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BSF busca captar clientes en nuevos sectores

Siete métricas a evitar en la cadena de suministro

FCI busca expandir uso del factoring en empresas peruanas

JAS Forwarding busca expandir y fortalecer sus cuentas globales

El nuevo Gerente de Negocios conversa con Logistica 360 22

La asociación mundial organizó en Lima el FCI annual meeting 2017 28

ESAN apuesta por la prevención de casos de corrupción en la cadena de suministro Con innovador diploma internacional 42

El especialista Guido Secco nos comparte un interesante artículo al respecto 48

El operador logístico internacional ha encargado la tarea a la peruana Fiorella Cevasco 82

Grupo Eulen ingresa al sector logístico

El nuevo servicio es presentado por su Gerente general, Rodrigo Yepez 84

¿Cómo manejar conflictos laborales en la cadena de suministro? 100

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Gerente General Marina Ayres Lima Gerente Comercial Janet Hernández

o d i Gu

Director Oscar J. Hdez Editor Invitado Guido Secco Prensa y Redacción Bruno Salas Cecilia Dall´orso Nicoll Silva Aguilar Dirección de Arte y Diseño Mónica Tamashiro

¿Hasta cuando? En estos casi 5 años que la revista está disponible en el mercado peruano, hemos hablado más de una vez de la necesidad de mejorar los costos logísticos locales, porque si realmente vemos y nos comparamos no solo con países del llamado “primer mundo” sino con los países de la región, notamos que hay mucho por hacer. Y si decimos mercado peruano, estamos enfrentando varias realidades porque la logística en Lima, es muy diferente a la del norte (gran mercado agroexportador), y la del norte es diferente a la de la sierra (con la minería como gran participante), y así con la de la selva. En este número tenemos un informe sobre la logística en la selva, lo que está haciendo una empresa peruana (Ransa), los retos y logros que viene cosechando en su desarrollo en esta región nacional. Una buena iniciativa es la de ADEX que presentará en el próximo Foro Logístico una propuesta para instalar una autoridad que ordene la infraestructura vial, enfocada en Lima y Callao, que otorgue permisos y que se responsabilice de mantener las vías en condiciones óptimas, en cuanto a semaforización, facilidades de tránsito y seguridad. Otro tema que incluimos en esta nueva edición es una entrevista con el Viceministro de MYPE e Industria, Juan Carlos Mathews, que declara para nosotros en relación a la inexistencia en nuestro país de parques industriales modernos. Queridos lectores, esperemos que como siempre disfruten de la lectura.

Colaboradores Giancarlo Chavez Katty Fernández Aldrudover Blas Reynaldo Tejada Richard Zamora Susana Rosadio Juan Carlo Muñoz Juan Pablo Cerro David Bermúdez Jorge Salas André Oliveira Juan Lizarzaburu Dante Favaratto Francisca Howard Fernando Arce Gilberto Garcés Edición de Fotografía Sandra Pereda OFICINA LIMA – PERÚ Calle William Gilbert 191 - 802, San Borja Tel + 51 3208051 Cel + 51987989441 OFICINA MADRID – ESPAÑA Calle Génova N°6 2ª 28850 Torrejón de Ardoz Tel + 34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por Medios 360 E.I.R.L.; RUC 20600933940 Edición 21, Mes Marzo, año 2017 Suscripciones +51987989451 - marketing@logistica360.pe

www.logistica360.pe Guido Secco Editor

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Cerrarán tres OCEX pero abrirán otras tres El ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros, informó que tres oficinas comerciales del Perú en el exterior, conocidas como OCEX, serán cerradas y que, en contraparte, otras tres abrirán sus puertas. De esta forma, el país seguirá teniendo un total de 35 OCEX en todo el orbe. En el segundo semestre del año, las oficinas comerciales de Ghana, Venezuela y Pretoria dejarán de funcionar, pero se sumarán OCEX en Sídney (Australia), Hong Kong (China) y Buenos Aires (Argentina). Ferreyros explicó que se decidió cerrar

aquellas oficinas que “no son rentables” y que se están haciendo “rotaciones” de consejeros comerciales. El criterio para mantener o abrir una OCEX, explicó el funcionario, también considera aspectos como el aumento de las exportaciones, la cantidades de reuniones que impulsó la oficina, el número de exportadores que fueron atendidos, las participaciones en ferias, etc. El presupuesto para las OCEX aumentó alrededor de un 44%, al pasar de S/60 millones 227 mil a S/86 millones 734 mil 048, en el periodo 2014-2017

Postergan reducción del IGV La anunciada reducción de un punto porcentual en el Impuesto General a las Ventas (IGV) -que pasaría del 18% a 17%-, no se dará desde julio, tal como lo había planificado el Gobierno. El motivo de esta contramarcha es que no se logrará que el total neto de devoluciones internas llegue al 7.2% del PBI al 31 de mayo. Así lo estimó Luis Alberto Arias, exsuperintendente de la Sunat, apoyándose en las cifras preliminares de devoluciones correspondientes a mayo. “Dado que las devoluciones totales han sido más o menos iguales a las del mes anterior, es un buen estimado”,

agregó. Sin embargo, Arias alertó que la situación fiscal es cada vez más frágil por la sostenida caída en la recaudación fiscal. En los últimos dos meses, acotó, los datos reales de recaudación han sido peores de lo que se esperaba. “Este sería el quinto año consecutivo en el que la recaudación caería como porcentaje del PBI. Eso es la primera vez que ocurre desde 1970. Es un ciclo de caída bastante pronunciado. Muy probablemente este año la recaudación vaya a llegar a niveles similares a los de 1992”, manifestó Arias.

Agroexportaciones crecieron en abril Buenas noticias. El Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) informó que las exportaciones agrarias totalizaron USD 1591 millones entre enero y abril de este año, lo que representa un crecimiento de 5% en el comparativo interanual. Este positivo resultado se sustentó en los mayores envíos de productos tradicionales y no tradicionales, que registraron incrementos de seis y cinco por ciento, respectivamente. Las agroexportaciones de bandera peruana, en dicho periodo, llegaron a 129 países del mundo: Estados Unidos (26%) fue

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el mayor demandante, le siguió Holanda (16%), España (7%), Ecuador (5%) y China (5%), entre otras naciones, detalló el Minagri. Los productos agrícolas peruanos más demandados en el mundo fueron las preparaciones utilizadas para la alimentación de animales (crecieron 50%), frutas (39%), uvas (23%), quinua (14%), paltas frescas (9%), mangos frescos (7%), café sin tostar ni descafeinar (7%), entre otros.


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Empresarios franceses ponen la mirada en el Perú Un numeroso grupo de empresarios del Movimiento de Empresas de Francia (MEDEF) se reunió con el presidente Pedro Pablo Kuczynski y el ministro de Economía y Finanzas, Alfredo Thorne, para conocer detalles de las oportunidades de inversión en proyectos de desarrollo peruanos. Al término de la reunión, Thorne destacó que los empresarios franceses consideran al Perú un mercado atractivo. “El crecimiento del Perú en los últimos años ha destacado en la región por el buen manejo de la políticas macroeconómicas”, dijo. El titular de Economía y Finanzas también se reunió con el presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Luis Alberto Moreno, para conversar sobre la situación de los proyectos de agua potable y alcantarillado, del proceso de digitalización del Poder Judicial y el Ministerio Público, entre otros puntos.

Exportaciones de quinua cayeron en el 2016 Las exportaciones de quinua peruana sumaron sólo USD 103 155 millones en el 2016. Este resultado representa una caída de 27% respecto a la cifra del 2015, cuando los envíos sumaron USD 143 547 millones, de acuerdo a las cifras de la Sunat. La producción total de quinua fue de 77 652 toneladas métricas. El 45% de ese

total se produce en Puno, el 21.5% en Ayacucho y el 7.9% en Arequipa. El economista agrario Dennis Pereyra alertó que está menor producción y nivel de exportaciones tiene como origen los efectos del cambio climático, a la baja en los precios internacionales del producto y porque los departamentos de la costa dejaron de producir.

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Exportación de productos químicos cayó en abril La Gerencia de Manufacturas de la Asociación de Exportadores (ADEX) informó que los envíos de productos químicos peruanos sumaron USD 418.5 millones en los primeros cuatro meses del 2017, lo que representó una caída de 5.9%, en el comparativo interanual. Si bien, estos productos llegaron a 106 mercados del mundo, los mayores demandantes fueron Bolivia, Chile, Ecuador, Colombia y Estados Unidos. Estos cinco países concentraron alrededor del 59% de los envíos de bandera peruana.

boliviana en un 9.5%, en dicho plazo, totalizando exportaciones por USD 58.7 millones, siendo los productos de limpieza y los cosméticos los productos más requeridos por el país altiplánico. En contraparte, los envíos a Chile cayeron un 11% por la disminución registrada en el precio del ácido sulfúrico, que es uno de los principales productos que compra el vecino del sur. Otros importantes compradores de productos químicos peruanos son Brasil, México, Países Bajos y Reino Unido.

Hay que destacar al aumento de la demanda

Luz verde para modernización del puerto de Pisco La ejecución del proyecto de modernización del puerto de Pisco se iniciaría en julio, tras haberse logrado el cierre financiero para dar luz verde a las obras. El gerente general de Cofide, Alex Zimmermann, reveló que la modernización demandará una inversión total de USD 180 millones y que la entidad que dirige aportará USD 92 millones de dicho monto. Los demás financistas serán la Corporación Andina de Fomento (CAF) y los bancos Santander y La Caixa. Prácticamente, el proyecto contempla la construcción de un nuevo puerto

que contará con una grúa pórtico. Así se aumentará considerablemente la productividad del terminal marítimo. “Un barco se demora en desembarcar sus contenedores unas 48 horas y con una grúa pórtico lo hará en 10 horas”, destacó Zimmermann. Una vez modernizado, el puerto de Pisco canalizará el comercio exterior de la zona sur de Lima, atendiendo a la agroindustria, la producción de Aceros Arequipa, de harina de pescado, entre otros. De esta forma, descongestionará, en parte, el tránsito hacia el puerto del Callao.

Importación de bienes creció 6.7% El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) reportó que el volumen total de importación de bienes se incrementó un 6.7% en abril de este año, siendo esto el resultado de la mayor compra de materias primas y productos intermedios (21.2%), y bienes de consumo (9.4%). En contraparte, la adquisición de bienes de capital y materiales de construcción disminuyó 12.9% en el mismo periodo. El principal importador de bienes fue Estados Unidos (21.5

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% del valor total real de las importaciones), le siguió China (20.4 %), Brasil (6.6 %), Ecuador (6.5 %) y México (5.4 %). En el periodo enero-abril, según el INEI, el volumen importado creció 5.6 % por las mayores compras de materia prima y productos intermedios (16.6 %) y los bienes de consumo (4.1 %).


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Inflación del 2017 será de 2.2% La inflación alcanzará este 2017 un nivel de 2.2%, según cálculos del Banco Central de Reserva (BCR) y en el 2018, calcula la entidad, la cifra se situará en un 2% y será el nivel más bajo de América Latina. Para el BCR, en los meses venideros se producirá una rápida reversión en los alimentos afectados por El Niño costero, lo que generará un crecimiento sin presión inflacionaria basado en la demanda.

eso puede generar que en julio la inflación sea “ligeramente negativa”. “No esperamos choques importantes en cuanto a factores que afecten el precio de los alimentos este año y el siguiente. Esperamos un panorama benigno también para el tipo de cambio. No vemos factores que impulsen la inflación”, detalló Velarde.

Julio Velarde, presidente del BCR, indicó que los precios de los alimentos siguen cayendo y que

Exportaciones de cobre crecen 42.1% La Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE) informó que las exportaciones de cobre en los primeros cuatro meses del años sumaron USD 3978 millones, lo que representa un crecimiento de 42.1% en el comparativo interanual. Sólo en abril, detalló el gremio, las exportaciones cupríferas sumaron USD 933 millones, registrando un crecimiento de 6.8% con relación al mismo mes del 2016 (873 millones de dólares).

en abril, ascendió a USD 1853 millones, lo que representa un crecimiento de 5%, comparado al mismo periodo del año pasado (USD 1758 millones). Estos buenos resultados se sustentan en la mayor cotización del cobre (14%) y zinc (50.6%), en el mayor volumen y cotización para el plomo (2.3% y 18.5%, respectivamente), hierro (43.3% y 13%) y estaño (16.8% y 13.2%), al compararse con las cifras de abril del año pasado.

El valor total de las exportaciones mineras del Perú,

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Perú exportará USD 1000 millones en café Con el Plan Nacional de Acción del Café, que será elaborado este año por el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri), se espera que las exportaciones del grano alcancen un total de USD 1000 millones en el 2018. Esa cifra representaría un aumento del 25% en los envíos de este producto. Juan Risi, funcionario del Minagri, explicó que el plan contempla políticas públicas y la promoción de las inversiones para potenciar la producción, comercialización y consumo del café.

El principal objetivo del Minagri es consolidar los logros obtenidos por el sector cafetalero en los últimos años y mantener al Perú como el primer exportador de cafés especiales y el segundo exportador mundial de café orgánico. Los representantes del sector público y privado, mediante el plan, unirán esfuerzos para revertir la difícil situación que enfrentan los pequeños productores de café por los estragos causados por el cambio climático, la caída de los precios internacionales, la presencia de plagas, entre otros factores.

Plantean crear una autoridad nacional de transporte terrestre El congresista de Fuerza Popular, Guillermo Bocangel, presidente de la Comisión de Transportes, presentó, a inicios de junio, un proyecto de Ley que propone crear una autoridad nacional para el transporte terrestre que establezca políticas de manera uniforme en todo el territorio nacional. La propuesta busca unificar las competencias en la materia que están dispersas entre el Ministerio de Transportes, las autoridades regionales, los municipios provinciales y la Municipalidad de Lima Metropolitana. Este proyecto se alinea con el que presentó la también fujimorista Karla Schaefer en octubre pasado. Ella propuso la “creación de autoridades únicas provinciales de transporte”. De igual forma, el vocero de Peruanos por el Kambio (PpK), Carlos Bruce, también cuenta con un proyecto que apunta a la misma finalidad. Al respecto, Bruce destacó la propuesta de Bocangel porque “hay coherencia” en el objetivo. “Es evidente que hay autoridades que se sobreponen y eso debe cambiar con un ente rector”, manifestó

Nueva ampliación del Canal de Panamá para el 2025 A pesar de que su ampliación culminó en junio del 2016, ya se viene estudiando una nueva expansión para el Canal de Panamá, por donde circula el 5% del comercio marítimo mundial. Así lo señaló su administrador, Jorge Quijano, quien precisó que “antes de 15 años” habrá una necesidad de construir un cuarto juego de esclusas “si la demanda sigue como está”. Si bien precisó que “la demanda” será la que determine cuándo se volvería a ampliar esa gigantesca infraestructura, estimó que

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“posiblemente para el 2025” se necesite ampliar el canal. El Canal de Panamá tiene 80 kilómetros y fue ampliado en el 2016 con un tercer juego de esclusas, permitiendo el cruce de buques de hasta 14 000 contendores, el triple de capacidad anterior. Los principales usuarios del canal son Estados Unidos y China, cuya ruta principal va desde Asia (China, Japón y Corea del Sur) a la costa este de la potencia americana.


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Piden modernizar normativa sobre traslados de mercancías Según Alberto Ego-Aguirre, presidente de la Comisión de Asuntos Marítimos, Portuarios y Aduaneros de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), se necesita revisar las normas que impiden a las embarcaciones de bandera extranjera en travesía internacional trasladar mercancías nacionales entre puertos peruanos Para el gremio empresarial, esta medida impide que los puertos peruanos se conviertan en un verdadero hub para el resto de Sudamérica y que, de solucionarse el problema, se disminuiría la congestión vehicular en las ciudades. Ego-Aguirre criticó que se sigan aprobando modificaciones legislativas que mantienen un modelo “anacrónico” que reserva la carga de cabotaje a empresas y naves nacionales, “inexistentes a la fecha” bajo el pretexto de defender “lo nuestro”. “Los puertos en el país se hallan en una situación crítica, dado que están enclavados como parte de las ciudades y se encuentran asfixiados por el crecimiento urbano. Por esta razón, el traslado de mercancías que llegan al país a través de los terminales marítimos podría traer cada vez mayores dificultades”, aseveró.

Exportaciones arequipeñas sumaron más de USD 1500 millones El gremio de exportadores, ADEX, informó que las exportaciones originarias de Arequipa sumaron más de USD 1500 millones entre enero y abril de este año. De esta forma, se convirtió en la principal región exportadora en dicho periodo, sin considerar a Lima y Callao.

valor agregado.

Además, esa cifra representa un crecimiento de 9.2% de los envíos arequipeños, en el comparativo interanual. Pero sólo el 9% del total de las exportaciones de esa región fueron productos con

El gerente general de ADEX, Alberto Infante destacó la importancia de los despachos de materias primas de la región Arequipa, así como el crecimiento de sus exportaciones pesqueras.

El principal producto de exportación de Arequipa es el cobre, que representó el 60% del total de envíos. Le sigue en importancia el oro, molibdeno, plata, pelo fino cardado, cinc, harina y pellets de pescado, alcachofas, ácido ortobórico y uvas frescas.

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ENTREVISTA

El exitoso primer año de King Ocean PerÚ

La Naviera ha cosechado buenos resultados y ahora busca superarlos con una nueva flota de contenedores Refrigerados Star Cool.

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n su primer año de operaciones en el mercado Peruano, , la Naviera King Ocean Services logro fortalecer el servicio que adquirió de Interocean Lines y Trinity Shipping Lines en Mayo del 2016. Ahora, busca continuar su expansión en el mercado de productos perecibles con una flota nueva de contenedores Reefers con Atmosfera Controlada para atender los requerimientos del sector agroexportador. Juan Carlos Salazar de la Rocha, gerente general de King Ocean en el Perú, comentó, a LOGÍSTICA 360, que busca seguir consolidando el liderazgo en la ruta desde / hacia Miami – USA. ¿Cómo fue el arribo y evolución de King Ocean Services en el Perú? King Ocean Services tiene cerca de 40 años atendiendo el tráfico del Caribe, Centroamérica, Colombia y Venezuela con un servicio semanal en día fijo utilizando Port Everglades como puerto HUB. Continuando el plan de expansión y con la finalidad de enlazar el Pacifico de Suramérica con su servicio tradicional en el Atlántico, King Ocean Services identificó una buena oportunidad de adquirir el servicio conjunto que

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tuvieron Interocean Lines y Trinity Shipping Lines por casi 20 años entre Port Everglades – USA, Guayaquil Ecuador y Callao en Peru. Inmediatamente después de la adquisición, King Ocean implemento el servicio en día fijo también para nuestra ruta, hoy seguimos con una frecuencia quincenal, pero en la semana que tenemos barco, los barcos atracan en Callao los lunes a las 23 horas y zarpan los martes, llegamos a Port Everglades los domingos en la noche. Llegamos a Guayaquil en 02 días y en 12 días a Port Everglades, siempre con servicio DIRECTO, sin cambio de nave o transbordo. Esto permite que los Importadores en USA de productos perecibles y congelados puedan disponer de sus cargas los lunes a primera hora y productos como los espárragos verdes frescos, tengan mas tiempo de vida para ser comercializados en destino. El primer objetivo que nos trazamos fue mantener como King Ocean la participación de mercado que tuvieron Interocean Lines y Trinity Shipping Line, hoy podemos decir que cumplimos ese primer objetivo. ¿Cuánto han crecido en su primer año como King Ocean ? En el 2016 como King Ocean,

respecto del 2015 con las marcas anteriores, hemos tenido un crecimiento del 15% en exportación a nivel de TEUs en carga refrigerada perecible desde el puerto del Callao hacia Port Everglades. En la exportación de carga seca hemos crecido 10% en TEUs en el 2016 respecto del 2015. En la Importación desde Port Everglades hacia el Callao, hemos logrado un crecimiento de 20% en este primer año. Estos resultados se apoyaron entre otras cosas debido al fortalecimiento de nuestro servicio con el itinerario en día fijo que antes no teníamos. Para el 2017, perseguimos un objetivo bastante mas ambicioso, hemos invertido en una flota nueva de contenedores Reefers que “generan su propia atmosfera” especialmente diseñados para el transporte de productos perecibles (espárragos verdes frescos, paltas, etc ). Son contenedores Star Cool que están reemplazando en el mercado a los equipos Everfresh de Carrier, los cuales ya no están siendo fabricados. Con la incorporación de una flota nueva de Reefers Star cool que se suma a la flota de Reefers Everfresh de Carrier que también tenemos, apuntamos a conseguir un crecimiento de 40% en


ENTREVISTA

esta campaña 2017 respecto del año pasado. ¿Por qué decidieron invertir en el Perú? King Ocean Services identifico una posibilidad interesante de adquirir los servicios de Interocean Lines y Trinity Shipping Line, que tenían una importante participación en el mercado a pesar de tener un servicio quincenal. Hoy con esta adquisición, King Ocean enlaza su trafico tradicional en el Atlántico con el Pacifico de Suramérica. ¿Qué diferencia a King Ocean de otras navieras? Tenemos una atención totalmente personalizada y buscamos consolidar relaciones a largo plazo que se basen en alianzas estratégicas con nuestros clientes y proveedores. King Ocean Services maneja su propia operación de estiba en Port

Everglades, esto nos permite tener una operación mucho más rápida y nos ha permitido lograr un servicio en día fijo también en el Pacifico, como siempre lo ha tenido King Ocean para todas sus rutas en el Atlántico. Por el tipo de barcos que operamos, somos una alternativa muy atractiva en el mercado para transportar cargas sobre dimensionadas, de proyecto, maquinarias, yates y en general cualquier carga que por sus medidas no pueda ser transportada en contenedores. Somos especialistas en el manejo de carga break bulk y estamos muy consolidados en este segmento. A propósito del boom de los espárragos ¿cómo es su servicio de contenedores refrigerados para la exportación? Estamos muy enfocados en nuestro servicio DIRECTO de 12 días

de transit time desde Callao hacia Port Everglades, diseñamos el itinerario de exportación pensando en apoyar a la carga perecible de exportación del Peru, establecimos nuestro día fijo saliendo de Callao los martes para poder llegar a Port Everglades los domingos como explique al principio de la entrevista. El esparrago es nuestro producto estrella en esta ruta y nos

Juan Carlos Salazar de la Rocha Gerente General de King Ocean en el Perú

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ENTREVISTA

sentimos muy satisfechos de contar con la confianza de nuestros clientes. ¿Cuál fue su Market Share en este primer año? Fue una cifra importante, con dos barcos mensuales en la ruta Callao / Port Everglades, tuvimos el 31.12% en el Market Share exportación de carga seca en el 2015 con las marcas anteriores, en el 2016 como King Ocean logramos subir a 34.24%, es decir, crecimos 3.1% en el Market Share de exportación en esta ruta. ¿Cómo es su servicio en el puerto de Paita? ¿Con que productos trabajan? Hemos recalado en Paita los últimos dos años para atender la campaña de Mangos y también lo hicimos este año como King Ocean. Estamos muy

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agradecidos con nuestros clientes por la confianza que han depositado en nosotros y seguiremos apostando por esta ruta en el tiempo. Hacemos una recalada para posicionar los Reefers vacíos y luego recalamos para recoger los Reefers llenos, hacemos 10 días de tiempo de transito desde Paita a Port Everglades con servicio DIRECTO, lo cual es excelente para el Mango. ¿Qué planes tienen a corto y mediano plazo en el país? En el corto plazo, queremos seguir consolidándonos como lideres en la ruta desde / hacia Miami, siempre enfocados en la carga perecible y congelada, seguir fortaleciendo nuestra participación en carga break bulk, por supuesto sin descuidar la carga seca.

También estamos trabajando para enlazar nuestra ruta en el Pacifico con la ruta tradicional de King Ocean en el Caribe y Centroamérica. En el mediano plazo esperamos contar con un servicio semanal.


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ENTREVISTA

ADEX Escuela

43 años formando a los profesionales que el comercio exterior necesita El centro de estudios fundado por el gremio de exportadores no deja de evolucionar siguiendo las necesidades de su mercado.

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onsciente de la insuficiente cantidad de profesionales preparados para los retos operativos y tecnológicos del comercio exterior peruano, el gremio de los exportadores, ADEX, creó un centro de formación que ha logrado, en más de cuatro décadas de trabajo, un importante reconocimiento entre las empresas y los jóvenes interesados en ingresar a este mercado: ADEX Escuela. Mayra Diaz Muñoz es la jefa de Marketing de esta casa de estudios y recibió a LOGÍSTICA 360, para conversar sobre cómo la institución ha logrado mantener su crecimiento

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a nivel de infraestructura, alumnado y, sobre todo, prestigio, así como la estrategia que tienen para mantener su liderazgo. ¿Qué criterio emplean a la hora de diseñar los diplomados, cursos, talleres que ofrecen? En ADEX Escuela tenemos una oferta académica acorde a las tendencias y exigencias del mercado local e internacional que se basa en una cultura de innovación y emprendimiento. Esa visión nos permite convertir el conocimiento en productos y/o servicios generadores de valor que impulsan el desarrollo económico del país.

El sector exportador está en constante evolución, por ello nos centramos en desarrollar programas que perfeccionen los conocimientos en gestión y operatividad del comercio internacional para generar un gran impacto en el sector exportador, potenciando el trabajo de proveedores, medianas y pequeñas empresas (Mypes), operadores logísticos, agentes de carga; es decir, el movimiento de todos los agentes económicos del rubro cuya labor dinamiza la economía. ADEX Escuela tiene más de 43 años formando especialistas en los sectores Comercio Exterior y Negocios Internacionales, nos hemos consolidado como una institución


ENTREVISTA

de la teoría. No sólo tenemos una oferta académica acorde a las tendencias y buenas prácticas del mercado internacional, también contamos con especialistas de trayectoria reconocida que transmiten todo su know how a través de la docencia. Asimismo, nuestros convenios internacionales nos permiten ofrecer una doble certificación y la oportunidad de participar en misiones académicas comerciales en el extranjero. Además contamos con el respaldo de ADEX, el gremio exportador más importante de la región lo que nos facilita el networking mediante sus eventos y con sus distintos canales de comunicación.

“El sector exportador está en constante evolución, por ello nos centramos en desarrollar programas que perfeccionen los conocimientos en gestión y operatividad del comercio internacional”.

líder y referente en el desarrollo de programas de especialización y actualización. Como parte de nuestra formación, buscamos involucrar a los alumnos desde el primer día de clases aplicando casuística y métodos prácticos que ayuden a maximizar los conocimientos en su campo de acción. ¿Cómo hace para que los programa de ADEX Escuela se diferencien de los de otras instituciones? La oferta académica de ADEX Escuela se diferencia por su practicidad y tecnicidad. Nuestros docentes aplican métodos que permiten al alumno entender la realidad más allá

¿Cuán grande es la demanda de sus cursos de comercio internacional, aduanas, logística y exportaciones? El mercado exige una capacitación constante más allá de la formación académica. A través de la capacitación, las empresas pueden elevar su productividad y mejorar la calidad del trabajo de sus colaboradores, aumentando así la rentabilidad. La actualización constante sirve también para solucionar problemas y brindar empowerment, reduciendo así la necesidad de supervisión. Contamos con sedes en San Borja, San Miguel y Callao; y en las regiones Arequipa, Tacna, Chiclayo, Piura y Trujillo. Los programas más solicitados son: Diplomado en Gestión del Comercio Internacional: aquí brindamos un panorama general de todos los pilares dentro del comercio exterior, como son lo normativo, aduanero, logístico, comercial, financiero, calidad y el desarrollo de un plan de negocios. Curso Auxiliar de Despacho Aduanero: es un programa de gran demanda y alta empleabilidad en corto tiempo. Actualmente tenemos muchas empresas y operadores que nos solicitan continuamente a los egresados del curso que hayan aprobado el examen de suficiencia en la SUNAT. Taller de Importaciones: es un programa corto pero preciso donde

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ENTREVISTA

el participante adquiere todos los conocimientos para importar a nivel comercial, aduanero y de costos. La idea es aprovechar grandes mercados que ofrecen productos vanguardistas y tecnológicos a precios sumamente competitivos. ¿Cuál es el perfil de sus estudiantes? Varía de acuerdo al programa, en ADEX Escuela conviven estudiantes, empresarios, emprendedores, comerciantes, dueños de negocios, profesionales, altos ejecutivos y gerentes que se desempeñan en el mundo de los negocios internacionales y que tienen a cargo la toma de decisiones asertivas, involucrándose en los procesos operativos aduaneros, logísticos y de mercadeo internacional. Ahí radica la importancia de nuestros

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diversos programas académicos que impulsan la cadena del comercio exterior. ADEX Escuela tiene el liderazgo en la formación de programas de especialización en comercio internacional y es reconocida por contar con la tasa más alta de aprobados en el examen de suficiencia de la SUNAT con nuestro curso de Auxiliar de Despacho Aduanero. ¿Qué ventajas ofrecen a sus alumnos? El capital humano y la capacitación son factores clave que impulsan la productividad, mejora y eficiencia de los procesos; la reducción de problemas y/o puntos críticos, así como el aumento de la rentabilidad en una empresa. La formación idónea de nuestros alumnos y el efecto

multiplicador que puedan generar entre sus pares hace que nuestros diplomados tengan valiosa utilidad en una organización. El peso que hoy tiene un diploma de ADEX Escuela es altamente reconocido en el mercado por la exigente formación de nuestros estudiantes a base de la aplicación práctica y transmisión de experiencias. Nos preocupamos de que nuestros alumnos cuenten con las herramientas necesarias para maximizar las operaciones y rentabilidad de sus negocios y/o organizaciones. Por ello, todos nuestros estudiantes tienen acceso a sistemas especializados como el ADEX Data Trade, una herramienta de inteligencia comercial e investigación de mercados que permite identificar y aprovechar oportunidades. Sistemas como


ENTREVISTA

éste son altamente valiosos en una economía cada vez más competitiva. ¿Cómo ha evolucionado la modalidad de estudios on line en los últimos años? La inclusión de las nuevas tecnologías en la educación ha evolucionado la formación a distancia. La capacidad de conexión y comunicación a través del Internet y el uso de plataformas de audio y video son herramientas necesarias para un óptimo desarrollo académico. Hace algunos años los cursos on line no eran considerados una buena opción pero este escenario ha cambiado y actualmente es una tendencia en toda la comunidad educativa a nivel mundial a la que ADEX Escuela no es ajena. Hemos desarrollado programas modalidad on-line que, acompañados de una innovadora metodología, aprovechan al máximo la capacidad tecnológica empleando todas las variantes del E-learning y

la flexibilidad e interconexión desde distintos dispositivos que transmiten conocimientos sin descuidar los estándares de calidad. Sin embargo, consideramos que aún existe mucho por instruir en el campo digital para desarrollar negocios con otros países haciendo uso de herramientas digitales. Conocer y aprender a importar es, en efecto, una gran oportunidad para pequeños emprendedores y grandes empresas. Hay muchas vías para importar y una tendencia actual es el E-commerce, que es un curso que hemos desarrollado para capacitar al participante en el planeamiento, dirección, operación y evaluación de negocios por Internet, empleando las tecnologías de la información y comunicación.

Desarrollamos programas de especialización en modalidad presencial y virtual que responden a las necesidades de capacitación de empresas privadas, pero también del

“En ADEX Escuela conviven estudiantes, empresarios, emprendedores, comerciantes, dueños de negocios, profesionales, altos ejecutivos y gerentes”.

Comparativamente, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de las modalidades presencial, on line e in house?

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sector público, fortaleciendo las capacidades de los funcionarios y la profesionalización de los servidores públicos específicamente con el Curso de Actualización en Contrataciones del Estado, que se inicia el 24 de junio. Estamos respaldados por una plana docente integrada por profesionales que día a día cierran negocios y operaciones de comercio exterior, aplicando normatividad aduanera, gestionando operaciones logísticas y negociando con compradores internacionales.

Gracias a ello, nuestros programas de alta intensidad transmiten vitales experiencias. ¿Cómo se espera que evolucione este mercado de oferta académica en los próximos años? ADEX Escuela está en constante evolución desarrollando programas de vanguardia que cumplen con altos estándares de calidad académica. En ese sentido, cambiamos en función a las necesidades del mercado implementando conocimientos

diversos como, por ejemplo, saber participar en una rueda de negocios, cerrar una negociación en una feria Internacional, y entender cómo aplicar adecuadamente la normatividad aduanera sobre el Drawback. Todo ello impacta positivamente en la operatividad y gestión de cualquier organización dedicada a vender en los mercados internacionales generando así ganancias, rentabilidad y una mejora significativa de los negocios.

Sedes de ADEX Escuela San Borja: Av. Javier Prado Este 2875. Lima 41 – Perú Teléfono: 618-3344 / Anexos: 6710 / 6706 / 6707 / 6708 http://adexescuela.edu.pe Callao: Av. Elmer Faucett S/N Centro Aéreo Comercial Modulo C, Sector B, Oficina 209, Callao Teléfonos: 618-3370 / Anexos: 7010 / 7011 / 7021 San Miguel: Calle Martín de Murúa N° 187, Ed. Maranga 2do piso, San Miguel Teléfono: (511) 618-3360 Anexos: 9010 / 9014

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BSF busca captar clientes en nuevos sectores El nuevo Gerente de Negocios de la empresa señaló, a LOGÍSTICA 360, que este año tendrán una estrategia comercial más agresiva para ingresar a nuevos mercados.

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l centro logístico más grande del Perú se encuentra en la Portada de Lurín y es operado por BSF Almacenes del Perú, empresa de capitales chilenos que desde su arribo no ha dejado de apostar por la construcción de “condominios” de almacenes. Su siguiente objetivo es levantar su tercer complejo con el que sumará, en total, una oferta de más de dos millones de metros cuadrados. Juan Felipe Llona, el nuevo gerente de Desarrollo de Negocios de BSF, recibió a LOGÍSTICA 360 para contar, al detalle, las metas de su gestión y su visión del negocio logístico.

Juan Felipe Llona Gerente de Negocios - BSF Almacenes del Perú

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¿Cómo encontró la empresa desde que asumió su cargo? BSF es una empresa pionera y líder en su rubro, empezó actividades en el 2010 con el primer centro logístico o


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condominio de almacenes ubicado en Villa El Salvador. Debido a nuestro rápido crecimiento y constante expansión, nuestra oferta inicial de metros cuadrados se ha multiplicado por más de seis: hemos pasado de 80 mil metros cuadrados a más de medio millón. El reto es seguir esa senda de crecimiento con el desarrollo de un tercer centro logístico que añadirá 1.5 millones de metros cuadrados (m2) adicionales en los próximos años de manera gradual. Como comprenderán, el esfuerzo realizado y las inversiones planeadas requieren de un área comercial más robusta.

“El sector público es muy importante y que queremos desarrollarnos más en él”.

¿Cuáles son las principales empresas con las que trabajan, son nacionales o extranjeras? Tenemos una cartera de clientes bastante diversificada y no la segmentamos tanto por procedencia (si es local o extranjera). En todo caso, tenemos una fuerte presencia de operadores logísticos internacionales como clientes y ellos a su vez atienden a diferentes industrias y sectores. Una segmentación rápida y no muy profunda podría reflejar una mayor concentración y participación de empresas internacionales como grandes cadenas de retail o importadores de bienes de consumo tanto locales como extranjeros. En la medida que siga creciendo la oferta exportable del país podríamos ver mayor participación de empresas locales entre nuestros clientes. El sector público es muy importante y queremos desarrollarnos más en él, nuestra oferta se amolda muy bien a los procesos de compra y licitaciones temporales y/o puntuales de los diferentes ministerios. Queremos explotar este segmento al máximo porque estamos seguros que estaríamos generando grandes ahorros al Estado

peruano y de esta manera a todos nosotros como contribuyentes. Desde la inauguración de su centro logístico de 70 hectáreas el año pasado ¿cómo han mejorado sus utilidades? ¿Valió la pena la inversión de 180 millones de dólares? En general la empresa ha caminado bastante bien. La disponibilidad en general de los almacenes ha continuado reduciéndose de manera gradual, mes a mes, y hemos logrado un nuevo récord de ocupación en los últimos meses. Nuestro modelo de negocio y estrategia se apoya en nuestras grandes ventajas competitivas que nos permiten invertir en periodos de lento crecimiento como país o incluso en épocas de adversidad. La oportunidad y visión con la cual se invirtió nos permitió lograr bajos costos en la construcción de cada metro cuadrado y en las operaciones que realizamos, todo ello nos ha permitido mantener una inversión y expansión sotenible asegurando la disponibilidad de espacio para los potenciales clientes. Nuestras ventajas son, en la práctica, una suerte de barrera contra los posibles competidores. La capacidad y margen de maniobra que nuestro modelo de negocio nos brinda para enfrentar periodos económicos complicados es y será difícil de igualar en el mercado si se generara una guerra de precios. Gracias a la inversión de 180 millones de dólares ahora estamos en capacidad de construir un mayor número de metros cuadrados mientras que otras empresas deben afrontar el reto de encontrar un

“La vacancia en general de los almacenes ha continuado reduciéndose de manera gradual”.

terreno con un precio alto y con costos de construcción bastante mayores. ¿Cómo cerró el año pasado BSF almacenes del Perú a nivel de facturación?

“Gracias a la inversión de 180 millones de dólares ahora estamos en capacidad de construir un mayor número de metros cuadrados”.

Cerramos en cerca de 90 millones de soles de facturación. ¿El futuro para los almacenes, a corto plazo, está en el “sur chico”, en distritos como Lurín o Pachacamac? Considero que nuestra ubicación ha sido validada como un centro o polo logístico y así se le puede considerar a otras ubicaciones, eso dependerá, finalmente, de la industria, mercados o sectores a los cuales estará relacionado su desarrollo. A futuro, considero que los almacenes deberían desarrollarse hacia el sur chico consolidando un clúster estratégico porque está alejado de la ciudad pero conectado a ella. Precisamente, una de las grandes ventajas de nuestra ubicación es la facilidad para llegar a toda Lima Metropolitana y el Callao a través de la Panamericana. ¿Qué ventajas y desventajas a nivel logístico y operativo tiene estar en las afueras de Lima? El balance entre ventajas y desventajas dependerá de la radiografía en sí de la empresa usuaria; es decir, si el cliente aleja la carga para luego regresarla al punto de origen o de generación no tendría mucho sentido. Una empresa que decide contratar un almacén alejado es porque dicho balance fue positivo. Salir de lima es necesario debido al crecimiento de la población y, por consiguiente, de las zonas residenciales y comerciales en desmedro de las logísticas e industriales. El metro cuadrado de almacén en Lima cada vez se vuelve más caro por ello y operar es cada vez más difícil por el tráfico y las

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el camino y hacer las correcciones estructurales para definir una nueva ruta de crecimiento.

condiciones propias de una ciudad en crecimiento. En nuestro caso las desventajas que se pudieron dar al inicio pero hoy han sido superadas. Tenemos una importante oferta de recurso humano cerca de nuestros condominios, tiempo atrás esto fue distinto y era una desventaja. Ahora, por otro lado en cuanto a las ventajas, las nuestras son varias y muy potentes, las principales son: Experiencia regional; más de 35 años desarrollando y operando condominios de almacenes. Flexibilidad; alquiler de almacenes a la medida de sus requerimientos en tiempo, formato y espacio. Arrendamos por periodos cortos, desde incluso un mes, de esta manera nuestros clientes toman áreas según vaya fluctuando la demanda pagando finalmente y únicamente lo que necesitan. Seguridad; altos estándares de seguridad, monitoreo y control del centro y los almacenes de nuestros clientes. Servicio; acceso a una amplia gama de servicios e infraestructura complementaria y asociada a la operación, desde antepuertos, zonas de descanso, recreación y deporte, comedores, tópico y lactario entre otros. Ubicación; accesibilidad y conectividad al estar situados sobre el principal eje de proyección de la ciudad, de rápido y fácil acceso. Tarifas y costos competitivos;

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al acceder a un sistema eficiente de transferencia de carga y de economías de escala. ¿Cuáles son sus expectativas para el 2017 a nivel de estructura y servicio? Nuestras expectativas son las mismas que las de nuestros clientes: crecer con ellos en gran medida. Otra fuente de crecimiento será fruto del esfuerzo comercial en la colocación de nuevos metros cuadrados en nuevos mercados quizá hasta hoy poco explotados. Apuntamos a crecer por encima del PBI peruano porque seremos bastante agresivos comercialmente y ese es el resultado de la preparación y planes que venimos implementando. ¿Cómo ha visto el desempeño económico del Perú en los cuatro primeros meses del año? Van cuatro meses sumamente difíciles, vemos una economía global débil y con fuerte orientación hacia políticas de proteccionismo, escándalos de corrupción que afectan incluso al sector privado y fenómenos climáticos extremos que han perjudicado a todos. Es difícil precisar u opinar cómo fue el desempeño porque la situación no ha sido regular. Este gobierno y en general las empresas deben evitar a toda costa contribuir a un ambiente de pesimismo. La reconstrucción del centro y norte del país debe ser liderada y tomada como una oportunidad y un ejemplo para demostrar que podemos enmendar

¿Cómo les ha afectado las consecuencias de El Niño costero y qué estragos ha causado en la cadena de suministro a nivel nacional? Para nosotros, el lamentable evento climático generó consecuencias positivas en términos de ocupación porque nuestra ubicación y plataforma logística permitió que los clientes pudieran responder ante la emergencia de manera eficiente y oportuna. También fuimos utilizados como almacenes o centros de distribución de emergencia, las empresas ubicadas en Lima Este (Huachipa) nos tomaron varios miles de metros cuadrados como centros operativos mientras se reestablecía la situación en sus instalaciones. ¿Cuáles son los sectores con mayores oportunidades de crecimiento para este año? Diría que el sector retail siempre es el más interesante por la demanda en metros cuadrados que podría demandar un solo cliente nuevo. Sin embargo, dado el mayor esfuerzo de colocación que estamos asumiendo, todo mercado debe ser explotado de manera estructurada y en orden. Para nosotros todo aquel que tenga o administre inventarios de terceros es un buen cliente sin importar el segmento en el que participe. ¿Qué proyectos y planes van a desarrollar este año? Tenemos muchísima área en stock, tanto en metros cuadrados construidos por activar como en área de terreno libre. Eso nos brinda múltiples posibilidades para explorar diferentes proyectos y cargas que antes no hemos atendido. Preferimos ir madurando en reserva todas las ideas y planes.

“Nuestras expectativas son las mismas que las de nuestros clientes: crecer con ellos en gran medida”.


ENTREVISTA

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artículo

La empresa inteligente: El mañana viene más rápido hoy Tom Bianculli* Director de Tecnología de Zebra Technologies Corporation

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Los primeros días de la “Cuarta Revolución Industrial” están aquí. La fusión entre el mundo físico y el digital, junto con los beneficios de la conectividad móvil, está acelerando la adopción del “Internet de las Cosas” (IoT). Las predicciones sugieren que el IoT tendrá mucho impacto en vidas humanas, gobiernos, empresas e instituciones, al igual que ocurrió en las generaciones anteriores con el uso de agua para la energía del vapor, el descubrimiento de la electricidad y la era de la computadora. Es decir, el IoT continuará transformando el mundo que nos rodea y afectará nuestra vida cotidiana.

El IoT genera empresas inteligentes en cinco industrias Los consumidores están listos y dispuestos para el IoT comprando con entusiasmo productos inteligentes y conectados como lavadoras y termostatos. Sin embargo, muchos no se dan cuenta que el IoT está impactando y transformando el ambiente empresarial, formando compañías más inteligentes a través de industrias y mercados sin importar el tamaño. A continuación ejemplos de sectores inteligentes que actualmente aprovechan el poder del IoT para transformar sus operaciones comerciales:

“Muchos no se dan cuenta que el IoT está impactando y transformando el ambiente empresarial, formando compañías más inteligentes”.


artículo

Retail: En promedio, sólo 65 por ciento de lo reportado a través del software de gestión de inventario de los minoristas es correcto. Los avances tecnológicos en áreas como la visión artificial, la RFID y el aprendizaje automático permiten un seguimiento más avanzado al permitir que el inventario sea “visto” y conectado en lugar de ser escaneado manualmente.

Transporte y logística: Las investigaciones demuestran que el remolque con carga de piso promedio podría transportar un 30 por ciento más de carga. Utilizando datos coleccionados con dispositivos móviles en el muelle y software de análisis de carga del remolque, los gerentes de almacenes y muelles ahora reciben vistas en tiempo real de cada unidad para asegurar la optimización de sus entregas.

Salud: Proporcionar tratamiento oportuno para los pacientes ha sido un desafío. Gracias a la tecnología inteligente y no invasiva, los centros de salud ahora pueden dar seguimiento preciso y en tiempo real a sus pacientes para proporcionar un mejor servicio y una atención más rápida.

Deporte: La NFL está colocando sensores en los protectores de hombros (hombreras) de los jugadores para rastrear el movimiento y generar estadísticas en tiempo real. Como resultado, se puede analizar en tiempo real la velocidad, el ángulo, la aceleración y deceleración del partido, algo que no era posible hasta ahora. Y apenas hemos comenzado. La realidad es que el acceso a datos en tiempo real (desde personas, procesos y dispositivos a través de sensores conectados a Internet) revolucionará la forma en que interactuamos entre nosotros y con el mundo.

Manufactura: Hoy en día los consumidores esperan tiempos de entrega más cortos y, simultáneamente, el número de envíos está aumentando. Los dispositivos móviles y las soluciones del IoT permiten que el almacén cumpla con la promesa de una entrega impecable, más eficiente y puntual.

“Hoy en día los consumidores esperan tiempos de entrega más cortos y, simultáneamente, el número de envíos está aumentando”.

*Tom Bianculli es el responsable de avanzar el liderazgo de Zebra Technologies Corporation en el creciente mercado de Enterprise Asset Intelligence (EAI) e iniciativas de IoT.

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ENTREVISTA

FCI busca expandir uso del factoring en EMPRESAS peruanas La asociación mundial organizó en Lima el FCI Annual Meeting 2017 para fomentar y difundir más el FACTORING en la región, así lo contó su Director para Latinoamérica. El factoring, en español factoraje, es un contrato por el cual una empresa traspasa una cobranza futura a cambio de obtener liquidez para seguir produciendo y, a cambio de esa facilidad, paga un porcentaje acordado. Pues bien, el factoring se ha expandido a todo el mundo principalmente por la demanda de pequeñas y medianas empresas (PYMES) que buscan crecer. Así, han surgido grandes empresas y redes de factoring que traspasan fronteras y hasta continentes. La más importante del mundo es Factors Chain International (FCI)

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que cuenta con sólidas operaciones en la región siendo el Perú su plaza más importante. Por ello, organizó en Lima el FCI Annual Meeting 2017, encuentro donde reunió a sus socios de todo el mundo para intercambiar experiencias y detallar la magnitud e importancia de la red creada por la multinacional. Para encabezar el encuentro vino desde Argentina Alberto Wyderka, director para Latinoamérica de FCI, quien brindó una entrevista a LOGÍSTICA 360 para contar el crecimiento y objetivos de su representada.

“Con el factoring se mitiga el riesgo porque posibilita el financiamiento y logra que el exportador pueda embarcar tranquilo”.


ENTREVISTA

“En el volumen de operaciones de Latinoamérica, el que más contribuye es el Perú”.

¿Cuál es la definición de factoring en el comercio exterior? Son operaciones de trade que no están instrumentadas a través de una letra ni una carta de crédito. Con el factoring se mitiga el riesgo porque posibilita el financiamiento y logra que el exportador pueda embarcar tranquilo. ¿Cómo funciona la red de FCI? FCI es una asociación a la que nos gusta llamar “red operativa” y agrupa a alrededor de 400 compañías entre bancos, empresas no bancarias especializadas en factoring y proveedores de servicios como son las empresas de IT, asesoramiento contable, legal, entre otras. El principal objetivo de la cadena es fomentar el desarrollo de los miembros de la comunidad para ser más atractivos y así incorporar nuevos participantes generando una nueva oferta de negocios de comercio exterior al interior de la red. FCI dicta las reglas para el relacionamiento entre los miembros de la asociación quienes deben operar en un sistema de dos (the two-factor system). Así como hay reglas para emitir una carta de crédito (UCP 600), FCI también tiene sus reglas y están agrupadas en el GRIF (General Rules for Internacional Factoring), son las únicas en el mundo que nos permiten operar. También manejamos la plataforma operativa Edifactoring.com que es donde las operaciones se plasman y perfeccionan, se otorgan las garantías y coberturas, se ceden las facturas; es decir, es una red netamente de comunicación operativa. Uno de los pilares y objetivos que tenemos es la educación: enseñar

qué es el factoring, el riesgo, las buenas prácticas, las políticas de cumplimiento, etc. Esos conceptos son necesarios para entrar al negocio. Otro objetivo que perseguimos es el “Advocacy” que agrupa las gestiones ante distintos organismos para facilitar, en diversos países, el desarrollo del factoring ya sea asesorando para tener nuevas leyes o para mejorar las que existen. Son todas las acciones que tenemos para fomentar la industria del financiamiento de las cuentas a cobrar, como invoice discounting, factoring directo, utilización de seguros de crédito por parte de una de las compañías de factoring para cubrir sus operaciones, entre una larga lista de opciones. ¿Quiénes son los socios de FCI en el Perú? En el volumen de operaciones de Latinoamérica, el que más contribuye es el Perú, siendo el BCP (Banco de Crédito) la compañía de factoring con mayor participación, tenemos también como miembros al Banbif, Interbank, Banco Financiero y al fondo SRM, que es la segunda institución más importante a nivel de volumen de operaciones en este país. En la región, después del Perú, sigue en importancia México y, por supuesto, Brasil. ¿Qué sectores de la industria son las que más demandan el factoring internacional? En teoría, el factoring internacional debería facilitar a los bancos el acceso para financiar a las PYMES y es ese segmento el que debería tener más demanda. Pero hay

“Las industrias con valor agregado son las que suelen apostar por el factoring, sobre todo si se trata de fabricantes de productos que se pagan en 90 días”.

bancos que prefieren no entrar en ese riesgo por ahora, eso no impide que muchas empresas puedan acceder al factoring internacional. Las industrias con valor agregado son las que suelen apostar por el factoring, sobre todo si se trata de fabricantes de productos que se pagan en 90 días. No es conveniente usar este mecanismo con productos de alto valor unitario (como los autos), commodities; ni con productos perecederos; en esos casos se necesita mucho cuidado y experiencia. ¿Hay demanda del factoring de servicios? El factoring de servicios no es fácil y, por experiencia, he visto casos en los que han surgido controversias. No digo que no se pueda emplear esta figura, pero sí que se necesita tomar recaudo como entidad financiera. ¿Qué participación puede tener FCI en la cadena de suministro? Esa participación es uno de nuestros objetivos. Actualmente, estamos trabajando para diseñar las reglas generales que permitan a los miembros de la cadena operar en el Supply Chain Finance (SCF), bajo una regulación común. Estamos muy cerca de terminarla y será una forma nueva de operar el SCF, que hoy está muy operativo en el mundo, funcionando también bajo la forma de Confirming. En Latinoamérica el banco más exitoso en este aspecto es el Banco de Chile, que ha desarrollado el negocio de Confirming internacional basado en la cooperación entre dos factores. ¿Qué objetivos persiguió con el FCI Annual Meeting? Fundamentalmente que se conociera más a Latinoamérica, tuvimos la presencia de representantes de más de 70 países. Espero que conozcan este mercado, a los miembros latinoamericanos y a los peruanos; que se pueda fortalecer los lazos y se facilite el crecimiento de las relaciones comerciales entre los miembros locales con los del resto del mundo, pero también con los intrarregionales; es decir, que el argentino fortalezca su vínculo con el mexicano; el peruano con el venezolano; el chileno con el colombiano y así.

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ENTREVISTA

¿Qué porcentaje del comercio latinoamericano pasa por FCI? No es tanto como me gustaría. El factoring “two factor system” que se hace en Latinoamérica a través del sistema representa, aproximadamente, USD 690 millones por año, cantidad que, para mi gusto, es muy pequeña respecto al trade total de Latinoamérica. Si vamos a computar lo que es el factoring doméstico y todas sus versiones -no sólo el “two factor system”-, estamos en aproximadamente 605 billones de dólares, que es un número más interesante. De todas maneras, en Asia tenemos dos trillones; en Europa 1.3 trillones; en EE.UU. estamos bastante cerca de eso y acá estamos en USD 690 millones, no está tan mal para nuestro desarrollo. ¿A qué atribuye que todavía no haya el suficiente desarrollo del factoring en la región? Las trabas y sobrerregulaciones siempre van a incidir en el desarrollo de cualquier producto financiero de comercio exterior, no digo que lo impiden pero no lo facilitan. Hoy, lamentablemente, es poco probable hacer factoring en Venezuela, pero en el resto de los países sí se hace, aunque algunos están limitados por controles en el tipo cambiario y en el comercio exterior. Los bancos se sienten cómodos

con la operatoria que tienen, no hacen un financiamiento puro al comercio exterior porque gustan de productos mucho más fáciles, como la “Prefinanciación de Exportaciones”, pero ese producto no siempre tiene como destino una exportación. Supongamos que soy un exportador y pido una prefinanciación, pongo un contrato y me das el dinero, con eso puedo fabricar, cancelar una deuda que tengo con otro banco, comprarme un Ferrari, o pagar dividendos. Ese dinero, entonces, se vuelve un working capital. De hecho lo es, en cambio, el factoring es un producto para el comercio exterior y su operación se inicia cuando la mercadería ha sido previamente embarcada. Un aspecto que impide un mayor uso del este producto es el compromiso de los bancos. Cada institución debe tener un oficial encargado del factoring y el compromiso de la alta gerencia para entrar al negocio. Para esto deben diseñar el producto con manuales, contratos, enseñar a venderlo, dominar las reglas. Todo eso lleva tiempo y por eso algunos no están dispuestos a empezar. Otra limitante es tener pocos miembros en algunos países. Perú tiene cinco miembros y todavía hace falta educar al mercado, igual ocurre en Chile donde hay seis. En Europa, sin embargo, es un producto maduro.

¿Qué mensaje daría a los exportadores peruanos? Les diría que a veces se hacen ideas que no son, algunos dicen: “conozco a esta empresa hace mucho tiempo, si siempre me ha pagado ¿para qué voy a hacer factoring?”. Creo que ya deberíamos haber aprendido que todas las empresas quiebran o pueden quebrar, así que el riesgo está presente. Muchos quieren, a lo mejor, ser cubiertos gratuitamente pero esto tiene costos, además la operación posibilita exportar más y mejor pero mitigando riesgos. Cuando un banco le presta bajo la figura de factoring, lo hace sin responsabilidad del exportador porque es el banco quien asume el riesgo, por lo tanto es una operación conveniente. Muchas veces pienso que no se logra entender bien lo que es el factoring porque muchos dicen: “hasta ahora estoy bien así, prefiero seguir así”; sin embargo, creo que no evalúan bien los riesgos, ni el valor agregado que este producto le da al exportador y al importador dado que los riesgos están cubiertos por un banco. Los exportadores deberían verlo en otro sentido. Por ejemplo si me dicen: “trabajo bien y sin riesgos”, yo podría preguntar, ¿cuánto exporta? Me podría responder: “USD 200 mil al mes pero la capacidad de compra de mi cliente es USD 500 mil por mes”. Entonces preguntaría por qué no exporta por un monto de USD 500 mil y la respuesta obvia sería porque no está dispuesto a vender esa cantidad “en cuenta abierta”. Aquí plantearía la posibilidad de cubrir el riesgo con factoring hasta USD 500 mil y la respuesta no debería tardar porque el exportador, como todo comerciante, lo que quiere es vender.

“Muchas veces pienso que no se logra entender bien lo que es el factoring”

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Alberto Wyderka Director para Latinoamérica de FCI


PUBLIRREPORTAJE


ARTÌCULO

En la cadena de abastecimiento

Implementar Supply Chain Management puede reducir los costos hasta un 8%

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Ricardo Cayo Profesor Maestría Supply Chain Management en ESAN

n esta ocasión quisiera compartir un nuevo modelo de gestión de Supply Chain Management (Gestión de la cadena de suministro) que he desarrollado y diseñado para contribuir a mejorar la logística de las organizaciones, pensando en la responsabilidad social y ambiental, que es indispensable para la sostenibilidad de muchas de ellas. Este nuevo modelo de gestión integra y sincroniza en una sola plataforma los procesos de administración de proveedores; la planificación de la demanda; la gestión de compras, contratos y servicios; la producción o manufactura; la gestión de almacenes; el control de inventarios; el transporte y distribución de materiales; la gestión de mantenimiento; la logística internacional y la tecnología de información. Asimismo, es un enfoque trabajado con responsabilidad social y ambiental. ¿Qué pasos debe dar una empresa para implementar Supply Chain Management?

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1. La Gerencia general debe estar convencida de que implementar Supply Chain Management (SCM) dentro de la organización brindará mayores beneficios y, por consiguiente, mayor rentabilidad. 2. La organización deberá contar con un Vicepresidente, Director o Gerente corporativo de Supply Chain Management, para que todas las áreas estén alineadas y trabajen con los mismos estándares. 3. La empresa deberá implementar planeamiento estratégico, políticas y procedimientos corporativos de adquisiciones y administración de contratos y servicios. Estos deberán ser apoyados por la 4. Gerencia general, caso contrario no funcionarán. Se deberá de contar con un Sistema Integrado de Gestión (ERP) para obtener información en el momento preciso para tomar decisiones. 5. Hay que formar y educar a todo el personal de la empresa en SCM para que conozca todos los procesos logísticos y cómo

se trabaja en una cadena de suministro. 6. Los procesos de las áreas deben de estar bien diseñados utilizando las mejores prácticas. 7. Se deberá trabajar con indicadores de gestión con el objetivo de evaluar cada proceso y velar por el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas. 8. Las áreas deberán de implementar Business Intelligence, un sistema inteligente de negocios que permite

“Hay que formar y educar a todo el personal de la empresa en SCM para que conozca todos los procesos logísticos”.


ARTÍCULO

convertir la data transaccional del ERP u otro sistema en data exclusiva e inteligente que servirá para tomar decisiones y brindar los reportes que necesitan analizar los directivos de la empresa. ¿Por qué debemos implementar Supply Chain Management en las empresas? Porque muchos de los modelos de gestión y la estructura de las empresas están obsoletas Porque tenemos barreras reales entre las personas, procesos, tecnología y áreas en la empresa Porque los materiales y la información no fluyen Porque queremos eliminar los cuellos de botella Porque queremos reducir los lead time (tiempo de entrega) Por falta de agilidad y capacidad de respuesta Por falta de trazabilidad y visibilidad Porque queremos bajar el nivel de los inventarios, con lo que se libera

capital y se genera cash flow Porque queremos ser más eficientes y aumentar las utilidades de la empresa, reduciendo los costos en toda la cadena La implementación de SCM en cualquier empresa permite reducir inventarios, aumentar el nivel de servicio, evitar roturas de stock, reducir costos de transporte, disminuir los reclamos a proveedores, aminorar devoluciones y, lo más importante, podremos reducir los costos en toda la cadena de abastecimiento hasta en un 8% generando más utilidades para la empresa. ¿Usted implementaría SCM en su organización?

“La implementación de SCM en cualquier empresa permite reducir inventarios”.

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ACTUALIDAD

Con la asesoría de SDI Systems:

Marathon Sports evalúa automatizar su operación logística en Perú

Julio Santibáñez, Gerente Regional de Supply Chain de Matrathon Sports

Con la finalidad de hacer más eficiente la operación de sus procesos de distribución, Marathon Sports ha iniciado una consultoría con SDI Systems, con miras a automatizar los procesos que actualmente se realizan en forma manual en su centro de distribución en Perú.

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Así lo reveló Julio Santibáñez, Gerente Regional de Supply Chain de Matrathon Sports, quien estimó que una eventual ejecución del proyecto debería tener lugar después de la temporada navideña, una vez que haya bajado el peak de la operación. Marathon Sports es una compañía

de origen ecuatoriano, dedicada a la comercialización de artículos deportivos de producción propia, como asimismo de grandes marcas de prestigio mundial. Se fundó en el año 1980 en la ciudad de Quito, con el objeto de comercializar indumentaria deportiva. En la actualidad es el


ACTUALIDAD

“Marathon Sports es una compañía de origen ecuatoriano, dedicada a la comercialización de artículos deportivos de producción propia, como asimismo de grandes marcas de prestigio mundial”.

proveedor de la camiseta oficial de la selección ecuatoriana de fútbol y de los principales equipos de ese país. Además, desde hace algunos años ha penetrado con fuerza en el mercado peruano, y a estas alturas ya viste a varios clubes de la primera división incaica. Según relató Julio Santibáñez, el proyecto que se está desarrollando

con SDI Systems tiene por objetivo evaluar la automatización del centro de distribución y el fulfillment center de la firma en Perú. “Queremos determinar cuánto de los procesos se puede automatizar y qué beneficios tendría la automatización para nuestra operación”. El ejecutivo detalló que Marathon Sports es distribuidor de marcas líderes, como Nike y Under Armour, a través del canal de tiendas propias, tiendas por departamento y retail especialista en todo Perú. Julio, ¿cuál es la razón por la cual solicitaron esta asesoría SDI Systems, hay metas importantes respecto de este mercado? En realidad, el aproach con SDI más que cualquier cosa tiene como objetivo automatizar la operación, que hasta ahora funciona en forma muy mecánica y manual, y creemos que se puede beneficiar muchísimo de un cierto nivel de transformación. Lo que buscamos es un sistema que nos permita agilizar y automatizar, principalmente, los procesos de recepción, VAS y despacho. Nos interesa darle un mayor valor a nuestra operación, optimizando el recurso humano y minimizando el trabajo manual y repetitivo. Un ejemplo puntual es nuestro proceso

Camiseta Ecuador Leyendas por siempre 1994

de VAS, en un escenario de un sistema automatizado, podría fluir más rápidamente y no tener que detenerse en cada estación para que a la caja se le haga algo diferente, lo que nos quita tiempo y en buenas cuentas no es productivo. ¿Y están pensando también en el canal de e-commerce? E-commerce es un canal que estamos explorando. La logística para una canal de e-commerce es un desafío especial en términos de la operación del centro de distribución. La verdad que es un tipo de logística distinta, una logística al detalle que implica obviamente otros requerimientos, otro tipo de personal y una supervisión diferente. En ese sentido es un proceso que estamos abordando con mucha seriedad y previsión. ¿Cómo llegaron a SDI Systems para este proyecto? Conozco el trabajo de SDI desde hace muchos años. Esto me ha permitido conocer distintos proyectos que se han realizado con la asesoría de SDI Systems. ¿Qué viene de ahora en adelante, cuáles son los pasos a seguir y los plazos involucrados?

Camiseta alterna Ecuador

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ACTUALIDAD

Bueno, lo primero que tenemos que hacer es esperar la propuesta de SDI Systems para analizarla y ver qué tan viable es para nosotros. Luego le pondremos los plazos, considerando nuestro propio funcionamiento, porque ya en septiembre entramos en campaña de Navidad y un proyecto de esta envergadura sería difícil de abordar en un tan corto tiempo, y por eso preferiría comenzar en un período con menor flujo y actividad en nuestro centro de distribución. Adicionalmente, tendríamos que coordinar los flujos de

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ingreso de mercadería con las marcas que representamos durante el proceso de implementación, ya que estaríamos ante una transición manual a semiautomática, lo cual requeriere de una planificación muy fina y detallada.

“El proyecto que se está desarrollando con SDI Systems tiene por objetivo evaluar la automatización del centro de distribución y el fulfillment center de la firma en Perú”.


ENTREVISTA


ENTREVISTA

Juan Carlos Mathews - Viceministro de MYPE e Industria del Perú

Viceministro de MYPE e Industria:

El Perú aún no tiene parques industriales modernos LOGÍSTICA 360 conversó con el responsable de la planificación para el crecimiento de las empresas y la industria peruana.

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l Perú ha tenido un importante crecimiento económico por más de una década que ha permitido el auge de diversos sectores. Sin embargo, no todo ha sido favorable para la logística y los parques industriales. Algunas causas de esta contradictoria situación

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son la tugurización de las vías de acceso en Lima Metropolitana, los altos costos por metro cuadrado en las zonas más céntricas y la informalidad en la mediana y pequeña empresa. Para conocer los planes con los que se busca resolver esta problemática, LOGÍSTICA 360 entrevistó al

viceministro de MYPE (medianas y pequeñas empresas) e Industria, Juan Carlos Mathews, quien, con claridad, explicó cómo se puede modernizar la industria y la logística en el país. También detalló cuánto han afectado los desastres naturales, la informalidad y el caótico tráfico a la actividad industrial.


entrevista

“Al no haber exoneración tributaria alguna, un parque industrial moderno se convierte sólo en un centro de competitividad”.

Sin parques industriales La definición de parque industrial señala que es un espacio que cuenta con los servicios y facilidades (entiéndase agua, electricidad, accesos, seguridad, balanzas, cercos, etc.) para el desarrollo de diversas industrias. Estas zonas deben o deberían estar alejadas de lugares poblados para prevenir posibles impactos ambientales que afecten a la gente. Respecto a la evolución de estos estratégicos espacios en el país, Mathews puso como ejemplo a Ceticos, en Tacna, y reconoció que no se trata de un parque industrial moderno pues no ofrece las ventajas tributarias y fiscales que debería, pero resaltó que sí se ha consolidado como “un centro logístico completo”. “Un verdadero parque industrial debe tener en una sola área a todas las agencias navieras, aduaneras, certificadores de calidad, instituciones de capacitación y asistencia técnica, centros de innovación tecnológica, un puerto y aeropuerto eficientes, así como seguridad y conectividad en todo el parque”, explicó. Al no haber exoneración tributaria alguna, un parque industrial moderno se convierte sólo en un centro de competitividad y, bajo esta óptica, el país no cuenta a la fecha con este tipo de infraestructura. Según Mathews, montar un verdadero parque industrial para generar más industria es una tarea urgente. Este espacio no sólo debe contemplar ventajas tributarias también debe tener un puerto cercano y conectividad eficiente. Del mismo modo, el viceministro de MYPE e Industria refirió que estos espacios “deben contar con una gestión

sostenida en el tiempo” que garantice la competitividad. El Perú, según Mathews, no tiene parques industriales modernos pero sí aglomeraciones industriales como la que ha surgido en Villa el Salvador. Un parque industrial es una ciudad satélite competitiva que requiere la intervención y apoyo del Ministerio de la Producción (Produce) –a donde está adscrito el despacho de Mathews-; del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) y del sector Vivienda. También requiere que la mano de obra que trabaje en el complejo tenga la capacitación necesaria para desempeñarse en ese centro industrial. Cinco planes maestros Para impulsar la creación de parques industriales, desde el Produce se ha trabajado en cinco planes maestros plasmados en ambiciosos proyectos. Zofra-Tacna: En noviembre del año pasado culminó formalmente el plan maestro para crear un parque industrial en Tacna, el cual fue entregado a la autoridad de dicha región para que busque el financiamiento que demandará la iniciativa. El estudio de factibilidad, que ha tenido un costo de un millón y medio de soles, contempla tres grandes planes: el de negocios y modelo de gestión, el conceptual a nivel urbano y el de infraestructura. El plan maestro de Zofra-Tacna ha identificado y calculado, en cifras, la demanda inicial de los espacios así como la dinámica que se puede generar a futuro. La gestación de este plan tomó alrededor de seis meses para luego pasar por un proceso de aprobación más extenso.

“Para impulsar la creación de parques industriales, desde el Produce se ha trabajado en cinco planes maestros plasmados en ambiciosos proyectos”.

Paita: Es un plan maestro que está terminado pero que aún falta ser entregado formalmente a la Autoridad Regional de Piura pues aún no se ha hecho una actualización tras las consecuencias producidas por el fenómeno El Niño costero. Ancón: Este proyecto ha tenido dos problemas que han alargado sus plazos: el primero es la limpieza del terreno (que formó parte de lo que fue el parque ecológico “Antonio Raimondi” y donde se realizaban prácticas militares), son 1300 hectáreas -de un total de ocho mil- que han sido entregadas al Produce para levantar un parque industrial de 500 a 600 hectáreas de extensión. El segundo obstáculo involucra a la Municipalidad de Lima, que debe realizar los cambios de zonificación que se requiere para llevar adelante la construcción de un parque industrial que contaría, además, con un Truck Center, espacio que servirá como un almacén de herramientas para atender las necesidades logísticas del parque. La Libertad e Ilo: En ambos proyectos se han producido retrasos originados por la consultora encargada de la evaluación de las iniciativas. La libertad es la principal zona agroexportadora del país que ha tenido un 18% de crecimiento en sus envíos de productos frescos en el último año. Por ello, Mathews, quien fuera director de Exportaciones de PromPerú, explica que “muchas compañías” de La Libertad trabajan con insumos importados. Por ejemplo, los envases de vidrio para los espárragos llegan desde el Callao. Llevar ese insumo al norte genera sobrecostos que podrían aminorarse si se utilizara el puerto cercano. “En Ilo tienes a la minera Southern que se podría instalar dentro del parque industrial a través de sus subcontratistas, como los encargados de la metalmecánica. Así se genera empleo a docenas de empresas de la zona que son formales”, explicó el funcionario. Sin embargo, el Produce no sólo tiene la mirada puesta en los proyectos de grandes parques industriales, sino en generar espacios de todo tamaño donde se puedan construir centros industriales modernos. Para ello, se está

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ENTREVISTA

Diseño de Parque Industrial Posadas, Provincia de Misiones, Argentina.

implementando una política industrial que garantice la sostenibilidad de todos estos esfuerzos. Autoridades regionales Las autoridades regionales han entendido que la construcción de un parque industrial, puede generar un “efecto multiplicador” de sus economías y crear cientos de empleos, anotó Mathews. Para difundir y facilitar la maduración de proyectos de parques industriales, el Produce asesora a las autoridades de todo el país. “Lo que se ofrece, fundamentalmente, es asistencia técnica y apoyo a las empresas. Todos los proyectos de parques industriales requieren de promoción de la inversión privada para hacerlos rentables y competitivos”, indicó el funcionario. Sin la promoción de la inversión privada, agregó, no se podría viabilizar el crecimiento industrial que se busca como Estado. Impacto de El Niño Costero Según Mathews, El Niño costero “ha

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sido una desgracia”. La zona afectada, explicó, aporta el 13.6% del PBI peruano, lo cual es manejable desde el ámbito económico pero desde el aspecto humano ha sido una catástrofe. “Hemos pasado la parte más fea, ahora toca la etapa de la reconstrucción y esto supone la participación de muchas MYPE. Hay colas de estas empresas que están ayudando, hay un espíritu solidario que jamás vi en mi vida, desde la gente y empresas más humildes hasta las de mayor opulencia están apoyando”, enfatizó. A pesar de la desgracia y destrucción generada por el fenómeno climático, el viceministro calcula que la economía peruana podría alcanzar un crecimiento cercano al 3% este año. Además, las proyecciones para la expansión industrial, según el funcionario, llegaría a un alentador un 2.5%, tras tres años de caída. Lucha contra la informalidad Del total de empresas que existen en el Perú, el 98.3% son PYME y dentro de

ese segmento abunda la informalidad. La estrategia para fomentar la formalización tiene dos frentes, según explicó Mathews: uno son los sobrecostos que dificultan a la MYPE trabajar en la formalidad: el otro es lograr que estas organizaciones sean competitivas para que puedan asumir costos laborales, financieros, tributarios y logísticos. “Nuestro trabajo como Produce está orientado sobre todo a la capacitación, la creación de capacidades, la tecnología, la digitalización de negocios y el acercamiento del Estado a las MYPES”, concluyó el viceministro.

“Al no haber exoneración tributaria alguna, un parque industrial moderno se convierte sólo en un centro de competitividad”.


ENTREVISTA

LÍDERES EN EXPORTACIÓN DE PRODUCTOS PERECEDEROS Agente de carga con más de 240 oficinas alrededor del mundo Más de 20 años de experiencia en el mercado peruano Manejo de carga aérea y marítima de importación y exportación División especializada en productos perecederos Agencia de aduana Seguro de transporte internacional

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ENTREVISTA

Con innovador diploma internacional

ESAN APUESTA POR LA PREVENCIÓN DE CASOS DE CORRUPCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Los recientes escándalos por los casos que corrupción que involucran a grandes empresas privadas y autoridades de alto nivel han generado, además de una profunda indignación, un clima de desconfianza. Para ayudar a revertir esta situación, ESAN Graduate School of Business ha desarrollado un novedoso programa que apunta a la prevención de este endémico mal del país. Se trata

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del Diploma Internacional en Gestión de Riesgo de Corrupción en la Cadena de Suministro que será dictado por primera vez en el país. El profesor de Supply Chain Management, Germán Velásquez, explicó a Logística 360 detalles sobre este programa enfocado en desterrar la corrupción e impulsar la ética de los profesionales que forma ESAN.

¿Cuál es el eslabón de la cadena de suministros más expuesto a la corrupción? Sería el proceso de abastecimiento o de compra en el que interviene el Estado, como comprador, y el empresario. Sin embargo, el riesgo de corrupción no solo se presenta en esa etapa, sino a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Cuando se abre el baúl con toda la información


ENTREVISTA

requerida, nos damos cuenta que hubo una participación múltiple de diferentes miembros de la cadena, sean particulares o estatales. Por eso es importante que los diferentes actores de este rubro estén alertas para blindar sus operaciones. Hay casos donde los contratos de servicios se otorgan a más de la mitad de los familiares de la organización; en otros se ve que se compra un producto a buen precio, debajo de los costos del mercado, pero se solicita una adenda o ampliación de presupuesto. Vemos, entonces, que en los propios contratos también existen riesgos de corrupción. ¿Con qué herramientas se puede prevenir casos de corrupción en la cadena de suministros? Todo empieza con un análisis filosófico en el que se aprecie que el ser humano actúa por tres condiciones: por la norma, cuando la ley te dice qué puedes hacer o no; por costumbre, cuando todos hacemos lo mismo y por eso uno lo repite; y, la más importante, por libre albedrío, que es cuando la persona, al fin y al cabo, decide si comete o no un acto de corrupción. En esa génesis del problema vamos a realizar un trabajo de detalle para entender dónde y cómo, a través de la cadena de suministros, puede aparecer el riesgo de corrupción. Es un problema para el ser humano no aprender de sus errores, por eso identificar metodológicamente dentro de la cadena de suministros a los actores, elementos y procesos te va a permitir concentrar los esfuerzos sobre aquellos momentos en los que puede haber corrupción. Un buen profesional debe ser una buena persona y a eso apuntamos.

“En los propios contratos también existen riesgos de corrupción”.

Asimismo, el profesional debe identificar dónde está el riesgo de corrupción en la cadena para tomar acción y no solo actué en función a su libre albedrío, sino con un acompañamiento de la organización. Esta política es inclusiva y va desde la alta dirección hasta el obrero. ¿Existen cálculos para cuantificar el impacto de la corrupción en el país? Sí, pero en este punto encontramos una disyuntiva. En una cadena de suministros se busca confianza y control, conseguirlo dependerá de la empresa o institución. Si vemos el asunto desde una mirada doctrinal, la confianza es mucho más potente; es decir, cuando una cadena de abastecimiento está cimentada en la confianza entre sus diferentes actores, los costos disminuyen, los productos fluyen y el beneficio será para todos. Pero tener control cuesta. Al otro lado vemos que un exceso de confianza puede llevar a que no logres el objetivo, en ese momento hay que incorporar estrategias de control a fin de poder matizar o apoyar al trabajador para que no caiga en un problema de corrupción. Es en este punto donde se puede hacer un cálculo del impacto de un caso de corrupción. Las personas normalmente

piensan que los indicadores son elementos de reporte pero no es así. El indicador es un elemento de toma de decisiones y su objetivo es brindar información para que se tomen decisiones. Entonces, cuando notamos una alerta lanzada por ese indicador hay que actuar inmediatamente. ¿En qué consistirá el Diploma Internacional en Gestión de Riesgo de Corrupción en la Cadena de Suministro? Tendrá seis grandes bloques: La corrupción y la responsabilidad de la persona jurídica. La corrupción como factor de riesgo en la cadena de abastecimientos. El ISO 37001 y el buen gobierno corporativo frente al riesgo de corrupción. La corrupción como delito en el Perú. Aspectos sustantivos y procesales. Corrupción, globalización y delincuencia económica. Casos internacionales. Lobbies y corrupción. Límites y alcances. El que dictaré será el de “La corrupción como factor de riesgo en la cadena de abastecimientos”; dos bloques serán dictados por doctores en leyes de España que tienen una trayectoria internacional importante. Ellos expondrán casos reales de corrupción y la forma cómo se están desarrollando políticas en la Comunidad Europea y las Naciones Unidas para enfrentar este problema. ¿Cómo cree que se puede evitar casos de corrupción en la cadena de suministros? Te lo explico con una sola palabra: anticipando. Para lograr ello, primero debes conocer el negocio e identificar dónde podría estar el riesgo de corrupción para anticiparte y tomar

“Un buen profesional debe ser una buena persona y a eso apuntamos”. Germán Velásquez Coordinador Académico del Diploma Internacional Internacional en Gestión del Riesgo de Corrupción en la Cadena de Suministro.

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ENTREVISTA

medidas para blindar y proteger la organización. ¿Hay algún marco legal para la corrupción dentro de una empresa? Por supuesto, eso está estipulado en el Código Penal. Tenemos dos profesores, doctores en abogacía de prestigio internacional: uno de ellos es representante del Perú en Viena para temas sobre el trata de blancas y esclavitud infantil. Ellos van a detallar cuál es la responsabilidad penal que se aplica tanto a la oferta como a la demanda. ¿Qué análisis tiene sobre el caso Odebrecht? Creo que el problema de Odebrecht es una gran oportunidad para que el país pueda redefinir reglas de juego y entender, de una vez por todas, que la corrupción no es solamente un problema de las instituciones públicas y privadas, sino es un problema de personas. ¿Qué referencia tiene sobre cómo se maneja la gestión de riesgo de corrupción dentro de la cadena de abastecimiento en otros países? Las Naciones Unidas ha publicado un libro en el que da recomendaciones para gestionar riesgos de corrupción en la cadena de valor. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) también está desarrollando importantes esfuerzos.

Vemos que en los dos últimos años ha estado trabajando con el Perú para poner en práctica acciones orientadas a prevenir actos de corrupción en las actividades públicas. ¿Qué importancia le dan las empresas a la reputación respecto a posibles casos de corrupción? Es una preocupación cada vez mayor pero no por una razón moral o ética, sino por el beneficio monetario. El mercado y la demanda te castigan si te identifican como corrupto, inmediatamente sales del target. Además, a ninguna empresa le va a interesar ser reconocida como corrupta.

lado de la oferta, los empresarios porque deben consolidar su gobierno corporativo y cautelar su futuro personal y profesional evitando las responsabilidades que conlleva cometer un delito de corrupción. Por el lado de la demanda, los funcionarios públicos que tienen la gran responsabilidad de manejar intereses públicos y, por último, los actores que participan dentro de la cadena de suministro como abogados, asesores, gestores de contratos, auditores, consultores y representantes de las compañías de seguros.

¿Qué lleva a ESAN a ofrecer este novedoso Diplomado Internacional? Su compromiso vital con la sociedad. ESAN es un actor fundamental dentro de la sociedad y como tal tenemos que comprometernos con este problema histórico que sigue vigente. ESAN, como institución educativa superior, no puede estar aislada y mirando esta negativa situación. Optamos por participar y exhortar al gremio empresarial a que se integre en esta tarea de aprendizaje. ¿Quiénes deben llevar el Diplomado Internacional? Todos los actores inmersos en la cadena de suministro. Por el

“Cuando una cadena de abastecimiento está cimentada en la confianza entre sus diferentes actores, los costos disminuyen, los productos fluyen y el beneficio será para todos”

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entrevista

SACO GroupAir busca alzar vuelo en el Perú Para fortalecer su marca y reconocimiento, organizó un concurrido encuentro de ejecutivos en Lima.

y Ecuador; representantes del depósito temporal aéreo Shohin S.A y sus clientes del sector. El evento fue organizado por Saco GroupAir Perú, y uno de los principales exponentes del evento fue el Sr. Nicolás Javier (Representante de Saco GroupAir Argentina), quien destacó que en la jornada se dio a conocer, al detalle, la neutralidad, cobertura global y calidad del servicio que brinda su representada y se reforzó su marca resaltando que pertenece a la red de agentes mundial Air Cargo Group (ACG). Nicolás conversó con LOGÍSTICA 360 sobre la forma cómo se busca posicionar a SACO GroupAir como un agente de carga aérea referente en suelo peruano.

“Aprovechamos para posicionar la marca como un vendedor mayorista NEUTRAL del producto aéreo para freight forwarders”

Nicolás Javier Representante de Saco GroupAir Argentina

E

l agente de carga aérea SACO GroupAir (división aérea de la marca SACO) tiene fuerte presencia en Europa y operaciones en todo el mundo, y desde hace dos años ya se encuentra operando en el Perú, donde busca fortalecer su marca y consolidar su

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presencia en el mercado. Con el propósito de ser fácilmente identificada entre las empresas y profesionales del comercio exterior peruano, Saco GroupAir organizó en Lima el “LATAM Meeting Aéreo”, encuentro en el que participaron los ejecutivos de sus oficinas de Argentina, Uruguay, Chile

¿Qué temas se abordaron en el Latam Meeting Aéreo y qué logros destaca tras la reunión? Ha sido nuestro primer encuentro a nivel Latinoamérica, hemos agasajado a nuestros clientes con un desayuno y aprovechamos para posicionar la marca como un vendedor mayorista neutral del producto aéreo para freight forwarders (agentes de carga). Expusimos a los clientes qué tipo de servicio ofrecemos y el respaldo que tenemos por ser miembros del ACG.


entrevista

En esta oportunidad los clientes interactuaron con el resto de nuestras oficinas Saco y aprovecharon para absolver sus dudas respecto a las últimas disposiciones aduaneras locales. ¿Qué proyecciones de crecimiento tiene SACO GroupAir en Latinoamérica? Tenemos presencia en siete países de Latinoamérica en los que, desde el año pasado, estamos abocados en difundir y diferenciar nuestra marca como proveedora neutral del servicio aéreo. Esto nos ha dado excelentes resultados: en el último año hemos crecido a nivel regional aproximadamente un 30% y este 2017 esperamos mantener esa tendencia porque, en comparación al mismo semestre del 2016, estamos un 15 % arriba. Vemos claros indicios de que se puede seguir creciendo desarrollando nuevas rutas. ¿Cómo se desarrolla el transporte aéreo de carga en Argentina y cómo ve ese mercado en el Perú? Mi experiencia en el transporte aéreo comenzó hace cinco años cuando fui encargado de las importaciones aéreas en SACO; hace dos años soy responsable de coordinar el trabajo de nuestras oficinas a nivel regional siendo el nexo entre ellas y nuestra red internacional de agentes. A su vez tengo el placer de representar

a SACO Latinoamérica ante el Air Cargo Group. El mercado peruano, al igual que el del resto de Latinoamérica, tiene un servicio aéreo que ha entrado en una fase de estabilidad, situación que obliga a las empresas aéreas a tomar medidas para ser más competitivas lo que genera un beneficio positivo a quienes trabajamos en el desarrollo de este servicio. Una particularidad del Perú es que el crecimiento del transporte aéreo se verá impulsado por la industria de alimentos perecederos, siendo los espárragos y los arándonos sus mayores productos de exportación al mundo. Junto al crecimiento del servicio aéreo en el Perú esperamos, desde nuestra oficina local, ser un pilar fundamental que aporte al desarrollo de los clientes. ¿Qué ventajas tiene formar parte de Air Cargo Group? Ser miembro del ACG tiene tres grandes ventajas muy valoradas: la primera es que hay un compromiso de neutralidad al 100%, los clientes tienen la seguridad de que SACO GroupAir ni sus agentes contactarán a sus clientes; la segunda es la gran red de agentes del grupo que nos permite tener presencia en más de 180 países brindando un servicio integral “puerta a puerta”; y la tercera, es nuestro poder de compra como grupo frente a las grandes aerolíneas, esto nos

“El mercado peruano, al igual que el del resto de Latinoamérica, tiene un servicio aéreo que ha entrado en una fase de estabilidad”

permite ofrecer tarifas competitivas, armar servicios consolidados desde los principales aeropuertos del mundo, entre muchos otros beneficios. ¿Cuál considera que es el valor de la marca Saco GroupAir? Esta importancia se basa en tres pilares fundamentales: el primero es nuestra experiencia en el servicio aéreo, que nos permite disminuir los gastos generales de los clientes y nos posiciona como su back office; la neutralidad del servicio, que garantiza la identidad del cliente; y la calidad del servicio por el cual hemos sido reconocidos por Lufthansa como su “Premium Partner” en el último año.

Más información: http://www.sacogroupair.com/en/home/

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ARTÍCULO

En la cadena de suministros

Siete métricas a evitar

L

Guido Secco Vargas Especialista en Cadena de Suministro

as métricas son una de las mejores y más importantes prácticas en la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, algunos de sus indicadores no se usan ni aplican correctamente. Este artículo le explicará siete tipos de métricas a las que debe prestar especial atención. 1. Productividad métrica: la forma

más fácil de comunicar y mostrar el valor de una iniciativa de mejora de las operaciones de la cadena de suministro es vincular la productividad al ahorro de costos. Por ejemplo, cuando el

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personal de almacén recoge las órdenes más rápido, el costo se puede reducir. Supongamos que el departamento de compras puede emitir las órdenes mucho más rápido (entre 100 a 1000 pedidos al día), ¿ello podría realmente reducir el costo? La respuesta es NO porque la orden de compra suele ser manejada por el empleado al cual se le paga una cantidad fija cada mes. En esos costos fijos que usted tiene que pagar no importa lo que se llama “costo hundido”, un factor que no debe ser incluido en la toma de decisiones. En definitiva, una

mayor productividad no siempre genera un menor costo. 2. Utilizando métricas: la utilización

de maquinaria es un ejemplo clásico de este tipo de métrica. Por lo general se expresa como: “Tiempo de Máquina /Tiempo Disponible (El ratio más alto es el mejor)”. Intente mantener el tiempo operativo de la maquinaria lo más elevado posible mediante la construcción de acciones cuando no haya mucha demanda. Así llenaría o trataría de no cambiar de trabajo en absoluto y lograría reducir el tiempo de instalación.


ARTÍCULO

“La forma más fácil de comunicar y mostrar el valor de una iniciativa de mejora de las operaciones de la cadena de suministro es vincular la productividad al ahorro de costos”

3. Conflicto

de métricas: ocurre cuando se evalúa a los proveedores. Supongamos que usted quiere comprar láminas de acero. El KPI más simple en esta operación es la “tolerancia de espesor” (digamos 0.5 pulgadas +/- 5%). Sin embargo, la misma métrica puede crear confusión entre proveedor y cliente. Por ejemplo, el proveedor puede utilizar Caliper Digital para medir el grosor, tres puntos a lo largo del borde de la chapa de acero; mientras el cliente utiliza Go/ no Gauge para medir el grosor, un punto al final tanto de chapa de acero. Esas métricas en conflicto pueden generar grandes discusiones si no son identificadas y acordadas de antemano.

de la siguiente manera: VaR = Probabilidad de Ocurrencia por Impacto Monetario. La definición de este indicador es tan claro como el barro, sobre todo cuando se busca cuantificar el Impacto Monetario. Si puede implementar un programa de riesgo a la cadena de suministro, ¿se pueden utilizar KPI más apropiados? 6. Demasiadas

métricas: la sabiduría convencional nos dice que hay que “mantener un ojo en la bola”. Entonces, la gestión tradicional utiliza siempre una carga de indicadores clave de rendimiento (KPI) para supervisar la performance porque se cree que es lo que se debe hacer. No se dan cuenta que el uso de demasiadas métricas es la forma de complicar la vida de su personal porque una cantidad significativa de tiempo será utilizada en el recojo de datos y en la elaboración de informes en lugar de hacer algo más productivo.

Conclusión: ¿Cuáles son las métricas de la cadena de suministro a ser evitadas? La respuesta es “aquellas que realmente no sabe cómo aplicar”. La gestión del rendimiento es el viaje, no el destino. Así que usted debe utilizar métricas para crear una sinergia en el equipo. Impulsar planes de acción y el uso de métricas para la cadena de suministro son la forma de saber dónde se encuentra y qué tan lejos puede ir.

7. Métricas de juego: este es el

resultado de aplicar demasiadas métricas. Su personal tratará de jugar con el sistema mediante la búsqueda de una laguna para que los KPI se vean mejor. Por ejemplo, la exclusión de alguna demora en la entrega del cálculo del rendimiento de entrega.

4. Métricas personales: el índice de

rotación del inventario siempre se le asigna a un controlador. Teniendo en cuenta el cálculo básico: “Costo de Ventas / Inventario Promedio (El ratio más alto es el mejor)”. ¿Puede un controlador por sí solo reducir el nivel de inventario? Si la respuesta es NO, entonces ¿por qué siempre se le asigna a una persona? 5. Métricas

poco claras: un gran ejemplo de este tipo de medición del desempeño es el Valor en Riesgo como se expresa

“Las métricas en conflicto pueden generar una gran discusión entre el proveedor y el cliente si no son identificadas y acordadas de antemano”

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ARTÍCULO

El cisne negro en la Logística La teoría del Cisne Negro

Richard Zamora Ejecutivo sénior en Logística-Operaciones y docente universitario

En el “Viejo Mundo” se creía que todos los cisnes eran blancos, parecía una creencia irrefutable hasta que se descubrió Australia y en ella a cisnes de color negro (Nassim Nicholas Taleb) Metafóricamente, el cisne negro es un suceso que se caracteriza por los siguientes atributos: 1. Es una rareza que está fuera de las

expectativas normales.

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2. Produce un impacto tremendo. 3. Pese a su condición de rareza,

la naturaleza humana hace que se le inventen explicaciones a su existencia después del hecho haciéndolo, erróneamente, explicable y predecible. Todos los grandes cambios han sido cisnes negros que nadie había pronosticado. Ejemplo de ello son el Facebook, Twitter, y los efectos de la difusión de internet.

Nuestra necesidad de racionalizar cada proceso (algo necesario para establecer un plan de producción, MRPS y sistemas de abastecimiento) busca dar sentido a casi todo; sin embargo, aceptar la idea de lo impredecible es algo que cuesta aceptar. Es por ello que nos sentimos capaces de predecir los hechos o cambiar el curso de la historia. Hacemos proyecciones a futuro (prospectiva) sin darnos cuenta


ARTÍCULO

que no podemos prever lo que puede suceder en los siguientes meses (algún cambio político o social, por ejemplo, puede afectar el presupuesto de ventas y gastos). Lo sorprendente no es la magnitud de nuestros errores de predicción y la gestión de la demanda sino la falta de conciencia que tenemos de ellos. ¿Qué hacer con nuestras operaciones logísticas? 1. Taleb, menciona en su Best Seller,

“Quizá la búsqueda de la flexibilidad de nuestras operaciones debe sustentarse en el cumplimiento del presupuesto base definido y aprobado en las semanas finales del año anterior a la gestión actual”.

que la lógica del cisne negro hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos. Tengamos en cuenta que muchos cisnes negros pueden ser causados y exacerbados por el simple hecho de ser inesperados. 2. Quizá la búsqueda de la flexibilidad de nuestras operaciones debe sustentarse en el cumplimiento del presupuesto base definido y aprobado en las semanas finales del año anterior a la gestión actual (bajo escenarios económicos, políticos y sociales previstos con ingeniería y en base a supuestos). Sin embargo, en la ejecución del presupuesto será necesario monitorear los indicadores estratégicos, tácticos y operativos. 3. Será necesario sustentar los sucesos imprevistos a través de un enfoque costo/beneficio en donde –en base a la experiencia– la metodología de costos, quizá, pueda ser el soporte de decisiones sobre la gran encrucijada: vender más (arriesgar mucho más en base un objetivo prudente) versus los posibles incrementos que se presenten en los costos logísticos necesarios para el cumplimiento de ventas (incremento de stock, mayor gasto de flete, más horas extras, entre otros detalles), lo que alerta –en base a los KPI predefinidos– algún derroche de gastos innecesarios. 4. Según Taled, los negocios de mayor éxito son precisamente aquellos en que se sabe trabajar con la incertidumbre e incluso explotarla. Hay cisnes negros tanto positivos como negativos. Un negocio de

cisne negro positivo es donde la incertidumbre es compensada de vez en cuando, pero en uno negativo lo inesperado puede golpear con fuerza y herir de gravedad. 5. Al formular un presupuesto de gastos, que es necesario para conseguir el capital de trabajo y sustentar a los accionistas los resultados esperados al año siguiente, no debemos intentar predecir cisnes negros porque eso nos hace más vulnerables a los que no hemos previsto. Para Taled “más vale invertir en estar preparados”.

“No debemos intentar predecir cisnes negros porque eso nos hace más vulnerables a los que no hemos previsto”.

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ESPECIAL

Ransa:

Experiencia e infraestructur en operaciones logísticas de

L

a selva siempre ha sido vista como una muralla verde para el desarrollo de infraestructura y de operaciones logísticas. Ello no ha impedido que empresas como Ransa, el operador logístico del Grupo Romero, hayan podido establecer su cadena de abastecimiento en la zona para atender a las empresas presentes en la Amazonía peruana, sobre todo para las petroleras que, a pesar de que el precio del crudo no ha repuntado, siguen extrayendo el oro negro y necesitando un soporte logístico especializado. Jhon Leigh, gerente de Operaciones de Ransa, le contó a LOGÍSTICA 360, cuáles son los principales retos que

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debe afrontar la empresa para atender a sus clientes ubicados en las zonas más alejadas e inhóspitas de la Amazonía peruana.

Aún hay mucho por hacer para reducir la informalidad en la zona y, en ese sentido, se necesitará el apoyo del Gobierno.

¿Cuál considera que es el mayor reto para desarrollar operaciones logísticas en la selva? El reto está en llevar las operaciones de la manera más eficiente posible lidiando con la informalidad que impera en la selva y capacitando a nuestro personal para que trabaje con el mayor profesionalismo. Otro reto es el clima: las lluvias nos exigen tener una infraestructura adecuada y operaciones seguras. Se puede trabajar con lluvias y vientos pero hay que estar capacitados.

“Aún hay mucho por hacer para reducir la informalidad en la zona y, en ese sentido, se necesitará el apoyo del Gobierno”.


ESPECIAL

“El acceso desde Lima a la selva se hace vía terrestre, por la carretera Jorge Basadre”.

El acceso desde Lima a la selva se hace vía terrestre, por la carretera Jorge Basadre, con destino a Pucallpa y desde esa ciudad la carga y traslado de la misma se realiza vía fluvial hacia Iquitos, Atalaya o cualquier otro punto. ¿Qué tipo de cargas son las que más trasladan a la selva? Principalmente, en esa zona el sector energía (petróleo y gas) es el que más demanda nuestros servicios, trasladamos sus equipos, insumos y productos. Por ahora, esa industria tiene poca actividad, debido a los menores precios del crudo, pero esperamos una recuperación en el corto plazo que impulse la actividad generando más operaciones para Ransa. Otros sectores importantes en la zona son consumo masivo y el forestal.

ra de la selva ¿En qué se diferencia la logística en la selva de la que se realiza en las otras regiones? Principalmente por las vías de acceso y por la posibilidad de comunicarse con las ciudades y centros de producción. En la costa y sierra hay carreteras que cubren todas las localidades. Sin embargo, en la selva las carreteras son escasas y no cubren todo el territorio, sólo llegan a un punto desde donde el traslado de la mercadería se tiene que hacer vía fluvial que es más lenta, requiere de operaciones en puertos y embarcaciones especiales que llevan más de 400 a 700 toneladas. Tenemos operaciones en Iquitos y Pucallpa de forma permanente, entre los

meses de abril y noviembre operamos en Santa Rosa, en el puerto de Atalaya. ¿Cuántos metros cuadrados tienen los centros de distribución de Ransa en la selva? En Pucallpa son aproximadamente 15 000 metros cuadrados (m2); en Puerto Atalaya, 3000 m2 entre abril y noviembre; y en Iquitos son aproximadamente 6000 m2. Todos esos almacenes son en su mayoría de “intemperie” pero cuentan con suficientes áreas techadas para guardar las mercaderías especiales. ¿Cómo gestionan los traslados desde Lima hacia su centro logístico de la selva?

¿Qué certificaciones tienen sus operaciones en la selva? En Ransa Pucallpa, el local cuenta con la “trinorma” (ISO 9001, ISO 14001, y OHSAS 18001). Ese sistema integrado de gestión de calidad, medioambiente y de seguridad y salud en el trabajo nos permite garantizar un servicio superior. La certificación la obtuvimos en el 2015 y anualmente tenemos auditorias de seguimiento. ¿Qué flota tiene Ransa destacada en la selva? Para operaciones de carga seca o sólida tenemos aproximadamente 15 camiones que se alternan según los proyectos. Para la carga líquida contamos con 18 camiones en tránsito permanente y siete camionetas escolta que acompañan a las unidades pesadas.

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ESPECIAL

¿Qué tipo de cuidados ha tomado Ransa para evitar que el clima de la selva afecte sus operaciones? Con buena infraestructura, óptimos almacenes, una correcta ubicación de los mismos y buenos drenajes fluviales. Todo ese esfuerzo es para soportar las fuertes y frecuentes lluvias logrando que el agua discurra sin afectar la operación. Incluso, durante el aguacero se puede trabajar tranquilamente dentro de los almacenes. En el puerto es más complicado porque es un lugar abierto, por eso se opta por paralizar las labores evitando así accidentes.

John Leigh Gerente de Operaciones de Ransa.

Cifras de Ransa en la selva (en dinero y en toneladas)

Ventas 2016: S/. 26 millones Ventas 2017: S/. 34 millones (estimado para diciembre)*

Toneladas movidas: aprox. 80 000 toneladas por años (40 000 de ingreso y 40 000 despachadas)

Barriles transportados y trasegados: aprox. 4 500 barrilles diarios *Incluye los servicios de almacén, transporte, distribución, trasegado de combustible de Ransa comercial S.A. y Ransa Selva S.A

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ENTREVISTA


ENTREVISTA

Resultados y expectativas de DHL Global Forwarding

Ricardo Barrios Director gerente de DHL Global Forwarding Perú

La reconocida empresa logística viene culminando un proyecto de almacenes en el Callao y busca crecer en el segmento de exportaciones de productos perecederos, así lo contó su Director gerente a LOGÍSTICA 360.

D

HL Global Forwarding es un facilitador de las exportaciones peruanas, puede atender a pequeñas empresas que buscan iniciarse en el mundo del comercio exterior y a grandes corporaciones que mandan contenedores llenos de sus productos a todo el mundo.

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Su crecimiento ha sido sostenido y sus expectativas son óptimas, a pesar del golpe a la economía que ha significado El Niño costero. Para conocer los planes y objetivos de la empresa, LOGÍSTICA 360 conversó con Ricardo Barrios, director gerente de DHL Global Forwarding en el Perú. De plano, Barrios, quien lleva más

de 20 años en la empresa, destacó el esmerado servicio al cliente que su representada brinda y detalló los proyectos que viene madurando. ¿En qué consiste el negocio de DHL Global Forwarding? DHL Global Forwarding (DGF) es un integrador logístico global con presencia


ENTREVISTA

en más de 220 países. Nuestras líneas de negocio son: transporte Internacional aéreo, marítimo y terrestre en todas sus modalidades de importación y exportación; almacenaje, distribución y manejo de inventarios; agencia de aduana; gestión de proyectos logísticos para minería, petróleo, energía e industria, y exportación de productos perecederos. ¿Qué resultados obtuvieron en el 2016 y en qué sectores hubo más dinamismo? Los resultados del 2016 fueron realmente buenos en todo sentido, aunque algunas de las líneas de negocio tuvieron mejor desempeño. Pero en el segundo semestre todas las divisiones estaban ya en una curva ascendente y esto fue gracias a los sectores consumo masivo, retail, tecnología y productos perecederos. ¿Cómo han avanzado en su posicionamiento en el movimiento de carga tecnológica durante el último año? El sector tecnológico representa una parte importante de nuestros negocios de carga, aduana y almacenes. Es muy dinámico y mantiene un crecimiento sostenido considerando que el consumo de productos tecnológicos crece cada vez más debido en parte a la reducción de aranceles que se refleja en el precio final logrando que el número de consumidores crezca, sin considerar que hay una innovación constante en este segmento.

¿Desde el ascenso de Donald Trump a la Presidencia estadounidense, cuál cree usted que ha sido el sector comercial más perjudicado en el Perú? Creo que no hemos visto aun ningún efecto que podamos relacionar directamente a la elección de Donald Trump. Pienso que nuestra industria tiene que seguir buscando sus potenciales clientes no solo en Estados Unidos, sino en todo el mundo considerando que el factor logístico no es un impedimento para ninguna empresa. ¿Cuáles son sus objetivos y expectativas para este año? El año pasado realizamos algunos cambios en la estructura de la compañía que dieron resultados tangibles. El servicio es la consigna número uno de nuestra empresa. Somos una empresa que gira alrededor del servicio al cliente (Customer Centric) y siempre nuestro equipo está trabajando para buscar la manera de ser mejores en nuestro servicio. ¿Cuál sería su análisis del desempeño que está teniendo el comercio exterior peruano en los primeros cinco meses del año? Los primeros meses han sido inusuales por los problemas que está atravesando el país y nadie es ajeno a ello. Estamos trabajando con nuestro equipo DRT (Disaster Response Team) junto con INDECI (Defensa Civil) brindando soporte y apoyo en la

“El año pasado realizamos algunos cambios en la estructura de la compañía que dieron resultados tangibles”.

logística para las zonas afectadas. Sobre la economía y el comercio exterior, el año comenzó bastante bien y el impulso que se espera debe dar sus frutos desde este año. Los efectos de El Niño costero demandarán mucha inversión para llevar adelante la reconstrucción y ello favorecerá a todas las industrias. ¿Cuáles son los sectores del comercio exterior con mayores oportunidades de crecimiento este año? Consumo masivo, tecnología, retail, agroindustria y materiales de construcción, estos son sectores en los cuales la economía está más activa y nosotros tenemos una importante participación en ellos. ¿Cómo se encuentra actualmente el sector logístico en el país, sobre todo tras los desastres naturales causados por El Niño costero?

“Nuestra industria tiene que seguir buscando sus potenciales clientes no solo en Estados Unidos”.

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ENTREVISTA

El sector logístico tiene nuevos retos y está encontrando caminos para satisfacer las necesidades del mercado. Pienso que el mejoramiento de nuestro sector irá en paralelo al crecimiento de la economía, ya hemos visto que se pueden desarrollar proyectos de cualquier envergadura y hay un acompañamiento logístico, lo que se necesita ahora es continuidad y estabilidad para el desarrollo de proyectos económicos que el país necesita. Finalmente ¿qué nuevos proyectos van a desarrollar este 2017? Estamos preparando la puesta en marcha de un proyecto de almacenes dentro del Callao y buscamos crecer en las exportaciones de productos perecederos e impulsar el comercio con Estados Unidos. Nuestras cinco divisiones de negocio (aéreo, marítimo, almacenes, aduanas y proyectos) tienen y tendrán un año muy activo los que nos da mucho optimismo.

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“El sector logístico tiene nuevos retos y está encontrando caminos para satisfacer las necesidades del mercado”.


NOTA DE PRENSA

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NOTA DE PRENSA

¿Cómo cuidar la cadena de frío de tu negocio?

E

xisten productos que necesitan estar a una temperatura específica para su correcto cuidado, incluso algunos deben estar bajo cero grados. Por tal motivo, Ransa, operador logístico perteneciente al Grupo Romero, brinda cinco tips para cuidar correctamente la cadena de frío de tus productos, desde su manufactura (producción) hasta su preservación en el punto de venta final. De no cuidar la temperatura de

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tus productos como se debe, estos pueden variar en sabor, olor o pueden malograrse. Al ser elementos para consumo humano podrían afectar seriamente la salud de tus clientes y acarrear problemas legales. Por eso es fundamental llevar un adecuado control de la cadena. 1. Conoce

tu producto: Cada elemento del mercado es único por lo que su cuidado también es bastante particular. Los congelados

están en ambientes por debajo de los 18°C y los refrigerados en almacenes que van desde los 0°C hasta los 15°C como máximo. Existe la regla general que aquellos productos congelados que presentan en su composición una mayor presencia de grasas deben de ser almacenados a la menor temperatura posible; mientras que los refrigerados son los que tienen mayor presencia de agua en su constitución y son los que corren más riesgo.


NOTA DE PRENSA

“De no cuidar la temperatura de tus productos como se debe, estos pueden variar en sabor, olor o pueden malograrse”.

2. Tratamiento:

Es importante conocer las condiciones de tratamiento del producto en cada una de las etapas de la cadena, también sus limitantes (incompatibilidad con otros productos y condiciones) y la variación de sus características en función del tiempo, lo cual será primordial para no perjudicar la vida útil del mismo. El tiempo de vida útil de un producto congelado dependerá de su composición, método de congelamiento utilizado, tipo de empaque (que puede ser al vacío o con atmosfera modificada) y del destino de la mercadería (consumo directo o insumo para procesos industriales). Incluso hay elementos que después de producidos pueden estar seis meses a un año con aptitud de consumo y podrían verse perjudicados si no hay un adecuado manejo de la cadena de frío.

3. ¿Es procesado o no procesado?:

Los

productos

procesados-

empacados y no procesados a granel (o sin empaquetar) tienen cuidados especiales también. Estos últimos tienen una corta vida útil y son sensibles a los cambios bruscos del ambiente por eso necesitan un tratamiento especial. Un ejemplo son las frutas y verduras frescas que a pesar de mantenerse a una temperatura adecuada, pueden afectarse por la humedad y hasta por la velocidad del aire. 4. Infraestructura y tecnología: Cada

paso en tu cadena de producción necesitará infraestructura especializada en frío para poder mantener tus productos. Los equipos de congelamiento y las salas de temperatura controlada son solo algunos ejemplos. Además, existe software en el mercado para el monitoreo del ambiente que emite una alerta inmediata si tu producto se encuentra en peligro. 5. Verifica a tus proveedores: Si son

productos alimenticios y trabajas con proveedores informales, corres el enorme riesgo de que estos no cuenten con las habilitaciones y certificaciones que exige la ley. Por ende, podrían tener falencias no solo de funcionamiento sino de riesgo sanitario y control de personal, pudiendo crear condiciones que afecten al producto como la contaminación o la pérdida de aptitud para consumo humano. Al final el afectado será el consumidor final que probablemente te denuncie.

“Existe la regla general que aquellos productos congelados que presentan en su composición una mayor presencia de grasas deben de ser almacenados a la menor temperatura posible”.

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ACTUALIDAD

19ª edición del Salón internacional de la Logística y de la Manutención

SIL 2017 fortaleció

relaciones logísticas entre Europa y Latinoamérica “La inauguración del encuentro estuvo a cargo del ministro de Fomento español, Íñigo de la Serna”.

Estado en el Consorci de la Zona Franca de Barcelona y presidente del SIL, Jordi Cornet; entre otras personalidades del rubro logístico del país ibérico.

Lluís López Yuste - Director de Comunicación y Prensa Janet Hernandez – Gerente Comercial de Logistica 360

La 19ª edición del Salón internacional de la Logística y de la Manutención se realizó del seis al ocho de junio pasado en Barcelona (España) y fue organizada por eDelivery Barcelona Expo & Congress. Al recinto ferial, que se levantó en el Montjuic-Plaza, asistieron alrededor de 3600 personas que visitaron la exposición y participaron en las conferencias, ratificando el éxito del salón a nivel local e internacional.

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La inauguración del encuentro estuvo a cargo del ministro de Fomento español, Íñigo de la Serna, quien estuvo acompañado del Conseller de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Cataluña, Josep Rull; del delegado del Gobierno en Cataluña, Enric Millo; del segundo teniente de Alcalde del Área de Empresa, Cultura e Innovación del Ayuntamiento de Barcelona, Jaume Colboni; del delegado especial del

En esta ocasión participaron 600 empresas, 60% de ellas fueron españolas y el resto provino de distintas partes del mundo. La presencia de América fue destacada con delegaciones de Perú, Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, República Dominicana, Panamá, Paraguay, Uruguay, Estados Unidos y Venezuela. Precisamente, los organizadores y participantes destacaron el fortalecimiento de las relaciones comerciales y el intercambio de conocimientos logísticos entre Europa y Latinoamérica, así como entre el Perú y España El viejo continente, por su parte, estuvo representado por empresas de Alemania, Andorra, Bélgica, Francia, Grecia, India, Italia, Japón, Lituania, Luxemburgo, Marruecos, Reino Unido, República Checa, Rusia, Suiza, Turquía,


Montjuic-Plaza, Barcelona, España

actualidad

Polonia, Portugal y Ucrania. Los organizadores del salón calcularon que la cantidad de visitantes profesionales aumentó un 10% superando así todas las previsiones. “Estamos muy satisfechos con la cantidad y el nivel de los visitantes que han acudido a la presente edición del SIL. Todo ello ha sido clave para reafirmar que se trata del mejor espacio para transmitir el know how logístico y realizar negocios de talla mundial en un sector extremadamente competitivo y atento a las nuevas tendencias y novedades tecnológicas”, añadió Cornet quien también destacó que los asistentes generaron “muchísimos contactos de calidad” y que las empresas expositoras mostraron su total satisfacción tras el encuentro. Atractivos En las tres jornadas del SIL 2017 se puso a disposición de las empresas expositoras y de los visitantes un salón sectorizado en el que estuvieron representados todos los ámbitos de la logística y estaba dividido en tres áreas: una estaba dedicada a sistemas de transporte y logística, infraestructuras e inmologística; otra al almacenaje, intralogística, equipamientos y manutención, y la tercera a la telemática, e-business, telecomunicaciones y a las soluciones de TI. Se realizaron, además, 25 sesiones programadas a lo largo de los tres días de exposición y en el eDelivery Barcelona Expo & Congress se realizaron importantes sinergias entre los participantes. Otro atractivo del SIL 2017 fue Innovation Zone, donde los visitantes conocieron de cerca las últimas tendencias en innovación aplicadas a proyectos logísticos. Además, se premió a las mejores innovaciones presentadas en este pabellón siendo los ganadores el “entorno de realidad virtual” presentado por Viastore Systemas y el “triciclo eléctrico” de Zenit Technologies. Tras siete años, se volvió a celebrar, en el SIL, “La Noche de la Logística” que estuvo presidida por Soraya Saénz de Santamaría, vicepresidenta del Gobierno de España y Ministra de la Presidencia y para las Administraciones Territoriales. En

“En esta ocasión participaron 600 empresas, 60% de ellas fueron españolas y el resto provino de distintas partes del mundo”.

esta ceremonia se entregaron los Premios SIL. En la categoría Eficiencia Logística e Innovación Tecnológica, el ganador fue Seat; en Mayor Transformación de la Cadena de Suministro, se galardonó a Amazon; y en Sostenibilidad Logística, el reconocimiento fue para Bodegas Torres.

Uno de los resultados del SIL 2017 fue el incremento en el número de participantes del “Círculo Logístico”, que ahora tiene 919 miembros que, en su gran mayoría, son directores de logística y Supply Chain en destacadas empresas de diversos sectores, desde la alimentación y gran consumo hasta la metalurgia. En los tradicionales Speed Dating y Networking Lunch realizados en el SIL participaron 237 cabezas de empresas logísticas quienes entablaron más de 3500 reuniones directas con sus colegas y con empresas exhibidoras. Producto de ese networking se concertaron más de 1800 solicitudes de entrevistas comerciales. Hay que destacar que 271 periodistas de todo el mundo cubrieron el SIL 2017, por el Perú estuvo la revista LOGÍSTICA 360. Con la feria logística de Madrid, realizada en noviembre pasado y el Salón internacional de la Logística y de la Manutención, España busca ser el líder en el rubro logístico europeo, demostrando

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actualidad

Vista de la feria que este sector puede ser un pilar del renacimiento de su economía. Gracias al gran éxito alcanzado en la decimonovena edición del salón, los organizadores del encuentro logístico y de manutención más importante de España y del sur de Europa, se han fijado objetivos más ambiciosos para la vigésima versión, que se realizará del cinco al siete de junio del 2018.

“Hemos decidido celebrar el 15º Fórum Mediterráneo de Logística y Transporte, la 10ª Cumbre Mediterránea de Puertos, la 6ª Cumbre Latinoamericana de Logística y el mayor programa de conferencias del sector, con un mayor nivel de afluencia de profesionales”, anunció, con evidente conformidad, Cornet.

“Otro atractivo del SIL 2017 fue Innovation Zone, donde los visitantes conocieron de cerca las últimas tendencias en innovación aplicadas a proyectos logísticos”.

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Marina Delgado – Marketing Manager de Tecsidel Lucia Aboy – Comercial Latam Janet Hernandez – Gerente Comercial de Logistica 360


entrevista

La Gestión de contratos una herramienta útil para los profesionales de la logística

C

on miras al comienzo del diplomado en Gestión de Contratos, Compras y Adquisiciones de la Universidad de Piura – Campus Lima, el próximo 20 de junio. El Ing. León López, docente de dicha casa de estudios contó a Logística 360 los detalles de este importante programa dirigido a los responsables del planeamiento e implementación de la logística dentro de la cadena de suministro. ¿Por qué es importante una correcta gestión de los contratos en las empresas, ya sean privadas o públicas? En proyectos tanto públicos como privados, una parte importante del mismo se hace a través de contratos y de adquisiciones en general. Los equipos de proyecto de las organizaciones propietarias, sean corporaciones o entidades públicas, no pueden por sus propios medios realizar todos los trabajos necesarios para materializar el proyecto. 3 Requieren del apoyo de terceros. Esto quiere decir, que una parte importante del proyecto es transferida a otras organizaciones proveedoras de

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bienes, servicio u obras quienes asumen para si esa fracción del proyecto, por lo tanto, conciben que están ejecutando “el proyecto”. Dada la importancia que tienen los proyectos para las organizaciones o entidades, la relación de estas con sus proveedores debe ser manejada de manera altamente profesional, con reglas claras y bajo principios de dirección comunes, para asegurar un correcto entendimiento y una buena marcha en la implementación de los trabajos encomendados bajo la forma de un contrato. ¿En qué casos ocurren las controversias contractuales y por qué? Las controversias contractuales se presentan cuando existen desacuerdos respecto de la interpretación de los contratos. Una de las partes considera que sus derechos contractuales están siendo mermados y por eso le reclama a la otra parte el correcto cumplimiento de las condiciones acordadas. La parte que recibe el reclamo no lo percibe de la misma manera y por eso, surge la controversia. Básicamente el problema

surge, entre muchas razones, como consecuencia de una gestión inadecuada de los contratos. Por eso consideramos de gran importancia y necesidad este diplomado. ¿Para qué profesionales está dirigido este diplomado? Está dirigido a todos los profesionales que trabajan en proyectos y tienen algún tipo de relación, directa o indirecta, con las adquisiciones relativas al proyecto. En una gestión dentro de la cadena de suministro ¿qué herramientas existen como solución frente a una posible crisis contractual o jurídica? Los mecanismos de solución de controversias están generalmente establecidos en los contratos: trato directo, conciliación y arbitraje. Alternativamente existen en la legislación peruana y en las prácticas globales las denominadas Mesas de Resolución de Disputas. Estos mecanismos son tratados a fondo en el diplomado. ¿Cuál es el objetivo principal de este diplomado?


entrevista

Incorporar a los participantes en las mejores prácticas de la dirección de proyectos, las cuales son reconocidas mundialmente, con especial énfasis en la gestión de adquisiciones. Según su experiencia ¿cuál cree usted que son las características de las empresas de mayor éxito que utilizan estas herramientas? Los casos de éxito están principalmente relacionados con el cumplimiento de las variables básicas de todo proyecto: alcance, tiempo y costo. Podemos afirmar sin lugar a dudas que un proyecto es exitoso en la medida en que cumpla con estos tres elementos al cual le agregamos la plena satisfacción del cliente. Un indicador de éxito tiene que ver con el grado de conflictividad del contrato en su ejecución. El correcto

manejo de los temas conceptuales de la gestión de controversias debería llevarnos a evitar los conflictos más que gestionarlos, sin embargo, el conocimiento de la gestión es fundamental para lograr el éxito ante una situación de conflicto con nuestra contraparte. Las empresas y muchas entidades públicas se están preocupando en capacitarse profesionalmente en la gestión de adquisiciones, motivados en muchos casos en reducir el nivel de conflictividad. ¿Cuál es el principal problema que observa en los profesionales de la logística en el Perú al momento de planear e implementar una cadena de suministro? Principalmente, el relacionar las actividades propias de la logística con

los fundamentos de la dirección de proyectos, tales como; la definición de la línea base del proyecto, la gestión de riesgos, los conceptos y herramientas de control de proyectos y la gestión de controversias. Es en ese sentido, que el diplomado se orienta a desarrollar todo ese conocimiento para vincularlo con el conocimiento técnico propio de la gestión de adquisiciones. ¿Qué rol está tomando la OSCE en los procesos de contratación pública y privada? La OSCE busca constantemente incorporar las mejores prácticas en la contratación pública. Recientemente se ha incorporado en la Ley de Contrataciones del Estado la gestión de riesgos como un tema obligatorio y OSCE ha definido los formatos a través de directivas para su aplicación. Esto está generando un cambio radical en la manera de entender la gestión de contratos dentro de los proyectos, ya que está obligando a las entidades y empresas consultoras a actualizarse en el conocimiento del manejo de riesgos. ¿Qué tan importante es el uso de las tecnologías de la información para los profesionales de la logística en el Perú? Existen muchas aplicaciones computacionales relacionadas con los aspectos logísticos y de gestión, que permiten un manejo adecuado de toda la información y documentación que se genera en esta actividad. Hoy en día, ningún profesional puede estar exento del conocimiento y manejo de la tecnología de la información en los niveles de competencia que su especialidad exija. El diplomado tendrá una duración de 88 horas segmentadas en ocho unidades. El objetivo principal es fortalecer competencias sólidas para una gestión eficaz de los contratos, compras y adquisiciones del proyecto. Asimismo, contará con una metodología basada fundamentalmente en conferencias y coloquios.

Ing. León López Docente de la Univeridad de Piura

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scm

Supply Chain desde una perspectiva global

Juan Carlo Muñoz Director de LASICA “Consultores & Capacitadores”, especialista en logística internacional y docente de la Universidad Privada del Norte.

Vivimos en un mundo globalizado y no es extraño realizar el abastecimiento de materias primas, envases, embalajes o bienes de capital desde cualquier parte del mundo. Asimismo, la firma de tratados de libre comercio (TLC) ha hecho que el comercio internacional sea más dinámico exigiendo que las empresas sean más competitivas y eficientes para dar respuesta a los requerimientos de sus clientes internos y externos, que constituyen los estandartes de la organización.

“La firma de tratados de libre comercio ha hecho que el comercio internacional sea más dinámico exigiendo que las empresas sean más competitivas y eficientes”.

Dicho esto, en la actualidad la lucha por obtener un porcentaje de la torta de un mercado no se limita a la competencia entre una empresa A y una B que venden productos iguales o similares, también depende del nivel de eficiencia de sus cadenas de suministro, que están constituidas por eslabones entrelazados que permiten cumplir los objetivos planteados que abarcan al proveedor del proveedor y al cliente del cliente. Los clientes realizan compras en línea (e-commerce) esperando que

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sus expectativas sean cumplidas con la llegada de su producto. Esto ha sido muy bien explotado por Amazon originando una revolución logística en el sector retail. Estos son algunos puntos importantes a tener en cuenta para una adecuada gestión de la cadena de suministros: Planificar la demanda: Si bien no tenemos una bola de cristal para determinar cuál es la demanda del mercado con exactitud, debido a que es fluctuante e incierta, se pueden utilizar métodos de previsión a través de información estadística que es de gran ayuda para proyectar las ventas y hacer un análisis inteligente. Mantener alianzas con los proveedores: El perfil del gestor de la cadena de suministros contempla la capacidad de negociación con proveedores locales e internacionales, el conocimiento de los términos del comercio internacional (Incoterms) y una comunicación fluida en el

idioma universal: el inglés. También considera al proveedor como un socio estratégico y no como un simple abastecedor principalmente de productos críticos de la empresa. De igual forma, no se puede obviar a los proveedores de servicios como el agente de aduana, los transportistas (navieras, aerolíneas, etc.), depósitos y otros que participan en el proceso de exportación o importación. Implementar el almacén: El almacén es considerado el pulmón de la logística y en él se producen tres operaciones vitales: la recepción, el almacenaje y la expedición de la mercancía. Los objetivos clave en este ámbito son maximizar el uso de los espacios y minimizar las operaciones, movimientos y transacciones. Si el almacén maneja gran cantidad de ítems o SKU (stock keeping unit) es necesario implementar tecnologías de información (TIC) que almacenen y provean datos y estadísticas de manera adecuada, oportuna y en tiempo real.


scm

“El almacén es considerado el pulmón de la logística y en él se producen tres operaciones vitales: la recepción, el almacenaje y la expedición de la mercancía”.

“El perfil del gestor de la cadena de suministros contempla la capacidad de negociación con proveedores locales e internacionales”.

Administrar correctamente el inventario: Tanto el déficit como el quiebre de stock son perjudiciales para la empresa. El primero produce dinero congelado e inmovilizado que con el tiempo puede llegar a la obsolescencia y el otro produce una rotura o quiebre que se refleja en ventas perdidas. Es importante lograr un alto nivel de servicio al cliente con el más bajo nivel posible de inventarios. Sin embargo, no es suficiente tener en cuenta sólo los puntos que he desarrollado (y otros que

serán explicados en su momento), es importante también considerar estos tres vértices del triángulo: Rediseñar los procesos: Sabemos que todas las empresas tienen procesos pero muchas veces no se cumplen, no existe un mapeo adecuado de los mismos o no se homologan los criterios generándose inconvenientes desde que sale una orden de compra hasta su aprobación, o produciéndose los famosos cuellos de botella en el almacén en la fase de expedición. Rediseñar los procesos permitiría eliminar tareas o acciones que no agreguen valor. Compromiso y capacitación: Es necesario el compromiso de los eslabones de la cadena. Me refiero al “engagement” que es cuando todos saben la misión y visión de la empresa pero, ¿realmente existe concientización y compromiso con la organización? Por otro lado, no podemos dejar de obviar la capacitación de nuestro personal: ¿Invertimos en su capacitación para que utilicen mejores prácticas logísticas? ¿Trabajan con indicadores de gestión? ¿Aplican alguna metodología o filosofía de trabajo para no realizar sus actividades de manera empírica o

monótona para así obtener una mejora en su desempeño? Inversión en tecnología y automatización: es un factor clave para mejorar la integración de información en tiempo real y de manera oportuna teniendo visibilidad y trazabilidad de la cadena. Son soluciones que permiten saber el status del track a shipment de un embarque de exportación e importación. Es importante implementar un ERP, WMS, códigos de barras, RFID, TMS y hasta el Supply Chain Cloud. Lógicamente, ello dependerá del nivel de complejidad de la organización. Para finalizar, el gestor de la cadena de suministros debe tener un enfoque global del negocio, y visión para anticiparse a escenarios donde pueda existir una disrupción en la cadena, como un desastre natural (huaico) o una huelga de estibadores en el puerto. El trabajo conjunto con otras áreas de la empresa y sincronización entre los miembros que participan en la cadena darán como resultado un desarrollo sostenible del negocio, la mejora en la capacidad de respuesta y sobre todo confiabilidad para con el cliente en un mundo tan competitivo.

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nota de prensa

Equilibrio sostenible

Centro Industrial La Chutana apuesta por uso ecoeficiente del agua Su Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) permitirá recuperar más de 800 mil m3 de agua al año.

Tratamiento especializado

Acumula el agua de todo el Centro Industrial

La compleja situación que atravesó el Perú durante los desastres naturales que afectaron a la población en general demostró que el uso ecoeficiente del agua es un aspecto muy relevante. El Centro Industrial La Chutana no es ajeno a esa realidad y ha demostrado su compromiso con el medio ambiente y el cuidado del recurso hídrico con la construcción de la primera Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) en un complejo industrial del país. La PTAR ha sido desarrollada para uso exclusivo del complejo y acumula las aguas residuales de todas las industrias ahí reunidas, permitiendo un mejor control de los residuos líquidos para darles un tratamiento especializado. “Lima es una ciudad que aún no ha aprendido a hacer un uso ecológico y eficiente del agua. El buen empleo del recurso no debe preocupar solo al ciudadano de a pie o a las autoridades sino también a las industrias. Es por eso que desde un inicio hemos priorizado

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este aspecto comprometiendo a las empresas que reunimos para usar conscientemente el líquido elemento a través de la PTAR”, manifestó Roberto Mayser, gerente general del Centro Industrial La Chutana. Según explicó Mayser, la PTAR permitirá ahorrar más de 800 mil metros cúbicos (m3) de agua anualmente. Su novedoso sistema atenderá en una primera etapa al riego de las áreas verdes del complejo; en la segunda etapa cubrirá parte de la demanda de agua de las industrias del complejo. Moderno servicio La PTAR del Centro Industrial La Chutana es el más moderno sistema de tratamiento y reúso de aguas residuales industriales, para su construcción se invirtieron más de cuatro millones de dólares. Su tecnología y eficiencia desarrolla una relación sostenible entre la actividad industrial y el cuidado ambiental. “La PTAR nos permite contener e

identificar toda posible contaminación de agua dentro del recinto. A su vez, nos brinda la posibilidad de maximizar el manejo de este escaso recurso”, añadió Roberto Mayser. Centro Industrial La Chutana Es un complejo de 525 hectáreas y casi diez kilómetros de vías pavimentadas que es considerado el más grande del país en su género. Se espera que generará más de mil millones de dólares en inversiones y su operación busca dinamizar el sector industrial nacional, generando más de cuatro mil puestos de trabajo directo y estable para familias de Chilca.

“Su novedoso sistema atenderá en una primera etapa al riego de las áreas verdes del complejo”.


Artículo


artículo

“LA CARA DEL SANTO HACE EL MILAGRO”

Susana Rosadio Especialista en Cadena de Suministro y Comercio Exterior

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Los que nos desempeñamos en el comercio exterior sabemos bien que cuando alguien pronuncia las palabras mágicas: “¡este embarque es urgente!”, comienza lo bueno. En base a mi experiencia manejando embarques de distintos clientes y los míos, diré que muchas veces me he topado con la famosa Ley de Murphy, y con esto no trato de dar excusas para situaciones donde las cosas no salen muy bien, pero realmente Murphy se asoma. Así, tenemos, por ejemplo, esa importación que siempre tuvo “canal verde” pero que, de pronto, sale con “canal rojo”; aquel embarque de servicio directo que tuvo que hacer una recalada -quizá planeada- pero súbitamente en el puerto se le pide una revisión aduanera que le hace perder su conexión al Callao; o un barco que fue víctima de la congestión portuaria y debe quedarse en bahía esperando muelle. ¿A cuántos nos ha pasado? Si en caso usted ha estado al otro lado del teléfono, recibiendo respuestas que, con su fastidio y hasta desesperación, le suenan más a excusas, le puedo asegurar que son situaciones reales que pasan y más seguido de lo que quisiéramos. Hace 5 años cuando supe que estaría frente a una operación que manejada buques “charteados” al 100% y un aproximado de 500 contenedores mensuales, quedé asombrada y bastante

emocionada. Todas las semanas afrontaba un constante ir y venir de contenedores y bolsones del puerto al almacén u otro punto de entrega de algún cliente. Todo bajo una operación “just in time”, algo sorprendente a decir verdad cuando se trataba de contenedores y los días libre

“Algunas veces es necesario que ocurran ciertos imprevistos en la operación para poner a prueba su sotenibilidad a largo plazo”.

de sobreestadía marcaban el ritmo. En algunas oportunidades es necesario que ocurran ciertos imprevistos en la operación para poner a prueba su sostenibilidad a largo plazo, más aún cuando las proyecciones de ventas van incrementándose, estas situaciones nos permiten realizar los ajustes y cambios necesarios para hacer frente a los nuevos retos. Pues bien, ese día llegó. Tenía un lote de 70 contenedores embarcados en el puerto de Altamira (México), la nave debía realizar un transbordo en el puerto de Cartagena, nada fuera de lo normal hasta ese momento. Sin embargo, días después de haber

zarpado, se me informó que uno de los contenedores se había quedado en Cartagena y 69 estaban rumbo a Callao. Ese preciso contenedor pendiente traía el famoso producto “urgente” que debía ser entregado al cliente un jueves 04 de octubre. Fui la persona menos grata en la oficina cuando informé que el contenedor llegaría a Callao un martes, dos días antes de la entrega al cliente, pero que no podría ser entregado a tiempo por una documentación pendiente, y como consecuencia el agente de aduanas no habia logrado numerarlo como despacho anticipado. Por tanto, el contenedor debía ser trasladado a un terminal extraportuario, debíamos esperar la emisión de un volante, realizar el proceso de nacionalización y esperar el canal asignado para por fin poder retirarlo. En conclusión, el pedido iba a ser entregado en el mejor de los casos el viernes, un día después de la fecha pactada con el cliente. Siendo honestos, ¿a alguien le interesa, realmente, que le echen todo ese cuento? Mi jefe de aquel entonces me dijo: “¿Usted cree que yo entiendo todo ese proceso? ¡Yo necesito que ese contenedor se entregue el jueves en el almacen del cliente! Vaya y vea qué hace pero no se quede aquí diciéndome que el agente de aduana esta viendo el tema. ¡La cara del santo hace el milagro!, ¿no ha escuchado usted eso antes? ¡Vaya y


artículo

“Fui la persona menos grata en la oficina cuando informé que el contenedor llegaría un día antes pero que no podría ser entregado a tiempo por una documentación pendiente”

vea que hacer, pero vaya usted misma!”. En mi vida había escuchado ese refrán, me preguntaba: “¿Que vaya a dónde?, esa nave acaba de arribar”. No sabía ni dónde estaba ese contenedor, me quedé inmóvil pensando por unos minutos hasta que entró la llamada de mi madre quien con mucho sentido común me dijo: “pues ve al almacen donde se van a llevar el contenedor, ¡muevete rápido hija!”. Tras escucharla iba camino al almacen mientras intentaba comunicarme con el personal del puerto tratando de averiguar el status real de la descarga y estimando la hora de culmino de operaciones, yo sabía que una vez acabe empezaba el vía crucis por acelerar el traslado al almacén extraportuario. Finalmente llegué al almacén y pedí ser atendida por el responsable del área comercial o de operaciones, alguien que me pudíera ayudar a parar ese contenedor y no sea trasladado hacia sus almacenes, esa era mi salvación. Recuerdo haberles planteado asumir los costos involucrados, pero que no lo trasladen y me permitan manejarlo desde el almacén dentro de puerto, finalmente lo que buscaba era ganar tiempo, algo simple para mi, no para ellos. Tenía claro que lo que pedía no era algo común ni fácil de manejar, pero estaba segura que si existía alguna alternativa viable que me ayudara a retirar ese contenedor en el menor tiempo posible. Habré esperado cinco horas pero nadie me daba razón, perdía el tiempo estando allí, las respuestas que obtuve estaban llenas de peros y un listado de motivos porque no podían hacerlo. Al salir del lugar se me ocurrió que quizá, la solucion estaba en el mismo puerto, en el equipo de personas que coordinaba la descarga de los contenedores, su apilamiento y posterior despacho a los terminales. Fui a tocar esa puerta y como quien

da razón al refrán “Quien la sigue la consigue”, encontré una persona que, si bien también puso algunas trabas inicialmente, se dio el tiempo de escuchar, entender y optar por “el como si y no enfocarse en el cómo no”. Un apilamiento preciso, que aseguraba que el contenedor sea de los primeros en salir, y el monitoreo constante cuando se realizara el despacho por la madrugada, eso me permitía ganar horas adicionales. La mañana siguiente seguí con la insistencia en el almacén pero ya era una batalla perdida, no les importaba el caso. Tras seguir insitiendo logré obtener el famoso volante o ticket de peso con lo que se puedo numerar el despacho. Entonces la buena racha empezó y el canal de ese embarque fue verde, ya tenía un camion esperando las letras mágicas de “Levante autorizado” para cargar el contenedor y entregarlo directamente al cliente, lo que finalmente ocurrió y pude decir: “¡Misión cumplida!”, claro que en ese momento sentía como si hubiera hecho una triathlon. Es probablemente que algunos consideren que de haber tenido una mejor planificación de suministro o un inventario de seguridad adecuado, no hubiera pasado por tremenda travesía, y estoy convencida de eso, sin embargo ¿qué hacemos cuando nos tocan estas situaciones? Pues no se vale echarse a llorar, lamentarse o dejar que el proceso logístico decida su destino. No hay otra opción más que moverse rápido y cuidar de no dar pasos en falso. He escuchado a muchos decir: “Eso lo hace mi agente de aduanas”, “mi agente de aduanas dice que no le reciben el contenedor”, “mi agente de aduanas es súper lento, siempre se demora”. Todas las veces que he escuchado esos comentarios les he preguntado: ¿Conoces a fondo ese proceso?, ¿Llamaste al almacén o al puerto a preguntar qué está pasando?, ¿a quién has contactado?, ¿qué ha pasado realmente, lo sabes?, lamentablemente sus respuestas vuelven a rebotar con el agente de aduanas o el operador logístico y allí me doy cuenta que nos hemos mal acostumbrado a que todo lo manejen ellos. Pasa con los embarques que son prepagados y como el flete lo negoció nuestro proveedor consideramos que no amerita tener la cercanía con el agente de carga, o no sabemos quién nos atiende en la agencia marítima, o a

quien contactar en la terminal portuaria. ¿Quién mejor que nosotros, los dueños de la carga, para acompañarla en todo momento?, ¿por qué delegar el 100% al agente de aduanas? Con esto no me refiero a que no sean capaces de hacerlo, pero somos nosotros los que podríamos hacer mucho más para que la operación sea exitosa. “¿Por qué vas a ver tu operación al puerto, estás loca, que haces allá? ¡Qué lo haga tu agente!, ¿acaso no has elegido uno bueno?”. Algunas personas de mi entorno me repetían constantemente esto. Lo que me preocupaba más era que ellos también manejaban operaciones como las mías... ¿quiénes estaban mal? Ellos o yo? Hasta el día de hoy mi respuesta ha sido que las horas que paso sumergida en mis operaciones fueron y son las que me han dado las herramientas que tengo para hacerlas cada día más eficientes. Los problemas no se acaban y siempre nos acompañaran, lo importante es saber cómo les hacemos frente cuando llegan, saber a dónde ir, con quién hablar, todo se puede conseguir pero hay que involucrarse siempre, no sólo cuando no nos queda otra opción. Uno debe estar al tanto de todo lo que pasa en sus operaciones para que no venga otro a echarle cuentos. No pretendo con esto fomentar las urgencias, ser condecendiente, ni justificar malas planificaciones. Lo que sí puedo asegurar es que mientras más sepamos de cómo funciona el flujo del proceso completo, vamos a poder brindar mejores alternativas de solucion. ¿Cuántas oportunidades de mejora nos estamos perdiendo por dejar de lado nuestra operatividad? Pongamos pasión a lo que hacemos, si decidimos formar parte del comercio exterior, entonces seamos realmente parte de ella e involucrémonos más.

“Un apilamiento preciso, que aseguraba que el contenedor sea de los primeros en salir, y el aviso cuando se realizara el despacho, en la madrugada, me permitía ganar horas adicionales”

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artículo

Sobre el Supply Chain Planning

Preguntas y respuestas claves Guillermo Oliva Docente de la Maestría en Supply Chain Management ESAN Graduate School of Business

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Cuando pensamos en Supply Chain Planning (SCP) se nos plantea muchas preguntas: ¿Qué es? ¿Qué aporta a las compañías? ¿Cuál es el objetivo que tiene en una organización? ¿Cuáles son los principales retos para implantarlo o reforzarlo en nuestras compañías? A continuación, responderemos cada una de esas interrogantes. ¿Qué es el Supply Chain Planning (SCP)? Los procesos de SCP empiezan con el demand planning (¿qué nos va a pedir el mercado?) y sigue con el deployment planning, production planning y materials planning. Para su éxito se necesita un buen service-inventory planning y formalizar un foro clave de coordinación y de compañía como es el S&OP (Sales & Operations Planning) o el IBP (Integrat-

ed Business Planning). Aportes del SCP Introduce mejoras tanto en el P&L (Profit and Loss Statement) como en el balance. Básicamente se puede resumir su contribución en seis puntos clave: 1. Mejora del nivel de servicio por mayor disponibilidad de producto. 2. Reduce el nivel de inventarios. 3. Reduce costos logísticos. 4. Reduce costos de producción. 5. Reduce costos de compra (el hecho de disponer y compartir información con proveedores permite mejorar la negociación). 6. Reduce obsolescencias. ¿Conoce alguna función con tanto impacto? ¡Mejora de P&L y saneamiento de balance! ¿Queremos mejorar el nivel de servicio

en 2% o 3% y reducir los inventarios entre 25% y 30%? ¡Aquí está la respuesta a esa necesidad, sólo necesita una función potente y robusta del SCP!

“El SCP conduce a un cambio profundo en la compañía y ello implica gestionar dicho cambio en toda la organización porque se trata de un proyecto de transformación”.


artículo

Objetivo del SCP Su objetivo principal es dotar de visibilidad a mediano y largo plazo y dimensionar los diferentes recursos que posee una empresa. ¿De qué recursos hablamos? De la capacidad de transporte, almacenaje, producción, recursos humanos (RR. HH.), proveedores, etc. Principales retos para implantar el SCP Los procesos del SCP son los más transversales de la compañía y poseen interrelación con todas las funciones de la misma. Desde el SCP se interactúa con las siguientes áreas: comercial, marketing, producción, logística, RR.HH., finanzas, IT, etc. Se trata, sin duda, de una función muy colaborativa. Por ello, el principal reto es la gestión del cambio. Si vamos a

implantar nuevos procesos o queremos reforzarlos tendremos que informar, formar, influir y cuantificar. Enfoque de implantación-refuerzo del SCP Tiene cuatro puntos fundamentales: 1. ¿Qué estrategia tenemos? ¿Qué aportación de valor esperamos del SCP? 2. Definición del modelo operativo y los diferentes procesos a desarrollar. 3. Definición del modelo organizativo, roles y responsabilidades. También se requiere establecer una estructura organizativa que soporte los procesos y objetivos definidos. 4. Definición del modelo de gestión que incluye KPI, herramientas y foros de coordinación. Todo ello con

una gestión adecuada del cambio. Como vemos, el SCP conduce a un cambio profundo en la compañía y ello implica gestionar dicho cambio en toda la organización porque se trata de un proyecto de transformación. ¿En su organización han implantado SCP?

“Los procesos de SCP empiezan con el demand planning”.

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nota de prensa

En la Alianza del Pacífico

ADEX y CEAP destacan necesidad de programas, políticas y leyes para una integración profunda

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ara aprovechar las oportunidades que brinda la Alianza del Pacífico se debe lograr una integración profunda que abarque programas, políticas, leyes e instituciones, sólo así se construirán las vigas transversales que nos llevarán a la competitividad, afirmó Juan Varilias, presidente de la Asociación de Exportadores (ADEX) y titular del Capítulo Peruano del Consejo Empresarial de la Alianza del Pacífico (CEAP). En el II Encuentro de Integración Financiera de la Alianza de Pacífico, Varilias refirió que los empresarios ven en la Alianza del Pacífico no sólo

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un mercado más grande y libre para vender, sino una oportunidad para unirse y trabajar diversas estrategias que les permitan ser más competitivos. “La Alianza del Pacífico promueve un rol proactivo del sector privado a través del Consejo Empresarial, haciendo recomendaciones a los gobiernos para mejorar el proceso de integración, apoyar la cooperación económica y comercial, e impulsar acciones hacia terceros mercados, especialmente de la región Asia Pacífico”, destacó. Añadió que el reto pasa por desarrollar una oferta de alimentos agrícolas diversa, de calidad y con presencia todo el año, así como

“Estamos buscando integrarnos de una manera más profunda de la que se podría lograr con un acuerdo comercial”.


nota de prensa

aprovechar la variedad de las fibras animales, vegetales y sintéticas del Perú para lograr una industria de confecciones con una gama más amplia de productos de exportación. “¿Por qué no pensar en agregar valor a nuestros metales, construir una industria de la madera o impulsar a nuestra industria química? Todo ello bajo la estrategia de unir esfuerzos empresariales y sumar talentos”, interrogó Varilias. Presentación de iniciativas El líder de ADEX adelantó que el sector privado (gremios empresariales) presentará varias iniciativas como la homologación de los requisitos técnicos en alimentos, medicamentos, cosméticos y productos de aseo; la posibilidad de tener un observatorio de la competitividad logística; y la capacitación para que las pequeñas y medianas empresas (pymes) sean proveedoras del Estado. Añadió que también están trabajando en foros para ir madurando iniciativas en aspectos como la integración financiera,

educativa, programas de innovación y la constitución de un fondo de inversión en infraestructura en la alianza. “Lo destacable es que estamos buscando integrarnos de una manera más profunda de la que se podría lograr con un acuerdo comercial”, refirió. Comentó que están impulsando la integración de las VUCES y la integración educativa para formar a los nuevos profesionales que necesitarán las empresas, promoviendo programas especiales para las pymes. “En el cimiento de todos estos esfuerzos está la conformación de un mercado financiero integrado. Si queremos que la economía real de los cuatro socios se integre, necesitamos que la contraparte financiera también lo haga”, precisó. Añadió que integrar los mercados financieros es una meta ambiciosa y un desafío complejo que, al fin y al cabo, es una condición necesaria para impulsar una gran plataforma productiva en los países miembro del acuerdo. “Tenemos una enorme tarea por delante y es nuestro deseo que este foro nos permita dar los primeros pasos

hacia la integración pues la única forma de alcanzar una meta ambiciosa es empezando a dar los primeros pasos hacia ella”, concluyó Varilias.

“Integrar los mercados financieros es una meta ambiciosa y un desafío complejo”.

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Ing. Juan Carlos Rojas Gerente General de Mecalux Perú

Sistema de almacenamiento compacto Pallet Shuttle:

Máxima capacidad y rentabilidad en los procesos logísticos

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l sector logístico evoluciona a gran velocidad adaptándose a los cambios del mercado que actualmente tiene tres grandes demandas: disponibilidad de una gran variedad de productos, menor costo y un servicio más eficiente. Para resolver estos desafíos, una de las soluciones de almacenaje que ofrece mejores resultados es el sistema Pallet Shuttle semiautomático.

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Pallet Shuttle: innovación en la cadena logística

multiplicar la productividad y rentabilidad de las instalaciones de almacenaje.

El diseño y desarrollo de sistemas de almacenamiento se ha convertido en uno de los sectores más innovadores del tejido empresarial. Pensando en esta dinámica, la firma Mecalux ha apostado por la evolución de los sistemas de compactación como el medio para poner al alcance de todo tipo de empresas nuevas tecnologías y aprovecharlas para

En este sentido, el sistema de almacenaje compacto semiautomático Pallet Shuttle incorpora numerosas innovaciones que lo convierten en una de las soluciones más versátiles y flexibles. Se trata de un sistema que aporta una gran capacidad de almacenamiento al contar con un carro eléctrico que carga y descarga las paletas al interior de las


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estanterías, desplazándose de forma autónoma sobre carriles. Mientras que el sistema compacto drive-in posibilita una mayor diversificación de productos dado que puede ubicar una referencia distinta en cada canal.

comunicarse con el carro eléctrico y darle órdenes de almacenamiento y extracción con una tablet que cuenta con una interfaz de usuario intuitiva y fácil de usar.

Además, al utilizar un carro eléctrico en lugar de un montacargas para manipular las paletas al interior de los canales de almacenamiento, se reduce considerablemente los tiempos de maniobra y es posible alcanzar una profundidad de almacenamiento de hasta 40 metros. También se refuerza la seguridad porque, al no haber montacargas dentro de las calles, el riesgo de accidentes es casi nulo y la estructura metálica no sufre daños.

Principales funciones del Pallet Shuttle semiautomático: Depósito y extracción de paletas de forma continua o parcial Configuración LIFO/FIFO para seleccionar la estrategia de gestión de la carga - Función de inventario Selector del tipo de paleta (hasta tres medidas distintas) Indicador del estado y del número del carro en funcionamiento Sistema adicional de bloqueo que aumenta la sujeción del carro eléctrico a las palas del montacargas Gestión de usuarios para evitar el uso de los carros por parte de personal no autorizado Con sólo una tablet se pueden controlar hasta 18 carros.

“Pallet Shuttle representa la evolución de los sistemas de almacenaje compactos: ofrece mayor capacidad, velocidad y rendimiento”. Entre las innovaciones incorporadas en el sistema destaca la adopción de la tecnología Wi Fi que multiplica las prestaciones del sistema y permite al operador del montacargas

Algunas características diferenciales: Alta velocidad: 90 metros por minuto sin carga y tiempo de elevación de dos segundos Cámara de posición que facilita al operario centrar la paleta en los carriles Baterías de litio que aportan una

autonomía de hasta 10 horas y un compartimento de baterías de conexión rápida que elimina la necesidad de cables La plataforma de elevación admite paletas con una deformación máxima de hasta 25 milímetros Compatibilidad con el software de gestión de almacenes (SGA) utilizado por la empresa (como el Easy WMS de Mecalux) Pallet Shuttle aprovecha las nuevas tecnologías para potenciar las prestaciones del almacén. Es una solución idónea para empresas con gran volumen de paletas por referencia y alta actividad de carga y descarga. También es recomendable para almacenes a baja temperatura porque aprovecha al máximo el volumen de la cámara y reduce los tiempos de maniobra.

“Solución idónea para empresas con gran número de paletas por referencia y alto número de movimientos”.

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Cuando el almacén requiera un mayor número de movimientos por hora, Pallet Shuttle puede instalarse con equipos de manutención automáticos. En estos casos se sustituye al montacargas y a su operario por transelevadores o lanzaderas que transportan en su cuna el Pallet Shuttle y la carga. Con ello se logra una considerable reducción de tiempo en cada operación. En resumen, los beneficios del sistema Pallet Shuttle aportan a la empresa una ventaja competitiva al hacer posible la máxima utilización de la capacidad de la instalación, la disponibilidad inmediata de los productos, la agilización de los movimientos y una mayor capacidad de reacción a la demanda de los clientes. Garantía Mecalux Para implementar soluciones de almacenamiento conformadas por elementos diversos es importante que un solo fabricante responda por todo el proyecto. En ese sentido, el objetivo de Mecalux es ofrecer un servicio integral

que abarca el diseño, fabricación, instalación y mantenimiento de todos los componentes de los almacenes semiautomáticos con Pallet Shuttle. Esto garantiza el perfecto funcionamiento e integración de los diferentes elementos del sistema, su calidad y conformidad con las normas de seguridad internacionales vigentes en cada país. Mecalux Perú estudia la solución óptima para cada caso, mediante un análisis previo y un proyecto específico adaptado a las necesidades de cada cliente. Para mayor información, solicite el catálogo del sistema Pallet Shuttle por teléfono o a través de nuestra web. Los departamentos técnico y comercial de Mecalux Perú están a su disposición para atender cualquier consulta. Casos prácticos del uso de Pallet Shuttle semiautomático Medifarma (sector farmacéutico): la firma ha inaugurado en Lima un almacén autosoportado con estanterías compactas con Pallet

Shuttle para respaldar su crecimiento continuo Este importante laboratorio farmacéutico, posicionado entre los cinco más importantes del Perú, solicitó la colaboración de Mecalux para poder responder con eficiencia al aumento de sus ventas y producción. La solución ha sido la construcción de su moderno almacén. Entre los beneficios conseguidos por Medifarma destaca: Aumento de la capacidad de almacenaje para disponer del stock necesario Versatilidad al almacenar una alta diversidad de productos. Elevado número de ciclos por hora que aportan gran agilidad en las expediciones Vale la pena señalar que aunque el almacén autosoportado de Medifarma no es de gran altura (16 metros), sus canales de almacenaje han sido construidos con la profundidad necesaria, calculada según sus requisitos de funcionalidad.

Para ver el proyecto completo ingrese al siguiente enlace: www.mecalux.pe/casos-practicos

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Granja Tres Arroyos (sector alimentación): Han sido grandes los beneficios del sistema autoportante y del Pallet Shuttle en la nueva cámara de congelación de la empresa avícola argentina Granja Tres Arroyos. La nueva cámara de congelación, gracias al sistema compacto semiautomático Pallet Shuttle, alcanzó una capacidad para más de 3400

paletas de 1300 kilos en tan solo 1410 metros cuadrados. Con este proyecto, Mecalux ha respondido a las siguientes necesidades de la empresa: Optimizar la superficie de almacenaje: la combinación de la construcción autoportante con el sistema Pallet Shuttle ofrece la máxima capacidad en un mínimo espacio, reduciendo la superficie necesaria para mantener la

temperatura de congelación y los costos energéticos. Aumentar la productividad: Pallet Shuttle efectúa los movimientos dentro de los canales de forma automática y con mucha rapidez, de esta forma los operarios permanecen poco tiempo al interior de la instalación a temperaturas bajo cero.

Mecalux Perú Dirección: Río Piura Nº 120 - San Luis, Lima 30 Perú Teléfono: +51 (1) - 3234646 Web: www.mecalux.pe

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NOTA DE PRENSA

JAS Forwarding busca expandir y fortalecer sus Cuentas Globales El operador logístico multinacional ha encargado la tarea a la peruana Fiorella Cevasco.

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omo parte de la estrategia para fortalecer e incrementar sus operaciones en la región, el operador logístico JAS Forwarding ha encargado a Fiorella Cevasco la Gerencia de Desarrollo de Cuentas Globales para la Costa Oeste de América del Sur. Dentro de las tareas a ser desarrolladas por Fiorella Cevasco destaca la evaluación de prospectos nuevos y de oportunidades de negocios con clientes que tengan presencia regional; el desarrollo y mantenimiento de relaciones con aquellos clientes que tengan potencial para dinamizar su crecimiento; alcanzar los objetivos de negocios; y, sobre todo, la expansión de la estructura de Cuentas Globales alrededor del mundo ofreciendo una propuesta con valor agregado. Todas esas estrategias han permitido que JAS Forwarding Worldwide alcance un crecimiento del 205% en ventas de Cuentas Globales durante el 2016, logrando un 41% de crecimiento en el último cuarto de dicho año y teniendo a Norteamérica como su principal mercado

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(representa 50% de sus operaciones) y una importante participación en Latinoamérica (12%), brindando siempre un servicio personalizado y flexibilidad operativa. Dentro de la propuesta de servicios de JAS Forwarding está el transporte internacional para la importación y/o exportación vía aérea y marítima, el servicio de agencia de aduana, el manejo de carga perecible, el transporte local, la trazabilidad en línea (on-line tracking), el gerenciamiento de órdenes de compra (order management), la medición de indicadores de gestión (constant quality control) y el manejo de proyectos (mineros, de hidrocarburos, energéticos, etc.). Asimismo, ofrece un seguro de carga internacional que tiene vigencia desde el inicio del ruteo de la orden, permitiendo optimizar tiempos y costos en beneficio de sus clientes. Este seguro para cargas regulares tiene una cobertura al 110% y tasas muy competitivas. Cargowise es el sistema integrado de información y gerenciamiento que JAS Forwarding utiliza en todo el mundo.

Es una plataforma de seguimiento en línea (Web Tracker) que envía notificaciones automáticas y reportes de seguimiento, mide los tiempos de tránsito y elabora reportes de gastos logístico ofreciendo visibilidad de las operaciones en tiempo real, brinda acceso a información y reportes gerenciales en base a las necesidades del cliente. Es una herramienta muy amigable y de fácil acceso que permite controlar con eficiencia los embarques ahorrando tiempo y recursos.

“Dentro de las tareas a ser desarrolladas por Fiorella Cevasco destaca la evaluación de prospectos nuevos y de oportunidades de negocios con clientes que tengan presencia regional”.


DESCUBRE EL VALOR DE SER SOCIO DE AMCHAM

entrevista

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entrevista

Nuevo servicio

Grupo EULEN ingresa al sector logístico

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l Grupo EULEN Perú ha incorporado a su portafolio el servicio de operador logístico. Su ámbito de trabajo en este competitivo rubro será la gestión y administración de inventarios para empresas que necesiten una atención rápida y personalizada. Rodrigo Yépez, gerente general del Grupo EULEN en el Perú, tiene más

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de 15 años de experiencia en el sector logístico y recibió a LOGÍSTICA 360 para detallar cómo busca posicionar su innovador servicio en un segmento en constante expansión. ¿Cuánto tiempo tiene el Grupo EULEN en el Perú? El grupo EULEN es una empresa española multiservicios, tiene 55 años de presencia a nivel global y está presente

en 14 países. En el Perú estamos desde el 2002 y hemos cumplido 15 años de presencia activa. ¿Qué líneas de negocio tienen en el país? El grupo a nivel internacional tiene nueve líneas de negocio que agrupan unos 60 tipos de servicios. En el Perú nos hemos concentrado en cuatro de estos servicios: limpieza,


entrevista

mantenimiento industrial, seguridad y selección de personal. Estas diferentes ramas las hemos integrado bajo el modelo “Facility Management” con el que brindamos un servicio de forma conjunta a clientes diferentes de acuerdo a sus requerimientos. El objetivo es generar sinergias, un ahorro de costos y la mejora de los procesos. Esta tercerización o intermediación es, en realidad, un valor agregado que ofrecemos. ¿En qué consiste su nuevo servicio en el rubro logístico? Queremos ofrecer un lineamiento y orden más estratégico a los servicios auxiliares. Hemos identificado en el sector logístico un camino que nos va a permitir, a lo largo de los años, tener una división de servicios auxiliares más robusta y con mejores márgenes. En España tenemos una oficina de servicios auxiliares en cada línea de negocio. ¿Con qué servicio ingresarán al rubro logístico? Vamos a comenzar con el almacenamiento y la gestión de inventarios en Lima. Nuestro foco estará puesto en empresas y sectores que requieren alto valor. El sector logístico peruano mueve alrededor de S/ 1600 millones al año y en él participan alrededor de 800 empresas. Las más grandes y conocidas se dedican a mover volúmenes altos de venta. Sin embargo, el sector logístico a nivel de empleo tiene una taza de informalidad más alta que otros rubros, llega hasta el 85%, eso te da una pauta

de cómo está el mercado y te indica que, si el recurso humano está en la informalidad, los servicios no estarán alineados a las expectativas de los clientes, algo que no va en sintonía con el dinamismo de la economía peruana en los últimos 10 a 15 años. Entre las empresas grandes y formales y las que no lo son hay una brecha muy grande, en ese espacio quiere insertarse el Grupo EULEN como un jugador estratégico con altos niveles de servicio. Nuestra propuesta de valor en el mercado ha sido históricamente la formalidad. Tenemos 7500 empleados en planilla sólo en el Perú. Más que combatir la informalidad, lo que ofrecemos como valor agregado es un servicio de calidad que cumple con las leyes vigentes. ¿En qué nichos de mercado ven más oportunidades para su negocio logístico? En el Perú han surgido, en los últimos años, patrones de consumo que se apoyan en la tecnología para

“A través de una alianza estratégica con Mega Centro se realizará el alquiler de espacios para las empresas y nosotros brindaremos el servicio de administrar y gestionar el inventario”.

atender a empresas de sectores como el e-commerce y el retail. Todos esos segmentos no han encontrado un operador logístico que les pueda acompañar en el país. Las grandes empresas se van dónde están los grandes volúmenes y no con este tipo de clientes que son los que queremos atender como un operador logístico capaz de realizar operaciones complejas. El valor agregado en el almacenamiento y la gestión de inventarios que ofrecemos radica en nuestra ubicación y en los almacenes que manejamos, los cuales cumplen con todos los estándares de seguridad y calidad para guardar productos y mercaderías diversas. Nuestros almacenes están ubicados en el kilómetro 29, al sur de Lima, en el complejo Mega Centro de Lurín, y cuentan con la certificación de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA), un requisito exigido por diferentes industrias porque garantiza el cumplimiento de los requisitos de seguridad. Además, vamos a comenzar desde el primer día de trabajo con un sistema WMS para el sistema integral de inventarios. A veces la gente no asocia la gestión de inventarios con la rotación del mismo y la única forma de hacer más eficiente esa operación es con un sistema 100% en línea, confiable y con información actualizada para ganar rapidez. ¿Cuándo empiezan sus operaciones en Lurín? Comenzaron los primeros días de

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ENTREVISTA

junio, estamos en el proceso de entrega del almacén y de su certificación BPA. Una vez que la consigamos empezaremos a operar porque tenemos varios clientes en espera. ¿Cuáles son sus proyecciones a corto plazo? Esperamos tener en la primera fase un almacén de 3000 metros cuadrados. Una de las razones por la que escogimos Mega Centro es porque tiene un sistema modular que nos permite ir sumando más espacios en la medida que aumenten las operaciones. Alcanzar 3000 metros cuadrados es nuestra meta para fines del 2018. Estarán divididos por espacios pequeños que esperemos estén llenos y operativos al 100% con unos 25 a 30 clientes. Mega Centro cuenta con 115 hectáreas, si deseamos mayor espacio para almacenes solo debemos requerirlo. No obstante, los parques logísticos

al sur de Lima solo resuelven el espacio físico porque no hay operadores que trabajen dentro. Si uno busca un almacén de 200 metros, lo puede alquilar pero surge el problema sobre quién va a operarlo. El Grupo EULEN está posicionándose como el primer inquilino de esos centros que es un operador logístico que brinda soluciones integrales. A través de una alianza estratégica con Mega Centro se realizará el alquiler de espacios para las empresas y nosotros brindaremos el servicio de administrar y gestionar el inventario, como un plus al alquiler del almacén. ¿Cuál será la inversión en el nuevo almacén? Planificamos invertir unos USD 300 mil hasta llegar a los 3000 metros cuadrados de almacenes. El proyecto integral, que queremos implementar en un plazo de cinco años, nos llevaría

a invertir más de un millón y medio de dólares para atender operaciones de una envergadura considerable. Nosotros lo que buscamos son industrias o sectores que necesiten valor agregado. Por lo tanto, no queremos vender el alquiler de un espacio sino un servicio. ¿Cuál es el Market Share que esperan tener en su rubro? El objetivo sería estar entre un cinco a ocho por ciento de participación de mercado en cuatro años. Es difícil medir el Market Share en el sector logístico. En un mediano plazo esperamos tener 25 mil metros cuadrados de almacenes y eso nos acercaría al objetivo trazado.

“No queremos vender el alquiler de un espacio sino un servicio”.

Rodrigo Yépez Gerente general del Grupo EULEN en el Perú

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artĂ­culo


Artículo

O

Iván Pinzón Amaya Consultor en abastecimiento estratégico y logística*

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bservar los procesos de abastecimiento desde distintas orillas permite identificar oportunidades para innovar la manera de comprar bienes tangibles y servicios intangibles. Debidamente analizadas, podrían adoptarse buenas prácticas que,

aplicadas en otros entornos, han probado ser más eficientes que las propias. Bajo esta consideración sería conveniente repasar la manera cómo viene evolucionando el abastecimiento en el sector Energía, específicamente en compañías del sector petrolero, minero y de transporte de energía.

No debe perderse de vista que muchos de los cambios producidos responden a los aportes de muchas compañías multinacionales cuyas casas matrices cuentan con equipos de trabajo dedicados a retar la manera de hacer las cosas, buscando de manera creativa otras opciones.


Artículo

El abastecimiento de bienes y servicios

Siguiendo el hilo conductor del macro proceso de selección de proveedores, intentaré compartir aquellas trasformaciones que han significado cambios importantes o determinantes en la forma de contratar y comprar. Gestión de proveedores Es necesario analizar el suministro

externo, entender las tendencias y el comportamiento del mercado, incluyendo su “salud” y competitividad. En otras palabras, hay que conocer a profundidad la capacidad de los potenciales oferentes. En lugar de pedir en los documentos de solicitud de ofertas información relacionada con la categoría a comprar

o contratar, la capacidad financiera, las condiciones jurídicas del oferente, sus acreditaciones en sistemas de calidad, etc., lo que se busca ahora es efectuar de manera temprana el alistamiento de potenciales oferentes. Se realiza así un proceso de tamizado progresivo que permite tener listas cortas de proveedores idóneos

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artículo

“Muchos de los cambios producidos responden a los aportes de muchas compañías multinacionales cuyas casas matrices cuentan con equipos de trabajo dedicados a retar la manera de hacer las cosas”.

por categorías, como la experiencia y desempeño, antes de la apertura formal de los procesos. Así se evita solicitar nuevamente, en las ofertas, documentos e información que han sido validados previamente. Esto no sólo agiliza el proceso de evaluación (porque hay menos información que verificar) sino que lo minimiza reduciendo, además, el riesgo de tener oferentes que no cumplen con las exigencias mínimas requeridas en lugar de empresas calificadas, algo que afecta la esperada pluralidad de ofertas. Manual de contratación y manual de interventoría Son, por principio, los dos instrumentos que delimitan políticas, responsabilidades y obligaciones prácticas para los dos “macroprocesos” en abastecimiento, que son la selección de contratistas y la gestión de contratos. Las áreas jurídicas y las secretarías generales han sido, en la práctica, las áreas llamadas a elaborar e implantar dichos modelos. Por esa razón, la mayoría de veces, los documentos tienen un marcado rigor jurídico que relega a un segundo plano la flexibilidad y agilidad que son necesarias para el desarrollo y gestión de contratos, especialmente de una obra. Una evaluación cuidadosa de los documentos debe conducir a un equilibrio entra la sana preocupación

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de prevenir riesgos contractuales y la imperiosa necesidad de gestionar con eficacia contratos y órdenes de compra. Es decir, no debe haber ni la rígida visión desde el escritorio de un abogado, ni la laxitud del ingeniero en el campo. La oportunidad de haber sido un punto de confluencia y sinergia entre las áreas jurídicas y las funciones de abastecimiento, me ha permitido compaginar y tomar lo mejor de los dos mundos con beneficios específicos para la gestión del abastecimiento. El desarrollo o reingeniería de estos documentos debería articularse tomando como guía y referencia el levantamiento de procesos. Planeación estratégica del abastecimiento Anticipar y planear la atención de las necesidades de compras y contratación de la empresa es una de las responsabilidades medulares de la función de abastecimiento. En buen número de empresas se desarrollan principalmente dos procesos de planeación que, frecuentemente, están desalineados: el presupuestal y el de abastecimiento.

Partiendo del Plan Anual de Compras y Contratación (PACC), herramienta muy conocida en el sector público, se viene trabajando en la articulación del llamado Plan Integrado del Negocio (PIN) en una empresa de transmisión de energía o en un Plan de Abastecimiento Integral (PAI) en una empresa petrolera, cuyo núcleo es buscar sinergias entre las dos planeaciones mencionadas. Ya no es un ejercicio asincrónico en la empresa sino un esfuerzo aunado que permite al cliente interno, en un mismo momento, precisar qué requiere comprar o contratar y definir simultáneamente con qué presupuesto cuenta. Este nuevo enfoque ha obligado a que las empresas innoven en la creación de herramientas colaborativas tecnológicas que permitan manejar de manera eficiente el volumen de datos que genera la actividad. Las ERP disponibles en el mercado, al menos aquellas de las que tengo referencia, no brindan soluciones con el detalle requerido. El PAI ha extendido su cobertura para incluir también información relacionada con los contratos en curso, muchos de los cuales podrían requerir


Artículo

“Es necesario analizar el suministro externo, entender las tendencias y comportamiento del mercado, incluyendo su “salud” y competitividad”.

la intervención de abastecimiento porque, en caso de vencerse en el período en estudio, podrían estar sujetos a prórrogas que pueden implicar la conveniencia o necesidad de negociar. Del concepto PACC comúnmente reconocido empieza a desaparecer la “A” (de Anual) porque en la nueva visión de planeación se habla de contratación plurianual, fortaleciéndose así la proyección de necesidades por parte del cliente interno que es uno de los factores del éxito en este proceso.

¿Cómo medir la efectividad del PIN o del PAI? El indicador identificado hasta este momento es el de potencial de ahorros (creación de valor) como un instrumento para medir la efectividad de un abastecimiento “costo-efectivo”, asumiendo que los presupuestos consignados están basados en pronósticos realistas del mercado.

UNCTAD/OMC. El modelo de posición del suministro del CCI tiene en cuenta: El nivel de gasto anual en un artículo sea bien o servicio. El impacto potencial en la empresa si no se alcanzan los objetivos de suministro. Las oportunidades y riesgos de suministro.

Se requiere: Identificar potenciales reducciones de costos u ahorros. Ubicarlos en la cadena de abastecimiento. Cuantificar su impacto y calificar su tipo.

Y además permite priorizar tiempo y esfuerzo para desarrollar estrategias de aprovisionamiento. El análisis de estos factores

Tempranamente, es posible: Anticipar cómo es posible influenciar para buscar los ahorros Definir planes de acción para identificar: actividades, responsables y plazos. Modelo de posición del aprovisionamiento El ejercicio anterior arroja listas “infinitas” de bienes y servicios sin: Ninguna escala o diversificación de prioridades. Aplicación de criterios de riesgo, impacto y oportunidad. Un mecanismo de segmentación. Características de cada segmento. Estrategias para manejar dichos segmentos. Se cuenta con una detallada información de las necesidades periódicas de abastecimiento de la empresa, pero no es posible evaluar la importancia relativa de cada uno de los diversos bienes y servicios que se compran o contratan. Para lograrlo es necesario acudir a una metodología que permita determinar dicha importancia relativa. De las numerosas referencias académicas vale la pena indicar dos: El modelo de Kraljic y, particularmente, el modelo de posición del suministro en el Sistema Modular de Formación Internacional en Gestión de Compras y de la cadena de Suministros, desarrollado por el Centro de Comercio Internacional (CCI) de la

permitirá ubicar las necesidades de bienes y servicios en el cuadrante correspondiente. Cada cuadrante tendrá características particulares en términos de: Número de proveedores a utilizar. Tipo de relaciones con proveedores. Tipo de contrato a utilizar. Estrategias operativas generales. Estrategias operativas específicas. Características ideales del proveedor. Tipos de compradores a involucrar. Un análisis más profundo de esta matriz me llevó a preguntarme si en cada cuadrante se debería: Elaborar estrategias con énfasis en los cuadrantes de mayor impacto, lo que permitiría efectuar con la debida anticipación una adecuada aproximación al mercado, en términos de agregación de demanda, estructuras comerciales, potenciales oferentes, madurez del mercado, etc. Designar especialistas en compras y /o gerentes de contratos de acuerdo con las competencias y destrezas requeridas para comprar y/o contratar bienes y/o servicios. Articular programas de capacitación y entrenamiento de acuerdo con las competencias predeterminadas. Organizar los documentos utilizados para solicitar ofertas y perfeccionar los acuerdos contractuales, así como se segmentan bienes y servicios en

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artículo

cuadrantes según riesgo, impacto, oportunidad y valor. Diferenciar pólizas y garantías para mitigar los riesgos que se corren con contratistas y proveedores, de acuerdo con los bienes y servicios. Determinar los criterios de evaluación de ofertas para condiciones muy exigentes en términos de especificaciones técnicas, alcances, costos, etc. El enfoque adecuado se distorsiona cuando se hace extensivo, sin ningún tipo de atenuante, a procesos menos exigentes o riesgosos. Suscribir contratos u órdenes de compra a mediano o largo plazo para asegurar el desarrollo de alianzas en el caso de artículos críticos o para asegurar la continuidad en el suministro de bienes y/o servicios restrictivos. Analizar la situación financiera de contratistas, proveedores y potenciales oferentes de forma más exigente en medida que se trate de bienes y servicios críticos o de alto valor. El nivel de detalle disminuirá para contratos de bajo riesgo y costo. Enfocar las auditorías resultantes de un plan anual de control interno en los contratos y órdenes de compras que, por su riesgo, impacto y valor, lo ameriten. Exigir requisitos de HSE de acuerdo con los riesgos asociados a la prestación del servicio o al suministro. Considerar planes de incentivos en el suministro de bienes y servicios ubicados en el cuadrante de “críticos”, con énfasis en los proyectos. Diferenciar la evaluación de desempeño de contratistas de acuerdo con el riesgo e impacto del bien o servicio. De acuerdo con la posición en el cuadrante, la evaluación podría ser más o menos exigente. Analizar tempranamente riesgos y sus mitigaciones al momento de elaborar la estrategia específica o previa a la iniciación del contrato o suministro, con mayor o menor penetración dependiendo del

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cuadrante en el modelo de posición de abastecimiento. Alcances de los servicios Los clientes internos no siempre cuentan con las competencias y destrezas requeridas para elaborar especificaciones técnicas y particularmente alcances en el caso de los contratos de servicios. Las debilidades e imprecisiones en los alcances pueden derivar en errores por parte de los oferentes en el entendimiento de las necesidades del cliente y, por consiguiente, a formular propuestas deficientes en su contenido técnico y económico que no satisfarán las expectativas. Es una gran responsabilidad, posiblemente indirecta de las funciones de abastecimiento, asegurar que los clientes internos sean idóneos en la formulación de los alcances. Temas como el levantamiento de procesos; los indicadores de desempeño; el tipo, calidad y detalle de los reportes; la transferencia de conocimiento; reuniones periódicas de desempeño; empalme en caso de terminación del contrato o de cambio del contratista; balances anuales; acuerdos de niveles de servicios con clientes internos; y la matriz de riesgos, que son elementos comunes en los contratos de servicios los cuales, con frecuencia, se pasan por alto o no se tratan adecuadamente. Acordar el alcance y contenido de algunos de estos elementos con posterioridad al perfeccionamiento del contrato significa comprometer la capacidad de apalancamiento como empresa. La actitud de apertura del contratista a suministrar información,

comprometerse y negociar, disminuye en la medida que adquiere la certeza de que el contrato es suyo. Una mejor práctica es incluir las responsabilidades antes mencionadas en el alcance original para que, de esa forma, sea una exigencia común para todos los oferentes. Suscrito el contrato, no pocas veces se desconoce que el alcance, especialmente en servicios a mediano o largo plazo, es un elemento sujeto a permanentes cambios como resultado de las variaciones identificadas por el gerente del contrato o por el contratista. Poco a poco, las dos partes identifican vacíos, redundancias y oportunidades de mejora que se van distanciando del alcance original y que, dependiendo de su impacto, deben reflejarse oportunamente en un otrosí. Al concluir el contrato, si ha habido un proceso juicioso de identificación de cambios y ajustes en el alcance final de los servicios, éste podría ser muy diferente del original definiendo así nuevas exigencias para un nuevo proceso. Estas son algunas consideraciones sobre maneras diferentes de aproximarse a procesos, enfoques y situaciones que se han mantenido invariables en el tiempo porque nadie se ha atrevido a retarlos, buscando el cambio de paradigmas perpetuados en el tiempo. Espero que puedan servir como medio de contraste con prácticas vigentes o en el proceso de trasformación o cambio en ambientes como el de la contratación pública. *Este artículo se publicó en la revista Anales de Ingeniería, órgano de la Sociedad Colombiana de Ingenieros. Edición 936 2016, Año 129.

“Los clientes internos no siempre cuentan con las competencias y destrezas requeridas para elaborar especificaciones técnicas y particularmente alcances en el caso de contratos de servicios”.


artĂ­culo

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ARTÍCULO

Gestión logística en el Perú: Un gran camino por recorrer

Carlos Noé Docente del Diplomado de Gestión Logística de la Universidad de Piura Gerente general de Business Partner Company.

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En los últimos años el Gobierno ha impulsado la construcción de carreteras, infraestructura y la modernización de algunos puertos; sin embargo, eso no es suficiente para facilitar el tránsito de productos y servicios que requiere la alta demanda del mercado. Las carreteras, infraestructura, accesos y, sobre todo, algunos sectores económicos -como el agrícola- han sido fuertemente golpeados por el fenómeno El Niño y esto se reflejará en el incremento en los costos de las operaciones logísticas y en un retraso en el avance económico que impactará negativamente en el PBI peruano. Por otro lado, la empresa privada

viene implementando tecnologías de la información y automatizando sus procesos logísticos para hacer más eficientes sus operaciones, sobre todo las empresas transnacionales que reciben ese “know how” directamente de sus casas matrices en el extranjero (donde hay mayor experiencia y avances tecnológicos). Sin embargo la alta rotación de personal en el área logística juega en contra porque algunas empresas aún piensan que su trabajo sólo comprende el almacenamiento y el movimiento de mercadería, por ello los sueldos asignados a ese personal no refleja directamente el grado de responsabilidad y el valor de su gestión.

“El mercado requiere profesionales altamente calificados para liderar el área logística y transmitir con claridad los recursos necesarios para cumplir los objetivos estratégicos de su organización”.


ARTÍCULO

manos de expertos, con el respaldo de la alta gerencia. Asimismo, se debe prestar principal atención al talento humano del área logística e identificar necesidades de capacitación dado que los errores por desconocimiento pueden producir costos elevados o pérdidas significativas que, en algunos casos, podrían ser miles de dólares y en otros quizá millones. SUNAT en caso de corrección de bultos, descripción y otros aspectos. Es importante mencionar que las personas que laboran en estas tres neurálgicas áreas deben ser proactivos, contar con alta vocación de servicio y con capacidad para buscar soluciones inmediatas a cualquier inconveniente relacionado con la carga, la comunicación y el seguimiento de los embarques. Esto es fundamental para lograr la plena satisfacción de los clientes y mantenerlos fidelizados.

“Un líder del campo logístico requiere de experiencia pero sobre todo de alta capacidad analítica, pensamiento crítico, visión estratégica y poder de negociación”.

En el caso de las empresas nacionales –sobre todo en el sector MYPE-, la falta de profesionalización logística genera sobrecostos operacionales, bajos resultados y poca rentabilidad. Ante este escenario, queda claro que el mercado requiere profesionales altamente calificados para liderar el área logística y transmitir con claridad los recursos necesarios para cumplir los objetivos estratégicos de su organización. El sector logístico no ha alcanzado el nivel de profesionalización que necesita el país para cubrir sus necesidades y competir a nivel global. Un líder del campo logístico

requiere de experiencia pero sobre todo de alta capacidad analítica, pensamiento crítico, visión estratégica y poder de negociación. Su nivel de comunicación debe ser directo y claro para transmitir el conocimiento a su equipo de trabajo. Por ello debe conocer a profundidad su giro de negocio. Las empresas deben tomar en cuenta que la gestión logística hoy en día juega un papel fundamental en las decisiones estratégicas y que su aporte es crítico para alcanzar los niveles de competitividad empresarial esperados. Por lo tanto, las decisiones de inversión y los recursos para lograr los objetivos en el área logística deben ser puestas en

Para más información visitar: http://udep.edu.pe/ingenieria/ gestion-logistica/

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NOTA DE PRENSA

SEGA PTL, el sistema más eficiente para preparar pedidos Una solución tecnológica que hace más eficiente el trabajo en los almacenes. La productividad y exactitud en la preparación de pedidos es, sin duda, uno de los aspectos que más preocupa a un Gerente de Logística. Desafortunadamente, se tiende a pensar que la reducción de errores en este ámbito se consigue destinando más recursos a tareas de verificación no productivas. Pero ahora Tecsidel, empresa

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especializada en el desarrollo e integración de sistemas avanzados de información, ha resuelto ese problema con su solución tecnológica SEGA PTL, que aumenta significativamente la calidad de la preparación de los pedidos duplicando así la productividad. La experiencia de Tecsidel en la automatización de operaciones le permite ofrecer un sistema basado en

display luminosos que es muy efectivo en procesos de alto volumen de preparación, clasificación y ensamblaje, aunque también puede ser aplicado a otras operaciones específicas. SEGA PTL es una solución suministrada íntegramente por Tecsidel que complementa su producto con el equipamiento tecnológico, el software de gestión y servicios para aumentar la productividad.


NOTA DE PRENSA

“Al tratarse de una solución modular y de sencillo mantenimiento puede crecer tanto como se necesite”.

Las principales ventajas de SEGA PTL son: Facilidad de aprendizaje. Reducción drástica del nivel de error porque la información es visual permitiendo que el operario tenga la vista y manos libres. Perfecta integración con los sistemas ERP y WMS. Tecnología aplicable a la preparación de pedidos para el e-commerce. Instalación flexible y mantenimiento sencillo. Los elementos luminosos de SEGA PTL se instalan con gran facilidad sobre las estanterías requeridas en base al proceso y tipología de los productos. Al tratarse de una solución modular y de sencillo mantenimiento puede crecer

tanto como se necesite. Además, puede trabajar de forma coordinada con otros sistemas de la familia de soluciones logísticas SEGA. SEGA PTL es el sistema de operaciones guiadas por luces más eficiente y completo para la preparación de pedidos. La estación está compuesta por ubicaciones de picking, cada una de las ellas tiene instalada un display luminoso que se activa con cada pedido. En ese momento, SEGA PTL ilumina los display de las ubicaciones de donde hay que tomar producto e indica la cantidad a preparar. Así, el operario rápidamente localiza y retira el pedido exacto y simultáneamente confirma la operación apretando el botón del display. Para una labor más eficiente, cada display tiene opciones para corregir descuadres, solicitar acciones de reposición y control, etc. La preparación de pedidos es sólo una de las aplicaciones de SEGA PTL, otra operación que se puede optimizar con esta solución es la clasificación de pedidos gracias a los display que contempla en cada destino de clasificación posible. Puede ser utilizado para distribuir eficazmente productos por pedido provenientes de crossdocking o de picking agrupados. Cuando se identifica

el producto o bulto a clasificar, SEGA PTL ilumina las posiciones de destino informando la cantidad a depositar en cada una. Las estaciones de preparación de pedidos SEGA PTL aumentan la productividad por la ayuda visual que ofrecen para localizar el producto y por la confirmación inmediata que emite al tomarlo, sin papeles ni necesidad de transcripciones administrativas posteriores. Ese conocimiento online permite agilizar también el proceso de reposición y la reducción de quiebres. Por todo ello, SEGA PTL de Tecsidel se ha convertido en la solución más demandada para los procesos intensivos de la preparación de pedidos.

“Las estaciones de preparación de pedidos SEGA PTL aumentan la productividad por la ayuda visual que ofrecen para localizar el producto”.

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artìculo

En la cadena de suministro

¿Cómo manejar conflictos laborales?

Gilberto Garces Gerente general en GPMD Consulting

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Tarde o temprano todos nos enfrentamos a conflictos en el trabajo y esto también ocurre en las cadenas de suministro. Si queremos ser exitosos, debemos tener algunas estrategias para calmar los ánimos, restablecer el orden y cumplir –y hasta exceder- las expectativas de las partes que entran en confrontación. Los conflictos en el trabajo ocurren normalmente cuando los resentimientos, la rabia, la frustración y otras emociones negativas son ignoradas dejando que se descompongan hasta que explotan. Cualquier descuido puede transformarse en una bomba nuclear, más aún cuando la tolerancia es pequeña y las partes involucradas fallan al tratar de manejar la situación de forma adecuada. Por lo general, ello

hace que las empresas deban tratar cada conflicto cuando ocurre siendo ésta una estrategia ineficiente y costosa. La mejor manera de evitar conflictos en todo tipo de empresas es implementar un sistema formal para resolverlos. En un artículo de Negotiation Briefings newsletter (Harvard Law School), los profesores Frank E. A. Sander y Robert C. Bordone recomiendan que las empresas se enfoquen en el diseño de sus sistemas de disputa que contempla: diagnosticar, diseñar, implementar y evaluar un método efectivo de resolución de conflictos en la organización. Para ello se utilizan procesos de negociación, mediación y arbitraje. Uno de los objetivos principales de dicho sistema es ofrecer bajos costos,

pero también debe ser poco invasivo y permitir el manejo del conflicto antes de que escale a una situación más riesgosa y, por ende, costosa. Otro tema no menos importante es la forma en la que los involucrados se sienten en un

“Cualquier descuido puede transformarse en una bomba nuclear, más aún cuando la tolerancia es pequeña”.


artículo

ambiente cómodo, que si involucra las oficinas de RR.HH. o Legal, puede ser invasivo y mermar la confianza evitando una comunicación fluida. La realidad es que poner ese sistema es complejo pero en el mediano plazo es más eficiente que manejarlo caso a caso. Cuando no hay retroalimentación efectiva, sin duda, emergen conflictos. Cuando fallamos en hacerle saber a la gente cómo pueden mejorar su frustración aumenta de la misma manera en la que los errores se acumulan. De forma similar, si damos retroalimentación destructiva (cuando es algo vago, muy negativo o muy personal) podemos crear conflictos destructivos en el lugar de trabajo. Necesitamos aprender cómo dar una retroalimentación más efectiva y enseñar a otros a conversar, hacer preguntas, dar detalles y describir cómo las situaciones los hacen sentir. Esto es sugerido por la directora de Manejo del Programa de Negociación, Susan Hackley, en Negotiation Briefings. Los líderes necesitan facilitar que la gente eleve sus preocupaciones. Por otro lado, Douglas Stone y Sheila Heen en su libro Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well (2014), ofrecen consejos para aceptar la retroalimentación de

“Cuando fallamos en hacerle saber a la gente cómo pueden mejorar su frustración aumenta”.

forma positiva (aunque no haya sido entregado de la misma manera). Todos necesitamos aprender a identificar los disparadores personales que nos llevan a tomar las críticas como algo personal. Cuando decidimos cómo manejar conflictos en el trabajo y en la cadena de suministros, debemos tratar de enfocarnos en el problema más que en las personalidades involucradas. Y esto se debe principalmente a que los conflictos tienden a promover la competencia y el antagonismo, por eso hay que enfocarnos en mapear la situación de manera positiva y ahí es primordial recordar que las personas tienden a ver los conflictos de forma distinta, basándose en sus perspectivas individuales.

Nuestra percepción acerca de lo que estuvo mal tiende a ser egoísta. Lo que normalmente ocurre es que cada una de las partes piensa que está en lo correcto, es allí donde se “pudren” los conflictos en las empresas. El enfoque inicial debe ser el de solucionar el problema haciendo preguntas cerradas que permitan medir las presunciones. Lo más importante es estar seguros que ambas partes han tenido tiempo suficiente para expresarse libremente sin prejuicios ni interrupciones. Muchos elementos no son verbalizados por ello los motivadores intrínsecos deben ser explorados. Cuando escuchas activamente inmediatamente se establecen elementos de confianza para resolver situaciones difíciles. ¿Cómo solucionan los problemas en tu empresa?

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Artículo

Los beneficios usar un Optimizador de Rutas

Francisca Howard Business Development Director Drivin

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Sin importar el tamaño o el rubro en el que se encuentre, cualquier empresa que tenga que hacer múltiples despachos en un día, se enfrenta a la problemática de cómo distribuir sus pedidos entre los vehículos que tiene disponible y de la manera más eficiente. Ahora si a esto le

agregamos las dificultades propias de las industrias como ventanas horarias, que están ubicados en zonas donde solo pueden acceder vehículos de menor tamaño, el tráfico y que ciertas cargas no se pueden mezclar; hace que el planificación sea muy compleja, que tarden horas en llevarla a cabo y que el

resultado no sea el óptimo. Es a raíz de ello que nacen los denominados softwares de optimización de rutas, los que solucionan la problemática de planificar los despachos y optimizar las rutas de entregas de la manera más eficiente posible. Optimización


ARTÍCULO

significa encontrar la mejor opción dentro de varias alternativas, y cuando hablamos de rutas, existen cerca de infinitas posibilidades, por eso qué mejor que tratar de encontrar la más eficiente. Abordemos los principales beneficios que estos optimizadores de rutas entregan: Ahorros en los costos de transporte A través de algoritmos matemáticos, estos softwares entregan las soluciones más eficientes y por tanto maximizan el uso de los vehículos, disminuyen de manera importante los kilómetros recorridos y el uso de combustible. La experiencia indica que los ahorros pueden llegar a ser alrededor de un 30% de los costos de transporte. Disminución en los tiempos de planificación Armar las rutas de manera manual, además de ser complejo, puede tardar horas, dado que son muchas las variables a considerar. Por un lado están las restricciones operacionales: vehículos disponibles con sus distintas capacidades y el horario de trabajo de los conductores. También hay que considerar lo que vamos a despachar: órdenes con sus ventanas horarias y características propias de estas (carga seca/congelada), el tiempo que tardamos en despachar, etc. Pero eso no es todo, el tráfico puede alterar

“Toda empresa se enfrenta a la problemática de cómo distribuir sus pedidos entre los vehículos que tiene disponible y de la manera más eficiente”.

“Optimización significa encontrar la mejor opción dentro de varias alternativas”.

toda la planificación. Los softwares de optimización de ruta generan rutas que consideran todas estas variables, y entregan una solución en solo un par de minutos. Aumento en la capacidad para gestionar pedidos Al maximizar el uso de los vehículos, se está considerando la capacidad de los camiones y horario de trabajo de sus conductores. Si los vehículos están autorizados a hacer más de un recorrido, esto se considerará en la planificación. El resultado es que los vehículos hacen cuantas vueltas alcancen de acuerdo a su jornada laboral. De esta manera se disminuye la capacidad ociosa del transporte y la empresa es capaz de gestionar más pedidos. Mejoras en el nivel de servicio Los clientes demandan cada vez más puntualidad en sus pedidos o soporte técnico, y ser capaz de garantizar este servicio debe ser una prioridad. Atrás quedan los días en los que los clientes se conformaban con ventanas horarias de 9 a 21 horas. Estos softwares consideran en la planificación todos los requerimientos de sus clientes, disminuyendo de manera importante las visitas “sin moradores” o los productos que no vienen en las condiciones requeridas de despacho. Las empresas deben ser rentables, pero además deben estar alineadas con las exigencias del mercado, que demandan por empresas eficientes que escuchen a sus clientes y que mejor que aprovechar la tecnología que está a su alcance.

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Artículo

¿Por qué la “empresa inteligente” es la ola del futuro?

C

Jeff Schmitz Chief Marketing Officer de Zebra Technologies*

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uando pensamos en cómo funcionarán las empresas, gobiernos, organizaciones benéficas, fabricantes e incluso la sociedad misma en el futuro dos palabras vienen a la mente: Empresa Inteligente. Una red mundial de sensores conectados, mediante tecnología inalámbrica, a computadoras que analizan datos brindará a las empresas de todo el mundo más información y visibilidad sobre el comportamiento de personas, dispositivos y sistemas. Así, las empresas tendrán una nueva “inteligencia” para tomar decisiones en tiempo real. Las ciudades sabrán y podrán controlar -en tiempo real- cómo fluye el tráfico, cómo el agua y la electricidad son distribuidas, entre

otros aspectos de la vida urbana. Las empresas sabrán y serán capaces de reaccionar -en tiempo real- al movimiento de productos y a los inventarios para conocer dónde está la demanda. Los fabricantes podrán saber -en tiempo real- qué productos se necesitan para producirlos de inmediato. Las empresas serán conscientes de lo que está pasando y podrán actuar inmediatamente sobre esa información. Por ejemplo, serán capaces de saber dónde están sus empleados y planear donde deberían estar en el futuro para satisfacer las necesidades de los clientes. En el corazón de la Empresa Inteligente hay abundantes sensores como las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID), que combinan un chip de computadora

con una antena de radio para rastrear y transmitir datos de forma inalámbrica a las computadoras. Esta nueva visibilidad permitirá a las empresas crecer más rápido, tomar mejores decisiones respaldadas por datos y mejorar drásticamente la eficiencia de sus operaciones. Ahorrarán tiempo, dinero, serán más ágiles y tendrán una ventaja competitiva. Todo esto será posible si adoptan la nueva tecnología. ¿Cómo la Empresa Inteligente ayudará a las empresas y a sus consumidores? El futuro de la conectividad conocido como Internet de las Cosas (IoT) es en realidad el presente. 6400 millones de dispositivos estaban conectados a Internet en el 2016, un 30% más que en el


ARTÍCULO

“Piense que un proveedor de atención médica, que rastrea los signos vitales de un paciente, podrá brindar el cuidado adecuado al paciente en el momento preciso”.

2015. Para el 2020 sumarán 20 800 millones, según Gartner Research. Sólo este año, 5.5 millones de nuevos dispositivos se conectarán todos los días. Las empresas gastarán USD 235 mil millones este año para conectar dispositivos al IoT, de acuerdo a Gartner. Eso es 22% más que en el 2015. 1300 millones de personas estaban conectadas por dispositivos móviles inalámbricos en el 2014 y representaban el 37.4% de la fuerza laboral mundial. Eso crecerá a 1.75 mil millones en el 2020 representando el 42% de la fuerza laboral mundial, según Strategy Analytics. Piense que un proveedor de atención médica, que rastrea los signos vitales de un paciente, podrá brindar el cuidado adecuado al paciente en el momento preciso. Actualmente, las enfermeras pasan el 30% de su tiempo ingresando los datos de salud en una computadora. Un rastreador inteligente lo haría automáticamente, en tiempo real, así el personal de atención médica estará libre para pasar más tiempo con los pacientes. Un minorista que conecte los estantes de sus tiendas con sensores y faros para hacer un seguimiento del inventario y obtendrá datos en tiempo real, así podrá enviar cupones de 20% de descuento para, por ejemplo, un suéter al smartphone de su cliente mientras él o ella están de pie en la tienda mirando la prenda.

Imagine a los propietarios de viviendas controlando sus casas a través de dispositivos habilitados para IoT. Podrán rastrear el uso de energía, hacer un inventario de lo que hay en la nevera y pedir, si lo necesitan, más comida en línea. El impacto económico del IoT ya se puede sentir El mercado de los dispositivos RFID y la tecnología subyacente para los sensores está avanzando cada vez más. Según la consultora IDTechEx, con sede en Reino Unido, las ventas totales de dispositivos RFID en el 2015 ascendieron a USD 10 100 millones, frente a los USD 9500 millones que sumaron en el 2014 o a los USD 8800 millones de dólares en 2013. Esto incluye etiquetas, lectores y software, servicios para tarjetas RFID, rótulos, terminales y todos los demás elementos para las soluciones RFID. IDTechEx prevé que esta inversión aumentará llegará a los USD 13 200 millones en el 2020. A medida que el poder de cálculo se ha disparado y la cantidad de energía necesaria para cada cálculo se ha desplomado, la capacidad para rastrear y analizar datos es cada vez

más accesible por lo que todas las empresas deberían aprovechar la tecnología. De hecho, nos acercamos al punto donde los datos son el nuevo dispositivo. Las empresas que no se adapten a esta nueva forma de captura de datos, análisis y acción inmediata se quedarán atrás. Y eso no es muy inteligente.

*Zebra, en colaboración con el Centro de Tecnología y Emprendimiento de Harvard (TECH), reunió a 40 ejecutivos líderes expertos de la industria y encargados de formular políticas al “Simposio de Innovación 2016: La Empresa Inteligente”, realizado en setiembre.

“El futuro de la conectividad conocido como Internet de las Cosas (IoT) es en realidad el presente”.

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NOTA DE PRENSA

Al sur de Lima

MacrOpolis: una ciudad diseñada pensando en la industria

Carlos Conroy Gerente de la División Industrial del grupo Centenario.

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Las grandes empresas hace algunos años miran hacia el sur a la hora de planificar su expansión. En ese contexto surge MacrOpolis, una ciudad industrial ubicada en el distrito de Lurín que ofrece una variada oferta de terrenos, entre grandes y chicos, para que firmas de todo tamaño puedan expandir sus operaciones. “Hallamos una creciente demanda en el mercado por lotes de menores dimensiones que cuenten con accesibilidad, seguridad y calidad urbana. Esta nueva propuesta refuerza, asimismo, el plan maestro de la ciudad industrial. MacrOpolis puede atraer, entre otros, a proveedores para las plantas industriales generando un importante espacio y oportunidad para establecer sinergias”, señala Carlos Conroy, gerente de la División Industrial del grupo inmobiliario Centenario, conglomerado que impulsa el proyecto.

Esta ciudad industrial ofrece una rápida y eficiente accesibilidad, estacionamientos públicos, redes de agua y desagüe, e incluso una planta de tratamiento de aguas residuales. Pero su mayor atractivo es su cercanía: sólo toma 40 minutos llegar desde el centro financiero de San Isidro). Es, además, el único complejo que cuenta con zonificación I3 e I2; tiene espacios reservados para el futuro desarrollo de bodegas, comercio y servicios; ofrece versatilidad en el tamaño de los lotes; calidad urbana, y seguridad de primer nivel. El proyecto MacrOpolis contempla tres fases que se levantarán sobre 980 hectáreas de terreno. Su diseño está enfocado en el óptimo funcionamiento de las plantas industriales, con vías anchas, intercambios viales amplios, áreas verdes, pórticos de seguridad, entre otros. La inversión total para su desarrollo asciende a más de S/ 400 millones. En el último trimestre de este año se inaugurará la primera etapa de esta revolucionaria ciudad industrial. Centenario está invirtiendo más de S/160 millones para el desarrollo y la habilitación de las 284 hectáreas que conforman la primera etapa, que ya ha sido vendida en un 70%.

En la cartera de clientes de MacrOpolis está Ransa, Saga Falabella, AC Capitales, Don Lucho, Velax, Anypsa, TLI, Wenco, entre otros. Asimismo, la oferta de lotes chicos y grandes facilitará la generación de sinergias entre las empresas que ahí convivan. “Lurín es un espacio privilegiado por su ubicación, su accesibilidad a través de la Panamericana Sur y porque en el área de influencia hay más de 600 mil habitantes con los servicios propios de una ciudad. Está en camino de convertirse en el gran clúster industrial de Lima. Y ahora las industrias con demandas particulares también pueden acceder a estos espacios que facilitarán su operatividad”, explica Carlos Conroy.

“Esta ciudad industrial ofrece una rápida y eficiente accesibilidad”.


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EVENTOS FACTS & STATS

LATAM MEETING DE SACO GROUPAIR EN LIMA Se realizó con éxito el 1er Latam meeting de Saco GroupAir en la ciudad de Lima, Perú que contó con la valiosa participación de sus agentes LATAM (Argentina, Chile, Ecuador, Uruguay, Perú), del depósito temporal aéreo SHOHIN SA y de los clientes del sector. Sus clientes tuvieron la oportunidad de interactuar con los representantes de cada una de sus oficinas a nivel LATAM así como conocer con mayor detalle las características del servicio ofrecido por Saco GroupAir y el Group Air Cargo, destacando la neutralidad, cobertura mundial y la calidad del servicio ofrecido. Esto les permite seguir fortaleciendo su presencia en el mercado y fortalecer los lazos comerciales con sus clientes. Saco GroupAir agradece a cada uno de los asistentes por su participación y reitera su compromiso de continuar ofreciendo el mejor servicio en el mercado.

JRM impulsa la infraestructura integral de almacenes JRM estuvo presente en el Simposio Internacional LATIFS 2017 “El presente y el futuro del piso industrial en América Latina”, donde se expusieron temas relacionados a las nuevas tendencias en la implementación de pisos industriales y su relación con la estantería. Cabe señalar que JRM consciente en la necesidad que existe en el mercado, hoy ofrece a sus clientes soluciones llave en mano con el desarrollo de todo el sistema de almacenamiento, incluyendo obras civiles (pisos, cerramientos, sistema eléctrico, sistema contraincendio, etc.). Este evento se desarrolló el 11 y 12 mayo en el Hotel Marriot- Lima Perú y próximamente recorrerá por otras ciudades de América Latina.

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Asistentes del Simposio Internacional LATIFS 2017


Artículo

Volvo Trucks entregó sus primeros camiones Euro 5 en Perú Actualmente, la tendencia mundial es emplear cada vez tecnologías más limpias como se evidencia en los mercados de Europa, Estados Unidos y gran parte de Asia donde la producción y comercialización de vehículos se hace con el objetivo de disminuir la contaminación ambiental. Por su lado, en nuestra región mercados como el de Brasil, Argentina y Chile ha decidido adoptar ya la tecnología Euro 5. Por ello, conscientes de la importancia de mejorar la calidad del medio ambiente y la constante evolución de los mercados, la iniciativa “Motores del Cambio” reúne a varios actores del sector privado nacional que buscan renovar la industria automotriz mediante la adopción de nuevas tecnologías eco-amigables. Es así, que las empresas Cargo Transport y CN Minería y Construcción, se unen a la iniciativa de Volvo Trucks con la adquisición de las unidades FH (remolcador) y FMX (camión volquete), respectivamente. La primera será utilizada para la distribución de combustible en la ciudad de Lima y otros destinos del interior del país; mientras que la segunda unidad será usada para operaciones mineras en la zona centro.

Entrega a CN Mineria y Construccion

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EVENTOS Artículo

APPROLOG organiza taller logístico en BSF Almacenes del Perú Más de 80 profesionales del rubro logístico de todo el país se reunieron el 30 de marzo pasado para participar del taller logístico “Gestión de la Cadena de Suministro”, que fue organizado por la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (APPROLOG), que se realizó en las instalaciones de BSF Almacenes del Perú, el centro logístico más grande del país, ubicado en el kilómetro 38 de la Panamericana Sur. Juan Felipe Llona, nuevo gerente de Desarrollo de Negocios de BSF, inició el ciclo de conferencias con una exposición sobre la implementación de almacenes. “Los almacenes en Lima están saturados al 90% por eso Lurín es una excelente opción para invertir”, manifestó el ejecutivo. El ingeniero Belisario Gary, en representación de la empresa JRM, habló sobre la optimización y la seguridad de los almacenes, así como de la importancia del servicio posventa, del mantenimiento preventivo y correctivo de las unidades móviles semi-automatizadas, entre otros importantes aspectos. Otras empresas que tuvieron participación en el taller fueron: Altanet, Transportes Meridian y Zapler. También se expusieron casos exitosos gracias a la especialización en Lean Six Sigma.

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Soluciones de almacenamiento que mejoran la rentabilidad de su almacén Aumento de la productividad • Control de inventarios • Reducción de costos Optimización del espacio • Flexibilidad • Alta rentabilidad

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Edicion 22  

¿Hasta cuando? En estos casi 5 años que la revista está disponible en el mercado peruano, hemos hablado más de una vez de la necesidad de me...

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