La meta un proceso de mejora continua es scribd com 189

— Sí, Stacey — respondo — . Y, desde luego, parece una idea interesante. Pero antes que eso, hay otra cosa que nos gustaría discutir contigo. Acabamos de acordar que Bob ocupe mi puesto como director de la planta. ¿Qué te parecería ocupar tú el suyo de director de producción?

— Enhorabuena, Bob — se estrechan la mano — . No nos sorprende.

Puesto que Stacey no ha contestado a mi pregunta, continúo: — Piensa en ello, no es necesario que respondas ahora. Sabemos que te encanta tu trabajo y no te apetece el follón de todos los problemas de personal que conlleva el cargo de director de producción, pero los dos creemos que harías un trabajo fantástico.

— Desde luego — dice Bob, aportando su grano de arena. Me mira con calma a los ojos y dice: — Anoche estuve rezando en la cama. Rogaba que me ofrecierais este puesto.

— Hecho — responde Bob inmediatamente.

— Ahora que lo has aceptado, ¿quieres decirnos por qué deseas tanto este puesto?

— Parece que ser un director de materiales — suelta Bob — está empezando a resultar aburrido en esta fábrica, sin tener que expeditar a menudo, pocas llamadas urgentes... No sabía que te gustase este tipo de excitantes.

— No, no me gustaba, ni me gusta. Por eso estaba tan contenta con nuestro nuevo método, controlando el lanzamiento de material de acuerdo con el consumo de los cuellos de botella. Pero tú sabes cuál es mi temor, ¿qué ocurrirá si surgen nuevos cuellos de botella?

— Lo que mi gente y yo hemos hecho ha sido examinar diariamente las colas de trabajo frente a los puntos de ensamble y frente a los cuellos de botella; les llamamos buffers. Lo controlamos simplemente para asegurarnos de que todo el material previsto está listo para ser procesado, es decir, que no hay «agujeros». Pensamos que si surgiera un nuevo cuello de botella podríamos detectarlo inmediatamente con la aparición de agujeros en, al menos, uno de estos buffers. Nos ha llevado algún tiempo perfeccionar esta técnica, pero ahora — funciona perfectamente.

— Verás, si hay un agujero en el buffer, y no hablo sólo del trabajo para un día determinado, sino del correspondiente a dos o tres días seguidos, vamos y comprobamos en qué recurso están los materiales atascados.

Y entonces...

— ¡Y entonces expeditas! — salta Bob. — No, nada de eso. No alteramos las preparaciones ni prendemos ningún fuego. Sólo le decimos al encargado de ese recurso cuál es el siguiente trabajo que debería hacer.

— Eso es muy interesante — digo.

— Sí. Y aún resultó más interesante cuando nos dimos cuenta que siempre estábamos controlando los mismos seis o siete recursos. No son cuellos de botella, pero la secuencia en que realizaban sus trabajos pasó a ser muy importante. Les llamamos «recursos con limitación de capacidad», CCR para abreviar.

— Sí, ya sé todo lo relativo a eso. Esos encargados han pasado a ser casi dependientes de tu gente para priorizar su trabajo — dice Bob — . Pero, Stacey, no estás respondiendo a nuestra pregunta.

— Ahora os digo. Verás, estos agujeros han comenzado a ser últimamente cada vez más peligrosos. Algunas veces, incluso el ensamblaje se ha desviado significativamente de la secuencia prevista. Y resulta bastante significativo que el encargado del CCR tiene cada vez más dificultades para servir a tiempo. Ralph me ha dicho que estos recursos aún tienen margen de capacidad, y es posible que en relación con la media sea correcto, pero temo que cualquier incremento adicional en las ventas nos hunda en el caos.

Así que tenemos una bomba bajo los pies y ni siquiera me había dado cuenta. Estoy presionando a márketing para incrementar las ventas y resulta que, según lo expuesto por Stacey, esta presión puede hacer estallar la fábrica. Aún estoy digiriéndolo, cuando Stacey continúa.

— ¿No os dais cuenta de que hemos estado concentrando nuestros esfuerzos de mejora de una forma muy estrecha? Hemos hecho un esfuerzo enorme por mejorar nuestros cuellos de botella, cuando debíamos haber mejorado también los CCR. Si no lo hacemos así, estaremos abocados a una situación de cuellos de botella «interactivos».

— ¿Y qué es lo que sugieres? — pregunto.

— La llave está en manos de producción. Estas técnicas para dirigir los buffers no deben utilizarse únicamente para encontrar los componentes perdidos cuando aún hay tiempo, sino principalmente para enfocar nuestros esfuerzos de mejora. Tenemos que garantizar que nuestras mejoras en los CCR siempre serán suficientes para