SOLVERA. Para esta empresa, las devoluciones no son un problema

En un contexto donde la destrucción de empleo y la bomba de los reembolsos son una sombra amenazante para las empresas del sector, Solvera anunció un doble compromiso: devolver los pagos que correspondan y mantener las fuentes laborales.

“Lo más valioso que tenemos son el equipo y nuestros clientes. Por ende, por un lado, decidimos no bajar sueldos, ni despedir a nadie. Segundo, vamos a estar ayudando a los clientes con todo lo que necesiten: desde devolviendo los pagos en caso que corresponda hasta ayudándolos a repatriar a sus pasajeros. Esto es porque son los empleados y los clientes a quienes más vamos a necesitar en la recuperación”, explicó el director de Solvera, Pablo Rodríguez, quien reafirmó: “Si estamos en las buenas haciendo negocios, cómo no vamos a estar en las malas poniendo el hombro”.

LA CLAVE PARA CAPEAR TORMENTAS.

Rodríguez sostiene que es optimista sobre el futuro del sector, sin negar que afrontamos una crisis sin preceden

El director de Solvera, Pablo Rodríguez, explicó que la afinada organización financiera de la compañía les permitirá transitar la crisis actual respondiendo a los clientes y también a sus trabajadores. Además, el ejecutivo analizó los cambios que tendrá el negocio turístico “el día después”.

tes. Pero ese buen ánimo en medio de la tormenta también se sustenta en razones materiales y objetivas. “El optimismo se basa en haber hecho las cosas bien y ser previsores. Tenemos una organización financiera muy afinada. Carecemos de deudas de cualquier tipo, ya sea con proveedores y de los clientes con nosotros. Somos una empresa totalmente sana, que además reinvierte una parte de las ga

Pablo Rodríguez

nancias en protección futura. Eso nos permite responder y mantenernos líquidos frente a una crisis como la actual”, explicó Rodríguez.

LA CABEZA EN EL DÍA DESPUÉS.

Esa condición anticíclica arraigada en la cultura de Solvera le permite aprovechar los tiempos actuales –donde el movimiento comercial se esfumó– para prepararse y ejercitarse de cara a la recuperación. En concreto, esto implica la realización de mejoras tecnológicas, la actualización de procedimientos y el alistamiento del lanzamiento de un centro de conocimiento propio. “Todo ello mientras ayudamos a nuestros clientes, mantenemos los servicios y estamos atentos a si aparece talento disponible en el mercado. Todas cosas que no podríamos hacer si estuviéramos ocupados en cómo cubrir el cheque de esta semana”, graficó Rodríguez.

ADAPTARSE.

Solvera es miembro del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), una fuente de conocimiento e información importante a la hora de pensar el día después. Rodríguez reconoció que en la reunión de la semana pasada el problema global de los reembolsos se llevó parte de la charla, pero también empiezan a circular datos sobre algunos “brotes verdes” en Asia, donde lo primero en reactivarse es el turismo nacional.

Al respecto, el directivo consideró que en Sudamérica recién en agosto se podría empezar a ver una recuperación del turismo nacional y a partir de noviembre-diciembre un mayor movimiento del internacional. ¿Qué habrá cambiado en el medio? Rodríguez no duda de que el pasajero va a ser distinto: “Los que hacemos marketing turístico vamos a tener

Nuestro optimismo se basa en haber hecho las cosas bien y ser previsores. Eso nos permite responder y mantenernos líquidos frente a una crisis como la actual. Pablo Rodríguez

que encontrar el punto intermedio entre el miedo y el deseo. Va a haber temor a viajar, pero también una demanda contenida impresionante. La confianza que ofrezca el destino, básicamente en cuanto a lo sanitario, va a ser fundamental”.

Asimismo, consideró que el viajero del día después va a valorar más el servicio, en parte porque muchos van a reconocer la profesionalidad y esfuerzo del agente de viajes que los trajo de vuelta. La otra cara de la moneda es la mayor conciencia de la soledad que percibió aquel que no tuvo asesoramiento en un momento difícil porque eligió otro camino al contratar su viaje.

Por otra parte, el turista va a apreciar más los destinos no muy masificados y los productos más exclusivos.

Ahora bien, cómo se transformará el ecosistema del negocio turístico en función de ese cambio. “Obviamente va a ser un negocio diferente. Los que no van a tener un futuro confiable van a ser aquellos que viven del volumen y tienen márgenes muy pequeños, además de los que tengan estructuras muy grandes”, presagió el director de Solvera.

Guillermo Cedaro, flamante gerente general de FreeWay, habló del presente y de cómo se prepara la empresa para la vuelta a un turismo distinto, con otras tendencias y otras prioridades.

¿ C ómo se produjo su llegada a FreeWay y con qué empresa se encontró? −Me encontré con una empresa con larga tradición entre los operadores turísticos, con más de 40 años de experiencia, que ha ido creciendo. Nació en Rosario, luego abrió oficinas en Buenos Aires y Córdoba. Es una empresa netamente familiar creada por la mamá de Eduardo y Mónica Carey, y junto a ellos trabaja hoy también la hija de Mónica, y César Alvargonzalez, que no es de la familia, pero es como si lo fuera, porque hace más de 30 años que trabaja con ellos. La idea era recambiar la posta, renovar la energía.

Yo, por mi parte, más allá de mi experiencia en el mun

do de la touroperación, me había retirado. Pero Eduardo me contactó, se acercó a mí, nos tomamos varios cafés y me convenció de retornar. Yo estoy pasando por una etapa muy buena de mi vida.

Tengo por mi edad más aplomo, nadie viene a comerse al mundo ni a matar a nadie. Tengo experiencia y trabajé en diversos rubros, lo que me da una visión amplia, y creo en los equipos de trabajo. Vine a intentar ayudar y a tratar de estructurar la compañía de modo que la gestión operativa se independice de la dirección, que no dependa tanto.

−¿Y cómo están las cosas hoy? −Cuando comencé a conversar con Eduardo, ni siquiera estaba en vigencia el 30%. En diciembre pasado lo llamé y le pregunté: “¿En serio querés que vaya?”. Y él me dijo que sí, que obvio, así que desembarqué. Cuando llegué teníamos una línea más clara de hacia dónde queríamos ir, sin embargo, todo ha cambiado. Hoy mismo mantuvimos una conference call con una aerolínea que nos dijo que no ve volando más del 50% de su flota hasta por lo menos fin de año. Había un volumen de negocios antes de esta crisis y hoy estamos a un 25 o 30%. El futuro siempre es incierto, pero uno podía anticipar cierta dirección o proyección: ahora todo cambió.

−Pre-Covid-19, el mercado había entrado en un proceso de concentración, de creación de gigantes. Ahora, ante este nuevo panorama actual, ¿resulta una ventaja no ser tan enorme, ser más pequeño, más ágil? −Sí, claro. Charles Darwin dijo: “No va a sobrevivir el más grande o el más fuerte, sobrevive el que mejor se adapta”. Y usamos esa frase en una reunión de FreeWay hace tres

días. Nosotros tenemos reuniones de gerentes todos los días. En 48 horas nos tuvimos que ir todos a nuestras casas, pero a la vez armar una red de trabajo que continuara y que se enfocara, inicialmente, en la repatriación de nuestros pasajeros. Y trabajamos de manera perfecta, toda la estructura estuvo a disposición para lograr traerlos. Cada ticket que vendimos, a cada agencia, sin importar el tamaño, era un pasajero nuestro: tenemos un nombre y apellido que cuidar.

Los ingresos hoy son cero y las estructuras tienen un costo, todas. Nadie en el mercado logró acomodarse al 30% y poco después vino la pandemia. Va a haber un acomodamiento, y tendremos que reinventarnos. Nosotros ya tomamos algunas decisiones porque el modelo va a cambiar. Un distribuidor de camas de hotel le compra a un hotel y nosotros a él, y luego venía el agente de viajes y después el pasajero. Con volúmenes de venta reducidos no hay espacio para los intermediarios, este negocio no soporta más ese esquema.

−¿Por eso la decisión de salir del Grupo GEA? −Exacto. No podemos seguir bancando estructuras intermediarias, hay que generar más valor. Hablamos de un mundo que sigue pagando comisiones del 15% e incentivos, las cadenas de distribución se van a tener que achicar. No es personal, pero debemos cuidar la rentabilidad del negocio.

−Es como un gran llamado para volver a lo básico, ¿no? −Ya lo dijo el director creativo de Apple, Ken Segall (creador del eslógan: “Think different”): hazlo simple. Hay que tener sentido común y ser más sencillos y prácticos. El mundo se había comoditizado, un ticket aéreo se puede comprar en 20 lugares distintos, pero ¿qué elige uno? Un lugar que tenga atrás experiencia y sepa cómo hacerlo. En FreeWay estamos tomando decisiones todos los días. Vamos a un mercado que no va a ser íntegramente presencial ni íntegramente online.

Estoy en varios grupos de intercambio de ideas de la industria, y una de las cuestiones que ha surgido primero fue el compromiso de todos por repatriar turistas, por no dejar a nadie colgado. Trabajamos juntos, “suspendimos” la competencia, luego volveremos, pero lo prioritario era ayudar. Y el segundo objetivo fue y es sostener las estructuras, cosa que no va a ser fácil con estos volúmenes de ingresos y de trabajo.

−¿Se piensa en una temporada de verano, es posible o no hay tanta esperanza? −Hoy nos reunimos con los responsables de ventas de la empresa, no para fijar cuarenta puntos, pero sí para establecer unas pocas, dos o tres prioridades, estrategias básicas. Tenemos que seguir manteniendo una relación de beneficios compartidos y rentabilidad equilibrada con las agencias de viajes, se va hacia una industria de mejores precios y eso requiere de una cadena de distribución más chata, más aplanada, como comentaba antes. Hay que trabajar para ser más eficientes que nunca. Las compañías aéreas deben ser más ágiles en su política comercial y ser más permisivas, tienen que permitir por ejemplo los cambios de nombres sin cargo… No miremos al pasado, esas son todas normas y protocolos establecidos para un mundo que ya no es. Estamos acá ni siquiera para escribir el futuro, estamos para escribir el presente.

Unique Vacations (UVI), una filial de Sandals y Beaches Resorts, anunció el retiro de su directora ejecutiva (CEO), Tammy González, y nombró a Jeff Clarke, actual director operativo de la marca, como su sucesor a partir del 14 de abril de 2020.

De acuerdo con el presidente de Sandals Resorts Internacional, Gordon “Butch” Stewart, el cambio de ejecutivos es agridulce: “Desde sus inicios, Tammy ha sido la médula espinal de Unique Vacations. Siempre estaré agradecido por su visión y dedicación, y le deseo lo mejor en este paso hacia un nuevo capítulo en su vida”. Respecto al nuevo ejecutivo, Stewart dijo que “es un verdadero placer felicitar a Jeff Clarke, a quien conozco por años y puedo asegurar que posee todas las cualidades necesarias para dirigir a UVI hacia el futuro”, agregó el presidente de la marca.

Por su parte, González explicó que “muy poca gente tiene la oportunidad de formar parte de algo que cambie todo en su industria. Por más de 35 años, he tenido el privilegio de trabajar con uno de los verdaderos visionarios del turismo y ayudarlo a construir una organización en la que creo y de la que estoy increíblemente orgullosa”. La exdirectora ejecutiva destacó que “es el momento indicado para pasarle la batuta a Jeff. Después de haber trabajado con él durante los últimos 4 años, estoy segura de su liderazgo y habilidad para poder afrontar estos momentos sin precedentes, posicionando de la mejor manera nuestras marcas a futuro”.

En tanto, el flamante CEO manifestó: “Es un honor convertirme en CEO de esta formidable e innovadora compañía y un reto profesional seguir los pasos de Tammy. Tengo un enorme respeto por el trabajo que ella ha realizado por cuidar las marcas que representamos, por poner a los agentes de viajes en primer lugar y por hacer que los clientes entiendan mejor la diferencia de Sandals y Beaches”.

Adam Stewart, vicepresidente de Sandals Resorts International, señaló que “estamos en una etapa de rápida evolución en cuanto a mercadeo y comunicaciones. Nuestras marcas continúan en un camino hacia el crecimiento y a la innovación, y en gran medida eso es lo que nos amplía a futuro. Estamos ansiosos por trabajar con Jeff para continuar esta invaluable estrategia, que siempre ha distinguido y diferenciado a nuestra organización”. UNIQUE VACATIONS. La filial de Sandals cambió de CEO Jeff Clarke.Tammy González.

ASSIST CARD. Medicall, el nuevo servicio healthtech A ssist Card lanzó su nueva unidad de negocios healthtech llamada Medicall, que tiene como propósito brindar servicios de asistencia médica primaria de manera digitalizada.

La compañía, caracterizada por su liderazgo en sus dos verticales, Travel & Health, adelantó el lanzamiento de Medicall para apoyar el pedido de los gobiernos que recomiendan el uso de la telemedicina para evitar contagios del Covid-19.

Medicall nace como una idea gestada hace algunos meses y se engloba dentro de las tendencias de las “healthtech”, que tienen como fin dar respuestas a los grandes desafíos de la salud mundial, como lo es hoy la pandemia del coronavirus.

“Medicall tiene como objetivo brindar asistencia médica primaria de una manera accesible y rápida a todas las personas. Nos apoyamos en nuestra vasta experiencia en salud y en nuestra red de prestadores para hoy poder hacer realidad este nuevo servicio. Pedir un médico a domicilio o hacer una videoconferencia con un profesional de la salud nunca fue tan simple”, expresó Alexia Keglevich, CEO Global de Assist Card.

En esta primera instancia de Medicall, la compañía de asistencia pone al servicio de cualquier persona la posibilidad de tener una videoconsulta con un profesional de la salud disponible 24/7 a través de su app y atender así sintomatologías simples como un dolor de oído, una lesión de la piel o una conjuntivitis. Tanto la consulta médica orientativa como la compra son experiencias 100% digitales, por lo que cualquier interesado podrá autogestionarlas desde la misma app o bien desde la web de Assist Card.

“Se trata de una innovadora solución con tecnología de avanzada que pusimos al servicio de todos para evitar, por un lado, que la gente salga de sus casas y se exponga a los focos de contagio de los centros médicos; y por el otro, que se saturen los sistemas de salud locales”, culminó Keglevich. Medicall pone al servicio de cualquier persona la posibilidad de tener una videoconsulta con un profesional de la salud. www.assistcard.com

Trabajando en la generación de nuevas herramientas y enfocada en continuar ofreciendo lo mejor a los agentes de viajes, Piamonte habilitó en su página web una variada agenda de capacitaciones virtuales, tanto de los propios especialistas de la compañía como de operadores y representantes de los más diversos productos.

Para los interesados el acceso es muy simple: deben ingresar a www.piamonte.com, en cuya parte inferior encontrarán el botón “Agenda Seminarios” y tan solo haciendo clic allí podrán acceder al listado disponible ordenado por fecha, hora, tema y disertante. Luego, solo deben oprimir el botón correspondiente a cada uno para ingresar a la sala que redirecciona automáticamente al seminario en el horario indicado.

La URL para acceder directamente es www.piamon te.com/tecapacita-agendaseminarios.

En la sección siempre encontrarán la lista de las capacitaciones programadas para los 15 días siguientes, que se irá

Carla Tártara.

actualizando diariamente. De esta manera, se les da la posibilidad a todos de poder agendarse con anticipación.

Vale recordar que Piamonte también cuenta con un canal de YouTube (www.you tube.com/channel/UCspfltc 2N3xZXblCTX3xDwA), en el cual se encuentran publicadas todas las transmisiones en vivo de los distintos seminarios que han sido dictados por los especialistas, y donde se irán subiendo las anunciadas en esta ocasión (Sección Agenda Seminarios en la Web).

www.piamonte.com/ tecapacita-agenda-seminarios

Clara Farace, ejecutiva de

Desarrollo de Negocios para Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay de Las Bahamas, continúa capacitando a los agentes de viajes y operadoras del Cono Sur sobre las diferentes experiencias, atractivos, capacidad hotelera, delicias gastronómicas y el sinnúmero de actividades que se pueden realizar en las 16 principales islas, transmitiendo en línea a través de la plataforma digital.

El pasado 6 de abril, con el apoyo de Isabel Singer, gerenta comercial del Interior de Logan Travel, se realizó el primer módulo virtual sobre Nassau y Paradise Island, en donde se encuentra New Providence, la capital de Las Bahamas, que cuenta con el 70% del inventario hotelero de las islas, con diferentes tipos de acomodaciones, desde Bed & Breakfast hasta resorts 5 estrellas de clase mundial.

Esta capacitación estuvo dirigida a agentes de viajes del interior del país y contó con la participación de 138 profesionales.

Las operadoras y agentes de viajes de Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay interesados en conocer más sobre Las Bahamas pueden contactar a Clara Farace a su correo electrónico (cfarace@ destinobahamas.com). BAHAMAS. Capacitaciones online para el trade de Argentina www.bahamas.com

Clara Farace.

La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) difundió un análisis que muestra cómo las empresas aéreas han comenzado a “quemar” rápidamente sus reservas de efectivo. De hecho, según la entidad, para el segundo semestre del año, que concluye en junio, podrían llevar gastados unos US$ 61 mil millones, que se concatenan con unas pérdidas por US$ 39 mil millones para el mismo período. Para lo que resta del año se espera un desplome de la demanda del 38%, sin embargo, en el segundo trimestre, la caída alcanzaría al 71%. “Las aerolíneas no pueden reducir los costos lo suficientemente rápido como para adelantarse al impacto de esta crisis. Estamos viendo una pérdida neta devastadora de US$ 39 mil millones en el segundo trimestre. El impacto de eso en la quema de efectivo se verá amplificado por una responsabilidad de US$ 35 mil millones por posibles reembolsos de boletos. Sin alivio, la posición de efectivo de la industria podría deteriorarse en US$ 61 mil millones en el segundo trimestre “, dijo Alexandre de Juniac, director general y CEO de la IATA.

El grupo aéreo Latam informó que la reducción de operaciones, en el transporte de pasajeros, implicará a un 95% del total habitual y se extenderá durante abril. De este modo, Latam no realizará vuelos internacionales hacia Europa, aunque sí operará un número limitado de vuelos entre Santiago y San Pablo, Miami y Los Ángeles; y desde San Pablo a Miami y Nueva York. Sólo en el cabotaje de Brasil se mantendrán frecuencias reducidas a un total de 39 destinos, desde los centros de conexiones de San Pablo, Brasilia y Fortaleza. Del mismo modo, también se mantendrán vuelos a 13 destinos de Chile, suspendiendo temporalmente los vuelos a Rapa Nui, Castro y Osorno. Al igual que los cabotajes de Perú, Argentina, Colombia y Ecuador, por cuestiones regulatorias.

No se trata estrictamente de fondos estatales, sino de una línea de crédito extraordinaria por valor de € 6.000 millones (€ 4.000 millones para Air France y € 2.000 millones para KLM), que sin embargo solo puede ser otorgada si cuenta con el aval de los respectivos Estados.“Es extremadamente importante ayudar a esta empresa en estos tiempos difíciles”, comentó el ministro de Economía holandés, Wopke Hoekstra, quien agregó: “Ambos gobiernos estamos en constantes conversaciones”. Ahora bien, más allá de estas negociaciones, el gobierno francés que dirige Emanuel Macron ya ha comenzado a tomar diversas medidas de alivio. Por lo pronto, estableció un plan de pagos diferidos de impuestos aeronáuticos, con la finalidad de reducir las erogaciones del sector en el corto plazo. De este modo, algunos impuestos que deberían pagarse entre marzo de 2020 y enero de 2021, se podrán pagar con hasta un año de retraso. De hecho, la iniciativa de Macron ha recibido el visto bueno de las Comisión Económica Europea (CEE).

CIERRA GERMANWINGS “Pasarán meses hasta que se levanten completamente las restricciones mundiales de viajes, y años hasta que la demanda mundial de viajes aéreos vuelva a sus niveles anteriores a la crisis”, afirma Lufthansa en un comunicado. El grupo aéreo germano confirmó que ha decidido el cierre de su filial de bajo costo Germanwings. La empresa ha comenzado a negociar con los sindicatos para “permitir a un máximo de empleados afectados por la reestructuración conservar su empleo en el seno del grupo”. Curiosamente, la semana pasada uno de los sindicatos alemanes que representa a los tripulantes de cabina había pedido a Lufthansa que no cerrara Germanwings, decisión que pone en riesgo unos 1.400 puestos de trabajo.

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