Issuu on Google+

2011  

   

SAMEN IN ZORG Op  weg  naar  een  betere                    samenwerking  

 

    Marcel  Nijland   Cursistennummer  181551   NCOI  Opleidingsgroep   Eindscriptie  MBA  programma   Februari  2011  

                  Begeleider:  dhr    J.  Grob  MBA  

 


Voorwoord  

 

“Samenwerken  gaat  over  het  vrijwillig  loslaten  van  ‘beetjes’  autonomie  in  de  verwachting   dat  het  loslaten  voordelen  oplevert.  Er  is  geen  directe  besturing;  het  gaat  dus  om  speculeren,   wederzijdse  beïnvloeding,  communiceren,  onderhandelen  en  vertrouwen  op  de  goede   intentie  van  een  ander.”  (kaats  et  al;  2005)   Samenwerken  gebeurt  overal,  altijd,  gewild  of  ongewild.  Zowel  binnen  de  organisatie  als  buiten.  Het   lijkt  eenvoudig,  maar  in  de  praktijk  blijkt  dat  dit  niet  het  geval  is.  Ook  binnen  Achmea  Zorg  staat   samenwerking  hoog  op  de  agenda.  Om  de  visie  en  doelstellingen  te  bereiken,  is  samenwerken  met   andere  partijen  noodzakelijk.  

 

Samenwerking  tussen  organisaties  is  kennelijk  een  onontkoombaar  verschijnsel  en  dat  maakt  het  des   te  interessanter  om  te  speuren  naar  de  factoren  die  hun  succes  bepalen.  Dit  was  mijn  motief  voor   het  onderzoek.  

 

Met  de  oplevering    van  deze  thesis  rond  ik  tevens  mijn  MBA  studie  af.  De  afgelopen  ruim  twee  jaren   stonden  bij  mij  volledig  in  het  teken  van  deze  opleiding.  Ondanks  het  feit  dat  het  af  en  toe  zwaar  was   om  balans  te  houden  met  mijn  werk  en  privé  leven,  kijk  ik  er  met  enorm  veel  plezier  op  terug.       Het  schrijven  van  deze  scriptie  heb  ik  als  een  interessant  en  leerzaam  proces  ervaren.  Met  de   opgedane  kennis  heb  ik  meer  inzicht  verkregen  in  de  bepalende  factoren  rondom     samenwerkingsverbanden  en  hoop  ik  met  dit  onderzoek  een  toegevoegde  waarde  te  kunnen  leveren   aan  de  gestelde  doelen  van  Achmea  Zorg  op  het  terrein  van  samenwerking.     Tijdens  dit  onderzoek  heb  ik  hulp  gehad  van  een  aantal  mensen.  Mede  dankzij  hen  heeft  dit   onderzoek  vorm  kunnen  krijgen  en  is  het  inhoudelijk  sterker  geworden.  Graag  wil  ik  alle   geïnterviewden  bedanken  voor  hun  tijd  en  medewerking.       Tot  slot  bedank  ik  Jos  Grob  voor  zijn  deskundige  begeleiding  en  Peter  Horsselenberg  voor  de   boeiende  lessen  die  hij  gaf  ter  voorbereiding  op  dit  onderzoek.  In  een  relatief  korte  periode  hebben   zij  mij  voorzien  van  de  benodigde  handvaten  om  dit  onderzoek  tot  een  goed  einde  te  kunnen   brengen.  

   

Marcel  Nijland  


“Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.” (Henry Ford, 1863 – 1947)

 

 


Samenvatting     In  Nederland  wordt  het  streven  om  te  komen  tot  een  betere  kwaliteit,  een  grotere  toegankelijkheid,   meer  efficiency  en  een  betere  betaalbaarheid  in  de  AWBZ,  steeds  belangrijker.  Als  grootste   zorgverzekeraar  van  Nederland  ziet  Achmea  Zorg  voor  zichzelf  een  belangrijke  maatschappelijke  rol   weggelegd  voor  het  bijdragen  aan  een  oplossing  voor  dit  vraagstuk.  In  haar  visie  stelt  Achmea  Zorg   zich  als  gewaagd  doel  dat  de  Nederlander  in  2020  het  meeste  vertrouwen  heeft  in  Achmea  als  het   gaat  om  gezondheid  en  vitaliteit.  In  haar  hoger  doel  stelt  zij  dat  zij  samen  met  partners  mensen  wil   verzekeren  van  duurzame  zorg.  Achmea  gelooft  dat  de  sleutel  om  duurzame  zorg  te  kunnen   verzekeren,  ligt  in  samenwerken  met  partners.       Uit  onderzoek  blijkt  echter  dat  meer  dan  de  helft  van  beoogde  samenwerkingsverbanden  met   andere  organisaties  niet  het  vooraf  gewenste  resultaat  op  leveren.  Als  uitvoerder  van  de  AWBZ  is  het   management  van  het  zorgkantoor  (onderdeel  Achmea  Zorg)  vanuit  zowel  de  maatschappelijke   verplichting,  als  de  doelstellingen  volgend  uit  de  eigen  visie  en  strategie,  veel  aangelegen  om  meer   inzicht  te  krijgen  in  de  factoren  die  zij  zelf  kan  beïnvloeden  en  die  van  invloed  zijn  op  succesvolle   samenwerkingsverbanden.       In  dit  onderzoek  staat  de  volgende  vraag  centraal:   Welke  factoren  zijn  van  invloed  op  het  resultaat  van  samenwerkingsverbanden,  die  het  zorgkantoor   heeft  en  aangaat  met  andere  organisaties  op  het  gebied  van  zorg?     Nadat  eerst  de  aanleiding  en  het  probleemkader  in  kaart  zijn  gebracht,  wordt  het  onderzoek   opgesplitst  in  drie  fases:  theorie,  empirie  en  synthese.       In  de  theoretische  fase  is  gebruikt  gemaakt  van  bestaande  theoretische  inzichten  en  wordt   toegewerkt  naar  een  conceptueel  model.  Dit  model  is  opgebouwd  vanuit  een  literatuurstudie  naar   theorieën  en  concepten  uit  drie  onderzoeksgebieden.  Het  eerste  onderzoeksgebied  richt  zich  op  de   theorie  van  strategische  samenwerkingscondities,  het  tweede  onderzoeksgebied  richt  zich  op  de   ontwikkelingsstadia  bij  samenwerkingsverbanden.  Tot  slot  richt  het  laatste  onderzoeksgebied  zich  op   aspecten  die  vanuit  de  ‘eigen’  organisatie  van  invloed  zijn  op  het  samenwerkingsverband.       Uit  het  onderzoek  naar  de  strategische  samenwerkingscondities  zijn  drie  belangrijke  elementen  te   onderscheiden:  de  collectieve  kracht,  de  onderlinge  conflicten  en  de  wederzijdse  afhankelijkheid.  Er   dient  bij  een  samenwerkingsverband  voldoende  collectieve  kracht  te  zijn  tussen  de  deelnemende   organisaties,  een  maximum  aan  onderlinge  conflicten  en  een  symmetrische  wederzijdse   afhankelijkheid.     Behalve  de  strategische  samenwerkingscondities  spelen  bij  strategische  samenwerkingsverbanden,   vijf  ontwikkelingsstadia  een  belangrijke  rol:  lering  trekken,  doelen  bepalen,  praktisch  samenwerken,   structureren  en  verbreden  en  verdiepen.       In  de  eerste  stadia  ‘lering’  trekken  ontstaat  er  een  vaste  groep  personen  waarbinnen  de  conclusie   rijpt  dat  samenwerking  nodig  is.  Deze  groep  is  de  drager  van  het  initiatief  dat  zal  leiden  tot  een   nieuw  of  vernieuwd  samenwerkingsverband.  In  deze  fase  dient  men  zich  ervan  te  verzekeren  dat   voldoende  informatie  is  vergaard  over  de  haalbaarheid  van  initiatief.  De  dialoog  in  deze  groep  gaat   dan  geleidelijk  over  naar  een  volgende  fase,  waarin  de  doelen  van  de  samenwerking  opnieuw   worden  bepaald.  Deze  fase  van  doelbepaling  lijkt  zelden  te  worden  overgeslagen.  Wel  varieert  de   scherpte.  Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  de  strategische  doelstelling  van  groot  belang  is.  Als  de  partners   goed  lering  hebben  getrokken,  hebben  ze  daar  nu  baat  bij  doordat  ze  nauwkeurig  kunnen  afbakenen    


wat  de  meerwaarde  moet  zijn  van  de  (hernieuwde)  samenwerking  ten  opzichte  van  de  huidige   situatie.  Tussen  de  fase  van  lering  trekken  en  doelen  bepalen  naar  de  volgende  fase  van  het  praktisch   samenwerken,  bestaat  doorgaans  een  moeilijke  overgang.  De  activiteiten  en  processen  zijn  anders,   evenals  de  actoren,  hun  gedragsmodus  en  de  nagestreefde  resultaten.  Werkprocessen  voegen  zich   niet  vanzelf  in  elkaar,  meestal  vereist  dit  een  nauwgezette  activiteitenanalyse  en  een  beproefd   overleg-­‐  en  sturingsmodel.  Dit  is  de  fase  van  structureren.  Er  is  kennis  en  ervaring  nodig  van  een   deugdelijke  inrichting  van  werkprocessen,  communicatie  en  verantwoordelijkheden.  De  rol  van  de   leidinggevenden  is  daarom  in  deze  fase  belangrijk.  In  de  fase  van  het  praktisch  samenwerken  en   structureren  worden  de  eerste  resultaten  zichtbaar,  maar  in  het  licht  van  de  ambities  en  doelen   vallen  ze  vaak  tegen.  Vaak  zijn  de  echte  doelen  niet  gehaald.  De  grootste  wens  is  doorgaans   verbreden  en  verdiepen.  Maar  ook  hier  ligt  weer  een  scherpe  grens.  Om  deze  fase  te  bereiken  is   doorgaans  verstandig  om  wederom  lering  te  trekken.     Naast  de  strategische  samenwerkingscondities  en  de  ontwikkelingsstadia  blijkt  uit  de  theoretische   verkenning  dat  ook  de  eigenschappen  van  organisaties  een  grote  rol  spelen  in  de  keuzes  die  worden   gemaakt  en  de  daaruit  voortvloeiende  handelingen  bij  samenwerkingsverbanden.  Behoud  van  macht   en  controle  vormt  in  eerste  instantie  een  belemmering  binnen  de  samenwerking.  Om  die  reden  is   het  van  belang  om  de  eigenschappen  van  de  individuele  organisaties,  zoals  strategie  en   organisatiestructuur  als  determinant  inzichtelijk  te  maken,  zodat  het  gedrag  van  de  individuele   organisaties  binnen  het  netwerk  kan  worden  begrepen  en  wellicht  beïnvloed.     Organisaties  die  ervaring  hebben  met  samenwerkingsverbanden  doen  het  vaak  beter  dan  organisatie   die  minder  vaak  samenwerken.  Ook  blijkt  dat  managementkennis  binnen  een  organisatie  de   uitkomst  van  samenwerkingsverbanden  positief  beïnvloedt.  Meer  specifiek  gaat  het  daar  om  kennis   van  verandermanagement  en  de  benodigde  competenties  van  medewerkers.       In  de  empirische  fase  is  het  project  Persoonsvolgende  Bekostiging  (PVB)  in  Drenthe  onderzocht.  In  dit   project  werken  meerdere  (zorg)  organisaties  samen  om  de  cliënten  in  de  AWBZ  beter  te  informeren,   zodat  zij  een  overwogen  keuze  voor  een  bepaalde  zorgaanbieder  kunnen  maken.  Vanuit  de  visie  dat   het  huidige  systeem  gekanteld  zou  moeten  worden  van  een  aanbod-­‐  naar  een  vraaggericht  systeem,   waarbij  het  geld  de  cliënt  volgt,  werden  er  onder  andere  informatiepakketten  voor  cliënten   ontwikkeld  en  informatiebijeenkomsten  gepland.  Uitgangspunt  was  dat  wanneer  de  cliënt  dat  wenst,   er  ondersteuning  beschikbaar  moest  zijn  om  keuze-­‐informatie  te  achterhalen,  mogelijkheden  te   vergelijken  en  een  afgewogen  keuze  te  maken.  De  keuze  van  de  cliënt  zou  bepalend  moeten  zijn  voor   de  financiering  van  de  zorg  en  ondersteuning;  de  zorg  wordt  persoonsvolgend  bekostigd.  Deze   verandering  zou  consequenties  hebben  voor  de  werkwijze  en  bedrijfsvoering  van  alle  ketenpartners.     In  de  synthese  fase  zijn  de  resultaten  uit  de  theorie  en  empirie  bij  elkaar  gebracht.  De  casus  PVB  is  op   basis  daarvan  geanalyseerd.  Uit  de  analyse  komen  enkele  problemen  van  strategisch  samenwerken   in  het  project  PVB  naar  voren.  Voornaamste  oorzaak  schuilt  in  het  feit  dat  partijen  aan  het  project   deelnamen  vanuit  hun  eigen  positie,  met  een  eigen  visie  en  vooronderstellingen  over  de  wensen  en   behoeften  van  de  cliënt.  Daarnaast  was  er  onder  de  uitvoerenden  van  zorginstellingen  onvoldoende   draagvlak  om  de  activiteiten  in  het  kader  van  het  project  uit  te  voeren.  Medewerkers  van  de   zorgaanbieders  ervaarden  het  als  een  dilemma  wanneer  zij  cliënten  moesten  informeren  over  een   aanbod  elders  en  deze  cliënten  vervolgens  moesten  verwijzen  naar  andere  (concurrerende)   aanbieders.  Uiteindelijk  resulteerde  dit  in  een  grote  weerstand  onder  de  uitvoerenden,  waardoor   afgesproken  acties,  waaronder  registratie  van  gegevens,  niet  of  nauwelijks  werden  uitgevoerd.   Verder  waren  binnen  het  zorgkantoor  de  (interne)  taakverdeling  en  verantwoordelijkheden  niet   altijd  duidelijk  voor  medewerkers.      


Aangezien  vastgesteld  is  dat  samenwerking  tussen  organisaties  geleerd  kan  worden,  is  de  vraag  wat   het  management  van  het  zorgkantoor  met  de  uitkomsten  van  dit  onderzoek  kan  doen.  Er  zal  veel   energie  gestoken  moet  worden  in  de  voorbereiding  van  een  mogelijke  samenwerking.  Afhankelijk   van  de  doelen  zal  meer  of  minder  moeite  gestoken  moeten  worden  in  de  partnerselectie  en  opbouw   van  de  relatie  en  zal  de  strategische  doelstelling  van  een  abstract  niveau  geconcretiseerd  moeten   worden  naar  meetbare  resultaatafspraken.       Heldere  communicatielijnen  en  een  goede  en  duidelijke  (interne)  verdeling  van  taken  en   bevoegdheden  zijn  van  groot  belang  om  draagkracht  onder  de  betrokkenen  te  creëren.  Het  kiezen   voor  een  intern  projectmatige  aanpak  is  daarbij  wenselijk.       Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  het  thema  ‘samenwerken’  zowel  binnen  het  management  van  het   zorgkantoor,  als  binnen  HR  veel  aandacht  krijgt.    De  focus  ligt  hierbij  vooral  op  de  zachte  aspecten   zoals  houding  en  gedrag.    Aanbevolen  wordt  om  naast  de  facetten  van  houding  en  gedrag,  ook   aandacht  te  besteden  aan  de  feitelijke  kennis  rondom  samenwerking.  Kennis  van  de  processtappen   en  inzicht  in  de  factoren  die  de  resultaten  beïnvloeden,  dragen  bij  om  de  slagingskans  van   toekomstige  samenwerkingsverbanden  te  verhogen.      


Inhoudsopgave   1.  INLEIDING  ....................................................................................................................................................  1   1.1  PROBLEEMKADER  .........................................................................................................................................................  1   1.2  DOEL  VAN  HET  ONDERZOEK  ........................................................................................................................................  2   1.3  POSITIEONDERZOEKER  ................................................................................................................................................  3   1.4  BEGELEIDING  ................................................................................................................................................................  3   1.5  ONDERZOEKSMODEL  ....................................................................................................................................................  3   1.6  VOORLOPIG  CONCEPTUEEL  MODEL  .............................................................................................................................  4   1.7  ONDERZOEKSOBJECT  EN  VRAAGSTELLING  .................................................................................................................  4   1.8  AFBAKENING  .................................................................................................................................................................  5   2.  LITERATUURONDERZOEK  EN  THEORETISCH  KADER  ...................................................................  7   2.1  INLEIDING  ......................................................................................................................................................................  7   2.2  DE  CONTEXT  VAN  SAMENWERKING  TUSSEN  ORGANISATIES  ...................................................................................  7   2.2.1  The  Social  Exchange  Theorie  ..........................................................................................................................  8   2.2.2  Definitie  samenwerking  ....................................................................................................................................  8   2.2.3  Noodzaak  tot  samenwerken  ...........................................................................................................................  8   2.2.4  Overeenkomsten  en  verschillen  in  private  en  publieke  sector  .........................................................  9   2.2.5    deelconclusie  .........................................................................................................................................................  9   2.3  CONDITIES  VAN  STRATEGISCHE  SAMENWERKINGSVERBANDEN  .........................................................................  10   2.3.1  Collectieve  kracht  .............................................................................................................................................  10   2.3.2  Onderlinge  conflicten  ......................................................................................................................................  10   2.3.3  Interdependencies  ............................................................................................................................................  10   2.3.4  deelconclusie  .......................................................................................................................................................  12   2.4  STRATEGISCH  SAMENWERKINGSPROCES  ................................................................................................................  12   2.4.1  De  verschillende  procesfases  .......................................................................................................................  12   2.4.2.  ontwikkelstadia  ................................................................................................................................................  14   2.4.3  Deelconclusie  ......................................................................................................................................................  17   2.5  ORGANISATIEKENMERKEN  .......................................................................................................................................  18   2.5.1  De  strategie  van  een  organisatie  ...............................................................................................................  18   2.5.2  De  Organisatiestructuur  ................................................................................................................................  19   2.5.3  Het  lerend  vermogen  van  een  organisatie  .............................................................................................  20   2.5.4  Verandervermogen  ..........................................................................................................................................  20   2.5.4  Competentiemanagement  ............................................................................................................................  21   2.5.5  Deelconclusie  ......................................................................................................................................................  23   2.6  DEFINITIEF  CONCEPTUEEL  MODEL  .........................................................................................................................  23   2.7  CONCLUSIE  ..................................................................................................................................................................  24   3.  METHODOLOGIE  ......................................................................................................................................  27   3.1  INLEIDING  ...................................................................................................................................................................  27   3.2  ONDERZOEKSSTRATEGIE  ..........................................................................................................................................  27   3.3  ONDERZOEKSMATERIAAL  .........................................................................................................................................  27   3.4  DOCUMENTENONDERZOEK  .......................................................................................................................................  28   3.5  OPZET  INTERVIEWS  ...................................................................................................................................................  28   3.6  DATAVERWERKING  ....................................................................................................................................................  28   3.7  ONDERZOEKSTRIANGULATIE  EN  VALIDATIE  ..........................................................................................................  29   4.    EMPIRISCH  ONDERZOEK;  RESULTATEN  EN  ANALYSES  .............................................................  31   4.1  INLEIDING  ...................................................................................................................................................................  31   4.2  PROJECT  PERSOONVOLGENDE  BEKOSTIGING  DRENTHE  ......................................................................................  31   4.2.1  Aanleiding  voor  het  project  ..........................................................................................................................  31   4.3  RESULTATEN  EXPERT  INTERVIEWS  EN  DOCUMENTENONDERZOEK  ...................................................................  33   4.4  CONFRONTATIE  KERNBEGRIPPEN  CONCEPTUEEL  MODEL  ....................................................................................  35  


4.4.1  confrontatie  strategische  samenwerkingscondities  ..........................................................................  35   4.4.2  CONFRONTATIE  ONTWIKKELSTADIA  ....................................................................................................................  36   4.4.3  Confrontatie  organisatiekenmerken  ........................................................................................................  37   4.4.4  Confrontatie  lerend  vermogen  ....................................................................................................................  39   4.5.  CONCLUSIE  .................................................................................................................................................................  41   5.  CONCLUSIES  EN  AANBEVELINGEN  .....................................................................................................  43   5.1  INLEIDING  ...................................................................................................................................................................  43   5.2  CONCLUSIES  ................................................................................................................................................................  43   5.3  AANBEVELINGEN  .......................................................................................................................................................  47   REFLECTIE  ......................................................................................................................................................  49   LITERATUUR  ..................................................................................................................................................  51   BIJLAGEN  .........................................................................................................................................................  53  


1

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

1.  Inleiding De  Achmea  zorgkantoren  houden  zich  bezig  met  de  uitvoering  van  de  Algemene  Wet  Bijzondere   Ziektekosten  (AWBZ)  gerelateerde  taken.  De  uitvoering  van  de  AWBZ  is  in  Nederland  verspreid  onder   een  aantal  verzekeraars,  de  zogenoemde  consessiehouders.  De  zorgverzekeraars  hebben  op  hun   beurt  de  uitvoering  van  de  AWBZ  overgedragen  aan  regionale  zorgkantoren.  Achmea  Zorg  is  de   concessiehouder  voor  een  zestal  zorgkantoren  te  weten;  Zwolle,  Drenthe,  Flevoland,  Zaanstreek-­‐ Waterland,  Rotterdam  en  Kennemerland.       De  wettelijke  taken  van  de  zorgkantoren  in  deze  zes  regio’s  worden  vanuit  Zwolle  centraal   uitgevoerd.  In  deze  scriptie  wordt  daarom  voortaan  gesproken  over  het  zorgkantoor  in  plaats  van  de   Achmea  Zorgkantoren.       Het  zorgkantoor  is  onderdeel  van  Achmea  Zorg  en  sluit  voor  de  strategiebepaling  aan  bij  de  visie  van   Achmea  Zorg.  Door  de  wettelijk  verplichte  scheiding  tussen  de  uitvoering  en  financiering  van  de   zorgverzekeringswet  (Zvw)  en  de  AWBZ  heeft  het  zorgkantoor  een  eigen  juridische  entiteit.       Met  haar  visie  “Wij  zijn  er  voor  uw  gezondheid  en  vitaliteit  &  samen  met  onze  partners  verzekeren  wij   u  van  duurzame  zorg”  probeert  zij  het  hogere  doel  te  bereiken.  Het  hoger  doel  luidt:  “In  2020  heeft   Nederland  het  meeste  vertrouwen  in  Achmea  Zorg  wanneer  het  gaat  om  gezondheid  en  vitaliteit”.         Uitgangspunt  voor  het  zorgkantoor  is  het  streven  naar  een  klantgerichte,  doelmatige  en  uniforme   uitvoering  van  de  AWBZ,  conform  de  wet  en  regelgeving  van  de  AWBZ.  Hierbij  neemt  het   zorgkantoor  initiatieven  waar  het  gaat  om  om  het  leveren  van  tijdige,  beschikbare  en  kwalitatief   verantwoorde  zorg  aan  de  cliënt.  Het  zorgkantoor  onderhoudt  hiervoor  intensieve  relaties  met   zorgaanbieders  en  cliëntenorganisaties  in  de  regio’s.    

1.1  Probleemkader   De  ontwikkelingen  in  de  maatschappij  en  het  landelijke  streven  om  te  komen  tot  een  betere   kwaliteit,  een  grotere  toegankelijkheid,  meer  efficiency  en  een  betere  betaalbaarheid  in  de  AWBZ,   zorgen  ervoor  dat  veranderingen  zich  in  een  snel  tempo  opvolgen  en  organisaties  steeds  meer   gedwongen  worden  om  samen  te  werken.     Op  basis  van  het  advies  van  de  Sociaal  Economische  Raad  (SER)  heeft  het  kabinet  in  juni  2008  (met   een  nadere  uitwerking  in  juni  2009)  haar  visie  gepresenteerd  op  de  toekomst  van  de  AWBZ.  In  deze   visie  heeft  het  kabinet  de  intentie  vastgelegd  om  per  2012  de  uitvoering  van  de  AWBZ  in  handen  te   leggen  van  de  zorgverzekeraars.  Anno  2010  is  deze  intentie  opgenomen  in  het  regeerakkoord  en   wordt  als  mogelijke  overgangsdatum  2013  genoemd.   Dit  betekent  dat  zorgverzekeraars  de  AWBZ  voor  eigen  verzekerden  uitvoeren  en  dat  er  afgestapt   wordt  van  de  huidige  werkwijze  met  32  regionale  zorgkantoren.       Voor  de  periode  2009-­‐2011  hebben  de  zorgverzekeraars  een  nieuwe  concessie  gekregen  voor  de   uitvoering  van  de  AWBZ,  waarbij  de  staatssecretaris  naast  de  reguliere  taken  een  duidelijke  opdracht   aan  de  zorgkantoren  heeft  meegegeven  om  te  komen  tot  een  meer  klantgerichte  benadering              


2

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

  Deze  opdracht  richt  zich  op  drie  prestatievelden,  namelijk:     1. service  aan  klanten,  onder  andere  het  verder  verbeteren  van  de  cliëntinformatie   2. zorginkoop  en  contracteren;  met  nadruk  op  het  voeren  van  kwaliteitsbeleid,  realiseren  van   ketenzorg  en  een  goede  afstemming  met  gemeenten  in  het  kader  van  de  Wet   Maatschappelijke  Ondersteuning  (WMO)   3. moderne  administratieve  organisatie;  door  het  realiseren  van  een  administratie  en   declaratieverkeer  op  individueel  cliëntniveau.       In  zowel  de  opdracht  van  de  staatssecretaris  als  de  eigen  visie  van  het  zorgkantoor  staat  de  intentie   om  meer  samen  te  werken  ten  behoeve  van  de  cliënt  centraal.  Zoals  onder  punt  2  is  vermeld  legt  de   overheid  de  nadruk  op  het  realiseren  van  ketenzorg  en  samenwerking  met  gemeenten.  Zelf  noemt   Achmea  Zorg  in  haar  visie  het  streven  om  ‘samen  met  partners’  de  klanten  van  duurzame  zorg  te   voorzien.  In  tijden  van  landelijke  bezuinigingen  wordt  ook  in  de  zorg  een  beroep  gedaan  om  efficiënt   en  effectief  samen  te  werken.     Het  zorgkantoor  zal  dus  naar  de  toekomst  nog  meer  over  de  grenzen  van  haar  eigen  organisatie  heen   moeten  kijken  en  nog  intensiever  moeten  samenwerken  ten  gunste  van  de  cliënt.       Uit  onderzoek  blijkt  echter  dat  meer  dan  de  helft  van  beoogde  samenwerkingsverbanden  met   andere  organisaties  niet  het  vooraf  gewenste  resultaat  op  leveren.  Samenwerking  in  de  publieke   sector  wordt  over  het  algemeen  gewenst  en  nagestreefd  maar  stelt  desondanks  vaak  teleur  (Van   Delden,  PJ,  Samenwerking  in  de  publieke  dienstverlening,  2009)     Er  is  het  management  van  het  zorgkantoor  vanuit  zowel  de  wettelijke  verplichting  als  de   doelstellingen  volgend  uit  de  eigen  visie  en  strategie,  dan  ook  veel  aangelegen  meer  inzicht  te  krijgen   in  de  factoren  die  zij  zelf  kan  beïnvloeden  en  die  van  invloed  zijn  op  succesvolle   samenwerkingsverbanden.      

1.2  Doel  van  het  onderzoek   Het  doel  dat  de  onderzoeker  met  dit  onderzoek  voor  ogen  heeft,  is  het  doen  van  aanbevelingen  aan   het  management  van  het  zorgkantoor  om  de  slagingskans  ten  aanzien  van  vanuit  het  zorgkantoor   geïnitieerde  samenwerkingsverbanden  te  verhogen.  Het  onderzoek  zal  meer  inzicht  geven  in  de   beïnvloedingsfactoren  die  aan  de  hand  van  wetenschappelijk  onderzoek  zijn  aangetoond  en  de   mogelijke  discrepanties  tussen  deze  theorie  en  de  huidige  manier  van  samenwerken  door  het   zorgkantoor.     De  plaats  van  het  onderzoek  in  de  bedrijfskunde  is  het  strategisch  verandermanagement.  Door  de   veranderingen  in  de  AWBZ  moet  het  zorgkantoor  mee  veranderen  en  is  het  op  de  juiste  manier   aangaan  en  managen  van  samenwerkingsverbanden  voor  het  zorgkantoor  van  strategisch  belang  om   de  gestelde  doelen  te  realiseren.  Gelet  op  de  aard  van  de  problematiek  en  het  doel  van  het   onderzoek,  is  dit  onderzoek  aan  te  merken  als  een  praktijkgericht  onderzoek.  Met  de  uitkomsten  van   dit  onderzoek  wil  de  onderzoeker  een  nuttige  bijdrage  leveren  aan  het  inzichtelijk  maken  van  de   factoren  die  bij  samenwerkingsverbanden  van  belang  zijn  en  op  deze  wijze  de  bewustwording   hiervan  onder  het  management  vergroten.  In  de  interventiecyclus  valt  dit  onderzoek  dan  ook  onder   de  probleemanalyse  fase.      


3

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

1.3  Positieonderzoeker   De  onderzoeker  is  sinds  2003  werkzaam  bij  het  Achmea  zorgkantoor.  In  zijn  huidige  functie  is  hij   werkzaam  als  accountmanager  binnen  het  inkoopteam  Gehandicapten  Zorg.  Daarvoor  was  hij  enige   tijd  werkzaam  als  beleidsadviseur  binnen  hetzelfde  segment.  Voor  zijn  overstap  naar  de   inkoopafdeling  was  de  onderzoeker  enkele  jaren  werkzaam  als  leidinggevende  van  verschillende   administratieteams  binnen  het  zorgkantoor.  Hoewel  de  onderzoeker  van  mening  is  dat  hij  het   onderzoek  objectief  kan  uitvoeren  zal  de  objectiviteit,  gezien  zijn  verschillende  functies  van  de   afgelopen  jaren  binnen  het  zorgkantoor,  wel  aandacht  binnen  het  onderzoek  krijgen.      

1.4  Begeleiding   Binnen  het  Zorgkantoor  wordt  de  onderzoeker  begeleid  door  de  manager  van  het  bedrijfsbureau,   Erik  Koekoek.  Vanuit  de  NCOI  heeft  de  onderzoeker  Jos  Grob  MBA  als  scriptiebegeleider  toegewezen   gekregen.    

1.5  Onderzoeksmodel   Deze  paragraaf  begint  met  het  tonen  van  het  onderzoeksmodel.  Het  onderzoeksmodel  is  een   schematische  en  sterk  visuele  weergave  van  de  stappen  die  globaal  in  een  onderzoek  moeten     worden  gezet  om  het  projectdoel  te  bereiken  (Verschuren,  P  en  Doorewaard,  H,  2009:19).  

Vooronderzoek   Casestudy   Theorie   samenwerkings   condities   Analyse  resultaten  

Aanbevelingen  

Theorie   ontwikkelingsstadia   Conceptueelmodel  

Theorie   samenwerkings   aspecten  

  Figuur.  1:  onderzoeksmodel  

Dit  onderzoeksmodel  (figuur  1)  is  tot  stand  gekomen  aan  de  hand  van  de  resultaten  van  het   vooronderzoek.  Voordat  met  het  onderzoek  gestart  kon  worden,  heeft  de  onderzoeker  eerst  een   vooronderzoek  naar  de  samenwerking  tussen  organisaties  moeten  verrichten.  Dit  heeft  geresulteerd   in  een  onderzoeksvoorstel  dat  vervolgens  door  de  examencommissie  is  geaccordeerd.       Uit  het  vooronderzoek  is  gebleken  dat  resultaten  van  samenwerkingsverbanden  in  sterke  mate   bepaald  worden  door  de  condities  waarin  een  samenwerkingsverband  zich  bevindt.  Hierbij  kan  er   gedacht  worden  aan  externe  omgevingsfactoren  en  bijvoorbeeld  een  private  of  publieke  


4

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

werkomgeving.  Tevens  bleek  dat  er  bij  samenwerkingsverbanden  verschillende  ontwikkelingsstadia   doorlopen  worden,  die  van  invloed  zijn  op  het  uiteindelijke  resultaat  en  er  vele  afzonderlijke   aspecten  zijn  die  een  samenwerking  sterk  kunnen  beïnvloeden.       Om  de  uitkomsten  van  het  theoretisch  onderzoek  te  toetsen  met  de  praktijk  is  ervoor  gekozen  om   een  samenwerkingsverband  waarin  het  zorgkantoor  participeert,  als  casestudy  te  bestuderen.  Het   samenwerkingsverband  dat  onderzocht  is,  betreft  een  project  in  Drenthe.  In  dit  project   ‘Persoonvolgende  bekostiging’  staat  de  informatievoorziening  aan  cliënten  centraal  en  wordt  in   samenwerking  met  onder  andere  de  ketenpartners,  waaronder  het  centraal  indicatiecentrum  (CIZ),   zorgaanbieders  en  het  zorgkantoor  getracht,  om  samen  met  cliëntenorganisaties  de  cliënten  beter  te   faciliteren  bij  het  maken  van  een  keuze  voor  een  zorgaanbieder.     De  keuze  om  juist  dit  samenwerkingsverband  te  onderzoeken  heeft  te  maken  met  het  feit  dat  het   een  actueel  project  is,  dat  reeds  enige  tijd  gaande  is  en  de  resultaten  toetsbaar  zijn.      

1.6  Voorlopig  conceptueel  model   In  onderstaand  model  is  aan  de  hand  van  de  literatuurverkenning  in  het  vooronderzoek,  het   voorlopige  conceptueel  model  uitgewerkt.  Dit  model  wijkt  af  van  het  gehanteerde  model  in  het   onderzoeksvoorstel.  Hiertoe  hebben  begeleider  en  onderzoeker  in  de  voorbespreking  van  het   onderzoek  besloten  om  het  onderzoek  beter  af  te  bakenen.  Het  effect  van  een   samenwerkingsverband  is  de  onafhankelijke  variabele,  de  besturing  ervan  de  afhankelijke  variabele.    

Condities   strategische   samenwerking  

Proces   samenwerking  

Besturing   samenwerkings  -­‐ verband  

Effect  samenwerkings  -­‐ verband  

Organisatie   kenmerken  

Figuur  2:  voorlopig  conceptueel  model  

Vanuit  het  voorlopige  conceptueel  model  zal  door  het  aanvullende  literatuuronderzoek  in     hoofdstuk  2,  de  aanbevelingen  van  de  examencommissie  en  de  begeleiders  op  het   onderzoeksvoorstel,  en  eigen  inzichten  en  keuzes,  toegewerkt  worden  naar  een  definitief   conceptueel  model.      

1.7  Onderzoeksobject  en  vraagstelling   Het  onderzoeksobject  kan  worden  omschreven  als  het  te  bestuderen  fenomeen.  Het   onderzoeksobject  is  in  dit  onderzoek  de  samenwerking  met  andere  organisaties.  Het  object  wordt  


5

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

onderzocht  door  het  confronteren  van  de  theorie  met  waarnemingen  in  de  praktijk.  De  volgende   vraagstelling  staat  centraal:     Welke  factoren  zijn  van  invloed  op  het  resultaat  van  samenwerkingsverbanden  die  het  zorgkantoor   heeft  en  aangaat  met  andere  organisaties  op  het  gebied  van  zorg?       De  hierbij  horende  deelvragen  luiden  als  volgt:   1. Welke  factoren  spelen  volgens  de  literatuur  een  belangrijke  rol  bij  samenwerkingsverbanden   tussen  verschillende  organisaties?   2. Hoe  verhouden  de  uitkomsten  van  het  onderzochte  samenwerkingsverband  waarin  het   zorgkantoor  participeert  zich  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur  een  rol  spelen?   3. Wat  leert  ons  de  uitkomsten  van  deze  vergelijking  met  het  oog  op  het  doen  van   aanbevelingen  aan  het  management?    

1.8  Afbakening   Uit  het  onderzoek  zal  blijken  dat  veel  factoren  in  mindere  of  meerdere  mate  van  invloed  zijn  op  de   resultaten  van  een  samenwerkingsverband.  Omdat  niet  alle  factoren  in  het  onderzoek  meegenomen   kunnen  worden,  zijn  er  in  dit  onderzoek  keuzes  gemaakt.       Het  onderzoek  richt  zich  alleen  op  de  genoemde  items  in  het  conceptueel  model.  De  overige   factoren  worden  wel  in  het  literatuuronderzoek  benoemd,  maar  niet  meegenomen  in  de  uitwerking.       Hoewel  in  de  casestudy  meerdere  organisaties  betrokken  zijn  bij  het  samenwerkingsverband,  richt   het  onderzoek  zich  vooral  op  de  deelname  en  invloed  van  het  zorgkantoor.  De  meeste  interviews  zijn   afgenomen  met  medewerkers  van  het  zorgkantoor.  Om  de  objectiviteit  te  bewaken  is  de  externe   projectleider  van  het  samenwerkingsverband  in  het  onderzoek  betrokken.                                    

 

 


6

 

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

 


7

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

2.  Literatuuronderzoek  en  theoretisch  kader   In  dit  onderzoek  staat  de  volgende  vraag  centraal:     Welke  factoren  zijn  van  invloed  op  het  resultaat  van  samenwerkingsverbanden  die  het  zorgkantoor   heeft  en  aangaat  met  andere  organisaties  op  het  gebied  van  zorg?       De  hierbij  horende  deelvragen  luiden  als  volgt:   1. Welke  factoren  spelen  volgens  de  literatuur  een  belangrijke  rol  bij   samenwerkingsverbanden  tussen  verschillende  organisaties?   2. Hoe  verhouden  de  uitkomsten  van  het  onderzochte  samenwerkingsverband  waarin  het   zorgkantoor  participeert  zich  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur  een  rol  spelen?   3. Wat  leert  ons  de  uitkomsten  van  deze  vergelijking  met  het  oog  op  het  doen  van   aanbevelingen  aan  het  management?    

2.1  Inleiding   In  dit  hoofdstuk  komt  de  eerste  deelvraag  van  dit  onderzoek  aanbod;  welke  factoren  spelen  volgens   de  literatuur  een  belangrijke  rol  bij  samenwerkingsverbanden  tussen  verschillende  organisaties?     Deze  factoren  worden  als  volgt  onderzocht.  In  paragraaf  2.2  zal  eerst  de  context  van   samenwerkingsverbanden  aanbod  komen.  Waarom  werken  individuen  en  organisaties  samen  en   welk  vormen  van  samenwerking  bestaan  er  en  wat  zijn  de  overeenkomsten  en  verschillen  tussen   samenwerkingsverbanden  in  de  private-­‐  en  publieke  sector.       Vervolgens  zal  in  paragraaf  2.3  de  theorie  van  de  condities  rondom  strategische   samenwerkingsverbanden  behandeld  worden.  De  samenwerking  wordt  al  dan  niet  gestimuleerd   door  de  condities  in  de  omgeving  (samenleving,  markt)  of  binnen  de  deelnemende  organisaties  zelf.   In  deze  paragraaf  gaat  het  er  om  na  te  gaan  welke  condities  de  samenwerking  bevorderen.     In  paragraaf  2.4  wordt  vervolgens  onderzoek  gedaan  naar  de  verschillende  processtappen  en   ontwikkelingsstadia  bij  samenwerkingsverbanden.     Tot  slot  zal  in  paragraaf  2.5  worden  onderzocht  welke  aspecten  volgens  de  literatuur  van  invloed  zijn   op  het  succes  of  falen  van  samenwerkingsverbanden  binnen  organisaties  zelf.       De  uitkomsten  van  het  literatuuronderzoek  aan  het  eind  van  dit  hoofdstuk  worden  verwerkt  in  een   definitief  conceptueel  model.    

2.2  De  context  van  samenwerking  tussen  organisaties   Samenwerking  tussen  organisaties  in  netwerken  heeft  voordelen  en  nadelen  voor  een  organisatie.   Het  is  niet  vanzelfsprekend  dat  organisaties  gaan  samenwerken.  Het  kost  veel  energie  en  tijd  en   levert  niet  direct  een  zichtbaar  resultaat  op  in  de  zin  van  een  product  of  dienst.  Daarnaast  mislukken   ook  nog  vele  pogingen  tot  samenwerken  (Doz  &  Hamel,  1998).       Waarom  gaan  organisaties,  groepen,  individuen  relaties  met  anderen  aan?  Het  antwoord  hierop  is   mogelijk  al  voor  een  deel  te  verklaren  aan  de  hand  van  een  oude  fundamentele  theorie;  the  social   exchange  theory,  ook  wel  de  uitwisselingstheorie  genoemd.    


8

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Organisaties  zijn  sociale  entiteiten  die  gericht  zijn  op  een  doel,  ontworpen  zijn  als  systemen  van   bewust  gestructureerde  en  gecoördineerde  activiteiten,  en  verbonden  zijn  met  de  externe   omgeving  (Daft,  R.l,  2008)    

2.2.1  The  Social  Exchange  Theorie   The  social  exchange  theory  (thibaut  en  Kelly,  1959)  beschrijft  dat  individuen  in  relaties  een   uitwisseling  met  elkaar  hebben.  Deze  uitwisseling  kan  bestaan  uit  status,  liefde,  diensten,  informatie,   materialen  en  geld.  Zij  stellen  daarbij  dat  individuen  geneigd  zijn  die  (werk)  relaties  te  kiezen  die  veel   opleveren  en  zo  min  mogelijk  kosten.  Een  onderzoeker  die  deze  theorie  nader  heeft  uitgewerkt  is   Blau  (1964).  Hij  voegt  een  aantal  zaken  toe  die  kenmerkend  zijn  voor  sociale  uitwisseling,  te  weten;   normen,  verwachtingen  en  doelgerichtheid.  Een  sociale  uitwisselingsrelatie  streeft  een  doel  na.  Op   basis  van  onder  andere  het  doel  dat  wordt  nagestreefd  hebben  mensen  een  verwachting  naar  elkaar   toe.  Daarnaast  bestaan  er  normen  binnen  een  relatie.  Dit  zijn  regels  en  afspraken  over  hoe  relaties   hun  gedrag  op  elkaar  behoren  af  te  stemmen  en  wat  ze  onderling  van  elkaar  mogen  verwachten.  Een   voorbeeld  van  een  norm  die  iets  zegt  over  hoe  de  middelen  uitgewisseld  moeten  worden,  is  de   zogenaamde  reciprociteitsnorm  (Gouldner,  1960;  Kamorita,  Parks  &  Hulbert,  1992),  de  afspraak   “voor  wat  hoort  wat”  of  “ik  doe  het  de  ene  keer  als  jij  het  de  andere  keer  doet.”    

2.2.2  Definitie  samenwerking   In  de  literatuur  over  Strategische  samenwerking  tussen  organisaties  wordt  een  groot  aantal  termen   gebruikt  om  de  relatie  tussen  organisaties  te  benoemen,  zoals  samenwerkingsverbanden,  coalities,   allianties,  partnerships,  associaties  en  inter-­‐organisationele  samenwerking.  Het  is  meestal   onduidelijk  of  en  waar  de  verschillen  tussen  de  termen  zitten  (Peters,  2001).  De    overeenkomsten   tussen  de  definities  liggen  met  name  in    de  gezamenlijke  doelstelling  en    dat  het  gaat  om  twee  of   meer    organisaties  die  met  elkaar  samenwerken  (Hendrix,  1991).       Strategische  samenwerking  wordt  binnen  dit  onderzoek  gedefinieerd  als  de  relatie  tussen   menselijke  actoren  in  een  systeem  met  meerdere  organisaties  van  op  wederzijds  begrip   gebaseerde  en  gedeelde  doelen  en  waarden,  wat  in  staat  is  om  te  werken  aan  een  gezamenlijke   taak.      

2.2.3  Noodzaak  tot  samenwerken   Organisaties  komen  steeds  vaker  voor  complexe  vraagstukken  te  staan  die  zij  in  de  beschikbare  tijd   niet  zelf  kunnen  oplossen.  Dit  kunnen  vraagstukken  in  het  private  domein  zijn;  te  denken  valt  aan   gezamenlijke  productontwikkeling,  de  vorming  van  een  alliantie,  ketenintegratie,  en  outsourcen  van   bedrijfsfuncties.  Het  gaat  ook  om  vraagstukken  in  het  publieke  domein;  te  denken  valt  aan   maatschappelijke  vraagstukken  op  het  gebied  van  zorg,  veiligheid,  integratie  en  milieu  die  alleen   opgelost  kunnen  worden  door  samenwerking  tussen  een  groot  aantal  publieke  en  private   organisaties.     Onder  invloed  van  de  systeembenadering  veranderde  in  de  vorige  eeuw  het  beeld  van  een   organisatie  als  gesloten  systeem  (rationele  organisatie)  naar  een  organisatie  als  open  systeem   waarop  externe  factoren,  de  omgeving,  een  grote  invloed  had  en  van  doorslaggevende  betekenis   was  voor  het  voortbestaan  en  de  interne  structuur.  In  de  contingency  theory  wordt  gesteld  dat  een   organisatie  rekening  moet  houden  met  de  fysieke  omgeving  en  omstandigheden  als  belangrijke   beïnvloedende  factor.    


9

Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

2.2.4  Overeenkomsten  en  verschillen  in  private  en  publieke  sector   Samenwerken  in  het  private  domein  en  samenwerken  in  het  publieke  domein  kennen  grote   overeenkomsten,  maar  ook  specifieke  verschillen.  Belangrijk  verschil  is  dat  in  het  publieke  domein  de   vrijheid  in  de  selectie  van  partners  in  tegenstelling  tot  het  private  domein  beperkt  is.  Daarnaast  zijn   de  verschillen  gelegen  in  de  aard  van  legitimatie  en  bedrijfsfuncties  (Kaats  e.a.  2005).     Organisaties  in  het  publieke  domein  kennen  verschillende  gezichten:  de  organisatie  kan  coproducent   zijn,  ketenregisseur,  opdrachtgever  of  politiekbedrijf.  De  rolopvatting  die  een  organisatie  uitvoert,   heeft  consequenties  voor  de  mogelijkheid  tot  en  de  wijze  van  samenwerken.     Van  Delden  (2009)  heeft  onderzoek  gedaan  naar  samenwerking  binnen  de  publieke  sector.  Hij  stelt   dat  het  gezien  de  literatuur  aannemelijk  is  dat  de  samenhang  in  de  publieke  dienstverlening  het   beste  kan  worden  bevorderd  door  de  coördinatie  in  de  vorm  van  netwerken  tussen  organisaties  die   gericht  zijn  op  activiteitenprogramma’s  en  brede  maatschappelijke  doelen.       Deze  vorm  heeft  de  volgende  kenmerken:   -­‐  bedoeld  om  specifieke  maatschappelijke  problemen  aan  te  pakken   -­‐  gericht  op  een  meer  effectieve  uitvoering  door  professionele  medewerkers   -­‐  waarbij  veel  kennis  uitgewisseld  moet  worden  tussen  complementaire  partners   -­‐  in  de  vorm  van  een  duurzaam  uitvoerend  werkverband   -­‐  tussen  meerdere  organisaties     Provan,  Fish  en  Sydow  (2007)  maken  een  onderscheid  tussen  enerzijds  dyadische  en  egocentrische   netwerken,  voornamelijk  in  de  private  sector,  en  anderzijds  de  doelgerichte  ‘whole  networks’,  veel   voorkomend  in  de  publieke  sector.  Bij  de  eerste  is  er  samenwerking  om  de  belangen  van  de  partners   te  dienen,  bij  de  whole  networks  gaat  het  om  multilaterale  verbanden  die  voornamelijk  gericht  zijn   op  doelen  van  het  samenwerkingsverband  zelf.  Het  gaat  dan  om  maatschappelijke  doelen:  “large-­‐ scale  outcomes  that  can  be  accomplished  through  the  efforts  of  multiple  organizations”.  Hun  stelling   is  dat  dit  type  netwerken  een  eigen  dynamiek  heeft  vanwege  het  brede  doel  en  de  betekenis  die  dat   geeft  aan  het  netwerk  als  eigen  entiteit.  

2.2.5    deelconclusie   De  reden  voor  organisaties,  groepen  en  individuen  om  relaties  aan  te  gaan,  is  deels  al  te  verklaren   aan  de  hand  van  de  social  exchange  theorie.  Hierin  wordt  gesteld  dat  individuen  geneigd  zijn  die   (werk)  relaties  te  kiezen  die  veel  opleveren  en  zo  min  mogelijk  kosten.   Gebleken  is  dat  er  door  organisaties  vooral  wordt  samengewerkt  om  er  op  enigerlei  wijze  beter  van   te  worden.  Door  samenwerking  kunnen  kansen  beter  benut  worden  en  problemen  effectiever   aangepakt  worden.  We  hebben  geconstateerd  dat  organisaties  steeds  vaker  voor  complexe   vraagstukken  staan,  die  zij  niet  alleen  kunnen  oplossen.       In  het  private  domein  zijn  dit  vaak  vraagstukken  op  het  gebied  van  gezamenlijke   productontwikkeling,  de  vorming  van  een  alliantie,  ketenintegratie,  en  outsourcen  van   bedrijfsfuncties.  In  het  publieke  domein  gaat  het  meestal  om  maatschappelijke  vraagstukken  op  het   gebied  van  zorg,  veiligheid,  integratie  en  milieu.  Een  belangrijk  verschil  is  dat  in  het  publieke  domein   de  vrijheid  in  de  selectie  van  partners  in  tegenstelling  tot  het  private  domein  beperkt  is.  Doordat   organisaties  van  elkaars  specialisme  kunnen  leren,  kan  hierdoor  de  kwaliteit  van  innovatie   toenemen.  Dit  stelt  organisaties  in  staat  een  voorsprong  op  de  concurrentie  te  creëren.  


10 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

  2.3  Condities  van  strategische  samenwerkingsverbanden   Das  en  Teng  (2002)  definiëren  strategische  samenwerkingscondities  als  de  karakteristieken  van  een   strategische  samenwerking  op  een  gegeven  moment  in  de  levensloop  van  de  strategische   samenwerking.  Das  en  Teng  (2002)  onderscheiden  hierbij  drie  kritieke  variabelen:  collectieve  kracht,   onderlinge  conflicten  en  onderlinge  afhankelijkheid  (interdependence).  Deze  kritieke  variabelen   kunnen  in  de  loop  van  de  samenwerking  veranderen  en  dienen  voor  beide  partners  altijd  te  voldoen   aan  bepaalde  mini-­‐  en  maxima,  wil  de  samenwerking  succesvol  worden  dan  wel  blijven.  

2.3.1  Collectieve  kracht   De  collectieve  kracht  van  de  beide  partners  zijn  de  geaggregeerde  middelen  die  worden  ingezet  voor   de  strategische  samenwerking  in  relatie  tot  de  te  realiseren  doelen  van  de  strategische   samenwerking  (Das  en  Teng,  2002).  De  collectieve  kracht  geeft  daarmee  een  uitdrukking  voor  de   middelen  die  worden  ingebracht  en  de  mate  waarin  deze  middelen  de  beoogde  strategische  doelen   weten  te  bereiken.  Hoe  sterker  de  ontstane  combinatie  van  kerncompetenties,  hoe  meer  kans  van   slagen  de  strategische  samenwerking  zal  hebben.  

2.3.2  Onderlinge  conflicten   De  tweede  kritische  variabele  conditie  is  de  mate  van  onderlinge  conflicten.  Deze  conditie  geeft  de   mate  van  divergentie  van  beide  partners  weer  ten  aanzien  van  hun  strategische  doelen  en   voorkeuren.  Strategische  samenwerking  vereist  een  laag  niveau  van  onderlinge  conflicten  tussen  de   deelnemers.  Deze  onderlinge  conflicten  vallen  in  drie  types  uiteen.   • Ten  eerste  zijn  er  problemen  te  verwachten  door  verschillen  in  strategische  oriëntatie,   technologische  systemen,  bedrijfscultuur,  risicoperceptie  en  managementstijl;   • Ten  tweede  kunnen  conflicten  ontstaan  vanuit  het  eigen  belang  van  één  van  beide  partners   om  een  maximaal  voordeel  te  behalen  ten  koste  van  de  andere  partner.  Te  denken  valt   hierbij  aan  opportunisme,  onverenigbare  doelen,  imitatie  van  elkaars  kennis  en  kunde,   conflicten  over  de  te  leveren  middelen  en  concurrentie  met  elkaar  om  leveranciers.     • Ten  derde  kunnen  er  conflicten  ontstaan  door  veranderende  omgevingsfactoren,  te  denken   valt  hierbij  aan  strategische  overnames  van  externe  partijen  met  dezelfde  resources  door   één  van  beide  partners.    

2.3.3  Interdependencies   Covey  (1989)  geeft  aan  dat  je  afhankelijk  (dependence)  en  onafhankelijk  (independence)  kunt  zijn,   maar  om  werkelijk  effectief  en  volwassen  te  zijn  dien  je  onderling  afhankelijk  (interdependence)   gedrag  na  te  streven.  ‘Interdependence  is  a  higher  value  than  independence’  (Covey,  1989).  Covey   beschrijft  in  het  boek  ‘The  7  Habits’  hoe  je  van  afhankelijk  gedrag  naar  onafhankelijk  naar  onderling   afhankelijk  gedrag  kunt  transformeren.  Interdependencies  tussen  ondernemingen  treden  op  in   strategische  samenwerkingen.  Partners  hebben  elkaar  nodig  om  hun  eigen  doelstellingen  te  kunnen   realiseren.  Een  succesvolle  strategische  samenwerking  zal  daarom  een  symmetrie  in  de   interdependence  kennen.  Dit  zorgt  ervoor  dat  beide  partners  een  evenwichtig  aandeel  in  de  relatie   kunnen  inbrengen  en  er  geen  afhankelijkheden  optreden.  Echter  na  verloop  van  tijd  kunnen  er   scheve  verhoudingen  optreden  en  afhankelijkheden  dan  wel  onafhankelijkheden  ontstaan.  Dit  zal  de   strategische  samenwerking  ondermijnen.     Raamwerk   Het  raamwerk  laat  de  relatie  van  de  drie  kritische  variabele  condities  zien  ten  opzichte  van  de   procesfasen  van  de  strategische  samenwerking.  Een  nadere  uitwerking  van  de  genoemde   procesfasen  vindt  plaats  in  paragraaf  2.4  waarin  de  procesfasen  centraal  staan.


11 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Strategische  samenwerkingscondities   § optimale  collectieve  kracht   § beheersbare  onderlinge  conflicten   § symmetrische  onderlinge  afhankelijkheid  

Formatie  

Operatie  

Resultaat  

Fig  3:  Procesmodel  strategische  samenwerkingen  (naar  Das  en  Teng  2002)    

Ook  ander  auteurs  schrijven  over  factoren  rondom  samenwerkingscondities.  Oliver  (1990)  noemt   verschillende  omstandigheden  die  van  invloed  zijn.  Ook  zij  noemt  het  belang  van  symmetrische   onderlinge  afhankelijkheid.  Als  er  sprake  is  van  een  asymmetrische  machtsverhouding  tussen  de   partners  kan  dit  leiden  tot  een  dominantie  in  het  netwerk.  Maar  ook  kan  het  gaan  om  wederzijdse   afhankelijkheid  en  coöperatie.  Samenwerking  is  dan  meer  gebaseerd  op  het  beginsel  van  ruil  tussen   gelijkwaardige  partners.       Oliver  behandelt  ook  de  interacties  tussen  de  genoemde  condities,  waarbij  het  beeld  naar  voren   komt  dat  er  een  afwisseling  of  keuze  lijkt  te  zijn  tussen  een  situatie  waarin  er  machtsfricties   plaatsvinden  en  partners  proberen  dominant  te  worden  en  een  toestand  van  machtsevenwicht  en   balans  in  voordelen  voor  de  partijen.     Ook  schrijven  auteurs  over  invloedrijke  factoren  bij  het  management  van  strategische  allianties.   Johnson  (2008)  stelt  in  grote  lijnen,  dat  het  topkader  van  beide  partners  een  duidelijk  strategisch   doel  moet  formuleren  en  de  verwachtingen  en  het  verwachte  voordeel  moet  managen.       Ook  de  relatie  moet  gemanaged  worden,  waarbij  vertrouwen  en  betrouwbaarheid  sleutelwoorden   zijn.  Ook  Das  en  Teng  (1998)  schrijven  verder  bij  de  invloedrijke  factoren  over  de  balans  tussen   vertrouwen  en  controlemechanismen.  De  Man  noemt  de  balans  tussen  het  vertrouwen  en   beheersing  vooral  in  de  fase  van  vormgeven  en  inrichten  van  een  samenwerkingsverband.       Vertrouwen   Al  vroeg  werd  vertrouwen  genoemd  als  een  sleutelconditie  bij  het  aangaan  van  samenwerking.   Vertrouwen  is  cruciaal  bij  het  aangaan  en  onderhouden  van  relaties  en  leidt  tot  coöperatief  gedrag   dat  nodig  is  voor  het  slagen  van  een  samenwerkingsverband  (Ziggers  en  Duysters,  2004).  Tussen   onderzoekers  bestaat  een  algemene  consensus  dat  wederzijds  vertrouwen  een  duurzame  en   effectieve  relatie  tussen  ondernemingen  creëert.  De  kern  van  vertrouwen  bestaat  uit  intensieve   interactie  en  relaties  tussen  individuen.  Op  grond  daarvan  hebben  deze  het  vertrouwen  dat  een   partner  geen  misbruik  zal  maken  van  hun  kwetsbaarheden  (Gulati,  1998,  verwijzend  naar  Barney  en   Hansen,  1994).     Alle  geraadpleegde  auteurs  zijn  het  erover  eens  dat  het  besturen  van  een  alliantie  een  directe  relatie   heeft  met  de  uitkomst  ervan.  De  essentialia  voor  samenwerkingsverbanden  zijn  het  kiezen  van  de  


12 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   goede  partner,  het  bouwen  aan  een  succesvolle  samenwerking  en  het  duurzaam  ontwikkelen  van   samenwerkingsvaardigheden.  

2.3.4  deelconclusie   Er  is  veel  literatuur  te  vinden  over  de  condities  waarin  een  strategische  samenwerking  plaatsvindt.   Opvallend  daarbij  is  dat  auteurs  elkaar  niet  tegen  spreken  maar  vaker  aanvullen.  Das  en  Teng  (2002)   definiëren  samenwerkingscondities  als  de  karakteristieken  van  een  strategische  samenwerking  en   noemen  daarbij  drie  kritische  variabelen;  ‘de  collectieve  kracht’  waarbij  elke  afzonderlijke  organisatie   toegevoegde  waarde  levert  vanuit  haar  kerncompetentie.  De  tweede  kritische  variabele  is  het   minimaliseren  van  onderlinge  conflicten  en  bij  de  derde  variabele  wordt  gebruik  gemaakt  van  de   stelling  van  Covey  waarbij  voortdurend  gestreefd  dient  te  worden  naar  de  interdependence  tussen   organisaties,  de  wederzijdse  afhankelijkheid.         Aanvullend  hierop  stelt  Johnson  (2008)  dat  het  topkader  van  beide  partners  een  duidelijk  strategisch   doel  moet  formuleren  en  de  verwachtingen  en  het  verwachte  voordeel  moet  managen.  Ook  de   relatie  moet  gemanaged  worden,  waarbij  vertrouwen  en  betrouwbaarheid  sleutelwoorden  zijn.  Het   belang  van  vertrouwen  wordt  door  veel  auteurs  gedeeld.  Zo  ook  door  Das  en  Teng  (1998).  Zij   schrijven  over  de  balans  tussen  vertrouwen  en  controlemechanismen.  Tussen  onderzoekers  bestaat   een  algemene  consensus  dat  wederzijds  vertrouwen  een  duurzame  en  effectieve  relatie  tussen   organisatie  creëert.  

2.4  Strategisch  samenwerkingsproces   In  deze  paragraaf  worden  de  processtappen  rondom  samenwerkingsverbanden  onderzocht.     Er  zijn  verschillende  procesmodellen  te  vinden  in  de  literatuur  over  strategische  samenwerking.  In  dit   onderzoek  worden  vooral  de  procesmodellen  van  Das  en  Teng  en  Van  Delden  gebruikt.  Reden   hiervan  is  dat  in  de  literatuur  professor  T.K.  Das  een  veelvoorkomende  naam  is.  Zijn  artikelen  gaan  in   op  de  proces-­‐  en  resourcebasis  van  strategische  samenwerkingsverbanden.  Van  Delden  heeft   onderzoek  gedaan  naar  de  samenwerking  binnen  de  publieke  sector.    

2.4.1  De  verschillende  procesfases   Das  en  Teng  (2002)  hebben  een  procesfase  onderzocht  en  zijn  tot  een  algemene  indeling  gekomen.   Hierbij  hanteren  ze  de  volgende  drie  fasen  in  het  strategische  samenwerkingsproces,  ‘formation’,   ‘operation’  en  ‘outcome’.  Deze  fasen  zijn  niet  noodzakelijkerwijs  opeenvolgend,  ze  kunnen  ook   overlappend  zijn.     Formatie   Onder  formatieproces  wordt  het  zoeken  naar  en  onderhandelen  met  een  strategische  partner   bedoeld.  Ziet  een  organisatie  een  duidelijke  reden  voor  het  ontwikkelen  van  strategische   samenwerkingsverbanden,  dan  moeten  daartoe  één  of  meer  geschikte  partners  gezocht  worden.  De   selectie  van  een  geschikte  partner  is  een  kritisch  proces  en  een  van  de  belangrijkste  voorwaarde  voor   het  slagen  van  een  strategische  samenwerking.  De  Man  et  al.  (2001)  beschrijven  twee  soorten  input   voor  partnerselectie,  namelijk  zelfanalyse  en  strategie.  Een  organisatie  dient  vooral  eerst  zichzelf  te   kennen,  voordat  het  weet  welk  type  partner  het  nodig  heeft.  En  vanuit  de  strategie  dient  bepaalt  te   worden  welke  competenties  er  nodig  zijn  van  de  partner,  hiervoor  kan  het  waardemodel  van  Porter   (1980)  waardevolle  informatie  verschaffen.    


13 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Zelfanalyse  

Onderhandelingen  

Commitments  

Strategie  

Figuur  4:  formatieproces  van  strategische  samenwerkingen  

Deze  formatieanalyse  wordt  opgedeeld  in  een  marktanalyse  en  een  resourceanalyse  deze  worden   gekoppeld  aan  de  strategische  samenwerkingscondities.  De  karakteristieken  van  de   marktovereenkomst  en  duurzaam  concurrentievoordeel    hebben  effect  op  de  condities  voor   strategisch  samenwerken.     Marktovereenkomst   Marktovereenkomst  is  de  mate  van  aanwezigheid  van  beide  partners  in  de  markt  die  de  strategische   samenwerking  beoogd  (Das  en  Teng,  2003).  Het  is  hiermee  een  maat  voor  het  competitieniveau   tussen  beide  partners.  Das  en  Teng  stellen  dat  de  gezamenlijke  marktovereenkomst  positief   gerelateerd  is  aan  de  collectieve  kracht  van  de  strategische  samenwerking.  Aan  de  andere  kant  heeft   marktovereenkomst  ook  een  positief  effect  op  de  onderlinge  conflicten  in  een  strategische   samenwerking,  voornamelijk  doordat  de  partners  ook  elkaars  directe  concurrenten  zijn.  Deze   conflicten  ontstaan  bijvoorbeeld  omdat  één  van  partners  meer  van  de  strategische  samenwerking   kan  profiteren  dan  de  andere  partner.     Duurzaam  concurrentievoordeel   Een  duurzaam  concurrentievoordeel  is  een  voordeel  dat  een  organisatie  heeft  en  langere  tijd  kan   houden  ten  opzichte  van  concurrenten.  Een  onderneming  heeft  een  duurzaam  concurrentievoordeel   als  het  waardecreatieprocessen  bezit  die,  onderscheidend,  niet  dupliceerbaar  en  niet  imiteerbaar   zijn  (Das  en  Teng,  2003)     Organisaties  vormen  vaak  strategische  samenwerkingsverbanden  om  te  leren  van  elkaars  specifieke   kennis  en  kunde.  De  partner  die  sneller  leert  heeft  als  voordeel  dat  deze  minder  met  de  andere  partij   hoeft  samen  te  werken.  Duurzaam  concurrentievoordeel  is  dan  ook  negatief  gerelateerd  aan   onderlinge  afhankelijkheid.  Er  kan  gesteld  worden  dat  het  leren  van  een  van  de  partners  ten  koste   gaat  van  de  andere  partner.  Een  duurzaam  concurrentievoordeel  is  hiermee  dan  ook  een  bron  van   potentiële  onderlinge  conflicten.       Het  moment  waarop  een  van  de  partners  merkt  dat  de  andere  partner  voorop  loopt  in  de  leerrace,   zal  de  achterop  geraakte  partner  er  alles  aan  doen  om  aanvullende  controle  maatregelen  te  nemen   om  hun  kennis  en  kunde  te  beschermen.  Hierdoor  wordt  het  ontstane  vertrouwen  ondermijnd.   Duurzaam  concurrentievoordeel  is  dan  ook  positief  gerelateerd  aan  onderlinge  conflicten.     Een  duurzaam  concurrentievoordeel  zal  geen  direct  verband  hebben  met  de  collectieve  kracht  van   een  strategische  samenwerking.  Collectieve  kracht  zal  weliswaar  worden  opgebouwd  door  het   verenigen  van  resources  met  een  duurzaam  concurrentievoordeel,  maar  benadrukt  de  heterogeniteit   van  de  relatie  en  niet  de  kracht  ervan.        


14 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Operatie   Na  de  formatie  volgt  een  periode  van  wederzijds  aftasten.  Of  een  strategische  samenwerking  wel  of   niet  zal  slagen,  hangt  onder  andere  af  van  de  mate  waarin  beide  partners  integreren.  Douma  (1997)   onderscheidt  hiervoor  vijf  fits:  een  strategische,  een  organisatorische,  een  culturele,  een     persoonlijke  en  een  operationele  fit.       -­‐  Strategische  fit   Een  strategische  fit  draait  om  het  hebben  of  creëren  van  gemeenschappelijke  visie,  belang  en   doelstelling.  Ook  een  wederzijdse  afhankelijkheid  en  basis  voor  gelijkwaardigheid  spelen  hierin  een   rol.  Mogelijk  de  belangrijkste  strategische  fit  is  het  hebben  van  toegevoegde  waarde  voor  beide   partijen  en  hun  klanten  essentieel.     -­‐  Organisatorische  fit   Hier  valt  het  management  onder,  die  de  samenwerking  moet  vorm  geven  in  de  organisatie.  Hoe   dient  de  organisatie  te  worden  vormgegeven  om  de  samenwerking  te  laten  bloeien?  De   organisatorische  fit,  ofwel  de  tactische  integratie,  wordt  bepaald  door  de  mate  waarin   organisatorische  overeenkomsten  en  verschillen  een  succesvolle  samenwerking  belemmeren,  dan   wel  stimuleren  (Douma,  1997).  Hierbij  gaat  het  om  zaken  als  de  structuur  van  de  samenwerking  en   de  aansturing  van  de  samenwerking.     Resultaat   Strategische  samenwerkingsverbanden  blijken  lastig  tot  succes  te  komen.  Das  en  Teng  (2002)   geven  aan  dat  60%  van  de  strategische  samenwerkingen  mislukken.  Strategische  samenwerkingen   zijn  erg  onstabiel  en  evolueren  in  verschillende  richtingen  en  vormen.  Das  en  Teng  (2002)  geven  vier   mogelijke  resultaten  voor  een  strategische  samenwerking:  stabilisatie,  reformatie,  verslechteren  en   beëindiging.  Uiteraard  is  een  combinatie  van  de  vier  resultaten  ook  mogelijk.  De  vier  mogelijke   uitkomsten  impliceren  dat  een  grondige  evaluatie  van  de  uitkomsten  voor  beide  partijen  van  de   strategische  samenwerking  helpt  om  te  sturen  naar  de  gewenste  uitkomst.  De  fasen  kunnen  volgens   Ring  en  Van  de  Ven  (1994)  dan  ook  doorlopen  blijven  worden.  Zo  kan  het  relevant  zijn  om  na  de   eerste  resultaten  weer  opnieuw  te  onderhandelen  over  een  nieuwe  invulling  van  de  samenwerking.    

2.4.2.  ontwikkelstadia   Na  de  behandeling  van  het  procesmodel  van  Das  en  Teng  komt  in  deze  paragraaf  de  ontwikkelstadia   volgens  van  Delden  aan  bod.  Samenwerking  komt  volgens  hem  op  gang  in  een  gefaseerd  proces  van   reflectie  naar  pragmatische  actie,  naar  vervolgens  idealiter  verdere  verbinding.  Soms  gaan  stadia   soepel  in  elkaar  over,  soms  is  er  sprake  van  harde  grenzen  daar  tussen  (Van  Delden,  PJ,2009)”.   Volgens  Van  Delden  ontwikkelen  samenwerkingsverbanden  vanaf  de  start  in  vijf  opeenvolgende   stadia:     -­‐ Lering  trekken   -­‐ Doelen  bepalen   -­‐ Praktisch  samenwerken   -­‐ Structureren   -­‐ Verbreden  en  verdiepen     Mogelijk  is  er  een  relatie  tussen  de  vijf  ontwikkelingsstadia  en  de  mate  waarin  de  doelen  van  het   samenwerkingsverband  gehaald  worden.  Hoe  verder  het  samenwerkingsverband  is  voortgeschreden   in  de  stadia,  hoe  omvattender  de  resultaten  die  gehaald  worden  (Van  Delden  PJ,2009:80)          


15 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking    

Lering trekken

Doelen bepalen

Praktisch samenwerken

Harde grens

Structureren

Verbreden & verdiepen

Harde grens

Figuur  5:  vijf  ontwikkelingsstadia  volgens  Van  Delden  (2009)    

 Lering  trekken   Het  ‘lering  trekken’  kan  uitgebreid  en  nadrukkelijk  plaatsvinden,  maar  ook  fragmentarisch  en   informeel.  In  het  eerste  geval  is  er  sprake  van  evaluaties,  workshops  en  projectvoorstellen.  Bij  een   informele  versnelling  vinden  er  allerlei  min  of  meer  ongeplande  gesprekken  plaats,  vaak  in  de  marge   van  bestaand  overleg.  Maar  in  beide  situaties  ontstaat  er  een  vaste  groep  personen,  waarbinnen  de   conclusie  rijpt  dat  een  volgende  stap  in  de  samenwerking  nodig  is.  Deze  groep  is  de  drager  van  het   initiatief  dat  zal  leiden  tot  een  nieuw  of  vernieuwd  samenwerkingsverband.  De  dialoog  in  deze  groep   gaat  dan  geleidelijk  over  naar  een  volgende  fase,  waarin  de  doelen  van  de  samenwerking  opnieuw   worden  bepaald.     Doelen  bepalen   Wanneer  duidelijk  is  dat  een  nieuw  of  steviger  samenwerkingsverband  nodig  is,  komen  de   partners  bijeen  om  hiervan  de  contouren  en  doelen  te  bepalen.  Vrijwel  altijd  gaat  het  dan  om   bestuurders  of  leidinggevenden  van  de  deelnemende  organisaties.  Deze  fase  van  doelbepaling  lijkt   zelden  te  worden  overgeslagen.  Wel  varieert  de  scherpte.  Als  de  partners  goed  lering  hebben   getrokken  uit  de  al  bestaande  samenwerking,  hebben  ze  daar  nu  baat  bij  doordat  ze  nauwkeurig   kunnen  afbakenen  wat  de  meerwaarde  moet  zijn  van  de  hernieuwde  samenwerking,  ten  opzichte   van  wat  al  samen  gebeurde.  De  valkuil  die  hierbij  kan  optreden  is  dat  in  het  gesprek  idealistische   opvattingen  gaan  domineren,  waarbij  de  samenwerking  als  een  doel  op  zichzelf  wordt  geponeerd  en   niet  als  middel  tot  een  doel  daarbuiten.  De  partners  ‘geloven’  dan  in  samenwerking  en  in  de   generieke  heilzame  effecten  daarvan.  De  doelen  blijven  dan  algemeen  en  geven  geen  grenzen  aan.   Het  effect  is  een  open  en  vrijblijvende  consensus  tussen  de  partners,  vaak  in  de  vorm  van   bestuurlijke  convenanten  die  weinig  handvaten  bieden  voor  de  uitvoering.    

Tussen  de  fase  van  lering  trekken  en  doelen  bepalen  naar  de  volgende  fase  van  het  praktisch   samenwerken  bestaat  doorgaans  een  scherpe  overgang.  De  activiteiten  en  processen  zijn  anders,   evenals  de  actoren,  hun  gedragsmodus  en  de  nagestreefde  resultaten.     Praktisch  samenwerken   Op  enigerlei  moment  worden  de  doelen  van  de  samenwerking  in  praktijk  gebracht.  Er  ligt  een   uitvoeringsplan,  de  uitvoerenden  komen  bijeen,  de  diverse  werkwijzen  van  de  partners  worden  naast   elkaar  gelegd  en  men  probeert  tot  afstemming  te  komen  en  soms  tot  één  gezamenlijke  werkwijze.  Er   ontstaat  een  druk  om  samen  tot  iets  nieuws  te  komen.  Hoe  worden  verschillende  gegevens,   methoden,  verantwoordelijkheden  en  communicatiestijlen  bijeen  gebracht?  Het  beroep  op  de   persoonlijke  flexibiliteit  van  de  deelnemers  is  groot.  In  deze  fase  treden  regelmatig  ook   misverstanden,  fricties  en  conflicten  op.  De  betrokkenen  spreken  elkaars  taal  niet,  hanteren  andere   begrippen  of  indelingen  binnen  dezelfde  werkelijkheid  en  moeten  accepteren  dat  die  relatief  zijn  en   soms  zelfs  onhandig.  


16 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking    

  Structureren   Werkprocessen  voegen  zich  niet  vanzelf  in  elkaar,  meestal  vereist  dit  een  nauwgezette   activiteitenanalyse  en  een  beproefd  overleg-­‐  en  sturingsmodel.  Dit  is  structureren.  In   bureaucratische  zin  wordt  dit  zichtbaar  in  actielijsten  en  procesboeken.  In  de  organisatorische   dimensie  wordt  een  formatie  bepaald,  een  overlegstructuur  ingericht  en  worden  coördinatoren   aangewezen.  Structureren  is  een  activiteit  voor  de  uitvoering,  maar  vraagt  om  een  bredere  kijk  dan   alleen  de  pragmatische  blik  van  de  probleemoplosser.  Er  is  kennis  en  ervaring  nodig  van  een   deugdelijke  inrichting  van  werkprocessen,  communicatie  en  verantwoordelijkheden.  Meestal  hebben   daarom  in  deze  fase  de  leidinggevenden  een  grotere  rol.  Het  gaat  vooral  om  het  middenkader  en  de   operationele  leidinggevenden.     De  eerste  resultaten  worden  dus  zichtbaar,  maar  in  het  licht  van  de  ambities  en  doelen  vallen  ze  vaak   tegen.  Dit  wordt  vaak  ook  zo  ervaren  door  de  uitvoerende  medewerkers  in  de  samenwerking.  Er   moest  veel  worden  overlegd,  samen  geploeterd  en  uitgedacht  om  tot  de  huidige  resultaten  te  komen   en  nóg  zijn  de  echte  doelen  niet  gehaald.  De  grootste  wens  is  doorgaans  verbreden  en  verdiepen.   Maar  ook  hier  ligt  weer  een  scherpe  grens.     Verbreden  en  verdiepen   Wanneer  lering  is  getrokken  uit  bestaande  relaties,  doelen  zijn  gesteld  voor  een  nieuwe  of   vernieuwde  samenwerking,  uitvoerenden  hebben  leren  samenwerken  en  werkprocessen  zijn   gestructureerd,  dan  nog  is  het  resultaat  doorgaans  beperkt.  Er  wordt  vrijwel  altijd  een  spanning   gevoeld  tussen  de  huidige,  beperkte  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een   geïntensiveerde  samenwerking.     Verbreden  en  verdiepen  wil  zeggen  dat  de  samenwerking  tussen  de  organisaties  compleet   wordt  gemaakt.  Daartoe  blijkt  afstemming  nodig  op  alle  niveaus:  bestuurlijk,  uitvoerend-­‐ professioneel  en  in  het  management.  De  laatste  groep  heeft  hierbij  een  essentiële  rol  omdat  het  gaat   om  het  herstructureren  van  de  eigen  organisatie  met  het  oog  op  deze  complete  samenwerking.  Het   middenmanagement  heeft  de  sleutelpositie,  terwijl  juist  deze  groep  vaak  het  sterkst  is  georiënteerd   op  de  eigen  procedures,  systemen  en  continuïteit  van  de  organisatie.                                          


17 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking            

Stadia   Dominante     Activiteit  

Lering   Doelen   Trekken   bepalen   Gezamenlijke   doelbepaling,  vooral   door  bestuurders  en   leidinggevenden  

Modus  

Reflexief,  gericht  op   wensen  en  plannen  

Inhoudelijke     Voortgang  

Heldere  resultaatdoelen   verhelderen   de  meerwaarde  van   de  samenwerking   ten  opzichte  van  de   bestaande  situatie   Consensus  van   bestuurders  en   leidinggevenden  over  de   resultaatdoelen   Geen  

Procesmatige   Voortgang  

Doelbereik  

Praktisch   Structureren   samenwerken   Praktisch  samenspel,  vooral   door  uitvoerende   professionals.  Structureren   door  operationele   leidinggevenden  en   middenkader   Pragmatisch,  gericht  op  acties   en  concrete  doelen  en   resultaten   Efficiënte  en  effectieve   werkprocessen  tussen  de   direct   betrokken  uitvoerenden  

Teamgeest  en  betrokkenheid   van  uitvoerende   professionals  op  de   samenwerking   Beperkt  ten  opzichte  van   doelen:   -­‐veel  kwaliteit,  weinig   kwantiteit   (b.v.  kleine  groep  cliënten)   -­‐veel  kwantiteit,  weinig   kwaliteit     (b.v.  administratieve   efficiency)  

Verbreden  en   Verdiepen   Afstemming  tussen   partners,  op  meerdere   niveaus,  vooral  door   (midden)managers  

Verbindend,  gericht  op   versterking  van  relaties   Geharmoniseerde   resultaatdoelen  en   werkprocessen  van  alle   relevante  ketenpartners   over  de  gehele  keten   (‘sluitende  keten’)   Interactie  en  sturing  tussen   en  binnen  alle  ketenpartners   met  het  oog  op  de   samenwerking   Dekkend  ten  opzichte   van  doelen:  kwaliteit  én   kwantiteit  

Dominante  activiteit:  voornaamste  bezigheid  in  het  stadium,  gedragen  door  specifieke  actoren   Modus:  voor  dat  stadium  kenmerkend  type  gedrag  en  attitude  van  deelnemers   Inhoudelijke  voortgang:  verheldering  of  oplossing  van  gestelde  taken  en  doelen  en  daarop  gerichte  aanpak   Procesmatige  voortgang:  veranderingen  in  de  interacties  en  relaties  tussen  de  partners   Doelbereik:  mate  waarin  de  door  de  partners  gestelde  doelen  zijn  gerealiseerd.  

SCHEMA  1:  GEFASEERDE  ONTWIKKELING  VAN  DE  SAMENWERKING    

2.4.3  Deelconclusie   In  de  vorige  paragraaf  zijn  procesmodellen  van  ‘Das  en  Teng’  en  Van  Delden  behandeld.     Das  en  Teng  noemen  drie  fasen  in  het  strategische  samenwerkingsproces,  ‘formation’,  ‘operation’  en   ‘outcome’,  terwijl  er  bij  Van  Delden  sprake  is  van  vijf  ontwikkelingsstadia  die  bij  een   samenwerkingsverband  doorlopen  worden;  lering  trekken,  doelen  bepalen,  praktisch  samenwerken,   structureren,  praktisch  samenwerken  en  ‘verbreden  en  verdiepen’.     Een  opvallend  verschil  tussen  beide  is  dat  Das  en  Teng  bij  aanvang  van  een  samenwerkingsverband   meer  nadruk  leggen  op  het  formatieproces  waarbij  de  partnerkeuze  centraal  staat.  Een  mogelijke   reden  voor  Van  Delden  om  dit  niet  expliciet  op  te  nemen,  kan  ermee  te  maken  hebben  dat  Van   Delden  onderzoek  heeft  gedaan  binnen  de  publieke  sector.  Zoals  reeds  in  paragraaf  2.2.4  is   geconstateerd  is  de  partnerkeuze  binnen  de  publieke  sector  beperkt.    


18 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Een  belangrijk  aspect  waarover  beide  auteurs  het  eens  zijn,  is  dat  er  na  een  periode  van   samenwerking  door  de  deelnemers  vrijwel  altijd  een  spanning  wordt  gevoeld  tussen  de  huidige,   beperkte  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een  geïntensiveerde   samenwerking.  Een  grondige  evaluatie  van  de  uitkomsten  voor  beide  partijen  van  de  strategische   samenwerking  helpt  om  te  sturen  naar  de  gewenste  uitkomst.  Deze  fasen  kunnen  vervolgens  dan   ook  doorlopen  blijven  worden.  Beide  auteurs  vinden  het  relevant  om  na  de  eerste  resultaten  weer   opnieuw  te  onderhandelen  over  een  nieuwe  invulling  van  de  samenwerking.    

2.5  Organisatiekenmerken   In  de  praktijk  blijkt  dat  de  eigenschappen  van  organisaties  een  grote  rol  spelen  in  de  keuzes  die   worden  gemaakt  en  de  daaruit  voortvloeiende  handelingen  bij  samenwerkingsverbanden  (Leurs  et  al   2003).  Dit  betekent  dat  de  organisatiecontext  ook  bepalend  is  voor  de  manier  waarop  het   samenwerkingsverband  wordt  vormgegeven.     Behoud  van  macht  en  eigen  cultuur,  en  dus  structuur,  vormt  in  eerste  instantie  een  belemmering   binnen  de  samenwerking.  Om  die  reden  is  het  van  belang  om  de  eigenschappen  van  de  individuele   organisaties  als  determinant  inzichtelijk  te  maken,  zodat  het  gedrag  van  de  individuele  organisaties   binnen  het  netwerk  kan  worden  begrepen  en  wellicht  beïnvloed.  

2.5.1  De  strategie  van  een  organisatie   Strategisch  samenwerken  gaat  over  de  begrippen  samenwerken  en  strategie.  In  deze  paragraaf   wordt  het  begrip  strategie  toegelicht.  Elke  organisatie  maakt  strategische  keuzes,  waarmee  een   bepaald  doel  wordt  nagestreefd.  Medio  jaren  negentig  van  de  vorige  eeuw  zijn  de   klantwaardenstrategieën  of  -­‐disciplines  van  Treacy  &  Wiersema  in  zwang  gekomen.     Een  organisatie  moet  waarden  voor  haar  klanten  scheppen,  door  hun  behoeften  in  te  vullen  en  in  te   spelen  op  hun  wensen  (M.  Treacy  &  F.  Wiersema,1997).  De  klantwaardenstrategieën  of   klantwaardendisciplines  van  Treacy  &  Wiersema  spelen  (pro-­‐actief)  in  op  klanten.  Hier  wordt  steeds   de  vraag  gesteld:  Hoe  kunnen  wij  voordelen  aan  de  klant  bieden?.     Zij  onderscheiden  drie  strategieën  die  elk  kunnen  leiden  tot  een  positie  van  marktleiderschap,   namelijk:  ·∙excelleren  in  operationele  bedrijfsvoering  (operational  excellence):  relatief  laagste  kosten   voor  klant:  ·∙productleiderschap  (productleadership):  beste  producten:  ·∙klantenrelatie  loyaliseren   (customer  intimacy):  beste  oplossingen.     Op  ten  minste  één  van  deze  strategieën  moet  een  organisatie  veruit  superieur  zijn,  maar  wel  onder   de  voorwaarde  dat  de  andere  strategieën  ook  alleszins  acceptabel  aan  bod  komen.  Hieronder  wordt   kort  ingegaan  op  deze  afnemersgerichte  strategieën.     De  klantwaardenstrategieën  moeten  niet  verward  worden  met  de  concurrentiestrategieën  van   Porter,  waarbij  concurrenten  het  uitgangspunt  van  analyse  en  beleid  zijn.  Bij  concurrentiestrategieën   wordt  steeds  de  vraag  gesteld:  Hoe  kunnen  wij  ons  onderscheiden  van  de  belangrijkste   concurrenten?  Het  onderscheidingsvermogen  kan  dan  liggen  in  bijvoorbeeld:  schaalvoordelen,   leercurve-­‐voordelen,  kostprijsvoordelen,  voordelen  in  toegevoegde  waarden.     Hieronder  worden  de  strategieën  van  Treacy  &  Wiersema  kort  beschreven.            


19 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   1.  Operational  Excellence   Bij  Operational  Excellence  ligt  de  nadruk  op  betrouwbare  producten  en  diensten  tegen  concurrende   prijzen,  met  een  zo’n  weinig  mogelijk  ongemak  voor  de  klant.  Dit  wordt  gerealiseerd  door  het   optimaliseren  van  bedrijfsprocessen,  het  reduceren  van  transactiekosten  en  het  minimaliseren  van   de  overhead.     2.  Product  Leadership   Bij  Product  Leadership  ligt  de  nadruk  op  voortdurende  innovatie  door  creativiteit  en  brengt   regelmatig  nieuwe  producten  en  diensten  op  de  markt.  Daarbij  gaat  het  om  flexibele  productie,  focus   op  het  innoverende  vermogen  van  de  organisatie  en  het  verkorten  van  productie  tijden  en  de  time  to   market.     3.  Custumer  Intimacy   Bij  Custumer  Intimacy  ligt  de  nadruk  vooral  bij  het  voortdurend  aanpassen  van  het  aanbod  aan  de   wensen  van  de  klant.  De  klant  staat  centraal.  Volgens  Tracey  en  Wiersema  is  het  bij  deze  strategie   belangrijk  dat  de  organisatie  voortdurend  investeert  in  klantenbinding  (custumer  Loyalty),  het  sturen   op  klantwaarde  (custumer  lifetime  value)  en  het  doen  van  gedifferentieerd  aanbod  op  maat  (mass   custumization).  

2.5.2  De  Organisatiestructuur   De  organisatiestructuur  moet  twee  dingen  tot  stand  brengen.  Een  raamwerk  van   verantwoordelijkheden,  gezagsrelaties  en  groeperingen;  en  mechanismen  om  elementen  van  de   organisatie  met  elkaar  te  verbinden  en  te  coördineren  tot  een  samenhangend  geheel.    De   organisatiestructuur  wordt  aangegeven  in  een  organogram.       De  meest  toegepaste  groeperingen  zijn  die  op  basis  van  functies  en  divisies,  waarbij  de  verticale-­‐  en   horizontale  structuur  het  meest  uiteen  liggen.    Hieronder  volgt  een  korte  beschrijving  van  de  beide   organisatiestructuren:     -­‐  Functionele  structuur     President Bij  een  functionele  structuur  zijn  alle  menselijke   directeur kennis  en  vaardigheden  ten  aanzien  van  specifieke   activiteiten  samengevoegd,  en  vormen  zo  een   waardevolle  kennisbron  voor  de  organisatie.  Het   R&D Productie Accounting grootste  nadeel  is  de  trage  reactie  op   omgevingsveranderingen  die  coördinatie  tussen   afdelingen  vereisen.   Figuur  6:  Functionele  structuur     -­‐  Horizontale  structuur   Een  nieuwe  benadering  van  organisaties  is  de   Top horizontale  structuur,  waarbij  medewerkers   Management worden  georganiseerd  rond  kernactiviteiten.   De  horizontale  structuur  elimineert  feitelijk  de   verticale  hiërarchie  als  de  oude  barrières  tussen   Team 1 Team 2 Procesafdelingen.  Een  zwakpunt  bij  een  horizontale   eigenaar structuur  kan  zijn  dat  het  bepalen  van  je   kernprocessen  lastig  is  en  traditionele   managers  kunnen  steigeren  als  ze  macht  en   Team 1 Team 2 Procesgezag  moeten  opgeven.   eigenaar     Figuur  7:  Horizontale  structuur    


20 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Momenteel  is  er  een  verschuiving  te  zien  naar  plattere  horizontale  structuren  als  gevolg   van  de  in  het  algemeen  sterk  veranderende  omgeving  en  daarmee  de  noodzaak  om  flexibele  en   innovatief  te  zijn.  Organisaties  compenseren  de  verticale  functionele  hiërarchie  door  horizontale   verbindingen  aan  te  leggen.  Hierbij  kan  men  de  horizontale  coördinatie  met  behulp  van   informatiesystemen,  direct  contact  of  coördinatoren  verbeteren  (Daft  R.L,  2007).           Uit  de  literatuur  blijkt  dat  organisaties  die  excelleren  in  samenwerking  vaak  kiezen  voor  een   horizontale  structuur.  De  belangrijkste  kracht  van  de  horizontale  structuur  ligt  daarin  dat  het  ervoor   zorgt  dat  een  organisatie  een  stuk  flexibeler  wordt  en  een  stuk  beter  reageert  op  de  behoeften  van   de  klant,  omdat  de  coördinatie  toeneemt.  (Daft,  R.L.  ,2007).  

2.5.3  Het  lerend  vermogen  van  een  organisatie   Organisaties  die  ervaring  hebben  met  samenwerkingverbanden  doen  het  volgens  De  Man  (2006)   beter.  Verder  stelt  hij  dat  managementkennis  van  de  organisatie  de  uitkomst  van   samenwerkingsverbanden  positief  beïnvloedt.  Meer  specifiek  gaat  het  daar  om  kennis  van   verandermanagement  en  de  daarbij  benodigde  technieken  en  deskundigheden.  Door  te  leren  en   bewust  vaardigheden  op  te  bouwen,  aldus  De  Man,  kunnen  de  slaagpercentages  verbeteren.     Volgens  Hughes  en  Weiss  (2008)  geeft  het  management  vaak  veel  aandacht  aan  de  externe  relatie   met  de  partnerorganisatie  en  blijft  het  managen  van  de  interne  betrokkenen  onderbelicht.  Hughes   en  Weiss  raden  aan  de  interne  betrokkenen  evenveel  aandacht  te  geven  als  de  externe  partners.  

2.5.4  Verandervermogen   Eerder  in  dit  hoofdstuk  is  reeds  geconcludeerd  dat  het  verandervermogen  van  het  management   sterk  doorwerkt  naar  de  inhoud  en  begeleiding  van  samenwerkingsverbanden.  In  deze  paragraaf   worden  een  aantal  belangrijke  onderdelen  van  veranderingen  behandeld.  Hoewel  het   verandervermogen  van  het  management  sterk  wordt  beïnvloed  door  zaken  als  charisma,  opleiding,   ervaring  en  sociale  vaardigheden  (Kleijn.H,  Rorink.F,  2005),  worden  individuele   managementvaardigheden  niet  in  het  onderzoek  meegenomen.     Doelstellingen   Een  doelstelling  vormt  het  feitelijke  startpunt  (en  evaluatie)  van  een  veranderproces.  Zoals  eerder  in   dit  hoofdstuk  is  gebleken  is  de  strategische  doelstelling  van  een  samenwerking  van  groot  belang.  De   samenwerking  dient  een  doel  waarbij  het  resultaat  van  het  samenwerkingsverband  sterk  afhankelijk   is  van  duidelijke  strategische  doelstellingen  van  de  eigen  organisatie.       De  bedoeling  van  duidelijke  doelstellingen  is  de  in  de  organisatie  aanwezige  motivatie  te  bundelen   en  om  te  zetten  in  energie  in  de  door  het  topmanagement  gewenste  verandering  en  richting   (Kleijn.H,  Rorink.F,  2005).     De  organisatorische  doorvertaling  van  doelstellingen  kan  men  op  verschillende  wijze  vorm  geven.  In   de  praktijk  blijkt  een  van  de  twee  volgende  methoden  van  aanpak  dominant  te  zijn:     a. Een  integrale  top-­‐down  aanpak.  Dit  vereist  een  zorgvuldige  voorbereidingstijd  van  het   management.   b. Een  projectmatige  bottum-­‐up  aanpak.  Voordeel  van  deze  aanpak  is  dat  snel  kan  worden   begonnen.  Tijdens  de  rit  kan  de  verandering  relatief  eenvoudig  worden  bijgesteld.  


21 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Kenmerken   Inspiratie/motivatie  en   sturing  

Scenario  top-­‐down   Vanuit  de  top,  sturend  en  verplichtend   enerzijds,  en  enthousiasme  en  overtuiging   uitdragen  anderzijds.  

Voorbeeldfunctie   terugkoppeling  van   resultaten   Voorbereiding  

Management  vervult  een  voorbeeldfunctie   en  koppelt  voortgang  en  bereikte   resultaten  helder  terug   Goede  voorbereiding  voorafgaand  aan  de   verandering   -­‐ georganiseerde  afstemming   -­‐ meer  geïntegreerde  en  gesloten   systeemaanpak  (holistisch)   -­‐ gerichte  vervolgactie  vanuit  het   management   -­‐ problemen  worden  op  een   hoger  organisatieniveau   integraal  aangepakt   -­‐ overzichtelijk  voor  het   management  

Uitvoering  van  de   verandering  

Voor-­‐  en  nadelen  

Scenario  bottom-­‐up   Is  langzaam  in  de  praktijk  gegroeid.  Initiatief  door   geïnteresseerde  medewerkers  (intern  taakcultuur).  Hoger   management  gedoogt  experiment,  afwachtend,   eventueel  ondersteunend.   Terugkoppeling  succesvolle  resultaten  ad  hoc  naar  het   management.   Vaak  via  experimenten,  pilot  projecten  en  op  basis  van   vrijwilligheid   -­‐ afstemming    ad-­‐hoc   -­‐ meer  open,  minder  geïntegreerde  aanpak   -­‐ grote  kans  op  pluriforme  aanpak   -­‐ vervolgacties  door  vrijwilligers  en/of   management   -­‐ per  afdeling/project  problemen  oplossen   -­‐ minder  overzichtelijk  voor  de  direct   betrokkenen  

Tabel  1:  voor  en  nadelen  van  top-­‐down  en  bottom-­‐up  

  Participatie  van  betrokkenen   Participatie  van  de  betrokken  medewerkers  bij  het  maken  van  de  doelstellingen  van  een   samenwerkingsverband  is  een  belangrijk  middel,  naast  communicatie  en  inspraak,  om  acceptatie  en   kwaliteit  van  veranderingen  te  bevorderen.  Participatie  voorkomt  dat  betrokkenen  zich  door  het   hoger  management  voor  het  blok  gezet  voelen.  Aan  een  verandering,  waaraan  men  ook  zelf  vorm   heeft  gegeven,  bijvoorbeeld  door  brainstormsessies,  zullen  betrokkenen  zich  eerder  gecommiteerd   voelen  dan  aan  een  van  bovenaf  opgelegde  verandering  (Kleijn.H,  Rorink.F,  2005).  

Effectiviteit  =  Kwaliteit  x  Acceptatie     Dit  betekent  niet  dat  iedere  betrokkenen  in  alle  stadia  van  veranderingen  moet  participeren  en  dat   steeds  volledige  consensus  moet  worden  bereikt.  Een  dergelijke  aanpak  zou  een  veranderproces   volledig  kunnen  verlammen.  Hoe  meer  mensen  zeggenschap  in  het  veranderproces  krijgen  hoe   minder  beleidsruimte  er  voor  de  veranderaar  overblijft.       Medewerkers  op  uitvoerend  niveau  zijn  het  beste  op  de  hoogte  van  concrete  uitvoeringsproblemen.   Gebruikmaken  van  de  kennis  van  betrokken  medewerkers  komt  met  name  het  realiseren  van  de   doelstellingen  van  de  verandering  ten  goede  

2.5.4  Competentiemanagement   Wanneer  samenwerking  geleerd  kan  worden  rijst  de  vraag  welke  competenties  hiervoor  volgens  de   literatuur  benodigd  zijn  en  op  welke  wijze  deze  binnen  het  zorgkantoor  worden  ingezet.  In  de   volgende  paragraaf  wordt  hier  nader  op  ingegaan.     De  meest  innoverende  en  uitgebreide  benadering  van  competentiemanagement  is  een  eigenschap   van  een  organisatie  die  door  een  unieke  combinatie  van  kennis,  vaardigheden,  maar  ook  structuren,   managementsystemen,  technologieën,  processen  en  personeelsinstrumenten  in  staat  is  om  een   duurzaam  competitief  voordeel  op  te  bouwen  en  verder  te  ontwikkelen  (Vloeberghs,  2006,  p.  229).   Een  organisatie  heeft  behoefte  aan  competenties  om  haar  doelen  te  verwezenlijken.  Bruel  (1999,  p.   26)  noemt  vaardigheden,  kwaliteiten,  talenten,  kennis  en  stijl  als  belangrijke  voorbeelden  van   competenties.  Competenties  kunnen  worden  verkregen  door  mensen  met  bepaalde  competenties   aan  te  nemen,  of  door  competenties  te  ontwikkelen  middels  opleiding,  training  en  vorming  bij   huidige  medewerkers  (Bruel,  1999,  p.  27)    


22 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking              

Weten  hoe   samenwerking     werkt  

             

Relaties  aangaan   Denken vanuit verschillende belangen

Vermogen om patronen te herkennen

Uitgebreid netwerken binnen sector Vermogen om de techniek van samenwerking toe te passen

Vermogen om stabiele relaties te ontwikkelen met partners

Projectmanagement vaardigheden

 

Affiniteit met complexiteit

   

Lijnmanagement vaardigheden

Kunnen  managen  

   

     

Goede timing voor handelen Onderhandelingsvaardigheden Mediatie vaardigheden

Omgaan  met   complexiteit  

Procesvaardigheden

  Interpersoonlijk  handelen  

  Figuur  8:  Persoonlijke  samenwerkingsvaardigheden  (Kaats,  2005)    

Een  belangrijke  competentie  bij  samenwerking  is  om  te  communiceren  met  andersdenkenden,  zich   kunnen  verplaatsen  in  hun  gedachtewereld  en  belangen,  om  wederzijds  problemen  helder  te  krijgen,   en  in  een  proces  van  geven  en  nemen  tot  voor  alle  partijen  aanvaardbare  oplossingen  te  komen   (Nooteboom,  2002).  Volgens  Kaats  (2005)  zijn  medewerkers  die  succesvol  zijn  in  samenwerken,  ook   goed  in  relaties  aangaan.  Zij  onderhouden  vaak  uitgebreide  persoonlijke  netwerken.  Ze  zijn  ook   persoonlijk  netwerker  en  hebben  er  plezier  in  relaties  te  onderhouden.  Samenwerking  vraagt  volgens   hem  ook  om  het  om  kunnen  gaan  met  complexiteit.  Het  plezier  om  kansen  te  zien  in  complexe   situaties.  Het  aangaan  van  een  samenwerkingsverband  is  meestal  complexer  dan  het  vertrouwd   binnen  de  eigen  organisatie  werken.  En  verder  niet  alleen  uit  te  gaan  van  het  eigenbelang  maar  ook   (en  vooral)  voor  het  gemeenschappelijk  belang  (Kaats,  2005)     Rol  HR   Dat  de  rol  van  Human  Relations  (HR)  van  belang  is  bij  het  realiseren  van  veranderingen,  zoals  het   aangaan  van  samenwerking,  wordt  door  auteurs  niet  betwist.    Ulrich  (in  Torrington,  2008,  p.  783)   benadert  HR  vanuit  vier  rollen:  als  strategische  partner,  beheersspecialist,  employee  champion  en   change  agent.  Essentieel  voor  effectief  HR  beleid  is  een  evenwichtige  vertegenwoordiging  van  deze   vier  rollen:   •  Strategische  partner.  Als  strategische  partner  de  bedrijfsdoelen  te  vertalen  in  HR-­‐strategie.   •  Beheersspecialist.  De  traditionele  rol  van  het  ontwerpen  en  uitvoeren  van  verschillende  HR          systemen.   •  Employee  champion.  Speelt  in  op  de  behoeften  van  medewerkers,  helpt  met  het  versterken  van                     het  psychologisch  contract.   •  Change  agent.  Capaciteit  tot  verandering  en  het  kunnen  identificeren  en  oplossen  van        problemen.    


23 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking     De  samenvattende  rol  van  business  partner  kan  genoemd  worden  wanneer  alle  vier  rollen  effectief   aanwezig  zijn  in  de  organisatie  (Ulrich  in  Torrington,  2008).  

2.5.5  Deelconclusie   Uit  de  literatuur  blijkt  dat  organisaties  die  excelleren  in  samenwerking  vaak  kiezen  voor  een   horizontale  structuur.  Het  verandervermogen  van  een  organisatie  heeft  invloed  op  de  uitkomst  van   een  samenwerkingsverband.  Meer  specifiek  gaat  het  daar  om  kennis  van  verandermanagement  en   de  daarbij  benodigde  technieken  en  deskundigheden.  Daarnaast  blijkt  uit  het  onderzoek  dat  het   managen  van  de  interne  betrokkenen  vaak  onderbelicht  blijft  en  de  meeste  aandacht  uit  gaat  naar   de  externe  partners     De  strategische  doelstelling  van  een  samenwerking  is  van  groot  belang.  Participatie  van  de  betrokken   medewerkers  bij  het  maken  van  de  doelstellingen  van  een  samenwerkingsverband  is  een  belangrijk   middel  om  acceptatie  en  kwaliteit  van  veranderingen  te  bevorderen.       Een  organisatie  heeft  tot  slot  de  behoefte  aan  competenties  om  haar  doelen  te  verwezenlijken.  Een   belangrijke  competentie  voor  medewerkers  bij  samenwerking  is  om  te  kunnen  communiceren  met   andersdenkenden,  zich  kunnen  verplaatsen  in  hun  gedachtewereld  en  belangen,  om  wederzijds   problemen  helder  te  krijgen,  en  in  een  proces  van  geven  en  nemen  tot  voor  alle  partijen   aanvaardbare  oplossingen  te  komen.  

2.6  Definitief  Conceptueel  model   In  onderstaand  model  is  aan  de  hand  van  dit  hoofdstuk  het  definitief  conceptueel  model  uitgewerkt.   Het  effect  van  een  samenwerkingsverband  is  de  onafhankelijke  variabele,  de  besturing  ervan  de   afhankelijke  variabele.  De  condities  van  de  strategische  samenwerking,  de  procesfasen,  de   organisatiekenmerken  en  het  lerend  vermogen  van  een  organisatie  zijn  de  inter-­‐acterende   variabelen                     Besturing    samen-­‐   werkingsverband  

Condities  strategische   samenwerking   -­‐  collectieve  kracht   -­‐  Onderlinge  conflicten   -­‐  onderlinge  afhankelijkheid  

Proces  samenwerking   -­‐  lering  trekken   -­‐  doelen  bepalen   -­‐  praktisch  samenwerken   -­‐  structureren   -­‐  verbreden  en  verdiepen    

       

    Organisatiekenmerken     -­‐  omgeving     -­‐  strategie     -­‐  organisatiestructuur           Figuur  9:  Definitief  conceptueel  model  

Effect  samen-­‐   werkingsverband  

Lerend  vermogen     -­‐  verander  vermogen   -­‐  competentiemanagement  


24 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

2.7  Conclusie   In  dit  hoofdstuk  werd  de  eerste  deelvraag  behandeld.  De  reden  voor  organisaties,  groepen  en   individuen  om  relaties  aan  te  gaan  is  deels  al  te  verklaren  aan  de  hand  van  de  social  exchange   theorie.  Hierin  wordt  gesteld  dat  individuen  geneigd  zijn  die  (werk)  relaties  te  kiezen,  die  veel   opleveren  en  zo  min  mogelijk  kosten.   Gebleken  is  dat  er  door  organisaties  vooral  wordt  samengewerkt  om  er  op  enigerlei  wijze  beter  van   te  worden.  Door  samenwerking  kunnen  kansen  beter  benut  worden  en  problemen  effectiever   aangepakt  worden.  We  hebben  geconstateerd  dat  organisaties  steeds  vaker  voor  complexe   vraagstukken  staan  die  zij  niet  alleen  kunnen  oplossen.       In  het  private  domein  zijn  dit  vaak  vraagstukken  op  het  gebied  van  gezamenlijke   productontwikkeling,  de  vorming  van  een  alliantie,  ketenintegratie,  en  outsourcen  van   bedrijfsfuncties.  In  het  publieke  domein  gaat  het  meestal  om  maatschappelijke  vraagstukken  op  het   gebied  van  zorg,  veiligheid,  integratie  en  milieu.  Een  belangrijk  verschil  is  dat  in  het  publieke  domein   de  vrijheid  in  de  selectie  van  partners  in  tegenstelling  tot  het  private  domein  beperkt  is.  Doordat   organisaties  van  elkaars  specialisme  kunnen  leren,  kan  hierdoor  de  kwaliteit  van  innovatie   toenemen.  Dit  stelt  organisaties  in  staat  een  voorsprong  op  de  concurrentie  te  creëren.  

 

Er  is  veel  literatuur  te  vinden  over  de  condities  waarin  een  strategische  samenwerking  plaatsvindt.   Opvallend  daarbij  is  dat  auteurs  elkaar  niet  tegen  spreken  maar  vaker  aanvullen.  Das  en  Teng  (2002)   definiëren  samenwerkingscondities  als  de  karakteristieken  van  een  strategische  samenwerking  en   noemen  daarbij  drie  kritische  variabelen;  ‘de  collectieve  kracht’  waarbij  elke  afzonderlijke  organisatie   toegevoegde  waarde  levert  vanuit  haar  kerncompetentie.  De  tweede  kritische  variabele  is  het   minimaliseren  van  onderlinge  conflicten  en  bij  de  derde  variabele  wordt  gebruik  gemaakt  van  de   stelling  van  Covey,  waarbij  voortdurend  gestreefd  dient  te  worden  naar  de  interdependence  tussen   organisaties,  de  wederzijdse  afhankelijkheid.         De  strategische  doelstelling  van  een  samenwerking  is  van  groot  belang.  De  samenwerking  dient  een   doel,  waarbij  het  resultaat  van  het  samenwerkingsverband  sterk  afhankelijk  is  van  duidelijke   strategische  doelstellingen  van  de  eigen  organisatie.       Participatie  van  de  betrokken  medewerkers  bij  het  maken  van  de  doelstellingen  van  een   samenwerkingsverband  is  een  belangrijk  middel,  naast  communicatie  en  inspraak,  om  acceptatie  en   kwaliteit  van  veranderingen  te  bevorderen.  Participatie  voorkomt  dat  betrokkenen  zich  door  het   hoger  management  voor  het  blok  gezet  voelen.     Ook  de  relatie  moet  gemanaged  worden,  waarbij  vertrouwen  en  betrouwbaarheid  sleutelwoorden   zijn.  Het  belang  van  vertrouwen  wordt  door  veel  auteurs  gedeeld.  Zo  ook  door  Das  en  Teng  (1998).   Zij  schrijven  over  de  balans  tussen  vertrouwen  en  controlemechanismen.  Tussen  onderzoekers   bestaat  een  algemene  consensus  dat  wederzijds  vertrouwen  een  duurzame  en  effectieve  relatie   tussen  organisaties  creëert.       Er  zijn  verschillende  fasen  die  bij  iedere  samenwerking  doorlopen  worden.  Das  en  Teng  noemen  drie   fasen  in  het  strategische  samenwerkingsproces,  ‘formation’,  ‘operation’  en  ‘outcome’,  terwijl  er  bij   Van  Delden  sprake  is  van  vijf  ontwikkelingsstadia,  die  bij  een  samenwerkingsverband  doorlopen   worden;  lering  trekken,  doelen  bepalen,  praktisch  samenwerken,  structureren,  praktisch   samenwerken  en  ‘verbreden  en  verdiepen’.     Een  opvallend  verschil  tussen  beiden  is  dat  Das  en  Teng  bij  aanvang  van  een  samenwerkingsverband   meer  nadruk  leggen  op  het  formatieproces,  waarbij  de  partnerkeuze  centraal  staat.  Een  mogelijke   reden  voor  Van  Delden  om  dit  niet  expliciet  op  te  nemen,  kan  zijn  dat  Van  Delden  onderzoek  heeft  


25 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   gedaan  binnen  de  publieke  sector.  Binnen  de  publieke  sector  is  de  partnerkeuze  voor  organisaties   namelijk  beperkter.     Een  belangrijk  aspect  waarover  onderzoekers  het  eens  zijn,  is  dat  er  na  een  periode  van   samenwerking,  door  de  deelnemers  vrijwel  altijd  een  spanning  gevoeld  wordt  tussen  de  huidige,   beperkte  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een  geïntensiveerde   samenwerking.  Een  grondige  evaluatie  van  de  uitkomsten  voor  beide  partijen  van  de  strategische   samenwerking  helpt  om  te  sturen  naar  de  gewenste  uitkomst.  Deze  fasen  kunnen  vervolgens  dan   ook  doorlopen  blijven  worden.  Auteurs  vinden  het  relevant  om  na  de  eerste  resultaten  weer   opnieuw  te  onderhandelen  over  een  nieuwe  invulling  van  de  samenwerking.    

 

In  de  praktijk  blijkt  dat  de  eigenschappen  van  organisaties  een  grote  rol  spelen  in  de  keuzes  die   worden  gemaakt  en  de  daaruit  voortvloeiende  handelingen  bij  samenwerkingsverbanden  (Leurs  et  al   2003).  Dit  betekent  dat  de  organisatiecontext  ook  bepalend  is  voor  de  manier  waarop  het   samenwerkingsverband  wordt  vormgegeven.     Om  die  reden  is  het  van  belang  om  de  eigenschappen  van  de  individuele  organisaties  als  determinant   inzichtelijk  te  maken,  zodat  het  gedrag  van  de  individuele  organisaties  binnen  het  netwerk  kan   worden  begrepen  en  wellicht  beïnvloed.     Uit  de  literatuur  blijkt  dat  organisaties  die  excelleren  in  samenwerking  vaak  kiezen  voor  een   horizontale  organisatiestructuur.  De  belangrijkste  kracht  van  de  horizontale  structuur  is  dat  het   ervoor  zorgt  dat  een  organisatie  een  stuk  flexibeler  wordt  en  een  stuk  beter  reageert  op  de   behoeften  van  de  klant,  omdat  de  coördinatie  toeneemt.     Het  verandervermogen  van  een  organisatie  heeft  invloed  op  de  uitkomst  van  een   samenwerkingsverband.  Meer  specifiek  gaat  het  daar  om  kennis  van  verandermanagement  en  de   daarbij  benodigde  technieken  en  deskundigheden.  Daarnaast  blijkt  uit  het  onderzoek  dat  het   managen  van  de  interne  betrokkenen  vaak  onterecht  onderbelicht  blijft  en  de  meeste  aandacht  uit   gaat  naar  de  externe  partners.     Een  organisatie  heeft  tot  slot  de  behoefte  aan  competenties  om  haar  doelen  te  verwezenlijken.  Een   belangrijke  competentie  voor  medewerkers  van  een  organisatie  bij  samenwerking  is  om  te   communiceren  met  andersdenkenden,  zich  te  kunnen  verplaatsen  in  hun  gedachtewereld  en   belangen,  om  wederzijds  problemen  helder  te  krijgen  en  in  een  proces  van  geven  en  nemen,  tot  voor   alle  partijen  aanvaardbare  oplossingen  te  komen.    


26 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  


27 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

3. Methodologie  

3.1  Inleiding   Teneinde  de  onderzoeksvragen  naar  behoren  te  kunnen  beantwoorden,  wordt  in  dit  hoofdstuk   aangegeven  hoe,  waar  en  wanneer  er  onderzocht  wordt.  Een  technisch  ontwerp  toont  hoe  het   onderzoek  zal  worden  ingericht  en  uitgevoerd  (Verschuren  &  Doorewaard,  2007:  17-­‐18).   Onderstaande  paragrafen  bevatten  de  onderzoeksstrategie  (3.2)  en  de  wijze  waarop  de  onderzoeker   het  onderzoeksmateriaal  zal  verzamelen  (3.3).      

3.2  Onderzoeksstrategie   In  deze  paragraaf  staat  de  onderzoeksstrategie  centraal.  Hierin  wordt  beschreven  op  welke  wijze  het   onderzoeksobject  zal  worden  benaderd  en  op  welke  wijze  het  onderzoek  uitgevoerd  zal  worden.           De  onderzoeker  kiest  voor  een  kwalitatief  empirisch  onderzoek.  De  reden  hiervoor  is  dat  kwalitatief   onderzoek  het  beste  past  bij  complexe  problematiek  (Baarda,  De  Goede  &  Teunissen:113  e.v.).  In  dit   onderzoek  is  de  samenwerking  tussen  het  zorgkantoor  en  andere  organisaties  het  onderzoeksobject.   Middels  een  casestudy  zal  een  samenwerkingsverband  waaraan  het  zorgkantoor  deelneemt   onderzocht  worden.     Een  casestudy  is  geïndiceerd  als  men  een  diepgaand  beeld  wil  schetsen  van  een  situatie,  groep,   bedrijf  en/of  probleem.  In  dit  onderzoek  is  gekozen  voor  een  enkelvoudige  casestudy.  De   onderzoeker  zal  een  samenwerkingsverband  waarin  het  zorgkantoor  participeert  grondig   bestuderen.     In  figuur  9  staat  het  definitieve  conceptueel  model  weergegeven.  De  hierin  opgenomen    afhankelijke   variabelen  met  onderliggende  deelaspecten  zullen  per  (deel)aspect  als  volgt  worden  geanalyseerd;     -­‐  De  condities  van  de  strategische  samenwerking   De  drie  afhankelijke  (deel)aspecten  collectieve  kracht,  onderlinge  factoren  en  de  onderlinge   afhankelijkheid  zullen  in  individuele  gesprekken  aan  de  hand  van  een  topic-­‐lijst  geanalyseerd   worden.       -­‐  Procesfasen  tijdens  de  strategische  samenwerking   De  analyse  van  de  procesfasen  zal  voornamelijk  plaatsvinden  aan  de  hand  van  interviews.  Ter   onderbouwing  zal  aanvullend  documentonderzoek  plaatsvinden.       -­‐  Organisatiekenmerken   De  specifieke  organisatiekenmerken  van  het  zorgkantoor  zal  onderzocht  worden  aan  de  hand  van   documentenonderzoek,  waaronder  het  raadplegen  van  de  organogram  en  verschillende   beleidsdocumenten.  Daarnaast  komt  dit  onderwerp  uitgebreid  aanbod  in  de  interviews.    

3.3  Onderzoeksmateriaal   Aangezien  het  hier  gaat  om  een  kwalitatief  empirisch  onderzoek,  gaat  het  om  informatie  over   zintuigelijk  waarneembare  fenomenen  in  de  werkelijkheid.  Verschuren  en  Doorewaard,  (2007:214)   noemen  twee  fenomenen  die  elkaar  niet  uitsluiten  en  beide  in  hetzelfde  onderzoek   onderzoeksobjecten  kunnen  zijn,  te  weten:  (1)  personen  (of  groepen  van  personen)  en  (2)  situaties,   voorwerpen  en  processen.    De  onderzoeker  zal  voor  het  beantwoorden  van  de  centrale-­‐  en   deelvragen  in  dit  onderzoek  gebruik  maken  van  de  informatiebronnen:  personen,  internet,   documenten  en  literatuur.    


28 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking      Technieken  om  de  bronnen  te  ontsluiten  zijn:  beschrijven  en  analyseren  (documenten),  bevragen   (interviews)  en  observeren  (Verschuren  en  Doorewaard,  2007).  De  kennis  die  dit  onderzoek  zal   opleveren  is  bedoeld  ter  onderbouwing  van  het  advies  aan  de  het  management  van  het  zorgkantoor.   Daarom  is  het  belangrijk  dat  de  resultaten  juist,  valide  en  geldig  zijn,  kortweg,  dat  gemeten  wordt   wat  we  willen  meten  (Baarda  &De  Goede,    p197  e.v.)  en  dat  de  eventuele  reikwijdte  van  de   resultaten  zo  groot  mogelijk  zal  zijn.      

3.4  Documentenonderzoek   De  onderzoeker  kan  voor  het  documentonderzoek  alle  relevante  documentatie  inzien.  Deze   documenten  bestaan  onder  andere  uit  overeenkomsten,  verslagen,  actielijsten,  mailverkeer  tussen   partijen,  functiebeschrijvingen  en  evaluaties.  Aangezien  het  samenwerkingsverband  van  de   casestudy  actueel  is,  zal  de  onderzoeker  bij  onduidelijkheden,  navraag  doen  bij  de  deelnemers  en  dit   schriftelijk  vastleggen.  De  documenten  die  de  bron  vormen  voor  de  gegevensverzameling  zijn  bij  het   zorgkantoor  te  raadplegen.  Door  in  het  onderzoeksverslag  een  verwijzing  naar  deze  documenten  op   te  nemen,  zullen  deze  controleerbaar  zijn.    

3.5  Opzet  Interviews   De  onderzoeker  heeft  bij  de  interviews  gebruik  gemaakt  van  het  programma  KODANI,  ontwikkeld   door  Ad  Kil  en  digitaal  aangeboden  bij  het  boek  van  Verschuren  &  Doorewaard.  De  focus  lag  tijdens   de  interviews  op  de  interacterende  variabelen  uit  het  conceptueelmodel  in  hoofdstuk  2.       In  totaal  zijn  er  7  personen  geïnterviewd.  De  interviews  zijn  vooraf  gegaan  aan  één  pilot  interview.   Tijdens  dit  pilot  interview  is  de  vragenlijst  uitgeprobeerd  en  de  interviewtechnieken  geoefend.   Vervolgens  zijn  op  basis  daarvan  een  aantal  vragen  gecorrigeerd  en  een  aantal  aanvullende  vragen   toegevoegd.     De  vragenlijst  is  opgenomen  in  bijlage  B     Voor  de  interviews  is  een  leidraad  opgesteld.  Deze  bestaat  hoofdzakelijk  uit  de  onderzoeksaspecten,   zoals  getoond  in  het  definitief  conceptueelmodel  in  paragraaf  2.7.  Allereerst  zijn  interviews   begonnen  met  het  toelichten  van  mijn  onderzoek  en  het  doel  van  het  interview.  Vervolgens  zijn  aan   de  hand  van  een  vragenlijst  de  interviews  afgenomen.  Naast  de  vragenlijst  heeft  de  onderzoeker  een   uitdraai  gemaakt  met  daarop  diverse  uitspraken  en  ‘one-­‐liners’  van  verschillende  auteurs.  Hiermee   konden  de  achterliggende  redenen  van  de  vragen  beter  onderbouwd  worden  en  leidde  dit  dikwijls   tot  een  interessante  discussie,  die  als  toelichting  in  de  vragenlijst  verwerkt  is.       De  interviews  vonden  op  één  na  allen  plaats  in  het  Achmea  Zorgkantoor.  De  interviews  zijn   afgenomen  van  augustus  tot  en  met  september.  De  interviews  duurden  gemiddeld  anderhalf  uur,   waarbij  het  kortste  interview  iets  meer  dan  1  uur  duurde  en  het  langste  2  uur  en  een  kwartier   duurde.  De  interviews  verliepen  goed  en  in  een  plezierige  sfeer.    De  onderzoeker  heeft  de   respondenten  de  vrijheid  gegeven  en  de  vooraf  bedachte  structuur  niet  leidend  willen  laten  zijn.       Hoewel  de  inzet  van  het  interview  gericht  was  op  het  toetsen  van  de  samenwerking  binnen  het   project,  gaven  de  respondenten,  geprikkeld  door  de  vragen,  adviezen  die  ik  dankbaar  heb   meegenomen  en  in  sommige  gevallen  hebben  geleid  tot  aanvullend  literatuur  onderzoek.  

3.6  Dataverwerking   Zoals  eerder  vermeld  zal  de  onderzoeker  gebruik  maken  van  Kodani  voor  de  analyse  en  rapportage   bij  het  kwalitatief  onderzoek.  Uitgangspunt  voor  de  dataverwerking  is  dat  de  genoemde  elementen  


29 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   bij  het  conceptueel  model  input  voor  het  onderzoek  en  de  verwerking  van  de  resultaten  en  analyse   zullen  zijn.  

3.7  Onderzoekstriangulatie  en  validatie   De  triangulatie  in  dataverzamelingstechnieken  wordt  gevonden  in  de  combinatie  van  beschrijven,   analyseren,  observeren  en  bevragen.  In  dit  onderzoek  bestaat  de  onderzoekstriangulatie  uit  het   combineren  van  literatuuronderzoek,  documentenonderzoek  en  interviews.  Deze  interviews  zijn   allemaal  met  behulp  van  een  voice-­‐recorder  opgenomen.  Vervolgens  zijn  van  de  interviews  verslagen   gemaakt.  Het  kiezen  van  verschillende  manieren  om  onderzoek  te  doen  en  verschillende  technieken   om  gegevens  te  verzamelen  (triangulatie)  vergroot  de  kans  dat  de  resultaten  valide  zullen  zijn.    

Doel

H1:  Probleemkader  

H1:  doel  onderzoek  

Theorie H2:  samenwerkingscondities  

H2:  theorie  ontwikkelstadia  

H2:  samenwerkingsaspecten  

Empirie H4:  casestudy  PVB  

Synthese H5:  conclusie  en   aanbevelingen  

Figuur  10:  Onderzoekstructuur                    

H4:  analyse   casestudy  en   confrontatie  theorie  


30 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  


31 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

4. Empirisch onderzoek; resultaten en analyses   In  dit  onderzoek  staat  de  volgende  vraag  centraal:     Welke  factoren  zijn  van  invloed  op  het  resultaat  van  samenwerkingsverbanden  die  het   zorgkantoor  heeft  en  aangaat  met  andere  organisaties  op  het  gebied  van  zorg?       De  hierbij  horende  deelvragen  luiden  als  volgt:   1. Welke  factoren  spelen  volgens  de  literatuur  een  belangrijke  rol  bij   samenwerkingsverbanden  tussen  verschillende  organisaties?   2. Hoe  verhouden  de  uitkomsten  van  het  onderzochte  samenwerkingsverband   waarin  het  zorgkantoor  participeert,  zich  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur   een  rol  spelen?   3. Wat  leert  ons  de  uitkomst  van  deze  vergelijking  met  het  oog  op  het  doen  van   aanbevelingen  aan  het  management?    

4.1  Inleiding   In  dit  hoofdstuk  staat  de  tweede  onderzoeksvraag  centraal  en  wordt  de  casestudy  PVB  in  Drenthe   onderzocht.  In  paragraaf  4.2  komt  eerst  de  aanleiding  en  aard  van  het  samenwerkingsverband  aan   bod.  Vervolgens  zullen  in  paragraaf  4.3  de  resultaten  aan  de  hand  van  de  expert  interviews  en  het   documentenonderzoek  worden  behandeld.  In  4.4  zal  vervolgens  een  confrontatie  plaatsvinden   tussen  de  uitkomsten  van  de  casestudy  en  de  resultaten  uit  het  literatuuronderzoek.  Hierbij  zullen  de   afhankelijke  variabelen  uit  het  conceptueel  model  figuur  9  worden  vergeleken  met  resultaten  van  de   enkelvoudige  casestudy.  Dit  hoofdstuk  zal  worden  afgesloten  met  een  eind  conclusie.  

4.2  Project  Persoonvolgende  bekostiging  Drenthe   De  praktijkcase  gaat  over  het  project  Persoonvolgende  Bekostiging  (PVB)  in  Drenthe.  In  bijlage  C  is   een  kamerstuk  van  de  toenmalige  staatsecretaris  van  VWS  opgenomen.  Hierin  geeft  zij  haar  visie  op   de  langdurige  zorg  en  wordt  het  project  PVB  uitgebreid  behandeld.  In  dit  hoofdstuk  zal  daarom   worden  volstaan  met  een  korte  beschrijving  van  het  project.  Als  eerste  wordt  de  aanleiding  en  de   totstandkoming  van  het  samenwerkingsverband  weergegeven.  Vervolgens  zal  door  een  analyse  van   de  afhankelijke  variabelen  uit  het  conceptueel  model  toegewerkt  worden  naar  de  resultaten  en  de   conclusies.    

4.2.1  Aanleiding  voor  het  project   ‘De  cliënt  staat  centraal  en  de  positie  van  de  cliënt  moet  versterkt  worden.’  Dit  uitgangspunt  is   verwoord  in  tal  van  beleidsstukken  en  nota’s  van  instanties  en  organisaties  die  betrokken  zijn  bij   AWBZ-­‐zorg.  Ook  de  brief  van  de  staatssecretaris  van  VWS  aan  de  Tweede  Kamer  over  de  toekomst   van  de  AWBZ  van  1  februari  2010  (Bijlage  C),  gaat  hierop  in;  “cliënten  moeten  zelf  keuzes  kunnen   maken  over  de  manier  waarop  zij  de  zorg  georganiseerd  willen  zien”.  Dat  betekent  dat  zij  zelf   moeten  kunnen  kiezen  voor  het  best  passende  zorgarrangement  bij  een  zorgverlener  of  woonvorm.   Echter,  om  een  bewuste  keuze  te  kunnen  maken,  hebben  zij  inzicht  in  de  kwaliteit  van   zorginstellingen  nodig.       Zorgverleners  moeten  de  ruimte  hebben  -­‐  en  de  stimulansen  krijgen  -­‐  om  daar  goed  op  in  te  spelen.   Ook  zal  de  cliënt  geholpen  moeten  worden  om  zijn  weg  te  vinden  in  de  mogelijkheden  die  de  zorg   biedt.  Door  goede  informatievoorziening  en  advisering  wordt  de  zelfredzaamheid  van  cliënten   vergroot.  Cliëntenondersteuning,  zoals  door  MEE  wordt  geboden,  is  daarbij  uitermate  belangrijk.      


32 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   De  staatssecretaris  meent  dat  ook  een  persoonsvolgend  bekostigingssysteem  (voor  zorg  in  natura)   hieraan  een  bijdrage  kan  leveren.  Met  de  introductie  van  de  zorgzwaartepakketten  in  de  intramurale   zorg  (ZZP’s)  is  een  belangrijke  stap  gezet  naar  een  bekostiging  die  de  cliënt  volgt:  de   persoonsvolgende  bekostiging.  PVB  is  een  instrument  om  de  vergoeding  aan  de  zorgaanbieder  direct   te  koppelen  aan  de  zorgkosten  die  voor  een  bepaalde  cliënt  worden  gemaakt.  Hierbij  is  de  hoogte   van  de  vergoeding  gekoppeld  aan  de  zorgzwaarte  van  de  cliënt.  Essentieel  hierbij  is,  dat  het  geld  de   cliënt  volgt  naar  de  instelling  van  zijn  keuze.  De  staatssecretaris  wil  de  komende  jaren  een  aantal   stappen  zetten  in  de  richting  van  persoonsvolgende  bekostiging.  Zij  acht  het  echter  niet  wenselijk  dat   door  een  volledig  systeem  van  persoonsvolgende  bekostiging,  een  volledig  geïndividualiseerd   zorgmodel  ontstaat.     Drents  initiatief   In  de  provincie  Drenthe  ontstond  in  2008  het  idee  om,  vooruitlopend  op  landelijke  invoering,  te   starten  met  het  project  persoonsvolgende  bekostiging  in  de  gehandicaptenzorg.  Het  project  begon   1  september  2009  gestart  en  eindigde  op  31  december  2010.    Uit  het  opgestelde  convenant  bleek   dat  alle  betrokken  partijen;  cliëntenorganisaties,  cliëntenondersteuning,  zorgaanbieders  en   zorgkantoor,  in  de  provincie  van  mening  waren  dat  de  kanteling  van  een  aanbod-­‐  naar  een   vraaggericht  systeem,  waarbij  het  geld  de  klant  volgt,  wenselijk  was.  Het  werd  als  logische   vervolgstap  gezien  op  de  al  ingezette  weg  die  landelijke  partijen  in  het  kwaliteitskader   gehandicaptenzorg  hadden  verwoord.  Men  had  de  ambitie  om  een  vraaggericht  systeem  vorm  te   geven  en,  vooruitlopende  op  landelijke  ontwikkelingen,  de  omslag  van  instellingsbudgettering  naar   persoonsvolgende  bekostiging  te  maken.  Uitgangspunt  voor  de  nieuwe  systematiek  was  dat  de  cliënt   goed  geïnformeerd  wordt  en  een  overwogen  keuze  voor  een  bepaalde  zorgaanbieder  kan  maken.       Wanneer  de  cliënt  dat  wenst  moet  er  ondersteuning  beschikbaar  zijn  om  keuze-­‐informatie  te   achterhalen,  mogelijkheden  te  vergelijken  en  een  afgewogen  keuze  te  maken.  De  keuze  van  de  cliënt   zou  bepalend  moeten  zijn  voor  de  financiering  van  de  zorg  en  ondersteuning;  de  zorg  wordt   persoonsvolgend  bekostigd.  Deze  verandering  zou  consequenties  hebben  voor  de  werkwijze  en   bedrijfsvoering  van  alle  ketenpartners.    

Vereniging   Gehandicaptenzorg   Nederland  (VGN)   Centrum   Indicatiestelling   Zorg  

  CG  Raad   MEE  Drenthe  

Achmea   Zorgkantoor  

VG   belangenplatfom   Drenthe  

Ministerie   VWS  

Zorgaanbieders:   Van  Boeijen,  de  Trans,  Promens   Care,  Stichting  Philadelphia  Zorg,   Stichting  Filadelfia  Zorgverlening, Stichting  Jade

Stuurgroep:  -­‐  Zorgaanbieders,  VGbelangen  platform  Drenthe,  CG-­‐Raad   Zorgkantoor  Drenthe,  MEE  Drenthe,  CIZ,  VWS  en  VGN     Deelnemers  activiteiten:  Zorgaanbieders,  M EE  Drenthe,  Zorgkantoor   Figuur  10:  overzicht  deelnemers  

 


33 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

4.3  Resultaten  expert  interviews  en  documentenonderzoek   In  deze  paragraaf  worden  de  uitkomsten  van  de  interviews  en  het  documentenonderzoek   behandeld.  De  wijze  waarop  de  interviews  tot  stand  zijn  gekomen  en  de  omvang  van  het  aantal   ondervraagden  is  in  hoofdstuk  3  weergegeven.  Om  de  uitkomsten  overzichtelijk  te  houden,  is  ervoor   gekozen  om  de  resultaten  in  algemene  zin  te  beschrijven.  De  interviewlijsten  zijn  als  bijlage  B   toegevoegd.     Hoewel  de  naam  van  het  project  ‘Persoons  Volgende  Bekostiging  (PVB)’  volgens  een  aantal   respondenten  niet  past  bij  de  inhoudelijke  activiteiten  van  het  project,  was  voor  iedereen  de   doelstelling  van  het  project  voor  aanvang  duidelijk.  De  naam  Persoons  Volgende  Bekostiging   suggereert  dat  de  bekostiging  onderdeel  uitmaakt  van  het  project.  Dit  is  echter  niet  het  geval.   Centraal  in  het  project  staat  de  informatievoorziening  aan  cliënten.       Doelstellingen  van  het  project     Het  project  kende  drie  doelstellingen:   § het  vormgeven  van  een  vraaggericht  zorgsysteem,  waarin  de  cliënt  centraal  staat;     § de  keuzevrijheid  van  mensen  met  een  verstandelijke  beperking  met  een  indicatie  in  de  vorm  van   een  zorgzwaartepakket  te  vergroten;     § het  onderzoeken  van  de  gevolgen  hiervan  voor  alle  betrokken  partijen.     De  doelstelling  bevat  volgens  de  respondenten  een  groot  sociaal  wenselijk  doel.  Eén  van  de   respondenten  verwoorde  het  als  volgt:  “Hoe  kan  iemand  niet  tegen  keuzevrijheid  voor  de  cliënt  en   het  centraal  stellen  van  de  cliënt  zijn.”           In  algemene  zin  zijn  de  respondenten  van  mening  dat  onvoldoende  is  nagedacht  over  de  gevolgen   van  de  doelstelling  en  genomen  besluiten.    Hoewel  er  overeenstemming  was  op  stuurgroep  (directie)   niveau  over  de  doelstelling,  bleek  de  aandacht  voor  de  verandering  ten  aanzien  van  de  procesgang   en  het  benoemen  van  (deel)  resultaten  onvoldoende.  Het  proces  was  volledig  ingericht  in  de   vooronderstelling  dat  cliënten  zich  na  ontvangst  van  de  indicatie  zouden  gaan  oriënteren  op  het   aanbod.  Toen  dit  niet  het  geval  bleek  te  zijn,  viel  een  belangrijke  pijler  binnen  het  project  weg.   Daarnaast  is  onvoldoende  rekening  gehouden  met  de  extra  werklast  met  betrekking  tot  de   administratieve  taken.    Al  met  al  heeft  dit  in  negatieve  zin  bijgedragen  aan  de  participatie  van  de   direct  uitvoerenden.     Bij  de  uitvoering  van  de  projectorganisatie  is  uitgegaan  van  de  volgende  taakverdeling:   - de  stuurgroep  neemt  besluiten.  Leden  van  de  stuurgroep  informeren  betrokken  medewerkers   binnen  de  eigen  organisatie  over  de  ontwikkelingen  en  zorgen  ervoor  dat  de  eigen  organisatie   de  gemaakte  afspraken  nakomt,   - de  projectleider  zorgt  voor  afstemming  van  de  activiteiten  van  de  ketenpartners  en  ziet  toe  op   de  uitvoering  van  de  activiteitenplannen.  Hij  is  verantwoordelijk  voor  de  monitoring  en   evaluatie  van  activiteiten  en  rapporteert  aan  de  stuurgroep  over  de  voortgang  en  over  de   resultaten.     Uit  de  resultaten  in  de  voortgangsrapportages  valt  op  te  maken  dat  het  niet  is  gelukt  om   medewerkers  te  inspireren  ten  aanzien  van  de  uitvoering  van  het  project.  Dit  blijkt  onder  andere  uit:   - een  beperkte  bereidheid  om  cliënten  die  zich  bij  de  aanbieder  melden  te  stimuleren  zich  te   oriënteren  op  het  aanbod  in  Drenthe.  Medewerkers  van  de  zorgaanbieders  ervaren  het  als  een   dilemma  wanneer  zij  in  gesprek  zijn/gaan  over  een  aanbod  en  de  cliënt  vervolgens  moeten   verwijzen  naar  andere  (concurrerende)  aanbieders.  Door  het  verschaffen  van  deze  informatie   droeg  men  bij  aan  het  ‘beter  informeren  van  de  AWBZ  cliënt’  ,  één  van  de  projectdoelstellingen.   De  consequentie  hiervan  was  echter  dat  de  kans  bestond  dat  de  cliënt  door  deze  


34 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

-

informatieverschaffing  voor  een  andere  (concurrent)  aanbieder  zou  kiezen.  De  weerstand  van   de  uitvoerenden  om  hieraan  mee  te  werken,  bleek  achteraf  een  groot  knelpunt.   de  grote  weerstand  tegen  registratie  van  gegevens.  Het  is  voor  medewerkers  moeilijk  daarbij   het  doel  van  de  registratie  voor  ogen  te  houden;  het  ontwikkelen  van  meer  keuzevrijheid  voor   cliënten.    

  De  zorgaanbieders  in  Drenthe  zijn  naast  samenwerkingspartners  ook  aanbieders  van  AWBZ  zorg.   Ondanks  de  publieke  sector  waarin  ze  acteren,  zijn  het  min  of  meer  concurrenten  van  elkaar.  Dit   bemoeilijkt  de  besluitvorming:     - enerzijds  is  er  de  ambitie  om  gezamenlijk  het  aanbod  in  Drenthe  aan  cliënten  te  presenteren,   anderzijds  is  er  behoefte  zich  van  elkaar  te  onderscheiden,     - er  wordt  vanuit  verschillende  visies  naar  de  positie  van  de  cliënt  gekeken:   - “autofabrikanten  vragen  de  klant  ook  niet  of  zij  zich  goed  op  het  aanbod  van  andere   leveranciers  hebben  georiënteerd”   - “veel  cliënten  kunnen/willen  niet  kiezen,  ze  willen  hulp”   - “cliënten  maken  zelf  hun  keuze  op  basis  van  niet-­‐rationele  overwegingen”       Partijen  namen  deel  aan  het  project  vanuit  hun  eigen  positie,  met  allemaal  een  eigen  visie  en   vooronderstellingen  over  de  wensen  en  behoeften  van  de  cliënt.  Dit  leidde  volgens  de   respondenten  steeds  opnieuw  tot  discussies  en  heroverwegingen  en  benadrukt  het  belang  van  een   sterke  positionering  van  de  spreekbuis  van  “de  cliënt”  bij  het  project.       Hoewel  cliëntenorganisaties  onderdeel  waren  van  de  samenwerking,  heeft  men  zich  verkeken  op  het   besluitvormingsproces  van  cliënten.    Zo  bleek  uit  de  tussenrapportage  van  juni  2010  het  volgende:     In  het  kader  van  het  project  is  ervan  uitgegaan  dat  cliënten  zich  na  ontvangst  van  de  indicatie  gaan   oriënteren  op  het  aanbod.  De  nieuwe  werkwijze  is  geheel  op  deze  vooronderstelling  gebaseerd.  In  de   praktijk  blijkt  dat  deze  oriëntatie  in  een  veel  eerder  stadium  plaatsvindt:   - cliënten  vragen  veelal  een  AWBZ  indicatie  aan,  nadat  is  gebleken  dat  zorg  en  ondersteuning   zonder  verblijfsfunctie  onvoldoende  is,  of  dat  het  moment  is  gekomen  om  het  ouderlijk  huis  te   verlaten.  Voor  de  indicatieaanvraag  hebben  zij  al  een  relatie  met  een  van  de  zorgaanbieders  en   hebben  zij  hun  keuze  al  gemaakt.   - cliënten  oriënteren  zich  bij  een  van  de  zorgaanbieders  voordat  een  indicatie  is  aangevraagd.   Wanneer  er  mogelijkheden  zijn,  c.q  wanneer  cliënten  aangeven  dat  het  moment  van  verhuizing   is  gekomen,  helpt  de  aanbieder  bij  het  aanvragen  van  een  indicatie.  Voor  de  indicatieaanvraag   hebben  zij  al  een  relatie  met  de  zorgaanbieders  en  hebben  hun  keuze  al  gemaakt.     Het  stimuleren  deze  cliënten  om  zich  alsnog  te  oriënteren,  wordt  als  betuttelend  ervaren.  Eigenlijk   vraag  je  de  cliënt  “is  uw  keuze  wel  overwogen  genoeg”.       Bij  85%  van  nieuwe  AWBZ  cliënten  is  er  reeds  een  voorkeur  van  de  cliënt  in  de  indicatie  opgenomen.   Zij  hebben  al  een  keuze  voor  een  aanbieder  gemaakt  voordat  de  indicatie  werd  afgegeven.  Er  is  geen   inzicht  in  de  manier  waarop  zij  tot  hun  keuze  kwamen.     Ten  aanzien  van  de  15%  van  de  nieuwe  AWBZ  cliënten  die  bij  de  indicatiestelling  nog  geen  keuze   hadden  gemaakt,  is  (nog)  niet  inzichtelijk  op  welke  wijze  zij  zich  oriënteren.  Een  aantal  van  hen  heeft   contact  gezocht  met  een  van  de  aanbieders  in  Drenthe.  Niet  helder  is  of  zij  met  deze  stap  een  keuze   maakten.  Door  aanbieders  wordt  aangegeven  dat  cliënten  tijdens  de  gesprekken  aangaven  reeds  een   keuze  te  hebben  gemaakt.  De  noodzaak  om  het  aanbod  in  de  vorm  van  een  aanbieding  te   beschrijven,  was  hierdoor  niet  meer  aanwezig.  Cliënten  hebben  hierdoor  nog  geen  keuze  op  basis   van  vergelijkingen  van  aanbiedingen  gemaakt.    


35 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Om  de  cliënten  goed  te  informeren  over  het  zorgaanbod  in  Drenthe  zijn  er  door  het  project   maandelijks  informatieavonden  georganiseerd.  Wegens  gebrek  aan  animo  zijn  alle  bijeenkomsten   geannuleerd.       Primair  richt  het  project  zich  op  het  faciliteren  van  cliënten  en  vertegenwoordigers  bij  hun  keuze   voor  zorg  en  ondersteuning.  Vooronderstelling  is  dat  zij  door  inzicht  in  de  mogelijkheden  een   overwogen  keuze  kunnen  maken.  De  keuze  van  de  cliënt/vertegenwoordiger  zou  vervolgens   bepalend  zijn  voor  de  zorg  en  ondersteuning  die  de  cliënt  krijgt  en  de  financiering  daarvan.  Beoogd   effect  hiervan  is  dat  het  zorgaanbod  zich  richt  op  de  keuzes  die  cliënten/vertegenwoordigers  maken.   Het  effect  van  de  nieuwe  werkwijze  op  (versterking  van)  de  rol  van  de  cliënt/vertegenwoordiger  is   (nog)  niet  aantoonbaar.     Het  faciliteren  van  de  cliënt  en  de  vertegenwoordiger  bij  hun  keuze  is  slechts  een  (klein)  onderdeel   van  een  veel  breder  proces  van  empowerment;  een  sterkere  rol  en  meer  “eigen  regie”.  De   verwachtingen  waren  wellicht  te  hoog  gespannen.     De  werkgroepleden  die  namens  het  zorgkantoor  aan  het  project  hebben  deelgenomen  zijn  van   mening  dat  de  interne  doorvertaling  van  de  activiteiten  uit  het  samenwerkingsverband  binnen  het   zorgkantoor  niet  optimaal  was.  “Er  was  intern  onvoldoende  coördinatie  waardoor  soms  niet  duidelijk   was  wie  er  binnen  het  zorgkantoor  de  actie  zou  moeten  uitvoeren.”  Eén  van  de  respondenten  leek   het  raadzaam  in  het  vervolg  een  interne  projectleider  of  coördinator  hiervoor  aan  te  wijzen.    

4.4  Confrontatie  kernbegrippen  conceptueel  model   In  deze  paragraaf  wordt  de  casestudy  geconfronteerd  met  de  vier  aspecten  en  onderliggende   deelaspecten  uit  het  conceptueel  model  (figuur  9);   - de  strategische  samenwerkingscondities   - de  procesfasen  van  een  samenwerkingsverband   - de  organisatiekenmerken   - het  lerende  vermogen  van  een  organisatie  

4.4.1  confrontatie  strategische  samenwerkingscondities   In  hoofdstuk  2  is  de  term  samenwerkingscondities  als  volgt  gedefinieerd:  “de  karakteristieken  en   omgeving  van  een  strategische  samenwerking  op  een  gegeven  moment  in  de  levensloop  van  de   strategische  samenwerking.”  Daarbij  werden  drie  kritieke  variabelen  onderscheiden:  collectieve   kracht,  onderlinge  conflicten  en  onderlinge  afhankelijkheid  (interdependence).     De  hiervoor  beschreven  markteigenschappen  en  resources  hebben  effect  op  drie   samenwerkingscondities.  De  effecten  van  markteigenschappen  en  resources  op  de  strategische   samenwerkingscondities  worden  in  kaart  gebracht  en  geanalyseerd  met  behulp  van  het  raamwerk   van  Das  en  Teng.  Het  raamwerk  is  behandeld  in  paragraaf  2.4.       Strategische  samenwerkingscondities     Collectieve   Onderlinge  conflicten   interdependence     kracht     positief                                              positief                                                            geen  effect   Marktovereenkomst   Duurzaam  concurrentievoordeel   geen  effect                                positief                                                            negatief     Tabel  2:  vergelijking  variabelen  samenwerkingscondities    

confrontatie  collectieve  kracht  

Op  grond  van  de  initiële  karakteristieken  van  de  deelnemende  organisaties  kan  geconcludeerd   worden  dat  er  binnen  het  project,  voldoende  potentiële  collectieve  kracht  voor  een  strategisch  


36 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   samenwerking  aanwezig  is.  Ten  eerste  kan  met  de  resources  (financiën  en  kennis),  die  de   deelnemende  organisaties  bijeen  brengen,  een  keten  ingericht  worden  die  de  cliënt  goed  informeert   en  ondersteunt  bij  het  maken  van  een  overwogen  keuze  voor  een  bepaalde  zorgaanbieder.  Ten   tweede  zal  de  aanwezige  marktovereenkomst  en  het  verwachtte  strategische  belang  van  de   organisaties  de  collectieve  kracht  versterken.    

  confrontatie  onderlinge  conflicten  

Op  grond  van  de  initiële  karakteristieken  van  de  deelnemers  kan  geconcludeerd  worden  dat  er  een   basis  bestaat  voor  onderlinge  conflicten.  Dit  geldt  vooral  voor  de  deelnemende  zorgaanbieders.  Zij   hebben  een  grote  mate  van  marktovereenkomst.  Zij  bieden  allen  hoofdzakelijk  zorg  aan  cliënten  met   een  verstandelijke  handicap  in  dezelfde  regio.  In  hoofdstuk  2  is  vastgesteld  dat  dit  een  bron  voor   onderlinge  conflicten  uit  concurrerend  oogpunt  kan  zijn.  Bij  de  overige  deelnemers  bestaat  er  minder   kans  op  onderlinge  conflicten,  aangezien  de  werkzaamheden  en  verantwoordelijkheden  van  deze   organisaties  onderling  verschillen.      

confrontatie  onderlinge  afhankelijkheid  

De  onderlinge  afhankelijkheid  is  groot.  De  deelnemers  voegen  allen  op  basis  van  hun   kerncompetenties  bij  aan ��het  beoogde  resultaat.  Hierbij  bestaat  wel  het  risico  op  onvoldoende   symmetrische  onderlinge  afhankelijkheid.  Zo  bestaat  er  bijvoorbeeld  van  oudsher  een  hiërarchische   relatie  tussen  zorgaanbieder  en  het  zorgkantoor.  Het  zorgkantoor  is  namelijk  naast  het  project  ook   de  betalende  en  sturende  partij.  Hoewel  het  doel  van  partijen  is  om  op  gelijkwaardige  basis  met   elkaar  samen  te  werken,  zal  hiervoor  wel  de  nodige  aandacht  moeten  zijn.  

4.4.2  confrontatie  ontwikkelstadia   Om  de  procesfasen  te  analyseren  zal  gebruik  gemaakt  worden  van  de  vijf  ontwikkelstadia  volgens   van  Delden.  De  theorie  hiervan  is  in  paragraaf  2.5  behandeld.       Lering  trekken   Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  het  samenwerkingsverband  in  eerste  instantie  op  een  informele  wijze  tot   stand  is  gekomen  tussen  de  directie  van  een  zorgaanbieder  in  Drenthe  en  het  management  van  het   zorgkantoor.  In  deze  fase  ontstaat  er  een  vaste  groep  personen  waarbinnen  de  conclusie  rijpt  dat   een  volgende  stap  in  de  samenwerking  nodig  is.  Een  belangrijk  onderdeel  van  de  deze  fase  is  volgens   de  literatuur  de  zelfanalyse  en  het  onderzoek  naar  de  haalbaarheid  van  het  idee.  Het  idee  moet   passen  bij  de  eigen  visie  en  strategische  doelstellingen  van  de  deelnemende  organisatie.       Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  er  een  goede  fit  bestond  tussen  het  idee  van  het  project  en  de  eigen   strategische  doelstellingen  van  het  zorgkantoor.  De  klant  centraal  stellen  en  het  realiseren  van  meer   keuze  vrijheid  voor  klanten,  zijn  uitgangspunten  waarop  ook  het  zorgkantoor  haar  beleid  voert.       Voor  wat  betreft  de  haalbaarheid  van  het  idee,  kan  op  basis  van  de  resultaten  geconcludeerd   worden  dat  meer  vooronderzoek  wenselijk  was  geweest.  Het  idee  was  grotendeels  uitgewerkt  in  de   vooronderstelling  dat  cliënten  zich  na  ontvangst  van  de  AWBZ  indicatie  gaan  oriënteren  op  het   aanbod.  Toen  bleek  dat  cliënten  al  geruime  tijd  voor  de  indicatiestelling  een  keuze  voor  een   zorgaanbieder  maken,  had  dit  grote  (negatieve)  gevolgen  voor  het  project.  Vanuit  het  project  werd   de  cliënten  namelijk  geinformeerd  vanaf  de  indicatiestelling.  De  keuze  was  toen  echter  al  door  velen   gemaakt.       Doelen  bepalen   In  deze  fase  wordt  het  idee  omgezet  naar  doelstellingen.  Uit  de  literatuur  is  reeds  gebleken  dat  deze   fase  vrijwel  nooit  in  strategische  samenwerkingsverbanden  wordt  overgeslagen.  Dit  is  ook  bij  de   project  PVB  het  geval.  Uit  het  literatuuronderzoek  blijkt  dat  de  doelstellingen  van  strategische  


37 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   samenwerkingsverbanden  in  de  praktijk  veelal  te  variëren  in  de  scherpte  van  de  doelstelling.  Op   grond  van  de  geformuleerde  doelstelling  en  de  meningen  van  de  respondenten  kan  geconcludeerd   worden  dat  de  hoofddoelstelling  van  het  project  PVB  deels  een  idealistisch  karakter  had  en  ruim   geformuleerd  was.  Van  Delden  noemt  dit  in  paragraaf  2.4.2  een  ‘valkuil’  waar  rekening  mee   gehouden  moet  worden.  Volgens  hem  bestaat  hierbij  het  risico  dat  dit  resulteert  in  een  open  en   vrijblijvende  consensus  tussen  de  partners,  vaak  in  de  vorm  van  bestuurlijke  convenanten  die  te   weinig  handvaten  bieden  voor  de  uitvoering.       Praktisch  samenwerken   Zoals  in  hoofdstuk  2  is  geconstateerd,  treden  in  deze  fase  regelmatig  misverstanden,  fricties  en   conflicten  op.  De  betrokkenen  spreken  elkaars  taal  niet,  hanteren  andere  begrippen  of  indelingen   binnen  dezelfde  werkelijkheid  en  moeten  accepteren  dat  die  relatief  zijn  en  soms  zelfs  onhandig.  Uit   de  analyse  van  het  project  PVB  is  gebleken  dat  de  onderlinge  afstemming  tussen  de  uitvoerenden   van  de  betrokken  partijen  stroef  verliep.  Hoewel  de  taakverdeling  in  het  projectplan  tussen  de   uitvoerende  partijen  was  opgenomen,  werden  de  afspraken  niet  door  alle  partijen  nagekomen.  Een   belangrijke  oorzaak  was  het  ontbreken  van  draagvlak  voor  het  project  onder  de  medewerkers  van  de   deelnemende  zorgaanbieders.  Zoals  eerder  uit  de  voortgangsrapportage  van  het  project  is  gebleken,   ervaarden  medewerkers  van  de  zorgaanbieders  het  als  een  dilemma  om  cliënten  over  de  grenzen   van  hun  eigen  aanbod  te  informeren  en  vervolgens  door  te  moeten  verwijzen  naar  andere   (concurrerende)  aanbieders.  Het  gevolg  hiervan  was  een  grote  weerstand  tegen  registratie  van   gegevens.  Het  ontbreken  van  deze  gegevens  had  gevolgen  voor  andere  partijen  waardoor  de  nodige   frictie  is  ontstaan.       Structureren   Zoals  tijdens  het  theoretisch  onderzoek  in  hoofdstuk  2  al  aan  de  orde  is  gekomen,  gaat  het  in  deze   fase  vooral  om  het  verbeteren  van  efficiënte  en  effectieve  werkprocessen  tussen  de  direct  betrokken   uitvoerenden.  Hierbij  geldt  vooral  een  pragmatische  insteek,  gericht  op  acties  en  doelen.  Een   belangrijke  taak  ligt  in  deze  fase  bij  het  middenkader/operationeel  management.  Het  managen  van   de  intern  betrokkenen  dient  daarbij  net  zoveel  aandacht  te  krijgen  als  de  externe  relaties.  Uit  zowel   de  interviews  als  voortgangsrapportages  kan  geconcludeerd  worden  dat  deze  fase  in  het   samenwerkingsproces  meer  aandacht  zou  moeten  krijgen.  Op  operationeel  niveau  werd  de  interne   afstemming  binnen  het  zorgkantoor  als  onvoldoende  ervaren.  Zo  was  er  geen  interne   overlegstructuur  opgezet  en  waren  de  taken  en  verantwoordelijkheden  onder  de  medewerkers  niet   altijd  even  duidelijk.     Verbreden  &  verdiepen   In  deze  fase  is  er  sprake  van  het  optimaliseren  van  de  werkprocessen  en  van  geharmoniseerde   doelstellingen  en  resultaten.  Op  basis  van  de  uitkomsten  van  het  onderzoek  kan  geconcludeerd   worden  dat  deze  fase  binnen  het  project  (nog)  niet  is  bereikt.   De  knelpunten  die  men  in  de  fase  van  het  praktisch  samenwerken  ervaart,  belemmert  de  stap  naar   het  verbreden  en  verdiepen  van  de  samenwerking.  Zoals  in  paragraaf  2.5.2  aangeven  zal  hiervoor   blijvende  afstemming  nodig  zijn  op  alle  niveaus:  bestuurlijk,  uitvoerend  en  in  het  operationeel   management.    

4.4.3  Confrontatie  organisatiekenmerken   Bij  de  behandeling  van  het  proces  rondom  samenwerkingsverbanden  in  hoofdstuk  2  is  gebleken  dat   de  individuele  kenmerken  van  de  deelnemende  organisaties  in  belangrijke  mate  bij  kunnen  dragen   aan  het  succes  of  falen  van  samenwerkingsverbanden.  In  deze  paragraaf  wordt  nader  ingegaan  op  de   omgeving,  de  strategie  en  structuur  van  het  zorgkantoor.  

     


38 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Omgeving   De  omgeving  van  het  zorgkantoor  is  sterk  aan  verandering  onderhevig.  De  laatste  jaren  is  er  een   aantal  belangrijke  moderniseringsslagen  gemaakt  om  de  AWBZ  aan  te  passen  aan  veranderende   maatschappelijke  trends.  In  plaats  van  het  aanbod  is  de  vraag  naar  zorg  vanuit  de  cliënt  meer   centraal  komen  te  staan.     Door  alle  wijzigingen  en  moderniseringsslagen  is  de  regelgeving  omtrent  de  AWBZ  steeds  meer     complex  en  meer  bureaucratisch  geworden.  Ook  het  kabinet  constateert  dat  de  AWBZ  in  de  loop  van   de  tijd  veranderd  is  van  een  relatief  eenvoudige  wet,  tot  een  ingewikkeld  geheel  aan  regels.  De  nog   steeds  valide  doelstelling  (solidariteit  in  de  bekostiging  van  langdurige  onverzekerbare  zorg)  lijkt   steeds  meer  uit  het  oog  verloren.  De  AWBZ  is  uit  zijn  jasje  gegroeid  en  heeft  te  veel  overlap  met   andere  domeinen.     Mede  op  advies  van  diverse  organisatie  zoals  de  Sociaal  Economische  Raad  (SER)  en  de  Raad  van   Volksgezondheid  &  Zorg  (RVZ),  heeft  het  kabinet  besloten  om  de  AWBZ  de  komende  jaren  opnieuw   in  te  richten.  Het  domein  van  de  AWBZ  zal  teruggebracht  worden  naar  de  oorspronkelijke   doelstelling  waarbij  alleen  de  niet-­‐individueel  verzekerbare  ziektekostenrisico's  ,  de  zware  en   langdurige  zorgvormen  aanspraak  op  de  AWBZ  kunnen  maken.  Daarnaast  zal  de  uitvoering  van  de   AWBZ  overgaan  naar  de  zorgverzekeraars.  Zij  zullen  de  AWBZ  dan  uitvoeren  voor  eigen  verzekerden.   Dit  in  tegenstelling  tot  de  huidige  uitvoering  waarbij  de  zorgkantoren  de  AWBZ  regionaal  uitvoeren.     Al  deze  veranderingen  zorgen  ervoor  dat  de  noodzaak  om  als  zorgkantoor/zorgverzekeraar,  snel  en   flexibel  te  kunnen  opereren  steeds  meer  zal  toenemen.  Daarnaast  zullen,  gezien  de  samenhang  met   de  vele  domeinen,  organisaties  in  de  zorg  steeds  meer  gedwongen  worden  om  samen  te  werken.     Strategie   Uit  het  onderzoek  in  hoofdstuk  2  is  vastgesteld  dat  de  samenwerking  een  doel  dient,  waarbij  het   resultaat  van  het  samenwerkingsverband  sterk  afhankelijk  is  van  duidelijke  strategische   doelstellingen  van  de  eigen  organisatie.  Op  grond  hiervan  kan  geconcludeerd  worden  dat  de   doelstellingen  van  het  samenwerkingsverband  in  lijn  liggen  met  de  visie  en  strategie  van  Achmea   Zorg.  De  visie  en  strategie  van  het  zorgkantoor  kan  in  de  termen  van  Treacy  en  Wiersema   gekwalificeerd  worden  als  een  Custumer  Intimacy  strategie.  Bij  Custumer  Intimacy  ligt  de  nadruk   vooral  bij  het  voortdurend  aanpassen  van  het  aanbod  aan  de  wensen  van  de  klant.  De  klant  staat   centraal.  Uit  de  reacties  van  de  respondenten  van  het  zorgkantoor  bleek  ook  dat  deelname  aan  dit   project  vanuit  de  strategie  in  eerste  instantie  als  ‘logisch’  werd  ervaren.       Organisatiestructuur   Uit  de  literatuurverkenning  is  gebleken  dat  de  organisatiestructuur  van  invloed  is  op  de  mate  waarin   een  organisatie  in  staat  is  succesvolle  samenwerkingsverbanden  aan  te  gaan.  De  organisatiestructuur   moet  twee  dingen  tot  stand  brengen.  Een  raamwerk  van  verantwoordelijkheden,  gezagsrelaties  en   groeperingen,  en  mechanismen  om  elementen  van  de  organisatie  met  elkaar  te  verbinden  en  te   coördineren  tot  een  samenhangend  geheel.  De  organisatiestructuur  wordt  aangegeven  in  een   organogram.       Uit  de  organogram  van  het  zorgkantoor  (Bijlage  A)  blijkt  dat  er  sprake  is  van  een  functionele   structuur.  Het  zorgkantoor  bestaat  uit  een  drietal  inkoopsegmenten  waarbij  de  kennis  rondom  het   inkopen  van  zorg  is  gegroepeerd.  Daarnaast  is  er  een  afdeling  die  zich  bezig  houdt  met  het  toewijzen   van  zorg  en  is  er  een  afdeling  administratie.       Uit  het  literatuuronderzoek  in  hoofdstuk  2  blijkt  dat  organisaties  die  excelleren  in  samenwerking   vaak  kiezen  voor  een  horizontale  structuur.  De  belangrijkste  kracht  van  de  horizontale  structuur  ligt  


39 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   daarin  dat  het  ervoor  zorgt  dat  een  organisatie  een  stuk  flexibeler  wordt  en  een  stuk  beter  reageert   op  de  behoeften  van  de  klant,  omdat  de  coördinatie  hierbij  toeneemt.       Gezien  de  snelheid  waarmee  de  omgeving  van  organisaties  in  zijn  algemeenheid  momenteel   verandert,  is  een  verschuiving  te  zien  naar  plattere  horizontale  structuren.  Omdat  een  omschakeling   van  een  verticale  naar  horizontale  structuren,  gezien  de  nodige  ingrijpende  veranderingen  in  cultuur   en  management,  een  hele  opgave  is  en  de  nodige  tijd  kost,  kan  het  zorgkantoor  dit  compenseren   door  meer  horizontale  verbindingen  aan  te  brengen.  Daarbij  blijkt  dat  het  definiëren  van  de   processen  waarom  georganiseerd  moet  worden,  bij  horizontale  structuren  in  de  praktijk  vaak   complex  en  tijdrovend  is.  Veel  organisaties  zien  dit  als  een  negatief  aspect  van  een  horizontale   structuur.       Gezien  het  feit  dat  uit  de  casus  is  geconstateerd  dat  de  interne  afstemming  als  onvoldoende  is   ervaren,  de  huidige  structuur  overwegend  functioneel  is,  en  gezien  de  wetenschap  dat  de  flexibiliteit   en  het  innovatieve  vermogen  van  de  organisatie  ten  gevolge  van  de  snel  veranderende  omgeving   steeds  belangrijker  worden,  lijkt  het  wenselijk  om  meer  aandacht  te  besteden  aan  het  borgen  van   voldoende  horizontale  verbindingen.      

4.4.4  Confrontatie  lerend  vermogen   Uit  het  literatuuronderzoek  in  hoofdstuk  2  is  geconcludeerd  dat  samenwerking  geleerd  kan  worden.   Gesteld  werd  dat  de  aanwezige  managementkennis  op  het  gebied  van  veranderingen  en  de  daarbij   benodigde  technieken  en  deskundigheden  de  uitkomst  van  samenwerkingsverbanden  positief   beïnvloeden.  Dit  maakt  het  interessant  om  een  aantal  relevante  aspecten  van  veranderingen  uit  de   theorie  in  hoofdstuk  2  te  confronteren  met  de  uitkomsten  van  de  casestudy.     Verandervermogen  van  de  organisatie   Zoals  eerder  is  geconcludeerd,  vormt  een  doelstelling  het  feitelijke  startpunt  (en  evaluatie)  van  een   veranderproces.  Hierbij  is  het  van  belang  dat  de  doelstellingen  door  de  betrokkenen  in  de  organisatie   herkenbaar  zijn.  Voorts  dient  men  de  aanwezige  motivatie  te  bundelen  en  om  te  zetten  in  energie  in   de  door  het  topmanagement  gewenste  verandering  en  richting       De  organisatorische  doorvertaling  van  doelstellingen  kan  men  op  verschillende  wijze  vorm  geven.  In   de  praktijk  blijkt  een  van  de  twee  volgende  methoden  van  aanpak  dominant  te  zijn:     a. Een  integrale  top-­‐down  aanpak.  Dit  vereist  een  zorgvuldige  voorbereidingstijd  van  het   management.   b. Een  projectmatige  bottum-­‐up  aanpak.  Voordeel  van  deze  aanpak  is  dat  snel  kan  worden   begonnen.  Tijdens  de  rit  kan  de  verandering  relatief  eenvoudig  worden  bijgesteld.     Er  is  bij  de  opzet  van  het  samenwerkingsverband  PVB  uitgegaan  van  een  top-­‐down  benadering.  De   besluitvorming  vond  plaats  op  stuurgroepniveau  en  de  acties  doorgezet  naar  de  deelnemers    binnen   het  project.  Bij  een  top  down  benadering  dient  er  extra  aandacht  te  zijn  voor  een  goede   communicatie.  Zoals  eerder  is  vastgesteld  kan  gebrekkige  communicatie  de  weerstand  tegen   verandering  onnodig  vergroten.     Dit  legitimeert  de  vraag  of  de  betrokkenen  voldoende  geinformeerd  zijn  over  de  doelstellingen,  de   achterliggende  reden  voor  deze  verandering  qua  werkwijze  en  de  participatie  in  het  project.  Zoals   reeds  uit  hoofdstuk  2  bleek,  is  participatie  bij  de  direct  betrokkenen  van  belang  om  acceptatie  en   kwaliteit  van  veranderingen  te  bevorderen.  Participatie  voorkomt  dat  betrokkenen  zich  door  het   hoger  management  voor  het  blok  gezet  voelen.  Gebruik  maken  van  de  kennis  van  betrokken  


40 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   medewerkers  komt  met  name  het  realiseren  van  van  de  doelstellingen  van  de  verandering  ten   goede;  effectiviteit  is  kwaliteit  maal  acceptatie.     Participatie   Om  tot  verandering  te  komen  zullen  alle  partijen  met  de  juiste  intenties  in  de  samenwerking  moeten   deelnemen.  Dit  houdt  in  dat  ze  bereid  moeten  zijn  elkaar  te  vertrouwen  en  af  te  zien  van   concurrentie.  Daarnaast  moeten  ze  betrokken  zijn  bij  het  samenwerkingsverband  en  bereid  te  zijn   zelf  te  veranderen  voor  het  gezamenlijk  streven.  De  respondenten  zijn  het  er  unaniem  over  eens  dat   dit  niet  het  geval  was     Zoals  in  paragraaf  2.5.4  is  beschreven  omvat  het  draagvlak  de  percepties  van  organisaties  over  de   overeenstemming  in  de  doelen,  de  mate  van  win-­‐win,  het  belang  voor  de  eigen  organisatie  en  de   juistheid  van  de  samenstelling  van  het  netwerk.  Er  zal  een  gezamenlijke  bereidheid  moeten  zijn  om   elkaar  te  vertrouwen  en  vanuit  betrokkenheid  te  participeren.     Het  ontbreken  van  draagvlak  volgens  de  respondenten  werd  als  een  groot  knelpunt  ervaren.  Hoewel   op  stuurgroep  niveau  overeenstemming  was  over  de  doelstelling,  bleek  de  bereidheid  onder  de   uitvoerenden  om  hieraan  mee  te  werken  gering.  Uit  de  projectrapportage  blijkt  dat  de  gevolgen   hiervan  zich  uitten  in  een  grote  weerstand  tegen  registratie  van  gegevens  en  de  beperkte  bereidheid   cliënten  conform  de  projectdoelstellingen  te  informeren.       Competentiemanagement   In  hoofdstuk  2  is  bekeken  welke  competenties  volgens  de  literatuur  een  sterke  rol  spelen  bij   samenwerkingsverbanden.  In  deze  paragraaf  wordt  bekeken  op  welke  wijze  het  zorgkantoor  omgaat   met  competentiemanagement.     Achmea  heeft  voor  de  invoering  van  competentiemanagement  een  lijst  met  25  competenties   ontwikkeld.  Deze  competenties  zijn  gekoppeld  aan  functies.  Hieruit  is  de  Competentie  Referentie   Matrix  (CRM)  ontstaan.  Deze  is  door  Berenschot  ontwikkeld  en  vormt  de  basis  voor  het  toekennen   van  competenties  en  competentieniveaus  aan  nieuwe  en  bestaande  functies.       Bij  medewerkers  worden  de  benodigde  competenties  gelinked  aan  het  functieprofiel.  In  overleg  met   de  leidinggevende  wordt  jaarlijks  met  de  medewerker  de  doelstellingen  met  betrekking  tot  de   competentie  vastgelegd  in  een  zogeheten  werkplan.  Dit  werkplan  wordt  periodiek  met  de   leidinggevende  besproken.     Vastgesteld  kan  worden  dat  de  middelen  aanwezig  zijn  om  de  focus  rondom  het  onderwerp   samenwerken  te  vergroten.  Uit  de  interviews  met  de  medewerkers  blijkt  dat  medewerkers  allemaal   een  werkplan  hebben.  Hoewel  hierin  de  opgenomen  competenties  nog  niet  expliciet  zijn  gekoppeld   aan  het  verbeteren  van  samenwerkingsverbanden,  dragen  veel  van  de  competenties  hier  wel  aan  bij.   Zo  hebben  de  meeste  respondenten  wel  (interne)  cursussen  gevolgd  waarbij  houding  en  gedrag   centraal  stond.     Rol  van  Human  Relations  (HR)   Uit  de  interviews  met  de  manager  van  het  zorgkantoor  en  de  HR  adviseur  blijkt  dat  samenwerking   binnen  het  HR  beleid  van  Achmea  Zorg  en  daarmee  ook  het  zorgkantoor  een  belangrijk  thema  is  en   daarmee  aansluit  bij  de  organisatiedoelen  van  Achmea  Zorg.       Zo  wordt  er  momenteel  gewerkt  wordt  aan  een  nieuw  beleidsplan  dat  als  centraal  thema  ‘HR  in  de   lijn’  heeft.  Dit  beleidsplan  is  ingericht  aan  de  hand  van  een  aantal  thema’s.  Eén  van  de  thema’s  is   samenwerking.  Volgens  de  respondent  richt  HR  zich  steeds  meer  op  de  procesbegeleidingskant  en   minder  op  administratieve  taken.    


41 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking     Het  beter  ondersteunen  van  managers  bij  het  leren  over  veranderen,  is  hierbij  één  van  de   hoofdtaken.  De  focus  ligt  hierbij  vooral  op  de  zachte  aspecten  zoals  houding  en  gedrag.   Ook  bij  het  wervings-­‐  en  selectiebeleid  wordt,  afhankelijk  van  het  soort  functie,  meer  gestuurd  op  de   competenties  die  benodigd  zijn  om  beter  te  kunnen  samenwerken.  Op  basis  hiervan  kan  gesteld   worden  dat  HR  in  het  nieuwe  beleidsplan  volgens  de  Ulrich  rollen  in  hoofdstuk  2,  meer  de  rol  van   change  agent  gaat  vervullen.  De  betere  ondersteuning  van  managers  zal  de  focus  op  samenwerking   ten  goede  komen.    

4.5.  Conclusie   In  dit  hoofdstuk  is  de  tweede  onderzoeksvraag  onderzocht  door  de  casestudy  PVB  in  Drenthe  te   bestuderen.  De  uitkomsten  zijn  vervolgens  geconfronteerd  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur   een  belangrijke  rol  spelen  bij  succesvolle  samenwerkingsverbanden.  Deze  factoren  zijn  in  hoofdstuk   2  onderzocht  en  opgenomen  in  het  conceptueel  model  (figuur  9).           Als  eerste  zijn  de  resultaten  van  de  casestudy  geconfronteerd  met  de  strategische   samenwerkingscondities.  Eerder  is  geconstateerd  dat  de  condities  waaronder  een   samenwerkingsverband  plaatsvindt,  van  invloed  zijn  op  de  uitkomst.  Hierbij  konden  drie  kritieke   variabelen  worden  onderscheiden:  collectieve  kracht,  onderlinge  conflicten  en  onderlinge   afhankelijkheid  (interdependence).  Deze  kritieke  variabelen  kunnen  in  de  loop  van  de  samenwerking   veranderen  en  dienen  voor  beide  partners  altijd  te  voldoen  aan  bepaalde  mini-­‐  en  maxima,  wil  de   samenwerking  succesvol  worden,  dan  wel  blijven.  

 

Op  grond  van  de  uitkomsten  kan  er  geconcludeerd  worden  dat  er  binnen  het  project  voldoende   potentiële  collectieve  kracht  aanwezig  was  om  het  samenwerkingsverband  tot  een  succes  te   brengen.  De  deelnemende  organisaties  zorgden  voor  een  sluitende  keten,  waarbij  middelen  zoals   personeel,  kennis  en  financiën  werden  ingebracht.  Wel  is  er  geconstateerd  dat  er  een  zekere  mate   van  risico  op  onderlinge  conflicten  aanwezig  was.  De  deelnemende  zorgaanbieders  waren  alle   werkzaam  in  Drenthe  en  richtten  zich  grotendeels  tot  dezelfde  doelgroep.  Hoewel  er  bij  de   zorgaanbieders  op  directieniveau  overeenstemming  was  over  de  doelstelling,  ontstonden  hierdoor   bij  de  uitvoering  wel  al  problemen.    Medewerkers  ervaarden  het  als  een  dilemma  wanneer  zij  in   gesprek  gingen  met  een  cliënt  over  de  mogelijkheden  van  zorgaanbod  in  de  regio  en  de  cliënt   vervolgens  moeten  verwijzen  naar  andere  (concurrerende)  aanbieders.     De  laatste  kritische  variabele  bij  samenwerkingscondities  betreft  de  onderlinge  afhankelijkheid,   interdependencies.  Partners  hebben  elkaar  nodig  om  hun  eigen  doelstellingen  te  kunnen  realiseren.   Binnen  het  project  PVB  was  het  risico  op  onvoldoende  symmetrische  onderlinge  afhankelijkheid   aanwezig.  Hierbij  speelt  van  oudsher  de  hiërarchische  relatie  tussen  het  zorgkantoor  en  de   zorgaanbieders  een  rol.  Het  zorgkantoor  is  naast  het  project  ook  de  betalende  en  sturende  partij.  Het   doel  van  partijen  is  echter  om  op  gelijkwaardige  basis  met  elkaar  samen  te  werken.     Bij  de  analyse  van  de  procesfasen  is  gebleken  dat  de  geformuleerde  strategische  doelstelling  van  het   samenwerkingsverband  goed  aansluit  bij  de  eigen  visie  en  strategie  van  het  zorgkantoor.  Uit  de   confrontatie  met  de  theorie  blijkt  dat  de  doelstelling  van  het  project  ruim  geformuleerd  is  en   idealistische  opvattingen  bevat.  De  valkuil  waarvoor  van  Delden  in  paragraaf  2.4.2  waarschuwt,  is  dat   in  de  doelstelling  idealistische  opvattingen  kunnen  gaan  domineren.  De  partners  ‘geloven’  dan  in   samenwerking  en  in  de  generieke  heilzame  effecten  daarvan.  De  doelen  blijven  dan  algemeen  en   geven  geen  grenzen  aan.  Het  effect  is  een  open  en  vrijblijvende  consensus  tussen  de  partners,  vaak   in  de  vorm  van  bestuurlijke  convenanten  die  weinig  handvaten  bieden  voor  de  uitvoering.  

 


42 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Bij  de  confrontatie  van  het  stadium  ‘lering  trekken’,  kan  op  basis  van  de  resultaten  geconcludeerd   worden  dat  ook  in  het  project  PVB  na  een  periode  door  de  deelnemers  een  spanning  wordt  gevoeld   tussen  de  huidige,  beperkte  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een   geïntensiveerde  samenwerking.  Een  grondige  evaluatie  van  de  uitkomsten  voor  beide  partijen  van  de   strategische  samenwerking,  helpt  om  te  sturen  naar  de  gewenste  uitkomst.  Deze  fasen  kunnen   volgens  de  literatuur  dan  ook  doorlopen  blijven  worden.  Het  belang  van  een  goed  vooronderzoek   komt  ook  in  het  project  naar  voren.  Zoals  uit  het  onderzoek  is  gebleken,  was  het  idee  binnen  het   project  uitgewerkt  in  de  vooronderstelling  dat  cliënten  zich  na  ontvangst  van  de  AWBZ  indicatie  gaan   oriënteren  op  het  aanbod.  Toen  bleek  dat  cliënten  al  geruime  tijd  voor  de  indicatiestelling  een  keuze   voor  een  zorgaanbieder  maken,  had  dit  grote  (negatieve)  gevolgen  voor  het  project.  Vanuit  het   project  werd  de  cliënten  namelijk  geinformeerd  vanaf  de  indicatiestelling.  De  keuze  was  toen  echter   al  door  velen  gemaakt.       Uit  het  onderzoek  naar  de  organisatiekenmerken  van  het  zorgkantoor  is  gebleken  dat  het   zorgkantoor  een  overwegend  functionele  organisatiestructuur  heeft.  Uit  onderzoek  blijkt  dat     organisaties  die  excelleren  in  samenwerking  vaak  kiezen  voor  een  horizontale  structuur.  De   belangrijkste  kracht  van  de  horizontale  structuur  is,  dat  het  ervoor  zorgt  dat  een  organisatie  een  stuk   flexibeler  wordt  en  een  stuk  beter  reageert  op  de  behoeften  van  de  klant,  omdat  de  coördinatie   hierbij  juist  toeneemt.  Momenteel  is  er  een  verschuiving  te  zien  naar  plattere  horizontale  structuren   als  gevolg  van  de  in  het  algemeen  sterk  veranderende  omgeving  en  daarmee  de  noodzaak  om   flexibele  en  innovatief  te  zijn.       Organisaties  compenseren  de  verticale  functionele  hiërarchie  door  horizontale  verbindingen  aan  te   leggen.  Hierbij  kan  men  de  horizontale  coördinatie  met  behulp  van  informatiesystemen,  direct   contact  of  coördinatoren  verbeteren.  Gezien  de  snelheid  waarmee  de  omgeving  van  het  zorgkantoor   verandert  en  het  belang  van  samenwerking  en  flexibiliteit  toeneemt,  zal  ook  de  borging  van   voldoende  horizontale  verbindingen  steeds  belangrijker  worden.  

 

Het  belang  van  voldoende  horizontale  coördinatie  bij  deelname  aan  een  samenwerkingsverband   blijkt  ook  uit  de  resultaten  van  de  casestudy.  De  onderlinge  interne  afstemming  was  volgens  de   respondenten  onvoldoende.  Er  was  intern  geen  overleg  structuur  en  de  onderlinge  taakverdeling   was  niet  altijd  even  duidelijk.     Als  laatste  is  bij  de  confrontatie  van  het  lerend  vermogen  gekeken  naar  aspecten,  zoals  het   verandervermogen  en  competentiemanagement.  Het  aangaan  van  een  samenwerking  heeft  tot  doel   veranderingen  te  weeg  te  brengen.  Van  belang  is  dat  de  redenen  voor  de  verandering  en   bijbehorende  doelstellingen  voor  de  betrokkenen  in  de  organisatie  herkenbaar  zijn.  Tevens  is  het   belangrijk  de  aanwezige  motivatie  te  bundelen  en  om  te  zetten  in  energie  in  de  door  het   topmanagement  gewenste  verandering  en  richting.       Bij  het  project  in  Drenthe  is  gekozen  voor  de  organisatorische  doorvertaling  van  doelstellingen   middels  een  top-­‐down  aanpak.  Zoals  uit  de  literatuur  naar  voren  is  gekomen,  dient  bij  het  kiezen  van   zo’n  aanpak  extra  aandacht  besteed  te  worden  aan  de  communicatie.  Het  volgen  van  de  genoemde   methode  leidt  er  in  de  regel  toe  dat  de  medewerkers  beperkter  en  relatief  laat  invloed  krijgen.   Gebrekkige  communicatie  kan  in  zo’n  situatie  de  weerstand  tegen  verandering  onnodig  vergroten  en   kan  de  participatie  van  de  betrokkenen  verminderen.  Bij  het  PVB  is  dit  een  groot  knelpunt  gebleken.     Tot  slot  heeft  een  organisatie  zoals  eerder  vastgesteld  de  behoefte  aan  competenties  om  haar   doelen  te  verwezenlijken.  Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  samenwerking  binnen  het  HR  beleid  van   Achmea  Zorg  en  daarmee  ook  het  zorgkantoor  een  belangrijk  thema  is  en  daarmee  aansluit  bij  de   organisatiedoelen  van  Achmea  Zorg.        


43 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

5. Conclusies en aanbevelingen

    In  dit  onderzoek  staat  de  volgende  vraag  centraal:     Welke  factoren  zijn  van  invloed  op  het  resultaat  van  samenwerkingsverbanden  die  het   zorgkantoor  heeft  en  aangaat  met  andere  organisaties  op  het  gebied  van  zorg?       De  hierbij  horende  deelvragen  luiden  als  volgt:   1. Welke  factoren  spelen  volgens  de  literatuur  een  belangrijke  rol  bij   samenwerkingsverbanden  tussen  verschillende  organisaties?   2. Hoe  verhouden  de  uitkomsten  van  het  onderzochte  samenwerkingsverband  waarin   het  zorgkantoor  participeert  zich  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur  een  rol   spelen?   3. Wat  leert  ons  de  uitkomsten  van  deze  vergelijking  met  het  oog  op  het  doen  van   aanbevelingen  aan  het  management?      

5.1  Inleiding   In  dit  hoofdstuk  staan  de  uitkomsten  van  het  onderzoek  centraal.  Allereerst  zal  in  paragraaf  5.2  de   conclusies  van  het  onderzoek  worden  weergegeven.  Vervolgens  zal  in  paragraaf  5.3.  op  basis  van  de   uitkomsten  een  aantal  aanbevelingen  aan  het  management  worden  gedaan.    

5.2  Conclusies   Conclusie  deelvraag  1:  Welke  factoren  spelen  volgens  de  literatuur  een  belangrijke  rol  bij   samenwerkingsverbanden  tussen  verschillende  organisaties?     De  reden  voor  organisaties,  groepen  en  individuen  om  relaties  aan  te  gaan  is  deels  te  verklaren  aan   de  hand  van  een  oude  fundamentele  theorie,  de  social  exchange  theorie.  Hierin  wordt  gesteld  dat   individuen  geneigd  zijn  die  (werk)  relaties  te  kiezen  die  veel  opleveren  en  zo  min  mogelijk  kosten.   Gebleken  is  dat  er  door  organisaties  vooral  wordt  samengewerkt  om  er  op  enigerlei  wijze  beter  van   te  worden.  Door  samenwerking  kunnen  kansen  beter  benut  worden  en  problemen  effectiever   aangepakt  worden.  We  hebben  geconstateerd  dat  organisaties  steeds  vaker  voor  complexe   vraagstukken  staan  die  zij  niet  alleen  kunnen  oplossen.       In  het  private  domein  zijn  dit  vaak  vraagstukken  op  het  gebied  van  gezamenlijke   productontwikkeling,  de  vorming  van  een  alliantie,  ketenintegratie  en  outsourcen  van   bedrijfsfuncties.  In  het  publieke  domein  gaat  het  meestal  om  maatschappelijke  vraagstukken  op  het   gebied  van  zorg,  veiligheid,  integratie  en  milieu.  Een  belangrijk  verschil  is  dat  in  het  publieke  domein   de  vrijheid  in  de  selectie  van  partners  in  tegenstelling  tot  het  private  domein  beperkt  is.  Doordat   organisaties  van  elkaars  specialisme  kunnen  leren,  kan  hierdoor  de  kwaliteit  van  innovatie   toenemen.  Dit  stelt  organisaties  in  staat  een  voorsprong  op  de  concurrentie  te  creëren.  

 

Er  is  veel  literatuur  te  vinden  over  het  belang  van  de  condities  waarin  een  strategische  samenwerking   plaatsvindt.  Opvallend  daarbij  is  dat  auteurs  elkaar  niet  tegen  spreken,  maar  vaker  aanvullen.   Samenwerkingscondities  worden  gedefinieerd  als  de  karakteristieken  van  een  strategische   samenwerking  waarbij  drie  kritische  variabelen  worden  genoemd.  De  eerste  variabele  is  de   ‘collectieve  kracht’,  waarbij  elke  afzonderlijke  organisatie  toegevoegde  waarde  levert  vanuit  haar   kerncompetentie.  De  tweede  kritische  variabele  is  het  minimaliseren  van  onderlinge  conflicten  en  bij  


44 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   de  derde  variabele  wordt  gebruik  gemaakt  van  de  stelling  van  Covey  waarbij  voortdurend  gestreefd   dient  te  worden  naar  de  interdependence  tussen  organisaties,  de  wederzijdse  afhankelijkheid.         Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  de  strategische  doelstelling  van  een  samenwerking  van  groot  belang  is.   De  samenwerking  dient  een  doel  waarbij  het  resultaat  van  het  samenwerkingsverband  sterk   afhankelijk  is  van  duidelijke  strategische  doelstellingen  van  de  eigen  organisatie.  De  doelstelling  dient   hierbij  reëel  en  haalbaar  te  zijn.         Participatie  van  de  betrokken  medewerkers  bij  het  maken  van  de  doelstellingen  van  een   samenwerkingsverband  is  een  belangrijk  middel  om  acceptatie  en  kwaliteit  van  veranderingen  en   deelname  aan  samenwerking  te  bevorderen.  Participatie  voorkomt  dat  betrokkenen  zich  door  het   hoger  management  voor  het  blok  gezet  voelen.     Auteurs  zijn  het  erover  eens  dat  ook  de  relaties  binnen  een  samenwerkingsverband  gemanaged   moet  worden,  waarbij  vertrouwen  en  betrouwbaarheid  sleutelwoorden  zijn.  Tussen  onderzoekers   bestaat  een  algemene  consensus  dat  wederzijds  vertrouwen,  een  duurzame  en  effectieve  relatie   tussen  organisaties  creëert.       Er  zijn  verschillende  fasen  die  bij  iedere  samenwerking  doorlopen  worden.  De  onderzoekers  Das  en   Teng  noemen  drie  fasen  in  het  strategische  samenwerkingsproces,  ‘formation’,  ‘operation’  en   ‘outcome’,  terwijl  er  bij  Van  Delden  sprake  is  van  vijf  ontwikkelingsstadia  die  bij  een   samenwerkingsverband  doorlopen  worden;  lering  trekken,  doelen  bepalen,  praktisch  samenwerken,   structureren,  praktisch  samenwerken  en  ‘verbreden  en  verdiepen’.     Een  opvallend  verschil  tussen  de  auteurs  is  dat  Das  en  Teng  bij  aanvang  van  een   samenwerkingsverband  meer  nadruk  leggen  op  het  formatieproces  waarbij  de  partnerkeuze  centraal   staat.  Van  Delden  doet  dit  niet.  Een  mogelijke  reden  voor  Van  Delden  om  dit  niet  expliciet  in  zijn   onderzoek  op  te  nemen,  kan  zijn  dat  Van  Delden  onderzoek  heeft  gedaan  binnen  de  publieke  sector.   Binnen  de  publieke  sector  is  de  partnerkeuze  voor  organisaties  volgens  auteurs  beperkter.     Een  belangrijk  aspect  waarover  onderzoekers  het  eens  zijn,  is  dat  er  na  een  periode  van   samenwerking  door  de  deelnemers  vrijwel  altijd  een  spanning  gevoeld  wordt  tussen  de  huidige,   beperkte  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een  geïntensiveerde   samenwerking.  Een  grondige  evaluatie  van  de  uitkomsten  voor  beide  partijen  van  de  strategische   samenwerking  helpt  om  te  sturen  naar  de  gewenste  uitkomst.  Deze  fasen  kunnen  vervolgens  dan   ook  doorlopen  blijven  worden.  Auteurs  vinden  het  relevant  om  na  de  eerste  resultaten  weer   opnieuw  te  onderhandelen  over  een  nieuwe  invulling  van  de  samenwerking.    

 

Tevens  blijkt  dat  de  eigenschappen  van  organisaties  een  grote  rol  spelen  in  de  keuzes  die  worden   gemaakt  en  de  daaruit  voortvloeiende  handelingen  bij  samenwerkingsverbanden.  Dit  betekent  dat   de  organisatiecontext  ook  bepalend  is  voor  de  manier  waarop  het  samenwerkingsverband  wordt   vormgegeven.  Om  die  reden  is  het  van  belang  om  de  eigenschappen  van  de  individuele  organisaties   als  determinant  inzichtelijk  te  maken,  zodat  het  gedrag  van  de  individuele  organisaties  binnen  het   netwerk  kan  worden  begrepen  en  wellicht  beïnvloed.     Uit  de  literatuur  blijkt  dat  organisaties  die  excelleren  in  samenwerking  vaak  kiezen  voor  een   horizontale  organisatiestructuur.  De  belangrijkste  kracht  van  de  horizontale  structuur  is  dat  het   ervoor  zorgt  dat  een  organisatie  een  stuk  flexibeler  wordt  en  een  stuk  beter  reageert  op  de   behoeften  van  de  klant,  omdat  de  coördinatie  toeneemt.     Het  verandervermogen  van  een  organisatie  heeft  invloed  op  de  uitkomst  van  een   samenwerkingsverband.  Meer  specifiek  gaat  het  daar  om  kennis  van  verandermanagement  en  de  


45 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   daarbij  benodigde  technieken  en  deskundigheden.  Daarnaast  blijkt  uit  het  onderzoek  dat  het   managen  van  de  interne  betrokkenen  vaak  onterecht  onderbelicht  blijft  en  de  meeste  aandacht  uit   gaat  naar  de  externe  partners.     Een  organisatie  heeft  tot  slot  de  behoefte  aan  competenties  om  haar  doelen  te  verwezenlijken.  Een   belangrijke  competentie  voor  medewerkers  van  een  organisatie  bij  samenwerking  is  om  te   communiceren  met  andersdenkenden,  zich  te  kunnen  verplaatsen  in  hun  gedachtewereld  en   belangen,  om  wederzijds  problemen  helder  te  krijgen,  en  in  een  proces  van  geven  en  nemen  tot  voor   alle  partijen  aanvaardbare  oplossingen  te  komen.     Medewerkers  die  succesvol  zijn  in  samenwerken,  zijn  ook  goed  in  relaties  aangaan.  Zij  onderhouden   vaak  uitgebreide  persoonlijke  netwerken.  Ze  zijn  ook  persoonlijk  netwerker  en  hebben  er  plezier  in   relaties  te  onderhouden.  Samenwerking  vraagt  ook  om  het  om  kunnen  gaan  met  complexiteit.  Het   plezier  om  kansen  te  zien  in  complexe  situaties.  Het  aangaan  van  een  samenwerkingsverband  is   meestal  complexer  dan  het  vertrouwd  binnen  de  eigen  organisatie  werken.     Conclusie  deelvraag  2:  Hoe  verhouden  de  uitkomsten  van  het  onderzochte  samenwerkingsverband   waarin  het  zorgkantoor  participeert  zich  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur  een  rol  spelen?     In  hoofdstuk  4  is  de  tweede  onderzoeksvraag  onderzocht  door  de  casestudy  PVB  in  Drenthe  te   bestuderen.  De  uitkomsten  zijn  vervolgens  geconfronteerd  met  de  factoren  die  volgens  de  literatuur   een  belangrijke  rol  spelen  bij  succesvolle  samenwerkingsverbanden.  Deze  factoren  zijn  in           hoofdstuk  2  onderzocht  en  opgenomen  in  het  conceptueel  model  (figuur  9).         Als  eerste  zijn  de  resultaten  van  de  casestudy  geconfronteerd  met  de  strategische   samenwerkingscondities.  Eerder  is  geconstateerd  dat  de  condities  waarin  een   samenwerkingsverband  plaatsvindt  van  invloed  is  op  de  uitkomst.  Hierbij  worden  drie  kritieke   variabelen  onderscheiden:  collectieve  kracht,  onderlinge  conflicten  en  onderlinge  afhankelijkheid.   Deze  kritieke  variabelen  kunnen  in  de  loop  van  de  samenwerking  veranderen  en  dienen  voor  beide   partners  altijd  te  voldoen  aan  bepaalde  minima  en  maxima  wil  de  samenwerking  succesvol  worden,   dan  wel  blijven.  

 

Op  grond  van  de  uitkomsten  van  de  casestudy  kan  er  geconcludeerd  worden  dat  er  binnen  het   project  voldoende  potentiële  collectieve  kracht  aanwezig  was  om  het  samenwerkingsverband  tot  een   succes  te  brengen.  De  deelnemende  organisaties  zorgden  voor  een  sluitende  keten  waarbij  middelen   zoals  personeel,  kennis  en  financiën  werden  ingebracht.  Wel  is  er  geconstateerd  dat  er  een  zekere   mate  van  risico  op  onderlinge  conflicten  aanwezig  was.  De  deelnemende  zorgaanbieders  zijn  allen   werkzaam  in  Drenthe  en  focussen  zich  grotendeels  op  dezelfde  doelgroep.  Hoewel  er  onder  de   zorgaanbieders  op  directieniveau  overeenstemming  was  over  de  doelstelling,  ontstonden  bij  de   uitvoering  al  snel  problemen.    Medewerkers  ervaarden  het  als  een  dilemma  wanneer  zij  in  gesprek   gingen  met  een  cliënt  over  de  mogelijkheden  van  zorgaanbod  in  de  regio  en  de  cliënt  vervolgens   moesten  verwijzen  naar  andere  (concurrerende)  aanbieders.     De  laatste  kritische  variabele  bij  samenwerkingscondities  betreft  de  onderlinge  afhankelijkheid,   interdependencies.  Partners  hebben  elkaar  nodig  om  hun  eigen  doelstellingen  te  kunnen  realiseren.   Tijdens  het  project  was  er  risico  op  onvoldoende  symmetrische  onderlinge  afhankelijkheid.  Dit  heeft   te  maken  met  de  van  oudsher  hiërarchische  relatie  tussen  zorgaanbieders  en  het  zorgkantoor.  Het   zorgkantoor  is  naast  het  project  ook  de  betalende  en  inkopende  partij.  Het  doel  van  de  partijen  was   echter  om  op  gelijkwaardige  basis  met  elkaar  samen  te  werken.      


46 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Bij  de  analyse  van  de  procesfasen  is  gebleken  dat  de  geformuleerde  strategische  doelstelling  van  het   samenwerkingsverband  goed  aansluit  bij  de  eigen  visie  en  strategie  van  het  zorgkantoor.  Wel  blijkt   uit  de  confrontatie  met  de  theorie  dat  de  doelstelling  onvoldoende  is  geconcretiseerd  en   idealistische  opvattingen  bevatte.  De  valkuil  waarvoor  van  Delden  in  paragraaf  2.4.2  waarschuwt,  is   dat  in  de  doelstelling  idealistische  opvattingen  kunnen  gaan  domineren.  De  partners  ‘geloven’  dan  in   samenwerking  en  in  de  generieke  heilzame  effecten  daarvan.  De  doelen  blijven  dan  algemeen  en   geven  geen  grenzen  aan.  Het  effect  is  een  open  en  vrijblijvende  consensus  tussen  de  partners,  vaak   in  de  vorm  van  bestuurlijke  convenanten  die  weinig  handvaten  bieden  voor  de  uitvoering.  

 

Bij  de  confrontatie  van  het  stadium  ‘lering  trekken’  kan  op  basis  van  de  resultaten  geconcludeerd   worden  dat  ook  in  het  project  PVB  na  een  periode  door  de  deelnemers  een  spanning  wordt  gevoeld   tussen  de  huidige,  beperkte  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een   geïntensiveerde  samenwerking.  Een  grondige  evaluatie  van  de  uitkomsten  voor  beide  partijen  van  de   strategische  samenwerking  helpt  om  te  sturen  naar  de  gewenste  uitkomst.  Deze  fasen  kunnen   volgens  de  literatuur  dan  ook  doorlopen  blijven  worden.  Het  belang  van  een  goed  vooronderzoek   komt  ook  in  het  project  naar  voren.  Zoals  uit  het  onderzoek  is  gebleken,  was  het  idee  binnen  het   project  volledig  uitgewerkt  in  de  vooronderstelling  dat  cliënten  zich  na  ontvangst  van  de  AWBZ   indicatie  gaan  oriënteren  op  het  aanbod.  Toen  bleek  dat  cliënten  al  geruime  tijd  voor  de   indicatiestelling  een  keuze  voor  een  zorgaanbieder  maken,  had  dit  grote  (negatieve)  gevolgen  voor   het  project.  Vanuit  het  project  werd  de  cliënten  namelijk  geinformeerd  vanaf  de  indicatiestelling.  De   keuze  was  toen  echter  al  door  velen  gemaakt.       Uit  het  onderzoek  naar  de  organisatiekenmerken  van  het  zorgkantoor  is  gebleken  dat  het   zorgkantoor  een  overwegend  functionele  organisatiestructuur  heeft.  Uit  onderzoek  blijkt  dat     organisaties  die  excelleren  in  samenwerking  vaak  kiezen  voor  een  horizontale  structuur.  De   belangrijkste  kracht  van  de  horizontale  structuur  ligt  daarin  dat  het  ervoor  zorgt  dat  een  organisatie   een  stuk  flexibeler  wordt  en  een  stuk  beter  reageert  op  de  behoeften  van  de  klant,  omdat  de   coördinatie  hierbij  juist  toeneemt.  Momenteel  is  er  een  verschuiving  te  zien  naar  plattere  horizontale   structuren  als  gevolg  van  de  in  het  algemeen  sterk  veranderende  omgeving  en  daarmee  de  noodzaak   om  flexibele  en  innovatief  te  zijn.       Organisaties  compenseren  de  verticale  functionele  hiërarchie  door  horizontale  verbindingen  aan  te   leggen.  Hierbij  kan  men  de  horizontale  coördinatie  met  behulp  van  informatiesystemen,  direct   contact  of  coördinatoren  verbeteren.  Gezien  de  snelheid  waarin  de  omgeving  van  het  zorgkantoor   verandert,  en  het  belang  van  samenwerking  toeneemt,  zal  ook  de  borging  van  voldoende  horizontale   verbindingen  steeds  belangrijker  worden.  Het  belang  van  voldoende  horizontale  coördinatie  bij   deelname  aan  een  samenwerkingsverband  blijkt  ook  uit  de  resultaten  van  de  casestudy.  De   onderlinge  interne  afstemming  was  volgens  de  respondenten  onvoldoende.  Er  was  intern  geen   overleg  structuur  en  de  onderlinge  taakverdeling  was  onduidelijk.       Als  laatste  is  bij  de  confrontatie  van  het  lerend  vermogen  gekeken  naar  aspecten,  zoals  het   verandervermogen  en  competentiemanagement.  Het  aangaan  van  een  samenwerking  heeft  tot  doel   veranderingen  te  weeg  te  brengen.  Van  belang  is  dat  de  reden  voor  de  verandering  en  bijbehorende   doelstellingen  door  de  betrokkenen  in  de  organisatie  herkenbaar  zijn  en  de  aanwezige  motivatie  te   bundelen  en  om  te  zetten  in  energie  in  de  door  het  topmanagement  gewenste  verandering  en   richting.       Bij  het  project  in  Drenthe  is  ervoor  gekozen  om  de  organisatorische  doorvertaling  van  doelstellingen   middels  een  top-­‐down  aanpak.  Zoals  uit  de  literatuur  naar  voren  is  gekomen,  dient  bij  het  kiezen  van   zo’n  aanpak  extra  aandacht  besteed  te  worden  aan  de  communicatie.  Het  volgen  van  de  genoemde   methode  leidt  er  in  de  regel  toe  dat  de  medewerkers  beperkter  en  relatief  laat  invloed  krijgen.  


47 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Gebrekkige  communicatie  kan  in  zo’n  situatie  de  weerstand  tegen  verandering  onnodig  vergroten  en   kan  de  participatie  van  de  betrokkenen  verminderen.  Bij  het  PVB  is  dit  een  groot  knelpunt  gebleken.     Tot  slot  heeft  een  organisatie  zoals  eerder  vastgesteld  de  behoefte  aan  competenties  om  haar   doelen  te  verwezenlijken.  Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  samenwerking  binnen  het  HR  beleid  van   Achmea  Zorg  en  daarmee  ook  het  zorgkantoor  een  belangrijk  thema  is  en  daarmee  aansluit  bij  de   organisatiedoelen  van  Achmea  Zorg.    

5.3  Aanbevelingen   Nu  de  eerste  twee  deelvragen  zijn  beantwoord  zal  in  deze  paragraaf  antwoord  gegeven  worden  op   de  laatste  deelvraag.  Deze  luidt  als  volgt:     Wat  leert  ons  de  uitkomsten  van  deze  vergelijking  met  het  oog  op  het  doen  van  aanbevelingen  aan   het  management?     Eerder  is  geconstateerd  dat  samenwerkingsverbanden  zelden  volledig  succesvol  of  compleet  mislukt   zijn.  Deze  constatering  gaat  ook  op  voor  het  project  PVB  in  Drenthe.  Zoals  eerder  uit  het  onderzoek  is   gebleken,  treedt  in  vrijwel  alle  samenwerkingsverbanden  op  enig  moment  spanningen  op  tussen  de   huidige  samenwerking  en  de  potentiële  rijkdom  aan  resultaten  van  een  geïntensiveerde   samenwerking.  Het  bewust  leren  van  de  ervaringen  uit  het  project  PVB  kan  ervoor  zorgen  dat  het   zorgkantoor  in  de  toekomst  meer  invloed  kan  uitoefenen  op  een  positieve  uitkomst  bij  nieuwe   samenwerkingsverbanden.       In  het  algemeen  is  het  vergroten  van  de  bewustwording  onder  het  management  en  deelnemers  van   de  vele  factoren  die  van  invloed  zijn  op  de  resultaten  samenwerkingsverbanden  het  meest   belangrijk.  Uit  de  casestudy  is  duidelijk  gebleken  dat  deze  factoren  ook  van  invloed  waren  op  de   resultaten  van  het  project.       Meer  specifiek  betekent  dit  dat  er  in  toekomst  meer  tijd  gestoken  moet  worden  in  de  voorbereiding   van  een  mogelijke  samenwerking.  Afhankelijk  van  de  doelen  zal  meer  of  minder  moeite  gestoken   moeten  worden  in  de  partnerselectie  en  opbouw  van  de  relatie.  Verder  is  het  aan  te  bevelen  dat  de   haalbaarheid  van  de  doelstelling  vooraf  getoets  wordt  waarbij  ook  de  uitvoerenden  in  een  vroegtijdig   stadium  betrokken  worden.  Daarnaast  dient  de  strategische  doelstelling  van  een  abstract  niveau   geconcretiseerd  te  worden  naar  meetbare  resultaatafspraken.  Een  goede  balans  tussen  aandacht   voor  processen  en  resultaten  geeft  een  grotere  kans  op  een  duurzame  samenwerking.     Zorg  voor  voldoende  horizontale  lijnen.  Uit  het  onderzoek  is  gebleken  dat  het  zorgkantoor  een   overwegend  functionele  inrichting  heeft.  Bij  toekomstige  samenwerkingsverbanden  kan  het   zorgkantoor  overwegen  om  de  verticale  functionele  hiërarchie  te  compenseren  door  meer   horizontale  verbindingen  aan  te  brengen.  Heldere  communicatielijnen  en  een  goede  en  duidelijke   (interne)  verdeling  van  taken  en  bevoegdheden  zijn  van  groot  belang  om  draagkracht  onder  de   betrokkenen  te  creëren.  Het  kiezen  voor  een  intern  projectmatige  aanpak  is  daarbij  wenselijk.  Hierbij   dient  toegezien  te  worden  op  voldoende  onderlinge  afstemming  tussen  afdelingen,  dient  zorg   gedragen  te  worden  voor  een  heldere  communicatie  (met  een  duidelijke  onderbouwing  van  de   genomen  besluiten)  en  zou  het  managementteam  periodiek  geïnformeerd  moeten  worden.     HR  beleid  door  ontwikkelen.  Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  samenwerking  binnen  HR  veel  aandacht   krijgt.  Zeker  gezien  het  belang  hiervan  in  de  snel  veranderende  omgeving  van  de  AWBZ  is  dit  een   goede  ontwikkeling.  Het  ondersteunen  van  managers  bij  het  managen  van  veranderingen  wordt   hierbij  door  HR  als  één  van  de  hoofdtaken  gezien.  De  focus  ligt  hierbij  vooral  op  de  zachte  aspecten   zoals  houding  en  gedrag.    


48 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking     Aanbevolen  wordt  om  naast  de  facetten  van  houding  en  gedrag  ook  aandacht  te  besteden  aan  de   feitelijke  kennis  rondom  samenwerking.  Kennis  van  de  processtappen  en  inzicht  in  de  factoren  die  de   resultaten  van  de  samenwerkingsverbanden  beïnvloeden  dragen  bij  om  de  slagingskans  van   toekomstige  samenwerkingsverbanden  te  verhogen.       Samenwerking  moet  gezien  worden  als  een  way  of  life.  Het  blijft  echter  een  middel  en  niet  een  doel.    


49 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Reflectie  

Volgens  de  leeswijzer  is  doelstelling  van  deze  Masterclass  om  mij  als  deelnemer  kennis  te  laten   nemen  van  de  eisen  die  worden  gesteld  aan  de  scriptie,  de  manier  waarop  onderzoek  kan  worden   opgezet  en  uitgevoerd  en  om  te  instrueren  over  het  schrijven  van  een  scriptievoorstel  en  de  scriptie.   Wat  mij  betreft  is  deze  doelstelling  ruimschoots  gehaald.       Als  beginnend  onderzoeker  heb  ik  erg  veel  aan  deze  Masterclass  gehad.  Ik  heb  alle  6  lessen  van  deze   masterclass  met  veel  belangstelling  gevolgd  en  vind  het  eerlijk  gezegd  jammer  dat  deze  lessen  over   de  methoden  en  technieken  van  het  onderzoeken  aan  het  einde  van  de  opleiding  worden  gegeven.   De  kennis  en  handvatten  die  ik  door  deze  lessen  heb  (mee)gekregen  had  ik  goed  kunnen  gebruiken   bij  mijn  eerdere  Masterclasses.     Desalniettemin  heb  ik  deze  opleiding  met  veel  plezier  en  toewijding  gevolgd.  Ik  ben  erg  tevreden   over  de  begeleiding  tijdens  de  Masterclasses  en  manier  waarop  de  docenten  op  een  heldere  en   boeiende  wijze  de  materie  behandelden.     Aan  het  begin  van  deze  afstudeerscriptie  heb  ik  vrij  lang  gezocht  naar  een  geschikt  onderwerp.   Binnen  een  organisatie  als  Achmea  zijn  er  talloze  onderwerpen  die  hiervoor  in  aanmerking  zouden   kunnen  komen.  De  reden  dat  ik  uiteindelijk  voor  het  onderzoeksobject  samenwerking  heb  gekozen  is   dat  iedereen  wel  met  samenwerking  te  maken  heeft  en  het  ook  binnen  Achmea  Zorg  als  een   belangrijk  item  wordt  ervaren.  Juist  in  tijden  waarin  de  kwaliteit,  de  toegankelijkheid  en  de   betaalbaarheid  van  de  zorg  in  Nederland  onder  druk  staan,  wordt  onderlinge  samenwerking  tussen   partijen  steeds  belangrijker.       Mijn  onderzoeksvoorstel  kreeg  ik  gelukkig  in  één  keer  geaccordeerd  retour  waardoor  ik  de  tijd  die  ik   met  het  vinden  van  een  goed  onderwerp  was  verloren  weer  wat  goed  maakte.  De  beoordelaar  van   mijn  onderzoeksvoorstel,  de  heer  Denekamp  had  een  aantal  goede  tips  en  opmerkingen  die  ik  ter   harte  heb  genomen  en  in  de  scriptie  heb  verwerkt.  Vervolgens  heb  ik  een  prettig  en  leerzaam   gesprek  gehad  met  mijn  begeleider  de  heer  Grob  en  toen  kon  ik  ‘echt’  aan  de  slag.     Zowel  het  literatuur-­‐  als  het  veldonderzoek  heb  ik  als  erg  boeiend  en  leerzaam  ervaren.  Ik  kreeg  van   mijn  collega’s  van  het  Achmea  Zorgkantoor  alle  medewerking  en  kon  het  onderzoek  in  alle  vrijheid   uitvoeren.     Ik  vond  het  als  beginnend  onderzoeker  in  het  begin  vrij  lastig  om  een  onderwerpen  af  te  baken  en  te   beslissen  of    ik  bepaalde  aspecten  wel  of  niet  mee  moest  nemen  in  het  onderzoek.  Ondanks  het  feit   dat  juist  hier  in  het  onderzoeksmodel  naar  toegewerkt  wordt,  kreeg  ik  door  de  raadpleging  van  de   literatuur  en  de  afgenomen  interviews  nieuwe  inzichten,  die  voor  je  gevoel  ook  van  belang  waren  en   invloed  hadden  op  mijn  onderzoeksvraag.  Ik  heb  hierin  voor  mijn  gevoel  constant  keuzes  moeten   maken.  Dit  was  voor  mij  echt  een  leerproces  en  ben  hierin  door  begeleider  goed  geholpen.       Met  de  afronding  van  de  scriptie  zit  mijn  MBA  opleiding  erop.  De  afgelopen  twee  jaren  stonden  voor   mij  volledig  in  het  teken  van  deze  studie.  Het  is  een  tijd  geweest  waarin  ik  op  alle  gebieden  van  de   bedrijfskunde  enorm  veel  kennis  en  ervaring  heb  opgedaan.  Met  deze  bagage  ben  ik  voortaan  beter   in  staat  om  mezelf  te  ontwikkelen  en  ga  ik  ervan  uit  een  goede  bijdrage  te  kunnen  leveren  aan  mijn   werkgever  op  het  gebied  van  de  bedrijfskunde.    

   

 


50 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  


51 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Literatuur   Baarda,  B.  De  Goede,  M.  Teunissen,  J  (2009),  Basisboek  Kwalitatief  onderzoek:  Handleiding  voor  het   opzetten  en  uitvoeren  van  kwalitatief  onderzoek     Bruel,  M.  &  Colsen,  C.  1999,  De  geluksfabriek,  Over  het  binden  en  boeien  van  mensen  in  organisaties.   Scriptum  Books,  Schiedam     Covey,  S.R.  (1980)  The  7  habits  of  highly  effective  people,  powerful  lessons  in  personal  change.   Franklin  Covey,  Ney  York     Daft,  R.L.  (2007).  Organisatietheorie  en  Ontwerp     Das,  T.K.  en  Teng  B.S.  (1998),  Between  trust  and  control:  developing  confidence  in  partner   cooperation  in  alliances.  Academy  of  Management  Review  23(3):  491–512     De  Man,  A.  (2006)  Alliantiebesturing,  samenwerking  als  precisie-­‐instrument,  Van  Gorcum,  Assen,   i.o.v.  Stichting  Management  Studies,  Den  Haag     Delden,  van  PJ,  (2009),  Samenwerking  in  de  publieke  dienstverlening     Douma,  M.U.  (1997),  Strategic  alliances,  fit  or  failure.  Dissertatie  Universiteit  Utrecht     Doz,  Y.L.,  &  Hamel,  G.  (1998).  Alliance  Advantage.  The  art  of  creating  value  through  partnering.  Boston   MA:  Harvard  Business  Scool  Press.     Gouldner,  A.W.  (1960).  The  norm  of  reciprocity:  A  preliminary  statement.  American  Sociological   Review,  25,  161-­‐178.     Gulati,  R.(1998),  Alliances  and  networks,  in:  Strategic  Management  Journal,  vol.19,  no.4  (april  1998),   p.293-­‐317     Hendrix,  H.,  Konings,  J.,  Doesburg,  J.,  &  de  Groot,  M.  (1991).  Functionele  samenwerking:  werkboek   voor  samenwerkingsverbanden  in  de  zorgsector.     Johnson,  G.  e.a.  (2008),  Exploring  Corporate  Strategy,  8th  edition,  2008  Prentice  Hal     Kaats.  E,  e.a.  (2005),  Organiseren  tussen  organisaties,  Scriptum     Kleijn,  H.,  Rorink  F.  (2005)  Verandermanagement.  Een  plan  van  aanpak  voor  integrale   organisatieverandering  en  innovatie       Leurs,  M.,  Mur-­‐Veeman,  I.,  Schaalma,  H.,  Vries,  N.  de  (2003).  Integrale  samenwerking  gaat  verder  dan   de  samenwerking  tussen  professionals:  introductie  van  het  DISC-­‐model.  Tijdschrift  Gezondheidswet     Mintzberg,  H  ;  Ahlstrand,  B  &  Lampel,  J.  (1998)  Op  strategie  safari,  een  rondleiding  door  de  wildernis   van  strategisch  management.  Scriptum,  Schiedam     Nooteboom.  (2002).  Management  van  sociaal  kapitaal  voor  leren  tussen  organisaties.  In  P.  v.  Baalen,   M.  Weggeman,  &  A.  (.  Witteveen,  Kennis  en  management  (pp.  156-­‐185).  Schiedam:  Scriptum.      


52 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Oliver,  C.  (1990),  Determinants  of  interorganizational  relationships:  Integration  and  future  directions,   in:  Academy  of  Management  Review,  vol.15,  no.2  (april  1990)     Provan,  K.G,  A.Fish,  J.Sydow  (2007),  Interorganizational  networks  at  the  network  level:  A  review  of   the  empirical  literature  on  whole  networks,  in:  Journal  of  Management,  vol.33  (2007)     Ring,  P.S.,  A.H.  van  de  Ven  (1994),  Developmental  processes  of  cooperative  interorganizational   relatioships,  in:  The  Academy  of  Management  Review,  vol.19,  no.1  (januari  1994)     Thibaut,  J.W.,  &  Kelley,  H.H.  (1959).  The  social  psychology  of  groups.  New  York     Torrington,  D.,  Hall,  L.  &  Taylor,  S.  2008,  Human  Resource  Management,  Seventh  edition,  Pearson   Education  Limited,  Essex     Treacy,  M.,  &  Wiersema,  F.  (1997),  De  discipline  van  marktleiders,       Verschuren  &  Doorewaard,  (2007)  Verschuren,  P.,  Doorewaard,  H.  (2007).  Het  ontwerpen  van  een   onderzoek     Vloeberghs,  D.  2006,  Human  Resource  Management,  Fundamenten  en  perspectieven,  Uitgeverij   Lannoo  nv,  Tielt     Zagnoli,  P.  and  Cardini,  C.,  1994,  ‘Patterns  of  International  R&D  Cooperation  for  New  Product   Development:  The  Olivetti  Multi-­‐media  Product.     Zigger,  G.W.,  G.  Duysters  (2004),  Alliance  capabilities  and  relational  capital:  An  integrated   perspective  [working  paper],  Nijmegen  School  of  Management,  Nijmegen,  2004.                                                      


53 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Bijlagen    

Bijlage  A  

Organogram  Inkoop  Achmea  Zorgkantoor       Zorginkoop Directie

Directiesecretariaat

Zorginkoop Ziekenhuizen, Medisch Specialistische Zorg en GGZ

Zorginkoop Ouderen Gehandicaptenzorg en Hulpmiddelen

Medisch Specialistische Zorg

V&V Thuiszorg

GGZ

Gehandicaptenzorg

Medisch Zorg

Interne Support

Huisartsen

Vrijgevestigde Psychiaters en Psychotherapeuten

Hulpmiddelen Mobiliteit

Paramedisch, Health, Present

Hulpmiddelen Persoonsgebonden

Tandheelkunde

Specialistische

Zorgkantoren Administratie

Bureau Zorgtoewijzing

Farmacie

Geboortezorg

1

               

 

Zorginkoop 1e lijns zorg clustermanager

 

e

lijns Leveranciersmana gement

Zorginkoop Ontwikkeling


54 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking    

 


55 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Bijlage  B  

Vragenlijst  +  overzicht  geïnterviewden  

KODANI 1.2

kernbegrip

dimensie

aspect

interview vraag/ topic

Strategische samenwerkingscondities

Collectieve kracht

Inzet middelen

Waren de deelnemende partijen volgens u in staat om de doelstellingen van het project te behalen?

Strategische samenwerkingscondities

Collectieve kracht

Vertrouwen

Had u het gevoel dat de organisaties onderling op basis van vertrouwen met elkaar samenwerkten?

Strategische samenwerkingscondities

Onderlinge Conflicten

machtfricties

Was er tijdens de samenwerking frequent sprake van onderlinge conflicten? Zo ja, waardoor kwam dit volgens u?

Strategische samenwerkingscondities

Onderlinge Conflicten

machtfricties

Op welke wijze werden deze conflicten beslecht?

Strategische samenwerkingscondities

Onderlinge afhankelijkheid

Dominantie

Was er binnen het project sprake van onderlinge afhankelijkheid?

Ontwikkelstadia

Lering trekken

Haalbaarheid

Op welke wijze is het project tot stand gekomen?

Ontwikkelstadia

Lering trekken

Haalbaarheid

Op welke wijze is de haalbaarheid van het project in deze fase getoets?

Ontwikkelstadia

Doelen bepalen

Haalbaarheid

Zijn de doelstellingen volgens u scherp geformuleerd?

Ontwikkelstadia

Structureren

Monitoring

Op welke wijze wordt volgens u de voortgang van de projectdoelstellingen bewaakt? En door wie?

Ontwikkelstadia

Doelen bepalen

Draagvlak

Dragen de doelstellingen volgens u bij aan de realisatie van de visie en strategie?

Organisatiekenmerken

Strategie

Draagvlak

Bent u bekend met de doelstellingen van het project?

Lerend Vermogen

Verandervermogen

Coördinatie

Welke coördinatievorm is er binnen het zorgkantoor afgesproken? (overleg x keer per maand, notulen, actielijsten etc...) hoe wordt het management geïnformeerd?

Organisatiekenmerken

Structuur

Afstemming

Hoe was de onderlinge afstemming binnen het zorgkantoor?

Organisatiekenmerken

Proces

Ondersteuning

Wordt het project voldoende ondersteund op het gebied van ICT en procesondersteuning?

Lerend Vermogen

Managementstijl

Betrokkenheid

Tijdverdeling tussen extern en intern betrokkenen in balans? (gevaar dat te weinig aandacht is voor intern proces)

Lerend Vermogen

Managementstijl

Betrokkenheid

Is het management actief bij het project betrokken geweest?

1.

2.

3.

4.

5.

6. 7. 8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.


56 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking   Lerend Vermogen

Vertrouwen

Extern gericht

Is uw vertrouwen in de andere organisaties tijdens het project toegenomen?

Lerend Vermogen

Competentiemanagem ent

Ontwikkeling

Op welke wijze wordt 'samenwerken' binnen uw organisatie geleerd?

Lerend Vermogen

Competentiemanagem ent

Ontwikkeling

Krijgt u voldoende ondersteuning van HR om te leren samenwerken?

Ontwikkelstadia

Praktisch samenwerken

resultaatafspra ken

Zijn de doelstellingen volgens u voldoende vertaald naar concrete resultaatafspraken?

Ontwikkelstadia

Praktisch samenwerken

Bereidheid

Was er onder de betrokken medewerkers de bereidheid om aan het project mee te werken?

Ontwikkelstadia

Verbreden en verdiepen

evaluatie

Werd er volgens u voldoende tussentijds geëvalueerd en indien nodig adequaat bijgestuurd?

Lerend Vermogen

Verandervermogen

Draagvlak

Bent u in de beginfase van het project gevraagd naar uw mening over de haalbaarheid van het project?

17.

18. 19.

20.

21.

22.

23.

       

Overzicht  functies  geïnterviewden   1.  Manager  Zorgkantoor   2.  Projectleider  PVB   3.  HR  adviseur   4.  beleidsadviseur  GZ   5.  accountmanager  GZ                            

                         

 


57 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking    

Bijlage  C  

Kamerstuk 30 597 Toekomst AWBZ nr. 134 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN VOLKSGEZONDHEID, WELZIJN EN SPORT Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 1 februari 2010 Inleiding 1. Uw kamer en ik hebben al meerdere malen gedebatteerd over de toekomst van de langdurige zorg. Onder andere aan de hand van brieven waarin ik mijn visie heb beschreven, namelijk «Zeker voor zorg, nu en straks»1 en «Nadere uitwerking toekomst van de AWBZ»2. Tijdens de begrotingsbehandeling 2010 hebben enkele van uw leden aangegeven wederom behoefte te hebben aan een brief over mijn visie op de langdurige zorg. In reactie daarop heb ik allereerst aangegeven met welke ambitieuze veranderingsagenda ik, in lijn met het SER-advies, bezig ben. Daarnaast heb ik u gezegd dat ik u deze nu voorliggende brief zou sturen, waarin ik mijn eerder beschreven visie in het kort weergeef en vertaal naar de bekostiging van de AWBZzorg. Bij alle veranderingen die ik doorvoer om ervoor te zorgen dat de AWBZ er ook op de langere termijn voor de meest kwetsbare mensen is, staat voor mij de versterking van de relatie tussen cliënt en professional c.q. mantelzorger voorop. De bekostiging moet, als belangrijk instrument binnen de AWBZ, het versterken van die relatie mede ondersteunen. De inzet is daarbij dat de bekostiging geen belemmering vormt en de cliënten en professionals stimuleert om hun eigen verantwoordelijkheid waar te kunnen maken. Nadat ik mijn visie nog eens heb samengevat, zal ik in paragraaf 3 aangeven dat adequate bekostiging belangrijk is om goede zorg voor de meest kwetsbare mensen te realiseren. In de paragrafen daarna zal ik ingaan op een aantal specifieke onderwerpen. Omdat deze brief een agenderend karakter heeft, beschrijf ik in paragraaf 4, 5 en 6 dat ik in de komende maanden een aantal onderzoeken laat uitvoeren en gesprekken met veldpartijen aanga om vervolgens te kunnen bepalen welke verdere stappen ik wil zetten. Dit doe ik omdat ik hecht aan zorgvuldigheid. Ik sluit de brief af met een concluderende passage in paragraaf 7.


58 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Visie 2. Ongeveer 600 000 mensen in onze samenleving zijn aangewezen op langdurige zorg. Het gaat om mensen die kwetsbaar zijn en door hun beperkingen in hun dagelijks leven belemmerd worden. Zij krijgen thuis (380 000) of in een instelling (220 000) zorg die vanuit de AWBZ wordt gefinancierd, maar daarnaast vaak ook vanuit de Zorgverzekeringswet, de Wmo (gemeente) en de Wet op de jeugdzorg (provincie). Ik denk bijvoorbeeld aan een dementerende oudere die zelfstandig kan wonen door de inzet, zorg en aandacht van zijn of haar mantelzorgers. Met enige regelmaat bezoekt deze oudere de huisarts en soms ook een medisch specialist (Zvw). Daarnaast krijgt hij of zij een aantal uren per week verzorging vanuit de AWBZ, elke dag een maaltijd en een aantal uren per week huishoudelijke hulp (Wmo). Om deze kwetsbare cliënten zo goed mogelijk te ondersteunen in hun dagelijks leven, moeten het aanbod en de bekostiging vanuit de verschillende wettelijke stelsels elkaar aanvullen en vloeiend in elkaar over lopen. Zeker van zorg, nu en straks Het is een verworvenheid dat voor iedereen die zeer kwetsbaar is, en daardoor een onbetwistbare behoefte heeft aan langdurige zorg, de AWBZ beschikbaar is en blijft. Ons op solidariteit gestoelde zorgstelsel maakt dat mogelijk. Solidariteit betekent in de langdurige zorg dat wij met z’n allen mogelijk maken dat de zeer kwetsbare mensen in onze samenleving de zorg krijgen die zij nodig hebben. Aan solidariteit hangt een prijskaartje en daaraan is ook een zekere grens verbonden. Daarbinnen moet solidariteit leiden tot een gelijke en rechtvaardige inzet van de zorg bij een gelijke zorgbehoefte van cliënten. Daartoe is een onafhankelijke en objectieve toegang tot de AWBZ in de vorm van de indicatiestelling cruciaal. In mijn brief «Zeker van zorg, nu en straks», waarin ik mijn reactie op het SER-advies over de toekomst van de AWBZ heb gegeven, heb ik aangegeven dat maatregelen noodzakelijk zijn om de solidariteit, en daarmee de zorg voor de aller kwetsbaarste mensen, te kunnen behouden. In die brief heb ik een ambitieuze agenda aangekondigd, die ik momenteel aan het uitvoeren ben, Die agenda bestaat uit uitdagingen zoals het versterken van de positie van de cliënt2, het vergroten van keuzevrijheid en diversiteit in wonen, het verbeteren van de kwaliteit van zorg en het bevorderen van innovatie, het bestendigen van de solidariteit en houdbaarheid en het verminderen van de bureaucratie door kwaliteit en eenvoud van de uitvoering. In de wetenschap dat goede zorg uiteindelijk bepaald wordt door de interactie tussen cliënt en professional op de werkvloer en dat de verbeteringen daarom ook op de werkvloer vorm moeten krijgen. Een divers aanbod, dat aansluit bij de vraag De vraag van de cliënt en het aanbod van wonen, zorg en welzijn moeten bij elkaar aan kunnen sluiten. Mijn overtuiging is dat er, door de grotere vrijheid van investeringen voor bouw en de grotere vrijheid van de cliënt om de zorgaanbieder en zorg te kiezen, op termijn een variëteit van zowel zelfstandig als onzelfstandig wonen


59 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

ontstaat. Een voldoende ruim aanbod is onmisbaar om de keuzevrijheid tot zijn recht te laten komen. Deze diversiteit doet recht aan de verschillen die er nu eenmaal tussen gebruikers van de AWBZ bestaan. Zo vind ik het bijvoorbeeld begrijpelijk dat iemand die relatief jong is en met een partner en/of gezin leeft en een progressieve ziekte heeft of door een ongeluk of aandoening lichamelijk gehandicapt is geraakt waardoor hij/zij in toenemende mate beperkt zelfredzaam is, zo lang mogelijk thuis wil blijven wonen. Voor iemand die zodanig dement is dat de zelfredzaamheid ernstig is aangetast, maar wel zelfstandig woont of te maken heeft met een mantelzorger die overbelast is of dreigt te raken, kan zelfstandig wonen een te grote opgave zijn, waardoor een indicatie met het recht op verblijf uitkomst biedt. Persoonsvolgende bekostiging 5. Met de introductie van de zorgzwaartepakketten in de intramurale zorg (ZZP’s) is een belangrijke stap gezet naar een bekostiging die de cliënt volgt: de persoonsvolgende bekostiging (PVB). PVB is een instrument om de vergoeding aan de zorgaanbieder direct te koppelen aan de zorgkosten die voor een bepaalde cliënt worden gemaakt. Hierbij is de hoogte van de vergoeding gekoppeld aan de zorgzwaarte van de cliënt. Het pgb blijft naast PVB bestaan. Ik moet echter ook constateren dat, onze inspanningen ten spijt, de huidige bekostiging nog onvoldoende ondersteunend is voor «zorg in de vertrouwde omgeving». Dit komt onder meer doordat er in de huidige situatie nog geen vloeiende overgang bestaat tussen de bekostiging van intramurale zorg en zorg die in een zelfstandige woonsituatie wordt gegeven. Wanneer ik recht wil doen aan de behoeften van cliënten zou de ontwikkeling van PVB idealiter niet bij de zorg die met verblijf gepaard gaat beginnen. Redeneren vanuit de startsituatie, waarbij mensen zelfstandig wonen en zorg krijgen, is een logischere weg. Dit kan bereikt worden door in de bekostiging het startpunt te leggen bij de zorg in de zelfstandige woonsituatie. Ik streef ernaar een vloeiende lijn van zorgpakketten te realiseren die loopt vanaf de lichtste behoefte aan zorg tot de zwaardere behoefte aan zorg. De keuze voor zelfstandig of niet zelfstandig wonen hangt daarbij af van wat de cliënt wil, waarbij alleen de cliënten met de zwaarste behoefte aan zorg, toezicht en/of bescherming aanspraak kunnen maken op niet-zelfstandig wonen. De bekostiging moet daarbij aansluiten. De zorgpakketten voor cliënten in de langdurige zorg zijn gebaseerd op de zorgbehoefte van vergelijkbare cliënten (cliëntprofielen) en zijn een uitwerking van de aanspraken in de indicatiestelling. Een zorgpakket is dus een weergave van de zorgbehoefte van mensen met een vergelijkbare zorgzwaarte. Het pakket moet de cliënt ook in staat stellen om daarbinnen de door de cliënt gewenste zorg en zorgaanbieder(s) te kiezen. Er moet kortom maatwerk zijn bij het krijgen van de zorg. Met zorgpakketten moet het voor de cliënt mogelijk worden om onderdelen van het pakket onderling uit te wisselen (substitutie) en onderdelen bij verschillende


60 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

zorgaanbieder(s) te verkrijgen. Met het persoonsgebonden budget is dit al mogelijk. Om zorgzwaartepakketten te kunnen gebruiken in de bekostiging, kan worden voortgebouwd op de ZZP’s die zijn geïntroduceerd en de extramurale zorgzwaartepakketten die momenteel worden ontwikkeld (EZP’s). Een belangrijke stap bij de verdere introductie van PVB is dat de cliënt een steviger rol krijgt. Over het verstevigen van deze rol gaat mijn uiteenzetting hieronder met name. In de samenleving bestaat breed draagvlak om bij de invulling van de zorg de cliënt zelf een centrale rol te geven, door middel van onder andere informatievoorziening over het zorgarrangement, grotere keuzevrijheid en het zorgplan. In de meest vergaande variant krijgt de cliënt na de indicatie te horen welke budgetruimte hij of zij heeft en kan daarmee zelf de zorgcomponenten afspreken met de zorgaanbieder(s). Met PVB staat de vraag centraal en niet langer het aanbod. Het centrale doel van de PVB is immers om cliënten een grotere rol te geven bij de aansluiting van het zorgaanbod op de behoefte van de cliënt. Onderliggende doelen daarbij zijn: • Keuzevrijheid voor cliënten bij de: • zorginkoop: bij welke aanbieder(s); • zorglevering: welke zorg bínnen de ruimte die de geïndiceerde zorg biedt; • Stimulans voor aanbieders om te komen tot: • een meer op de cliënt toegespitst zorgaanbod; • een efficiëntere werkwijze. • Faciliterende rol voor zorgkantoor/zorgverzekeraar: • het zorgkantoor ondersteunt de cliënt bij het verkrijgen van goede zorg. Bij het vergroten van de rol van de cliënt denk ik in de huidige uitwerking niet aan een variant waarbij de cliënt zelf de financiële afwikkeling van de zorginkoop op zich neemt. Er wordt dus niet voorzien in modellen van PVB waarbij de cliënt, net als bij het pgb, een bedrag op de eigen rekening ontvangt, dat men zelf mag uitgeven en moet verantwoorden. Dit is mede ingegeven door mijn uitgangspunt, dat de introductie van PVB niet mag leiden tot calculerende zorggebruikers. Het gaat immers niet zozeer om de aan de zorgzwaarte gekoppelde vergoeding, maar juist om de omvang en kwaliteit van de geleverde zorg. Bij de huidige ZZP’s is al flexibiliteit ingebouwd, die de cliënt en de zorgaanbieder kunnen benutten bij het gezamenlijk bepalen van de inhoud van het zorgplan. Een steviger rol van de cliënt binnen de PVB kan de vorm aannemen van een vergoedingsbon of een trekkingsrecht. Aan beide modaliteiten kan men ook de term «voucher» verbinden. In mijn brief aan uw Kamer van 12 juni 2009 heb ik deze


61 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

mogelijkheid reeds genoemd en aangegeven dat nadere verkenning van deze mogelijkheid zal moeten plaatsvinden. In het algemeen overleg van 18 juni 2009 over de toekomst van de AWBZ hebben vooral mevrouw Wiegman en de heer De Vries gewezen op de wenselijkheid van introductie van dit instrument in het kader van de PVB. Er zijn verschillende studies uitgevoerd naar de vormgeving van een «vouchersysteem»1. Uit deze onderzoeken komt het beeld naar voren dat een papieren voucher administratief belastend is en complex is vorm te geven (fraudegevoeligheid). Gezien de eerdere onderzoeken is de vorm van het instrument PVB dat mij nu voor ogen staat: «een elektronisch geregistreerd trekkingsrecht, dat door de cliënt kan worden benut om afspraken te maken met één of meerdere zorgaanbieders» In dit model zal een organisatie de trekkingsrechten beheren en de feitelijke betalingen verrichten. Bij een lichtere variant wordt niet uitgegaan van trekkingsrechten die op geld zijn gewaardeerd, maar is sprake van helder omschreven zorgaanspraken. In dat geval is de vormgeving van PVB: «een elektronisch geregistreerde set van aanspraken, die door de cliënt kan worden benut om afspraken te maken met één of meerdere zorgaanbieders» In het algemeen overleg van 18 juni 2009 (kamerstuk 30 597, nr. 99) hebben mevrouw Wiegman en de heer De Vries aangedrongen op een experiment om de instrumenten in het kader van de PVB in de praktijk te testen. Deze suggestie heb ik graag overgenomen. Beide varianten zullen in de praktijk worden uitgeprobeerd. De eerste variant met op geld gewaardeerde vouchers zal worden getest door ActiZ en LOC in de sector voor verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg. Een plan van aanpak is in voorbereiding. Het beoogde pilotjaar is 2011. De tweede variant met aanspraken wordt in de periode september 2009-december 2010 getest in Drenthe bij de intramurale zorg aan verstandelijk gehandicapten (VGN en CG-raad, zie kader). Het uitvoeren van de pilots biedt de mogelijkheid om meer inzicht te krijgen in de dilemma’s die nog verbonden zijn aan de introductie van één van beide varianten. Zo zal aandacht worden besteed aan de volgende aspecten: • hoe kan worden voorkomen dat de introductie leidt tot calculerende cliënten? • zijn de geteste instrumenten geschikt voor alle cliënten en op welke wijze moeten cliënten worden ondersteund bij het keuzeproces? • op welke wijze kan een balans worden gevonden tussen de keuzevrijheid van cliënten en de grenzen die door het zorgkantoor worden gesteld in het kader van de contractering? • evenwicht tussen gezamenlijke activiteiten en individuele begeleiding


62 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Project Drenthe In Drenthe is een proefproject PVB gestart voor cliënten met een verstandelijke beperking. Doel voor cliënten is dat zij een keuze (uit meerdere alternatieven) kunnen maken. Dit houdt in dat zij uit het aanbod een gerichte selectie maken en bij één of meerdere zorgaanbieders een «offerte» aanvragen, waaruit zij dan een keuze maken voor het aanbod dat het beste bij hun wensen aansluit. Binnen het project wordt de cliënt die een indicatie heeft gekregen door het zorgkantoor geïnformeerd over de mogelijkheden in de provincie Drenthe, de keuzemogelijkheden en de mogelijkheden voor ondersteuning bij het kiezen. Vervolgens oriënteert de cliënt zich met deze informatie op het zorgaanbod en neemt contact op met mogelijke zorgaanbieders voor een nadere oriëntatie. Bij één of meerdere zorgaanbieders vraagt hij – gegeven zijn indicatie – een «offerte» voor het bieden van een passend zorgaanbod. De cliënt maakt zijn keuze voor de zorgaanbieder en tekent een zorgovereenkomst. Voor zorgaanbieders geldt dat zij geprikkeld worden tot het leveren van doelmatige en kwalitatief goede zorg in de vorm van een zorgarrangement dat past bij de indicatie en de voorkeur van de cliënt, vastgelegd in een (verplicht) zorgplan. In dit experiment is het ook mogelijk dat de cliënt de dagbesteding afneemt bij een andere aanbieder dan waaraan hij voor de woon/zorgfunctie is verbonden. Het project is 1 september 2009 gestart en eindigt 31 december 2010, waarna de ervaringen geëvalueerd zullen worden. Dit levert informatie op voor mogelijke verdere landelijke invoering. Het systeem van PVB zal worden uitgevoerd binnen de huidige kaders, met de indicatiestelling door het CIZ en regionale AWBZ-budgetten. Er is een belangrijke rol weggelegd voor zorgkantoren, en vanaf 2012 eventueel de zorgverzekeraars, om cliënten te ondersteunen bij hun keuzeproces. Voor cliënten zijn de keuzes niet onbegrensd, omdat het zorgkantoor rekening moet houden met de budgettaire kaders. Het ligt in de rede dat zorgkantoren een centrale rol op zich nemen om de rechten en afspraken van de cliënten te registreren. Zij zullen ook een rol spelen bij het zorginkoopproces door bijvoorbeeld raamafspraken te maken met de zorgaanbieders, waarin nader wordt ingegaan op onder meer kwaliteitseisen en de eventuele differentiatie in tarieven afhankelijk van de te leveren zorg. De cliënt wordt dan door het zorgkantoor geïnformeerd over de omvang van het trekkingsrecht en de zorgaanbieders waarmee het zorgkantoor een contract heeft afgesloten. Daarbij wordt ook ingegaan op de aard en de kwaliteit van de beschikbare zorg per zorgaanbieder. De cliënt zal vervolgens samen met de zorgaanbieder afspraken maken over de inhoud van de te leveren zorg en deze afspraken vastleggen in een zorgplan. Het zorgkantoor dient zich aan te sluiten bij de keuze van de cliënt en zal het ook mogelijk moeten maken dat vergoeding van de geleverde zorg plaatsvindt bij zorgaanbieders die niet op voorhand door het zorgkantoor zijn gecontracteerd. Daarbij is het wel denkbaar dat aanvullende voorwaarden worden verbonden aan de vergoeding bij niet gecontracteerde aanbieders.


63 Op  weg  naar  een  betere  samenwerking  

Nadat de zorg daadwerkelijk is geleverd, krijgt de zorgaanbieder een vergoeding voor zover het elektronisch vastgelegde trekkingsrecht niet wordt overschreden. Daarbij wordt rekening gehouden met de afspraken die door het zorgkantoor en de zorgaanbieders op voorhand zijn gemaakt. Indien de uitvoering van de AWBZ wordt overgedragen aan zorgverzekeraars, dan kan de zorgverzekeraar de taken van het zorgkantoor overnemen en zou ook de betaalfunctie kunnen overgaan naar de zorgverzekeraar. Over de stand van zaken ten aanzien van de uitvoering van de AWBZ bent u met een aparte brief geïnformeerd1. De rol van de cliënt binnen de PVB dient nog verder te worden uitgewerkt. Samen met de cliëntenorganisaties, zorgaanbieders, zorgverzekeraars/zorgkantoren en gemeenten wil ik dit begin 2010 verder verkennen. Behandeling in verzorgings- en verpleeghuizen en gehandicaptenzorg Met de introductie van zorgzwaartebekostiging is weliswaar een eerste stap gezet naar PVB, maar er bestaat nog een tweedeling in de bekostiging van de component behandeling in de sector Verpleging en Verzorging (V&V) en de gehandicaptensector als gevolg van het vigerende toelatingsbeleid. Ik heb uw Kamer eerder tijdens een algemeen overleg op 30 juni 2009 (kamerstuk 30 597, nr. 102) over de invoering van de zorgzwaartebekostiging toegezegd om u nog in 2009 te informeren over de wijze waarop ik in de toekomst wil omgaan met de bekostiging van de component behandeling in de zorgzwaartepakketten. In bijlage 1 ga ik hier nader op in. Samenvatting concrete activiteiten Om de rol van de cliënt in de PVB te kunnen verstevigen, zal ik de komende periode het volgende doen: • uitvoeren van een pilot met aanspraken in de periode tot december 2010 bij de intramurale zorg voor verstandelijk gehandicapten in Drenthe; • voorbereiden van een pilot die in 2011 start met op geld gewaardeerde vouchers in de VV&T-sector; • begin 2010 in contact treden met cliëntenorganisaties, zorgaanbieders, Zorgverzekeraars Nederland en gemeenten om de verdere uitwerking van PVB verder te verkennen, en • na overleg met veldpartijen in het voorjaar van 2010 een standpunt bepalen over hoe om te gaan met de component behandeling in zorgzwaartepakketten.



Samen in zorg