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Décembre 2010 | management

paperjam | Décembre 2010 | management

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  |  16   business administration François Masquelier   management René Grosbusch 22 ict Abderrahim Tamim  |  30 communication - marketing Marie-Anne François     10

Dossier: immobilier

Private Banking

38

  |  54   human resources Claude Berghmans   grand prix paperjam rh Le palmarès 66 dossier Immobilier  |  106 case study IT Banking    

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3 édito

Photo: David Laurent/Wide (archives)

Un créneau à prendre

L’évolution de la situation de l’immobilier résidentiel au Luxembourg suscite toujours interrogations et inquiétudes.

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

La peur du vide, qui occupait ces mêmes colonnes il y a tout juste un an, n’a pas effrayé les acteurs du marché de l’immobilier. Comme attendu, le taux de vacance en matière d’immobilier de bureaux a atteint entre 7% et 8%, ce qui est à la fois beaucoup pour le Luxembourg, mais peu pour un marché locatif «normal». Le ralentissement, voire le gel, de certains projets a permis d’éviter de tomber, pour de bon, dans le vide. Les perspectives de croissance économique affichées par le Statec sont, a priori, rassurantes, avec un taux qui devrait flirter avec les 3%, loin du repli de 3,4% qui a frappé le Grand-Duché en 2009. Une «reprise» qui devrait, assez rapidement, produire ses effets sur le marché immobilier professionnel, même si un décalage est toujours prévisible. Mais dans le même temps, l’évolution de la situation dans le secteur de l’immobilier résidentiel ne manque pas de susciter, encore et toujours, des interrogations et des inquiétudes. Avec, d’un côté, une croissance démographique permanente (en 20 ans,

la population du Luxembourg a augmenté de plus de 30%) et, de l’autre, une disponibilité en logements qui ne suit pas le mouvement. Un décalage dont la conséquence première est une surchauffe au niveau des loyers. L’effort à fournir en la matière est colossal. Si le dévelop­ pement économique du Luxembourg passe évidemment par celui de ses entreprises, il ne faut pas perdre de vue que les infrastructures d’accueil (en particulier les routes et les logements…) des hommes et des femmes qui y travaillent sont loin d’être optimales. Le pacte logement, signé par plus de 100 communes, doit contribuer, à moyen et long termes, à remédier – en partie – à la situation, avec une perspective de création de quelque 50.000 logements d’ici à dix ans. Aux promoteurs privés de profiter du ralentissement sur le marché professionnel pour davantage se positionner sur ce créneau résidentiel. Un mouvement qui semble d’ailleurs déjà en marche, à en croire les intervenants de notre dossier Immobilier. Un mouvement qu’il faudra aussi sans nul doute renforcer au fil du temps.

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5 sommaire

sommaire paperjam |Décembre 2010 | management

10

René Grosbusch (Marcel Grosbusch & Fils)

Management 10 Interview

René Grosbusch Gérant, Marcel Grosbusch & Fils

13 Expert - Nordine Garrouche

De la nécessité d’anticiper Le management vu par le directeur de NGR Consulting.

14 Management

Des valeurs à soigner Toutes les entreprises affichent leurs valeurs qui, plus que de simples symboles, peuvent être de véritables outils de management, capables de mobiliser les équipes.

19

Norbert Becker (Atoz)

ICT 22 Interview

Abderrahim Tamim CIO, Fiad – Plate-forme de services pour les sociétés Atoz et Fideos.

26 Expert – Jérôme Grandidier

Une concurrence à améliorer Le marché de l’ICT vu par le CEO de Luxembourg Telecom.

27 Virtualisation

Vers une démocratisation? La virtualisation s’est d’ores et déjà imposée comme une solution pertinente pour les grandes structures, avec des besoins informatisés conséquents. Qu’en est-il des autres?

28 Trophées

business administration

Grand Prix paperJam ICT 2010 Près de 300 personnes ont assisté à la soirée finale, le 21 octobre au Tramsschapp.

34

Claude Gaasch (Apart)

marketing communication 30 Interview

Marie-Anne François Assistante marketing et communication, Domaine Thermal de Mondorf.

34 Expert – Claude Gaasch

Le design, une valeur ajoutée Le marché de la communication vu par le directeur de l'agence Apart.

35 Internet

Connaître son site, c’est bien se connaître… Avoir un site Internet, c’est bien. Qui le consulte? Comment? Pourquoi? C’est en collectant ces informations et en les analysant que l’on arrive à améliorer son existant.

36 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

16 Interview

François Masquelier Directeur de la trésorerie et du corporate finance, RTL Group.

19 Expert – Norbert Becker

Le principe du zéro défaut Les services financiers aux entreprises vus par le président du conseil d’administration d’Atoz et de Compagnie de Banque Privée.

20 Réglementation

Pour des risques sans péril Les nouveaux accords de Bâle vont soumettre les établissements financiers à davantage de sévérité concernant la gestion de leurs risques.

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7 sommaire

38

Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2010

50

Thierry Schuman, Grand Prix DRH 2010

ressources humaines 38 Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2010

Enfin... La première édition du Grand Prix a rendu son verdict...

40 Yvonne O’Reilly

«Le choix a été difficile» La co-présidente du jury revient sur la session plénière et donne sont point de vue sur le Grand Prix paperJam Ressources Humaines.

42 Fondation François-Elisabeth, Hôpital

49 Le Jury

La session plénière C’est au terme d'une intense séance, le 19 octobre, que le palmarès du premier Grand Prix paperJam Ressources Humaines a été finalisé.

50 Prix spécial du jury DRH 2010

Thierry Schuman(BGL BNP Paribas) Réussir à pacifier la fusion entre deux grandes banques de la Place dans un contexte économique difficile, voici le défi réussi par le lauréat du premier Prix spécial du jury.

Kirchberg, Clinique du Dr Bohler et CSM

Introduction de la sophrologie dans l’entreprise Le bien-être au travail et la gestion du stress sont des défis que la Fondation François-Elisabeth a décidé de relever grâce à la sophrologie.

Une première réussie Près de 400 personnes ont assisté, au Tramsschapp, à la remise des prix, en présence du ministre du Travail et de l’Emploi Nicolas Schmit.

54 Interview

43 Perspective 45

De l'avenir pour les 45 ans et plus La population vieillit et, selon les secteurs économiques, les travailleurs de 45 ans et plus peuvent avoir du mal à conserver leur emploi. Perpective 45 travaille à leur donner… une perspective.

44 ArcelorMittal University et ArcelorMittal

Coming back home safely La sécurité dans l'industrie est un jeu de taille. ArcelorMittal relève le défi par un moyen original: un jeu de plateau.

Claude Berghmans DRH, Novelis.

58 Carrières

Départs, arrivées, promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

64 Expert – Sinéad O’Donnell

Un blason à redorer Le marché des RH vu par la directrice de D/O Recruitment Advisors.

65 RSE

45 Palmarès

Le Top 10 Ils sont au pied du podium...

48 Le jury

52 Grand Prix paperJam RH 2010

Ceux qui ont décidé… Présentation des membres du jury du premier Grand Prix paperJam Ressources Humaines.

Un label, pour faire quoi? La responsabilité sociale des entreprises est porteuse. Le 23 septembre dernier, 15 entreprises ont reçu les premiers labels «RSE» de l’Institut national pour le développement durable. Qu’est-ce que cela implique?

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9 sommaire

66

Dossier Immobilier

106

Dossier immobilier 66 Table ronde

Patience et longueur de temps…

Débat ouvert entre Vincent Bechet (Property Partners) et Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle). Concurrents sur le terrain, mais avec une même vision sereine sur la situation du marché de l’immobilier au Luxembourg. 78 Bureaux

Des surfaces à prendre

Livrés en 2010 ou sur le point de l’être d’ici à 2013, bon nombre de bâtiments offrent encore beaucoup de mètres carrés intéressants à prendre. En voici une sélection.

Case Study IT Banking

case study 106 IT Banking

Entre deux eaux

Alors que les éditeurs de solutions informatiques subissent la pression du marché, les institutions financières cherchent la bonne stratégie. 107 IT Banking

Avis d'experts

Six experts répondent à la question: «A l’heure où la reprise économique commence doucement à se faire sentir, dans quelle mesure les solutions informatiques bancaires constituentelles, de nouveau, une priorité pour disposer d’un avantage concurrentiel?»

80 Évaluation

Réunir l'offre et la demande

Comment fixe-t-on les prix dans l’immobilier? De nombreux facteurs, variant notamment en fonction de la destination du bien, entrent en jeu. Mais le marché répond à des règles bien établies.

paperJam Décembre économie & finance

86 Investissement

Décembre 2010 | économie & finance

L’or et la pierre

La Place propose une boîte à outils bien adaptée à l’investissement immobilier. L’activité prospère en des temps d’incertitude. 92 Expertise

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Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

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Regards croisés

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Jean-Marc Fandel www.paperjam.lu

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover: Jean-Marc Fandel, président du comité de direction de Cetrel.

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management - leadership - entrepreneurship

Interview

René Grosbusch Gérant, Marcel Grosbusch & Fils

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11 management - leadership - entrepreneurship

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Grosbusch, on croise les camions et les véhicules de Marcel Grosbusch & Fils dans tout le pays… Quel est le métier exact de l’entreprise? «Nous sommes une entreprise spécialisée dans l’importation et la distribution en gros de fruits et légumes. Nous gérons la société à deux, mon frère André et moi, avec aujourd’hui environ 120 employés. En dehors de la partie administrative, l’entreprise est organisée pour travailler 24/24h. Nous prenons les commandes même de nuit, lorsque les restaurants ont fait leur inventaire, après le départ du dernier client, vers minuit ou 1h du matin. Nous n’avons pas de répondeur, mais un chargé de clientèle qui répond directement aux appels. Nous avons également comme objectif de pouvoir effectuer une prise à quai en 10 minutes pour les camions de livraison qui arrivent, quelle que soit l’heure. Nos clients sont des professionnels, de profils variés. Par exemple, au Luxembourg, nous servons toutes les enseignes de la grande distribution du pays, à l’exception de Cactus. Les fruits et légumes sont une histoire de famille… «Nous sommes la 3e génération à faire ce métier. Mon grand-père, mon oncle, mon père l’ont fait avant nous. Aujourd’hui, il y a mon frère et moi et l’on est en train de préparer la 4e génération avec nos enfants. Nous avons, pour notre part, commencé il y a 35 ans… En fait, même s’il y a une histoire familiale, nous avons redémarré à zéro en 1978, juste à deux. A l’époque, il y avait encore douze grossistes sur le marché. Aujourd’hui, presque tous ont disparu, déposé le bilan, ont été rachetés ou n’ont pas eu de successeurs. Sur ce marché de gros, il ne reste plus que deux sociétés actives au Luxembourg: La Provençale et nous. Et des deux, nous sommes les seuls spécialistes. Quel est votre marché? Uniquement le Luxembourg? «Nous nous sommes développés à l’international. Si l’on regarde en arrière, à la création, lorsque nous étions douze, nous avions tous peur de voir débarquer les grossistes de l’étranger. Aujourd’hui, c’est nous qui avons pris des parts de marché en France, en Belgique ou en Allemagne.

Nous avons transformé notre crainte en opportunité. L’outil principal qui nous a permis ce succès, je pense, c’est notre flexibilité. Aujourd’hui, nos plus grands concurrents sont les centrales d’achat. Leur fonctionnement fait qu’elles passent des commandes d’une ville pour un magasin dans une autre ville, avec livraison directe sur place. Elles ne voient ni ne manipulent jamais le produit… Résultat: il n’est pas forcément bon! Le problème est que ces centrales ne sont mises en concurrence que si le réseau autorise le supermarché ou l’hypermarché à faire des commandes directes avec un grossiste, ce qui n’est pas forcément toujours le cas. Notre expertise peut alors faire la différence. En France, nous avons commencé à travailler il y a 15 mois avec un Intermarché. Aujourd’hui, nous en servons 14. Les premiers clients ont vu qu’avec nos produits, il réussissaient à augmenter le chiffre d’affaires de leur rayon fruits et légumes. Par l’effet réseau, les discussions entre les directeurs de magasin, nous avons réussi à nous développer. Nous avons la même approche pour l’Allemagne. Le potentiel est énorme sur toute la Grande Région. Comment expliquez-vous votre développement, alors que vos concurrents ont pour la plupart disparu? «Pour préparer sa succession, il ne faut pas attendre 60 ou 70 ans. Il faut commencer à la préparer plus tôt. De notre côté, il y a six ou sept ans, nous avons créé un comité de direction, qui rassemble un COO, un CFO et un directeur des ventes. Ils avaient chacun une véritable expérience dans leurs domaines, entre Ikea, Auchan, Lidl ou Champion… Le comité de direction est donc constitué de ces trois personnes, en plus de mon frère et moi. Mais les décisions quotidiennes sont prises par ces trois personnes. Mon frère et moi sommes en retrait sur le pur fonctionnement. Nous avons déjà eu différents entrepôts: Soleuvre, Leudelange, la Cloche d’Or, puis ici à Ellange, près de Mondorf. D’une certaine manière, j’ai envie de dire que nous sommes devenus des spécialistes de la construction de dépôts de fruits et légumes! Au départ de Soleuvre pour la Cloche d’Or, nous étions 40. A l’époque, pour caricaturer, nous embauchions des mains, pas des têtes. En 2005, à notre départ vers Mondorf, nous étions 48. C’est

à ce moment-là que nous avons engagé nos trois directeurs. Avec leur arrivée et le nouveau site, nous avons réussi à progresser très vite… Notre chiffre d’affaires de 2005 était d’environ 15 millions d’euros. En 2010, nous allons atteindre les 32 millions. Je suis ce que j’appelle un SAD: Sans Aucun Diplôme. Notre capital, c’est notre connaissance du métier. Lorsque mon frère et moi avions 10 ans, nous ne faisions pas du foot avec les copains, mais nous faisions des bottes de persil. Nous sommes également capables de faire la différence, dans nos stocks, entre le très frais, le frais, et le reste… Nous savons instinctivement si le produit doit être vendu sous les 24h, les 36h ou plus. C’est l’apprentissage d’une vie: nous connaissons et comprenons les produits que nous proposons. Comment se différencier face aux grands concurrents? «Au Luxembourg, nous devons nous positionner face à un généraliste. Nous n’avons donc pas d’autre choix que d’être au moins légèrement meilleurs… Et nous essayons de l’être, en jouant sur tous les leviers que nous pouvons maîtriser: la gamme, la flexibilité, la réactivité et la tarification. Concrètement, nous ciblons les entreprises du secteur qui prennent à cœur leur choix de fruits et légumes, qui ont un véritable intérêt pour le produit. Nous réussissons une partie de ce défi en jouant sur les volumes, le conditionnement et la façon de faire… Comment fait-on pour vendre des fruits et légumes frais, aujourd’hui?«C’est un métier de passion. Si l’on n’a pas la passion du métier, du produit, si l’on n’aime pas le toucher, le manipuler, le consommer, alors on n’y réussit pas. En plus, les fruits et légumes, c’est devenu un produit trendy… ‘Mangez cinq fruits et légumes par jour!’ L’Union européenne fait notre publicité! Sans oublier que l’on voit partout des fruits et légumes, même dans des produits qui n’ont théoriquement rien à voir… entre les boissons, les yaourts ou les friandises, on parle et on montre les fruits partout. Les commerçants sont tous pris entre deux pressions: celle du prix et celle de la qualité… Comment trouver le juste milieu? «Nous sommes intraitables sur un standard de qualité minimale. }  12

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12 management - leadership - entrepreneurship

mes, dans l’année… La production n’est pas prête pour absorber la demande. Pour ce qui est de la production biologique, nous sommes quelque part dans la même situation. Aux Etats-Unis, les volumes sont tels que l’on peut proposer des produits bio avec 10 à 15% de surcoût. En Europe, la production bio face à la production conventionnelle a un différentiel de prix qui va de 20 à 40%. Nous avons une gamme d’environ 400 à 450 produits, tous confondus. A peine 80 à 100 sont disponibles en biologique, soit 20% de notre offre, ce qui est insuffisant, mais à l’image de l’offre qui existe en Europe. Dans le même temps, il faut reconnaître que nous avons de plus en plus de fournisseurs qui se mettent au biologique, avec un passage intermédiaire par l’agriculture raisonnée. D’ici cinq ans, nous nous serons fortement rapprochés de l’équilibre entre les différentes sortes de production. C’est un peu osé, mais je suis prêt à parier que dans 30 ans, nous pourrons avoir toute notre gamme en biologique.

En 2005, lorsque la société quitta la Cloche d’Or pour Ellange, près de Mondorf, elle employait 48 pers­onnes. Aujourd’hui, ils sont 120. 11

Les goûts et les couleurs

Le fruit de la passion: la mirabelle Etre amoureux des fruits et légumes, certes… mais avec quelques préférences? Il semblerait que oui… A la question de savoir quel est son fruit préféré, la réponse de René Grosbusch, 56 ans, fuse: «La mirabelle! C’est le seul fruit qui n’est pas fabriqué dans l’hémisphère sud. Il n’est disponible que 40 jours par an. Elles sont meilleures chaque jour, jusqu’au dernier moment… C’est en effet lorsqu’elle est la plus mûre, la plus sucrée, la plus goûteuse que la saison peut s’arrêter, du jour au lendemain. Il a plu, il a fait trop froid, et c’est terminé!» V. R.

 { Si nous ne pouvons pas trouver une mangue à

50 cents la pièce, avec nos exigences de goût, et bien nous n’en proposons pas. Nous éliminons de cette manière la moitié des disponibilités sur le marché, pour des raisons de maturité, de calibrage… C’est un exercice complexe que de réussir à se positionner au bon endroit entre la qualité gustative et le prix. Pour certains produits de base, comme les poivrons, les courgettes, la salade laitue, nous ne faisons pas de différence dans les gammes, nous cherchons une bonne qualité linéaire. Pour d’autres produits, nous sommes beaucoup plus larges! Par exemple, nous avons 25 variétés de tomates. La gamme commence à un prix de 80 centimes/kg, avec une qualité acceptable. Mais nous avons aussi des variétés d’une autre qualité, qui sont disponibles à 11 euros/kg Comment évolue la demande? Les produits locaux et les produits bio sont-ils véritablement plus demandés aujourd’hui? «Il y a effectivement une demande de fruits et légumes locaux et/ou biologiques qui va grandissante. Le seul problème, c’est qu’il n’y a plus de production locale! Il y a des pommes pendant 15 jours, il peut y avoir quelques fraises, deux fois 125 kilogram-

Vous avez également élargi votre offre… «Nous avons effectivement développé de nouvelles activités, avec deux types de produits. Il y a d’abord Fruit@Office, qui propose la livraison en entreprises de fruits de saison. Il y a ensuite Vitality by Grosbusch. Il s’agit de fruits et légumes prédécoupés et préemballés, disponibles dans les rayons des grandes surfaces. Le but de ces produits et de permettre aux clients de réagir plus vite et de faire leurs courses sans rien oublier. On prend une barquette, et l’on a tout ce dont on a besoin. Il y a la rapidité, l’hygiène, avec une lecture du prix plus simple. Nous nous sommes dit qu’il y avait de moins en moins de marques luxembourgeoises… Villeroy & Boch qui ferme, Diekirch qui a failli fermer, Luxpatates qui a disparu, pour rester dans notre secteur. Nous avons choisi de faire le contraire. De créer une marque qui soit une garantie de qualité. Nous sommes spécialisés dans le B2B. Pour le B2C, je ne veux pas laisser entrer des particuliers dans notre stock pour manipuler nos produits et les ‘casser’. Sur Internet, le raisonnement peut être un peu différent. Nous sommes en train d’y travailler avec des partenaires… Il y aura des annonces dans les semaines ou les mois à venir.»

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13 management - leadership - entrepreneurship

Expert - Nordine Garrouche

De la nécessité d’anticiper En créant NGR Consulting, cabinet de conseil orienté finance, Nordine Garrouche et ses associés avaient en tête de développer une nouvelle vision du métier de conseil stratégique. Six ans plus tard, le pari semble gagné, d’autant plus que les innovations à venir laissent augurer un ­avenir tout aussi prometteur, notamment grâce à Opexia.

Jean-Marc Streit (texte), Olivier Minaire (photo)

Jeune société fondée en 2004, NGR Consulting s’est développée en parallèle à Paris et à Luxembourg, où elle a racheté une petite société de service créée six mois auparavant. Les quatre partenaires d’origine, tous issus d’un grand cabinet de conseil de la Place, sont rapidement entourés d’une équipe qui ne cesse de croître depuis (une soixantaine de personnes actuellement) et de gagner en notoriété. Les préceptes fondateurs de NGR Consulting, basés sur le pragmatisme, l’expertise et l’indépendance, sont les garants d’une croissance qui pour l’instant se situe «à deux chiffres». «Nos conseils sont toujours suivis d’une solution concrète et apportent une valeur ajoutée à nos clients», explique Nordine Garrouche. De ce fait, la crise n’a en rien impacté le développement de la société. «Nous nous devons d’anticiper les demandes de notre clientèle, afin de répondre à leurs attentes dans chaque cas de figure», rajoute-t-il. La crise étant une période de questionnement pour de nombreuses entreprises, elles recherchent alors d’autant plus d’expertise, cœur de métier de NGR Consulting. Quant à l’après-crise, M. Garrouche estime que «le marché est en train de changer notamment au niveau des banques privées. En nous basant sur nos études anticipatives, nous travaillons avec nos clients afin qu’ils opèrent des changements qui leur permettront d’évoluer en fonction des nouvelles donnes du marché». Ainsi, sur base d’un nouveau modèle opérationnel, le cabinet prépare le volet «revenus» qui permettra à sa clientèle de se positionner au travers d’une nouvelle stratégie.

En parallèle, NGR Consulting a créé Opexia qui devrait avoir l’agrément CSSF courant mars 2011. Cette nouvelle entité, premier acteur de ce type au Luxembourg, apportera notamment des services de back-office pour le secteur bancaire. Cette structure innovante sera également une passerelle afin d’utiliser la Place de Luxembourg pour servir une clientèle internationale. Un cadre privilégié

Selon M. Garrouche, le Grand-Duché bénéficie d’un cadre privilégié permettant à des idées nouvelles d’éclore et d’être prises rapidement en compte. Cependant, si des sociétés comme NGR Consulting ne sont pas freinées par des questions de financement, tel n’est pas le cas d’autres entrepreneurs. «Pour ces derniers, le financement est un frein à leur développement. Aussi faudrait-il qu’une mutation s’opère à ce niveau au sein des différents organes luxembourgeois», déplore le directeur associé de NGR Consulting. Il juge aussi que si la crise a permis d’épurer le marché du conseil, il ne s’agirait pas qu’elle perdure. Or «depuis quelques mois, nous constatons une amélioration, mais celle-ci se trouve ternie par des perspectives macroéconomiques défavorables», tempère-t-il. Toutefois, Nordine Garrouche juge que le pays à la chance d’avoir à la tête du ministère des Finances Luc Frieden, «qui est une personne avec qui je suis le plus en accord». Sur le plan international, le directeur associé considère avec beaucoup d’estime les analyses et le parcours de George Soros «qui a le nez creux pour anticiper les besoins du marché». 

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paperJam Business Club

Coaching et valeurs Quelle définition doit-on donner aux valeurs? Quel est leur sens, leur rôle dans les relations interpersonnelles et les relations d’équipe? Il existe des outils de coaching qui permettent d’écouter et d’identifier les valeurs dans le discours d’un individu. Workshop: 16 décembre de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Thierry Delperdange (Communication Coaching & Développements).

Thierry Delperdange (Communication Coaching & Développements): «Les valeurs permettent de donner du sens à la communication.»

Management

Des valeurs à soigner Toutes les entreprises affichent leurs valeurs qui, plus que de simples symboles, peuvent être de véritables outils de management, capables de mobiliser les équipes. Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Delperdange, pourquoi les managers doivent-ils bien connaître leurs ‘valeurs’? «Les valeurs permettent de donner du sens à la communication. Elles placent les individus et les équipes dans des conditions de travail où mieux-être et amélioration des performances vont de pair. Elles arrivent à point nommé dans un contexte où l’adaptabilité, la flexibilité, le changement permanent demandent aux collaborateurs une gestion continue de leur stress et de leurs émotions. En quoi le coaching peut-il être utile pour un manager? «Le coaching est un outil puissant d’accompagnement qui entre à grands pas dans le quotidien des entreprises et des citoyens. Définir des objectifs individuels et collectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre est au cœur de sa démarche. Aujourd’hui, les ‘valeurs’ occupent une part croissante du discours des entreprises. Mais

qu’est-ce qu’une valeur précisément? Comment la repérer, la définir? Comment, dans le discours d’un individu ou d’une équipe, le manager peut-il cerner ces mots magiques qui caractérisent un individu, une démarche entrepreneuriale? Souvent, les êtres humains que nous sommes sont capables de dire ce qu’ils apprécient ou pas; ils peuvent se sentir motivés ou pas, sans pour autant parvenir à en exprimer les raisons. C’est précisément pour mettre des mots sur cela que le coaching est un processus efficace. La connaissance de ses valeurs est donc un outil pour motiver les équipes? «Les valeurs servent à définir la motivation des êtres humains. Qu’est-ce qui me fait avancer? Quelles sont mes priorités? Et pour quelles raisons est-ce important pour moi? Quelle est la source de mes motivations? Finalement, qu’est-ce qui me fait courir? Au nom de quelles valeurs? Et, partant, dans quel type d’entreprise, dans quel système de valeurs vais-je me sentir le mieux?

Se sentir en accord avec ses valeurs, avec les valeurs des autres génère un mieux-être pour chaque individu. Et comme on n’est vraiment bon que quand on est bien... Voilà le principal bénéfice d’une recherche de valeurs. Chacun a son propre référentiel… D’où viennent les valeurs? «Ces valeurs individuelles sont le fruit de notre culture, de notre histoire, de nos choix. Or, tout comme les individus, une équipe, une entreprise, peut choisir et définir des valeurs. Que promouvoir? Sur quelles motivations construire les relations à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, entre collègues, avec les clients, les fournisseurs? Les valeurs deviennent des repères qui guident les collaborateurs dans leur démarche. L’entreprise peut, à partir de cela, déterminer une série de postures qui sont naturelles pour ses collaborateurs. Elle peut aussi communiquer sa démarche à l’ensemble de ses publics.»

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P R O N T O P R E S T O G R E C O


business administration - finance - legal Interview

François Masquelier Directeur de la trésorerie et du corporate finance, RTL Group

e atèg » r t s O, un l’ombre F C «Le s o r t d e qui

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Alain Ducat (texte), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Masquelier, vous établissez souvent des parallèles directs entre le trésorier et le CFO. Vous vous définissez d’abord par rapport à la fonction? «Fondamentalement, le métier est le même. Il y a, à tout le moins, un tronc commun évident, même si les branches du CFO sont plus ouvertes dans de multiples directions. Mais je dirais que l’évolution de ces tâches est comparable et que la remise en question doit être du même ordre. Nous vivons dans une période de post-crise où la crise des liquidités demeure. Il y a une grande volatilité des marchés et beaucoup de tension. La peur de la faillite est un sujet d’insomnie pour de nombreux responsables financiers d’entreprises qui, jusque-là, sont passées entre les gouttes. Le contexte est assez stressant, mais il est aussi passionnant. Et, dans ce contexte où l’objectif est et reste la création de valeur tout en maîtrisant les coûts, le rôle du trésorier et celui du CFO vont croissant. Le trésorier se rapproche du CFO. Et le CFO se rapproche du CEO. Quels sont les défis majeurs auxquels le CFO est confronté aujourd’hui? «Il y a eu une série d’évolutions ces dix dernières années. L’euro a été une révolution dont l’impact n’a pas fini d’être mesuré dans la vie financière des entreprises qui fonctionnent à l’international. Ne fût-ce que parce que, a contrario, des matières premières aux grandes valeurs cotées, tout se mesure en dollars, monnaie de référence et instrument de régulation international, dirigé par une puissance économique énorme. Mais l’Europe a un rôle important et je dirais même majeur à jouer. Aujourd’hui, un dirigeant de l’Union a sans doute plus d’influence sur le monde économique qu’un dirigeant national… Par contre, les pays dits émergents ont déjà émergé. Le centre de gravité se déplace. Et il y a donc un défi européen à relever. Le CFO doit vivre avec tout ça et les défis qu’il rencontre sont intimement liés à toute une série de normes, de règlements, de lois et de directives. En vrac, on peut citer les IFRS, la neuvième génération déjà, la présentation au modèle IAS 7 selon la balance cash & cash equivalent, Bâle III,

MiFID II, SEPA, les OTC, la huitième directive européenne sur le contrôle interne, la supervision des marchés… Vous citez aussi, fréquemment, la responsabilité sociale de l’entreprise… Dans quelle mesure le CFO est-il impliqué dans ce concept? «On est là dans un contexte différent, mais lié. Et cela démontre, effectivement, que le champ d’intervention ou d’implication des trésoriers au sens large est de plus en plus étendu. RTL Group a un green report qui veut dire quelque chose. Et personnellement, c’est un élément auquel je tiens, dans la façon de travailler, dans la culture d’entreprise. La RSE, cela va au-delà de l’obligation de transparence et au-delà d’un phénomène de mode. Il y a une réelle prise de conscience de la responsabilité sociale et sociétale, dans le processus de développement durable, qui est un tout cohérent. Il y a une prise de conscience et une opportunité sur lesquelles les entreprises misent de plus en plus, dans la mesure où, demain, on nous imposera aussi d’en tenir compte en ce qui concerne les impacts et les calculs financiers. Le CFO est logiquement très impliqué, sur le fond et sur la forme, dans une entreprise responsable. Il faut une gestion intelligente et solidaire, des processus efficaces. Dans la course au carbone neutre, l’équation entre CO2 et CFO saute aux yeux. Le métier de CFO est donc de plus en plus multiforme? «Le CFO est un généraliste qui a de plus en plus de spécialités, par la force des choses! Il a, par nature, un rôle majeur dans tout ce qui est vente et achat d’actifs. La notion de création de valeur est son fil rouge. Et il a un rôle de plus en plus actif, je dirais même proactif, de plus en plus opérationnel. Il est devant une série de challenges importants et cela ne va pas s’alléger. Pour les futures perles rares, les universités et les écoles de commerce vont devoir donner un panel élargi de compétences de base. Les hard­ skills ne suffisent plus. Le CFO doit être un stratège qui sort de l’ombre aujourd’hui. Avant, le trésorier était le gardien du temple. Le CFO ‘classique’ était une sorte de chef comptable, un contrôleur de gestion, doué d’une expertise technique. Aujourd’hui, il doit sortir du temple et casser la baraque.

Le CFO peut idéalement être un grand communicateur, pour parler aux marchés, aux investisseurs, aux agences de notation… De nos jours, le grand CFO a un côté charismatique indéniable. Il doit, en quelque sorte, voir et être vu. Avoir une vision et être transparent. On aurait tort, aussi, de négliger le rôle de lobbyiste qu’il faut pouvoir endosser. Le lobbying est important en Europe. Le CFO doit encore pouvoir gérer les paradoxes. Il y a une guerre des devises et l’argent est le nerf de la guerre… Il est évident qu’il faut s’entourer, déléguer, apprendre sur le tas et se former sans cesse, assumer un rôle d’intégrateur et avoir, de plus en plus, un véritable esprit d’entrepreneur… Au quotidien, comment cela se traduit-il? «Dans le contexte actuel, de sortie de crise, on a tendance à sur-réagir. Or, nous sommes dans une période où, stratégiquement et quotidiennement, le report­ ing a pris une place de plus en plus importante, aux côtés de la bonne gouvernance et de l’éthique. Il faut aller au-delà du reporting pour le transformer en analyse prospective. Le CFO doit être un régulateur, doit être transparent, doit être à même de montrer, en permanence, qu’il maîtrise tous les processus de l’entreprise. C’est valable chez RTL Group comme dans une PME à la limite, mais avec des échelles différentes évidemment, notamment pour tout ce qui touche au risk management. On doit couvrir un maximum de domaines, être à la fois dans les coulisses et sur le terrain, dans le virtuel et dans le réel. La carrure du CFO doit être de plus en plus large! Il est devenu, ces dernières années, le numéro deux de l’entreprise. Parce que l’on doit garantir tout ce qui se passe chez nous. Alors, le day to day business est important. Il faut assurer les liquidités, pour faire face au marché. On est dans le cash flow forecast. On doit avoir du fonds de roulement et éviter tout risque sur le working capital. Quand on travaille sur plusieurs pays dans la zone euro, on fait du nivellement de trésorerie, du cash pooling, pour ramener ses valeurs en liquidités – réparties par exemple sur la France, la Belgique et le Luxembourg – sur un seul pool de traitement comptable pour la gestion quotidienne. Il faut gérer les transferts, miser sur les centres d’excellence et jouer sur l’économie d’échelle. Même approche pour la gestion des relations clients }  18

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CV

Un trésorier qui compte

RTL Group emploie près de 10.000 personnes à travers l’Europe, dont environ 750 dans ses locaux du Kirchberg.

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 { et fournisseurs, afin de maintenir une tension sup-

portable sur les délais de paiement, notamment. C’est une attention de chaque instant.

L’importance de l’IT est-elle, à ce niveau notamment, tout à fait capitale? «Les instruments informatiques sont effectivement devenus des éléments clés. Et de fait, le CFO chapeaute de plus en plus les départements informatiques. En termes d’investissements judicieux bien enten­du, mais aussi pour être doté des meilleurs outils: système ERP (SAP ou Oracle), tout ce qui est facturation électronique pour que l’ensemble du processus de facturation soit conforme notamment à la TVA (de l’émission de la facture à son archivage certifié pour l’expertise comptable), etc. La financial supply chain doit être développée et maîtrisée pour tous les besoins de l’entreprise. Dans tous les cas, la proactivité est une qualité du CFO moderne. Il est probable que les nouvelles régulations, issues de l’ère post-Lehman ou des positions du G20, seront des opportunités pour les entreprises. C’est peut-être le catalyseur qui était nécessaire pour lancer des projets de meilleure automatisation des systèmes, de revue des procédures, de nouvelle approche des risques

de crédit… Beaucoup de CFO se sont équipés en infrastructures IT et ont revisité leurs procédures et structures pour anticiper les fluctuations économiques futures… La fonction de trésorier et de CFO a donc pris de la valeur avec la crise? «La fonction est devenue plus analytique et surtout plus stratégique. Cette récession économique mondiale a scellé le retour aux principes fondamentaux de la finance. Le trésorier a désormais encore plus de pouvoir, mais il doit gérer des risques nouveaux ou accrus, renforcer le suivi des couvertures et des expositions aux risques financiers, alors que la volatilité des marchés et l’amplitude des variations de valeur obligent à couvrir plus que jamais. Par ailleurs, l’accès au crédit est devenu délicat. Certaines banques se retirent du marché du prêt aux entreprises ou, lorsqu’elles y restent, les tickets sont sérieusement réduits. On aperçoit des lueurs positives et des crédits sont à nouveau octroyés, mais les prix ont flambé. La rela­tion bancaire, pour beaucoup, a changé. Le monde est réellement différent aujourd’hui. Et pour le CFO, il est plus vaste sans doute. Si le cash est roi, la garde royale est forcément confiée à la trésorerie…»

François Masquelier, directeur de la trésorerie et du corporate finance de RTL Group, est président honoraire de l’Association des trésoriers d’entreprise de la zone euro (EACT), dont il est un des membres fondateurs, et président de l’ATEL (Association des Trésoriers d’Entreprise du Luxembourg). Avant de rejoindre, en 1997, le leader européen du secteur média, il a travaillé à la Sakura Bank à Bruxelles, Eridania Béghin-Say puis chez ABN AMRO Bank, en Belgique et au Luxembourg. Licencié en droit, diplômé de droit fiscal, d’économie et de gestion de l’Université et de l’Ecole d’Administration des Affaires de Liège, il possède un post-graduat de management (Ecole de Commerce Solvay – Université Libre de Bruxelles) et s’est spécialisé en finance d’entreprises et financements structurés. Auteur de trois ouvrages édités chez Larcier, François Masquelier publie régulièrement dans des magazines spécialisés, dirige le Magazine du Trésorier, est régulièrement sollicité lors de forums, conférences et séminaires, organise des formations avec la Chambre de Commerce de Luxembourg et a donné de nombreux cours et lectures, notamment à la Banque Mondiale (New York) ou à Bruxelles. En 2007, il a fait partie des «50 trésoriers qui font la différence», selon Eurofinance… A. D.

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Expert – Norbert Becker

Le principe du zéro défaut Norbert Becker, président du conseil d’administration du cabinet de conseil fiscal Atoz, revient sur son itinéraire marqué par l’esprit d’entreprise, sa gestion de la crise et les différents axes qui orientent les évolutions du métier.

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A C U

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Norbert Becker est à l’initiative de nombreuses créations d’entreprises durant ces cinq dernières années, dont plus particulièrement Atoz en 2004 ou la Compagnie de Banque Privée en 2007. De ces expériences, il retient que «personne, à lui tout seul, ne réussira à monter une entreprise durablement. Les défis sont trop nombreux». C’est pourquoi Norbert Becker a su s’entourer de partenaires qu’il juge, sans ambages, comme «exceptionnels». Le succès de ces multiples créations d’entreprises réside donc dans le fait de pouvoir mobiliser et fédérer des entrepreneurs motivés, qui «même en période de crise ne baissent pas les bras». Rester compétitif

Pour faire front, justement, à la récente crise, Atoz a adopté le profil du bon père de famille, en protégeant l’emploi pendant la première année puis en gérant tous les postes de frais discrétionnaires de manière disciplinée et, enfin, en continuant l’investissement dans des projets porteurs. D’autre part, les associés/actionnaires ont suivi les recommandations de Norbert Becker de saisir l’opportunité de la crise pour réfléchir à la stratégie de l’avenir. «J’ai déjà subi plusieurs cycles de baisse d’activité et de renouveau. Il est important qu’au démarrage, on soit plus compétitif que les autres, puisque eux aussi ont pris le temps de réfléchir et

d’ajuster leur offre, leur organisation, etc.», développe le président du conseil d’administration d’Atoz. Dans cet environnement en pleine mutation, les conseillers fiscaux doivent dorénavant, et plus que par le passé, accompagner leurs clients dans leurs affaires fiscales en suivant une philosophie de zéro defect in compliance. Ce fondement est devenu un principe de base pour chaque conseil à la clientèle. «Mais autour de ce principe, il reste un immense champ d’activités, tempère M. Becker. La compétitivité du Luxembourg est également cruciale, comme le montre le rapport de l’UEL. Dans les métiers de la prestation de services, la croissance est plus que nécessaire afin de pouvoir offrir diverses opportunités de carrière à leurs collaborateurs. Or, avec une augmentation de la masse salariale de plus de 30% sur une période de quelques années qu’il n’est pas possible de répercuter automatiquement sur les honoraires, la capacité d’investissement et d’embauche des prestataires de service s’en ressent indéniablement.» Dans cette économie mondiale toujours plus concurrentielle, Norbert Becker tient à souligner l’engagement du ministre des Finances, Luc Frieden, qui «par son rayonnement à l’étranger fait en sorte que les dossiers luxembourgeois soient traités de manière correcte à l’échelon international. Par sa compréhension et sa réactivité, il a réussi à faire enlever le Luxembourg de cette liste grise. Il défend bec et ongles les intérêts de la Place dans un contexte des plus délicats et difficiles et reste accessible aux opérateurs de la Place pour des dialogues constructifs».

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paperJam Business Club

Photo: David Laurent/Wide (archives)

De Bâle II à Bâle III Suite à la crise financière, les autorités réglementaires ont prévu de renforcer les règles prudentielles. L’objectif: améliorer la gestion du risque pour les entreprises du secteur financier, et donc leur solidité. Comment se préparer dès aujourd’hui à ces nouvelles règles? Y a-t-il d’autres futures législations et réglementations à prendre en compte? Quels sont les impacts concrets sur les processus de contrôle? Quels seront les défis à relever et les dangers à éviter en s’y préparant? Workshop: 16 décembre de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Markus Geginat (Risk Partner).

Markus Geginat (Risk Partner): «Certains de ces éléments devront être implémentés d’ici la fin de l’année.»

Réglementation

Pour des risques sans péril Les nouveaux accords de Bâle vont soumettre les établissements financiers  à davantage de sévérité concernant la gestion de leurs risques.

Vincent Ruck

La crise économique n’a pas fini de faire sentir ses effets dans différents secteurs. Le prochain? Peut-être celui de la gestion du risque, au travers des réglementations dites de Bâle II et Bâle III… Car au-delà de l’incrémentation numérique, il y a de véritables différences entre les deux systèmes. «Bâle III était initialement prévu après Bâle II et n’était censé être qu’une étape supplémentaire dans la modélisation, explique Markus Geginat, associé chez Risk Partner. Mais l’avènement de la crise financière a conduit les autorités de tutelle à en changer le contenu.» A l’origine, Bâle II avait pris la succession d’un modèle de gestion des risques créé en 1988 (Bâle I) que les banques, jugeant qu’elles géraient très bien leurs risques elles-mêmes, avaient fini par trouver désuet. C’est pourquoi ces banques, et en particulier les grandes banques internationales, avaient demandé aux autorités de tutelle de pouvoir utiliser leurs propres modèles internes d’évaluation du niveau de risque. «Ces modèles étaient censés être plus précis et nettement plus réalistes

que les modèles utilisés pour calculer la charge de capital», précise M. Geginat. Les discussions sur le contenu précis sont encore en cours, même si peu de textes légaux existent aujourd’hui. Un des changements probables à court terme se trouve, en revanche, dans ce que l’on pourrait appeler un Bâle II 1/2. «A très court terme, les autorités européennes ont complété le canevas de la réglementation Bâle II et certains de ces éléments devront être implémentés d’ici la fin de l’année. Il y va du risque de concentration et de la titrisation, deux maillons faibles de la chaîne gestion des risques de Bâle II», indique M. Geginat. Le risque de concentration des groupes et des contreparties mesure la position que la banque détient dans d’autres groupes par rapport à son propre capital. En effet, dans la législation existante, une position ne peut excéder 20% des fonds propres. «Comme la mesure actuelle de la position pondère très favorablement les positions bancaires, les positions dans les groupes bancaires pouvaient être énormes.» Cette réglementation s’accompagne également d’un changement dans le reporting réglementaire

qui nécessitera des modifications profondes dans les processus de calcul du risque de concentration. Au menu des modifications encore en vue, il y a celle qui touche le secteur des titrisations. «Une titrisation agit comme un fonds d’investissement, à la différence qu’elle investit souvent dans des actifs non liquides, tels que des crédits hypothécaires. Comme ces actifs non liquides ne sont pas toujours bien documentés et bien suivis, il est difficile d’en apprécier la qualité et c’est ainsi que la crise des subprimes américains a démarré.» Ces titres se caractérisent également par une prioritisation des remboursements et des intérêts. En effet les titres émis auront une gradation et ceux qui détiennent la meilleure se verront remboursés en priorité, alors que ceux qui détiennent les plus mauvaises devront attendre que les autres aient été servis. Ce processus, semblable à celui de l’ordre des créanciers dans une faillite, a surpris beaucoup d’intervenants au moment où de grands noms, tels que Lehman Brothers, ont été en défaut. «Les émetteurs de tels titres devront conserver un minimum de 5 % afin que tout le monde soit assuré que la qualité du titre est suffisante.»

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ict & innovation Interview

Abderrahim Tamim CIO, Fiad – Plate-forme de services pour les sociétés Atoz et Fideos

f a i re l’ I T r u o sif p touts de i c é d rôle iser les a epr ise» n u r a CIO et optimt son ent n U « ron rg e r éme soutiend qui paperjam  | Décembre 2010 | Management

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Tamim, quels choix technologiques ont dû être opérés au niveau de Fiad pour satisfaire les demandes opérationnelles d’Atoz et de Fideos? Quels sont les piliers de l’infrastructure existante? «Ces choix opérationnels s’axent autour de divers piliers. On veille à ce que les solutions que nous mettons en place soient standardisées, afin de faciliter la gestion des infrastructures, d’en assurer la maîtrise en interne. Nous misons aussi sur la virtualisation afin de réduire les coûts de l’infrastructure et les incidences qu’elle peut avoir sur l’environnement. Nous sommes particulièrement attentifs aux aspects Green IT. Enfin, l’IT doit répondre aux besoins des utilisateurs. Dès lors, la simplification et la mobilité sont deux autres aspects sur lesquels nous travaillons. Dans quelle mesure l’importance de l’IT a-telle évolué dans votre secteur d’activité ces dernières années? «L’évolution des attentes des utilisateurs et la recherche permanente d’efficacité accroissent l’importance de l’IT d’année en année, aussi bien dans le secteur d’activité d’Atoz que dans celui de Fideos. L’IT est maintenant devenue plus qu’une fonction de support dans l’entreprise. En effet, elle apporte une véritable valeur ajoutée dans sa capacité à organiser et à fluidifier l’information en son sein. Nos collaborateurs ont désormais l’habitude d’échanger et de partager instantanément l’information, qui est supportée par une infrastructure complètement transparente pour eux. Quels ont été les chantiers et objectifs définis pour l’année 2010? Où en êtes-vous? «En 2010, nous avons entrepris plusieurs chantiers importants. Le premier est la mise en œuvre de notre nouveau plan de reprise d’activités (disaster recovery plan, ndlr.). Nous avons recréé une infrastructure similaire à celle existante ici et redondante. Située loin du siège, elle doit permettre d’assurer la continuité d’exploitation des systèmes d’information. La mise en œuvre de ce premier chantier vient d’aboutir. Un des autres chantiers de notre équipe a été la rationalisation de nos serveurs par virtualisation. Aujourd’hui, environ 80% de nos serveurs ont été virtualisés.

Pour vous donner un autre exemple d’innovation majeure, nous avons déployé une nouvelle version de notre intranet. Désormais, ce dernier n’est plus considéré comme un simple outil de partage de contenu ‘froid’, mais comme une suite d’outils dynamiques pouvant être liés avec nos applications métier. Point d’entrée unique à nos systèmes d’information, cet intranet structure les informations, les documents et les utilisateurs, favorisant les échanges et la validation des contenus tout en minimisant les temps d’accès. Après une courte période d’adaptation, nos employés ont tous adopté ce nouvel environnement. Comme les informations sont validées et disponibles en quelques clics, ils travaillent et communiquent plus simplement, plus rapidement, et de façon plus sécurisée, ce qui contribue fortement au dynamisme de notre entreprise. L’ensemble de ces chantiers sont aujourd’hui arrivés à terme. Au-delà de la gestion quotidienne de l’infrastructure, nous nous tournons désormais vers les chantiers qui nous occuperont durant toute l’année 2011. Les chantiers de 2011 sont-ils déjà connus? «Pour 2011, nous allons rendre le poste de travail de nos collaborateurs mobile, à l’instar du succès de la solution BlackBerry pour les managers, directeurs et partners. Cette flexibilité inédite donnera plus de liberté et permettra un gain d’efficacité, avec un impact direct et positif sur la productivité. Elle permet aussi à nos collaborateurs, dans un meilleur rapport ‘vie privée/vie professionnelle’, d’accorder plus de temps à leur famille. L’IT - c’est la seule manière d’envisager les solutions - doit être au service des utilisateurs. L’informatique doit leur permettre de mieux travailler, de leur faciliter la vie. Dans ce sens, nous allons également consolider les applications dans un environnement de travail virtualisé grâce, par exemple, à une solution de type Citrix. Cette évolution, radicale pour notre département IT, est logiquement attendue par nos employés, qui profiteront des avantages que représente l’accès à leur environnement de travail à partir de n’importe où, en toute sécurité et de façon performante. Enfin, notre projet de gestion documentaire a débuté cette année et devrait être opérationnel

l’année prochaine. Une centralisation des documents ainsi qu’une recherche de type méta-­ données optimisera fortement le travail de nos collaborateurs. Selon quels critères choisissez-vous vos technologies et vos fournisseurs? «Le choix d’une technologie est le fruit d’un compromis entre sa valeur intrinsèque, son rapport bénéfice/coût pour notre organisation, sa reconnaissance sur le marché et sa stabilité à long terme. Nous cherchons à accompagner l’innovation sans prendre de risques trop conséquents, en déployant des technologies prometteuses, mais non trop immatures. Nous restons donc à l’écoute des possibilités et des évolutions, en réévaluant régulièrement telle ou telle technologie par rapport à notre vision stratégique de l’IT. Les systèmes et solutions que nous mettons en place doivent avant tout répondre aux besoins du business. Pour le choix de nos fournisseurs, nous retenons en premier lieu la qualité de services et les domaines de compétences. En ces temps de sortie de crise économique, le coût a forcément une plus grande importance. Mais il reste un critère moins pertinent. L’open source est-il intéressant pour une entreprise comme la vôtre? «Notre intranet, par exemple, est basé sur une solution open source. Donc oui, au même titre que des solutions propriétaires, nous évaluons les avantages proposés par les logiciels libres. Depuis l’apparition des premières technologies/solutions open source, nous avons observé un repositionnement des principaux acteurs, des produits et des services du marché de l’IT. Pour des entreprises comme la nôtre, ce ‘souffle nouveau’ apporte donc des bouleversements en profondeur, vecteurs d’innovation et de saine compétition, peu ou prou consentis par les grands vendeurs de solutions propriétaires. Dans certains domaines, la valeur ajoutée de solutions ouvertes est clairement identifiable, même pour des entreprises comme la nôtre. Cela dit, nous gardons les mêmes critères de sélection tant pour une solution propriétaire que pour une solution }  24 open source.

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Aujourd’hui, Atoz et Fideos emploient environ 200 personnes au niveau de leur siège social situé au Findel.

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CV

Chez Atoz depuis sa création Aujourd’hui, Atoz et Fideos emploient environ 200 personnes au niveau de leur siège social situé au Findel, en face de l’aéroport. Pour assurer la gestion informatique des deux sociétés, Abderrahim Tamim a une équipe de trois personnes qui l’accompagne. Agé de 47 ans, titulaire d’un diplôme scientifique et d’une formation en informatique, il a d’abord travaillé chez Andersen Luxembourg en tant qu’IT system engineer, puis chez Ernst & Young Luxembourg comme IT manager. C’est à ces postes qu’il s’est forgé une solide expérience. Il travaille pour la société Atoz depuis sa création en 2004. En 2009, il devient le CIO de Fiad, la société créée pour prendre en charge les services devant répondre aux besoins d’Atoz et de Fideos. S. L.

 { Quelles sont concrètement vos missions en

tant que responsable informatique? «Ma mission première est d’apporter des réponses concrètes aux besoins stratégiques de compétitivité et d’efficacité, à travers une excellente structure et un fonctionnement impeccable de l’IT. Ces réponses s’inspirent de nombreuses années d’expérience, d’une vision de l’IT et d’une solide compréhension de nos activités. Pour accomplir cette mission, je recommande, planifie et mets en place les évolutions nécessaires, en relation permanente avec les utilisateurs et suivant leurs besoins, ou en les devançant. Une de mes missions est d’apporter une clarté qui rassure et une dynamique de changement qui soutient la performance IT et la productivité de la société. Je retrouve aussi une dualité des objectifs à court et long termes dans les décisions à prendre. Au niveau de mon travail, c’est un exercice de conciliation qui demande parfois une approche méthodique, pour garantir un bon équilibre dans la prise de décision. Un CIO doit-il venir du terrain ou doit-il avant tout être un manager? «Pour un CIO, ces deux aspects sont essentiels. ‘Venir du terrain’ donne

une vision sur le niveau de difficulté des déploiements, apporte une compréhension des technologies employées et renforce la compréhension du métier du groupe que je dirige. Un manager contribue à étendre la stratégie d’entreprise puis à la traduire dans une stratégie IT. Il doit rationaliser ses activités pour les rendre cohérentes, horizontalement comme verticalement, dans la structure de l’entreprise. Il doit comprendre les besoins business des autres managers et contribuer à trouver des solutions communes. Un CIO a un rôle décisif pour faire émerger et optimiser les atouts de l’IT qui soutiendront son entreprise. Ne rien connaître de l’IT ou ne pas être manager empêche de jouer correctement ce rôle fondamental, impactant tôt ou tard les résultats de l’entreprise. Comment l’informatique est-elle intégrée dans les processus de décision stratégiques de l’entreprise? Comment la direction est-elle impliquée ou informée des solutions que le département IT préconise? «Je collabore étroitement avec le chief operating officer pour favoriser les échanges avec les membres de la direction. Ce binôme permet d’assurer une complémentarité qui solidifie la communication et de couvrir la totalité des besoins de l’entreprise. De plus, nos associés, il faut le dire, sont euxmêmes intéressés par l’IT. Ils alimentent régulièrement la stratégie IT par leurs idées intéressantes en la matière. Leur intérêt est un véritable moteur de changement et il est devenu décisif pour l’adoption d’innovations.»

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Expert – Jérôme Grandidier

Une concurrence à améliorer En 2009, SIT Group devient Luxembourg Telecom et vient marcher sur les plates-bandes de l’opérateur historique. Jérôme Grandidier, CEO de Luxembourg Telecom, retrace le chemin parcouru et les perspectives naissantes pour cette entreprise qui, malgré la crise, ne manque pas de dynamisme.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En devenant opérateur télécoms, après onze ans d’activité principale dans l’IT et l’outsourcing sous l’étiquette SIT Group, Luxembourg Telecom a pris, en 2009, une nouvelle dimension, aidée en cela par la venue dans le capital de BIP Investment Partners. Une nouvelle ère commence avec, dans un premier temps, la mise en place d’un ring d’interconnexion en fibre optique de tous les data centers du pays, puis dans une deuxième étape, le développement d’une offre en autocommutateur téléphonique privé (PABX – Private Automatic Branch eXchange). Et tout cela, en pleine période de crise! «Nous considérons que ces périodes-là sont toujours un moment de redistribution des cartes entre les acteurs du marché. En outre, les clients sont alors plus à l’affût d’autres produits», explique Jérôme Grandidier, CEO de la société. Il s’agissait donc du moment idéal pour que Luxembourg Telecom lance sa nouvelle activité, d’autant plus que la création, dans le même temps, de LuxConnect, lui a grandement ouvert la route, notamment par la libéralisation de la fibre. Maintenant que la machine est pleinement lancée et que les premiers frémissements post-crise se font sentir, Luxembourg Telecom réfléchit à apporter de nouvelles solutions pour la partie mobile. «Nous envisageons soit de développer un partenariat et devenir ainsi un MVNO (un opérateur de réseau mobile virtuel, ndlr.), soit de postuler pour la quatrième licence GSM», déclare le CEO de Luxembourg Telecom. De plus, et afin d’offrir

un maillage complet du pays, Luxembourg Telecom étudie la possibilité d’agrandir son ring actuel en interconnectant les quelque 140 points de présence (POP). Plus d’ouvertures

Mais à ses yeux, pour améliorer encore davantage la situation, il faudrait que l’opérateur historique fluidifie quelque peu ses relations avec les opérateurs alternatifs. Si, comme le souhaite le gouvernement, le Luxembourg a vocation à devenir un centre d’excellence européen en traitement de l’information, il est important qu’il y ait un marché plus concurrentiel qu’actuellement. «Les entreprises qui viennent investir dans notre pays cherchent à avoir de la redondance au niveau des opérateurs et des prix compétitifs comparativement aux autres pays, ajoute Jérôme Grandidier. Or les entreprises ont pour la grande majorité le sentiment qu’il n’y a qu’un seul opérateur. A terme, cela peut empêcher certaines sociétés de s’installer sur notre territoire.» C’est pour cela que Jérôme Grandidier salue d’autant plus les initiatives de Jean-Claude Bintz qui a, entre autres, lancé deux opérateurs alternatifs sur le marché (Tango puis Vox, devenu entre-temps Orange) de la téléphonie mobile. «J’apprécie également beaucoup la personne qui a de nombreuses qualités humaines et qui aujourd’hui, avec son fonds Sting, continue à investir localement pour aider les entrepreneurs à développer leurs activités.»

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Comment réussir son projet de virtualisation? La virtualisation est un des nouveaux défis pour les services informatiques des entreprises. C’est le moyen d’augmenter l’efficacité des processus, de diminuer les coûts d’investissement et les coûts de fonctionnement, tout en améliorant son impact écologique. Derrière ces belles promesses, cette solution informatique reste très exigeante sur le plan informatique. Ce workshop fera le point sur la virtualisation des serveurs et des postes de travail, tout en insistant sur les pièges à éviter et les bonnes pratiques à adopter.

A E

Workshop: 16 décembre de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Amaury Fonteyn et Eric

Amaury Fonteyn et Eric Preud’homme (Telindus Luxembourg): «La virtualisation a un impact positif sur la performance métier des entreprises.»

Preud’homme (Telindus Luxembourg).

Virtualisation

Vers une démocratisation? Ce concept s’est d’ores et déjà imposé comme une solution pertinente pour les grandes structures,  avec des besoins informatisés conséquents. Qu’en est-il des autres? Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Lorsque l’on parle de virtualisation, un des arguments récurrents, c’est l’aspect «vert», de la technologie. Est-ce véritablement une valeur ajoutée pour l’entreprise utilisatrice? Pour Amaury Fonteyn et Eric Preud’homme (Telindus ­Luxembourg), «la virtualisation a un aspect vert non négligeable, c’est un plus pour les entreprises, mais ce n’est pas l’aspect ‘green’ qui pousse réellement les entreprises vers le chemin de la virtualisation. Derrière elle, on retrouve principalement des arguments financiers, de gestion et d’administration de l’infrastructure qui vont avoir un impact positif sur la performance métier des entreprises.» Comme tout projet informatique, les pièges dans la mise en place de la virtualisation sont nombreux. Parmi les risques principaux, Amaury Fonteyn énonce les suivants: «le manque d’une vue globale sur l’évaluation de ses propres besoins et sur les impacts liés à un tel projet, le manque de respect des ‘best practices’ liées à la virtualisation et enfin la mauvaise compréhension de certaines fonctionnalités comprises dans les offres de virtualisation.»

Ceci posé, les perspectives sont positives, le marché n’étant pas encore saturé. Augmenter l’efficacité des processus ICT est un des enjeux majeurs de la virtualisation. Les perspectives d’évolution des solutions technologiques vont dans ce sens. L’objectif étant d’aller toujours plus loin vers une simplification des tâches d’administration et de gestion ICT (autant pour les serveurs que les postes de travail virtuels) et vers la suppression des contraintes liées au matériel. «Ceci se traduisait auparavant par l’indépendance entre les machines virtuelles et les serveurs qui les hébergeaient, ce qui permettait de se prémunir facilement d’une panne d’un serveur physique, explique Amaury Fonteyn. Aujourd’hui grâce au cloud computing, technologie arrivant à maturité, il n’y a plus de limite à la mobilité des machines virtuelles. Celles-ci peuvent fonctionner aussi bien sur les serveurs de l’entreprise que sur des ressources privées ou publiques fournies et gérées par des prestataires externes sur le cloud. La virtualisation des postes de travail n’est pas en reste avec une intégration de plus en plus forte entre les différents outils de virtualisation des serveurs, du stockage et des applications.»

Avec un telle maturité, les petites entreprises sont-elles prêtes à franchir le pas de la virtualisation? Pour Eric Preud’homme, «la situation économique est la même pour tous et impose aux entreprises, petites et grandes, de faire plus avec moins. Si les grandes entreprises ont effectivement franchi le pas, les petites et moyennes entreprises sont elles aussi fortement séduites par les avantages de la virtualisation. Nous le constatons avec nos clients PME, les bénéfices les plus recherchés sont la réduction des coûts et l’amélioration de la gestion des postes clients. Cette adoption est d’autant plus grande que, depuis quelques années, les produits disponibles sur le marché sont parfaitement adaptés et calibrés aux besoins de ces entreprises.» Avec l’émergence du modèle cloud computing, la phase d’adoption de la «dématérialisation» ICT dans les PME risque même d’être plus rapide que celle des grandes entreprises. En effet, ce modèle leur permet d’aller encore plus loin dans cette logique de rationalisation et de concentrer leurs temps et capacités d’investissement sur leur cœur de métier plutôt que sur l’infrastructure informatique.

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T


28 ICT & innovation

Didier Rouma (Tango)

Pierre Schilling (CTIE)

Trophées

Tom Kettels (ministère de l’Economie et du Commerce extérieur) et Marco Walentiny (Luxinnovation)

Grand Prix paperJam ICT 2010 Près de 300 personnes ont assisté à la soirée finale,  le 21 octobre au Tramsschapp. Etienne Delorme et David Laurent/Wide (photos)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu Mike Sergonne, Raoul Mulheims et Georges Berscheid (Mpulse), classés n°1 du Grand Prix

rieur

Jean-Luc Dourson (Laboratoires Ketterthill)

Jean Schweitzer (Université du Luxembourg, président du jury)

David Hagen (CSSF)

Thibaut Britz (Trendiction), Prix coup de cœur du Jury

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29 ICT & innovation

Pierre Zimmer (CTIE), classé n°3 du Grand Prix

Carean Berbe-Ventevogel (Charles Oakes & Co) et Steve Glangé (Luxembourg Telecom)

Vincent Ruck (paperJam Business Club) et Jean Racine (Luxembourg e-Archiving)

Jean-Paul Zens (Service des Médias et des Communications)

Patrick Gesellschen (iTEC) et Yana Conti (KPMG), classés dans le Top 10

Jean-Jacques Rommes (ABBL)

Gérard Flammion (Vectis PSF) et Anne Beyens (Château de Septfontaines)

Manuel Fischer, Jean-Marc Fandel et Luc Holper (Cetrel), classés n°2 du Grand Prix

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communication - Marketing Interview

Marie-Anne François Assistante marketing et communication, Domaine Thermal de Mondorf

r allie à r i s réus ectateur e d t i i é t a c h e d e s pc t e u r » f é d «Le appro e et d’a une oi-mêm s de paperjam  | Décembre 2010 | Management

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame François, le Domaine Thermal de Mondorf est un établissement connu au Luxembourg. Comment s’occupe-t-on de la communication d’une telle structure? «On s’en occupe en gérant le quotidien et en préparant la stratégie sur le long terme. Autrement dit, nous avons un plan média que nous déployons sur toute l’année civile, tout en essayant de le coordonner avec une vision à long terme de l’image que nous voulons avoir. Notre souhait est de réussir à construire un plan stratégique sur trois ans, en ayant conscience que nous ne pouvons pas tout faire en même temps, ni faire des annonces presse en permanence. Selon le profil de nos cibles, nous alternons les moments d’action et d’inaction, tout en mettant en avant l’une ou l’autre de nos activités. Le client doit savoir et connaître nos différentes activités. Nous avons un projet de CRM. Ici encore, le travail est en cours, avec une mise en place sur 18 à 24 mois. C’est évident à dire, mais les diffé­ rents systèmes dans les différentes activités doi­ vent pouvoir servir au profilage de nos clients, et pouvoir véritablement faire du ‘one to one’. Les activités du Domaine Thermal sont variées. Comment faire pour rendre l’offre lisible pour ses cibles? «Le défi du Domaine Thermal, c’est que nous avons, en effet, des activités qui sont très différentes les unes des autres. Nous som­ mes en fait plusieurs sociétés en une seule. C’est pour améliorer cette lisibilité que nous avons tra­ vaillé sur nos marques. Les mots pouvaient par­ fois varier entre notre vocabulaire et celui de nos clients. Pour nous, le terme de ‘cure’ s’appliquait uni­ quement aux soins médicaux. Certains de nos clients viennent en cure, sans pour autant venir ici pour bénéficier de véritables soins de santé. C’est un séjour de trois jours, en famille. Donc, la redéfinition de nos marques permet une meilleure compréhension de la part de nos clients. Nous avons clarifié ce que nous proposons. Dans la même ligne, nous avons décidé de mettre en place des supports en fonction de la demande. Nous avions jusque là une approche plus globale, plus complète. En remplacement du catalogue géné­ rique, nous faisons maintenant du ‘sur-mesure’, en

fonction des envies et des besoins. Ce catalogue avait d’ailleurs trois ans, il s’agissait de toute manière de le faire évoluer. Nous allons donc avoir quatre catalogues com­ plémentaires: Santé, Events, Journée et Séjours. En fonction de ce que le client veut et va faire, ils peuvent être complémentaires, tout en soulignant notre sérieux et notre professionnalisme. Comment cette nouvelle réflexion a-t-elle été menée? «Elle a commencé à l’arrivée du nouveau directeur, Pierre Plumer, il y a maintenant pres­ que un an. Nous avons réuni tous les services, tous les acteurs de l’entreprise, de l’accueil et de la réception des clients, aux managers des diffé­ rents départements. Cette réflexion nous a pris quatre à cinq mois, pour l’alimenter et, ainsi, entrer dans un véritable processus de networking. Nous avons décidé de faire cette démarche par nos propres moyens, en interne. L’idée de base est simple: qui, mieux que nous-mêmes, sait ce que l’on sait faire? Le défi était de réussir à allier une appro­ che de spectateur de soi-même et d’acteur. Bien entendu, nous avons également regardé et comparé la situation avec celle d’autres acteurs à l’étranger. En quoi êtes-vous différents de vos concurrents? «Tout d’abord, nous sommes les seuls véri­ tables thermes au Luxembourg! Nous avons une véritable source thermale, nous sommes capables de faire un travail sérieux dans le domaine de la santé, par des professionnels. Un de nos défis est de réussir à bien le mettre en avant. Nous devons expliquer et assumer nos parti­ cularités. Nous sommes les seuls, par exemple, à pouvoir proposer des salles dans un parc de 40 hectares! Il faut, d’une certaine manière, davan­ tage se mettre en avant. Et la complémentarité entre les activités compte également. Mais, d’ailleurs, qui sont vos concurrents? «Tout dépend de notre domaine d’activité. Les hôtels de type wellness de la Forêt Noire sont, par exem­ ple, de grands concurrents. Amnéville, d’une autre manière, en est également un. Nous avons aussi un club sportif, un des plus importants de la Grande Région, qui a ses propres concurrents. Encore une fois, avec la variété de nos activités, nous avons un portefeuille intéressant et très

riche, qu’il nous faut proposer aux clients de dif­ férentes manières, selon le contexte et selon l’of­ fre existante. Pour ce qui est de l’événementiel, nous avons comme concurrents tous les hôtels de la Place, sans oublier les sociétés qui ont leur propre infrastructure. Il y a quelques années, il y a eu une tendance, dans les sociétés, à tout rapatrier en interne, dans leurs locaux. Aujourd’hui, on se remet à sortir, à externaliser certaines activités, pour se concentrer sur l’organisation du contenu. Sans oublier que faire des événements ‘hors-lesmurs’, pour les équipes internes, est un moyen d’améliorer la motivation des équipes. La crise économique a-t-elle eu un impact sur votre communication? «Une des réactions à la crise a été de développer la communication directe vers nos clients et prospects, avec une approche directe, commerciale. Nous n’avons pas procédé à des baisses de prix. Nous préférons répondre plus personnellement, faire plus de surmesure dans les prestations que nous leurs pro­ posons, pour les séminaires par exemple. Pour les loisirs, nous avons développé les pack­ ages, comme les chèques-cadeaux. Les gens en sont toujours friands. Un soin, une soirée, un mas­ sage est quelque part plus original qu’un carré Hermès ou une bouteille de vin! Nous avons aussi confiance dans des opérations simples et efficaces, comme des mailings pour nos nouvelles formules de chèques-cadeaux. Selon la somme, la personne qui le reçoit a le choix entre trois prestations différentes, sans en connaître directement les prix. Et les trois choix piochent dans un portefeuille plutôt large. Votre cible est-elle plutôt B2B ou B2C? «Bonne question. Je dirais les deux! En fait, les deux types de clientèles sont contactées en parallèle et elles sont vraiment complémentaires. Même si nous approchons quelqu’un dans un environnement B2B, il reste sensible à nos prestations pour ses loisirs. Et si quelqu’un vient chez nous dans le cadre de ses loisirs, il n’est pas obligé d’oublier qu’il peut faire des choses en tant que profession­ nel. L’un renforce l’autre. Pour le B2B, pour simplifier, nous travaillons le marché autour de dates spéciales au cours de }  32

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32 communication - marketing

Le Domaine Thermal de Mondorf emploie 280 personnes.

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CV

Dix ans, déjà… Marie-Anne François a rejoint le Domaine Thermal de Mondorf il y a presque dix ans pour coordonner les activités marketing et communication de l’entreprise, après des études dans le même domaine à Liège. Elle a repris ses études, en parallèle à son activité professionnelle, et prépare actuellement, en formation continue, un master en marketing et communication des entreprises, dans le cadre d’un partenariat entre l’Université Panthéon-Assas, Paris II et la Chambre des Salariés. Sous son impulsion, le Domaine Thermal, nanti de la signature Spa, Sport, Health, Hôtels, Events, Gastronomie, a structuré son offre autour de cinq marques: Mondorf Santé («Cure thermale et soins médicaux»), Mondorf Le Club («Thermes, Wellness & Sports»), Mondorf Parc Hotel («Spa, Wellness & Business»), Mondorf Spa («Soins, détente & beauté») et enfin Mondorf Events («Conférences, séminaires & festivités»). V. R.

 { l’année. Nous utilisons les mailings, les e-mailings,

des offres spéciales... Pour le B2C, nous réagissons plus souvent, au fil des besoins.

Quels outils privilégiez-vous? «Un grand sup­ port de communication, pour nous, est la présence dans des salons spécialisés. Nous participons à une trentaine de manifestations, aussi bien B2B que B2C, seuls ou avec des partenaires comme le Luxembourg City Tourist Office. Nous nous concen­ trons bien évidemment sur les pays frontaliers et le Luxembourg, mais allons également plus loin en Europe, comme à Londres, Stuttgart, Sarrebruck ou Francfort. Il faut d’ailleurs dire que le marché allemand est important pour nous. Nous avons une carte logistique à jouer, avec un accès par l’autoroute plutôt facile. Votre notoriété au Grand-Duché est-elle une force ou une faiblesse? «Nous sommes une ins­ titution vénérable, âgée de plus de 160 ans! Un de nos anciens dirigeants disait: ‘Nous ne nous appartenons pas.’ Le problème, c’est que nous pouvons, par moments, avoir une image d’inac­ cessibilité. A nous d’essayer de faire comprendre

que nous ne sommes pas que ‘thermal’, et que nous ne sommes pas forcément plus chers que nos concurrents. Toute personne qui veut se déten­ dre, faire du sport, ou pratiquer du wellness peut venir chez nous. Nous varions également les offres, comme des tarifs d’accès spéciaux à partir de 18h. Ici, la cible est le frontalier: vous partez du travail? Plutôt que de vous énerver dans les embouteillages, passez faire du sport ou vous détendre chez nous, et repartez une fois la circulation fluidifiée, quand tous les autres sont rentrés chez eux. Le plus difficile est de bien faire comprendre la complémentarité de notre offre, que l’on peut venir consommer des services chez nous à tout niveau de prestation. On ne peut pas délaisser une de nos activités pour les autres. Le client doit comprendre que les unités sont indépendantes les unes des autres, mais également complémentaires. Et sans oublier notre complémentarité avec le Casino, qui est notre voisin… Il est d’ailleurs intéressant de voir que l’image de Mondorf peut varier selon les pays. En France, on pensera d’abord au Casino. En Belgique, on pensera d’abord aux thermes.»

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Expert – Claude Gaasch

Le design, une valeur ajoutée Jeune, talentueux et modeste, Claude Gaasch, directeur de l’agence Apart, a su se faire une réputation dans le monde de la communication. Passé l’écueil de la crise, sa société s’est lancée dans les NTIC, partie intégrante de l’avenir du secteur.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

C’est en 2004 que Claude Gaasch conçoit, développe et lance, avec pour partenaire Claude Moyen, une agence de communication visuelle répondant à sa vision du métier. Apart naît ainsi dans une émulation propre à la jeunesse de ses fondateurs. Dans les premières années, l’équipe grandit et se démarque dans le monde de la communication. Son premier fait d’armes intervient dès 2007, lorsque la société est choisie par le centre culturel régional opderschmelz à Dudelange pour la réalisation de son corporate design. En parallèle, le CNA fait appel à ses services pour toute la campagne liée à son déménagement. Rien de particulier à cela, sauf que le CNA et opderschmelz allaient intégrer leurs nouveaux locaux dans un même bâtiment et en même temps. «Nous avons donc travaillé à un événement conjoint, tout en respectant les particularités de nos deux clients. Ce fut un travail d’équilibriste très passionnant», explique Claude Gaasch. Objectif: nouvelles technologies

Arrive ensuite la crise. «Nous ne l’avons pas forcément ressentie, avoue le directeur d’Apart, notamment parce que nous travaillons beaucoup avec des institutions publiques, entre autres l’Université du Luxembourg, moins touchées par la crise que le secteur privé.» Durant cette période, l’agence a notamment gagné le concours de création d’un dossier graphique et pédagogique pour les musées de la ville (Villa Vauban et Musée d’Histoire) en 2009.

Avec l’avènement des smartphones et plus particulièrement de l’iPhone et de l’iPad, une nouvelle façon de penser la publicité se fait jour. Le monde de la création doit donc s’adapter à ces nouveaux outils et créer «des campagnes différentes et complémentaires au print», précise Claude Gaasch. Si le support papier ne disparaîtra sûrement pas, il se voit néanmoins en forte concurrence avec l’Internet, d’autant plus que le développement du Web 2.0 et des réseaux sociaux «change la conception de notre travail», s’enthousiasme-t-il. De nouveaux challenges à attendre? Oui, si, comme le pressent le directeur d’Apart, «la proportion des budgets alloués à la communication va tendre de plus en plus vers le web au détriment du print». Une nouvelle porte s’ouvre donc. «Il reste maintenant à faire évoluer les mentalités, afin que les entreprises prennent plus généralement conscience de la valeur ajoutée du design», tempère M. Gaasch. Une bonne image véhiculée par un design et une ligne de communication adaptés est souvent le pendant d’un chiffre d’affaires revu à la hausse. Certaines entreprises ont déjà pu le constater. De ce fait, Claude Gaasch avoue avoir toujours un émerveillement pour l’identité visuelle de la société suisse Geigy (actuellement Novartis) qui, dans les années 1950, a développé en interne ses propres outils de communication. Soixante ans après, ceux-ci sont toujours aussi parlants et efficaces. Il reconnaît également apprécier le travail de Steve Jobs orienté vers l’ergonomie, la simplicité et la clarté. Trois maîtres mots de l’agence Apart.

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35 communication - marketing

paperJam Business Club

Améliorer sa performance sur Internet Tout responsable d’un site Internet veut le voir se développer et améliorer ses résultats. Que l’on veuille plus de visites, plus de ventes directes ou induites, ou encore l’amélioration de son service après-vente, les décisions doivent être éclairées par une collecte et une analyse statistique de l’existant. Quels sont les KPI importants? Quelles sont les difficultés? Quels sont les «trucs» faciles à mettre en œuvre? Workshop: 16 décembre de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Gérald Claessens (Knewledge).

Gérald Claessens (Knewledge): «Google Analytics, c’est la démocratisation d’un type d’outils qui étaient jusqu’à lors réservés à une élite.»

Internet

Connaître son site, c’est bien se connaître… Avoir un site Internet, c’est bien. Qui le consulte? Comment? Pourquoi? C’est en collectant ces informations et en les analysant que l’on arrive à améliorer son existant.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Claessens, on utilise le terme ‘web analytics’ pour désigner les outils qui servent à améliorer et documenter les visites sur ses sites Internet. Le terme a été, d’une certaine manière, phagocyté par la solution Google Analytics. N’y a-t-il donc que cet outil pour mesurer son audience sur Internet? «Les outils de web analytics existent depuis le tout début de l’Internet. Le premier système, très basique, consistait à comptabiliser les ‘hits’ des serveurs web, soit chaque fois qu’un fichier HTML, image ou autre est téléchargé depuis le serveur. Depuis, les notions ont bien évolué et il existe de nombreux outils plus ou moins performants. En revanche, ce qui a changé avec Google Analytics, c’est la démocratisation d’un type d’outils qui étaient jusqu’à lors réservés à une élite. Google Analytics n’est pas le seul outil de web analy-

tics, mais c’est l’un des plus performants du marché… et d’autre part il est gratuit. Quelles sont les principales difficultés auxquelles font face les entreprises pour évaluer l’efficacité de leur site? Est-ce simplement un problème de mesure? «Il n’y a pas que la mesure qui peut poser problème. Quelle que soit la solution que l’on retient, il faut également procéder à son paramétrage: est-il bien adapté, présent partout sur le site, n’oublie-t-il rien? Ensuite, il faut comprendre les résultats… Et cela n’est possible que si l’on en fait une synthèse, en mettant en place un suivi de quelques KPI (Key Performance Indicators, indicateurs clés de performance, ndlr.) véritablement utiles à l’entreprise. En sachant que chaque entreprise peut avoir ses besoins, ses défis, ses problèmes… Tout le monde cherche à améliorer la performance de son site... Doit-on entrer dans de

grands travaux complexes ou quelques règles simples permettent-elles déjà d’améliorer facilement la situation? «Des règles simples peuvent assez facilement améliorer une situation. Par contre, si c’est la logique même de navigation qui est en cause, cela peut effectivement amener une réflexion de fond avec pour conséquence de grands travaux. C’est le travail d’analyse qui peut permettre de distinguer les simples travaux superficiels des chantiers plus profonds et plus complexes. Internet est une course en avant permanente... Y a-t-il des nouveautés pour améliorer la mesure du trafic? «La mesure en elle-même reste un procédé sensiblement identique. Par contre, le marché est en plein développement. De nouveaux outils complémentaires apparaissent, mais c’est surtout au niveau des offres de services que l’évolution va très vite pour l’instant.»

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Avo C’e am


36 COMMUNICATION - MARKETING

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rose de claire, design.

Le succès du rapport d’activités Le rapport d’activités est l’un des moyens de communication les plus importants et les plus centraux dont une entreprise dispose. Outre son but informatif sur la santé financière de l’entreprise, il dévoile des visions, des valeurs, des stratégies. Ce faisant, le rapport d’activités est perçu pour ce qu’il est : un instrument unique et indispensable. Exemple

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38 Human resources Human Resouces

Grand Prix paperJam – Ressources Humaines 2010

Enfin... Vincent Ruck (texte), Etienne Delorme (photo)

Le long processus du Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2010 vient de s’achever. Du Top 40, présenté dans notre édition de septembre-octobre, le jury a retenu dix projets, qui représentent le meilleur des pratiques RH au Luxembourg. Ils sont variés: on y retrouve des petites et grandes structures, des associations sans but lucratif et même la puissance publique. On y parle de formation, d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, de santé au travail, d’égalité des chances. La fonction RH a eu, ces derniers mois, fort à faire. Brutal ralentissement de l’économie, réductions d’effectifs, fusions entre entreprises… Alors que Thierry Schuman (BGL BNP Paribas), le lauréat du prix DRH 2010, pense son rôle comme celui d’un «facilitateur de rêves», la variété et le volontarisme des projets retenus permettent de remettre, si ce n’est du baume au cœur, au moins de la confiance dans l’avenir. Des projets variés

En effet, tous les gagnants ont présenté des projets conquérants, permettant aux structures et aux personnes d’aller de l’avant. La Fondation François-Elisabeth, avec l’introduction de la sophrologie dans l’entreprise, affichait sa volonté de permettre à ses équipes de mieux faire face à la lourdeur de leur travail quotidien. Perspective 45 permet aux seniors de défendre leur rôle dans les entreprises et dans la société.

ArcelorMittal prouve qu’un grand groupe, leader mondial de son secteur, peut être créatif et proposer des solutions originales pour améliorer la sécurité de tous ses employés. Ces trois projets ont été classés sur le podium de ce Grand Prix. Mais les autres projets du Top 10 ne sont pas en reste. ING Luxembourg démontre que la stratégie RH peut – doit? – s’inscrire dans la ligne de la stratégie générale de l’entreprise et devenir un levier de croissance. Axa Luxembourg permet à ses employés de mieux gérer leur parentalité, et donc de trouver un meilleur équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Care in Luxembourg et Lilith Project donnent l’occasion aux entreprises de prouver leur prise de conscience sociale, dans une opération humanitaire atypique. La BCEE propose un parcours original à ses jeunes recrues, pour faciliter à la fois leur intégration et leur future mobilité. Deloitte Luxembourg et Cetrel investissent intelligemment dans les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour améliorer la productivité et la qualité de service des RH. PwC et la CSSF ouvrent la voie à de nouvelles pratiques d’appréciation des compétences dans la sphère publique. People Primetime et Shoxx 3010 montrent que le redressement d’une entreprise passe également par une autre pratique des rapports aux autres, un autre style de management. La liste des bonnes pratiques ne s’arrête pas là… Les 30 autres projets méritent tous le respect qui leur est dû, preuves réelles de l’inventi-

vité des départements RH et des entreprises dans ce domaine. Parrain de ce premier Grand Prix paperJam Ressources Humaines, Nicolas Schmit, ministre du Travail et de l’Emploi, n’a rien affirmé d’autre lors de son discours d’ouverture de la soirée de remise des prix. Lui, et plusieurs autres orateurs de la soirée, ont souligné combien les hommes et femmes sont le centre de toute entreprise, sans lequel rien ne peut se faire ou fonctionner, même dans des secteurs comme l’industrie ou la prestation de services. Egalité

Soulignons d’ailleurs que bon nombre des intervenants ont également mis en avant l’importance du concept de l’égalité des chances. A charge pour les ressources humaines de s’assurer de la capacité de chacun, dans son travail, de pouvoir donner le meilleur de soi, pour une spirale positive dans la relation employeuremployé. Et beaucoup entendent l’égalité dans ses deux acceptions: égalité des chances entre hommes et femmes (voir Axa et sa charte de parentalité), mais également égalité des chances entre juniors et seniors (Perspective 45, la BCEE, Care in Luxembourg et Lilith Project…). Quoi qu’il en soit, le rideau tombe de belle manière sur le Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2010. Avis à tous les professionnels du secteur: ils peuvent d’ores et déjà se préparer pour la deuxième édition, la compétition y sera certainement de très haut niveau.

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La variété et le volontarisme des projets présentés permettent de remettre, si ce n’est du baume au cœur, au moins de la confiance dans l’avenir.

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ent per-

40 Human Resouces

Yvonne O'Reilly

«Le choix a été difficile» La co-présidente du jury revient sur la session plénière et donne  son point de vue sur le Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2010.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Madame O'Reilly, comment se sont déroulés les débats au sein du jury? «Les discussions ont été très dynamiques, très engagées, très concentrées. Dans ce jury, ce qui est très spécial, c’est que c’est un groupe de professionnels confirmés des ressources humaines, des consultants, des praticiens des ressources humaines, mais également des chercheurs, des personnes avec un bagage plus académique. Donc nous avons véritablement un mélange très intéressant d’intelligence, d’expérience et de capacité de jugement. Et chacune de ces caractéristiques a été utile au moment du choix. Le choix a-t-il été difficile? «Le choix a été difficile, oui… Et l’équipe était plutôt ravie que ce le soit! Nous avons été très impressionnés par la variété des projets soumis, ainsi que la qualité des initiatives présentées… Et le jury a vraiment pris à cœur de respecter le travail que représentaient tous ces dossiers. On a fini par réussir à ‘construire’ un résultat, même si la discussion a, encore une fois, été intense… Le fait d’arriver à un Top 10 a été quelque part un soulagement pour nous tous. La variété des profils des jurés a-t-elle eu une influence sur leur point de vue personnel? «Bien sûr! Et c’est l’avantage d’avoir un jury réuni en session plénière pour décider du palmarès. Nous avions anticipé qu’il y aurait des perspectives différentes selon chaque membre du jury, les apports complémentaires de chacun. Mais je suis plutôt contente de pouvoir dire que nous nous étions donné une mission au début: véritablement arriver à un consensus. Tout le monde écoutait son voisin, il y avait de la bonne volonté et surtout l’envie de chacun de se laisser influencer par l’intelligence du groupe, comme par celle de son voisin. Tout cela a joué et a permis d’avoir un Top 10 d’une qualité excellente. Quels sont les critères qui ont permis de choisir les derniers lauréats du Top 10? «Vous savez, dès le dépôt des candidatures, nous avions des critères: ceux des dossiers, qui guidaient les

candidats. Au commencement de la session plénière, nous avons commencé par nous les remémorer. Le jeu était donc clair pour tout le monde: le jury, comme les entreprises candidates. Dès le début du processus, nous nous y sommes référés. Et donc oui, des critères comme l’innovation ont été importants. Le résultat pour le client, la valeur ajoutée et les preuves de cette valeur ajoutée ont également constitué un critère de sélection. Il y avait d’autres éléments, comme la méthodologie employée, le feedback du client, la créativité… Ils ont chacun joué le rôle de points de repère dans nos discussions, pour rester dans la ligne de ce que nous voulions au début. Comment la ‘communauté RH’ du Luxembourg a, selon vous, considéré le Grand Prix? «Ce que je peux dire, en tant que représentante du POG dans le jury – et je l’ai remarqué avant la session plénière –, c’est qu’il y avait, de la part des candidats, beaucoup de curiosité, d’enthousiasme et même, d’une certaine manière, de l’excitation… Ce que je sais également, c’est qu’il y a eu de très nombreuses et très bonnes initiatives qui ne se sont pas présentées cette année, mais qui seront vraisemblablement là l’année prochaine, pour la 2e édition du Grand Prix. Beaucoup de personnes nous ont parlé de leur intention de participer l’année prochaine, une fois qu’ils auront des résultats tangibles, des impacts prouvés et mesurables de leurs actions. Donc je pense qu’il y a une véritable crédibilité, pour tout le Grand Prix. Si je peux me permettre de donner mon point de vue, je pense que ce concours va devenir très prestigieux, se positionner comme une récompense très recherchée dans les années à venir. Ce qui le rend particulier et lui permet d’apporter sa contribution aux pratiques des ressources humaines, c’est qu’il se concentre sur les efforts faits en équipe. Et ce sont les ‘équipes’ qui sont récompensées, plutôt qu’un fournisseur ou une entreprise en particulier. C’est le projet qui compte, le travail entre des clients et des prestataires. Le Grand Prix est beaucoup plus concentré sur la mise en place de solutions RH qui comptent, de réponses qui font la différence. Partant de là, il n’y a pas de véritables limites à ce qu’un projet

peut apporter. Sans oublier que de mon point de vue, pour chaque projet innovant qui se présente, il y en a plusieurs autres derrière qui méritent d’être bien placés dans la course… Une bonne idée en amène d’autres. Je pense, je suis convaincue que le Grand Prix va créer beaucoup d’opportunités dans les mois à venir. Tout le monde va pouvoir découvrir les gagnants, leurs résultats, la nature de leurs initiatives, et leur emprunter leurs bonnes idées, aller plus loin, pour le bien des entreprises.»

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«Tout le monde écoutait son voisin, il y avait de la bonne volonté et surtout l’envie de chacun de se laisser influencer par l’intelligence du groupe» Points de vue

Les RH ne connaissent pas la crise… Parmi les membres du jury du Grand Prix paperJam – Ressources Humaines 2010, un certain nombre d’entre eux exercent leur activité à l’étranger. C’est le cas, par exemple, du co-président Pierre Louart (président du Réseau des Instituts d’Administration des Entreprises en France), de Mohamed Bayad et Dominique Sartori (enseignants-chercheurs à l’Université de Nancy 2) ou encore de Marc Sniukas (senior consultant chez Doujak Corporate Consulting à Vienne). Leurs points de vue, dans les débats, ont permis de mettre en perspective les pratiques RH du Grand-Duché avec celles d’autres pays européens. Lors de son allocution de la soirée de remise des prix, Pierre Louart a souligné combien, de son point de vue, les ressources humaines au Luxembourg «ne connaissaient pas la crise». La variété des projets, leurs échelles d’application variées et la créativité des solutions proposées n’ont rien à envier aux autres pratiques européennes. Si le pays n’a pas la taille de ses voisins, sa structure est aussi complexe et variée. Variété des cultures et des nationalités des employés, variété dans les tailles et les origines des entreprises, variété dans les défis à relever… autant de critères qui expliquent l’importance des ressources humaines, tout comme la créativité dans les solutions qui sont proposées. De l’aveu de tous les jurés, l’évaluation des projets a été à la fois passionnante et prenante, demandant de longues heures de travail, de compréhension et d’évaluation, pour pouvoir juger le plus précisément possible les projets proposés. C’est pourquoi nous nous permettons ici de remercier à la fois les candidats pour leurs efforts, mais également les jurés pour leur investis­ sement en temps et en énergie. V. R.

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Santé

Ce qu’en pense le jury Le jury, au moment de décider, a souligné la pertinence de l’approche et des réponses faites dans le cadre du projet. Celles-ci sont dans la ligne de l’actualité, lorsque l’on sait que 45 milliards d’euros sont dépensés annuellement en Europe pour les problématiques liées à la gestion de la santé en milieu professionnel. D’autre part, ce projet a été mené de manière cohérente, avec méthodes et indicateurs. Il s’inscrit dans une réelle démarche de développement de la responsabilité sociale de l’entreprise.

Un projet collectif

Fondation François-Elisabeth, Hôpital Kirchberg, Clinique du Dr Bohler et CSM

Introduction de la sophrologie dans l’entreprise Le bien-être au travail et la gestion du stress sont des défis que la Fondation François-Elisabeth   a décidé de relever grâce à la sophrologie.

Vincent Ruck (texte), Etienne Delorme (photo)

Après son rachat par la Fondation FrançoisElisabeth en 2003, la nouvelle Clinique Bohler, établissement spécialisé en gynécologie-obstétrique, a ouvert ses portes au Kirchberg en janvier 2006. Depuis, elle est confrontée à une forte augmentation de l’activité et est devenue, avec 40% des naissances, la plus grande maternité du Luxembourg. Cette croissance importante entraîne des problématiques de stress et de tension. Suite à une enquête de satisfaction du personnel, réalisée en 2006 en coopération avec le ministère de l’Egalité des Chances, les besoins suivants ont été identifiés: gestion de la charge de travail, épuisement, trouble du sommeil et burn­out. Afin de répondre aux problèmes exposés, une réflexion a été menée sur les méthodes favorisant le bien-être au travail et permettant d’améliorer la ges-

tion du stress du personnel. Le choix s’est orienté vers la sophrologie, méthode déjà utilisée dans l’établissement depuis 2006 auprès des patientes. La relaxation sophrologique est une technique visant à obtenir un relâchement corporel et, par là même, un relâchement mental permettant au sujet d’acquérir un meilleur équilibre pour luimême, une autre approche de son environnement et une meilleure compréhension de l’autre. Le choix de la sophrologie est également motivé par sa facilité d’accès et d’appropriation des techniques de base par l’ensemble du personnel, quels que soient la fonction ou le poste occupé, avec un minimum de contrainte horaire sur le temps de travail. Le résultat peut être rapidement perçu par le personnel formé à cette technique, avec un bénéfice dans les sphères professionnelle et privée. Face au recensement des besoins (gestion du stress/gestion des conflits/burnout/troubles du

sommeil), un cycle d’ateliers reprenant les techniques de base de la sophrologie est proposé depuis mars 2009. Ces ateliers sont dispensés par des formateurs internes au sein même de l’entreprise. Pour faciliter la participation, les huit heures de formation de base sont prises en charge par l’employeur. Une thématique est traitée chaque semaine, dans le cadre de plusieurs ateliers (entre deux et quatre) d’une durée de 45 minu­tes. Le projet a démarré avec cinq formateurs internes (sept actuellement). Les problématiques relevées étant similaires dans tous les établissements de soins de la Fondation, les ateliers de sophrologie ont été d’emblée proposés à l’ensemble des professionnels travaillant sur les différents sites de la Fondation François-Elisabeth (Hôpital Kirchberg, Clinique Sainte-Marie et Clinique Privée Dr E. Bohler) dans le cadre des projets communs des ressources humaines de la formation continue.

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Pyramide

Ce qu’en pense le jury Le jury, au moment de décider, a souligné combien l’esprit de ce projet offre un impact sociétal et économique important, pour de nombreuses entreprises et pour la collectivité. Il souligne également la préoccupation sociale et la réalité économique soulevée par ce projet, qui permet aux bénéficiaires d’anticiper et de mettre en place des actions proactives en faveur des travailleurs âgés, permettant également la réduction du déficit des régimes sociaux.

Pierre Huot et Thomas Schoenherr (Perspective 45)

Perspective 45

De l'avenir pour les 45 ans et plus La population vieillit et, selon les secteurs économiques, les travailleurs de 45 ans et plus peuvent avoir   du mal à conserver leur emploi. Perpective 45 travaille à leur donner… une perspective.

Vincent Ruck (texte), Etienne Delorme (photo)

Le vieillissement démographique, le taux d’emploi des travailleurs âgés, les conséquences sociales souvent dramatiques lorsque ces derniers sont au chômage, les conséquences économiques dans le déficit du financement des retraites et l’allongement nécessaire de la durée du travail sont des préoccupations majeures dont les pays européens ont de plus en plus conscience. Le Luxembourg, qui a bénéficié pendant longtemps à la fois d’une croissance ininterrompue et de l’apport d’une main-d’œuvre jeune, a été épargné jusqu’à peu par ces problématiques. Mais il fait partie des pays en retard par rapport aux objectifs de la Communauté européenne en termes de taux d’emploi des travailleurs âgés et, crise oblige, il n’échappera malheureusement pas

à la réalité inéluctable d’une aggravation de la situation dont les conséquences négatives sont plus proches qu’on ne l’imagine. D’autant plus qu’en période de crise, des entreprises sont parfois obligées de résoudre les problèmes posés en mettant en œuvre des plans de préretraite perçus comme non douloureux mais qui peuvent les mettre en danger à moyen et/ou long terme. Le maintien dans l’emploi des personnes de 45 ans et plus relève d’une préoccupation sociale et il est également aujourd’hui une réalité économique incontournable et une priorité nationale qui doivent être anticipées par chacun, employeurs et salariés. L’association sans but lucratif Perspective 45, constituée en avril 2008, à l’initiative active des employeurs, souhaite apporter sa contribution à la prise en compte des principales préoccupations concernant l’emploi des seniors, pour favoriser le

maintien en activité professionnelle des personnes de 45 ans et plus. Les activités de l’association couvrent aussi bien le mentoring (la valorisation et la transmission du savoir et des compétences des salariés expérimentés), le support pour le cumul d’un emploi à mi-temps et d’une retraite partielle, la diffusion d’un logiciel de gestion de la pyramide des âges dans les entreprises et, enfin, la création d’une «Senior Enterprise» pour favoriser l’implication des seniors à plusieurs niveaux dans la création d’entreprises. En favorisant la gestion des âges par une approche sociale et économique, en s’assurant que la mémoire de l’entreprise se transmet correctement, en favorisant la pratique des aménagements du temps de travail ou des dispositions de retraite progressive, les salariés expérimentés sont maintenus plus longtemps dans l’entreprise.

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La de tive


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Efficience

Ce qu’en pense le jury Le jury, au moment de décider, a souligné la transférabilité et l’effet multiplicateur de ce projet. Il a également apprécié son approche atypique: proposer de jouer à des ingénieurs comme à des ouvriers spécialisés est une initiative méritoire. La force du projet vient en grande partie de sa dimension ludique: elle est pragmatique et permet d’obtenir des résultats de manière efficiente. De plus, le projet envoie un message très clair: même avec peu de moyens, des résultats probants peuvent s’obtenir avec de la volonté et de l’énergie.

Evie Roos et Christian Standaert (ArcelorMittal)

ArcelorMittal University et ArcelorMittal

Coming back home safely La sécurité dans l’industrie est un enjeu de taille. ArcelorMittal relève le défi par un moyen original: un jeu de plateau.

Vincent Ruck (texte), Etienne Delorme (photo)

Avec des opérations dans la sidérurgie et l’industrie minière, les conditions de travail dans les installations d’ArcelorMittal sont souvent potentiellement dangereuses et les accidents sont toujours possibles. C’est pourquoi la sécurité au travail est une priorité vitale pour ArcelorMittal, qui s’est fixé l’ambition de devenir la société sidérurgique et minière la plus sûre dans le monde. ArcelorMittal fait des investissements continus dans son projet «Journey to Zero», un programme mondial visant à réduire continuellement le nombre d’accidents et de décès. L’année 2009 a montré de nouvelles améliorations dans les statistiques de sécurité par rapport à 2008 et les années précédentes. Dans cette optique, ArcelorMittal University a développé une formation globale de re-sen­sibilisation

des salariés à l’importance de certaines règles essentielles dans la création d’un environnement de travail sécurisé. La formation est d’envergure mondiale – 60 gran­ des usines et des centaines de petites installations – et la population-cible hétérogène – en termes de culture, d’habitude de respect des normes, de niveau de formation… C’est ce contexte qui a mené à l’idée de développer un jeu de plateau. Son but est d’accroître la sensibilisation «Health & Safety» de chaque personne et de provoquer une réflexion sur leur comportement individuel. En termes de contenu, le jeu d’apprentissage est construit autour des «golden rules» qui, si elles étaient respectées, permettraient d’éviter près de 80% des incidents. Il est donc indispensable que ces règles soient bien comprises par les travailleurs.

Le jeu d’apprentissage a été baptisé «Coming Back Home Safely». En substance, il suit un trajet de la maison à l’usine, et un retour à la maison après la journée de travail. Il confronte les joueurs à une série d’événements. Selon les réponses des joueurs, ils seront en mesure de marquer des points. L’effet cumulatif à travers ces missions est une prise de conscience de l’importance des «règles d’or». La grande valeur ajoutée du jeu est la qualité du processus d’apprentissage, qui réussit à toucher tous les profils concernés, sans pour autant introduire de redondance par rapport aux solutions existantes. La forte composante émotionnelle du jeu sert son objectif principal d’accroître la sensibilisation à la sécurité. Dans le même temps, le jeu peut être facilement adapté à toute exigence locale, comme avoir les questions et les règles du jeu dans la langue régionale.

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A Pa A Fr R

B A

Anne Jacquemart, Paul de Cooman et Aurélie Degroote (Axa)

Françoise Thoma et Roland Fürpass (BCEE)

AXA Luxembourg

BCEE

Charte de parentalité ­Axa se doit d’être une entreprise citoyenne interna­

Pool GDP

tionale, avec comme ambition de devenir la société préférée de ses clients et de ses collaborateurs. Dans ce contexte, la société a mis en place une charte de parentalité. L’objectif du projet était de la formaliser, de communiquer sur l’ensemble des mesures existantes et enfin de la compléter par de nombreuses nouveautés. Concrètement, la charte propose des modes d’orga­nisa­ tion adaptés (flexibilité des horaires, possibilité de télétravail et accès au temps partiel facilité). Elle permet également d’accompagner les événements marquants, en préparant le départ et le retour de congé de maternité/congé parental, la reprise d’activité progressive pour les mamans qui ne prennent pas de congé parental et, enfin, elle prévoit dans l’entretien d’évaluation/ évolution un échange neutre sur l’équilibre vie professionnelle/vie privée. La société propose également un service à ses collaborateurs, en subventionnant la participation à des centres de loisirs. Ce projet permet de mieux équilibrer vie professionnelle/vie privée, de réduire le stress, dans un échange gagnant-gagnant, tout en améliorant le processus de gestion de carrière.

La BCEE recrute en moyenne 60 personnes par an. Le défi est donc de réussir à intégrer les nouveaux engagés d’une façon optimale, en les rendant opérationnels rapidement, tout en réussissant la promotion, dès le départ, de l’esprit de mobilité, de flexibilité et d’engagement. C’est la raison pour laquelle le département RH a mis en place une structure d’accueil et d’encadrement des nouveaux engagés. Les stagiaires du «Pool GDP» bénéficient d’un programme d’insertion sur mesure, proposant une journée d’accueil, un système de parrainage, coordonné par un comité interne (le COSI – Comité de Coordination du Stage d’Insertion). Grâce à ce travail, la banque bénéficie de l’accumulation de compétences transversales, ce qui augmente la qualité des services. Les jeunes recrues découvrent ainsi dès le départ plusieurs métiers, ce qui les aide à appréhender l’interactivité des différents services au sein de la banque.

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Frédéric Haupert (Care in Luxembourg) et Charles Benoy (Lilith Project)

Diane Baertz-Kaufmann (Cetrel), Loïc Saint-Ghislain et Karine Pontet (Deloitte Luxembourg)

Care & Lilith Project

Deloitte Luxembourg & Cetrel

dayCARE - Een Dag fir eis Zukunft

educosVISION software

Le marché du travail au Luxembourg cherche à recruter des jeunes diplômés qualifiés et polyglottes. Parallèlement, les sociétés sont de plus en plus sensibles aux problématiques de responsabilité sociale, de la même manière que les écoles luxembourgeoises. Ressources humaines et responsabilité sociale des entreprises sont deux questions intimement liées: une bonne pratique sociale peut permettre d’attirer de bons candidats. DayCARE est un projet qui vise les étudiants et entreprises, pour construire une proposition commune, dans un but de développement économique, dans le cadre d’une action humanitaire en Afrique. Cette opération permet aux écoles de communiquer sur leur engagement social de manière plus large – et notamment vers les parents. Elle permet également aux étudiants d’avoir une première prise de contact avec le contexte professionnel, et d’apprendre à connaître les entreprises du pays. Enfin, les entreprises peuvent démontrer concrètement, en interne et vers l’extérieur, leur responsabilité sociale.

Le projet consiste en l’implémentation d’un système d’information des ressources humaines pour Cetrel. Il recouvrait de nombreux points (administration du personnel, gestion des paies et du temps de travail, gestion des formations, recrutement), avec la possibilité d’avoir un self-service, autrement dit un accès facilité aux informations et actions possibles, en fonction du rôle et des responsabilités. L’objectif de Cetrel était de rationnaliser l’activité de leur département RH, notamment en réduisant la charge de travail administratif. Le système educosVISION a été implémenté sur une plate-forme capable de supporter les futures montées en charge. Parmi les avantages que le projet a permis de proposer, on peut citer la consolidation et la meilleure gestion des données, jusque là gérées dans des fichiers Excel, tout en simplifiant le reporting, comme la gestion automatique du rapport annuel et prévisionnel de cofinancement de la formation professionnelle continue. Il a également rendu possible la mise en place d’une base de données centrale regroupant les données RH, utilisées par Cetrel dans différentes autres applications, et, par là même, l'amélioration de la qualité de ces informations.

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N La C G

IN P

Christine Faucheur et Giorgios Bouronikos (People Primetime)

Nicolas Rasson et Laurent Ernen (ING)

ING

People Primetime, Dretschler.com, Lux Logistics 24, Globosell

The most recommended employer

Shoxx 3010

L’ambition d’ING est d’être le partenaire financier le plus recommandé par ses clients et partenaires. Une des clés du succès est donc de réussir à attirer et retenir des employés performants et engagés. Le département RH a donc décliné sa stratégie et ses actions RH à travers différents projets convergeant tous vers un objectif: positionner ING comme l’employeur le plus recommandé au Luxembourg. En 2010, plusieurs volets ont donc été mis en œuvre, dont la promotion de l’égalité de traitement hommes/femmes, de l’égalité des prises de décision et de la conciliation vie privée/vie professionnelle. On peut également citer la responsabilité sociale de l’entreprise, le travail sur la problématique de l’employer branding, la communication sur les avantages aux employés, un travail sur le leadership et la reconnaissance, mais également l’employabilité et la gestion des talents, et enfin la mise en place d’un réseau communautaire interne à l’entreprise.

Shoxx.com est une plate-forme d’achats on-line. La structure, créée en 2001, a évolué en suivant la croissance de son chiffre d’affaires. Depuis une année, la fonctionnalité de cette structure a atteint ses limites, avec une partie du management dépassé par l’évolution et des chiffres dans le rouge, ce qui a conduit au licenciement de 70% des employés en deux ans. En février 2010, People Primetime a été mandaté pour conduire une action globale de restructuration et relancer l’activité. Le projet s’est déroulé en trois étapes: un état des lieux général de la situation, des actions sur la structure de l’entreprise, puis des actions générales au niveau des ressources humaines. Parmi les actions mises en œuvre, on peut citer l’installation des processus achats, ventes, contrôle du stock, comptabilité, ou le coaching d’équipes et des dirigeants.

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Le jury

Ceux qui ont décidé… Présentation des membres du jury   du premier Grand Prix paperJam   Ressources Humaines. Le jury a été co-présidé par Yvonne O’Reilly, strategy advisor pour le POG et directrice Avanteam Coaching & Consulting, et par Pierre Louart, président du Réseau des Instituts d’Administration des Entreprises (IAE) en France.

Laurence Mohy et Christian Scharff (PwC)

PwC & CSSF

Appréciation des compétences comportementales La CSSF souhaitait analyser le niveau de maîtrise de compétences tant techniques que comportementales de ses cadres, en obtenant à la fois l’avis des chefs de service et une opinion neutre. Le projet a permis d’identifier et définir des compétences comportemen­ tales à apprécier, et s’est notamment concrétisé dans le développement d’un questionnaire d’auto-appréciation, l’organisation et l’animation des centres de développement et l’accompagnement du changement et gestion de projet. Ce projet a apporté à la CSSF une méthode de travail collaborative, tout en garantissant la neutralité dans le processus.

Ont siégé à leurs côtés: Mohamed Bayad, enseignant-chercheur à l’Université de Nancy 2 Pedro Castilho, président de la JCI Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini, senior advisor chez Arendt & Medernach Werner Eckes, directeur de l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg Patrice Furlani, conseillère de direction 1re classe au ministère du Travail et de l’Emploi Eric Hieronimus, responsable de l’INDR Marc Lemmer, directeur du Centre de Recherche Public Henri Tudor Franck Leprévost, vice-recteur de l’Université du Luxembourg Dominique Matera, chargé de direction à l’INFPC Dominique Sartori, enseignante-chercheuse à l’Université de Nancy 2 Christian Scharff, président de l’IMS Marc Sniukas, senior consultant chez Doujak Corporate Consulting Patrick Wolter, DRH de la Chambre de Commerce Avec le soutien de Mazars (Gold Sponsor), Fortis Luxembourg Vie, LeasePlan et Serenity Jane (Premium Sponsors).

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Dominique Sartori (Université de Nancy 2)

Patrice Furlani (ministère du Travail et de l’Emploi)

Jury

Christian Scharff (PwC)

La session plénière C’est au terme d’une intense séance, le 19 octobre  que le palmarès du premier Grand Prix paperJam Ressources Humaines a été finalisé. Olivier Minaire (photos)

Dominique Matera (INFPC)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu Le jury en plein débat

Marc Sniukas (Doujak Corporate Consulting)

Werner Eckes (IFBL)

Eric Hiéronimus (INDR)

Patrick Wolter (Chambre de Commerce) et Mohamed Bayad (Université de Nancy 2) Marc Lemmer (CRP Henri Tudor)

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Challenge

Ce qu’en pense le jury Avant de décerner son coup de cœur 2010, le jury a d’abord dressé le portrait et le profil idéal du candidat. Celui-ci – ou celle-ci – devait avant tout disposer des qualités suivantes: une vision prospective, une expérience professionnelle concluante, une réelle légitimité, de la crédibilité, un savoir-faire éprouvé. Il devait également être apolitique, innovant, humaniste et disposer d’un leadership fort. Pour conclure, il aurait accompli ses projets et missions de manière exemplaire. Une fois ces exigences exprimées, il fallait réussir à trouver le lauréat. Après quelques discussions, le choix de Thierry Schuman a rapidement fait l’unanimité, notamment grâce à l’efficacité avec laquelle il a réussi à gérer le rapprochement entre BGL et BNP Paribas, dans un contexte social complexe, en plein cœur de la crise économique et financière.

Thierry Schuman (BGL BNP Paribas): «Un DRH est un facilitateur de rêves.»

Prix spécial du jury DRH 2010

Thierry Schuman (BGL BNP Paribas) Réussir à pacifier la fusion entre deux grandes banques de la Place dans un contexte économique difficile, voici le défi réussi par le lauréat du premier Prix spécial du jury.

Vincent Ruck (texte), Etienne Delorme (photo)

La surprise exprimée, sur scène, par Thierry Schuman, membre du comité de direction de BGL BNP Paribas et en charge des questions RH du groupe, n’était pas feinte. Il estime ne pas particulièrement mériter ce prix: «Il y a dans cette salle de nombreux DRH beaucoup plus créatifs que moi!» Néanmoins, les difficultés à anticiper et surmonter ces derniers mois ont été un défi particulièrement stimulant pour M. Schumann. En 2009, BGL et BNP Paribas fusionnaient pour ne plus constituer qu’une seule structure d’environ 4.000 salariés au Luxembourg. Entre les craintes du person­nel et les défis opérationnels, le lauréat reconnaît que «dès le début, le projet comportait une dimension spécifique RH. Le principe était que, quelles que soient les modifications dans le capital de l’entreprise, nous devions limiter au maximum l’impact sur les employés. Le but de la fusion était de créer de la valeur, mais certainement pas sur le dos des salariés.»

En accord avec le gouvernement – actionnaire à hauteur d’un tiers de l’entreprise – les dirigeants de la banque ont clairement précisé qu’aucun plan social ne serait mis en place. «De la même manière, nous avons rapidement expliqué que si les conditions de travail ne devaient pas changer, il y aurait à accepter quelques efforts, comme le changement de lieu de travail, dans le cadre de la fusion et de la réorganisation des différents services. Cela s’est bien passé, car pendant des années, nous avons toujours travaillé de manière adulte et responsable avec les partenaires sociaux. Ces rapports permettent, lorsque le défi est sérieux, d’être crédible au moment où nous leur expliquons que nous avons besoin d’eux pour réussir. Le résultat est positif. Il n’y a, par exemple, pas eu de fuite de nos équipes vers des concurrents.» Cette paix sociale a en fait été rendue possible par de nombreuses actions de communication interne. A commencer par l’établissement d’un «statut unique» entre les différentes structures, de sorte que tout le monde soit traité de la même

manière, avec les mêmes conditions sociales. «Ensuite, nous avons communiqué avec 3.000 personnes, lors d’événements, à Utopolis notamment, pour leur expliquer en face à face ce qui les attendait. Le message était également clair sur le fait que tout ne serait pas meilleur ou identique à ce qu’ils connaissaient auparavant, mais qu’il ne fallait pas s’inquiéter, que leur emploi n’était en aucun cas menacé. S’il ne fallait pas être psychorigide, il ne fallait pas non plus avoir peur de se retrouver piégé.» De manière plus générale, Thierry Schuman voit son rôle comme «un facilitateur de rêves ou d’ambitions. Et ces rêves changent avec le temps. Nous devons, nous, tous les professionnels des ressources humaines, prendre en compte l’individu. Il faut que si quelqu’un qui travaille pour la société depuis dix ans, en donnant son meilleur, rencontre un problème, nous soyons là pour lui, même dans des accidents de la vie. Nos métiers sont passionnants parce qu’ils nous permettent de jouer différents rôles, quelquefois complémentaires, dans l’entreprise.» 

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Yvonne O’Reilly (POG et Avanteam Coaching & Consulting, co-présidente du jury)

Thorunn et Paul Lenert (Luxemburger Wort)

Pierre Louart (Réseau des IAE France, co-président du jury)

Grand Prix paperJam RH 2010

Les trophées de la designer luxembourgeoise Anne Kieffer

Une première réussie Près de 400 personnes ont assisté, au Tramsschapp, à la remise des prix,  en présence du ministre du Travail et de l’Emploi Nicolas Schmit. Etienne Delorme et Luc Deflorenne (photos)

Isabelle Hernalsteen (Mazars)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Thierry Pace (Consultrade)

Gérard Ochem (Institut Map’up)

Nicolas Schmit (ministre du Travail et de l’Emploi)

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Patrice Furlani (ministère du Travail et de l’Emploi)

Patrick Wolter (Chambre de Commerce) et Thierry van Ingelgom (Mike Koedinger Editions)

Marc Neuen (Emresa) et Anne-Cécile Heussner (BGL BNP Paribas)

La soirée a été animée par Thorunn et Jean-Michel Gaudron (paperJam)

Philippe Slendzak (Mazars) et Jean-François Denis (Kitry Consulting) Remi Fouilloy (Michael Page)

Franck Leprévost (Université du Luxembourg), Pedro Castilho (JCI) et son épouse Corina

Bruce Willis et Julia Roberts, invités surprises…

Marc Lemmer (CRP Henri Tudor), Werner Eckes (IFBL) et Thomas Schoenherr (Perspective 45)

Josée Klein (RTL Group)

Rik Vandenberghe (ING Luxembourg)

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Interview

Claude Berghmans DRH, Novelis

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Berghmans, pouvez-vous brosser le contexte de cette entreprise? «Novelis est présente au Luxembourg depuis 1984. Et c’est un site industriel qui a traversé les années sans véritables turbulences, ce qui est déjà remarquable. Ainsi par exemple, comme les autres, nous avons ressenti un peu le vent de la dernière crise, mais vraiment rien de grave. Pour preuve, le site n’a connu que deux jours de chômage partiel durant toute cette période troublée. Nous comptons environ 320 salariés, dont un peu plus des deux tiers sont des cols bleus. Le statut unique est toujours en cours de finalisation chez nous. Rien ne presse. Il nous faut mener à bien et en douceur le gommage des différences de conventions entre employés et ouvriers. Mais cela se passe bien. Ce salariat a-t-il beaucoup évolué au fil des années? «En nombre, pas vraiment. L’entreprise avance toujours avec un nombre de salariés stable autour des 300 personnes. La stabilité se remarque aussi dans le turn-over assez bas, de l’ordre de 2 à 3 %. Par contre, nous préparons des évolutions plus structurelles. Il y a 10 à 15% des salariés qui, dans les cinq-six prochaines années, auront droit à la retraite. Beaucoup de monde était déjà là dans les années 80. C’est évidemment excellent pour le rendement actuel, avec une bonne maîtrise des outils et des process par le personnel, qualifié et expérimenté. Mais il nous faut préparer cette vague de départs. C’est un chantier RH en cours chez vous? Selon quels angles l’abordez-vous? «Nous axons beaucoup l’évolution sur la formation, le développement des compétences. Il y a un panel de formations disponibles, qui se déroulent soit en interne – avec notamment la participation des anciens justement, pour transmettre le témoin et préparer le terrain aux successeurs – soit en partenariat avec des organismes extérieurs. Nous essayons d’aller dans le sens du développement personnel et de la gestion des changements culturels. Nous sommes à l’écoute des besoins de l’entreprise, évidemment, mais aussi des besoins spécifiques de nos gens. Les formations, un peu dans tous les domaines et dans tous les métiers

que nous couvrons, vont clairement dans ce sens. C’est évidemment un facteur d’évolution de carrière pour nos salariés, quand ils entrent dans ce processus de développement interne. Prévoyez-vous également une hausse du recrutement? «Oui, dans le but de compenser, à nouveau, cette vague de départs naturels dans les années à venir. Ce ne seront donc pas des créations de postes. Mais, effectivement, le développement en interne va aussi de pair avec des embauches, notamment pour des niveaux de compétence assez élevés, dans des profils technico-industriels. Nous avons besoin d’opérateurs de production, de différentes spécialités en ingénierie, de chefs de production, de responsables commerciaux, tant en ventes qu’en achats… Quelles sont les méthodes de recrutement? «Nous recourons aux instruments classiques, les annonces dans les journaux, les sites Internet comme Monster, avec parfois, pour certains profils, la collaboration de l’un ou l’autre cabinet de recrutement. Nous assurons néanmoins une bonne partie des recrutements avec nos ressources internes, chacun ayant ses filières, son réseau, ses affinités avec tel organisme, telle école, tel centre de formation. Et ce recrutement vous apporte-t-il satisfaction? «Honnêtement, nous ne rencontrons pas de souci pour trouver ce qu’il nous faut. L’histoire et la localisation de l’entreprise vont de pair et ce n’est pas un hasard si le bassin lorrain, immédiatement voisin, fournit une bonne partie de notre main-d’œuvre, spécialisée dans le travail du feuillage et du laminoir. Si nous avons une large majorité de nos salariés qui sont frontaliers, c’est dû à cela, principalement. Il est juste parfois un peu plus difficile de recruter des profils très pointus, pour notre centre de recherche à Belval essentiellement. Pour la gestion des ressources humaines, vous avez une équipe autonome? «Le pool RH est constitué de cinq personnes, moi y compris. La plupart d’entre nous avons une bonne expérience de ce site, sur lequel nous sommes depuis le début. Et tout est géré en interne, tout le volet administratif, la gestion du pay-roll et des pack­

ages salariaux, les formations… Nous fonctionnons aussi de manière autonome pour le recrutement. Le RH doit pouvoir s’entourer d’avis externes à son service, surtout dans des métiers techniques industriels. Nous marchons toujours en binôme, avec la collaboration efficace des chefs de service concernés par les postes visés. Le rôle majeur du DRH est de bien connaître les besoins de son entreprise… Vous avez évoqué le package salarial. Comment le concevez-vous? «Il est incontestable qu’il doit être attractif et je pense que c’est le cas chez nous. Il doit surtout être bien construit, modulé, discuté en concertation avec les partenaires sociaux. Mais ce n’est pas le seul atout dont dispose Novelis. Il y a une culture d’entreprise, une ambiance sereine. Nous n’avons jamais vraiment défrayé la chronique sociale et nous avons de bons résultats économiques, ce qui fait de cette entreprise, a priori, une valeur sûre du bassin industriel. Le maintien des effectifs est une priorité qui a traversé le temps. Et justement, l’accent qui est mis en interne sur les formations, le développement des compétences personnelles et sur la gestion prévisionnelle du changement, est devenu un véritable atout. Cela passe manifestement bien avec le personnel, qui est demandeur de formation et qui s’inscrit volontiers dans les différents processus de développement des compétences. C’est un peu votre empreinte, votre spécialité en tant que DRH? «C’est, je pense, ce qui a fait que, il y a quatre ans, Novelis a jugé mon parcours intéressant. Et c’est aussi ce qui fait que j’ai poursuivi mes recherches en psychologie du travail notamment. Je suis, en tant que gestionnaire de ressources humaines, résolument porté vers le développement des compétences. Ce sont les maîtres mots et, au-delà, de réels facteurs de différenciation et de création de valeur ajoutée. Cela fait partie de l’intégration dans une culture d’entreprise qui n’est pas imposée verticalement. Cela passe par un dialogue constructif et permanent. C’est une co-construction avec les partenaires sociaux, avec les responsables de service, avec les catégories de personnel. C’est un facteur d’implication du personnel dans le projet de l’entreprise, lorsque les gens sentent qu’il y a une prise }  56

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CV

Un théoricien bien sur le terrain Claude Berghmans, 40 ans, est DRH de Novelis depuis quatre ans. Auparavant, il a œuvré en tant que HR advisor, responsable du recrutement et de la formation au sein du siège d’Exxon Mobil, à Strassen. Claude Berghmans a une formation très pointue: titulaire d’un DEA en psychologie, il a poursuivi son cursus, pour décrocher un doctorat en lettres et, plus récemment, un doctorat en psychologie. Bien ancré dans la pratique quotidienne du métier depuis une dizaine d’années au Luxembourg, il est donc aussi un théoricien reconnu, spécialisé en psychologie du travail, consultant sur la gestion du stress et la santé au travail. Il intervient également à l’université de Metz et à l’IAE de Nancy en master GRH et psychologie de la santé. Il a notamment, à ce titre, publié trois ouvrages, édités chez Dunod et chez Masson. Le dernier en date, Stress au travail – Dunod –, sorti en août, se veut un véritable guide pratique apportant des outils aux RH, en matière de «mindfulness» (pleine conscience), de gestion émotionnelle et de gestion cognitive. A. D.

Présente depuis plus de 25 ans au Luxembourg, Novelis emploie 320 personnes sur son site de Dudelange.

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 { en considération, autant que faire se peut, des

demandes des travailleurs dans les contraintes organisationnelles. C’est aussi un élément d’évaluation positive de l’entreprise, socialement stable, à l’ancrage solide dans le paysage industriel et au positionnement intéressant en Europe par les spécificités du Luxembourg. Les centres de décision ne sont certes pas ici pour la stratégie globale du groupe, mais il y a une confiance manifeste dans les performances du site, un souci de la responsabilité sociale de l’entreprise et une prise en compte des possibles ajustements locaux. Vous voyez donc l’avenir avec une certaine sérénité? «Les indicateurs sont bons et notre façon d’aborder les changements structurels qui se profilent, avec les départs assez massifs d’anciens salariés évoqués tout à l’heure, passe bien la rampe. C’est un important chantier en cours pour les RH. A la fois par le biais des formations et des recrutements, l’enjeu est d’assurer la succession, de conserver le savoir et les avantages concurrentiels, en axant la méthode sur les compétences que nous avons et que nous développons. Cette idée était très présente dans les esprits de nos dirigeants lorsque je suis entré en fonction. C’est la mission qui m’a été assignée…

Vous êtes un DRH qui allie la pratique du terrain et la recherche active, c’est un atout? «C’est une spécificité. Les recherches que je continue à mener peuvent, je pense, servir à beaucoup d’autres. La gestion du stress au travail, par exemple, est un enjeu contemporain dont on parle beaucoup aux Etats-Unis ou en Asie, mais qui est encore peu abordé sur le Vieux Continent. Cependant, la notion de bien-être au travail fait d’énormes progrès. C’est la tendance qui fait émerger des salles de relaxation ou de sport, le coaching individuel. Je travaille beaucoup sur l’angle de la prévention, sur la détection des symptômes de stress, sur la gestion des comportements, la gestuelle, les émotions, la respiration. C’est quelque chose qui s’applique bien aux sites industriels, au travail par pauses, aux tâches techniques… L’idée est de développer une méthode qui permette de gérer les problèmes psychologiques et de santé, avant qu’ils ne deviennent envahissants, voire handicapants, pour le travailleur, pour l’entreprise et même pour la société en général, vis-à-vis des questions de sécurité sociale, de maladie chronique, d’absentéisme… Mon dernier livre, Stress au travail, en restant très pratique et accessible, je pense, souhaite donner une série de clés, des outils pour les RH, des outils de prévention et de gestion applicables sur le lieu de travail…»

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www.pwcacademy.lu

Calendar 11-12.2010 UCITS IV - Opportunities and challenges

Real Estate valuation

Version francaise 23 novembre 2010 English version November 30, 2010 Deutsche Version 7. Dezember 2010

December 7, 2010

German Tax G-Tax Residential Training

• Module 2: Managing VAT: advanced course with industry workshops Version française 8 décembre 2010 (AM) English version December 8, 2010 (PM) Deutsche Version 10. Dezember (AM)

November 24 and 25, 2010

Qualified Intermediary (QI) • Module 1: Basic principles Deutsche Version 24. November 2010 Version francaise 25 novembre 2010

Gestion des risques sous UCITS III / UCITS IV

VAT for financial activities

Alternative Investment Fund Managers Directive English version 8 december, 2010 Deutsche Version 10. Dezember 2010 Version française 13 décembre 2010

• Module 1 : Fonctionnement des instruments financiers dérivés et risques associés à leur utilisation 25 et 26 novembre 2010 • Module 2 : Aspects pratiques de la mise en œuvre des Circulaires CSSF 07/308 et 08/356 et impact des nouvelles recommandations CESR 15 décembre 2010

• Module 1B - Le nouveau cadre législatif pour les grands risques 14 décembre 2010

VAT for non financial industries

• Modul 1B - Die neuen gesetzlichen Rahmenvorschriften für Großrisiken 14. Dezember 2010

• Module 5: Compliance, returns and accounting Version française 29 novembre 2010 (AM) English version November 29, 2010 (PM) Deutsche Version 7. Dezember 2010 (AM) • Module 2: Managing VAT: advanced course with industry workshops Version française 15 décembre 2010 (AM) English version December 15, 2010 (PM) Deutsche Version 17. Dezember 2010 (AM)

The Fight Against Financial Crime

Bâle II : l’essentiel

Basel II: Das Wesentliche

L’Empowerment : redynamisez vos équipes ! 19 novembre 2010

Gérer les collaborateurs difficiles 16 et 17 décembre 2010

• Module 1: Recent threats and the renaissance of drug related money laundering November 30, 2010

Taxation for Luxembourg Private Bankers • Luxembourg Banking taxation: the basics December 2, 2010 • Module A: Luxembourg tools for residents in Poland November 18, 2010 • Module B: Luxembourg tools for residents in Russia December 7, 2010 • Module C: Luxembourg tools for residents in Luxembourg December 8, 2010

Further Information The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu T +352 49 48 48-4040 | F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com Technical courses

Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

PwC ACADEMY offers public training courses on selected hot topics from a wide range of both technical and soft skills subjects. We also take pride in providing tailored in-house solutions, transforming the expertise of PwC or selected external experts into value-added training projects for our clients. Our trainings are practical and business-oriented, measured by participants’ ability to transfer new skills to their work place. We will be delighted to work with you on your training initiatives.

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Mouvements

CARRIÈRES

Un nouveau départ pour Advantage Communication

Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Patrick Thonnard, 56 ans (ex-Plan K Advertising, au lancement de laquelle il a contribué), retrouve, en tant que directeur de création, une agence pour laquelle il avait déjà travaillé par le passé.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Lionel Lider, 36 ans, vient de rejoindre le groupe NGR Consulting Luxembourg en qualité de legal consultant. Il était, ces six dernières années, employé au sein d’une étude d’huissiers de justice en France, en tant que responsable contentieux.

Un nouveau secrétaire général a été nommé au Fonds National de la Recherche en la personne du Dr Marc Schiltz, qui succède à Raymond Bausch, en poste depuis la création du FNR en 1999. Agé de 41, M. Schiltz, professeur à l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne, où il dirige le laboratoire de cristallographie à l’Institut de physique des systèmes biologiques, prendra ses fonctions le 1er janvier 2011.

Francis Absil, 63 ans, a rejoint iKe Consulting en tant que business unit manager, en charge de fournir les services d’assistance technique et le sourcing de consultants. Il était, depuis 2005, à la tête du département Consulting chez EASI. Auparavant, après 25 ans passés chez IBM, il avait, en 1998, fondé Promotic Luxembourg.

Philippe Lacourt, 45 ans, a rejoint Etude Patrick Goergen, Avocats à la Cour, en tant que senior counsel. Fort d’une expérience de 19 ans comme conseiller juridique dans le secteur bancaire, notamment auprès de la Banque Continentale de Luxembourg et de KBL European Private Banking, il rejoint le département Conseil et est en charge du développement commercial de l’étude.

Charles Monteverdi, 37 ans (ex-Lotus Bleu à Metz), rejoint l’agence en tant que directeur artistique senior.

Anna Arbizzoni, 29 ans (ex-Plan K Advertising et Kreutz and Friends), a été recrutée comme graphic designer.

Amandine Verplaetse, 29 ans (ex-Plan K Advertising), est désormais conceptricedirectrice artistique.

Arnaud Baudet, 25 ans (ex-graphiste freelance dans la Grande Région), a rejoint l’agence en tant que graphic designer.

Brice Martin, 33 ans (ex-Cryo-Networks, Vivendi Universal Publishing et CMI), reprend en mains l’activité webdesign et développement multimédia au sein de l’agence.

Marc Clees rejoint l’équipe du développeur immobilier Solum Real Estate en tant que managing director Luxembourg. Ce Luxembourgeois de 41 ans avait contribué à la création, en janvier 2005, d’Axiss (Tracol Immobilier), dont il a assumé pendant cinq ans la direction, avant de faire un court passage chez ProGroup.

Cécile Klein, 32 ans (ex-Bofferding et Constellation), a rejoint l’agence en tant que strategic marketer.

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Invitation à la conférence SENIOR EIGENTLECH JUST EN ANERT WUERT FIR EXPÉRIENZ ! le 14 décembre 2010 de 16h00 à 18h00 à Munsbach

Le vieillissement de la population constitue un défi important que la société et les entreprises luxembourgeoises devront affronter au cours des années à venir. Les entreprises qui sauront transformer ce défi en opportunité auront une longueur d’avance! La question de la gestion des âges en entreprise est d'une grande complexité car elle est liée non seulement à des problématiques sociétales et conjoncturelles, mais aussi à des croyances et à des a priori. Les partenaires du projet “Valorisation et implication des travailleurs seniors au sein des entreprises” invitent les DRH, décideurs et experts à réfléchir sur cette thématique et à en discuter afin de trouver ensemble des solutions efficaces et nécessaires pour le futur de nos entreprises.

La conférence de clôture du projet aura lieu le 14 décembre 2010 de 16h00 au 18h00 dans les locaux de l’IUIL à Munsbach. Toutes les informations supplémentaires ainsi que la fiche d’inscription sont accessibles sur les sites partenaires: www.iuil.lu, www.45plus.lu et www.uel.lu. Contact: Katja Hennen, IUIL, 26.15.92.24

COUPON REPONSE

A renvoyer au plus tard pour le 10 décembre 2010 par e-mail à katja.hennen@iuil.lu, par fax à 26 15 92 28 ou par voie postale à l'adresse suivante : IUIL, Katja Hennen, Château de Munsbach, 31, rue du parc, L-5374 Munsbach.

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Je souhaite participer au workshop de clôture Je souhaite être informé des suites données

Nom, Prénom: __________________________________________________________________ Institution: _____________________________________________________________________ Fonction: _______________________________________ Téléphone/ E-mail : ________________________________________

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Après s’être forgé une expérience de plus de 15 années au Luxembourg en gestion de projet RH et animation de formations (notamment chez KPMG puis SD Worx), Veronique Degbomont, 38 ans, devient gérante d’Arpeggio, société de services aux entreprises.

Yves Leblond, 38 ans, qui était responsable du pôle Etudes et développement de CTG Luxembourg, a rejoint iKe Consulting en tant que consulting & strategy partner. Il a en charge le développement du pôle des projets en mode «forfait».

C’est à Marie-Claude Torlet qu’a été confiée la gestion de Translatores, la nouvelle structure créée par Inlingua dédiée à la traduction et à l’interprétariat. Agée de 33 ans, cette traductrice allemand-danois vers le français s’occupait, depuis 2007, de la gestion et du développement du service traduction de la société.

Raphaël Tridemy, actuellement directeur général délégué d’EFA France, sera promu au 1er janvier head of business development and international chez EFA au Luxembourg. Agé de 41 ans, cet ancien d’Ernst & Young était arrivé chez EFA il y a onze ans.

Paul Heiser vient de rejoindre, en tant qu’associé, Adeis, acteur spécialisé dans le domaine des OPC et dans la prestation de services de conseil et de gouvernance. Agé de 43 ans, il dispose de plus de 20 ans d’expérience professionnelle acquise dans l’industrie des fonds d’investissement au Luxembourg et en Suisse.

Nathalie Mège, 38 ans, a été promue senior executive chez Accenture Luxembourg. Forte d’une expérience de plus de dix ans au sein de la firme dans le conseil pour des clients au Luxembourg, en Belgique, en France, en Allemagne et en Angleterre, elle prend la responsabilité de la ligne de services Risk Management Consulting au Luxembourg et en Belgique.

Le Dr Robert Lemor vient d’être nommé au poste de directeur du Centre de Ressources des Technologies pour la Santé (CR SANTEC) au CRP Henri Tudor. Il prendra ses fonctions le 1er avril 2011. Il est actuellement directeur du département dédié à la recherche et au développement des technologies ultrasons pour des applications biomédicales au Fraunhofer-Institut für Biomedizinische Technik (IBMT).

Gwendoline Cuenin, 27 ans (ex-Manpower), vient de renforcer l’équipe de RH Expert en qualité d’expert recruitment.

Le groupe luxembourgeois Isiwis, spécialisé dans la gestion des documents électroniques, a engagé Marc Smeed, 40 ans (ex-Intralinks à Londres), en tant que sales manager pour le Royaume-Uni.

Luciana Restivo, 38 ans (ex-Prolingua Language Centre), intègre l’équipe de Tempo en tant qu’account manager, en charge du nouveau mensuel anglophone de MKE, ciblé vers la communauté internationale du Luxembourg, qui paraîtra début 2011.

Clémence Perrin, 29 ans (ex-avocate au sein de l’étude de Me JeanGeorges Gremling), vient étoffer l’équipe de juristes de Legitech en tant que chef de produit juridique.

Laurent Bouchet, arrivé chez EFA en 2006, en tant que product development manager, vient d’être promu head of product development.

Laurent Chapelle, après plus de 20 ans d’expérience en formations, recrutements et gestion des ressources humaines, a co-fondé la société luxembourgeoise RH Expert, dont il est aujourd’hui gérant et general manager. Agé de 39 ans, il travaillait précédemment, depuis 2007, chez A Core Consulting.

Vincent Ginet, chez EFA depuis 2004, vient d’être promu head of sales, en charge de l’encadrement de l’équipe de vente en local et à l’international.

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Patrice Jacquot, 30 ans, rejoint NGR Consulting Luxembourg au poste de senior IT consultant. Il était, depuis près de quatre ans, analyste développeur Java chez ARhS Developments et vient de terminer une mission de consultance J2EE auprès du CTIE.

PwC Luxembourg vient de coopter Fabien Hautier en tant qu’associé Tax, spécialisé en structuration et financement de groupes internationaux. Agé de 39 ans, il arrive tout droit de chez Ernst & Young Luxembourg où il a passé les treize dernières années, dont cinq en tant qu’associé.

Max Welbes rejoint l’équipe de Luther Luxembourg en tant que partner, avocat à la Cour. Agé de 37 ans, il était depuis janvier 2006 chez Kremer Associés & Clifford Chance, Luxembourg en tant que senior associate (puis counsel depuis 2010).

Gabor Somos vient de rejoindre Accenture Luxembourg en tant que senior executive. Agé de 37 ans, il était entré au sein du réseau en Hongrie, en 1996, dans l’industrie des télécommunications. Désormais, il a en charge, au Luxembourg, le développement des activités de la firme dans le secteur des télécommunications et de l’industrie média, mais aussi de la ligne de services CRM Consulting.

Philippe Lassine vient de rejoindre CDDS International, société spécialisée dans les solutions informatiques et le consulting anti-blanchiment d’argent et financement du terrorisme, en tant que membre de la direction. Agé de 40 ans, il était, depuis plus de deux ans, group compliance officer chez Valbay International.

Luis Rodrigues va succéder à Raphaël Tridemy (lire par ailleurs) au poste de directeur général délégué d’EFA France. Agé de 34 ans, il avait rejoint la société lors de son lancement opérationnel, en juin 2007, en tant que responsable d’exploitation.

Juan Asin vient d’être nommé general manager de l’Hôtel Meliá Luxembourg. Agé de 43 ans, il avait, ces trois dernières années, dirigé le Meliá White House de Londres après avoir occupé, pendant trois années, les fonctions de division manager du Westin Palace à Milan et de l’Hyatt Milan. Il succède à Silvia Llaurado, qui prend d’ailleurs sa place au White House de Londres…

Till Brennan, 38 ans (exIntralinks à Francfort), vient d’être recruté par le groupe luxembourgeois Isiwis, au poste de sales manager pour l’Allemagne. Il aura également en charge les marchés autrichien et suisse.

Christine Tiravy, 41 ans (ex-Orbite Communication, Advantage, groupe Saint-Paul et les Librairies Libo), rejoint JCDecaux Luxembourg en qualité de sales coordinator.

La nouvelle agence immobilière Move-In Immobilier vient d’engager Jean-Paul Marc, 43 ans (ex-Rockenbrod), également contributeur à l’émission télévisée «e neit doheem gesicht» sur RTL Télé Lëtzebuerg.

David Cordova, 32 ans (ex-PricewaterhouseCoopers à Mexico City, puis Loyens & Loeff à Luxembourg), a rejoint Atoz en tant que director tax.

Audrey Jeanrond, 33 ans (ex-Ernst & Young), vient de rejoindre Atoz aux fonctions de manager – business tax services.

Germaine Brabants a été nommée general manager de Private Estate Life et Altraplan Luxembourg (ainsi que membre du conseil d’administration), deux compagnies d’assurance luxembourgeoises du groupe NPG Wealth Management (en remplacement de Clive Griffiths), et gérante de Finadmin EIG. Agée de 44 ans, elle avait rejoint le groupe en 2008 en tant que head of compliance and risk.

Nicolas Ritsinas, 36 ans (ex-Kompass Belgium/ Kompass Luxembourg), est désormais team leader commercial chez Editus Luxembourg.

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ATTRACT Vous ne trouvez pas suffisamment de candidats en utilisant les canaux de recrutement traditionnels ? Vous devez investir trop de temps et d’argent dans vos recrutements ?

SELECT Vous voudriez faire une croix sur les hypothèses dans vos procédures de sélection ? Vous observez une importante érosion du personnel dans l’année qui suit son engagement ?

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64 human resources

Expert – Sinéad O’Donnell

Un blason à redorer Sinéad O’Donnell, directrice de D/O Recruitment Advisors, sait ce que signifie travailler en période de crise. Avec déontologie et flexibilité, son cabinet a ainsi su tirer son épingle du jeu. Les regards sont désormais tournés vers l’avenir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

D/O Recruitment Advisors ou l’histoire de deux collègues d’Ajilon Luxembourg ayant voulu développer leur propre agence de recrutement... Aguerries dans le milieu, Nathalie Delebois et Sinéad O’Donnell ont d’emblée pris leurs marques et vu leur société croître malgré la crise. En duo en janvier 2008, l’équipe a triplé entre-temps et d’autres collaborateurs devraient venir grossir les rangs dans les semaines à venir. La crise n’a donc pas impacté ce jeune bureau? «Le fait de partir de zéro en cette période a été une bonne opportunité pour nous. En tant que petite structure, nous étions plus flexibles et en faisant preuve d’observation, nous avons agi en fonction de notre environnement!», répond Sinéad O’Donnell. Le résultat est que D/O Recruitment Advisors a proposé des services appropriés et personnalisés à sa clientèle, revendiquant une certaine créativité, notamment pour des profils spécifiques et rares (dans les domaines compliance, risk ou comptabilité). Et il en faut de la créativité dans un marché qui reste encore, pour l’heure, «prudent» et qui «ne s’améliorera que lorsque nos clients deviendront un peu plus souples». Lorsque la situation en arrivera à ce point, Sinéad O’Donnell estime que les recrutements au Luxembourg seront principalement orientés vers les services à la clientèle, le marketing ou encore la vente, et que les experts tiendront toujours la corde. «Nous ne prévoyons pas une augmentation significative des postes ouverts, mais très certainement une plus grande variété des profils recherchés.» Si pour trouver ces perles rares, D/O Recruitment Advisors mise sur le bouche à oreille et le networking, le cabinet conti-

nue bien évidemment à utiliser les supports traditionnels (Internet, presse écrite, radio...). Cependant, comme l’explique Mme O’Donnell, «le développement des réseaux sociaux a sensiblement modifié notre façon de travailler ces deux dernières années et est devenu un outil très complémentaire pour cibler des candidats potentiels». Le respect avant tout

Nombre d’entre eux s’inscrivent ainsi de manière détaillée sur ces réseaux, dans l’attente d’être approchés. C’est pour cette raison que D/O tient à être présent sur ces réseaux sociaux professionnels. «Nous travaillons essentiellement sur les réseaux sociaux LinkedIn, Xing et Viadeo. Mais par respect pour la vie privée, nous n’utilisons pas des réseaux tels que Facebook.» Le tout dans un scrupuleux respect des règles de déontologie. Car pour la directrice de D/O, là où le bât blesse quelque peu dans le secteur, c’est indéniablement dans l’image écornée des cabinets de recrutement, justement parce que certains acteurs du marché n’ont pas toujours respecté ces règles de déontologie. «Il ne faut pas oublier que nous traitons avant tout avec des femmes et des hommes et que le respect est l’essence même de notre métier», clame-t-elle. Il s’agit donc, à ses yeux, de redorer le blason du secteur. Après dix ans d’activité dans le secteur du recrutement, Sinéad O’Donnell a toujours gardé cette ligne de conduite, aidée en cela par Nathalie Delebois qui a toujours été une personne influente à ses yeux: «J’adore ce que je fais et j’ai la chance d’être toujours entourée de la personne qui a influencé mon changement de carrière.» Un travail en parfaite symbiose en somme.

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65 human resources

paperJam Business Club

Le label ESR L’Institut national pour le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises propose un label «Entreprise Socialement Responsable - ESR». Quel est ce label? Comment s’obtient-il? Quels sont ses avantages? Workshop: 16 décembre de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Eric Hiéronimus (INDR).

E

Eric Hiéronimus (INDR): «Le seuil d’éligibilité est élevé: il ne suffit pas de simplement répondre oui à un quart des questions.»

RSE

Un label, pour faire quoi? La responsabilité sociale des entreprises est porteuse. Le 23 septembre dernier, 15 entreprises ont reçu les premiers labels «RSE» de l’Institut national pour le développement durable. Qu’est-ce que cela implique? Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Hiéronimus, qu’est-ce que la responsabilité sociale des entreprises? «La RSE est une matière en devenir. Je la compare au marketing il y a 30 ans. On se posait la même question à l’époque, et aujourd’hui il est bien compris, bien intégré dans les organisations. Cette RSE, on en entend également de plus en plus parler, sans véritablement savoir en quoi elle consiste. Pour comprendre son intérêt, il faut d’abord savoir ce que l’on met dedans. Et pour être clair, ce n’est pas en offrant un abonnement Vel’oh! que l’on travaille sa RSE. Dans un tel contexte, à quoi sert un label? «Le label, c’est un outil. Et les entreprises l’ont compris. On a aujourd’hui 15 entreprises labellisées, mais nous en avons 250 qui ont déjà demandé le référentiel et de nombreux dossiers sont en cours d’évaluation. C’est un outil, car il permet de clarifier la démarche et l’étendue de la RSE. Nous avons mis deux ans pour le construire, à travers une centaine d’ateliers avec les entreprises. Aujourd’hui, c’est le seul label européen de ce type qui existe. Pour être labellisé, il faut répondre

à 450 questions… qui sont autant de moyens pour ‘montrer la voie’ de ce qu’est la RSE. La RSE n’est-elle pas une ‘tarte à la crème’, en relevant plus de l’opération de communication que de la démarche sincère des entreprises? «J’ai envie de dire: et alors? Si l’entreprise entame une démarche RSE par opportunisme, je ne vais pas être plus royaliste que le roi… Toute entreprise a une vocation économique. Si elle considère le label comme un signe distinctif l’aidant dans son développement, je ne vais pas la critiquer. De toute manière, la grille d’évaluation est faite de telle sorte que l’on ne peut passer à travers les contrôles si l’on ne fait rien… Le seuil d’éligibilité est élevé: il ne suffit pas de simplement répondre oui à un quart des questions! A qui s’adresse ce label? «Il s’adresse aux 28.000 entreprises du pays… Pour le moment, nous avons déjà une société avec un seul salarié et une autre qui emploie plus de 1.600 personnes, donc le spectre est très large. Dans le tableau de demande, on peut répondre aux questions de différentes façons: appliqué, non appliqué, en cours et enfin non applicable. Ensuite, nous vérifions le questionnaire.

Si le seuil d’éligibilité est atteint, on procède à la vérification d’un certain nombre de critères. L’entreprise candidate choisit alors son vérificateur et paie sa vérification, qui se déroule sur le modèle d’un audit. Une fois obtenu, le label est valable pendant trois ans. Est-il compliqué de mettre en place la démarche pour obtenir le label? «Qu’est-ce que ‘difficile’ veut dire? Il faut une approche plus longue que trois simples mois, on ne peut pas y répondre entre deux portes. Donc, de ce point de vue, oui, c’est compliqué. Si l’entreprise a déjà une démarche sociale, avec un patron engagé, qui vise la pérennité, alors il est loin d’être inaccessible. Sans oublier le retour sur investissement: si je forme bien mes collaborateurs, si je les encadre bien, ils vont rester et être impliqués dans leur travail. Ils seront plus rapides, plus productifs… Une grande entreprise, candidate au label, a mis en place une équipe projet, avec quatre personnes qui travaillent sur le dossier. On y retrouve les RH, la production, un membre de la direction générale et une personne qui consolide les informations qui viennent de partout… Donc c’est du travail, mais pas infaisable.»

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dossier immobilier Comme cela était prévu, l’année 2010 a été marquée par un ralentissement notable dans les développements de projets immobiliers au Luxembourg, ce qui a engendré une remontée du taux de vacance, désormais proche des 8%. Un mouvement de balancier qui, en tant que tel, n’inquiète en rien les professionnels. Les perspectives de croissance à venir pour le pays pourraient, en revanche, être problématiques pour le marché si jamais la crise devait perdurer…

Table ronde

Patience et longueur de temps… Débat ouvert entre Vincent Bechet, managing partner de Property Partners, et Olivier Bastin, managing director de Jones Lang LaSalle. Concurrents sur le terrain, mais avec une même vision sereine sur la situation  d’un marché de l’immobilier au Luxembourg qui devrait se redresser avec le temps.

urg. Michael Peiffer (interview), Eric Chenal/Blitz (photos)

Messieurs, l’année 2010 tire doucement vers sa fin. S’est-elle déroulée comme vous l’aviez anticipée il y a un an de cela? Vincent Bechet: «J’avoue que j’étais un peu plus pessimiste fin d’année dernière. Je n’anticipais pas le fait que le gel de tous les projets agisse avec autant d’efficacité. En cette fin d’année 2010, nous sommes plus ou moins aux alentours de 8% de vide locatif, alors que je tablais plutôt sur une montée jusqu’à 10%. Le gel de ces projets a donc été une très bonne chose et il faut continuer à agir de la sorte.

Il faut aussi avoir à l’esprit qu’un taux de vacance de 8%, ça semble important à l’échelle du Luxembourg, mais au niveau européen, cela reste encore très faible. Olivier Bastin: «Dans les grandes lignes, l’année 2010 a globalement été à l’image de ce que nous attendions. L’autorégulation a bien joué son rôle. Le pipe-line fond et nous devrions nous retrouver, en 2012, avec un niveau de livraison de nouveaux immeubles spéculatifs proche de zéro sur le marché. Au niveau des immeubles de seconde main qui sont laissés vacants par les sociétés qui déménagent, il y a eu tout de même

quelques bonnes surprises. Je citerai, en exemple, l’immeuble laissé par la Dresdner Bank suite à sa fusion avec Commerzbank et qui a été immédiatement occupé par l’Etat, avant même qu’il ne soit remis sur le marché. Il y a aussi des immeubles qui sortent du stock, comme celui qu’occupait HSBC au boulevard Royal. Il est actuellement en cours de profonde rénovation, mais il est déjà en passe d’être reloué avant même de revenir sur le marché. Le secteur périphérique est-il plus touché que le centre-ville? VB: «Il se confirme, en effet,

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«80% de l’argent disponible ne recherchent que 2% des produits du marché» Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle)

qu’après l’emballement des constructions en périphérie que l’on a pu observer dans les années 2005 à 2008, il y a eu toute une série de terrains gelés et des projets de bureaux qui sont restés dans les cartons. L’évolution de ces projets dépend alors de ceux qui détiennent les terrains: soit ce sont de gros promoteurs qui sont bien obligés de les sortir tôt ou tard, soit des groupes familiaux plus classiques ou bien des grosses sociétés qui peuvent les conserver, pour la génération suivante ou pour carrément réorienter la destination de ces projets. On commence d’ailleurs à voir les premières réaffectations. A Leudelange, par exemple, il y a un terrain qui s’est négocié à 75.000 euros de l’are pour un projet initial de bureaux. Désormais, il est en train d’être affecté à un site mixte, avec du semi-industriel, des showrooms, un grand parking et quelques bureaux en mezzanine.

A côté de cela, il reste tout de même un grand nombre de lots sur lesquels rien ne se passe. Peut-être est-ce là une belle occasion pour les petites et moyennes entreprises et les commerçants, au sens traditionnel, de se positionner sur des terrains qui leur seraient davantage accessibles. Actuellement, quand on discute avec les commerçants et les artisans, ils ont la frustration de ne pas trouver de quoi acheter à Contern, Leudelange ou Kehlen, car seuls des projets de bureaux ont été imaginés là-bas. Mais il va y avoir un mouvement d’autorégulation, même si cela prend un peu de temps. OB: «Pour les trois quartiers du centre-ville, on observe un taux de vacance d’environ 3%, alors que l’on parle de 15 à 20% en périphérie. Est-ce parce que les sociétés veulent absolument aller au centre-ville, ou bien est-ce parce que l’accès au foncier est tellement difficile dans ces trois quartiers? Si on regarde l’accroissement du stock, les

promoteurs ont surtout des possibilités de développement en périphérie. C’est normal. Pour ma part, je reste persuadé que ces produits en périphérie, tout comme ce fut le cas lors de la sortie de crise précédente, trouveront preneur. Il y a simplement un décalage dans le temps. Souvenons-nous des bâtiments Atrium Business Parc à Bertrange ou du H2O à Howald. Ils ont eu un démarrage délicat, mais ils se sont bien remplis depuis. Je pense que le même phénomène se produira avec la sortie de la crise que nous vivons actuellement, avec la perspective d’une croissance saine et non pas d’un rebond violent. Il ne faut pas se leurrer: nous ne verrons sans doute plus jamais des croissances moyennes de 6% et ce n’est peut-être pas plus mal. Ce n’est de toute façon pas soutenable à terme. Pour une croissance de 3 ou 3,5%, je signe tout de suite! Ce sera sain. Et cela suffira à absorber le stock. VB: «Il faut se rappeler qu’à l’époque de l’Atrium ou du H2O, il n’y avait par ailleurs pas autant de projets. C’est justement le succès de ces projets-là, à ce moment-là, qui a lancé le mouvement. Les promoteurs se sont mis en quête de terrains et les ont achetés. Maintenant que l’on se retrouve dans des taux de croissance inférieurs à 3%, certains de ces terrains non encore construits vont devoir vite être libérés. Qu’en est-il du marché de l’investissement? Les perspectives n’étaient guère flamboyantes… OB: «Nous savions, en effet, que l’année 2010 serait assez poussive. Et elle l’a été! Tout le }  68

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«Au Luxembourg, il n’y a pas eu de phénomène de distressed sales» Vincent Bechet (Property Partners)

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 { monde est d’accord sur le fait qu’il y a beaucoup

d’argent pour les bons produits au Luxembourg. Mais ce qui manque, ce sont les produits ‘core’. Il faut avoir en tête que 80% de l’argent disponible ne recherchent que 2% des produits du marché… Pour proposer des produits aux investisseurs, il faut des développements. Or, tous les principaux programmes ont déjà été vendus sur plans il y a quelques années. L’arbitrage des produits achetés il y a quelques années et susceptibles d’être revendus représente une autre source de produits. Mais si les propriétaires ne sont pas prêts à vendre, rien ne bougera. VB: «Tout se joue aussi au niveau de la structure du bail. La différence de valorisation sera énorme entre deux immeubles identiques, dans une même rue, s’il y en a un avec un bail inférieur à trois ans et l’autre avec un bail entre neuf et douze ans. Dans le premier cas, bon nombre de fonds d’investissement ne vont même pas ouvrir le dossier. Les projets intéressants restent-ils cantonnés au seul secteur de l’immobilier de bureaux? VB: «Pas nécessairement. On observe d’ailleurs une volonté de la part des promoteurs de vouloir se diversifier. Le résidentiel est un domaine qui revient en force. Nous avons un certain nombre de nos clients qui n’en faisaient pas par le passé et qui s’y mettent aujourd’hui. Et puis il y a le domaine du retail. Il n’y a qu’à voir l’engouement et la passion des différents groupes impliqués dans le projet Hamilius, ou bien encore toutes les réflexions qui se font autour du projet de la place de l’Etoile ou du Ban de Gasperich avec le développement d’Auchan. Sans compter les développements propres à tous les autres acteurs locaux tels que Cactus, Match

ou Delhaize. Nos clients promoteurs historiques recherchent aujourd’hui des projets retail. OB: «Ce phénomène n’est pas surprenant et on observe ailleurs en Europe la volonté des investisseurs de disposer d’une pondération en retail supérieure dans leurs portefeuilles. Depuis 1980, nous menons une étude internationale qui compare la valeur de l’immobilier en Europe, sur la base d’un indice calculé à partir des loyers et des taux de rendement en vigueur sur un marché et pondéré en fonction des mètres carrés construits sur ce même marché. Sur une durée de 30 ans, la valeur des shopping centers et des sites retail enregistre une progression supérieure aux autres }  72 types d’investissements. paperjam  | Décembre 2010 | Management

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«Il faut s’attendre à des fins d’année difficiles pour certains»

«L’autorégulation a bien joué son rôle» Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle)

Vincent Bechet (Property Partners)

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 { Le phénomène de sous-location qui était apparu

de manière un peu plus prononcée l’année dernière a-t-il contribué à fausser le marché? VB: «Non, on ne peut pas vraiment le dire. Il y a aujourd’hui moins de demandes que l’année dernière et toutes les demandes que l’on avait en 2009 n’ont pas trouvé preneur. OB: «Et certaines de ces demandes ont carrément été retirées aussi… Nous n’étions pas spécialement alarmistes sur le sujet. Il faut voir aussi que pour certaines grandes banques ou grands sièges administratifs qui se réorganisent, il est impossible d’envisager une sous-location, tant leur immeuble est trop spécifique. Dans ces cas-là, la hausse du chômage des personnes n’engendre pas d’accroissement du chômage locatif. Ce phénomène de sous-location est clairement marginal. Même si parfois il influe un peu, il ne va certainement pas tuer le marché. Et de toute façon, il est inclus dans l’estimation du taux de vacance entre 7 et 8%. Les chiffres, justement. On a l’impression, à lire les communiqués publiés par les différents acteurs, que vous n’avez jamais vraiment les mêmes données en ce qui concerne le take up ou les stocks. N’y aurait-il pas moyen d’harmoniser vos données? OB: «Je ne suis pas d’accord, les différences sont infimes. Ce qui peut varier, parfois, ce sont les définitions. Certains,

comme nous, travaillent en temps réel, si bien qu’un immeuble qui ne sera livré que dans quatre mois n’est évidemment pas repris dans le stock. D’autres intègrent dans ce stock les livraisons à venir dans les six mois. Mais je peux vous confirmer que nous nous voyons tous ensemble régulièrement, tous les trois mois, pour mettre en commun les chiffres disponibles. Pour ce qui est des mètres carrés et des loyers, nous sommes tous en phase. Après, c’est vrai que la question des parts de marché relatives est toujours problématique. Nous avons arrêté d’en discuter vraiment d’ailleurs… VB: «Il y a aussi un jeu des statistiques qui est à prendre en compte avec des acteurs comme les institutions européennes. Lorsque le Parlement prévoit la construction de 120.000 m2 pour un usage propre, cela joue forcément sur les chiffres et il convient de les manipuler avec prudence. Il serait criminel, dans ce cas, de dire que le marché ‘explose’ avec un tel take up. OB: «D’où l’intérêt d’avoir en même temps le son et l’image quand on présente les chiffres. Mais en règle générale, nous sommes tous très cohérents avec ces informations. VB: «Au-delà de ces chiffres, il y a aussi une réalité: les chiffres d’affaires de tous les acteurs du marché ont plongé dans le domaine du transactionnel. Ceux qui n’ont pas, dans le même temps, un portefeuille de gérance pour absorber

les coûts fixes ont sans doute plus de mal… Il faut s’attendre à des fins d’année difficiles pour certains. Quand tout va bien, c’est vrai que ce métier de gérance est assez ingrat, mais dans un contexte comme celui que nous vivons actuellement, il est bien utile. D’une manière plus globale, comment votre métier a-t-il évolué au cours de ces deux dernières années? OB: «Nous faisons toujours ce que nous faisions avant, à savoir le transactionnel, le conseil et la gérance. La première activité est à haute valeur ajoutée, mais elle est très cyclique. Les deux autres sont à moins haute marge, mais plus récurrentes. L’important a donc été d’être plutôt fourmi que cigale et de capitaliser en son temps les revenus que nous pouvions avoir en période de haute conjoncture. VB: «On peut dire que l’on gagne correctement sa vie en cycle bas et très bien sa vie en cycle haut. Mais nous avons en effet dû développer davantage les activités d’accompagnement et de conseil ces deux dernières années. Quelle est, aujourd’hui, la visibilité que vous avez sur l’année 2011? VB: «Posez la question aux banquiers! Nous restons toujours très tributaires de la bonne santé, ou non, de la place financière. Nous sommes contents d’avoir vu la publication du dernier chiffre }  74

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Les 15 principales transactions de l’année 2010 (en superficie) Agent

Cloche d’Or (Drosbach)

Commission européenne

6.743

Direct

Kirchberg (Axento)

BGL BNP Paribas

5.893

BNP Paribas Real Estate

Capellen, Parc d’activité

Dredging and Maritime Mana­ gement (Jan De Nul Group)

3.100

CB Richard Ellis

CBD, Rives de Clausen

Skype Luxembourg

2.279

Property Partners

Gare, rue Schiller

Cobelfret

1.911

Property Partners

Bertrange, route de Longwy

Sogeti

1.781

Direct

Capellen (IVY Building)

VBS

1.725

Direct

Cloche d’Or (Drosbach)

CSC

1.720

Direct

Kirchberg (Pixel)

Vistra

1.622

Jones Lang LaSalle

Limpertsberg

Fiducial

1.513

BNP Paribas Real Estate

CBD, boulevard Royal

ICBC

1.467

Arthur Lloyd

CBD (Royal Monterey)

SGBT

1.457

Property Partners

Leudelange, rue de Luxembourg

Logdirect

1.400

Other

CBD (Espace Monterey)

Orangefield

1.176

DTZ

1.100

Jones Lang LaSalle

Gare, rue Mathias Hardt

72

Superficie (m2)

Occupant

Erniquin & Associés

 { relatif aux avoirs des fonds d’investissement

qui sont encore en hausse. C’est évidemment une bonne nouvelle, car derrière cela, il y a beaucoup de monde qui est concerné, directement et indirectement. Par ailleurs, les métiers du private banking sont en complète mutation et le niveau de la clientèle visée est très élevé. En revanche, nous regardons avec beaucoup de prudence l’évolution du marché financier allemand qui n’a pas fini sa réorganisation. OB: «2011, c’est déjà demain. On sait que le private banking n’est plus la vache à lait du Luxembourg. Certaines banques se sont déjà organisées et d’autres sont en train ou vont très bientôt le faire. Sauf scénario catastrophe exceptionnel, nous avons le sentiment qu’avec l’évolution actuelle de la situation économique, de nos anticipations sur le marché locatif, du niveau de stock existant et des livraisons attendues pour 2011, nous devrions assister l’année prochaine à un recul du taux de vacance et, par extension, une pression sur les loyers en 2012. VB: «Il y a, en moyenne, environ 100.000 m2 qui, chaque année, sont pris en occupation. Sachant que nous avons pour l’instant environ 250.000 m2 vides au Luxembourg, le stock devrait rapidement s’écouler en l’absence de nouveaux projets majeurs.

Source: Property Partners

Quartier (bâtiment)

Et pour ce qui est des investissements? Il ne s’est pratiquement rien négocié en 2010. Une reprise à la hausse est-elle envisageable en 2011? OB: «Il n’y a pas de nouvelles promotions à vendre, c’est une certitude. En revanche, certains fonds qui ont besoin de liquidités pourraient être amenés à faire des arbitrages. Le malheur des uns faisant le bonheur des autres, il pourrait donc y avoir des produits intéressants mis en vente. VB: «Il faut signaler qu’au Luxembourg, même au pire moment de la crise, et contrairement à ce que l’on a pu observer dans bon nombre de villes européennes, il n’y a pas eu de phénomène de distressed sales (ventes d’urgence, ndlr.). Cela est dû au fait que nous avons un marché de l’invest qui est encore jeune et que les propriétaires privés adoptent de préférence une attitude patrimoniale. Comment faire pour rendre le marché immobilier luxembourgeois de nouveau attractif? OB: «Il faut avant tout qu’il y ait des produits! Mais même sans cela, le Luxembourg reste toujours un marché intéressant. Simplement, avant la crise, les investisseurs étaient prêts à prendre certains risques. Désormais, ils ne veulent plus que des produits core et affichent une réelle aversion pour le risque.

VB: «N’oublions pas que la valeur d’un immeuble est directement liée à l’occupant. Tant qu’il n’y a pas d’occupant, il n’y a aucune valeur réelle. A partir du moment où les 250.000 m2 de stock commenceront à bien se remplir, les promoteurs relanceront les projets. OB: «Il faut en revanche s’attendre à ce que les transactions d’investissement se fassent une fois les bâtiments occupés. Vendre sur plans, cela ne se fait plus. Les économistes disent qu’en deçà d’une croissance de 2%, il n’y a pas de création d’emploi et donc pas de réels besoins immobiliers. Y auraitil un véritable danger si la situation actuelle venait à se prolonger trop longtemps? OB: «Ça fait une paire de décennies que le marché tourne au ralenti à Bruxelles et personne n’est mort de faim. VB: «Et quand les années passent, les immeubles aussi vieillissent… OB: «Il y a toujours une activité, même en dessous de 2% de croissance. Il y aura toujours des relogements pour des raisons de confort ou de fusion. On commence alors à se trouver en présence d’un chômage locatif structurel. Mais à ce moment-là, il est certain que les immeubles qui seront ‘laissés pour compte’ vont avoir du mal à trouver preneur. VB: «Il y a aussi un autre phénomène à ne pas négliger: l’introduction d’un passeport énergétique pour les immeubles professionnels donne aujourd’hui l’occasion pour certains locataires, s’ils ne l’ont pas déjà fait, de faire réfléchir leurs propriétaires sur la situation de leur bâtiment et d’envisager les travaux adéquats. Ça sera peutêtre marginal au début, mais ça va tout de même jouer un rôle. Ceux qui ont déjà investi dans le green et le HQE auront sans doute un meilleur retour dans les premiers temps. OB: «Bientôt, les standards énergétiques feront d’office partie intégrante d’un projet, c’est inexorable. Sans doute la crise a-t-elle donné un petit coup de frein au mouvement. Je pense que beaucoup d’entreprises ont cherché à survivre, avant de penser à être green.»

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Évaluation

rÉunir L’OFFRE ET LA DEMANDE Comment fixe-t-on les prix dans l’immobilier? De nombreux facteurs, variant notamment en fonction de la destination du bien,  entrent en jeu. Mais le marché répond à des règles bien établies.

Michael Peiffer (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Investir dans la brique peut s’avérer un choix judicieux. A condition de ne pas acheter chat en poche. Que l’on soit un investisseur en quête d’un rendement sûr ou un simple particulier à la recherche d’un logement, l’acquisition d’un bien immobilier doit être un acte réfléchi. Il est surtout le résultat d’un calcul qui doit permettre à chacun de trouver le juste prix, en fonction de ses attentes, à court ou à long terme. Au Luxembourg, l’immobilier de bureaux a longtemps été considéré comme un placement de choix, notamment par de nombreux fonds d’investissement étrangers, allemands pour la plupart. Et si en 2010, les transactions ont été peu nombreuses, une embellie semble se dessiner pour 2011. «Après un premier semestre encourageant avec un total de 50.000 m2 pris en occupation, le troisième trimestre enregistre 28.800 m2 de bureaux commercialisés contre 32.700 à la même époque en 2009, soit un repli de 12%, constate Jean-Pierre Lequeux, managing director de DTZ. Des signes de reprise se font toutefois ressentir. Le marché de l’investissement se redresse peu à peu avec un volume proche de 84 millions d’euros en cinq transactions au troisième trimestre.» La majeure partie des investissements est actuellement réalisée par des investisseurs locaux privés, pour occupation propre. «Stricto sensu, il ne s’agit pas d’achats pour investissement», précise Gérald Merveille, managing director chez CB Richard Ellis. Ce dernier avance deux explications à ce ralentissement de l’activité. La première

eu.

étant le manque d’acheteurs. «Suite au lancement de réformes dans le secteur des fonds ouverts allemands, principaux investisseurs par le passé, ceuxci sont une fois de plus en difficulté. Des retraits importants au cours de l’année ont été enregistrés, menant à une inactivité totale d’une partie de ces fonds au Luxembourg.» L’autre raison de ce ralentissement des transactions vient du manque flagrant d’objets d’investissement correspondant à la demande actuelle, à savoir des biens localisés dans les zones centrales, loués à des sociétés fiables avec des baux à long terme. En clair, si des investisseurs sont prêts à placer une partie de leurs deniers dans l’immobilier, ils ne le font pas à n’importe quel prix. «En raison de la crise, ils ont resserré leurs critères de sélection. Alors qu’on a assisté jusqu’en 2007-2008 à des prises de risque de plus en plus importantes, les investisseurs sont redevenus très prudents», poursuit Gérald Merveille. Manque de points de comparaison

Objets de transaction, les immeubles sont soumis à l’offre de la loi et de la demande. Certains, parfaitement situés et occupés par des locataires fiables pour une longue période, attirent les regards. D’autres, peu occupés et installés en périphérie ont moins d’atouts à faire valoir. «Personne ne fixe les prix, résume Laurent Cooreman, managing director de CB Richard Ellis. Lorsqu’une transaction a lieu, c’est qu’acheteur et vendeur ont trouvé un terrain d’entente. Chacun se base sur les estimations d’évaluateurs externes et voit si cela correspond à ses attentes.

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«Au Luxembourg, la demande de nouveaux espaces de bureaux est directement liée à la croissance de l’emploi» Laurent Cooreman (CB Richard Ellis)

«Le meilleur taux de capitalisation actuel se maintient à 6,2% pour le centre-ville et augmente à mesure qu’on s’éloigne» Jean-Pierre Lequeux (DTZ)

Le manque de transactions induit toutefois une certaine perte de repères. Pour le dire autrement, on manque de points de comparaison.» Malgré le manque de visibilité actuel, les spécialistes de l’immobilier avancent plusieurs méthodes de calcul afin d’établir un juste prix. «Pour déterminer la valeur de marché d’un bien, la première méthode est celle de la capitalisation des loyers, explique Jean-Pierre Lequeux, chez DTZ. On prend le revenu locatif sur un an et on le divise par le taux de capitalisation, soit le rendement attendu, qui va tenir compte des conditions du marché et du risque que veut prendre l’investisseur. Ce taux se base sur une parfaite connaissance du marché et sur l’analyse de données macroéco-

nomiques. Selon nos données, le meilleur taux de capitalisation actuel se maintient à 6,2% pour le centre-ville. Il se situe environ à 6,9% pour le Kirchberg et augmente à mesure qu’on s’éloigne.» L’autre méthode de calcul est celle du discounted cash-flow. «Le principe est le même, assure JeanPierre Lequeux. Sur une période de dix ans, on estime les revenus locatifs, mais on tient compte des frais de maintenance, d’un éventuel vide locatif, des frais de marketing et d’agence qui y sont liés, on y inclut l’indexation future des loyers, d’éventuelles charges financières, etc. Grâce à cette fiche de calcul plus détaillée, on obtient une visibilité à plus long terme. A l’arrivée, on fait la moyenne }  82 entre les deux méthodes.» paperjam  | Décembre 2010 | Management

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«La suppression du crédit d’impôt lors de l’achat d’un logement va avoir un impact sur le marché résidentiel» Jérôme Di Lorenzo (Carré Immo)

Loyers

Inchangés, du moins en théorie

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 {

Tenant compte de ce schéma, certains critères ont une influence importante sur le prix d’un bien immobilier. «De manière générale, l’investisseur compare les rendements. Si les performances boursières sont à la baisse et que l’épargne rapporte peu, les prix de l’immobilier partent à la hausse. Par ailleurs, l’immobilier est le seul actif qui n’est pas touché par l’inflation, un critère de choix alors qu’on s’attend à une période inflationniste», ajoute Gérald Merveille. En outre, l’intérêt des investisseurs se tourne de plus en plus vers les bâtiments verts, leur offrant ainsi de meilleures conditions en termes de développement durable et d’épargne en consommation d’énergie. On le comprend, la localisation est un élément prépondérant dans la fixation du prix. «Les zones

les plus sûres sont le centre-ville, soit le Central Business District (CBD). La Cloche d’Or, le quartier de la gare, le Kirchberg sont également bien considérés, commente Laurent Cooreman. Ensuite, quand on s’éloigne du critère de centralité, cela devient plus difficile. Le problème vient aussi du fait qu’on a construit de gros volumes et que le volume moyen recherché par les investisseurs a quant à lui baissé. En résumé, il y a actuellement des choses invendables et, a contrario, des choses très recherchées mais qui ne sont pas à vendre. D’où le peu de transactions actuelles. La situation s’améliore et nous sommes confiants pour 2011. Mais il n’y a pas de secret. Au Luxembourg, la demande de nouveaux espaces est directement liée à la croissance de l’emploi.» Pour l’immobilier résidentiel, le calcul est un peu différent. «Le prix juste, c’est celui que le client }  84

Parce que le loyer demandé par le pro­­­pri­étaire d’un immeuble de bureaux influence le prix de cet immeuble lors de sa revente, aucune évolution à la baisse n’a été enregistrée depuis le début de l’année. «Investisseurs ou propriétaires essaient toujours de préserver le loyer facial d’un immeuble. Inscrit dans le bail, c’est ce loyer qui sera pris en compte lors de la valorisation de l’immeuble. Au boulevard Royal, le prime rent, ou loyer prime, demeure stable. A 40 euros par m2 et par mois», détaille Jean-Pierre Lequeux, chez DTZ. En revanche, du fait d’une offre toujours élevée, associée à une demande encore faible, les conditions proposées aux occupants potentiels restent assouplies. Les propriétaires continuent ainsi de proposer des facilités plus avantageuses aussi bien au niveau des durées d’engagement que d’éventuelles incentives. Des gratuités de l’ordre d’un mois par année de bail et des contributions à l’aménagement de minimum 100 euros HTVA/m2 sont désormais pratiques courantes.

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«Le prix qu’un acheteur privé est prêt à payer pour une maison dépend du désir de devenir propriétaire de cette maison» Luc Schuller (Yous Real Estate Group)

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 { est prêt à donner pour un bien déterminé», expli-

que, pragmatique, Jérôme Di Lorenzo, administrateur délégué de Carré Immo. L’acheteur privé, sauf s’il s’agit d’un achat en vue d’une location future, ne tient pas souvent compte du rendement escompté. En revanche, une dimension affective entre en jeu. «Pour l’acheteur, le prix qu’il est prêt à payer pour une maison ou un appartement dépend, et c’est sans doute le critère le moins objectif, du désir de devenir propriétaire de ce bien», confirme Luc Schuller, associé principal chez Yous Real Estate Group. L’immobilier résidentiel, un autre calcul

En pratique, tout comme pour l’immobilier de bureaux, différentes méthodes sont utilisées par les professionnels pour établir la valeur d’une habitation existante. La méthode de parité, dite de comparaison, qui établit la valeur d’un bien en référence à des transactions récentes sur le même marché, est la plus courue. «On tient compte de différents critères, comme l’environnement immédiat, la localisation, les éléments visuels ou de confort, précise Jérôme Di Lorenzo. On regarde ensuite quels biens sont en vente ou ont été vendus à proximité ou à situation géographique équivalente. Tout cela conduit à la détermination d’un prix du marché.» D’autres méthodes peuvent affiner l’évaluation. «La méthode du revenu consiste à calculer ce que

xxxxxxxxxxxxx

xxx xxxxx xxx xxxxx xxxx

rapporte un bien loué. Nous croisons ces deux méthodes afin d’obtenir un résultat fiable», ajoute Luc Schuller. Pour l’immobilier résidentiel neuf, un autre élément entre encore en jeu: la concurrence. «Notre métier est de réaliser des projets d’urbanisation de grande envergure, en proposant des logements de qualité, de classe énergétique B ou moins, bien situés, précise  Jérôme Di Lorenzo. Pour fixer nos prix, nous regardons ce que proposent nos concurrents. Vu le volume de ventes à réaliser, notre prix est calculé au plus juste et, dans la pratique, il se trouve souvent en dessous du prix du marché. Comptez 4.500 euros le mètre carré en ville, à Cessange par exemple, 3.200 à Belval. La stratégie est différente que pour des immeubles de bureaux. Ici, c’est de la vente au détail.»

Cela n’empêche pas certains particuliers d’acheter des appartements en vue de profits futurs. «Nous avons d’ailleurs mis en place un produit d’investissement spécifique à destination de ces personnes», précise Jérôme Di Lorenzo. Pour l’heure, l’immobilier résidentiel se porte bien. Les professionnels s’attendent toutefois à un léger ralentissement de l’activité début 2011. «La suppression du crédit d’impôt lors de l’achat d’un logement va avoir un impact sur le marché, confie M. Di Lorenzo. Le neuf sera toutefois moins touché puisqu’en cas d’achat sur plan, les 7% de droits d’enregistrement ne s’appliquent que sur la quote-part terrain et pas sur le prix global.» A l’arrivée, le prix juste reste celui sur lequel vont réussir à s’entendre vendeur et acheteur, en toute connaissance de cause. Celui qui va réunir l’offre et de la demande.

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mo-

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Investissement

l’Or et la pierre En temps de crise financière, investir dans l’immobilier via le Luxembourg constitue un moyen privilégié de sécuriser ses investissements. Les compétences des professionnels concernés ainsi qu’une législation idoine font de la Place un centre d’excellence.

Pierre Sorlut (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Loin d’être une mode, l’investissement immobilier présente de réels gages de sécurité, notamment pour l’investisseur qui passe par le Luxembourg. La Place dispose de toutes les compétences et structures requises pour le développement de cette activité, à l’exception peut-être d’un volume d’offre suffisant ou de sociétés de gestion de fonds. Néanmoins, qu’il s’agisse d’opérer en direct ou via un véhicule de droit luxembourgeois, l’investisseur a à sa disposition des alternatives rémunératrices «allégées» en risque. La conjoncture économique favorise tout d’abord l’investissement immobilier, potentiel­ lement le premier secteur à capter les bénéfices d’une relance. La volatilité des valeurs mobilières et la défiance envers les marchés boursiers incitent naturellement les investisseurs à allouer plus d’actifs à la pierre, plus que jamais considérée comme une valeur refuge. Stéphane Hadet, associé du cabinet d’avocats Oostvogels Pfister Feyten, parle de cette «particularité de l’immobilier qui fait qu’un immeuble vaut toujours quelque chose», de surcroît à Luxembourg. Le Grand-Duché fait figure de havre de paix pour l’investissement immobilier en direct. Martin Heyse, CEO de BNP Paribas Real Estate Luxembourg met la faible volatilité du marché local en perspective. «Compte tenu de la violence de la crise, l’immobilier luxembourgeois reste assez stable dans les corrections.» Les investisseurs le convoitent pour diversifier leur portefeuille, mais surtout pour rechercher la sécurité d’un revenu. Seulement, «tout le monde recherche la même chose, le produit core», c’est-à-dire des baux assez longs (sept ou neuf ans), un rendement conservateur (entre 5 et 9%) et en triple net (toutes les charges reviennent au locataire). Car si l’action souffre d’un discrédit du fait de sa volatilité, l’im-

mobilier garantit, lui, un rendement stable pendant une durée déterminée, sous réserve, évidemment, qu’il soit loué et que les locataires paient en temps et en heure. Sécuriser la transaction

Or, l’assurance d’un rendement apparaît comme la première considération de l’investisseur et fait l’objet d’une attention particulière lors de la due diligence accompagnant l’échange d’un bien, qu’il se fasse en asset deal, quand le bien est acheté en direct, ou en share deal, lorsque seules les parts d’une société détenant le bien sont rachetées. Le cas échéant, les cabinets spécialisés procèdent à une analyse détaillée. Christophe Darche, directeur corporate finance chez Atoz, détaille les points clés pour sécuriser une transaction. «La capacité du locataire à honorer le contrat via une analyse du compte de profits et pertes, le type de financement, la vérification d’une clause de changement de contrôle du bien, l’estimation des risques fiscaux latents et la TVA» sont autant d’informations prises en compte lors de la préparation de la lettre d’intention ou de l’offre indicative. Birthe Müller-Weykam, directeur transaction et investissement chez BNP Paribas Real Estate, sécurise la vente en négociant les conditions du contrat avec les avocats des parties. La sécurité se détermine d���abord par le bail. Il fait office de document légal contraignant et sécurise le cash flow. L’intéressée précise: «Les investisseurs ne recherchent pas seulement la pierre, mais plutôt le produit du capital market, et ça c’est le bail qui court.» Face au banquier, l’avocat réconcilie autour d’un contrat de cession deux mondes opposés. Martine Gerber, associée et avocate chez Oostvogels, insiste sur la bonne connaissance des deux parties en termes de négociation: «L’investisseur arrive avec son taux de rendement et achète de l’im-

mobilier comme si c’était une action. Le promoteur, lui, arrive avec son immeuble, sa qualité et ses contraintes.» La sécurisation de l’investissement passe donc aussi par un encadrement des acteurs concernés. L’investisseur bénéficie non seulement de l’ensemble de la chaîne de métiers in situ, mais également d’une législation sur mesure. Mme Gerber fait état de cette «nouvelle optique» selon laquelle les investisseurs regardent le pays offrant la meilleure «boîte à outils juridique et fiscale». A cet égard, le gouvernement luxembourgeois a fait adopter un cadre légal particulièrement favorable au financier qui, indirectement, profite aussi à l’investisseur en garantissant la sécurité de l’investissement, et donc sa relative liquidité. La loi de 2005 sur les contrats de garantie financière, transposition de la directive européenne 2002/47/CE, apparaît pertinente à plus d’un titre en temps de (sortie de) crise. En effet, l’immobilier est traditionnellement soumis à un taux de financement externe élevé. Le financier est donc demandeur d’un «maximum de sûreté», selon les termes de Stéphane Hadet, et cette loi permet de «gager tout type de valeur mobilière et de créance, sans limite». Elle prévoit deux nouveaux modes de réalisation des garanties financières (ou gages): la vente sous seing privé de l’objet gagé à des conditions commerciales normales et l’appropriation de l’objet ou des actions gagées. Ces deux nouveaux modes participent à la rapidité de la réalisation des garanties en cas de défaut de paiement ou de faillite de l’emprunteur. Une sécurité juridique

M. Hadet analyse: «La loi sur les garanties financières a clairement immunisé la prise de gage contre une procédure d’insolvabilité qui serait prise à l’encontre de la société qui va donner la sûreté.» En d’autres termes, les banques peuvent potentielle-

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«Nous sommes capables d’investir à l’étranger et de consolider ici» Martin Heyse (BNP Paribas)

«Nous assistons les fonds dans le processus transactionnel» Christophe Darche (Atoz)

ment recouvrer rapidement leurs crédits en cas de détresse du débiteur. Ce qui in fine élargit substantiellement le goulot du financement, les banques devenant moins frileuses. En sus de cette sécurité rendue possible par ladite loi, les projets immobiliers luxembourgeois bénéficient de la légendaire souplesse légale du GrandDuché, les parties prenantes pouvant s’entendre sur un contrat taillé en fonction de leurs besoins. Martine Gerber confirme le faible nombre de «clauses d’ordre public», pouvant éventuellement lier les parties à mauvais escient, et cite en exemple «la totale liberté contractuelle pour les baux de bureaux». L’avocate associée loue même le pragmatisme de l’administration publique: «Il y a des contraintes techniques mais le dialogue est entretenu entre le

constructeur et les pouvoirs publics. Ces derniers ne vont pas proposer un plan d’occupation des sols qui n’est pas intéressant pour les investisseurs.» La sécurisation d’un investissement immobilier est donc conditionnée par un substrat légal idoine associé au savoir-faire des professionnels du secteur. Cette sécurité est aussi accessible aux investisseurs étrangers choisissant un véhicule de droit luxembourgeois, quelle que soit la destination de l’investissement. Il appartient aux avocats, fiscalistes ou autres prestataires de fournir une modélisation financière et fiscale à même de maximiser le rendement pour l’investisseur. Là encore, la flexibilité du droit luxembourgeois est honorée. Bruno Bagnouls, directeur chez Alter Domus, fait valoir les atouts de la Place en matière de structu- }  88 paperjam  | Décembre 2010 | Management

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«Le financier veut toujours le maximum de sûreté» Stéphane Hadet (Oostvogels Pfister Feyten)

Garanties croisées

Une tendance révolue

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 { ration de l’investissement: «La compétitivité du

pays réside d’abord dans la flexibilité pour créer et démanteler les sociétés, notamment grâce à un droit relativement clair.» Appliquant les stratégies établies par l’investisseur et les professionnels du secteur, le domiciliataire gère les comptes, les cycles de paiement, le secrétariat juridique, les reportings et éventuellement la liquidation des sociétés qu’il a sous sa responsabilité. Pour Christophe Darche (Atoz), «la structuration dépend fortement des besoins du client, de sa situation et du pays dans lequel il réside». S’il prétend qu’il n’existe «pas de structure type», les fonds immobiliers passent souvent par des véhicules régulés et notamment des FIS (fonds d’investissement spécialisés) qui détiennent une holding et des sociétés sous-jacentes (SA, SCA ou Sàrl), qui elles-mêmes possèdent les biens, pour la plupart en Europe.

Bruno Bagnouls explique en partie l’intérêt de ces montages par les avantages fiscaux y afférents: «Le FIS n’est imposé que par la taxe d’abonnement et les distributions de la holding, c’est-à-dire la Soparfi luxembourgeoise, vont être soumises à la fiscalité de l’investisseur», en fonction du traité de non-double imposition signé avec le pays de résidence de l’investisseur. Pour Dominique Moerenhout, secrétaire général de BNP Paribas Real Estate Luxembourg, cet environnement fiscal compétitif va de pair avec le servicing complet et la gestion des fonds depuis la domiciliation jusqu’à la structuration des sous-jacents, en passant par l’établissement d’une stratégie d’investissement: «Il y a dix ans, le Luxembourg était encore considéré comme un middle-back office. Maintenant nous disposons clairement des compétences }  90 de front office.»

Il est possible de diviser le risque en s’établissant sur plusieurs pays avec des garanties croisées, chaque immeuble servant de garantie pour l’entièreté de la dette du groupe. Le financement devient global et est garanti globalement. Martine Gerber, Oostvogels, commente: «Person­ nellement j’y vois un risque, surtout suite à la crise financière et aux nombreuses difficultés qu’ont rencontrées les fonds immobiliers. Une société basée dans un pays ayant subi une forte chute de l’immobilier va se retrouver en situation d’insolvabilité et pourra le cas échéant contaminer tout le groupe. La tendance n’est donc plus aux garanties croisées mais à la séparation des risques.»  La titrisation peut par contre être utilisée, mais «moins sur des projets immobiliers luxembourgeois qu’à l’international». Titriser les loyers ou les immeubles se fait via une Soparfi classique détenant une société civile immobilière à l’étranger qui détiendra à son tour un immeuble. «La société de titrisation, avec ses avan­ ta­ges fiscaux au Luxembourg, peut cons­ tituer un véhicule sexy pour les investisseurs.» Traditionnellement lié aux créances et à la dette, le véhicule de titrisation est adapté à l’immobilier, notamment pour les loyers.

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«Les investisseurs veulent être plus au contact des décisions» Bruno Bagnouls (Alter Domus)

Immobilier

Une fiscalité adaptée

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Enfin, des tendances vers plus de sécurité se dégagent, à l’initiative des investisseurs euxmêmes. M. Bagnouls parle de certains d’entre eux qui, n’ayant qu’une confiance modérée envers le management de fonds immobiliers suite à leurs récentes performances négatives, décident de se rassembler, «à deux ou trois», au sein de separate accounts ou de club deals, et de confier la gestion à un manager ad hoc. «Un certain nombre de véhicules, souvent non régulés, s’établissent de la sorte à Luxembourg. Leurs créateurs veulent plus de transparence, plus de contact avec les décisions sur les investissements et moins de coûts.» Fly to safety

S’il ne prédit pas la disparition des fonds, le directeur de la société de domiciliation évoque cette pratique au Luxembourg et mentionne, en exemple, des fonds de pension canadiens qui investissent aujourd’hui tout seuls en Europe et en direct. «Alors cela redémarre… oui», mais prudemment et dans du core, à savoir du retail et du résidentiel en Angleterre et en Allemagne, ainsi que des bureaux en France. Certains investisseurs détiennent des allocations pour

l’immobilier et veulent investir, «mais préfèrent attendre le premier closing et rentrer dans un deuxième closing». Bruno Bagnouls atteste d’une réelle volonté des clients et prospects de lancer des fonds, mais la difficulté réside dans leur financement. Le lancement de projets au Luxembourg souffre également d’un manque de liquidité. Christophe Darche le souligne: «Plus de gens viennent nous voir pour trouver du financement car les banques prêtent moins facilement. Du capital peut être accessible différemment, notamment via des dettes mezzanine.» Les professionnels du secteur restent pourtant optimistes quant aux perspectives d’investissement dans l’immobilier. La comparaison de Martine Gerber est éloquente. «Dans un portefeuille de valeurs mobilières, on met un peu d’or. Dans un portefeuille immobilier, on met un peu de Luxembourg.» Avec la directive AIFM, les investissements reviendront certainement on shore et cette perspective profiterait au pays à plusieurs égards. Les fonds auront besoin de bureaux et de prestataires pour administrer leurs fonds. Martin Heyse peut conclure, «il va bientôt falloir remettre les pompes en route».

Les sociétés de participation financière (communément appelées Soparfis) portent les investissements immobiliers et bénéficient d’une double exonération: - Exonération des dividendes en cas d’investissement supérieur à 1,2 million d’euros ou de participation de plus de 10% des parts d’une société payant un impôt équivalent à celui du Luxembourg, si engagement à détenir la participation pendant plus de 12 mois. - Exonération au niveau de la plus value de cession des titres de participation que détiendrait cette Soparfi, si détention pour une période d’au moins 12 mois de plus de 10% des parts ou de plus de 6 millions d’euros. Pour Bruno Bagnouls, Alter Domus, «ce sont deux éléments relativement importants qui permettent aux investisseurs d’avoir un frottement fiscal moindre en structurant leurs investissements au Luxembourg». Le rapatriement des fonds vers les investisseurs passe par différents outils de dette avec des intérêts qui ne supportent pas de retenue à la source ici. «Souvent ce sont des véhicules qui n’ont qu’un seul objet, à savoir la transaction.» Quand la transaction est réalisée, la société est mise en liquidation et il n’y a pas d’imposition sur les bonis de liquidation au Luxembourg.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent  directement des prestataires professionnels.

Les différents schémas de certification environnementale de bâtiments (BREEAM, DGNB, HQE) sont-ils bien adaptés au contexte luxembourgeois? Sinon, sur quels points pensez-vous qu’il faudrait agir pour que ce soit le cas?

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Benjamin De Seille Directeur général  Keasy

Alors que le Luxembourg a plutôt une tradition de pratique de taux variables en matière de prêts immobiliers, une offre de taux fixes est en train de se développer sur le marché. Est-ce un positionnement temporaire lié à la conjoncture actuelle ou un positionnement à plus long terme se profile-t-il?

Pages 100 et 101

Steve Krack Administrateur Unité d’habitation

Pages 93 et 94

Laurent Rouach Administrateur délégué Progroup

Les nouvelles dispositions fiscales risquent-elles de déséquilibrer le marché en incitant à l’achat de logements neufs plutôt qu’anciens?

Pages 96 et 98

Patrick Kersten Directeur général Athome

En comparaison avec d’autres produits d’investissement, quels avantages un investissement immobilier présente-t-il?

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93 REGARDS CROISÉS

Les différents schémas de certification environnementale de bâtiments (BREEAM, DGNB, HQE) sont-ils bien adaptés au contexte luxembourgeois? Sinon, sur quels points pensez-vous qu’il faudrait agir pour que ce soit le cas?

Laurent rouach Administrateur délégué Progroup

Patrick van craen Administrateur délégué Compagnie Luxembourgeoise d’Entreprises

DES CERTIFICATIONS ADAPTÉES MAIS UNE HARMONISATION NÉCESSAIRE

«CLE a réalisé un bâtiment administratif suivant la norme HQE (bâtiment Serenity à Strassen), et en réalise un autre suivant la norme BREEAM (bâtiment Ronndriesch 123 à Hamm). Nous avons également un projet de résidence service qui répondra à la norme HQE-logements. Travailler avec les normes HQE ou BREEAM nous a conduits à adapter notre manière de concevoir nos bâtiments, en renforçant notamment l’impact de la maintenance. Cela s’est révélé un véritable gain pour les occupants. Tout en offrant un confort renforcé, cela a permis de diminuer drastiquement les charges locatives. Tout le monde s’y retrouve: occupants et financiers! Certains trouveront trop scolaire le système de points utilisés par ces certifications. Peut-être… mais cela a le mérite de la clarté. Cela nous permet de guider nos choix et nous oblige parfois à revoir nos copies pour encore améliorer nos projets. Je dirais donc que ces normes sont réellement adaptées aux nouveaux besoins des clients. Maintenant, quelle certification privilégier dans le contexte luxembourgeois? Il n’y a pas de règle établie. Cela dépendra du type de clientèle recherché, mais parfois également des partenaires ou bureaux d’étude qui nous accompagnent sur un projet. Ceuxci auront en effet plus d’expérience sur telle ou telle certification. En tout état de cause, un système unifié est souhaitable. Il permettrait une réelle comparaison entre immeubles. Ce système devrait être ‘européen’ et non uniquement luxembourgeois.»

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DES SYSTÈMES DE CERTIFICATION ENVIRONNEMENTALE ADAPTÉS AU MARCHÉ LOCAL

«Les différents systèmes de certification environnementale de bâtiments tels que BREEAM, DGNB, HQE, Valideo, LEED… sont utilisés dans le contexte luxembourgeois d’après leur forme initiale. Bien qu’ils soient issus de normes d’origines différentes, leur logique de résultat, appliquée au Grand-Duché de Luxembourg, reste similaire. Seuls les critères d’appréciation présentent des différences relativement mineures. Les spécificités des systèmes résident essentiellement dans leur adaptation à la demande: établissements bancaires, investisseurs, promoteurs… Une meilleure adaptation d’un système de certification environnementale au marché luxembourgeois de la construction peut être envisagée par la création d’un outil qui tient compte de l’ensemble des spécificités locales. Son point fort sera technique, par contre qu’en sera-t-il de son appréciation par les organes décisionnels nationaux et internationaux de financement des projets? Il est en effet utile de préciser que l’aspect de certification environnementale d’un projet, lors des différentes phases d’études de faisabilité, devient une exigence pour ces mêmes organismes.»

DanieL hein Directeur général adjoint CDC Construction

Les différents schémas de certification environnementale de bâtiments (BREEAM, DGNB, HQE) sont-ils bien adaptés au contexte luxembourgeois? Sinon, sur quels points pensez-vous qu’il faudrait agir pour que ce soit le cas?

marc Diver CEO Valeres Konstruktioun

Laurent rouach Administrateur délégué Progroup

LE CHEMIN EST ENCORE LONG…

«Notre expérience sur le marché montre que la plupart des investisseurs préfèrent à ce jour une certification BREEAM. Ceci implique que nous avons moins d’expérience avec les autres certifications présentes. Nos constats actuels se limitent donc aux différences et points communs entre BREEAM et la législation luxembourgeoise (européenne). Malgré l’adaptation du système d’accréditation BREEAM dans les différents pays l’utilisant, on constate toujours des spécificités liées aux pays d’origine, lors des évaluations. Quelques exemples au niveau du Luxembourg: - Au niveau des matériaux utilisés, leurs certifications nationales non compatibles ne permettent pas d’obtenir beaucoup de crédit. - Au niveau énergétique, les pompes à chaleur qui, au niveau européen, sont considérées comme une énergie renouvelable, sont ici fortement pénalisées lors des évaluations BREEAM.

- Au niveau de l’accessibilité des sites aux vélos, piétons…, on constate des exigences non réalistes pour des pays avec une densité importante d’habitations (largeur des pistes cyclables, trottoirs…). - La réglementation luxembourgeoise au niveau des séparateurs d’hydrocarbures ne permet pas d’obtenir des crédits BREEAM. Ces points ne sont que quelques exemples des problèmes que l’on peut rencontrer lors d’une évaluation BREEAM pour des bâtiments situés à Luxembourg. En outre, la comparaison entre deux bâtiments certifiés BREEAM dans deux pays différents n’est pas aussi évidente qu’on le croit. Il en est de même concernant la comparaison des certificats d’énergie de deux pays différents, parfois voisins. Tout cela fait qu’un bâtiment possédant un bilan énergétique favorable au niveau de la législation dite ‘Commodo-Incommodo’ ne donne pas nécessairement un bon résultat au niveau BREEAM.»

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96 REGARDS CROISÉS

PAULO MADUREIRA Directeur-associé New Immo

CORRECTION DE L’ANCIEN GRÂCE AU NEUF

«Les nouvelles dispositions fiscales visant l’annulation du crédit-impôt sur les droits d’enregistrement font souffler un certain vent de panique sur le secteur immobilier actuellement. Chaque changement déstabilise et est propice à des mauvaises interprétations et conclusions incertaines. A notre avis, il faut néanmoins relativiser l’impact de ces nouvelles dispositions fiscales, même s’il est certain que le marché des logements existants dits ‘anciens’ sera défavorisé par rapport aux logements neufs. Il ne s’agit pas à nos yeux d’un déséquilibre du marché, mais tout simplement d’une correction naturelle des prix de vente. Depuis la crise mondiale en 2008, le logement ancien a été boudé par

une partie des investisseurs privés et institutionnels, et cette tendance ne devrait que s’accentuer avec les nouvelles dispositions votées par l’Etat luxembourgois. Par ailleurs, avec la baisse de la demande de surfaces de bureaux, les promoteurs institutionnels commencent à remplacer les projets de bureaux par des projets d’immobilier résidentiel... Il est certain que la synergie des mesures votées ou implémentées en 2010 (passeport énergétique et dispositions fiscales) incitera une majorité de clients plutôt à l’achat de logements neufs... Et pour les autres, avec un peu de patience, il y aura par la suite des affaires intéressantes à faire dans l’ancien...»

FERNAND HORNUNG Directeur Unicorn

PATRICK KERSTEN Directeur général Athome

Les nouvelles dispositions fiscales risquent-elles de déséquilibrer le marché en incitant à l’achat de logements neufs plutôt qu’anciens?

ABSOLUMENT!

«Vous faites allusion à la suppression du crédit d’impôt sous sa forme actuelle, prévue au 1er janvier 2011? Précisons qu’au moment où je vous réponds, la modification de cette loi n’a pas encore été votée. Evidemment, cela concernerait principalement les acquéreurs qui achètent un logement pour y habiter eux-mêmes. Pour les personnes à faibles revenus (plafonnés à 35.000 euros pour une personne seule et 60.000 euros pour des personnes vivant en couple), le crédit d’impôt serait maintenu. Rien ne change pour les investisseurs achetant pour louer, ni pour les acquéreurs qui achètent des objets immobiliers d’exception, car pour eux ce n’est pas un point essentiel. Ceci dit, je parlerais plutôt d’un rééquilibrage logique du marché. Lorsqu’en 2002 le crédit d’impôt de 20.000 euros par personne a fait son entrée, certains vendeurs n’ont pas hésité à augmenter leur prix de vente en fonction, surtout pour l’ancien. Cette hausse de prix tendancielle a encore été accentuée par le manque d’offres de nouvelles résidences et lotissements entre 2004 et 2007, conséquence de la nouvelle loi de 2004. Résultat, les prix des objets anciens ont souvent égalisé ceux du neuf – ce qui est au fond complètement insensé. Le plus important sera toujours un rapport qualité/prix justifié et équilibré dans une logique simplifiée: un logement neuf et bien placé est plus cher, un logement ancien est moins cher. L’exception confirme toujours la règle. Mais il faut garder confiance dans l’autorégulation du marché.»

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98 REGARDS CROISÉS

PATRICK KERSTEN Directeur général Athome

Les nouvelles dispositions fiscales risquent-elles de déséquilibrer le marché en incitant à l’achat de logements neufs plutôt qu’anciens?

PAUL FABECK Associé-gérant Bricks Solutions Immobilières

COUP DE POUCE POUR LES VEFA, PRIX SOUS PRESSION POUR L’ANCIEN

«Le crédit d’impôt, issu de la loi du 30 juillet 2002 et prévoyant un abattement de 20.000 euros sur les droits d’enregistrement en cas d’acquisition d’un bien immobilier à titre d’habitation personnelle (2 x 20.000 euros pour un couple acquéreur), est en effet appelé à disparaître, voire à subir de substantielles modifications. Les acquéreurs qui n’y auront plus droit vont certainement étudier des ventes en état futur d’achèvement (VEFA), pour lesquelles les droits d’enregistrement ne sont perçus que sur la quotepart terrain, voire la quote-part terrain et la valeur des constructions existantes au moment de la passation de l’acte, et non pas sur le prix de vente global. Ce phénomène ne devrait pas déstabiliser le marché ni réduire de manière démesurée l’intérêt pour de l’immobilier existant. Or il va certainement, du moins à court terme, mettre sous pression les prix d’une grande partie des biens

construits. Peu nombreux seront finalement ceux qui à l’avenir profiteront encore pleinement de l’abattement maximal prévu sur les droits d’enregistrement, car ceci sous-entend un prix d’acquisition pour de l’immobilier construit de près de 300.000 euros pour un acquéreur seul et de près de 600.000 euros pour un couple, budgets qui ne sont pas forcément à la portée du public visé. Rappelons que l’on projette de conditionner le crédit d’impôt dans son envergure actuelle à un revenu annuel imposable limité à 30.000 euros pour un célibataire et à 60.000 euros pour un couple acquéreur. Les cas où l’Etat devra encore concéder l’abattement dans son intégralité feront exception, et ceci est tout aussi vrai pour les VEFA, pour lesquelles les droits d’enregistrement se rapprochent encore moins de ceux dus pour les valeurs d’acquisition citées plus haut.»

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100 REGARDS CROISÉS

SYLVIE JACQUES Directeur national RE/MAX Luxembourg

C’EST L’HEURE D’INVESTIR DANS L’IMMOBILIER

«A l’heure où les investisseurs sont en droit de douter de la qualité des emprunts de pays qui ne contrôlent plus efficacement leurs dépenses (cf. certains pays de la zone euro), l’investissement dans l’immobilier direct (par comparaison avec l’immobilier dit ‘papier’ ou les fonds immobiliers dont on ne traitera pas ici) constitue une excellente alternative pour un investissement capable de générer de bons rendements, contrôlable concrètement et directement. C’est une classe d’actifs attrayante, comportant des risques limités face aux actions, obligations, etc. soumises à la volatilité des marchés financiers, procurant un sentiment d’insécurité. L’accès au crédit étant désormais devenu plus aisé avec des taux d’intérêt d’emprunt historiquement au plus bas, le moment est venu de passer à l’achat. Ces derniers permettent en effet d’exploiter l’effet de levier (lié au financement) qui augmente

l’attrait de l’investissement immobilier, à condition toutefois d’être très bien conseillé par des professionnels qualifiés afin d’effectuer le bon choix en matière d’emplacements, de types de construction, de locataires, etc. Exemple: - Achat d’un appartement (frais d’acte inclus) à 400.000 euros. - Fonds propres: 20%, soit 80.000 euros. - Financement: 320.000 euros; taux d’intérêt: 2,5%, soit 8.000 euros/an. - Loyer estimé par an: 18.000 euros (1.500 euros/mois). - Rentabilité: (18.000 - 8.000)/80.000 = 12,5% par an, hors plus-value. Ajoutons à ceci les dispositifs fiscaux favorables, l’attractivité du pays et son solde migratoire positif, et tout est réuni pour acheter maintenant.»

POUR OU CONTRE UN INVESTISSEMENT DANS L’IMMOBILIER

«Tout d’abord, un investissement immobilier est le plus souvent physiquement tangible, par opposition à un investissement en Bourse (actions, obligations, parts de fonds). Alors que ces derniers sont bien sûr rattachés à des actifs physiques, l’influence de l’investisseur sur ces actifs est très limitée. L’immobilier permet à l’investisseur d’acquérir en pleine propriété un actif immobilier adapté à ses moyens et de décider tout seul de son utilisation ou développement. Par ailleurs, l’investisseur peut bénéficier de l’effet de levier et d’abattements fiscaux liés aux amortissements et aux frais financiers. Alors que le premier permet d’amplifier la rentabilité (exemple: un immeuble d’une valeur de 100 est acheté avec 20 de fonds propres et 80 de dettes; s’il est revendu pour 120 après un an, alors il reste 40 à l’investisseur après remboursement de la dette, soit une rentabilité de 100%, alors que l’immeuble ne s’est apprécié ‘que’ de 20%), les autres permettent de réduire l’assiette imposable de l’investisseur, même s’il agit en nom personnel. Un tel investissement est attractif, surtout lorsque les taux sont bas comme maintenant. Dans un marché en hausse, il devient ainsi possible de se constituer un patrimoine assez facilement, le loyer et les abattements fiscaux payant la dette. Toutefois, il ne faut pas oublier que les coûts de frottement sont élevés (les frais d’enregistrement peuvent atteindre 7%) et la liquidité est souvent plus faible qu’en Bourse. Et en cas de retour économique, l’effet de levier jouera dans l’autre sens (en revenant à l’exemple: si la valeur de l’immeuble baisse de 20%, il ne restera plus rien à l’investisseur après le remboursement de la dette – il aura perdu 100% de sa mise, alors que l’immeuble aura subi une réduction de valeur de 20%).»

En comparaison avec d’autres produits d’investissement, quels avantages un investissement immobilier présente-t-il?

STEVE KRACK Administrateur Unité d’habitation

BENJAMIN LAM Partner audit, real estate leader Deloitte

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En comparaison avec d’autres produits d’investissement, quels avantages un investissement immobilier présente-t-il? ARNOLD HANOWSKI Service risques entreprises Bureau de Courtage Paul Hauffels

STEVE KRACK Administrateur Unité d’habitation

RENTABILITÉ EN RÉGIE PROPRE

«Il est connu que la rentabilité d’un investissement immobilier dépend souvent de son emplacement. Si le choix de cette situation se révèle favorable ou si l’investissement a été réalisé dans un fonds immobilier, la dispersion des biens et la gestion du fonds permettent de réduire les risques et de maintenir une rentabilité. Par l’achat ou la construction d’un bien immobilier, l’investisseur a l’avantage de pouvoir contrôler les charges afin d’optimiser son rendement. Toutefois, en se concentrant trop sur la bonne situation du bien, il néglige souvent certains coûts cachés. En effet, il lui appartient de protéger ledit bien contre tout risque qui pourrait mettre en péril sa rentabilité. Dans le cadre d’une nouvelle réalisation immobilière, une partie du financement se fait durant la période de construction, et la profitabilité peut être menacée par des délais d’achèvement ou des dommages se produisant durant les travaux, ou bien à la réception par l’apparition de malfaçons, pouvant même rendre l’immeuble impropre à sa destination. Le marché des assurances offre, moyennant couvertures ‘tous risques chantier’ et ‘responsabilité civile décennale’, une protection adéquate, devant toutefois être prévue dans le cadre du financement et de la rentabilité du bien. De même pour un bien immobilier existant. Souvent l’investisseur ne prévoit que les charges courantes, mais rarement les coûts de la couverture d’assurance. Cette économie réalisée peut se retourner contre lui si, après un sinistre non couvert (inondation, graffiti, tremblement de terre, bris d’installations techniques), il doit réinvestir. L’investissement immobilier mérite certainement de représenter un investissement stable à long terme, à condition que les risques auxquels il est exposé soient reconnus et évalués correctement par son gestionnaire.»

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104 REGARDS CROISÉS

BENJAMIN DE SEILLE Directeur général Keasy

Alors que le Luxembourg a plutôt une tradition de pratique de taux variables en matière de prêts immobiliers, une offre de taux fixes est en train de se développer sur le marché. Est-ce un positionnement temporaire lié à la conjoncture actuelle ou un positionnement à plus long terme se profile-t-il?

PROPOSER DES SOLUTIONS ADAPTÉES AUX BESOINS DE CHACUN

«Actuellement, les taux d’intérêt sont historiquement bas et, craignant de les voir remonter, les clients s’interrogent bien sûr sur la possibilité d’opter pour un financement à taux fixe au détriment d’un taux variable. Chaque alternative comportant des avantages et des inconvénients, il est de notre rôle de les exposer clairement aux clients afin qu’ils puissent choisir la formule la mieux adaptée à leurs besoins. Dans nos pays voisins, les prêts à taux fixe ont une longue tradition et sont favorisés par la clientèle en raison de la prévisibilité de la charge périodique des remboursements. Au Luxembourg en revanche, la clientèle préfère les prêts à taux variable, leurs atouts majeurs étant leur grande flexibilité et leur adaptabilité en fonction de l’évolution de la capacité financière du client. S’il est vrai que les taux variables évoluent avec les taux du marché et peuvent donc aussi

évoluer à la hausse, il reste que les taux fixes affichent en général une surprime assez conséquente par rapport aux taux variables. Cette dernière permet en effet une diminution de la charge en intérêts, notamment en début de période du prêt, caractérisée par un encours important, ce qui rend le prêt en principe moins cher pour le client. Une formule mixte peut s’avérer intéressante, de même que l’association d’un prêt immobilier à taux variable à un contrat d’épargne logement à taux fixe. Dans ce cas, le client pourra se protéger contre une hausse future des taux, tout en profitant d’une certaine souplesse pendant les premières années d’utilisation du prêt. Au stade actuel, nous constatons auprès de notre clientèle que la proportion de prêts à taux fixe reste marginale par rapport aux solutions à taux variable.»

JOHN BOUR Membre du comité de direction Banque Raiffeisen

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Case   study Entre les incessantes mises à jour réglementaires et les mutations annoncées de certains métiers – en particulier le private banking – les institutions financières ont, parmi leurs soucis pratiques, celui de devoir adapter, au mieux, leurs infrastructures logicielles. Les fournisseurs de progiciels, eux, sont dans les starting-blocks…

sentir, elles,

«La tendance est à la prudence et à la consolidation» Vincent Köller et Jean-Pascal Nepper (KPMG Advisory)

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«à l’heure où la reprise économique commence doucement à se faire sentir, dans quelle mesure les solutions informatiques bancaires constituent-elles, de nouveau, une priorité pour disposer d’un avantage concurrentiel?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises: Anne Thiel (BSB), Renaud Oury (Cetrel), Michel Mathys (ERI Bancaire), Sofia Imane (Ineum Consulting Luxembourg), David Gray (I.R.I.S. Luxembourg) et Olivier Granboulan (NGR Consulting).

IT Banking

Entre deux eaux Alors que les éditeurs de solutions informatiques subissent la pression du marché, les institutions financières cherchent la bonne stratégie.

Alain Ducat (texte), Charles Caratini (photo)

Sortie de crise. Les trois mots magiques sont peut-être en train de ramener de la confiance et de relancer la mécanique. Ne serait-ce pas le moment opportun, dans le monde bancaire, de se donner de nouveaux avantages concurrentiels? Par exemple, en ciblant les solutions informatiques les mieux adaptées? Vincent Köller et Jean-Pascal Nepper, partner et director chez KPMG Advisory à Luxembourg, ont un regard aigu sur le marché, où ils sont sollicités autant par les institutions financières que par les éditeurs de solutions. «On sent que la question peut se poser pour tous les fournisseurs de progiciels bancaires et de services associés, comme à l’ensemble de la Place. Mais on ne sent pas de réel mouvement. Le marché est très calme. Tout le monde est un peu prudent, en phase d’attente ou de consolidation.» Jean-Pascal Nepper note: «Le nombre de banques se réduit considérablement. Il y a eu des disparitions. Il y a aussi des processus de fusion, d’absorption, d’intégration de services. Par contre, il y a peu de nouveaux acteurs. La priorité est à l’intégration. Les banques privées doivent trouver le bon positionnement et prévoir une stratégie à long terme, pour leur ancrage à Luxembourg.» Les besoins ne seraient donc pas criants? Ou pas considérés comme des besoins premiers?

«Techniquement, analyse Vincent Köller, les solutions informatiques sont assez âgées, elles ont souvent une dizaine d’années et sont amorties. Il peut y avoir des implémentations plus obsolètes. Et de nouveaux systèmes ne seraient donc pas inutiles. Mais on est plutôt dans un trend où les acteurs de la Place consolident leurs acquis, réfléchissent à augmenter le volet recettes et veulent maîtriser les coûts.» Quand les systèmes fonctionnent encore, il n’y a aucune priorité à investir dans ce contexte... Jouer les bonnes cartes

Par contre, la plupart des acteurs cherchent à se positionner au mieux. Car il y a une sorte de double concurrence. Sur le marché, vis-à-vis des autres institutions bien sûr, mais aussi en interne, chaque banque, chaque filiale, essayant d’être confirmée dans son rôle de centre d’excellence, de dégager un hub spécifique, d’accroître sa légitimité. «Au Luxembourg, pour celles et avec celles qui y arriveront, il y aura de belles cartes à jouer.» La pression est donc aussi placée, fortement, sur les éditeurs de solutions qui, pour l’instant, se cherchent des débouchés dans un marché calme. Les consultants de KPMG observent aussi bien les clients que les vendeurs. «Nous sommes dans un processus de vente très long, appuie M. Nepper. Il y a encore de la ressource, mais l’échiquier est

assez mouvant. L’évolution devrait se jouer dans les deux ans. Les enjeux stratégiques ne manquent pas pour la Place. Du côté des acteurs, il y a des mouvements également. Des PSF peuvent se positionner comme partenaires d’outsourcing. On en parle beaucoup, mais les pas sont feutrés. La Suisse a une culture différente et est plus avancée pour l’outsourcing de solutions bancaires.» Au Luxembourg, il est difficile de généraliser: «Il y a autant de cas que de banques, résume M. Köller. Chacune a sa valeur ajoutée, sa façon de voir. Et puis il y a les centres de décision, qui sont de moins en moins ici. Les filiales de grands groupes internationaux peuvent simplement implémenter les systèmes de back-office qui fonctionnent dans la maison mère. Peut-être cela va-t-il bouger, dans la gestion de l’outil personnalisé, au niveau du front office, qui reste la vitrine de la banque privée et où la différenciation compte.» De leur côté, les éditeurs sont également en phase de consolidation ou digèrent des concentrations. «Des outils technologiques, il y en a sans cesse de nouveaux. Mais il y a aussi, à côté des besoins ciblés des uns et des autres, une veille importante. On regarde, par exemple, comment se comporte le système Analog arrivé à Luxembourg. C’est a priori la Rolls des systèmes, mais il faut une taille critique pour en tirer bon effet. On sent qu’il y a de la prudence, un peu partout.» 

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«à l’hEurE où la rEprisE économiquE commEncE doucEmEnt à sE fairE sEntir, dans quEllE mEsurE lEs solutions informatiquEs bancairEs constituEnt-EllEs, dE nouvEau, unE priorité pour disposEr d’un avantagE concurrEntiEl?»

Renaud Oury Vice-president shared services Cetrel

Anne Thiel Sales manager BSB

solutions informatiques bancaires mutualisées innover et retrouver la confiance des clients «Depuis la création de l’informatique se pose la question de savoir s’il faut acheter un logiciel ou développer soi-même son système d’information. Si l’on met cette question en perspective par rapport à la typologie particulière du marché luxembourgeois et les impacts de la crise sur la communauté financière, la réponse est clairement ‘acheter’. En effet, le secteur financier est actuellement soumis à une énorme pression et doit arriver à répondre aux attentes des régulateurs mais également à industrialiser le ‘sur-mesure’ pour satisfaire les nouvelles exigences des clients. Les responsables informatiques sont donc pris en étau entre les contraintes internes de réduction des coûts et le nombre croissant de projets – aussi bien de gouvernance que de développement de l’activité. Dans chaque domaine d’activité, la complexité augmente et impose des processus de plus en plus spécialisés. Le logiciel doit être identique et partagé par tous les clients afin que chacun puisse bénéficier non seulement des bonnes pratiques héritées des implémentations précédentes, mais aussi de la mutualisation des développements complexes qui constituent un avantage majeur par rapport à un développement interne. Même s’il n’y a pas de solution unique couvrant l’ensemble des besoins d’une banque, acquérir un logiciel est la meilleure solution pour répondre rapidement aux nouvelles exigences fonctionnelles et technologiques. Un tel logiciel doit également être articulé autour d’un moteur permettant de maximiser l’efficacité de la communication vers les clients finaux qui sont – in fine – les garants de la bonne santé de l’entreprise. L’entreprise pourra donc se focaliser sur des tâches à valeur ajoutée et bénéficiera pleinement de la puissance de son logiciel afin d’augmenter son avantage concurrentiel.»

«Les périodes de difficultés économiques généralisées ont au moins cela de positif qu’elles favorisent très sensiblement les démarches de rationalisation. Toutefois, dans des périodes d’incertitude, la marge entre l’échec et la réussite tient souvent aux capacités de l’entreprise à dépasser une conduite prudente de rationalisation des coûts, pour entreprendre, innover et s’améliorer. Dans un contexte de reprise, même fragile, les entreprises qui auront ainsi opté pour l’innovation auront une longueur d’avance et afficheront des résultats durablement positifs. Dans ce cadre, la mise à disposition de solutions informatiques bancaires mutualisées, qu’elles se présentent sous forme SaaS ou plus globalement sous forme BPO, a été la plus épargnée par la crise économique. Nombreux sont en effet les décideurs qui ont vu ce nouveau type de service, payé selon l’utilisation et ne nécessitant pas d’infrastructure sur site, comme une solution anti-crise flexible et rapide à implémenter. Toutefois, si la réduction des coûts a souvent par le passé été un facteur déterminant pour lancer une démarche d’externalisation, les priorités de l’entreprise dépassent aujourd’hui ce cadre. Au-delà de la maîtrise des coûts, l’externalisation est un facteur de réactivité stratégique offrant une véritable différenciation pour la société cliente. Ce changement d’approche se fait aujourd’hui particulièrement sentir dans les milieux financiers où la timide reprise à laquelle nous assistons incite les décideurs à investir dans des projets différenciateurs, rentables et menant à une meilleure gestion du risque opérationnel. Le remplacement du parc logiciel bancaire luxembourgeois relativement âgé est aujourd’hui un élément important pour la pérennisation de l’industrie financière. Dans ce cadre, la mutualisation des infrastructures informatiques et métiers auprès d’acteurs de confiance de la Place représente une opportunité majeure pour les banques en activité.»

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«à l’hEurE où la rEprisE économiquE commEncE doucEmEnt à sE fairE sEntir, dans quEllE mEsurE lEs solutions informatiquEs bancairEs constituEnt-EllEs, dE nouvEau, unE priorité pour disposEr d’un avantagE concurrEntiEl?»

Sofia Imane Senior manager Financial services industry Ineum Consulting Luxembourg

Michel Mathys Directeur des ventes ERI Bancaire

la solution informatique traditionnelle mue en outil de différenciation «La réponse est bien évidemment positive, à l’heure où nombre de produits et services de la banque n’existent qu’au travers des systèmes informatiques. La différenciation concurrentielle existe au niveau de la performance des systèmes: produire vite, juste et à bas prix. Le STP (Straight Through Processing), associé au BPM (Business Process Management), offre une conduite optimale des processus et permet de mesurer leur efficacité en temps réel. En amont de l’outil de production, la palette des services à la clientèle bénéficie des investissements informatiques. Pensons simplement à l’incontournable web qui s’appuie sur des logiciels conviviaux, spécialement adaptés aux clients des banques ou aux CRM à orientation bancaire. Le domaine de la gestion des risques est aussi privilégié. Ces exemples font partie des projets prioritaires que les fournisseurs de logiciels, comme ERI Bancaire, doivent satisfaire quotidiennement. Si les budgets informatiques des deux dernières années ont été fortement impactés par la crise financière, ce n’est plus le cas en 2010. De nombreux établissements ont lancé des projets ambitieux qui nécessitent la mise à niveau du système bancaire central ou l’ajout de composants spécifiques. Une nouvelle tendance s’affirme désormais aussi avec plus d’acuité: la sous-traitance pour réduire les impacts des investissements et pour disposer de plus de souplesse, gage d’agilité et donc de compétitivité. L’offre, dans ce domaine, s’enrichit rapidement, signe que la demande est bien là. Ce qui a changé aussi, c’est la place centrale que prend désormais la notion de solution métier en matière d’investissements informatiques. Il est vrai que c’est là que se joue la concurrence.»

les dsi doivent se préparer à relever les ambitions du métier «Tout d’abord, ces deux dernières années, la crise a considérablement remodelé le paysage IT de certains clients, au travers de fusions, acquisitions ou scissions, parfois sur plusieurs pays. Dans ce contexte, il a été plus simple d’intervenir sur des systèmes connus, sur lesquels des professionnels peuvent être opérationnels dès leur premier jour d’intervention. Aujourd’hui, alors que la reprise reste graduelle, il faut se préparer à saisir les opportunités métier, d’une part, et s’adapter aux nouvelles réglementations, d’autre part. Par exemple, la mise en œuvre de la structure maître/esclave d’Ucits IV peut être définie comme une priorité pour un gérant de fonds. Dans ce cas, l’utilisation d’un module packagé permet la réduction du ‘time-to-market’, et donc de distribuer plus rapidement des fonds adaptés aux différentes fiscalités de l’Union européenne, se traduisant in fine par un gain de parts de marché. D’un autre point de vue, la pression autour du secret bancaire va pousser les banques à, par exemple, adapter le modèle de Lugano pour la clientèle italienne, qui a laissé ses actifs sous gestion en Suisse, par l’intermédiaire de fiduciaires domiciliées en Italie. En parallèle d’opportunités de croissance en Asie, les banques privées doivent se focaliser sur leur cœur de métier et ne pas s’éterniser dans le développement en interne d’une fonctionnalité qu’un concurrent aura achetée clés en main auprès d’un éditeur tiers. Pour conclure, ces solutions sont indispensables en tant que vecteurs de la réalisation des priorités métier. L’implémentation de solutions informatiques bancaires, qui est une des expertises d’Ineum Consulting et indépendante de tout éditeur, n’a jamais cessé à nos yeux d’être une solution structurante que nous proposons à nos clients.»

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«à l’hEurE où la rEprisE économiquE commEncE doucEmEnt à sE fairE sEntir, dans quEllE mEsurE lEs solutions informatiquEs bancairEs constituEnt-EllEs, dE nouvEau, unE priorité pour disposEr d’un avantagE concurrEntiEl?»

David Gray General manager I.R.I.S. Luxembourg

des solutions it impactant positivement les institutions financières «Au cours des 17 années de présence au Luxembourg, I.R.I.S. a pu mettre en œuvre des centaines de solutions informatiques au sein des institutions financières de la Place, et cela, dans ses deux secteurs de niche, à savoir ECM (Enterprise Content Management) et ICT (Infrastructure). Avant la crise, les demandes de nos clients et même notre approche commerciale étaient plutôt basées sur des aspects technologiques, en mettant en œuvre des solutions techniques. La crise a modifié notre approche et nous voyons notre mission de façon bien différente. Nous sommes devenus le conseiller de nos clients, en apportant des solutions orientées métier impactant positivement ceux-ci en accroissant leur productivité et/ou en réduisant les coûts. Clairement, notre valeur ajoutée d’expert technique est aujourd’hui chapeautée par une expertise métier permettant à nos clients de disposer de véritables avantages concurrentiels chiffrés au travers de ROI (Return On Investment) préétablis conjointement. Imaginez les marges dégagées si l’entreprise ne doit plus encoder manuellement les factures ou les ordres de paiement et de Bourse, si le personnel ne doit plus classifier les documents entrants ou encore si vous pouvez éliminer les coûts d’archivage physique en disposant d’un accès en ligne à tous les documents. Notre offre ECM-SaaS bâtie avec notre partenaire Cetrel est un autre atout pour nos clients, car elle permet de mutualiser les coûts opérationnels. En matière d’infrastructure IT, il existe aussi de nombreuses solutions permettant de réduire les coûts comme l’archivage de bases de données ou encore la virtualisation (stockage, stations de travail, etc.). Nos services et solutions permettent dès lors d’aider concrètement nos clients à être plus compétitifs.»

Olivier Granboulan Associate director international business development NGR Consulting

maîtriser l’innovation pour créer un avantage concurrentiel «Les solutions IT, à travers leur composante d’innovation, peuvent être un facteur décisif de création d’un avantage concurrentiel… à condition d’avoir un processus de planification stratégique IT adéquat. Le marketing des solutions IT a souvent mis en avant leur utilisation comme un facteur important d’une stratégie de domination par les coûts. Notamment pour les solutions ERP, la mutualisation des fonctions clés de production bancaire permettait de réduire les coûts: elle offrait ainsi un avantage concurrentiel grâce à une recherche d’efficience opérationnelle. Depuis quelques années, le champ de pénétration des solutions s’est étendu au support des activités cœur des organisations. Les institutions financières, en général, ont été prudentes dans le choix des solutions IT. Le risque de réputation et ceux liés à la maturité technologique des solutions proposées ont toujours été surpondérés par ces dernières. Or, la pression de la concurrence et la recherche de nouveaux marchés obligent ces institutions à rechercher des avantages concurrentiels grâce à un processus d’innovation plus poussé. Cette innovation doit être intégrée à une planification stratégique IT adaptée, permettant de focaliser les investissements sur les composants IT à même d’obtenir une plus-value en ligne avec la stratégie métier. Or, dans de nombreuses organisations, cette planification stratégique IT est trop orientée vers une urbanisation du SI ou vers une gouvernance trop opérationnelle. NGR Consulting, à travers sa ligne de services IT Gouvernance & Transformation, permet d’assister ses clients dans la mise en place de processus de gouvernance stratégique IT, ayant le mérite de créer des avantages concurrentiels pertinents par rapport à la stratégie métier, mais aussi de les rendre durables.»

paperjam | Décembre 2010 | management

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112

Index entreprises 306 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Economie & Finance».

A

ABBL 28 ABN Amro Bank 16 Accenture Luxembourg 60, 62 Adeis 60 Advantage 62 Advantage Communication 58 Ajilon Luxembourg 64 Alter Domus 86 Altraplan Luxembourg 62 Amazon 78 Andersen Luxembourg 22 Apart 34 ArcelorMittal 38, 44 ArcelorMittal University 44 Arendt & Medernach 48 ARhS Developments 62 Arpeggio 60 Assar Marc Ewen 78 Atel 16 Athome 92 Atoz 19, 22, 62, 86 Auchan 10, 66 Autopolis 36 Avanteam Coaching & Consulting 48, 52 Axa Luxembourg 38, 45 Axiss 58

B 

Ballini, Pitt & Partners 78 Bâloise Assurances 78 Banque Continentale de Luxembourg 58 Banque de Luxembourg 62 Banque Mondiale 16 Banque Raiffeisen 69, 104 BCEE 38, 45 BGL 50 BGL BNP Paribas 36, 38, 50, 52 BHK 78 Binsfeld 36 BIP Investment Partners 26 Bizart 36 BNP Paribas 50 BNP Paribas Real Estate 73, 86 Bofferding 58 Bonn Schmitt Steichen 78 Bricks Solutions Immobilières 98 BSB 108, 111 Buelens 78 Bull 21 Bureau de Courtage Paul Hauffels 102 Burotrend 91

c 

Cactus Campus Contern CAN Care in Luxembourg Cargolux Carré Immo Castel CB Richard Ellis

10, 66 97 36 38, 46 58 80 8 80, 101

CDC Construction 4, 94 CDDS International 62 Centre de Ressources des Technologies pour la Santé 60 Cetrel 38, 46, 108, 110 Chambre de Commerce 16, 48, 49, 52 Champion 10 Charles Oakes & Co 28 Château de Septfontaines 28 Citi 78 CLE 103 Cleartsream 78 Clinique Privée Dr E. Bohler 42 Clinique Sainte-Marie 42 CMI 58 CMIL 78 CNA 34 Commerzbank 66 Communication Coaching & Développements 14 Compagnie de Banque Privée 19 Compagnie Luxembourgeoise d’Entreprises 93 Compagnie Luxembourgeoise Immobilière 78 Concept Factory 36 Constellation 58 Consultrade 52 CRP Henri Tudor 48, 49, 52, 60 Cryo-Networks 58 CSSF 13, 28, 38, 48 CTG Luxembourg 60 CTIE 28, 62

D 

D/O Recruitment Advisors 64 De Witte & Morel/Hudson Luxembourg 63 Delhaize 66 Deloitte 36, 100 Deloitte Luxembourg 38, 46 Dexia 78, 116 DHL 61 Diekirch 10 Domaine Thermal de Mondorf 30 Doujak Corporate Consulting 40, 48, 49 Dresdner Bank 66 DTZ 75, 80 DTZ Consulting 58

E 

EACT 16 EASI 58 Ecole d’Administration des Affaires de Liège 16 Ecole de Commerce Solvay 16 Ecole polytechnique fédérale de Lausanne 58 Editions Larcier 16 Editus Luxembourg 62 EFA 60 EFA France 60, 62 Emile Mousel 78 Emresa 52 Entreprise des P&T 26 Erdgas 36 ERI Bancaire 109 Eridania Béghin-Say 16 Ernst & Young 60, 62 Ernst & Young Luxembourg 62, 22

Etat luxembourgeois Etude d’avocats Jean-Georges Gremling Etude Patrick Goergen, Avocats à la Cour Euroclear France Eurofinance

66 60 58 60 16

Fiad 22 Fideos 22 Finadmin EIG 62 Fondation François-Elisabeth 38, 42 Fonds National de la Recherche 58 Fraunhofer-Institut für Biomedizinische Technik 60

G 

GBN Geigy Genii Capital George(s) Global Sat Google Groupe Saint-Paul Groupe Wagner

Hôpital Kirchberg Hotcity Hotel Hyhatt Milan Hotel Melia Luxembourg HSBC

I 

J.P. Morgan Bank 60 JCDecaux Luxembourg 62 JCI 48, 52 Jones Lang Lasalle 66, 78, 85

K 

F 

H 

J 

83 34 78 36 33 35 62 78

42 36 62 62 66

I.R.I.S. Luxembourg 110 IAE 48, 52 IBM 58 IFBL 36, 48, 49, 52 iKe Consulting 58, 60 Ikea 10 Ikogest 78 Immotop.lu 105 IMS 48 INDR 48, 49, 65 Ineum 25 Ineum Consulting Luxembourg 109 INFPC 48, ING 47, 99 ING Luxembourg 38, 52 Inlingua 60 Institut de physique des systèmes biologiques 58 Institut Jean-Baptiste Rock 59 Institut Map’up 52 Intermarché 10 Intralinks 62 IPWL 36 Isiwis 62 iTEC 28

KBC Real Estate 78 KBL European Private Banking 58 Keasy 92 Kitry Consulting 52 Knewledge 35 Kompass Belgium/ Kompass Luxembourg 62 Kosmo 36 KPMG 28, 60 KPMG Advisory 106 Kremer Associés & Clifford Chance, Luxembourg 62 Kreutz and Friends 58 KSP Jürgen Engel Architekten 78

L 

La Luxembourgeoise 78 La Mondiale 78 La Provençale 10 Laboratoires Ketterthill 28 Legitech 60 L’essentiel 113 Librairies Libo 62 Lidl 10 Lilith Project 38, 46 Linklaters LLP 62 Livin 89 Lotus Bleu 58 Luther Luxembourg 62 Luxembourg City Tourist Office 30 Luxembourg e-Archiving 28 Luxembourg Telecom 26, 28 Luxemburger Wort 52 Luxinnovation 28 Luxpatates 10 Luxtrust 36

M 

m3 architectes 78 Magazine du Trésorier 16 Maison Steffen 36 Manpower 60 Marc Gubbini Architectes 78 Marcel Grosbusch & Fils 10 Match 66 Mazars 52 Melia White House Londres 62 Michael Page 52 Michel Greco 15 Mikado Publicis 36 Mike Koedinger Editions 52, 60 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 28 Ministère du Travail et de l’Emploi 48, 49, 52 Moitzheim 36 Mooviejob 51 Moreno Architecture 78 Move-In Immobilier 62 Movit 78 Mpulse 28 Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg 34

N 

T 

O 

U 

New Immo 96 NGR Consulting 13, 110 NGR Consulting Luxembourg 58, 62 Nord LB 78 Novartis 34 Novelis 54 NPG Wealth Management 62

Oostvogels Pfister Feyten 86 Opderschmelz 34 Opexia 13, 115 Orange 26 Orbite Communication 62

P 

P.arc Partnership for Architecture 78 Paczowski et Fritsch Architectes 78 paperJam 52 paperJam Business Club 28 People Primetime 38, 47 Perspective 45 asbl 38, 43, 52 Plan K Advertising 58 POG 40, 48, 52 Private Estate Life 62 Progroup 58, 92 Prolingua Language Centre 60 Promobe 78 Promotic Luxembourg 58 Property Partners 2, 66 PwC 38, 48, 49, 57 PwC Luxembourg 62

Q  Quick

78

R 

Tango 26, 28 Tatiana Fabeck Architecte 78 Telindus Luxembourg 27 Tempo 60 Tempo Team 6 Tracol Immobilier 58 Translatores 60 Trendiction 28

UBP 62 UEL 19 Unicorn 96 Unité d’habitation 92 Université de Liège 16 Université de Luxembourg 28 Université de Nancy 2 40, 48, 49 Université du Luxembourg 48, 52 Université du Saarland 60 Université libre de Bruxelles 16 UPC 78

V 

Valbay International Valeres Konstruktioun Vectis PSF Villa Vauban Villeroy & Boch Vivendi Universal Publishing Vous Vox

W 

Wagner Westin Palace Milan Wustenrot

Y 

62 94 28 34 10 58 36 26

78 62 105

Yous Yous Real Estate Group

95 80

RaboRobeco Bank 62 RBC Dexia Investor Services 60 RE/MAX Luxembourg 100 Réseau IAE 40 ReYoNa 62 RH Expert 60 Risk Partner 20 Rockenbrod 62 Rose de Claire 37 Roya Caviar 36 RTL Group 16, 52 RTL Télé Lëtzebuerg 62 Rugo 78

S 

Sakura Bank, Bruxelles 16 SD Worx 60 Servigest 78 SIT Group 26 Skype 78 Société de Gestion Fiduciaire 36 Solum Real Estate 58, 76, 77, 78 Somaco 78 Sting 26 Studio Weber 36

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Index décideurs 208 personnalités ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Management».

Absil Francis Arbizzoni Anna Asin Juan

58 58 62

Baertz-Kaufmann Diane 46 Bagnouls Bruno 86 Bastin Olivier 66 Baudet Arnaud 58 Bausch Raymond 58 Bayad Mohamed 40, 48, 49 Bechet Vincent 66 Becker Norbert 19 Benoy Charles 46 Berbe-Ventevogel Carean 28 Berghmans Claude 54 Berscheid Georges 28 Bertrand Patrick 36 Bertrand Aurélie 36 Beyens Anne 28 Bintz Jean-Claude 26 Bouchet Laurent 60 Bour John 104 Bouronikos Giorgios 47 Brabants Germaine 62 Brennan Till 62 Britz Thibaut 28 Buquet Vanessa 36

Castilho Pedro Castilho Corina Chapelle Laurent Chèvremont-Lorenzini Marie-Jeanne Claessens Gérald Clees Marc Conti Yana Cooreman Laurent Cordova David Cuenin Gwendoline Cunisse Alain

D 

Darche Christophe de Cooman Paul De Seille Benjamin Degbomont Veronique Degroote Aurélie Delebois Nathalie Delperdange Thierry Denis Jean-François Di Lorenzo Jérôme Diver Marc Dourson Jean-Luc Dusart Matthieu

Eckes Werner Ernen Laurent

48, 49, 52 47

F 

B 

c 

E 

48, 52 52 60 48 35 58 28 80 62 60 36

86 45 92 60 45 64 14 52 80 94 28 36

Fabeck Paul 98 Fandel Jean-Marc 28 Faucheur Christine 47 Fischer Manuel 28 Flammion Gérard 28 Fonteyn Amaury 27 Fouilloy Remi 52 François Marie-Anne 30 Frieden Luc 13, 19 Furlani Patrice 48, 49, 52 Fürpass Roland 45

G 

Gaasch Claude Garrouche Nordine Gaudron Jean-Michel Geginat Markus Geny Stéphane Gerber Martine Gesellschen Patrick Ginet Vincent Giraudet Ghislain Glangé Steve Granboulan Olivier Grandidier Jérôme Gray David Gromczyk Cathia Grosbusch René Grosbusch André

34 13 52 20 36 86 28 60 36 28 110 26 110 36 10 10

H 

Hadet Stéphane 86 Hagen David 28 Hanowski Arnold 102 Haupert Frédéric 46 Hautier Fabien 62 Hein Daniel 94 Heiser Paul 60 Henky Julien 36 Hernalsteen Isabelle 52 Hertzog Mélanie 36 Hesse André 36 Heussner Anne-Cécile 52 Heyse Martin 86 Hiéronimus Eric 48, 49, 65 Holper Luc 28 Hornung Fernand 96 Houillon Didier 36 Hulin Marcel 36 Huot Pierre 43

I 

Imane Sofia

J 

Jacquemart Anne Jacques Sylvie Jacquot Patrice Jeanrond Audrey Jobs Steve

109

45 100 62 62 34

K 

Kern Elisa Kersten Patrick Kettels Tom Kieffer Anne Klein Josée Klein Cécile Köller Vincent Krack Steve

36 92 28 52 52 58 106 92

L 

Lacourt Philippe 58 Lam Benjamin 100 Lassine Philippe 62 Leblond Yves 60 Leclerc François 36 Leclercq Didier 36 Lemmer Marc 48, 49, 52 Lemor Robert 60 Lenert Paul 52 Leprévost Franck 48, 52 Lequeux Jean-Pierre 80 Lider Lionel 58 Llaurado Silvia 62 Louart Pierre 40, 48, 52

M 

Madureira Paulo 96 Marc Jean-Paul 62 Martin Brice 58 Masquelier François 16 Massolin-Toussaint Adeline 28 Matera Dominique 48, 49 Mathys Michel 109 Matiz Camilo 36 Mège Nathalie 60 Michel Cyril 36 Moerenhout Dominique 86 Mohy Laurence 48 Monteverdi Charles 58 Moyen Claude 34 Mulheims Raoul 28 Müller-Weykam Birthe 86

N 

Nepper Jean-Pascal Nesser Claude Neuen Marc

O 

O’Donnell Sinéad O’Reilly Yvonne Ochem Gérard Oury Renaud

P 

106 36 52

64 40, 48, 52 52 108

R 

Racine Jean Rasson Nicolas Renault Julien Restivo Luciana Ritsinas Nicolas Roberts Julia Rodrigues Luis Rommes Jean-Jacques Roos Evie Rouach Laurent Rouma Didier Ruck Vincent Rudoni Jerôme

52 36 60 36 46 27

Inside Décembre 2010 | management

Décembre 2010 | économie & finance

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Stefania Bidoli

S 

Guy Huss

Saint-Ghislain Loïc 46 Sartori Dominique 40, 48, 49 Scharff Christian 48, 49 Schilling Pierre 28 Schiltz Marc 58 Schmit Nicolas 38, 52 Schoenherr Thomas 43, 52 Schuller Luc 80 Schuman Thierry 38, 50 Schweitzer Jean 28 Sergonne Mike 28 Slendzak Philippe 52 Smeed Marc 60 Sniukas Marc 40, 48, 49 Solito David 36 Somos Gabor 62 Soros George 13 Standaert Christian 44

T 

22 108 45 36 58 52 36 62 60 36 60, 62

V 

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Ce numéro est paru le 19 novembre à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication Mike Koedinger

Téléphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

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Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail info@tempo.lu Web www.tempo.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Éditeur

Van Craen Patrick van Ingelgom Thierry Vandenberghe Rik Veneziani Antonella Verplaetse Amandine

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Jean-Marc Fandel Private Banking

Olivier Bastin (Jones Lang LaSalle)

Rédaction

Tamim Abderrahim Thiel Anne Thoma Françoise Thomas Jean-Yves Thonnard Patrick Thorunn Thouillot Fred Tiravy Christine Torlet Marie-Claude Touati Karine Tridemy Raphaël

W 

Pace Thierry Peiffer Christophe Perrin Clémence Picard Didier Pontet Karine Preud’homme Eric

28 47 36 60 62 52 62 28 44 92 28 28 36

5E

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paperJam Economie & Finance - Décembre 2010