STRATEGISK
HANDLEPLAN
2013 Side 1
Indledning ............................................................................................3 Hvad det vil sige at arbejde strategisk .................................................4 Bæredyg;g økonomi ............................................................................6 Klar kommunika;on .............................................................................8 Medlemsudvikling ..............................................................................10 SammenhængskraF ...........................................................................12 Rammer for frivillighed ......................................................................14
Side 2
Indledning I 2011 skød den daværende bestyrelse det strategiske arbejde i gang. Baggrunden for deIe var blandt andet, at man ønskede at sikre kon;nuitet, gennemsig;ghed og ansvarlighed i IMCC for på den måde at sikre, at frem;dige bestyrel-‐ ser ville tage højde for medlemmernes ønsker, i deres virke. DeIe resulterede i en treårig strategi, Strategi 2012-‐2014, der blev vedtaget af generalforsamlingen 2011. Strategien hviler på fem søjler, som sæIer fokus på kerneområder i IMCC. Sam;digt blev det indført, at landsbestyrelsen senest 1. marts fremlægger sin strategiske handleplan for det kommende bestyrelsesår. Handleplan 2013 bygger således på de fem søjler i IMCC’s treårige strategi;
IMCC’s vision “en reXærdig verden, hvor alle har lige adgang ;l sundhedsydelser og er fysisk, psykisk og socialt velbefindende”
Økonomisk bæredyg,ghed
Klar kommunika,on IMCC’s mission Vi fremmer lokalt, na;onalt og interna;onalt samarbejde om sundhedsfremmende ;ltag.
Medlemsudvikling
Vi øger viden om sundhedsrelaterede emner og s;llingtagen her;l via oplysning og debat.
Sammenhængskra3
Vi giver vore medlemmer et reflekteret, nuanceret og helhedsorienteret syn på sundhed skabt i et tværfagligt forum.
Rammer for frivillighed
Vi skaber muligheder for personlig og faglig udvikling for vore medlemmer.
På de kommende sider kan du læse, hvad vi mener med at arbejde strategisk i en organisa;on båret frem af frivillige kræFer, hvordan og på hvilke områder vi har valgt at prioritere vore ressourcer samt ikke mindst hvorfor, vi har valgt at prioritere netop sådan. Vi glæder os ;l at realisere vore idéer og drømme sammen med jer alle sammen!
De bedste hilsener, Patricia, Benjamin, Chris;an, Chehri, Katrine, Mira, Søren IMCC’s landsbestyrelse 2013
Side 3
At arbejde strategisk Strategi og IMCC
et oplæg om strategisk arbejde i frivillige organisa;oner
2012 var første år, hvor IMCC’s landsbestyrelse arbejd-‐
blev bestyrelsens udkast ;l handleplanen præsenteret
ede strategisk og udarbejdede en etårig handleplan. Vi har lært meget af det første år, og en af de største lek-‐
og diskuteret. Weekenden havde ;l hensigt at skabe fælles forståelse for baggrundene for prioriteringerne
;er har været ikke at brede os over for mange indsat-‐ sområder. IMCC er stadig en forholdsvis lille organisa-‐
og give plads ;l at diskuIere konkrete ;ltag og idéer. Der kom en masse spændende og relevante inputs på
;on, hvis arbejde langt overvejende bygger på frivillige
banen, som bestyrelsen har taget ;l eFerretning; vi har
kræFer, og det er derfor begrænset, hvor mange skibe, man kan have i vandet på samme ;d.
forsøgt at inddrage weekendens resultat i den endelige udfærdigelse af deIe års handleplan, og vil have fokus
DeIe års handleplan er derfor smallere og mere fokus-‐ eret end den fra 2012, og vi har i år i højere grad turdet prioritere vore kræFer. Vi mener, den er lige så ambi-‐ ;øs som sidste års handleplan blot mere realis;sk. Bas-‐ eret på sidste års erfaringer har vi valgt at have to be-‐ styrelsesmedlemmer ;lknyIet hvert fokusområde. Denne ansvarsfordeling er blevet leIere, idet de fire bestyrelsesposter ikke længere har foruddefinerede ansvarsområder. Det har gjort det leIere at prioritere vore kræFer på de fokusområder, som fortjener det. Vi har også indset, at det at arbejde strategisk i høj grad medfører, at vi er nødt ;l at ændre vor organisa;on-‐ skultur. Jo større IMCC bliver, og jo flere ambi;oner der kommer på organisa;onens og ak;viteternes vegne, desto vig;gere er det at sikre en fælles forståelse for, at alle arbejder for den samme sag og i samme retning. På den anden side er noget af det, der kendetegner IMCC’s frivillige, en høj grad af selvstændighed og selv-‐ ledelse, hvilket betyder, at vi kan gennemføre kæmpes-‐ tore projekter og ak;viteter på frivillig basis. Det er es-‐ sen;elt, at vi ikke mister denne kerneværdi og denne fantas;ske ;lgang ;l det frivillige arbejde i processen mod at skabe en mere professionel organisa;on. Det er således et emne, vi ønsker, løbende bliver taget op, så vi sikrer en udvikling, hvor vi tager hånd om og bevarer
på det i den videre process. Ud fra weekendens diskus-‐ sioner at dømme er der nogenlunde enighed om de veje, vi skal gå for at nå vore mål. Høringensprocessen i år var bedre end i 2012, men der er bestemt plads ;l forbedring, og det er noget, bestyrelsen vil arbejde på bliver endnu bedre næste år -‐ eventuelt ved at lade udarbejdelsen af Handleplan 2014 begynde allerede i 2013. Forslag ;l, hvordan denne proces gøres bedre, modtages med glæde. Bestyrelsen har også udnyIet den eksper;se, som fin-‐ des på sekretariatet, i udarbejdelsen af Handleplan 2013. Særligt under punktet bæredyg7g økonomi har vore medarbejdere spillet en central rolle og været en uvurderlig ressource i formuleringen af meningsfulde og relevante ;ltag, der skal gøres for at stabilisere og styre organisa;onens økonomi.
Strategien ud i IMCC Strategien skal ikke bare være en kransekagefigur, der pynter på toppen af organisa;onen; den skal forgrene sig ud i alle hjørner af vore lokalafdelinger, i alle vore ak;vitetsgrupper og berøre alle vore medlemmer. Erfar-‐ ingen fra sidste år er, at de mest succesfulde strategiske ;ltag, var dem med med opbakning og deltagelse fra andre end kun landsbestyrelsen. Og netop derfor håber vi, at I vil bakke op om og tage del i strategiske ak;vite-‐
hjertet og pulsen i IMCC.
ter, hvor det giver mening for jeres engagement i IMCC. Det er ikke det samme som at sige, at alle skal trække i
Processen i år
de strategiske arbejdsbukser, og synes det er fedt at
For i højere grad at give organisa;onens medlemmer indflydelse på handleplanen blev både na;onale ak-‐ ;vtetsledere og lokalbestyrelser inviteret med ;l ILONA*. Fokus for weekenden var strategi, og ud over Side 4
arbejde med organisa;onsudvikling på et højere plan, men vi håber, at en større inddragelse vil styrke den måde vi arbejder på fremadreIet.
Handleplanens anatomi
for ak7vitetsgruppens arbejde diskuteres, og der skabes
Den strategiske handleplan er opbygget med nogle
grundlag for et godt samarbejde for det kommende år.
overordnede mål og delmål for hvert af de fem strategiske fokusområder defineret i Strategi 2012-‐ 2014. For disse mål og delmål er beskrevet en række ak;viteter, som ideelt skal føre ;l, at vi på sigt når ne-‐ top disse mål og delmål. For at øge overskueligheden har vi i år valgt kun at nævne kerneak;viteter ;lknyIet mål og delmål. Det vil sige, at der bag hvert fokusom-‐ råde er en række mindre ak;viteter, som vil komme ;l at foregå, men som er undladt i den overordnede han-‐ dleplan. Ak;viteterne er de konkrete strategiske ;ltag, hvoraf en del er planlagt ;l at finde sted i 2013, mens andre strækker sig ind i 2014. Nogle ak;viteter kommer ;l at kræve støIe fra lokalbestyrelserne, så de forankres i lokalafdelingerne, mens nogle ak;viteter vedrører IMCC’s ak;vitetsgrupper, hvorfor samarbejde her også bliver essen;elt, for at de strategiske ;ltag får fodfæste. Ydermere vil nogle ak;viteter være meget orienteret mod centrale processer, mens andre har fokus på og er relevante for processer, der går på tværs af organisa-‐ ;onen. Vi håber på, at vi gennem tæt samarbejde og god kommunika;on kan være sammen om at nå vore mål og delmål for 2013. For både løbende og i slutningen af året at kunne eval-‐ uere det strategiske arbejde, har vi opsat en række indi-‐ katorer for hvert enkelt delmål. Bestyrelsen vil ;l vore møder tre gange i løbet af året følge op på, hvor langt vi er kommet -‐ resultatet heraf vil fremgå af referaterne, som sendes ud på ac;ve-‐listen umiddelbart eFer hvert møde. Herudover vil bestyrelsen på generalforsamlin-‐ gen i oktober præsentere en mere grundig evaluering baseret på indikatorerne. Det strategiske arbejde vil endvidere blive diskuteret med na;onale ak;vitetsle-‐ dere under kommissoriemøder** og med lokalbesty-‐ relsesformændene. Derudover vil vi ved besty-‐ relsesårets afslutning udarbejde en kort skriFlig evalu-‐ ering, som deles med alle IMCC’s medlemmer.
* ILONA står for IMCC’s Lokalbestyrelsers Og Na7onale Ak7vitetslederes Arbejdsseminar, som er en weekend med fokus på IMCC’s udvikling. ** Årlige møder i foråret mellem na7onale ak7vitetsle-‐ der, sekretriatet og landsbestyrelsen, hvor rammerne Side 5
Økonomisk bæredyg:ghed Økonomisk bæredyg;ghed er det område bestyrelsen
lokalafdelingernes mulighed for kommunal støIe samt
har valgt at fokusere absolut mest på i 2013. Der har
ved at øge antallet af ak;ve betalende medlemmer ;l
gennem ;den ikke været den store interesse for øk-‐ onomistyring i IMCC, men det vil vi ændre på, så 2013
over 1.250, der er den næste skæringsgrænse i DUF’s takstsystem*. Det er opfaIelsen, at vi har mere end
blev året, hvor økonomi blev sexet i IMCC!
1.250 ak;ve medlemmer under 30 år i IMCC, men grun-‐ det uregelmæssigheder i vort betalingssystem og
Med økonomisk bæredyg;ghed mener vi at skabe en stabil økonomi, hvor der er sammenhæng mellem or-‐ ganisa;onens indtægter og udgiFer de kommende fem år men også, at alle led i organisa;onen er i stand ;l at foretage ak;v og hensigtmæssig økonomistyring. At det er her, vi har valgt at have hovedfokus skyldes, at al ak;vitet i IMCC både på kort og lang sigt i sidste ende akænger af, at organisa;onen har en sund og stabil økonomi. Hvis man ikke har overblik over sin økonomi,
almindelig glemsomhed, er der mange, som ikke får betalt deres medlemsskab. Vi vil ændre deIe ved at gøre det muligt på sin medlemsprofil at se, om man har betalt, tjekke om folk er medlemmer inden de søger arrangementer og ak;viteter, der kræver medlemsskab, samt ved fortsat at opfordre ak;ve ;l at blive betalende medlemmer af IMCC. * Med de nuværende 7lskudstakster i DUF, vil det
er det ikke muligt at planlægge og styre organisa;onen i den ønskede retning. Økonomistyring er således ikke et
udløse yderligere årlig støSe på kr. 195.000, hvis antal-‐ let af betalende medlemmer under 30 år ved udgangen
mål i sig selv men et redskab, som gør én i stand ;l at
af 2013 er 1.250.
realisere sine idéer. At lave budgeIer kan altså i sig selv ses som en slags frem;dig handleplan, hvor man prøver at forudsige konsekvenserne af ens ak;viteter. Det vil sige, at økonomisk bæredyg;ghed er en præmis for, at alle de andre strategiske ;ltag kan søsæIes og det bærende fundament for, at IMCC også i frem;den kan lave fede projekter og ak;viteter. Grundlaget for deIe års fokus på økonomi blev lagt allerede i 2012, hvor der blandt andet blev ansat en uddannet økonomimedarbejder med væsentligt flere ;mer end ;dligere. I 2013 har vi dels valgt at have fokus på at hjælpe ak;vitetsgrupperne ;l at udføre ak;v og hensigtsmæssig økonomistyring og dels at øge antallet af bidragsydere for at stabilisere organisa;onens øk-‐ onomi og gøre os mindre akængig af midler fra Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF). Førstnævnte vil hovedsage-‐ ligt foregå ved at ;lbyde kurser ;l organisa;onens frivil-‐ lige i økonomistyring, både i de na;onale og interna-‐ ;onale projekter og ak;viteter, gennem krav ;l ak;vite-‐ tetsgruppernes organisering og arbejde samt ved at sikre strukturer, der støIer op om ak;vitetsgruppernes mulighed for ak;v økonomistyring. Vi vil søge stabilisere organisa;onens økonomi ved at undersøge mulighederne for nye støIekilder, herunder Side 6
Mål Delmål
Landsbestyrelsen, lokalbestyrelserne og ak;vitets-‐ grupperne foretager hensigtsmæssig økonomistyr-‐ ing, der sikrer en bæredyg;g økonomi på såvel organisa;ons-‐ som ak;vitetsniveau
Ul;mo 2013 har økonomiansvarlige i ak;vitetsgrupperne og lokalbesty-‐ relserne de nødvendige kompe-‐ tencer ;l ak;v og hensigtsmæssig økonomistyring
Ul;mo 2014 har IMCC øget antallet af bidragsydere for at stabilisere og risikominimere organisa;onens økonomi
Indikatorer
Alle ak;vitetsgrupper har indleveret underskriFdoku-‐ menta;on.
Der er akoldt møder med relevante kommuner og lokale økonomiansvarlige,i rela;on ;l muligheden for støIe via Folkeoplysningsloven.
Der er valgt økonomiansvarlige i alle ak;vitetsgrupper. Der er akoldt kursus i økonomistyring af interna;onale projekter.
Møder akoldt med Lægeforeningen og dekanerne på alle fire fakulteter, hvor IMCC er repræsenteret.
Ak;vitetsgrupperne laver kontrolbogføring i Excel eller lignende og har overblik over deres egen økonomi.
Ved udgangen af 2013 har IMCC mere end 1.250 ak-‐ ;ve, betalende medlemmer under 30 år.
IMCC’s interna;onale projekter har orden i deres bi-‐ lagsmapper, når de afleveres ;l revision.
Der er udarbejdet en plan, som afdækker nye fonds-‐ støIemuligheder.
Ul;mo 2013 har alle ak;viteter udarbejdet budgeto-‐ plæg for 2014.
Ak?viteter
Der udarbejdes og indsamles underskriFdokumenta-‐ ;on for alle ak;vitetsgrupper. Valg af økonomiansvarlige i alle ak;vitetsgrupper og klar defini;on af disses arbejdsopgaver.
Afdække mulighederne for kommunal støIe ;l lokalaf-‐ delingerne.
Akolde af økonomikurser i alle lokalafdelinger inden for budgetlægning og simpel økonomistyring samt administra;on.
Undersøge muligheder for øget støIe fra nuværende bidragsydere. Det sikres løbende, at kun betalende medlemmer kan deltage ved na;onale og interna;onale IMCC-‐ arrangementer samt modtage støIe fra IMCC’s puljer.
Workshop for lokalbestyrelser og na;onale ak;vitet-‐ sledere om IMCC’s økonomi og størrelse samt kon-‐ sekvenserne heraf.
Undersøge nye fondsstøIemuligheder.
Akoldelse af kursus for regnskabsansvarlige i IMCC’s interna;onale projekter ;l forårsmødet.
Det undersøges, hvorvidt man kan indføre flerårige medlemsskaber, hvor der eventuelt gives rabat.
Udarbejdelse af eLearning-‐materialer i basal økono-‐ mistyring samt IMCC’s overordnede økonomiske for-‐ hold.
Side 7
Klar kommunika:on Klar kommunika;on er et område, som bestyrelsen havde meget fokus på i 2012 og fortsat vil have det i 2013. Ingen havde dog fores;llet sig, det ville være så omfaIende at lave en kommunika;onsstrategi for IMCC. Kommunika;onsudvalget valgte at starte fra bunden og bruge ressourcer på at omformulere IMCC’s vision og mission, før andet arbejde kunne startes. Der-‐ for nåede man heller ikke så langt, som vi havde fores-‐ ;llet os, og en del mål og ak;viteter er de samme i år, som de var sidste år, dog omformuleret en smule. Det er et ønske at skabe en kommunika;onskultur i IMCC, hvor organisa;onens forskellige led og med-‐ lemmerne deler de gode historier og erfaringer i organi-‐ sa;onen, og hvor der er et entydligt billede af, hvad IMCC er og står for, så alle kommunikerer den samme historie ud. DeIe kræver en overordnet plan for, hvad der skal gøres. Derfor arbejder kommunika;onsudval-‐ get videre med at lave en kommunika;onsstrategi samt producere materiale, der kan bruges i kommunika-‐ ;onen; det være sig PR-‐materiale, merchandise eller andet brugbart materiale. For at sikre bæredyg;gheden i deIe materiale skal IMCC’s medarbejdere opkvalifi-‐ ceres i de redigeringsprogrammer, der gør det muligt at vedligeholde og videreudvikle det producerede stan-‐ dardmateriale. Ydermere kræves der nogle leplgængelige kommuni-‐ ka;onsplaXorme, som gør det nemt at kommunikere internt og eksternt i IMCC. Det er vores overbevisning, at hjemmesiden er én af de vig;gste plaXorme ;l at kommunikere med eksterne interessenter, og derfor vil vi lægge et stort stykke arbejde i at gøre den mere læk-‐ ker og brugervenlig. Til deIe vil vi ansæIe en profes-‐ sionel grafiker og søge at sikre, at hjemmesiden får et udseende, som også kan bruges flere år frem i ;den. Derudover skal der findes en plaXorm ;l intern kom-‐ munika;on. Der er mange muligheder såsom Trello, Podio og Facebook, der hver især har deres fordele og ulemper. Kommunika;onsudvalget vil undersøge, hvad der er mest op;malt for IMCC og medlemmernes behov for dereFer at vælge en plaXorm, som forhåbentlig er ;l gavn for alle i IMCC. Side 8
Mål Delmål Indikatorer
IMCC har en kommunika;onskultur, som øger sam-‐ menhængskraFen på tværs af organisa;onen og giver et klart billede af, hvad vi er og står for
Ul;mo 2013 er der formuleret en kommunika;onsstrategi og udar-‐ bejdet PR-‐materiale, der vejleder frivillige og medarbejdere i kommu-‐ nika;on med organisa;onens inter-‐ essenter, herunder nye og gamle medlemmer samt eksterne samarbejdspartnere
Ul;mo 2014 har IMCC velfunger-‐ ende og leplgængelige kommuni-‐ ka;onsveje ;l intern informa;ons-‐ udveksling
Der er akoldt en workshop med ekstern kommunika-‐ ;onskonsulent.
IMCC’s nye hjemmeside er online med ;ds-‐svarende og velfungerende design, som følger den grafiske linie.
Ny kommunika;onsstrategi for IMCC er formuleret .
Der er fundet et alterna;v ;l IMCC’s nuværende email-‐ lister, og den alterna;ve løsning er taget i brug.
Der er udarbejdet en grafisk linje for IMCC’s trykte og virtuelle materialer.
IMCC har udvalgt en virtuel kommunika;onsplaXorm, som alle ak;viteter ;lbydes at bruge i det daglige ar-‐ bejde.
IMCC har en række standardmaterialer ;l brug ved PR og udarbejdelse af IMCC-‐publika;oner, eksempelvis infofoldere og årsberetning.
Sekretariatet har kapacitet og kompetencer ;l at hjælpe ak;viteter i gang med at bruge den nye kom-‐ munika;onsplaXorm.
Ak?viteter
Der er udviklet ;dssvarende og lækker promo;on video for IMCC.
Kommunika;onsudvalget opkvalificeres med henblik på udarbejdelse af en bæredyg;g kommunika;ons-‐ strategi.
Der designes en ny hjemmeside, så den er brugervenlig og følger IMCC’s nye grafiske linie.
Kommunika;onsudvalget udarbejder en kommunika-‐ ;onsstrategi for IMCC.
Nye muligheder for alterna;ve virtuelle plaXorme ;l henholdsvis email-‐lister og Facebook afprøves.
I samarbejde med professionel grafiker udvikles en fælles grafisk linie for IMCC.
IMCC’s nye virtuelle plaXorme vælges i samarbejde mellem ak;vitetsgrupperne, sekretariatet og landsbe-‐ styrelsen.
Opkvalificering af sekretariat og lokalbestyrelser i udarbejdelse af trykt og virtuelt materiale, der følger den nye grafiske linie.
Side 9
Medlemsudvikling Medlemsudvikling er et centralt område i IMCC. Det skyldes dels, at det er vig;gt at ;lbyde organisa;onens medlemmer muligheder for at opnå de kompetencer, der er nødvendige for at kunne udvikle sig selv og der-‐ med bevare denne viden i organisa;onen. Men med-‐ lemsudvikling er også vig;gt på grund af den høje med-‐ lemsturnover i IMCC. De frivillige sidder sjældent på en ansvarspost i mere end et år ad gangen, og det er derfor vig;gt, der kon;nuerligt udbydes kurser og workshops på et højt fagligt niveau. Det lykkedes desværre ikke at få skabt en velfunger-‐ ende trænergruppe i 2012. Vi er stadig overbeviste om, at et internt trænerkorps er en rela;vt omkostningslet måde, hvorpå vi kan ;lbyde vore medlemmer kompe-‐ tencer, der er ;lpasset organisa;onens arbejde. Sam;-‐ dig har vi et håb om, at trænergruppen bliver et sted, hvor erfarne IMCC’ere har lyst ;l at engagere sig, såle-‐ des at vi beholder kræFerne og kompetencerne i organ-‐ isa;onen. Målet med trænergruppen er, at den skal akolde ba-‐ siskurser for organisa;onens nyere frivillige i eksempel-‐ vis projektstyring, budgetlægning og evaluering. Kurs-‐ erne skal akoldes en gang årligt i hver lokalafdeling. Derudover skal trænergruppen fungere som en “task force”, der kan hjælpe ak;vitetsgrupperne med evalu-‐ ering, ak;vitetsudvikling, konfliktløsning og andre be-‐ hovsbestemte ak;viteter. For de mere erfarne IMCC’ere er der et forårs-‐/sommerkursus i støbeskeen. Der er nedsat en arbejdsgruppe, som arbejder på projektet, og det er planen at lave et brag af et kursus i 2014 med masser af eksterne oplægsholdere.
Side 10
Mål Delmål Indikatorer Ak?viteter
IMCC ;lbyder medlemmerne kompetenceudvikling, der sikrer kvalitet og udvikling på både ak;vitets-‐ og organisa;onsniveau
Ul;mo 2014 sikres vidensdeling og kon;nuitet i organisa;onen gen-‐ nem opkvalificering og uddannelse med fokus på både brug af intern undervisning og udnyIelse af eksterne muligheder
Ul;mo 2013 har IMCC en velfun-‐ gerende trænergruppe, der ;lbyder medlemmerne kompetenceudvik-‐ ling med udgangspunkt i med-‐ lemmernes, ak;viteternes og organ-‐ isa;onens behov
Der er akoldt to basispakkeforløb med 25 deltagere ;l hver.
Der er udarbejdet et kommissorium for trænergrup-‐ pen, og kommissoriet er underskrevet af repræsen-‐ tater fra henholdsvis trænergruppen og landsbestyrel-‐ sen.
Der er akoldt forårs-‐/sommerkursus med minimum 50 deltagere. Der er akoldt strategisk arbejdsseminar for lokalbesty-‐ relserne og de na;onale ak;vitetsledere med mini-‐ mum 40 deltagere.
Retningslinier for bæredyg;g og gennemsig;g hvervning ;l trænergruppen er formuleret. I foråret 2013 er der akoldt TNT-‐weekend med mini-‐ mum 10 deltagere.
Der er akoldt workshops af trænergruppen i lokalaf-‐ delingerne.
Akolde basispakkeforløb med fokus på opkvalificering af nye medlemmer i to lokalafdelinger.
Definere rammer og arbejdsopgaver for trænergrup-‐ pens arbejde i et samarbejde mellem den nuværende trænergruppe og landsbestyrelsen.
Akolde forårs-‐/sommerkursus med henblik på op-‐ kvalificering af IMCC’s trænerkorps og kompetenceud-‐ vikling af IMCC’ere.
Akolde en TNT med henblik på at uddanne nye træn-‐ ere ;l trænegruppen.
Akolde arbejdsseminar for lokalbestyrelserne og na-‐ ;onale ak;vitetsledere.
Afdække behov for teore;sk og prak;sk opkvalificering i lokalafdelingerne, så trænergruppens fokus kan ;l-‐ passes hereFer.
Planlægge og akolde relevante workshops lokalt i et samarbejde mellem trænergruppen og lokalbestyrel-‐ serne.
Side 11
Sammenhængskra? SammenhængskraF er et fokusområde, der udover at
vis at kunne være sparringspartner for organisa;onens
være et mål i sig selv også er et middel ;l at nå de andre
ak;vitetsgrupper, hvilket har medført, at organisa-‐
strategiske mål. Hvis organisa;ons medlemmer ikke føler sig som en del af IMCC, eksisterer IMCC slet ikke,
;onens medlemmer ikke ikke har fået den “service”, de har krav på. Bestyrelsen har derfor allerede i skrivende
og vi kan således ikke nå vore mål. Derfor er vi som or-‐ ganisa;on nødt ;l at gøre det aIrak;vt at tage del i det
stund ansat en organisa;onskonsulent og øget antallet af ;mer for studentermedhjælperen, så der også er
lokale og na;onale arbejde. Vi tror på, at en af de stør-‐
kapacitet ;l at bistå bogholderiet. For at sikre den tæIe
ste mo;va;onsfaktorer er, at organisa;onen støIer op om det arbejde, der udføres i ak;vitetsgrupperne og at
kontakt mellem sekretariatet og medlemmer, vil sekre-‐ tariatet fortsat deltage i kommissoriemøder og na;on-‐
medlemmerne har reel indflydelse på og forståelse for IMCC’s udvikling. Men vi tror i lige så høj grad på, at
ale IMCC-‐møder.
mo;va;onen kommer ved at skabe fora, der understøt-‐ ter både faglig udveksling og sociale rela;oner. Sidstnævnte er vig;gt på alle “arbejdspladser”, men det sociale sammenhold har en særlig plads i en frivillig or-‐ ganisa;on som IMCC, hvor medlemmerne kommer af lyst, og hvor vi konkurrerer med de mange andre ;lbud, unge mennesker kan bruge deres fri;d på. Vi har i år valgt at gøre det mere aIrak;vt at tage del i det lokale og na;onale arbejde ved at fokusere på ind-‐ dragelsen af lokalbestyrelserne og ak;vitetsledere. DeIe har vi gjort ved at samle alle ;l en weekend, ILONA, med fokus på læring, strategi, erfaringsudvek-‐ sling og socialt fællesskab. Vi vil følge op på de rela-‐ ;oner, der er skabt både ved hjælp af de byansvarlige i bestyrelsen, under kommissoriemøderne og ved at in-‐ vitere lokalbestyrelsesformændene ;l en opfølgende strategidag i august. Derudover skal medlemmerne i højere grad tage del i planlægningen af programmerne for de na;onale møder. Det er en erfaring fra sidste år, at bestyrelsen ikke havde nok ;d ;l at koncentrere sig om det strategiske arbejde, da den også tog del i en lang række driFsop-‐ gaver. DeIe er ikke hensigtsmæssigt, særligt fordi be-‐ styrelser bliver udskiFet en gang årligt, og det derfor ikke er muligt at sikre den nødvendige kon;nuitet i for-‐ hold ;l driFsopgaver og faglig sparring med vore med-‐ lemmer. Det er derfor et centralt fokuspunkt at op-‐ gradere sekretariatet, så det har en kapacitet, der modsvarer organisa;onens behov; der har i 2012 været for få ressourcer på sekretariatet ;l på ;lfredss;llende Side 12
Mål Delmål
Ul;mo 2014 oplever alle ak;vitets-‐ grupper det som aIrak;vt at tage del i det lokale og na;onale ar-‐ bejde, herunder være ak;ve med-‐ spillere i at føre den strategiske handleplan ud i livet
Indikatorer
Alle medlemmer føler sig som en del af IMCC, og der er kort afstand mellem medlemmer, ak;viteter, lokalbestyrelser, landsbestyrelsen og sekretariatet
Ul;mo 2013 er sekretariatet det naturlige kontaktpunkt for ak;vite-‐ ter i forbindelse med administra;v, organisatorisk og udviklingsmæssig sparring
Der er akoldt en strategisk arbejdsweekend for lokale og na;onale ak;vitetsledere.
Der er ansat en studentermedhjælper og organisa-‐ ;onskonsulent på landssekretariatet.
Lokalbestyrelsesformændene deltog i bestyrelsens arbejdsinternat i august.
Der er akoldt kommissoriemøder med alle ak;vitets-‐ grupper med deltagelse fra sekretariatet.
10% af IMCC’s medlemmer deltog ved både forårsmødet og generalforsamlingen i 2013 med samme fordeling på lokalafdelinger som IMCC’s med-‐ lemssammensætning.
Medarbejderne har deltaget ved organisa;onens na-‐ ;onale møder og har været en del af planlægningen og akoldelsen.
Ak?viteter
Der akoldes en strategisk arbejdsweekend for lokalbe-‐ styrelser og na;onale ak;vitetsledere i februar. Der ansæIes nye medarbejdere, så sekretariatets kapacitet modsvarer organisa;onens behov.
Landsbestyrelsen mødes én gang årligt med lokalbesty-‐ relsesformænd for at koordinere den strategiske ind-‐ sats.
Sekretariatet deltager ved kommisoriemøder med alle ak;vtetsgrupper.
IMCC’s lokalbestyrelser tager del i forberedelserne af det prak;ske ;l forårsmødet, herunder også det sociale program.
IMCC’s medarbejdere er ak;ve deltagere ved organi-‐ sa;onens na;onale møder.
På forårsmødet afsæIes ;d ;l, at ak;viteter inden for samme interessefællesskab kan mødes.
Side 13
Rammer for frivillighed Rammer for frivillighed er et område, der blev lagt for-‐ holdsvis meget vægt på i 2012. DeIe skete hovedsage-‐ ligt inden for de fysiske rammer, og alle lokalafdelinger og landssekretariatet har fået opgraderet og/eller is-‐ tandsat deres kontorer. Især lokalbestyrelserne har gjort en kæmpe indsats for at skabe nogle fantas;ske fysiske rammer lokalt. Derfor er der i 2013 ikke fokus på de fysiske rammer i organisaitonen, men fokus er nu på de organisatoriske rammer, som der ikke blev arbejdet så meget med i 2012. I løbet af foråret 2013 vil sekre-‐ tariatet udarbejde et udkast ;l retningslinier for ak;v-‐ iteterne i IMCC’s arbejde. Retningslinierne skal være med ;l at sikre det frivillige arbejde i IMCC, både e;sk og fagligt. Derudover skal retningslinierne være med ;l at vejlede landsbestyrelsen, når de skal træffe beslut-‐ ninger vedrørende ak;viteterne -‐ eksempevis godken-‐ delse af nye ak;viteter -‐ og dermed være med ;l at gøre beslutningsprocesserne i IMCC mere gennemsig-‐ ;ge. Retningslinierne skal også være en støIe for med-‐ lemmerne i jeres arbejde, både i opstart af nye ini;a-‐ ;ver og ved udvikling af eksisterende ak;viteter. Sidst men ikke mindst kan retningslinierne være med ;l at sende et vig;gt signal ;l vores eksterne interessenter om, at vi er en organisa;on, der viser ansvarlighed i vores ak;viteter. Der vil være høringer blandt alle IMCC’s ak;vitetsgrup-‐ per, så vi undgår at formulere retningslinier, der er uhensigtmæssige i forhold ;l det gode arbejde, som allerede laves i organisa;onen. Det er organisa;onens medlemmer, som i sidste ende ved, hvad der er nød-‐ vendigt og muligt, og som skal følge retningslinierne. Det er derfor afgørende, at medlemmer og ak;vitets-‐ grupper involveres i processen. Retningslinerne skal ikke blot ende med at være et fint dokument, som in-‐ gen kender. Derfor vil der også blive lagt en specifik plan for, hvordan vi får kommunikeret de nye ret-‐ ningslinier ud ;l ak;vitetsgrupperne -‐ og ikke mindst hvordan disse retningslinier integreres i det daglige ar-‐ bejde.
Side 14
Mål
IMCC sikrer gennem klare retningslinier for ak;v-‐ itetsgruppernes arbejde, at deIe er hensigtsmæssigt og bæredyg;gt
Der er nedskrevet retninglinier for ak;vitetsgruppernes arbejde.
Indikatorer
Alle ak;vitetsgrupper har haF mulighed for at få ind-‐ flydelse på de endelige retningslinier. Ak;vitetsretningslinierne er blevet præsenteret på generalforsamlingen 2013. Ak;vitetsretninglinierne indgår som en integreret del af ak;viteternes arbejde medio 2014. Nye benævnelser anvendes konsekvent -‐ lokale-‐ og na;onale ak;vitetsansvarsposter hedder nu Lokal Ak-‐ ;vitetsleder og Na;onal Ak;vitetsleder. Der er formuleret en række “succeskriterier” for den gode ak;vitetsleder.
Der udarbejdes retningslinier for alle IMCC’s ak;vite-‐ ter.
Ak?viteter
Udkastet ;l retningslinierne sendes i høring hos IMCC’s ak;vitetsgrupper og eventuelt eksterne interessenter. I samarbejde med ak;vitetsformændene udarbejdes en plan for, hvorledes retnings-‐linierne bedst imple-‐ menteres i ak;viteternes arbejde. Centrale personer i IMCC’s ak;vitetsgrupper inddrages ved fastlæggelse af nye benævnelser for lokale-‐ og na;onale projekXormænd. Sekretariatet/landsbestyrelsen faciliteterer udformnin-‐ gen af “succeskriterier” for den gode ak;vitetsleder. Det prioriteres, at denne proces har rod i IMCC’s ak;v-‐ itetslederlag.
Side 15
Side 16