Det å forstå og reagere rasjonelt på forhåndsutvalgte kriseindikatorer, ta tidsriktig og nødvendig beslutning om etablering av en kriseledelsesorganisasjon/sette stab, ha en metodikk for hvordan staben skal driftes, lede og beslutte slik at krisen bringes til en fornuftig avslutning og deretter evaluere og lære av det man har gjort er alle faktorer som må tas i bruk. Vi minner om at alt dette skjer under tidspress og ofte med usikker informasjon. Evnen til å gjøre alt dette oppstår ikke av seg selv, men må planlegges, øves og trenes jevnlig med forskjellige scenario. Det er ikke alle kriser som krever alle ovennevnte faktorer for å løses, men har man øvd og trent på hele prosessen er det mye lettere å improvisere eller justere fordi aktørene i egen virksomhet har en grunnleggende kompetanse. Hverdagskrisene er tilsynelatende en krise som kan improviseres, men vi vil advare mot å ikke ta innover seg det negative utviklingspotensialet en slik krise har hvis dårlig håndtert. Og – ikke minst – de som skal lede krisehåndteringen må være komfortable med dette ansvaret i lederrollen. Det er etter vår opp fatning viktig at det er de samme som utøver ledelse i krise som i daglig drift, utvikling og omstilling i egen virksomhet. Kompetanse i kriseledelse og krise håndtering blir derfor den siste og avgjørende faktoren i vår DUOK-forkortelse. FORBEREDELSER Spørsmålet blir som følger: hvordan kan og bør ledere, ledergrupper, styreledere og styrer i det sivile samfunn forberede seg på å møte ulike typer av kriser? Det vi
som tidligere offiserer og med mye operativ ledererfar ing tenker er at disse har mye å lære av særlig Forsvaret. Der det å lede under press og stress er noe de fleste sivile ledere ikke har trent nevneverdig mye på. Sivile ledere mangler i tillegg tilgang til mange av de vel d okumenterte prosedyrene ledere i Forsvaret er trent til å bruke. Vi opplever videre at sivile ledere også kunne ha hatt godt av å trene på å ta beslutninger i krevende situasjoner. Alene og sammen med andre. Våre undersøkelser så langt viser at svært få styrer/topp ledergrupper/ledergrupper har satt kriseledelse og krisehåndtering på dagsorden. Eller mer presist: på agendaen for styre- eller ledermøtene. Vi tror kort og godt at mange sivile ledere vil falle gjennom når de utrent blir satt på reell prøve. Det er forberedelsene før krisene inntreffer og samtreningen man har gjort som gjør at målrettet samhandling vil kunne oppstå. Samtreningen må inkludere trening på å bygge situasjonsforståelse, utvikle handlingsalternativer og evne til å improvisere. Alt under et stadig økende press og stress. Slik skapes de gode kriselederne. AVSLUTNING Så gjenstår det å se om ledere i det sivile makter å ta til seg vårt og mange andres budskap: «Den virkelige syretesten på ditt personlige lederskap er hvor godt du fungerer når du og din virksomhet rammes av en eller flere ulike typer kriser». Artikkelforfatterne jobber nå i Crisis Leadership Group.
Sivilsamfunnet har noe å hente fra den kulturen, metodikken, prosessene og organiseringen som forsvarsmakten legger til grunn når den opererer. Hele apparatet er i prinsipp skrudd sammen for å raskt kunne gå fra drift, utvikling og omstilling og over i en kriseledelsesmodus, skriver tidligere GIHV Tor Rune Raabye. Foto: Forsvaet
«Den aller største og mest ødeleggende hverdagskrisen er dårlige ledere»
LUFTLED 2 2018 35