Page 1

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA LÚCIA HELENA DA CRUZ

ROTATIVIDADE DA MÃO DE OBRA OPERACIONAL DA FÁBRICA FORNO DE MINAS

Belo Horizonte 2012


Lúcia Helena da Cruz

ROTATIVIDADE DA MÃO DE OBRA OPERACIONAL DA FÁBRICA FORNO DE MINAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito de avaliação do curso de Administração

de

Empresas

do

Centro

Universitário Una para obtenção do grau de Bacharel.

Orientadora: Prof. Christiana Metzker

Belo Horizonte 2012


"A motivação é como alimento para o cérebro, você não pode ter o suficiente em uma refeição. A motivação precisa de recargas contínuas e regulares para nutrir a fundo e transformar um ser humano em um vencedor." (PETER DAVIES)


RESUMO Num cenário global e a cada dia mais competitivo e exigente, a gestão do turnover é fundamental para todas as organizações. A rotatividade está presente do mundo dos negócios, há num movimento natural de mudança entre as pessoas, de oxigenação e de transformação das empresas, mas um elevado índice de perda de capital humano revela problemas e desafios a serem superados. A organização perde conhecimento, capital intelectual, domínio dos processos, conexões com os clientes, espaço no mercado e nos negócios, além de aumentar seu custo quando tem uma rotatividade acima da média. A retenção de pessoas, assim como o desempenho dos negócios, está relacionada ao nível de satisfação, motivação, confiança e admiração dos colaboradores. No presente estudo procurou-se avaliar as principais causas do alto turnover na Fábrica Forno de Minas, bem como propor alternativas para minimizar esse impacto no desempenho industrial. A metodologia deu-se por meio de pesquisa de literatura sobre o tema, análise documental e pesquisa explicativa. A análise dos resultados foca na relação da gestão dos recursos humanos com os processos produtivos da Forno de Minas. Palavras Chave: Turnover, Absenteísmo, Gestão de Recursos Humanos.


ABSTRACT In global scenery, more competitive and demanding each day, management turnover is critical for all organizations. The turnover is present in business world, there is a natural move of change among people, oxygenation and corporate transformation, but human capital loss high rate shows problems and challenges to be overcome. The organization loses knowledge, intellectual capital, processes field, customer’s connections, market and business, and rise cost when the turnover is above average. The people retention, as well as business performance, is related satisfaction level, motivation, employee’s trust and admiration. In the present search sought to evaluate high turnover main causes in Forno de Minas Factory, as well as propose alternatives to minimize impact on industrial performance. The methodology had been done through bibliographic research about the topic, document analysis and explanatory research. The results analysis focuses on Forno de Minas human resources management and productive processes relationship. Keywords: Turnover, Absenteeism, Human Resources Management.


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 6 1.1Tema e Problema ............................................................................................................ 7 1.1.1 Tema ........................................................................................................................... 7 1.1.2 Delimitação do Tema ................................................................................................. 7 1.1.3 Problema..................................................................................................................... 7 1.2 Justificativa.................................................................................................................... 8 1.3 Objetivos da Pesquisa.................................................................................................... 9 1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 9 1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 9 2 METODOLOGIA.................................................................................................................. 9 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 10 4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 16 4.1 A Forno de Minas e sua História................................................................................. 16 4.2 Missão ......................................................................................................................... 18 4.3 Valores ........................................................................................................................ 18 4.4 Políticas Ambientais.................................................................................................... 19 5 O PROJETO ........................................................................................................................ 20 5.1 A rotatividade da mão de obra na Produção da Forno de Minas ................................ 20 5.2 Acompanhamento do processo de recrutamento e seleção de mão de obra................ 22 5.3 Diagnóstico das Causas de Evasão.............................................................................. 23 5.4 Propostas ..................................................................................................................... 24 5.4 Resultados ................................................................................................................... 26 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 28 7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ......................................................................................... 28 8 SUGESTÕES DE TEMAS FUTUROS ............................................................................. 29 9 REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 29 10 ANEXOS ............................................................................................................................ 31 Anexo 01: ROTEIRO PARA ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO ............................ 31 Anexo 02: ROTEIRO PARA ENTREVISTA 20º DIA COM O RH ............................... 35


6

1 INTRODUÇÃO De acordo com Almeida (2004), as organizações estão percebendo a necessidade da utilização de medidas para aumentar sua compreensão sobre os processos seletivos, bem como estimar o valor por eles agregado e orientar decisões que afetam o processo em sua totalidade. Uma captação eficiente de recursos humanos pode reduzir a rotatividade, gerando menos custo de contratação e desligamentos. A legislação brasileira abre espaço para que empregadores e empregados pratiquem a rotatividade. Do ponto de vista da empresa, nos momentos de baixo faturamento o ajuste é feito geralmente no quadro de mão de obra. Do ponto de vista do empregado, a perda do emprego é atenuada por uma imediata compensação de renda através do FGTS e seguro desemprego, principalmente quando se trata da população de baixa renda.

A alta rotatividade nas empresas é explicada por uma conjunção de dois fatores: aquecimento do mercado e falta de mão de obra qualificada, segundo Lucena (2011). Para a autora, há uma carência muito grande de pessoas capacitadas no Brasil o que faz com que a minoria mais talentosa fique muito disputada, gerando um aumento das ofertas e valores oferecidos, quando o mercado se aquece, levando a uma maior rotatividade nas empresas.

Segundo Chiavenato (2002) a rotatividade de pessoal, quando acelerada, é perturbadora, pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos e, embora crie falsas vantagens em curto prazo, a médio e longo prazo provoca enormes prejuízos, como o custo considerável com treinamento para capacitação de profissionais, com exames de demissão e admissão de novos colaboradores, além dos possíveis atrasos no processo de produção e entrega dos produtos, comprometendo a imagem da empresa no mercado em que está inserida. Até certo ponto, a rotatividade pode ser tolerável para a organização, no sentido de correção de falhas no processo, buscando otimizar o desempenho com a troca de colaboradores que não estejam atendendo as necessidades internas da empresa. Porém, quando há uma movimentação maior e constante das pessoas refletindo no planejamento financeiro e em outros setores, a rotatividade deixa de ser insignificante.

Em se tratando de uma indústria, a situação é ainda mais complexa, já que esta necessita de profissionais treinados no seu ramo de atuação. No caso de uma indústria de alimentos, como a Forno de Minas Alimentos S/A, objeto de análise nessa pesquisa, a complexidade e


7

particularidade dos conhecimentos técnicos necessários para a fabricação de produtos alimentícios dentro das normas legais de segurança alimentar e requisitos de qualidade atribuídos ao seu produto, tornam essenciais que a organização faça um alto investimento no treinamento de seus funcionários do setor fabril, o que transforma a alta rotatividade da mão de obra operacional um problema para a gestão industrial.

1.1Tema e Problema

1.1.1 Tema Gestão de Recursos Humanos

1.1.2 Delimitação do Tema Causas e Impacto do alto turnover na mão de obra operacional na fábrica Forno de Minas. O presente estudo será realizado na empresa Forno de Minas Alimentos S/A, a qual esta localizada na Rua de Acesso à Chácara Campo do Meio, SN, Bairro Chácaras Reunidas Santa Terezinha, Contagem, MG.

Serão objetos deste estudo todos os funcionários do chão de fábrica que entrarem ou saíram da empresa, no período compreendido entre o mês de fevereiro de 2012 e o mês de maio de 2012. O estudo delimita-se aos cento e vinte oito funcionários da fábrica e suas respectivas linhas de produção, entre auxiliares e operadores de equipamentos, não sendo aplicado às demais funções da empresa e nem mesmo se estenderá às outras organizações que desenvolvam atividades similares.

1.1.3 Problema Diante do exposto, levanta-se o seguinte problema de pesquisa: por que há tanta rotatividade entre a mão de obra de chão de fábrica e como isso afeta os indicadores de desempenho da Indústria?


8

1.2 Justificativa De acordo com Pomi (2005) para as empresas inseridas num cenário competitivo e exigente, é essencial uma boa gestão do turnover. Perder pessoas significa perder conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento e domínio dos processos, conexões com os clientes, mercado e negócios. Pomi (2005) enfatiza que alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional e gera impacto na motivação e no comprometimento das pessoas, no comprometimento, levando ao absenteísmo, à improdutividade e ao aumento da rotatividade. Segundo Pomi (2005) a alta rotatividade de pessoas pode gerar aumento de custo para a organização além de outros aspectos negativos, como o gasto com admissões e demissões, que envolve os custos do processo de seleção, contratação, treinamento e encargos pagos, além da perda de produtividade e não atendimento ao cliente.

Conforme Chiavenato (2004) um índice de rotatividade de pessoal muito elevado reflete um estado de fluidez e entropia da organização, que não consegue fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. Para o autor, o ideal seria um índice que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo apenas aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um programa exequível e econômico. Sendo assim, toda organização teria sua rotatividade ideal, no sentido de que esta permitisse a potenciação e qualidade de seus recursos humanos.

A rotatividade da mão de obra operacional da Forno de Minas Alimentos S/A é alta, sobretudo no período de experiência. Ao final de cada trimestre, a empresa se vê repetindo os processos de contratação e treinamento, o que gera perda de produtividade, gastos com admissão e desligamentos e altos custos de treinamento para os funcionários contratados para a produção.

A contribuição deste estudo consiste em se tornar uma ferramenta de consulta não só para a empresa Forno de Minas Alimentos S/A, como também para estudiosos de gestão de recursos humanos na avaliação de comportamento de profissionais do setor de produção, além de fatores que interferem no recrutamento e seleção, treinamento, integração, desligamento e, também, os reflexos causados na produção. A contribuição prática deste trabalho consiste em demonstrar à empresa em estudo, como mensurar seu índice de rotatividade e os reflexos no


9

desempenho da indústria que esta pode ocasionar. Por meio dessas informações, poderão ser desenvolvidas formas para minimizar as causas e diminuir os custos, tornando a organização mais competitiva no mercado, melhorando sua gestão de pessoas.

1.3 Objetivos da Pesquisa

1.3.1 Objetivo geral O objetivo geral deste estudo consiste em identificar as razões pelas quais há uma grande rotatividade na mão de obra operacional da Forno de Minas e propor ações de melhoria.

1.3.2 Objetivos Específicos Para atingir o objetivo geral, têm-se como objetivos específicos: 

Pesquisar literatura existente sobre o tema em questão;

Levantar os procedimentos adotados para gestão dos recursos humanos de chão de

fábrica e o índice de turnover na Forno de Minas nos últimos 5 meses; 

Identificar fatores da gestão de RH que possam estar influenciando a rotatividade de

pessoal; 

Analisar alternativas para minimização da rotatividade.

2 METODOLOGIA Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica com o intuito de compreender a literatura existente. A pesquisa bibliográfica, de acordo com Cervo e Bervian (2002), busca explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos, conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado, existentes sobre determinado assunto, tema ou problema.

Além da pesquisa bibliográfica, foi realizada uma pesquisa documental, que é a investigação de documentos com propósito de descrever e comparar usos e costumes, diferenças,


10

variações, tendências e outras características, conforme orienta Cervo e Bervian (2007), analisando documentos originais, que ainda não receberam tratamento analítico por nenhum autor, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, utilizandose fontes diversificadas e dispersas. No estudo, foram utilizados documentos encontrados na empresa, como relatórios e planilhas.

Para alcançar os objetivos do estudo, foi utilizada como fonte de informação a pesquisa explicativa, cuja característica mais significativa consiste na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados e que conforme Gil (2008) tem como principal objetivo a descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência e pode estabelecer relações entre variáveis. Segundo Gil (2008), ao final de uma pesquisa descritiva, tem-se reunido e analisado muitas informações sobre o assunto pesquisado e sua grande contribuição consiste em proporcionar novas visões sobre uma realidade já conhecida. A pesquisa explicativa aqui aplicada foi o acompanhamento do processo de seleção de novos funcionários para a produção, em observação aos procedimentos executados pelo setor de RH da empresa Forno de Minas Alimentos S/A.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA De acordo com Pomi (2005) Turnover é um termo, do idioma inglês, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período, chamado também de rotatividade de pessoal e se expressa através de índices mensais ou anuais. Moraes (2011) explica que, dependendo do tipo de organização, um índice turnover com alto percentual, indica que algo está errado na organização.

Segundo Moraes (2011), o índice médio aceitável por especialistas é de 5%, e que quanto menor o índice, mais saudável a empresa. O autor afirma que se trata de um cálculo simples, que pode variar conforme a necessidade da empresa, podendo ser aplicado em departamentos e linhas de produção diferentes, sempre avaliando a taxa de índice aceitável. Moraes (2011) instrui a calcular o índice através da fórmula abaixo, para se medir o índice para o efeito de planejamento de RH:


11

Entrada + Saída 2

x 100

Total de Funcionários

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões, mas somente os desligamentos:

Índice de Rotatividade de Pessoal = D x 100 / EM

Para Mobley (1992), o índice de rotatividade de pessoal mais usado é:

TTT = (D/N) x 100

Onde TTT = Taxa de Turnover Total; D = Número de desligamentos em dado período de tempo e N = Número médio de empregados na folha de pagamento da unidade em estudo.

Para Chiavenato (2002), em toda organização saudável ocorre um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, o que pode ser causado por vários fatores internos ou externos à organização. Chiavenato (2002) diz que se a empresa tem um índice de rotatividade de pessoal de 3%, quer dizer que ela pode contar apenas com 97% de sua mão de obra. Para poder contar com 100% é necessária provisão de um excedente de 3% de pessoal para compensar o fluxo.

Mobley (1992) afirma que, para manter os melhores profissionais na organização, o administrador deve diagnosticar a natureza e as prováveis causas e estimar as prováveis consequências organizacionais positivas e negativas geradas turnover, além de desenhar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno, avaliando a efetividade das mudanças e antecipando futuras mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover em um mundo dinâmico. Para Mobley (1992) os profissionais mais criativos são os mais valorizados. Segundo o autor as organizações estão cada vez mais valorizando e investindo nas soluções inovadoras e práticas, devido à crescente concorrência, às exigências dos consumidores por qualidade e novidades, à frequente e rápida evolução tecnológica e, até mesmo, a crise econômica mundial. As organizações investem no desenvolvimento de seus colaboradores, mantê-los é importante para elas. Para que isso


12

ocorra é preciso gerenciar os fatores internos e externos que podem aferir no índice de rotatividade de pessoal, utilizando-se de mecanismos que podem identificar as causas de uma rotatividade para oferecer soluções para reduzir tal índice.

Segundo Chiavenato (2004) a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna e externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Mobley (1992) acredita que há uma relação entre a rotatividade e os níveis salariais, mas o tipo de liderança também afeta a rotatividade de pessoal e mais frequentemente, as empresas estão tentando criar um clima harmonioso com os funcionários, para que esses possam desempenhar melhor as suas funções. Outra questão relacionada ao turnover se encontra o tempo de serviço, a saída de funcionários é significativamente maior entre empregados novatos. De acordo com Mobley (1992), o tempo de serviço é um dos fatores de previsão de rotatividade de pessoal, pois problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início durante o recrutamento e a seleção, quando se contrata alguém que sem o perfil adequado para o cargo proposto, além de falhas no processo de treinamento, quando o colaborador não recebe uma capacitação adequada e não consegue se adaptar ao cargo.

Gil (2001) salienta que para criar capacidade organizacional global a empresa precisa questionar como seus recursos humanos estão preparados para enfrentar o desafio das mudanças e criar mecanismos que facilitem à adequação da organização ao contexto global. Os gestores devem ter competências globais, conhecimentos em diversas áreas, com o objetivo de estimular os colaboradores a dedicar-se aos interesses da organização e contribuir para seu desenvolvimento. Gil (2001) afirma ainda que a globalização não constrói receitas globais que ensinam a organização a criar a forma certa de seguir e desenvolver estratégias de ação, ao contrário do que pensa a maioria, mas que cabe a cada uma descobrir a melhor forma de destacar-se no mercado, de acordo com a exigência deste.

O mercado pode influenciar a relação do colaborador com a organização, pois as mudanças constantes impostas tornam o ambiente das organizações cada vez mais volátil, com o constante surgimento de novos equipamentos preparados para facilitar o desenvolvimento da organização bem como o trabalho dos colaboradores, fazendo com que as organizações produzam mais, e, consequentemente vendam mais produtos e serviços aos seus consumidores. De acordo com Gil (2001), as mudanças ambientais não apenas determinam o


13

aperfeiçoamento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas das organizações como também influenciam diretamente no comportamento dos seus colaboradores, que devem ter maior capacitação e dedicação às suas atividades, para que tenham maior competitividade. O ambiente organizacional é amplo, complexo e composto de muitas variáveis. Nessa conjuntura, as pessoas se tornam a variável mais complexa, já que há tanta diversidade. Deve se levar em conta a idade, o sexo, a escolaridade, o contexto social e cultural. Segundo Perez (2006), a realidade do emprego nas duas últimas décadas, no Brasil, vem mudando de foco e de face em função das mudanças na relação capital versus trabalho e empregador versus empregado e com o surgimento dos novos atores econômicos. O autor considera que nos séculos recentes os trabalhadores eram leais a seus empregos, as suas empresas e a seus empregadores, e que hoje a lealdade se dá em torno da empregabilidade possuída pelos trabalhadores, diante de um mercado muito turbulento, veloz e que demanda das organizações competência, agilidade e flexibilidade.

Para Perez (2006) capital e trabalho estão mudando de face e de configuração, em função dos fatores econômicos, sociais e outros, além de haver uma significativa mudança na relação entre capital e trabalho. O país está vivendo uma importante transformação da força de trabalho da indústria para a área de serviços, e do trabalho assalariado para o autônomo, bem como a mudança no perfil do trabalhador face à rápida introdução da tecnologia da informação e ao esforço de reestruturação das empresas, que levam a um aumento da demanda por trabalhadores mais qualificados. No outro lado da equação, conforme Perez (2006), há um aumento significativo do número de pessoas que ingressam no mercado de trabalho. Para Perez (2006) a maioria das organizações não avalia o nível de satisfação no trabalho, não percebendo a importância de compreender e melhorar as atitudes e os sentimentos dos seus funcionários para o trabalho. A insatisfação e o stress do empregado, segundo Perez (2006), podem produzir nas empresas importantes efeitos que não podem ser negligenciados, como elevação dos custos de assistência médica, rotatividade, absenteísmo.

Nesse contexto, a Gestão de Pessoas tem papel fundamental. Gil (2001) define a Gestão de Pessoas como a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Gil (2001) afirma que as pessoas devem ser consideradas, não como recursos a ser administrados, mas como parceiros da organização e que sejam reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. O autor pondera que nem todas as


14

organizações conseguem ajustar-se aos desafios pelos quais passam, como a globalização da economia, a evolução das comunicações e o desenvolvimento tecnológico, o que acarreta em consequências na gestão das pessoas.

De acordo com Chiavenato (2005), na moderna administração de recursos humanos, a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos:

Gestão De Pessoas Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de integrar pessoas

Processos de incentivar pessoas

Processos de desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de acompanhar pessoas

Recrutamento e seleção Contratação Lotação

Socialização Remanejament o Remoção Readaptação

Remuneração

Educação permanente.

Saúde do trabalhador Qualidade de vida no trabalho

SIG Bancos de dados Avaliação Saída

Benefícios Incentivos

Fig. 1 – Quadro Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2005).

Para Rodrigues (2009) o processo de seleção dos funcionários é importante para se atingir o objetivo máximo de tornar uma empresa lucrativa e competitiva, uma vez que seu próprio desempenho depende, em grande parte, da boa atuação destes. Suas habilidades e atributos impactam diretamente no resultado da organização, positiva ou negativamente, portanto o custo será menor se a seleção levar em conta o perfil e as competências que melhor atendam aos objetivos da empresa, de acordo com a autora. Rodrigues (2009) acredita que quando a empresa prioriza o processo de recrutamento e seleção pode agrupar à organização um bom capital humano, economizando em futuros treinamentos e novas contratações. Rodrigues (2009) orienta ainda quanto à importância de se avaliar os aspectos da personalidade do


15

candidato que realmente sejam importantes para a função que será oferecida, para assegurar a transparência do trabalho e facilitar na escolha final do candidato pelo empregador.

Perez (2005) diz que tarefa de selecionar pessoas não é fácil, por se tratar de comparar seres completamente desiguais e que o profissional de recursos humanos deve tomar alguns cuidados para diminuir a subjetividade na hora da comparação. De acordo com Perez (2005) há conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático, que o recrutador deve levar em conta, tais como ter a descrição do cargo da vaga em aberto; conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto; conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante; ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado; conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto; conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa e buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Perez (2005) afirma que o processo seletivo pode ficar comprometido, caso não se considere essas questões. O autor afirma, também, que a uma seleção mal feita pode acarretar desgastes e prejuízos à organização. Esses desperdícios, para Perez (2005), são traduzidos em retrabalho, já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo; em perda de dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada; em falta de fluidez no processo da tarefa, visto que o novo colaborador não tem o perfil necessário ao correto desempenho e baixa produtividade da equipe além dos possíveis problemas no atendimento ao cliente externo. Desse modo, Perez (2005) afirma que o processo de selecionar profissionais é uma atividade estratégica. Para o autor, recrutar e selecionar pessoas faz parte de um processo que não pode ser tratado como um evento pontual, subjetivo e sem importância.

De acordo com Gil (2001) é necessário muita competência para recrutar e selecionar. O autor pondera que, com a nova postura adotada em relação à gestão de pessoas, o gestor das áreas de interesse está cada vez mais envolvido no processo e que é necessário ter atenção especial nestes casos. Gil (2001) orienta que, embora essa descentralização seja inerente ao processo de maturação do sistema, é importante a presença dos profissionais de RH e de seus conhecimentos técnicos, além de critérios bem definidos embasados nas políticas da empresa e nas necessidades do cargo que se deseja preencher. Para Gil (2001) falhas nessa etapa podem gerar conflitos e aumentar a rotatividade de pessoal.


16

Muitas organizações estão modificando suas políticas de pessoal, na visão de Chiavenato (2002) com o objetivo de enfrentar o desafio da rotatividade, através do redesenho dos cargos para torná-los mais atraentes e desafiadores, buscando tornar a gerência mais democrática e participativa, além de tentar transformar a remuneração num ganho variável em função do desempenho e metas a serem superadas, além de estratégias motivadoras. Segundo Chiavenato (2002) para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, deve-se em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e através dela, diagnosticar cada uma para providenciar soluções. Ao analisar os motivos que geram a rotatividade de pessoal, são encontrados muitos problemas com relação à área humana, como dificuldades de relacionamento com chefes e subordinados, padrões de salários abaixo do mercado, benefícios insuficientes ou mal empregados, sociabilidade precária, baixa interação entre grupos de trabalho; ambiente e clima de trabalho desconfortável, política interna de pessoal mal empregada, conforme menciona Alonso (2008). Além de diagnosticar as possíveis causas da rotatividade, a organização deve utilizar alguns procedimentos para poder se aprofundar na questão e resolve-la. Zeuch (2007) sugere a adoção da entrevista de desligamento, procedimento no qual as perguntas podem ser feitas de acordo com a necessidade de cada empresa. Na entrevista de desligamento podem ser questionados os motivos das pessoas estarem saindo da empresa, além de indagar se o local onde trabalhavam era agradável, considerando a limpeza, a iluminação e a temperatura, bem como avaliar o relacionamento com colegas e superiores, a adequação das ferramentas necessárias para o trabalho. Conforme orienta Zeuch (2007) a entrevista de desligamento serve também para avaliar a satisfação com o salário, a visibilidade das oportunidades de crescimento oferecidas pela organização sob a ótica do funcionário, além de permitir vislumbrar o que poderia ser melhorado na empresa para que o corpo operacional trabalhe melhor. Para a organização, essas informações são valiosas e devem ser analisadas individualmente, buscando identificar os problemas e tratá-los.

4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

4.1 A Forno de Minas e sua História A história do famoso pão de queijo da Forno de Minas começa com a receita caseira de uma mineira, Sra. Maria Dalva Mendonça. Dona Dalva, como é conhecida, e seus filhos Hélida e


17

Helder Mendonça começaram a empresa em julho de 1990 no então Shopping Sul, em Belo Horizonte, iniciando o que se tornaria uma das marcas de maior destaque do ramo alimentício no Brasil, a Forno de Minas. De acordo com Hélida Mendonça, sócia e atual diretora de marketing, o pão de queijo da sua mãe sempre fez sucesso entre amigos e durante as festinhas de escola, assim, seu irmão, Helder, hoje presidente da empresa, teve a ideia de transformar isso em negócio e criar uma empresa de pão de queijo. Inicialmente a fábrica tinha apenas 40m² e contava com uma masseira, um freezer, uma máquina de embalar e um furgão Fiorino para o transporte.

O produto principal da loja, o Pão de Queijo Forno de Minas, agradou a toda a Belo Horizonte, e passou a ser produzido em larga escala. A empresa construiu sua sede em Contagem, na região metropolitana. Novos investimentos surgiram em 1992 quando Vicente Camiloti se juntou à sociedade. Esses investimentos fizeram a produção que, em 1990, era de aproximadamente 90 kg de pães de queijo por dia, saltar para 1.200 kg por dia.

Já em 1995 a Forno de Minas era nacionalmente reconhecida e, visando manter a qualidade de seus produtos, adquiriu uma moderna indústria de laticínios em Conceição do Pará, no interior de Minas. Começou a fabricar queijos na especificação ideal para a sua receita, o que possibilitou a padronização e a qualidade de todos os seus produtos. Em 1999 a Forno de Minas foi vendida a uma multinacional americana, que em 2009 fechou as portas da empresa e demitiu todos os funcionários. A família Mendonça e seu sócio Vicente Camiloti, readquiriram a marca e reativaram a fábrica Forno de Minas convidando todos os exfuncionários a retornarem ao trabalho. A produção foi reassumida por D. Dalva e a empresa voltou a produzir o pão de queijo com a receita original. Em 2011, a Forno de Minas se tornou uma S/A, admitindo como sócia investidora, a Mercatto Investimentos que passou a deter 30% das ações da Forno de Minas S/A. Essa estratégia, além de visar o investimento, agrega valor à marca por dissociá-la do conceito de “empresa familiar”.

Atualmente a empresa abastece o mercado interno com produtos que são comercializados em lanchonetes, quiosques, cantinas de escola, hotéis, restaurantes, churrascarias, padarias e supermercados. Hoje, de acordo com D. Dalva, a capacidade produtiva do Pão de Queijo, é de 3000 kg por hora. O produto também já é comercializado nos Estados Unidos, Canadá, Portugal e outros países já estão em vista para exportação dos produtos, como Japão, Itália, Espanha, França, Portugal e Alemanha e China, segundo dados da Forno de Minas (2012).


18

Segundo Forno de Minas (2012) a linha de produtos da empresa possui, além do pão de queijo, o pão de batata, os folhados, e os produtos lançados recentemente: as empanadas, as tortas e empadas, a broinha de milho e o waffle. Todos são apresentados em vários formatos, tamanhos, pesos, embalagens específicas e alguns, como o pão de batata e os folhados, possuem vários tipos de recheios.

O pão de queijo, carro chefe da empresa, é feito dos seguintes ingredientes: leite, polvilho, queijo, ovo líquido pasteurizado, fécula de mandioca, óleo de soja, manteiga, sal e margarina. É comercializado no varejo em supermercados e padarias na forma congelada, para que o consumidor asse em casa, ou na versão pré-assada, lançada recentemente, que possibilita ao cliente consumir o produto de forma rápida e prática. É vendido ainda na rede food service, pronto para o consumo, em diversos locais como lanchonetes, quiosques, cantinas, hotéis, restaurantes.

A empresa possui outras marcas como a São Geraldo, adquirida em 2002, tradicional marca de pão de queijo de Belo Horizonte, com mais de trinta anos no mercado. Essa marca foi a pioneira no país fabricar e vender o produto pão de queijo congelado. Outra marca da empresa, a Gran Condessa, criada em 2007 atua com produtos comercializados em peças grandes ou fracionadas com o objetivo de atender às necessidades do varejo e Food Service. Já a marca Leiteria de Minas, criada em 2000, atua atendendo às demandas de clientes industriais e de exportação.

4.2 Missão Proporcionar as pessoas as pessoas alimentos práticos, saudáveis e nutritivos, cuidadosamente preparados, utilizando tecnologias modernas.

4.3 Valores Ética e transparência: representa o comportamento como organização. Agir com integridade, respeitar as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicar as políticas e resultados de forma clara.


19

Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alto desempenho e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras. Espírito desenvolvimentista: representa o empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da organização.

Responsabilidade econômica, social e ambiental: reconhecer e agir no sentido de que estas dimensões estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade.

Respeito à vida: significa não abrir mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário escolher, escolher a vida.

Respeito à diversidade: é perceber o outro como igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução.

Orgulho de ser Forno de Minas: é o valor resultante. Assumir e comportar como donos do negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Sentir orgulho quando se sabe estar construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de ‘Ser Forno de Minas’ de todos os dirigentes e empregados da Forno.

4.4 Políticas Ambientais A Forno de Minas Alimentos S/A tem nas suas atividades de fabricação, visando a preservação do meio ambiente, o compromisso perante a sociedade em promover a recuperação e a reutilização dos resíduos, considerando em seus objetivos e metas, a capacidade técnica, científica e econômica da organização; gerenciar os aspectos e impactos


20

ambientais significativos, principalmente as emissões atmosféricas e os resíduos, prevenindo assim a poluição e promover a melhoria continua em conformidade com a legislação vigente e com outros requisitos subscritos aplicáveis aos seus aspectos ambientais.

A fábrica possui uma Estação de tratamento de Efluentes (ETE), que é uma infraestrutura que trata as águas residuais de origem doméstica ou industrial, chamadas de esgotos sanitários ou despejos industriais, para depois serem escoadas para o mar ou rio com um nível de poluição aceitável ou então para serem reutilizadas pelo emissário.

5 O PROJETO

5.1 A rotatividade da mão de obra na Produção da Forno de Minas O processo de produção numa indústria de alimentos, como a Forno de Minas Alimentos S/A exige um nível de treinamento dos funcionários da produção para que os produtos sejam fabricados atendendo todos os seus atributos, levando-se em conta as normas de qualidade, as boas práticas de fabricação, a legislação vigente para o setor, além de se atingir os níveis de produtividade necessários para operar na capacidade máxima de produção, visando atender o cliente e reduzir custos de produção. Para que os funcionários atinjam esse nível de conhecimento a empresa investe em treinamentos internos, qualificando a mão de obra para melhor atender a suas necessidades e requisitos. Para os funcionários, essa qualificação interna é uma vantagem competitiva, já que a empresa não exige experiência ou qualificação na área na hora da contratação e os prepara para o mercado de trabalho.

Diante dessa realidade, a rotatividade da mão de obra operacional é um transtorno para a gestão industrial, considerando o custo de capacitação e o impacto gerado na produtividade. Para operar na capacidade máxima com alto nível de qualidade cada linha de produção requer que o quadro de mão de obra esteja completo. A rotatividade e o absenteísmo comprometem eficiência da fábrica e há o risco de não se atingirem as metas de produção, consequentemente, gerando ruptura no atendimento ao cliente.


21

Em janeiro de 2012 o total de funcionários na área fabril eram 128 pessoas. Nesse período ocorreram sete evasões e cinco contratações. Com base na fórmula do cálculo do turnover para análise do índice para o efeito de planejamento de RH, temos:

5 Entradas + 7 Saídas 2

x 100 = 4,68%.

128 (Total de Funcionários na Produção)

Avaliando-se o índice de rotatividade de pessoal temos: 7D x 100 / 128 EM = 5,46%. Levando-se em conta o índice médio aceitável por especialistas é de 5%, a Forno de Minas está pouco acima da média. Mas fazendo a análise crítica de que quanto menor o índice, mais saudável a empresa e que esse dado não pode ser avaliado isoladamente, sendo importante avaliar os impactos gerados, a empresa considera que esse percentual está acima de suas expectativas e há a necessidade de um trabalho para reduzi-lo.

Além da rotatividade, o absenteísmo também prejudica o desempenho fabril. Em janeiro, as faltas dos funcionários foram em média 6,5 %, como podemos observar no gráfico abaixo:

Gráfico 01: Faltas do mês de janeiro Fonte: Forno de Minas (2012).


22

Em conjunto com a gestão industrial e com a área de recursos humanos, observou-se que a maior parte da evasão ocorre nos primeiros meses de trabalho e foi feito um brainstorming, levantando-se alguns fatores que contribuem para isso: 

Os funcionários com maior tempo de casa se sentem mais ligados à empresa e

possuem um sentimento de lealdade à organização. O mesmo não ocorre com quem acabou de ser incorporado ao quadro de funcionários; 

Muitos dos contratados têm menos que vinte e cinco anos, sendo para alguns a

oportunidade de primeiro emprego. É característica da chamada geração Y (pessoas nascidas entre o final da década de 70 e meados dos anos 90) uma maior mobilidade profissional, desde que tenha maiores benefícios com a mudança; 

Algumas atividades realizadas pelos funcionários são constantemente questionadas

pelos funcionários novatos, como a limpeza da fábrica, por exemplo; 

A maioria das pessoas se sente incomodada por ter que trabalhar aos sábados;

Falta de sintonia e afinidade com seus líderes.

A partir dessas constatações, o questionamento que surge é o seguinte: não seria possível amenizar essa realidade melhorando o processo de recrutamento e seleção de pessoas para a área produtiva?

5.2 Acompanhamento do processo de recrutamento e seleção de mão de obra Para compreender melhor o processo seletivo e identificar fatores que possam estar influenciando a rotatividade de pessoal, foi realizada a pesquisa descritiva. O processo de seleção foi acompanhado em todas as suas etapas, sem qualquer interferência inicial.

A empresa apenas contrata externamente auxiliares de produção. As vagas para os cargos de operador de equipamentos I, II e II e líder de produção são preenchidas através de seleção interna. Para que um candidato fosse contratado para uma vaga de auxiliar de produção, os requisitos básicos eram os seguintes: 

O candidato deveria ter como escolaridade mínima o nível médio;

O candidato deveria ter disponibilidade total para trabalhar em turnos (de 6:00h às

14:20h; de 12:00h às 20:20h e, esporadicamente de 22:00h às 06:00h); 

Não era necessário possuir experiência na função.


23

O processo seletivo acontecia nas seguintes etapas: 1º - Captação: Através de agências, SINE, indicações, jornais. 2º - Triagem (feita pela agência ou pelo próprio RH da Forno de Minas), testes básicos (personalidade, atenção), entrevistas, RH apresentava ao candidato a vaga e a empresa. 3º - Pessoas pré-selecionadas eram encaminhadas para entrevista com o supervisor de produção. 4º - Candidatos aprovados eram encaminhados para exames admissionais e entrega da documentação no RH. 5º - Já contratadas, as pessoas passavam por um dia de integração, onde recebem orientações sobre qualidade, boas práticas de fabricação, segurança do trabalho e políticas internas. 6º - Após a integração, eram apresentadas à produção; conhecem sua área de trabalho e suas funções e responsabilidades e são acompanhadas pelos líderes e supervisores de produção durante a fase de adaptação. 7º - Após 45 dias o funcionário recebia um feedback de seu desenvolvimento, com os pontos fortes e os pontos a trabalhar. Os candidatos que não mostraram bom desempenho eram desligados nessa etapa. 8º - após 90 dias, o candidato era efetivado ou desligado, conforme sua adaptação, desenvolvimento ou escolha. 9º - Os funcionários desligados passavam por uma entrevista de desligamento (anexo 01); 10º - O RH fazia um feedback com os supervisores de produção.

5.3 Diagnóstico das Causas de Evasão De acordo com o retorno dado à gestão industrial pelo RH da Forno de Minas, os principais motivos de evasão da mão de obra fabril conferem com os levantados no brainstorming realizado no início dessa pesquisa. As entrevistas de desligamento foram realizadas com todos os colaboradores demitidos, com o principal intuito de identificar as causas que levaram o funcionário a pedir demissão, ou se no caso da demissão por iniciativa da empresa, se ele tem conhecimento do real motivo que acarretou a sua demissão.

Com base no relato dos funcionários que saíram, seguem os principais fatores que levaram à evasão:


24

Um grande número de pessoas queixou-se do tratamento recebido pelos líderes;

A grande maioria disse achar que o salário e os benefícios oferecidos não são

satisfatórios; 

Muitos funcionários queixaram-se por não ter tido uma oportunidade de promoção e

crescimento, mesmo tendo permanecido menos de seis meses no trabalho; Alegaram também que não acharam justa a promoção de algum colega em detrimento da própria e julgaram não ter tido igual oportunidade de competir à vaga. Muitos ainda disseram acreditar que as promoções para o cargo de operador de equipamentos eram feitas de forma muito pessoal e subjetiva; 

A maioria dos funcionários queixou-se de trabalhar aos sábados, principalmente os

que trabalhavam no segundo turno por ficarem toda a tarde na fábrica; 

A insatisfação de se trabalhar aos sábados se acentua pelo fato de ser o dia da

higienização e sanitização da fábrica; Os que citaram esse fator alegam que foram contratados para produzir e não para limpar; 

Grande parte das pessoas disse achar o trabalho, de uma forma geral, pesado e que não

se adaptaram ao ritmo acelerado da produção; 

Todos os que demonstraram insatisfação pelas atividades realizadas disseram que não

teriam aceitado a vaga se soubessem como seria o trabalho antes de serem contratados.

5.4 Propostas Após análise do processo seletivo apresentado acima, foram feitas algumas considerações, levando-se em conta sua influência na evasão dos colaboradores ao término da experiência de 90 dias. Em relação aos requisitos de contratação, foi questionada a necessidade de se ter formação em nível médio para exercer o cargo de auxiliar de produção, dada a baixa complexidade das tarefas.

A exigência de disponibilidade total de horário também limita os funcionários de estudar ou agendar outros compromissos. Outro fator relevante é o fato do candidato só ter informação detalhada de suas tarefas após a contratação. Diante disso, foram sugeridas algumas alterações, que a empresa aceitou e aplicou no processo seletivo seguinte.


25

A primeira proposta foi a revisão dos requisitos para contratação de candidatos às vagas de auxiliar de produção: 

O candidato pode ser contratado com escolaridade em nível fundamental. Porém para

ser promovido para operador de equipamentos deve ter concluído o nível médio. 

O candidato pode ter restrições de horário, desde que consiga se adequar a um dos

turnos de produção; 

Continua não sendo necessário possuir experiência na função.

O processo como um todo não sofreu grandes alterações, apenas em algumas etapas para situar melhor o candidato da vaga que irá ocupar:

1º - Captação: continua através de agências, SINE, indicações, jornais. 2º - Triagem (feita pela agência ou pelo próprio RH da Forno de Minas), testes básicos (personalidade, atenção), entrevistas, RH apresenta ao candidato a vaga e a empresa. 3º - Candidatos visitam a fábrica, conhecem a área de produção, passam por todos os setores e lhe são expostas as atividades que irão desenvolver. 4º - Candidatos devem ligar para o RH para saber o resultado da primeira etapa do processo seletivo. Assim se garante que somente candidatos realmente interessados continuem No processo. 5º - Pessoas pré-selecionadas são encaminhadas para entrevista com o supervisor de produção. 6º - Candidatos aprovados são encaminhados para exames admissionais e entrega da documentação no RH. 7º - Já contratadas, as pessoas passam por um dia de integração, onde recebem orientações sobre qualidade, boas práticas de fabricação, segurança do trabalho e políticas internas. 8º - Após a integração, são direcionadas à área de trabalho e são acompanhadas pelos líderes e supervisores de produção durante a fase de adaptação. 9º - Do 20º ao 45º dia, o funcionário participa de uma pesquisa de adaptação com o RH, chamada de “Vigésimo dia no RH” (anexo 02). 9º - Após 45 dias o funcionário recebe um feedback de seu desenvolvimento, com os pontos fortes e os pontos a trabalhar. Os candidatos que não mostraram bom desempenho são desligados nessa etapa.


26

10º - após 90 dias, o candidato é efetivado ou desligado, conforme sua adaptação, desenvolvimento ou escolha. 11º - O RH dá um feedback aos supervisores, mas inclui os líderes de produção nessa etapa.

Além das alterações no processo de recrutamento a empresa avaliou e validou a possibilidade de se terceirizar a limpeza. Assim a produção mantém o foco no core business, que é produzir e limpa apenas os utensílios e equipamentos produtivos, enquanto uma equipe especializada cuida da higienização e sanitização de pisos, paredes e teto, com acompanhamento da equipe de qualidade para garantir a eficiência da limpeza e se manter o padrão de qualidade. Em relação à insatisfação dos funcionários em trabalhar aos sábados, ainda não se tem uma alternativa, uma vez que a demanda comercial não dá a flexibilidade de perder as horas produtivas do sábado.

5.4 Resultados A contratação da equipe de limpeza terceirizada aconteceu no início do mês de junho e o resultado ainda não pode ser avaliado. Porém, é perceptível que os funcionários da produção acharam positiva a iniciativa da empresa.

A proposta de alteração no processo de seleção começou a ser aplicada em fevereiro e os funcionários contratados através do novo processo acompanhados até o fim do contrato de experiência de noventa dias.

O fato de se apresentar ao candidato a realidade da fábrica e descrever detalhadamente as atividades que serão por ele executadas permite a este avaliar sua adaptação ao processo antes da contratação e otimiza o tempo tanto da empresa quanto do próprio candidato. Como as pessoas devem ligar para o RH após a visita à fabrica para saber se permanece no processo garante que só pessoas realmente interessadas à vaga sejam convocadas para a próxima etapa. O maior envolvimento da liderança de produção no processo seletivo e na gestão do turnover e do absenteísmo, sobretudo pelo feedback recebido do RH em relação às entrevistas de desligamento possibilitou aos líderes e supervisores de produção maior integração com sua equipe, o que melhora o fluxo produtivo como um todo. Essa medida permite também o desenvolvimento pessoal e profissional da liderança.


27

O principal resultado observado foi uma diminuição na média de pessoas que faltam ao trabalho, conforme podemos comparar no gráfico abaixo:

Gráfico 02: Média de faltas Produção Fonte: FORNO DE MINAS (2012).

Em relação ao índice de turnover observou-se que o mês de maio apresentou o menor índice, 2,4%, desde que a pesquisa foi iniciada. Comparando com a média considerada aceitável, que é 5%, o mês de maio apresentou resultados satisfatórios em relação ao nível de evasão dos funcionários.

Gráfico 03: Evolução do Turnover Fonte: FORNO DE MINAS (2012).


28

Contudo, analisando o gráfico como um todo, nota-se que o mês de março apresentou um índice muito bom, comparando-se com a média aceitável. Levando-se em conta que esse número sucede o maior índice apurado no período estudado, no mês de fevereiro, e que no mês de abril o índice volta a subir e cair em maio, é importante avaliar se não é tendência ter um baixo índice logo após uma grande evasão num dado período, considerando que novos funcionários foram contratados para repor os desfalques na mão de obra.

6 CONSIDERAÇÕES fINAIS A gestão de pessoas não é tarefa fácil, nem existe fórmula ou receita pronta para tal. Nas organizações, as pessoas são um dos principais recursos a administrar e ao gestor cabe a difícil missão de avaliar cada situação, levando em conta a diversidade, a cultura, os fatores sociopolíticos e organizacionais. Funcionário e empresa precisam entender que ambos precisam se ajudar mutuamente, a questão da cooperação é fundamental para uma relação de sucesso, uma relação ganha-ganha.

Uma boa gestão de pessoas, garantindo motivação, desenvolvimento, segurança e um clima organizacional favorável pode fazer com que as pessoas permaneçam mais tempo na empresa, e contribuam para a transmissão de uma imagem positiva da organização. Pessoas felizes e motivadas apresentam maior índice de produtividade além de desenvolver maior facilidade de relacionamento. Tais fatores associados podem contribuir para a redução do índice de rotatividade de pessoal, onerando menos custo para a organização.

O problema da rotatividade na indústria continua sendo uma realidade e o tema é muito complexo para se afirmar, em tão poucos meses de pesquisa que é possível de ser eliminado, uma vez que as pessoas sempre podem ter comportamentos inesperados. No entanto, podemos afirmar que uma boa gestão de pessoas, um processo de seleção mais assertivo e líderes inspiradores fazem diferença nos resultados.

7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA Embora se observe tendências de uma redução na rotatividade na produção da Forno de Minas, o espaço temporal da pesquisa foi limitado para se chegar a resultados conclusivos.


29

Além disso, devem ser levados em conta outros aspectos não avaliados nessa pesquisa, como políticas internas, remuneração e benefícios oferecidos, clima e cultura organizacional, dentre outros.

8 SUGESTÕES DE TEMAS FUTUROS Para que a Forno de Minas continue reduzindo seus índices de rotatividade e absenteísmo, mantendo uma boa gestão de pessoas e retendo seus talentos internos, sugere-se que: 

Seja feita uma pesquisa de clima, para avaliar o nível de satisfação dos funcionários

em geral; 

Sejam criadas políticas de promoção interna, para que essas ocorram com maior

transparência e não gere insatisfação das pessoas não promovidas. Hoje a empresa promove por indicação; 

Seja elaborado um plano de carreira para todos os níveis;

A empresa continue investindo no treinamento e desenvolvimento da liderança, para

que a gestão seja cada vez mais eficaz.

9 REFERÊNCIAS ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos Repensando a Teoria e a Prática. São Paulo: Atlas, 2004.

ALONSO, Maria Ester Cambréa. A arte de assessorar executivos. São Paulo: Edições Pulsar, 2002.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: ed. Compacta, 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.


30

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

FORNO DE MINAS ALIMENTOS S/A. Nossa História. Publicado em: 2010. Disponível em: http://www.fornodeminas.com.br. Acessado em 10 e 15/04/2012.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

LUCENA, Patrícia. Alta rotatividade preocupa empresas. Publicado em: 18/05/2011. Disponível

em:

http://www.cafedasquatro.com.br/materia/?cM=128627.

Acessado

em

24/05/2012.

MOBLEY, Wiliam H. Turnover: Causas, consequências e controle; tradução de Vânia Conde, Porto Alegre: Ortiz, 1992.

MORAES, Vanderlei. Como calcular o turnover. Publicado em: 2011. Disponível em: http://www.gpportal.com.br/2011/05/como-calcular-o-turnover-rotatividade.html.

Acessado

em 01/06/21012.

PEREZ, Angelo. A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz. Publicado em 2005. Disponível em: http://internativa.com.br/artigo_rh_02.html. Acessado em 09/06/2012.

PEREZ, Angelo. O Mundo do Trabalho e a Empregabilidade. Publicado em 2006. Disponível em: http://internativa.com.br/artigo_rh_06.html. Acessado em 11/06/2012.

POMI, Rugenia Maria. A importância da gestão do turnover. Publicado em 17/01/2005. Disponível

em:

http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Entrevista

importancia-da-gestao-do-turnover.html Acesso em: 13/03/2012

/3998/a-


31

RODRIGUES, Dayse. A importância de um Processo Seletivo Eficiente. Publicado em: 26/06/2009. Disponível em: http://dayserodrigues.wordpress.com/2009/06/26/a-importanciade-um-processo-seletivo-eficiente. Acessado em 09/06/2012.

ZEUCH, Matheus. Reduzindo o índice de rotatividade. Publicado em: 2007. Disponível em: http://matheuszeuch.com/reduzindo-o-indice-de-rotatividade/. Acessado em: 05/05/2012.

10 ANEXOS Anexo 01: ROTEIRO PARA ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO "FOR RH 07 Emissão: 06/03/2010 Revisão:02" UNIDADE

CHEFIA IMEDIATA

DADOS DO FUNCIONÁRIO NOME ESTADO CIVIL

SETOR

CARGO INICIAL

DATA DE ADMISSÃO

CARGO FINAL

DATA DE DEMISSÃO

1 - Demissão: Sabia da sua demissão ?

(

(

)

)

Sim

Não

Motivos: (

)

Problemas Comportamentais;

(

)

Problemas com chefia Imediata;

(

)

Baixo desempenho na função;

(

)

Oportunidade profissional no mercado;

( (

) )

Melhor salário; Carga horária de trabalho;


32

Tipo:

(

)

Trabalhar em negócio próprio;

(

)

Demitido por justa Causa;

(

)

Problemas

(

)

Demitido sem justa causa;

(

)

Mudança de Residência;

(

)

Término de contrato de trabalho;

(

)

Pedido de demissão;

(

)

Faltas sem justificativas;

(

)

Aposentadoria

(

)

Treinamento Inadequado;

(

)

(

)

familiares;

Turno de trabalho;

Outros.

2 - Admissão: O que foi exposto no momento de sua admissão, responsabilidades, função, corresponde a realidade que você encontrou? (

)

Sim

(

)

Não

3 - Relacionamento: Ótimo Bom Regular

Ruim N A

Gerentes Líder Imediato Colegas Clientes Externos Observações: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ________________________ 4 - Salário: (Qual sua opinião)

Ótimo Bom Regular

Ruim

Observações: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ________________________ 5- Trabalho: Gostava do trabalho que realizava? ( ) Sim ( ) Não Conhecia as atribuições da função? ( ) Sim ( ) Não Observações: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________


33

___________________________________________________________________________ ________________________ 6 - Empresa: Conhecia os regulamentos da empresa? ( ) Não Em caso de positivo, existia dificuldades em cumpri-los? ( ) Sim ( ) Não Continuaria trabalhando na empresa? ( ) Não 7 - Condições de Trabalho: (Ambiente físico do seu setor) Ótimo Bom Regular

(

)

Sim

(

)

Sim

Ruim

8 - Oportunidades: A empresa ofereceu oportunidades de progresso? ( ) Sim ( ) Não 9 - Experiência Você considera que os conhecimentos e aptidões sobre seu trabalho foram explorados/desenvolvidos? (

)

Sim

(

)

Não

Observações: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ________________________ 10 - Você se sentia importante, valorizado na organização? ( ) Sim ( ) Não 11 - Horário: (Sua opinião sobre seu horário de trabalho) Ótimo Bom Regular

Ruim

Qual horário você trabalhava? _________________________________________ Observações: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ________________________ 12 - Aspectos Gerais Ótimo Bom Regular Convênio Saúde Convênio Odontológico Cartão Cesta Básica

Ruim


34

Convenio com SESI Bolsa Estudo Convênio Farmácia Treinamento Segurança Transporte Alimentação Política de Promoções Comunicação na Empresa Imagem da Empresa Outros: 14 - Liderança: Seu líder imediato soube liderar, coordenar pessoas, distribuir tarefas adequadamente? (

)

Sim

(

)

Não

15 - Orientação para o trabalho: Seu líder sabia orientar a equipe quando apareciam dúvidas sobre o trabalho? (

)

Sim

(

)

Não

16 - Tratamento do líder: O tratamento que recebia do líder imediato era saudável e respeitoso? ( ) Sim ( ) Não 17 - Feedback: Você recebia informações sobre seu desempenho no trabalho? Pontos fortes e a desenvolver? ( ) Sim ( ) Não 18 - Segurança: A empresa tinha normas e procedimentos bem definidos para a segurança? ( ) Sim ( ) Não 19 - EPI's: Você recebeu todos os equipamentos, instruções para tabalhar dentro das condições de segurança? ( ) Sim ( ) Não 20 - Faça Comentários sobre os pontos positivos da empresa:

21 - Faça Comentários sobre os aspectos negativos da empresa:

22 - Sugestões:


35

_________________________________________________ Assinatura do Empregado Data: Observações do Recursos Humanos

Anexo 02: ROTEIRO PARA ENTREVISTA 20º DIA COM O RH "FOR RH 10 Emissão: 06/03/2010 Revisão:02" UNIDADE

CHEFIA IMEDIATA

DADOS DO FUNCIONÁRIO NOME SETOR ADMISSÃO

CARGO

DATA

DE

1 - Processo Seletivo e Exame Médico: ( ) Foi selecionado pela Forno de Minas pela agência de Emprego? Qual? _____________________________________ Classifique o a atendimento recebido: ( ) Bom ( ) Ótimo Atendimento na Clínica de Exames Médicos Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 2 - Processo de Admissão:

( ) Foi selecionado

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

(

)

O que foi exposto no momento de sua admissão, responsabilidades, função, corresponde ao que vocês está exercendo? ( ) Sim ( ) Não 3- Trabalho: Está gostando das atividades que está executando? ( ) Sim ( ) Não Se não, Porque? __________________________________________________ Você está tendo alguma dificuldade para adaptar-se ao ambiente de trabalho ? ( ) Sim ( ) Não "Quais? ______________________________ " Se sim quais os aspectos você identifica como responsáveis pela inadaptação: ( ) ambiente ( ) equipe ou método de trabalho

( ) liderança ( ) horário ( ) falta de procedimento ( ) falta de organização do setor


36

( ) localização da empresa ( ) benefícios( ) salário ( ) comunicação ( ) falta de segurança ( ) falta de treinamento 4 - Normas: Ao entrar na empresa você recebeu informações com relação às normas e regulamentos da empresa? ( ) Sim ( ) Não Essas informações foram? ( ) Suficientes ( ) Insuficientes Se insuficientes faltaram: ( ) Informações de Ordem Técnica ( ) Informações de Ordem Administrativas Quais? 5 - Orientação para o trabalho (Treinamento): Você está recebendo algum treinamento /orientação para exercer suas atividades ? ( ) Sim ( ) Não De quem? 6 - Desempenho: Quando tem alguma dúvida ou dificuldade no trabalho qual a sua atitude? ( ) Resolve sozinho ( ) Solicita ajuda do colega ( ) Dirige-se ao líer imediato ( ) Nunca pede ajuda E como é a forma que é atendido: ( ) boa ( ) ruim ( ) ignorado Você está desempenhando seu trabalho seguindo procedimentos da empresa ou de acordo com sua experiência? ( ) Sim ( ) Não 7 - Horário: Qual seu horário de Trabalho? ____________ Está adaptado ao horário de trabalho? ( ) Sim ( ) Não 8 - Transporte O Ônibus especial tem atendido? ( ) Sim ( ) Não 9 - Acompanhamento da Liderança: Seu líder está acompanhanhado suas atividades? ( ) Sim ( ) Não Seu líder mantêm diálogo com você a respeito do seu trabalho, permitindo-lhe expor suas idéias, dificuldade, etc.? ( ) Sim ( ) Não Se não, porque você acha? ( ) só ele tem razão ( ) não aceita idéias ( ) é distante ( ) é muito atarefado 10 - Tratamento do líder: O tratamento recebido do seu líder é saudável e respeitoso? ( ) Sim ( ) Não 11 - EPI's: Quando admitido recebeu todos os equipamentos de segurança e instruções para realizar seu trabalho sem risco? ( ) Sim ( ) Não 12 - A Empresa: Como você classifica hoje a imagem da empresa? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim


37

13 - Em que o Recursos Humanos pode auxiliá-lo(a)? 14 Sugestão: Tem alguma sugestão a fazer em relação a empresa? Data: ____/____/____ _________________________________________________ Assinatura do Funcionário

Turnover Forno de Minas  

Pesquisa sobre turnover na industria.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you