Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
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Índice Presentación
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Experiencias en evaluación y calidad (E+C)
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• Índice Regional de Percepción de Calidad 2011
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Presentación Con este 5º número de la revista “Evalúa”, se inicia una nueva etapa en la Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano, en la que esta publicación digital, enfocada a la red de evaluadores de la Comunidad de Madrid, se va a convertir en una herramienta de trabajo, imprescindible para poder actuar en toda administración moderna, al permitirnos el trabajo en red, como una forma de mantener y hacer crecer cada vez más el conocimiento, el capital más valorado, y ser más eficaces y eficientes, en la utilización de los recursos de las administraciones. Estas dos ideas, la de trabajo en red y la de potenciar la eficiencia y la eficacia, son los referentes del desarrollo de la actividad de la Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano. Desde esta Dirección General se impulsa tanto la modernización de la Administración Regional en todas sus vertientes de racionalización del gasto, calidad en la prestación de los servicios y su evaluación; impulso y accesibilidad de la administración electrónica; como la mejora en la atención a los ciudadanos desde una óptica multicanal, a través del teléfono, Internet o las oficinas de atención ciudadana. Para ello, contamos con el apoyo y la colaboración no sólo de los diferentes departamentos del Gobierno Regional, sino también con las diferentes administraciones: estatal, autonómicas y locales; así como con los diversos agentes implicados en ello: empleados públicos, asociaciones de empresarios y empresas, y las diferentes entidades y organizaciones que aportan sinergias a la prestación de un servicio cada vez de mayor calidad. Espero que este número que lanzamos hoy, contribuya a generar y transmitir el conocimiento necesario para mejorar los servicios que prestamos a nuestros ciudadanos y empresas, consiguiendo así una prestación de servicios de mayor calidad y más cercana, en la que la eficacia y la eficiencia sean su
Índice Regional de Percepción de Calidad 2011
El Índice Regional de Calidad de los Servicios es el resultado de preguntar a los residentes en la Comunidad de Madrid mayores de 16 años, su valoración sobre cinco grandes servicios: Sanidad, Educación, Transporte, Oficinas de Empleo y Centros y Residencias para la Atención a los Mayores.
Se realizan 4.120 entrevistas, entre telefónicas y presenciales, a ciudadanos seleccionados de forma aleatoria. La selección garantiza unos márgenes de error para datos globales de +-3,5, lo cual está dentro de los estándares técnicos de calidad para este tipo de estudios.
El Índice Regional De Calidad de los Servicios toma en consideración veinticinco variables/ atributos comunes a todos los servicios objeto de estudio, y es el indicador que resume la proporción total expectativas de los usuarios cubiertas por los servicios prestados.
¿Qué cantidad de las expectativas que tenían depositadas los ciudadanos han sido satisfechas por los servicios que han recibido?, La respuesta global, para todos los servicios es: han visto satisfechas el 86,2 % de todas las expectativas.
La Revista digital de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid, Evalúa, no se hace responsable de las opiniones expresadas en sus contenidos. Página anterior
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El comportamiento del índice según de qué tipo de servicio estemos hablando es el siguiente:
* (SANIDAD + EDUCACIÓN + TRANSPORTE + EMPLEO + ATENCIÓN AL MAYOR) El Índice regional de percepción de la calidad del servicio para 2011 se sitúa en 86,2%, reflejando este dato la proporción de las expectativas que se pueden considerar satisfechas según la valoración de la prestación del conjunto de los cinco servicios considerados. Se registra un IRCS reseñablemente superior a ese global para los servicios de atención al mayor (95,0%). El índice de tres servicios es muy similar al IRCS global, es el caso de sanidad, transporte y educación. Por el contrario, el índice del servicio que prestan las Oficinas de Empleo es reseñablemente inferior al IRCS global, con un 78,2 %, (hay que tener en cuenta que este servicio sufre la presión de la alta tasa de paro de los últimos años), si bien los ciudadanos que son atendidos discriminan entre su difícil situación personal y el servicio que reciben.
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0%
100%
Mayores
95,0%
Sanidad
86,7%
Transporte
86,5%
Educación
86,1%
Empleo TOTAL
78,2% 86,2%
*Índice global que agrupa los cinco índices correspondientes a los cinco servicios analizados. Los citados índices se han ponderado atendiendo a la penetración de cada servicios entre la población de la Comunidad de Madrid
En perspectiva evolutiva supone un incremento reseñable, muy próximo al registrado en 2010 con respecto a 2009.
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“Evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios de asistencia sanitaria pública de la Comunidad de Madrid. Año 2011” La mejora de la calidad percibida es un objetivo institucional del Servicio Madrileño de Salud, que se concreta en la realización de forma centralizada de encuestas de satisfacción a los usuarios de los servicios sanitarios públicos. La encuesta se realiza anualmente desde 2008 en atención primaria y atención especializada, incorporando algunos años el SUMMA112. Metodología Los últimos datos disponibles actualmente son los pertenecientes al año 2011. Los segmentos estudiados ese año fueron: atención primaria (260 Centros de Salud), atención especializada (hospitalización, consultas externas y cirugía mayor ambulatoria de 33 hospitales) y las diferentes unidades del SUMMA112 (unidad de atención a domicilio, vehículos de intervención rápida y U Vis móviles). El total de encuestas realizadas fue de 41.420, con la siguiente distribución y error muestral especificados en la tabla: La muestra es aleatoria de entre los usuarios que han utilizado estos servicios con representación a nivel de centro de salud y a nivel de hospital, realizándose 100 entrevistas por centro de salud, 165 encuestas por segmento en cada hospital y 350 entrevistas para cada una de las unidades del SUMMA112. La técnica de recogida de la información se realiza a través de entrevista telefónica a los usuarios, con cuestionarios específicos para cada segmento, agrupados en las siguientes dimensiones:
accesibilidad, estructura del centro, profesionales, información, seguridad del paciente, satisfacción global y recomendación.
Principales resultados Los datos obtenidos han sido muy positivos, siguiendo la línea de años anteriores, con valores por encima del 90% en la satisfacción global de los usuarios con la asistencia recibida, destacando especialmente el SUMMA112 con un resultado del 95%.
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Los resultados de satisfacción global en cada uno de los segmentos se presentan a continuación:
En relación con el grado de recomendación del servicio utilizado a sus familiares y/o amigos, los resultados por segmentos son los siguientes:
La dimensión más valorada es la relacionada con los profesionales, por encima del 90%, en especial con los médicos y enfermeras, y algo inferior en el caso del personal administrativo de consultas tanto de atención primaria como de hospitales, con valores superiores al 80%. Por otra parte, las dimensiones en las que el porcentaje de satisfacción presenta un mayor margen de mejora son las demoras y los tiempos de espera en general.
Difusión de resultados La difusión de los resultados se realiza a dos niveles: a los ciudadanos y a la organización. Los ciudadanos reciben la información a través del Portal Salud de la Comunidad de Madrid en un apartado con un resumen de los resultados de las encuestas y en la Web de libre elección de médico familia/pediatra y enfermero de atención primaria y especialista, dentro de un apartado específico de indicadores en el que pueden consultarse los resultados detallados de cada centro aquí. La difusión a la organización se realiza en primer lugar, con una presentación a todos los directivos y en segundo lugar con la entrega de los resultados por segmentos, la comparación con años anteriores y con los centros de sus mismas características. La transmisión de la información al resto de los profesionales del centro es asumida por el equipo directivo de cada Centro. Página anterior
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Acciones de mejora Siendo los resultados de las encuestas de satisfacción en sí mismo importantes, existe un aspecto fundamental derivado de ellos, y es la puesta en marcha de acciones de mejora en los centros sanitarios, dentro de la filosofía de un ciclo de mejora continua de calidad. En este sentido, se han establecido después del análisis de los resultados de 2011, un total de 199 acciones de mejora para ser ejecutadas a lo largo de 2012, en los segmentos estudiados. Así, en hospitalización las áreas de mejora más comunes abordan aspectos relacionados con la restauración y la información al paciente; en consultas externas los tiempos de espera para entrar a la consulta y en cirugía ambulatoria la adecuación del horario de la cita a la intervención. En atención primaria estas acciones de mejora están relacionadas con la eficacia para atender las gestiones administrativas. Estas acciones tienen un impacto directo en la atención de los pacientes y son seguidas muy de cerca por las gerencias en colaboración con los comités de calidad percibida. Estos comités, impulsados desde el año 2009 por la Dirección General de Atención al Paciente, son grupos multidisciplinares de profesionales constituidos en los centros con el objetivo de analizar las opiniones de los pacientes y sus familiares o acompañantes, identificar áreas de actuación y proponer la implantación de medidas orientadas a mejorar la percepción que tiene los ciudadanos de los servicios sanitarios.
El pasado 28 de junio de 2012 se celebró en el Salón de Actos de la Real Casa de Correos el Acto de Entrega de la VII Edición del Premio a la Excelencia y Calidad en el Servicio Público de la Comunidad de Madrid, y de la II Edición del Premio a la Excelencia y Calidad del Servicio Público en las Entidades Locales de la Comunidad de Madrid. Con la entrega de estos Premios, la Comunidad de Madrid tiene como objetivo destacar y premiar aquéllos proyectos de órganos y entidades de la Administración Autonómica y Local que han demostrado un alto nivel de calidad en la prestación de servicios.
VII PREMIO A LA EXCELENCIA Y CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO DE LA COMUNIDAD DE MADRID, Y II PREMIO A LA EXCELENCIA Y CALIDAD DEL SERVICIO PÚBLICO EN LAS ENTIDADES LOCALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID Página anterior
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La convocatoria para la VII Edición en el caso de la Comunidad de Madrid y II Edición en el caso de las Entidades Locales se realiza en tres modalidades con el objetivo de diferenciar los diversos aspectos en los que la calidad puede mejorar los resultados de una organización: Modalidad de Excelencia, Mejores Prácticas y Administración Electrónica.
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La modalidad Excelencia tiene por objeto reconocer al órgano o entidad que se haya destacado por mejorar la gestión y sus resultados, evaluada conforme a los estándares del Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia)
Hospital de Guadarrama.
Administración Electrónica fue el Ayuntamiento de Alpedrete: Ciudad Las menciones honoríficas se otorgaron a: digital. IES Escuela de Hostelería y Turismo de La Directora General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano, Alcalá de Henares tras pronunciar unas palabras de bienvenida, hizo entrega de los IES San Blas diplomas de participación a las candidaturas que no fueron ganadoras IES Hotel Escuela de la Comunidad de o mencionadas, y a los evaluadores. Madrid
La segunda modalidad, la de Mejores Prácticas, tiene como finalidad destacar aquellos proyectos de órganos o entidades que hubieran implantado cualquier tipo de mejora en sus procesos de gestión, en sus El ganador en la Modalidad de Mejores resultados o en el servicio que prestan Prácticas fue la Dirección General de al ciudadano. Atención al Paciente por el proyecto: Personalización de la atención hospitalaria Finalmente, la modalidad de Administración Electrónica pretende Las menciones honoríficas se otorgaron a: premiar el esfuerzo en el desarrollo del acceso y comunicación de los Servicio de Convenios de Formación: ciudadanos con la Administración a Gestión de acciones formativas través de los canales electrónicos
A continuación hizo entrega de las Menciones Honoríficas y Diplomas de Excelencia. Finalmente, el Secretario General Técnico de la Vicepresidencia, Consejería de Cultura y Deporte y Portavocía de Gobierno, José de la Uz Pardos, hizo entrega de los Premios y Diplomas de Excelencia y procedió a la clausura del Acto.
Agencia de Protección de Datos de la El número total de candidaturas Comunidad de Madrid: Premio a las presentadas a esta edición ha sido de mejores prácticas de las administraciones 25, sumando todas las modalidades. públicas Al Acto asistieron el Viceconsejero de Interior Luis Armada Martínez-Campos, en aquellos momentos, la Directora General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano, Concepción Guerra Martínez, los galardonados, directores generales y personas de las unidades administrativas premiadas, el equipo de evaluadores, empleados públicos de la Comunidad de Madrid, y miembros del Jurado que otorgó los premios.
Academia de Policía Local: Aula Judicial En la Modalidad de Administración Electrónica se concedió sólo una mención honorífica a la Dirección General de Medio Ambiente por el proyecto de Gestión de Residuos II Premio a la Excelencia y Calidad en el Servicio Público en las Entidades Locales de la Comunidad de Madrid
Los resultados de estas ediciones La Modalidad de Excelencia se declaró desierta. fueron los siguientes: VII Premio a la Excelencia y Calidad El ganador en la Modalidad de Mejores del Servicio Público en la Comunidad Prácticas fue el Ayuntamiento de Torrejón de Ardoz, Concejalía de Seguridad por el de Madrid: proyecto de Implantación de terminales móviles para gestionar la ayuda a las Los ganadores “ex-aequo” en la víctimas de la violencia de género. Modalidad Excelencia fueron: Servicio de Farmacia del Hospital General Universitario Gregorio Marañón y El ganador en la Modalidad de Página anterior
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Evaluación del Premio Anual a la Excelencia y Calidad del Servicio Público: Perspectiva del evaluador. Introducción Los Premios Anuales a la Excelencia y Calidad del Servicio Público en la Comunidad de Madrid se crean con la finalidad de reconocer a los órganos y entidades dependientes de la Administración que se hayan distinguido en la realización de actividades de mejora en la calidad (Decreto 27/1997), y se convoca en tres modalidades diferentes: Excelencia, Mejores Prácticas y Administración Electrónica. En concreto, la modalidad de Excelencia tiene por objeto reconocer al órgano o entidad que se hubiera destacado por implantar una mejora integral en la organización que haya repercutido en los resultados del servicio que presta al ciudadano, de conformidad con las exigencias del Modelo Europeo de Excelencia EFQM. Una organización que opta a presentarse a dicho premio y modalidad debe tener publicada su respectiva Carta de Servicios, haber realizado una autoevaluación completa conforme al modelo EFQM de Excelencia y estar en condiciones de obtener al menos un puntuación de 300 puntos. La articulación de la evaluación de esta modalidad de Excelencia de los Premios a la Excelencia y Calidad, se lleva a cabo de forma similar a un proceso de evaluación externo por parte de EFQM, y por tanto tiene como resultado un informe de evaluación y la acreditación del nivel de excelencia alcanzado. Proceso de Evaluación La Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano constituye los equipos evaluadores de acuerdo al número de candidaturas
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presentadas, formados por un grupo de 4-5 personas de distintos ámbitos de la Administración, con el conocimiento técnico y la formación adecuada en el Modelo EFQM. La estructura del equipo requiere que sus componentes asuman un papel específico de evaluador bajo la supervisión de un coordinador evaluador, que asume las funciones de organizador y representante del grupo de evaluadores en sus actuaciones. El conjunto del proceso de evaluación se estructura en tres fases: evaluación de la memoria, visita a la organización e informe final. La memoria es el soporte principal del que disponen los evaluadores para conocer cómo funciona la organización y el grado de despliegue del Modelo EFQM. Dicha memoria debe enfocar la organización en conjunto, si bien todos los detalles y aclaraciones que requiera su análisis tienen su posibilidad de resolución con la visita posterior. A cada uno de los componentes del equipo evaluador se remite la memoria presentada y deben realizar una evaluación individual de la misma, detallando los puntos fuertes, áreas de mejora, temas de visita, y puntuación de acuerdo con la matriz REDER. Para hacer factible el proceso de evaluación en los tiempos estimados se procede a un esquema de trabajo estructurado. Tras realizar una evaluación individual de la memoria por cada evaluador, el coordinador pone en conocimiento del equipo el global de las evaluaciones efectuadas para valorar la homogeneidad de los análisis. Se requiere una agrupación de contenidos, donde cada evaluador asume la responsabilidad de efectuar
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una propuesta de consenso en función de un reparto de criterios del Modelo EFQM que se haya determinado en el seno del equipo. En este momento, el trabajo debe enfocarse hacia la revisión de los puntos fuertes, áreas de mejora y temas de visita, proponer una fusión de aspectos similares, evitar duplicidades y redundancias, simplificar redacciones y eliminar aquellos puntos que no se acompañen de un respaldo mayoritario. Posteriormente mediante una reunión de consenso formal, todos los evaluadores acuerdan la relación definitiva de puntos fuertes, áreas de mejora, temas de visita y puntuación asignada. Esta reunión de consenso concluye una primera fase de la evaluación de una organización, y pone el acento en determinar qué aspectos concretos van a ser objeto de interés en la visita. La visita a la organización responde a un formato habitual en los procesos de evaluación de este tipo. Debe existir un plan de visita estructurado y puesto en conocimiento de la organización con suficiente antelación para que se programe la disponibilidad de espacios, áreas a visitar y personas a entrevistar. Se efectúa un examen de los subcriterios evaluados con las personas que la organización designe a tal efecto, se procede a las entrevistas requeridas para contrastar la información aportada en la memoria, se revisa la documentación adicional demandada por el equipo evaluador y se concreta una reunión con la dirección para trasladarle el juicio del equipo evaluador como sesión de cierre. Puesto que toda candidatura al Premio será sometida al proceso de evaluación de conformidad con las bases publicadas, corresponde al equipo evaluador elevar al Jurado del Premio un informe de evaluación. El coordinador del equipo asume la responsabilidad de la elaboración del informe final de la evaluación, siendo un documento formal con una estructura tipo donde se describe el proceso de Página siguiente
Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid evaluación seguido, breve repaso de las actividades realizadas durante la visita, los temas clave a destacar –pudiendo redactarse en función de los conceptos fundamentales de excelencia-, el análisis por criterios con el listado detallado de los puntos fuertes y áreas de mejora por cada uno de ellos, y un resumen de las puntuaciones obtenidas en cada criterio y la puntuación final de la memoria global.
Administración. Otras competencias de un evaluador son de carácter vivencial o de experiencia, y por ello es importante contar con evaluadores experimentados que puedan tener una perspectiva más amplia que la mera capacitación teórica. No es infrecuente observar el error de equiparar tener conocimientos sobre el Modelo EFQM con la función de evaluar utilizando el Modelo. Distingamos adecuadamente conocimientos y competencias.
Una vez concluido el informe final, la Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano procede a su validación, y se remite al Jurado el conjunto de informes realizados por todos los equipos evaluadores para su resolución definitiva.
- El Premio debe respetar la conformidad con las exigencias del Modelo Europeo de Excelencia EFQM, y eso supone para los propios evaluadores un compromiso con la formalidad y estructura del Modelo en todas sus consecuencias. No debe ser tributario de cada evaluador la interpretación en función del curso de la evaluación. El Modelo es exigente y por tanto la evaluación debe contrastar la imagen de la organización frente a la dinámica y estructura de EFQM, lo que en la práctica conlleva un inexcusable rigor por el equipo evaluador. Rigor no debe traducirse como intransigencia sino adecuación a la norma. Recordemos que las organizaciones candidatas ya han demostrado la suficiencia previa en alcanzar 300 puntos, y por ello el riesgo de sobreestimar una continuidad en la mejora y superar dicha puntuación de forma natural es muy posible. Y sin embargo no es una relación causa efecto obligada. Esta evaluación del Premio de Excelencia trasciende el ámbito normal de una evaluación rutinaria, ya que es reflejo de un reconocimiento por la Administración en términos de excelencia y calidad del servicio público. Es imprescindible recordar el papel de la Administración como garante de la entidad de un Premio de Excelencia de este tipo, y por tanto los evaluadores son también responsables de asegurar dicha condición.
Consideraciones en la práctica del evaluador Para enjuiciar hace falta evaluar. Decía Baltasar Gracián (1601-1658) que “hemos de proceder de tal manera que no nos sonrojemos ante nosotros mismos” y que “el primer paso de la ignorancia es presumir de saber”. Algunos de los aspectos principales que pueden considerarse como limitantes en el proceso evaluador, y que deben tenerse en cuenta, serían los siguientes: - En primer lugar, como evaluadores de un Premio de Excelencia, la primera virtud debiera ser la competencia técnica para dicha función. En las competencias clave de un evaluador hay que señalar aquellas que derivan de la adquisición y evaluación de conocimientos específicos (necesariamente como evaluadores del Modelo EFQM según los estándares fijados por EFQM y el Club Excelencia en Gestión para dicha tarea). En la práctica supone que la disponibilidad de evaluadores con formación explícitamente acreditada en el Modelo EFQM por las entidades mencionadas es discreta, y supone un inevitable coste para la Página anterior
- Un aspecto concreto del proceso evaluador es minimizar la posible divergencia de los equipos de evaluación respecto de su función de Volver al sumario
análisis. Es decir aproximar al máximo la homogeneidad intra e interequipos de evaluación. No es tarea fácil ya que la composición de los equipos es diversa, su capacitación y competencia variable, y el conocimiento del ámbito de la organización candidata estar alejado de su experiencia. Para ello los evaluadores deben, por descontado, comprender y saber utilizar el modelo EFQM y la matriz REDER, pero también saber comprender las organizaciones y adoptar una visión global de su rendimiento. La función del coordinador es importante para reducir la heterogeneidad dentro del equipo evaluador y ofrecer un juicio global con el mayor consenso. Y especialmente, dado el formato de evaluación de los Premios, debe existir una estrecha comunicación entre los coordinadores y la Dirección General de de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano, como responsable de esta iniciativa, para garantizar la homogeneidad final del conjunto de evaluaciones de forma que no exista una gran disparidad en la estimación de las puntuaciones de las organizaciones candidatas.
Desde otro punto de vista, los aspectos relevantes a destacar como buena práctica por el conjunto del equipo evaluador, y que en definitiva son clave del éxito, serían los siguientes: - Con la evaluación se acude al aprendizaje no a juzgar la organización. - Facilitar la empatía e interacción entre los evaluadores para generar un equipo organizado que trabaje bien el consenso. - Situarse adecuadamente en el ámbito de la organización candidata, creando un entorno propicio de colaboración incluyendo las entrevistas y la comunicación con todas las partes. - Mantener una actitud correcta y flexible dentro del rigor que se le supone.
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- Y muy especialmente, saber utilizar el conocimiento como evaluador para dar valor a la organización y facilitar su mejora continua. Desde un punto de vista personal, la valoración que como coordinador evaluador en la última edición del Premio de Excelencia y Calidad del Servicio Público en su modalidad de Excelencia puedo hacer, es que supone una experiencia gratificante que conlleva responsabilidad y compromiso, pero también satisfacciones. Sin duda aporta un enriquecimiento personal, técnico y profesional, nos permite contribuir activamente en un área de trabajo estrechamente relacionada con la gestión de la calidad, y se adquieren unos lazos de relación profesional con colaboradores y con la propia Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano que de otra forma no hubiera sido posible. Puesto que, como cita Séneca “No hay bien alguno que nos deleite si no lo compartimos”, el hecho de participar como evaluador es en sí mismo una recompensa de aprendizaje.
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La evaluación y la calidad en las Escuelas Infantiles del Área Norte El proyecto de calidad comenzó hace dos años a propuesta del Servicio de la Unidad de Programas Educativos de esta Dirección de Área, con la colaboración del Servicio de Inspección Educativa y el asesoramiento de la Dirección General de Calidad de los Servicios. El enfoque del proyecto contempla un marco de trabajo colaborativo entre las distintas Escuelas Infantiles y Casas de Niños, así como una coordinación y asesoramiento A nuestra Dirección de Área regular desde la Unidad de pertenecen 32 Escuelas Programas Educativos. Infantiles y 28 Casas de Niños del Área Norte de la Comunidad Se inicia con una formación de Madrid, centros ubicados inicial dirigida a las direcciones en municipios grandes como de los centros sobre la Alcobendas, San Sebastián de elaboración de una Carta los Reyes, Tres Cantos…o en de Servicios, abordando la pueblos pequeños de la sierra reflexión sobre la misión, la norte como Montejo de la Sierra o visión, los valores y los fines pueblos del Valle del Lozoya. En educativos que constituyen los la mayoría de estos municipios pilares del proyecto de calidad los centros de Educación infantil de cada centro y dotan de son de titularidad municipal. En sentido a su actividad, así como estos momentos la realidad de la metodología de la mejora nuestras Escuelas Infantiles es de procesos. La elaboración diversa en cuanto a su gestión, del mapa de procesos, dio pudiendo ser de gestión directa inicio a un interesante trabajo por parte de la Comunidad de de documentación de los Madrid o los Ayuntamientos, o diferentes procesos de los de gestión indirecta por parte de centros, estratégicos, clave empresas privadas que acceden y de apoyo, integrando por concurso a la gestión de protocolos de actuación que ya se estaban utilizando. estos centros.
La necesidad de dar a conocer el funcionamiento de los centros públicos de Educación Infantil, el interés porque se reconozca su labor educativa y su deseo de implicar a la comunidad educativa en el impulso de iniciativas de mejora, ha sido la motivación fundamental que justifica el proyecto sobre calidad que se está realizando en todas las Escuelas Infantiles y Casas de Niños de la Red Pública de la Dirección de Área Madrid Norte.
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Como resultado, se han documentado una treintena de procesos, identificando actuaciones, responsables, destinatarios, y proponiendo indicadores para su evaluación y mejora. Las propuestas trabajadas en las sesiones de coordinación y asesoramiento han sido trasladadas por la direcciones de las Escuelas Infantil y de las Casas de Niños a los equipos educativos de cada centro, que las han desarrollado y completado. La documentación elaborada por cada centro ha sido revisada y validada por el Servicio de la Unidad de Programas, para posteriormente ser publicada en el Blog creado por el Asesor Técnico de Nuevas Tecnologías. A dicho Blog pueden acceder todos los centros para poder consultar y compartir toda la información. Esta posibilidad de compartir la documentación ha permitido conocer la organización y funcionamiento de cada centro, ha favorecido la percepción y el reconocimiento mutuo y ha permitido rentabilizar el trabajo de cada centro.
calidad. Esta Carta Marco de Servicios, común para todos los centros, es el resultado de un proceso en el que han participado todos, partiendo de la necesidad de compartir la reflexión sobre lo que hacemos, sobre cómo podemos mejorar lo cotidiano planificando lo que queremos hacer y evaluando nuestros resultados.
Titularidad Comunidad de Madrid Ayuntamiento
7 Escuelas infantiles 25 Escuelas infantiles
Gestión Gestión Directa Gestión Indirecta
17 Escuelas infantiles 14 Escuelas infantiles
El proceso se ha completado con la formulación de los compromisos de calidad asumidos por el centro ante las familias y la elaboración de cuestionarios dirigidos a las familias y al profesorado, con el fin de poder realizar una evaluación que permita comparar los resultados de cada año en el propio centro y entre centros. El proyecto de calidad integra en la fase final un cambio no previsto inicialmente, pero consecuente con la metodología aplicada. Teniendo en cuenta el trabajo compartido por todas las Escuelas Infantiles y Casas de Niños, se decide conjuntamente con la Dirección General de Calidad de los Servicios elaborar una Carta Marco de Servicios para todas las Escuelas Infantiles de la Red Pública de la Dirección de Área Madrid Norte y otra Carta Marco de Servicios para las Casas de Niños, en lugar de cartas de servicios individuales. Esto ha supuesto un esfuerzo adicional para asumir con el consenso de todos compromisos comunes de
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MODELO EFQM DE EXCELENCIA 2013 Principales cambios y novedades INTRODUCCIÓN Agilidad, sostenibilidad, incremento del valor añadido, gestión del cambio eficaz, estándares, ética, redes sociales, gobierno corporativo, Sociedad como Grupo de Interés, escasez de recursos, cadena de valor, transparencia… son algunos de los elementos que el nuevo Modelo EFQM de Excelencia 2013 contempla de una forma explícita. Tras la presentación oficial del nuevo Modelo en el pasado Foro de la EFQM de octubre, en este artículo vamos a abordar, de manera general, cuáles son las principales novedades y las diferencias más significativas con respecto al Modelo 2010. VISIÓN GENERAL En primer lugar, hay que reseñar que el nuevo Modelo no supone una revolución respecto a anteriores Modelos, sino una evolución. Cómo podremos comprobar a lo largo de este artículo, no existen cambios drásticos, si no una actualización del anterior Modelo a los nuevos tiempos y dificultades que tienen que afrontar las organizaciones en su camino hacia la Excelencia. También es necesario destacar el esfuerzo que la EFQM ha realizado para simplificar el entendimiento del Modelo, aunque sigue siendo global y genérico para cualquier tipo de organización. Así pues, será responsabilidad de cada organización realizar los esfuerzos necesarios para aplicarlo correctamente en su contexto.
Criterios con sus respectivos subcriterios y elementos a considerar), sino también en los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el sistema de evaluación REDER. A continuación, analizamos estos tres componentes integrados que dan lugar al Modelo EFQM de Excelencia. CONCEPTOS EXCELENCIA
FUNDAMENTALES
DE
LA
Sigue habiendo 8 Conceptos, fundamentados en un conjunto de valores europeos plasmados por primera vez en la Convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social Europea (revisada en 1996). Es interesante anotar que la EFQM quiere trasladar el mensaje de que los 8 Conceptos son igual de importantes, por lo que no existe uno al que haya que prestar mayor o menor atención. En este sentido, la EFQM ha decidido ponerlos por orden alfabético, siguiendo las agujas del reloj. No obstante, al traducir los Conceptos al castellano, este orden alfabético desaparece, pero no la idea de la igualdad de los mismos. Se ha procurado incidir en ser más orientado a la acción. Por ejemplo, “Crear un futuro sostenible” en vez de “Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible”
Organización
Conceptos Fundamentales de la Excelencia y Criterios del Modelo
Proceso de aplicación del Modelo Aplicar juntos
REDER (Sistema de evaluación)
Por último, es muy interesante el mensaje que la EFQM quiere trasladar a las organizaciones respecto al Modelo EFQM 2013, en el sentido de que, cuando se habla del Modelo, no sólo hay que pensar en el Modelo en sí (9
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Los 8 Conceptos revisados, siguiendo las agujas del reloj de la imagen que representa a los mismos, son: - Añadir valor para los clientes. Es una mejora del antiguo Concepto que tenía el mismo título. Como cambios significativos: se hace alusión a que las organizaciones excelentes añaden constantemente valor a los clientes, se nombra específicamente “clientes existentes y potenciales”, y se hace referencia a la transformación de
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid sus necesidades expectativas y potenciales requisitos en propuestas de valor atractivas y sostenibles. - Crear un futuro sostenible. Proviene del anterior Concepto “Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible”. Se ha puesto mayor énfasis en que las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo, y que su crecimiento tiene incidencia en las condiciones económicas, ambientales y sociales. - Desarrollar la capacidad de la organización. Podríamos decir que es un Concepto nuevo, aunque recoge aspectos abordados, de alguna manera, en el Concepto antiguo de Desarrollar Alianzas. Recoge aspectos de cómo las organizaciones excelentes, mediante una gestión del cambio eficaz, incrementan sus capacidades. - Aprovechar la creatividad y la innovación. Proviene del anterior Concepto “Favorecer la creatividad y la innovación”. Resulta interesante que se hace mención a que las organizaciones excelentes utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar ideas creativas. - Liderar con visión, inspiración e integridad. Tiene el mismo título del Concepto que aparece ya en el Modelo 2010. Se producen pequeños matices, y se incide en otros aspectos como liderar con transparencia, integridad y con capacidad de respuesta por las actuaciones de los líderes. - Gestionar con agilidad. Podríamos decir que es un Concepto nuevo, aunque recoge también aspectos abordados, de alguna manera, en el Concepto antiguo de “Gestionar por procesos”. Destaca que las organizaciones excelentes se reconocen por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas. - Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas. Concepto que proviene del antiguo “Alcanzar el éxito mediante las personas”. Como se puede deducir del propio título, aparece la importancia de atraer, desarrollar y retener el talento en las organizaciones. También se añade los aspectos de la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados en los que la organización opera. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Este Concepto es una revisión y mejora del anterior Concepto “Lograr Resultados Equilibrados”. Aparece en el propio Concepto la importancia de alcanzar resultados sobresalientes que se mantengan en el tiempo, pero con un matiz de alcance: en el contexto de su entorno operativo. También es interesante la alusión a que las organizaciones excelentes proporcionan beneficios sostenibles a todos sus grupos de interés.
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En resumen, hay seis Conceptos mejorados y revisados y dos Conceptos nuevos que abarcan más aspectos de los antiguos que se denominaban “Gestionar por procesos” y “Desarrollar alianzas”. LOS CRITERIOS EXCELENCIA
DEL
MODELO
EFQM
DE
Sigue habiendo 9 Criterios y 32 Subcriterios, repartidos en el mismo número que en la anterior edición del Modelo. Tampoco hay cambios en las ponderaciones de los Criterios o de los Subcriterios. Así mismo, los Criterios tienen la misma denominación, así como casi la totalidad de los Subcriterios.
∑ 50% = 500 puntos
∑ 50% = 500 puntos
Agentes Liderazgo
Resultados Personas
10%
Procesos Productos y Servicios
Estrategia
10%
10% Alianzas y Recursos
10%
10%
Resultados en las Personas
Resultados Clave
10% Resultados en los Clientes
15%
15%
Resultados en la Sociedad
10% Aprendizaje, Creatividad e Innovación
¿A sí pues, dónde podemos encontrar los cambios en los Criterios? Para empezar, se ha añadido una definición del propio Criterio en los de Resultados (del 6 al 9), haciendo hincapié en alcanzar y mantener resultados sobresalientes, enfocados según el Grupo de Interés al que el Criterio aplique. Existen cambios en la denominación de los subcriterios correspondientes al Criterio 9 “Resultados Clave”: - 9a “Resultados Estratégicos Clave” pasa a denominarse “Resultados Clave de la Actividad”. - 9b “Indicadores Clave de Rendimiento” pasa a denominarse “Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad”. Entendiendo por “Actividad” la razón de ser o el porqué de una organización. Por ejemplo: negocio o rentabilidad para un accionista o propietarios en una organización con ánimo de lucro o, en el caso que nos ocupa, servicio al contribuyente, ciudadano o usuario para una Administración Pública.
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid A nivel de la relación de elementos a considerar, la “entradilla” en cada subcriterio se ha cambiado de “Las Organizaciones Excelentes…” a “Por ejemplo, en la práctica…” afianzando la idea de que se pretende aclarar el significado de cada subcriterio, y que dichos elementos no son obligatorios abordarlos. Por último, y donde se ha destinado muchos recursos, ha sido en la revisión, actualización y mejora de dichos elementos en todos los subcriterios del Modelo, en base a los nuevos tiempos que corren, que no podemos abordar en este artículo, dado el gran número de cambios.
Para finalizar este artículo, quiero aprovechar para comunicar que, desde el punto de vista de evaluación, reconocimiento y acreditación, los Modelos 2010 y 2013 convivirán durante el año 2013. A partir del 1 de enero de 2014, sólo podrá utilizarse el Modelo 2013.
Y ROMPIENDO LA BRECHA DIGITAL QUE SEPARA TERRITORIALMENTE A LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
ESQUEMA LÓGICO REDER Planificar y Desarrollar ENFOQUES
RESULTADOS
DESPLEGAR
Requeridos
Enfoques
EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Enfoques y Despliegue
La antigua estructura general de Elementos y Atributos se ha cambiado por otra formada por Elementos, Atributos y Directrices, para mejorar el entendimiento de los aspectos a evaluar. Es decir, las Directrices tienen ahora su propio espacio en la tabla, y han sido revisadas. También se ha cambiado los apartados de los rangos de la escala de valoración. Ahora, se utiliza la misma para Agentes y Resultados: 0% No se puede demostrar; 25% Limitada capacidad para demostrar; 50% Se puede demostrar; 75% Se puede demostrar plenamente; 100% Se reconoce como modelo de referencia global. En la matriz para evaluar los Criterios Agentes, el cambio más importante aparece en el elemento Despliegue, donde el Atributo “Sistemático” se ha cambiado por “Estructurado” (la ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa). Respecto a la matriz para evaluar los Criterios de Resultados, lo más destacable es que desaparece el elemento “Causas”, que se sustituye por “Confianza”. Por último, se añade una alusión interesante sobre ciertas reglas de puntuación global en la aplicación de la matriz de
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Agentes Facilitadores y la matriz de Resultados.
El entorno, la coyuntura económica y esencialmente los ciudadanos para los que trabajamos exigen de las Administraciones Públicas un esfuerzo de servicio que traiga consigo resultados palpables de eficacia y eficiencia. Compartiendo esta filosofía, la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas y la Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano de la Comunidad de Madrid han puesto en marcha un proyecto que permite, aunando sinergias y voluntades avanzar hacia la modernización real de la Administración. Este proyecto es el proyecto ORVE (oficina de Registro Virtual) que permitirá que un total de 392 oficinas públicas dentro de la Comunidad de Madrid, den el pistoletazo de salida a lo que será una oficina sin papeles, que sirva a sus ciudadanos rompiendo la brecha digital que separa el centro de la periferia, de modo que los que viven más alejados, no se sientan discriminados y sujetos a un mayor número de cargas y desplazamientos cada vez que deban relacionarse con la Administración. Y no sólo con la Administración de Autónoma, sino con todas ellas, pequeños y grandes municipios, autónomas y organismos de la
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su Comunidad sin distinción, comunidades Administración
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid General del Estado, todos ellos abiertos, poniendo a disposición de las necesidades de la población un servicio de calidad al alcance de un botón.
Consigue además una inmediatez en el servicio con una reducción de plazos de inicio de tramitación (de semanas, a segundos).
¿Qué es ORVE? Es un sistema de registro sin papeles para las Entidades Locales que además permite el intercambio registral a través de una plataforma de interconexión de registros, con un beneficio directo al ciudadano, que no ha de ir a ninguna entidad registral de su Comunidad o Estatal, sino que basta acudir a su propio Municipio.
También, a lograr una mayor eficiencia en los procedimientos: el asiento registral y los documentos escaneados que se remiten llegan de inmediato al organismo de destino, independientemente de su ubicación geográfica o nivel de Administración, pudiéndose consultar en todo momento el estado y ubicación del registro enviado.
El procedimiento es sencillo y se realiza de forma segura. Por una parte porque ORVE cumple con los estándares del Esquema Nacional de Interoperabilidad en relación con SICRES. Por otra porque el ciudadano se queda con un justificante que le permite conocer la situación del documento, en todo momento.
La Administración, por su parte, consigue importantes ahorros.
La Oficina de Registro Virtual (ORVE) concebida como una oficina sin papeles permite escanear el papel que presenta el ciudadano en las oficinas de registro, aplicando la digitalización en los puestos de ventanilla con plena validez jurídica, y enviando electrónicamente la documentación al destino, al instante. La documentación en papel se devuelve al ciudadano, y no se custodia, ni archiva, ni reenvía, solo se reenvía la imagen de los documentos: eliminando en la propia entrada a la Administración, las oficinas de registro y atención al ciudadano. Del total de documentos presentados por el ciudadano en las oficinas integradas en ORVE y este es el dato más importante, el 80% ya es plenamente digitalizado, remitido electrónicamente y sin tránsito de papel (devuelto al ciudadano), lo que avala la viabilidad del procedimiento de modernización del registro, e implica un ahorro de costes sustancial respecto a la operativa tradicional. Con ORVE todos ganamos: El ciudadano al que se acerca la Administración Pública, reduciendo sustancialmente la brecha digital, al integrar la atención en zonas rurales con grandes núcleos de población, a golpe de “clic”.
Si consideramos que, al menos el 33% de los trámites son remitidos por las Entidades Locales Madrileñas a otras Administraciones Públicas y que de ellos el 80% son digitalizables, el cálculo es muy sencillo. Estimando que los Municipios generan 1,5 millones de registros al año, con un gasto de 3,5€ por cada envío postal, según tarifas oficiales, se conseguiría un ahorro de 4.200.000€ únicamente en valijas a los que habría que añadir los ahorros imputables a los registros de salida entre Administraciones realizados de oficio. Los tiempos se acortar, ya que según el modelo de costes estándar de la OCDE, puede evaluarse en 20€ por registro, de modo que en papel y tiempo ahorraríamos 30 millones de euros al año. Y todo ello listo para el ciudadano en un esfuerzo conjunto de las Administraciones (Administración General del Estado y Comunidad de Madrid) a las que une el deseo y la vocación de servir fielmente al interés de todos. Estamos convencidos de que juntos somos más fuertes, más eficaces y más servidores y ORVE es un gran ejemplo de ello.
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REDUCCIÓN DE CARGAS ADMINISTRATIVAS La Unión Europea ha desarrollado un ingente y no siempre debidamente homogeneizado corpus legislativo que pretende seguir contribuyendo al desarrollo económico, a la protección del medio ambiente y a la mejora de los logros sociales, especialmente con la realización del mercado interior. Sin embargo, a medida que se avanza hacia esos objetivos, se pone de manifiesto que la forma de legislar determina en gran medida la eficacia y eficiencia de ese avance. En el contexto de la estrategia de Lisboa renovada, reorientada al crecimiento y al empleo, la Comisión puso en marcha una iniciativa global de mejora de la legislación para garantizar que el marco regulador de la UE potencie el crecimiento y el empleo, sin renunciar a los objetivos sociales y medioambientales ni a las ventajas para los ciudadanos y las Administraciones nacionales. Esta política pretende simplificar y perfeccionar el actual marco regulador, mejorar la concepción de la nueva legislación y reforzar el respeto y la eficacia de las normas, manteniendo el principio de proporcionalidad. La estrategia de mejora de la legislación señaló como prioritaria, entre otras medidas, la promoción de instrumentos a nivel de la U.E. que permitan concebir y aplicar una mejor legislación, especialmente orientada hacia la simplificación, la reducción de la carga administrativa y las evaluaciones del impacto de Página anterior
Plan de Acción para la reducción de cargas administrativas.
En dicho Programa se señala que el compromiso español de reducir las cargas administrativas para las éstas. empresas será de un 30 % para el A esta iniciativa se le ha dado el año 2012, compromiso superior en nombre de legislar mejor (better un 5% al adoptado para 2012 en la Unión Europea. regulation). En efecto, el Consejo Europeo de Primavera de 2007 decidió convertir la simplificación administrativa en una de las líneas de acción prioritarias en la política económica europea. En concreto se acordó que las cargas administrativas
El coste total de las cargas administrativas ha sido estimado por el Banco de España, la U.E. y la OCDE en un 4,6% del PIB. La reducción del 30% supone alcanzar una cifra en torno a 15.000 millones de euros de disminución de los costes de funcionamiento de las empresas españolas. Una carga administrativa la constituye, por ejemplo, una solicitud, una obligación de comunicar datos, de conservar documentos o de formalizarlos; en definitiva, es toda actividad de naturaleza administrativa que debe llevar a cabo una empresa o un ciudadano para cumplir con las obligaciones derivadas de la normativa.
derivadas de la legislación europea deberían reducirse en un 25% para el año 2012, se aprobó el Programa de Acción de la Comisión Europea para la reducción de las Cargas Administrativas y el compromiso de establecer en 2008 medidas equivalentes para la legislación nacional. En este contexto, el Gobierno de España determinó, mediante Acuerdo del Consejo de Ministros de mayo de 2007, el impulso del Programa de Mejora de la Reglamentación y Reducción de Cargas Administrativas y se comprometió a la elaboración de un Volver al sumario
La reducción de cargas administrativas permite disminuir los costes de constitución o funcionamiento de las empresas y dedicar estos recursos liberados a actividades productivas, mejorando así la productividad y la competitividad de la economía. Las técnicas utilizadas consisten por ejemplo en la eliminación de obligaciones innecesarias, en no requerir documentos o datos que obren en poder de las Administraciones, en reducir la frecuencia de petición de datos, en reducir los plazos de tramitación de los procedimientos o en posibilitar Página siguiente
Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid la presentación electrónica de solicitudes, comunicaciones y demás documentos. La medición, que es de carácter estimativo, se realiza aplicando el Método simplificado de medición de cargas administrativas a partir de tres valores: el “coste” de cumplir con la carga (este coste ha sido acordado con las Comunidades Autónomas y la FEMP estableciendo un coste único por tipo de trámite/carga), la “frecuencia” con la que debe realizarse y la “población” que debe cumplirla. La aplicación de este Método se ha realizado en todas las CC.AA. y en la Comunidad de Madrid, el desarrollo de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, instrumento fundamental para la reducción de cargas administrativas para los ciudadanos y las empresas, ha tenido como resultado, en lo que se refiere a las empresas, un ahorro total de 2.169.644 euros, constituyendo esta cifra un significativo impulso a la competitividad de la economía de la región.
El Servicio Madrileño de Salud tiene entre sus líneas de actuación potenciar el desarrollo y difusión de la cultura de la calidad y reconocer los esfuerzos y logros que realizan los centros sanitarios. Por este motivo, convoca anualmente, ya desde el año 2007, el Premio a las mejores prácticas e innovación en gestión de calidad. Al premio, pueden optar las organizaciones públicas del Página anterior
PREMIO A LAS MEJORES PRÁCTICAS E INNOVACIÓN EN GESTIÓN DE CALIDAD DEL SERVICIO MADRILEÑO DE SALUD Sistema Sanitario Madrileño que presentan iniciativas innovadoras de mejora de la calidad, desarrolladas en cualquier nivel de la asistencia o de la gestión sanitaria: equipos de atención primaria, servicios y unidades hospitalarias, direcciones asistenciales y gerencias de los centros. Así, en el mes de febrero de 2012 se convocaron los V Premios y se presentaron un total de 41 proyectos, con la siguiente distribución: 28 de hospitales, 9 de atención primaria, 3 del SUMMA112 y 1 de la lavandería hospitalaria central. La evaluación y selección de estos proyectos se realizó en 2 fases. Una primera de preselección de 12 proyectos de entre todos los presentados, que se realizó por un Comité de Selección presidido por la Directora General de Atención al Paciente y compuesto por representantes de diferentes unidades directivas del Servicio Madrileño de Salud, y por otra parte representantes de la Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano y de la Asociación Madrileña de Calidad Asistencial. Una segunda fase, en la que los 12 proyectos preseleccionados se presentaron en una Jornada que este año se celebró el 24 de octubre en el Hospital Infanta Sofía y en el transcurso de la misma se realizó la votación de todos estos proyectos por parte de las direcciones asistenciales de primaria, las gerencias hospitalarias y el comité de selección. Estos 12 proyectos, presentados en 3 mesas, abordaron temas como la mejora de la eficiencia de la prescripción farmacéutica y conciliación de la medicación, racionalización en la solicitud Volver al sumario
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de analíticas, sostenibilidad y certificación medioambiental, mejora de la atención al dolor, prevención de neumonía en pacientes críticos, calidad en endoscopia y promoción de salud en pacientes con enfermedad mental. Los proyectos premiados en la V Jornada de Mejores prácticas e innovación en gestión de calidad, fueron: - Premio al mejor proyecto para el Hospital Gregorio Marañón, por el trabajo “Hacia la gestión de la calidad total en un servicio de endoscopias”. - Accésit en atención primaria para el Centro de Salud Santa Isabel, perteneciente a la Dirección Asistencial Sur, por el proyecto; “Contribución desde un centro de salud con la sostenibilidad del medio ambiente.” - Accésit en atención especializada para el Hospital La Paz, por el proyecto “Hospital sin dolor”.
Percepción de los ciudadanos en la mejora de los servicios El pasado 22 de junio se celebró el día mundial de la Administración Pública propugnado por Naciones Unidas. Qué mejor forma de homenaje para este evento que dar a conocer el papel que juega la percepción de los ciudadanos en la evaluación y mejora de la función y prestaciones públicas. A tal fin tuvo lugar un Foro sobre “Percepción de los Ciudadanos en la Mejora de los Servicios”, organizado por la Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano, en el Salón de Actos de la Real Casa de Correos, en Puerta del Sol 7. Hubo una nutrida participación de profesionales de las Administraciones Públicas madrileñas que trabajan en evaluación y calidad. Así como un abanico muy amplio de responsables y técnicos que presentaron los resultados y las metodologías de trabajo de sus respectivas unidades. Don Antonio Torrijos Chaparro, Subdirector General de Calidad de los Servicios de la Comunidad de Madrid, abrió la sesión de trabajo y moderó la primera mesa redonda. Los temas que se trataron a lo largo de la jornada fueron: La percepción en la formación de empleados, por Don Vicente Rodríguez Herreros, Subdirector General de Inspección de Servicios y Actuaciones Jurídicas. La percepción de los servicios telefónico 012, presencial y telemático, de atención al ciudadano, por Doña Carolina Toledo Martínez de Galinsoga, Subdirectora General de Atención al Ciudadano de la Comunidad de Madrid. El papel de la percepción de los usuarios en la mejora de los servicios de fianzas, por Don Manuel Pons Carlos-Roca, Jefe Servicio Regímenes de
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid Fianzas del Instituto de la Vivienda de Madrid. La percepción de usuarios en la calidad del Ayuntamiento de Alcobendas, por Doña María Concepción Villalón Blesa, 4ª Teniente Alcalde del Ayuntamiento de Alcobendas. La percepción del ciudadano en la mejora de los servicios públicos: apostar por parámetros de responsabilidad, por Doña Ana Caballud Hernando, Subdirectora de la Inspección General de Servicios, Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica (MHAP). La percepción de alumnos, padres, profesores y empresas, en las buenas prácticas en Institutos por Don Enrique Gutiérrez López, Director del IES Prado de Santo Domingo de Alcorcón.
Percepción de ciudadanos en las encuestas de satisfacción de sanidad, por Doña Elena Juárez Peláez, Directora General de Atención al Paciente de la Comunidad de Madrid. Percepción de usuarios de la educación madrileña, por Doña María José García-Patrón Alcázar, Directora General de Educación Secundaria y Enseñanzas de Régimen Especial de la Comunidad de Madrid; La satisfacción de los usuarios en las encuestas de transportes, por Doña Carmen Sanz Pardo, Jefa del Área Comercial del Consorcio Regional de Transportes. La percepción en las oficinas de empleo, por Doña Sonia Méndez Urrutia, Subdirectora General de Orientación e Intermediación Laboral de la Dirección General de Empleo de la Comunidad de Madrid. La Página anterior
satisfacción de usuarios en residencias y centros de mayores de la comunidad de Madrid: indicadores simples e indicadores agregados, por Doña Patricia Restrepo Ramírez, Coordinadora de Calidad y Comunicación del Servicio Regional de Bienestar Social de la Comunidad de Madrid.
Indicadores agregados sobre percepción de los madrileños respecto de los servicios más usados: educación, sanidad, transportes, atención al mayor y oficinas de empleo, por Doña Concha Guerra Martínez, Directora General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano de la Comunidad de Madrid. Quien como responsable de la unidad organizadora y anfitriona del evento, cerró el mismo, agradeciendo la participación y animando a los profesionales a medir para mejorar.
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LAS VII JOMCAL, UN PUNTO DE ENCUENTRO DE QUIENES CREEN EN LA MEJORA DE NUESTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Los pasados días 10 y 11 de octubre se celebraron en Málaga las VII JOMCAL. Para quienes no conozcan este evento, decirles que desde el año 2000, con carácter bianual, celebramos en Málaga este encuentro con una muy variada tipología de asistentes: personas con experiencia y amplio conocimiento en proyectos de calidad y modernización junto a quienes empiezan o desean hacerlo, cargos electos y directivos junto a personal técnico, de administración local junto a personal autonómico, de la AGE y consultoría,… en definitiva todos ellos con un patrón común: “convencidos e interesados en el cambio, la mejora y la modernización de nuestras administraciones”. Era este un año complicado, organizar un evento en estos tiempos no es reto fácil, pero tanto en nuestro ayuntamiento como en la FEMP, nuestros socios colaboradores, nos planteamos que valía la pena la aventura, que un punto de encuentro y espacio de referencia como las Jornadas de Málaga no podía dejarse perder, precisamente nosotros, defensores de la proactividad, impulsores del cambio y la innovación, no debíamos inhibirnos por la dificultad, había que dar ejemplo. Y así lo hicimos contando con la total y desinteresada colaboración de muchas personas de otras Instituciones, amigos y amigas en el camino de la excelencia
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y la modernización que son tan responsables del éxito de estos encuentros como los propios organizadores. Mi agradecimiento a todas esas personas que hacen que las Jornadas sean un verdadero lujo de buenas prácticas y conocimiento. Con la misma visión integral, y de orientación a mejoras en la gestión y resultados, como concebimos la calidad en nuestra organización, y así lo refleja nuestro Plan de Calidad para la Modernización, la Innovación y el Desarrollo Organizativo, las Jornadas se estructuraron sobre 4 temas de enorme preocupación o interés en nuestras Instituciones: • El marco de la función pública local, cómo le están afectando los cambios normativos de estos últimos tiempos. • El papel de la calidad, la excelencia y la innovación como motores del cambio organizativo que en estos tiempos parece inevitable. Volver al sumario
• La administración inteligente en su aplicación a nuevas vías de participación y atención, los avances en el fomento de ciudades inteligentes, así como las soluciones open data para objetivos de transparencia. • Cómo afrontar o salir de la actual situación de crisis económica o de limitación de recursos. Las sesiones se celebraron en un formato abierto de debate entre los expertos invitados, la aportación de buenas prácticas relacionadas y del propio personal asistente, a través de la red social habilitada. Las conclusiones y documentación (incluida nuestra Revista de Calidad dedicada a este evento) pueden consultarse en calidad.malaga. eu La percepción de quien escribe estas notas es de que en todas y todos los asistentes, y a todos los niveles, hay una enorme preocupación por la situación actual de nuestras administraciones en
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid general, y muy en especial en las locales. Algunas reflexiones personales: • Se están cambiando las reglas de juego, las decisiones y cambios normativos están modificando el marco de la función pública local, desde las propias competencias a las relaciones y condiciones laborales. • La situación de crisis es profunda, no se saldrá fácil ni se volverá a situaciones anteriores, las salidas han de planificarse pues, la planificación estratégica toma más valor que nunca. • Los cambios son tan profundos que la calidad es necesaria para salir de la crisis pero no suficiente (reflexión aportada por Manuel Arenillas). • Si bien la situación económica y financiera es complicada, hay recorrido de mejora para mantener una cobertura de servicios digna en cantidad y calidad, para ello se precisan enfoques proactivos frente a posturas inhibitorias o justificativas. • La Calidad y la Innovación pueden
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liderar el proyecto de cambio al que estamos inexorablemente abocados, pero deben aportar soluciones y facilitar resultados. Debe adaptarse, no obstante, a la realidad de las corporaciones de menor tamaño, un sistema asequible para ellas, de “bajo coste” (idea de Máximo Fraile). • Son indiscutibles las aportaciones de las TIC al logro de una administración inteligente, como lo son para el desarrollo de conceptos como “smart city”, pero el enfoque tecnológico es uno y no puede quedarse ahí, en negocio de aplicativos; el factor emocional, la perspectiva social es fundamental. Si no se acerca a usuario, si no se usan, de poco sirven.
de esta situación, repensar la organización: desde redefinir el catálogo de servicios conforme a necesidades reales de usuarios, priorizar con datos, buscar nichos de ahorro, aplicar economías de escala, hasta una gestión de RRHH más flexible,... • Aunque son inevitables los cambios estructurales y en los sistemas, el desarrollo organizativo a abordar debe basarse en las personas (fomento del liderazgo responsable, implicación a todos los niveles, dirección pública profesional, aspectos colaborativos,...) • En esta línea, solo se saldrá de esta situación si la gestión con las personas se basa en el reconocimiento del desempeño, en la medida de la productividad y, sobre todo, en la contingencia (responsabilidad) de las conductas,.. frente a criterios de antigüedad u otros menos confesables.
• La gestión pública local para salir de esta crisis y avanzar hacia la gobernanza local debe abordar, más que nunca, aspectos como visiones y misiones compartidas, sostenibilidad social y económica, participación transparencia, etc.,... Este decálogo se puede resumir en y no como nuevas modas, sino dos principios: como herramientas efectivas de • El cambio es posible y necesario. cambio. Calidad-innovación, pueden • Se debe, además, para salir • facilitarlo.
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid por mejorar la gestión y sus resultados, evaluada conforme a los estándares del Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia) La segunda modalidad, la de Mejores Prácticas, tiene como finalidad destacar aquellos proyectos de órganos o entidades que hubieran implantado cualquier tipo de mejora en sus procesos de gestión, en sus resultados o en el servicio que prestan al ciudadano.
VII PREMIO A LA EXCELENCIA Y CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO DE LA COMUNIDAD DE MADRID, Y II PREMIO A LA EXCELENCIA Y CALIDAD DEL SERVICIO PÚBLICO EN LAS ENTIDADES LOCALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID
Finalmente, la modalidad de Administración Electrónica pretende premiar el esfuerzo en el desarrollo del acceso y comunicación de los ciudadanos con la Administración a través de los canales electrónicos
El número total de candidaturas El pasado 28 de junio de 2012 calidad en la prestación de presentadas a esta edición ha sido de 25, sumando todas las se celebró en el Salón de Actos servicios. modalidades. de la Real Casa de Correos el Acto de Entrega de la VII Edición La convocatoria para la VII Acto asistieron el del Premio a la Excelencia y Edición en el caso de la Al Calidad en el Servicio Público Comunidad de Madrid y II Viceconsejero de Interior Luis Martínez-Campos, de la Comunidad de Madrid, y Edición en el caso de las Armada de la II Edición del Premio a la Entidades Locales se realiza en en aquellos momentos, la Excelencia y Calidad del Servicio tres modalidades con el objetivo Directora General de Calidad Público en las Entidades Locales de diferenciar los diversos de los Servicios y Atención al de la Comunidad de Madrid. aspectos en los que la calidad Ciudadano, Concepción Guerra puede mejorar los resultados de Martínez, los galardonados, Con la entrega de estos Premios, una organización: Modalidad de directores generales y personas la Comunidad de Madrid tiene Excelencia, Mejores Prácticas y de las unidades administrativas premiadas, el equipo de como objetivo destacar y premiar Administración Electrónica. evaluadores, empleados aquéllos proyectos de órganos y públicos de la Comunidad de entidades de la Administración La modalidad Excelencia tiene Autonómica y Local que han por objeto reconocer al órgano o Madrid, y miembros del Jurado demostrado un alto nivel de entidad que se haya destacado que otorgó los premios. Página anterior
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid Los resultados de estas Judicial ediciones fueron los siguientes: En la Modalidad de VII Premio a la Excelencia y Administración Electrónica se Calidad del Servicio Público en concedió sólo una mención la Comunidad de Madrid: honorífica a la Dirección General de Medio Ambiente Los ganadores “ex-aequo” por el proyecto de Gestión de en la Modalidad Excelencia Residuos fueron: Servicio de Farmacia del Hospital General Universitario II Premio a la Excelencia y Gregorio Marañón y Hospital de Calidad en el Servicio Público Guadarrama. en las Entidades Locales de la Comunidad de Madrid Las menciones honoríficas se otorgaron a: La Modalidad de Excelencia se declaró desierta. IES Escuela de Hostelería y Turismo de Alcalá de Henares El ganador en la Modalidad de Mejores Prácticas fue el Ayuntamiento de Torrejón de IES San Blas Ardoz, Concejalía de Seguridad IES Hotel Escuela de la por el proyecto de Implantación de terminales móviles para Comunidad de Madrid gestionar la ayuda a las víctimas El ganador en la Modalidad de la violencia de género. de Mejores Prácticas fue la Dirección General de Atención El ganador en la Modalidad de al Paciente por el proyecto: Administración Electrónica fue Personalización de la atención el Ayuntamiento de Alpedrete: Ciudad digital. hospitalaria
Finalmente, el Secretario General Técnico de la Vicepresidencia, Consejería de Cultura y Deporte y Portavocía de Gobierno, José de la Uz Pardos, hizo entrega de los Premios y Diplomas de Excelencia y procedió a la clausura del Acto.
Directora General de Las menciones honoríficas se La Calidad de los Servicios y otorgaron a: Atención al Ciudadano, tras pronunciar unas palabras de Servicio de Convenios de Formación: Gestión de acciones bienvenida, hizo entrega de los diplomas de participación a formativas las candidaturas que no fueron Agencia de Protección de Datos ganadoras o mencionadas, y a de la Comunidad de Madrid: los evaluadores. Premio a las mejores prácticas de las administraciones públicas A continuación hizo entrega de las Menciones Honoríficas y Academia de Policía Local: Aula Diplomas de Excelencia. Página anterior
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YA REALIZADOS Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
Esta jornada se celebró el día 24 de mayo de 2012.
EOQ 56-th Congress - 14/06/2012 - 15/06/2012 - Frankfurt am Main, Germany
EOQ 57-th Congress - 17/06/2013 - 20/06/2013 - Tallinn, Estonia
Journée Nationale “10 ans après la loi 2002-2, les défis de l’évaluation externe”
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La Consejería de Asuntos Sociales y la Universidad de Alicante organizan conjuntamente la Jornada de transferencia de conocimientos sobre “ESTÁNDARES DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS SOCIALES DE ATENCIÓN PRIMARIA”.
Fecha de inicio:20-06-2012 Ubicación:Paris
Taller de Identificación de Buenas Prácticas en la Integración de Sistemas de Gestión - 2-3 de julio 2012 - Madrid
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
Fecha de inicio:14-06-2012 Fecha fin:15-06-2012 Ubicación: Saarbrücken, Germany
JORNADA SOBRE “SIMPLIFICACION Y REDUCCION DE TRABAS Y CARGAS ADMINISTRATIVAS COMO POLITICA ECONOMICA
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Conference “The Future of Evaluation in the Modern Societies”
área de Formación Continua del Centro Superior de Estudios de Gestión de la Universidad Complutense de Madrid JORNADA 13 DE JULIO 2012
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AES 2012 International Conference Location: AES Conference
2012
International
+ INFORMACIÓN
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CSTIC 2012 - 20 de septiembre de 2012 – Madrid
Jornada sobre “ La Certificación en el momento actual: necesidad o gasto” - 17 de octubre de 2012 – Madrid
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
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26th Annual Conference of the American Evaluation Association Location: Minneapolis, Minnesota 22/10/2012
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Día Mundial de la Calidad - 08/11/2012 – Madrid
XIV Congreso de Confiabilidad - 28 y 29 de noviembre de 2012
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Premios de Servicio Público de las Naciones Unidas
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ACTUALES Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
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El Centro de Registro y Certificación de Personas de la AEC ha comenzado con los preparativos del V Foro CERPER que se celebrará el 31 de de enero de 2013. En esta ocasión, los temas que se tratarán son la estrategia y la innovación, entre otros. Esta jornada está diseñada como una oportunidad para que los profesionales puedan poner al día sus conocimientos sobre normas y prácticas de gestión, facilitando así la renovación de su certificado.
Location: Kathmandu, Nepal 26/02 2013
CREA - REPOSITIONING CULTURE IN EVALUATION AND ASSESSMENT, HOSTED BY THE COLLEGE OF EDUCATION AT THE UNIVERSITY OF ILLINOIS AT URBANA-CHAMPAIGN Where: Chicago, Illinois When:
Sunday, April 21-Tuesday, April 23, 2013
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Evaluation for Development - Evaluation Conclave 2013
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curso “EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS: DIFERENTES ENFOQUES BASADOS EN LA MEJORA CONTÍNUA”, El pasado mes de noviembre tuvo lugar la cuarta edición del curso “EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS: DIFERENTES ENFOQUES BASADOS EN LA MEJORA CONTÍNUA”, inscrito en la formación reglada para empleados de la Comunidad de Madrid. Como viene siendo habitual, se les pidió a los alumnos, como cierre del trabajo realizado a lo largo de las 28 horas de formación, que realizaran unas fichas resumen sobre los aspectos diferenciadores de los distintos enfoques de evaluación que se estudian en el curso. Estas son las fichas realizadas por Begoña Abaitua Borda, M. del Mar Cáceres Bartolomé, Micaela Garcia Tejedor, Maríam García Uribelarrea, Ricardo Gomez Lázaro, Inmaculada Gonzalez Díaz, Manuel Jimenez Campos, Rosa Laborda Rodriguez, Carmen Martínez Hurtado, Myriam Muñoz Gómez, Manuel Olmedo Zuloaga y Fernanda Osuna Gutierrez. Muchas gracias a todos ellos. El curso ha tenido una evaluación muy positiva por parte de los alumnos: en una escala de 0 a 10, una media de 8 para la globalidad del curso y con valoraciones medias para los profesores que van desde 7 a 8,3. Nuestro deseo es poder realizar otra edición el año próximo en la que se incluyan las mejoras sugeridas por los participantes.
ENFOQUE: EFQM Definición
Modelo de evaluación basado en la calidad total. Su objeto es la mejora continua.
Tipo de información que produce
Una plantilla con puntuación de cada uno de los 9 criterios y con información para los 32 subcriterios.
Propósito
Su objeto es la mejora continua, no comprender procesos ni resultados únicamente.
Dimensiones contempladas
Agentes facilitadores: liderazgo, estrategia y planificación, personas, alianzas y recursos. Procesos. Resultados: de personas, de usuarios, de la sociedad, cuantitativa y cualitativamente.
Origen y fundamento de los juicios
A partir de la valoración de una serie de mediciones (aspectos cuantitativos y cualitativos y registros) que permiten establecer una comprensión con resultados anteriores de la propia organización o con otras organizaciones.
Ventajas
Permite a las organizaciones evaluar donde se encuentran, disponer de una estructura común y forma de pensar e integrar iniciativas y disponer de una estructura básica para el sistema de gestión. Es un método de evaluación total (estructura, procesos, resultados).
Inconvenientes
Precisa formación del personal, exige madurez de la organización, tiene coste de inversión económica.
Condiciones de aplicación
Tiene que implicar a todas las personas y todos los procesos. La organización tiene que tener un grado suficiente de madurez y es necesario formar al personal.
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ENFOQUE: CAF Definición
Modelo de evaluación basado en la calidad total que define una serie de criterios de valoración específicos para la Administración Pública
Tipo de información que produce
Establece una valoración de los criterios (iguales a los de EFQM, pero adaptados a las administraciones públicas) a partir de la autoevaluación de la organización.
Propósito
Se pretende la mejora continua
Dimensiones contempladas
Agentes facilitadores: liderazgo, estrategia y planificación, personas, alianzas y recursos. Procesos Resultados: de personas, de usuarios, de la sociedad, cuantitativa y cualitativamente.
Origen y fundamento de los juicios
Hechos, datos y evidencias
Ventajas
No tiene coste económico
Inconvenientes
No facilita información sobre datos pormenorizados por conceptos
Condiciones de aplicación
Se requiere que el personal tenga formación Se necesita la implicación de todo el personal
ENFOQUE: ISO Definición
Modelo de calidad enfocado a la mejora continua, desempeño de procesos y satisfacción de clientes, previa definición estratégica y comprobación de que los procesos se ajustan a lo establecido por la propia organización. Los procesos se definen en los lugares de trabajo por dos vías: normativa y técnicos (estándares).
Tipo de información que produce
Mapa de procesos, diagramas de flujo que se ajustan a lo establecido y dan lugar a una certificación o acreditación.
Propósito
Comprender y mejorar. Definir procesos. Demostrar que se trabaja de acuerdo a lo establecido: rendimiento de cuentas. Trabajar conforme a lo establecido por la organización, asegurando la medición de resultados, el análisis y estableciendo acciones de mejora.
Dimensiones contempladas
Procesos como: - Sistema de gestión responsabilidad de la dirección. - Gestión de recursos y medición de productos o servicios. - Orientado al análisis y mejora.
Origen y fundamento de los juicios
- Mediante auditorías. - Apoyándose en los registros para confirmar el cumplimiento de los procesos.
Ventajas
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la Organización, incrementar la satisfacción del cliente, medir y monitorizar el desempeño de los procesos, disminuir procesos.
Inconvenientes
Requiere esfuerzo y tiempo. Implica un aumento de la burocracia. Se necesitan recursos económicos, es costoso.
Condiciones de aplicación
Condiciones previas: identificación de los requisitos del cliente y de los procesos más importantes de la empresa, así como su interrelación (mapa de procesos). Creación de un equipo que lidere la implantación que ha de formarse. Selección de una entidad certificadora. Hace falta auditoría externa.
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ENFOQUE: EVALUACIÓN DE IMPACTO Definición
Examen de evaluación y aplicación del efecto de una intervención en una población.
Tipo de información que produce
Datos cuantitativos sobre cualidades.
Propósito
Rendimiento de cuentas. Conocer si una intervención ha producido un resultado.
Dimensiones contempladas
Los evaluadores definen lo que va a medir y cómo (variable dependiente) y explicitan los atributos que permitan responder a las preguntas de la evaluación dependiendo de lo que se esté examinando, siempre enfocado a resultados.
Origen y fundamento de los juicios
Análisis de los datos obtenidos en el examen de la intervención en un grupo comparando con el grupo en el que no se ha intervenido.
Ventajas
Es muy eficaz para conocer si un programa o intervención sirve y en qué medida, para lo que estaba diseñado. También permite conocer los elementos/atributos/ variables que no funcionan o que lo hacen en menor medida a lo esperado.
Inconvenientes
Es difícil conseguir las condiciones de experimento o casi experimento.
Condiciones de aplicación
Se requiere un diseño experimental más o menos perfecto que permita comparar una “población” intervenida o impactada con otra no intervenida o impactada.
ENFOQUE: CUADRO DE MANDO INTEGRAL Definición
Conjunto de mediciones cuantitativas que permiten evaluar el éxito de una organización, mediante indicadores ligados entre sí, desde distintos punto de vista, convirtiéndose así en una herramienta de comunicación sobre el desarrollo del plan estratégico.
Funcionamiento
Funciona a través de tablas de datos, introduciendo indicadores de medición dentro de los procesos y estableciendo un cuadro de mandos integral.
Dimensiones contempladas
Rendimientos que se van encontrando, siempre y cuando estén encadenados entre sí (causa/efecto).
Origen y fundamento de los juicios
La Administración Pública se concibe como una organización que presta servicios a través de procesos definidos y documentados.
Ventajas
Permite visualizar de forma intuitiva la actividad de una organización, tanto al decisor político como a cada uno de los que trabajan con los indicadores por debajo del cuadro de mandos.
Inconvenientes
La introducción de los indicadores precisos no es siempre fácil. Se necesita una buena dosis de liderazgo para su realización.
Condiciones de aplicación
La organización debe estar globalmente implicada. Se necesita impulso desde la Dirección, y colaboración de todos para suministrar los datos de gestión.
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ENFOQUE: CARTAS DE SERVICIOS Definición
Documentos que tienen por objeto informar al ciudadano acerca de las cualidades con que se proveen las prestaciones y servicios públicos.
Funcionamiento
Se establece en ellas una relación de los servicios prestados por la organización. A través de la detección de las expectativas y necesidades de los usuarios, se determinan los atributos relevantes y se realiza el diagnóstico de los niveles actuales, estableciendo los compromisos de calidad, con objetivos, indicadores y fijación de estándares.
Dimensiones contempladas
La organización se evalúa en atención al cumplimiento de sus compromisos, con la medición de los objetivos planteados, a través de los indicadores y la comprobación del alcance o no de los estándares de calidad planteados.
Origen y fundamento de los juicios
La Administración Pública se concibe como una organización que presta servicios a través de procesos. Es precisamente en estos procesos donde introduce sus compromisos de calidad.
Ventajas
Facilita al ciudadano el ejercicio de sus derechos, informándole sobre los niveles de calidad de los servicios prestados. Controla el grado de cumplimiento por la Administración de los compromisos contraídos con los ciudadanos. Impulsa iniciativas de mejora dentro de la Administración.
Inconvenientes
Quiebras entre los servicios esperados/percibidos por el ciudadano y los programados /prestados por la Administración. Dificultad en el establecimiento de compromisos que se ajusten a atributos relevantes de expectativas y necesidades. Posibilidad de que la carta de servicios se vea como mera propaganda.
Condiciones de aplicación
Las Cartas de Servicios nacen del diagrama de procesos.
ENFOQUE: CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN Definición
Herramienta de evaluación que permite medir la adecuación entre el servicio esperado por el usuario y el finalmente percibido, y entre el servicio prestado por la organización y el servicio programado, de acuerdo con las expectativas de los usuarios.
Funcionamiento
Los cuestionarios de satisfacción deben pasar por tres fases o pasos: Diseño y elaboración del cuestionario, aplicación del mismo con la realización de las entrevistas, análisis y diagnóstico, con realización del informe de resultado.
Dimensiones contempladas
Todas las que contemple el cuestionario relacionadas con satisfacción de usuario.
Origen y fundamento de los juicios
La encuesta de satisfacción, en sus diferentes modalidades (personal, telefónica, postal, e-mail), a través de cuestionarios de preguntas, analiza el grado de satisfacción del usuario con el servicio recibido.
Ventajas
Posibilidad de obtener resultados fiables utilizando muestras, con márgenes pequeños de error (según tamaño de población y muestra realizada).
Inconvenientes
Posibilidad de margen de error de acuerdo con el tamaño de la muestra. Dificultad en la elección de preguntas a plantear para evitar caer en cuestiones personales sensibles, que influyan la respuesta (deseabilidad social) y distorsionen el resultado.
Condiciones de aplicación
La aplicación del cuestionario requiere formación y experiencia de entrevistadores para conseguir la colaboración y mantener el interés de los entrevistados.
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
Webs de otras Unidades especializadas en Formación AEVAL (Agencia de Evaluación y Calidad) Federacion Española de Municipios y Provincias MAGISTER (Universidad Complutense): Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas Club excelencia en gestión: Asociación Española de Calidad
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PUBLICACIONES Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
+ INFORMACIÓN
Publicada la Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2010 para las Administraciones Públicas Ya está a la venta la Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2010 para las Administraciones Públicas, publicada por AEVAL en co-edición con el BOE
+ INFORMACIÓN
Publicada la Evaluación de las Líneas ICO-PYME (segunda fase)
+ INFORMACIÓN
+ INFORMACIÓN
+ INFORMACIÓN
Barómetro de percepción ciudadana sobre los Servicios prestados por el Ayuntamiento de Sevilla - Julio 2012
Creciente protagonismo de la evaluación de las políticas públicas en las redes sociales Es cada vez mayor el número de entidades y organismos, cuya principal misión gira en torno a la evaluación de las políticas públicas, que tienen una presencia activa en las redes sociales, circunstancia que impulsa el necesario debate y reflexión en torno a la evaluación. En concreto, en Twitter es posible contabilizar algo más de una veintena de organismos y entidades que cumplen estas características y que mantienen un debate diario en torno a la evaluación de las políticas públicas, mediante hashtag como #eval.
OBSERVATORIO DE LA CIUDAD DE ALCOBENDAS
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PREMIOS 0%
Mayores
100%
95,0% Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
Sanidad
86,7%
Transporte
86,5%
Educación
86,1%
Empleo TOTAL
78,2% 86,2%
Convocatoria de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública correspondientes a 2012 (Excelencia y Buenas Prácticas) La Orden publicada por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, que convoca dichos Premios, contiene: • Las Bases de la convocatoria del Premio a la Excelencia en la Gestión Pública 2012, que incluyen el Formulario de participación y las Especificaciones de la Memoria. • Las Bases de la convocatoria del Premio Ciudadanía a las Buenas Prácticas en los Servicios Públicos 2012, incluyendo el Formulario de participación, las Especificaciones de la Memoria y los Criterios para la valoración de las candidaturas. • Las Bases de la convocatoria del Premio a las Buenas Prácticas de Gestión Interna 2012, incluyendo el Formulario de participación, las Especificaciones de la Memoria y los Criterios para la valoración de las candidaturas.
NOTICIAS
TESINAS Tesinas de Maestría en Evaluación de Políticas Públicas
Una crónica del III Congreso Internacional en Gobierno, Administración y Políticas Públicas El 27 y 28 de septiembre de 2012 se ha celebrado en Madrid el #GIGAPP2012 organizado por el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset y el GIGAPP.
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CARTAS DE SERVICICIO Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
La Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano está en proceso de renovación y actualización del Sistema de Cartas de Servicios aprobado mediante Decreto 27/1997; para nosotros sería de gran ayuda conocer la opinión que los lectores tienen sobre las Cartas de Servicios, en caso de que conozcan el sistema, por ejemplo: ¿Creen que cumplen con el objetivo para el que fueron reguladas de facilitar el conocimiento por los ciudadanos de lo que pueden esperar de la Comunidad de Madrid? ¿Usted cree que las cartas contribuyen a la mejora de los servicios públicos? ¿Cree necesario realizar algún cambio en el proceso de elaboración que contribuya a mejorarlo?
A través de la dirección de correo electrónico calidad.servicios@madrid.org se abre un espacio para la discusión de este tema. Esperamos vuestras aportaciones. Puedes consultar las Cartas aprobadas en el enlace: pinche aquí. Desde la publicación del anterior número de la Revista, en abril de 2011, se han aprobado por resolución de los máximos responsables de cada unidad administrativa y publicado en el BOCM las siguientes Cartas de Servicios en la Administración de la Comunidad de Madrid (pinche sobre cada botón rojo).
En caso de que no conozca el sistema de cartas de servicios por favor háganoslo saber igualmente.
Carta de servicios
Consejería
BOCM
Registro Territorial de la Propiedad Intelectual Vicepresidencia, Cª de Cultura y Deporte y Portavocía del Gobierno
02/05/2012
Protectorado de Fundaciones Sanitarias
Sanidad
CIFP Profesor Raúl Vázquez
IES Villaverde
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03/05/2012
Educación y Empleo
22/08/2012
Educación y Empleo
22/08/2012
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Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
Pinche sobre la bandera para acceder.
Andalucía
Murcia
Canarias
Navarra
Cantabria
Valencia
Castilla y León
Ayto. Cartagena
Castilla La Mancha
Ayto Pamplona
Extremadura
Ayto Madrid
Isla Baleares
Ayto Valladolid
La Rioja
Ayto. Zaragoza
Madrid
Progama de cartas de servicios AEVAL
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Páginas Web con contenidos de evaluación y calidad Revista de la Red de Evaluadores de la Comunidad de Madrid
COMUNIDAD AUTÓNOMA
DESCRIPCIÓN Agencia Andaluza de Evaluación
Andalucía
Asturias
Presentación del Observatorio para la Mejora de los Servicios Públicos Espacio abierto a los/as profesionales, técnicos/as de la Administración y los/as agentes interesados/as en aspectos relacionados con el proceso de evaluación de candidaturas, en los Premios a la Calidad, permitiendo así el intercambio de opiniones, reflexiones y experiencias Club Asturiano de Calidad Página donde se encuentran resultados de evaluaciones en Educación, Sanidad, etc.
Canarias
Sistemas de evaluación y calidad
Cantabria
Calidad y Evaluación de los Servicios Informe de percepción de calidad de los servicios del Gobierno de Cantabria 2009
Castilla y León
Castilla La Mancha Cataluña
Evaluación de la Calidad de los Servicios Calidad de los Servicios Dirección General de Función Pública y Calidad de los Servicios Página donde se encuentran resultados de evaluaciones en Educación, Sanidad, etc. Página donde se encuentran resultados de evaluaciones en Educación, Sanidad, etc.
Extremadura
Observatorio de Calidad de los Servicios Públicos
Galicia
Observatorio de la Sociedad de la Información y la Modernización de Galicia (OSIMGA)
Islas Baleares La Rioja
Calidad de los Servicios Estrategia de calidad Portal Web
Madrid
Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano Catálogo de publicaciones de Educación Diversas evaluaciones en Sanidad
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COMUNIDAD AUTÓNOMA
DESCRIPCIÓN
Melilla
Calidad de los Servicios – Observatorio de Calidad
Murcia
Página de Evaluación y Calidad
Navarra
País Vasco Valencia
Evaluación de la calidad de los servicios públicos Registro de Evaluación Informes de Satisfacción: Estudio sobre la percepción de la calidad del Servicio de Atención Ciudadana EUSKALIT- Fundación Vasca para la Calidad Agència Valenciana D’Avaluació i Prospectiva Fundación Valenciana de la Calidad (FVQ)
AYUNTAMIENTO DESCRIPCIÓN Madrid Calidad y evaluación de los servicios
Barcelona
Actuaciones. 1. Plan de Calidad del Ayuntamiento de Madrid. 2. Observatorio de la Ciudad. 3. Sistema de Indicadores Clave. 4. Sistema de Indicadores de Gestión. 5. Sistema de Cartas de Servicios. 6. Sistema de Evaluación de la Percepción Ciudadana. Registro público de encuestas y estudios de opinión, con todas las encuestas
Málaga
Modernización de los Servicios CALIDAD
Valencia
Directorio de Organismos de Calidad
Zaragoza
Evaluación de la satisfacción del usuario 2004 – 2009 y actuaciones en el año 2010
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Páginas Web con contenidos de evaluación y calidad ORGANIZACIÓN AEVAL (Agencia de Evaluación y Calidad) ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación) AEC (Asociación Española para la Calidad)
DESCRIPCIÓN La Agencia es un organismo público de los regulados en la Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos: · Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos · Evaluación de Servicios Públicos, especialmente desde la óptica de ciudadano Fundación estatal que tiene como objetivo contribuir a la mejora de la calidad del sistema de educación superior mediante la evaluación, certificación y acreditación de enseñanzas, profesorado e instituciones. Entidad privada, fundada en 1961, cuya finalidad es fomentar y apoyar la competitividad de las empresas y organizaciones españolas, promoviendo la cultura de calidad y el desarrollo sostenible, reflejados en su Misión y Visión.
Club excelencia en gestión
Asociación privada, fundada en 1991, que desde sus inicios ha tomado como referencia a la EFQM. En la actualidad la componen socios procedentes de los más diversos sectores y de variados tamaños.
FEMP Federación Española de Municipios y Provincias
Asociación de Entidades Locales que agrupa Ayuntamientos, Diputaciones, Consejos y Cabildos Insulares, en total, 7.286 Entidades.
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