Snart griner vi af 8-16-jobbet

SNART GRINER VI AF 8-16-JOBBET

GRINER

SNART GRINER VI AF 8-16-JOBBET. LEDELSE OG ARBEJDSLIV I DEN HYBRIDE ORGANISATION

Lise Dahl Arvedsen og Liv Otto Hassert © 2022 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont

Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Sidsel Fabech

Omslag: Sune Ehlers

Sats: Demuth Grafisk Bogen er sat med: ITC Charter og Katarine Tryk: Scandinavian Books Illustrationer: Jakob Brandt-Pedersen

Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfatter(e).

1. udgave, 1. oplag, 2022

ISBN: 978-87-500-6229-5 akademisk.dk Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 150 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

Indhold

Introduktion9

Tallene, der fortæller historien 10

Digitaliseringen af arbejdslivet11

Vores organisationer er allerede hybride 12

At lykkes med den hybride organisation14

Et par praktiske bemærkninger15

Bogens opbygning15

DEL 1. OPBRUD OG NYE VEJE 17

1Organisationshistoriens vingesus 19

Nutidens tråde til fortiden 21

Mennesket som en møtrik og ledelse som en disciplin25 Organisationen bevæger sig28

Organisering for at organisere organiseringens organisering 32

Status et godt stykke inde i det 21. århundrede35

Hvornår er prisen for høj? 37

Nye vinde blæser i organisationerne38

2Et pandemisk opbrud leder til nye veje 41

Et socialt arbejdslivseksperiment42

Pandemien bragte en stor omvæltning med sig44

Hverdagens små disruptions45

Mikrodisruptions giver plads til nyt 47

Fremtidens nye veje51

3Ledelse i en (hybrid) foranderlig hverdag53

Forfejlet forandringsledelse54

Drop superheltelederen59

Forandring gennem adaptiv ledelse66

Tre perspektiver på ledelse68

4Adaptiv ledelse 75

Lederens schweizerkniv 77

Den re eksive praktiker78

Sådan laver lederen mikroforandringer85

Forandringer med lederen som rollemodel89

Ledelse med schweizerkniven 93

Tid til tanke 96

DEL 2. PÅ ARBEJDE I DEN HYBRIDE ORGANISATION 99

5Organisation og struktur – arnesteder for tilpasning og

nytænkning 101

Når strukturer spænder ben for organisationen104

Organisationer i bevægelse – fra fortid til nutid107

Strukturer, der skaber retning frem for selvmordsmissioner113

Skab udvikling i praksis119

6Kultur og værdier – rummelige legepladser125

Tiden kalder på et nyt kulturperspektiv128

Organisationskulturens mange ansigter130

Organisationskulturen er i relation med omverdenen136

Skab udvikling i praksis141

7Samarbejde – stier af gode relationer 147

Det uundværlige samarbejde149

Nye betingelser for samarbejdet157

Skab udvikling i praksis164

8Rum – kontor og teknologi 171

Kontoret som organisationens arnested173

Teknologiens grundlæggende rolle183

Indretning af fysiske og online samarbejdsrum189

Skab udvikling i praksis 190

9Kompetencer til det hybride arbejdsliv 195

Kompetencer, der matcher den hybride organisation199 Re eksivitet 200

Kommunikative kompetencer204

Dialogisk kapacitet211

Teknisk tække215

Digitalt kompetent 217

Kompetencernes sammenspilskraft218

Skab udvikling i praksis221

10 Nogle griner allerede af 8-16-jobbet227 Det organisatoriske servicetjek227

Udvikling kræver tid og re eksivitet229

BASF. Når det eksible arbejde er en del af noget større230

Hjerteforeningen. Arbejdslivseksperimenter og ledelsessupervision235

Ferring Pharmaceuticals A/S. Strategisk eksibel politik og hverdagens mikroforandringer 240

E-Boks. Mod en stærk mødekultur 245

Tak 249

Litteratur 250 Noter 262

Introduktion

Verden er under forandring. I de seneste årtier har vores forståelse af arbejds liv, ledelse og organisationer taget kvantespring. Synet på mennesket i orga nisationen ændrer sig. Dagsordener som #metoo, bæredygtighed og ligestil ling presser sig på. I samfundet ses i stigende grad opråb om svigt og mistrivsel. Der bliver sat spørgsmålstegn ved, hvordan, hvor og hvorfor vi arbejder. Blan dingen af online og onsite samarbejde ophæver normer for arbejdssted og -tid, og vi arbejder mere deltid, freelance eller projektbaseret. Talentjagten er samtidig hård, og talenterne har høje krav – ikke til løn, men til mening, til frihed og til fleksibilitet.

Organisationens fundament er i oprør – meget er på spil for både individ og fællesskab. Når vi som konsulenter taler med ledere, har mange typisk mistet glæden, gejsten og motivationen til at være gode rollemodeller, der viser vejen. De søger med lys og lygte efter meningen med deres ledergerning.

I vores arbejde med ledere og medarbejdere ser vi igen og igen potentiale for nytænkning og innovation – muligheden for at nå nye højder. Men vi ser også organisationer, der er fanget i deres eget spind af gamle vaner og struk turer, som holder dem fast. Vi møder sjældent medarbejdere og ledere, der ikke vil løfte i flok og ikke ønsker det bedste for organisationen. Men vi møder til gengæld i udbredt grad resignation, udmattelse og håbløshed. På tværs af de virksomheder og o entlige organisationer, vi ser og arbejder med – store som små, nye som gamle – ønsker alle det meningsfulde (arbejds)liv, men er typisk fanget i systemer, som ikke kan ændres af en enkelt person. De er fanget af 150 års organisationshistorie, der sætter rammen for arbejdslivsnormer, organisatoriske handlemønstre og menneskelig adfærd. Det kan man ikke æn dre med et fingerknips. Men vi kan ændre det sammen, ét refleksivt skridt ad gangen.

Tallene, der fortæller historien

En undersøgelse lavet af PFA i 2018 viser, at hver femte af deres medlemmer døjer med psykiske problemer i en sådan grad, at de føler, at det hæmmer deres dagligdag – både privat og på arbejdet (PFA 2018). Tal fra Sundheds styrelsen peger på, at stressniveauet i den danske befolkning er steget fra knap 21 procent i 2010 til 29 procent i 2021 (Sundhedsstyrelsen 2022). I bogen The Burnout Epidemic peger journalist og foredragsholder Jennifer Moss på, hvor dan udbrændthed årligt koster verden en billion dollars. Alene i USA dør der årligt 120.000 mennesker af sygdomme relateret til udbrændthed (2021).

Mange mennesker har tydeligvis ondt i arbejdslivet. Det gælder globalt så vel som i lille Danmark. Der er noget i måden, vi organiserer os på, noget i måden, vi gør vores arbejde på, som ikke er sundt for os – hverken som men nesker eller som organisationer.

Vi står midt i det, som psykologen Anthony Klotz kalder ”den store resigna tion” (Lodewick 2022). Og resignationen er ikke kun en reaktion på pande mien. Professor Joseph Fuller og professor William Kerr, begge fra Harvard Business School og tovholdere på projektet ”Managing the Future of Work”, peger på, hvordan tendensen kan spores tilbage til 2009 (Fuller & Kerr 2022). Grundlæggende handler den om en accelereret søgen efter mening. Et behov for at sige stop til vanviddet, til stressen, til jaget, til de stejle karrierestiger. Selvom den store resignation ikke viser sig i samme omfang i Danmark, ser man alligevel topchef på topchef, leder på leder melde ud på LinkedIn, at de ”trækker stikket”, ”tager et par måneder fri”, ”tjekker ud” eller ”nyder en lang orlov” (Kirk & Klos 2022). Nye toner, der signalerer, at noget må ændre sig.

Undersøgelser fra for eksempel Djøf, Finansforbundet og IDA peger på, at mellem 52 og 75 procent af arbejdsstyrken med mulighed for hjemmearbejde, ønsker at arbejde hjemmefra op til to dage om ugen (Bøgelund 2021; Denborg 2020; Lorentzen 2021). Ernst & Youngs Future Workplace Index fra 2021 viser, at 75 procent af de over 500 adspurgte virksomheder forestiller sig en fremtid uden ét centralt kontor. I McKinseys globale Reimagine Work Survey fra 2021 nærer de adspurgte – mere end noget andet – håb om, at deres organisation fremadrettet vil fokusere mere på fleksibilitet og bedre work-life-balance.

Kigger vi på, hvad talenterne efterspørger, så giver 54 procent af de ad spurgte i Mercers årlige Global Talent Trend Report fra 2019 udtryk for, at work-life-balance er på deres top-5 i forhold til, hvad arbejdsgiveren kan byde

ind med for at skabe trivsel på arbejdspladsen. I 2018 lå den på 40 procent og i 2017 på 26 procent. Rapporten fra 2019 peger også på, at de adspurgte væg ter fleksibilitet højere end for eksempel information om karrierevej eller øget feedback om performance.

Forandringer er i luften, og det er noget andet end store lønposer, der er efterspurgt. Arbejdslivet skal gentænkes. Der er behov for mindre stress, færre tilfælde af udbrændthed og mere mening. Andrew J. Scott og Lynda Gratton, anerkendte forskere i blandt andet økonomi og fremtidens arbejde fra Oxford University og London Business School, forklarer i deres bog Det nye lange liv, hvordan vi er nødt til at gentænke vores arbejde og vores måde at organisere os på (2021). Der er behov for at skabe et liv, hvor otium, (videre)uddannelse og livsfaser tænkes ind i arbejdslivet, som så i øvrigt varer årtier længere, end det gør nu. I Grattons bog Den hybride arbejdsplads peger hun desuden på, at begrebet karriere bør redefineres. Posen skal rystes i forhold til at tænke i nye arbejdsprocesser, nye arbejdsstrukturer og i at integrere nye stillinger i orga nisationen (for eksempel freelance, deltid, projektansættelser, delestillinger) (2022).

Og posen skal rystes. Tingene skal gøres anderledes, og vi skal gentænke arbejdslivet. Dels er det et konkurrenceparameter for organisationen, dels vil det gøre (arbejds)livet sjovere, mere meningsfyldt og mere værdifuldt. Vi står over for et paradigmeskifte i forhold til, hvordan vi samarbejder, organiserer og leder i vores hverdag, og det skifte tager sit afsæt i digitaliseringen.

Digitaliseringen af arbejdslivet

I de seneste år er arbejdsopgaver, samarbejde og det generelle arbejdsliv i sti gende grad blevet digitaliseret. Teknologien tilbyder muligheder for at løse arbejdsopgaverne på smartere og mere e ektive måder. Digitaliseringen af arbejdslivet har derfor også været et varmt emne i mange år. I mange organi sationer har vigtige folk med mange stjerner på skulderen sat emnet på deres top-5 over ”must win battles”, så organisationen kan blive ”first movers” på teknologifronten. For det er attraktivt, når der for eksempel skal jagtes investeringer.

Studier foretaget allerede tilbage i 1990’erne viser imidlertid, at barren for, hvad teknologien kan tilbyde, er blevet sat urealistisk højt (se Heath,

Knoblauch & Lu 2000). Som professorerne og organisationsforskerne Chri stian Heath, Hubert Knoblauch og Paul Lu påpeger, så er det én ting, at ledere bliver misledt (for eksempel af it-leverandører eller managementkonsulenter) eller er for naive i forhold til teknologiens formåen. Noget andet er, at teknologiens implementering i organisationer sjældent er blevet fulgt op af konkret uddannelse af medarbejderne (2000). Alt i alt har der eksisteret en forestilling om, at teknologien i sig selv, på magisk vis, kunne fikse de udfor dringer, den var blevet implementeret for at løse – uden menneskelig involve ring.

Onde tunger hævder, at konsekvensen af moderne teknologi er, at robot terne stjæler vores jobs. Og ja, tilpasser vi ikke arbejdet og vores organisatio ner til et mere nutidigt perspektiv, så kan vi måske en dag erstattes af robotter. Men som Peter Fleming, forsker fra University of Technology i Sydney og Uni versity of London, skriver i et af de mest toneangivende forskningstidsskrifter inden for organisationsforskning, Organizational Science, så er teknologien ikke i gang med at stjæle vores jobs (2019). Teknologien transformerer jobs, fjerner de elementer, som snildt kan løses af teknologi, og efterlader kom plekse opgaver, der enten skal løses af mennesker alene eller af mennesker i samspil med teknologien.

Og det er ud fra den filosofi, at vi skal skabe fremtidens organisation.

Vores organisationer er allerede hybride

Alle organisationer er i et eller andet omfang hybride. I mange år har vi benyttet os af mails, forskellige online dokumentopbevaringssystemer, tele konferencer, chat og meget andet. Covid-19 har imidlertid rykket på det orga nisatoriske landskab, og det har øget efterspørgslen på fleksibilitet og hjem mearbejde. Så selvom vi i praksis har arbejdet hybridt i flere år, blev ordet ”hybrid” tidligere primært forbundet med biler. På ganske få år er begrebet hybrid organisation nu blevet allemandseje. Ordet kommer fra ”hybrida”, som betyder ”køter, bastard” (Den Danske Ordbog, u.å.). Med andre ord er hybrid en uortodoks blanding af to eller flere forskellige elementer.

I den hybride organisation blander man traditionel forståelse af arbejde og fysisk tilstedeværelse på kontoret med en (relativt) ny måde at organisere ar bejdet på, nemlig det online rum. Opgaverne, man udfører og samarbejder

om, er de samme. Det er den kontekst, hvori man gør arbejdet, der ændres (Halford 2005). Hvor man før primært arbejdede synkront – altså på samme tid fra samme lokation – arbejder man i dag også mere eller mindre remote, delvist på distancen, samt asynkront, altså forskudt i tid (Panteli m.fl. 2019).

Det, der grundlæggende gør sig gældende, når man organiserer sig hybridt, er at:

(Sam)arbejdet er karakteriseret ved at være eksibelt i den forstand, at det kan udspille sig på kryds og tværs af tid og rum.

Selvom vores definition er simpel, udspiller det hybride samarbejde sig gan ske forskelligt i praksis: Arbejder man fra to forskellige lokationer? Er teamet spredt ud over verden i forskellige grupperinger? Er man hybride, fordi nogle ansatte en gang imellem arbejder hjemmefra, eller arbejder alle primært hjemmefra? Må man selv bestemme, hvor og hvornår man arbejder, eller er der rammer for fleksibiliteten (Reisinger & Fetterer 2021)? Hvad det vil sige at arbejde i en hybrid hverdag er forskelligt fra team til team, fra afdeling til afdeling og fra organisation til organisation. Hjemmearbejde er altså kun en del af det at være en hybrid organisation.

Desværre er det de færreste organisationer, der reelt forstår at udnytte, hvad det hybride format kan tilbyde. Og som formår at imødekomme de ud fordringer, der opstår, når man organiserer sig i en hybrid kontekst. Verden i dag er foranderlig, teknologisk afhængig og uklar. Organiserer man sig ikke med det for øje, kan konteksten opleves som fragmenteret, usikker og kom pleks. Organiserer man sig til gengæld med blik for de betingelser, kan man skabe en organisation, der til fulde udnytter det hybrides muligheder til at give fleksibilitet og balance i (arbejds)livet, men også øget læring, innovation og produktivitet i organisationen. Det handler om meget mere end at annon cere en hjemmearbejdspolitik på intranettet. Det er en gennemgribende evolution af vores arbejdsliv og organisationer.

I dag findes der ikke mange organisationer, hvor arbejdet og arbejdslivet ikke er digitaliseret. Harvard Business School-professor Prithwiraj Choudhury pointerer, at man om 10 år ikke længere vil tale om remote work eller kalde det en hybrid organisation, når man arbejder (delvist) fra distancen. Man vil gan ske enkelt tale om arbejdet i vores organisation (Ren 2022). Om kort tid vil

man altså bare kalde fleksible, hybride organisationer for organisationer. I samme ombæring må man ligeledes forberede sig på, at organisationer i frem tiden med stor sandsynlighed vil være præget af større alsidighed end i dag. Her vil organisationsformer formentligt fundamentalt gøre op med nutidens måde at organisere sig på. Begreber som teal-organisationer (Laloux 2014), holakrati-organisationer (Robertson 2015) og Sociocratic organisering (Owen & Buck 2020) peger alle på færre eller ingen ledelseslag, mere autonomi, mere fleksibilitet.

At der i fremtiden vil være utallige måder at organisere sig på, giver god mening. Organisationer skal jo netop løse forskelligartede opgaver og skabe værdi på forskellige måder. Organisationerne, samfundsnormerne og medar bejdernes mindset er i bevægelse; vi står midt i evolutionen.

At lykkes med den hybride organisation

Med denne bog ønsker vi at sætte fokus på de bevægelser, der foregår i orga nisationer lige nu og skubber til rammerne for arbejdslivet og organisationer. Bevægelserne er tiltaget i styrke og kulminerede med pandemien. Vi står et sted, hvor den hybride måde at arbejde på ikke forsvinder igen, det er tydeligt. Samtidig står vi med en unik mulighed for at skabe et mere bæredygtigt arbejdsliv og mere rentable og fremtidssikrede organisationer.

At lykkes med den hybride organisation handler ikke om at gøre som kon kurrenten. Den hybride organisation handler om kontinuerlig tilpasning af egen praksis, og det kræver derfor ejerskab af alle i organisationen. Ikke kun topledelsen, kun mellemlederen eller kun medarbejderen skal gentænke må den, man arbejder og organiserer sig på. Alle skal gentænke, og man skal gøre det både på et strategisk niveau, i hverdagen og i den enkeltes egen praksis.

Verden er i forandring, og inden længe vil vi kigge tilbage på vores foræl dede forståelse af arbejdsorganiseringens 8-16-fængsel og grine. Organisatio ner vil fortsat være hybride, men de vil være organiseret langt mere forskel ligt, end de er i dag. For langt de fleste mennesker vil have organisationer, som de trives i, er kreative i, og som er langt mere bæredygtige end i dag.

Et par praktiske bemærkninger

Med vores bog ønsker vi at samle forskning og best practice fra et forsknings felt, der stadig er i sin spæde begyndelse (den hybride organisation), og kom binere det med et praktisk erfaringsgrundlag. Teknologier udvikles fortsat med ekspresfart, og det besværliggør muligheden for at pege på tidløse per fekte teknologiske løsninger. Derfor tager vi os undervejs nogle friheder. Vi forholder os blandt andet ikke til, hvad den bedste samarbejdsplatform skal kunne, eller hvad den bedste teknologi er til at arbejde remote. Teknologien er langt foran den organisatoriske og menneskelige udvikling. Derfor er vores perspektiv i bogen også, at det ikke handler om at pege fingre ad mangelfuld teknologi, men snarere om, hvordan man bliver kompetent til at bruge den bedst muligt – ud fra den enkelte organisations behov.

Et andet sted, vi også tager os friheder, er i relation til nationale kulturer. Vi er fuldt bevidste om, at flere hybride samarbejder folder sig ud over adskillige nationale kontekster. Selvom vi anerkender, at mange oplever at blive udfor dret af diversiteten i kulturer i deres samarbejde, så ser vi faktisk i vores egen forskningsdata, at mennesker, der er vant til at samarbejde hybridt på tværs af nationaliteter, ikke orienterer sig imod forskelle i kulturer. Snarere trækker de på fælles normer for adfærd i deres hybride samarbejde. Derfor sætter vi fokus på fællesheden fremfor forskellene.

I bogens sidste kapitel inddrager vi en række eksempler på hybride organi sationer, der udmærker sig i måden, de udvikler deres hybride rammer på. Undervejs i bogen har vi også en del mindre eksempler, som illustrerer, hvor dan arbejdet og samarbejdet kan udfordres af den hybride kontekst. Eksem plerne er hentet fra og inspireret af, hvad vi har set i vores forskning, ligesom de stammer fra observationer og erfaringer fra vores virke som rådgivere og undervisere. Eksempler og cases i kapitel 1-9 er anonymiseret og justeret.

Bogens opbygning

Bogen er bygget op i to dele. Første del giver en indføring i, hvor vi kommer fra (kapitel 1), og hvor vi er på vej hen (kapitel 2 og 3). Derefter giver vi lede ren nogle konkrete greb og værktøjer til at arbejde med udviklingen af organi sationen og arbejdslivet i en verden i bevægelse (kapitel 4). Bogens anden del fokuserer på vigtige organisatoriske elementer, som må udvikles i hybride

organisationer. Det drejer sig om struktur (kapitel 5), kultur og værdier (ka pitel 6), samarbejde (kapitel 7), rummet, som arbejdet foregår i – fysisk såvel som online (kapitel 8), samt de kompetencer, organisationens medlemmer skal besidde, hvis man vil lykkes med at skabe en bæredygtig hybrid organisa tion (kapitel 9). Afslutningsvist opsamler vi kort de vigtigste pointer fra del 2, hvilket bliver fulgt op af fire cases i kapitel 10, der på hver sin vis illustrerer forskellige måder at udvikle den hybride organisation på.

OPBRUD OG NYE VEJE

Organisationer og arbejdslivet er i opbrud. Nye veje og nye muligheder åbenbarer sig. Men for at man kan se fremad, må man først se tilbage. Tilbage på det, man gør op med, det, man er ved at ændre, og det, man må ændre. Med det som anker kan man se på de bevægelser, der rører sig lige nu.

Vi skal i denne del af bogen se på de strømninger, der har accelereret de forandringer, som længe har ulmet i vores organisationer, og som skaber nye muligheder. I disse forandringer spiller lederen en afgørende rolle. For ledere skal være med til at bane vejen for forandringens potentiale og er centrale for at udvikle meningsfulde hybride organisationer. Derfor må ledere klædes ordentligt på til at varetage denne ansvarsfulde position og til kompetent og re eksivt at tage hånd om den bevægelse, som organisationen er i.

Organisationshistoriens vingesus

Niels sad bag på en hestekærre. Hele hans krop bumlede i takt med, at de hårde træhjul på kærren langsomt skubbede sig over den sjællandske muld. Ved siden af ham sad Svend. De var på vej til København, hvor de håbede at få fast arbejde på Rubens Dampvæveri på Frederiksberg. Både Niels og Svend havde arbejdet som daglejere de sidste par år – et hårdt arbejde uden garanti for morgendagens indtægt.

Niels’ familie havde mistet sin familiegård uden for Kirke Sonnerup efter nogle år med dårlig høst. Følelsen af at være uden kontrol over sin egen skæbne, afhængig af andres nåde, udmattede Niels. Nu øjnede han nye muligheder. Andre mænd, som også havde været daglejere, var rejst fra deres familie ind til enten Ringsted, Holbæk eller – ligesom Niels og Svend – til København. Der var fast arbejde i byerne og en mulighed for at skabe sig en levevej.

Men det var ikke uden farer og omkostninger. Niels havde hørt historier om mænd, der arbejdede sig selv ihjel på fabrikkerne. Arbejdsvilkårene var ringe, og arbejdsdagene uendeligt lange til ganske få penge. Dog havde Niels også hørt om fagforeningernes såkaldte ”omgangsskrue” (Navrbjerg 2021). Arbejderne organiserede strejker på de forskellige virksomheder efter tur, med det resultat at de nu fik bedre løn.

Niels var ikke bange for hårdt arbejde. Han savnede ganske vist familiens gård, hvor de som familie sammen havde drevet gården på tværs af generationer. Her havde de været sammen om høsten, sammen om måltiderne og sammen i de kolde måneder. Nu sad Niels uden sin familie på kærren i håbet om at lægge kimen til en ny fremtid. Han håbede, at denne rejse var begyndelsen på en ny og mere sikker tilværelse for deres familier.

Da Niels ankom til København, fik han til alt held job hos Rubens Dampvæveri. I slutningen af 1800-tallet beskæftigede væveriet omkring 530 mænd og kvinder. Industrialiseringen havde muliggjort en transformation fra håndholdte væve til maskinvæve, hvilket gav en forandring i arbejdsstyrkens sammensætning. Arbejdet ved vævene blev primært udført af kvinder, og det gjorde Rubens Dampvæveri til Danmarks største kvindearbejdsplads (Nationalmuseet u.å.).

For Niels var det en stor omvæltning at begynde at arbejde på væveriet. Hans dag var væsentligt mere skemalagt end det, han var vant til, selv som daglejer. Han måtte følge maskinernes tempo i stedet for sit eget, hans krop værkede af det ensformige arbejde, og trivialiteten i opgavens natur kedede ham. Det var, som om opgaven hverken havde en begyndelse eller en slutning. Dagens timer flød sammen i en kedelig tåge, hvor det var svært at se, hvilken forskel han egentlig gjorde. Selv kunne han intet bestemme. På gården var det den enkelte opgave, der var i centrum, og han gjorde sit bedste for at få løst den bedst muligt. Her, derimod, købte væveriet hans tid, 14 timer om dagen inklusive to timers pause. Det gav ham dage, hvor han følte, at det ikke kun var hans tid, han solgte, men også lidt af sig selv. I ordensreglementet, som han blev forelæst, da han begyndte, stod der blandt andet:

Arbejderne skal møde præcist. Fem minutter efter at maskinen er sat i gang til de ovenanførte tider, må enhver arbejder være på sin plads og i færd med at arbejde. I tilfælde af udeblivelse betales en bøde på 4 sk. for hver fem minutter i den første time, og for resten af dagen 4 sk. pr. time, dog er sygdom eller anden anmeldt lovligt forfald undtaget herfra.

(Folkersen

Alt var organiseret, rammesæt og administreret for Niels. Han skulle bare have styr på tiden.

Nutidens tråde til fortiden

Da Niels rejste mod byen i slutningen af 1800-tallet, havde industrialiseringen i en lang periode skubbet til måden, man arbejdede og organiserede sig på. Niels var derfor ikke ”first mover”. Siden midten af 1700-tallet havde maskini seringen af produktionsmetoder sat tempoet op for produktion og distribu tion af produkter i særligt England.

I midten af 1800-tallet bredte den industrielle revolution sig for alvor i Dan mark. Byerne og urbaniseringen repræsenterede for mange muligheden for at få et bedre liv. Men det blev også et opgør med den måde, man hidtil havde organiseret sit liv på – og det i hundredvis af år. Tidligere deltog hele familien i (det hårde) arbejde på gården og nabogården og nabo-nabogården. Hvornår man arbejdede, og hvornår man holdt fri, flød sammen. Det var opgaverne i sig selv, der satte rammen for tid og sted. Arbejdssted og -tid afhang af vejr, årstid, udbud og efterspørgsel. Skulle høsten i hus, inden stormen kom, løf tede alle fra de nærmeste gårde i flok. Man arbejdede, fra før solen stod op, til solen gik ned, og øjnene intet kunne ane mere. Hvis vinteren rasede, krøb fa milien sammen om ildstedet i en fælles venten på naturens tilladelse til atter at så markerne.

Tiden før industrialiseringen skal ikke romantiseres. At være afhængig af vind og vejr for at få brød på bordet kunne være en hård skæbne, og for mange var kontrakt- og overenskomstbaseret fast arbejde en økonomisk lettelse.

Når vi tegner konturerne af fremtidens organisationsformer og arbejder med udviklingen af vores hybride organisationer, tager vi samtidig også et opgør med den organisatoriske historie, vi kommer fra. For at forstå de bevægelser, der er i gang i organisationerne, er det med andre ord relevant at have blik for, hvordan industrialiseringen først og fremmest repræsenterer en adskillelse af arbejde og fritid og dernæst, hvordan den cementerede en særlig måde at or ganisere arbejdet på – en måde, vi stadig bærer med os i dag.

Selvom Niels’ nye arbejdsliv i byen ikke var lutter lykke, skabte det kon trakt- og overenskomstbaserede arbejde en ro i tilværelsen. En særdeles vigtig begivenhed, ikke bare for Niels og hans kollegaer, men også for vores arbejds marked i dag, var Septemberforliget, der i 1899 stadfæstede det, vi i dag kal der Den Danske Model (Due, Madsen & Jensen 1993).

Fundamentet for den danske model ligger i ønsket om konsensus, fleksibilitet og fred mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Septemberforliget var med til at sikre, at arbejdsmarkedet ikke udelukkende blev reguleret gennem lovgiv ning, men i høj grad mellem arbejdstager og arbejdsgiver. Samtidig ramme satte aftalen også princippet om, at løn og arbejdsvilkår skulle fastlægges gen nem forhandlinger mellem de to parter, som det for eksempel sker i ansættelseskontrakter. Når en arbejdstager i dag får en ansættelseskontrakt, sælger de fleste af os først og fremmest 37 timer af vores tid. Dernæst ramme sættes det, hvordan disse 37 timer skal bruges. Tid, lokation og arbejdsvilkår er det vigtigste, dernæst kommer opgavens karakter. Sådan har man gjort det siden 1800-tallet.

Når vi taler om opbrud i arbejdslivet og udviklingen af hybride organisatio ner, kan det virke en anelse juridisk og lidt tungt at skulle forbi denne milepæl i dansk historie. Men Septemberforliget har betydning for den måde, man organiserer sig på i dag. Mange oplever den danske model som besværlig og måske bureaukratisk, men den danske models styrke er netop, at man med den har en historie for at inddrage medarbejderne i større beslutninger (Navr bjerg 2021) – at parterne skal blive enige. Alternativet til forhandlingen ville være lovgivning, som alt andet lige ville begrænse parternes handlemulighe der væsentligt.

Med andre ord lagde Septemberforliget et fundament for arbejdsorganise ringens fleksibilitet. Arbejdsvilkår kunne nu rammesættes i forhold til enkelte brancher frem for gennem lovgivning på tværs af arbejdsmarkedet. Men selv med juridiske aftaler, der holder arbejdstid, -løn og -rammer på et relativt fornuftigt niveau, så vi også, hvordan industrialiseringens drivkraft og den konstante jagt på optimering og maksimering havde en substantiel indfly delse på, hvordan man gik til arbejdet, og hvordan arbejdsopgaver blev orga niseret og løst.

I dag står vi i et ulmende opgør, der trækker tråde tilbage til 1800-tallet. Det er tråde, der er viklet ind i individuelle ansættelseskontrakter, i virksomheds kulturer, i måder at lede og samarbejde på. Det er tråde, der binder knuder mellem mennesker og organisationer, knuder, der danner sikkerhedsnet i vores samfund, gennem lovgivning, præcedens og normer. Det er retningslin jer, der i årtier har bygget bro på tværs af landegrænser og været med til at skabe rammer og tryghed for det daglige arbejde.

Opgøret kommer, fordi mange mennesker på arbejdsmarkedet på egen krop har oplevet, hvordan det reelt set ikke er nødvendigt at møde ind på samme tid og samme sted hver dag, og hvordan det faktisk heller ikke altid er befor drende for alle typer af opgaver, som man i dag løser. Mange står ikke længere ved vævemaskinen, men møder ind på kontorer, sidder ved computeren og løser opgaver, der kræver en vekselvirkning mellem fordybelse og dialog. Det er ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt altid at sidde på kontorplads for at løse opgaver på bedste vis. Samtidig bør det heller ikke kun handle om, at det er rart at arbejde lidt hjemmefra.

Opgøret handler om, at vi må gentænke måden at organisere arbejdet og organisationer på. Det er dét opgør, der ulmer. Men det er et svært opgør, fordi det kræver, at vi nytænker og løfter i flok for at udvikle de normer for arbejde, som vi længe har behandlet som uanfægtelige grundpræmisser.

Optimering, e ektivisering og overmenneskelighed

Mennesker har altid søgt at overgå sig selv – at gøre, hvad der aldrig er blevet gjort før. Om det i jægersamlertiden var at finde mere e ektive måder at jage dyr på, om det i oplysningstiden var forsøg på at transportere os selv igennem luften i varmluftsballoner, eller om det er den kontinuerlige søgen efter det evige liv. Mennesket forsøger konstant at overgå sig selv: at gøre dét, vi endnu ikke kan. I løbet af 1800-tallet og i begyndelsen af 1900-tallet kom denne jagt efter storhed til udtryk gennem begivenheder som Verdensudstillingen i Paris i 1889, Jacob Ellehammers flyveforsøg på Lindholm og ubådens første krigs handlinger i den amerikanske borgerkrig. Det første fotografi blev taget, Greenwich Mean Time, den internationale tidsstandard, blev vedtaget, og den første mekaniske opvaskemaskine blev patenteret. Opfindsomheden og driftigheden er, set i bakspejlet, imponerende. Og særligt én opfindelse gjorde et indtryk på verdensscenen såvel som på den daværende arbejdsorganise ring.

I 1832 modtager en amerikansk mand, Samuel, besked om, at hans kone er døende. Han er ude at rejse, men skynder sig hjem, så hurtigt han kan. Da han når sit hjem, er hans elskede død. Samuel bliver ulykkelig og frustreret. Var beskeden kommet lidt hurtigere frem til ham, havde han været hos hende, da hun forlod denne jord. Det giver Samuel en idé.

På sine rejser har Samuel hørt om H.C. Ørsteds opdagelse af elektromagnetis men. Samuel bruger sin viden til at eksperimentere med at sende elektriske stød igennem en jerntråd. I 1838 kan Samuel F.B. Morse og hans assistent præsentere en rimelig sikker telegraf, som sender beskeder afsted i form af prikker og streger. Men gode idéer er ikke nok, og i de følgende år bruger Morse al sin tid på at rejse kapital til at få udbredt sin idé. I løbet af 1840’erne lykkes det Morse at overbevise forskellige investorer om idéens vigtighed, og det betyder, at der allerede i 1852 er etableret 40.000 kilometer telegraflinje, primært i USA. Men telegrafen vinder også udbredelse i andre lande, især i Europa (Buhl 2018a).

Netværket af telegraflinjer vokser imidlertid ikke hurtigt nok til at imøde komme efterspørgslen på telegrammer. Det giver overbelastninger på linjen og forsinkelser på beskederne. Derfor begynder flere at eksperimentere med at sende adskillige beskeder afsted på samme telegraflinjer. I den forbindelse opdager Elisha Gray, at man kan sende morsetegn fra forskellige telegrammer gennem ledningen med hver sin tonehøjde. Den samme opdagelse gør Ale xander Bell. Gray sender sit patent til godkendelse den 14. februar 1876, men undlader at følge op på det. Bell kan derfor søge om sit patent den 7. marts 1876 og ender med at stå på papiret som opfinderen af det, vi i dag kender som telefonen.

Telefonens betydning bliver i første omgang undervurderet af tidens eks perter. For eksempel takker Western Union nej til at købe patentet på telefo nen i slutningen af 1876. Virksomheden har simpelthen ikke fantasi til at se, hvordan den nye teknologi kan få en plads i folks hverdag eller ligefrem deres hjem. Telefonen bliver betragtet gennem briller, der er formet af tidens eksi sterende arbejdsmønstre. De er indrettet sådan, at man sender morse-beske der, der går via telegrafcentraler og videre derfra med for eksempel cykel bude, togforbindelse eller med hestevogn hjem til modtagerne. Eksperterne er ikke dumme, men mangler en fantasifuld forestilling om mediets mulighe der (Buhl 2018b).

For Niels, der netop har forladt sin familie i Kirke Sonnerup for et bedre liv, er det svært at mærke betydningen af telegrafens og telefonens opfindelse. Når vi i dag ser tilbage på Niels’ tid, er det imidlertid svært at forestille sig, hvordan samfundet havde set ud uden Ørsteds opdagelse af elektromagnetis men, Morses telegraf og Bells telefon.

Selvom man skal et årti eller to ind i 1900-tallet, før telefonen opnår udbre delse i Danmark – til flere end blot et par håndfulde vigtige mennesker – så fyrer både telefonen og telegrafen ikke bare op for industrialiseringen i sin helhed. De sætter også strøm til tanker om, hvordan man optimerer arbejds processer. Med telegrafen og telefonens eksistens bliver verden mindre, og man kan gøre arbejdet hurtigere ved at optimere brugen af tid. Startskuddet til udviklingen af fremtidens kommunikationsformer har lydt.

Mennesket som en møtrik og ledelse som en disciplin

Netop optimeringen får Niels at mærke på egen krop, da han starter på Rubens Dampvæveri på Frederiksberg. Dampvæveriet bliver stiftet i 1857. I begyndel sen arbejder man med håndvæve, men med tiden går man over til maskin drevne væve ligesom resten af tekstilindustrien. På mange måder er maskini seringen en hjælp for arbejderne, idet vævene blandt andet bliver lettere at håndtere. Omvendt stiger behovet for at holde trit med maskinen. Menneskets faglige identitet i arbejdsprocessen bliver udvisket til fordel for maskinens ubønhørlige produktivitet. Maskinen styrer, mennesket følger med.

Hvor man op til begyndelsen af 1900-tallet i høj grad er drevet af visionen om at overgå sig selv, bliver drivkraften i begyndelsen af 1900-tallet, og sær ligt med industrialiseringen, et ønske om optimering. Bondemanden i 1700-tallet er ikke fokuseret på, hvor hurtigt marken kan pløjes, men om det kan gøres på en smartere måde. 1900-tallet kommer til at stå i optimeringens tegn: Man vil udnytte de ressourcer, man har til rådighed, på den mest e ek tive måde.

Særligt én mand, en ingeniør ved navn Frederick, er på alles læber. I 1881 vinder han herredoublerækken ved det første amerikanske mesterskab i ten nis, men det er ikke dét, der kommer til at gøre ham til en kendt mand. Det er hans rolle som en af verdens første managementkonsulenter. Frederick er in geniør og rådgiver virksomheder om deres arbejdsprocesser. I Fredericks øjne er mennesker dovne individer, der kun tænker på, hvor lidt de behøver at gøre for de penge, de tjener.

Frederick udarbejder fire principper, som skal modarbejde denne sørgelige tankegang og hjælpe manageren med at skabe fremragende resultater (2011 [1916]). Når de fire principper er implementeret, vil medarbejderne ”give alt,

hvad de har” i sig, til arbejdsgiveren – det er i hvert fald Fredericks ræsonne mentet. Lad os se nærmere på de fire principper.

Det første princip er at samle så meget information om arbejdsprocesserne som overhovedet muligt. Det næste princip er, at man skal have en videnska belig tilgang til udvælgelsen af arbejderen. Gruppens manager skal observere og evaluere arbejderne, både før og efter ansættelsen. Det tredje princip handler om at have en videnskabelig tilgang til både arbejdsprocesser og medarbejderne. Arbejdsgiverne skal motivere medarbejderne med belønnin ger for god og hurtig arbejdsudførelse. Bider medarbejderen ikke på den gu lerod, mener Frederick, at hun eller han må udskiftes med en anden medar bejder, der er nemmere at motivere. Det fjerde princip handler om at dele arbejdsprocesserne op, så man specialiserer medarbejderne i delprocesserne og optimerer arbejdsprocesserne. Det er ifølge Frederick W. Taylor de fire grundpræmisser i Scientific Management (2011 [1916]).

Taylors tanker gør stort indtryk på både praksis og forskning og resonerer langt ind i eftertidens organisationer. Hans principper bliver siden indført med stor succes på både Toyotas og Fords fabrikker og danner grobund for en række forskningsstudier i 1920’erne, for eksempel i den amerikanske by Hawthorne.

Managerens ind ydelse og magt

I Hawthorne nær Chicago søsætter en gruppe forskere hos Western Electric i 1920’erne en række eksperimenter for at få en bedre forståelse af, hvad der motiverer medarbejderne til at producere mere. Virksomheden producerer komponenter til elektriske apparater. De indledende analyser overrasker for skerne, fordi de økonomiske incitamenter tilsyneladende ingen e ekt har på produktiviteten. Derimod lader arbejdsmiljøet (for eksempel belysning, pla cering af medarbejderne, hvilepausernes længde og antal) til at påvirke med arbejdernes e ektivitet (Roethlisberger & Dickson 1939).

Senere har talrige andre forskere sået tvivl om undersøgelsens datagrund lag, og nyere studier kommer løbende med modsatrettede konklusioner (Frankel & Schmidt 2015). Alligevel er Hawthorne-studierne – som de blev døbt – ikke blevet glemt. De afspejler netop samtidens fokus på optimeringen af arbejdsprocessen og viser, hvordan økonomisk incitament ikke er den ene ste gulerod eller pisk for arbejdsprocessernes udbytte. I særdeleshed én rolle

viser sig at have stor indflydelse på e ektivitet og arbejdsorganisering: manageren.

Med studierne fra Hawthorne får forskerne blik for, hvordan én person har muligheden for at påvirke medarbejdernes arbejde og i sidste ende øge deres udbytte. Denne person er manageren. Helt bevidst holder vi her fast i begre bet manager, fordi samtidens fokus i høj grad er at ”manage”, styre eller admi nistrere ressourcer – i dette tilfælde mennesker. Ledelse som disciplin, som vi kender og taler om den i dag, er slet ikke på tegnebrættet endnu. I det tidlige 1900-tals optimeringsparadigme er mennesker i og for sig slet ikke relevante som andet end udskiftelige ressourcer. I Taylors Scientific Managementtanker kan enhver del af samlebåndet udskiftes, både møtrikker og menne sker, præcis som i den berømte stumfilm Modern Times (Charlie Chaplin 2019 [1936]). Her presses Charlie Chaplin som fabriksmedarbejder af manageren og bliver i bogstavelig forstand en del af maskineriet. Manageren er maskin mesteren, der har ansvaret for at få maskinen til at køre bedst muligt. Det er et spørgsmål om at optimere arbejdsprocesserne, vel at mærke uden blik for selve ”møtrikkens” ve og vel.

Med Taylors principper og studierne i Western Electric i Hawthorne får man blik for, at dét at have en maskinmester kan øge produktiviteten. Næste skridt er at undersøge, hvordan man så kan optimere maskinmesteren. Stu dier i midten af 1900-tallet viser, at maskinmesteren, manageren, har større succes med at få medarbejderne til at arbejde hurtigere, hvis denne person har nogle bestemte personlige kvaliteter, egenskaber eller karakteristika.

Fokus skifter altså fra, at manageren skulle ”manage” en maskine, til at bevæge sig hen imod det, vi i dag kalder ledelse.

Disse første ledelsesstudier har et forskningsfokus, der kaldes The Trait Approach – det vil sige, de er centreret om lederens optimale personlighedseller karaktertræk. Dernæst sætter forskningen spot på, hvad der udgør den mest e ektive ledelsesstil, The Style Approach (Perry & Bryman 2006). Fælles for disse, på den tid, nye ledelsesstudier er, at de fokuserer på manageren i en isoleret kontekst. De forskningsforsøg, der bliver lavet, er udført i en primært klinisk kontekst. Man er altså stadig i maskintankegangen: Hvis lederen siger sådan, kommer delene lidt hurtigere på samlebåndet, og hvis lederen taler på denne måde, så går medarbejderen lidt hurtigere til og fra pause.

MERE TRIVSEL, MINDRE STRESS, BEDRE PERFORMANCE OG EN SOLID BUNDLINJE …

… det er drømmen for mange organisationer, der vil arbejde fleksibelt og hybridt.

Men selvom de er ivrige efter at gribe mulighederne i det hybride arbejdsliv, frygter de typisk også at gå på kompromis med bundlinje, produktivitet og sammenhængskraft – og det med god grund. At skabe en hybrid organisation kræver nemlig et opgør med de måder, vi i generationer har indrettet arbejdslivet på.

Snart griner vi af 8-16-jobbet klæder ledere og organisationer på til at gå skridtet videre fra ”to hjemmearbejdsdage om ugen” til faktisk at skabe en organisation, der ikke bare overlever fremtidens kompleksitet, men tager organisationens trivsel og produktivitet til nye højder. Bogen giver:

■ overblik over de organisatoriske strømninger og paradigmeskift, der præger arbejdslivet.

■ svar på de udfordringer, som ledere kæmper med i transformationen af deres organisationer.

■ en værktøjskasse til at skabe fælles forandringer i hybride organisationers hverdag.

Snart griner vi af 8-16-jobbet er relevant for ledere, HR-professionelle og andre, der arbejder med organisations- og ledelsesudvikling, ligesom den henvender sig til studerende inden for organisation og ledelse.