Misijomis paremta vadyba by UAB Leidykla VAGA

pablo cardona ir carlos rey

Misijomis paremta vadyba

Iš anglų kalbos vertė Lineta Ramonienė, Saulius Zagorskis

vilnius 2014

UDK 005.2 Ca206

Pablo Cardona, Carlos Rey Management by Missions First published 2008 by Palgrave Macmillan

First published in English by Palgrave Macmillan, a division Macmillan Publishers Limited under the title Management by Missions by Pablo Cardona and Carlos Rey. This edition has been translated and published under licence from Palgrave Macmillan. The authors have asserted their right to be identified as the author of this Work.

© Pablo Cardona, Carlos Rey, 2008 © Viršelio nuotrauka, Duncan Smith/Taxi/Getty Images/FPM © Vertimas į lietuvių kalbą, Lineta Ramonienė, Saulius Zagorskis, 2013 © Leidykla VAGA , 2013 ISBN 978-5-415-02318-9

Turinys

Pratarmė

I dalis

Vadybos mitai ir realybė 1. Ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno? 2. Organizacijos sampratos

u 29

3. Kam reikalingos kompanijos?

u 42

II dalis

Organizacinės kultūros ieškojimai 4. Šiandienos įmonės kultūrinės problemos 5. Kas yra kompanijos misija?

u 55

u 66

6. Subalansuotos kultūros vertybės

u 82

III dalis

Naujo vadybos modelio link 7. Misijų lentelė

u 95

8. Misijomis paremtos vadybos priemonės 9. Misija pagrįsta lyderystė

u 130

10. ATVEJIS: „Sony Ispanija“ įgyvendinimas Pabaigos žodis Bibliografija Rodyklė

u 169

u 173

u 177

u 113

u 151

u 13

Pratarmė

Šioje knygoje pristatomas misijomis paremtos vadybos (MPV) modelis pagrįstas trimis ramsčiais: teoriniais tyrimais (literatūros studijomis), praktiniais tyrimais (praktinėmis studijomis) ir įmonių konsultavimu (praktiniu pritaikymu kompanijose). Pirmuoju ramsčiu, teoriniais tyrimais, bandoma atsakyti į tokius klausimus: ar kas nors anksčiau rašė šia tema? Kokios teorijos ar požiūriai buvo išsakyti? Greitai supratome, kad be literatūros, kurią turėjome savo bibliotekoje, yra gausybė leidinių, tiesiogiai ar netiesiogiai susijusių su šia tema. Dėl šios priežasties atlikome išsamią literatūros analizę, susijusią su misija, vertybėmis, kultūra, motyvacija, kokybe, procesais, lyderyste ir taip toliau. Antrasis mūsų modelio ramstis yra praktiniai tyrimai. 2000 metais atlikto tyrimo, kuriame buvo remtasi 220-čiai kompanijų išsiųstomis anketomis, metu nustatėme įvairius ryšius tarp

pratarmė

organizacinės (angl. corporate) kultūros ir pelno. 2002 metais atlikome antrąjį tyrimą, kuriame buvo orientuotasi į kompanijų patirtį apibrėžiant ir įgyvendinant organizacijos kultūrą. Iš viso surinkome daugiau kaip 1 300 misijų formuluočių ir vertybių apibrėžimų iš viso pasaulio kompanijų. Jas panaudojome nusakydami pagrindines termino „sveika organizacinė kultūra“ charakteristikas. Ir galiausiai nuo 2003 metų mes vykdome trečiąjį tyrimą: stambaus masto darbą kompanijų viduje, atliekamą bendradarbiaujant su Tarptautiniu organizacijų tyrimo centru (International Research Center on Organizations, IRCO), įsikūrusiu IESE verslo mokykloje. Iki šiol šiame tyrime dalyvavo daugiau kaip 100 organizacijų ir daugiau kaip 6 000 vadovų bei viduriniosios grandies vadybininkų. Jų bendradarbiavimas padėjo ištirti pagrindines problemas, su kuriomis kompanijos šiandien susiduria, ir susipažinti su pačia įvairiausia patirtimi bei idėjomis apie tai, ką daryti ir ko nedaryti siekiant sukurti gerą kolektyvinę kultūrą. Trečiasis mūsų MPV modelio ramstis, įmonių konsultavimas, leido mums išleisti šią knygą, įsitikinus, kad joje pateiktos idėjos ir pasiūlymai buvo patikrinti, išbandyti ir iš tikrųjų veikia praktikoje. Taigi per pastaruosius penkerius metus šioje knygoje aprašytas idėjas ir sprendimus išbandėme įvairaus dydžio skirtingų pramonės šakų kompanijose. Šią knygą sudaro trys dalys. Trečioji dalis užbaigiama praktiniu pavyzdžiu, kuriuo išsamiai paaiškiname, kaip „Sony Ispanija“ kompanijoje buvo panaudotas MPV, siekiant įgyvendinti kultūros pokytį. Trys ramsčiai – teoriniai tyrimai, praktiniai tyrimai ir įmonių konsultavimas – derinami visose trijose knygos dalyse, tik kiekvienoje dalyje − skirtingomis proporcijomis. u Pirmojoje dalyje yra daugiau teorinės medžiagos. Čia tyrinėjame vyraujančias nuomones apie tai, kas yra kompanija ir

pratarmė

koks jos tikslas. Konkrečiai aptariamos problemos ir trūkumai, kuriuos pastebėjome šiuolaikinėse korporacijose. Pirmoji dalis gali pasirodyti pernelyg dalykinė, tačiau ji ypač svarbi, nes padės geriau suprasti kitas dvi dalis. u Antroji dalis daugiausia paremta mūsų praktiniais tyrimais. Joje nusakome pagrindinius egzistuojančių organizacinių kultūrų trūkumus bei ribotumus ir apibūdiname, kas tai yra organizacijos kultūra, kaip apibrėžiama misija, kokių vertybių reikia siekti, kaip charakterizuoti „sveiką“ organizacinę kultūrą ir panašiai. u Trečioji dalis visų pirma yra mūsų konsultavimo darbo rezultatas. Joje pateikiame pagrindines MPV priemones ir apibūdiname lyderystės tipą, kurio reikia MPV įgyvendinti. Diskutuojamos priemonės ir vadovavimo stilius rodo kelią naujo vadybos modelio link ir atskleidžia naują vadovaujamo darbo suvokimą. Mūsų knygos tikslas nėra pateikti galutinius vadybos problemų sprendimus. Mes taip pat nepristatome vadovėlio „Kaip valdyti kompaniją“. Ši knyga yra parengtinis siūlymas, kaip naujoviškai reikėtų suprasti vadybą. Norime atkreipti dėmesį į poreikį keisti šiuo metu naudojamus vadybos modelius. Tikimės, kad ši knyga padės vadovams išmokti sukurti didelio pasišventimo kultūrą, suteikiant daugiau vertės žmonių darbui, kad jų pastangos didintų efektyvumą ir motyvaciją.

I dalis

vadybos mitai ir realybÄ&#x2014;

1 Ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

Gerai žinomoje knygoje „The Human Equation“ 1 Jeffrey Pfefferis, pasitelkdamas skaičius ir logiką, demonstruoja, kad kompanijos galėtų gauti daug didesnį (daugiau nei 30 proc.) pelną, jei pradėtų naudoti vadybos metodus, kurie stiprina žmonių atsidavimą kompanijai ir kompetenciją. Šis teiginys tinka įvairioms pramonės šakoms (nuo plieno iki puslaidininkių gamybos), įvairiausioms kompanijoms (nuo gamybinių iki teikiančių paslaugas) ir įvairioms verslo strategijoms, nepaisant išlaidų diferenciacijos. Kaip Arie de Geus rašo savo straipsnyje „The Living Company“2, firmos, kurios išgyveno ilgiau kaip šimtmetį, įgyja tam tikrų bendrų charakteristikų, kurios padėjo joms prisitaikyti prie pagrindinių, netgi radikalių, politinės, socialinės ir ekonominės aplinkos pokyčių. J. Pfeffer, The Human Equation. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998. A. de Geus, “The Living Company.” Harvard Business Review (March–April 1997).

1 2

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

Viena iš tokių charakteristikų yra sugebėjimas sukurti vadovų ir darbuotojų bendruomenę, kurie kompanijai būtų atsidavę ilgam. Šios studijos aiškiai ir sistemingai demonstruoja, kad aukštas našumas ir ilgalaikis išgyvenimas labai priklauso nuo darbuotojų atsidavimo įmonei pobūdžio ir masto. Tuo nepasakoma nieko nauja. Nauja, bent jau kai kuriems, gali būti tai, kad yra daug tokį faktą patvirtinančių įrodymų. Šiandien labiau negu bet kada kompanijoms, norinčioms sėkmingai konkuruoti tarptautinėje aplinkoje, reikia atsidavusių darbuotojų. Todėl reikia ypatingą dėmesį atkreipti į vadybos sprendimų poveikį darbuotojų atsidavimui. Taigi, jeigu strategija yra susijusi su vadybos sprendimų ekonominėmis pasekmėmis, mes siūlome naują terminą „intrategija“, nes norime nusakyti vadybos sprendimų poveikį darbuotojų įsipareigojimui kompanijai. Tiksliau sakant, intrategija yra kompanijos aplinkos ir vidaus procesų tyrimas. Ji skirta stiprinti žmonių įsipareigojimą kompanijai ir pasitikėjimą kompanijos vadovybe. Specialiai ar ne, bet kiekvienas vadybos sprendimas turi strateginį poveikį – sumažėjusį arba padidėjusį pelną – o intrateginė pasekmė yra žmonių įsipareigojimo kompanijai ir jų pasitikėjimo ja sustiprėjimas arba susilpnėjimas. Bet koks sprendimas, atsižvelgus tik į vieną iš šių pasekmių, yra, švelniai sakant, neužbaigtas, o tai gali netgi kelti grėsmę kompanijos verslui ir išlikimui.

Vienybė: organizacinės kultūros pagrindas Tiek vadybos dėstytojai, tiek verslininkai bei vadovai dažnai kalba apie organizacinę kultūrą kaip apie dalyką, skirtingą nuo kompanijos finansinių rezultatų (nors ir susijusį su jais). Mes galime aiškiai įvertinti finansinius rezultatus ir pelną įvairiais būdais:

vadybos mitai ir realybė

įplaukos iš investuoto kapitalo; kapitalo pelningumas; pardavimų pelningumas ir panašiai. Kaip indikatorius, pelnas yra labai naudingas priimant sprendimus ir vertinant vadybos rezultatus. Palyginimui, kultūrinį našumo aspektą daug sunkiau įvertinti vien dėl to, kad nėra aiškių būdų, kaip tą padaryti. Dauguma vadovų pagrįstai savęs klausia: „Ar įmanoma įvertinti tokį sudėtingą ir subjektyvų dalyką?“ Iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad tiesiog yra per daug veiksnių, kurie lemia įvairiose kompanijose dirbančių žmonių elgesį. Laimė, atlikus daugumą šios temos tyrimų, padaryta ta pati išvada: kompanijos kultūros šaknys ir esmė yra abipusis kompanijos ir jos darbuotojų pasitikėjimas bei įsipareigojimas. Pasitikėjimas ir atsidavimas stiprina vienas kitą: vienas negali egzistuoti be kito, nes tai iš esmės dvi vienos monetos pusės. Šitai mes ir vadiname „vienybe“. Vienybė būtina bet kokios socialinės struktūros ar organizacijos gyvenimui. Jos negalima painioti su tvirtumu, kuris trukdo pokyčiams, t. y. vienodumu. Vienodas organizmas paprastai yra miręs organizmas. Gyvi organizmai sudaryti iš įvairių narių, kurie visą laiką vienas su kitu sąveikauja, įnešdami savo indėlį, reikalingą siekiant bendro tikslo. Įvairovė ir tarpusavio priklausomybė − būtinos tikros vienybės sąlygos, o vienybė yra gyvenimo sąlyga. Vienybę praradęs organizmas pradeda irti. Štai kodėl ilgai gyvuojančioms kompanijoms paprastai būdingas aukštas vienybės laipsnis. Mes apibūdiname vienybę kaip tarpusavio pasitikėjimo ir įsipareigojimo laipsnį tarp kompanijos ir joje dirbančių žmonių. Šis apibrėžimas tinka kalbant apie bet kurį kompanijos lygį: skyrių, departamentą ar grupę. Vadybos literatūroje kompanijos, kuriose yra aukšto lygio vienybė, žinomos įvairiais pavadinimais: „puikios kompanijos“3, T. Peters and R. Waterman, In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

„didelio pasitikėjimo organizacijos“4, „piliečių korporacijos“5, „individualizuotos korporacijos“6 ir taip toliau. Šiek tiek skirtingai pabrėždamos, visos šios kompanijos vadovaujasi politika, didinančia bendrą darbuotojų pasitikėjimą ir įsipareigojimą. Taigi vienybę galima laikyti tiksliu ir naudingu kultūrinio našumo pagrindu: paprastu kriterijumi vertinant vadybos sprendimų veiksmingumą kultūriniu aspektu. Nors nėra standartinio mato, kaip išmatuoti vienybę, egzistuoja įvairių jos įvertinimo būdų. Vienas jų – vertinti „organizacinio įsipareigojimo“7 aspektu. „Fortune“ žurnalas naudoja matą, vadinamą „Puikios vietos dirbti pasitikėjimo indeksu“, pagal kurį, įvertinus darbuotojų pasitikėjimą administracija, pasididžiavimą savo darbu ir kompanija bei bičiulystę, atrenkama 100 geriausių kompanijų skirtingose šalyse. Tai labai artima tam, ką mes vadiname „vienybe“.

Vienybė ir išlikimas Organizacijos, „Fortune“ vertinimu patekusios tarp 100 geriausių kompanijų, kuriose žmonės norėtų dirbti, pasižymi dideliu vienybės lygiu. Pagal Arie de Geus’ą, tokios kompanijos įstengia išlikti ilgiau už kitas toje pačioje konkurencinėje aplinkoje. Be kitų dalykų, svarbu tai, kad jos gali greičiau ir sėkmingiau prisitaikyti prie aplinkos pokyčių. Prieš keletą metų „Hewlett-Packard“ (HP) vadovas teigė: „Hewlett-Packard“ kompanijoje mes patyrėme didžiulių pokyčių, iš prietaisų gamybos kompanijos pavirsdami kompiuterių kompanija. R. B. Shaw, Trust in the Balance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997. C. Handy, “The Citizen Corporation.” Harvard Business Review (September-October 1997). 6 S. Ghoshal and C. A. Bartlett, The lndividualized Corporation. New York: Harper Business, 1997. 7 J. Meyer and N. Allen, Commitment in the Workplace. Thousand Oaks, CA: Sage, 1997. 4 5

vadybos mitai ir realybė

Manau, kad pasitikėjimo laipsnis HP leidžia mums labai greitai restruktūrizuoti veiklos būdą. Tai yra reikšmingas pranašumas prieš kitas kompanijas, kurioms reikia daug pastangų pokyčiams atlikti, ir tie būna tik iš dalies sėkmingi. HP pasitikėjimo lygis yra pakankamai aukštas, kad žmonės tikėtų, jog jie nenukentės dėl jokių pokyčių.8

Kompanijos, kuriose yra aukštas vienybės lygis, sugeba geriau prisitaikyti prie aplinkos pokyčių, nes, siekiant skatinti individualią iniciatyvą, žinių perdavimą ir organizacinį mokymąsi – dalykus, nuo kurių priklauso bet koks organizacinis pokytis, – reikalingas pasitikėjimas. Apie tai liudija kompanijų, sugebėjusių sukurti protingą organizaciją, patirtis. Viena tokių yra 3M. Turėdama daugiau kaip 14 milijardų dolerių pajamų ir ilgesnę nei 100 metų istoriją, 3M yra ilgaamžės, labai našios kompanijos pavyzdys. Ghoshalas ir Barlettas mano, kad tokio našumo esmė yra pasitikėjimas: Pasitikėjimas buvo ryškus visose kompanijose, kurias mes tyrėme ir kurių strateginių gebėjimų pagrindas buvo žinių perdavimas bei organizacinis mokymasis. Pavyzdžiui, 3M stiprūs, pasitikėjimu pagrįsti ryšiai tarp aukščiausiosios grandies personalo ir gamybos darbuotojų sudarė terpę individualiai iniciatyvai, o bendradarbių tarpusavio pasitikėjimas ir jų bendravimas tarp skirtingų organizacijos lygmenų skatino atskirų skyrių specialistų bendradarbiavimą.9

Vienybė ir pelnas Vienybė ir pelnas yra įvairiai susiję, tačiau negalima apsiriboti tik vienu matmeniu. Sėkmės siekiančios kompanijos turi orientuotis į R. Simons, “HP Project Manager.” In R. B. Shaw, Ed., Trust in the Balance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997, p. 4. 9 Ghoshal and Bartlett, The lndividualized Corporation, p. 93. 8

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

abu. Williamas Pollardas, „ServiceMaster Company“ pirmininkas ir vadovaujantis pareigūnas, šią idėją apibūdino taip: Jeigu orientuotumės vien tik į pelną, būtume kompanija, kuri pamiršo pamaitinti savo sielą. Taip darančios įmonės praranda kryptį ir tikslą, klientus ir galiausiai patį pelną. Tiek žmonės, tiek pelnas yra mūsų misijos dalis.10

Gali kilti bent jau dviejų rūšių painiava, jeigu žmonės pernelyg supaprastina ryšį tarp vienybės ir pelno. Pirmoji kyla iš naivaus manymo, kad vienybė ir pelnas yra tiesiogiai susiję. Vadovai, kurie laikosi šio požiūrio, mano, kad, jeigu darbuotojai bus labiau įsipa-reigoję, tai kompanija dirbs pelningiau. Gausūs tyrimai rodo, kad vien tik vienybės neužtenka, norint paaiškinti pelno skirtumus. Darbuotojai taip pat privalo turėti reikalingą kompetenciją, o kompanija – strategiją, tinkamą jos specifinei konkurencinei aplinkai. Toks naivus požiūris, kurį mes vadiname „lelijos paklydimu“ (angl. fallacy of the lily), gali atvesti prie oportunistinių strategijų, pagal kurias vienybė yra pagrindinis pelno gavimo būdas. Dažnai tokios strategijos būna nesėkmingos, nes jos teikia pirmenybę trumpalaikėms išlaidoms, o dėl to tik sumažėja kompanijos vienybė (nepadidinus pelno). Antroji painiava gaunama dėl klaidingos dichotomijos tarp vienybės ir pelno. Pagal šį požiūrį manoma, kad tarp vienybės ir pelno yra atvirkštinis sąryšis. Vadovai, besilaikantys šio požiūrio, kurį mes vadiname „kirvio paklydimu“ (angl. fallacy of the ax), mano, kad stiprinti darbuotojų įsipareigojimą yra brangu ir tai sumažins pelną. Taip darydami jie pakliūva į tokius pačius savikainos ir kokybės balanso spąstus, kaip ir XX a. devintojo dešimtmečio kompanijos. Kadangi buvo laikoma, jog kokybė atvirkščiai pro ServiceMaster, 1995 Annual Report (Downers Grove, Illinois). Quoted in Pfeffer, op. cit., p. 298.

vadybos mitai ir realybė

porcinga savikainai, vadovai, siekdami sumažinti savikainą, pirmenybę dažnai teikdavo žemos kokybės produktams. Nors produkto kokybės aukojimas siekiant sumažinti išlaidas yra lengvas būdas, šiandien jau aišku, kad kompanijos kartu gali ir pagerinti kokybę, ir sumažinti išlaidas. Dauguma kompanijų, kurios nesugebėjo to padaryti, buvo priverstos bankrutuoti. Tas pats taikytina ir tariamai dichotomijai tarp vienybės ir pelno. Geriausios kompanijos, t. y. tos, kurios gyvuos dar daugelį metų, yra kompanijos, išmokusios kartu padidinti tiek vienybę, tiek pelną. Kaip teigia Pfefferis, jeigu kompanijos, pasižyminčios aukšto lygio vienybe, gali sujungti savo vadybinę praktiką su strategija, jos taip pat gali gauti ir didesnį pelną. Pelnas ir vienybė yra dviejų konkuruojančių jėgų, kurios yra bet kurios kompanijos pagrindas, matmenys. Pelnu matuojamas kompanijos ekonominis ryšys su jos aplinka, o vienybe − kompanijos vidinė būklė ir gebėjimas keistis bei išlikti. Todėl, norėdami atlikti išsamią kompanijos konkurencinės pozicijos diagnozę, turime atsižvelgti į abi jėgas. Šias jėgas galima pavaizduoti 2.2 lentelėje. Nors ir atsižvelgus į tai, kad vienybė, pelnas ir išgyvenimas yra susiję, kompanijų pasiekiamos konkurencinės pozicijos pagal šią lentelę yra ribotos. Kadangi apribojimai suformuoja tarsi piltuvo formą, šią lentelę vadiname „Kompanijos diagnozės piltuvu“ (Company Diagnosis Funnel (CDF) (1.1 iliustracija). Piltuvo forma gali kisti priklausomai nuo pramonės rūšies ir laikotarpių, tačiau pagrindinė struktūra išlieka ta pati. Kompanijos, kurioms būdingi aukštesni vienybės lygiai, gali išgyventi gaudamos mažesnį pelną ir tokiu būdu išlikti per krizę. Tokioms kompanijos kaip HP būtų buvę daug sunkiau išgyventi devintajame dešimtmetyje, jeigu jose nebūtų tokios didelės vienybės. Tada kompanija sugebėjo sumažinti algas ir sukurti naujų produktų

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

neatleidusi darbuotojų − o tai dažnai baigiasi, anot Pfefferio pateikiamo „Apple“ pavyzdžio paskutiniajame praeito amžiaus dešimtmetyje, „mažėjančio efektyvumo spirale“. Vienybė

– –

+ Pelnas

1.1 iliustracija. Vienybės ir pelno piltuvas

Kitoje piltuvo pusėje kompanijos, kuriose vienybė stipresnė, gali gauti didesnį pelną, nes dėl mažesnio darbuotojų atsidavimo ir pasitikėjimo išauga sandorių ir priežiūros kaštai, neefektyviai bendraujama su žemesnio lygio darbuotojais ir nesilaikoma vadovų sukurtos strategijos. Turėdama geriausią įmanomą strategiją ir tam tikrą sėkmę, kompanija, kurioje vienybės lygis žemas, gali gauti neblogą pelną. Tačiau tas pelnas bus menkas palyginti su pelnu, kurį būtų galima gauti, jeigu vienybės lygis būtų aukštesnis. Kompanijos padėtis piltuve gali būti įvairi, tačiau šioje erdvėje ji niekada nebus statiška. Priešingai − ji labai dinamiškai keisis, nes kompanijos vadovai priims sprendimus, darbuotojai mokysis, o konkurencinė aplinka kis. Pavyzdžiui, pagal „Fortune“ 1998 metais į geriausių kompanijų dešimtuką įėjo „Southwest Airlines“, „Microsoft“, „Merck“ ir HP. Iš visų šių kompanijų tik „Southwest Airlines“ sugebėjo jame išlikti 2001 metais. Siekdama išlaikyti

vadybos mitai ir realybė

aukštą vienybės ir pelno lygį, kompanija visą laiką turi priimti teisingus ekonominius ir organizacinius sprendimus. Pagrindinės KDP (CDF) modelio tezės: 1. Kompanijos gali persikelti į bet kurią piltuvo vietą dėl savo pačių sprendimų ir aplinkos pokyčių. Kitaip sakant, tarp vienybės ir pelno nėra santykio „vienas su vienu“. Ši tezė paneigia tiek „lelijos paklydimą“ (teigiamą sąryšį tarp vienybės ir pelno), tiek „kirvio paklydimą“ (neigiamą sąryšį). 2. Pelno ir vienybės lentelėje yra tam tikrų vietų, kuriose negali būti nė viena kompanija. Tai užtušuotos sritys už piltuvo ribų 1.1 iliustracijoje.

Modelio patikrinimas Paskutiniajame praėjusio amžiaus dešimtmetyje Harvardo profesoriai Kotteris ir Heskettas tyrė ryšius tarp kultūros stiprumo ir verslo našumo.11 Savo tyrimui jie pasitelkė 207-ias kompanijas iš 22-jų skirtingų pramonės šakų ir išmatavo du minėtus kintamuosius per dešimties metų laikotarpį. Gauti rezultatai, pasinaudojus nuosavo kapitalo grąža (angl. Return on Equity, ROE), kaip ekonominio našumo rodikliu, pateikti 1.2 iliustracijoje. Tarpusavio ryšys tarp kultūros stiprumo ir pelningumo − šiek tiek teigiamas (0,31), tačiau nėra statistiškai patikimas. Mes savo ruožtu Ispanijoje atlikome empirinį 220-ties kompanijų tyrimą. 76 kompanijos buvo atrinktos iš šių pramonės šakų: maisto perdirbimo, mašinų, farmacijos, elektronikos, chemijos ir aptarnavimo. Tikrindami pagrindines KDP modelio tezes, aprašytas ankstesniame skyriuje, mes savo tyrime nukrypome nuo Kotterio ir J.P. Kotter and J.L. Heskett, Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press, 1992.

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

Kultūros stiprumas (1 – aukštas, 5 – žemas)

5 –8

–4

1.2 iliustracija. Kultūros stiprumas ir verslo našumas. Šaltinis: Corporate Cultures and Performance

Hesketto modelio dviem atžvilgiais. Viena vertus, įvertinome kultūrinį aspektą, naudodami vienybę kaip kintamąjį dydį.12 Kita vertus, palyginome atrinktų kompanijų vidutinę trejų metų kapitalo grąžą su tos pramonės šakos produktyvumo vidurkiu, norėdami gauti normalizuotą lentelės pelno skalės vertę: teigiamą, jeigu vidutinė trejų metų kapitalo grąža buvo aukštesnė už tos pramonės šakos vidurkį, kitu atveju – neigiamą. Trejų metų kapitalo grąžos vidurkio normali vertė padeda pabrėžti ryšius tarp pelno ir vienybės, o tai piltuve atsispindi kaip pakilimas. Mūsų tyrimo rezultatai pavaizduoti 1.3 iliustracijoje. Čia taip pat santykis tarp vienybės ir pelno yra šiek tiek teigiamas (0,16), Vienybės kintamasis dydis buvo sukurtas panaudojus normalizuotą penkių teiginių vidurkio balą, vertinant nuo 1 (labai nepritariu) iki 7 (labai pritariu): 1. Kompanija turi savo tikslą, apie kurį darbuotojai žino ir kuriam entuziastingai pritaria. 2. Kompanija turi svarbių, visiems žinomų vidutinio ir ilgo laikotarpio nefinansinių tikslų. 3. Kompanijos pagrindiniai darbuotojai turi visišką aukščiausiosios vadovybės pasitikėjimą. 4. Tarp visų darbuotojų vyksta labai glaudus bendradarbiavimas. 5. Darbuotojai yra labai atsidavę kompanijos misijai ir tikslams. Vienybės matas atitiko reikiamus patikimumo kriterijus: Cronbach alfa koeficientas – 0,84.

vadybos mitai ir realybė

tačiau nėra statistiškai patikimas. Taigi abu tyrimai patvirtino pirmąją tezę: vienybė ir pelnas nėra tarpusavyje susiję − nei teigiamai, nei neigiamai. Kompanijos, kuriose vienybė stipresnė, nebūtinai dirba pelningiau arba ne taip pelningai kaip kitos. Vienybė

1,0

0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3 –1,0

–0,8

–0,6

–0,4 –0,2

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Pelnas 1.3 iliustracija. Vienybė ir pelnas

Be to, pataisymai, kuriuos atlikome savo tyrime, leidžia išsamiau stebėti draudžiamas piltuvo zonas. Pažiūrėję į 1.3 iliustraciją pamatysime, kad mažiau kompanijų yra dviejuose apatiniuose kampuose, o tai ir numato antroji tezė. Vienybei didėjant, kompanijos lentelėje gali užimti daugiau erdvės.

Organizacinės kultūros Kaip sakėme iš pradžių, didžioji dalis vadybinių sprendimų daro įtaką tiek pelnui, tiek vienybei. Todėl, priimant vadybinius spren-

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

dimus, klaidinga atsižvelgti tik į strateginius, arba tik į intrateginius padarinius. Be to, jokia strategija, net pati geriausia, nebus naudinga, jeigu neatsiras gabių ir atsidavusių žmonių jai įgyvendinti. Priklausomai nuo to, kaip vadovai priima sprendimus, kompanijos įgyja skirtingas kultūras. Patyrinėję piltuvą 1.1 iliustracijoje, galime konkrečiai išskirti keturis organizacinės kultūros tipus: paternalistinį, biurokratinį, agresyvų ir kompetentingą. Ši tipologija atvaizduota 1.4 iliustracijoje. Paternalistinių kompanijų vadovai priima sprendimus, kurie užtikrina aukštą vienybės lygį, tačiau ne aukštą pelną. Agresyvių kompanijų vadovai priima sprendimus, kurie padeda siekti gana didelio pelno, tačiau vienybės kaina. Biurokratinių kompanijų vadovai priima sprendimus, kurie neužtikrina nei pelno, nei vienybės. O kompetentingų kompanijų vadovai priima sprendimus, kurie tuo pat metu garantuoja aukšto lygio vienybę ir didelį pelną. Vienybė

Paternalistinė

Kompetentinga

Biurokratinė

Agresyvi

– –

+ Pelnas

1.4 iliustracija. Kultūros klasifikacija

Ši tipologija atitinka Kotterio ir Hesketto kokybinę lentelės kraštutinėse padėtyse esančių kompanijų studiją. Išsamiai išstudijavę tokių kompanijų istoriją ir plėtrą ir apklausę daugumą jų vadovų bei darbuotojų, Kotteris ir Heskettas padarė toliau pateikiamas išvadas.

vadybos mitai ir realybė

Stiprios kultūros ir žemo pelningumo (paternalistinės) kompanijos yra tos, kurios praeityje veikė sėkmingai. Visais atvejais prasti ekonominiai rodikliai siejami su nesugebėjimu adaptuotis prie didelių rinkos pokyčių arba naujų konkurentų iškilimo. Kaip apibūdina Kotteris ir Heskettas, šios kompanijos išsiugdo kultūrą, kuri daugiausia susijusi su praeities pasiekimais ir kurioje jaučiama stagnacija. Dauguma respondentų, paklausti apie tai, kas jų kompanijoje išugdė stiprią kultūrą, atsakė, kad tai yra jų nuopelnas. Silpnos kultūros ir aukšto pelningumo (agresyvios) kompanijos užima dominuojančią padėtį savo pramonės šakoje, jas saugo dideli įėjimo į rinką barjerai naujiems konkurentams arba įstatymų nustatyta tvarka, suteikianti joms išskirtinių konkurencinių pranašumų. Kotteris ir Heskettas daro išvadą, kad tikrai įmanoma pasiekti gero našumo esant silpnai kultūrai, tačiau tiktai tokiose aplinkose, kurios apsaugotos monopolijos arba oligopolijos sąlygomis. Stiprios kultūros ir aukšto pelningumo (kompetentingos) kompanijos pasižymi dviem pagrindinėmis charakteristikomis, kurios jas skiria nuo kitų pavyzdyje nurodytų kompanijų. Viena vertus, joms būdinga kultūra, orientuota į tai, ką Kotteris ir Heskettas laiko pagrindinėmis suinteresuotomis šalimis, t. y. klientai, akcininkai ir darbuotojai. Kita vertus, joms būdingi vadovo ir pavaldinio santykiai, visuose lygiuose pagrįsti lyderyste.

Reikšminga kultūros vystymosi dinamika Kaip jau minėta, kompanijų padėtis piltuvo viduje nėra fiksuota; jeigu specialiai nieko nedaroma savo padėčiai išlaikyti, jos praranda pozicijas abiem aspektais (pelno ir vienybės). Kitaip tariant, kompanijos turi nuolat priimti teisingus strateginius ir intrategi-

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

nius sprendimus − bent jau norėdamos išlikti toje padėtyje, kurioje yra. Kitas fenomenas, tapęs gana dažnas šių laikų aplinkoje, kuri darosi vis labiau konkurencinga ir visuotinė, yra vadinamoji „apverstos z“ dinamika. Galima stebėti, kaip tai veikia kompetentingose kompanijose, kurios tampa mažiau konkurencingos ekonominiu atžvilgiu (dėl technologinių pokyčių, atsiradus naujiems tarptautiniams konkurentams ir t. t.). Laikui bėgant kompanija pasislenka į paternalistinę zoną, kol pradedama imtis priemonių situacijai atitaisyti. Pokytis gali būti gana staigus, jeigu tuo metu paternalistinę kompaniją perima kita kompanija. Pateiksime pavyzdį apie vieną ispanų kompaniją, kuri kažkada buvo kompetentinga, tačiau vėliau tapo paternalistinė, kol vieną dieną ją nupirko JAV tarptautinė korporacija. Energingas jaunas vadovas siunčiamas iš Niujorko įpūsti kompanijai naujos gyvybės. Patirtis rodo, kad ispanų kompanija piltuve labai greitai pereis į agresyvių kompanijų zoną. Taip yra todėl, kad vienintelis dalykas, kuris svarbus bosams Niujorke, − tai finansiniai rodikliai, o lengviausias būdas persikelti į tą matmenį yra šuolis žemyn (kaip jau matėme, kalbėdami apie savikainos ir kokybės santykį). Jeigu kompanija ekonomiškai atsigaus, net prarasdama savo vienybę, vadovas bus apdovanotas. Jis tikriausiai bus paskirtas grįžti į centrinį padalinį (angl. headquarters), kur sutiks daugiau vadovų, galinčių projektuoti panašias staigias apyvartas (tuo sustiprindamas būtent tokį vadybos stilių). Problema ta, kad kompanija papuolė į spąstus: pelno padidinimas vienybės sąskaita nėra teisingas pasiūlymas. Vienybei nusmukus iki tam tikro lygio, kompanija gali prarasti gyvybiškai svarbius talentus: žmonės nelaikys tokios kompanijos sava ir nuspręs išeiti kitur. Tokiu atveju kai kurių kompanijų finansiniai rodikliai gali pradėti kristi.

vadybos mitai ir realybė

Esant konkurencingai aplinkai labai sunku nukreipti kompanijas link kompetencijos kvadrato, jeigu vienintelis sprendimų matas yra ekonominis rezultatas. Vis daugiau kompanijų pamažu krypsta į agresyvumo kvadratą, manydamos, kad joms gerai sekasi, nes uždirbami pinigai. Jos nesusimąsto apie tai, ką praranda (ne tik ekonominiu lygiu) dėl to, kad nėra pilnai kompetentingos. Mažose kompanijose geras vadovas gali sėkmingai tvarkyti visą firmą, viską darydamas pats. Tačiau vidutinio dydžio kompanijose (ir dar labiau − stambiose) aukščiausio lygio vadovams reikia tinkamų sistemų kultūriniams bei finansiniams aspektams įvertinti.

Bendri prioritetai Neįmanoma nuosekliai siekti vienybės kompanijoje, jeigu nėra bendros misijos ir bendrų vertybių, kurios neapsiriboja vien tik ekonominiais rodikliais. Oportunistinės strategijos, nukreiptos siekti trumpalaikės ekonominės naudos, nesukuria vienybės − tik agresyvumą ir net cinizmą. Yra daug pavyzdžių, liudijančių, kad aukšto produktyvumo, ilgaamžių kompanijų vadovai giliai suvokia misiją, o tai yra kur kas daugiau nei vien tik pelno didinimas. 1992 m. duotame interviu Johnas Youngas, tuo metu HP generalinis direktorius, teigė: Maksimalus akcininkų turto didinimas visada buvo antraeilis interesas. Nors pelnas yra viso to, ką mes darome, kertinis akmuo – tai yra mūsų pastangų matas ir mūsų pačių finansuojamo augimo priemonė, − vis dėlto jis niekada nebuvo galutinis tikslas.13

Kultūrinis nuosmukis, kurį HP patyrė pastaraisiais metais, yra plačiai žinomas. Naujojoje kultūroje, visiškai besiskiriančioje nuo 13

M.L. Tushman and C.A. O’Reilly III, Winning Through Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997, p. 49.

ar yra ryšys tarp organizacinės kultūros ir pelno?

tos, kurią apibūdino Youngas, labiau akcentuojamas ekonominio našumo didinimas. Rezultatai buvo akivaizdūs. Paplitusi nuomonė nėra teisinga: pelno didinimas nėra geras prioritetas net akcininkams, bent jau ne ilgalaikio gyvavimo tikslais. Todėl mūsų modelis grindžiamas prioritetais, kurie yra bendri visoms kompanijos suinteresuotoms šalims. Vis daugiau kompanijų stengiasi apibrėžti savo misiją taip, kad joje atsispindėtų kažkas daugiau nei vien tik ekonominis pelningumas. Tokioms kompanijoms reikalingi vadovai, kurie visiškai tiki misija ir sugeba taip dirbti, kad būtų užtikrintas neapsimestinis darbuotojų atsidavimas. Dėl šios priežasties gebėjimas organizacijoje sukurti vienybę tapo labiausiai pageidautina ir ieškoma lyderystės kompetencija. Lygiai taip pat, kaip žmonių potencialo realizavimas (suteikiant jiems įgaliojimų) reiškė vadovo vaidmens sampratos pokytį praeitame amžiuje, vienybės paieškos (dar vadinamos nuosavybe ar priklausymo pojūčiu) reiškia revoliucinį šių dienų vadybos pokytį.

2 Organizacijos sampratos

Nuo pramonės revoliucijos iki šių dienų atsirado daug įvairių vadybos teorijų ir sistemų. Ištisus dešimtmečius akademikai, konsultantai, praktikuojantys vadybininkai ir ekspertai psichologijos ar inžinerijos darbuose ieškojo atsakymo į pagrindinį klausimą: kas tai yra kompanija? Iš įvairių metams bėgant atsiradusių teorijų ir mąstymo krypčių kilo daugybė perspektyvų ir požiūrių, o iš jų susiformavo verslo įmonės, dominuojančios šiandieniniame vadybos pasaulyje, samprata. Šias perspektyvas galima suklasifikuoti į kelias chronologiškai išdėstytas grupes: 1. Mechaninė perspektyva: kompanija yra laikoma „mašina“, kurią reikia valdyti „moksliškai“, naudojantis tuo, ką būtų galima pavadinti planavimo ir vadovavimo „racionalizmu“.

organizacijos sampratos