Page 1

STRATEGISK

HANDLEPLAN

2013 Side 1


Indledning ............................................................................................3 Hvad  det  vil  sige  at  arbejde  strategisk  .................................................4 Bæredyg;g  økonomi  ............................................................................6 Klar  kommunika;on  .............................................................................8 Medlemsudvikling  ..............................................................................10 SammenhængskraF  ...........................................................................12 Rammer  for  frivillighed  ......................................................................14

Side 2


Indledning I 2011   skød  den   daværende  bestyrelse  det  strategiske  arbejde  i  gang.  Baggrunden  for   deIe   var  blandt  andet,  at  man   ønskede   at  sikre  kon;nuitet,  gennemsig;ghed  og  ansvarlighed  i  IMCC  for  på  den  måde  at  sikre,  at  frem;dige  bestyrel-­‐ ser   ville  tage  højde  for  medlemmernes  ønsker,  i  deres  virke.  DeIe  resulterede  i  en  treårig  strategi,  Strategi  2012-­‐2014,   der   blev  vedtaget   af  generalforsamlingen   2011.  Strategien  hviler  på  fem  søjler,  som   sæIer   fokus  på  kerneområder   i   IMCC.   Sam;digt   blev  det   indført,   at   landsbestyrelsen   senest   1.  marts   fremlægger   sin   strategiske   handleplan  for   det   kommende  bestyrelsesår.  Handleplan  2013  bygger  således  på  de  fem  søjler  i  IMCC’s  treårige  strategi;

IMCC’s vision “en  reXærdig  verden,  hvor  alle  har  lige   adgang  ;l  sundhedsydelser  og  er  fysisk,   psykisk  og  socialt  velbefindende”

Økonomisk bæredyg,ghed

Klar kommunika,on IMCC’s  mission Vi  fremmer  lokalt,  na;onalt  og  interna;onalt   samarbejde  om  sundhedsfremmende  ;ltag.

Medlemsudvikling

Vi øger  viden  om  sundhedsrelaterede  emner  og   s;llingtagen  her;l  via  oplysning  og  debat.

Sammenhængskra3

Vi giver  vore  medlemmer  et  reflekteret,  nuanceret   og  helhedsorienteret  syn  på  sundhed   skabt  i  et  tværfagligt  forum.

Rammer for  frivillighed

Vi skaber  muligheder  for  personlig  og  faglig   udvikling  for  vore  medlemmer.

På de   kommende   sider  kan  du  læse,  hvad   vi  mener   med   at  arbejde  strategisk  i  en  organisa;on   båret  frem  af   frivillige   kræFer,  hvordan  og   på  hvilke  områder  vi   har   valgt  at   prioritere  vore  ressourcer   samt   ikke  mindst  hvorfor,   vi  har  valgt   at  prioritere  netop  sådan. Vi  glæder  os  ;l  at  realisere  vore  idéer  og  drømme  sammen  med  jer  alle  sammen!

De bedste  hilsener, Patricia,  Benjamin,  Chris;an,  Chehri,  Katrine,  Mira,  Søren IMCC’s  landsbestyrelse  2013

Side 3


At arbejde  strategisk Strategi og IMCC

et oplæg  om   strategisk  arbejde  i  frivillige  organisa;oner  

2012 var   første   år,  hvor   IMCC’s   landsbestyrelse   arbejd-­‐

blev bestyrelsens   udkast   ;l   handleplanen   præsenteret  

ede strategisk  og   udarbejdede   en   etårig  handleplan.  Vi   har   lært  meget  af  det   første   år,  og  en  af  de  største  lek-­‐

og diskuteret.   Weekenden   havde   ;l   hensigt   at   skabe   fælles   forståelse   for   baggrundene   for   prioriteringerne  

;er har   været   ikke   at   brede   os  over   for   mange  indsat-­‐ sområder.   IMCC   er   stadig  en   forholdsvis   lille   organisa-­‐

og give   plads   ;l   at   diskuIere  konkrete   ;ltag   og   idéer.   Der   kom   en   masse   spændende  og   relevante   inputs   på  

;on, hvis  arbejde  langt   overvejende   bygger   på   frivillige  

banen, som  bestyrelsen    har  taget  ;l  eFerretning;  vi  har  

kræFer, og  det  er  derfor   begrænset,  hvor  mange  skibe,   man  kan  have  i  vandet  på  samme  ;d.

forsøgt at  inddrage  weekendens  resultat   i  den  endelige   udfærdigelse   af   deIe  års   handleplan,   og  vil  have  fokus  

DeIe års  handleplan  er   derfor   smallere  og  mere  fokus-­‐ eret   end  den  fra  2012,  og  vi  har  i  år   i  højere  grad  turdet   prioritere   vore  kræFer.   Vi   mener,   den   er   lige   så   ambi-­‐ ;øs   som   sidste  års  handleplan   blot   mere   realis;sk.  Bas-­‐ eret   på   sidste   års  erfaringer   har   vi   valgt   at   have   to   be-­‐ styrelsesmedlemmer   ;lknyIet   hvert   fokusområde.   Denne   ansvarsfordeling   er   blevet   leIere,   idet   de   fire   bestyrelsesposter   ikke   længere   har   foruddefinerede   ansvarsområder.  Det   har   gjort   det   leIere  at   prioritere   vore  kræFer  på  de  fokusområder,  som  fortjener  det.   Vi  har  også   indset,  at   det  at  arbejde   strategisk  i  høj   grad   medfører,  at   vi   er   nødt   ;l   at   ændre   vor   organisa;on-­‐ skultur.  Jo  større  IMCC   bliver,   og  jo  flere  ambi;oner  der   kommer   på   organisa;onens   og   ak;viteternes   vegne,   desto  vig;gere  er  det  at  sikre  en  fælles  forståelse  for,  at   alle  arbejder  for  den  samme  sag  og  i  samme  retning.   På   den   anden   side   er   noget   af   det,   der   kendetegner   IMCC’s  frivillige,  en  høj  grad   af   selvstændighed  og  selv-­‐ ledelse,  hvilket  betyder,  at  vi   kan  gennemføre  kæmpes-­‐ tore  projekter   og  ak;viteter   på  frivillig  basis.  Det   er   es-­‐ sen;elt,   at   vi   ikke   mister   denne   kerneværdi   og  denne   fantas;ske   ;lgang   ;l   det   frivillige   arbejde   i   processen   mod  at  skabe  en  mere  professionel   organisa;on.  Det   er   således   et   emne,  vi   ønsker,  løbende   bliver   taget   op,  så   vi   sikrer  en  udvikling,  hvor   vi  tager  hånd   om   og  bevarer  

på det   i   den  videre   process.  Ud   fra  weekendens   diskus-­‐ sioner   at   dømme   er   der   nogenlunde   enighed   om   de   veje,  vi  skal  gå  for   at   nå  vore  mål.  Høringensprocessen   i   år   var   bedre   end   i   2012,  men   der   er   bestemt   plads  ;l   forbedring,  og   det   er   noget,  bestyrelsen   vil   arbejde   på   bliver   endnu   bedre   næste   år   -­‐   eventuelt   ved   at   lade   udarbejdelsen   af   Handleplan   2014   begynde   allerede   i   2013.   Forslag   ;l,   hvordan   denne   proces   gøres   bedre,   modtages  med  glæde.   Bestyrelsen   har   også   udnyIet   den   eksper;se,   som   fin-­‐ des   på   sekretariatet,   i   udarbejdelsen   af   Handleplan   2013.   Særligt   under   punktet   bæredyg7g   økonomi   har   vore   medarbejdere   spillet   en   central   rolle   og  været   en   uvurderlig  ressource  i  formuleringen  af  meningsfulde  og   relevante  ;ltag,  der   skal   gøres   for  at  stabilisere  og   styre   organisa;onens  økonomi.  

Strategien ud i IMCC Strategien skal   ikke   bare   være   en   kransekagefigur,  der   pynter   på  toppen   af   organisa;onen;   den   skal   forgrene   sig   ud   i   alle   hjørner   af   vore   lokalafdelinger,   i   alle   vore   ak;vitetsgrupper  og  berøre  alle  vore  medlemmer.  Erfar-­‐ ingen  fra   sidste  år  er,  at  de  mest  succesfulde   strategiske   ;ltag,   var   dem   med   med   opbakning   og   deltagelse   fra   andre  end   kun   landsbestyrelsen.  Og  netop  derfor  håber   vi,  at  I  vil  bakke  op   om   og  tage  del  i  strategiske  ak;vite-­‐

hjertet og  pulsen  i  IMCC.

ter, hvor  det  giver   mening   for  jeres  engagement  i   IMCC.   Det   er   ikke  det  samme   som   at   sige,  at   alle  skal  trække   i  

Processen i år

de strategiske   arbejdsbukser,   og   synes   det   er   fedt   at  

For i   højere   grad   at   give   organisa;onens   medlemmer   indflydelse   på   handleplanen   blev   både   na;onale   ak-­‐ ;vtetsledere   og   lokalbestyrelser   inviteret   med   ;l   ILONA*.   Fokus   for   weekenden   var   strategi,  og   ud   over   Side  4

arbejde med   organisa;onsudvikling  på   et   højere   plan,   men   vi   håber,   at   en   større   inddragelse   vil   styrke   den   måde  vi  arbejder  på  fremadreIet.


Handleplanens anatomi

for ak7vitetsgruppens  arbejde  diskuteres,  og  der   skabes  

Den strategiske   handleplan   er   opbygget   med   nogle  

grundlag for  et  godt  samarbejde  for  det  kommende  år.

overordnede mål   og   delmål   for   hvert   af   de   fem   strategiske   fokusområder   defineret   i   Strategi   2012-­‐ 2014.   For   disse   mål   og   delmål   er   beskrevet   en   række   ak;viteter,   som  ideelt   skal  føre  ;l,  at  vi  på   sigt   når   ne-­‐ top   disse   mål   og   delmål.   For   at   øge   overskueligheden   har   vi  i  år  valgt  kun   at   nævne  kerneak;viteter  ;lknyIet   mål   og  delmål.  Det   vil   sige,   at   der   bag   hvert   fokusom-­‐ råde   er  en   række  mindre  ak;viteter,   som  vil  komme  ;l   at  foregå,  men   som   er  undladt   i  den   overordnede   han-­‐ dleplan. Ak;viteterne   er   de   konkrete   strategiske   ;ltag,     hvoraf   en   del   er   planlagt   ;l   at   finde   sted   i   2013,   mens  andre   strækker  sig  ind  i   2014.  Nogle   ak;viteter   kommer   ;l   at   kræve   støIe   fra   lokalbestyrelserne,   så   de   forankres   i   lokalafdelingerne,   mens   nogle   ak;viteter   vedrører   IMCC’s   ak;vitetsgrupper,   hvorfor   samarbejde   her   også   bliver  essen;elt,  for  at  de  strategiske  ;ltag  får  fodfæste.   Ydermere   vil   nogle   ak;viteter   være   meget   orienteret   mod   centrale  processer,  mens  andre  har  fokus  på   og  er   relevante   for   processer,  der   går   på   tværs   af   organisa-­‐ ;onen.   Vi   håber   på,   at   vi   gennem   tæt   samarbejde   og   god   kommunika;on   kan   være   sammen   om   at   nå   vore   mål  og  delmål  for  2013.     For   både  løbende  og  i  slutningen   af   året  at  kunne   eval-­‐ uere  det  strategiske  arbejde,  har  vi  opsat  en  række  indi-­‐ katorer   for   hvert   enkelt   delmål.  Bestyrelsen   vil   ;l   vore   møder  tre   gange  i  løbet   af  året  følge  op  på,  hvor   langt  vi   er   kommet   -­‐   resultatet   heraf   vil   fremgå   af   referaterne,   som   sendes  ud   på  ac;ve-­‐listen  umiddelbart   eFer   hvert   møde.   Herudover   vil   bestyrelsen   på   generalforsamlin-­‐ gen   i   oktober   præsentere   en   mere   grundig   evaluering   baseret   på   indikatorerne.   Det   strategiske   arbejde   vil   endvidere   blive   diskuteret   med   na;onale   ak;vitetsle-­‐ dere   under   kommissoriemøder**   og   med   lokalbesty-­‐ relsesformændene.   Derudover   vil   vi   ved   besty-­‐ relsesårets   afslutning   udarbejde   en   kort   skriFlig  evalu-­‐ ering,  som  deles  med  alle  IMCC’s  medlemmer.

* ILONA  står   for   IMCC’s  Lokalbestyrelsers   Og   Na7onale   Ak7vitetslederes   Arbejdsseminar,   som   er   en   weekend   med  fokus  på  IMCC’s  udvikling. **  Årlige  møder   i  foråret   mellem  na7onale   ak7vitetsle-­‐ der,   sekretriatet   og   landsbestyrelsen,   hvor   rammerne   Side  5


Økonomisk bæredyg:ghed Økonomisk   bæredyg;ghed   er   det   område   bestyrelsen  

lokalafdelingernes mulighed   for   kommunal   støIe   samt  

har valgt   at   fokusere   absolut   mest   på  i   2013.     Der   har  

ved at   øge   antallet   af   ak;ve   betalende   medlemmer   ;l  

gennem ;den   ikke   været   den   store   interesse   for   øk-­‐ onomistyring  i   IMCC,  men   det   vil   vi   ændre  på,   så   2013  

over 1.250,  der   er   den   næste   skæringsgrænse   i   DUF’s   takstsystem*.   Det   er   opfaIelsen,   at   vi   har   mere   end  

blev året,  hvor  økonomi  blev  sexet  i  IMCC!

1.250 ak;ve  medlemmer   under   30  år  i   IMCC,  men  grun-­‐ det   uregelmæssigheder   i   vort   betalingssystem   og  

Med økonomisk   bæredyg;ghed   mener   vi   at   skabe   en   stabil   økonomi,  hvor   der   er   sammenhæng   mellem   or-­‐ ganisa;onens  indtægter   og  udgiFer   de   kommende  fem   år  men  også,  at  alle  led   i   organisa;onen   er   i  stand  ;l  at   foretage  ak;v  og  hensigtmæssig  økonomistyring.  At   det   er   her,   vi   har   valgt   at   have   hovedfokus   skyldes,   at   al   ak;vitet   i   IMCC   både  på   kort   og  lang  sigt   i   sidste   ende   akænger   af,   at   organisa;onen   har   en   sund   og   stabil   økonomi.  Hvis   man   ikke  har   overblik   over   sin   økonomi,  

almindelig glemsomhed,   er   der   mange,   som   ikke   får   betalt   deres   medlemsskab.   Vi   vil   ændre   deIe   ved   at   gøre  det   muligt  på  sin  medlemsprofil  at  se,  om  man  har   betalt,   tjekke   om   folk   er   medlemmer   inden   de   søger   arrangementer  og  ak;viteter,  der   kræver  medlemsskab,   samt  ved   fortsat  at  opfordre  ak;ve  ;l  at  blive  betalende   medlemmer  af  IMCC. *   Med   de   nuværende   7lskudstakster   i   DUF,   vil   det  

er det  ikke  muligt   at  planlægge  og  styre  organisa;onen   i   den  ønskede  retning.  Økonomistyring  er   således  ikke   et  

udløse yderligere  årlig   støSe  på  kr.   195.000,  hvis  antal-­‐ let   af   betalende  medlemmer   under   30   år   ved  udgangen  

mål i   sig  selv  men   et   redskab,  som  gør   én   i   stand   ;l   at  

af 2013  er  1.250.

realisere sine   idéer.  At   lave  budgeIer  kan  altså  i  sig  selv   ses  som  en  slags  frem;dig  handleplan,  hvor   man  prøver   at   forudsige   konsekvenserne   af   ens   ak;viteter.   Det   vil   sige,  at   økonomisk  bæredyg;ghed  er   en   præmis   for,  at   alle   de   andre   strategiske   ;ltag   kan   søsæIes   og   det   bærende  fundament   for,  at   IMCC   også  i   frem;den   kan   lave  fede  projekter  og  ak;viteter. Grundlaget   for   deIe   års   fokus   på   økonomi   blev   lagt   allerede   i   2012,  hvor   der   blandt   andet   blev   ansat   en   uddannet   økonomimedarbejder   med   væsentligt   flere   ;mer  end  ;dligere.  I  2013  har   vi  dels  valgt  at  have  fokus   på   at   hjælpe   ak;vitetsgrupperne   ;l   at   udføre   ak;v  og   hensigtsmæssig   økonomistyring   og  dels   at   øge   antallet   af   bidragsydere   for   at   stabilisere   organisa;onens   øk-­‐ onomi  og   gøre  os  mindre   akængig  af   midler   fra  Dansk   Ungdoms   Fællesråd   (DUF).   Førstnævnte   vil   hovedsage-­‐ ligt  foregå  ved  at  ;lbyde  kurser   ;l   organisa;onens  frivil-­‐ lige   i   økonomistyring,   både   i   de   na;onale   og   interna-­‐ ;onale   projekter  og  ak;viteter,  gennem   krav  ;l  ak;vite-­‐ tetsgruppernes   organisering   og   arbejde   samt   ved   at   sikre  strukturer,   der  støIer   op  om  ak;vitetsgruppernes   mulighed  for  ak;v  økonomistyring.   Vi   vil   søge   stabilisere   organisa;onens   økonomi   ved   at   undersøge  mulighederne  for   nye   støIekilder,  herunder   Side  6


Mål Delmål

Landsbestyrelsen, lokalbestyrelserne  og  ak;vitets-­‐ grupperne  foretager  hensigtsmæssig  økonomistyr-­‐ ing,  der  sikrer  en  bæredyg;g  økonomi  på  såvel   organisa;ons-­‐  som  ak;vitetsniveau

Ul;mo 2013  har  økonomiansvarlige   i  ak;vitetsgrupperne  og  lokalbesty-­‐ relserne  de  nødvendige  kompe-­‐ tencer  ;l  ak;v  og  hensigtsmæssig   økonomistyring

Ul;mo 2014  har  IMCC  øget  antallet   af  bidragsydere  for  at  stabilisere  og   risikominimere  organisa;onens   økonomi

Indikatorer

Alle ak;vitetsgrupper  har  indleveret  underskriFdoku-­‐ menta;on.

Der er  akoldt  møder  med  relevante  kommuner  og   lokale  økonomiansvarlige,i  rela;on  ;l  muligheden  for   støIe  via  Folkeoplysningsloven.

Der er  valgt  økonomiansvarlige  i  alle  ak;vitetsgrupper. Der  er  akoldt  kursus  i  økonomistyring  af  interna;onale   projekter.

Møder akoldt  med  Lægeforeningen  og  dekanerne  på   alle  fire  fakulteter,  hvor  IMCC  er  repræsenteret.

Ak;vitetsgrupperne laver  kontrolbogføring  i  Excel  eller   lignende  og  har  overblik  over  deres  egen  økonomi.

Ved udgangen  af  2013  har  IMCC  mere  end  1.250  ak-­‐ ;ve,  betalende  medlemmer  under  30  år.

IMCC’s interna;onale  projekter  har  orden  i  deres  bi-­‐ lagsmapper,  når  de  afleveres  ;l  revision.

Der er  udarbejdet  en  plan,  som  afdækker  nye  fonds-­‐ støIemuligheder.

Ul;mo 2013  har  alle  ak;viteter  udarbejdet  budgeto-­‐ plæg  for  2014.

Ak?viteter

Der udarbejdes  og  indsamles  underskriFdokumenta-­‐ ;on  for  alle  ak;vitetsgrupper. Valg  af  økonomiansvarlige  i  alle  ak;vitetsgrupper  og   klar  defini;on  af  disses  arbejdsopgaver.

Afdække mulighederne  for  kommunal  støIe  ;l  lokalaf-­‐ delingerne.

Akolde af  økonomikurser  i  alle  lokalafdelinger  inden   for  budgetlægning  og  simpel  økonomistyring  samt   administra;on.

Undersøge muligheder  for  øget  støIe  fra  nuværende   bidragsydere. Det  sikres  løbende,  at  kun  betalende  medlemmer  kan   deltage  ved  na;onale  og  interna;onale  IMCC-­‐ arrangementer  samt  modtage  støIe  fra  IMCC’s  puljer.

Workshop for  lokalbestyrelser  og  na;onale  ak;vitet-­‐ sledere  om  IMCC’s  økonomi  og  størrelse  samt  kon-­‐ sekvenserne  heraf.

Undersøge nye  fondsstøIemuligheder.

Akoldelse af  kursus  for  regnskabsansvarlige  i  IMCC’s   interna;onale  projekter  ;l  forårsmødet.

Det undersøges,  hvorvidt  man  kan  indføre  flerårige   medlemsskaber,  hvor  der  eventuelt  gives  rabat.

Udarbejdelse af  eLearning-­‐materialer  i  basal  økono-­‐ mistyring  samt  IMCC’s  overordnede  økonomiske  for-­‐ hold.

Side 7


Klar kommunika:on Klar   kommunika;on   er   et   område,   som   bestyrelsen   havde   meget   fokus  på   i   2012   og   fortsat   vil   have   det   i   2013.   Ingen   havde   dog   fores;llet   sig,  det   ville  være  så   omfaIende   at   lave   en   kommunika;onsstrategi   for   IMCC.   Kommunika;onsudvalget   valgte   at   starte   fra   bunden  og  bruge  ressourcer   på   at   omformulere  IMCC’s   vision   og  mission,  før  andet  arbejde  kunne  startes.  Der-­‐ for   nåede  man  heller   ikke  så  langt,  som  vi   havde  fores-­‐ ;llet   os,  og   en  del   mål   og  ak;viteter   er   de  samme  i  år,   som  de  var  sidste  år,  dog  omformuleret  en  smule. Det   er   et   ønske   at   skabe   en   kommunika;onskultur   i   IMCC,   hvor   organisa;onens   forskellige   led   og   med-­‐ lemmerne  deler  de  gode  historier  og  erfaringer   i  organi-­‐ sa;onen,   og   hvor   der   er   et   entydligt   billede   af,   hvad   IMCC   er   og   står   for,  så  alle  kommunikerer   den  samme   historie  ud.  DeIe  kræver   en   overordnet   plan   for,  hvad   der   skal   gøres.   Derfor   arbejder   kommunika;onsudval-­‐ get   videre  med   at   lave   en  kommunika;onsstrategi  samt     producere   materiale,   der   kan   bruges   i   kommunika-­‐ ;onen;   det   være   sig   PR-­‐materiale,   merchandise   eller   andet  brugbart   materiale.  For   at  sikre  bæredyg;gheden   i   deIe   materiale   skal   IMCC’s   medarbejdere   opkvalifi-­‐ ceres  i    de  redigeringsprogrammer,  der  gør  det   muligt  at   vedligeholde   og   videreudvikle   det   producerede   stan-­‐ dardmateriale. Ydermere   kræves   der   nogle   leplgængelige   kommuni-­‐ ka;onsplaXorme,   som   gør   det   nemt   at   kommunikere   internt  og  eksternt   i  IMCC.  Det   er   vores  overbevisning,   at   hjemmesiden   er   én   af   de   vig;gste   plaXorme   ;l   at   kommunikere  med   eksterne  interessenter,  og  derfor   vil   vi  lægge   et   stort   stykke  arbejde  i  at  gøre  den  mere  læk-­‐ ker   og   brugervenlig.  Til   deIe   vil   vi   ansæIe   en   profes-­‐ sionel   grafiker   og  søge   at   sikre,  at   hjemmesiden   får   et   udseende,  som   også   kan     bruges   flere   år   frem   i   ;den.   Derudover   skal   der   findes   en   plaXorm   ;l   intern   kom-­‐ munika;on.   Der   er   mange   muligheder   såsom   Trello,   Podio   og  Facebook,  der   hver   især   har   deres   fordele  og   ulemper.  Kommunika;onsudvalget   vil   undersøge,  hvad   der  er  mest   op;malt  for   IMCC  og  medlemmernes   behov   for   dereFer   at   vælge   en   plaXorm,   som  forhåbentlig   er   ;l  gavn  for  alle  i  IMCC. Side  8


Mål Delmål Indikatorer

IMCC har  en  kommunika;onskultur,  som  øger  sam-­‐ menhængskraFen  på  tværs  af  organisa;onen  og   giver  et  klart  billede  af,  hvad  vi  er  og  står  for

Ul;mo 2013  er  der  formuleret  en   kommunika;onsstrategi  og  udar-­‐ bejdet  PR-­‐materiale,  der  vejleder   frivillige  og  medarbejdere  i  kommu-­‐ nika;on  med  organisa;onens  inter-­‐ essenter,  herunder  nye  og  gamle   medlemmer  samt  eksterne   samarbejdspartnere

Ul;mo 2014  har  IMCC  velfunger-­‐ ende  og  leplgængelige  kommuni-­‐ ka;onsveje  ;l  intern  informa;ons-­‐ udveksling

Der er  akoldt  en  workshop  med  ekstern  kommunika-­‐ ;onskonsulent.

IMCC’s nye  hjemmeside  er  online  med  ;ds-­‐svarende  og   velfungerende  design,  som  følger  den  grafiske  linie.

Ny kommunika;onsstrategi  for  IMCC  er  formuleret  .

Der er  fundet  et  alterna;v  ;l  IMCC’s  nuværende  email-­‐ lister,  og  den  alterna;ve  løsning  er  taget  i  brug.

Der er  udarbejdet  en  grafisk  linje  for  IMCC’s  trykte  og   virtuelle  materialer.

IMCC har  udvalgt  en  virtuel  kommunika;onsplaXorm,   som  alle  ak;viteter  ;lbydes  at  bruge  i  det  daglige  ar-­‐ bejde.

IMCC har  en  række  standardmaterialer  ;l  brug  ved  PR   og  udarbejdelse  af  IMCC-­‐publika;oner,  eksempelvis   infofoldere  og  årsberetning.

Sekretariatet har  kapacitet  og  kompetencer  ;l  at   hjælpe  ak;viteter  i  gang  med  at  bruge  den  nye  kom-­‐ munika;onsplaXorm.

Ak?viteter

Der er  udviklet  ;dssvarende  og  lækker  promo;on   video  for  IMCC.

Kommunika;onsudvalget opkvalificeres  med  henblik   på  udarbejdelse  af  en  bæredyg;g  kommunika;ons-­‐ strategi.

Der designes  en  ny  hjemmeside,  så  den  er  brugervenlig   og  følger  IMCC’s  nye  grafiske  linie.

Kommunika;onsudvalget udarbejder  en  kommunika-­‐ ;onsstrategi  for  IMCC.

Nye muligheder  for  alterna;ve  virtuelle  plaXorme  ;l   henholdsvis  email-­‐lister  og  Facebook  afprøves.

I samarbejde  med  professionel  grafiker  udvikles  en   fælles  grafisk  linie  for  IMCC.

IMCC’s nye  virtuelle  plaXorme  vælges  i  samarbejde   mellem  ak;vitetsgrupperne,  sekretariatet  og  landsbe-­‐ styrelsen.

Opkvalificering af  sekretariat  og  lokalbestyrelser  i   udarbejdelse  af  trykt  og  virtuelt  materiale,  der  følger   den  nye  grafiske  linie.

Side 9


Medlemsudvikling Medlemsudvikling er   et   centralt   område   i   IMCC.   Det   skyldes  dels,  at   det   er   vig;gt  at  ;lbyde  organisa;onens   medlemmer   muligheder   for   at   opnå   de   kompetencer,   der   er   nødvendige   for  at   kunne  udvikle  sig  selv  og  der-­‐ med   bevare   denne   viden   i   organisa;onen.   Men   med-­‐ lemsudvikling  er   også  vig;gt  på  grund  af  den  høje   med-­‐ lemsturnover   i  IMCC.  De   frivillige  sidder   sjældent   på   en   ansvarspost  i  mere  end  et  år  ad  gangen,  og  det   er  derfor   vig;gt,  der   kon;nuerligt   udbydes  kurser   og  workshops   på    et  højt  fagligt  niveau. Det   lykkedes   desværre   ikke   at   få   skabt   en   velfunger-­‐ ende  trænergruppe  i  2012.  Vi   er  stadig  overbeviste  om,   at   et   internt   trænerkorps   er   en  rela;vt   omkostningslet   måde,  hvorpå   vi   kan   ;lbyde   vore   medlemmer   kompe-­‐ tencer,  der   er   ;lpasset   organisa;onens  arbejde.  Sam;-­‐ dig  har   vi   et   håb   om,  at   trænergruppen   bliver   et   sted,   hvor   erfarne  IMCC’ere  har   lyst   ;l   at  engagere   sig,  såle-­‐ des  at  vi  beholder  kræFerne  og  kompetencerne   i  organ-­‐ isa;onen. Målet   med   trænergruppen   er,   at   den   skal   akolde   ba-­‐ siskurser   for  organisa;onens  nyere  frivillige  i  eksempel-­‐ vis   projektstyring,   budgetlægning   og   evaluering.   Kurs-­‐ erne   skal   akoldes   en   gang   årligt   i   hver   lokalafdeling.   Derudover   skal   trænergruppen   fungere   som   en   “task   force”,   der   kan   hjælpe   ak;vitetsgrupperne  med   evalu-­‐ ering,   ak;vitetsudvikling,   konfliktløsning   og   andre   be-­‐ hovsbestemte  ak;viteter.  For  de  mere  erfarne  IMCC’ere   er   der   et   forårs-­‐/sommerkursus   i   støbeskeen.   Der   er   nedsat  en  arbejdsgruppe,  som   arbejder  på  projektet,  og   det   er   planen   at   lave   et   brag  af   et   kursus   i   2014   med   masser  af  eksterne  oplægsholdere.  

Side 10


Mål Delmål Indikatorer Ak?viteter

IMCC ;lbyder  medlemmerne  kompetenceudvikling,   der  sikrer  kvalitet  og  udvikling  på  både  ak;vitets-­‐  og   organisa;onsniveau

Ul;mo 2014  sikres  vidensdeling  og   kon;nuitet  i  organisa;onen  gen-­‐ nem  opkvalificering  og  uddannelse   med  fokus  på  både  brug  af  intern   undervisning  og  udnyIelse  af   eksterne  muligheder

Ul;mo 2013  har  IMCC  en  velfun-­‐ gerende  trænergruppe,  der  ;lbyder   medlemmerne  kompetenceudvik-­‐ ling  med  udgangspunkt  i  med-­‐ lemmernes,  ak;viteternes  og  organ-­‐ isa;onens  behov

Der er  akoldt  to  basispakkeforløb  med  25  deltagere  ;l   hver.  

Der er  udarbejdet  et  kommissorium  for  trænergrup-­‐ pen,  og  kommissoriet  er  underskrevet  af  repræsen-­‐ tater  fra  henholdsvis  trænergruppen  og  landsbestyrel-­‐ sen.

Der er  akoldt    forårs-­‐/sommerkursus  med  minimum   50  deltagere. Der  er  akoldt  strategisk  arbejdsseminar  for  lokalbesty-­‐ relserne  og  de  na;onale  ak;vitetsledere  med  mini-­‐ mum  40  deltagere.

Retningslinier for  bæredyg;g  og  gennemsig;g   hvervning  ;l  trænergruppen  er  formuleret. I  foråret  2013  er  der  akoldt  TNT-­‐weekend  med  mini-­‐ mum  10  deltagere.

Der er  akoldt    workshops  af  trænergruppen  i  lokalaf-­‐ delingerne.

Akolde basispakkeforløb  med  fokus  på  opkvalificering   af  nye  medlemmer  i  to  lokalafdelinger.

Definere rammer  og  arbejdsopgaver  for  trænergrup-­‐ pens  arbejde  i  et  samarbejde  mellem  den  nuværende   trænergruppe  og  landsbestyrelsen.

Akolde forårs-­‐/sommerkursus  med  henblik  på  op-­‐ kvalificering  af  IMCC’s  trænerkorps  og  kompetenceud-­‐ vikling  af  IMCC’ere.

Akolde en  TNT  med  henblik  på  at  uddanne  nye  træn-­‐ ere  ;l  trænegruppen.

Akolde arbejdsseminar  for  lokalbestyrelserne  og  na-­‐ ;onale  ak;vitetsledere.

Afdække behov  for  teore;sk  og  prak;sk  opkvalificering   i  lokalafdelingerne,  så  trænergruppens  fokus  kan  ;l-­‐ passes  hereFer.

Planlægge og  akolde  relevante  workshops  lokalt  i  et   samarbejde  mellem  trænergruppen  og  lokalbestyrel-­‐ serne.  

Side 11


Sammenhængskra? SammenhængskraF er   et   fokusområde,   der   udover   at  

vis at   kunne  være  sparringspartner   for   organisa;onens  

være et   mål  i   sig  selv  også  er   et  middel   ;l  at  nå  de  andre  

ak;vitetsgrupper, hvilket   har   medført,   at   organisa-­‐

strategiske mål.   Hvis   organisa;ons   medlemmer   ikke   føler   sig   som  en  del   af  IMCC,  eksisterer   IMCC   slet  ikke,  

;onens medlemmer   ikke  ikke   har  fået   den  “service”,  de   har   krav  på.  Bestyrelsen  har   derfor  allerede   i   skrivende  

og vi   kan  således  ikke  nå  vore  mål.  Derfor  er   vi  som  or-­‐ ganisa;on  nødt  ;l  at  gøre  det   aIrak;vt   at  tage  del  i   det  

stund ansat   en  organisa;onskonsulent   og  øget   antallet   af   ;mer   for   studentermedhjælperen,   så   der   også   er  

lokale og  na;onale  arbejde.  Vi  tror   på,  at  en  af  de  stør-­‐

kapacitet ;l  at  bistå  bogholderiet.  For   at  sikre  den  tæIe  

ste mo;va;onsfaktorer  er,  at   organisa;onen  støIer   op   om  det   arbejde,  der   udføres  i  ak;vitetsgrupperne  og  at  

kontakt mellem  sekretariatet  og  medlemmer,  vil  sekre-­‐ tariatet   fortsat   deltage  i   kommissoriemøder   og  na;on-­‐

medlemmerne har   reel   indflydelse  på   og  forståelse  for   IMCC’s   udvikling.  Men   vi   tror   i   lige   så   høj   grad   på,   at  

ale IMCC-­‐møder.        

mo;va;onen kommer  ved  at  skabe  fora,  der  understøt-­‐ ter   både   faglig   udveksling   og   sociale   rela;oner.   Sidstnævnte  er  vig;gt   på  alle  “arbejdspladser”,  men  det   sociale  sammenhold   har  en   særlig  plads   i   en  frivillig  or-­‐ ganisa;on   som   IMCC,   hvor   medlemmerne   kommer   af   lyst,  og  hvor  vi  konkurrerer  med   de  mange  andre  ;lbud,   unge  mennesker  kan  bruge  deres  fri;d  på.       Vi  har  i   år   valgt  at  gøre  det  mere  aIrak;vt   at   tage  del   i   det   lokale  og  na;onale  arbejde   ved  at   fokusere  på  ind-­‐ dragelsen   af   lokalbestyrelserne   og   ak;vitetsledere.   DeIe   har   vi   gjort   ved   at   samle   alle   ;l   en   weekend,   ILONA,   med   fokus   på   læring,   strategi,   erfaringsudvek-­‐ sling   og   socialt   fællesskab.   Vi   vil   følge   op   på   de   rela-­‐ ;oner,  der   er   skabt   både  ved   hjælp  af  de  byansvarlige   i   bestyrelsen,  under   kommissoriemøderne   og   ved   at   in-­‐ vitere   lokalbestyrelsesformændene   ;l   en   opfølgende   strategidag   i   august.   Derudover   skal   medlemmerne   i   højere   grad  tage  del   i  planlægningen  af  programmerne   for  de  na;onale  møder.     Det   er   en   erfaring   fra   sidste   år,   at   bestyrelsen   ikke   havde  nok   ;d   ;l   at   koncentrere   sig  om   det   strategiske   arbejde,  da   den   også  tog  del   i   en   lang   række  driFsop-­‐ gaver.   DeIe   er   ikke  hensigtsmæssigt,  særligt   fordi   be-­‐ styrelser   bliver   udskiFet   en   gang   årligt,   og   det   derfor   ikke  er   muligt  at  sikre  den   nødvendige  kon;nuitet  i  for-­‐ hold   ;l   driFsopgaver   og  faglig  sparring   med  vore   med-­‐ lemmer.   Det   er   derfor   et   centralt   fokuspunkt   at   op-­‐ gradere   sekretariatet,   så   det   har   en   kapacitet,   der   modsvarer   organisa;onens  behov;  der  har  i  2012  været   for   få  ressourcer   på  sekretariatet   ;l   på  ;lfredss;llende   Side  12


Mål Delmål

Ul;mo 2014  oplever  alle  ak;vitets-­‐ grupper  det  som  aIrak;vt  at  tage   del  i  det  lokale  og  na;onale  ar-­‐ bejde,  herunder  være  ak;ve  med-­‐ spillere  i  at  føre  den  strategiske   handleplan  ud  i  livet

Indikatorer

Alle medlemmer  føler  sig  som  en  del  af  IMCC,  og  der   er  kort  afstand  mellem  medlemmer,  ak;viteter,   lokalbestyrelser,  landsbestyrelsen  og  sekretariatet

Ul;mo 2013  er  sekretariatet  det   naturlige  kontaktpunkt  for  ak;vite-­‐ ter  i  forbindelse  med  administra;v,   organisatorisk  og  udviklingsmæssig   sparring

Der er  akoldt  en  strategisk  arbejdsweekend  for  lokale   og  na;onale  ak;vitetsledere.

Der er  ansat  en  studentermedhjælper  og  organisa-­‐ ;onskonsulent  på  landssekretariatet.

Lokalbestyrelsesformændene deltog  i  bestyrelsens   arbejdsinternat  i  august.

Der er  akoldt  kommissoriemøder  med  alle  ak;vitets-­‐ grupper  med  deltagelse  fra  sekretariatet.

10% af  IMCC’s  medlemmer  deltog  ved  både   forårsmødet  og  generalforsamlingen  i  2013  med   samme  fordeling  på  lokalafdelinger  som  IMCC’s  med-­‐ lemssammensætning.

Medarbejderne har  deltaget  ved  organisa;onens  na-­‐ ;onale  møder  og  har  været  en  del  af  planlægningen  og   akoldelsen.

Ak?viteter

Der akoldes  en  strategisk  arbejdsweekend  for  lokalbe-­‐ styrelser  og  na;onale  ak;vitetsledere  i  februar. Der  ansæIes  nye  medarbejdere,  så  sekretariatets   kapacitet  modsvarer  organisa;onens  behov.

Landsbestyrelsen mødes  én  gang  årligt  med  lokalbesty-­‐ relsesformænd  for  at  koordinere  den  strategiske  ind-­‐ sats.

Sekretariatet deltager  ved  kommisoriemøder  med  alle   ak;vtetsgrupper.

IMCC’s lokalbestyrelser  tager  del  i  forberedelserne  af   det  prak;ske  ;l  forårsmødet,  herunder  også  det  sociale   program.

IMCC’s medarbejdere  er  ak;ve  deltagere  ved  organi-­‐ sa;onens  na;onale  møder.

På forårsmødet  afsæIes  ;d  ;l,  at  ak;viteter  inden  for   samme  interessefællesskab  kan  mødes.  

Side 13


Rammer for  frivillighed Rammer   for   frivillighed   er   et   område,  der   blev  lagt  for-­‐ holdsvis   meget   vægt  på  i  2012.  DeIe   skete  hovedsage-­‐ ligt   inden   for   de  fysiske  rammer,  og  alle   lokalafdelinger   og   landssekretariatet   har   fået   opgraderet   og/eller   is-­‐ tandsat   deres   kontorer.   Især   lokalbestyrelserne   har   gjort   en   kæmpe   indsats   for   at   skabe   nogle   fantas;ske   fysiske   rammer  lokalt.  Derfor  er  der  i  2013   ikke  fokus  på   de  fysiske  rammer  i  organisaitonen,  men  fokus   er  nu  på   de   organisatoriske  rammer,  som  der   ikke  blev  arbejdet   så  meget   med   i   2012.   I  løbet   af  foråret   2013   vil   sekre-­‐ tariatet   udarbejde   et   udkast   ;l   retningslinier   for   ak;v-­‐ iteterne   i   IMCC’s   arbejde.   Retningslinierne   skal   være   med   ;l   at   sikre   det   frivillige  arbejde   i   IMCC,  både  e;sk   og  fagligt.  Derudover  skal  retningslinierne  være  med  ;l   at   vejlede   landsbestyrelsen,   når   de   skal   træffe   beslut-­‐ ninger   vedrørende   ak;viteterne   -­‐   eksempevis   godken-­‐ delse   af   nye   ak;viteter   -­‐   og   dermed   være   med   ;l   at   gøre   beslutningsprocesserne   i   IMCC   mere   gennemsig-­‐ ;ge.   Retningslinierne  skal  også  være  en  støIe  for   med-­‐ lemmerne   i   jeres   arbejde,   både   i   opstart   af   nye   ini;a-­‐ ;ver   og   ved   udvikling   af   eksisterende   ak;viteter.   Sidst   men   ikke   mindst   kan   retningslinierne   være   med   ;l   at   sende   et   vig;gt   signal   ;l   vores   eksterne   interessenter   om,   at   vi   er   en   organisa;on,   der   viser   ansvarlighed   i   vores  ak;viteter.   Der   vil  være  høringer   blandt  alle   IMCC’s  ak;vitetsgrup-­‐ per,   så   vi   undgår   at   formulere   retningslinier,   der   er   uhensigtmæssige   i   forhold   ;l   det   gode   arbejde,   som   allerede   laves   i   organisa;onen.  Det   er   organisa;onens   medlemmer,   som   i   sidste   ende   ved,   hvad   der   er   nød-­‐ vendigt   og   muligt,   og   som   skal   følge   retningslinierne.   Det   er   derfor   afgørende,   at   medlemmer   og   ak;vitets-­‐ grupper   involveres   i   processen.   Retningslinerne   skal   ikke   blot   ende   med   at   være   et   fint   dokument,   som   in-­‐ gen   kender.   Derfor   vil   der   også   blive   lagt   en   specifik   plan   for,   hvordan   vi   får   kommunikeret   de   nye   ret-­‐ ningslinier   ud   ;l   ak;vitetsgrupperne   -­‐   og   ikke   mindst   hvordan  disse  retningslinier   integreres   i   det  daglige   ar-­‐ bejde.

Side 14


Mål

IMCC sikrer  gennem  klare  retningslinier  for  ak;v-­‐ itetsgruppernes  arbejde,  at  deIe  er  hensigtsmæssigt   og  bæredyg;gt

Der er  nedskrevet  retninglinier  for  ak;vitetsgruppernes   arbejde.

Indikatorer

Alle ak;vitetsgrupper  har  haF  mulighed  for  at  få  ind-­‐ flydelse  på  de  endelige  retningslinier.   Ak;vitetsretningslinierne  er  blevet  præsenteret  på   generalforsamlingen  2013. Ak;vitetsretninglinierne  indgår  som  en  integreret  del   af  ak;viteternes  arbejde  medio  2014. Nye  benævnelser  anvendes  konsekvent  -­‐  lokale-­‐  og   na;onale  ak;vitetsansvarsposter  hedder  nu  Lokal  Ak-­‐ ;vitetsleder  og  Na;onal  Ak;vitetsleder. Der  er  formuleret  en  række  “succeskriterier”  for  den   gode  ak;vitetsleder.  

Der udarbejdes  retningslinier  for  alle  IMCC’s  ak;vite-­‐ ter.

Ak?viteter

Udkastet ;l  retningslinierne  sendes  i  høring  hos  IMCC’s   ak;vitetsgrupper  og  eventuelt  eksterne  interessenter. I  samarbejde  med  ak;vitetsformændene  udarbejdes   en  plan  for,  hvorledes  retnings-­‐linierne  bedst  imple-­‐ menteres  i  ak;viteternes  arbejde. Centrale  personer  i  IMCC’s  ak;vitetsgrupper  inddrages   ved  fastlæggelse  af  nye  benævnelser  for  lokale-­‐  og   na;onale  projekXormænd. Sekretariatet/landsbestyrelsen  faciliteterer  udformnin-­‐ gen  af  “succeskriterier”  for  den  gode  ak;vitetsleder.   Det  prioriteres,  at  denne  proces  har  rod  i  IMCC’s  ak;v-­‐ itetslederlag.

Side 15


Side 16

IMCC Strategisk handleplan 2013