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Geração Y
Perspectivas sobre o ambiente multigeracional
Olá, tudo bem? O LAB SSJ tem realizado há algum tempo pesquisas abrangentes sobre o cenário multigeracional, particularmente sobre a geração Y – um grupo que tem exercido grande influência no trabalho e nas estratégias das organizações. Essas pesquisas, aliadas à nossa experiência com esse público em programas de desenvolvimento de jovens profissionais, nos motivaram a reunir, de forma concisa, informações que nos pareceram relevantes e que resolvemos compartilhar com nossos amigos. Esperamos que você aproveite o conteúdo deste quarto volume do pocket para conhecer algumas perspectivas sobre a geração Y e pensar em desafios e oportunidades de desenvolvimento e retenção desta nova força de trabalho.
Divirta-se!
contex Tecnologia A conexão 24/7 favorecida pela exposição intensa à tecnologia eliminou muitas restrições, como horário e local de trabalho. Além disso, transformou a forma como as pessoas se relacionam e se comunicam, fazendo os sistemas hierárquicos menos demarcados. Todos esses Reforçou a importância fatores têm desafiado as formas do capital humano como tradicionais de gestão do trabalho. diferencial competitivo.
Globalização
xto
Hoje, alguns fatores têm impactado as relações sociais e o mercado de trabalho:
Demografia Por um lado há um aumento do número de trabalhadores que se aproximam da aposentadoria; por outro, uma escassez de profissionais capacitados para substituí-los.
Mercado
multigeracional A entrada da geração Y no ambiente corporativo introduziu novos desafios às organizações, que precisam competir globalmente por jovens talentos com valores e expectativas diferenciadas.
Para enfrentar a complexidade e imprevisibilidade desse cenário, hoje as empresas buscam encontrar formas de motivar e reter os melhores talentos da chamada geração Y.
Gerações As diferenças geracionais compõem uma das lentes pelas quais podemos analisar as mudanças no mundo do trabalho. Embora existam muitas variações na forma como as gerações são classificadas e nomeadas, há um consenso que sintetiza os grupos geracionais. Hoje, há três gerações convivendo no ambiente de trabalho:
Baby Boomers
Geração X
Geração Y
Experimentaram a grande prosperidade do pósguerra e agora se aproximam da aposentadoria
Cresceu nos anos 1960 e 1970 e viu a queda do Muro de Berlim, a implosão das empresas pontocom e o surgimento de várias tecnologias
A mais nova geração presente no cenário organizacional
As experiências que moldaram essas gerações têm implicações importantes no papel que o trabalho exerce em suas vidas, no que esperam receber de recompensa na esfera profissional e como julgam as ações e o desempenho dos outros.
Todas as gerações têm valores similares; elas só se expressam de forma diferente. Basicamente todo mundo valoriza e quer as mesmas coisas. A questão é que as prioridades, expectativas e comportamentos variam visivelmente. As pessoas podem querer as mesmas coisas, mas elas querem isso tudo em “pacotes” diferentes, dependendo de quando e de como foram criadas.
o que valorizam Respeito Confiança Oportunidade Aprendizado Recompensa significativa
Boomers 1946
1964
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o mundo experimentou uma fase de grande prosperidade, os países encontraram força para reconstruir suas economias e as pessoas se estabilizaram e começaram a ter mais filhos. Em 1946, as taxas de natalidade cresceram bastante, iniciando um aumento estável que durou por quase 20 anos. Essa explosão na população criou a chamada geração baby boomer. Uma geração que permaneceu como o maior grupo exclusivo de pessoas com um legado cultural, político e econômico sem precedentes, dominando o panorama em todas as etapas de suas vidas. Há algo que uniu os boomers culturalmente de forma inigualável: a televisão. Os baby boomers foram a primeira geração que cresceu em frente à TV. Eles puderam compartilhar eventos culturais e marcos históricos com todas as
pessoas de sua faixa etária, independentemente de onde elas estavam. Esses momentos compartilhados ajudaram a estabelecer um vínculo nunca experimentado por nenhuma geração anterior. Quando os baby boomers eram jovens, eles viram o homem pisar a Lua, assitiram à Guerra do Vietnã, foram responsáveis por movimentos como a luta pelos direitos civis, pela liberdade sexual e outros protestos dos anos 60. Aos 20 anos, eles criaram a cultura do excesso nos anos 70. Nos anos 80, eles eram os “yuppies”, encontrando seu caminho no mundo corporativo pela primeira vez. Hoje, os boomers mais velhos estão na casa dos 60 anos e, mais uma vez, há uma expectativa de mudança no paradigma pela forma como vão encarar a aposentadoria: trabalhando.
Geração
1965
1979
A geração X cresceu com uma nova realidade social. Assistiu ao início da decadência dos antigos padrões sociais. Muitos eram filhos de pais separados, viviam em casas em que o homem e a mulher trabalhavam fora. Aliás, foi a primeira geração a testemunhar as mulheres adotando um papel social mais independente. A maioria nasceu depois da chegada do homem à Lua (1969), viu surgir as novas tecnologias, como o videocassete e o computador pessoal. Quando eram adolescentes, testemunharam muitas crises e viram adultos serem demitidos das grandes corporações. Isso gerou uma sensação de descrença nas empresas e um forte desejo de preencher a vida com
“planos B”, só para garantir. Nesse sentido, não têm medo de renovar e se sentem confortáveis diante da imprevisibilidade. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras, mas acha que, no trabalho, elas devem ser cumpridas. Geralmente são retratados como pessoas independentes, resilientes e adaptáveis. São responsáveis por inventar as ferramentas dominantes de comunicação do mundo atual. As empresas que revolucionaram a internet, como Google, Amazon e You Tube, ícones da web 2.0, foram criadas por pessoas desta geração.
1980
Geração 2000
Uma das gerações mais bem protegidas pelos pais, a geração Y cresceu acostumada a ser valorizada, a se sentir especial. Segundo as definições em geral, são ambiciosos, autocentrados, exigentes, confiantes e acreditam que podem mudar o mundo. No trabalho, a geração Y tende a ser definida como um grupo de pessoas mais preocupadas com suas próprias carreiras do que com a organização; como pessoas impacientes para esperar por oportunidades e promoções, que tendem a misturar mais a vida pessoal com a vida profissional (por exemplo, trabalhando de casa ou socializando com colegas de trabalho) do que as outras
gerações, e como pessoas mais individualistas, que mudam de trabalho constantemente em busca de novos desafios. Embora algumas dessas características sejam generalizações, é importante olhar os traços marcantes da geração Y com uma perspectiva diferenciada, ampliando as possibilidades de promover um melhor aproveitamento das habilidades desses jovens no ambiente corporativo. Por ser um grupo que apresenta novos desafios àqueles que têm a tarefa de gerenciar e motivar seu trabalho, é importante entender melhor como este grupo de pessoas se comporta.
Comunicação Acostumados à comunicação instantânea, se conectam com as pessoas das mais variadas formas: SMS, email, Twitter, blogs, etc. Ficam à vontade diante da globalização e do maior fluxo de informação Se atualizam constantemente com as novas tecnologias e se entediam rapidamente
566%
O total de tempo gasto no Facebook cresceu 566% Crescimento em minutos entre dez de 2007 e dez de 2008.
63% 18% Internet
Redes Sociais
Fonte: “Global Faces and Networked Places” – Relatório Nielsen, março de 2009.
Aprendizagem Valorizam a prĂĄtica e a experiĂŞncia para aprender
Preferem aprender em networks e em grupos, de forma colaborativa Gostam de utilizar tecnologia para aprender Questionam constantemente
com modelo vivencial
modelo expositivo
em grupo
com foco na prática
teórico
individual
presencialmente
remoto
Como
Fonte: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.
aprendem melhor?
92,2% 88,2%
83,9% 66,4%
Postura profissional Não confiam nas instituições tradicionais de poder Têm foco no sucesso pessoal Perspectiva de carreira de curto prazo Não vêem limites claros entre vida e trabalho Esperam trabalhar a qualquer hora, de qualquer lugar, virtualmente e com mais flexibilidade Valorizam autonomia e otimismo Gostam de trabalhar em equipe Esperam obter resultados rapidamente
Aspectos de trabalho
mais importantes 86% 85% 80%
Reconhecimento pelo bom trabalho Salário / bônus Aprendizado / desenvolvimento
68%
Trabalho flexível
Fonte: “Generation Y Research” – IPSOS, agosto de 2008.
Expectativa de Carreira Daqui a quanto tempo você gostaria de assumir um cargo de gestão? até 1 ano acima de 7 anos
4 a 6 anos
7%
25%
10%
58%
Fonte: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.
1 a 3 anos
Qual seu interesse
em se tornar um dia um CEO ou CFO?
2% Sem interesse nenhum
14%
Não muito interessado
51% Muito interessado
33%
Razoavelmente interessado
Fonte: “Reputation & The War for Talent – Corporate Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.
Há quanto tempo
você está no seu atual emprego? A geração Y não está satisfeita em investir seu tempo e gradualmente conquistar posições na corporação. Eles estão muito mais interessados em oportunidades de crescimento e aperfeiçoamento. E estas são aproveitadas quando oferecidas.
Menos de 3 anos
7,4%
De 3 a 6 meses
14.9%
De 7 a 11 meses
86,9%
12,7%
1 a 3 anos
51,9%
4 a 7 anos
11,1%
Mais de 7 anos
2%
0
10 20 30 40 50 60
Fonte: “Generation Y: powerhouse of the global economy” – Deloitte, 2008.
Remuneração Além da flexibilidade (nos horários e na comunicação), da busca pela valorização pessoal, da facilidade com a tecnologia 2.0, existe um grande foco da geração Y em remuneração. De acordo com diversas pesquisas, a questão financeira aparece como um dos fatores mais importantes para escolher um trabalho. Mas embora salário seja importante, é animador ver que “aprendizagem e desenvolvimento” também permanece entre os fatores mais importantes para a geração Y.
A geração Y valoriza
o treinamento mais do que a flexibilidade
1
º
53%
2º
41%
3º
41%
Treinamento e desenvolvimento
Bônus em dinheiro Horário de trabalho flexível Fonte: “12th Annual Global CEO Survey” – PricewaterhouseCoopers, 2009.
O que poderia atrair você
a trabalhar numa empresa? Mais oportunidades de carreira Maiores salários ou benefícios financeiros Maiores oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento O comprometimento da empresa em melhorar sua imagem O comprometimento da empresa com qualidade e ética Exposição internacional diferenciada ou expertise em um setor Benefícios não-financeiros melhores, ex.: plano de saúde, férias O comprometimento da empresa em melhorar a imagem do setor O tamanho da empresa e sua importância para a economia global O mercado reconhecer a empresa como a de melhor reputação do setor
Quais ações abaixo seu atual empregador
deveria realizar para reter você? Aumentar salário e/ou bônus Oferecer oportunidades de crescimento Reconhecer os colaboradores apropriadamente Oferecer coaching e mentoring Horário de trabalho flexível Oferecer diferentes opções de carreira Promover maior equilíbrio entre vida profissional/pessoal Permitir que você tenha contato/trabalhe com gerentes e diretores Aumentar benefícios/privilégios Permitir que você trabalhe de casa Oferecer maior estabilidade no emprego
68% 67% 53% 38% 36% 33% 32% 32% 23% 23%
0
10 20 30 40 50 60
Fonte: “Reputation & The War for Talent – Corporate Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.
61,5% 53,7% 29,8% 24,4% 23,3% 22,9% 20,8% 20,7% 15% 14,3% 7,9%
0
10 20 30 40 50 60
Fonte: “Generation Y: powerhouse of the global economy” – Deloitte, 2008.
+
Vida
Trabalho
Não vivem para o trabalho, mas trabalham para viver.
85% dos jovens profissionais querem gastar de 30% a 70% de seu tempo trabalhando de casa. Mais da metade quer acordos de trabalho flexíveis.
Fonte: “Generation Y: What they want from work” – Talentsmoothie Report.
Diante desses resultados, como profissionais de RH devem pensar suas estratégias de recrutamento e retenção para ir ao encontro do estilo aberto e colaborativo adotado pelas pessoas da geração Y? O que é preciso compreender para atrair, desenvolver e reter os talentos dessa geração?
As pessoas da geração Y não reconhecem muito a hierarquia, nem têm o mesmo tipo de respeito pela autoridade como as gerações anteriores. Elas têm mais facilidade para se expressar e acham que podem dizer o que pensam, mesmo quando estão em posições mais baixas na empresa. Elas querem ter responsabilidade rapidamente e querem ter voz; então, muitas vezes dão sua opinião sem esperar ou obedecer a hierarquia. Por mais adequadas ao mundo mais complexo de hoje, em que a informação é fragmentada, em que precisamos de vários especialistas e
em que tudo está em constante transformação, essas pessoas precisam compreender os limites do que sabem e do que não sabem ainda. Por terem o instinto de trabalhar de forma colaborativa, é preciso mantê-las no foco do trabalho que deve ser realizado e não deixar que façam o que têm vontade de fazer. Elas precisam reconhecer os limites do seu conhecimento.
Allan Cohen Parceiro do LAB SSJ no tema “Influência sem Autoridade” e autor do livro “Power Up”, que trata do conceito de liderança compartilhada.
Ambiente multigeracional no trabalho “Organizações que não aproveitam a possibilidade da colaboração entre as gerações se arriscam a se tornarem irrelevantes ou obsoletas” Fonte: “Generation Y: Powerhouse of the Global Economy” – Deloitte, janeiro 2009. Trabalhar com pessoas de todas as idades tornou-se essencial no ambiente multigeracional de hoje. Entender por que colaboradores de outras gerações se comportam de certo modo oferece vantagens para melhor trabalhar com eles – sejam eles chefes, parceiros, subordinados ou clientes. Há uma preocupação quanto às expectativas que a geração Y tem em relação ao trabalho. Muitos gestores acham que, em vez de se adaptarem ao ambiente de trabalho, pessoas dessa geração esperam que o trabalho se encaixe aos seus desejos. No fundo, elas demonstram vontade de ser efetivas, de aprender
novas habilidades e de que as coisas aconteçam rapidamente. Para entender melhor essa postura, muitas organizações têm se esforçado para que os colaboradores mais velhos entendam e possam lidar melhor com essa geração que busca mais feedback, responsabilidade e maior envolvimento nas grandes decisões. Desenvolvimento Gestores precisam criar ambientes de trabalho desafiadores que aproveitem os talentos específicos da geração Y, com maior diversidade e flexibilidade e que despertem o compromisso e a lealdade dessa geração por meio de valores.
uma cultura que promova autonomia e criatividade. Afinal, a geração Y precisa ter a sensação de que está participando das questões importantes, de que está participando do jogo. Para isso, o plano de desenvolvimento deve ser bem definido em relação a carreira e plano de sucessão, as tarefas propostas devem ser desafiadoras, programas de mentoring devem ser adotados para que trabalhem com pessoas mais experientes, e os feedbacks (informal e formal) sobre seu desempenho devem ser constantes, com inputs de múltiplas fontes, como colegas e clientes – não só do gestor direto.
É preciso pensar nas competências necessárias para que as pessoas da geração Y desenvolvam habilidades que permitam a elas gerenciar projetos e tomar as decisões adequadas para entregar resultados. Para manter a motivação em alta, as empresas podem colaborar criando caminhos de desenvolvimento diferenciados e estabelecendo
Networking A geração Y participa ativamente da web 2.0. É essencial aproveitar sua natural facilidade com tecnologia para construir relações positivas e inclusivas. Utilizar as mídias sociais, como blogs, Twitter e chats, para estabelecer novos canais de comunicação é uma forma de estimular a colaboração e transformar as relações entre as gerações no ambiente de trabalho, criando um a cultura mais aberta entre todos.
Boomers
1946 Relação com autoridade
Relação com a empresa Relação com colegas Estilo de trabalho
Estilo de gestão
1964
Desafia a autoridade Aprecia sistema horizontal, democrático
Leal à equipe “Vive para trabalhar” Carreira = mérito próprio Quer a segurança do trabalho Relação pessoal com superiores
Relação pessoal Evita conflito
Dobra as regras Trabalha em equipe Foco nas pessoas não nos números Estilo de trabalho estruturado Cauteloso diante de mudanças
Participativo Decisões por consenso Mente aberta “Sabor dos ventos” Deseja estilos de gestão alternativos, mas tem dificuldade em implementá-los Político
1965
Y 2000
Geração 1980
Não se impressiona com autoridade Tem mais respeito por competência e habilidades do que pela idade
Respeita autoridade que demonstra competência e habilidades de vanguarda Inverte os papéis tradicionais em suas cabeças ao ensinar superiores como usar tecnologia
Leal ao gestor “Trabalha para viver” Carreira = uma parte de mim Espera ser rebaixado Relação informal com superiores “Conte-me o que pode fazer por mim”
Leal aos colegas “Trabalha para contribuir” Carreira = oportunidade para agregar valor Relação bem casual com superiores “Mostre-me o que pode fazer por mim agora”
Colegas são amigos Diálogo aberto para resolver conflito
Relações casuais e sociais Debate e desafia os outros para alcançar comprometimento
Foco em resultados Muda as regras Trabalha com autonomia, com pouca supervisão e estrutura de equipe informal Multitarefa Estilo de trabalho flexível À vontade diante de mudanças
Foco nas soluções mais rápidas que usem tecnologia Desafia as regras Trabalha com autonomia, com supervisão e direção Estilo de trabalho fluido Deseja mudança
Justo Franco, direto Flexível Brutalmente honesto Não político
Inclusivo Pessoal Sempre diz o que pensa Não definido
Fonte: N_ Gen People Performance Inc. The Globe and Mail, “The Generational Divide”– Virginia Galt, 31 março de 2004.
X 1979
Geração
E se você é um líder
da geração X? Embora ainda existam muitos boomers ocupando cargos de liderança, é cada vez maior o número de líderes pertencentes à geração X, especialmente no Brasil. Com um estilo novo de liderança, líderes da geração X possuem características e perspectivas que se encaixam nas demandas e desafios do mundo atual. Seu senso crítico e capacidade de analisar questões práticas trazem importantes contribuições para redefinir a realidade. Para a geração X, a liderança não depende da nomeação, ela precisa ser conquistada. Esses líderes são pragmáticos e esperam eficiência, possuem grande senso de responsabilidade e
comprometimento, repertório variado e capacidade para enfrentar imprevistos – fatores essenciais para confrontar as questões cada vez mais complexas de hoje, em que não há respostas fáceis. O fato de terem visto o mundo se transformar de analógico em digital deu a eles uma capacidade de aliar o novo ao antigo, de associar mass X class*, de conectar o melhor entre dois mundos. Agora, muitos líderes da geração X devem atuar como gestores da geração Y, duas gerações que em alguns aspectos apresentam comportamentos parecidos. Assim como a geração Y, a geração X prefere comunicação clara e direta, gosta de ambiente
descontraído e informal e aprecia a liberdade de poder realizar o trabalho de sua própria maneira. Além disso, a geração X se sente confortável diante das inovações tecnológicas e adota a cultura colaborativa da web 2.0, com total abertura para a diversidade. Isso tudo faz com que os conflitos acabem sendo menos marcantes do que entre boomers e a geração Y. Com sua inclinação para inovar, os líderes X serão peças-chave para liderar a transição entre as organizações de hoje e o mundo de amanhã, eliminando gradualmente os valores e normas ultrapassados, para consolidar uma forma totalmente nova de trabalhar.
* Expressão em inglês que contrapõe o conceito de cultura de massa ("mass") versus o que é de luxo, exclusivo ("class").
Geração = diversidade Cada profissional deve olhar a diferença como oportunidade
As diferenças entre as gerações devem ser vistas como um dos vários aspectos da diversidade. Na verdade, a multiplicidade deve ser aproveitada para de fato estimular a diversidade. Adotar uma postura inclusiva em relação aos novos colaboradores é essencial. Para reter a geração Y e desenvolver seu potencial, gestores precisam ter abertura e implementar estratégias que tenham repercussão para essas pessoas. Trabalhar juntos oferece a oportunidade de alavancar as melhores qualidades de cada geração, além de ajudar a construir um ambiente de trabalho
que aproveita completamente os talentos disponíveis. Afinal, comunicação efetiva, feedback constante e flexibilidade no trabalho é interessante para qualquer geração, independentemente de idade ou repertório. Por isso, é importante reconhecer os fatores geracionais presentes no atual ambiente de trabalho e estabelecer planos de gestão responsáveis, que otimizem esse aspecto da diversidade. As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas em que os líderes acolham a mudança, confiem em seus colaboradores e considerem suas ideias, buscando caminhos para compartilhar.
“
Todos nós podemos trabalhar juntos de forma construtiva apesar de nossas diferenças... mas só se mantivermos a cabeça aberta e concordarmos em aprender uns dos outros, como colegas.
”
W. Stanton Smith, diretor da área Next Generation Iniciatives Talent, da Deloitte LLP.
Bibliografia Global Faces and Networked Places. Nielsen Report, March 2009. PricewaterhouseCoopers 12th Annual Global CEO Survey, 2009. (1124 participantes) Generation Y: Powerhouse of the Global Economy. Deloitte, January 2009. (860 participantes) Managing Human Resources in a Global Downturn. RSM International, January 2009. Generation Y Research. Personnel Today. Ipsos MORI, August 2008. (310 participantes) Jovens Talentos 2008. Laborat贸rio de Neg贸cios SSJ, Julho 2008. (1043 participantes)
Reputation & The War for Talent: Corporate Reputation Watch. Hill & Knowlton, 2008. (527 participantes)
SMITH, W.S. Decoding Generational Differences: Fact, fiction…or should we just get back to work? Deloitte LLC, 2008.
ERICKSON, T. Plugged In: the generation Y guide to thriving at work. Harvard Business School Press, 2008.
DEAL, J. J. Retiring the Generation Gap – How employees young & old can find common ground. Jossey-Bass, 2007.
GORDINIER, J. X Saves the World. Viking Adult, 2008.
Capturing Talent: Generation Y and European Labor Markets. IE Business School, 2007.
MACLEOD, Dr. A. Generation Y: Unlocking the talent of young managers. Chartered Management Institute, June 2008. (862 participantes)
EISNER, S. P. Managing Generation Y (meta-análise). SAM Advanced Management Journal, 2005. (350 participantes)
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