Actitud directiva
CAPÍTULO 4
liderazgo (Chen et al., 1998; Barling et al., 2000; Palmer y Stough, 2001; Gardner y Stough, 2002; Leban y Zulauf, 2004; Rosete y Ciarrochi, 2005; Downey et al., 2006; Kerr et al., 2006; Groves et al., 2008); su repercusión en la satisfacción de los clientes (Winsted, 2000; Pugh, 2001; Kernbach y Schutte, 2005) y su influencia sobre la satisfacción de los empleados (Bar-On, 1997; Abraham, 2000; Wong y Law, 2002; Zeidner et al., 2004; Chiva et al., 2006; Sy et al., 2006). En base a estas investigaciones, las organizaciones a la hora de asegurar un desempeño superior en cargos de mayor complejidad ponen más énfasis en las actitudes emocionales de las personas que en sus conocimientos y habilidades (Belzunce et al., 2011). 4.3. Actitud directiva Tras delimitar conceptualmente el término competencias y analizar las clasificaciones de competencias directivas se constata que frecuentemente hacen referencia a las competencias genéricas, es decir, transferibles a las funciones ejercidas por los directivos independientemente del sector o de la rama considerada. De otra parte, el estudio de las competencias emocionales aplicadas al ámbito directivo pone de manifiesto que el éxito y los resultados no derivan tanto del nivel de conocimientos como de la actitud de las personas, tal y como había manifestado McClelland al inicio de la década de los setenta. Los planteamientos anteriores llevan a focalizar esta investigación en las competencias soft, centradas en factores actitudinales de naturaleza intangible, los cuales se vislumbran como elementos estratégicos por excelencia de las organizaciones en sus planteamientos. En este sentido la actitud, más concretamente referida al directivo, resulta clave en la medida que favorece una actitud determinada en las personas que conforman los distintos niveles de la organización (Kahai et al., 2003; Shin y Zhou, 2003; De Jong y Den Hartog, 2007). Fernández (1994) considera que entre las características esenciales que han de definir los nuevos roles a desempeñar por los directivos se encuentran su continua capacidad de aprendizaje y su facilidad de adaptación al cambio. Por su parte, Carrera (2001) confirma que cada vez resulta más frecuente que a los directivos se les estén demandando conductas que supongan un alto grado de curiosidad, tolerancia y humildad; una preocupación compartida por el desarrollo de la empresa; estrategias colectivas inteligentes basadas en una forma de pensar diferente, y libertad a la hora de aplicar las capacidades al trabajo. De acuerdo con Carballo (2004), las actitudes
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