Manual 2014 i 05 administración de operaciones (0358) by Lesly Becerra Cabanillas

Administraci贸n de operaciones

Quinto ciclo 2013

Índice Presentación

Red de contenidos

UNIDAD 1. Introducción a la Administración de operaciones TEMA 1

: Introducción a la administración de operaciones

TEMA 2

: Estrategia de operaciones

5 13

UNIDAD 2. Diseño y organización de operaciones TEMA 3

: Análisis del proceso

TEMA 4

: Diseño y medición del trabajo

TEMA 5

: Diseño del producto y selección del proceso para bienes

(manufactura) TEMA 6

: Diseño del producto y selección del proceso para

servicios TEMA 7

: Ubicación, dimensionamiento y distribución de las

instalaciones UNIDAD 3. Planificación y control de operaciones TEMA 8

: Pronóstico de la demanda y programación de las

operaciones TEMA 9

: Planeación agregada de las operaciones

105

TEMA 10

: Planeación de requerimiento de materiales

113

TEMA 11

: Control de inventarios

123

UNIDAD 4. Estrategia de operaciones y Administración del cambio TEMA 12

: Administración de la calidad

133

TEMA 13

: Consultoría de operaciones

143

TEMA 14

: Optimización de la producción

151

TEMA 15

: Gestión de la cadena de suministros

163

Anexo 1

: Casos

175

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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Presentación Las operaciones de una empresa reflejan el núcleo del giro de negocio. Ya sea una empresa que elabora bienes (productos físicos) o si la empresa se dedica al rubro de servicios (productos intangibles), las operaciones incluyen la realización de los procesos industriales, de fabricación, de adquisición, de logística, de diseño, de distribución, de organización, de atención al cliente, de interacción con los proveedores, de globalización y otros más. El estudio integral de cómo planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones se denomina Administración de operaciones (AO). La AO, como una rama importante de la Administración, se puede definir como un modelo general de tres pasos: 1. Analizar la operación de una empresa con preguntas como: ¿Qué se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace? 2. Diseñar una operación mejor que la anterior o crear una nueva a partir de las necesidades de los clientes y la estrategia de la empresa para satisfacer estas necesidades a través de la creación de valor. 3. Monitorear y controlar las operaciones, identificando los puntos de control adecuados, garantizando la fluidez de los procesos y la satisfacción de las personas, así como brindando, permanentemente, retroinformación para garantizar la mejora continua. El curso de AO contempla los lineamientos y conceptos de los principales temas relacionados a la administración de operaciones, incluyendo filosofías que actualmente están en proceso de evolución y que están siendo redescubiertas en muchas industrias del país y del mundo. Los conceptos y estructuras del presente manual están basados en la duodécima edición de Administración de Operaciones de Chase et. al. y está complementado con una revisión de la teoría, una reorganización basada en la afinidad de ciertos temas y la inclusión de ejercicios y tareas prácticas. La aplicación práctica del curso consistirá en la elaboración de un Trabajo final Integrador en el que se debe utilizar varios de los conceptos aprendidos en AO, así como temas vistos en otros cursos de la carrera.

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Dirección y Control

Planeación y Organización

Introducción

Red de contenidos 1. Introducción a la Administración de Operaciones

2. Estrategia de Operaciones

3. Análisis del proceso

4. Diseño y medición del trabajo

5. Diseño del producto y selección del proceso para bienes

6. Diseño del producto y selección del proceso para servicios

7. Ubicación, dimensionamiento y distribución de las instalaciones

8. Pronóstico de la demanda y programación de las operaciones

9. Planeación agregada de operaciones

10. Planeación de requerimiento de materiales

11. Control de inventarios

12. Administración de la calidad

13. Consultoría de operaciones

Cadena de Suministros

14. Optimización de la producción

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15. Gestión de la cadena de suministros

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 TEMA

1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Al término de la unidad, el alumno interpreta las nuevas realidades del mercado global bajo la luz de las estrategias de operaciones y los procesos.

CONTENIDOS  Administración de operaciones  Sistemas de producción y el diagrama Entrada-Proceso-Salida  Producción de bienes y/o servicios

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NTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 1.1. El estudio de la Administración de operaciones Las empresas implementan una serie de técnicas, buenas prácticas, prueba de conceptos; incluso, realizan experimentos (prueba y error) para poder satisfacer su misión suprema: servir bien a sus clientes mientras crean el máximo valor posible para la organización. Para lograrlo, deben realizar su función de manera oportuna (tiempo), con la calidad esperada por sus clientes (funcionalidad, requisitos) y al costo más bajo posible (dinero, personas, recursos). Por ello, para lograr esto, es clave que diseñe procesos rápidos, exactos y económicos. Dos conceptos claves para la administración son la efectividad y la eficiencia. La eficiencia significa hacer algo con la menor cantidad de recursos posibles (lo cual se va a ver reflejado en un menor costo); la efectividad significa hacer lo correcto para generar valor para la empresa (lo cual se ve principalmente reflejado en el aumento de las ventas). Maximizar la efectividad y la eficiencia al mismo tiempo puede generar un conflicto entre estas dos metas. Por ejemplo, en un banco puede ser eficiente atender al mayor número de personas o hacerlo rápidamente, debido a que atender a muchas o por mucho tiempo representa un costo mayor (agencias, personal, computadoras, etc.). Por otro lado, ser efectivo significa minimizar la cantidad de tiempo que espera el cliente en la cola o preocuparse porque se logre resolver sus necesidades. Evidentemente, para algunos clientes se puede requerir tiempo para resolver sus necesidades (en busca de la efectividad), lo que impactaría directamente en el ahorro de costos deseado (búsqueda de la eficiencia). Es por esto que la principal función del Administrador de Operaciones es la de balancear las metas de ambas de manera que se obtenga el mayor beneficio para la empresa y los clientes de la misma. Otro concepto interesante a tener en cuenta es el valor, el cual se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Así, al comprar una cámara de video, la cantidad de prestaciones o funcionalidades (relacionadas a la calidad) determinarán el valor que tenga la compra para el cliente en función al precio: a más funcionalidades y menor precio, mayor valor para el cliente. Valor = Calidad / Precio Las razones para estudiar la Administración de operaciones son las siguientes: Se requiere conocer los métodos modernos para administrar operaciones, tanto en empresas de manufactura como de servicios. La Administración de operaciones proporciona una forma sistemática (ordenada, estructurada, metodológica) para estudiar los procesos organizacionales. CARRERAS PROFESIONALES

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Al estudiar Administración de operaciones, se descubre oportunidades interesantes para la carrera (administración de planta, de cadena de suministro, logística, calidad, uso de tecnología, mejora de procesos, etc.). Los conceptos y herramientas de la Administración de operaciones se utilizan ampliamente en diversas funciones de una empresa. 1.2. Administración de operaciones La Administración de operaciones se define como el análisis, diseño, operación, control y mejoramiento de los sistemas que crean y entregan los principales bienes y/o servicios de una empresa. 1.3. Sistemas de producción y el diagrama Entrada-Proceso-Salida Un sistema de producción es una secuencia lógica y relacionada de actividades que toma entradas de un proveedor, añade valor a estas y produce un resultado para un cliente. Esto nos hace entender que todo sistema de producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada. Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.

Entradas

Salidas / Productos

Sistema de Producción (Transformación)

Los procesos de transformación que realiza el sistema de producción pueden clasificarse de la siguiente manera: a. Físicos (como en una fábrica que transforma materia prima) b. Ubicación (como en el transporte marítimo o aerocomercial) c. Intercambio (como en la venta de supermercados) d. Almacenamiento (como en los almacenes de contenedores) e. Fisiológicos (como en las clínicas) f.

De información (como en las telecomunicaciones)

En la siguiente tabla, se observan algunos ejemplos de relaciones de entrada-transformación-salida para tres sistemas de producción típicos.

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Sistema

Entradas

Recursos

Transformación

Salidas

Tipo de Transformación

Hospital

Pacientes

Doctores, enfermeras, suministros médicos, equipos

Planta ensambladora de autos

Láminas de acero, partes de motores, componentes

Colaboradores, herramientas, equipos

Manufactura y ensamble de motores

Automóviles

Física

Compradores

Vendedores, aparadores, mercancías

Compradores atraídos, productos, pedidos

Ventas y clientes satisfechos

Intercambio

Tienda de departamentos

Cuidado de la salud

Personas sanas

Fisiológico

1.4. Operaciones de manufactura y Operaciones de servicios Existe una diferencia entre la producción de bienes (Operaciones de manufactura) y la producción de servicios (Operaciones de servicios). Un bien o producto es una salida física de un proceso de trasformación. Un servicio es un cambio intangible luego de realizado el proceso de transformación. Si bien en muchos casos queda muy claro qué es un bien (un automóvil, pan, cosméticos, etc.) y qué es un servicio (atención médica, turismo, servicios bancarios, etc.), muchas empresas realizan un proceso de producción en el que la diferencia es casi imperceptible. El ejemplo típico se da en los restaurantes, en los cuales se ofrecen un producto (los platos de comida), pero además se busca brindar al cliente de una experiencia de calidad, representada por la atención que se le brinda. En el siguiente diagrama, se puede observar algunas definiciones y ejemplos asociados a la producción de bienes y/o servicios.

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Las empresas pueden producir o generar  Productos intangibles  La producción y el consume suceden simultáneamente  Intensiva labor y conocimiento  La interacción con el cliente generalmente es buena  El elemento humano es muy importante  La calidad es percibida y difícil de medir  Tiempo para una respuesta rápida es requerida usualmente  La ubicación de la institución es muy importante

 Productos tangibles  Se pueden poner en inventarios y consumirse más tarde  Capital intensivo y posesión de bienes  Poca interacción directa con los clientes  El elemento humano es menos importante  La calidad es medida directamente  Respuesta más larga en tiempo aceptable  La ubicación de la institución es moderadamente importante

Servicio Líneas aéreas Hoteles Consultores Clínicas de salud Buffets legales

Bien Venta de comida rápida Cosméticos Bienes raíces Corredores de bolsa Tiendas minoristas

Compañías de refrescos Siderúrgicas Fabricantes de automóviles Corporaciones mineras Plantas de procesamiento de alimentos

1.5. Rol, importancia y ubicación de la Administración de operaciones en la organización Rol: Administrar la operaciones de manufactura o de servicios comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus colaboradores, clientes, proveedores y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento no sólo para alcanzar los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, asegurar que los colaboradores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, estableciendo relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina. Importancia: La Administración de operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que la AO define cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y/o servicios son generados. Por otro lado, es importante la Administración de operaciones, porque representa una porción costosa en cualquier organización. CIBERTEC

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Ubicación: Las empresas que realizan manufactura (p. ej. Alicorp, D’Onofrio, Don Vittorio) usualmente agrupan en un solo departamento sus actividades de operaciones para la producción. Por otro lado, las empresas de servicios (p. ej. Banco de Crédito, Clínica Ricardo Palma, LAN Perú) dispersan las actividades de operaciones por toda la organización. Por ejemplo, en las aerolíneas existen departamentos encargados de las reservas de asientos y técnicamente son considerados como operaciones, a pesar de que no realizan el vuelo o mantenimiento de los aviones. 1.6. Tendencias en la Administración de operaciones Entrado el siglo XXI, se ha presentado en el mundo de negocios y operaciones una serie de cuestiones que forman parte de las discusiones y toma de decisiones. Estos planteamientos de enumeran a continuación: a. Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de las fusiones de 2 o más empresas b. Desarrollo de cadenas de suministro flexibles para permitir la adaptación a la personalización masiva de bienes y/o servicios c. Administración de redes de proveedores globales, de la producción y de la distribución d. Creciente commoditización (uniformidad) en los productos de los proveedores e. Búsqueda de la “fábrica de servicios” para lograr el servicio personalizado aun cuando la empresa tenga millones de clientes f.

Intensificar los servicios de valor agregado

g. Hacer uso eficiente de la tecnología de Internet h. Lograr buenos servicios de las empresas de servicios, las cuales deben brindar una experiencia integral al cliente además de un servicio excepcional

ACTIVIDAD  Identifique y realice los diagramas de entrada-proceso-salida de dos empresas de servicios y dos de manufactura peruanas distintas a las presentadas en el manual y/o clase.  Obtenga los organigramas de dos empresas peruanas, una de manufactura y otra de servicios. Identifique en cuáles de sus unidades existen funciones relacionadas a la Administración de Operaciones.

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 Si Ud. tuviera que hacer las operaciones de una empresa de manufactura o servicios más agiles ¿Qué secuencia lógica seguiría?

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Resumen  Administración de operaciones es el diseño, operación, control y mejoramiento de los sistemas que crean y entregan los principales bienes y/o servicios de la empresa.  Sistema de producción es una secuencia lógica y relacionada de actividades que toma entradas desde un proveedor (bienes y/o servicios), añade valor a estas y genera un bien o servicio según las características que el cliente desea.  Bien se refiere a una unidad de producción que es tangible para un cliente final. Servicio se refiere a una unidad de producción intangible, por lo que se dice que lo que se “transforma” es el cliente al ser atendido.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 TEMA

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Al término de la unidad, el alumno interpreta las nuevas realidades del mercado global bajo la luz de las estrategias de operaciones y los procesos.

CONTENIDOS  Dimensiones competitivas de las operaciones  Proceso de diseño de la estrategia corporativa y estrategias en la función operaciones para manufactura y servicios

ACTIVIDADES  Los alumnos debatirán sobre la necesidad de una estrategia para las operaciones de una organización basándose en el caso A del Anexo 1.

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2. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo. 2.1. Dimensiones competitivas de las operaciones Las dimensiones competitivas representan los atributos por los cuales los clientes se sienten atraídos hacia los bienes y/o servicios de una organización. Estas dimensiones son las siguientes: a. Costo (menor precio); b. Calidad y confiabilidad del producto (bueno); c. Rapidez en la entrega (rápido); d. Confiabilidad en la entrega (entregar cuando se promete, lo que se promete); e. Adaptación a los cambios de la demanda (cambio de volumen). Esto se aplica cuando se incrementa o disminuye la demanda del producto o servicio por parte de los clientes; los incrementos suelen ser manejables, pero las disminuciones pueden llevar a decisiones como las reducciones de costos e incluso de personal. f.

Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos, ofreciendo a los clientes una extensa variedad, cuando el mercado así lo requiera (ejemplo: celulares, bisutería metálica);

g. Suministrar apoyo al producto, como apoyo técnico, cumplimiento de las fechas de lanzamiento, apoyo del proveedor después de la venta, disponibilidad de formatos de presentación, etc. 2.2. Proceso de diseño de la estrategia corporativa en operaciones Es compleja la tarea de desarrollar una estrategia comprensible para una empresa que integra las funciones de finanzas, mercadotecnia y operaciones. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron un modelo de estrategia genérica. El modelo ayuda a los ejecutivos a describir mejor sus estrategias y mejorar, de manera considerable, la calidad de su comprensión. Además, facilita una mayor precisión del concepto de la propuesta de valor del cliente e incrementa la conciencia de que los procesos internos, competencias y tecnologías deben estar vinculados con esa propuesta de valor. El propósito es fomentar una mentalidad de causa-efecto que aliente enfoques más innovadores en la instrumentación de la estrategia. Kaplan y Norton desarrollaron el concepto del Balanced Scorecard (Tarjeta Equilibrada de Medición) para documentar didácticamente qué tan bien se ejecuta una estrategia integrada. Proponen que se CARRERAS PROFESIONALES

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desarrolle una serie de medidas relacionadas para seguir el desempeño desde las perspectivas financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. Los vínculos de causa-efecto en el mapa estratégico describen una trayectoria mediante la cual los mejoramientos en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles del cliente y financieros. Cabe aclarar que en el modelo, el posicionamiento de una perspectiva de ninguna manera indica mayor o menor importancia. Mejorar el valor de los accionistas Estrategia de crecimiento del ingreso

Perspectiva financiera

Crear la franquicia

Valor del accionista

Incrementar el valor del cliente

Nuevas fuentes de ingresos

Rentabilidad del cliente

Adquisición de clientes

Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilización de activos

Costo por unidad

Utilización de activos

Retención de clientes

Propuesta de valor del cliente

Perspectiva del cliente

Atributos del producto/servicio Precio

Calidad

Tiempo

Liderazgo del producto Intimidad con el cliente Excelencia operacional

Relaciones

Funcionalidad

Servicio

Imagen

Relaciones

Marca

Satisfacción del cliente

Perspectiva interna

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Crear la franquicia (procesos de innovación)

Incrementar el valor del cliente (procesos de administración del cliente)

Ser un buen ciudadano corporativo (procesos reguladores y ambientales)

Lograr la excelencia operacional (procesos operacionales)

Una fuerza de trabajo motivada y preparada Competencias estratégicas

Tecnologías estratégicas

Ambiente para la acción

A continuación, se describe cada una de las cuatro perspectivas del modelo. 2.2.1. Perspectiva financiera La perspectiva financiera se enfoca en la meta financiera de la organización, la cual podría estar reflejada por diversas alternativas de medición (utilidad, ventas, ROE, ROI, etc.). Existen dos estrategias genéricas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad.  La estrategia de crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad.  La estrategia de productividad plantea la ejecución eficiente de las actividades operacionales (“hacer más con menos”). CIBERTEC

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Usualmente, esta estrategia puede rendir resultados más pronto que la de crecimiento, porque generalmente se refiere a actividades de gestión que no necesitan grandes inversiones como la de crecimiento (ejemplo: campañas publicitarias para el lanzamiento de un nuevo producto, licencias, etc.). 2.2.2. Perspectiva del cliente Es el corazón de la estrategia e indica cómo se logrará el crecimiento. Define la estrategia específica para competir por nuevos clientes o incrementar la participación de negocios de clientes existentes, de tal forma que la organización se diferencie del mercado. Para esto, existen tres formas de hacerlo. 

El liderazgo de producto permite impulsar los productos de las empresas para obtener su máximo rendimiento, probando lo no intentado o lo altamente deseable.



La intimidad con el cliente permite a las empresas conocer a las personas a quienes les vende y saber cuáles son los bienes y/o servicios que necesita.



La excelencia operacional plantea entregar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ningún competidor pueda igualar.

2.2.3. Perspectiva interna Define los procesos de negocios y las actividades específicas que debe dominar la organización para apoyar la propuesta de valor del cliente. Para esta perspectiva, es clave el dominio de los conceptos y herramientas de la Administración de operaciones, debido a que en esta se debe definir las estrategias para el diseño y administración de procesos de negocios efectivos. Los procesos de esta perspectiva pueden ser de innovación, de administración, del cliente, operacionales y reguladores/ambientales. 

Los procesos de innovación permiten crear nuevos productos con una mejor funcionalidad que los existentes en la competencia y llevarlos rápidamente al mercado.



Los procesos de administración del cliente se enfocan en la rápida adquisición de nuevos clientes y la fidelización de los mismos.

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

Los procesos operacionales hacen hincapié en el costo, la calidad y la rapidez (eficiencia).



Los procesos reguladores/ambientales son claves para garantizar el cumplimiento de la organización con dos stakeholders claves: los organismos reguladores (gobierno, organismos internacionales, etc.) y la sociedad en general (por temas ambientales, económicos, culturales, artísticos, etc.).

2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Define los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeño. Hay tres categorías principales: competencias estratégicas, tecnologías estratégicas y ambiente para la acción. 

Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento estratégicos requeridos por la fuerza de trabajo.



Las tecnologías estratégicas son las tecnologías de materiales y del proceso, los sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia.



El ambiente para la acción proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.

2.3. La estrategia en la función operaciones 2.3.1. Estrategias de manufactura Sus principales objetivos son los siguientes: a) traducir las dimensiones competitivas solicitadas (por lo común obtenidas de marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones y b) hacer los planes necesarios para asegurarse de que las capacidades de operaciones (y de la empresa) sean suficientes para lograrlo. 2.3.2. Estrategias de servicios La estrategia operacional en las organizaciones de servicios, por lo general, es inseparable de la estrategia corporativa. En el caso de la mayoría de los servicios, el sistema de entrega de los mismos constituye el negocio y, por ello, cualquier decisión estratégica debe considerar las operaciones; sin embargo, los CIBERTEC

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ejecutivos de operaciones no suelen tener el mismo peso que los de otras posiciones. Por ejemplo, en una empresa de proyección cinematográfica, se puede hacer cambios sustanciales sin detener la producción en curso y sin tomar en cuenta los reclamos del personal de operaciones.

2.4. Operatividad competitiva de la Administración de operaciones Hay que tener en cuenta siempre que para que una empresa, cuyo posicionamiento líder se sustente en una ventaja competitiva basada en las operaciones, lo siga siendo en el futuro, las estrategias basadas en las operaciones deben ser dinámicas o cambiar con el tiempo. La invención continua es la esencia de las organizaciones de operaciones más efectivas; no pueden quedarse inmóviles mientras sus competidores tratan de alcanzarlas. Aquellas que continuamente pueden crear nuevas formas más efectivas de entregarles un valor a los clientes se mantendrán en la delantera. Aun cuando los individuos aprenden y se adaptan fácilmente (por lo menos algunos), las organizaciones muy rara vez lo hacen. Deben estar estructuradas y modeladas en una forma que facilite el aprendizaje y el cambio. Es por eso que se recomienda tener en cuenta los siguientes referentes constantes que nos permitan innovar dentro de nuestra estrategia de operaciones y estar siempre un paso adelante de nuestros competidores:  Recordar que lo modelos de negocios son escalables.  Que la gestión de operaciones sea abarcadora de la experiencia del cliente.  Invertir en el desempeño de los empleados.  Innovación operacional continua.  Definir al campeón de la innovación en operaciones (puede manejarse con círculos de innovación en operaciones).  Definir los problemas actuales y generar las innovaciones sobre la base de un beneficio superior para el cliente.  Hacer siempre las operaciones simples y accesibles para los empleados y el cliente.  Innovación estratégica continua.

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2.5. Balance efectividad / rendimiento La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. En un sentido general, se define así:

Productividad 

Salidas Entradas

La productividad es una medida relativa, es decir, para que tenga significado debe compararse contra algo. Una compañía puede compararse con operaciones similares dentro de su industria o puede utilizar datos de la industria cuando están disponibles (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes tiendas en una franquicia). En la siguiente tabla, se puede ver algunos ejemplos de medidas de productividad.

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Negocio

Medida de productividad

Restaurante

Clientes (comidas) por hora de trabajo

Tienda minorista

Ventas por metro cuadrado

Granja avícola

Kilos de carne por kilos de alimentos para aves

Planta de servicios públicos

Kilowatts por barril de petróleo

Fábrica de papel

Toneladas de papel por centímetros cúbicos de madera

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RECORDEMOS QUE EN UNA ORGANIZACIÓN… El nivel estratégico es uno de los de mayor impacto económico para las compañías. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes de Cadenas de Suministros para horizontes temporales de varios años. Desde los modelos estratégicos de Administracio de Operaciones, se puede determinar la estructura operativa óptima de los medios de producción que satisfaga la demanda previsible a medio y largo plazo. Los modelos estratégicos también contemplan los valores de pico de la producción. El nivel táctico realiza gestiones de medio y largo plazo sobre los recursos de la Cadena de Suministros disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la planificación táctica también tiene una importante repercusión económica, ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política de stocks. La Administracion de Operaciones dispone de dos tipos de modelos para ayudar a la toma de decisiones tácticas: los continuos y los discretos. Los primeros realizan planificaciones mensuales en un horizonte temporal de un año, y en ellos se realiza un tratamiento lineal de los medios de producción. Los modelos discretos actúan sobre horizontes temporales más cortos, del orden de meses, y se utilizan cuando lo exige la importancia de las magnitudes discretas manipuladas; por ejemplo, en el transporte por buque de materias primas. El nivel operacional realiza la gestion temporal a corto plazo de las actividades de la compañía, normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los resultados obtenidos, en el nivel táctico para cada mes, se puedan planificar a lo largo de los días laborables de dicho mes. Por eso, su repercusión económica radica más en el cumplimiento de las previsiones mensuales que en la optimización de recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel anterior.

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A continuación, presentamos una relación de Indicadores Claves de Desempeño (KPIs por sus siglas en ingles) de tipo general para los tres niveles de operación de una empresa (estratégico, táctico y operacional).

Nivel

Indicador de Desempeño

ESTRATÉGICO Tiempo de ciclo de la CS

Financiero

No Financiero

Tiempo de ciclo de la CS Real /Tiempo de ciclo de la CS programado

Tiempo del flujo de caja total

Sumatoria de los flujos de caja por lote/numero de lotes

Tiempo de consulta del cliente

Sumatoria del Tiempo de consulta del cliente / numero de clientes

Nivel de valor percibido por el cliente

Valor percibido por el cliente ) se aplicara tabla del 1-5 (menos valormas valor) en una encuesta

Ganancia neta vs ratio de productividad

Ganancia neta / ratio de productividad

Tasa de retorno de la inversión

Calculo de la TIR del Flujo Economico

Rango de productos y servicios

Rango de productos y servicios ofrecidos en el mes / Productos consumidos mes

Variaciones al presupuesto

(((Presupuesto realizado/Presupuesto maestro)*100)-1)%

Lead-time de la orden

Lead time efectivo de la orden / lead time programado de la orden

Flexibilidad para atender necesidades particulares

numero de pedidos especiales realizados mes/numero de pedidos especiales aceptados mes

Nivel de asociación comprador-vendedor

Lead-time del proveedor vs promedio de Lead time proveedor/promedio de la la industria industria

Lead-time de despacho

Lead time efectivo de la orden / lead time programado de la orden

Total despachos atendidos en tiempo / total de despachos

Desempeño del despacho

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Formula

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Nivel

Indicador de Desempeño

TÁCTICO

Exactitud de las técnicas de pronósticos

Comportamiento real / comportamiento pronosticado

Tiempo de ciclo de desarrollo de productos

Tiempo de CDP real / Tiempo de CDP proyectado

Tabulacon de metodos de entrada de la orden por porcentajes

Efectividad de los métodos de la nota de despacho

Tabulacion de la efectividad de cada uno de los metodods de generacion de notas de despacho

Tiempo de ciclo de la orden de compra

Calculo del lead time de la OC promedio desde el envio del requerimiento hasta la entrega al area usuaria

Tiempo de ciclo planeado del proceso

Tiempo del proceso / tiempo planeado del proceso

Efectividad de la programación maestra de producción

lotes cumplidos según lo programado / total de lotes programados

Asistencia del proveedor en la solución de problemas técnicos

Nro de solicitudes de asistencia / asistencias atendidas

Habilidad del proveedor en responder a problemas de la calidad

Problemas de calidad suscitados / atenciones atendidas correctamente por el proveedor

Iniciativas de ahorro en costos de los proveedores

Total ahorro generado por iniciativa de los proveedores/ Valor Total del producto comprado

Procedimientos documentados de los proveedores

Se formalizara un peso en el proceso de evaluacion de proveedores

Despachos efectuados sin copntratiempos / numero de despachos

despachos urgentes atendidos / total de despachos urgentes requeridos

ruta cumplida / ruta programada

Métodos de entrada de la orden

Confiabilidad del despacho Respuesta a despachos urgentes Efectividad de la programación de la distribución

Nivel OPERACIONAL

Indicador de Desempeño Costo horario de operación

Formula

Costeo industrial de los procesos según sus tiempos Costo de traslado de la información Costeo industrial de la generacion de informacion según su importancia Utilización de la capacidad Capacdad Total Utilizada / Capacidad a pleno empleo Nivel de inventario total Nivel de inventarios actual /Nivel de inventarios proyectado Tasa de rechazo a los productos del Total de Productos rechazados a un proveedor proveedor x / Total de Productos entregados por un proveedor x / Eficiencia del ciclo de la orden de Tiempo de ciclo de la OC Real / Ciclo compra proyectado para la OC Frecuencia de despacho Tiempo definido / Numero de despachos Confiabilidad del administrador del KPIs Actualizados / Total KPIs desempeño Calidad de productos suministrados productos aprobados por CC / Total Productos Producidos Logro de despachos libres de defecto Despachos libres de defectos / total despachos

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Financiero

No Financiero

Financiero

No Financiero

** ** ** ** **

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ACTIVIDAD  Revise el caso A relacionado a la empresa Gloria. 

¿Qué dimensiones competitivas espera introducción al mercado de panetones?



¿Cuáles son las perspectivas y estrategias que podría usar Gloria?



Teniendo en cuenta la experiencia previa del principal asesor de mercado de Gloria para la línea en mención ¿Cuáles son las similitudes y divergencias de la estrategia operacional que se esperarían entre los panetones de Donofrio y los de Gloria?

utilizar

Gloria

 Indique formas de medir la productividad en las industrias mineras, textil y agroindustrial.

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Resumen  Estrategia de operaciones. Determinar políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.  Balanced scorecard, tablero estratégico o mapa estratégico. Es un concepto introducido en 1992 por Robert S. Kaplan y David Norton. Ello permite a una organización medir sus actividades en términos de su visión y estrategias para dar a los administradores una vista completa del desempeño. El nuevo elemento clave consiste en enfocarse no solo en los ingresos financieros, sino también en los aspectos humanos que conducen a esos ingresos, de tal manera que la organización se enfoque en el futuro y actúe de acuerdo con lo mejor para su continuidad.  Productividad. Medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

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2 TEMA

3 ANÁLISIS DEL PROCESO Al término de la unidad, el alumno diseña y organiza operaciones de manufactura y servicios con el fin de generar productos y servicios que demanda el mercado con procesos eficientes, mediante herramientas de ubicación, distribución, análisis de proceso y métodos de trabajo. CONTENIDOS  Flujogramas y tipos de procesos  Medición del desempeño del proceso  Reducción del tiempo de rendimiento del proceso

ACTIVIDADES  Los alumnos analizan un proceso sencillo, lo tipifican, reconocen los puntos óptimos de control y lo miden para evaluar su desempeño.

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3. ANÁLISIS DEL PROCESO El análisis de un proceso permite responder algunas preguntas importantes, como ¿cuántos clientes por hora puede manejar un proceso?, ¿cuánto tiempo tomará prestarle un servicio al cliente?, ¿qué cambios se necesitará en el proceso para ampliar la capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso? En el análisis del proceso, es un primer paso muy difícil definir el propósito del análisis: ¿Es resolver un problema?, ¿es comprender el efecto de un cambio en la forma en que se harán negocios en el futuro? El análisis del proceso es una habilidad básica y necesaria para comprender cómo opera un negocio. Se obtiene una excelente comprensión trazando un organigrama simple que muestre el flujo de materiales o información a lo largo de una empresa. El diagrama debe incluir todos los elementos operantes y mostrar cómo encajan unos con otros. Se debe indicar claramente en dónde se almacena el material y en dónde está la fila para los pedidos. A menudo, el 90% o más del tiempo que se requiere para servir a un cliente transcurren simplemente en la espera. Por ello, la sola eliminación del tiempo de espera puede mejorar de un modo considerable el desempeño del proceso. Es clave no olvidar que “lo que entra en un proceso debe salir del proceso”. Un proceso tomado como un todo es como un embudo: su salida restringe la cantidad que puede fluir a través de él. En un proceso de negocios real, ciertos recursos limitan la salida. Si se vierte demasiado líquido en el embudo, su nivel irá aumentando. A medida que esto sucede, se incrementa el tiempo requerido para que el líquido fluya a través del embudo. Si se vierte demasiado líquido en el embudo, simplemente se desborda por la parte superior y nunca fluye a través de él. En un proceso de negocios real, si no se maneja adecuadamente el ingreso de trabajos y se exige mucho al proceso, eso puede repercutir en la producción, tanto en la calidad como en los tiempos de entrega. Un nuevo trabajo entra al proceso

Trabajo en proceso

Tiempo de Rendimiento

Proceso requerido para terminar el trabajo

Trabajo terminado

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3.1. Definición y tipos de procesos 3.1.1 Definición Un proceso es cualquier parte de una organización que recibe insumos y los transforma en bienes y/o servicios, los mismos que se espera que sean de mayor valor agregado para la organización que los insumos originales. Por ejemplo, por el lado de los bienes, las plantas procesadoras de enlatados de pescado reciben atún, anchoveta o jurel y, luego de procesos de selección, cocción, sazonado, envasado y etiquetado, son puestos a la venta como productos con valor añadido a los insumos originales; en este caso, poner a disposición del mercado productos basados en pescado para consumo directo con mayor tiempo de vigencia. Por el lado de servicios, los procesos transforman al cliente brindándole la cobertura de una necesidad, como es el caso de un dentista que recibe un cliente con dolor o necesidad de curación dental y entrega un cliente curado de los problemas mencionados. 3.1.2 Tipos de procesos Existen diversas formas de clasificar un proceso. Una forma es determinar si el proceso es de una sola etapa o de múltiples etapas. En los procesos de una sola etapa, todas las actividades que están involucradas en una operación son reducidas a una sola etapa, usualmente por propósitos de simplificación o didácticos. Por ejemplo, la operación de una máquina puede ser vista como un solo paso en vez de diversas actividades detalladas. Etapa que agrupa varias Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Múltiples etapas

Los procesos de múltiples etapas pueden amortiguarse internamente, es decir, pueden tener líneas de espera de clientes, materiales o productos intermedios. Un amortiguador (inventario de reserva de existencias) se refiere a un área de almacenamiento entre las etapas en donde se deposita la producción de una etapa antes de utilizarse en otra más adelante.

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Amortiguador

Etapa 1

Etapa 2

El inventario de reservas permite que las etapas operen de manera independiente. Cuando no existe un inventario o almacenamiento y las etapas están directamente involucradas, pueden ocurrir dos problemas: el bloqueo y la privación. El bloqueo ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse. La privación ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no hay trabajo. Etapas o actividades que se realizan de forma lenta, amortiguadores o líneas de espera con capacidad insuficiente, flujo de actividades mal diseñadas y otras posibles razones pueden causar cuellos de botella en el proceso limitando su capacidad productiva, debido a que, en una parte, existe un problema que impide la fluidez. A menudo, las etapas o actividades, incluso procesos completos, operan en paralelo. Por ejemplo, la operación de dos actividades idénticas en paralelo, teóricamente, duplicaría la capacidad. O, tal vez, puedan desempeñarse dos series diferentes de actividades al mismo tiempo en la unidad que se está produciendo. Al analizar un sistema con actividades o etapas paralelas, es importante comprender el contexto. Por ejemplo, en el caso en el cual los procesos paralelos representan alternativas, un rombo debe mostrar qué flujos se desvían y qué porcentaje del flujo se mueve en cada dirección. En ocasiones, dos o más procesos terminan en un inventario de reserva de existencias. Esto, normalmente, indica que los dos procesos hacen artículos idénticos que van a ese inventario. Deben utilizarse inventarios separados en el diagrama si las producciones de los procesos paralelos son diferentes. Al definir los procesos, es muy importante determinar si se fabricará para tener existencias o sobre pedido. El proceso de preparar a pedido se activa únicamente en respuesta un pedido real. El inventario (tanto de producción en proceso como de bienes terminados) se mantiene al mínimo. En teoría, se estima que el tiempo de respuesta es lento dado que se debe terminar todas las actividades antes de que el producto se entregue al cliente. Los servicios, por su naturaleza, a menudo utilizan procesos de producir a pedido. El proceso de preparar para tener en existencia debe ser muy eficiente y permite producir productos estándares que pueden entregarse rápidamente al cliente.

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Por ello, es de uso frecuente en los restaurantes de comida rápida. Sin embargo, si se requiere que el proceso tenga listos diversos componentes del producto final que se ensamblan en el último momento o se requiere que el cliente tome decisiones sobre el producto que espera, se puede diseñar un proceso híbrido. Un proceso híbrido combina tanto las características de fabricar sobre pedido como fabricar para tener en existencia. Finalmente, se puede clasificar los procesos en si tienen o no tienen ritmo. El ritmo se refiere al tiempo fijo del movimiento de los artículos a lo largo del proceso. En un proceso en serie, el movimiento de los artículos a lo largo de cada actividad, a menudo, sigue un ritmo en alguna forma mecánica con el fin de coordinar la línea de producción; sin embargo, muchos procesos carecen de esto, sobre todo, si son servicios con interacción del cliente en diversos puntos del proceso. Los diseñadores del proceso suelen buscar ritmo en los procesos, dado que eso garantiza una fluidez y una medición de tiempos apropiada. En la siguiente tabla, se resume los tipos de procesos definidos. Clasificación Por cantidad de etapas

Tipos  Una sola etapa  Múltiples etapas

Por almacenamiento del producto final

 Preparar a pedido

Conceptos relacionados Inventario de reserva de existencias, Bloqueo, Privación Almacenamiento

 Preparar para tener en existencia  Híbrido  Con ritmo

Por ritmo

 Sin ritmo

Coordinación de línea de producción, fluidez, facilidad de medición

3.2. Flujograma del proceso Para empezar a analizar un proceso, se recomienda utilizar un diagrama que muestre sus elementos básicos, por lo común tareas, flujos, áreas de almacenamiento y puntos de decisión. Los símbolos utilizados para los elementos son los siguientes:

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Tareas u operaciones

Puntos de decisión

Áreas de almacenamiento, filas o líneas de espera

Flujos de materiales o clientes

Es útil, en ciertas ocasiones, separar un diagrama en bandas verticales u horizontales; por ejemplo, para diferenciar las tareas vinculadas con los clientes de las tareas internas. En el siguiente ejemplo, se puede ver un organigrama muy simple basado en el proceso de envoltura de regalos que realizan las tiendas de departamento como Saga o Ripley.

Espera para ser atendido

¿Envolver o sólo obtener papel de regalo?

Cliente

Envolver Escoger papel de regalo

Escoger lazo

Llevar regalo

Retirar precios

Colocar lazo

Despedir al cliente

Realizar envoltura

Sellar boleta o factura

Colocar regalo en bolsa

Papel de regalo

Entregar papel de regalo y lazo

Tienda

3.3. Medición del desempeño del proceso La forma en la cual se calcula el desempeño de un proceso puede variar mucho. Si un administrador considera que un proceso está utilizado solo al 90% (subutilizado) o que su eficiencia es del 115% (muy eficiente), es apropiado indagar ¿cómo se calculó eso?

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De cualquier manera, la medida del desempeño del proceso le proporciona al administrador una forma de evaluar qué tan productivamente está operando un proceso en la actualidad y de cómo está cambiando la productividad a lo largo del tiempo. A menudo, los administradores de operaciones necesitan mejorar el desempeño de un proceso o proyectar el efecto de un cambio propuesto. Las medidas descritas en esta unidad son importantes para responder a estas cuestiones. El diagrama, a continuación, muestra la vinculación entre las principales medidas del desempeño del proceso y las fórmulas que se revisarán en los siguientes párrafos. Tamaño del Lote

Tiempo / Unidad

Tiempo de Corrida

Estándares

Tiempo de Preparación

Tiempo de la Fila

Tiempo de Operación

Tiempo de Rendimiento

Tiempo de Ciclo

Velocidad Insumos

Eficiencia

Tasa de Producción

Productividad

Tiempo Disponible

Utilización

Tiempo Activado

Tiempo de Operación  Tiempo de Preparación de Máquinas  Tiempo de Corrida Tiempo de Rendimiento  Tiempo Promediopara que una unidad se mueva a lo largo del sistema Tiempo de Rendimiento Tiempo de Valor Agregado Tiempo de Ciclo  Tiempo promedio entre la terminación de unidades Velocidad 

1 Tiempo de Ciclo Producción Real Eficiencia  Producción Estándar Producción Productivi dad  Insumo Tiempo Activado Utilización  Tiempo Disponible

Tasa de Rendimiento 

Es probable que la medida más común del proceso sea la utilización. La distinción entre productividad y utilización es importante. La productividad es la razón de la producción a los insumos, es decir, CIBERTEC

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cuánto se produce en función a cuántos insumos se utilice. La productividad total, por lo común, se mide en unidades monetarias, por ejemplo Soles, tomando el valor monetario de la producción (como bienes y/o servicios vendidos), dividiéndolo entre el costo de todos los insumos (o sea material, mano de obra y cualquier inversión de capital o gasto relacionado). Por ejemplo, la productividad podría responder la pregunta ¿cuántas gaseosas de Kola Real se envasan en la planta de Lima? En cambio, la utilización mide cuánto tiempo está activado o en uso un recurso productivo (mano de obra o maquinaria). En el mismo ejemplo, la utilización respondería la pregunta ¿cuál es el tiempo de uso de la planta de Lima? Otras medidas de los procesos son las siguientes:  La eficiencia es el cálculo porcentual de cuánto se produce realmente en comparación con cuánto se debería producir de acuerdo con estándares definidos. Por ejemplo, la eficiencia respondería la cuestión si la planta de Kola Real está produciendo debajo o sobre el 100% de su capacidad, entendiendo “capacidad” como la medida estándar de la producción esperada de la planta.  El tiempo de corrida es el tiempo requerido para producir un lote de partes. Esto se calcula multiplicando el tiempo que se necesita para producir cada unidad por el volumen del lote.  El tiempo de preparación es el tiempo requerido para preparar un recurso productivo (una máquina o personas que atienden) con el fin de que produzca algo en particular (un servicio o producto intermedio). Los recursos productivos, cuyo tiempo de preparación es largo, por lo común producirán partes en lotes.  El tiempo de operación es la suma del tiempo de preparación de la máquina y del tiempo de corrida para un lote de partes que se hacen en una máquina.  El tiempo de ciclo es el que transcurre entre el inicio y el término de un trabajo.  El tiempo de rendimiento es el tiempo que toma la producción de una unidad junto con el tiempo de espera en una fila.  La tasa de rendimiento es el índice de productos que se espera produzca el proceso a lo largo de cierto lapso.  La velocidad del proceso (o razón de rendimiento) es la razón del tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado.  El tiempo de valor agregado es el tiempo que el trabajo útil se desempeña realmente en el recurso productivo. La ley de Little indica que existe una relación matemática entre la tasa de rendimiento, el tiempo de rendimiento y la cantidad de inventario de CARRERAS PROFESIONALES

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producción en proceso. Dicha ley estima el tiempo que el artículo pasará en el inventario de producción en proceso, lo que puede ser útil para calcular el tiempo de rendimiento total para un proceso. Si se utiliza la terminología definida en esta unidad, la ley de Little se define como sigue:

Tiempo de Rendimiento 

Producción en Proceso Tasa de Rendimiento

En general, esta ecuación es útil cuando se conocen dos de las tres cantidades. Por ejemplo, si se conocen el tiempo y la tasa de rendimiento, se puede calcular la producción en proceso. Esta fórmula es válida para cualquier proceso que esté operando a una tasa constante. En el siguiente diagrama, se puede observar la relación entre varios de los diversos conceptos de medición revisados en los párrafos previos. Tiempo de Rendimiento (4 unidades)

x Tiempo de Rendimiento (1 unidad)

x El Recurso Productivo está produciendo

Preparación del Recurso Productivo

Unidad Producida

Tiempo de Preparación

Acumulación del Servicio o Producto Intermedio

Unidad Producida

x Tiempo de Corrida (1 unidad)

Unidad Producida

Tiempo de Corrida (4 unidades)

Tiempo de Parada

3.4. Mejoramiento del proceso Los procesos críticos están sujetos a la bien conocida regla de que el tiempo es dinero. Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un cliente, más probabilidades hay que cambie a otro proveedor. Cuanto más tiempo permanezca el material en inventario, mayor es el costo de la inversión. Por desgracia, los procesos críticos, a menudo, dependen de recursos limitados específicos, lo que da como resultado cuellos de botella. A continuación, se enumeran algunas tácticas para reducir el tiempo de rendimiento de un proceso sin adquirir nuevos equipos o incrementar la mano de obra. a. Desempeñar actividades en paralelo b. Cambiar la secuencia de las actividades, identificando actividades repetitivas o excesivo transporte de documentos o materiales

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c. Reducir las interrupciones, identificando los intervalos grandes de paradas o esperas

ACTIVIDADES  Identifique un proceso real de empresas peruanas de manufactura por cada tipo de proceso revisado.  Realice el flujograma del proceso de matrícula de Cibertec/ITN.  Desarrolle el caso Análisis de los procesos de manejo de dinero en un casino, del capítulo 4 de la décima edición de Administración de la Producción y Operaciones de Chase et. al.

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Resumen  Proceso. Cualquier serie de actividades desempeñadas por una organización que acepta insumos y los transforma en bienes y/o servicios, idealmente de un valor mayor para la organización que los insumos originales.  Benchmarking. Método de mejoramiento que inicia con la comparación del desempeño u otros indicadores de empresas líderes en un aspecto, proceso o industria particular.  Análisis de proceso. Procedimiento por el cual se levanta la información que describe la actual operación e indicadores de un proceso, con el propósito de plantear mejoras.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

2 TEMA

4 DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO Al término de la unidad, el alumno diseña y organiza operaciones de manufactura y servicios con el fin de generar productos y servicios que demanda el mercado con procesos eficientes, mediante herramientas de ubicación, distribución, análisis de proceso y métodos de trabajo. CONTENIDOS  Consideraciones conductuales y físicas en el diseño del trabajo  Métodos de trabajo, medición, estándares de trabajo e incentivos financieros

ACTIVIDADES  Los alumnos debaten los principales conceptos asociados al diseño del trabajo y aplican lo aprendido con el desarrollo de ejercicios y casos.

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4. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO El objetivo de la administración del personal es obtener la mayor productividad posible de los colaboradores sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta, respetando las normas de seguridad y salud ocupacional. El administrador de operaciones utiliza técnicas de diseño del trabajo para estructurar este de manera que satisfaga las necesidades tanto físicas como conductuales del colaborador. Pueden utilizarse métodos de medición del trabajo para determinar los medios más eficientes para desempeñar determinada tarea, así como establecer estándares razonables para su desempeño. Las personas son motivadas por muchas cosas, una de las cuales es la recompensa financiera. Los administradores de operaciones pueden estructurar esas recompensas no solo para motivar un desempeño constantemente elevado, sino también para reforzar los aspectos más importantes del trabajo. 4.1 Consideraciones previas para tener en cuenta en el diseño del trabajo El diseño del trabajo puede definirse como la función que especifica las actividades del trabajo de un individuo o un grupo en un escenario organizacional. Su objetivo es desarrollar estructuras de trabajo que satisfagan los requerimientos de la organización y la tecnología, y que cumplan los requerimientos personales e individuales de quienes desempeñan el trabajo. Las principales decisiones que afectan la estructura fundamental del trabajo se pueden observar en la siguiente tabla. Decisión

Descripción

Quién

Características físicas y mentales de la fuerza laboral

Qué

Tareas por desempeñar

Dónde

Ubicación geográfica de la organización; ubicación de las áreas de trabajo

Cuándo

Hora del día, hora de la ocurrencia en el flujo del trabajo

Por qué

Razón fundamental de la organización para el trabajo; objetivos y motivación del colaborador

Cómo

Método de desempeño y motivación

Estas decisiones pueden estar afectadas por una o más de las siguientes tendencias: a. El control de la calidad como parte de la actividad del colaborador. Se refiere a que se otorga autoridad a los colaboradores para

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detener una línea de producción (manufactura) o para darle a un cliente un reembolso inmediato, si la atención que recibió no fue satisfactoria (servicios). b. Proporcionar a los colaboradores capacitación cruzada para que desempeñen trabajos que requieren habilidades múltiples. c. Participación del empleado y enfoques en equipo para diseñar y organizar el trabajo. d. Suministrar información a los colaboradores por medio del correo electrónico o Internet para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. e. Utilización extensa de colaboradores temporales. f.

Automatización del trabajo manual pesado.

g. Compromiso organizacional de proporcionar trabajos significativos y gratificantes para todos los empleados. La especialización de la mano de obra, históricamente, ha sido un tema que genera debate en relación al diseño del trabajo. Interrogantes como ¿cuánto se debe especializar un puesto de trabajo o cuán monótono y repetitivo debe ser?, ¿cuánta variabilidad o autonomía se debe permitir? Tanto para los administradores como para los colaboradores la especialización presenta ventajas y desventajas como se puede ver en la siguiente tabla.

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Ventajas

Desventajas

Para los administradores



Capacitación rápida de la fuerza laboral



Dificultad para controlar la calidad debido a que nadie tiene la responsabilidad de todo el producto



Facilidad en la contratación de nuevos colaboradores



Descontento del colaborador que conduce a costos ocultos originados de la rotación, el ausentismo, los retardos, las quejas y la desorganización intencional del proceso de producción



Poca probabilidad de mejorar el proceso debido a la perspectiva limitada de los colaboradores



Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de producción con el fin de producir productos nuevos o mejorados



Producción elevada debido a un trabajo simple y repetitivo



Salarios bajos debido a la facilidad de sustituir la mano de obra



Control estrecho sobre el flujo de trabajo y las cargas de trabajo

Para los colaboradores 

Se requiere poca o ninguna educación para obtener el trabajo



Facilidad para aprender el trabajo

Para los colaboradores 

Tedio derivado de la naturaleza repetitiva del trabajo



Poca satisfacción del trabajo mismo debido a la pequeña contribución a cada producto producido



Poco o ningún control sobre el ritmo del trabajo, lo que conduce a frustración y fatiga



Poca oportunidad de progresar a un trabajo mejor debido a que, rara vez, se adquiere aprendizaje significativo en el trabajo fraccionado

Para mejorar la calidad del trabajo, las principales organizaciones intentan diferentes métodos para diseñar el trabajo. Dos métodos muy utilizados son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas socio técnicos. 4.1.1 Enriquecimiento del trabajo Implica variar un trabajo especializado con el fin de hacerlo más interesante para el colaborador. Se dice que un trabajo se enriquece horizontalmente si el colaborador desempeña más o variadas tareas; y se dice que se enriquece verticalmente si se involucra al colaborador en la planeación, organización e inspección de su propio trabajo. 4.1.2 Sistemas socio técnicos Este método trata de desarrollar trabajos que ajusten las necesidades de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del colaborador y del grupo de trabajo. Una implementación usual es la creación de grupos de trabajo a los que se les permite tomar sus propias decisiones acerca de la CARRERAS PROFESIONALES

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programación del trabajo, la asignación de actividades entre los miembros, la participación en bonificaciones, etc. En ambos métodos, se debe considerar incluir los siguientes principios de diseño del trabajo: a. Variedad de tareas; b. Variedad de habilidades; c. Retroalimentación de logro de objetivos y para mejorar; d. Identidad de las tareas, agrupándolas y asignándoles responsable visible;

e. Autonomías y control sobre las tareas. 4.2 Operativa del diseño del trabajo La fisiología del trabajo establece los ciclos de trabajo-descanso de acuerdo con la energía consumida en varias partes del trabajo. Es por esto que un estudio y administración por parte del profesional de operaciones se considera la principal y más importante actividad operativa del diseño del trabajo. Por ejemplo, si un trabajo implica un consumo superior a cinco calorías por minuto, el periodo de descanso requerido debe ser igual o superior al tiempo que se gasta trabajando. Obviamente, cuanto más arduo el trabajo, más frecuentes y prolongados deben ser los descansos. A continuación, se muestra algunas actividades, sus requerimientos calóricos y los periodos de descanso propuestos.

Actividad

Costo de energía en calorías por minuto

Minutos de descanso requerido por minuto de trabajo

Estar sentado

1.7

Escribir en computadora

2.0

Manejar una máquina en una fábrica

3.3

Cortar madera

7.5

Excavar

12.0

En los últimos años, se ha utilizado mucho el término ergonomía, el cual ya está incorporado en el lenguaje usual de negocios. La ergonomía se utiliza para describir el estudio de las condiciones físicas del espacio de trabajo, junto con las herramientas que se utilizan para desempeñar una tarea.

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Al aplicar ergonomía, se trata de adaptar el trabajo al cuerpo, en vez de obligar a éste a adaptarse al trabajo. 4.3 Métodos de trabajo El enfoque principal del estudio de los métodos de trabajo es la elaboración de gráficas, tales como gráficas de operaciones, gráficas colaborador-máquina, gráficas de mosi (movimiento simultáneo) y gráficas de la actividad, en combinación con datos del estudio del tiempo o del tiempo estándar. La elección de qué método debe utilizarse para hacer gráficas depende del nivel de actividad de la tarea, es decir, de si el enfoque recae en 1) un proceso de producción, 2) el colaborador en un lugar fijo de trabajo, 3) un colaborador interactuando con el equipo (maquinaria, tecnología) o 4) un colaborador interactuando con otros colaboradores. 4.3.1 Proceso de producción Se aplica a los procesos que generan productos o que ejecutan servicios. El objetivo consiste en identificar los requerimientos de tiempo de procesamiento para simplificar toda la operación. Se debe poder eliminar o combinar pasos, abreviar distancias de transporte e identificar las demoras. Se debe poder responder a las preguntas: 

¿Qué se ha hecho? ¿Qué debe hacerse? ¿Qué sucedería si no se hiciera?



¿En dónde se desempeña la tarea? ¿Debe desempeñarse en esa ubicación o podría hacerse en otra parte?



¿Cuándo se desempeña la tarea? ¿Es decisivo que se desempeñe entonces o hay cierta flexibilidad en el tiempo y la secuencia? ¿Podría combinarse con algún otro paso en el proceso?



¿Cómo se desempeña la tarea? ¿Por qué se hace de esa manera? ¿Hay alguna otra forma de realizarla?



¿Quién desempeña la tarea? ¿Alguien más la puede llevar a cabo? ¿El colaborador debe tener un nivel de habilidad más elevado o bajo?

Las técnicas de estudio clave son las siguientes:

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

El diagrama de flujo, en una versión, permite ver la secuencia de actividades y, en otra versión, permite ver el desplazamiento de los productos intermedios, materiales o información.



El programa detallado del servicio documenta cómo se realiza un servicio paso por paso.



La gráfica del proceso provee más información que el diagrama de flujo, documentando el proceso, indicando el tipo de acción que se realiza en cada paso o actividad, las distancias (si hubiera transporte) y el tiempo involucrado.

4.3.2 El colaborador en un lugar fijo de trabajo Se aplica cuando el colaborador debe permanecer en una estación de trabajo realizando algún trabajo ya sea manual o intelectual. El objetivo es simplificar los métodos de trabajo y minimizar los movimientos requeridos. Existen dos formas básicas para determinar el mejor método de trabajo: 

La búsqueda del colaborador con mejor desempeño identifica al colaborador que mejor realizar el rol o puesto de trabajo; luego, se asume su dinámica de trabajo como la estándar y se capacita a los demás para que se desempeñen de la misma forma.



La observación del desempeño de varios colaboradores, por otro lado, permite analizar, con detalle, cada paso del trabajo y elegir las características superiores de desempeño de cada colaborador.

Una vez que se han identificado los movimientos para desempeñar la tarea, puede hacerse lo siguiente:

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

Una gráfica de operaciones, listando estas y su secuencia de desempeño;



Una gráfica de mosi, que brinda más detalles, listando no solo las operaciones, sino también los tiempos tanto para la mano derecha como para la izquierda. Esta gráfica puede crearse a partir de los datos recopilados con cronómetro del análisis de una película de la operación o de datos predeterminados de movimiento-tiempo.

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4.3.3 El colaborador en interacción con un equipo Se aplica cuando una persona y un equipo operan juntos para desempeñar un proceso productivo, enfocándose el interés en la ejecución eficiente del tiempo de la persona y del tiempo del equipo. En este caso, es conveniente utilizar gráficas colaboradormáquina. 4.3.4 Colaboradores en interacción con otros colaboradores Se utiliza cuando existe un grado de interacción con otros colaboradores. El grado de interacción entre los equipos puede ser tan sencillo como un operador que maneja un componente con ayuda de otro; o tan complejo como un equipo de cirugía cardiovascular de médicos, enfermeras, anestesistas, el operador de una máquina de corazón artificial, el técnico de rayos-X, donantes de sangre en espera, el patólogo (y tal vez un sacerdote para rezar un poco). Una gráfica de partida del proceso se utiliza para seguir la interacción de varios colaboradores con máquinas en un ciclo de operación especificado para encontrar la mejor combinación de colaboradores y máquinas. Una gráfica de la actividad es menos restrictiva y puede utilizarse para seguir la interacción de cualquier grupo de operadores, con o sin equipo involucrado. 4.4 Medición y estándares de trabajo El propósito fundamental de la medición del trabajo es el de establecer estándares de tiempo para un trabajo. Estos son necesarios por cuatro razones: a. Para programar el trabajo y asignar la capacidad; b. Para proporcionar la base de un objetivo con el fin de motivar a los colaboradores y medir su desempeño; c. Para licitar y obtener nuevos contratos y evaluar el desempeño en los existentes; d. Para proporcionar puntos de comparación para el mejoramiento. La medición y los estándares del trabajo han demostrado ser efectivos. Gran parte de ello depende de los aspectos socio técnicos del trabajo. Cuando el trabajo requiere grupos de operación para que funcionen CARRERAS PROFESIONALES

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como equipos y creen mejoramientos, los estándares determinados por el colaborador a menudo tienen sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se reduce a ejecutarlo rápidamente, con muy poca creatividad, son apropiados los estándares con una adecuada ingeniería y establecidos profesionalmente. 4.4.1 Técnicas de medición del trabajo Hay dos técnicas comunes para medir el trabajo y establecer estándares: el estudio del tiempo y estudio de muestreo del trabajo. La elección de la técnica depende del nivel de detalles deseado y de la naturaleza del trabajo mismo. El trabajo altamente detallado y repetitivo requiere un análisis del estudio del tiempo. Cuando el trabajo es infrecuente o implica un tiempo de ciclo largo, el instrumento elegido es el muestreo del trabajo. Estudio del tiempo: se hace con un cronómetro, ya sea en el lugar mismo o analizando una cinta de vídeo del trabajo. El trabajo o tarea que se va a estudiar se separa en partes o elementos medibles y se toma el tiempo de cada elemento de manera individual. Se detallan, a continuación, algunas reglas generales para desglosar los elementos: a. Definir cada elemento del trabajo de modo que resulte de una duración breve, pero lo bastante larga para que pueda tomarse el tiempo con un cronómetro. b. Si el operador trabaja con un equipo que funciona por separado (lo que significa que el operador desempeña una tarea y el equipo funciona de manera independiente), separar las acciones del operador y las del equipo en diferentes elementos. c. Definir cualquier demora del operador o del equipo en elementos separados. Después de varias repeticiones, se promedian los tiempos recopilados. (Puede calcularse la desviación estándar para dar una medida de la varianza en los tiempos de desempeño.) Los tiempos promediados para cada elemento se suman, lo que da como resultados el tiempo de desempeño para el operador. Sin embargo, para hacer que todos los colaboradores puedan utilizar el tiempo del operador, debe incluirse una medida de rapidez o el índice de desempeño para “normalizar” el trabajo. Aplicar un factor de calificación da como resultado el tiempo normal. Por ejemplo, si un operador desempeña una tarea en dos minutos y el analista del estudio del tiempo estima que se está

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desempeñando alrededor de 20 por ciento más rápido que lo normal, la calificación del desempeño del operador sería 1.2 o 120 por ciento de lo normal. El tiempo normal se calcularía como 2 minutos x 1.2, es decir, 2.4 minutos. En forma de ecuación: Tiempo normal = tiempo de desempeño observado por unidad x índice de desempeño En este ejemplo, denotando el tiempo normal por TN, TN = 2 (1.2) = 24 minutos Cuando se observa a un operador durante un periodo, el número de unidades producidas durante ese tiempo, junto con el índice de desempeño, genera la fórmula: TN 

Tiempo trabajado  Índice de desempeño Número de unidadesproducidas

El tiempo estándar se obtiene al sumar el tiempo normal y las tolerancias para necesidades personales (como ir al baño y hacer una pausa para tomar café), retrasos inevitables en el trabajo (por descomposturas en el equipo o falta de materiales) así como la fatiga del colaborador (física y mental). Las dos ecuaciones que representan lo anterior son las siguientes:

Tiempo estándar  Tiempo normal  (Tolerancias x Tiempo normal) O bien, (a)

TE  TN(1 Tolerancias)

Y (b)

TE 

TN 1- Tolerancias

En la práctica, la ecuación que se utiliza con más frecuencias es la (a). Si suponemos que las tolerancias deben aplicarse al periodo de trabajo total, entonces la ecuación (b) es la correcta. Supongamos, por ejemplo, que el tiempo normal para desempeñar una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15 por ciento; entonces, por la ecuación (a):

TE  1(1 0.15)  1.15minutos Muestreo del trabajo: implica observar una porción o muestra de la actividad del trabajo. Después, con base en los

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descubrimientos de esta muestra, pueden hacerse declaraciones acerca de la actividad. La observación de una actividad, incluso 100 veces al día, no siempre puede proporcionar la exactitud deseada en el estimado. Para refinar este, deben decidirse tres aspectos principales: a. ¿Qué nivel de confianza estadística se desea en los resultados? b. ¿Cuántas observaciones son necesarias? c. Precisamente, ¿cuándo deben hacerse las observaciones? Las tres aplicaciones principales para el muestreo del trabajo son las siguientes: a. Determinar el porcentaje de actividad de una máquina o personal; b. Desarrollar un índice de desempeño para colaboradores; c. Definir estándares de tiempos. Hay cinco pasos para hacer un estudio de muestreo de trabajo: a. Identificar las actividades que son el propósito principal del estudio; b. Estimar la proporción de tiempo de cada actividad en comparación con el tiempo total; c. Declarar la exactitud o precisión deseada en los resultados; d. Identificar los momentos específicos en los cuales se hará cada observación; e. En dos o tres momentos durante el estudio, se debe recalcular el tamaño de la muestra con los datos recopilados hasta el momento. 4.5 Planes de incentivos Existe dos formas de clasificar los planes de incentivos: por el tipo de compensación básica y por alcance organizacional. Los tipos de compensación básica más utilizados son los pagos por horas, la tasa por pieza producida y las comisiones. Estos tipos de compensación podrían combinarse dependiendo del objetivo y enfoque de la empresa; así, por ejemplo, en seguros y banca, se compensa a los vendedores con un sueldo fijo mensual CIBERTEC

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(basado en horas mensuales esperadas de trabajo) y, además, tiene un esquema de incentivos basado en comisiones de acuerdo con el volumen de ventas o colocaciones que realicen. Los planes de incentivo por alcance organizacional pueden ser divididos en planes individuales o de grupos pequeños y planes a nivel de toda la organización. Los planes individuales y de grupos pequeños, tradicionalmente, han recompensado por pieza trabajada y por la calidad desplegada. En años recientes, también, se considera recompensar el desarrollo de habilidades, llamado ocasionalmente pago por conocimientos, por lo cual se recompensa al colaborador por el aprendizaje de nuevas tareas. Los planes a nivel de toda la organización, típicamente, incluyen el reparto de utilidades y la participación en las ganancias, presentándose, esta última, como participación en acciones, bonificaciones u otros mecanismos. Sin embargo, cabe mencionar que el incentivo recibido de manera pecuniaria por el colaborador debe ser resultante del mix entre el rendimiento individual y el de su área como un todo, así maximizamos el control social de los incentivos y la productividad de la áreas.

ACTIVIDAD  Describa cinco innovaciones tecnológicas relacionadas a la ergonomía, en la industria de computadoras personales y cinco más que pueda observar en el salón de clases.  Explique cuales considera que serían las consecuencia de un plan de incentivos mal estructurado o implementado.  Realice el diagrama de flujo de un puesto de trabajo que conozca con bastante detalle. Para este puesto ¿considera conveniente el uso de una gráfica de mosi?  Lea el artículo del Caso B – El modelo Ferrari salva vidas. 

¿Cuál es la vinculación con lo revisado en la presente unidad?



¿Por qué se consideraría a la forma de trabajo de los pits de Ferrari como un modelo de diseño del trabajo?

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Resumen  Diseño del trabajo. Función de operaciones consistente en especificar las actividades de trabajo de un individuo o un grupo en un escenario organizacional determinado.  Enriquecimiento del trabajo. Darle al colaborador una mayor variedad de tareas o hacer que se involucre en su planeación, organización y supervisión; con el fin de que su trabajo sea más motivante y genere el mayor valor para la empresa  Medición del trabajo. Análisis del trabajo con el propósito de establecer estándares de tiempo y otros tipos de indicadores operacionales.

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2 TEMA

5 DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO PARA BIENES (MANUFACTURA) Al término de la unidad, el alumno diseña y organiza operaciones de manufactura y servicios con el fin de generar productos y servicios que demanda el mercado con procesos eficientes, mediante herramientas de ubicación, distribución, análisis de proceso y métodos de trabajo. CONTENIDOS  Diseño para el cliente de productos para manufactura, productos globales  Selección del proceso: tipos, matrices, equipamiento, medición

ACTIVIDADES  Los alumnos realizan actividades de discusión y ejercicios de aplicación de lo aprendido aplicando a empresas peruanas de manufactura.

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5. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO PARA BIENES (MANUFACTURA) El reto al que se enfrentan muchos fabricantes en industrias tan diversas como producción de mayonesa o de hornos para pollos a la brasa es diseñar nuevos productos y llevarlos rápidamente al mercado. Así, los productores de alimentos tienen que ingeniar sabores novedosos, empaques originales o formas de producción que tengan la capacidad de satisfacer la demanda. En esta unidad, se revisará cómo se realiza el diseño de productos manufacturados y cuál es el proceso para producirlos. Las tres funciones principales involucradas en el diseño son las siguientes:  Mercadotecnia o Marketing, el cual sugiere las ideas para los nuevos productos y proporciona especificaciones para las líneas de productos existentes.  Desarrollo del producto que lleva el concepto técnico del mismo hasta su diseño final.  Fabricación o Producción que selecciona y configura los procesos mediante los cuales se fabricará el nuevo producto. Marketing y Ventas

Producción / Manufactura

Ideas de nuevos productos

Necesidades Marketing

Sistema de Mercado del Cliente

Desarrollo del Producto

Promoción Visitas

Investigación avanzada

Espeficicaciones del producto

Conceptos técnicos

Diseño del producto

Pedidos de producción Pedidos del cliente

Ventas

Planeación del proceso

Producción

Productos

Se debe recordar siempre la dicotomía del diseño del producto: diseñar un producto que le agrade a un cliente es un arte; desarrollar el producto es una ciencia.

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5.1 Diseño y fabricación de productos globales Un proceso típico de diseño de un producto tiene cuatro fases: 1) desarrollo del concepto; 2) planeación del producto; 3) ingeniería del producto; y 4) producción del piloto y lanzamiento. En las primeras dos fases, debe combinarse el desarrollo del concepto y la planificación del producto, así como la información acerca de las oportunidades del mercado, las medidas competitivas, las posibilidades técnicas y los requerimientos de producción para definir la arquitectura, diseño, mercado, desempeño esperado, funcionalidades e impacto financiero en la empresa del producto que se espera construir. Luego de evaluado y aprobado el producto, se avanza hacia la ingeniería del detalle del producto en donde se realiza iterativamente prototipos para probar los conceptos esperados en el producto y evaluar potencialmente el impacto en la producción, maquinarias requeridas, esfuerzo, etc. Finalmente, el desarrollo del producto avanza hacia un piloto, en el cual se prueba la implementación y construcción del producto integralmente, como un todo; luego de revisarse los resultados de este piloto, se procede a la producción masiva y rutinaria del producto. En el siguiente diagrama, se puede ver las fases descritas. Se inicia el proyecto

36 Desarrollo del concepto Arquitectura del producto Diseño Conceptual Mercado objetivo Planeación del producto Creación del mercado Prueba en pequeña escala Inversión/financiamiento Ingeniería del producto/proceso Diseño detallado del producto y herramientas/equipo Construcción/prueba de prototipos Producción piloto/lanzamiento Prueba del volumen de producción Inicio de fabricación Aumento del volumen

Meses antes de la introducción al mercado

Introducción al mercado

Concepto Aprobación del programa

Planeación del diseño

Comunicación final de ingeniería Primer prototipo completo

Producto

Introducción al mercado Proceso

Producción piloto Lanzamiento

Para apresurar el proceso de desarrollo del producto, muchas compañías utilizan los métodos de la ingeniería concurrente (CE por sus siglas en inglés) para organizar el proyecto. Estos métodos promueven la integración interfuncional y el desarrollo concurrente (en simultáneo) del producto y sus procesos asociados.

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La globalización se relaciona con la capacidad de una empresa para desarrollar y producir productos destinados a regiones del mundo diferentes de su propio país. El objetivo cuando una compañía se globaliza es aprovechar su volumen de producción y conocimientos para lograr ventas adicionales en nuevos mercados. A menudo, debido al costo de proveer un producto en ubicaciones distantes, la compañía se ve obligada a fabricar, localmente, en el área del nuevo mercado. Algunos aspectos claves para el diseño y fabricación a escala global son los siguientes: 

Asociarse con una o más empresas en modalidad de riesgo compartido, con el objetivo de poder incursionar en nuevos mercados. El arreglo podría generar una tercera compañía que opere de forma independiente. Usualmente, las empresas que se asocian buscan complementar sus capacidades para ganar economías de escala, técnicas de producción e incluso contactos de proveedores en los nuevos mercados.



Considerar que los proveedores claves son aquellos que ya tienen operaciones en otros países. Una asociación correcta podría incluso lograr que los proveedores provean no sólo de materiales, sino también de maquinarias. Por otro lado, muchos proveedores siguen a la compañía matriz a los países extranjeros durante el esfuerzo de globalización.



Se debe buscar estandarizar todas las partes posibles del producto, sobre todo utilizando estándares internacionales. Esto permite encontrar más fácilmente proveedores compatibles con la línea de producción y facilita el despliegue global. En lo posible, se debe dejar espacio solo para el ajuste localizado, regional o a nivel del país en el que se está ingresando, ya que se requiere particularizar características como el diseño, normas de empacado, energía eléctrica, idioma, disponibilidad de combustible, y normas legales y regulatorias.

5.2 Diseño orientado al mercado El paso inicial es quizá el paso más importante para empezar a diseñar un producto: la opinión de nuestro mercado objetivo, expresada en el punto de vista del cliente. Históricamente, el diseño industrial ha sido el área más maltratada por usuarios acerca de la fabricación de un producto. Existen muchos ejemplos prácticos y cercanos acerca de diseños mal realizados: cuando una botella de gaseosa no cierra apropiadamente, cuando un electrodoméstico es muy complicado, cuando los pedales del automóvil son inapropiados, cuando el corcho del vino deja escapar muchas de sus propiedades, etc. Existen varios métodos para llevar la voz del cliente al diseño. Entre ellos, tenemos los siguientes:

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5.2.1 Despliegue de la Función de Calidad o QFD: Este método empieza por estudiar y escuchar a los clientes para determinar las características del producto que satisficieran las necesidades específicas que estos tienen. Por medio de la investigación del mercado, se definen las necesidades y preferencias del consumidor respecto de un producto y se desglosan en categorías llamadas requerimientos del cliente. Por medio de encuestas y entrevistas a los clientes, se determina los requerimientos más importantes para un producto. Una vez que se definan estos requerimientos, se sopesan según la importancia que se les asigna. Después, se pide al cliente que compare los productos de la compañía con los productos de los competidores y los califique. Este proceso ayuda a la compañía a determinar cuáles son las características del producto que son importantes para el consumidor y a evaluar su producto en relación con los de otras compañías. El resultado final es una mejor comprensión y enfoque en las características del producto que requieren ser mejoradas. La información de los requerimientos del cliente constituye la base para una matriz llamada la casa de la calidad. 5.2.2 Análisis del valor e Ingeniería del valor Otra forma de considerar al cliente en el diseño de productos es mediante el análisis del valor que este le otorga al producto final. El propósito del análisis del valor (VA) y de la ingeniería del valor (VE) es simplificar los productos y los procesos. Su objetivo es lograr un desempeño mejor o equivalente a un costo más bajo, al mismo tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos por el cliente. El análisis de valor concierne a los productos que ya están en producción y se utiliza para analizar las especificaciones y los requerimientos del producto, tal como se muestran en los documentos de producción y en las solicitudes de compra. Por otro parte, la ingeniería del valor, realizada antes de la etapa de producción, se considera como un método para evitar costos. En cualquier caso, implica una lluvia de ideas acerca de preguntas como las siguientes:  ¿El producto innecesarias?

tiene

algunas

características

diseño

 ¿Es posible que dos o más partes se combinen en una?  ¿Cómo podemos reducir el peso?  ¿Hay partes no estandarizadas que pueden eliminarse?

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5.3 Diseño de productos para manufactura y ensamble Diseñar un producto consiste en detallar los materiales, formas y tolerancia de las partes individuales de un producto. Esta actividad empieza con un bosquejo de las partes y ensambles para, después, pasar a la estación de trabajo del diseño ayudado por computadora (CAD, Computer Aided Design) donde se producen los dibujos del ensamble y las partes detalladas de este. Por lo común, estos dibujos se proporcionan después a los ingenieros de manufactura y ensamble, cuyo trabajo consiste en optimizar los procesos utilizados para producir el producto final. A menudo, en esta etapa, se encuentran problemas de manufactura y ensamble, por lo que deben solicitarse cambios en el diseño que con frecuencia son importantes e implican gastos considerables y demoras en la liberación del producto. 5.4 Diseño de productos para sistema continuos y por batch La selección y diseño del sistema de producción consiste en la decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase de procesos de producción que deben existir en la planta. En algunos casos, basta con tener un solo colaborador sentado ante una mesa para producir un pequeño lote de productos; en otros casos, si el volumen es elevado, se puede requerir establecer una cadena de montaje. 5.4.1 Tipos de procesos Anteriormente, se vio una tipificación de procesos. En esta unidad, se clasificará los procesos en función a lo que hacen: a. De conversión (cambiar el hierro a láminas de acero, transformar la malta en cerveza) b. De fabricación (armar camisas a partir de telas, convertir una lámina de metal en un parachoques) c. De ensamble (ensamblar las piezas de un auto) d. De prueba (validar que piezas o materiales operen de acuerdo con lo esperado) 5.4.2 Estructuras del flujo del proceso Una estructura del flujo del proceso se refiere a la forma en que una fábrica organiza el flujo de material utilizando una o más de las tecnologías del proceso que acabamos de mencionar. Se identificaron cuatro estructuras principales: a. Taller de trabajo. Relacionado a la producción de pequeños lotes de un gran número de productos diferentes, la mayoría de los cuales requiere una serie o secuencia diferente de pasos de procesamiento.

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Ejemplos: aviones, talleres de máquinas, etc. b. Taller de lotes. Es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto punto. Aplica cuando se tiene una línea de producción relativamente estable, cada una de las cuales produce en lotes periódicos, ya sea sobre pedido o para inventario. Ejemplos: Dispositivos electrónicos, productos químicos, etc. c. Línea de ensamble o cadena de montaje. Se refiere a la producción de partes separadas que se mueven de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia necesaria para fabricar el producto. Ejemplos: ensamble manual de juguetes y electrodomésticos, ensamble automático de componentes. d. Flujo continuo. Se refiere a la adicional de materiales no altamente automatizadas y integrada que debe operar las paros e inicios costosos.

conversión o procesamiento diferenciados. Suelen ser constituyen una máquina 24 horas del día para evitar

Ejemplo: petróleo, productos químicos, cerveza. 5.5 Medición del desempeño del desarrollo del producto El éxito del desarrollo del producto puede ser medido desde tres ángulos: tiempo para llegar al mercado, productividad del proceso y calidad de los productos. En la siguiente tabla, se enumeran algunas medidas típicas, y el efecto en los clientes y la competencia. Dimensión del desempeño   Tiempo para llegar al mercado

  

Productividad

   

Calidad

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Efecto sobre clientes y competencia

Medidas

 

Frecuencia de la introducción de nuevos productos Tiempo desde el concepto inicial hasta la introducción en el mercado Cantidad inicial y cantidad terminada Resultado en comparación con lo planeado Porcentaje de ventas que provienen de nuevos productos Horas de ingeniería por proyecto Costo de los materiales y las herramientas por proyecto Resultado en comparación con lo planeado Apego a la calidad, confiabilidad en la utilización Satisfacción del cliente Rendimiento en la fábrica y rendimiento real

  

Respuesta a los clientes y competidores Calidad del diseño: aproximada a la del mercado Frecuencia de los proyectos

 

Cantidad proyectos Frecuencia de proyectos

 

Lealtad del cliente Atractivo para los clientes, participación de mercado Rentabilidad



los

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ACTIVIDAD 

Investigue cómo se construye una matriz Casa de la Calidad. Elabore una para un:  Manufactura: Un DVD Player.  Servicios: Clases nocturnas en un Instituto Tecnológico.

 Relaciones el tipo y la estructura de flujo de proceso para las siguientes industrias peruanas de exportación: Industria

Tipo de proceso

Flujo de proceso

Anillos de pota precocidos Espárragos en conserva de hojalata Pulpa de lúcuma Joya de oro Caballos de paso Lana de alpaca Paiche en filetes

 Investigue sobre el análisis del punto de equilibrio y aplíquelo a la industria cervecera peruana. Suponga que Ud. debe elegir el proceso y equipo complementario para una planta artesanal de cerveza en un mercado nicho como Lima Sur.  Considere los casos de empresas peruanas de manufactura en vía de globalización como Gloria, Alicorp y Ajegroup. ¿Qué aspectos del diseño y fabricación de productos globales han tomado en cuenta en su expansión internacional?

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Resumen  Despliegue de la función de la calidad. Proceso que ayuda a una compañía a determinar las características importantes del producto para el consumidor, así como a evaluar sus propios productos en relación con otros.  Análisis de valor / ingeniería del valor. Análisis que se hace con el propósito de simplificar los productos y procesos para lograr un desempeño mejor o equivalente a un costo más bajo.  Flujo de proceso. Indica cómo fluye el proceso productivo en la industria que se analiza.

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6 DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO PARA SERVICIOS Al término de la unidad, el alumno diseña y organiza operaciones de manufactura y servicios con el fin de generar productos y servicios que demanda el mercado con procesos eficientes, mediante herramientas de ubicación, distribución, análisis de proceso y métodos de trabajo.

CONTENIDOS  Servicios: naturaleza, negocios, perspectiva moderna y clasificación  Diseño de las organizaciones de servicio: estrategia, estructura y modelos

ACTIVIDADES  Los alumnos discuten los aspectos ad hoc en el diseño de procesos de servicios, realizan ejercicios aplicados y resuelven las preguntas del Caso C del Anexo 1.

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6. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO PARA SERVICIOS 6.1 Clasificación operacional de los servicios Lo que distingue operacionalmente a un sistema de servicio de otro, en su función de producción, es el grado de contacto con el cliente en la creación del servicio. El contacto con el cliente se refiere a la presencia física del cliente en el sistema; y la creación del servicio se refiere al proceso de trabajo involucrado en proporcionar el servicio mismo. Los sistemas de servicio con un grado alto de contacto con el cliente son más difíciles de controlar y más difíciles de racionalizar que aquellos con un grado bajo de contacto con el cliente. En la siguiente tabla, se describen las implicaciones de esta distinción. Sistema de contacto bajo (ej. un centro de procesamiento de cheques) Las operaciones pueden estar colocadas cerca del suministro, el transporte o la mano de obra.

Decisión de diseño

Sistema de contacto elevado (ej. una sucursal o agencia)

Ubicación de la instalación

Las operaciones deben estar cerca del cliente.

Disposición de la instalación

La instalación debe adaptarse a las necesidades y expectativas físicas y psicológicas del cliente.

La instalación debe enfocarse en la eficiencia de la producción.

Diseño del producto

El ambiente, así como producto físico, definen naturaleza del servicio.

El cliente no está en el ambiente del servicio, de manera que el producto puede definirse por un menor número de atributos.

Diseño del proceso

Programación

Planeación de la producción

Habilidades del colaborador

Control de calidad

Estándares de tiempo

Pago de salarios

Planeación de la capacidad

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el la

Las etapas del proceso de producción tienen un efecto directo e inmediato sobre el cliente. El cliente está en el programa de producción y debe adaptarse. Los pedidos no pueden almacenarse, de manera que un flujo de producción lento resultará en una pérdida de negocios. La fuerza laboral directa constituye una parte importante del producto de servicio, de manera que puede ser capaz de interactuar bien con el público. A menudo los estándares de calidad los percibe el espectador; por lo tanto, son variables. El tiempo del servicio depende de las necesidades del cliente, de manera que los estándares de tiempo son inherentemente holgados. La producción variable requiere sistemas de salarios basados en el tiempo. Para evitar la pérdida de ventas, la capacidad debe determinarse de manera que sea igual a la demanda pico.

El cliente no está involucrado en la mayoría de los pasos del procesamiento. El cliente solo se interesa en las fechas de terminación. Tanto la acumulación de pedidos como la producción lenta son posibles.

La fuerza laboral directa solo necesita poseer capacidades técnicas. Los estándares de calidad, por lo general, son medibles y, por tanto, fijos. El trabajo se lleva a cabo en los sustitutos del cliente (tales como las formas), de manera que los estándares de tiempo pueden ajustarse. La producción que puede “determinarse” permite sistemas de salarios basados en la misma. La producción que puede almacenarse permite una capacidad a cierto nivel promedio de la demanda.

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6.2 Desarrollo o revisión de la estrategia de negocios Una estrategia de negocio es la estrategia que genera los mecanismos por los cuales un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Comprende los siguientes elementos: • Cómo seleccionar a sus clientes. • Cómo define y diferencia sus ofertas de producto. • Cómo crea utilidad para sus clientes. • Cómo consigue y conserva a los clientes. • Cómo sale al mercado. • Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo. • Cómo configura sus recursos. • Cómo consigue el beneficio. La creciente globalización y tecnificación de los negocios han generado una gran presión por crear nuevas estrategias que permitan mejorar o mantener las utilidades económicas obtenidas en el pasado. Esto genera un agobio por parte de los gerentes que se asumen como los responsables de la “creación de estrategias ganadoras” siguiendo los formatos tradicionales que la literatura entrega en Planeación Estratégica. Pero los tiempos cambian y las empresas deben pensar continuamente sobre su diseño de negocio al ritmo en que el valor cambia. El éxito o fracaso de una empresa depende sobre todo de cómo se adapta su diseño de negocio a las prioridades de sus clientes. Tener una buena idea de negocios el día de hoy no es suficiente si no está respaldada por principios y conceptos que le den valor a esa idea. Un modelo de negocios proporciona al empresario esa serie de principios que le permitirán dar valor a la idea sobre la cual desarrolla su negocio. 6.3 Estrategia de desarrollo de un nuevo servicio Para diseñar estrategia de nuevos servicios, debemos contar con cuatro características básicas: · Ser objetivo, no subjetivo. · Ser preciso, no inconcreto. · Atenerse a los hechos, no a las opiniones. · Ser metódico. Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultánea y con frecuencia implican interacción entre empleados y clientes, también es fundamental que el proceso de desarrollo del nuevo servicio involucre tanto a empleados como a clientes. Con frecuencia, los empleados son el servicio o, al menos, desempeñan o proporcionan el servicio.

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6.4 Generación de la Idea Al innovar estratégicamente, se está buscando formas de mejorar el negocio ya sea en el desarrollo de nuevos bienes y/o servicios, procesos nuevos o mejorados, nuevos métodos de comercialización o nuevos o mejores métodos organizacionales. Las formas habituales suelen ser las siguientes: (a) llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; (b) productos nuevos que se crean y se venden a los mismos clientes; y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este último el caso más riesgoso. Cualesquiera sean las estrategias adoptadas, se deben generar ideas. Estas pueden provenir de diversas fuentes, que podemos clasificar en internas y externas, según se produzcan dentro o fuera de la organización. Como fuentes internas que nos pueden proveer de información muy útil están las siguientes:  Registros y estadísticas: Al analizar los registros y estadísticas, se puede detectar tendencias, deficiencias o carencias en productos y servicios, ver qué áreas o aspectos mejorar, qué ha ocurrido, etc.  Informes y auditorías: Los informes y auditorías efectuados en el interior de la empresa o por personal externo también pueden ser valiosos.  Informes de éxitos o fracasos: Estudiar por qué se fracasó o se tuvo éxito con determinada experiencia anterior genera información valiosa.  Quejas y reclamos: También pueden provenir de quejas y reclamos o de la investigación y observación, además del personal o talento humano, es decir, los empleados y ejecutivos. Las quejas y reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos.  Programas de sugerencias de los colaboradores: Además de las anteriores, con frecuencia los empleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, hacer mejorar en el servicio y desarrollar nuevos productos. Esta técnica, con enfoque individual, promueve que los empleados se sientan interesados y orgullosos de su trabajo si se les permite, en alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y si tienen oportunidad de proponer mejoras y cambios. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente y realizar actividades que aseguren mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento.  El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, así como los estímulos establecidos.  Métodos de diagnóstico: Las técnicas para el diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo presente que un problema no es solo una situación conflictiva, sino también cualquier situación a la que se desee dar un nuevo enfoque, como, por ejemplo, mejorar el servicio, CARRERAS PROFESIONALES

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un proceso, aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto. En ese sentido, vale la pena mencionar la conocida frase que dice “un problema bien analizado representa la mitad de la solución”. Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o problema que se pretende resolver. Como se sabe, una buena definición de la situación puede ayudar mucho, ya que un análisis detallado del problema, y cada una de las facetas y matices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solución. Existen otras herramientas que pueden ser útiles como el “esquema de los cinco interrogantes básicos”, que trabaja en forma sistemática los aspectos más importantes de un problema o situación que se desea resolver: ¿Qué? - ¿Cuándo? - ¿Dónde? - ¿Quién? - ¿Cómo? Esquema de las Cinco Interrogantes Básicas ¿Qué?  ¿En qué consiste exactamente el tema que se está tratando?  ¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema o asunto?  ¿Cuál es la dimensión del problema?  ¿Qué sucedería si no se hace nada para encontrar una solución?  ¿Qué sucedería si se retrasa la solución?  ¿Es más fácil analizar el problema si se divide el problema en partes?  ¿Cuáles son esas partes?  ¿Existen otros problemas relacionados con el problema o situación analizada? ¿Cuándo?  ¿En qué momento se produjo el problema o situación?  ¿Cuándo se detectó?  ¿Es un problema viejo que se está repitiendo?  ¿Cómo se resolvió?  ¿Dio resultado o por qué no funcionó?  ¿Cuándo debe estar resuelto? ¿Dónde?  ¿En qué áreas de la empresa se originó el problema?  ¿Cuáles son las áreas más afectadas?  ¿Repercute en otras áreas?  ¿Dónde debemos buscar la solución? ¿Quién?  ¿Quién detectó el problema?  ¿Quién es responsable de que se produjera? CIBERTEC

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 ¿Quién sería el responsable de darle solución?  ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de solución?  ¿Debemos recurrir a personas externas de la empresa? ¿Cómo?  ¿Cómo se detectó inicialmente el problema?  ¿De qué forma afecta a los resultados globales de la empresa?  ¿Cómo afecta a los procesos, procedimientos y sistemas de trabajo de la empresa?  ¿Cómo se resolvió antes? Fuente: Dónde y cómo encontrar ideas para mejorar su empresa, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, Mapcal, Marketing Publishing Center, Díaz de Santos. En: www.books.google.com.gt/books?isbn=8479781114

Es importante tomar nota que dentro del esquema de las cinco interrogantes básicas, no se ha incluido dos preguntas importantes que son ¿Por qué? y ¿Para qué? 6.5 Desarrollo y evaluación del concepto Para los efectos, el desarrollo y la evaluación del concepto o idea generada de servicio han de ser llevados como un solo proceso, para los cuales tenemos los siguientes métodos: Análisis funcional Este método consiste en plantearse cuál es el beneficio que otorga una determinada idea de servicio, es decir, cuál es su función básica; y a partir de ellos preguntarnos de qué manera o con qué otra tecnología podemos brindar el mismo beneficio básico. Este método se puede ampliar más allá de la función básica (para qué sirve), mirando otras necesidades. Ejemplo de Análisis Funcional de la idea de un Servicio de Hemodialisis  Movilidad Simpleza; poco esfuerzo para que el paciente dada su gravedad se sienta cómodo al llegar a la máquina de diálisis  Seguridad El paciente notará la presencia del médico y del personal asistencial completo, así como del personal de mantenimiento (técnicos de maquina) en la sala debidamente identificados. Asimismo, se mostrará a los pacientes el desarrollo del plan de mantenimiento diario y del reúso de las máqunas dializadoras.  Capacidad Espacio libre para demostrar la capacidad de movilizar a un paciente en caso de una urgencia  Comodidad de sillones Para sostener el peso del cliente sin sacrificar la movilidad de los mismos CARRERAS PROFESIONALES

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 Estética Forma agradable; del centro, iluminación, televisión y música que llene los sentidos de los pacientes dado que pasan 4 horas de proceso de diálisis inmóviles Dependiendo de qué tanto cumple o incumple la variable que consideremos importante y agregadora de valor para el cliente, la idea será mejorada (desarrollada) y evaluada.

Inventario de características Al contrario del análisis funcional que parte del beneficio, este se inicia en la estructura misma del producto, y sus posibles modificaciones y mejoras. A través de este análisis, se va innovando positivamente. Para tal efecto, se puede usar, por ejemplo, una de las listas que sugiere Alex Osborn para impulsar los resortes mentales productores de ideas como se ve a continuación. Lista para sugerir ideas:  ¿Sustituir? ¿Por quién en su lugar? ¿Por qué otra cosa? ¿Otro lugar? ¿Otro ingrediente? ¿Otro material? ¿Otra energía? ¿Otro enfoque?  ¿Reajustar? ¿Intercambio de componentes? ¿Otro modelo? ¿Otro plan? ¿Otro orden de sucesión? ¿Trastocar causa y efecto? ¿Cambio de ritmo? ¿Cambio de plan?  ¿Invertir? ¿Trastocar positivo y negativo? ¿Cuál es lo opuesto? ¿Poner abajo lo de arriba? ¿Reajustar los papeles?  ¿Combinar? ¿Qué piensa usted de una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto? ¿Unidades combinadas, objetivos combinados? ¿Incentivos?  ¿Otras utilizaciones? ¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual es y está? ¿Otras utilizaciones una vez modificados?  ¿Adaptar? ¿Qué otra cosa es igual que esto? ¿Qué otra idea nos sugiere? ¿Hay algo similar en el pasado? ¿Qué podemos copiar? ¿A quién podemos emular?  ¿Modificar? ¿Nuevos giros? ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, línea? ¿Otros cambios?  ¿Agrandar? ¿Qué añadiríamos? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo? ¿Más espeso? ¿Más valor? ¿Más ingredientes? ¿Multiplicarlo? ¿Exagerarlo?  ¿Reducir? CIBERTEC

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¿Qué hay que quitar? ¿Más pequeño? ¿Más condensado? ¿Más diminuto? ¿Más corto? ¿Más ligero? ¿Más aerodinámico? ¿Más dividido? Este método también puede manejarse como un análisis de valor, llegándose a preguntar por el valor mismo que el servicio representa para el consumidor. 6.6 Análisis del negocio En este punto, se pasa a estudiar tres variables que permitirán saber si la empresa puede hacer del servicio ya desarrollado un negocio desde el punto de vista operativo. La innovación en un determinado servicio, o la creación de uno nuevo, puede nacer muy unida a la visión del fundador de la empresa y a su personalidad emprendedora. También, puede estar impulsada por otras personas con una predisposición especial por el cambio, los “maestros del cambio”. Estas personas no son necesariamente grandes especialistas ni más creativos que los demás, pero están más predispuestos a romper con el saber convencional y a tratar los problemas desde ángulos diferentes. Son más persistentes y defienden los nuevos proyectos con mayor convicción, transmiten sus ideas y hacen que en su definición participe una coalición de personas clave dentro de la organización. Pero las personas solas no crean la cultura de la innovación. Es importante para la empresa reconocer que las empresas que suelen tener un mayor potencial para desarrollar nuevos servicios son las que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas. La cultura Las empresas de éxito saben que la cultura corporativa es un factor de competitividad importante. Aunque puede resultar muy difícil sustituir personalidades concretas y relativamente sencillas de imitar los productos y los procesos, la cultura persiste, es única y hay que saber crearla. Las empresas que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas, preparados para aceptar el cambio tecnológico y que participan en él activamente con la aportación de sugerencias y creatividad, suelen tener un mayor potencial para desarrollar nuevos servicios. Pero la cultura no son solo personas, son los sistemas, los procedimientos y la estructura organizativa que hacen que esas personas interactúen de una forma determinada. La estructura organizativa Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un grado de novedades elevado en el que hay que aprovechar todo el conocimiento especializado disponible, han tenido que recurrir a nuevos modelos organizativos. Una de las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión estratégica por procesos es la forma en que se asume y se entiende la responsabilidad. CARRERAS PROFESIONALES

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A menudo ello obliga a pasar de una estructura horizontal, con una organización jerárquica fija, a una organización de tipo matricial con una jerarquía posicional, en la que la misma persona puede tener autoridad sobre un proceso que afecta a diversas áreas. Por ello, el responsable del proceso de innovación se convierte en una persona clave que tiene que disfrutar de la máxima confianza y del compromiso de la dirección. En pequeñas empresas, esta figura coincide con el máximo ejecutivo. 6.7 Desarrollo y prueba del servicio Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del servicio. Es importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un servicio. La idea de un servicio es la sugerencia de un posible servicio de ofrecer al mercado. El concepto del servicio es una versión detallada de la idea expuesta en términos significativos al consumidor. La imagen del servicio es la forma en la cual los consumidores perciben un servicio real o potencial. La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos servicios con grupos de consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma simple. El concepto de desarrollo y metodología de prueba tiene aplicación para cualquier servicio o idea. La etapa de desarrollo de un proyecto es la más larga e intensa en trabajo intelectual de equipo. En ella, se analizan a detalle todas las posibles soluciones, se efectúan los diseños de procesos y servicios, se planifica la ejecución de las diferentes fases de la etapa de desarrollo. A todo esto se le llama ingeniería de detalle. Para que un nuevo servicio pueda tener mayor oportunidad de éxito en el mercado, no se puede pasar por alto la etapa de desarrollo y prueba del concepto, directamente con los clientes y/o consumidores potenciales. Cabe hacer la precisión de tres términos: la idea de un servicio es lo que una empresa es capaz de ofrecer al mercado, el concepto consiste en una versión modificada de la idea expresada de tal manera que sea comprensible para el consumidor y la imagen es la representación que se forma en la mente el consumidor acerca de un servicio real o potencial. Es una falla común que los directivos de una empresa con tal de “ahorrarse” una investigación de mercado apliquen sus conocimientos pretendiendo saber lo que piensa el consumidor. Esto es un error, pues se olvidan de pequeños detalles, de los cuales dependerá el éxito o fracaso de la idea por parte de la persona involucrada directamente en el desarrollo. Finalmente, a partir de los resultados que se obtengan de la prueba del concepto, se podrá definir el posicionamiento, que consiste en la manera en que se logre en que la imagen del futuro nuevo servicio ocupe un lugar claro y valorado en la mente de los consumidores objeto, con relación a la competencia y/o en relación con otros servicios de la misma empresa.

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6.8 Prueba de mercado Una prueba de mercado, también conocida como técnica de experimentación, es una técnica de investigación que consiste en procurar conocer directamente la respuesta de las personas ante un servicio, idea, publicidad, etc., con el fin de obtener determinada información necesaria para una investigación. Generalmente, una prueba de mercado se realiza antes del lanzamiento de un nuevo servicio, con el fin de evaluar su aceptación o acogida, y así reducir el riesgo de introducir el nuevo servicio al mercado y que este no tenga suficiente demanda. Al realizar la prueba de mercado, se conoce la aceptación, acogida, impresión, reacción o comportamiento del público ante el nuevo servicio y, sobre la base de los resultados, poder determinar si es factible el lanzamiento del nuevo servicio, si es necesario hacer algunos cambios antes de su lanzamiento o si, definitivamente, el lanzamiento no es factible. Veamos algunos ejemplos de pruebas de mercado sencillas y de bajo costo que podemos realizar:  Podemos convocar un grupo de personas y darles de probar o hacerles que experimenten con el nuevo servicio, observar sus reacciones y comportamientos ante este y, luego, consultares por sus impresiones u opiniones, y pedirles sus sugerencias. 

Si contamos con varios puntos de ventas, podemos vender el nuevo servicio en solo uno de ellos, para ver si tiene buena acogida, o, en caso de trabajar con franquicia o representantes, podemos pedirles a algunos de ellos que vendan nuestro nuevo servicio, a cambio de darles dichos servicios gratis y, luego, consultarles sobre los resultados obtenidos.



Si queremos determinar qué precio hay que ponerle a un nuevo servicio, podemos introducir el servicio en dos puntos de ventas similares pero ubicados en lugares distantes, y con dos precios distintos, para que, de ese modo, podamos evaluar el efecto sobre las ventas de cada uno de los precios y así saber cuál es el más conveniente.



Al hacer una prueba de mercado para evaluar la acogida de un nuevo servicio, debemos tener en cuenta que si el nuevo servicio puede copiarse fácilmente, los competidores podrían copiar rápidamente nuestra idea e introducir al mercado el nuevo servicio antes que nosotros.

La principal ventaja de utilizar la técnica de la prueba de mercado es que nos permite obtener información precisa sobre las reacciones o el comportamiento de las personas ante un determinado servicio, idea o publicidad; mientras que la desventaja radica en que esta técnica utiliza una muestra pequeña, por lo que los resultados no podrían generalizarse. Por ello, siempre es recomendable utilizar esta técnica junto con otras técnicas de investigación. CARRERAS PROFESIONALES

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6.9 Comercialización La Comercialización es un conjunto de actividades relacionadas entre sí para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los servicios desde el productor hasta el consumidor. Implica el vender, dar carácter comercial a las actividades de mercadeo, desarrollar estrategias y técnicas de venta de los servicios, la importación y exportación de productos que lo sustenten cuando sea el caso, organizar y capacitar a la fuerza de ventas, pruebas de ventas, logística, compras, entregar y colocar el producto en las manos de los clientes, financiamiento, etc. Para llevar a cabo la comercialización de un servicio, es muy importante detectar las necesidades de los clientes y encontrar la manera de que el servicio que se ofrezca cumpla este propósito. Entre otras cosas, la comercialización incluye actividades, como telemarketing, email marketing, ventas, técnicas de ventas, publicidad, merchandising, marketing, mercadeo, ferias, exposiciones etc. Como podemos darnos cuenta, son muchísimas las actividades que encierra la comercialización; sin embargo, son imprescindibles para concretar la venta de los servicios de la empresa y así obtener la satisfacción del cliente. 6.10 Evaluación pos introductoria bajo esquema Blueprinting Si bien vale comenzar con “el pie derecho” cuando se inaugura la prestación de un servicio, también vale llevar a cabo evaluaciones periódicas de aquellos servicios que ya se prestan. Es que de lo contrario, podemos quedarnos atrás, ir de cara frente a un competidor que complace mejor a nuestros clientes. Rabkin llamó “óxido institucional” a toda prestación de servicio que se torne obsoleta. La obsolescencia en la prestación de un servicio se debe al hecho de que ocurran cambios en el ambiente externo que provoque que las prácticas en vigor se vuelvan inservibles, que suceda deterioro natural de los procesos internos y que exista una burocracia creciente, entre otros. Los síntomas que la evidencian son un intercambio excesivo de información, redundancia de datos, una alta proporción de controles a las actividades que añaden valor, aumento en la ocurrencia de excepciones y un creciente número de quejas por parte de los clientes. La literatura existente sobre rediseño de servicios prestados, y también para el caso de servicios de nuevo diseño, sugiere contar con un diagrama o plano (en inglés se conoce como blueprint) que permita visualizar los procesos y especificaciones que conlleva su prestación, ya que gracias a ello lograremos identificar “cómo deben realizarse las interacciones entre clientes y empleados, y la manera en que los sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan estas interacciones” Los arquitectos e ingenieros utilizan planos similares para plasmar, por ejemplo, el diseño de un nuevo edificio. En dichos planos, se reproduce el edificio y se hacen anotaciones en color azul (de ahí el nombre de blueprint) que luego pondrán en marcha los directores de obra y contratistas. Lynn Shostack (1992) indica que CIBERTEC

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estos diagramas centrados en servicios permiten describir procesos que incluyen flujos, secuencias, relaciones y dependencias. Kim y Kim (2001) han propuesto modificaciones a los diagramas de servicios mediante la adición de ramas (branches) que posibilitan visualizar si los mismos incluyen o no tangibles en su prestación (como lo es el caso de la reparación de un electrodoméstico) y los cursos que siga un proceso de cumplirse o no con condiciones específicas. Las modificaciones de Kim y Kim permiten calcular los tiempos y probabilidades de ocurrencia de eventos para con los mismos evaluar desempeños en la prestación del servicio. Sin embargo, Kim y Kim ven el proceso mecánicamente, sin tomar en consideración la participación humana, y el componente de subjetividad y variabilidad que esta agrega al proceso de prestación de servicios. El diagrama o blueprint de un servicio Según Shostack, el diagrama del servicio debe incluir los siguientes elementos: • La identificación de las tareas como las subtareas que conlleva la prestación del servicio. Cuando sea el caso, debe presentarse un listado de tareas llevadas a cabo por las personas que proveen el servicio. También, se deben identificar sectores y momentos en los que se anticipa pueden cometerse errores, hayan pasos repetidos y exista la posibilidad de cuellos de botella que puedan bloquear o dilatar la prestación del servicio. • Las variaciones que se permiten en la prestación del servicio sin que se afecte la percepción sobre la calidad del mismo

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ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL BLUEPRINTING PARA UN PROCESO DE SERVICIOS

Reconocimiento de la evidencia física del contacto con el cliente

Determinacion de las caciones del cliente según los pasos del proceso

Acciones visibles del empleado en los puntos visibles de contacto

Acciones tras bastidores / acciones del empleado no reconocidas por el cliente

Determinación de los procesos de soporte a la atención del cliente

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6.11 Garantías del servicio Es una herramienta de mercadotecnia que sirve para proporcionarles tranquilidad a los clientes que no están seguros de si deben hacer una prueba con un servicio. Desde la perspectiva de las operaciones, una garantía del servicio puede utilizarse no solo como una herramienta de mejoramiento, sino también en la etapa del diseño para enfocar el sistema de entrega de la compañía directamente en las cosas que debe hacer bien para que el cliente quede satisfecho. Los elementos de una buena garantía del servicio son que sea incondicional (nada de letras pequeñas), significativa para el cliente (el pago cubre totalmente la insatisfacción del cliente), fácil de comprender y comunicar (tanto para los empleados como para los clientes), y que no cause molestias cuando se recurra a ella (es decir, que se ofrezca en forma proactiva).

ACTIVIDAD  Aplique el Blueprinting para servicios en: 

Una consulta médica en la clínica u hospital de su localidad.



Sacar una cuenta de ahorros en una Caja Municipal.



Disfrutar de un concierto de su cantante/grupo favorito.

 Lea el Caso C - Las compañías redefinen la atención al cliente del Anexo 1. Conteste las siguientes preguntas: 

¿Qué decisiones de diseño toman algunas organizaciones de servicios para anticipar las necesidades de los clientes?



¿Para qué tipos de contactos, se puede anticipar a las necesidades de los clientes?



¿Qué características de un sistema de servicio bien diseñado aplican a estos casos?



¿Qué principios de la ciencia conductual para servicios están relacionados con el enfoque de "experiencia del cliente"?



¿Considera que Dell aplicó adecuadamente la garantía del servicio en el problema de las baterías de laptops?

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Resumen  Servicios basados en las instalaciones y en el campo. En el caso de las instalaciones, el cliente debe ir a la ubicación del negocio. En el caso de campo, la producción y el consumo ocurren en el ambiente del cliente.  Prueba de mercado, también conocida como técnica de experimentación, es una técnica de investigación que consiste en procurar conocer directamente la respuesta de las personas ante un servicio, idea, publicidad, etc., con el fin de obtener determinada información necesaria para una investigación.  Garantía del servicio es una promesa de satisfacción con el servicio respaldada por una serie de acciones que se deben emprender para cumplir dicha promesa.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

2 TEMA

7 UBICACIÓN, DIMENSIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES Al término de la unidad, el alumno diseña y organiza operaciones de manufactura y servicios con el fin de generar productos y servicios que demanda el mercado con procesos eficientes, mediante herramientas de ubicación, distribución, análisis de proceso y métodos de trabajo. CONTENIDOS  Ubicación: instalaciones, métodos, de servicios  Distribución: técnicas, planeación, tipos, de servicios y oficinas

ACTIVIDADES  Los alumnos identifican y debaten las consideraciones y métodos para la ubicación y distribución de instalaciones para manufactura y servicios.

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7. UBICACIÓN, DIMENSIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 7.1 Ubicación de las instalaciones ¿Dónde debería ubicarse la planta o las instalaciones de servicios? En la práctica, la pregunta relacionada con la ubicación se encuentra vinculada con dos imperativos de competencia: 1. La necesidad de producir cerca del consumidor como consecuencia de la competencia basada en el tiempo, los acuerdos comerciales y los costos de envío; 2. La necesidad de ubicarse cerca de la reserva de colaboradores adecuada para aprovechar los bajos costos salariales o la alta capacidad técnica. 7.2 Criterios para la ubicación de instalaciones Las decisiones relacionadas con la ubicación de empresas de manufactura y servicios se rigen por una variedad de criterios definidos por imperativos competitivos:  Proximidad a los clientes  Clima de negocios favorables  Mínimo costo total  Infraestructura: transporte, telecomunicaciones

requerimientos

energía

 Calidad de la mano de obra  Proveedores  Otras instalaciones: otras plantas y centros de distribución de la misma compañía  Zonas de libre comercio  Riesgos políticos: escenario geopolítico  Barreras gubernamentales  Bloques comerciales  Normatividad ambiental: normas ambientales que influyen en cierta industria e influyen en la relación con la comunidad local  Comunidad anfitriona: intereses de la comunidad anfitriona CARRERAS PROFESIONALES

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 Ventaja competitiva: una compañía debe trasladar su base principal a un país que estimule la innovación y proporcione el mejor ambiente para la competitividad global. 7.3 Métodos de ubicación de instalaciones El siguiente diagrama resume el conjunto de decisiones que debe tomar una compañía al elegir una ubicación de la planta. Unidad de decisión

Decisión principal

División de operación División de planeación

Zona de mercado

Mercado potencial Participación en el mercado Costo de operación

Subregión

Costos de transporte (mercado de materias primas) Impuestos (estado) Costos de materia prima Costos de mano de obra y disponibilidad

Comunidad

Acceso al mercado/materiales Costo de materiales Costo de mano de obra y disponibilidad Impuestos (locales) Disponibilidad de servicios públicos Disponibilidad de lugares Servicios públicos de la comunidad

División de operación Tráfico Impuesto Compras Relaciones industriales

Operación de división Tráfico Compras Relaciones industriales Propiedad

División de operación Ingeniería Propiedad Impuestos

Consejo directivo

Lugar

Criterios de decisión elegidos

Acceso a la red de transporte Características del sitio Impuestos (propiedad) Disponibilidad de servicios públicos Tierra y costos de adquisición Costos de construcción

Aprobación final del lugar

Comunidad La división de contratos autoriza el inicio de las negociaciones legales con la comunidad (y propietarios) por el terreno (lugar)

Lugar

La evaluación de regiones, subregiones y comunidades alternativas comúnmente recibe el nombre de macroanálisis. La evaluación de sitios específicos en la comunidad elegida recibe el nombre de microanálisis. 7.3.1 Sistemas de clasificación de factores Es quizá una de las técnicas generales de ubicación más ampliamente utilizada. Por ejemplo, una refinería asigna el siguiente intervalo de valores representados por puntos a los principales factores que influyen en un conjunto de posibles sitios:

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Intervalo Combustibles en la región

0 a 330

Disponibilidad y confiabilidad de la energía

0 a 200

Clima laboral

0 a 100

Condiciones de vida

0 a 100

Transporte

0 a 50

Suministro de agua

0 a 10

Clima

0 a 50

Suministros

0 a 60

Leyes y políticas de impuestos

0 a 20

Cada sitio se evalúa respecto a cada factor y se elige un valor representado por un punto de su intervalo asignado. En seguida, se comparan las sumas de los puntos asignados a cada sitio. Se elige el sitio con más puntos. 7.3.2 Método de transporte de programación lineal Debe su nombre a la aplicación de programación lineal a problemas relacionados con el transporte de productos de diversas fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de dichos problemas son los siguientes: 1) minimización del costo de envío de n unidades a m destinos o 2) maximización de las ganancias por el envío de n unidades a m destinos. 7.3.3 Método del centroide Constituye una técnica para localizar instalaciones únicas, tomando en cuenta las instalaciones existentes, las distancias entre ellas y el volumen de bienes que van a distribuirse. A menudo, se utiliza la técnica para localizar almacenes intermediarios o almacenes de distribución. En su forma más simple, este método supone que los costos de transporte de entrada y de salida son iguales, y que no incluyen costos especiales de envío de cargas incompletas. Localización de instalaciones de servicios Los servicios normalmente cuentan con diversos sitios para mantenerse en contacto cercano con los clientes. La decisión relacionada con la ubicación se encuentra fuertemente vinculada a la selección del mercado destino: si es escolar, de adolescentes, adultos saliendo del trabajo, familias con niños, etc.

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Muchas técnicas de decisión de ubicación de servicios maximizan las ganancias potenciales de diversos sitios; por ello, se utilizan técnicas sofisticadas, como la regresión múltiple y otras similares. 7.4 Distribución de las instalaciones Las decisiones sobre la distribución implican determinar dónde irán los departamentos, los grupos de trabajo de esos departamentos, las máquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de una instalación de producción. El objetivo es ordenar esos elementos en forma tal que permita un flujo de trabajo ininterrumpido (en una fábrica) o un patrón determinado de tráfico (en una organización de servicio). En general, los elementos que llevan a decidir la distribución son los siguientes:  Especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se utilizarán para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerido y la distancia que debe recorrerse entre los elementos de la distribución son criterios básicos comunes.  Estimación de la demanda del producto o servicio en el sistema.  Requerimientos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la magnitud del flujo entre los elementos de la distribución.  Requerimientos de espacio para los elementos de la distribución.  Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma, o si se trata de una nueva instalación, configuraciones posibles del edificio. 7.5 Tipos básicos de distribución para la producción Con respecto a la distribución de la producción, hay tres tipos básicos (por procesos, por productos y por posición fija) y un tipo híbrido (por grupo de tecnologías o por células). Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de dos tipos de distribución, es decir, un área para un producto determinado puede tener una distribución conforme al proceso, mientras que otra área puede tener una distribución conforme al producto. 7.5.1. Distribución por procesos También llamada trabajo de taller o distribución funcional, es un formato en el que se agrupan equipos o funciones similares; por ejemplo, tornos en un área y troqueladoras en otra. Después, la parte que se está trabajando es transportada al área en donde están ubicadas las máquinas apropiadas para cada operación,

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conforme a la secuencia de operaciones establecida. Este tipo de operación es común, por ejemplo, en los hospitales, cuyas áreas están dedicadas a tipos diferentes de cuidado médico, como pabellones de maternidad y unidades de cuidado intensivo. El enfoque más común para desarrollar la distribución por procesos es arreglar los departamentos cuyos procesos sean similares, de tal manera que se optimice su colocación relativa. 7.5.1.1 Técnicas de distribución computarizada (CRAFT) Este método requiere una matriz de la carga y una matriz de la distancia como datos iniciales, pero además requiere un costo para la distancia recorrida por unidad. Con estos datos y una distribución inicial en el programa, la CRAFT trata de mejorar la distribución relativa de los departamentos tomando como medida el costo total del manejo de material en la distribución. Una mejora es que intercambia pares de departamentos iterativamente hasta que ya no son posibles más reducciones del costo. Es decir, el programa calcula primero el efecto del costo total cuando se intercambian los departamentos y, de producirse una reducción, hace el intercambio, lo que constituye una iteración. 7.5.1.2

Planeación sistemática de la distribución (SLP)

En ciertos tipos de problemas de distribución, no es práctico obtener el flujo numérico de los artículos entre los departamentos, o bien, dicho flujo no revela los factores cualitativos que pueden ser decisivos para la colocación. Puede utilizarse la venerable técnica conocida como planeación sistemática de la distribución (SLP). Esta implica desarrollar una gráfica de relaciones que muestre el grado de importancia de ubicar a cada departamento adyacente a otro. En las siguientes tablas, se ilustra la técnica con un simple problema de cinco departamentos que requieren distribución dentro de una tienda de departamentos. Tabla A. Gráfica de la relación (basada en las tablas B y C) A 2

Área (pies cuadrados)

100

---

1. Departamento de crédito

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2. Departamento de juguetería

---

1.6

---

3. Departamento de vinos

4. Departamento de fotografía

Área (pies cuadrados) 400

300

100

1 5. Departamento de dulcería

100

Tabla B Código

Razón*

Tipo de cliente

Facilidad de supervisión

Personal común

Contacto necesario

Compartir el mismo espacio

Psicología

*Pueden usarse otros Tabla C

Valor

Código del renglón*

Cercanía

Pesos numéricos

Absolutamente necesaria

Especialmente importante

Importante

La cercanía ordinaria está bien

Unimportant

Indeseable

-80 * Se utiliza únicamente para propósitos de ejemplo

7.5.2. Distribución por productos También llamada distribución de flujo de taller, es aquella en la que el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos consecutivos que sigue la fabricación del producto. La trayectoria de cada parte es, en efecto, una línea recta. Las líneas de producción de calzado, las plantas de productos químicos y los lavados de automóviles son distribuciones por productos.

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La diferencia básica entre la distribución por productos y la distribución por procesos es el patrón del flujo del trabajo. En una distribución por productos, el equipo o los departamentos están dedicados a una línea de productos en particular. 7.5.2.1 Líneas de ensamblaje El término de línea de ensamblaje se refiere al ensamble progresivo unificado por algún dispositivo de manejo del material. La gama de productos parcial o totalmente ensamblados en las líneas incluye juguetes, electrodomésticos, automóviles, aviones, armas, equipo de jardinería, ropa y una extensa variedad de componentes electrónicos. De hecho, es casi seguro que cualquier producto que conste de múltiples partes y se produzca en gran volumen utilice líneas de ensamble hasta cierto grado. 7.5.2.2 Balanceo de la línea de ensamble El trabajo total que se desempeña en una estación de trabajo es igual a la suma de las tareas asignadas en esa estación. El problema del balanceo de la línea de ensamble es cómo asignar la totalidad de las tareas a una serie de estaciones de trabajo de manera que cada una de ellas no tenga más trabajo que el que puede realizar en su tiempo del ciclo y se minimice el tiempo no asignado (es decir, de inactividad). El problema se complica debido a las relaciones que se establecen entre las tareas a causa del diseño del producto y las tecnologías del proceso. A estas se les llama relaciones de precedencia y especifican el orden en el que deben desempeñarse las tareas en el proceso de ensamble. En la siguiente tabla, se puede observar un ejemplo en donde se indica los pasos para el ensamble y el tiempo que debe tomar. Tarea

Tiempo de la tarea (en segundos)

Colocar el soporte del eje posterior y fijar a mano cuatro tornillos a sus tuercas

Insertar el eje trasero

Apretar las tuercas de los tornillos del eje trasero

Colocar el ensamble del eje delantero y sujetarlo a mano con cuatro tornillos y sus tuercas

Apretar las tuercas del ensamble del eje delantero

Colocar la rueda trasera #1 y sujetar el tapacubos

Colocar la rueda trasera #2 y sujetar el tapacubos

Colocar la rueda delantera #1 y sujetar el tapacubos

Colocar la rueda delantera #2 y sujetar el tapacubos

Colocar el mástil de dirección en el ensamble del

F, G, H, I

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Descripción

Tareas que deben preceder

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Tarea

Tiempo de la tarea (en segundos)

Tareas que deben preceder

Descripción eje delantero y sujetarlo a mano con tornillos y tuercas

Apretar los tornillos y tuercas

195

7.5.2.3 División de las tareas Hay varias formas para que podamos incluir una tarea de 40 segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son las siguientes:      

Dividir la tarea; Compartir la tarea; Utilizar estaciones de trabajo paralelas; Emplear a un colaborador más capacitado; Trabajar horas extras; Rediseñar el proceso.

7.5.3. Distribución por posición fija En una distribución por posición fija, el producto (en virtud de su volumen o peso) permanece en una sola ubicación. El equipo de manufactura es el que se mueve hasta el producto. Los sitios en construcción y los autocinemas son ejemplos de este formato. 8.6.4. Distribución por grupo de tecnologías (Células) Una distribución por grupos de tecnologías (o células) agrupa máquinas diferentes para formar centros de trabajo (o células) que elaboran productos con formas y requerimientos de procesamiento similares. Una distribución por grupo de tecnología (GT) es similar a la distribución por procesos, porque las células están diseñadas para desempeñar una serie específica de procesos, y es similar a la distribución por productos porque las células están dedicadas a una gama limitada de productos. (Por grupo de tecnología también se refiere a la clasificación de partes y al sistema de codificación utilizado para especificar el tipo de máquinas que hay en una célula.) Esta distribución se utiliza ampliamente en la actualidad para la fabricación de metal, de chips para computadora y en el trabajo de ensamble. El objetivo general es obtener los beneficios de la distribución por productos para distintas clases de producción en el taller. Estos beneficios incluyen lo siguiente:

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a. Mejores relaciones humanas. Las células se componen de pocos colaboradores que forman un pequeño equipo de trabajo. Un equipo produce unidades de trabajo completas. b. Experiencia mejorada del colaborador. Los colaboradores solo ven un número limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito, de manera que la repetición significa rápido aprendizaje. c. Menos inventario en proceso y menos manejo de material. Una célula combina varias etapas de producción, de manera que un número menor de partes recorre todo el taller. d. Preparación más rápida de la maquinaria. Menos trabajos significa menos herramientas y, por consiguiente, cambios más rápidos de las mismas. 7.6 Distribución de tienda de autoservicio y tiendas por departamento El objetivo de una distribución de tienda de autoservicio (como la que se encuentra en tiendas, bancos y restaurantes) es maximizar la utilizad neta por metro cuadrado de espacio del local. La eliminación de muchos pasos incrementó simultáneamente la rapidez del servicio y redujo la cantidad de espacio de trabajo necesario. Los cambios en la estructura de las filas de espera incrementaron la capacidad y permitió que los clientes vieran los rostros de los colaboradores. 7.6.1 Panoramas del servicio El término se refiere al ambiente físico en donde tiene lugar el servicio y la forma en que ese ambiente afecta a los clientes y a los empleados. El panorama del servicio tiene tres elementos que deben considerarse: las condiciones ambientales, la distribución espacial y la funcionalidad, así como los letreros, símbolos y artefactos. 7.6.2 Condiciones ambientales Condiciones ambientales se refiere a las características que están de fondo, como el nivel de ruido, la música, la iluminación, la temperatura y el aroma que afectan el desempeño y la moral de los empleados, así como las percepciones del cliente acerca del servicio, el tiempo que permanecen en el lugar y la cantidad de dinero que gastan. 7.6.3 Distribución espacial y funcionalidad Dos aspectos son especialmente importantes: la planeación de la trayectoria de circulación de los clientes y la agrupación de las mercancías. La meta al planear la circulación es proporcionar a los clientes una trayectoria que los exponga a tantas mercancías como sea posible, al mismo tiempo que se colocan los servicios

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necesarios a lo largo de esta trayectoria en la secuencia en que se necesitarían. a. En los supermercados, las personas tienden a seguir un patrón de perímetro en su conducta de compras. Colocación: los artículos con altos niveles de rendimiento a lo largo de las paredes de una tienda incrementará la probabilidad de que sean comprados. b. La mercancía a la venta colocada en el extremo de un pasillo en un supermercado casi siempre se vende mejor que los mismos productos que están colocados en la porción interior de un pasillo. c. Los departamentos que no son de ventas y requieren que los clientes esperen la terminación de sus servicios, como el departamento de crédito, deben estar ubicados en los pisos superiores o en áreas “muertas”. d. En las tiendas departamentales, las ubicaciones más cercanas a la entrada de la tienda y adyacentes a los escaparates son más valiosas en términos del potencial de ventas. 7.6.4 Letrero, símbolos y artefactos Los letreros, símbolos y artefactos se refieren a las partes del servicio que tienen una importancia social. Ejemplos: 

  

En tiempos pasados, se identificaba fácilmente a los funcionarios de crédito de los bancos, pues sus escritorios estaban ubicados en una sección elevada del piso del banco, llamada plataforma. La persona sentada frente al escritorio más cercano a la entrada por lo común está a cargo de dar la bienvenida a los clientes y dirigirlos hacia su destino. En algunas tiendas departamentales, las áreas con mosaico indican los pasillos para caminar, mientras que las áreas alfombradas indican los departamentos para curiosear. Algunos vendedores de automóviles instalan pizarrones en sus oficinas, ya que una persona que escribe en un pizarrón simboliza a alguien que debe ser escuchado y en quien se puede confiar (como un maestro).

7.7 Distribución de la oficina En la distribución de la oficina, la tendencia se inclina hacia oficinas más abiertas con espacios de trabajo personales separados únicamente por muros divisorios bajos. Las compañías han eliminado los muros bajos para fomentar una mayor comunicación y el trabajo de equipo. CIBERTEC

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ACTIVIDAD  ¿Cuáles son los tres criterios más importantes que consideraría para ubicar una sandwichería dirigida para toda la familia?  Observe la distribución de dos súper mercados diferentes más cercanos: 

¿Qué consideraciones funcionalidad?



¿Qué diferencias hay en cuanto a letreros y símbolos?



¿Qué intersección o similitud encuentra con otro tipo de distribución?

tuvieron

distribución

espacial

 Compare la distribución de los diversos bancos que operan en el país. ¿Encuentra un patrón en la distribución de las instalaciones? Haga un esquema genérico para la distribución de una agencia bancaria basado en los bancos comparados.

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Resumen  Indicaciones de una buena distribución para las operaciones de manufactura y para las oficinas interiores: 

Patrón de flujo (o adaptación) en línea recta.



Los retrocesos se mantienen al mínimo y el tiempo es predecible.



Poco almacenamiento de material entre las etapas.



Pisos abiertos en la planta, de manera que todos puedan ver lo que está sucediendo.



Los cuellos de botella en las operaciones están bajo control.



Las estaciones de trabajo están cerca unas de otras.



Un manejo y almacenamiento ordenados de los materiales.



No hay un manejo repetitivo innecesario de los materiales.



Se ajusta fácilmente a las condiciones cambiantes.

 Indicaciones de una buena distribución para los servicios cara a cara: 

Un patrón de flujo de servicio fácilmente comprensible.



Instalaciones de espera adecuadas.



Se facilita la comunicación con y observación de clientes.



Puntos de entrada y salida claros, con capacidades adecuadas para la salida.



Los departamentos y los procesos están dispuestos de tal manera que los clientes solo ven lo que usted quiere que vean.



Hay un equilibrio entre las áreas de espera y las áreas de servicio.



La distancia para caminar y el movimiento del material son mínimos.



Ausencia de hacinamiento.

Un elevado volumen de ventas por metro cuadrado de las instalaciones.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 TEMA

8 PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA Y PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES Al término de la unidad, el alumno elabora pronósticos y planes de producción según el nivel de detalle y aplica los modelos de control de inventarios según los requerimientos del entorno productivo.

CONTENIDOS  Pronósticos: análisis de series de tiempo, relaciones causales, enfocados, basados en la Web  Programación de las operaciones, centros de trabajo y del personal de servicios

ACTIVIDADES  Los alumnos identifican las técnicas para el pronóstico de las operaciones y debaten acerca del uso adecuado de estas para manufactura y servicios.

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8 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Y PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES Los pronósticos representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos son la base para la planeación del presupuesto y el control de los costos. El departamento de marketing depende de los pronósticos de ventas para sus planes de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras decisiones fundamentales. El personal de producción y el de operaciones usan los pronósticos para tomar decisiones de manera periódica, respecto de la selección de procesos, la planeación de la capacidad y la disposición física de las instalaciones, así como para las decisiones rutinarias sobre los planes de producción, los programas y los inventarios. Sin embargo, no se debe olvidar que es prácticamente imposible hacer un pronóstico perfecto. 8.1 Administración de la demanda El propósito es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega puntual de los productos. La demanda tiene dos fuentes básicas: la demanda dependiente y la demanda independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros bienes y/o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende mil triciclos, entonces necesitará mil ruedas delanteras y mil traseras. Este tipo de demanda interna no requiere de pronóstico alguno, sino simplemente de una tabulación. Si nos referimos a la cantidad de triciclos que la empresa podría vender, estaríamos hablando de la demanda independiente, porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de otros productos. 8.2 Tipos de pronósticos Podemos clasificar los pronósticos en cuatro tipos básicos: cualitativos, de análisis de series de tiempo, de relaciones causales y simulaciones. La siguiente tabla describe brevemente algunos de los tipos básicos. Técnica

Descripción

I. Cualitativas

Subjetivas de juicio. Basadas en estimados y opiniones.

Raiz de Roots”

Pasto

“Grass

Investigación de mercado

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Deriva un pronóstico reuniendo información de las personas que están en un extremo de la jerarquía y que se ocupan de aquello que se pronosticará. Por ejemplo, se deriva un pronóstico general de ventas combinando la información de cada uno de los vendedores que están más cerca de su territorio. Reúne datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a efecto de comprobar hipótesis sobre el mercado. Normalmente se usa para pronosticar las ventas a largo plazo y las de

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Técnica

Descripción productos nuevos.

Consenso de jurado

Intercambio franco y libre en juntas. La idea es que la discusión del grupo producirá mejores pronósticos que los de cualquier individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.

Analogía histórica

Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para planear productos nuevos porque se puede derivar un pronóstico empleando el historial de un producto similar.

Método Delphi

Un grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila los resultados y prepara otro cuestionario que también le presenta al grupo. Así, el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva información y a que nadie está sujeto a influencia alguna por presión del grupo ni de personas dominantes.

II. Análisis de series de tiempo

Se basa en la idea de que podemos usar la historia de los hechos ocurridos para prever el futuro.

Promedio movible simple

Se obtiene el promedio de un periodo específico que contiene una serie de datos dividiendo la suma de los valores de estos entre el número de valores. Por lo tanto, cada uno tiene la misma influencia.

Promedio movible

ponderado

Se ponderan puntos específicos, adjudicándoles mayor o menor valor que a otros, según los aconseje la experiencia.

Método aminorado

exponencial

Se ponderan los puntos de datos recientes con un valor más alto, y su peso va disminuyendo exponencialmente a medida que los datos envejecen.

Análisis de regresión

Técnica Jenkins

caja

Se adapta una línea recta a los datos del pasado, normalmente relacionando el valor de los datos con el tiempo. La técnica más común de adaptación es la de los cuadros mínimos. de

Es una técnica muy complicada, pero aparentemente resulta la más exacta, en términos estadísticos, de todas las que existen. Relaciona un tipo de modelo estadístico con los datos y adapta el modelo a la serie de tiempo empleando la distribución bayesiana posterior.

Series de tiempo Shiskin

(También llamada X-11.) Fue desarrollada por Julius Shiskin, de la Oficina del Censo de Estados Unidos. Constituye un método eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacional, tendencias e irregular. Requiere un mínimo de tres años de historia. Es muy buena para identificar puntos de inflexión, sobre todo en las ventas de la compañía.

Proyecciones de tendencias

Aplica una línea matemática de tendencias a los puntos de datos y los proyecta al futuro.

III. Causales

Trata de entender el sistema básico en torno al elemento que será pronosticado. Por ejemplo, las ventas pueden verse afectadas por la publicidad, la calidad y los

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Técnica

Descripción competidores.

Análisis de regresión

Es parecido al método de los cuadrados mínimos en las series de tiempo, pero puede contener muchas variables. Su base es que el pronóstico se deriva de otros hechos que han ocurrido.

Modelos econométricos

Tratan de describir algún sector de la economía mediante una serie de ecuaciones interdependientes.

Modelos insumos/productos

Se concentran en las ventas que cada industria hace a otras empresas y gobiernos. Indican los cambios en las ventas que una industria productora puede esperar debido a cambios en las compras realizadas por otra industria.

Indicadores líderes

Representan estadísticas que se mueven en la misma dirección que la serie que se está pronosticando, pero que se mueven antes que la serie; por ejemplo, un incremento en el precio de la gasolina que indica una disminución futura de las ventas de autos grandes.

IV. Modelos de simulación

Modelos dinámicos, normalmente de computadora, que permiten al pronosticador formular supuestos respecto de variables internas del entorno externo del modelo. Dependiendo de las variables del modelo, el pronosticador puede hacer preguntas como las siguientes: ¿Qué pasaría con mi pronóstico si el precio aumenta 10 por ciento? ¿Cuál sería el efecto que una recesión nacional leve tendría en mi pronóstico?

8.3 Componentes de la demanda Podemos separar la demanda de bienes y/o servicios en seis componentes: la demanda promedio de un periodo, la tendencia, el elemento estacional, los elementos cíclicos, la variación aleatoria y la correlación propia. Los factores cíclicos son más difíciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. La correlación propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el pasado. 8.4 Análisis de series de tiempo Los modelos para pronosticar con series de tiempo buscan prever el futuro con base en datos del pasado. Por ejemplo, podemos usar las cifras de las ventas de las seis semanas pasadas para pronosticar las ventas de la séptima semana. Palabras como corto, mediano y largo se entienden dentro del contexto en el que se emplean. No obstante, en los pronósticos de negocios, el CARRERAS PROFESIONALES

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corto plazo normalmente se refiere a menos de tres meses; el mediano plazo, a entre tres meses y dos años; y el largo plazo a más de dos años. En la siguiente tabla, se muestra los modelos de series de tiempo y algunas de sus características que pueden servir para seleccionar el método más conveniente de pronóstico. Método de pronóstico

Cantidad de datos históricos

Patrón de datos

Plazo del pronóstico

Tiempo de preparación

Antecedentes del personal

Método exponencial simple aminorado

5 a 10 observaciones para establecer el peso

Los datos deben ser estáticos.

Corto

Breve

Poca sofisticación

Exponencial de Holt aminorado

10 a 15 observaciones para establecer los dos pesos

Tendencia, pero no estacionalidad

Corto a mediano

Breve

Leve sofisticación

Exponencial de Winter aminorado

Un mínimo de 4a5 observaciones por temporada

Tendencia y estacionalidad

Corto a mediano

Breve

Moderada sofisticación

Modelos de regresión de tendencias

10 a 20; para estacionalidad un mínimo de 5 por estación

Tendencia y estacionalidad

Corto a mediano

Breve

Moderada sofisticación

Modelos de regresión causal

10 observaciones por variable independiente

Capacidad para manejar patrones complejos

Corto, mediano o largo

Mucho para la preparación, breve para la aplicación

Considerable sofisticación

Descomposición de series de tiempo

Basta con ver dos crestas y valles

Maneja patrones cíclicos y de índole estacional; puede identificar puntos de inflexión.

Corto a mediano

Breve a moderado

Poca sofisticación

Caja de Jenkins

50 o más observaciones

Deben ser estáticos o ser convertidos a estáticos.

Corto, mediano o largo

Mucho

Mucha sofisticación

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El modelo de pronóstico que escoja la empresa dependerá de lo siguiente: 1.

El periodo que cubrirá el pronóstico;

La disponibilidad de datos;

La exactitud requerida;

El monto del presupuesto para pronosticar;

La disponibilidad de personal calificado.

8.5 Pronósticos basados en la Web: planear, pronosticar y resurtir en forma conjunta (PPRC) El objetivo de la PPRC es intercambiar información interna seleccionada en un servidor Web compartido a efecto de proporcionar visiones más confiables, de futuro a largo plazo, de la demanda en la cadena de suministro. La PPRC usa un enfoque cíclico. 1. Creación de un acuerdo de socios por adelantado 2. Planeación mancomunada de los negocios 3. Desarrollo de pronósticos de la demanda 4. Compartir los pronósticos 5. Resurtido de inventarios 6. Anexos 8.6 Programación de las operaciones La programación de las operaciones es la parte principal de lo que se llama sistemas para realizar la producción (MES, por sus siglas en inglés Manufacturing Execution Systems). Un MES representa un sistema de información que programa, remite, rastrea, vigila y controla la producción en los talleres de la planta. Estos sistemas también proporcionan nexos, en tiempo real, con los sistemas MRP (Manufacturing Resource Planning), la planeación de procesos y productos, y los que llegan más allá de la fábrica, entre ellos la administración de la cadena de suministros, la ERP (Enterprise Resource Planning), las ventas y la administración de servicios. Hay una serie de negocios especializados en software que desarrollan e implantan los MES como parte de un conjunto de software. 8.7 Naturaleza e importancia de los centros de trabajo Un centro de trabajo es el área de un negocio donde se encuentran organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo. Los sistemas de programación pueden usar cargas infinitas o finitas. Las cargas infinitas significan que el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que se irá necesitando con el tiempo. El método CARRERAS PROFESIONALES

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de la carga finita, realmente, programa con detalle cada recurso a partir del tiempo de la preparación de la máquina y la corrida requerida para cada pedido. En esencia, el sistema determina con exactitud qué hará cada recurso en cada momento de la jornada laboral. Otra característica que distingue a los sistemas de programación es si el programa se genera hacia adelante o hacia atrás en el tiempo. En el caso de esta dimensión (hacia adelante o hacia atrás), la más frecuente sería la programación hacia adelante. Programación hacia adelante se entiende como la situación donde el sistema toma un pedido y después programa cada una de las operaciones que será realizada en un tiempo futuro. Un sistema que programa hacia adelante indicaría la fecha más próxima en que se puede terminar un pedido. En cambio, la programación hacia atrás parte de alguna fecha futura (posiblemente la fecha de vencimiento) y programa las operaciones requeridas en secuencia inversa. La programación hacia atrás indica cuándo se debe iniciar un pedido para que esté terminado en una fecha específica. 8.7.1 Funciones típicas de la programación y el control 1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo y otros lugares especificados. En esencia, se trata de la planeación de la capacidad a corto plazo. 2. Establecer la secuencia de la ejecución de los pedidos (es decir, establecer el orden de prioridad de las tareas). 3. Iniciar el desempeño del trabajo programado. Normalmente llamado expeditar los pedidos. 4. Controlar el taller de la planta (o control de la actividad productiva), lo cual involucra lo siguiente: a) Revisar la medida del avance de los pedidos y controlarlos mientras se trabaja en ellos; b) Acelerar los pedidos atrasados y críticos. 8.7.2 Objetivos de la programación del centro de trabajo Son los siguientes: 1. Cumplir con las fechas de vencimiento; 2. Reducir al mínimo los “tiempos de entrega”; 3. Reducir al mínimo el tiempo o el costo de la preparación de las máquinas; 4. Reducir al mínimo el inventario de producción en proceso. 8.7.3 Secuencia de las tareas El proceso para establecer cuál tarea se realizará primero en una máquina o en un centro de trabajo cualquiera se conoce como establecer la secuencia o el orden de prioridad. Las CIBERTEC

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prioridades son las que usamos para determinar la secuencia de las tareas. 8.8

Reglas y técnicas de prioridad Las reglas de prioridad para establecer la secuencia de los trabajos son las siguientes:  Primero en llegar, primero en salir (FCFS, por sus siglas en inglés). Los pedidos son procesados siguiendo el orden en que lleguen al departamento.  Tiempo más breve de operación (SOT, por sus siglas en inglés). Primero, procesar la tarea que tarda menos tiempo en quedar terminada, después la siguiente que requiere menos tiempo y así sucesivamente. En ocasiones, esto último también se conoce como tiempo más breve de procesamiento (SPT, por sus siglas en inglés). Esta regla con frecuencia se combina con la regla de la demora para evitar que las tareas que requieren más tiempo se retrasen demasiado.  Fecha de vencimiento; primera fecha de vencimiento primero (DDATE, por sus siglas en inglés). Procesar el trabajo tomando primero el que tiene la fecha de vencimiento.  Margen de tiempo restante (STR, por sus siglas en inglés). Este se calcula como el tiempo que resta antes de la fecha de vencimiento menos el tiempo que resta para su procesamiento. Los pedidos que tienen menos margen de tiempo restante son procesados primero.  STR = Tiempo restante antes de fecha de vencimiento – tiempo restante para su procesamiento.  Margen de tiempo restante por operación (STR/OP, por sus siglas en inglés). Los pedidos que tienen menos margen de tiempo por cantidad de operaciones son procesados primero.  STR/OP = STR/Número de operaciones restantes  Proporción crítica (CR, por sus siglas en inglés). Esta se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha corriente, dividida entre la cantidad de jornadas laborales restantes. Los pedidos con la proporción crítica más baja son procesados primero.  Último en llegar, primero en salir (FCFS, por sus siglas en inglés). Esta regla ocurre con frecuencia por defecto. A medida que entran los pedidos, estos son colocados arriba del montón, el operador normalmente, toma primero el pedido que está hasta arriba del montón para procesarlo.

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 Orden aleatorio o capricho. Los supervisores o los operadores, normalmente, escogen el trabajo que quieren para procesarlo.

8.8.1

Programar n trabajos en una máquina La dificultad teórica de los problemas de programación aumenta a medida que consideramos más máquinas, y no más trabajos que se deben procesar. Por lo tanto, la única restricción para n es que tiene que ser un número finito, especificado. En este caso, la regla SOT es mejor que las otras, ¿pero siempre es así? La respuesta es sí. Es más, podemos demostrar, matemáticamente, que la regla del SOT produce una solución óptima para el caso n/1 con otros criterios de evaluación, como la media del tiempo de espera y la media del tiempo para terminar. De hecho, esta simple regla es tan potente que ha sido llamada “el concepto más importante para el tema de secuenciado”.

8.8.2

Programar n trabajos en dos máquinas El siguiente paso, en términos de complejidad, es el caso del flujo de n/2, donde dos trabajos o más deben ser procesados en dos máquinas dentro de una secuencia común. Como en el caso de n/1, hay un método que desemboca en la solución óptima según ciertos criterios. El objeto de este método, llamado regla de Jonson o método de Jonson (por su inventor), es reducir al mínimo el tiempo del flujo desde el inicio de la primera tarea hasta el término de la última. La regla de Jonson incluye los pasos siguientes: a. Hacer una lista del tiempo de operación necesario para cada tarea en las dos máquinas; b. Escoger el tiempo de operación más breve; c. Si el tiempo más breve es para la primera máquina, hacer esa tarea primero; si es para la segunda, hacer esa tarea al último; d. Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas restantes hasta que el programa esté completo.

8.8.3

Programar una cantidad fija de tareas en el mismo número de máquinas Las plantas de algunas fábricas tienen una cantidad suficiente de los tipos adecuados de máquinas como para iniciar todas las tareas al mismo tiempo. En este caso, el problema no es cuál tarea hacer primero, sino cuál asignación concreta de trabajos individuales a máquinas individuales producirá el mejor

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100

programa general. En estos casos, podemos emplear el método de las asignaciones. El método de las asignaciones representa un caso especial de método de transporte de la programación lineal. Podemos aplicarlo a situaciones donde hay n fuentes de suministro y n usos de la demanda (por ejemplo, cinco tareas en cinco máquinas) y el objeto es reducir al mínimo o aumentar al máximo algunas medidas de la eficacia. Esta técnica es fácil de aplicar cuando se trata de asignar tareas a centros de trabajo, personas a tareas y demás. El método de las asignaciones es adecuado para resolver problemas que tienen las siguientes características: 1. Tenemos n “cosas” para distribuirlas entre n “destinos”. 2. Cada cosa debe ser asignada a un único destino. 3. Solo podemos usar un criterio (por ejemplo, costo mínimo, utilidad máxima o tiempo mínimo para terminar). 8.8.4

Programar n tareas en m máquinas Los talleres que hacen trabajos complejos se caracterizan por tener muchos centros de máquinas procesando diversas tareas que llegan a los centros de máquinas en forma intermitente a lo largo de todo el día. Si debemos procesar n tareas en m máquinas y todas las tareas son procesadas en todas las máquinas, entonces habrá (n!) m programas alternativos para este conjunto de tareas. Dada la gran cantidad de programas que existen, incluso, para los talleres pequeños, la simulación de computadora es el único camino práctico para determinar los méritos relativos de las distintas reglas de prioridad para estas situaciones. ¿Qué reglas de prioridad se deben usar? Pensamos que las necesidades de la mayor parte de los fabricantes quedan razonablemente satisfechas con un plan de orden de prioridad relativamente simple que abarca los principios siguientes: 1. Debe ser dinámico; es decir, calculado con frecuencia durante un trabajo, de modo que refleje las condiciones cambiantes. 2. Debe estar basado, de una u otra manera, en el margen (la diferencia entre el trabajo que resta por hacer de una tarea y el tiempo que resta para hacerlo). Algunos métodos más novedosos combinan la simulación con programadores humanos para crear los programas.

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8.9

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Control del taller de la planta Programar el orden de prioridad de los trabajos solo representa un aspecto del control del taller de la planta. Un sistema de control de la planta sirve para utilizar datos provenientes del taller de la planta, así como archivos de procesamiento de datos para mantener y comunicar información de la situación que guardan los pedidos en la planta y en los centros de trabajo. Las funciones principales del control del taller de la planta son las siguientes: 1. Asignar una prioridad a cada orden del taller; 2. Mantener información sobre la cantidad de producción en proceso; 3. Transmitir a la oficina información del estado de los pedidos en la planta; 4. Proporcionar datos reales de la producción para efectos de control de la capacidad; 5. Proporcionar cantidades por ubicación por pedido del taller para el inventario de producción en proceso y efectos contables; 6. Medir la eficiencia, la utilización y la productividad de los colaboradores y las máquinas. 8.9.1 Gráficas de GANTT Las plantas de fábricas pequeñas y los departamentos individuales de las grandes emplean la gráfica de Gantt como ayuda para planear y rastrear los trabajos. Esta es un tipo de gráfica de barras que representa las tareas en relación con el tiempo. Usamos las gráficas de Gantt para planear proyectos y también para coordinar una serie de actividades programadas. 8.9.2 Herramientas para controlar los talleres de la planta Las herramientas básicas para controlar los talleres de la planta son las siguientes: 1. La lista de las remisiones diarias; 2. Informes de situación y de excepción, entre otros; 3. Reporte de la demora esperada; 4. Informes de desperdicios; 5. Informes de trabajos repetidos; 6. Informes resumidos del desempeño;

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7. Lista de faltantes; 8. Informe de control de los insumos/productos. 8.9.3 Control de insumos/productos Es una característica central del sistema de planeación y control de la producción. Su precepto básico es que el trabajo planeado que entra en un centro de trabajo jamás debe exceder del trabajo planeado que salga. Cuando el insumo excede de la salida, los atrasos se van acumulando en el centro de trabajo y, a su vez, esto aumenta las estimaciones del tiempo de entrega de los trabajos que se encuentran más adelante.

8.10

Programación del personal en los servicios El problema de la programación en casi todas las organizaciones de servicios gira en torno a la posibilidad de establecer programas por semana, día y hora para el personal. Básicamente, estas programaciones se pueden ejemplificar en los siguientes casos:  Programar días libres consecutivos, para armar programas de modo que los empleados puedan gozar de dos días libres consecutivos u otro fin similar.  Programar horarios diarios de trabajo, para encontrar un plan de personal que requiera la mayor cantidad de colaboradores para cumplir con la carga diaria y reducir al mínimo la variación entre la producción real y la planeada.  Programar horarios de trabajo por horas, para encontrar una programación que permita definir cuántos colaboradores se requieren en horas picos y cuántos en los momentos menos demandantes.

ACTIVIDAD  En el caso de la industria de la mayonesa ¿a qué se denominaría demanda dependiente y a qué demanda independiente?  Dé un ejemplo de una empresa de manufactura que requiere una programación de n tareas en m máquinas.  ¿Cómo realizaría la programación semanal del personal de una cebichería en la estación de verano?

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Resumen  Demanda dependiente e independiente. La independiente es la que no se puede derivar de la demanda de otros productos y requiere pronóstico. La dependiente se deriva de la demanda independiente y no requiere pronóstico, sino una tabulación.  Centro de trabajo. Es el área de un negocio donde están organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo.  Expeditar. La actividad que inicia el trabajo programado.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 TEMA

9 PLANEACIÓN AGREGADA DE LAS OPERACIONES Al término de la unidad, el alumno elabora pronósticos y planes de producción según el nivel de detalle y aplica los modelos de control de inventarios según los requerimientos del entorno productivo.

CONTENIDOS  Actividades de la planeación  Plan agregado de las operaciones: definiciones y técnicas

ACTIVIDADES  Los alumnos comprenden las definiciones asociadas a la planeación agregada y las relacionan al contexto integral del planeamiento de las operaciones.

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9 PLANEACIÓN AGREGADA DE LAS OPERACIONES 9.1 Actividades de la planeación En el siguiente diagrama, se observa el contexto integral de la planificación de las operaciones, que parte desde una visión macro de la planeación de procesos hasta la visión micro de la programación de pedidos y la programación diaria.

Planeación de procesos Largo plazo

Planeación estratégica de la capacidad

Pronósticos y administración de la demanda

Mediano plazo

Planeación agregada de operaciones y ventas Planeación Planeación agregada de de ventas operaciones

Producción

Servicios

Programa maestro

Planeación de requerimientos de materiales Programación de pedidos

Programación semanal de fuerza de trabajo y clientes

Corto plazo Programación diaria de Fuerza de trabajo y clientes

En el diagrama, se presenta la dimensión del tiempo definida como a largo, mediano o corto plazo. La planeación a largo plazo suele ser anual y abarca un lapso de más de un año. La planeación a mediano plazo normalmente abarca un lapso de entre seis y 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o, a veces, trimestrales. La planeación a corto plazo abarca un lapso que va de un día o menos a seis meses, por lo regular con incrementos semanales de tiempo. La planeación de los procesos sirve para determinar las tecnologías y los procedimientos específicos necesarios para producir un bien o un servicio. La planeación estratégica de la capacidad sirve para determinar las capacidades (como el tamaño y el alcance) de los sistemas de producción a largo plazo. La planeación de operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de mercadotecnia y desarrollar CARRERAS PROFESIONALES

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un plan de operaciones agregadas que equilibre la oferta y la demanda. El plan de operaciones agregadas es prácticamente el mismo para los servicios y las manufacturas, salvo que en las manufacturas se usan la acumulación y reducción de inventarios para nivelar la producción (como veremos en breve). Cuando el plan de operaciones agregadas queda terminado, las actividades de planeación de las manufacturas y los servicios suelen ser muy distintas. El proceso de planeación para las manufacturas quedaría resumido así: El grupo de control de la producción introduce los pedidos existentes o pronosticados en un programa maestro de producción (PMP o MPS por sus siglas en inglés). El PMP genera los volúmenes y las fechas de bienes específicos necesarios para cada pedido. A continuación, la planeación de la capacidad a grandes rasgos comprueba si hay instalaciones de producción y almacén, equipo y mano de obra disponibles y si las compañías proveedoras clave han asignado capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan. La planeación de requerimientos de materiales (PRM o MRP por sus siglas en inglés) toma los requerimientos de productos finales del PMP y los descompone en sus partes componentes y subensamblajes para crear un plan de materiales. Este plan especifica cuándo se deben colocar las órdenes de producción y de compra de cada parte y subensamblaje para terminar los productos a tiempo. Casi todos los sistemas de PRM también asignan capacidad de producción a cada pedido. (Esto se llama planeación de requerimientos de capacidad). La última actividad de la planeación es la programación de órdenes, diaria o semanal, para las tareas de máquinas, líneas de producción o centros de trabajo específicos. Para el caso de los servicios, una vez que se ha determinado el nivel de personal agregado, debe concentrarse en la programación de la fuerza de trabajo y de los clientes durante la semana o incluso de un día, hora por hora. Los programas de la fuerza de trabajo dependen de la cantidad de horas que el servicio está a disposición de un cliente, las habilidades concretas que se necesitan en horas concretas del periodo relevante, etc. Muchos trabajos de servicios están limitados por leyes y horarios que afectan la programación y que no existen en el trabajo típico de fabricación. Las tripulaciones de vuelo de las aerolíneas son un buen ejemplo de las limitaciones que provocan que su programación sea algo mucho más complicada que la del personal de una fábrica. La programación de los clientes (o la demanda) implica hacer citas y reservaciones para los clientes que usarán el servicio y asignar prioridades cuando estos llegan a las instalaciones del servicio. Evidentemente, estas van desde los sistemas formales de reservación hasta las hojas simples para firmar. 9.2 Plan agregado de las operaciones El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el CIBERTEC

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inventario disponible. La tasa de producción se entiende como la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por día). El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el número de colaboradores necesarios para la producción (producción = tasa de producción x nivel de la fuerza de trabajo). Inventario disponible se entiende como el inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior. La forma del plan agregado varía de una compañía a otra. En algunas empresas, este consiste en un informe formal que contiene los objetivos de la planeación y las premisas de planeación en las que se fundamenta. En otras compañías, sobre todo las pequeñas, el dueño simplemente calcularía, con base en una estrategia general de asignación de personal, la fuerza de trabajo que necesita. 9.2.1

Contexto de la planeación de la producción Los factores internos y externos que constituyen el contexto de la planeación de la producción suelen ser los siguientes:  Fuera de la empresa: Capacidad de subcontratistas, comportamiento de la competencia, disponibilidad de materias primas, demanda del mercado, situación económica.  Dentro de la empresa: Capacidad física actual, fuerza de trabajo, niveles de inventarios, actividades requeridas para la producción. En general, el planificador de la producción no tiene control directo del contexto externo, pero en algunas empresas puede manejar la demanda del producto. Mediante la estrecha cooperación de los departamentos de mercadotecnia y operaciones, se pueden usar las actividades promocionales y los descuentos de precios para crear demanda durante periodos desfavorables. Existen tres estrategias básicas para planear la producción. Estas entrañan trueques entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los inventarios y los pedidos atrasados acumulados. 

Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la tasa de producción con la tasa de pedidos contratando y despidiendo a empleados conforme varía la tasa de pedidos.



Fuerza de trabajo estable-horarios laborales variables. Consiste en diversificar la producción variando la cantidad de horas laboradas mediante horarios de trabajo flexibles u horas extra.

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

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Estrategia de nivelación. Consiste en mantener una fuerza estable de trabajo, laborando a un ritmo constante de producción. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por los niveles fluctuantes de los inventarios, la acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas.

Además de estas estrategias, los administradores pueden optar por subcontratar una parte de la producción. 9.2.2

Costos relevantes Cuatro costos son importantes para el plan de producción agregada:  Costos básicos de producción. Se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo específico de producto en cierto plazo. Incluyen los costos directos e indirectos de la mano de obra, así como los costos por la remuneración regular y por horas extra.  Costos ligados a cambios en la tasa de producción. Los costos típicos de esta categoría son los necesarios para contratar, capacitar y despedir al personal.  Costos por mantener inventarios. Un aspecto importante es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenaje, el seguro, los impuestos, la producción dañada y la obsolescencia.  Costos de pedidos atrasados acumulados. Incluyen costos de expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en el surtido de los pedidos.

9.3 Técnicas para la planeación agregada Las compañías generalmente usan métodos de cuadros y gráficas simples y estereotipadas para elaborar sus planes agregados. Un método estereotipado entraña costear diversas alternativas de planes de producción y escoger el mejor. Así, preparan elaboradas hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión. Con frecuencia incorporan a las horas de cálculo sofisticados métodos que incluyen la programación lineal y la simulación. 9.3.1

Niveles de programación Hay cuatro estrategias básicas para planear la producción: variar el tamaño de la fuerza de trabajo para satisfacer la demanda; recurrir a las horas extra y a los empleados de medio tiempo; variar el inventario mediante excedentes y faltantes, y subcontratar. Un programa nivelado mantiene la producción

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constante durante un espacio de tiempo. Es una especie de combinación de las estrategias ya indicadas. En cada periodo mantiene constante la fuerza de trabajo y bajos los inventarios y depende de la demanda para ir sacando los productos. La producción nivelada ofrece una serie de ventajas, por eso constituye el principal aspecto de la producción del sistema de producción Justo A Tiempo JAT (JIT por sus siglas en inglés):

9.3.2



Se puede planear el sistema entero para bajar al mínimo los inventarios y la producción en proceso.



Las modificaciones al producto son actualizadas debido al escaso volumen de producción en proceso.



Todo el sistema de producción registra un flujo continuo.



Los proveedores pueden entregar los bienes que hemos comprado cuando se necesita y, de hecho, con frecuencia directamente a la línea de producción.

Técnicas matemáticas El modelo general de la programación lineal es adecuado para la planeación agregada siempre y cuando las relaciones de los costos y las variables sean lineales y se pueda tratar la demanda como algo determinístico. En el caso especial donde la contratación y los despidos no sean puntos considerados, se puede aplicar el modelo de acarreo, que es más fácil de formular, en forma similar al problema de ubicación. La programación lineal es aconsejable cuando las relaciones entre los costos y las variables son lineales o cuando pueden ser contadas en segmentos aproximadamente lineales. Esto se puede hacer, en parte, usando la opción Solver de Excel de Microsoft. La cuestión básica es la actitud de la gerencia ante los modelos en general. Las compañías donde los modelos representan una forma de vida posiblemente probarán los métodos más sofisticados; aquellas donde no lo hacen seguramente usarán el método de los cuadros y las gráficas. En un punto intermedio, se encuentran las compañías que tienen bastante experiencia en el procesamiento de datos y que usan la computadora primordialmente para hacer programas detallados. En estas empresas, probablemente se experimentará con diversos planes estereotipados para desarrollar planes agregados. En fecha reciente, compañías como SAP y Oracle han empezado a ofrecer opciones para la planeación avanzada como parte de sus sistemas para planear los recursos de las empresas. Este software ofrece un conjunto de herramientas en aplicaciones potentes para resolver problemas, que incluyen

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funciones para resolver la programación lineal y otros tipos de problemas de programación matemática. Se espera que muchas compañías desarrollen aplicaciones que usen estas herramientas y que la “optimización” se convierta en una práctica común. 9.4 Administración del rendimiento Se puede definir la administración del rendimiento como el proceso para asignar el tipo correcto de capacidad al tipo correcto de cliente, al precio y el momento correctos para aumentar al máximo el ingreso o rendimiento. La administración del rendimiento puede ser un método práctico para poder prever mejor la demanda, lo cual es muy importante en la planeación agregada. Casi todas las organizaciones (líneas aéreas, compañías de renta de autos, líneas de cruceros y hoteles) administran el rendimiento estableciendo reglas para la decisión de abrir o cerrar categorías de tarifas como una función de la demanda esperada y de la oferta disponible. Las metodologías para hacerlo suelen ser muy sofisticadas. Un método frecuente es pronosticar la demanda para el plazo que abarca el plan y, después, hacer un análisis marginal para determinar las tarifas que cobrarán si pronostican una demanda que está por arriba o por debajo de los límites de control que han sido marcados con base en la media del pronóstico. La esencia de la administración del rendimiento es la capacidad para administrar la demanda. Se puede utilizar dos palancas estratégicas para alcanzar esta meta: los precios y el control de la duración. Si se concibe estas dos palancas en forma de matriz con el precio fijo o variable y la duración previsible o imprevisible, entonces vemos que las aplicaciones tradicionales de la administración del rendimiento han corrido a cargo de las empresas ubicadas en el cuadrante de precios variables/duración previsible. Este tipo de matriz ofrece un marco para que la empresa identifique su posición y las medidas necesarias para administrar el rendimiento.

ACTIVIDAD  Seleccione una empresa de servicio y describa las actividades que podría realizar en cada etapa identificada como una actividad de planeación.  ¿Cuál es la principal diferencia entre la planeación agregada para las manufacturas y la planeación agregada para servicios?  ¿Cómo aplicaría los conceptos de administración del rendimiento a una peluquería?

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Resumen  Plan agregado de operaciones. Consiste en convertir los planes anuales y trimestrales de las actividades en planes de producción y trabajo para el mediano plazo. El objetivo es reducir al mínimo el costo de los recursos requeridos para satisfacer la demanda.  Estrategias para planear la producción. Planes que entrañan trueques entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas laborables, el inventario y los pedidos atrasados acumulados.  Administración del rendimiento. Consiste en asignar el tipo correcto de capacidad al tipo correcto de cliente, al precio y en el momento correctos, con el propósito de aumentar al máximo los ingresos o el rendimiento.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 TEMA

10 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Al término de la unidad, el alumno elabora pronósticos y planes de producción según el nivel de detalle y aplica los modelos de control de inventarios según los requerimientos del entorno productivo.

CONTENIDOS  Planeación de requerimientos de materiales: dónde usar, ejemplo, propósito, estructura, mejoras  Programa maestro de producción

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10 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales han sido instalados casi universalmente en las fábricas, incluso las pequeñas. La razón es que la MRP (Materials Requirements Planning) es un método lógico, fácil de entender, para resolver el problema de determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para producir cada bien final. La MRP también proporciona un programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes. La MRP original solo planeaba materiales. No obstante, a medida que la potencia de la computación aumentó y las aplicaciones se expandieron, también lo hizo la amplitud de la MRP. Esta no tardó en considerar los recursos y los materiales, y se llamó MRP II por las siglas en inglés del término planeación de recursos de manufactura. Un programa completo de MRP incluía alrededor de 20 módulos para controlar el sistema entero, desde la colocación del pedido hasta la programación, el control de inventarios, las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar, etc. Hoy día la MRP afecta a todo sistema e incluye el método justo a tiempo, el kanban y la producción integrada a computadoras (CIM, por sus siglas en inglés). Todas las empresas llevan un archivo de listas de materiales (BOM por sus siglas en inglés), que no es otra cosa que la secuencia de todo aquello que se invierte en el producto final. Se puede llamar árbol de la estructura del producto, esquema o diagrama de flujo, que muestra el orden para producir el bien. Todas las empresas, también, llevan un archivo de inventarios. La base de datos contiene especificaciones de cada bien, dónde lo compran y producen y cuánto tardan en hacerlo. La MRP, en su forma básica, constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se necesita y cuándo se necesita para terminar una cantidad específica de unidades en un periodo específico. La MRP lo hace metiéndose en el archivo de la lista de materiales y el archivo de los registros de inventarios para crear un programa de tiempos y la cantidad de unidades que se necesitan en cada paso del proceso. La MRP se basa en la demanda dependiente. Esta tiene su origen en la demanda de un bien de orden más alto. Los neumáticos y los motores son bienes que se basan en la demanda de automóviles. Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se necesitan es, en esencia, un proceso simple de multiplicación. Si una parte A requiere cinco partes B para su fabricación, entonces cinco partes A requerirán 25 partes B. La diferencia básica de la demanda independiente y la demanda dependiente es la siguiente: si la parte A es vendida fuera de la empresa, el volumen de partes A que vendemos será incierto. Tendremos que hacer un pronóstico empleando datos pasados o hacer algo semejante a un análisis de mercado. La parte A es un bien independiente. No obstante, la parte B es una parte dependiente y su uso depende de la parte A. La cantidad de B que necesitaremos es CARRERAS PROFESIONALES

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simplemente la cantidad de A multiplicada por cinco. Como resultado de este tipo de multiplicación, los requerimientos de otros bienes de demanda dependiente se suelen ir haciendo más y más abultados a medida que avanzamos por la secuencia para crear el producto. Abultado significa que los requerimientos tienden a agruparse o aglutinarse en lugar de tener una dispersión simétrica. Esto también es provocado por la forma de ejecutar la producción. Cuando fabricamos en forma de lotes, sacamos del inventario los bienes que necesitamos para producir el lote en ciertas cantidades (tal vez de un solo golpe) en lugar de sacarlos de uno en uno. 10.1 Dónde se usa la planeación de requerimientos de materiales (MRP) La planeación de requerimientos de materiales es muy valiosa en industrias que fabrican una serie de productos en forma de lotes que usan el mismo equipo de producción. En la siguiente tabla, se puede observar diversas aplicaciones industriales y beneficios esperados de la planeación de requerimientos de materiales. Beneficios esperados

Tipo de industria

Ejemplos

Ensamblar para almacenar

Combina muchas partes componentes en un producto terminado, el cual es almacenado en inventario para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes de pulso, herramientas, aparatos eléctricos.

Muchos

Fabricar para almacenar

Los bienes son producidos con máquinas en lugar de ser ensamblados usando partes. Se trata de los bienes estándar almacenados y mantenidos en inventario en espera de la demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de pistones, interruptores eléctricos.

Pocos

Ensamblar por pedido

Un ensamblaje final está formado por opciones estándar que el cliente escoge. Ejemplos: camiones, generadores, motores.

Muchos

Fabricar por pedido

Bienes fabricados con máquinas, sujetos a los pedidos de los clientes. Generalmente, se trata de pedidos industriales. Ejemplos: cojinetes, palancas, cinturones.

Pocos

Fabricaciones especiales

Los bienes son fabricados o armados enteramente sujetos a las especificaciones del cliente. Ejemplos: generadores de turbina, máquinas-herramienta pesadas.

Muchos

Proceso

Incluye industrias como fundidoras, de caucho y plástico, sobre todo las de papel, productos químicos, pinturas, medicinas y alimentos procesados.

Medianos

La planeación de requerimientos de materiales es más valiosa en compañías involucradas en operaciones de ensamblaje y menos valiosa para las dedicadas a la fabricación. Cabe destacar también que la planeación de requerimientos de materiales no funciona bien en compañías que producen una cantidad pequeña de unidades al año.

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La experiencia ha demostrado que, sobre todo en el caso de compañías que fabrican productos complejos y caros que requieren un diseño e investigación avanzados, los tiempos de espera suelen ser demasiado largos e inciertos y, también, que la configuración del producto es demasiado compleja. 10.2 Un ejemplo de la planeación de requerimientos de materiales (MRP) A continuación, se explicará cómo se calcula las cantidades, se compensa los tiempos de espera, y se establece la liberación de pedidos y su recepción para un caso de MRP. Suponga que se va a producir el producto T, que está compuesto por dos partes U y tres partes V. A su vez, la parte U está compuesta por una parte W y dos partes X. La parte V está compuesta por dos partes W y dos partes Y. El siguiente diagrama muestra el árbol de la estructura del producto T.

U(2)

W(1)

V(3)

X(2)

W(2)

Y(2)

Con un simple cálculo, se determina que si se requiere 100 unidades de T, entonces se necesita:

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Parte U:

2 x número de T =

2 x 100

= 200

Parte V:

3 x número de T =

3 x 100

= 300

1 x número de U =

1 x 200

+ 2 x número de V =

+2 x 300

Parte X:

2 x número de U =

2 x 200

= 400

Parte Y:

2 x número de V =

2 x 300

= 600

= 800

Parte W:

Ahora, considere el tiempo que se necesita para obtener estos bienes, sea para producir la parte internamente o para obtenerla de un proveedor externo. Suponga, ahora, que se tiene una semana para fabricar T; dos semanas para U; dos semanas para V; tres semanas para W; una semana para X, y una semana para Y. Si se sabe cuándo se necesitará el producto T, se puede crear una gráfica del programa especificando cuándo se debe pedir y recibir todos los materiales para satisfacer la demanda de T. En el siguiente diagrama, se muestra cuáles bienes se necesitará y cuándo. Por lo tanto, se habrá creado un plan de los requerimientos de materiales basado en la demanda para el producto T, se conocerá cómo se fabrica T y el tiempo que se necesita para obtener cada parte. Semana 1

T U V W X Y

Fecha requerida Colocación del pedido

6 100

Fecha requerida Colocación del pedido Fecha requerida Colocación del pedido Fecha requerida Colocación del pedido Fecha requerida Colocación del pedido

200 200 300 300 800 800 400 400 600 600

7 100

Tiempo de espera de T = 1 semana Tiempo de espera de U = 2 semanas Tiempo de espera de V = 2 semanas Tiempo de espera de W = 3 semanas Tiempo de espera de X = 1 semana Tiempo de espera de Y = 1 semana

Con este simple ejemplo, se puede ver que elaborar un plan de requerimientos de materiales, manualmente, para miles o, incluso, cientos de artículos no sería práctico; se necesita muchos cálculos y una cantidad colosal de datos disponibles acerca del estado del inventario (la cantidad de unidades en existencia, los pedidos, etc.) y acerca de la estructura del producto (cómo se fabrica el producto y cuántas unidades de cada material son requeridas). Finalmente, por la cantidad de información que se procesa, se debe usar una computadora; sin embargo, la lógica básica del programa es, en esencia, la misma que la del ejemplo revisado.

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10.3 Programa maestro de producción Por regla general, el programa maestro abarca los bienes finales. Sin embargo, si el bien final es bastante grande o caro, el programa maestro podría abarcar subensamblajes o componentes importantes. Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto último significa un enorme reto para el encargado de hacer el programa maestro. Si bien el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el programador del plan maestro debe especificar exactamente qué se producirá. Toma estas decisiones al mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas áreas funcionales, como sería el departamento de ventas (cumplir con la fecha prometida al cliente), el de finanzas (reducir el inventario al mínimo), el de administración (aumentar al máximo la productividad y el servicio al cliente, reducir al mínimo los recursos necesarios) y el de producción (contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de preparación). 10.4 Propósito de la planeación de requerimientos de materiales El propósito de los MRP consiste en controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. El tema es llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno. Los objetivos son mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo la inversión en inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las operaciones de producción. La filosofía consiste en que los materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el programa general de producción, y no despachados (hasta más adelante) cuando el programa se queda a la zaga y demora su necesidad. 10.5 Estructura del sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP) La parte de las actividades de producción de la planeación de requerimientos de materiales interactúa estrechamente con el programa maestro, el archivo de la lista de materiales, el archivo de los registros de inventarios y los informes de producción. 10.5.1 Demanda de productos Proviene, principalmente, de los clientes conocidos que han colocado pedidos específicos, la demanda pronosticada.

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10.5.2 Archivo de materiales El archivo de las listas de materiales (BOM por sus siglas en inglés) contiene una descripción completa del producto que enumera no solo los materiales, las partes y los componentes, sino también la secuencia en que el producto es fabricado. 10.5.3 Archivo de registros de inventarios Se mantiene actualizado el archivo de la situación del inventario incluyendo todos los movimientos del inventario justo cuando ocurren. Estos cambios se deben a la entrada o salida de existencias, a pérdidas por desperdicio, partes equivocadas, pedidos cancelados, etcétera. 10.5.4 Programa de computadora para la planeación de requerimientos de materiales El programa de planeación de requerimientos de materiales opera usando información de los registros de inventarios, el programa maestro y las listas de materiales. Con frecuencia se dice que el proceso de calcular los requerimientos exactos de cada bien manejado por el sistema es un proceso de “explosión”. Si trabajamos del nivel superior de la lista de materiales hacia abajo, el programa usa los requerimientos de los bienes matrices para calcular los requerimientos de bienes componentes. Toma en cuenta los saldos en existencia y los pedidos que están programados para su recepción futura. 10.6 Mejoras en el sistema de la planeación de requerimientos de materiales La MRP, como fue concebida originalmente, solo tomaba en cuenta materiales. La revisión del programa debido a consideraciones de capacidad se hacía fuera del software de la planeación de requerimientos de materiales. Con frecuencia, el programa debe ser revisado debido a limitaciones de la capacidad que requieren que volvamos a correr el programa de MRP. La respuesta a todos los demás elementos y requerimientos de recursos no formaban parte del sistema. Las afinaciones posteriores incluyeron la capacidad de los centros de trabajo como parte del software. También, se introdujo la retroalimentación de información. Todas estas mejoras se ven reflejadas en el sistema MRP II.

ACTIVIDADES  Diagrame el árbol de la estructura del producto atún enlatado.  Investigue sobre el software que actualmente satisface las modernas necesidades del MRP II. CIBERTEC

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 Realice una planeación de requerimientos de materiales para el producto tijeras.

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Resumen  Planeación de requerimientos de materiales (MRP). Constituye la lógica para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para producir un producto. La MRP también proporciona el programa que especifica cuándo debemos pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.  Planeación de requerimientos de manufactura (MRP II). Representa una versión ampliada de la MRP que se integra las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar y otros procesos de los negocios a las funciones de la programación de la producción y del control de inventarios que forman parte de un sistema básico de MRP.  Lista de materiales (Bill Of Materials). Es un archivo de computadora que contiene la descripción completa de los productos o enumera los materiales, las partes, los componentes y la secuencia en que el producto será creado.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 TEMA

11 CONTROL DE INVENTARIOS Al término de la unidad, el alumno elabora pronósticos y planes de producción según el nivel de detalle y aplica los modelos de control de inventarios según los requerimientos del entorno productivo.

CONTENIDOS  Inventario: definición, propósitos, costos, sistemas  Modelos, sistemas y asuntos varios: ABC, exactitud del inventario y conteos cíclicos

ACTIVIDADES  Los alumnos describen los principales conceptos asociados a los inventarios e identifican los modelos apropiados para controlarlos.

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11 CONTROL DE INVENTARIOS Los beneficios económicos que se derivan de reducir los inventarios quedan claros con solo analizar las estadísticas siguientes: En Estados Unidos, el costo promedio de un inventario representa entre 30 y 35 por ciento de su valor. Por ejemplo, si una empresa mantiene un inventario de 20 millones de dólares, este le cuesta más de seis millones de dólares al año. Estos costos se derivan de la obsolescencia, los seguros, los costos de oportunidad y demás. Si la empresa pudiera reducir el volumen de su inventario, por ejemplo, a diez millones de dólares, entonces se ahorraría más de tres millones de dólares, que van directamente a los resultados. Es decir, la cantidad ahorrada por reducir el inventario se presentaría en forma de más utilidades. 11.1 Definición de inventario Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organización. Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y controles que regulan los niveles del inventario y determinan qué niveles debemos mantener, cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen de los pedidos. Por lo general, el inventario para la producción se refiere a los bienes que contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forma parte de él. El inventario para la producción normalmente se divide en materias primas, productos terminados, componentes, abastos y materiales en proceso. Para el caso de los servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán vendidos y a los abastos necesarios para brindar el servicio. El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias necesarias para la producción y los servicios es especificar (1) cuándo se deben ordenar los artículos y (2) cuál debe ser el volumen de la orden. Muchas empresas tienden a establecer relaciones a más largo plazo con los proveedores para cubrir sus necesidades tal vez durante todo un año. Lo anterior cambia el “cuándo” y el “cuánto” ordenar al “cuándo” y “cuánto” nos deben entregar. 11.2 Propósitos del inventario 

Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un centro de trabajo le permite tener flexibilidad en sus operaciones.



Afrontar variaciones en la demanda del producto. Normalmente, no se conoce por completo la demanda, por lo que se debe mantener existencias de reserva o colchón para absorber esta variación.

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

Permitir flexibilidad al programar la producción. Las existencias en el inventario alivian la presión sobre la capacidad que el sistema de producción tiene para poner en circulación los bienes.



Ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas



Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra

11.3 Costos del inventario 

Costos por mantener el inventario. Incluye los costos de las instalaciones de almacenaje, el manejo, el seguro, el hurto, los daños, la obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del capital.



Costos de preparación (o cambio de producción). Uno de los retos de hoy es tratar de bajar estos costos de preparación de modo que permitan lotes más pequeños.



Costos de la orden. Se refieren a los costos administrativos y de personal para preparar la orden de compra o de producción.



Costos por desabasto. Cuando las existencias de un artículo se agotan, cualquier orden por ese artículo debe esperar hasta que sea reabastecido o bien debe ser cancelada.

11.4 Demanda independiente versus demanda dependiente La diferencia entre demanda independiente y dependiente es la siguiente: en relación con la demanda independiente, las demandas de diversos artículos no guardan relación entre sí. Por ejemplo, una estación de trabajo puede producir muchas partes que no están relacionadas, pero satisfacen el requerimiento de una demanda externa. Por su parte, en el caso de la demanda dependiente, la necesidad de un artículo cualquiera es resultado directo de la necesidad de otro artículo que, generalmente, es un artículo de orden más alto del cual forma parte. 11.5 Sistemas de inventarios Un sistema de inventarios proporciona la estructura de organización y las políticas de operaciones para mantener y controlar los artículos que se tendrán en existencia. El sistema se encarga de ordenar y recibir artículos; es decir, calcular los tiempos para colocar los pedidos y dar seguimiento a los pedidos; por ejemplo, en qué cantidad y de quién. El sistema también debe tener la capacidad de responder algunas preguntas: ¿el proveedor ha recibido el pedido?, ¿lo ha embarcado?, ¿las fechas están bien?, ¿existen procedimientos establecidos para colocar nuevos pedidos y devolver mercancía inaceptable?

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Los sistemas de inventarios pueden ser sistemas de un solo periodo y sistemas de varios periodos. Para determinar esta clasificación hubo que tomar en cuenta dos decisiones: ¿la compra tiene lugar una sola vez con la intención de cubrir un periodo fijo de tiempo y el artículo no volverá a ser ordenado? y ¿el artículo será comprado periódicamente y se mantendrá en inventario para ser usado de acuerdo con la demanda? Para empezar, se analiza la decisión de compra de una sola vez y el modelo de inventario para un solo periodo. 11.5.1 Modelo de inventario para un solo periodo Los modelos de inventarios para un solo periodo se pueden aplicar en una amplia variedad de servicios y manufacturas: 1. Sobreventa en vuelos de líneas aéreas. Los clientes con frecuencia cancelan sus reservaciones por distintas razones. En este caso, el costo de subestimar la cantidad de cancelaciones es el ingreso que se pierde debido a un asiento vacío en el vuelo. El costo de sobrestimar las cancelaciones son las recompensas, como serían los vuelos gratis o los pagos en efectivo que se entregan a los clientes que no pueden abordar el vuelo. 2. Pedidos de prendas de moda. Un problema para un minorista que vende prendas de moda es que, muchas veces, solo puede colocar un pedido para toda la temporada. Con frecuencia, esto se debe a los largos tiempos de entrega y a la vida limitada de la mercancía. El costo de subestimar la demanda son las utilidades que pierde por ventas que no realiza. El costo por subestimar la demanda es el que resulta cuando tiene que aplicar descuentos. 3. Cualquier clase de pedido único. Por ejemplo, un pedido de camisetas para un encuentro deportivo o la impresión de mapas que se tornan obsoletos pasado cierto tiempo. 11.5.2 Sistemas de inventarios para varios periodos Los sistemas generales de inventarios para diversos periodos son dos: los modelos de cantidad fija de la orden (también llamado cantidad económica de la orden, EOQ y Modelo Q) y los modelos de periodos fijos (también llamados indistintamente sistema periódico, sistema revisado periódicamente, sistema de intervalo fijo entre órdenes y modelo P). Los sistemas de inventarios para varios periodos buscan asegurar que un artículo esté disponible de manera ininterrumpida a lo largo del año. Por lo general, se colocan órdenes de artículo varias veces durante el año y la lógica del sistema dicta el volumen real de las órdenes y los tiempos de estas. La diferencia básica es que los modelos de la cantidad fija de la orden son “activados por los eventos” y los modelos de CARRERAS PROFESIONALES

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periodos fijos son “activados por el tiempo”. Es decir, el modelo de la cantidad fija de la orden dispara una orden cuando se presenta el evento de que el inventario llega a un nivel especificado para reabastecerlo. Esta circunstancia se puede presentar en un momento cualquiera, dependiendo de la demanda de los artículos en cuestión. Por el contrario, el modelo de los periodos fijos se limita a colocar las órdenes al término de un periodo previamente determinado, o sea que solo el transcurso del tiempo activa el modelo. Existen diferencias entre la cantidad fija de la orden y los periodos fijos que influyen en el sistema que se debe escoger. Modelo q

Modelo p

Modelo de la cantidad fija de la orden

Modelo de periodos fijos

Cantidad de la orden

Q constante (pedido por una misma cantidad todas las veces)

q variable distinta)

Cuándo colocar el pedido

R- situación del inventario cuando baja al punto de reorden

T cuando llega el periodo entre revisiones

Llevar un registro

Cada vez que añadimos o retiramos un artículo

Solo lo computamos en periodo de las revisiones

Tamaño del inventario

Inferior al modelo de los periodos fijos

Mayor que con el modelo de la cantidad fija de la orden

Tiempo para mantenerlo

Más porque es preciso llevar un registro permanente

Tipo de artículos

Artículos de precio alto, críticos o importantes

Característica

(cada

orden

11.6 Modelos de la cantidad fija de la orden Los modelos de cantidad fija de la orden tratan de establecer el punto específico, R, en que debe hacerse una nueva orden y el tamaño de esa orden, Q. El punto de la orden, R, siempre es una cantidad específica de unidades. Colocamos una orden de volumen Q cuando el inventario disponible (en existencia y el que se ordena) llega al punto R. Definimos la situación del inventario como las cantidades en existencia más la orden menos las órdenes acumuladas no surtidas. La solución para el modelo de la cantidad fija de la orden podría ser la siguiente: cuando la situación del inventario baje a 36 unidades, colocar una orden por 57 unidades más. 11.7 Modelos para periodos fijos de tiempo En un sistema con periodos fijos, el inventario solo se cuenta en momentos concretos; por ejemplo, cada semana o cada mes. Contar el inventario y colocar órdenes periódicamente es aconsejable en ciertas situaciones, como cuando los proveedores visitan rutinariamente a los CIBERTEC

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clientes y levantan órdenes para su línea entera de productos o cuando los compradores quieren combinar órdenes para ahorrar costos de transporte. Otras empresas operan con periodos fijos para facilitar la planeación de la contabilidad de sus inventarios; por ejemplo, el distribuidor X llama cada dos semanas y los empleados saben que deben contar todo el producto de ese distribuidor. Los modelos para periodos fijos generan cantidades de la orden que varían de un periodo a otro dependiendo de los porcentajes de uso. En general, requieren de un nivel más alto de existencias de reserva que el sistema de la cantidad fija de la orden. El sistema de la cantidad fija de la orden presupone un seguimiento constante de las existencias en inventario y la colocación inmediata de una orden cuando se llega al punto de una nueva orden. Por otra parte, los modelos estándar de periodos fijos suponen que solo contamos el inventario en el momento especificado para la revisión. Existe la posibilidad de que una demanda grande reduzca las existencias a cero, justo después de que se colocó la orden. Esta situación tal vez pase inadvertida hasta la revisión del siguiente periodo. En tal caso, el nuevo pedido que se colocó todavía tardará algún tiempo en llegar. Por tanto, existe la posibilidad de que se quede sin existencias a lo largo del periodo entero entre revisiones, T, y el tiempo entrega del pedido, L. En este contexto, las existencias de reserva deben proteger contra el desabasto durante el periodo entre revisiones y también durante el tiempo de entrega que es el tiempo que transcurre desde que se coloca el pedido hasta que se recibe. 11.8 Sistemas y asuntos varios Todos los sistemas de inventarios adolecen de dos problemas importantes: (1) conservar un control adecuado de cada artículo del inventario y (2) asegurar que se efectúen registros exactos de los artículos en existencia. A continuación, se enumeran cinco sistemas sencillos que a menudo se usan en la práctica: el sistema de reabasto optativo, el sistema de un cajón, el sistema de dos cajones, el análisis ABC (un método para analizar el inventario basado en el valor) y el conteo cíclico (una técnica para mejorar la exactitud de los registros del inventario). 11.8.1

Sistema de reabasto optativo Un sistema de reabasto optativo obliga a revisar el nivel de inventario con una frecuencia fija (por ejemplo, semanalmente) y a ordenar suministros para reabastecerlo cuando el nivel ha bajado de cierta cantidad.

11.8.2

Sistema de dos cajones Con un sistema de dos cajones, se usan los artículos de un cajón y el otro cajón proporciona una cantidad suficiente para garantizar que las existencias pueden ser reabastecidas.

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11.8.3

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Sistema de un cajón Un sistema de inventario con un cajón entraña un reabasto periódico, independientemente de que se necesite poca cantidad. En periodos fijos (por ejemplo, semanalmente), se sube el inventario a su nivel máximo determinado previamente. El único cajón siempre es reabastecido y, por tanto, no es igual al sistema de reabasto optativo, que coloca una nueva orden solo cuando el inventario usado es superior a una cantidad mínima cualquiera.

11.8.4

Planeación de inventarios ABC En el siglo XIX, Villefredo Pareto, en un estudio sobre la distribución de la riqueza en Milán, encontró que 20 por ciento de las personas controlaban 80 por ciento de la riqueza. Esta lógica de que unos pocos tienen mucha importancia y muchos otros tienen poca importancia ha sido ampliada y ahora abarca muchas situaciones y se conoce como el principio de Pareto. Esto ocurre en nuestras vidas diarias (la mayor parte de nuestras decisiones son relativamente poco importantes, pero unas cuantas configuran nuestro futuro) y, sin duda, es cierto para el caso de los sistemas de inventarios (donde unos cuantos artículos representan el grueso de la inversión). Un sistema de inventarios debe especificar cuándo se colocará la orden de un artículo y cuántas unidades se ordenarán. La mayor parte de las situaciones de control de inventarios involucran tantos artículos que no es práctico modelar y tratar a fondo cada uno de ellos. Para superar este problema, el plan de clasificación ABC divide los artículos del inventario en tres grupos: volumen elevado de dólares (A), volumen moderado de dólares (B) y volumen bajo de dólares (C). El volumen de dólares es una medida importante; un artículo de bajo costo, pero de volumen elevado, puede ser más importante que un artículo de costo elevado, pero de escaso volumen.

11.8.5

Exactitud del inventario y conteos cíclicos Los conteos cíclicos constituyen una técnica para levantar inventarios físicos en la cual se cuenta el inventario con frecuencia en lugar de una o dos veces al año. La clave de un buen conteo cíclico y, por tanto, de los registros exactos está en decidir qué artículos se cuenta, y cuándo y quién será el encargado de hacerlo. En la actualidad, casi todos los sistemas de inventarios están computarizados. Se puede programar la computadora para que genere un aviso de conteo cíclico en los casos siguientes:

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 Cuando el registro muestra un saldo bajo o nulo de la mercadería en existencia. (Es más fácil contar pocos artículos);  Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anotó un pedido atrasado acumulado (lo cual indica una discrepancia);  Después de un nivel especificado de actividad;  Para señalar una revisión basada en la importancia del artículo (como en el sistema ABC), tal como en la tabla siguiente: Uso anual en dólares

Periodo entre revisiones

$10,000 o más

30 días o menos

$3,000 - $10,000

45 días o menos

$250 - $3,000

90 días o menos

Menos de $250

180 días o menos

ACTIVIDAD  Mencione tres ejemplos de organizaciones de bienes y/o servicios que requieren inventarios para un solo periodo.  ¿Qué tipo de sistema de inventario utilizaría en las siguientes situaciones? 

Gaseosas para máquinas expendedoras Vendomática



Reparto de diarios El Comercio a domicilio



Compra de gasolina para buses Ormeño

 ¿Cómo se puede construir adecuadamente una planeación de inventarios ABC para la industria de prendas basadas en alpaca? ¿Qué información sería conveniente registrar en cada ciclo productivo?

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Resumen  Inventario. Existencias de un artículo o recurso cualquiera usado en una organización.  Situación del inventario. La cantidad en existencia más las órdenes colocadas menos las órdenes atrasadas acumuladas. Cuando un inventario ha sido asignado para efectos especiales, las cantidades asignadas disminuyen la situación del inventario.  Unidad de control de existencias (SKU). Término que identifica un artículo del inventario.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

4 TEMA

12 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD Al término de la unidad, el alumno aplica las principales estrategias de operaciones en las organizaciones con el fin de generar ventajas competitivas. El alumno utiliza técnicas modernas de Optimización de la producción, Administración de la cadena de suministros, Reingeniería de procesos, entre otras para ser un agente de cambio en las empresas.

CONTENIDOS  Calidad: administración, especificaciones, costo  Filosofías y métodos: Seis Sigma, ISO 9000, Benchmarking

ACTIVIDADES  Los alumnos debaten sobre las definiciones, la importancia y el costo de la calidad; posteriormente, comparan las filosofías/métodos Seis Sigma, ISO 9000 y Benchmarking.

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12 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 12.1 Administración de la calidad total La administración de la calidad total (TQM por Total Quality Management) puede definirse como “la administración de toda la organización de manera que todas las áreas de los productos y servicios que son importantes para el cliente sean sobresalientes”. Tiene dos metas operacionales fundamentales: 1. Diseñar cuidadosamente el producto o servicio; 2. Asegurarse de que los sistemas de la organización puedan producir de manera consistente el diseño. Estas dos metas solo pueden lograrse si toda la organización está orientada hacia ellas; de ahí el adjetivo total aplicado a la administración de la calidad. Los principales teóricos del movimiento de la calidad, en especial Philip Crosby, W.Edwards Deming y Joseph M.Juran – los llamados también gurús de la calidad – tenían definiciones un poco diferentes de lo que es la calidad y cómo lograrla, pero en todas ellas permeaba el mismo mensaje general: para lograr una calidad sobresaliente se requiere un liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un enfoque en el cliente, una participación total de la fuerza laboral y una mejora continua basada en rigurosos análisis de los procesos. Más adelante se describirá la forma en cómo se aplican dichos preceptos en Seis Sigma, el último enfoque de la TQM. 12.2 Especificaciones de calidad La calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado; por lo tanto, se trata de una decisión estratégica para la empresa. Las dimensiones comunes de la calidad del diseño se muestran en la siguiente tabla: Dimensión

Significado

Desempeño

Características del producto o servicio primario

Características

Toques adicionales, características secundarias

Confiabilidad

Consistencia del desempeño a lo largo del tiempo; probabilidad de fallar

Durabilidad

Vida útil

Utilidad

Facilidad de reparar

Respuesta

Características de la interacción humano a humano (rapidez, cortesía, competencia)

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Dimensión

Significado

Estética

Características sensoriales (sonido, tacto, aspecto, etcétera)

Reputación

Desempeño pasado y otros intangibles (calidad percibida)

El apego a la calidad se refiere al grado en que se cumple con las especificaciones de diseño del producto o servicio. Las actividades involucradas en lograr este apego son de naturaleza táctica y deben realizarse día a día. Debe ser claro que un producto o servicio puede tener una elevada calidad de diseño, pero un nivel bajo de apego a la calidad y viceversa. La calidad en el origen se menciona con frecuencia en el contexto del apego a la calidad. Este concepto significa que la persona que hace el trabajo se responsabiliza de asegurar que su producción cumpla con las especificaciones. 12.3 Costos de la calidad (CC) Hay varias definiciones e interpretaciones del término costo de la calidad. Desde un punto de vista purista, significa todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no es un 100 por ciento perfecta. Una definición menos rigurosa solo considera aquellos costos que representan la diferencia entre lo que puede esperarse de un desempeño excelente y los costos actuales. ¿Qué tan importante es el costo de la calidad? Se ha estimado que cuesta entre el 15 y 20 por ciento de cada dólar vendido e incluye el costo de repetir el trabajo, desechar lo hecho, repetir un servicio, hacer inspecciones y pruebas, cumplir garantías y otros aspectos relacionados. Tres suposiciones básicas justifican un análisis de los costos de la calidad: (1) las fallas tienen una causa, (2) la prevención es más económica y (3) el desempeño puede medirse. Los costos de la calidad, por lo general, se clasifican en cuatro tipos: 1. Costos de evaluación son los costos de la inspección, las pruebas y otras tareas que tienen por objetivo asegurarse de que el producto o el proceso son aceptables. 2. Costos de prevención es la suma de todos los costos originados por la necesidad de evitar defectos, como son los costos de identificar la causa del defecto, implementar una acción correctiva para eliminar esa causa, capacitar al personal, rediseñar el producto o el sistema y comprar un nuevo equipo o hacerle modificaciones. CIBERTEC

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3. Costos de fallas internas son los costos de los defectos en que se incurre dentro del sistema: remover, repetir el trabajo, reparar, etcétera. 4. Costos de fallas externas son los costos de los defectos que pasan a través del sistema: reemplazos al cliente debido a la garantía, pérdida de clientes o de su confianza, manejo de quejas y reparación del producto. 12.4 Herramientas operativas de la calidad 12.4.1 Six Sigma Se refiere a la filosofía y los métodos que utilizan las organizaciones para eliminar los defectos en sus productos y procesos. Un defecto es simplemente cualquier componente que no tiene cabida dentro de los límites de las especificaciones del cliente. Cada paso o actividad en una compañía representa una oportunidad para que ocurran defectos y los programas Seis Sigma buscan reducir la variación en los procesos que conducen a esos defectos. Uno de los beneficios del pensamiento de Seis Sigma consiste en permitir que los gerentes describan fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y que comparen diferentes procesos utilizando una métrica común. La denominación de esta métrica es defectos por millón de oportunidades (DPMO), y su cálculo requiere los siguientes datos divididos en tres partes: 1. Unidad es el artículo producido, o bien al que se le está dando servicio. 2. Defecto es cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente. 3. Oportunidad es la probabilidad de que ocurra un defecto. El cálculo se hace de manera directa utilizando la siguiente fórmula:

Metodología Aun cuando los métodos Seis Sigma incluyen muchas de las herramientas estadísticas que se emplean en otros movimientos de la calidad, aquí se utilizan en una forma sistemática orientada

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a proyectos a través del ciclo definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés).

El enfoque DMAIC, desarrollado por General Electric se describe a continuación. 1. Definir (D) 

Identificar a los clientes y sus prioridades.



Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Seis Sigma, basado en los objetivos del negocio, así como en las necesidades y la retroalimentación del cliente.



Identificar las CCC (Características Críticas para la Calidad) que para el cliente son las que tiene más impacto sobre la calidad.

2. Medir (M) 

Determinar cómo se mide el proceso y cómo se está desempeñando.



Identificar los procesos internos clave que influyen en las CCC que para el cliente son los que tiene más impacto sobre la calidad.

3. Analizar (A)

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

Determinar las causas más probables de los defectos.



Comprender por qué se generan los defectos, identificando las variables clave que con mayor probabilidad crean una variación en el proceso.

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4. Mejorar (I, por Improve) 

Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos.



Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos sobre las CCC.



Identificar el nivel máximo de aceptación de las variables clave y un sistema para medir las desviaciones de las variables.



Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.

5. Controlar (C) 

Determinar cómo mantener las mejoras.



Establecer las herramientas necesarias para asegurar que las variables se mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación en el proceso modificado.

12.4.2 ISO 9000 Es una serie de estándares aceptados por la Internacional Organization for Standardization (ISO) y adoptados en 1987. En la actualidad, más de 170 países reconocen la serie 9000 para los estándares y la certificación de calidad en el comercio internacional. La familia ISO 9000 aborda diversos aspectos de la gestión de la calidad y contiene algunos de los mejores estándares conocidos de ISO. Las normas proporcionan orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplen consistentemente con los requerimientos del cliente, y que la calidad se mejora constantemente. Hay muchas normas de la familia ISO 9000, incluyendo las siguientes:   

ISO 9001:2008 - establece los requisitos de un sistema de gestión de calidad. ISO 9000:2005 - cubre los conceptos básicos y el lenguaje. ISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficaz.

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

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ISO 19011:2011 - establece orientaciones sobre las auditorías internas y externas de los sistemas de gestión de calidad.

ISO 9001:2008 establece los criterios para un sistema de gestión de calidad y es la única norma en la familia donde se puede certificar (aunque esto no es un requisito). Puede ser utilizado por cualquier organización, grande o pequeño, independientemente de su campo de actividad. La norma se basa en una serie de principios de gestión de calidad, incluyendo una fuerte orientación al cliente, la motivación y la implicación de la alta dirección, el enfoque de procesos y la mejora continua. Utilizar ISO 9001:2008 ayuda a asegurar que los clientes obtengan productos consistentes y de calidad y servicios, que a su vez trae muchos beneficios empresariales. Por tanto, la implementación y desarrollo del ISO 90001:2008 en las procesos que dan vida a las operaciones de una organización es clave porque permite la estandarización y eficiencia interna en la organización, una mejor imagen y competitividad en el mercado y sobre todo que alinea las operaciones a la satisfacción y exigencias del cliente tanto interno como externo de la propia empresa. Recuperado de: http://www.iso.org/iso/home/standards/managementstandards/iso_9000.htm Consulta: 06-02-03

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Fuente: https://www.iso.org/iobp/graphics/std/iso_std_iso_9001_ed-4_v1_en/fig_1.png Consulta: 06-02-03

13.4.3 Benchmarking externo El benchmarking externo está orientado hacia el exterior de la organización: examina lo que están haciendo los competidores en la industria y, también, quiénes tienen un excelente desempeño fuera de la industria. El benchmarking, por lo común, implica los siguientes pasos: 

Identificar los procesos que necesitan mejorarse. Identificar una empresa que sea líder mundial en el desempeño del proceso. En caso de ser muchos procesos, puede elegirse una compañía que no esté en la misma industria.



Ponerse en contacto con los administradores de esa compañía y hacer una visita personal para entrevistar a los administradores y a los colaboradores. Muchas compañías seleccionan a un equipo de colaboradores del proceso en cuestión como parte del equipo de visitantes.



Datos del análisis. Esto implica estudiar la brecha entre lo que hace su compañía y lo que hace la compañía que se fijó como punto de comparación. Hay dos aspectos del estudio: uno es comparar los procesos reales; el otro es comparar el

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desempeño de esos procesos conforme a una serie de medidas.

ACTIVIDAD  Describa cada una de las dimensiones de la calidad del diseño para los siguientes productos: 

Platos de un restaurante gourment



Herramientas Bosch



Microondas Samsung

 Realice una comparación entre Seis Sigma e ISO 9000  Lea el Caso D – Seis Sigma una técnica en entredicho del Anexo 1. Conteste las siguientes preguntas: 

¿Cómo mide QualPro Inc. el éxito de Seis Sigma en las empresas que lo implementaron?



¿Cree que esta medida determina adecuadamente la continuidad en el uso de Seis Sigma?



¿Qué mejora podrían haber logrado esas empresas que no se ven reflejados aún?

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Resumen  Administración de la Calidad Total (TQM). Consiste en administrar toda la organización, de manera que sobresalga en todas las dimensiones de los productos y servicios que sean importantes para el cliente.  Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige. Es un premio establecido por el Departamento de Comercio de EEUU que se otorga anualmente a las compañías que sobresalen por su calidad.  Costo de la Calidad son los gastos relacionados con el logro de la calidad del producto o servicio, tales como los costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

4 TEMA

13 CONSULTORÍA DE OPERACIONES Al término de la unidad, el alumno aplica las principales estrategias de operaciones en las organizaciones con el fin de generar ventajas competitivas. El alumno utiliza técnicas modernas de Optimización de la producción, Administración de la cadena de suministros, Reingeniería de procesos, entre otras para ser un agente de cambio en las empresas. CONTENIDOS  Consultoría de implementación

operaciones:

necesidad,

procesos,

herramientas,

ACTIVIDADES  Los alumnos debaten la utilización de la consultoría de operaciones como alternativa potencial de apoyo para lograr cambios positivos en una organización.

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13 CONSULTORÍA DE OPERACIONES 13.1 ¿Qué es la consultoría de operaciones? La consultoría de operaciones implica ayudar a los clientes a desarrollar estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de producción. Al desarrollar estrategias, el enfoque se centra en analizar las capacidades de operaciones a la luz de la estrategia de competitividad de la empresa. Una labor efectiva de consultoría de operaciones da como resultado una alineación entre la estrategia y las dimensiones del proceso que mejora el desempeño de negocios del cliente. 13.2 La naturaleza de la industria de consultoría administrativa Actualmente, la consultoría de administración está en auge. Entre las razones de este auge se encuentran las presiones del mercado para que los clientes lleven a cabo una reingeniería de sus procesos fundamentales y eliminen los no fundamentales; la globalización, que requiere que las compañías soliciten el consejo de expertos tocante del ingreso a mercados extranjeros y defiendan los locales ante los nuevos competidores, y la necesidad de administrar mejor la tecnología de la información, incluyendo la integración de sistemas, las soluciones de los paquetes de software y, por supuesto, las aplicaciones de Internet. La industria de la consultoría de administración puede clasificarse de tres maneras: por tamaño, por especialización, y por consultores internos y externos. Aun cuando todas las grandes empresas proporcionan una variedad de servicios, también pueden especializarse por función (por ejemplo, la administración de operaciones) o por industria (por ejemplo, la manufactura). La mayoría de las grandes compañías de consultoría surgieron de la tecnología de la información (TI) y de trabajos de contabilidad. La tercera base para la segmentación, consultores internos versus externos, implica la disyuntiva de si una compañía debe mantener su propia organización de consultoría o bien tiene que adquirir los servicios de consultoría de una empresa externa. 13.3 El proceso de la consultoría de operaciones Los pasos generales en el proceso de la consultoría de operaciones son los siguientes: 

Ventas y desarrollo de la propuesta;



Análisis del problema;



Diseño, desarrollo y prueba de soluciones alternativas;



Desarrollo de medidas sistemáticas de desempeño;

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

Presentación de reporte final;



Implementación de cambios según se convino;



Aseguramiento de la satisfacción del cliente;



Integración de lo aprendido en el estudio.

Además, es conveniente resaltar algunas buenas pautas prácticas para realizar proyectos de consultoría: 

Hacer pocas promesas y mucha entrega.



Conseguir al equipo apropiado.



80 por ciento de las ventas proviene de 20 por ciento de la fuerza de ventas; 80 por ciento del tiempo es absorbido por 20 por ciento del trabajo, y así sucesivamente.



No tratar de analizarlo todo, ser selectivo en lo que se investigue.



Si se conoce la solución tan bien como para podérsela explicar con claridad y precisión a un cliente en 30 segundos, entonces se está en el sendero correcto.



Si se puede hacer una mejora inmediata, aun estando a la mitad de un proyecto, hay que hacerla.



Hacer una gráfica cada día. Anotar lo aprendido en una hoja de papel.



Abordar una cosa cada vez.



No aceptar respuestas como “No tengo la menor idea”.



Comprometer al cliente en el proceso.



Obtener la aceptación a nivel de toda la organización.



Ser riguroso en lo que concierne a la implementación. Asegurarse de que alguien asuma la responsabilidad de terminar el trabajo.

13.4 Herramientas de la consultoría Las herramientas de la consultoría de operaciones pueden caracterizarse como herramientas para la definición de problemas, la recopilación de datos, el análisis de datos y desarrollo de soluciones, el impacto del costo y el análisis, la mercadotecnia y los sistemas de información que se usan comúnmente en la consultoría de la AO, las utilidades y la implementación. A continuación, se describen las herramientas.

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13.4.1 Herramientas para la definición de problemas Árboles de aspectos. Se utilizan para estructurar o trazar un mapa de los problemas claves que van a investigarse y para proporcionar una hipótesis inicial respecto de la probable solución para estos problemas. Encuestas al cliente. Incluso si las encuestas se hacen de una manera positiva, el hecho de visitar a los clientes e indagar acerca de sus experiencias con la compañía es una buena forma de tener una idea del desempeño del proceso. Un uso clave de las encuestas a los clientes es el análisis de la lealtad del cliente. Análisis de la brecha. Se utiliza para evaluar el desempeño de los clientes en relación con las expectativas de sus consumidores o con el desempeño de sus competidores. Encuestas a los empleados. Varían desde encuestas de satisfacción del empleado hasta encuestas de sugerencias. Modelo de las cinco fuerzas. Sirve para evaluar la posición competitiva de la compañía a la luz de la estructura de su industria. Las cinco fuerzas son el poder del comprador, los competidores, los potenciales, los proveedores, los productos sustitutos y los rivales en la industria. Matriz FODA. Una herramienta similar al modelo de las cinco fuerzas es el análisis FODA (SWOT, por sus siglas en inglés). Es un método un poco más general para evaluar a una organización y tiene la ventaja de que es fácil de recordar: puntos Fuertes del cliente, puntos Débiles del cliente, Oportunidades para el cliente en la industria y Amenazas de los competidores o del ambiente económico y del mercado. 13.4.2 Recopilación de datos Recorridos/verificación de la planta. Pueden clasificarse como recorridos/auditorías de manufactura y recorridos/verificación de la instalación de servicio. El propósito del recorrido es lograr una comprensión general del proceso de fabricación antes de enfocarse en un área problemática en particular. Muestreo del trabajo. Implica hacer observaciones de muestras al azar de las actividades de trabajo, diseñadas para proporcionar una perspectiva estadísticamente válida de la forma en que el colaborador aprovecha el tiempo y del uso del equipo. Gráficas de flujo. Pueden utilizarse tanto en la manufactura como en los servicios para hacer un seguimiento de los materiales, la información y los flujos de personas.

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Gráficas de la organización 13.4.3 Análisis de datos y desarrollo de soluciones Análisis del problema (Herramientas del CEP). El análisis de Pareto, los diagramas de espina de pescado, las gráficas de corrida, los diagramas de dispersión y las gráficas de control son herramientas fundamentales virtualmente en todos los proyectos de mejora continua. El análisis de Pareto se aplica en la administración del inventario bajo el encabezado de Análisis ABC. Este análisis ABC todavía es el punto de partida estándar de los consultores de control de la producción cuando examinan los problemas de administración del inventario. Los diagramas de espina de pescado (o diagramas de causa y efecto) son una excelente forma de organizar la primera parte de un problema de consultoría (y causan una gran impresión cuando se utilizan, por ejemplo, para analizar el estudio de un caso como parte del proceso de selección de empleos para una empresa de consultoría). Las gráficas de la corrida, los diagramas de dispersión y las gráficas de control son herramientas que simplemente debe conocer toda persona que pretenda hacer una consultoría de operaciones. Análisis de cuello de botella. El consultor debe especificar en qué forma la capacidad disponible se relaciona con la capacidad requerida para algún producto o servicio, con el fin de identificar y eliminar el cuello de botella. Simulación por computadora. Algunas de los paquetes de simulación incluyen diagramas de ciclo causal. Estos son una forma de diagrama de sistemas particularmente útil cuando se modelan los factores que mejoran o degradan el desempeño del sistema. Un uso obvio del sistema sería plantear una hipótesis de las consecuencias de subir la meta de la calidad o de subir o bajar los valores de las otras variables en el sistema. Además de su uso en el análisis de problemas, el análisis de simulaciones de ciclo causal con frecuencia es empleado por los consultores para ayudar a las compañías que son sus clientes a convertirse en organizaciones de aprendizaje más efectivas. Herramientas estadísticas. El análisis de correlación y el análisis de regresión son capacidades que uno esperaría encontrar en la consultoría en AO. Otras dos herramientas que se utilizan ampliamente y que emplean el análisis estadístico son la teoría de colas y los pronósticos. 13.4.4 Impacto del costo y análisis del resultado Árboles de decisión. Se utilizan extensamente al examinar las inversiones en la planta y el equipo, y en los proyectos de I&D.

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Análisis del tenedor de intereses. La mayoría de los proyectos de consultoría impactan de alguna forma a cada uno de los cinco tipos de tenedores de intereses: clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad en su conjunto. La importancia de considerar el interés de todos los tenedores de intereses se refleja en las declaraciones de la misión de las principales corporaciones y, como tales, proporciona una guía para los consultores al formular sus recomendaciones. Tarjeta de calificaciones equilibrada. Las necesidades particulares de cada grupo de tenedores de intereses en un sistema de medición del desempeño. Tableros del proceso. Están diseñados para proporcionar actualizaciones resumidas del desempeño para procesos específicos. 13.4.5 Implementación Gráficas de responsabilidad. Se utilizan para planear quién es responsable de cada tarea de un proyecto. Técnicas de administración de proyectos se usa para planear y monitorear toda la cartera de compromisos de consultoría de la empresa, así como los proyectos de consultoría individuales.

ACTIVIDAD  Usando las herramientas FODA y el modelo de las cinco fuerzas, realice un análisis breve del transporte urbano de su ciudad.  Describa tres procesos del Gobierno Peruano que cree que requieren una consultoría en operaciones. Comente sobre los cambios que se requieren hacer.

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Resumen  Consultoría de operaciones. Consiste en ayudar a una empresa a desarrollar estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de producción.

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14 OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Al término de la unidad, el alumno aplica las principales estrategias de operaciones en las organizaciones con el fin de generar ventajas competitivas. El alumno utiliza técnicas modernas de Optimización de la producción, Administración de la cadena de suministros, Reingeniería de procesos, entre otras para ser un agente de cambio en las empresas. CONTENIDOS  Justo a tiempo: Lógica, uso en servicios  Teoría de las restricciones: La meta, mediciones de desempeño, capacidad, cuellos de botella, métodos de control, comparación con JIT y MRP

ACTIVIDADES  Los alumnos debaten sobre la utilización de JIT y TOC; analizan las experiencias exitosas en otras empresas y su aplicabilidad a industrias nacionales.

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14 OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 14.1 La lógica del justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) La operación justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) incluye una serie integral de actividades que pretende alcanzar una producción de gran volumen empleando inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” donde son terminadas y pasan por la operación velozmente. Una operación justo a tiempo también está sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se necesite. El proceso es el siguiente: La demanda real del producto crea la necesidad. En teoría, cuando un bien es vendido, el mercado jala otro bien, que está justo en el lugar anterior dentro del sistema, para reemplazarlo; en este caso, sería el ensamble final. Esta acción envía una orden a la línea superior de producción de la fábrica, donde un colaborador saca otra unidad de un lugar, que está en la línea superior del flujo, para reemplazar la que se tomó. Entonces, este lugar saca una unidad del lugar siguiente, que está aún más arriba, y así sucesivamente hasta el punto donde se liberan las materias primas. Para que este proceso funcione sin trabas, el sistema justo a tiempo requiere que cada etapa del proceso tenga un grado alto de calidad, relaciones sólidas con las compañías proveedoras y una demanda razonablemente previsible para el producto final. Coloquialmente, decimos que el “JIT” puede ser “JIT grande” y “JIT pequeño”. El JIT grande (ahora con frecuencia llamado producción ligera) o “lean production” representa la filosofía de la gerencia de operaciones que trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de producción de la empresa: relaciones humanas, relaciones con proveedores, tecnologías y administración de materiales y de inventarios. El JIT pequeño se concentra más en programar los inventarios de bienes y en ofrecer recursos de servicios cuando y donde se necesitan. 14.2 El sistema de producción de VW Brasil En la industria automotriz, se encuentra una gran competencia por obtener una mayor parte del mercado. En este informe ejecutivo, se presentará el caso de la fábrica en Brasil de la VW trabajada bajo el concepto de José Ignacio Flores. José Flores soñó en la realización de una fábrica con un proceso nuevo de producción, en el cual consistía en una coordinación con los proveedores de tener el material o equipo en el momento justo, es decir, no después ni antes; Just-In- Time. A pesar de ver este proyecto como muy visionario, José montó la fábrica en Brasil con el objetivo de tener cero inventario, tanto como para los proveedores como para la fábrica. Dentro de los objetivos para poder cumplir el general se tuvo que elegir a 7 proveedores. CARRERAS PROFESIONALES

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A partir de este momento, se analiza las estrategias tomadas, efectos en la línea de producción, beneficios y deficiencias en la nueva implementación de la fábrica modelo de la Volkswagen. Planteamiento En esta sección del informe, se planeará las acciones tomadas por José Flores para la nueva planta automotriz Volkswagen en Resende, Río de Janeiro. Se analiza las acciones aplicando la teoría vista en la cátedra para tener un análisis crítico y concreto respecto al tema. Características de la planta La planta de Volkswagen en Resende tiene el principal objetivo de mejorar los tiempos y costos de la producción de los vehículos. Esto se logró por medio de una idea revolucionaria: Just in time. José Flores, dentro de su modelo nuevo, contempló solamente a 7 proveedores para la realización específica de una de las partes del vehículo. Los proveedores arman sus partes una hora promedio antes de lo necesario dentro de la fábrica, como por ejemplo VDO, arma los instrumentos y dirección del vehículo. La planta constará de 1400 empleados en total para la producción de los vehículos, donde se combinan empleados de los proveedores y VW. Debido a la unión entre proveedores y VW, ello se ha vuelto uno para el producto final aplicando el concepto de Cadena de Suministros. El proyecto de la planta surge con la necesidad de obtener una ventaja competitiva respecto a la competencia. Esta resolución se completara por medio de la aplicación de conceptos tales como una cadena de suministros, Just In Time y la elección apropiada de proveedores a la cadena, para la reducción de inventarios a cero y aumento en la productividad de las empresas. Análisis y Resultados La cadena de suministros realizado por José Flores en la fábrica de Volkswagen tiene como objetivo mejorar la eficiencia del proceso. Todo esto se logró por medio de un análisis efectuado con anterioridad. Por aspectos guiados al curso, solo se tratará el tema de la cadena de suministros. La cadena de suministros abarca los 7 proveedores y a la fábrica. Dentro de los 7 proveedores, se encuentran los siguientes: * 10CHPE-MAXION * ROCKWELL * BRIDGESTONE * BORLEN * TAMET * VDO KIENZLE * EISENMANN CIBERTEC

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Dentro de los 4 aspectos que se debe evaluar para la obtención de un proveedor, José Flores se basa en prioridad en la capacidad de entrega. Esto causa un impacto en los tiempos de producción, en el cual se redujo en 12% respecto a las otras fábricas de carros. Uno de los mayores problemas vistos en la fábrica es la calidad final del producto, debido a que los proveedores ensamblan su producto en el segmento que les toca. Esto provoca que solo se enfoquen en su área y no en el producto final. La junta de los proveedores y VW fijó a una persona para el análisis de calidad por área para solucionar esto, pero esto se puede hacer para pedidos de bajo volumen. Otro aspecto negativo de la cadena de suministros de la fábrica de Resende es que, si estos no llegan a la producción de 30,000 esperados, sufrirá toda la cadena. Conclusiones * Una cadena de suministros con objetivo en just in time reduce el costo de inventario y acelera el proceso como fue visto en el caso. * La cadena de suministros sufre un punto débil en el aspecto de la calidad, ya que cada área solo ve su propio producto, no el producto final. * El tiempo de producción se redujo un 12% respecto a las otras fábricas automotrices. * El factor para la elección de los proveedores fue capacidad de entrega, es decir, Just-in-time. * José Flores idea una nueva revolución para cualquier proceso de producción de los productos. Esto causará una nueva tendencia en el mercado competitivo no solo en la industria automotriz, sino en cualquier área para lograr una relación con los proveedores para ser uno e individual para tener una ventaja competitiva.

14.3 Producción sincronizada y Teoría de las restricciones Alrededor de 1980, Eli Goldratt sostenía que los fabricantes no estaban programando debidamente ni controlando sus recursos e inventarios. Para resolver este problema, él y sus socios, en una compañía llamada Creative Output, crearon un software que programaba los trabajos mediante procesos automatizados tomando en cuenta limitaciones de instalaciones, máquinas, personal, herramientas, materiales y muchas otras limitantes que afectan la capacidad de una empresa para ajustarse a un programa.

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Lo llamaron tecnología para una producción óptima (OPT por sus siglas en inglés). Los programas eran factibles y exactos y podían ser procesados en una computadora en una fracción del tiempo que necesitaba un sistema de MRP. Esto último se debe a que la lógica de la programación estaba sustentada en separar las operaciones que formaban un cuello de botella y las que no lo formaban. Con el fin de explicar los principios que sustentan la lógica de la programación OPT, Goldratt planteó nueve reglas para programar la producción:  No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.  El potencial de un recurso que no forma un cuello de botella no determina su grado de utilización, lo determina otra restricción del sistema.  La utilización de un recurso no es lo mismo que su activación.  Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.  Una hora ahorrada en un cuello de botella es un espejismo.  Los cuellos de botella rigen el rendimiento y los inventarios del sistema.  El lote que se transfiere podría no ser igual al que se procesa y, en ocasiones, no debe serlo.  Un lote del proceso debe ser variable en su ruta y también en su tiempo.  Solo podremos establecer prioridades si analizamos las restricciones del sistema. El tiempo de espera se deriva del programa. Cuando unas 100 empresas grandes habían instalado ese software, Goldratt pasó a promover la lógica del método, en lugar del software. Al extender su método, Goldratt elaboró su “Teoría de las restricciones” (TOC por sus siglas en inglés) que ha adquirido gran popularidad como método que se puede aplicar a muchos campos de negocios para resolver problemas. A continuación, se enumeran los “Cinco pasos del método de la TOC”:  Identificar las restricciones del sistema. (Es imposible mejorar a no ser que encontremos una restricción o el eslabón más débil.)  Decidir cómo explotar las restricciones del sistema. (Haga que las restricciones sean tan eficaces como sea posible.)  Subordinar todo lo demás a esa decisión. (Alinee todas las demás partes del sistema de modo que apoyen las restricciones, a pesar de que ello disminuya la eficiencia de los recursos no restringidos.) CIBERTEC

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 Elevar las restricciones del sistema. (Si el producto sigue sin ser adecuado, adquiera mayor cantidad de este recurso, de modo que deje de ser una restricción.)  Si en alguno de los pasos anteriores las restricciones han sido superadas, volver al paso 1, pero sin permitir que la inercia se convierta en la restricción del sistema. (Una vez resuelto el problema de esta restricción, regrese al principio para volver a empezar. Se trata de un proceso de mejoras continuas: identificar las limitantes, romperlas y, después, identificar las nuevas que resulten.) La base de la obra de Goldratt es el concepto de la producción sincronizada, que significa que el proceso integral de producción debe trabajar en forma coordinada para alcanzar la meta de las utilidades de la empresa. Cuando la producción tiene coordinación, esta hace hincapié en el desempeño de todo el sistema y no de medidas localizadas, como la utilización de la mano de obra o de las máquinas. 14.4 Capacidad desequilibrada y balance de línea Goldratt argumenta que una organización puede tener muchos objetivos (ofrecer empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar su parte del mercado, desarrollar tecnología o fabricar productos de alta calidad), pero estos no garantizan la supervivencia de la empresa a largo plazo. Son medios para alcanzar la meta, pero no son la meta. Cuando una empresa tiene dinero, puede hacer más énfasis en otros objetivos. A través de la historia (incluso en la actualidad es común en casi todas las empresas) los fabricantes han tratado de equilibrar la capacidad de toda una secuencia de procesos, con el propósito de relacionar la capacidad con la demanda del mercado. Sin embargo, no deberían hacerlo, porque la capacidad desequilibrada es mejor. La regla dice que la capacidad dentro de la secuencia del proceso no debe estar equilibrada con niveles iguales. En cambio, debemos tratar de equilibrar el flujo del producto a lo largo del sistema. Cuando aquel está equilibrado, la capacidad no lo está. Lo que debe estar equilibrado es el flujo del producto por el sistema y no la capacidad. 14.5 Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad Un cuello de botella constituye todo recurso que tiene una capacidad inferior a la demanda que se le impone. Además, constituye una restricción dentro del sistema que restringe la salida. En el proceso de producción, representa el punto donde se estrecha la corriente del flujo. El cuello de botella puede estar en una máquina, en la necesidad de colaboradores muy capacitados, en la escasez de mano de obra o en una herramienta especializada. Algunas observaciones hechas en la industria, han demostrado que la mayoría de las plantas tienen muy pocas operaciones que formen un cuello de botella.

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Si no hay un cuello de botella, entonces existe exceso de capacidad y debemos cambiar el sistema para crear un cuello de botella (como más preparaciones de máquinas o capacidad reducida), como veremos más adelante. La capacidad se entiende como el tiempo disponible para la producción. Esto excluye el mantenimiento y otros “tiempos muertos”. La ausencia de un cuello de botella significa que un recurso cualquiera tiene más capacidad que la demanda que se le impone. Por lo tanto, una operación que no es cuello de botella no debe estar operando constantemente porque puede producir una cantidad superior a la que se necesita. Un punto que no es cuello de botella tiene “tiempo muerto”. Un recurso restringido por la capacidad (CCR por sus siglas en inglés) es aquel cuya utilización está cerca de la capacidad y que podría convertirse en un cuello de botella si no lo programamos cuidadosamente. Por ejemplo, en el contexto del trabajo de un taller, un CCR puede estar recibiendo trabajo de varias fuentes. Si estas últimas programan su flujo de modo que, ocasionalmente, provocan “tiempo muerto” en el CCR por arriba de su capacidad no usada, el CCR se convierte en un cuello de botella cuando, más adelante, le llega demasiado trabajo. Esto último puede ocurrir si cambian los tamaños de los lotes o si una de las operaciones corriente arriba no está funcionando por algún motivo y no alimenta suficiente trabajo para los recursos restringidos por la capacidad.

14.6 Métodos de control 14.6.1 Componentes de tiempo Los siguientes tipos de tiempo constituyen el tiempo del ciclo de producción:

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

Tiempo de preparación. Tiempo que una parte tiene que esperar mientras se prepara un recurso para trabajar en esa misma parte.



Tiempo de procesamiento. Tiempo durante el cual la parte es procesada.



Tiempo en la fila de espera. Tiempo que la parte espera a que le llegue un recurso mientras este está ocupado con otra cosa.



Tiempo de espera. Tiempo que la parte pasa esperando, no a que le llegue un recurso, sino otra parte, de modo que las dos puedan ser ensambladas juntas.

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

Tiempo muerto. Tiempo sin usar; es decir, tiempo del ciclo menos la suma del tiempo de preparación de las máquinas, tiempo de procesamiento, tiempo en la fila de espera y tiempo de espera.

14.6.2 Encontrar el cuello de botella Hay dos formas de encontrar el o los cuellos de botella en un sistema. Uno es correr un perfil de la capacidad de los recursos; el otro es usar el conocimiento de una planta particular, analizar el sistema en operación y hablar con los supervisores y colaboradores. 14.6.3 Ahorrar tiempo Conviene recordar que un cuello de botella es un recurso que tiene menos capacidad que la demanda que se le impone. Dado que nos concentramos en el cuello de botella como algo que restringe la salida (definido como ventas), la capacidad de un cuello de botella es inferior a la demanda del mercado. Existe toda una serie de formas para ahorrar tiempo en un cuello de botella (mejores herramientas, colaboradores de mejor calidad, lotes de tamaño más grande, reducir los tiempos de preparación, etc.), pero ¿qué tan valioso es el tiempo extra? Es muy valioso. UNA HORA AHORRADA EN EL CUELLO DE BOTELLA SUMA UNA HORA MÁS A TODO EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. ¿Qué decir del tiempo ahorrado en un recurso que no es cuello de botella? UNA HORA AHORRADA EN UN PUNTO QUE NO ES CUELLO DE BOTELLA ES UN ESPEJISMO Y SOLO SUMA UNA HORA A SU “TIEMPO MUERTO”. Como el recurso que no es cuello de botella tiene una capacidad superior a la que necesita el sistema para su rendimiento corriente, este ya contiene “tiempo de holgura”. Instrumentar medidas para ahorrar más tiempo no incrementa la salida, sino que solo sirve para incrementar el tiempo de holgura. 14.6.4 Importancia de la calidad Un sistema de MRP permite los rechazos mediante la creación de un lote más grande de lo que en realidad se necesita. Un sistema de justo a tiempo no tolera la mala calidad, porque su éxito está basado en una capacidad equilibrada. Una parte o componente defectuosos provocan que un sistema justo a tiempo se cierre y, así, el sistema entero pierde salida. Sin embargo, la producción sincronizada tiene exceso de capacidad en todo el sistema, menos en el cuello de botella. Si una parte

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defectuosa es producida corriente arriba del problema, el resultado es que solo se pierde el material. Debido al exceso de capacidad, todavía hay un tiempo para hacer otra operación que sustituya a la recién eliminada. Sin embargo, en el cuello de botella, el tiempo extra no existe o debería haber una inspección para controlar la calidad justo antes del cuello de botella para garantizar que este solo trabaje con el producto bueno. Asimismo, corriente abajo del cuello de botella tiene que haber la seguridad de que el producto que pasa no está defectuoso, porque eso significaría una pérdida de salida. 14.6.5 Tamaño de los lotes Hay quienes dirían que el tamaño del lote en una línea de montaje debería ser “uno”; otros dirían “infinito”, porque la línea sigue produciendo el mismo producto. Las dos respuestas son correctas, pero tienen puntos de vista diferentes. La primera respuesta (“uno”) en la línea de montaje se concentra en la parte transferida de unidad en unidad. La segunda se concentra en el proceso. Desde el punto de vista del recurso, el lote del proceso es infinito porque constantemente pasa las mismas unidades. Por lo tanto, en una línea de montaje, tenemos un lote del proceso infinito (o todas las unidades hasta que pasemos a preparar otro proceso) y un lote de transferencia de una unidad. 14.6.6 Cómo tratar el inventario La concepción tradicional de inventario dice que su único efecto negativo en el desempeño de una empresa es el costo de mantenerlo. Ahora se sabe que el efecto negativo del inventario también se debe a que aumenta los tiempos de entrega y provoca problemas con los cambios de ingeniería. (Cuando se hace un cambio de ingeniería en un producto, lo que normalmente ocurre, el producto sigue dentro del sistema de producción muchas veces debe ser modificado para incluir los cambios. Por lo tanto, la menor cantidad de producción en proceso disminuye y la cantidad de cambios de ingeniería que se tendrán que hacer.) Goldratt propone que el inventario sea tratado como un préstamo otorgado a la unidad de fabricación. El valor del préstamo se basa solo en los bienes adquiridos que forman parte del inventario. Como se indicó antes, se trata al inventario solo como el costo de los materiales, sin ningún valor agregado de la producción, por lo que se requiere una forma de medir el tiempo que se lleva el préstamo. Esta medida se denomina díasunidades monetarias. Las unidades monetarias por días son una medida que se refieren al valor del inventario y del tiempo que permanece en un área. Para usar esta medida, simplemente se multiplica el valor total del inventario por la cantidad de días que el inventario pasa en un departamento. CIBERTEC

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ACTIVIDAD  ¿Cómo aplicaría la eliminación de desperdicios de JIT al proceso de aprendizaje en un instituto tecnológico?  Lea la versión resumida del libro La Meta de Eli Goldratt o vea el cortometraje: http://www.youtube.com/watch?v=UP6e9Vjd-K8. ¿Cuáles son los eventos de la vida personal del personaje principal que lo lleva a reflexionar sobre la producción sincronizada?  Enumere siete posibles restricciones en el proceso de atención de un combo en Bembos. Considere que el proceso inicia con el pedido del cliente en la caja y termina con la entrega del combo.

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Resumen  Justo a tiempo. Conjunto de actividades integradas que buscan alcanzar una producción de gran volumen empleando inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados.  Producción sincronizada. Proceso de producción coordinado para trabajar en forma armónica con el propósito de alcanzar las metas de la empresa.  Restricción. Condición del proceso que impide que fluya adecuadamente. Puede ser maquinaria, persona, material, etc.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

4 TEMA

15 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Al término de la unidad, el alumno aplica las principales estrategias de operaciones en las organizaciones con el fin de generar ventajas competitivas. El alumno utiliza técnicas modernas de Optimización de la producción, Administración de la cadena de suministros, Reingeniería de procesos, entre otras para ser un agente de cambio en las empresas. CONTENIDOS  Cadena de suministro: Logística, medición del desempeño, estrategia  Temas vinculados al suministro: Subcontratación, abastecimiento global, producción masiva personalizada

ACTIVIDADES  Los alumnos repasan los conceptos y estrategias asociados a la implementación de una cadena de suministro y temas vinculados.

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15 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. En la siguiente figura, se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo las operaciones de entrega de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Industria del comercio de pieles

Industria del plástico

Industria del Keviar y fibra de vidrio

Industria de artículos deportivos al menudeo Un negocio de canoas

Industria de la corteza de abedul y goma de abetp

Extracción

Procesamiento

Industrias Primarias Industrias corriente arriba

Industria de los campamentos de verano

Industria del aluminio

Fabricación

Ensamble

Industrias Secundarias Industrias de corriente intermedia

Distribución al mayoreo

Distribución al menudeo y servicios

Industrias Terciarias Industrias corriente abajo

15.1 Logística Logística es la ciencia (y arte) de manejar estratégicamente y controlar el flujo de bienes, energía, información y otros recursos como productos, servicios y personas, desde su fuente de producción hacia un lugar o mercado en el que se consumirá. Actualmente, logística involucra la integración de información, transporte, inventarios, almacenamiento, manipulación de materiales y empaquetamiento. La responsabilidad operativa de la logística es el reposicionamiento geográfico de materiales brutos, trabajo en proceso e inventarios terminados a donde sea requerido al más bajo costo posible. CARRERAS PROFESIONALES

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Se considera que el concepto de logística evolucionó a partir de las necesidades militares de abastecerse de pertrechos cuando se avanzaba desde la base a una posición de avanzada. En las antiguas Grecia, Roma y Bizancio, hubo oficiales militares con el título de logístikas quienes eran responsables de los temas financieros y de distribución de suministros. Logística como un concepto de negocios evolucionó en la década de 1950. Esto se debió, principalmente, debido al incremento de la complejidad para suministrar el flujo de materias primas y la distribución de productos terminados a diversas partes del mundo, por lo cual tomó el nombre de Logística de la Cadena de Suministros. Esta puede ser definida como tener el elemento correcto en la cantidad correcta en el momento correcto por el precio correcto y es una ciencia de gestión de procesos que incorpora todos los sectores industriales. El objetivo del trabajo logístico es gestionar adecuadamente los ciclos de vida de proyectos, cadenas de suministro y las eficiencias resultantes. Una logística integrada permite cubrir el flujo desde el suministrador de una parte o materia prima hasta el usuario final, un cliente. Un administrador de logística tiene las funciones de gestión de inventarios, compras, transporte, almacenamiento, así como la organización y planificación de estas actividades; su conocimiento debe contemplar una adecuada fusión de estas funciones. Finalmente, la logística integrada puede diferenciarse en dos formas: la que optimiza el flujo de materiales a través de una red de suministro o enlaces de transporte; y la otra que coordina la secuencia de recursos para llevar a cabo algún proyecto. 15.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro Un punto de vista de la cadena de suministros se centra en los inventarios ubicados en el sistema. Considere el caso de una cadena de suministros para la carne y las papas para preparar hamburguesas en una tradicional cadena de restaurantes de comida rápida. Los insumos se almacenan en diferentes lugares. En este caso, puede haber varias etapas por las que pasan la carne y las papas en su camino de la tienda al menudeo local y, posteriormente, al consumidor. En cada etapa, se lleva a cabo un inventario, el cual tiene determinado costo para la compañía. El inventario sirve como colchón, el cual permite que cada etapa funcione sin depender de las demás. Por ejemplo, el inventario del centro de distribución permite que el sistema que surte las tiendas al menudeo funcione de manera independiente de las operaciones de empaque de carne y papas. En virtud de que el inventario en cada etapa requiere de la inversión de recursos financieros, es importante que las operaciones en cada etapa se sincronicen con el fin de reducir al mínimo el tamaño de existencias de reserva. La eficiencia de la cadena de suministros se puede medir sobre la base de las dimensiones de la inversión del inventario en la cadena de suministros. La inversión de inventario se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministros.

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Las dos medidas más comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministros son la rotación de inventarios y las semanas de suministro. Estas miden, en esencia, lo mismo y matemáticamente son inversas. La rotación de inventarios se calcula así:

Rotación de Inventarios 

Costo de bienes vendidos Valor promedio agregado del inventario

El costo de los bienes vendidos es el costo anual que representa para una compañía producir los bienes y/o servicios que se proporcionan a los consumidores; a veces, se denomina costo de ingreso. Esto último no incluye los gastos de venta y administrativos de la compañía. El valor promedio agregado del inventario constituye el valor total de todos los artículos que tiene en existencia la empresa, valuados al costo. Incluye la materia prima, producción material en proceso, bienes terminados y el inventario considerado propiedad de la compañía. En muchas situaciones, en particular cuando predomina el inventario en la distribución, las semanas de suministro representan la medida que se prefiere. Esta última constituye una medida de la cantidad de semanas de acumulación de existencias en el sistema en un punto particular en el tiempo. Los cálculos se llevan a cabo de la siguiente manera:  Valor promedioagregado del inventario  Semanas de Suministro   * 52 semanas Costo de los bienes vendidos  

15.3 Estrategia de diseño de la cadena de suministro Considere el caso de la demanda de pañales desechables para bebés. El análisis de tendencia de la demanda entre los diferentes participantes de la cadena de suministro presenta patrones de órdenes típicos colocados frente a frente de acuerdo con cada nodo en una cadena de suministros, en la que intervienen un fabricante, un distribuidor, un mayorista y un minorista. Los pedidos del minorista al mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas del consumidor final; los pedidos del mayorista al fabricante muestran todavía más oscilaciones y, finalmente, los pedidos del fabricante a sus proveedores resultan más inestables. Este fenómeno de amplificación de la variabilidad conforme se desplaza del cliente al productor, en la cadena de suministros, a menudo recibe el nombre de efecto lupa. Este indica una falta de sincronización entre los miembros de la cadena de suministros. Incluso, un ligero cambio en las ventas del consumidor provoca ondas en la forma de oscilaciones amplificadas, asemejando el resultado de la ampliación de una lupa. Como los patrones de suministro no concuerdan con los patrones de demanda, las existencias se acumulan en varias etapas y se presenta escasez y retrasos en otras. Este efecto lupa lo han experimentado varias empresas en diversas industrias como HP, IBM, Motorola, General Motors, etc. CARRERAS PROFESIONALES

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Los productos funcionales satisfacen necesidades básicas y no cambian con el tiempo, poseen una demanda estable y predecible, además de ciclos de vida prolongados. Sin embargo, la estabilidad de estos productos incita a la competencia, que a menudo conduce a bajos márgenes de ganancia. Los criterios específicos para identificar productos funcionales incluyen los siguientes: ciclo de vida del producto de más de dos años, margen de participaciones de cinco a 20 por ciento, solo 10 a 20 por ciento de las variaciones del producto y un error de predicción promedio en el tiempo de producción de apenas 10 por ciento, así como un plazo de entrega de productos fabricados a la medida del cliente de entre seis meses a un año. Los productos innovadores, por otro lado, normalmente poseen un ciclo de vida de pocos meses. Los imitadores pronto minan la ventaja competitiva de que disfrutan los productos innovadores, y las compañías se ven forzadas a introducir una corriente continua de más innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de estos productos incrementan su carácter imprevisible. En las siguientes tablas, se resumen las diferencias entre los productos funcionales y los innovadores. Características de la incertidumbre de la demanda Funcional

Innovador

Incertidumbre baja de la demanda

Incertidumbre alta de la demanda

Demanda más predecible

Demanda difícil de predecir

Demanda estable

Demanda variable

Vida prolongada del producto

Estación de ventas corta

Costo bajo de los inventarios

Costo alto de los inventarios

Margen bajo de ganancia

Margen alto de ganancias

Variedad baja del producto

Variedad alta del producto

Volumen alto

Volumen bajo

Costo bajo de escasez de producto

Costo de falta de producto alto

Caducidad baja

Caducidad alta

Características de la incertidumbre del suministro

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Estable

Desarrollo

Menos descomposturas

Vulnerable a las descomposturas

Rendimientos estables y altos

Rendimientos variables y más bajos

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Características de la incertidumbre del suministro Menos problemas de calidad

Problemas potenciales de calidad

Más fuentes de suministros

Fuentes limitadas de suministros

Proveedores confiables

Proveedores no confiables

Menos cambios en los procesos

Más cambios en los procesos

Menos restricciones de capacidad

Capacidad potencial restringida

Más fácil de cambiar

Difícil de cambiar

Flexible

Inflexible

Tiempos de entrega dependientes

Tiempos de entrega variables

Existen cuatro tipos de estrategia de suministro. Las tecnologías de información desempeñan un papel importante en la formación de dichas estrategias. 15.3.1 Cadena de suministros eficientes Estas son cadenas de suministros que aplican estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. 15.3.2 Cadena de suministros con protección de riesgos Son cadenas que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir. 15.3.3 Cadena sensible de suministros Son cadenas que aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. 15.3.4 Cadena de suministros ágiles Son cadenas que aplican estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministros compartiendo existencias y otros recursos de producción. En la siguiente tabla, se puede observar el posicionamiento de los tipos de estrategias:

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Incertidumbre de la demanda

Incertidumbre de los suministros

Baja (proceso estable)

Baja (productos funcionales)

Alta (productos innovadores)

Tienda de abarrotes, equipo básico, alimentos, aceite y gasolina

Equipo de moda, computadoras, música pop

Cadena eficiente suministros Alta (proceso de desarrollo)

Energía eléctrica, algunos productos alimentarios Cadena de suministros con protección contra riesgos

Cadena sensible

suministros

Telecomunicaciones, computadoras de alta calidad, semiconductores Cadena de suministro ágil

La incertidumbre en la demanda y el suministro constituye un buen marco de referencia para entender la estrategia de la cadena de suministros. Los productos innovadores con una demanda impredecible y un proceso de desarrollo de suministros en desarrollo enfrentan un reto fundamental. Como consecuencia de que los ciclos de vida de los productos cada vez son más cortos, la presión para ajustar de manera dinámica y adoptar una estrategia de cadena de suministros para la compañía es enorme. 15.4 Subcontratación Consiste en la acción de mover algunas de las actividades internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores externos. Los términos del acuerdo se establecen en un contrato. La subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y consulta, ya que no solo se transfieren las actividades, sino también los recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos. Así mismo, se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones relativas a determinados elementos de las actividades. Las razones por las que una compañía decide subcontratar pueden ser muy variadas. La subcontratación permite a una empresa concentrarse en las actividades que representan sus competencias fundamentales. Así la compañía puede crear ventajas competitivas y reducir costos al mismo tiempo. A continuación, se lista veinte ejemplos de razones para subcontratar y sus beneficios. 

Razones desde la perspectiva organizacional: o

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Mejora de la efectividad concentrándose en lo que se hace mejor

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

Incremento de la flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios, la demanda de productos y servicios así como de tecnología

Transformación de la organización

Incremento del valor de los productos y servicios, y satisfacción del consumidor y valor de los accionistas

Razones desde la perspectiva de la mejora: o

Mejora de desempeño (incremento de la calidad y productividad, ciclos acortados, etc.)

Obtención de conocimientos técnicos, habilidades y tecnologías que de otra forma no estarían disponibles

Mejora de la administración y control

Mejora del manejo de riesgos

Adquisición de ideas innovadoras

Mejora de credibilidad e imagen a través de la asociación con proveedores superiores

Razones financieras: o

Reducción de inversiones en activos y liberación de estos recursos para otros propósitos

Generación de efectivo a través de la transferencia de activos del proveedor

Razones desde la perspectiva de los ingresos: o

Acceso a las ganancias de mercados y oportunidades de negocios a través de la red de proveedores

Expansión acelerada aprovechando la capacidad de desarrollo, procesos y sistemas de los proveedores

Aumento de las ventas y capacidad de producción durante periodos en los que dicho aumento no puede financiarse

Capacidades existentes de explotación comercial

Razones desde la perspectiva de los costos: o

Reducción de costos a través de un desempeño superior del proveedor y de una estructura de bajos costos del proveedor

Cambio de costos fijos por costos variables

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

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Razones desde la perspectiva de los empleados o

Otorgamiento a los empleados de una carrera más sólida

Aumento del compromiso y energía en áreas no esenciales

15.5 Abastecimiento global Los gerentes enfrentan un dilema interesante. Se considerará como ejemplo el caso de la transnacional Nike, que fabrica zapatillas deportivas de calidad y marca. Para esta empresa, una materia prima fundamental es la piel, que puede conseguirse en diferentes lugares del mundo. No obstante, la piel más barata podría encontrarse en América del Sur, mientras que la mano de obra más barata se encuentra en China, lugares que se encuentran en lados opuestos del planeta. Estos lugares, a su vez, se encuentran lejos de los principales mercados de zapatos que están en Estados Unidos, Europa y Japón. Para complicar las cosas, los consumidores de esos países podrían tener un gusto muy variado e irregular. Las compañías que se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones relacionadas con dicha variedad de fuentes de abastecimiento, producción y distribución, necesitan ponderar los costos relacionados con los materiales, el transporte, producción, almacenamiento y distribución para confeccionar una red completa diseñada con el fin de reducir los costos. 15.6 Producción masiva personalizada El término producción masiva personaliza, también llamado a veces confección masiva, se utiliza para describir la capacidad de la compañía alrededor del mundo. La clave de la producción masiva personalizada efectiva consiste en posponer la tarea que diferencia un producto para un cliente específico hasta el último punto posible en la red de suministros. Para hacerlo, las compañías deben repensar e integrar los diseños de sus productos, los procesos que aplican para fabricarlos y entregarlos y la configuración de toda la red de suministros. Si adoptan este enfoque global, las compañías pueden funcionar con la máxima eficiencia y satisfacer rápidamente los pedidos de los consumidores con una mínima cantidad de existencias. Existen tres principios de diseño de organización que forman los bloques de construcción básicos de un programa efectivo de fabricación personalizada: 15.6.1 Principio 1 – Diseño Un producto debe diseñarse de tal manera que conste de módulos independientes que puedan montarse de diferentes formas con facilidad y a bajo costo. 15.6.2 Principio 2 – Procesos

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Los procesos de fabricación y servicio deben diseñarse de modo que consten de módulos independientes que puedan trasladarse o volverse a montar con facilidad para apoyar diferentes diseños de redes de distribución. 15.6.3 Principio 3 – Suministros La red de suministros (la colocación y localización de las asistencias, el número y estructura del servicio, la fabricación e instalaciones de distribución) debe diseñarse de tal manera que permita dos posibilidades. Primero, esta debe permitir surtir el producto básico a las instalaciones que llevan a cabo la fabricación personalizada con un criterio de efectividad de costos. Segundo, deben poseer la flexibilidad y la capacidad de respuesta para recibir los pedidos de los clientes y entregar el bien personalizado y acabado rápidamente. Tomar decisiones como esta no es fácil. Implica personal de por lo menos cinco áreas de la compañía: mercadotecnia, investigación y desarrollo, manufactura, distribución y finanzas. Estos cinco grupos deben desempeñar los siguientes papeles para apoyar un programa efectivo de producción masiva personalizada: 

Mercadotecnia debe determinar hasta qué punto se requiere la producción masiva personalizada para satisfacer las necesidades del cliente.



I&D debe rediseñar el producto de tal manera que este pueda personalizarse en el punto más conveniente de la red de distribución de suministros.



Manufactura y distribución debe coordinar tanto el suministro como el rediseño de materiales y ubicar los procesos de fabricación o montaje en los lugares más convenientes.



Finanzas debe proporcionar información de costos con base en las actividades y un análisis financiero de las alternativas.

ACTIVIDAD  Describa la diferencia entre productos funcionales e innovadores. Explique la importancia para la cadena de suministros.  ¿Por qué razón quisiera una empresa editora de revistas quisiera utilizar intensivamente la subcontratación?  ¿Cómo funcionaría una cadena de suministro para Topy Top si quisiera vender polos personalizados por Internet?

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Resumen  Cadena de suministro. Forma en que las organizaciones se enlazan desde el punto de vista de una compañía particular.  Subcontratación, outsourcing. Delegación de algunas de las actividades internas de la empresa, usualmente que no son ventajas competitivas, así como responsabilidades de decisión a proveedores externos.  Producción masiva personalizada. Capacidad de una compañía para entregar productos y servicios altamente personalizados a diferentes clientes alrededor del mundo.

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Anexo 1: Casos Caso A - Gloria

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Caso B – El modelo Ferrari salva vidas

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Caso C – Las compañías redefinen la atención al cliente

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Caso D – Seis Sigma, una técnica en entredicho

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