrebno upravljati celostno. Sodobne CRM (Customer Relationship Management) informacijske rešitve so nepogrešljiv element uspešnega upravljanja z ljudmi, idejami in aktivnostmi. Pred prenovo so bila za potrebe upravljanja s člani že vzpostavljena nekatera računalniška orodja. V uporabi so bili predvsem programi pisarniške zbirke MS Office, spletni obrazci in baza podatkov, ki je temeljila na MS Access programskem paketu. Organizacija datotečnega sistema je bila prepuščena iznajdljivosti posameznikov, iskanje po bazi podatkov pa omejeno, s pomanjkljivo razpoložljivostjo. »Uporaba standardnih funkcionalnosti in razvite prilagoditve zagotavljajo Združenju Manager naslednje prednosti: • večja preglednost nad člani in aktivnostmi, • združenost različnih tipov informacij na enem mestu, • uporabniku intuitivni uporabniški vmesnik, • zmanjšanje kompleksnosti obvladovanja različnih informacijskih orodij, • možnost integracije z drugimi aplikacijami, • lažje spremljanje dejavnosti in večja sledljivost, • boljše poslovno odločanje na podlagi realnih in aktualnih podatkov.« Ključni izzivi pred prenovo: • vodenje baze po drugačnih standardih (aktivni, upokojeni člani, izpisani člani,…) • ročno pošiljanje dopisov, novic, obvestil in beleženje povratnih informacij, ni opomnikov • zamudno iskanje informacij pri korespondenci s člani • zahtevno obvladovanje sistemske infrastrukture in pomoč uporabnikom ob težavah s strojno in programsko opremo • nepopolna poročila in analiza o udeležbi na poslovnih srečanjih, dogodkih, stroških, odzivih,… Cilji prenove: • boljši zajem in dostop do informacij, • povečanje preglednosti podatkov o članih z urejeno zgodovino stikov s člani, • celovit pregled nad udeležbami na poslovnih srečanjih,


ZA UPRAVLJANJE S ČLANI ZDRUŽENJA MANAGER

• • •

poenostaviti postopek izdaje računov, izdelava diagramov poteka za avtomatizirano kreiranje obvestil, priprava želenih poročil na podlagi različnih kriterijev. »Ker je vsa IT infrastruktura že vzpostavljena v varni sistemski sobi pri ponudniku, je primerljivo rešitev kot v primeru Združenja moč realizirati že v dveh mesecih, od uvodnih razgovorov do realizacije.«

Izdvojena (outsourced) rešitev V Združenju so izbrali izdvojeno (outsourced) CRM rešitev pri zaupanja vrednem ponudniku in s tem odpravili skrb za postavitev in obvladovanje kompleksnega IT okolja pri sebi. Zagotovitev ustrezno varovane strežniške sobe, nabavo

nove strežniške strojne in programske opreme, zaposlitev sistemskih administratorjev,… so zamenjali z uporabo CRM rešitve pri ponudniku Avtenta.si, ki z ustrezno SLA (Service Level Agremeent) pogodbo zagotavlja želen nivo storitve za Združenje. Če aplikacija ustrezno deluje, je uporabnikom vseeno, ali se strežnik nahaja v sosednji sobi, ali nekje v »oblaku« interneta. Microsoft Dynamics CRM Microsoft Dynamics CRM je programska platforma, na podlagi katerih je zgrajena rešitev, ki omogoča strukturirano organiziranje informacij o članih, upravljanje z dogodki, obveščanje, nadzor nad aktivnostmi, spremljanje stroškov in prihodkov ter napredno poslovno analizo po različnih kriterijih. Skozi integracijo z ostalimi aplikacijami, kot sta Microsoft Outlookom ali prek spletnega brskalnika, je sedaj

intuitiven uporabniški vmesnik za vse elemente rešitve

39


Promocijsko SPOROČILO

omogočen enostaven in celovit vpogled tako v članstvo in aktivnosti Združenja. Microsoft Dynamics 4.0 platforma je namenjena za podporo obvladovanju odnosov s kupci in partnerji v podjetjih različnih velikosti in branž in je v osnovi razdeljena na tri glavne segmente: Marketing, Prodaja in Servis: • V okviru segmenta »Marketing« je zagotovljena podpora pri vodenju trženjskih akcij, podpora pri avtomatizaciji določenih nalog, upravljanju odzivov strank, kvalificiranje potencialnih strank, priprava logistike ter avtomatiziranje časovnih odzivov na zahteve. • V segment »Prodaja« je vključena podpora prodajnemu procesu od zaznave priložnosti do izvedbe naročila, hkrati pa tudi upravljanje, sinhronizacija in koordinacija vseh interakcij s strankami skozi različne komunikacijske kanale (internet, telefon, e-pošta). • V področje »Servis« je zajeta tudi podpora za izboljšanje zanesljivosti in učinkovitosti podpornih akcij, obvladovanje kontaktov in aktivnosti ter podpora komunikacij v realnem času. »Pozitivne izkušnje z izdvojeno CRM rešitvijo so bile za Združenje spoznanje, da je taka oblika poslovnega sodelovanja primerna tudi za zagotovitev drugih IT storitev, kot so: poštni predali, shranjevanje podatkov z delovnih postaj in upravljanje IT sistemov in storitev, saj Združenju omogoča, da se namesto ukvarjanja s kompleksnostjo IT storitev posveti svojemu primarnemu poslanstvu.« MS CRM rešitev je zasnovana z upoštevanjem odprtih standardov, kar omogoča integracijo tako s pisarniškimi zbirkami za povečanje osebne produktivnosti kot zalednimi (ERP, SCM,…) in spletnimi aplikacijami. Taka prilagodljivost, povezljivost in razširljivost omogoča, da CRM postane osrednja aplikacija podjetja, ki prikazuje ali črpa podatke iz preostalih zalednih aplikacij, in glede na poslovne potrebe podatke vpisuje nazaj. Na ta način organizacija pridobi celovito sliko o svojih strankah, za vodstvo pa aplikacija CRM predstavlja učinkovito orodje za spremljanje, analiziranje in odločanje na podlagi realnih in aktualnih podatkov. Uporaba standardnih funkcionalnosti in razvite prilagoditve zagotavljajo Združenju Manager naslednje prednosti: • večja preglednost nad člani in aktivnostmi, • združenost različnih tipov informacij na enem mestu, • uporabniku intuitivni uporabniški vmesnik, • zmanjšanje kompleksnosti obvladovanja različnih informacijskih orodij, • možnost integracije z drugimi aplikacijami, • lažje spremljanje dejavnosti in večja sledljivost, • boljše poslovno odločanje na podlagi realnih in aktualnih podatkov.

40

Hiter razvoj in vpeljava Ker je vsa IT infrastruktura že vzpostavljena v varni sistemski sobi pri ponudniku, je primerljivo rešitev kot v primeru Združenja moč realizirati že v dveh mesecih, od uvodnih razgovorov do realizacije. Avtenta.si uporablja preizkušeno projektno metodologijo, ki optimira kakovost in učinkovitost porabe vseh virov pri vpeljavi. Faze projekta: - začne se z vzpostavitvenim sestankom na katerem je predstavljen projektni plan, definirana projektna skupina in način dela ter komunikacije. - sledi faza analize stanja in oblikovanje procesov. V okviru te faze svetovalci izvedejo intervjuje s ključnimi uporabniki o obstoječih poslovnih procesih. Informacije služijo za izdelavo Oblikovalnega dokumenta, v katerem je izdelan predlog prilagoditev CRM rešitve. Predstavljen in potrjen dokument s strani naročnika omogoča prehod v naslednjo fazo. - V fazi migracije podatkov se pripravijo predloge na katerih bo izveden prenos podatkov v nov sistem. Ključna naloga naročnika je, da so šifranti in podatki pred uvozom prečiščeni. - V okviru faze prilagoditve poslovne rešitve je realiziran razvoj programskih komponent, prilagoditve procesov, form, poročil, priprava uporabniške dokumentacije ter izvedeno testiranje razvite rešitve. - Pred zaključkom projekta je izvedeno še izobraževanje ključnih uporabnikov. Pozitivne izkušnje so privedle so poglobljenega sodelovanja Združenja z Avtenta.si Pozitivne izkušnje z izdvojeno CRM rešitvijo so bile za Združenje spoznanje, da je taka oblika poslovnega sodelovanja primerna tudi za zagotovitev drugih IT storitev, kot so: poštni predali, shranjevanje podatkov z delovnih postaj in upravljanje IT sistemov in storitev, saj Združenju omogoča, da se namesto ukvarjanja s kompleksnostjo IT storitev posveti svojemu primarnemu poslanstvu. Tomaž Šmid, Avtenta.si Avtenta.si, član Skupine Telekom Slovenije, je eno vodilnih podjetij v Sloveniji na področju informacijsko komunikacijskih tehnologij. Strokovnjaki Avtente.si strankam zagotavljajo celovite rešitve za obvladovanje najpomembnejših poslovnih procesov, primerno komunikacijsko infrastrukturo, IT-platforme, ustrezno programsko opremo ter izobraževanja. Za zagotavljanje storitev in rešitev se podjetje povezuje s številnimi dobavitelji, med katerimi je tudi Microsoft, saj je podjetje pomemben Microsoftov partner.


V objemu narave

Hotel in kongresni center • Pot za Brdom 55, 1000 Ljubljana • T +386 (1) 47 02 700 • marketing@hotel.mons.si • www.hotel.mons.si


MFILOZOFIJA

USPEH SMO SKRAJNO PERSONALIZIRALI Spoznajmo zgodbe majhnih. Velikokrat so večje od naše. | Filip Dobranić - Muki

V moji sobi vlada popoln kaos, toda meni je všeč. Francoska postelja, na kateri preživljam noči s kupi knjig, je danes še posebno prepolna mrtvih dreves. Všeč mi je, ko lahko naletim na knjigo popolnoma po naključju, in še bolj mi je bila všeč opazka sladoledarke, da je moja soba edina, v kateri je videla amaterske izračune simetrij »praštevilokotnikov«, pomešane s knjigami o ideologiji, nevropsihologiji in glasbi. Zdaj, ko malo razmislim, ugotovim, da to ni noben kaos. Vsaka od knjig je zase organizirana, odlično delujoča enota. Več tisoč majhnih črk, večjih besed, povezanih v besedne zveze, stavke, povedi. Skupinsko delo več tisoč let človeškega obstoja, umetno razslojeno, da omogoči boljšo produktivnost. In tukaj sem jaz, mali manager svojega posteljnega podjetja – razvrščam knjige, jih odpiram, zapiram, prebiram. Šele v moji glavi dobijo majhne enote smisel. Z mojim delovanjem dobivajo pomen. Filip Dobranić – manager. Stran 10, čisto spodaj: »They had to appreciate the idea that the values of the world we inhabit and the people we surround ourselves with have a profound effect on who we are.« Uspeh smo skrajno personalizirali. Tudi mojega so. Toda če bi bil štiri mesece mlajši, ne bi pisal tega članka. Če si moji starši ne bi mogli privoščiti moje letalske vozovnice na vsa tekmovanja, kjer sponzorjev ni bilo (in veliko staršev si tega ne more privoščiti), bi bil oropan ključnih življenjskih izkušenj. Ljudi, ki me obkrožajo, izbiram sam, toda tistih nekaj ključnih, zares ključnih, je prineslo popolno naključje. Sam najverjetneje ne bi nikoli prosil za nasvet večine posameznikov, ki so mi ga ponudili ali so mi ga bili prisiljeni ponuditi. Projekt Filip Dobranić – timski uspeh. Sveženj strani na levi strani mojega palca, ki tišči knjigo narazen, je že krepko večji od tistega na desni. Majhni znaki usmerijo moje misli k IQ testom. Povprečje je navsezadnje umeten pojem, ki nam včasih bolj škodi, kot koristi. Zdaj mora biti vse organsko – jabolka, kumare, omake, testenine, podjetja ... Narava spet postaja navdih. Naša potreba po rezanju sveta v gladke, popolnoma jasne oblike nas je pripeljala daleč, toda morda je čas, da zamenjamo orodje. Povprečje narekuje individualnost, posebnost nekaterih, toda ob demistifikaciji uspeha ugotovimo, da se povprečje razgradi pod drobnogledom. Vsak povprečnež postane heroj naše zgodbe, in čeprav si redkokdaj priznamo, je konec velikih zgodb preveč pesimističen pogled na

42

svet. Spoznajmo zgodbe majhnih, velikokrat so večje od naše. Filip Dobranić – povprečni nadpovprečnež. Zadnja platnica: »He is the best kind of writer – the kind who makes you feel like you’re a genius, rather than he’s a genius.« Lepo je bilo stopiti v tokratno od mojih zgodb. Ljudje smo bitja pomena. Kaj pomeni biti uspešen? Kaj pomeni biti manager? Kaj pomeni biti zaposlen? Velikokrat pomen ostaja skrit, dejanja brez posledic, vidnih vsem navzočim. Danes sem se skregal Filip Dobranič: Povprečje narekuje individuals sostanovalci – ljudje nost, posebnost nekaterih, toda ob demistifikaciji velikokrat opazimo uspeha ugotovimo, da se povprečje razgradi pod drobnogledom. stvari šele, ko se ne zgodijo. Filip Dobranić – opaženi uspeh. Pred nekaj dnevi, ko sem dobil podrobnejša navodila za ta članek, sem bil popolnoma šokiran. Vsa vprašanja so se mi zdela napačna. Nekaj o povprečnosti, Sloveniji, posameznikih in upravljanju. Po prvi svetovni vojni je psiholog Lewis Ternman stopil na pot največje študije genijev dvajsetega stoletja. Skrbno je izbral 1470 najbolj nadarjenih učencev in jih spremljal skozi njihovo življenje. Bil je popolnoma prevzet – govorimo seveda o ljudeh z IQ od 140 pa do 200! Nekaterim je uspelo, nekaterim je povsem spodletelo. Toda zadnje objave o genijih spremlja ton obupa. Iz iste generacije sta izstopila dva ameriška nobelovca: William Shockley in Luis Alvarez. Nobeden od njiju ni bil dovolj dober za Ternmana. Postavljena so bila napačna vprašanja, toda tudi napačna vprašanja prinesejo koristne odgovore, samo pravilno je treba pogledati nanje. Upam, da mi je tokrat uspelo. þ Filip Dobranić - Muki je svetovni prvak v debatiranju.

Foto: osebni arhiv Filipa Dobraniča

P

o rokah valjam novo knjigo z mehkimi, belimi platnicami. Na sprednji se svetlika zlata zvezda. Survey, preview, read, postview ... – ne. Tokrat bom knjigo raje bral, kot sem jih bral pred letom dni: počasi, brez načrta. Filip Dobranić – avanturist.


■ prevajamo v vec kot 93 jezikov ■ sodni prevodi vseh vrst dokumentov ■ simultano in konsekutivno tolmacenje ■ tehnicna podpora na mednarodnih dogodkih z opremo za simultano tolmacenje ■

»V Juliji vsako naročilo obravnavamo z osebnim pristopom, zato smo vodje projektov naročnikom na voljo za vse vrste vprašanj.«

Mojca Štraus Zulu, vodja projektov Intercultural communication is an essential factor in the business world...

Mnenja naših partnerjev

Zelo smo bili hvaležni za hitro in strokovno opravljeno storitev podjetja Julija. Takojšnja odzivnost, prilagodljivi roki in kakovostni prevodi so nedvomno prepričljivi razlogi za sodelovanje tudi v prihodnje.

»Julija je v prvi vrsti poslovni partner vsakega naročnika, njegov zaveznik, nekdo, ki stopi na naročnikovo stran, ko to zahtevajo okoliščine.«

»V Juliji se zavedamo, da je storitev prevajanja proces, v katerem so združeni znanje in izkušnje, ki se izražajo v izjemnem občutku za jezik, in tvorijo skupno moč prevajalcev, naravnih govorcev in redaktorjev.«

Esther Košir,

Petra Skvarca,

vodja pisarne

direktorica

La communication interculturelle est un outil essentiel dans le monde des affaires...

跨越文化的交流是商业世界里一个必 不可少的工具...

Z agencijo Julija sodelujemo pri prevodih strokovnih besedil v tuje jezike. Pohvalo si zasluži jo za njihovo ažurnost, doslednost in odnos do pisane besede.

Vedno dobimo zelo kakovostne prevode raznovrstne dokumentacije v dogovorjenem roku.


MFILOZOFIJA

ČAROVNIŠKI TRIKI IN MANAGERSKI PRESTIŽ Čarovnik pokaže eno običajno stvar, naredi nekaj neobičajnega, kot denimo, da stvar izgine, nato pa jo vrne. Če mu to uspe, je odigral točko, imenovano prestige. V tem je tudi lekcija za managerje. | Mirt Komel

P

restiž je izmuzljiva beseda, ki označuje prav tako izmuzljiv fenomen. Po utečeni rabi sinonimno izraža ugled, veljavo, še zlasti glede na bogastvo, moč ali uspešnost, kot se glasi zdravorazumsko dojemanje tega izraza. Nekaj lahko daje prestiž, denimo položaj ali določena lastnina, sam prestiž pa je lahko tudi izbojevan ali izgubljen z določenimi dejanji. Manager, funkcija managerja, je v današnji družbi zagotovo položaj, ki daje prestiž, ne samo glede na bogastvo, ki si ga kopiči manager, in uspeh, ki se pogosto meri prav z nakopičenim bogastvom, ampak tudi zaradi moči, ki jo ima manager v podjetjih in drugih institucijah, moči, s katero in zaradi katere si konec koncev sploh zmore pridobivati bogastvo in ugled nekoga, ki je uspešen. Poslušnost dosežeš tako s pištolo na čelu kot z avtoriteto Ahil, »govorec vélikih besed in storitelj vélikih dejanj«, kakor ga opiše Homer, se je pred Trojo ujezil, ker mu je Agamemnon speljal eno izmed njegovih suženj, pri čemer ni šlo za vprašanje ljubezni, ampak za vprašanje užaljene časti (moderna interpretacija iz filma Troja je pač le romantična spakedravščina, takrat ljubezen ni bila zavezana monogamiji, kakor tudi bogovi ne monoteizmu). Skratka, šlo je za prestiž. In kako Ahil argumentira svoj odhod iz bitke? »Čemu se sploh bíti? Ista usoda doleti tako strahopetca kot pogumnega …« Agamemnon je užalil ne samo Ahila, ampak tudi uničil prestiž kot tak, pravila, po katerih se dodeljuje in jemlje prestiž v določeni skupnosti. V nasprotju z mnenjem mnogih, tako takratnih kot dandanašnjih, ki so obsedeni z močjo in jo pogosto zamenjujejo z nasiljem, vse kaže, da si prestiža ni mogoče pridobiti na silo, z nasiljem. Tako kot avtoriteta, kot je v delu Med preteklostjo in prihodnostjo prepričljivo pokazala H. Arendt, je prestiž nekaj, kar je sicer lahko lastnost posameznika, a je v prvi vrsti dodeljeno od drugih. Razlika med avtoritarnostjo in avtoriteto je zgovorna tudi za primer prestiža: avtoritaren je tisti, ki s svoje pozicije moči druge »na silo« podreja svojim zamislim, mnenjem, delovanju itd. in za to zahteva brezpogojno ubogljivost. Avtoriteta pa je nekdo, čigar misli, mnenja in delovanje sami toliko prevzamejo udeležence, da spontano spoštujejo tvorca in ga ubogajo, ker tako hočejo. Tu je razvidna glavna poanta kritike nasilja in tistih, ki mešajo moč z nasiljem, H. Arendt: slednji menijo, da gre za isti fenomen, če je učinek v obeh primerih enak – če lahko poslušnost dosežeš tako s pištolo na čelu kot z avtoriteto, potem sta avtoriteta in avtoritarnost isto. Kar pri tem varljivem argumentiranju umanjka, je ravno bistvena meja, po kateri v prvem primeru vpleteni proti svoji volji zapade v poslušnost, v drugem primeru pa uboga, ker tako sam hoče. Hlapec je tisti, zaradi katerega je gospodar – gospodar Hegel je v delu Fenomenologija duha z dialektiko gospodarja in hlapca pokazal, da gre pri vsej zadevi za nič drugega kot boj za prestiž: gospo-

44

dar je tisti, ki gre v boj na življenje in smrt zavoljo golega prestiža, hlapec pa je tisti, ki se ustraši smrti, tega absolutnega gospodarja, in se igre gospodarja noče iti, s čimer se umesti natanko na položaj tistega, ki mu življenje pomeni več kot prestiž. Pri Heglu je torej življenje quo življenje v opoziciji s prestižem, pri čemer pozicija gospodarja sovpada s pozicijo prestiža. O tem dobro priča sam Ahil, ki je v dilemi med dolgim in dobrim, toda anonimnim, izbral kratko in prestižno življenje, s čimer je ravno premagal onega absolutnega gospodarja, o katerem govori Hegel, smrt.

Gospodarska kriza je načela prestiž, ki so ga managerji uživali od 70. let dalje. Je družba odkrila njihov »trik«? Lacanova kritika Hegla v knjigi Hrbtna stran psihoanalize pa poda drugo interpretacijo, po kateri je gospostvo popolnoma drugače določeno: »Bilo bi povsem napačno verjeti, da se to odloča na ravni tveganja. To tveganje je kljub vsemu povsem mitično. Sled mita, ki je ostal v hegeljanski fenomenologiji.« Po Lacanu je sam hlapec tisti, zaradi katerega je gospodar sploh gospodar. Fantazma hlapca, po kateri gospodar uživa, je prav to, zgolj fantazma, toda tudi nič manj kot to – drži ga v šahu, v poziciji hlapca, kolikor si domišlja, da »gospodar uživa«. Dejansko pa gre za to, da gospodar uživa prestiž, kajti zgolj za to gre: za boj za prestiž, in če je že kje najti užitek, ga je najti v samem prestižu, v zavesti gospodarja, ki si govori: »Imam prestiž.« Da gre pri tem za fantazmo hlapca, je razvidno v tem, da tudi hlapec sem pa tja najde užitek v možnostih, v katerih lahko ukrade užitek gospodarju, če drugega ne, tako, da zbija šale na njegov račun. Ukrasti užitek s šalo Vsakomur, ki je vpet v delovni proces, so poznane šale podrejenih na račun nadrejenih, in managerji kot vodilne figure seveda niso imuni za dolgo roko vica. Ena izmed klasičnih predelav se glasi tako: »Koliko managerjev potrebuješ za zamenjavo žarnice? Tri. Dva, da ugotovita, ali jo je res treba zamenjati, in enega, da gre ukazat podrejenim, naj jo zamenjajo.« Eden izmed boljših, kar sem jih slišal na račun managerjev, pa je: »Neki moški se je med poletom z balonom izgubil, zato je spustil višino in zagledal pod sabo žensko. 'Hej! Se opravičujem, a mi lahko pomagate. Obljubil sem prijatelju, da se bom dobil z njim, toda ne vem, kje sem.' Ženska mu od spodaj odgovori: 'Ste v balonu, ki ga drži Mirt Komel je raziskovalec in asistent na oddelku za Kulturologijo Fakultete za družbene vede v Ljubljani. Z managementom se podrobneje ukvarja pri projektu kritičnega managementa na Mirovnem inštitutu.


Foto: Dreamstime

Narediti, da nekaj izgine, ni dovolj. To, kar je izginilo, moraš pripeljati nazaj. Zato ima vsak čarovniški trik tretji, najtežji del, del, ki se imenuje The Prestige.

pokonci topel zrak, in plujete na približno petsto metrih višine, 50 stopinj severne višine in 60 stopinj zahodne dolžine.' Nakar ji odgovori: 'Vi ste po poklicu tehnik!' – 'Res sem tehnik, kako ste vedeli?' – 'No, vse, kar ste mi povedali, je tehnično točno, toda z vašimi informacijami si ne morem pomagati, še vedno sem izgubljen. Dejansko mi niste prav nič pomagali, če že kaj, ste mi samo še bolj zakomplicirali vožnjo!« Ženska spodaj mu na to poreče: »Vi pa morate biti po poklicu manager!' – 'Res sem manager, kako ste vedeli?' – 'No, ne veste, kje ste, in ne veste, kam greste, dvignili ste se na višino z ogromnimi količinami toplega zraka, obljubili ste nekaj, česar ne morete izpolniti, in pričakujete od ljudi spodaj, da bodo rešili vaše težave. Dejansko ste v istem položaju kot prej, preden sva se srečala, toda zdaj, kdo ve kako, je to postala moja krivda.'« Je prestiž čarovniški trik? Prestiž nikakor ni enoznačna beseda in njegova fantazmatičnost postane razvidna, brž ko pogledamo njegov etimološki izvor: izvorno, v latinščini, se je »prestiž« nanašal na pretiravanje v estetskem smislu, na pompoznost, kar je bilo znak za človeka slabega okusa. Etimološki koren nas v latinščini popelje dalje do besede »præstigum«, ki pomeni iluzijo ali trik, kar se še vedno izraža v številnih romanskih jezikih, v italijanščini, denimo, »prestigio« pomeni tako prestiž kot tak kot tudi iluzorično prevaro; čarovnikov trik se imenuje »gioco di prestigio«, igra prestiža. Francoščina prav tako izraža dvojni pomen z izrazom »prestige«, od koder smo ga dobili v slovenščini, saj sta fonetsko oba izraza enaka. Če pomen »prestiž« podvojimo s tem v mislih, dobimo to, kar je ključno pri vprašanju prestiža, torej sam »prestige« prestiža. Termin prestige v smislu čarovniške prevare je uporabil Christoper Priest v svojem istoimenskem romanu iz leta 1995, v katerem gre za spopad dveh čarovnikov za oba pomena prestiža: za prestiž slave in, s tem

neposredno povezano, za tistega, ki bo izvedel najznamenitejši prestige. V tem delu je skoval znamenito sekvenco vsakega vélikega čarovniškega trika: postavitev (The Set Up), performans (The Performance) in prestiž (The Prestige). V bolj znani filmski predelavi romana iz leta 2006 sta scenarista Jonathan in Christopher Nolan estetizirala sekvenco v filmu The Pledge, ki pomeni slovesno zaobljubo ali preprosto obljubo, s katero čarovnik pove občinstvu, o čem govori njegov performans oziroma kaj bo naredil, ne da bi povedal sam trik, se razume. Čarovnik vam pokaže nekaj običajnega. Obrat je začetek performansa, ko naredi nekaj neobičajnega, denimo, da stvar izgine. Čarovnik to običajno stvar vzame in iz nje naredi nekaj izjemnega. Ti, v občinstvu, pa iščeš skrivnost, a je ne najdeš. V resnici pravzaprav nočeš vedeti, v čem je skrivnost, ker hočeš biti prevaran. Toda ne zaploskaš; ne še, kajti narediti, da nekaj izgine, ni dovolj. To, kar je izginilo, moraš pripeljati nazaj. Zato ima vsak čarovniški trik tretji, najtežji del, del, ki se imenuje The Prestige. Managerski prestige Malodane vsesvetovna gospodarska kriza je vsekakor dodobra načela prestiž, ki so ga managerji neomajno uživali vsaj nekje od 70. let, ko se je njihov položaj v družbi konsolidiral. Je to mar zato, ker je »publika« razkrila njihovo »skrivnost«, razkrinkala njihov »trik«? Prej kot to se mi zdi, da je sam manager sčasoma prišel do položaja, kjer ni bil več zmožen izvajati svojega prestigea, zaradi katerega je dobival bučne aplavze in si pridobival družbeni prestiž. Zahakljalo se mu je, ko je obtičal na drugi točki vsakega dobrega čarovniškega trika: vsem kaže nekaj običajnega, bodisi podjetje bodisi kaj drugega, iz tega naredi nekaj izjemnega, denimo tako, da čezmerno porabi resurse, kar pa vse bolj pogosto umanjka, je ravno The Prestige, točka, kjer to, kar je izginilo, pripelje nazaj. þ

45


PRAVO

KAJ BO PRINESEL NOVI KODEKS JAVNIH DELNIŠKIH DRUŽB? Konec septembra bo dan v javno razpravo nov kodeks upravljanja javnih delniških družb, ki ga oblikujejo Ljubljanska borza, Združenja nadzornikov Slovenije in Združenje Manager. Največ pozornosti bo namenjene delovanju nadzornega sveta. | Gorazd Podbevšek

P

rvi kodeks upravljanja javnih delniških družb so pred petimi leti, natančneje 18. februarja 2004, pripravili in podpisali Ljubljanska borza, Združenje Manager in Združenja članov nadzornih svetov. Od takrat je bil spremenjen dvakrat – decembra 2005 in februarja 2007. Pri obeh spremembah je šlo za popravke veljavnega besedila zaradi sprememb zakonodaje in prakse korporativnega upravljanja. Vzroki za letošnje popravke so enaki. Od začetka leta 2007 se je veliko stvari spremenilo, saj so bile sprejete številne spremembe nekaterih osnovnih zakonov korporacijskega prava, poleg tega se je nekoliko spremenila praksa korporativnega upravljanja, njeno (ne)razumevanje in (ne)poznavanje pri nosilcih upravnih in nadzornih funkcij.

KODEKS UPRAVLJANJA JAVNIH DELNIŠKIH DRUŽB

Sedaj veljavni Kodeks je bil sprejet 18.2.2004 in bil spremenjen dvakrat – decembra 2005 in februarja 2007.

46

Ob pripravah na prenovo kodeksa se je strokovna skupina najprej odločala o njegovi obliki. Sprejeta je bila odločitev za resnejši poseg, namesto redakcijskih popravkov bo nastal drugačen kodeks, ki bo vseboval samo priporočila in bo preglednejši, enostavnejši in vsebinsko bolj sistematično zastavljen. Vsebina je razdeljena na šest poglavij (Okvir upravljanja družb, Razmerje med družbo in delničarji, Nadzorni svet, Uprava, Neodvisnost in lojalnost, Revizija in sistem notranjih kontrol, Transparentnost poslovanja), pri poglavjih pa so navedena posamezna načela s pripadajočimi izvedbenimi načeli. Posamezna načela imajo še dodatne obrazložitve, v katerih so natančno navedene tudi razlike glede na prejšnji kodeks, kar bo porabnikom olajšalo privajanje na drugačno zasnovo. Zakonske določbe so izpuščene Ena večjih novosti je, da smo izpustili vse obvezujoče določbe veljavne zakonodaje, ki se nanašajo na sistem upravljanja javnih delniških družb. Zakonske določbe so minimum korporacijskega upravljanja, zato menimo, da so ga družbe v zadnjih petih letih od uveljavitve kodeksa že dodobra spoznale, zato bi bilo nesmiselno še naprej ponavljati zakonska pravila. Ostajajo samo tiste določbe, ki imajo naravo priporočil, ta pa niso pravno zavezujoča. Družbe sicer morajo odstopanje od določb kodeksa enkrat letno objaviti v izjavi o upravljanju, da so vlagatelji seznanjeni z odstopanjem in tudi z vzroki zanj. Priporočil kodeksa, katerih neupoštevanja ni treba pojasniti, pa ni več v njem. Zdajšnja struktura, pri kateri je bilo treba biti pozoren na besedne zveze »naj«, »mora« ali »priporoča se«, saj je vsaka spremenila naravo določbe, je bila preveč kompleksna in je povzročala zmedo med izdajatelji. Kar je umeščeno v novi kodeks, je priporočilo z naravo »uporabi ali pojasni«, morebitne razlage ali predlogi, ki nimajo te narave, pa so navedeni v obrazložitvah kodeksa. Sistem upravljanja in poznavanje korporacijskega zakonskega okolja sta v zadnjih letih tako napredovala, da je informativna vloga starega kodeksa postala manj pomembna. Novi kodeks je zaradi obrazložitev nekoliko obširnejši, vsebino pa ureja drugače kot veljavni. Predvsem smo vanj umestili nekatera nova poglavja, denimo Okvir korporativnega upravljanja in Neodvisnost in lojalnost, po drugi strani pa smo nekatera opustili (Razmerje med družbo, delničarji in drugimi interesnimi skupinami; Upravni odbor). Novi poudarki pri odnosu uprava-nadzorni svet Za razumevanje sprememb, ki jih prinaša novi kodeks, si poglejmo konkretne novosti po posameznih sklopih. Novo je poglavje


Okvir upravljanja družb. Zajema določitev ciljev družbe kot instituta, ki ga sicer že dobro poznamo iz veljavnega kodeksa, vendar mu novi namenja več pozornosti in ga natančneje razčlenjuje. Jedro poglavja je sodelovanje uprave in nadzornega sveta, ki morata s skupnimi močmi oblikovati in sprejeti politiko upravljanja družbe in jo tudi predstaviti drugim deležnikom. Žal se je v praksi marsikje pokazalo, da tudi javne družbe nimajo dovolj dobro definiranega sistema korporativnega upravljanja, zato je še kako pomembno, da usmerimo moči v razvoj tega področja, saj bomo le tako lahko dosegli sodobne mednarodne standarde dobrega upravljanja družb. Dobra politika upravljanja družbe združuje več elementov: jasno zastavljene cilje družbe, jasno definirane vloge in način delovanja posameznih organov, učinkovito sodelovanje med družbo in deležniki …

Kodeks predvideva aktivnejše delovanje nadzornih svetov, saj so bili ti v preteklosti pogosto pasivni. Iz sestavin politike upravljanja je jasno, da ne gre za dokument, ki bi se nanašal pretežno na upravo, zato mora pri njegovem oblikovanju sodelovati tudi nadzorni svet. Ker so nadzorni sveti ravno na področju učinkovitega upravljanja v preteklosti pogosto delovali precej pasivno in neučinkovito, skuša kodeks doseči njihovo aktivnejše delovanje in večjo skrbnost pri izvrševanju bistvenih nalog (na primer vrednotenje uprav in sistemov nagrajevanja, kadrovanje uprav, način in preglednost predlaganja novega nadzornega sveta). Politika upravljanja je javen dokument in se oblikuje kot zaveza za naprej in ne razkritje za nazaj, kot denimo izjava o upravljanju, ki jo zahtevata tudi ZGD in kodeks, zato bi lahko postala jasen znak vlagateljem in drugim deležnikom o ravni korporativnega upravljanja in delovanja organov posamezne družbe. Poglavje Razmerje med družbo in delničarji je zaradi zakonsko določenega razkrivanja prakse krajše, vendar bistvenih vsebinskih razlik v primerjavi z veljavnim kodeksom ni. Druge interesne skupine so zdaj umeščene v prvo poglavje. Pomen nadzornih svetov raste Najobširnejše je ostalo poglavje o nadzornem svetu, saj je to področje zakonsko manj normirano, na številnih področjih, kot so določitev konkretnih postopkov kandidiranja članov nadzornih svetov, delovanje nadzornega sveta, vloga predsednika in sekretarja nadzornega sveta, pa se je izoblikovala določena dobra praksa, ki bistveno pomaga nadzornim svetom k odgovornemu izpolnjevanju svojih nalog. K obširnejši ureditvi nas je spodbudilo tudi dejstvo, da so slovenski nadzorni sveti dosegli skrb vzbujajoče 57. (to je zadnje) mesto po analizi konkurenčnosti okolij �IMD (The IMD World Competitiveness Yearbook, leto 2009), zato je upoštevanje načel dobre prakse tu izjemno pomembno. Delo nadzornih svetov postaja čedalje pomembnejše ne le pri nas, ampak na svetovni ravni, saj so trenutne gospodarske razmere razkrile, kako potrebno je imeti dober, strokoven in odgovoren nadzorni svet, ki mora ravnati aktivno v razmerju do uprave in zavzemati pomemben položaj pri nadzoru družbe. Kodeks uvaja dodatni kriterij neodvisnosti od večjih delničarjev pri presoji neodvisnosti članov nadzornih svetov. Pri nas je namreč preveč delegatskega delovanja številnih slovenskih nadzornikov, kar je v

nasprotju s skrbjo za dolgoročne interese družbe. Druga novost je jasneje opredeljen postopek uvajanja članov nadzornih svetov, kar je ključno za dobro razumevanje korporativnega upravljanja. Poudarjena je večja transparentnost pri predlaganju kandidatov za člane nadzornega sveta. Spremembe so tudi pri ureditvi komisij, ki so v novem kodeksu navedene in pojasnjene med prilogami. Pod drobnogledom bodo plačila upravi Poglavje Uprava je v novem kodeksu urejeno krajše v primerjavi s sedanjim. Razlog je strukturna umestitev posameznih določb o lojalnosti in nasprotju interesov v samostojno poglavje, poleg tega pa je delovanje uprav v smislu korporativnega upravljanja v Sloveniji pogosto manj problematično od delovanja delničarjev in nadzornih svetov. Zaradi sprememb mednarodne dobre prakse (priporočilo Evropske komisije) in posledično zakonodaje je v primerjavi s sedanjim kodeksom precej novosti na področju plačil upravi. Povečala se je vloga delničarjev, jasneje je definirana transparentnost plačil in razkritja na tem področju. Kljub slabi (a politično všečni) praksi zlasti v družbah, povezanih z državo, v kodeksu nismo odstopali od sodobnega sistema plačil upravi. Ta naj bo povezan z rezultati in naj temelji na konkretnih merilih, jasnem in transparentnem procesu, ne pa da je podrejen logiki plačilnih razredov in arbitrarnih absolutnih omejitev. Novi kodeks ne vsebuje več načel o upravnih odborih. Razloga za takšno odločitev sta obstoječa pretežno dvotirna urejenost slovenskih javnih delniških družb in slabo definirana domača dobra praksa. Zato je v preambuli kodeksa zapisano, da družbe z enotirnim sistemom za urejanje delovanja upravnega odbora smiselno uporabljajo načela, ki veljajo za nadzorni svet in upravo z določenimi razlikami. Poglavje Neodvisnost in lojalnost smo v novi kodeks umestili zaradi manjšega ponavljanja in poenostavitve, saj se tu združujejo načela, ki veljajo tako za nadzorni svet kot za upravo. Pri oblikovanju poglavja Revizija in sistem notranjih kontrol smo povzeli dosedanje vsebinske določbe in jih posodobili z novo mednarodno dobro prakso. Cilj poglavja Transparentnost poslovanja je povečati transparentnost poslovanja javnih delniških družb. V sedanjem kodeksu je ta tematika sicer umeščena pod poglavje Razkritja, ki je bistveno daljše, saj povzema ekstenzivno regulacijo na tem področju. Vsebinskih odmikov ni, saj namen ostaja enak – z nadstandardnimi priporočili povečati kakovost poročanja in obveščanja. Javna razprava Konec septembra bo osnutek novega kodeksa zaokrožil v javnosti. V javni razpravi lahko sodelujejo vsi, ki želijo prispevati k razvoju korporativnega upravljanja. Člani Združenja Manager so vabljeni k aktivnemu sodelovanju v razpravi o osnutku novega kodeksa, saj ga tako lahko pred sprejemom in uveljavitvijo naredimo še učinkovitejšega. Tako bi bil lahko tisto orodje, ki ga bodo javne delniške družbe pa tudi druga podjetja prepoznali in sprejeli kot kompas pri doseganju dobrega sistema upravljanja družbe. þ

Gorazd Podbevšek je direktor družbe RMG in strokovnjak za korporativno upravljanje. Kot pravni svetovalec sodeluje pri nastajanju kodeksa upravljanja javnih delniških družb.

47


EKSOT

KANADA: PRIJAZNOST S KANČKOM FORMALNOSTI Na kaj paziti pri poslovanju v državi, v kateri je prijaznost najpomembnejše pravilo? Bodite točni, skromni pri darilih, vedno dosegljivi in nikar ne primerjajte Kanadčanov z Američani. | Meta Gorup

K

anada niso le prostrane prerije, gozdovi in zasnežene gore, Kanada je tudi neverjetna mešanica različnih kultur in tradicij, ki izhajajo iz srečevanja Inuitov, Indijancev, francoskih ter britanskih kolonistov in ne nazadnje ogromnega števila imigrantov z vsega sveta, med katerimi so tudi Slovenci. V veljavi sta dva uradna jezika: angleščina in francoščina; na oba moramo biti zlasti pozorni pri sklepanju poslov. Kanada ima velike zaloge naravnih bogastev, dobro razvito tehnologijo in izobraženo delovno silo, zato ji ekonomski analitiki napovedujejo še nadaljnjo rast gospodarstva. Brez akademskih nazivov, prosim Kanadčani so – po besedah Julijane Mary Dolenšek Vode, magistre kanadske književnosti ter profesorice angleškega jezika in zgodovine, ki je bila rojena v Kanadi in tam preživela skoraj devet let – zelo prijazni in vljudni ljudje. Pravi, da jih že od malega navajajo na red in disciplino, oboje se pozneje izraža v njihovem delu. So izredno ustrežljivi; če le morejo, priskočijo na pomoč in za to ne pričakujejo povračila. Tudi uradniki, s katerimi imamo pri nas nemalokrat probleme in se pritožujemo nad njihovo slabo voljo, so tam vedno željni pomagati in se ti posvetijo. Eden od kazalnikov prijaznosti, ki ga, odkar živi v Sloveniji, pogreša, je odgovarjanje na neodgovorjene telefonske klice. Pravi, da se je v Kanadi naučila, da vedno vrneš klic, ne glede na to, ali ti je telefonska številka znana ali ne. Eveline Charles, direktorica kanadskega podjetja EvelineCharles Salons & Spas, pravi, da je politika formalnosti večinoma prepuščena posameznim podjetjem. Naslavljanje je precej neformalno. Poslovneži se med seboj večinoma nagovarjajo kar po imenih, razen v nekaterih okoliščinah, ko starejše, zaposlene v administraciji, naslavljajo z mr., mrs. ali miss. Vladne uradnike in dostojanstvenike se nagovarja z njihovimi uradnimi nazivi. Tudi informacije, ki so nam jih posredovali s kanadskega konzulata v Ljubljani, to potrjujejo in pravijo, da Kanadčani ponavadi ne uporabljajo formalnih nazivov, kot so na primer akademski. Ob prijaznosti, ki je značilna zanje, moramo biti pozorni tudi na izredno politično korektno izražanje, česar jih verjetno uči multikulturalizem, ki je opazen na vsakem koraku. Tipičnih kanadskih poslovnih navad ni Po besedah Eveline Charles se moramo zavedati, da je Kanada zelo velika država z dvema uradnima jezikoma in dvema različnima kulturama. K »pisanosti« v poslovnem svetu pripomorejo še vse druge etnične manjšine, saj se včasih znotraj določenih kulturnih etničnih okolij ohranjajo navade, kakršne poznajo v državi, iz katere prihajajo. Na kanadskem konzulatu pravijo, da so Kanadčani vedno pozorni na narodnost posameznika, s katerim sklepajo posel, in precej vedo o različnih kulturah in tem, kako te vplivajo na poslovne odnose. Tudi Wolf Paunic, administrativni vodja kanadskega podjetja Wolfe

48

Inc. ter direktor prodaje za Open Jaw.com, ki živi v Kanadi že od leta 1993, se s tem strinja in pravi, da so do tujcev zelo vljudni in potrpežljivi, če nastanejo jezikovne težave ali nesporazumi. V multikulturnem okolju veljajo splošni standardi, o tipičnih kanadskih poslovnih navadah pa težko govorimo, saj ima vsako poslovno okolje svoje posebnosti, na katere so Kanadčani navajeni in jih pri poslu ne ovirajo. Za poslovna srečanja je značilen kratek uvod s pogovorom o vremenu in gospodarstvu, včasih tudi o športu, pri čemer največkrat poklepetajo o hokeju, včasih pa tudi o bejzbolu, nogometu in košarki. Izpostavimo lahko razlike med angleško in francosko govorečim delom Kanade. Francosko govoreči Kanadčani hitreje sklepajo bolj osebne odnose in se tudi več dotikajo svojih poslovnih partnerjev, ko pa sklepajo posle s Kanadčani iz drugih delov države, so bolj formalni. Eveline Charles, ki dela v angleško govorečem delu države, pa pravi, da je dotikanje poslovnega partnerja zasebna stvar, tako da je edina sprejemljiva gesta stisk roke ob pozdravu, slovesu ali ob sklenitvi posla. Zelo pozorni morate biti tudi na to, da ne poudarjate podobnosti med Kanadčani in Američani, saj jim je v ponos, da se od njih razlikujejo. Odgovori vsaj v eni uri Wolf Paunic pravi, da so poslovna kosila precej v navadi, prav tako poslovni zajtrki, a za krajša poslovna srečanja. Večerje si privoščijo le, ko

Obiščite:

www.zdruzenje-manager.si/si/publikacije-dokumenti/vodniki/


v sodelovanju z Zvezo društev varnostnih inženirjev, Združenjem medicine dela, prometa in športa in Zbornico varnosti in zdravja pri delu

Vas in vaše sodelavce vabimo na IX. mednarodno konferenco

Več o konferenci na www.planetgv.si.

12. in 13. novembra 2009, Bled (hotel Golf ) Konferenca poteka pod pokroviteljstvom predsednika Republike Slovenije, dr. Danila Türka.

Izmenjajte strokovna mnenja in se seznanite se z dogajanjem na področju VEČJE VARNOSTI – VEČJE STROŠKOVNE UČINKOVITOSTI ZA ORGANIZACIJO, POSAMEZNIKA IN DRUŽBO.

V duhu preventivnega ravnanja in ozaveščanja se bomo še posebno posvetili: zakonskim novostim na področju varovanja zdravja, Medijska pokrovitelja:

ravnanju z invalidnostjo, psihičnem zdravju na delovnem mestu, staranju delovne sile in ravnanju s starostjo, varnosti v cestnem prometu, vplivu medijev in pozitivne promocije javnosti. INFORMACIJE IN PRIJAVE

Planet GV, Einspielerjeva ulica 6, Ljubljana Splošne informacije: 01/309 44 44 Prijave in računi: 01/309 44 46, faks: 01/309 44 45 E-pošta: izobrazevanje@planetgv.si, www.planetgv.si.


Podpis je svet Julijana Mary Dolenšek Vode pravi, da je že zelo mlada spoznala, da se Kanadčani vedno držijo tega, kar rečejo. Če se z njimi nekaj dogovoriš, to tudi izpeljejo, in ne obljubljajo, če vedo, da posla ne bodo mogli opraviti. Pri tem je treba poudariti, da ponavadi niso »narejeni na zadnji trenutek«, ampak si za stvari vzamejo čas in se nanje pripravijo. Zaupanje je zelo pomembno in podpis je »svet«. Ko je imela gospa Dolenšek Vode opravke s tamkajšnjimi uradniki, je bil podpis vedno tisti, ki je največ veljal; na primer za podatke, ki jih je pošiljala v Kanado, je bil dovolj podpis duhovnika ali učitelja, le da ni bil sorodnik; že taka oseba lahko jamči za resničnost podatkov. Isto velja tudi za kakršnakoli pravila: Kanadčani upoštevajo pravila – dogovor je dogovor in velja za vse. Vsak uradni dogovor je dvojezični: angleški in francoski. Pri sklepanju pogodb je treba biti pri tem pozoren, saj je

NE

DA

KAJ OD VAS PRIČAKUJEJO IN ČESA RAJE NE POČENJAJTE?

50

 vedno bodite dosegljivi (elektronska pošta, telefon, Blackberry);  hitro odgovarjajte na elektronsko pošto;  bodite točni ali raje deset minut prezgodnji;  ne poudarjajte podobnosti med Kanadčani in Američani;  ne razpravljajte preveč o zadevah, ki ne zadevajo posla;  poslovna darila niso v navadi; če jih že podarite, naj bodo simbolična.

Foto: Dreamstime

EKSOT

gre za zelo pomembne posle in je »v igri velik denar«. Kanadčani veliko delajo, in ko delajo, delajo intenzivno. Uradni urniki se raztezajo od 8.30 do 16.30, a se lahko tudi podaljšajo, tako da delovni čas velikokrat krepko preseže 40 ur na teden. Običajni delavci delajo 35 ur tedensko, a višji ko je položaj, več je delovnih ur. Najvišje vodstvo tako nemalokrat dela od 40 do 60 ur tedensko. Kanadčani so se pripravljeni prilagajati času, ki ga ima na razpolago njihov poslovni partner, zato tudi od vas pričakujejo, da boste skoraj vedno dosegljivi 24 ur na dan sedem dni na teden (po elektronski pošti, telefonu, blackberryju), včasih celo med dopustom. Navajeni so, da so odgovori, zlasti po elektronski pošti, hitri. Nekateri pričakujejo vsaj osnoven odgovor v manj kot eni uri. Točnost, oblačilni kodeks in obdarovanje so v kanadskem poslovnem svetu precej podobni kot v ameriških državah na severu ZDA. Točnost je pri poslovnih srečanjih pomembna in zamujanje ni zaželeno, bolje je, če pridete kakšnih deset minut prezgodaj. Kljub temu je od 10 do 15 minut zamude zaradi prometa ali vremenskih nevšečnosti sprejemljivih brez telefonskega klica, na vsako daljše zamujanje pa moramo opozoriti vnaprej. Obdarovanje ni ena izmed navad, ki bi vladala v svetu kanadskih poslovnežev. Včasih se sicer podari simbolično darilo ob sklenitvi pogodbe, ampak to ni pogosta praksa. Videz poslovnih moških in žensk je severnoameriški: formalno moško oblačilo je obleka s kravato, bolj neformalno pa hlače in srajca brez kravate in suknjiča. Ženske oblačijo krilo z bluzo ali puloverjem ali pa kostim s hlačami ali krilom. Pretirana uporaba parfumov ni zaželena (zaradi morebitnih alergij ali česa podobnega pri poslovnih partnerjih).

Zaščitni znak Kanade je javorjev list, pravi izvozni hit pa je sladek drevesni sok javorjev sirup.

treba pri sodelovanju s podjetjem v francosko govorečem delu Kanade zapisati dokumente tako v francoščini kot v angleščini. Sicer pa je čas sklepanja pogodb po mnenju Eveline Charles odvisen od posameznega primera: če gre za nove ali zapletenejše projekte, je sklepanje pogodb lahko dolgo in zapleteno, pri dopolnjevanju pogodb in če gre za že znane proizvode ali storitve, pa je lahko sklenitev pogodbe zelo hitra. Izpostaviti je treba tudi značilnost kanadskih poslovnežev, da radi hitro preidejo k poslu in na formalnem srečanju le redko razpravljajo o stvareh, ki jih ne zadevajo. Na poslovnih srečanjih je tako posel vedno v središču pogovora, o osebnih zadevah pa se po izkušnjah Wolfa Paunica razpravlja s poslovnimi partnerji le, če se s človekom poznamo vsaj nekaj let. Timsko delo na piedestalu Kanadčani so, kot že rečeno, zelo pozitivno naravnani do različnih kultur in kulturnih okolij, iz katerih prihajajo njihovi poslovni partnerji. Težave pa bi lahko nastale, če bi čutili, da jih tujci izpodrivajo. Julijana Mary Dolenšek Vode celo pravi, da kitajska skupnost zahteva kitajske šole, ker naj bi bile kanadske zanje »preslabe«. To morda nakazuje izpodrivanje kanadskega sistema, kar bi se gotovo pokazalo tudi v poslovnem svetu. Sicer pa gospa Dolenšek Vode pravi, da imajo Kanadčani kljub precej slabemu izobraževalnemu sistemu sposobnost »prodati« svoje znanje. Tudi k vzajemnemu sodelovanju jih vzgajajo že od malega. Julijana Mary Dolenšek Vode, ki je tam obiskovala nekaj razredov osnovne šole, je povedala, da delo že takrat poteka v skupinah. Da timsko delo prevladuje, so potrdili tudi drugi sogovorniki. Eveline Charles je pojasnila, da ga skušajo izkoristiti na vseh možnih področjih dela v podjetju in da ga ponavadi poudarjajo vse poslovne entitete v Kanadi. þ Meta Gorup je študentka etnologije in kulturne antropologije na Filozofski fakulteti v Ljubljani in soavtorica Managerskega medkulturnega vodnika.


insajder

PREVETRITEV Mednarodni IZ HELLE na KODEKSA ETIKE uspeh sladoled

Aktivnosti sekcije mladih. | Diana Jecič

Aktivnosti sekcije managerk. Aktivnosti sekcije tujih | Diana Jecič managerjev. | Petra Svetina

V

E

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV Prva štipendistka že izbrana V sredo, 9. septembra, se je sestala komisija sklada za štipendiranje s predsednikom Jurijem Giacomellijem na čelu in člani: Majo Fesel Kamenik, Ireno Šetrajčič Dragoš, Andrejem Kohontom in Diano Jecič. Opravila je osebne razgovore s prijavljenimi kandidati s podiplomskega študija Ekonomske fakultete, najbolj pa jih je prepričalaSEKCIJA Mila Markovska, študentka mednaMANAGERK rodnega podiplomskega študija. Komisijo čaka še ena zahtevna naloga, in sicer med sedmimi odličnimi kandidati z IEDC Bled izbrati enega prejemnika štipendije. þ

vropska komisija je med dvanajstimi iniciativami iz Slovenije na temo enakosti med spoloma kot primer dobre prakse izbrala priznanje managerkam prijazno podjetje, ki ga podeljuje SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV Sekcija managerk pri Združenju Manager. Priznanje želijo predstaviti kot študijo primera, projekt pa je Evropski komisiji posredoval Inštitut za raziskovanje podjetništva in management malih podjetij Ekonomskoposlovne fakultete v Mariboru. Strokovna služba se je srečala z dr. Karin Širec, docent-

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MANAGERK ko z Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru, ki bo namen in poslanstvo priznanja natančno predstavila v posebnem poročilu, ki bo del evropske zbirke tovrstne dobre prakse. Čestitamo vsem managerkam SECTION OFprejemnikom FOREIGN MANAGERS in vsem dosedanjim tega uglednega priznanja. Članicam sporočamo tudi, da ima sekcija nov logotip, ki ga predstavljamo zgoraj. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

ZDRUZENJE MANAGER

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Managerkam prijazno podjetje leta 2009 so Terme Maribor (na fotografiji pet najvidnejših managerk Term Maribor (z leve): Ivanka Poropat, Olja Salesin, Alenka Iskra, Neda Guzelj in Darja Slivnjak).

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MANAGERK

52

T

ik pred poletnimi počitnicami, 23. junija, je Sekcija tujih managerjev pri Združenju Manager obiskala že tretje podjetje v Sloveniji. V Hello Saturnus, ki ima blizu tisoč zaposlenih, so povabili SECTION OF managerjev. FOREIGN MANAGERS tudi člane Sekcije mladih V svet proizvodnje avtomobilskih luči za Opel, VW, Renault, Ford, Toyoto in še veliko drugih jih je popeljal Christof Droste, generalni direktor in član Sekcije tujih managerjev. Člani, navdušeni nad novimi tehnologijami, so prisluhnili predstavitvi podjetja, ki deluje po sistemu HELPS in sledi kar 50-letni Toyotini filozofiji. Ta temelji na iskanju idej, kako prihraniti na MANAGERS’ vseh področjih, ter na nenehnem dvigovanju ASSOCIATION kakovosti. Hella Saturnus je del mednarodneOF SLOVENIA ga podjetja s sedežem v nemškem Lippstadtu in sodi med sto največjihOF industrijskih SECTION FOREIGNpodjetij MANAGERS v Nemčiji. Christof Droste je poudaril, da so na področju kakovosti pravi 'benchmark', saj je med milijon narejenimi kosi samo 20 takih z napako. Zadovoljni bodo šele, ko bosta le dva. V podjetju kljub recesiji poslujejo uspešno. Delavci v proizvodnji delajo v štirih izmenah, tudi ob sobotah in nedeljah, kar je predvsem posledica povečane prodaje avtomobilov v nekaterih evropskih državah.

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Foto: Zaklop

sredo, 2. septembra, se je v prostorih Doma gospodarstva sestala iniciativna skupina članov sekcije mladih, med njimi Gregor Bojovič, Daniela Bervar, mag. Jurij Giacomelli, dr. Lucija Mulej, dr. Tina Škerlj, Sonja Šmuc in mag. Dejan Turk. Razpravljali so o prihodnjih aktivnostih sekcije za dvig ugleda managementa. Skupina je sklenila, da se bo usmerila v poslovno etiko. Prvi korak bo posodobitev kodeksa etike Združenja Manager, k čemur so vabljeni tudi vsi drugi zainteresirani člani. Več informacij dobite pri Diani Jecič. Še vedno velja povabilo za sodelovanje na forumu, kjer je nekaj članov že podalo svoja mnenja o ugledu managementa: ko boste na članskih straneh, nam povejte, kaj menite o novem logotipu sekcije, ki ga na ogled postavljamo spodaj.

Mreženje ob sladoledu Po letnih dopustih je Sekcija tujih managerjev v četrtek, 3. septembra, odprla jesensko delovno sezono v Čolnarni v parku Tivoli. Živahno mreženje ob sladoledu je tako kot lani, ko je prvič priredila tak družabni dogodek, odigralo MANAGERS’ svojo vlogo. Še več, sekcija je pokazala svoj ASSOCIATION novi logotip, ki je predstavljen zgoraj. Člani OF SLOVENIA so bili navdušeni nad oranžnima puščicama; pravijo, da sta optimistični. þ SECTION OF FOREIGN MANAGERS


PROMOCIJSKO SPOROČILO

NAUČITE SE KADROVATI Z METODO GE-HRM! Aduti za uspeh podjetja ležijo v osebnostnih značilnostih zaposlenih. Recesija se bo nadaljevala kljub nekaterim izboljšavam v gospodarstvu. Razmere na trgu se ne bodo izboljšale same po sebi, treba bo aktivirati skrite potenciale podjetja. Dobrih kandidatov za delo pa je malo, saj so večinoma že zaposleni. Če že iščejo nov karierni izziv, želijo podjetje, v katerem bodo lahko aktivno oblikovali strategijo, prinašali ideje in bili primerno nagrajeni. Metoda GE-HRM, ki jo je razvilo podjetje GE-Global Elite iz Ljubljane, nudi moderen in inovativni pristop pri procesih kadrovanja. Model osebnosti, ki se uporablja v okviru GE-HRM metode, sloni na predpostavki, da obstaja pet razsežnosti osebnosti, in sicer energija: sprejemljivost, vestnost, čustvena stabilnost in odprtost. Nadalje, značilnosti ugotavljamo še s pisnimi in grafičnimi preizkusi. Skladnost med psihološkimi, pisnimi in grafičnimi testi pomeni večjo vrednost, veljavnost, zanesljivost, pa tudi uporabnost metode GE-HRM. Odkrijemo lahko tudi, če kdo na testiranju odgovarja neiskreno, s čimer neposredno preverjamo tudi veljavnost same metode.

metode nudijo odličen vpogled v strukturo potencialov zaposlenih.

GE - HRM

Prednosti metode GE-HRM pred ostalimi metodami Standardna testiranja kot so zaposlitveni intervjuji, psihološki testi, poglobljeni razgovori s kandidati, insight analiza, merjenje kompetenc z metodo 360° in Belbinovi testi vzamejo več časa kot metoda GE-HRM (slednja traja 30 minut) in imajo povprečno manjšo zanesljivost.

Kako deluje metode GE-HRM? Z metodo GE-HRM odkrijemo posameznikov osebnostni profil s pomočjo štirih sklopov (kognitivna raven, čustvena raven, notranja motivacija, talenti in posebne sposobnosti), pri čemer moramo upoštevati tudi interakcije med njimi. Pri izbiri najustreznejšega kandidata upoštevamo relativno najboljše razmerje točk med posameznimi ravnmi in s tem največ zahtevanih osebnostnih lastnosti, posebej pa izpostavimo značilnosti, ki jih je zahteval naročnik. Tako pripravimo predloge z natančnim načrtom, katerega kandidata izbrati, kako izboljšati delovno vzdušje in kako motivirati zaposlene, da bo delali učinkovito in inovativno. Pri izboru kandidatov se metoda GE-HRM osredotoča na posameznikove: • sposobnosti in talente glede na specifično delovno mesto in naloge, • veščine, • samozavest, • vztrajnost, • fizično vzdržljivost, • kreativnost in • toleranco v ekstremnih situacijah.

GE - HRM

GE - HRM

Na področju kadrovanja se vedno znova pojavljajo potrebe po metodi, ki bi omogočala učinkovit izbor zaposlenih in delovni organizaciji prinesla in prihranila čim več. Prepričana sem, da naša metoda odgovarja ravno na to potrebo. Evelinda Grosman, Akademija GE-HRM

Dalmatinova 2/I., 1000 Ljubljana

GE - HRM

Pridružite se uspešnim slovenskim podjetjem, ki so metodo kadrovanja GE-HRM že vključila v svoje poslovanje in so nad rezultati navdušena. ZAGOTOVITE SI TERMIN ZA OSEBNO PREDSTAVITEV

Uporabnost metode GE-HRM Metoda GE-HRM zaradi svoje natančnosti in kompleksne znanstvene osnove zagotavlja uporabnikom številne koristi. Rešuje izzive selekcije novih kadrov in ravnanja z zaposlenimi ter delovnimi timi. Njeni rezultati so široko uporabni: diagnostika (ugotavljanje bolj ali manj razvitih osebnostnih potencialov), kadrovsko svetovanje in svetovanje posameznikom in podjetjem v kriznih situacijah. Metoda nam poda tudi oceno notranje motiviranosti posameznika za delo in za pridobivanje novih znanj in spretnosti. HRM menedžerjem pa rezultati

Telefon: 01/4326-277, 040 255 096, e-mail: info@global-elite.si

GE - HRM AKADEMIJA GE-HRM

GE - HRM

INDIVIDUALNI ŠTUDIJ POSEBNIH VSEBIN s takojšnjim prenosom znanja v prakso. Več informacij na: www.global-elite.si

53


Predsednica uprave

Direktor

Članica Združenja Manager od januarja 2004

Član Združenja Manager od novembra 2009.

@ info@peko.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Peko, d. d., obutvena industrija, 1000, 50 mio evrov (leta 2008). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajnost, premišljenost, ciljna usmerjenost, optimizem, energičnost.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Spominjam se anekdote s službenega potovanja v Makedonijo na skupščino hčerinskega podjetja pred nekaj leti. V Sloveniji se je tedaj na novo uveljavilo zakonsko določilo, da skupščina podjetja podeli direktorju razrešnico po sprejemu potrjenega in revidiranega poslovnega poročila za preteklo leto. To prakso smo želeli vpeljati tudi na tedanji skupščini v Makedoniji. Moji sodelavci so pripravljalno gradivo prevedli v makedonskemu direktorju bližji jezik, ki je mešanica srbskega, hrvaškega in malce slovenskega. Besedo razrešnica so prevedli v razrešenje. Lahko si predstavljate, kakšen sprejem sem doživela, ko sem priletela v Skopje in kakšno vzdušje je bilo v pisarni, kjer smo se sestali pred začetkom skupščine. Kaj kmalu mi je postalo jasno, zakaj je bilo vedenje vseh navzočih nenavadno in nesproščeno. Direktor je zaradi napačnega prevoda menil, da bo razrešen. Kaj zagotavlja uspeh? Zavezanost inovativnosti ter kreativnosti, strokovnosti in kakovosti, predvsem pa razvoju in učinkoviti investicijski politiki, skratka vrednotam, ki prispevajo k uspešnemu pozicioniranju blagovne znamke. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? »Biblija« uspešnega prilagajanja trženjskih strategij in managementa novi tehnološki in globalni stvarnosti je Kotlerjeva literatura, ki jo večkrat vzamem v roke. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Vedno le tisto, kar pomaga tudi drugim. Delo z ljudmi me osrečuje. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? V prostem času rada kolesarim in hodim v hribe. S svojimi zapisi skušam odkriti strast v bloganju, čeprav v vsakdanjem poslovanju prisegam na svinčnik in papir.

@ igor.hafnar@sava.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Savatech, d.o.o., Kranj; proizvodnja in prodaja gumenotehničnih izdelkov; 863; 96,2 mio evrov (v letu 2008). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Inovativen. Organiziran. Zanesljiv. Odprt. Družbeno odgovoren. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Izkušnje iz prestrukturiranja gumarskih programov družbe Savatech, d.o.o.

Kaj zagotavlja uspeh? Jasna vizija, prilagodljivost pri iskanju poti za doseganje ciljev, usmerjenost v nenehno izboljševanje ter kompetentni in motivirani sodelavci. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Sun Tsu: Umetnost vojskovanja. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Inovator ali raziskovalec, kar je razvidno tudi iz moje izobrazbe - sem namreč univerzitetni diplomirani inženir strojništva. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, s katero želim preživeti kar največ časa, sicer pa narava in šport, zlasti smučanje, kolesarjenje in pohodništvo. Življenjski moto. Kdor želi nekaj resnično narediti, bo našel način; kdor pa tega ne želi, bo našel izgovor. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Biti član Združenja Manager je odlična priložnost za pridobivanje novih znanj in izmenjavo izkušenj. Spletanje neformalnih vezi pa približuje nove poslovne priložnosti ter olajšuje njihovo udejanjanje.

Življenjski moto. Biti zavzet, odprt in dovzeten za novosti ter ne delati v škodo drugih. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Združenje Manager je odlična možnost povezovanja in druženja z ljudmi, ki jih izjemno cenim, čeprav z vsemi poslovno ne sodelujem.

54

Foto: osebni arhiv

IGOR HAFNAR

Foto: arhiv Peko

ČETVORKA

marta gorjup brejc

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager že več kot 1152 članov, ki se vsi med seboj pač ne poznajo, smo se odločili, da spodbudimo mreženje med člani tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.


Članica Združenja Manager od januarja 2004

T 031 656 038 @ lidija.honzak@lui.uni-lj.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Ljubljanski univerzitetni inkubator, d. o. o., podpora za nastanek in razvoj inovativnih podjetij, 3, 245.000 evrov (v 2008).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Ustvarjalna, pozitivno naravnana, znam realizirati, radovedna, zavzeta. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Prisilni odstop s položaja direktorice javnega sklada Ad futura. Lekcija: ne izgubljaj energije, da razmišljaš o krivici in pravici. Podjetje, ki si ga uspešno postavil na noge, je zgolj in samo tvoja poslovna izkušnja, ki jo imaš možnost uporabiti drugje. Leta 2003 sem prevzela vodenje javnega sklada Ad futura, ki je bil takrat v slabem stanju. Leta 2006 je bila Ad futura nominirana za nagrado zlata lastovka javnega sektorja. Leta 2007 mi je ministrica Cotmanova »predlagala« odstop. Mojo odstopno izjavo je napisala kar sama. V samo dveh tednih sem nato izdelala dve razvojni strategiji za dve podjetji in se odločila za Ljubljanski univerzitetni inkubator. Leta 2008 sem po TV spremljala poraz NSi, in ko sem zagledala kisli obraz gospe Cotmanove, sem se nasmehnila – tudi managerji smo samo ljudje. Kaj zagotavlja uspeh? Da te veseli hoditi po poti do cilja in da vse, kar se ti na tej poti dogaja, sprejmeš kot priložnost za osebnostno rast. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Benjamin Levy: Zapomnite si vsako ime. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Mislim, da bo moj naslednji korak podjetništvo. Včasih pa, ko imam »poln kufer« vsega, si mislim, kako krasno bi bilo, če bi bila poklicna reševalka na smučišču. To sicer počnem občasno kot gorska reševalka.

DR. MATJAŽ LUKAČ Predsednik uprave Član Združenja Manager od februarja 2001. Foto: arhiv Fotona

Direktorica

Foto: arhiv Ljubljanski univerzitetni inkubator

Dr. LIDIJA HONZAK

@ matjaz.lukac@fotona.com Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Fotona, d. d., optoelektronika, 240, 17,7 mio evrov (v 2008). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Uspešen sem v vsem, česar se resno lotim.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Ko smo tožili dolžnika v Veliki Britaniji in je na koncu malo manjkalo, da bi morali mi njemu plačati odškodnino. Izogibajte se tožbam v tujini. Kaj zagotavlja uspeh? Ambiciozen cilj, osredotočenost na cilj in delavnost. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? C.M. Christensen: The innovator's dilemma. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Ko sem doktoriral iz fizike, sem si predstavljal, da bom znanstvenik. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Zasvojen sem z branjem knjig in hojo na Šmarno goro. Življenjski moto. Težave v življenju so neizogibne, morebitno nezadovoljstvo zaradi njih pa je stvar osebne odločitve. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Vrednota bi morala ponovno postati dobro in pošteno delo, ne pa, do kolikšnega deleža podjetja se je managerju uspelo dokopati.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Sem uspešna alpinistka v »penziji«, še vedno zaljubljena v visoke snežene hribe, na katere se povzpnem s smučmi. Potem pa naredim v deviško snežno strmino svojo sled. Življenjski moto. Ne rini za vsako ceno in vselej. Pusti življenju, da malo steče kar tako. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Krasna priložnost za nove poslovne stike.

Pripravila: Tonja Blatnik

55


drugaČe

SREDINA JE MRTVA. ZANIMIVE SO MEJE. Ustvarjalnost ne pozna cenzure. Gre za stanje popolne odprtosti in pozornosti, ko si pripravljen na dialog z neznanim. Porajajo se velike ideje, dobre invencije, odlične inovacije – in napake? »Ne, te so nemogoče!« pravi Peter Ciuha. | Violeta Bulc, Tonja Blatnik

M

agnetna igla »kulturnega« kompasa se pri Petru Ciuhi ustavi pri: akademski slikar, specialist grafike, magister umetnosti, visokošolski predavatelj risanja in slikanja na Visoki šoli za dizajn v Ljubljani. A čeprav so to brez izjeme visokoleteči nazivi, so še vedno samo suhoparno naštevanje oznak za nekoga, ki je v svojem bistvu ustvarjalec in iskalec mej mogočega. Kot pravi sam, vedno znova išče okna v novi svet, ki ga brez posebnega odnosa do umetnosti ne bi bilo mogoče videti. »Lahko si tam, kjer si vselej bil, ali pa pri sebi vedno znova iščeš nov izziv,« ponudi v razmislek Peter Ciuha v prepričanju, da so ravno meje tista točka, kjer stvari postanejo zanimive. Sredina je oddaljena od dogajanja, meje pa so vznemirljive, tudi tiste znotraj nas samih. V intervjuju, ki je z različnimi poudarki sočasno potekal za revijo MQ in e-glasilo Aktualno, slikar razkriva, kako meje ustaljenega odkrivamo in podiramo zlasti s čutili – vidom, sluhom, tipom, vohom, okusom – pri čemer obstajata dve stanji: stanje ustvarjalnosti in vsakodnevno stanje. »Če želimo prek ustaljenosti, moramo ponovno priklicati pozornost in se podati na pot v neznano,« se glasi vodilo, ki velja tako v umetnosti kot v poslovnem svetu; za slikarje in managerje. Predal ga bo tudi na Jesenskem srečanju 6. oktobra, kjer bo nastopil kot gost interaktivnega omizja o tem, kako negovati ustvarjalnost.

Foto: Jaka Bregar

Kdaj smo ustvarjalni? Kako prepoznamo to stanje? Pri ustvarjalnem stanju izključimo cenzuro. Gledaš, poslušaš, občutiš trenutek, v katerem si, svet okoli sebe in samega sebe. To je maksimalno stanje odprtosti in pozornosti, ko si pripravljen na dialog z neznanim. Ustvarjalnost je raziskovanje ne vnaprej določenega.

56

Kakšna pa je ustvarjalnost tukaj in zdaj? Kako se uresničuje v praksi? Ravno to skušam prikazati s svojim modelom umetnosti, ki ga sestavlja pet svetov. Prvi svet je rojstvo. To je stanje brez misli in kakršnihkoli inhibicij, ki ga lahko primerjamo z rojstvom otroka. Prvo, kar otrok zazna, je gibanje. Svet in on z njim je nekaj, kar se giblje; torej je tisto, kar se giblje, živo. Poleg gibanja je del prvobitne umetnosti še odnos do naključja. V »prvem« svetu ni nobenega pričakovanja, ni izbora enega pred drugim, rezultat je nepomemben. Otroku lahko na primer zavežeš oči in še naprej bo počel isto. Drugi svet se začne, ko otrok na belem papirju nariše oblaček. Ta postane orodje za razumevanje, saj tako razdeli papir na figuro in ozadje (ozadje je še vedno neskončni svet, figurica pa je že enakovredna prvi misli). Taka slika pove, da vsaka misel nekaj opredeli in tako ustvarja dvojnost: jaz – vse drugo. Sčasoma otrok spozna svet, ki ga obdaja, kar se izraža tudi na risbi. Kar ve, se prenaša na risbo, v simbole. Sčasoma se ta sijajna invencija, odkritje sveta, začne sesedati sama vase. Čedalje manj se raziskuje in čedalje več se živi v svoji sliki sveta. To v likovni govorici pripelje do utečenih shem, na drugih področjih pa do ustaljenega delovanja. Če želiš dalje, moraš v svojo dejavnost pripeljati pozornost. In to nas vodi do tretjega sveta. V tretjem svetu se osredotočiš na pot v neznano tako, da simbolu odvzameš motiv. V likovno dejavnost, denimo, pripelješ pozornost z upočasnitvijo roke. Ustaviš samodejnost. Šele ko upočasniš roko, se ta lahko začne gibati v različne smeri, in ne le v smer, ki jo narekujejo mišice. Ker ni več miselnega cilja, lahko prikličeš druge predele možganov. In tu postanejo stvari zanimive.

Kako zaobidete ustaljene miselne okvirje? Ali to izražajo vaše risbe? Risbo povezujem z intuicijo, s sposobnostjo sprejemanja nečesa neznanega in logično nepojasnjenega. Risba je intuicija in te riše takega, kot si. Riše tisto, kar se bo zgodilo, ali tisto, kar bi moral vedeti. In to življenjsko potrebujemo. Če bi nam uspelo zaupati svoji intuiciji, bi bil svet precej drugačen. S tem bi prišli do svojega resničnega bistva in življenja ne bi zapravili za nekaj, kar ni njemu lastno. Ne bi le skrbeli, da se imamo dobro in da Peter Ciuha: Slovenci se moramo še izkopati iz fantomov in priznati, da je ustvarjalnost tista, ki zahteva vso podporo preživimo. družbe na vseh ravneh, v vseh starostih, na vseh področjih. Potem bo tudi inovativnosti dovolj.


Risba je moje drugo rojstvo. Osebno vem, da lahko vse, kar narišem, tudi uresničim. To sem opazil tudi pri številnih znanstvenikih, recimo pri Hermanu Potočniku Noordungu. Risba, ki nastaja s počasnim gibom, je, čeprav se ne sklada s splošnimi merili sveta, še vedno lepa. Dober primer je kubistična risba Picassa. Nasprotje je risba, ki nima zavedanja samega sebe, ampak je črta prežeta s strahom, zato je »en sam zmazek«. V pravem stanju ne moreš narediti napake. Vse, kar nastane, je naslednji korak. Kakšna sta četrti in peti svet vašega modela umetnosti? Četrti svet je opazovanje narave, ki je v svojem bistvu tehnična zadeva, ko poskušaš narisati tisto, kar vidiš. Ta način risanja včasih dela težave neukim in otrokom, ker smo navajeni sprejemati stvari, ki imajo svoje ime. Za vse, kar se ponavlja, imamo v možganih oblikovane vzorce. Ko želimo narisati obraz pred sabo, je 99-odstotno verjetno, da ga bomo sestavili iz že obstoječih shem v glavi. In zato slika, ki nastane, ni vedno v zadovoljstvo ne avtorja ne opazovalca. Če želimo narediti drugače, torej narisati dele obraza, kot jih vidi oko, se bo logično mišljenje v nas razhudilo. Za mnoge je risanje frustrirajoče, saj povzroča v glavi en sam konflikt. To nas prej ali slej paralizira, in zato imamo strah pred risanjem. Ta strah lahko preženemo z nekaterimi pripomočki. Če recimo rišemo obraz skozi pleksi steklo, enostavno potegnemo črte, ki sevajo skozenj. Poteze bodo dejanske in ne shematične. Opazovanje zunanjega sveta premika meje tvojega notranjega sveta, zato ni čudno, da je to med ključnim orodjem tradicionalnih likovnih akademij. Razvijaš občutljivost. Peti svet je stopnja ekspresije, ko vse štiri svetove povežeš v nekaj novega. Sam se odpravim na pot iz abstraktne smeri tako, da pustim roki in črti, da prosto, počasi in pozorno potuje po papirju. Šele po pol ure se pojavi rešitev uganke, nekaj, čemur lahko rečeš, aha, to je hiša, ali to je obraz. Vsi se rodimo različni in vsak prinese na svet tudi svoj program razvoja. Nesmiselno je, da ti okolje vsili »tvojo« usodo, narobe je tudi, če si izbereš nekaj, kar nisi. Osebno mislim, da je največji greh

določene družbe ta, da je zatrla ustvarjalnost. Taki družbi se vesolje upre in ustvari razmere, da se sama razkroji. Je zatiranje ustvarjalnosti tudi problem slovenske družbe? Slovenci se moramo še izkopati iz fantomov in priznati, da je ustvarjalnost tista, ki zahteva vso podporo družbe na vseh ravneh, v vseh starostih, na vseh področjih. Potem bo tudi inovativnosti dovolj. Kaj lahko umetnost (na)uči poslovni svet? Življenje je veliko bolj zanimivo, ko misli uporabljaš omejeno ter misli in razmišljanje nadomestiš z intuicijo. Umetnik ustvarja iz nič, ustvari nekaj, kar še ne obstaja. Za takšno ustvarjalnost se mora človek znati tudi igrati. Všečna metafora ustvarjalnosti izhaja iz živalskega sveta. Opici so dali različno široki palici. Ali ju bo sposobna sestaviti in tako doseči hrano? Opica je želela priti do hrane, a sta bili palici vsaka zase prekratki, zato se je nehala ukvarjati z njima. Potem pa se je začela z njima igrati. Takrat ju je prvič zagledala v njuni različnosti, in ko je to opazila, ju je dala skupaj. Takoj je razumela, kaj to pomeni. V nadaljevanju ni k sebi potegnila le hrane, ampak vse, kar je lahko s podaljšano palico dosegla, in pri tem neznansko uživala. Ustvarjalnost se torej začne z izzivom, problemom, sledi faza frustracije, ko z obstoječimi metodami in načini tega ne moreš rešiti. Zato začneš odkrivati, raziskovati in ta faza traja, dokler ne najdeš manjkajočega uvida. Zanimivo je, da se rešitev ne pojavi vedno na materialni ravni. Lahko se pojavi v sanjah, saj ne gre za logično izkušnjo. Kakšno je vaše mnenje o managerjih? Beseda manager izhaja iz »maneže«, kjer označuje tistega, ki poganja konje v tek. Ta vloga je nujna za polno delovanje kakršnegakoli podjetja. Tudi sam moram imeti managerja ali biti sam svoj manager, če želim živeti od svojega dela in umetnosti. A kako motivira sodelavce in sebe, da damo vsi od sebe največ in presežemo lastne zmožnosti? Tu vidim še veliko ustvarjalnih priložnosti. þ

ČRNO-BELE TIPKE KLAVIRJA SO LE ENA IZMED MOŽNOSTI Multimedijska instalacija Maternica je spremenila pogled na vid in sluh – združila je barvno lestvico z glasbeno, kar omogoča uporabniku, da igra na barvne klavirske tipke. Če so barve v harmoniji, bo tudi zvok. | Peter Ciuha To je laboratorij, namenjen ustvarjanju, ki obiskovalcu odpre primarni svet igre. Njen računalniško ustvarjeni fraktalni vzorec je bil izračunan v koordinatah tridimenzionalnega prostora in natiskan na različen material: žamet, pleksi steklo, les, jedkani baker in aluminij. Stene, strop in tla so osvetljeni s 132 lučkami, katerih barvo in jakost določa računalnik. Gledalec tako vstopi v živo sliko, ki je oblikovana kot lupina. Maternica je pravzaprav zaprta soba, v kateri sta sedežni element in miza, na kateri sta električni klavir in zaslon računalnika, ki nadzoruje in oblikuje svetlobne vzorce s spreminjanjem svetlobne jakosti posameznih žarnic. Tipke električnega klavirja so opremljene z nalepkami, ki prikazujejo barvne znake. Podobne barve označujejo glasbeno sorodne harmonije. To omogoča uporabniku, da glasbeno harmonijo »vidi«, zato lahko ustvari

čudovito glasbo brez glasbenega predznanja. Prostor je po obliki abstrakten prostor, a je – skoraj neverjetno – v svojem učinku prenesel na obiskovalce vtis vrnitve v toplino materinega trebuščka, kjer nastaja novo – tvoje življenje. Likovna instalacija Maternica je bila predstavljena na 24. Ljubljanskem grafičnem bienalu, kjer ji je mednarodna žirija iz Pariza, Koreje in New Yorka podelila posebno priznanje. Multimedijska instalacija Maternica Nastala je kot plod sodelovanja je laboratorij, namenjen ustvarjanju. med tiskarno, grafično delavnico in studiem za notranjo opremo H-Demia – Stamperia Serigrafica iz Benetk, ki je izvedla konstrukcijo in tisk vseh površin. þ

57


www.pristop.si


št. 12 • leto 2009

Poslovni sistem Mercator d.d., Dunajska c. 107, 1000 Ljubljana

oktober 2009 • številka 12

ČAS, KO INOVATIVNI POKAŽEJO SVOJ PRAVI OBRAZ

Zaslužite si najboljše Živite s Piko Lepo je vedeti, da nekdo ceni in spoštuje, kar ste dosegli v življenju. Z zlato kartico Mercator Pika vam zagotavljamo vrsto posebnih ugodnosti, ki so namenjene najbolj zahtevnim. Poleg običajnih ugodnosti, ki jih uživajo imetniki kartice Mercator Pika, boste z zlato kartico deležni še neomejenega limita uporabe ter možnosti telefonskega prednaročanja v izbranih poslovalnicah Mercatorja. Z vedno bolj razvejano mrežo partnerjev v sistemu kartice Mercator Pika za imetnike zlate kartice pripravljamo posebna presenečenja. Pustite se razvajati, vstopite v elitni klub imetnikov zlate kartice Mercator Pika.

OD KOD IZVIRA DELOHOLIZEM? SREDINA JE MRTVA. ZANIMIVE SO mEJE. Pogoji za pridobitev zlate kartice Mercator Pika so objavljeni na spletnih straneh www.mercatorpika.si in v zgibankah. Zgibanke kartice Mercator Pika so na voljo na vseh prodajnih mestih Mercator, Mercatorjevih franšiznih prodajalnah in v vseh prodajalnah partnerjev v sistemu kartice Mercator Pika. Za dodatne informacije pokličite brezplačno telefonsko številko 080 2 080.

Zbirajte lepe trenutke

10 let

PETER FLORJANČIČ: ŽIVLJENJE JE TREBA POENOSTAVITI


MQ 12