de RRHH se sentirá más seguro para poder aplicar las nuevas competencias analíticas. Todos estos sistemas pueden servir para mejorar las competencias del personal de RRHH y aumentar la calidad de su visión estratégica. Una vez que los datos estén disponibles y el personal disponga de las competencias necesarias para analizar la información, ¿qué repercusión tendrá esto en el rendimiento de la plantilla? La respuesta es que dependerá del tipo de datos analizados. Los análisis tradicionales de RRHH se centran en entender la efectividad y la eficacia de RRHH como organización, y calculan los costes de los servicios de RRHH en relación con el tamaño de la plantilla o los ingresos totales de la empresa. Si bien esta información es útil para analizar formas de gestionar los costes, no ayuda a mejorar el rendimiento de la plantilla. Es decir, analizar las métricas de contratación para lograr cubrir las vacantes más rápidamente no permite determinar si las nuevas incor‑ poraciones tendrán un mejor rendimiento. El análisis de la plantilla debe centrarse en aspectos como la productividad de los empleados, que repercuten en la capacidad de la empresa de lograr sus objetivos. Si el área de RRHH colabora más estrechamente con la organización, puede supervisar los comportamientos que afectan directamente al rendimiento del negocio y ejercer cierta influencia sobre ellos. Cuanto más alineadas están las métricas del capital humano con las prioridades del negocio, mayor es la capacidad de mejorar el rendimiento de la plantilla para lograr los objetivos. Si el área de RRHH puede resolver los problemas relacionados con la falta de datos y la integración que han identificado de forma generalizada nuestros participantes y realiza un inventario de sus propias competencias de análisis, no sólo podrá adaptarse a la estrategia empresarial, sino que podrá también proporcionarle datos importantes. Si disponen de mejores datos e informaciones, es previsible que muchas empresas puedan “cerrar el círculo” entre el negocio y el rendimiento de la plantilla.
Una mejor información sobre el capital humano facilita la gestión de las capacidades de los recursos Para adaptarse a la creciente demanda, una empresa médica de tamaño medio debía reorganizar su personal de investigación y desarrollo que era contratado en función de cada proyecto. Un factor clave que le impulsaba a cambiar su modelo de creación de equipos era la necesidad de desplegar recursos parecidos para distintos productos. La empresa también buscaba un proceso automático y coherente de previsión de la demanda para poder tomar decisiones y prever distintos escenarios con mayor rapidez. Para que estas iniciativas funcionaran, era necesario gestionar la plantilla con un enfoque que se basara más en los datos. La empresa empezó clasificando a los empleados en función de sus competencias y estableciendo roles a partir de estas categorías de competencias. Se identificó a cada empleado por su rol y se empezó a hacer un seguimiento de las asignaciones de los empleados por proyecto. Como resultado, los recursos se podían asignar cuando y donde fuera necesario para aumentar la rentabilidad de los proyectos desde el punto de vista del personal. Al mismo tiempo, se empezó a calcular cuántos proyectos de cada tipo estarían en curso durante un periodo de tres a cinco años y luego se identificó la demanda de cada rol en función del tipo de proyecto. Estos datos permitirían a la empresa calcular la demanda de cada tipo de rol y, por extensión, las competencias que se necesitarían, lo que determinaría qué perfiles deberían contratarse. Un enfoque más estructurado y orientado a los datos permitió a la empresa prever las necesidades de trabajadores a jornada completa, tanto fijos como contratistas o subcontratados. Este método basado en actividades y roles permitió planificar las necesidades de personal a corto y largo plazo con más rigor. También facilitó a los gestores de recursos los datos necesarios para asignar el trabajo a los individuos con las competencias adecuadas. Ahora los empleados se asignan con más eficacia a los proyectos porque se calculan y se prevén de forma explícita los altibajos en la demanda, y se les otorgan proyectos que se adaptan a su disponibilidad y encajan con su experiencia. Gracias a estos cambios, la empresa puede cuantificar mejor sus necesidades de personal a largo plazo, lo que les ha permitido reducir costes, porque pueden decidir mejor si deben asignar empleados, contratistas a corto plazo o personal subcontratado.
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