15 Anos de Programa Leader no Alentejo

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO - Avaliação de Impactos -

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PALAVRAS CHAVE:

Alentejo; Abordagem bottom up; Abordagem integrada; Abordagem territorial; Avaliação de Impactos; Boas Práticas; Desenvolvimento Endógeno; Desenvolvimento local/rural; Inovação; Programa LEADER.

ÍNDICE GERAL

Siglas Apresentação da Ideia Alentejo Prefácio Testemunhos 25

Introdução

27

PARTE UM . Questões Iniciais

28

1. Contexto: Europa / Portugal

32

2. Programa Leader

36

3. Desenvolvimento Local/Rural: uma definição na perspectiva dos actores locais

38

4. Os GAL do Alentejo: Caracterização

45

5. Pertinência da Avaliação

48

6. Metodologia de Avaliação

53

PARTE DOIS . Análise de Impactos do Programa LEADER no Alentejo

54

CAPÍTULO I . Impactos Leader Segundo Informação Disponível

54

1.1. O Programa Leader I

58

1.2. O Programa Leader II

63

1.3. O Programa Leader +

68

CAPÍTULO II . Impactos Leader Segundo Informação Provocada

68

2.1. Principais resultados obtidos por Questões de Avaliação

69

Questão 1 . Quais os impactos do programa

69

1.1. No reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

70

1.2. Na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento?

73

Questão 2 . Em que medida o LEADER possibilitou a promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local, através de uma abordagem ascendente e de uma estratégia piloto integrada?

75

Questão 3 . Em que medida os temas prioritários seleccionados contribuíram para garantir a aplicação de uma estratégia verdadeiramente integrada e centrada no desenvolvimento, a nível dos GAL?

77

Questão 4 . Em que medida o LEADER contribuiu para promover a transferência de informação, as boas práticas e o know-how no domínio do desenvolvimento rural, através da cooperação?

80

Questão 5 . Em que medida o LEADER contribuiu para a realização de projectos de desenvolvimento através da cooperação entre territórios?

83

Questão 6 . Em que medida o LEADER+ contribuiu para uma utilização mais eficiente dos recursos endógenos (materiais, humanos, ambientais, etc.) das zonas rurais?

85

Questão 7 . Quais os casos de sucesso e experiências bem sucedidas que podem ser disseminadas ou apropriadas em outros contextos de intervenção?

99

Questão 8 . Quais os casos de insucesso, que numa perspectiva de aprendizagem com os erros cometidos, devem ser tidos em conta futuramente, a fim de se procurar evitar correr os mesmos riscos do passado?

100

Questão 9 . Quais as principais lições aprendidas ao longo dos 15 anos do Leader no Alentejo?

102

Questão 10 . Quais as experiências, sugestões e recomendações que podem contribuir para melhorar a eficiência e a eficácia de futuros projectos a desenvolver na região Alentejo?

104

2.2. Estudos de caso: uma visão dos promotores

105

Questão 1 . Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto:

105

1.1 Na capacidade da organização/empresa/associação

106

1.2 Desenvolvimento/consolidação de parcerias

107

1.3 Financiamento (regularidade, limitações, etc)

108

1.4 Procedimentos administrativos

109

1.5 Criação de postos de trabalho

109

1.6 Volume de negócios

110

1.7 Expansão para outras actividades e mercados

111

Questão 2 Depois de terminar: O que ficou do projecto?

112

Questão 3 Sugestões/Recomendações visando melhorar o desempenho em futuros Projectos

115

PARTE TRÊS . Questões Finais

116

3.1. Principais conclusões

118

3.2. Reflexão Crítica da Equipa de Avaliação

121

3.3. Considerações Finais

124

Bibliografia Anexos

127

Anexo I Glossário/Conceitos

135

Anexo II Instrumentos de recolha de Dados

136

2.1. Aplicados aos Representantes GAL

139

2.2. Aplicados aos Promotores

141

Anexo III Grelha síntese / resultados entevistas dos GAL

165

Anexo IV Grelha síntese / resultados entevistas dos Promotores

Siglas

ADL Associação de Desenvolvimento Local CE Comunidade Europeia DRAPA Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Alentejo ETL Estrutura Técnica Leader CCE Comissão das Comunidades Europeias FEDER Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional FEOGA Fundo Europeu de Orientação e Garantia Agrícola FSE Fundo Social Europeu LEADER Ligação entre Acções de Desenvolvimento da Economia Rural GAL Grupo de Acção Local GIR Gabinete de Intervenção Rural MADRP Ministério da Agricultura e do Desenvolvimento Rural e das Pescas MEG Margem Esquerda do Guadiana NUT Nomenclatura de Unidades Territoriais para Fins Estatísticos OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PAL Plano de Acção Local PALOP Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa PDR Plano de Desenvolvimento Rural PDL Plano Desenvolvimento Local PIC Programa da Iniciativa Comunitária POR Programa Operacional Regional PRODER Programa de Desenvolvimento Rural PME Pequena e Média Empresa QCA Quadro Comunitário de Apoio QREN Quadro Referência Estratégico Nacional ZI Zona de Intervenção TER Turismo em Espaço Rural s.l. Sem local

Índice de quadros e gráficos Quadros 41

Quadro 1 Indicadores adoptados

47

Quadro 2 Montantes Nacionais Programados e Executados por Medida no LEADER I

48

Quadro 3 Montantes Executados por Medida na Região Alentejo

51

Quadro 4 Montantes Aprovados e Aplicados por GAL

53

Quadro 5 Número de Projectos por Medida e GAL

58

Quadro 6 Número de Projectos por Medida e GAL

64

Quadro 7 Notação atribuída pelos GAL

70

Quadro 8 Notação atribuída pelos GAL

73

Quadro 9 Notação atribuída pelos GAL

75

Quadro 10 Notação atribuída pelos GAL

79

Quadro 11 Notação atribuída pelos GAL

83

Quadro 12 Notação atribuída pelos GAL

96

Quadro 13 Notação, Média, atribuída pelos Promotores

Gráficos 48

Gráfico 1 Peso das Medidas no investimento

49

Gráficos 2 e 3 Projectos Desenvolvidos e Postos de Trabalho Criados

49

Gráfico 4 Distribuição dos postos de trabalho, por medidas, LEADER I

52

Gráfico 5 Peso da Medida no Investimento Aplicado

33

Gráfico 6 Projectos Aprovados

54

Gráfico 7 Contributo das medidas para o total de projectos

54

Gráfico 8 Contributo dos GAL para o total de projectos

55

Gráfico 9 Postos de Trabalho, criados e mantidos, por GAL, no âmbito do LEADER II

59

Gráfico 10 Projectos Aprovados por Medida e Sub-medida

59

Gráfico 11 Número de Projectos Aprovados por GAL

60

Gráfico 12 Contributo das Sub-Medidas (Vector I) para o total de projectos

61

Gráfico 13 Postos de Trabalho, criados e mantidos, por GAL, no âmbito do LEADER +

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Apresentação da IDEIA ALENTEJO

A IDEIA ALENTEJO – Associação para a Inovação e Desenvolvimento Integrado do Alentejo, é uma associação de direito privado, sem fins lucrativos, com a sua sede social em Beja.

De acordo com os estatutos, tem como objecto social a promoção do desenvolvimento local no Alentejo numa perspectiva de cooperação e representação das suas associadas.

Em 1993, a experiência dos actores envolvidos no desenvolvimento de base territorial, e a convergência de objectivos das suas intervenções tornaram obvia a necessidade de criação de uma Plataforma Regional de Desenvolvimento com a finalidade de promover e apoiar a cooperação entre as entidades e respectivos territórios de intervenção numa perspectiva de reforço / consolidação das parcerias e representação das mesmas junto de estruturas de âmbito regional, nacional e transnacional. Neste âmbito, foi criada a Ideia Alentejo.

Desde então, a IDEIA ALENTEJO tem vindo a desenvolver acções que visam mobilizar o conjunto de intervenientes, procurando contribuir para dar visibilidade e discutir os desafios que se colocam à coordenação estratégica e operacional das políticas comunitárias/nacionais através de uma acção concertada entre Associações, Empresas, Autarquias, estabelecimentos de ensino superior e outros agentes com o objectivo último do desenvolvimento coeso e sustentável da Região Alentejo.

A Ideia Alentejo conta, actualmente, com 21 entidades associadas, distribuídas pelas quatro NUTS III da Região Alentejo abrangendo, o seu território de intervenção, 47 concelhos. Não obstante, encontrase, ainda, num processo de alargamento da sua base de sócios sendo, no entanto, de realçar o já expressivo âmbito de actuação da Ideia Alentejo quer através dos seus sócios (colectivos) quer dos associados destes (Autarquias, Associações de Agricultores, Associações Ambientais e outras) cuja figura jurídica e objectivos são de natureza diversificada.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

NOTA dos Autores

Espera-se que este trabalho, enriquecido à luz do conhecimento dos agentes e actores locais, traduzido numa visão realista dos seus territórios de intervenção e na larga experiência de execução dos Programas de Iniciativa Comunitária, possa contribuir para melhorar o desempenho em futuras actuações. Paralelamente, que possa contribuir, também, como um instrumento auxiliar de trabalho para todos os interessados na problemática do desenvolvimento local. Se assim for, os promotores da avaliação congratulam-se com o resultado obtido.

São esses desígnios que os promotores pretendem alcançar, não obstante as seguintes dificuldades sentidas, pela equipa de avaliação, ao longo de mais de 5 meses de trabalho, intenso, tempo que demorou a concretizar este processo de avaliação: Diminuto número dos efectivos técnico-científicos (1 consultor externo; 1 técnica e 1 colaboradora), acrescido da grande dispersão geográfica dos GAL, exigiu um esforço adicional e esteve na origem da reformulação da metodologia definida inicialmente; Reduzida acessibilidade à informação disponível, particularmente, aos dados relativos ao Programa LEADER I (grande parte, não informatizados); Não existência de uma uniformização nos modelos de Relatórios/GAL; Período pouco propício em que decorreu o estudo, o qual não favoreceu as partes envolvidas, pois coincidiu com o encerramento de Programas/ projectos exigindo, da parte dos dirigentes e técnicos, grande concentração de esforços sobre tarefas muito urgentes, deixando uma reduzida disponibilidade aos representantes dos GAL, para responderem aos questionários enviados pela equipa executiva.

O Modelo Inicial de avaliação contemplava a realização de entrevistas presenciais, tendo sido substituído por inquéritos por questionário de administração directa (Anexo II)

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

PREFÁCIO

Os GAL do Alentejo tomaram em boa hora a decisão de proceder à avaliação do impacte do Programa Leader no seu território. Trata-se de uma iniciativa normal em gestão. Mas a avaliação efectuada neste trabalho tem um valor acrescentado. Avalia o programa Leader em toda a sua extensão temporal. De igual forma analisa-se a Região do Alentejo de forma integral. Do ponto de vista da avaliação de políticas este é uma opção nitidamente correcta.

O Programa Leader assumiu-se mais como uma nova forma de intervenção nos territórios do que um mero instrumento de apoio a projectos. Parece clara a ideia de que o Leader implicou uma relação diferente entre o estado e os cidadãos. Até que ponto esta relação baseada na partilha de responsabilidades entre a Administração e a sociedade civil é mais justa, mais eficiente e eficaz, económica e socialmente, e que processos e sinergias despoletou nos territórios, são elementos importantes para reflexão que estão presentes nesta avaliação.

O presente trabalho tem igualmente o mérito de fazer uma análise sobre as razões do sucesso do programa Leader mas, e muito importante, perceber as razões de algumas opções menos bem sucedidas, e outras de marcado insucesso. Olhar sem receios e de forma independente para os resultados alcançados é condição indispensável para trazer verdade ao olhar crítico que está subjacente a um processo de avaliação.

Estão pois de parabéns os GAL Alentejanos e a Ideia Alentejo pelo trabalho desenvolvido. As avaliações servem para olhar o passado, mas principalmente para preparar o futuro, sendo um requisito fundamental para se melhorar cada vez mais. O capital de experiência adquirido pelos GAL Alentejanos será um elemento fundamental para que o desenvolvimento nos territórios rurais aconteça de forma diferente, para as pessoas e com as pessoas. Continuar este processo de aprofundamento da democracia nos territórios rurais é, em última análise, a avaliação a que cada GAL se deve submeter em cada dia do seu trabalho.

Rui Veríssimo Batista [Chefe de Projecto PIC LEADER+]

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

TESTEMUNHOS Avaliação de impactos de 15 anos do Programa LEADER no Alentejo

O NERBE tem sido um parceiro presente nos vários programas LEADER, sendo da opinião que toda a população fica beneficiada com o Desenvolvimento Local. Tem sido com este objectivo que a nossa Associação tem contribuído, sempre que possível para o desenvolvimento de actividades e colaborando com algumas Associações de Desenvolvimento Local sedeadas no Baixo Alentejo e Alentejo Litoral. O NERBE também é associado da Alentejo XXI, pertencendo mesmo à sua Direcção.

Somos da opinião que este tipo de Associações são indispensáveis para o desenvolvimento harmonioso e sustentável das suas áreas de abrangência, através da promoção de acções de valorização do património cultural, na área sóciocultural, na preservação ambiental e apoio à iniciativa empresarial.

Achamos também que se reverte de extrema importância o papel das ADL’s e do Programa LEADER para a economia local, dado que constatamos que são uma ferramenta de extrema importância para a melhoria das organizações a nível local, para a valorização da cultura, património e ambiente das regiões, para a dinamização, modernização e diversificação do tecido empresarial local. O desenvolvimento de projectos de apoio às populações promovidos por Associações culturais, sociais, recreativas, assim como de projectos empresariais que vão desde o turismo em espaço rural até às pequenas agro industrias, foram de extrema importância e relevância para a Região, constituindo-se como elemento fundamental para a criação de riqueza e de novos postos de trabalho.

O programa LEADER, gerido pelas ADL’s tornou-se num dos apoios mais importantes para as populações das suas áreas de abrangência, uma vez que possuem várias medidas de apoio que conseguiam albergar quase a totalidade dos projectos de pequena dimensão mas essenciais para o desenvolvimento se fazer de forma sustentável. Gostaríamos também de salientar a forma como o programa foi até aqui gerido pelas ADL’s sendo um exemplo a seguir em outros programas comunitários, uma vez que os actores locais conseguem ter uma melhor percepção das verdadeiras necessidades das Regiões e no programa LEADER era isso que acontecia, uma vez que os técnicos e comissões de analise e selecção de projectos tinham conhecimentos sobre as verdadeiras necessidades das Região para qual estava a ser analisado determinado projecto.

Luís Serrano [Presidente de Direcção do NERBE]

Na óptica da Região de Turismo de Évora, e das Regiões de Turismo do Alentejo, o impacto dos 15 anos de Programa LEADER no Alentejo pode medir-se por numerosas intervenções de apoio à criação de unidades de Turismo no Espaço Rural, em medidas de incentivo ao artesanato, para além de apoio directo a edições promocionais ligadas ao turismo de natureza e à actividade turística em geral, sem esquecer intervenções significativas no que respeita à formação profissional.

De referir também, no Alentejo Litoral, o apoio que os Programas LEADER deram à formação e desenvolvimento das empresas de animação marítimo-turisticas.

Em matéria de Turismo em Espaço Rural, as intervenções mais marcantes situaram-se a nível da criação de uma rede de casas TER no Distrito de Portalegre, e também do apoio ao lançamento dos primeiros empreendimentos de Turismo de Aldeia do Alentejo, que viriam a constituir a rampa de lançamento para uma Rede Alentejana de Turismo de Aldeia, e para uma Rede Europeia.

Não se pode esquecer, também, o apoio que foi possível mobilizar para as Casas de Campo, forma de empreendimento de turismo em Espaço Rural que não conseguiu apoios no QCA III, e que através dos programas LEADER puderam ser financiadas.

Em matéria de apoio à actividade artesanal as intervenções foram numerosas, cabendo-nos evidenciar, pela sua proximidade, a parceria estabelecida em Évora no Centro de Artes Tradicionais para a animação do espaço e para a comercialização de artesanato da Região.

João Andrade Santos [Associação das Regiões de Turismo do Alentejo]

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Contributo para a avaliação dos impactos de 15 anos do Programa LEADER no Alentejo

Quando há cerca de 15 anos a Comissão Europeia enviou uma comunicação aos Estados Membros propondo uma nova Iniciativa comunitária para o desenvolvimento rural, em moldes inteiramente novos, a que chamou LEADER, optou por definir princípios e não impor regras.

Apresentou apenas a disponibilidade de uma dotação financeira a ser atribuída a pequenos territórios rurais, com amplas elegibilidades e a ser gerida localmente, com inteira independência, pela sociedade civil organizada de qualquer forma, que poderia ir do simples acordo entre parceiros até instituições já existentes localmente.

Sem que lhe tivesse sido imposto a sociedade civil de praticamente todos os territórios portugueses que geriram esse Programa organizaram-se sob a forma de Associações de Desenvolvimento Local a que hoje chamamos ADL. Esta figura escolhida logo mostrou ter grandes virtualidades: Podia incorporar todos os parceiros locais relevantes quer fossem institucionais ou individuais, quer fossem públicos ou privados.

Apresentava personalidade jurídica permitindo-lhes assim gerir fundos públicos.

Permitiu-lhes recrutar competência no mercado de trabalho, que muito vieram a enriquecer os territórios rurais onde se localizavam.

Tendo a dotação financeira que de início se limitava ao Programa LEADER mas que depressas, a organização criada e as competências adquiridas, permitiram que se alargasse a outras fontes de financiamento, puderam desenvolver um trabalho notável no apoio ao desenvolvimento da economia local.

As ADL têm sido um verdadeiro motor do desenvolvimento local em espaço rural neste país. A sua acção transcendeu em muito a do mero apoio financeiro.

As ADL têm sido estrategas do desenvolvimento, agentes animadores do empreendedorismo e da diversificação e estimuladores de uma nova atitude que valoriza mais os recursos endógenos de cada território.

O sucesso inicial da sua acção no terreno fez com que o seu exemplo se multiplicasse e o seu papel se tornasse conhecido e não mais terminasse até ao momento, passados já 15 anos, e para o qual se antevê ainda uma longa vida.

Quanto à marca deixada no terreno ao longo destes 15 anos, só não é perceptível a quem não a quiser ver.

Nuno Jordão [Eng. Agrónomo . Presidente da Comissão Nacional de Gestão do Programa LEADER II]

15 ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO - sementes e frutos de um esforço colectivo -

A iniciativa das ADL gestoras do Programa LEADER + no Alentejo, permitiu realizar um trabalho em profundidade que evidencia um padrão enriquecido de impactes na promoção do desenvolvimento local-rural, que abrange a quase totalidade do território alentejano. O trabalho realizado prefigura várias dimensões de utilidade: para as ADL, não apenas enquanto entidades gestoras mas, também, enquanto actores-chave daqueles territórios; para as entidades públicas e associativas, com atribuições e competências no terreno do desenvolvimento local; e para as próprias entidades que, a nível nacional, coordenam a intervenção do Programa.

As três alíneas seguintes sistematizam breves comentários, tendo por referência a leitura do Sumário Executivo do Estudo 15 Anos de Programa LEADER no Alentejo – Avaliação de Impactos, conduzido pela Ideia Alentejo. A quarta e última alínea acrescenta breves considerações de método e orientação estratégica para o futuro. (a) Papel desempenhado pelas ADL

O Estudo permite evidenciar o relevante trabalho das Associações nos processos de desenvolvimento local nos territórios de intervenção, sendo de destacar os contributos: por um lado, para o reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais e das Zonas de Intervenção em que desenvolvem actividades de promoção e gestão de recursos; e, por outro lado, para a melhoria da eficácia no aproveitamento dos recursos endógenos dos territórios (humanos, ambientais, patrimoniais e produtivos), proporcionando condições para uma adequada qualificação e valorização económica desses recursos.

Estes contributos são tanto mais relevantes quanto, em grande parte destes territórios, as ADL geraram e congregaram pela sua actuação, recursos de iniciativa (frequentemente inovadores) sem os quais o despovoamento e a desvitalização persistente desses territórios, teria sido irreversível. (b) Impacto na economia local

As estratégias de intervenção revelaram apreciável diversidade temática e evoluíram ao longo dos 15 anos da abordagem LEADER, segundo uma trajectória que reflecte lógicas gradualistas de trabalho e de consolidação de recursos. Nesta conclusão global, são destacáveis: a formação de competências, significativamente presente na actividade intervenção das ADL (aliás, em muitos casos, num registo de complementaridade e sinergia com a sua participação em outros Programas e Iniciativas Comunitárias, co-financiadas pelo FSE); e a valorização dos produtos locais que, sobretudo nas gerações do LEADER II e LEADER +, emerge como vector forte de actuação a procurando responder a preocupações centradas na ocupação económica e emprego dos residentes, com vista à criação de riqueza e rendimento.

Os elementos de impacto nas economias locais destacados pelo Estudo (criação de emprego, diversificação produtiva, novos serviços e soluções de comercialização, etc.) inscrevem-se, em boa medida, no quadro de oportunidades económicas de investimento e desenvolvimento que vários documentos de estratégia têm apontado/recomendado para o Alentejo. A transformação de carnes autóctones e do leite dos pequenos ruminantes, são disso exemplo e colocam projectos apoiados pelo Programa LEADER no Alentejo, em patamares de excelência/de referência na produção alimentar tradicional de qualidade.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

(c) Impacto nos territórios

Esta dimensão de impacte é tradicionalmente mais qualitativa mas tem significantes expressões em domínios que devem merecer maior actuação das políticas públicas, designadamente no interface entre a competitividade e a coesão social: (i) integração de produtos e serviços locais, conferindo escala mínima de trabalho para viabilizar, p.e., níveis satisfatórios de visibilidade do mundo rural; (ii) níveis satisfatórios de visibilidade do mundo rural; (iii) melhoria da qualidade de vida dos pequenos aglomerados inseridos nos territórios rurais; (iv) envolvimento dos jovens e dos estabelecimentos de ensino em processos de animação e dinamização local para o desenvolvimento; (v) promoção de recursos e identidade dos territórios junto de mercados de implantação urbanos, através de mecanismos de cooperação com actores supra-locais. (d) Caminhos de futuro

Para a generalidade das ADL do Alentejo, as contrariedades e vicissitudes que têm defrontado (e conhecem como ninguém) na promoção do desenvolvimento rural, têm constituído um renovado desafio de procura de soluções, de integração de recursos e de vontades. Nessa perspectiva, a mensagem de futuro vai no sentido de ousar percorrer os terrenos de intervenção mais difíceis de entre os quais destacaríamos selectivamente, os seguintes: _ estruturar redes e operadores para a comercialização de produtos e serviços

locais, conferindo-lhes escala de acesso ao mercado; _ conceber projectos de cooperação económica com parceiros dotados de poder

de dominação de mercado, p.e., na área do turismo/lazer e das produções tradicionais de qualidade; _ reforçar a participação dos jovens nas acções do Programa, explorando os

campos de aplicação do mesmo, designadamente a interacção com o sistema educativo; _ proceder à monitorização estratégica das intervenções LEADER, com vista a

ampliar os efeitos do Programa, no interface com outras frentes de trabalho, em vista da promoção da capacidade competitiva e da coesão social dos territórios rurais do Alentejo.

A. Oliveira das Neves [Economista . Responsável pela Avaliação ex-ante do LEADER +]

A Iniciativa LEADER e as Associações de Desenvolvimento Local

A Iniciativa Comunitária LEADER- Ligação Entre Acções de Desenvolvimento da Economia Rural (1991-2006) foi delineada com o objectivo de por em prática soluções inovadoras, com carácter demonstrativo, para os problemas sociais, económicos e ambientais que se vinham a agravar nas áreas rurais e para os quais as políticas e concepções então vigentes, fim dos anos 1980, se revelavam desadequadas.

Em alternativa à visão exógena e nacional, de grandes institutos públicos de desenvolvimento, propunha-se uma abordagem “resolutamente endógena e local” apoiada nas “capacidades de animação e de análise especializada” de uma rede de “grupos de acção local”, com personalidade jurídica própria, em organismos públicos, privados ou mistos. Cada grupo, composto por uma equipa técnica pluridisciplinar, teria capacidade de decisão suficiente para formular e executar uma estratégia de desenvolvimento rural/local, financiada pelas políticas públicas.

Criaram-se assim condições propícias à criação de um movimento associativo de base local (territorial), cujo objecto é o desenvolvimento local/rural, e cuja expressão foi muito além da iniciativa LEADER. Este movimento assenta, em termos gerais, nas ADL – Associações de Desenvolvimento Local, associações civis sem fins lucrativos.

A Iniciativa Comunitária LEADER foi naturalmente executada de uma forma diferente dentro e entre os estados membros da Comunidade, com maior ou menor ênfase na construção da capacidade local ou na execução centralizada.

Também as três fases em que se subdividiu enfatizaram aspectos diferentes, o desenvolvimento rural integrado e participativo de base territorial no LEADER I, a inovação no LEADER II e as parcerias e redes de troca de experiências no LEADER+.

Contudo, concluídos os 15 anos de execução, o seu impacto geral foi muito mais forte, principalmente em termos simbólicos e de influência nas práticas e políticas públicas e na governança local, já que as dotações financeiras foram sempre insignificantes quando comparadas com as da PAC. A Iniciativa criou um corpo de conhecimento codificado que está hoje disponível para ser adoptado e/ou transferido para realidades semelhantes.

A grande inovação introduzida, não menosprezando os projectos individuais inovadores, foi assim a própria Iniciativa LEADER e a rede social que criou.

Trata-se de uma inovação social, organizativa e institucional, que as ADL tão bem souberam corporizar, com efeitos e impactos difíceis de medir dada a sua natureza e abrangência.

Como todas as inovações sociais, realço a título de comentário/sugestão final num momento em que a “abordagem LEADER” está a ser “transferida” para as políticas públicas nacionais, também esta está sujeita a contestações, negociações, compromissos, que as ADL deverão equacionar de forma a consolidarem as vontades e interesses locais e assegurar a inovação permanente.

José da Veiga [Economista . Doutorado em Engenharia Agronómica]

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

O Papel das ADL no Desenvolvimento Local

O papel das ADL no processo de desenvolvimento dos territórios rurais e respectivas comunidades locais, em particular no âmbito da iniciativa Comunitária LEADER (1991-2006), tem-se revelado ao longo destes 15 anos extremamente importante. A sua implantação e ligação aos territórios e comunidades locais deram um importante contributo para a mobilização dos seus agentes e o impulsionamento de iniciativas de desenvolvimento local.

O trabalho realizado pelas Associações de Desenvolvimento Local, cujo traço distintivo das outras associações é o facto de se alicerçarem em equipas multidisciplinares, que de uma maneira geral integram, assenta em grande parte na identificação das oportunidades de desenvolvimento dos territórios onde estão implementadas, a partir da avaliação dos seus recursos endógenos e das suas potencialidades, aptidões físicas e humanas. A sua actuação, quer autónoma quer em parceria com outras congéneres, no seio das entidades representativas dos diversos sectores de actividade e das distintas sensibilidades, revelouse um importante factor de aglutinação e mobilização de vontades e impulsionador de iniciativas.

A concepção de estratégias de desenvolvimento local vertidas em Planos de Desenvolvimento de alcance considerável, por traduzirem uma visão integrada da realidade social, económica, cultural e ambiental é resultado do papel dinamizador das ADL e tem nos actores locais os seus principais protagonistas. O seu modelo de abordagem das estratégias a delinear aposta no envolvimento dos vários agentes de desenvolvimento rural e na auscultação das suas necessidades, num processo participado em que a estratégia de valorização dos territórios a partir dos recursos existentes é definida conjuntamente com os seus principais destinatários. Estas só se tornaram possíveis pela conjugação de esforços e do trabalho comum, no âmbito de parcerias tanto mais fortes quanto mais amplas, participadas e representativas dos diversos interesses presentes nas comunidades locais.

Na sua maioria, as ADL tendem a constituir-se como equipas de elementos com formações académicas diversificadas, capazes de estudar, analisar e interpretar o ambiente social e económico que caracteriza as comunidades onde desenvolvem a sua actividade e para as quais fazem convergir todos os seus esforços. A existência desta massa crítica constituiu e constitui um factor de sucesso das intervenções levadas a efeito que se revestem de grande importância para a diversificação da economia, a criação de emprego e a melhoria da qualidade de vida das populações rurais dos territórios intervencionados.

Fazer uso e valorizar as potencialidades dos locais e das regiões, tornando-as factores estratégicos e de competitividade tem constituído o objectivo primordial das iniciativas de desenvolvimento local, na perspectiva de utilização das oportunidades que se oferecem e como forma de contrariar a tendência para a perda de dinâmicas no processo de desenvolvimento rural.

João Filipe C. Libório [Director Regional de Agricultura e Pescas do Alentejo]

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

INTRODUÇÃO

O Projecto - Avaliação de Impactos do Programa LEADER no Alentejo - nasceu do interesse manifestado pelos 8 GAL (Ader-al; ADL; Alentejo XXI; Esdime; LEADERsor; Monte; Terras Dentro e Rota do Guadiana) em conhecer, de forma mais aprofundada, os resultados das suas intervenções no território ao longo de 15 anos.

A Ideia Alentejo – Associação para a Inovação e Desenvolvimento Integrado do Alentejo, foi a entidade seleccionada para realizar o estudo de avaliação que agora se apresenta.

No respeito integral pelos Termos de Referência, o presente documento desenvolve-se em torno de três grandes objectivos centrais: i) Avaliar os Impactos /contributos do Programa LEADER ao nível das ZI (Zona de Intervenção), comunidades locais, organizações, agentes e actores locais; ii) Identificar práticas de sucesso e experiências bem sucedidas para disseminar / apropriar em outros contextos de intervenção e iii) Reconhecer casos de insucesso, numa perspectiva de aprendizagem com as experiências negativas procurando, em futuras actuações, não repetir os erros do passado.

O Relatório de avaliação apresenta-se estruturado como seguidamente se sistematiza: Parte I Enquadramento do Estudo 1. Caracterização da Região Alentejo no Contexto do País e da Europa; 2. Os Programas LEADER (1991- 2007); 3. Caracterização dos GAL do Alentejo; 4. Pertinência da Avaliação; 5. Metodologia Parte II Impactos do Programa LEADER (divide-se em dois Capítulos): Capítulo I Impactos do Programa, segundo informação disponível; ­Capítulo II Impactos do Programa segundo informação provocada

(GAL e Promotores de Projectos): Parte III Principais Conclusões, Sugestões e Comentários

parte um [ Quest천es Iniciais ]

1. Contexto: Europa/Portugal/Alentejo Considerada como uma das regiões mais pobres da União Europeia, onde predominam serviços não comercializáveis e os serviços de apoio ao consumo, falar do Alentejo é falar, como sabemos, de uma das Regiões mais extensas de Portugal, é reflectir sobre os contornos sociais, económicos, políticos e ambientais, resultantes da multiplicidade de políticas de desenvolvimento que tem vindo a atravessar a área geográfica em causa.

O Alentejo corresponde à maior Região estatística NUTE II portuguesa, com uma superfície de 31.550,9 km2 (INE, 2004) representando, aproximadamente, um terço do território português (34,2%). Divide-se em cinco subregiões estatísticas NUTS III: Alentejo Central, Alentejo Litoral, Alto Alentejo, Baixo Alentejo e Lezíria do Tejo (que até 2002 fazia parte da Região de Lisboa e Vale do Tejo): compreende, 58 concelhos, envolvendo um total de 392 freguesias.

As alterações verificadas, nas últimas décadas, na estrutura das actividades económicas dominantes, traduziram-se numa redução drástica da actividade agrícola, repercutindo-se na estrutura demográfica e na forma como a população se distribui pelo território.

Com efeito, verificou-se uma acentuação na forma de povoamento concentrado, característico da região que se manifesta no facto de, em 1960, 17,3% (132 003 efectivos) da população viver isolada, tendo este valor passado, em 1991, para 10,6% (57 708) . Em termos absolutos constata-se uma redução, na população que vivia em lugares isolados, de 74 295, ou seja, menos 56,3% (1991) relativamente a 1960.

Da mesma forma, a população residente em lugares “ até 2000 habitantes”, passou de 63,2%, em 1960, para 35,8% em 2001, facto que se explica, pela sobejamente conhecida, tendência para a concentração populacional nos “grandes” centros urbanos, como sejam as capitais de distrito (Évora, Portalegre, Beja, etc) ou os pólos industriais emergentes no período em análise (Sines, Santo André, Vendas Novas etc).

Inversamente, os aglomerados com mais de 5000 pessoas, aumentaram no caso de algumas NUTES, como sejam, o Alentejo Litoral que em 1960, não tinha nenhum lugar com mais de 5000 pessoas, passou a ter 3, em 1991, e, em 2001 já contava com 5 aglomerados desta dimensão; o Alentejo Central passou de 5, em 1960, para 6, em 1991, e para 10 em 2001. Já as NUTES do Alto e Baixo Alentejo, não foram beneficiadas a esse nível, isto porque, em 1960 tinham, respectivamente, 4 aglomerados com mais de 5000 habitantes, em 1991, reduziram para 3, recuperando, em 2001, os mesmos 4 aglomerados.

No que respeita à ocupação do território o Alentejo considerado, no passado, como região marcadamente agrícola, baseada no cultivo dos cereais, assente num regime de grandes propriedades, exigindo grande quantidade de mão de obra, evoluiu População residente, na Região Alentejo, em 1960 – 760 917 habitantes ; Estudo Demográfico da Região Alentejo, 1996, CCDRA População Residente, na Região Alentejo, em 1960 – 543 442 habitantes; INE, Censos 1991

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

para um cariz distinto onde, apesar da agricultura deter ainda um papel preponderante na economia regional, predominam as actividades ligadas às indústrias agro-alimentares (vinhos, azeites, enchidos, etc), indústrias extractivas, Turismo e, mais expressivamente, os serviços não comercializáveis.

Em termos evolutivos, no período 1985/87-2000, na região, verificou-se um decréscimo da área agrícola e um acréscimo da área florestal, praticamente na mesma ordem de grandeza, resultante em grande medida da aplicação dos instrumentos de política incentivadores da florestação de terras agrícolas. A área média das explorações agrícolas tem vindo a aumentar, cifrando-se nos 57,7 ha, valor cinco vezes superior ao registado no continente.

A Região tem uma população residente de 767.679 habitantes (7,2% da população portuguesa) o que se traduz numa densidade populacional, média, de 24,3% hab/ km2, a densidade populacional regional mais baixa de Portugal.

Ao longo da última década, esta Região apresentou um índice de crescimento médio negativo (cerca de -0,4%/ano) , que se deve em grande parte ao êxodo rural observado por todo o País, mas que teve consequências mais profundas no Alentejo pela sua tipologia geográfica e demográfica, agravando o valor da densidade populacional . Analisando a situação global, não é de estranhar que durante a última década a Região tenha apresentado balanços, migratórios e naturais, negativos .

Tudo isto está intimamente ligado ao facto desta ser a Região mais envelhecida do País (171%) , superando (110%) a média nacional.

Com uma economia no passado recente muito baseada na agricultura, o Alentejo apresenta nos últimos anos uma evolução da actividade económica reveladora da importância que o sector terciário passou a assumir no quadro da economia regional, relegando a agricultura para um plano inferior no conjunto dos três principais sectores de actividade. Globalmente, é o sector terciário que mais contribui para o valor acrescentado bruto (VAB) regional, com um peso relativo de 56,6% ). Seguese o sector secundário com 27,1% do VAB regional, e o sector primário com uma quota-parte de 16,3%, sendo o peso deste sector mais de cinco vezes superior ao registado no continente (3%) .

Para a implementação e revitalização destas actividades na Região em muito contribuíram as politicas comunitárias, mais especificamente os Programas LEADER através da sua metodologia de actuação: “privilegiando as áreas mais débeis; reforçando a multifuncionalidade do espaço; valorizando Pequenas e Médias Empresas (PME) e investindo nas especificidades locais”.

INE, 2004 INE, 2005 A contrariar esta tendência estão as sub-regiões do Alentejo Litoral (com crescimento populacional positivo incentivado pelo desenvolvimento turístico recente e pela expansão do seu centro urbano e industrial – Sines) e do Alentejo Central (graças à sua maior concentração de centros urbanos em crescimento: Vendas Novas, Borba, Vila Viçosa e Évora).

ESPON Database, 1999 INE, 2005 INE, 2003 INE, Contas Regionais 2000 - 2004

1. Contexto: Europa/Portugal/Alentejo

No capítulo da agricultura, face às características climáticas o regadio é um factor determinante para a competitividade da actividade agrícola. “Apesar de nos últimos anos se ter verificado um aumento da área irrigável, da capacidade de armazenamento de água para a agricultura e fins múltiplos e uma melhoria de eficiência na utilização da água, na região, a área irrigável corresponde apenas a 8% da SAU, quando o Alentejo detêm 49% da SAU do continente. Salienta-se o facto de 65% das explorações agrícolas não disporem de área irrigável” (DRAPA, 2007) .

Em termos de mercado de trabalho o Alentejo regista a mais baixa taxa de actividade das regiões do Continente, com um valor de 49,0% em 2004, menos 3,2% que a média nacional (52,2%). Considerando a participação da mulher no mercado laboral, verifica-se uma taxa de actividade feminina de 41,9%, o que representa, aproximadamente, menos 5% do valor médio do país (46,7%).

No capítulo do emprego, o Alentejo continua a ser região de Portugal com maiores índices de desemprego. De acordo com os dados mais recentes (3º trimestre de 2006), a região apresenta uma taxa de desemprego de 8,7%, estando acima 1,3% da média nacional (7,4%). A taxa de desemprego feminina é, nesta região, a mais elevada do país: em 2004, 11,5% da população activa feminina do Alentejo estava sem emprego, enquanto a média nacional era, nessa data, de 7,6%. No caso dos jovens com idades compreendidas entre os 15 e 24 anos, a taxa de desemprego no Alentejo assinalada em 2004 era de 22,1%, em comparação a uma média nacional de 15,3%.

No que concerne a Capital humano e espírito empresarial, de uma forma geral, constata-se que 20,8% da população residente não detém qualquer nível de ensino, 35,9% atingiu apenas o 1º ciclo do ensino básico, e apenas 7,7% detém formação superior. Os números mostram que, apesar da melhoria que se tem vindo a verificar na última década, estamos perante uma região com baixos níveis de competências.

Centrando a análise nos produtores agrícolas da região, estes caracterizam-se por um baixo nível de formação agrícola. Quando se toma como referência a formação completa, apenas 3% dos produtores agrícolas a possuem. A este facto acresce um baixo nível de instrução suportado por 55% dos produtores agrícolas não deterem mais do que o nível básico de instrução.

Quanto ao nível etário, 54% dos produtores tem mais de 65 anos e apenas 3% tem idade inferior a 35 anos, situação que, de certa forma, condiciona a melhoria do nível médio de qualificação, de formação e de gestão empresarial da actividade.

A região Alentejo tem um clima temperado quanto à temperatura média do ar e moderado quanto à amplitude média da variação anual. É moderadamente chuvoso, com algumas áreas semiáridas e tem uma distribuição irregular inter e intra anual, no que concerne à precipitação Direcção Regional Agricultura e Pescas do Alentejo, Programa de Desenvolvimento Rural 2007 /2013

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Sumariando:

O Alentejo corresponde à maior Região estatística (NUTE II) portuguesa, representando um terço do território português; Nas últimas décadas, registou-se uma redução drástica da actividade agrícola, repercutindo-se na estrutura demográfica e na forma de povoamento, devido ao “quase” abandono dos aglomerados isolados, redução dos lugares de pequena e média dimensão traduzida na crescente concentração populacional nos centros urbanos de maior dimensão.

Entre 1960 (760 917 habitantes) e 2001 (535 753) o Alentejo perdeu um terço da sua população residente, com uma redução absoluta de 225 164 efectivos; A sua população residente (535 753 habitantes) representa 5,4% da população do continente (9 869 343); A densidade populacional, média, de 24,3% hab/km2, corresponde à densidade populacional regional mais baixa de Portugal; Na última década apresentou um índice de crescimento médio negativo (cerca de -0,4%/ano) sendo a região mais envelhecida do País com, aproximadamente, 171 idosos por cada jovem; Para o VAB regional contribuem, por ordem decrescente, o sector terciário 56,6%; o sector secundário com 27,1% e o sector primário com uma quota-parte de 16,3%; No que respeita à utilização do território, decresceu a área agrícola e aumentou a área florestal; A área média das explorações agrícolas tem vindo a aumentar: corresponde a 57,7 ha (cinco vezes superior ao valor do continente); Destaca-se o baixo nível de instrução dos produtores agrícolas: 55% não detêm mais do que o nível básico de instrução; O nível etário, evidencia 54% dos produtores com mais de 65 anos e apenas 3% tem idade inferior a 35 anos; Em termos de mercado de trabalho o Alentejo regista a mais baixa taxa de actividade das regiões do Continente, com um valor de 49,0%; A região apresentava em 2006 uma taxa de desemprego de 8,7: a taxa de desemprego feminina, em 2004, era 11,5; os jovens com idades compreendidas entre os 15 e 24 anos, era de 22,1%; Sobre o capital humano da região, detém baixos níveis de competências: 20,8% da população não possui qualquer nível de ensino; 35,9% possui, apenas, o 1º ciclo do ensino básico, e apenas 7,7% detém formação superior.

A população considerada, não inclui a NUTE III - Lezíria do Tejo

2.

O Programa Leader

A partir de 1987, assiste-se a uma viragem na visão sobre o desenvolvimento rural nas políticas europeias. Em 1988, a publicação do documento “O Futuro Do Mundo Rural”, por parte da Comissão das Comunidades Europeias (CCE), apresenta a temática do desenvolvimento rural numa óptica territorial abrangente. A redução das disparidades regionais, objectivo, explicitado no Tratado de Maastricht, em 1992, para o qual a intervenção nas áreas rurais era essencial, vem evidenciar a importância e necessidade de novas políticas de desenvolvimento rural. No âmbito destas políticas surge o Programa de Iniciativa Comunitária (PIC) LEADER. O Programa de Iniciativa Comunitária LEADER (Ligação entre Acções de Desenvolvimento da Economia Rural), foi lançado pela C.E. (Comunidade Europeia) em 1990, definindo como objectivo geral “melhorar as possibilidades de desenvolvimento, das áreas rurais, apoiando directamente as iniciativas colectivas e individuais de desenvolvimento empreendidas pelas comunidades locais”.

A metodologia de actuação LEADER tem associadas, entre outras, as seguintes características: i) ser uma intervenção feita numa perspectiva buttom-up; ii) instituir a prática de parceria; iii) definir um conjunto de medidas elegíveis privilegiando as áreas mais débeis; iv) reforçar a multifuncionalidade do espaço rural; v) valorizar economicamente as PME e vi) investir na qualidade e nas especificidades locais. A aplicação do programa dá especial relevo aos conceitos de inovação, demonstratividade e transferibilidade.

Durante o LEADER I evidenciou-se o aproveitamento das potencialidades ao nível local: no âmbito organizativo, o LEADER permitiu que grupos locais organizados e atentos ao significado desta nova oportunidade tomassem iniciativas conducentes à realização de acções consideradas importantes para os seus territórios. É neste contexto que o movimento associativo, das Associações de Desenvolvimento Local (ADL´s) adquire expressividade: “em 1991, não existiam em Portugal muitas Associações de Desenvolvimento, ou outras estruturas, susceptíveis de gerir o programa a nível local.

O Ministério da Agricultura, entidade gestora do programa a nível nacional, “dinamizou todo um processo de constituição de Associações, com vários tipos de génese mas envolvendo, sempre a constituição de parcerias entre diferentes agentes (…), formando-se diversas Associações de Desenvolvimento Local que, conjuntamente com outras, poucas, já existentes se vieram a candidatar ao programa LEADER I” .

No “mundo” rural delimitaram-se 20 Zonas de Intervenção (incluindo a Região Autónoma da Madeira), distribuídas por oito regiões, que deram origem a outros tantos Planos de Acção Local (PAL) e à criação de Grupos de Acção Local (GAL): Na região Alentejo, surgiram 2 PAL, que deram origem aos 2 GAL: Leadersor e Terras Dentro.

Em 1994 a Comissão das Comunidades Europeias aprovou a continuidade e aprofundamento da iniciativa: através da Decisão nº C (95) 441 da Comissão, de 29 de http://www.leader.pt/programa_nacional.htm

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Março de 1995, foi aprovada a concessão de uma subvenção global a Portugal a título da iniciativa comunitária LEADER II. O Programa LEADER II foi delineado para o período de 1994 a 1999 tendo como objectivos centrais “permitir aos agentes e territórios rurais valorizar as suas próprias potencialidades, contribuindo para o desenvolvimento económico, social e cultural do meio rural, procurando suscitar um espírito de cooperação entre municípios, freguesias e lugares, de modo a despertar solidariedades, reforçar o desenvolvimento das regiões, sensibilizar as populações para a riqueza do património regional, responsabilizando-as pela sua preservação e valorização e criando hábitos de convívio entre a população local, favorecendo os contactos entre os residentes e os visitantes” .

O LEADER II surgiu num contexto “já muito diferente do descrito para o LEADER I: o conhecimento do sucesso do programa era já grande no meio rural, a expectativa era muito significativa e, no terreno, existiam já competências técnicas e diversas Associações de Desenvolvimento candidatas à execução local do Programa” Com efeito, a aplicação do Programa permitiu o progressivo alargamento da natureza e tipo de intervenção das ADL: “foi notória a visibilidade conquistada pela interacção e articulação entre os diversos Programas nacionais e comunitários geridos por estas associações, bem como uma melhor coordenação e complementaridade entre as diversas acções. Este alargamento da base de trabalho, tanto do ponto de vista da utilização de instrumentos comunitários, como da sua divulgação, possibilitou uma intervenção mais alargada e abrangente nos territórios, assim como uma resposta mais eficaz aos seus problemas específicos .

No Leader II, para além dos 20 GAL já existentes no Leader I, foram criados mais 28, num total de 48 GAL correspondendo a outras tantas ZI distribuídas, agora, por nove regiões do País. Na região Alentejo, para além dos 2 GAL criados com o Programa anterior (LEADERSOR e TERRAS DENTRO), surgiram mais 6 novos GAL: ADL e Alentejo XXI , ADER_AL, ESDIME, MONTE e ROTA do GUADIANA. Em 2000 a Comunicação da Comissão aos Estados-Membros de 14 de Abril, estabelece as orientações relativas à iniciativa comunitária LEADER +. De acordo com os objectivos, a nova iniciativa visou incentivar a aplicação de estratégias originais de desenvolvimento sustentável integradas e de grande qualidade cujo objecto se traduz na experimentação de novas formas de: _ Valorização do património natural e cultural; _ Reforço do ambiente económico, no sentido de contribuir para a criação de pos-

tos de trabalho; _ Melhoria da capacidade organizacional das respectivas comunidades”

http://www.leader.pt/leader2_plano_nac.htm Programa Nacional Leader + Iniciativa Comunitária Leader II - Relatório Final Tanto a ADL como a Alentejo XXI, estabeleceram protocolos, com a ESDIME, para a Co-gestão do Programa no Alentejo Sudoeste.

Jornal Oficial das Comunidades, 18- 05- 2000

2. O Programa Leader

O LEADER+ articula-se em torno de três Vectores/Eixos e respectivas medidas /submedidas, a saber: Vector 1

Apoio a estratégias territoriais de desenvolvimento rural, integradas e de carácter piloto, assentes na abordagem ascendente e em parcerias horizontais No âmbito deste vector, a estratégia de desenvolvimento definida nos Planos de Desenvolvimento Local elaborados pelos GAL concretiza-se através das seguintes medidas: Medida 1 Investimentos ­ Submedida 1.1 Investimentos em infra-estruturas; ­ Submedida 1.2 Apoio a actividades produtivas; ­ Submedida 1.3 Outras acções materiais Medida 2 Acções Imateriais ­ Submedida 2.1 Formação profissional; ­ Submedida 2.2 Outras acções imateriais; Medida 3 Aquisição de Competências Medida 4 Despesas de funcionamento dos GAL

Vector 2

Apoio à cooperação entre territórios rurais Medida 1 Cooperação interterritorial Medida 2 Cooperação transnacional Vector 3

Colocação em rede de todas as zonas rurais da União Europeia (territórios rurais, beneficiários ou não da iniciativa, bem como de todas as organizações e administrações implicadas nestas acções territoriais, No Leader + o número o número de ZI atingiu 52 territórios: desde o LEADER II a quase totalidade dos territórios rurais portugueses está abrangida na actuação deste programa (89%), incluindo cerca de 35% da população portuguesa.

Na região Alentejo, para além dos 6 GAL criados no âmbito dos programas anteriores (LEADERSOR; TERRAS DENTRO; ADER-AL; ESDIME; MONTE E ROTA DO GUADIANA), surgiram mais 2: a ADL E ALENTEJO XXI .

Relembra-se que os GAL ADL e Alentejo XXI, já detinham experiência Leader, adquirida no âmbito de um protocolo realizado com a Esdime para a Co-gestão do programa (Leader II) no Alentejo Sudoeste.

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Em Sintese:

Desde 1991 a 2007 foram implementados 3 PIC LEADER ao longo dos quais surgiram, na Região Alentejo, 8 GAL. A sua intervenção procurou dar resposta às orientação dos referidos programas traduzindo-se numa revitalização do espaço rural concretizada, em parte, através das metodologias de actuação e, como se verá mais à frente, das seguintes evidencias: Intervenção territorializada e de carácter inovador, através do desenvolvimento de projectos e acções que procuraram dar resposta às necessidades das comunidades locais; Reforço do associativismo, criação de ADL e outras associações de natureza diversificada; Fomento/consolidação do trabalho em parceria e em rede; Valorização das especificidades locais, (produtos tradicionais, recursos produzidos e naturais, como sejam a paisagem, modos de vida, sociabilidade etc ) e recursos patrimoniais (património construído) Criação /manutenção de um número significativo de unidades de Turismo em espaço rural (aproveitamento do património natural e construído da região); Apoio significativo a PMEs (produtos tradicionais, doces, enchidos etc); Criação e manutenção de um número significativo de postos de trabalho; Reforço/melhoria de competências (dirigentes e técnicos); Maior sensibilidade para adoptar medidas que visam a igualdade de género; Maior sensibilização para as questões do ambiente.

Todos estes factores consubstanciam uma larga experiência adquirida, ao longo de 15 anos, traduzida num forte potencial de conhecimento sobre as especificidades e comunidades locais bem como na capacidade de gestão de programas, assunto que será tratado na última parte deste estudo (Apresentação de resultados – Informação provocada)

Desenvolvimento Local/Rural: 3. uma definição na perspectiva de actores locais

O desenvolvimento local é essencialmente um método de acção para a promoção da inserção de zonas desfavorecidas e marginalizadas no conjunto da sociedade em que existem. É, portanto, necessária a articulação entre mecanismos de desenvolvimento ascendentes e descendentes, entre actores locais e actores exteriores, entre o local e o nível nacional, incluindo o Estado. (...) O desenvolvimento local não resulta de uma diferenciação por oposição à integração global, mas de uma diferenciação como estratégia de inserção e de abertura a essa integração global, como estratégia de recolocação desse território na relação entre territórios com características distintas (ESDIME, 1997).

Esta definição de desenvolvimento contrapõe a visão funcionalista do desenvolvimento (emergente na década de 70, após o choque petrolífero de 1973), na qual se privilegia a função em detrimento do território. Segundo José Reis (s.d.), o paradigma territorialista pretender atingir o equilíbrio entre estas duas noções, uma vez que as territorialidades são potenciais de relacionamento aberto ao exterior.

A melhoria das condições de vida e a participação das pessoas são os principais indicadores do desenvolvimento local, emergindo como um método de intervenção sobre os territórios mais penalizados a nível de desenvolvimento, nomeadamente, periferias urbanas degradadas, zonas rurais desfavorecidas e áreas do mundo empobrecidas.

As Associações de Desenvolvimento Local (ADL) surgem como organizações intervenientes, vocacionadas para catalizar o pulsar de uma comunidade, inseridas num contexto que coloca sérios desafios, longe de se poderem considerar facilmente ultrapassáveis.

Formadas a partir de iniciativas desencadeadas por residentes no próprio território, ou com o contributo de pessoas provenientes de outras localidades, estas Associações constituíram-se, geralmente, com o objectivo de dar resposta aos problemas surgidos ou agravados nos territórios onde se verificavam situações de desemprego, reduzida actividade económica, êxodo demográfico, pobreza e exclusão social.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Num contexto que exigia este tipo de intervenção foram assim surgindo várias ADL que iniciaram um trabalho de diagnóstico, de mobilização e fomento da participação das populações na discussão das acções adequadas à resolução dos problemas e necessidades identificadas, ao que se seguiu a elaboração do Plano de Acção e subsequente intervenção no terreno e que se erigiram como uma forma de organização que se especializou na animação de pequenas comunidades, sobretudo rurais, ajudando os serviços públicos a superar ineficiências próprias e a minimizar os efeitos do abandono a que votou alguns territórios (Candeias, 2002).

Rapidamente constataram os responsáveis por essas Associações que a cooperação entre elas se apresentava como uma necessidade incontornável, pelo que surgiram as primeiras Associações de ADL’s. Actualmente, existem associações aos níveis nacional – ANIMAR e MINHA TERRA , regional - IDEIA Alentejo e sub-regional/ intermunicipal – MONTE .

A IDEIA Alentejo integra no conjunto das suas associadas 8 GAL, sobre os quais nos debruçaremos seguidamente.

Constituídas por promotores colectivos e/ou individuais, pelo que se pode dizer que “Há dois tipos de ADL’s, as militantes e as institucionais, terminologia adoptada pelos dirigentes associativos. As primeiras foram criadas por pessoas singulares empenhadas nos processos de desenvolvimento local, e, maioritariamente, são por elas dirigidas; as segundas, resultaram de parcerias entre entidades colectivas para acederem a programas comunitários e, frequentemente, são dirigidas por figuras políticas locais. No Alentejo predominam as ADL militantes.” (Candeias, 2002: 47).

Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Local em Meio Rural (ANIMAR), fundada em 1993, é um projecto para uma cidadania activa: http://www.animar-dl.pt/) “Minha Terra” – Federação Portuguesa de Associações de Desenvolvimento Local”, foi criada em 2000, assumindo competências de representar e defender os interesses das ADL, apoiar o desenvolvimento de projectos, promover a circulação de informação e a animação da rede constituída por estas entidades: http://www.minhaterra.pt/ IDEIA Alentejo – Associação para a Inovação e Desenvolvimento do Alentejo, que integra 20 ADL: ideiaalentejo@sapo.pt O MONTE reveste a forma de um Agrupamento Complementar de Empresas e é formado pelas 4 seguintes ADL’s: i) Aliende; ii) Associação de Defesa dos Interesses de Monsaraz (ADIM); iii) Associação deDesenvolvimento Montes Claros (ADMC); e iv) Trilho (Associação para o Desenvolvimento Rural) www.monte-ace.pt, monte@monte.pt

4.

Os GAL do Alentejo: Caracterização

4.1. ADER-AL

Associação para o Desenvolvimento em Espaço Rural do Norte Alentejo

A ADER-AL foi constituída a 26 de Julho de 1996, possui natureza jurídica de associação de direito privado sem fins lucrativos, que assume como actividade principal a promoção e desenvolvimento do mundo rural do Norte Alentejano.

A sua zona de intervenção, integrada na NUTE III – Alto Alentejo, compreende os concelhos de Nisa, Castelo de Vide, Marvão, Portalegre (à excepção das freguesias de Sé e S. Lourenço), Arronches, Campo Maior, Elvas, Monforte, Sousel e Crato.

O tema Federador da ADER-AL centra-se na valorização de produtos locais, tendo definido como estratégia local o desenvolvimento de medidas colectivas que facilitem o acesso das pequenas estruturas de produção aos mercados, contribuindo para o aumento da capacidade produtiva da Zona de Intervenção (ZI), nas suas várias vertentes – agrícolas, agro-industriais, turísticas, artesanais, etc.

No contexto da sua intervenção foram traçados os seguintes objectivos: 1. Promover a utilização dos recursos endógenos e/ou específicos da ZI, incluindo

os de índole não material, como sejam o ambiente, o património natural, a gastronomia, etc., como forma de aumentar a capacidade produtiva do território, designadamente através do reforço do associativismo e do partenariado e do recurso às novas tecnologias de informação.

2. Promover a valorização de tais recursos em toda a fileira, desde a produção, à

transformação e comercialização favorecendo a interacção entre os diversos sectores de actividade.

3. Promover a manutenção e a criação de emprego, designadamente de jovens e

mulheres, como forma de aumentar o nível de bem-estar social e económico e de combater a desertificação humana.

4.2. ADL Associação de Desenvolvimento do Litoral Alentejano

A ADL foi constituída em Dezembro de 1994, como associação de direito privado sem fins lucrativos, integra entidades públicas e privadas, e tem como finalidade potenciar e promover o desenvolvimento sustentado dos cinco concelhos do Litoral Alentejano - Alcácer do Sal, Grândola, Odemira, Santiago do Cacém e Sines.

A Zona de Intervenção estende-se pela NUTE III - Alentejo Litoral, abrangendo os Concelhos de Grândola, Santiago do Cacém e Sines, integrados no extremo Sul do distrito de Setúbal e o concelho de Odemira que faz parte do distrito de Beja.

O tema forte definido pela ADL, como central e transversal a todo o PDL visa a

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

“Promoção e Reforço das Componentes Organizativas e Competências das Zonas Rurais”. A sua estratégia de desenvolvimento pretende garantir a sustentabilidade ambiental, económica, social e cultural, baseada em lógicas de rede e de articulação interterritorial.

Para o efeito, foram definidos os seguintes eixos estratégicos: 1. Promover a aquisição de competências e o apoio às estruturas locais, o que passa pela dinami-

zação do associativismo e a mobilização dos jovens; 2. Dinamizar o tecido empresarial, nomeadamente o Turismo em meio rural, as artes e ofícios tra-

dicionais, os produtos agro-alimentares, a restauração típica e lojas de produtos tradicionais; 3. Valorizar e preservar os recursos patrimoniais; 4. Promover o território de forma articulada e integrada a nível nacional e transnacional.

Nestes grandes eixos se enquadram os objectivos específicos, definidos pela ADL: 1. Promover o desenvolvimento sustentado do território atenuando as assimetrias entre a faixa

litoral e o interior da Zona de Intervenção.

2. Fomentar a aquisição de competências, a participação e a organização dos actores locais.

Valorizar, recuperar e promover o património natural e cultural.

3. Potenciar relações entre aglomerados urbanos e áreas rurais. Fixar a população e melhorar as

suas condições de vida.

4. Dinamizar e diversificar o tecido empresarial.

5. Promover o território, as suas actividades e produtos como um todo ao nível regional, nacional

e transnacional.

4.3. Alentejo XXI Associação de Desenvolvimento Integrado do meio Rural

A Alentejo XXI foi criada em 10 de Janeiro de 1995, é uma associação sem fins lucrativos, que tem por objecto a promoção e o apoio à criação de iniciativas que visam o desenvolvimento integrado do meio rural em articulação com os centros urbanos.

A Zona de Intervenção da Alentejo XXI, integrada na NUTE III – Baixo Alentejo, inclui 5 concelhos do distrito de Beja abrangendo um total de 23 freguesias: Aljustrel (freguesia de Ervidel); Beja (14 freguesias rurais e 3 Bairros periféricos pertencentes a freguesias urbanas); Castro Verde (freguesias de Entradas, Santa Bárbara de Padrões e S. Marcos da Ataboeira); Mértola (freguesias de Alcaria Ruiva e S. João dos Caldeireiros); Vidigueira (freguesias de Pedrogão do Alentejo, Selmes e Vidigueira).

O tema forte definido pela Alentejo XXI, centra-se na “Promoção e Reforço das Componentes Organizativas e Competências das Zonas Rurais” tendo como base estratégica de intervenção “projectar no exterior o espaço rural e articular as suas dinâmicas de desenvolvimento com oportunidades resultantes de quadros externos favoráveis”.

Para concretização da estratégia definiu um conjunto de objectivos, destacando-se pela sua relevância os seguintes: 1. Modernização e diversificação do tecido empresarial; 2. Melhoria e qualificação das organizações a nível local; 3. Consolidação e revitalização de estruturas associativas;

4. Os GAL do Alentejo: Caracterização

4. Preservação e valorização patrimonial e ambiental; 5. Qualificação de recursos humanos, actividades, produtos e serviços; 6. Dinamização de processos de promoção e de comercialização.

4.4. Esdime

Agência para o Desenvolvimento Local no Alentejo Sudoeste

A Esdime nasceu no final dos anos oitenta (1989) como resultado do Projecto Experimental de Formação para o Desenvolvimento que decorreu em Messejana entre 1987 e 1990. A Esdime surge no seio do Movimento Cooperativo Português e Europeu, visando promover o desenvolvimento empresarial local, assumindo-se, já em 1995, através do alargamento das suas competências como uma de Agência para o Desenvolvimento Local no Alentejo Sudoeste.

A Esdime é uma organização de âmbito regional que intervém, maioritariamente, no Alentejo Sudoeste uma faixa de território compreendido entre a fronteira das NUTS III - Alentejo Litoral e do Baixo Alentejo.

A organização assume como aposta determinante a qualificação das pessoas e das organizações, desenvolvendo o seu trabalho nas seguintes áreas de intervenção: _ Apoio ao Associativismo _ Apoio à criação e revitalização de empresas _ Educação e formação de adultos _ Apoio às iniciativas juvenis e às actividades das escolas

Esta aposta central e as respectivas linhas de intervenção transparecem nos temas fortes definidos no quadro das estratégias de desenvolvimento local implementadas no âmbito do Programa LEADER II e +.

No caso do LEADER+ elegeu como tema forte a “Promoção e Reforço das Componentes Organizativas e das Competências da Zona de Intervenção”, assente numa estratégia e metodologia de intervenção territorializada e fomentadora da participação e cidadania, consubstanciada numa parceria representativa da região onde se insere.

Para concretização da sua estratégia de intervenção definiu os seguintes objectivos específicos: 1. Aumentar e diversificar o acesso dos agentes e instituições às medidas do PDL e do QCA III. 2. Reforçar e consolidar as competências técnicas e organizacionais do território. Promover e

apoiar a realização de projectos de diversificação da base económica e social da Zona de Intervenção.

3. Incentivar e apoiar o surgimento de projectos experimentais e voluntaristas no território.

www.esdime.pt; esdime@esdime.pt

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

4.5. Leadersor Associação para o Desenvolvimento Rural Integrado do Sôr

A Leadersor foi constituída em 1991 como uma associação sem fins lucrativos tendo por objecto o desenvolvimento rural integrado dos concelhos que integram a sua área geográfica de intervenção, constituída por 6 concelhos pertencentes ao Alto Alentejo: Alter do Chão, Avis, Fronteira, Mora, Ponte de Sôr e Gavião, abrangendo um total de 31 freguesias.

O Tema Forte da Leadersor visa a “Valorização dos Produtos Locais”. A sua estratégia de intervenção foi definida em torno de um tema-chave que exprime o reforço das complementaridades entre a Agricultura, o Turismo e o Ambiente, tendo em vista estimular a ancoragem do desenvolvimento da economia rural da sub-região de Montargil e Maranhão nas actividades do sector primário.

Para concretizar a sua estratégia, delineou os seguintes objectivos específicos: 1. Apoiar a iniciativa empresarial e económica do sector primário, através do estímulo à criação

de iniciativas empresariais nos domínios do turismo, do lazer e do ambiente; Dinamizar e revitalizar as actividades turísticas em espaço rural, através da qualificação de recursos de apoio à iniciativa empresarial; 2. Aperfeiçoar a reconversão de activos rurais; 3. Promover a investigação científica, a transferência de “Know-how” e a tecnologia para o tecido

produtivo local; 4. Reforçar a identidade produtiva e a imagem de marca das produções locais; 5. Promover as profissões rurais; 6. Fomentar o partenariado local para o apoio à estratégia de desenvolvimento.

4.6. Monte Desenvolvimento Alentejo Central, ACE

O Monte é uma associação de desenvolvimento local, criada em 1996, com sede na Vila de Arraiolos. É uma entidade privada sem fins lucrativos, com estatuto de utilidade pública, que tem como sócios quatro associações de desenvolvimento local, que representam 679 entidades das quais 16% são entidades colectivas e as restantes, pessoas em nome individual.

A sua criação resulta de uma aposta num projecto de desenvolvimento para a região do Alentejo Central de quatro Associações de Desenvolvimento Local: ALIENDE – Associação para o Desenvolvimento Local; A.D.I.M.- Associação de Defesa dos Interesses de Monsaraz; A.D.M.C. – Associação de Desenvolvimento Montes Claros e a TRILHO – Associação para o Desenvolvimento Rural.

Organização Não Governamental (ONG) para o Desenvolvimento, reconhecida pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros, desde 11 de Novembro de 2002. Inscrita na Plataforma Portuguesa das ONG desde Março de 2005.

A Zona de Intervenção do Monte, é extremada por três pólos de desenvolvimento de carácter sub-regional (Reguengos de Monsaraz, Vendas Novas e Vila Viçosa) e pelo grande centro regional que é a cidade de Évora. www.monte-ace.pt, monte@monte.pt

4. Os GAL do Alentejo: Caracterização

Um dos principais objectivos da actividade do Monte consiste em conceber programas e intervenções que contribuam e promovam o desenvolvimento da região, nomeadamente no quadro das possibilidades oferecidas pelos diversos programas nacionais e de iniciativa comunitária. Merecem particular destaque os projectos orientados para o desenvolvimento rural na vertente: _ Sócio-económica; _ Formação profissional; _ Emprego; _ Valorização das identidades local e regional.

A filosofia de actuação e gestão do Monte baseia-se na complementaridade e descentralização da sua intervenção, tirando partido das competências diversas das Associações de Desenvolvimento Local suas associadas e, potenciando a sua actuação aproveitando sinergias e uma identidade própria cujo valor se pretende maior e diferente que o somatório das partes.

No âmbito do LEADER elegeu o Tema Federador “Promoção e Valorização dos Produtos, Serviços e Saberes Locais”.

Os objectivos, definidos em PDL, visam fundamentalmente: 1. Requalificar os territórios rurais; 2. Criar redes de serviços técnicos de apoio directo às actividades produtivas e ao movimento

associativo; 3. Consolidar o tecido económico nos sectores de produtos e actividades tradicionais; 4. Estruturação de circuitos promocionais e de redes de comercialização; 5. Reforçar as qualificações; 6. Preservação e valorização do património ambiental e cultural; 7. Reforçar as parcerias entre territórios rurais.

4.7. Rota do Guadiana Associação de Desenvolvimento Integrado

A Rota do Guadiana foi criada em Outubro de 1992, tem sede social em Serpa, Distrito de Beja – Baixo Alentejo, assumindo forma jurídica de associação sem fins lucrativos.

A Zona de Intervenção desta associação estende-se por 3 804 km2 de superfície da Margem Esquerda do Guadiana integrando um concelho da NUTE III – Alentejo Central – Mourão e quatro concelhos da NUTE III –Baixo Alentejo - Barrancos, Moura, Serpa e Mértola.

Nos seus objectivos e linhas de intervenção estatutárias, a Rota do Guadiana prevê: _ Colaborar com autarquias e outras entidades públicas e privadas, interessadas no desenvolvi-

mento do país, em particular das regiões deprimidas do interior; _ Ligar a formação técnico-profissional à criação de novas empresas e actividades, capazes de

aproveitar e potenciar os recursos locais, humanos e materiais, em ordem à produção de bens e serviços para os mercados locais, regionais, nacionais e comunitários; _ Organizar e manter serviços de informação e documentação, recorrendo ao tratamento infor-

matizado de dados e à participação em redes nacionais e comunitárias;

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

_ Candidatar-se com projectos locais e regionais a programas de âmbito nacional e comunitário

destinados a favorecer o desenvolvimento, em especial de zonas económica e socialmente deprimidas; _ Estimular e dinamizar o investimento a nível local.

Desde 1992 , em estreita parceria com entidades locais, a estratégia de promoção do desenvolvimento integrado inicialmente preconizada viria a concretizar-se com recurso a diversas candidaturas e gestão local de diferentes programas como sejam: _ LEADER II, LEADER +; _ Programa de Luta contra a Pobreza (PLCP Serpa e Barrancos); _ Progride; _ Programa Pessoa; _ Programa Operacional Emprego, formação e desenvolvimento Social (POEFDS); _ Programa de Iniciativa Piloto de Promoção Local do Emprego no Alentejo (PIPPLEA); _ PEDIZA; _ Centro Rural de Vila Nova de S.Bento (PPDR); _ Integra, ADAPT, NOW, Equal, INTERREG, PRODEP (Centro Novas Oportunidades), Leonar-

do e Juventude para a Europa.

Na mesma linha de actuação, a Rota do Guadiana, tem vindo a realizar estudos de Diagnóstico, Sectoriais ou Territoriais; tem promovido espaços de debate/animação através da realização diferentes seminários e iniciativas afins: paralelamente tem vindo, progressivamente, a incrementar uma área de serviços externos onde hoje são disponibilizados serviços de planeamento (p. ex. Agenda 21), formação, estudos de viabilidade económica e serviços de animação sócio-comunitária.

Na sua estratégia de intervenção delineada Plano de Desenvolvimento Local (PDL) LEADER+, definiu com Tema Federador a “Promoção e reforço das componentes organizativas e das competências das zonas rurais”. Visando concretizar a estratégia, definiu um vasto conjunto de objectivos (gerais e específicos) destacam-se, pela sua pertinência, os seguintes objectivos gerais: _ Requalificar os Territórios Rurais; _ Aumentar a participação cívica e social numa lógica de empowerment; _ Animar a economia sub-regional/regional; _ Preservar e valorizar o ambiente e o património: _ Estabelecer redes de apoio ao desenvolvimento rural integrado através da mobilização

dos actores locais; _ Fomentar a cooperação entre territórios rurais; _ Qualificar os recursos humanos.

4.8. Terras Dentro Associação para o Desenvolvimento Integrado de Micro-regiões Rurais

A Terras Dentro foi criada em 1991, na Vila de Alcáçovas onde tem a sua sede, Concelho de Viana do Alentejo, Distrito de Évora - Alentejo Central. É uma associação de direito privado, sem fins lucrativos, declarada de Utilidade Pública, reconhecida como Organização não Governamental para o Desenvolvimento (ONGD), equiparada a Organização não Governamental de Ambiente (ONGA) e acreditada como entidade formadora pelo IQF.

www.rotaguadiana.org; rota@rotaguadiana.org

4. Os GAL do Alentejo: Caracterização

Tem como missão apoiar e promover o desenvolvimento integrado, sobretudo em meio rural, a partir da valorização dos recursos locais e fomentando dinâmicas de participação geradoras de efeitos multiplicadores.

Trabalha através de metodologias inovadoras e participativas, captando recursos comunitários e nacionais para o meio rural onde actua, destacando-se entre eles os seguintes programas: Programa Iniciativa Piloto de Promoção Local de Emprego no Alentejo (PIPPLEA); Programa de Desenvolvimento Educativo para Portugal (PRODEP); Programa Operacional de Educação e Formação para o Desenvolvimento Social (POEFDS); Programa de Iniciativa Comunitária EQUAL; Programa Sócrates/Grundtvig; Programa Operacional Regional do Alentejo/AGRIS; Programa de Iniciativa Comunitária Juventude; Iniciativa Comunitária para o Desenvolvimento Rural/LEADER; entre outros.

A sua zona de intervenção abrange 3 sub-regiões estatísticas da Região Alentejo, incluindo 7 concelhos: Alentejo Litoral - concelho de Alcácer do Sal; Alentejo Central - Montemor-o-Novo (freguesias de Santiago do Escoural e S. Cristóvão), Portel e Viana do Alentejo e Baixo Alentejo - Alvito, Cuba, Vidigueira (freguesia de Vila de Frades).

No âmbito do LEADER + e de acordo com o PDL visa, em primeira instância, a “valorização dos produtos locais”. A sua estratégia de intervenção centrada “num meio rural em constante mutação” anseia por dar “respostas novas de carácter simultaneamente económico, social, cultural e ambiental”. Estabelece e adopta, para o efeito, as seguintes práticas de funcionamento: 1. Parceria/GAL com um amplo leque de parceiros; 2. Apoio ao tecido produtivo tradicional de qualidade e o incentivo ao aparecimento de novos

produtos e serviços; 3. Incentivo à promoção e valorização dos serviços e produtos bem como da sua comercializa-

ção, com base na contínua procura de novas tecnologias e formas de organização e no acesso e adequação a novos mercados; 4. Procura de novas metodologias adaptadas e eficazes na utilização do potencial do território.

No âmbito do PDL, traçou os seguintes objectivos: _ Contribuir globalmente para a melhoria das condições de vida na ZI; _ Colaborar no aproveitamento da agradável qualidade de vida deste meio rural, descriminando,

pela positiva, o favorecimento de oportunidades de desenvolvimento económico sustentado e equilibrado com base na exploração dos recursos endógenos e actividades conexas; _ Promover e apoiar a existência de um espírito empresarial qualificado que seja dotado de ini-

ciativa e criatividade e que favoreça e estimule a organização do seu tecido associativo; _ Contribuir para a inovação valorizando o equilíbrio entre potenciais endógenos e exógenos

sustentáveis; _ Colaborar na criação ou no reforço de estruturas organizativas de natureza social, cultural e recreativa de modo a capacitar as populações locais para o exercício do seu futuro; _ Promover a comunicação e informação no meio rural; _ Contribuir para o reforço da cooperação entre territórios rurais de forma a incentivar um quadro alargado de parcerias quer inter-territoriais, quer transnacionais; _ Colaborar no estabelecimento de relações harmoniosas de permuta e complementaridade entre o meio rural e urbano.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

5. Pertinência da Avaliação De acordo com um dos principais autores em matéria de pesquisa avaliativa- Scriven- citado por Aguilar e Ander-Egg (1995:17) A avaliação consiste no “processo pelo qual estimamos o mérito ou o valor de algo”.

Segundo João Ferrão (1996), o processo de avaliação “fundamenta-se na sua utilidade” tendo em conta os fins a que se destina: a.

Utilidade instrumental: segundo a qual a avaliação é encarada como instrumento de melhoria da execução e da gestão de programas, permitindo introduzir ajustamentos ou correcções no decurso desses programas;

b.

Utilidade estratégica: nesta perspectiva a avaliação funciona como cultura de diálogo, de intercâmbio de ideias e de aprendizagem colectiva; em suma, como prática que estimula a mobilização dos vários actores envolvidos (decisores, gestores do programa, executores, beneficiários efectivos e potenciais), de modo a favorecer a consolidação de uma visão de partilha de informação estratégica e de co-responsabilização na acção;

c.

Utilidade substantiva: que radica no facto dos resultados da avaliação poderem sugerir a necessidade de se proceder à reconceptualização de determinado programa num momento posterior ou mesmo de implementar um outro programa, dirigido a outros públicos ou com outros objectivos, ultrapassando em muito o papel meramente corrector identificado no primeiro caso.” (Capucha et al, 1999, p. 3.7.)

Outro quadro de referência sugerido por Santos (2007) a partir do qual se pode aferir qual é, em geral, a utilidade e importância da avaliação, aplicada a um processo concreto de intervenção aponta as seguintes características: a.

A avaliação como instrumento de participação: a mobilização dos actores envolvidos no processo (decisores, técnicos, destinatários, representantes dos parceiros) permite que dêem o seu contributo para os resultados e para um conhecimento mais aprofundado sobre o processo de intervenção;

b.

A avaliação como instrumento de aprendizagem individual e colectiva: com base nos resultados obtidos, permite a melhoria de conhecimentos por parte dos destinatários da avaliação, decorrente da reflexão pessoal e discussão em comum;

c.

A avaliação como instrumento de ajuda à decisão: os resultados constituem elementos indispensáveis para fundamentar algumas opções importantes de continuidade ou de mudança, de lançamento ou apoio a iniciativas estruturantes que as instâncias deliberativas têm de assumir face às circunstâncias, para que a intervenção permita atingir o sucesso desejado;

d.

A avaliação como instrumento de ajuda à melhoria da gestão: as conclusões e sugestões devem possibilitar o aperfeiçoamento de procedimentos, racionalização de práticas, rotinas, articulações, processos e métodos, permitindo introduzir ajustamentos ou correcções no decurso de um determinado projecto e transferir essas aprendizagens para outros contextos de intervenção;

5. Pertinência da Avaliação

e.

A avaliação como instrumento de análise e utilidade da intervenção: a opinião dos destinatários, representantes de parceiros, técnicos e decisores permite aferir da valia da intervenção, dos benefícios para o público-alvo e para a população em geral, que resultam da realização da iniciativa avaliada” .

Quanto à sequência temporal os autores referem por unanimidade três momentos fundamentais de Avaliação: i) ex-facto ou ex-ante - avaliação diagnóstica ou com fins de planeamento; ii) on going - a avaliação com fins de acompanhamento) e iii) ex-post - que pode assumir as modalidades: imediata, realizada no final da intervenção ou, por vezes, entre três a seis meses após o encerramento da intervenção e ex-post diferida, realizada entre um, dois ou mais anos após o encerramento da intervenção.

Assente nestas perspectivas a Avaliação dos 15 anos Leader no Alentejo, consubstanciase pelo entrosamento dos diversos conceitos fundamentada nos seguintes enunciados: _ A utilidade estratégica – na medida em que mobilizou diversos actores, fomentou a

comunicação, o dialogo (representantes dos GAL, promotores, técnicos, etc) permitindo aprofundar o conhecimento sobre as intervenções Leader no Alentejo; _ Utilidade Substantiva na medida que sugere a importância do Programa Leader no

Alentejo e a necessidade de continuidade de intervenções; _ A aprendizagem – traduzida na mobilização dos actores envolvidos no processo (des-

tinatários dos projectos, técnicos, decisores, representantes dos parceiros, promotores) que se pronunciaram sobre as questões de avaliação dando o seu contributo para os resultados e para um conhecimento mais aprofundado sobre o processo de intervenção; _ Ajuda à decisão - os resultados constituem elementos indispensáveis para fundamen-

tar algumas opções importantes de continuidade ou de mudança (e neste caso por exemplo alteração de estratégias, reafectação de recursos financeiros) de lançamento ou apoio a iniciativas estruturantes, que as instâncias deliberativas têm de assumir face às circunstâncias, para que a intervenção permita atingir o sucesso desejado _ Enquanto instrumento de análise, as diversas opiniões recolhidas permitem aferir da

valia da intervenção, dos benefícios para o público alvo e para a população em geral, que resultam da implementação do Programa Leader e da concretização da intervenção dos GAL na Região Alentejo.

Atendendo ao momento em que foi realizado o exercício de Avaliação pode-se enquadrar na modalidade ex-post - diferida entendendo-se o conceito de Avaliação de Impactos, no âmbito do presente trabalho: i) como os efeitos de uma intervenção num contexto territorial, económico e social, ou ii) também a mudança ou alteração no panorama de um território ou seja na sua paisagem e configuração económica, social, infraestrutural, ambiental, ou iii) ainda mais concretamente, o conjunto das alterações ou mudanças produzidas pelos GAL a nível da respectiva Zona de Intervenção com efeitos directos ou indirectos sobre o bem-estar da população assim como das dinâmicas territoriais (económicas, sociais, culturais, ambientais, etc).

Os impactos devem ser aferidos através de indicadores elaborados para o efeito. No caso da Avaliação de Impactos do Programa Leader no Alentejo foram seleccionados os seguintes indicadores quantitativos: i) montante executado; ii) área ZI; iii) população abrangida; iv) número de projectos candidatados/aprovados/executados e v) número de postos de trabalho criados/mantidos.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Por sua vez, os resultados são usualmente sistematizados através de vários critérios da avaliação tais como, por exemplo: Eficácia; Eficiência; Sistema de Gestão e Acompanhamento; Coerência (Interna e Externa); Oportunidade; Suficiência; Utilidade; Relevância; Pertinência; Aceitação; Efectividade, e, Sustentabilidade.

No que se refere ao presente trabalho, quer pela natureza dos promotores do estudo, quer pelas orientações constantes no Caderno de Encargos não se trata de avaliar o programa de acordo com os parâmetros estabelecidos pela entidade financiadora, mas sim de uma avaliação com especificidades próprias, realizada de motu próprio pelos oito GAL do Alentejo. Tendo em atenção as referidas características, a equipa de avaliação considerou assim adequado recorrer aos critérios que se seguem, sucintamente especificados: a.

Utilidade (efeitos positivos da intervenção nos grupos ou populações-alvo,

em relação às suas necessidades e problemas, e comparação entre a “situação de chegada” e a “situação de partida” da referida “população-alvo”); b.

Relevância (Adesão do diagnóstico dos problemas, necessidades e desa-

fios às realidades da “população-alvo” e aos contornos e tendências do respectivo “contexto” social, económico e institucional); c.

Pertinência (contributo dos objectivos da intervenção para as necessida-

des da “população-alvo”, no quadro da consideração das “lições da experiência”, e para as prioridades, isto no contexto em evolução, aos níveis local, regional, nacional e da EU); d.

Aceitação (nível de adesão e satisfação por parte dos utilizadores directos e indirectos); Efectividade (contributo da intervenção para satisfazer

a necessidade ou solucionar os problemas que lhe deram origem); e.

Sustentabilidade (alterações ou benefícios perduráveis, após a conclu-

são da intervenção, e experiência institucional de aprendizagem colectiva com influência futura decorrente da realização de uma ou mais intervenções).

6. Metodologia de Avaliação O modelo de Avaliação apresentado aos representantes dos GAL do Alentejo, validado em sede de Apresentação de Proposta (4 de Julho de 2007) foi elaborado tendo por base as questões de avaliação de imperativo comunitário e pretende medir os impactos do programa com particular incidência nos domínios temáticos no quadro dos objectivos específicos do Programa LEADER+ em Portugal.

Para o efeito, a equipa de avaliação definiu uma matriz procurando identificar / mensurar os contributos do programa LEADER ao nível dos domínios seguintes: _ Reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI; _ Participação dos parceiros no processo de desenvolvimento; _ Concretização da abordagem ascendente e estratégia piloto integrada (desen-

volvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local; _ Temas prioritários enquanto garantia da aplicação de estratégias verdadeira-

mente integradas e centradas no desenvolvimento a nível dos GAL; _ Cooperação: promoção e transferência de informação, boas práticas e o know-

how no domínio do desenvolvimento rural; cooperação entre territórios; _ Utilização dos recursos endógenos (materiais, humanos, ambientais, etc.) das

zonas rurais; _ Disseminação/incorporação (identificação de Casos de sucesso e experiências

bem sucedidas e Casos de insucesso numa perspectiva de aprendizagem com os erros cometidos) _ Mais valias: lições aprendidas ao longo dos 15 anos do Leader no Alentejo (con-

tributos para melhorar a eficiência e a eficácia de futuros projectos a desenvolver na região Alentejo?

Para medir os impactos do Programa no Alentejo foram adaptados alguns indicadores de base LEADER, como se apresenta no quadro seguinte:

Quadro 1

Indicadores adoptados

Indicadores

Zonas de intervenção Área abrangida (Km2 ) População abrangida/beneficiária Projectos Realizados Nível de execução financeira

Unidade

Nº Km2 Nº e % Nº %

Postos de Trabalho Criados (Nº

Nº

Postos de Trabalho mantidos

Nº

Fonte: adaptado do Programa Nacional LEADER+

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

A metodologia adoptada no processo de avaliação de impactos, pretende cruzar a informação disponível com a informação provocada e, concretiza-se nas seguintes etapas e respectivos procedimentos: 1. Identificação /recolha de Informação disponível 1.1. Identificação das Fontes; ­_Comissão Europeia - CE _Centro Interdisciplinar de Estudo Económicos - CIDEC _Ministério da Agricultura e do Desenvolvimento Rural e das Pescas MADRP _Rede nacional LEADER+ _GAL do Alentejo _Promotores de projectos 1.2 Pesquisa bibliográfica /Análise Documental:

Procedeu-se num primeiro momento ao levantamento e sistematização da Bibliografia disponível, incluindo: ­_ Programas Nacionais da Iniciativa Comunitária LEADER; ­_Legislação; ­_Planos de Desenvolvimento local - PDL; ­_Relatórios anuais dos 8 GAL; ­_Sistema de informação Financeira; ­_Relatórios de Avaliação Final – LEADER II; ­_Relatórios de Avaliação Intercalar – LEADER+; ­_Revistas /jornais periódicos; Artigos entre outros documentos de interesse; No final desta fase foi apresentado e debatido, em reunião, com os representantes dos Grupos GAL um primeiro Modelo de Relatório que, através de contributos recolhidos, permitiu à equipa de avaliação clarificar alguns aspectos relacionados com a definição dos instrumentos de avaliação.

2. Recolha de Informação provocada: Criação e ajustamento de instrumentos

A recolha de informação visou dois públicos distintos: Os GAL/técnicos e os promotores de projectos.

Para o efeito, foram criados dois modelos de questionário direccionados para recolher informação que permitisse avaliar (quantitativa e qualitativamente), na perspectiva dos intervenientes, os impactos do programa LEADER nos seus territórios de intervenção.

O modelo aplicado aos GAL inclui 10 questões de avaliação , com uma escala anexa, por questão, permitindo, aos respondentes, atribuir uma notação aos itens listados.

Complementarmente, procurou-se identificar Boas Práticas /contributos baseadas na abordagem LEADER que possam ser incorporadas e disseminadas noutros contextos de intervenção bem como a indicação de sugestões que permitam, de alguma forma, melhorar a eficiência e eficácia de futuras iniciativas.

Todos os instrumentos produzidos constam, em anexo, ao Relatório de Avaliação Anexo II.1 – Modelo de Questionário aplicado aos GAL

6. Metodologia de Avaliação

No que respeita ao modelo de questionário aplicado aos promotores (em formato simplificado) procurou-se identificar os aspectos mais positivos e menos positivos que caracterizaram o desenvolvimento dos projectos: para que os respondentes pudessem atribuir uma notação aos aspectos referenciados, inclui-se, também, uma escala de 5 graus (0, o mais negativo; 4 mais positivo).

As questões listadas incidem sobre os seguintes domínios: 1. Reforço / melhoria da Capacidade da organização/empresa/associação; 2. Desenvolvimento e consolidação de parcerias; 3. Gestão financeira (dificuldades, alternativas, cumprimento de prazos); 4. Procedimentos administrativos (exigências, facilidade / dificuldade de preenchimento de for-

mulários e documentação necessária aos projectos);

5. Criação e manutenção de postos de trabalho (quando aplicável); 6. Volume de negócios e alargamento para outras actividades e mercados (diversificação de ac-

tividades, mais e novos clientes).

Procurando identificar, na perspectiva destes actores, contributos que permitam melhorar a execução de futuros projectos solicitou-se, também, a indicação de sugestões e recomendações.

Importa referir que, atendendo ao perfil destes destinatários (em alguns casos pessoas com baixo nível de formação) a equipa de avaliação procurou, inicialmente, sensibilizar para a importância de auscultar as suas opiniões enquanto actores directamente envolvidos nos processos de desenvolvimento local: posteriormente, mostrou-se sempre disponível para, através de contactos personalizados, via telefone ou presencial, clarificar algumas questões e prestar esclarecimentos necessários.

Dos 41 questionários enviados foram recolhidos 34, o que representa 83% de respostas válidas.

Os resultados obtidos (GAL e promotores) foram sistematizados, passando por uma análise de conteúdo e tratamento estatístico ao nível de medidas simples (média, modas).

Conforme definido, previamente, em cronograma, após conclusão do 2º Relatório de Progresso realizou-se um Focus Group tendo como finalidade debater os resultados apresentados e recolher contributos adicionais desta reunião com os representantes dos GAL. Esta actividade foi seguida de uma reflexão crítica da equipa de avaliação que se debruçou sobre toda a informação recolhida, tendo emitido as considerações que considerou pertinentes para complementar o trabalho de análise já efectuado.

No capítulo seguinte, debruçamo-nos sobre os resultados alcançados: reflectem a visão dos representantes dos 8 GAL e de 34 promotores sobre os Impactos de 15 anos do programa LEADER no Alentejo.

Anexo II.2– Modelo de Questionário aplicado aos promotores de projectos

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

parte dois [Impactos do Programa LEADER no Alentejo]

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

1.1. O Programa LEADER I O LEADER I, foi lançado pela C.E. (Comunidade Europeia) em 1990, definindo como objectivo geral melhorar as possibilidades de desenvolvimento, das áreas rurais, apoiando directamente as iniciativas colectivas e individuais de desenvolvimento empreendidas pelas comunidades locais.

Esta iniciativa foi destinada a zonas rurais elegíveis ao abrigo dos objectivos 1 e 5b do Artigo nº1 do Regulamento 2052/88 do Conselho da reforma dos Fundos Estruturais Comunitários que, correspondem a 55% de todo o território da Comunidade. Dado que Portugal se encontra totalmente inserido nas regiões objectivo 1, todo o território nacional pode beneficiar do programa (Jornal Oficial das Comunidades Europeias, 1991).

No LEADER I a obtenção de 20 PAL (Planos de Acção Local) deram origem a 20 GAL distribuídos por oito regiões: Entre Douro e Minho - 4 GAL; Trás-os-MONTEs - 3 GAL; Beira Litoral - 4 GAL; Beira Interior - 3 GAL; Ribatejo e Oeste – 2 GAL; Alentejo - 2GAL; Algarve - 1 GAL e Região Autónoma da Madeira – 1 GAL (DGPA, 1993).

O orçamento atribuído a estes Grupos foi de aproximadamente 17 milhões de contos (9 milhões financiados pela CE a fundo perdido e 8 milhões de comparticipação Nacional): o Programa foi gerido numa Z I total de 33.222 Km2 (36% da superfície do território nacional), abrangendo cerca de 1.500.000 habitantes, correspondendo a 15% da população total do território (LEADER Magazine, 1992).

Na Região Alentejo, aos 2 GAL – TERRAS DENTRO e LEADERSOR foi atribuído um orçamento de, aproximadamente, 2,2 milhões de contos correspondendo a 12,6% do total nacional. As entidades geriram o programa numa ZI de 6000 Km2 (22% da ZI nacional) abrangendo 79 708 habitantes, ou seja, 15% da população total do Alentejo (549 064) em 1991.

O número total de projectos apoiados, a nível nacional, foi de 2.193, dando origem à criação de 947 novos postos de trabalho distribuídos por sete Eixos /Medidas de actuação previamente definidos, a saber: 1 Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural; 2 Formação Profissional e Ajudas à Contratação; 3 Turismo em Espaço Rural; 4 PME’s Artesanato e Serviços de Apoio; 5 Valorização e Comercialização dos Produtos Locais; 6 Outras Medidas; 7 Funcionamento do Grupo de Acção Local;

Objectivo 1 - “Promover o desenvolvimento e o ajustamento estrutural das regiões menos desenvolvidas”. Estas foram caracterizadas como sendo áreas que não acompanharam o progresso de outras Regiões, sendo o seu PIB por habitante inferior a 75% da média comunitária. Aqui a tónica da intervenção comunitária é colocada na recuperação do atraso através da criação de infra-estruturas sólidas.

Objectivo 5b - “Promover o desenvolvimento das zonas rurais”, em áreas representativas das menores densidades populacionais da comunidade sendo, para tal, necessário incentivar o seu desenvolvimento económico. O esforço comunitário incide, no âmbito deste objectivo, na criação de novos postos de trabalho, alheios à actividade agrícola, nomeadamente no campo do turismo e das pequenas empresas e à melhoria dos serviços básicos de forma a evitar o êxodo rural.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Medidas

Quadro 2

Programado

Executado

Inv.Total

Investimento

Comparticip.

CCE

MECU

1000 ESC

1000 ESC

MECU

%

Taxa de Execução

Peso da Medida no Investimento

1

Apoio Téc. ao Desenv. Rural

3,624

716.354

450.451

2,287

63

100%

4%

2

Form. Prof. Ajud. Contratação

2,301

388.878

256.078

1,3

66

86%

2%

3

Turismo em Espaço Rural

45,691

9.673.531

5.160.673

26,199

53

107%

57%

4

PME’s, Artes. e Serv. Apoio

9,876

2.028.901

1.104.266

5,606

54

104%

12%

5

Valor. Comer. Produt. Locais

10,53

1.975.830

1.066.671

5,415

54

95%

12%

6

Outras Medidas

4,462

780.739

495.232

2,514

63

89%

5%

7

Funcionamento do GAL

7,181

1.392.482

894.283

4,54

64

98%

8%

83,665

16.9567.15

9.427.653

47,86

56

103%

100%

TOTAIS

Montantes Nacionais Programados e Executados por Medida no LEADER I

Fonte: Adaptado, Comissão Nacional de Gestão (Taxa de Cambio em Janeiro de 96: 196,982)

A nível nacional, destaca-se o peso da Medida 3 - Turismo em Espaço Rural que representa 57% no total do investimento seguindo, por ordem decrescente, as medidas 4 - PME’s e Serviços de Apoio e 5 - Valorização e Comercialização de Produtos Locais, com 12 %, respectivamente. A Medida menos procurada, por parte dos diversos promotores foi a Medida 2 - Formação Profissional e Ajudas à Contratação, com apenas 2 % do total do investimento.

Execução Nacional

Medidas

Execução Alentejo

%

1000 ESC

Peso da Medida no Investimento (Alentejo)

1

Apoio tèc. Ao Desenv. Rural

716.354

79.518

11,1

3,7

2

Form. Prof. Ajud. Contratação

388.878

0

0,0

0,0

3

Turismo em Espaço Rural

9.673.531

1.220.568

12,6

57,5

4

PME’s, Artes. e Serv. Apoio

2.028.901

233.598

11,5

11,0

5

Valor. Comer. Produt. Locais

1.975.830

388.893

19,7

18,3

6

Outras Medidas

780.739

0

0,0

0,0

7

Funcionamento do GAL

1.392.482

201.328

14,5

9,5

16.956.715

2.139.266

12,6

100,0

TOTAIS

Fonte: Execução Financeira, LEADERSOR e TERRAS DENTRO

O total do investimento executado pelos 2 GAL do Alentejo (2 139 266 milhares de escudos) LEADERSOR e TERRAS DENTRO representou 12,6% do investimento Nacional. Considerando o peso das medidas no total do investimento destaca-se, no Alentejo tal como no país, a preferência, dos promotores, pela Medida 3 - Turismo em Espaço Rural, que representa 57,5% do investimento, seguindo-se a Medida 5 - Valorização e Comercialização de Produtos Locais, com 18,3%, a Medida 4 - PME’s, Artesanato e Serviços de Apoio, com 11,0% e, por último, a Medida 1 – Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural, 3,7%.

Quadro 3

Montantes Executados por Medida na Região Alentejo

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

Gráfico 1

Peso das Medidas no investimento

9

Med 7

Med 6

8

0 5 18

Med 5

12

Med 4

11 12 57

Med 3

Med 2

Med 1

57 0 2 4 4

Fonte: Quadros 1 e 2

Nacional Alentejo

Gráficos 2 e 3

8

15

Projectos Desenvolvidos e Postos de Trabalho Criados

92

85

Fonte: Mapas de execução GAL - TERRAS DENTRO

Considerando o indicador “número de projectos desenvolvidos”, conclui-se que a Região Alentejo contribuiu, no mínimo , com 8% (170) para o total de projectos desenvolvidos a nível nacional (2.193); os projectos desenvolvidos, na região, permitiram a criação de 167 postos de trabalho correspondendo, a 15% do total de postos de trabalho criados durante o LEADER I (947).

Por não dispormos desta informação do GAL LEADERSOR foram, somente, considerados os dados disponibilizados pelo GAL – TERRAS DENTRO.

56

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Gráfico 4

Distribuição dos postos de trabalho, por medidas, LEADER I

13 4

40

3

Med 1 Med 3 Med 4 Med 5 Med 7

40

Fonte: Mapas de execução GAL - TERRAS DENTRO

O maior número de empregos criados no âmbito do LEADER I, inscrevem-se nas Medidas 3 – Turismo em Espaço rural (68 postos de trabalho) e Medida 5 – Valorização e Comercialização de produtos Locais (66); seguindo-se a Medida 4 – PME´s Artesanato e serviços de Apoio (21), Medida 1 – Apoio Técnico ao Desenvolvimento (7) e a Medida 7 – Funcionamento dos GAL (5).

Conclui-se que o Programa LEADER I, assente na sua filosofia bottom up, trouxe ao país, em geral, e ao Alentejo em particular, uma nova dinâmica até então quase inexistente. Foram apoiadas muitas iniciativas de carácter local com particular incidência para a oferta turística e para a valorização e comercialização dos produtos locais; foi gerador de emprego no meio rural; desenvolveu novas competências técnicas de preparação e execução de projectos. Para além de todos estes aspectos permitiu, ainda, a criação de 4 novos GAL, sobre os quais nos debruçaremos no ponto seguinte.

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

1.2. O Programa LEADER II Neste ponto analisam-se os impactos do Programa LEADER II, no Alentejo, com especial destaque para os indicadores: i) número de GAL; ii) montante programado/executado; iii) área da ZI; iv) população abrangida; v) número de projectos desenvolvidos e vi) postos de trabalho criados e mantidos.

Conforme referido anteriormente, para além dos 20 GAL já existentes no LEADER I, foram criados e apoiados mais 28 GAL, distribuídos por nove regiões: Entre Douro e Minho; Trás-os-MONTEs; Beira Litoral; Beira Interior; Ribatejo e Oeste; Alentejo; Algarve; Madeira e Açores.

No Alentejo, para além dos 2 GAL já existentes – LEADERSOR e TERRAS DENTRO – foram integrados mais 4 GAL: ADER-Al, ESDIME (co-gestão com a ADL e a ALENTEJO XXI) MONTE e ROTA DO GUADIANA. O peso dos 6 GAL do Alentejo representa 12,5% do total nacional (48) e as respectivas ZI (Zona de Intervenção), aproximadamente, 27% (22 020 Km2) da ZI nacional (81 601Km2), cobrindo 74% da superfície do território do Alentejo (27 324 Km2): a população abrangida (289 599) representa, aproximadamente, 53% da população total do Alentejo (549 362) O carácter inovador, dos investimentos LEADER II, reside na programação e gestão feitas ao nível do território abrangido por parceiros institucionais, económicos e sociais reunidos no seio de um GAL e, simultaneamente, na rede, que agrupa todos os grupos em torno de uma “célula de animação” O Programa LEADER II desenvolveu-se em torno das seguintes Medidas: 1 Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural; 2 Formação Profissional Específica e Ajudas à Contratação; 3 Apoio à Diversificação das Actividades Económicas; 4 Valorização e Comercialização das Produções Agrícolas, Silvícolas e Pesca Local; 5 Preservação e Valorização do Ambiente e da Qualidade de Vida; 6 Acções em Cooperação; 7 Outras; 8 Funcionamento do GAL.

Quadro 4

Montantes Aprovados e Aplicados por GAL

MONTANTE APROVADO

GAL

MONTANTE APLICADO

Total Invest

Comp CEE

%

Invest Realizado

Comp CEE

Taxa Execução

1

2

3=2/1

4

5

6=4/1

ADER-Al

3.908

2.321

59

3.949

2.320

101

ESDIME

3.332

2.078

62

3.332

2.078

100

LEADERSOR

5.468

3.597

66

5.703

3.608

104

MONTE

3.680

2.118

58

3.680

2.118

100

ROTA DO GUADIANA

3.431

2.171

63

3.278

2.078

96

TERRAS DENTRO

5.683

3.562

63

8.415

5.600

148

Total

25.502

15.847

62

28.357

17.802

111

Fonte: Relatório Final do Programa LEADER II; Execução Financeira – GAL do Alentejo (Taxa de Cambio em Novembro de 2007: 200,482)

Censos 1991

58

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Gráfico 5 Med 8 Med 7

Peso da Medida no Investimento Aplicado

18,4 0,8

Med 6

2,8

Med 5

8,0

Med 4

18,2

Med 3 Med 2

44,4 2,5

Med 1

8,7

Fonte: Execução Financeira – GAL do Alentejo

MEDIDAS Med 1 Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural Med 2 Formação Profissional Específica e Ajudas à Contratação Med 3 Diversificação das Actividades Económicas Med 4 Valorização e Comercialização das Produções Agrícolas, Silvícolas e da Pesca Local Med 5 Preservação e Valorização do Ambiente Natural e da Qualidade de Vida Med 6 Cooperação Med 7 Outros Med 8 Funcionamento do GAL

Atendendo aos montantes aplicados por medida de intervenção destaca-se a preferência dos diversos promotores de projectos para a Medida 3 - .Diversificação das Actividades Económicas, cujo montante ascende, aproximadamente, a 44,% do investimento total: seguindo-se a Medida 4- Valorização e Comercialização de Produtos Locais 18,2%; Medida 1 – Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural 8,7%; Medida 5 – Preservação do Ambiente e Qualidade de Vida e, por último as Medidas 6 – Acções em Cooperação, 2,8% e Medida 2 – Formação Profissional e Ajudas à Contratação 2,5% (Gráfico seguinte) No período LEADER II os GAL do Alentejo realizaram, entre si, um total de 874 Projectos. Analisando o indicador “número de projectos realizados” verifica-se que os projectos desenvolvidos na ZI Alentejo, representam 11% (874 projectos) do total de projectos desenvolvidos no território nacional (6917 projectos).

11

Gráfico 6

Projectos Aprovados

Nacional Alentejo

89 Fonte: Relatório Final do Programa LEADER II

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

Observando o contributo das medidas para o total de projectos, verifica-se que as Medidas 3 – Diversificação das Actividades Económicas (32%) e 1- Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural (22%) representam, 54% do total de projectos desenvolvidos: segue-se a Medida 4 – Valorização Comercialização de Produtos Locais (17%); Medida 5 – Preservação e valorização do ambiente (15%) e, com menor expressividade, as Medidas 2- Formação Profissional e Ajudas à Contratação (8%) e 6- Cooperação 6% (Gráfico 7)

Quadro 5

Número de Projectos por Medida e GAL

GAL

Med 1

Med 2

Med 3

Med 4

Med 5

Med 6

Med 7

Med 8

Total

ADER-Al

10

0

51

38

7

5

0

4

115

ESDIME

72

50

67

39

30

16

0

1

275

LEADERSOR

20

2

37

16

16

2

0

93

MONTE

17

8

31

16

23

18

0

113

ROTA DO GUADIANA

36

0

62

22

19

10

0

4

153

TERRAS DENTRO

29

6

34

11

32

3

10

125

Totais

184

66

282

142

127

54

10

9

874

Fonte: Relatório Final do Programa LEADER II Medidas

Med 1 Apoio Técnico ao Desenvolvimento Rural Med 2 Formação Profissional Específica e Ajudas à Contratação Med 3 Diversificação das Actividades Económicas Med 4 Valorização e Comercialização das Produções Agrícolas, Silvícolas e da Pesca Local Med 5 Preservação e Valorização do Ambiente Natural e da Qualidade de Vida Med 6 Cooperação Med 7 Outros Med 8 Funcionamento do GAL Fonte: Relatório Final do Programa LEADER II

Med 4 17%

Gráfico 7

Contributo das medidas para o total de projectos

Med 3 32%

15%

Med 5

6% 8%

Med 6

Med 2 22%

Med 1

Fonte: Relatório Final do Programa LEADER II

60

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Atendendo ao número de Projectos aprovados/desenvolvidos por GAL destaca-se a ESDIME com 31% (275) do total de projectos da Região: seguindo-se, por ordem decrescente, a ROTA DO GUADIANA 18% (153); a TERRAS DENTRO 14% (125); ADER-Al (115) e MONTE 13% (123), e a LEADERSOR 11% (93).

Gráfico 8

Leadersor 11%

Esdime 31%

Contributo dos GAL para o total de projectos

Ader-al 13%

Rota do Guadiana 18% Terras Dentro 14% Monte

13%

Analisando os impactos do Programa LEADER II ao nível do indicador “postos de trabalho” verificou-se que, na ZI LEADER do Alentejo, foram criados 462 novos postos de trabalho e mantidos 203, ou seja, um total de 665 postos de trabalho assegurados através do programa LEADER II.

Gráfico 9 133

TERRAS DENTRO

62

259

ROTA DO GUADIANA

MONTE

216

38 31

112

LEADERSOR

56

Total de empregos ESDIME

ADER-AL

73 47

50 50

Fonte: Relatório Final do Programa LEADER II; Quadros de Execução GAL

Empregos Criados

Postos de Trabalho, criados e mantidos, por GAL, no âmbito do LEADER II

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

Comparando os números do Alentejo com o total nacional: o número de postos de trabalho criados corresponde a 11,8% do total (3926) e os empregos mantidos a 18% (1133). Em termos globais o LEADER II no Alentejo, contribuiu para assegurar 13% (665) dos empregos na ZI do território nacional (5059).

Quanto à distribuição dos postos de trabalho por GAL do Alentejo, destacase a ROTA DO GUADIANA com 40% (259); seguindo-se a TERRAS DENTRO 20% (133); LEADERSOR 17% (112); ESDIME 11% (73); ADER-Al 8% (50) e o MONTE 6% (38).

Face aos números apresentados, pode-se inferir que o programa LEADER II, veio reforçar e consolidar a dinâmica adquirida como o programa LEADER I, através das seguintes mais-valias: Aumento da ZI: mais 16 020 Km2 de ZI Regional (mais 59%, passou de

22% para 81%); Maior abrangência de população beneficiária: mais 210 000 habitantes

passaram a usufruir do programa (passou de 15% a população abrangida no LEADER I, para 53% no LEADER II); Número significativo de projectos desenvolvidos (uma média de 145

projectos por GAL enquanto no LEADER I a média foi de 85 projectos); Número de Postos de trabalho criados e mantidos (mais 462 postos de

trabalho criados, adicionados aos 167 que vinham do LEADER I, dá um total de 629 postos de trabalho); Ganhos em experiência adquirida e aumento de competências técnicas

e institucionais; Maior envolvimento de técnicos provenientes de diversas áreas de for-

mação (novas área de intervenção) e, consequentemente, uma maior sensibilidade para os problemas ligados ao desenvolvimento rural; Experiência de trabalho em parceria e em rede, envolvendo entidades de

natureza diversa; Articulação com outras iniciativas comunitárias.

62

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

1.3. O Programa LEADER + Este ponto incide sobre os impactos do Programa LEADER +, no Alentejo, dando ênfase aos indicadores já analisados no quadro do LEADER I e II: i) número de GAL; ii) montante programado/executado; iii) área da ZI; iv) população abrangida; v) número de projectos desenvolvidos e vi) postos de trabalho criados e mantidos O Programa LEADER+, criado em 21 de Junho de 1999 define como objectivo “incentivar e apoiar os agentes rurais a reflectir sobre o potencial dos respectivos territórios numa perspectiva de mais longo prazo. A iniciativa visa incentivar a aplicação de estratégias originais de desenvolvimento sustentável integradas e de grande qualidade, cujo objectivo seja a experimentação de novas formas de: _ Valorização do património natural e cultural, _ Reforço do ambiente económico, no sentido de contribuir para a criação de postos de trabalho, _ Melhoria da capacidade organizacional das respectivas comunidades….”(Jornal Oficial das Co-

munidades Europeias) Com o LEADER+, o território nacional passou de 48 para 52 GAL (ZI), ou seja mais 4 GAL distribuídos pelas (9) regiões: Entre Douro e Minho; Trás-os-Montes; Beira Litoral; Beira Interior; Ribatejo e Oeste; Alentejo; Algarve; Madeira e Açores. Desde o LEADER II a quase totalidade dos territórios (89%) rurais portugueses estão abrangidos na actuação deste programa, com cerca de 35% da população portuguesa.

Na Região Alentejo, para além dos 6 GAL já existentes nos Programas anteriores (LEADERSOR; TERRAS DENTRO, ADER-Al, ESDIME, MONTE e ROTA DO GUADIANA) foram integrados mais 2 GAL – ALENTEJO XXI e ADL (estas associações, já existentes, estiveram envolvidas na Gestão do LEADER II com a ESDIME).

Os 8 GAL do Alentejo representam 15,8% do total (52) nacional: as suas ZI (Zona de Intervenção) abrangem, agora, 98% (26 964 Km2) do território do Alentejo (27 324 Km2) envolvendo 64% (336 778) da população residente na Região (527 064 habitantes) .

A estratégia de desenvolvimento estabelecida e planeada no quadro dos Planos de Desenvolvimento Local (PDL) foi concretizada através das seguintes Vectores, Medidas e Sub-Medidas: Vector I Medida 1 Investimentos ­ Sub Medida 1.1 Investimentos em Infraestruturas; ­ Sub Medida 1.2 Apoio a Actividades Produtivas;

­

Sub Medida 1.3 Outras Acções Imateriais

Medida 2 Acções Imateriais:

­ ­

Sub Medida 2.1 Formação Profissional; Sub Medida 2.2 Outras Acções Imateriais

Medida 3 Aquisição de Competências Medida 4 Despesas de Funcionamento dos GAL

Nº 1, alínea c), do artigo 20º do Regulamento (CE) nº 1260/1999 Censos 2001

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

Vector II Medida 1 Cooperação Interterritorial Medida 2 Cooperação Transnacional

No âmbito destes Vectores/Medidas foram aprovados, na Região Alentejo, até 15 de Novembro de 2007, um total de 1436 projectos (Quadro 6).

Quadro 6

Número de Projectos por Medida e GAL

Vector I

Vector II

Medida 1

GAL

Medida 2

TOTAL

Sub-medidas

Med 3

Med 4

Med 1

Med 2

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

ADL

17

50

42

0

87

1

6

25

3

231

ADER-Al

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

116

ALENTEJO XXI

29

47

16

4

68

1

6

21

2

194

ESDIME

2

50

37

1

108

0

6

22

1

227

LEADERSOR

10

32

15

0

15

0

4

22

5

103

MONTE

16

47

21

10

97

0

6

25

3

225

ROTA DO GUADIANA

19

51

27

3

61

0

11

22

4

198

TERRAS DENTRO

12

24

18

9

52

0

5

18

4

142

105

301

176

27

489

2

44

155

22

1436

TOTAL

Fonte: Relatórios de Avaliação e Quadros de Execução Financeira / GAL

Considerando o peso percentual dos projectos aprovados por Medida /Sub-medida verifica-se que a Medida 2 - Sub-Medida 2.2. Outras Acções Imateriais (Promoção e apoio a acções associadas ao desenvolvimento social e económico dos territórios) detém 34% (489) do total de Projectos (Gráfico 10).

Segue-se, por ordem decrescente, a Medida 1 – Sub-Medida 1.2 – Apoio a actividades Produtivas (apoio à realização de investimentos de pequena dimensão…) detém 21% (301) e a Sub-Medida 1.3-Outras Acções Imateriais (acções e investimentos de natureza não produtiva e de carácter individual) 12,2% (176); a Medida 1 (Vector II) Cooperação Interterritorial 10,8% (155) e a SubMedida 1.1 (Medida 1 - Vector I) Investimento em Infraestruturas (apoio a investimento para melhoria e construção de infra-estruturas colectivas de interesse social ou económico) 7,3% (105).

Com menor peso relativo, a Medida 4 – Despesas de Funcionamento do GAL 3,1% (44) e Medida 2- Sub-medida 2.1. Formação profissional 1,8% (27).

64

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Sub.Med.

VECTOR I

Med 1

Sub.Med.

1.2

Sub.Med.

1.3

Sub.Med.

2.1

Sub.Med.

2.2

Gráfico 10

Projectos Aprovados por Vectores, Medidas e Submedidas

301 176 27

Med 2

489 2

Med 3

44

Med 4

VECTOR II

s

105

1.1

155

Med 1

22

Med 2

0

100

200

300

400

500

Fonte: Relatórios de Avaliação GAL; Quadros de Execução Financeira

Gráfico 11

142

T ER R AS D ENTR O

198

R OT A D O G U AD I AN A

225

M ONT E

L EAD ERS OR

103 227

E S DI M E

194

A L ENT EJ O X XI

AL A D ER A-AL

116

ADL

231

Fonte: Relatórios de Avaliação e Quadros de Execução Financeira / GAL

Atendendo ao número de projectos aprovados por GAL (Gráfico 11) destaca-se a ADL com 16,1% (231) seguida do GAL ESDIME –AL SUD 15,8% (227) e MONTE 15,7% (225); ROTA DO GUADIANA 13,8% (198); ALENTEJO XXI 13,5% (194); TERRAS DENTRO 9,9% (142); ADER-AL 8,1% (116) e LEADERSOR 7,2% (103).

Considerando o peso das Sub-medidas (Vector I) no total de projectos aprovados, destaca-se na Medida 2 – Acções Imateriais a Sub-med 2.2 – Outras Acções Imateriais (45%): seguindo-se a Medida 1 – Investimentos, Sub-med 1.2 – Apoio a actividades Produtivas (27%) e a Sub-med 1.3 - Outras Acções Imateriais (16%); Sub-med 1.1- Investimentos em Infraestruturas (10%) e, por último, a Sub- med 2.1- Formação Profissional (2%).

Projectos aprovados, por GAL, até 15 de Novembro de 2007

Número de Projectos Aprovados por GAL

CAPÍTULO I . Impactos LEADER Segundo Informação Disponível

Sub. Med. 1.1

Gráfico 12

10%

Contributo das Sub-Medidas (Vector I) para o total de projectos

Sub. Med. 2.2

Sub. Med. 1.2

45%

27%

Sub. Med. 1.3

16%

Sub. Med. 2.1

2% Fonte: Quadro 6

Medidas Vector I Medida 1 Investimentos Sub Med 1.1 Investimentos em Infraestruturas; Sub Med 1.2 Apoio a Actividades Produtivas; Sub Med 1.3 Outras Acções Imateriais Medida 2 Acções Imateriais: Sub Med 2.1 Formação Profissional; Sub Med 2.2 Outras Acções Imateriais Med 3– Aquisição de Competências Med 4– Despesas de Funcionamento dos GAL

Vector II Med 1 – Cooperação Interterritorial Med 2 – Cooperação Transnacional

No âmbito do Vector II, os projectos da Medida 1 - Cooperação Interterritorial (155) e da Medida 2 – Cooperação Transnacional (22) representam, respectivamente, 10,8% e 1,5% do total de Projectos Aprovados na ZI LEADER do Alentejo (Gráfico 10).

Analisando os impactos do Programa LEADER + ao nível do indicador “postos de trabalho” (Gráfico 13) criados verificou-se que, na ZI LEADER do Alentejo, foram criados 535 novos postos de trabalho e mantidos 591 , ou seja, um total de 1126 postos de trabalho assegurados através do programa LEADER +.

Não foi possível apurar o número de postos de trabalho, mantidos, pelos GAL Adera-al e Leadersor.

66

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

TERRAS DENTRO

31

ROTA DO GUADIANA

Gráfico 13

42

41

MONTE

121

LEADERSOR

Postos de Trabalho, criados e mantidos, por GAL, no âmbito do LEADER +

66

127

18

ESDIME

68

87

98

ALENTEJO XXI

ADER-AL

119

41

ADL

171

96

0

50

Criados

100

150

Mantidos

Fonte: Relatórios de Avaliação e Quadros de Execução Financeira / GAL

De acordo com os números apresentados, pode-se inferir que o programa LEADER +, veio reforçar e consolidar a dinâmica adquirida com os programas anteriores: _ Aumento / consolidação do número de GAL na região: passou de 6

para 8 GAL (mais 2, ALENTEJO XXI e ADL que, já existentes, estiveram envolvidas na Gestão do LEADER II com a ESDIME); _ Aumento da ZI: abrangendo, agora, a quase totalidade (98%) do

Alentejo (26 964 Km2); _ Maior abrangência de população beneficiária; 64% (336 778) do to-

tal de população residente (527 064 habitantes) ; _ Número significativo (1436) de projectos desenvolvidos (uma média

de, aproximadamente, 180 projectos por GAL); _ Número significativo de postos de trabalho criados (535) e mantidos (591).

Censos 2001

200

CAPÍTULO 2

.

Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

2.1. Principais resultados Obtidos por Questões de Avaliação

O instrumento de avaliação aplicado aos representantes dos GAL, esteve direccionado para recolher informação que permitisse avaliar quantitativa e qualitativamente os impactos do programa LEADER nas suas ZI (Zonas de Intervenção). Por questão de avaliação, foi anexada uma escala de 5 graus (0 nulo ou mais negativo; 4 elevado ou mais positivo) que permitiu aos GAL atribuírem uma notação que, de acordo com o solicitado, deveria ser fundamentada através da apresentação de evidências.

Escala utilizada

0

Não se verificou qualquer reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

1

Verificou-se somente um reforço diminuto da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

2

Verificou-se algum reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

3

Verificou-se um reforço significativo ou satisfatório da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

4

Verificou-se um reforço muito significativo ou muito satisfatório da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

Os resultados que se seguem reflectem, de forma clara e concisa, a opinião dos representantes dos GAL sobre os impactos das intervenções LEADER na Região Alentejo.

68

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão 1 Quais os impactos do programa: 1.1. No reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI? 1.2. Na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento?

GAL

No reforço da capacidade organizacional

Quadro 7 Na participação dos parceiros

ADER-AL

3

3

ADL

4

3

ALENTEJO XXI

3

3

ESDIME

3

4

LEADERSOR

4

3

MONTE

4

4

ROTA DO GUADIANA

4

4

TERRAS DENTRO

2

3

Totais

27

27

Média

3,4

3,4

Fonte: Inquérito aos GAL

1.1. No reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI? Considerando a classificação atribuída (média 3,4 em 4) constata-se que o Programa LEADER permitiu um reforço, muito razoável, na capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI. Na opinião dos responsáveis este reforço traduz-se nos factores seguintes: ­

Número significativo de iniciativas e intervenções de animação e dinamização locais, promovidos por organizações sem fins lucrativos, com base em estratégias concertadas localmente;

­

Aumento de competências associativas e organizacionais na concepção, apresentação e desenvolvimento de projectos locais;

­

Aumento de competências técnicas e meios físicos necessários ao arranque ou consolidação das actividades, contribuindo para a oferta de serviços locais qualificados nas áreas socio-económicas e sócio-culturais.

­

Envolvimento/participação das associações/organizações em reuniões de parcerias locais (elaboração de diagnósticos, planeamento e concertação estratégica);

­

Desenvolvimento de abordagens integradas para resolver os problemas e enfrentar os desafios;

­ ­

Envolvimento do tecido empresarial nas parcerias de desenvolvimento; A aplicação de dois programas LEADER e outros programas entretan-

Notação atribuída pelos GAL

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

to geridos de forma complementar (EQUAL, NOW Adapt, Prodep/Novas Oportunidades, Centros Rurais, Progride, etc.).

Destaca-se no conjunto dos GAL, a TERRAS DENTRO, pela notação atribuída (2= mediano) neste item, argumentando: “em virtude dos valores de execução do PDL demonstrarem apenas 10% de verbas aplicadas no apoio a organizações e iniciativas locais”. Não obstante, “é notório que assistimos a uma evolução muito positiva na qualidade das propostas apresentadas por associações / organizações sem fins lucrativos”, traduzida num nível significativo de inovação e capacidade de investimento, “demonstrando um aumento da sua capacidade organizacional interna nas mais variadas áreas (música, desporto e aventura, cento de férias para jovens, incubadora de empresas entre outras)”.

1.2. Na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento Sobre os Impactos na participação dos parceiros, atendendo à valoração, média (3,4 em 4; ver Quadro 7) atribuída, considera-se que o Programa LEADER fomentou níveis de participação significativa, no processo de desenvolvimento.

As estratégias de intervenção, definidas pelos GAL, permitiram aferir o nível de participação conforme se enunciam seguidamente:

GAL – ALENTEJO XXI

O GAL – ALENTEJO XXI, aponta a experiência de trabalho em parceria e em rede envolvendo desde há muito “uma boa rede de parceiros instalada na região, que serve de base ao núcleo de parcerias alargadas presente na estrutura da AXXI: ou seja, os parceiros vão desde as instituições públicas e privadas, sejam autarquias, universidades, politécnicos, associações de comerciantes, associações empresariais, associações de agricultores, estruturas associativas de cultura e desporto, etc” (AXXI).

GAL – ADL

Na perspectiva do GAL - ADL destaca-se “a participação efectiva dos parceiros territoriais em todas as fases de implementação da estratégia de desenvolvimento: iniciado na fase de elaboração da candidatura ao PIC LEADER +, através de um processo de discussão das necessidades e das problemáticas, assim como da identificação das potencialidades e recursos da Zona de Intervenção, permitindo realizar um diagnóstico aprofundado do território para uma actuação concertada”.

Esta estratégia foi prosseguida pela parceria efectiva do GAL “que integra entidades com representatividade na região, nomeadamente autarquias, associações ligadas ao sector agro-silvo-pastoril, instituições financeiras, organismos locais da administração pública e entidades de apoio social, composta por 21 entidades da região com uma distribuição equilibrada nos três sectores de actividade e tendo cada uma delas um número significativo de associados”.

No processo de avaliação de projectos, a Unidade de Gestão inclui, para “além do parecer da ETL (Estrutura Técnica LEADER), o parecer do NAG (Núcleo de Apoio à Gestão. A ADL estabeleceu protocolos de cooperação com entidades de âmbito concelhio, que juntamente com um elemento da Direcção da ADL emitem um parecer consultivo. A criação deste órgão promove uma maior participação nos processos de reflexão e avaliação prévios à tomada de decisão: a Direcção da

70

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

ADL emite um parecer final sobre a decisão das candidaturas. A decisão sobre as candidaturas implica sempre a presença dos elementos que representam o sector privado”.

A avaliação da estratégia é uma prática contínua, “consolidada pelos restantes actores locais, para além das entidades que fazem parte dos órgãos sociais, ou seja os restantes sócios, através das Assembleias-gerais da ADL. Estas servem para fazer o ponto de situação da execução do PIC LEADER +, por forma aos parceiros acompanharem a estratégia de desenvolvimento para o território e discutirem alguns ajustamentos e reorientações para a implementação do PDL” Ao nível da Animação local foram dinamizados Núcleos promovidos pelas associações de âmbito concelhio em articulação com a ETL e a Entidade Gestora (ADL)

GAL - Al Sud – ESDIME

O GAL - ESDIME coloca a tónica no “modelo de gestão e de participação definido e efectivamente desenvolvido, assente num Conselho alargado de Parceiros do território (e que constitui o GAL) que elege, por biénio, os membros da Unidade de Gestão do GAL Al Sud; Participação activa dos parceiros a vários níveis da vida do Programa LEADER+, a saber: ­

Definição de regulamentos, critérios de análise e selecção de projectos;

­

Lançamento do programa, promoção/divulgação das acções do PDL;

­

Actividades de gestão e decisão;

­

Na consolidação do programa e na (re) definição estratégica do mesmo;

­

No processo de avaliação do programa;

Na mobilização e resposta ao desafio lançado pela Direcção da ESDIME e pela Unidade de Gestão para iniciar os trabalhos relativos ao lançamento da próxima iniciativa de desenvolvimento rural (no âmbito do PDRc 2007-2013): aprofundamento do diagnóstico, definição da estratégia e das linhas de acção a desenvolver”. (ESDIME)

GAL – MONTE

O GAL MONTE (parceria territorial) refere “a dinamização do Plano de Desenvolvimento Local contou com o envolvimento directo das quatro ADL que compõem o GAL. “Em termos operacionais, e dada a extensão da zona de intervenção, foi criada uma rede de serviços de apoio directo às actividades produtivas e ao movimento associativo, sendo a sua criação considerada como determinante para atingir os objectivos estratégicos.

A Rede de 4 Gabinetes de Intervenção Rural (GIR), coordenada pela ETL constituiu uma das componentes essenciais das medidas de execução do PDL apresentado pelo GAL ao LEADER +, de forma a dinamizar e a promover o desenvolvimento económico e social de forma integrada, sustentada e abrangente de toda a Zona de Intervenção. Os 4 GIR estão implementados de forma descentralizada no território e através destes estabeleceram-se protocolos de colaboração para a implementação da estratégia do PDL com as autarquias locais, possibilitando deste modo uma maior articulação entre intervenções e políticas de desenvolvimento”.

Acresce, porém, algumas dificuldades na implementação da estratégia, “relacionadas com a participação: a região enfrenta grandes problemas relacionados com a desertificação e envelhecimento

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

da população, sendo por vezes muito difícil assegurar a participação da população mais envelhecida e, portanto, mais sensível às questões sociais do que aos desafios económicos do território onde vivem. Por essa razão, a estratégia do PDL privilegiou o reforço da capacidade de intervenção das organizações associativas já existentes (e novas) de modo a reforçar competências e meios para a sua intervenção; é através de muitas destas organizações, que é possível reforçar a participação e o envolvimento da população noutro tipo de desafios”. (MONTE)

GAL – ROTA DO GUADIANA

O GAL - ROTA DO GUADIANA considera a existência de actores cada vez mais capacitados para a promoção dos processos de desenvolvimento territorial “muitos deles com capacidades reforçadas via LEADER, resultando isso num aumento global das capacidades de reacção e proactividade do território”.

Analisando a participação na construção do PDL destaca-se que “foi possível desde o início ouvir, envolver e, progressivamente, desenvolver o PDL nas suas diferentes dimensões (diagnóstico, árvore de objectivos, estrutura de aplicação/grelha de medidas, regulamentação e implementação).

Importa salientar, que “na fase de implementação se manteve sempre em funcionamento o Conselho Local de Cooperação, estrutura que contando com a presença de entidades parceiras, é responsável pelo processo de decisão sobre as diferentes iniciativas a apoiar”. (ROTA DO GUADIANA)

GAL – TERRAS DENTRO

O GAL TERRAS DENTRO, assume que, tanto na fase de concepção, elaboração como na implementação do PDL “adoptou como metodologia de trabalho o envolvimento e a contribuição do maior número possível de entidades públicas e privadas da região. Foram criados dois grupos de trabalho: o “Conselho Geral da Parceria”, (constituído por 71 entidades) facilitou a elaboração do PDL que traduziu a realidade da zona de intervenção e as suas reais necessidades, revelando a coesão e força de vontade para construir uma nova atitude perante as questões do desenvolvimento rural na região.

Deste grupo, mais lato, nasceu o grupo operacional “Unidade de Acompanhamento / Gestão” constituído por 5 entidades representativas de diferentes áreas (empresarial, educação, administração local, turismo, desenvolvimento regional) que, através de mecanismos de informação, consulta, reflexão e parecer assegurou a transparência e a participação nas opções estratégicas e de gestão de aplicação do Programa LEADER+.

Paralelamente, outros mecanismos de envolvimento foram utilizados nas diversas fases (planificação, execução) do processo de implementação do Programa: “por exemplo, o pedido de parecer de todos os projectos aos respectivos municípios, antes da tomada de decisão da Unidade de Acompanhamento / Gestão bem como a consulta às entidades locais”. (TERRAS DENTRO)

72

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão

2

Em que medida o LEADER possibilitou a promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local, através de uma abordagem ascendente e de uma estratégia piloto integrada?

Quadro 8

GAL

Notação Atribuída

ADER-Al

3

ADL

4

ALENTEJO XXI

3

ESDIME

3

LEADERSOR

4

MONTE

4

ROTA DO GUADIANA

4

TERRAS DENTRO

2

Total

27

Média

3,4

Fonte: Inquérito aplicado aos GAL

Os resultados obtidos nesta questão de avaliação (notação média 3,4) revelam que o Programa LEADER possibilitou, significativamente, a promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local através de uma abordagem ascendente e de uma estratégia piloto integrada.

Os princípios de abordagem ascendente e estratégia piloto integrada consolidaram-se, através das seguintes práticas organizacionais: _ Modelo de gestão e de participação definido e efectivamente desenvolvido, assente num

Conselho alargado de Parceiros; Envolvimento de parceiros na Unidade de Gestão (do GAL Al-Sud) que participaram acti-

vamente, a vários níveis, na vida do Programa LEADER (definição de regulamentos, critérios de análise e selecção de projectos; lançamento do programa, promoção/divulgação das acções do PDL; nas actividades de gestão e, de decisão; na consolidação do programa e na (re) definição estratégica do Programa; na avaliação do programa.

Desde 2002 (Março – altura em que foi eleita a 1ª Unidade de Gestão), já tiveram assento

neste órgão 18 parceiros do território, não contando com Directores; Na mobilização e resposta ao desafio lançado pela Direcção da ESDIME e pela Unidade de Gestão para iniciar os trabalhos relativos ao lançamento da próxima iniciativa de desenvolvimento rural (no âmbito do PDRc 2007-2013): aprofundamento do diagnóstico,

Notação atribuída pelos GAL

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

definição da estratégia e das linhas de acção a desenvolver (ESDIME); _ Na perspectiva da ALENTEJO XXI, o LEADER tem exercido “ao longo destes 15 anos nos

vários territórios rurais mudanças significativas. A abordagem LEADER nos territórios rurais tem por base uma ligação directa entre os actores locais presentes nos territórios rurais e os níveis de coesão que dai advêm; O LEADER tem permitido aos territórios rurais a sua afirmação no mundo cada vez mais urbanizado, assumindo-se como a única forma de expressão dos territórios rurais numa clara demonstração de força, valor e afirmação. O facto de se organizar numa base territorial é uma vantagem importante, por se revestir de natureza integradora. A contratualização com uma entidade (ADL) é um bom exemplo de Governança” (AXXI). _ Na mesma linha estratégica, o GAL – MONTE destaca “o papel desempenhado pelas quatro Associações de Desenvolvimento Local, associadas do MONTE, assume particular importância na promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local. Estas associações emprestam ao MONTE, um conjunto muito amplo e diverso de competências e actividades que reforçam a concertação e a criação de parcerias com as Autarquias Locais da Região, Universidade de Évora, Associações Culturais, Recreativas e de Defesa do Património, representantes dos Agentes Económicos e, igualmente, com muitas entidades individuais com uma forte ligação à região.

A filosofia e estratégia de actuação e gestão do MONTE baseiam-se na complementaridade e descentralização da sua intervenção, tirando partido das competências das diversas Associações de Desenvolvimento Local suas associadas potenciando a sua actuação, aproveitando sinergias e uma identidade própria cujo valor se pretende maior e diferente que o somatório das partes.

Esta actuação assenta na constituição e desenvolvimento de redes de cooperação e inovação que promovam o diálogo social entre os diferentes actores e agentes do território, como forma de procurar condições que permitam criar e fixar pessoas e competências “. (MONTE) _ O GAL - ADL adoptou um modelo descentralizado de implementação do Programa:

“através da criação das estruturas territorializadas com uma actuação de baixo para cima tornando-se estas fundamentais para o surgimento de projectos que provêm de uma verdadeira concertação local. Assim, foi possível colmatar as necessidades locais identificadas em conjunto, o que permitiu que os projectos fossem fortemente ancorados ao território, através do estabelecimento de parcerias. As iniciativas desenvolvidas vêm colmatar necessidades nas freguesias rurais, contrariando a tendência de concentração no litoral, pois existe um maior empenho no trabalho de terreno nas freguesias interiores.

A implementação do LEADER também contribuiu significativamente para a articulação inter-institucional e empresarial das intervenções, com actuações em parceria com as restantes entidades da região, funcionamento numa lógica de rede através do facultar e despoletar duma rede de contactos, que muitas vezes contribui para desbloquear constrangimentos. Um exemplo foi o processo de promoção integrada despoletado pela ADL, através do estabelecimento de rotas turísticas que integram os empresários apoiados pelo LEADER, no âmbito do qual se promove a complementaridade entre actividades”.

(ADL) _ Para a ROTA DO GUADIANA “a construção participada do PDL assegurou a concreti-

zação de uma estrutura de aplicação/grelha de medidas cuja diversidade, em termos de finalidade e de entidades alvo, permitiu, entre outros aspectos ir de encontro às expectativas dos vários actores do território. _ Consequentemente e perante a integração da lógica de cada actor num programa de

74

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

desenvolvimento integrado, foi possível obter complementaridades entre as iniciativas de um número elevado de actores colectivos e individuais”. (ROTA GUADIANA) _ O GAL - TERRAS DENTRO reconhece o carácter inovador da abordagem LEADER no

processo de desenvolvimento local, “especialmente como instrumento mobilizador e aglutinador das vontades dos vários actores locais presentes no território rural”. Nesta perspectiva, “assenta a sua estratégia de intervenção numa parceria sólida, representativa do tecido institucional, ensino e investigação, autarquias, parceiros económicos e sociais, (…) que através de um modelo dinâmico permite a intervenção de uma parceria actuante, responsável e interessada no desenvolvimento da região.

A presença de um corpo técnico, funcional, com competências em diferentes áreas, intervém com sensibilidade na resolução de problemas do desenvolvimento com rotinas de funcionamento ajustadas ao local. O conhecimento profundo do seu território, alicerçado na longa experiência dos seus técnicos permitem induzir projectos e iniciativas inovadoras, muitas das vezes com carácter piloto, consonantes com as verdadeiras necessidades do seu território”. (TERRAS DENTRO)

Questão

3

Em que medida os temas prioritários seleccionados contribuíram para garantir a aplicação de uma estratégia verdadeiramente integrada e centrada no desenvolvimento, a nível dos GAL?

Quadro 9

GAL

Notação Atribuída

ADER-Al

3

ADL

3

ALENTEJO XXI

3

ESDIME

3

LEADERSOR

3

MONTE

4

ROTA DO GUADIANA

4

TERRAS DENTRO

3

Total

26

Média

3,3

Fonte: Inquérito aplicado aos GAL

Os temas prioritários escolhidos, revelaram-se como um contributo razoável (média de 3,3), enquanto garantia de aplicação de uma estratégia verdadeiramente integrada e centrada no desenvolvimento.

Notação atribuída pelos GAL

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Na realidade os 4 GAL (ADL, ALENTEJO XXI, ESDIME e ROTA DO GUADIANA) assentam fortemente a sua estratégia de intervenção na componente organizativa – Promoção e reforço das componentes organizativas e das competências das zonas rurais procurando dotar as ZI de maiores competências, visando uma verdadeira qualificação do espaço rural e das suas estruturas.

Os restantes GAL (ADER-AL; LEADERSOR; MONTE e TERRAS DENTRO), elegeram o tema forte - Valorização dos produtos Locais – visando garantir uma estratégia de intervenção integrada procurando dar respostas adequadas às necessidades territoriais ao nível das componentes económica, social, cultural e ambiental.

A ROTA DO GUADIANA, nos seus quinze anos de actividade sempre considerou que a actividade de suporte organizacional constituía elemento fulcral na capacitação do território. Assim, para esta organização, afirmou-se desde cedo a escolha do tema “promoção e reforço das componentes organizativas e das competências locais”. Por outro lado, “tratava-se do tema a partir do qual poderiam ser trabalhadas todas as outras dimensões do desenvolvimento local numa lógica integrada”: considera que a criação deste tema, pelas autoridades nacionais, contribuiu para garantir a aplicação de uma estratégia integrada.

Já a parceria do GAL MONTE escolheu como tema prioritário a “Promoção e Valorização dos Produtos, Serviços e Saberes Locais”, “na convicção de que uma estratégia de desenvolvimento sustentável só pode resultar da combinação de várias temáticas de interesse local que tenham em vista, para além de outros aspectos, a criação de riqueza, a promoção da igualdade, e o reforço da empregabilidade no território.

Esta linha central da estratégia definida no PDL assentou em quatro temas fortes considerados essenciais para a promoção do desenvolvimento rural: 1 Salvaguarda do ambiente e da paisagem; 2 Valorização dos produtos locais; 3 Preservação do património e da identidade cultural dos territórios rurais e 4 Promoção e reforço das componentes organizativas e das competências das zonas rurais”.

No caso da TERRAS DENTRO os “Produtos Locais de Qualidade” têm sido, desde sempre, prioritários: “em função das especificidades e do potencial do território, na perspectiva de um desenvolvimento estável e duradouro, da criação e distribuição de riqueza e da criação e fixação de empregos”.

Os produtos têm a “montante, ainda enquanto matérias-primas, ligações com a agricultura, com a pecuária, com a floresta e com a indústria extractiva, actividades que por sua vez têm incidência directa no ambiente e no desenho da paisagem. A sua transformação, versus saber-fazer tradicional e ancestral, forma uma cadeia com a educação, a formação e a investigação, com a inovação e as novas tecnologias, com o associativismo, com a qualidade, com o emprego, com a segurança no trabalho, etc. A jusante, encontramos a valorização, a promoção e a comercialização, as novas técnicas de marketing e de comunicação, novamente o associativismo, a gastronomia, o turismo, etc”.

Com efeito, “a existência de uma crescente procura para os produtos de qualidade que ostentam uma raiz marcadamente territorial e tradicional, as mais valias substanciais que daí advêm e a sua interacção com outras fileiras produtivas e serviços conexos”, condiciona a denominação de “produtos estratégicos para a promoção do desenvolvimento da região”.

76

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão

4

Em que medida o LEADER contribuiu para promover a transferência de informação, as boas práticas e o know-how no domínio do desenvolvimento rural, através da cooperação?

GAL

Quadro 10 Notação Atribuída

ADER-Al

2

ADL

3

ALENTEJO XXI

3

ESDIME

2

LEADERSOR

3

MONTE

3

ROTA DO GUADIANA

3

TERRAS DENTRO

3

Total

22

Média

2,8

Fonte: Inquérito aplicado aos GAL

A Análise de impactos do Programa LEADER no que diz respeito à transferência de informação, boas práticas e o know-how no domínio do desenvolvimento rural, através da cooperação foi validada entre os níveis 2 e 3 da escala utilizada, (média 2,8), situando-se num nível, ligeiramente, inferior relativamente ao conjunto das questões de avaliação.

Os argumentos dividem-se entre aspectos particulares nos contextos de Cooperação interterritorial, nacional e transnacional: ­ “Ao nível interterritorial pela capacidade de articulação e aprofundamento das relações de cooperação, em particular entre os GAL do Alentejo; ­ Ao nível nacional e transnacional, pela capacitação numa área inexplorada e de particular importância que permitiu a constituição de parcerias eficazes para uma intervenção na remoção de barreiras e para a promoção da igualdade de oportunidades (projecto Rotas Sem Barreiras)”.

O LEADER+ possibilitou a troca de experiências e de saberes ao nível do mundo rural, dando ênfase às parcerias locais. “A abordagem LEADER, em si mesma, faz uma clara alusão à parceria e à cooperação no seio dos territórios rurais, numa perspectiva de envolvimento e de co-responsabilização entre os diversos actores locais, facilitando desta forma uma transferência de Know-How dentro do espaço rural.

No território da AXXI, desde cedo que se procurou aprofundar e intensificar essas práticas de aprofundamento do desenvolvimento rural no seu conjunto, procurando envolver todas as pessoas e entidades presentes no nosso território.

Notação atribuída pelos GAL

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Para o GAL MONTE, “a nível de cooperação nacional, as actividades desenvolvidas em termos de cooperação pela Rede Nacional revelaram-se interessantes mas insuficientes, uma vez que não traduziram um trabalho com continuidade: com efeito, as actividades realizadas responderam de facto a necessidades sentidas pelos GAL e por esse motivo foram importantes, mas não foram programadas de forma a incentivar o desenvolvimento planeado de uma rede nacional, com actividades e acções que tivessem resultado da cooperação entre GAL. Por esse motivo o GAL MONTE participou nas actividades desenvolvidas pela Rede Nacional sempre que estas se revelaram pertinentes para o território do GAL”.

Acresce que “os projectos desenvolvidos na região do Alentejo, com os outros GAL, foram mais significativos para o trabalho de rede e de cooperação”, considerando por um lado que as acções e as actividades partem do território e, portanto, espelham preocupações comuns; por outro lado, já existe uma maneira de trabalhar e uma abordagem comum a estes GAL, que remonta ao LEADER II, que favorece o desenvolvimento de projectos conjuntos”. Incluem-se, neste domínio, “3 GAL do Algarve que, consoante a tipologia de projectos em cooperação, também são envolvidos na parceria”.

Ao nível da cooperação transnacional, o GAL MONTE participou duas vezes em actividades de rede organizadas pela EU Level que foram muito importantes, na medida que permitiram confrontar ideias, trocar experiências (…) e aprender sobre formas de superar problemas (muitas vezes comuns) que se deparam na implementação da estratégia de desenvolvimento local.

O GAL MONTE desenvolveu poucos projectos de cooperação transnacional: a estratégia defendida no Plano de cooperação foi a de rentabilizar os recursos em áreas que já tinham sido iniciadas no âmbito do LEADER II e que fossem complementares a projectos nacionais. Com efeito, “foi desenvolvido um projecto com parceiros espanhóis para a constituição de uma rede de museus vivos, a partir da qual se pretende dinamizar e dar visibilidade a um conjunto de projectos aprovados pelo GAL MONTE na sua Zona de Intervenção: foi através deste projecto de cooperação que se organizou uma rede para um conjunto de oito pequenas estruturas que de outra forma ficariam “isoladas” e teriam uma visibilidade e um aproveitamento de recursos bastante inferior”.

Neste âmbito, as principais dificuldades encontradas “ligam-se com a dinamização do projecto no que diz respeito às actividades transnacionais, na medida em que não é sempre possível envolver todos os protagonistas nas diferentes fases de execução do projecto; por exemplo na visita aos territórios GAL parceiros do projecto, não foi possível contar com a participação dos parceiros, já que em regra não possuem disponibilidade para acompanhar estas acções. Embora se tratem de actividades transversais ao projecto, a sua participação teria sido muito importante para o desenvolvimento do projecto”.

O GAL ADL refere que “a implementação de um conjunto de projectos de cooperação interterritoriais e transnacionais permitiu uma significativa transferência de informação, de boas práticas e know-how no domínio do desenvolvimento rural, através do estabelecimento de contactos com outras entidades que actuam em áreas semelhantes, tanto para o GAL como para os empresários e entidades da ZI”: também resultou numa aprendizagem do modo operandis sobre estabelecer circuitos de comercialização médios e longos e realizar iniciativas de promoção conjunta.

78

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Para além do contributo especifico na transferência de informação e saberes, a cooperação também permitiu implementar projectos de promoção integrada ao nível regional, nacional e internacional, “para colocação nas áreas urbanas de maior visibilidade as empresas, os produtos e os serviços do meio rural e para atribuir maior escala aos mesmos através da realização e/ou integração de eventos conjuntos.

Factor muito significativo para o desenvolvimento, tendo em conta que o mercado português não tem capacidade económica de absorver a produção de qualidade, devido ao baixo poder de compra, contribuindo para a internacionalização das empresas”.

O GAL ROTA DO GUADIANA considera como fundamental a construção de um plano de cooperação pela possibilidade que oferece “de transferência de boas práticas não apenas protagonizadas pela entidade gestora mas, também, pelas entidades parceiras. Da mesma forma é possível dar corpo a projectos nacionais de escala territorial superior à dos diferentes PDLs. È, no entanto, importante afirmar que a progressiva exigência regulamentar e burocrática associada à gestão de um PDL e de um plano de cooperação constitui um factor limitador ao exercício de um número elevado de acções de cooperação”.

O GAL TERRAS DENTRO considera o princípio da cooperação “uma das pedras basilares da afirmação territorial do Alentejo e mais particularmente da zona de intervenção da TERRAS DENTRO”. Cooperação baseada nos princípios da “igualdade de oportunidades, fomentando a comunicação, a informação, a reflexão e o debate de pontos de vista, o intercâmbio e transferência de experiências e boas práticas, bem como a valorização/divulgação da identidade do território”.

Desde o LEADER I que a TERRAS DENTRO, se tem vindo a preocupar com o estabelecimento de acções “com outros territórios, nacionais ou transnacionais, fazendo disso um instrumento fundamental para o desenvolvimento sustentado”.

Ao nível da cooperação nacional “o balanço é muito positivo, destacando-se sobretudo o trabalho com as entidades do sul, Alentejo e Algarve, com grande ênfase durante o LEADER II e mais recentemente alargado a outras entidades com grande expressão através da Associação Internacional para o Desenvolvimento de Comunidades Rurais (ACVER): Destaca, no âmbito da cooperação nacional alguns projectos / iniciativas conjuntas: “Alentejo – 15 Anos de LEADER”, “Portugal um Destino Rural”, “Rota das Tabernas, Ovibeja, Rural Beja, Manifesta, Santiagro, entre outros.

Relativamente à componente transnacional “as acções de cooperação da TERRAS DENTRO começaram a ter uma expressão verdadeiramente efectiva durante o LEADER II, merecendo especial destaque a parceria desenvolvida com o GAL de Tentudía na Região da Extremadura Espanhola, parceria esta que ainda hoje se mantém com projectos como o “Rotas Sem Barreiras” alargada ao território de Olivenza. Destaca-se, ainda, sobretudo nos últimos anos, a cooperação com Cabo Verde, França e Marrocos”.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Questão

5

Em que medida o LEADER contribuiu para a realização de projectos de desenvolvimento através da cooperação entre territórios?

Quadro 11

Notação atribuída pelos GAL

GAL

Notação Atribuída

ADER-Al

2

ADL

3

ALENTEJO XXI

3

ESDIME

2

LEADERSOR

3

MONTE

3

ROTA DO GUADIANA

3

TERRAS DENTRO

3

Total

22

Média

2,8 Fonte: Inquérito aplicado aos GAL

Os Impactos do Programa LEADER medidos pelo contributo para a realização de projectos de desenvolvimento através da cooperação entre territórios, tocam o nível de significância (média 2,8) satisfatório, conforme os exemplos apresentados: Na perspectiva da ESDIME, ainda que tenha havido um número elevado de projectos desenvolvidos em cooperação, interterritorial, destacam-se poucos que tenham ido para além da promoção ou participação conjunta em eventos ou actividade do género. Destacam-se: ­ A concepção, organização e realização conjunta da “Manifesta 2003”; A concepção e desenvolvimento de uma estratégia ambiental sustentável no projecto “Do Este ao Oeste – Um Cordão Verde para o Sul de Portugal”; O diagnóstico, concepção e lançamento dum guia turístico “Rotas sem Barreiras”.

O GAL ALENTEJO XXI, afirma que o LEADER+ permitiu, através da cooperação com outros GAL, desenvolver e participar em projectos comuns de desenvolvimento com maior incidência na promoção quer da região (Alentejo), quer também dos vários promotores deste vasto território. Esta articulação e parceria entre GAL visa potenciar e desenvolver acções conjuntas de promoção, valorização e afirmação do território no todo nacional, projectando os nossos produtos e as nossas riquezas de base rural. No plano externo, na relação com os PALOP´s, foram dados os primeiros passos que poderão conduzir à internacionalização de serviços das ADL’s.

80

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

O GAL MONTE destaca os seguintes Projectos de Cooperação realizados: Cooperação Interterritorial 1. “Espaço Portugal Rural” - Criação de um espaço para promoção e comerciali-

zação dos produtos das zonas rurais, no maior mercado consumidor nacional (Lisboa); 2. “Alentejo - 15 Anos de LEADER” - Produção de material relativo ao desen-

volvimento da IC LEADER no Alentejo e avaliação dos impactos da iniciativa nesta região 3. “Turismo Ornitológico em Espaços Naturais”- Produção de material promocio-

nal destinado à divulgação do turismo ornitológico do Sul de Portugal

Cooperação Transnacional 1. “Cooperação MONTE – Palmas” - Divulgação de Processos de Certificação Par-

ticipativa; Formação de agentes Económicos e Técnicos de Desenvolvimento Local, no processo de certificação participativa de produtos agro –alimentares; Promoção de campanha promocional para os produtos agro-alimentares portugueses, no Brasil 2. “Rede de Museus Vivos” – Criação de um rede de eco museus, ligando a zona

interior de Portugal (Algarve, Alentejo, Centro, Norte) à Região da Galiza, Astúrias e Cantábria); os outputs do projecto são material promocional e a criação de um site www.redemuseusvivos.org O GAL ROTA DO GUADIANA refere, para além da Manifesta 2003 já anteriormente referida, alguns exemplos da contribuição significativa de projectos de cooperação com impacto no terrotório: _ “Do cante às Vozes” projecto levado a efeito pela região de turismo da Planície

Dourada visando a realização de um documentário sobre o Cante Alentejano e peça fundamental na sua candidatura a património imaterial da humanidade. _ Projecto IMPROVE – cooperação com organizações de produtores locais da

Finlândia que permitiu entre outros aspectos lançar, com 10 produtores locais, uma oferta integrada de produtos locais da MEG (ver site www.rotaguadiana. org/loja da MEG).

O GAL – ADL, no âmbito do seu Plano de Cooperação, materializou os projectos /acções de cooperação seguintes: ­ _ Promoção das Empresas, produtos e serviços nas áreas turistícas e de ani-

mação com a imagem da “região Alentejo” e “Litoral Alentejano” em várias localidades da região (Ovibeja e Mostra na Santiagro) _ Ao nível nacional com a imagem de “Portugal Rural” (PT Portugal da Terra ao

Mar), ao nível internacional (FERANTUR, Portal Paralelo 40 e Museus Naturais); _ Qualificação do Turismo (“Turismo Activo” e “Animação e Comercialização de

Produtos Turísticos em meio urbano”);

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

­_ Divulgação de contactos que permitem às empresas funcionar de forma com-

plementar, numa lógica de rede (empresas produtoras de produtos em ligação com os restaurantes e lojas típicas, turismos rurais em contacto com empresas de animação turística); ­ _ Valorização dos recursos naturais e culturais, através da dinamização de iniciativas que alertam para as preocupações ambientais em áreas sensíveis do ponto de vista da biodiversidade, que extravasam os limites administrativos (áreas montanhosas do Sul de Portugal), educação ambiental, ordenamento florestal envolvimento da comunidade (“Cordão Verde pelo Sul de Portugal”).; ­ _ Dinamização de uma plataforma de cooperação entre os GAL’s e as entidades ligadas ao sector agrícola (designadamente o regadio) através do projecto Água Fonte de Vida ­ _ Utilização dos recursos endógenos e/ou específicos da Zona de Intervenção, como forma de aumentar a capacidade produtiva do território, através do recurso às novas tecnologias de informação (“PEC-GEST – Sistema de Informação de Gestão Pecuária); ­ _ A cooperação permitiu também estabelecer fortes ligações com países terceiros, fora da União Europeia, nomeadamente o Brasil (“Cooperar em Português”) A cooperação realizada ao nível do Vector 2 tem vindo a articular com o desenvolvimento de projectos no âmbito do Vector 1 PIC (LEADER +).

O GAL - TERRAS DENTRO “tem conseguido, através da cooperação entre territórios, unir conhecimentos, competências, recursos humanos e financeiros, tecnologias e equipamentos, no seio dos territórios parceiros, obtendo-se desta forma uma maior viabilidade de projectos que objectivem e permitam responder a uma diversidade de necessidades identificadas e abrir novas oportunidades e horizontes.

Estes objectivos, que em termos nacionais e no particular das regiões do sul do país se interpretam na exigência de um significativo acréscimo do valor dos recursos locais, na atracção de novos residentes, no reforço das competências e das oportunidades de emprego, na criação de actividades alternativas e sustentadas, exigem não só dinâmicas de cooperação entre territórios urbanos e rurais, estáveis e coesas, como a sua capacidade de dar o “salto” para patamares transnacionais (…)”

A título de exemplo, já anteriormente referido: “a participação em mostras e feiras (Manifesta, Ovibeja, Santiagro, Portugal da Terra ao Mar/FIL, etc.) permitindo, por um lado, dar a conhecer os territórios e valorizar as suas identidades, nas mais variadas vertentes: por outro lado, “é um instrumento, por excelência, de inputs experimentais para novos projectos e novas parcerias”

82

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão

6

Em que medida o LEADER+ contribuiu para uma utilização mais eficiente dos recursos endógenos (materiais, humanos, ambientais, etc.) das zonas rurais

Quadro 12

GAL

Notação Atribuída

ADER-Al

3

ADL

4

ALENTEJO XXI

3

ESDIME

4

LEADERSOR

3

MONTE

3

ROTA DO GUADIANA

4

TERRAS DENTRO

4

Total

28

Média

3,5

Fonte: Inquérito aplicado aos GAL

Como se constata, o Programa LEADER potenciou, com nível de eficiência significativo (média 3,5) a utilização dos recursos endógenos (humanos, ambientais e materiais) na ZI. Na globalidade, a dinamização de projectos, na área associativa e empresarial, tem contribuído para a fixação da população e para a captação de recursos humanos na ZI, através da instalação de iniciativas inovadoras e da consequente criação de postos trabalho.

Na perspectiva da ESDIME, “os contributos são diversos mas partem de uma progressiva consciencialização da população para os valores em presença e de uma progressiva autonomia individual com consequente fermentação de espírito empreendedor.

A capacitação organizacional e individual que o programa LEADER proporciona constitui o germe para o surgimento de iniciativas de aproveitamento dos recursos endógenos em diferentes áreas como sejam: _ Fixação de recursos humanos qualificados; _ Protecção e valorização ambiental e patrimonial; _ Aumento da industria transformadora de pequena escala com criação de pro-

dutos locais de qualidade; _ Melhor aproveitamento turístico; _ Iniciativas de animação e valorização de recursos endógenos como feiras te-

máticas, etc”.

Notação atribuída pelos GAL

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Um estudo realizado pelo GAL MONTE, sobre a avaliação dos resultados do PIC LEADER+, no Alentejo Central, revela que “94% dos promotores inquiridos afirmaram, que o LEADER+ contribuiu para uma utilização mais eficiente dos recursos endógenos, sendo os recursos materiais, considerados, os mais eficientemente utilizados”.

A ADL refere que, o sector empresarial, apoiado no âmbito do LEADER é, “na generalidade, constituído por pequenas e médias empresas baseadas no aproveitamento dos recursos locais: a ZI da ADL, dada a especificidade do seu território, envolve recursos ligados ao mar, rio e albufeiras e, consequentemente, empresas marítimo-turisticas que actuam sobre esses recursos, destacando-se as empresas ligadas ao sector das energias renováveis que tem vindo a surgir com maior incidência no concelho de Odemira, por se tratar uma região onde o recurso sol predomina e onde existe maior apetência, por parte dos consumidores finais, para aderirem a este tipo de alternativa”.

O GAL – TERRAS DENTRO fundamenta a notação atribuída, no domínio da utilização eficiente dos recursos endógenos das zonas rurais, através das seguintes evidências: ­_ “Fixação de recursos humanos na região; _ Criação do próprio emprego, criação de trabalho por conta de outrem e preservação de

vários postos de trabalho; _ Valorização ambiental e patrimonial: investimentos em equipamentos para a qualifi-

cação do ambiente, paisagem e património, (por exemplo, conservação e restauro da Ermida de S. Sebastião e igreja de Stº António em Alvito, adaptação do núcleo de interpretação ambiental dos Sítios de Cabrela e Monfurado, no concelho de Montemor-oNovo, entre outros). _ Incremento das indústrias transformadoras: vários projectos apoiados ao nível das uni-

dades de transformação e comercialização de carnes e enchidos tradicionais, produção de queijos, bolos regionais e azeite; ­_ Desenvolvimento do Turismo através da instalação de restaurantes, criação de casas de

campo (TER), criação de estruturas de animação e uma quinta pedagógica: salienta-se, o aproveitamento da actividade marítimo-turistica no grande lago Alqueva através do projecto embarcações turístico Gescruzeiros”.

Ao nível da formação foram promovidas pela TERRAS DENTRO, entre outras, as seguintes acções: _ Curso de reprodução artesanal do património histórico e cultural do concelho de Alcácer do Sal; _ Natureza Amiga – Educação Ambiental; _ Acção de formação “Carnes e Fumeiros” _ Acção de formação – Modernização de técnicas culturais para a cultura do pimento; ­_ Valorização e reconhecimento de produtos agro-alimentares de qualidade; ­_ Cozinhar com o Alentejo;

Ao nível das feiras e das publicações apoiadas: _ III Mostra de doçaria das Alcáçovas; _ IV Festa do Nosso Pão; _­ III Feira do Montado 2002; _ Espaço promocional “Massa do Pimentão das Alcáçovas;

_ Roteiro Turístico – AMCAL _­ Inventário do património religioso da AMCAL; _­ Roteiro do património de Portel; _­ Kit Pedagógico / O Jacinto Silvestre em Montemor-o-Novo;­ _ Edição do livro “Serra de Monfurado: o Homem e a Natureza”.

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15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão

7

Quais os casos de sucesso e experiências bem sucedidas que podem ser disseminadas ou apropriadas em outros contextos de intervenção?

Esta questão visou identificar casos de sucesso e experiências bem sucedidas, tendo como finalidade a apropriação, das mesmas, e a sua disseminação para outros contextos de intervenção. Acresce dizer, que alguns dos casos /experiências aqui enunciadas pelos GAL serão, no próximo capítulo deste estudo, alvo de cruzamento com a opinião dos promotores que desenvolveram esses projectos.

Acresce ainda a opção de alguns GAL, que consideram um caso de sucesso, os Princípios e Metodologias de base LEADER, conforme se apresenta nos quadros que seguem:

GAL – ESDIME Projecto

Descrição/Resultados

“Rotas Sem Barreiras”

Um projecto de cooperação entre ADL’s portuguesas e espanholas sobre uma área importante (acessibilidade para pessoas com mobilidade reduzida), recaindo sobre um potencial importante (turismo) que envolveu entidades públicas e privadas e com um produto transferível (Roteiro)

“Salsicharia Abelhinha”

Projecto empresarial associado a uma área fundamental (transformação agro-alimentar) a partir de um produto local (porco de raça alentejana) promovido por duas mulheres jovens, com particularidades que lhe dão uma perspectiva de fileira e polivalente

“Mexe-te”

Projecto que visa a concepção e desenvolvimento de um conjunto de actividades concertadas entre os parceiros locais, regionais e nacionais, de promoção da saúde e da actividade física e de combate à obesidade infantil.

GAL – ALENTEJO XXI

Projecto

Descrição/Resultados

“Creche do Bairro da Esperança”

Projecto de âmbito social que possibilitou, não só dar respostas às Necessidades locais, bem como a criação e maNUTnção de postos de trabalho

“Ecoteca Terrestre”

Permitiu desenvolver uma consciência pró-ambiental, na medida em que visa sensibilizar as crianças para a importância da riqueza ambiental da nossa região e cria uma consciência colectiva de preservação e conservação da natureza.

“Oficina de Doces”

Este projecto, de natureza empresarial, mostrou as suas potencialidades e consolidou e alargou o volume de negócios, gerando mais riqueza no território, dinamizando a economia local ao nível da produção e da criação de postos de trabalho.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

GAL – TERRAS DENTRO

Projecto

Descrição/Resultados

“Rotas Sem Barreiras”

Projecto que permitiu para além da criação de uma rota turística transnacional acessível entre territórios Gal´s portugueses e espanhóis, contemplando adaptação de vários locais com potencial turistico nos territórios, permitiu ainda a formação de um número significativo de técnicos e empresários na área da recepção e atendimento a pessoas portadoras de deficiência e a sensibilização sobre a questão da acessibilidade junto dos municípios e da população em geral.

“Metodologia LEADER”

A gestão descentralizada, feita a partir do território, e a flexibilidade do Programa LEADER permite uma contínua adaptação das regras às mudanças no território e uma proximidade com as populações alvo

“Olaria Alentejana” Desenvolvimento empresarial

Projecto que teve como objectivo a criação e a certificação da marca Olaria Alentejana, iniciada sob a forma de acção piloto no Concelho de Viana do Alentejo, pela sua forte tradição no sector da olaria. Resultaram deste projecto a criação e registo da marca Olaria Alentejana, a delineação de uma estratégia de marketing conjunta entre os oleiros envolvidos – sinalética identificadora e indicativa das olarias na vila de Viana do Alentejo, folhetos, sacos, expositor conjunto para feiras, criação de um circuito de olaria e ainda a criação de novas linhas de produtos e a sua colocação no mercado da grande Lisboa.

“PrintAlentejo” Reciclagem de consumíveis informáticos

Este projecto, amigo do ambiente, permitiu a construção de instalações e a aquisição de equipamento adequados para o exercício da actividade técnica de regeneração de consumíveis informáticos. A reciclagem deste tipo de consumíveis evita a contaminação directa do meio ambiente e revela-se como uma boa prática de gestão de resíduos, actualmente uma das grandes preocupações ambientais da sociedade moderna.

Acção de Formação “Valorização e reconhecimento de produtos agroalimentares de qualidade”

Acção de formação com o objectivo de formar e capacitar consumidores e profissionais do sector agro-alimentar para o reconhecimento e diferenciação dos produtos agro-alimentares de qualidade produzidos no Alentejo (vinhos, pão, queijos, azeite, mel, enchidos, carnes de raças autóctones) tendo em vista o reforço do mercado em produtos genuínos produzidos localmente.

GAL – ROTA DO GUADIANA Projecto/Metodologia/Princípio

Descrição/Resultados

Modelo de parceria existente na MEG (para a gestão do LEADER II e LEADER+)

O modelo existente no LEADER + já tinha sido implementado com sucesso no LEADER II. Este modelo pela sua exemplaridade foi um dos 8 estudos de caso analisados ao nível da Europa (800 GAL) e que vieram a informar a regulamentação do LEADER+ onde passou a ser obrigatório o processo decisional com maioria de entidades privadas. O modelo, sumariamente é composto por um conselho alargado à escala dos cinco conselhos e por 4 núcleos de acção local responsáveis pela materialização das parcerias à escala concelhia.

“Manifesta Serpa 2003”

Sendo um caso com recurso ao Plano de Cooperação é um bom exemplo de um grande evento com características nacionais e internacionais gerido e implementado por quatro organizações locais, mas assentando numa parceria fortemente alargada. Esta parceria alargada, para à qual muito contribuiu a complementaridade materializada na realização de um curso de dinamizadores regionais, consistiu numa efectiva participação de ADLs e outras organizações de todo país.

“Centro de reabilitação física – ginásio”

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O projecto consistiu na criação de uma unidade/centro de fisioterapia no concelho de Barrancos. A realização deste equipamento de apoio social por parte da Câmara Municipal de Barrancos justificou-se pela ausência desta prestação de cuidados de saúde no concelho, facto que implicava a transferência dos doentes para a unidade mais próxima que se encontra situada a cerca de 100km. Esta prestação de cuidados de saúde destina-se à população em geral, particularmente os idosos, mas também para aqueles que praticam diariamente desporto.

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL – MONTE-ACE

Projecto

Descrição/Resultados

“GIR””

Por tudo o que foi referido anteriormente os GIR constituem-se como um caso de sucesso e que deverá ser apropriado em outros contextos de intervenção.

Não é demais voltar a frisar a importância que os GIR tiveram na filosofia e estratégia de actuação e gestão do MONTE, possibilitando a complementaridade e descentralização da sua intervenção. Esta rede de cooperação e inovação permitiu uma efectiva abordagem ascendente e integrada pautando-se pelos princípios de Governança Local e de Subsidiariedade.

“Sinalética e folhetos turísticos para a freguesia de Monsaraz (integra a Rede Europeia de Aldeias)”

Com estes folhetos promoveram-se os percursos pedestres e também cada tipo de oferta turística da freguesia de Monsaraz, incluindo alojamento e restauração, património arqueológico e natural. Ou seja, reforçou-se a informação sobre a freguesia, para atrair mais turistas e apoiar a divulgação dos circuitos pedestres constantes da oferta da Rede Europeia de Aldeias; consideramos a iniciativa com sucesso dado revelar uma abordagem integrada e bem assim a complementaridade de projectos e de financiamentos.

“ECO-RED de Museus Vivos”

No conjunto de todas as suas componentes, os Museus Vivos, caracterizam-se enquanto oferta lúdica, desportiva, pedagógica, cultural e constituem um recurso essencial para o desenvolvimento local destes territórios. É um Projecto de cooperação transnacional para a criação de uma Rede de Museus Vivos que proporcione a promoção conjunta do património natural, cultural e etnográfico dos territórios dos parceiros do Projecto, criando as condições necessárias para a sua valorização e promoção turístico-cultural. (em anexo – Questionários, aprofunda-se a descrição)

GAL – ADL

Projecto

Descrição/Resultados

Aprender a Brincar – Actividades Lúdico Pedagógicas no Pré-escolar

A implementação do Colégio Lápis de Cor Sonhador, tal como o nome indica, surgiu do sonho de duas mulheres jovens e empreendedoras, que arriscaram na criação do próprio emprego, na área para qual obtiveram formação académica. (…) criação de 2 novos postos trabalhos, num total de 14 empregos femininos.

Este projecto comprova que no meio rural a educação das crianças é um aspecto que não pode ser descurado e que podem ser encontradas respostas diferenciadas para colmatar as necessidades da população residente e daqueles que pretendem instalarem-se no território.

Duca – Rio e Duca Mar

Trata-se da implementação de uma empresa de animação marítimo-turistica que desenvolve as actividades baseadas nos recursos do território, que se traduzem em Passeios pela Costa Litoral Alentejana e Passeios Fluviais no rio Mira. Os passeios fluviais apresentam uma componente ambiental e de valorização dos recursos naturais, com acompanhamento de um historiador da região.

Este projecto assenta nos princípios:

Centro de Transformação e Embalamento de Produtos Hortícolas – Hortejo

Complementaridade, uma vez que decorre de uma intervenção apoiada no âmbito do AGRIS, para a organização dos produtores agrícolas com vista à criação de um Cabaz da Horta; Experimentação / inovação (transformação de matérias primas / produtos locais) Criação de emprego em freguesias do interior do concelho de Odemira (contribuindo para esbater as assimetrias entre o litoral e o interior e fazendo a ligação entre os pólos urbanos e os núcleos rurais); Integração (da escala local com a regional); Aumento da oferta de produtos locais de qualidade (criação de valor acrescentado) (ver anexo – Questionário ADL)

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

GAL – ADER-AL

Projecto

“Sabores de Santa Clara”

“Fábrica de Rações Biológicas”

“Marvão em DVD”

88

Descrição/Resultados

Projecto que tem por objectivo a Criação de uma unidade agro - industrial de produção, embalagem, e comercialização de Rebuçados de Ovo, Especialidade Tradicional de Portalegre – mas que adequa tal produção às exigências actuais quer em termos de segurança e higiene alimentar quer em termos de controlo de qualidade e de apresentação comercial. De salientar ainda que o promotor é também responsável por uma unidade de criação de galinhas poedeiras em Modo de Produção Biológico (MPB), pelo que assegura, assim, a produção, controlo e qualidade da matéria prima;

Projecto na área da produção de misturas para suplementação animal para pecuária em Modo de Produção Biológico (MPB) e que pretende contribuir, quer a montante, com a valorização e compra da produção de cereais obtidos na região em MBP, quer a jusante com a obtenção de suplementos para a alimentação animal específicos para explorações em MBP

Projecto que prevê a edição de DVD trilingue, promocional da candidatura da Vila de Marvão a património da UNESCO. Este projecto consubstancia a articulação de vários vectores apoiados no âmbito do Leader+ pois que o DVD em causa incluirá um filme institucional do Concelho, imagens da Feira da Gastronomia e Artesanato, da Feira da Castanha, bem como de um concerto a realizar nas ruínas da Cidade Romana de AMMAIA. Neste concerto foi apresentado um novo instrumento musical, derivado da guitarra portuguesa “O Guitolão”, idealizado por Carlos Paredes e concretizado por Gilberto Grácio tendo sido apresentado uma obra da autoria de um compositor da região, António Eustáquio.

Manifesta . Serpa 2003

Ovibeja . Beja 2006

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

gal – esdime

Salsicharia Abelhinha PROMOTOR DURAÇÃO INÍCIO/ CONCLUSÃO INVESTIMENTO TOTAL LOCALIZAÇÃO OBJECTIVOS

Salsicharia Abelhinha – Fabrico de Enchidos Tradicionais, Lda. 9 meses 1 Abril 2002 / 31 Dezembro 2002 87 120,14 Euros Concelho de Ourique Domínio de toda a fileira de produção, desde a produção dos porcos à venda dos produtos derivados de carne por grosso, permitindo um elevado controlo na qualidade do produto bem como uma concorrencialidade superlativa; Reforço do “cluster” de produção de carne, permitindo que as mais valias geradas nesta fileira sejam fixadas localmente.

RESULTADOS­

Criação líquida de 8 postos de trabalho permanentes que se mantém actualmente (femininos) – 6 no início do projecto e mais 2, com o seu desenvolvimento; Aumento médio anual do volume de negócios de 12% (considerando os anos de 2004, 2005 e 2006).

RAZÃO DA SELECÇÃO DO PROJECTO

Este projecto assume-se, no nosso entender, como uma iniciativa empresarial de destaque no contexto da implementação do Programa e da Região em que nos inserimos por um conjunto de factores, a saber: É promovido por uma Sociedade Familiar, em que os dois sócios são duas mulheres jovens, tendo uma delas – a sócia gerente – aquando da apresentação da candidatura apenas 22 anos de idade; Insere-se na fileira dos produtos agro-alimentares à base de porco de raça alentejana – um produto endógeno –, ligando a produção à transformação; Aposta na diferenciação das empresas concorrentes pelo facto de integrar uma vertente de desmanche de carcaças, o que amplia o mercado potencial do seu negócio.

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15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

gal – alentejo xxi

_

Ampliação da Creche do Bairro da Esperança PROMOTOR INÍCIO/ CONCLUSÃO INVESTIMENTO TOTAL LOCALIZAÇÃO

Centro Social, Cultural e Recreativo do Bairro da Esperança 02-01-2003 / 07-07-2003 50.060,50 Euros Freguesia_ Beja (Santa Maria da Feira) Concelho_ Beja

OBJECTIVOS

Aumentar e melhorar a capacidade de resposta às necessidades das crianças e das famílias desta comunidade inserida num Bairro problemático ao nível da exclusão social.

RESULTADOS­

_Criação de 4 posto de trabalho e manutenção de 8 postos de trabalho; _Dar uma série de respostas integradas a estas crianças e às respectivas famílias, para que estas possam ter acesso condigno a condições de vida melhores e que garantam um desenvolvimento saudável destas crianças, e que muitas vezes vivem em ambientes familiares problemáticos.

RAZÃO DA SELECÇÃO DO PROJECTO

O projecto de Ampliação da Creche do Bairro da Esperança veio permitir dar uma resposta urgente às crianças e famílias do bairro. Por si só, este, é já um bom motivo, pelo simples facto de melhorar a auto estima das famílias residentes no seio desta comunidade que pelas suas características bem precisa, dado o estigma a que está sujeita e à exclusão social que persiste no bairro.

Tendo em conta que se trata de uma comunidade onde está presente uma forte exclusão social, a ausência destas respostas iria manter e agudizar os problemas destas famílias, nomeadamente pela impossibilidade de integração no mercado de trabalho (principalmente das mulheres) e de um vasto conjunto de situações de risco de cariz social e que surgem associados a este tipo de comunidades.

Com o desenvolvimento deste projecto conseguimos colmatar necessidades reais, intervindo precocemente em muitas situações de risco, ao mesmo tempo que foram criados vários postos de trabalho, proporcionando, assim, melhores condições de vida às crianças e suas famílias.

Por tudo isso este projecto merece da nossa parte um destaque especial, pelo facto de ter conseguido alcançar um elevado nível de satisfação junto da comunidade em que se insere e é considerado uma mais valia para o nosso território.

Porque a exclusão social leva muitas vezes, ou quase sempre, ao surgimento de dificuldades económicas, este projecto assume-se com um contra golpe à exclusão e à pobreza que persiste em certas manchas da nossa sociedade.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

gal – terras dentro

_

“Rotas sem Barreiras” PROMOTOR

LOCALIZAÇÃO OBJECTIVOS

TERRAS DENTRO e ESDIME (Portugal) CEDECO-TENTUDÍA e ADERCO (Espanha) Alentejo Central, Baixo Alentejo, Comarcas de Olivença e Tentudía

Promover a igualdade de oportunidades e favorecer a integração social de públicos com mobilidade e percepção reduzidas; Diversificar a oferta turística disponível;

RESULTADOS­

O “Rotas Sem Barreiras” só foi possível devido à estratégia de envolvimento de um elevado número de entidades, governamentais e não governamentais, ligadas à área da deficiência e de todos os agentes com responsabilidade no desenvolvimento turístico das regiões (regiões de turismo, autarquias, associações de municípios, empresários, entre outros).

Agora, decorridos dois anos, muito próximo do final do caminho traçado para este Rotas Sem Barreiras, fica o compromisso de zelar para que a prática de turismo acessível seja uma realidade nos nossos territórios em meio rural.

RAZÃO DA SELECÇÃO DO PROJECTO

Promover turisticamente e dotar de infra-estruturas e equipamentos os territórios envolvidos; Estruturar um projecto de rota modelo, aplicável e transferível para outras regiões da Europa.

A implementação deste projecto, relevante pelo seu carácter inovador, decorre da identificação de barreiras existentes que condicionam o acesso de muitas pessoas com certos graus de deficiência ou com mobilidade reduzida (pessoas cegas, surdas, deficientes motores, idosos, mulheres grávidas, etc.) às diferentes ofertas e serviços turísticos em Espanha e Portugal.

A grande missão do projecto Rotas sem Barreiras é a criação de uma rota turística transnacional, acessível, envolvendo, o património histórico, religioso, natural, museus, a participação em actividades de natureza, a pernoita em alojamentos rurais e o contacto com a gastronomia local.

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15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

gal – rota do guadiana

_

Centro de Reabilitação Física – Ginásio”

PROMOTOR LOCALIZAÇÃO

Câmara Municipal de Barrancos Concelho de Barrancos

DESCRIÇÃO DO PROJECTO

O projecto consistiu na criação de uma unidade/centro de fisioterapia no concelho de Barrancos. A realização deste equipamento de apoio social por parte da Câmara Municipal de Barrancos justificou-se pela ausência desta prestação de cuidados de saúde no concelho, facto que implicava a transferência dos doentes para a unidade mais próxima que se encontrava situada a cerca de 100km.

DESTINATÁRIOS

Esta prestação de cuidados de saúde destina-se à população em geral, particularmente os idosos, mas também para aqueles que praticam diariamente desporto.

RESULTADOS

A Câmara Municipal viria a protocolar o funcionamento desta unidade de fisioterapia com o Ministério da Saúde que a integrou na rede nacional de “Gabinetes do Movimento”. A iniciativa viria assim a beneficiar não apenas o município de Barrancos mas, também, os municípios vizinhos de Portugal e Espanha.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

gal – monte

_

“Guia da Oferta Turística da Freguesia de Monsaraz”

PROMOTOR PARCERIA DO PROJECTO

LOCALIZAÇÃO OBJECTIVOS

RAZÃO DA SELECÇÃO DO PROJECTO

94

ADIM - Associação de Defesa dos Interesses de Monsaraz Empresários: Capitão Tiago; Casa Saramago; Castas & Castiços” ­ lores & Companhia; Horta da Moura; Loja da Mizette; Monte da Avó F Chica; Monte Alerta; Monte Saraz; Restaurante a Ladeira” Restaurante Arco da Guia; Restaurante Sem-Fim; Vila Planície; Entidades/organizações: Região de Turismo de Évora; Câmara Municipal de Reguengos de Monsaraz; Cooperativa Agrícola de Reguengos de Monsaraz, CARMIM. Freguesia: Monsaraz Concelho: Reguengos de Monsaraz Este projecto teve por finalidade a criação de um conjunto de folhetos turísticos para apoiar a dinamização na Aldeia do Telheiro (Freguesia de Monsaraz, no Concelho de Reguengos de Monsaraz) de percursos pedestres, cuja organização e limpeza deram também lugar a um projecto da ADIM ao PIC Leader +, do GAL Monte.

Com a produção destes folhetos pretende a ADIM promover os percursos na Aldeia do Telheiro, uma oferta turística integrada da Freguesia de Monsaraz, alojamento e restauração, bem como o seu vasto e valioso património arqueológico e natural. Esta informação passou também a estar disponível no site da ADIM (http://www.adim-monsaraz.pt/), cuja actualização mereceu igualmente apoio do Leader +

Este projecto merece destaque pelo cariz diversificado de entidades envolvidas, como sejam: empresários individuais e empresas, uma organização não governamental, uma cooperativa e poder local.

Por outro lado, consubstancia-se numa estratégia global de promoção, empreendida pelos agentes do território: a ADIM pretende, com este conjunto de parceiros locais, colocar em funcionamento, num futuro breve, um espaço de interpretação da freguesia que apoie os turistas e visitantes, e que possa ter as valências de informação e divulgação dos produtos locais e das unidades turísticas, realização de pequenas exposições, espaço de Internet pública e realização de visitas guiadas entre outros.

O projecto constitui, ainda, uma organização local integrada numa rede de outras aldeias; a Aldeia do Telheiro é uma das 14 aldeias da Região Alentejo integrada na Rede Europeia de Turismo de Aldeia.

Esta rede está estruturada em torno de uma marca «Genuineland» cuja informação está disponível no portal http://www.genuineland. com/: permite o acesso a um conjunto de informações sobre as aldeias que integram o projecto (história da localidade, distâncias, como chegar, alojamentos com endereço de e-mail e telefone por onde podem ser efectuadas reservas, restaurantes, lojas e uma série de contactos úteis.);

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

gal – adl

Duca Rio

PROMOTOR DURAÇÂO INÍCIO | CONCLUSÃO Investimento Total LOCALIZAÇÃO

Duca - Actividades Náuticas de Recreio, Unipessoal, Lda 6 meses 30/03/2005 | 30/09/2005 25 634,05 € Freguesia: Longueira/Almograve (concelho de Odemira)

OBJECTIVOS

Desenvolver uma actividade turística baseada nos recursos do território (Rio Mira); _Diversificar os serviços prestados pela empresa, em regime de parceria com as empresas e as instituições locais; _Promover um turismo de qualidade em regime de complementaridade permitindo a oferta de pacotes turísticos integrados na região; _Dinamizar economicamente a região com a criação de mais um posto de trabalho, permitindo gerar sinergias com as áreas de alojamento turístico e restauração.

RESULTADOS­

_Criação de 1 posto de trabalho e manutenção de 3 postos de trabalho; _Criação de rendimentos complementares à população local; _Valorização dos recursos locais, através da divulgação uma vez que através dos passeios fluviais se pretende divulgar os recursos e o património associado ao rio, que representa a herança cultural das populações, podendo desencadear acções de valorização e recuperação do património natural e cultural; ­_Aumento médio anual do volume de negócios de 12% (considerando os anos de 2006,2007 e 2008).

RAZÃO DA SELECÇÃO DO PROJECTO

_O projecto consiste na aquisição de uma embarcação semi-rígida para a realização de passeios fluviais no Rio Mira com uma lotação para 12 pessoas. _Permite a exploração de um recurso do território considerado subexplorado, complementando também a vertente turística em parceria com as empresas que actuam em actividades complementares, funcionando numa lógica de rede, com a componente de educação ambiental em articulação com as instituições locais (escolas, autarquias e associações) _Insere-se na estratégia de implementação do PDL, na medida em contribui para a dinamização do tecido empresarial baseada no aproveitamento dos recursos endógenos do território; _O apoio a este tipo de iniciativas empresariais contribuiu para o aumento da competitividade territorial do LA, uma vez que a área de actividade da empresa e o tipo de actuação do promotor privilegia a sustentabilidade ambiental e sócio-económica, baseada em lógicas de rede e de articulação territorial.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

gal – ader-al

_

Sabores de Santa Clara - Produtos Tradicionais, L.da PROMOTOR INVESTIMENTO TOTAL LOCALIZAÇÃO DESCRIÇÃO SUCINTA

RESULTADOS­

Sabores de Santa Clara - Produtos Tradicionais, L.da 75.235,61 € Portalegre

O Projecto consistiu na criação de uma unidade agro - industrial de produção, embalagem, e comercialização de Rebuçados de Ovo, Especialidade Tradicional de Portalegre. O promotor que também é detentor de uma unidade de produção de galinhas poedeiras em (MPB), assegura, assim, a produção, controlo e qualidade da matéria prima.

Este produto recupera uma receita de um doce conventual genuíno da região de Portalegre.

Criação líquida de 4 postos de trabalho permanentes; Aumento médio anual do volume de negócios de 70%; Visa a certificação e rotulagem do produto como (MPB) e/ou (IGP), garantindo a qualidade original, e o processo de fabrico artesanal; ­ Pretende iniciar, no segundo semestre de 2008, mais uma linha de produção.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

gal –leadersor

_

Turismo em Espaço Rural (TER)”

OBJECTIVOS

Um dos desafios da LEADERSOR foi a recuperação de montes alentejanos - pequenas casas tradicionais -, para aí serem instaladas unidades de Turismo em Espaço Rural (TER), como forma de evitar a desertificação humana dos mesmos e de aumentar os rendimentos das explorações agrícolas, através da introdução de uma actividade nova - Turismo. Uma actividade que, até então, não tinha merecido a atenção devida tanto pela parte dos organismos públicos como privados da região, não havendo sequer legislação.

Sanguinheira

RESULTADOS­

O Turismo em meio rural surge, assim, como a acção em que foi feito o maior investimento no LEADER I e LEADER II. No âmbito do programa LEADER+, a LEADERSOR continua a apoiar o TER. Os promotores destes projectos, não possuindo experiência nesta área, sentiram necessidade de se associar, criando, em 1993, com o apoio da LEADERSOR, a associação Montes Alentejanos.

Actualmente, esta associação integra 13 montes, espalhados pelos concelhos de Avis, Ponte de Sor, Mora, Gavião, Fronteira e Alter do Chão (a inaugurar brevemente).

Os Montes estão dotados de todo o conforto a nível de alojamentos, tendo alguns deles piscina, picadeiro coberto para a prática da equitação durante todo o ano, ski aquático e serviço de refeições, onde predomina a gastronomia alentejana.

Hoje em dia, além da coordenação e promoção do TER na região, esta associação oferece toda uma estrutura de lazer, não apenas nas herdades onde se inserem os Montes, como nas barragens e localidades próximas. Um passeio a cavalo, descer de canoa um dos vários cursos de água que atravessam o território, percorrer a região em bicicleta ou em veículos todo-o-terreno são algumas das formas propostas pelos Montes Alentejanos para partir à descoberta da região.

Bordalos Hoje, o Turismo é uma actividade em expansão na região, criando postos de trabalho no Alojamento, na Restauração, Artesanato, pequenas agro-indústrias e actividades desportivas e culturais.

Partindo do alojamento, a estratégia da LEADERSOR privilegiou o aproveitamento do potencial endógeno da sua região de uma forma integrada, valorizando o ambiente e a sua protecção e a transformação e comercialização de produtos locais.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão

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Quais os casos de insucesso, que numa perspectiva de aprendizagem com os erros cometidos, devem ser tidos em conta futuramente, a fim de se procurar evitar correr os mesmos riscos do passado?

Porque consideramos que os erros/insucessos do passado (e presente) podem constituir grandes aprendizagens para o futuro, solicitou-se a indicação de casos que por motivos adversos não obtiveram o sucesso desejado. Vejamos o que dizem os GAL: O GAL ESDIME aponta o projecto (insucesso) - Centro de Ocupação de Tempos Livres da FUNDANA: na opinião do representante da entidade gestora o fracasso deveu-se ao financiamento de obras de adaptação do espaço para funcionamento do COTL sem que estivessem garantidos o licenciamento da Segurança Social – o espaço teve que ser encerrado porque a licença não foi conferida e o promotor teve que devolver a verba comparticipada.

Um outro caso considerado de insucesso pelo GAL ESDIME diz respeito à forma como foi iniciado o processo do projecto Turismo Rural (alojamento) Monte da Crimeia: por um lado, o projecto foi contratado sem que estivessem resolvidos os problemas relacionados com o licenciamento da actividade e, por outro lado, a forma como foi conduzido pelas outras entidades interlocutoras (…) que não souberam orientar e apoiar a promotora, já com uma idade muito avançada.

O GAL TERRAS DENTRO assume o fracasso do Projecto Artenossa - Federação de Artesanato: acrescenta, foi um projecto demasiado ambicioso que, devido a interesses demasiado díspares, não permitiu federar os artesãos.

Um segundo exemplo de fracasso foi o Projecto de natureza empresarial (operador turístico) Terras do Cante, S.A, promovido pela TERRAS DENTRO: não houve verdadeira vocação nem competências nessa área que permitissem a sua sustentabilidade económica-financeira.

O GAL ADL, referiu a acção “Apoio a Projectos para Jovens”, como uma acção menos conseguida no PDL apesar de terem existido alguns projectos dirigidos aos jovens. Esta dificuldade poderá relacionar-se com o assegurar da comparticipação privada e a mobilidade de professores Um segundo caso, na área da formação, se é que pode ser considerado insucesso, passou por retirar do PDL a Acção - Formação, tendo em conta que, a mesma, foi dinamizada no âmbito de outros Programas coordenados pela ADL. O GAL ROTA DO GUADIANA, considera um fracasso/insucesso as Complementaridades devido, por um lado, aos timings diferenciados dos diferentes programas e, por outro, à especificidade das suas regulamentações, nem sempre foi possível dar continuidade/assegurar as complementaridades adequadas de alguns projectos.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Questão

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Quais as principais lições aprendidas ao longo dos 15 anos do LEADER no Alentejo?

As lições aqui apontadas pelos GAL podem (e devem) ser tidas em conta em intervenções futuras. São fruto de uma longa aprendizagem e uma larga experiência que se foi materializando ao longo de quase duas década de intervenção no território rural do Alentejo.

Que Lições? A saber: 1. Planeamento/execução/avaliação de projectos

­ Os projectos devem ser suficientemente amadurecidos; ­ As regras de gestão devem ser claras e estáveis; ­ O trabalho em parceria é fundamental para um desenvolvimento harmonioso do território (TERRAS DENTRO) O aprofundamento de determinadas intervenções através da persistência e perseverança são compensatórios e dão normalmente bons resultados; A partilha de riscos contribui para o incremento do empreendedorismo (a dificuldade na assumpção do risco contribui como um dos factores que na maior parte dos casos bloqueia a capacidade de empreender). (AXXI)

2. Importância de Gestão Local

Importância da proximidade no acompanhamento das intenções de projecto e dos projectos aprovados: como garante de projectos que se adequam aos objectivos e estratégia definidos no PDL (diminuição do n.º de reprovações e de casos de insucesso); como garante do aumento da capacidade organizativa das organizações e instituições locais Importância de uma equipa de animação local, financiada pelo programa LEADER, adequada à dimensão e características do território: como garante da sustentabilidade e sucesso das iniciativas e intervenções desenvolvidas no âmbito dos projectos aprovados; como garante da eficaz divulgação e aplicação do programa e da resposta às necessidades locais. (ESDIME)

3. Princípios (de base) LEADER 3.1. Governança Local

Considera-se que o projecto que mais ilustra a governança local é a rede de Gabinetes de Intervenção Local na medida em que descentraliza um conjunto de acções associadas à dinamização e execução de um programa de base local para o nível de organização local; cada Gabinete tem um modo de funcionamento próprio e especifico que lhe advém não só da sua base social, como também do território onde está inserido, dos agentes com que trabalha e da dinâmica sócio económica; por outro lado, cada Gabinete

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

possui igualmente autonomia para fazer parcerias e tomar iniciativa, sendo inclusive promotor de projectos próprios no âmbito do LEADER e fora deste programa, cabendo-lhe articular iniciativas e ideias a um nível micro local.

As principais lições que recolhemos do funcionamento desta Rede são de que a sua proximidade local é um factor fundamental para os resultados alcançados, os quais não são homogéneos em todos os Gabinetes da Rede.

Para além da proximidade local, a dinâmica e os resultados dependem igualmente dos agentes implicados, verificando-se que a existência de autarquias locais e de agentes económicos pode fazer a diferença no trabalho desta rede. Tratam-se de condições que estão relacionados com as características do território de intervenção do GAL MONTE e que portanto podem variar noutros contextos Sendo o grande programa que apela a uma efectiva parceria público-privada, da qual extrai o seu valor acrescentado é um programa onde a participação desde o planeamento até à implementação tem expressão. Desta forma trata-se de um programa fortemente mobilizador da sociedade civil, promotor da sua autonomia e que aprofunda a democracia ao nível local.

(MONTE) 3.2. Abordagem Integrada

Uma abordagem integrada é essencial para o desenvolvimento do território; mais do que os agentes é ao GAL que cabe a dinamização desta abordagem; durante a execução do PDL esta perspectiva está sempre presente e compete ao GAL estimular esta abordagem junto dos promotores dos projectos. Este é um trabalho que comporta dificuldades uma vez que exige um conhecimento e competência técnica experiente, além de que pode encontrar resistências por parte do promotor do projecto (ver síntese resultados GAL Anexo).

3.3. Contratualização de médio prazo

Ao contrário de outros programas a contratualização da gestão local no médio prazo criou um quadro financeiro de estabilidade para as organizações, fundamental na operacionalização de acordo com o processo de planeamento, na manutenção de equipas de recursos humanos, etc. (ROTA DO GUADIANA)

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Questão

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Quais as experiências, sugestões e recomendações que podem contribuir para melhorar a eficiência e a eficácia de futuros projectos a desenvolver na região Alentejo?

O contributo dos GAL do Alentejo para melhorar a eficiência e eficácia de futuros projectos de desenvolvimento tem por base as sugestões e recomendações que seguem, enunciadas na primeira pessoa: _ Necessidade/importância de agilizar os processos (reduzir a burocracia e pape-

lada associada); _ Pertinência na definição clara das regras de gestão; _ Precisão e maior flexibilidade ao nível dos pagamentos (adiantamentos ou

pagamentos no imediato, de forma a viabilizar algumas iniciativas locais que não tenham capacidade financeira para suportar os prazos de reembolso); _ Maior flexibilidade quer ao nível das medidas e submedidas de apoio, de

forma a não espartilhar as intervenções (por exemplo, integração de intervenções de carácter material e imaterial num mesmo projecto), quer ao nível dos montantes de investimento elegíveis; _ Partilha de riscos (gera confiança em quem investe, sobretudo quando asso-

ciada a um acompanhamento técnico junto dos projectos a implementar); _ Aplicação da metodologia LEADER noutras áreas do desenvolvimento rural

e por outras políticas de desenvolvimento associadas a áreas específicas do território; _ A experimentação da metodologia participativa, deveria ser obrigatória em

áreas da política regional, em que já são desenvolvidos projectos baseados em partenariado público-privado, mas em não existe qualquer participação das populações locais e de outros agentes do território, em que qualquer metodologia participativa está ausente em todas as dimensões dos projectos.

Importa manter as equipas multidisciplinares no terreno de forma concertada e integrada, numa abordagem territorial, associada à estrutura de implementação do Programa LEADER, de forma a prestar apoio aos promotores a montante e a jusante; _ Potenciar a existência das redes e do trabalho em rede contribuindo para a

inovação, diversidade e enriquecimento dos projectos; _ Analisar a possibilidade de financiar a 100% outros projectos para além dos

projectos de formação (à semelhança do que acontece em outros países); _ Promover mecanismos que garantam a existência/manutenção de dinami-

zadores locais, tendo em conta a grande abrangência geográfica de alguns territórios bem como o excesso de trabalho processual que reduz em muito o tempo disponível pelas equipas para estarem no terreno; _ Promover, sempre que possível, a articulação entre programas e projectos

dentro da mesma entidade e/ou entre entidades parceiras.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Uma reflexão final:

De uma forma geral pensa-se que no quadro do desenvolvimento rural, com origem nos fundos estruturais existem experiências significativas que deveriam ser replicadas e dotadas de mais recursos financeiros. A partir dos fundos estruturais damos como exemplo iniciativas ou programas aplicados na região Alentejo com sucesso: FSE – PIPPLEA/ FEDER + FEOGA – Centros Rurais/FEOGA – LEADER Na realidade, quaisquer dos programas transversais de promoção do desenvolvimento socio-económico local, mencionados, pressupunham a abordagem territorial, eram de construção ascendente e determinavam a obrigatoriedade da parceria local. Como é sabido, além do retrocesso ocorrido no QCAIII, apenas é conhecida, à presente data, a continuidade do LEADER mas com fortes limitações decorrentes, em grande parte, da sua integração no QREN/PRODER. Assim, assistir-se-á à perda da gestão financeira local, à limitação da grelha de acções e à manutenção, em lugar de maior dotação, de recursos financeiros, etc.

Actualmente, no quadro concreto da construção do Programa Operacional (PO) regional existe alguma confusão na interpretação de um termo substancialmente aplicado nos regulamentos dos fundos estruturais - a governança: além de ser confundido com eficiência administrativa, não existiu qualquer participação ou sequer vontade de construção partilhada do PO regional.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

2.2. Estudos de Caso: A Visão dos Promotores Conforme referido inicialmente a Avaliação de Impactos sobre 15 anos do Programa Leader no Alentejo visando conhecer, de forma cabal, os resultados da intervenção dos GAL do Alentejo consubstancia dados provenientes da informação disponível com a informação provocada junto dos GAL e respectivos promotores de projectos LEADER. Neste ponto, analisa-se a informação recolhida junto de 34 promotores de projectos, distribuídos pela região Alentejo. Procurou-se, de forma aleatória, incluir na amostra, de projectos, tipologias distintas enquadrados nos seguintes domínios: i) Melhoria da qualidade de vida das comunidades; ii) Valorização dos produtos locais; iii) salvaguarda do ambiente e da paisagem; iv) preservação do património e da identidade cultural e Promoção e reforço das componentes organizativas.

Para o efeito solicitou-se aos promotores que, sobre as questões abaixo listadas, se pronunciassem, atribuindo a cada item a notação mais adequada e, sempre que possível, apresentassem evidências justificativas da opinião proferida.

Escala utilizada

0 Totalmente negativo

1 Mais negativo que positivo

2 Tão positivo como negativo

3 Mais positivo que negativo

4 Totalmente positivo

As questões de Avaliação Questão 1 Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto: 1.1 Na capacidade da organização/empresa/associação; 1.2 Desenvolvimento/consolidação de parcerias; 1.3 Financiamento (regularidade, limitações, etc); 1.4 Procedimentos administrativos; 1.5 Criação de postos de trabalho; 1.6 Volume de negócios; 1.7 Expansão para outras actividades e mercados; Questão 2 Depois de terminar: O que ficou do projecto?

Questão 3 Sugestões/Recomendações visando melhorar o desempenho em futu-

ros Projectos

Anexo II.2– Modelo de Questionário aplicados aos Promotores

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Quadro 13 Questão 1 – Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto

Nº respostas

Notação Média

1.1- Na capacidade da organização/empresa/associação

34

3,7

1.2– Desenvolvimento/consolidação de parcerias

34

3,5

1.3– Financiamento (regularidade, limitações, etc)

34

2,4

1.4- Procedimentos administrativos;

34

3,8

1.5– Criação de postos de trabalho

26

3,3

1.6– Volume de negócios/oferta de produtos e serviços

32

3,2

1.7– Expansão para outras actividades e mercados

30

3,3

Fonte: Inquérito aplicado aos Promotores

Como mostram os dados do quadro anterior, os aspectos mais positivos dos projectos desenvolvidos, aproximando-se a totalmente positivo (notação 4) dizem respeito a 1.4- Procedimentos administrativos , (3,8 em 4) e a 1.1- Melhoria da capacidade organizacional (média 3,7): seguem-se, por ordem decrescente, 1.2- Desenvolvimento/consolidação de parcerias (média 3,5); 1.5- Criação de postos de trabalho e 1.7– Expansão para outras actividades e mercados (média 3,3) e 1.6- Volume de negócios/oferta de produtos e serviços (média 3,2) a questão 1.3– Financiamento (regularidade, limitações, etc) alcançou a classificação menos favorável, nesta hierarquia, situando-se (média 2,4), ligeiramente acima, do nível mediano (tão positivo como negativo = 2).

Através da análise de conteúdos dos questionários apuraram-se as evidências que se apresentam seguidamente:

Questão

1

Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto

1.1 Na capacidade da organização/empresa/associação

A primeira questão mereceu, da parte dos 34 respondentes (em 34), uma classificação (média 3,7) muito favorável, traduzida nos seguintes comentários: ­ Através da execução do projecto “foi possível qualificar totalmente a resposta social de creche tanto ao nível de capacidade de resposta como da qualidade dos serviços prestados”; Ao nível do conhecimento e competências, “este projecto fez com a entidade promotora valorizasse melhor o edifício e equipamento apostando na implementação do Modelo de Gestão da Qualidade de Creche”; Após a execução dos projectos “foi possível dotar o equipamento de Educadores de Apoio, da Intervenção Precoce, para crianças com necessidades educativas especiais”; Ver Anexo IV –Síntese dos resultados / promotores

Notação, Média, atribuída pelos Promotores

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Pretende-se oferecer um “produto de qualidade marcado pelas características arquitectónicas da região (…) aliado ao conforto e exigências de vida actuais. Para o efeito, foi necessário mobilizar recursos e conhecimentos técnicos existentes no meio (…) pedreiros, carpinteiros, electricistas e pintor e até a arquitecta que orientou o projecto é especializada naquele tipo de construções – em taipa e adobe”.

Outro aspecto considerado relevante foi o apoio e disponibilidade prestados pelas entidades gestoras do programa Leader no acompanhamento dos projectos: _ Sempre existiu um “grande acompanhamento durante todo o processo: Por outro lado, o nível

de conhecimento, competências e qualidade de serviços das entidades (gestores/as e técnicos/as) revelaram-se um contributo inestimável para o bom andamento dos projectos”; _ “A organização e a competência no desenvolvimento deste projecto tem sido sempre pautados

pela excelência, quer na execução, quer na concretização dos objectivos propostos”; _ Acresce, ainda, a organização e qualidade dos serviços prestados: “correu de forma excelente,

o que ficou demonstrado pela adesão dos participantes às diversas iniciativas desenvolvidas e procura de mais actividades similares junto da associação”; ­ _ A Associação revelou “conhecimentos e competências apropriados no sentido de estimular junto da Câmara Municipal de Alvito a concretização de todo o processo de candidatura”; ­ _ “Fomos sempre apoiados ao longo do projecto, todas as dúvidas foram totalmente esclarecidas, ficamos muito satisfeitos com os serviços prestados”;

[Q. 1_ Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto]

1.2 Desenvolvimento/consolidação de parcerias No que respeita ao desenvolvimento e ou consolidação de parcerias, no cômputo geral obteve uma notação média de 3,5 (em 4): traduz uma opinião, bastante positiva como se pode constatar através das justificações apresentadas conforme a primeira pessoa: _ Sempre existiu um bom relacionamento com a entidade promotora do projecto, vin-

do este projecto fortalecer as relações já existentes; _ Foram desenvolvidas novas parcerias e principalmente consolidadas outras. A pos-

sibilidade de complementaridade com outros produtos já existentes e a oferta de um serviço que reúne todas as condições, nomeadamente em termos de higiene, levou a que outras entidades/empresas locais melhorassem a qualidade dos seus produtos, constituindo-se uma parceria de reciprocidade; _ O projecto estabeleceu 12 parcerias (11 com entidades públicas e 1 privada); _ O projecto iniciou e consolidou parcerias informais, nomeadamente com uma en-

tidade privada e com algumas entidades públicas como sejam a CCDR Alentejo e Universidades. As sinergias geradas foram um aspecto bastante positivo, poder-seia ter explorado mais o estabelecimento de parcerias; _ Foram estabelecidas parcerias com empresas de animação turística; _ Na prática constituiu-se a parceria Autarquia – Administração Regional Saúde do

(ARS) Alentejo, passando a integrar o Centro de Reabilitação Física Ginásio no Sistema Nacional de Saúde, no âmbito dos Gabinetes de Movimento;

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15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

_ O reforço da parceria visa gerar conhecimento e, a partir dele, criar novas dinâmicas

e fluxos culturais; _ (…) desenvolvimento de parcerias com outras empresas e organizações que possam de

uma ou de outra forma enriquecer as nossas actividades e melhorar o nosso serviço; _ Estabelecemos parcerias com empresas da área da hotelaria, da restauração e da

animação que têm sido consolidadas ao longo destes quase 4 anos de actividade;

Não obstante, destacam-se alguns aspectos menos positivos que se prendem com a dimensão e natureza das entidades parceiras e dificuldade de recrutamento de pessoal: _ Devido ao “número elevado de intervenientes, às parcerias público privados, a conso-

lidação das parcerias demorou a ser executada”; _ As dificuldades fizeram-se sentir na “falta de flexibilidade para aumentar ou diminuir

a equipa consoante o andamento dos trabalhos por dificuldades de recrutamento de pessoas com alguma experiência por períodos temporários”.

1.3 Financiamento: regularidade, limitações, etc Os procedimentos financeiros mereceram, no conjunto das questões de avaliação, a notação, média, mais baixa (2,4). Este é, na opinião de 23 (em 34) dos promotores, o grande problema do programa LEADER+, como se constata através das justificações apresentadas: ­ _ O Projecto, em causa, “remonta ao ano de 2003, estamos em 2007 e, ainda, não

“entrou” a verba toda do projecto: assim, houve períodos (…) que estivemos alguns meses sem capacidade de execução do projecto, por inexistência de verba e não se processarem pagamentos”; _ Sendo muito difícil lidar, “com os atrasos dos reembolsos, as alternativas encontra-

das para ultrapassar a situação passaram pelo recurso a ajudas internas à Instituição (ex.: estágios profissionais, apoios à contratação, etc.)”; _ Atrasos na transferência de verbas, “obrigaram a recorrer a crédito bancário: Quanto

menor for o prazo de pagamento, menores serão os custos financeiros associados nomeadamente com juros bancários”; _ Os atrasos na transferência de verbas geram dificuldades em entidades privadas,

quer sejam com ou sem fins lucrativos. Este problema é ultrapassado “com empréstimos de outros projectos em curso dentro da associação os quais ficam frequentemente prejudicados ou no limiar da boa execução. Estes empréstimos entre projectos, por sua vez, sacrificam os seus fornecedores e prestadores de serviços próprios”.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

_ As verbas previstas em candidatura “são transferidas muito depois da sua execução física”; _ A transferência de verba foi demorada “tendo o último pagamento sido efectuado

quase 4 anos depois do início do projecto”; _ Embora os pagamentos tenham sido efectuados nos prazos previstos, “não deixaram

de nos causar dificuldades de tesouraria, só ultrapassadas com muito esforço”; _ O financiamento deveria estar “disponível para fazer face às despesas do projecto (…):

para ultrapassar a situação houve necessidade de recorrer ao empréstimo bancário”; _ Merece, particular, destaque a reflexão de um promotor ao referir que, “dado o âm-

bito destes projectos, consideramos tratar-se de um ponto de grande sensibilidade, ao qual o programa Leader+ responde com eficiência moderada”: no arranque de um projecto, “problemas de tesouraria podem ser fatais”. Atrasos nos pagamentos retiram “energia” aos promotores, que se “desfocalizam do projecto procurando alternativas para fazer face à situação”; _ Não obstante as dificuldades referidas, pela maioria (23) dos promotores, algumas

opiniões (15/23) revelam que existia conhecimento prévio sobre os atrasos nas transferências sendo, as mesmas, efectuadas dentro dos prazos previstos.

[Q. 1_ Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto]

1.4 Procedimentos administrativos A notação atribuída (média 3,8) aos procedimentos administrativos, revela que neste domínio os promotores não sentiram dificuldades dignas de registo.

Quando se trata de entidades promotoras com recursos humanos qualificados, esses procedimentos são da responsabilidade dos técnicos dos projectos caso contrário, as entidades gestoras disponibilizam apoio técnico, como se constata: _ O conhecimento técnico dos “membros da Associação e a estreita relação com a

entidade gestora facilitou todo o processo”; _ Os formulários “são muito simples, quer em termos de candidaturas, quer ao nível

dos pedidos de pagamentos. Este é um aspecto muito positivo, porque não exige tantas regras burocráticas, como outros programas e/ou projectos nacionais e comunitários existentes”; ­ _ Sempre existiu “um grande apoio, da parte da entidade gestora, a nível de esclarecimento de dúvidas, assim como no preenchimento de formulários e solicitação de documentos necessários”; _ Processo “pouco burocratizado”, facilitado pela proximidade com a entidade gestora

do programa, e “apoio na preparação da candidatura”; _ Alguma complexidade inicial “inerente à natureza do projecto, mas facilmente ultra-

passável pelo acompanhamento prestado”; ­ _ Nos quadros orçamentais surgiram algumas dúvidas “que foram prontamente esclarecidas e superadas totalmente através do apoio técnico prestado” pela entidade gestora; ­ _ As exigências administrativas tanto na “fase de candidatura do projecto como no decorrer do mesmo foram sendo superadas com o apoio da ADL e dos seus técnicos que adoptaram sempre numa postura de grande abertura e disponibilidade, esclarecendo, ouvindo e aconselhando”.

108

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

1.5 Criação de postos de trabalho Quanto a postos de trabalho criados (média 3,3) apurou-se que, no âmbito dos 26 projectos que contemplavam este requisito, foram criados 66 novos postos de trabalho e mantidos mais 10: um total de 76 postos de trabalho que foi possível manter devido à execução dos projectos LEADER +.

1.6 Volume de negócios/oferta de produtos e serviços.

No que respeita ao aumento da oferta de produtos/serviços (média 3,2), identificaram-se 23 (em 28 respostas válidas) promotores que indicaram um aumento/melhoria no volume de negócios e ou na qualidade dos serviços prestados.

Dos projectos de cariz social destacam-se 2 projectos que permitiram um aumento/melhoria da capacidade de resposta, “aumentando de 22 utentes para 41 utentes, (…)”; Um outro promotor refere que o projecto Leader+, “ajudou a melhorar as condições a nível da valência de Pré-Escolar em termos de equipamento e material didáctico, vindo consequentemente melhorar e aumentar a qualidade do serviço, reflectindo-se no volume de negócio”; Noutro caso, foi referido que não sendo considerado um aumento de volume de negócios em termos económicos “pode e deve ser referido que houve uma significativa alteração na dinâmica da Freguesia, a nível cultural e no acesso à informação.

Na área ambiental destaca-se, pela sua relevância que, “o projecto cumpriu um dos seus maiores objectivos a informação e sensibilização ambiental, tanto a nível da sociedade civil, como a nível das autoridades regionais e locais”, (…): O projecto “permitiu oferecer às comunidades locais novas iniciativas, de carácter informativo, formativo e lúdico em que as componentes ambiente e sustentabilidade foram sempre transversais”.

Na área empresarial realça-se que, na generalidade, houve um aumento no volume de negócios destacando-se alguns exemplos: um projecto “permitiu a expansão da actividade da empresa através do início de exploração de passeios fluviais”; outro, facilitou a “criação de novas actividades associadas como organização de workshops e aluguer de bicicletas, e outros” e, ainda, um outro projecto que permitiu o “desenvolvimento de novos produtos (fabrico de doces, compotas e marmeladas)”.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Por último, merece destaque um projecto, também na área empresarial, cujo promotor em referência ao aumento do volume de negócios afirmou, uma ”média de crescimento de 70% ao ano”.

Sobre projectos que visaram melhorias ao nível do Património Cultural, foi possível apurar que no decorrer do projecto em análise (…) as acções de divulgação possibilitaram a difusão do conhecimento produzido permitindo, “complementar a formação de estudantes, investigadores e profissionais com necessidades específicas de actualizar e difundir competências, experiências e sobretudo boas práticas no campo da inventariação do Património Cultural”.

1.7 Volume de negócios/oferta de produtos e serviços.

Expansão para outras actividades e mercados

No que concerne a expansão para outras actividades e mercados (média 3,3) considerando, também, o alargamento de valências/respostas sociais, apuraram-se 21 (em 32) casos, em que os respondentes referiram que os projectos LEADER permitiram essa expansão, destacando-se os seguintes comentários: _ O projecto, em questão, foi criado de raiz, levando à “inserção da entidade em novos

mercados e actuação com diferentes fornecedores, clientes e concorrentes”; _ Com o desenvolvimento deste projecto, “os parceiros puderam expandir a oferta a ní-

vel nacional e também para Espanha. Estamos programando mais alargamentos”; _ Uma das grandes apostas “neste momento é implementar, (…), o modelo de gestão

de avaliação de qualidade da resposta Creche. As áreas chave a intervir junto dos clientes centram – se em três níveis criança/família/comunidade. Acções: Educação Parental (já em curso); Massagem para Bebes; Técnicas de Relaxamento e Ateliers para Jovens Adolescentes Grávidas”; _ O programa Leader+ veio permitir, “diversificar mais as actividades desenvolvidas

na valência de Pré-escolar e criar outras actividades complementares, assim como melhorar as condições de trabalho das crianças e funcionários do Colégio”; _ No contexto associativo, o projecto proporcionou “um maior número de associados

da organização pelo interesse suscitados ao longo das actividades. Por outro lado, (…), o sucesso do projecto reflectiu-se ainda em propostas de parceria e envolvimento informal com entidades públicas contribuindo para a integração da componente ambiental na agenda política de autarquias locais e contribuindo, simultaneamente, para o aumento da dimensão da associação”; _ O projecto pretende ser de “âmbito local, regional e internacional, tendo em conta

que a infraestrutura, agora criada, vai permitir servir a população de Encinasola (Município de Huelva – Espanha), Amareleja, Santo Aleixo da Restauração e continuará a funcionar de forma a servir toda e qualquer utente que necessite”; _ Com o novo espaço Escola Oficina (Galeria) e com a criação de uma nova marca “coi-

sas d’ terra”, iremos vencer, criando novas peças, novos produtos e logo contagiar e atrair mais e novos formandos e clientes; _ A aquisição de equipamento “para filmar e efectuar montagens em alta definição foi

fundamental para abrir uma nova frente de mercado nesta área de actividade”; _ Promoção de hábitos de “convívio, e de leitura através da disponibilização de infor-

mação actualizada semanalmente (revistas e jornais) e acesso à internet, destinados à população, de todas as faixas etárias”.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão

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Depois de terminar: o que ficou do projecto?

A continuidade das acções, depois do término dos projectos, é um sério desafio que se coloca ao desenvolvimento dos territórios. Analisa-se neste sub-ponto, o olhar dos promotores, sobre o que ficou dos projectos: _ Ficaram “boas relações e a capacidade de trabalho em grupo conseguindo, assim, disponibi-

lizarmos um serviço e materiais conjuntos para a melhor oferta na freguesia”. _ Ficou um edifício “com infra-estruturas adequadas ao funcionamento de uma Creche, para

além do equipamento” adquirido pelo projecto; _ “Qualificou-se a resposta de Creche e prevê – se a execução de novos projectos e activi-

dades que permitam a aproximação às famílias, assim como o aumento da sua qualidade de vida”; _ Ficaram “ajudas/melhorias visíveis para os utentes do colégio, uma vez que foi possível

adquirir equipamento e materiais didácticos que estavam em falta por motivos de dificuldades financeiras do colégio”; _ O projecto foi a “tábua de lançamento essencial, que de outra forma, sem financiamento,

muito dificilmente teria avançado. Agora é continuar o desenvolvimento das actividades/ serviços no sentido de melhorar a sua qualidade e criar novos produtos que vão de encontro às necessidades do mercado”; _ Ficou o serviço “que prestamos aos nossos clientes, o qual tentamos sempre melhorar”. _ Ainda não terminou, mas o que “fica é verdadeiramente importante porque quando se fala

na “educação para a saúde” não se avalia o presente mas sim o futuro. Sem o projecto não teríamos conseguido chegar onde chegámos e da forma como o conseguimos”; _ Com o desenvolvimento do projecto “ficou uma empresa mais capacitada, e uma região

rural mais forte”; _ Ficou uma “Casa de Turismo Rural que está altamente recomendada em obras de refe-

rência como por exemplo no “Livro-Guia do Alentejo” de Alfredo Saramago, publicado na Assírio e Alvim em 2007”; ­ _ Este projecto permitiu a “expansão do pequeno negócio de família, criando mais postos de trabalho e melhores condições de trabalho”; _ Depois do projecto, fica um “excelente equipamento (infra-estrutura) de apoio aos serviços

de saúde, nomeadamente na área da Reabilitação Física destinada não só a servir a população de Barrancos, mas também, populações vizinhas e inclusive municípios espanhóis vizinhos”; ­ _ O principal resultado do trabalho “de levantamento, estudo e catalogação realizado, para além de todas as publicações e edições multimédia, encontra-se registado numa base de dados on-line própria, acessível à escala global e a todos quantos tenham interesse ou curiosidade por esta temática”; www.inventarioevora.com.pt _ Ainda é cedo “para avaliar o impacto deste projecto na revitalização desta zona do interior,

envelhecida e deprimida depois de muitos anos sem projectos e sem investimentos privados mas penso que este investimento poderá cativar outros em áreas complementares, como se começa a desenhar”; _ “Pretendemos já no segundo semestre do ano, iniciar mais uma linha de produção”; _ Este Projecto foi “essencial para o desenvolvimento da nossa actividade partir deste mo-

mento só podemos evoluir para mais promoção turística, temos condições fantásticas para o fazer, algo que era impensável antes deste projecto”.

CAPÍTULO 2 . Impactos LEADER Segundo Informação Provocada

Questão

3

Sugestões/Recomendações

As principais sugestões dos promotores de projectos referem, em primeiro lugar, algumas medidas que visam reduzir os constrangimentos verificados a nível de execução financeira, como sejam: _ Definição de uma política de financiamento mais acessível aos Promotores: “As

acções desenvolvidas vão de encontro às necessidades do território, contudo, por vezes a fraca capacidade financeira dos promotores leva a que os prazos de pagamento sejam um impeditivo à sua candidatura, desistência ou fraca execução; _ Acresce “o único problema foi e está a ser a comparticipação tardia, o que provo-

ca problemas de tesouraria”; _ Por outro lado, “a capacidade financeira da entidade promotora, para adiantar

as verbas leva, por vezes, à inviabilização de projectos: a possibilidade de implementar projectos Leader depende (…) não da qualidade da ideia apresentada e do reconhecimento da sua importância, no contexto regional, mas da capacidade financeira da entidade para adiantar as verbas”; _ O programa Leader “é um bom programa para quem já tem capital ou capacidade

de endividamento pois efectua os pagamentos por reembolso de despesa efectuada, (…): no nosso caso é muito difícil conseguir o financiamento para efectuar o investimento. Um esquema de adiantamentos ou de acordos com bancos poderia melhorar em muito o sistema”. _ O LEADER +, “deve ser encarado como alternativa co-financiadora de iniciati-

vas que geram qualidade de vida das populações, nesse âmbito, pensamos que tem sido importante a sua existência, gostaríamos também de ver aumentada as taxas de co-financiamento, bem como os tectos máximos de elegibilidade de despesas para co-financiamento”.

Outras opiniões sugerem a necessidade/importância: ­ _ Dar prioridade a candidaturas de projectos em rede; _ Definir de linhas de acção com base nos Diagnósticos Sociais dos Concelhos do

Alentejo; _ Maior investimento na divulgação destes e outros projectos de apoio às

empresas e população em geral; _ Promover acções de Formação em diversos sectores; _ Reforçar a consciencialização ambiental; _ Maior coesão territorial; _ Dar continuidade à filosofia de gestão local, próxima da realidade dos pro-

motores; _ Apoiar as empresas na área da consultoria e gestão financeira. _ Criar uma rede de empresas por sector de actividades de modo a promover

uma maior interacção/colaboração na resolução de problemas. _ Adoptar um sistema de financiamento com adiantamentos compatível com

os parcos recursos associativos.

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parte três [Questões Finais]

3.1. Principais Conclusões O programa LEADER marcou o início de uma nova abordagem da política de desenvolvimento rural, territorial, integrada e participativa: com o Programa LEADER foi possível reforçar no país, em geral, e na região Alentejo, em particular, o designado “movimento social do desenvolvimento local”.

Desde 1991 a 2007 foram implementados 3 PIC LEADER ao longo dos quais surgiram, na Região Alentejo, 8 GAL. A sua intervenção, procurando dar resposta às orientações dos referidos programas, traduziu-se numa “revitalização” do espaço rural alcançada através do desenvolvimento de projectos e acções territorializadas e inovadoras contribuindo, assim, para dar resposta às necessidades das comunidades locais.

Destacam-se os aspectos mais positivos, do Programa LEADER no Alentejo: _ Favoreceu/consolidou o associativismo (criação de 8 GAL, um número indeter-

minado de ADL e outras associações de natureza diversificada); _ Possibilitou o desenvolvimento de um número significativo (2480) de projectos; _ Permitiu reforçar a capacidade e as competências associativas organizacionais

das comunidades rurais da ZI, aumentando as competências técnicas e os meios físicos necessários ao arranque ou consolidação das actividades; _ Criou e manteve, ao longo de 15 anos, mais de 1958 postos de trabalho; _ Permitiu a fixação de recursos humanos qualificados no território (técnicos e

administrativos de ADL e recursos humanos afectos a projectos); _ Incentivou /consolidou o trabalho em parceria e em rede, envolvendo entidades

e empresas de natureza e sectores diversificados (ambiente, sócio - económico, cultura, desporto, Turismo, etc.); _ Valorizou as especificidades locais, (produtos tradicionais, recursos produzidos e

naturais, como sejam a paisagem, modos de vida, sociabilidade etc.) e recursos patrimoniais (património construído); _ Possibilitou a criação / manutenção de um número significativo de unidades de

Turismo em espaço rural (aproveitamento do património natural e construído da região); _ Permitiu qualificar a oferta de serviços locais nas áreas socio-económicas e sócio-

culturais; ­ _ Apoiou um número significativo de PME (produtos tradicionais, doces, enchidos etc.); _ Gerou um aumento na indústria transformadora de pequena escala (criação de

produtos locais de qualidade); ­ _ Alargou a experiência (dirigentes e técnicos) ao nível de gestão local de programas de Iniciativa Comunitária; _ Reforçou a sensibilidade para adoptar medidas que visam a igualdade de géne-

ro; _ Sensibilizou o incremento de atitudes e práticas sobre a preservação e valoriza-

ção ambiental e patrimonial.

Relembra-se que não foram apurados os postos de trabalho mantidos pelos GAL Ader-al e Leadersor

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Quanto aos aspectos menos favoráveis, destacam-se: _ Algumas dificuldades para assegurar a participação da população mais en-

velhecida (público mais sensível às questões sociais do que aos desafios económicos do território onde vivem); _ Dificuldade de envolvimento de públicos específicos (por exemplo, jovens e

associações juvenis): facto que poderá estar relacionado com a necessidade de assegurar a comparticipação privada; _ Dificuldade em assegurar o princípio da Complementaridade: devido a ti-

mings diferenciados dos diferentes programas, especificidade das suas regulamentações etc; _ Atrasos na transferência de verbas: factor determinante que põe em causa

a execução dos projectos, uma vez que as entidades promotoras não dispõem de capacidade financeira para assegurar o andamento dos mesmos;

Os aspectos aqui referidos reflectem o “valor acrescentado” concretizado no território, organizações, agentes e comunidade regional/local, graças à execução dos três PIC LEADER. Reflectindo sobre os contornos sociais, económicos e ambientais da Região Alentejo, somos levados a questionar: Como se caracterizaria hoje (e no futuro), o Alentejo, se não tivesse havido, nas políticas europeias, uma “viragem na visão sobre o desenvolvimento Rural?

Que Alentejo teríamos hoje se não tivessem decorrido os Programas LEADER?

3.2. Reflexão Crítica da Equipa de Avaliação

O 1º objectivo deste estudo consistiu em Avaliar os Impactos / contributos do Programa LE-

ADER no Alentejo ao nível da ZI, comunidades locais, organizações, agentes e actores locais. A pesquisa realizada permitiu constatar que os 15 anos do programa LEADER no Alentejo se traduziram nos seguintes impactos: _ Foram criados 8 GAL _ A ZI atingiu, com o Programa LEADER +, 98% (26 964 Km2) do território do Alentejo (27

324Km2); _ A população abrangida pelos programas elevou-se a 64% (336 778 habitantes) do total de

população residente no Alentejo (527 064 habitantes); _ Foram aprovados/desenvolvidos 2480 projectos; _ Foi possível criar e manter, no mínimo, 1958 postos de trabalho.

A informação recolhida através de questionários aplicados aos representantes das entidades gestoras e respectivos promotores de projectos revelou: _ Ganhos em experiência e aumento de competências técnicas e institucionais; _ Progressivo envolvimento de técnicos provenientes de diversas áreas de formação (novas

área de intervenção) e, consequentemente, uma maior sensibilidade para os problemas ligados ao desenvolvimento Rural; _ Experiência de trabalho em parceria e em rede, envolvendo entidades de natureza diversa; _ Articulação com outras iniciativas comunitárias.

O 2º Objectivo propunha a identificação de práticas de sucesso e experiências bem sucedidas

para disseminar e apropriar em outros contextos de intervenção: a informação recolhida permitiu identificar casos, considerados de sucesso, de entre os quais se destacam os seguintes: 1. “Creche do Bairro da Esperança” - Projecto de âmbito social que possibilitou respostas às

necessidades locais e a criação e manutenção de postos de trabalho; 2. “Salsicharia Abelhinha” - Projecto empresarial associado a transformação agro-alimentar a

partir de um produto local (porco de raça alentejana) promovido por duas mulheres jovens; 3. “Sinalética e folhetos turísticos para a freguesia de Monsaraz” - Estes folhetos permitiram

a promoção dos percursos pedestres e da oferta turística da freguesia de Monsaraz; 4. “Duca – Rio e Duca Mar” – Projecto de animação marítimo-turística cujas actividades são

baseadas nos recursos do território (Costa Litoral Alentejana e Passeios Fluviais no rio Mira com acompanhamento de um historiador da região); 5. Modelo de parceria existente na MEG (Margem Esquerda do Guadiana) para a gestão do

Leader II e Leader+) - Este modelo foi um dos 8 estudos de caso analisados ao nível da

À data da elaboração deste estudo existem projectos a aguardar aprovação e outros ainda a decorrer

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Europa (800 GAL) e que vieram a informar a regulamentação do Leader+ onde passou a ser obrigatório o processo decisional com maioria de entidades privadas; 6. “Centro de reabilitação física – ginásio” criação de uma unidade/centro de fisioterapia no

concelho de Barrancos. A realização deste equipamento de apoio social por parte da Câmara Municipal de Barrancos justificou-se pela ausência desta prestação de cuidados de saúde no concelho, facto que implicava a transferência dos doentes para a unidade mais próxima que se encontrava situada a cerca de 100km. Esta prestação de cuidados de saúde destina-se à população em geral, particularmente os idosos, mas também para aqueles que praticam diariamente desporto; 7. “Rotas sem Barreiras”- Projecto que permitiu a criação de uma rota turística transnacio-

nal, acessível a pessoas com necessidades especiais bem como a formação de técnicos e empresários do sector turístico na área da recepção e atendimento de pessoas portadoras de deficiências; 8. “Olaria Alentejana” – projecto-piloto no Concelho de Viana do Alentejo que permitiu o início

do processo de certificação, a criação e o registo da Marca Olaria Alentejana. Foi desenvolvida uma estratégia de marketing conjunta para os oleiros do concelho (material promocional, sinalética urbana, expositor para feiras, etc.), criação de um circuito de olaria, produção de novas linhas de produtos e a sua colocação no mercado da grande Lisboa.

9. “Turismo em Espaço Rural (TER)”- consistiu na recuperação de montes alentejanos / pe-

quenas casas tradicionais, transformados em unidades de Turismo em Espaço Rural; 10. “Fábrica de Rações Biológicas” - Projecto que visa a produção de misturas para suplementação animal para pecuária em Modo de Produção Biológico (MPB).

O 3º Objectivo_ Reconhecer casos de insucesso, numa perspectiva de aprendizagem com as

experiências negativas procurando, em futuras actuações, não repetir os erros do passado concretizou-se através da identificação de casos que não obtiveram o sucesso desejado, destacando-se: 1. O Centro de Ocupação de Tempos Livres (COTL) da FUNDANA: fracassou devido ao finan-

ciamento de obras sem que estivessem garantidos o licenciamento da Segurança Social; 2. Processo inicial e acompanhamento do projecto Turismo Rural (alojamento) Monte da Cri-

meia: projecto contratado sem que estivesse assegurado o licenciamento da actividade e que revelou debilidades no seu desenvolvimento (da parte de outras entidades interlocutoras) e insuficiente apoio à promotora (pessoa em idade avançada) ; 3. Projecto Artenossa - Federação de Artesanato: projecto demasiado ambicioso com inte-

resses demasiado díspares, não permitindo federar os artesãos.

O projecto em si não é considerado um caso de insucesso (aprovado em Abril de 2004, foi encerrado apenas em Abril de 2007, quando previa uma duração de apenas um ano).

Perante os resultados que constam anteriormente, a equipa de avaliação considera que embora os GAL e as ADL constituintes, para garantirem a resposta atempada aos seus compromissos de ordem financeira, se encontrem dependentes dos fundos disponibilizados pela U.E. e por Portugal, os 15 anos do Programa LEADER no Alentejo revestiram-se de expressivos níveis de Utilidade, Relevância, Pertinência, Aceitação, Efectividade e também da Sustentabilidade de várias iniciativas referenciadas na região e no período em análise.

A aplicação do Programa possibilitou que tivessem aqui ocorrido desde 1991 impactos tais como: 1. Reforço e consolidação do espírito, da prática e da dinâmica

territorialista; 2. Aumento da densidade de actores que têm vindo a protagoni-

zar iniciativas de desenvolvimento endógeno; 3. Concretização de um conjunto diversificado de empreendimen-

tos sintonizados com necessidades e aspirações das populações rurais do Alentejo; 4. Interesse, procura e aproveitamento por parte de um número

considerável de promotores, das oportunidades disponibilizadas pelos PAL; 5. Criação e manutenção de empregos directos, na generalidade

qualificados (embora fragilizados por alguma precariedade); 6. Ampliação, evolução e enriquecimento de conhecimentos e

competências no âmbito dos processos de desenvolvimento local, valorizadores de dirigentes e técnicos das ADL.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

3.3. Considerações Finais Com base nos factos referidos, nos pontos precedentes, pode-se considerar que a mudança ocorrida na região Alentejo, proporcionada pela aplicação dos 3 programas LEADER, prende-se com uma nova forma de encarar o “mundo” rural (a partir de 1987) , que está na origem da criação de políticas de desenvolvimento rural visando, na sua essência, a redução das disparidades regionais e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida das comunidades locais.

A melhoria decorrente desta mudança concretiza-se, em parte, através dos seguintes factores: Reforço do associativismo (criação de 8 GAL e de um número indeterminado de outras associações de natureza diversificada); Implementação de 2480 projectos e acções, assentes em parcerias sólidas e representativas (do tecido institucional, ensino e investigação, autarquias, parceiros económicos e sociais), procurando dar resposta às necessidades das comunidades locais; Cooperação interterritorial, nacional e transnacional, permitindo a transferência de informação, experiências, boas práticas e know-how no domínio do desenvolvimento rural; Divulgação e valorização das especificidades locais, (produtos tradicionais, recursos produzidos e naturais, como sejam a paisagem, modos de vida, sociabilidade etc.) e recursos patrimoniais (património construído); Criação e manutenção de 1958 postos de trabalho; Fixação de recursos humanos no território e aumento/melhoria das qualificações/ competências dos mesmos, em especial técnicos e administrativos de ADL e recursos humanos afectos a projectos concretizados por promotores privados ou sem fins lucrativos; Redução das desigualdades de género, com especial destaque para a inserção no mercado de trabalho de pessoal especializado feminino; Maior preocupação/sensibilidade para a necessidade de protecção, conservação e valorização ambiental e patrimonial.

Em 1988,a publicação do documento “O Futuro do Mundo Rural”, por parte da Comissão das Comunidades Europeias (CCE), apresenta a temática do desenvolvimento rural numa óptica territorial abrangente.

Relembra-se que não foi possível apurar os postos de trabalho mantidos, durante o Leader +, por 2 GAL

Em Suma:

Pode considerar-se que o PIC LEADER foi a primeira iniciativa partilhada pela sociedade civil, tendo permitido a agentes/actores do desenvolvimento em meio rural conceber ideias, transformá-las em projectos e concretizá-las no terreno.

Constituiu-se como uma intervenção âncora, um instrumento aglutinador de princípios (disseminação de boas práticas, contratualização, planeamento a médio e longo prazo, territorialização, etc), de apoio a outros Programas, nomeadamente, o PIC Equal.

Foi ainda um Programa que impulsionou a diversificação das actividades de desenvolvimento em meio rural, através do apoio a projectos em áreas diversificadas, indo muito além das actividades que se confinavam ao apoio à agricultura, silvicultura, pecuária e afins.

Assim, com base nas evidências referidas ao longo deste texto, pode-se afirmar que é positiva a Avaliação dos 15 anos do Programa LEADER na região, pois para além de constituir uma mais valia em termos de realizações materiais, possibilitou o reforço das competências dos actores ligados ao desenvolvimento rural, que se encontram agora dotados de conhecimentos e experiência que, em muito, podem contribuir para responder a vários desafios que se colocam ao Alentejo no novo ciclo 2007–2013.

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

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Actualização do estudo de avaliação intercalar do programa de iniciativa comunitária de Desenvolvimento Rural (LEADER+), s.l., Instituto de Desenvolvimento Rural e Hidráulica

CCDRA – Comissão de Coordenação da Região Alentejo 1996 Estudo Demográfico da Região Alentejo, Comissão de Coordenação da Região Alentejo, Évora CCE 1988

O Futuro do Mundo Rural: Comunicação da Comissão, Comissão das Comunidades Europeias, Bruxelas

COMISSÃO NACIONAL de GESTÃO 1996

Relatório de Execução Anual, Volumes I a VIII

COMISSÃO NACIONAL DE GESTÃO 1997 Relatório de Execução Anual, Volumes I a VIII COMISSÃO NACIONAL DE GESTÃO 1998 Relatório de Execução Anual, Volumes I a VIII DINIZ, F. NOGUEIRA, F. 1998

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DINIZ, F. J. L. S. 1999

Desenvolvimento Rural, que Perspectivas? O Caso das NUTE Alto Trás-os-Montes e Douro, Fundação Rei Afonso Henriques, Zamora

ESDIME 2003 2004 2005 2006

Relatório de Execução 2003, GAL Esdime, s.l., Esdime Relatório de Execução 2004, GAL Esdime, s.l., Esdime Relatório de Execução 2005, GAL Esdime, s.l., Esdime Relatório de Execução 2006, GAL Esdime, s.l., Esdime

JASMA, D. J. 1981

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LEADER MAGAZINE 1992 Nº1 e 2, Chaussés Saint Pierre 260, B-1040, AEIDL, Bruxelas.

LEADER MAGAZINE 1994 Nº3, Chaussés Saint Pierre 260, B-1040, AEIDL, Bruxelas LEADER MAGAZINE 1993/ 94 Nº5, Chaussés Saint Pierre 260, B-1040, AEIDL, Bruxelas.

124

LEADERSOR 1995 Relatório de Actividade da Leadersor no âmbito do programa LEADER I, GAL-Leadersor, s,l., Leadersor MADRP s.d.

Programa de Iniciativa Comunitária LEADER II: Relatório Final, s.l., MADRP

MONTE 2002 2003 2004 2005

Relatório de Execução 2002, GAL Monte, s.l., Monte Relatório de Execução 2003, GAL Monte, s.l., Monte Relatório de Execução 2004, GAL Monte, s.l., Monte Relatório de Execução 2005, GAL Monte, s.l., Monte

NOGUEIRA, F. M. D. 1998 PME’s e Desenvolvimento Local em Meio Rural: O Caso do LEADER I em Portugal, Tese de Mestrado, UTAD, Vila Real PARLAMENTO EUROPEU 1991

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ROTA DO GUADIANA 2005 Relatório de Execução 2005, GAL Rota Guadiana, s.l., Rota do Guadiana SANTOS, Marcos Olímpio Gomes dos 2007 Avaliação de Projectos e Eventos, Texto de Apoio a Sessões de Formação, Universidade de Évora, Évora

CANDEIAS, JOSÉ M. L. 2002 A Propósito das Associações de Desenvolvimento Local do Alentejo, Terras Dentro – Associação para o Desenvolvimento Integrado de Micro-Regiões Rurais, Alcáçovas

http://www.leader.pt/programa_nacional.htm http://home.utad.pt/~des/acervo_des/2000dinfrasinoinv22.doc http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/memberstates/portugal.htm http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leader2/rural-pt/biblio/spec/sub31.htm#i31 http://www.fao.org/sard/static/leader/pt/dossier/chap7.pdf http://www.fao.org/sard/static/leader/pt/dossier/chap7.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Best_practice http://www.cooperaremportugues.org/ http://www.cori.unicamp.br/jornadas/completos/UFSC/CA1012%20-%20Artigo.doc http://www.leader.pt/TER_GAL.HTM http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leader2/ruralpt/biblio/theme/art01.htm#writer01 http://educa.blogs.sapo.pt/arquivo/336031.html http://www.leader.pt/TER_GAL.HTM http://www.hsjonline.com/subsidariedade.html

ANEXO I . [Conceitos / Glossรกrio]

ANEXO I . [Conceitos / Glossário]

Impactos

No âmbito do presente trabalho entende-se por impactos os efeitos de uma intervenção num contexto territorial, económico e social, ou também a mudança ou alteração no panorama de um território ou seja na sua paisagem e configuração económica, social, infraestrutural, ambiental, ou ainda mais concretamente, o conjunto das alterações ou mudanças produzidas pelos GAL a nível da respectiva Zona de Intervenção com efeitos directos ou indirectos sobre o bem-estar da população assim como das dinâmicas territoriais (económicas, sociais, culturais, ambientais, etc).

Os impactos devem ser aferidos através de indicadores elaborados para o efeito.

Abordagem Ascendente / “Bottom up” (“da base para o topo”),

Baseada nas aspirações, ideias, projectos e iniciativas das populações locais. A abordagem ascendente visa incentivar a tomada de decisão participativa ao nível local para tudo o que diz respeito às políticas de desenvolvimento. Procura-se o envolvimento dos actores locais: a população no seu conjunto, os grupos de interesses económicos e sociais, as instituições públicas e privadas representativas.

As actividades de animação e de formação (“capacity building”) constituem uma componente estratégica da abordagem ascendente: Sensibilização, formação, participação e mobilização da população local para a identificação das forças e fraquezas do território (diagnóstico), Participação de diferentes grupos de interesse nas escolhas estratégicas do programa de inovação rural Transparência dos critérios de selecção das acções lançadas. http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leader2/rural-pt/biblio/spec/sub31.htm#i31

Abordagem integrada

“O total é superior à soma das partes: 1+1=3” A abordagem LEADER parte do princípio que a integração horizontal dos agentes, das acções, dos sectores e dos recursos dá um valor acrescentado (maior capacidade de criatividade e de inovação) a cada acção ou a cada sector que participa. A integração pode dizer respeito: i) a indivíduos e agentes locais (quer tenham natureza privada, pública ou associativa, se considerem a priori como concorrentes ou se ignorem mesmo sendo vizinhos, etc.);ii) a projectos e acções (nos domínios económicos, sociais, culturais e ambientais);iii) a territórios e respectivos recursos (naturais, culturais e patrimoniais); iv) a sectores de actividade (agricultura, artesanato, indústria, comércio, serviços, etc.).Esta abordagem pressupõe que as acções e os projectos previstos nos planos de acções locais não devem ser concebidos de forma individual e separada (por exemplo, cursos de formação por um lado e subvenções para a criação de alojamentos rurais, por outro), devendo pelo contrário fazer parte de uma estratégia de conjunto, estarem ligados e coordenados num todo. http://www.fao.org/sard/static/leader/pt/dossier/chap7.pdf

Abordagem global

Definida por oposição à abordagem sectorial, a abordagem global implica a assunção da realidade do território nas suas diversas componentes: ambientais, económicas, sociais, culturais, políticas,

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ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

etc. Esta abordagem entendem explorar todos os recursos existentes e potenciais do território.

Por exemplo, terá em conta categorias de população geralmente excluídas ou procurará reintegrar todo o saber-fazer empírico tradicional, etc.

Abordagem territorial

A abordagem territorial consiste em definir uma política de desenvolvimento a partir das realidades, forças e fraquezas particulares de uma zona. Esta zona, no LEADER, é uma unidade territorial rural, que possui uma certa homogeneidade e é caracterizada por uma coesão social interna, uma história e tradições comuns, um sentimento de identidade partilhado. A sua dimensão pode variar significativamente segundo o contexto (por exemplo, entre zonas de fraca e forte densidade de população) e a estratégia de desenvolvimento adoptada. Esta zona não tem necessariamente que coincidir com uma unidade administrativa pré-estabelecida. O território LEADER foi definido de maneira indicativa na Comunicação aos Estados-Membros como uma zona de menos de 100.000 habitantes. http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leader2/rural-pt/biblio/spec/sub31.htm#i31

Boa prática

Significa que há uma técnica, um método, um processo, uma actividade, um incentivo ou recompensa que se mostram como mais eficazes para se alcançar um resultado particular do que outras técnicas, métodos, processos, etc. A ideia subjacente ao conceito é que com processos apropriados, verificações, e testagens, um resultado desejado pode ser conseguido com menos problemas e complicações prováveis. Uma boa prática pode também ser definida como a maneira mais eficiente (menos quantidade de esforço) e a mais eficaz (melhores resultados) de realizar uma tarefa, baseada em procedimentos repetíveis que se têm mostrado ao longo do tempo como os mais aceitáveis para um grande número de pessoas.

Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/Best_practice

Carácter inovador das acções

A inovação no desenvolvimento rural consiste: a) Na possibilidade de valorizar recursos específicos inexplorados, abandonados ou subavaliados - inovar não significa reinventar tudo; é também, e sobretudo, partir do existente e repor em jogo de outra forma saber-fazer, conhecimentos, recursos, estruturas, e reconsiderar o papel dos agentes; b) Num processo colectivo que visa reconhecer e apoiar-se num grupo promotor de visão e de projecto, iniciar acções de aprendizagem colectiva, criar e colocar no mercado produtos e serviços inéditos, etc.; c) A capacidade de assumir o risco da experimentação e da mudança, o que se traduz: > No apoio à tomada de risco (financiamento, responsabilização dos agentes em todas as fases do processo, apelo aos centros de pesquisa e laboratórios, etc.); > No apoio a iniciativas portadoras de mudança (criação de sinergias) e de uma “nova cultura” local; d) Na capacidade de fornecer respostas adaptadas1) Às necessidades dos territórios rurais (exploração de novas ideias, criação de combinações originais de novos meios); 2) À evolução do contexto global. http://www.cooperaremportugues.org/

ANEXO I . [Conceitos / Glossário]

Carácter Piloto das Acções

A noção de carácter piloto pode ser apreciada em termos de: Emergência de novos produtos e serviços que incorporem as especificidades locais; Novos métodos que permitam combinar, entre si, os recursos humanos, naturais e/ou financeiros do território, conduzindo a uma melhor exploração do seu potencial endógeno; ­ Combinação e ligação entre sectores da economia tradicionalmente separados uns dos outros; Formas originais de organização e de implicação da população local nos processos de decisão e de execução do projecto.

Competitividade do Território

A capacidade para enfrentar a concorrência, garantindo uma sustentabilidade ambiental, económica, social e cultural, através de lógicas de rede e de articulação territorial.

Competitividade Económica

Capacidade dos agentes para reterem o máximo de valor acrescentado no território, criando ou reforçando as ligações entre sectores e combinando os recursos para valorizar o carácter específico e não deslocalizável dos produtos e dos serviços.

Desenvolvimento endógeno

É um processo onde o território – no sentido amplo do termo - actua activamente na formação de estratégias que influenciam sua dinâmica económica. Esse território não é assim apenas um receptor passivo das determinações de grandes empresas, por exemplo. A interacção entre os actores públicos e privados é fundamental para gerar a sinergia necessária para o processo de desenvolvimento. Juntamente com isso, o papel dos actores locais e as formas de capital intangível também têm importância relevante. É um projecto colectivo de desenvolvimento, que se articula dentro de um território.

Adaptado de http://www.cori.unicamp.br/jornadas/completos/UFSC/CA1012%20-%20Artigo.doc

Desenvolvimento Sustentável

Definido na Cimeira do Rio, em 1992, como um “modo de desenvolvimento que deve procurar assegurar as necessidades das gerações presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras para satisfazer as suas”. O conceito integra crescimento económico, acção social e gestão dos recursos naturais numa ética do respeito de as populações participarem na tomada de decisões.

Massa crítica

Quantidade ou densidade mínima de factores (humanos, organizacionais, etc.) necessária para o êxito de uma iniciativa ou intervenção e para a sua sustentabilidade, permitindo portanto avanços consistentes no tempo e no espaço ao longo de processo de mudança.

Multi-sectorialidade

A articulação entre as acções figura na sigla da Iniciativa LEADER: “Ligações entre Acções de Desenvolvimento da Economia Rural”. As acções e os projectos previstos no programa de inovação

130

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

não deverão ser medidas individuais e isoladas (por exemplo, cursos de formação por um lado, e subvenções para a criação de alojamento na quinta, por outro), mas deverão pelo contrário, ser coordenados e bem integrados dentro de um conjunto coerente. A integração pode abranger acções realizadas num mesmo sector ou em sectores diferentes, todas as acções do programa ou apenas grupos particulares de acções (medidas).

Instalação em rede

O Leader colocou a tónica na colocação em rede dos agentes como instrumento de desenvolvimento territorial, rompendo assim o isolamento de inúmeras zonas rurais. Foi criada uma “Célula de animação Leader” para facilitar o intercâmbio entre os GAL, optimizar a circulação de informação e assegurar uma grande divulgação das acções mais representativas dos problemas prioritários das zonas rurais. Esta colocação em rede suscitou um sentimento partilhado de empenhamento numa acção comum. Alguns grupos de acção local (GAL) deram início a um certo número de acções de cooperação transnacional, mas estas não beneficiavam de um apoio técnico organizado. http://www.leader.pt/TER_GAL.HTM

Tema Forte/Federador

O tema “forte”, federador, é uma ideia portadora de revitalização, dinamismo, novas imagens, novas dimensões, novos mercados. A abordagem temática é um processo que só pode concretizarse com a adesão colectiva dos actores e através da integração de múltiplos elementos dispersos nos territórios. Por outras palavras, um tema federador não pode ser fautor de exclusão, permitindo, pelo contrário, reagrupar todos os actores do território e facilitando a integração entre os sectores de actividade. E é aí sem dúvida que reside o maior de todos os desafios: conciliar abordagem temática e abordagem integrada. http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leader2/ruralpt/biblio/theme/art01.htm#writer01

Paradigma Funcionalista

O paradigma funcionalista predominou até há bem pouco tempo e tinha por base, como refere Braga, (1993:11) a ideia de que “qualquer processo de desenvolvimento é inicialmente desencadeado nos sectores mais dinâmicos da sociedade e a partir de áreas geográficas específicas e alastra a partir daí em sistema de mancha de óleo”. Já referimos vários limites a este tipo de desenvolvimento, mas o mais importante é sem dúvida a primazia do capital sobre o factor humano, cujas consequências se originam nas esferas da passividade, expectativas do poder externo e ausência de processo de participação e desenvolvimento pessoal (Pinho, 1990, Amaro, 1994 e Catarino, 1995).

Paradigma Territorialista

Contra o paradigma funcionalista surge então o paradigma territorialista, também chamado de autocentrado, pois aposta no potencial endógeno das regiões, com vista à satisfação das necessidades básicas das populações. Friedmann e Weaver (cit. por Braga, 1993) referem o desenvolvimento pela base. O paradigma territorialista apresenta características diferentes: diversidade dos processos; participação e consciencialização das comunidades locais; privilégio das relações de proximidade, reencontro de pluralidades e dinâmica de cooperação; dimensão local de acção e integração na globalidade (Pinho, 1990, Amaro, 1993 e Braga, 1993). No âmbito do paradigma territorialista, o desenvolvimento local surge, no dizer de Catarino (1995: 25), “como o espaço de instância fundamental para a esfera do desenvolvimento pessoal”. http://educa.blogs.sapo.pt/arquivo/336031.html

ANEXO I . [Conceitos / Glossário]

Parceria / Grupo de Acção Local

No âmbito do LEADER II, o “grupo de acção local” (GAL) é um conjunto de actores públicos e privados, associados numa parceria, que identifica uma estratégia comum e acções inovadoras para o desenvolvimento de uma zona rural. Estes parceiros deverão representar os principais actores da vida económica e social da zona, os diferentes sectores e associações preocupados pelo ambiente e pela integração social e cultural. http://www.leader.pt/TER_GAL.HTM

Princípio da Subsidiariedade

Princípio segundo o qual o envolvimento da União Europeia só é requerido quando se trata de tarefas a que a União pode dar soluções mais eficazes do que os Estados-membros actuando isoladamente. O que se traduz pela delegação dos poderes de decisão para os níveis locais, regional e nacional de modo a assegurar a máxima eficiência e responsabilidade. Pode também significar que a autoridade, a responsabilidade e o poder devem ser atribuídos à menor instância capaz de melhor resolver um problema.

Adaptado de http://www.hsjonline.com/subsidariedade.html Ruralidade

A definição das zonas rurais teve por base o conceito da OCDE com adaptações à realidade portuguesa. A OCDE classifica as NUT III em Predominantemente Urbanas (menos de 15% da população reside em freguesias com densidade demográfica <150 hab/km2), Significativamente Rurais (=Intermédias) (entre 15 e 50% da população reside em freguesias com densidade demográfica <150 hab/km2) e Predominantemente Rurais (mais de 50% da população. reside em freguesias com densidade demográfica < 150 hab/km2). No Continente, são consideradas Freguesias Rurais: 1. Todas as freguesias em NUT III classificadas Predominantemente Urbanas são conside-

radas Rurais desde que: i) sejam desfavorecidas; iib) não integrem pólos urbanos com pelo menos 15000 habitantes.

2. Todas as freguesias em NUT III classificadas Significativamente Rurais são consideradas

Rurais desde que: i) sejam desfavorecidas; ii) não integrem pólos urbanos com pelo menos 15000 habitantes e iii) não sendo desfavorecidas, façam parte de concelhos em que pelo menos 10% de população activa, esteja na agricultura e silvicultura.

3. Todas as freguesias em NUT III classificadas Predominantemente Rurais são considera-

das Rurais desde que não integrem pólos urbanos com pelo menos 15000 habitantes Adaptado de http://www.leader.pt/PDF/pne_5_2_04/PNE_5_2_04_7_2.pdf

132

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

ANEXO I I . [Instrumentos de Recolha de Dados]

ANEXO I I

[Instrumentos de Recolha de Dados]

2.1. Questionário aplicados aos GAL

GUIÃO DE ENTREVISTA

[Aplicar aos representantes dos GAL]

O seu Contributo é fundamental para o Sucesso da Avaliação de Impactos do programa Leader!

Pedimos que assinale com X, o grau que mais se adequa à sua opinião. Apresente evidências/justificações, sempre que possível, quantificadas Obrigada pela colaboração!

Escala Utilizada (adaptada a cada uma das questões de avaliação) 0

Nenhuns

Não se verificou qualquer reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

1

Reduzidos

Verificou-se somente um reforço diminuto da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

2

Medianos

3

Razoáveis

Verificou-se um reforço significativo ou satisfatório da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

4

Elevados

Verificou-se um reforço muito significativo ou muito satisfatório da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

Verificou-se algum reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

Questão 1

Quais os impactos do programa: i) no reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI e ii) na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento? i) No reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

Evidências/ Justificações:

ii) Na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento

Evidências/ Justificações:

Questão 2

Em que medida o LEADER possibilitou a promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local, através de uma abordagem ascendente e de uma estratégia piloto integrada?

Evidências/ Justificações:

136

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão 3

Em que medida os temas prioritários seleccionados contribuíram para garantir a aplicação de uma estratégia verdadeiramente integrada e centrada no desenvolvimento, a nível dos GAL? Evidências/ Justificações:

Questão 4

Em que medida o LEADER contribuiu para promover a transferência de informação, as boas práticas e o know-how no domínio do desenvolvimento rural, através da cooperação?

Evidências/ Justificações:

Questão 5

Em que medida o LEADER contribuiu para a realização de projectos de desenvolvimento através da cooperação entre territórios?

Evidências/ Justificações:

Questão 6

Em que medida o LEADER+ contribuiu para uma utilização mais eficiente dos recursos endógenos (materiais, humanos, ambientais, etc.) das zonas rurais Evidências/ Justificações:

Questão 7

Quais os casos de sucesso e experiências bem sucedidas que podem ser disseminadas ou apropriadas em outros contextos de intervenção?

Caso 1 2 3

Designação

Fundamentação

ANEXO I I

[Instrumentos de Recolha de Dados]

Questão 8

Quais os casos de insucesso, que numa perspectiva de aprendizagem com os erros cometidos, devem ser tidos em conta futuramente, a fim de se procurar evitar correr os mesmos riscos do passado?

Caso

Designação

Fundamentação

1 2 3

Questão 9

Quais as principais lições aprendidas ao longo dos 15 anos do Leader no Alentejo Caso

Designação

Fundamentação

1 2 3

Questão 10

Quais as experiências, sugestões e recomendações que podem contribuir para melhorar a eficiência e a eficácia de futuros projectos a desenvolver na região Alentejo?

Obrigada pela sua colaboração!

138

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

2.2. Questionário aplicados aos Promotores QUESTIONÁRIO

[Aplicar aos Promotores de Projectos] O seu Contributo é fundamental para o Sucesso da Avaliação de Impactos do programa Leader!

Pedimos que assinale à frente de cada item, o número da Escala que melhor reflecte a sua opinião. Justifique as suas opções.

Muito obrigada pela sua colaboração

0 Totalmente negativo

1 Mais negativo que positivo

2 Tão positivo como negativo

3 Mais positivo que negativo

4 Totalmente positivo

P1_ Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto?

Escala

1.1 Capacidade da organização/empresa/associação (por exemplo, ao nível de conhecimento, competências, qualidade de serviços/produtos, etc) Evidências/Justificação:

1.2 Desenvolvimento/consolidação de parcerias (se estabeleceu ou reforçou parcerias existentes (o que correu bem? dificuldades sentidas? ) Evidências/Justificação:

1.3 Regularidade/financiamento atempado (a transferência de verbas foi efectuada, dentro dos prazos previstos? Se não, como conseguiu ultrapassar as situações de tesouraria?

Evidências/Justificação:

1.4 Procedimentos administrativos (exigências, facilidade/dificuldade de preenchimento de formulário e documentação necessária ao projecto) Evidências/Justificação:

1.5 Criação de postos de trabalho (se aplicável ao seu caso) Quantos postos de trabalho foram criados durante o projecto?

Evidências/Justificação:

1.6 Volume de negócios (aumentou ou não) e a expansão para outras actividades e mercados (diversificação de actividades, mais e novos clientes)?

Evidências/Justificação:

1.7 Expansão para outras actividades e mercados (diversificação de actividades, mais e novos clientes).

P2_ Depois de terminar: O que ficou do projecto?

Escala

1.1 Capacidade da organização/empresa/associação (por exemplo, ao nível de conhecimento, competências, qualidade de serviços/produtos, etc) Outras Sugestões/Recomendações:

Muito obrigada pela sua colaboração

ANEXO I I I . [Grelha SĂ­ntese de Resultados - GAL]

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

GRELHA SÍNTESE – QUESTIONÁRIOS [aplicados aos representantes dos GAL]

Questão 1

Quais os impactos do programa: i) no reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI e ii) na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento?

Escala utilizada:

142

0

Nenhuns

Não se verificou qualquer reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

1

Reduzidos

Verificou-se somente um reforço diminuto da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

2

Medianos

Verificou-se algum reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

3

Razoáveis

Verificou-se um reforço significativo ou satisfatório da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

4

Elevados

Verificou-se um reforço muito significativo ou muito satisfatório da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

i) no reforço da capacidade organizacional das comunidades rurais da ZI GAL

Not1

Evidências/justificação

3

N.º de iniciativas e intervenções de animação e dinamização locais, promovidos por organizações sem fins lucrativos, com base em estratégias concertadas localmente; Aumento de competências associativas e organizacionais na concepção, apresentação e desenvolvimento de projectos locais – verificado, por exemplo, pelo n.º de projectos submetidos ao programa LEADER+ sem que tenha sido solicitada a participação/apoio da Esdime (que através de técnicos da ETL, quer de outras equipas de dinamização territorial), ou, ainda, através do n.º de presenças destas associações/organizações em reuniões de parcerias locais que visam o diagnóstico, planeamento e concertação estratégica.

2

Mediano em termos quantitativos em virtude dos valores de execução do PDL/Terras Dentro demonstrarem apenas 10% de verbas aplicadas no apoio a organizações e iniciativas locais. No entanto é notório que assistimos a uma evolução muito positiva na qualidade das propostas apresentadas por associações/ organizações sem fins lucrativos, com um nível alto de inovação, com capacidade de investimento ,demonstrando um aumento da sua capacidade organizacional interna nas mais variadas áreas ( musica, desporto e aventura, cento de férias para jovens, incubadora de empresas entre outras) .

Alentejo XXI

3

Tal situação pode ser comprovada com o elevado n.º de candidaturas apresentadas e apoiadas pelo Leader* da AXXI, que contemplou inúmeras candidaturas de várias associações, quer culturais, desportivas, IPSS e iniciativas empresariais que garantidamente provocaram um aumento significativo da capacidade de resposta aos problemas locais: quer de nível sócio-cultural, quer mesmo ao nível da criação de postos de trabalho e melhoria competitiva do nosso território.

Leadersor

4

Esdime

Terras Dentro

A abordagem Leader possibilitou sobretudo evidenciar as vantagens de uma abordagem integrada. As vantagens em integrar vários sectores quer no plano da concepção quer no plano da execução parecem evidentes e podemos afirmar que no nosso território decorrem várias iniciativas que utilizam essa metodologia no que diz respeito à criação de parcerias para o desenvolvimento de projectos no plano económico e social.

Monte

4

A competitividade de um território afirma-se assim pela forma como este está organizado, e como é que prepara para os desafios que enfrenta; na região do Alentejo, o trabalho das ADL e dos GAL tem favorecido o desenvolvimento de abordagens integradas para resolver os problemas e enfrentar os desafios. Consideramos que o trabalho desenvolvido por estas organizações foi fundamental para operar algumas mudanças de carácter mais institucional.

Num plano mais económico, a situação não é idêntica, já que numa primeira abordagem, só raramente encontramos esta perspectiva nos agentes económicos; consideramos não se tratar de uma especificidade local mas antes de uma característica nacional e ainda comum ao tecido empresarial; contudo a experiência tem demonstrado que alguns destes empresários da região, sobretudo os mais novos, aceitam a perspectiva de trabalhar em parceria com outros agentes e articular ideias e projectos.

4

Pelo numero significativo de instituições locais que tiveram apoio do LEADER numa lógica de dotação de competências técnicas e meios físicos para o arranque ou consolidação das actividades, contribuindo para a oferta de serviços locais qualificados nas áreas socio-económicas e sócio-culturais.

rota do guadiana

4

No caso do Leader Margem Esquerda do Guadiana (MEG) o objectivo central foi “Contribuir para o desenvolvimento integrado da ZI através da promoção e reforço das componentes organizativas e das competências locais”. Este facto atesta a grande preocupação do GAL em assegurar a correcta participação do máximo número de agentes no processo de desenvolvimento do território. Com a aplicação de dois programas Leader e restantes programas entretanto geridos de forma complementar para o território (formação, ICs Equal, NOW Adapt, Prodep/Novas Oportunidades, Centros Rurais, Progride, etc.) procurou-se que a componente de capacitação organizacional das diferentes entidades locais ocorresse quer no âmbito material, quer no âmbito imaterial

ader-al

3

As comunidades rurais demonstraram capacidade de responder aos desafios colocados pelos incentivos e estratégia definida no âmbito do Leader+, o que se revela, designadamente, pelos indicadores do nº de candidaturas apresentadas - 182 - e pelo número de postos de trabalho criados - 41.

adl

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

ii) na participação dos parceiros no processo de desenvolvimento?

GAL

Not2

Evidências/justificação Modelo de gestão e de participação definido e efectivamente desenvolvido, assente num Conselho alargado de Parceiros do território (e que constitui o GAL Al Sud – Esdime) que elege, por biénio, os membros da Unidade de Gestão do GAL Al Sud N.º de entidades que aderiam ao Conselho de Parceiros Al Sud (GAL) e nível de participação nas reuniões e de resposta a desafios lançados pela Direcção da Esdime e pela Unidade de Gestão;

Esdime

TERRAS dentro

4

3

ALENTEJO XXI

3

leadersor

3

monte

4

N.º de parceiros que integraram até hoje a Unidade de Gestão do GAL Al Sud e que participaram activamente a vários níveis da vida do Programa LEADER+: na definição de regulamentos, critérios de análise e selecção de projectos; no lançamento do programa e promoção/divulgação das acções do PDL; nas actividades de gestão e, em particular, de decisão; na consolidação do programa e na (re) definição estratégica do Programa; na avaliação do programa. Desde 2002 (Março – altura em que foi eleita a 1ª Unidade de Gestão), já tiveram assento neste órgão 18 parceiros do território, não contando com Directores da Esdime; Na mobilização e resposta ao desafio lançado pela Direcção da Esdime e pela Unidade de Gestão para iniciar os trabalhos relativos ao lançamento da próxima iniciativa de desenvolvimento rural (no âmbito do PDRc 2007-2013): aprofundamento do diagnóstico, definição da estratégia e das linhas de acção a desenvolver.

Tanto na fase de concepção, de elaboração como na implementação do PDL/Terras Dentro a Associação Terras Dentro adoptou como metodologia de trabalho o envolvimento e a contribuição do maior número possível de entidades públicas e privadas da região. Organizados sob a forma de dois grupos de trabalho o “Conselho Geral da Parceria”, constituído por 71 entidades, facilitou a elaboração do PDL que traduziu a realidade da zona de intervenção, as suas reais necessidades e que revelou a coesão e força de vontade para construir uma nova atitude perante as questões do desenvolvimento rural na região. Deste grupo mais lato , nasceu um grupo operacional “Unidade de Acompanhamento/Gestão” constituído por 5 entidades representativas de diferentes áreas - empresarial, educação, administração local, turismo, desenvolvimento regional que através de mecanismos de informação, consulta, reflexão e parecer assegurou a transparência e a participação nas opções estratégicas e de gestão de aplicação do Programa Leader + /Terras Dentro. Por outro lado outros mecanismos de envolvimento foram utilizados no processo de implementação do Programa, como por exemplo o pedido de parecer de todos os projectos aos respectivos municípios , antes da tomada de decisão da Unidade de Acompanhamento/Gestão bem como a consulta às entidades locais, quer na fase de planificação quer na fase de execução, de qualquer iniciativa lançada pela Associação Terras Dentro.

A AXXI desenvolve, há já algum tempo, um trabalho de aprofundamento neste território e conta desde há muito com uma boa rede de parceiros que está instalada na nossa região, a qual serve de base ao núcleo de parcerias alargadas presente na estrutura da AXXI; ou seja, os parceiros vão desde as instituições públicas e privadas, sejam autarquias, universidades, politécnicos, associações de comerciantes, associações empresariais, associações de agricultores, estruturas associativas de cultura e desporto, etc.

Por este facto, podemos afirmar que a base de parcerias da AXXI é neste momento bastante alargada, tendo em conta o seu vasto leque de representantes e abrangência.

O GAL Monte é uma parceria territorial. A dinamização do Plano de Desenvolvimento Local baseou-se sempre no envolvimento directo das quatro associações de desenvolvimento local que compõem o GAL; desta forma a dinamização e todo o processo de decisão está associado aos parceiros. Em termos operacionais, e dada a extensão da zona de intervenção, foi criada uma rede de serviços de apoio directo às actividades produtivas e ao movimento associativo; a sua criação foi considerada como determinante para atingir os objectivos estratégicos. A Rede de 4 Gabinetes de Intervenção Rural (GIR), coordenada pela ETL constituiu uma das componentes essenciais das medidas de execução do PDL apresentado pelo GAL ao Leader +, de forma a dinamizar e a promover o desenvolvimento económico e social de forma integrada, sustentada e abrangente de toda a Zona de Intervenção. Os 4 GIR estão implementados de forma descentralizada no território e através destes estabeleceram-se protocolos de colaboração para a implementação da estratégia do PDL com as autarquias locais, possibilitando deste modo uma maior articulação entre intervenções e políticas de desenvolvimento. As dificuldades maiores na implementação da estratégia, estão de alguma forma relacionadas com a participação, já que a região enfrenta grandes problemas relacionados com a desertificação e envelhecimento da população, sendo por vezes muito difícil assegurar a participação da população, mais envelhecida e portanto mais sensível às questões sociais do que aos desafios económicos do território onde vivem. Por essa razão, a estratégia do PDL privilegiou o reforço da capacidade de intervenção das organizações associativas já existentes (e novas) de modo a reforçar competências e meios para a sua intervenção; é através de muitas destas organizações, que é possível reforçar a participação e o envolvimento da população noutro tipo de desafios.

cont.

144

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

Not2

Evidências/justificação Os parceiros do território participaram em todas as fases de implementação da estratégia de desenvolvimento, desde a fase de elaboração da candidatura ao PIC LEADER +, através de um processo participativo de discussão das necessidades e das problemáticas, assim como a identificação das potencialidades e recursos da Zona de Intervenção, permitindo realizar um diagnóstico aprofundado do território para uma actuação concertada.

Esta estratégia foi prosseguida através da própria parceria efectiva do GAL que corresponde à ADL, uma vez que integra entidades com representatividade na região, nomeadamente autarquias, associações ligadas ao sector agro-silvo-pastoril, instituições financeiras, organismos locais da administração pública e entidades de apoio social, composta por 21 entidades da região com uma distribuição equilibrada nos três sectores de actividade e tendo cada uma delas um número significativo de associados.

adl

3

A Unidade de Gestão no processo de avaliação dos projectos inclui-se, além do parecer da ETL (Estrutura Técnica Leader), o parecer do NAG (Núcleo de Apoio à Gestão. A ADL estabeleceu protocolos de cooperação com entidades de âmbito concelhio, que juntamente com um elemento da Direcção da ADL emitem um parecer consultivo. A criação deste órgão promove uma maior participação nos processos de reflexão e avaliação prévios à tomada de decisão; Direcção da ADL emite um parecer final sobre a decisão das candidaturas. A decisão sobre as candidaturas implica sempre a presença dos elementos que representam o sector privado.

A estratégia é continuamente avaliada e consolidada pelos restantes actores locais, para além das entidades que fazem parte dos órgãos sociais, ou seja os restantes sócios, através das Assembleias-gerais da ADL. Estas servem para fazer o ponto de situação da execução do PIC LEADER +, por forma aos parceiros acompanharem a estratégia de desenvolvimento para o território e discutirem alguns ajustamentos e reorientações para a implementação do PDL. Em termos de execução ao nível dos concelhos, os núcleos de animação dinamizados por entidades de âmbito local, funcionam em articulação com a ETL transmitindo informações mais específicas para o enquadramento de projectos, pelo facto de deterem um conhecimento aprofundado do território e das entidades que actuam nele.

Este modelo de implementação do Programa, que permite cruzar uma intervenção à escala regional de planeamento com a actuação à escala local (núcleos de animação), tem sido benéfica pois funciona de uma forma pró-activa na procura de promotores enquadráveis na estratégia do PDL “Alentejo Litoral”.

rota do guadiana

ader-al

4

Por processo de desenvolvimento entendemos não tanto a construção do Plano de Desenvolvimento Local (PDL) mas o conjunto dos processos de mutação ocorridos no território que resultam em melhorias significativas das condições de vida. Se no processo de desenvolvimento se considera existirem actores cada vez mais capacitados para a sua promoção (muitos deles com capacidades reforçadas via Leader), resultando isso num aumento global das capacidades de reacção e proactividade do território, importa também analisar a construção do PDL. Neste contexto, foi possível desde o início ouvir, envolver e progressivamente desenvolver o PDL que, nas suas diferentes dimensões (diagnóstico, árvore de objectivos, estrutura de aplicação/grelha de medidas, regulamentação e implementação). De notar que na fase de implementação se manteve sempre em funcionamento o Conselho Local de cooperação, estrutura que contando com a presença de entidades parceiras, é responsável pelo processo de decisão sobre as diferentes iniciativas a apoiar.

Tal participação revelou-se no acompanhamento da execução do programa.

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

Questão 2

Em que medida o LEADER possibilitou a promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local, através de uma abordagem ascendente e de uma estratégia piloto integrada?

GAL

Not2

Evidências/justificação

3

Modelo de gestão e de participação definido e efectivamente desenvolvido, assente num Conselho alargado de Parceiros do território (e que constitui o GAL Al Sud – Esdime) que elege, por biénio, os membros da Unidade de Gestão do GAL Al Sud N.º de entidades que aderiam ao Conselho de Parceiros Al Sud (GAL) e nível de participação nas reuniões e de resposta a desafios lançados pela Direcção da Esdime e pela Unidade de Gestão; N.º de parceiros que integraram até hoje a Unidade de Gestão do GAL Al Sud e que participaram activamente a vários níveis da vida do Programa LEADER+: na definição de regulamentos, critérios de análise e selecção de projectos; no lançamento do programa e promoção/divulgação das acções do PDL; nas actividades de gestão e, em particular, de decisão; na consolidação do programa e na (re) definição estratégica do Programa; na avaliação do programa. Desde 2002 (Março – altura em que foi eleita a 1ª Unidade de Gestão), já tiveram assento neste órgão 18 parceiros do território, não contando com Directores da Esdime; Na mobilização e resposta ao desafio lançado pela Direcção da Esdime e pela Unidade de Gestão para iniciar os trabalhos relativos ao lançamento da próxima iniciativa de desenvolvimento rural (no âmbito do PDRc 2007-2013): aprofundamento do diagnóstico, definição da estratégia e das linhas de acção a desenvolver.

2

A Iniciativa Comunitária Leader ao longo das suas 3 fases revelou-se como uma abordagem inovadora no processo de desenvolvimento local, especialmente como instrumento mobilizador e aglutinador das vontades dos vários actores locais presentes no território rural. A Associação Terras Dentro assenta a sua estratégia interventiva numa parceria sólida, representativa do tecido institucional, entidades de ensino e investigação, autarquias, parceiros económicos e sociais, …, que através de um modelo dínâmico permite a intervenção de uma parceria actuante, responsável e interessada no desenvolvimento da região.

A presença de um corpo técnico, funcional, com competências em diferentes áreas, intervém com sensibilidade na resolução de problemas do desenvolvimento com rotinas de funcionamento ajustadas ao local. O conhecimento profundo do seu território, alicerçado na longa experiência dos seus técnicos permitem induzir projectos e iniciativas inovadoras, muitas das vezes com carácter piloto, consonantes com as verdadeiras necessidades do seu território.

alentejo xxi

3

O Leader teve uma grande virtude pelo facto de ter nascido de uma Iniciativa Comunitária, facto que lhe possibilitou atingir os níveis de envolvimento e desenvolvimento rural no espaço europeu. A metodologia Leader tem exercido ao longo destes 15 anos nos vários territórios rurais mudanças significativas.Sendo que a Abordagem Leader nos territórios rurais assenta a sua base, numa ligação directa entre os actores locais presentes nos territórios rurais e os níveis de coesão que dai advêm, podemos dizer que o Leader dá toda a primazia aos actores locais e à sua capacidade de influenciar positivamente as transformações operadas nesses mesmos territórios.

O Leader tem sido a única ferramenta que tem permitido aos territórios rurais a sua afirmação no mundo cada vez mais urbanizado. O Leader assume-se como a única forma de expressão dos territórios rurais numa clara demonstração de força, valor e afirmação. O facto de se organizar numa base territorial é uma vantagem importante, por se revestir de natureza integradora. A contratualização com uma entidade (ADL) é um bom exemplo de governança.

leadersor

4

Esdime

terras dentro

cont.

146

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

monte

adl

Not2

4

4

Evidências/justificação

O papel desempenhado pelas quatro Associações de Desenvolvimento Local associadas do Monte assume particular importância na promoção e desenvolvimento da complementaridade entre os agentes rurais a nível local. Estas associações emprestam ao Monte, um conjunto muito amplo e diverso de competências e actividades que reforçam a concertação e a criação de parcerias com as Autarquias Locais da Região, com o meio científico da Universidade de Évora, com Associações Culturais, Recreativas e de Defesa do Património, com os representantes dos Agentes Económicos e, igualmente, com muitas entidades individuais com uma forte ligação à região.

A Filosofia e Estratégia de actuação e gestão do Monte baseiam-se na complementaridade e descentralização da sua intervenção, tirando partido das competências diversas das Associações de Desenvolvimento Local suas associadas e, potenciando a sua actuação, aproveitando sinergias e uma identidade própria cujo valor se pretende maior e diferente que o somatório das partes. Esta actuação assenta na constituição e desenvolvimento de redes de cooperação e inovação que promovam o diálogo social entre os diferentes actores e agentes do território, como forma de procurar condições que permitam criar e fixar pessoas e competências.

O Monte tem mobilizado em torno dos seus parceiros a defesa de uma metodologia de intervenção que se sobrepõe à lógica própria dos programas e dos apoios disponíveis, em cada momento. Tal significa que a gestão de projectos multidimensionais e de abordagens ascendentes e integradas não esgotam a metodologia de intervenção do Monte: os programas que gere servem a sua metodologia de intervenção; a sua intervenção baseia-se nos princípios de subsidiariedade e de gestão local participada.

A ADL adoptou um modelo descentralizado de implementação do Programa, através da criação das estruturas territorializadas com uma actuação de baixo para cima tornando-se estas fundamentais para o surgimento de projectos que provêm de uma verdadeira concertação local. Assim, foi possível colmatar as necessidades locais identificadas em conjunto, o que permitiu que os projectos fossem fortemente ancorados ao território, através do estabelecimento de parcerias. As iniciativas desenvolvidas vêm colmatar necessidades nas freguesias rurais, contrariando a tendência de concentração no litoral, pois existe um maior empenho no trabalho de terreno nas freguesias interiores.

A implementação do LEADER também contribuiu significativamente para a articulação interinstitucional e empresarial das intervenções, com actuações em parceria com as restantes entidades da região, funcionamento numa lógica de rede através do facultar e despoletar uma rede de contactos, que muitas vezes contribui para desbloquear constrangimentos. Um exemplo foi o processo de promoção integrada despoletado pela ADL, através do estabelecimento de rotas turísticas que integram os empresários apoiados pelo LEADER, no âmbito do qual se promove a complementaridade entre actividades.

rota do guadiana

4

A construção participada do PDL assegurou a concretização de uma estrutura de aplicação/ grelha de medidas cuja diversidade, em termos de finalidade e de entidades alvo, permitiu, entre outros aspectos ir de encontro às expectativas dos vários actores do território. Consequentemente e perante a integração da lógica de cada actor num programa de desenvolvimento integrado, foi possível obter complementaridades entre as iniciativas de um nº elevado de actores colectivos e individuais.

ader-al

3

Situação verificável através do facto dos projectos apresentadas revelarem, nos objectivos prosseguidos, a complementaridade resultante da existência de uma estratégia definida no âmbito dos produtos de qualidade.

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

Questão 3

Em que medida os temas prioritários seleccionados contribuíram para garantir a aplicação de uma estratégia verdadeiramente integrada e centrada no desenvolvimento, a nível dos GAL? GAL

Not3

Evidências/justificação

3

Modelo de gestão e de participação definido e efectivamente desenvolvido, assente num Conselho alargado de Parceiros do território (e que constitui o GAL Al Sud – Esdime) que elege, por biénio, os membros da Unidade de Gestão do GAL Al Sud N.º de entidades que aderiam ao Conselho de Parceiros Al Sud (GAL) e nível de participação nas reuniões e de resposta a desafios lançados pela Direcção da Esdime e pela Unidade de Gestão; N.º de parceiros que integraram até hoje a Unidade de Gestão do GAL Al Sud e que participaram activamente a vários níveis da vida do Programa LEADER+: na definição de regulamentos, critérios de análise e selecção de projectos; no lançamento do programa e promoção/divulgação das acções do PDL; nas actividades de gestão e, em particular, de decisão; na consolidação do programa e na (re) definição estratégica do Programa; na avaliação do programa. Desde 2002 (Março – altura em que foi eleita a 1ª Unidade de Gestão), já tiveram assento neste órgão 18 parceiros do território, não contando com Directores da Esdime; Na mobilização e resposta ao desafio lançado pela Direcção da Esdime e pela Unidade de Gestão para iniciar os trabalhos relativos ao lançamento da próxima iniciativa de desenvolvimento rural (no âmbito do PDRc 2007-2013): aprofundamento do diagnóstico, definição da estratégia e das linhas de acção a desenvolver.

3

Os Produtos Locais de Qualidade têm sido desde sempre prioritários para a Terras Dentro, justificando este tema em função das especificidades e do potencial do território, na perspectiva de um desenvolvimento estável e duradouro, da criação e distribuição de riqueza e da criação e fixação de empregos, distinguindo as actividades principais e serviços que delas são tributárias e com elas interagem, que possam constituir novas oportunidades de investimento.

O tema prioritário seleccionado contribuiu significativamente para garantir a aplicação de uma estratégia verdadeiramente integrada e centrada no desenvolvimento, na medida em que os produtos alentejanos têm desde os seus primórdios uma história que é cultura, tal como hoje, continuam a ser elementos fundamentais dessa cultura. Os produtos, têm a montante ainda enquanto matérias-primas, ligações com a agricultura, com a pecuária, com a floresta e com a indústria extractiva, actividades que por sua vez têm incidência directa no ambiente e no desenho da paisagem. A sua transformação, versus saber-fazer tradicional e ancestral, forma uma cadeia com a educação, a formação e a investigação, com a inovação e as novas tecnologias, com o associativismo, com a qualidade, com o emprego, com a segurança no trabalho, etc.

A jusante, encontramos a valorização, a promoção e a comercialização, as novas técnicas de marketing e de comunicação, novamente o associativismo, a gastronomia, o turismo, etc.

A existência de uma crescente procura para os produtos de qualidade que ostentam uma raiz marcadamente territorial e tradicional e as mais valias substanciais que daí advêm, e a sua interacção com outras fileiras produtivas e serviços conexos, releva-os à condição de produtos estratégicos para a promoção do desenvolvimento da região

alentejo xxi

3

A estratégia global desenhada pelo Gal da AXXI, assentou fortemente na componente organizativa, com vista a dotar as zonas rurais de maiores competências, visando uma verdadeira qualificação do espaço rural e das suas estruturas.

Desta forma pretendeu-se tirar o máximo proveito das oportunidades resultantes da relação de proximidade cidade/campo e dos novos factores de centralidade presentes na nossa ZI.

leadersor

3

Esdime

terras dentro

monte

4

O tema forte escolhido pela parceria Monte para a sua estratégia foi o da “Promoção e Valorização dos Produtos, Serviços e Saberes Locais”, na convicção de que uma estratégia de desenvolvimento sustentável só pode resultar da combinação de várias temáticas de interesse local que tenham em vista, para além de outros aspectos, a criação de riqueza, a promoção da igualdade, e o reforço da empregabilidade no território.

Esta linha central da estratégia definida no PDL assentou em quatro temas fortes considerados essenciais para a promoção do desenvolvimento rural: (1) Salvaguarda do ambiente e da paisagem, (2) Valorização dos produtos locais, (3) Preservação do património e da identidade cultural dos territórios rurais, (4) Promoção e reforço das componentes organizativas e das competências das zonas rurais, os três primeiros temas atrás indicados apresentam num número de casos considerado muito significativo, 87,5%, 47,7% e 59,2%, respectivamente, efeitos multiplicadores e 37,5%, 34,1% e 42,9%, respectivamente, efeitos de diversificação, ou seja, conseguiram-se taxas positivas de criação de actividades em áreas iguais e diferentes das apoiadas, permitindo perspectivar o desenvolvimento e diversificação da base económica da zona de intervenção.

cont.

148

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

Not3

Evidências/justificação

adl

3

A definição do tema prioritário permitiu articular a estratégia da ADL em torno do mesmo, complementando o apoio produtivo com a componente imaterial de qualificação às empresas e às instituições locais

rota do guadiana

4

A Rota do Guadiana, nos seus quinze anos de actividade sempre considerou que a actividade de suporte organizacional constituía elemento fulcral na capacitação do território. Assim, para esta organização, afirmou-se desde cedo a escolha do tema “promoção e reforço das componentes organizativas e das competências locais”.

Noutra perspectiva tratava-se do tema a partir do qual poderiam ser trabalhadas todas as outras dimensões do desenvolvimento local numa lógica integrada.

Desta forma pensamos que a criação daquele tema pelas autoridades nacionais contribuiu para garantir a aplicação de uma estratégia integrada.

ader-al

3

A existência de um tema prioritário permitiu enquadrar aestratégia previamente definida.

Questão 4

Em que medida o LEADER contribuiu para promover a transferência de informação, as boas práticas e o know-how no domínio do desenvolvimento rural, através da cooperação?

GAL

Esdime

Not4

2

Evidências/justificação Poderemos considerá-la mediana uma vez que é visível em dois aspectos particulares: Ao nível interterritorial pela capacidade de articulação e aprofundamento das relações de cooperação, em particular entre os GAL do Alentejo; Ao nível nacional e transnacional, pela capacitação numa área inexplorada e de particular importância que permitiu a constituição de parcerias eficazes para uma intervenção na remoção de barreiras e para a promoção da igualdade de oportunidades (projecto Rotas Sem Barreiras).

A cooperação, quer a interterritorial quer a transnacional é uma das pedras basilares da afirmação territorial do Alentejo e mais particularmente da zona de intervenção da Terras Dentro. Cooperação baseada nos princípios da igualdade de oportunidades, fomentando a comunicação, a informação, a reflexão e o debate de pontos de vista, o intercâmbio e transferência de experiências e boas práticas, bem como a valorização/divulgação da identidade do território. A cooperação, do ponto de vista do GAL TD tem servido igualmente para aperfeiçoar projectos locais e/ou realizar outros que exijam um nível de intervenção mais alargado.

A TD desde o LEADER I que tem a preocupação de estabelecer acções com outros territórios, nacionais ou transnacionais, fazendo disso um instrumento fundamental para o desenvolvimento sustentado.

Terras Dentro

3

Ao nível da cooperação nacional o balanço é muito positivo, destacando-se sobretudo o trabalho com as entidades do sul, Alentejo e Algarve, com grande ênfase durante o LEADER II e mais recentemente alargado a outras entidades com grande expressão através da ACVER – Associação Internacional para o Desenvolvimento de Comunidades Rurais.

No âmbito desta cooperação nacional contam-se inúmeros projectos desde a organização e participação conjunta em eventos (Ovibeja, Rural Beja, Manifesta, Santiagro, etc.) a projectos como “Alentejo – 15 Anos de Leader”, “Portugal um Destino Rural”, “Rota das Tabernas”, entre outros.

Relativamente à componente transnacional as acções de cooperação da Terras Dentro começaram a ter uma expressão verdadeiramente efectiva durante o LEADER II, merecendo especial destaque a parceria desenvolvida com o GAL de Tentudía na Região da Extremadura Espanhola, parceria esta que ainda hoje se mantém com projectos como o “Rotas Sem Barreiras” alargada ao território de Olivenza. Tem sido também relevante, sobretudo nos últimos anos, a cooperação com Cabo Verde, França e Marrocos.

cont.

GAL

Not4

Evidências/justificação O Leader+ possibilitou a troca de experiências e de saberes ao nível do mundo rural, dando ênfase às parcerias locais. A abordagem Leader, em si mesma, faz uma clara alusão à parceria e à cooperação no seio dos territórios rurais, numa perspectiva de envolvimento e de co-responsabilização entre os diversos actores locais, facilitando desta forma uma transferência de Know-How dentro do espaço rural. No território da AXXI, desde cedo que se procurou aprofundar e intensificar essas práticas de aprofundamento do desenvolvimento rural no seu conjunto, procurando envolver todas as pessoas e entidades presentes no nosso território. Esta é uma estratégia definida pela AXXI, com base nas linhas orientadoras da abordagem Leader aplicadas ao nosso território.

Alentejo XXI

3 O Leader prevê na sua génese que se alcancem resultados positivos passíveis de serem replicados e aplicados noutros territórios, criando assim condições para que se possam disseminar um conjunto de boas práticas na aplicação e gestão dos fundos comunitários com claros resultados positivos para as pessoas e sues territórios. Assim apraz-nos dizer que a AXXI apoiou um vasto conjunto de projectos no nosso território passíveis de se constituírem como disseminação efectiva de boas práticas de gestão e desenvolvimento dos territórios. Por outro lado, alargou a cooperação com Moçambique justamente para promover a disseminação “Leader”.

Leadersor

3 A nível de cooperação nacional, as actividades desenvolvidas em termos de cooperação pelo Rede Nacional revelaram-se interessantes mas insuficientes, uma vez que não traduziram um trabalho com continuidade; com efeito as actividades realizadas responderam de facto a necessidades sentidas pelos GAL e por esse motivo foram importantes, mas não foram programadas de forma a incentivar o desenvolvimento planeado de uma rede nacional, com actividades e acções que tivessem resultado da cooperação entre GAL. Por esse motivo o GAL Monte participou nas actividades desenvolvidas pela Rede Nacional sempre que estas se revelaram pertinentes para o território do GAL. Foram sobretudo os projectos desenvolvidos na região do Alentejo com os outros GAL que foram mais significativos. Com efeito as iniciativas dos 8 GAL do Alentejo foram mais significativas para o trabalho de rede e de cooperação realizado pelo GAL. Em primeiro lugar, por que as acções e as actividades partem do território e portanto espelham preocupações comuns; por outro lado, pode se afirmar que já existe uma maneira de trabalhar e uma abordagem comum a estes GAL, que remonta ao Leader II, e que favorece o desenvolvimento de projectos em comum; neste domínio devem ainda incluir-se os 3 GAL do Algarve, que consoante a tipologia de projectos em cooperação, também são envolvidos na parceria.

monte

3

Por sua vez, ao nível da cooperação transnacional, o GAL Monte participou 2 vezes em actividades de rede organizadas pela EU Level que foram muito importantes para o GAL na medida em que permitiram confrontar ideias, aprender com as experiências dos outros e aprender sobre a forma como os outros GAL superam problemas (muitas vezes comuns) que encontramos na implementação da estratégia de desenvolvimento local.

O GAL Monte desenvolveu poucos projectos de cooperação transnacional; a estratégia defendida no Plano de cooperação foi a de rentabilizar os recursos em áreas que já tinham sido iniciadas no âmbito do Leader II e que fossem complementares a projectos nacionais. Foi assim que foi desenvolvido um projecto com parceiros espanhóis para a constituição de uma rede de museus vivos, a partir da qual se pretende dinamizar e dar visibilidade a um conjunto de projectos aprovados pelo GAL Monte na sua Zona de Intervenção; com efeito, foi através deste projecto de cooperação que se organizou uma rede para um conjunto de oito pequenas estruturas que de outra forma ficariam “isoladas” e teriam uma visibilidade e um aproveitamento de recursos bastante inferior.

Todos os intervenientes no projecto ficaram a conhecer os objectivos do projecto de cooperação transnacional e uma vez que ficaram ligados através do site e de material promocional, acabaram também por estar envolvidos na preparação de alguns documentos.

As principais dificuldades encontradas ligam-se com a dinamização do projecto no que diz respeito às actividades transnacionais, na medida em que não é sempre possível envolver todos os protagonistas nas diferentes fases de execução do projecto; por exemplo na visita aos territórios GAL parceiros do projecto, não foi possível contar com a participação dos parceiros, já que em regra não possuem disponibilidade para acompanhar estas acções. Embora se tratem de actividades transversais ao projecto, a sua participação teria sido muito importante para o desenvolvimento do projecto.

cont.

150

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

Not4

Evidências/justificação

3

A implementação de um conjunto de projectos de cooperação interterritoriais e transnacionais permitiu uma significativa transferência de informação, de boas práticas e knowhow no domínio do desenvolvimento rural, através do estabelecimento de contactos com outras entidades que actuam em áreas semelhantes, tanto para o GAL como para os empresários e entidades da ZI. Também resultou numa aprendizagem do modo operandis sobre estabelecer circuitos de comercialização médios e longos e realizar iniciativas de promoção conjunta.

Para além do contributo especifico na transferência de informação e saberes, a cooperação também permitiu implementar projectos de promoção integrada ao nível regional, nacional e internacional, para colocação nas áreas urbanas de maior visibilidade as empresas, os produtos e os serviços do meio rural e para atribuir maior escala aos mesmos através da realização e/ou integração de eventos conjuntos. Factor muito significativo para o desenvolvimento, tendo em conta que o mercado português não tem capacidade económica de absorver a produção de qualidade, devido ao baixo poder de compra, contribuindo para a internacionalização das empresas

rota do guadiana

3

A possibilidade de construção de um plano de cooperação considera-se fundamental pela possibilidade de transferência de boas práticas não apenas protagonizadas pela entidade gestora mas, também pelas entidades parceiras. Da mesma forma é possível dar corpo a projectos nacionais de escala territorial superior à dos diferentes PDLs. È no entanto importante afirmar que a progressiva exigência regulamentar e burocrática associada à gestão de um PDL e de um plano de cooperação constitui um factor limitante ao exercício de um nº elevado de acções de cooperação.

ader-al

2

As dificuldades de implementação das acções em cooperação não permitiram uma maior promoção da transferência de informação, de boas práticas e de know-how

Adl

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

Questão 5

Em que medida o LEADER contribuiu para a realização de projectos de desenvolvimento através da cooperação entre territórios?

GAL

Esdime

Not5

2

Evidências/justificação Ainda que tenha havido um n.º elevado de projectos desenvolvidos em cooperação, interterritorial, destacam-se poucos que tenham ido para além da promoção ou participação conjunta em eventos ou actividade do género. Destacam-se: A concepção, organização e realização conjunta da “Manifesta 2003”; A concepção e desenvolvimento de uma estratégia ambiental sustentável no projecto “Do Este ao Oeste – Um Cordão Verde para o Sul de Portugal”; O diagnóstico, concepção e lançamento dum guia turístico “Rotas sem Barreiras”.

Na óptica do trabalho vocacionado para o desenvolvimento integrado e sustentável, seria impensável conceber projectos e acções isolados sem qualquer aproveitamento de sinergias e competências que contribuam para o processo de diversificação e enriquecimento dos territórios. Assim, qualquer trabalho desenvolvido em parceria e/ou em cooperação é sem dúvida uma mais valia para a dinamização, crescimento e projecção desses mesmos territórios.

terras dentro

3

Nesta sequência o GAL TD tem conseguido, através da cooperação entre territórios, unir conhecimentos, competências, recursos humanos e financeiros, tecnologias e equipamentos, no seio dos territórios parceiros, obtendo-se desta forma uma maior viabilidade de projectos que objectivem e permitam não só responder a uma diversidade de necessidades identificadas, mas também abrir novas oportunidades e horizontes. Estes objectivos, que em termos nacionais e no particular das regiões do sul do país se interpretam na exigência de um significativo acréscimo do valor dos recursos locais, na atracção de novos residentes, no reforço das competências e das oportunidades de emprego, na criação de actividades alternativas e sustentadas, exigem não só dinâmicas de cooperação entre territórios urbanos e rurais, estáveis e coesas, como a sua capacidade de dar o salto para patamares transnacionais, teoria e práticas funcionais na TD. São exemplo de tudo o que foi dito, diversos projectos, alguns já mencionados na questão anterior, mas dos quais é importante mais uma vez salientar a participação em mostras e feiras através das quais é por um lado dado a conhecer os territórios valorizando as suas identidades nas mais variadas vertentes e, por outro é um instrumento por excelência de inputs experimentais para novos projectos e novas parcerias (Manifesta, Ovibeja, Santiagro, Portugal da Terra ao Mar/FIL, etc.).

alentejo xxi

3

leadersor

3

O Leader+ permitiu-nos, através da cooperação com outros Gal’s, desenvolver e participar em projectos comuns de desenvolvimento com maior incidência na promoção quer da região (Alentejo), quer também dos vários promotores deste vasto território. Esta articulação e parceria entre Gal´s visa potenciar e desenvolver acções conjuntas de promoção, valorização e afirmação do território no todo nacional, projectando os nossos produtos e as nossas riquezas de base rural. No plano externo, na relação com os PALOP´s, iniciaram-se os primeiros passos que poderão conduzir à internacionalização de serviços das ADL’s.

O LEADER possibilitou a realização dos seguintes projectos de cooperação: Interterritorial 1) Titulo do projecto : Espaço Portugal Rural Chefe de fila: TAGUS Parceiros:MONTE, DESTEQUE, ADIRN, ADAE, AD ELO, Leader Oeste, ACAPORAMA, ADICES Outputs do projecto: Criação de um espaço para promoção e comercialização dos produtos das zonas rurais, no maior mercado consumidor nacional (Lisboa) monte

3

2) Titulo do projecto: Alentejo - 15 Anos de Leader Chefe de fila: Terras Dentro Parceiros: Monte, Esdime, Rota do Guadiana, Leader Sor, ADERAL, Alentejo XXI, ADL Outputs do projecto: Produção de material relativo ao desenvolvimento da IC Leader no Alentejo e avaliação dos impactos da iniciativa nesta região 3) Titulo do projecto: Turismo Ornitológico em Espaços Naturais Chefe de fila: In Loco Parceiros: Monte, ADREPES, Rota do Guadiana, Terras do Baixo Guadiana, Esdime e ADL Outputs do projecto: Produção de material promocional destinado à divulgação do turismo ornitológico do Sul de Portugal

cont.

152

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

Not5

Evidências/justificação Transnacional

monte (cont.)

3

1) Titulo do projecto: Cooperação Monte - Palmas Chefe de fila: Monte - Desenvolvimento Alentejo Central, ACE Parceiros: Instituto Palmas (Brasil) Outputs do projecto: Divulgação de Processos de Certificação Participativa Formação de agentes Económicos e Técnicos de Desenvolvimento Local, no processo de certificação participativa de produtos agro -alimentares Promoção de campanha promocional para os produtos agro-alimentares portugueses, no Brasil 2) Titulo do projecto: Rede de Museus Vivos Chefe de fila: Centro de Desarrollo Rural Valle del Ese - Entrecabos (ES) Athaca (PT) Parceiros: Monte - Desenvolvimento Alentejo Central, ACE (PT) Leader Sor (PT) Vicentina (PT) Dueceira (PT) Assotiation de Terras de Miranda (ES) ASDECOMOR (ES); OSCOS (ES); SAJA-NANSA (ES).

Outputs do projecto: Criação de um rede de eco museus, ligando a zona interior de Portugal (Algarve, Alentejo, Centro, Norte) à Região da Galiza, Astúrias e Cantábria); os outputs do projecto são material promocional e a criação de um site www.redemuseusvivos.org

3

Tendo em conta o Plano de Cooperação, especifico para o efeito, foi possível realizar o seguinte: Promoção das empresas, produtos e serviços nas áreas turísticas e de animação com a imagem da “região Alentejo” em várias localidades da região (OVibeja, Mostra Santiagro), ao nível nacional com a imagem de “Portugal Rural” (PT Portugal da Terra ao Mar), ao nível internacional (FERANTUR, Portal Paralelo 40 e Museus Naturais); Qualificação do Turismo (“Turismo Activo” e “Animação e Comercialização de Produtos Turísticos em meio urbano”); Divulgação de contactos que permitem às empresas funcionarem de forma complementar, numa lógica de rede (empresas produtoras de produtos em ligação com os restaurantes e lojas típicas, turismos rurais em contacto com empresas de animação turística); Valorização dos recursos naturais e culturais, através da dinamização de iniciativas que alertam para as preocupações ambientais em áreas sensíveis do ponto de vista da biodiversidade, que extravasam os limites administrativos (áreas montanhosas do Sul de Portugal), educação ambiental, ordenamento florestal envolvimento da comunidade (“Cordão Verde pelo Sul de Portugal”).; Dinamização de uma plataforma de cooperação entre os GAL’s e as entidades ligadas ao sector agrícola (designadamente o regadio) através do projecto Água Fonte de Vida Utilização dos recursos endógenos e/ou específicos da Zona de Intervenção, como forma de aumentar a capacidade produtiva do território, através do recurso às novas tecnologias de informação (“PEC-GEST – Sistema de Informação de Gestão Pecuária); A cooperação permitiu também estabelecer fortes ligações com países terceiros, fora da União Europeia, nomeadamente o Brasil (“Cooperar em Português”) A cooperação realizada ao nível do Vector 2 tem vindo a articular com o desenvolvimento de projectos no âmbito do Vector 1 PIC (LEADER +).

rota do guadiana

3

Como alguns exemplos da contribuição significativa de projectos de cooperação com impacto no território salientamos os seguintes: Manifesta Serpa 2003; “Do cante às Vozes” projecto levado a efeito pela região de turismo da Planície Dourada visando a realização de um documentário sobre o Cante Alentejano e peça fundamental na sua candidatura a património imaterial da humanidade; Projecto IMPROVE – cooperação com organizações de produtores locais da Finlândia que permitiu entre outros aspectos lançar, com 10 produtores locais, uma oferta integrada de produtos locais da MEG (ver site www.rotaguadiana.org/loja da MEG).

ader-al

2

adl

As dificuldades de implementação das acções em cooperação não permitiram uma maior promoção da transferência de informação, de boas práticas e de know-how

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

Questão 6

Em que medida o LEADER+ contribuiu para uma utilização mais eficiente dos recursos endógenos (materiais, humanos, ambientais, etc.) das zonas rurais.

GAL Esdime

Not6

Evidências/justificação

4

4

Verifica-se um contributo muito significativo para uma utilização mais eficiente dos recursos endógenos das zonas rurais, tal como podemos evidenciar através dos projectos apoiados nas diferentes áreas.

Verifica-se assim a fixação de recursos humanos na região, através da criação do próprio emprego, criação de trabalho por conta de outrem, para além da preservação de vários postos de trabalho. A valorização ambiental e patrimonial também é uma constante, evidenciada pelos investimentos em equipamentos para a qualificação do ambiente, paisagem e património, onde podemos destacar alguns projectos, como por exemplo a conservação e restauro da Ermida de S. Sebastião e igreja de Stº António em Alvito, assim como a adaptação do núcleo de interpretação ambiental dos Sítios de Cabrela e Monfurado, no concelho de Montemor-o-Novo, entre outros.

Na área das indústrias transformadoras, podemos realçar os vários projectos apoiados ao nível das unidades de transformação e comercialização de carnes e enchidos tradicionais, assim como de produção de queijos, de bolos regionais e de azeite.

Também o turismo merece destaque com projectos que vão desde a instalação de restaurantes assim como a criação de casas de campo (TER), a criação de estruturas de animação e uma quinta pedagógica. Merece relevo o aproveitamento da actividade marítimo-turistica no grande lago Alqueva através do projecto embarcações turísticas Gescruzeiros.

Em termos de iniciativas de valorização de recursos endógenos realce-se os projectos ao nível da formação, assente nas seguintes acções: - Curso de reprodução artesanal do património histórico e cultural do concelho de Alcácer do Sal; - Natureza Amiga – Educação Ambiental; - Acção de formação “Carnes e Fumeiros” - Acção de formação – modernização de técnicas culturais para a cultura do pimento; - Valorização e reconhecimento de produtos agro-alimentares de qualidade; - Cozinhar com … O Alentejo .

Importa ainda fazer referência ao nível das feiras e das publicações apoiadas que vão de encontro à valorização dos recursos endógenos, como sejam: - III Mostra de doçaria das Alcáçovas; - IV Festa do Nosso Pão; - III Feira do Montado 2002; - Espaço promocional “Massa do Pimentão das Alcáçovas; - Roteiro Turístico – AMCAL - Inventário do património religioso da AMCAL; - Roteiro do património de Portel; - Kit Pedagógico / O Jacinto Silvestre em Montemor-o-Novo; - Edição do livro “Serra de Monfurado: o Homem e a Natureza”.

alentejo xxi

3

O Leader+ tem por principio fazer apelo a uma gestão equilibrada dos “pequenos” projectos de base territorial. Pela natureza dos investimentos e os montantes associados, estamos em crer que a metodologia Leader faz uma boa articulação na aplicação dos fundos no apoio aos vários projectos desenvolvidos no território da Alentejo XXI, tendo sempre presente uma preocupação de promover uma relação de proximidade entre os diferentes promotores da nossa região por forma, a garantir o equilíbrio dos projectos nas suas diversas componentes, visando um saldo profícuo para os promotores e para o território.

leadersor

3

monte

3

No estudo de avaliação aos resultados do PIC Leader+, no Alentejo Central realizado pelo Monte, ACE, 94% dos promotores inquiridos afirmam, que o Leader+ contribuiu para uma utilização mais eficiente destes recursos. Sendo os recursos materiais, considerados os mais eficientemente utilizados.

4

O sector empresarial apoiado no âmbito do LEADER é muito baseado em pequenas e médias empresas baseadas no aproveitamento dos recursos locais, como sejam as empresas marítimo-turisticas que actuam sobre os recursos: mar, rio e albufeiras, tal como as empresas ligadas ao sector das energias renováveis que tem vindo a surgir com maior incidência no concelho de Odemira pelo facto de ser uma região onde o recurso sol predomina e também existe maior apetência por parte dos consumidores finais aderirem a este tipo de alternativa.

A dinamização de projectos, na área associativa e empresarial, tem contribuído para a fixação da população e para a captação de recursos humanos na ZI, através da instalação de iniciativas inovadoras e da consequente criação de postos trabalho.

terras dentro

adl

cont. cont.

154

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

Not6

Evidências/justificação

rota do guadiana

4

Os contributos são diversos mas partem de uma progressiva consciencialização da população para os valores em presença e de uma progressiva autonomia individual com consequente fermentação de espírito empreendedor.

A capacitação organizacional e individual que o programa Leader proporciona constitui o germe para o surgimento de iniciativas de aproveitamento dos recursos endógenos em diferentes áreas como sejam: ­_fixação de recursos humanos qualificados; ­_protecção e valorização ambiental e patrimonial; ­_aumento da industria transformadora de pequena escala com criação de produtos locais de qualidade; ­_melhor aproveitamento turístico; ­_iniciativas de animação e valorização de recursos endógenos como feiras temáticas; ­etc.

ader-al

3

O conjunto de candidaturas induzidas pelo apoio aos investimentos no âmbito do tema prioritário potenciou a utilização dos recursos endógenos da região, uma vez que envolvia toda a fileira dos produtos de qualidade, desde a produção agrícola e pecuária ao turismo, restauração e comércio tradicional.

Questão 7

Quais os casos de sucesso e experiências bem sucedidas que podem ser disseminadas ou apropriadas em outros contextos de intervenção?

GAL

Evidências/justificação Rotas Sem Barreiras Um projecto de cooperação entre ADL’s portuguesas e espanholas sobre uma área importante (acessibilidade para pessoas com mobilidade reduzida), recaindo sobre um potencial importante (turismo) que envolveu entidades públicas e privadas e com um produto transferível (Roteiro);

esdime

Salsicharia Abelhinha Projecto empresarial associado a uma área fundamental (transformação agro-alimentar) a partir de um produto local (porco de raça alentejana) promovido por duas mulheres jovens, com particularidades que lhe dão uma perspectiva de fileira e polivalente; Projecto “Mexe-te” Projecto que visa a concepção e desenvolvimento de um conjunto de actividades concertadas entre os parceiros locais, regionais e nacionais, de promoção da saúde e da actividade física e de combate à obesidade infantil.

Metodologia Leader A gestão descentralizada, feita a partir do território, e a flexibilidade do Programa Leader permite uma continua adaptação das regras às mudanças no território e uma proximidade com as populações alvo; Projecto Rotas Sem Barreiras Projecto que permitiu para além da criação de uma rota turística transnacional acessível entre territórios Gal´s portugueses e espanhóis, contemplando adaptação de vários locais com potencial turistico nos territórios, permitiu ainda a formação de um número significativo de técnicos e empresários na área da recepção e atendimento a pessoas portadoras de deficiência e a sensibilização sobre a questão da acessibilidade junto dos municípios e da população em geral; terras dentro

Olaria Alentejana – Desenvolvimento empresarial Projecto que teve como objectivo a criação e a certificação da marca Olaria Alentejana, iniciada sob a forma de acção piloto no Concelho de Viana do Alentejo, pela sua forte tradição no sector da olaria . Resultaram deste projecto a criação e registo da marca Olaria Alentejana, a delineação de uma estratégia de marketing conjunta entre os oleiros envolvidos – sinalética identificadora e indicativa das olarias na vila de Viana do Alentejo, folhetos, sacos, expositor conjunto para feiras, criação de um circuito de olaria e ainda a criação de novas linhas de produtos e a sua colocação no mercado da grande Lisboa; PrintAlentejo – Reciclagem de consumíveis informáticos Este projecto, amigo do ambiente, permitiu a construção de instalações e a aquisição de equipamento adequados para o exercício da actividade técnica de regeneração de consumíveis informáticos.

A reciclagem deste tipo de consumíveis evita a contaminação directa do meio ambiente e revela-se como uma boa prática de gestão de resíduos, actualmente uma das grandes preocupações ambientais da sociedade moderna;

cont.

GAL

Evidências/justificação

terras dentro

Acção de Formação “Valorização e reconhecimento de produtos agro-alimentares de qualidade” Acção de formação com o objectivo de formar e capacitar consumidores e profissionais do sector agro-alimentar para o reconhecimento e diferenciação dos produtos agro-alimentares de qualidade produzidos no Alentejo (vinhos, pão, queijos, azeite, mel, enchidos, carnes de raças autóctones) tendo em vista o reforço do mercado em produtos genuínos produzidos localmente.

Creche do Bairro da Esperança Projecto de âmbito social que possibilitou, não só dar respostas às necessidades locais, bem como a criação e manutenção de postos de trabalho;

alentejo xxi

Ecoteca Terrestre Permitiu desenvolver uma consciência pró-ambiental, na medida em que visa sensibilizar as crianças para a importância da riqueza ambiental da nossa região e cria uma consciência colectiva de preservação e conservação da natureza; Oficina de Doces Este projecto, de natureza empresarial, mostrou as suas potencialidades e consolidou e alargou o volume de negócios, gerando mais riqueza no território, dinamizando a economia local ao nível da produção e da criação de postos de trabalho.

leadersor

GIR Por tudo o que foi referido anteriormente os GIR constituem-se como um caso de sucesso e que deverá ser apropriado em outros contextos de intervenção.

Não é demais voltar a frisar a importância que os GIR tiveram na filosofia e estratégia de actuação e gestão do Monte, possibilitando a complementaridade e descentralização da sua intervenção. Esta rede de cooperação e inovação permitiu uma efectiva abordagem ascendente e integrada pautandose pelos princípios de Governança Local e de Subsidiariedade.

Sinalética e folhetos turísticos - Monsaraz que integra a Rede Europeia de Aldeias Com estes folhetos promoveram-se os percursos pedestres e também cada tipo de oferta turística da freguesia de Monsaraz, incluindo alojamento e restauração, património arqueológico e natural. Ou seja, reforçou-se a informação sobre a freguesia, para atrair mais turistas e apoiar a divulgação dos circuitos pedestres constantes da oferta da Rede Europeia de Aldeias; consideramos a iniciativa com sucesso dado revelar uma abordagem integrada e bem assim a complementaridade de projectos e de financiamentos;

monte

ECO-RED de Museus Vivos É um Projecto de cooperação transnacional para a criação de uma Rede de Museus Vivos que proporcione a promoção conjunta do património natural, cultural e etnográfico dos territórios dos parceiros do Projecto, criando as condições necessárias para a sua valorização e promoção turístico-cultural.

A constituição da ECO - REDE de Museus Vivos permite dotar estes territórios de uma estrutura estável de promoção e divulgação dos mesmos. A estrutura conta com site oficial que espelha a diversidade dos territórios e que reúne toda a informação sobre os Museus Vivos e sobre os recursos próximos (alojamentos, restaurantes, actividades culturais, romarias, feiras, festas, património, artesanato, etc.).

Os territórios implicados contam ainda com material promocional conjunto (folhetos, trípticos, etc.) que permite ao visitante de um Museu Vivo receber informação sobre os restantes Museus Vivos integrados na Rede (situação, visitas, recursos). Pretende-se também a realização de actividades culturais conjuntas (exposições itinerantes, conferências, seminários, etc.)

Eco-Rede de Museus Vivos é a designação dada à Rede criada pela parceria que envolve dez territórios ibéricos, no âmbito da Iniciativa Comunitária LEADER+. Todos estes territórios estão situados na Península Ibérica, desde o mais a Norte em Espanha, a Cantábria, até ao localizado na ponta mais ocidental da Europa, no Sul de Portugal – o Algarve.

Une-os uma forte identidade concebida em torno do seu património ambiental em conjugação com o seu património cultural e etnográfico.

Estes Eco-Museus, verdadeiros Museus Vivos, têm como protagonistas a natureza, as pessoas que aí vivem, a fauna e flora autóctone, a arquitectura tradicional, os usos e costumes, a gastronomia, o artesanato, os ofícios tradicionais… Museu Vivo é um TODO, é um modo de ver o território enquanto ele próprio, um espaço de história e de vida, peculiar e único, elemento de identidade local que urge reconhecer e valorizar, tanto para os seus naturais como para quem o visita.

No conjunto de todas as suas componentes, os Museus Vivos, caracterizam-se enquanto oferta lúdica, desportiva, pedagógica, cultural e constituem um recurso essencial para o desenvolvimento local destes territórios.

cont.

156

GAL

Evidências/justificação

Aprender a Brincar – Actividades Lúdico Pedagógicas no Pré-escolar A implementação do Colégio Lápis de Cor Sonhador, tal como o nome indica, surgiu do sonho de duas mulheres jovens e empreendedoras, que arriscaram na criação do próprio emprego na área para qual obtiveram formação académica. Para além disso e tendo em conta que a oferta existente de espaços de apoio à infância, no concelho de Odemira, praticamente se resumia a estabelecimentos públicos sobrelotados e algumas iniciativas voluntaristas que contribuem para a ocupação dos tempos livres das crianças, houve necessidade de se criar uma alternativa integrada e de qualidade.

Numa Fase inicial foram efectuadas obras de reconstrução num edifico já existente no centro de Vila Nova de Milfontes, com o apoio do Programa da Segurança Social – PAPI. A ADL deu apoio técnico a esta candidatura através da sua área de consultoria.

O Colégio Lápis de Cor Sonhador iniciou assim a sua actividade com as valências de Breçario, Creche e ATL. Uma vez que o número de utentes tem vindo a crescer, no ano 2006 as empresárias sentiram necessidade de alargar as valências ao Pré-escolar, por forma a prestarem um serviço integrado ao longo de todas as fases de crescimento da criança, o que constituiu uma candidatura ao Programa LEADER +.

Criação Postos Trabalho Femininos Este projecto permitiu a inserção de 2 novos postos trabalhos femininos, gerando um total de 14 empregos femininos com qualificações superiores e intermédias, tornando-se um empreendimento com algum peso na dinâmica socio-económica do concelho. Este facto, ainda se torna mais relevante na medida em que o colégio se localiza numa freguesia litoral (Vila Nova de Milfontes), estando no entanto inserida num contexto rural, onde os empregos se inserem essencialmente em estruturas sazonais ligadas à agricultura e ao turismo.

ADL

Resultados As empresárias conseguiram captar um nicho de mercado interessante, que se torna fundamental para inverter a tendência da sazonalidade e permite a inserção dos pais no mercado de trabalho, uma vez que a educação das crianças e a ocupação dos seus tempos livres está assegurada num espaço com as condições adequadas ao seu desenvolvimento equilibrado.

Este projecto comprova que no meio rural a educação das crianças é um aspecto que não pode ser descurado e que podem ser encontradas respostas diferenciadas para colmatar as necessidades da população residente e daqueles que pretendem instalarem-se no território.

Duca – Rio e Duca Mar Trata-se da implementação de uma empresa de animação marítimo-turistica que desenvolve as actividades baseadas nos recursos do território, que se traduzem em Passeios pela Costa Litoral Alentejana e Passeios Fluviais no rio Mira. Os passeios fluviais apresentam uma componente ambiental e de valorização dos recursos naturais, com acompanhamento de um historiador da região.

As actividades de animação turística são dirigidas tanto aos turistas, numa vertente de atracção e promoção turística da região, como às escolas e entidades locais, numa perspectiva de responsabilidade social, actuando ao nível da educação ambiental para a preservação e valorização do património rural associado à história do rio.

Centro de Transformação e Embalamento de Produtos Hortícolas – Hortejo O projecto consiste na implementação de um Centro de Transformação e Embalamento dos produtos agrícolas do interior do concelho de Odemira, por forma a permitir o escoamento a uma escala regional do Litoral Alentejano.

Este projecto tem como princípios: ­_a complementaridade, uma vez que decorre de uma intervenção apoiada no âmbito do AGRIS, para a organização dos produtores agrícolas com vista à criação de um Cabaz da Horta; ­_a experimentação / inovação uma vez que se dedica à transformação de produtos, com base nas matérias-primas locais, como sejam as compotas e patês; ­_a criação de emprego nas freguesias do interior, contribuindo para esbater as assimetrias entre o litoral e o interior e fazendo a ligação entre os pólos urbanos e os núcleos rurais; ­_a integração da escala local com a regional, por forma a alargar os circuitos de comercialização e adquirir dimensão e visibilidade; ­_o aumento da oferta de produtos locais de qualidade, permitindo criar valor acrescentado e dotar o território de produtos locais apetecíveis pelos consumidores.

cont.

GAL

rota do guadiana

Evidências/justificação Modelo de parceria existente na MEG para a gestão do Leader II e Leader+ O modelo existente no Leader + já tinha sido implementado com sucesso no Leader II. Este modelo pela sua exemplaridade foi um dos 8 estudos de caso analisados ao nível da Europa (800 GAL) e que vieram a informar a regulamentação do Leader+ onde passou a ser obrigatório o processo decisional com maioria de entidades privadas. O modelo, sumariamente é composto por um conselho alargado à escala dos cinco conselhos e por 4 núcleos de acção local responsáveis pela materialização das parcerias à escala concelhia; Manifesta Serpa 2003 Sendo um caso com recurso ao Plano de Cooperação é um bom exemplo de um grande evento com características nacionais e internacionais gerido e implementado por quatro organizações locais, mas assentando numa parceria fortemente alargada. Esta parceria alargada, para à qual muito contribuiu a complementaridade materializada na realização de um curso de dinamizadores regionais, consistiu numa efectiva participação de ADLs e outras organizações de todo país.

Sabores de Santa Clara Projecto que tem por objectivo a Criação de uma unidade agro - industrial de produção, embalagem, e comercialização de Rebuçados de Ovo, Especialidade Tradicional de Portalegre – mas que adequa tal produção às exigências actuais quer em termos de segurança e higiene alimentar quer em termos de controlo de qualidade e de apresentação comercial. De salientar ainda que o promotor é também responsável por uma unidade de criação de galinhas poedeiras em em Modo de Produção Biológico (MPB), pelo que assegura, assim, a produção, controlo e qualidade da matéria prima;

ader-al

Fábrica de Rações Biológicas Projecto na área da produção de misturas para suplementação animal para pecuária em Modo de Produção Biológico (MPB) e que pretende contribuir, quer a montante, com a valorização e compra da produção de cereais obtidos na região em MBP, quer a jusante com a obtenção de suplementos para a alimentação animal específicos para explorações em MBP. Marvão em DVD Projecto que prevê a edição de DVD trilingue, promocional da candidatura da Vila de Marvão a património da UNESCO. Este projecto consubstancia a articulação de vários vectores apoiados no âmbito do Leader+ pois que o DVD em causa incluirá um filme institucional do Concelho, imagens da Feira da Gastronomia e Artesanato, da Feira da Castanha, bem como de um concerto a realizar nas ruínas da Cidade Romana de AMMAIA. Neste concerto foi apresentado um novo instrumento musical, derivado da guitarra portuguesa “O Guitolão”, idealizado por Carlos Paredes e concretizado por Gilberto Grácio tendo sido apresentado uma obra da autoria de um compositor da região, António Eustáquio.

158

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão 8

Quais os casos de insucesso, que numa perspectiva de aprendizagem com os erros cometidos, devem ser tidos em conta futuramente, a fim de se procurar evitar correr os mesmos riscos do passado?

GAL

Evidências/justificação

Centro de Ocupação de Tempos Livres da FUNDANA Financiamento de obras de adaptação do espaço para funcionamento do COTL sem que estivessem garantidos o licenciamento da Segurança Social – o espaço teve que ser encerrado porque a licença não foi conferida e o promotor teve que devolver a verba comparticipada; esdime Projecto de Turismo Rural (alojamento) Monte da Crimeia Aprovação e contratação do projecto sem que estivessem garantidos todos os documentos relativos ao licenciamento da actividade. Esta situação levou a que houvesse um interregno no desenvolvimento e financiamento do projecto que ultrapassou os 3 anos

terras dentro

Artenossa - Federação de Artesanato.

Projecto demasiado ambicioso .Não foi possível federar os interesses demasiado dispares dos artesãos.

Terras do Cante, S.A Projecto empresarial (operador turístico) promovido pela Terras Dentro .Não houve verdadeira vocação nem competências nessa área que permitisse a sua sustentabilidade económica-financeira.

alentejo xxi leadersor monte

adl

Acção 1.3.1. Apoio a Projectos para Jovens Apesar de se terem verificado alguns projectos dirigidos aos jovens, não foi possível atingir o publico jovem organizado enquanto promotores de projectos. Não foram atingidos objectivos ao nível do envolvimento dos jovens e das associações juvenis, ainda que tenham sido realizadas reuniões de divulgação junto das escolas nas associações e grupos de jovens. Esta dificuldade poderá relacionar-se com o assegurar da comparticipação privada e a mobilidade de professores.

No entanto, verificou-se um número significativo de projectos para a dinamização de ATL’s, Ludoteca e Colégio Acção 2.1.1. e Acção 2.1.2. Formação A acção da formação foi retirada do PDL, tendo em conta que foi possível dinamizá-la no âmbito de outros Programas.

rota do guadiana

Complementaridades Face por um lado aos timings diferenciados dos diferentes programas e por outro à especificidade das suas regulamentações, nem sempre foi possível dar continuidade/assegurar as complementaridades adequadas de alguns projectos.

ANEXO I I I . [Grelha Síntese de Resultados - GAL]

Questão 9

Quais as principais lições aprendidas ao longo dos 15 anos do Leader no Alentejo?

GAL

Evidências/justificação

Importância de uma gestão partilhada com parceiros locais

esdime

Importância da proximidade no acompanhamento das intenções de projecto e dos projectos aprovados: _Como garante de projectos que se adequam aos objectivos e estratégia definidos no PDL (diminuição do n.º de reprovações e de casos de insucesso); _Como garante do aumento da capacidade organizativa das organizações e instituições locais Importância de uma equipa de animação local, financiada pelo programa LEADER, adequada à dimensão e características do território _Como garante da sustentabilidade e sucesso das iniciativas e intervenções desenvolvidas no âmbito dos projectos aprovados; _Como garante da eficaz divulgação e aplicação do programa e da resposta às necessidades locais

terras dentro

Os projectos devem ser suficientemente amadurecidos.

As regras de gestão devem ser claras e estáveis.

O trabalho em parceria é fundamental para um desenvolvimento harmonioso do território.

alentejo xxi

Importância da parceria entre ADL’s: Há iniciativas que para serem desenvolvidas é vantajoso incrementar economias de agregação para ganhar escala.

A persistência compensa: O aprofundamento de determinadas intervenções através da persistência e perseverança são compensatórios e dão normalmente bons resultados.

A partilha de riscos contribui para o incremento do empreendedorismo: A dificuldade na assumpção do risco contribui como um dos factores que na maior parte dos casos bloqueia a capacidade de empreender.

monte

Governança Local Considera-se que o projecto que mais ilustra A governança local é a rede de Gabinetes de Intervenção Local na medida em que descentraliza um conjunto de acções associadas à dinamização e execução de um programa de base local para o nível de organização local; cada Gabinete tem um modo de funcionamento próprio e especifico que lhe advém não só da sua base social, como também do território onde está inserido, dos agentes com que trabalha e da dinâmica sócio económica; por outro lado, cada Gabinete possui igualmente autonomia para fazer parcerias e tomar iniciativa, sendo inclusive promotor de projectos próprios no âmbito do Leader e fora deste programa, cabendo-lhe articular iniciativas e ideias a um nível micro local.

As lições principais que recolhemos do funcionamento desta Rede é de que a sua proximidade local é um factor fundamental para os resultados alcançados, os quais não são homogéneos em todos os Gabinetes da Rede. Para além da proximidade local, a dinâmica e os resultados dependem igualmente dos agentes implicados, verificando-se que a existência de autarquias locais e de agentes económicos pode fazer a diferença no trabalho desta rede. Tratam-se de condições que estão relacionados com as características do território de intervenção do GAL Monte e que portanto podem variar noutros contextos.

Por outro lado, a dinâmica desta Rede é tanto mais forte quanto os Gabinetes estejam próximos da população sobretudo na sua dimensão activa; significa isso que é necessário estar junto de outros agentes, de pessoas, e portanto da dinâmica de trabalho, de relações; esta situação é no caso do território de Intervenção do GAL Monte um aspecto particularmente complexo face ao movimento de concentração em centros urbanos que acompanha o processo de desertificação que caracteriza a região; portanto houve que encontrar situações de compromisso e as sedes de concelho são uma localização alternativa à concentração na cidade de Évora, que embora se trate de uma cidade de pequena dimensão (cerca de 32.000 habitantes), acaba por exercer um efeito de concentração de decisão muito forte, e que deve ser contrariado pela localização noutros concelhos da referida rede de Gabinetes.

cont.

160

GAL

Evidências/justificação

monte (cont.)

Abordagem Integrada Uma abordagem integrada é essencial para o desenvolvimento do território; mais do que os agentes é ao GAL que cabe a dinamização desta abordagem; durante a execução do PDL esta perspectiva está sempre presente e compete ao GAL estimular esta abordagem junto dos promotores dos projectos. Este é um trabalho que comporta dificuldades uma vez que exige um conhecimento e competência técnica experiente, além de que pode encontrar resistências por parte do promotor do projecto; regra geral, este trabalho foi feito pelo Coordenador do GAL tendo se revelado um trabalho muito exigente em termos de acompanhamento aos projectos. O GAL estimulou o desenvolvimento desta tarefa junto da Rede GIR de forma a facilitar o acompanhamento dos promotores e projectos; a descentralização dos processos de animação e acompanhamento dos projectos foi determinante para os resultados alcançados. O sistema nacional de gestão do Leader não favorece no entanto a descentralização dos processos financeiros relacionados com a justificação do investimento; este aspecto penaliza a estrutura técnica do GAL, constituída por uma pequena equipa, que passa muito tempo ocupada com os aspectos mais de ordem administrativa e financeira dos projectos, em detrimento de um acompanhamento mais qualitativo e próximo dos promotores e projectos. Também por esse motivo se revelou fundamental descentralizar alguns aspectos financeiros para a rede GIR, como sejam os que estão relacionados com a recolha dos elementos financeiros junto dos promotores.

Tendo por base os objectivos definidos e a estratégia delineada no PDL e PC, pode dizer-se que existem resultados positivos a diversos níveis, designadamente: Reforço/Qualificação das Estruturas Organizativas Na qualificação das estruturas organizativas, através da infra-estruturação e da dotação de meios técnicos/assessorias para o desenvolvimento das actividades socio-económicas e sócio-culturais do sector empresarial e institucional.

Atenuar as Assimetrias Litoral-interior No estabelecimento de complementaridades e interacção entre os projectos localizados nas freguesias litorais, onde está instalada a maior parte da massa critica (aspectos fundamentais para a viabilidade e sustentabilidade das actividades), e as freguesias interiores, de onde provêem os produtos tradicionais de qualidade (com áreas detentoras de elevada qualidade paisagística, constituindo recursos fundamentais para a população das áreas urbanas).

Trabalho em Rede e Cooperação Na execução dos projectos do vector 2 que contribuem significativamente para a interacção dentro da prioridade de esbater as assimetrias, através da colocação das empresas, produtos e serviços do meio rural nas áreas urbanas de maior visibilidade para atribuir escala (permitindo um melhor posicionamento nos mercados, com o consequente alargamento dos circuitos de comercialização e uma internacionalização das actividades). A promoção externa da marca Litoral Alentejano, associado à oferta de produtos de qualidade foi outro resultado obtido com a implementação desta estratégia de trabalho em rede e cooperação.

Promoção do Território Na promoção de bens e serviços, de forma articulada e integrada, a nível nacional e transnacional

adl

Modelo de Governança Na governança local através da dotação de competências técnicas e de recursos, criando-se uma prática no território de estabelecimento de parcerias entre o sector publico e privado para a resolução de problemas locais, o que se traduziu numa maior capacidade de intervenção das entidades dentro do seu âmbito de actuação e uma maior mobilização e participação da população local.

Na relação de proximidade com os actores através de uma estrutura local a funcionar no terreno, prestando apoio técnico e financeiro.

Melhoria da Qualidade vida No contributo para a melhoria da qualidade de vida em duas áreas distintas mas complementares: por um lado, através da criação de novos espaços de apoio às crianças e jovens, com uma dupla função de ocupação de tempos livres e do acesso a materiais pedagógicos essenciais ao crescimento saudável (uma necessidade transversal às freguesias interiores e às mais jovens do litoral), o que permite facilitar a integração das mulheres no mercado de trabalho e, por outro, na área da recuperação do património, o que permitiu melhorar as condições de vida nos meios rurais, através da disponibilização à população de espaços onde esta possa passar tempo livre, também permite contribuir para o objectivo de promoção externa junto de turistas e visitantes.

Diversificação de Actividades e Inovação Na Dinamização do tecido empresarial através da diversificação e revitalização das actividades económicas, nomeadamente turismo em meio rural, artesanato, produtos agro-alimentares e serviços complementares.

Na competitividade e diversificação de actividades verificam-se impactos ao nível de actividades inovadoras que exploram nichos de mercado, como a pesca - empresas maritimo-turísticas que devolvem passeios marítimas e fluviais e pesca desportiva.

Criação de Emprego Na criação de emprego, pode dizer-se que a intervenção foi importante no território, não só porque se criaram 100 postos de trabalho, mas também porque se verificou um impacto significativo ao nível da criação do próprio emprego (principalmente nos Jovens e Mulheres que encontram soluções para se manterem no meio rural desenvolvendo actividades empresarias).

cont.

GAL

rota do guadiana

Evidências/justificação Governança Sendo o grande programa que apela a uma efectiva parceria público-privada, da qual extrai o seu valor acrescentado é um programa onde a participação desde o planeamento até à implementação tem expressão. Desta forma trata-se de um programa fortemente mobilizador da sociedade civil, promotor da sua autonomia e que aprofunda a democracia ao nível local.

Contratualização de médio prazo Ao contrário de outros programas a contratualização da gestão local no médio prazo criou um quadro financeiro de estabilidade para as organizações, fundamental na operacionalização de acordo com o processo de planeamento, na manutenção de equipas de recursos humanos, etc.

Demonstração da capacidade dos territórios tomarem nas suas mãos projectos de desenvolvimento: As reconhecidas mais valias para os territórios da implementação dos diferentes Programas Leader; ader-al

162

Partilha da definição de estratégias e da tomada de decisões com vista à execução de tal estratégia: O envolvimento dos diferentes parceiros existentes nos território, quer na fase da elaboração dos programas de desenvolvimento quer no fase da sua execução A necessidade de cooperação entre territórios: É extremamente importante recolher os ensinamentos das experiências de outros territórios, cujos problemas, dificuldades e potencialidades são, em muitos casos semelhantes no essencial.

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Questão 10

Quais as experiências, sugestões e recomendações que podem contribuir para melhorar a eficiência e a eficácia de futuros projectos a desenvolver na região Alentejo?

GAL

Evidências/justificação

esdime

_ Necessidade de agilização dos processos (demasiada burocracia e papelada associada); ­_ Necessidade de maior flexibilidade ao nível dos pagamentos a determinadas organizações (pequenas associações e colectividades locais e a escolas), com possibilidade de adiantamentos ou pagamentos no imediato, de forma a viabilizar algumas iniciativas locais que não tenham capacidade financeira para suportar os prazos de reembolso; _ Necessidade de maior flexibilidade quer nível das medidas e submedidas de apoio, de forma a não espartilhar as intervenções (por exp. integração de intervenções de carácter material e imaterial num mesmo projecto), quer ao nível dos montantes de investimento elegíveis.

terras dentro

_ ­Rever os pontos fracos; definir mais claramente as regras de gestão; manter a gestão localizada e flexível; fortalecer parcerias; _Potenciar a existência das redes e do trabalho em rede contribuindo para a inovação, diversidade e enriquecimento dos projectos; _Analisar a possibilidade de financiar a 100% outros projectos para além dos projectos de formação (à semelhança do que acontece em outros países); ­_Promover mecanismos que garantam a existência/manutenção de dinamizadores locais, tendo em conta a grande abrangência geográfica de alguns territórios bem como o excesso de trabalho processual que reduz em muito o tempo disponível pelas equipas para estarem no terreno; ­_Promover, sempre que possível, a articulação entre programas e projectos dentro da mesma entidade e/ou entre entidades parceiras.

alentejo xxi

­ imagem de idoneidade e de seriedade, que se constrói no quotidiano, é fundamental para incentivar A o desenvolvimento de projectos. A partilha de riscos, gera confiança em quem investe, sobretudo quando associada a um acompanhamento técnico junto dos projectos a implementar.

monte

Como recomendação para o futuro, considera-se que, metodologia Leader deveria ser utilizada noutras áreas do desenvolvimento rural e por outras políticas de desenvolvimento associadas a áreas específicas do território; ­ A experimentação da metodologia participativa, deveria ser obrigatória em áreas da política regional, em que já são desenvolvidos projectos baseados em partenariado público-privado, mas em não existe qualquer participação das populações locais e de outros agentes do território, em que qualquer metodologia participativa está ausente em todas as dimensões dos projectos.

adl

Como sugestão temos a manutenção de equipas multidisciplinares no terreno de forma concertada e integrada, numa abordagem territorial, associada à estrutura de implementação do Programa LEADER, por forma a prestar apoio aos promotores a montante e a jusante do próprio projecto, ou seja, desde a fase inicial de montagem do projecto, no acompanhamento da sua execução e nas promoção e divulgação das suas actividades e produtos. ­ Acrescenta-se ainda a importância do Funcionamento do programa de uma forma descentralizada (articulando as parcerias publico-privadas) no território.

rota do guadiana

­ e uma forma geral pensa-se que no quadro do desenvolvimento rural, com origem nos fundos D estruturais existem experiências significativas que deveriam ser replicadas e dotadas de mais recursos financeiros. A partir dos fundos estruturais damos como exemplo iniciativas ou programas aplicados na região Alentejo com sucesso: FSE – PIPPLEA; FEDER + FEOGA – Centros Rurais; FEOGA – Leader ­ Quaisquer dos programas transversais de promoção do desenvolvimento socio-económico local, mencionados pressupunham a abordagem territorial, eram de construção ascendente e determinavam a obrigatoriedade da parceria local. Como é sabido além do retrocesso ocorrido no IIIQCA, apenas é conhecida no presente momento a continuidade do Leader mas com fortes limitações, decorrentes em grande parte da sua integração no QREN/PRODERE. Assim assistiremos à perca da gestão financeira local, à limitação da grelha de acções, à manutenção em lugar de maior dotação em recursos financeiros, etc. ­No presente momento e no quadro concreto da construção do PO regional existe alguma confusão na interpretação de um termo substancialmente aplicado nos regulamentos dos fundos estruturais, a governança. Além de ser confundido com eficiência administrativa, não existiu qualquer participação ou sequer vontade de construção partilhada do PO regional.

ader-al

_A manutenção e reforço da autonomia e independência das entidade locais _O reforço das parcerias; _A aposta na capacidade dos actores locais; _O apoio às actividades produtivas.

ANEXO I V . [Grelha SĂ­ntese de Resultados â&#x20AC;&#x201C; Promotores]

ANEXO I V . [Grelha Síntese de Resultados – Promotores]

GRELHA SÍNTESE Questionários aplicados aos promotores

Escala Utilizada 0 Totalmente negativo

1 Mais negativo que positivo

2 Tão positivo como negativo

3 Mais positivo que negativo

4 Totalmente positivo

P1 Quais os aspectos positivos e negativos do Projecto?

P1.1 Capacidade da organização/empresa/associação (por exemplo, ao nível de conhecimento, competências, qualidade de serviços/produtos, etc.).

GAL “Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

nº

Evidências/justificação

NotA

1

A Associação tem total conhecimento do território, tendo uma estrutura técnica bastante envolvida e com capacidade para a sua execução

4

“Sonho da Criança”

2

Com a execução do projecto qualificou – se totalmente a resposta social de creche. Aumentou – se a capacidade de resposta, a qualidade também. Ao nível do conhecimento e competências, este projecto fez com a entidade promotora valorizasse melhor o edifício e equipamento e por isso apostar na implementação do Modelo de Gestão da Qualidade de Creche. Após a execução dos projectos foi possível colocar Educadores de Apoio, da Intervenção Precoce, para crianças com necessidades educativas especiais.

4

“Aprender a Brincar Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

Sempre existiu um grande acompanhamento durante todo o processo. Também a nível de conhecimento, competências e qualidade de serviço foi muito bom por parte da responsável da ADL.

4

“Centro de Transformação de Produtos Hortícolas- Hortejo”

4

“DUCA-Rio”

5

A ADL mostrou competência e conhecimentos em todos os assuntos tratados. A qualidade do serviço prestada aos empresários é excelente.

4

“Mexe-te”

6

A escola apresenta capacidade de organização e implementação do projecto

3

“Serviços Florestais”

7

3

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

3

“Sustentabilidades”

9

4

A organização e qualidade dos serviços prestados à comunidade correu de forma excelente, o que ficou demonstrado pela adesão dos participantes às diversas iniciativas desenvolvidas e procura de mais actividades similares junto da associação.

4

cont.

166

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

GAL

nº

Evidências/justificação

NotA

“EcotecaTerrestre”

10

A Associação tem total conhecimento do território, tendo uma estrutura técnica bastante envolvida e com capacidade para a sua execução

4

“Casa de Serpa”

11

Excelente capacidade de organização e acompanhamento personalizado dos promotores

4

“Oficina de Doces”

12

Fomos sempre apoiados ao longo do projecto, todas as dúvidas foram totalmente esclarecidas, ficamos muito satisfeitos com os serviços prestados

“Salsicharia Vale Varguense”

13

Houve uma melhoria na qualidade dos nossos produtos, estamos agora numa fase de afirmação e divulgação do produto

3

“Centro de Fisioterapia”

14

A Câmara Municipal de Barrancos enquanto promotora do projecto identifica à partida as suas capacidades e competências para executar os projectos que candidata, por outro lado a RG –ADI, detém o conhecimento, capacidades e competências para aprovar os bons projectos e liderar o processo para a boa execução dos mesmos, atingindo assim os objectivos propostos

3

“Restauro da Ermida de S. Sebastião”

15

A Associação revelou conhecimentos e competências apropriados no sentido de estimular junto da C.M. Alvito a concretização de todo o processo de candidatura.

4

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

A organização e a competência no desenvolvimento deste projecto tem sido sempre pautados pela excelência, quer na execução, quer na concretização dos objectivos propostos. É com esse objectivo que a Fundação tem orientado estrategicamente a evolução do projecto, através de iniciativas de carácter informativo e formativo, a par de outras que constituem novas propostas para a fruição do património, como é o caso das exposições.

4

“Espaço Internet e Biblioteca”

17

- Serviços prestados, à população da Freguesia de Cabeça Gorda, através de equipamento informático e acompanhamento técnico, até então inexistentes.

- Criação de um espaço público com vista à formação de novos hábitos culturais e de convívio

4

“Sports4U”

18

As actividades que a sports4U desenvolve requerem um conhecimento técnico muito específico nomeadamente a nível das actividades de aventura (escalada, slide, rapel, etc.). Por esta razão não conseguiríamos estar no mercado nem prestar um serviço de qualidade se não existisse essa competência

3

“Centro Social da Igrejinha”

19

A Associação com quem trabalhamos (Trilho e Monte), foram de grande competência quer ao nível de conhecimentos quer ao nível de qualidade

4

“Escola Oficina”

20

Penso que sim no aspecto organizativo com conhecimentos ao nível da avaliação de competências e selecção de projectos.

4

“Lagar – Moenga”

21

Muito bom em todos os aspectos mencionados.

4

“AURPICAS _ aquisição de equipamento”

22

A AURPICAS_ teve a capacidade necessária para elaboração do projecto, reunindo os necessários conhecimentos para justificar o projecto apresentado

4

cont.

GAL

168

nº

Evidências/justificação

NotA

“Azinhal - TER”

23

Trata-se de um projecto de turismo em espaço rural localizado numa zona de interior que apostou na recuperação urbanistica de património já existente e nas potencialidades turisticas da envolvente – aldeia de Santa Clara Velha e Barragem.

Pretende-se oferecer um produto de qualidade marcado pelas caracteristicas arquitectónicas da região que se procurou evidenciar na recuperação, aliado ao conforto e exigências de vida actuais. Para o efeito, foi necessário mobilizar recursos e conhecimentos técnicos existentes no meio para que o projecto tivesse as caracteristicas que o orientaram- a equipa de pedreiros, carpinteiros, electricistas e pintor é local e até a arquitecta que orientou o projecto é especializada naquele tipo de construções – em taipa e adobe.

Para além do cuidado no acompanhamento do projecto e do aproveitamento de recursos locais com o objectivo de tornar o produto final mais genuino e caracteristico também a exploração deste projecto vai ser assegurada pela signatária e seus familiares e por pessoas que vivem naquele meio.

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

Boa capacidade de organização para ultrapassar os problemas.

“Atelier de Artesanato”

25

“Trequelareque”

26

O projecto foi a única forma de concretizar viabilizar os projectos e actividades da associação da associação assegurando os recursos financeiros e humanos.

4

“Sitio Global”

27

O projecto destinou-se ao arranque da empresa portanto foi determinante para o desenvolvimento do negócio sobretudo por termos iniciado a actividade com apoio financeiro.

3

“Engenho e Arte”

28

Foi bom para melhorar as condições do infantário e a qualidade dos serviços.

4

“Sabores de Santa Clara”

29

A aprovação da candidatura ao programa Leader foi condição necessária para o avançar do projecto e caso tivesse sido reprovada, não teria sido viável a constituição da empresa.

4

“Modernização de Olaria”

30

Com conhecimentos que corresponderam às nossas expectativas.

4

“Ervilha Maravilhosa”

31

Foi positivo dado que permitiu uma motivação para o arranque e desenvolvimento da empresa.

3

“Espaço lúdico e Actividades diversas de S. Domingos”

32

A Associação demonstrou vastos conhecimentos e competências durante o desenvolvimento do projecto.

3

“Encostas de Estremoz”

33

A associação Monte Desenvolvimento, ajudou-nos em tudo o que necessitámos, para nós foi totalmente positivo.

4

“Preço Certo”

34

Tive todo o apoio da Associação

4

4

4

4

15 15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P1.2 Desenvolvimento/consolidação de parcerias (se estabeleceu ou reforçou parcerias

existentes (o que correu bem? dificuldades sentidas?).

GAL “Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

nº

Evidências/justificação

NotA

1

Devido ao número elevado de intervenientes, às parcerias público-privados, a consolidação das parcerias demorou a ser executada.

3

“Sonho da Criança”

2

Nestes projectos concretos, as parcerias existentes já estavam consolidadas, até porque já era uma acção previsível, a ampliação da Creche. Para o projecto da Ampliação, tudo fluiu com normalidade até porque havia verba disponível, pela parceria, para gastar e mais tarde reaver. No projecto de aquisição de equipamentos já se sentiram outras dificuldades por não existir verba disponível. Foi mais lenta a execução.

4

“Aprender a Brincar Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

Sempre existiu um bom relacionamento com a entidade promotora do projecto, vindo este projecto fortalecer as relações já existentes.

4

“Centro de Transformação de Produtos HortícolasHortejo”

4

Foram desenvolvidas novas parcerias e principalmente consolidadas outras.

A possibilidade de complementaridade com outros produtos já existentes e a oferta de um serviço que reúne todas as condições, nomeadamente em termos de higiene, levou a que outras entidades/empresas locais melhorassem a qualidade dos seus produtos, constituindo-se uma parceria de reciprocidade.

Como dificuldades tivemos o processo de licenciamento que foi muito moroso e a baixa escolaridade de alguns agricultores que dificulta o seu entendimento nas questões burocráticas e legais, como por exemplo o inicio de actividade nas Finanças.

4

“DUCA-Rio”

5

A Empresa sempre tentou e continua a tentar criar e manter parcerias com várias entidades na região. Há várias condicionantes que impedem que as parcerias se consolidem (dimensão das empresas, sazonalidade das actividades...)

2

“Mexe-te”

6

O projecto estabeleceu 11 parcerias com entidades públicas e uma privada

4

“Serviços Florestais”

7

2

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

4

“Sustentabilidades”

9

EcotecaTerrestre

10

Casa de Serpa

11

Parcerias com empresas de animação turística

4

Oficina de Doces

12

Houve a criação de uma parceria com a entidade promotora, que foi essencial para o desenvolvimento do projecto. Sempre se manteve o contacto e foram sempre esclarecidas todas as nossas dúvidas. Ainda hoje somos sempre convidados a participar em eventos.

4

“Salsicharia Vale Varguense”

13

Através deste projecto houve mais desenvolvimento, mais condições de trabalho, aperfeiçoando cada vez mais o próprio produto e tem havido uma boa relação com a Rota do Guadiana.

4

14

As parcerias encontravam-se já no LEADER + bastante consolidadas, tendo em conta a excelente experiência do LEADER II. Foram desenvolvidas novas parcerias nomeadamente com a ARS Alentejo. Para a posta em prática do projecto e funcionamento do mesmo constituiu-se a parceria Autarquia – ARS Alentejo, passando a integrar o Centro de Reabilitação Física Ginásio no Sistema Nacional de Saúde, no âmbito dos Gabinetes de Movimento.

4

“Centro de Fisioterapia”

O projecto iniciou e consolidou parcerias informais, nomeadamente com uma entidade privada e com algumas entidades públicas como sejam a CCDR Alentejo e Universidades. As sinergias geradas foram um aspecto bastante positivo, poder-se-ia ter explorado mais o estabelecimento de parcerias.

3

4

cont.

170

GAL

nº

Evidências/justificação

“Restauro da Ermida de S. Sebastião”

NotA

15

Não se verificaram grandes dificuldades, tendo existido cooperação entre as partes envolvidas

3

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

O projecto do Inventário Artístico da Arquidiocese de Évora resulta de um protocolo estabelecido em 2002 com a Arquidiocese de Évora. Esta parceria, única até este momento, tem evoluído no sentido da consolidação do relacionamento entre as partes.

O reforço desta parceria tem também permitido avançar num objectivo: a inventariação e a preservação de um património comum que visa gerar conhecimento e, a partir dele, criar novas dinâmicas e fluxos culturais.

3

“Espaço Internet e Biblioteca”

17

Surgiu um Trabalho de Parceria entre a Junta de Freguesia de Cabeça Gorda e uma Associação Juvenil Local (“trabalho inovador” que nunca tinha sido colocado em prática).

4

“Sports4U”

18

Desde o início da nossa actividade que temos desenvolvido parcerias com outras empresas e organizações que possam de uma ou de outra forma enriquecer as nossas actividades e melhorar o nosso serviço. Possuímos neste momento algumas parcerias com empresas da área da hotelaria, da restauração e da animação que têm sido consolidadas ao longo destes quase 4 anos de actividade.

3

“Centro Social da Igrejinha”

19

O desenvolvimento e consolidação de parcerias foi muito importante e não houve dificuldades significativas

4

“Escola Oficina”

20

O desenvolvimento e reforço de parcerias já existentes, como: a Escola Básica Integrada de Mourão e o Município de mourão no apoio à formação dos alunos do primeiro ciclo no horário extra curricular. Notaram-se algumas dificuldades na conciliação de horários da referida formação e os trabalhos da oficina.

4

“Lagar – Moenga”

21

Não aplicável

“AURPICAS _ aquisição de equipamento”

22

Foi estabelecida uma parceria informal com a ATD. Uma vez que o projecto consistiu na aquisição de mobiliário para um lar de idosos, a sua aquisição foi factor determinante para a abertura do equipamento, pelo que por consequência foram reforçadas parcerias com outras entidades.

4

“Azinhal - TER”

23

Foram estabelecidas as parcerias que foram referidas no ponto anterior que correram bem, sem atrasos de maior na execução dos trabalhos. As dificuldades fizeram-se sentir na falta de flexibilidade para aumentar ou diminuir a equipa consoante o andamento dos trabalhos por dificuldades de recrutamento de pessoas com alguma experiência por períodos temporários.

Na fase seguinte, de exploração, vai-se apostar em novas parcerias locais – restauração, empresas de animação que complementem a oferta que se vai dar, que são, no entanto, claramente insuficientes.

3

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

Não houve na medida em que todas as propostas apresentadas não traziam qualquer mais valia para o nosso azeite.

“Atelier de Artesanato”

25

“Trequelareque”

26

Permitiu manter os laços e a articulação de actividade com parceiros como Câmara Municipal, Juntas de Freguesia e a própria Esdime

3

“Sitio Global”

27

Um dos objectivos do negócio nomeadamente no que concerne as prestações de serviços na área das certificações de qualidade tem por base outros parceiros comerciais

3

“Engenho e Arte”

28

Não aplicável

“Sabores de Santa Clara”

29

3

“Modernização de Olaria”

30

4

“Ervilha Maravilhosa”

31

Temos algumas parcerias empresariais mas que já tinha-mos antes do projecto

2

“Espaço lúdico e Actividades diversas de S. Domingos”

32

Reforçaram-se as parcerias já existentes, a nível local

3

“Encostas de Estremoz”

33

Estabelecemos parcerias com outras empresas ligadas ao sector do turismo o que tem sido muito positivo para nós.

4

“Preço Certo”

34

Não aplicável

3

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P1.3 Regularidade/financiamento atempado (a transferência de verbas foi efectuada, den-

tro dos prazos previstos? Se não, como conseguiu ultrapassar as situações de tesouraria?

GAL “Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

nº

Evidências/justificação

NotA

1

Dado o conhecimento dos já normais atrasos, demorou dentro do previsto. È sempre difícil conseguir a execução do projecto com estes timings.

2

“Sonho da Criança”

2

Este é um assunto complexo porque tem sido o grande problema do programa LEADER+. Este projecto remonta ao ano de 2003, estamos em 2007 e ainda não “entrou” a verba toda do projecto.

Houve períodos no segundo projecto, que estivemos alguns meses sem capacidade de execução do projecto, por inexistência de verba e não processarem pagamentos. À medida que iam processando os pagamentos, executava – se mais um pouco do projecto. Apresentou – se num pedido no valor de 238,00€, quando o valor total do projecto foi 20.940,90€. Também já após a execução do projecto, recebemos um cheque de 9,21€, dado a inexistência de verba da Entidade Interlocutora do LEADER+, em Beja, por falta de transferência de pagamentos de tranches apresentadas.

1

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

É muito difícil lidar com os atrasos dos reembolsos, mas tentou-se sempre conjugar esta falta com outro ajudas internas à Instituição (ex.: estágios profissionais, apoios à contratação, etc.)

3

“Centro de Transformação de Produtos Hortícolas- Hortejo”

4

Todas as transferências foram efectuadas dentro dos prazos que a entidade gestora nos comunicou, contudo os prazos não são obviamente os desejados. Quanto menor for o prazo de pagamento, menores serão os custos financeiros associados nomeadamente com juros bancários.

3

“DUCA-Rio”

5

Não foi dada qualquer previsão quanto às transferências de verbas, por isso só podemos dizer que chegaram atrasadas. A empresa não sentiu grandes dificuldades de tesouraria enquanto esteve à espera das verbas pois recorreu a um crédito bancário.

3

“Mexe-te”

6

Surgem atrasos na transferência de verbas, o que prejudica o normal funcionamento da tesouraria

3

“Serviços Florestais”

7

Atrasos na transferência de verbas obrigaram a recorrer a crédito bancário

2

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

1

Os atrasos na transferência de verbas geram dificuldades em entidades privadas, quer sejam com ou sem fins lucrativos, como é o CEAI. Este problema é ultrapassado com empréstimos de outros projectos em cursos dentro da associação os quais ficam frequentemente prejudicados ou no limiar da boa execução. Estes empréstimos entre-projectos, por sua vez, sacrificam os seus fornecedores e prestadores de serviços próprios.

“Sustentabilidades”

9

“EcotecaTerrestre”

10

“Casa de Serpa”

11

De facto alguma demora para a qual fomos previamente informados

3

“Oficina de Doces”

12

No que respeita à libertação das verbas, surgiram alguns problemas de tesouraria que tiveram de ser resolvidos com recurso a empréstimos bancários.

2

“Salsicharia Vale Varguense”

13

A transferência de verbas foi efectuada dentro dos prazos previstos, não havendo grandes atrasos.

4

“Centro de Fisioterapia”

14

Não foram recebidas todavia nenhuma verba do co-financiamento, no entanto a Câmara Municipal de Barrancos, disponha de capacidade financeira para executar a totalidade do mesmo.

1

“Restauro da Ermida de S. Sebastião”

15

O processo decorreu dentro da normalidade/regularidade.

3

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

A Fundação Eugénio de Almeida afecta, anualmente, um montante financeiro que permite colmatar as necessidades básicas do desenvolvimento do projecto. A sua execução não seria possível sem este programa financeiro uma vez que as verbas previstas em candidatura são transferidas muito depois da sua execução física.

1

1

4

cont.

172

GAL

nº

Evidências/justificação

NotA

“Espaço Internet e Biblioteca”

17

O Promotor do Projecto transfere mensalmente verba para a Associação (segundo Protocolo estabelecido entre estas duas Entidades) que presta apoio e auxilio na dinamização da Biblioteca e Espaço internet, posteriormente é reembolsado pela Associação Alentejo XXI, através dos pedidos de pagamento que efectua.

3

“Sports4U”

18

A transferência de verbas foi demorada tendo o último pagamento sido efectuado quase 4 anos depois do inicio do projecto. As dificuldades financeiras foram ultrapassadas com investimento próprio e mais moderado em relação ao que tinha sido inicialmente previsto.

1

“Centro Social da Igrejinha”

19

Embora os pagamentos tenham sido efectuados nos prazos previstos, não deixaram de nos causar dificuldades de tesouraria, só ultrapassadas com muito esforço.

2

“Escola Oficina”

20

O financiamento (transferência de Verbas) deveriam estar disponíveis mais rapidamente para fazer face às despesas do projecto e o enquadramento do mesmo ser de verba muito diminuta. Para ultrapassar a situação houve necessidade de recorrer ao empréstimo bancário.

2

“Lagar – Moenga”

21

Financiamento sempre atempado

4

“AURPICAS _ aquisição de equipamento”

22

O financiamento foi efectuado dentro dos prazos previstos

4

“Azinhal – TER”

23

Todos os pagamentos foram efectuados dentro dos prazos previstos o que permitiu investir no projecto todas as verbas que foram sendo libertadas, de forma complementar a outras fontes de financiamento, sem nunca provocar grandes estrangulamentos de tesouraria.

A forma cuidada e atenta como o projecto foi acompanhado pela ADL e o contacto permanente que foi mantido permitiu ultrapassar as situações mais criticas que se colocaram.

De referir que, particularmente nesta fase final de execução do projecto, quando as outras formas de financiamento se encontravam praticamente esgotadas, a pontualidade dos pagamentos feitos pela ADL foi um factor decisivo de sucesso na concretização deste projecto.

4

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

Sempre com muito atraso, recorrendo a Cooperativa a bancos e a fundos próprios.

2

“Atelier de Artesanato”

25

“Trequelareque”

26

Os prazos de pagamento corresponderam às expectativas criadas quando da apresentação das candidaturas, sendo um sistema de adiantamento seria muito mais favorável à dinamização das actividades.

2

“Sitio Global”

27

Nestas coisas já se sabe quanto mais cedo o dinheiro chegar melhor mas os prazos estiveram dentro das expectativas geradas.

2

“Engenho e Arte”

28

É um pouco demorado mas dentro das expectativas

2

“Sabores de Santa Clara”

29

Dado o âmbito destes projectos, consideramos tratar-se de um ponto de grande sensibilidade, ao qual o programa Leader+ responde com eficiência moderada. No arranque de um projecto com estas características, problemas de tesouraria podem ser fatais. Atrasos nos pagamentos retiram “energia” retirada aos promotores, que se desfocalizam do projecto procurando alternativas para fazer face à situação. Não existe clareza quanto a este ponto

2

“Modernização de Olaria”

30

Em termos de regularização não foi bom, pois da verba acordada ficou a faltar cerca de mil euros que tive que assumir com capitais próprios.

1

“Ervilha Maravilhosa”

31

Um pouco demorado mas dentro das expectativas criadas

2

“Espaço lúdico de S. Domingos”

32

“Encostas de Estremoz”

33

A Transferência de verbas foi efectuada dentro dos prazos previstos.

3

“Preço Certo”

34

A Transferência foi feita dentro dos prazos previstos.

3

3

3

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P1.4 Procedimentos administrativos (exigências, facilidade/dificuldade de preenchimento de

formulário e documentação necessária ao projecto).

GAL

nº

Evidências/justificação

NotA

“Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

1

O conhecimento técnico dos membros da ADIM e a estreita relação com a entidade gestora facilitou todo o processo.

4

“Sonho da Criança”

2

Os formulários são muito simples, quer em termos de candidaturas, quer ao nível dos pedidos de pagamentos. Este é um aspecto muito positivo, porque não exige tantas regras burocráticas, como outros programas e/ou projectos nacionais e comunitários existentes.

4

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

Sempre existiu um grande apoio a nível de esclarecimento de dúvidas, assim como no preenchimento de formulários e solicitação de documentos necessários.

4

“Centro de Transformação de Produtos HortícolasHortejo”

4

Ao nível dos procedimentos administrativos são os normais em termos de projectos co-financiados, não tendo havido dificuldades anormais.

4

“DUCA-Rio”

5

As dificuldades sentidas no preenchimento dos formulários foram ultrapassados facilmente devido às informações e disponibilidade da equipa da ADL.

4

“Mexe-te”

6

As normas e métodos utilizados foram consideradas normais e exequíveis

3

“Serviços Florestais”

7

Processo pouco burocratizado, proximidade com a Entidade Gestora do programa, apoio na preparação da candidatura

4

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

“Sustentabilidades”

9

“EcotecaTerrestre”

10

“Casa de Serpa”

11

Alguma complexidade inicial inerente à natureza do projecto, mas facilmente ultrapassável pelo acompanhamento prestado.

4

“Oficina de Doces”

12

Todos os procedimentos administrativos foram desenvolvidos com a ajuda da entidade promotora.

4

“Salsicharia Vale Varguense”

13

Nas questões administrativas não houve grandes dificuldades, na medida em que sempre que foi solicitado qualquer documento ou preenchimento de formulários, houve sempre resposta rápida.

4

“Centro de Fisioterapia”

14

O Programa “Margem Esquerda do Guadiana” da IC Leader +, considera-se um programa de co-financiamento suficientemente acessível.

4

“Restauro da Ermida de S. Sebastião

15

Os procedimentos administrativos revelaram-se fáceis e exequíveis

4

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

Por norma, os procedimentos administrativos relativos a candidaturas ao Programa LEADER+, a que a Fundação tem recorrido, não apresentam na sua formalização, graus de exigência e de dificuldade muito elevados.

Todas as dúvidas existentes têm sido prontamente esclarecidas pelas equipas técnicas de acompanhamento, nos diferentes GAL.

4

“Espaço Internet e Biblioteca”

17

Quanto ao Processo de Candidatura não existiram grandes dificuldades no preenchimento do respectivo formulário. Nos quadros orçamentais surgiram algumas dúvidas que foram prontamente esclarecidas e superadas totalmente através do apoio técnico prestado pela Associação Alentejo XXI (Beja).

4

3

Não existiu qualquer dificuldade em termos administrativos pelo facto de o GAL prestar os devidos esclarecimentos aquando da existência de dúvidas.

4

4

cont.

174

GAL

nº

Evidências/justificação

NotA

“Sports4U”

18

A documentação necessária ao projecto revelou-se acessível e de fácil preenchimento. Neste ponto contamos sempre com o apoio da “ADC Moura” que nos ajudou no processo de candidatura e com o apoio dos técnicos do Grupo de Acção Local “Rota do Guadiana”

3

“Centro Social da Igrejinha”

19

Com a ajuda dos técnicos da Associação não houve dificuldades dignas de registo

4

“Escola Oficina”

20

Referente aos procedimentos administrativos houve facilidade na elaboração de toda a documentação necessária ao projecto porque os mesmos são directos e de fácil compreensão.

4

“Lagar – Moenga”

21

Excelente

4

“AURPICAS _ aquisição de equipamento”

22

Existiu o acompanhamento da ATD à elaboração do projecto

4

“Azinhal – TER”

23

As exigências administrativas relativas á documentação necessária bem como as dificuldades sentidas no preenchimento dos formulários tanto na fase de candidatura do projecto como no decorrer do mesmo foram sendo superadas com o apoio da própria ADL e dos seus técnicos que adoptaram sempre numa postura de grande abertura e disponibilidade, esclarecendo, ouvindo e aconselhando.

4

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

Excesso de burocracia

1

“Atelier de Artesanato”

25

“Trequelareque”

26

Não Houve quaisquer dificuldades.

4

“Sitio Global”

27

Não me lembro de quaisquer dificuldades.

3

“Engenho e Arte”

28

Dá sempre trabalho mas no caso do Leader é simples

3

“Sabores de Santa Clara”

29

Evidências/Justificação: Simples, claros e rápidos

4

“Modernização de Olaria”

30

Tivemos apoio da entidade gestora

3

“Ervilha Maravilhosa”

31

Não tivemos dificuldades de maior, os técnicos do leader sempre resolveram as situações com simplicidade

3

“Espaço lúdico e Actividades diversas de S. Domingos”

32

Não encontrámos qualquer dificuldade no preenchimento dos formulários, e na documentação necessária para o Projecto.

3

“Encostas de Estremoz”

33

“Preço Certo”

34

4

4

Não houve dificuldades. Tive ajuda da Alentejo XXI

4

15 15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P1.5 Criação de postos de trabalho (se aplicável ao seu caso):

Quantos postos de trabalho foram criados durante o projecto?

GAL “Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

nº

Evidências/justificação

NotA

1

O projecto não contemplou a criação de postos de trabalho directos

-

“Sonho da Criança”

2

No momento de apresentação de candidatura ao projecto, a Creche tinha ao seu serviço 5 postos de trabalho permanentes e 2 em situação temporária.

Actualmente estão criados 7 postos de trabalho do quadro de pessoal da instituição e 3 postos de trabalho em situação transitória, nomeadamente 1 Educadora de Infância e 2 Ajudantes de Acção Educativa, totalizando 10 recursos humanos em permanência na Creche.

4

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

Não se criaram postos de trabalho com o projecto.

-

“Centro de Transformação de Produtos HortícolasHortejo”

4

O projecto gerou a criação de 3 postos de trabalho a tempo inteiro.

4

“DUCA-Rio”

5

Foi criado 1posto de trabalho.

3

“Mexe-te”

6

Foi criado 1 posto de trabalho

4

“Serviços Florestais”

7

Foram criados 14 postos de trabalho

4

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

Foi criado 1 posto de trabalho durante a duração do projecto.

4

“Sustentabilidades”

9

“Ecoteca-Terrestre”

10

Foram mantidos 2 postos de trabalho

4

“Casa de Serpa”

11

O volume de negócios não permite alcançar mais que dois postos de trabalho.

3

“Oficina de Doces”

12

Foram criados 2 postos de trabalho e mantidos 5.

3

“Salsicharia Vale Varguense”

13

Foi criado 1 posto de trabalho, com perspectiva de vir a aumentar futuramente

3

“Centro de Fisioterapia”

14

Foram criados dois postos de trabalho – Um/a fisioterapeuta e um/a Administrativo/a

4

“Restauro da Ermida de S. Sebastião”

15

NR

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

O decorrer do projecto tem permitido manter uma equipa de quatro prestadores de serviços, todos com formação superior.

2

“Espaço Internet e Biblioteca”

17

Durante o desenvolvimento do projecto foi criado um posto de trabalho; inicialmente a meio tempo e depois a tempo inteiro

4

“Sports4U”

18

O tipo de serviço que prestamos não permitiu até ao momento a criação de postos de trabalho efectivos. No entanto contamos com um grupo de trabalho de cerca de 15 monitores/colaboradores

2

“Centro Social da Igrejinha”

19

Não aplicável

-

-

cont.

176

GAL

nº

Evidências/justificação

NotA

“Escola Oficina”

20

Não aplicável

-

“Lagar – Moenga”

21

Criação de 1 Posto de trabalho

3

“Azinhal – TER”

22

Durante a fase de execução do projecto estiveram presente no mínimo 2 pessoas. Actualmente, são 5.

Quando passarmos à fase de exploração pretende-se criar no mínimo um posto de trabalho permanente.

4

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

23

Era previsto a criação de um posto de trabalho, mas a diminuição do volume de produção tem impossibilitado essa concretização.

3

“Atelier de Artesanato”

24

“Trequelareque”

25

Não aplicável

-

“Sitio Global”

26

Permitiu a criação de um posto de trabalho

4

“Engenho e Arte”

27

Permitiu manter o pessoal e melhorar as condições de trabalho

2

“Sabores de Santa Clara”

28

Quatro postos de trabalho

4

“Modernização de Olaria”

29

Não permitiu a cruiação de postos de trabalho directos mas permitiu subir, em cerca de 50%, os postos de trabalho já existentes; deu melhores condições de trabalho

4

“Ervilha Maravilhosa”

30

O desafogo financeiro aquando dos pagamentos permite margem de manobra para contratarmos pessoal e desde que exista trabalho para fazer manter esse mesmo pessoal.

3

“Espaço lúdico e Actividades diversas de S. Domingos”

31

Criado 1 Posto de Trabalho (animadora-sócio-cultural)

3

“Encostas de Estremoz”

32

Foram criados três postos de trabalho. A loja /sala de provas tem sido um sucesso e prevemos dentro de alguns meses talvez criar mais postos de trabalho, com a quantidade de pessoas que aparecem a comprar e provar os vinhos.

4

“Preço Certo”

33

O projecto não previa a criação de postos de trabalho

-

3

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P1.6 Volume de negócios (aumentou ou não)?

GAL “Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

nº

Evidências/justificação

NotA

1

O projecto potenciou a oferta já existente, não sendo qualitativo de existir crescimento do volume de negócios nos parceiros.

3

“Sonho da Criança”

2

Aumentou a capacidade de resposta, de 22 utentes para 41 utentes, embora actualmente o acordo de cooperação típico para creche financie apenas 29 utentes, tendo sendo já pedido para o próximo ano lectivo o largamento do acordo para mais 12 utentes.

Foi possível também, com o aumento do nível de qualidade de resposta, integrar utentes de outras zonas da cidade de Beja, que até ao momento, o equipamento apenas respondia à população do Bairro da Esperança, por não ser procurado, dado ao contexto social onde se insere. Foi também um dos objectivos atingidos em termos de intervenção social.

3

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

O projecto Leader+ ajudou a melhoraras condições a nível da valência de Pré-Escolar em termos de equipamento e material didáctico, vindo consequentemente melhorar e aumentar a qualidade do serviço, reflectindo-se no volume de negócios.

4

“Centro de Transformação de Produtos HortícolasHortejo”

4

O projecto em questão foi criado de raiz, levando à inserção da entidade em novos mercados e actuação com diferentes fornecedores, clientes e concorrentes.

4

“DUCA-Rio”

5

Aumentou, já que permitiu a expansão da actividade da empresa através do início de exploração de passeios fluviais

3

“Mexe-te”

6

Aumento do volume de negócios

3

“Serviços Florestais”

7

3

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

4

O projecto cumpriu um dos seus maiores objectivos a informação e sensibilização ambiental, tanto a nível da sociedade civil, como a nível das autoridades regionais e locais, o que se veio a comprovar numa fase pósprojecto, com a procura por parte de participantes de iniciativas similares, e de convites das referidas autoridades a fim de integrar projectos desta natureza. O projecto permitiu oferecer às comunidades locais novas iniciativas, de carácter informativo, formativo e lúdico em que as componentes ambiente e sustentabilidade foram sempre transversais. Antes deste projecto este tipo de iniciativas acontecia de forma esporádica.

“Sustentabilidades”

9

4

“Ecoteca-Terrestre”

10

“Casa de Serpa”

11

Sim, aumentou. Criamos novas actividades associadas como organização de workshops e aluguer de bicicletas, e outros.

4

“Oficina de Doces”

12

O volume de negócios aumentou com o desenvolvimento de novos produtos (fabrico de doces, compotas e marmeladas).

4

“Salsicharia Vale Varguense”

13

O volume de negócios aumentou um pouco mais, visto que o projecto foi aprovado só para venda directa. Neste momento estamos a tratar de alterar a classificação para alargar a outros mercados/clientes

3

“Centro de Fisioterapia”

14

N. Aplicável

-

“Restauro da Ermida de S. Sebastião”

15

A diversificação (em termos de utilização dos espaços) irá ser maior, prevendo-se que a procura aumente. A procura ficará, igualmente, munida de mais e melhores “ferramentas” aquando da visita/permanência no concelho.

4

4

cont.

GAL

nº

Evidências/justificação

16

No decorrer do projecto Inventário Artístico da Arquidiocese de Évora as acções de divulgação tem tornado eficaz a difusão do conhecimento produzido e permitido complementar a formação de estudantes, investigadores e profissionais com necessidades específicas de actualizar e difundir competências, experiências e sobretudo boas práticas no campo da inventariação do Património Cultural.

Na disponibilização dos resultados do projecto são privilegiadas acções de sensibilização e divulgação pública (website, newsletter, workshops e publicações), de carácter científico e pedagógico, que se pretendem de forte impacto, constituindo um compromisso entre a produção de conhecimento e os meios de comunicação.

3

17

Neste projecto não se pode considerar um aumento de volume de negócios, em termos económicos. Pode e deve ser referido que houve uma significativa alteração na dinâmica da Freguesia de Cabeça Gorda, a nível cultural e no acesso à informação.

4

“Sports4U”

18

O Volume de negócios tem aumentado de ano para ano. Alargamos a nossa área de actuação, fidelizamos clientes. Temos também melhorado os nossos produtos conseguindo neste momento disponibilizar uma oferta muito mais diversificada aos clientes que nos procuram.

3

“Centro Social da Igrejinha”

19

No nosso caso, originou mais participação e envolvimento de pessoas

4

“Escola Oficina”

20

Não conseguimos ter uma análise formada destes factores em virtude de termos terminado o projecto nos finais de Dezembro, mas esperamos um maior volume de negócios, uma maior e melhor imagem da empresa, criando sempre novos produtos, formas e designs diferentes.

2

“Lagar – Moenga”

21

Sim, expandimos para outros mercados.

4

“AURPICAS “

22

Com a abertura do lar de idosos foi alargado o âmbito de actuação da Instituição.

4

“Azinhal – TER”

23

Ainda é cedo para me pronunciar sobre este aspecto já que só no próximo Verão se poderá ter informação mais precisa. É um projecto que vai ter caracteristicas de sazonalidade com fraca procura nas chamadas estações baixas pelo que só em meados deste ano com o inicio da fase de exploração do projecto, se tudo correr bem até lá, se poderá ter melhor opinião.

De qualquer forma perspectiva-se que será favorável.

3

“Remodelação Produção de Azeite”

24

Não. A variação de produção não o permitiram

2

“Atelier de Artesanato”

25

O projecto é recente, ainda está na fase de desenvolvimento e de se dar a conhecer. Em termos de expansão está a ser conhecido um pouco pelo Baixo Alentejo

3

“Trequelareque”

26

Não aplicável

-

Sitio Global”

27

Digamos que o volume negócios começou a ter volume ainda sem ser o que gostaríamos mas cá vamos andando.

3

“Engenho e Arte”

28

Não aplicável

-

“Sabores de Santa Clara”

29

Sim, com uma média de crescimento de 70% ao ano

4

“Modernização de Olaria”

30

Aumentou o volume de negócios e conseguimos expansão para novos mercados.

4

“Ervilha Maravilhosa”

31

No áudio visual o investimento em equipamentos é determinante tendo esse equipamento parcialmente financiado a margem da actividade sobe.

2

“Espaço lúdico S. Domingos”

32

O volume de negócios mantêm-se

2

“Encostas de Estremoz”

33

O volume de negócios aumentou. Agora recebemos grupos de pessoas para provas, visitas à Adega, compra de vinho. Antes do Projecto não conseguíamos fornecer este tipo serviços.

3

“Preço Certo”

34

O volume de negócios aumentou.

3

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

“Espaço Internet e Biblioteca”

178

NotA

15 15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P1.7 Houve Expansão para outras actividades e mercados (diversificação de actividades,

mais e novos clientes) GAL

nº

Evidências/justificação

NotA

1

Com o desenvolvimento deste projecto, os parceiros puderam expandir a oferta a nível nacional e também para Espanha.. estamos programando mais alargamentos.

3

“Sonho da Criança”

2

A actividade não se tem diversificado até ao momento, no entanto tem – se procurado melhorar a resposta de Creche, porque há sempre aspectos a melhorar. Uma das grandes apostas neste momento é implementar, e que já está em curso, o modelo de gestão de avaliação de qualidade da resposta Creche.

As áreas chave a intervir junto dos clientes centram – se em três níveis criança/família/comunidade.

Acções: Educação Parental (já em curso); Massagem para Bebes; Técnicas de Relaxamento e Ateliers para Jovens Adolescentes Grávidas (a funcionar na Creche).

4

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

O programa Leader+ veio permitir, diversificar mais as actividades desenvolvidas na valência de Pré-escolar e criar outras actividades complementares, assim como melhorar as condições de trabalho das crianças e funcionários do Colégio

4

“Centro de Transformação de Produtos Hortícolas- Hortejo”

4

O projecto em questão foi criado de raiz, levando à inserção da entidade em novos mercados e actuação com diferentes f5ornecedores, clientes e concorrentes.

4

“DUCA-Rio”

5

Respondido no ponto anterior

2

“Mexe-te”

6

Diversificação de actividades

3

“Serviços Florestais”

7

-

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

3

“Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

No contexto associativo, o projecto proporcionou um maior número de associados da organização pelo interesse suscitados ao longo das actividades.

Por outro lado, como foi anteriormente referido, o sucesso do projecto reflectiu-se ainda em propostas de parceria e envolvimento informal do CEAI com entidades públicas contribuindo para a integração da componente ambiental na agenda política de autarquias locais e contribuindo, simultaneamente, para o aumento da dimensão do CEAI enquanto associação.

“Sustentabilidades”

9

4

“EcotecaTerrestre”

10

3

“Casa de Serpa”

11

4

“Oficina de Doces”

12

3

“Salsicharia Vale Varguense”

13

Depois do novo licenciamento aprovado, partiremos para a procura de novos clientes e expansão para ouitros mercados.

3

“Centro de Fisioterapia”

14

O projecto pretende ser de âmbito local, regional e internacional, tendo em conta que a infraestrutura, agora criada, vai permitir servir a população de Encinasola (Município de Huelva – Espanha), Amareleja, Santo Aleixo da Restauração e continuará a funcionar de forma a servir toda e qualquer utente que necessite.

4

“Restauro da Ermida de S. Sebastião

15

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

4

Não aplicável

-

cont.

GAL

nº

Evidências/justificação

17

_ Houve uma inovação no que concerne ao desenvolvimento de actividades extra-escolares destinadas às crianças das escolas e Jardim de Infância (“espaço” destinado à leituras de contos e outras histórias, colagens, trabalhos livres que apelam à imaginação e desenvolvimento cognitivo, ...etc ) _ Implementação de métodos e hábitos de estudo nos Jovens da Freguesia, através de acompanhamento para realização de pesquisas, leituras e trabalhos escolares. _ Promoção de hábitos de convívio, e de leitura através da disponibilização de informação actualizada semanalmente (revistas e jornais) e acesso à internet, destinados à população, de todas as faixas etárias.

4

“Sports4U”

18

O mercado da animação turística e desportiva é um mercado em crescimento, pelo que a exigência dos clientes também se torna cada vez maior.

O crescimento só será efectivo se as actividades oferecidas se conseguirem adaptar à cada vez maior exigência do cliente. Como qualquer empresa, também a Sports4U ambiciona tornar-se cada vez mais numa empresa de referência do sector e da nossa região.

3

“Centro Social da Igrejinha”

19

Maior diversificação de actividades

4

“Escola Oficina”

20

Sim, com o novo espaço Escola Oficina (Galeria) e com a criação de uma nova marca “coisas d’ terra”, iremos vencer, criando novas peças, novos produtos e logo contagiar e atrair mais e novos formandos e clientes.

3

“Lagar – Moenga”

21

Sim. Novos clientes e mais diversos

4

“AURPICAS _ aquisição de equipamento”

22

Aumentou a população apoiada pelo equipamento LAR

4

“Azinhal – TER”

23

A oferta de alojamento na modalidade turismo de aldeia - casas com quartos, WC, kitchenette e sala, todas com saída própria para o exerior e dispostas em torno de uma praça central com poço e forno - poderá vir a ser complementada com restauração e animação suprindo algumas dificuldades locais, de forma a torná-la mais atractiva para as faixas etárias dos 30 aos 40 anos,particularmente para casais jovens com filhos pequenos que mostram muita apetência para o turismo interno com estas caracteristicas e que se pretende cativar.

3

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

Não houve

-

“Atelier de Artesanato”

25

Neste momento ainda não tenho expansão para outros mercados, mas vou tendo clientes de actividade diversificadas

3

“Trequelareque”

26

Não apliável

-

“Sitio Global”

27

A empresa é nova portanto estamos na conquista do mercado

3

“Engenho e Arte”

28

Não aplicável

-

“Sabores de Santa Clara”

29

“Modernização de Olaria”

30

O aumento das instalações e as melhores condições de trabalho permitiram criar novos produtos

4

“Ervilha Maravilhosa”

31

A aquisição de equipamento para filmar e efectuar montagens em alta definição foi fundamental para abrir uma nova frente de mercado nesta área de actividade

4

“Espaço lúdico e Actividades diversas de S. Domingos”

32

Criou-se uma nova resposta a abranger um público diferente para os quais não existiam respostas

2

“Encostas de Estremoz”

33

Pretendemos cada vez mais servir refeições e promover eventos nas nossas instalações.

3

“Preço Certo”

34

É um projecto local. Permite servir melhor os clientes

3

“Espaço Internet e Biblioteca”

180

NotA

4

15 15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

P2 Depois de Terminar: O que ficou do projecto?

GAL “Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

nº

Evidências/justificação

1

Ficaram boas relações e a capacidade de trabalho em grupo conseguindo, assim, disponibilizarmos um serviço e materiais conjuntos para a melhor oferta na freguesia.

“Sonho da Criança”

2

Ficou um edifício com infra-estruturas adequadas ao funcionamento de uma Creche, para além do equipamento adquirido pelo projecto.

Qualificou – se a resposta de Creche e prevê – se a execução de novos projectos e actividades que permitam a aproximação às famílias, assim como o aumento da sua qualidade de vida.

Pensamos apostar em áreas de saúde e bem – estar com as famílias cujos filhos beneficiam da resposta de Creche, nomeadamente desenvolver acções na linha dos afectos (massagem para bebés) e relaxamento. É apenas necessário formalizar parcerias e conseguirem – se novos financiamentos.

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

Ficaram ajudas/melhorias visíveis para os utentes do colégio, uma vez que foi possível adquirir equipamento e materiais didácticos que estavam em falta por motivos de dificuldades financeiras do colégio.

“Centro de Transformação de Produtos HortícolasHortejo”

4

O projecto foi a “tábua de lançamento” essencial, que de outra forma, sem financiamento, muito dificilmente teria avançado. Agora é continuar o desenvolvimento das actividades/serviços no sentido de melhorar a sua qualidade e criar novos produtos que vão de encontro às necessidades do mercado.

“DUCA-Rio”

5

Ficou o serviço que prestamos aos nossos clientes, o qual tentamos sempre melhorar.

“Mexe-te”

6

Ainda não terminou, mas o que fica é verdadeiramente importante porque quando se fala na “educação para a saúde” não se avalia o presente mas sim o futuro. Sem o projecto não teríamos conseguido chegar onde chegámos e da forma como o conseguimos.

“Serviços Florestais”

7

Os objectivos do projecto foram totalmente conseguidos.

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

Ficou uma empresa mais capacitada, e uma região rural mais forte.

“Sustentabilidades”

9

Ficou uma empresa mais capacitada, e uma região rural mais forte.

“Ecoteca-Terrestre”

10

“Casa de Serpa”

11

Fica uma aposta ganha, com uma Casa de Turismo Rural que está altamente recomendada em obras de referência como por exemplo no “Livro-Guia do Alentejo” de Alfredo Saramago, publicado na Assírio e Alvim em 2007. (ver p. 678)

“Oficina de Doces”

12

Foram melhoradas as instalações, que permitiram produzir mais e diferentes produtos, de forma a conquistar novos mercados. Este projecto permitiu a expansão do pequeno negócio de família, criando mais postos de trabalho e melhores condições de trabalho.

“Salsicharia Vale Varguense”

13

“Centro de Fisioterapia”

14

Depois do projecto, fica um excelente equipamento (infra-estrutura) de apoio aos serviços de saúde, nomeadamente na área da Reabilitação Física destinada não só a servir a população de Barrancos, mas também, populações vizinhas e inclusive municípios espanhóis vizinhos.

Logo, a filosofia que levou a C.M.B a candidatar dito projecto é a dia de hoje uma realidade que trará melhores condições de vida às populações e contribuirá ainda, para a aproximação dos serviços do Governo Central aos Serviços do Governo Local.

“Restauro da Ermida de S. Sebastião”

15

O(s) projecto(s) permitiu(ram) dotar de (muito) melhores condições estruturas/espaços até então pouco “vivos” e com um índice de atractividade reduzido

“Inventário do Património da Arquidiocese de Évora”

16

O principal resultado do trabalho de levantamento, estudo e catalogação realizado, para além de todas as publicações e edições multimédia, encontra-se registado numa base de dados on-line própria, acessível à escala global e a todos quantos tenham interesse ou curiosidade por esta temática: www.inventarioevora.com.pt.

cont.

GAL

182

nº

Evidências/justificação

“Espaço Internet e Biblioteca”

17

- Actualmente o projecto ainda está a decorrer, devido a um pedido de prorrogação do mesmo, mas se se fizer uma avaliação intermédia, pode-se afirmar que todos estes serviços proporcionados tiveram e continuam a ter uma óptima aceitação por parte de toda a população, tornando-se fundamental para o desenvolvimento cultural, nomeadamente no acesso à informação e novas tecnologias.

Projectos desta natureza são fundamentais pois são como que “um motor de arranque” para a implementação de novos serviços/actividades imprescindíveis e inexistentes e nem sempre ao alcance de todos os cidadãos.

“Sports4U”

18

O nosso projecto continua activo.

“Centro Social da Igrejinha”

19

Todo o espaço requalificado e muito valorizado

“Escola Oficina”

20

Uma experiência, novos contactos, amigos e um lugar/sítio onde se pode aprender e partilhar experiências ao nível do enriquecimento artístico e pessoal.

“Lagar – Moenga”

21

Todo o equipamento e conhecimento.

“AURPICAS _ aquisição de equipamento”

22

Do projecto resultaram benefícios directos como a aquisição do mobiliário e muito particularmente a saudável articulação /parceria com a ATD

“Azinhal – TER”

23

Ainda é cedo para avaliar o impacto deste projecto na revitalização desta zona do interior, envelhecida e deprimida depois de muitos anos sem projectos e sem investimentos privados mas penso que este investimento poderá cativar outros em áreas complementares, como se começa a desenhar.

Só por si e pelo menos no que se espera que seja a estação alta trará maior procura ao comércio, aos cafés e restaurantes existentes e a criar que complementarão a oferta de alojamento que o projecto proporcionou.

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

Um melhoramento substancial nas instalações e no método de trabalho

“Atelier de Artesanato”

25

“Trequelareque”

26

A Associação mantêm a vontade e disponibilidade para novas e mais actividades

“Sitio Global”

27

O projecto permitiu ajudar o equipamento com que hoje contamos para o desenvolvimento da actividade

“Engenho e Arte”

28

O equipamento adquirido e as obras de beneficiação

“Sabores de Santa Clara”

29

Pretendemos já no segundo semestre do ano, iniciar mais uma linha de produção

“Modernização de Olaria”

30

Ficaram sobretudo as melhores condições de trabalho e a divulgação do nome “Olaria Feliciano Agostinho”

“Ervilha Maravilhosa”

31

O equipamento e um mercado potencial em aberto ainda por explorar (Alta definição)

“Espaço lúdico e Actividades diversas de S. Domingos”

32

A criação de um espaço público útil para as crianças da comunidade em pausas escolares

“Encostas de Estremoz”

33

Este Projecto foi essencial para o desenvolvimento da nossa actividade. Foi a partir deste investimento que começámos a trazer pessoas à nossa Adega para provarem os nossos vinhos e conhecerem os nossos produtos, ter um local para venda dos mesmos.

A partir deste momento só podemos evoluir para mais promoção turística, temos condições fantásticas para o fazer, algo que era impensável antes deste projecto.

“Preço Certo”

34

Ficaram as melhorias provenientes da modernização do estabelecimento e melhor qualidade de serviço.

15

ANOS DE PROGRAMA LEADER NO ALENTEJO Avaliação de Impactos

Sugestões/Recomendações GAL

nº

Evidências/justificação

“Guia de Oferta Turística de Monsaraz”

1

Dar prioridade a projectos em rede; Tempo despesa/retorno deverá ser analisado para ser reduzido.

“Sonho da Criança”

2

Definirem – se Linhas de Acção com Base nos Diagnósticos Sociais dos Concelhos do Alentejo.

Definir – se uma Política de Financiamento mais acessível aos Promotores.

“Aprender a Brincar – Act Lúdico Pedagógicas no pré-escolar”

3

Existir uma maior divulgação deste e outros projectos de apoio às empresas e população em geral.

Existir um menor tempo de espera para que os reembolsos se processem, uma vez que é muito difícil suportar integralmente as despesas durante esse período.

“Centro de Transformação de Produtos HortícolasHortejo”

4

As acções desenvolvidas vão de encontro às necessidades do território, contudo, por vezes a fraca capacidade financeira dos promotores leva a que os prazos de pagamento sejam um impeditivo à sua candidatura, desistência ou fraca execução.

“DUCA-Rio”

5

Formação em diversos sectores Consciencialização ambiental Unidade territorial

“Mexe-te”

6

O único problema foi e está a ser a comparticipação tardia, o que provoca problemas de tesouraria. Caso o tempo dessas comparticipações fosse reduzido em 50% já seria bastante bom.

“Serviços Florestais”

7

“Unidade de Transformação de Carne de porco Alentejano”

8

Continuação da filosofia de gestão local, próxima da realidade dos promotores

9

Os projectos para o desenvolvimento rural no contexto do financiamento comunitário, são frequentemente promovidos por entidades, comerciais ou não, de pequena dimensão. A possibilidade de implementar projectos Leader depende assim, não da qualidade da ideia apresentada e do reconhecimento da sua importância no contexto regional, mas da capacidade financeira da entidade para adiantar as verbas acrescido do facto da imprevisibilidade data do pagamento das mesmas, complicando bastante a situação.

“Centro de Fisioterapia”

14

O Projecto LEADER +, deve er encarado como alternativa co-financiadora de iniciativas que geram qualidade de vida das populações, nesse âmbito, pensamos que tem sido importante a sua existência, gostaríamos também de ver aumentada as taxas de co-financiamento, bem como os tectos máximos de elegibilidade de despesas para co-financiamento.

“Restauro da Ermida de S. Sebastião

15

Os projectos desta natureza deverão, indubitavelmente, continuar!

“Sports4U”

18

Pensamos que seria útil e necessário apoiar as empresas na área da consultoria e gestão financeira.

Criação de uma rede de empresas por sector de actividades de modo a promover uma maior interacção/colaboração na resolução de problemas.

“Centro Social da Igrejinha”

19

Que o projecto LEADER não acabasse e continuasse a ser gerido por entidades, Locais, pois estas associações estão mais perto dos promotores conhecem melhor a ajudam na altura certa. Este apoio é indispensável.

“Sustentabilidades”

cont.

184

GAL

nº

“Escola Oficina”

20

Evidências/justificação

“Azinhal – TER”

23

Penso que este modelo de parceria do investidor com associações locais assenta numa proximidade, conhecimento, experiência e profissionalismo que os técnicos destas, têm. Trata-se de um modelo facilitador para o investimento particularmente dificil nestas zonas zonas de interior, assumidamente de maior risco pelo menor retorno que potenciam, mas com grandes potencialidades e impacto social nestas pequenas comunidades. A replicar.

“Remodelação de unidade de Produção de Azeite”

24

A cooperativa continua a evoluir, necessitando de mais ajudas em novos projectos de modernização

“Trequelareque”

26

A adopção de um sistema de financiamento com adiantamentos compatível com os parcos recursos associativos

“Engenho e Arte”

28

Mais divulgação do programa sente que as associações não conhecem as virtudes do programa

“Sabores de Santa Clara”

29

Nada a sugerir, estamos gratos ao programa Leader.

“Modernização de Olaria”

30

Que volte a haver mais apoios à actividade artesanal da Olaria pois está a passar por uma fase bastante difícil e que pode levar ao desaparecimento desta actividade de Viana do Alentejo.

“Ervilha Maravilhosa”

31

O programa Leader é um bom programa para quem já tem capital ou capacidade de endividamento pois efectua os pagamentos por reembolso de despesa efectuada, para quem começa do zero como foi o nosso caso é muito difícil conseguir o financiamento para efectuar o investimento um esquema de adiantamentos ou de acordos com bancos poderia melhorar em muito o sistema.

“Encostas de Estremoz”

33

Podemos finalizar por agradecer a todos os que nos ajudaram a elaborar, conceber este projecto e dizer que sem ele, não teríamos local de venda, nem local onde receber os visitantes que vêem visitar as nossas instalações.

Para nós este Projecto foi muito, muito positivo!!!

“Preço Certo”

34

O programa leader devia continuar para ajudar os pequenos promotores a desenvolver e a melhorar as suas actividades

FEOGA orientação