Raet HR Benchmark 2010: HR na de crisis: sluitpost of springplank?

HR Benchmark 2010 HR na de crisis: sluitpost of springplank?

Uitgever: Raet ISBN: 978-90-813172-7-6 Prijs: â‚Ź 195,-

Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt en/of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem of uitgezonden in enige vorm door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Introductie

6

Samenvatting

8

1 Organisaties en hun ontwikkeling 1.1

Effecten van de economische recessie

12 12

1.2 Organisaties volop in verandering

14

1.3 De rol van HR bij ingrijpende organisatieveranderingen

17

2 De positie van HR in de organisatie

22

2.1 Vertegenwoordiging van HR in de directie

24

2.2 HR nog vooral centraal georganiseerd

25

3 HR-prioriteiten en tijdsbesteding

30

3.1 Toekomstbestendigheid in HR-thema’s

32

3.2 Tijd en aandacht voor HR-thema’s

35

4 Efficiency en meetbaarheid

40

4.1 Procesondersteuning

40

4.2 Meetbare indicatoren die nut hebben

44

4.3 Verspreiding van HR-informatie

45

4.4 HR-Accounting als nieuw vakgebied binnen HR

48

5 De veranderende rol van HR

52

5.1 Er dreigt een kans!

54

5.2 Pakt HR deze kans? Zeker!

55

5.3 Conclusie

57

Raet HR Benchmark 2010 | 3

Voorwoord HR na de crisis: sluitpost of springplank?

Al 45 jaar maakt Raet zich sterk voor innovatieve oplossingen op het gebied van HR en payroll. Dit jubileum zou zich feilloos lenen voor een terugblik op de turbulente ontwikkeling van ‘personeelsmanagement’ de afgelopen decennia. Toch kijk ik liever naar het heden en de toekomst, met af en toe een nostalgische blik achterom.

Want anno 2010 staat HRM voor grootse uitdagingen. De grotere rol die ‘de lijn’ gaat spelen, het actief bijdragen aan de ondernemingsstrategie en de snelgroeiende behoefte aan strategische HR-informatie vereisen daadkrachtige keuzes. Voor de eigen veranderende rol van HR-afdelingen en de manier waarop zij de organisatie faciliteren, met bedrijfskundige en meetbare HRM. Nu én in de toekomst.

Een flinke opgave waar organisaties die zich willen ontwikkelen, gelukkig niet alleen voor staan. Wij willen hen bijstaan door het optimaliseren en vereenvoudigen van HR-processen, vergroten van inzicht in bruikbare ken- en stuurgetallen en het ontsluiten en delen van informatie. Innovatieve oplossingen kunnen de last van administratieve taken verminderen om ruimte te scheppen voor actieve HR-strategie en beleid.

Om samen met onze klanten in te spelen op actuele en nieuwe ontwikkelingen, voeren wij jaarlijks onze HR Benchmark uit. Dit brengt in beeld wat de HR-prioriteiten zijn, tegen welke knelpunten HR-afdelingen aanlopen en hoe organisaties zich ontwikkelen. De Benchmark 2010 toont meer dan ooit de oprukkende beweging van HRM naar de lijn en de snelgroeiende behoefte aan strategische HR-informatie. Bijvoorbeeld over competenties en vaardigheden van medewerkers en over opleidingsmogelijkheden. En als ‘de afdeling HRM’ deze gegevens al heeft, is het een hele uitdaging om te zorgen dat deze informatie tijdig en overzichtelijk bij lijnmanagers terechtkomt.

De stormachtige ontwikkeling die HRM als vakgebied heeft ondergaan, krijgt de komende jaren een vervolg in nieuw vaarwater. Maar zeker geen rustiger vaarwater. Al leert een blik achterom dat voor nieuwe uitdagingen zeker nieuwe oplossingen ontstaan. Sterker, ze bestaan in dit geval al en worden ook al benut.

Maar nog lang niet door iedereen.

Neem bijvoorbeeld e-HRM. Een onmisbaar instrument om strategische HR-informatie volledig, toegankelijk en gebruiksvriendelijk te maken, ook voor het lijnmanagement. Nadat dit IT-hulpmiddel veel tijdwinst en efficiëntie heeft opgeleverd voor de verwerking van relatief eenvoudige administratieve zaken, is het tijd voor een nieuwe stap. Dit betreft de verwerking en ontsluiting van meer hoogwaardige gegevens over bijvoorbeeld beoordelingen, competenties en opleidingen.

Ontwikkelingen op het gebied van HRM zijn altijd direct verbonden geweest met sociale ontwikkelingen, de manier waarop mensen denken over hun werk en natuurlijk de kaders van de wetgeving. Sinds de jaren zestig is de aandacht voor de dynamische relatie tussen werknemer en werkgever, werknemers onderling en de ruimte voor hun ideeën sterk toegenomen.

In deze tijd is ook Raet ontstaan als ‘Rekencentrum voor Administratie, Efficiency en Techniek’, destijds nog als onderdeel van de Heidemij. Als oudste bestaande IT-leverancier zijn wij na de verzelfstandiging in 1970 uiteindelijk uitgegroeid tot marktleider op het gebied van HR en payroll. Met als een van de hoogtepunten de introductie van Raet Online in 2007, waarbij de verschillende applicaties voor HR en payroll zijn geïntegreerd tot één samenhangend geheel. Vanwege de Self Service mogelijkheden worden

4 | Raet HR Benchmark 2010

zo niet alleen HR- en salarisprofessionals ondersteunt, maar ook lijnmanagers, medewerkers en exteren zoals bijvoorbeeld de bedrijfsarts. Anno 2010 bedient Raet met 800 vakmensen circa 6.000 organisaties.

Voor de toekomst is onze ambitie om marktleider te blijven. Dat kan alleen door de ontwikkelingen in de markt en de behoeften van onze klant op de voet te blijven volgen. Nu de rookwolken van de economische crisis weer optrekken, is de vraag voor HR-afdelingen vooral hoe zij hun toekomstige rol definiëren.

Worden zij de sluitpost of de sprinkplank van de organisatie?

Wat ons betreft is dat geen vraag. Met het sterk gegroeide besef bij organisaties dat zij alleen succesvol kunnen zijn als HRM verweven is in hun ondernemingsstrategie, zijn er volop kansen voor HR-professionals.

Raet wil hen en hun organisatie graag bijstaan om HR ‘controlling’ te maken. Om zo een wezenlijke bijdrage te leveren aan de bedrijfskundige doelen van de organisatie. Ook na 45 jaar gaan wij verder. Verder in HR.

Cees van den Heijkant Algemeen Directeur, Raet

Raet HR Benchmark 2010 | 5

Introductie In 2010 is de Raet HR Benchmark voor de derde keer uitgevoerd om u als lezer een beeld te geven van de huidige stand van zaken op HR-gebied in Nederland en de verwachtingen voor de toekomst. Het onderzoek is uitgevoerd door TNS Consult en TNS Nipo in opdracht van Raet. De vragenlijst en rapportage zijn opgesteld in samenwerking met Raet en een aantal leden uit het panel van TNS Consult.

De betrokkenen zijn allen actief in het HR vakgebied en direct of indirect beslissingsbevoegd op het gebied van HR binnen hun respectievelijke organisatie.

Het onderzoek is op te delen in twee onderdelen: • kwantitatief, online onderzoek onder 443 respondenten (uitgevoerd door TNS Consult en TNS Nipo) • kwalitatief, persoonlijke interviews over actuele HR-thema’s onder twaalf HR-professionals (uitgevoerd door Raet) Tabel 1: Verdeling response kwantitatief Naar omvang bedrijf

Naar segment

140 organisaties van 100 tot 500 medewerkers

Onderwijs: 67 organisaties

303 organisaties van meer dan 500 medewerkers

Overheid: 127 organisaties Zakelijke Markt: 118 organisaties Zorg & Welzijn: 131 organisaties

Bron: TNS Consult en TNS Nipo 2010

Verdeling response kwalitatief De interviews zijn gehouden met (in alfabetische volgorde): • Centrum Maliebaan, Alexia Mavroudis - Personeelsadviseur • Deltion College, Henk Achtereekte – Directeur HRD • Gemeente Ede, Henny de Rijke – Hoofd Personeelsmanagement en Ron de Ligt – Teamleider Loonbaancentrum • ERIKS NV, Erwin Mossel-Schram – HR Manager • Hogeschool Utrecht, Thijs Verheijen – Docent P&A • Inveon, Mark van Tooren – Directeur HRM • Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Siem Nugteren – Sr. Adviseur • PGGM, Michael van Hoewijk – Stafdirecteur Human Resources • Royal Haskoning, Oscar Kerkhoven – HR Business partner en Ischa Gijzel – sr. Communicatieadviseur • Sixteen Stones Center of Growth, Wendy Ulrich – Organisatie adviseur en Psycholoog • University of Michigan & The RBL Group, Dave Ulrich - Professor • Westfriesgasthuis, André Kox - Personeelsadviseur

6 | Raet HR Benchmark 2010

Overige onderzoekspecificaties • Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden in augustus en september 2010.

• Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het TNS Nipo panel.

• Daarnaast zijn respondenten geworven onder de relaties van Raet.

• Alle respondenten zijn bekend met de HR-strategie en het HR-beleid van hun organisatie.

• De interviews hebben plaatsgevonden in de periode van 20 augustus tot en met 10 september 2010.

• Alle percentages zoals genoemd in het onderzoek zijn afgerond naar hele getallen. Hierdoor kan het totaal afwijken van 100%.

Veel gebruikte termen HR(M) In het rapport wordt voornamelijk de term HR(M) gebruikt, dit kan ook worden gelezen als P&O. HR-professional / HR manager In het rapport worden voornamelijk de termen HR-professional en HR manager gebruikt. Hieronder verstaan wij de personen die actief zijn binnen organisaties op het gebied van HR als professional en de personen die leiding geven als manager. Dit is ongeacht de door die organisatie gebruikte functietitel.

Payroll In het rapport wordt de term payroll gebruikt. Hieronder wordt het proces van salarisverwerking van mutatie tot uitbetaling verstaan.

Significant Ook wordt regelmatig aangegeven of een verschil significant is of niet.

Deze significantie is bepaald op 95% betrouwbaarheid.

Raet HR Benchmark 2010 | 7

Samenvatting Wederom heeft het onderzoek naar de ontwikkelingen die gepresenteerd worden in de Raet HR Benchmark 2010 een schat aan informatie opgeleverd. Wij hebben er dan ook voor gekozen om in deze samenvatting een aantal opmerkelijke zaken te benoemen die in dit rapport uitgebreid worden beschreven.

Tabel 2: Belangrijkste HR-thema’s in 2010 Belangrijkste HR-thema’s in 2010 Opleiding en ontwikkeling Competentiemanagement Strategische Personeelsplanning Werving & Selectie Gezondheidsmanagement Bron: TNS Consult en TNS Nipo

De in 2009 gesignaleerde focus op het verhogen van de kennis en kwaliteit van de medewerkers zet onverminderd door. Dit is zeker opmerkelijk in een jaar waarin veel organisaties geconfronteerd werden met de effecten van de crisis. Deze focus komt voort uit een besef van organisaties en HR dat in het sterker maken van je organisatie het cruciaal is om te blijven focussen op de medewerkers.

Nieuw in de top drie is strategische personeelsplanning. Hieruit mag worden geconcludeerd dat HR zich meer en meer bewust is van de noodzaak van een midden- en langetermijnvisie, 2 tot 5 jaar vooruit, op de ontwikkeling van het personeelsbestand in relatie tot de ontwikkeling van de organisatie.

Dit zijn de highlights voor 2010 De highlights zijn gegroepeerd vanuit de invalshoeken: • Omgeving van HR • De rol van HR • Sturen op Kritieke Proces Indicatoren • De toekomst van HR De omgeving waarin HR opereert • De opleidingsachtergrond van de beroepsgroep is in ontwikkeling. We zien steeds meer HR-professionals met een bedrijfskundige achtergrond en minder met een administratieve en sociale achtergrond. In het licht van het opschuiven van HR naar de boardroom lijkt dit een gunstige trend: de HR-professional moet immers in staat zijn strategisch advies te kunnen geven.

• Negentig procent van de HR-professionals geeft aan dat er een ingrijpende organisatieverandering is geweest in de afgelopen twee jaar. Dit betreft vooral wijzigingen op het gebied van de interne organisatiestructuur en bezuinigingen. Daarnaast geeft men aan dat dit in de toekomst nog zo blijft (verandering is de constante). Bottom line: HR moet slimmer gaan organiseren in de toekomst.

• Over alle segmenten heen zien we een ongeveer gelijke verdeling van HR-professionals die aangeven dat hun organisatie in aantal medewerkers gegroeid is, gelijk gebleven is, of gekrompen. Wat opvalt is dat het

8 | Raet HR Benchmark 2010

grootste verschil niet zit tussen, zoals verwacht zou mogen worden, het bedrijfsleven en de publieke sector. Zorg & Welzijn laat meer groei zien terwijl wij bij de Overheid meer krimp zien.

• HR-professionals verwachten voor de toekomst meer krimp dan groei (in aantal medewerkers): - Dit komt voornamelijk door het zeer hoge percentage bij de Overheid dat krimp verwacht als gevolg van de bezuinigingen in dit segment.

- Zorg & Welzijn en de Zakelijke Markt verwachten meer groei voor de toekomst.

• HR is zeker geen sluitpost voor organisaties. Een goed HR-beleid is voor organisaties, met de juiste ondersteuning in kennis en middelen, de springplank naar een succesvolle toekomst.

De rol van HR In dit rapport wordt gebruik gemaakt van het model van Ulrich om de rollen van HR in context te plaatsen.

Onderstaand model gaat uit van het leggen van focus op een rol die HR in een organisatie heeft. Deze rol kan, onder invloed van ontwikkelingen van de organisatie en de omgeving, in de tijd wijzigen.

Focus op de toekomst/strategie De strategische partner (Stragic Partner) Human Resource Service Director

De ontwikkelaar (Change Agent) Management development Functioneren en beoordelen Outplacement Gezondheidsbeleid Loopbaanbegeleiding Werving selectie en assessment Belonen en waarderen

Focus op proces

Focus op mensen

Werknemersverzekeringen Arbo Arbeidsjuridische vraagstukken Subsidieaanvragen Mediation Pensioen CAO

Personeelsadministratie Salarisadministratie E-HRM Verzuimadministratie

De administratieve deskundige (Administrative Expert)

De human resource expert (HR Expert)

Focus op de dagelijkse praktijk/operatie Bron: Dave Ulrich – De 4 rollen van HR

Op basis van de bovenstaande context is het interessant om naar de rol te kijken die HR-professionals dan vervullen. We zien dat de “klassieke HR rol” als administrateur minder belangrijk wordt en dat inmiddels de HR-Expert/adviseur de boventoon voert. Vervolgens schuift de HR-professional steeds meer op naar de rol als strategisch partner van het management. Met alle veranderingen waar HR-professionals mee te maken hebben, valt op dat de rol als change agent nog weinig wordt aangegeven. Zou dit wel een geschikte rol kunnen zijn voor HR? Zou HR niet steeds meer procesbegeleider moeten zijn voor het organisatie wijzigingsproces?

Raet HR Benchmark 2010 | 9

• HR verschuift naar de lijn.

- HR-professionals beamen dit zelf ook: meer dan de helft zegt dat HR in de toekomst steeds meer een taak wordt van de lijnmanagers.

- De verwachting is dat de HR adviseur nog meer de HR-Expert voor complexe vraagstukken wordt.

• HR-professionals geven aan dat vooral opleiding en ontwikkeling, competentiemanagement en strategische personeelsplanning de HR-thema’s zijn die volgens hen het meest bijdragen aan de toekomstbestendigheid en de strategie van hun eigen organisatie. De HR-thema’s waar men de meeste tijd en aandacht aan besteedt zijn: werving & selectie, arbeidsvoorwaarden en beloning en opleiding en ontwikkeling.

Sturen op Kritieke Proces Indicatoren (KPI’s) • De helft van de HR-professionals geeft aan dat de werkprocessen van de strategische HR-thema’s (vooral opleiding en ontwikkeling, competentiemanagement en strategische personeelsplanning) helder omschreven zijn (bij de andere helft gebeurt dit gedeeltelijk of niet). Een kleine groep formuleert echter ook daadwerkelijk KPI’s (20%). Dit betekent dat doelstellingen die het effect van input meten bij 80% van de organisaties ontbreekt.

De toekomst van HR • Er blijven in de toekomst veel organisatiewijzigingen (vooral: bezuiniging en wijziging van de interne organisatiestructuur).

• HR lijkt bewuster dan in 2008 en 2009: is er sprake van verzakelijking van HR? De cijfermatige verantwoording wordt volgens HR zelf steeds belangrijker.

• Op hoofdlijnen heeft HR beelden, en vaak, een plan van wat nodig is voor toekomst.

• Tegen het licht van de veranderingen waar HR-professionals mee te maken hebben (de uitdagingen waar ze zich voor zien staan o.a. meer met minder, de verschuiving van HR naar de lijn, zich meer bezig willen houden met strategische onderwerpen) zal HR haar eigen rol moeten herdefiniëren en goed moeten nadenken welke HR-taken in de lijn belegd moeten worden.

Experts aan het woord Interview met Dave en Wendy Ulrich

“HR-professionals moeten in de gelegenheid gesteld worden hun mening te delen met anderen en op zoek gaan naar een gedeelde mindset binnen een organisatie. HR-professionals moeten voorop lopen om duidelijk te maken wat voor hen zingeving creëert, zodat dit inspiratie kan bieden aan andere collega’s om hun ‘bijdrage aan de organisatie’ te ontdekken. Zo leren we immers, door naar anderen te kijken en te praten over onze ervaringen en wat we geleerd hebben.”

Dave & Wendy Ulrich

Voor vragen en opmerkingen met betrekking tot dit rapport kunt u terecht bij de auteurs.

Raet John Cöhrs Sander Kars

10 | Raet HR Benchmark 2010

“ HR-professionals moeten op zoek gaan naar een gedeelde mindset binnen de organisatie�

Raet HR Benchmark 2009 | 11

viseur/ tant anager/ eur/ P&O iĂŤle e ene gemente s

1 Organisaties en hun ontwikkeling Organisaties en hun omgeving veranderen continu. Dit vraagt van organisaties flexibiliteit in de inrichting en een groot aanpassingsvermogen om te kunnen anticiperen op veranderingen bij afnemers, concurrentie en toeleveranciers. De economische recessie heeft invloed en dwingt organisaties soms keuzes te maken in het aanbod van producten en/of diensten. Maar ook in de wijze waarop organisaties zich organiseren om toekomstbestendig te blijven. Voor HR dĂŠ kans om hier haar stempel op te drukken.

1.1

Effecten van de economische recessie

De huidige afspiegeling van organisatiegrootte in Nederland kent een vrij gelijkmatige verdeling.

Grafiek 1 geeft weer dat op segmentniveau significante verschillen waarneembaar zijn. Vooral in de Overheid en Zorg & Welzijn bestaan veel grote werkgevers. Meer dan de helft telt meer dan 1.000 medewerkers. Een van de redenen hiervan is de sterke fusiegolf van de afgelopen jaren in deze segmenten. Het Onderwijs kent meer kleinere werkgevers.

V30 aantal medewerkers Grafiek 1: Aantal medewerkers in organisatie

Totaal

12

20

Onderwijs

22

Overheid

21

0%

21

10%

20%

30%

10

23 40%

50%

9

8

13

70%

1

21

12

26 60%

10

12

13

14

9

19

23

25

13

16

13

6

19

3

19

22

8

Zakelijke Markt

Zorg & Welzijn

14

8

8 80%

100 t/m 199 200 t/m 499 500 t/m 999 1.000 t/m 1.999 2.000 t/m 4.999 5.000 t/m 9.999 Meer dan 10.000

7

90%

100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

In grafiek 2 zien we over alle segmenten ongeveer een gelijke verdeling van HR-professionals die aangeven dat hun organisatie in aantal medewerkers is gegroeid (34%), gelijk is gebleven (33%), of gekrompen (33%). Op segmentniveau zijn echter verschillen te zien. In het segment Zorg & Welzijn zien we een hogere V60 leeftijdsopbouw

groei in het aantal medewerkers (53% tegenover 34% gemiddeld). De Overheid geeft aan het afgelopen jaar minder groei te hebben gehad (22%). In de Zakelijke Markt zijn de meeste werkgevers het afgelopen Jong jaar gekrompen in aantal een gemiddelde Totaal 21 medewerkers (45% tegenover 46 15 van 33%). Uit 17 de Raet HR personeelsbestand Benchmark 2009 kwam reeds naar voren dat in de industrie een dergelijke afname al gaande was, maar Gemiddeld

nu hebben ook andere subsegmenten in de Zakelijke Markt te maken met afname van het personeel.

Oud Onderwijs

Overheid

Zakelijke Markt

12

58

13

16

46

30

13

24

17

42

13

16

12 | Raet HR Benchmark 2010

Zorg & Welzijn

27

44

7

21

personeelsbestand Weet niet

even n

0

Meer dan 10.000 Onderwijs

Overheid

Zakelijke Markt

Zorg & Welzijn

19

3

13

0%

Zakelijke markt

25

14

21

10%

20%

30%

Zorg & Welzijn

10

13

23 40%

50%

12

26 60%

70%

8

8 80%

7

90%

100%

V70 groei-krimp afgelopen aantal jaar Grafiek 2: Ontwikkeling medewerkers afgelopen jaar

Totaal

34

V60 leeftijdsopbouw Onderwijs

21 22

Onderwijs Zakelijke Markt

12

Overheid Zorg & Welzijn

39

33

30

34

46

15

58 31

25

13

Zakelijke Markt0%

33

36

Totaal Overheid

V80 gro

10% 30 20%

30%

30

40%

V On

50% 42

60%

Jong personeelsbestand Gemiddeld Oud personeelsbestand Weet niet

17

39

16 45

46

53

Gegroeid Gelijk gebleven Gekrompen

13

24

17 18

70%

80% 13

90% 16

O

Zakelijk

Zorg & 100%

Z

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Zorg & Welzijn

27

44

7

21

Uit grafiek 3 blijkt dat in alle segmenten HR-professionals in de toekomst meer krimp (45%) dan groei (21%)

Z

verwachten. Hierin zien we wel sterke verschillen tussen segmenten. Vooral bij de Overheid verwacht een 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

groot deel van de HR-professionals een afname in het aantal medewerkers (77%). Bij Zorg & Welzijn verwacht men, net als het afgelopen jaar meer groei de komende twee jaar (31%). In de Zakelijke Markt komt voorzichtig het optimisme weer terug. In dit segment geeft 29% aan groei te verwachten en is het percentage dat krimp verwacht aanmerkelijk lager geworden (33%). HR-professionals in het Onderwijs verwachten een stabilisatie in de personeelsbezetting.

V80 groei-krimp toekomst Grafiek 3: Verwachte ontwikkeling aantal medewerkers komende 1 Ă 2 jaar

Totaal

21

Onderwijs

32

19

Overheid

Zakelijke Markt

45

48

6

37

31 10%

Groeien Gelijk blijven Krimpen Weet niet

77

29

0%

1

33

17

Zorg & Welzijn

V

35 20%

30%

40%

50%

60%

70%

33

1

32

2

80%

90%

Z

Z

100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Raet HR Benchmark 2009 | 13

1.2 Organisaties volop in verandering De veranderingen in de markt van de afgelopen jaren hebben werkgevers in beweging gebracht. Daar waar in 2008 en 2009 de HR Benchmark signaleerde dat een relatief groot deel (respectievelijk 31% en 41%) aangaf geen ingrijpende organisatieveranderingen door te voeren, blijkt dit jaar wel degelijk dat organisaties aanpassingen hebben doorgevoerd. Over de hele linie blijkt dat een reorganisatie, waarbij de organisatie­ structuur is gewijzigd, het meest heeft plaatsgevonden (46%). Daarnaast zien we dat de marktveranderingen en de economie organisaties hebben doen bezuinigen (39%). In de Overheid heeft men de afgelopen tijd meer dan gemiddeld een bezuiniging doorgevoerd (48%), terwijl de Zakelijke Markt ondanks de afname in medewerkers minder vaak bezuinigt (27%). Ook zien we in dit segment bovengemiddeld dat Shared Service Centers zijn opgezet (12%). Kijken we naar de samenhang van ingrijpende organisatieveranderingen dan worden vaak wijzigingen in de organisatiestructuur samen met bezuinigingen en afslanking genoemd.

Ook is er een sterke relatie waar te nemen tussen de verandering van de organisatiestrategie en de interne organisatiestructuur.

V10

V90 organisatieveranderingen totaal Grafiek 4: Ingrijpende organisatieveranderingen in de afgelopen 2 jaar Wijziging van de interne organisatiestructuur

46

Bezuiniging

39

Afslanking van aantal medewerkers

Stra

20

A Wijziging van de organisatie strategie

13

Fusie

12

(Strategische) samenwerking

10 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

70%

80%

90%

100%

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

V13

V120 hoe georganiseerd op afd

In één centrale afdeling voor HR advies De centrale HR adviseurs voor verschillende units/sectoren

Dece units

24

Verdeeld in expertisecentra, zoals opleidingen, loopbaancentrum, werving & selectie etc.

10

Vanuit een Shared Service Center

3

Diversen

3

14 | Raet HR Benchmark 2010

In é

60

0%

HR

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

In de praktijk Interview met Henny de Rijke en Ron de Ligt

Henny de Rijke

Ron de Ligt

Strategische personeelsplanning in een turbulente omgeving Gemeente Ede is een echte groeigemeente, met meer dan 107.000 inwoners. De organisatie zit midden in een veranderingsproces, dat zich onder meer kenmerkt door een vraaggerichte dienstverlening, ontwikkeling naar een netwerkorganisatie, een hogere mate van standaardisering van bedrijfsvoering en efficiëntere werkprocessen. Net als andere gemeenten heeft de organisatie te maken met een groot aantal verantwoordelijkheden, waaronder verdergaande digitalisering, aandacht voor toenemende diversiteit in de samenleving, de gemeente als toegangspoort voor de Overheid en oog voor de economische recessie en demografische ontwikkelingen in de regio.

Een grote opgave, waarbij ook nog eens bezuinigingen de komende vier jaar doorgevoerd moeten worden. Een mooie uitdaging waar HR aan het stuur zit!

“Medewerkers hebben in onze organisatie een grote verantwoordelijkheid. We praten in feite in onze organisatie over een ruilrelatie, waarbij naast goed werkgeverschap, goed werknemerschap een prominente rol speelt. Hierbij kun je denken aan het nakomen van afspraken, verantwoordelijkheid nemen, blijven ontwikkelen, samenwerken en een groot aanpassingsvermogen in een veranderende organisatie als de gemeente Ede”, aldus Henny de Rijke, hoofd Personeelsmanagement (PM) bij de gemeente. Naast de grotere verantwoordelijkheid die de gemeente heeft gekregen in de samenleving, zal de organisatie de komende jaren op een verantwoorde manier aandacht moeten besteden aan het gefaseerd doorvoeren van bezuinigingen. “We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in ons loopbaancentrum. De positieve ervaringen met medewerkerontwikkeling vanuit het loopbaancentrum, hebben ervoor gezorgd dat deze afdeling een hele goede naam heeft in de organisatie. En hier plukken wij nu de vruchten van”, geeft Ron de Ligt, teamleider Loopbaancentrum aan.

Gemeente Ede beschikt over een eigen loopbaancentrum waaruit verschillende producten worden aangeboden, zoals capaciteits- en competentieonderzoek, begeleiding en outplacement. Ook wordt samengewerkt met andere gemeentelijke werkgevers in de omgeving. “Wij gebruiken ons loopbaancentrum ook om ons verloop voor de komende jaren te managen. We verwachten wel van medewerkers die gebruikmaken van dit specialisme dat ze hun eigen regie pakken. Zo houdt bijvoorbeeld iedere deelnemer zijn eigen portfolio bij. En we gebruiken optimaal de subsidiemogelijkheden vanuit het A&O-fonds, maar ook subsidies vanuit het Europees Subsidie Fonds (ESF).”

Lees verder op pagina 16

Raet HR Benchmark 2010 | 15

“Er is een verschil tussen rechtsgelijkheid en gelijkheid” De afdeling PM binnen de organisatie heeft een prominentere rol gekregen. Naast het op orde houden van de basisregistratie, is PM nauw betrokken bij het gehele inhuurproces. De gemeente maakt veel gebruik van externen, waarbij PM zorgt voor de bewaking en controle op dit proces. En er worden grote efficiencyslagen gemaakt in de verschillende werkprocessen, zoals bijvoorbeeld werving & selectie, door meer standaardisatie. “Je ziet hierin verschillen hoe er vanuit sectoren op wordt gereageerd.

Sommige afdelingen vinden ons soms een beetje streng en star. Voor PM is het vaak een uitdaging om de juiste balans te vinden in de kaders en de uitzonderingen die sectoren willen hanteren. Aan PM de taak om de rechtsgelijkheid te bewaken.”

Een ander belangrijk thema dat op de agenda van de gemeente èn de afdeling PM staat, is strategische personeelsplanning. In een groeigemeente als Ede en met het oog op ontwikkelingen in het personeelsbestand, wordt het steeds belangrijker om vraag en aanbod in de toekomst op elkaar af te stemmen. “Hierbij kijken wij door middel van een ‘foto’ van onze organisatie naar de huidige situatie en de verwachtingen over vijf jaar. Je hebt natuurlijk te maken met mensen die in de loop van de tijd uitstromen, maar ook taken die verdwijnen hebben gevolgen. Door deze verwachtingen in taakstelling en formatie op elkaar af te stemmen, bepaal je je strategie. Dit is voor een gemeente best lastig.

Demografische ontwikkelingen zijn redelijk te voorspellen, maar de effecten van bijvoorbeeld politieke keuzes als gevolg van de bezuinigingen maken het complex. Toch zal je keuzes moeten maken wat voor een gemeente je wilt zijn. Wil je een regiegemeente zijn met een aantal ketenpartners of ga je voor een centrumgemeente, waar regionale samenwerking een belangrijke rol speelt? Deze keuzes hebben weer gevolgen voor de HR-instrumenten die je inzet”, geeft De Rijke aan.

Kansen zijn er voor PM bij de gemeente Ede genoeg. “Wij zijn een organisatie waar P&O prominent op de agenda staat van de directie. Vooral via onze sectordirecteur, kunnen wij in de directie veel aandacht krijgen voor P&O. We hebben de afgelopen jaren ook die kansen gepakt die er waren. Door vooral de dingen die je doet, goed te doen. Onze personeels- en salarisadministratie heeft er veel taken bij gekregen, waaronder nieuwe beheer- en adviestaken. We besteden veel aandacht aan het slimmer organiseren en uitvoeren van werkprocessen door e-HRM in te zetten. Hierdoor beschikken we over betere informatie, hebben we kortere doorlooptijden en houden we tijd over voor nieuwe activiteiten.

Bijvoorbeeld nog meer relevante managementinformatie leveren”, licht Ron de Ligt tot slot toe.

16 | Raet HR Benchmark 2010

0%

0%

1.3 De rol van HR bij ingrijpende organisatieveranderingen In het licht van de ingrijpende organisatieveranderingen waar 93% van de organisaties mee te maken heeft gehad, is het interessant om naar de rol te kijken die HR-professionals vervullen in deze veranderings­ trajecten. We zien dat de “klassieke HR rol” als HR-Expert/adviseur nog steeds de boventoon voert. In het segment Zorg & Welzijn is dit nog het meeste het geval (62%), in Onderwijs relatief het minst (40%). Met alle veranderingen waar HR-professionals mee te maken hebben, valt op dat de rol als change agent nog weinig wordt aangegeven (7%). Wel zien HR-professionals zich steeds meer bij ingrijpende organisatieveranderingen als een strategisch partner (31%).

V100 primaire rol HR rol van HR bij ingrijpende organisatieveranderingen Grafiek 5: Primaire

HR expert/adviseur

V

53

Strategische gesprekspartner

31

Administratief deskundige

16

z

HR Controller

8

Veranderingsmanager (Change agent)

7 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

70%

80%

90%

100%

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

V130 hoe HR admin georganiseerd

V

4

In één centrale afdeling voor de HR administratie

71

3

Decentrale HR administratie bij units/sectoren met een centrale eindcontrole op mutaties

13

Vanuit een Shared Service Center Decentrale invoer en eindcontrole op mutaties

3

2

9

2

4

1

HR Administratie is uitbesteed aan een gespecialiseerde 2 dienstverlener

1

Diversen 2 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Raet HR Benchmark 2010 | 17

V160 HR en P& O thema’s meeste aandacht

V

In de praktijk Interview met Michael van Hoewijk

Michael van Hoewijk

Veranderen is het volgen van een rode EN een blauwe lijn!

Dat organisaties die actief zijn in de pensioenenmarkt in beweging zijn, is evident. Als gevolg van een andere kijk op pensioenen in de samenleving, het ontvlechten van pensioenadministratie en-uitvoering en een verandering in de wijze waarop pensioenen uitgekeerd zouden kunnen worden, moeten organisaties die zich hierop richten flexibeler worden. PGGM heeft als een van de grootste pensioenuitvoeringsorganisaties van Nederland de uitdaging opgepakt en doorloopt een proces om de organisatie klaar te hebben staan voor de toekomst.

Michael van Hoewijk: “Om als pensioenuitvoeringsorganisatie klaar te staan voor de toekomst zijn wij gestart met het aanscherpen van onze visie en missie. Deze zijn goed gedefinieerd, maar konden in onze optiek nog verdieping en aanscherping gebruiken om zo meer aansluiting te hebben met onze klanten. Het is belangrijk dat onze medewerkers zich hierin ook herkennen. De rol van HR in een dergelijk proces is meedenken, faciliteren en doorvertalen naar de interne organisatie. Het opnieuw definiëren van je identiteit is niet alleen kijken naar de blauwe lijn, de structuur van je organisatie, maar zeker ook naar de rode lijn, de cultuur en het gedrag van de organisatie. Zonder een goede invulling van de rode lijn kan de blauwe lijn niet succesvol zijn in een veranderingsproces. Dit proces starten en begeleiden is een duidelijke kerntaak van HR.” Veranderen van een organisatie kan volgens vele modellen en methodieken. Voor iedere organisatie kan het model en de methodiek anders zijn. Om dit te starten zal er eerst overeenstemming moeten zijn over waar de organisatie nu staat. Zowel in structuur als cultuur.

Michael van Hoewijk: “PGGM kenmerkt zich als organisatie met een sterke Expert cultuur. Dat wil zeggen dat onze medewerkers over het algemeen sterk inhoudelijk gericht zijn op een bepaald domein van het pensioenspecialisme. Deze mensen hebben als gemene deler dat zij analytisch sterk zijn en zeer methodisch te werk gaan. Een typische aanpak voor een PGGM-er is dat deze eerst een analyse maakt, dan het doel bepaalt, een plan van aanpak opstelt, de acties onderneemt om het doel te bereiken om vervolgens te evalueren of dit doel behaald is. Een prima aanpak die voor veel zaken werkt, maar veranderingsprocessen laten zich niet zomaar blauw ontwerpen, laat staan uitvoeren.

Expliciete aandacht voor de rode lijn is een vereiste.”

18 | Raet HR Benchmark 2010

Dat geeft een beeld dat het invullen van de rode lijn bij een organisatie als PGGM lastig is. Hierin zitten veel aspecten die niet direct duidelijk zijn bij de start van het proces, maar juist door het proces duidelijk gaan worden.

Michael van Hoewijk: “Als HR moet je hier initiatief nemen en een paar zaken duidelijk maken aan het management. Zo hebben wij bij PGGM ervoor gekozen om de verandering van bovenaf zichtbaar te maken. Het belang van gedrag bij het succesvol zijn als organisatie moet op de kaart gezet worden. HR moet daarom een positie hebben en zit aan tafel bij het bestuur van de organisatie, het Executive Commitee.

Een ander essentieel besef is dat medewerkers voor 80% beïnvloed worden door voorbeeld­gedrag van de direct leidinggevende. Dit gedrag is van grote invloed op de motivatie van de medewerker en dit zal de leidinggevende zich als eerste moeten realiseren. Verder is het van belang om rekening te houden met de huidige cultuur van de organisatie. In onze Expert cultuur hebben wij gekozen voor een model waarin de “rode veranderingen” voor een deel een blauwe aanpak kennen. Hierdoor sluit je aan bij je doelgroep en wordt de veranderbereidheid en het verandervermogen in de organisatie vergroot.

Dit zijn de speerpunten voor HR.Daarnaast is het zeer belangrijk om te weten wat de “roots” zijn van je organisatie. Je bent pas goed op weg als je weet waar je vandaan komt. PGGM staat er als pensioenuitvoeringsorganisatie voor opgesteld om zorg te dragen voor een stabiel inkomen na een werkend leven. Dat is wat onze relaties primair van PGGM verwachten.”

Een proces van verandering met draagvlak in alle geledingen van de organisatie klinkt zeer positief.

Vele organisaties zouden dit graag zo willen uitvoeren. De rol van HR zal hierin nadrukkelijk zijn en wellicht anders worden dan tot dusver het geval was.

Michael van Hoewijk: “HR wordt meer en meer die partner in business van de lijn. De HR adviseurs moeten naast experts ook facilitator, moderator en veranderingsexpert zijn. Daarnaast moet HR het durven om door te blijven vragen aan de lijn waarom bepaalde zaken lopen zoals ze lopen. Bijvoorbeeld bij blauwe veranderingen in een unit moet je kritische vragen durven stellen over zowel blauwe onderwerpen zoals de werkverdeling en de aantallen FTE’s, als rode onderwerpen zoals samenwerking, stijl van leidinggeven, etc. Kortom; HR moet een “luis in de pels” durven zijn en tegelijkertijd vanuit de eigen expertise (arbeidsrelaties)rode onderwerpen op de kaart zetten.”

Daarnaast is het essentieel om zaken ook daadwerkelijk in gang te zetten als HR. Niet alleen er over praten, maar juist ook doen! Managers moeten geholpen worden bij de verandering door ze te leren hoe je gedrag bespreekbaar maakt. Het gedrag is tenslotte de uiting van de cultuur van een organisatie.

Het is van belang dat je niet alleen focussed op de mindere kanten van het gedrag, maar ook dat je mensen leert positieve feedback te geven. Zo kennen wij bij PGGM Complimentenkaartjes. Een redelijk eenvoudig instrument om feedback geven makkelijker te maken. Daarnaast zijn we gestart met een programma Management Drives voor alle medewerkers en leidinggevenden met als doel een gemeen­ schappelijke taal te creëren waardoor gedrag op een neutrale manier bespreekbaar kan worden gemaakt.

Op deze wijze leren wij de organisatie om feedback te geven. Iets wat in een Expert organisatie zeker geen gemeengoed is.”

Lees verder op pagina 20

Raet HR Benchmark 2010 | 19

Het klinkt alsof HR meer de veranderaar wordt dan de “klassieke” HR organisatie. Maar zijn er dan nog zaken uit het algemene domein die dit beïnvloeden. Wat zijn de verwachtingen van een organisatie omtrent HR? Michael van Hoewijk: “Uiteindelijk word je als HR-organisatie ook nog afgerekend op de basics. Je kan nog zo’n mooi programma opzetten en doorlopen, maar als de dienstverlening en de communicatie naar managers en medewerkers niet goed zit, raak je draagvlak kwijt. Om dit te borgen hebben wij een 3-lagen model in ontwikkeling binnen HR. De eerste laag is opgesteld om allerhande vragen te beantwoorden en te begeleiden waar medewerkers en managers mee kunnen komen. Dit richt zich met name op algemene vragen die iemand een paar keer per jaar heeft. De tweede laag bestaat uit experts op een bepaald HR-domein, zij richten zich specifiek op zaken als recruitment en opleidingen.

De derde laag zijn de organisatiedeskundigen die met het bestuur en de lijn de organisatie vormgeven om de doelstellingen te bereiken.

Kortom; verandering is zeker haalbaar als je daarbij de rode en blauwe aspecten met elkaar laat oplopen en je zorgt dat je als HR je basics op orde hebt en houdt.”

20 | Raet HR Benchmark 2010

“ De rol van HR is meedenken, faciliteren en doorvertalen naar de organisatie�

Raet HR Benchmark 2010 | 21

2 De positie van HR in de organisatie In het vorige hoofdstuk constateerden we dat HR bij organisatieveranderingen en complexe vraagstukken voornamelijk een expertrol invult. Vooral bij organisatiestructuurwijzigingen, uitbesteding van activiteiten, fusies en het opzetten van Shared Service Centers neemt HR deze rol in. Bij de veranderingen in de organisatiestrategie en aan- of verkoop van een organisatieonderdeel zien we dat HR meer een strategische gesprekspartner vormt.

V100 primaire rol HR rol van HR bij ingrijpende organisatieveranderingen Grafiek 5: Primaire

HR expert/adviseur

53

Strategische gesprekspartner

31

Administratief deskundige

16

HR Controller

8

Veranderingsmanager (Change agent)

7 0%

100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

70%

80%

90%

100%

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

V130 hoe HR admin georganiseerd

In één centrale afdeling voor de HR administratie

71

Decentrale HR administratie bij units/sectoren met een centrale eindcontrole op mutaties

13

Vanuit een Shared Service Center Decentrale invoer en eindcontrole op mutaties

9

4

HR Administratie is uitbesteed aan een gespecialiseerde 2 dienstverlener Diversen 2 100%

0%

10%

22 | Raet HR Benchmark 2010

V160 HR en P& O thema’s meeste aandacht

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

In de praktijk Interview met André Kox

André Kox

Personeel en Organisatie als verbindende schakel De ambitie van het Westfriesgasthuis liegt er niet om: het regionale ziekenhuis in Hoorn en omstreken wil binnen nu en drie jaar behoren tot de top tien van veilige ziekenhuizen. Het ziekenhuis wil zich onderscheiden in patiëntveiligheid door middel van het leveren van hoogwaardige kwaliteit in basiszorg. Daarnaast richt de organisatie zich steeds meer op samenwerking met andere ziekenhuizen en ketenpartners, waardoor enerzijds specialisme uitgewisseld kan worden en anderzijds betere stroomlijning en afstemming van patiëntenzorg plaatsvindt. André Kox, personeelsadviseur in het streekziekenhuis: “De strategische koers staat. Voor P&O is het de kunst om hier gericht een bijdrage aan te leveren.”

Het ziekenhuis levert hoogwaardige kwaliteit en hierin speelt goede kennisuitwisseling een cruciale rol.

Kox: “Ons ziekenhuis biedt brede basiszorg, maar wil ook meer specialisme bieden. Zo is bijvoorbeeld een samenwerking ontstaan met een aantal ziekenhuizen in de regio onder de naam Esperanz, waardoor oncologische patiënten terecht kunnen in ons ziekenhuis. Daarnaast investeren wij ook in de uitbreiding van de poliklinieken in de regio.”

De strategie voor de komende jaren belooft veel. En hierin zal P&O een belangrijke rol spelen.

André Kox: “Speerpunten als patiëntveiligheid, samenwerking, zelfstandigheid en hoogwaardige kwaliteit hebben vanzelfsprekend invloed op de bepaling van het HR-beleid dat onze organisatie voert.

Vooral in de ontwikkeling naar het niveau van een topklinisch ziekenhuis bepalen specialisten en medewerkers met hun kennis, vakkunde en gedrag voor een groot deel het succes van onze organisatie. Dit betekent voor P&O de juiste integrale beleidsinstrumenten inzetten. Bijvoorbeeld het bieden van diverse opleidingsmogelijkheden. Om medewerkers te ontwikkelen, heb je een goede basis nodig. Wij hebben het afgelopen jaar een groot aantal functies flink gereduceerd naar honderd kernfuncties. Aan elke functie komen zogenaamde competentieprofielen te hangen, met generieke en functiespecifieke competenties, waar weer gedragsindicatoren bij horen. Op deze wijze worden de speerpunten voor de organisatie ook heel concreet voor de medewerkers gemaakt. En straks willen wij ook de beoordeling van medewerkers koppelen aan de beloningsconsequenties.”

Lees verder op pagina 24

Raet HR Benchmark 2010 | 23

Dat HR-beleid goed betrokken is bij de koers die het ziekenhuis vaart, blijkt ook uit de positionering van de afdeling binnen de organisatie. Het hoofd Personeel en Organisatie maakt onderdeel uit van het managementteam, waarin naast de vier clustermanagers ook de manager ICT en Financiën zitting hebben. Daarnaast heeft de voorzitter van de Raad van Bestuur P&O in de portefeuille. Binnen de organisatie wordt voornamelijk gebruik gemaakt van de ‘expertrol’, waarbij de adviseurs en het hoofd P&O complexe vraagstukken behandelen. “Je ziet dat leidinggevenden soms nog wat zoekende zijn naar de structuur rondom competentiemanagement en de systematiek voor beoordelen en belonen.

Maar wij worden ook steeds meer gezien als een business partner. Bijvoorbeeld voor allerlei samenwerkingsvraagstukken en de wijze waarop jobrotation een bijdrage kan leveren aan onze organisatiedoelstellingen”, geeft Kox aan.

Ondanks dat het ziekenhuis grote stappen maakt in een meer strategische rol van P&O, zijn er nog best verbeteringen. André Kox: “We kunnen als organisatie nog slimmer en flexibeler zaken regelen. Van oudsher doen decentrale eenheden een heleboel zelf en soms kom je er dan achter dat je ten aanzien van de inzet van mensen veel effectiever kan zijn. Daarom zullen we vanuit P&O veel meer die verbindende schakel gaan invullen. Hierdoor krijg je de mobiliteit in de organisatie meer op gang en kan je als organisatie beter inspelen op een lange termijn personeelsplanning. Onze visie voor de komende vijf jaar is dan ook dat P&O hét specialisme is dat oog heeft voor mens en talent in de organisatie in combinatie met de bedrijfskundige kant wat voor ons ziekenhuis nodig is om nog betere kwaliteit in zorg te bieden!”

2.1 Vertegenwoordiging van HR in de directie De wijze waarop HR in het hoogste beslissingsorgaan, bijvoorbeeld directie, is vertegenwoordigd, bepaalt voor een deel de mate van invloed op organisatieveranderingen of beleidsthema’s (grafiek 6). De afgelopen jaren zagen we in de Raet HR Benchmark dat HR steeds meer haar positie claimt binnen de organisatie.

Dit jaar blijkt dat 41% van de HR-professionals structureel vertegenwoordigd is in het hoogste orgaan van de organisatie. Vooral in de Zakelijke Markt (48%). Ook geeft een significant deel van de professionals aan dat men met regelmaat rapporteert in het hoogste gremium (32%).

V110 rol 6: leidinggevende Grafiek Positie van HR HR in het bestuur van de organisatie Leidinggevende afdeling HR/P&O is structureel als lid vertegenwoordigd in het hoogste orgaan van de organisatie

41

Leidinggevende afdeling HR/P&O rapporteert op regelmatige basis aan het hoogste orgaan binnen de organisatie Leidinggevende afdeling HR/P&O rapporteert op regelmatige basis aan een direct leidinggevende die zitting heeft in het hoogste orgaan binnen de organisatie Diversen

32

24

2

Weet niet/geen antwoord 1

%

0%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

24 | Raet HR Benchmark 2010

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

0%

Afslanking van aantal medewerkers

20

Ad Wijziging van de organisatie strategie

13

Fusie

12

(Strategische) samenwerking

10

2.2 HR nog vooral centraal georganiseerd 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

De wijze waarop HR adviseurs georganiseerd zijn en opereren binnen de organisatie, is voornamelijk vanuit één centrale stafafdeling (60%). In veel mindere mate werken adviseurs vanuit de verschillende (business) units of sectoren (24%). In de Overheid wordt iets meer gebruik gemaakt van diverse expertise centra, voor bijvoorbeeld loopbaanontwikkeling, opleidingsmanagement en mobiliteit (13%).

V130

V120 hoe georganiseerd afd Grafiek 7: Positie van HRopadviseurs binnen de organisatie V100 primaire rol HR

V

In één centrale afdeling voor HR advies

In éé

60

HR expert/adviseur De centrale HR adviseurs voor verschillende units/sectoren

Decen units/s

53 24

Verdeeld in expertisecentra, zoals Strategische gesprekspartner opleidingen, loopbaancentrum, werving & selectie etc.

31 10

Administratief deskundige

e

16

Vanuit een Shared Service Center

3

HR Controller

HR A

8

Diversen Veranderingsmanager (Change agent)

3 7 0%

0% Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

10%

20%

10%

20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

60% 60%

70% 70%

80% 80%

90% 90%

100% 100%

De HR-administratie is vrijwel bij de meeste werkgevers centraal georganiseerd (71%). Bij de Overheid zien we echter dat de ontwikkelingen op het gebied van Shared Service Centers niet hebben stilgestaan. Maar liefst 19% van de overheden laat de HR-administratie op deze wijze uitvoeren.

V150 HR thema’s meeste bijdrage

V160 V

V130 hoe adminvan georganiseerd Grafiek 8:HR Positie HR-administratie binnen de organisatie Opleiding ontwikkeling In één centraleen afdeling voor de HR administratie

54

Decentrale HR administratie bij Competentiemanagement units/sectoren met een centrale eindcontrole op mutaties Vanuit een Strategische Shared Service Center personeelsplanning Decentrale invoer en 4 eindcontrole op mutaties Werving & Selectie HR Administratie is uitbesteed aan een gespecialiseerde 2 Gezondheidsmanagement dienstverlener (verzuimmanagement en preventie) Diversen 2 0% 0%

4

71

37

13

3

2

9

O

36

2

Ge (

32

26 10% 10%

20% 20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

60% 60%

70% 70%

80% 80%

90% 100% 90% 100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

V160 HR en P& O thema’s meeste aandacht

Raet HR Benchmark 2010 | 25

V

%

%

V110 rol leidinggevende HR Leidinggevende afdeling HR/P&O is structureel als lid vertegenwoordigd in het hoogste orgaan van de organisatie

41

Leidinggevende afdeling HR/P&O rapporteert op regelmatige 32 basis aan het hoogste orgaan binnen de organisatie Leidinggevende HR/P&O “Natuurlijkafdeling blijft HR-administratie een (belangrijk) onderdeel van de werkzaamheden van een rapporteert op regelmatige basis 24 aan een direct leidinggevende die HR-professional, maar wanneer de meerderheid van de tijd opgaat aan die administratie gaat zitting heeft in het hoogste orgaan ten koste vandede creativiteit.” binnen organisatie

Expert aan het woord

Diversen

dat

Dave Ulrich

2

Weet niet/geen antwoord 1

0% Full10% 20% 30% 50% wordt 60% 70%voor 80% 90% 100% Grafiek 9 geeft weer hoeveel Time Equivalent (FTE)40% gemiddeld ingezet de uitvoering van

verschillende taken op het gebied van advies, HR-administratie en salarisadministratie. Opvallend is een redelijk gelijke verhouding van resources over de verschillende klassengrootte van organisaties. Bij zeer grote werkgevers worden er relatief meer FTE’s ingezet voor administratieve HR-taken dan bij kleine werkgevers.

Grafiek 9: Inzet FTE op HR-advies, Personeels- en Salarisadministratie V140 fte verdeling fte 40

salarisadministratie administratieve taken HR advies

37 35 31,5

30

30,9 28,0

26,8 25

25

20 15 10

8,8

9,6

10,5 8,7

8,5

5 0

totaal

1,1 1,2 1,1

1,7 1,9 2,2

3,7 2,5 3,2

100 t/m 199

200 t/m 499

500 t/m 999

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

V170 Heldere processen

ja

51

Gedeeltelijk

nee 26 | Raet HR Benchmark 2010

40

9

4,3

9,2

5,9 6,1

1.000 t/m 1.999

2.000 t/m 4.999

5.000 t/m 9.999

Meer dan 10.000

In de praktijk Interview met Siem Nugteren

Siem Nugteren

“ Medewerkers kiezen hier niet voor een functie, maar voor een loopbaan” Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) is een mooi voorbeeld dat goed organiseren van P&O activiteiten ruimte geeft voor strategie en tactiek binnen de organisatie.

Het ministerie heeft in samenwerking met andere ministeries bewuste keuzes gemaakt om uitvoerend en advies specialisme te ‘sharen’. Hierdoor zijn voor de afdeling Directie Personeel en Organisatie tal van mogelijkheden ontstaan om daadwerkelijk op directieniveau een business partner te vormen. Siem Nugteren, senior adviseur Directie Personeel en Organisatie: “Doordat veel operationele adviestaken door, het Shared Service Center van de centrale overheid, P-Direkt worden verzorgd, hebben wij meer de gelegenheid om individueel en collectief advies te geven aan topambtenaren, zoals aan de Directeur Generaal en de Secretaris Generaal.”

Net als andere overheden, heeft het ministerie te maken met bezuinigingen. Nugteren: “We moeten als organisatie minimaal dezelfde taken uitvoeren met minder middelen of zelfs beter met minder.

Dit vraagt aandacht voor efficiëntere werkprocessen en pro-actief HR-beleid dat inspeelt op vraag en aanbod.” Een belangrijk aspect hierin is de opbouw van het personeelsbestand voor de komende jaren. “Het vitaal en mobiel houden van ons personeel is een van de belangrijkste doelstellingen in onze organisatie. In onze Personeelsspiegel van 2009 is voor het eerst ook aan medewerkers gevraagd naar de tevredenheid over flexibilisering. Wij sturen bewust op duurzame inzetbaarheid en hanteren hierbij het zogenaamde 3-5-7 model. Inzetbaarheid vergt continue aandacht en het gesprek tussen een leidinggevende en medewerker is hiervoor goed in te zetten. We hanteren hiervoor 3-5-7-gesprekken waarbij na drie jaar besproken wordt of een medewerker zich kan verbreden of verdiepen in zijn of haar functie. Na vijf jaar wordt besproken of een medewerker wellicht op een andere afdeling beter inzetbaar is en na zeven jaar wordt in principe daadwerkelijk een volgende loopbaanstap gezet.

Dit levert onze organisatie grote flexibiliteit op. Medewerkers kiezen in onze organisatie dan ook niet voor een functie, maar voor een loopbaan.” Afspraken hierover vinden in de lijn plaats, waarbij de Directie Personeel en Organisatie zorgt voor bewaking en de totale ontwikkeling van de personeels­ opbouw met het oog op de gevraagde taakstelling.

Een ander belangrijk speerpunt waar de Directie Personeel en Organisatie een sturende rol in heeft, is de ontwikkeling van leiderschap. Nugteren: “Wij hanteren hierbij de thema’s van het verander­ programma van VWS, die tevens terugkomen in de selectiegesprekken voor managementfuncties: Lees verder op pagina 28

Raet HR Benchmark 2010 | 27

van buiten naar binnen denken, horizontaal organiseren en sturen aan de voorkant. Met dit laatste bedoelen wij ook dat het topmanagement van het ministerie zich actief in een vroeg stadium inzet om de beste managers te benoemen. De drie uitgangspunten vormen ook een rode draad in onze Management Development-programma’s. Als overheidsinstelling is het immers van groot belang dat je goede aansluiting houdt bij de maatschappelijke omgeving en weet wat er speelt in de samenleving.”

De komende jaren zal het ministerie van VWS minimaal dezelfde taken moeten uitvoeren met minder mensen. “Het aantal Kamervragen zal niet afnemen, evenals het aantal wetswijzigingen en de behandeling van beleidsnota’s. Ondanks een toenemende werkdruk, blijft de intrinsieke motivatie bij onze medewerkers hoog. Als Directie Personeel en Organisatie weten we waar VWS voor staat en welke visie hierbij hoort. In de eerste plaats zal er meer concentratie van 3e-lijns advies plaatsvinden, dus meer vanuit één P&O platform. Strategisch advies aan de directies zal hier ook in de loop van de tijd onder vallen. In de tweede plaats wordt er meer ruimte gemaakt voor advies op afstand.

We verwachten van managers dat ze meer ‘self supporting’ zijn. En tot slot zal Het Nieuwe Werken gefaseerd ingevoerd worden. Dit concept sluit ook aan bij de nieuwe rol van de beleidsambtenaar, die meer onderdeel uitmaakt van een groter geheel en minder functioneel onder één afdeling zal opereren. En hier hoort bij dat je flexibel bent in het werk dat je voor verschillende beleidsthema’s uitvoert!”

28 | Raet HR Benchmark 2010

“ Inzetbaarheid vergt continu aandacht van leidinggevende en medewerker�

Raet HR Benchmark 2010 | 29

3 HR-prioriteiten en tijdsbesteding De uitvoering van HR-thema’s die strategisch veel toegevoegde waarde leveren voor de organisatie versus de tijdsbesteding van HR aan activiteiten, leveren soms een spanningsveld op. HR wil graag die business partner worden die de organisatie nodig heeft, maar is meer tijd kwijt aan minder strategische activiteiten.

In dit hoofdstuk beschrijven we welke HR-thema’s hoog op de agenda staan om een strategische bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie. Daarnaast kijken we ook naar de thema’s die in de dagelijkse praktijk de meeste tijd en aandacht vragen.

In de praktijk Interview met Oscar Kerkhoven en Ischa Gijzel

Oscar Kerkhoven

Ischa Gijzel

HRM en Marketing & Communicatie, twee specialismen als gouden combinatie Royal Haskoning, een dynamische organisatie vol elan en grote interactie tussen mens en haar omgeving. Royal Haskoning is een wereldwijde netwerkorganisatie, waarin professionele consultants, architecten en ingenieurs iedere dag bezig zijn met het vergroten van de toegevoegde waarde van dienstverlening aan opdrachtgevers. De economische recessie heeft de organisatie creatiever gemaakt in de wijze waarop wordt omgegaan met contractvormen en projectmanagement.

Oscar Kerkhoven, HR Business partner bij Royal Haskoning: “Opdrachtgevers bezuinigen en zetten projecten anders in de markt. Daarop moet je als organisatie anticiperen.”

De recessie heeft de markt van Royal Haskoning in beweging gebracht. Dit heeft geleid tot een andere manier van acquisitie vanuit de kennisintensieve dienstverlener. Kerkhoven: “Je ziet dat veel overheden bezuinigen. De opdrachten nemen nog steeds toe alleen worden de vragen uit de markt anders. Vroeger wilde een opdrachtgever bijvoorbeeld een brug. Nu legt men bij ons het probleem voor en verwacht men dat wij op basis van een complex aan criteria en creativiteit komen tot een oplossing. En dat kan dan ook een tunnel zijn. Het gaat immers om een verbinding tussen A en B. Deze wijze van projectmanagement, Systems Engineering, vraagt van onze mensen een groot aanpassingsvermogen in een turbulente omgeving.”

30 | Raet HR Benchmark 2010

Ischa Gijzel, senior Communicatieadviseur: “Onze manier van werken is de afgelopen jaren veel dynamischer geworden en vraagt van medewerkers dat zij nog beter luisteren naar de klant en in staat zijn om de vraag achter de vraag van de klant helder te krijgen. Wij hechten dus niet alleen waarde aan actuele technische vakkennis, maar om klanten echt goed te begrijpen worden communicatie en creativiteit in de omgang met deze kennis steeds belangrijker. Bijvoorbeeld creativiteit op het gebied van nieuwe methoden en technieken of materialen, omdat kostenreductie een belangrijk thema is.

Naast deze externe oriëntatie hechten wij veel waarde aan het werken in multidisciplinaire teams.

Binnen projecten wordt dus verwacht dat een medewerker een bepaald specialisme inbrengt.

Zo hebben we bijvoorbeeld een verkeerspsycholoog in dienst. Hij is betrokken bij het vertalen van de veranderingen – o.a. op het gebied van ICT (DRIP en in car navigatiesystemen) naar berijdergedrag en wegontwerp.”

Bij Royal Haskoning werken veel medewerkers wereldwijd projectmatig. Ischa Gijzel: “We maken hierbij optimaal gebruik van alle moderne communicatiemiddelen. Zo beschikken wij over diverse online Communities of Practice, hebben we een corporate MSN en bijvoorbeeld ook een eigen Twitter.

Zo weet je van iedere collega waar die zich bevindt of waar hij mee bezig is.”

De veranderende hoge eisen die gesteld worden aan de mensen die werken bij Royal Haskoning hebben gevolgen voor de wijze waarop HRM zich als business partner opstelt. Kerkhoven: “Wij hebben een aspect van strategische personeelsplanning, arbeidsmarktcommunicatie, een paar jaar geleden vertaald naar een hele concrete aanpak. Zo houden wij momenteel structureel contact met universiteiten en hogescholen; dit is de plek waar wij onze nieuwe medewerkers en toekomstige klanten kunnen ontmoeten. En opleidingsinstituten zoeken op hun beurt goede aansluiting op de markt.”

Gijzel: “HRM en Marketing & Communicatie zijn als specialisme bij Royal Haskoning een gouden combinatie. Om vanuit HRM diverse instrumenten goed te benutten, zetten wij onze communicatiemix in. Pak bijvoorbeeld een instrument als diversiteitsbeleid. Wij hebben hierbij gekozen voor gender diversiteit. Voorbeelden hiervan zijn ‘meiden in de techniek’ en ‘girls day’ waarbij wij meisjes uit de omgeving van onze medewerkers (nichtjes, buurmeisjes, etc.) in contact brengen met techniek.

Daarnaast heeft Royal Haskoning als eerste een convenant, Talent To The Top waarbij vrouwen meer doorstromen naar de top. Ook beschikken wij over een cursus ‘Female Leadership’ met als doel specifieke kwaliteiten van vrouwen in onze organisatie in te zetten in aanvulling op de goede kwaliteiten van de ander. Je krijgt bij Royal Haskoning heel veel mogelijkheden om het beste uit je zelf te halen.

Dit stimuleert het ondernemerschap van medewerkers. Daardoor creëren we ook soms nieuwe functies in de organisatie.”

Royal Haskoning organiseert alumni. De contacten met opleidingsinstituten zijn geformaliseerd.

Adviesgroepen binnen Royal Haskoning vragen eerst aan de opleidingen waar zij behoefte hebben.

De docenten krijgen zo de gelegenheid om aansluiting te houden bij de actuele ontwikkelingen binnen Royal Haskoning en de markt. “Wij gaan heel ver in onze bijdrage aan de vormgeving en invulling van opleidingen. Zo geven wij gastlessen aan studenten maar ook aan docenten, verzorgen we excursies, begeleiden we afstudeerders en stagiair(e)s, leveren we actief een bijdrage aan bedrijvendagen en open dagen van opleidingen en hebben we de Delta competitie opgezet, waar studenten een innovatieprijs kunnen winnen.”, geeft Ischa Gijzel aan.

Lees verder op pagina 32

Raet HR Benchmark 2010 | 31

Daarnaast zijn de wijze waarop de organisatie is opgebouwd en de ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie belangrijke elementen die bijdragen aan succes. Ontwikkelprogramma’s ondersteunen medewerkers in de verschillende fasen van hun loopbaan (Potential Development, Talent Development en Management Development). Kerkhoven: “Onze organisatiestructuur is flexibeler dan in menig ander bedrijf. Hiermee is impliciet ook de visie op de ontwikkeling van medewerkers minder traditioneel dan bij veel andere bedrijven. Bij ons wordt gestimuleerd dat je je als medewerker als basis in meerdere rollen bekwaamt en daarmee breed ontwikkelt. Door dit niet in vastomlijnde loopbaanpaden te gieten, is de koppeling aan de werkelijke belangstelling en ambitie van de medewerker mogelijk. Je ziet meer en meer dat een rol een tijdelijk karakter heeft, passend bij de fase van ontwikkeling van de medewerker.

In combinatie met veel ruimte voor eigen initiatief en een uitgebreid intern programma voor coaching ontstaat zo een ideaal klimaat voor persoonlijke groei.”

De ambitieuze instelling van Royal Haskoning, de veranderende markt en de technologische mogelijkheden bieden HRM nieuwe uitdagingen voor de toekomst. Kerkhoven: “Het maakt steeds minder uit waar of wanneer je werkt. Dit heeft echter wel consequenties voor de besturing van de organisatie. In combinatie met de krappe arbeidsmarkt en de veranderende eisen van de markt, maakt dat de arbeidsmarkt de komende jaren nog steeds de HR agenda zal bepalen. Het gaat erom dat HR-beleid niet alleen een grote bijdrage levert aan het verhogen van de kwaliteit van onze medewerkers, maar dat onze klanten zien dat wij hier beleid op voeren. Dit geeft ons vanuit een overview de gelegenheid om kritisch vanuit HRM te kijken naar management en gevraagd of ongevraagd advies te geven. En hier gaat het er altijd om, om de ambitie van de organisatie te vertalen naar proactief HR-beleid!”

3.1 Toekomstbestendigheid in HR-thema’s In het onderzoek hebben HR-professionals aangegeven welke HR-thema’s het meest bijdragen aan de strategie en toekomstbestendigheid van de organisatie. Net als in 2009 wordt aangegeven dat opleiding en ontwikkeling en competentiemanagement de belangrijkste thema’s zijn voor het realiseren van de organisatiestrategie en doelstellingen. Wel zijn er kleine verschillen in rangorde: zo wordt dit jaar strategische personeelsplanning in toegevoegde waarde iets belangrijker gevonden dan werving & selectie.

Ook gezondheidsmanagement staat nog steeds in de top vijf van HR-thema’s met grote toegevoegde waarde.

32 | Raet HR Benchmark 2010

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

V150 HR thema’s meeste bijdrage

V160 HR e

Grafiek 10: HR-prioriteiten

Opleiding en ontwikkeling

54

Competentiemanagement

37

Strategische personeelsplanning

36

Werving & Selectie V40 achtergrond

Opleid

Gezond (verzu

32

50% Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en 45% preventie) 40%

A

administratief sociaal

26 0%

bedrijfskundig anders

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

35% Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

30%

Als we kijken 25%naar de relatie tussen de drie thema’s die HR-professionals de meeste waarde vinden geven aan de organisatie, dan zijn er interessante conclusies te trekken. Zo worden bijvoorbeeld strategische 20%

personeelsplanning, leiderschap en competentiemanagement relatief vaak samen genoemd als belangrijk.

15%

10% Zorg & Welzijn vinden HR-professionals competentiemanagement minder belangrijk In het segment

(24% tegenover 5% 37% gemiddeld), daar waar de Overheid juist meer strategische waarde hecht aan dit beleidsinstrument (49%). In de Zakelijke Markt kijkt men weer volop vooruit en wordt relatief meer 0%

aandachtZorg besteed aan wervingOnderwijs & selectie, maar ook aan arbeidsvoorwaardenbeleid (41%Totaal resp. 36%). & Welzijn Overheid Zakelijke Markt Opvallend is de relatief grote waarde die professionals in het Onderwijs hechten aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ongetwijfeld heeft deze focus te maken met de leeftijdsopbouw in dit segment (grafiek 11) en de visie op een ‘Leven lang leren’, dat niet alleen op studenten maar ook op medewerkers vaak van toepassing is in het Onderwijs.

V60 leeftijdsopbouw 2 Grafiek 11: Leeftijdsopbouw medewerkersbestand

Totaal

15

Onderwijs

14

30

Overheid

14

28

32

35

Zorg & Welzijn

16

35

10%

20%

23

39

16

30%

27

36

19

38 40%

50%

60%

Tot 25 jaar 25 t/m 39 jaar 40 t/m 54 jaar 55 t/m 64 jaar 65 jaar en ouder

21

40

Zakelijke Markt

0%

38

70%

17 80%

90%

100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Raet HR Benchmark 2010 | 33

V90 organisatieveranderingen

p

In de praktijk Interview met Henk Achtereekte

Henk Achtereekte

De externe oriëntatie van Human Resource Development De campus van het Deltion College straalt uit waar de Middelbaar BeroepsOnderwijs instelling voor staat: een leven lang leren in een transparante werkomgeving. De inrichting van de campus is volledig gericht op competentiegericht Onderwijs, waarbij het niet uitmaakt waar studenten èn medewerkers zich ontwikkelen. Grote ruimtes en overal wireless internet zorgen onder meer voor die ingrediënten om nieuwe Onderwijsvormen te kunnen bieden. Henk Achtereekte, directeur Human Resource Development (HRD): “De afgelopen jaren heeft de Overheid steeds meer verantwoordelijk­heden bij scholen gelegd. Onze externe omgeving is veel dynamischer geworden, met veel stakeholders die invloed uitoefenen. Het is soms zoeken naar een ‘Balance of Power’, waarbij de Overheid kaders stelt, maar waarbij je als school wel alle verantwoordelijkheid draagt. En blijft veranderen als organisatie.”

Het Deltion College heeft in 2009 een grote transformatie ondergaan. Het opleidingsinstituut waar circa 450 opleidingen worden verzorgd, is van elf locaties naar één centrale campus gegaan.

Henk Achtereekte: “Naast deze grote verhuizing, hebben wij ook onze opleidingsclusters samengevoegd tot drie sectoren. En zijn er verschillende stafafdelingen samengevoegd, ook tot drie.

Daarnaast is de wijze van aansturing veranderd. De teamleider wordt een opleidingsmanager die aan twee of drie teams leiding geeft. Vroeger hadden wij leidinggevenden die ook Onderwijstaken uitvoerden; nu houden opleidingsmanagers zich alleen bezig met management.”

De afdeling HRD kent verschillende specialismen en beleidsterreinen. Zo vormen de HR-adviseurs een business partner voor de sectoren en kent de afdeling specialismen op het gebied van HR-beleids­ ontwikkeling & Control. Maar ook de Deltion Academie en de Management pool vallen onder de verantwoordelijkheid van HRD. Medewerkerontwikkeling staat centraal in de organisatie. “Een ‘Leven van leren’ geldt niet alleen voor studenten, maar juist ook voor medewerkers. Hierbij gaat het altijd om kunnen en willen. In iedere organisatie, zo ook bij ons, heb je een kopgroep medewerkers die enerzijds weet wat er van ze verwacht wordt en anderzijds ook deze verwachtingen aankan. Deze kopgroep zetten wij als voorbeeld meer in de spotlights van de organisatie. Ons sociaal jaarverslag is ook een voorbeeld waarbij mensen zich kwetsbaar opstellen. Juist deze openheid dwingt respect af bij andere collega’s.”

Het Deltion College heeft een aantal speerpunten geformuleerd, waar het HR-beleid zich de komende jaren op richt. Zo houdt de organisatie zich steeds meer bezig met het ontwikkelen van externe oriëntatie bij medewerkers. Maar ook het versterken van professioneel eigenaarschap bij medewerkers

34 | Raet HR Benchmark 2010

is een belangrijke peiler. Achtereekte: “Bij de veranderingen in onze organisatie hanteren wij de acht uitgangspunten die John Kotter in ‘Leiderschap in verandering’ heeft beschreven. Hier gaat het erom dat je als organisatie een aantal fases moet doorlopen om succesvol te veranderen. Wij beschikken over verschillende platfora en instrumenten die een bijdrage leveren aan onze speerpunten. Zo beschikken wij bijvoorbeeld over een innovatiegroep waar medewerkers de “uitklinker” kunnen winnen. Dit is een prijs voor de meest innovatieve Onderwijsvorm, product- of procesverbetering, die ook daadwerkelijk werkt. Maar ook starten wij binnenkort Young Deltion op, een platform voor jonge medewerkers onder de dertig jaar, die verbeteringen gaan voorstellen voor vernieuwing van Onderwijs.”

Binnen Deltion spelen passie en bezieling een zeer belangrijke rol. “Het gaat niet om leeftijd bij ons.

Iemand die tegen zijn of haar pensioen zit, kan in een bepaalde rol nog heel veel brengen. Wij zien organisatieontwikkeling bij Deltion niet als het uitvoeren van een blauwdruk maar als een trekkers­ tocht, waar ruimte is voor pionieren en leren. En dat kan op elke leeftijd. In de jaarplancyclus besteden medewerkers en opleidingsmanagers hier veel aandacht aan. Naast afspraken over werkresultaten, wordt persoonlijke ontwikkeling heel nadrukkelijk gevolgd. En hierbij neemt de medewerker het initiatief met een onderbouwd voorstel wat hij of zij wil leren en wat deze ontwikkeling de organisatie oplevert. Zo hebben wij in samenwerking met het Franklin Covey Instituut een Covey-training georganiseerd voor iedereen die met verandering en onzekerheid te maken heeft in werk en hier op een meer zelfbewuste manier mee wil omgaan. Met onze ontwikkeltrajecten beogen wij om met het versterken van eigenaarschap van medewerkers enerzijds en goed werkgeverschap anderzijds, de inzetbaarheid en effectiviteit van medewerkers te vergroten.”

HRD wil zich de komende jaren steeds meer richten op de interactie tussen individu, organisatie en omgeving. Achtereekte: “Wij schakelen continue als business partner in een speelveld tussen de ambities van de directie, de doelstellingen van de sectoren, de resultaten die de teams nastreven en de inspanningen die medewerkers daarvoor leveren. Net als iedere medewerker bij Deltion, moet HRD ook iedere dag beter worden en een ‘Leven lang leren!”

3.2 Tijd en aandacht voor HR-thema’s HR-thema’s met een grote strategische waarde voor de organisatie hoeven niet altijd de thema’s te zijn waar HR in de dagelijkse praktijk de meeste tijd en aandacht aan kwijt is. De HR Benchmark 2010 laat zien dat de meeste tijd en aandacht opgaat aan werving & selectie (49%), arbeidsvoorwaarden en beloning (44%) en opleiding en ontwikkeling (40%). Hierbij zien we dat het segment Zorg & Welzijn meer dan gemiddeld tijd en aandacht besteedt aan werving & selectie (57%). Deze tijdsbesteding is in het licht van de (verwachte) groei van medewerkers bij zorginstellingen goed te verklaren. In het Onderwijs besteedt men hier juist minder dan gemiddeld tijd en aandacht aan (36%). Ook valt het op dat in de Zorg & Welzijn relatief veel tijd wordt besteed aan gezondheidsmanagement (54% tegenover een gemiddelde van 34%).

Een verklaring hiervoor is niet direct uit het onderzoek te halen maar kan een relatie hebben met het zware werk dat in de Zorg & Welzijn wordt verricht en de aandacht in de organisatie voor preventiebeleid en veilig werk.

Raet HR Benchmark 2010 | 35

00%

00%

Leidinggevende afdeling HR/P&O rapporteert op regelmatige basis aan het hoogste orgaan 0% binnen de organisatie Leidinggevende afdeling HR/P&O rapporteert op regelmatige basis aan een direct leidinggevende die zitting heeft in het hoogste orgaan binnen de organisatie

10%

32

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

24

2

Diversen

V160 HR en P& O thema’s meeste aandacht

Grafiek 12: Meeste tijd en aandacht vragende HR-thema’s Weet niet/geen antwoord 1

Weving & Selectie

0%

20%49

10%

Arbeidsvoorwaarden en beloning

40%

44

Opleiding en ontwikkeling V140 fte verdeling 40

30%

40

fte Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie)

34

salarisadministratie administratieve taken HR advies

37

35 30

Strategische personeelsplanning 0%

25 20

26 10%

31,5

20%

30%

40%

50%

30,9

60%

26,8

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

28,0

70%

80% 25

90%

100%

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

15

De grootste discrepantie tussen de belangrijkste strategische thema’s en de tijdsbesteding heeft betrekking 10 5

10,5

9,6 9,2 op8,8 competentiemanagement.

‘Slechts’ 20% van de HR-professionals heeft aangegeven de meeste tijd en 8,7 8,5

aandacht dagelijks te besteden aan dit beleidsinstrument, terwijl 37% van de populatie het thema als een 5,9 6,1 4,3

3,2 3,7 dat HR-professionals nog relatief veel tijd kwijt zijn aan van de drie belangrijkste ziet. Het is2,5 mogelijk 2,2 1,1 1,2 1,1

1,7 1,9

0 administratieve processen, waardoor strategische instrumenten als competentiemanagement en strategische totaal 100 200 500 1.000 2.000 5.000 Meer dan t/m 199onvoldoende t/m 499 aandacht t/m 999 krijgen. t/m 1.999 t/m 4.999 t/m 9.999 personeelsplanning Een andere verklaring kan zijn10.000 dat HR-professionals

het moeilijk vinden om dit soort complexe thema’s op te pakken. Deze verklaringen worden gedeeltelijk ondersteund door iets minder dan de helft van de HR-professionals die aangeven heel veel kansen voor HR te zien. Maar wellicht ook omdat niet alle HR-professionals de werkprocessen voor de belangrijkste thema’s hebben uitgewerkt (zie grafiek 13).

V170 Heldere processen

Grafiek 13: Zijn de werkprocessen beschreven?

ja

51

Gedeeltelijk

40

nee

9

0%

10%

20%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

36 | Raet HR Benchmark 2010

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Van de HR-professionals geeft 51% aan dat ze de werkprocessen die horen bij hun eerst genoemde strategische thema helder hebben omschreven. Daarnaast zegt 40% dit gedeeltelijk te hebben gedaan.

Slechts 9% heeft de werkprocessen niet omschreven.

De wijze waarop werkprocessen duidelijk zijn omschreven vormt in de meeste gevallen wel de basis voor efficiency en effectiviteit bij de uitvoering. Zo is het bijvoorbeeld complexer om workflowgestuurde e-HRM applicaties in te zetten als de werkprocessen niet duidelijk zijn en er onvoldoende zicht is op wie waarvoor verantwoordelijk is in het beleidsproces. Onderstaande grafiek geeft weer op welke wijze de meest strategische thema’s in organisaties worden uitgevoerd en geregistreerd:

V180

V180 Hoe worden werkprocessen geregistreerd?

Grafiek 14: Wijze van procesondersteuning Centraal in en vanuit het personeelsinformatiesysteem

34

Via Office-applicaties zoals Excel/Word

18

5

Door medewerkers en leidinggevenden zelf met behulp van een HR Portal (via ESS/MSS)

14

2

Op papier via formulieren

11

1.000

Via een specialistische applicatie voor het betreffende HR-proces Voortgang en resultaten worden (nog) niet geregistreerd en gemonitord

10

500

9

200

4

Diversen

0%

10 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90v

100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Indien de werkprocessen helder omschreven zijn (volledig of gedeeltelijk) worden ze ook geregistreerd en gemonitord. Slechts 9% geeft aan dat processen die de meeste toegevoegde waarde leveren nog niet worden geregistreerd en gemonitoord. Minder dan een derde (29%) doet de uitvoering en signalering via V210 Manier van rapporteren?

MS Office-applicaties (zoals Word of Excel) of op papier. Meer dan een derde (34%) doet dit, vooral in de

V220

Overheid (50%), centraal in en vanuit het personeelsinformatiesysteem. Bij 14% van de respondenten Rapportages worden centraal door de HR Afdeling vanuit het beschikken medewerkers en leidinggevenden zelf over en registratie door middel van 13 30 personeelsinformatiesysteem binnen de organisatie beschikbaar gesteldprocesondersteuning worden gesteldSelf aan leidinggevenden Employee Rapportages Self Service en beschikbaar Management Service vanuit een HR portal. In het bedrijfsleven ligt dit (en andere betrokkenen) vanuit een organisatiebreed management

23 percentage hoger Binnen de Zorg & waar Welzijn hebben medewerkers en leidinggevenden (7%) minder informatie portal(20%). (bijvoorbeeld een datawarehouse alle andere managementinformatie ook wordt gepresenteerd Rapportages worden rechtstreeks door leidinggevenden (en andere betrokkenen) geraadpleegt vanuit het personeelsinformatiesysteem of gespecialiseerde applicatie

1523

Leidinggevenden maken zelf overzichten met behulp van Office-applicaties zoals Excel/Word

15 13

toegang tot systemen die de meest strategische HR-thema’s ondersteunen.

(Stra Leidinggevenden (en andere betrokkenen) hebben beschikking over relevante rapportages via een HR Portal (ESS/MSS)

8

Resultaten worden niet gerapporteerd binnen de organisatie

7

Diversen

6

bedr

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Raet HR Benchmark 2010 | 37

In de praktijk Interview met Alexia Mavroudis

Alexia Mavroudis

Nieuwe kansen voor Personeel en Organisatie HR-transformatie is een beweging waar Centrum Maliebaan haar stappen in zet. De zorginstelling in Utrecht waar psychiatrie en verslavingszorg in combinatie worden aangeboden, gaat niet fuseren en blijft haar eigen nieuwe koers varen. Voor de afdeling Personeel en Organisatie de kans om meer toekomstgericht te werken. Alexia Mavroudis, personeelsadviseur bij Centrum Maliebaan: “Met de komst van onze nieuwe bestuurder is een frisse wind gaande. HR-beleid gaat steeds meer z’n vruchten afwerpen.”

Net als andere segmenten heeft het zorgsegment te maken met bezuinigingen. Dit weerhoudt Centrum Maliebaan er niet van om meer vooruit te kijken en nieuwe ambities uit te spreken. De organisatie kent naast een aantal stafafdelingen, waaronder Personeel en Organisatie, een drietal clusters van waaruit de dienstverlening wordt verzorgd. De afdeling Personeel en Organisatie is vertegenwoordigd in de zogenaamde clusterkwartaalgesprekken, waarin de status rondom verzuim, bezetting en functioneringsgesprekken wordt besproken. Alexia Mavroudis: “In het verleden was P&O een beetje het ondergeschoven kindje. Ideeën waren er altijd genoeg, maar het was soms moeilijk om in alle clusters tot uitvoering te komen. Daarom hebben we gekozen om stapje voor stapje focus te leggen op een bepaald HR-instrument. En zijn we gestart met verzuimmanagement.”

Het verzuim bij Centrum Maliebaan was hoog, wat naast capaciteitsverlies ook veel kosten met zich meebracht. “We hebben vorig jaar een onderzoek gedaan naar de wijze waarop verzuimmanagement in de organisatie werd uitgevoerd. Hieruit kwam onder meer naar voren dat de werkprocessen en het verzuimprotocol onvoldoende bekend waren in de organisatie. We hebben toen vanuit P&O het verzuimbeleid aangescherpt, waarbij de verantwoordelijkheid volledig in de lijn is komen te liggen.

Omdat niet iedere leidinggevende gewend was deze rol op zich te nemen, heeft Personeel en Organisatie begeleiding gegeven aan een aantal leidinggevenden”, geeft Mavroudis aan.

De afdeling Personeel en Organisatie wil meer strategische waarde aan de organisatie leveren door te anticiperen op wat er in de personeelsopbouw gaat plaatsvinden. Mavroudis: “Wij hebben te maken met schaarste aan verpleegkundigen. Ieder jaar hebben wij een aantal opleidingsplaatsen waardoor we nieuwe instroom kunnen genereren. Het gaat erom dat je deze nieuwe mensen behoudt en flexibel kan inzetten over verschillende clusters.”

Mavroudis is positief over nieuwe kansen van Personeel en Organisatie binnen de organisatie.

“We hebben al stappen gezet. We gaan ons nu meer richten op inzetbaarheid van mensen in relatie tot wat we aan productie nodig hebben. Hiermee kunnen we veel meer de lijn adviseren vanuit onze expertrol. En gaan we langzaam richting de rol van business partner!”

38 | Raet HR Benchmark 2010

“ De medewerker heeft het initiatief bij persoonlijke ontwikkeling�

Raet HR Benchmark 2010 | 39

4 Efficiency en meetbaarheid Als bijdrage aan de Raet HR Benchmark 2010 hebben wij onder andere gesproken met Dave Ulrich. In dit kader heeft hij een visie die aansluit bij modern HR-beleid waarin efficiency en meetbaarheid een nadrukkelijke rol spelen.

Volgens de visie van Dave Ulrich is het belangrijk om allereerst de vraag te stellen: welke beslissing moet ik nemen? Moet er een beslissing genomen worden over hoe een product gemaakt moet worden, mogelijkheden voor kostenverlaging of innovatiemaatregelen? De informatie om hier een besluit over te kunnen nemen, moet gestructureerd verzameld en aangeboden worden. De beschikbaarheid van informatie op zich betekent niet dat het goed is. Soms is informatie die eenvoudig te meten of beschikbaar is, volstrekt irrelevant. Informatie moet bijdragen aan de te nemen beslissing.

Wat zou gemeten moeten worden om bij te dragen aan het succes van een organisatie, maar wordt nauwelijks of niet gemeten door organisaties?

• Productiviteit: hoeveel output levert een individuele medewerker? Dit is eenvoudig te meten aan de hand van het aantal producten, maar ook de input die hiervoor nodig is in uren, kosten en materiaal.

• Het behoud van personeel en betrokkenheid van medewerkers die een organisatie graag wil behouden (dus buiten natuurlijk verloop).

• Van cruciaal belang voor het succes van een organisatie, maar die door vrijwel geen enkele organisatie gemeten wordt: vriendschap op het werk. Het is aangetoond dat het hebben van een beste vriend op het werk leidt tot vermindering van ziekteverzuim en ongevallen op het werk. Vriendschap leidt juist tot een verhoging van de klanttevredenheid, het innovatievermogen en het delen van ideeën. Bovendien zorgt dit ervoor dat de tevredenheid van medewerkers over het werk én de tevredenheid over het salaris sterk stijgt.

Een groot deel van de informatie die nodig is om, onder andere, het bovenstaande meetbaar te maken, kan slechts gevonden en vergaard worden door de inzet van de juiste middelen. Om HR-activiteiten te kunnen meten, is het noodzakelijk om efficiënt te opereren en moderne middelen als e-HRM in te zetten.

Door moderne manieren van procesondersteuning kan er meer informatie vergaard worden dan op welke andere wijze dan ook.

HR heeft de mogelijkheid om essentiële informatie, zoals over productiviteit en “vriendschap op het werk”, te verzamelen en te delen. Dit is de volgende stap in de ontwikkeling van HR meetbaarheid die nog niet door veel organisaties gezet is. Om deze te kunnen zetten is het noodzakelijk om allereerst de informatie op orde te hebben op de thema’s die dichter bij de huidige praktijk liggen.

4.1 Procesondersteuning De wijze waarop organisaties de HR-processen ondersteunen geeft een indicatie van het belang wat aan deze processen wordt toegekend. Zoals in hoofdstuk 3 duidelijk werd, is modernisering van de ondersteuning een onomkeerbare ontwikkeling. Door de managers en medewerkers de mogelijkheid te geven HR-informatie en processen zelf te vinden en uit te voeren wordt niet alleen efficiency bereikt maar ook de betrokkenheid vergroot.

40 | Raet HR Benchmark 2010

V180

V180 Hoe worden werkprocessen geregistreerd?

Grafiek 14: Wijze van procesondersteuning Centraal in en vanuit het personeelsinformatiesysteem

34

Via Office-applicaties zoals Excel/Word

18

5

Door medewerkers en leidinggevenden zelf met behulp van een HR Portal (via ESS/MSS)

14

2

Op papier via formulieren

11

1.000

Via een specialistische applicatie voor het betreffende HR-proces Voortgang en resultaten worden (nog) niet geregistreerd en gemonitord

10

500

9

200

4

Diversen

0%

10 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90v

100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Processen ondersteunen met e-HRM heeft naast de efficiencyvoordelen, die voor de meeste organisaties groot zijn, als bijkomend effect dat er een schat aan realtime informatie ontstaat die vergeleken kan worden met de doelstellingen die een organisatie stelt. In grafiek 14 is waar te nemen dat 24% (10% + 14%) V210 Manier van rapporteren?

van de organisaties al processen ondersteunt met systemen die door alle actoren in het proces gebruikt

V220

kunnen worden. Als wij dit afzetten tegen het aantal organisaties dat ook daadwerkelijk werkt met KPI’s Rapportages worden centraal door de HR Afdeling vanuit het dan is daaruit een duidelijke afbeschikbaar te leiden:gesteld organisaties 13 30die meetbaar willen zijn, zetten moderne personeelsinformatiesysteem binnenconclusie de organisatie Rapportages beschikbaar te gesteld aan leidinggevenden middelen in om hunworden HR-processen ondersteunen.

(en andere betrokkenen) vanuit een organisatiebreed management 23 informatie portal (bijvoorbeeld een datawarehouse waar alle andere ook wordt gepresenteerd V190 Heldere indicatoren managementinformatie gedefinieerd?

Grafiek 15: Zijn er Kritieke Proces Indicatoren (KPI’s) gedefinieerd?

Rapportages worden rechtstreeks door leidinggevenden 1523 (en andere betrokkenen) geraadpleegt vanuit het personeelsinformatiesysteem of gespecialiseerde applicatie

ja

Leidinggevenden maken zelf overzichten met behulp van Office-applicaties zoals Excel/Word

15 13

19

(Stra

Leidinggevenden (en andere betrokkenen) hebben beschikking over relevante rapportages via een HR Portal (ESS/MSS)

8

Resultaten worden niet gerapporteerd binnen de organisatie

7

Gedeeltelijk

40

Diversen

6

bedr

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

en SS)

nee

41

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

V240

V230 Strategisch Bron: TNS Consult enHR TNSplan Nipo, 2010

38

ja, voor de komende 2-5 jaar V220 Organisatieveranderingen totaal

35 48

ja, voor de komende 1-2 jaar Bezuiniging

Raet HR Benchmark 2010 | 41

Wijziging van de interne ja, voor de komende 10 jaar organisatiestructuur (of meer) 2

30

Door deze gegevens met elkaar te kruisen kan worden geconcludeerd dat het invoeren van e-HRM niet alleen leidt tot het opnieuw definiëren van processen en daarmee efficiency behalen maar tevens dat dit het moment is om de doelstellingen van de organisatie vast te leggen en de beschikbaar komende informatie daarmee te vergelijken. Door deze KPI’s op de juiste wijze te definiëren heeft HR de mogelijkheid om concreet invulling te geven aan de vraag die de organisatie heeft in relatie tot de inzet van het juiste personeel op het juiste moment.

Expert aan het woord Interview met Mark van Tooren

Mark van Tooren

De juiste visie, leiderschap, organisatie en ondersteuning zijn essentieel voor een goede HR-functie.

De visie van Mark van Tooren en Inveon Mensen worden de komende vijf jaar een steeds belangrijkere factor in succesvolle business. Dit wordt gedreven door vijf wereldwijde trends die ook in Nederland en Europa worden ervaren. Hierdoor gaat de arbeidsrelatie tussen medewerker en werkgever veranderen. Dit vraagt om nieuwe en innovatieve oplossingen op het gebied van personeel en arbeid. De vraagstukken rond personeel en arbeid liggen vooral in hoe stafafdelingen ervoor kunnen zorgen om toegevoegde waarde te leveren in de kernactiviteit van het bedrijf.

Mark van Tooren is directeur van Inveon en HR-visionair Mark is verantwoordelijk voor de HRM-dienstverlening binnen Inveon en staat bekend om zijn gewoonte van het integraal benaderen van HRM en de bedrijfsdoelstellingen. Voordat Mark bij Inveon in dienst trad, heeft hij diverse advies- en managementfuncties bekleed in HRM en ICT o.a. bij IBM en Boyden.

Mark van Tooren is zijn weg in HRM gestart als P&O adviseur binnen het jong talent programma van IBM. In 2004 heeft Mark de NVP Future Award gewonnen. Zijn essay werd door de jury als beste beoordeeld vanwege de integrale kijk op het HR vak en de samenhang tussen trends en ontwikkelingen.

Met zijn, visie, achtergrond en ervaring wordt Van Tooren gezien als één van de HR-autoriteiten in Nederland.

42 | Raet HR Benchmark 2010

HRM is bij de meeste organisaties op weg naar een hoger niveau en wil zich meer richten op de toegevoegde waarde voor de business. Oftewel, HR kan en wil daadwerkelijk die Business Partner zijn van de lijn. Maar zit hier al voldoende focus op door het stellen van de juiste prioriteiten?

Mark van Tooren: “Het zijn van Business Partner betekent dat je, naast de dagelijkse gang van zaken, oog moet hebben voor de ontwikkeling van de organisatie en de rol van HR hierin. Ik zie vaak in de praktijk nog veel HR-afdelingen die alleen met het “hier en nu” bezig zijn. Die met name nog aan het focussen zijn op het worden van de, zoals Ulrich het noemt, Administrative Expert. Recente onderzoeken geven aan dat, zoals het eigenlijk al langere tijd is, HR-afdelingen 80% bezig zijn met informatie­ verstrekking. Noem het de “lijstjescultuur”. Dit terwijl de vraag aan HR wel degelijk veranderd is.

De business heeft geen behoefte aan data maar aan informatie. Van HR wordt verwacht dat zij deze informatie aanleveren en tevens kunnen interpreteren in relatie tot de organisatiedoelstellingen.

Gelukkig zien wij al zeer goede ontwikkelingen op dit gebied. Met name in de Zakelijke Markt speelt dit al een nadrukkelijke rol. Maar ook in de non-profit komt er een zakelijkere kijk op HR. In de jeugdzorg bijvoorbeeld zie ik organisaties waar HR de planning op de lange termijn kan verklaren in relatie tot de vraag.

Organisaties die dit professionaliseren komen met informatie die er echt toe doet. Zo zien wij voorbeelden van de standaardinformatie die aangevuld wordt met gegevens over de inzet van personeel die dan weer gekoppeld worden aan de vaardigheden van de betrokken personen.”

Raet HR Benchmark 2010 | 43

4.2 Meetbare indicatoren die nut hebben Uit het voorgaande mogen wij concluderen dat het optimaliseren van procesondersteuning leidt tot het definiëren van KPI’s. Hoewel het voor iedere organisatie anders is wat de relevante KPI’s zijn waarop gestuurd kan worden. Blijkt uit het onderzoek een duidelijke trend naar het sturen op KPI’s die meer in lijn liggen met de HR-prioriteiten. Dit in tegenstelling tot enkele jaren geleden waar met name de focus lag op standaard KPI’s als verzuim en verloop. De meeste organisaties kennen al een set aan basisgegevens waarop gestuurd wordt, of die minimaal periodiek gerapporteerd worden. Inmiddels komen daar meer gegevens bij die in lijn liggen met het sturen op de kennis en kunde van de individuele medewerkers, teams en afdelingen.

Tabel 3: Wat zijn de belangrijkste indicatoren waarop uw organisatie stuurt in relatie tot de belangrijkste HR-thema’s?

In volgorde van meest genoemde KPI’s Kritieke proces indicator

Percentage

Kennis en competenties

11%

Financiën omtrent personele kosten

10%

Opleiding

10%

Verzuimcijfers

8%

Prestaties / doelstellingen

6%

Medewerkertevredenheid

5%

In- en uitstroom

5%

Kwaliteit

4%

Leeftijd van het personeelsbestand

4%

Beoordelingen

4%

Persoonlijke ontwikkelplannen

3%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo

In de meeste segmenten worden vergelijkbare indicatoren gebruikt om op te sturen. Zichtbaar is dat er meer nadruk wordt gelegd in de verschillende segmenten op specifieke zaken die een directe link hebben met de uitdagingen in het primaire proces van de organisatie. Zo zien wij in het Onderwijs meer nadruk op de vakbekwaamheid van medewerkers en in de Zorg & Welzijn meer aandacht voor de opleidingen van de individuen en de kosten omtrent de medewerkers. Kortom; bijna iedere organisatie heeft wel een set aan indicatoren. Slechts 2% gaf aan dat er in het geheel geen indicatoren zijn waarop gestuurd wordt. Wat duidelijk is, is dat HR zoekende is naar de juiste set aan indicatoren die niet alleen gebruikt kunnen worden om te sturen, maar ook om zich te vergelijken met het eigen segment en zelfs op nationaal niveau.

Zoals ook in de prioriteiten maakt HR een verandering door en stuurt meer op kwaliteitsaspecten.

Meer klassieke middelen als ervaringscijfers en leeftijd worden zeker nog gebruikt, maar een individuelere meting van de medewerkers in relatie tot zijn of haar inzet op de activiteiten van de organisatie komt opzetten.

44 | Raet HR Benchmark 2010

worden (nog) niet geregistreerd en gemonitord

9

200

4

Diversen

0%

100 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90v

100%

4.3 Verspreiding van HR-informatie

V220

V210 Manier van rapporteren?

Grafiek 16: Wijze van rapporteren door HR Rapportages worden centraal door de HR Afdeling vanuit het personeelsinformatiesysteem binnen de organisatie beschikbaar gesteld Rapportages worden beschikbaar gesteld aan leidinggevenden (en andere betrokkenen) vanuit een organisatiebreed management informatie portal (bijvoorbeeld een datawarehouse waar alle andere managementinformatie ook wordt gepresenteerd Rapportages worden rechtstreeks door leidinggevenden (en andere betrokkenen) geraadpleegt vanuit het personeelsinformatiesysteem of gespecialiseerde applicatie

13 30 23 1523

Leidinggevenden maken zelf overzichten met behulp van Office-applicaties zoals Excel/Word

15 13

(Strat Leidinggevenden (en andere betrokkenen) hebben beschikking over relevante rapportages via een HR Portal (ESS/MSS)

8

Resultaten worden niet gerapporteerd binnen de organisatie

7

Diversen

6

bedr

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

Het bijhouden van gegevens door leidinggevenden en medewerkers zelf heeft als effect dat deze ook meer verwachtingen ontwikkelen ten aanzien van de informatie die verstrekt wordt vanuit HRM. Zoals uit de bovenstaande tabel blijkt, heeft meer dan 80% van de organisaties al een vorm van informatievoorziening naar V230leidinggevenden Strategisch HR planen, in een aantal gevallen, naar medewerkers. In dit domein is qua ontwikkeling nog wel een grote verandering te verwachten. In de meeste gevallen bestaat de mogelijkheid voor de informatievragers om periodiek statische informatie op te vragen of te ontvangen. Een andere trend geeft aan dat er meer behoefte is ontstaan aan het krijgen van realtime informatie. Zo is in de Zakelijke Markt al 38

ja, voor de komende 2-5 jaar

een duidelijk stap gezet naar meer Self Service functionaliteit voor managers die personele zaken meenemen in de totaalset aan informatie over de eigen doelstellingen.

35

ja, voor de komende 1-2 jaar

ja, voor de komende 10 jaar (of meer) 2

nee

25

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Raet HR Benchmark 2010 | 45

V240

In de praktijk Interview met Erwin Mossel-Schram

Erwin Mossel-Schram

Informatie en kennis zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden Dat informatievoorziening tevens het platform biedt voor het op niveau brengen en houden van kennis is bij organisaties al zichtbaar. Een zeer onderscheidend voorbeeld is ERIKS. Met de ontwikkeling van een Online platform voor de medewerkers wordt niet alleen informatie aangeboden en efficiency bereikt in de processen, maar is tevens een platform gecreëerd waarmee kennis op peil wordt gehouden en kennis kan worden gedeeld.

Als internationale industriële dienstverlener met een hoogwaardig assortiment van werktuigbouw­ kundige componenten en bijbehorende diensten weet ERIKS als weinig anderen dat de specifieke kennis en vaardigheden van de medewerkers de sleutel is tot het succesverhaal ERIKS. Misschien komt het door de oprichting in het moeilijke jaar 1940. Maar vanaf die allereerste momenten in Alkmaar zit doorzetten en durven in de genen van de organisatie. Inmiddels uitgegroeid tot een Nederlands succesverhaal met ruim 5.000 medewerkers en aanwezigheid in meer dan 20 landen kent de ambitie van ERIKS letterlijk geen grenzen meer. Deze ambitieuze instelling aan de business zijde is direct terug te vinden in de HR organisatie van ERIKS. Erwin Mossel-Schram: “Het is een speciaal soort mensen wat bij ERIKS werkt en dus ook wat wij zoeken.

Het zijn technische mensen met goed ontwikkelde commerciële vaardigheden. Als HR-organisatie stelt je dat voor de nodige uitdagingen op het gebied van opleiden en ontwikkelen van medewerkers maar zeker ook als het gaat om het werven van de juiste mensen. Affiniteit met techniek is wat ons bindt.”

Ondanks de vele successen is de recessie niet aan ERIKS voorbij gegaan. Maar door snel in te spelen op andere marktomstandigheden en moeilijke business en HR beslissingen door te voeren is ERIKS klaar om de groeiambities door te zetten.

Erwin Mossel-Schram: “We zagen al in 2008 dat 2009 een moeilijk jaar zou gaan worden. Een aantal maatregelen die wij aan de business zijde hebben ingezet voeren we net zo door aan de HR kant.

Zo hebben wij bijvoorbeeld bij klanten de mogelijkheden uitgebreid om zelf bestellingen in te voeren.

Hierdoor konden we dezelfde kwaliteit leveren tegen lagere kosten. Een vergelijkbaar project loopt bij HR. Door de invoering van onze uitgebreide HR-portal kunnen alle medewerkers van ERIKS Nederland nog sneller beschikken over informatie maar ook zelf mutaties doorvoeren. Dit is een mooi voorbeeld

46 | Raet HR Benchmark 2010

van hoe business en HR op elkaar aansluiten. Als je zaken wijzigt dan moet je er als HR voor zorgen dat je hier niet in achter blijft. Sterker nog, je kan soms best wat voor de business uitlopen.”

Naast het effectief inspelen op de huidige omstandigheden is het voor ERIKS zeer relevant om ook voor de langere termijn nu alvast de juiste keuzes te maken. Door vergrijzing en minder instroom op technische opleidingen is de uitdaging om de juiste mensen te houden en te vinden voor ERIKS groot. Zeker als er dan ook nog gekeken wordt naar de specifieke vaardigheden die de medewerkers naast vakkennis moeten hebben.

Erwin Mossel-Schram: “Wij kijken naar deze problematiek vanuit meerdere invalshoeken en proberen die zoveel mogelijk op elkaar aan te sluiten. Zo kijken wij bijvoorbeeld naar kennisoverdracht als een mogelijkheid voor onze mensen. Kennis overdragen is niet alleen het organiseren van cursussen.

Bij ERIKS geven wij mensen die dat willen en kunnen de mogelijkheid om hun kennis over te dragen aan minder ervaren collega’s. Op deze wijze borgen wij niet alleen kennis maar verhogen wij ook nog eens de waarde van de ervaren medewerkers voor de organisatie. Je kan zeggen dat het bij ERIKS niet alleen gaat om kennis borgen maar zeker ook om kennis delen. Als we dan kijken naar het domein mens en carrière hebben wij meerdere programma’s ontwikkeld. Wij kennen (management) development programma’s voor medewerkers met doorgroeipotentie, voor managers en voor de top van de organisatie. Daarnaast willen wij dat onze mensen weten dat een carrière niet alleen iets is van stappen maken naar een hogere functie. Mensen moeten veel mogelijkheden zien bij ERIKS. Zo moet het ook voor iedereen die de ambitie daartoe heeft mogelijk zijn om zijwaartse of specialistische wendingen in hun carrière binnen ERIKS te maken, zolang dat natuurlijk past in de lijn van de organisatie en persoonlijke ontwikkeling.

De grootste uitdaging zien wij wellicht in het aantrekken van de juiste mensen. Ondanks dat wij een grote werkgever zijn, is onze bekendheid bij de potentiële medewerkers wat ons betreft nog niet hoog genoeg. Meer en meer zoeken wij samenwerkingen met scholen, bieden wij trainee plaatsen en proberen wij ERIKS op allerhande manieren onder de aandacht te brengen. Belangrijkste middel in deze is wederom de individuele medewerker. Als die een positief gevoel heeft bij de organisatie dan is dat de beste “reclame” die je als werkgever kan krijgen. Op die manieren proberen wij die commercieel geïnteresseerde werktuigbouwkundigen te vinden die bij ERIKS passen.”

Waar moet dat toe leiden? Waar zal dat toe leiden? Waar verwacht Erwin Mossel-Schram dat HR bij ERIKS over een aantal jaren zal staan?

Erwin Mossel-Schram: “Wij geven als HR nu al veel advies en ondersteuning aan de lijn die de feitelijke HR-taken uitvoert. Daarnaast spelen we een nadrukkelijke rol bij het opstellen van plannen om te zorgen voor de HR-borging. Ook hebben we al de nodige stappen gezet om daadwerkelijk die Business Lees verder op pagina 48

Raet HR Benchmark 2010 | 47

Partner te zijn die wij willen zijn. Dat zal zich, zoals in het hele HR-vakgebied, de aankomende jaren ook bij ons verder ontwikkelen. Focus op de businessdoelstelling en daarvoor maximale focus op onze mensen betekent per definitie focus op HR. Wij zullen onze middelen en methodieken doorlopend moeten blijven aanscherpen.�

4.4 HR-Accounting als nieuw vakgebied binnen HR HR is in toenemende mate geĂŻnteresseerd in de cijfermatige onderbouwing van de eigen bijdrage aan de organisatie en de effecten die HR-activiteiten hebben op het succes van de organisatie.

Op basis van deze realisatie is de afgelopen jaren een nieuw specialisme toegevoegd aan het HR-domein.

Naast de taken die HR heeft als administratieve experts, zoals HR-experts en adviseur op het gebied van HR-processen, komt de rol van HR-accountant meer en meer in beeld.

De HR accountant is niet zozeer een specifieke functie die vorm moet krijgen, maar een rol die iedere HR-professional zich eigen moet maken. Onderwijsinstellingen onderkennen deze behoefte en er zijn inmiddels opleiders die dit tot een leergang hebben gemaakt zoals de Hogeschool Utrecht.

48 | Raet HR Benchmark 2010

Expert aan het woord Interview met Thijs Verheijen

Thijs Verheijen

“ HR kan het gokken voorbij door HR Accounting” Beter, sneller en slimmer kwantificeren van personele processen is een van de grote uitdagingen voor HR managers om in hun organisatie daadwerkelijk die gewenste ‘strategic business partner’ te kunnen zijn. De Hogeschool Utrecht introduceerde daarom in 2008 – als een van de eersten – de afstudeerrichting (minor) HR Accounting (HRA) bij de opleiding Personeel & Arbeid. En dat blijkt zeker geen overbodige luxe.

In Utrecht is HRA tegenwoordig een van de acht afstudeervarianten waarvoor studenten in het vierde jaar van hun opleiding kunnen kiezen. Deze P&A minor is relatief nieuw in het Nederlands onderwijsaanbod. Ondanks de schreeuw om betere meetbaarheid van HRM, moet docent en opleidingscoördinator Thijs Verheijen nog regelmatig uitleggen wat de specialisatie inhoudt.

“Misschien deels omdat er verschillende typeringen bestaan voor wat wij HRA noemen, maar toch vooral omdat veel HR managers hier nog onvoldoende mee bezig zijn. Ken- en stuurgetallen voor verzuim en verloop zijn dan wel veel gebruikt, maar daar blijft het vaak ook bij. Verdere onderbouwingen blijven vaak achterwege, terwijl die echt hard nodig zijn”, aldus Verheijen.

Centraal bij de afstudeervariant staan ken- en stuurgetallen om HR-beleid meer inzichtelijk en beter beheersbaar te maken. Cijfers om de personele processen te sturen én de toegevoegde waarde van HRM voor de organisatie te onderbouwen. ”Het is misschien niet dé sleutel naar de boardroom of het zijn van een strategisch business partner, maar het is wel een groot en essentieel onderdeel ervan. Het is echt een noodzakelijke voorwaarde, waardoor HR managers zelf ook anders naar hun vak gaan kijken.”

Niet alleen de nieuwe HR-professionals worden bij de Hogeschool Utrecht opgeleid in de cijfermatige kant van HR. In een post-HBO opleiding HR Accounting worden ook bestaande HR-professionals en managers getraind in het toepassen van de methodieken die de “HR-accountant” gebruikt.

De worsteling die een kans biedt De behoefte van managers aan meer bruikbare managementinformatie én de worsteling van HR-professionals om dit aan te leveren, waren de belangrijkste aanleiding voor de speciale afstudeervariant. Met als centrale vraag: hoe maak je personele processen cijfermatig hanteerbaar?

Lees verder op pagina 50

Raet HR Benchmark 2010 | 49

Thijs Verheijen: “Kijk naar de organisatiedoelstellingen, de rol die HRM daarin moet spelen en welke gegevens daarvoor handig zijn om het meetbaar te maken. Die vraag wordt toch vaak niet gesteld als de verzuim- en verloopcijfers al op tafel liggen.”

Verheijen herkent de trend die de Raet HR Benchmark signaleert, namelijk dat HRM-ers zich steeds meer bewust zijn van de noodzaak om meer ‘accountable’ te zijn. “Alleen stokt het vervolgens vaak met een worsteling over de vraag hoe ze dat kunnen concretiseren.”

Nu is de ene ontwikkeling of opbrengst ook beter hard te maken dan de ander. Berekenen wat een opleiding uiteindelijk oplevert, valt bijvoorbeeld niet mee. “Organisaties kunnen er veel meer over weten dan ze nu doen, bijvoorbeeld via cijfers over medewerkertevredenheid, doorstroom of in een aantal gevallen toch gewoon een hogere omzet. Voor dergelijke berekeningen zijn ook bepaalde marges te hanteren. Een beredeneerde schatting is vele malen beter dan een wilde gok. Van gokken moet HRM echt af. Zie deze cijfermatige onderbouwing niet als een bedreiging maar als een kans om daadwerkelijk aan te tonen wat HR toevoegt aan de organisatie”.

Opdrachten die de toekomstige HRM-ers uitvoeren maken daadwerkelijk verschil De studenten van de Hogeschool Utrecht, oftewel de toekomstige HRM-ers, houden zich binnen de afstudeer­richting HR Accounting naast ken- en stuurgetallen veel bezig met thema’s als KPI’s, proces­ verbetering, personeelskosten en medewerkertevredenheid. Ook voeren ze als onderdeel van hun minor een externe afstudeeropdracht uit. In een nog onontgonnen werkveld van HR-cijfers blijken die opdrachten snel gevonden. Zo gaat een student dit jaar de HR-processen bij de winkelketen V&D in kaart brengen, terwijl een ander aan de slag gaat met de effectiviteit en efficiëntie van een callcenter.

Speciaal voor het reorganiserende Fortis ontwikkelde een student eerder al een tool waarmee snel en eenvoudig de kosten van afvloeiingsregelingen konden worden berekend op basis van de afspraken in de cao. Hiervoor moesten alleen drie kerncijfers (leeftijd, dienstjaren en salaris) van medewerkers worden ingevuld om de scenario’s goed in beeld te brengen.

Twee andere studenten deden in 2009 voor de Koninklijke Landmacht onderzoek naar de kosten om een soldaat te rekruteren: de werving én opleiding. “Dergelijke cijfers waren tot die tijd ook bij de Landmacht nog niet bekend”, aldus Verheijen.

En zo verschuift de focus van HRM langzaam maar zeker meer naar de cijfers. Zeker de jonge generatie HR managers lijkt hier steeds meer voor open te staan. Thijs Verheijen: “De primaire focus van de traditionele P&A-student lag vaak niet bij de harde cijfers. Vooral de zachte kanten en de mensen in een organisatie hadden hun interesse. Wij moesten hen vaak vooral bijbrengen dat zij toch vooral ook adviseur van het management zijn. Maar dat verandert wel met de nieuwe generatie HR-studenten. Die zijn toch veel ontvankelijker voor de cijfers en concrete resultaten van HRM.”

Geconcludeerd kan worden dat uit het onderzoek, zowel uit het kwantitatieve deel als uit de interviews, blijkt dat HR een grote ontwikkeling doormaakt naar meer meetbaarheid en efficiency. Deze ontwikkeling is al langere tijd aan de gang maar lijkt nu in een stroomversnelling te komen onder druk van de recessie en het besef dat de lange termijn uitdaging daadwerkelijk krapte op de arbeidsmarkt is. Doordat het management van organisaties, HR-professionals en opleiders als de Hogeschool Utrecht dit allen hebben onderkend, kan deze versnelling ook daadwerkelijk plaatsvinden. De moderne HR-professional is zich bewust gaan worden van een kwantitatieve onderbouwing van het HR-beleid.

50 | Raet HR Benchmark 2010

“ Zie cijfermatige onderbouwing niet als een bedreiging maar als een kans�

Raet HR Benchmark 2010 | 51

eerd d

e or

erkers enden lp van een a ESS/MSS) plicaties Word n vanuit steem

5 De veranderende rol van HR V190 Heldere indicatoren gedefinieerd?

5.1 Er dreigt een kans!

Zoals op te maken is uit grafiek 4 in hoofdstuk 1 zijn bijna alle organisaties de afgelopen jaren geraakt ja

19

door ingrijpende veranderingen. Vanzelfsprekend heeft dit voor een significant deel te maken met de recessie. Het is nog maar de eerste fase van een veranderingsproces waar organisaties, en daarmee HR, de aankomende jaren geconfronteerd zullen worden.

Gedeeltelijk 40 Vergrijzing, ontgroening, veranderende demografie, van kennis vergaren naar kennis verspreiden, macro-

en meso-economische machtsverschuivingen en technologische veranderingen. Allemaal ontwikkelingen die op alle segmenten en daarmee op alle HR organisaties impact zullen hebben. nee Deze ontwikkelingen vragen van 41 de HR-professionals een hogere mate van externe oriĂŤntatie. HR weet dit

en HR erkent dit. Maar is HR dan ook klaar om haar rol aan te pakken en in te vullen? Het antwoord zal voor iedere HR organisatie anders zijn. Een algemeen beeld dat uit het onderzoek komt, is dat HR zich 10% 20% 30% 40%organisaties 50% 60% 70%Bewust 80%Onbekwaam, 90% 100% zeker aan het0% voorbereiden is.

Binnen sommige is HR nog dat is geen

probleem. Ontwikkeling begint met de een analyse van de vraag en niet met de oplossing.

In grafiek 17 is duidelijk te zien dat bijna alle organisaties een significante verandering verwachten in de aankomende twee jaar.

V220 Organisatieveranderingen totaal Grafiek 17: Ingrijpende organisatiewijzigingen in de aankomende twee jaar

48

Bezuiniging Wijziging van de interne organisatiestructuur

30

Afslanking van aantal medewerkers

20

(Strategische) samenwerking

18

Wijziging van de organisatie strategie

13

Uitbesteding van bedrijfsactiviteiten/diensten

%

7 0%

10%

20%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

(helemaal) mee eens

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

V240 2 Voldoende voorbereid op uitdagingen 2015

52 | Raet HR Benchmark 2010

30%

23

Resultaten worden niet gerapporteerd binnen de organisatie

7

Diversen

6

bedr

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

HR bereidt zich voor door planmatig te werk te gaan. Bij 75% van de organisaties is inmiddels een meerjaren strategisch HR-plan opgesteld (grafiek 18).

V240

V230 Strategisch HR plan Grafiek 18: Is er een strategisch HR-plan aanwezig?

38

ja, voor de komende 2-5 jaar

(

35

ja, voor de komende 1-2 jaar

ja, voor de komende 10 jaar (of meer) 2

nee

25

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Bron: TNS Consult en TNS Nipo, 2010

Ondanks deze hoge mate van aanwezigheid van strategische HR-plannen is het nog maar de vraag of HR ook daadwerkelijk voorbereid is op de uitdagingen waar organisaties voor staan.

Uit het onderzoek blijkt dat slechts 50% van de respondenten nu al voldoende voorbereid is op de ontwikkelingen die tussen nu en 2012 spelen. Als wij dan kijken over een langere periode, tot 2015, neemt dat aantal verder af. Met die scope van nog geen vijf jaar geeft slechts 23% van de respondenten aan nu al voldoende voorbereid te zijn op de ontwikkelingen die eraan komen.

Deze zelfreflectie is positief te noemen. In sommige organisaties is het minder relevant om vijf jaar vooruit te plannen. Maar zeker in segmenten als het Onderwijs, de Overheid en Zorg & Welzijn is het wel degelijk van belang om ver vooruit te kunnen plannen en prognosticeren. De toenemende aandacht voor strategische personeelsplanning geeft aan dat HR wel degelijk bewust is van het belang van deze middellange en lange termijn visie.

Raet HR Benchmark 2010 | 53

Expert aan het woord Interview met Mark van Tooren

Mark van Tooren

HRM-ers opgelet, er dreigt een kans!

Dat de crisis impact had en heeft op HR is evident. Dit heeft impact op de thema’s waar de prioriteiten gelegd worden in termen van tijd en budget. Zo staat de vergrijzing, die eigenlijk ontgroening zou moeten heten, nog steeds nadrukkelijk op de agenda. Hier wordt nu echter wel anders naar gekeken.

Mark van Tooren: “In segmenten als de zorg en techniek is het algemeen bekend dat er een tekort aan de juiste specialismen ontstaat door de vergrijzing. De nieuwe generaties kiezen niet meer spontaan voor deze segmenten als mogelijke carrière. Dit is nu iets geworden wat al jaren anderen binnen organisaties en branches roepen terwijl het duidelijk een HR-thema is. Vraag is derhalve waarom HR dit niet als eerste het hardste heeft geroepen? Mogelijke verklaringen zijn dat HR toch weer veel bezig was met de traditionele HR-instrumenten. Zo hoor je geluiden dat de zorg een imago probleem heeft.

Zwaar, zeg maar gerust zeer zwaar, werk. Waar de beloningsstructuren lang niet altijd de juiste prikkels bevatten. Daarnaast lopen de medewerkers aan tegen meer administratieve taken en komen daardoor minder toe aan datgene waar ze voor gekozen hebben, namelijk zorg verlenen!

Dit zijn geen imago maar HR-issues. Zorgen voor de juiste werkverdeling. Invloed uitoefenen op de juiste automatisering ook buiten het HR-domein is wel degelijk de verantwoordelijkheid van HR. Daarnaast zal HR een leidende rol moeten pakken in al datgene wat speelt op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Er zijn zeker positieve voorbeelden maar nog te weinig HR-professionals nemen de leiding in dit soort thema’s.

Daarnaast verandert het werken in bijvoorbeeld een segment als de zorg de aankomende jaren significant. Kijken wij bijvoorbeeld naar Japan dan zien wij daar al de intrede van robots die zorgtaken uitvoeren. Voor medewerkers betekent dit dat ze niet alleen met andere middelen moeten leren werken maar ook op een andere manier met de patiënt of cliënt moeten spreken om vertrouwen in deze methodieken op te bouwen.

Verder zien wij al succesvolle en minder succesvolle voorbeelden van instroom van medewerkers uit andere landen in de zorg. Dat geeft dan een uitdaging voor HR om deze medewerkers mee te nemen in de Nederlandse zorgcultuur. Al deze organisatorische aspecten hebben directe impact op het HR-beleid en de HR-instrumenten die ingezet moeten worden.”

Deze en andere segmenten, zoals bijvoorbeeld het Onderwijs, worden getroffen door ontwikkelingen waar HR op in zal moeten spelen. Wat is dan de nieuwe rol van HR in organisaties?

54 | Raet HR Benchmark 2010

Mark van Tooren: “De centrale vraag waar HR en organisaties voor staan is: Hoe zorgen wij ervoor dat mensen hun werk leuk vinden en daardoor nog beter presteren? Wat wekken wij als organisatie aan verwachtingen bij mensen en in hoeverre hebben wij daaraan voldaan? Dat zijn de high impact zaken waar HR zich mee bezig moet houden. Hiervoor hebben zij natuurlijk informatie en ondersteunende middelen nodig.

Als we kijken naar de informatie en ondersteunende middelen is daar een nadrukkelijke rol weggelegd voor e-HRM. Dat geeft, op het moment dat HR dat goed inzet, niet alleen veel voordelen in efficiency in administratieve processen maar een schat aan informatie over de mensen in de organisaties. Zo kan je kijken naar de trend uit ontwikkelingsgesprekken en die afzetten tegen de talenten van personen.

Om dit te bereiken zal HR zich vertrouwd moeten maken met de HR-processen, de informatiebehoefte van de lijn en hoe IT daarin kan ondersteunen.

Uit al deze ontwikkelingen kan je maar één conclusie trekken. De rol van HR is dusdanig belangrijk geworden dat zich de kans voordoet om echt het voortouw te nemen in de organisatie. Er dreigt een kans op succes en status!”

5.2 Pakt HR deze kans? Zeker!

HR is zeer zelfkritisch. Hoewel 54% van de respondenten aangeeft dat zij vindt dat de afdeling HR voldoende toegevoegde waarde levert, geeft tegelijkertijd bijna 50% aan dat zij kansen ziet om de rol van HR nog beter in te vullen als daar meer tijd voor gevonden kan worden.

HR ziet deze kans en is van mening dat zij meer toegevoegde waarde kan bieden door als adviseur en expert en, in sommige gevallen, zelf als organisatie adviseur op te treden. Zoals te lezen is in de interviews met PGGM en Royal Haskoning zijn er al organisaties die deze stappen zetten. Door een directe link tussen de organisatie en HR-Strategie te hebben, is 57% zelfs al van mening dat zij erin geslaagd is om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de organisatiestrategie.

Hoe wil HR dan die tijd vinden?

Er is geen magische oplossing voor HR om de tijd te vinden om zich alleen bezig te houden met de zaken die direct in lijn liggen met de strategie en doelstellingen van de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat het doorzetten van een aantal ontwikkelingen die tijd aan HR gaat geven. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: • Het verder in de lijn, bij de managers en medewerkers, brengen van de HR-taken. Niet alleen door deze te vragen om zelf zorg te dragen voor de registratie van gegevens en mutaties. Maar zeker ook door het helpen van deze groepen bij het maken van de juiste afspraken omtrent de ontwikkeling van de persoon in relatie tot de organisatie.

• Inzetten van technologie om meer informatie te vergaren en makkelijker te kunnen delen. Door het meetbaar maken van de HR-processen en de effecten van HR-beleid te kunnen onderbouwen en voorspellen geeft HR de middelen om daadwerkelijk van voorspellende waarde te zijn. Het inzetten van technologie door HR is geen doel op zich meer maar daadwerkelijk ondersteunend geworden.

• Focussen op datgene dat daadwerkelijk impact heeft op de organisatie. Zoals te zien in de HR-prioriteiten heeft HR de stap gemaakt naar focus op de toegevoegde waarde processen. Als deze focus zich verder vertaalt naar de juiste tijdverdeling voor HR dan komt hiermee het vakgebied in een nieuw licht te staan.

Raet HR Benchmark 2010 | 55

Expert aan het woord Interview met Dave Ulrich

“The more it changes, the more it is the same.” Wat in de toekomst onveranderd blijft is dat HR moet aantonen toegevoegde waarde te leveren. Waar die toegevoegde waarde gecreëerd wordt, zal wel veranderen. HR is geneigd binnen een organisatie te kijken en het antwoord op de vraag ‘wie is de klant van HR’ is ‘het personeel’. In de visie van Ulrich is dit antwoord onvolledig en moet HR juist ook buiten de organisatie kijken. HR staat ook in verbinding met klanten, investeerders, leveranciers, wetgevers en de maatschappij. Daar moet HR zich bewust van zijn.

HR moet zich ook niet vasthouden aan de mythe om puur aan de directietafel te komen, want als je daar geen boodschap te verkondigen hebt, zul je er niet blijven zitten. HR moet het met de board hebben over: • Hebben we het juiste talent? Hebben onze mensen de vaardigheden/kwaliteiten die we nodig hebben? Niet alleen wat zij voor de organisatie kunnen betekenen, maar ook belangrijk is wat halen ze voor zichzelf uit het werk? Pas wanneer de organisatie als geheel goed functioneert, kan een organisatie succes hebben. Immers, hoe vaak is de beste speler van een toernooi ook onderdeel van het winnende team? Dat gebeurt slechts in 15-20%. Dus 80% is succesvol door het team, niet door een individu.

• Hoe fungeert de organisatie als geheel? Wat is de cultuur en hebben we de juiste processen en systemen?

• Hebben we de juiste leider(s)? Leiderschap creëert het individuele en het organisatietalent en –mogelijkheden. Leiders zijn de eigenaren van een cultuur, maar HR is de architect.

Wat is er dan anders in 2015? HR moet zich steeds meer aanpassen aan het soort organisatie waarin zij werkzaam is, onafhankelijk of dat een bureaucratische organisatie is of juist een organisatie die zich bezighoudt met maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. HR wordt meer een business partner die mensen en organisatiestrategie bij elkaar brengt.

Dave Ulrich

56 | Raet HR Benchmark 2010

5.3 Conclusie Het Raet HR Benchmark 2010 onderzoek toont aan dat HR als vak steeds meer volwassen wordt en steeds meer aansluiting vindt bij de organisatie. HR heeft de positie verworven van experts en adviseurs en draagt bij aan het behalen van de doelstellingen.

Door deze status kan HR nu daadwerkelijk de focus leggen op de zaken die er toe doen voor een organisatie en is zeker niet de sluitpost. HR is de springplank die het verschil maakt voor zowel de mens (Human), de managers en medewerkers (Recources) als de uitvoering (Management).

Raet HR Benchmark 2010 | 57

Aantekeningen

58 | Raet HR Benchmark 2010

Aantekeningen

Raet HR Benchmark 2010 | 59

Raet. Verder in HR. Bedrijfskundige HR brengt organisaties verder. HR-beleid efficiÍnt en effectief vertalen naar de dagelijkse praktijk met betrouwbare HR-informatie is daarbij essentieel, de inzet van e-HRM onmisbaar. Door HR-processen te optimaliseren met de geavanceerde HR-portal Raet Online helpt Raet haar klanten primair tijd en kosten te besparen. Ook is een investering in applicaties, beheer en onderhoud met Raet Online niet meer nodig. Zo ontstaat ruimte voor HR-strategie en -beleid. Als grootste IT-dienstverlener op het gebied van HR- en payrolloplossingen ondersteunt Raet door eenduidige administratie en registratie de ontsluiting van HR-gegevens, analyses en ken- en stuurgetallen in de volle breedte. Naast de basis HR-processen ondersteunt Raet Online ondermeer verzuimmanagement, werving en selectie, flexibele arbeidsvoorwaarden, medewerker­ ontwikkeling en opleidingsmanagement. Zo worden ondernemingen in staat gesteld bedrijfskundige HR te bedrijven en helpt

Raet Plotterweg 38, 3821 BB Amersfoort

T. 033 45 06 506, F. 033 45 06 507

Postbus 1495, 3800 BL Amersfoort

www.raet.nl, info@raet.nl

Raet, oktober 2010

Raet met 800 medewerkers ruim 6.000 organisaties daadwerkelijk verder in HR.