MQ 50 by Zdruzenje Manager

april 2022 • številka 50

Igor Mervič: Z ekipo je vedno vse v redu, z vodji pa ni

Nikolaus S. Lang: Biti več kot odličen

T E L I 25 T S O N V O K O , i l š R o T d ro S b o d o dn e o v v a e t r s p Pri nas aj poiščemo p u k s a d s. a v a z rešitev

Več na generali.si I 080 70 77

P M A N KER

E S V E T OMENI

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

april 2022

•

številka 50

Dialog, vključevanje, povezovanje, trajnostni principi

JANUARSKO SREČANJE 9 Z ekipo je

vedno vse v redu, z vodji pa ni

Pogovor s prejemnikom priznanja za življenjsko delo Igorjem Mervičem. 12

Dolgoživost pred kratkoročnimi dobički

Intervju z Mladim managerjem 2021 Miho Senčarjem, direktorjem komerciale v podjetju Tenzor. 14

Dober igralec je tisti, ki naredi soigralca boljšega Pogovor z letošnjo dobitnico priznanja Artemida Anito Stojčevsko.

PRODUKTIVNOST 16 Premik

od produktivnosti k blaginji za vse Nadgradnja ANP: Akcijski načrt za večanje blaginje (ANB).

VODENJE 20 Biti

več kot odličen

Intervju z Nikolausom S. Langom, senior partnerjem v globalnem svetovalnem podjetju Boston Consulting Group.

Organizacijske spremembe so ene tistih sladko-kislih stvari, ki se jih podjetja pogosto lotevajo z zanosom in upanjem za napredek, ki pa je hkrati prežet z določeno mero negotovosti.

TRAJNOST 24 Trajnostna

preobrazba skozi trajnostne poslovne prostore

Kmalu prva poslovna stavba v Sloveniji, v kateri bo mogoče najemati trajnostne poslovne prostore z najvišjim certifikacijskim standardom LEED Platinum.

Prave odločitve in dosledna dejanja

Podjetja svojih strategij pogosto ne uresničijo v takšni meri, kot si želijo ali načrtujejo. DIGITALIZACIJA 36 Kako uporabiti

AI v lastnem podjetju?

Umetna inteligenca (AI) se z vsemi svojimi različicami pojavlja na raznih delih našega osebnega in profesionalnega življenja.

ORGANIZACIJA 28 Vedno

večje razvojne razlike med podjetji

V letu 2021 je Združenje Manager izvedlo že četrto raziskavo o sodobnem voditeljstvu, ki temelji na modelu DUMO kolesa evolucije.

Surfanje na valovih organizacijskih sprememb

Katere so osnovne naloge kibernetske varnosti Živimo v svetu, kjer skoraj ne mine dan, da ne bi izvedeli za nov kibernetski vdor, kriptiranje podatkov podjetja ali krajo kritičnih poslovnih podatkov.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • info@zdruzenje-manager.si www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager • Združenje Manager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 78.

MARKETING 41 Metaverse:

na ‘prave’ ali ‘meta’ počitnice? Ponovno razpravo je obudil Mark Zuckerberg s svojimi napovedmi o naložbah v razvoj na tem področju.

HR 44

Velika odpoved: kako biti dober šef v slabih časih Na milijone zaposlenih po celem svetu je v lanskem letu dalo odpoved. Brez (očitnega?) vzroka in brez tega, da bi imeli že vnaprej dogovorjeno drugo zaposlitev.

Če želim jadrati, rabim jadrnico in ekipo

Kot svetovalka za direktno iskanje vodstvenih in vodilnih kadrov sem imela 13 let priložnost opazovati vodje. KOMUNIKACIJA 48 Svoboda

govora ali pomanjkanje jezikovne kulture?

Bistvo komunikacije je, da združuje ljudi, saj ta od nekdaj ustvarja in povezuje posameznike v skupnosti, narode in nenazadnje v države.

M PRAVO 52 Kako

‘odporni’ ste na zgodbe žvižgačev?

Šest direktorjev Olympusa so obsodili na pogojno zaporno kazen in plačilo pol milijarde dolarjev zaradi prikrivanja milijardnih izgub s ponarejanjem računovodskih izkazov. M FILOZOFIJA 54 Skica

o konstruktivnem aktivnem državljanu

Vprašanje aktivnega državljana, ki ga premišljeno zastavlja MQ, je eno tistih, ki kar kliče po tako imenovani gostilniški debati. OSEBNO 57 Izzivi

vodenja v hitrorastočih podjetjih

Vodenje mladih in hitrorastočih podjetij je zahtevnejše, kot to velja za zrela podjetja.

MANAGER2 66 10 lekcij

trajnostnega vodenja v praksi

Združenje Manager je zbralo misli o 10 lekcijah mladih članov. MENTORSKA VEZ 68 Ko mentorstvo

preraste v neprecenljivo prijateljstvo Mentorske vezi sta stkali Simona Špilak, direktorica kadrovske agencije BOC Institute, in poslovna coachinja Anuška C. Beltram, podjetnica in soustanoviteljica GUD.

AKTIVNOST JE VALUTA 72 Zbudili smo

Primusa

spečega

Tina Cipot, komunikatorka po profesiji in srcu.

INSAJDER 65 Mladi

managerji na EXPO o trajnostnem voditeljstvu in vodi

V Dubaju se je mudila še druga delegacija, ki so jo sestavljali predstavniki Sekcije mladih managerjev.

Odgovorna urednica: Petra Juvančič • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, Maša Košak , mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič, Elizabeta Zalar • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: AM Agencija • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

UVODNIK

FOTO: OSEBNI ARHIV

Dialog, vključevanje, povezovanje, trajnostni principi Andrej Božič, predsednik Združenja Manager V svetu, politiki in gospodarstvu potrebujemo več dialoga. David Bohm je že pred pol stoletja zapisal, da pomanjkanje dialoga vodi k vojnam in krizam, čemur smo priča tudi danes. Zato je tako pomembno, da imamo razvito empatijo, da si znamo prisluhniti in da slišimo drug drugega, da razumemo drugače misleče ter da med različnimi rešitvami izberemo tisto, ki je najboljša za vse, in ne tiste, ki je naša. V Združenju Manager bomo ta cilj zasledovali v naslednjih mesecih, ko bomo s strokovno skupino in z upravnim odborom pripravili osnutek razvojnega načrta, kako naj bo združenje in njegovo vodstvo organizirano in kako naj deluje v prihodnje. To bo osnova za debato in hkrati povabilo vam, članicam in članom, da se vključite v diskusijo in izmenjavo mnenj, podate svoje videnje, dopolnitve, alternativne predloge. Vse s ciljem, da bi vam nudili optimalno podporo in strokovno pomoč, da bi ščitili vaše interese in sooblikovali bolj spodbudno in prijazno poslovno okolje, v katerem ustvarjate. To v praksi pomeni, da bomo podpirali ukrepe, kot je sprejetje novele zakona o dohodnini, da bomo spodbujali uvedbo razvojne kapice, ki je nujno potrebna za privabljanje in zadržanje vrhunskih kadrov ter za zvišanje dodane vrednosti. Izračuni Gospodarskega kroga kažejo, da sprejetje razvojne kapice na srednji in dolgi rok ne bi bistveno zmanjšalo prihodkov v proračun, saj bi se potem podjetja lažje odločila za višje plače, te

bi spodbudile potrošnjo in ta bi prek DDV-ja pomenila večji priliv v proračun. Sprejetje razvojne kapice bi v Slovenijo privabila tudi nova, tuja podjetja. Seveda samo ta ukrep in višje plače ne bodo zadržala mladih v Sloveniji, zato je pomembno, da sprejmemo tudi vse druge nujne reforme in ukrepe, ki smo jih nanizali v akcijskem načrtu za večjo blaginjo. Le tak celoten paket bo mlade prepričal, da ostanejo v Sloveniji in si tu ustvarijo družino ter posel. Združenje Manager si bo torej še naprej prizadevalo za izboljšanje poslovnega okolja, ob tem pa bomo vam, članicam in članom, pomagali pri vsakodnevnih izzivih in vam npr. zagotovili tipske pogodbe, ki bodo v pomoč managerjem z manj izkušnjami pri sklepanju pogodb. Priskočili bomo na pomoč ob razrešitvah, saj smo managerji velikokrat najmanj zaščitena kategorija v delovno pravnih razmerjih. Prizadevali si bomo za spremembe obdavčitve prihodkov in omejevanja pokojnin. Glasno bomo izpostavili, da smo za solidarnost, a da ta ne mora biti brezmejna, saj zavira razvoj, rast, ustvarjalnost tistih, ki prispevajo največ. Bistvo je torej, da vam želimo stati ob strani in vas spodbujati na vaši poti. Prav zdaj je pred nami ena od teh pomembnih nalog. V predvolilnem času moramo biti glasni in slišani glede reform, ki jih Slovenija potrebuje, in glede izzivov, ki jih ima gospodarstvo. Pomembno je, da zgradimo vez z odlo-

čevalci, s politiko. V akcijskem načrtu za večjo blaginjo, ki smo ga pripravili v okviru Observatorija ZM, smo politiki in družbi ponudili ukrepe, ki so nujno potrebni za boljše življenje nas vseh. Zato bomo po parlamentarnih volitvah svojo glasnost in aktivnost še dvignili, da nas bodo odločevalci prepoznali kot partnerje pri izvajanju teh ukrepov. Ob tem bo Združenje Manager eden najglasnejših zagovornikov in podpornikov trajnosti. Trajnostni principi pomenijo, da podjetja, države, sisteme vodimo na način, da vse deležnike – od okolja, družbenega okolja, zaposlenih, dobaviteljev ... do lastnikov – obravnavamo enakopravno in da so v ravnovesju. To ravnovesje, homogena družba je v fokusu Združenja. Pravi voditelj se zaveda, da podjetja ne more voditi brez dialoga z zaposlenimi, sindikati, da ne sme onesnaževati okolja, sicer bo podjetje propadlo, in da mora podpirati družbeno okolje, v katerem deluje. To je edina pot in zato je trajnostno voditeljstvo v središču delovanja Združenja Manager. Ker bomo le tako lahko uspešni na dolgi rok. P. S. Pred vami je jubilejna, 50. številka MQ revije, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka. Saj veste, latinski pregovor pravi: Če ne napreduješ, nazaduješ. Naj nas napredek vodi v nove zmage. Srečno in prijetno branje želim. T

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Vedno sem sovražil, da je, ko kaj ni uspelo, vodja rekel 'mi smo naredili narobe' in ne 'jaz sem naredil narobe'. Tukaj ni besede mi, tukaj je jaz. Ti moraš prevzeti odgovornost. REVIJA

JANUARSKO SREČANJE

Z ekipo je vedno vse v redu, z vodji pa ni Igor Mervič, ki mu je Združenje Manager letos podelilo priznanje za življenjsko delo na področju managementa, je bil 28 let prvi obraz Spara Slovenija. Ob koncu leta 2020 je vodenje predal nasledniku, a ostaja aktiven v nadzornem svetu družbe in kot svetovalec koncerna. »Ta nagrada je za preteklost. Jaz sem s svojim temperamentom, s svojimi mislimi vedno nekje v prihodnosti,« je zgovorno komentiral priznanje. Upa, da bo še kar nekaj časa ostal v gospodarstvu, ker ima, pravi, energijo in ker mu to prinaša osebno zadovoljstvo. Temperamenten, neposreden sogovornik, velikokrat provokativen in brez dlake na jeziku je tudi v tako veliki skupini, kot je Spar, marsikaj naredil drugače od ustaljenih tirnic. Zato je tudi ta zapis – drugačen. Namesto vprašanj smo zbrali nekaj njegovih misli in ga prosili, da jih pokomentira.

Saša Gnezda O VODENJU »Če kot prvi nimaš entuziazma in strasti, ne pričakuj, da ti bodo drugi sledili.« Če hočeš biti dober vodja, moraš biti strokovno usposobljen. To je prvo. Govorim za vodenje nasploh, pa naj gre za športno ekipo, podjetje ali državo. V določenih trenutkih moraš potegniti dobre poteze. Ko to vidijo sodelavci, ti začnejo

So pa vedeli, da bom o vsaki stvari podal svoje mnenje. Nekateri vodijo samo profesionalno – jaz tega nikoli nisem znal. 'Notri' sem bil vedno tudi s čustvi. Vse, kar sem delal, sem delal z entuziazmom, s strastjo. Strast moraš pokazati sodelavcem, eni se je navzamejo, drugi ne. Seveda

je možno voditi podjetje tudi na samo profesionalni ravni. Jaz sem imel pač drugačen način.

»Ego moraš imeti, a ga moraš znati vedno kontrolirati.« Ja, to je težko. Ego nima nič skupnega s samozavestjo. Nič. Kot vodja moraš imeti ego. Če pa ga je preveč, je to velika ovira, saj ne moreš sprejemati pravih odločitev. Ego sem absolutno skušal kontrolirati. Če ga ne, sprejemaš preveč neracionalne odločitve, samo iz čustev. Večkrat sem uporabljal intuicijo, ki je rezultat preteklih izkušenj, a je bila vedno povezana tudi z razumom.

»Najslabše, kar se ti lahko zgodi v podjetju, je slab vodja.« Delo managerjev je, da vodimo procese. Ampak glavno je sprejemati prave odločitve o sodelavcih. Tega te ne bo nihče naučil. Pri izbiri sodelavcev me je vedno vodil občutek, intuicija. Saj imaš vse napisano, kdo je pred tabo, pa sem vsakega skušal oceniti tudi po pogovoru: kakšne odgovore je dajal na moja vprašanja. Včasih je bilo kakšno vprašanje namerno provokativno, da sem videl, kako ljudje reagirajo. Eni so se zmedli, drugi so odlično odgovorili. Tako človeka izbereš. To je naše delo, delo managerjev, izbor ekipe. Če tukaj grešiš, nimaš ni-

Če vedno vztrajaš pri svojih odločitvah, tudi ko ugotoviš, da morda niso najboljše, ni prav. Ne mislim, da stalno nihaš pri odločitvah. Ko enkrat odločitev sprejmeš, jo pač sprejmeš, ampak če nisi sposoben sprejeti, da si kdaj tudi premisliš, pomeni, da se nisi sposoben učiti. V ekipi smo se veliko pogovarjali, kako bi kakšno stvar naredili, vse je bilo dovoljeno. Pri pogovoru. Ampak ko prideš do odločitve, kako bomo nekaj naredili, potem ni več demokracije. Absolutno ne, tako smo se dogovorili in tako bomo naredili. Se je pa treba ves čas zavedati, da ne veš vsega. In tu je spet ego: če misliš, da vse veš, si bedak.

Ego sem absolutno skušal kontrolirati. Če ga ne, sprejemaš preveč neracionalne odločitve, samo iz čustev. Večkrat sem uporabljal intuicijo, ki je rezultat preteklih izkušenj, a je bila vedno povezana tudi z razumom. zaupati. Zaupanje ni kar vnaprej dano, vedno si ga moraš pridobiti, in sicer z dobrimi odločitvami. Ko ti ljudje zaupajo, se začne tista kemija, ki jo vsak vodja potrebuje. Lahko imaš izjemne posameznike, ampak če ni kemije, ne moreš čisto nič narediti. In prvi, ki ima kaj za narediti, je vodja. A ni vse tako idealno pri vodenju, da je vse samo stvar zaupanja. Da ti nekdo samo nekaj predlaga in ti mu moraš slepo zaupati … Velikokrat sem šel kaj preverit in ugotovil tudi napake. Če bi naredil tako, kot so mi predlagali, ne da bi preveril, bi naredil narobe. Zaupanje je bistveno, a sodelavci morajo vedeti, da jih spremljaš in jim tudi pomagaš. Velikokrat sem sodelavcem dajal predloge in oni meni – vedno je bilo obojestransko.

kakršnih možnosti, da boš dobro vodil, tudi če si sam kot vodja maksimalno usposobljen. Malo je odvisno tudi od sreče. Najbrž sem imel tudi srečo, da sem izbral prave ljudi.

REVIJA

FOTO: ANDRAŽ KOBE

O DOBIČKU IN DRUŽBENI ODGOVORNOSTI

»Dobička ne maksimiramo, ker smo lahko potem družbeno odgovorni. Tako sem bil dogovorjen z lastniki.« Najbrž bi na ekonomski fakulteti padel na izpitu. Ker pravijo, da mora družba maksimizirati dobiček. To ni čisto res, vsaj jaz tega nisem tako dojemal. Super mi je bilo, da sem lahko delal v podjetju, ki je tudi mene poslušalo. V 95 % vrednot, ki jih ima naše podjetje, sem se absolutno našel. So me pa lastniki pustili delati tudi po svoje – včasih sem šel po malo drugačni poti, vendar so jo vedno spremljali rezultati. Tako si gradiš ugled in potem tvoja beseda nekaj pomeni ... Ne glede na to, da sem iz Slovenije, ki je 'majhna' država. To nima zveze z majhnostjo. Važno je le, da dosežeš zastavljene cilje. Mi smo bili vsa leta družbeno odgovorni, mogoče od začetka to ni bilo toliko vidno, potem pa vedno bolj. Po mojem mnenju smo eno od najbolj odgovornih podjetij v Sloveniji. Zame je bil takšen način skladen z mojo filozofijo in se mi je zdelo dobro, da sem lahko to uveljavil. Vse je bilo zelo spontano, nikjer zapisano. Bili smo slovensko podjetje na slovenskem trgu. Novinarji so večkrat pripomnili, da smo tuje podjetje. Ne, nismo, imamo samo tuj kapital. Smo slo-

REVIJA

vensko podjetje, delamo po slovenskih zakonih in Sloveniji želimo veliko vračati. Po veliko letih se je izkazalo, da sem resno mislil.

O ZAPOSLENIH »V moji glavi sta bila vedno samo 2 KPIja: dobiček, ki mora zadovoljiti lastnika, in zadovoljstvo zaposlenih – ta je zame čez vse.« Podjetje spremljamo po mnogih kazalcih. Če veliko stvari narediš prav, je dobiček le posledica dobrih odločitev. To je bila moja logika. Kot vodji mi je bilo pomembno, da dosežemo dobiček, ki smo si ga zadali. Pomembno pa mi je bilo tudi, kaj zaposleni mislijo o nas, vodjih. Ves čas smo se ocenjevali, si postavljali ogledalo. Če so bili ljudje zadovoljni, je bil meni to drugi KPI. Osebno zadovoljstvo sodelavcev mi je pomembno.

O ODGOVORNOSTI »Manager mora biti prvi odgovoren.« Vedno sem sovražil, da je vodja, ko kaj ni uspelo, rekel 'mi smo naredili narobe' in ne 'jaz sem naredil narobe'. Tukaj ni besede mi, tukaj je jaz. Za glavne odločitve mora vodja prevzeti odgovornost. Zgodilo se je, da smo kdaj naredili napako, vendar lastnikom nikoli nisem rekel 'mi'. Lastnikom sem vedno bil odgovoren jaz, ne ekipa. Z ekipo je vedno vse v redu, z vodji pa ni.

»Ko grem v tujino, vedno predstavljam Slovenijo v najboljši luči. Doma pa sem nadpovprečno kritičen.« Leta 2019 smo imeli zadnji kongres mednarodnega Spara pred covidom pri nas. Prisotni so bili predstavniki iz 44 držav, prišli so v Slovenijo in jo doživeli. Videli so, kako delamo, pogledat so šli trgovine, pokazali smo jim del Slovenije, vzdušje je bilo izjemno. Vedno sem izkoristil priložnost, da udeležencem povem, zakaj je naša dežela posebna, in o Sloveniji sem vedno govoril pozitivno. Po moje bi moral vsak na svojem področju narediti promocijo za svojo državo. To ni nacionalizem, to je nacionalni ponos. Ni pomembno, ali si politik ali gospodarstvenik … Ali prideš z vsemi temi ljudmi na pravo valovno dolžino, pa je odvisno od tvojega karakterja. Glede na to, da je Slovenija majhna, sem moral biti vedno proaktiven – na vseh teh kongresih, sestankih. Pridejo iz držav, ki so 50-krat večje, pridejo s skupino ljudi, Slovenijo sva zastopala dva. Zato me je situacija silila v proaktivnost. Sem pa že po karakterju tak, da rad pristopim k ljudem in potem te začnejo videti v drugi luči. Vedno sem se trudil za ugled Slovenije. To mi je v osebno zadovoljstvo. Nadpovprečna kritičnost: ko pride do nekega trenda, mnogi gredo v isto smer, jaz pa tega ne delam. Ta 'main stream' vedno pogledam kritično, kaj bi lahko to prineslo. V družbi primanjkuje kritičnosti. Ampak tega ne smemo zamenjati s kritizerstvom. To je čisto nekaj drugega. Kritično pogledaš, da daš tudi svoj pogled na stvar. Ljudje velikokrat samo kritizirajo, kar ni v redu. Ekipi sem vedno dovolil tudi kritično pogledati na stvari. To je tista moja mantra: 'Ne prihajaj na sestanke z razlago, kako nečesa ne moreš narediti; povej mi, kako bi naredil'. V mednarodni združbi sem deloval popolnoma enako. Rekli so mi, da je moja kritičnost dodana vrednost. Šef avstrijskega koncerna je rekel da ne mara »JaSagerjev«, kimavčkov po domače, in jaz sem se počutil kot riba v vodi. T Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Ko si daleč od doma, je vedno dobro vedeti, na koga se lahko obrneš, ko potrebuješ pomoč.

Poslujete v regiji? Odlično! Mi tudi. V Uniji Smart Accounting skrbimo za več kot 1.200 podjetij v regiji. In kdo skrbi za vaše? T +386 1 360 20 00

www.unija.com

In kako varen je vaš informacijski sistem? Ranljiv informacijski sistem lahko usodno ogrozi vaše poslovanje. In poslovanje vaših strank. Zato v Uniji Sibit Smart IT že drugo desetletje skrbimo za kibernetsko varnost organizacij v Sloveniji in v tujini.

Pokličite nas! Robusten informacijski sistem in domišljeni varnostni protokoli lahko zanesljivo zaščitijo vaše podatke. In vaš ugled.

STANDARDNI POSTOPEK

T +386 1 519 11 32 sales@unija.com

• P R EG L E D I N O C E N A S TA NJ A • SANACIJA VRZELI • IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH

REVIJA

VODENJE

Dolgoživost pred kratkoročnimi dobički Miha Senčar, direktor komerciale v podjetju Tenzor, je Mladi manager 2021. Sproščenost, pozitivnost in empatičnost so lastnosti 37-letnega Ptujčana, človeka z vizijo, ki je od leta 2013 direktor komerciale v družinskem podjetju Tenzor. Podjetje ponuja celovite rešitve na področju električnih instalacij, ob tem pa je razvilo celo lastno IoT platformo. Letos načrtujejo kar 40-odstotno rast. Senčar, tudi predsednik Manager kluba Ptuj in nekoč uspešen mladi golfist ter nekdanji demonstrator na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, pravi, da štejejo tek na dolge proge ter vlaganja v zaposlene in okolje.

Od leta 2013 ste direktor komerciale v družinskem podjetju Tenzor, katerega korenine sežejo skoraj 30 let nazaj. Pri družinskih podjetjih je včasih velika težava prenos družinskega posla na naslednike. Kako ste to uredili pri vas? Pri nas je to teklo odlično. Pomembno je omeniti, da smo dvodružinsko podjetje – torej sta lastnici dve družini. Vse se je začelo pred 14 leti, ko sem dokončal fakulteto. Takrat je naše podjetje pridobilo prvi posel na avtocestnem programu – obnovo tunelov, ki je še danes eden izmed naših pomembnih segmentov. Takrat sta se ustanovitelja in inženirja Albert Bene in moj oče Miran Senčar zaradi pomanjkanja ekonomskega znanja odločila, da istočasno z mojim prihodom poiščeta zunanjega direktorja. Praktično sta mu v enem letu prepustila vse operativne posle. Spomnim se, kako so se zaposleni včasih obračali nanju zaradi nestrinjanja s

FOTO: OSEBNI ARHIV

Vlasta Tifengraber

težje je za člana družine, ki pride v že uveljavljeno družinsko podjetje, kjer je ekipa že ogromno dosegla, njihovo znanje pa je neprimerljivo večje v primerjavi z mojim. Pomembno je, da daš vse od

V podjetju Tenzor je lani povprečna bruto plača znašala več kot 3.200 evrov, kar je 75 % več od povprečja panoge v Sloveniji. Dodana vrednost na zaposlenega v Sloveniji pa je 51.357 evrov, kar je 9 % več od slovenskega povprečja. kakšnimi novimi prijemi, saj je bil stil vodenja drugačen, bolj korporativen. Vendar sta ga podpirala, saj je postavil zelo jasne temelje zdravega poslovanja družinskega podjetja. Jaz takrat še nisem bil primeren za vodstveni položaj, zato sem počasi rastel po strukturi. Moral sem se izkazati, kajti

REVIJA

sebe, se dokažeš, ti ljudje začnejo zaupati, da si s srcem pri stvari, si 'fer', kar ljudje začutijo. Omenili ste drugačen način vodenja. Kakšno politiko vodenja imate v podjetju? Še vedno smo družinsko podjetje. Čeprav obstaja neka formalna hierarhija, je v dnevni komunikaciji ni. V trenutku,

ko je podjetje začelo hitro rasti, t. i. garažni način vodenja ni bil več izvedljiv. Morali smo postaviti bolj korporativna pravila glede poročanja in komuniciranja, da smo lahko sledili rasti. Osnovne vrednote pa so ostale iste. Kako vidite trajnostno voditeljstvo? Pri družinskem podjetju je to zelo pomembno. Skozi proces izbora za Mladega managerja sem se še bolj poglobil v temo. Kot podjetje nimamo zelo velikega ekološkega vpliva na okolje. Širši pojem trajnosti je, da se pri vseh odločitvah, ki jih narediš, zavedaš, da imajo dolgoročen vpliv na zaposlene, poslovno okolje, stranke in dobavitelje. Ko to dojameš, začneš razmišljati povsem drugače. Zdi se mi, da je pri družinskem podjetju trajnost del podjetja.

Daljši intervju si lahko preberete na MQ portalu.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

skok s tehničnega varovanja stopničko višje nujna odločitev.

Če je seveda cilj, da ostane podjetje v rokah skozi generacije in se ne proda. Pred vsako odločitvijo se moraš vprašati, kakšne dolgoročne posledice ima ta na vse deležnike, ki so pomembni za neko podjetje. V čem se danes vodenje razlikuje od vodenja recimo pred 10 leti, ko ste postali direktor komerciale? Samo vodenje se ni veliko spremenilo. Vrednote, ki sta jih postavila ustanovitelja, še vedno živijo naprej. Je pa denimo več aktivnosti z zaposlenimi, kar je velik izziv. Trg delovne sile se zaostruje, konkurence je ogromno, s covidom je prišla tudi globalna konkurenca, saj lahko nekdo iz Slovenije dela za podjetje kjerkoli po svetu. Zdi se mi, da je pri vodenju še toliko pomembnejša empatija – vedno je bila, zadnja tri leta pa še bolj. Najprej za to, da lahko razumemo zaposlene in

psihologi, kot smo bili v preteklosti. Človeški stiki, ki so se v teh letih nekoliko zrahljali, so zelo pomembni. Kako vam je uspel preskok v verigi vrednosti – podjetje se je iz integratorja na področju tehničnega varovanja razvilo v izvajalca, ki ponuja celovite storitve na področju integracije sistemov električnih inštalacij? Naj najprej pojasnim, zakaj smo sploh naredili ta preskok. Še vedno bi lahko

Skupina Tenzor je prisotna v sedmih državah in je lani ustvarila 13 milijonov evrov prihodkov, od tega dobro polovico v Sloveniji. Trenutno imate 110 zaposlenih, od tega v Sloveniji 60. Zanimiv je podatek, da je povprečna bruto plača v podjetju celo več kot 3.200 evrov, kar je 75 % več od povprečja panoge v Sloveniji – po vsej verjetnosti tudi to motivira vaše zaposlene? Izjemno je pomembno, da ljudje ostanejo v podjetju, saj se znanje in izkušnje kopičita skozi leta dela. To dvoje pa je ključno, da smo lahko uspešni. Nahajamo se blizu avstrijske meje, kar povzroča dodaten pritisk na višino plače.

Širši pojem trajnosti je, da se pri vseh odločitvah, ki jih narediš, zavedaš, da imajo dolgoročen vpliv na zaposlene, poslovno okolje, stranke in dobavitelje. Ko to dojameš, začneš razmišljati povsem drugače. delovali v osnovni dejavnosti, torej tehničnem varovanju. Vendar je potrebno pri takšnem številu izjemnih strokovnjakov, kot jih imamo pri nas, poskrbeti,

Trg delovne sile se zaostruje, konkurence je ogromno, s covidom je prišla tudi globalna konkurenca, saj lahko nekdo iz Slovenije dela za podjetje kjerkoli po svetu. Zdi se mi, da je pri vodenju še toliko pomembnejša empatija – vedno je bila, zadnja tri leta pa še bolj. se jim prilagajamo. S pojavom dela od doma pa moramo biti še veliko večji

Po prvih projektih na slovenskih avtocestah leta 2013, ko smo pri obnovi tunelov prevzemali celovite projekte, smo se namreč vprašali, zakaj tega ne prenesemo na visoke gradnje. Tako se je odprla nova stran, nova dimenzija – zrasli smo tako prihodkovno, zaposleni pa imajo večje izzive. Obenem pa gradimo kapital, ki ga lahko vlagamo v razvoj. Že 20 let imamo svoj razvojni oddelek in zaradi te spremembe smo lahko začeli več vlagati v razvoj lastne platforme, ki je naša prihodnost – programske rešitve, ki povezujejo različne sisteme v IoT ekosistem.

da imajo dovolj prostora za osebno rast. Želimo jih obdržati, tako da je bil pre-

Tako visoke plače, kot so avstrijske, žal še ne moremo izplačati, ker potem ne bi bili konkurenčni v domačem okolju. Za večjo motiviranost nudimo nagrade, regres in božičnico, zaposlenim vplačujemo dodatno pokojninsko zavarovanje … Med drugim imamo tudi športno kulturno društvo Tenzor, ki ga vodijo naši zaposleni. T

Vlasta Tifengraber je samostojna novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

VODENJE

Dober igralec je tisti, ki naredi soigralca boljšega Priznanje Artemida, s katerimi si Združenje Manager že leta prizadeva za bolj uravnoteženo zastopanost spolov na najvišjih pozicijah v gospodarstvu, si je letos prislužila Anita Stojčevska, glavna izvršna direktorica SKB banke, managerka, ki je prebila stekleni strop. V SKB banki je zaposlena že od leta 1995, leta 2001 je prevzela prvo vodstveno funkcijo. Kot prvi ženski v SKB banki so ji leta 2009 zaupali vodenje največje divizije, komercialno upravljanje, pred dvema letoma pa jo je nov lastnik banke, Skupina OTP, postavila v vlogo glavne izvršne direktorice in članice upravnega odbora SKB banke.

Ana Madon, Saša Gnezda

rabo podatkov, umetno inteligenco, roboti idr., vse to pa zahteva tudi nove, drugačne profile zaposlenih. Banke počasi postajamo vedno bolj tehnološka in informacijska podjetja.

Sem edina ženska na vodstvenem položaju banke v skupini OTP in tudi delež žensk v managementu je na ravni celotne skupine manjši kot v SKB banki. Ženska na čelu banke je prej izjema kot pravilo, bančništvo je tradicionalno moška panoga. bo postala največja. Stojčevska trenutno vodi več kot 900 ljudi, v upravnem odboru ima 57 % managerk. Tudi ali predvsem banke niste imune na procese digitalizacije. Kako vidite prihodnost vaše panoge? Digitalizacija bančnega poslovanja in internih procesov je naša glavna strateška usmeritev in je neizogibna, če želimo obstati in uspešno poslovati tudi v prihodnje. Intenzivno delamo na izgradnji digitalne platforme, ki bo osnova za razvoj vseh kanalov, po katerih bodo stranke lahko dostopale do nas. Stranke so čedalje bolj digitalno pismene in zahtevajo enostavne, hitre in varne načine poslovanja. S pojavom NEO bank, tj. bank, ki poslujejo izključno digitalno, ki so izjemno agilne in tudi manj regulirane kot tradicionalne banke, smo dobili še dodatno spodbudo, da preobrazimo obstoječe poslovne modele in se preusmerimo k agilnim pristopom tako na ravni storitev kot načina dela. Uporabiti moramo več novih tehnologij, povezanih z upo-

REVIJA

Število žensk v upravnem odboru SKB presega 50 %, kar je še enkrat več od povprečja v svetovnem merilu. Gre za strateško in zavedno kadrovanje žensk ali se je to zgodilo po naravni poti?

Od sedmih članov Upravnega odbora banke smo štiri ženske, v srednjem managementu je delež žensk 66 %, med vsemi zaposlenimi pa je okoli 70 % žensk. Sem edina ženska na vodstvenem položaju v skupini OTP (v skupini je 11 bank) in tudi delež žensk v managementu je na ravni celotne skupine manjši kot v SKB banki. Ženska na čelu banke je prej izjema kot pravilo, bančništvo je tradicionalno moška panoga. SKB pa že ima tradicijo vodenja s strani ženske, saj jo je vrsto let uspešno vodila Cvetka Selšek. Kljub temu pa ne morem reči, da je takšno kadrovanje načrtno – kadrujemo po znanju, stro-

FOTO: JOŽE SUHADOLNIK/DELO

Pod njenim mandatom so uspešno izpeljali integracijo SKB banke, ki je trenutno tretja največja banka pri nas, v Skupino OTP, po načrtovani združitvi z NKBM, ki naj bi jo končali leta 2023, pa

Daljši intervju si lahko preberete na MQ portalu.

V preteklih letih ste se ne le spopadali z epidemijo, ampak tudi integrirali poslovne procese z OTP. Kje so bili največji izzivi spajanja? To obdobje si bom zagotovo zapomnila. Na eni strani izjemna skrb za zdravje zaposlenih in strank, na drugi integracija poslovnih in organizacijskih procesov, na tretji pa še vodenje banke na dnevni ravni ter vodenje razvojnih projektov. Sama integracija zajema cel spekter sprememb v poslovanju, od poročil do sprememb postopkov, pregleda politik tveganj, harmonizacije produktov, uvajanja novih IT sistemov in povezav ter organizacije. Nalogo smo z vztrajnostjo, zavzetostjo in dobrim sodelovanjem tako znotraj banke kot s kolegi v OTP uspešno speljali in pred-

FOTO: ANDRAŽ KOBE

kovnosti in kompetencah in stremimo k uravnoteženemu zastopanju obeh spolov na vseh ravneh.

imeti delo rad in verjeti vase. Zavedati se moraš, da uspehi niso vedno uspehi posameznika, ampak ekipe, ki si zaupa in se podpira ter si obenem dovolju-

Dobra ekipa ni skupek posameznikov, kjer vsak opravi svoj del naloge, ampak je takšna, kjer lahko nekdo opravi nalogo svojega sodelavca, ker ta v določenem trenutku ne zmore ali ne zna. Dober igralec je tisti, ki naredi soigralca boljšega. vsem v skladu z dogovorom prejšnjega lastnika tudi pravočasno zaključili. Ključno je tudi, da stranke niso občutile, da smo se ukvarjali z integracijo, saj je naša kakovost storitev ostajala enaka. Z vidika strank je bila najbolj pomembna sprememba, da smo zamenjali barvo, naš profesionalni odnos in odnos do strank pa se absolutno ni spremenil – naša banka je prepoznana kot banka, ki je zaupanja vredna. Čemu pripisujete največ zaslug za to, da ste postali izvršna direktorica, ženska, ki je prebila stekleni stolp in se zavihtela na sam vrh? Na poti do vrha sem prehodila kar nekaj stopnic in nadstropij, ni bilo bližnjic. Biti vodja ni lahko poslanstvo in je hkrati umetnost. Od tebe pričakujejo odgovorno ravnanje tako do lastnikov kot zaposlenih in njihovih družin ter okolja, v katerem deluješ. Vse to zahteva veliko dela, energije, volje, vztrajnosti, predanosti, vizije, znanja, hkrati pa moraš

je svobodo. Le tako se rojevajo ideje in izkoristijo potenciali. Na svoji poti sem imela vedno dobre odnose z nadrejenimi, bili so mi mentorji in učitelji, vedno sem v njih iskala tisto, česar me lahko naučijo. Obratno so oni skozi to v meni

krešejo Ideje ter jo krasi medsebojna Povezanost in Agilnost v delovanju. Nemalokrat pri vodenju lahko potegnemo paralelo s športom. Managerji se, tako od uspehov kot tudi neuspehov, v športu lahko veliko naučimo. Od tega, kako voditi zaposlene, kako pomembna je sestava ekipe. Kaj je tisto, kar je pomembno za ustvarjanje zmagoslavne miselnosti, kako ljudi motivirati in nagrajevati? Da ekipa ostane skupaj in je predana delu, je potrebno veliko skupnega razumevanja, sprejemanja različnosti, tolerance, podrejanja lastnega ega skupnemu cilju celotne ekipe. Pri tem pa dobra ekipa ni skupek posame-

Na poti do vrha sem prehodila kar nekaj stopnic in nadstropij, ni bilo bližnjic. Biti vodja ni lahko poslanstvo in je hkrati umetnost. Od tebe pričakujejo odgovorno ravnanje tako do lastnikov kot zaposlenih in njihovih družin ter okolja, v katerem deluješ. prepoznali potencial in mi dali možnost napredovanja. Korak za korakom, s postopnim napredovanjem postajaš bolj samozavesten in izkušen, na drugi strani pa tudi bolj ceniš sodelavce ter kolege in oni tebe, ko vidijo, da nekdo s trudom in pravim odnosom do sodelavcev in pristopom do dela stopa proti vrhu. Na kakšen način se lotevate opolnomočenja zaposlenih? DNK uspeha je EKIPA, v kateri izžareva Energija in Kreativnost, kjer se

znikov, kjer vsak opravi svoj del naloge, ampak je takšna, kjer lahko nekdo opravi nalogo svojega sodelavca, ker ta v določenem trenutku ne zmore ali ne zna. Dober igralec je tisti, ki naredi soigralca boljšega. T

Ana Madon je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade. Saša Gnezda je glavna urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

PRODUKTIVNOST

Premik od produktivnosti k blaginji za vse Na kongresu Združenja Manager (ZM) leta 2020 je Observatorij ZM predstavil Akcijski načrt za višjo rast produktivnosti v Sloveniji (ANP), ki ga je pri ZM naročilo Ministrstvo za gospodarstvo (MGRT). Vsebinsko smo ga predstavili v MQ reviji novembra 2020. Izjemen odziv na ANP je povzročil razmislek o še širšem konceptu akcijskega načrta, kar bi omogočilo njegovo uporabo kot vodilo tako za odločevalce na ravni države kot podjetij. MGRT je takšno usmeritev podprl z naročilom nadgradnje prvotnega načrta. Nastal je Akcijski načrt za večanje blaginje.

dr. Dušan Mramor, dr. Polona Domadenik Muren ANP je izhajal iz dejstva, da se Slovenija sooča z demografskim izzivom starajoče se populacije, ki poleg pokojninskih povečuje tudi javne izdatke zdravstvene in dolgotrajne oskrbe z eno od naj-

Visoka fleksibilnost ANP omogoča visoko realizacijo načrta, vendar tudi visoko dinamičnost. Zato je potrebna periodična novelacija. višjih stopenj rasti v EU, ki nikakor ni vzdržna. Mramor in Sambt sta v seriji člankov v Pogledih ZM 2019 in 2020 in časopisu Delo zavrnila možnost reševanja tega problema prvenstveno z nižanjem pokojninskih in zdravstvenih pravic. To sta utemeljila z upokojenci kot dominantnim delom volilnega telesa, ki bi tem ukrepom zagotovo nasprotoval in povzročil družbeno in politično krizo, kar bi še bolj poglobilo problem. Predlagala sta ukrepanje v smeri povečevanja delovno aktivnega prebivalstva in produktivnosti. Ker bi daleč največji učinek dalo močno povečanje produk-

dinator), Polona Domadenik Muren, Aljoša Valentinčič, Matjaž Koman, Janez Prašnikar in Jože Sambt ter urednik Sobotne priloge Dela Ali Žerdin. Pri projektu ANP je sodelovalo še 40 strokovnjakov z različnih področij delovanja, na katera so posegali predlagani ukrepi. ANP je z empirično in institucionalno analizo izluščil razlike med Slovenijo in Avstrijo (pogosto tudi Nemčijo) v družbeni ureditvi in njenem delovanju na vseh področjih, ki so v literaturi identificirana kot bistvena za višjo rast

produktivnosti. ANP se je osredotočil samo na 18 področij, kjer Slovenija izrazito zaostaja za Avstrijo in Nemčijo. Ta področja so bila razvrščena na eni strani na raven države in raven podjetij, na drugi strani pa na kapitalsko opremljenost (javna in zasebna infrastruktura) in »mehke« dejavnike produktivnosti (znanje, organizacija). Za vsako področje je ANP opredelil ključne vzroke zaostajanja, ki so bili podprti z empiričnimi podatki, in zaključil s predlogi ukrepov oz. usmeritev. Načrt je zasnovan fleksibilno, tako da lahko odločevalci izpeljejo kateregakoli od predlaganih ukrepov s kateregakoli področja brez pogojevanja predhodne izpeljave drugih ukrepov. Visoka fleksibilnost omogoča visoko realizacijo načrta, vendar tudi visoko dinamičnost ANP. Zato je potrebna periodična novelacija. ANP je bil deležen izjemnega odziva, MGRT je pri ZM naročilo takšno novelacijo.

FOTO: SHUTTERSTOCK

tivnosti, se je na produktivnost osredotočila tudi delovna skupina v okviru Observatorija ZM, ki so jo sestavljali profesorji Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani Dušan Mramor (koor-

REVIJA

TABELA 1: SUMARNI PREGLED REALIZACIJE UKREPOV IN USMERITEV AKCIJSKEGA NAČRTA. AKTIVNOST

ŠTEVILO VSEBINSKI UVID AKTIVNOSTI IZ ANP

Sprejeta pravna podlaga

Zakon o državnem tožilstvu ZON Gradbeni zakonik ZJN-3B ZEKom-2 Energetsko dovoljenje za NEK2 ZIPRS2122-A Zakon o osebni izkaznici Zakon o znanstvenoraziskovalni in inovacijski dejavnosti (ZZrID)

Javna obravnava

Medresorsko usklajevanje

Priprava pravne podlage

Ukrep/Usmeritev, vključena v strateške dokumente

Pogovori na resornem ministrstvu tečejo

Zakon o kazenskem postopku Zakon o sodnih taksah Resolucija o raziskovalni in inovacijski strategiji Slovenije 2021–2030 Zakon o skupnih temeljih sistema plač v javnem sektorju Umeščanje v prostor (hidroelektrarne) NNOO Strateški svet za debirokratizacijo Strateški svet za digitalizacijo Strateški svet za socialno politiko Zakon o funkcionarjih

Ni aktivnosti

Zakon o funkcionarjih

Novelacija ANP: neenakomerno, a presenetljivo veliko implementiranih ukrepov Po realizaciji nekaterih predlaganih ukrepov in drugih relativnih sprememb v Avstriji, Nemčiji in Sloveniji se spreminja zaostanek na identificiranih področjih, zato je potrebno novemu stanju (podatkovnemu in institucionalnemu) prilagoditi ukrepe, na katere te spremembe vplivajo. Pri tem smo sledili naslednjemu vrstnemu redu: - ocena realizacije ANP; - pregled relevantnih institucionalnih sprememb (novi podatki in ureditev); - ponovna ocena ustreznosti identificiranih področij in ukrepov; - predlogi sprememb področij in ukrepov, ki so izgubili relevanco. Kot omenjeno je ANP opredelil 18 področij (mehki in trdi dejavniki pro-

Zakon o davku od dohodka pravnih oseb Zakon o zagotavljanju finančnih sredstev za investicije v slovensko zdravstvo v letih od 2021 do 2031 Novele zakonov s področja davka na dodano vrednost in dohodnine ter debirokratizacije Zakon o obnovljivih virih energije

duktivnosti, institucionalni okvir) in znotraj teh 56 aktivnosti za zmanjšanje razkoraka z Avstrijo in Nemčijo. 47 aktivnosti je vezanih na upravljanje in delovanje države. Kvalitativni pregled realizacije prikazujemo v tabeli 1. Pregled po posameznih področjih razkrije, da smo ukrepe izjemno neenakomerno implementirali. Najbolj aktivna področja ukrepanja so bila: 1. nadgradnja in razvoj infrastrukture za proizvodnjo predvsem električne energije iz obnovljivih in čistih virov, vlaganja v prenovo omrežja in energetsko sanacijo zgradb; 2. sanacija obstoječega cestnega omrežja in izgradnja manjkajoče cestne infrastrukture na tretji razvojni osi; 3. nadgradnja in razvoj železniške infrastrukture;

4. agresivna proticiklična fiskalna politika in poenostavitev davčnega sistema ter prestrukturiranje javnih izdatkov v smeri podpore projektom, ki imajo največji vpliv na dvig produktivnosti; 5. digitalizacija in povečanje kakovosti storitev javne uprave. Med najmanj aktivna področja ukrepanja pa lahko uvrstimo področja: 1. izboljšati povezovanje in sodelovanje med gospodarstvom in znanostjo pri inovacijskih prebojih; 2. okrepiti obseg in kakovost vseživljenjskega izobraževanja in usposabljanja, razvoj talentov zaposlenih in bistveno okrepiti vlaganja v znanje; 3. povečanje učinkovitosti izobraževanja na visokošolski ravni ter uvedba dualnega sistema izobraževanja v srednjih šolah. V okviru novelacije ANP se je izkazalo, da ni smiselno predlagati dodatnih ukrepov na področju investicij v javno infrastrukturo, saj bodo dela na podlagi sprejetja ustreznih pravnih podlag izvajali v naslednjih letih. Poudariti je treba, da zaradi zapolnjenosti kapacitet ob nadaljnjem povečevanju vlaganj na tem področju pričakujemo dvig cen pri proizvajalcih, prav tako se v tem primeru multiplikator BDP znižuje. Na področju mehkih dejavnikov višje rasti produktivnosti smo zabeležili manj aktivnosti, vendar pa je Observatorij kljub temu (v luči novih podatkov in ureditev) pretresel posamezne ukrepe in predlagal določene spremembe.

Nadgradnja ANP: Akcijski načrt za večanje blaginje (ANB) Observatorij ZM je najprej predlagal, da v akcijski načrt vključimo tudi maksimiranje delovne aktivnosti prebivalstva, kar tako kot produktivnost neposredno vpliva na BDP. Že v Pogledih ZM smo navedli nekatere predloge področij in ukrepov za povečanje delovne aktivnosti prebivalstva. Za določene smo tudi modelsko ocenili njihov vplivi z vidika, kako in za koliko je možno kar najbolj zmanjšati padanje deleža delovno aktivne populacije. Od izdelave predlogov ukrepov in model-

REVIJA

skih ocen njihovega vpliva v Pogledih ZM pa je bilo na tem področju izredno veliko sprememb institucionalne ureditve, ki smo jih v razširjenem akcijskem načrtu kvalitativno in kvantitativno ovrednotili. Predlagamo pa tudi ustrezne nove sistemske spremembe oz. ukrepe, ki nadgrajujejo pretekle predloge.

Pri izdelavi in kasneje razširitvi ANP se je tako za gospodarski razvoj (npr. merjen z BDP) kot za splošno zadovoljstvo prebivalcev Slovenije oz. harmoničen družbeni razvoj izkazal izjemen pomen dejavnikov nematerialne blaginje. Spoznanje ni presenečenje, saj Slovenija sodi med razvite države in materialne dobrine nimajo več prevladujoče teže pri oblikovanju zadovoljstva prebivalstva. S tem je ANP dobil povsem novo širino in ne naslavlja več samo hitrega večanja produktivnosti in hkrati z večanjem delovne aktivnosti večanje materialne blaginje (BDP), temveč se osredotoča na večanje celovite blaginje prebivalcev Slovenije.

Blaginja kot pokazatelj kakovosti življenja Pojem blaginja tako uporabljamo v širšem pomenu, ne samo kot določeno materialno stanje temveč tudi kot nematerialno – v smislu kakovosti življenja (quality of life) oz. dobrega počutja (welfare, well-being). Že v ANP oz. diseminaciji smo opredelili in ovrednotili slovensko osebnostno lastnost zavidanja ter način urejanja države (»bolj papeški od papeža«, politični, pravni in

okoljevarstveni sistem) kot dejavnike nematerialne blaginje, ki imajo velik vpliv tudi na materialno blaginjo.

Akcijski načrt ne naslavlja več samo hitrega večanja produktivnosti, temveč se osredotoča na večanje celovite blaginje prebivalcev Slovenije. Po enaki logiki kot področja in ukrepe za večanje produktivnosti v ANP smo želeli tudi to področje posebej sistematično analizirati, ovrednotiti in predlagati ustrezne ukrepe za izboljšanje nematerialne blaginje. Ustrezna ureditev namreč na eni strani neposredno veča nematerialno blaginjo prebivalstva (varnost, zaupanje, možnost soodločanja, možnost solastništva, strokovnost pred populizmom, zanesljive informacije, predvidljivost, harmoničnost odnosa med »digitalno« mlajšo in »analogno« starejšo populacijo, neokrnjena narava, prosto gibanje v naravi in znotraj države, prost prehod med državami, dostopnost šolstva, zdravstva, kulture, športa …) v obliki osebnega in skupinskega zadovoljstva z življenjem. Na drugi strani pa pomembno vpliva na poslovno okolje in s tem na materialno blaginjo prebivalstva v določeni državi. Opredelitve dejavnikov nematerialne blaginje, njihovo poimenovanje in metodološko zajemanje se lahko zelo razlikujejo med avtorji in institucijami, ki jih proučujejo (npr. OECD, WHO idr.). V okviru procesa nadgradnje akcijskega načrta je skupina strokovnjakov, ki delujejo v okviru Observatorija, sprejela sklep, da »predpogoje«, ki omogočajo

Člani Observatorija ZM 2021/2022 Ekonomija in finance: Dušan Mramor (EF UL); Ekonomija: Polona Domadenik Muren (EF UL); Računalništvo, umetna inteligenca: Blaž Zupan (UL FRI); Sociologija: Ali Žerdin (Delo); Demografija: Jože Sambt (UL EF); Pravo: Verica Trstenjak (Univerza na Dunaju); Arhitektura: Tadej Glažar (UL FA); Fizika, tekoči kristal: Martin Čopič (UL FMF); Medicina, molekularna biologija: Tatjana Avšič Županc (UL MF); Kemija, baterije, materiali: Robert Dominko (KI); Elektrotehnika, fotovoltaika: Marko Topič (UL FE); Umetna inteligenca: Marinka Žitnik (Univerza Harvard).

REVIJA

hitrejšo rast produktivnosti, t. i. institucionalna podstat, izločijo kot faktorje produktivnosti, torej kot faktorje mate-

rialne blaginje. V nov akcijski načrt za dvig blaginje jih vključijo kot nematerialne faktorje blaginje, kar omogoča uporabljena logika nadgradnje ANP.

Dodatni področji sta zaupanje v institucije in zdravje Projektna skupina se je tako poleg področij iz ANP (negativizem, politični sistem, pravna država, kakovost okolja) osredotočila še na dve, ki jih predlaga OECD in za katere menimo, da imajo največji pomen — zaupanje v institucije in zdravje —, jih primerjalno analizirala ter predlagala ustrezne ukrepe. Negativizem, ki se kaže v negativni percepciji ljudi glede kakovosti življenja in ostalih področij, ki vplivajo na blaginjo, predstavlja dejavnik, ki ga bo težko spremeniti v kratkem obdobju; predstavlja visoko, vendar ne nepremagljivo oviro v implementaciji predlaganih ukrepov. S postopnim izboljšanjem materialne in nematerialne blaginje pa se bo povečala tudi pripravljenost ljudi na potrebne spremembe. Med delom na projektu se je izkazalo, da gre za zelo ambiciozen projekt, saj zelo široko opredeli ključne družbene izzive. Tako je bilo mogoče samo s široko interdisciplinarnostjo, in to s ključnimi strokovnjaki s posameznih področij, opredeliti možne načine reševanja izzivov. Ključno vlogo je prevzel multidisciplinaren Observatorij ZM, sestavljen iz vrhunskih strokovnjakov na njihovih področjih, in okoli 40 strokovnjakov pretežno iz prakse. T

Dr. Dušan Mramor je redni profesor na Katedri za denar in finance Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in predsedujoči Observatoriju ZM. Dr. Polona Domadenik Muren je redna profesorica na Katedri za ekonomijo Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani.

VAŠA SPOROČILA

Nova R&C rešitev vam pomaga upravljati tveganja po celem svetu Razmišljate, kako bi v poslovne procese čim bolj preprosto, a učinkovito vpeljali avtomatizacijo in digitalne tehnologije? Najboljše rezultate dosežete s podporo ažurnih in natančnih podatkov iz celega sveta in z zanesljivimi bonitetnimi in napovednimi analitičnimi ocenami na enem mestu.

Zmogljiva nova Dun & Bradstreet platforma za Credit-to-Cash procese, D&B Finance Analytics deluje na podlagi umetne inteligence in ponuja poglobljene uvide za več kot 450 milijonov podjetij po svetu. Jo želite brezplačno testirati? Pišite nam na e-naslov customerservice.si@dnb.com ali nas pokličite na številko 080 39 03!

Kakšne prednosti prinašata avtomatizacija in umetna inteligenca? V zadnjih dveh letih je digitalna transformacija podjetij postala nujnost. Pri tem pa ostaja velik izziv razpršenost podatkov v različnih nepovezanih sistemih in ročna obdelava podatkov, ki je zamudna in manj točna kot računalniška. Posledično se pojavljajo težave pri obdelavi podatkov, njihovi komplementarnosti z obstoječimi regulativami, prihaja tudi do nekonsistentnega poročanja o rezultatih, ki so pogosto utemeljeni na podlagi pomanjkljivih podatkov. Na srečo je tehnologija napredovala, da je danes večino nalog, kot so vključevanje novih strank, določanje posojilnih pogojev in omejitev ter zbiranja plačilnih procesov, mogoče avtomatizirati s pametnejšo uporabo analize podatkov in umetne inteligence. Za podjetja je postalo nujno, da avtomatizirajo že najpreprostejše postopke. S tem prihranijo čas, zmanjšajo stroške in sprejmejo donosnejše odločitve.

Oglasno sporočilo Dun & Bradstreet

Kako v negotovih časih sprejeti pametne poslovne odločitve? Podjetja, ki se znajo v novih situacijah hitro in učinkovito prilagoditi, izstopijo iz krize kot zmagovalci. Zaradi negotovosti je sprejemanje poslovnih odločitev postalo težje, vendar nam lahko sodobne tehnologije v kombinaciji z ažurnimi in zanesljivimi podatki ter analitičnimi uvidi v situacije po svetu olajšajo odločanje. »Lahko imate najboljšo tehnologijo na svetu, a če je ne poganjate s pravim gorivom (v tem primeru podatki in analitika), potem ta tehnologija ni tako učinkovita, kot bi lahko bila. Gre za kombinacijo ločenega pogleda na stranko, ki ga povežemo z več ločenimi bazami podatkov, to pa potem uporabimo

analize za več kot 450 milijonov podjetij iz 234 držav. Vsakodnevno se v največji bazi podatkov Dun & Bradstreet, Podatkovnem oblaku, posodobi več milijonov

Dun & Bradstreet raziskava je pokazala, da kar 98 % finančnih vodij ne uspe učinkovito upravljati podatkov svojih strank, zgolj dobra četrtina podjetij pa ima proces Credit-to-Cash popolnoma avtomatiziran. kot gorivo za tehnologijo,« pojasnjuje Tim Vine, vodja oddelka za mednarodne rešitve za finance in tveganja v Dun & Bradstreet UK.

Kako še učinkoviteje upravljati tveganja z novo globalno R&C rešitvijo družbe Dun & Bradstreet? D&B Finance Analytics je novost na slovenskem trgu. Inteligentna in preprosta rešitev za Credit-to-Cash procese omogoča najgloblje uvide v podatke in

novih podatkov o blokadah podjetij, plačilnih indeksih, lastništvu, stečajih itd. Z D&B Finance Analytics lahko npr. identificirate tiste stranke, ki so komercialno močnejše in hkrati plačilno sposobne. Rešitev obsega dve prilagodljivi aplikaciji – Credit Intelligence (Podatki o kreditih) in Receivables Intelligence (Podatki o terjatvah), s katerima boste učinkoviteje upravljali tveganja, povečali operativne učinkovitosti, zmanjševali stroške in izboljševali izkušnje strank. T

VODENJE

Biti več kot odličen Nikolaus S. Lang je senior partner v globalnem svetovalnem podjetju Boston Consulting Group. V zadnjih 20-ih letih je kot svetovalec na področju globalizacije in mobilnosti deloval na več kot 50 razvitih in razvijajočih se trgih. Je avtor številnih publikacij, med drugim s področja globalizacije, globalne digitalne preobrazbe, geopolitike in vpliva trgovine ter razvoja s področja mobilnosti. Je tudi soavtor knjige Beyond Great (Več kot odlični), ki opisuje, kako se je svet preoblikoval zaradi družbenih napetosti, gospodarskega nacionalizma in tehnološke revolucije. Poslovne voditelje spodbuja, naj presežejo odličnost in sprejmejo radikalne nove načine delovanja – takšne, ki bodo njihovim podjetjem pomagala postati odpornejša tudi v izjemno nestanovitnih razmerah.

Petra Juvančič Med pandemijo ste izdali knjigo Več kot odlični, v kateri skupaj s soavtorjema predstavljate svoje predloge strategij za konkurenčen nastop podjetij v novi globalni realnosti. Torej gre za vaša opažanja že v času pred pandemijo? Knjigo smo izdali oktobra 2020. Marsikdo je mislil, da smo jo napisali zaradi pandemije. A dejansko smo se o vsebini prvič pogovarjali že leta 2017, končali pa smo jo nekaj mesecev pred covidom. Zanimivo je, da nihče ni mogel predvideti covida, toda s kolegoma Jimom Hemerlingom in Arindamom Bhattacharyo smo že nekaj časa slutili, da so na delu velike sile, ki spreminjajo svet. To je tudi razlog, da ima knjiga podnaslov s poudarki na treh področjih. Prvič, na področju družbenih napetosti, pri čemer ne mislimo le na

Z današnjega vidika morajo podjetja presegati odličnost, saj se s starim načinom dela ne bodo mogla spopasti z no-

Z današnjega vidika morajo podjetja presegati odličnost, saj se s starim načinom dela ne bodo mogla spopasti z novimi izzivi, vključno s posledicami covida. Zato menim, da je to danes še bolj pomembno kot kdajkoli prej. Drugič, naraščajoči nacionalizem in celotna geopolitika, ki je že nekaj časa močno poudarjena, pa naj govorimo o Krimu 2014, Brexitu ali Trumpovi administraciji. Tretja sila pa je tehnološka revolucija, vključno z digitalno preobrazbo, ki se je prav tako zgodila v zadnjih dveh desetletjih in jo je covid le še pospešil. Te tri izzive smo zaznali že pred leti in si rekli, da se nekaj dogaja, da se svet spreminja in da morajo biti podjetja na to pripravljena.

vimi izzivi, vključno s posledicami covida. Zato menim, da je to danes še bolj pomembno kot kdajkoli prej.

FOTO: SHUTTERSTOCK

napetosti v družbi v ožjem smislu, ki smo jim bili priča v zadnjem desetletju, temveč tudi na podnebne spremembe.

REVIJA

Pravite, da odlično ni več dovolj dobro. V knjigi opisujete devet strategij za konkurenčen nastop podjetij v novi globalni realnosti. Katere bi izpostavili? Tri se mi zdijo še posebej pomembne. Če pogledamo strategijo številka ena: Delaj dobro in rasti. Tu govorimo o vplivu, ki ga imajo podjetja na družbo, oz. o družbeni odgovornosti podjetij. Če pogledamo primer rudarskega podjetja AngloAmerican, ki je prenovilo svojo rudarsko dejavnost tako, da deluje veliko bolj družbeno odgovorno in prilagojeno okoljem, v katerih deluje. Ali na primer brazilsko kozmetično podjetje Natura, ki ne le proizvaja svoje izdelke na trajnosten način, ampak tudi skrbi za opolnomočenje na tisoče brazilskih žensk, da postanejo predstavnice podjetja Natura, da prodajajo njihove izdelke in tako postanejo mikropodjetnice. Mislim, da je to zelo dober primer delovanja. Druga je strategija delovanja v ekosistemih, ki po mojem mnenju predstavlja novo obliko sodelovanja. V preteklosti

Daljši intervju si lahko preberete na MQ portalu.

Poleg tega je tu še želja po nenehni transformaciji. Kot primer naj navedem preoblikovanje Microsofta, kjer je izvršni direktor Satya Nadella prevzel podjetje, ki je potrebovalo temeljito kulturno reformo. Mislim, da je to zelo dobro izpeljal, saj je spodbujal kulturne spremembe z nenehnim usklajevanjem top in srednjega managementa, pri čemer se je tega loteval tako, da se je dotaknil »glav, src in rok« ljudi. Ta kombinacija je bila zelo dobra. V knjigi predstavljate več uspešnih podjetij, ki si prizadevajo preseči odličnost, vendar pravite tudi, da le en odstotek podjetij obvlada vseh devet strategij. Kaj se lahko od njih naučimo? Podjetja, ki pokrivajo vseh devet strategij, so odlična zato, ker imajo močno najvišje vodstvo, ki vedno deluje zelo strateško. V teh podjetjih so vloge zelo enakomerno porazdeljene, kar pomeni, da nimajo glavne besede samo inženirji ali prodaja ali marketing. Eden ključnih elementov je, da imajo

FOTO: RAINER SPITZENBERGER

smo imeli eno podjetje, delniško družbo, ki je sodelovalo z drugim podjetjem ali pa ga je prevzelo. Zdaj vidimo, da je nova realnost tako zapletena, da moramo dejansko ustvarjati ekosisteme, kar pomeni, da se sodelovanje oblikuje preko omrežij različnih vzorcev. V knjigi opisujemo primer skupine Volkswagen, ki izdeluje tudi električna vozila. Če želimo danes izdelati tako kompleksno vozilo, tega ne moremo narediti zgolj v okviru enega, klasičnega podjetja. Procesi postajajo vse bolj zapleteni, partnerjev je vse več.

nehno proučujejo, kako se vključiti v družbo, v ekosistem partnerjev. Kaj pa potrebuje manager, vodja podjetja, da še preseže odličnost? Menim, da je odličen vodja tisti, ki nenehno razmišlja o transformaciji. Vodja, ki se vsako jutro zbudi z mislijo, `kaj lahko danes spremenim v svoji organizaciji?`. Več kot odličen vodja je nekdo, ki ima globalni pogled na svet in ne razmišlja zgolj lokalno. Pravi vodja ima zelo močan občutek za odgovornost, čut za to, kaj se dogaja na svetu, tako z vidika podnebja, varnosti itd. Poleg tega odličen vodja veliko časa porabi za spreminjanje kulture v svoji

Strategija delovanja v ekosistemih po mojem mnenju predstavlja novo obliko sodelovanja. Nova realnost je tako zapletena, da moramo dejansko ustvarjati ekosisteme, kar pomeni, da sodelovanje oblikujemo preko omrežij različnih vzorcev. vsa podjetja generalnega direktorja, ki ima močno strateško vizijo. Nato imajo običajno upravni odbor s predstavniki razvojnikov, nabave, prodaje, človeških virov, IT ... z enakomerno razporejeno močjo odločanja. In tretjič, močno so vpeta v svoje okolje, ne-

organizaciji in poskrbi, da so tudi posamezni vodje opolnomočeni – močni, neodvisni in uspešni. Seveda mora biti vizionar, biti mora empatičen, empatija je zelo pomembna. V zadnjih desetletjih smo bili priča veliki preobrazbi od nekdanjega funkcionalnega vodenja,

ko je nekdo postal vodja, ker je bil najboljši inženir ali najboljši prodajalec, k današnjemu vodji, ki je trener ekipe, ki sam raste na način, da pomaga drugim, da rastejo. Pišete tudi o pomenu talentov in predlagate, da morajo podjetja danes preiti od tradicionalnega upravljanja talentov k povsem novemu pristopu k delu z novimi generacijami. Kako? Pri razvoju kadrov se mi zdi zelo pomembno dvoje. Najprej je treba preseči tradicionalen, silosni pristop k delu in obenem odmisliti delo v zelo hierarhičnih organizacijah s posredovanjem navodil navzdol. Danes si želimo delati v projektnih skupinah; kot podjetje moramo tudi nenehno razmišljati o blagovni znamki delodajalca. Ljudje danes želimo vedeti, kakšen je motiv, poslanstvo podjetja … Delodajalca in svoje delovno mesto želimo videti kot tisto mesto, kjer lahko v življenju resnično nekaj spremenimo, in ne le kot neko abstraktno poslovno entiteto. Mislim, da je to tisto, kar dela razliko med podjetji. T Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.

REVIJA

MQ BAROMETER

Svetovna ekonomija

Upočasnitev globalne rasti

4,1 % 2022

Globalna gospodarska rast naj bi se po napovedih Svetovne banke v letu 2022 upočasnila s 5,5 % na 4,1 %. To odraža nenehne motnje, ki jih povzroča covid-19, pa tudi ozka grla pri dobavi. Oživitev svetovne dejavnosti, skupaj z motnjami v oskrbi ter višjimi cenami hrane in energije, je v mnogih državah dvignila skupno inflacijo. Upad rasti Svetovna banka napoveduje tudi za leto 2023. Vir: worldbank.org

Inflacija

Februarja 6,9-odstotna medletna inflacija Inflacija se je februarja ponovno precej okrepila (medletno 6,9 %) in je izhajala iz širokega nabora rasti cen blaga. K rasti so namreč prispevale višje cene energentov, hrane in neenergetskega industrijskega blaga, v nekoliko manjši meri pa tudi cene storitev.

6,9 %

Vir: Urad RS za makroekonomske analize in razvoj (UMAR)

Nabava

PMI Slovenija s ponovno rastjo tudi februarja 2022

54,4

Proizvodni PMI februarja znaša 54,4 točke. Indeks proizvodnih aktivnosti znaša 57,6 točke, so pa pod indeks 50 točk padla nova naročila. Najbolj se je povišal indeks nabavnih cen (kar 79,3 točke), ki je na najvišji ravni, odkar merimo PMI Slovenija, in je že 18 mesecev konstantno nad mejo 50 točk. Gibanje indeksov PMI kaže, da se gospodarska aktivnost še vedno krepi, celo z rahlo višjo rastjo kot meseca januarja, predvsem na račun milejše različice omikron in sprostitve določenih ukrepov. Nadaljnjo rast predvsem proizvodnega PMI omejujejo predvsem inflacija in rast cen nabavnih surovin ter dolgi dobavni roki. Vir: Združenje nabavnikov Slovenije

Marketing

Fokus na uporabniško izkušnjo Raziskava European Marketing Agenda 2022 napoveduje zaton samega izdelka oziroma storitve, v ospredje namreč prihaja uporabniška izkušnja. Marketing se bo tako osredotočal na zagotavljanje najboljše možne uporabniške izkušnje, za kar pa bo potreboval velike količine podatkov. Razvoj gre tako v smeri data-driven in vsekanalnega marketina (omnichannel).

Trendi podjetjem narekujejo: • zagotavljanje ustreznih kadrov na področju podatkovne analitike in marketinške tehnologije; • prilagoditve v organizaciji dela: oblikovanje ekip z različnimi strokovnjaki, v ospredje prihaja agilno delo; • spremembe na področju pridobivanja, urejanja in analiziranja podatkov uporabnikov, kar bo omogočilo individualizirane obravnave posameznikov.

Vir: Društvo za marketing Slovenije, European Marketing Agenda 2022.

REVIJA

Ljudje

Velika odpoved V letu 2021 se je v ZDA in po svetu pojavil val odstopov. Po podatkih ameriškega urada za statistiko dela je julija 2021 4 milijone Američanov zapustilo delo. Stopnje odpovedi so bile višje v poklicih, ki so bili nadpovprečno iskani med pandemijo, kar je verjetno povzročilo povečano delovno obremenitev in izgorelost. Poglobljena analiza več kot 9 milijonov evidenc zaposlenih v 4.000 svetovnih podjetjih zaposlovalcem predlaga sistem treh korakov za obvladovanje tveganja odpovedi: 1) Količinska opredelitev problema odpovedi in vpliva na ključne poslovne metrike. 2) Ugotovitev glavnih vzrokov, zaradi katerih delavci dajejo odpoved. 3) Ciljno usmerjene kampanje za ohranjanje zaposlenih, zasnovane tako, da naslavljajo konkretna in specifična vprašanja oziroma izzive.

Kibernetska varnost

Mala in srednja podjetja kot dejavnik tveganja • Po podatkih WEF Global Cybersecurity Outlook 2022 poročila (januar 2022) kar 87 % najvišjih managerjev načrtuje izboljšanje kibernetske odpornosti v svoji organizaciji. • Čeprav kar 92 % anketiranih managerjev podjetij meni, da je kibernetska odpornost vključena v strategije upravljanja s tveganji podjetja, se le 55 % anketiranih managerjev za kibernetsko varnost strinja s to izjavo. • 59 % vseh anketirancev bi se zaradi pomanjkanja znanj v svoji ekipi težko odzvalo na incident v zvezi s kibernetsko varnostjo. • Mala in srednje velika podjetja (MSP) obravnavajo kot ključno grožnjo dobavnim verigam, partnerskim omrežjem in ekosistemom. V raziskavi je 88 % anketirancev navedlo, da jih skrbi kibernetska odpornost MSP v njihovem ekosistemu. Vir: WEF Global Cybersecurity Outlook 2022

Znamčenje delodajalcev

V Sloveniji že 15. leto merimo kakovost odnosa med podjetjem in zaposlenimi. V raziskavi je dosedaj sodelovalo preko 430 podjetij. V letu 2022 so strokovnjaki Inštituta Jožef Stefan s pomočjo umetne inteligence ocene zaposlenih primerjali z vrednostmi eNPS (employee net promotor score) indeksa priporočilnosti organizacije. Uvidi pokažejo, da imajo podjetja z veliko ambasadorji (eNPS > 50) visoke ocene sedmih trditev: • • • • • • •

Moj prispevek k uspehu podjetja je ustrezno nagrajen. Delo v podjetju mi daje več kot le denarno plačilo. Vodstvo s svojimi dejanji zaposlenim daje dober zgled. Komuniciranje vodstva z zaposlenimi je odkrito. Komunikacija vodstva izkazuje spoštovanje do zaposlenega. Dobra ideja je v našem podjetju bolj pomembna, kot kdo jo poda. V delovnem okolju je oseba, ki spodbuja ali podpira moj razvoj. Vir: Zlata nit. Raziskava Dnevnik, Inštitut Jožef Stefan, Kadrovska asistenca in Mediade.

Zasnova in infografika: www.mediade.si

Umetna inteligenca razkriva ozadje eNPS

REVIJA

TRAJNOST

Trajnostna preobrazba skozi trajnostne poslovne prostore V kratkem bo svoje obrise začela dobivati prva poslovna stavba v Ljubljani in Sloveniji, v kateri bo mogoče najemati trajnostne poslovne prostore z najvišjim certifikacijskim standardom LEED Platinum. Takih stavb je na svetu samo odstotek. Pritiski na podjetja za podnebno ukrepanje in trajnostno poslovanje se povečujejo. Evropski Zeleni dogovor je jasen in konkreten. Kako nam pri tem lahko pomagajo trajnostne poslovne stavbe?

Petra Ilar

»Stavbe porabijo več kot 40 % končne energije, približno toliko proizvedejo tudi CO₂. Imajo dolgoročen vpliv na okolje in predvsem na tiste, ki v njih bivajo,« pojasnjuje Nataša Teraž Krois, vodja razvoja in trajnosti v Lumar IG. Poslovni prostori so pomemben dejavnik pri doseganju trajnostnih ciljev. Podjetja, ki ne bodo šla po poti trajnostne preobrazbe, bodo izpadala iz globalnih dobavnih verig in izgubila zaupanje kupcev, dodaja Ana Struna Bregar, direktorica CER Partnerstva za trajnostno gospodarstvo. »Cilji so jasni, na voljo imamo vse, da jih dosežemo, vendar pa moramo po tej poti stopati hitreje in povečati ambicije.«

Do 2030 bomo ločili 'zrno od plevela' Za nekatera podjetja je trajnost, meni Struna Bregar, danes še vedno abstrakten pojem, saj trajnostnega poslovanja ne znajo meriti. A prihajajo strožje regulative, k trajnostnemu nefinančnemu poročanju je zavezano vse več podjetij. Tudi če jih ta pravila ne bodo zavezovala, bo svoje naredil pritisk trga: potrošnikov, dobaviteljev, bank, zaposlenih … Preobrazba trga se je že začela in če ne prej, se bo jasno pokazala leta 2030. Najkasneje takrat bodo podjetja, ki se ne bodo trajnostno preobrazila, ostala pred vrati poslovnega vrtiljaka.

REVIJA

Ocenjujemo, da zavedanje glede tega raste, pravi Saša Bavec, član uprave skupine Knauf Insulation, enega od pionirjev trajnostne transformacije v Sloveniji. V to smer gre zakonodaja, pa tudi pogoji za doseganje ugodnejšega financiranja vse bolj pogosto vključujejo trajnostne kriterije. Zato podjetja hitro sprejemajo načela ESG poslovanja ter postavljajo

podjetja stremela k napredku na Green Star lestvicah.« Trajnostni pristop niti za dve podjetji ni enak, saj so izhodišča različna, pravi Struna Bregar. Zato je naloga CER-a, da podjetjem pomaga na poti zelene preobrazbe, da postavijo prave cilje, preverijo tveganja in sprejmejo

Poslovni prostori so pomemben dejavnik pri doseganju trajnostnih ciljev. Podjetja, ki ne bodo šla po poti trajnostne preobrazbe, bodo izpadala iz globalnih dobavnih verig in izgubila zaupanje kupcev. podnebne cilje in ukrepe. S tem želijo dokazati, da sledijo, merijo in poročajo o svojem odtisu na okolje in družbo. Pri tem pa ne smejo pozabiti meriti tudi svojega napredka.

Orodje, ki bo pospešilo trajnostne razvojne procese Digitalno orodje Green Star, ki to omogoča in podpira, je CER razvil za slovenski trg in ga predstavil v začetku letošnjega leta. Seveda so koraki, ki jih podjetja lahko delajo v trajnostni smeri, zelo različni in jih v veliki meri definiramo z osnovno dejavnostjo podjetja, poudarja Bavec. »Orodju je treba dati ustrezno težo v domačem in mednarodnem okolju. Tako bodo podjetja bolj motivirana za vrednotenje po Green Star kriterijih, kar bo sprožilo tudi trajnostne razvojne procese, saj bodo

sebi ustrezne ukrepe. Cilj trajnostnega poslovanja podjetja je, da ustvarja dobiček, vendar družbi in okolju vrača več, kot iz njega črpa.

Preobrazbo poganjajo bolje stoječa podjetja Dejstvo je, da trajnost običajno stane, tako Bavec, zato po njegovem mnenju lahko konkretne korake pričakujemo v bolje stoječih podjetjih z visoko družbeno odgovornostjo, tudi multinacionalkah, kakršna je Siemens, v kateri trajnostni razvoj razumejo celostno. »Zavedamo se, da pri trajnostnem razvoju ne gre zgolj za okoljski vidik in da morajo naša prizadevanja segati tudi onkraj našega lastnega delovanja.« V minulem poslovnem letu so s svojimi tehnološkimi rešitvami kupcem omogočili, da so izpuste CO₂ zmanjšali za 88 milijonov ton, kar je 10 % več

kot leto prej. Zavedajo pa se, da največji delež ekološkega odtisa izdelkov predstavlja njihova dobavna veriga in temu pritrjujejo tudi v CER. Kar 85 % ogljičnega odtisa se skriva v dobavnih verigah podjetij.

Pritiskov na trajnostno gradnjo še ni dovolj »Prehod v trajnostno gradnjo je proces in se ne more zgoditi čez noč. Zahteva čas in veliko ozaveščanja. Ključni preboj bo narejen takrat, ko bo to ovrednotil tudi trg,« je jasen Bavec. Struna Bregar je prepričana, da še ni dovolj pritiskov in spodbud, da bi se vse gradilo trajnostno. Predvsem prenova obstoječih zasebnih poslovnih prostorov po njenem mnenju močno zaostaja. V pomoč pri trajnostni gradnji so danes lahko številni kriteriji za trajnostno gradnjo. Dodaja, da sta pandemija in dvig cen energentov nedvoumno vplivala na to, da so se podjetja bolj začela zavedati stroška, ki ga predstavljajo poslovne stavbe. Prav tako so se začela bolj zavedati, kako pomembno je zaposlenim zagotoviti zdravo delovno okolje.

Okolje, prostor, ljudje Odgovor na te izzive ima razvijalec nepremičninskih projektov Corwin, ki spomladi v Ljubljani začenja z gradnjo prve trajnostne poslovne stavbe Vilharia, kar pa ni njihov edini projekt v prestolnici. Njihov cilj je urbanistični razvoj narediti bolj trajnosten in ustvarjati

okolje: učinkovito rabo energije, manjšo porabo vode, manjši ogljični odtis ter zdravje in dobro počutje zaposlenih, saj

cijo. »Lani smo imenovali managerja trajnostnega razvoja, ki bdi nad uvajanjem trajnostnih vidikov v vse naše

Kar 85 % ogljičnega odtisa se skriva v dobavnih verigah podjetij. Da pa pomemben delež emisij prispevajo tudi poslovne stavbe, so se podjetja začela bolje zavedati šele pred kratkim. v pisarnah preživijo večino dneva. Pravijo, da kakovost bivanja in dela v mestu pomembno dvigujejo tudi z ozelenitvijo površin okoli stavbe in na njej. »Tako kot ostali trije projekti v Ljubljani je tudi Vilharia Corwinova 'brownfield' investicija, s katero bomo revitalizirali degradirana območja v mestu. Na lokacijo ob železniški postaji, ki je že vrsto let brez življenja, bomo pripeljali kompleks modernih, zelenih pisarn, ki smo jih načrtovali po najvišjih standardih energetske in okoljske trajnostne gradnje.« Kot ugotavljajo pri Corwinu, je ponudba poslovnih prostorov v prestolnici precej zastarela. Podjetij in javnih institucij, ki jih zanima najem prostorov v Vilharii, je zato že pred začetkom gradnje veliko.

projekte in na vsa področja delovanja. To velja tudi za poslovne prostore, ki trenutno ne ustrezajo ciljem, zastavljenim za leto 2030. Najkasneje do takrat bomo tudi v Siemensu Slovenija delali v ogljično nevtralni stavbi, uporabljali le zeleno elektriko, vozili le električne avtomobile.« Prepričani so, da bodo objekti – in infrastruktura nasploh – ki bodo podjetjem omogočali doseganje ciljev razogljičenja, imeli na trgu izjemno konkurenčno prednost.

Imate managerja, ki upravlja trajnostni razvoj? Corwin že ima pozitivne izkušnje v drugih evropskih mestih. Maco poudarja: »Uspešna podjetja, na primer Mercedes-Benz, najemnik v naši zeleni poslovni stavbi na Slovaškem, povprašujejo po stavbah s certifikatom LEED Platinum. Vedo, da imajo te zgradbe veliko manjši vpliv na okolje, posledično pa znižujejo

zelene, tehnološko napredne projekte. »Ljubljana, zelena prestolnica Evrope, si zasluži takšne projekte, tudi svojo prvo trajnostno poslovno stavbo v Sloveniji. S tovrstno trajnostno urbanistično vizijo se ponuja kot dom številnim podjetjem in organizacijam, ki že in še bodo sledila smernicam ESG,« pravi Michal Maco, direktor Corwina v Sloveniji.

tudi svojega, s čimer učinkovito sledijo ciljem svojih trajnostnih strategij.« Raziskave kažejo še, da imajo podjetja v trajnostnih stavbah manj izgubljenih delovnih dni zaradi bolniških odsotnosti in dosegajo večjo produktivnost zaposlenih. To pa sta pomembna vzvoda, ki ju zasleduje vsako sodobno in uspešno podjetje.

Od poslovnih prostorov – te večinoma najemajo – podjetja pričakujejo konkretne trajnostne ukrepe in manjši vpliv na

Temu pritrjujejo v Siemensu Slovenija, kjer sledijo enakim trajnostnim ciljem, kot veljajo za celotno korpora-

FOTO: OSEBNI ARHIV

Cilj trajnostnega poslovanja podjetja je, da ustvarja dobiček, vendar družbi in okolju vrača več, kot iz njega črpa.

Ana Struna Bregar, direktorica CER Partnerstva za trajnostno gospodarstvo.

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

26 Investitorji iščejo bližnjice predvsem pri prenovi »Če govorimo o novogradnjah, si ne predstavljam, da bi resen investitor še vlagal v način gradnje, ki ni trajnosten vsaj v bistvenih kriterijih,« so jasni v Knauf Insulation. Dodajajo: »Drugo vprašanje so trajnostne prenove objek-

slovenska trajnostna novogradnja s platinastim certifikatom DGNB. Trajnostnih certifikatov in iniciativ, vezanih na gradbeništvo, je kar nekaj. Knauf Insulation je soustanovitelj CER-a in eden od partnerjev iniciative Živeti z zelenim srcem, ki so se ji pridružili števil-

Napredna podjetja 21. stoletja iščejo zdrava, ustvarjalna in inovativna poslovna okolja. Raziskave kažejo, da imajo podjetja v trajnostnih stavbah manj izgubljenih delovnih dni zaradi bolniških odsotnosti in dosegajo večjo produktivnost zaposlenih. tov. Tukaj je pri odločitvah že več pomislekov in se investitorji pogosteje odločajo za 'bližnjice' ali delne prenove.« Ker njihovi poslovni prostori niso novi, so jih v zadnjem letu temeljito prenovili, predvsem s ciljem ustvarjanja boljših delovnih pogojev za zaposlene. Inštalacijska prenova starejšega objekta je bila precejšen izziv, povezan z visokimi stroški, se pa v celoti ogrevajo z 'odpadno' energijo iz proizvodnje. Njihov demonstracijsko-izobraževalni objekt je prva

REVIJA

ni slovenski in mednarodni podporniki. »Navdušenje, ki smo ga ob predstavitvi iniciative deležni, mora dati rezultate in prinesti spremembe,« pravi Bavec. V Lumarju IG, v katerem so že pred več kot 15 leti gradili hiše, ki so skladne z današnjimi smernicami trajnostne gradnje, pozdravljajo tudi normative in certifikate. »S tem uvajamo pravila in način vrednotenja posameznih parametrov. Za naročnika in kupce lahko predstavljajo dokazilo, da je stavba narejena, kot je bilo dogovorjeno,« je jasna Teraž Krois.

Za trajnostno uporabo stavb potrebujemo znanje Trajnostne zgradbe so res lahko dražje od starih, vendar glavne prednosti in prihranke nadomestijo drugje, razlagajo pri Corwinu. Ker so energetsko učinkovite, so obratovalni stroški nižji. »Za občutek: v zeleni poslovni stavbi Einpark na Slovaškem, ki ima LEED Platinum certifikat, letno prihranimo več kot milijon kilogramov izpustov CO₂, več kot 2 milijona litrov pitne vode, za 90 % smo zmanjšali količino biološko razgradljivih odpadkov,« pravi Maco. A ne gre zgolj za trajnostno gradnjo. Za trajnostno obratovanje stavbe je ključno tudi trajnostno delovanje najemnikov. T

Petra Ilar je izvršna urednica v podjetju Mediade.

Vse za e-mobilnost na enem mestu Odločitev za električni avtomobil je prvi korak v svet e-mobilnosti. Ni pa edini! Vse prednosti boste lahko izkoristili s celostno rešitvijo. • Udobno in poceni polnite baterijo vozila na svoji domači polnilnici. • Pridobivajte brezplačno električno energijo v svoji sončni elektrarni in jo hranite v lastnem domačem hranilniku. • Izkoristite široko mrežo polnilnih mest, ko ste na poti.

Z znamko MOON imate e-mobilnost na dlani. Na voljo vam je vse, kar potrebujete: • Vrhunska električna vozila Volkswagen, Audi, SEAT in CUPRA, ŠKODA ter električna gospodarska vozila Volkswagen. • Domače polnilne postaje MOON, primerne za vse znamke električnih vozil. • Sončne elektrarne in hranilniki električne energije MOON, ki jih izberete z našo pomočjo, mi pa vam jih namestimo in pripravimo za uporabo ter pomagamo upravljati. • Sistem MOON charge, ki že danes brez mesečne naročnine omogoča preprosto in pregledno polnjenje električnih vozil na več kot 300 polnilnih postajah v Sloveniji in več kot 1700 po vsej EU. Prihaja pa še več polnilnih mest v še več državah. • Svetovanje (vključno z osebnim svetovalnim razgovorom in oceno stanja na vaši lokaciji – »home check«), projektiranje, celotna namestitev in podpora ter financiranje po vaši meri. Praktične, kakovostne, inteligentne in cenovno dostopne rešitve za e-mobilnost so vam na voljo na enem mestu, brez odvečnih poti. Izkoristite prednosti znamke MOON že danes.

Oglasite se! Brezplačni telefon: 080 88 46 www.moon-power.si Oddajte povpraševanje: povprasevanje.moon-power.si

Porsche Slovenija ponuja sistemske rešitve na področju e-mobilnosti.

ORGANIZACIJA

Vedno večje razvojne razlike med podjetji V letu 2021 je Združenje Manager izvedlo že četrto raziskavo o sodobnem voditeljstvu. Temelji na modelu DUMO kolesa evolucije in raziskuje, v kateri fazi, delovni, učeči se, misleči ali ozaveščeni, se nahajajo podjetja. Raziskava pokaže na diverzifikacijo podjetij po razvojnih stopnjah.

Mag. Martina Puc, mag. Sonja Klopčič, mag. Violeta Bulc Značilnosti VUCA sveta – zaznamuje ga volatilnost (Volatility), negotovost (Uncertancy), kompleksnost (Complexity) in dvoumnost (Ambiguity) – so se razširile tudi v virtualni prostor, kar odpira mnoge nove dimenzije. Zato

Premik v misleča okolja V 4. letu raziskovanja stanja sodobnega voditeljstva v Sloveniji, v letu 2021, so se na vabilo odzvala 104 podjetja, kar je za 35 %, torej dobro tretjino, manj kot leto prej, v sicer rekordnem letu. Za

Največji izziv prav vsem prestavlja preusmerjanje pozornosti v razvoju poslovanja od produkta k uporabnikom oziroma segmentom uporabnikov.

podjetja za razvoj odpornosti in prožnosti, ki vodi v sonaravni razvoj, še bolj potrebujejo orodja za uspešno vodenje. DUMO kolo je eno izmed tovrstnih orodij. Pomaga nam identificirati, v kateri fazi evolucije se nahajamo, predvsem pa osvetli pot in potrebne razvojne korake za rast dodane vrednosti in trajnostne poslovne modele.

kakovost vzorca je pomemben podatek, da je v kar 61 % primerov anketo izpolnilo najvišje vodstvo. Z anketnimi vprašanji smo ponovno ugotavljali, kako prakticirajo voditeljstvo v slovenskih podjetjih, tako da smo anketirance vodili skozi štiri stopnje razvoja v vsakem od devetih parame-

trov voditeljstva (temelj organizacije, vodenje, odločanje, strateško razmišljanje, poudarek razvoja, fokus investicij, prevladujoče teme v komunikaciji, vir samozavesti voditeljstva in odnos vodstvo-zaposleni) v evolucijskem DUMO modelu (Bulc V., Klopčič S.). Pri razporeditvi podjetij med štiri razvojne stopnje (delovno okolje, učeče se okolje, misleče okolje in ozaveščeno okolje) po skupnih rezultatih vidimo, da je letos vzorec podjetij razporejen v Gaussov zvon. Težišče se je v minulem letu premaknilo od delovnega proti mislečemu okolju, kar je nedvomno napredek. Podatki kažejo, da so se od leta 2017, ko smo na Združenju Manager prvič izvedli raziskavo voditeljstva z evolucijskim

PRIKAZ NAPREDKA SLOVENSKIH PODJETIJ GLEDE NA NJIHOVE RAZVOJNE FAZE V EVOLUCIJSKEM DUMO MODELU OD LETA 2017 DO LETA 2021 PO PODATKIH RAZISKAV ZDRUŽENJA MANAGER. Napredek podjetij 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

2017

2018

Vsa podjetja

REVIJA

Do 50 zaposlenih

2019

Od 51 do 250 zaposlenih

2020

Od 251 do 1000 zaposlenih

2021

Nad 1001 zaposleni

Daljši prispevek si lahko preberete na MQ portalu.

43 %

44 %

Delovno okolje

Učeče se okolje

Misleče okolje

Ozaveščeno okolje

DUMO modelom, podjetja pri nas diverzificirala glede na svojo razvojno stopnjo.

Mlajša podjetja v misleči, starejša v učeči se fazi Ena od novih zanimivih ugotovitev diverzitete na podlagi izsledkov raziskave letošnjega leta je, da so podjetja, mlajša od 7 let, po vseh parametrih že v mislečem okolju oziroma v tretji ra-

nosti posameznim segmentom kupcev in kontinuirano iskanje načinov povečanja prispevkov dodane vrednosti zaposlenih. S tem bodo utrdili obvladovanje tretje razvojne stopnje in poželi rezultate.

FOTO: OSEBNI ARHIV

PRIKAZ RAZPOREDITVE DELEŽA PODJETIJ MED ŠTIRI EVOLUCIJSKE FAZE V DUMO MODELU GLEDE NA REZULTATE RAZISKAVE ZDRUŽENJA MANAGER LETA 2021.

Matjaž Čemažar predsednik uprave Domel Holdinga, d. d., in direktor Domela, d. o. o. »Odprt način inoviranja je tisto, kar pri zahtevnejših produktih lahko pripelje do rezultata, saj vseh kompetenc v podjetju ni na voljo. Ta skupni način dela je bil izziv tudi za celotno organizacijo, saj so se pojavili tudi pomisleki. Kljub izzivom smo proces dobro izpeljali, ekipa je bila uspešna in naredili smo odličen izdelek. Zgradili smo zaupanje in ustvarili smo primer dobre prakse.

zvojni fazi v evoucijskem DUMO modelu, medtem ko so podjetja, starejša od 30 let, v učečem se okolju, pri čemer so po posameznih parametrih voditeljstva podjetja vseh starosti v neravnovesju. Največji izziv prav vsem predstavlja preusmerjanje pozornosti v razvoju poslovanja od produkta k uporabnikom oziroma segmentom uporabnikov. Kako povečati prilagodljivost novim razmeram, predstavlja kot kaže večji izziv starejšim podjetjem.

jem razvoju, saj z nobenim parametrom voditeljstva še ne segajo v tretjo razvojno fazo. Največ izzivov te skupine je na področjih vključevanja zaposlenih v strateško razmišljanje, upoštevanje posebnih potreb posameznih segmentov kupcev ter iskanje dodane vrednosti v multidisciplinarnih timih.

Hitre zmage nas ne zanimajo, ne odločamo se za projekte, kjer ne vidimo dolgoročnega sodelovanja. Skozi pogovore znamo prepoznati, kje je resen interes, kdaj pa je bolje, da se iz pogovorov umaknemo. Iščemo usklajenost med partnerji na osnovi vrednot, ne želimo, da nas preslepijo bleščeči logotipi, in se želimo posvetiti pravim vsebinam. Želimo priti v modre oceane, kjer se lahko s kupci pogovarjamo o rešitvah, o tem, zakaj je naš motor boljši, ne pa o stroških materiala, dela in »overhaeda« ter o tem, kolikšni procenti dobička so še previsoki.«

V podjetjih z 250 do 1.000 zaposlenimi zlahka opazimo največ notranjih napetosti in trenj, ki jih povzroča neenako-

temelji na ključnih kompetencah in vrednotah, vodenje razvoja načina organiziranosti, vključevanja zaposlenih

Največji napredek v letošnjem letu lahko opazimo pri podjetjih z do 50 zaposlenimi, saj v večini paramerov že dosegajo tretjo razvojno stopnjo v evolucijskem DUMO modelu. Njihovi skupinski izzivi so spremeniti način organiziranosti, nameniti več pozor-

Raziskava pokaže, da imajo slovenska podjetja še dovolj neizkoriščenih elementov za dvig svoje uspešnosti in za možnost nadaljnjega prilagajanja lokalnim in globalnim trendom.

Podjetja z do 250 zaposlenimi so sodeč po letošnjih rezultatih raziskave še vedno v povprečju relativno nizko v svo-

V podjetjih z 250 do 1.000 zaposlenimi zlahka opazimo največ notranjih napetosti in trenj, ki jih povzroča neenakomeren razvoj posameznih parametrov voditeljstva.

meren razvoj posameznih parametrov voditeljstva. Zato je potrebno vodenje preboja na področju samozavesti, ki

v strateško razmišljenje in usmerjanje v dodajanje vrednosti z multidisiplinarnimi timi. Ta podjetja že lahko črpajo

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

moč iz vira samozavesti v poslanstvu in smislu za napredek pri vseh ostalih parametrih voditeljstva.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Podjetja z več kot 1.000 zaposlenimi imajo neizkoriščene potenciale predvsem na štirih področjih, in sicer je potrebno čimprej uvesti sistem neprestanih izboljšav, sploščiti hierarhijo odločanja, razširiti razvojno razmišljanje Jure Remškar direktor podjetja Smart com »Potrebno je kar nekaj vztrajnosti, da sodelavci spremenijo obnašanje. Zaupanje do sodelavcev, ki temelji na strokovnosti, potreben pa je tudi zdrav odnos do napak. To je bilo ključno, da smo lahko raven odločanja spustili nižje. Ko se ljudje začnemo spreminjati, se pozitivni učinki kažejo tudi v tem, da se bolj približamo trgu in razumemo našo vpetost v širše okolje. Ko začneš z internimi projekti, hitro ugotoviš, da imajo vpliv tudi na to, kako te stranke vidijo.«

REVIJA

čen pregled nad razvojnimi rezervami, hkrati pa nas opominja na spregledane notranje vezi in soodvisnosti, ki so ključne za uspešno vodenje in trajnostno poslovanje. Za doseganje večje dodane vrednosti ni dovolj povečevati samo produktivnosti (delati več istega), temveč je pomembno, kaj delamo in na kakšen način, tako

Ključna je ustvarjalnost, sodelovanje, razvoj odnosov za večje vključevanje potencialov zaposlenih, usmerjenost na inovativne izdelke, storitve in rešitve za tržne niše. od tehnološke podpore še na timsko delo ter razviti sodelovalno kulturo. Hitrost napredka je pri tem kritična, sicer lahko pričakujemo zaradi razkola med strategijo in prakso prekinitev naprednih praks. Raziskava pokaže, da imajo slovenska podjetja še dovolj neizkoriščenih elementov za dvig svoje uspešnosti in za možnost nadaljnjega prilagajanja lokalnim in globalnim trendom. Evolucijski pogled na razvoj omogoča sistemati-

kot posamezniki v podjetju in kot podjetje v celoti. Ključna je ustvarjalnost, sodelovanje, razvoj odnosov za večje vključevanje potencialov zaposlenih, usmerjenost na inovativne izdelke, storitve in rešitve za tržne niše. Pri tem je DUMO kolo evolucije navigacijski sistem v prihodnost, v misleča in ozaveščena podjetja. T Mag. Violeta Bulc je pobudnica gibanja za ekocivilizacijo. Mag. Sonja Klopčič je razvijalka AEIOU voditeljstva. Mag. Martina Puc je direktorica podjetja Res-Pons.

povezujemo ljudi, tehnologijo in delovna okolja Digitalno preobrazbo omogoča:

Konica Minolta Slovenija, d.o.o. Dunajska cesta 167 1000 Ljubljana info@konicaminolta.si www.konicaminolta.si

ORGANIZACIJA

Surfanje na valovih organizacijskih sprememb Organizacijske spremembe so ene tistih sladko-kislih stvari, ki se jih podjetja pogosto lotevajo z zanosom in upanjem za napredek, ki pa je hkrati prežet z določeno mero negotovosti in včasih tudi strahu. Spremembe vedno zahtevajo veliko energije in uspešen rezultat nikoli ni odvisen od posameznika, temveč od premišljenega in usklajenega pristopa širše ekipe ter velike mere empatije.

Nina Langerholc Čebokli, Katarina Resnik Z oblikovanjem in uvajanjem organizacijskih sprememb se ukvarja organizacijski design. Ta strokovna disciplina pri nas še ni uveljavljena, zato sva poleti 2021 s »pulz« raziskavo želeli preveriti,

neusklajenost s poslovno strategijo, temu pa so sledili trije enako močni razlogi, in sicer digitalna transformacija, potreba po večji učinkovitosti in večja kakovost dela. Optimizacija

Rezultati analize so pokazali, da je bila v celoti uspešna le četrtina organizacijskih sprememb, glavni razlog zanje pa je bila neusklajenost s poslovno strategijo. kako uspešna so slovenska podjetja pri oblikovanju sprememb. Ali drugače – kako uspešno surfajo na valovih organizacijskih sprememb? V raziskavi je sodelovalo 43 podjetij v slovenski in tuji lasti. Raziskava je zajemala tudi 80 odgovorov javnih organov. Kljub statistično manjšemu vzorcu so rezultati za podjetja zelo zgovorni, saj so osvetlili zanimive vzorce, ki pošiljajo pomembne signale za usmerjanje podjetij v vedno hitreje spreminjajočem se okolju ali »plovbi po oceanu«.

stroškov je bila razlog le v 7 % primerov, kar lahko priča o tem, da se dogaja odmik od razumevanja podjetij kot zgolj tehničnih konstrukcij, katerih optimizacija naj bi bila glavni pospeševalec produktivnosti in uspeha. To lahko ponudi tudi zanimivo iztočnico za razmislek vodij o razumevanju uspeha, trajnosti in poslanstva posameznega podjetja.

Kako uspešne so bile spremembe? Na vprašanja raziskave so v večini odgovarjali vodje, ki so delili tudi mnenje o uspehu izvedenih sprememb. Tisti, ki ta

Zakaj so se spreminjala podjetja? Slovenska podjetja so precej aktivna pri spreminjanju notranjega delovanja. Slaba polovica podjetij je izvedla več kot štiri organizacijska preoblikovanja v zadnjih treh letih. Spremembe so resnično postale stalnica, o tem priča podatek, da le 2,5 % podjetij ni izvedlo nobene organizacijske spremembe. Spreminjamo se torej aktivno, ampak zakaj? Rezultati analize so pokazali, da je bil glavni razlog za spremembe

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

Spreminjanje organizacije zaradi neusklajenosti s poslovno strategijo se odlično vklaplja tudi v rezultate globalne študije podjetja Accenture (jeseni 2021), v kateri je 93 % voditeljev povedalo, da je uspeh njihovih podjetij ogrožen zaradi »preživetih« operativnih modelov, ki več ne podpirajo organizacij pri hitrih spremembah okolja. Ti zgovorni podatki bodo nedvomno v prihodnosti še bolj okrepili potrebo po veščinah organizacijskega designa, ki jih skupaj z upravljanjem sprememb Gartner uvršča na drugo mesto ključnih HR kompetenc za leto 2022.

RAZLIKE MED OCENAMI POMEMBNOSTI IN POGOSTOSTI ELEMENTOV ORGANIZACIJSKEGA DESIGNA

znani, ker so jih zaposleni navajeni ali pa so preširoki in predaleč od dnevnega dela. Nepoznavanje sistemskih vzorcev pogosto privede do reševanja izzivov na napačnih koncih, zato jih razumemo kot ključne elemente za zagotavljanje organizacijskega zdravja.

obraževanja s področja oblikovanja organizacij. Prav tako sodelujoča podjetja nimajo zaposlenih organizacijskih designerjev ali arhitektov, ki bi organizacije strukturirano vodili v procesu učinkovitega oblikovanja organizacij.

Gartner navaja da bo 75 % organizacij eksponentno povečalo število večjih organizacijskih sprememb v naslednjih treh letih, kar nas lahko motivira za bolj celovit in strukturiran pristop k oblikovanju organizacij.

Gartner ugotavlja, da bo 75 % organizacij eksponentno povečalo število večjih organizacijskih sprememb v naslednjih treh letih, kar nas lahko navdaja z veliko mero optimizma. Opazujemo visok porast zavedanja, da bo odzivanje na spremembe zunanjega okolja in uresničitev novih strategij mogoče le z bolj celovitim pogledom na organizacije in uvajanjem fleksibilnih operativnih modelov. Z izkazanim zanimanjem organizacij za razširitev razumevanja ankete tudi

trenutek v mislih ocenjujete delež v celoti uspešnih sprememb na 50 %, si lahko zaploskate za optimizem, vendar pa je analiza pokazala, da je bila takšna le četrtina. Nadaljnjo četrtino sprememb so izvedli tehnično uspešno, vendar z negativnimi posledicami, ki so se kaza-

le pri zaposlenih, kot je pojav frustracij, odhod talentov itd. Dodatno petino sprememb so izvedli prehitro glede na sposobnost prilagajanja in/ali organizacijsko kulturo. Delež (ne)uspešnih sprememb kaže, da je oblikovanje in uvajanje organizacijskih sprememb pomembna in zahtevna naloga, česar se podjetja dobro zavedajo (graf 1). To pomeni, da »vemo, kako se surfa na valovih, ko pa resnično stojimo na surf deski, stvar postane veliko bolj občutljiva in nam ne gre najbolje, saj zahteva kombinacijo veščin za zagon, usmerjanje in ohranjanje ravnotežja ter za piko na i še pravo držo za eleganten potek«.

52 % podjetij pogosto 'gasi požare' Razlog za pomanjkljivosti pri spreminjanju organizacije, strukture, sistemov ali procesov lahko tiči v t. i. sistemskih vzorcih, ki se kažejo v obliki značilnih vedenj organizacije. Tudi organizacije imajo svojo “osebnost” in včasih (neželeni) vedenjski vzorci ostanejo neprepo-

Optimistično naprej

Eden najpogostejših sistemskih vzorcev je gašenje požarov, ki je pogosto ali stalno prisotno v 52 % podjetij. V kar 42 % podjetij je pogosto ali stalno prisotno pomanjkanje informacij, kar niža učinkovitost dela. ukrepe glede na naravno sposobnost upravljanja sprememb, ki povzročajo negativne posledice v različnih delih organizacije. Ker je znanje eno izmed najmočnejših orodij za obvladovanje tveganj in uspešno plutje po oceanu sprememb, naju je zanimalo še, kako se na tem področju strokovno izobražujemo. Disciplina organizacijskega designa v tem delu Evrope še ni vsesplošno prepoznana. Več kot 55 % vprašanih je povedalo, da njihova organizacija še nikoli ni bila deležna iz-

preko kvalitativnega in poglobljenega pogovora verjameva, da je pred nami vedno lažje surfanje v VUCA svetu. T

Nina Langerholc Čebokli je certificirana svetovalka za organizacijski design in uvajanje sprememb. Katarina Resnik je HR Business Partner v družbi Danfoss Trata. Avtorici sta članici upravnega odbora Evropskega foruma za organizacijski design.

REVIJA

ORGANIZACIJA

Prave odločitve in dosledna dejanja Podjetja svojih strategij pogosto ne uresničijo v takšni meri, kot si želijo ali načrtujejo. Čeprav sta oblikovanje strategije in njena implementacija osnovni managerski praksi, povezani v enovit strateški proces, obstaja med njima neskladje, ki se ga podjetja premalo zavedajo. Raziskave kažejo, da so managerji bolj naklonjeni načrtovanju, odgovornost za izvajanje strategije pa pogosto raje delegirajo ali prepustijo zaposlenim na nižji organizacijski ravni.

Dr. Amadea Dobovišek Vsaka strategija je šivanje obleke po meri podjetja, ki se po svojih močeh in sposobnostih odziva na različne tržne priložnosti. Večina podjetij čedalje težje ohranja konkurenčne prednosti, saj delujejo v okolju, ki spominja na ocean, poln podobnih rib. V borbi za prevlado se med seboj neusmiljeno grizejo -– ker

težje posnemati, zato so strategije modrih oceanov, kjer je konkurentov manj, bolj obetavne in vzdržne – a tudi veliko bolj zahtevne.

Manj načrtovanja, več dejanj Poslovni model je princip, kako podjetje ustvarja vrednost, kako jo preko različ-

Večina managerjev se danes odloča za podobne strategije, a za zmago je bolj pomembno, kako natančno in hitro jih uresničijo. To je tisto, kar ločuje dobra podjetja od manj uspešnih.

teče kri, se ocean obarva rdeče. Strategija rdečega oceana je poskus preživetja v naročju hiperkonkurence. Zasičenosti je moč ubežati z inoviranjem izdelkov ali še bolje poslovnih modelov, ki jih je

nih interakcij posreduje kupcem in kako zna del te vrednosti v obliki dobička zadržati zase. Poslovni modeli, skladni s sodobno tržno paradigmo, v ospredje postavljajo odnose s kupci in dolgoroč-

no poslovanje z njimi. Ker so prodajalci prvi in včasih edini, ki se srečajo s kupci, ima prodajna funkcija poglavitno vlogo v vseh treh fazah poslovnega modela. Dlje časa kot kupca ohranimo, bolj dobičkonosno je to za podjetje, saj smo največ sredstev vložili prav v to, da ga pridobimo. Vendar se je za uresničitev teh ciljev treba znati postaviti v čevlje kupcev, kar je največji izziv za podjetja in njihove managerje. Dobra strategija, ki jo načrtujemo bistveno krajši čas (10 %), kot jo implementiramo (90 %), je kompas, ki zaposlenim kaže, kam morajo veslati, da bodo prišli do cilja. Ne cik-cak in ne po različnih poteh. Temveč skupaj in kar se da hitro. Ko je Jeff Immelt iz General Electric v letalu pozabil osnutek najnovejše strategije, ga ni skrbelo, če ta pride v roke konkurentom. Večina managerjev se danes odloča za podobne strategije, a za zmago je bolj pomembno, kako natančno in hitro jih uresničijo. To je tisto, kar ločuje dobra podjetja od manj uspešnih!

FOTO: SHUTTERSTOCK

Pot do cilja pa ne bo minila brez zapletov. Podjetja bi morala predvideti čim več nepredvidljivih dogodkov in oblikovati različne strateške scenarije na zalogo. Ko sredi morja pride do viharja, je prepozno razmišljati, s katerimi jadri bi bilo pametno nadaljevati pot.

Z implementacijo strategij zadovoljnih le 13 % managerjev Strategija torej sestoji iz pomembnih odločitev, implementacija pa jih ude-

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

35 »Če 82 % managerjev zaposlenih ne vodi učinkovito, se postavlja vprašanje, koliko podjetij sploh učinkovito uresničuje svoje strategije,« pravi dr. Amadeja Dobovišek, direktorica podjetja Publi Una.

janja. Kot sta Kaplan in Norton že leta 1996 ugotovila, da 70 % podjetij svojih strategij ne uresniči dovolj učinkovito, ker jih ne povežejo z vedenjem zaposlenih. Tudi predsedniki uprav najboljših podjetij na svetu (Fortune 500) so v raziskavah za Forbes magazin (2005, 2015) izrazili zadovoljstvo z načrtovanjem strategij (83 %), z njihovo implementacijo pa so bili zadovoljni le redki (13 %). Večina težav pri uresničevanju strategij izvira iz razkoraka med želenim in dejanskim vedenjem zaposlenih, še posebej prodajalcev. Kupcem dajejo obljube in z marketingom kreirajo pričakovanja. Izpolnjevanje obljub pa je odvisno tudi od drugih poslovnih funkcij. Želeno vedenje zaposlenih narekujejo potrebe kupcev in strateški cilji podjetja, dejansko vedenje pa je odraz tega, kako vrhnji managerji oblikujejo mehanizme, s katerimi želeno vedenje spodbujajo in nadzirajo.

Gallupov inštitut vsako leto izvede globalno raziskavo, v kateri ugotavlja, da je okoli tri četrtine zaposlenih nezavzetih pri delu. To pomeni, da dajejo podjetju na voljo svoj čas, ne pa tudi entuziazem, ki je potreben, da delo najbolje opravijo.

tudi oblikovanje kontrolnih sistemov, s katerimi bi lažje usmerjali, motivirali in vodili zaposlene na strateški in taktični ravni. Kontrolni sistemi so formalna orodja, ki pomembno dopolnjujejo vodstvena znanja in veščine ter poma-

Gallupovi strokovnjaki so hkrati ugotovili, da je samo eden od petih managerjev (18 %) sposoben voditi druge. Četudi precej podjetij kljub temu dosega solidne poslovne rezultate, ostane ogromno potenciala neizkoriščenega. Gallupovi strokovnjaki so ugotovili, da je samo eden od petih managerjev (18 %) sposoben voditi druge. To pomeni, da veliko podjetij deluje precej slabše, kot bi lahko. Če 82 % managerjev zaposlenih ne vodi učinkovito … koliko podjetij učinkovito uresničuje svoje strategije?

gajo nadzorovati proces implementacije – vendar le, če so konsistentni. Žal raziskave v svetu, pa tudi moje, ki sem jih izvedla v največjih slovenskih in hrvaških podjetjih, kažejo na njihovo nekonsistentno rabo. Zaposleni tako dobivajo mešane signale, kar zagotovo ne spodbuja njihove zavzetosti za uresničevanje strateških iniciativ. T

Oblikovanje kontrolnih sistemov

Dr. Amadea Dobovišek je direktorica podjetja Publi Una in avtorica knjige Učinkovito uresničevanje tržnih strategij, finalistke za najboljšo poslovno knjigo leta 2019.

Prav zato bi med prednostnimi nalogami vrhnjih managerjev moralo biti

REVIJA

DIGITALIZACIJA

Kako uporabiti AI v lastnem podjetju? Umetna inteligenca (AI) se z vsemi svojimi različicami pojavlja na raznih delih našega osebnega in profesionalnega življenja. Pogosto teh tehnologij ne zaznamo, ampak jih preprosto uporabljamo in smo zadovoljni, ker računalnik ali pametni telefon počneta nekaj bolj učinkovito. To se dogaja pretežno ob uporabi sistemov velikih svetovnih gigantov, kot so Google, Apple, Microsoft, Amazon, Uber, Facebook, Twitter in v novejšem času tudi kitajskih tehnoloških gigantov, ki so v marsičem že presegli zahodna podjetja po številu uporabnikov, popularnosti in tudi po kakovosti storitve.

Dr. Marko Grobelnik, mag. Mitja Jermol Ostaja pa vprašanje – kje lahko tehnologije AI koristijo v podjetjih, za katere scenarije in kako se tega lotiti? In kakšne so investicije oz. tveganja pri uvajanjih prijemov AI?

Morda si najprej odgovorimo na vprašanje, ali imamo v Sloveniji dovolj znanja s področja AI in ali podjetja že uporabljajo to tehnologijo. Na kratko: DA. V Sloveniji imamo nekaj 100 strokovnjakov s področja AI, ki pretežno delajo ali izhajajo iz institutov in univerz. Večina teh ima strokovna znanja in znajo reševati tehnološke in analitske probleme. Nekaj 10

Ljubljani in katerega glavni cilj je prikaz dodane vrednosti uvedbe umetne inteligence v podjetja, institucije oz. njihovo poslovanje. Izobraževalnega dogodka v januarju se je udeležilo preko 800 udeležencev iz več kot 60 držav, jeseni sledi akademija za ciljno skupino srednjega managementa, v nadaljevanju predvidevamo izobraževanje za vrhnji management. Gre za tako pomemben prenos znanja iz znanosti v prakso. Kako je s tehnologijo? Izkaže se, da je večino osnovne AI tehnologije na razpolago zastonj ali proti relativno doseglji-

Večina osnovne AI tehnologije je na razpolago zastonj ali proti relativno dosegljivemu plačilu. Osnovna orodja so torej dosegljiva – tisto, kar ustvarja stroške, so prilagoditve na naše specifične probleme. pa bi se jih našlo, ki imajo tudi poslovna znanja in izkušnje, ki lahko služijo kot most med tehnologijo in poslovnimi problemi. V Sloveniji imamo tudi 10 do 20 podjetij, ki se pretežno ukvarjajo z AI – po večini so to manjša podjetja, ki so specializirana za reševanje specifičnega spektra problemov.

Vrzel med znanjem, tehnologijo in poslom Obstaja vrzel med strokovnim znanjem, tehnologijo ter poslovnim svetom, ki jo je nujno treba zapolniti. Dober primer za to je denimo projekt ConnectAI, ki smo ga razvili skupaj s Centrom poslovne odličnosti Ekonomske fakultete v

REVIJA

vemu plačilu (npr. na oblaku Microsofta, Amazona ali Googla). Osnovna orodja so torej dosegljiva – tisto, kar ustvarja stroške, so prilagoditve na naše specifične probleme. Kaj pa podatki? Podatki so nekako jedro oz. predpogoj za aplikacije AI v kateremkoli sektorju. V tem smislu se moramo vprašati, kakšne podatke imamo, katere lahko pridobimo in iz tega izpeljemo smer naših možnih aplikacij. Pri podatkih se tudi najpogosteje zatakne. Namreč, podatki morda obstajajo, vendar niso dovolj urejeni, so pomanjkljivi, ne zbiramo jih na sistematičen način, lahko imajo težavo zaradi GD-

PR-ja (tj. naslavljajo konkretne osebe), ali pa preprosto niso dosegljivi zaradi pravnih ali tehničnih razlogov. Pogosto se zgodi, da podatke zbiramo, vendar jih tudi izbrišemo in zato izgubljamo poslovne priložnosti.

Kako najprimerneje izbrati prve korake pri uporabi AI v podjetju? Morda je najenostavneje preveriti pri podjetjih podobnega tipa, kakšne AI aplikacije in rešitve že uporabljajo. Izkaže se, da je precej takih rešitev že razmišljenih in morda tudi izdelanih. To pa še ne pomeni, da jih je enostavno uporabiti tudi v našem lastnem podjetju zaradi vrste razlogov, kot so digitalna zrelost, dostopnost do podatkov in tudi zrelost interne ekipe, ki bi tako rešitev lahko razvila, prilagodila in integrirala v naš poslovni proces. Če skušamo biti konkretni, bi lahko uspešne aplikacije AI razvrstili v naslednjih nekaj skupin, ki so se v poslovnem svetu izkazale za koristne in so najverjetneje lahko uporabne tudi za slovenska podjetja. 1. Računalniški vid. Računalniki slike zares ne razumejo, znajo pa prepoznati kompleksne vzorce, ki predstavljajo objekte, obrise, gibanje itd. V tem smislu so popularne rešitve, ki so v uporabi v preverjanju kakovosti izdelkov (npr. na industrijski liniji), detekciji ljudi ali objektov (npr. v kontekstu varnosti), prepoznavi vzorcev na medicinskih sli-

FOTO: SHUTTERSTOCK

kah. Tovrstne rešitve lahko delujejo na vnaprej zbranem slikovnem gradivu ali pa v realnem času (npr. med vožnjo). AI modele je seveda mogoče naučiti, da prepoznavajo vzorce, ki so za nas posebej zanimivi. 2. Analiza besedil. Z današnjo tehnologijo besedil zares še vedno ne razumejo na podoben način kot ljudje, pač pa znajo z besedili upravljati in učinkovito reševati vrsto nalog, ki ljudem lahko pomagajo pri učinkovitejšem delu. To

kakšne druge sposobnosti ljudi. Na tem področju strojno učenje (angl. machine learning, najpomembnejša podzvrst AI) daje zelo dobre rezultate in je v uporabi na vseh pomembnejših spletnih platformah (npr. za prikazovanje oglasov ali rangiranje rezultatov v iskalnikih in na družbenih omrežjih). 4. Celovito modeliranje poslovnih procesov. To področje sega v bližnjo prihodnost AI, četudi ga že sedaj uporabljajo pretežno v industrijskih procesih.

AI nam velikokrat pokaže skrito sliko ekosistema podjetja – od ponudbe, notranjega ustroja podjetja, interakcij med neformalnimi procesi, stanja zaposlenih, kompetenc do zunanjih vplivov – ter tako sproži aktivnosti na obeh poljih. vključuje naloge, kot so klasifikacija besedil, razvrščanje, prevajanje, anonimizacija, pametno iskanje, detekcija pojmov itd. Reševanje naštetih nalog nam v poslovnih procesih lahko občutno olajša ročno delo. 3. Modeliranje uporabnikov in personalizacija. Razumevanje uporabnikov in prilagajanje osebnim preferencam je pogosto ključno za kakovost usluge. To še posebej velja za spletne sisteme, kjer je podatke relativno enostavno zbirati. Podobno velja tudi za bolj tradicionalne scenarije, kot je ocenjevanje kreditne ali

Gre za to, da je celovito razumevanje poslovnih sistemov za človeka prezahtevno zaradi množice dogodkov, ki jih je treba obravnavati, zaradi hitrosti dogajanja in kompleksnosti pri odločanju. To področje pokriva tehnologija izdelave digitalnih dvojčkov, ki so nekakšne digitalne kopije realnega dogajanja npr. v tovarni, bolnici, vozilu, ali v kateremkoli drugem sistemu z vrsto povezanih komponent. Digitalni dvojčki omogočajo razumevanje dogajanja, detekcijo anomalij, napovedovanje bodočega razvoja, optimizacijo procesov in simulacijo možnih bodočih razvojev.

Kako se lotiti uvajanja AI v podjetju? Najpomembnejši je odgovor na prvo vprašanje, ali uvajamo rešitve AI zaradi širitve ponudbe, novih storitev, produktov, za razumevanje in optimizacijo poslovnih procesov, ali zaradi kombinacije obojega. Če se usmerjamo na širitev na nove storitve ali produkte, je treba najprej razumeti, kje lahko AI tem storitvam doda vrednost. Če je to razumevanje in obvladovanje poslovnih procesov, se je treba usmeriti na procese, ki potrebujejo optimizacijo in so podprti s podatki. Največkrat pa je to kombinacija obojega. AI nam velikokrat pokaže skrito sliko ekosistema podjetja – od ponudbe, notranjega ustroja podjetja, interakcij med neformalnimi procesi, stanja zaposlenih, kompetenc do zunanjih vplivov – ter tako sproži aktivnosti na obeh poljih. Od tu dalje je pomembno pridobiti kompetentno osebo ali ekipo, ki zna povezati tehnologijo s poslovnim problemom z namenom, da začrta rešitev, ki ima jasne indikatorje za koristnost uvajanja AI v podjetje. Od tu dalje pa gre predvsem za implementacijo. T

Dr. Marko Grobelnik je raziskovalec s področja umetne inteligence na Institutu Jožef Stefan. Mag. Mitja Jermol je nosilec UNESCO katedre za odprte tehnologije za odprte vire izobraževanja in učenja na Institutu Jožef Stefan.

REVIJA

DIGITALIZACIJA

Katere so osnove naloge kibernetske varnosti Živimo v svetu, kjer skoraj ne mine dan, da ne bi izvedeli za nov kibernetski vdor, kriptiranje podatkov podjetja, krajo kritičnih poslovnih podatkov ali okužbo osebnih in poslovnih naprav z novim tipom škodljive kode, za katero do tega trenutka nihče na svetu sploh ni vedel, da obstaja. Kako resna je nevarnost kibernetskih napadov, nam pove tudi to, da je ameriška vlada konec lanskega leta razpisala enako nagrado za informacijo o vodjih organiziranih kriminalnih združb, ki se ukvarjajo s kibernetskim kriminalom, kot za najbolj iskane teroriste – 10 milijonov ameriških dolarjev.

Stojan Rančić

Primerjava tipov kibernetskih napadov med letoma 2009 in 2020 kaže, da se tipi napadov v zadnjih 10-ih letih niso bistveno spremenili, bistveno pa se je povečal poudarek na zlorabi »mehke« komponente, torej ljudi – izobrazba vodstva in zaposlenih glede kibernetskih tveganj je zato kritična. orodij za upravljanje IT okolij Kaseya. Prišlo je do napadov na največji ameriški naftovod Colonial ter največjega brazilskega dobavitelja govejega in svinjskega mesa JBS. Pozabiti ne smemo niti na kritične napake v programski opremi organizacij Microsoft ter Apache Foundation, ki sta prizadeli tisoče podjetij in organizacij po celem svetu, ne glede na branžo ali velikost.

zlorabi »mehke« komponente, torej ljudi – izobrazba vodstva in zaposlenih glede kibernetskih tveganj je zato kritična.

Pripravljeni na kibernetske grožnje Uprava podjetja in izvršna ekipa morata biti usklajeni glede tveganj, povezanih s kibernetskimi grožnjami. Uprava je odgovorna, da ima izvršna ekipa načrt pripravljenosti na morebitni napad:

Zloraba privilegijev

Socialni inženiring

20,9 %

9,15 %

Socialni inženiring

33,6 %

Sistemski vdor

51 %

Osnovni napadi na spletne aplikacije

7,52 % 2009

REVIJA

Drugo

5,88 % Napake v konfiguraciji

3,92 %

Izgubljena in ukradena sredstva

Primerjava kibernetskih napadov med letoma 2009 in 2020 kaže, da se tipi napadov v zadnjih 10-ih letih niso bistveno spremenili, se je pa povečal poudarek na

Osnovni napadi na spletne aplikacije

26,1 %

• Kdaj bo do napada prišlo? • Ali je organizacija pripravljena zaznati napad? • Ali je organizacija pripravljena ustaviti napad? • Ali je možno ublažiti učinke napada in se čim prej vrniti v normalno delovanje organizacije? Odgovornost za kibernetsko varnost in tveganja ni le na strani vodij IT-oddelka, ampak se jo mora zavedati vodstvo podjetja: • Direktorji morajo razumeti pravne posledice kibernetskih tveganj, saj so neposredno povezana z delovanjem podjetja. • Direktorji morajo pristopiti h kibernetski varnosti kot k strateškemu tveganju podjetja, ne le kot k tveganju IT-okolja.

Sistemski vdor

Napake v konfiguraciji

17,2 %

16,5 %

Zloraba privilegijev

4,07 % 2020

Izgubljena in ukradena sredstva

1,65 %

Drugo

Samo v zadnjem letu sta se zgodila resen kibernetski napad na največjo slovensko komercialno televizijo ter vdor v enega največjih svetovnih razvijalcev

FOTO: MEDIASPEED FOTO: OSEBNI ARHIV

Milan Gabor direktor Viris, certificirani etičnih heker

Stojan Rančič, IT – varnostni arhitekt pri podjetju NIL.

• Direktorji morajo pričakovati, da bo vodstvo vzpostavilo okvir za upravljanje kibernetskih tveganj za podjetje z ustreznim kadrom in proračunom. • Upravni odbori morajo imeti dostop do strokovnega znanja o kibernetski varnosti, razpravam o obvladovanju kibernetskih tveganj pa je treba na rednih sestankih nameniti čas.

črte, povezane z vsakim pristopom znižanja tveganj.

Proračun za kibernetsko varnost: vlagajte tja, kjer ste najbolj ranljivi Številna podjetja in organizacije napačno predpostavljajo, da jih verjetno ne bodo napadli. Posledično menijo, da lahko varno zmanjšajo proračun za ki-

Številna podjetja in organizacije napačno predpostavljajo, da jih verjetno ne bodo napadli. Posledično menijo, da lahko varno zmanjšajo proračun za kibernetsko varnost. • Razprave uprave o kibernetskem tveganju morajo vključevati identifikacijo in oceno finančne izpostavljenosti kibernetskim tveganjem in tveganja, ki jih je treba sprejeti, ublažiti ali prenesti, na primer prek zavarovanja, kot tudi podrobne na-

bernetsko varnost. Vendar napadi lahko zadenejo katerokoli podjetje kadarkoli. Pogosto so naključni in avtomatizirani. Če organizacije uporabljajo določeno programsko ali strojno opremo in ima ta oprema pred tem neznano varnostno ranljivost, jih lahko napadejo.

Osnovne naloge kibernetske varnosti • Posodobite operacijski sistem in programsko opremo računalnikov in mobilnih naprav. • Izvedite usposabljanje uporabnikov, da povečate ozaveščenost o tveganju sumljivih povezav in prilog. • Naredite varnostno kopijo svojih podatkov, po možnosti izven okolja podjetja. • Uporabite več-faktorsko overjanje (MFA). • Zagotovite neprestano spremljanje, zaznavo in odzivanje na kibernetske incidente.

»Lahko rečemo, da so podjetja iz nekaterih dejavnosti bolje pripravljena na morebitne kibernetske napade kot druga. Finančni sektor je recimo nad povprečjem, saj morajo izvajati redne preglede, druge dejavnosti pa kibernetsko varnost mogoče malce zanemarjajo. Samo do takrat, ko se incident zgodi. Zato pogosto rečem, da incidenti žal poganjajo investicije v kibernetsko varnost. Obstajajo priporočila, katera področja je treba pokriti, da bodo podjetja pripravljena, se pa vektorji napadov spreminjajo, zato se je tudi na tem področju potrebno prilagajati. Glede na aktualne napade lahko rečemo, da je trenutno najpomembnejši dejavnik pri prepričevanju najhujšega ob morebitnem napadu primerno zastavljen, ustrezno konfiguriran in redno preverjan digitalni arhiv varnostnih kopij.«

Obvladovanje kibernetskih tveganj Vodstvo podjetja se mora pri kibernetski varnosti v veliki meri ukvarjati z identifikacijo, obvladovanjem ali prenosom tveganj. Slednje predstavlja odlično

REVIJA

Miha Pihler, Robi Vončina in Jože Markič IT strokovnjaki v podjetju Kompas Xnet »Kljub vsej tehnologiji, ki je na voljo, podjetja še vedno nismo dovolj dobro pripravljena. Težava pogosto nastane zaradi že skoraj pozabljenega servisa ali strežnika, ki tako predstavlja najšibkejši člen v verigi in ga zlahka izkoristijo za vstopno točko v omrežje. Za preprečevanje tovrstnih napadov je nujno, poleg dobre in posodobljene programske opreme, izobraziti tudi zaposlene. Nič kaj dosti nam ne pomaga najsodobnejša tehnologija, če so gesla uporabnikov nalepljena na okenski polici ali pod tipkovnico, in nič kaj dosti ne moremo narediti, če uporabniki zaupne informacije nosijo naokrog nezaščitene, na mobilnih napravah. Zavedati se moramo, da popolne zaščite v delujočem okolju ni možno doseči. Je pa možno dobro zaščititi ključne podatke, informacije in druge vire.«

izhodišče pri oblikovanju smernic smotrnih investicij v različne vidike kibernetske varnosti.

Ena največjih napak vodij podjetij je, da enakomerno razporedijo sredstva na vsa področja kibernetske varnosti. Tako bodo podjetja premalo vlagala na področja, ki predstavljajo največje tveganje, in preveč vlagala na področja, ki so manj tvegana. Skupaj z zunanjimi strokovnjaki lahko opravite analizo kibernetske varnosti vašega podjetja na način, kjer na delavnici v sodelovanju z vašimi zaposlenimi izvedete analizo varnostnih kontrol v vašem okolju. Zaključno poročilo vam lahko služi kot izhodišče načrtovanja kibernetske varnosti v vašem okolju, kot primerjava s predhodnim stanjem ali kot zagotovilo, da je vaše podjetje pripravljeno na najhujše. T

Stojan Rančić je IT-arhitekt v podjetju NIL.

REVIJA

MARKETING

Metaverse: na 'prave' ali 'meta' počitnice? Metaverse je bolj novodobna besedna skovanka kot revolucionarna novost. Ponovno razpravo je obudil Mark Zuckerberg s svojimi napovedmi o naložbah v razvoj na tem področju. Zagovorniki metaverse predstavljajo kot resničen svet, prenesen v virtualni prostor. Kot vzporedni svet, ki posnema resničnega v različnih prostorih in časih. Zametke tega, kar obljublja vizija, poznamo že desetletja. Vsi, ki rastemo z internetom, poznamo Second Life, ki je luč sveta ugledal pred 20-imi leti. Vzporedni svetovi se že danes na nek način manifestirajo skozi številne platforme in projekte, najbolj očitno na področju industrije iger.

Simon Cetin Podjetja že ustvarjajo virtualne dogodke, kjer imajo skupne oznamčene prostore. Ena od ameriških znamk piva je na primer med Super Bowlom v metaversu odprla bar. Nike ima lasten showroom. Doživeli smo že koncerte resničnih glasbenikov v metaversu. Morda se spomnite, kako je leta 2007 Simobil (današnji A1) odprl svojo poslovalnico v metasvetu in organiziral zabavo z DJ Umekom v Second Lifu. Istega leta je tudi iPROM v virtualna nakupovalna središča, trgovine, javna zbirališča in ulice Second Lifa umestil oglasne panoje, na katerih so izvedli eno izmed prvih oglaševalskih akcij nasploh. Kljub tem pionirskim pristopom lahko rečemo, da so bili le poskusi nečesa, kar je bilo tedaj videti obetavno.

srednih »piarovskih« učinkov, saj »jezdeca« opredeljuje kot inovatorja.

Velike pridobitve z virtualnimi okolji vidim na področjih medicine, znanosti in izobraževanja.

Številne platforme nam danes omogočajo, da bolje izkoristimo prednosti dela na daljavo in hkrati do določe-

Širjenje metasvetov v slednje izjemno obeta. Predvsem je vredno spremljati tehnološki razvoj na tem področju in

Metaverse ni nov koncept, je le v fazi novih poskusov opredelitve. Tako kot so pred desetletji vsi vedeli, da prihaja internet, a nihče ni natančno vedel, kako bo videti, tako je danes z metaverse. ne mere presežemo njegove slabosti. Z uporabo primerne strojne opreme za avdiovizualizacijo končnega odjemalca se z ekipami lahko še bolj pristno povezujemo.

zaznavati aplikativne možnosti uporabe. Zavedati pa se je treba, da naložbe v to področje ne bodo obrodile sadov z danes na jutri. Vlaganja je treba opredeliti kot vlaganja v znanost in razvoj.

Metaverse, naj ga danes tako imenujemo, je le v fazi novih poskusov opredelitve. Tako kot so pred desetletji vsi vedeli, da prihaja internet, a nihče ni natančno vedel, kako bo videti, tako je danes z metaverse. Želja digitalnih velikanov za vstop na to področje je velika.

Privlačno igrišče za vsako panogo in blagovno znamko FOTO: SHUTTERSTOCK

Navidezna resničnost je privlačno igrišče za vsako panogo in blagovno znamko, ki razmišlja o načinih, kako v novem svetu izstopati. Če ne drugače, je ta val danes prikupno »jahati«, že zaradi po-

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

Lastništvo virtualnih dobrin Navidezno resničnost lahko apliciramo na praktično vsa področja svojega življenja. Aplikacije ponujajo virtualno pomerjanje oblačil in obutve, nekatere tudi že nakupe virtualnih dobrin, s katerimi lahko uporabniki opremijo svoje avatarje. Virtualni sprehod po nepremičnini na drugem koncu sveta.

polnosti. Toda v tem trenutku je pot do tja še precej dolga.

Vrsta etičnih vprašanj, na katera si bomo morali odgovoriti kot skupnost Razvoj virtualnih svetov je in bo pogojen s hitrostjo internetnih povezav in procesorsko močjo. Strojna oprema končnega odjemalca je po moji oceni

Če bomo določen virtualen prostor vzeli za svojega, bomo v okviru tega želeli tudi vlagati, imeti neko potrdilo o lastništvu nečesa, služiti. So vas otroci kdaj nagovarjali, da želijo nekaj kupiti v Robloxu? Prodaja virtualnih potovanj, doživetij. Nekatere znamke že povezujejo lastništvo virtualnih dobrin z lastništvom dobrin v fizičnem svetu. Prodajajo tudi digitalna zemljišča. Če bomo določen virtualen prostor vzeli za svojega, bomo v okviru tega želeli tudi vlagati, imeti neko potrdilo o lastništvu nečesa, služiti. So vas otroci kdaj nagovarjali, da želijo nekaj kupiti v Robloxu? Industrija želi prodati idejo, da boste lahko v metasvetovih ali pa z njihovo pomočjo zaživeli in se uresničili v po-

REVIJA

trenutno ena večjih ovir razvoja navideznih svetov. Ali pa, bolje rečeno, ena večjih ovir njihove množične uporabe in časa, ki ga bomo v njih preživeli. Se pa tu dotikamo tudi zasebnosti in varnosti ter drugih etičnih vprašanj, na katera si bomo morali kot skupnost, preden nadaljujemo, odgovoriti. Dodaten pomemben vidik je regulacija področja. Trenutno veliko govorimo o digitalnem okviru Privacy Shield Framework. Prakse in zavedanje o pomenu

zaščite zasebnosti posameznika v digitalnem okolju se od trga do trga razlikujejo. Vse kaže, da bo svojo težo imela pobuda Digital sovereignty for Europe. Področje varovanja zasebnosti posameznika bo za ugled blagovne znamke izrednega pomena.

Trg ni nov, a ga zaznamuje eksponentna rast tehnologije Kot rečeno, trg dejansko ni nov, je pa v svojih 20-ih letih obstoja doživel vrsto tehnoloških prebojev. Tudi pospešena digitalizacija zaradi pandemije je pristavila svoj delež. Tehnološki razvoj je eksponenten tako na področju programske in strojne opreme kot na področju hitrosti povezav. Na Mars v naslednjem desetletju verjetno še ne bomo fizično potovali, bomo pa morda kupovali metapočitnice in jih tudi zelo pristno doživljali, ne glede na svojo fizično lokacijo. Danes pa čim več potujmo v fizičnem svetu in se družimo s pravimi, pristnimi ljudmi. Za vsak slučaj, če bo v prihodnosti to dobrina, ki si jo bodo lahko privoščili le redki. T Simon Cetin je partner in ustanovitelj iPROM-a.

Ob dobri hrani stečejo dobri pogovori in se rodijo dobre ideje. Ob dobri hrani nastanejo dobri trenutki, ki nas povežejo. Zato je pomembno, da si vzamemo čas drug za drugega in skupaj sedemo za isto mizo. Ko nas poveže dobra hrana, smo vedno v najboljši družbi. mercator.si

Mercator, d. d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

ko nas poveže dobra hrana, smo vedno v najboljši družbi

Velika odpoved: kako biti dober šef v slabih časih Nepredvidljivost poslovnega okolja, rekordno visoka stopnja nezaupanja, porast negativnih čustev in posledično zaskrbljujoče pomanjkanje optimizma pred prihodnostjo med ljudmi povzročajo, da se številna podjetja soočajo z novo in drugačno krizo talentov kot do sedaj. Na milijone zaposlenih po celem svetu je v lanskem letu dalo odpoved. Brez (očitnega?) vzroka in brez tega, da bi imeli že vnaprej dogovorjeno drugo zaposlitev. 40 % jih pravi, da je »verjetno«, da bodo dali odpoved v naslednjih treh do šestih mesecih.

Ko zaposleni zapustijo podjetje, se preostali pogosto soočajo s pomanjkanjem ključnih kompetenc in drugih razpoložljivih virov, preobremenjenostjo in negativnim vplivom na kakovost dela, kar lahko vodi do večje nezavzetosti in slabših rezultatov. Vzrokov za takšno početje ne gre poenostavljati in jih pripisovati zgolj in samo slabemu

ro podjetij, ki je hkrati tudi najboljši napovednik fluktuacije zaposlenih. Organizacijska kultura je dejavnik, ki najbolj spodbuja (ali zavira) uresničevanje poslovnih strategij, vpliva na integracijo zaposlenih v organizacijsko okolje, zagotavlja, da posamezniki in skupine dobro sodelujejo in vzdržujejo dobre medsebojne odnose, se ustrezno

Če želijo podjetja in organizacije povečati produktivnost, morajo imeti danes to, čemur pravimo konstruktivna organizacijska kultura in na ljudi osredotočeno voditeljstvo ter management. plačilu. Raziskave potrjujejo, da denar izgublja moč »osrednjega« motivatorja in se ne uvršča niti med 10 najpogostejših razlogov, zakaj zaposleni zapuščajo podjetja. Zaposlene je treba pošteno (in dobro) plačati, v nadaljevanju pa poskrbeti, da se vsa debata ne vrti samo okoli denarja.

Osrednji izziv: produktivnost V naslednjih nekaj letih bomo morali nasloviti osrednji izziv: produktivnost. Vemo, da ta v Sloveniji zaostaja za povprečno produktivnostjo v državah EU in to ne za malo. Če želijo povečati produktivnost, morajo imeti podjetja in organizacije konstruktivno organizacijsko kulturo in na ljudi osredotočeno voditeljstvo ter management. Kar pa v praksi pomeni spoštljivo ravnati z zaposlenimi. Daleč največ vzrokov je namreč povezanih s toksično organizacijsko kultu-

REVIJA

odzivajo in prilagajajo na spremembe v okolju. Ter da uresničujejo, kar so si zastavile za (strateške) cilje, in dosegajo rezultate. Kulturo pri tem razumemo kot normativni vedenjski fenomen, ki ga je mogoče upravljati in spreminjati. Pri čemer je koristno razumeti, da gre za niz temeljnih predpostavk, skupnih vrednot in prepričanj, ki definirajo, kako se člani določene organizacije vedejo med seboj in kakšen odnos imajo do svojega dela.

Vzroki se skrivajo v kulturi Preveriti moramo, kakšno organizacijsko kulturo imamo, definirati, kakšno si želimo in kako bomo do te prišli. V Sloveniji se je izoblikovala izrazito agresivna kultura, kultura nasprotovanja. Slednja opisuje organizacije, v katerih prevladuje konfrontacija, negativizem pa celo spodbujajo in na-

FOTO: OSEBNI ARHIV

Zvezdana Lubej, Dejan Gruban

Peter Vidmar direktor in partner, Agencija 101 »Najmočnejše managersko »orožje« je organizacijska kultura, ki temelji na transparentnem vrednotnem sistemu ter spoštljivi in vključujoči komunikaciji. Plača in finančno nagrajevanje sta dandanes zgolj higienika, pohvala in iskren pogovor pa valuti, ki kotirata izredno visoko. Spoštovanja in pripadnosti podjetju ne moremo izsiliti, ampak ju je potrebno zgraditi. Zato v Agenciji 101 nenehno vlagamo v grajenje stabilne organizacijske kulture in v razvoj mladih talentov, tako na strokovni kot na empatični ravni. Hkrati pa ne pozabljamo na dvosmerni prenos znanja, od izkušenih na mlade ter tudi od mladih na izkušene. In ne pozabimo, da se starejši digitalnega okolja učimo, mladi pa ga živijo.« grajujejo. Zaposleni pridobivajo status in vpliv, če so kritično naravnani, nasprotujejo idejam drugih in sprejemajo varne (vendar neučinkovite) odločitve. Čeprav je določena mera dvoma lahko

Daljši prispevek si lahko preberete na MQ portalu.

koristna, preveč izražena kultura nasprotovanja privede do nepotrebnih konfliktov, slabega reševanja težav in razvodenelih rešitev.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Nasprotovanje kot vedenjski slog je predvsem značilen za podjetja in organizacije, kjer imajo zaposleni občutek, da odnos do njih ni pravičen ali da nimajo na razpolago vseh virov ali znanj, ki jih za svoje delo potrebujejo, in zato a priori nasprotujejo spremembam, projektom, poslovnim strategijam ipd. Najboljši delodajalci in dobri vodje zato (ponovno) pozornost posvečajo organizacijski kulturi in prihodnosti

FOTO: OSEBNI ARHIV

dela. Delodajalci enostavno ne morejo popraviti in spremeniti tistega, česar ne razumejo. In ko je toliko stvari pod vprašajem, organizacije in podjetja dobesedno tvegajo svoj obstanek, ko ignorirajo svoje ljudi in vprašanja, ki jih zanimajo. Dobra novica je, da so prav Tone Stanovnik ustanovitelj in direktor, Špica International. Najboljši zaposlovalec leta 2021. »Slovenska podjetja, še posebej v informacijski panogi, smo izpostavljena hudim kadrovskim pritiskom. Danes namreč svetovni konkurenti prek interneta rekrutirajo odlične slovenske inženirje, ki odprejo svoj s. p., in tako za nizko ceno dobijo visoko vrednost. Seveda se Špičaki temu trendu zoperstavljamo. Naše glavno orožje je poslanstvo Špice, ki je ves čas usmerjeno v izvoz na svetovno tržišče in tako v borbi s svetovnimi konkurenti ostrimo svojo prebojno špico. Hkrati je naša kadrovska metodologija ob Poslanstvu zgrajena še na dveh ključnih temeljih: Avtonomiji in Superiornosti. Avtonomija je zasnovana na zaupanju, ki je v teh izzivalnih časih dela od doma odličen motivator. Superiornost pa je pogum, ki ga črpamo iz športa in prelivamo v stalne izboljšave, ki gradijo našo visoko produktivnost.«

bo nekaj zgodilo, jim vzbuditi občutek nadzora nad situacijo in izzive razgraditi na manjše ter pri tem izkazovati sočutje, pristno skrb in jim znati prisluhniti. Spremeniti bomo morali globoko zasidrana vedenja, ki oblikujejo trenutno kulturo, premisliti o sistem-

V Sloveniji se je izoblikovala izrazito agresivna kultura, kultura nasprotovanja. Ta opisuje organizacije, v katerih prevladuje konfrontacija, negativizem pa celo spodbujajo in nagrajujejo. Zaposleni pridobivajo status in vpliv, če so kritično naravnani, nasprotujejo idejam drugih in sprejemajo varne (a neučinkovite) odločitve. podjetja tiste inštitucije, ki jim ljudje danes najbolj zaupamo in jih vidimo kot najbolj kompetentna in etična. To pomeni, da morajo podjetja in predvsem najvišja vodstva podjetij »sprejeti« ta nekoliko razširjen mandat, ki so nam ga zaupali zaposleni, in jih voditi po principih karizmatičnega ter trajnostnega voditeljstva, ki naslavlja širše družbene, ekonomske, okoljske in osebne izzive zaposlenih.

S konstruktivno kulturo in trajnostnim voditeljstvom do višje produktivnosti V teh »slabih, nepredvidljivih časih« pa je biti dober vodja misija ... mogoče. Zaposlenim je treba omogočiti vsaj malo predvidljivosti in jim znati jasno pojasniti, kaj in kdaj se bo zgodilo, jim zagotoviti razumevanje, zakaj in kako se

skih in strukturnih rešitvah v podjetjih, ki se ne ujemajo z vizijami podjetij in ne dodajajo vrednosti, predvsem tistih, ki se nanašajo na »upravljanje« delovne uspešnosti ter nenazadnje (in mogoče celo najpomembneje) upočasniti tempo dela in znati prisluhniti zaposlenim. Občutki znajo biti včasih neprijetni, a treba bo vztrajati. Rezultati bodo sledili. Povečanje produktivnosti, izboljšave poslovne uspešnosti in učinkovitosti, povečanje zavzetosti zaposlenih in strank, hitrejše inoviranje itd. so možni le, če so v osrčju sprememb – ljudje! T

Zvezdana Lubej je vodilna coachinja karizmatičnega voditeljstva in ustanoviteljica Kadrovske asistence. Dejan Gruban je partner in direktor pri Kadrovski asistenci.

REVIJA

Če želim jadrati, rabim jadrnico in ekipo Kot svetovalka za direktno iskanje vodstvenih in vodilnih kadrov sem imela 13 let priložnost opazovati vodje. Tiste, ki so kapitani na barkah, in tiste, ki se šele vzpenjajo. Enim in drugim je bilo skupno, da je njihovo delo naporno, odgovorno in izpostavljeno nenehnim spremembam. Kot je končni cilj jadrnice začrtan v glavi kapitana, a brez usklajene ekipe bo težko prišla do cilja. Katere lastnosti potrebuje vodja danes, pa naj bo kapitan jadrnice ali predsednik uprave gospodarske družbe?

Dr. Eva Boštjančič ne vplivajo na uspešnost. Psihološka varnost je tista, ki na koncu naredi razliko – da član tima spregovori, poroča o napaki, ali vpraša, ko česa ne razume.

Kaj pomenijo črni oblaki – znanje je vse in še več Marsikdo od mojih prijateljev živi tako, kot smo živeli 20 let nazaj. Vstopnice kupuje pri blagajni gledališča, za parkirnino išče drobiž po žepih, za dostavo

Transformacijski vodja spoštuje svoje zaposlene, jim zaupa, je občutljiv in dostopen za osebne potrebe po razvoju in rasti zaposlenih. Hkrati jim je zgled, postavlja realistične izzive in nudi psihološko varnost Veliko lažje je o tem pisati, kot to vpeljati v prakso. Del kulture sprejemanja je tudi sprejemanje napak in kritike. Avtokratično vodenje, kaznovanje za zamujanje na delovno mesto, ustrahovanje in pasivna agresivnost so vedenja, ki sodijo v preteklost. V praksi še danes marsikateri vodja ne želi slišati, da nekdo kritizira njegov projekt, da zaposleni predlaga rešitev brez ustreznih informacij, da so razmere v delovnem okolju slabe itd. Danes zaposleni najprej potrebujejo psihološko varnost, kot kapitan potrebuje kakovostno jadrnico. Zaposleni so bolj zadovoljni, pripadni, uspešni in inovativni v delovnem okolju, ki je odprto za sprejemanje napak in postavljanje kakršnihkoli vprašanj. V Googlu so ugotovili, da niti osebnostne lastnosti niti znanja in pretekle izkušnje članov tima

REVIJA

hrane obrne telefonsko številko in se z avtom odpravi po kosilo. Naši mladostniki vse opisane aktivnosti naredijo le z nekaj kliki. Otroci so nam največje ogledalo v času sprememb in vseživljenjskega učenja. Nenehno nas opominjajo, da so z znanjem že tri korake pred nami. Podobno se počutijo zaposleni, ko medse sprejmejo novinca, ki je ravnokar zaključil šolanje. Nenehno učenje in razvoj sta ključ za dobro samopodobo, samozavest in konkurenčnost. Kako naj direktor marketinga vodi zaposlene, ki upravljajo družbena omrežja, sam pa ni njihov uporabnik? Vseživljenjsko učenje ni povezano le s pridobivanjem strokovnih znanj in plačljivimi tečaji. Znanja in izkušnje, ki nam pomagajo ohranjati konkurenčnost tudi na trgu dela, in s tem zaposljivost

FOTO: OSEBNI ARHIV

V hitenju in pehanju za hitrimi rezultati poskušamo v delovnem okolju oblikovati kulturo nagrajevanja. Pohvalimo tistega, ki zmore, naredi več in bolje. A pri tem stremljenju k zvezdam pozabljamo na temelje. Na občutke zaposlenih, da so sprejeti takšni, kot so. S svojimi vrlinami in napakami. S potenciali in z ovirami. Kot vodja moramo sooblikovati odprto kulturo, ki podpira različnost, vključuje in sprejema.

Simona Mavsar direktorica Group Sales, Porsche Slovenija »Vodenje v nepredvidljivih časih bi lahko označila kot skupek različnih veščin. Gre za občutek posameznika kot vodje, kdaj uporabiti kakšen pristop, da bo odziv sodelavcev v dani situaciji najboljši možen. Živimo v zahtevnih časih, soočamo se s hitrimi spremembami, zato ljudje potrebujemo močne vodje, ki vlivajo zaupanje, dajejo stabilnost in znajo motivirati, da jim lahko sledimo. Pomembno je, da vodje premoremo zadostno mero človeškosti in samospoštovanja, da zaupamo vase, ker s svojimi ravnanji pokažemo tudi spoštovanje do drugih in nam bodo drugi lahko zaupali ter sledili.« lahko pridobivamo na številne načine – z dobrim mentorstvom, coachingom, z učinkovito metodo osvetlitve delovnega mesta, ali ko se lotimo novega projekta, ko delujemo v mednarodnem ali medfunkcijskem timu.

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Spremembe se vedno začnejo pri nas samih; najprej pri iskrenem sprejemanju sebe, potem ljudi okoli nas. Imamo eno kratko življenje; ga želimo res zapraviti v lovu za finančnimi uspehi? Slednji nas lahko osrečijo le navidezno in za kratek čas, prava sreča namreč prihaja iz nas samih. Zame ni lepšega, kot imeti ob sebi srečne in nasmejane ljudi. Vodenje prvenstveno pomeni ukvarjanje z ljudmi; za to pa moraš ljudi imeti rad in v njih iskati dobro. Ego mora ostati zunaj podjetja, saj vodja ni nad ekipo, ampak z njo. Srečni in zadovoljni zaposleni so motor vsakega podjetja, zato bodo zmagovala podjetja z izrazitim čutom za ljudi. Sicer pa, saj veste – posel sklepajo ljudje in ne podjetja.« Znanje in izkušnje nam, tako kot kapitanu posadke, omogočajo, da sprejemamo

FOTO: SHUTTERSTOCK

Marko Podgornik Verdev generalni direktor družbe Mikro+Polo

na preobrazbo avtokratskega vodenja v transformacijsko.

Prav pojemajoča zdravstvena kriza je pokazala na marsikoga, ki ni obvladal svoje barke. Ko so ga stvari presenetile, se je “zgubljal” v pravilih in pozabljal na ljudi. Razloge iščemo lahko na vseh koncih, a kar je bilo, je bilo. Gremo naprej. Kakšen naj bo kapitan posadke? Transformacijski vodja spoštuje svoje zaposlene, jim zaupa, je občutljiv in dostopen za osebne potrebe po razvoju in rasti podrejenih. Je zgled zaposlenim in postavlja realistične izzive. Razvija samostojnost, motivacijo in iniciativnost. Postavlja cilje in standarde kakovostnega dela, toda ne kritizira in ne presoja.

Danes zaposleni najprej potrebujejo psihološko varnost, kot kapitan potrebuje kakovostno jadrnico. Zaposleni so bolj zadovoljni, pripadni, uspešni in inovativni v delovnem okolju, ki je odprto za sprejemanje napak in postavljanje kakršnihkoli vprašanj. dobre odločitve. Da znamo izbrati tisto smer, ki bo za našo organizacijo najugodnejša. A da včasih tudi tvegamo, ker nam številne izkušnje omogočajo boljše napovedati izid.

Rabimo tudi kompas – tranformacijsko vodenje A kaj nam bo jadrnica brez kapitana? Avtokratsko vodenje je delovalo včasih in deluje še danes. Zaradi strahospoštovanja si zaposleni ne upajo spregovoriti, komentirati, še manj inovirati. Danes je slovenska družba pripravljena

družbi cenjeni ter bolj ali manj uspešni. In med njimi iščem tiste, ki bi lahko bili

Vzpodbuja občutke lastne vrednosti, kompetentnosti, neodvisnosti in notranje motivacije. Omogoča ljudem, da uporabljajo svoje individualne in organizacijske potenciale. Tak vodja uživa popolno zaupanje in spoštovanje ter ustvarja občutek občudovanja in ponosa. Ob svojem delu pa tudi razvija transformacijske vodje, ki ga lahko nadomestijo. Na tem mestu se ustavim in grem v svojem LinkedIn profilu čez imena vodilnih in vodstvenih kadrov. So ljudje, ki so v

zgled drugim vodjem, kako voditi po transformacijskih načelih. Ne najdem jih še dovolj.

Z vetrom v jadrih – lahkotno in hitro naprej A jadrnica ne bo okretna, agilna, če ne bo vetra in če ne bo kapitana, ki bo znal ujeti veter. Tako danes kot tudi v prihodnje mora imeti vodja še eno lastnost – lahkotnost, igrivost in hitrost. Prav pojemajoča zdravstvena kriza je pokazala na marsikoga, ki ni obvladal svoje barke. Ko so ga stvari presenetile, se je “zgubljal” v pravilih in pozabljal na ljudi. Razloge iščemo lahko na vseh koncih, a kar je bilo, je bilo. Gremo naprej. Naša jadrnica ima posadko, ki čaka na nadaljnje usmeritve. Vodja, postavi se na premec, zaupaj v svoj tim, oblikuj psihološko varnost in bodi zgled. Srečno! T

Dr. Eva Boštjančič je redna profesorica za psihologijo dela in organizacij na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani.

REVIJA

KOMUNIKACIJA

Svoboda govora ali pomanjkanje jezikovne kulture? Bistvo komunikacije je, da združuje ljudi, saj ta od nekdaj ustvarja in povezuje posameznike v skupnosti, narode in nenazadnje v države. Jezik je tudi izraz kulture določene skupine, saj skozi najrazličnejše slovnične posebnosti in nabor besedišča izraža naravo in miselnost govorcev. Prav zato je komunikacija, zlasti živa in v vsakdanji rabi, najdragocenejši (in najbolj ažuren) pokazatelj utripa skupnosti – njenih odnosov, vrednot in načina življenja. In zdi se, da je ta utrip (vsaj če gre soditi po medsebojni komunikaciji) vse bolj nemiren, celo razdiralen.

Med prebiranjem člankov, mnenj ter komentarjev v medijih v zadnjem letu opažam drastičen upad ravni komunikacije. Kar naenkrat so pod pretvezo osnovnih človekovih svoboščin v medijih opravičljive verbalna agresija, žaljivke, kvazi humorne reference in nenazadnje skorajda gostilniške kvante pri izražanju lastnega mnenja. Kakršenkoli pomislek glede primernosti takšnega izražanja naleti na gluha ušesa

Kako trdo kožo smo dobili, je že pred leti brutalno razgalila Microsoftova klepetalna robotka (ang. chatbot) Tay, ki se je od ostalih uporabnikov Twitterja v samo 16 urah naučila rasizma in seksizma. Nadomestil jo je bolj politično korekten Zo, ki se o določenih temah (kot so vera, spol, nacionalna pripadnost in politika) preventivno sploh ni želel pogovarjati, kar pa je bilo spet deležno kritik, češ da je v svoji naravi preveč 'čistunski'.

Če je jezik nekaj nam skupnega, lahko prav vsakdo izmed nas s svojo komunikacijo pripomore k temu, da ostanejo odnosi spoštljivi in povezovalni, če res ne gre drugače, pa vsaj korektni. ali celo razgrete kritike. Na strani te (pretirane) sproščenosti komunikacije se namreč najdejo zagovorniki popolne komunikacijske svobode, ki stojijo za načelom, da ima vsakdo pravico reči vsakomur vse, ker da je kakršnakoli cenzura dokaz diktature oblasti ter omejevanja kritičnega mišljenja. O težavnosti postavljanja se po robu takim vzorcem in posameznikom pričajo številni članki, knjige in izpovedi slovenskih 'izgorelcev', ki kot razlog stisk v veliki večini navajajo (delovna) okolja, kjer je bil implicitno dovoljen verbalni mobing, oni pa so zaradi opozarjanja na takšno komunikacijo obveljali za 'preobčutljive' in 'težavne'.

REVIJA

A največja nevarnost v resnici preti ravno s strani enostranskega in pretirano zagnanega 'varovanja javnega reda in miru'. Ko bomo zaradi strahu pred očitki in morebitnimi tožbami, kot pravi dr. Renata Salecl, iz kurikulov podobno kot čez lužo umikali klasična dela Marka Twaina, Johna Steinbecka idr., da ne bi razžalili čustev določenih družbenih skupin, bomo zgradili kulturo enoumja, v kateri bo le ena verzija resnice. Kako že pravijo? Kjer dva razmišljata različno, je eden odveč.

Cenzura je mrtva, naj živi … komunikacija! Kljub jezikoslovni izobrazbi, katere pomemben temelj so tudi lingvistične

FOTO: OSEBNI ARHIV

Vesna Sodnik

Mag. Edita Krajnović direktorica Mediade, evropska osebnost leta za razvoj stroke internega komuniciranja »Komunikacija ni sopomenka obveščanju ali posredovanju informacij. Beseda komunikacija izvira iz lat. communicare – sporočiti, posvetovati se, kar je izpeljano iz lat. communis, skupen. Komunikacija torej pomeni delati tako, da je (informacija, mnenje) skupno. Je orodje tega, kar pravimo, da želimo: vključenost, zavzetost, povezanost. Paradoks je, da v silnem tempu lahko pretehta ocena, da za komunikacijo ni(mamo) časa. A za vključujoče vodenje in vrhunske rezultate si je treba vzeti čas. Celo več kot nekoč. Trajnostni voditelji zato ne iščejo časa, temveč si ga vzamejo. Kdaj in kako, smo slišali od Managerja leta Adriana Ježine na februarskem MQ treningu vodenja. Stari (pametni) Grki so temu, da znaš najti pravi čas, rekli kairos.«

3 Nasveti za bolj spoštljivo in učinkovito komunikacijo FOTO: ŽIGA INTIHAR

1. Spodbujajte sinhrono izmenjavo mnenj iz oči v oči (četudi prek računalnika). Asinhrona in anonimna komunikacija dokazano povzroča zmanjšanje empatije do osebe, s katero komuniciramo. Če se sogovornika vidita, pa na oba deluje psihološko načelo pozitivne inhibicije – preprosto rečeno, ker v neposrednem stiku z drugimi takoj opazimo učinek naših besed, smo bolj uvidevni in spoštljivi pri komuniciranju. Blaž Ferenc direktor korporativnih komunikacij, A1 Slovenija in A1 Srbija »Osrednji koncept, na katerem temelji komuniciranje, je spoštovanje. V zadnjih letih opažamo, da je spoštovanja mnenj, vrednot in soljudi vsaj v javnem komuniciranju vse manj. Posebej je to izrazito na družbenih omrežjih, kjer so vrednote še posebej abstrakten pojem, blatenje in lažne novice pa del vsakdanjika. Pandemija je nazadovanje spoštovanja še pospešila. Izredne razmere so utrudile ljudi, strpnosti in potrpljenja primanjkuje. Zgled, ki ga dajemo mlajšim generacijam, ni dober. A obstaja razlog za optimizem. Pripadniki generacij Z in Alpha do današnjega javnega komuniciranja čutijo odpor. In niso pripravljeni pogledat stran. Nasprotno, neprimerno komunikacijo obsodijo. Zato verjamem, da spoštovanje v komuniciranju še ni na poti na smetišče zgodovine, ampak je trenutno na nezaželenem obvozu, s katerega se bo sčasoma vrnilo na pravo pot. Kam ga bo prava pot vodila, je odvisno od nas. Zato, prosim, komunicirajmo spoštljivo.« norme, sama nikakor nisem jezikovna puritanka – sebe prej dojemam kot jezikovnega pragmatika. Jezik je živa tvorba, ki se spreminja in diha skupaj z družbo. To dokazujejo nove besede, ki jih vsako leto dodajamo v slovarje, ter neverjetna kreativnost številnih govorcev pri ustvarjanju novih kombinacij in zvez iz že obstoječih besed, s katerimi želijo zajeti nove predmete, ideje in občutja. Humor, ki ga velikokrat odlikuje prav 'hoja po robu', je prav tako pomemben del jezika, ki bi ga pretirano cenzuriranje vsebin dodobra osiromašilo, če ne v celoti zadušilo.

2. Pomagajte graditi mostove med ljudmi s komunikacijo. Pri tematikah, o katerih ima več ljudi različna mnenja, hitro nastopi učinek ničelne vsote oziroma razmišljanje tipa 'če imaš ti prav, se jaz zagotovo motim', kar pa seveda vodi v konflikte. Spodbujajte dialog v luči stvari, podatkov, dejstev ali idej, 'ki nas združujejo', namesto 'tistih, ki nas ločujejo'. 3. Postanite ambasador povezovalne komunikacije. Večina ljudi se zateka v neprimerne tipe komunikacije iz dveh razlogov: pomanjkanje pozitivnih vzorcev ter premalo možnosti in priložnosti za odprto komunikacijo, v kateri se čutijo slišane in sprejete. Kot vodja bodite ne le vzor, temveč tudi pobudnik odprte in spoštljive komunikacije. Vendarle pa je po mojem mnenju ključen in pomemben podstat komunikacije latinski koren 'communis', ki nas opominja na osnovni namen jezika – ustvarjanje skupnosti. Več glav več ve, trdi dr. Sašo Dolenc, saj modrost množice v resnici predstavlja najbližji približek absolutni resnici. A do nje lahko pridemo le z odprto, s sodelovalno in s povezovalno komunikacijo, v kateri smo vsi slišani. Kako dobro, bi rekli, nam gre to od rok?

In zdaj? Velikokrat slišim, da je jezik danes predvsem orožje ločevanja v rokah ljudi, ki verjamejo v načelo 'deli in vladaj'. Pa da je krizo povzročila napačna komunikacija. In da mediji le odražajo svet, kakršen je. Toda, oprostite, dragi kolegi in kolegice, vse to so samo izgovori. Izgovori, ki nam še ne dajejo pravice opustiti osnovne člo-

Ko bomo zaradi strahu pred očitki in morebitnimi tožbami, kot pravi dr. Renata Salecl, iz kurikulov podobno kot čez lužo umikali klasična dela Marka Twaina, Johna Steinbecka idr., da ne bi razžalili čustev določenih družbenih skupin, bomo zgradili kulturo enoumja, v kateri bo le ena verzija resnice. Postavlja se smiselno vprašanje, če in kakšne vrste komunikacijo velja omejevati in sankcionirati, saj niso vse vsebine, ki nekoga užalijo, nujno tudi sovražni govor – včasih gre preprosto za stvari, ki jih posameznik noče slišati, ker se zaveda, da so resnične. Povejmo na glas, kar v resnici že vemo: četudi mi mnenje sogovornika ni všeč, ima ta pravico do njega in je prav, da ima možnost, da ga primerno in spoštljivo izrazi. A ker komunikacija ne le je in bo odsev družbe, temveč tudi dejavnik, ki družbo ustvarja, jo velja proaktivno usmerjati v prave, pozitivne in trajnostne vsebine in oblike.

veške norme – biti človeku človek, četudi ta drugi svet (trenutno) doživlja drugače kot jaz. Če je jezik nekaj nam skupnega, lahko prav vsakdo izmed nas s svojo komunikacijo pripomore k temu, da ostanejo odnosi spoštljivi in povezovalni, če res ne gre drugače, pa vsaj korektni. Potrudimo se biti spoštljivi, kadarkoli je mogoče. In vedno je mogoče. T

Vesna Sodnik je direktorica podjetja Beseda in trenerka komunikacije.

REVIJA

VAŠA SPOROČILA

(pre)DRZNI BOLD agencija ni novinec v orbiti slovenskih marketinških agencij! Z združevanjem najboljšega iz dveh podjetij, AM Agencije in beglobala, je nastala celostna marketinška agencija, prepoznavna po strokovni in učinkoviti organizaciji ter izvedbi celostnih 360-stopinjskih oglaševalskih akcij pretežno na slovenskem, delno pa tudi hrvaškem trgu. Portfelj storitev sestavljajo digitalni marketing, kreativne rešitve in oblikovanje, strateško marketinško svetovanje ter načrtovanje in izvedba marketinških kampanj. »Ponujamo vse storitve na enem mestu,« pravi Rok Zajc, partner in direktor v agenciji. Gregor Bobovnik, partner in izvršni direktor, dodaja, da na začetku koronakrize niso čakali, da se bodo stvari vrnile v stare tirnice, ampak so začutili, da svet »po tem« ne bo več isti. »Hitro smo se prilagodili ter razvili nove pristope k izzivom, ki jih je prinesla koronakriza. Področje digitalnega oglaševanja je že leta v vzponu in bilo je jasno, da se bo le še stopnjevalo. Situacija je tako le še pospešila dogovor o skupnem nastopu na trgu.«

Samozavestni, pogumni in drzni = Bold Zakaj BOLD? Pomen angleške besede bold nas odlično opiše. »Smo samozavestni, pogumni ter drzni in se ne bojimo novosti. Največja dodana vrednost, ki jo lahko ponudimo našim naročnikom, je zagotavljanje 360-stopinjskega pristopa k izvedbi projektov, naše največje prednosti pa so fleksibilnost, učinkovitost in visoka odgovornost do naročnikov ter zaposlenih,« pove Gregor Bobovnik.

• FLEKSIBILNOST (»Pripravljeni smo se prilagajati prihodnjim spremembam, trendom in potrebam, iščemo priložnosti in premišljeno tvegamo, smo odkriti, pripravljeni za vseživljenjsko učenje.«); • UČINKOVITOST (»Iznajdljivo upravljamo z viri, osredotočeni smo na dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, enostavno in učinkovito opravljamo naloge, dosegamo rezultate s primernimi stroški, hitrostjo in kakovostjo.«); • INTEGRITETA (»Smo pošteni in zanesljivi, pozorno poslušamo in primerno komuniciramo, smo zgled drugim, zaupamo drugim ter gradimo odnose polne zaupanja.«);

• AMBICIOZNOST (»Dovolimo si drznost, ki spodbuja razvoj trga, inovativnost, zastavljanje prebojnih ciljev, narekovanje novih trendov in pogumno premikanje meje mogočega.«).

Znanje delimo

Zajc izpostavlja: »Nenehno se izobražujemo in nadgrajujemo svoja znanja. Sodelujemo s številnimi podjetji iz panoge pa tudi širše, saj verjamemo, da smo na ta način lahko vsi skupaj boljši.«

»Ne bojimo se deliti znanja – tako našim naročnikom kot tudi drugim agencijam. Naša vizija je med drugim tudi ta, da bomo preko naše ekipe izobraževali zaposlene naših naročnikov in zato želimo zbrati najboljše strokovnjake,« izpostavi Aljaž Peklaj, partner in strateški direktor.

• ODGOVORNOST (»Sprejemamo odgovornost za dosledno izvajanje dogovorov s partnerji, zaposlenimi in lastniki; kar obljubimo, tudi naredimo.«); • ODLIČNOST (»Zadovoljni smo z nič manj kot z najboljšim pri vsem, kar počnemo.«);

Oglasno sporočilo bold.group

Kadri so ključ do uspeha Sodelovanje z Ekonomsko fakulteto je odličen filter, preko katerega najdejo dober kader za agencijo, saj pravijo, da na

Največja dodana vrednost, ki jo lahko ponudimo našim naročnikom, je zagotavljanje 360-stopinjskega pristopa k izvedbi projektov, naše največje prednosti pa so fleksibilnost, učinkovitost in visoka odgovornost do naročnikov ter zaposlenih.

Izobraževanje in povezovanje

Bold vrednote

kih – predavanjih oziroma delavnicah o različnih temah, ki jih pripravljamo v sodelovanju z Alumni klubom Ekonomske fakultete,« pove Zajc. Med gosti, ki so sodelovali na pretekloh TikTalk dogodkih, sta bila na primer Sylwia Chada, direktorica TikToka za Srednjo Evropo, in Jure Banič, generalni direktor Httpool Slovenija, sodelujejo pa tudi z Dunking Devilsi oz. DD Studios in številnimi drugimi strokovnjaki.

»Smo med prvimi, ki smo se lotili TikToka in smo tudi med najuspešnejšimi oz. najbolj prodornimi na tej platformi tako v Sloveniji kot tudi v regiji. Naročnike izobražujemo na TikTal-

takšnih dogodkih hitro opaziš tiste, ki jih to področje zares zanima. Vodilni v agenciji priznavajo, da je težko najti dobre zaposlene, prijav na delovna mesta je veliko, kandidatov, ki bi jim zares ustrezali, pa malo. »Največ sodelavcev najdemo preko osebnih priporočil, odprti smo za študentske prakse. Izbirni procesi so kratki – ko se začutimo po povsem človeški plati, sledi poskusno obdobje, v katerem ugotovimo, kako se kandidat izkaže v praksi,« pripoveduje Bobovnik. »Pri iskanju novih članov ekipe vedno poskušamo najti pravo kombinacijo med ljudmi, ki že imajo neke izkušnje, in tistimi, ki jih izučimo sami. Izkušnje resda štejejo, ampak pri mlajših se bolj čuti svežina, 'lakota' po dokazovanju,« ga dopolni Zajc.

FOTO: JAKA ROGELJ

Cilj je zaupanje naročnikov S številnimi sodelujemo že dlje časa, z nekaterimi že od samega začetka. »To, da so nam zvesti že tako dolgo, pomeni, da nam zares zaupajo, kar je nenazadnje tudi naš cilj. Med njimi so tako nekatera manjša podjetja kot tudi takšna, ki so veliki igralci v regiji,« pove Zajc in jih našteje le nekaj. Med njimi so Merkur zavarovalnica, Big Bang in Big partner z JBL-om in Bekom, Žito in Podravka, Barcaffè, Cockta, Meblo, Kraš, Telemach, Supernova, že četrto leto zapored so tudi partner Managerskega kongresa, ki ga organizira Združenje Manager.

Prilagoditi se bo treba mlajšim generacijam »Med našimi naročniki so nekatere blagovne znamke z dolgo tradicijo. Nekatere so med vodilnimi v svoji panogi, druge so bile med vodilnimi pred časom, pa so potem malo 'zaspale'. Vsem svetujemo, naj razmišljajo o pomladitvi oz. prenosu navezanosti mladih generacij nanje,« opisuje njihovo delo Anže Herbst, partner in direktor poslovnega

Oglasno sporočilo bold.group

razvoja, ki opozarja, da v družbi prihaja do velikih premikov. »Če smo včasih kupovali na primer srajco, klobuk, hlače, ki smo jih oblekli za kakšno posebno priložnost, zdaj pripadniki mlajših generacij

posvečamo in se poskušamo pozicionirati kot ena od najboljših B2B agencij. Mislimo, da je v Sloveniji na tem področju še ogromno prostora in da lahko z novimi pristopi in taktikami naredimo

S številnimi naročniki sodelujemo že dlje časa, z nekaterimi že od samega začetka. Da so nam zvesti že tako dolgo, pomeni, da nam zares zaupajo, kar je nenazadnje tudi naš cilj. Med njimi so tako nekatera manjša podjetja kot tudi takšna, ki so veliki igralci v regiji. kupijo srajco svoje priljubljene blagovne znamke, ki jo bodo nosili samo v virtualnem okolju. Prihajajo povsem novi svetovi in nove resničnosti, v katerih trg ne bo več samo v trgovini. Kupil si boš virtualni klobuk, s katerim boš med vikendom hodil po virtualni plaži ... Interakcije, ki jih boš doživljal z blagovno znamko, pa bodo enake, kot si jih prej doživljal v živo,« pravi.

Ne šteje le pojavnost, ampak končna prodaja Prihodnost v agilnem pristopu k projektom in B2B-marketing. »Temu se veliko

še veliko,« je prepričan Zajc. »Z novimi oz. drugačnimi pristopi verjamemo, da bomo skupaj z naročniki dosegli cilje na maksimalno učinkovit način.«

Dogodki so se vrnili »Z omilitvijo protikoronskih ukrepov se vračajo tudi dogodki, ki smo jih v preteklosti delali veliko. Pri tem ne gre toliko za samostojne dogodke, ampak za dogodke kot podporo kampanjam, ki jih izvajamo,« zaključi Herbst. T

M PRAVO

Kako 'odporni' ste na zgodbe žvižgačev? Leta 2017 so šest direktorjev Olympusa obsodili na pogojno zaporno kazen in plačilo pol milijarde dolarjev zaradi prikrivanja milijardnih izgub s ponarejanjem računovodskih izkazov. Kršitve človekovega dostojanstva znotraj podjetja, vohunjenje za znanimi osebnostmi, goljufanje regulatorjev, kraje intelektualne lastnine in drugi škandali so Uber pripeljali do izgube ugleda in občutnega padca v poslovanju v letih 2014–2016, dolgoletni direktor pa je pod pritiski javnosti in lastnikov moral odstopiti. Te in mnoge druge zgodbe, zaradi katerih svet občasno postane malo boljši, so povedali žvižgači.

Evropske institucije že dlje časa formalno-pravno priznavajo žvižgaštvo kot pomemben mehanizem pri uveljavljanju zakonodaje. Evropsko sodišče za človekove pravice stoji na stališču, da opozarjanje na kršitve v javnem interesu predstavlja uresničevanje svobode izražanja, torej človekovo pravico. Evropska komisija je ocenila, da zaradi prevar in korupcije, ki bi bile manjše, če bi vzpostavili primeren sistem zaščite žvižgačev, na ravni EU izgubimo 120 milijard letno. EU Direktiva (2019/1937) o zaščiti oseb, ki prijavijo kršitve prava skupnosti, je dala žvižgačem legitimnost in vzpostavila temelje za višjo in bolj enotno evropsko zaščito žvižgačev pred po-

stavitvi dobrega in odzivnega internega sistema sprejemanja in obravnave prijav kršitev. Mnoge raziskave kažejo, da žvižgači primarno vedno raje izberejo interno pot in se na zunanje poti ali na javnost obrnejo šele, ko presodijo, da bodo bodisi postali žrtve povračilnih ravnanj ali da njihove prijave interno ne bodo učinkovito rešili.

V pričakovanju sprejetja novega zakona Direktivo sta med prvimi v svojo zakonodajo prenesli Danska in Švedska. Druge države članice so reforme skrbno pripravljale nekaj let in so se uspele uskladiti do roka iz Direktive, ki je

Evropska komisija je ocenila, da zaradi prevar in korupcije, ki bi bile manjše, če bi vzpostavili primeren sistem zaščite žvižgačev, na ravni EU izgubimo 120 milijard letno. vračilnimi ukrepi. Države članice so se decembra 2021 zavezale, da od podjetij (s 50 ali več zaposlenimi) in organizacij javnega sektorja z zakonom zahtevajo vzpostavitev internega kanala za sprejemanje in obravnavo prijav nepravilnosti ter prepovejo maščevanje žvižgačem. Članice morajo vzpostaviti še organ, ki bo služil kot zunanji kanal za prijave kršitev. Poleg tega direktiva predvideva zaščito žvižgačev, tudi če na kršitev v neki organizaciji opozorijo javno, ne da bi prej uporabili predvidene kanale za prijavo, čeprav so ti vzpostavljeni. To podjetjem dviguje tveganje za ugled, hkrati pa daje toliko večji pomen vzpo-

REVIJA

potekel 17. decembra, 2021, mnoge so tik pred sprejemom, nekaj članic pa s prenosom direktive občutno zamuja. V Sloveniji se je prva javna razprava o predlogu Zakona o zaščiti prijaviteljev pod vodstvom Ministrstva za pravosodje začela decembra 2021. Trenutno poteka strokovno usklajevanje z različnimi deležniki. Pričakujemo, da slovenskega zakona v prvi polovici leta 2022 še ne bodo sprejeli.

Kaj nova direktiva pomeni za podjetja? Poleg večjega tveganja za ugled nova evropska direktiva veča tudi verjetnost

FOTO: OSEBNI ARHIV

Andrijana Bergant

Tanja Subotić Levanič direktorica korporativnih odnosov, Pivovarna Laško Union »V Pivovarni Laško Union, del skupine HEINEKEN, smo zavezani odgovornemu poslovanju, ki temelji na integriteti ter je skladno z našimi vrednotami in obstoječim pravnim redom. Naše delovanje usmerjajo določila Kodeksa poslovnega ravnanja in internih politik. V duhu odprtega dialoga sodelavce spodbujamo, da v okviru SpeakUp programa in po za to vzpostavljenih kanalih spregovorijo o vsakršnih pomislekih glede ravnanja, ki bi lahko bilo v nasprotju z določili. Cenimo proaktivnost zaposlenih in zagotavljamo njihovo zaščito, saj zoper njih ne dopuščamo nobene oblike povračilnih ukrepov. Takšen pristop nam omogoča hitro prepoznavanje morebitnih kršitev in učinkovito ukrepanje, kar je ključno za ohranjanje tako medsebojnega zaupanja, ugleda in dolgoročne uspešnosti podjetja. Tako tudi uresničujemo poslanstvo, da v radosti sožitja varimo dobro družbo, navdihujemo boljši svet.«

»V Petrolu že nekaj let sledimo predlaganim ukrepom glede zaščite žvižgačev. V preteklih letih vzpostavljeno zunanjo linijo za telefonske prijave nepravilnosti, ki zagotavlja anonimnost, smo v zadnjem letu nadgradili še z nudenjem možnosti anonimne prijave glede nepravilnosti poslovanja tudi prek pisne prijave prek zunanjega portala, ki prav tako zagotavlja anonimnost, kar smo vzpostavili za vse odvisne družbe v skupini Petrol tudi na JV trgih. V primeru prejema prijave se nanjo nemudoma odzovemo in raziščemo dejansko stanje ter ustrezno ukrepamo, ne da bi se bilo prijavitelju potrebno razkriti. Pridobivanje tovrstnih informacij uporabljamo za preprečevanje škode, predvsem pa za gradnjo ugleda družbe, ki ravno zaradi svoje velikosti lahko pomembno vpliva tudi na ostale deležnike v širšem slovenskem prostoru.« pravne odgovornosti in nastanka potencialnih sekundarnih škodljivih posledic za podjetja in njihove odgovorne osebe.

FOTO: SHUTTERSTOCK

FOTO: OSEBNI ARHIV

Franc Pavlin direktor štabne službe Korporativna varnost in nadzor poslovanja, Petrol, Ljubljana

poslovno priložnost. Pričakovanje ali pogoj potencialnega strateškega poslovnega partnerja ali kupca iz druge evropske države, ki bo ocenjeval profil integritete

Zakonske spremembe na področju zaščite žvižgačev bodo predstavljale bistveno večji izziv za manjša in srednja podjetja, saj imajo večja slovenska podjetja že vzpostavljene interne sisteme za sprejemanje in obravnavo prijav kršitev po mednarodnih standardih. vašega podjetja, lahko definira tudi kakovost obravnave in zaščite žvižgačev. Zakonske spremembe na področju zaščite žvižgačev bodo predstavljale bistveno večji izziv za manjša in srednja podjetja, saj imajo mnoga večja slovenska podjetja zaradi zahtev mednarodnih standardov že vzpostavljene interne sisteme za sprejemanje in obravnavo prijav kršitev. Pri tem ne vidimo velike zahtevnosti v tehniki zagotovitve notranjega kanala za prijave kršitev v podjetjih, temveč bolj v spretnosti komuniciranja, učinkovitosti delovanja obstoječih procesov ter predvsem v togosti organizacijske kulture in miselne naravnanosti.

Pri podjetjih, kjer vodstvo neguje kulturo odprtega govora, ki vključuje odprto kritičnost in pozitiven pristop k reševanju težav, bo vzpostavitev učinkovitega sistema za sprejem in obravnavo prijav kršitev veliko lažja. Prav tako prinaša višji standard glede kakovosti in učinkovitosti lastnega notranje-kontrolnega sistema. Po eni strani bodo nastajale bistveno višje zahteve deležnikov, po drugi strani pa bo pri mednarodnem poslovanju tak interni mehanizem lahko pomenil večjo ali manjšo

katerih vodstvo neguje kulturo odprtega govora, ki vključuje odprto kritičnost in pozitiven pristop k reševanju težav, bo vzpostavitev učinkovitega sistema za

Velika odgovornost na strani managerjev Mehanizem žvižgaštva je notranja kontrola in pomeni spremembo v ravnovesju moči znotraj podjetja, toliko bolj, kolikor ima podjetje hierarhičen ali strogo formalen sistem delovanja. Pri podjetjih, v

sprejem in obravnavo prijav kršitev veliko lažja. Ta novost bo sčasoma prinesla dodatne koristi pri krepitvi uspešnosti podjetja, zaščiti njegove vrednosti in vrednot ter trajnosti poslovanja. Pomembno je, kako se boste vpeljave internega sistema za prijavo kršitev lotili managerji na samem začetku, kjer morate igrati pomembno vlogo. Potrebnih bo veliko pogovorov, razjasnjevanj in dober načrt ter disciplina. Pomembno je, da boste prijave obravnavali s profesionalnimi pristopi in se odzivali hitro. Žvižgaču boste morali dati povratno informacijo v nekaj tednih in ga o rešitvi njegove prijave obvestiti v treh mesecih. Medtem boste morali paziti tudi na potek drugih zakonskih rokov, zlasti z vidika delovno-pravne zakonodaje. Ne bojte se prijav kršitev, ampak naj vas skrbi, če jih ne boste imeli ali če teh ne boste reševali pravično in učinkovito. T Andrijana Bergant je soustanoviteljica in predsednica Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja (EISEP) in Centra za zaščito žvižgačev ter samostojna svetovalka za področje upravljanja sistemov skladnosti in poslovne integritete, kreatorka in izvajalka programov usposabljanja in izobraževanja na tem področju.

REVIJA

M FILOZOFIJA

Skica o konstruktivnem aktivnem državljanu Vprašanje aktivnega državljana, ki ga premišljeno zastavlja MQ, je eno tistih, ki kar kliče po tako imenovani gostilniški debati. To je vsem nam dobro znano kričanje drug čez drugega, v katerem vsak zelo dobro (in vedno glasneje) utemeljuje svoj prav in, ker je vedno glasnejši, vedno slabše sliši glasove drugih.

Andrej Drapal

Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information? (Eliot, T. S.,: The Rock, 1934)

Paradoks take situacije je, da so akterji gostilniške debate nedvomno zelo aktivni. Ker so take debate najbolj vroče okoli politike, torej okoli državniških vprašanj, so gostilniški debaterji po tej logiki najbolj aktivni državljani.

Ker intuitivno vemo, da aktivno kričanje drug čez drugega ni oblika konstruktivnega aktivnega državljanstva, se samo po sebi zastavlja vprašanje, kaj pa je konstruktivna državljanska aktivnost, saj si najverjetneje želimo prav tako? Kaj so pogoji za konstruktivno debato? Najprej naj pojasnim predpostavko, da se aktivno državljanstvo kaže prek po-govora, ne pa na primer prek obrezovanja trte ali dvigovanja uteži v telovadnici. Izhajam iz sodobnih nadgradenj teorije humane kulture, razlikujoče se od biološke kulture. Za razliko od biološke humana kultura temelji na koevoluciji genov (biologija) in memov (kultura). Memi ustvarjajo ključni del specifično človeške kulture. Memi in s tem evolucija memskega sveta se nam kažeta v obliki kulturnih artefaktov podobno, kot se geni kažejo v obliki živalskih in človeških teles.

Memi (so)ustvarjajo kulturno realnost To dejstvo ima svojo politično nekorektno posledico: realnost človeškega ni

REVIJA

nekaj, kar bi obstajalo vnaprej, ampak se vzpostavlja vsakič znova; precej podobno kot se človeško telo rojeva vsakič znova z vsako novo oploditvijo. Še bolj politično nekorektno pa je nadaljevanje te posledice: resnica ne obstaja vnaprej, ampak je posledica memske aktivnosti. Resnica se šele vzpostavlja skozi memsko aktivnost.

Upam, da je prejšnja namenoma kačasta argumentacija pokazala na eno (ključno) od zadreg gostilniške debate. In upam, da je hkrati razumljivo to, česar še nisem izrekel: prevladujoči javni govor v Sloveniji (in širše) je gostilniški prav zato, ker govorci mislijo, da resnica obstaja vnaprej, in da so oni tu, da jo obranijo pred napadi drugih, pred napadi neresnice.

Prevladujoči javni govor v Sloveniji (in širše) je gostilniški prav zato, ker govorci mislijo, da resnica obstaja vnaprej, in da so oni tu, da jo obranijo pred napadi drugih, pred napadi neresnice. Po-govor je osrednja, čeprav ne edina memska aktivnost ustvarjanja realnosti in ustvarjanja resnice. Obstajajo še druge memske aktivnosti, ki se realizirajo vizualno, zvočno (glasbeno) in v zadnjih desetletjih tudi tehnološko. A po-govor je prvobitno in še vedno osrednje memsko gojišče.

Resnica drugega ne more biti resnica … Že po tej skrajšani verziji memetike je relativno preprosto dojeti, kakšno realnost, kakšno resnico ustvarja gostilniška debata, debata, v kateri vsak vnaprej ve, kaj je resnica. Debata, v kateri zato, ker vsak ve, kaj je resnica, ta, ki ve, kaj je, resnice ne more niti slišati niti sprejeti resnice drugega, saj sam dobro ve, kaj je resnica, saj je resnica ena in torej resnica drugega ne more biti resnica.

Če rečem še nekoliko bolj politično nekorektno: fake-news ne obstaja oziroma obstaja samo v glavah tistih, ki vnaprej vedo, kaj je resnica. In ker večina ve, kaj je resnica, ta (večina) tudi dobro ve, kaj je fake-news: fake-news je tisto, kar trdijo vsi ostali. Vse okoli nas je fake-news; za tiste, ki se z besedami bojujejo za »pravo« resnico. Za nas, redke ostale, fake-news ne obstaja. Ko sem pred časom to tezo predstavil na eminentnem akademskem zboru komunikatorjev, so me sprejeli prijazno kot duhovitega norca na dvoru. Ko to izjavim v neakademskih krogih, bi me s kolom po glavi.

O govoru in po-govoru Pa naj pojasnim še drugače. Slovenski jezik ločuje po-govor od govora. Govoriš sam, po-govor pa se odvija med dve-

FOTO: SHUTTERSTOCK

ma govorcema. Zanimivost po-govora je predpona »po«, ki časovno opredeljuje nekaj po tistem prvem, po govoru. Resnica se vzpostavi po govoru. Govor sam ne vzpostavlja ničesar. Po-govor (resnica) temelji na pogovoru, torej izmenjavi govorov. Ta nekoliko daljši, a upreproščen niz misli je služil utemeljitvi konstruktivne memske aktivnosti ustvarjanja resnice, ki temelji na intersubjektivni izmenjavi črk, zlogov, besed, kot to zapoveduje tudi starodavna modrost. Aktivni državljan je torej nekdo, ki je sposoben razumeti, da ni vnaprejšnje resnice, ampak da je njegova odgovornost, da jo s po-govorom ustvarja. Prav vsaka resnica, ustvarjena iz po-govora,

boljšega sveta. Odgovornost soustvarjanja ustvarja polje svobode. Apriorna svoboda, ki opredeljuje gostilniško kri-

Geneza gluhosti sodobne družbe se skriva v pozabi, da podatek še ni informacija, da informacija še ni znanje in da znanje še ni modrost. Modrost se rojeva zgolj iz po-govora, o čemer je govoril že Sokrat. čanje, ustvarja kaos. Svoboda brez odgovornosti je kaos. Kaos je svet, v katerem trenutno živimo. Če navežem slednje še na uvodni citat T. S. Eliota: geneza gluhosti sodobne družbe se skriva v pozabi, da podatek še ni informacija, da informacija še ni znanje in da znanje še ni modrost. Modrost se rojeva zgolj iz po-govora, o čemer je govoril že Sokrat (Phaedrus). Zapisani

Aktivni državljan je torej nekdo, ki je sposoben razumeti, da ni vnaprejšnje resnice, ampak da je njegova odgovornost, da jo s pogovorom ustvarja. Prav vsaka resnica, ustvarjena iz po-govora, je prava in prav vsaka resnica, ustvarjena iz govora, je fake. je prava in prav vsaka resnica, ustvarjena iz govora, je fake. Ustvarjanje resnice iz po-govora eliminira gostilniškost kričanja in ga pretvarja v soustvarjanje

let stara modrost je danes z giga-,tera-, megabiti dostopnih podatkov, ki še niso informacije, ki še niso znanje, ki še ni

tekst nam daje lažni občutek vedenja, digitalni podatek pa nas še bolj utrjuje v prepričanju, da že zgolj s podatkom držimo v rokah Boga/resnico. Ta 2.500

modrost, še toliko bolj relevantna. In še toliko bolj preslišana tudi pri tistih, ki jim je Sokrat na ustih.

Delujmo tako, kot so nekoč vaški modreci Naj zaključim s še eno politično nekorektnostjo: Modrost se skriva pod lipo, kjer so modreci obkroženi s sovaščani počasi utrjevali možnost vznika novih modrosti z izmenjavo črk, zlogov in besed. Tako bi bilo potrebno McLuhanovo ugotovitev, da je svet globalna vas, vzeti skrajno resno, a z nekorektnim obratom: delujmo tako, kot so nekoč vaški modreci. T

Andrej Drapal je praktični filozof, poslovni svetovalec in študent.

REVIJA

OSEBNO

FOTO: ŽAN PAVŠEK

Izzivi vodenja v hitrorastočih podjetjih Bogdan Pevec,

finančni in operativni direktor družbe HS Plus, finalist za priznanje Mladi manager 2021 Zadnjih 15 let sem deloval na različnih funkcijah in projektih v številnih podjetjih, ki so se razlikovala po panogah, tržiščih in starosti. V tem času sem spoznal, da starost podjetja in zrelost panoge v veliki meri vplivata na način vodenja, saj mora ta resonirati z zrelostjo organizacije in dinamiko poslovanja. Pri tem je bistveno zavedanje, da v mladih podjetjih organizacijska kultura še ni tako močno razvita. Posledično se zaradi hitre dinamike in rasti poslovanja tudi sama identiteta podjetja v smislu »kaj smo in kaj počnemo« neprestano spreminja in se zato zaposleni z njo težje poistovetijo, kar pogosto rezultira v večji fluktuaciji. Zato je ena izmed osrednjih nalog managerjev v mladih podjetjih, da zaposlenim podamo širšo sliko aktivnosti podjetja, zakaj to počnemo in kakšen je pomen. Vodje smo na ta način v nekakšni konstantni funkciji »lepila« med zaposlenimi, ki se nato iz nas skozi razvoj in s staranjem podjetja počasi prenaša v organizacijsko kulturo. Vse te interakcije in procesi pa ne potekajo gladko, zato je treba izpostaviti vsaj dve področji, ki sta še posebej specifični in zahtevni v hitrorastočih podjetjih.

1. Razvoj mladega kadra Zaposlovanje mladih za vsako podjetje pomeni veliko potenciala, sočasno pa s tem delodajalci prevzemamo tveganje,

da mlad kader v podjetju ne bo ostal tako dolgo, kot bi si želeli. Gre za normalen evolucijski razvoj mladih, da po letu ali dveh poizkusijo še druga delovna okolja, saj le tako lahko ustvarjajo visoko dodano vrednost.

Slednje s sabo prinaša dva problema. V prvi vrsti izobraževanje vodij in zaposlenih terja čas, kar ne sovpada s potrebami hitrorastočega podjetja. Po drugi strani pa je večini zaposlenih zaradi ukoreninjenih družbenih prepričanj ne-

Vodenje mladih in hitrorastočih podjetij je zahtevnejše, kot to velja za zrela podjetja. V mladih podjetjih se ni mogoče zanašati na hierarhijo odločanja in splošno sprejete norme in pravila, ki jih narekujeta zrela organizacijska kultura ter organizacijski postroj. Celoten proces razvoja mladih z vidika vodij terja veliko angažiranosti, tako na področju mentorstva in osebnostnega razvoja posameznika kot tudi negovanja odnosov v posameznem oddelku, ki je konstantno na prepihu kadrovskih menjav. Kot manager v hitrorastočem podjetju se predvsem ukvarjam z vprašanjem, kakšne vodstvene kompetence in veščine potrebujejo naši vodje. To je nujno tako za kakovosten in hiter razvoj kadra kot tudi za razvoj njihove pripadnosti in zagotovitve dolgoročnejše zaposlitve.

2. Hitra rast podjetja in dinamika sprememb Hitra rast in velika dinamika sprememb prinašata tudi svoja pravila igre pri vodenju. Da bi dosegli želeno ravnanje zaposlenih, mora management preko izobraževalnega pristopa usposobiti in opolnomočiti zaposlene, da sami iščejo rešitve in prevzemajo odgovornost.

prijetno samostojno sprejemati odločitve. Zato se mora top management v takšnem okolju bistveno bolj vključevati v operativne aktivnosti, kjer delno pomaga vodjem premagovati vsakodnevne izzive, predvsem pa pri zaposlenih povečuje občutek varnosti in zmanjšuje stres, povezan s prevzemanjem odgovornosti. Glede na izpostavljeno menim, da je vodenje mladih in hitrorastočih podjetij zahtevnejše, kot to velja za zrela podjetja. V mladih podjetjih se ni mogoče zanašati na hierarhijo odločanja in splošno sprejete norme in pravila, ki jih narekujeta zrela organizacijska kultura ter organizacijski postroj. Zato so ravno v tem okolju vodstvene kompetence managerjev vsakodnevno na preizkušnji in neposredno vplivajo na učinkovitost delovanja celotne ekipe in uspešnost podjetja. T

REVIJA

FOTOREPORTAŽA

Odgovornost za prihodnost »S sloganom Januarskega srečanja 'Odgovornost za prihodnost' smo izpostavili odgovornost kot eno od temeljnih vrednot Združenja Manager. Letos smo jo postavili v središče aktivnosti, še posebej zato, ker smo tudi v supervolilnem letu, v katerem se želimo kot predstavniki velikega dela družbe, slovenskega gospodarstva, odgovorno pogovarjati o naši prihodnosti,« je v uvodu srečanja poudarila izvršna direktorica Petra Juvančič, ki je vodila pogovor s predstavniki štirih političnih strank: Markom Pogačnikom (SDS), Tanjo Fajon (SD), Matejem Toninom (NSi) in Alenko Bratušek (SAB).

Pred Januarskim srečanjem je upravni odbor potrdili rotacijo v vodstvu združenja. Predsedniško vlogo je prevzel Andrej Božič, Medeja Lončar, ki je ob Siemensu v Sloveniji in na Hrvaškem prevzela tudi vodenje Siemensa v Srbiji, pa podpredsedniško. Ta trajnostni model rotacije predsedniške vloge je korak k ciljni preobrazbi in vzpostavitvi agilnejše upravljavske 3/2022 16:54:55 in vodstvene strukture združenja. rafika_TISK.pdf 1 31/0 z logotipi_90x137mm_g

Dialog o prihodnosti združenja, podpora članom, trajnostni principi in povezovanje z odločevalci je Božič postavil v središče delovanja združenja. Lončar je ob tem dodala, da imajo managerji v času nenehnih kriz veliko odgovornost, da na to pripravijo sebe in ljudi, ki jih vodijo. T

ZM_JS_pasica

Zlati pokrovitelj:

CMY

Pokrovitelji: jemnik ektor Spara Slovenija in pre č, dolgoletni generalni dir daril, da je pou je Igor Mervič, a 2021, o na področju management o nikoli nis ga ki priznanja za življenjsko del in a nik rili: dobiček, ki zadovolji last imel pri vodenju le dve me vo zaposlenih. maksimirali, ter zadovoljst

REVIJA

združenja izpostavila: nagovoru kot predsednica m nje zad jem svo v je ar ik ljudem, ki jih vodimo. Medeja Lonč zdaj, še bolj kot prej, svetiln »Managerji moramo biti i, nemirni normalnosti.« dovolj hitro prilagodijo nov Jih podpreti, da se laže in

združenja ohranja Božič v ospredju delovanja Novi predsednik Andrej pripravi modernejše posebej pa se bom posvetil trajnostno voditeljstvo: »Še spremembah sodelujemo. v da članom. Vabim vas, , vam i por pod in ije zac organi redka.« Da smo skupaj soavtorji nap

e, ampak za vseh 110 priznanje ni nagrada zam »Hvala za to veliko čast. To sničujejo trajnostno, ure h ava k dan v sedmih drž vsa ki , cev jan zor Ten in k Tenzorjan al mladi manager 2021 je ob prejemu priznanja dej Tenzorju. dolgoživo vizijo podjetja,« ar, direktor komerciale v Miha Senčar,

lične Juvančič izpostavili raz nk so v pogovoru s Petro stra nih itič sti, pol lno iki sibi avn flek je dst Pre a v smeri več reformo in reformo trga del prioritete. V SDS davčno žbene odgovornosti, dru in ije bic am ne bal osti, glo , v SD spodbujanje inovativn dostopno javno zdravstvo in ve tva, demografske izzi ars pod gos t nos enč kur v NSi kon Slovenijo. nsko in finančno neodvisno v SAB pa energetsko, prehra

leta 1995, v 2019 a, ki je SKB banki zvesta od jčevska, pot do vrha dolga: Artemida 2021 Anita Sto bila je da ektorica, je poudarila, dir a ršn izv vna gla tala pa je pos zi so mi pri tem stali ob pničko, brez bližnjic. Vsesko sto po čko pni sto sem a »Šl a.« strani sodelavci in družin

za mladega Mavec je pred glasovanjem Povezovalka večera Mojca nčnega in fina , vca Pe a finaliste: Bogdan ič, managerja predstavila tri vić Klemenčič, žbe HS Plus, Almo Čauše . a a. operativnega direktorja dru arj nč Se ho kuristko Beletrine, ter Mi izvršno direktorico in pro

REVIJA

NA KRATKO

Upravni odbor in projekt #Volitve2022

Ker je letos super volilno leto, je upravni odbor na januarski seji obravnaval komunikacijsko strategijo v predvolilnem obdobju, ki jo je pripravila strokovna ekipa ZM. Njena cilja sta dva. V prvi vrsti spodbuditi politične stranke, da v svoje programe vključijo rešitve, ki bi pripomogle k uspešnejšemu delovanju slovenskega gospodarstva. Drugi cilj pa je prek posebne spletne podstrani zagotoviti, da bodo člani ZM dobili čim več koristnih informacij o gospodarskih programih političnih strank. Na tej spletni podstrani so objavljena tudi mnenja ambasadorjev, članov ZM o petih izzivih, ki jih je ZM definiral kot pet glavnih izzivov gospodarstva. Upravni odbor je tako na januarski kot decembrski seji razpravljal tudi o programu dela ZM v letu 2022 in prihodnji organiziranosti združenja. Upravni odbor bo skupaj s strokovno skupino v naslednjih mesecih pripravil osnutek, kako naj bo ZM in njegovo vodstvo organizirano in kako naj deluje v prihodnje. To bo osnova za debato, saj bodo osnutek ponudili v diskusijo in izmenjavo mnenj, dobrodošli bodo tudi alternativni predlogi. Vse s ciljem, da bi optimizirali delovanje ZM v korist članic in članov ZM. T

Najboljši poslovni knjigi za leti 2020 in 2021 Združenje Manager ter Zbornica knjižnih založnikov in knjigotržcev pri GZS sta po enoletnem predahu znova podelila naziv najboljše poslovne knjige. Tokratni izbor je zajemal bero dveh let – najboljši poslovni knjigi za leti 2020 in 2021 sta tako Plan B Boštjana Videmška, dopolnjena izdaja (UMco, 2021) in Neskončna igra Simona Sineka (prevod Eva Mahovic, Smart Com, 2020). Strokovna komisija, ki jo sestavljajo predsednik Janez Škrabec ter članice in člani Petra Juvančič, Enej Kirn, Vladimir Kukavica, Marjana Lavrič Šulman in Lovro Peterlin, je izbirala med 28-imi naslovi, ki so jih nominirali slovenski založniki. T

REVIJA

FOTO: ARHIV ZM

MQ trening z managerjem leta Adrianom Ježino

»Če nimaš vizije, cilja, ga boš težko uresničil. Cilje si moramo postaviti malo višje, kot mislimo, da zmoremo, da nas vlečejo naprej. Hkrati pa ne smejo biti previsoki oz. morajo biti uresničljivi. Vsi imamo v sebi miselnost, da želimo biti najboljši, saj tudi če igramo monopoli ali karte, želimo zmagati,« je na februarskem MQ treningu v Stožicah poudaril Adrian Ježina, manager leta 2021 in predsednik poslovodstva družbe Telemach. Ekipa Telemacha je na dogodku razkrila recept za uspeh: Ježina jih je povezal, v ekipo vnesel športni duh in timsko delo, kjer vsi delajo za skupni cilj. Zvezdana Lubej, direktorica družb Kadrovska asistenca in Profiles International Slovenija, pa je pojasnila, zakaj je Ježina karizmatičen vodja: ker je svetilnik pozitivne energije, v drugih zna prepoznati odličnost ter ljudem zaupa. Tomaž Berločnik in Rašo Nesterović sta dodala, da je tako v managementu kot v športu pomembno ekipo sestaviti tako, da se igralci med seboj ujamejo. Najboljši posamezniki namreč niso zagotovilo, da bo potem tudi ekipa najboljša. T Katera ekipa je bila najboljša na košarkarskem parketu Stožic, pa preverite tu.

Sekcija managerk in pobuda ob 8. marcu

FOTO: ARHIV ZM

Ker je delež žensk na najvišjih mestih v gospodarskih družbah v Sloveniji še vedno precej nizek (manj kot tretjina), je ZM na pobudo sekcije managerk v sodelovanju z Združenjem nadzornikov Slovenije (ZNS) 4. marca organiziralo dogodek Ne le 8. marca, temveč 365 dni. Na tem so sogovornice poudarile, da je med 56 državnimi in javnimi delniškimi družbami lani imela le tretjina družb v upravah in nadzornih svetih 33 oz. 40 odstotkov članov manj zastopanega spola, kar je odstotek manj kot v letu 2020. Zato so nujne spremembe oz. sprejetje zakonskih določil o spolni uravnoteženosti na mestih odločanja. Sekcija managerk se je sicer od novembra sestala na treh sejah – na novembrski je obravnavala poročila delovnih skupin, na decembrski korespondenčni seji je potrdila prejemnico priznanja Artemida 2021 Anito Stojčevsko, glavno izvršno direktorico SKB banke, na marčevski seji pa poslušala predstavitve različnih projektov: Vivinega sklada, Ona ve, coachinga in načrtovane delegacije managerk, ki bo maja odšla na Dunaj. T

Ob 8. marcu: Več žensk na odločevalskih mestih, a je napredek prepočasen Združenje nadzornikov Slovenije (ZNS) in Združenje Manager (ZM) sta pred mednarodnim dnevom žensk na dogodku Ne le 8. marca, temveč 365 dni poudarila, da se stanje glede spolne uravnoteženosti v upravah in nadzornih svetih državnih in javnih delniških družb sicer izboljšuje, a so ti koraki prepočasni in premajhni. S takim tempom bi po Deloittovi raziskavi enakost spolov dosegli leta 2045. Zato bosta združenji letos z namenom hitrejšega napredka na tem področju oblikovali predlog zakona po vzoru drugih članic EU. »Spolna uravnoteženost na vodstvenih mestih ni več le moralni imperativ, temveč so podjetja, ki imajo mešane vodstvene time, bolj donosna in dobičkonosna, tudi bolj inovativna, kar prispeva k večji uspešnosti podjetij ter posledično večji gospodarski rasti. V interesu države bi zato moralo biti, da na tem področju postavi ustrezne pravne okvire in zavezujoče cilje,« je prepričana Melanie Seier Larsen, izvršna direktorica in partnerica v družbi Boston Consulting Group ter članica upravnega odbora ZM in sekcije managerk. ZM že od leta 2005 s priznanjem Artemida spodbuja večjo spolno uravnoteženost na vodstvenih mestih. Med 53-imi nagrajenkami jih je še danes 70 % na najodgovornejšem mestu v organizaciji. T

Sekcija mladih managerjev z izjemnim Prednovoletnim mastersom in novimi štipendisti Sklada za talente Na decembrskem Prednovoletnem mastersu v Catering Labu so se predstavili finalisti za priznanje Mladi/a manager/ka 2021 Alma Čaušević Klemenčič, Bogdan Pevec in Miha Senčar. Pogovor sta vodila Tanja Subotić Levanič in Lovro Peterlin, v enem delu pa se jima je pridružila še Petra Wagner. O prejemniku priznanja je odločalo kar 1.424 ljudi, in sicer širša javnost (10 % vrednosti končne uvrstitve), udeleženci Januarskega srečanja (20 %) ter članice in člani komisije (70 %). Sekcija mladih je konec decembra zaključila razpis za sofinanciranje študija na vrhunskih svetovnih poslovnih šolah s področja trajnostnega razvoja. Štipendijo so prejeli: Nataša Hartman, Iskra Mehanizmi, in Boštjan Podkrajšek, Cinkarna Celje, oba za program Sustainable Business Strategy na Harvard Business School, ter Mitja Pust, Akrapovič, za program Sustainable Supply Chain Management na Cambridge Institute for Sustainability Leadership, in Špela Rojnik, Endava, za program Communicating for Influence and Impact na Cambridge Institute for Sustainability Leadership. Vse to ne bi bilo mogoče brez podpornikov sklada: Zavarovalnice Triglav in Pivovarne Laško Union. Članice in člani upravnega odbora so na januarski seji oblikovali kriterije za pripravo poslovne delegacije Mladi v managementu na Expo 2020 v Dubaju, ki jo Združenje Manager soorganizira z javno agencijo SPIRIT Slovenija ter Ministrstvom za gospodarski razvoj in tehnologijo. Ti kriteriji so: starost do 44. let, najbolj aktivni člani sekcije ter pravočasnost prijave. T

REVIJA

INSAJDER

Utrip preteklih dogodkov Obljuba s kongresa, sadimo drevesa, 18. marec 2022

Skupaj s člani(cami) Združenja Manager smo marca v Izoli zasadili 200 dreves in izpolnili obljubo, da bo Managerski kongres 2021 postal ogljično nevtralen dogodek. Verjetno gre za enega prvih takih večjih poslovnih dogodkov v Sloveniji. Združenje je s podjetjem Schneider Electric septembra lani v kongresnem centru GH Bernardin v Portorožu merilo porabo električne energije. V dveh dneh smo jo porabili 1.465 kWh, kar je enako 718 kilogramom CO2 – te izpuste bodo zasajena drevesa predvidoma predelala v enem letu. T

Druga delegacija ZM na Expo Dubai 2021, marec 2022 Marca je druga 15-članska delegacija Združenja Manager v slovenskem paviljonu Expa v Dubaju – Mladi v managementu – pripravila poslovni forum o trajnostnem vodenju in navdihovanju ljudi v organizacijah. Sodelovali so Daniela Bervar Kotolenko (Edutrain.me), Borut Čeh (Labena), Mark Kalin (Kolektor), Žiga Vavpotič (Globaldreamvision) in Alenka Vidic Praprotnik (o28). T

Prva delegacija ZM na Expo Dubai 2021, december 2021 Decembrska delegacija Združenja Manager na Expu v Dubaju – Ženske v managementu – je imela rekordno udeležbo na poslovnem forumu z naslovom Udeležba žensk pri upravljanju se bo z digitalizacijo povečala. Ob tem sta dve predstavnici te delegacije, Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija, Hrvaška in Srbija, ter Aleša Mižigoj, direktorica Medexa, gostovali tudi na lokalni televiziji TV Dubai. T

REVIJA

MQ trening z Adrianom Ježino, 16. februar 2022 Ekipa Raša Nesterovića, generalnega sekretarja Košarkarske zveze Slovenije in nekdanjega kapetana slovenske košarkarske reprezentance, je osvojila košarkarski 'turnir' v Stožicah, ki se je odvijal po februarskem MQ treningu z managerjem leta Adrianom Ježino. Njegova ekipa je osvojila tretje mesto, drugi pa so bili soigralci managerja leta 2019 Tomaža Berločnika, zdaj podpredsednika košarkarskega kluba Cedevita Olimpija. T

Prednovoletni masters, 14. december 2021 Prednovoletni masters, zaključni dogodek leta sekcije mladih managerjev in Združenja Manager, je decembra znova navdušil, še posebej iskriv pogovor med finalisti za mladega managerja leta ter izpraševalcema Tanjo Subotić Levanič in Lovrom Peterlinom. Za dobro voljo je skrbel tudi Tin Vodopivec, za glasbeni predah pa duo De Liri. T

Observatorij 2022, 1. december 2021 O produktivnosti, demografskih izzivih, digitalizaciji, razogljičenju, zaupanju in drugih aktualnih temah so razpravljali sodelujoči na decembrskem Observatoriju. Na prvem interaktivnem omizju so sodelovali (od leve proti desni): Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager, Jože Sambt, Polona Domadenik Muren, Aljoša Valentinčič in Matjaž Koman (vsi Ekonomska fakulteta v Ljubljani) ter Ali Žerdin, odgovorni urednik Sobotne priloge Dela. T

REVIJA

Strokovnjaki za vaše terjatve Upravljanje terjatev

Mednarodna izterjava

Več na: www.eos-ksi.si

Prijazna telefonska izterjava

INSAJDER

Mladi managerji na EXPO o trajnostnem voditeljstvu in vodi Po uspešnem obisku EXPO Dubai 2020 prve delegacije Združenja Manager z naslovom Ženske v managementu, se je med 20. in 24. marcem v Dubaju mudila še druga delegacija, ki so jo sestavljali predstavniki Sekcije mladih managerjev.

Enej Kirn Ob prvem obisku smo v slovenskem paviljonu organizirali poslovni forum Drzna in živahna digitalizacija, v okviru katerega je potekala rekordno obiskana okrogla miza Digitalizacija za povečanje sodelovanja žensk v procesih upravljanja. Kar 60 % slušateljev je bilo tujih obiskovalcev. Okroglo mizo je snemala TV Dubai, udeleženki delegacije Medeja Lončar in Aleša Mižigoj pa sta bili v osrednjem večernem terminu tudi gostji dubajske televizije.

Pogosto prezrta dobrina Naši panelisti imajo lokalne in mednarodne izkušnje, vodijo organizacije različnih velikosti in se trudijo po svojih najboljših močeh ohraniti naše okolje za prihodnje generacije. Kakšno vlogo ima pri tem voda? Kot pravi Borut Čeh, katerega podjetje razvija projekt, ki v povezavi z vodo vključuje prak-

FOTO: ARHIV ZM

ZM se je v soorganizaciji s SPIRIT Slovenija in MGRT med 20. in 24. marcem ponovno odpravilo na EXPO 2020, tokrat z delegacijo Mladi v managementu. Tema slovenskega paviljona v tem obdobju je voda. Delegacija je odlična priložnost za mlade managerke in managerje pri razvoju njihove karierne poti in podjetij, prav tako pa slovenskemu managementu pripomore širše, saj si s tem voditelji prihodnosti gradijo izkušnje in širijo obzorja. Udeleženci delegacije so si lahko ogledali različne paviljone, Sustainable city, ZM pa je organiziralo tudi poslovni forum Trajnostno voditeljstvo in navdihovanje ljudi v naših organizacijah. V okviru tega smo pripravili okroglo mizo Kako uveljaviti trajnostno vodenje v organizaciji in kako navdušiti ljudi? Kaj se lahko naučimo od vode? O različnih vidikih trajnostnega voditeljstva ter o pomembnih korakih, mejnikih, nasvetih in trikih za uspešno vodenje k bolj trajnostni organizacij so z moderatorko Danielo Bervar Kotolenko razpravljali Alenka Vidic Praprotnik, direktorica O28, Mark Kalin, direktor za Poslovni Razvoj PE Digital v Kolektor Group, Borut Čeh, direktor Labene, in Žiga Vavpotič, direktor Globaldreamvision.

FOTO: ARHIV ZM

Kaj se lahko voditelji naučimo od vode?

tično vse za spremljanje, reševanje in preprečevanje degradacije okolja na nevidni molekularni ravni: »Brez vode ne bi bilo življenja na Zemlji. Na žalost je njen pomen pogosto prezrt. Naš planet je pokrit z dvema tretjinama vode, naša telesa so sestavljena iz 80 % vode. Voda je najbolj uporaben reagent v znanosti. Brez vode ni znanosti, brez znanosti ni izdelkov, brez izdelkov ni gospodarstva.«T Enej Kirn je sekretar Sekcije managerk in odgovoren za pravne zadeve v strokovni službi ZM

REVIJA

MANAGER 2

10 lekcij trajnostnega vodenja v praksi V letu 2021 se je Združenje Manager pomladilo tudi z zagonom pilotskega programa Sekcije managerk Manager na kvadrat. 10 študentov inženirskih in družboslovnih smeri je brusilo veščine vodenja ob boku priznanih slovenskih managerk in managerjev. V prispevku za jubilejno 50. MQ revijo razkrivajo, katere vrline trajnostnega voditeljstva so prepoznali v vsakomur izmed njih.

Skupina Manager na kvadrat

Medeja Lončar: spremembe in raznolikost

Člani/ce Managerja na kvadrat Leon Ciglar, Zala Dacar, Luka Dobnik, Marko Gluhak, Tjaša Jereb Maša Košak, Aleksandra Krajnović, Teja Primožič, Ana Roblek, Beti Zalar

REVIJA

Lucija Sajevec: pristnost »Lucija v naših očeh pooseblja besedo “pristnost”, jo živi v polnem pomenu besede, kar se odraža tudi v odnosih, ki jih gradi ne samo v podjetju, temveč tudi z vsemi ljudmi okoli sebe. Na naših večkratnih skupinskih in individualnih srečanjih smo zares začutili “people” komponento trajnostnega vodenja in še vedno se spominjamo njenih besed: “Nikoli ne delaj s pozicije moči, bodi najprej človek sočloveku.” Zagotovo pa nam veliko o njenem načinu vodenja pove tudi njena “prisotnost” – kljub natrpanemu urniku se nam je vedno popolnoma posvetila, nas poslušala in ni nikoli dajala vtisa, da je z mislimi nekje drugje.«T

FOTO: ARHIV ZM

»Izvrstnost, odločnost, interdisciplinarnost – samo nekaj izmed pridevnikov, ki opisujejo Medejo Lončar. Ključna lekcija našega srečanja je pomembnost stremenja k spremembam, iskanju priložnosti v interdisciplinarnih panogah, raznolikost veščin – tako mehkih, kot trdih –, obenem pa vodenje z individualnim pristopom do vsakega posameznika, še posebej v velikih, kulturno raznolikih ekipah. Medeja je v naših očeh kulturni kameleon, zato smo počaščeni, da smo jo imeli priložnost spoznati.« T

»Da te v krogu izkušenih in uspešnih managerjev prepoznajo kot Mladega managerja leta, morata k temu kazati ne le poslovna uspešnost, temveč tudi občutek za ljudi in trajnost vodenja. Žigovo prepričanje je, da je ena izmed temeljnih nalog uspešnih managerjev postaviti skupaj ekipo ljudi, najboljših na svojem področju, in jim popolnoma zaupati, da izrazijo svoj polni potencial. Tudi med senčenjem je bil dovzeten za naše ideje in ideje ekipe, ki se proaktivno in celostno sooča z vsakodnevnimi izzivi in iskanjem optimalnih rešitev. Žiga nas je naučil, da je stres na delovnem mestu pogosto posledica slabih odnosov, česar se on izogiba z rednimi termini “kave z direktorjem”, na katerih imajo zaposleni dostop do njega, kar zaznavamo kot primer dobre prakse.« T

FOTO: ARHIV ZM

»Lekcija, ki nas jo je naučila Petra, je zagotovo integriteta. Petra je že od samega začetka spodbujala ustanovitev projektne skupine Manager na kvadrat in tudi omogočila, da je glas mladih (u)slišan. Petra utira pot mladim v Združenju – od vključevanja na MQ konferenci, do povezovanja Managerskega kongresa pa do vključitve v uredništvo MQ revije. Živi načela trajnostnega voditeljstva Združenja Manager in predstavlja zgled na področju vključevanja mladih.« T

Žiga Hieng: odnosi

FOTO: ARHIV ZM

Petra Juvančič: integriteta

Tomaž Berločnik: vizionarstvo »Tomaž pooseblja odgovornega trajnostnega vodjo s sposobnostjo vizionarskega pogleda v zeleno prihodnost. Pokazal nam je, da se da mednarodno kariero graditi tudi iz Slovenije, saj lahko “od doma” sodeluješ v mednarodnih projektih – vse je odvisno od nas. V spomin so se nam zapisale njegove besede: “Vodja se mora odločiti, kaj bo naredil – tudi če se odloči, da ne bo naredil nič.” Čar trajnostnega voditelja je najti dobre lastnosti pri zaposlenih, jih povzdigovati in navdihovati k temu, da so boljši, kajti velikih stvari ne more doseči le posameznik, temveč najboljša ekipa: “Ti si trener, koše pa zabija tvoja ekipa, ki stoji na igrišču.« T

Barbara Domicelj: vključevanje »Ko Barbara vstopi v prostor, uteleša močno voditeljico z bogatimi izkušnjami, ki jih je odprto pripravljena deliti s svojimi mentoriranci. Pri tem poudarja, kako pomembna sta raznolikost in vključevanje v ekipi, saj sta to dva pomembna katalizatorja izmenjave znanja in rasti. Verjame, da v življenju nimamo vedno vseh niti v svojih rokah in je zato obremenjevanje s prihodnostjo neproduktivno, vendar pa je v vsaki situaciji možno najti lekcijo, ki nam pomaga graditi naše kompetence in nas pripravlja na različne življenjske scenarije. Tako lahko, ko priložnost pride, to zgrabimo in izkoristimo.« T

Marko Lotrič: zaupanje »Že ko smo se podali v Selca na Gorenjsko, smo začutili dušo podjetja Lotrič in direktorja Marka. Sprejeli so nas nasmejani zaposleni in nas napotili v njegovo pisarno, ravno sredi sestanka o tekočih projektih. Nemudoma nas je vključil v pogovor, zato smo imeli priložnost prispevati študentski pogled na tematiko trajnostnega ravnanja z vodo. V zgolj nekaj urah smo se počutili kot del podjetja, še posebej ko smo se pridružili Marku, ko je sam izročil čokolado zaposlenemu za njegov rojstni dan. Tekom dneva smo v praksi videli, kako deluje kolektiv, v katerem je zaupanje na prvem mestu – zaupanje do zaposlenih in mladih.« T

FOTO: ARHIV ZM

»Trajnostno voditeljstvo, kot ga pooseblja Marko Lukić: “Zeleno revolucijo moraš živeti – večina ljudi gre do roba, da so v trendu.” In ne samo da gre Marko čez rob, on odskoči s pečine z zmajem in poleti v daljavo. Zaveda se, da brez transformacije ne bo šlo naprej, a da moramo to transformacijo izvesti v celoti. Prav tako vsi mladi cenimo, da ima pristen interes prenesti čim več znanja in vrednot na mlade sodelavce in druge slušatelje, kar je bilo opaziti na vseh konferencah in senčenjih, kjer je sodeloval. Da je trajnostni vodja in podjetnik, dokazuje tudi s samokritičnostjo in zavedanjem, da če si enkrat na vrhu, tam ne ostaneš brez prilagajanja in učenja: “Da misliš, da si najboljši, si aroganten.« T

FOTO: ARHIV ZM

»Esenca Enzovega vodenja je ‘povezovanje’. Povezovanje raznolikosti zaposlenih in interdisciplinarnih znanj je zagotovo lahko dobra popotnica za bodoče trajnostne voditelje. “Top vodilne funkcije bodo pripadale povezovalcem in komunikatorjem,” pojasnjuje Enzo. Skozi senčenje smo spoznali, da je trajnostni vodja generalist v znanju, zato je pomembno, da pridobi širino in pozna različna področja, hkrati pa ima zmožnost prepoznavanja talentov, usklajevanja in povezovanja. Vodja naj se obkroži z najboljšimi ljudmi na svojih področjih, ki imajo različne ideje. “Ne potrebujemo 6 ljudi, ki govorijo isto. Potrebujemo 6 ljudi z različnimi pogledi in predlogi.« T

Marko Lukić: samokritičnost

FOTO: ARHIV ZM

Enzo Smrekar: povezovanje

FOTO: ARHIV ZM

»Edita je v naših očeh mama skupine Manager na kvadrat. Menimo, da močno pooseblja trajnostno voditeljstvo v vseh vidikih svojega delovanja, še posebej pa nas navdihuje z zmožnostjo prepoznavanja izvrstnih lastnosti v vsakem posamezniku. V mladih zazna talente in jih usmerja, vključuje, povezuje in povzdiguje. Predstavlja nam zgled in zrcalo tega, kaj mladi lahko dosežemo ob ustrezni podpori bolj izkušene generacije.« T

FOTO: ARHIV ZM

Edita Krajnović: navdihovanje

REVIJA

MENTORSKA VEZ

Ko mentorstvo preraste v neprecenljivo prijateljstvo MENTORICA

mag. Simona Špilak,

direktorica kadrovske agencije BOC Institute in poslovna coachinja S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila? Navdušila me je njena energija, raznoliki interesi, izjemna kreativnost in inovativnost. Zelo hitro sva se ujeli v najinem mentorskem procesu, ker sva obe zaljubljeni v potovanja in razmišljava zelo podjetniško.

Kaj ste se vi naučili od nje? Najbolj sem ji hvaležna za prijateljstvo, ki sva ga zgradili. Občudujem njeno praktičnost, sposobnost lahkotnega vodenja projektov in pronicljivost, s katero zazna poslovne priložnosti, ki jih drugi ne vidimo. Naučila me je, da je sanjati nekaj najlepšega in tudi podjetnega. In ko ideja zaživi, je zadovoljstvo neopisljivo. Komaj čakam najino naslednje »idejno-eksplozivno« kosilo. Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu? Zagotovo kombinacija malih odločitev, ki sva jih sprejemali tekom mentorstva. Nobeno srečanje se ni končalo brez vsaj enega »aha« ali »vau« trenutka, ko sva ena drugi pomagali premikati meje v najinih glavah, odrivati strahove, prepoznati čudovite priložnosti in se nasmejati ob neuspelih poslovnih ali osebnih poizkusih. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Z mentorstvom sem se srečala že v zgodnji dobi kariere, ko mi je moja prva »šefica« predstavila ključna načela in pravila vodenja uspešnega posla ter me bodrila na poti do mednarodne kariere. Od takrat sem sodelavce vedno učila, kako pomembno je, da si v vsakem obdobju kariere poiščemo mentorja, ki nam bo pomagal hitreje reševati izzive in lažje napredovati. Anuška sprašuje Simono: Katera je bila največja lekcija, ki si se jo naučila na svoji poslovni poti? Na začetku kariere sem imela srečo delati z neverjetno kadrovsko direktorico, ki mi je približala razumevanje raznolikosti individualnih profilov, ki vodijo do uspehov. Od 25. leta naprej zato verjamem v povezovanje, grajenje odnosov in v to, da so ljudje najprej dobri in šele potem drugačni. T

REVIJA

MENTORIRANKA

mag. Anuška Cerovšek Beltram, podjetnica in soustanoviteljica GUD

Zakaj ste se odločili, da želite vstopiti v mentorski odnos? Večkrat sem bila v vlogi mentorice, kar se je izkazalo za izjemno izkušnjo. Mi je pa manjkala izkušnja mentoriranke, zato sem takoj zgrabila priložnost. Vedela sem, da mi lahko Simona pomaga na številnih področjih in da ima izkušnje, ki jih jaz nimam. Ob tem sva stkali neprecenljivo prijateljstvo. Imeti nekoga na svoji strani, ki ti z izkušnjami in znanjem lahko poda objektivni nasvet, je nekaj, kar bi na svoji poslovni poti potrebovala že dosti prej. Kako oz. kdaj so vam nasveti mentorice najbolj koristili? Navdušil me je njen karakter. Odločna, proaktivna in zelo osredotočena oseba, ki takoj zazna, kaj potrebuješ. V mojem življenju je bilo že veliko trenutkov, ko sem se za nasvet ali pomoč naslonila na nekoga, ki sem mu zaupala, bilo pa jih je tudi veliko, ko sem stvari raje predelala sama, pa bi bilo bolje, da bi jih z nekom delila. Na Simono se sedaj vedno obrnem, ko začutim, da potrebujem odkrit in direkten odgovor.

FOTO: DAVID LOTRIČ BANOVIĆ

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice? Dala mi je veliko odličnih nasvetov, a najbolj sem si zapomnila tistega, da moram poslušati svoj instinkt in reči ne, ko začutim, da stvari ne gredo v pravo smer. Pa naj bo to nova poslovna priložnost, novo partnerstvo ali projekt. Simona sprašuje Anuško: Če bi se lahko vrnila v preteklost, bi kako drugače gradila svojo kariero in poslovno pot? Sem spontana oseba, tako da nikoli nisem imela začrtane poslovne poti. Bi pa v določenih trenutkih verjetno sprejela boljše odločitve, če bi imela ob sebi osebo, kot je Simona. Dobro je imeti nekoga, ki te pozna in ve, kaj potrebuješ, ko si postavljen pred izziv. Kot vodja si velikokrat osamljen in misliš, da moraš sam rešiti vse težave. Če bi se lahko vrnila v preteklost, bi spremenila prav to miselnost in bi si že prej poiskala mentorja. T

REVIJA

DOMAČE BRANJE

(R)Evolucija vodenja: odlomek o vodstveni avtoriteti

Branko Žunec, direktor Družbe za odličnost in lastnik znamke BMC International 4 viri za plemenitenje vodstvenega kapitala, brez katerega vodja ni vodja

Kaj potrebuje odličen vodja, da mu sodelavci sledijo v vsaki situaciji?

Vodja z avtoriteto je vodja, ki mu delavci zaupajo, ga spoštujejo in mu sledijo tudi v težkih časih. Vodja brez avtoritete sploh ni vodja.

Priporočam vam dva enostavna, hitra in dovolj učinkovita načina, s katerima preverite raven svoje avtoritete, ki jo imate v tem trenutku pri sodelavcih:

Odgovor je: V___________ A__________

Zdrava avtoriteta temelji na zaupanju in spoštovanju

1. preverite odstotek uresničenih nalog in zadolžitev, ki ste jih dali sodelavcem in so jih naredili brez prigovorov, vprašanj ali dodatnih pojasnil. a. Če je rezultat višji od 80 odstotkov (to pomeni, da so sodelavci pri manj kot 20 odstotkih potrebovali pomoč, podporo ali dodatne informacije z vaše strani), potem imate močno in zdravo avtoriteto. b. Če je rezultat med 50 in 80 odstotki, ste zelo blizu zdrave avtoritete. V določenih primerih vam sodelavci ne zaupajo ali jim ni najbolj jasno, kaj naj naredijo, zato določene stvari naredijo po svoje. c. Če je rezultat nižji od 50 odstotkov, je vaša avtoriteta precej šibka, saj sodelavci naredijo polovico ali manj od tega, kar od njih pričakujete, brez vaše pomoči in vključevanja. Bodite pozorni na vsebino naslednje točke in se potrudite, da ta odstotek postopoma dvignete na potrebnih 80 odstotkov in več. Takšna raven avtoritete pomeni tudi bistveno več investiranja Č.D.Ž., kot je treba. Lotite se izboljšanja takoj. V nadaljevanju knjige imate še več koristnih prijemov in načinov, kako to izboljšate, še posebej v poglavjih 5 in 6. T

Kako bi dopolnili zgornji dve besedi, da bi dobili dragoceni kapital, ki ga vsak vodja potrebuje, da lahko izpolni svoje poslanstvo? Če vodja tega nima, nima nikakršne možnosti, da bi sodelavce motiviral, spodbujal, razvijal in podob-

Kar vodja potrebuje, da mu sodelavci sledijo in se zanj resnično potrudijo, je zavedanje vsakega sodelavca in ekipe: »Naš vodja ve, kaj dela.« Samo vodje, ki dajejo občutek, da vedo, kaj delajo, lahko računajo, da jih bodo tja

Lahko se zavedate svojega poslanstva, razmišljate v pravih dimenzijah in kategorijah, vendar brez avtoritete tega preprosto ne morete uresničiti. Vodja z avtoriteto je vodja, ki mu delavci zaupajo, ga spoštujejo in mu sledijo tudi v težkih časih. no. Lahko se sicer pripravi in poskusi, a uspeti ne more, ker nima tega, kar manjka zgoraj. Da vam bo lažje, vam ponujam tri možne odgovore: • velikopotezne akcije; • vodstveno avtoriteto; • vrhunsko aktovko. Verjetno ste hitro ugotovili, da gre za vodstveno avtoriteto, kajne? Vodstvena avtoriteta je kapital, brez katerega ne morete uresničiti vsega tega, kar ste prebrali v prvih treh poglavjih. Lahko se zavedate svojega poslanstva, razmišljate v pravih dimenzijah in kategorijah, vendar brez avtoritete tega preprosto ne morete uresničiti.

REVIJA

pripeljali sodelavci, ki se tega zavedajo. Na tem zavedanju počiva tudi občutek gotovosti oziroma varnosti, zaradi katerega so sodelavci pri delu bolj sproščeni, zbrani in učinkoviti. Ne sprašujejo se, ali gre podjetje v pravo smer, ali bomo imeli dovolj denarja za plače, dovolj materiala za delo, dovolj orodij in podobno. Kot vodja najprej poskrbite, da imajo sodelavci jasen občutek, da v vseh situacijah veste, kaj delate. Izhajajmo iz tega, da verjamete, da vaši sodelavci na vas gledajo kot na vodjo, ki ve, kaj dela. A samo občutek, da vam sodelavci zaupajo, ni dovolj. Prav gotovo bi si želeli nekaj bolj konkretnega in oprijemljivega, kajne?

DOMAČE BRANJE

Akrobati

Petra Škarja

Založba 5ka, 2021 Mnenje prispeva: mag. Edita Krajnović, direktorica, Mediade Če bi imel pred sabo akrobatsko ali jadralno letalo – v katerega bi se raje usedel? Večina si želi jadralnega, torej jasna navodila, znane poti, brez velikih pretresov. In tu so še drugi, ki se jim utečene poti ne zdijo zanimive in želijo ves čas preizkušati meje. Dr. Jure Knez, ustanovitelj slovenske multinacionalke iz Trbovelj, jih imenuje akrobati. Tak je tudi naslov knjige. Akrobati. Govori o Dewesoftu, Katapultu in podjetništvu, skozi Juretove oči. Knjiga se prične s spoznavanjem. Med njim in Petro. Hojo v gore, po Hanzovi poti. Odpiranja enega drugemu. O krizi, v kateri se je znašel. Skozi njune pogovore in knjigo Jure Petri razkrije svoje preizkušnje. Trenutke, ko več ni prepoznal lastnega podjetja in kulture v njem. Govori o občutkih izdaje zaupanja. Petra mu, četudi v zadregi, kako naj mlad človek pomaga modremu, na svoj pristen način ponudi nove smeri razmišljanj. In ga na ta način osvobodi. Skozi njune pogovore Jure pisateljico Petro spodbuja k podjetništvu, ustanovitvi lastne založbe. Kot najboljši mentor jo vodi skozi vprašanja in ji skozi lastne izkušnje pomaga najti odgovore. V tem smislu je knjiga tudi učbenik. Spominja me na legendarno delo Eliyaha M. Goldratta, Cilj (The Goal) – pisana je na podoben način, skozi pogovore. Strani so oštevilčene v dvojiškem sistemu. Ker si občasno zabeležim, kje je misel, ki bi jo rada še kdaj prebrala, sem tako mimogrede obnovila svoje znanje matematike. QR kode ob fotografijah (jasno, po Juretovo, s humornimi podpisi) ponujajo vstop v video utrinke Dewesofta. Spoznali boste Boštija in bili presenečeni, koga (pravzaprav kaj) boste ugledali, ko odprete vrata proizvodnje. Namig: daje nam mleko … Akrobati je mnogo več kot knjiga o človeku, ustanovitelju, podjetniku ali podjetju. Je knjiga o odnosih. Do sebe, v podjetništvu in v življenju nasploh. Všeč vam bo, če imate radi knjige ustanoviteljev. Če poznate Jureta ali če ga želite spoznati. Ko ga je leta 1997 profesor vprašal: »Jure, misliš, da se sam lahko kosaš z najboljšimi in največjimi na svetu v merilni industriji, ki imajo na stotine razvojnikov?« mu je odgovoril: »Ne vem. Ampak poskusim pa lahko, a ne?« Koliko je danes vreden Dewesoft, vam bo povedala knjiga. Pardon: Jure in Petra. T

Neskončna igra Simon Sinek

Smart Com, 2020 Mnenje prispeva: Lovro Peterlin, glavni direktor za področje prodaje, marketinga in odnosov z uporabniki, A1 Nekdo me je pred časom vprašal, ali sem tekmovalen. Po pravici povedano vprašanja nisem razumel ravno najbolje. Odgovor se mi je namreč zdel samoumeven. Seveda sem tekmovalen, kdo pa ni. Tekmovalen sem v vlogah vodje in sodelavca. Tudi v vlogah partnerja in očeta. Jasno je, da želim biti hčerkam najboljši oče na svetu. Oče, ki jima daje vso svobodo, ki jo potrebujeta, a obenem postavlja omejitve in pričakovanja, ki jima omogočajo rast. Sploh pa sem tekmovalen v vlogah tenisača, smučarja, športnika. Ima šport brez tekmovalnega naboja sploh smisel? Ga ima posel? Ima! In knjiga Neskončna igra to izvrstno pokaže. Namreč, ali je sploh možno zmagati? Je zmaga res končni cilj? Mogoče bi bilo bolje, če se usmerimo v napredek in v to, da smo vsak dan boljši. Prestavljamo meje, premikamo cilj in se od zmage ves čas enakomerno oddaljujemo. To nam zagotavlja dolgoročno napredovanje, stalen razvoj in hrepenenje po izboljšavah. Kot sodelavec in vodja želim vzpostaviti okolje, kjer tekma traja ves čas, kjer se igra neskončna igra. Cilj se odmika, trasa se spreminja. Na srečo imamo tudi zunanje dejavnike v obliki konkurence, ki nas k temu še spodbuja. Svoje sodelavce želim usmerjati v pravo smer in jih ustrezno razvijati v skladu z njihovimi veščinami. Strinjam se z avtorjem, da se pri tem razvija njihova kreativnost, domišljija in zmožnost prilagajanja na situacijo. Prej kot bomo vzpostavili zavedanje, da igra, ki jo igramo, nima cilja, prej bomo vrhunski v tem, kar počnemo. Vseeno je, ali gre za zasebno ali poslovno igrišče. Sinek pravi, da moramo vzpostaviti zavedanje o tipu igre in vzpostaviti pravo miselnost. Bodimo tisti, ki ustvarjamo okolje, v katerem se bodo oblikovali igralci neskončne igre. T

REVIJA

AKTIVNOST JE VALUTA

TINA CIPOT

Zbudili smo spečega Primusa Tina Cipot je komunikatorka po profesiji in srcu. Delovni dan ji zapolnjuje vodenje korporativnih komunikacij v Lidl Slovenija, prosti čas pa vodenje Slovenskega društva za odnose z javnostmi (PRSS), katerega predsednica je. Skupaj s PRSS smo se v Združenju Manager odločili, da ponovno obudimo priznanje Primus, ki nagrajuje komunikacijsko odličnost managerjev in managerk. Kakšna je vloga PRSS v slovenskem prostoru? Odnosi z javnostmi so strateška pozicija v organizaciji in če kdaj, se je v minulih dveh letih pokazalo, da brez kakovostnega komuniciranja organizacije ne morejo vzpostavljati dolgoročnih odnosov z deležniki. PRSS je v preteklih petih letih doživel prenovo, številni člani so se ponovno ali na novo aktivirali. Ker smo aktivni v društvu prostovoljci, morda kakšna stvar traja nekoliko dlje, a jo izvedemo.

Na kateri dosežek ste še posebej ponosni? Ko je korona ustavila svet leta 2020, ob 30-letnici društva, so v vodo padle vse načrtovane aktivnosti, prav tako so bili naši člani povsem preplavljeni z delovnimi obveznostmi. Kljub nepredvidljivosti nam je uspelo izdati prvi celostni učbenik za odnose z javnostmi v slovenskem jeziku avtorice prof. dr. Ane Tkalac Verčič.

FOTO: NEJC LASIČ

Kaj je bil povod za obuditev priznanja Primus? Če kdaj, je zdaj pomembno, da managerji svoje komuniciranje dvignejo na višjo raven. Korona je razgalila odnose, pokazala, kje imamo manke v odnosih, v komuniciranju. Primus je nagrada za komunikacijsko odličnost managerjev in je edino strokovno slovensko priznanje, ki prepoznava in nagrajuje komunikacijska znanje ter veščine vodilnih v podjetjih oz. organizacijah. Kaj odlikuje Primus managerja? Izjemne vodstvene in komunikacijske veščine, da soustvarja komunikacijsko strategijo organizacije, jo živi in se zaveda, da s tem prispeva k poslovnemu uspehu.

REVIJA

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da managerji in managerke vračate družbi? Pomembno je, da znamo v svojem življenju prepoznati priložnosti, da se zahvalimo – bodisi v obliki prostovoljnih aktivnosti bodisi z vključevanjem v programe mentorstva in gradnjo mladih talentov ali s skrbjo za boljši, bolj zelen svet. T

INSAJDER

Pridružili so se nam

Uspeški

V Združenju Manager ponosno pozdravljamo nove članice in člane, ki so se nam pridružili v prvi tretjini leta. Dobrodošli!

Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih.

Maja Mandoska Sebastijan Gostenčnik član poslovodstva | Pošta Slovenije, Maribor Borut Olenik direktor v službi za poslovno inteligenco | Zavarovalnica Triglav Klara Klaj client executive | ACNielsen raziskovalna družba Rok Podgornik direktor | Založba Forum Media Vladka Lang Villager/Semenarna Nina Dremelj direktorica | Alita Capital Damijan Vajs predsednik uprave | Intereuropa, globalni logistični servis Mitja Pust manager nabave | Akrapovič Nataša Hartman vodja marketinga | Iskra Mehanizmi Maja Blatnik direktorica odnosov z javnostjo in marketinga | Salonit Anhovo Tamara Žarn Šetinc izvršna direktorica | Reklame Žarn, Franci Žarn, s.p. Tomaž Aupič vodja projektov | STARKMAT, Sebastjan Štarkel, s.p. Urška Dolinar direktorica | Zavod Iskriva Jan Peloza direktor | Borza mladih (Impact Hub Ljubljana) Jože Špiljak mlajši partner/junior partner | Herman & partnerji SK Matej Čebohin Krt direktor | Superos Beatrice Šlamberger področna direktorica in prokuristka | Berlitz Slovenija Iris Štraus senior manager | Deloitte svetovanje Nina Tomaževič predavateljica in raziskovalka | Fakulteta za upravo Univerze v Ljubljani Maja Klepec sales director Large Accounts Slovenia | Dun & Bradstreet Peter Možina vodja prodaje in namestnik direktorja | Alu Konig Stahl Mojca Zelenović direktorica trga Slovenija | Medis

Nina Oštrbenk Najboljši tuji investitorji po izboru Spirita so Ljubljanske mlekarne, ki jih vodi Tomaž Žnidarič, Comtrade pod vodstvom Aleša Leskoška ter Papirnica Vevče na čelu z Markom Jagodičem. XLAB soustanovitelja Gregorja Pipana je Delova podjetniška zvezda 2021. Adria Dom, ki jo vodi Marta Kelvišar, je podjetniška zvezda po izboru Delovih bralcev. EKWB Edvarda Königa je zlata gazela Slovenije 2021. Prejemniki zlatih priznanj GZS za inovacije so Danfoss Trata Aleksandra Zalaznika, Domel Matjaža Čemažarja, Hidria Bojana Gantarja in Iztoka Seljaka, Iskra PIO Andraža Rumpreta, Radgonske gorice Boruta Cvetkoviča in SIJ Metal Ravne Jerneja Močnika. Nagrado za družbeno odgovornost Horus 2021 so prejeli Saubermacher komunala Murska Sobota, ki ga vodi Drago Dervarič, Nova KBM ter SSI Schäfer pod vodstvom Dušana Lešnika. Sabina Župec Kranjc, članica uprave v Novi KBM in najboljša slovenska finančna direktorica 2020, je marca letos na regijskem izboru finančnih direktorjev za Jugovzhodno Evropo prejela nagrado za posebne dosežke v finančni industriji. Edita Krajnović, direktorica Mediad, je postala evropska osebnost leta za razvoj stroke internega komuniciranja. Andrej Prebil, predsednik uprave Save Turizma, je prejel evropsko nagrado The Gaspart Bonet Foundation za poseben prispevek k razvoju turizma. Zeleni pingvin, projekt Iskraemecove ekipe in Mojce Markizeti, je prejel evropsko podjetniško nagrado za digitalno rešitev za nižanje ogljičnega odtisa. A1 Slovenija z Dejanom Turkom ter agencija Shift sta prejela srebrno nagrado Evropskega kluba umetniških direktorjev (ADCE) za Logopedske pravljice. Naziv banka leta 2021 v Sloveniji je še desetič prejela SKB banka na čelu z glavno izvršno direktorico Anito Stojčevsko. Priznanje za najboljši HR&M projekt leta 2021 je prejela Zavarovalnica Triglav, ki jo vodi Andrej Slapar. Atlantic Droga Kolinska z Enzom Smrekarjem ter agencija Luna\TBWA z Dali Bungič sta prejeli platinasto nagrado effie Slovenia 2020 za tržno komunikacijsko akcijo za znamko Donat. Navedeni so le nekateri od mnogih uspehov članic in članov Združenja Manager.

REVIJA

IZVOZNIKI, STE OBVEŠČENI KAJ SE DOGAJA NA VAŠIH TRGIH? O VAS. ZA VAS.

Media monitoring kliping – globalno spremljanje vseh medijev Medijska analiza napotki, usmeritve, priporočila Družbeni mediji globalno spremljanje in analiza objav Alarm kliping takojšnje obveščanje o novih objavah Povzetki v angleškem ali izbranem jeziku

www.kliping.si

info@kliping.si

+386 1 23 91 238

Ljubljana ● Zagreb ● Beograd ● Sarajevo ● Skopje ● Praga ● Varšava ● Bratislava

Član skupine Newton Group

MQ KRIŽANKA

MQ nagradna KRIŽANKA Drage reševalke in reševalci križank, ker managerji vemo, da moramo naše možgane ves čas trenirati, tokrat v MQ reviji objavljamo prvo nagradno križanko. Potegujte se za poslovno knjigo leta Neskončna igra Simona Sineka, ki jo bomo podelili tistemu, ki ga bomo izžrebali izmed vseh, ki nam boste poslali pravilno rešeno geslo križanke. Križanko poslikajte in jo pošljite najkasneje do 1. 6. 2022 na naslov MQrevija@zdruzenje-manager.si, pripišite pa še naslednje podatke: Ime in priimek: Naslov za dostavo: Dovoljujem, da bo navedene podatke Združenje Manager vodilo v zbirki nagrajencev naslednjih 5 let. Če bom izžreban/-a, dovoljujem objavo svojega imena med izžrebanci.

REVIJA

INSAJDER

Utrinki iz medijev Melanie Seier Larsen, izvršna direktorica in partnerica v družbi Boston Consulting Group »Enakopravnost na vodstvenih mestih, ne glede na to, ali govorimo o podjetjih ali o vodenju države, je ključna tudi zato, ker ima pozitivne učinke na ekonomijo. Države, ki imajo višjo stopnjo enakopravnosti, imajo večji BDP.« T

FOTO: OSEBNI ARHIV

Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

Adrian Ježina, predsednik poslovodstva družbe Telemach Slovenija in manager leta 2021 »Verjamem v trdo delo, a da bi postali tako dobri, kot je Dončić, je potrebno še kaj drugega kot le to. Messi ne more postati vsak, pa naj še tako pridno trenira. A do neke točke, tudi vrhunske, se lahko pride z močno voljo in veliko dela ter kančkom življenjske sreče.« T Prebrano: Inženir s socialno inteligenco želi prvo mesto v panogi; Sobotna priloga, Delo

FOTO: ŽIGA INTIHAR

FOTO: FA BOBO

Prebrano: Najboljši zaposlovalci o skoku v novo leto: Sreča je na strani modrih in hrabrih; Dnevnik

REVIJA

FOTO: JANEZ MAROLT

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Poslovni svet je vse bolj podoben Hollywoodu, kjer se najboljši akterji in igralci skoncentrirajo okrog novega projekta oziroma filma – in ko ga posnamejo, ponovno razpadejo na atome.« T

»Fleksibilnost in omogočanje dela od koderkoli sta izjemno pomembna, saj zelo veliko ljudi namerava zamenjati službo ravno zato, ker niso zadovoljni s podporo, ki jim jo je njihov delodajalec v preteklih dveh letih nudil ravno pri tem prehodu na hibridno delo.« T

Blaž Strle, direktor družbe BE-Terna »Razlike med plačami v Sloveniji in tujini se v zadnjih letih zmanjšujejo, saj tuja podjetja na našem trgu iščejo kadre, ki jih dobro plačajo, tako da morajo tudi domači delodajalci ponuditi višje plačilo.« T Slišano: Stopnjujejo se tudi pritiski na plače v gospodarstvu; Radio Slovenija

Slišano: »Če predsedniki držav ne bodo znali zbrati dovolj razuma za umiritev političnih napetosti, nam sledi ena večjih kriz«; podcast Radia Slovenija Srce bije za posel Tone Stanovnik, direktor družbe Špica International

Barbara Domicelj, generalna direktorica Microsofta Slovenija

Gledano/videno: Življenje digitalnih nomadov; Preverjeno, Pop tv

Sonja Gole, glavna direktorica družbe Adria Mobil »Najbolj hudo mi je takrat, ko gre vse odlično. Zakaj? Ko je vsega v izobilju in smo vsi prepričani, da ne more iti nič narobe, se moramo zavedati, da bo kriza zagotovo prišla in če nanjo nismo pripravljeni, bomo bistveno bolj ranljivi.« T

»Med prioritetami Združenja Manager so trajnostni principi vodenja podjetij in države, bolj učinkovito korporativno upravljanje in razvojna davčna politika. To pomeni sprejetje razvojne kapice, dvig dohodninskih razredov in spremembe zakona o delovnih razmerjih.« T Slišano na dogodku: www.zdruzenje-manager.si/sl/novice/ kljucna-vprasanja-pogovor-gospodarstva-in-politike/

FOTO: OSEBNI ARHIV

Gledano/videno: Protest za enakopravnost; Dnevnik, TV Slovenija

Andrej Božič, predsednik Združenja Manager

Karmen Pangos, generalna direktorica Žita »Mogoče smo tudi ženske premalo ambiciozne in pogumne. Verjamem, da veliko ljudi, ne le žensk, pred napredkom v življenju najpogosteje ustavi strah pred nečim novim, strah, da ne bomo uspešni, in strah pred tem, kaj si bodo drugi mislili o nas. To so stereotipi, ki se jih moramo otresti.« T Gledano/videno: Vplivne ženske v slovenskem gospodarstvu; Preverjeno, Pop tv

TROJČEK

V sodelovanju je moč uspeha

FOTO: MIHA SUŠNIK

Erika Pleško direktorica TULI

FOTO: OSEBNI ARHIV

Miha Pahulje član uprave Zavarovalnica Sava

FOTO: NIK JARH

Spoznajte trojico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Marin Vladović CEO Briefd.io

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Sem zelo ciljno usmerjen in najbolje delujem, ko imam proste roke pri doseganju zastavljenih ciljev. Enako kulturo poskušam vzpodbujati tudi znotraj našega tima, kar zahteva veliko stopnjo zaupanja. To ni enostavno doseči in se ne zgodi čez noč. Vzpostavi se, ko začutimo, da so nameni sodelavcev iskreni in so usmerjeni v razvoj vseh naših potencialov za doseganje skupnega cilja. Takrat je delovanje tima optimalno in po mojih izkušnjah da najboljše rezultate.

Sodelovanje. Največ pozornosti namenjamo srčnim, srečnim in uspešnim odnosom, saj je glavni cilj, da zaposleni med seboj dobro sodelujemo in ustvarjamo kot ekipa, ki stremi k skupnim ciljem. Takšni odnosi so pogoj za uspešno grajenje odnosov s strankami, za zadovoljstvo zaposlenih in prihodnost poslovanja. Velik poudarek dajemo našim vrednotam, ki niso le zapisane, ampak jih živimo. Te so srečni in uspešni odnosi, uspeh, prilagodljivost in inovativnost.

Sodelovanje doživljam kot temeljno vrednoto, ki je ključna tako za preživetje kakor za razvoj posameznika in skupin. Omogoča nam, da skupaj delamo, ustvarjamo, si razdelimo naloge, se učimo in dopolnjujemo ter nenazadnje bolj učinkovito opravljamo delo. Da pa je sodelovanje lahko uspešno, mora združevati oz. kombinirati zaupanje, spoštovanje in odgovornost ter nenazadnje strast in določeno mero discipline.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Če moram izpostaviti le eno stvar, je to hitro prilagajanje spremembam v kulturi podjetja, kjer smo prešli iz produktno in silosno organizirane zavarovalnice v na stranko usmerjeno in inovativno podjetje. To smo dosegli po zaslugi sodelavcev, ki so ob pravi spodbudi to začeli živeti v praksi. Tako poslovni uspehi niso izostali in so kljub epidemiji za nami tri izjemno uspešna leta. T

Da smo v zadnjih letih izpeljali digitalno preobrazbo, ki je omogočila, da smo tudi v času korone imeli rast prometa. Lani smo produkte prodali v več kot 52 različnih držav. Konstantno vlagamo tudi v razvoj spletne trgovine in vzpostavili smo nov ERP, CRM in WMS sistem. Zelo sem ponosna, da so mi na letnem razgovoru zaposleni zaupali, da so najbolj veseli, ker imamo v podjetju odlične odnose. Naši ekipi so se pridružili tudi trije novi redno zaposleni. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? V tradicionalno industrijo smo vstopili in vpeljali digitalne rešitve in pristope, kjer z vpeljavo procesov za učinkovitejše in poenostavljeno poslovanje omogočamo izkoriščanje poslovnega potenciala naših partnerjev in strank. Z vso skrbnostjo in poglobljeno smo poslušali stranke, kaj jih boli, kaj si želijo, se od njih učili, nato pa naučeno disciplinirano in vztrajno implementirali. Ne postavljamo se v pozicijo, da vemo, ampak se sprašujemo, česa še ne vemo. T

REVIJA

KOLEDAR

Dogodki Združenja Manager 2022

maj

10. 5.

UVODNO SREČANJE SKUPINSKEGA MENTORSTVA 2022 Dogodek bo potekal v Plečnikovi hiši.

11. 5.

SPOZNAVNO SREČANJE ZA NOVE ČLANE Dogodek je namenjen predstavitvi Združenja Manager novim članicam in članom, spodbujanju njihovega aktivnega mreženja in pogovoru udeležencev z enim od izbranih najuspešnejših slovenskih managerjev. Dogodek bo potekal na Fužinskem gradu.

78 16. 5.

OBSERVATORIJ - ODGOVORNOST ZA BLAGINJO Potekal bo v Državnem svetu RS.

junij

3. 6. 8. 6. 15. 6.

ZAKLJUČNO SREČANJE MENTORSKE MREŽE MANAGERSKI VEČER V DRAMI MQ KONFERENCA MQ konferenca je osrednja slovenska konferenca na temo inovativnega voditeljstva. Letos bo potekala na Račjem otoku (Brdo pri Kranju).

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Akcijska ponudba velja za člane Petrol kluba od 1. 2. do 31. 5. 2022. Unovčljivost ugodnosti do 30. 6. 2022 oz. do razprodaje zalog na prodajnih mestih Petrol s tovrstno ponudbo. Več o akciji na www.petrol.si/zbirajte-nakupe

SE P O SESTA NK U P R ILE ŽE O K US N A MAL ICA? Odkrijte naš slasten izbor dobrot.

IZBRANI IZDELKI

BREZPLAČNO

5 +1

PET HOTELOV Z ENIM NASLOVOM: CENTER MESTA ELEGANTNE SOBE IN SUITE KONFERENČNE DVORANE ZA RAZLIČNE DOGODKE WELLNESS, BAZEN, SAVNA, FITNESS ZAVAROVANA PARKIRIŠČA

info@uhcollection.si +386 1 308 1270 WWW.UHCOLLECTION.SI

Grand Hotel Union Miklošičeva cesta 1 1000 Ljubljana

uHotel Miklošičeva cesta 3 1000 Ljubljana

Hotel Lev Vošnjakova ulica 1 1000 Ljubljana

Central Hotel Miklošičeva cesta 9 1000 Ljubljana

The Fuzzy Log Miklošičeva cesta 9 1000 Ljubljana

MQ 50

Articles inside

Zbudili smo spečega Primusa

Mladi managerji na EXPO o trajnostnem voditeljstvu in vodi

Skica o konstruktivnem aktivnem državljanu

10 lekcij trajnostnega vodenja v praksi

Izzivi vodenja v hitrorastočih podjetjih

Če želim jadrati, rabim jadrnico in ekipo

Velika odpoved: kako biti dober šef v slabih časih

Svoboda govora ali pomanjkanje jezikovne kulture?

Kako ‘odporni’ ste na zgodbe žvižgačev?

Metaverse: na ‘prave’ ali ‘meta’ počitnice?

Kako uporabiti AI v lastnem podjetju?

Prave odločitve in dosledna dejanja

Surfanje na valovih organizacijskih sprememb

Dober igralec je tisti, ki naredi soigralca boljšega

Premik od produktivnosti k blaginji za vse

Dialog, vključevanje povezovanje, trajnostni principi

Z ekipo je vedno vse v redu, z vodji pa ni

Trajnostna preobrazba skozi trajnostne poslovne prostore

Vedno večje razvojne razlike med podjetji

Dolgoživost pred kratkoročnimi dobički