MUESTRA INFORME POSTULACIÓN 2022 by Magik Dominicana

POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD 2022 CATEGORÍA: SERVICIOS, GRAN EMPRESA JULIO 2022

INSTRUCCIONES El propósito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de Postulación de manera tal que provean suficiente información, real y objetiva para el proceso de evaluación. • Revisar y estudiar minuciosamente las Bases del PNC 2022. • Formar equipos, para analizar y responder el Perfil organizacional y los distintos criterios y contenidos. • Llenar la Información de la organización. • Leer la guía completa antes de proceder a dar las respuestas. • Donde aparezca el campo remarcado de la siguiente manera, deberá de ingresar la información solicitada. • Desarrollar el Perfil Organizacional de forma clara y completa. • Responder cada subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las áreas de análisis de tal manera que permita visualizar toda la organización y su sistema de gestión. Por cada subcriterio se debe de especificar las evidencias de forma clara. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos de los subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil Organizacional y la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue y la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados. • Si algún área de análisis no es pertinente a la organización postulante y/o a su sistema de gestión, provea una breve declaración explicando por qué esa área no es aplicable.

• Se deberán seguir las pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión. • En el informe de Postulación la respuesta a los criterios no debe exceder de 60 páginas, y se deberá imprimir en ambas caras de cada hoja tamaño A4, manteniendo la hoja en blanco inicial, el espacio simple, y sus respectivos márgenes de página. Todo texto debe tener orientación vertical. Los anexos (gráficos, figuras y tablas) pueden tener orientación vertical u horizontal y deberán tener un tamaño legible (la información ilegible no será tenida en cuenta). • Antes de imprimir este Informe de Postulación elimine las hojas de instrucciones, la carátula de la guía, los comentarios o notas que presente los diferentes criterios y subcriterios, y las preguntas asociadas a cada ítem, sólo deberán quedar los títulos y respuestas a cada ítem con su numeral correspondiente, por lo que las respuestas deben ser lo suficientemente claras para que puedan entenderse sin necesidad de leer la pregunta. • Todas las páginas deben estar numeradas de forma correlativa, incluyendo los gráficos, figuras y tablas. • La organización deberá presentar 4 ejemplares impresos del informe de postulación, 1 ejemplar en formato electrónico del y 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación excluyendo la información confidencial de la organización (en caso de que la empresa resulte ganadora será publicado en la página Web del Premio).

INFORME DE

POSTULACIÓN

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CONTENIDO Información General de la Organización

Organigrama

Términos de Aceptación

Perfil Organizacional

Glosario de términos y abreviaciones

RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

Criterio 1: Liderazgo

Criterio 2: Planeamiento estratégico

Criterio 3: Orientación hacia el cliente

Criterio 4: Medición, análisis y gestión del conocimiento

Criterio 5: Orientación hacia el personal

Criterio 6: Gestión de Procesos

Criterio 7: Resultados

Anexos

INFORMACIÓN GENERAL Nombre o razón social de la empresa: MAPFRE Salud ARS Teléfono: 8093815000

RNC:

Correo electrónico: info@mapfresaludars.com.do Página Web: www.mapfresaludars.com.do Domicilio: Av. 27 de febrero #50 Opera bajo algún régimen especial: Ley 8-90 Ley 84-99 Ley 392-07 Ley 56-07 Otro

Especificar: Ley 87-01 TAMAÑO DE LA EMPRESA Número de Empleados

Número total de personas empleadas:

686

Cantidad de hombres empleados:

240

Cantidad de mujeres empleadas:

446

Ingresos brutos o facturación anual (en RD$) Cantidad en pesos de ingresos brutos anuales:

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PARTICIPACIÓN EN PREMIOS ANTERIORES Especifique si la empresa ha sido galardonada anteriormente: SI Año

Categoría

PARTICIPACIÓN EN GREMIOS EMPRESARIALES Especifique si la empresa pertenece a algún gremio empresarial: SI

De ser afirmativo, especificar nombre (s): Asociación Dominicana de Administradoras de Riesgos de Salud (ADARS)

CATEGORÍAS DE POSTULACIÓN Premio Nacional a la Calidad de la Mediana Industria de Manufactura Premio Nacional a la Calidad de la Gran Industria de Manufactura Premio Nacional a la Calidad de la Mediana Empresa de Servicios Premio Nacional a la Calidad de la Gran Empresa de Servicios

Representante Oficial de la organización y alterno

REPRESENTANTE OFICIAL Nombre: Cargo: Teléfono:

Anexo

Fax:

Anexo

Fax:

Correo Electrónico: REPRESENTANTE ALTERNO Nombre: Cargo: Teléfono: Correo Electrónico:

Miembros de la Alta Dirección EJECUTIVOS

Firma

Nombre completo

CARGO

Cargo

Representante Legal

ORGANIGRAMA TERMINOS DE ACEPTACION Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad del Sector Privado de República Dominicana, correspondientes al año 2020 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo, aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Jurado del Premio. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada

Firma

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Nombre completo

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por un Equipo Evaluador asignado. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación minuciosa e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

Cargo

Representante Legal

PERFIL

ORGANIZACIONAL

P.1 Descripción Organizacional a. Ambiente Organizacional a.1. ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos de distribución utilizados para entregar los productos y servicios a sus clientes y partes interesadas? Somos una empresa del sector salud que persigue el bienestar integral de la población, con planes de salud diseñados para satisfacer las necesidades de nuestros afiliados. Los principales productos de nuestra empresa son los seguros de salud. Adicional al Plan Básico, correspondiente al Sistema de Seguridad Social Dominicano establecido en la ley 87-01, para el que somos ente intermediario entre el Estado y el empleado, también tenemos unos planes prepagados y complementarios que hemos diseñado para ofrecer las coberturas de salud más completas. Nuestros productos: PLAN PRESTIGE Nivel exclusivo de atención de salud para ti y los tuyos. Es nuestro producto que ofrece la mejor y mayor cobertura de salud y beneficios, contemplando facilidades como: uso de las salas VIP de Before Boarding en el aeropuerto, asistencia médica en el exterior, reembolsos express, ambulancia aérea y terrestre, consultas psicológicas o psiquiátricas, Concierge Prestige para acompañamiento integral en la clínica en caso de internamiento, atención preferencial en servicio al cliente, entre otros. Nivel superior de coberturas y beneficios para nuestros afiliados. Con total acceso a la más amplia red de prestadores de servicios

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de salud a nivel nacional y una distinción exclusiva de los mejores especialistas y centros del país, así como asistencia médica en el exterior. PLAN EJECUTIVO Plan avanzado para la salud de los tuyos. Excelentes coberturas con amplios beneficios adicionales como ambulancia aérea y terrestre, plan oftalmológico, plan dental, servicios funerarios y cobertura en consultas psicológicas o psiquiátricas. Plan diseñado para ofrecer protección individual, familiar y a nivel empresa, con una excelente cobertura a nivel nacional. PLAN CORPORATIVO Completo respaldo para el bienestar de tu salud. Un plan adaptado a los necesidades individuales o familiares con diferentes modalidades (Primario, Superior y Plus), donde puedes optar por incluir beneficios adicionales como ambulancia aérea, plan dental y plan oftalmológico. Plan de salud orientado tanto a las familias como a las empresas, con tres opciones que se ajustan a las necesidades de los solicitantes. PLAN PREFERENCIAL Plan diseñado para agregar valor a los servicios del Plan Básico de Salud, con acceso a una amplia red de prestadores y coberturas para ofrecer tranquilidad ante eventualidades de salud. Estructurado para la familia y persona que busca cubrir sus necesidades básicas de salud, con una amplia red de prestadores seleccionados para su bienestar. Plan diseñado para agregar valor a los servicios del PDSS.

PLANES DENTALES La salud bucal es parte integral del bienestar de nuestros afiliados, por lo que hemos diseñado un esquema como complemento ideal de nuestros planes de salud, con una selecta red de centros odontológicos, que permite ofrecer un servicio más amplio en cobertura de salud oral, con tres panes que se ajustan a las necesidades de los solicitantes. SERVICIOS ADICIONALES Son beneficios que sumamos a nuestros planes y pueden ser adquiridos por un costo adicional como ambulancia aérea y terrestre, asistencia médica en el exterior, últimos gastos, seguro de vida, entre otros. NUESTROS SERVICIOS Como parte de proveer una respuesta oportuna a las necesidades de nuestros afiliados, dentro de nuestros servicios se encuentran la atención 24/7 a través del centro de contacto, asistencia a través de los canales digitales y plataformas de servicio, para gestión de precertificaciones y autorizaciones médicas, reembolsos, ventas de planes, procesamientos de novedades, emisiones de contratos, mejoras de beneficios, impresión y envío de carnés, gestión de afiliaciones, programas de gestión de riesgo y AudioDoctor, servicio de telemedicina. MECANISMOS DE DISTRIBUCIÓN Nuestros clientes pueden gestionar y recibir sus servicios a través de diferentes vías, tales como: canales digitales, SMS, plataformas presenciales, acompañamiento a intermediarios, centro de contacto e IVR y envío por correspondencia. -Los canales digitales APP, correo electrónico, web y chatbot representan el 46% del total de interacciones que generan los afiliados. Cabe

destacar que las interacciones vía correo electrónico se convierten en solicitudes a través de un proceso automático de email to case, que permite su rastreo mediante un número de solicitud que el CRM le asigna. -SMS: es utilizado para notificar a nuestros afiliados actividades relacionadas con su salud, concerniente a los programas de riesgo en los que se encuentran registrados; en adición, reciben notificaciones relacionadas con su factura. -Plataformas presenciales: representan el 5% de las interacciones globales, equivalente a un promedio de 40,000 mensuales, distribuidas entre nuestras 29 oficinas y puntos de servicios a nivel nacional. -Acompañamiento a intermediarios: diseñamos un canal especial para intermediarios, ya que el 70% de nuestros contratos cuentan con intermediación. A través de este canal, procesamos solicitudes tanto presenciales como digitales. -Centro de contacto e IVR: El 48% de las interacciones se procesan a través de este canal, siendo el IVR el de mayor utilización por los prestadores de servicios por su característica de autoservicio. -Envío por correspondencia: es el canal de menor volumen y exclusivo para la entrega de los carnés, a clientes e intermediarios. a.2. ¿Cuál es la cultura de la organización? ¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos? ¿Cuáles son las competencias esenciales de la organización y su relación con la misión? En MAPFRE realizamos nuestra actividad desde el compromiso con nuestro entorno y con las personas, con visión de largo plazo, trabajando por la mejora de la sociedad

porque no concebimos nuestra actividad empresarial sin trabajar en paralelo por un mundo más sostenible y solidario. Nuestra visión: Tu aseguradora global de confianza Nuestro propósito: Estamos a tu lado, acompañándote para que avances con tranquilidad, contribuyendo al desarrollo de una sociedad más sostenible y solidaria. Cuidamos lo que te importa. Valores: Garantizamos Solvencia Promoviendo la Innovación Prestando el mejor Servicio Actuando con Integridad Con un Equipo multicultural y diverso Tabla 1. Nuestro propósito

y probada solvencia, liquidez y compromiso con la sociedad. Más de 20 programas de Prevención y Promoción y Gestión del Riesgo, líderes en el mercado, que incluyen gestión de COVID-19 y nuestro innovador programa Lazos Contigo de cuidados paliativos, pionero entre las ARS del país, para pacientes con condiciones avanzadas de salud. Estos programas acompañan a nuestros afiliados en todo su ciclo vital, desde el vientre de la madre hasta sus últimos momentos, con servicios libres de costos, sin importar el plan al que pertenezcan, en consonancia con el propósito de brindarles tranquilidad y acompañamiento. Asimismo, la relación con los socios comerciales es vital para cumplir con nuestra cultura de calidad y confianza, ya que su atención y asesoría a nuestros afiliados es de gran valor para nuestro crecimiento y para honrar nuestra promesa de servicio. a.3. ¿Cuál es el perfil de sus trabajadores? ¿Cuáles son sus categorías y tipos de trabajadores? ¿Cuáles son sus niveles educacionales? ¿Cuál es la diversidad de su fuerza de trabajo y de puestos de trabajo, utilización de trabajadores contratados y requerimientos especiales de salud y seguridad? Nuestros 686 colaboradores se destacan por ser altamente calificados para las posiciones que desempeñan, con una fuerza laboral compuesta mayormente por mujeres y por menores de 30 años, con un requisito mínimo de ser bachiller para poder laborar en la empresa, en cualquiera de los niveles.

Nuestro propósito en MAPFRE Salud ARS va estrechamente relacionado con nuestras fortalezas como empresa, basadas en nuestra vasta experiencia y conocimientos técnicos del sector salud, con un know-how construido con más de 55 años en el mercado

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Tabla XX. Género empleados

Tabla XX. Nivel educacional

Tabla XX. Edad colaboradores

Tabla XX. Modalidad laboral

Tabla XX. Antigüedad colaboradores

a.4. ¿Cuáles son sus principales tecnologías, equipos e instalaciones? a.5. ¿Cuál es el ambiente regulatorio bajo el cual opera la organización? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional aplicables; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estándares relevantes del sector; y las regulaciones medio ambientales, ¿financieras y de producto? MAPFRE SALUD ARS, S.A., se encuentra constituida conforme a las leyes sobre

sociedades comerciales vigente en la República Dominicana y bajo el amparo de la Ley 87-01 de fecha 9 de mayo de 2001 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social. Se encuentra habilitada por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL), que es el organismo supervisor del Seguro Familiar de Salud, para operar como administradora de riesgos de salud, y de esta forma asumir y administrar los riesgos para la provisión del Plan Básico de Salud (PDSS/PBS), de forma oportuna y satisfactoria. Como empresa de servicios de salud cumplimos con todas las regulaciones vigentes en materia medioambientales, incorporando procesos internos orientados a contribuir a la sostenibilidad desde la perspectiva ambiental, a través de la promoción de la responsabilidad medioambiental, preservación de la biodiversidad, prevención de la contaminación, gestión eficiente de los recursos y la mitigación del cambio climático, en concordancia con nuestra casa matriz, Grupo MAPFRE y su política sostenibilidad corporativa. Esta política está adherida al Global Compact de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), a la Iniciativa Financiera del programa ambiental de la ONU (UNEPFI) y a los Principios para la Sostenibilidad del Seguro (PSI). También está adherida a los Principios de Inversión Responsable de la ONU (PRI) y a los Principios de ONU MUJERES. Por otra parte, MAPFRE ha asumido el compromiso público de contribuir con la Agenda de Desarrollo 2030 de la ONU.

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Somos una empresa socialmente responsable con nuestro entorno y sociedad, participando de manera activa en diferentes proyectos que redundan en beneficio no sólo en la salud de las personas, sino también en su calidad de vida, promoviendo actividades de prevención y promoción, así como fomentando una cultura de compromiso y responsabilidad social entre nuestros empleados y grupos de interés. De igual forma, contamos con programas especializados con asistencia integral,

Líneas de actuación, plan 2022-2024

dirigido a nuestros afiliados con enfermedades crónicas tales como: hipertensión arterial, diabetes mellitus y enfermedad renal crónica, con la finalidad de mejorar su calidad de vida y disminuir sus riesgos. b. Relaciones Organizacionales b.1. ¿Cuál es la estructura de la organización y su sistema de gobierno? ¿Cuál es la relación existente entre el Directorio y la alta dirección, y la organización matriz, según corresponda? En MAPFRE Salud ARS nuestra composición accionaria consiste en un 51% correspondiente al Grupo MAPFRE y un 49% al Centro Financiero BHD. Nos regimos por un sistema de gobierno corporativo cuyo órgano máximo de dirección es el Consejo de Administración, al que el Comité de Dirección responde. Este comité está liderado por el Presidente Ejecutivo, con un equipo conformado por los cinco vicepresidentes de las áreas de Servicios y Operaciones, Finanzas y Administración, TI/Procesos, Técnica/Salud y Comercial y dos segundas vicepresidencias, Legal y

Recursos Humanos. Las vicepresidencias cuentan con gerencias y cada una de estas con coordinaciones. El Presidente Ejecutivo tiene relación directa con casa matriz reportándose al CEO del área Regional de Latinoamérica norte, Caribe y República Dominicana y otros órganos corporativos de Grupo MAPFRE.

Tabla XX. Estructura general MAPFRE Salud ARS Consejo de Administración Comité de Dirección Gerencias Coordinaciones Supervisores / analistas

b.2. ¿Cuáles son los clientes, las partes interesadas y los segmentos de mercado clave para la organización, según corresponda? ¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios y operación? ¿Cuáles son las diferencias de requisitos y expectativas entre los grupos de clientes y partes interesadas y segmentos de mercado? Nuestros públicos de interés, sus necesidades y expectativas las detallamos en la siguiente tabla. Tabla 2. Públicos de interés clave, sus requisitos y expectativas Público de interés clave

Requisitos y expectativas

Afiliados particulares

•Buenas coberturas en servicios de salud •Atención oportuna, de calidad e ininterrumpida •Canales digitales de autogestión de solicitudes •Amplia red nacional de prestadores de servicios de salud

Clientes empresa

•Buenas coberturas en servicios de salud •Paquetes personalizados de beneficios que se ajusten a las necesidades de sus colaboradores •Atención oportuna, de calidad e ininterrumpida •Amplia red nacional de prestadores de servicios de salud •Canales digitales de autogestión de solicitudes para sus colaboradores •Asignación de equipo comercial exclusivo para solicitudes del cliente (gerente, supervisores) •Valores agregados para sus clientes como programas de salud y contenido educativo

Socios comerciales

•Canales digitales de autogestión de solicitudes •Asignación de equipo comercial exclusivo para solicitudes de sus clientes (gerente, supervisores) •Valores agregados para sus clientes como programas de salud y contenido educativo •Pagos oportunos de comisiones •Paquetes personalizados de beneficios para sus clientes

Prestadores de servicios de salud

•Gestión eficiente y rápida de solicitudes de coberturas de sus servicios •Pagos oportunos de sus servicios •Canales digitales de autogestión de solicitudes •Montos razonables de copagos

Gobierno

•Atención oportuna, de calidad e ininterrumpida a afiliados del Plan Básico de Salud •Cumplimiento condiciones ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social •Acatamiento resoluciones relativas a coberturas y /o términos y condiciones servicios ARS al Plan Básico de Salud

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b.3. ¿Cuál es el rol que desempeñan los proveedores, los asociados y los distribuidores en los procesos clave de creación de valor y de soporte? ¿Qué rol, si lo hubiere, desempeñan en los procesos de innovación organizacional? ¿Cuáles son los tipos de proveedores, asociados y distribuidores más importantes? ¿Cuáles son los requerimientos más importantes de la cadena de abastecimiento? Nuestros proveedores de salud son las instituciones de salud y médicos relacionados que brindan directamente el servicio a nuestros afiliados. En MAPFRE Salud ARS, contamos con una amplia red de prestadores de servicios de salud a nivel nacional, con el fin de garantizar la demanda de atenciones médicas a cada uno de nuestros asegurados de una manera satisfactoria y con la calidad que nos caracteriza. En la siguiente tabla, se puede observar la cantidad de prestadores que hacen parte de nuestra red. Tabla 1. Cantidad de PSS - Nacional Tipo de PSS MÉDICO FARMACIA SERVICIOS ODONTOLOGICOS CENTRO ESPECIALIZADO CLINICA CENTROS DIAGNÓSTICOS CENTRO DE ATENCIÓN AMBULATORIA OTROS TOTAL Datos a Junio 2022

TOTAL 5,678 798 356 251 214 271 81 103 7,752

Constantemente fortalecemos esta red, con el ingreso de prestadores de servicios de salud, que nos garantizan integridad, calidad,

innovación en el servicio y una atención oportuna; para esto, realizamos supervisiones constantes tanto para prestadores de nuevo ingreso como para prestadores que pertenecen a nuestra red y requieren la contratación de un servicio específico, lo que nos permite a la vez conocer la capacidad tanto estructural como tecnológica, logrando con esto una interacción fluida y conexión automática entre los procesos del prestador y los nuestros. b.4. ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación y de relación clave con los proveedores y clientes? Para MAPFRE Salud ARS, es de vital importancia mantener diversas vías de comunicación integradas con nuestros prestadores de servicios de salud, de tal manera que se puedan adecuar a las características y medios de comunicación con las que ellos cuenten. Estas, nos permite interactuar de manera eficiente y eficaz con nuestros prestadores de servicios de salud; ejemplo de ello es el contacto directo a través de nuestra línea telefónica estructurada específicamente para dar respuesta a sus inquietudes, con personal capacitado para estos fines. Disponemos de la comunicación mediante la página web y Línea Salud Prestadores donde el prestador tiene acceso a todos nuestros servicios. De igual manera contamos con la apertura de reuniones tanto virtuales como presenciales, que permita el acercamiento y reconocimiento personal entre los prestadores y nosotros. P.2 Desafíos Organizacionales a. Ambiente Competitivo a.1. ¿Cuál es la posición competitiva de la organización? ¿Cuáles son su tamaño y

crecimiento relativo en su sector o en los grupos demandantes que atiende? ¿Cuál es el número y tipo de competidores y colaboradores clave que tiene la organización? MAPFRE Salud ARS es la segunda ARS privada con más afiliados en República Dominicana, con 890 mil afiliaciones. La empresa ha crecido a la par con el sector y con los competidores, destacándonos por nuestro alto índice de retención de clientes. A diciembre de 2021, nuestra cuota de mercado para planes prepagados en ARS privadas es de un 82.4% y de un 21.3% para el Plan Básico de Salud. Actualmente, hay 18 ARS en República Dominicana, de estas, hay tres de autogestión, es decir que solo sirven a un público de trabajadores en específico, por lo que no ofrecen sus servicios a la ciudadanía en general. Seis de las principales ARS colaboramos a través de la Asociación Dominicana de Administradoras de Riesgos de Salud (ADARS), con la misión de liderar la administración del riesgo de la provisión del Plan Básico de Salud, así como de los complementarios y voluntarios; defender los derechos e intereses de los asociados y velar por el cumplimiento de nuestras obligaciones, procurando la permanencia en el mercado. a.2. ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito de la organización frente a sus competidores? ¿Cuáles son algunos de los cambios clave que están teniendo lugar que afectan la posición competitiva de la organización, incluyendo oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda? En la tabla 3 presentamos nuestros principales factores diferenciadores como empresa. Algunos de los cambios clave que están teniendo lugar en el país que pueden

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afectar nuestra posición competitiva es la disposición del gobierno en turno de lograr una afiliación de toda la población al Seguro Familiar de Salud, a través del Seguro Nacional de Salud (SeNaSa), que, a pesar de tener un carácter público, compite con nosotros en la cuota de mercado para Plan Básico y para planes prepagados. Con esta disposición se ha logrado un 97% de la cobertura universal entre los dominicanos. Asimismo, en el escenario que SeNaSa sea favorecido con la afiliación de todos los empleados del Estado, que es el mayor empleador del país, esto tendría un gran impacto en el sector de ARS, ya que una parte significativa de la cartera proviene de la intermediación entre el Estado y los afiliados a la Seguridad Social. Otro factor que impacta en nuestra posición es la integración nuevos competidores en el régimen contributivo con el respaldo de importantes grupos financieros, con el efecto de un mercado mucho más competitivo, que en MAPFRE Salud ARS lo hemos tomado como oportunidad para innovar y ser cada vez más tecnológicos, actualizados y cercanos con nuestros afiliados y prospectos. Por otro lado, en el Congreso se está debatiendo la modificación de la ley 8701, que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social, que entre los puntos que plantea esta la obligatoriedad de la atención primaria, que es un nivel básico e integral de atención, que se gestiona en centros donde los pacientes acuden para consultas generales o específicas que determinan la necesidad de ser referido a un especialista. La atención primaria sería un prerrequisito para poder asistir a consulta con expertos, lo que permitiría una mayor eficiencia en los recursos del sistema de salud de República Dominicana y para nosotros como ARS, con la oportunidad de realizar mayores inversiones en programas preventivos y educativos de salud.

Tabla 3. Factores diferenciadores MAPFRE Salud ARS

a.3. ¿Cuáles son las fuentes de información comparativa y competitiva clave disponibles dentro de su sector? ¿Cuáles son las fuentes de información comparativa clave disponible fuera de su sector? ¿Cuáles son las limitaciones, si las hubiera, para obtener esta información? Obtenemos información sobre la satisfacción de nuestros clientes a través de encuestas transaccionales que se hacen al concluir

cada servicio y estudios de mercado externos que nos permiten profundizar sobre la retroalimentación de nuestros afiliados. Para nuestro sector, no existe información pública comparativa sobre la satisfacción de los clientes de la competencia. b. Desafíos Estratégicos b.1. ¿Cuáles son sus desafíos estratégicos y ventajas clave respecto a la razón de

ser de la organización, a la operación y a las personas? ¿Cuáles son sus desafíos estratégicos y ventajas clave asociados con la sustentabilidad organizacional? En la tabla XX, enlistamos los desafíos estratégicos más significativos para nuestras operaciones y sus ventajas clave, que se reflejan tanto en la organización, nuestra operación y las personas, como en nuestra sustentabilidad organizacional. Tabla X. Desafíos estratégicos y ventajas clave Desafíos estratégicos Crecimiento

Ventajas clave •

Somos una empresa con excelente reputación tanto

para

prestadores,

como • •

intermediarios,

reguladores,

frente a nuestros clientes

Flexibilidad de nuestros productos de salud local, se adaptan a las necesidades del cliente. Programas de Gestión de Riesgo y prevención y

promoción de la salud líderes en el mercado

Eficiencia

Enfoque en la digitalización de la experiencia del

•

cliente en ventas y servicios.

•

Modelo de CRM robusto.

•

Gestión continua de los niveles de servicio a clientes,

•

prestadores e intermediarios.

Disponemos de tecnología rápida y flexible, que

garantiza la seguridad en la información

y continuidad de la operación.

Transformación: Personas

Continuar desarrollando capacidades digitales

•

y Sostenibilidad •

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Cultura de trabajo colaborativo. Cultura organizacional abierta al cambio.

•

Orientación a la ejecución y consecución de objetivos.

•

MAPFRE nos provee acceso a mejores prácticas

en el talento.

internacionales de gestión del mercado asegurador.

c. Sistema de mejora del desempeño c.1. ¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño, incluyendo sus procesos de evaluación, de aprendizaje organizacional y procesos de innovación? Por cada uno de nuestros procesos tenemos service-level agreement (SLA) o promesas de servicios establecidos y estos se miden de forma automática a través de nuestro CRM, donde cada etapa o hito tiene un tiempo asignado. Cuando estamos próximos a incumplir alguna etapa del proceso, se disparan alertas automáticas a los niveles de supervisión. Estos tiempos establecidos se comparten con todas las partes interesadas a fin de manejar las expectativas del servicio. A la vez, en el área de operaciones medimos los volúmenes vs horas hombre, por igual la efectividad con respecto al porcentaje de error. Tabla XX. Tiempo de atención para los requerimientos

Tabla XX. Indicadores de gestión MATRIZ INDICADORES OPERACIONES

Otra importante vía de evaluación del servicio es el monitoreo de las llamadas recibidas en nuestro centro de contacto, las cuales son gestionadas por el equipo de calidad y monitoreo, quienes evalúan diariamente el cumplimiento de los estándares de los representantes, valorando la veracidad de la información suministrada. Las llamadas entrantes son monitoreadas en línea. El resultado de las evaluaciones realizadas a las llamadas atendidas por Representantes de Servicios será clasificado según el siguiente rango: • • • • •

De 0 a 75 puntos: De 76 a 80 puntos: De 81 a 85 puntos: De 86 a 95 puntos: De 96 a 100 puntos:

Insatisfactorio Regular Bueno Muy bueno Excelente

Las evaluaciones serán impresas y firmadas, tanto por el empleado evaluado como por el evaluador. Estas evaluaciones se almacenan en el sistema, referenciado por el nombre del Representante. En caso de que los resultados de las evaluaciones se sitúen dentro del rango

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“Insatisfactorio” o “Regular”, el Monitor de Calidad debe dar retroalimentación al evaluado y realizarle seguimientos más constantes, de forma que se mejoren los aspectos necesarios para alcanzar mayor puntuación en las evaluaciones. Si los resultados de las evaluaciones se ubican dentro de la clasificación de “Bueno” o “Muy bueno”, el Monitor debe establecer planes de acción, en conjunto con el Oficial de Servicios y Capacitación, para mejorar las oportunidades detectadas en esa evaluación. La retroalimentación debe ser impartida luego de la llamada monitoreada. Los tipos de retroalimentación a implementar son: • Coaching: aplica para quienes están o sobrepasan una puntuación menor de 95%. Consiste en retroalimentar verbalmente o por escrito al oficial, sin la presencia del supervisor. • Reconocimiento: se utiliza para reforzar conceptos o reconocer rendimientos meritorios. (puntuación mayor de 98% ameritan certificados de reconocimiento). • Sesión de reentrenamiento: aplica para quienes no alcancen un rendimiento del 90%. Es una retroalimentación formal acompañada de un plan de mejora en las áreas que se ven afectadas. El proceso es el siguiente:

CRITERIO 1

LIDERAZGO

1.1 Liderazgo Organizacional 1.1.a. Misión, visión y valores 1.1.a.(1) ¿Cómo la alta dirección establece la misión, visión y los valores de la organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la misión, visión y valores corporativos a través de su sistema de liderazgo, a todos los trabajadores, proveedores y socios clave, así como a sus clientes y a las otras partes interesadas según corresponda? ¿Cómo las acciones personales de los integrantes de la alta dirección reflejan su compromiso con los valores de la organización? El establecimiento de la misión o propósito, visión y valores proviene de la alta dirección de la casa matriz, Grupo MAPFRE, quienes fijan líneas de acción para todas las operaciones a nivel mundial. Cada dos años se diseña un nuevo plan estratégico de la compañía, ocasión que se aprovecha para hacer un evento de presentación a los colaboradores y también permear ese espíritu de entusiasmo por lo que se quiere lograr y los valores que nos encaminan a ese fin. En MAPFRE Salud ARS desplegamos estos valores a través de iniciativas recurrentes todo el año como Semana MAPFRE, donde, junto a todos los colaboradores, reflexionamos sobre el impacto de nuestras acciones en el mundo y su porvenir y realizamos charlas de nutrición, jornadas de salud y actividades educativas sobre medioambiente y sostenibilidad para celebrar este evento global de MAPFRE. También colocamos nuestro propósito, visión y valores en los carnés de colaboradores y en cuadros en cada piso a la vista de todos. 1.1.a.(2) ¿Cómo la alta dirección crea un ámbito que promueva una conducta ética y asegura el cumplimiento de las normas legales y regulatorias aplicables a su negocio?

En MAPFRE Salud ARS fomentamos el cumplimiento legal y la conducta ética en todas nuestras actuaciones, lo cual se refuerza en nuestros accionistas, con la alianza entre Grupo MAPFRE y el Centro Financiero BHD León (CFBHDL), así como entre nuestros colaboradores y relacionados, manteniendo una cultura de tolerancia y control del riesgo, en base a una operación transparente, apegada en forma irrestricta al cumplimiento de la ley y las normativas que regulan el mercado en el cual operamos con el fin de lograr y mantener la credibilidad y confianza pública en nuestro trabajo. 1.1.a.(3) ¿Cómo los integrantes de la alta dirección crean una organización sustentable? ¿Cómo crean un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el liderazgo competitivo o el rol de modelo de desempeño y la flexibilidad organizacional? ¿Cómo crean un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal? ¿Cómo desarrollan y mejoran sus habilidades de liderazgo personal? ¿Cómo participan personalmente en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización? Creamos una organización sustentable a partir de pilares estratégicos que nos sirven de guía para el corto, mediano y largo plazo, desde los que se desprenden objetivos y planes de acción que permean en las operaciones mediante tácticas, acuerdos y compromisos. Estos pilares son Crecimiento, Eficiencia Operacional y Transformación. La mejora organizacional la gestionamos a través de una Dirección Por Objetivos(DPO), que significa que para cada objetivo estratégico se define un responsable y unos indicadores de competencia e influencia que

van permeando desde cada vicepresidencia a los equipos de trabajo. Una manera de promover el cumplimiento de estos objetivos es el establecimiento de incentivos por resultados, basando los indicadores en el plan estratégico. Asimismo, en las reuniones mensuales del Comité de Dirección se repasan los objetivos y se definen planes tácticos en caso de que no se estén cumpliendo como es esperado. Recursos Humanos supervisa los DPO, tomando en cuenta el mantenimiento de la productividad y el cumplimiento de los objetivos de la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), especialmente en temas de brecha salarial, equidad de género y prácticas inclusivas. Para crear un ámbito de aprendizaje y mejoramiento de competencias, se establece una meta de capacitación por tipo de cargo, con un promedio anual de 27.4 horas por colaborador, lo que se complementa con la retroalimentación de los lideres a su personal, para fomentar su crecimiento dentro de la empresa. El liderazgo es una de las habilidades que promovemos activamente, por lo que cada dos años se hace un programa de actualización de desarrollo gerencial, fomentando estas cualidades con un acompañamiento personalizado que continúa luego de finalizado los módulos. 1.1.b. Comunicación y desempeño organizacional 1.1.b.(1) ¿Cómo la alta dirección se comunica con el personal, le delega facultades y los motiva a lo largo de la organización? ¿Cómo la alta dirección promueve la comunicación en ambas direcciones a lo largo de la organización? ¿Cómo la alta dirección asume un rol activo en la recompensa y el reconocimiento al personal, para reforzar el enfoque de un alto desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio?

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En MAPFRE Salud ARS tenemos lo que conocemos internamente como Grupos Primarios, donde los líderes de todos los niveles (vicepresidentes, gerentes y/o coordinadores) tienen reuniones 1:1 para seguimiento de objetivos y planes de acción con sus equipos, lo que nos mantiene actualizados y trabajando bajo el mismo norte. Somos una organización horizontal, que permite que la relación y comunicación sea más directa y menos burocrática. Para recompensar y reconocer al personal, tenemos definido un esquema de compensación por cumplimiento de objetivos, que, sumado al acompañamiento cercano de los supervisores, impacta positivamente en el desempeño y la motivación de servir atentamente a los clientes. 1.1.b.(2) ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas? Enoc 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 1.2.a. Gobierno Organizacional 1.2.a.(1) ¿Cómo la organización aborda los siguientes factores clave en su sistema de gobierno? En nuestra empresa promovemos los principios del buen gobierno corporativo, ya que entendemos son la clave para aumentar la eficacia económica, potenciar el crecimiento, y fomentar confianza entre los accionistas y grupos de interés. Por esto, se han definido lineamientos claros, normas, políticas y procedimientos que, de forma equilibrada, cumplen con el objetivo de

lograr transparencia y probidad, ofreciendo un esquema de rendición de cuentas claras, tanto para nuestros accionistas como partes interesadas, que incluye nuestra responsabilidad fiscal, la protección de los derechos de nuestros accionistas y grupos de interés, la divulgación de información, transparencia y responsabilidad social. • Responsabilidad por las acciones de los gerentes. Se desprende del código de ética el cual es estrictamente cumplido, si no, puede significar una desvinculación. También abordamos la responsabilidad por las acciones de los gerentes a través de auditorías internas y externas, y un equipo de control interno que vela por el cumplimiento los procesos, políticas en todos los niveles de la empresa. • Responsabilidad Fiscal. • Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para los miembros del Directorio, cuando corresponda. La transparencia se encuentra en nuestros principios de actuación. Somos una empresa regulada por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL), a la que mensualmente le debemos hacer reportes, así como a todos los organismos del estado que nos incumben, como Ministerio de Trabajo, y Dirección General de Impuestos Internos (DGII). Por igual, anualmente publicamos en prensa nuestros estados financieros. • Independencia en auditorías internas y externas. • Protección de los intereses de los accionistas y las partes interesadas.

1.2.a.(2) ¿Cómo se evalúa el desempeño de la alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan la alta dirección y los miembros del Directorio estas revisiones de desempeño, para mejorar tanto la efectividad de su liderazgo personal como la del conjunto y el sistema de liderazgo, según corresponda? El desempeño de la alta dirección se evalúa a través de la Dirección por Objetivos (DPO). Desde nuestra casa matriz, Grupo MAPFRE, se definen pilares y objetivos transversales para toda la organización y para el país. El Presidente Ejecutivo es evaluado con base a esos parámetros que define MAPFRE. El Comité de Dirección también es evaluado a partir de estos objetivos por casa matriz y por el Presidente Ejecutivo, sumado a los establecidos para cada área representada en ese Comité. Estas revisiones de desempeño sustentan los planes de mejoramiento y de estrategia por área, empoderando a cada gerencia y/o coordinación con las partes que les corresponden para una gestión más efectiva y de mayor alcance. En cuanto al Consejo de Administración, este no tiene mecanismos de evaluación establecidos, ya que se compone de los accionistas. 1.2.b. Conducta Legal y Ética 1.2.b.(1) ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos, servicios y operaciones? ¿Cómo la organización se anticipa a las preocupaciones del público por sus productos, servicios y operaciones actuales y futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos

para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones? NO 1.2.b.(2) ¿De qué manera la organización promueve y asegura conductas éticas en todas las operaciones que realiza? ¿Cuáles son los procesos, mediciones e indicadores clave para monitorear la conducta ética en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organización, y en las interacciones con los socios, clientes y las otras partes interesadas? ¿Cómo la organización controla y responde a la violación de la conducta ética? A través de los parámetros y seguimientos de Control Interno nos aseguramos que se cumpla el comportamiento ético del que somos abanderados. En caso de que haya una infracción en detrimento de ese código ético se responde a esta violación de acuerdo a su severidad. Tenemos un manual de normas y acciones disciplinarias donde se establece las faltas y consecuencias, que van desde un llamado de atención, a una amonestación o la desvinculación del empleado. 1.2.c. Responsabilidad Social y apoyo a las comunidades clave 1.2.c.(1) ¿Cómo la organización considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo considera el bienestar en los sistemas medio ambientales, sociales y económicos, con los cuales contribuye o puede contribuir? Somos una empresa de servicios donde el bienestar y el beneficio social son

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fundamentales porque trabajamos con lo más preciado, que es la salud, cuidando lo más importante para el afiliado y sus familiares. Nuestra estrategia de bienestar inicia desde adentro con nuestros colaboradores, con la intención que vivan esta filosofía y la puedan a su vez transmitir a los afiliados. Es importante que tengan los recursos físicos y emocionales para realizar un trabajo de calidad. El bienestar es el eje transversal de nuestra plataforma de responsabilidad social, iniciando con nuestros programas de salud, con los que, más que atender una enfermedad, incentivamos la prevención como vía para alcanzar calidad de vida. Entre 2021 y los primeros cuatro meses de 2022, 52,000 participantes fueron beneficiados en 1,293 actividades de Prevención y Promoción de la Salud, como talleres prenatales, jornadas preventivas de hipertensión, diabetes, cáncer de mama y cáncer de próstata, programa de pérdida de peso y de cuidado de la salud mental, muchos de estos beneficiando más allá de nuestros afiliados. También llevamos a cabo programas de bienestar social como Controla tu Red, que educa a adolescentes, padres y tutores sobre el uso saludable de las TICs. Asimismo, desde 2009, somos padrinos oficiales de Operación Sonrisa República Dominicana, que devuelve sonrisas a niños y jóvenes que padecen de labio fisurado y/o paladar hendido, ofreciendo evaluaciones, consultas odontológicas, cirugías reconstructivas y apoyo post operatorio que incluye terapia del habla para los pacientes. Tabla XX. Principales resultados Operación Sonrisa RD (2009-2021) 1,475 pacientes operados 3,262 evaluados 1,985 procedimientos realizados 27 misiones médicas

En el ámbito medioambiental, en MAPFRE tenemos la filosofía de dejar el planeta mejor que lo encontramos, cumpliendo con “la parte que nos toca”, para hacer frente al desafío que representa la sostenibilidad medioambiental, con cinco líneas de actuación que guían la estrategia y acciones: Capital natural, gestión medioambiental, cambio climático, huella ambiental y economía circular, que abarcan estos propósitos principales: • Certificación ISO 14064 antes de 2024, para la gestión ambiental de cuantificar, monitorear, informar y verificar las emisiones de gases de efecto invernadero.

• Establecimiento de objetivos de reducción de emisiones y neutralidad de carbono mediante nuestro plan de huella ambiental 2021-2030. • Minimizar la generación de residuos en nuestra actividad como agentes de cambio en la transición a este tipo de economía, mediante el impulso de productos y servicios y apoyando a las empresas especializadas en el sector. • Sensibilizar y apoyar iniciativas de protección de los ecosistemas más sensibles a los efectos del cambio climático.

Tabla XX. Líneas de actuación MAPFRE sostenibilidad medioambiental

1.2.c. (2) ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las de interés para involucrar a la organización, incluyendo las áreas relacionadas a sus competencias esenciales? ¿De qué manera la organización en forma activa respalda y fortalece a sus comunidades clave?

CRITERIO 2

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 Desarrollo de Estrategias 2.1.a. Proceso de Desarrollo de Estrategias 2.1.a.(1) ¿Cómo la organización lleva a cabo su planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del mismo? ¿Quiénes son los participantes clave? ¿Cómo identifica su proceso de planeamiento las incertidumbres? ¿Cómo determina las competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas (identificadas en el Perfil Organizacional)? ¿Cuáles son los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo? ¿Cómo se establecen dichos horizontes temporales? ¿Cómo su proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes temporales? La planificación estratégica de MAPFRE Salud ARS se enmarca en el proceso corporativo de planificación, que se elabora para un horizonte de tiempo de tres (3) años. Es un proceso que se desarrolla de forma participativa entre regiones, unidades de negocio y áreas corporativas en sesiones de trabajo o “jornadas de reflexión estratégica” en las que se busca revisar y retar la estrategia que se tiene planteada, proponiendo desafíos que nos permitan alcanzar nuestra aspiración como grupo asegurador. Una vez que conocemos dónde nos encontramos y sabemos dónde queremos estar, se recogen los estados y los desafíos en la Agenda del Cambio, que es el proceso general de desarrollo de la planificación y el proceso de comunicación posterior. Se elaborará alrededor de los principales aspectos que se consideran la base de una organización: • Modelo financiero. • Modelo de negocio y competitividad. • Clientes. • Modelo de adquisiciones y desinversiones. • Modelo de Gobierno. • Modelo de Innovación.

• Tecnología. • Equipo humano. • Planificación del trabajo. • Relaciones externas, marca y comunicación. Este ejercicio servirá de gran ayuda a la hora de definir los grandes objetivos estratégicos del grupo asegurador y las iniciativas que hay que poner en marcha para alcanzar el estado aspiracional que se pretende alcanzar. Tras todo el análisis anterior, el Presidente Ejecutivo y CEO de Grupo MAPFRE elaborará unas orientaciones estratégicas a nivel de grupo y a nivel regional, corporativo y de unidades de negocio. En estas, se declarará la situación de los indicadores más relevantes y temas que requieren especial atención, estableciendo las alertas necesarias para dirigir la movilización de las cifras. A partir de este momento MAPFRE Salud ARS lleva a cabo su proceso específico de planificación, el que se inicia con un análisis estratégico y modelo de negocio. Este proceso contempla: Análisis descriptivo del mercado ✔ Comprensión de la situación actual del país, del mercado asegurador y la evolución de MAPFRE Salud ARS, tanto a nivel de resultados, como de posicionamiento de la marca. Análisis de oportunidades ✔ Identificación de las oportunidades de negocio, su tamaño y los condicionantes para alcanzar el éxito en su consecución. Cómo se realiza: • Entrevista al equipo directivo. • Encuesta de oportunidades a representantes de los niveles gerenciales. • Análisis de tendencias globales y sectoriales. • Análisis de mejores prácticas. • Diagnóstico de palancas de negocio

• Entendimiento de las capacidades de partida de cada operación para desarrollar sus negocios y las oportunidades que se identifiquen.

• Para cada pilar estratégico se establecen unos indicadores, a los que se asignarán metas, y que serán movilizados gracias a la ejecución de Iniciativas Estratégicas.

Cómo lo hacemos:

• Los indicadores cuentan con una caracterización detallada que permitirá valorar e interpretar su desempeño.

• Evaluación de desempeño de las palancas. • Encuestas para escuchar la voz de nuestros grupos de relacionados: clientes, intermediarios y prestadores. • Encuestas de clima laboral. ✔ Reflexiones estratégicas locales • Reflexión en un taller de trabajo sobre la estrategia de negocio y determinación de esta mediante la explicitación de un mix de clientes, productos y distribución. ✔ En estas sesiones se determinan: • Renuncias, qué no se seguirá haciendo • Focos y/u objetivos de mercados ✔ Identificación de implicaciones de la estrategia • Análisis pormenorizado por parte de cada operación de las implicaciones en todos los niveles de la ejecución de la estrategia de negocio definida. Esta evaluación se hace desde estas perspectivas: problemas para alcanzar estos focos y las capacidades requeridas. • Una vez completado los análisis, los directivos de cada área, en consenso con sus gerentes, son responsables de elaborar su propuesta de “iniciativas estratégicas”, tanto a corto, como a largo plazo. Estas deben ser valoradas en cuanto a su impacto y dificultad de implementación y de esta forma se queda conformado el portafolio de proyectos. ✔ Gestión estratégica

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• Se establecen metas para cada indicador, que refleja el valor objetivo que se pretende alcanzar. Las metas se definirán para el horizonte de tiempo del plan, por cada período en los que se calculará el indicador. Para el establecimiento de las metas se hacen análisis históricos de comportamientos y se proyectan los resultados a alcanzar producto del impacto de las iniciativas. Tabla XX. Participantes planeación estratégica

2.1.a.(2) ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica aborda los aspectos clave mencionados a continuación? ¿Cómo se recolectan y analizan los datos y la información pertinente a estos aspectos, como parte de su proceso de planeamiento estratégico?

• Regulatorios (contemplan indicadores e información relevante relativa a normativa, regulación y legislación en el país que pueden afectar a la industria aseguradora): legislación nacional, proyectos de ley, reformas y regulaciones, protección al usuario.

Para asegurar contemplar una visión integral, nuestro proceso de planificación estratégica contempla la realización de los siguientes análisis: análisis PESTEL, FODA, revisión modelo de negocios (Business Model Canvas), los cuales nos permiten analizar la empresa desde diferentes perspectivas.

✔ Análisis Debilidades):

✔ Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Para el desarrollo del FODA realizamos los siguientes: ✔Análisis Externos (Oportunidades & Amenazas): • Macro (los indicadores se refieren a datos estadísticos que muestran el estado de la economía de un país): PIB, PIB per cápita, endeudamiento, déficit público, inflación, tasa de desempleo, cambio vs Euro/USD, volatilidad divisa. • Consumidor (contemplan los indicadores relativos a demografía, personas y empresas): población, crecimiento población (%), población rural (%), población por edad y grupo, tasa de fertilidad, nivel de formación (índice), número de hospitales, crecimiento de la esperanza de vida, consumo privado, gasto en salud (%), gasto privado en salud (%), gasto de bolsillo, crecimiento empresas (%). • Mercado asegurador (contempla indicadores directamente relacionados con la industria aseguradora en el país que permiten analizar la situación general, competidores y productos)

Internos

(Fortalezas

• Es esencial para disponer de un diagnóstico de nuestra organización y negocio. Para facilitar el análisis de la evolución e impacto de los factores internos, los organizaremos en 2 grandes dimensiones: el Desempeño de negocio y las Capacidades. ✔ Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones. Es parte del análisis externo, a través de: • Estudios cualitativos y cuantitativos. • Análisis de tendencias de tecnología. • Análisis de tendencias del consumidor. • Sustentabilidad a largo plazo de la organización incluyendo las competencias esenciales necesarias. Y la capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico Es parte del análisis interno que realizamos para la planificación estratégica 2.1.b. Objetivos Estratégicos 2.1.b.(1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son sus metas más importantes para esos objetivos estratégicos?

Nuestra estrategia enmarca en tres (3) pilares: • Crecimiento. Tener clara ambición para crecer rentablemente • Eficiencia operacional. Capacidad de respuesta • Transformación. Adecuado y adaptado con nuevos perfiles de mercado, con comportamiento digital y orientados a futuro. Para cada pilar estratégico se definen las iniciativas estratégicas que lo soportan y los indicadores de influencia y consecución que permitirán medir su ejecución y permearán a toda la organización a través de la dirección por objetivos. Tabla XX. Pilares estratégicos

2.2.a.(5) ¿Cuáles son sus planes clave de personal para cumplir los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo? ¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales sobre las personas en la dotación y cualquier cambio potencial en las necesidades de aptitud y capacidad de personal? Dentro del pilar estratégico de MAPFRE de Transformación, se contemplan a las personas y la sostenibilidad. En la empresa, estos dos conceptos se unen creando mejores condiciones para los colaboradores y planteando sus funciones desde una óptica de actualización e innovación, adecuando los perfiles a las nuevas exigencias del mercado, con un comportamiento más digital y orientado al futuro. La polivalencia, que significa que el personal puede desempeñar más de un rol, es una característica cada vez más valorada y promovida mediante capacitaciones y las dinámicas de trabajo, para lograr una estructura más flexible e integrada. Tabla XX. Adaptación colaboradores MAPFRE

se monitorea mensualmente el cumplimiento del presupuesto definido. 2.2.a.(4) ¿Cómo establece y despliega planes de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y una rápida ejecución de los nuevos? En caso de surgir la necesidad de modificar algún plan de acción, se corre un proceso de control de cambios, el cual implica la evaluación del impacto del cambio, de forma holística, considerando las variables tiempo y costo, y la aprobación por parte del auspiciador.

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2.2.a.(6) ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del avance de sus planes de acción? ¿Cómo se asegura que su sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional? ¿Cómo se asegura que el sistema de medición cubra todas las áreas clave de despliegue y partes interesadas?

2.2.b Proyección del Desempeño 2.2.b.(1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2.a[6] ¿Cuáles son las proyecciones de desempeño tanto para el corto como para el largo plazo? ¿Cómo compara el desempeño proyectado de la organización con el de sus competidores u organizaciones comparables? ¿Cómo lo compara con benchmarks, con las metas y el desempeño pasado, según sea apropiado? Si hubiera diferencias en el desempeño, actual o proyectado, frente a la competencia u organizaciones comparables ¿Cómo las abordará la organización? Los objetivos de los indicadores se realizan para el horizonte del plan estratégico. En el caso del primer año se realiza mensual y de forma anual para el resto de los periodos. Al pertenecer a un grupo empresarial con presencia en más de 40 países nos permite hacer comparaciones de nuestro desempeño con otras unidades de negocios, a la vez que vemos la evolución de nuestros resultados a lo interno. Para los indicadores relacionado con el ámbito externo del mercado, nos comparamos con las empresas que conforman el mismo. Dentro de

estos tenemos: participación de mercado, tasa de crecimiento, rendimiento financiero. El Comité de Dirección estará monitoreando los resultados de los indicadores y solicitando a las distintas áreas que presenten la justificación de las desviaciones en los casos que aplique y planes de acción (contingencias) gestionar la oportunidad solución. Estas oportunidades serán asignadas al equipo responsable de la gestión del indicador estratégico. El equipo tendrá las siguientes responsabilidades: • Análisis hecho – Causa. Descripción recogida en cada indicador sobre resultado y motivos que lo han provocado. • Definir plazo de evaluación. • Presentar ante el comité propuestas objetivas y viables. • mplementar la solución autorizada por el comité. A su vez el comité de dirección dará seguimiento a las acciones en marcha y propuestas. Ayudará a comprobar si las acciones en marcha están dando los resultados esperados, y a considerar propuestas alternativas para mejorar los mismos.

CRITERIO 3

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

3.1 Compromiso con el cliente 3.1.a. Oferta de Productos y apoyo al cliente 3.1.a.(1) ¿Cómo la organización identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identificados en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo identifica e innova las ofertas de productos para captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes existentes, según sea apropiado? 3.1.a.(2) ¿Cómo la organización determina los mecanismos clave para apoyar el uso de sus productos y permite a los clientes buscar información y manejar sus negocios con la organización? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo determina los requerimientos de apoyo clave a los clientes? ¿Cómo asegura que los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente? 3.1.a.(3) ¿Cómo la organización mantiene actualizado su enfoque para identificar e innovar la oferta de productos y para proveer apoyo al cliente, de acuerdo a las necesidades del negocio y las tendencias?

Nuestra empresa es, sin dudas, clientecéntrica. Por eso, en las evaluaciones de desempeño de todos los niveles se mide el componente de servicio, tanto a lo externo como a lo interno. Esto se suma a que, en cada proceso de atención, medimos con el cliente y a través de Control de Calidad, la satisfacción y el cumplimiento de las promesas de servicios (ver pregunta c.1). Cada representante de atención al afiliado tiene indicadores de servicio que cumplir como parte intrínseca de sus funciones. También, al menos una vez al año, tercerizamos una encuesta cuantitativa y cualitativa, que nos ayuda a elevar nuestros procesos para servir mejor a los afiliados. 3.1.b.(2) ¿Cómo la organización construye y gestiona las relaciones con los clientes para: • Conseguir nuevos clientes • Cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo de vida del cliente; e • ¿Incrementar el compromiso con la organización? 3.1.b.(3) ¿Cómo la organización mantiene actualizado su enfoque para crear una cultura enfocada en el cliente y para construir relaciones con él, de acuerdo con las necesidades del negocio y las tendencias? 3.2 Voz del Cliente

3.1.b. Construyendo una cultura del cliente

3.2.a. Escucha de los Clientes

3.1.b.(1) ¿Cómo la organización crea una cultura organizacional que asegure una experiencia de cliente positiva constantemente y contribuya al compromiso hacia el cliente? ¿Cómo el sistema de gestión de desempeño del personal, el sistema de desarrollo del personal y de los líderes refuerza esta cultura?

3.2.a.(1) ¿Cómo la organización escucha a los clientes para obtener información y retroalimentación para la toma de decisiones sobre sus productos y sobre el “apoyo al cliente”? ¿Cómo los métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes? ¿Cómo los métodos varían a lo largo del ciclo

de vida de los clientes? ¿Cómo se realiza el seguimiento con los clientes sobre la calidad de los productos, el apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir retroalimentación en forma inmediata y que ayude a la toma de decisiones? Hemos implementado encuestas transaccionales en nuestras plataformas de servicios, mediante la colocación de tabletas, dispuesta para los clientes a fin de que puedan expresar su opinión y nivel de satisfacción acerca del servicio recibido. A la vez, a través de los canales digitales todas las solicitudes generadas envían automáticamente una encuesta al solicitante.

que arrojan estas encuestas a fin de medir los procesos y determinar si es necesario algún ajuste. En adición, anualmente, se una encuesta con un proveedor externo que abarca todos los tipos de relacionados con los que trabajamos (afiliado, clientes empresa e intermediarios) a través de métodos como grupos focales, entrevistas a profundidad, encuestas telefónicas y presenciales. Fig. 4 Resultado encuestas 20221/2022

Diariamente, se valida el resultado de las encuestas captadas, a fin de detectar oportunidades de mejoras en el servicio y mensualmente se verifican las tendencias

Fig. 5 Tabulación encuestas 20221/2022 Encuesta

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Resultado

Tipo de Encuesta

3.2.a.(2) ¿Cómo la organización escucha a los clientes actuales, a los potenciales, a los de los competidores para obtener información para la toma de decisiones y retroalimentación sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, según corresponda? Efectuamos entrevistas a profundidad a grupos de no afiliados, para ver su valoración respecto a los servicios que reciben de la competencia, además, de medir el nivel de percepción de nuestra marca en el mercado. También, tenemos un grupo mixto de expertos del área comercial y de salud, los cuales analizan los diferentes niveles de cobertura y las tarifas de los planes de la competencia vs los nuestros, identificando posibles ajustes para cumplir con los requerimientos del mercado. 3.2.a.(3) ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos eficiente y oportunamente? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso?

¿Cómo el sistema de gestión de quejas permite contabilizar y analizar las mismas para su uso en la mejora a través de toda la organización y en la de sus asociados, según corresponda? Dentro de nuestro CRM tenemos un módulo para registro de inconformidades que permite capturar, en el momento, la insatisfacción presentada por los clientes presenciales, a la vez, tenemos un equipo de community managers, que contacta a los clientes cuyas quejas se reciben desde las redes sociales, a fin de canalizar las aclaraciones correspondientes o gestionar con las áreas pertinentes la solución de estas, si es que aplica. Como las inconformidades se registran en nuestro CRM, este nos permite tabular quiénes son reincidentes en las quejas presentadas. De este modo, detectamos si existe repetición de usuarios o del tipo de inconformidad, permitiéndonos así hacer los ajustes de acuerdo con los resultados detectados.

Fig. 7 Manejo de inconformidades a través de las redes sociales durante el 2021

Fig. 7 Manejo de inconformidades presenciales 2021-2022 Tipo de inconformidad

Porcentajes

Total

100 %

3.2.b. Determinación de la satisfacción y lealtad del Cliente 3.2.b.(1) ¿Cómo la organización determina la satisfacción y lealtad de sus clientes? ¿Cómo dichos métodos difieren entre los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda? ¿Cómo se asegura que sus mediciones capturan información para la toma de decisiones que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso con sus clientes? ¿Cómo los métodos de determinación de la satisfacción y el compromiso permiten contabilizar y analizar los datos para su uso en la mejora a través de toda la organización y en la de sus asociados, según corresponda? La satisfacción la determinamos con las herramientas mencionadas anteriormente

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como encuestas, porcentaje de cumplimiento en las promesas de servicios o SRL y estudios de mercado. Para medir la lealtad, uno de los indicadores es la permanencia como cliente. Fig. 8 Antigüedad de los contratos por rango de permanencia Rango Años Cantidad 0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 o más Total

16,661 16,223 957 463 44 34,348

Nuestra cartera registra 34,348 contratos vigentes en los planes alternativos de salud y la permanencia promedio de estos clientes es de 7 años.

En la actualidad tenemos 16 programas de Prevención y Promoción, así como cuatro programas de gestión de riesgos de salud, los cuales nos permiten trabajar de cerca con los afiliados, en diferentes aspectos, orientados a nuestro propósito como ARS: preservar la salud integral de nuestros afiliados. A través de estos programas, hemos obtenido excelentes resultados para la población registrada en ellos. Contamos con los testimonios de quienes han participado, los cuales se convierten en promotores de nuestra marca y servicios. 3.2.b.(2) ¿Cómo obtiene y utiliza la información sobre la satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores? ¿Cómo obtiene y utiliza la información sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks del sector, según corresponda? Obtenemos información sobre la satisfacción de nuestros clientes a través de encuestas transaccionales que se hacen al concluir cada servicio y estudios de mercado externos que nos permiten profundizar sobre la retroalimentación de nuestros afiliados. Para nuestro sector, no existe información pública comparativa sobre la satisfacción de los clientes de la competencia. 3.2.b.(3) ¿Cómo determina la insatisfacción de los clientes? ¿Cómo las mediciones capturan información para la toma de decisiones y la utilizan para cumplir con los requerimientos de los clientes y exceder sus expectativas? ¿Cómo los métodos de determinación de la insatisfacción permiten contabilizar y analizar los datos para su uso en la mejora a través de toda la organización y en la de sus asociados, según corresponda? Con los análisis de la tipificación realizada a las inconformidades registradas y tabuladas en nuestro CRM, sostenemos reuniones con el área de diseños de procesos, con el objetivo de analizar e implementar las mejoras requeridas en nuestros procedimientos, con miras a

incorporar las acciones que permitan elevar los niveles de satisfacción en el servicio. Los cambios en los procedimientos se monitorean por espacio de 90 días, para determinar si se logró el efecto deseado. En caso de requerir nuevos ajustes, se repite el ciclo. 3.2.c. Análisis y uso de los datos del Cliente 3.2.c.(1) ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y los futuros de los grupos de clientes y segmentos de mercado? ¿Cómo considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina en cuáles segmentos de mercado, grupos de clientes y clientas enfocarse para los productos actuales y los futuros? 3.2.c.(2) ¿Cómo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercado y clientes para identificar y anticipar los requerimientos clave de los clientes (incluyendo los productos y las características de los mismos), los cambios de expectativas y su importancia relativa para la toma de decisiones de compras o de establecer relaciones con los clientes? ¿Cómo determina y anticipa cómo estos requerimientos y cambios de expectativa diferirán a través de los segmentos de mercado, los grupos de clientes y clientas y en todo el ciclo de vida del cliente? 3.2.c.(3) ¿Cómo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar la mercadotecnia de la organización, construir una cultura más focalizada en el cliente e identificar las oportunidades para la innovación? 3.2.c.(4) ¿Cómo la organización mantiene actualizados sus enfoques para escuchar al cliente, determinar la satisfacción, la insatisfacción y el compromiso y el uso de los datos actuales frente a las necesidades y tendencias del negocio?

CRITERIO 4

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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4.1 Medición, Análisis y Desempeño Organizacional

Mejora

del

4.1.a. Medición del Desempeño 4.1.a.(1) ¿Cómo la organización selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias y al desempeño global de la misma, incluyendo el avance alcanzado respecto a los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia son determinadas estas mediciones? ¿Cómo utiliza estos datos e información para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales y a la innovación? La casa matriz define los indicadores clave a nivel mundial con los cuales se estará evaluando el cumplimiento de la planificación estratégica. A partir de esta cada unidad de negocio define las estrategias a desarrollar en su mercado y adiciona los indicadores que estará gestionando para garantizar el logro de las metas corporativa. MAPFRE Salud ARS cuenta con un modelo de inteligencia de negocios, que sirve de base para la recolección, análisis e integración de los datos. En este se cuenta con los datos estructurados de las reclamaciones, facturación, cobro, finanzas e interacciones con el usuario final, y partir de estos definen los indicadores estratégicos, tácticos y operativos.

Los indicadores claves en nuestra organización son: • • • • • • • • • • •

ROE (rentabilidad financiera) Pago de dividendos Crecimiento de primas emitidas Resultado atribuido Clientes particulares Ratio combinado Variación de gastos / variación de prima Productividad de empleados (prima emitida/ plantilla media) Resultado por empleados (resultado atribuido/ plantilla media) % índice de jerarquización % mujeres en puestos de dirección y mandos

Para cada uno de los indicadores clave se hacen proyecciones anuales de meta atendiendo el impacto de los planes de acción y las estimaciones de crecimiento del mercado. Se asigna un miembro del Comité de Dirección como responsable de gestión de los indicadores y patrocinador de los planes de acción asociado a estos. Por la importancia que tiene, el análisis de estos se encuentra dentro de la agenda mensual del Comité de Dirección y, en base a los niveles de cumplimientos, se definen planes de acción para cerrar las brechas.

Para realizar los procesos de seguimiento se desarrollan reportes que nos permiten hacer comparaciones del crecimiento versus periodos anteriores, así como ver el cumplimiento de los objetivos. Cada indicador cuenta con una caracterización detallada que permitirá valorar e interpretar su desempeño.

Tabla XX. Estrategia 2022. Indicadores de seguimiento

El esquema de seguimiento de estos resultados no se limita al Comité de Dirección y es realizado por los siguientes comités: • • • •

Consejo de Administración Comité regional de CEO Reunión de Análisis Estratégico (RAE) local y regional Presentación e informe anual a MAPFRE corporativo

4.1.a.(2) ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y para la innovación? MAPFRE Salud ARS, como parte de su modelo de gestión, se mantiene constantemente midiendo y evaluando el desempeño de sus procesos, a fines de garantizar un servicio diferenciado y altos niveles de eficiencia operativa. También hemos desarrollado

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procesos de escuchar la voz del cliente, lo que nos permite identificar oportunidades de mejora, tanto de nuestros procesos operativos como de simplificación y mejora de la experiencia de uso de nuestros portales y aplicaciones digitales. 4.1.a.(3) ¿Cómo mantiene actualizado su sistema de medición del desempeño frente a las necesidades y tendencias del negocio? ¿Cómo asegura que su sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios organizacionales o cambios externos rápidos e inesperados? El sistema de evaluación de desempeño anualmente es revisado a fines de incorporar los nuevos objetivos y planes de acción a ser desarrollados en el próximo año. Estos objetivos se alinean de acuerdo a los lineamientos corporativos y estratégicos propios, por lo que varían cada año. Los objetivos son establecidos en cascada desde

la Presidencia Ejecutiva, hasta los gerentes. Como constantemente se están revisando los niveles de desempeño internos y los factores externos (económicos, mercado, regulatorios) que se presentan, se pueden hacer propuestas de ajustes de los objetivos, si fuese necesario, por cualquier eventualidad que surja durante el año. El sistema de evaluación de desempeño anualmente es revisado con la intención de incorporar los nuevos objetivos y planes de acción a ser desarrollados en el próximo año. Estos objetivos se alinean acorde a los lineamientos corporativos y estratégicos propios, por lo que varían cada año. Los objetivos son establecidos en cascada desde la Presidencia Ejecutiva, hasta los gerentes. Este proceso está vinculado a la compensación variable del personal y sirve de base para la evaluación de cada a los aumentos salariales anuales. 4.1.b. Análisis del desempeño y revisión 4.1.b.(1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades organizacionales? ¿Qué análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y para asegurar que las conclusiones a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas revisiones para evaluar el éxito organizacional, el desempeño competitivo y el avance relacionado con los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar la capacidad de la organización para responder rápidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y los desafíos en su ámbito operativo? En MAPFRE Salud ARS hacemos estos análisis de la siguiente forma: •

Desempeño

negocio

(contempla

indicadores relativos a primas, distribución, clientes, resultados, ratios de rentabilidad y detalle de negocios): crecimiento en primas por producto/canal, ratio de adquisición de nuevos clientes, ratio de retención clientes perdidos, ratio combinado, resultado antes de impuestos, cuota de mercado por línea de negocio, ingresos por línea de negocio, desglose canales/productos (% sobre el total), niveles de servicios y capacidad de respuesta. • Para estos análisis de las diferentes direcciones cuentan con reportería que les permite hacer gestión diaria o mensual. • Capacidades: permite conocer las capacidades de adaptabilidad y transformación de la compañía, para ello se elaborará un diagnóstico de palancas clave de negocio, para valorar la situación en la que se encuentra cada país en los aspectos más relevantes del negocio, como la relación con el cliente, gestión comercial, mercadeo, innovación, cartera de productos y servicios, estrategia de canales, propuesta de valor por producto y pricing -precio-, operacionales y tecnológicas. Para disponer del diagnóstico de palancas de negocio se realizará un cuestionario, que permitirá extraer información en torno a las palancas de negocio, operacionales y tecnológicas. Se solicitará una evaluación del 1 al 5 por cada palanca, siendo 1 menos desarrollo y 5 el mayor desarrollo. Se habilitará así el análisis y revisión de las capacidades de la operación, evolución de cada una de las palancas y necesidades para su desarrollo. Estos análisis son esenciales para disponer de un diagnóstico de nuestra organización y negocio. Nos permitirá identificar Fortalezas y

Debilidades, que necesitaremos en la posterior elaboración del FODA, así como identificar las oportunidades de negocio (productos, canales y clientes) en el mercado. 4.1.c. Mejora del Desempeño 4.1.c.(1) ¿Cómo transforma las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional en prioridades para la mejora continua, las grandes mejoras y en oportunidades para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales a lo largo de la organización para posibilitar un apoyo efectivo en la toma de sus decisiones? Cuando corresponda, ¿cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional? Los resultados de la evaluación de desempeño organizacional permiten conocer a profundidad el modelo de negocio y definir hacia qué situación se espera evolucionar y cómo se va a avanzar. Para llevar a cabo las transformaciones necesarias se definen las oportunidades de mejora para convertirlas en planes de acción. Estas oportunidades son priorizadas, por lo que se analizan las implicaciones que supone abordar para desarrollar cada una de ellas. Anualmente se lleva a cabo el despliegue mediante un plan de comunicación y gestión del cambio con el que se busca comunicar todos los elementos relacionados a la ambición, propósito, objetivos organizacionales locales y corporativos. Esto se logra mediante jornadas de comunicación que son llevadas a cabo por los líderes, donde se aprovecha cada interacción para transmitir la filosofía a cada uno de los grupos de interés. El seguimiento de los planes de acción será

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llevado a cabo en forma de cascada con reuniones mensuales de cada dirección para ver los avances con su equipo a los indicadores y definir los planes de acción necesarios, a su vez cada Gerente estará efectuando una reunión similar con los miembros de su equipo. 4.2 Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información 4.2.a. Gestión de los datos, información y conocimiento 4.2.a.(1) ¿Cómo la organización asegura las siguientes propiedades de sus datos, información y conocimiento: • • • •

Exactitud Integridad y confiabilidad Oportunidad Seguridad y confidencialidad

Todos estos atributos forman parte de nuestro Sistema de Gestión de Seguridad de Información que establecimos en el año 2017 a partir de la metodología de ISO 27001. La información debe estar siempre disponible y para eso contamos con sistemas críticos en modo redundante de forma tal que frente a cualquier avería de equipo (hardware) o del aplicativo en sí (software) podamos tener la información y el servicio en cuestión siempre disponible, tanto en nuestro Datacenter primario como en nuestro sitio de recuperación. La información es exacta, confiable e íntegra cuando se garantiza que solo pueda ser alterada o modificable por personas autorizadas y no por terceros que quieran causar un daño. Contamos con un mecanismo de control de accesos que registra quién accede a qué. También con auditorías de tablas para saber cuándo y quiénes, de los autorizados, hacen cambio en la información fuente.

Igualmente, controlamos la Segregación de Función, haciendo que cada dirección y gerencia, dos veces al año, revise que esta posibilidad de incompatibilidad de funciones se pueda presentar en los sistemas de información centrales. Es vital tener control de los virus informáticos porque en muchas de sus variantes tienen el propósito de alterar o encriptar la información y para esto contamos con acciones mitigantes como: la actualización constante de los sistemas críticos, mantenimiento de las estaciones de trabajo a la última versión de sistema operativo y sistemas de antivirus que por defecto limitan este tipo de acciones, restringiendo aún mucho más esta superficie de riesgo. La información debe ser confidencial y esto sugiere que cada persona en la empresa solo tenga acceso a la información que competa a sus funciones para así lograr sus objetivos laborales/ corporativos. Todos nuestros sistemas cuentan con un mecanismo de autenticación que a su vez se encuentra vinculado a su cuenta de usuario de red y de herramientas de Office con mecanismos de Doble Autenticación y de Inicio de Sesión Único o Single Sign On. A otra capa inferior, pero no menos poderosa, hacemos control de los accesos por ubicación del usuario, si solo debe tener acceso a los sistemas desde la empresa o desde fuera, y de la localización geográfica por igual, si dentro o fuera del territorio nacional. 4.2.a.(2) ¿Cómo asegura la disponibilidad de los datos y la información necesaria? ¿Cómo hace para que estén accesibles al personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, según corresponda? 4.2.a.(3) ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente: • La recolección y transferencia conocimiento del personal

del

• La transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios • La identificación rápida, el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y • ¿El ensamble y la transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en el proceso de planificación estratégica? 4.2.b. Gestión de los Recursos de Información y Tecnología 4.2.b.(1) ¿Cómo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario? Contamos con un plan de obsolescencia que nos permite plasmar una ruta óptima y coherente de renovación de tecnologías (equipos y aplicaciones) a partir de los riesgos inherentes al software desactualizado, consonantes con la estrategia de seguridad de información y con el uso fácil de las herramientas, ya que las nuevas versiones cuentan con mejoras en la experiencia de usuario. En tal sentido, existen un sinnúmero de aplicaciones que requieren de su actualización frecuente, algunas en ciclos anuales y otras en ciclos de actualización más cortos o más largos, que pueden tardar un año calendario. Un sistema operativo se actualiza en frecuencia más corta, alrededor de seis meses y otros, como el antivirus, que tienen aún menor duración. 4.2.b.(2) Ante la eventualidad de una emergencia ¿Cómo asegura la disponibilidad continua de los sistemas de hardware y software y de los datos e información? Nuestras aplicaciones de Servicio al Cliente, específicamente las que están relacionadas a la prestación de servicios de salud, se encuentran publicadas a través de 3 ISP o proveedores de servicios de internet, de forma tal que siempre contamos con los servicios al afiliado por múltiples o redundantes líneas de comunicaciones de data. En caso de que

todos esos sistemas se alteren por falta de un servicio de datos estable contamos con un mecanismo de muy alto uso y que el 100% de nuestra red de prestadores médicos conoce que es nuestro sistema de IVR, desde el cual se puede acceder a los servicios de Salud desde un teléfono fijo o móvil; no por eso se trata de un sistema lento o manual porque es un mecanismo de auto atención totalmente ágil, seguro y rápido. Si todo lo anterior no funcionara de acorde a lo esperado, debido a alguna situación general o nacional fuera de nuestro control, pues contamos con nuestro Plan de Recuperación ante Desastres que nos permitiría utilizar los recursos de nuestro DRS (Disaster Recovery Site) para los servicios críticos de la organización. Este se apoya de nuestros Planes de Continuidad Empresarial (BCP) para los casos donde tengamos que operar la empresa en condiciones aún más extremas. 4.2.b.(3) ¿Cómo mantienen actualizados los mecanismos para asegurar la disponibilidad

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de datos e información, incluyendo sus sistemas de hardware y software, de acuerdo a las necesidades y tendencias del negocio y frente a los cambios tecnológicos en el ámbito operacional? A partir de sistemas informáticos que tienen como propósito supervisar, alertar, desplegar y actualizar los sistemas de oficina sin la necesidad de hacerlo unitaria o manualmente. Estos sistemas despliegan agentes que comunican el estado de cada equipo y estación de trabajo para poder alertar y desplegar actualizaciones en forma oportuna. Estos sistemas deben ser complementados por un conjunto de normas, procedimientos, políticas y procesos de mejoramiento continuo, plan de control a la obsolescencia, plan de sistemas, plan de gestión de seguridad de información, plan de continuidad de negocios y plan de ciberseguridad, para que en forma consonante permitan lograr la disponibilidad de información en todo momento.

CRITERIO 5

ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL

5.1 Compromiso del Personal 5.1.a. Enriquecimiento del Personal 5.1.a.(1) ¿Cómo determina los factores clave que afectan el compromiso de su personal? ¿Cómo determina los factores clave que afectan la satisfacción de su personal? ¿Cómo determina esos factores para los diferentes grupos y segmentos de su personal? Los factores clave que impactan en el compromiso del personal, los determinamos principalmente a través del Employee Net Promoter Score (eNPS), encuesta interna que realiza Recursos Humanos a todos los colaboradores con el propósito de tener una visión general de los factores que afectan la satisfacción e identificación del personal con la empresa. En el último eNPS de 2022 se obtuvieron resultados sobresalientes que señalan como principales fortalezas de MAPFRE Salud ARS las condiciones y beneficios, especialmente la estabilidad y las posibilidades de desarrollo. Otra manera de determinar estos factores de compromiso y satisfacción son las reuniones permanentes de los líderes con sus equipos, que entre sus objetivos están obtener información de demandas de colaboradores, nivel de satisfacción o cualquier otro tema de interés para la fuerza laboral, para, conjuntamente con Recursos Humanos, establecer una planeación para abordar estas inquietudes. 5.1.a.(2) ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal? La fomentamos mediante nuestra política de puertas abiertas y una estructura horizontal

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que permite un intercambio constante entre los líderes y sus equipos, democratizando el ambiente de trabajo y permitiendo que las voces de todos sean escuchadas. Nuestra cultura organizacional se ve grandemente beneficiada por estas políticas, ya que en conjunto todos retroalimentamos para el mejoramiento de nuestra empresa, a favor de nuestros colaboradores, clientes y demás relacionados. 5.1.a.(3) ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal, apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal? ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal, considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y las prácticas de incentivos para el mismo? ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción? Nuestro sistema de gestión de desempeño mide productividad, eficiencia y competencias de liderazgo, servicio al cliente, trabajo en equipo, comunicación y planificación. Estas cualidades se valoran en función del cumplimiento de la estrategia y los objetivos, lo que es clave para determinar un trabajo de alto desempeño. Asimismo, nuestro paquete de beneficios se diseña pensando en la demografía del personal, para motivarlos a partir de lo que resulta más atractivo para ellos y su desarrollo personal, ya sean incentivos familiares, de estudio, de recreación, entre otros. También tenemos bonos de desempeño por cumplimiento de metas, que pueden ser de satisfacción del cliente y de ventas. 3395 5.1.b. Desarrollo del personal y de los líderes 5.1.b.(1) ¿Cómo el sistema de desarrollo y aprendizaje tienen en cuenta lo siguiente para su personal y sus líderes:

• Las competencias esenciales de la organización, los desafíos estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo plazo Enfocamos las capacitaciones y el desarrollo del personal con base a las competencias requeridas para el cumplimiento de los pilares y desafíos estratégicos, sumado a los programas recurrentes de formación en desarrollo de liderazgo.

• Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje, incluyendo aquellas identificadas por ellos y aquellas identificadas por los supervisores y gerentes Este aspecto lo abordamos con las políticas de puertas abiertas y con las reuniones periódicas que permiten identificar necesidades los equipos para canalizarlas a través de Recursos Humanos para los planes de capacitación.

• La mejora del desempeño organizacional y la innovación Dentro de los planes de capacitación introducimos programas que desarrollan habilidades que apuntan a transformación digital y pensamiento creativo.

• La transferencia de conocimiento de trabajadores que se jubilan o que se retiran

• La ética y las prácticas éticas de negocio Nuestro código de ética se entrega desde el ingreso del empleado y se refuerza a través de materiales educativos y presentaciones, lo que se complementa con la difusión constante de la misión, visión y valores. En el día a día, las prácticas éticas se inculcan desde los líderes y su accionar. De hecho, es una de las cualidades más valoradas por el personal. • La amplitud de las oportunidades de desarrollo, incluyendo educación, entrenamiento, coaching, tutoría y experiencias relacionadas con el trabajo, según corresponda Tomamos en cuenta la amplitud de las oportunidades de desarrollo con base a los indicadores establecidos para los empleados de habilidades blandas, competencias conductuales y su rendimiento esperado. Partiendo de los resultados de estos indicadores se toman decisiones para los programas de capacitación venideros. 5.1.b.(2) ¿Cómo su sistema de desarrollo y aprendizaje aborda los siguientes temas para su personal:

En las áreas más técnicas, como Operaciones, se realizan entrenamientos cruzados para que el conocimiento permanezca en la organización. Se hacen talleres con diferentes grupos para que presenten a sus compañeros las funciones que realizan, eso ayuda a la transferencia de conocimientos y a la polivalencia del personal. • El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo El refuerzo de nuevos conocimientos se aborda con entrenamientos constantes de nuevas habilidades requeridas para sus puestos de trabajo. Como nuestra empresa está sujeta a muchos cambios por el ente regulador, esto se hace prioritario. 5.1.b.(3) ¿Cómo evalúa la efectividad y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo? A través de los resultados de las encuestas de desempeño y con evaluaciones periódicas de los conocimientos adquiridos. 5.1.b.(4) ¿Cómo gestiona un plan de carrera efectivo para todo su personal? ¿Cómo logra un plan de sucesión efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo? No aplica.

5.1.c. Evaluación del compromiso del personal 5.1.c.(1) ¿Cómo evalúa el compromiso del personal? ¿Qué metodologías de evaluación y medición formales e informales utiliza para determinar el compromiso del personal y su satisfacción? ¿Cómo estas metodologías y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como retención de la mano de obra, ausentismo, quejas, seguridad y productividad para evaluar y mejorar el compromiso de la mano de obra? El compromiso del personal lo evaluamos a través de la herramienta de Employee Net Promoter Score o eNPS, con la que, dos veces al año, medimos la probabilidad de que los empleados recomienden a MAPFRE como una empresa para trabajar y su nivel de conocimiento de objetivos. El eNPS abarca a todos los colaboradores. Los indicadores como mano de obra, ausentismo y quejas nos sirven para identificar oportunidades de mejora y diseñar acciones orientadas a aumentar la productividad. Tabla XX. Resultados más destacados eNPS 2022

5.1.c.(2) ¿Cómo relaciona los hallazgos de estas evaluaciones del compromiso del personal con los resultados clave del negocio detallados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del compromiso del personal como los resultados del negocio? Como empresa cliente céntrica, el compromiso del personal guarda estrecha relación con los resultados del negocio. Partiendo de estas evaluaciones establecemos un plan de acción para cerrar las brechas entre uno y otro, si hay temas en servicio, infraestructura tecnológica o de otra índole, lo abordamos conjuntamente. 5.2 Ámbito del personal 5.2.a. Idoneidad y capacidad del personal 5.2.a.(1) ¿Cómo evalúa la capacidad y la idoneidad del personal necesario, incluyendo cualidades, competencias, aptitudes y niveles jerárquicos? Evaluamos esta idoneidad con nuestro proceso de selección que consta de entrevistas por competencia, valoración de experiencia laboral previa, evaluación de habilidades y exámenes psicométricos donde medimos capacidad de aprendizaje, de liderazgo, competencias de servicios, entre otras. 5.2.a.(2) ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación, ubicación y retención de los nuevos trabajadores? ¿Cómo asegura que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad donde se contrata el mismo? Nuestro proceso de selección lo hacemos a través de referencias, plataformas de empleos como LinkedIn y Aldaba, enlace con universidades y asociaciones profesionales y el uso de cazatalentos o “headhunters” para perfiles más específicos. En el proceso de

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selección nos aseguramos que los candidatos cumplan con las competencias y valores requeridos en nuestra empresa. 5.2.a.(3) ¿Cómo administra y organiza a su personal para que cumpla con el trabajo de la organización, capitalice las competencias esenciales de la organización, refuerce el enfoque en clientes y en el negocio, supere las expectativas de desempeño, aborde sus desafíos estratégicos y planes de acción y alcance la flexibilidad para abordar las necesidades cambiantes del negocio? A través de una adecuada estructura organizacional y una comunicación interna efectiva. Mediante la estructura se define el proceso transversal de la compañía basado en los planes de acción y los desafíos estratégicos anteriormente mencionados, asignando al personal de acuerdo a sus competencias y capacidades en las unidades requeridas. 5.2.a.(4) ¿Cómo prepara a su personal para cambios en las necesidades de capacidad e idoneidad? ¿Cómo gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organización para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si ellas llegaran a ser necesarias? Preparamos al personal para cambios en las necesidades a través de nuestro plan de formación adecuado a su puesto de trabajo y al desarrollo de habilidades blandas y manejo de nuevas tecnologías. Con los entrenamientos cruzados y la estrategia de polivalencia del personal, logramos continuidad de las funciones y descentralización de la información. 5.2.b. Clima del Personal 5.2.b.(1) ¿Cómo asegura y mejora los

aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño y metas para cada uno de estos factores laborales? ¿Cuáles son algunas de las diferencias significativas en estos factores y en los indicadores o metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización? Nos regimos por el Reglamento 522-06 de Seguridad y Salud en el trabajo del Ministerio de Trabajo que regula las condiciones en las que deben desarrollarse las actividades productivas en el ámbito nacional, para prevenir accidentes y daños a la salud fruto de la actividad laboral. La implementación de estos lineamientos garantiza un espacio seguro para nuestros colaboradores. Entre estas medidas tenemos brigadas en cada piso encargadas de guiar ante situaciones de emergencia como incendios o terremotos, para los que hacemos simulacros periódicamente. Por igual, cada oficina tiene un coordinador o un comité, dependiendo la cantidad de personas, cuya función es velar por la seguridad del personal. En el aspecto de salud, tenemos un robusto programa de Prevención y Promoción dirigido a nuestros colaboradores, con el que realizamos al menos cuatro jornadas de salud internas al año, que contemplan nutrición, vacunación, hipertensión, diabetes, cáncer de mama y de próstata. Solo en 2021, 520 colaboradores se beneficiaron de estas iniciativas, en las que doctores les ofrecen consultas gratuitas para descartar o identificar a tiempo las afecciones de salud más comunes. Asimismo, nos preocupamos por aspectos como ergometría, correcta iluminación y ventilación en el espacio de trabajo. Por la naturaleza de nuestras operaciones, los indicadores no varían mucho entre los distintos ambientes de trabajo.

5.2.b.(2) ¿Cómo respalda a su personal a través de políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades de las diferentes categorías y tipos de colaboradores? Mantenemos una política definida de compensación, competitiva en el mercado, que asegura la equidad interna, con el mismo rango de remuneración y beneficios adicionales para las posiciones de un mismo nivel. Estos beneficios se determinan según las necesidades de los colaboradores, ya

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sean familiares, de educación o de gastos de bolsillo como el combustible. Esta información la obtenemos por la demografía de nuestros empleados. Por ejemplo, los jóvenes menores de 30 años, les parece atractivo beneficios relativos a estudios y familia. Nos adaptamos a las necesidades en compensación y beneficios a través de encuestas de salarios en el mercado y escuchando la retroalimentación de los colaboradores.

CRITERIO 6

GESTIÓN DE PROCESOS

6.1 Sistemas de Trabajo 6.1.a. Diseño del Sistema de Trabajo 6.1.a.(1) ¿Cómo diseña e innova la totalidad de su sistema de trabajo? ¿Cómo decide cuál proceso dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo será realizado internamente (sus procesos de trabajo clave) y cuáles utilizarán recursos externos? La decisión de cuáles procesos se externalizan y cuáles otros se diseñan con recursos internos obedece mucho a la sensibilidad del proceso, el valor que aporta a nuestros relacionados, la diferenciación que se pueda desprender de su proceso transformacional y del mismo plan estratégico corporativo. Los procesos operativos y administrativos de poca incidencia en la cadena de valor hacia nuestros relacionados pueden ser mejorados en proyectos donde el personal sea externo, no así con procesos críticos o estratégicos de cara al Servicio al Cliente, donde externalizarlos puede colocarnos en una posición vulnerable ante nuestra competencia. Tratamos de crear procesos con los que logremos diferenciarnos del resto en proyectos interdepartamentales donde en el foco del proceso se encuentre siempre el relacionado (cliente, afiliado, prestador o socio estratégico). La externalización puede tener su espacio en procesos de análisis, estudios, benchmarking, encuestas o entrevistas que aporten información al diseño de procesos nuevos, dentro del marco de un proceso de innovación. Los sistemas de trabajo son la sumatoria de todos los procesos internos de transformación para beneficio de nuestros relacionados. Cada sistema, por sí solo, es una pieza primordial en la cadena de valor y cada área estratégica o funcional es custodio de su proceso de transformación a través del tiempo.

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6.1.a.(2)¿Cómo sus sistemas de trabajo y los procesos de trabajo clave se relacionan y capitalizan sus competencias esenciales? Nuestros procesos clave son aquellos que tienen como objetivo entregar servicios de Salud cumpliendo con las expectativas de nuestros clientes. Dichos procesos están soportados por tecnologías que permiten a nuestros clientes acceder a nuestros servicios a través de múltiples plataformas de forma ágil y sencilla. Nuestros colaboradores desarrollan sus competencias alrededor de las herramientas y los procesos que soportan la operatividad en nuestra organización. De hecho, uno de nuestros principios es poder entregar a nuestros clientes y relacionados una experiencia de servicio sin igual, a partir de estos procesos claves, herramientas tecnológicas y las competencias del personal. 6.1.b. Procesos de Trabajo Clave 6.1.b.(1) ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave de la organización? ¿Cómo estos procesos contribuyen a entregar valor al cliente, retornos financieros o beneficios, éxito organizacional y sustentabilidad? Nuestros procesos clave están orientados a la prestación del servicio, tales como los relacionados a gestión de pólizas, relación con clientes, desarrollo de productos y servicios, gestión financiera y la implementación de nuestros programas de Prevención y Promoción de la salud para nuestros afiliados. Esto último es uno de los elementos diferenciadores de nuestra empresa, porque nos permite promover la salud integral preventiva. Asimismo, nuestros procesos críticos también se orientan a la sostenibilidad financiera, que permite a nuestros socios y accionistas contar con una empresa que brinda los retornos financieros esperados.

6.1.b.(2) ¿Cómo determina los requerimientos de los procesos de trabajo clave, incorporando datos desde los clientes, los proveedores, los socios, los colaboradores, según corresponda? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos procesos? Medimos constantemente la calidad del servicio brindado y nos anticipamos las necesidades de nuestros clientes y relacionados. Para esto, realizamos foros de intercambio, Acercamientos con Corredores de Seguros, reuniones y Asambleas ordinarias con nuestros socios y accionistas y realizamos actividades de relacionamiento con nuestra de Red de Prestadores de Servicios. Siendo nuestra mayor herramienta escuchar activamente a nuestros afiliados en cada contacto que tenemos con ellos, como en las actividades de P&P.

A la hora de diseñar y rediseñar nuestros procesos clave de trabajo, mantenemos en el centro a nuestros afiliados y a nuestros relacionados, para asegurar que el proceso gire en torno a satisfacer sus necesidades, indistintamente del esfuerzo operativo que impliquen. Todos los procesos de innovación en los que se embarca la empresa tienen como objetivo satisfacer las necesidades de nuestros afiliados, aunque no necesariamente esto tiene una implicación tecnológica. Los mismos son diseñados de forma colaborativa y participativa, en la que un equipo multidisciplinario aporta conocimiento desde su área de expertise, tomando en cuenta siempre que el proceso sea fácilmente adaptable a futuro, acorde a las necesidades del momento.

6.1.c. Preparación para emergencias

6.2.b. Gestión de los Procesos de Trabajo

6.1.c.(1) ¿Cómo asegura la preparación de su sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres y emergencias considera la prevención, la gestión, la continuidad de la operación y la recuperación?

6.2.a. Diseño de los Procesos de Trabajo

6.2.b.(1) ¿Cómo implementa sus procesos de trabajo para asegurar que ellos cumplen los requisitos de diseño? ¿Cómo en la operación diaria de estos procesos asegura que ellos cumplan con los requisitos clave de los procesos? ¿Cómo la información de sus clientes, proveedores, socios y colaboradores se utiliza para gestionar estos procesos, según corresponda? ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejora de sus procesos de trabajo?

6.2.a. (1) ¿Cómo diseña estos procesos de trabajo para que cumplan con todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad potencial de flexibilidad, en el diseño de estos procesos? ¿Cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y eficacia en el diseño de estos procesos?

El diseño de los procesos se realiza en equipo, contando con representantes de cada área involucrada en el mismo, lo que garantiza el empoderamiento desde el inicio. Del mismo modo, como parte del proceso de implementación, se realizan pilotos que nos permiten monitorear de cerca el nuevo proceso. Asimismo, se capacita al personal que ejecutará el proceso y damos

Favor consultar respuesta de pregunta 4.2.b.(2) 6.2 Procesos de Trabajo

seguimiento/acompañamiento hasta lograr una estabilización del proceso, realizando los ajustes pertinentes, en caso de ser necesario. También ponemos a disposición del personal todo el material de apoyo necesario para capacitarlos en nuevos procedimientos a fin de que sirva de consulta. Como parte del diseño se establecen los indicadores de gestión, para medir el continuo cumplimiento del objetivo. Dichos indicadores toman en consideración el cumplimiento, tanto del tiempo de ejecución (SLA), como la calidad de la salida del proceso o subproceso. 6.2.b.(2) ¿Cómo controla los costos totales de sus procesos de trabajo? ¿Cómo previene los defectos, errores de servicio y las reprocesamientos para minimizar los costos de garantía o las pérdidas de productividad de los clientes, según corresponda? ¿Cómo minimiza los costos de inspecciones, pruebas y auditorías de desempeño y de procesos, según corresponda? Al momento de diseñar un proceso, se

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concibe de la forma más automatizada o sistematizada posible, de forma tal que los errores humanos sean nulos o mínimos. Como parte de nuestro proceso de mejora continua, las áreas monitorean y controlan los procesos implementados, y están en evaluación constante, para la identificación e incorporación de ajustes, que conlleven a la eficiencia de los mismos. 6.2.c. Mejora de los Procesos de Trabajo 6.2.c.(1) ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño, para reducir la variabilidad, mejorar los productos y mantener los procesos actualizados frente a las necesidades y tendencias del negocio? ¿Cómo incorpora los resultados de las revisiones de desempeño organizacional discutidos en el Subcriterio 4?1 en la evaluación sistemática y la mejora de sus procesos de trabajo? ¿Cómo se comparten estas mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades y procesos de la organización para abordar el aprendizaje organizacional y la innovación?

CRITERIO 7

RESULTADOS

7.1 Resultados de Productos y Servicios 7.1.a. Resultados de Productos y Servicios 7.1.a.(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones e indicadores clave del desempeño de productos y servicios que son importantes para sus clientes? ¿Cómo compara estos resultados con los resultados del desempeño de los competidores y otras organizaciones que provean productos o servicios similares? 7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente 7.2.a. Resultados de Orientación hacia el Cliente 7.2.a.(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción e insatisfacción del cliente? ¿Cómo se comparan estos valores con los de la satisfacción de los clientes de sus competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares? 7.2.a.(2) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la construcción de relaciones con el cliente y el compromiso? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda? 7.3 Resultados Financieros y de Mercado

7.3.a.(2) ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la participación o la posición en el mismo, crecimiento en el mercado y en la participación del mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda? 7.4 Resultados del Personal 7.4.a. Resultados del Personal 7.4.a.(1) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias actuales en las mediciones o indicadores clave del compromiso y satisfacción de su personal? 7.4.a.(2) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes? 7.4.a.(3) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la capacidad del personal, incluyendo los niveles jerárquicos, según corresponda? 7.4.a.(4) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del clima laboral, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda? 7.5 Resultados de la Efectividad de los Procesos

7.3.a. Resultados Financieros y de Mercado

7.5.a. Resultados Organizacional

7.3.a.(1) ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo mediciones de rentabilidad financiera, valor económico o mediciones presupuestarias, según corresponda?

7.5.a.(1) ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de desempeño operacional de su sistema de trabajo, incluyendo la preparación de su sistema de trabajo y del lugar de trabajo ante emergencias?

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Efectividad

7.5.a.(2) ¿Cuáles son los resultados actuales y las tendencias para las mediciones o indicadores clave del desempeño operacional de sus procesos de trabajo clave? Incluya la productividad, el tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas de eficiencia, eficacia e innovación de procesos. 7.6 Resultados de Liderazgo 7.6.a. Resultados de Responsabilidad Social

Liderazgo

7.6.a.(1) ¿Cuáles son sus resultados para las mediciones o indicadores clave, referidos al cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción? 7.6.a.(2) ¿Cuáles son sus hallazgos actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y

gobierno, tanto internos como externos? 7.6.a.(3) ¿Cuáles son sus resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales? 7.6.a.(4) ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados en las mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento ético? 7.6.a.(5) ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento por parte de la organización de su responsabilidad social y del apoyo que brinda a sus comunidades clave?

ANEXOS

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