Der Social Impact von WeGreen - Welchen Einfluss hat die Nachhaltigkeitsampel auf Konsumenten? by Maurice Stanszus

Masterarbeit zur Erlangung des Grades Master of Science (M. Sc.) Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Universität Potsdam

Der Social Impact von WeGreen Welchen Einfluss hat die Nachhaltigkeitsampel auf Konsumenten? Vorgelegt bei Prof. Dr. Katharina Hölzle Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship (IME)

Maurice Stanszus Matrikelnummer: 753976 Potsdam, 28. Juli 2014

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS ................................................................................................................... II ABBILDUNGSÜBERSICHT .............................................................................................................. III TABELLENÜBERSICHT................................................................................................................... IV ABKÜRZUNGSÜBERSICHT ............................................................................................................. V 1

EINLEITUNG ......................................................................................................................... 1

THEORETISCHE GRUNDLAGEN .............................................................................................. 3 2.1

WAS IST SOCIAL IMPACT? BEGRIFFSDEFINITIONEN ........................................................................... 3

2.2

WIE KANN SOCIAL IMPACT GEMESSEN WERDEN? ............................................................................. 8

METHODIK ......................................................................................................................... 15

DER SOCIAL IMPACT VON WEGREEN ................................................................................... 25 4.1

WAS IST WEGREEN .................................................................................................................. 25

4.2

SOCIAL IMPACT VON WEGREEN .................................................................................................. 30

4.2.1

Herausforderungen und Bedarfe ..................................................................................... 30

4.2.2

Wirkungsziele................................................................................................................... 32

4.2.3

Wirkungslogik .................................................................................................................. 33

4.3

ERGEBNISSE DER SOCIAL IMPACT MESSUNG MIT DER IOOI-METHODE .............................................. 35

4.3.1

Input................................................................................................................................. 35

4.3.2

Output .............................................................................................................................. 38

4.3.3

Outcome .......................................................................................................................... 42

4.3.4

Impact .............................................................................................................................. 48

SCHLUSSBETRACHTUNG ..................................................................................................... 55

ZUSAMMENFASSUNG .........................................................................................................LIX

ANHANGSVERWEIS .....................................................................................................................LX LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................................................ LXII

Abbildungsübersicht

III

Abbildungsübersicht ABB. 2-1: VIER ARTEN VON SOCIAL IMPACT BUSINESS NACH DACIN (2010) (QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG) ABB. 3-1 (LINKS): BEWERTUNG VON WEGREEN IM RAHMEN DES CSR-PREIS DER BUNDESREGIERUNG (QUELLE: CSR-PREIS DER BUNDESREGIERUNG 2013, GESAMTE AUSWERTUNG IM ANHANG) ABB. 3-2 (RECHTS): ZUKUNFTSRADAR VON WEGREEN IM RAHMEN DES BENIN PROJEKTES (QUELLE: SUSTAINUM 2013, GESAMTE AUSWERTUNG IM ANHANG) ABB. 3-3: WIRKUNGSORIENTIERUNG IM STEUERUNGSKREISLAUF: DIE ERSTEN SCHRITTE DER WIRKUNGSORIENTIERTEN STEUERUNG (QUELLE: PHINEO 2014 S.7) ABB. 3-4: AUFBAU DER IOOI-METHODE (QUELLE: PHINEO 2014 S.35) ABB. 3-5 (LINKS): FOTO VON DR. HERBERT A. MEYER UND ÜBERTRAGUNGSBILDSCHIRM DER PROTOKOLLANTEN IM EYE-TRACKING LABOR DER HTW BERLIN. AUF DEM BILDSCHIRM IST ZU SEHEN WIE DIE KALIBRIERUNG DER PUPILLEN VOR-GENOMMEN WIRD (QUELLE: EIGENE AUFNAHME 2014) ABB. 3-6: EXEMPLARISCHE ERGEBNISDARSTELLUNG EINER EYE-TRACKING SITZUNG DIE FOKUS, REIHENFOLGE UND DAUER EINES NUTZERS WIEDERGIBT (QUELLE: HTW 2014) ABB. 4-1: WERBEFLYER VON WEGREEN 2013 (QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG) ABB. 4-2 (LINKS): KONSUMENTENFREUNDLICHE CSR-INFORMATIONEN AM BEISPIEL AUTOHERSTELLER (QUELLE: STANSZUS 2007) ABB. 4-3 (RECHTS): RELEVANTE CSR-INFORMATIONEN FÜR KONSUMENTEN (QUELLE: STANSZUS 2010) ABB. 4-4: WEGREEN STARTSEITE (QUELLE: WWW.WEGREEN.DE 2014) ABB. 4-5: BERECHNUNG DER NACHHALTIGKEITSAMPEL (QUELLE: WEGREEN.DE/DE/ABOUT/METHOD 2014) ABB. 4-6: ABSTRAKTE FUNKTIONSWEISE DER NACHHALTIGKEITSAMPEL (QUELLE: WEGREEN.DE/DE/ABOUT/METHOD 2014) ABB. 4-7: ANFORDERUNGEN AN NACHHALTIGKEITSBEWERTUNGSQUELLEN ZUR BERECHNUNG DER AUSSAGEKRAFT (QUELLE: WEGREEN.DE/DE/ABOUT/METHOD 2014)

ABB. 4-8 (LINKS): PRODUKTDETAILSEITE FÜR DAS PRODUKT LAVAZZA QUALITA ROSSA IN DER BARCOO APP (QUELLE: HTTP://WWW.BARCOO.COM/LAVAZZA-QUALITA-ROSSA-8000070035980 )

ABB. 4-9 (RECHTS): INFORMATIONSSEITE DES NACHHALTIGEN WARENKORB ZUM GOTS SIEGEL (QUELLE: HTTP://WWW.NACHHALTIGER-WARENKORB.DE/#/PIN?PID=59 )

ABB. 4-10: PRODUKTDETAILSEITE AUF WEGREEN.DE FÜR DAS PRODUKT LAVAZZA CAFFÈ ESPRESSO GEMAHLEN, 250G (QUELLE: HTTP://WEGREEN.DE/#!/BEWERTUNG-NACHHALTIGKEIT/LAVAZZA-CAFFE-ESPRESSO-GEMAHLEN-

250G/6D445583A0D30755AEC028F9EC1C20AB ) ABB. 4-11: PRODUKTDETAILSEITE AUF WEGREEN.DE FÜR DAS PRODUKT LAVAZZA CAFFÈ ESPRESSO GEMAHLEN, 250G, UNTERER TEIL DER SEITE (QUELLE: HTTP://WEGREEN.DE/#!/BEWERTUNG-NACHHALTIGKEIT/LAVAZZA-CAFFE-ESPRESSO-GEMAHLEN-

250G/6D445583A0D30755AEC028F9EC1C20AB ) ABB. 4-12: NUTZERZAHLEN VON WEGREEN.DE VOM 01.JANUAR 2012 BIS 01.JULI 2014 (QUELLE: GOOGLE ANALYTICS) ABB. 4-13: ZUGRIFFE DER WEGREEN API IM MONAT APRIL 2014 (QUELLE: GOOGLE ANALYTICS) ABB. 4-14: KLICKS NACH AMPELFARBE IN PROZENT ALLER KLICKS FÜR DEN MONAT APRIL 2014 (QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG BASIEREND AUF GOOGLE ANALYTICS UND AFFILIATE-DASHBOARD.DE)

ABB. 4-15: SCREENSHOTS EINER PRODUKTDETAILSEITE. (QUELLE: HTW BERLIN 2014) ABB. 4-16: ZUFRIEDENHEITSMESSUNG DES USABILITY EXPERIMENT (QUELLE: HTW BERLIN 2014)

Tabellen端bersicht

Tabellen端bersicht TAB. 2 1: ARTEN VON SOCIAL IMPACT BEWERTUNGEN (QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG) TAB. 4 1: ZUSAMMENFASSUNG DER WICHTIGSTEN INPUT-, OUTPUT-, OUTCOME- UND IMPACT-PUNKTE (QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG)

Abkürzungsübersicht

Abkürzungsübersicht Abb.

Abbildung

ad absurdum

zum Sinnlosen, widersinnig

API

Application Programming Interface

Aufl.

Auflage

BeNIN

Berliner Netzwerk für Innovation und Nachhaltigkeit

BMW

Bayerische Motoren Werke

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa (zirka)

CO2

Kohlenstoffdioxid

CSR

Corporate Social Responsibility/Unternehmerische Sozialverantwortung

CSS

Cascading Style Sheets

d. h.

das heißt

Dr.

Doktor

EIRIS

Ethical Investment Research and Information Service

etc.

et cetera

et al.

et alii

evtl.

eventuell

gemeinnützig

GOTS

Global Organic Textile Standard

Abkürzungsübersicht GRI

Global Reporting Initiative

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HTML

Hypertext Markup Language

HTW

Hochschule für Technik und Wirtschaft

HWR

Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin

IBB

Investitionsbank Berlin

IKT

Informations- und Kommunikationstechnik

IMUG

Insitut für Markt, Umwelt und Gesellschaft

inkl.

inklusive

IOOI

Input Output Outcome Impact

IÖW

Institut für ökologische Wirtschaftsforschung

ISO

International Organization for Standardization

IZT

Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung

Kap.

Kapitel

KPI

Key Performance Indicator

Master-Arbeit

MIPS

Material-Input pro Einheit Service

NBB

Nachhaltigkeit in Berliner Betrieben

NGO

Non-governmental organization/Nichtregierungsorganisation

PHP

Personal Home Page Tools oder Hypertext Preprocessor

PQASSO

Practical Quality Assurance System for Small Organisations

Prof.

Professor

VII

Abkürzungsübersicht PWC

PricewaterhouseCoopers

Qm2

Quadratmeter

RepRisk

Reputational Risk

RNE

Rat für Nachhaltige Entwicklung

Seite

SAM

Sustainable Asset Management

SIMPLE

Social Impact Measurement Principle for Local Economies

SROI

Social Return on Investment

Start-up

junges Unternehmen

SWAB

Stiftung der Deutschen Wirtschaft für Arbeit und Beschäftigung

Tab.

Tabelle

u. a.

unter anderem

u. Ä.

und Ähnliche

UNESCO

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

URL

Uniform Resource Locator

USA

United States of America

Venture capitalist

Verbraucher Initiative e.V.

Wohngemeinschaft

WWF

World Wide Fund For Nature

z. B.

zum Beispiel

Einleitung

Diese Arbeit soll den Social Impact von WeGreen untersuchen. Es soll herausgefunden werden, ob und wie die Nachhaltigkeitsampel einen Einfluss auf Konsumenten und andere Stakeholder1 ausübt. Das praktische Forschungsfeld Social Impact Bewertung ist noch jung und es liegen wenige Messungen vor. Die Relevanz des Forschungsfeldes erweist sich als hoch und befindet sich am Übergang von theoretischen Definitionen hin zu praktischen Messungen. Diese Arbeit soll eine weitere Messung in diesem Feld darstellen, um die Grundlage für eine breitere Vergleichsbasis zu schaffen. Dafür wird zunächst in Kapitel 2 (Theoretische Grundlagen) erläutert, was unter dem Begriff Social Impact zu verstehen ist und wie er sich von ähnlichen Themen wie Social Business, Social Entrepreneurship oder Corporate Social Responsability (CSR) abgrenzt. Zusätzlich wird aufgezeigt, wie der Social Impact in Wissenschaft und Praxis gemessen werden kann und welche Ansätze es hier bereits gibt. Hervorzuheben sind dabei die Ansätze, die eine Praxisrelevanz vorweisen können. In Kapitel 3 wird die Social Impact Messmethode vorgestellt, die für diese Arbeit die methodische Grundlage bildet. In Kapitel 4, dem Hauptteil der Arbeit, wird der Social Impact von WeGreen mit Hilfe der IOOI-Methode gemessen, wobei zunächst WeGreen vorgestellt und die Wirkungsziele der Nachhaltigkeitsampel beschrieben werden. In Kapitel 5 der Schlussbetrachtung werden sowohl die Limitierungen als auch die Übertragbarkeit der Messung beschrieben. Für die Methode ist es notwendig aufzuzeigen, was WeGreen ist und welches Problem durch die Nachhaltigkeitsampel wie gelöst werden soll. Auf Basis der theoretischen Analyse aller Social Impact Messmethoden wird erläutert, warum in dieser Arbeit die IOOI-Methode angewandt wird. IOOI steht für Input-Output-Outcome-Impact. Die Messmethode wurde von der Bertelsmann Stiftung entwickelt und von der Organisation Phineo zu einem Kursbuch weitergeführt. Es dient dem Zweck, kleinen Organisationen eine Wirkungsmessung zu ermöglichen. Die Methode wurde bereits mehrfach in der Praxis angewandt und öffnet somit das Feld für Vergleichsuntersuchungen. Die Daten zur Messung in dieser Arbeit stammen aus einer internen Dokumentenanalyse des Unternehmens WeGreen UG (haftungsbeschränkt). Zusätzlich wird auf Beobachtungsdaten der Webseite wegreen.de zurückgegriffen. Außerdem wurde ein Eye-Tracking-Usability-Experiment an der HTW-Berlin und eine Fokusgruppe

Anspruchsgruppen eines Unternehmens

Einleitung

im Rahmen eines weiteren Förderprojektes der nationalen Klimaschutzinitiative durchgeführt. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, mit den vorgelegten Ergebnissen den Social Impact zu untersuchen, um ihn mit anderen Messungen vergleichen zu können. Die erwartete These lautet: WeGreen hat mehrere Einflüsse, die den Nachhaltigen Konsum fördern. Und mit Hilfe der IOOI-Methode können die Ergebnisse auf andere Beispiele übertragen werden. Die Fragestellung des Social Impact von WeGreen ist für alle Betroffenen von Interesse, wozu Konsumenten, Unternehmen und andere gesellschaftliche Akteure zählen. Die übertragbare Social Impact Messung ist darüber hinaus für das gesamte Forschungsfeld relevant, wie z. B. andere Social Impact Unternehmen, Forschungseinrichtungen und alle Menschen, die von einer Nachhaltigen Entwicklung betroffen sind oder sein werden.

Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt wird auf Basis einer Literaturrecherche der aktuelle Forschungsstand zum Thema Social Impact kurz aufgezeigt. Besonderes Augenmerk soll darauf liegen, welche Forschungslücken es noch gibt und wie breit das Forschungsfeld bereits ist bzw. wo es deutlich an seine Grenzen stößt. Das Thema Social Impact Messung ist erst sinnvoll möglich, sofern die Definition von Social Impact bereits klar umrissen ist. Deswegen werden zunächst der Begriff Social Impact und die angrenzenden Themengebiete definiert. Hier gibt es zwar schon eine Vielzahl von Veröffentlichungen, leider führt aber die reine Quantität zu keiner qualitativ klaren Definition in dem Bereich. Und die Bandbreite an Forschungsarbeiten, die sich mit Social Impact Messungen beschäftigen, leidet unter anderem auch dadurch, dass sich der überwiegende Teil der Forschung sich mit Definitionen beschäftigt hat. So gibt es bisweilen über 37 verschiedene Definitionen für die Organisationsformen, in denen Social Impact möglich ist (Dacin 2010). Die Forschungslücke wird aber noch drastischer deutlich, wenn man sieht, wie wenig die verschiedenen Definitionen in der Praxis erforscht wurden. Wissenschaftliche Social Impact Messungen gibt es fast weniger als Definitionen. Aus diesem Grund werden wir in aller Kürze die Begriffe definieren, wie sie in dieser Arbeit verwendet werden, und in Kapitel 2.2 auch einen Überblick über die verschiedenen theoretischen und praktischen Messmodelle geben. Von den verschiedenen Messmodellen werden exemplarisch einige etwas genauer vorgestellt. Das Messmodell, welches in dieser Arbeit angewendet wird, wird in Kapitel 3 genauer erläutert. Doch die Forschungslücke ist in der tatsächlichen Social Impact Messung zu sehen. Von daher besteht die dringende Notwendigkeit, eigene Daten zu erheben. (Gras 2011)

2.1

Was ist Social Impact? Begriffsdefinitionen

Der Begriff Social Impact ist laut Literatur Teil des Forschungsbereiches um Social Business und Social Entrepreneurship. Die beiden letztgenannten Begriffe werden als übergeordnet angesehen und von daher deutlich öfter thematisiert und verwendet. Absurderweise hat sich um eben diese Begriffe bereits eine Definitionsdiskussion in Öffentlichkeit und Wissenschaft gebildet, die laut Dacin (2010) keinen neuen Mehrwert mehr schafft. In dem Aufsatz „Social Entrepreneurship: Why we don’t need a new theory and how we move forward from here“ werden alle Definitionen von Social Entrepreneurship aufgelistet. Die Unterteilung wird anhand der Organisationsform getroffen, wobei jede Form berücksichtigt wird, die einen Social Impact hat. Die Autoren versuchen die Definitionen in vier verschiedene Bereiche

Theoretische Grundlagen

zu gliedern. Die vier Bereiche werden in der folgenden Liste und Abbildung genauer erläutert: 1. Conventional - konventionelle Organisationen mit Social Impact (oben rechts) 2. Cultural - kulturelle Organisationen mit Social Impact (oben links) 3. Institutional - institutionelle Organisationen mit Social Impact (unten rechts) 4. Social - Organisationen, bei denen Social Impact im Fokus steht (unten links)

Abb. 2-1: Vier Arten von Social Impact Business nach Dacin (2010) (Quelle: eigene Darstellung)2

In Abb. 2-1 werden die vier möglichen Arten von Organisationen mit Social Impact gezeigt, die laut der Summe aller Definitionen existieren. Das „S“ steht jeweils für Social und das „B“ für Business. Es gibt mehrere Punkte, wodurch sich die vier verschiedenen Arten unterscheiden.

Logos der Organisationen in Abbildung von links oben nach rechts unten: Berliner Museumsinsel, Deutsche Bank, Berliner Philharmoniker, dm Drogerie Markt, Bionade, Ben & Jerrys, The Body Shop, Walmart

Theoretische Grundlagen

So können konventionelle Unternehmen und Organisationen (1. Convintional oben rechts), die einen primären Businessfokus aufweisen, Soziale Projekte unterstützen, so z. B. die Deutsche Bank, die als börsennotiertes Unternehmen agiert und die Steigerung des Shareholder Value als Kernzweck definiert. Aus nicht genauer zu erläuternden Gründen werden Projekte wie die Berliner Philharmoniker finanziell unterstützt, was zwar einen direkten Social Impact hat, aber keinen Bezug zum Kerngeschäft einer Bank (Gebauer 2009). Die Größe der Kreise spiegelt die Größe des Impacts wider und in welchem Verhältnis dieser zum größeren Kreis (Kerngeschäft) steht. Des Weiteren befindet sich der kleine Kreis innerhalb des großen Kreises, da er der Zweckerfüllung des größeren Kreises dient. Oben links findet sich das genaue Gegenstück in Form von eher kulturellen Organisationen (2. Cultural). Hier steht die Schaffung eines sozialen oder kulturellen Mehrwertes im Mittelpunkt, so z. B. die Museumsinsel Berlin, die mit ihren Museen primär einen bildungspolitischen Auftrag als Ziel hat. Trotzdem verlangen Museen Eintrittsgelder oder vertreiben Merchandisingartikel wie z. B. Briefmarken oder Postkarten. Das dahinterstehende Geschäftsmodele (Business) befindet sich aber nicht im Zentrum der Bemühungen und dient umgekehrt der Zweckerfüllung des größeren Kreises. Die beiden oberen Formen sind nicht neu, sondern bereits etabliert und werden daher kaum als Social Business bezeichnet. Es handelt sich im ersten Fall eher um Business mit etwas Social und im zweiten Fall um Social mit etwas Business. Sie werden aber der Vollständigkeit halber mit erwähnt. (Dacin 2010) Neu sind die unteren beiden Arten, wobei sich die meisten Definitionen auf „4. Social“ beziehen. Aber zunächst ist der gemeinsame Unterschied von 1 und 2 zu 3 und 4, dass Social (sozialer Zweck) und Business (ökonomischer Zweck) enger verzahnt sind. Die Entwicklungen haben sich aus beiden Richtungen aufeinander zubewegt. NGOs3 haben zunehmend aufgrund von Ineffizienz begonnen, Businessmechanismen zu integrieren, oder schlicht gute Mitarbeiter verloren, die anschließend Social Business Organisationen gegründet haben. Und institutionelle Unternehmen haben verstärkt den Business Case hinter „der Weltrettung“ erkannt (Friedman 2008). Social Business Organisationen bewegen sich daher zunehmend an der Schnittmenge, wo Social und Business gleichzeitig möglich sind. So kann eine Firma, die Solarmodule herstellt, einen enormen Social Impact nachweisen und gleichzeitig einen guten Business Case. Inzwischen haben alle großen institutionellen Unternehmen den Vorteil dieser Win-win-Situationen erkannt. All die sozialen Aktivitäten von Großunternehmen werden

Non-governmental organizations

Theoretische Grundlagen

nun in Nachhaltigkeitsberichten und CSR-Reports beschrieben. Die Bezeichnung Corporate Social Responsibility ist allerdings etwas irreführend, da die meisten Unternehmen primär Social Impact Maßnahmen vornehmen, die auch einen finanziellen Vorteil zeigen, so z. B. Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation, Energieeffizienzsteigerungen oder neue „grüne“ Geschäftsfelder (Porter 2006). Die gesetzlich geregelten Maßnahmen wie Steuerabgaben und die Einhaltung von Umweltauflagen zählen nicht zum CSR-Bereich dazu, obwohl sie einen Social Impact haben. Der Soziale Bereich, der keine Wertsteigerung bringt, wird im Falle eines Zielkonfliktes meist weggestrichen (was in der Abbildung durch die gestrichelten Linien verdeutlicht werden soll). (Bolz 2009) So sehen wir unten rechts (3. Institutional) das Unternehmen Wal-Mart als Beispiel, welches seit 2005 die durchaus ernst gemeinte Initiative „Wal-Mart goes green“ vorantreibt. Allerdings ist dies eine rein auf Effizienz basierende Strategie, die auf langfristige finanzielle Wettbewerbsvorteile abzielt (Porter 2006). Demgegenüber steht links unten (4. Social) die neuste und jüngste Organisationsform von Unternehmen, die eine gesellschaftliche Problemlösung in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen stellen. Ein Problem soll gelöst oder ein Bedarf befriedigt werden. Und damit verdient die Organisation Geld, um eben diese Mission zu erfüllen. Bei Social Business Organisationen ist diese Mission die Lösung eines sozialen Problems. Die institutionellen börsennotierten Unternehmen haben laut der Definition theoretisch gesprochen zwar auch eine Mission, meist ist die Reihenfolge aber hier umgekehrt. Unter der Prämisse Shareholder Value ist die Mission das Mittel, um den Profit zu maximieren. Ein Social Business verfolgt die Mission als Zweck und eventuelle Gewinne dienen diesem Zweck. Und ein Social Business würde demnach bei einem Zielkonflikt eher auf das Business verzichten, da im Mittelpunkt die Lösung des sozialen Problems steht. (Martin 1996) Dies soll ebenfalls durch die gestrichelten Linien in den Darstellungen verdeutlicht werden. Doch hier stoßen die theoretischen Definitionen bereits an ihre Grenzen, da genau diese fließenden Übergänge nicht genau nachgewiesen werden können, teilweise, weil es mehrere indirekte Verkettungen gibt, und teilweise, weil der Social Impact gar nicht klar definiert und messbar ist. Und viel wichtiger als der Fall des Zielkonfliktes, der in der Theorie viel diskutiert wird, ist der Fall der Schnittmenge. Bei einem idealen Social Business gibt es fast keine Zielkonflikte. So finden sich bei Social Business Organisationen Beispiele wie Unternehmen, die noch vom Gründer geführt werden oder im Familienbesitz sind. Die dm-drogerie markt GmbH + Co. KG

Theoretische Grundlagen

mit Götz Werner als Gründer ist ein Unternehmen, welches als extrem sozial gilt (Koch 2007) und sich unter anderem auch deshalb im Wettbewerb gegen den größeren Konkurrenten Schlecker durchgesetzt hat. Oft wird gesagt, dass der Gründer als wahrer Treiber gilt und damit nicht die Organisation, sondern der Social Entrepreneur im Fokus steht. Ein Social Entrepreneur verfolgt ein Ziel, eine Vision und möchte ein soziales Problem lösen, eines, welches von der Politik und dem dritten Sektor noch nicht gelöst wurde und von klassischen Unternehmen ebenfalls nicht. Der Social Entrepreneur ist aber kein Aktivist oder Politiker, sondern in erster Linie Unternehmer, nur dass das zu lösende Problem sozialer oder auch ökologischer Natur ist. (Short 2009) Seit Al Gore den Friedensnobelpreis erhalten hat, in dem er die sozialen Auswirkungen des Klimawandels deutlich machte, fallen auch ökologische Themen in den Bereich des Social Impact (Lehner 2012). Einige weiche Definitionen von Social Business gehen sogar so weit, dass eines der Unternehmen mit dem größten Social Impact Google sein soll, da es einer extrem großen Anzahl von Menschen kostenlos Zugang zu Wissen ermöglicht. Der absolute Social Impact und auch der relative sind damit extrem hoch. Dass Google mit dieser Zweckerfüllung inzwischen Werbeeinnahmen generiert und eines der profitabelsten Unternehmen der Welt ist, spricht für die Businessperspektive. Natürlich wird hier aus konventioneller Sicht oft behauptet, dass eine (Menschen informieren) diene nur als Zweck für das andere (Werbung vermarkten). Doch die Sichtweise dieser Definition behauptet lediglich, dass der Social Impact hoch und die Schnittmenge groß ist (Vise 2006). Aber auch an diesem Beispiel wird deutlich, wie unscharf die Theorien auf die Praxis anzuwenden sind, da noch zu wenige strukturierte und vergleichbare Messungen vom tatsächlichem Social Impact durchgeführt worden sind. Bei einer der populärsten Definitionen vom Social Business nach Muhammad Yunus (2010) würden viele Organisationen schon dadurch durchfallen, dass es eine potentielle Gewinnausschüttung gibt und die Gewinne nicht zu hundert Prozent wieder der Zweckerfüllung dienen. Die Social Business Organisationen nach Yunus sind allerdings in ihrer Organisationsform meist gemeinnützig oder gemeinnützige Tochtergesellschaften/Joint-Ventures von multinationalen Konzernen wie Danone oder BASF. Die überwiegende Anzahl der Definitionen lässt die Einschränkung der Mittelverwendung weg und auch die Organisationsform spielt im Grunde fast keine Rolle. Die steuerlichen Vorteile und der Reputationsvorteil von gemeinnützigen Organisationen werden immer dann irrelevant wenn schlicht ein großer Social Impact erreicht wird, und zwar sowohl absolut als auch relativ im Verhältnis zum Ressourcenaufwand. Generell wird in dieser Arbeit folgende Definition verwendet: Social Impact ist ein positiver sozialer und/oder ökologischer Einfluss auf die Gesellschaft.

Theoretische Grundlagen

Wie groß der Social Impact ist und mit welcher Effizienz ein Ziel mit einem bestimmten Ressourceneinsatz erreicht wurde, ist Gegenstand dieser Forschungsarbeit. Denn wie hoch der Social Impact von Google, dm, Wal-Mart oder einer Solarfirma ist, bleibt genauso offen wie der Einfluss von all den kleinen neuen Start-ups, die sich als Social Business bezeichnen. Wie viele Social-Start-ups verdienen wirklich langfristig Geld mit ihrem Business Modell, wie viel Geld wurde tatsächlich investiert und kann ein wirklicher Social Impact nachgewiesen werden? Diese Fragen werden im Hauptteil der Arbeit exemplarisch an einem Beispiel dargestellt. Doch zunächst werden die verschiedenen Messmodelle erläutert.

2.2

Wie kann Social Impact gemessen werden?

Sofern das Ziel eines Unternehmens gesetzt ist, einen Social Impact zu erreichen, egal ob dieser der Zweck der Unternehmung ist oder nicht, wäre in der Praxis oft der nächste Schritt die Messung. In der Managementtheorie hält sich seit Jahrzehnten die Regel: Was man nicht messen kann, kann man nicht managen (Drucker 2001). Ob dieser Grundsatz nun zutrifft oder nicht, jede Messung im Social Impact Bereich ist nützlicher als der jetzige Status. Denn die klassischen Organisationen, die einen Social Impact beabsichtigen, legen eher selten Wirksamkeitsmessungen vor. NGOs, gemeinnützige Organisationen oder andere wohltätige Organisationen, arbeiten zwar Tag für Tag an wichtigen Problemen, doch ob bestimmte Ziele definiert und erreicht werden, wissen die Wenigsten. Und auch wie groß die Wirkung im Verhältnis zu den eingesetzten Mitteln ist bleibt, meist unklar. Oft handelt es sich um Spendengelder, bei denen zwar eine Mittelverwendung eingesehen werden kann, doch Wirksamkeitsmessungen gibt es wenige. Von daher befinden sich in den oben bereits beschriebenen Cultural und Convintional Organisationen keine wirklichen Messungen. (Ruebottom 2011) Die Social Impact Messung entwickelte sich bei den beiden jüngeren Organisationsformen Institutional und Social. Die institutionellen großen Unternehmen fingen an, Nachhaltigkeitsberichte und CSR-Reports zu veröffentlichen. Diese Entwicklungen stammen in Europa eher aus der Umweltberichterstattung und im angelsächsischen Raum verstärkt aus der Sozialberichterstattung. Dies liegt darin begründet, dass die sozialen Sicherungssysteme in Europa traditionell besser sind als z. B. in den USA. Dort haben Unternehmen früher angefangen, die im Grunde politische Lücke aufzufüllen, woher auch der Name Corporate Social Responsibility stammt. (Loew 2004) Im heutigen Kontext ist die Abkürzung allerdings leicht zu kurz gegriffen bzw. irreführend, da es nicht ausschließlich um „social“ geht. So wie beim Social Impact wird in dem Begriff auch die ökologische Dimension mit gemeint. Dies hat zum

Theoretische Grundlagen

einen damit zu tun, dass ökologische Auswirkungen indirekt immer auch soziale Auswirkungen zeigen. Zum anderen wird aber schlicht „sustainable“ gemeint, wenn von CSR gesprochen wird. Und hier kommt zumindest für die auf institutionellen Organisationen angewendeten Messungen eine weitere Schwierigkeit hinzu. Diese Messungen beinhalten oft die dritte Dimension der Nachhaltigkeit (Ökonomie). Ein Oberbegriff für diese Messmodelle ist der Tripple Bottom Line Ansatz (Elkington 2004). Damit ist gemeint, dass nicht mehr nur eine, und zwar die finanzielle Bottom Line „berechnet“ wird, sondern neben der Gewinn- und Verlustrechnung wird versucht auch eine ökologische und eine soziale Bottom Line zu berechnen. So ist der Ansatz jedenfalls theoretisch gemeint. Im europäischen und speziell deutschen Raum ist die Umweltberichterstattung weiterentwickelt, was kurz gesagt auf ein höheres Umweltbewusstsein zurückzuführen ist (Bogun 2008). Doch bei der Tripple Bottom Line Messung stößt man bereits auf das Kernproblem aller Social Impact Messungen in der Praxis. Soziale oder ökologische Kennzahlen können nicht wie im Controlling oder Accounting berechnet und summiert werden, weil es im Gegensatz zu den ökonomischen Kennzahlen keine klare Einheit (Geld in Form von z. B. Euro) gibt. Es bestehen zwar einzelne ökologische Kennzahlen wie Energieverbrauch oder soziale Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, die in Form von Kennzahlen gemessen werden können. Doch dies trifft bei weitem nicht für alle sozialen und ökologischen Auswirkungen zu. Einige sind schlicht überhaupt nicht zu messen, wie z. B. die negativen Umweltauswirkungen bei dem Aussterben einer Pflanzen- oder Tierart. (Rogall 2009) Doch das Hauptproblem neben der Schwierigkeit der Messung ist schlicht die fehlende einheitliche Kennzahl. Bereits vor Jahrzehnten haben Wissenschaftler versucht eine solche Kennzahl zumindest für alle ökologischen Faktoren zu kreieren. So gab es z. B. das MIPS-Konzept, welches alle Auswirkungen bis auf die Kennzahl Material Input pro Serviceeinheit runterbrechen wollte (Schmidt-Bleek 1997). Im Grunde handelte es sich dabei um eine Art Flächenverbrauch in Quadratmetern. Doch das Konzept hat sich in der Praxis nicht durchgesetzt. Es stößt bei sozialen Faktoren auf noch viel größere Probleme, da in dem Bereich weitaus mehr weiche Faktoren eine Rolle spielen. Wer definiert ob ein Preis oder Lohn fair ist, und was ist wirklich mit Mitarbeiterzufriedenheit gemeint? Diese Themen sind höchst subjektiv, individuell und immer auch relativ. Kurz gesagt, eine Social Impact Messung oder bei institutionellen Organisationsformen Nachhaltigkeitsbewertung ist gar nicht möglich. In jüngerer Zeit hat z. B. das Textilunternehmen Puma versucht eine ökologisch GuV-Rechnung aufzustellen (Colsman 2013) und viele weitere Rechenmodelle streben an, das Unmögliche möglich zu machen. Es gibt die Theorie der externen Kosten, die den wahren Preis von Produkten errechnen wollen, virtuelle Wasser- und Energieverbrauchsrechnungen, Product-Carbon-Footprints und Ökobilanzen

Theoretische Grundlagen

(Grießhammer 2004). Doch alle Ansätze sind höchst angreifbar, sobald die Bestandteile von Produkten in der globalen Zulieferkette eine Messung sehr unübersichtlich machen. Doch die Schwierigkeit, die Komplexität zu bewerten, hat hunderte von Organisationen nicht davon abgehalten, tausende Messmodelle und Bewertungsstandards zu entwickeln. Alleine für den Bereich der Tripple Bottom Line gibt es weltweit über 187 Organisationen, die verschiedene Ansätze entwickelt haben, um die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu messen (Schäfer 2006). Einer der weit verbreitetsten Versuche für den Bereich der institutionellen Organisationen war die Entwicklung einer umfassenden ISO Norm für CSR. Der ISO 26.000 Standard wurde über mehrere Jahre hinweg geplant und letztendlich doch nicht zum Standard. Es gibt zwar dritte Organisationen, die sich an ISO 26.000 orientieren und eine Zertifizierung aussprechen. Doch im Gegensatz zur ISO 14.000, die als Umweltmanagementstandard dient, kann man sich als Organisation nicht nach ISO 26.000 zertifizieren lassen. Außerdem haben viele der weit verbreiteten Systeme früh erkannt, dass die Ergebnis- und Wirkungsmessungen nahezu unmöglich sind, und hören bei ihren Bewertungsumfang in frühen Phasen auf. So ist die ISO 26.000 wie viele Managementnormen nur ein Prozessleitfaden geworden, und misst somit nicht wirklich den Einfluss, sondern nur den Weg dorthin (Hahn 2011). Noch weiter verbreitet sind die Standards der Global Reporting Initiative (GRI). Inzwischen orientieren sich viele kommerziell ausgerichtete Unternehmen bei der Erstellung ihrer Nachhaltigkeitsberichte an den einheitlichen Vorgaben der Global Reporting Initiative. Aber auch hier sagt die Guideline wieder nur, wie über etwas berichtet wird. Es handelt sich um ein Raster, in dem man zu allen ökologischen und sozialen Aspekten recht konkrete Kennzahlen bereitstellen sollte. Doch die Wertung ob eine Kennzahl gut ist oder nicht, findet nicht statt. So bewertet z. B. das IÖW Ranking der Nachhaltigkeitsberichte, wie gut die Berichterstattung ist, aber eben nicht, wie gut die Nachhaltigkeitsperformance und damit der Social Impact (IÖW 2007). Die Wertungen, ob Kennzahlen gut sind oder nicht bzw. wie gut alle Kennzahlen einer Organisationen in Summe sind, haben sich zahlreiche Ratingagenturen, NGOs, VerbraucherInitiativen, die Medien und andere Organisationen angenommen. Doch all diese Wertungen nutzen verschiedene Messkriterien, Härtegrade, Objekte, die bewertet werden. Außerdem stecken unterschiedliche Interessen hinter der Bewertung. Oft werden Kennzahlen branchenspezifisch in Relationen gesetzt. (Schäfer 2006) So gibt es z. B. den Dow Jones Sustainability Index der auf Basis eines Ratings der SAM-Gruppe erstellt wird. Der Index sagt branchenspezifisch, welches z. B. der „Nachhaltigste“ Autohersteller ist. Doch ob der beste auch wirklich gut ist oder eben nur der am wenigsten Schlechte, bleibt unklar. Die oben beschrie-

Theoretische Grundlagen

bene übergreifende Vergleichbarkeit fehlt. Hat der besagte Autohersteller jetzt einen Social Impact? Irgendeinen weist er sicher alleine dadurch auf, dass er Arbeitsplätze schafft. Doch wie ist dies im Gesamtkontext zu sehen? Wie ist es in Relation zum Ressourcenaufwand zu betrachten? Wie ist es unterm Strich verglichen mit den negativen Auswirkungen? Wie werden die Auswirkungen in der Zulieferkette berücksichtigt? Diese Fragen gilt es zu klären, um die Diskussion um Social Impact zu professionalisieren und zu fundieren. Es ist eine extreme Vielfallt an Bewertungsansätzen entstanden, die aufgrund der Komplexität des Themas berechtigt ist. Doch die Frage, ob eine Organisation einen Social Impact hat, wird durch die große Anzahl von Bewertungen in erster Linie nicht einfach beantwortet. Ob dies überhaupt möglich ist, bleibt offen. Kurz beantwortet könnte man sagen, fast jede Organisation hat einen Social Impact. Genauer gefragt ist es aber wichtiger zu wissen, wie groß dieser Impact ist, was dafür nötig war und ob es sich dann um ein effizientes Verhältnis handelt. Doch so weit ist die Entwicklung der Social Impact Messung noch nicht. (Short 2009) Neben den zahlreichen Bewertungsansätzen für institutionelle Organisationen, die primär monetäre Ziele verfolgen, entwickeln sich auch Ansätze, die auf Social Business Organisationen fokussiert sind. Diese jungen Bewertungsansätze wollen die oben aufgeworfenen Fragen genauer untersuchen. Es handelt sich um weit weniger Bewertungsansätze als für institutionelle Organisationen und sie werden auch weit seltener angewendet. Aber trotzdem werden einige hier exemplarisch vorgestellt. So gibt es in Deutschland z. B. schon eine Hand voll Risikokapitalgeber für Social Business Organisationen, die im Grunde wie normale Venture Capitalists (VCs) agieren. Doch neben dem üblichen Prüfprozess (Due Diligence) werden die Unternehmen dahingehend untersucht, ob neben dem Return on Invest auch ein Social Return of Invest (SROI) erreicht wird. (Lingane 2004) Bei diesem Ansatz handelt es sich zwar eher um eine Potentialanalyse, da in die Zukunft prognostiziert wird, aber es werden erprobte Wachstumsbewertungen, die im Bereich von Jungunternehmen bereits etabliert sind, angewendet. Neben den finanziellen Kennzahlen (KPI) werden Social-KPI hinzugefügt. SROI setzt meist auf Marktdaten auf oder auf ersten bereits existierende unternehmensinterne Kennzahlen. Anschließend werden diese Zahlen mit Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnungen in die Zukunft modelliert. (Achleitner 2007) Aber auch hier gibt es wenige Erfahrungen von Social Business Organisationen, die bereits eine SROI-Bewertung vollzogen haben und wo zusätzlich eine anschließende Wirkungsanalyse durchgeführt wurde, die dann aus Wettbewerbsgründen nicht veröffentlicht wurde. Sprich die Frage nach einem Social Impact wird auch bei dieser Messmethode nicht real beantwortet. (Dorado 2006)

Theoretische Grundlagen

Es gibt noch weitere Ansätze, die aus den klassischen und institutionellen Organisationen übernommen wurden und um eine social oder sustainable Komponente ergänzt worden sind. So besteht z. B. die etablierte Managementmethode der Balance Scorecard. Und für Social Business Organisationen gibt es dementsprechend eine Social Enterprise Balance Scorecard (Bull 2007), bzw. auch institutionelle Organisationen nutzen die Sustainable Balance Scorecard (Schaltegger 2004). Dieses Instrument beinhaltet theoretisch die Bewertung aller Managementphasen inklusive der Ergebnismessung, um daraus Strategieanpassungen abzuleiten. Der Fokus liegt hier nicht unbedingt auf der Wirkungsmessung, aber sie ist Bestandteil und wird von Unternehmen in der Praxis angewendet. Oft werden diese Werkzeuge allerdings als interne Managementinstrumente genutzt und bieten von daher wenig Raum für die Forschung mangels veröffentlichter Daten. Generell werden die meisten Ansätze für interne Zwecke und Weiterentwicklungen genutzt wie z. B. auch „Prove and improve“ oder „SIMPLE“ (McLoughlin 2009). Hier wird der Fokus zwar auf kleine und lokale Organisationen gelegt, die einen Social Impact erreichen wollen. Leider wird aber selten über konkrete Messungen dieser Art berichtet. Die Wirkungsmessung ist selten Forschungsgegenstand, sondern eher ein Managementwerkzeug. Allzu oft werden die Werkzeuge in Summe auch noch nicht eingesetzt, was unter anderem auch daran liegt, dass es noch gar nicht so viele professionelle Social Business Organisationen gibt, die schon über Jahre hinweg aktiv sind. Einen ganz anderen Weg geht die Organisation Ashoka, die sich nicht auf die Organisation, sondern auf den Unternehmer fokussiert. Laut der Philosophie von Ashoka steht der Social Entrepreneur im Zentrum der Aufmerksamkeit. Ashoka fördert weltweit hunderte Social Entrepreneure, und dies schon seit mehreren Jahren. Und inzwischen gibt es erste Wirkungsanalysen. Der Unternehmer gilt als Treiber der Organisation und will als primäres Ziel ein Problem lösen oder eine Idee realisieren. Im Extremfall kann sich die Idee oder die Art und Weise der Problemlösung um 180 Grad ändern und der Unternehmer wird trotzdem weiter unterstützt. Es gibt bereits punktuelle und qualitative Ausführungen dahingehend, was diese Unternehmer erreicht haben und demgegenüber steht die Fördersumme, die sie von Ashoka erhalten. Am Beispiel Ashoka wird deutlich, dass durch dieses Prinzip mit verhältnismäßig wenigen Mitteln verhältnismäßig viel erreicht wird. (Achleitner 2007) Wie oben beschrieben ist dieses Effizienzverhältnis der Wirkung enorm wichtig. Doch viele quantitative Analysen wurde hier nicht durchgeführt. (Bloom 2009) Im Grunde gibt es zwei Aspekte nach denen die verschiedenen Messmodelle zu unterscheiden sind, zum einen, für welche Organisationsform sie angewendet werden (Institutional

Theoretische Grundlagen

oder Social), und zum anderen der Anwendungszweck, sprich die Frage, ob es eher praxisrelevante Managementwerkzeuge sind oder theoretisch und für Forschungszwecke verwendet werden können. (Olsen 2009) In der folgenden Tabelle befindet sich eine Übersicht der wichtigsten Ansätze. Organisationsform

Anwendungszweck

Tripple Bottom Line - Nach- Primär Institutional

Management,

Reporting,

haltigkeitsbewertungen

auch für Forschung geeignet

(CSR-Ratings, CSR-Rankings, GRI, ISO 26.000 u. a.) Sustainable Balace Scorecard Institutional Prove and improve

Management

Primär institutional, kleinere Management und lokale Unternehmen

Externe

Kostenrechnung, Institutional

MIPS, virtueller Verbrauch

Theorie und praktische Einzelfälle

SROI

Social

Finanzierung

Ashoka

Social Entrepreneure

Finanzierung

Social

Enterprise

Balance Social

Management

Scorecard & Social Accounting SIMPLE & PQASSO

Social

Theorie und Einzelfälle

IOOI-Methode (Bertelsmann Institutional (Bertelsmann) & Forschung & KommunikatiStiftung und Phineo)

Social (Phineo)

on, auch Management

Tab. 2-1: Arten von Social Impact Bewertungen (Quelle: eigene Darstellung)

Social Accounting, PQASSO und SIMPLE werden an dieser Stelle nicht weiter erläutert, da sie entweder ebenfalls Managementzwecken dienen oder nur in Einzelfällen Anklang in der Praxis gefunden haben (Antione 2010). Abschließend ist noch die IOOI-Methode der Bertelsmann Stiftung (2010) zu erwähnen, die von der Organisation Phineo (2014) weiterentwickelt

Theoretische Grundlagen

wurde. Phineo hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Social Impact deutlich zu messen, um ihn für die Außenkommunikation zu verwenden. Da es inzwischen viele Organisationen mit Social Impact gibt, von denen aber viele klein und unbekannt sind, ist die Glaubwürdigkeit einer der wichtigsten Faktoren, egal, ob es um Spendengelder, Kooperationspartner, Kunden oder Investoren geht. Und so treten viele kleine Organisationen den Beweis an, dass sie einen Social Impact erzielen, und zwar effizienter und wirkungsvoller. Immer wieder werden große NGOs wie der WWF dafür kritisiert, dass es sich um bürokratische Apparate handelt, bei denen das Gefühl entsteht, dass viele Spenden versickern oder nicht ihre Wirkung entfalten (Huismann 2012). Ob dies eine Vermutung ist oder den Tatsachen entspricht, kann nicht gesagt werden, da die notwendige Messung fehlt und somit auch die Vergleichbarkeit. Phineo ermöglicht nun mit einer Wirkungsanalyse nach außen zu beweisen, dass ein konkretisierter Impact erreicht wird, welche Folgewirkungen dadurch entstehen und wie effizient die eingesetzten Mittel „arbeiten“. Die Impact-Outcome-Output-Impact-Messung wird in Kapitel 3 genauer beschrieben, weil sie gleichzeitig die methodische Basis bildet, die dieser Arbeit dient. Außerdem wird im folgenden Kapitel erläutert, warum diese Messmethode ausgewählt wurde.

Methodik

Im ersten Teil der Arbeit wurde analytisch gearbeitet, um eine Basis für den Hauptteil zu schaffen. Es wurde zum einen eine Literaturrecherche durchgeführt, die einen Großteil der Social Impact Forschung abdeckt. Außerdem fließen mehrere Jahre Praxiserfahrung des Autors im Bereich Nachhaltigkeitsbewertung mit ein. Die in Kapitel 2 geschilderten Forschungsstände und Praxiserfahrungen bilden die Grundlage für den empirischen Hauptteil der Arbeit. Es wurde bereits aufgezeigt, dass die Notwendigkeit besteht, den Forschungsstand mit konkreten Social Impact Messungen zu erweitern, um in eine Phase der praktischen Vergleichsmessungen einzutreten. Für diesen Fall wird in dieser Arbeit eine konkrete Social Impact Messung einer Organisation durchgeführt. Es soll der Social Impact der WeGreen UG (haftungsbeschränkt) aus Berlin gemessen werden. Es gilt zu beachten, dass der Autor gleichzeitig Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens ist. Dadurch wird eine Messung auf Grundlage des uneingeschränkten Zugriffs auf alle Daten ermöglicht. Allerdings gilt es, auch die Hinweisen des Action Research (Brydon-Miller 2003) zu beachten, um dem Verdacht der Subjektivität vorzubeugen. Action Research beschreibt den Zustand, in dem der Autor einer Fallstudie Teil dieser Fallstudie ist. Die Messung des Social Impact von WeGreen wird als Fallbeispiel betrachtet, um mögliche Ergebnisse der Messung auf andere Organisationen zu übertragen und eine bessere Vergleichbarkeit herzustellen. Aus diesem und weiteren Gründen wurde für die Messung die IOOI-Methode ausgewählt. Bevor nun die IOOI-Methode etwas ausführlicher vorgestellt wird, werden noch einmal die Gründe für die Auswahl dieser Methode erwähnt bzw. warum nicht eine der anderen in Kapitel 2.2 beschriebenen Methoden bevorzugt wird. Zunächst wurden bereits mehrere der oben genannten Bewertungsansätze durchgeführt. So hat das Unternehmen WeGreen 2013 zwei Tripple Bottom Line Bewertungen erhalten, zum einen durch den CSR-Preis der Bundesregierung und zweitens im Rahmen des BeNIN Projektes der Unternehmensberatung Sustainum.

Methodik

Abb. 3-1 (links): Bewertung von WeGreen im Rahmen des CSR-Preis der Bundesregierung (Quelle: CSR-Preis der Bundesregierung 2013, gesamte Auswertung siehe Anhang 1) Abb. 3-2 (rechts): Zukunftsradar von WeGreen im Rahmen des BeNIN Projektes (Quelle: Sustainum 2013, gesamte Auswertung siehe Anhang 2)

Eine CSR-Bewertung trifft hier allerdings nicht den Kern der Sache, da diese Bewertung auf institutionelle Organisationen ausgerichtet sind. Es werden primär die Organisation und ihre direkten Auswirkungen auf z. B. Mitarbeiter und Umwelt bewertet. Dies macht bei einem großen Unternehmen mit vielen Mitarbeitern und starken negativen Belastungen für die Umwelt Sinn. Doch ist WeGreen ein kleines Unternehmen mit geringer Mitarbeiteranzahl und nahezu keinen direkten Umweltauswirkungen. Der Kern des Social Impacts liegt im Produkt (in Abb. 3-1 einer von sieben Punkten) und den indirekten Folgewirkungen für die Gesellschaft (bei dieser Bewertungsart nicht berücksichtigt). Aber dies wird im Kapitel 4 genauer erläutert. Die BeNIN-Bewertung richtet zwar schon einen stärkeren Fokus auf das Nachhaltigkeitsthema, hierbei handelt es sich allerdings auch wieder um eine zukunftsgerichtete Potentialanalyse und keine reine Wirkungsmessung. Des Weiteren wurde bereits eine SROI-Bewertung durchgeführt. WeGreen war zweimal in einem fortgeschrittenem Due Diligence Prozess eingebunden, welcher von dem Social Venture Capital Fond BonVenture durchgeführt wurde. Eine geplante Investition wurde zwar aus gesellschaftskritischen Gründen nicht durchgeführt, doch bezüglich der SROI-Bewertung erhielt WeGreen vom BonVenture Beirat das Feedback, dass der potentielle Social Impact von WeGreen vermutlich den größten aller Portfoliounternehmen haben würde (BonVenture 2013). Leider sind die genauen Bewertungen nicht öffentlich zugänglich. Außerdem handelt es sich neben einer Bestandsaufnahme bei einer SROI-Bewertung primär um eine Potentialanalyse, sprich darum, welcher Social Return zukünftig mit dem Investment entfaltet werden kann. Der tatsächliche oder aktuelle Impact kann logischerweise erst im An-

Methodik

schluss gemessen werden. Doch SROI trifft im Vergleich zur Tripple Bottom Line Methode schon eher den Kern, da der Fokus auf dem Kernzweck liegt. Und dieser ist bei WeGreen „Social“. Damit wird auch schon der Hauptgrund für die Auswahl der IOOI-Methode genannt. Die IOOI-Messung bezieht sich ausschließlich auf den Social Impact und wurde für diese Zwecke entwickelt. Die ursprüngliche Initiative zur Entwicklung der IOOI-Methode ging von der Bertelsmann Stiftung (2010) aus. In einem ersten Leitfaden wurde ein Werkzeug für und mit Großunternehmen wie BMW oder der Deutschen Post entwickelt, um die sozialen Aktivitäten des Unternehmens zu messen, und zwar nicht nur in dem bis dato üblichem Maß, dass ein Gelbetrag in Summe x an die wohltätige Organisation y gespendet wurde, sondern dahingehend, wie wirkungsvoll die Maßnahmen waren. Diese Initiative entstand aus der zunehmenden Kritik, dass die sozialen Aktivitäten von Unternehmen zwar nett seien, aber zu weit weg von ihrem Kerngeschäftsmodell und letztendlich als eine Art Tropfen auf dem heißen Stein in ihrer tatsächlichen Wirkung zu vernachlässigen wären (Gebauer 2009). Der reine Imagegewinn solcher wohltätigen Spendenaktionen war daher verhältnismäßig gering und die Unternehmen fingen an, eine ihrer Kernkompetenzen (Management) genau für diesen Bereich anzuwenden (Bertelsmann Stiftung 2010). So wurde dank der großen Unterstützung diese Art der Messung sowohl oft in den Unternehmen angewendet, um die Wirkung von Aktivitäten zu messen, als auch anschließend darüber zu kommunizieren. Dies ist ein weiterer Grund, warum die IOOI-Methode für diese Arbeit ausgewählt wurde. Es ist nicht nur der Fokus auf dem Social Impact, sondern auch der Beweggrund die Ergebnisse zu veröffentlichen. Die Veröffentlichung in Nachhaltigkeitsberichten ermöglicht nach einer breiten Akzeptanz der Methoden nun endlich eine Art Vergleichbarkeit. Als Folge dieser ersten Initiative gründete sich die Organisation Phineo mit Hilfe der Bertelsmann Stiftung. Denn nicht nur die Unternehmen selbst fingen an, die Methode für ihre internen Initiativen zu nutzen. Zunehmend wurde auch von externen Organisationen verlangt, ihre Wirkung zu belegen, d. h., Spendenempfänger oder Kooperationspartner müssen zunehmend als Wettbewerbsvorteil nicht nur Gutes tun, sondern auch nachweisen, wie viel Gutes sie mit welchen Mitteln tun. Dafür hat Phineo den Bewertungsansatz ausgebaut und ihn für kleine Social Business Organisationen zu einem Kursbuch weiterentwickelt (Phineo 2014). Dies ist auch ein Grund, warum diese Methode ausgewählt wurde, da sie z. B. im Vergleich zu einer Social Balance Scorecard viel einfacher anzuwenden ist. Zusätzlich hat Phineo eine Art Siegel entwickelt, welches dieses Engagement aus Glaubwürdigkeits- und Reputationsgründen nach außen kommunizieren soll. Die IOOI-Methode wurde eingebettet in ein

Methodik

Kursbuch, welches ein kleines Managementwerkzeug darstellt. Es kann von kleinen Organisationen mit wenig Ressourcenaufwand angewendet werden. Ähnlich wie andere Managementwerkzeuge geht es um Planen, Analysieren und Verbessern.

Abb. 3-3: Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf: Die ersten Schritte der wirkungsorientierten Steuerung (Quelle: Phineo 2014, S. 7)

Einer der wichtigsten Punkte, die hier vorab deutlich gemacht werden sollen, ist, dass bei dieser und im Grunde auch bei jeder anderen Social Impact Messung die Wirkungsziele selbst definiert werden. Dies ist insofern wichtig, da es eine Messung teilweise ad absurdum führt, da der Messende die Messlatte und die Kriterien der Messung selbst festlegt. Dies ist z. B. bei der Messung etablierter Finanzkennzahlen so nicht mehr möglich. Bei einer Bilanzierung oder GuV-Rechnung wird deutlich, ob am Ende ein Plus oder ein Minus herauskommt. Das Ergebnis kann mit anderen Unternehmen verglichen werden, da es internationale Standards gibt. Bei der Social Impact Messung können die Ziele und Kriterien zur Messung indivi-

Methodik

duell und damit subjektiv gesetzt werden, weil sich noch keine Standardkennzahlen gebildet haben. In Abb. 3-3 sehen wir den vorgeschlagenen Ablauf des Kursbuch Wirkung von Phineo. Die Messung beginnt also damit, die Wirkungsziele klar zu setzen und idealerweise noch zu erläutern, welche Probleme dadurch gelöst werden. Im Hauptteil werden wir vor der eigentlichen Messung erläutern, welcher Bedarf besteht, den WeGreen deckt, und welche Ziele definiert werden. Der Zusammenhang zwischen dem gesellschaftlichem Problem, der angebotenen Lösung und der Wirkungslogik ist demnach genau zu erläutern. Warum löst WeGreen welches Problem wie, und welche Ziele gilt es zu erreichen, um eine spezifizierte Wirkung zu erzeugen? Diese Fragen werden in Kapitel 4.2 erläutert. Das Kursbuch von Phineo umfasst noch weitere Bereiche, die es zu untersuchen gilt, wie z. B. welche Zielgruppe angesprochen wird und welche Stakeholder es zu beachten gilt. Außerdem werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Datenerhebung vorgestellt. Aufgrund des limitierten Umfangs dieser Arbeit konzentriert sich der Hauptteil (Kapitel 4.3) jedoch primär auf die IOOI-Messung, was nicht bedeutet, dass die anderen Schritte nicht durchgeführt worden sind. Sie werden in diesem Rahmen nur nicht genau erläutert. Nun zur IOOI-Methode, deren Name schon größtenteils erläutert, was gemessen wird. Als eine aufeinander aufbauende und zeitliche Reihenfolge können die vier Phasen nacheinander gemessen werden, zunächst der Input, der nötig war, um die Ziele zu erreichen. Anschließend folgt der Output, der mit dem Input erreicht wurde, dann bereits die direkte Wirkung (Outcome), die erreicht wurde. Und zum Schluss kommt der schwierigste Teil, der darlegt, welche indirekte Folgewirkung (Impact) der Outcome auf die Gesellschaft hat. Die folgende Abbildung aus dem Kursbuch vermittelt einen genaueren Überblick:

Methodik

Abb. 3-4: Aufbau der IOOI-Methode (Quelle: Phineo 2014, S. 35)

Durch das Kursbuch werden bereits verschiedene Analysemethoden vorgeschlagen. Im Hauptteil werden wir nun die vier Phasen Input, Output, Outcome und Impact mit folgenden Analysemethoden messen: Dokumentenanalyse, Beobachtungsdatenanalyse, ein Experiment und eine Fokusgruppe. F端r die erste Phase Input wird auf Basis unternehmensinterner Daten eine Inputbilanz erstellt. Diese umfasst den Zeitraum von 2009 bis Anfang bzw. Mitte 20144, in dem Ressourcen

Einige Zahlen, wie z. B. Umsatz 2014, sind noch nicht bilanziell gepr端ft, da das Jahr noch nicht beendet ist.

Methodik

für WeGreen aufgewendet wurden. Die Daten werden von der WeGreen UG (haftungsbeschränkt) bereitgestellt und basieren auf Unternehmensbilanzen, Mitarbeiterverträgen, Investorenberichten und weiteren Nachweisen wie Verträgen und Fördermittelbestätigungen. Diese Phase der Analyse ist relativ unproblematisch, da die meisten Kennzahlen genau erhoben werden können bzw. bereits vorliegen. In der zweiten Phase Output werden ebenfalls bereits existierende Daten zusammengefasst und erläutert, was mit dem Input gemacht wurde. Hierzu wird das Produkt (wegreen.de) beschrieben und seine Bestandteile werden aufgezeigt, außerdem alles, was für diesen Funktionsumfang sowohl technisch nötig ist als auch auf einem Partnernetzwerk basiert. Diese Analyse wird anhand von Daten, Verträgen, Medienberichterstattungen und Eigenauskünften des Unternehmens vorgenommen. Die Nutzung der Leistung durch die Zielgruppe und die Zufriedenheit werden kurz anhand von Google Analytics Zugriffszahlen und genaueren Kennzahlen wie der Absprungrate aufgezeigt. Auf die Zufriedenheit wird aber in Phase 3 und 4 noch genauer eingegangen, da darin auch bereits ein Teil der Wirkung zu sehen ist. In der dritten Phase wird der Outcome ebenfalls mit Google Analytics Zugriffszahlen und zusätzlichen qualitativen Analysen der Interaktion der Nutzer genauer beschrieben. Hier beginnt bereits die Wirkungsmessung, denn es wird untersucht, ob die Nutzer neues Wissen und Fertigkeiten erlangt haben. Neben dem Wissen wird das Handeln bzw. das potentielle Handeln untersucht. Haben die Nutzer neue Fähigkeiten oder Meinungen dank der Informationen erlangt? Verändert sich das Handeln durch die Nutzung der Informationen? Um diese Fragen zu beantworten, werden neben Google Analytics noch weitere Kennzahlen berechnet, die sich aus der Kombination verschiedener Informationsquellen ergeben, z. B. Auswertung von Klickzahlen und Verkaufszahlen in Abhängigkeit der Ampelfarbe. Genaueres hierzu in Kapitel 4.3. Der Übergang zur vierten Phase (Impact) wird hier etwas schwammig und auch die Wirkungsmessung wird an diesem Punkt komplizierter, da die Wirkungsketten eine Unsicherheit beinhalten. In dieser Phase werden primär die Ergebnisse des Experiments erläutert. Abschließend wird der positive Impact auf die Gesellschaft abgeleitet, wobei ein Großteil der Folgewirkung streng genommen nicht mehr Teil der Messung ist, weil er nicht gemessen werden kann. Er wird aber trotzdem logisch hergeleitet und beschrieben. Anhand von Klickzahlen und tatsächlichen getätigten Onlinekäufen können schon wertvolle Kennzahlen gemessen werden, um den Social Impact zu quantifizieren. Zusätzlich zu den

Methodik

quantitativen Zahlen wurden allerdings noch ein Experiment und eine Fokusgruppe durchgeführt, um qualitative Aussagen zu treffen. Es handelt sich erstens um ein Usability-Eye-Tracking-Experiment, welches von der HTWBerlin durchgeführt wurde. Hier wurden zweimal vier Probanden ausgewählt, die an zwei verschiedenen Terminen hintereinander im Labor waren. An jedem Testtag haben vier Probanden die von der HTW ausgewählt wurden, jeweils 25 - 30 Minuten an einen Eye-Tracker Aufgaben absolviert. Hierbei sitzen die Probanden vor einem Bildschirm, auf dem z. B. eine Webseite oder ein Screenshot angezeigt werden kann. Gleichzeitig werden die Augen- und Pupillenbewegungen aufgenommen und es wird zugeordnet, wann und wie lange jemand auf eine bestimmte Stelle auf dem Bildschirm schaut. Zusätzlich wurde das gesamte Experiment auf Video aufgezeichnet. Dies ist wichtig, da auch verbale Aussagen mit berücksichtigt werden und sogar Gemütszustände auf Basis der Mimik interpretiert werden können. Durchgeführt wurde die Studie am Lehrstuhl von Prof. Dr. Volker Wohlgemuth durch Dr. Herbert A. Meyer, der mehrere Jahrzehnte Erfahrung in dem Bereich des Usability-Testing aufweist. Das Team der HTW hat einen Aufgabenkatalog5 entwickelt und das Experiment organisiert und koordiniert. Jeder Proband hatte auch einen Moderator, der unter anderem dazu anregen sollte, beim Ausführen der Aufgaben laut zu denken. Zudem wurde ein Protokoll von vier verschiedenen Personen geführt, um die Bandbreite der Interpretationen abzufangen. Die Probanden wurden kurz gebeten, Alter, Geschlecht und Berufsstand anzugeben, und mussten zu Beginn eine Kalibrierung vornehmen, damit der Fokus des Blicks richtig zugeordnet werden konnte. Dann leitete der Moderator die erste von zehn Aufgaben ein. Jede Aufgabe dauert zwischen fünf Sekunden und drei Minuten. In dieser Arbeit werden nicht alle Aufgaben erläutert, sondern nur die für die Social Impact Messung relevanten. Eine Aufgabe (Nummer acht) lautete z. B. folgendermaßen: „Einer Deiner Freunde hat bald Geburtstag. Er ist Veganer und Du weißt, dass sein Lieblingsgericht Risotto ist. Du möchtest ihm nun ein veganes Gewürz für Risotto schenken. Es soll mehr als zehn Euro kosten und positiv bewertet sein. Es gibt ein solches Gewürz bei WeGreen. Wie heißt es? (Antwort: Trüffelglück)“. Zur Lösung der Aufgabe hatten die Probanden drei Minuten Zeit, den Namen des besagten Gewürzes auf der Webseite wegreen.de zu finden. Die Protokollanten sollten jeweils qualitativ im Zeitverlauf auftretende Auffälligkeiten notieren und ob die Aufgabe leicht

Ein Verweis auf den Aufgabenkatalog und den Protokollbogen befindet sich in Anhang 4.

Methodik

oder schwer war oder gar nicht gelöst wurde. Leicht umfasst in diesem Fall entweder mit wenig Zeitaufwand oder mit einer geringen Anzahl von Versuchen. Die ersten beiden Aufgaben waren darauf ausgelegt, herauszufinden, ob die Nachhaltigkeitsampel von WeGreen (welche in Kapitel 4.1 erklärt wird) wahrgenommen wird und ob sie einen Einfluss auf eine potentielle Kaufentscheidung ausübt. Doch dazu im Hauptteil mehr. Die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse wurden von der HTW und Dr. Herbert A. Meyer durchgeführt und WeGreen zur Verfügung gestellt.

Abb. 3-5 (links): Foto von Dr. Herbert A. Meyer und Übertragungsbildschirm für Protokollanten im Eye-Tracking-Labor der HTW Berlin. Auf dem Bildschirm ist zu sehen, wie die Kalibrierung der Pupillen vorgenommen wird (Quelle: eigene Aufnahme 2014) Abb. 3-6: Exemplarische Ergebnisdarstellung einer Eye-Tracking-Sitzung, die Fokus, Reihenfolge und Dauer eines Nutzers wiedergibt (Quelle: HTW 2014)

Neben dem Usability-Experiment wurde noch eine weitere Untersuchung zum Informationsverhalten durchgeführt. Für diese Arbeit sind Teilergebnisse aus einer Fokusgruppe relevant, die im Rahmen einer Kooperation vom IZT, barcoo und WeGreen durchgeführt wurde. Im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative wurde das Projekt MobiCheck (IZT 2013) gefördert. Hier wurde das Informationsverhalten vor dem Kauf von IKT-Geräten bei Jugendlichen untersucht. Die Untersuchung soll eine Grundlage dafür bilden, wie klimarelevante Informationen beim Kauf von Elektronikgeräten vermittelt werden sollten. Aussagen zur Wahrnehmung der Nachhaltigkeitsampel werden für den letzten Teil der Messung genutzt. Die Social Impact Messung mit Hilfe der IOOI-Methode wird hier exemplarisch für das Fallbeispiel WeGreen angewendet. Die Ergebnisse sollen eine bessere Grundlage bilden, um den Impact mit anderen Projekten vergleichbar zu machen, die ebenfalls eine IOOI-Messung durchgeführt haben oder noch durchführen werden. Dies ist gut möglich, da die IOOI-

Methodik

Methode immer h채ufiger sowohl in institutionellen als auch Social Business Organisationen genutzt wird. Im Folgenden wird nun WeGreen selbst vorgestellt und welchen Social Impact dieser Dienst haben soll. Die IOOI-Messung bildet dann den Hauptteil der Arbeit.

Der Social Impact von WeGreen

Im Hauptteil dieser Arbeit wird zunächst (Kap. 4.1) das Unternehmen WeGreen UG (haftungsbeschränkt) vorgestellt, welches als exemplarisches Beispiel für die Social Impact Messung betrachtet wird. Anschließend wird herausgestellt, welchen Social Impact WeGreen erreichen möchte. Dieser Abschnitt gibt in Kürze die Planungsphase wieder, die vom Phineo Kursbuch beschrieben wird. Es spiegelt die ersten drei bereits abgeschlossenen Phasen wider, indem zunächst der Bedarf bzw. das Problem beschrieben wird, welches WeGreen lösen möchte. Anschließend werden die definierten Wirkungsziele und die Wirkungslogik erläutert. Es ist zu beachten, dass dieser Prozess nicht in dieser Arbeit vorgenommen wird, sondern bereits abgeschlossen ist und lediglich wiedergegeben wird. (Kap. 4.2) Ab Kapitel 4.3 beginnt dann die eigentliche IOOI-Messung in der oben bereits beschrieben Reihenfolge Input, Output, Outcome und Impact. 4.1

Was ist WeGreen

Abb. 4-1: Werbeflyer von WeGreen 2013 (Quelle: eigene Darstellung)

Die WeGreen UG (haftungsbeschränkt) ist eine im Jahre 2010 gegründete Kapitalgesellschaft. Der Geschäftszweck ist das Betreiben der Internetseite www.wegreen.de und anderen technischen Diensten, die auf der sogenannten WeGreen® Nachhaltigkeitsampel basieren. Die Nachhaltigkeitsampel ist eine auf Farben und Noten beruhende Bewertung für Produkte und deren Hersteller. Auf Basis eines automatischen Algorithmus wird die Nachhaltigkeit von Produkten und Herstellern in den Ampelfarben Grün (gut), Gelb (mittelmäßig) und Rot (schlecht) dargestellt. Bei der Bewertung handelt es sich nicht um ein Siegel oder eine eigene Bewertung von WeGreen, sondern um eine unabhängige Metabewertung, sprich eine Aggregation von verschiedenen extern bereits existierenden Bewertungen, ohne dabei mit den bewerteten Objekten in einer finanziellen Beziehung zu stehen (WeGreen 2013).

Der Social Impact von WeGreen

Das Unternehmen ist aus einem Forschungs- und Förderprojekt der Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) hervorgegangen. Bereits 2008 entstand die erste ausgearbeitete Idee in einer Forschungsarbeit mit dem Titel „Konsumentenfreundliche CSR-Informationen“ (Stanszus 2008). Es ging schlicht um die Bündelung verschiedener CSR-Ratings von Autoherstellern, die konsumentenfreundlich (einfach) aufbereitet worden sind. 2009 unterstützte die HWR dank des Fachbereichs für Nachhaltigkeitsmanagement von Frau Prof. Dr. Grothe das Vorhaben im Rahmen eines NBB-Projektes mit öffentlichen Fördermitteln (Grothe 2012). Ein komplexer Anforderungskatalog an CSR-Bewertungen wurde entwickelt, der die Grundlage für den späteren Bewertungsalgorithmus bilden sollte. Auf einem Expertenworkshop an der HWR wurde diese Praxisarbeit mit dem Titel „Relevante CSR-Informationen für Konsumenten“ vorgestellt (Stanszus 2010). Nach einer Feedbackrunde von Vertretern vom Deutschen Rat für Nachhaltige Entwicklung, der Verbraucher Initiative (VI), der Verbraucherzentrale (vzbv), Stiftung Warentest, dem Öko-Institut, dem Institut für Markt, Umwelt und Gesellschaft (imug), PWC, dem Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW), Bündnis 90 die Grünen und der HWR Berlin wurde die Bewertung von mehr als tausend Unternehmen 2010 erstmals öffentlich im Internet bereitgestellt. Aufgrund der schlagartig großen Nutzerzahlen durch Medienberichte (Spiegel Online 2010; WirtschaftsWoche 2010; brand eins 2011 u. a.) und einem ersten Kooperationspartner barcoo (Smartphone Applikation mit Barcode Scanfunktion) wurde aus haftungsrechtlichen Gründen im Mai 2010 die WeGreen UG geründet.

Abb. 4-2 (links): Konsumentenfreundliche CSR-Informationen am Beispiel Autohersteller (Quelle: Stanszus 2008) Abb. 4-3 (rechts): Relevante CSR-Informationen für Konsumenten (Quelle: Stanszus 2010)

Der Social Impact von WeGreen

Die Seite www.wegreen.de diente von Beginn an als Suchmaschine, mit der man Marken und Hersteller suchen und sich über deren Nachhaltigkeitsperformance informieren konnte. Im Jahre 2012 kamen auch Nachhaltigkeitsbewertungen auf Produktebene dazu, was ungleich komplexer ist. Über die Jahre wurde sowohl die Anzahl der bewerteten Marken deutlich erhöht als auch die Qualität der Bewertungen gesteigert. Inzwischen ist WeGreen fokussiert auf die Produktbewertungen, die allerdings die Herstellerbewertungen beinhalten. Außerdem kam 2013 die für das Geschäftsmodell wichtige Funktion hinzu, dass nicht nur die Produktbewertungen eingesehen werden konnten, sondern auch die wertvolle Information, wo die Produkte gekauft werden können, sowie die Funktion, dass grüne Alternativen empfohlen werden, falls die Produkte eine gelbe oder rote Ampel haben. Optisch wurde WeGreen damit von einem reinen Informationsportal zu einem Meta-Marktplatz. (Stanszus 2012)

Abb. 4-4: WeGreen Startseite (Quelle: www.wegreen.de 2014)

Die Nachhaltigkeitsampel bildet hierbei jedoch weiterhin die wichtigste Grundlage für den Marktplatz. Die Funktionsweise ist ähnlich wie bei einer Preissuchmaschine wie „idealo.de“, die Millionen Produkte aus tausenden Onlineshops nach dem Preis sortiert, nur dass bei WeGreen primär nach der Note der Nachhaltigkeitsampel sortiert wird. Sekundär wird nach der Stärke der Aussagekraft der Bewertung und anderen Relevanzkriterien sortiert. Somit gibt es auf WeGreen Millionen Produkte, die entweder grün, gelb, rot oder nicht bewertet

Der Social Impact von WeGreen

sind. Doch die grünen sind durch die Sortierung am stärksten in der Sichtbarkeit. Es sei denn, ein Nutzer sucht nach einem spezifischen Produkt, welches nicht nachhaltig ist.

Abb. 4-5: Berechnung der Nachhaltigkeitsampel (Quelle: wegreen.de/de/about/method 2014)

Grundlage für die Ampel sind existierende externe Bewertungen, die entweder das Produkt selbst (in Abb. 4-5 rechts) oder den Hersteller (in Abb. 4-5 GEPA links) bewerten. Dabei werden alle existierenden Nachhaltigkeitsbewertungsansätze berücksichtigt, die es gibt, und zwar von Zertifizierungsorganisationen, Siegelbetreibern, NGOs, Verbraucher-Initiativen, Forschungseinrichtungen, Ratingagenturen und vielen weiteren. Es wird keiner der über hundert Bewertungsansätze ausgeschlossen, ausgenommen die Informationen des Unternehmens selbst, da alle zu einem objektiveren Gesamtbild beitragen. Jede einzelne Bewertung trifft eine quantifizierbare Aussage, ob ein Produkt oder Hersteller gut, mittelmäßig oder schlecht ist. Die einzelnen Aussagen werden für den Nutzer zu einer Gesamtampel mit Gesamtnote zusammengerechnet.

Abb. 4-6: Abstrakte Funktionsweise der Nachhaltigkeitsampel (Quelle: wegreen.de/de/about/method 2014)

Der Social Impact von WeGreen

Wichtiges Element ist dabei die Gewichtung der verschiedenen Bewertungen (Auszug in Abb. 4-6 links). Denn keiner der existierenden Bewertungsansätze ist optimal und so gibt es starke Unterschiede im Umfang und Qualität der verschiedenen Bewertungsansätze. Der Algorithmus berücksichtigt eine Vielzahl von Eigenschaften. So werden auf Produktebene über 400 Nachhaltigkeitsbewertungen wie Siegel oder Produkteigenschaften, etwa „vegan“, „gentechnikfrei“ oder „aus Recyclingmaterial hergestellt“, berücksichtigt. Auf Unternehmensebene werden über 80.000 Bewertungen zur nachhaltigen Unternehmensführung betrachtet, die von über 50 Bewertungsinstitutionen zitiert werden. Hierbei handelt es sich um die in Kapitel 2.2 bereits beschriebenen Tripple Bottom Line Bewertungsansätze für institutionelle Unternehmen. Darunter finden sich sowohl Ratingagenturen wie EIRIS, Rank a Brand, RepRisk als auch zivilgesellschaftliche Organisationen wie Greenpeace, die Verbraucher Initiative (VI) und die Stiftung Warentest. Die Nachhaltigkeitsampel ist auf den ersten Blick einfach verständlich und liefert auf den zweiten und dritten Blick detaillierte Informationen über Arbeitsbedingungen, Rohstoffverbrauch, CO2-Bilanzen und viele weitere Kennzahlen über Unternehmen. Die Gewichtung der verschiedenen Nachhaltigkeitsbewertungsquellen basiert auf einem Anforderungskatalog. Letztendlich entsteht dadurch neben der Bewertung selbst noch ein zweiter Wert, der die Aussagekraft der Bewertung aufzeigt.

Abb. 4-7: Anforderungen an Nachhaltigkeitsbewertungsquellen zur Berechnung der Aussagekraft (Quelle: wegreen.de/de/about/method 2014)

Die Anforderungen an Nachhaltigkeitsbewertungsquellen (Abb. 4-7) gliedern sich in zwei Teile. In der Abbildung links zu sehen sind die Dimensionen der Nachhaltigkeit. Die linke Seite kann zusammengefasst werden unter dem Begriff Ganzheitlichkeit, d. h., je umfassender die Bewertung die verschiedenen Dimensionen der Nachhaltigkeit berücksichtigt, desto besser. In der Praxis gibt es auf Grund der Vielfallt und Unterschiedlichkeit der Quellen jedoch keine Quelle, die alle Anforderungen erfüllt. Die einzelnen Punkte werden hier nicht genauer erläutert, können aber auf der Methodik-Seite von WeGreen (2013) eingesehen werden o-

Der Social Impact von WeGreen

der in der ausführlichen Methodikbeschreibung (Stanszus 2010). Auf der rechten Seite befinden sich weitere Anforderungen an die Bewertungsorganisation selbst und wie gut die verwendeten Daten sind. Die Bestandteile von WeGreen wurde hier etwas ausführlicher beschrieben, da es einerseits wichtig ist, um die im folgenden Kapitel definierten Ziele besser nachvollziehen zu können. Andererseits wird bereits ein Teil des Outputs vorweggenommen, der im Kapitel 4.3.2 nicht allzu ausführlich beschrieben werden soll. 4.2

Social Impact von WeGreen

Auf Basis des in Kapitel 3 vorgestellten Kursbuchs (Abb. 3-3) wird in diesem Kapitel der Social Impact von WeGreen beschrieben. Zunächst wird Teil 1 des Kursbuchs rückwirkend angewendet. Der Arbeitsschritt „Wirkung Planen“ wird in dieser Arbeit nicht durchgeführt, sondern lediglich wiedergegeben, da er schon umgesetzt wurde. Zu dem ersten Teil gehören die ersten drei von neun Phasen, sie beginnen mit: „Herausforderungen und Bedarfe verstehen“. Anschließend mit der Phase zwei „Wirkungsziele setzten“ und in Phase drei „Wirkungslogik erarbeiten“ (Phineo 2014). Ab Kapitel 4.3 beginnt dann Teil 2 des Kursbuchs mit der Wirkungsanalyse. Es ist jedoch notwendig, die Planung und damit die Ziele zu erläutern, damit die Wirkungsanalyse in einen sinnvollen Kontext eingebettet werden kann. 4.2.1 Herausforderungen und Bedarfe Die Herausforderung, die WeGreen bewältigen möchte, wird in der Wissenschaft „AttitudeBehavior-Gap“ genannt. Dieses Phänomen besagt, dass eine kritische Anzahl von Menschen Moral- und Wertvorstellungen (Attitude) aufweist, diese sich aber nicht im Verhalten (Behavior) widerspiegeln (Balderjahn 2004). Konkret geht es dabei um das Kaufverhalten und die Rolle des Bürgers als Konsument. So gibt es seit Jahrzehnten die Erkenntnis, dass z. B. das Umweltbewusstsein steigt und in Deutschland sehr hoch ist (Bruhn 2007). Doch dies spiegelt sich nicht im Kaufverhalten wider, indem z. B. umweltfreundliche Produkte bevorzugt werden, jedenfalls nicht in dem Maße der Wert- oder Absichtsbekundungen. Die Lücke zwischen Wertvorstellungen und Kaufverhalten ist hinreichend belegt und soll hier nicht weiter ausgeführt werden. WeGreen soll ein Werkzeug sein, um diese Lücke zu schließen. Denn obwohl wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass die Verhaltenslücke nachgewiesenermaßen existiert, konnte bis dato keine These beweisen warum, sie existiert. So wird z. B. häufig argumentiert, dass der Preis von nachhaltigen Produkten per se höher sei und deswegen keine nachhaltigeren Produkte gekauft werden. Andere Thesen behaupten, dass die Menschen in Befragungen z. B. aus Gründen der sozialen Erwünschtheit behaupten, auf ökologische oder

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soziale Faktoren zu achten. Bei der tatsächlichen Kaufentscheidung spielen diese Aspekte dann aber keine Rolle mehr, entweder, weil die befragten Personen nicht die Wahrheit gesagt haben oder weil die Auswirkungen des Konsums nicht im Bewusstsein verankert sind. Es gibt allerdings auch die These, dass die Informationsbeschaffungskosten für die Konsumenten zu hoch sind. (Schrader 2001) Demnach ist es zu aufwändig und kompliziert herauszufinden, welche Produkte und Hersteller nachhaltiger sind und wo man diese Artikel kaufen kann (Schrader 2008). Im Folgenden wird diese These angenommen, denn WeGreen wurde aus der Motivation heraus gegründet, den potentiellen Bedarf an Informationen zum nachhaltigen Konsum zu decken, um damit die Lücke zu schließen bzw. zu verkleinern. Somit ist der Bedarf wie folgt definiert: Es besteht eine Nachfrage nach einfach zugänglichen und einfach verständlichen Informationen und Handlungsempfehlung zum Nachhaltigen Konsum. Damit befindet sich die zu lösende Aufgabe oder das zu lösende Problem im Bereich der Verbraucherbildung. (Schoenheit 2010) Im Grunde ist die Verbraucherbildung eine politische Aufgabe, aber auch in diesem Bereich etablieren sich Social Business Organisationen, die diese politische Lücke füllen, was von der Politik wiederum begrüßt wird (Hansen 2006). Da es auf nationaler und europäischer Ebene zwar Interessensbekundungen und auch Bemühungen gibt, dieses Problem zu adressieren, aber keine tatsächliche Lösung abzusehen ist, bietet sich die Chance, es anderweitig zu lösen. So veröffentlicht z. B. der von der Bundesregierung einberufene Rat für Nachhaltige Entwicklung einen Einkaufsratgeber zum Nachhaltigen Konsum namens „Der Nachhaltige Warenkorb“ (RNE 2013). Doch die Inhalte sind eher qualitativer Natur und müssen aus politischen Gründen ebenfalls von konkreten Kaufempfehlungen absehen. Ein Werkzeug, z. B. in Form einer konkretere Informationswebseite, hätte demnach zumindest aus Social Impact Sicht eine Berechtigung. (Schrader 2006) Die Hauptherausforderung beinhaltet allerdings noch untergeordnete Herausforderungen. Neben dem Hauptzweck, die notwendigen Informationen für einen Nachhaltigen Konsum überhaupt bereitzustellen, müssten sie auch einfach zugänglich und verständlich sein. Dies ist wichtig zu berücksichtigen, da es essentiell ist, dass die Informationsbeschaffungskosten extrem minimiert werden bzw. dass es sogar spielerisch leicht sein muss, sich zu informieren. Dabei darf der Konsument nicht durch die Informationstiefe abgeschreckt werden. Um Nachhaltigen Konsum im Massenmarkt zu etablieren, muss aus den Informationsbeschaffungskosten ein Informationsbeschaffungsnutzen werden. So wurde z. B. nachgewiesen, dass durch Barcode Scanning Apps Konsumenten Spaß daran haben, sich zu informieren. (Golemann 2009) Die Jagd zum nächsten Schnäppchen, besten Produkt oder zu einer grünen

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Alternative wird als positive Herausforderung gesehen. Auch das in derartigen Informationsportalen enthaltene Machtpotential beflügelt Konsumenten positiv. Durch Transparenzportale wird die Macht, die in jeder Kaufentscheidung liegt, institutionalisiert. Durch Produktbewertungen, Social Media Empfehlungen oder den tatsächlichem Kauf, der wiederum anderen Nutzern gezeigt wird, entsteht eine Dezentralisierung dieser Macht. (Eck 2010) Bei dem Thema Nachhaltigkeit muss die Hürde für die Informationsbeschaffungskosten allerdings auch deswegen so niedrig liegen, da Nachhaltigkeit zwar laut der These für viele Menschen wichtig ist, aber eben nicht am wichtigsten. Primär spielen Qualität und Preis bei einer Kaufentscheidung eine dominierende Rolle. Nachhaltigkeit ist, wenn überhaupt, das Zünglein an der Waage (Devinney 2006). Da sich der Konsument auch über die anderen Attribute wie Preis und Qualität informiert, bleibt nicht mehr viel Zeit übrig. Eine ideale Kaufentscheidung wird dank der neuen Möglichkeiten sowohl realistischer, aber auch zeitaufwändiger. 4.2.2 Wirkungsziele Nun zu den Wirkungszielen. Auf Grundlage der Herausforderung wurde ein Werkzeug kreiert, welches den prognostizierten Bedarf vieler Nutzer befriedigen soll und dem Konsumenten ermöglicht, sein Informationsdefizit zu verringern und damit sein Konsumverhalten seinen Wert- und Moralvorstellungen anzupassen. Hauptzweck und primäres Ziel von WeGreen ist es, so viele Menschen wie möglich über die Nachhaltigkeit von Produkten und deren Herstellern zu informieren. Dieses Ziel kann dem Bereich der Verbraucherbildung zugeordnet werden, welches in Deutschland ausreichen würde, um den Status der Gemeinnützigkeit zuerkannt zu bekommen (Hansen 2003) und ist damit social. Dieses Hauptziel ist fest definiert als Unternehmenszweck (Stanszus 2012). In der Folge dieses Zieles ergibt sich ein weiteres Ziel, welches auf der oben beschriebenen These basiert. Es wird angenommen, dass besser informierte Menschen bessere (Kauf-)Entscheidungen treffen. Dies kann sowohl bedeuten, dass nachhaltigere Produkte gekauft werden, als auch, dass nicht nachhaltige Produkte nicht gekauft werden. Die Folgen, die in beiden Fällen entstehen, können als Social Impact Ziel angesehen werden, da beim Kauf von nachhaltigeren Produkten die zahlreichen positiven Eigenschaften von Nachhaltigem Konsum gestärkt werden. So haben z. B. Fair Trade Produkte einen Social Impact, weil die Produzenten einen höheren finanziellen Betrag für ihre Produkte bekommen. Außerdem können die Hersteller und Händler aufgrund steigender Nachfrage ihr Angebot ausweiten und Bemühungen für nachhaltigere Produktionsweisen verstärken. Oder im Umweltbereich hat der Kauf nachhaltigerer Produkte den positiven Vorteil, dass es sich um energieeffizientere Elektronikgeräte handelt, die Ressourcen sparen.

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Andere Beispiele sind Produkte die eine längere Lebensdauer haben, gebrauchte Produkte, aus Recyclingmaterial hergestellte Produkte oder solche, deren Ressourcenaufwand bei der Herstellung geringer ist als bei vergleichbaren Produkten (Wenzel 2008). Auf der anderen Seite kann es auch als Social Impact gesehen werden, wenn nicht nachhaltige Produkte nicht gekauft werden, d. h., Textilien, die unter menschenunwürdigen Bedingungen hergestellt werden, oder Produkte, bei deren Produktion übermäßig viel Energie und Ressourcen verbraucht wurden. Es ist sowohl nachhaltiger, wenn diese Produkte gar nicht oder nachhaltigere Alternativen gekauft werden (Worldwatch Institute 2010). Dabei gilt es zu beachten, dass hier nicht das Ziel der „starken Nachhaltigkeit“ verfolgt wird. Die starke Nachhaltigkeit würde im Gegensatz zur schwachen Nachhaltigkeit eine Suffizienzstrategie fordern, die aus wissenschaftlicher Perspektive notwendig wäre. Die „schwache Nachhaltigkeit“ wird eher als Konsistenzstrategie bezeichnet, die eine bessere bzw. nachhaltigere Alternative als Ziel setzt. (Von Weizsäcker 2010) WeGreen dient als Informationsplattform beiden Zielen, als Plattform für den Nachhaltigeren Konsum jedoch eher der Konsistenzstrategie. Noch deutlicher muss gesagt werden, dass nicht die Nachhaltige Entwicklung oder die Förderung von Nachhaltigerem Konsum das direkte und primäre Ziel von WeGreen ist. Es besteht keinerlei normative Absicht, die Kaufentscheidung eines Konsumenten aktiv zu beeinflussen. Es liegt lediglich die These nahe, dass der Nachhaltige Konsum eine Folgewirkung vom Informationswerkzeug wegreen.de ist. Trotzdem wird diese Folgewirkung ebenfalls im Folgenden als Ziel betrachtet. 4.2.3 Wirkungslogik Durch die Verkettung von Wirkungszielen (ein Ziel ist die Folge eines vorgelagerten Ziel) lässt sich der dritte Bereich der Wirkungslogik nicht klar abgrenzen. Es soll aber nochmals die Wirkungslogik deutlich erörtert werden. Die Wirkungslogik im Fall von WeGreen besagt, wie oben beschrieben, dass besser informierte Menschen auch bessere Entscheidungen treffen. Und besser ist hier durchaus doppeldeutig auch im Sinne von „nachhaltiger“ zu verstehen. Die Logik ergibt sich aus der Tatsache, dass transparentere Marktbedingungen automatisch zu einer positiven Entwicklung beitragen. Die Transparenzforschung baut auf diesem Bereich eine Logikkette auf, die bis zu den ursprünglich theoretischen Bedingungen eines vollkommenen Marktes zurückreicht. Einer der theoretischen Punkte lautet, dass allen Marktteilnehmern alle Informationen zur Verfügung stehen (Stehr 2007). Dieses idealtypische Modell ist in der Praxis zwar unmöglich, aber das Internet und diverse Transparenzplattformen bieten Werkzeuge, die zumindest den Zugang zu einer Informationsgrundlage bieten. Mit zunehmender Verbreitung dieser Seiten erhöht sich damit auch die Anzahl der Nutzer. Dies hat wiederum enorme Folgewirkungen auf die Marktakteure wie Händler und Hersteller von

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Produkten. Denn genau wie durch Preissuchmaschinen eine zunehmende Preistransparenz entsteht, gilt dies auch für andere Bereiche und Attribute. Nico Stehr (2007) hat in seinem Werk „Moralisierung der Märkte“ sogar eine breite Wirkungsfolge nachgewiesen, die besagt, dass durch Transparenz eine grundsätzliche Veränderung der Märkte zu beobachten ist. Die Wirkungslogik lautet in diesem Fall, dass Transparenzwerkzeuge zu einer qualitativen und quantitativen Verbreitung von Wissen führen. Die Existenz internetbasierter Informationswerkzeuge von Wikipedia bis hin zu Preissuchmaschinen und so etwas wie WeGreen bildet die erste Voraussetzung. Die zweite ist der weiter oben bereits beschriebene leichte Zugang zu diesem Wissen. So kann heutzutage jederzeit von jedem Ort kostenlos auf eine große Informationsbasis zurückgegriffen werden, die zwar in Einzelteilen verwirrend und subjektiv ist, in Summe aber zu einem Aggregat führt, welches der Objektivität näherkommt als alle bisherigen Informationen. Durch die Verbreitung von Internet und Smartphones, die durch Preissenkungen noch in der Diffusionsgeschwindigkeit steigen wird, entwickelt diese Wirkungskette eine sich verstärkende Dynamik (Cohen 2013). Denn im Fall von Transparenz im Bereich Nachhaltigkeit könnte die Wirkungslogik so verlaufen, dass grüne und nachhaltigere Produkte und Hersteller bevorzugt werden und rote und nicht nachhaltige Produkte nicht. Dies hat dank der messbaren Auswirkungen auf das Image von Marken und sich tatsächlich verändernder Verkaufszahlen bei Unternehmen einen starken Effekt auf die zukünftigen Handlungen des Unternehmens. Kleine Hersteller, die auf Nachhaltigkeit fokussiert sind, wachsen aufgrund der erhöhten Nachfrage, und große Hersteller bewegen sich ebenfalls in eine nachhaltigere Richtung, und zwar schlicht aus Wettbewerbsgründen (Yildiz 2012). Diese Wirkungskette und die dahinter stehende Logik können zwar nicht in Gänze nachgewiesen werden und sind auch nicht Bestandteil der folgenden Wirkungsanalyse. Trotzdem liegt das primäre Ziel von WeGreen durch das Bereitstellen dieses Informationswerkzeuges darin, diese Wirkungskette anzustoßen. Dass die Wirkungslogik wie beschrieben eintritt, ist in diesem Fall extrem schwer bis gar nicht nachzuweisen, da es mehrere aufeinanderfolgende Wirkungsketten beinhaltet, die zusätzlich noch eine Vielzahl von Marktakteuren (Unternehmen, Händlern, Konsumenten, Plattformbetreibern, Stakeholdern von Unternehmen) betreffen. Von daher wird im folgenden Teil der Fokus auf die Analyse der zwei klar definierten Wirkungsziele gelegt. Ab Kapitel 4.3 beginnt der zweite Teil des Kursbuchs: die Analyse der Wirkung des Social Impact von WeGreen. Somit wird zum einen untersucht, wie das Ziel der verbraucherbildenden Informationen erreicht wird, und zum anderen, wie sich das tatsächliche Kaufverhalten auf Basis der

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Informationen verhält. Die positiven Folgeeffekte, die dies nach sich zieht, werden aber auch hergeleitet. Aus Sicht des Kursbuchs wäre der nächste Schritt die Phase vier (Abb. 3-3), in der die Wirkungsanalyse vorbereitet wird. Im Grunde dienten die Jahre 2009 bis 2014 zur Vorbereitung der Wirkungsanalyse, da in diesem Zeitraum WeGreen entwickelt wurde, um die nötigen Daten sammeln zu können. Phase fünf und sechs fallen ebenfalls in den Zeitraum, seitdem die WeGreen-Nachhaltigkeitsampel der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde (ab Frühjahr 2010). Die Indikatoren sind dabei Nutzerzahlen, die das Informationsverhalten und das Kaufverhalten automatisch erheben. Der folgende Teil dient nun der siebten und letzten Phase von Teil 2 des Kursbuchs, in der die gesammelten Daten der letzten fünf Jahre ausgewertet werden. Teil 3 des Kursbuchs ist nicht mehr Teil der Analyse und wird demnach nur in der Schlussbetrachtung (Kapitel 5) besprochen. 4.3

Ergebnisse der Social Impact Messung mit der IOOI-Methode

Die IOOI-Methode wurde von der Bertelsmann Stiftung entwickelt und von der Organisation Phineo schon mehrfach in der Praxis angewendet. Primär soll am Ende ein belastbarer Beweis für diejenigen Organisationen entstehen, die ein gesellschaftliches Problem lösen möchten. Viele NGOs, Vereine und inzwischen auch Unternehmen wollen ein gesellschaftliches oder soziales Problem lösen. Eine gründliche IOOI-Messung kann nicht nur beweisen, dass ein Problem gelöst wird, sondern auch, wie und mit welchem Ressourceneinsatz. Im Grunde ist es wie bei Finanzkennzahlen, bei denen es um Effizienz geht. Ein solcher Beweis stärkt nicht nur das Vertrauen der Mittelgeber, sondern hilft der Organisation auch bei der Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung der Problemlösung. Für Unternehmen sind Kennzahlen nichts Neues, für Organisationen aus dem dritten Sektor schon. Doch was für alle neu ist, sind die Parameter der Kennzahlen, die nicht mehr nur monetär sind. Soziale und ökologische Ziele können oft nur schwer gemessen werden. Eine Messung bildet aber die notwendige Voraussetzung zum Managen und Verbessern operativer und strategischer Prozesse. Die IOOI-Methode beinhaltet vier Teile: Input, Output, Outcome und Impact. Diese in Kapitel 3 beschriebene Methode ist eine qualitative Analyse anhand von internen Unternehmensdokumenten, Nutzerfeedback und einer Fokusgruppe, Marktbeobachtungsdaten und einem Experiment. Somit liegen auch quantitative Daten der Analyse zu Grunde. 4.3.1 Input Der erste Teil der Messung beschreibt, welcher Ressourceneinsatz erbracht wurde bzw. wird, um das Unternehmen aufzubauen. Dies ist wichtig, um konkrete Werte zu beziffern,

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die später in Relation zu dem Impact gestellt werden können. Und zusätzlich erlaubt es eine bessere Vergleichbarkeit der Effizienz zu anderen Unternehmen und Organisationen, d. h., ob eine politische Institution oder NGO mit vergleichbarem Mittelaufwand eine vergleichbare Wirkung erzielt oder ob die Form eines Social Impact Business nicht evtl. effizienter ist. Der Input ist verhältnismäßig einfach zu messen. So wurde nach einer zweijährigen wissenschaftlichen Konzeptphase das Unternehmen WeGreen UG (haftungsbeschränkt) im Mai 2010 gegründet. Seitdem sind folgende Ressourcen in das Unternehmen geflossen und folgende Werte entstanden: An Finanzmitteln wurde neben einem Stammkapital von 1.185 € über die Jahre eine Kapitalrücklage von 370.278,09 € mit Hilfe von sechs Business Angels aufgebaut. Zusätzlich sind Ende 2013 noch einmal 105.000 € durch eine Crowdfinanzierungs-Kampagne an stillen Beteiligungen hinzugekommen. In Summe sind über 50 Investoren an der Kampagne beteiligt gewesen. In den Gründungsjahren wurden mehrere Tausend Euro in Form mehrerer Gesellschafterdarlehen vom Gründer aufgewendet. Im Jahre 2012 kam noch ein Preisgeld der Stiftung der Deutschen Wirtschaft für Arbeit und Beschäftigung (SWAB) von 36.000 € hinzu, da WeGreen den Wettbewerb Deutschland Unternehmerland (DU2012) gewonnen hat. Von dem Preisgeld wurden allerdings nur 20.000 € ausgezahlt. Seit 2013 erhalten zwei der drei Gründer ein personengebundenes Stipendium der Beuth Hochschule für Technik Berlin, des Europäischen Sozialfonds und der Berliner Senatsverwaltung. Ein Teil des Stipendiums (24.000 €) wurde als Gesellschafterdarlehen in die Firma wieder eingezahlt.6 Darüber hinaus wurden weitere Fördermittel akquiriert, die nicht direkt über finanzielle Mittel ausgeschüttet wurden, sondern in Form von Beratungsleistung, Projektfinanzierung oder Arbeitnehmerzuschüssen. So wurden z. B. im Rahmen des IBB-Coachingbonus Beratungsstunden im Wert von mehreren Tausend Euro in Anspruch genommen, so wurde auch das Eye-Tracking Labor genutzt, welches normalerweise für Firmen die Usability Tests durchführt, mehrere zehntausend Euro kostet. WeGreen konnte und kann das Labor kostenfrei nutzen. Eine weitere Projektfinanzierung wurde in Zusammenarbeit mit dem IZT durchgeführt und durch die Nationale Klimaschutzinitiative finanziert. WeGreen erhält hierbei eine Projektfinanzierung von 20.000 €, die allerdings noch nicht vollständig gezahlt wurde. Außerdem wurden mit Hilfe des Arbeitnehmerförderprogramms IBB-Innovationsassistent 50 %

Verweise auf die Dokumente (Bilanzen, Verträge, Förderbescheinigung), die diese Zahlen belegen, befinden sich in Anhang 10.

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der Kosten für zwei Arbeitnehmer für zwölf Monate übernommen. Ein weiteres Arbeitnehmerförderprogramm steuerte für sechs Monate 30 % zum Lohn eines Mitarbeiters bei, der aus einer Langzeitarbeitslosigkeit eingegliedert wurde. Es gab noch viele kleine andere Förderungen wie z. B. mehrere Tausend Euro von dem weiter oben bereits beschriebenen Projekt NBB (Nachhaltigkeit in Berliner Betrieben). In Summe sind so direkt und indirekt Fördermittel von ca. 200.000 € genutzt worden. Seit Gründung gab es keinen Gewinn und keine Gewinnausschüttung und alle Umsätze (2010/11: 11.162 €, 2012: 39.831 €, 2013: 86.443 €) sind im Unternehmen verblieben. Insgesamt wurden 33.186 € für Sachanlagen, Büroausstattungen, Räumlichkeiten und sonstige Arbeitsmaterialien investiert. Seit Mai 2013 werden Räumlichkeiten und die Büroausstattung kostenlos durch die Gründerwerkstatt der Beuth Hochschule gestellt. In Summe wurden über 43.840 Arbeitsstunden geleistet, davon 19.520 Stunden vom Gründerteam, 19.280 von 13 bezahlten Mitarbeitern und über 5.000 Stunden von externen Dienstleistern. Außerdem wurde unentgeltliche Arbeit von über 200 Studenten von 16 Universitäten und Fachhochschulen geleistet, oft in Form von Abschlussarbeiten (Lettau 2010; Berseneva 2012; Unger 2012; Halling 2014 u. a.), aber auch durch Workshops und semesterbegleitende Projekte und Fallstudien, in denen Studierende Problemstellungen von WeGreen bearbeitet haben. Zusätzlich gibt es einen Stakeholderbeirat mit 13 aktiven Personen, die zweimal jährlich zu einer Beiratssitzung zusammenkommen, aber auch für besondere Problem- und Fragestellungen Beratungszeit investieren. Darüber hinaus gab es noch weitere Personen und Institutionen, die WeGreen mit Zeit, Wissen und Sachmitteln unterstützt haben. Der Kernwert, der entstanden ist, sind die Netzwerkpartner. Die Berechnung der Nachhaltigkeitsampel basiert auf den Bewertungen von 332 Siegelbetreibern, Zertifizierungsorganisationen, Ratingagenturen, NGOs und weiteren Institutionen wie Verbraucher-Initiativen und Forschungseinrichtungen. Zu allen Bewertungspartnern wurden enge Kooperationen aufgebaut. Auf der anderen Seite haben über 24 Reichweitenpartner die Nachhaltigkeitsampel für Produkte und Hersteller integriert und ihren Nutzern (in Summer über zehn Millionen Menschen) zugänglich gemacht. Insbesondere sind hier die Smartphone App barcoo, die Suchmaschine Ecosia und der Deutsche Rat für Nachhaltige Entwicklung mit seiner Informationswebseite nachhaltiger-warenkorb.de zu nennen. Außerdem zentral sind die Produktdaten von Onlinehändlern. Die Kaufabwicklung funktioniert durch über 180 Onlineshops und Händlern, die WeGreen ihre Produktdaten zur Verfügung stellen.

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Übersicht des Input: 

370.278 € Kapitalrücklage und 1.185 € Stammkapital



24.000 € Gesellschafterdarlehen



105.000 € stille Beteiligung durch Crowdinvestment



200.000 € Fördermittel, Preisgelder und Zuschüsse



137.436 € reinvestierte Umsätze (ohne 2014)



33.186 € Sachmittel



43.840 größtenteils bezahlte Arbeitsstunden



Weitere unbezahlte Arbeitsstunden von Studenten, Beiräten und anderen Stakeholdern



Daten von 332 Bewertungspartnern und 180 Onlineshoppartnern



Potentielle Reichweite von zehn Millionen Menschen durch 24 Reichweitenpartner

4.3.2 Output Der zweite Teil der Messung stellt den Output dar, d. h., welche Leistung durch den Input erbracht wurde. Laut Geschäftszweck ist die WeGreen UG (haftungsbeschränkt) im Handelsregister unter der Kategorie „Betrieb von Onlinediensten“ eingetragen. Konkret handelt es sich um eine Internettplattform mit Nachhaltigkeitsampel. Der Output ist genau das Erreichen des Geschäftszwecks. Unter der Domain www.wegreen.de existiert die besagte Internetplattform mit Nachhaltigkeitsampel, womit der zu erzielende Output erreicht ist. Die Hauptbestandteile sind demnach die technische Infrastruktur der Plattform und die Nachhaltigkeitsampel für mehrere Millionen Produkte und Hersteller. Beide Outputs basieren auf einer Reihe von Bausteinen, die im Folgenden als Teiloutput genauer beschrieben werden. Die technische Plattform ist im Grunde wie eine Art Software, die alle Datenbankprozesse im Hintergrund mit allen Nutzungsoptionen im Vordergrund verknüpfen muss, um die Funktionsfähigkeit für den Nutzer zu gewährleisten. WeGreen besteht somit aus mehreren hunderttausend Zeilen Programmcode, der ausschließlich von WeGreen-Mitarbeitern selbst geschrieben oder aus Open-Source-Fragmenten7 zusammengesetzt wurde. Die auf der Programmiersprache PHP basierenden Hintergrundprozesse (Backend) laufen auf drei Solr Ser-

Im Internet frei zur Verfügung stehende Codezeilen, die bestimmte Grundfunktionen ermöglichen, die in verschiedenen Kontexten eingesetzt werden können.

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vern8, die den Livebetrieb sicherstellen, einem Entwicklungsserver, einem Server für die Berechnung der Nachhaltigkeitsampel, einem Datenbankserver, einem Static Server für Bilder u. Ä.9 und einem Varnish Server10 zur schnellen Zwischenspeicherung von Webseiten. Die Oberfläche (Frontend) ist eine Java-Script basierte Singel-Page-Application11, die sich dynamisch an die Bedürfnisse der Nutzeranfragen (Filtereinstellungen oder Suchanfragen) anpasst. Der Nutzer hat mehrere Möglichkeiten, an die gewünschten Informationen zu gelangen. Erstens durch eine eigens entwickelte Suchfunktion, zweitens durch aktives Klicken in einem Produktkategorienkatalog und drittens durch passiv empfangene Produktempfehlungen. Außerdem wird die Handhabung der Plattform stetig auf der Basis des direkten Nutzerfeedbacks in seiner Funktionalität erweitert. Der Output umfasst demnach alle Funktionalitäten von WeGreen selbst, inklusive der Webseite, die in Kapitel 4.1 teilweise beschrieben worden ist. Die Nachhaltigkeitsampel ist dabei der Kernoutput von WeGreen. Die Ampel kann auf Basis der in Punkt 4.3.1 beschriebenen Daten- und Shoppartner berechnet werden. WeGreen hat aber auch eigene technische Lösungen entwickelt, um die strukturierte Datenbasis zu erweitern, so z. B.: 

eine semantische Auslesung von Produktbeschreibungen

Apache Solr ist eine Open-Source-Suchmaschine, die im Hintergrund interne Datenbanken durchsucht. Ein Server ist im Grunde ein Computer, auf dem Prozesse ablaufen, in diesem Fall die internen Datenbanksuchanfragen mit Hilfe von Solr. Ein statischer (Static) Server ist für Prozesse, die nur selten vorkommen, wie z. B. solche, die Größenverhältnisse von Produktbildern verändern. Dies ist ein rechenaufwändiger Prozess bei mehreren Millionen Produkten und es werden möglichst unterschiedliche Server für unterschiedliche Zwecke eingesetzt, um das Ausfallrisiko zu dezentralisieren.

Varnish ist eine Software, die die Ladezeit von Webseiten beschleunigt. Dies ist für dynamische Webseiten sinnvoll, die viel Inhalt haben. Der Server nimmt verkürzt gesagt eine Art Zwischenspeicherung vor. Eine Übersicht, wie die Server in der Gesamtarchitektur zusammenhängen befindet, sich in Anhang 8. Java-Script ist eine moderne und weit verbreitete Programiersprache für Frontendprozesse. Im Gegensatz zu HTML und CSS, die viele Webseiten unter einer Domain in einer Baumstruktur anordnen, ermöglicht Java Script mehr Dynamik. So ist z. B. rein technisch gesehen bei einer Single-Page-Application nur eine Webseite unter der Domain existent. Diese Webseite ändert sich allerdings durch die Interaktion des Nutzers. Bei anderen Webseiten würde man über einen Link auf eine andere Webseite gelangen. Moderne Seiten wie Google oder Twitter nutzen dies, um dem Nutzer schon beim Tippen mögliche Vorschläge und Suchtreffer anzubieten.

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einen Webcrawler zum Auslesen von Bewertungen und Produktdaten auf dritten Seiten12 eine eigene Datenbankoberfläche zur manuellen Eingabe von Daten mehrere Schnittstellen zum Auslesen von APIs13, um tagesaktuelle Änderungen bei Bewertungspartnern in der Berechnung zu berücksichtigen

Der essentielle Output ist der größtenteils automatische Algorithmus, der die Nachhaltigkeitsampel und weitere Werte berechnet. Die theoretische Berechnung basiert auf der unter 4.1 erwähnten wissenschaftlichen Methodik, ist aber in Summe deutlich komplexer. Der Algorithmus berechnet die Nachhaltigkeit jedes einzelnen Produktes nun tatsächlich, wobei stetig manuelle Weiterentwicklungen eingepflegt werden. Der Algorithmus wurde sozusagen über mehrere Jahre manuell trainiert, um automatisch besser zu werden. So wurden anfangs nur Ampelfarben angezeigt und inzwischen auch kleinere Abstufungen in Form von Noten. Auf Empfehlungen des Beirats wurde eine zusätzlich Kennzahl eingeführt, die die Güte und damit die Aussagekraft der Bewertung wiedergibt (WeGreen Beirat 201314). Darüber hinaus fließen noch weitere Kennzahlen in die Sortierung der Produkte mit ein, wie z. B. Relevanz der Treffer und Datendichte (Verteilung der Bewertungsquellen). Alle Produkte und Herstellerbewertungen werden kontinuierlich neu berechnet, wobei von den momentan 4.333.675 Produkten nur ca. 31,92 % öffentlich sichtbar eine Ampel erhalten (Stand Juni 2014). Die anderen Produkte bekommen eine graue Ampel, da entweder keine oder zu wenige Daten (Aussagekraft der Bewertung geringer als 15 %) vorliegen, um eine solide Aussage zu treffen. Ein weiterer Output der über die Seite www.wegreen.de hinausgeht, sind die Datenschnittstellen zu Drittpartnern. Neben dem Informationswert der Ampel bietet WeGreen immer auch eine oder mehrere direkte Kaufmöglichkeiten an. Dies ist sowohl auf der Plattform selbst möglich als auch auf anderen Plattformen. Über eine offene Datenschnittstelle kön-

Ein Webcrawler ist eine Software, die Inhalte von Webseiten automatisch auslesen und strukturiert speichern kann. Der bekannteste Crawler ist z. B. der Googlebot, der versucht, das gesamte Internet zu speichern, um es mit Hilfe der Google-Suche schnell verfügbar zu machen. Eine Application Programming Interface (API) ist eine Datenschnittstelle die zwei Systeme miteinander verknüpft. So fragt z. B. die Smartphone Applikation barcoo jedes Mal, wenn ein Nutzer ein Produkt scannt, automatisch die API Schnittstelle von WeGreen, ob eine Nachhaltigkeitsampel für einen bestimmten Hersteller vorliegt. Die Schnittstelle antwortet ebenfalls automatisch mit ja oder nein und falls ja auch mit Bewertungsdetails wie Note oder Anzahl der Bewertungsquellen. In diesem Fall werden die APIs von Bewertungspartnern ausgelesen, was ebenfalls sozusagen der zweite Teil an der Schnittstelle ist. Das Beiratsprotokoll wurde veröffentlicht und befindet sich im Anhang.

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nen die Unternehmensbewertungen abgefragt werden, wie dies z. B. die App barcoo macht. In Abb. 4-8 (weiter unten) wurde von einem Nutzer mit der Handykamera der Barcode von einem Kaffeeprodukt gescannt. Neben weiteren Informationen wie Preis und Nutzerbewertungen wird hier auch die Nachhaltigkeitsampel des Herstellers Lavazza angezeigt, die in diesem Fall rot ist. Wenn der Nutzer auf die Ampel klickt, gelangt er zur mobilen Seite von wegreen.de.

Abb. 4-8 (links): Produktdetailseite für das Produkt LAVAZZA Qualita Rossa in der barcoo App (Quelle: [Internet]. Unter: <http://www.barcoo.com/lavazza-qualita-rossa-8000070035980> [Zugegriffen am 15 Juni 2014]) Abb. 4-9 (rechts): Informationsseite des Nachhaltigen Warenkorb zum GOTS Siegel (Quelle: [Internet]. Unter: <http://www.nachhaltiger-warenkorb.de/#/pin?pid=59> [Zugegriffen am 15 Juni 2014])

Außerdem können die Bewertungen auf Produktebene angezeigt werden. Über ein Produktdatenwidget15 können Produkte mit Ampel und Kaufmöglichkeit in andere Seiten integriert werden, wie z. B. auf der Informationsseite des Deutschen Rat für nachhaltige Entwicklung (Abb. 4-9). In diesem Fall handelt es sich um eine Ratgeberseite für Textilien, bei der ein be-

Ein Widget ist ein Fenster, welches in eine andere Seite integriert werden kann. Die Inhalte in dem Fenster werden aber von einer externen Seite gesteuert. Dies ist z. B. häufig zu sehen, wenn YouTube Videos auf anderen Seiten wie Nachrichtenportalen eingebettet sind. Siehe auch http://wegreen.de/de/professional/overview#widget

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stimmtes Siegel namens GOTS empfohlen wird. Im unteren Bereich der Seite finden sich grüne Produkte mit genau diesem Siegel mit Nachhaltigkeitsbewertung, Preisangaben und Kaufmöglichkeit. Wer das Produkt kaufen möchte, wird zu dem Onlineshop geleitet, wer sich genauer über die Nachhaltigkeit informieren möchte, gelangt zu wegreen.de. Dies sind nur zwei von zahlreichen Beispielen, wie die Nachhaltigkeitsampel in andere Dienste integriert ist. Die Reichweite und die dafür notwendigen technischen Lösungen, die über das Partnernetzwerk aufgebaut wurden, sind somit ebenfalls ein Output, d. h., die Möglichkeit, mehrere Millionen Menschen zu erreichen. Dies wird aber im folgenden Teil Outcome genauer beschrieben, da es auch schon Teil der Wirkung ist. Outcome und Impact gelten beide bereits als Wirkungen, wobei der Outcome die direktere Wirkung darstellt und der Impact die indirekte Folgewirkung. Übersicht des Output: 

Internetplattform www.wegreen.de o Backend o Frontend



Algorithmus der Nachhaltigkeitsampel



Datenschnittstellen

4.3.3 Outcome Der dritte Teil der Messung beschreibt den Outcome. Der Outcome ist die direkte Wirkung, die der Output produziert bzw. die durch den Output entsteht und möglich wird. Die Wirkungsmessung ist im Vergleich zum Input und Output schwieriger. Genauer gesagt gibt es mehrere Wirkungen, von denen einige klar und eindeutig sind, wobei andere schwer bis gar nicht messbar sind. In diesem Abschnitt werden von daher nicht alle möglichen Wirkungen gemessen, sondern nur die folgenden:  

positive Wirkung durch Verbraucherbildung positive Wirkung auf das Kaufverhalten

Die Verbraucherbildung ist in Deutschland ein Zweck, der ausreichen kann, um den Status der Gemeinnützigkeit zu erlangen. Es ist ebenfalls der Hauptzweck von WeGreen, Nutzer und potentielle Verbraucher zu informieren. Obwohl WeGreen nicht offiziell gemeinnützig ist, ist dieses Unternehmensziel klar und fest definiert (Stanszus 2012). Verbraucher über die

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Nachhaltigkeit von Produkten und Marken zu informieren ist somit eine messbare Wirkung. Dies gilt sowohl in den Fällen, in denen eine Nachhaltigkeitsampel grün ist, als auch in den Fällen, in denen eine Nachhaltigkeitsampel gelb oder rot ist. Dies allein ist bereits eine Information für einen potentiellen Verbraucher. Natürlich gibt es noch tiefergehende Informationen, die besagen, warum ein Produkt grün, gelb oder rot ist. Hier liegen allerdings schon zwei Wirkungen vor: erstens, ob ein Nutzer informiert wird, und zweitens, wie detailliert er informiert wird.

Abb. 4-10: Produktdetailseite auf wegreen.de für das Produkt Lavazza Caffè Espresso gemahlen, 250g (Quelle: [Internet]. Unter: <http://wegreen.de/#!/bewertung-nachhaltigkeit/lavazza-caffe-espressogemahlen-250g/6d445583a0d30755aec028f9ec1c20ab> [Zugegriffen am 15 Juni 2014])

In diesem Fall sieht der Nutzer zusätzlich zu der Ampelfarbe Rot noch die Note 5,1 mit dem Satz: „Die Note 5,1 (schlecht) basiert auf einer BEWERTUNG“. Diese Aussage enthält bereits eine genauere Wertung, in diesem Fall „schlecht“, und den Hinweis, dass die Note auf einer Bewertung basiert. Bei anderen Produkten können es auch mehrere Bewertungen sein. Die besagte Bewertung befindet sich unter dem Produktbild und beschreibt genauer die Nachhaltigkeit oder in diesem Fall die „Nicht-Nachhaltigkeit“. Der Text basiert auf einer Bewertung der Organisation Rank a Brand und lautet vollständig: „Rank a Brand: Lavazza erfüllt 3 von 17 Kriterien bei Rank a Brand und erhält daher D. Die Bewertung D sagt über das Unternehmen aus, dass es in den Bereichen Klimaschutz, Umwelteinsatz und faire Arbeitsbedingungen/fairer Handel zwischen 15 % und 35 % der Anforderungen erfüllt.

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Über die Bewertungsquelle: Die non-profit Organisation Rank a Brand strebt es an, Konsumenten zu ermöglichen, bedachter und nachhaltiger einzukaufen. Um dies zu erreichen, überprüft Rank a Brand die Webseiten von hunderten von Markenherstellern und sammelt alle Aussagen zu den folgenden Themen: 1. Klimapolitik, 2. Umweltschutz und 3. Arbeitsbedingungen und Menschenrechte. Die Bewertung basiert auf einer kurzen Liste von robusten Kriterien, die sich an den fortschrittlichsten Standards einer Branche orientieren. Abschließend werden alle Ergebnisse mit der entsprechenden Gesamtbewertung (‚ranking’) auf der Website von Rank a Brand veröffentlicht. Um zu bestimmen, ob ein Hersteller den Buchstaben A, B, C, D oder E erhält, wird ermittelt, wie viel Prozent der möglichen Gesamtpunktzahl der Hersteller erreicht. Bewertet mit dem Buchstaben A, werden Brands die über 75 % der Gesamtpunktzahl erreichen, zwischen 55 – 75 %, erhalten sie B, 35 – 55 % C, 15 – 35 % D und unter 15 % der Punkte E. Diese Quelle gilt als „hart“ und fließt somit stark gewichtet in die Nachhaltigkeitsampel ein. Genaueres zur Methodik der Nachhaltigkeitsampel findet ihr auf unserer Methodik-Seite. Weitere Details - Bewertung der Quelle im Original (Link)- Zu Rank a Brand (Link) - Bewertungsmethodik von WeGreen (Link)“. Diese Information ist schon eine etwas genauere Art der Verbraucherbildung und bietet durch die anschließende Verlinkung noch viel genauere Informationen auf der Seite der Bewertungsorganisation16. Außerdem wird erwähnt, dass die Quelle als „hart“ gilt und somit stark in die Gewichtung einfließt. Was dies bedeutet, wird direkt unter dem zitierten Text angegeben. Es handelt sich um die zweite wichtige Kennzahl, die in Kapitel 4.1 bereits beschrieben wurde. Der Text lautet in diesem Fall wie folgt: „Aussagekraft der Bewertung: Die Nachhaltigkeitsampel des Produktes Caffè Espresso gemahlen, 250g, hat eine Aussagekraft von 67 % (hoch). Dieser Wert gibt an, in welchem Umfang alle von WeGreen untersuchten Aspekte der Nachhaltigkeit in der vergebenen Note berücksichtigt sind. Je höher die Aussagekraft, desto sicherer sind wir uns, dass wir alle Bereiche der Nachhaltigkeit (z. B. Klimabelastung, Arbeitsbedingungen, Gesundheit) angemessen in die Berechnung der Nachhaltigkeitsampel einbezogen haben.

Siehe auch Rank a Brand [Internet]. Unter: <http://www.rankabrand.org/coffee-brands/Lavazza> [Zugegriffen am 15 Juni 2014].

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Details: Wir verfügen über sehr viele Informationen zur Umweltperformance des Herstellers. So wissen wir bspw., ob der Hersteller über ein Umweltmanagement verfügt oder Pestizide beim Anbau vermeidet. Es existieren detaillierte Auskünfte über die Belastung des Klimas durch das Produkt Caffè Espresso gemahlen, 250g, wie z. B. den CO2-Ausstoß oder den Einsatz regenerativer Energien bei seiner Herstellung. Uns sind die Arbeitsbedingungen, z. B. eine angemessene Bezahlung und die Einhaltung gesetzlicher Arbeitszeiten bei der Herstellung des Produktes, sehr genau bekannt. Uns liegen einige Hinweise über die gesellschaftliche Verantwortung des Herstellers Lavazza vor, wie beispielsweise seine Zusammenarbeit mit Zulieferern. Die verwendeten Informationen der Bewertungsorganisation sind sehr glaubwürdig. Die Bewertungsorganisation wird als sehr seriös von Experten eingestuft. Die Kriterien und sämtliche Informationen zu den Bewertungen sind uneingeschränkt und einfach zugänglich. Die Bewertungen können sehr gut weiterverarbeitet werden und werden von den Bewertungsorganisationen fortlaufend aktualisiert.“ Diese weitere Aussage ist ebenfalls der Verbraucherbildung zuzuordnen, da sie neben der Bewertung zum Produkt auch noch einen deutlich Hinweis darauf gibt, wie stark ein Verbraucher sich auf diese Bewertung verlassen kann. Weitere Elemente der Verbraucherbildung sind zum Beispiel direkte Hinweise zu grüneren Produkten bzw. wie die Gesamtverteilung in einer Produktkategorie ausfällt, in diesem Fall Espresso (Abb. 4-11).

Abb. 4-11: Produktdetailseite auf wegreen.de für das Produkt Lavazza Caffè Espresso gemahlen, 250g, unterer Teil der Seite (Quelle: http://wegreen.de/#!/bewertung-nachhaltigkeit/lavazza-caffeespresso-gemahlen-250g/6d445583a0d30755aec028f9ec1c20ab )

Welche Informationen aufgerufen und angezeigt werden, kann leicht gemessen werden, da durch die Webseite wegreen.de seit Anfang 2012 strukturierte Nutzungsdaten via Google Analytics gemessen werden. Ob die Informationen gesehen und verstanden werden oder

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mehr noch zu einer Meinungsänderung führen, kann nicht auf Basis der quantitativen Nutzerzahlen gesagt werden. Dieser Aspekt wurde durch ein Experiment und eine Fokusgruppe gemessen und wird weiter unten erläutert. Dass die Wirkung Verbraucherbildung erreicht wurde, soll durch folgende Zahlen bewiesen werden. Seit Anfang 2012 waren knapp eine Million Nutzer auf der Webseite von WeGreen und haben sich genauer über die Nachhaltigkeit von Produkten und Herstellern informiert. Dabei wurden im Durchschnitt über drei Seiten angeschaut (Abb. 4-12). Auf nahezu jeder Seite befindet sich mindestens eine Nachhaltigkeitsampel. Meistens sind allerdings zu der spezifischen Ampel für ein Produkt oder einen Hersteller noch weitere Ampeln auf jeder Seite vorhanden, so z. B. für Konkurrenzunternehmen oder Empfehlungen für nachhaltigere Produkte. Auf Übersichtsseiten zu Produktkategorien oder Zertifizierungen können allerdings auch 80 bis 100 Nachhaltigkeitsampeln zu sehen sein, wobei nicht davon auszugehen ist, dass alle Ampeln auch gesehen bzw. wahrgenommen werden. Doch im Vergleich zu anderen Elementen auf der Seite wird mindestens eine Ampel fast immer wahrgenommen, was weiter unten durch das Experiment und die Fokusgruppe bewiesen wird.

Abb. 4-12: Nutzerzahlen von wegreen.de vom 1.Januar 2012 bis 1.Juli 2014 (Quelle: Google Analytics)

Seit 2010 haben insgesamt über zehn Millionen Menschen mindestens einmal eine Nachhaltigkeitsampel gesehen. Pro Monat (Stand 2014) sehen ca. 2,3 Millionen Nutzer mindestens eine Nachhaltigkeitsampel (Abb. 4-13) über die WeGreen Datenschnittstellen.

Abb. 4-13: Zugriffe der WeGreen API im Monat April 2014 (Quelle: Google Analytics)

Neben der reinen Informationsvermittlung, die das Ziel der Verbraucherbildung erreicht, kann auch ansatzweise nachgewiesen werden, dass diese Informationen zu einem nachhalti-

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gerem Kaufverhalten führen. So wird z. B. mit Hilfe von Google Analytics gemessen, von welchen Seiten ausgehende Klicks zu Online-Händlern stattfinden. Dies wäre der Fall, wenn in Abb. 4.10 jemand auf das Logo des Onlineshops klickt (in diesem Fall „All you need“). Zusätzlich kann mit Hilfe eines Trackingtools namens Afiliate-Dashboard17 gemessen werden, in welchen Shops Käufe getätigt werden.

Abb. 4-14: Klicks nach Ampelfarbe in Prozent aller Klicks für den Monat April 2014 (Quelle: eigene Darstellung basierend auf Google Analytics und affiliate-dashboard.de)

Die Anzahl der Klicks, die zu Käufen geführt haben, zeigen mit 81,19 % eine deutliche Tendenz. Grüne Produkte werden demnach höchstwahrscheinlich deutlich häufiger gekauft als rote Produkte, nachdem sich der Verbraucher informiert hat. Es gilt jedoch zu beachten, dass eine theoretische Unschärfe dadurch auftreten kann, dass nur die Information vorliegt, ob etwas gekauft wurde, aber nicht was. Sprich es ist bekannt, dass ein Nutzer von einem grünen Produkt auf die Produktseite des Onlineshops gelangt ist und dort etwas gekauft hat. WeGreen hat aber aus Datenschutzgründen keinerlei Einsicht, was gekauft wurde. Es kann also auch sein, dass innerhalb des externen Shops noch weitere oder andere (evtl. nicht grü-

Affiliatemarketing ist ein gängiges Internetgeschäftsmodell, welches die digitale Kundenvermittlung beschreibt. So werden z. B. Provisionen des Onlinehändlers gezahlt, falls eine andere Seite auf den Händler verlinkt und der Nutzer tatsächlich etwas kauft.

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ne) Produkte gekauft wurden. Außerdem kann nicht gesagt werden, ob überhaupt eine Kaufabsicht bestand bzw. ob die Information dazu geführt hat, dass ein anderes Produkt gekauft wurde oder überhaupt erst eine Kaufabsicht entstanden ist. Dies kann auch umgekehrt zutreffen, in dem Fall, in dem eine Kaufabsicht bestand und auf Basis der Information kein Kauf getätigt wurde. (Stanszus 2011) Diese Unschärfen werden deshalb im folgenden Kapitel genauer untersucht, da zu diesem Zweck ein Experiment und eine Fokusgruppe durchgeführt worden sind. Es wird dem Kapitel Impact zugeordnet da eine Meinungsänderung bereits eine indirekte Folgewirkung des direkten Outcome darstellt, wobei die Grenzen in diesem Fall eher fließend sind. Übersicht des Outcome: 

Über zehn Millionen Menschen wurden informiert und ca. 2,3 Millionen Nutzer sehen mindestens eine Nachhaltigkeitsampel pro Monat.



Ca. eine Million Nutzer wurden detaillierter über die Nachhaltigkeit von Produkten und Herstellern informiert.



Über 80 % aller Kaufentscheidungen, die mit Hilfe von wegreen.de getroffen werden, richten sich auf nachhaltige Produkte

4.3.4 Impact Der Impact ist vom Outcome nicht leicht abzugrenzen. Laut dem Leitfaden der Bertelsmann Stiftung (2010) ist der Outcome eher die unmittelbare Wirkung, die direkt die Zielgruppe betrifft. Der Impact ist eher die Folgewirkung aller Aktivitäten inklusive des Outcome, denn der Outcome kann wiederum eine Hebelwirkung entfalten. Im Kursbuch von Phineo (2014) wird darauf hingewiesen, dass der Impact auch stark zeitversetzt eintreten kann. Von daher kann er in diesem Beispiel nicht vollständig erfasst werden. Doch es soll versucht werden, zumindest einen Impact nachzuweisen und die anderen logisch herzuleiten. Der Impact, der im Folgenden untersucht wird, ist die Einstellungs- und Meinungsänderung von Konsumenten bzw. die anschließende Verhaltensveränderung. In Kapitel 4.3.3 wurde bereits aufgezeigt, dass eine große Anzahl von Menschen informiert wurde. Hier soll nun dargelegt werden, dass diese Informationen zu einer Meinungsänderung bei der Kaufentscheidung geführt haben. Die nachhaltigeren Kaufentscheidungen wurden ebenfalls bereits in Kapitel 4.3.3 beschrieben, allerdings ohne zu wissen, warum die Kaufentscheidungen getroffen wurden.

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Die erste Untersuchung in Form eines Usability-Experiments soll nun den Einfluss der Nachhaltigkeitsampel auf eine mögliche Kaufentscheidung aufzeigen. In den ersten zwei Aufgaben der ersten Sitzung bekamen die Probanden eine Produktdetailseite zu sehen. Es handelte sich um das gleiche Produkt, wobei der einen Hälfte der Probanden eine gefälschte Produktseite gezeigt wurde, auf der eine gelbe anstatt eine grüne Ampel zu sehen war. In Aufgabe Nummer eins bekamen die Probanden vor Beginn der Aufgabe die folgende Anweisung: „Stell dir vor, du wohnst in einer WG und ihr sucht eine Espressomaschine. Ihr wollt dabei ein möglichst nachhaltiges Produkt erwerben. Dein Mitbewohner hat dir einen Vorschlag per Link zugeschickt. Wir zeigen dir jetzt gleich kurz diesen Link.“ Die unterschiedlichen Probanden bekamen abwechselnd die grüne oder die gelbe Variante. Der Screenshot wurde für fünf Sekunden gezeigt, was die Probanden nicht wussten.

Abb. 4-15: Screenshots einer Produktdetailseite. Fälschung rechts (Quelle: HTW Berlin 2014)

In Abb. 4-15 ist links das Original und rechts die Fälschung zu sehen. Der rote Punkt ist der momentane Fokus des Probanden, der jeweils unten rechts im Bild zu sehen ist. Nach den fünf Sekunden wurden die Probanden gebeten, drei Dinge zu nennen, die ihnen aufgefallen sind. Allen Probanden ist die Nachhaltigkeitsampel aufgefallen und sie wurde unterschiedlich benannt, wie z. B. Bewertung, grüner Punkt, WeGreen Ampel etc. In der zweiten Aufgabe bekamen die Probanden den gleichen Screenshot nochmals zu sehen, diesmal allerdings 30 Sekunden lang und mit folgender Anweisung: „Wir zeigen dir den Link jetzt gleich noch einmal, diesmal aber ein bisschen länger. Kannst du die Espressomaschine deinen anderen Mitbewohnern empfehlen? Antworte bitte mit ja, nein oder vielleicht.“ Alle Probanden der ersten Testgruppe (n = 4), die die grüne Ampel gesehen haben, haben mit „ja“ geantwortet.

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Alle, die die gelbe Ampel gesehen haben, mit „nein“ oder „vielleicht“18. Dies zeigt einen deutlichen Einfluss der Ampel auf die Meinung bzw. Einstellung der Probanden,wobei hier nur nach einer Kaufabsicht bzw. Empfehlung gefragt und nicht der tatsächliche Kauf gemessen wurde. Doch eine Meinungsänderung kann damit im kleinen Rahmen nachgewiesen werden, wobei die Teilnehmerzahl nicht repräsentativ ist. Bei Messungen, bei denen eine eindeutige Tendenz zu erwarten ist, wird eine Fallzahl von mindestens n = 8 vorgeschlagen. Zusätzlich wurden zum Abschluss des Experiments die Nutzer nach den Tops und Flops der Seite gefragt, d. h., ob sie die gesamte Webseite nützlich fanden und welche Elemente dabei wichtig sind. Hierbei haben sechs von acht Probanden die Nachhaltigkeitsampel als wichtig und hilfreich bewertet und nur ein Proband als unwichtig mit der Begründung, dass Nachhaltigkeit für ihn irrelevant sei.19 Zusätzlich zu dem Usability-Experiment wurde noch eine Fokusgruppe durchgeführt. In einem anderen Kontext haben hier ebenfalls acht andere Personen teilgenommen. Neben anderen Diskussionsbereichen gab es während der Fokusgruppe eine fünfminütige Testphase, in der alle Probanden mit ihren Smartphones zwei Barcodes scannen sollten. Der erste Barcode führte zu einem Computermonitor, der eine grüne Nachhaltigkeitsampel hat, der zweite Barcode zu einem Monitor mit einer gelben Ampel. Diesmal handelte es sich im Gegensatz zum Experiment allerdings um verschiedene Produkte. Die Fokusgruppenteilnehmer wurden sowohl beobachtet als auch anschließend gebeten, über das Gesehene zu diskutieren. Die Nachhaltigkeitsampel wurde hier zunächst im Kontext der anderen Informationen bei barcoo gesehen und dahingehend, wie stark die Nutzer sich genauer informieren. Alle Fokusgruppenteilnehmer haben die Ampel wahrgenommen und sogar angeklickt. Am Ende des Tests befanden alle Fokusgruppenteilnehmer die Nachhaltigkeitsinformationen als wertvoll und positiv. (IZT 2014) In Kapitel 4.2 wurde bereits beschrieben, dass es nicht nur enorm wichtig ist, dass die Informationen für den Nachhaltigen Konsum vorhanden sind, sondern auch, wie diese aufbereitet werden. Die Nutzung der Dienste durch die Zielgruppe und die Zufriedenheit gelten so-

Der zweite Durchlauf kann in die Messung nicht mit einbezogen werden, da der HTW ein Fehler in der Fälschung des Screenshots unterlaufen ist. Im Text unter der gelben Bewertung stand der Hinweis, dass dieses Ergebnis als gut zu werten ist. Dies ist einigen Probanden aufgefallen, was die Messung verzerrt hat, da keine klare Antwort gegeben wurde. Im Anhang 3 wird auf die aufgezeichneten Videos aller Probanden verwiesen.

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wohl zum Output als auch zum Outcome und Impact. Auch diese Aspekte wurden in der Fokusgruppe und in dem Experiment untersucht. Abb. 4-16 zeigt die Ergebnisse von zwei Befragungen zur Zufriedenheit der Nutzer mit der Webseite, wobei die erste Messung nach den ersten drei Aufgaben durchgeführt wurde und die zweite am Ende des Experiments.

Abb. 4-16: Zufriedenheitsmessung des Usability-Experiments (Quelle: HTW Berlin 2014)

Die Abbildung zeigt zwar, dass der vertiefende Eindruck leicht schlechter ist als der erste Eindruck, aber bei beiden Messungen wurden in allen Bereichen positive Werte (höher als 4) erreicht. Laut dem Leiter des Experiments Dr. Herbert Mayer sind die Werte im Vergleich zu anderen Internetseiten überdurchschnittlich positiv und auch der Abstand zwischen der ersten und zweiten Messung ist meistens größer. Auch am Ende des Experiments nannten die Probanden neben der Nachhaltigkeitsbewertung die folgenden Punkte als positiv und wichtig: Design/Gestaltung, Übersichtlichkeit und Struktur/Navigation. Die Nutzerzufriedenheit wird unter anderem auch durch Google-Analytics-Zahlen untermauert, die jeweils überdurchschnittlich positive Werte zeigen, wie z. B. geringe Absprungrate, lange Verweildauer und durchschnittlich über drei Seitenaufrufen pro Besuch. Außerdem werden 25 % aller Seitenaufrufen von wiederkehrenden Besuchern vorgenommen. Somit kann als Impact ebenfalls festgehalten werden, dass die Nutzerzufriedenheit des Dienstes gegeben und darüber hinaus auch überdurchschnittlich hoch ist. Weitere Impacts, die nicht gemessen werden können, werden nun aufgeführt. Ein leichter qualitativer Beleg für die Wirksamkeit von WeGreen sind hier evtl. vier Auszeichnungen. So wurde WeGreen für seine positiven Effekte auf den Nachhaltigen Konsum drei Jahre in Folge vom Deutschen Rat für Nachhaltige Entwicklung ausgezeichnet und einmal von der UNESCO im Rahmen der Weltdekade der Vereinten Nationen „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“.

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Die Auszeichnungen werden von einer Expertenjury getroffen und haben Projekte, die die Nachhaltige Entwicklung und den Nachhaltigen Konsum fördern, im Fokus. (RNE 2010, 2012; UNESCO 2012). Die Auszeichnungen gelten allerdings im Rahmen der Messung nicht als wissenschaftlicher Beweis, da nur öffentlich gesagt wird, dass WeGreen den Nachhaltigen Konsum fördert, aber nicht offen begründet wird, wie. Deswegen werden die weiteren Impacts in der Schlussbetrachtung als Limitationen noch genauer betrachtet. Den positiven Impact von nachhaltigem Konsum auf alle Stakeholder kann man jedoch logisch ableiten. So hilft z. B. jedes Fair-Trade-Produkt den Produzenten in den Herstellungsländern. Jedes gebrauchte Produkt, welches statt eines neuen Produktes gekauft wird, spart Ressourcen. Jedes Gerät, welches energieeffizienter ist als ein anderes, ist besser als Geräte, die verhältnismäßig viel verbrauchen. Langlebige Produkte gelten ebenfalls als nachhaltiger, da durch einen längeren Produktlebenszyklus auch Ressourcen gespart werden. Und biologische und vegane Lebensmittel sind höchstwahrscheinlich ebenfalls besser für die Umwelt und gesünder. (Worldwatch Institute 2010) Somit hat der Kauf jedes nachhaltigen Produktes einen Social Impact für Produzenten und Konsumenten. Und auch Händler, die sich zunehmend oder ausschließlich auf den Vertrieb nachhaltigerer Produkte spezialisieren, werden gestärkt. (Wenzel 2008) Es ist ebenso zu beobachten, dass tendenziell kleinere auf Nachhaltigkeit spezialisierte Onlineshops auf WeGreen beliebter sind als große Händler, die lediglich einen Teil des Sortiments grüner gestalten. Was für die Händler gilt, trifft auch auf die Hersteller zu. Selbst wenn große Unternehmen grüne Produktlinien einführen, ist die Gesamtperformance immer noch eher mittelmäßig (gelb). Das die grünen bevorzugt werden verstärkt diese Wirkung. Daran schließt sich ein weiterer Impact an, denn die größeren Unternehmen reagieren auf Veränderungen im Markt. Durch die entstandene Transparenz gibt es viele Reaktionen von Konsumgüterunternehmen auf die Nachhaltigkeitsampel (Stanszus 2013). Die Reaktion basiert zum einen auf Imagegründen und zum anderen auf Absatzgründen. Denn eine rote Ampel ist selbst für große Unternehmen ein Problem, je häufiger sie von Nutzern bzw. potentiellen Konsumenten gesehen wird. Die negative Bewertung verringert den Markenwert, da die positiven Markenwerte überlagert werden können (Hansen 1996). Die Phase, in der Unternehmen lediglich durch Kommunikationsmaßnahmen ihre Markenwerte aufbauen, ist durch das Internet und die Dezentralisierung der Meinungsführer beendet. Das Nachhaltigkeitsthema eignet sich nicht als Marketinginstrument, sofern es nicht tatsächlich umgesetzt wird. (Belz 2005) Es ist deutlich zu erkennen, dass die großen Unternehmen relativ gesehen ihre Nachhaltigkeitsperformance verbessern. Die Bemühungen sind zwar im Sinne der star-

Der Social Impact von WeGreen

ken Nachhaltigkeit absolut nicht ausreichend und auch relativ noch nicht wirklich gut (grün), aber durch das Internet und auch die Transparenzmedien wie WeGreen reagieren Konsumgüterhersteller und werden leicht besser. Dies kann wiederum einen enormen positiven Effekt auf alle Stakeholder des Unternehmens ausüben. Mitarbeiter, Zulieferer, die Umwelt und die Gesellschaft profitieren von besseren Bedingungen. Besser muss nicht gut oder ausreichend bedeuten. Doch beim Social Impact geht es immer um eine tatsächliche Verbesserung und nicht um einen theoretischen Idealzustand. Die Reaktionen der Unternehmen können noch eine weitere Folgewirkung haben, nämlich dann, wenn diese Reaktionen zu einer Art CSR-Wettbewerb führen. In einigen Branchen (Lebensmitteleinzelhandel) und bei großen Konkurrenten (Pepsi und Coca-Cola) ist dies bereits zu beobachten (Brand 2008). Grün gilt hier als neues Differenzierungsmerkmal. Und so bewegt der Wettbewerb, der unter anderem durch Transparenzmedien in Gang gesetzt worden ist, evtl. sogar mehr als ausbleibende oder zu schwache politische Regulierungen. Eine weitere Hebelwirkung, die alle vorher beschriebenen Wirkungen wiederum verstärken könnte, ist das Bewusstsein der Konsumenten. Generell informieren sich immer mehr Verbraucher über das Internet vor dem Kauf von Produkten. Besonders bei jungen Konsumenten wächst ein extrem kritisches Bewusstsein. Das Vertrauen gegenüber Verkäufern im Laden und Herstelleraussagen sinkt und es wird mehr und mehr auf die Internetrecherche gesetzt. (IZT 2014) Ob es subjektive Nutzerbewertungen sind oder objektivere Tests von Zeitschriften oder anderen Bewertungsorganisationen, die Transparenz steigt. Und das Bewusstsein der Verbraucher, diese Werkzeuge zu nutzen erhöht sich mit der Verbreitung des Internets und Smartphones ebenfalls. Dies gilt generell für alle Aspekte der Kaufentscheidungen, wobei das Thema Nachhaltigkeit hier je nach Produktkategorie und Warenwert mehr oder weniger wichtig ist. In Summe steigt die Relevanz jedoch an. Zusätzlich zu dem Bewusstsein wächst auch das Selbstbewusstsein von Verbrauchern, die die Folgeeffekte ihres Konsums abschätzen. Teilweise ist bereits vom politischen Konsum die Rede, bei dem jede Kaufentscheidung als eine Art Wahlzettel verstanden wird (Schoenheit 2007; Hagemann 2004). Ulrich Beck (1993) spricht sogar davon, dass der Konsument der mächtigste Akteur am Markt ist, und bezeichnet ihn als „schlafenden Riesen“. Nico Stehr (2007) beschreibt in seinem Werk „Moralisierung der Märkte“, dass die Existenz von Wissen und der leichte Zugang zu Transparenzwerkzeugen diesen schlafenden Riesen wecken und somit eine extreme Hebelwirkung entfalten können. Laut Paul Ray (2000) ist mit den so genannten „Cultural Creatives“ bereits ein gesellschaftlicher Prozess in Gang, bei dem eine kritische Masse an Verbrauchern dieses Bewusstsein erlangt. Die vorher beschriebenen Reaktionen der Unternehmen können dieses Bewusstsein durch Sensibilisierung sogar noch verstärken. Durch die Verket-

Der Social Impact von WeGreen

tungen und Folgewirkungen können Transparenzmedien wie WeGreen u. a. enorme Veränderungen anstoßen. Veränderungen, die eine dynamische Hebelwirkung entwickeln. Doch durch die Darstellung der Wirkungsfolgen sollte auch klar sein, dass diese gesamtgesellschaftlichen Veränderungen sich weder genau messen lassen noch auf WeGreen zurückzuführen sind. Von daher betrachten wir in der Schlussbetrachtung diese Limitationen der Wirkungsmessung. Übersicht des Impact: 

Meinungsänderung von Verbrauchern



Zufriedenheit der Nutzer



Positive Folgeeffekte für nachhaltige Produzenten, Konsumenten und Händler



Reaktionen von nicht nachhaltigen Unternehmen



Folgeeffekte der Reaktionen für alle Stakeholder großer Unternehmen (Mitarbeiter, Zulieferer, Umwelt & Gesellschaft)



Macht- und Informationsbewusstsein von Verbrauchern

Abschließend noch eine Gesamtübersicht über die wichtigsten Input-, Output-, Outcomeund Impact-Punkte. Input -

837.899 € Finanzmittel

33.186 € Sachmittel

ca. 50.000 Arbeitsstunden

536 Partner

zehn Millionen Nutzerreichweite

Output -

Internetplattform

Outcome -

www.wegreen.de (Backend und Frontend) -

tigkeitsampel -

Algorithmus der NachhalDatenschnittstellen

Impact

zehn Millionen Verbrau-

Meinungsänderung

cher informiert

Zufriedenheit

eine Million Verbraucher

Positive Folgeeffekte von

genau informiert -

nachhaltigem Konsum

80 % nachhaltige Kaufent-

Unternehmensreaktion

scheidungen

Folgeeffekte für Stakeholder

Bewusstsein

Tab. 4-1: Zusammenfassung der wichtigsten Input-, Output-, Outcome- und Impact-Punkte (Quelle: eigene Darstellung)

Schlussbetrachtung

In dieser Arbeit sollte der Social Impact von WeGreen betrachtet werden. Die Ergebnisse, ob und welchen Einfluss die Nachhaltigkeitsampel auf Konsumenten ausübt, werden nun zusammengetragen. Außerdem werden die Limitationen der Social Impact Messung erläutert. Abschließend wird betrachtet, inwieweit die Ergebnisse übertragbar und welche weiteren Forschungsfelder auf Basis der Ergebnisse zu bearbeiten sind. Die Kernfrage, ob WeGreen einen Social Impact aufweist, kann schlicht mit Ja beantwortet werden. Die Nachhaltigkeitsampel hat mehrere Wirkungen, die zunächst definiert und anschließend untersucht wurden. Die Wirkung auf das Informationsverhalten konnte eindeutig nachgewiesen werden. Über zehn Millionen Verbraucher wurden informiert und 10 % davon wurden ausführlich über die Nachhaltigkeit von Produkten und Herstellern aufgeklärt. Der Einfluss auf das Kaufverhalten konnte ebenfalls mit verschiedenen Wirkungsmessungen untermauert werden. Obwohl ein Zusammenhang von Meinungsänderung und verändertem Kaufverhalten nicht zweifelsfrei hergestellt werden kann, zeigen die verschiedenen Erhebungen (Experiment, Datenauswertungen, Fokusgruppe etc.) einen deutlichen Einfluss der Nachhaltigkeitsampel. Es konnte eine Meinungsänderung in einem Experiment nachgewiesen werden, zwar mit einer nicht repräsentativen Fallzahl, aber mit deutlicher Tendenz. Auch die Nutzerzufriedenheit wurde auf mehreren Wegen bewiesen. Die Brücke zu über 80 % nachhaltigen Kaufentscheidungen lässt sich somit logisch schlagen, die ebenfalls auf Basis der Datengrundlage bewiesen wurde. Die positiven Folgeeffekte vom nachhaltigen Konsum wurden zwar nicht gemessen, erschließen sich jedoch ebenfalls logisch. Die weiteren Folgeeffekte, wie die Unternehmensreaktionen, der CSR-Wettbewerbseffekt und alle positiven Folgewirkungen für die Stakeholder, wurden lediglich genannt. Außerdem steigen alle aufgeführten Wirkungen noch weiter an und sind nicht als abschließend zu betrachten. Somit kann deutlich gesagt werden, dass WeGreen nicht nur einen Social Impact hat, sondern ein Wirkungsbündel, welches weitere Wirkungsketten anstößt. Der beweisbare Teil des Impacts ist bereits hoch, aber das nicht beweisbare Hebelpotential ist ungleich höher. Ob es hoch oder höher ist, lässt sich ebenfalls durch die IOOI-Messung belegen. Denn vor dem Impact wurden die dafür notwendigen Stufen gemessen. Der Input und Outcome sind genauestens aufgezeigt worden. Sie dienen damit erstens für einen deutlichen Vergleich zu anderen Projekten auf Basis der aufgewendeten Ressourcen. Und zweitens kann die Effizienz verglichen und übertragen werden, d. h. das Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung. Ein solcher Vergleich soll hier nicht vorgenommen werden, er

Schlussbetrachtung

ist aber dann möglich, wenn andere Organisationen mit einem ähnlichen Ziel ebenfalls eine Wirkungsmessung durchführen würden. Doch vergleicht man alleine den Input von z. B. politischen Organisationen oder NGOs, die ebenfalls eine Verbraucherbildung für Nachhaltigen Konsum als Ziel haben, und die Budgets, die dafür zur Verfügung stehen, wird bereits ein enormer Unterschied deutlich. Die Wirkungsmessung wird dabei seltsamerweise von Organisationen, die nicht unter die Definition Social Business fallen, extrem selten durchgeführt. Dies und andere Indizien lassen vermuten, dass die Wirksamkeit bzw. Effizienz von anderen Vorhaben deutlich geringer ist als die in dieser Arbeit analysierte, wobei hier nicht die Frage der absoluten Wirksamkeit beantwortet werden kann. Ständen dem vorgestellten Projekt mehr Mittel und Ressourcen zur Verfügung, würde die Wirkung dann linear mitsteigen? Aus Effizienzsicht ist WeGreen relativ betrachtet sehr wirksam. Aus einem Mangel an Ressourcen ist die absolute Wirksamkeit allerdings noch zu gering. Dies gilt natürlich auch für die folgenden Hebelwirkungen. Ein Mangel an Ressourcen kann unter anderem auch daran liegen, dass diverse politische und institutionelle Organisationen kein Interesse an Transparenz haben (Grünewald 2004). Doch ähnlich wie bei den Folgewirkungen kann dies natürlich nicht nachgewiesen werden. Deshalb an dieser Stelle auch nochmals ein deutlicher Hinweis auf die Limitierungen dieser Arbeit. Bis auf die ersten beiden Impacts konnte keiner der anderen Impacts mit Daten bewiesen werden. Es handelt sich um ein Wirkungskettengeflecht, welches auf Basis von Frederik Vesters Kybernetik (2002) logisch erschlossen werden kann. Dies wurde im Ansatz auch versucht, gilt im Rahmen der Messung allerdings nicht als Beweis. Und auch der Umfang dieser Arbeit macht eine Beweisführung schwierig, da es zu viele Einflussfaktoren gibt, die nicht untersucht werden konnten. So kann z. B. keine Nullmessung durchgeführt werden, d. h., das Nutzerverhalten, welches mit Hilfe von WeGreen gemessen wurde, kann nicht verglichen werden mit einem Zustand, bevor es das Instrument Nachhaltigkeitsampel überhaupt gab. Somit kann schwer ein Vergleich getroffen werden, wie ein Nutzer ohne die Information von WeGreen agiert. Außerdem gibt es ein Problem bei der Zeitreihenmessung. Viele der Impacts beginnen momentan erst zu wirken, d. h., es kommen noch Folgewirkungen, die zum jetzigen Zeitpunkt logischerweise nicht gemessen werden können. Es gab auch schon vor 2012 Informationen für Verbraucher, die zugänglich waren, aber die Nutzerdaten wurden damals entweder noch nicht gespeichert oder teilweise gemessen und waren nach einem Wechsel des Trackingsystems nicht mehr zugänglich. Zu den einzelnen Impacts wie z. B. Reaktionen der Unternehmen gibt es zwar Erfahrungswerte von WeGreenMitarbeitern, die mit Vertretern von Konsumgüterherstellern auf Reaktionen hindeuten.

Schlussbetrachtung

Doch eine Auswertung dieser zum Großteil nicht öffentlichen Gespräche dient nicht als ausreichende wissenschaftliche Basis. Außerdem ist der Autor gleichzeitig Gründer und Geschäftsführer und im Sinne von Action Research wird versucht einer subjektiven Betrachtungsweise vorzubeugen. Somit wird aus Gründen der scheinbaren Subjektivität auf eine Auswertung der Unternehmensreaktion verzichtet, was als Limitation anzusehen ist. Abschließend schlägt das Kursbuch Wirkung vor, in Phase 8 aus der Messung zu lernen und eventuelle Anpassungen vorzunehmen. Da dies bei WeGreen im Sinne einer „Trial and Error“ Strategie (Harford 2011) kontinuierlich passiert, bleibt am Ende zu sagen, dass die relative Wirkung sowohl effizient als auch hoch ist. Nun könnte ein solches Werkzeug einer breiten Masse von Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Dies würde sowohl den Social Impact als auch die Social Business Seite deutlich stärken. Allerdings wären dafür auf Seiten des Inputs neue Finanzmittel notwendig. Die letzte Phase 9 des Kursbuchs schlägt vor, über die Messung zu berichten und alle Ergebnisse öffentlich zugänglich zu machen. Dies geschieht mit dieser Arbeit, damit die Ergebnisse auf andere Projekte generell und Projekte mit ähnlichen Zielen im Speziellen übertragen werden können. Dies ist auch der erste Hinweis auf andere Forschungsfelder. Weitere Social Impact Messungen mit Hilfe der IOOI-Methode würde die Vergleichbarkeit erhöhen und somit neues Wissen schaffen. Die Ergebnisse sind deswegen übertragbar, weil das Messmodell mit allen anderen IOOI-Messungen verglichen werden kann, sowohl mit bereits durchgeführten als auch mit zukünftigen. Selbstverständlich sind oft die Indikatoren andersartig, doch wenn z. B. das Ziel Verbraucherbildung oder Förderung von Nachhaltigem Konsum ist, bietet dieses Fallbeispiel eine Vergleichsgrundlage. Ein weiteres Forschungsfeld, welches zwar noch viele Fragezeichen aufwirft aber schwer zu bearbeiten ist, betrifft die Folgewirkungsketten des Transparenzmechanismus. Er kann logisch erschlossen werden und evtl. irgendwann sogar mit Daten bewiesen werden. Momentan gibt es allerdings noch zu wenige Daten bzw. auch nicht die Bereitschaft, z. B. seitens der nicht nachhaltigen Unternehmen, Daten bereitzustellen. Ein letztes weiteres Forschungsfeld sei erwähnt, da es an den letzten beschriebenen Impact anknüpft. Das Bewusstsein der Konsumenten ist eine Grundvoraussetzung für Nachhaltigen Konsum. Dies beinhaltet nicht nur das Bewusstsein darüber, ob es Informationswerkzeuge gibt. Informationen sind ein notwendiges Werkzeug, um gute bzw. bessere Entscheidungen zu treffen. Doch die wirkliche Bereitschaft und der Wille solche Werkzeuge zu nutzen, um eine positive Wirkung zu erzielen, bedürfen einer fundamentaleren Voraussetzung: Größeres

Schlussbetrachtung

Bewusstsein in Form von künstlicher Intelligenz (Kurzweil 2005) oder durch Achtsamkeitstraining erhöhte Gehirnfunktionen (Singer 2008). Es gibt bereits Hirnforschungsergebnisse und andere Forschungsfelder, die deutliche qualitative Unterschiede zwischen eher bewussten und weniger bewussten Menschen vornehmen. Es gibt in vielen Forschungsfeldern Untersuchungen, was dieses erhöhte Bewusstsein dann für Auswirkungen zeigt. Welche Auswirkung dies allerdings auf Nachhaltigen Konsum hat, ist noch ein recht offenes Forschungsfeld. Und laut Ansicht des Autors ist dies der einzige Schlüssel, der noch wichtiger ist, um die Attitude Behavior Gap zu schließen. Informationen alleine reichen nicht, es bedarf vermutlich einer Stärkung des Bewusstseins und Informationen.

Zusammenfassung

LIX

Zusammenfassung

In dieser Arbeit wurde der Social Impact von WeGreen untersucht. In Kapitel 2 wurden zunächst die Begriffe Social Impact und angrenzende Themengebiete definiert. Anschließend wurden verschiedene Social Impact Messmodelle erläutert. In Kapitel 3 wurde dann das für diese Arbeit verwendete Modell vorgestellt. Die Methode basiert auf dem Kursbuch Wirkung von Phineo und der darin enthaltenen IOOI-Methode. Im praktischen Hauptteil der Arbeit (Kapitel 4) wurde die Social Impact Messung durchgeführt, wobei zunächst das Unternehmen WeGreen, welches als Fallbeispiel dient, vorgestellt wurde. Anschließend wurde wiedergegeben, welchen Social Impact WeGreen erreichen möchte. Hierbei wurde zunächst darauf eingegangen, auf welche Herausforderung und Bedarfe reagiert wird, dann, welche Ziele definiert wurden, und die sich daraus ableitende Wirkungslogik. Ab Kapitel 4.3 begann die Messung mit den Teilen Input, Output, Outcome und schließlich Impact. Es kann festgehalten werden, dass WeGreen einen Impact hat. Genauer gesagt hat WeGreen mehrere direkte positive Wirkungen und noch ein deutlich größeres Wirkungspotential, was die indirekten Folgeeffekte angeht. Diese wurden in der Schlussbetrachtung (Kapitel 5) ausführlich samt Limitationen erläutert. Als Ausblick wurden weitere Forschungsfelder aufgezeigt. WeGreen dient als notwendiges Informationswerkzeug, um die Attitude Behavior Gap zu schließen. Doch der noch fehlende Schlüssel liegt vermutlich in der Achtsamkeitsforschung.

Zusammenfassung

Anhangsverweis Alle Anhänge befinden sich online im Internet unter: <https://www.dropbox.com/sh/ud9qvllqui4ary9/AABEMRIKcQvhNlGf8GGFGrgWa> [Zugegriffen am 15 Juli 2014]. ANHANG 1: AUSWERTUNG DES CSR-PREIS DER BUNDESREGIERUNG FÜR WEGREEN (QUELLE: CSR-PREIS DER BUNDESREGIERUNG 2012) ANHANG 2: ZUKUNFTSRADAR UND AUSWERTUNG VON WEGREEN IM RAHMEN DES BENIN PROJEKTES (QUELLE: SUSTAINUM 2013) ANHANG 3: VIDEOAUFZEICHNUNGEN DES USABILITY-EYE-TRACKING EXPERIMENT DER HTW BERLIN, KOMPETENZZENTRUM FÜR DIE ETABLIERUNG VON USABILITY IN KMU UND SCHAFFUNG VON NUTZERZENTRIERTEN VORGEHENSMODELLEN (QUELLE: HTW 2013) ANHANG 4: AUFGABENKATALOG DES USABILITY-EYE-TRACKING EXPERIMENT DER HTW BERLIN (QUELLE: HTW 2013) ANHANG 5: TOPS & FLOPS ZUSAMMENFASSUNG DES USABILITY-EYE-TRACKING EXPERIMENT DER HTW BERLIN, (QUELLE: HTW 2013) ANHANG 6: ERGEBNISSE DER FOKUSGRUPPE MOBICHECK AM 24. JUNI 2014 (QUELLE: IZT 2014) ANHANG 7: PROTOKOLL FOKUSGRUPPE MOBICHECK AM 24. JUNI 2014 (QUELLE: IZT 2014) ANHANG 8: WEGREEN ARCHITEKTUR (QUELLE: WEGREEN 2013) ANHANG 9: PROJEKTDOKUMENTATION MOBILER PRODUKTCHECK: AKTIVIERUNG JÜNGERER ZIELGRUPPEN DURCH MOBILE TIPPS ZUM KLIMASCHUTZ FÜR SMARTPHONE, TABLETPC & CO (QUELLE: WEGREEN/IZT 2014) ANHANG 10: WEGREEN UNTERNEHMENSDOKUMENTE: GRÜNDUNGSURKUNDE, HANDELSREGISTERAUSZUG, REGISTERANMELDUNG, BILANZEN, GUV-RECHNUNGEN (QUELLE: WEGREEN 2014) ANHANG 11: ARBEITSSTUNDENAUFLISTUNG WEGREEN (QUELLE: WEGREEN 2014) ANHANG 12: PROTOKOLLE ZUM ERSTEN, ZWEITEN UND DRITTEN WEGREEN BEIRATSTREFFEN (QUELLE: WEGREEN 2012-2014)

Anhangsverweis

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Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Die auf solchen Quellen und sonstigen Hilfsmittel beruhenden Textpassagen habe ich entsprechend gekennzeichnet. Die Arbeit wurde noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Erklärung rechtliche Folgen haben wird. Ferner bin ich ausdrücklich damit einverstanden, dass die Arbeit mit Hilfe einer Plagiatserkennungssoftware (Turnitin) einer Überprüfung unterzogen werden kann.

Potsdam, den 28 Juli 2014

UNTERSCHRIFT

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