Page 1

Recursos Humanos do Planejamento a Implantação


MĂłdulo 1

O papel de recursos humanos na organização


Atividade • Pegue uma folha de papel e escreva o que você acha que é recursos humanos. Pense também que importância sua empresa deve dedicar para este pessoal. Não tenha dúvida, anote a primeira idéia que lhe vier a memória. • Vamos guardar suas impressões e ao final do curso vamos repetir o exercício e comparar as duas visões, a inicial e a final. • Tenha sempre em mente que você está aqui para aprender, portanto não tenha receio em errar, já que o erro é parte do processo de aprendizagem.


Atividade Recursos humanos Empresa Comunidade


TendĂŞncias


Reflexão • Leia o artigo que você está recebendo; Responda “A partir dos comentários de Toffler que mudanças podemos esperar nos próximos anos, nas relações humanas, nos requisitos organizacionais, nas competências, na coisa publica, na forma de estudar e trabalhar, na formação de riqueza e no modo como as coisas serão feitas?”


Papel do RH

Responsável pela viabilização da estratégia de negócios da organização, tendo em vista que “no cenário que estamos vivenciando o diferencial está nas pessoas, já que produtos, processos e tecnologia estão nivelados”.


O diferencial estรก nas pessoas


Atração e retenção ambiente

desafios

retenção rem. Variável

atração

imagem

salário 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Modulo 2

A cultura organizacional e os diferentes estågios das organizaçþes


Cultura organizacional Cultura é apenas “o jeito como fazemos as coisas por aqui”, “os ritos e rituais de nossa empresa”, “o clima da empresa”, “o sistema de prêmios”, “nossos valores básicos”, etc – Edgar Schein, Guia de sobrevivencia da cultura corporativa, José Olympio, 1999.


Os três níveis da cultura 1º Nível artefatos – o que se vê, ouve e sente enquanto está por lá. Pense na sua empresa. Preste atenção em suas observações e reações sobre arquitetura, decoração e o clima entre outras coisas. É muito fácil de ser percebido;

2º Nível valores casados – imagine-se um novo funcionário. Descer fundo significa começar a fazer perguntas sobre as coisas que a organização valoriza. É constituido por Estratégias, objetivos e filosofias;

3º Nível certezas tácitas compartilhadas – A essência da cultura são os valores, crenças e certezas aprendidos em conjunto, que são compartilhados e tidos como corretos à medida que a organização continua a ter sucesso. Estas idéias estavam na cabeça dos fundadores e líderes e foram aceitos como corretos pelos novos membros do ambiente.


Cultura organizacional + P E S S O A S

-

Cuidadosa Bastante preocupada com o bem estar de seus membros e não impõe altos padrões de desempenho.

Apática Marcada pela indiferença e reflete um estado geral de desmoralização e cinismo que permeia a organização com uma liderança inepta.

-

Integrativa A alta preocupação com pessoas é combinada com uma forte expectativa sobre desempenho. Estas empresas tendem ao sucesso e são orientadas para atrair e reter pessoas talentosas. Exigente Orientada para o desempenho e o sucesso; as pessoas são prescindíveis. As recompensas financeiras são altas em função do seu desempenho.

RESULTADOS

+


Cultura organizacional permitido Erro como parte da aprendizagem Atropelar a chefia Omissão na oportunidade de decidir Propor mudanças A Crítica! Formação de “panelas” Baixo desempenho A compra de clientes / negócios Receber presentes A paquera de colelas

proibido


Modulo 3

GestĂŁo por competĂŞncias


CompetĂŞncias


Competências • Competências são conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do conjunto certo de circunstâncias, predizem desempenho superior (McClelland) • Saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (Maria Tereza Fleury)

• Não apenas o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, mas também os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho.


Competências

ENTREGA

COMPLEXIDADE

permite conhecer o que se espera do profissional em relação ao produto de seu trabalho ou seja, o que ele entrega para a empresa ou negócio

permite avaliar o nível de entrega e da agregação de valor das pessoas, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade de atribuições e responsabilidades.


Competência: trabalho em equipe I

Colabora com seus companheiros sempre que necessário

II

Participa de forma ativa nas atividades de sua equipe

III

Envolve-se nas atividades de outras áreas e níveis de senioridade

IV

Mobiliza a equipe em torno dos objetivos estabelecidos

V

Coordena equipes em sua área de atuação

VI

Promove a colaboração entre áreas e equipe multidisciplinares


Gestão por competências Seleção por competências

Modelo de competências Remuneração por competências

Avaliação por competências

Capacitação por competências


GestĂŁo por competĂŞncias

Pessoas Skill e Will


Modulo 4

RH como viabilizador da estrat茅gia de neg贸cio


RH como viabilizador da estratégia de negócio • O diferencial está nas pessoas; • Compete a RH:

– – – – – – – –

Atrair Selecionar Integrar Capacitar Avaliar Reconhecer Motivar Reter

Sucesso corporativo


Estratégias de RH • Desenvolver líderes com Competência Global; • Preparar pessoas para a expansão do Grupo; • Formar e disponibilizar pessoas para todas as áreas; • Implantar Planos de Carreira e Sucessão; • Implantar o modelo de Competências da empresa; • Formar Competências com Domínio Tecnológico dos Processos de Negócio.


Liderança de pessoas Aspirações das Pessoas

Desafios da Organização Desempenho de Líderes e Equipes Satisfação dos Clientes

Remuneração e Reconhecimento Oportunidade e Carreira

Liderança Retorno e Crescimento

Capacitação e Desenvolvimento

Comportamentos Cultura e Valores Gestão de Pessoas Estilo de Liderança

Estímulos


Fatores chaves de sucesso • • • • • • • • • •

Foco no cliente (que cliente?); Visão estratégica; Operação de soma, não de divisão; Foco em resultados; Flexibilidade; Agilidade; Integrador; Pensar no hoje e no amanhã; Como fazer mais e melhor por menos; FCS específico do negócio.


Missão de RH • Para conquistar seu caráter estratégico, RH deve... – compatibilizar as características dos gerentes com o plano estratégico da empresa; – identificar as características gerenciais necessárias, conduzindo, a longo prazo, a empresa; – modificar o sistema de recompensas, encorajando os gerentes a alcançarem objetivos estratégicos de longo prazo; – avaliar o pessoal-chave, baseando-se em seu potencial e perseguindo metas estratégicas; – conduzir análises de cargo, baseando-se no que o cargo pode necessitar no futuro; – conduzir programas de desenvolvimento, dando suporte às mudanças estratégicas.


A missão de RH Planejamento de Pessoal Recrutamento e Seleção

Comunicação Interna

Gestão do Clima

Competências de Gestão

Capacitação e Desenvolvimento

Carreira e Sucessão Remuneração e Benefícios


Modulo 5

As funções do RH


A evolução de RH – Até 1930: Enfoque Contábil: – Pessoas como mão-de-obra barata • • • •

Oligarquia Rural Inexistência de Área de RH Ausência de Leis do Trabalho Poucos Setores Organizados: Ferroviário, Portuário, Têxtil


A evolução de RH – 1930 a 1950:Enfoque Legal: Estado Novo • Passagem do modelo econômico agrário para o modelo industrial brasileiro; • Instalação das primeiras multinacionais no país; • Criação das indústrias de base e de infra-estrutura e respectivas agências reguladoras (siderurgia, energia, água); • Implantação das Leis Trabalhistas e mecanismos de fiscalização; • Organização sindical; • Criação do Depto. Pessoal • Gestão: de empírica a burocrática


A evolução de RH – 1950 a 1965: Enfoque Tecnicista: – Redemocratização (Anos JK) • • • •

Substituição das importações pela produção nacional; Chegada de empresas multinacionais; Eficiência e padronização do trabalho; Gestão de Pessoas com Técnicas Importadas: Divisão especializada da função de R.H.; • Criação da função de Relações Industriais; • Movimento Sindical fortalecido.


A evolução de RH – 1965 a 1985: Enfoque Administrativo: – Intervenção Estatal • Gestão de Pessoas: Profissionalização, da Adm. De Pessoal à Gerência de Relações Industriais ou de Recursos Humanos; • Expansão industrial e econômica: milagre econômico; • Ênfase na formação de mão-de-obra técnica; com incentivos fiscais oferecidos pelo governo; • Restrição à função sindical.


A evolução de RH – Após 1985: Enfoque estratégico: – Pessoas vistas como Associadas • Extinção do principal subsídio fiscal de apoio à qualificação da mão de obra; • Inserção de Recursos Humanos no delineamento estratégico do negócio; • Debates sobre a Qualidade, Produtividade: Novas tecnologias; • Abertura aos produtos estrangeiros manufaturados e novos mercados • Competitividade do produto nacional é posto em cheque.


Visão geral Missão . Valores Estratégia as i st ion Ac

Avaliação

.

Cli en tes

Visão

FOCO

Funcionários

Acompanhamento Feedback

Ações


Visão geral Planejamento de GP Recrutamento e Seleção

Processo de Provisão

Análise de Cargos Avaliação de Desempenho

Processo de Aplicação

Treinamento Desenvolvimento de Pessoas

Processo de Desenvolvimento

Processo de Manutenção

Processo de Monitoração

Administração Salarial Planos de Benefícios Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Qualidade de vida Registros Controle de Pessoal Relações Trabalhistas e Sindicais

Bancos de Dados Sistemas de Informações de GP Auditoria de GP


Quem é meu cliente

A alta administração

Os gerentes

O departamento de gp

Os empregados


Modelo da gest達o de RH


Modelo da gest達o de RH


Tendência na gestão de RH • • • • • • • •

Visão Holística Aprendizagem Organizacional Qualidade de Vida no Trabalho Gestão do Desempenho Liderança Espiritual Equipes Multidisciplinares Auto-desenvolvimento Perigo: “A parábola do sapo escaldado”


A função “atração” • Identificar e atrair os recursos humanos necessários para suportar o programa de desenvolvimento da organização. • Etapas: – – – – – – – –

Relacionamento com o meio acadêmico Captação Triagem Testes de aptidão e conhecimento Entrevista Testes de Personalidade Admissão e Registro Integração


A função “recompensa” • Estabelecer as premissas em relação a remuneração fixa, incentivos e programa de benefícios, visando assegurar a atração e retenção dos recursos humanos da organização. • Etapas: – – – – – – – –

Comunicação inicial Descrição de cargos Avaliação de Cargos Pesquisa salarial Tabela Salarial Política de Remuneração Enquadramento Manutenção


A função “capactação” •

Criar condições para o desenvolvimento das pessoas através de programas educacionais internos e externos nas modalidades presencial, semi-presencial e a distancia, visando a criação de valor para as pessoas e para a organização. Etapas: – – – – – – – – –

Diagnostico de necessidades Identificar parceiros Montar programas Inscrever funcionários Gerenciar schedule Monitorar presença Avaliar programas educacionais Autorizar pagamentos Monitor resultados


A função “desenvolvimento” • Acompanhar o desempenho e o potencial das pessoas, visando fornecer os inputs necessários aos subsistemas de reconhecimento, capacitação e sucessão, assim como prover o feedback ao avaliado visando prover os meios necessários para o seu desenvolvimento. • Etapas: – – – – – –

Definição de metas Revisão trimestral Planejamento da avaliação Aplicação e Calculo Construção de benchmark Feedback e coaching


A função “satisfação” • Monitorar o ambiente de trabalho através de uma pesquisa de clima organizacional visando conhecer na percepção das pessoas quais são os fatores de satisfação visando a sua manutenção e quais são os fatores de insatisfação visando planejar ou minimizar seu impacto através de ações estruturadas com o apoio da direção. • Etapas: – – – – – – –

Planejamento da pesquisa Planejamento do questionário Comunicação Aplicação Analise dos resultados Apresentação dos resultados Plano de ação


A função “processo” •

Prover os meios necessários através de procedimentos manuais e sistematizados visando atender os processos internos e o atendimento dos requisitos legais nas questões de legislação trabalhistas, previdenciária e fiscal com relação aos controle de freqüência de funcionários, pagamentos, controle e concessão de férias, desligamentos, recolhimento de encargos e tributos, gestão de informações, desligamento e entrega de benefícios. Etapas: – – – – – –

Coleta de dados Processamento Emissão de relatórios Depósitos bancários Entrega de documentos Monitoramento da qualidade


A função “retenção” • Estabelecer um processo de “entrevista de saída” visando identificar as razões do desligamento de funcionários, assim como alimentar as funções comprometidas com os desligamentos para que adotem as ações necessárias para a correção dos desvios. • Etapas: – – – – – –

Planejamento Entrevista da Saída Análise de resultados Geração de resultados Intervenção nas lideranças, quando necessário Acompanhamento das ações planejadas


A função “benchmark” •

Buscar referenciais de gestão em empresas que sejam reconhecidas como empresas com boas praticas organizacionais visando estabelecer um alvo para a direção de recursos humanos. Realizar pesquisas de satisfação com seus clientes internos visando conhecer a safisfação com os serviços prestados. Etapas: – – – – – – –

Planejamento da pesquisa Planejamento do questionário Comunicação Aplicação Analise dos resultados Apresentação dos resultados Plano de ação


Como migrar para RH


DĂşvidas: palestrantes@moraescursos.com.br Assessorias Consultorias Treinamentos in company (16) 3512-2900 www.moraescursos.com.br


RH do Planejamento a Implantação  

Conceitos de RH

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you