Strategijsko upravljanje poslovnim performansama u telekomunikacionim kompanijama
Tabela 2. Informacije o mreži CHC-a
Ukupno
Šarlot
Atlanta
Bermingham
Litl Rok
Džekson
Čarlston
Memfis
Džeksonvil
2.100* 1.419
450 245
500 332
100 65
200 174
70 107
100 160
400 253
280 83
PRIKLJUČCI (u hiljadama): 1. Telefon 2. Kablovska TV 3. Internet
162,4 389,2 73,7
49,8 47,5 27,7
30,9 77,1 16,2
7,4 6,1 3,5
33,1 74,4 5,3
82,6 -
27,6 -
34,1 67,9 17,2
7,1 6,0 3,8
Ukupno % objedinjenosti
625,3 N/A
125,0 69
124,2 21
17,0 92
112,8 14
82,6 0
27,6 0
119,2 4
16,9 89
Investicije u mrežu (u milionima $) Broj pokrivenih domaćinstava (u hiljadama)
* Mreža Korisnička oprema Odloženo aktiviranje
1.840 156 (625,3 x 250$) 106 (625,3 x 170$) 2.100
sistem upravljačke kontrole. Polazeći od svega toga Dejvis je odlučio da svoju misiju otpočne na najzrelijem tržištu, tj. tržištu Šarlota. Prvi izazov na tom planu za njegov upravljački tim bio je da za tržište Šarlota osmisli bilans uspeha koji bi bio zasnovan na principu potpune apsorpcije troškova. Kada je reč o ovom problemu zanimljivo je primetiti da su na nivou CHC-a do tada postojali samo objedinjeni finansijski izveštaji i odabrani statistički podaci za pojedina tržišta. Takođe, sa izuzetkom korporativnog marketinga, opšteg upravljanja i administracije i centralizovanog kol centra, računovodstvo prihoda i rashoda bilo je potpuno decentralizovano i svako lokalno tržište ih je odvojeno vodilo. Ulaganjima u mrežu i održavanje iste upravljalo se na lokalnom nivou, uprkos tome što su relevantni izveštaji o njima bili objedinjeni na nivou CHC-a. Uz pomoć lokalnih menadžera, Dejvis je uspeo da razvije bilans uspeha koji prati lanac snabdevanja korisnika uslugama na tržištu Šarlota. Takav bilans uspeha je po prvi put primenjen za mart 2001. godine, a njegov oblik i sadržina se mogu videti u Tabeli 3.
Pošto je Šarlot predstavljao veoma važno tržište za CHC, menadžment je pred najvažnije investitore izašao sa obećanjima da će se ovo tržište još tokom 2001. godine vratiti u zonu profitabilnog poslovanja merenog visinom „lokalne“ EBITDA. Za postizanje takvog cilja bilo je preko potrebno da kompanija pokaže da ume uspešno da upravlja mrežom koju razvija. Aprila meseca 2001. godine, CHC je još uvek raspolagao gotovim novcem od jedne milijarde dolara. Međutim, poslovanje tokom 2000. godine je pojelo 300 miliona, a za nove investicije u mrežu je potrošeno dodatnih 300 miliona dolara. Kada se ovome doda i to da su poslovane operacije na kraju prvog kvartala 2001. godine rezultovale dodatnim gubitkom novca od 100 miliona dolara, postalo je jasno da otklanjanje problema vezanih za nedostatak novca mora što pre postati primordijalni zadatak menadžmenta. U odnosu na dotadašnju praksu, Dejvis na početku drugog kvartala 2001. godine odlučuje da napravi ozbiljan zaokret. Novina se sastojala u tome da
je on na primeru tržišta Šarlota želeo da promoviše koncept mudrog i agresivnog upravljanja lancem snabdevanja za koji je duboko verovao da će gubitak pretvoriti u opipljiv dobitak i prinos na investirani kapital. Početak primene ovog novog koncepta upravljanja zasnivao se na računovodstvenim podacima iz marta 2001. godine pošto su oni bili najsvežiji za dostignuti obim poslovanja. Iako je, kako smo to u prethodnom prikazu bilansa uspeha pokazali, CHC iskazivao gubitak od blizu 4 miliona dolara mesečno, projektovano je smanjenje gubitka na godišnjem nivou sa 50 miliona u 2000. godini na 30 miliona dolara u 2001. godini. Gubitak „lokalne“ EBITDA u martu 2001. godine bio je nešto manji od 300.000 dolara, dok je gotovinska marža iznosila 23,50 dolara mesečno po priključku. Imajući u vidu prethodno navedeno, menadžment CHC-a je procenio da se ovaj gubitak može eliminisati sa novih 12.000 priključaka. Pošto je u martu dodato 6.100, a otkazano 2.200 priključaka, potrebnih 12.000 priključaka u suštini predstavlja tromesečni neto rast priključaka na tržištu Šarlota. TELEKOMUNIKACIJE | JUL 2011
5