Gestión de Retail by Kenny Jimeno

GESTION DE RETAIL

INTRODUCCIÓN

Pese a lo que podría indicar su nombre la función de un almacén, en general, no es el almacenar productos sino hacer que estos circulen. un almacén debe tratar de conseguir que el producto dé el servicio esperado mientras hace que las mercancías

circulen

más

rápidamente

posible.

consecuencia,

almacenamiento no genera valor al producto, por el contrario, le agrega costos

Los almacenes pueden ser de distintos tipos, y las clases de los mismos estarán en función de los criterios que sigamos para su clasificación, así como de la naturaleza y características de los productos que queramos almacenar.

La correcta planificación de los almacenes nos puede llevar a conseguir importantes ahorros, tanto en la inversión inicial como en su posterior gestión.

El almacén no es un ente estático, sino que periódicamente debemos proceder a su revisión. Puesto que las condiciones del mercado cambian constantemente, lo que en un momento pudo ser una planificación eficaz se puede convertir hoy en un sistema inadecuado, y en consecuencia, estaremos incurriendo en unos elevados costes.

El almacén necesita tener un sistema de control de las entradas y salidas, ya que la insuficiencia de mercancías puede ocasionar pérdidas con los clientes, mientras que las existencias excesivas suponen para la empresa un coste de mantenimiento y conservación, mermas en las mercaderías, coste de capital invertido, etc. Quiere decir esto que la empresa deberá mantener un equilibrio entre las entradas y las salidas del almacén, con lo que también conseguirá el equilibrio en los costes de mantenimiento y evitará el desabastecimiento a los clientes.

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El control de inventarios es uno de los temas más complejos y apasionantes en Logística, constituyéndose en una actividad transversal a la cadena de abastecimiento.

Es muy común escuchar a los administradores, gerentes y analistas de Logística afirmar que uno de sus principales problemas a los que se deben enfrentar es la administración de los inventarios. Uno de los problemas típicos, por ejemplo, es la existencia de excesos y de faltantes: “Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o consume, y muchos agotados de lo que sí se vende o consume.” Lo interesante de este problema es que ocurre prácticamente en cualquier empresa del sector industrial, comercial o de servicios, las cuales administran, de una u otra forma, materias primas, componentes, repuestos, insumos y/ó productos terminados, los cuales mantienen en inventario en mayor o menor grado.

Las causas fundamentales para la necesidad del mantenimiento de inventarios en cualquier empresa son las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos de reposición ‘Lead Times’).

Los inventarios también surgen del desfase que existe entre la demanda de los consumidores y la producción o suministro de dichos productos.

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MEJORES PRÁCTICAS ASOCIADAS A LA GESTION DE ALMACENAMIENTO Una bodega o almacén puede definirse como un espacio planificado para ubicar, mantener y manipular mercancías y materiales.

Dentro de esta definición hay dos funciones dominantes: el almacenamiento y el manejo de materiales. El papel que tiene una bodega en el ciclo de abastecimiento de la empresa depende de la naturaleza de la misma. En algunas ocasiones, será un punto de paso donde se descompone el flujo de materiales, conformado por unidades de empaque, para despachar las cantidades que necesitan los clientes.

En este caso, el almacenaje no tiene tanta relevancia como el manejo de materiales.

Como punto de partida, es necesario entender que las actividades físicas desarrolladas durante el proceso de almacenamiento son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos y expedición.

1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN En la función de almacenamiento aplicada a la gestión moderna en los centros de distribución, se destacan tres grandes funciones, a saber:

1.1. Minimizar el costo total de la operación. Para lograr este objetivo, el jefe de la bodega necesita considerar los tres elementos principales que lo constituyen: mano de obra, espacio y equipo. Estos reflejan el costo total de la operación

almacenamiento

(almacenaje,

acopio,

bodegaje)

consecuencia, su nivel de utilización y la manera como cada uno de ellos puede ser intercambiado (trade off) con otros.

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1.2. Suministrar los niveles adecuados de servicio. El nivel de servicio que se proporciona a los clientes estará determinado por la eficacia y la eficiencia de los procedimientos utilizados en la recepción, bodegaje y despacho de productos. En términos sencillos, el fin del almacenamiento es lograr la mejor combinación entre: • Maximización del espacio en volumen. • Maximización en el uso de los equipos. • Maximización en el acceso a todos los materiales y mercancías. • Maximización de la salvaguardia de todos los materiales y mercancías. • Maximización en el uso de la mano de obra.

Relacionando estas cinco amplias premisas con el fin básico de costo y servicio, los objetivos de la gestión de bodegas pueden resumirse así: • Lograr que el movimiento diario de bienes que entran y salen de la compañía esté estrictamente de acuerdo con las necesidades de compras y despachos. • Mantener los stocks previstos de materiales y mercancías al mínimo costo, de acuerdo con los criterios de la organización y los recursos financieros disponibles. • Controlar perfectamente los inventarios, la facturación y los pedidos.

1.3 Complemento de procesos productivos. Uno de los roles principales del almacenamiento es servir como complemento a los procesos productivos, manteniendo

continuidad

dichas operaciones y garantizando

permanencia de las condiciones y características propias de los productos, tales como: temperatura, consistencia, etc. Entre las aplicaciones más comunes de esta función encontramos: • Productos que requieren maduración. • Artículos que necesitan refrigeración y/o congelación temporal. • Bienes que requieren de reposo entre distintas fases del proceso productivo.

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PRINCIPIOS DEL ALMACENAMIENTO

Los siguientes principios están dados para permitir una operación eficiente, tanto en costos como en tiempos de ejecución y calidad de los procesos.

2.1.

La unidad más grande. El movimiento de productos debe hacerse en la mayor cantidad posible; esto implica: cargas paletizadas, unidades de manejo homogéneas y métodos de manipulación estandarizados.

A medida que la cantidad movilizada es más grande hay menor número de movimientos, trayendo beneficios como: menor costo en personal, menor costo en equipos y mayor control sobre los inventarios.

2.2.

La ruta más corta. Los recorridos constituyen el mayor componente de costo por mano de obra, el cual, usualmente, asciende al 80% de este rubro. Por ello se requieren: menores distancias en los procesos más frecuentes y tiempos de operación cortos; mayor rendimiento del recurso.

Esto permitirá una reducción de los costos operativos de equipos en rubros como: menor uso de combustible o baterías, menor desgaste en bandas transportadoras y menor gasto de mantenimiento.

2.3.

El espacio más pequeño. Este principio posibilita una reducción en el costo de almacenaje. En la medida que se logre una mayor rotación del stock, menores serán las áreas requeridas para el almacenamiento; redundando así en menores inversiones en edificios o arrendamientos.

El aprovechamiento del área disponible se puede lograr con la aplicación de los siguientes elementos: procesos más simples, distancias cortas y control sobre agotados y devoluciones.

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2.4.

El tiempo más corto. Al interior de un almacén o centro de distribución, el tiempo empleado en los procesos debe ser el más breve posible; sin perder de vista el cumplimiento de las políticas de servicio de la compañía; y sin dejar de lado la calidad tanto de los productos y mercancías manipuladas como de los operaciones mismas.

Para esto se requiere contar con: • Procesos estandarizados. • Personal capacitado. • Claridad en las políticas y procedimientos de servicio. • Reducción de tiempos muertos y ociosos. • Planeación del requerimiento de recursos (personal, equipos, etc.).

2.5.

El mínimo número de manipulaciones. Esta premisa está planteada en función de salvaguardar los bienes y mercancías, manteniendo los estándares de calidad exigidos por el medio, los clientes y los organismos de control. Lo anterior se evidencia en un menor costo por averías. Se requiere entonces que cada manipulación agregue valor al producto ofrecido, lo que implica: menores tiempos en los procesos, mayor continuidad en el flujo de los materiales y altos estándares de procesos.

2.6.

Agrupar y recolectar. Este principio significa el manejo conjunto de productos y procesos similares, en el que se crean grupos diferenciados de artículos y zonas especificas de operaciones; posibilitando una reducción de costos, debido a la caja de tiempos muertos por búsquedas innecesarias de bienes en esquema de almacenamiento generalizado. Se deben tener en cuenta las siguientes variables para la mencionada agrupación: •

Condiciones similares de conservación de productos.

•

Rangos iguales o equivalentes (en alto grado) de peso y/o dimensiones.

•

Mercancías con características especiales (de alto valor).

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2.7.

Línea balanceada. Este derrotero invita a la realización de actividades secuenciales, evitando los inventarios en espera; maximizando el flujo general de materiales a lo largo de toda la cadena de suministro de la compañía; trabajando las actividades «cuello de botella»; y reduciendo el desaprovechamiento de la capacidad máxima de las actividades y procesos más rápidos.

Esto requiere de una integración total entre todas las áreas de la organización. Para conseguirlo se requiere dimensionar la estructura organizacional y operativa de la compañía, con el fin de encontrar puntos clave y actividades criticas para el inicio de un proceso de mejoramiento continuo. RECEPCIÓN DE MERCANCÍAS En la recepción de mercancías se pueden identificar varios elementos importantes, que componen el flujo de operaciones de este primer proceso al interior de un centro de distribución. Posibles deterioros •

Las causas del daño o deterioro en el almacenamiento pueden atribuirse a varios factores, mucho de los cuales se dan en el proceso de recepción.

•

Reacciones químicas: muchas mercancías se estropean debido a reacciones químicas en el interior de los tejidos. En la mayoría de los casos, dichas reacciones las originan microorganismos.

•

Contaminación.

•

Temperatura: Los cambios de temperatura en las áreas de almacenaje constituyen causa de deterioro.

•

Daño físico: Ocasionando por la manipulación inadecuada.

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2.8 Elementos de recepción Querer recibir -

Validar el embarque

Refrendar el estado de orden de compra

Verificar acuerdos de devolución con el proveedor

Corroborar procedimiento para devoluciones

Informar el recibo.

Cantidades – conteos -

Conteo ciego

Se desconoce la cantidad a recibir

Puede implicar reconteos

Conteo anunciado

Se conoce el resultado deseado

Registro de la información Papel y lápiz -

Sujeto a errores de transcripción e ilegibilidad

No permite control automático del stock Teclado

Sujeto a errores de transcripción

Posibilita el control de existencias en el sistema central

Escáner

Elimina errores de transcripción

Permite controlar el inventario al tiempo real

Provee facilidades para la automatización

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Documentos Papel -

Orden de recepción

Factura sellada Electrónico

Aviso de despacho

Aviso de recibido

Factura electrónica

Confiabilidad en el despacho -

Velocidad de chequeo, que garantiza la calidad asegurada

El stock no debe parar en el muelle

Tareas fluidas y lógicas

Procedimiento de inspección de la orden

Zona de espera -

Un diseño que favorezca la productividad

Evacuación desde recibido por bloques de ítems Pasos para diseño:

Recoger datos sobre áreas usadas

Determinar necesidades pico

Hacer el layout

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Distribución física – muelles -

Muelles con no menos de 3 metros de frente

Puerta de 2.7 metros de ancho

Tareas fluidas y lógicas

Altura de puertas según vehículos

Manejo de los materiales -

Operación paletizada

Equipos contrabalanceados

Equipos con operario a pie

Plataformas niveladoras Operación a granel

Bandas transportadoras

Silos

Operación en arrume

Equipos apiladores

Equipos de transporte horizontal

3. ALMACENAMIENTO Y ACOMODO •

La edificación.

•

El equipo.

•

El personal.

•

El nivel de inventario.

•

Los costos de operación.

Es importante anotar que según como se almacene la mercancía, depende el número de averías y deterioros que ésta tenga. Por lo tanto, los bienes deben almacenarse con base en el tipo de empaque y lapso de tránsito estimado en la bodega.

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El acopio de materias primas o de mercancías, total o parcialmente manufacturadas, es un factor económico de gran importancia. En general, los almacenes cumplen con una misión muy importante, ya que sirven para regularizar la distribución de los productos que por razones estacionales, de manufactura o de transporte, se convierten en disponibles en masa; pero con la dificultad de ser evacuados rápidamente debido a su dependencia con el comportamiento de las ventas. Lo anterior, implica una inversión en capital inmovilizado con sus respectivas implicaciones.

En la industria moderna el almacenaje es una actividad que incide favorablemente en el proceso productivo (almacenes de suministros) o de la organización comercial (almacenes de productos terminados).

3.1 Tipos de almacenamiento 3.1.1. Almacenaje Convencional Se refiere al uso de montacargas y/o personal para transportar el producto en piezas, cajas, camas o paletas. Esta clase de almacenaje puede ser a nivel de piso, uno de los métodos más fáciles de implementar. El uso del volumen depende del número de niveles que permita el artículo; tiene una baja inversión de capital; es flexible y ofrece entre el 50% y el 80% de aprovechamiento del espacio utilizando tecnología básica.

3.1.2. Almacenaje selectivo Provee espacio para una estiba por posición; es apropiado para bienes con un número reducido de partes por lote; garantiza 100% de utilización del espacio.

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

Bodegaje de doble profundidad: provee espacio para dos estibas por posición; requiere de un montacargas de doble alcance; ofrece entre 75% a 90% de aprovechamiento del espacio.



Almacenaje de manejo interno: se configura con múltiples niveles y paletas de profundidad. El almacenamiento y retiro se hace desde el mismo pasillo. Es efectivo para productos con un número determinado de estibas por lote.



Almacenamiento de empujar carga: posibilita hasta seis pallets de profundidad; sistema tipo LIFO o FIFO con 70% a 88% de utilización del espacio.

3.1.3. Bodegaje automático Consiste en u sistema de acopio automático y dinámica de alta densidad con transferencia vertical, que provee movimiento de estibas entre niveles; transferencia lateral con desplazamiento de paletas a lo largo de líneas; así como transferencia en líneas para trasladar pallets hacia y desde el final de la línea.

3.1.4. Almacenaje de carrusel vertical y horizontal Es decir, estanterías que rotan alrededor de un eje horizontal; tiene el acceso del operador desde el frente del carrusel y las unidades están cubiertas, suministrando un almacenamiento seguro

a. Zonificación del almacenamiento     

Máxima utilización del espacio Mínimos costos de manipulación Fácil localización de productos Fácil acceso Óptima seguridad para las personas y mercancías b. Factores



Compatibilidad 12

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     

Complementariedad Rotación Tamaño Recorridos mínimos Cargas pesadas Unidades poco convencionales c. Características de los productos

   

Identificar zonas de un mismo código Asignar a cada lineal de estantería un número correlativo Identificar numéricamente el módulo dentro de cada lineal Identificar numéricamente el nivel dentro de cada módulo

d. Nomenclatura y marcación 

Por estantería (Ubicación lineal)

 Por pasillo (Ubicación en peine)

Ubicación Condición: acortar los recorridos al momento del picking. Criterios: •

Igual estacionalidad de las ventas

•

Familias de productos

•

Categorías de bienes

•

Condiciones especiales

•

Temperatura

•

Flujo en el almacén

•

Normas técnicas

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SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO, MANEJO DE MATERIALES Y ESTANTERÍAS Una vez se han tomado las decisiones sobre la capacidad, la localización y el diseño estructural, el proyecto centro de distribución pasa a una etapa de planeación operativa. En ésta se eligen los sistemas y equipos para manipular y manejar los distintos materiales y cargas al interior del futuro CEDI. EQUIPOS DE MANEJO DE MATERIALES Los equipos de manejo de materiales constituyen un amplio grupo de diversas soluciones, que varían de acuerdo con las necesidades de manejo; a los tamaños de las cargas; a las condiciones particulares de cada bien; a la infraestructura (de pisos, de altura disponible y de pasillos) e inclusive de acuerdo con la capacidad de inversión.

Existen tres grandes grupos de equipos para manejo de materiales, a saber:

1. De transporte horizontal. Diseñados para realizar operaciones de traslado entre zonas de recepción y almacenamiento o de almacenaje y de preparación de pedidos y despacho. -

Manuales (estibadores)

Autopropulsados (Pallet truck) Pueden ser con operario a pie o montado sobre el equipo.

2. De elevación. Estos equipos posibilitan realizar las actividades de acomodo y extracción de estibas, bien sea para su bodegaje o su paso a la preparación y posterior despacho. Su funcionamiento se basa en movimientos verticales, es decir, en elevar cargas a alturas dadas por arrume negro a piso o sobre estanterías a bajas, medianas y grandes alturas.

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- De Alcance (Reack iruck retráctil / con pantógrafo). - De apilación (Stackers - operario a pie / montado). - Contrabalanceados (Eléctricos - a combustión).

3. De picking. Estos equipos están pensados para hacer labores de selección de cargas estibadas o en cajas. Generalmente, su uso se debe a necesidades de pedidos conformados por varias referencias y facilitan el trabajo de operarios a bajas, medianas y grandes alturas; por lo que, en principio, cumplen con la función de elevación, aunque esa no es su razón de ser. - A baja altura (hasta 1,6 metros). - A mediana altura (entre 1,6 y 4 metros). - A gran altura (superior a 4 metros).

EQUIPOS UTILIZADO EN CEDIS

AUTOELEVADOR TRILATERAL

APILADOR ELECTRICO CONTRAPESADO HOMBRE A PIE

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CARRETILLA RECOGE PEDIDOS

AUTOELEVADOR DE TRES LLANTAS

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OPTIMIZACION DEL MANEJO LOGISTICO COMERCIAL La logística no sólo es establecer la excelencia operativa, maximizar las utilidades, disminuir los costos e incrementar el nivel de servicio, sino que, además, se deben integrar al proceso las necesidades, respuestas y niveles de servicio esperados por el cliente. CONCEPTOS Se entiende por optimización, el

adecuado manejo de personas e

información con el fin de obtener los mejores resultados en un determinado proceso.

La globalización y la extensión de los mercados obligan a las empresas a mejorar en precio, cumplimiento, calidad y tiempo de respuesta. Como parte de esto, la mejora y optimización en los procesos logísticos cobra una gran importancia.

Tanto los nuevos mercados para exportación como la competencia de productos baratos requieren, no sólo de procesos productivos más eficientes, sino de procesos de logística y distribución de clase mundial.

Mediante el uso de

herramientas de decisión apropiadas, las empresas pueden analizar y optimizar sus procesos logísticos y apoyar así sus decisiones.

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR - ERC

Respuesta Eficiente al consumidor ECR (Eficient Consumer Response) es un concepto moderno y de

mejoramiento

continuo

que

integra

los

DISTRIBUIDORES

PROVEEDORES

procesos logísticos en un esquema "pull" (halar) en el cual se responde a la demanda real del consumidor,

logrando

mayores

niveles

satisfacción y minimización de costos.

de DETALLISTAS

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El ECR (comúnmente conocido por estas siglas) es un modelo estratégico de negocios en el que distribuidores, proveedores y detallistas trabajan en forma conjunta para entregar el mayor valor agregado (*) al consumidor final. (*) Valor Agregado: Todo aquello que no hace parte del producto, pero que el cliente recibe adicionalmente (calidad, servicio, beneficios, soluciones, etc.).

BENEFICIOS QUE BRINDA ECR AL MERCADO DE PRODUCTOS El ECR aumenta la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento y permite obtener grandes beneficios a la empresa y a sus socios comerciales, proporcionando: 

Mayor satisfacción del consumidor



Reducción del inventario total a lo largo de la cadena



Incremento de ventas



Mejores relaciones entre proveedor-retailer (*)



Reducción de los días de inventario y mayor



Reducción de los costos de mantener el inventario



Disminución de costos operativos y administrativos



Reducción de los tiempos de reabastecimiento"

rotación

El ECR utiliza dos herramientas para el logro de sus objetivos: 1. Código de Barras en unidad de consumo (EAN/UCC) y unidad logística de distribución (EAN/UCC-14) (1) Retailer: Empresa que compra los productos provenientes del proveedor, para luego venderlos al consumidor final. En este tipo de empresas se encuentran los hipermercados, supermercados, autoservicios, mercados tradicionales y mayoristas que poseen salón de ventas.

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El código de Barras o Código del producto es utilizado de diferentes maneras. Las computadoras programadas para procesar la información obtenida de los códigos por medio de lectores ópticos, dan como resultado el tipo de reportes que la compañía necesita para su toma de decisiones, la automatización y la agilización de la cadena de abastecimiento. 2. Intercambio Electrónico de Datos (EDI) Es el intercambio electrónico de documentos estructurados entre dos programas de computador a computador, con un formato estándar, que realiza una compañía y sus socios comerciales, usando un medio de comunicación electrónico. Es una herramienta que permite hacer más eficientes los procesos comerciales involucrados en la cadena de distribución, entre clientes y proveedores.

Los aspectos que caracterizan el ECR y que se definen como estrategias son: -

Reabastecimiento Continuo Eficiente

Surtido Eficiente.

Promoción eficiente

Introducción Eficiente de Nuevos Productos

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EL SURTIDO EFICIENTE: Tiene como objetivo optimizar el uso del espacio de las góndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente necesita. PROMOCION EFICIENTE: Esta estrategia define nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos LA INTRODUCCION EFICIENTE: Tiene como objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado.

REABASTECIMIENTO CONTINUO EFICIENTE: Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI, a través de los distintos integrantes del canal, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor.

Utiliza cuatro (4) técnicas:

1. ORDENAMIENTO ASISTIDO POR COMPUTADOR (CAO): Por medio de ésta técnica, la generación de pedidos para la reposición de productos, se realiza con base en la información de la demanda real, capturada en la línea de caja en el punto de venta. Se obtiene información real y al momento y se integra toda la cadena de abastecimiento y su logística desde la línea de caja hasta el proveedor. Es decir, de este modo, se sabe que disponibilidad de producto se tiene y en que momento se debe reabastecer.

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SISTEMA DE RECEPCION ELECTRONICA: Práctica por la cual todos los

documentos que se reciben en el momento de la entrega de mercadería se realizan con soporte electrónico. 3. “CROSS DOCKING”: Sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el centro de distribución o depósito, no es almacenada antes de enviarla a los locales de venta. Simplemente se mueven los productos desde el lugar de recepción al lugar de envío.

ENTREGAS DIRECTAS EN PUNTO DE VENTA: Son las entregas que el

proveedor realiza directamente en el local de ventas, sin pasar por el centro de distribución del detallista.

PLANEACION LOGISTICA La planeación es una de las herramientas con las que cuenta la gerencia logística para el logro de sus objetivos. De manera que se pueda administrar y controlar eficientemente todos los recursos de que se dispone; humano, tecnológico, información, etc. La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. La certeza en la planeación significa anticiparse a las variaciones que se pueden producir y que afecten el logro de los objetivos de la empresa, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia de la gerencia. Una planeación bien estructurada debe incluir los siguientes aspectos: -

Definir y comunicar los objetivos generales de la organización.

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Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades.

Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.

Establecer un plan de logros, establecer las metas que se han de alcanzar.

Fijar las políticas, cuando, y como se deben ejecutar las tareas.

Planear estándares y métodos para cumplirlos. Definir cómo se va a medir la consecución de los objetivos y metas y cuáles serán las referencias para la medición.

Anticipar los problemas futuros.

Apoyar, elaborar, coordinar y formular el Plan de Manejo para todas las áreas de la organización.

Es importante señalar que dentro del plan logístico deben estar involucrados dos elementos esenciales: la tecnología y los sistemas de información. Ambas son un factor de crecimiento y desarrollo logístico, que mantiene un perfecto enlace entre la empresa, sus proveedores y sus clientes, que permitan tomar decisiones rápidas y efectivas. LOGISTICA Y CLIENTE La logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y la calidad. En el servicio al cliente la logística se define como mayor calidad y servicio en menos tiempo y a menor costo.

CALIDAD: Entregando lo que el cliente pide (ni mas, ni menos, ni sustitutos, ni deteriorados)

SERVICIO: En el lugar convenido (según se acordó con el cliente)

TIEMPO: En el tiempo comprometido (ni antes, ni después)

COSTO: Al menor costo (tanto para la empresa, como para el cliente)

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Estos cuatro elementos que constituyen el valor agregado del producto, no esta implícito en el producto pero el cliente lo recibe de mas, puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.

La industria está cambiando y los requisitos de los clientes cada día van en aumento, el cliente cada vez más se convierte en el eje del proceso logístico, y su comportamiento determina el comportamiento del proceso logístico, su cada vez mayor nivel de exigencia exige a la logística cada vez mas tecnologías, mejores y nuevos desarrollos, mas sistemas de información que le permitan mantenerse en el mercado.

Para soportar las nuevas y constantes exigencias del cliente, la logística debe trabajar en aspectos como: -

TIEMPO DE CICLO DE PEDIDOS: Procesamiento de los pedidos ajustados al orden, cronogramas de entrega y prioridades de los clientes.

CONFIABILIDAD DE LAS ENTREGAS: Entrega de productos cero errores.

DISPONIBILIDAD DEL INVENTARIO: Contar con un inventario ajustado que le permita cumplir con las demandas pero que evite la obsolescencia (inventario innecesario)

TIEMPO DE DESPACHO Y FLEXIBILIDAD: Manejar cierto grado de flexibilidad en los despachos que le permita las entregas oportunas pero que al tiempo se pueda ajustar a las eventualidades que se puedan presentar.

PROCEDIMIENTOS DE RECLAMO: Contar con un área bien estructurada que permita en el menor tiempo atender y resolver los reclamos del cliente

ESTADO Y CALIDAD DE LOS PRODUCTOS: Asegurar mediante planes de calidad, que los productos se ajuste alas exigencias de estado y calidad que pide el cliente.

VISITAS DE LOS VENDEDORES: La empresa debe adelantarse a las expectativas y necesidades del cliente.

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ASISTENCIA DESPUES DE LA VENTA: Es importante el seguimiento al cliente, para asegurarse de que el cliente está satisfecho con el producto y el servicio.

EXACTITUD DE LAS FACTURAS: Evitar los errores en la facturación, creando procesos que validen la información antes de que llegue al cliente.

NIVEL DE DEVOLUCIONES: En lo posible disminuir el volumen de devoluciones, con planes de calidad en todo el proceso.

INFORMACION SOBRE EL ESTADO DEL PEDIDO: Tener la capacidad e infraestructura para atender al cliente en todo momento e informarle sobre el estado de su pedido.

INDICADORES DE GESTION DE LOGISTICA Los indicadores de gestión son un mecanismo moderno de medición de los procesos,

sean estos logísticos, de producción o de cualquier otra índole.

Obedecen al principio de que “lo que no se mide, no se conoce”.

La medición permite evaluar constantemente el logro de los objetivos y metas y realizar los correctivos y mejores encaminados a alcanzar los mismos y por lo tanto asegurar el éxito. Asi mismo permiten medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar”. El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. 24

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GESTION MODERNA EN LOGISTICA DE INVENTARIOS EN EL PUNTO DE VENTA Una de las razones por la cual los inventarios surgen es el desfase que existe entre la demanda de los consumidores y la producción o suministro de dichos productos. Se puede, sin embargo, atenuar las causas mediante una o más de las siguientes estrategias: • La obtención de información precisa y en tiempo real sobre la demanda en el punto de consumo. A mayor información disponible oportunamente, la planeación será mucho más fácil y eficaz. • La consolidación de centros de distribución y bodegas para aumentar los volúmenes de demanda por instalación, ya que más altos volúmenes de demanda conducen generalmente a menores niveles de variabilidad de la misma. • La estandarización de productos para evitar el mantenimiento de inventarios de una gran diversidad de ítems que sólo difieren en aspectos menores de forma, color, condición, etc. Las características finales del producto pueden ser implementadas en el momento de recibir las órdenes de los clientes. (Principio de posposición de forma) • El mejoramiento de los sistemas de pronósticos de demanda a través de técnicas estadísticas de reconocida eficacia. • El mejoramiento de alianzas y de sistemas de comunicación con proveedores y clientes para la reducción de Lead Times. • La emisión de órdenes conjuntas para diversos grupos de ítems con el objeto de balancear su inventario y la consolidación de despachos desde (hacia) diversas localidades, a través de técnicas como el ‘cross-docking’. (Principio de posposición de tiempo) • La reducción de demoras y Lead Times a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, incluyendo los tiempos de tránsito en los sistemas de transporte. Debido a que las causas que generan la necesidad de mantener inventarios no pueden ser eliminadas totalmente, la mejor alternativa es aplicar sistemas óptimos

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de gestión y control para responder a dichas causas. El problema en la mayoría de nuestras empresas radica en que los inventarios de seguridad y sus correspondientes puntos de reorden (o inventarios máximos) se determinan exclusivamente con base en el promedio de la demanda, ignorando su variabilidad. Por ejemplo, para cierto ítem, se podría establecer el inventario de seguridad en “dos semanas de inventario”. Esto significa que, en promedio, el inventario de seguridad duraría aproximadamente dos semanas de demanda.

¿QUÉ NIVEL DE INVENTARIOS MANTENER? Algunos factores por los cuales los inventarios tienen una importancia fundamental para el funcionamiento de las organizaciones, desde el punto de vista de la gestión administrativa y de la competitividad de la empresa son los siguientes: • Una gran proporción de los activos corrientes de las empresas está representada en inventarios. • El mantenimiento y manejo de los inventarios es costoso para las organizaciones.

Claramente se observa la influencia del nivel de inventario sobre este indicador de eficiencia, el cual es muy comúnmente utilizado por la administración. Existen diversas razones por las cuales es ventajoso que una empresa mantenga inventarios de materias primas y/ó productos terminados. De acuerdo con Ballou (1999), las principales ventajas de mantener inventarios son las siguientes: • Mejoramiento del servicio al cliente, en el sentido de satisfacer sus órdenes directamente del inventario disponible, sin producir despachos pendientes u órdenes perdidas. Al mejorar el servicio al cliente, puede incluso producirse un aumento en las ventas. • Reducción de costos de producción, de compra y/ó de transporte de una forma indirecta, a través de la producción o compra de lotes más grandes y más homogéneos, con los cuales se logran economías de escala en la cadena de

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suministro. Adicionalmente, puede pensarse en realizar compras de lotes mayores a bajo costo actual, en anticipación de un alza de precios en el futuro. Desde este punto de vista, el costo de llevar el inventario es dominado por los ahorros potenciales producidos por las economías de escala, los bajos precios de compra y las posibles condiciones de pago y financiación de los inventarios. • Reducción de costos de operación, al reducir el impacto de la variabilidad de los tiempos de producción y transporte. • Implementación de mecanismos para responder a factores externos o internos inesperados, tales como huelgas, demoras excesivas en el envío de materiales, desastres naturales, etc. • Absorción excesiva de capital sin adicionar un valor significativo al producto. Desde este punto de vista, algunos analistas consideran los inventarios como un desgaste innecesario. • Enmascaramiento de problemas de calidad, los cuales pueden permanecer ocultos y tardar mucho tiempo en ser corregidos. • Dificultad para el diseño integrado de las cadenas de abastecimiento, al establecer “islas” con intereses propios que ocasionan la suboptimización del sistema como un todo.

¿Qué nivel de inventarios es entonces conveniente mantener?

La respuesta depende de muchos aspectos, principalmente de la naturaleza de la organización y de la evaluación que la administración haga de las ventajas y desventajas de tenerlos. El punto está obviamente en la cantidad de inventario que debe mantenerse y en su correcta administración, con el objeto de mejorar la competitividad de la organización sin sacrificar recursos innecesariamente.

Una idea muy importante: Debe recordarse siempre que el corte arbitrario de los inventarios para aumentar su rotación puede ser un gran error, que puede degenerar en un pésimo servicio al cliente y, eventualmente, en la quiebra de la organización.

Por

ello,

reducción

inventarios

debe

analizarse

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cuidadosamente dentro del marco del sistema bajo estudio. Históricamente, se ha dado un proceso en el que ha cambiado radicalmente el pensamiento humano y de las organizaciones con respecto a la tenencia de inventarios: • Hace alrededor de 300 años, el tener inventarios era una medida de riqueza. • A comienzos del siglo pasado se enfatizó la liquidez de los inventarios y la rapidez de la rotación del inventario, indicador de eficiencia dado por: ÍTEMS INDIVIDUALES O “STOCK KEEPING UNITS” (SKU)

Las decisiones sobre inventarios se basan en última instancia en ítems individuales. El término en inglés “Stock Keeping Unit” (SKU) para designar una unidad en inventario se utiliza ampliamente, inclusive en nuestro medio. Un SKU es un ítem individual que se puede diferenciar claramente de otro, o sea que tiene diferentes códigos en el sistema de información asociado. En algunas ocasiones pueden existir SKUs con diferencias en detalles muy pequeños, por ejemplo en el color de un artículo. En otras ocasiones y dependiendo de los objetivos que se persigan, la clasificación puede ser más agregada y un SKU puede representar artículos semejantes aunque de diferente color, por ejemplo. Existe una propiedad estadística ampliamente conocida universalmente como el Principio de Pareto, la cual para el caso que nos ocupa expresa que “alrededor del 20% de los SKU corresponden aproximadamente al 80% de las ventas anuales de la empresa.” Esta característica es supremamente importante, ya que el nivel de inventario de todos los ítems no debe ser controlado de la misma forma. Esto corresponde a la conocida clasificación ABC, la cual se analizará con detalle más adelante. La Figura que de arriba muestra este comportamiento.

ASPECTOS QUE INFLUYEN EN EL ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

DISEÑO DE

UN SISTEMA DE

Los aspectos más importantes que influyen en el diseño de un sistema de 28

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administración de inventarios son los siguientes:  El ciclo de vida de los productos bajo estudio, ya que no es lo mismo el control del inventario de un producto cuando está en su fase de arranque o introducción al mercado, que cuando está en su fase de madurez, por ejemplo. En la fase de introducción debe garantizarse un inventario adecuado en lugares claves que responda a la demanda creciente del producto. En la fase de madurez puede optimizarse el control del inventario, dejando solo aquellos lugares claves y racionalizando los niveles de existencias. 

Las diferencias en la naturaleza del proceso productivo, Claramente, el

principal énfasis del sistema de administración de producción e inventarios depende de dicho proceso. Análogamente, el diseño del sistema se ve influenciado por la ubicación del producto dentro de la matriz producto-proceso.

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS La importancia del control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa: obtener utilidades, que reside en gran parte de Ventas, ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas. El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes, un responsable, políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea. En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.

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CONCEPTOS BÁSICOS Inventario. Una palabra que no nos es desconocida del todo, ha alcanzado una notoriedad muy alta, hemos escuchado que debemos mantener niveles óptimos de inventarios, pero ¿Qué es eso?; ¿Cuanto inventario se deber mantener? Si se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría llevar a una empresa a tener problemas de liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario "congelado" inmoviliza recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones más productivas de la organización. Además, el inventario "congelado" tiende a tornarse obsoleto, a quedar fuera de uso y corre el riesgo de dañarse. Por otro lado, si se mantiene un nivel insuficiente de inventario, podría no atenderse a los clientes de forma satisfactoria, lo cual genera reclamaciones, reducción de ganancias y perdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad de los clientes en la capacidad de reacción de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado. El manejo de inventarios es un componente fundamental de la productividad. La empresa de hoy tiene que ser productiva para sobrevivir y prosperar. En mercados altamente competitivos, las empresas trabajan con inventarios cada vez más bajos y con niveles de servicios cada vez más altos.

Administración de inventarios. Se entiende por Administración o Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos. En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a saber: 1. Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos a controlar incluyendo los procesos de: 

Toma física de inventarios

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

Auditoria de Existencias



Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)



Conteos cíclicos

2. Análisis de inventarios: La cual está referida a todos los análisis estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son: 

Formula de Wilson (máximos y mínimos)



Just in Time (justo a tiempo)

3. Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su comercialización, los métodos más utilizados para lograr este fin son:  

MPS (Plan Maestro De Producción) MRP II (Planeación De Recursos De Manufactura)

CONSUMO. Es la cantidad de unidades de un artículo que son retiradas del almacén en un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, si el inventario de determinado articulo al comienzo del mes era de 20 unidades y al finalizar el mes es de 15, el consumo es de 5 unidades por mes.

DEMANDA. Se refiere a la cantidad de unidades solicitadas a la empresa. Si existe suficiente inventario, el consumo será igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada fue despachada. Si se presenta una ruptura de inventario y durante ese periodo se requieren materiales, la demanda será superior al consumo. En este caso puede 31

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ocurrir que el cliente decida retirar la demanda (caso más común en el comercio) o que el cliente solicite que la demanda no satisfecha, le sea atendida al ocurrir la próxima recepción (Backorder).

TIEMPO DE REPOSICIÓN O REABASTECIMIENTO. El tiempo de reposición es el tiempo comprendido entre la detección de la necesidad de adquirir una cierta cantidad de un material y el momento en que este llega físicamente a nuestro almacén. Como hemos podido ver, administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen. La calidad de la gestión de inventarios puede ser medida con una figura llamada factor de servicio o índice de atención, que es la relación que existe entre la cantidad de artículos debidamente atendidos y la cantidad que fue requerida de los mismos.

TIPOS DE INVENTARIOS. Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio productivo de la empresa. Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar, pueden ser de los siguientes tipos: 

Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de las empresa.



Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la venta. 32

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

Inventarios

productos

terminados:

Son

aquellos

donde

contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran aptos para la venta.

Inventario en Transito:

Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los canales que conectan a la empresa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. 

Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos: son los productos que aunque no forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.



Inventario en Consignación: Son aquellos artículos que se entregan para ser vendidos o consumidos en el proceso de manufactura pero la propiedad la conserva el proveedor.

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener más de diez mil tipos diferentes de piezas y repuestos así como de productos terminados y productos en proceso. Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del mismo, los cuales son los siguientes: 

Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas clásicos de producción,

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porque permiten que el sistema productivo no se detenga. 

Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o periodo de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas, los juguetes y los artículos de moda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.



Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión total. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas.



Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento de precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.



Inventario Máximo: Debido al enfoque de control, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo.



Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.



Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.



Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en 34

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la línea de producción. 

Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias por artículo único representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.



Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros. O también es un inventario de productos rechazados que no pueden utilizarse en la manufactura.



Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.



Inventario de Mercancías: Son las mercancías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.



Inventario Permanente: Método seguido para las cuentas representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los inventarios.

JUSTO A TIEMPO - JAT A principios de los años ochenta, los Estados Unidos despertaron a una dura realidad: ya no eran los líderes mundiales en producción, Dos eventos ayudaron a este despertar: en el mundo académico, la publicación, en 1983, de un articulo de David Garvin (Quality on the Line) mostraba que los fabricantes japoneses de aires acondicionados lograban productos de mejor calidad que sus equivalentes

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norteamericanos: y el otro evento fue la aparición en un programa de televisión de la cadena CBS, llamado “Sixty Minutes” (Sesenta Minutos), de un anciano desconocido hasta ese entonces llamado W. E. Deming, quien explicaba como la adopción de técnicas originales de los Estados Unidos (pero no utilizadas allí) había permitido a los japoneses desarrollar importantes ventajas en manufactura. Así comienza un proceso en el que se desarrollan diferentes técnicas conocidas colectivamente como Just in Time (JAT) Justo a Tiempo, las cuales son percibidas como una panacea a los males de la industria manufacturera y a la gestión de inventarios. Los sistemas JAT forman parte de un conjunto de tecnologías de proceso conocido como "tecnologías blandas", ya que pone mas énfasis en la tecnología organizacional que en la de la maquina. Sin embargo, más que un método de reducción de inventarios, el JAT representa una filosofía o forma de entender la producción. El espíritu del JAT, desarrollado en Japón hace unos 30 años en la Toyota, y divulgado por Ohno, vicepresidente de esta empresa, es que los inventarios representan gasto o desperdicio, ya que son el resultado de nuestra incapacidad de crear un flujo uniforme de materiales, por lo que no se requeriría de "colchones" para cubrir nuestros errores de pronósticos o de planificación. El interés despertado por el JAT es considerable; sin embargo, en muchos países en desarrollo, como el nuestro, su aplicación se complica por la poca confiabilidad de los proveedores nacionales y la lejanía de los proveedores internacionales.

COMPRAS JUSTO A TIEMPO

En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JAT) reducen el desperdicio que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. CARACTERISTICAS

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Proveedores.

Pocos

proveedores.

Proveedores

cercanos

grupos

proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JAT a sus proveedores. Cantidades. Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empacar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado.)

Calidad. Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar cartas de control estadístico del proceso en lugar de inspeccionar lotes por muestre. Embarques. Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una empresa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. OBJETIVOS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el Justo a Tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas. Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si 37

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hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.

Inventario en consignación. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

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CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS CODIFICACIÓN DE MATERIALES El problema de la codificación surge de las posibles maneras de llamar a un mismo material. Un ejemplo son los rodamientos, frecuentemente llamados en la práctica, cojinetes, molineras o chumaceras, a pesar de ser en realidad cosas distintas. Un buen sistema de codificación debe presentar las siguientes características: 

Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades.



Los materiales equivalentes deben ser identificados mediante referencias cruzadas.



El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los artículos existentes y previstos.



En lo posible, el código debe ser arborizado o jerarquizado de manera de facilitar la agrupación de los materiales y su búsqueda.



En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y son preferidos por los usuarios, aunque esto no es limitativo.



El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada y de formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de medida que se emplea.

CLASIFICACIÓN DE MATERIALES POR "ABC" O PARETO Wilfrido Pareto fue un economista italiano quien hacia 1897, afirmo que el 20% de las personas poseen el 80% de las riquezas. Este principio puede aplicarse a muchas cosas y conforma un estilo de gerencia. En gestión de inventario, el principio de Pareto significa que unos pocos materiales representan la mayor parte del valor de uso de los mismos; entendiendo por valor de uso, el producto del consumo de un articulo en un periodo determinado (usualmente un año) por el precio promedio del mismo.

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ABC Y LA EMPRESA Una empresa que tenga un gran número de artículos de inventario debe analizar cada uno de ellos para determinar la inversión aproximada por unidad. Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus almacenes una gran cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversión necesaria sea relativamente baja. En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es, el 20% corresponden al 80% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante de los artículos corresponden solamente al 20% de dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa: Sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC. La aplicación del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la clasificación en grupos de artículos así: Los artículos "A": son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan aproximadamente el 10% de los artículos del inventario que absorben el 80% de la inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario. Los artículos "B": son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 15% de la inversión. Los artículos "C": son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente del 60% de todos los artículos del inventario pero solo el 5% de la inversión de la empresa en inventario. Aquí los porcentajes mencionados son solo indicativos, ya que varían según el tipo

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de sistema. Lo que es realmente importante es el concepto de que el mayor esfuerzo en la realización e la gestión de inventario debe ser hecho sobre una cantidad pequeña de materiales, que son los "A" y sobre un porcentaje importante de artículos, que son lo "C"; es aceptable realizar una gestión menos rigurosa y por tanto, mas económica.

INVENTARIO FÍSICO Debido a que aun en los mejores sistemas existen discrepancias entre lo que existe físicamente y lo que el kardex o el sistema computarizado indican, es necesario efectuar inventarios físicos a fin de comparar ambas cantidades. Estos son de dos tipos: puntuales y permanentes. Los inventarios puntuales, los más tradicionales, se efectúan generalmente una vez por año y usualmente es necesario restringir el movimiento de materiales durante ese proceso. Se efectúa un conteo artículo por artículo y se compara contra lo que registra el kardex. Las diferencias son cuidadosamente anotadas y sometidas a un análisis posterior. El inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasión, el inventario se hace en toda la empresa; en el almacén, en las secciones, en el depósito, entre otras. El inventario físico es importante por las siguientes razones: 

Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las formas de entrada y la existencias físicas (cantidad real en existencia).



Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en valores monetarios.



Proporciona la aproximación del valor total de las existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.

La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones: 

El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser 41

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asentado en el libro de inventario, conforme la legislación. 

El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la existencia del material y la aproximación del consumo real.

INVENTARIOS CÍCLICOS O PERMANENTE: Los inventarios continuos, llamados también cíclicos o permanentes, se efectúan a lo largo del año sobre cantidades pequeñas de producto. Este tipo de inventario permite repartir la carga de trabajo de manera mas uniforme, no causa tantas interrupciones a las actividades del almacén y permite disponer de información mas precisa sobre las existencias. INVENTARIOS EN EXCESO: Ya que el empresario por lo general se centra en tener altos niveles de inventario para asegurar su venta, muchas veces se incurre en exceso de materiales para la venta o la manufactura, lo que tiene como consecuencia principal el aumento de la merma y la disminución de la calidad enperecederos, lo que lleva como consecuencia una menor calidad de los productos que se ofrecen. En empresas meramente comerciales, el tener exceso de inventarios lleva a mayor descontrol y una disminución paulatina de la liquidez, es decir, para mantener un alto nivel de mercancía la empresa debe contratar créditos con proveedores y la recuperación del efectivo va sirviendo para pagar dichos créditos y gastos fijos de la empresa con dificultad, provocando que se viva "al día". Esta situación es más acentuada cuando la empresa maneja créditos para sus clientes, ya que entra en juego también la recuperación de cartera que en nuestro país siempre es problemática.

INVENTARIO INSUFICIENTE: Su propio nombre lo indica, sin el inventario suficiente para vender, no sólo perdemos la venta sino que también podemos perder al cliente. El negar productos demerita sobremanera la concepción que el cliente tiene del negocio. El no contar con cierto producto provoca que el consumidor asista a otro negocio, ya que la competencia es cada vez más agresiva.

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BAJA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA Y CADUCIDAD: Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones el cliente no puede darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo de anaquel del producto que está consumiendo: la receta y el sazón de nuestro cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará cuenta cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto del día y por lo tanto fresco.

CODIFICACION DE MATERIALES Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados, procedimientos operativos de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de artículos a la clasificación, simplificación, especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus etapas.

Catalogación: Es el inventario de todos los artículos existentes sin omitir alguno. La catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una idea general del inventario.

Simplificación: Es la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con una misma finalidad, cuando existen dos o más piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificación ya que favorece la normalización. Especificación: Es la descripción detallada de un artículo, tal como sus medidas, formato, tamaño, peso, etc. Cuanto mayor sea la especificación, se contará con más información sobre el artículo y menos dudas con respecto a su composición y características. La especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar

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al proveedor una idea precisa del material que se comprará. Facilita la inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.

Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.

Estandarización: Significa establecer estándares similares de peso, medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita tener en existencia cientos de tornillos diferentes. Así la catalogación, simplificación, especificación, normalización y estandarización constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar los materiales.

Clasificación y Codificación de los Materiales: Así clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo, características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada familia de material ocupe un lugar específico, que facilite su identificación y localización el almacén. La codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos. Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de codificación más usadas son: código alfabético, códigos numéricos y alfanuméricos. El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales identifica determinadas características y especificación. El sistema numérico limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un sistema poco utilizado.

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FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS Los inventarios representan bienes destinados a la venta en el curso normal de los negocios. Este valor incluye todas las erogaciones y los cargos directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta. El departamento de planeación y control de inventarios debe tener las siguientes características y funciones dentro de la organización:

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO 

Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno.



Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas.



Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios.



Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales.



Observar

los

movimientos

los

inventarios

registran

adecuadamente, modificando los kárdex y las cuentas correspondientes. 

Revisar que exista un sistema de costos completo, actualizado y adecuado a las condiciones de la empresa.



Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas. Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentes periódicamente.



Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados.



Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las óptimas.



Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del manejo de los inventarios y que esté difundido.



Verificar manualmente si las cantidades en inventarios que representan productos, materiales y suministros propiedad de la empresa están en

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existencia, en tránsito, en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación. 

Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al que sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.



Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados y resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad.



Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión de los inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenes aparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos.



Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior.



Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de materiales y demás elementos constitutivos del inventario.



Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para determinar existencia.

Es necesario realizar un análisis de las partidas que componen el inventario. Materia prima productos en proceso, productos terminados, suministros, repuestos, materias primas en tránsito. Se deberá analizar cada uno de ellos 

caso

materia

prima

local

pueden

existir

problemas

abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento e internación al país es importante. 

Obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste



Seguro contra daños 46

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

Inspección visual de los artículos



Forma de contabilización de los inventarios, valoración y moneda



Se bebe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en proceso y productos terminados; cual es la rotación de los inventarios fijada o determinada.



Conocer como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada.



Tecnología de manejo de materiales empleada



Naturaleza y liquidez de los inventarios.



Características y naturaleza del producto



Características del mercado, canales de distribución, tendencias

CONTROL DE CADUCIDADES Existen opiniones encontradas al respecto de comprar por volumen o comprar la materia prima conforme se vaya necesitando. La experiencia nos ha mostrado que dadas las circunstancias de cercanía y conveniencia, es mejor no comprar material perecedero por volumen sino hacer que el proveedor nos entregue sus productos en pequeñas remesas o comprarlo y escogerlo nosotros mismos, esto permitirá contar siempre con materia prima de óptima calidad y la preferencia del cliente. Por otro lado, la compra por volumen nos abre la posibilidad de obtener mejores precios por nuestros productos. En sí, lo recomendable es comprar por volumen los productos con caducidad mayor a 5 días. Los más frescos como la carne, el pollo, cerdo, pescados, mariscos y las verduras de poca duración en refrigerador se deberían comprar diariamente, dependiendo de la necesidad de la empresa y de la motivación del empresario para llevar a cabo todas las acciones tendientes a ofrecer productos de la máxima calidad. 

Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la

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mercancía. 

Consultar con el proveedor el modo de leer su fecha de fabricación y caducidad, esto es en casos específicos como la cerveza, refresco, y de algunos otros productos si es el caso.



Se llevara un control de caducidades mediante un formato el cual será revisado semanalmente por el encargado de almacén y verificado por la gerencia.



La mercancía con caducidad más próxima es la primera a la que se le dará salida y será dada de baja en el control de caducidades una vez se haya transferido a algún departamento.



No se recibirá por ningún motivo mercancía de baja fecha de caducidad se levantara un reporte de incidencia al proveedor y se avisará a la gerencia ó jefe de piso.



Revisar el control de caducidades de las demás áreas, presionando en que se lleve semanalmente y haciéndoles selectivos para verificar que todo este en orden.



El acomodo de la mercancía perecedera y con fecha de caducidad debe ser con forme a esta, los productos más a la mano serán los que tengan la caducidad más próxima, para el momento de hacer transferencias dar la mercancía con la menor fecha de caducidad.

CONTROL DE MERMAS La merma de materiales constituye otro factor que aumenta considerablemente los costos de ventas. Existen autores que consideran que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30% del valor del inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%: aunque se trate de una utopía el conseguirlo, nuestro objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más alto y no ser indulgentes con la obtención de nuestras utilidades. Para su control se recomiendan las siguientes acciones: 

Se llevará un control de todas las mermas que haya por departamento en el formato correspondiente, anotando el motivo de la merma. 48

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

Semanalmente se llevara a cabo la revisión de las mermas con el jefe de departamento, firmando la revisión (formato) y siendo verificada por la gerencia.



Las mermas generadas por el mal manejo de mercancía o por mal uso de productos deberán ser registradas en un reporte de incidencias para tomar las decisiones pertinentes en cada caso.



Las mermas producidas por circunstancias propias del producto ajenas a la operación se registrarán en un reporte de incidencias y se notificará al proveedor, tratando de llegar a un acuerdo para el cambio físico de dicha mercancía.



Se llevará un listado de mermas con el costo de cada producto mermado el cual será revisado semanalmente con la gerencia para tomar las decisiones pertinentes.

Se atacarán inmediatamente las mermas producidas por errores del personal, teniendo como prioridad las de mercancías caras y las que se tengan como reincidencias en varios departamentos según el formato de control.

PROCEDIMIENTO DE TOMA FÍSICA (CONTEO DE MERCANCÍAS)

1. La mercancía se contará de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo y de atrás hacia adelante. 2. Se contará en presencia de un "contador" y un "auditor" para cotejar que lo contado sea lo correcto. 3. Se dividirá el almacén (anaqueles) por número para mejor distribución y rápida detección de errores. 4. El contador y el auditor no contarán la mercancía del mismo lugar sino que uno empezará en el primer anaquel y el auditor por el último. 5. Se hará un listado de mercancía en el cual se tomarán los productos encontrados en el anaquel de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo y de atrás hacia delante, esto para facilitar más el conteo. 49

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6. Se bajara la mercancía que se tenga duda en su conteo y se regresará a su lugar una vez contada. 7. Se abrirán todas las cajas para verificar que se encuentren las cantidades correctas de producto dentro de ellas. 8. Si se encuentra un producto que no esté anotado en la lista se le dará un número de secuencia intermedia dependiendo la ubicación del producto y se anotará al final de la hoja. 9. Los números de secuencia de la mercancía enlistada serán de 10 en 10 y por anaquel, es decir en el anaquel 1 abra la secuencia 10, 20, 30, etc. Y hasta el número que se necesite según la cantidad de mercancía que haya, y en el anaquel 2 será lo mismo comenzando por el número 10 y continuando de 10 en 10. 10. Al final del conteo se cotejarán las hojas de contador y auditor (listados) para verificar que no haya errores, si hay habrá que verificarlos y corregirlos, una vez que todo esté bien checado y sin ninguna anomalía se procederá a ingresar el conteo en el sistema. 11. Imprimir lo capturado en sistema y revisar que no haya ningún faltante físico de mercancía, en caso de haberlo se volverá a contar la mercancía con faltante y se buscará en todos los lugares posibles que pueda estar antes de tomarla como faltante real.

BENEFICIOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta de productos en condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la calidad, todo en aras de tener mayores utilidades.

También en la operación propia de la empresa, los beneficios son tangibles:

A. Planeación de compras de la empresa. Al controlar el inventario vamos creando información precisa, que nos será útil para aprovisionarnos de producto sin excesos y sin faltantes, ya que conoceremos

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a ciencia cierta las fluctuaciones de las existencias dependiendo de la época del año en que estemos. De acuerdo con el historial de ventas de la empresa podremos determinar la cantidad necesaria para la compra semanal, también mediante hoja de cálculo: La hoja de cálculo, una vez alimentada con información generada diariamente, nos sugerirá de manera aproximada qué tanto debemos comprar de cada producto del inventario, una vez analizada la rotación de cada producto durante un periodo de al menos 3 meses. B. Planeación del flujo de efectivo. Como fue citado en el apartado anterior, conoceremos el monto de la compra ya sea diaria o semanalmente, lo que nos permitirá saber cuánto habremos de invertir en pesos. Así eliminaremos o postergaremos gastos no propios a la operación de la empresa, para no minar su liquidez.

COSTOS Y EVALUACIÓN DE LOS INVENTARIOS 1. Bases de costo para la evaluación de los inventarios 2. Sistema de inventario periódico 3. Sistema de inventario permanente o periódico 4. Métodos para la valoración de los inventarios 5. Métodos para la determinación del costo

BASE DE COSTO PARA LA VALUACIÓN DE LOS INVENTARIOS El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o materias primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento. El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate: 

Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o 51

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materiales comprados. 

Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación corrientes.



Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias primas desactualizadas, o las devoluciones de los clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.

Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para valuar sus existencias de mercancías con el fin de fijar su posible volumen de producción y ventas

SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO Mediante este sistema, las empresas determinan el valor de las existencias de artículos mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario inicial o final según sea el caso. Por éste método, también conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el final. Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de mercancías que tiene una empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un conteo físico. Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un periodo contable.

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SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE O PERPETUO

Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo físico, por que los movimientos de compra y venta de mercancías se registran directamente en el momento de realizar la transacción a su costo. Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de mercancías denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo dan como resultado el saldo final de mercancías. Comentario: Las empresas que estén por ley obligadas a presentar declaración tributaria, deben utilizar el sistema de inventario permanente Los inventarios de mercancías constituyen todas las existencias a precio de costo con los cuales la empresa produce bienes o comercializa sus productos terminados A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este método los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.

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MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE LOS INVENTARIOS

Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus inventarios, calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:

1. Valoración por identificación específica En las empresas cuyo inventario consta de mercancías iguales, pero cada una de ellos se distingue de los demás por sus características individuales de número, marca o referencia y un costo determinado, los automóviles son un claro ejemplo de este tipo de valoración, ya que estos aunque aparentemente idénticos, se diferencian por su color, número de motor, serie, modelo etc.

2. Valoración a costo estándar Este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías "Kárdex" por cuanto sólo requiere llevarse en cantidades por unidades homogéneas.

3. Valoración a precio de costo Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las mercancías al precio de adquisición. Las empresas deben elegir el sistema de valuación que se adapte mejor a sus necesidades y le permita ejercer un control permanente de ellos.

MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL COSTO

Los métodos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son el PEPS o LIFO, UEPS o FIFO y promedio ponderado, a continuación se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicación:

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MÉTODO PEPS O FIFO Aplicándolo a los artículos significa que las existencias que primero entran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales. Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar. El ajuste por inflación no produce ningún efecto en la utilidad, por cuanto el crédito que se registra en la cuenta de corrección monetaria (ingreso) se ve compensado por el mayor valor del costo de ventas, producto, precisamente, de dicho ajuste por inflación. Y esto se debe a que los inventarios más antiguos —que producen el mayor ajuste por inflación— son los que se toman como base para el cálculo del costo de la mercancía vendida.

MÉTODO UEPS O LIFO Este método tiene como base que la última existencia en entrar es la primera en salir, o sea que los últimos artículos adquiridos son los primeros que se venden. El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos. Bajo éste método la valorización de los inventarios finales y el costo de ventas arrojará resultados diferentes según se lleve sistema periódico o permanente. Y esto ocurre porque, en tanto que en el sistema periódico las últimas entradas

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corresponderán a fechas cercanas al último día del período que se esté valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra una venta se tomarán los últimos costos sólo hasta ésa fecha. Lo que significa que durante el período que se esté valorizando habrá liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema permanente; lo que no ocurre bajo sistema de inventarios periódicos. El método UEPS fue creado con el claro propósito de cargar mayores valores al costo de la mercancía vendida y disminuir así la base para el cálculo del impuesto sobre la renta. Por éste motivo, muchas empresas empleaban PEPS o promedio ponderado para sus informes contables y UEPS para la declaración de impuesto sobre la renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo contable, que se subsanaba mediante la creación de una partida denominada "provisión UEPS" (o LIFO por sus siglas en inglés), la cual se encuentra ahora expresamente prohibida en nuestro país, lo cual significa que, para el caso de los inventarios, no pueden existir diferencias entre los valores declarados y los contabilizados.

MÉTODO DEL PROMEDIO PONDERADO Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no en el precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a diferentes precios. Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de los artículos del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en el periodo. Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas a diferentes precios.

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COSTO DE LOS ARTÍCULOS DISPONIBLES DE UNIDADES DISPONIBLES PARA LA VENTA

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario final y la determinación del costo de ventas. En la primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes, trimestre, semestre o año), en esa fecha se calcula un sólo costo promedio. En la segunda situación, los costos relacionados con las ventas se registran a medida en que ellas se realizan y, por lo tanto, los costos promedio deben estimarse al momento de cada venta. Esto obliga a calcular otro costo promedio ponderado después de cada nueva compra que se realice, llegando así al método conocido bajo el nombre de "promedio móvil". Con ajustes por inflación, el procedimiento es el mismo tomando en cuenta los ajustes acumulados practicados a los inventarios iniciales y a las compras, cuando apliquen en éste último caso: Costo ajustado de los artículos disponibles o Unidades disponibles para la venta Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente. Se desprende del cuadro anterior, que el método PEPS de valuación de inventarios subvalúa el costo de ventas y, en consecuencia, incrementa la utilidad dada por el diferencial entre precio y costo de venta, conllevando a un pago de mayores impuestos y debilitando patrimonialmente a la empresa. El sistema promedio ponderado arroja unos resultados intermedios entre UEPS y PEPS, pero tampoco corrige los problemas de valuación originados por el registro contable en pesos de diferente fecha de origen y distinto poder adquisitivo

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GESTION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Es una estrategia o solución de negocios centrada en el cliente, donde todas las dependencias funcionales de una organización tienen como objetivo principal la satisfacción del cliente.

Dado que la relación con el cliente ocurre a través de diferentes puntos de contacto, la organización debe asegurarse de contar con los medios necesarios que le permitan satisfacer, en cada punto las necesidades de los clientes cada vez más exigentes. “CRM no es sólo una tecnología. La tecnología es lo que permite realizar CRM” Una estrategia CRM se fundamenta en el conocimiento del cliente. Es de hacer notar, que una de las concepciones de CRM, está basada en el uso del conocimiento de la empresa de sus clientes para proveerles un mayor valor en una forma consistente y uniforme, mediante todos los departamentos y funciones.

El objetivo principal de la implementación de una estrategia de CRM, es poder detectar las mejores oportunidades de negocios, incorporar clientes, retenerlos a partir de un servicio de excelencia, y hacer crecer permanentemente la relación con ellos CRM requiere de la recopilación, análisis y acciones basadas en el conocimiento del cliente para brindarle a éstos un servicio más personalizado, profesional y acorde a sus necesidades.

No tenemos que confundir ni identificar CRM con la tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no el único. CRM (Customer Relationship Management) es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo cual suele resultar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor. 58

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El principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran y como lo quieran.

El CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compañía con independencia del papel que desempeña en ella. Ventajas de CRM La diferenciación frente a la competencia deberá basarse ahora en algo distinto, dado que la verdadera ventaja competitiva depende actualmente de la rapidez con la que una empresa sea capaz de responder con productos y servicios innovadores a las exigencias y demandas del mercado. Este nuevo modelo organizativo sitúa al cliente en una posición central, de forma que los procesos de la empresa se orientan hacia él.

Las soluciones CRM ofrecen a las empresas los instrumentos necesarios para mejorar la gestión de las relaciones con los clientes adquiridos y futuros, bajo una perspectiva de empresa centrada en el cliente. ¿Cómo aplicamos CRM? La complejidad de una solución CRM no se deriva exclusivamente de los componentes tecnológicos que la forman, sino también de los efectos que ejerce sobre los procesos comerciales y en particular sobre los procesos de marketing.

La implantación de una solución CRM requiere, en realidad con frecuencia, una reingeniería preventiva de los procesos comerciales, lo cual demanda a su vez el apoyo de empresas de consultoría y de marketing.

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Las soluciones CRM pueden ser definidas como un sistema integrado de componentes front-office (automatización de la fuerza de ventas, servicio al cliente y call centers) y back-office (aplicaciones de soporte de la gestión de pedidos, de almacén, de la contabilidad, etc.).

Estas soluciones se articulan a través de tres grandes áreas: Contact management (la gestión de los contactos y de la recogida de datos), Business intelligence (integración y elaboración de los datos adquiridos convirtiéndolos en informaciones útiles de apoyo al proceso de toma de decisiones empresariales) y el marketing propiamente dicho, es decir, la conversión de las informaciones en acciones y programas de marketing. Resultados CRM La gestión CRM es ante todo una estrategia y una modalidad operativa que tiene como objetivo mejorar y extender las relaciones con el cliente, generando nuevas oportunidades de negocio. La implantación de un sistema CRM afecta sobre todo a los puntos de contacto con el cliente dentro de la empresa en las siguientes áreas: • Ventas • Marketing • Servicios de atención al cliente • Gestión de los pedidos, distribución y logística.

El Valor de la estrategia de CRM para el Negocio Una estrategia Customer Relationship Management está diseñada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos clientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfacción y lealtad, permitiendo procesos de negocios más eficientes y el uso de tecnologías de más bajo costo.

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El objetivo primario del CRM es obtener mayores ingresos. Las soluciones de CRM mejoran los esfuerzos de ventas y Marketing, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a los clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los existentes, y compran en mayor cantidad. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. “Una empresa que no tiene una estrategia de CRM o no utiliza aplicaciones de CRM se encuentra hoy en desventaja competitiva”

El CRM se está convirtiendo en un factor clave para la supervivencia y crecimiento de las empresas puesto que es la forma más eficaz de: • Conocer las necesidades y hábitos de consumo de los clientes • Darles un mejor servicio y anticiparse a sus deseos • Enfocar mejor sus campañas de marketing • Fidelizar a los clientes

Y para ello es necesario: • Identificar los objetivos de la empresa con la implantación del CRM • Desarrollar un plan de proyecto para la gestión del cambio cultural y de procesos en la organización • Saber cómo explotar toda la información que aporta el CRM • Conocer las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para optimizar la gestión de relación con los clientes “De ahora en adelante la ventaja competitiva de las organizaciones deberá estar fundada en el profundo y sistemático conocimiento del cliente como individuo con nombre y apellidos para poder ofrecerle soluciones, productos y servicios a su medida” “Una estrategia de CRM debe estar dirigida por la estrategia global de la

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organización y las necesidades de los clientes, implementada por las personas, definida en procesos y soportada por la tecnología” ¿Qué implica CRM? Un nuevo modelo de gestión implica cambios en los procesos operativos de la organización, (desde el diseño de servicios/productos, ventas, gestión de pedidos, distribución, hasta emisión de facturas y cobros, atención al cliente, etc.) que tienen que ser asumidos e interpretados por las personas, que afectan a todas las posibles formas de interacción con el cliente y que, en última instancia, se soportan en herramientas informáticas.

La evolución hacia un modelo de gestión de la relación con el cliente (CRM) supone un cambio en la filosofía del negocio y un cambio estratégico en el que el cliente se convierte en el motor de la organización, con el objetivo de incrementar su satisfacción, buscando la diferenciación a través de un trato personalizado para adquirir, mantener y gestionar una relación de largo plazo con clientes rentables, creando valor para las dos partes. El cliente del siglo XXI Actualmente, el cliente es un consumidor con experiencia, más exigente, con unas necesidades que cambian con rapidez, que requiere un trato personalizado. Identificar cómo aportar valor al cliente, transmitiendo una sensación de seguridad y confianza, nos permitirá generar una diferenciación sostenida, así como anticiparnos a sus necesidades, creando, de esta manera, una barrera de entrada para la competencia.

La implementación de una estrategia que incrementa la retención de clientes rentables, a través de una aportación de valor sostenida, es un valor claramente cuantificable: una nueva venta cuesta cinco veces más que una venta a un cliente actual. Un cliente satisfecho recomendará la empresa a una media de tres o

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cuatro interlocutores; un cliente insatisfecho transmitirá su mala experiencia a una media de siete a diez interlocutores.

Estrategia Para desarrollar una estrategia CRM es esencial tener en cuenta los siguientes factores que determinan el éxito a la hora de abordar la orientación al cliente de la empresa.

CRM debe ser ante todo una estrategia que busque convertir a los clientes en clientes fieles. Esto implica cubrir las siguientes etapas:

1. Recogida y análisis de la información: la tecnología tiene que ser capaz de recoger toda la información de los clientes y analizarla. Además, es importante que funcione en dos sentidos. Por un lado, tiene que recoger de manera muy eficaz la información, porque aquí la información es básica para analizar, segmentar... Y, por otro, tiene que permitir la comunicación posterior, a través de los diferentes canales, con el cliente a partir de esa información que se ha obtenido. Hay que estar preparados para que el cliente elija el canal por donde quiere dirigirse a la empresa: e-mail, teléfono, móvil, fax. 2. Diseño de la estrategia: el análisis de la información permitirá conocer a los clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para, así, diseñar estrategias acorde con ellas. 3. Implantación de la estrategia: puesta en marcha de la estrategia. 4. Feed back: ha de haber una serie de dispositivos para saber si esas estrategias están funcionando y si no, introducir mecanismos de corrección La estrategia CRM debe  Identificar a los clientes: es necesario conocer siempre quiénes son, entren a través del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo

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cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realice a lo largo del tiempo.  Diferenciar a los clientes: ser capaz de adscribir a esos consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el valor que tienen para la empresa.  Interactuar con ellos: implica mantener contactos con esos consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información. Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes.  Adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes: para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente. Éste es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento de los tres requerimientos anteriores.

El camino para transformar su compañía en una empresa centrada en el cliente, y por lo tanto con crecimiento a largo plazo, empieza con estas preguntas: 

¿Quiénes son realmente nuestros clientes?



¿Cuántas clases de clientes tenemos? ¿Qué compran, cómo y dónde?



¿Por qué nos prefieren?



¿Cómo podemos detectar nuevas tendencias a partir de sus hábitos de compra actuales?



¿Cómo podría aumentarse la efectividad de mis campañas de 64

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marketing? 

¿Cómo están funcionando mis canales de ventas, cuál utilizar con éste u otro cliente?



¿Cómo estamos respondiendo las quejas y consultas?



¿Se cierran los ciclos y obtenemos retroalimentación?



¿Qué podemos hacer para que nuestros clientes ocasionales sean clientes para siempre?



¿Qué podemos hacer para que nuestros clientes sean nuestros principales amigos y promotores?



¿Enviamos a nuestros clientes una nota de agradecimiento por su compra dentro de las 48 horas posteriores a su adquisición?



¿Averiguamos y registramos qué otros productos de los que vendemos son deseados o necesitados, y que nosotros podríamos vender?



¿Contactamos a todos y cada uno de nuestros clientes regularmente, interesándonos por su nivel de satisfacción e investigando sobre sus necesidades futuras?



¿Damos seguimiento a la frecuencia con que nos compran nuestros clientes?



¿Surge de nuestra información regular la lista de los clientes que no nos compraron últimamente?



¿Surge de nuestra información regular la lista de los productos que nuestros clientes declararon, en su primera compra, como que necesitarían en el futuro, y que todavía no nos lo compraron?

Riesgos de la Implementación de CRM Existen estadísticas sombrías que indican que más de la mitad de las implementaciones de CRM "fallan", principalmente debido a la falta de consenso en los objetivos acordados y, más importantes aún, en objetivos cuantificables. El principal factor que induce al fracaso de la implementación de un CRM son las

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personas. Se habla de que entre un 55% y 75% de los proyectos de este tipo no alcanzan sus objetivos debido principalmente a la resistencia que presentan los empleados para capacitarse y utilizar estas nuevas herramientas

Esto es así principalmente porque muchos ejecutivos y empresas asocian el CRM con un software, y éste es uno de los principales errores que se cometen y que provocan que las iniciativas de CRM fracasen. Pero al implementar una estrategia de CRM sólida, las compañías pueden obtener grandes beneficios.

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GERENCIA

CENTROS

DISTRIBUCION,

ALMACENAR MENOS, DISTRIBUIR MÁS. Saldarriaga, Diego Luis R. Impresos Begón Ltda.

FUENTE ELECTRONICA MECALUX, Catálogos. www.mecalux.com ALMACENO, Catálogos. www.almaceno.com