Strategisk lederskab i praksis
Bjarne Kousholt
2. udgave
Strategisk lederskab i praksis
Bjarne Kousholt
Strategisk lederskab i praksis
2. udgave
Strategisk lederskab i praksis
Bjarne Kousholt
© 2021, 2025 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont
Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/undervisning.
Forlagsredaktion: Pia Barnholdt Kristoffersen
Omslag: Anne von Holck
Illustrationer: Henrik Stig Møller og Lumina Datamatics
Sats: Lumina Datamatics
Tryk: Livonia Print
Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfatter.
2. udgave, 1. oplag, 2025
ISBN: 978-87-500-6650-7
Akademisk Forlag
Vognmagergade 11
1120 København K www.akademisk.dk
FSC®-mærket er din sikkerhed for, at vores papir kommer fra bæredygtigt drevne FSC-certificerede skove og andre ansvarlige kilder.
Akademisk Forlag støtter børn og unge
Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 100 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.
Indhold
Forord 7
1 Introduktion til strategi og strategisk ledelse 13
1.1 Organisationen 13
1.2 Hvad er en strategi? 17
1.2.1 Mintzbergs 5P-model 18
1.2.2 Strategihierarki 19
1.3 Formål, mission, vision og værdier 22
1.4 Perspektiver på strategi 23
1.4.1 Mintzbergs 10 strategiskoler 26
1.5 Ledernes rolle i strategiarbejdet 29
1.6 Mellemlederens opgaver 36
1.6.1 Ledelse op: Topledelse, strategi og vision 36
1.6.2 Ledelse ned: Personale, rekruttering og fastholdelse 37
1.6.3 Ledelse ud: Forholdet til kunder, brugere og omverdenen 38
1.6.4 Ledelse på tværs: Videndeling, netværk og sund konkurrence 38
1.7 Strategi og drift – operationel ledelse 39
1.8 Strategiprocessen 41
1.9 Sammenfatning 44
2 Strategianalyse 45
2.1 Værktøjer til intern analyse 47
2.1.1 Porters værdikædemodel 47
2.1.2 BCG-matrix 53
2.1.3 7S-modellen 56
2.1.4 Fantasi og innovationsevne 60
2.2 Værktøjer til ekstern analyse 63
2.2.1 Porter’s five forces 63
2.2.2 PESTEL-analyse 66
2.3 SWOT-analysen 69
2.4 Business Model Canvas (BMC) 73
2.5 Interessentanalysen 78
2.6 At finde sandheden 81
2.6.1 Ubevidst bias 83
2.6.2 Brug af sprogmodeller (AI) 86
2.7 Sammenfatning 88
3 Strategiudvikling 91
3.1 Formulering af strategien 92
3.2 Ressourcebaseret tilgang 96
3.2.1 VRIO-modellen 96
3.3 Markedsbaseret tilgang 98
3.3.1 Ansoffs vækststrategier 99
3.3.2 Miles og Snows strategimodel 104
3.3.3 Porters generiske strategier 107
3.3.4 Porters diamant 112
3.4 Den offentlige sektor 117
3.4.1 Strategiske arenaer 119
3.5 At udvikle strategien 120
3.5.1 Skilled Incompetence 121
3.5.2 Innovation og kreativitet 126
3.5.3 Disruption 127
3.5.4 Beslutninger 131
3.6 Test af strategien 134
3.6.1 Test mod SWOT-analysen 135
3.6.2 Test mod interessenterne 137
3.6.3 Test mod ressourcerne 140
3.7 Sammenfatning 143
4 Forberedelse af strategiimplementering 147
4.1 Forandringer og forandringsledelse 148
4.1.1 Menneskets reaktion på forandring 149
4.1.2 Organisationens kultur 158
4.1.3 Forandringsmodeller 163
4.1.4 Kotters otte trin 165
4.1.5 Bidrag-belønning-modellen 167
4.2 Kommunikation 174
4.2.1 Kommunikationsprocessen 175
4.2.2 Kommunikationsplanen 182
4.3 Udvikling af det strategiske lederskab 188
4.3.1 Tid til strategisk lederskab 189
4.3.2 Kompetence 191
4.3.3 Gap-analyse 195
4.3.4 Kompetenceudvikling 198
4.3.5 Ledernes opgaver 206
4.4 Planlægning 211
4.4.1 Strategiimplementering som projekt 211
4.4.2 Risikoanalysen 216
4.4.3 Målhierarki for strategiimplementeringen 222
4.5 Sammenfatning 225
5 Strategiimplementering 229
5.1 Forandringskommunikation 231
5.1.1 Forandringsopgaven 231
5.1.2 Transformerende lederskab 238
5.2 Koncepter for strategiimplementering 241
5.2.1 ADKAR-modellen 241
5.2.2 Balanced scorecard 242
5.2.3 Managing Successful Programmes 244
5.2.4 John Kotters metode 249
5.2.5 Forandringshjulet 250
5.3 Eksekvering af strategien 251
5.3.1 The execution gap 252
5.3.2 Topledelsens opgaver 254
5.3.3 Ledelsens eksekvering 259
5.4 Sammenfatning 262
6 Evaluering og opfølgning på strategi og strategisk ledelse 265
6.1 Læring og evaluering af strategien 266
6.1.1 SMARTE mål 266
6.1.2 Evaluering 270
6.2 Læring og evaluering af strategiprocessen 272
6.3 Læring og evaluering af de involverede ledere 273
6.4 Sammenfatning 274
Litteraturliste 277
Eksempler og øvelser 283
Figurliste 287
Stikord 293
Forord
Første udgave af Strategisk lederskab i praksis udkom i 2017. Jeg valgte dengang at se det strategiske lederskab ud fra to synsvinkler:
• Lederskabssporet, hvor vi valgte mellemledernes, teamledernes og medarbejdernes synsvinkel.
• Strategisporet, hvor vi valgte et overordnet perspektiv, dvs. topledelsens synspunkt.
Min begrundelse for denne opdeling var, for at citere direkte fra forordet i første udgave:
Alt for ofte præsenterer topledelsen en ’strategi’ i form af nogle mere eller mindre urealistiske mål. Man mener så, at resten går af sig selv. Intet er mere forkert. Talrige undersøgelser og eksempler viser, at omsætningen af strategien til praksis er en stor og krævende ledelsesopgave.
Der findes mange bøger om strategi og strategiprocesser, men desværre tager mange af disse topledelsens briller på og ser strategiprocessen som noget, der er identisk med at udarbejde en PowerPoint præsentation. Når en sådan foreligger, er arbejdet stort set gjort – tror man!
Denne bog forsøger at rette op på dette og er derfor primært rettet mod mellemlederne og medarbejderne i organisationen, der i praksis er dem, der skal få strategien til at lykkes. Der skal således udføres strategisk lederskab på alle niveauer i organisationen, ikke kun i topledelsen.
Jeg mener stadig hvert ord, men har i nærværende nye bog valgt en enklere struktur med seks dele:
1. Introduktion til strategi og strategisk ledelse
2. Strategianalyse
3. Strategiudvikling
4. Forberedelse af strategiimplementering
5. Strategiimplementering
6. Evaluering og opfølgning på strategi og strategisk ledelse.
I hver del forsøger jeg at dække alle synsvinkler uden den første udgaves skarpe opdeling mellem topledelse og resten. Det, jeg i de seneste 10-15 år
har oplevet i mit arbejde som konsulent for en række store virksomheder, gør mig tryg ved, at denne ændring er rigtig. Jeg ser nu en større forståelse for, at strategisk ledelse omfatter alle niveauer i organisationen, og at de komplekse problemer kræver løsninger, der udvikles i et samarbejde mellem de organisatoriske lag.
Denne nye bog har en enklere struktur, men mange opfatter organisationernes virkelighed som mere kompliceret end for bare 10-15 år siden. Vi taler om VUCA-ledelse. VUCA er en forkortelse for volatility (omskiftelighed), uncertainty (usikkerhed), complexity (kompleksitet) og ambiguity (tvetydighed). Andre minder om, at der altid har været elementer af VUCA, idet vi også tidligere har oplevet krige, geopolitiske ændringer, pandemier, økonomiske kriser og teknologiske revolutioner. Forskellen er, at nutidens udfordringer er blevet mere synlige på grund af globalisering og mediernes dækning.
Uanset om udfordringerne er større end tidligere, handler strategisk lederskab om at kunne navigere i en foranderlig verden, og derfor er det værd at trække hovedpunkterne frem i, hvad der i de seneste 10-15 år er sket af betydning for ledelse og organisationer:
• Øget digitalisering og teknologiens indflydelse:
– Kunstig intelligens i form af fremkomsten af de store sprogmodeller (ChatGPT, Gemini, Copilot m.m.) er for alvor begyndt at betyde ændringer for både offentlige og private organisationer, idet mange arbejdspladser kan nedlægges, og arbejdet udføres af sprogmodellerne.
– Ikke mindst siden pandemien er vores måde at kommunikere, arbejde og drive forretning på blevet ændret, fx med udstrakt brug af fjern- og hybridarbejde, e-handel og digitale tjenester, hvilket har mindsket behovet for fysiske lokaler.
– Øget computerkraft har gjort det muligt at behandle store mængder data, hvilket også har fået afgørende betydning for strategisk beslutningstagning.
– For at kompensere for arbejdskraftmangel og for at øge effektiviteten får selvkørende biler, tog og robotteknologi større og større betydning i produktion og transport.
– Digitaliseringen og den teknologiske udvikling har øget sårbarheden over for cyberangreb og digital svindel, resulterende i forstærket fokus på cybersikkerhed og indsatser mod it-kriminalitet.
• Globale og geopolitiske ændringer:
– Øgede geopolitiske spændinger og nye konflikter, ikke mindst krigen i Ukraine og opblussen af konflikterne i Mellemøsten, herunder
sabotage af rørledninger og infrastruktur har øget utrygheden og usikkerheden.
– Øget nationalisme og protektionisme, herunder handelskrige med øgede toldsatser som våben.
– Mangel på arbejdskraft og modstand i mange lande mod indvandring.
– Virksomheder opererer i et stadig mere globalt marked, konkurrencen er intensiveret, og virksomheder skal være mere agile og innovative.
– Pandemien afslørede sårbarheden i de globale forsyningskæder med varemangel og prisstigninger til følge. –
Inflation, store udsving på de finansielle markeder og økonomisk ustabilitet med bl.a. gældskriser i mange lande.
• Bæredygtighed og social ansvarlighed:
Bæredygtighed, diversitet og social ansvarlighed er blevet vigtige konkurrenceparametre og dermed en del af strategiarbejdet.
– Virksomheder forventes at tage et større ansvar for deres påvirkning af miljø og samfund og skal kunne dokumentere deres resultater.
Ovenstående resulterer i ændrede forventninger til lederskab, ikke mindst det strategiske lederskab:
Evnen til at navigere i forandring
• Lederne skal holde sig ajour med udviklingen og være i stand til at vurdere betydningen af ny teknologi og nye tendenser.
• Lederne skal være fleksible og tilpasningsdygtige, herunder i stand til at håndtere forandringer og usikkerhed, tage beslutninger samt hjælpe deres medarbejdere med at navigere i forandring og opbygge modstandsdygtighed.
• Udfordringerne kræver en agil tilgang til ledelse, hvor man er villig til at eksperimentere, lære af sine fejl og justere sin kurs.
• Forandringsledelse er blevet en endnu mere central kompetence for ledere.
Fokus på menneskelige kompetencer
• ’Bløde’ kompetencer som empati, kommunikation og samarbejde er i stigende grad vigtige.
• Ledere skal kunne skabe et positivt og inkluderende arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig værdsat og motiverede.
• Det er vigtigt at kunne opbygge relationer, at kunne lytte og at kunne forstå sine medarbejderes behov.
Strategisk tænkning og vision
• Ledere skal kunne tænke langsigtet og udvikle strategier, der sikrer organisationens succes.
• De skal også kunne kommunikere deres vision klart og inspirere andre til at følge den.
Talentudvikling og lederskab på alle niveauer
• Nutidens ledere skal være gode til at identificere og udvikle talent.
• De skal også kunne skabe en kultur, hvor lederskab er fordelt på alle niveauer i organisationen.
Integritet og ansvarlighed
• Der er et stigende krav om, at ledere agerer med integritet, og at de tager ansvar for deres handlinger.
• Der skal være sammenhæng mellem ord og handling.
Bogen tager udgangspunkt i studieordningen for Akademiuddannelsen i Ledelse (AU), som er gengivet nedenfor:
Studieordning for Akademiuddannelsen i Ledelse (AU) (revideret 1. august 2024)
Modul Ob3: Det strategiske lederskab
ECTS-point: 10
Eksamen: Mundtlig eksamen med udgangspunkt i et individuelt langt projekt med ekstern censur og bedømmelse efter 7-trinsskalaen. Det lange projekt indgår med en helhedsvurdering som en del af bedømmelsen.
Formål
Det er formålet, at den studerende tilegner sig viden, færdigheder og kompetencer til at udvikle sin forståelse af det strategiske lederskabs processer, vilkår og perspektiver. Den studerende skal kunne identificere strategiske problemstillinger i en praktisk kontekst og gennem anvendelse af fagets teorier og metoder være i stand til at tage aktivt del i udarbejdelse af løsningsforslag.
Læringsmål
Viden og forståelse
Den studerende:
• skal have viden om fagområdets anvendelse af teori og metode inden for strategianalyse, strategiudvikling og strategiimplementering
• skal have viden om, hvordan strategiske tiltag påvirker både organisationen og individet
• skal forstå lederskabets betydning i forhold til den strategiske proces
• skal have forståelse af strategimæssige sammenhænge og processer i forhold til eget organisatoriske niveau.
Færdigheder
Det er målet, at den studerende har opnået praktiske færdigheder til at:
• anvende centrale metoder og teorier i forhold til det strategiske lederskab på eget organisatoriske niveau
• beskrive, analysere, vurdere og formidle organisationens strategiske situation og intention samt anbefale indsatsområder
• medvirke til at gennemføre strategiske tiltag i afgrænsede dele af organisationen med afsæt i eget lederskab
• skal kunne indsamle data om den valgte ledelsesmæssige problemstilling og bearbejde data med henblik på empirisk viden i forhold til problemstillingen.
Kompetence
Det er målet, at den studerende kan:
• identificere egne muligheder for udvikling af sit strategiske lederskab
• deltage i fagligt og tværfagligt samarbejde med det formål at realisere organisationens strategi på eget organisatoriske niveau.
Indhold
• Strategiske teorier og modeller
• Strategisk analyse, udvikling, implementering og evaluering
• Udvikling af lederskab, der omsætter strategien til praksis
• Forandringsprocesser.
FIGUR 1 Studieordningen for Akademiuddannelsen i Ledelse
Hver af bogens seks dele afsluttes med en sammenfatning, hvor en oversigt viser de gennemgåede modeller, værktøjer og teorier samt formålet med disse.
Der er mere end 100 eksempler og øvelser i bogen. En oversigt bagerst gør det muligt at finde de eksempler og øvelser, der omhandler det emne, man søger indsigt i.
Ud over at indeholde de værker, der refereres til i bogen, er der i litteraturlisten også angivet supplerende litteratur. Denne er mærket med ’Sup’.
God fornøjelse med bogen.
Bjarne Kousholt www.researchfirm.dk bjarnek@researchfirm.dk
Alt for o e præsenterer topledelsen en strategi i form af nogle mere eller mindre urealistiske mål og tror, at resten går af sig selv. Intet er mere forkert. Talrige undersøgelser og eksempler viser, at omsætningen af strategien til praksis er en stor og krævende ledelsesopgave.
Strategisk lederskab i praksis dækker alle fagområdets vigtigste værktøjer og teorier, har et internationalt perspektiv og inddrager de nyeste trends inden for strategi og lederskab, herunder digitalisering og AI, globale og geopolitiske forhold samt bæredygtighed og social ansvarlighed.
Bogen lægger vægt på de forventninger, der er til det strategiske lederskab, særligt evnen til at:
• navigere i en foranderlig verden
• fokusere på de menneskelige kompetencer
• tænke strategisk og opstille visioner
• udvikle talenter og være rollemodel
• fastholde personlig integritet og ansvarlighed
Strategisk lederskab i praksis er en ny og gennemrevideret udgave af bogen, der udkom første gang i 2017. Den har fået en enklere og mere overskuelig struktur, ligesom nye metoder, værktøjer og eksempler er inddraget.
Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og internationalt, i mere end 30 år. Siden 2004 har Bjarne ha sit eget rådgivende konsulentfirma (www.researchfirm.dk), der hjælper store og små organisationer samt enkeltpersoner med at blive bedre til ledelse.
ISBN 978-87-500-6650-7
9 788750 066507