mieux satisfaire ce client ou allons-nous économiser sur le service et gagner plus d’argent ? La réponse doctrinaire est logiquement : réduisons le service (et la satisfaction du client). Devons-nous améliorer la qualité de nos produits ou bien, du moment qu’ils continuent à se vendre, privilégier le rendement économique et maintenir la qualité à un niveau juste acceptable ? Économisons sur la qualité. Faut-il investir en formation et en préparation de nos employés ? Non. Sauf si le département appelé « Ressources Humaines » peut nous garantir un retour sur investissement positif (et donc à court terme puisque l’horizon habituel est la clôture de l’exercice).
« Le plus grand succès du service des Ressources Humaines serait probablement que les humains cessent d’être traités comme des ressources ». Ce ne sont la que quelques exemples, mais toute autre décision serait contradictoire avec la déclaration de priorité. Ou on fait passer les bénéfices avant toute autre option, ou bien on est en train de faire de grandes déclarations qu’on ne suit pas soi-même, et dans ce cas, pourquoi les faire et les répéter à tout vent ? Une telle priorité s’accompagne toujours d’un horizon à court terme. Pourquoi ? Mais parce qu’il faut que les résultats soient mesurables et distribuables aux actionnaires. Si la croissance était évaluée à plus long terme, il deviendrait impossible de déterminer l’influence sur les profits d’actions isolées comme le service à un client, l’amélioration d’un produit, un cours de formation car la combinatoire devient rapidement explosive. Les gestionnaires - et les actionnaires avec encore plus de ferveur - attendent des rendements à court terme. Jim Collins et ses collaborateurs ont analysés les modèles de direction de mille quatre cents entreprises qui faisaient, ou avaient toutes fait partie de la liste Fortune 500, puis sélectionné les dix entreprises qui avaient été capables de maintenir dans le temps des résultats extraordinaires. En cherchant une cause commune à leur succès, ils ont découvert qu’aucune d’entre elles ne basait ses décisions sur le maximum de retour de bénéfices aux actionnaires. Au contraire, comme disait William George, PDG de Medtronic et élu meilleur dirigeant de l’année en 2001 : « Avec le temps, la valeur des actions plafonne y finit par baisser quand la stratégie de l’entreprise est guidée principalement par des considérations financières ».