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Benemérita ENMAC Equipo: María Enriqueta Camarillo
Problemas de la gestión educativa en América Latina (La tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B) Juan Casassus
Problemas
de
gestión
La paradoja que menciona
educativa en América Latina
Casassus a lo largo del texto
con
Juan
mencionado, es en tanto a
Casassus, se aborda no solo
distinguir la diferencia entre
lo que implica la gestión en
la gestión del sistema y la
el ámbito educativo, sino el
gestión
proceso como tal, la tensión
mencionando que “Debemos
entre los paradigmas de tipo
preguntarnos y observar cuál
A y tipo B, que se refieren a
modelo, cuál enfoque es útil,
lo interno y externo de este
cuáles de ellos favorecen los
proceso, sino que también
aprendizajes de los alumnos,
hace alusión al trabajo de
cuáles generan aprendizajes
algunos
sociólogos,
más adecuados para vivir en
autoría
la
de
de
las
escuelas,
La gestión no se trata solo
administradores
y
el mundo que aparece”. Es
de articular distintos recursos
psicólogos, entre los que
entonces sustancial destacar
para lograr un fin deseado,
destaca
el propósito más significativo
esto
el
Frederic Taylor, Henri Fayol
de
momento en que detectamos
y Elton mayo poniendo en
como Casassus lo menciona
una
tela de juicio sus ideales y
de
desenvolvimiento pleno de
aportaciones
calidad educativa, pues si se
un objetivo, es ahí cuando
reciente
realmente inicia el proceso
mismo
de
menciona.
inicia
antes,
necesidad
gestión.
En
en
para
el
el
texto
Max
a
estudio
Weber,
este como
Casassus
tan
la
la
gestión,
partiendo
importancia
el
quiere
lo
resultado
calidad debe
de
en
la
el
haberlo
también en el proceso.
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TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE CENTROS EDUCATIVOS
educativa, al sistema y la organización de la
Ortega Estrada, Federico José
escuela y aula.
Al hablar de innovación, se puede hacer
Pero para que realmente una reforma tenga
referencia al concepto de reforma que implica
existo se deben considerar las necesidades
una modificación en la estructura de los
sentidas del contexto social, escolar, o social.
sistemas educativos, pero la reforma solo
Generalmente se proponen oportunidades de
debería de tener lugar cuando existe una
innovación
verdadera innovación, que se pretende sea
movimiento para hacer las escuelas más
eficaz; se pueden modificar los sistemas
eficaces, para que los alumnos aumenten su
educativos o las reformas pueden girar en los
desarrollo y se centre la atención en el proceso
siguientes
de aprendizaje.
campos,
la
administración
en
las
escuelas
como
un
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Entonces para que una escuela sea eficaz debe aumentar el desarrollo de los alumnos, centrar su atención en el aprendizaje y la enseñanza, definir su propia dirección, contar con estrategias para alcanzar sus objetivos, supervisar y evaluar su proceso, progreso, logro y desarrollo. Por último Ortega plantea que la innovación no está relacionada estrictamente con crear cosas nuevas, si no con conocer el contexto y trabajar de diferente manera las distintas estrategias que ya podrían existir con el único fin del mejor desarrollo de sus alumnos.
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2006, Revista Electrónica Iberoamericana Sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. El docente F. Javier Murillo Torrecilla de la universidad de Madrid, ha escrito el artículo “Una dirección escolar para el cambio: Del líder transformacional al liderazgo distribuido.”, siendo impulsado gracias a las investigaciones de liderazgo de las décadas de 1930 y 1940. En ellas se menciona que el liderazgo no se hace, sino que es una característica innata de ciertos individuos. El objetivo de esta investigación es dar a conocer a los lectores que los cambios escolares deben ser dirigidos por la persona adecuada, que esa persona debe ir acorde a las demandas de los integrantes escolares, y así seguir el camino de los bienes, intereses y necesidades comunes. Murillo encontró investigaciones que no hablaban de las características personales de estos sujetos, sino que se guían por las conductas y comportamientos que estos tienen, muestra de ello es “teoría conductual sobre liderazgo”, propuesta por Short y Creer en 2002.
investigación se comprometía con “proponer” modelos de dirección para contribuir a mejorar la educación. De ahí surgieron los conceptos del liderazgo transformacional y, más recientemente, los de liderazgo facilitador, persuasivo, sostenible y distribuido.
También, este documento nos sintetiza los estilos del ejercicio de liderazgo, propuestos por Lewin, Lippit y White en 1939, mencionando 3:
El liderazgo transformacional, al cual Murillo le da más importancia, debe contar con:
El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca el líder. El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa.
Francisco murillo reconoce que después de un tiempo, los miembros de las escuelas dejaron de buscar las características de los líderes y ahora la
Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización. Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados. Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades diversas. Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.
intelectual y emocional.
Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo
Por último, menciona que liderar un cambio escolar es extremadamente complejo, sin embargo, recomienda tener siempre en cuenta las lecciones que Fullan, en 1993, brindó en su obra “Chances Forces”:
Lección 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto más complejo es el cambio, menos puede forzarse). Lección 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, está lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso). Lección 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos).
Lección 4: la visión y la planificación estratégica vienen después (visiones y planificaciones prematuras, ciegan). Lección 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo (no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal). Lección 6: ni la centralización ni la descentralización funcionan en solitario (tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son necesarias). Lección 7: es fundamental una amplia conexión con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior). Lección 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos).
Benemérita Escuela Normal “Manuel Ávila Camacho” 7mo semestre LEPREE Anette Laura de la Fuente González Martha Guadalupe Llamas Martínez
Miguel Ángel Pérez Sánchez Diana Guadalupe Sánchez Rodríguez Perla Verónica Serrano Aguilar