Org & Man 2FM by Katrien Hermans

Organisatie en Management 2FM Structurering (productiefunctie), besturing (proces- & projectmanagement) en gedrag in organisaties guy lambrecht

O & M 2 FM

Cursus O & M

guy lambrecht

2 FM

O & M 2 FM

Leerstof: 

Besturen en structurering: hoofdstukken 8 en 9 van het handboek en eigen notities, met extra aandacht voor: 1. managementfunctie: productie  dienst 2. procesmanagement: 3. projectmanagement:



Gedrag in organisaties: (hoofdstuk 5) sleutelbegrip 

zelfkennis

guy lambrecht

O & M 2 FM

Inleiding  Managementfunctie: productie   

transformeren van inputs naar outputs alle transformatieprocessen komen methodologisch overeen

 Goede productie?  Benchmarking: bedrijfsprocessen meten en vergelijken met vergelijkbare bedrijven  EFQM-model: radar-logica guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

Radar-logica

guy lambrecht

O & M 2 FM

Inleiding  Afstemming van markteisen en productiemogelijkheden:  Business Creatie Proces:   

welke markten? welke diensten? welke klanten?

 Inrichting, beheersing en continu verbetering van productieprocessen  Informatietechnologie guy lambrecht

O & M 2 FM

Inleiding       

Diensten Klant Processen Besturing Structurering Stage 2 FM:  voorbeelden Wij  samen deze cursus opbouwen, ook met FM organisaties guy lambrecht

O & M 2 FM

Procesmanagementcyclus

guy lambrecht

O & M 2 FM

Model concurrerende waarden (Quinn)

guy lambrecht

O & M 2 FM

Inleiding  Procesmanagement is essentieel voor FM manager  Belang van managen van processen:  klantwaarde (externe & interne)  aandacht voor risico’s  verbeteren van resultaten  controlemaatregelen

 Eenderde van Europese organisaties heeft geen zicht op eigen bedrijfsprocessen guy lambrecht

O & M 2 FM

Inleiding  Proces denken: samenhang van de uit te voeren werkzaamheden  Besturen van processen: risicobeheersing, effectiviteit en efficiëntie in samenhang sturen  Inzicht in organisatieprocessen:    

welke processen  hoogste klantwaarde? hoe besparen op bedrijfsvoering? snel genoeg inspelen op veranderingen in omgeving? hoe blijven voldoen aan steeds strengere weten regelgeving? guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

Synthese les O & M 1 FM Introductieles 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

Deel 1: Productiebeheer: algemeenheden guy lambrecht

O & M 2 FM

1. Productie, productiesysteem en productiebeheer.

 

Productiefunctie: tot stand brengen van goederen en diensten. Combinatie van de vier M’s: mensen, materiaal, machines en methodes & informatie die resulteren in goederen en diensten die de ‘markt’ vraagt Productiefunctie omvat vele, heterogene taken die onderling een zekere samenhang vertonen; Wanneer deze taken goed op elkaar afgestemd zijn krijgt men een coherent geheel = productiesysteem. guy lambrecht

O & M 2 FM

ď&#x201A;§

Definitie van productiesysteem: geheel van methodes dat de inputs: mensen (informatie), materiaal en machines doelmatig combineert.

guy lambrecht

O & M 2 FM

 Productiebeheer (productiebeleid of – management) is het zodanig kiezen, ontwerpen en sturen van dit productiesysteem dat het de strategie van de organisatie ondersteunt.  Productiebeheer is een strategisch wapen, denk maar aan uw stage in ziekenhuizen, R.V.T….  De facilitaire dienst kan maar effectief zijn indien de werking afgestemd is op de visie/missie van de organisatie, dit is de cruciale sleutel tot succes.  Inzicht in het procesmatig karakter van de dienstverlening is noodzakelijk om het productiebeheer in te richten, te beheersen en uiteindelijk permanent te verbeteren (Kaizen).  Finaal: BEHEERSEN  VERBETEREN guy lambrecht

O & M 2 FM

2. Doelstellingen van productiebeheer.

 Doelstellingen van organisatie realiseren met zo weinig mogelijke input,  productiviteitsverhoging is de drijfveer:  arbeidsintensieve organisaties: reductie loonkosten  kapitaalintensieve organisaties: bezetting machines max.  materiaalintensieve organisaties: min. aankoopkost & verspilling elimineren  Efficiëntieverhoging en kostenverlaging is in elke organisatie belangrijk, zeker wanneer de organisatie concurreert op kostprijs. guy lambrecht

O & M 2 FM

 Probleem van concurrentie op kostprijs: neiging om zich af te schermen van de omgeving: klanten, markt, grondstoffen… deze situatie is van toepassing in een monopolie positie, waar er geen sprake is van concurrentie. Actueel is een dergelijk type organisatie nagenoeg onbestaand.  Klanten willen flexibiliteit, korte leveringstermijnen, een breed assortiment, … dit tegen een zo laag mogelijke prijs. Het productiesysteem moet de concurrentiestrategie van de organisatie ondersteunen  BPM-model guy lambrecht

O & M 2 FM

Niet elke organisatie concurreert op basis van kostprijs, evenveel organisaties beklemtonen de service naar de klanten:  korte of betrouwbare levertermijnen  na-verkoopdienst  flexibiliteit: volume, ontwerp, productmix  kwaliteit  innovatie

 Trade-off: onderling afwegen van het belang der doelstellingen.  Keuzes maken!!! guy lambrecht

O & M 2 FM

3. Taken van productiebeheer.

 Passend productiesysteem ontwikkelen dat organisatiestrategie ondersteunt.  Proces van productiestrategie, het Hill-framework wordt veelvuldig in de praktijk gehanteerd:  basis: organisatiedoelstellingen  marketingstrategie: voldoen aan klantwensen, identificeren en benoemen van marktkarakteristieken  performance-doelstellingen: op operationeel niveau belangrijke aspecten vastleggen (flexibiliteit, kwaliteit…)  proceskeuze: technische realisatie voortbrengingsproces  infrastructurele inbedding: ondersteunende faciliteiten

guy lambrecht

O & M 2 FM

Hill-raamwerk

guy lambrecht

O & M 2 FM

 Het productiesysteem omvat twee groepen componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’ 3.1 keuzes inzake de ‘hardware’ (1) vestigingskarakteristieken van de operating units  Lokalisatie van de productie-eenheden  

Nabijheid afzetmarkt Inputmarkt

 Hoeveel productie-eenheden Centraal of decentraal produceren?  Focus- of specialisatiegraad: wat, waar en hoe produceren? guy lambrecht

O & M 2 FM

(2) Capaciteit  Afhankelijk van (verwachte) totale vraag, het aantal productie-eenheden en hun graad van specialisatie  Extra capaciteit?

 Seizoenaal vraagpatroon   

Volgstrategie Vlakstrategie Tussenliggende strategie

 Aantal ploegen  Kapitaalintensief --> meerploegenstelsel guy lambrecht

O & M 2 FM

(3) Keuze en ontwikkeling productieproces  Type productieproces is bepalend: handwerk versus massaproductie  Continuïteit van de productie output:    

projectenbouw stukproductie serieproductie continu productie

 Graad van automatisatie:

 verticaal: mechanisatie/robot en expertsystemen/computer  horizontaal: aantal en mate van integratie

 Lay-out: manier waarop machines en werkcentra gegroepeerd of gerangschikt worden  Functionele- of proces lay-out: eenzelfde functie  Product- of lijn lay-out: aard en volgorde bewerkingen guy lambrecht

O & M 2 FM

(4) Ontwikkeling van productiemethodes  Eenmaal het type productieproces en de layout vastgelegd zijn dient dit proces uitgesplitst te worden in elementaire bewerkingen  Vastleggen van procedures, standaardtijden… voor elk van deze elementaire bewerkingen  Vastleggen van de infrastructuur: machines, gereedschappen…  Groeperen van de individuele bewerkingen tot coherente taken.  Taak: verzameling van bewerkingen die in een bepaalde werkpost uitgevoerd worden guy lambrecht

O & M 2 FM

(5) Spanwijdte van het proces

 Belangrijke beslissing bij ontwikkelen van productiesysteem is het bepalen van de hoeveelheid en de aard van de activiteiten die organisatie zelf wil doen.  ? In welke mate en waarvoor de organisatie een beroep wil doen op inkopen of uitbesteden (= outsourcing)  Make-or-buy beslissing wordt steeds belangrijker  Verticale desintegratie: organisaties stoten taken af die ze vroeger zelf uitvoerden  Invloed op FM werkterrein guy lambrecht

O & M 2 FM

Uitbesteden (outsourcing)

  

Organisatie: concentratie op eigen kernactiviteiten Procesanalyse: basis ‘Service Level Agreement’ Motieven:  specialisatie: zo hoog mogelijke kwaliteit  flexibiliteit: reageren op marktfluctuaties  kostenreductie  kennis: van toeleveranciers  kapitaal: behouden of vrij maken voor investeringen in kernactiviteiten  beschikbaarheid bekwaam personeel  Mogelijke nadelen, afhankelijkheid…  Tip: FM handboek, hoofdstuk 2.1, art. A1 guy lambrecht

O & M 2 FM



Het productiesysteem omvat twee groepen componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’

3.2 keuzes inzake de ‘software’ (1) Productieplanning en –controle (2) Kwaliteitsbeheer (3) Tewerkstellingspolitiek (4) Organisatiestructuur van productieafdeling (5) Managementcontrole/evaluatie systemen guy lambrecht

O & M 2 FM

EFQM model

Het Model 2010 Factoren

Resultaten 7. Resultaten bij de medewerkers

3. Mensen

1. Leiderschap

5.Processen, Producten en Diensten

2. Strategie

4.Partnersshap & middelen

6 Resultaten bij de Klanten

9. Sleutel Resultaten

8. Resultaten in de samenleving

Leren, Creativiteit en Innovatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

4. productiebeheer: ook in dienstensector 4.1 Inleiding.  In dienstensector is er ook een transformatieproces dat moet gemanaged worden  Deze dienstenproductie is het onderwerp van deze cursus  Voorbeelden: zie volgende figuur guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

4. productiebeheer: ook in dienstensector 4.2 Wat is een dienst?  Twee basiskenmerken:

 ontastbaarheid: immaterieel karakter  simultaneïteit van productie en consumptie     

Meestal op bestelling Vaak geen wettelijke bescherming Iedereen voelt zich expert Kwaliteit: niveau is niet eenduidig Kwaliteit: door training (schoonmaak) guy lambrecht

O & M 2 FM

(patent recht)

4.2 Wat is een dienst?  Contactpatroon: klant - leverancier :zeer divers  Dienst: standaard of “op maat”  Aard dienstverlening kan snel veranderen  Opstarten: relatief lage kosten  Locatiekeuze: dichtbij klant  Actuele klantenvraag en capaciteit moeten met elkaar matchen guy lambrecht

O & M 2 FM

4. productiebeheer: ook in dienstensector 4.3 Gevolgen voor operationeel beheer.  Productiedefinitie:    

dienst is complexer, moeilijker definieerbaar dienst beantwoordt aan ‘substantiële’ behoefte dienst beantwoordt aan periferische behoeften dienst is maatwerk

 Verlies aan controle?  

Meten is weten: prestatie-indicatoren (BSC/EFQM-model…) Service Level Agreement

 Interactie tussen proces, sector en klant  Impact van marketing  Klant tot klant proces:  keuze personeel

 Groei

 Permanent dienstverlening verbeteren  IKZ guy lambrecht

O & M 2 FM

4. productiebeheer: ook in dienstensector 4.4 ‘Front-office’ en ‘Back-office’ .  Begrippen  Front-office activiteiten: in aanwezigheid van de klant  Helpdesk.  Back-office activiteiten: vooraf of nadien uitgevoerde activiteiten, klant neemt niet deel aan deze activiteiten.

 Gevolgen voor het operationeel beheer  Optimaal proces is het objectief  Evenwicht nastreven  tevreden klanten guy lambrecht

O & M 2 FM

Deel 2: Opbouwen van een organisatiestructuur guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

1. Enkele voorafgaande opmerkingen. Containerbegrip: ‘organisatie’:



ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip)   



PROCES (procesmatig organisatiebegrip)  



Klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit Samenwerkingsverband Vb. Ford, Toyota… Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het organiseren Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldig

STRUCTUUR (instrumenteel organisatiebegrip)  

Nadruk op wijze waarop een samengesteld geheel is opgebouwd, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal voedselagentschap ontoereikend was guy lambrecht

O & M 2 FM

1. Enkele voorafgaande opmerkingen. 

Het ontwerpen van “een” organisatiestructuur



“CONTINGENTIEBENADERING”: de beste manier bestaat niet, maar hangt af van de concrete situatie.



Organisatiestructuur is functie van:  gekozen strategie:  doelstellingen formuleren  coördinatie & controle van activiteiten  bekwaamheid en eigenschappen van inzetbare mensen en middelen:  kennis & middelen vergaren, talenten ontwikkelen  stijl leiding geven:  inzet mobiliseren en harmoniseren  externe elementen:  relaties opbouwen en koesteren, eisen van stakeholders guy lambrecht

O & M 2 FM

1. Enkele voorafgaande opmerkingen.



Basisproblematiek: EVENWICHT  

Differentiatie: opsplitsen van activiteiten, arbeidsverdeling  zowel horizontaal als verticaal Integratie: activiteiten coördineren, integreren

 

Externe & interne afstemming (p. 410) guy lambrecht

O & M 2 FM

1 Enkele voorafgaande opmerkingen.

Organisatiestructuur ď&#x201A;§ WAT: wijze/manier waarop: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in organisatie zijn opgebouwd en hoe de onderlinge relaties zijn geregeld ď&#x201A;§ HOE: organieke & personele structuur (p. 410/412) guy lambrecht

O & M 2 FM

2 Arbeidsverdeling & coördinatie.

2.1 Verticale arbeidsverdeling.  Allerlei taken, verschillend van karakter  Taak: ‘technische’ inhoud van een functie  wat iemand precies doet  Verschil tussen taken  kennis, ervaring en bekwaamheden  Groeperen van taken in verschillende hiërarchische niveaus .  Tussen deze niveaus worden onderlinge beslissingen bevelstructuren vastgelegd guy lambrecht

O & M 2 FM

 

Binnen organisatie worden taken bij elkaar gebracht die qua niveau hetzelfde zijn Bij overdragen van werkzaamheden naar lager niveau zal hoger niveau deze werkzaamheden willen sturen  verticale differentiatie Kostenoverweging spelen hier een belangrijke rol Vergaande arbeidsverdeling  gevaar voor vervreemding van het werk guy lambrecht

O & M 2 FM

2.2 Horizontale arbeidsverdeling  Verschillende taken moeten op elkaar afgestemd worden: SAMENHANG  een hoge mate van doelmatigheid en doeltreffendheid.  Hiervoor is coördinatie tussen de verschillende taken noodzakelijk  Tussen taken  samenhang  functies  Functies worden in verband gebracht met:  

individuele personen afdelingen guy lambrecht

O & M 2 FM

ď&#x201A;§

Functionalisatie: samenhangende taken worden in functies van individuele personen ondergebracht. Departementalisatie (= afdelingsvorming): het samenvoegen van individuele functies tot afdelingen met overkoepelende topstructuur ď&#x192; grafische voorstelling: organigram = organogram = organisatieschema guy lambrecht

O & M 2 FM



Functionalisatie  twee hoofdvormen: 1. interne differentiatie  zoeken naar gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden  gericht op opeenvolging van bewerkingsprocessen   functionele indeling  afdelingen & functies  gevaar: verloren gaan van de samenhang guy lambrecht

O & M 2 FM

Interne differentiatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

2. interne specialisatie ď&#x201A;§

Te verrichten werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van het eindresultaat

ď&#x201A;§

Niet alleen betrekking op producten, ook op markten, afnemers of geografische gebieden guy lambrecht

O & M 2 FM

Interne specialisaties

guy lambrecht

O & M 2 FM

2.3 functiebeschrijvingen

 Taakinhoud  Bevoegdheden  Verantwoordelijkheden  Niveau in de organisatie  Relaties met andere organisatieleden  Karakter van de functie Door invulling te geven aan deze onderwerpen  gedetailleerd beeld van de functie, alsook van het gebied waarbinnen mag gehandeld worden en waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt. guy lambrecht

O & M 2 FM

 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren (p. 419)

 Omspanningsvermogen (p. 422)  Organisatieschema (p. 424)

guy lambrecht

O & M 2 FM

3 Organisatiestelsels

 Organisatie: kan beschreven worden aan de hand van volgende kenmerken:     

organisatiestructuur taakverdeling bevoegdheden & verantwoordelijkheden macht & gezag besluitvorming

guy lambrecht

O & M 2 FM

3 Organisatiestelsels

 Op basis van deze kenmerken:  mechanistisch organisatiestelsel:  technische en economische efficiency  rationele en praktische overwegingen  stabiele organisatieomgeving

 organistisch organisatiestelsel  functioneren van organisatieleden staat centraal  sociale behoeften van de organisatieleden  dynamische omgeving  flexibel  gericht op verandering guy lambrecht

O & M 2 FM

3 Organisatiestelsels

 Lijnorganisatie:  bevelvoering uitsluitend langs verticale weg en er is een strikte hiërarchische verhouding tussen ‘chef’ en ‘ondergeschikte’. Principe: eenheid van bevel  Lijn-staforganisatie: staffunctionarissen: medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid, ze mogen geen opdrachten geven en ze hebben geen beslissingsbevoegdheid guy lambrecht

O & M 2 FM

Lijnorganisatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

Lijn - staforganisatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

Lijn- en functionele staforganisatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

Matrixorganisatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

4. Mintzberg en organisatiestructuren.

4.1 Organisatie eigenschappen 

Organisatiestructuur  met elkaar in overeenstemming brengen van vier eigenschappen van organisaties:    

organisatiedelen coördinatiemechanismen ontwerpparameters contingentie/situationele factoren guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

4.1.1 Organisatiedelen    

Uitvoerende kern  primair proces Middenniveau  middenmanagement Strategische top  alle processen overzien Technische staf  primaire processen analyseren en ondersteunen  Ondersteunende staf  verlenen van allerlei diensten Eén hiërarchische structuur, de stafafdelingen staan buiten de hiërarchie en oefenen indirect invloed uit.

guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

4.1.2 Coördinatiemechanismen  Onderlinge afstemming: (in)formele communicatie  Rechtstreeks toezicht: opdrachten en aanwijzingen  Standaardisatie van werkzaamheden: procedures, instructies  Standaardisatie van resultaten  Standaardisatie van bekwaamheden (kennis en vaardigheden)  Standaardisatie van normen: gedeelde visie

rangorde & voorkeur guy lambrecht

O & M 2 FM

4.1.3 Ontwerpparameters  Functiespecificatie: aantal taken per functie en toekenning verantwoordelijkheid en bevoegdheid  Omvang van afdelingen of groepen: aantal werknemers per afdeling of groep  Centralisatie of decentralisatie: mate waarin bevoegdheden aan medewerkers wordt toegekend  Formalisering van het gedrag: werk standaardiseren door regels, procedures en functiebeschrijvingen guy lambrecht

O & M 2 FM

4.1.4 Contingentie/situationele factoren   

Technisch systeem van de organisatie Omgevingskenmerken Leeftijd en omvang van de organisatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

4. Mintzberg en organisatiestructuren.

4.2 Organisatievormen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ondernemersorganisatie Machineorganisatie Professionele organisatie Gedivisionaliseerde organisatie Innovatieve organisatie Zendingsorganisatie Politieke organisatie guy lambrecht

O & M 2 FM

5. Ontwikkelingen in het structureren van organisaties

 Horizontale organisaties:  workfloworganisaties  Clusterorganisaties  Virtuele organisaties  Afgeplatte organisaties met een beperkte complexiteit  Trends in organisatieontwikkeling (p. 459) guy lambrecht

O & M 2 FM

Deel 3: Procesmanagement

guy lambrecht

O & M 2 FM

Het Model 2010 Factoren

Resultaten 7. Resultaten bij de medewerkers

3. Mensen

1. Leiderschap

2. Strategie

5.Processen, Producten en Diensten

6 Resultaten bij de Klanten

9. Sleutel Resultaten

8. Resultaten in de samenleving

4.Partnersshap & middelen

Leren, Creativiteit en Innovatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

 5. Processen, Producten en Diensten  Definitie  Excellente organisaties ontwerpen, beheren en verbeteren processen, producten en diensten om toegevoegde waarde voor de klanten en de andere belanghebbenden te genereren.  5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de belanghebbenden te optimaliseren.  5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren.  5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier gepromoot.  5d. Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en beheerd.  5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd guy lambrecht

O & M 2 FM

 5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de belanghebbenden te optimaliseren  Excellente organisaties:  Analyseren, categoriseren en bepalen de prioriteiten van al hun processen als onderdeel van het overkoepelende managementsysteem en gebruiken geschikte benaderingen om ze effectief te beheren en te verbeteren, inclusief het beheren van processen die over de grenzen van de organisatie heen gaan.  Bepalen eenduidig de eigenaar van een proces en definiëren hun taken en verantwoordelijkheden bij het ontwikkelen, onderhouden en verbeteren van het raamwerk van de kernprocessen.  Ontwikkelen relevante prestatie-indicatoren en resultaatmetingen voor de processen, waarbij de relatie met de strategische doelstellingen duidelijk herkenbaar is.  Maken van nieuwe ideeën een realiteit via innovatie ondersteunende processen die passend zijn voor de aard en het belang van de verandering die ze beogen tot stand te brengen.  Evalueren de invloed en de toegevoegde waarde van innovaties en verbeteringen aangebracht aan processen guy lambrecht

O & M 2 FM

 5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren.  Excellente organisaties:  Streven ernaar te innoveren en waarde te creëren voor hun klanten.  Gebruiken marktonderzoek, klantenonderzoek en andere vormen van terugkoppeling om op mogelijke verbeteringen te kunnen anticiperen en verbetermogelijkheden te identificeren om zo de producten- en dienstenportfolio te versterken.  Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers bij de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten, diensten en belevingsvormen voor zowel de huidige als nieuwe klanten.  Begrijpen en anticiperen op de invloed en de potentie die nieuwe technologieën hebben op hun producten en diensten.  Gebruiken creatieve technieken om samen met hun klanten, partners en belanghebbenden nieuwe en innovatieve producten en diensten te ontwerpen en te ontwikkelen.  Houden rekening met alle mogelijke invloeden van hun producten en diensten op de economische, sociale en ecologische duurzaamheid, gedurende de gehele levenscyclus van de producten en diensten

guy lambrecht

O & M 2 FM

 5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier gepromoot.  Excellente organisaties:  Definiëren duidelijk hun duurzame toegevoegde waarde door evenwicht na te streven tussen de behoeften van alle relevante belanghebbenden.  Bepalen een businessmodel bestaande uit kerncompetenties, processen, partners en de toegevoegde waarde.  Implementeren hun business model door middel van het definiëren van de “unieke verkoopaspecten”, hun marktpositie, de klantengroepen waarop ze zich richten en hun distributiekanalen.  Zorgen voor de marketing van hun producten- en dienstenportfolio naar bestaande en potentiële klanten.  Zorgen ervoor dat zij in staat zijn om hun beloften waar te maken guy lambrecht

O & M 2 FM

 5d Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en beheerd.  Excellente organisaties:  Maken en leveren producten en diensten die voldoen aan de behoeften en de verwachtingen van de klanten of deze overtreffen, binnen het kader van de aangeboden toegevoegde waarde.  Zorgen ervoor dat medewerkers kunnen beschikken over de nodige middelen, competenties, informatie, en beslissingsverantwoordelijkheden om de belevingsvormen van de klant te maximaliseren.  Beheersen hun producten en diensten gedurende hun gehele levenscyclus, inclusief waar zinvol het hergebruiken en recycleren van producten en diensten, rekening houdend met de invloed op de volksgezondheid, veiligheid en milieu.  Vergelijken de wijze waarop zij hun producten en diensten leveren met relevant vergelijkingsmateriaal en hebben inzicht in hun eigen sterktes om de waarde die zij creëren voor hun klanten maximaliseren.  Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers in de optimalisatie van de effectiviteit en de efficiëntie van hun waardeketen

guy lambrecht

O & M 2 FM

 5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd.  Excellente organisaties:  Weten wie hun verschillende klantengroepen zijn, anticiperen op en beantwoorden aan hun behoeften en verwachtingen of overtreffen deze.  Bepalen de benodigde contactverwachtingen van hun klanten op korte en lange termijn en zorgen ervoor dat zij hieraan voldoen.  Bouwen aan een dialoog met al hun klanten en onderhouden deze. Deze dialoog is gebaseerd op openheid, transparantie en vertrouwen.  Monitoren voordurend de ervaringen en de percepties van hun klanten en sturen ze bij. Ze reageren snel en effectief op elke terugkoppeling.  Adviseren de klanten over het verantwoord gebruik van de producten en diensten guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

Inhoud  Procesmanagement  Procesarchitectuur  Procesontwerpmethode  Procesbeheersing  Procesmanagement invoeren

guy lambrecht

O & M 2 FM

 Procesmanagement    

Procesarchitectuur Procesontwerpmethode Procesbeheersing Procesmanagement invoeren

guy lambrecht

O & M 2 FM

1. Procesgericht denken  Procesgericht denken:  samenhang van werkzaamheden die moeten leiden tot bepaald resultaat, die werkzaamheden vormen in hun samenhang een proces.  Voordelen:  Overzicht alle werkzaamheden  Medewerkers: in staat over grenzen van eigen werk heen te kijken  Alle werkzaamheden zijn rechtstreeks afgeleid van het bedrijfsdoel en bedrijfsstrategie guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

1.1.1 procesgericht denken vraagt procesgericht organiseren (PO)  PO is het zodanig vormgeven van de organisatie dat de processen optimaal kunnen functioneren  Organisatie wordt rondom primaire processen ingericht  Resultaat van het proces:  behoefte klant (waardetoevoeging)  Sturen proces: op basis prestatie-indicatoren  Procesmanager: verantwoordelijk voor totale proces guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 Door functionele indeling organisatie:   gevaar voor opdeling processtroom, waardoor samenhang doorgesneden wordt  Afdelingen: gericht op eigen werkzaamheden  In ergste geval: verkokering van de organisatie  Kernactiviteiten organisatieontwerp:  Verdeling werkzaamheden  Coördinatie werkzaamheden guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 Bij functionele benadering is uitvoering per functie vaak efficiënt, vergt echter meer coördinatie dan een procesmatige benadering  Hoe sterker organisatie opgedeeld, hoe moeilijker de afstemming tussen de verschillende werkzaamheden binnen het proces  Bij overdracht van ene naar andere afdeling: toename kans op fouten guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 Noodzaak: extra controles  Bij functionele benadering: efficiëntie van werkzaamheden binnen de afdeling staat centraal, door opsplitsing van werkzaamheden  coördinatie en overdracht werkzaamheden neemt toe

guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 Bij procesmatige benadering staat resultaat van het proces centraal en daarmee de doelstelling van de organisatie ofwel de effectiviteit  Procesgericht werken  Verbeteren van:     

Slagvaardigheid Kwaliteit Beheersbaarheid Flexibiliteit Klantgerichtheid

 Verlagen van:  Kosten en doorlooptijd guy lambrecht

O & M 2 FM

Functionele

Procesmatige benadering

   

Organisatiestructuur Hiërarchische sturing Statisch Veel management lagen  Taakgericht  Individueel  Functies guy lambrecht

   

Processtromen Processturing Dynamisch Platte organisatie (met minder lagen)  Resultaatgericht  Team  Rollen O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 De rol van hiërarchisch management verandert van alwetend, directieve en met allesomvattende macht beklede persoon  coach van een team, dat zijn eigen verantwoordelijkheid neemt  Coachend management staat verder van uitvoering af  Procesmanager: aansturing compleet proces  team van mensen, op manier van zelfsturend team, in staat dat hele proces goed te laten verlopen  Procesmanager: beter zicht op wat er op de werkvloer gebeurt guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

1.1.2 procesgericht denken vraagt procesgericht management  Procesmanagement is een reactie op beheersing gerichte stijlen (hiërarchie)  Effectief procesmanagement: een slim bewegen tussen proces en hiërarchie  Rol manager:  

delegeren coachen guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 Medewerkers: meer zelfstandig werken, samenwerken en verantwoordelijk voor eindresultaat  Gevolgen voor medewerkers:  Zeggenschap over processen: zelfsturende teams  Delegatie bevoegdheid: beheren van een proces of een deel van een proces  Iedereen kent prestatie-indicatoren  Leidinggevende: coach guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

1.1.3 procesgericht denken vraagt procesgericht procesontwerp  Oriëntatie bij procesgericht ontwerpen is de markt  Vanuit de markt (klant) en de bediening van de klant (dienst, product, distributiekanaal) worden de eisen aan het te ontwerpen bedrijfsproces gesteld  Ook mensen en middelen stellen eisen aan het proces guy lambrecht

O & M 2 FM

guy lambrecht

O & M 2 FM

1.1 Procesmatig versus functionele benadering

 Inrichtingsprincipes:  Processen worden afgeleid uit de bedrijfsdoelen, ieder proces moet een herkenbare bijdrage leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelen  Processen lopen van klant tot klant: alle activiteiten worden onderzocht op effectiviteit en efficiëntie  Prestaties van processen worden structureel gemeten en bijgestuurd, adequate ondersteuning is cruciaal guy lambrecht

O & M 2 FM

1.2 Wat is een proces?

 Proces: ordening van handelingen met een expliciet begin, gericht op doelbewust tot stand brengen van een (eind)product of dienst voor een externe of interne klant 1.2.1 kernkenmerken van een proces:  klant  overschrijdt organisatorische afdelingen  één eigenaar guy lambrecht

O & M 2 FM

1.2 Wat is een proces?

 Klant: centraal, alle werkzaamheden in het proces worden kritisch onderzocht op toegevoegde waarde voor de klant  Antwoord vinden op:  Visie op klant bepalen: wie is de klant?  Analyse klantenwensen: waar heeft klant behoefte aan ?  Hoe krijgen we een tevreden klant?  Hoe vertalen we de klantenbehoeften naar eisen aan het proces? guy lambrecht

O & M 2 FM

1.2 Wat is een proces?

 Proces  overschrijdt organisatorische afdelingen  Eigenaar: is de functionaris die verantwoordelijk is voor vaststellen van de prestatie-indicatoren en het invullen van kaders en randvoorwaarden waarbinnen het proces moet worden uitgevoerd Procesmanager is verantwoordelijk voor besturen van het proces en zorgt dat prestatie-indicatoren worden gerealiseerd guy lambrecht O & M 2 FM 99

1.2 Wat is een proces?

1.2.2 andere elementen:  Trigger: een gebeurtenis of aanleiding waardoor proces start  Het resultaat: dienst of product  Handelingen: een proces geeft aan wie, wat onder welke condities doet. Wat  handeling: alle werkzaamheden die ononderbroken (plaats en tijd) door één rol kunnen worden uitgevoerd, zonder overdracht naar andere rol, plaats of tijd guy lambrecht

O & M 2 FM

100

1.2 Wat is een proces?

 Processtap/taak: groepering van handelingen  Rol: wie de handelingen in een proces mag uitvoeren. Eén persoon kan meerdere rollen hebben.  Actor: partijen die in proces voorkomen maar niet tot de organisatie van het werkproces horen.  Hulpmiddelen: voor uitvoeren van handeling:  ondersteuning door geautomatiseerd systeem, handleiding, sjabloon, checklist, formulier  of de handelingen kunnen volledig geautomatiseerd zijn. guy lambrecht

O & M 2 FM

101

1.2 Wat is een proces?

 ‘stromend object’: een proces geeft een stroom (flow) weer, het object (iets tastbaar) dat door een proces stroomt wordt het stromend object genoemd. Vb. halffabrikaat, een dossier. Het stromend object is belangrijk voor de afbakening van een werkproces. Vb. dossier: opmaken  archiveren  Keuze moment: vertakking van de stroom in het proces, te vergelijken met spoorwegwissel guy lambrecht

O & M 2 FM

102

1.3 Indeling van processen.

Er bestaat een grote variëteit aan processen:  Oriëntatie van het proces: intern proces van het bedrijf & het klantproces (extern). Inzicht in klantproces  ‘LEAN solutions’  Aard van het proces: operationele (primaire en ondersteunende) of bestuurlijke processen  Niveau waarop processen voorkomen: keten (samenwerking tussen verschillende organisaties), bedrijfs- of een werkproces  zie figuur slide 89  Standaard- of maatwerkproces  zie figuur slide 91 guy lambrecht

O & M 2 FM

103

Lean

guy lambrecht

O & M 2 FM

104

1.3 Indeling van processen.

Niveau waarop processen voorkomen:  Keten: samenwerking tussen verschillende organisaties, eerder het op elkaar AFSTEMMEN van hun processen  bedrijfsproces:  invulling aan doelen, diensten, producten in organisatie, resulteert in een product/dienst voor externe/interne klant & geeft invulling aan een besturingsfunctie van een organisatie.  een sturen op de samenhang tussen werkprocessen. guy lambrecht

O & M 2 FM

105

1.3 Indeling van processen.

 Werkproces:  de uitvoering is gekoppeld aan de taakstelling en grenzen van een afdeling  Onder de verantwoordelijkheid van één operationele manager, veelal de afdelingsmanager, kunnen verschillende taken worden uitgevoerd  resultaat voor klant  Deze taken: geordend in een werkproces  Planning, toewijzing van capaciteit en aansturing van de uitvoering gebeurt op dit niveau guy lambrecht

O & M 2 FM

106

1.3 Indeling van processen.

 Taken:  De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis van functiebeschrijvingen toegewezen aan betreffende medewerkers.  Planning en aansturing vinden primair plaats op het niveau van taken van uitvoerende medewerkers  Taken zijn opgebouwd uit handelingen

guy lambrecht

O & M 2 FM

107

Samenhang tussen de begrippen

guy lambrecht

O & M 2 FM

108

Keten-,bedrijfs- en werkproces

guy lambrecht

O & M 2 FM

109

1.3 Indeling van processen.

 Standaard- of maatwerkprocessen:  Standaard  Efficiëntie: diensten/ producten op standaardwijze, min. doorlooptijd, kosten…  ontwerpcriteria  Maatwerk  Effectiviteit: optimale klanten productinformatie en flexibiliteit  ontwerpcriteria  Doelstelling proces bepaalt manier van sturing van het proces: strakke processturing  procesbegeleiding guy lambrecht

O & M 2 FM

110

Standaard- en maatwerk processen

guy lambrecht

O & M 2 FM

111

1.5 Rollen.

 Rol: wie verantwoordelijk is voor uitvoering van werkzaamheden  Rollen zijn bouwstenen voor stabiele werkprocessen 1.5.1 rol en functie  Een medewerker heeft één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen gekoppeld zijn guy lambrecht

O & M 2 FM

112

Functie

Rol

 Gekoppeld aan functiebeschrijving  Gekoppeld aan arbeidsvoorwaarden  Één functie per persoon  Hiërarchische verantwoordelijkheid  Organisatie specifiek

 Gekoppeld aan handelingen  Gekoppeld aan standaard rollenset  Meerdere rollen mogelijk per persoon  Operationele verantwoordelijkheid  Specifiek voor een proces

guy lambrecht

O & M 2 FM

113

1.5 Rollen.

1.5.2 criteria voor rolontwerp  Gelijksoortige handelingen: specifieke kennis en ervaring  Samenhang: logisch bij elkaar horen  Modulair: bouwstenen, bestaan uit taken  Verenigbaar in één persoon: op mensen maat  Geen tegenstrijdigheden guy lambrecht

O & M 2 FM

114

1.5 Rollen.

1.5.3 rollen en autorisatie ď&#x201A;§ Autorisatie: verleent een functionaris toegangsrecht tot geautomatiseerde systemen en het recht handelingen te verrichten binnen vastgelegde limieten 1.5.4 samenhang tussen rollen en autorisaties ď&#x192; Zie volgende slide

guy lambrecht

O & M 2 FM

115

Samenhang rollen en autorisaties

guy lambrecht

O & M 2 FM

116

3. Procesmanagement 3.1 visie op procesmanagement  Citaten van specialisten  Bewuste sturing op drie aspecten 3.2 aanleidingen voor procesmanagement  Hoe kunnen we de kwaliteit verbeteren?  Hoe kunnen we ons van de concurrentie onderscheiden?  Hoe kunnen we kosten besparen?  Leveren processen toegevoegde waarde voor onze klanten?  Kunnen processen snel genoeg inspelen op veranderingen uit omgeving? guy lambrecht

O & M 2 FM

117

Organisaties en hun omgeving

guy lambrecht

O & M 2 FM

118

3. Procesmanagement 3.3 ketenmanagement  Huidige dynamische wereld  gaan steeds meer bedrijven met elkaar samenwerken. Bij outsourcing is samenwerken van levensbelang. Deze samenwerking is de sleutel tot succes en zorgt dat een bedrijf zich kan concentreren op de kernactiviteiten.  ‘extended enterprise’: bedrijven werken samen in netwerken  Keten: samenwerkingsverband, achtereenvolgende handelingen uitvoeren  Vb. van keten: voedsel- en vleessector  Netwerken (‘B2B’) guy lambrecht

O & M 2 FM

119

3. Procesmanagement 3.4 sturen van processen  Niveaus van processturing:  Werkproces: uitvoering werkproces valt onder één organisatorische eenheid. Procesmanager zorgt voor planning,inzetten middelen en bewaakt voortgang proces  Bedrijfsproces: besturing valt onder manager (proceseigenaar) die verantwoordelijk is voor de klanttevredenheid en samenhang tussen de werkprocessen.  Keten: ketenregie  betere afstemming activiteiten van de ketenpartners guy lambrecht

O & M 2 FM

120

Verschillende besturingsniveaus

guy lambrecht

O & M 2 FM

121

3. Procesmanagement  Prestatie-indicatoren  Is een meetbare grootheid, verbonden aan een proces, op basis waarvan het proces zelf (procesindicator) en/of de uitkomst van het proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan worden getoetst aan een norm.  Procesindicator: verschaft inzicht in het verloop van het proces:  Doorlooptijd  Kosten  Kwaliteit

 Resultaatindicator: inzicht in uitkomst van proces. guy lambrecht

O & M 2 FM

122

4. Integrale aanpak procesmanagement Het Model 2010 Factoren

Resultaten 7. Resultaten bij de medewerkers

3. Mensen

1. Leiderschap

2. Strategie

5.Processen, Producten en Diensten

4.Partnersshap & middelen

6 Resultaten bij de Klanten

9. Sleutel Resultaten

8. Resultaten in de samenleving

Leren, Creativiteit en Innovatie

guy lambrecht

O & M 2 FM

123

Integrale aanpak van procesmanagement  Checklist bij veranderingen:  COPAFIJTH  Analyse: organisatieaspecten die bij veranderingen zijn betrokken.  Benoemen knelpunten.

 Samenhang procesbegrippen bij sturen van processen:   

Procesmanagement Risicomanagement Resultaatgericht sturen: Deming-cirkel (Plan-do-check-Act cyclus)

In praktijk: sterke relatie tussen deze activiteiten guy lambrecht

O & M 2 FM

124

5. Procesmanagementcyclus

guy lambrecht

O & M 2 FM

125

5. Procesmanagementcyclus  Procesontwerp dient optimaal afgestemd op alle overige aspecten van de bedrijfsvoering  De uitvoering moet beheerst verlopen, zo komt men tot een permanente verbetercyclus  Evaluatie kan leiden tot aanpassen van het proces of het bijstellen van de eisen  Rendement wordt bepaald door de wijze waarop ontworpen proces in de organisatie wordt ingevoerd en bewaakt  Voor elke rol in de cyclus volgen hier de verantwoordelijkheden guy lambrecht

O & M 2 FM

126

Rollen in PM-cyclus

guy lambrecht

O & M 2 FM

127



Procesmanagement

 Procesarchitectuur   

Procesontwerpmethode Procesbeheersing Procesmanagement invoeren

guy lambrecht

O & M 2 FM

128

1. Architectuur  = ontwikkelinstrument voor het structureren van bepaald aandachtsgebied, beschrijft de samenhang tussen bedrijfs-, informatie- en technische aspecten binnen dit aandachtsgebied.  Wordt omgezet in voorschriften voor inrichting en uitvoering van programma’s, projecten en exploitatie.  Vormt basis voor deze programma’s en projecten en geeft concrete inrichting van processen en ICT. guy lambrecht

O & M 2 FM

129

ď&#x201A;§ Don Tapscott is one of the worldâ&#x20AC;&#x2122;s leading authorities on business strategy, with emphasis on how information technology changes business, government and society. He is the author or co-author of 13 widely read books, including Wikinomics, which was the best selling management book in the United States in 2007 and is now translated into 22 languages.

guy lambrecht

O & M 2 FM

130

1. Architectuur 1.1 gezichtspunten van Tapscott. ď&#x201A;§ Tapscott onderkent vijf gezichtspunten om naar een architectuur te kijken. Vanuit elk gezichtspunt wordt naar de andere gekeken. ď&#x201A;§ Het vertrekpunt is het bedrijf, de doelstellingen en het beleid zijn de uitgangspunten, op basis daarvan worden de processen en de benodigde informatie vastgesteld. De applicatie ondersteunen de processen en leveren informatie voor de besturing van het bedrijf. guy lambrecht

O & M 2 FM

131

1. Architectuur  Het technologiegezichtspunt bestaat uit het geheel aan hardware, netwerk, besturingssystemen, gegevensbeheerssystemen en ontwikkelomgeving. Dit wordt ook het platform genoemd:  waarop applicaties draaien ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen  voor het leveren van bestuurlijke informatie voor de organisatie  Voorbeeld: FMIS guy lambrecht

O & M 2 FM

132

De vijf gezichtspunten van Tapscott

guy lambrecht

O & M 2 FM

133

1. Architectuur  Businessgezichtspunt: doelstellingen en beleid toekomstige ontwikkeling organisatie  Procesgezichtspunt: modelleert belangrijkste processen en hun onderlinge relaties, processen stellen eisen aan de applicaties om deze processen adequaat te kunnen ondersteunen. Processen en de richtlijnen waaraan ze moeten voldoen worden in procesarchitectuur vastgelegd. Belangrijke vragen:   

Welke processen zijn er te onderscheiden? Wat is de samenhang tussen deze processen? Hoe worden processen bestuurd en wat zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren? guy lambrecht

O & M 2 FM

134

1. Architectuur  Informatiegezichtspunt: modelleert benodigde informatie aan de hand van entiteiten en attributen en de relaties tussen de gegevens. Vanuit organisatie: definiëren van businessbegrippen, hun betekenis en hun onderlinge samenhang. Wat wordt bedoeld met klant? Wat willen we daarvan vastleggen?  Applicatiegezichtspunt: naar deelsystemen kijken  welke processen of onderdelen kunnen worden ondersteund met geautomatiseerde systemen?  Technologiegezichtspunt: technische infrastructuur waarmee het uitvoeren van applicaties mogelijk worden gemaakt. guy lambrecht

O & M 2 FM

135

1. Architectuur 1.2 Belang van een architectuur. ď&#x201A;§ Denken in architecturen helpt om beelden en structuren te vormen over visies, doelstellingen en beleid van organisaties. Organisaties streven naar betere dienstverlening voor klanten. Wat betekent dat voor de organisatie? Met behulp van architecturen worden beelden ontwikkeld om dit helder te krijgen. ď&#x201A;§ In deze betekenis is architectuur de vormgeving van een visie guy lambrecht

O & M 2 FM

136

1. Architectuur  Architecturen bieden concrete kaders  afbakenen: ontwikkeling van processen en systemen.  Werken onder architectuur  antwoord op noodzaak voor meer samenhang van proces- en systeemontwikkeling (ordening)  Architecturen: instrument om richting aan ontwikkeling en realisatie van processen en systemen te geven.  Architectuur: managementinstrument op tactisch niveau (inrichten). Het vertaalt van strategische doelstellingen (richten) naar wijze waarop processen en systemen worden ingericht.

guy lambrecht

O & M 2 FM

137

1. Architectuur  Het gaat om maken van keuzes en afspraken  vastgelegd in consistent geheel van richtlijnen en modellen. Dat geheel geeft richting aan het ontwerpen en realiseren van processen, systemen en technische infrastructuur.  Werken onder architectuur:  Proces: de wijze waarop architectuur tot stand komt en wordt beheerd, communicatie met business en ICT is van essentieel belang  Product: inhoudelijke kant  architectuurprincipes en modellen guy lambrecht

O & M 2 FM

138

1. Architectuur  Kenmerken van een architectuur:  Geeft uitdrukking aan de visie en levert bijdrage aan het concretiseren van het beleid  Beschrijft samenhang en structuur (modellen)  Beschrijft architectuurprincipes  Biedt een instrument voor sturen van ontwikkeling en realisatie  Resultaat van onderhandelingen  Vervult scharnierfunctie tussen strategisch beleid en de inrichting van de organisatie guy lambrecht

O & M 2 FM

139

1. Architectuur

1.3 Architectuurprincipes.  = richtlijnen die ten grondslag liggen bij opstellen van een architectuur  Beslissingen  keuzes van architectuur eenvoudiger maken  Helpen de ontwerper bij het maken van ontwerpbeslissingen  Opstellen van architectuurprincipes: een proces dat zorgvuldig moet afgestemd worden guy lambrecht

O & M 2 FM

140

1. Architectuur  Architectuurprincipes vanuit business- en procesgezichtspunt:         

Klantgericht Consistentie Modulariteit: componenten met standaard interfaces Open architectuur: zoveel mogelijk aansluiten op industriestandaards Kopen of zelf bouwen Beschikbaarheid Gegevensopslag bij bron Gegevensuitwisseling Standaardisatie gebruikersinterface guy lambrecht

O & M 2 FM

141

2. procesarchitectuur 2.1 Wat is een procesarchitectuur?

ď&#x201A;§ Procesarchitectuur ď&#x192; het consistent geheel van principes, methoden en modellen (procesmodel/bedrijfsfunctiemodel) voor het ontwerpen en realiseren van processen

guy lambrecht

O & M 2 FM

142

2. procesarchitectuur 2.1 Wat is een procesarchitectuur?  Procesarchitectuur  structureren van gewenste processen in organisatie  Uitgangspunten: visie en beleid organisatie  Elementen:

 Procesmodel: weergave van bedrijfsprocessen en hun onderlinge samenhang, zo verbeteren van afstemmingsproblemen  slide 126  Prestatie-indicatoren: die voor deze processen gelden  Andere architecturen  Rollenset  Richtlijnen voor procesontwerp guy lambrecht

O & M 2 FM

143

Procesmodel commercieel verkoopproces

guy lambrecht

O & M 2 FM

144

2. procesarchitectuur

 Slaat brug tussen de bedrijfsdoelstellingen en daarvan afgeleide beleid  = zowel stuurinstrument als richtinggevend kader  Vertaalt strategisch beleid naar kaders voor de processen  Geheel  richtlijnen en procesmodellen voor ontwerpen en inrichten processen in de organisatie guy lambrecht

O & M 2 FM

145

2. procesarchitectuur

2.2 Elementen van procesarchitectuur.     

Procesmodel Prestatie-indicatoren Rollenset Andere architecturen Richtlijnen voor procesontwerp

guy lambrecht

O & M 2 FM

146

Elementen van een procesarchitectuur

guy lambrecht

O & M 2 FM

147

2. procesarchitectuur 2.2.1 aansluiting met organisatie.  Bij processen: rollen gebruiken  wie verantwoordelijk en bevoegd is voor uitvoering werkzaamheden  Rollen zijn stabieler, werk wordt op vaste wijze georganiseerd  Rollen maken het mogelijk flexibeler om te gaan met verschillen in de inrichting van de organisatie  Rollen zijn schakel tussen proces, organisatie en ICT guy lambrecht

O & M 2 FM

148

2. procesarchitectuur 2.2.2 aansluiting met besturing en beheersing risico’s.  Doelstellingen worden vertaald naar prestatieindicatoren (pi’s).  Hulpmiddel: BSC waarbij de missie van organisatie vertaald wordt in meetbare indicatoren:    

Klant: klanttevredenheid Interne organisatie: bezettingsgraad, ziekteverzuim Financiën: groei omzet, winst Innovatie: aantal verbeteringen per ‘dienst’ guy lambrecht

O & M 2 FM

149

2. procesarchitectuur  Indicator: hulpmiddel om prestatie van een proces te meten en het verloop (trend) ervan te volgen  Indicator bestaat uit:  Maatstaf: eigenschap van de indicator (snelheid terugbellen naar klant)  Norm: waarde die aangeeft of de waarde al dan niet aanvaardbaar is (terug bellen binnen de vijf minuten)

 Goede indicator: eenvoudig te meten, informatief, motiverend en beïnvloedbaar en opgesteld met betrokkenen guy lambrecht

O & M 2 FM

150

Format prestatie-indicator

     

Titel Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover wordt gerapporteerd Verantwoordelijke medewerker voor het aanleveren van gegevens (rapportage)  Bronnen guy lambrecht

O & M 2 FM

151

2. procesarchitectuur

2.2.3 aansluiting met de ICT.  Procesarchitectuur bepaalt aansturing van de ICT, vooral voor systemen die de bedrijfsprocessen ondersteunen moet bij aanvang van de ontwikkeling van de systemen begonnen worden met een procesontwerp  Processen  eisen voor het te ondersteunen systeem opgesteld guy lambrecht

O & M 2 FM

152

2. procesarchitectuur 2.2.4 aansluiting met de governance.  Governance: = bestuur en beheersing  Eén van de kernfuncties van procesarchitectuur is het voorschrijven van de werkwijze bij procesontwerp en de daarbij te hanteren richtlijnen:  ‘wetten’: richtlijnen die gelden vanuit procesarchitectuur (moeten gevolgd worden)  ‘ontwerpprincipes’: zijn in feite bedrijfsregels, gebaseerd op strategie en doelstellingen van organisatie guy lambrecht

O & M 2 FM

153

3. Opstellen van een procesarchitectuur

 Vertrekpunt: procesmodel, daar gaat het om de kern van de organisatie  Opstellen procesmodel: relationeel gebeuren  Medewerking door top van organisatie is belangrijker dan hoe de eerste versie er uit ziet  Door methodische aanpak  eerste versie  juiste processen guy lambrecht

O & M 2 FM

154

3. Opstellen van een procesarchitectuur

 De doelstellingen van organisatie bepalen hoe een procesmodel wordt opgemaakt  Handig: onderscheid maken tussen   

Bestuurlijke processen Primaire processen Ondersteunende processen

 Procesmodel is hierop gebaseerd  In zes stappen  procesmodel  basis voor procesarchitectuur guy lambrecht

O & M 2 FM

155

3. Opstellen van een procesarchitectuur 

Zesstappen plan: 1. Identificatie organisatiedoelstellingen 2. Doelstellingen  welke organisatiefuncties nodig om deze doelstellingen te bereiken 3. Bepalen van de aard der organisatiefuncties:   

Bestuurlijke organisatiefuncties Primaire organisatiefuncties Ondersteunende organisatiefuncties

1. Functionele model van organisatie opstellen 2. Bepalen, per organisatiefunctie, uit welke functies deze bestaan 3. Uit de functies  samenstellen processtromen guy lambrecht

O & M 2 FM

156

3. Opstellen van een procesarchitectuur



De functies worden aan de hand van volgende criteria geordend tot een proces:   

Logische samenhang Fysieke en organisatorische locatie: waar de uitvoering plaats vindt Waar vindt het klantcontact plaats: distributiekanaal waarlangs uitvoering van het proces plaatsvindt guy lambrecht

O & M 2 FM

157

Voorbeeld van procesmodel

guy lambrecht

O & M 2 FM

158

3. Opstellen van een procesarchitectuur



Betrokkenen bij het opstellen van het procesmodel: 

De managers van de verschillende afdelingen waar de functies uitgevoerd worden. Zij treden op in de rol van proceseigenaar. Zij zorgen voor:     

Opdrachtomschrijving Nodige middelen Draagvlak en aanvaarding in de organisatie Bewaken vooruitgang Goedkeuring procesarchitectuur guy lambrecht

O & M 2 FM

159

3. Opstellen van een procesarchitectuur 

Betrokkenen bij het opstellen van het procesmodel:  Procesarchitect:  Opstellen procesarchitectuur  Zorgen dat alle partijen betrokken worden bij het opstellen van de procesarchitectuur  Zorgen voor zorgvuldige afstemming en besluitvorming

  

Procesmanager, procesuitvoerders Risicomanager ICT guy lambrecht

O & M 2 FM

160

 

Procesmanagement Procesarchitectuur

 Procesontwerpmethode  

Procesbeheersing Procesmanagement invoeren

guy lambrecht

O & M 2 FM

161

1. Inleiding

 Procesontwerp: vorm van organisatie ontwerpen  organisatiekundige aspecten  Afweging tussen de variabelen:  Kenmerken van de te leveren diensten  Interne doelen  Externe doelen  Medewerkers  Beschikbare informatietechnologie guy lambrecht

O & M 2 FM

162

1. Inleiding  Deze variabelen leiden tot organisatieconfiguraties die voldoen aan de criteria van effectiviteit, efficiëntie en risicobeheersing  Methode voor procesontwerp:  maakt gebruik van deze variabelen en vult de drie criteria in  voorziet zowel in stappen om tot procesontwerp te komen als in activiteiten die de kwaliteit van die processen waarborgen guy lambrecht

O & M 2 FM

163

2. Het ontwerpen van processen  Procesgericht denken is de manier om naar de organisatie te kijken over de grenzen van bestaande afdelingen heen, de bedrijfsprocessen die waarde toevoegen voor de klant worden eruit gedestilleerd (LEAN)  De processen worden expliciet beschreven en geanalyseerd  Die processen worden naar doel en criteria ingericht  Ingrijpen in processen kan dus leiden tot organisatie verandering guy lambrecht

O & M 2 FM

164

Procesontwerp en organiseren/veranderen

guy lambrecht

O & M 2 FM

165

2. Het ontwerpen van processen  Procesmodellering: beschrijven bestaande proces en eventueel aanbrengen van kleine wijzigingen. Heeft betrekking op één afdeling. Is nuttig als opstap voor proces denken ( hele bedrijfsproces in beschouwing nemen)  Procesanalyse: na beschrijving kan het proces geanalyseerd worden aan de hand van de doelstellingen van het bedrijf en de drie criteria. De mate waarin hieraan voldaan wordt geeft de noodzaak voor eventuele wijzigingen aan . guy lambrecht

O & M 2 FM

166

2. Het ontwerpen van processen  Procesontwerp: maken van afwegingen ten aanzien van de inzet van mensen, middelen en informatietechnologie en de relaties ertussen. De afwegingen leiden tot ontwerpbeslissingen en zijn afhankelijk van organisatiedoelen  Processimulatie: controle  ontworpen processen daadwerkelijk opleveren wat ze verondersteld worden op te leveren  Impactanalyse: gevolgen inschatten van nieuw ontworpen processen  groot of klein veranderingstraject guy lambrecht

O & M 2 FM

167

3. Procesontwerpmethode  Tien stappen  nieuw proces, dat voldoet aan eisen van opdrachtgever  Is op zichzelf te beschouwen als een proces waarin twee werkprocessen zijn te onderscheiden:  Afbakenen en typeren (procesanalyse)  (eigenlijke) procesontwerp

 Aandachtspunt: in de eerste stappen (1  7) wordt ‘top down’ gewerkt, terwijl vanaf stap 8 vanaf het laagste niveau (handelingen) ‘bottom up’ wordt gewerkt. guy lambrecht

O & M 2 FM

168

Stappen van procesontwerpmethode

guy lambrecht

O & M 2 FM

169

4. Procesontwerpmethode: werkwijze  Twee werkprocessen:  Afbakenen en typeren  Ontwerpen van proces

 Deze processen voorzien in de (project)besturing en ze bieden waarborgen voor de kwaliteit  De resultaten ervan zijn bestemd voor procesbeheer  Uit volgende figuur blijkt de samenhang tussen de twee processen guy lambrecht

O & M 2 FM

170

De processen voor procesontwerp

guy lambrecht

O & M 2 FM

171

4. Procesontwerpmethode: werkwijze 

   

Werkproces 1: Afbakenen en typeren Vaststellen welk bedrijfsproces moet worden ontworpen of in welk deel van welk bedrijfsproces werkprocessen moeten worden gemaakt Afbakenen opdracht, in relatie tot bedrijfsmodel Werkprocessen afbakenen Bevindingen afstemmen met opdrachtgever Opdracht is meestal minder gespecificeerd dan nodig is om hem uit te kunnen voeren guy lambrecht

O & M 2 FM

172

Werkproces 1: afbakenen en typeren

guy lambrecht

O & M 2 FM

173

4. Procesontwerpmethode: werkwijze Werkproces 2: Ontwerpen van proces  De input is hier het pakket van eisen die uit het voorgaande werkproces zijn gekomen  Risico’s uit de bedrijfsvoering komen pas goed in beeld bij het ontwerpen van het proces  Resultaten:  Procesbeschrijving volgens voorgeschreven formaat:  Sjabloon in tekstverwerker of geautomatiseerde toepassing

 Processchema:  Tekenpakket of speciaal pakket voor processchema’s

 Ontwerpverslag  Proces begeleiding formulier  Checklists en statusindicator guy lambrecht

O & M 2 FM

174

Werkproces 2: ontwerpen van een proces

guy lambrecht

O & M 2 FM

175

5. Beschrijving van de stappen  Voor elke stap komen volgende onderdelen aan bod:      

Doel van de stap Input Resultaat Betrokken personen Eventuele hulpmiddelen Werkwijze of aanpak guy lambrecht

O & M 2 FM

176

Processtap 10: voltooien procesbeschrijving

 Bekende programma’s om processen vast te leggen:  Visio: www.wortell.nl of www.office.microsoft.com  Mavim: www.mavim.nl  Protos: www.pallas-athena.com  Modulor: www.modulor.nl

guy lambrecht

O & M 2 FM

177

6. Ontwerpprincipes  Ontwerp processen die aan de prestatieindicatoren voldoen  Beschouw de totale waardeketen van het proces  Houdt rekening met waardediscipline die organisatie nastreeft  Creëer duidelijke klantontkoppelpunten zo vroeg mogelijk in het proces  Maximaliseer standaardisatie voor routinematige activiteiten  Ondersteun waar mogelijk door inzet ICT guy lambrecht

O & M 2 FM

178

 Voer gegevens eenmalig en correct in bij de bron  Minimaliseer wachttijden en elimineer overdrachtsmomenten  Onderscheid en reduceer uitzonderingen  Ontwerp parallel in plaats van serieel  Pas controle-technische functiescheiding in  Flexibiliteit  Integreer controles  Afstemmen: procesniveau en medewerkerniveau guy lambrecht

O & M 2 FM

179

7. Procesontwerp & Informatieanalyse  Informatieanalyse hanteert het uitgangspunt dat er aan IT-oplossingen altijd een verandering in de werkprocessen vereist  Binnen informatienalyse is een van de eerste stappen het opstellen van processen, van waaruit de benodigde geautomatiseerde systemen of systeemonderdelen worden afgeleid  Wanneer organisatie wordt vorm gegeven door middel van taken, rollen, systemen … spreken we van werkprocessen en IT-oplossingen guy lambrecht

O & M 2 FM

180

Denk en werkmodel informatieanalyse

guy lambrecht

O & M 2 FM

181

7. Procesontwerp & Informatieanalyse  Uitwerken van beleid en doelen in een werkbare organisatie met IT-oplossingen omvat vier fasen  De eerste drie leveren de keuze op voor een bepaald scenario waarin de eisen zijn beschreven waaraan de IT en de werkprocessen moeten voldoen  In de vierde fase vindt de definitie plaats van zowel de IT- als de werkprocesinrichting, de gangbare methodes voor systeemontwikkeling starten op dit punt guy lambrecht

O & M 2 FM

182

Relatie tussen procesanalyse en informatieanalyse

guy lambrecht

O & M 2 FM

183

  

Procesmanagement Procesarchitectuur Procesontwerpmethode

 Procesbeheersing 

Procesmanagement invoeren guy lambrecht

O & M 2 FM

184

1. Inleiding  Beheren en beheersen van processen gaat over organiseren en organisatieverandering  Hoe organiseren we conform de bedrijfsprocessen?  Wat hebben we daarvoor nodig?  Hoe acteren de mensen daarin?  Hoe brengen we de nodige organisatieverandering aan?  Om procesbeheersing draait het uiteindelijk allemaal  het gaat er tenslotte om dat de processen beter gaan presteren guy lambrecht

O & M 2 FM

185

1. Inleiding  De basis voor organisatieverandering is de beheerscyclus. Deze leidt tot een organisatie waarin processen daadwerkelijk worden beheerd en verbeterd  Vragen die bij procesbeheersing aan bod komen:  Hoe zorgen we ervoor dat het ontworpen proces goed in de organisatie wordt ingevoerd en beheerd?  Hoe zorgen we ervoor dat het proces wordt verbeterd zodat het blijft voldoen aan de gestelde eisen  Hoe pakken we dit aan en wie betrekken we erbij? guy lambrecht

O & M 2 FM

186

2. Beheerscyclus

 De beheerscyclus is een besturingsmechanisme in de lijn van ‘Plan-Do-Check-Act’ (Deming), die onmisbaar is voor het denken in en het werken met processen guy lambrecht

O & M 2 FM

187

Beheerscyclus

guy lambrecht

O & M 2 FM

188

2. Beheerscyclus 2.1 ontwerpen en vernieuwen  Deze activiteit werd in vorig hoofdstuk besproken  Herontwerpen: zelfde stappen als bij nieuw te ontwerpen proces 2.2 inrichten en invoeren  Checklist voor inrichten:   

Mensen: welke functionarissen zijn erbij betrokken? Organisatie: wat verandert er? Tijd: wanneer gaat wijziging in of moet ze ingaan? guy lambrecht

O & M 2 FM

189

2. Beheerscyclus  Planning: wat is implementatieperiode van het proces?  Communicatie: hoe worden betrokken medewerkers geïnformeerd?  Opleiding: moeten er medewerkers opgeleid worden?  Hulpmiddelen: dienen er systeemaanpassingen doorgevoerd te worden? Welke voorzieningen (zoals hulpmiddelen, apparaten) moeten er ingezet worden?  Kwaliteit: welke kwaliteitseisen stellen we aan het proces?  Meten en verbeteren: hoe proces beheersen? guy lambrecht

O & M 2 FM

190

2. Beheerscyclus  Het resultaat van de inrichtingsfase ligt vast in het draaiboek, bij goedkeuring wordt het formeel bekrachtigd door proceseigenaar  Inhoud draaiboek:   

Doelstelling invoeringstraject Invoeringsscenario Projectorganisatie: verantwoordelijkheden en bevoegdheden  Risico’s en maatregelen  Benodigde faciliteiten: hardware, software, huisvesting guy lambrecht

O & M 2 FM

191

2. Beheerscyclus  Beschikbare resources: projectleden, hulpmiddelen en budget  Werkwijze, procedures, autorisaties  Personeel en organisatie: consequenties in functies, vaardigheden  Trainingen  Conversie  Helpdesk  Voorlichting  Planning en rapporteren  Organisatie van het beheer guy lambrecht

O & M 2 FM

192

2. Beheerscyclus  Bij het invoeren moeten de inspanningen verzilverd worden, ze moeten voldoen aan de doelstellingen  Invoeren is een cruciaal proces  Gaat altijd met veranderingen in de organisatie gepaard  Faal- en succesfactoren komen aan de orde  Invoeren = zodanig veranderen van de organisatie opdat de beoogde inrichting (procesontwerp) en resultaten (prestaties) worden gerealiseerd guy lambrecht

O & M 2 FM

193

2. Beheerscyclus  Invoeringstraject: antwoorden op volgende vragen:  Wat wil ik bereiken?  resultaten  Hoe krijgen we dat voor elkaar?  plannen en sturen  Hoe geven we dat vorm?  ontwerpen en inrichten  Hoe betrekken we iedereen erbij?  communiceren  Hoe leren we ermee omgaan?  opleiden en trainen  Hoe blijft het werken?  verankeren en verbeteren  Wat levert het op?  afsluiten en evalueren guy lambrecht

O & M 2 FM

194

2. Beheerscyclus 2.3 toetsen/controleren van processen  Controle of het proces correct is ingevoerd, dit is een controle van het invoeringsproces zelf  Controle of de uitvoering van het proces heeft plaatsgevonden zoals dat in de procesbeschrijving is vastgelegd. Dit is een periodieke controle, zo kan nagegaan worden of alle processtappen in de praktijk worden uitgevoerd  Controle of het proces optimaal is ontworpen en ingericht (drie criteria) guy lambrecht

O & M 2 FM

195

2. Beheerscyclus

2.4 procesbeheer  Verzamelnaam voor processen die het beheer van geïmplementeerd processen tot doel hebben  Kan worden uitgevoerd volgens ITIL (Information Technology Infrastructure Library), het begint met meldingen van afwijkingen (niet-beoogde resultaten). En eindigt met wijzigingsvoorstellen.  Procesbeheer inrichten volgens ITIL guy lambrecht

O & M 2 FM

196

ITIL-processen en hun samenhang

guy lambrecht

O & M 2 FM

197

3. Procesbeheersing en procesbeheer

3.1 procesbeheersing  Het zorgen dat de processen succesvol uitgevoerd worden  Activiteiten voor procesbeheersing:  Uitvoeren proces volgens procesbeschrijving  Realiseren vastgestelde prestatieindicatoren  Binnen grenzen houden van risico’s  Monitoren en bijsturen van procesverloop guy lambrecht

O & M 2 FM

198

3. Procesbeheersing en procesbeheer

3.2 procesbeheer  Is alleen mogelijk als de processen expliciet zijn beschreven  Beheersing moet mogelijk zijn over langere periode  Nood aan ‘afdeling’ die instaat voor het procesbeheer: borgen en beheer van processen

guy lambrecht

O & M 2 FM

199

4. Resultaatgericht sturen

 Controle drie criteria  Bijdrage prestatie-indicatoren:  Sturen op trends  Koppeling met beleid en strategie  Mogelijkheid: verantwoorde afweging tussen verschillende beoogde resultaten  Instrument  verantwoordelijkheid ‘laag’ in de organisatie te leggen  Maken de beoogde resultaten meetbaar guy lambrecht

O & M 2 FM

200

5. Risicobeheersing  Goede procesorganisatie is een randvoorwaarde voor de juiste risicohouding  Risico: kans optreden ongewenste situatie  Risicomanagement:  Ontwikkelen methoden: meten en analyseren risico’s  Meten en rapporteren risico’s en ontwikkelingen daarin  Monitoren en beheersen risico’s om gewenste risicoprofiel te waarborgen guy lambrecht

O & M 2 FM

201

5. Risicobeheersing  Cyclus risicobeheersing:  Vaststellen normenkader: weten regelgeving  Uitvoeren risicoanalyse: impact (= kans x omvang) wordt beoordeeld  Opstellen controleplan: controleformulier (checklist)  Uitvoeren controle  Verbetervoorstellen doen  Rapportage: inrichting en uitvoering procesmanagement guy lambrecht

O & M 2 FM

202

   

Procesmanagement Procesarchitectuur Procesontwerpmethode Procesbeheersing

 Procesmanagement invoeren

guy lambrecht

O & M 2 FM

203

Stappen ď&#x192; invoeren procesmanagement 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vaststellen visie en beleid Bepalen huidige positie Bepalen: kloof (gap) tussen gewenste (TO BE) en huidige situatie (AS IS) Opstellen plan van aanpak (PvA) voor inrichten en invoeren Inrichten organisatie volgens dit PvA Evalueren resultaten Bijstellen waar nodig guy lambrecht

O & M 2 FM

204

Vragen guy lambrecht

O & M 2 FM

? 205