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Negociaciones THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS & LEADERSHIP® Queridas negociadoras y negociadores:
Las razones que reciben son muy variadas pero la más común es que no ven que sea preciso ningún cambio. En el mejor de los casos admiten que son necesarios retoques, pero no un cambio en profundidad. En el nuevo modelo económico en el que nos encontramos, son necesario cambios muy drásticos en muchas órdenes de la vida económica y empresarial. Hay exceso de casi todo: fábricas de automóvil, hoteles, tiendas, viviendas y un largísimo, etc. El consumo de bienes de equipo se ajustará a las posibilidades reales de las personas. Estas empresas y personas, deberán aprender a vivir con lo que realmente ganan y cualquier mejora solo podrá estar ligada a la productividad.
Como siempre, encontraréis este ejemplar y todos los publicados en: http://oneselfnegotiations.blogspot.com que
regularmente
estoy
http://www.malaretleadership.blogspot.com http://juanmalaret.wordpress.com
EN ESTE EJEMPLAR -
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Algunas empresas que ven claro la urgencia del proceso, han empezado ya a diseñar la estrategia de estos cambios.
FALTA DE LIDERAZGO Y PASOTISMO Por Pedro Nueno MASTER EN LIDERAZGO FEMENINO
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ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES - APN Actividades y noticias
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Serán necesarios grandes cambios en las organizaciones para poder competir con garantías en este entorno.
¿POR QUÉ EL NEGOCIADOR DE UN PROCESO DE CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN NO CONSIGUE SIQUIERA EMPEZARLO? Por Juan Malaret
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Enero, 20011
interés, no ya en negociar el cambio, sino siquiera a sentarse en la mesa de negociación.
Nuestros mejores deseos para el año que comienza, con el deseo que algunos líderes dejen de utilizar la palabra crisis y substituirla por la de “nuevo modelo económico” porque la situación no es coyuntural sino que ha dado lugar a una nueva situación a los que muchos deberán acostumbrarse lo más rápidamente posible.
Blogs en los publicando:
Revista electrónica del servicio de publicaciones The Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership
Pero muchos de los directivos que tienen que negociarlos, están encontrando una fuerte resistencia a todos los niveles de la organización. De las ocho etapas de las que consta el proceso de cambio, la primera de ella es la más crítica y compleja de efectuar1. Es tal su importancia que en la actualidad estoy trabajando en el esquema de un próximo libro dedicado exclusivamente a esta primera etapa del proceso para ayudar a líderes y negociadores con este aspecto tan mal entendido del proceso de cambio.
CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.
¿POR QUÉ EL NEGOCIADOR DE UN PROCESO DE CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN NO CONSIGUE SIQUIERA EMPEZARLO?
Fabricar la necesidad urgente de cambiar El uso de la palabra “fabricar” no es gratuito. Los líderes tienen entre sus misiones ser capaces de construir caminos,
Muchos directivos que tienen que negociar tanto con sus colegas como con sus subordinados, la puesta en marcha de un proceso de cambio estratégico que la empresa necesita en tiempos turbulentos, se desesperan al comprobar que nadie tiene
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“El Proceso de Cambio”. Ver Ganar la liga sin estrellas, Juan Malaret-Isidoro San José, Editorial Díaz de Santos 2009, (pags. 106 y siguientes).
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sistemas para que sus mensajes de la necesidad de la organización cambie para afrontar retos que solo él o ella sean capaces de ver. La necesidad urgente de cambiar debe llegar a un número suficientemente considerable de personas de la organización. No conseguirlo es el error más importante que se comete e impide la puesta en marcha del resto de etapas.
Las habituales lecturas del dominical del periódico barcelonés “La Vanguardia”, conocen bien la columna de mi admirado profesor Pedro Nueno. El pasado 12 de diciembre hablaba de la falta de liderazgo en nuestro país y del pasotismo de los ciudadanos.
Tanto en mi experiencia personal como en la de colegas con los procesos de cambio que han tenido éxito con la primera etapa de la necesidad urgente de cambiar, hemos encontrado cuatro puntos en común:
Transcribo literalmente la parte final: Entre la falta de liderazgo de quienes nos gobiernan, nuestro pasotismo como ciudadanos y la irresponsabilidad de algunos líderes sindicales y activistas, nos estamos cargando el país con enorme potencial que nos dejaron nuestros padres. Pasaremos a la historia por esto. Tenemos un montón de ministros que no paran de viajar sin saber exactamente a donde y a que van. Podrían ahorrarnos dinero quedándose en casa. Lo que le digan a un funcionario de tercer nivel de un país importante (que es quien les recibe) no sirve de nada si los medios internacionales nos hunden en la miseria. ¿Por que no trabajan en equipo en las cosas sólidas que tenemos, se enteran, y se las explican cada día a los medios, desde aquí mismo (hay corresponsales)? Y nosotros a colaborar en ello. Y los que se equivocan, a pedir perdón
Primero.- La primera negociación del líder es convencer que todo empieza con que la necesidad de cambio se haga visible. Segundo.- El obstáculo más común para que esta negociación pueda desarrollarse es la soberbia y complacencia de muchos directivos. Es una emoción tóxica invisible la mayoría de veces y esto la hace doblemente difícil de dirigir. Tercero.- Lo opuesto a la urgencia de cambiar no es solo la complacencia sino también al que conoceremos como falsa necesidad de cambiar. Se libera gran cantidad de energía pero se centra en la ansiedad, el miedo, iras, frustración. Todo ello puede convertirse en una barrera infranqueable para que el líder negociador haga prosperar la “fabricación de la necesidad urgente de cambiar”.
Podría añadirse: . Y que se vayan a casa para que un manager eficaz se ocupe de hacerlo.
MASTER EN LIDERAZGO FEMENINO Universitat Pompeu Fabra
Nuestra colega, la profesora Carmen García-Ribas, directora del Master de Liderazgo Femenino que se imparte en el ESCI – Universitat Pompeu Fabra, me ha encargado la asignatura LIDERAZGO FEMENINO Y EMPRESA FAMILIAR.
Hay una estrategia para transformar esta necesidad errónea de cambio en verdadera, es uno de los temas principales del libro que he mencionado. Cuarto.- La necesidad urgente de cambio se convierte cada día en más importante porque el proceso de cambio, empieza con etapas separadas y cambia a partir de la tercera, a etapas continuas cuando el cambio es continuo ver la necesidad de hacerlo se hace todavía mayor.
El programa completo transcurre entre octubre 2010 y junio 2011 y mis sesiones están previstas para el próximo mes de mayo. Es un proyecto apasionante en el que me complace mucho ser parte. Siempre he pensado que la revolución en management en el siglo XXI sería hecha por mujeres.
Negociar con colaboradores y subordinados la urgencia de un Proceso de Cambio en una de las tareas más arduas del líder negociador. Sin urgencia no hay insatisfacción. Y sin insatisfacción no se libera la energía que las personas necesitan para cambiar.
Si alguno de vosotros quiere ver más información puede visitar el enlace: http://www.esci.es/pdfs/liderazgo.pdf
FALTA DE LIDERAZGO Y PASOTISMO Por Pedro Nueno
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ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES –APN Taller y Presentación del libro NEGOCIANDO CON LOBOS
La respuesta la encontraremos en la pésima utilización del elemento COMUNICACIÓN por parte de Markopolos y también aunque en menor medida, el elemento RELACION.
Ha convocado un taller gratuito para los asociados, de una tarde de duración a celebrar en Madrid el jueves 12 de mayo de 16 a 20 horas. El tema: Negociando con emociones tóxicas.
Veamos los tres errores COMUNICACIÓN en este caso:
En el mismo acto se presentará el libro de Juan Malaret “Negociando con Lobos” publicado por Ediciones Díaz de Santos.
Primero. El mundo de los hadge funds es complejo y había muchas personas que querían creer que las rentabilidades que ofrecía Madoff (la codicia inherente a algunos humanos tendría algo que decir). Muchos de los directivos y funcionarios de la SEC tenían poco conocimiento financiero para entender lo que Markopolos explicaba en toda su complejidad. Desafortunadamente las explicaciones de Markopolos tampoco eran fáciles de entender. Tenía que haber hecho una explicación simplificada que enfatizara las “señales de humo”, la simple prueba que las rentabilidades de Madoff no eran posibles en ningún caso. Su objetivo debería ser motivar a los funcionarios a solicitar la intervención de verdaderos expertos (la SEC tiene acceso a un gran número de ellos) para examinar los aspectos más complicados de la denuncia de Markopolos en lugar de mezclarlos entre una cantidad abrumadora de datos probatorios.
CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR FALLOS EN COMUNICACIÓN – Como nadie en la SEC (Securities Exchange Comisión) quiso enterarse que las empresas inversoras de Madoff eran una estafa
P
R
de
Acabo de leer “No one would listen: A true Financial thriller (Wiley 2010)” – Nadie quería escuchar: Un thriller financiero real, de Harry Markopolos, el pregonero del escándalo Madoff antes que estallara ¿Por qué que Markopolos fue tan poco eficaz en convencer a las autoridades bursátiles norteamericanas – SEC – que Madoff era un fraude? ¿Qué podemos aprender los negociadores de esta historia sobre la utilización del elemento COMUNICACION, uno de los siete que configuran el proceso?
Segundo. El propio Markopolos reconoce en su libro que él se veía como gran conocedor del tema frente a los funcionarios de la SEC y que no fue capaz de “meterse en su camisa” para intentar entender la forma en que ellos pensaban. En negociación es crítica ver la situación desde el punto de vista de los otros, resulta crítico. Cuando los funcionarios no le entendían, Markopolos solo era capaz de despreciarlos y acabaron teniéndole en muy baja consideración.
He leído también el libro de Markopolos y lo he encontrado sorprendente. Visto con atención los documentos de uso público que aporta en el libro, estoy de acuerdo con sus conclusiones. Está transparente como el cristal que Markopolos, un investigador de grandes financieros independiente, reconoció el sistema Ponzi utilizado por Madoff, mucho antes de su colapso. También que hizo llegar a la SEC las pruebas de todo ello en varias ocasiones y por último si la SEC le hubiera prestado atención le hubieran salvado millones de dólares.
Tercero. Markopolos también revela en su libro que su propósito era obtener un beneficio económico o recompensa por su denuncia. El gobierno USA mira siempre con desconfianza recompensar financieramente a los personajes como Markopolos. Considerando como había sido su relación y comunicación con la SEC, se veía que era insensible a como los otros veían sus razones. En negociación necesitamos considerar como nuestras razones y la percepción que la otra parte tiene de ellos afectará
El libro expone graves incompetencias de la SEC, la agencia estatal que, en teoría, debe proteger a los inversores. Con todas estas pruebas en la mano se hace difícil entender como no se abrió una investigación y en suma se ignoró sistemáticamente la información suministrada.
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nuestros esfuerzos de convicción. Hay que celebrar que Markopolos sea un héroe frente aquellos que le reconocen su identificación del grande. Pero nuestras ideas son solo tan poderosas como nuestra habilidad para comunicarlas y en eso, Markopolos fue parte del fracaso. THE NEGOTIATION COACH
COMENTARIOS Y PARA LA REVISTA
COLABORACIONES
Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido. Juan Malaret
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