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El valor añadido en los Despachos Profesionales Buscando el valor añadido en los servicios del Despacho Profesional

Jordi Amado - Glòria Moles


Santiago Solanas

CEO y Consejero Delegado Sage Espa単a


Permítame que comience estas líneas con dos preguntas ¿Cuántas veces, en los dos últimos años, ha escuchado las palabras crisis y pesimismo? ¿No está cansado? He de confesarle que a mí, una persona optimista por naturaleza, me cuesta levantarme todos los días con estas dos palabras en los titulares de los medios de comunicación. Como bien define el prestigioso psicólogo Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional”, el optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. Para mí, además de una actitud, es un estilo de vida que aplico todos los días, tanto en el ámbito personal como en el profesional. ¿Por qué le digo todo esto? Habrá observado, por el título del libro, que este año el estudio sobre la situación de los Despachos Profesionales y Asesorías en España gira en torno a la creación de valor añadido como elemento diferenciador, un ejercicio al alcance de cualquier despacho, con independencia de su tamaño y especialización, que no requiere de grandes inversiones pero sí de grandes dosis de voluntad. Sí además incorporamos a nuestra propuesta de valor una fuerte dosis de actitud positiva, nuestros equipos y nuestros clientes lo agradecerán. A nivel interno porque un clima laboral positivo ayuda a crear un mejor ambiente de trabajo, facilita el trabajo en equipo y genera mayores dosis de creatividad en la búsqueda de elementos diferenciadores. De cara a nuestros clientes, porque percibirán un trato único y diferente que fortalecerá sus lazos emocionales, y por supuesto profesionales, con nuestra empresa. Le invito a reflexionar y a trabajar sobre esto, con el objetivo de ayudar a las personas que le rodean a borrar las palabras crisis y pesimismo de sus mentes. Sus colaboradores y sus clientes le verán como alguien realmente diferente.


José María Raventós

Director General de Operaciones División Despachos Profesionales Sage España


Sage España, en un proceso dinámico y permanente de búsqueda de nuevas y mejores formas de gestión, creó en 2009 la División de Despachos Profesionales. En ella, un gran equipo de especialistas trabaja día a día con el objetivo de poner a disposición de los Despachos Profesionales y las Asesorías soluciones y servicios de alto valor añadido, que les ayuden a alcanzar el éxito e incrementar su posición competitiva en el mercado. Después de 6 años dirigiendo la División de Soluciones de Gestión Empresarial, asumo con la máxima ilusión la Dirección General de la División de Despachos Profesionales, un nuevo y apasionante desafío para mi. Esta nueva edición del libro sobre la situación de los Despachos Profesionales en España se ha construido sobre el concepto del valor añadido como elemento diferenciador. Un concepto que a priori puede parecer un intangible pero que se fundamenta en actitudes y aptitudes reales como la calidad del trabajo, la excelencia en la gestión, la innovación de los procesos, la mejora tecnológica, la gestión de los equipos, el desarrollo del talento, etc. ¿Cómo aplicar esto a los despachos? La mala noticia es que no hay una fórmula mágica para hacerlo, pero si la hubiera entonces no hablaríamos de diferenciación. El libro, que recoge las opiniones de cientos de despachos, es una buena guía para empezar a trabajar. A través de los diferentes capítulos se analizan las áreas en las que es necesario poner foco para construir ese valor añadido que nos diferencie y nos haga únicos para nuestros clientes. Así, después de repasar los indicadores de evolución del sector en el capítulo 1, se realiza un profundo análisis sobre temas específicos relacionados con el portafolio de servicios, cómo identificar servicios de valor y generar oportunidades en las áreas de asesoría laboral, fiscal, contable, asesoramiento jurídico, civil-mercantil, nuevas especialidades profesionales, el papel de la tecnología y las plataformas on-line, etc. Como bien dicen Jordi Amado y Glòria Moles, autores del libro y grandes especialistas en el sector, cada despacho es un mundo, con su conciencia, sus valores y su forma de hacer las cosas. Cada uno optará por su propio camino a la hora de construir su futuro, pero entre los compañeros de viaje no pueden faltar el trabajo duro, la innovación, la observación y el aprendizaje, y como apunta Santiago Solanas, nuestro consejero delegado, el optimismo, para avanzar más y mejor. Desde Sage Despachos Profesionales asumimos el compromiso de ser el mejor compañero de viaje.


Notas del Autor

Nota de los autores “La mayoría de artistas se inspiran, aprenden de los estilos y de las obras de otros artistas, en cambio los genios literalmente “roban” los estilos y detalles de las obras de otros artistas para transformar, cambiar y hacer algo totalmente nuevo y diferente” (Paco de Lucía, el mejor y el más innovador guitarrista de todos los tiempos. Considerado por los expertos un genio y un revolucionario en su género )

Como en la mayoría de trabajos y estudios que hemos elaborado, no es nuestra intención empezar a dar clases magistrales sobre lo que los despachos profesionales tienen o no que hacer, pues nadie conoce mejor su organización que el propio titular. Tampoco queremos lanzar ideas que sólo estén al alcance de unos pocos, porque nos alejaríamos de lo que es nuestra misión. Pretendemos investigar y poner sobre la mesa conceptos y valores tan nombrados y necesarios en estos momentos de crisis y de dudas sobre el futuro, como “diferenciación”, “hacer las cosas bien hechas”, “cuidar los pequeños detalles”, “calidad”, “mejora continua”. En definitiva queremos insistir en la importancia de volver a prestar atención y ahora más que nunca a los “valores de siempre”. Para no repetir todos estos conceptos en este prólogo, los unificaremos en uno sólo: VALOR AÑADIDO. Considerando que habremos alcanzado nuestro propósito si conseguimos transmitir una idea muy sencilla pero básica, que es la siguiente: la posibilidad de ofrecer servicios con valor añadido está al alcance de cualquier firma, tenga el tamaño que tenga. No es una cuestión de grandes inversiones, ni de inventos, ni de cambiar los propios valores o principios. Básicamente es una cuestión de voluntad y de convicción. A pesar de que muy de vez en cuando aparecen en el mercado especialidades de asesoramiento nuevas, no es algo frecuente. Y si nos vamos a las webs de distintos despachos, podemos constatar que la mayoría ofrecen, sobre el papel, servicios prácticamente idénticos. Llegados a este punto, nos podemos preguntar, ¿por qué el cliente escoge uno y no otro? Deberíamos preguntárselo a él, pero también hemos de ser capaces de autoanalizarnos y de responder nosotros mismos esta pregunta. Averiguar cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, hacia dónde


Notas del Autor

queremos ir, cuáles son nuestros valores, qué clientes queremos, con qué medios podemos contar, etc. Este viaje hacia dentro nos obligará a detenernos en nuestro equipo humano, tecnológico, en nuestros proveedores, recursos, en nuestra organización, y en nuestro sistema de calidad, si lo tenemos implantado. Un segundo viaje debe ser hacia fuera, y consistirá en ver lo que hace la competencia, estudiar al cliente actual o potencial, estar pendiente del entorno socioeconómico o incluso ver qué ocurre en el extranjero. Este doble viaje lo hemos tratado de hacer a lo largo del libro, gracias a la oportunidad que, una vez más, nos ha brindado Sage , contando con nuestra participación en el 4º Congreso de Asesorías y Despachos Profesionales mediante la elaboración de este estudio. Desde aquí, queremos agradecerles la confianza que han demostrado tener en nosotros a lo largo de estos años. ¿Por qué es importante preguntarse sobre el Valor añadido en los servicios de asesoria? Porque ahora, más que nunca, en medio de una crisis que está afectando a todos los sectores económicos, las firmas tienen que hacer un esfuerzo adicional para conseguir que sus servicios tengan la aceptación en el mercado que se merecen, para poder seguir adelante. Pero para poder hablar de esta cuestión, era imprescindible contar con la opinión de los grandes protagonistas, que son los despachos y sus clientes. De poco sirven las grandes elucubraciones sin poderlas contrastar con lo que está ocurriendo en la realidad o con el sentir general. La respuesta que hemos recibido de todos ellos ha sido increíble, y más teniendo en cuenta que nos encontrábamos en el segundo trimestre del año, una de las peores épocas del año para los profesionales del asesoramiento jurídico, especialmente fiscalistas. Hemos recibido contestaciones de todo tipo de despacho: grandes, medianos y pequeños. Y hemos podido constatar que tanto unos como otros están muy concienciados del momento especial que están viviendo. Han colaborado con nosotros de la forma más generosa posible. Todas sus aportaciones han servido para enriquecer nuestro libro. Y por tanto, gracias a todos. También queremos agradecer la colaboración de las empresas clientes, que aunque son las máximas interesadas de este trabajo (la mejora de los servicios redunda en su beneficio), de entrada podían sentirse un poco ajenas al trabajo. Nos han respondido generosamente y sin duda han hecho un poco mejor nuestro trabajo. Como podrán comprobar este libro consta de 5 capítulos introductorios, que se centran en el valor añadido en general y en el portafolio de servicios sin entrar en especialidades. A continuación, los cinco capítulos siguientes están dedicados a las especialidades “clásicas” de la mayoría de despachos (fiscal, laboral, contabilidad y mercantil-civil) y a otras que no son menos básicas, pero que se escapan de lo que son los 4 pilares fundamentales del asesoramiento. Después también hemos querido hablar de la calidad y de las nuevas tecnologías, cuestiones básicas que no


Notas del Autor

podemos obviar en un trabajo sobre el valor añadido. Para terminar, se ha incluido un anexo con direcciones y teléfonos básicos de Asociaciones y Colegios profesionales. ¿Las conclusiones? Que debemos de trabajar duro. Que nos hemos de fijar tanto en los pequeños como en los grandes detalles, y que no podemos dejar para mañana lo que podemos hacer hoy, porque sino, acaso el mañana se nos escape sin compasión. Que todo es más posible con el esfuerzo, y que no valen las excusas. Y que sobre todo, debemos conocernos, conocer al cliente, conocer al mercado, y tener en cuenta siempre esos conocimientos. Insistimos, para nosotros ha sido una suerte poder hacer este trabajo. Porque va dirigido a nuestro sector, al que queremos y admiramos, y al que dedicamos nuestro esfuerzo desde hace muchos años. Pensamos que aún quedan muchas cosas por hacer, y por ello no nos cansaremos de dar pasitos hacia adelante, en busca de la excelencia de todos nosotros. Y quien quiera aportar sus ideas, estamos abiertos a recibirlas. Es más, esperamos que así sea. De momento, esta es nuestra propuesta, que desde ahora mismo ya es suya. Jordi Amado Guirado. Glòria Moles Pallejà.


Índice Capítulo 1 - Informe del observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España .................................................

15

Capítulo 2 - El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales ....................................................

31

Capítulo 3 - Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional ........................................................................................................

47

Capítulo 4 - Cómo definir o identificar servicios de valor añadido ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido? ............

63

Capítulo 5 - Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido” ...........................................................................................

91

Capítulo 6 - Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades ...............................................................................................

117

Capítulo 7 - Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades ....................................................................................

151

Capítulo 8 - Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades ....................................................................................

185

Capítulo 9 - Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades ...................................................

209

Capítulo 10- Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan ......................

235

Capítulo 11- La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito .............................................................

247

Capítulo 12- Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios excelentes y de calidad .........

259

Equipo de autores .................................................................................................................

281


CAPÍTULO

1

Informe del observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España “No podemos dirigir el viento, pero podemos orientar las velas” (Anónimo)

www. o b s er vat oriodeldespacho.com


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

SUMARIO

16

1.1. Metodología

17

1.2. Clima de confianza

17

1.3. Evolución del sector

18

1.4. Estrategias empresariales de los despachos profesionales

23

1.5. Áreas de negocio

24

1.6. Oportunidades de negocio

26

1.7. Perfil corporativo y posicionamiento de las asesorías

28

1.8. La sucesión en los despachos profesionales

29

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

1.1. Metodología

parte de preguntas fijas relativas a la coyuntura económica española, al sector y a la de las

El informe que a continuación se presenta

asesoría, aunque la muestra varíe; mientras que

al lector constituye una visión comparativa de

otras preguntas van cambiando en función de

los resultados cuatrimestrales obtenidos por el

las cuestiones y retos que van surgiendo en las

Observatorio del Despacho profesional (www.

distintas coyunturas.

observatoriodeldespacho.com), y que se ha ve-

En consecuencia, dicha metodología logra

nido realizando durante los años 2009, 2010 y

aportar un mayor nivel de fiabilidad, no sólo por

2011, con el fin de ofrecer a los titulares y socios

el tamaño de la muestra, sino por su compo-

de los despachos profesionales tener visión lon-

sición (titulares, socios o gerentes de despa-

gitudinal sobre la evolución del mercado de los

chos), a la par que una visión longitudinal sobre

despachos profesionales desde que estalló la

la evolución del mercado, así como información

crisis económica en España.

específica de aquellos aspectos que en cada

Así pues, para lograr alcanzar el objetivo an-

momento pueden resultar de mayor interés o

teriormente explicitado se ha procedido a reali-

tener un mayor impacto para las asesorías o

zar de forma periódica (cada cuatro meses), un

para el conjunto del sector.

estudio demoscópico suficientemente repre-

No obstante, cabe decir, que en algún caso,

sentativo como para que el lector pueda extraer

algunas de estas preguntas también se repiten

información sobre tendencias de mercado rigu-

aunque no con la misma frecuencia que las pre-

rosas, fiables y extrapolables a la totalidad del

guntas fijas, cuando se considera que su rele-

sector, gracias a la obtención de muestras cuyo

vancia lo requiere.

tamaño va de los 115 a los 160 casos según el período.

Finalmente cabe advertir al lector que, si bien la mayoría de las preguntas sólo admiten una

Estas oscilaciones muestrales se deben so-

única respuesta, en algunos casos se admiten

bre todo a la disponibilidad de los profesionales

varias respuestas posibles (preguntas multirres-

para responder al cuestionario autoadministra-

puesta). En estos casos, la muestra parece ser

do porque ya se sabe que en el sector hay picos

mayor de lo que en realidad es, aunque en este

estacionales donde la carga de trabajo de los

supuesto lo que se cuantifica no es el núme-

despachos dificulta la colaboración en este es-

ro de sujetos que se ha decantado por una u

tudio. No obstante, vaya por adelantado el más

otra opción, sino que se comparan el número

sincero agradecimiento del equipo investigador.

de respuestas que ha obtenido cada categoría

Por otro lado, dicho estudio aúna caracte-

de respuesta (por ejemplo en preguntas tales

rísticas distintas de diversas tipologías de es-

como las estrategias de las empresas para

tudios demoscópicos. Por un lado, tiene algo

combatir la crisis o las áreas de negocio a las

de método delphi porque pueden definirse las

que se dedican).

personas encuestadas como “expertos” en la materia gracias al gran conocimiento que tienen del sector dada su trayectoria.

1.2. Clima de confianza

Del otro, mezcla de una forma sui generis las técnicas de panel y ómnibus, dado que el cues-

Desde que la crisis económica internacional

tionario es mixto en el sentido de que tiene una

se hiciera patente en España el último cuatri-

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

17


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

mestre de 2008, el clima de confianza acerca de

opiniones negativas sobre la actual coyuntura

la coyuntura económica ha ido recuperándose

española van atenuándose al pasar de una vi-

lenta pero paulatinamente entre los propietarios

sión muy mala a una percepción sencillamente

y/o responsables de los despachos profesiona-

mala; si bien el grupo de encuestados que son

les, si bien la perspectiva sobre la misma sigue

de la opinión de que la situación es regular no

siendo pesimista.

acaba de consolidar una tendencia positiva al haber registrado un leve retroceso respecto al

En efecto, a tenor de las opiniones recabadas,

mismo cuatrimestre del año pasado.

puede observarse en la siguiente tabla como las

TABLA 1. Percepción de la coyuntura económica española

I C. 2009 f

I C. 2010

%

f

I C. 2011

%

f

VAR

%

2009-11

Muy mala

72

44,7

45

38,8

43

29,9

-33,2

Mala

76

47,2

58

50,0

86

59,7

26,5

Regular

12

7,5

13

11,2

14

9,7

Buena

1

0,6

Muy buena Total

161

100,0

Muy mala

30,4 -100,0

116

Mala

100,0

Regular

Buena

1

0,7

144

100,0

Muy buena

100

80

60

40

20

0 I C. 2009

1.3. Evolución del sector

I C. 2010

I C. 2011

que se hayan registrado apenas variaciones al respecto con relación al mismo cuatrimestre del

La percepción que tienen los empresarios del

18

año pasado (ver Tabla 2).

sector en líneas generales continúa siendo más

Por lo que se refiere a las perspectivas a cor-

positiva que la existente sobre el conjunto de

to plazo sobre la evolución de la coyuntura del

la economía española ya que el grueso de los

sector, las opiniones recogidas son algo más

empresarios del sector consultados considera

positivas que en los años anteriores y parecen

que la coyuntura del sector es regular, seguida-

dibujar una senda de una recuperación de la

mente de aquellos que la consideran mala, sin

confianza y de las perspectivas de mejora pues-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

to que los grupos con una percepción negativa

tantos, ya sea porque no se han producido ni

se han ido reduciendo a lo largo del período es-

altas ni bajas.

tudiado, mientras que los grupos con una visión

No obstante, todavía sigue existiendo un

más positiva sobre el futuro del sector van en

nutrido grupo de despachos profesionales

aumento.

(38%) que ha experimentado una pérdida de clientes.

Sin embargo, todavía el grupo pesimista, esto es, aquellos que consideran que la coyun-

El promedio de bajas por despacho profesio-

tura del sector empeorará algo, continúa siendo

nal es muy similar al registrado en el ejercicio

el más numeroso (ver Tabla 3).

anterior: 7,1 (versus 7,4 en 2010); si bien la dis-

Esta lenta mejoría del clima de opinión acer-

persión es algo mayor ya que hay asesorías que

ca del futuro inmediato del sector parece estar

han perdido un único cliente, mientras que otras

avalada por una mejora de la estabilidad de las

han declarado una pérdida de una cincuentena,

carteras de clientes de los respectivos despa-

lo cual arroja una desviación de +/- 7,8 clientes

chos profesionales consultados.

respecto al promedio (versus 4,9 en 2010).

En efecto, aproximadamente un 43,5% de

Por el contrario, la mejoría de aquellos despa-

las asesorías mantiene un volumen similar de

chos profesionales que han logrado aumentar

clientes en los últimos tiempos, ya sea porque

su cartera de clientes ha sido menor que el mis-

-en mayor medida- la captación de nuevos

mo período de 2010 puesto que de promedio

clientes ha permitido cubrir la pérdida de otros

captaron 5,8 nuevos usuarios; lo que supone

TABLA 2. Perspectiva de la actual coyuntura del sector

I C. 2009 f

I C. 2010

%

Muy mala

f

I C. 2011

%

f

VAR

%

2009-11

5

3,1

4

3,5

3

2,1

-33,3

Mala

40

25,2

44

38,3

53

37,1

47,3

Regular

88

55,3

59

51

77

53,8

-2,7

Buena

25

15,7

8

7,0

10

7,0

-55,5

1

0,6

0

0,0

0

0,0

-100,0

159

100,0

115

100,0

143

100,0

Muy buena Total

Muy mala

Mala

Regular

Buena

Muy buena

100

80

60

40

20

0 I C. 2009

Sage

I C. 2010

I C. 2011

El valor añadido en los Despachos Profesionales

19


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

TABLA 3. Perspectiva de la evolución del sector

I C. 2009 f

I C. 2010

%

f

I C. 2011

%

f

VAR 2009-11

%

Empeorará mucho

38

23,6

13

11,2

5

3,5

-85,2

Empeorará algo

84

52,2

53

45,7

61

42,7

-18,2

Se mantendrá igual

30

18,6

36

31,0

54

37,8

102,7 187,7

Mejorará un poco

9

5,6

13

11,2

23

16,1

Mejorará mucho

0

0,0

1

0,9

0

0,0

161

100,0

116

100,0

143

100,0

Total

Empeorará mucho

Empeorará algo

Se mantendrá igual

Mejorará un poco

Mejorará mucho

100

80

60

40

20

0 I C. 2009

TABLA 4. Evolución de la cartera de clientes

I C. 2010

I C. 2009 f

I C. 2011

I C. 2010

%

f

I C. 2011

%

f

%

VAR 2009-11

Ni altas ni bajas

46

28,4

33

28,4

20

14,9

Pérdida de clientes

31

19,1

46

39,7

51

38,1

98,9

Ganando clientes

53

32,7

14

12,1

25

18,7

-43,0

Las altas compensan las bajas

32

19,8

23

19,8

38

28,4

43,6

162

100,0

116

100,0

134

100,0

Total

Ni altas ni bajas

Pérdida de clientes

Ganando clientes

-47,4

Las altas compensan las bajas

100

80

60

40

20

0 I C. 2009

20

El valor añadido en los Despachos Profesionales

I C. 2010

I C. 2011

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

2,6 menos que el año anterior, y con una dis-

nos de los segmentos que hace uno o dos años

persión mayor: +/- 7,4 (versus 5,5) (ver Tabla

se perfilaban como emergentes. Tal es el caso

4).

de las empresas cuya actividad gira en torno a las TICs.

Respecto al origen sectorial de los clientes perdidos, las tendencias más relevantes serían

Otros sectores más tradicionales que tam-

lo que parece ser una lenta desaceleración de

bién están aportando nuevos usuarios de servi-

la pérdida de clientes del sector de la construc-

cios profesionales de asesoramiento son el co-

ción y empresas auxiliares, así como del sec-

mercio y la hostelería, pese a ser dos sectores

tor inmobiliario, y un incremento del número de

de actividad que también han pasado o están

clientes perdidos pertenecientes al sector del

pasando una mala coyuntura (ver Tabla 6).

transporte, aunque se ha estabilizado respecto

En lo referente a los niveles de facturación es

a 2010; la hostelería y el comercio, pese a ser

curioso comprobar como éstos son inferiores

este último uno de los segmentos de actividad

a los obtenidos en el mismo período de 2009,

empresarial que más nuevos clientes ha gene-

aunque sensiblemente mejores que los del año

rado (ver Tabla 5).

pasado.

Los sectores que más han sufrido la crisis

En efecto, a tenor de los datos recabados

continúan reduciendo su capacidad de nutrir la

puede observarse como en 2009, casi la mitad

cartera de clientes de los despachos profesio-

de las asesorías no habían registrado apenas

nales y van consolidando su importancia algu-

variaciones en este concepto al mantener unos

TABLA 5. Sectores a los que pertenecen los clientes perdidos

Sage

I C. 2009 f Construcción

I C. 2010

% 65

f

34,6

I C. 2011

% 52

29,7

f

VAR

% 54

26,1

2009-11 -24,5

Inmobiliario

39

20,7

25

14,3

27

13,0

-37,1

Auxiliar de la construcción

33

17,6

28

16,0

25

12,1

-31,2

Textil

15

8,0

4

2,3

4

1,9

-75,8

Comercio

12

6,4

22

12,6

33

15,9

149,8

Hostelería

7

3,7

12

6,9

22

10,6

185,4

TICs

5

2,7

3

1,7

3

1,4

-45,5

Automoción

4

2,1

4

2,3

7

3,4

58,9

Transporte

3

1,6

10

5,7

10

4,8

202,7

Turismo

2

1,1

4

2,3

4

1,9

81,6

Energético

1

0,5

1

0,6

1

0,5

-9,2

Sector de la limpieza

1

0,5

1

0,6

2

1,0

81,6

Otros

1

0,5

9

5,1

15

7,2

1.262,3

Total

188

100,0

175

100,0

207

100,0

El valor añadido en los Despachos Profesionales

21


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

TABLA 6. Sectores a los que pertenecen los nuevos clientes

I C. 2009

I C. 2010

I C. 2011

f

f

f

%

%

VAR

%

Interanual

Comercio

27

20,8

20

27,4

27

21,8

4,8

Hostelería

16

12,3

10

13,7

19

15,3

24,5

Otros

14

10,8

11

15,1

22

17,7

64,7

TICs

13

10,0

9

12,3

15

12,1

21,0

Construcción

12

9,2

4

5,5

4

3,2

-65,1

Auxiliar de la construcción

11

8,5

6

8,2

3

2,4

-71,4

Energético

10

7,7

3

4,1

7

5,6

-26,6

Transporte

8

6,2

3

4,1

5

4,0

-34,5

Inmobiliario

6

4,6

3

4,1

2

1,6

-65,1

Sector de la limpieza

5

3,8

0

0,0

4

3,2

-16,1

Textil

4

3,1

2

2,7

5

4,0

31,0

Turismo

3

2,3

1

1,4

7

5,6

144,6

Automoción

1

0,8

1

1,4

4

3,2

319,4

130

100,0

73

100,0

124

100,0

Total

I C. 2009

I C. 2010

I C. 2011

Comercio Hostelería Otros TICs Construcción Auxiliar construcción Energético Transporte Inmobiliario Sector limpieza Textil Turismo Automoción

0

22

5

10

15

20

25

30

ingresos similares al del ejercicio anterior, mien-

2009, puesto que todavía hay un 33% más de

tras que otro tercio tuvo desiguales grados de

asesorías con retrocesos de entre un 6% y un

retroceso.

15% y un menor porcentaje de despachos que

En 2011, se detecta una progresiva mejoría

hayan logrado mantener los niveles de factura-

de los resultados respecto del 2010 aunque sin

ción de 2010 de por sí ya más bajos que en el

que todavía se hayan recuperado los niveles de

ejercicio anterior.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

TABLA 7. Evolución del volumen de facturación

I C. 2009 f

I C. 2010

%

f

I C. 2011

%

f

VAR

%

Interanual

Disminuido > 25%

11

6,9

10

8,7

5

3,9

-43,5

Disminuido 16%-25%

14

8,8

5

4,3

9

7,0

-20,1

Disminuido 6%-15%

30

18,9

46

40,0

40

31,3

65,6

Mantenido +/- 5%

74

46,5

40

34,8

50

39,1

-16,1

Crecido 6%-15%

23

14,5

12

10,4

21

16,4

13,4

Crecido 16%-25%

4

2,5

1

0,9

1

0,8

-68,9

Crecido > 25%

3

1,9

1

0,9

2

1,6

-17,2

159

65,4

115

100,0

128

100,0

Total

Disminuido > 25%

Disminuido 16%-25%

Disminuido 6%-15%

Crecido 6%-15%

Crecido 16%-25%

Crecido > 25%

Mantenido +/- 5%

100

80

60

40

20

0 I C. 2009

I C. 2010

I C. 2011

En líneas generales parece que las asesorías

a lo largo del período estudiado. Éstas tienen

han tendido a reducir o a contener sus márge-

como acciones principales la reducción o con-

nes de beneficios que mayoritariamente (46,5%

tención de precios que, a su vez, poseen como

de los casos) se sitúan en una franja de entre el

consecuencia la reducción o congelación de los

6 y el 15%.

márgenes de beneficios tal y como se ha visto

Esta percepción se deriva del hecho de que

con anterioridad, como la reducción de costes,

las franjas de mayor margen de de beneficio se

sobre todo salariales, mediante la reducción

han reducido respecto al mismo período del año

de plantilla y/o rebaja/congelación de salarios,

anterior a favor de otras inferiores (ver Tabla 8).

pero también de otro tipo, por ejemplo, en propaganda postal (buzoneo).

1.4. Estrategias empresariales de los despachos profesionales

La caída de la inversión en extranets, seguramente se deba a que un número muy elevado de despachos profesionales posee una. Otras acciones como la intensificación de las visitas comerciales o la diversificación/amplia-

Las estrategias empresariales adoptadas por

ción de la cartera de servicios tienen un grado

las asesorías no parecen haber variado mucho

de seguimiento similar al registrado en cuatri-

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

23


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

TABLA 8. Márgenes de beneficio empresariales

I C. 2010

II C. 2010

f

f

III C. 2010

I C. 2011 VAR

%

%

f

%

f

%

Hasta un 5%.

19

17,4

14

14,3

23

18,7

20

15,5

-11,1

Del 6% al 10%

20

18,3

12

12,2

21

17,1

31

24,0

31,0

Del 11% al 15%.

17

15,6

16

16,3

18

14,6

29

22,5

44,1

Del 16% al 20%.

21

19,3

18

18,4

20

16,3

13

10,1

-47,7

Del 21% al 25%.

8

7,3

8

8,2

14

11,4

10

7,8

5,6

Del 26% al 30%.

7

6,4

6

6,1

13

10,6

10

7,8

20,7

Del 31% al 35%.

7

6,4

8

8,2

6

4,9

8

6,2

-3,4

Del 36% al 40%.

4

3,7

11

11,2

3

2,4

2

1,6

-57,8

Del 41% al 50%.

5

4,6

2

2,0

2

1,6

2

1,6

-66,2

Del 51% o más.

1

0,9

3

3,1

3

2,4

4

3,1

238,0

109

100,0

98

100,0

123

100,0

129

100,0

Total

Hasta un 5%

Del 6% al 10%

Del 11% al 15%

Del 16% al 20%

Del 21% al 25%

Del 26% al 30%

Del 31% al 35%

Del 36% al 40%

Del 41% al 50%

Del 51% o más

25

20

15

10

5

0 I C. 2010

mestres anteriores (ver Tabla 9).

II C. 2010

III C. 2010

I C. 2011

continuada de los empleados.

Las alianzas entre despachos, en sus diver-

Finalmente y aunque a una distancia consi-

sas modalidades, continúan perfilándose como

derable, quedarían las inversiones en materia

una estrategia bastante residual.

de mejora de la gestión documental.

De hecho el 69,2% de los despachos profe-

El resto de capítulos-inversiones tendrían

sionales consultados no tiene intención de ha-

poco peso entre el colectivo de los despachos

cer inversiones en el corto plazo.

profesionales (ver Tabla 10).

Del restante 31%, que sí tiene prevista algún tipo de inversión a efectuar en el transcurso los próximos meses, la mayoría tienen pensado

1.5. Áreas de negocio

centrar las mismas en la adquisición y/o renova-

24

ción de su infraestructura tecnológica, mientras

Las tres áreas de negocio clásicas (Fiscal,

que otra cuarta parte de las asesoría parece de-

Laboral y Contable) continúan suponiendo dos

cantar sus preferencias en pro de la formación

terceras partes de la totalidad de la actividad

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

TABLA 9. Estrategias de los despachos para afrontar la crisis

I C. 2009 f

I C. 2010

%

f

I C. 2011

%

f

VAR Interanual

%

Intensificar visitas comerciales

68

19,5

46

17,2

52

19,8

1,2

Ampliar cartera de servicios

67

19,3

40

14,9

49

18,6

-3,2 148,8

Reducir tarifas

25

7,2

44

16,4

47

17,9

Reducir plantilla

33

9,5

37

13,8

37

14,1

48,4

Buzoneo

34

9,8

13

4,9

7

2,7

-72,8

Extranet

103

29,6

60

22,4

32

12,2

-58,9

3

0,9

3

1,1

5

1,9

120,5

Comprar otros despachos

ND

ND

4

1,5

5

1,9

Asociarse o fusionarse

ND

ND

13

4,9

15

5,7

2

0,6

0

0,0

0

0,0

-100,0

Otras

13

3,7

8

3,0

14

5,3

42,5

Total

348

100,0

268

100,0

263

100,0

Abrir delegaciones en España

Abrir delegaciones en el extranjero

I C. 2009

I C. 2010

I C. 2011

30 25 20 15 10

TABLA 10. Inversiones previstas

Otras

...deleg. extranjero

Asociarse...

Comprar...

...delegaciones...

Extranet

Buzoneo

Reducir plantilla

Reducir tarifas

Respuestas

%

En tecnología

50

40,0

En formación

34

27,2

En gestión documental

18

14,4

En organización (ISO...)

11

8,8

En expansión y crecimiento

8

6,4

En nuevas contrataciones

4

3,2

125

100,0

Total

Sage

...cartera...

0

...visitas...

5

El valor añadido en los Despachos Profesionales

25


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

de los despachos profesionales; si bien cabe

El resto de servicios registra grades oscila-

destacar que el asesoramiento en materia de

ciones interanuales, pese a tratarse de activi-

fiscalidad continúa coronándose como la activi-

dades que suelen realizar pocos despachos y

dad principal del sector con leves oscilaciones

que por tanto la variación de una única ase-

en los últimos dos años; a saber: un leve creci-

soría tiene una gran repercusión en términos

miento de las tres actividades en detrimento de

porcentuales.

algunas de las restantes.

TABLA 11. Áreas de Negocio

I C. 2009

I C. 2010

I C. 2011

f

%

f

%

f

%

112

24,3

87

26,8

104

29,8

22,7

Laboral

90

19,5

72

22,2

79

22,6

15,9

Contabilidad

68

14,8

62

19,1

62

17,8

20,4

Mercantil

44

9,5

21

6,5

28

8,0

-15,9

Civil

32

6,9

10

3,1

13

3,7

-46,3

Consultoría de empresa

21

4,6

22

6,8

20

5,7

25,8

Litigios

20

4,3

9

2,8

10

2,9

-34,0

Gestión de impagos y cobro judicial

14

3,0

2

0,6

1

0,3

-90,6

Auditoria

10

2,2

10

3,1

0

0,0

-100,0

Penal

9

2,0

3

0,9

5

1,4

-26,6

Seguros

9

2,0

7

2,2

10

2,9

46,8

Asesoría financiera

8

1,7

5

1,5

5

1,4

-17,4

Extranjería

5

1,1

0

0,0

0,0

-100,0

LOPD

5

1,1

3

0,9

0,0

-100,0

Comunidades de vecinos

4

0,9

2

0,6

3

0,9

-0,9

Intermediación inmobiliaria

4

0,9

3

0,9

1

0,3

-67,0

Propiedad intelectual

3

0,7

1

0,3

0,0

-100,0

Otros

3

0,7

6

1,8

8

2,3

252,2

Total

461

100,0

325

100,0

349

100,0

Fiscal

1.6. Oportunidades de negocio

VAR 2009-11

querido medir el impacto que han tenido los diversos cambios legales promulgados en los últimos tiempos sobre algunos ámbitos sensibles para el

La actividad legislativa parlamentaria, a través

26

funcionamiento de empresas y particulares.

de la promulgación de nuevas leyes y reglamen-

A primera vista, no parece que las asesorías

tos, puede constituir un estímulo para el sector de

identifiquen claros nichos de negocio como

los despachos profesionales. A partir de aquí se ha

consecuencia de los últimos cambios norma-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

tivos. La actividad que puede abrir mayores

vinculadas; y, en menor medida, los cambios en

oportunidades de negocio por orden de men-

materia de fiscalidad y protección de datos, el

ciones son: la reforma laboral y las operaciones

blanqueo de capitales y la ley concursal.

TABLA 12. Oportunidades del sector

Sage

Respuestas Reforma laboral

%

10

14,5

Operaciones vinculadas

9

13,0

Cambios normativa fiscal

5

7,2

Ley de protección de datos

5

7,2

Blanqueo de capitales

4

5,8

Ley concursal

4

5,8

AEAT

2

2,9

Cambios normativos (sin especificar)

2

2,9

Ley de sociedades y capital

2

2,9

Reforma de la justicia aplicando las redes sociales

2

2,9

Reforma de pensiones

2

2,9

Acuerdos con Organizaciones Empresariales.

1

1,4

Administración pública electrónica

1

1,4

APEC (el tratado económico de los países de Asia-Pacífico)

1

1,4

Contabilidad y mercantil

1

1,4

Endurecimiento de la contabilidad

1

1,4

EREs

1

1,4

Estímulos fiscales y subvenciones

1

1,4

Juego

1

1,4

La mediación

1

1,4

Las novedades en el IS

1

1,4

Mayor vigilancia en cierre de empresas sin pasar por la disolución

1

1,4

Mejora en la inspección financiera

1

1,4

Morosidad

1

1,4

Nueva implantación de procedimientos europeos

1

1,4

Nuevas obligaciones

1

1,4

Nuevas tecnologías y normativas en el ámbito biotecnológico y biosanitario

1

1,4

Pagos

1

1,4

Protocolos familiares

1

1,4

Reestructuraciones

1

1,4

Reforma penal

1

1,4

Supresión del Impuesto de Sucesiones

1

1,4

TICs

1

1,4

Total

69

100,0

El valor añadido en los Despachos Profesionales

27


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

1.7. Perfil corporativo y posicionamiento de las asesorías

rar que la mayoría de los despachos profesionales parecen identificarse con la orientación al cliente y los propios recursos humanos; esto es la construcción de un equipo profesional esta-

Los dos valores corporativos con los que

ble y competente, que no debe causar sorpresa

más se identifican las asesorías consultadas

si uno tiene en cuenta que se están referencian-

son, por orden de menciones: la atención y la

do dos de los actores fundamentales que inter-

accesibilidad y la profesionalidad de sus con-

vienen en la cadena de valor de la asesoría: el

sultores.

cliente y el profesional que satisface la necesi-

A partir de ahí cabe la posibilidad de conjetuTABLA 13. Valores corporativos

dad mediante sus servicios.

Respuestas La profesionalidad de sus consultores

67

20,6

La confianza y el prestigio de su firma

58

17,8

La variedad de servicios que ofrece su firma

17

5,2

La atención y la accesibilidad

95

29,1

La calidad versus tarifas

35

10,7

El conocimiento de la empresa y la personalización

54

16,6

326

100,0

Total

Otros dos valores que revisten cierta rele-

Precisamente, en lo referente a la propia ima-

vancia, aunque con un menor número de men-

gen, la mayoría de los despachos considera que

ciones, serían la confianza en el prestigio de

debería tender hacia una mayor combinación

su firma y el conocimiento de la empresa y la

de servicios estandarizados con servicios de

personalización.

mayor valor añadido (33% de las menciones).

Quizás lo más sorprendente de esto último

Otras acciones que muchas de las asesorías

sea que el prestigio de la firma ocupe la terce-

querrían acometer para mejorar su propio po-

ra posición por volumen de menciones. Puede

sicionamiento dentro del mercado serían: una

que ello se deba sencillamente a que la mayoría

ampliación del portafolio de sus servicios y/o

de asesorías son pequeñas empresas y como

ofrecer servicios de mayor valor añadido para

tales tienen más importancia las relaciones in-

así poder incrementar los niveles de facturación

terpersonales asesor-cliente y la profesionali-

(ver Tabla 14).

dad de los recursos humanos que la imagen de marca o la notoriedad de la empresa.

28

%

No obstante, parece que este desiderátum no está traduciéndose en acciones organiza-

Otra posible explicación podría ser que los

tivas concretas que permitan ese tránsito ha-

asesores interpretasen que para afianzar una

cia el posicionamiento deseado dado que, tal

buena imagen de firma y ganarse la confianza

y como se ha podido observar en la tabla 11

de los usuarios es condición necesaria imprimir

relativa a las áreas de negocio, el grueso de

en la empresa una orientación al cliente y reunir

los despachos continúa dedicándose a las tres

un buen equipo profesional.

áreas tradicionales de actividad.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España

TABLA 14. Imagen y Posicionamiento de los servicios del propio despacho

Respuestas Servicios de más valor añadido y mayor precio

%

46

Servicios estandarizados y bajo precio Servicios de mayor valor con servicios estandarizados

21,6

9

4,2

71

33,3

Reinventar y ampliar el portafolios de servicios

49

23,0

Máxima especialización

38

17,8

213

100,0

Total

Una última posibilidad digna de mención por

Independientemente de que más de un des-

el número de citas recibidas es la tendencia ha-

pacho haya señalado más de una alternativa de

cia una mayor especialización, pero esta posibi-

legación, la mayoría de ellos se han decantado

lidad adolece de la misma problemática que las

por la transmisión hacia descendientes/parien-

anteriores alternativas.

tes más o menos directos (37,5% de las menciones), mientras que la segunda alternativa

1.8. La sucesión en los despachos profesionales

más mencionada ha sido la transmisión a los propios profesionales del despacho. La tercera y cuarta alternativas, ambas con un número de menciones muy similar, hacen re-

Menos de un tercio de las asesorías consulta-

ferencia a una posible fusión con otra asesoría

das declara no tener problemas con la cuestión

o sencillamente decantarse a favor de la venta

de la legación o sucesión de sus respectivos

del fondo de comercio

despachos profesionales. TABLA 16. Perfil del relevo

TABLA 15. Problemas sucesorios

f

%

36

28,6

Descendientes

60

37,5

No

90

71,4

Transmisión del fondo

26

16,3

126

100,0

de comercio a terceros

45

28,1

28

17,5

Otros

1

0,6

Total

160

100,0

Total

Respuestas

%

(venta) Sí

No

Transmisión a los profesionales del despacho Fusión con otros despachos

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

29


CAPÍTULO

2

El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales “Todos decían que era imposible. Pero llegó él, que no lo sabía... y lo hizo” (Epiclet)


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

SUMARIO

32

2.1. Introducción

33

2.2. La naturaleza del “producto” que ofrecen los despachos profesionales

34

2.3. ¿Por qué los despachos deben obsesionarse en incorporar valor añadido a sus servicios?

35

2.4. La diferenciación. Una solución para luchar contra la gran competencia que existe en el sector

36

2.5. El posicionamiento como estrategia de diferenciación

38

2.6. La opinión de los profesionales

40

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

2.1. Introducción

definitiva, la personalidad, la identidad, la forma de ser, o lo que es lo mismo, “cómo hacemos

Cada despacho es un mundo. Tiene su con-

las cosas” y “cómo trabajamos aquí” son con-

ciencia, sus valores y su forma de hacer las

ceptos o valores que deben crecer dentro de

cosas. Sin embargo, son muy pocos los que

la organización. Es una labor de largo recorrido

saben transmitir dichas diferencias a su merca-

y que con los años periódicamente deberá re-

do y a su entorno. De ahí que la mayoría de

visarse y adaptarse al mercado y a las nuevas

despachos sienten, y así lo manifiestan, que

necesidades de los clientes.

uno de sus principales retos es “diferenciarse”

¡Atención! No estamos hablando sólo de un

para conseguir “una mayor valoración de sus

mero ejercicio de marketing y comunicación. Es

servicios”.

algo más complejo y profundo, pues afecta a

Aunque siempre ha sido así, hoy en día to-

toda la organización; recursos humanos, pres-

davía se hace más evidente que sólo tendrán

tación de los servicios, relación con los clientes.

futuro los despachos que sean capaces de ser

En resumen, si queremos diferenciarnos, de-

reconocidos en su mercado y en el sector como

bemos ser diferentes. Y para ello, hay que po-

despachos “diferentes”, o lo que es lo mismo,

nerse manos a la obra.

despachos que ofrecen “servicios con valor aña-

Antes de entrar en materia, y como peque-

dido”. Muchos se preguntarán, ¿y eso cómo se

ño homenaje a una gran figura del mundo del

consigue? La respuesta o la fórmula no la tiene

derecho, reproduciremos unas palabras del

nadie, pero, sin embargo, está al alcance de to-

ya desaparecido Ilustre profesor Rodrigo Uría

dos. Es decir, el “secreto” está en la capacidad

que de una forma premonitoria pronunció hace

y en el camino que quiera recorrer cada despa-

prácticamente 20 años:

cho, lo que no es tarea fácil. Visión, constancia,

trabajo, innovación, inversión, detalles, a largo y medio plazo, observación y aprendizaje, serían algunas de las palabras que sin duda formarán

En nuestros días se está imponiendo un modelo en el que los profesionales están pasando de ser libres dentro de un

parte del itinerario que cada despacho deberá

mercado de servicios a ser asalariados en

recorrer para alcanzar el objetivo.

una gran organización.

¿Cómo empezar? La mayoría de despachos

Los profesionales españoles necesitan

suelen centrarse en lo funcional, es decir, en

de un cambio drástico para poder com-

“lo que ofrecemos”, y en nuestra opinión esa

petir con las suficientes garantías con sus

perspectiva es equivocada. Lo que deberían

homólogos comunitarios, ya que éstos

hacer es profundizar y preguntarse en el “cómo

últimos tienen una mayor tradición, y a

lo hacemos”. Ahí está la clave, cambiar ese

veces una mejor formación en el ejercicio

paradigma es una tarea de titanes, sólo al al-

profesional moderno.

cance de líderes o empresarios con una gran

Todo ello me hace pensar que el ámbito

visión y coraje. En el fondo estamos hablando

español de las profesiones liberales se

de estrategia. Acometer esta tarea es lo primero

verá cada vez más penetrado, en el seno

que deberá realizar la dirección del despacho,

del gran mercado único, por profesiona-

trasladándolo a continuación a toda la plantilla

les de países comunitarios con tradición

para que toda la organización la haga suya. En

más antigua en el ejercicio profesional

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

33


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

más moderno, con un nivel de formación superior al nuestro, y por fin con el apoyo de sus grandes clientes multinacionales

2. Inseparabilidad. La producción del servicio exige la participación del cliente. La casuística es altamente variable. Finalmen-

presentes en España cada vez más.

te, sólo constatar que adicionalmente a la gran

Tenemos, pues, los profesionales libera-

diversidad de consultas y casuística posibles, la

les españoles una triple posibilidad:

percepción de la calidad de la respuesta facilita-

• O dejamos de ser profesionales verda-

da dependerá de cada uno de los clientes. Este

deramente libres para convertirnos en

hecho provoca que la misma actuación, pueda

profesionales asalariados de la gran in-

ser valorada de forma diferente, en función de

dustria o del Estado.

las expectativas de quien la recibe.

• O manteniéndonos como profesionales

A partir de las características de los servicios

de ejercicio unipersonal, actuamos so-

expuestas, se pueden alcanzar dos grandes

bre mercados locales o provinciales.

conclusiones:

• O bien adquirimos los grados nece-

1. El servicio se produce en tiempo real.

sarios de formación, mentalidad me-

El servicio no se produce en una cade-

tanacional, dimensión y organización

na de montaje de una fábrica, ni pasa un

que nos permita mejorar drásticamente

control de calidad que evite que el clien-

nuestra competitividad.

te pueda percibir un error de producción. De hecho, cuando hacemos un control de

En este capítulo nos limitaremos a dar algu-

calidad, preguntándole al cliente su satis-

nas pinceladas sobre este gran reto que tienen

facción con el servicio recibido, éste ya se

los despachos profesionales para diferenciarse.

ha producido. El servicio debe producirse

En el próximo profundizaremos en ello.

asegurando su calidad mientras se produce, debido a que el control de calidad no

2.2. La naturaleza del “producto” que ofrecen los despachos profesionales

permite reaccionar a tiempo. 2. La percepción de la calidad del servicio es altamente subjetiva. El servicio crea siempre expectativas de calidad y nadie espera recibir un servicio defectuoso. Sin

Al hablar del valor añadido de los servicios es

duda, el cliente dará al servicio un valor

fundamental detenernos un momento para ver

en función de su propia valoración y ex-

cuál es la naturaleza de los mismos, sin entrar

periencia, y lo hará independientemente

en el detalle de cada especialidad. Veamos:

de las cualidades técnicas que el servicio en sí pudiera tener. Consecuentemente

El “producto” del despacho

en un entorno de servicios, gestionar las expectativas iniciales del cliente es una ne-

Servicios de naturaleza jurídica y económica

cesidad ineludible, para así poder asegurar una percepción satisfactoria.

Características: 1. Intangibilidad. El servicio tiene consecuencias pero no forma. 34

El valor añadido en los Despachos Profesionales

De todo lo anterior se deduce que deben de existir una serie de elementos determinantes que faciliten la gestión del servicio tales como: Sage


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

• Fiabilidad. Hacerlo bien a la primera, cumplir los acuerdos.

nuestros servicios. A partir de aquí, podremos determinar qué es lo que el receptor final va-

• Capacidad de respuesta. Asegurar las

lora y qué es lo que ve como agradablemente

posibilidades necesarias para poder cumplir

diferente. De lo contrario, si no seguimos estos

los acuerdos y hacerlo bien a la primera.

pasos, nuestro trabajo se acabará perdiendo.

• Competencia. Disponer de los conoci-

La idea que sí nos gustaría transmitir en este

mientos técnicos y las habilidades nece-

libro es que la posibilidad de dar valor añadido

sarias para asegurar la capacidad de res-

está al alcance de cualquier despacho, tenga

puesta.

el tamaño que tenga. Siempre y cuando sepa

• Comprensión. Entender claramente las ne-

hacia dónde quiere ir. Y es que lo importante es

cesidades explícitas e implícitas del cliente.

saber dónde queremos competir, y si estamos

Empatía.

dispuestos a ser “corredores de fondo”.

• Accesibilidad. Garantizar que el cliente pueda contactar fácilmente. • Comunicaciones. Asegurar que el cliente

¿Por qué es importante ofrecer servicios de valor añadido?

reciba información puntual de los temas de su interés. • Cortesía. Garantizar que las interacciones se produzcan de forma amable y agradable para el cliente. • Retroalimentación. Disponer de sistemas que nos permitan disponer de información respecto de la percepción del cliente. Gestionar todos los elementos para, de esta

Son varias las ventajas: • Mayor y mejor retención del cliente (menor tasa de abandono o baja de clientes). • Posibilidad de poder aplicar, o que nos acepten tarifas/honorarios más elevados. • Aún con ciertas dificultades, pero tenemos más oportunidades de crecer orgánicamente que la competencia.

forma, poder asegurar un alto nivel de servicio

• Valores y cultura de empresa “ganadores”.

es sinónimo de gestionar la calidad, y por tanto

Nuestro despacho está más preparado

de aportación de valor añadido.

para competir. Volvamos a la pregunta del principio:

2.3. ¿Por qué los despachos deben obsesionarse en incorporar valor añadido a sus servicios?

¿Cómo puede conseguir un despacho dar valor añadido a sus servicios? Algunas ideas y propuestas:

Realmente, ésta es la pregunta del millón. En

• La situación más extrema sería, creando

un sector en que la mayoría de firmas tienen un

servicios totalmente nuevos. Por ejemplo,

portafolio similar, lo difícil es dar con aquello que

los primeros que ofrecieron asesoramiento

enamore al cliente. Evidentemente, no es sufi-

en derecho de las nuevas tecnologías.

ciente con ser diferente o con dar valor añadido

• Dar valor añadido mejorando la forma de

a lo que estamos haciendo, así, en abstracto.

prestar los servicios. Por ejemplo por la in-

Ante todo, hay que pensar a quién dirigimos

troducción de nuevas tecnologías.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

35


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

• Añadir nuevas prestaciones a un antiguo servicio.

• Los servicios básicos son fácilmente imitables. En general, no pueden patentarse y las

• Cambio en la forma de presentar y ofrecer

barreras de entrada son débiles. Una bue-

un servicio. Por ejemplo, en el modo de dis-

na forma de defenderse de la competencia

tribución, comunicación y comercialización

podría ser mejorar la calidad del proceso

de un servicio.

de prestación de los servicios. En definitiva,

• Modificación en el modo de facturar un servicio. Por ejemplo, decidir establecer cuotas para el servicio de asesoramiento. Dado el grado de competencia existente en

dar un mayor valor añadido al servicio. • Técnicos: aprovechar los medios y procesos que se tienen para prestar los servicios que actualmente ofrece el despacho.

el sector de los despachos profesionales, las

• De rentabilidad: incrementar los beneficios,

firmas que no trabajen por dar valor añadido a

o combatir la estacionalidad de las ventas.

sus servicios están expuestas a grandes ries-

Por ejemplo, pensemos en un despacho

gos. Sus servicios se verán sometidos al cam-

que sólo se dedique a las rentas.

bio en las necesidades, gustos y caprichos de

• De dinámica: el despacho debe proporcio-

los clientes, así como a las amenazas de las

nar una imagen de estar al día y de poseer

nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada

capacidad de renovación de sus servicios.

vez más cortos y a una competencia nacional y

• Exigencias legales: en la actualidad el cum-

extranjera creciente.

plimiento de determinadas normativas se

¿Qué motivos inducen o deberían inducir

traduce en la creación de nuevos servicios

a los despachos a crear nuevos servicios o

o en la revalorización de otros ya existentes,

a modificar los existentes?

en su abandono o en su modificación.

• De mercado. El lanzamiento de nuevos

• La presión social, ante unos determinados

servicios o el dar mayor valor añadido a los

intereses o valores, puede ser también una

existentes sitúa al despacho en una mejor

fuerza que incide en el desarrollo de nuevos

situación competitiva. Los despachos que

servicios.

deseen ser competitivos deben orientarse al cliente e investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que sean demandados. • Estratégicos. La búsqueda de diferenciación y de dar valor añadido a los servicios

2.4. La diferenciación. Una solución para luchar contra la gran competencia que existe en el sector

puede perseguir, por parte del despacho, explotar al máximo el segmento de merca-

La competencia en este sector es, como en

do que ocupa; ocupar un nicho del merca-

muchos otros, muy acusada. Sobre todo es

do en el que no se sitúan otros despachos

evidente por la existencia de un gran número

y conseguir así atender a una demanda

de pequeños y medianos despachos que se

insatisfecha; defenderse de los competido-

disputan el asesoramiento de las pequeñas y

res (a veces los despachos crean servicios

medianas empresas.

para reaccionar ante las innovaciones de la competencia). 36

El valor añadido en los Despachos Profesionales

La clave para hacer frente a esta competencia es diferenciarse, ganando la confianza del Sage


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

cliente y ofreciéndole un servicio de calidad por

convivir armónicamente, cumpliendo cada uno

unos honorarios razonables. Y esto, sobre todo

de ellos su función.

en un momento como el actual, en el que la cri-

También podemos segmentar el sector se-

sis acecha y nos exige una continua capacidad

gún su ámbito funcional, entendiendo por éste

de reinventarnos.

no las áreas de actividad o de negocio con-

Como sabemos, la competencia entre los

cretas, sino la orientación dada a los servicios

grandes despachos suele basarse en dos fac-

profesionales prestados. Sin lugar a dudas, éste

tores: el prestigio y el precio, mientras que en

también es un modo de diferenciarse. En este

los medianos y pequeños cobra cada vez más

sentido, podemos distinguir entre:

importancia el tema de los honorarios. Estos aspectos son especialmente relevantes en los

• El despacho que ofrece un servicio global y/o integral.

casos en los que la calidad del servicio se pre-

• El despacho que ofrece unos servicios muy

supone o se considera que éste puede llegar a

especializados y que suele recibir el nombre

estar estandarizado (como puede ser la cum-

de boutique.

plimentación de impresos, llevanza de contabi-

• El despacho multidisciplinar, que ofrece

lidad, etc.). En los casos en los que se requiere

servicios relativos a diferentes áreas de es-

un servicio más personalizado (como la reso-

pecialidad.

lución de un tema de planificación fiscal o re-

Lo que sí está claro es que, se trata de un

estructuración laboral y mercantil, por ejemplo)

sector muy competitivo. En estos últimos años

prima más el prestigio de la firma y la especiali-

la competencia ha aumentado muchísimo. Hay

zación de sus profesionales. De todos modos,

despachos que han crecido y otros que han

precisamente en este libro intentaremos encon-

irrumpido por primera vez, ya sea porque proce-

trar otras formas de diferenciarnos. Por ejem-

den del extranjero, o bien porque se han creado

plo, en la personalización de los servicios.

recientemente y han tenido un rápido crecimien-

En la actualidad, existen en España aproxi-

to. En cuanto a los que vienen de fuera, la ma-

madamente un total de 150.000 despachos

yoría son del Reino Unido y de EEUU, su tama-

profesionales clasificados bajo el CNAE 7412.

ño suele ser mediano o pequeño y casi todos se

Hay que destacar como nota significativa que

han situado en Madrid y en Barcelona.

entre ellos, la gran mayoría son personas físicas,

Por otra parte esta gran competencia es per-

siendo el resto (aproximadamente 50.000 enti-

cibida o sentida por la mayoría de despachos

dades), mayoritariamente sociedades limitadas.

en su día a día. Son conscientes de que son

Por tanto, la estructura del sector de despa-

muchas las entidades que se dedican a la mis-

chos profesionales en España viene marcada

ma área de negocio que ellos, y que además

por ese número tan elevado de despachos, así

abarcan un ámbito geográfico común. De he-

como por su grado de heterogeneidad, pues

cho, la mayoría puede llegar a cuantificar hasta

firmas grandes conviven con las medianas y las

más de 50 competidores en su mismo radio de

más pequeñas.

acción.

Mientras hay quien cree que finalmente sólo

Es obvio que hoy existe una mayor compe-

quedarán las grandes firmas y las boutiques del

tencia en el mercado dado que las estrategias

derecho, también los hay, y muchos, que pien-

comerciales de todas las firmas son parecidas y

san que estos tres tipos de despachos pueden

no existe una clara segmentación diferenciada.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

37


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

Además, tal como hemos indicado, la oferta es cada vez mayor. Se trata de un mercado cerca-

¿Qué es realmente el posicionamiento?

no a un nivel de saturación, en el que a veces, la única forma de crecer es arañando cuota de mercado a otros despachos.

Es, como casi todas las cosas en marketing, una cuestión de percepción, y consiste

En esta situación, el cliente se ha dado cuen-

en conseguir que nuestra marca se grabe en

ta de su clara soberanía. Ha visto que puede te-

la mente de nuestros clientes potenciales en la

ner un poder de compra y un poder de presión

forma que a nosotros nos convenga y asociada

mucho más fuerte en relación a los asesores. Y

al concepto que hayamos definido previamente

en este sentido, las firmas han de tener capaci-

(precisamente, con la visión de nuestra firma).

dad de reaccionar.

¿Por qué es una cuestión de percepción?

También esta competencia se ha visto refle-

Porque no importa si nuestro servicio es mejor,

jada en la forma de ofrecer los servicios. Hoy

más duradero, de más calidad, etc., si el cliente

ya no existe un cliente cautivo, pues cambia de

no lo percibe realmente así. Dicho más clara-

asesor según la especialidad o como mejor le

mente: el posicionamiento no tiene nada (o muy

convenga. Podríamos decir que la clientela es

poco) que ver con la realidad, sino con la forma

menos fiel, pues se agarra a la mejor oferta en

en que los clientes nos ven. Claro que, obvia-

cada momento.

mente, si la realidad coincide con el posicio-

La necesidad de diferenciarse también se ve reflejada en la forma de gestionar los des-

namiento que queremos, tanto mejor, y sobre todo será mucho más fácil conseguirlo.

pachos. Está claro que si ésta no se replantea,

Pero lo que en realidad subyace en las es-

difícilmente puede actuarse sobre los servicios.

trategias de posicionamiento es lograr destacar

Afortunadamente, hoy los despachos se han

un “elemento diferencial” de nuestro servicio

profesionalizado y se sienten empresas. Esto ha

respecto a su competencia. Algo que lo hace

tenido repercusiones claras. Por una parte, en

distinto, mejor, más atractivo, más deseable. Y

las herramientas de gestión utilizadas: hoy ha-

no importa si es algo objetivo, como ser más

blar de calidad, marketing o recursos humanos

barato, o algo tremendamente subjetivo.

ha dejado de ser algo extraño en las firmas. Asi-

La importancia del posicionamiento y la fuer-

mismo, finalmente se ha entendido que los des-

za que ejerce sobre las decisiones de contra-

pachos se han de gestionar empresarialmente.

tación de los servicios justifican que muchos despachos gasten mucho en posicionar sus

2.5. El posicionamiento como estrategia de diferenciación

servicios. Sin embargo, no es una cuestión exclusivamente de dinero. La clave la podríamos situar en tres aspectos: • La necesidad que la oferta de servicios del

38

Evidentemente, trabajar para que nuestros

despacho sea muy clara, muy concreta y

servicios mejoren y tengan un valor añadido es

pueda definirse en muy pocas palabras.

importante, pero también lo es que el cliente sea

Si no somos capaces de hacerlo, es difí-

consciente de ello. Por ello, en un tema como

cil conseguir un buen posicionamiento en

el que estamos tratando, el posicionamiento no

la mente de los clientes. Porque el posicio-

podía quedar de lado.

namiento implica asociar lo que ofrecemos

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

namiento radica no sólo en su sencillez para ser

con una idea muy concreta. • La marca. Es importante que la marca de la

entendido, sino también en las múltiples opciones que nos ofrece. Éstas las podemos agrupar

firma tenga un cierto prestigio. • Sobre todo, la diferenciación. El posiciona-

del siguiente modo:

miento es el resultado de la comparación

• Características diferenciales del servicio.

que el mercado hace entre las múltiples

• Beneficios que el servicio ofrece.

propuestas que lo impactan, quedándose

• Periodicidad en su uso.

naturalmente con aquella que es percibida

• Tipo de cliente al que va dirigido.

como diferente y mejor.

• Comparación con respecto a la competen-

Tal como hemos dicho, la riqueza del posicio-

cia. Es decir, las ventajas diferenciales con

Algunas causas que hacen que los clientes no valoren los servicios de los Despachos Profesionales Nosotros hemos elaborado una lista de posibles causas por las que los servicios no se valoran lo suficientemente. Por supuesto que la lista está abierta, pues cada cliente puede dar su opinión personal. En primer lugar, y como es natural, la falta de nivel técnico. Los errores en asesoramiento se pagan caros, sobre todo teniendo en cuenta que existe una gran oferta en este sentido. Si bien equivocarse es de humanos, hay errores que le pueden costar muy caros a una empresa, y por extensión, a la propia firma. Evidentemente, el precio es otro motivo. Pero en realidad, no porque sea caro, sino más bien por ser injustificado. El cliente, en muchos casos, tiene conocimientos de Derecho (incluso, a menudo, muchos, por ser un asesor interno de la empresa el interlocutor), y por tanto, en muchos casos, puede hacerse una idea del esfuerzo y la dificultad que ha costado aquel asesoramiento. La falta de ética también la acaba penalizando el cliente. Otra de las causas que hacen que los clientes no valoren suficientemente los servicios es el intrusismo.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

39


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

respecto a la misma. No puede hablarse de elementos diferenciales si no se comparan con algo.

“”

¿Por qué cree que a veces el cliente no valora lo suficiente el servicio de asesoramiento?

En definitiva, la ventaja competitiva de un servicio de asesoramiento jurídico es una caracte-

José Mª Romero Fajardo.

rística que lo hace diferente de los demás y le

Socio Director. Corporate

permite alejar a la competencia. En ella deben

Alia Abogados

concurrir ciertas características. Debe ser: • Duradera en el tiempo. • Relevante.

Bueno, en mi caso, puedo decir que los clientes

• Percibida como ventaja.

-que lo son desde hace muchos años, llamémos-

El tercer punto, aunque parezca evidente es

les “tradicionales”- nunca, sinceramente, he ob-

importante. No nos cansaremos de insistir de

servado que no valorasen nuestro servicio, sino

que por muchas maravillas que tenga el servicio

todo lo contrario, somos los que somos gracias a

que ofrecemos, de poco nos sirven si el cliente

la confianza que esos clientes siempre nos han

no las percibe como tales. Por tanto, saber co-

manifestado, incluso en tiempos difíciles, y por

municar bien los elementos diferenciales de un

ello mi total y absoluto agradecimiento a todos

servicio es fundamental.

ellos. Sí que es cierto que en temas de clientes

Dicho lo anterior, estamos en condiciones

puntuales u “ocasionales” hay veces que nos

de definir cuál debe ser el proceso de posicio-

podemos sentir poco valorados pero creo que

namiento. En el fondo, lo que haremos es una

es por falta de conocimiento mutuo o por falta

recopilación de cuanto hemos dicho.

de capacidad de concreción de lo que debe ser

1. Identificar las ventajas competitivas posi-

objeto de consulta o actuación.

bles para sustentar un posicionamiento. Antonio Durán-Sindreu

2. Elegir las ventajas competitivas adecuadas, apoyándose, naturalmente, en aque-

Buxadé.

lla o aquellas que sean perdurables, rele-

Socio Director Durán-

vantes y percibidas como ventajosas.

Sindreu, Asesores Legales y Tributarios

3. Comunicar y presentar al mercado el posicionamiento elegido, algo fundamental

En gran parte porque no “tenemos tiempo” de

para que el posicionamiento realmente

explicarle con calma al cliente todo el trabajo que

pueda calar en la mente del cliente.

le hacemos. Habríamos de hacer un gran esfuer-

2.6. La opinión de los profesionales

zo en explicarle qué representa cumplimentar la declaración de un impuesto, atender un requerimiento, estar al día, analizar o contestar adecuadamente a la pregunta que se nos ha hecho. No

Nosotros hemos querido recabar la opinión de algunos profesionales para saber porqué creen

se trata de “no saberse vender” pero la realidad es esta.

que los clientes no valoran lo suficiente el servicio de asesoramiento. A continuación relacionamos algunas de las respuestas que nos han dado. 40

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

Pedro Cambas Domènec.

como un tangible verdaderamente valioso por

Socio Director. Addiens

aquellas empresas donde precisamente existe la

Asesores, S.L.

cultura de la mejora continua, donde la búsqueda de la excelencia es connatural a su actividad productiva, sea ésta la que fuere.

Los servicios jurídicos siempre han sido muy valorados por el cliente. La opinión del abogado era

Jaume Sitjar Ramis.

respetada, su profesión reputada y sus honora-

Socio-gerente fundador de

rios aceptados, casi sin discusión. En ocasiones,

Penta Asesores

inclusive, unos altos honorarios eran sinónimo de calidad. En los últimos 10 o 15 años, la situación ha empezado a cambiar. La profesión de

A mi personal le suelo decir que tengan en cuen-

abogado se ha proletarizado, al tiempo que se

ta que muchas veces el cliente –sobre todo el

ha masificado con una oferta importante y de

autónomo y microempresario- nos percibe como

calidad. Ello hace que determinados servicios

un mal necesario para enfrentarse a un enemigo

jurídicos no se diferencien ya de cualquier otro

insalvable para él como es la Administración y la

servicio. Algo que les está quitando prestigio y

selva burocrática y normativa.

los asimila a cualquier otro intangible o elemen-

Si solamente acudieran a nuestros despa-

to incorporal con las dificultades de valorar y

chos para un asesoramiento, sin gestiones com-

pagar aquello que no se ve. También el nivel

plejas del día a día que oscurecen el consejo, su

cultural de la sociedad es mayor y, por tanto,

percepción sería mucho más positiva.

menor la relevancia del “letrado “, como casi

Podría compararse a una consulta médica:

el único que podía entender determinadas si-

si acudimos a un médico para un diagnóstico y

tuaciones.

salimos con uno acertado o un “no te preocu-

En el plano económico, la abundante oferta y

pes, no es nada”, nuestra valoración es más alta

ciertos abusos del pasado, junto con la situación

que si debemos acudir a análisis, radiografías o

de crisis, están presionando a la contención de

incluso una intervención quirúrgica o sesiones

honorarios.

de rehabilitación para quedar igual de bien. Y finalmente está la cuestión del precio. Un Lluís M. Garrido Gómez.

buen asesoramiento no puede medirse solamente

Abogado-economista. Socio

por el tiempo dedicado sino por el resultado ob-

Grup Cade Consultors

tenido. Una consulta de una hora puede suponer importantes beneficios o ahorros para el cliente y no se puede minutar solamente por el baremo

En nuestro país, a menudo el servicio de ase-

horario.

soramiento es percibido por muchas empresas (especialmente las de reducida dimensión y los empresarios individuales), como un mal necesario, derivado de la obligación de cumplir con la legalidad vigente. El conocimiento en el ámbito del asesoramiento legal sólo es reconocido Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

41


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

Juan Pedro Hoya Muñoz.

suyo conlleva, una peor calidad de los trabajos,

Socio Director. Emin

sobre todo al inicio de sus carreras. Así, el hecho

Abogados y Asesores

de que un abogado recién salido de la universidad pueda acceder al ejercicio de la abogacía en las mismas condiciones que un profesional con

Probablemente el exceso de competencia de los

10 o más años de experiencia, da como resulta-

últimos años ha provocado que sea muy sen-

do una peor calidad en la prestación del servicio

cillo tener acceso a alguien que te da consejos

por falta de experiencia, lo que se traduce en

legales gratuitamente o por precio muy bajo, y

una percepción negativa del cliente para con

eso lleva a que cuando quieren solicitarlos de

toda la profesión, sin importar la experiencia de

profesionales consideren que no necesitan abo-

unos o de otros.

nar esas tarifas. Muchos creen que leyendo algo

El segundo, fruto o consecuencia del ante-

por Internet, más algo que le dijo no se quién,

rior, sería el alto ratio abogado/habitantes: Es-

más la experiencia que creen tener en ese tema,

paña es uno de los países del mundo con el

ya saben suficiente del asunto y no necesitan

ratio más alto en número de abogados/número

un abogado más que para que les confirme su

de habitantes; así, a modo de ejemplo, en Ingla-

acierto (y en el fondo, para tener a alguien a

terra hay 12.000 abogados (barristers) para 60

quien responsabilizar en caso de error).

millones de habitantes (ratio de 1 abogado por

De todas formas no descarto la autocrítica:

cada 5000 habitantes) mientras que en España

que nosotros mismos, los abogados, no haya-

hay 135.000 abogados para 45 millones de habi-

mos sabido explicar suficientemente al mercado

tantes (ratio de 1 abogado por cada 330 habitan-

los beneficios que conlleva el asesoramiento

tes). Lo anterior, de forma lógica, crea una fuerte

preventivo, el precio adecuado al servicio que

competencia en el sector, que da lugar a que

se presta y la importancia de contar con ese

muchos compañeros, por pura supervivencia,

consejo antes de realizar muchas de las opera-

estén dispuestos a coger los asuntos al precio

ciones cotidianas en la vida de una persona o

que sea, lo que también repercute de forma ne-

empresa.

gativa, y mucho, en la imagen global del sector. Por último, la grave crisis económica y fiAntonio Sánchez Gervilla.

nanciera que estamos padeciendo ha provocado

Abogado. Socio-Director

que la facturación global en servicios jurídicos

de Sánger Abogados y

se haya reducido en muchos millones de euros;

Asesores fiscales

traduciéndose, a su vez, en una presión a la baja por parte de los clientes en la fijación de

42

En mi opinión, tres factores confluyen principal-

los honorarios, con la excusa que hay otros

mente para que se dé esta percepción:

compañeros que prestan el mismo servicio más

El primero de los factores sería la facilidad de

barato. La consecuencia de todo ello, es que en

acceso a la profesión: en este sentido, si com-

la mayoría de los casos se acceda a dichas pre-

paramos el proceso que siguen nuestros países

siones, precisamente, para no perder más factu-

vecinos para acceder a la profesión de abogado,

ración y clientes en la actual coyuntura y espe-

nos daremos cuenta que en España el acceso es

rar tiempos mejores, lo que indudablemente, de

mucho más fácil y menos exigente, lo que de

igual forma incide negativamente en la imagen

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

que al integrar estos servicios jurídicos dentro

de los abogados. Podríamos citar otros factores que también

del concepto de la iguala lo que estamos ha-

inciden de forma negativa en la percepción de

ciendo es minusvalorar este servicio. Desde ALT

los clientes, como por ejemplo: las agresivas

Asesores entendemos que la forma para que se

campañas de marketing de grandes compañías

valore el servicio jurídico es realizarlo por per-

de servicios jurídicos, que venden “por una

sonas especializadas (integradas o incorporadas

cuota irrisoria” los servicios de un abogado las

o no en el despacho, depende del tamaño y es-

24h del día, 365 días al año; o las franquicias

pecialización del mismo) y con presupuesto y

del sector, que últimamente se han puesto de

gestión independiente de la gestión o servicios

moda. Haciendo parecer que la prestación de un

recurrentes.

servicio que requiere una gran capacidad intelectual y grandes dosis de sacrificio, además de

Javier Cid-Harguindey.

talento, pueda ser desempeñado por cualquiera,

Abogado. Medina Cuadros

en cualquier momento y a un precio ínfimo.

y Asociados

No obstante lo anterior, quisiera apuntar dos reflexiones: por una parte, confío en que la entrada en vigor de la ley de acceso a la abogacía,

En general, sólo se va al dentista cuando existe

Ley 34/2006, de 30 de octubre, traiga consigo la

un persistente dolor de muelas. En el mundo

corrección del primer y segundo factor, y con

jurídico, pasa lo mismo: distinguiendo entre el

ello, una mejor valoración global de la profesión

derecho y la acción –que no es otra cosa que

a medio plazo; por otra, a pesar de que la ima-

el derecho “en pie de guerra”- con frecuencia

gen del sector a veces no esté suficientemente

sólo se acude al profesional de la abogacía para

valorada por el público en general, estoy con-

iniciar o defenderse de cualquier acción olvidan-

vencido de que España es uno de los países que

do que un buen asesoramiento jurídico previo

goza de los mejores juristas a nivel mundial.

hubiera podido evitar “poner en pie de guerra”

Para concluir, permítanme la licencia de citar

a los derechos en conflicto.

a Isaac Asimov: “La suerte favorece sólo a la mente preparada”.

Ángel Ramiro Barroso. Departamento contable y

Luís Guerra Carbajo.

fiscal de Medina Cuadros

Socio de Alt Asesores

Abogados

Legales y Tributarios S.L. Por lo general, los clientes están inmersos en conseguir mantener o aumentar su negocio y Nosotros no creemos que los clientes no valoren

en conocer y controlar internamente el mismo.

los servicios jurídicos, es más todo lo contrario,

El servicio de asesoramiento lo ven como un

creemos que al ser servicios de valor añadido

servicio externo que les supone un coste aña-

son servicios muy bien valorados por los clien-

dido. Además, en muchos casos, especialmente

tes.

en las empresas medianas o pequeñas, lo tie-

¿Cuál es el problema en las asesorías¿ Lo que

nen contratado porque les resulta obligatorio,

nos ocurre en los despachos profesionales es

sin interesarse en obtener el máximo provecho

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

43


El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales

que pueden sacar del mismo. A esto se les une,

que el abogado tarda en hacer el asunto, igual

la falta de preparación y conocimiento en dicha

que nosotros ante dos cuadros del mismo autor

materia, que les resulta más un obstáculo que

no nos preguntamos el tiempo que el pintor ha

un beneficio.

invertido en cada uno de ellos a la hora de examinar su precio. Juan Estringana López.

Con el esfuerzo ocurre lo mismo. Muchas ve-

Director Gerente de

ces los abogados se quejan de lo que les cuesta

IUSTIME, Red Europea de

sacar algún asunto y se consideran mal paga-

Asesorías

dos. Pero la realidad es que, en muchas ocasiones, al cliente le han aportado poco valor y de

Si hacemos una reflexión el cliente de aseso-

ahí la reticencia del cliente a tener en cuenta

ría, sigue pensando en el despacho profesional

el esfuerzo del abogado y a pagar una cantidad

como un gestor de documentación. Esto lleva al

que le parezca justa respecto al esfuerzo.

engaño que la consideración del profesional es

La verdad es que cuando escuchas a un

la de manipulador de documentación sin valor

cliente argumentar en contra de la facturación

añadido. Si a esto le sumamos que los despa-

por horas te hace reflexionar. Y cuando hablo de

chos dan poca información a los clientes y lo ha-

facturación por horas incluyo también facturar

cen tarde y sin valor real para el cliente (balan-

por unos criterios orientadores de honorarios,

ces, informes laborales, auditorías de gestión,

porque ambos sistemas alejan al abogado de la

apalancamientos financieros, deudas no detec-

facturación en función del valor creado al cliente

tadas, existencias brutales, etc.), confirman la

y de la realidad económica de nuestros clientes.

poca validez del trabajo y el valor que un asesor

No obstante, la medición del tiempo seguirá

debe dar a sus clientes.

siendo clave para los despachos, pero única-

Estos son motivos históricos que crean una

mente para analizar el coste interno de nues-

mala fama y un pésimo sistema de comunica-

tros servicios, y así analizar en qué asuntos nos

ción e información con el cliente.

conviene involucrarnos y en los que no, desde un punto de vista económico (pueden existir

Asesor Anónimo

motivos para asumir expedientes de baja o nula rentabilidad).

El actual entorno económico está haciendo madurar a clientes y abogados, pero creo que los

En definitiva, mucho cuidado en confundir el valor de nuestros servicios con el precio.

primeros lo están haciendo a una velocidad muy superior, y los abogados están tardando en responder. El cliente se da cuenta de que puede encargar dos cosas a un abogado y que, para él, cada una tiene un valor diferente, aunque los asuntos los haga el mismo abogado. Y su disposición a pagar será muy diferente por cada una de ellas, dependiendo del valor que el abogado haya sido capaz de crear para él. En muy pocos casos el cliente será receptivo al tiempo 44

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


CAPÍTULO

3

Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional “La duda es uno de los nombres de la inteligencia” (Jorge Luis Borges)


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

SUMARIO

3.1. Una definición “oficial” de los servicios del Despacho Profesional 49 3.2. Un chequeo al portafolio de servicios de un Despacho Profesional 50

48

3.3. Tipos de especialidad y servicios que ofrecen los Despachos Profesionales

54

3.4. Algunas opiniones

57

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

3.1. Una definición “oficial” de los servicios del Despacho Profesional

No debe olvidar...

En primer lugar si acudimos a la norma UNE 66229:2003 encontraremos la siguiente definición “sistemas de gestión de la calidad. Guía

LA INTANGIBILIDAD DE LOS SERVICIOS

para la aplicación de la norma UNE-EN ISO

Cuando entramos en una tienda podemos

9001:2000 en los despachos profesionales,

mirar, tocar, oler o ver como funciona una

económicos y/o tributarios” se refiere a un ám-

cosa. A veces, incluso, podemos devolverla

bito de aplicación en despachos profesionales

si nos ha decepcionado. En el sector de los

jurídicos, económicos y/o tributarios.

servicios, esto es distinto. Los servicios son

Se trata, por tanto, de un espectro muy am-

intangibles, por lo que el posible cliente de-

plio que comprende desde los bufetes de abo-

berá basarse en el prestigio de la firma, sus

gados, en sus diversas especializaciones y or-

apariciones en medios de comunicación, ex-

ganizaciones, hasta los de asesores, auditores,

periencias de conocidos, la imagen de la web,

consultores y gestores dedicados a ámbitos

de la persona que le presenta la firma, pero

fiscales, contables, laborales y de consultoría o

sobre todo, y muy especialmente, en el por-

consulting empresarial de todo tipo. También de

tafolio de servicios.

aquellos otros asimilados o semejantes a estos.

En efecto, los servicios son esencialmente

Se excluirían de aquí, en principio, los gabinetes

intangibles. Con frecuencia no es posible gus-

técnicos, los estudios de arquitectura y urbanis-

tar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de

mo y aquellos otros de naturaleza fundamental-

comprarlos. Se pueden buscar de antemano

mente técnica.

opiniones y actitudes; experiencias previas,

En la definición de producto del despacho

al cliente se le puede dar algo tangible para

profesional, que equipara a los servicios que

representar el servicio, pero a la larga la com-

ofrece a sus clientes, señala “entre los servi-

pra de un servicio es la adquisición de algo

cios prestados por un despacho profesional

intangible. Se deduce que la intangibilidad es

se encuentran, entre otros, el asesoramiento

la característica definitiva que distingue pro-

jurídico, financiero y contable, laboral, fiscal,

ductos de servicios y que intangibilidad sig-

en nuevas tecnologías y protección de datos,

nifica tanto algo palpable como mental. Por

asistencia jurídica y contenciosa, auditoría de

eso, precisamente, aquello que más valora el

cuentas, etc.”

cliente son cuestiones, en la mayoría de ca-

Como vemos, la norma deja abierta la puerta.

Sage

sos, mentales y emocionales.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

49


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

3.2. Un chequeo al portafolio de servicios de un Despacho Profesional

No debe olvidar...

Del mismo modo que es importante acotar el segmento del mercado al que quiere dirigirse un despacho, para poder dar valor añadido a

Una vez definido el portafolio de servicios,

los servicios que ofrece es fundamental poder

el despacho debe saber responder a las si-

acotar su portafolio. Es decir, decidir qué servi-

guientes preguntas:

cios quiere ofrecer, teniendo en cuenta sus re-

• ¿Qué servicios ofrece nuestro despacho?

cursos y características, así como sus clientes

• ¿Qué le aporta nuestro despacho al

potenciales. Por supuesto, también valorar la rentabilidad de los mismos, o bien si a la firma le interesa mantener a tenor de la imagen que quiere transmitir. La consecuencia de una mala gestión de cartera supone invertir en un servicio con escaso

cliente? • ¿Qué necesidades estamos cubriendo? ¿En qué medida? • ¿Hasta qué punto es capaz nuestro despacho de innovar en su oferta? ¿Cómo completarla?

futuro (que supone escasa rentabilidad o pérdidas) y dejar de invertir en un servicio con gran posibilidad de crecimiento. Es decir, renunciar a beneficios futuros. También puede darse la

Conocer el ciclo de vida del servicio es importante

situación de querer abarcar demasiado, de insistir en un servicio en el cual la firma acaso no tenga elementos diferenciales. El objetivo para la elección de una cartera de servicios consiste en analizarlos todos y clasificarlos de manera que la firma sea capaz de conocer cuáles son los que hay que desarrollar y

Para conocer la situación de su cartera de servicios, el despacho analiza el ciclo de vida del servicio y la situación de sus servicios de cara al futuro. Y es que los servicios, a lo largo de su vida, cambian por diferentes razones:

cuáles no (conocer los puntos fuertes y débiles

• Los mercados cambian.

de la gama de servicios). Evidentemente, lo que

• Cambios

hace la competencia también es importante y el entorno socioeconómico son importantes. Una vez tomada la decisión, se orientarán los

socioeconómicos:

normativa,

nuevas tecnologías, globalización de los mercados, crisis, etc. • Se desarrollan nuevos servicios.

recursos hacia aquellos servicios más rentables

Durante su vida, todos los servicios tienden

y con más expectativas de futuro, y se eliminará

a seguir el mismo proceso, pasando por cuatro

los que no interesen. En definitiva, se conser-

fases. La duración de cada una de ellas no es

varán aquellos servicios más valorados por el

igual para todos: junto a los que duran años,

cliente.

existen otros que desaparecen rápidamente. Veamos las fases: • Fase de introducción o lanzamiento: El servicio se ofrece por primera vez. Su in-

50

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

troducción en el mercado es lenta y no se obtienen beneficios. • Fase de crecimiento: La mayoría de los

• Los tiempos de duración de las fases para aplicar la estrategia de marketing más adecuada según cada momento.

clientes potenciales conocen el servicio.

Si bien es importante saber en qué fase se

Las altas y beneficios aumentan rápida-

encuentra el servicio, también lo es tener en

mente. Se atrae a gran número de clientes.

cuenta la siguiente clasificación:

• Fase de madurez: El servicio está solicita-

• Servicios estrella: Es la posición ideal que

do por la mayoría de los posibles clientes.

se alcanza cuando se ha conseguido una

La demanda y beneficios se estabilizan, y

alta participación en un mercado en creci-

el despacho defiende su mercado diferen-

miento; por tanto, son servicios que gene-

ciándose de los demás.

ran beneficios, y con expectativas que lo

Como vemos, de entrada el valor añadi-

sigan haciendo en el futuro. La política del

do está en el hecho de lanzar un nuevo ser-

despacho debe estar dirigida a promocio-

vicio, pero más tarde deberán intensificar-

narlos invirtiendo en ellos.

se los elementos diferenciales. Asimismo, también es posible (y lo más habitual), lanzar un servicio que ya lo están ofreciendo, con lo que debe insistirse en los elementos diferenciales desde un inicio. • Fase de declive: Evidentemente, esto no siempre ocurre. Y más en el sector jurídico donde, por ejemplo, el asesoramiento fiscal no desaparece. En todo caso, en esta

• Servicios interrogante: La situación de

fase la demanda disminuye, los beneficios

estos servicios es diferente, debido a que,

tienden a desaparecer y se abandona el

con un mercado en crecimiento, tienen una

servicio. Una vez llegados a este punto, se

participación baja en él. Son servicios «in-

puede alargar la vida del servicio siguiendo

terrogante» porque generan dudas sobre si

diversas estrategias:

conviene invertir en ellos y ganar participa-

- Reinventar el servicio, aportando más va-

ción en el mercado. Por un lado, tienen a su

lor añadido. - Encontrar nuevos mercados.

favor un mercado que ofrece posibilidades de crecimiento y en contra que, al partir de

Por otra parte, para conocer en qué fase del

una pequeña cuota de mercado, los recur-

ciclo se encuentra el servicio, deberemos cen-

sos a invertir son cuantiosos y los benefi-

trarnos en los siguientes parámetros:

cios inexistentes al principio. Como conse-

• La demanda, las altas y las bajas. • Los costes. • El beneficio. • Los competidores. Por este motivo es necesario conocer para cada servicio: • En qué fase se encuentra. Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

51


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

cuencia, existe el riesgo de que el servicio

teniendo en cuenta a la hora de invertir en

no consiga nunca penetrar en el mercado

ellos que su mercado está saturado y, por

debido a los cambios del entorno, las elec-

tanto, será difícil recuperar la inversión me-

ciones de los clientes, las actuaciones de

diante el aumento de la participación en él.

los competidores, etc.

52

• Servicios sin futuro: Esta categoría de

• Servicios maduros: En estos servicios, el

servicios se caracterizan por tener una

despacho tiene un dominio fuerte del mer-

participación de mercado baja en aquellos

cado, aunque éste sea estable y sin apenas

mercados que no crecen, generalmente en

crecimiento. Son servicios que normalmen-

declive. Son, por tanto, servicios que tienen

te se encuentran en la fase de madurez de

poco o ningún futuro. La estrategia más

su ciclo de vida. Son los mayores genera-

acorde es eliminarlos, si el despacho no es

dores de recursos financieros para la firma.

capaz de salvarlos sin grandes esfuerzos.

La estrategia más acorde es conservar la

En ningún caso se debe intentar mantener-

posición el mayor tiempo posible, modi-

los, destinando recursos que luego no se

ficando el servicio (dándole mayor valor

podrán utilizar en promocionar los produc-

añadido) o buscando más mercados, pero

tos estrella y en los interrogante.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA PRESENTACIÓN DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DEL DESPACHO La presentación del portafolio de servicios es un documento en el que se contempla la información básica y precisa de nuestro despacho, en el cual incluimos: breve reseña histórica del despacho, visión, misión, objetivos de nuestra firma, servicios, garantías, socios, proveedores, respaldos, clientes, y los datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax, etc. Esta información debe ser breve pero concisa, de tal manera que en pocas palabras el cliente actual o potencial la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta. En el dossier de presentación debería constar: 1. Identidad: • Quién es la asesoría: breves rasgos de su misión, su cultura y sus valores. Si se cree conveniente, hacer referencia de los nombres de los titulares y socios. • Historia, evolución y referencia a su situación en el sector.

3. Servicios que se ofrecen: • Tipos de servicios organizados por áreas o temas. • Referencias de los principales clientes o sectores. • Los departamentos o profesionales que intervienen en su prestación. • Metodología de trabajo.

2. Organización y medios: • Organigrama simple (sin especificar quién ocupa cada cargo). • Departamentos y funciones.

• Garantías. • Servicios al cliente complementarios a ese servicio (preventa y postventa). • Promociones especiales, si es que el servicio se presta a las mismas. • Opiniones de algunos clientes o usuarios anteriores. • La metodología que se sigue para la prestación del servicio.

De todos modos, y no es una novedad decirlo, cuando se habla de la presentación de la firma ya no nos limitamos al soporte papel, sino a uno muy importante hoy en día: la web. Hoy en día, cuando queremos saber los servicios que ofrece una asesoría, acudimos a ella.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

53


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

3.3. Tipos de especialidad y servicios que ofrecen los Despachos Profesionales

• También vemos que cada vez es más frecuente que las firmas jurídicas amplíen su ámbito de acción al campo de la consultoría.

Si nos tuviéramos que basar en las distintas

• Tal como hemos indicado, la internacionali-

presentaciones de los portafolios de las aseso-

zación de la firma también determina los ser-

rías, podríamos llegar a una conclusión: Todas

vicios que ofrece. Mientras hay despachos

hacen lo mismo.

especializados en determinados países,

Sin embargo, si profundizamos en el detalle

otras abarcan todo el ámbito internacional,

veremos que no es exactamente así. Ya no sólo

ya sea mediante acuerdos, integración en

por el tamaño del despacho, y por tanto por sus

asociaciones o creación de sucursales.

posibilidades, sino también por su mayor o me-

• Finalmente también hay despachos que

nor especialización, internacionalización, inno-

ofrecen un poco de todo, pero que sin ser

vación y focalización en un sector económico.

boutiques del derecho, su fuerte o elemen-

Veamos las distintas orientaciones que se pueden dar: • Por un lado, nos encontramos con las

to diferencial lo tienen centrado en una especialidad concreta. Por ejemplo, derecho de las TIC.

boutiques del derecho, que suelen estar especializadas en una materia. Normalmente se refiere a especialidades un tanto específicas, como puede ser la propiedad intelectual o las nuevas tecnologías. • También hay firmas que enfocan sus ser-

3.3.1. Otra perspectiva de estudiar el portafolios de servicios del despacho: según abanico de especialidades, sectores y/o países

vicios a un sector concreto, por ejemplo, el farmacéutico. Basándose en el mismo,

La complejidad y la extensión del portafolio

abarcan todas las materias fiscal, civil, mer-

de servicios dependen, entre otros factores,

cantil, etc. O incluso, llegan a crear una

del tamaño de las firmas. A continuación re-

marca para dar nombre a ese servicio.

producimos algunos modelos de portafolios, si

• Sobre todo las grandes firmas suelen des-

bien no los desarrollaremos (dentro de la web,

glosar las distintas especialidades en sub-

cada servicio aparece desglosado), puesto

especialidades. Veremos algún ejemplo.

que tenemos un capítulo destinado a cada

• Otra categoría de despacho es la que se

servicio.

suele dar con mayor frecuencia: el que

En este ejemplo que hemos escogido, se

presta un asesoramiento basado en las 4

agrupan los servicios según 3 criterios: espe-

ramas básicas: civil-mercantil, laboral, fiscal

cialidades (pero al mismo tiempo, entrando mu-

y contabilidad. De todas formas, en estos

cho en el detalle de ellas); sectores a los que

despachos, cuando salen cuestiones que

van dirigidos los servicios y países en los que

se escapan un poco de estas especialida-

trabajan. Veamos, por ejemplo, el portafolio de

des no suelen abandonar absolutamente el

Cuatrecasas Gonçalves Pereira.

tema, sino que suelen acudir a colaboradores y alianzas externas. 54

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

JURÍDICAS

• German Desk

• Administrativo

• Latin American Desk

• Arbitraje • Bancario Quizás si tuviéramos que uni-

• Competencia y UE • Contencioso

Conclusión

ficar y agrupar las posibles opciones de servicios a incluir en

• Financiero • Fiscal

un portafolio, podríamos sacarlas de la siguiente

• Fusiones y Adquisiciones

relación:

• Laboral • Medio Ambiente • Mercado de valores • Mercantil • Penal • Propiedad Intelectual e Industrial y Protección de Datos • Reestructuraciones e insolvencias • Urbanismo

• Servicios de asesoramiento en Derecho Mercantil. • Servicios de asesoramiento en Derecho Civil. • Servicios de asesoramiento en Derecho Penal. • Servicios de asesoramiento en Derecho Administrativo. • Servicios de asesoramiento en Derecho La-

SECTORIALES • Alimentación • Consumo & retail • Deporte • Empresa familiar • Energía • Farmacia, productos sanitarios y biotecnología (life sciences) • Fundaciones y entidades sin ánimo de lucro • Hoteles, turismo y ocio • Inmobiliario y de la Construcción • Instituciones financieras

boral. • Servicios de asesoramiento en Derecho de la Competencia y Propiedad Industrial. • Servicios de asesoramiento en Derecho Constitucional. • Servicios de asesoramiento en Derecho Bancario. • Servicios de asesoramiento en Derecho sobre Seguros. • Servicios de asesoramiento en Derecho de Medio Ambiente. • Servicios de asesoramiento en Derecho de la Propiedad Intelectual.

• Private Client

• Servicios del ámbito fiscal.

• Private Equity

• Servicios del ámbito contable.

• Seguros y Previsión Social

• Servicios de auditoria.

• Tecnología, Medios y Telecomunicaciones

• Servicios de intermediación financiera o

(TMT) • Transporte

agente financiero. • Servicios de asesoramiento de las nuevas tecnologías.

DESKS • French Desk Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

55


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

UN DATO A TENER EN CUENTA Según el Observatorio de SAGE los servicios más comunes y demandados por las empresas son los de Fiscal, Laboral y Contabilidad. Según el estudio elaborado por el Observatorio de Sage (www.observatoriodeldespacho. com), las dos principales actividades profesionales de las asesorías son, con un estrecho margen de diferencia entre sí, los servicios vinculados con la gestión laboral y de la fiscalidad de las empresas. En tercer y cuarto lugar se hallan aquellas actividades relacionadas con el ámbito contable y mercantil. TABLA. Áreas de negocio I C. 2009

I C. 2010

VAR 2009-11

f

%

%

f

%

112

24,3

87

26,8

104

29,8

22,7

Laboral

90

19,5

72

22,2

79

22,6

15,9

Contabilidad

68

14,8

62

19,1

62

17,8

20,4

Mercantil

44

9,5

21

6,5

28

8,0

-15,9

Civil

32

6,9

10

3,1

13

3,7

-46,3

Consultoría de empresa

21

4,6

22

6,8

20

5,7

25,8

Fiscal

f

I C. 2011

Litigios

20

4,3

9

2,8

10

2,9

-34,0

Gestión de impagos y cobro judicial

14

3,0

2

0,6

1

0,3

-90,6

Auditoria

10

2,2

10

3,1

0

0,0

-100,0

Penal

9

2,0

3

0,9

5

1,4

-26,6

Seguros

9

2,0

7

2,2

10

2,9

46,8

5

Asesoría financiera

8

1,7

5

1,5

1,4

-17,4

Extranjería

5

1,1

0

0,0

0,0

-100,0

LOPD

5

1,1

3

0,9

0,0

-100,0

Comunidades de vecinos

4

0,9

2

0,6

3

0,9

-0,9

Intermediación inmobiliaria

4

0,9

3

0,9

1

0,3

-67,0

Propiedad intelectual

3

0,7

1

0,3

0,0

-100,0

Otros

3

0,7

6

1,8

8

2,3

252,2

Total

461

100,0

325

100,0

349

100,0

Las tres áreas de negocio clásicas (Fiscal, Laboral y Contable) continúan suponiendo dos terceras partes de la totalidad de la actividad de los despachos profesionales; si bien cabe destacar que el asesoramiento en materia de fiscalidad continúa coronándose como la actividad

56

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

principal del sector con leves oscilaciones en los últimos dos años; a saber: un leve crecimiento de las tres actividades en detrimento de algunas de las restantes. El resto de servicios registra grades oscilaciones interanuales, pese a tratarse de actividades que suelen realizar pocos despachos y que por tanto la variación de una única asesoría tiene una gran repercusión en términos porcentuales.

3.4. Algunas opiniones

en especialistas en el asesoramiento legal o la consultoría relacionada con ese nuevo nicho o

DÓNDE ESTARAN LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

sector. Esa idea nace del hecho de que el nivel de calidad y el tamaño de un despacho lo determi-

Juan Pedro Hoya.

na en gran parte el nivel de calidad y el tamaño

Director General Emin

de sus clientes. Y por ese motivo la mejora en

Abogados y Asesores. Gipe

cualquier ámbito de nuestros clientes debería

International

implicar en cierta forma nuestra mejora como despacho; si eso no ocurre, es que no estamos

“”

¿Dónde están las oportunidades para los despachos en los próximos años?

Creemos que las oportunidades para nosotros

suficientemente cerca de nuestro cliente, y si no lo estamos mal podemos cubrir todas sus necesidades cuando y donde las requiera.

estarán cerca de donde estén las oportunidades

También es cierto que no basta con que

para las empresas del target al que nos dirigi-

vayamos “a remolque” de nuestros clientes

mos cada uno. Si nuestro servicio como asesores

en función de su evolución. Creemos que si el

y consultores legales de confianza implica siem-

despacho se anticipa, innova, encuentra nuevas

pre estar muy próximo al cliente, a la empresa

oportunidades, puede arrastrar a su cliente en

o al empresario, su hallazgo de una oportunidad

cierto modo a participar de esos avances y be-

lo será indirectamente también para nosotros,

neficiarse también, aunque suele ser algo más

por dos vías: por un lado, la obvia: si nuestro

difícil de llevar a término debido a la diversidad

cliente crece en facturación, puede pedirnos

de sectores y negocios a los que asesoramos.

más servicios o de más intensidad y por tan-

Mirando al futuro, creemos que continuará

to también nosotros creceremos en facturación;

produciéndose una cierta evolución desde el

por otro lado, si nuestro cliente encuentra una

despacho tradicional que presta servicios de ase-

oportunidad para explotar su negocio y noso-

soramiento fiscal, laboral, mercantil, contable…,

tros le seguimos, quizás podamos convertir en

a la manera clásica aunque enmascarada por el

oportunidad (nuevo servicio, o mejora de alguno

uso (90% ineficiente) de sistemas informáticos,

de los que prestemos actualmente) para nuestro

hacia el despacho que podrá consolidarse en los

despacho ese sector o nicho de mercado halla-

próximos años cuando desaparezcan del todo

do por el cliente, por ejemplo convirtiéndonos

los tradicionales o queden reducidos a ámbitos

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

57


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

geográficos o sectoriales muy concretos. La in-

que cada vez más hasta la empresa más peque-

formática tendrá un gran peso en esa evolución,

ña que exista debe estar pensando en lo que en-

creemos, puesto que su mejora podrá sustituir

tre o salga de sus fronteras, porque cuanto más

gran parte de esas prácticas tradicionales que

utilice herramientas exteriores va a tener una

ahora consumen mucho tiempo “humano” y

pista infinitamente más ancha para correr. No es

que podrán ser sustituidas por sistemas auto-

que sea mejor, es que será más amplio, y más

máticos más eficientes, dejando a las personas

amplitud en el mundo empresarial significa ma-

la auténtica labor de asesores que no pueden

yores mercados potenciales; mayor número de

realizar las máquinas: conocer los problemas

posibles colaboradores; mayores posibilidades

pasados, presentes y probables de una empre-

de dar con un partner adecuado que mejore sus-

sa, su equipo directivo, y aquellas dosis de olfa-

tancialmente frente a tu competencia el servicio

to y experiencia que permitan dar consejos por

que prestas, en calidad o en cantidad; mayor

encima de resolver ecuaciones matemáticas.

posibilidad de economías de escala incluso en

La mejora en el sistema legal actual podría contribuir también a un cambio destacado en

el servicio de asesoramiento legal; outsourcing de servicios legales en otros países… El futuro es preguntarnos: ¿por qué no?

cómo ejercemos nuestra profesión. A veces tenemos la sensación de que “gracias” a la ineptitud de los legisladores tenemos más encargos,

VALOR AÑADIDO DE LOS SERVICIOS

más trabajo; no quiero ni pensar cómo bajaría nuestra facturación si las leyes fuesen mucho

Gerard Ceinos.

menores en número, más ordenadas, mejor re-

Responsable de sistemas,

dactadas, menos retóricas, menos burocráticas

atención al cliente

y se elaborasen con mayor visión de futuro.

y marketing de GTA

(Desde que nació la Constitución Española ape-

Consulting Empresarial

nas ha existido ninguna Ley que haya permanecido intacta desde entonces; tenemos un Código Civil que tiene más de un siglo de antigüedad y

“”

¿Dónde está el valor añadido de los servicios de asesoramiento?

sigue vigente, pero las leyes recientes son par-

En los profesionales que integran el equipo hu-

cheadas o derogadas cada pocos meses o años;

mano del despacho, la estructura y metodología

ciertamente no creemos que sea un problema

de trabajo de la firma y su capacidad de reac-

de nuestra realidad jurídica, es un problema de

ción ante las nuevas demandas de sus clientes.

los legisladores. Si una ley debe ser cambiada a los pocos meses o años es que no fue creada correctamente, así de sencillo). Vemos también oportunidades en el aseso-

58

“”

¿Qué diferencia hay entre los servicios de asesoramiento con valor añadido y sin valor añadido?

ramiento a nuevos sectores de futuro como las

El futuro del despacho. Un despacho que se

nuevas tecnologías aplicadas al textil, la bioge-

limite a ofrecer exclusivamente servicios con

nética, etc. Y sobre todo vemos oportunidades

escaso o nulo valor añadido está condenado a

en la prestación de un servicio global, interna-

desaparecer a no ser que defina y lleve a cabo

cional, sin fronteras. En aspectos legales es más

una estrategia de negocio ideada y pensada

difícil que en otras actividades, pero creemos

para tales servicios.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

Los servicios tradicionales, el cumplimiento

se ha desatado una guerra de precios sin pre-

de las obligaciones formales de las compañías,

cedentes que a medio y largo plazo será muy

van encaminados a convertirse en procesos au-

perjudicial tanto para el sector como para los

tomatizados donde la aportación del profesional

clientes (tendencia a ofrecer un servicio más ba-

está muy limitada donde será difícil demostrar

rato pero, también de inferior calidad).

nuestra mayor capacidad profesional con res-

Por tanto, hay que ser conscientes que la

pecto a la competencia y, por tanto, el precio

solución no es entrar en la espiral de guerra de

(bajo precio) será el único indicador aceptado y

precios, esto sólo llevará al éxito al más fuerte

valorado por el cliente. El despacho que quiera

pero el resto se quedarán en el camino. ¿De qué

continuar trabajando, únicamente, con este tipo

sirve captar a muchos clientes a bajo precio si

de servicios debe tener claro que su objetivo

después no dispongo del personal para ofrecer

para el futuro será convertirse en un despacho

el servicio (no le puedo pagar) o tengo que con-

barato (para sus clientes) y rentable (para sus

tratar personal poco cualificado lo que afectará

responsables). Si no se consigue el binomio de

a la calidad del servicio y, por tanto, producirá

los dos factores el futuro se antoja complicado.

una huida de clientes a medio plazo? Prácticamente de nada, es una huida hacia un callejón

“”

¿Qué es lo que más valora el cliente?

sin salida.

Identificar de forma global las expectativas de

Eso no significa que no debemos atender la

los clientes es algo difícil ya que depende de

demanda de un mercado que solicita revisión

múltiples factores pero sobre todo de la enver-

a la baja de las tarifas, hay que estar atentos

gadura del cliente y su objetivo empresarial. A

y reaccionar a tal petición pero no a cualquier

grandes rasgos los aspectos más valorados son

precio. Los despachos profesionales tienen que

la capacidad para ofrecer soluciones jurídicas

realizar un estudio interno y redactar un nuevo

con una visión estratégica y empresarial, una

Plan Estratégico adaptado a la nueva situación,

comunicación accesible y fluida con los profe-

para reforzar aquellos servicios que son renta-

sionales del despacho, el talento del equipo hu-

bles, que le otorgan identidad, reconocimiento y

mano, la capacidad de ofrecer un servicio con

donde el despacho es competitivo con respecto

cobertura nacional e internacional (Gran Empre-

a la competencia y alcanzar acuerdos con otros

sa) y, como no, el nombre y prestigio del des-

despachos para externalizar aquellos servicios

pacho. La marca sigue siendo un estandarte de

menos interesantes económicamente o donde

la confianza, y no olvidemos que los despachos

no se puede ofrecer un servicio excelente.

vendemos precisamente eso.

Hay que perder el miedo a colaborar con compañías del mismo sector, redactando un

“”

¿Dónde están las oportunidades en un futuro para las asesorías?

Las asesorías deben de comprender que los

contrato y unas reglas del juego previas el riesgo es mínimo si lo comparamos con el beneficio que obtendremos.

tiempos han cambiado y, por tanto, las necesidades y demandas de los clientes también. Actualmente nos encontramos con un sector donde la oferta es más amplia que la demanda, estamos pues ante un mercado saturado donde Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

59


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

Rosana Rumschisky.

puede ser preparar la documentación para una

Directora de marketing y

inspección fiscal, por poner algunos ejemplos.

comunicación de Gómez-

No es lo mismo ofrecer un servicio de los lla-

Acebo & Pombo

mados comodities, donde el factor decisorio de compra es el precio, que una opinión legal de

Los clientes quieren tener la certeza que el abo-

alto valor añadido que puede ser determinante

gado les presta el mejor asesoramiento posible

para que el cliente decida o no entrar en un

y que además, el precio pagado por ese servicio

nuevo negocio asumiendo un riesgo.

es el adecuado. Como en esta disciplina muy

En cualquier caso, hay un aspecto común a

rara vez existe la solución de libro, ¿cómo po-

todas las circunstancias: la comunicación con el

demos trasmitirle al cliente que ha recibido un

cliente. ¿Hay algo más sencillo y directo que ir

buen asesoramiento? Para lograrlo, una ayuda

preguntando al cliente cómo lo estamos hacien-

importante es que se haya establecido una re-

do, si está recibiendo el trabajo y la calidad que

lación de confianza entre cliente y abogado, ya

esperaba y si quiere sugerirnos algún aspecto

que es necesario que el cliente perciba que el

de mejora? Y sobre todo, no basta con pregun-

abogado ha hecho un trabajo excelente, tanto

tar, ¡hay que escuchar de manera activa lo que

desde el punto de vista técnico como de los as-

el cliente nos responda! Y, actuar en consecuen-

pectos más subjetivos y emocionales, es decir,

cia. Podemos sofisticar todo lo que queramos

todo aquello que se engloba bajo la “calidad del

las técnicas de marketing, de fidelización, de

servicio recibido”. Aquí entran cosas tan dispa-

seguimiento, etc., pero nada podrá reemplazar

res como los tiempos de respuesta ante peticio-

a una charla sincera, mirándose a los ojos y con

nes diversas, la amabilidad del trato -no sólo

interés por recibir información que nos permita

de los abogados sino de otros miembros de la

mejorar.”

organización con los que interactúa (telefonistas, secretarias, recepcionistas, etc.)-, el aspecto

Maurici Blancafort Planas.

de las oficinas, cómo se ha cuidado el look and

Socio Director General de

feel de los documentos que ha recibido, que no

Gestoría Blancafort.

tengan errores de ortografía que se escapan por fiarnos del corrector automático, qué informa-

satisfecho? Para bien o para mal, aquí tampoco hay soluciones de libro, y además es muy

Cuando un cliente recurre a un abogado, bus-

distinto que el asesoramiento haya consistido

ca un consejo, una opinión. Todas las personas

en una operación de M&A, un asunto procesal,

tenemos una percepción de la realidad diferen-

una consulta sobre alternativas ante una nueva

te. Ésta está regulada por normas y principios,

legislación en materia laboral o en haber llevado

escritos o no, que varían según el entorno. La

a cabo un trabajo más rutinario para el que el

persona que te visita busca, la mayoría de las

cliente no contaba con recursos propios, como

veces, una perspectiva jurídica de la situación

pectativas se le han ido generando que espera ver satisfechas, y un largo etcétera. ¿Y cómo se consigue que el cliente quede

60

“”

En el asesoramiento jurídico, ¿qué es lo que más valora el cliente? ¿Qué características del servicio cree usted que le aportan más valor añadido? ¿Qué espera el cliente?

ción ha ido recibido durante el proceso, qué ex-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional

que vive. Esta opinión será de mayor valía en

le comprende. A veces nos olvidamos que el

función del grado de conocimiento y especializa-

cliente es persona y necesita no sentirse solo

ción del profesional. A mayor especialidad, ma-

ante su problema; segundo, una estrategia que

yor valor añadido. Por desgracia, ofrecer visio-

conduzca su inquietud hacia una solución. Te-

nes jurídicas de la realidad es un bien común,

nemos un problema, unas leyes y hay que darle

fácilmente recurrible y de escaso valor añadido.

una solución. Para llegar a ella, cabe dibujar un

El cliente busca, pues, algo más. No solo de-

camino. Si el camino es exitoso, nuestro trabajo

sea una formulación jurídica de su problema,

no tiene precio. Para mi la empatía es la clave

sino que requiere satisfacer dos tipos de nece-

de este servicio.

sidades: primero, sentirse escuchado y que se

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

61


CAPÍTULO

4

Cómo definir o identificar servicios de valor añadido ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido? “Que nadie te diga que no se puede” (Franklin Chang)


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

SUMARIO

64

4.1. Querer diferenciarse es el primer paso

65

4.2. ¿Qué criterios siguen los despachos para mejorar el servicio que ofrecen o para crear servicios nuevos?

67

4.3. Las claves para conseguir la diferenciación y el valor añadido en los servicios del despacho

72

4.4. La atención al cliente también aporta y da valor añadido al servicio

84

4.5. Algunas opiniones

86

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

4.1. Querer diferenciarse es el primer paso

do y a su entorno. De ahí que la mayoría de despachos sienten, y así lo manifiestan, que uno de sus principales retos es “diferenciarse”

A lo largo de este libro, lo que queremos dejar muy claro es que conseguir diferenciarse res-

para conseguir “una mayor valoración de sus servicios”.

pecto a la competencia o dar valor añadido a

Aunque siempre ha sido así, hoy en día to-

los servicios no es monopolio de las grandes

davía se hace más evidente que sólo tendrán

firmas. No es un tema de dinero o de tamaño,

futuro los despachos que sean capaces de ser

sino que sobre todo es una cuestión prácti-

reconocidos en su mercado y en el sector como

camente de cultura y de actitud por parte del

despachos “diferentes”, o lo que es lo mismo,

despacho.

despachos que ofrecen “servicios con valor aña-

Estamos hablando de un sector en el que,

dido”. Muchos se preguntarán, ¿y eso cómo se

de momento, prácticamente todo está inven-

consigue? La respuesta o la fórmula no la tiene

tado. Lógicamente a medida que el entorno

nadie, pero, sin embargo, está al alcance de to-

socioeconómico va cambiando, se irán crean-

dos. Es decir, el “secreto” está en la capacidad

do nuevas especialidades. Pero de entrada, si

y en el camino que quiera recorrer cada despa-

miramos en las webs de los despachos podre-

cho, lo que no es tarea fácil. Visión, constancia,

mos constatar que las diferencias entre lo que

trabajo, innovación, inversión, detalles, a largo y

ofrece un despacho y otro no son, para nada,

medio plazo, observación y aprendizaje, serían

enormes.

algunas de las palabras que sin duda formarán

En un pequeño despacho, se puede potenciar, por ejemplo, la atención al cliente. Hasta tal

parte del itinerario que cada despacho deberá recorrer para alcanzar el objetivo.

punto que todo el mundo hable de ese trato tan

¿Cómo empezar? La mayoría de despachos

agradable que reciben, por ejemplo. Acaso no

suelen centrarse en lo funcional, es decir, en

tenga unas instalaciones increíbles, pero sí una

“lo que ofrecemos”, y en nuestra opinión esa

amabilidad y diligencia sin parangón.

perspectiva es equivocada. Lo que deberían

Por el contrario, podemos encontrar un des-

hacer es profundizar y preguntarse en el “cómo

pacho con unos medios impresionantes, pero

lo hacemos”. Ahí está la clave, cambiar ese

que no haya sabido encontrar aquellos aspec-

paradigma es una tarea de titanes, sólo al al-

tos en los que realmente diferenciarse.

cance de líderes o empresarios con una gran

Sin lugar a dudas, en un momento de crisis

visión y coraje. En el fondo estamos hablando

como el actual, la capacidad de diferenciarse

de estrategia. Acometer esta tarea es lo primero

es una de las vías que tienen los despachos

que deberá realizar la dirección del despacho,

para poder sobrevivir. La creatividad, el tener

trasladándolo a continuación a toda la plantilla

las ideas claras, y sobre todo el contar con un

para que toda la organización la haga suya. En

buen equipo humano que permita esta diferen-

definitiva, la personalidad, la identidad, la forma

ciación son claves.

de ser, o lo que es lo mismo, “cómo hacemos

Cada despacho es un mundo. Tiene su con-

las cosas” y “cómo trabajamos aquí” son con-

ciencia, sus valores y su forma de hacer las

ceptos o valores que deben crecer dentro de

cosas. Sin embargo, son muy pocos los que

la organización. Es una labor de largo recorrido

saben transmitir dichas diferencias a su merca-

y que con los años periódicamente deberá re-

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

65


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

visarse y adaptarse al mercado y a las nuevas

Las capacidades básicas son lo que un

necesidades de los clientes.

despacho sabe hacer. Son habilidades,

¡Atención! No estamos hablando sólo de un

destrezas. Para identificar una capacidad

mero ejercicio de marketing y comunicación. Es

básica uno debe preguntarse: ¿qué cosa

algo más complejo y profundo, pues afecta a

sé hacer mejor que los demás, y que sea

toda la organización; recursos humanos, pres-

valioso para mis clientes?

tación de los servicios, relación con los clienEn resumen, si queremos diferenciarnos, de-

negocio o servicios de la firma. O incluso

bemos ser diferentes. Y para ello, hay que po-

pueden servir para mejorar servicios que

nerse manos a la obra. Antes de empezar, y a modo de presenta-

ya estamos ofreciendo. 4. Reutilizar los activos del despacho.

ción, nos gustaría enseñarles un esquema con

Los activos estratégicos son lo que la em-

los distintos ámbitos sobre los que puede ac-

presa posee. Son cosas, no técnicas. Pero

tuar la diferenciación, a lo largo de este capítulo

pueden ser tangibles o intangibles, como

los iremos desarrollando y ampliando. Veamos: 1. Ámbito geográfico de actuación.

patentes, marcas, datos de clientes, etc. 5. Modificar la forma de prestar los servicios y de comunicar lo que estamos

Los despachos suelen dirigir sus servicios

haciendo.

a un determinado ámbito de acción. Una

Sin lugar a dudas, los procesos que se uti-

forma de dar valor añadido al servicio o de

lizan para prestar los servicios aportan un

diferenciarse es, por ejemplo, ampliando o

claro valor añadido a los mismos. Asimis-

acotando este ámbito. Por ejemplo, como

mo, si sabemos comunicar bien lo que es-

están haciendo muchas firmas, creando un

tamos haciendo, el cliente puede percibir

servicio especial dirigido a las farmacias, o

más valor. O al menos, enterarse de que

a la industria alimenticia, por ejemplo.

aquellos servicios tienen más valor de lo

2. Actuar sobre los aspectos diferenciales.

que ellos creían. 6. Aprovechar la información sobre los

Un despacho se diferencia de los demás

clientes.

en su mismo sector por una o más carac-

Cada despacho conoce mejor a sus clien-

terísticas que hacen que sus clientes elijan

tes que nadie, y por tanto, puede saber lo

sus servicios. Puesto que, a mayor grado

que éstos esperan. Adaptarse a estas ex-

de diferenciación, menos competencia,

pectativas es la mejor vía para dar un valor

las firmas deben insistir en buscar más

añadido a los servicios apreciable por los

elementos diferenciales. No pueden conformarse con lo que ya tienen. Pensemos

66

A esas capacidades se les puede buscar aplicación en otras oportunidades de

tes.

clientes. 7. Optimizar las relaciones de proximidad

que en muchos casos, lo que hoy es dife-

que tenemos con los clientes.

rencia, mañana es uniformidad.

En muchos casos las relaciones entre

3. Partiendo de las capacidades básicas

clientes y despacho van más allá de lo que

de la firma, buscar nuevas oportunida-

es el estricto asesoramiento jurídico. En

des de negocio.

muchos casos, se conocen sus gustos,

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

aficiones, sus problemas familiares, etc.

zosamente, por la definición de una misión, a

Esta proximidad puede ser aprovechada.

ser posible, diferente a la de otros despachos.

8. Modificar la estructura de precios

La visión la suele definir el gerente o los accio-

Hay varias alternativas en cuanto a la forma

nistas de la firma, que tiene que valorar e incluir

de cobrar a los clientes. Se puede cobrar

en su análisis muchas de las aspiraciones del

por un servicio, por cuotas, elaborando

equipo humano que compone la organización.

un presupuesto, etc. También la forma de

La visión se realiza formulando una imagen

cobrar el servicio forma parte del servicio

ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin

mismo.

de crear el sueño (compartido por todos los que

9. Escoger bien a los proveedores, colaboradores y socios.

tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro el despacho.

Sin lugar a dudas, esto acaba repercutien-

Una vez que se tiene definida la visión, todas

do en el servicio que estamos ofreciendo.

las acciones se fijan en este punto y las deci-

Por tanto, cuidar este punto puede supo-

siones y dudas se aclaran con mayor facilidad.

ner aportar un mayor valor añadido al ser-

Todo miembro que conozca bien la visión de la

vicio.

empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

4.2. ¿Qué criterios siguen los despachos para mejorar el servicio que ofrecen o para crear servicios nuevos?

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio; representa la esencia que guía la iniciativa; de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en

En este apartado analizaremos los pilares

el negocio.

básicos a partir de los cuales los despachos

Algunas de las preguntas que hemos de ser

pueden iniciar acciones de diferenciación, que

capaces de responder a partir de la visión, y

desarrollaremos en el otro apartado. Se basa,

cuya respuesta nos puede ayudar a conseguir

por una parte, en hacer un análisis introspectivo

la diferenciación, son:

de la propia organización, por otra parte de los propios servicios, de los clientes, de la competencia, y del propio personal. A partir de aquí la asesoría puede ir actuando en distintos ámbitos para mejorar sus servicios.

1. ¿En qué negocio ideal nos encontramos hoy en día? 2. ¿Quiénes son nuestros clientes más inmediatos? 3. ¿Qué servicios les ofrecemos? 4. ¿En qué se distinguen los servicios que

4.2.1. Analizan su propia firma

ofrecemos respecto a la competencia? 5. ¿A dónde queremos llegar en un plazo de

Para que un despacho pueda diferenciarse

cinco años?

de la competencia es fundamental que tenga

6. ¿Qué es lo que hace distinta a nuestra fir-

definido un cierto proyecto, que le servirá para

ma con respecto a otras competidoras?

poder ir creciendo de forma coherente. Eviden-

¿Por qué la gente nos debería contratar a

temente, la aventura de diferenciarse pasa, for-

nosotros?

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

67


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

7. ¿Cuáles son los valores y principios que

servicios de la propia firma con respecto a

impulsarán nuestro despacho, suceda lo

la competencia. Por ejemplo:

que suceda? ¿Cuáles son nuestras priori-

- ¿En la calidad?

dades?

- ¿En el precio?

8. ¿Qué objetivos tiene nuestra firma?

- ¿En la forma de pago que establecen?

9. ¿Cuál es el servicio que está más directa-

- ¿En los servicios complementarios que

mente relacionado con la misión de nues-

llevan adscritos –atención al cliente, ser-

tra firma? ¿O cuál nos aporta más valor añadido? 10.¿Qué cuota del mercado nos proponemos alcanzar? 11.¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de nuestra firma? Tal como hemos dicho, tener bien definida la misión de la firma es importante, puesto que es un punto de referencia básico para poder avanzar.

vicio de consultas, información, etc.? - ¿En las tecnologías de que dispone la firma? - ¿En la rapidez en que se ofrecen? - ¿En la accesibilidad? - ¿En el servicio postventa? - ¿En el grado de participación del cliente al prestarlos? • Ver si la firma realmente tiene diseñada algún tipo de política de precios, ya tengan

4.2.2. Analizan, reinventan o actualizan sus propios servicios

cuotas o no. Por ejemplo, para determinar los precios pueden tenerse en cuenta los siguientes

Este es uno de los puntos más importantes

- Facturación.

Porque aparentemente la diferencia que exis-

- Número de empleados.

te entre los distintos servicios que ofrecen las

- Unidades de negocio o sociedades.

asesorías es pequeña, y sin embargo existe. Y

- Número de socios, etc.

es precisamente esta diferencia, y sobre todo la

- Precios marcados por la competencia

conciencia que tienen de la misma tanto la propia firma, como el mercado, y, en especial, los propios clientes lo que permite alcanzar un po-

o los colegios profesionales. - Tiempo invertido. - Costes.

sicionamiento. A continuación es fundamental

• Todos estos criterios que hemos relaciona-

profundizar, conocer y definir los servicios, así

do como orientativos, es importante que la

como determinar los precios de los mismos.

firma los dé a conocer al cliente. También lo

Para poder analizar o reinventar los servicios,

es que el despacho se informe sobre si los

una buena opción es seguir los siguientes pa-

clientes entienden los criterios seguidos. Si

sos:

no es así, es básico investigar acerca de las

• Empezar por escribir y explicar en un par de

causas. En muchos casos, el posible des-

folios los servicios que ofrece la firma. Hoy

acuerdo puede denotar una escasa valora-

en día este ejercicio ya está hecho, pues en

ción del servicio por parte de los clientes.

la mayoría de webs o folletos aparece esta

• En relación a los presupuestos, es intere-

información. • Tratar de analizar en qué se distinguen los 68

factores:

sobre el que la asesoría debe trabajar a fondo.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

sante disponer de unas plantillas previamente diseñadas. Es importante que el Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

plazo entre cuando se recibe la solicitud y

diferenciales que les distinguen de la compe-

cuando se presenta el presupuesto sea el

tencia y que en todo momento les hacen más

más corto posible.

competitivos.

• Es básico que todos los miembros del equipo humano del despacho conozcan y sepan explicar los servicios que presta la asesoría. No sólo la persona responsable debe

Para ello, nos puede ser útil plantearnos las siguientes preguntas: • ¿Se distinguen sus servicios de los que ofrece la competencia?

llevar a cabo las acciones comerciales, sino

• ¿Aprecian sus clientes esas diferencias?

todo el personal en general.

• ¿Sabe lo que motiva a sus clientes contra-

• El despacho debe tener suficiente información para poder presentar los servicios que está prestando. • Al analizar los servicios también es fundamental tener muy claro a qué mercado nos estamos dirigiendo. Según sea a un segmento o a otro, el diseño o concepción del

tar sus servicios? • ¿Conoce el coste estándar, la rentabilidad y la marginalidad de sus productos? • ¿Está saturado el mercado en el que se mueve? • ¿Podría agrupar varios de los servicios que ofrece para poder aumentar las ventas?

servicio deberá ser distinta. No es lo mismo

• ¿Cuánto tiempo hace que no ha añadido

dirigirnos al sector farmacéutico que al in-

un servicio nuevo o alguna mejora? ¿Más

mobiliario, o al de grandes empresas que al de pequeñas. Lo que valora un sector acaso no lo valore otro.

de cinco años? • ¿Tiene un comercial adecuado para el tipo de servicio que ofrece?

• Por ello también es importante llevar a cabo una segmentación y saber los criterios que se utilizan.

4.2.3. Escuchan la voz de los propios clientes

Por ejemplo: - ¿Por sectores económicos?

Por muy bien que una firma piense que hace

- ¿Por facturación?

las cosas, tanto desde el punto de vista técnico

- ¿Por zona geográfica?

como en las formas, al final quien juzga, acepta,

• También es posible que el despacho tenga

valora, recomienda y contrata es el cliente. Por

un segmento de mercado prioritario. En tal

tanto, lo que realmente contará es su opinión.

caso, deberá informarse de cuáles son sus

Aunque hay que suponer que ostentar la con-

necesidades.

dición de cliente, por definición, implica estar

Ya que estamos hablando de segmentos

mínimamente satisfecho, los mínimos no son

de mercado, es interesante que el despa-

suficientes, y además no hay que basarse en

cho prevea si tiene intención de ampliar-

suposiciones. Hay quien no cambia por inercia,

los. Más que nada, de cara a remodelar el

y hay quien ni está contento ni descontento.

portafolio de servicios o de avanzar en este

Realmente, si un despacho quiere crecer no

sentido.

puede contentarse con estas actitudes pasivas

Para terminar, hay que ver cuáles son las

que acaban desmotivando.

características de los servicios que ofrecemos:

Conocer las necesidades y percepciones de

Sobre todo, incidiendo en aquellos aspectos

los clientes constituye una de las herramientas

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

69


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

de marketing y gestión de mayor eficacia en

ción de los mismos a múltiples casos. Su expe-

materia de costos con la que pueden contar las

riencia se convierte en el valor añadido que los

asesorías. Al comprender en mayor profundidad

clientes vienen a buscar en el momento en que

las necesidades y pensamientos reales de sus

solicitan sus servicios. El posible cliente confía

clientes, las firmas pueden potenciar sus pun-

en el asesor, y precisamente, esta confianza, en

tos fuertes y contrarrestar los puntos débiles.

gran medida, es lo que busca.

Y es que en realidad, deberíamos cambiar

Volviendo al principio, conocer a los clientes

el planteamiento de la pregunta inicial y decir:

implica, entre otras cosas, efectuar acciones de

¿Cómo puede ofrecerse asesoramiento jurídico

acercamiento para obtener información sobre

desconociéndose cómo se comporta el cliente y

sus necesidades, y saber qué les preocupa. En

qué es lo que espera? Si actuamos de espaldas

realidad, desde el momento en que un despa-

al exterior, ¿cómo podemos saber si estamos

cho está interesado por lo que piensa el clien-

prestando un buen servicio? ¿Sólo porque nos

te y lo que necesita, su orientación empieza a

gusta a nosotros? Nuestra respuesta ante estos

cambiar, convirtiéndole (al cliente) en el eje cen-

interrogantes es clara: el cliente es quien debe

tral de la firma. Los servicios cambian y ya no

marcar el nivel de calidad de nuestros servicios,

se ofrece, por ejemplo, “asesoramiento laboral”,

y por tanto debemos conocerlo al máximo.

sino que se cubren necesidades (concretas

¿Qué le mueve a un cliente a venir hasta no-

“despidos, regulaciones de plantilla, prejubila-

sotros? Las necesidades que llevan a cualquier

ciones...”) tratando todos los aspectos jurídicos

persona, natural o jurídica, a acercarse a un

que sean precisos (así, por ejemplo una jubila-

despacho profesional y a solicitar asesoramien-

ción anticipada implicará un tema laboral, pero

to son muy diversas:

también puede suponer la intervención en as-

• Pedir una opinión especializada sobre un asunto que se desconoce. • Contar con una segunda versión para la resolución de un mismo tema.

Las nuevas tendencias en calidad de servicio muestran las bondades de convertir al cliente en el “rey” de una firma, estableciendo con él

• Reducir la incertidumbre que se crea en el

unos canales de “escucha activa” por los que

momento de llevar a cabo un nuevo pro-

el asesorado pueda dar a conocer tanto sus

yecto empresarial, etc.

quejas como recomendaciones para mejorar el

• Que el asesor le ayude a anticiparse a posibles problemas que puedan surgir.

servicio. El asesor, acostumbrado a hablar con sus

• Tener la seguridad de que cualquier cam-

clientes, debe establecer con ellos una relación

bio legal que pueda optimizar su situación

aún más intensa, haciéndoles saber que será

le será comunicado por su asesor, y si lo

bienvenida cualquier propuesta, e interesándo-

creen conveniente, aplicado.

se por su actividad económica, de modo que

• Sentirse seguro en todo lo que respecta al tema jurídico y contable. El asesor debe, en todo caso, aportar un valor añadido a su trabajo. Sus conocimientos no

70

pectos fiscales e incluso civiles).

sea el asesor quien se integre en la realidad de la compañía y comprenda su problemática y no sea el cliente el que deba acudir al despacho explicando detalladamente su caso.

son sólo resultado del estudio de innumerables

Esta posibilidad de acercarse al cliente y es-

libros y normativas, sino también de la aplica-

cucharlo es ya tradicional en muchos despa-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

chos, por lo que la orientación al cliente es, para

servicios de la asesoría.

la mayoría, un hecho natural. Además supone

Algunas asesorías tienen bases de datos

un incremento de la confianza del asesorado en

muy completas, en las que poco a poco van

el despacho.

incluyendo esta información.

Conocer al cliente es preguntarse desde cómo llegó a confiar sus problemas a la firma hasta saber porqué no los confía todos. Es mantener un canal de comunicación siempre abierto y receptivo, en el cual el asesorado tiene suficiente confianza para exponer cualquier duda que tenga, y donde el asesor ha de saber interpretar los mensajes que le lleguen como confirmaciones de un trabajo bien hecho o como excelentes oportunidades para mejorarlo. Hay veces que cuando se trata de recibir y recabar la opinión de los clientes las firmas prefieran acotar el concepto de clientela, centrándose, por ejemplo, en los principales (concepto

Usar las encuestas de satisfacción permite: • Conocer la situación actual de la satisfacción de los clientes. • Identificar las necesidades importantes de los clientes. • Supervisar los niveles de satisfacción a través del tiempo. • Establecer comparaciones entre organizaciones. • Evaluar el efecto de la aplicación de determinadas estrategias. • Determinar la eficacia de los programas que se han puesto en práctica. • Ver la aceptación de un servicio nuevo.

que variará de una firma a otra). Por supuesto que lo que cada asesoría entienda como cliente principal variará según la misión que tenga y

4.2.4. Están atentos a lo que está haciendo la competencia

los objetivos que se haya marcado. El criterio escogido para determinarlo no tiene porqué ser

La información sobre la competencia también

siempre el económico, sino que el interés pue-

es fundamental, para conocer los precios, los

de venir de los temas que aporta y del sector al

servicios que se están ofreciendo, las metodo-

que pertenece. Por tanto, si la firma quiere ir por

logías empleadas, etc. Por ello, cada vez más

un determinado camino, acaso le interesen más

los asesores están más atentos a las noticias

unos clientes que otros.

sectoriales que salen en prensa especializada o

Algunos canales para conocer la opinión de los clientes son:

diaria, así como a los estudios sectoriales que se publican periódicamente. También asisten a

• Buzones de sugerencias.

determinados eventos sociales, como pueden

• Las quejas y reclamaciones.

ser los organizados por algunos colegios profe-

• El trato diario con el cliente.

sionales o asociaciones empresariales.

• Las encuestas de satisfacción. • Aprovechar todo tipo de actos de la firma para recabar la opinión de los clientes, ya sean seminarios, almuerzos, etc. • Investigar los motivos de las bajas. • De los datos que se obtiene en su departamento de contabilidad, que nos pueden dar una idea de la intensidad de uso de los Sage

Para conocer el mercado, se pueden obtener datos o información de alguna de las siguientes fuentes: • Del contacto directo con clientes actuales y potenciales. • De encuestas a clientes actuales y/ o potenciales. • De bases de datos internas. El valor añadido en los Despachos Profesionales

71


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

• De bases de datos externas. • De noticias de prensa. • De estudios de mercado. • De información procedente de alguna insti-

4.3. Las claves para conseguir la diferenciación y el valor añadido en los servicios del despacho

tución pública. • De asociaciones, de colegios profesionales, de gremios. • De algún estudio de mercado que la asesoría encargue a nivel particular. • Mirando, de vez en cuando, las webs de los despachos.

Mil veces insistiremos en que la diferenciación de los servicios no es un monopolio de los grandes despachos, sino que cada uno debe actuar según su situación y necesidades. Nosotros daremos una serie de consejos, que cada firma podrá adaptar a su situación.

También es interesante que el despacho tenga claro quiénes son sus competidores reales, de cara a poder estar atentos de lo que hacen.

4.2.5. Recaban información del personal del despacho

4.3.1. Buscar la satisfacción del cliente y anticiparse a sus necesidades Al hilo de lo que hemos dicho antes, en relación a la necesidad de recabar la opinión del

En cuanto al personal del despacho, tanto los

cliente, el resultado de obtener esta información

empleados (sobre todo los de contacto) como

es conseguir anticiparse a las necesidades del

los profesionales son una fuente inestimable de

cliente.

información, sobre lo que piensan y quieren los clientes. Se relacionan con ellos, les escuchan, les hablan, les conocen, y aprenden a ponerse en su lugar y a pensar como ellos.

Veamos algunas de las vías que tenemos para buscar la satisfacción del cliente: • La anticipación. Es importante que el despacho no se limite a atender las demandas

Cuando prestan asesoramiento no deben li-

de los clientes. Ha de ir un paso por delan-

mitarse a la parte técnica. Deben empatizar con

te. Ha de ser el profesional quien tire del

los clientes e intentar extraer de ellos toda la

asunto, sin necesidad que el cliente se lo

información que puedan, con el objetivo de conocerlos mejor. Las encuestas están muy bien, pero no hay nada mejor que el trato directo. De todos modos es necesaria la segunda

recuerde, y de forma integral. • Multidisciplinariedad, si bien hay muchos despachos que pueden optar por la especialización.

parte. Es decir, hace falta que desde el despa-

• Relación permanente con el cliente: No sólo

cho se sea receptivo a las posibles aportacio-

por parte del profesional que lleva de cerca

nes o puntos de vista de los profesionales, y

el tema, sino también del resto de la plan-

que las tenga en cuenta.

tilla, que debe cuidar mucho la atención al cliente. • La rapidez: Hoy en día la rapidez es una exigencia. Y sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han facilitado que así sea. • Eliminar el trabajo inútil y las duplicidades.

72

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

• Trabajar para aumentar la rentabilidad: re-

pensamos que en un libro sobre el valor añadi-

ducir los costes y, si es posible, mejorar los

do de los servicios se ha de hacer una pequeña

precios.

mención a la misma.

• Planificar su trabajo y trabajar por objetivos que se han de cumplir.

La innovación puede clasificarse de distintas formas. Una posible clasificación es según la

• Cumplir los plazos.

novedad que aporta. Así, un despacho puede

• Aumentar el grado de satisfacción de los

innovar de forma estratégica si la innovación

clientes, que se puede conocer a través de

que realiza es totalmente nueva para él y para

encuestas o recabando su opinión cons-

el mercado. Si por el contrario la innovación

tantemente.

es nueva para el despacho pero no para el

• Prevenir los retrasos y errores.

mercado, puede haberla adoptado (por pura

• Gestionar bien las quejas.

imitación) o adaptado a sus características

• Controlar todos los aspectos que intervie-

modificando algunos aspectos. Por supuesto,

nen en el servicio que se ofrece. Por ejem-

hay despachos que combinan ambos tipos de

plo, el control de los proveedores, entre los

innovación.

que incluimos a colaboradores, informáticos y las fuentes de información. • Gestionar bien la información de los clien-

A continuación relacionaremos algunos aspectos en los que un despacho puede innovar. Veamos:

tes, siguiendo siempre el mismo criterio,

Finanzas

aplicable tanto al soporte informático como

• Modelo de negocios: cómo se gana el

al papel. • Buscar la excelencia mediante la cultura de la mejora continua. • Estar permanentemente informado de lo que se ofrece en el sector. • Mejorar tanto la comunicación que se es-

dinero, es decir, en qué punto de todo el proceso del negocio realmente se gana el dinero. • Redes y alianzas: cómo unir fuerzas con otras firmas para beneficio mutuo. Procesos

tablece con el cliente como con el perso-

• Procesos auxiliares: cómo se organizan los

nal interno (secretaria, colaborador, si es el

procesos de soporte para las actividades

caso). Hay que evitar al máximo los equívo-

principales de la firma y sus trabajadores y

cos.

profesionales. Un ejemplo claro es el pro-

• Formarse continuamente. • Aprender a gestionar el tiempo. De hecho, de un modo u otro ya volveremos a desarrollar estos puntos.

ceso de atención postventa o soporte al cliente. • Procesos principales (“core processes”): cómo crear y agregar valor a la oferta de la firma. En los procesos principales del des-

4.3.2. Innovar

pacho es donde reside su estrategia competitiva.

De esta cuestión ya hablamos hace dos años

Oferta

en nuestro libro, “La búsqueda de la innovación

• Cómo es el diseño o las características

y la excelencia en los despachos profesiona-

principales de la oferta de servicios del des-

les”, publicado también por Sage. Sin embargo,

pacho.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

73


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

• Cómo se vinculan los distintos servicios que componen la oferta de la firma. • Cómo se provee valor a los clientes más allá y en torno a los servicios del despacho. Los clientes esperan algo más que el servicio en sí mismo. Distribución • Canal de distribución: cómo hace llegar la firma sus servicios al mercado. • Marca: cómo comunica la firma su oferta a clientes y potenciales clientes. • Marketing. Saber transmitir la idea de valor

el tema, que en ningún caso ha de estar reñido con la prudencia profesional. Está claro que no hay nada peor que crear falsas expectativas. • La diligencia y rapidez, si van acompañadas de la precisión y seguridad del profesional. • La tenacidad: Esta tenacidad se ha de poner de manifiesto tanto en los casos fáciles como en los difíciles. No hay nada peor que confiarse demasiado. Hay que evitar poner poca atención en los casos que se creen ganados.

de un servicio al cliente es fundamental. El

• Rigor y estudio: En este sentido, es funda-

cliente no va a pagar lo que esperamos si

mental que el profesional esté al día y se

no entiende para qué sirve el servicio o qué beneficios le traerá. Aquí también se puede innovar. • Experiencia del cliente: cómo sienten los

actualice constantemente. • Capacidad de organización y planificación del trabajo: No hay mejor aliado de la ineficacia que el caos.

clientes e interactúan con la oferta de la fir-

• La capacidad de comunicación: El asesor

ma. El cliente espera recibir, además de un

ha de saber comunicarse con el cliente, y

buen servicio, una buena atención desde el

para eso, en algunos casos, deberá dejar

comienzo, e incluso hasta después de ha-

de lado los tecnicismos. El cliente valora

ber contratado y recibido el servicio.

mucho que el asesor le sepa explicar muy bien las cosas.

4.3.3. Un buen equipo humano aporta valor añadido a los servicios

• La sensibilidad para considerar como propios los problemas de los clientes. El cliente busca un asesor que no sólo sea técnicamente bueno, sino que también tenga

La calidad y el valor añadido del servicio que presta un despacho están íntimamente ligados con el equipo humano que los presta. Si no es bueno, difícilmente el asesoramiento tendrá el nivel deseado por el cliente.

problema casi como si fuera propio. • Presentar una imagen personal cuidada. Por otra parte, al hablar del equipo humano es importante hacer referencia al feedback que

Precisamente por ello, no sólo es importante

se debe establecer entre él y el despacho. Es

hablar de las expectativas que tiene el cliente

decir, es fundamental que transmita su expe-

con respecto al servicio, sino también con res-

riencia personal con el cliente, y que se tenga

pecto al asesor. A continuación relacionaremos

en cuenta esta información.

algunas de las cualidades que el cliente busca del profesional que le va a asesorar: • En general, el cliente valora un cierto grado de optimismo en el profesional que le lleva 74

empatía con él y comprenda y asuma su

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Los recursos humanos de un despacho han reunir una serie de requisitos, si se espera un buen servicio de ellos: • Que tengan una buena base técnica. Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

• Que estén motivados. Y no nos referimos sólo a nivel económico, sino que es funda-

debe asegurarse de que los miembros de su plantilla:

mental conseguir que se impliquen dentro

• Se reciclen de forma continuada.

del proyecto de la asesoría. Si mantienen

• Se especialicen, si esa es la necesidad de

una actitud pasiva, de verlas venir, es difícil que pueda aportar “su valor añadido”.

la firma. • Tengan consciencia de la importancia de lo

El titular del despacho les ha de hacer ver que

que están haciendo y sepan integrarlo den-

son importantes y que sus aportaciones son

tro del conjunto de prestaciones que ofrece

básicas para la buena marcha de los servicios.

la asesoría.

Para ello, se han de promover canales que faci-

En la formación no sólo deberán tenerse en

liten que las ideas del equipo humano no caigan

cuenta aspectos técnicos, sino también de sa-

en saco vacío.

ber tratar al cliente, etc.

Si conseguimos que el profesional se transforme en un sujeto activo conseguiremos que:

Asimismo, si queremos aprovechar todo el potencial humano de nuestro despacho tam-

• Se comunique con sus compañeros.

bién es importante promover el trabajo en equi-

• Promueva mejoras.

po y la delegación. Sin dudas son dos vías que

• Busque el ahorro de tiempo (lo aprovecha)

motivan mucho al personal a aportar sus ideas.

y de costes. • Vea en la mejora de la calidad el camino de

4.3.4. Apostar por la calidad

la supervivencia y del desarrollo. Si los profesionales no ven el éxito del des-

Sin lugar a duda, ofrecer un servicio de cali-

pacho como algo propio, difícilmente pueden

dad es una forma de dar un valor añadido. La

aportar su valor a los servicios que están pres-

calidad en los servicios puede entenderse de

tando, y difícilmente éstos alcanzarán el valor

muchos modos. Hay el punto de vista más

añadido deseado.

técnico, que se encuentra reglamentado por la norma ISO, o el otro que no lo es tanto, pero

LA FORMACIÓN

que no por ello tiene menos valor.

Si queremos que en nuestros servicios sea

Puesto que estamos hablando de cómo dar

posible la mejora continua es fundamental que

un valor añadido a los servicios, creemos que

el nivel de nuestro personal también mejore de

puede ser interesante hacer las siguientes re-

forma continuada, En el proceso de selección

flexiones:

deberemos cerciorarnos de que todas las per-

• La calidad la definen los clientes: ¿por

sonas en la organización tienen el perfil nece-

qué motivos el cliente debe elegirnos a no-

sario (educación o titulación, formación, habilidades y experiencia apropiadas) no sólo para ofrecer un servicio correcto, sino también para aportar un valor añadido.

sotros? • El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la Alta Dirección. • La calidad debe ser el criterio configurador

Sin embargo, una vez sabemos con certeza

de todos los sistemas y procesos de la em-

que los mínimos están cubiertos, no debemos

presa. Es absurdo cuidar la calidad en algu-

escatimar en la formación de nuestros profesionales y administrativos. El titular de la asesoría Sage

nas cosas y dejar abandonadas otras. • La calidad es un factor estratégico de comEl valor añadido en los Despachos Profesionales

75


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

petitividad y diferenciación • La calidad efectiva es la garantía de rentabilidad sostenida. • La calidad involucra a todos los miembros de la organización. • La calidad involucra a todos los proveedores. • La calidad debe comunicarse.

cuidar aquellos detalles, que aún pareciendo sin importancia la tienen. A continuación enumeraremos algunos de ellos: 1. Cuidar la comunicación con el cliente. La relación de confianza que se establezca con el cliente será la única puerta de entrada a la información que el asesor necesita de éste.

En las asesorías es importante incidir en

La confianza no nace de repente en el

su imagen corporativa y en la promoción de

primer encuentro. La confianza se debe

los aspectos de calidad diferenciadores de

cultivar y regar como la planta más precia-

sus servicios.

da. Es una cuestión de tiempo y de buena

• Calidad implica sensibilidad y preocupación de la empresa por su entorno social y medioambiental. • La calidad es dinámica. Una asesoría dependerá de las preferen-

comunicación. Lo peor de ella es su fragilidad. Un día la tenemos y al siguiente la hemos perdido. Una mentira o una falta de tacto puede destruir la obra de muchos años.

cias de sus clientes (que evolucionan con el

A pesar de que la comunicación no

tiempo), de la presión de la competencia y

depende de una sola banda, debe ser el

de la mejora interna de la propia empresa.

asesor quien se esmere más en conseguir-

El nuevo enfoque de la calidad plantea como

la. Ha de tratar de conectar con el cliente,

objetivos prioritarios: • Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. • Añadir valor a nuestros procesos o actividades.

pero sin abrumarle. Si el primer día no lo consigue, puede esperar el tiempo que haga falta. Por otra parte, hoy en día la comunicación puede ser mucho más fluida que an-

• Prevenir errores (aunque cuando se detec-

tes. Las nuevas tecnologías prácticamente

tan deben corregirse y establecer activida-

le permiten al cliente que tenga vía directa

des para detectarlos).

con el asesor.

• Ahorrar dinero.

La disponibilidad del asesor, sin lugar a

• Aprovechar el tiempo.

dudas, aporta valor añadido al servicio. Sin

• Responsabilizar a todos.

embargo, también hay que saber poner lí-

¿Cuál es, por tanto, el objetivo último de esta

mites al cliente, pues de lo contrario puede

búsqueda de la calidad? La satisfacción total

llegar a romper las barreras de la intimidad

del CLIENTE.

del profesional. Las nuevas tecnologías también per-

4.3.5. Cuidar los pequeños detalles

miten un tipo de comunicación indirecta. Es decir, sin necesidad que en aquel mo-

76

Partiendo de que los despachos ofrecen

mento intervenga el asesor. Por ejemplo,

servicios muy parecidos, a menudo una buena

muchos despachos ya tienen al alcance

forma de dar valor añadido a los servicios es

de los clientes la posibilidad que éstos ac-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

cedan a sus expedientes para ver como

y con tiempo: la puntualidad no debería

están. Asimismo, las extranets son una

ser una virtud, sino una regla. Si bien es

ayuda importante.

cierto que los imponderables no pueden

Para terminar este apartado, decir que

prevenirse, no menosprecie el tiempo de

para optimizar esta comunicación, no es

su cliente. No por hacerlo esperar creerá

suficiente con establecer unos canales

que en el despacho hay mucho trabajo.

adecuados, sino que es necesario algo tan

Es un problema de buena planificación. La

simple como es escuchar al cliente.

impuntualidad es incompatible con la cali-

2. Anticipación a las necesidades del cliente.

Además, si usted es impuntual con su

Si asesoramos de forma global a nuestro

cliente, él acabará siéndolo con usted. Y

cliente, no debemos siempre esperar a

siguiendo esta tónica, llegará un momento

que venga por iniciativa propia. Él ha de

en que le será difícil planificar bien su tra-

percibir nuestro interés real por todo cuan-

bajo.

to pueda afectarle.

5. El Orden, más que una cuestión de ima-

Si conocemos la problemática empre-

gen: queramos o no, la imagen es impor-

sarial, familiar o patrimonial del cliente, por

tante. Transmite una idea de cómo somos.

ejemplo, podemos advertirle de un cambio

El orden forma parte de esa imagen, pero

legal que le puede beneficiar o perjudicar.

no es una simple cuestión de estética.

De hecho, muchos colegios profesio-

Es imposible que un asesor preste bien

nales han “vendido” el lema de “más vale

sus servicios inmerso en un espacio caó-

prevenir que curar”. Pues el mejor aseso-

tico. Y si encima el cliente descubre ese

ramiento es aquel que evita que el aseso-

caos, se sentirá inseguro y pensará que su

rado se vea inmerso en algún conflicto.

información y documentos corren un grave

3. Preparar al cliente para que tome parte

peligro de desaparición.

más activa en el servicio. Si está prepa-

El orden redunda directamente en la

rado, entenderá mejor los servicios que

calidad de los servicios prestados y ahorra

le ofrecemos. Si los conoce, los valorará

mucho trabajo inútil.

mejor. Pero hay que saber encontrar el límite. Si el cliente se ve “obligado” a intervenir, se

6. Dedicándole al cliente un trato personalizado, prestándole un asesoramiento a su medida.

corre el riesgo de perderlo. Hay que distin-

De momento, si no cambian las cosas,

guir entre el cliente inquieto y el apático, o

se continúa valorando mucho el trato per-

el práctico. Hay clientes que pueden con-

sonalizado. Porque el cliente desea que

siderar que un servicio tiene valor añadido

se le escuche pacientemente, sin límite

si pueden desentenderse del mismo.

de tiempo, para que el servicio que se le

Sin embargo, no podemos perder de vista que cuando el cliente es una empresa, el interlocutor suele ser una persona muy preparada. 4. Cumplir los plazos: Siempre a tiempo Sage

dad.

ofrezca se ajuste siempre a sus necesidades. Precisamente, es en este aspecto en el que los profesionales de las pequeñas y medianas firmas creen tener su baza, pues El valor añadido en los Despachos Profesionales

77


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

aducen que en las grandes todo se hace

El profesional no debe olvidar que

de forma impersonal. A este argumento és-

cuando redacta un documento lo hace en

tos últimos responden que al organizarse

nombre de la asesoría. Además, sea del

en pequeñas unidades o equipos, pueden

tipo que sea, acaba siendo la parte más

ofrecer un trato personalizado en idéntica

tangible del asesoramiento que se está

o mejores condiciones que los otros.

dando.

Sea como sea, en mayor o menor in-

Especial atención debemos prestar al

tensidad, el cliente valora mucho sentirse

Presupuesto. En él no sólo hay que desta-

único y ver más o menos siempre las mis-

car qué prestaciones se ofrecerán a cam-

mas caras. De todas formas, para determi-

bio del precio reflejado en el presupuesto,

nados servicios esto no es tan importante.

sino también cuáles no. ¡Atención, porque

7. Tratando de resolver con rapidez y efi-

esto es muy importante! Si no lo dejamos

cacia los problemas de los clientes.

muy claro desde el principio, surgirán los

La eficacia y la rapidez son unas cualidades

malentendidos. Por otra parte, se ha de

en el servicio jurídico que pueden llegar a

especificar el criterio que se sigue para su

tener tanto peso como la misma calidad.

determinación (horas, tiempo de despla-

Claro que todo depende de la cuestión

zamiento, tiempo de llamadas telefónicas,

que deba asesorarse, pero en muchas

etc.).

ocasiones el cliente desea una respuesta

También queremos mencionar las ho-

rápida o incluso inmediata a sus dudas. A

jas de trabajo. No son sólo una forma que

veces, incluso, puede preferir la celeridad

tiene la firma para controlar el trabajo de

a la profundidad.

profesional, sino que también pueden ser

En este sentido, es muy importante no

de utilidad para el cliente, que puede ver

crear en el cliente unas expectativas falsas.

cuánto tiempo se ha invertido en su tema.

Así, por ejemplo, es fundamental cumplir

Y tiene la tranquilidad de ver que existe un

estrictamente con los plazos marcados.

cierto control sobre lo que hace el asesor.

8. Disponibilidad. Directamente relacionado con la rapidez,

Por tanto le aporta un valor añadido al servicio que recibe.

nos encontramos con la conveniencia o

Según cuál sea la política del despa-

importancia de responder o atender pun-

cho, en algunos casos el cliente puede pe-

tualmente a cualquier requerimiento del

dir cuenta de esas hojas de trabajo, sobre

cliente, y con la máxima celeridad posible.

todo en aquella parte que a él le afecta. De

Ahora bien, atender con puntualidad no

algún modo, puede saber si los honorarios

es sinónimo de ser un esclavo. Todos sa-

que le cargan son acordes con las horas

bemos que con las nuevas tecnologías el

invertidas en su tema.

cliente lo tenemos muy cerca, pero no por ello podemos permitir que invada nuestra esfera personal.

4.3.6. Implicación del titular de la firma

9. Documentación de las actuaciones. Dejar constancia documental de los contactos con el cliente. 78

El valor añadido en los Despachos Profesionales

De nada sirve todo cuanto hemos dicho sino existe una mentalización por parte del titular de Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

la firma. Él debe ser el motor que ponga en funcionamiento la maquinaria en busca de la diferenciación. Sin su ejemplo nada puede hacerse.

4.3.7. Actuar sobre el ámbito geográfico de actuación para dar valor añadido al servicio

Las asesorías actúan en un ámbito cada vez más exigente, al que deben adaptarse. Para

La esencia de los despachos de asesora-

lograr esto, su titular debe ser el primero en

miento es estar cerca del cliente. Y esta necesi-

concienciarse de la necesidad de un cambio.

dad los ha llevado a menudo a centrarse en un

Debe poner al alcance de toda la organización

ámbito de actuación geográfica, principalmente

los medios necesarios para poder adaptar su

local.

asesoría a su entorno.

La creación de delegaciones (o bien la adqui-

La dirección de la firma no sólo debe conocer

sición o acuerdos de colaboración) tanto a nivel

qué hay que cambiar, sino que debe provocar

regional, como nacional o internacional ha sido,

el cambio. Además, ha de definir la misión de

en muchos casos, la respuesta a una necesi-

la organización, que debe estar enfocada a la

dad manifiesta de los clientes de que el asesor

satisfacción de las exigencias del entorno. Pero

le acompañe en su expansión.

no sólo hay que definirla sino también transmi-

Una de las premisas de cualquier acción co-

tirla, hasta asegurarse que es comprendida y

mercial (en nuestro caso, del sector de las ase-

compartida por todo el resto del sistema. Para

sorías), es tener muy claro hacia qué mercado,

esto es necesario que la titularidad de la firma

teóricamente, se concentrarán todos los esfuer-

se caracterice por poseer una gran capacidad y

zos para desarrollar las acciones comerciales. Y

conocimientos técnicos sobre la actividad que

dentro de este mercado escogido, también es

se realiza y así poder definir en cada momento

posible, e incluso conveniente, hacer segmen-

qué es lo que hay que hacer, ya que el cambio,

taciones para conseguir una mayor eficacia.

hoy es algo inevitable para mantener la continui-

Retomaremos este tema más adelante.

dad. Si no cambias, mueres.

En relación con el mercado, son muchas las

Es importante que el titular de la firma rea-

estrategias que pueden seguirse. Por ejemplo,

lice una planificación estratégica del negocio,

buscar su ampliación (captar clientes nuevos),

teniendo en cuenta las nuevas tendencias del

partiendo de un servicio preexistente, o puede

mercado, lo que hacen sus competidores y las

preferirse introducir un servicio nuevo dentro del

nuevas tecnologías. De esta estrategia podrán

mismo mercado de siempre. O incluso puede

emanar unos objetivos concretos a medio y lar-

optarse por intensificar la acción sobre un pro-

go plazo y una planificación de recursos para

ducto determinado dentro del propio mercado

innovación.

de siempre. Además, no es lo mismo dirigirse

En definitiva, el papel del titular o titulares de

al mercado local que al internacional. Y no se

la firma es clave para cualquier cambio que se

pueden definir los servicios igual si se hace una

quiera instaurar en la asesoría. Sin su ejemplo

cosa u otra.

y convicción será imposible hacer que el cambio sea una realidad. En último término está en sus manos materializar el empeño de la firma de aportar valor añadido a los servicios que ofrece. Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

79


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

4.3.8. La correcta gestión del conocimiento y gestión documental como formas de dar valor añadido al servicio

bros, bases de datos, revistas, etc.). Si bien hay muchos despachos donde la gestión del conocimiento y la documental todavía son una asignatura pendiente, pensamos que para que el servicio que se da al cliente sea de

Un factor importante a la hora de ofrecer

valor, es importante aprobarla de una vez. El

un valor añadido en los servicios es la correc-

desorden y la descoordinación los acaba per-

ta gestión del conocimiento que circula dentro

cibiendo el cliente, y sin duda acaban redun-

del despacho. No nos referimos sólo al cono-

dando en un mal servicio, o al menos peor de lo

cimiento técnico, que ya es importante, sino

que se podría esperar.

también al que hace referencia a los clientes. Es fundamental que toda la información que tenga el despacho de ellos siga unos canales

4.3.9. Las alianzas estratégicas como forma de mejorar el servicio

comunes. Por ejemplo, la información sobre un cliente ha de estar al alcance del despacho, y no sólo del profesional que lo lleva. En la actualidad hay en los despachos una

casos, son los propios clientes los que obligan

mentalización sobre la importancia del conoci-

a la firma a crecer o al profesional individual a

miento dentro de su organización, al conside-

buscar algún tipo de colaboración o alianza con

rarlo como uno de sus activos más valiosos.

otros despachos o simplemente la colabora-

Los clientes suelen ser empresas, y por tanto

ción de compañeros de otras especialidades.

son organizaciones por las que circula mucha

Y es que, por una parte, todos sabemos que

información, que a menudo el asesor debe re-

son muchos los casos en que la problemática

tener (y por tanto transformar en conocimiento).

que presenta el cliente no se ciñe a una sola

Por otra parte, los despachos reciben y generan

rama del Derecho, y por otra, hay quien prefiere

cada día muchísima información, que se ha de

que todos su temas se los lleve la misma fir-

seleccionar y almacenar.

ma. A esto debemos añadir que algunos clien-

Hoy la tecnología de la información ha pues-

tes están saliendo al exterior y necesitan que el

to al alcance de las asesorías las herramientas

despacho que les asesora tenga también una

necesarias para lograr un manejo adecuado

presencia física internacional.

del conocimiento. Pero es necesario que exista

Está claro que una forma de dar valor aña-

una cultura del despacho y una mentalización

dido a los clientes es responder a estas nece-

por parte del equipo humano que han de poner

sidades.

mucho de su parte para que esa gestión del conocimiento sea una realidad.

80

Las razones que llevan a los despachos a crecer o a aliarse son muy variadas. En muchos

En efecto, la globalización de la economía ha tenido una repercusión directa sobre las aseso-

En esta correcta gestión del conocimiento, la

rías en España, tanto por las nuevas necesida-

gestión documental puede tener un gran prota-

des que les plantean sus clientes, como por la

gonismo. En la actualidad, es difícil la primera

entrada de firmas extranjeras, la libre circulación

sin la segunda. Y ésta abarca información de

de profesionales o la irrupción de nuevas tecno-

los clientes, documentación de los mismos y

logías. Esto aparece reflejado en la forma de or-

todo tipo de información externa (noticias, li-

ganizarse, de aliarse y de buscar colaboración.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

En el nuevo escenario en el que debe mo-

Contratación Mercantil; Fusiones y Adquisicio-

verse el asesor, con una competencia cada vez

nes; Mercado de Valores; Bancario y Financie-

más fuerte, conviven, más o menos armónica-

ro; Seguros; Inmobiliario; Urbanismo; Energía;

mente, los grandes, los medianos y los peque-

Telecomunicaciones; Comunitario y Competen-

ños despachos. En muchos casos, la clave de

cia; Medio ambiente.

la supervivencia hay que buscarla en algún tipo

Por ejemplo, en un momento como el actual,

de alianza que ayude a compensar sus limita-

en que la crisis nos acecha, vemos que los de-

ciones. Y es que realmente, sobre todo en algu-

partamentos de reestructuraciones e insolven-

nas cosas, la unión suele hacer la fuerza.

cias están cobrando fuerza.

Una situación bastante frecuente es la del

También se han creado especialidades sec-

despacho de abogados pequeño, que en nin-

toriales, como puede ser el derecho farmacéu-

gún caso puede comprometerse a ampliar su

tico, el del deporte, el de la industria alimentaria,

plantilla, pero cuyas necesidades varían sus-

automoción, empresa familiar, turismo, capital

tancialmente de una época a otra (meses de

riesgo, Bancos y cajas, compañías de seguros,

mucho trabajo alternan con otros menos bo-

etc. O bien lo que se viene en llamar “desk”,

yantes).

especializados en distintos países. Por ejemplo, el correspondiente a Italia, o a Alemania, o a

4.3.10. Seguir el ritmo de los cambios que se producen en el entorno socioeconómico y legal Sin lugar a dudas, para mejorar sus servicios, las asesorías están muy atentas a todo lo que

China. Tanto en un caso como en otro, en estos departamentos interaccionan profesionales de distintas especialidades.

4.3.11. Tener unos valores y visión empresariales

acontece en su entorno. La legislación responde (o así debería ser) a los cambios que se

Los valores describen la cultura y la imagen

producen, tanto a nivel socioeconómico como

que desea ofrecer la firma. Son fundamentales

tecnológico, por ejemplo. Y las asesorías tam-

para impulsar a nuestra asesoría en la direc-

bién lo hacen añadiendo especialidades nuevas

ción adecuada. Los clientes sólo percibirán que

a su cartera de servicios, ya sea directamente o

estos valores son reales cuando guíen todas

a través de colaboraciones.

nuestras actividades cotidianas.

Así vemos la cantidad de especialidades que

Sin duda los clientes cada vez son más sen-

se han ido creando en estos últimos años. Por

sibles a esta cuestión y dan mucha importancia

una parte, muy especialmente en las grandes

a que el despacho con el que trabajan apueste

firmas, las “ramas” más clásicas, como pueden

por estos valores. De algún modo todos ellos

ser laboral, mercantil o fiscal, por ejemplo, se

contribuyen a que la firma tenga una mejor ima-

han ido desglosando en distintas especialida-

gen y prestigio, y esto se acaba transmitiendo a

des. Por ejemplo, en muchas firmas la fiscalidad

los servicios que ofrecen.

se trata en distintos departamentos: Fiscalidad

Afortunadamente hoy en día son muchas

General, Internacional, Contenciosa, Financiera,

firmas que conciben el despacho, individual

Precios de transferencia. O se han creado es-

y colectivamente, no como una organización

pecialidades tan específicas como: Societario y

aislada y centrada en sí misma, sino como una

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

81


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

parte de la comunidad en su conjunto que se

promiso es importante para ellos. Por tanto, en

compromete activamente en su desarrollo y en

este sentido, el despacho tiene un valor añadi-

la búsqueda de su bienestar. Movidos por esta

do, y por extensión, sus servicios.

sensibilidad, el campo de acción del despacho procura extenderse y adentrarse en el terreno de la solidaridad y la ayuda a las personas y colectivos más desfavorecidos y necesitados

4.3.12. Controlar todos los elementos que intervienen en la prestación del servicio

de la sociedad. Algunos de los valores que hoy en día se es-

Controlar todos los aspectos que intervienen

tán promoviendo son: la ética, responsabilidad

en el servicio que se ofrece es fundamental. Por

corporativa, la sostenibilidad y el compromiso

ejemplo, los proveedores, entre los que inclui-

con el medio ambiente. Y de algún modo, todos

mos a colaboradores, informáticos, las fuentes

ellos constituyen una vía para dar valor añadido

de información, bancos, etc.

a los servicios.

Es básico contar con colaboradores y pro-

En algunos casos, por ejemplo, ofrecen ase-

veedores competentes y altamente eficaces

soramiento jurídico gratuito, a través de los

que aseguren la calidad en cada uno de nues-

abogados o profesionales que voluntariamen-

tros procesos.

te participan en el programa, tanto a personas

Por ejemplo, imaginemos que tenemos una

desfavorecidas que vean perjudicados o ame-

web fantástica, a través de la que ofrecemos

nazados sus derechos esenciales y no tengan

parte de nuestros servicios. ¿Qué ocurre si

medios económicos para hacer frente a su de-

nos falla Internet?; ¿Y si no podemos enviar e-

fensa jurídica, como a las entidades sin ánimo

mails?; ¿Y si hay problemas con la luz?; ¿Y si la

de lucro (ONG, fundaciones, asociaciones, etc.)

persona que hace la limpieza del despacho es

en el desarrollo de sus objetivos y fines de inte-

un desastre?; ¿Y si la portera del edificio trata

rés general.

fatal a los clientes que vienen?; ¿Y si la empresa

A veces, incluso, las firmas promueven cam-

de comunicación con la que trabajamos lo hace

pañas que requieren la participación voluntaria

muy mal?; ¿Y si los programas de gestión del

de sus colaboradores en eventos o jornadas

despacho no se adaptan bien a las necesida-

orientadas a finalidades sociales de muy diversa

des de nuestra firma?; ¿Y si el banco con el que

índole: donación de sangre, recogida de jugue-

trabajamos lleva el tema de los recibos fatal?;

tes, etc.

¿Y si?; ¿Y si?

En cuanto al medio ambiente, no sólo ofrecen

Si ocurre todo esto, ya podemos trabajar muy

asesoramiento en esta área, sino que además

bien, que al final nuestros servicios acabarán

promueven muchas acciones encaminadas a

pagando estas limitaciones, y tarde o temprano

protegerlo. En algunas firmas, como Garrigues,

nuestros clientes se percatarán de ello.

se ha creado una marca específica que unifica todas estas acciones: “Garrigues medio am-

4.3.13. Prevenir los errores

biente”.

82

Sin duda, son muchos los clientes que están

Para conseguir el objetivo de dar un valor aña-

concienciados por estas cuestiones, por lo que

dido a los servicios es fundamental que la firma

apostar por una firma que comparta este com-

tome algún tipo de medida para evitar los errores.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

Para ello, es importante tener previsto algún sis-

corporativa debe ser un reflejo de la estrategia

tema que así sea, que normalmente abarcará:

empresarial. Resulta obvia, por tanto, la impor-

a) Evitar que se cometan errores y hacer las cosas bien a la primera. b) Evaluar los servicios antes de que lleguen

tancia de una buena estrategia de comunicación y la elección de un buen mensaje para que ésta sea efectiva.

a los clientes. c) Detectar errores antes de ser aceptados por los clientes. d) Corregir los errores cometidos en los servicios una vez han sido prestados a los

4.3.15. El asesoramiento preventivo como máximo exponente del valor añadido en los servicios de asesoramiento

clientes. Sin lugar a dudas, un exceso de errores pue-

Creemos firmemente en el asesoramiento

de arruinar un servicio, y en esto los sistemas

jurídico preventivo como una herramienta que

de calidad tienen mucho que aportar.

tiende a evitar la generación de conflictos. Y en todo caso, como herramienta imprescindible

4.3.14. La buena comunicación, básica para dar a conocer el valor añadido y la diferenciación de nuestros servicios

para dar valor añadido a los servicios de asesoramiento jurídico en general. Está muy bien solucionar los problemas del cliente, pero todavía los está más poderlos prevenir, y evitar que se puedan producir.

Cuando hablamos de dar valor añadido a los

Todos los individuos y las empresas, en sus

servicios jurídicos es fundamental detenernos

relaciones están siempre expuestos a imprevis-

en lo que es la comunicación. De poco sirve

tos que pueden derivar en situaciones de ten-

mejorar lo que hacemos, si no sabemos comu-

sión y conflictos.

nicarlo al exterior. Si nuestros clientes no se en-

Desde los colegios profesionales se han

teran de que nuestros servicios han mejorado,

abierto campañas en este sentido, así como

poca utilidad nos supondrá.

desde los despachos. Se trata de asesorar a

Hoy en día la comunicación se ha convertido

los clientes para evitar situaciones que puedan

en una herramienta estratégica dentro del des-

derivar en problemas para su vida, ya sea en el

pacho que quiera estar bien posicionada en el

ámbito personal, laboral o empresarial. ¿Dónde

mercado. Esto no quiere decir que la comuni-

está el secreto? Mantenerse en todo momento

cación sea la clave del éxito, ni milagrosa. Pero

muy cerca del cliente.

sí que forma parte de él, y de hecho a través de

Con un adecuado asesoramiento preventivo,

ella vamos a acercar al mercado la imagen que

puede evitarse la vía judicial; ya que se pueden

queremos que se tenga de nuestra firma, lo que

solucionar las tensiones o evitar incluso que las

nos va a permitir posicionarnos de manera más

mismas se generen.

competitiva.

Ante determinadas situaciones, muchas ve-

Es importante tener presente que la comuni-

ces existen medios alternativos de solución de

cación no debe estar al margen de las caracte-

conflictos. Una posibilidad cierta y viable para

rísticas y objetivos que definen a la firma, sino

evitar la judicialización innecesaria de dichas

más bien todo lo contrario: la comunicación

situaciones.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

83


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

Pensamos que el asesoramiento preventivo

atender correctamente a un posible cliente. Y

representa un plus a lo que es el asesoramiento

sobre todo, para saber ponerse en su lugar.

tradicional.

Y es que durante la interacción con el cliente, todos los detalles deben cuidarse. Cualquier

4.4. La atención al cliente también aporta y da valor añadido al servicio

aspecto descuidado puede suponer una nota negativa en el servicio. Por tanto, si queremos ofrecer un buen servicio, personalizado o no, es necesario que todo el personal del despacho (no sólo el que con-

Hablar del valor añadido de los servicios sin

sideramos estrictamente de atención) conozca:

detenernos en la atención al cliente nos parece

• El funcionamiento de la organización y sus

dejar un tema un poco sesgado. Por ello, queremos detenernos en ella. En la mayoría de estudios que hemos realizado, cuando preguntamos a un despacho por dos elementos de su firma que ellos creen que

procesos internos. • Quién es quién y cuál es su función. • Qué ofrecemos al cliente y los aspectos clave del servicio. • Los clientes habituales y algunos de sus

les distingue de la competencia, indican sobre

datos básicos.

todo, y mayoritariamente, el trato al cliente, vi-

• La competencia.

niendo a continuación: la profesionalidad; la ca-

Es decir, cuando se recibe, por ejemplo, una

lidad de los servicios; la especialización; la es-

llamada al despacho de un cliente potencial o

tructura interna; la formación y otras. Por tanto,

actual solicitando información, de nada sirve

hay un pensar casi unánime de que la atención

decir que “yo no me encargo de esto, no sé

al cliente es básica para dar un buen servicio.

darle ninguna información de la que me solicita,

Y a menudo, en lugar de hacer reflexiones y

y lo que es peor, no sé cómo conseguirla”. Este

elucubraciones filosóficas, resulta mucho más

tipo de respuesta o reacción es muy mala, y da

constructivo fijarnos en lo básico, en lo que te-

una imagen nefasta del despacho. Los compar-

nemos ante nuestros ojos. Porque a veces, los

timentos totalmente estancos deben desapare-

árboles no nos dejan ver el paisaje.

cer dentro de una organización, y en cualquier momento cualquiera debe saber dar la cara

4.4.1. Cómo organizar e implementar una cultura de atención al cliente

por ésta. Cualquiera que hable con un cliente está representando a la firma. De momento, se convierte en una de las partes tangibles del servicio.

Cuando se habla de la atención al cliente en una asesoría es muy importante tener claro en todo momento que no sólo han de cuidar

4.4.2. La importancia del personal en la atención al cliente

este tema los profesionales que mantienen una

84

relación con los clientes, ni la(s) persona(s) a

El personal de la firma es un elemento indis-

quien(es) se les ha adjudicado como función

pensable para conseguir una verdadera calidad

básica el trato con el exterior. Por el contrario,

en la atención al cliente. Éste ve en el personal

todo el despacho ha de estar preparado para

la imagen de la firma.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

En el despacho, todos sus miembros somos proveedores y clientes internos a la vez. Si no

su queja se resuelve, pase a ser un incondicional de la casa.

damos o no recibimos un buen servicio como

Así, en definitiva, las reclamaciones y quejas

cliente interno, la calidad de servicio al cliente

constituyen una fuente de información acerca

externo se deteriorará. Es decir, si al personal

de las necesidades y expectativas de los clien-

no se le trata correctamente y no se le involu-

tes de incalculable valor. ¡Cuántas veces una

cra lo necesario, difícilmente podrá ser un buen

reclamación nos ha servido para corregir un

“embajador”. O dicho en lenguaje deportivo,

defecto que repetíamos de forma continuada!

“no sentirá los colores de su firma”.

Gracias a esta crítica de nuestros clientes po-

La atención a nuestro cliente interno es una

demos mejorar nuestro servicio.

parte del proceso tan importante como la del

De entrada, las reclamaciones denotan inte-

cliente externo. Por consiguiente, también hemos

rés por parte del cliente. Y siempre se han de

de aplicarle el concepto de mejora continua.

ver como una oportunidad de mejora.

4.4.3. Quejas y reclamaciones Las empresas que prestan mejores servicios

Conclusión

LA DIFERENCIACIÓN Y LOS CAMBIOS EN ÉPOCA DE CRISIS

suelen ser las que reciben proporcionalmente más quejas. Y no porque den más motivos para ello, sino porque ponen a disposición del cliente

Si bien la crisis ha cambiado la mentalidad de

más mecanismos para que les hagan llegar sus

muchos despachos profesionales, lo cierto es

problemas. Además, en esas empresas se tiene

que los que están sobreviviendo mejor son aque-

el convencimiento de que con las quejas reco-

llos que tenían una cierta tradición empresarial.

gen información del mercado y de los clientes,

Aquellos que no esperaban a que les llegasen las

que es de gran utilidad para poder dar un mayor

oportunidades, sino que tenían una cierta tradi-

valor añadido a los servicios.

ción comercial. Estos ya estaban acostumbrados

Aunque de entrada puede parecer que una

a “buscarse la vida” a diario y a no confiarse por

queja es negativa para la asesoría, bien gestio-

el hecho de tener una cartera de clientes conso-

nada puede convertirse en una herramienta de

lidada.

una gran utilidad. Las quejas pueden ser una fuente de ventajas, como por ejemplo: • Permiten conocer la percepción que el cliente tiene de nuestros servicios.

Estas asesorías, con independencia de su dimensión, no se han apalancado en la bonanza, sino que han luchado siempre. Han sido siempre conscientes de la fragilidad del momento y de la

• Ayudan a detectar aquellos aspectos que

necesidad de luchar por captar nueva clientela o

podemos mejorar en nuestros servicios.

por retener la ya existente. Para ellos, las crisis ha

• Pueden suponer un acercamiento entre la

supuesto seguir haciendo lo que hacían, aunque,

asesoría y el cliente, pues la reacción posi-

si cabe, con mayores dificultades. En estas orga-

tiva por parte de la firma puede sorprender

nizaciones, su personal va todo a una con la direc-

gratamente a éste último.

ción, porque ésta le ha demostrado a menudo que

Si se resuelven, se mejora el servicio. Además, lo habitual es que si un cliente se queja y Sage

le tiene confianza. Le deja participar y aportar sus valores. El valor añadido en los Despachos Profesionales

85


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

Afortunadamente son muchos los despachos

al cliente, y la inmediatez y concisión en las res-

que tienen una gran capacidad para aprender y

puestas. El cliente no gusta que le pasemos un

cambiar en el tiempo, para adaptarse a las circuns-

“dictamen”, respuesta extensa y algo indefinida

tancias cambiantes. Es decir, son organizaciones

o genérica, sobre las cuestiones que nos pueda

capaces de crear procesos colectivos que permi-

plantear sino que, como empresario o profesio-

ten generar aprendizaje continuo (interaccionan-

nal que es, quiere respuestas prácticas, fáciles

do de forma inteligente con su entorno) y utilizar

de entender y que se ciñan a responder a las

lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el

cuestiones concretas consultadas.

tiempo. También es el que aprende de sí mismo y es capaz de anticiparse a los cambios antes que el mercado los obligue. Sólo estos despachos serán capaces de dar valor añadido a sus servicios.

“”

¿Qué espera el cliente de su asesor?

Bueno, esta respuesta no es fácil porque cada cliente “es un mundo”. Pero precisamente pienso que por eso el cliente espera un servicio

4.5. Algunas opiniones

personalizado. Cada cliente es distinto a otro, porque aunque sea una empresa siempre habrá un interlocutor final de la misma que va a ser

José Mª Romero Fajardo.

una persona física, un ser humano, y por tanto

Socio Director. Corporate

no se puede prestar el servicio legal de manera

Alia Abogados.

“estandarizada” o “robotizada”. Hay que conocer el perfil humano del interlocutor del cliente para así tratar de saber qué es lo que el mismo

“”

En el asesoramiento jurídico, ¿qué es lo que más valora el cliente?

más puede valorar o gustar que se enfatice en las respuestas a las consultas que plantea o en

Pienso que una de las características que el

las actuaciones profesionales que nos solicita.

cliente puede valorar más es ver que su ase-

En definitiva, el cliente pienso que espera que

sor está “próximo” a él, que su asesor hable

el mismo sea “el cliente” y no “un cliente” para

el mismo “lenguaje empresarial”, y que, claro,

el asesor legal y nosotros personalmente nos

observe y reciba de dicho asesor un buen ni-

esforzamos cada día en intentar que así lo vean

vel de calidad y metodología en el servicio legal

y aprecien nuestros clientes (muchos de ellos

contratado con el mismo.

ya amigos con los años), que vean que, cada uno de ellos, son “el cliente” al que intentamos

“”

¿Qué características del servicio cree usted que le aportan más valor añadido?

“”

nal, del cliente a quien presta el servicio, sin

¿Qué es lo que hace que un servicio de asesoramiento sea distinto al que ofrecen otras firmas?

duda, para determinar y enfatizar mejor los pun-

Yo pienso que es lo que anteriormente ya he

tos o cuestiones que dicho cliente puede pre-

explicado, el carácter personalizado, individuali-

cisar más en el asesoramiento que prestamos.

zado del servicio, que el cliente pueda recibir, el

Otra característica también relevante pienso que

trato humano, que el asesor con el que contacte

es la de “estar próximos y siempre accesibles”

el cliente sea el mismo siempre, a ser posible.

Pienso que son las de conocer bien y con cierta profundidad la actividad empresarial, profesio-

86

hasta “mimar” todo lo posible.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

El cliente plantea cuestiones muy “privadas”,

ellos. Sí que es cierto que en temas de clientes

muy delicadas, de su negocio, el cliente que en

puntuales u “ocasionales” hay veces que nos

tal sentido se “abre” al asesor, no ve muy bien

podemos sentir poco valorados pero creo que

que pueda haber muchos cambios en el ase-

es por falta de conocimiento mutuo o por falta

sor legal que en cada momento pueda ser la

de capacidad de concreción de lo que debe ser

persona de contacto de una firma profesional,

objeto de consulta o actuación.

y por eso hay veces que en grandes firmas determinados perfiles de clientes no encajan como

Carmen Varela Álvarez.

consecuencia de aquellas rotaciones naturales

Abogado. Socia de Círculo

que se producen más en grandes firmas profe-

Legal

sionales en relación con los asesores que en las mismas trabajan y que hacen que puedan existir “riesgos potenciales” de que pueda ir cambiando con cierta asiduidad el asesor, interlocutor de

“”

la firma profesional, que trata con el cliente. En

¿Dónde creen ustedes que se encuentra el valor añadido de los servicios de asesoramiento jurídico?

definitiva, el cliente, de una forma u otra, siem-

El valor añadido de los servicios de asesora-

pre va a ser “una persona” y como tal quiere

miento se encuentra en la existencia de diferen-

ser tratado, sin olvidar que finalmente el víncu-

tes especialistas pero teniendo en cuenta que

lo de cliente-asesor es de confianza, un vínculo

cada vez más las ramas civil, mercantil y penal

muy difícil de conseguir pero no tanto de perder.

están más relacionadas entre ellas y necesitan

Evidentemente, es importante también que el

cada una de ellas de una fuerte especialización.

servicio profesional tenga un determinado ni-

La unión de dichos especialistas da lugar a que

vel de calidad (profesionales especializados en

puedan prestar un servicio global al cliente.

las materias que se consulta, con idiomas, con

El cliente valora un servicio eficaz y rápido

equipos de trabajo multidisciplinar) pero eso

que le genere una tranquilidad de que va a po-

hoy en día es, me atrevería a decir, un elemento

der solventar todas sus inquietudes o necesida-

que el cliente prácticamente ya presupone que

des sin tener que perder la cercanía y la relación

el profesional, despacho o firma, tiene.

de confianza que siempre se genera en este tipo de relaciones.

“”

¿Por qué cree que a veces el cliente no valora lo suficiente el servicio de asesoramiento?

“”

Bueno, en mi caso, puedo decir que los clien-

¿Dónde cree usted que se encuentran las oportunidades del asesoramiento jurídico en un futuro?

tes que lo son de nuestro despacho desde hace

Las oportunidades de asesoramiento jurídico en

muchos años, nuestros clientes llamemos “tra-

el futuro se encuentran no solo en la utilización

dicionales”, nunca, sinceramente, he observado

de las nuevas tecnologías para facilitar una re-

que no valorasen nuestro servicio, sino todo

lación más eficaz y directa con el asesor sino

lo contrario, somos los que somos gracias a la

también son un medio para hacerse conocer.

confianza que esos clientes siempre nos han

La especialización también es una tendencia

manifestado, incluso en tiempos difíciles, y por

a la que hay que acudir para que pueda evolu-

ello mi total y absoluto agradecimiento a todos

cionar este sector dentro de mercado.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

87


Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido” ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?

Caterina Català Giménez. Socia fundadora Inicva Assessors

“”

¿Qué espera el cliente de su asesor?

Normalmente, que le resuelvan sus problemas con éxito y lo más rápido posible, con el mínimo riesgo y a bajo coste.

“”

¿Qué es lo que más valora el cliente?

Normalmente depende del cliente, pero a mi entender, lo que debería saber valorar son: Los conocimientos técnicos, la honradez y profesionalidad que debe tener quien sea el responsable de llevar a buen término la resolución de sus asuntos y problemas, sean estos contenciosos o no.

“”

¿Que es lo que hace que un servicio de asesoramiento sea distinto al que ofrecen otras firmas?

• La calidad de la dirección técnica. • La comunicación directa con el abogado responsable de sus asuntos. • El mantener informado al cliente de la situación en la que se encuentran los procedimientos en marcha, o cuando menos de los

“”

¿Qué características del servicio cree usted que le aportan más valor añadido?

acontecimientos más relevantes que puedan afectarle.

La atención personal, la comunicación puntual o diligente, la disponibilidad, la información, etc.

88

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


CAPÍTULO

5

Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido” “Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron” (Graham Bell)


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

SUMARIO

5.1. Introducción

93

5.2. Empezar con los conceptos básicos

93

5.3. Otras variables que pueden influir a que un servicio pase de ser Low Cost a otro de mayor valor añadido 100

92

5.4. La tipología de clientes versus valor añadido de los servicios

104

5.5. ¿Todos los clientes son iguales? ¿Hemos de esforzarnos en dar un servicio de valor añadido igual a todos ellos?

108

5.6. Opiniones

112

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

5.1. Introducción

crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.

De hecho, de un modo u otro hemos presentado esta guía a lo largo de los capítulos anteriores. Sin embargo, nosotros queremos dar un

Una propuesta de valor depende de tres dimensiones:

paso más. No hablaremos del valor añadido de los servicios en general, sino que proponemos que el despacho escoja un segmento de mercado al cual quiera dirigir sus servicios y haga

A) Los atributos de los servicios Está relacionada con la funcionalidad, oportunidad, la calidad y el precio.

una propuesta de valor. Ésta deberá hacerse a partir de las características de la firma y de los

B) La relación con los clientes

servicios que ofrece, y de los gustos y preferen-

Incluye la respuesta a los clientes, plazos

cias del segmento de mercado al que se dirige.

de entrega y sensación del cliente, experiencia de compra.

5.2. Empezar con los conceptos básicos

C) Imagen y prestigio El despacho tiene dos posibilidades a la hora de escoger la propuesta de valor:

La propuesta de valor es la respuesta a la si-

Elegir la proposición de valor con que el

guiente pregunta: ¿Por qué nos contratan los

despacho desea ser reconocido y luego

clientes? o expresada en términos futuros, se-

identificar el segmento de clientes para

gún un plan estratégico que tenga el despacho,

los cuales dicha proposición será un ele-

sería ¿Por qué queremos a partir de ahora que

mento diferenciador (o de valor añadido) o

nos contraten los clientes?

bien primero seleccionar el segmento de

Una propuesta de valor es una estrategia del despacho que maximiza la demanda a través

clientes y luego establecer una propuesta de valor.

de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un servicio que son más valorados por la deman-

Una propuesta de valor adecuadamente

da, materializándolos según las capacidades del

estructurada va más allá de la simplicidad de

despacho que los ofrece. Por ser una propues-

“generar valor añadido” sin orden o jerarquía de

ta integral de cara al mercado, la propuesta de

elementos. Reconoce que hay elementos que

valor no debe ser confundida con un elemento

generan valor que son imprescindibles (es decir,

diferenciador o una ventaja competitiva. Tam-

sin ellos el servicio no es factible) pero que son

poco debe ser confundida con promociones o

poco atractivos para atraer una demanda por

descuentos temporales, pues éstos obedecen

sí mismos. Asigna su justo valor a la diferencia-

sólo a variaciones en los términos de intercam-

ción y hace sostenible el posicionamiento.

bio, no al diseño de la oferta. Las propuestas de valor a los clientes representan aquellas características que los despachos suministran a través de sus servicios para Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

93


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

todo caso, sea cual sea la estrategia que elija, siempre implicará elegir un conjunto de activio debe olvidar... No debe olvidar...

dades en las que la organización sobresaldrá para crear un valor añadido. Y estas actividades deberán quedar reflejadas en un mapa estratégico.

El método de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno competitivo hay

5.2.1. Un mapa estratégico

que dirigir la oferta al segmento de mercado (también llamado mercado objetivo). No a un

Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la im-

segmento del mercado indistinto, ni tampo-

portancia de cada Objetivo Estratégico, así

co a todo el mercado potencial. Sino a uno

como a entender la coherencia e integración en-

que reúna una serie de características, que el

tre éstos. Tiene el valor de presentar los objeti-

despacho haya escogido. A partir de aquí el

vos agrupados en perspectivas fundamentales.

despacho puede hacer una propuesta de va-

De esta manera consigue que la estrategia sea

lor que se adapte más a ese segmento, y por

más entendible y comunicable, y nos recuerda

tanto hacer que su servicio tenga más valor

la importancia de tener Objetivos Estratégicos

añadido.

en todas las dimensiones clave. Las perspectivas comúnmente utilizadas, aunque pueden incluirse más si se entiende ne-

La propuesta de valor es una estrategia in-

cesario, son:

tegradora de toda la actividad del despacho, y

• Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos

por ello aplicable a los ámbitos de comunica-

hacer para satisfacer las expectativas finan-

ción empresarial, relaciones públicas, publici-

cieras de la firma y partes interesadas?

dad, posicionamiento, marketing, innovación,

• Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos

desarrollo del servicio, sistemas de calidad, y

hacer para satisfacer las necesidades de

organización, estrategia del despacho, redes de colaboración, etc. Según la propuesta de valor que hagamos de los servicios éstos pueden ser: • A medida de un solo cliente.

nuestros clientes? • Perspectiva Interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? • Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

• A medida de un segmento de clientes.

¿Qué aspectos son críticos para poder

• Estandarizado, es decir, el mismo para to-

mantener esa excelencia?

dos los clientes. • Estandarizado, pero con ciertas variaciones

5.2.2. Nuestros 5 consejos

adaptadas a las necesidades o preferencias de un determinado segmento.

1. SEGMENTAR EL MERCADO

La asesoría, deberá optar por una u otra es-

94

trategia, y en todo caso el planteamiento será

La segmentación de mercados consiste en

distinto, tanto de prestación del servicio, como

dividir el mercado total que existe para un ser-

de facturación como de comunicación. En

vicio de asesoramiento en diferentes mercados

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

homogéneos (compuestos por clientes con ca-

cuenta, que sea lo suficientemente amplio y

racterísticas similares), y luego, seleccionar de

tenga suficiente capacidad económica.

entre dichos mercados resultantes, el mercado

Dicho mercado seleccionado pasa a

o los mercados que sean más atractivos para el

convertirse en nuestro mercado objetivo,

despacho en cuestión (atendiendo sus caracte-

compuesto por nuestros clientes poten-

rísticas y posibilidades).

ciales. Pasa a ser el mercado al que nos

La razón de segmentar el mercado es que el

vamos a dirigir, y en base al cual vamos a

mercado total que existe para un servicio es tan

diseñar nuestras estrategias de marketing.

amplio y variado, que no es rentable adaptar los

• Definir el perfil del cliente de nuestro merca-

servicios para cada tipo de cliente que pueda

do objetivo:

existir en dicho mercado. Lo más razonable es

Es decir, describimos o señalamos cuáles

identificar tipos de clientes con características

son sus principales características (basán-

similares, seleccionar el grupo más atractivo

donos principalmente en las variables que

para el despacho, dirigirse sólo a él, especiali-

hemos usado previamente para segmentar

zarse en él, y adaptar su servicio a él, logrando

el mercado), por ejemplo, señalamos dón-

así una mayor efectividad.

de se ubica, cuáles son sus gustos, cuáles

Para tener más claro el concepto de la seg-

sus preferencias, cuáles son sus hábitos de

mentación de mercados, veamos a continuación

consumo, cuáles son sus comportamientos

cuáles son los pasos o etapas para realizar una:

de contratación de servicios, en qué sector

• Segmentar el mercado total. En primer lugar el despacho debe identificar el mercado

se encuentra, etc. • Diseñar las estrategias de marketing:

total que existe para el tipo de servicios que

Lo haremos de acuerdo al perfil de los

ofrece. A continuación lo dividiremos en

clientes. Por ejemplo, diseñamos servicios

mercados homogéneos (compuestos por

que busquen satisfacer sus gustos o nece-

clientes con características similares) con el

sidades o adaptamos los que tenemos, es-

fin de poder realizar un mejor análisis.

tablecemos tarifas y honorarios de acuerdo

Para hacer esta segmentación podemos

a su capacidad económica, dirigimos nues-

usar muchas variables, por ejemplo, la ubi-

tras acciones a ese mercado potencial y

cación geográfica, nivel socioeconómico, periodicidad o hábitos de contratación de los servicios, sector en el que se mueven, etc.

adaptamos nuestra comunicación. • Buscar nuevos mercados: Al abrir un despacho, lo recomendable es buscar pequeños, pero atractivos mer-

• Seleccionar el mercado objetivo del des-

cados. Pero a medida que aumentan nues-

pacho. Una vez que hemos segmentado

tros clientes y experiencias podemos optar

el mercado total que existe para nuestro

por hacer nuevas segmentaciones y selec-

servicio, pasamos a seleccionar uno o

cionar nuevos mercados en los que pene-

varios submercados resultantes de dicha

trar. De ese modo, podemos lanzar nuevos

segmentación, que sean los más atractivos

servicios o dar mayor valor añadido a los

para penetrar, basándonos en nuestra ca-

que ya ofrecemos, crear nuevas marcas,

pacidad, en nuestros conocimientos y en

establecer nuevos canales de distribución,

nuestra experiencia; y teniendo también en

diseñar un nuevo plan de comunicación,

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

95


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

abrir nuevos despachos, entablar alianzas

mente por esos elementos diferenciales y valor

estratégicas. En resumen, hacer crecer

añadido que tienen nuestros servicios. Por tan-

nuestro negocio, si realmente esa es nues-

to, hemos de conseguir que nuestros servicios

tra voluntad.

pasen de un posicionamiento low cost a otro

En todo caso, una vez segmentado el mercado es fundamental estar continuamente informado acerca del mismo. Para

con valor añadido. La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

ello, pueden encargarse estudios de mer-

1. Identificar el mejor atributo o elementos

cado o bien seguir una vía más fácil, como

diferenciales (o puntos fuertes) de nuestro

es escuchar al cliente. En definitiva, las ventajas de una buena segmentación son: • Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado. • Los despachos pueden crecer más rápido

servicio. 2. Conocer la posición de los despachos competidores en relación a esos puntos fuertes. 3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas

si obtienen una posición sólida en los seg-

4. Comunicar el posicionamiento al mercado

mentos especializados del mercado que

a través de la publicidad o la comunicación

han escogido.

a nuestros clientes.

• El despacho crea una oferta de servicio más acorde con el segmento al que se dirige y también ajusta más el precio. • Se facilita la correcta selección de canales de comunicación.

3. BUSQUEMOS NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS Ventajas competitivas son ventajas que posee un despacho respecto a otros, que le per-

• La firma tiene menos competidores.

miten destacar o sobresalir y tener una posición

• Se generan nuevas oportunidades de cre-

competitiva en el sector o mercado.

cimiento y la asesoría obtiene una ventaja competitiva considerable.

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos del despacho. Por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el por-

2. SABERSE POSICIONAR EN EL MERCADO Y EN EL SECTOR Si hablamos de la forma de pasar de un servicio bajo coste o low cost a otro de valor añadido, no podemos obviar el concepto de posicionamiento. Y es que el posicionamiento lo constituye la principal diferencia que existe entre un despacho y su competencia. Asimis-

al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación, etc. Por ejemplo, un despacho puede tener una ventaja competitiva al contar con: • Una determinada tecnología que le permite ofrecer servicios mejores.

mo también la capacidad que tiene un servicio

• Unos procesos de prestación de servicios

de asesoramiento para atraer a un cliente. En

eficientes que le permiten reducir costos y,

realidad, el posicionamiento hace referencia a cómo nos ven nuestros clientes actuales y potenciales, en relación a la competencia, precisa96

tafolio de servicios, en la marca, en el servicio

El valor añadido en los Despachos Profesionales

por extensión, honorarios. • Unas bases de datos tanto de información como de clientes. Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

• Un buen departamento de comunicación y

ciplinariedad. Según opte por una vía u otra, el

de marketing que le permite llegar mejor a

valor añadido que puede dar a los servicios será

los clientes y conquistar nuevos mercados.

distinto. Además, el segmento de mercado al

• Personal calificado, lo que contribuye a ofrecer un excelente servicio al cliente.

que podrá dirigirse no será el mismo. La pregunta que nos podemos plantear es:

• Una moderna infraestructura, lo que brin-

¿Qué tipo de despacho es usted o quiere ser?

da un ambiente cómodo y agradable a sus

Para responderla, hemos acudido a David H.

clientes.

Maister que establece una clasificación con

• Una buena ubicación, lo que le permite una

cuatro categorías, aplicables tanto a profesiona-

mayor facilidad de acceso por parte de los

les como a firmas. Básicamente viene marcada

clientes.

por la utilización o no de un proceso normaliza-

La idea del concepto de las ventajas com-

do o personalizado, o por el grado de contacto

petitivas es que el despacho busque siempre

que establece con el cliente. La terminología

contar con éstas, y que refuerce y aproveche

que utiliza la extrae del ámbito sanitario, por ser

las que ya posee.

del todo ilustrativa de los cuatro modelos que

Una forma de obtener ventajas competitivas

propone. Veamos:

es a través de la diferenciación, al ofrecer algo

Por una parte, nos encontramos con un tipo

diferente y novedoso. Por otro lado, siempre

de servicio bastante común en el sector, que

debemos reforzar y aprovechar al máximo las

suele ser rutinario y repetitivo, y que desarrolla

ventajas competitivas que tengamos. Por ejem-

el “farmacéutico”. En este caso, el cliente quie-

plo, si contamos con la ventaja de poseer un

re que se le preste el servicio de acuerdo con

socio estratégico, debemos aprovechar dicha

unas estrictas normas técnicas (que marcan un

alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que

proceso estandarizado) y a un coste mínimo,

nos beneficien a ambos y nos permitan ser más

buscando comodidad, seguridad y tranquilidad

competitivos. O, si tenemos la ventaja de ser los

(cumplimentación de determinados modelos

primeros en un determinado mercado, debemos

oficiales o gestión de contabilidad).

procurar solidificar nuestra posición de liderazgo,

Los farmacéuticos atienden problemas de ru-

y no esperar a que aparezcan los competidores.

tina (como los enfermeros) pero sin necesidad

Finalmente, cabe resaltar que el concepto

ninguna de personalización. Despachan solu-

de la ventaja competitiva también nos puede

ciones preelaboradas para problemas muy de-

ayudar a encontrar una idea u oportunidad de

finidos. Los servicios profesionales basados en

negocio.

Internet o mediante asistencia telefónica son un buen ejemplo de este tipo de asesoramiento.

4. TENER CLARO QUÉ MODELO DE DESPACHO QUEREMOS SER

la “enfermera”, y que aunque no requiere un

Cuando se trata de dar valor añadido a los

nivel de innovación y especialización muy eleva-

servicios, es importante que el despacho decida

do, sí pone énfasis en la capacidad de aconse-

qué tipo de despacho quiere ser. Evidentemen-

jar y guiar al cliente durante todo el proceso. Por

te son muchas las elecciones que puede hacer:

tanto, éste, a pesar de la simplicidad del servi-

De tamaño, de ámbito de actuación (internacio-

cio que requiere, busca también que le aseso-

nalización o no), de especialización o multidis-

ren, en el sentido más amplio de la palabra, que

Sage

Otro tipo de asesoramiento es el que ofrece

El valor añadido en los Despachos Profesionales

97


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

compensa con honorarios más elevados.

Existe un cuarto modelo, que Maister de-

Los asesores del tipo enfermeros se carac-

nomina “psicoterapeuta”, y que generalmente

terizan por atender problemas de rutina pero

supone un asesoramiento sobre grandes pro-

cuya resolución necesita un cierto nivel de

blemas del cliente (a veces, incluso, de índole

personalización, al menos de tipo emocional:

estratégico), que requieren mucha experiencia,

cercanía, consejo… Requieren un alto nivel de

prestigio y un gran acercamiento al cliente.

cooperación con el cliente, pero la complejidad

El asesor prácticamente diagnostica un pro-

de la prestación profesional no es elevada. Un

blema, que a menudo requerirá de la colabo-

asesor fiscal, que requiere la colaboración de

ración de otros especialistas integrados en su

sus clientes para que le remitan la información

firma o que colaboran estrechamente con él.

de manera puntual y, a su vez, debe atender

Los psicoterapeutas son una clase bastante

personalmente sus consultas y dudas rutinarias

numerosa de asesores. Mantienen un estrecho

constituye un buen ejemplo.

vínculo de relación con el cliente, con los que

Pero a veces se busca creatividad, innova-

alcanzan un alto nivel de cooperación mutua, y

ción y muchísima especialización, sin importar

a los que ofrecen soluciones personalizadas y

si la relación que se establece con el profesional

de alta calidad orientadas a resolver problemas

o la firma es más o menos estrecha. No preocu-

complejos pero que requieren de la participa-

pa pagar más o menos, pero lo que sí se espera

ción del cliente en el proceso (o que a éste le

es que el despacho al que se acude esté a la

gusta participar activamente). La relación entre

vanguardia, ofreciendo asesoramiento en aque-

cliente y consultor, en este caso, adquiere altos

llas cuestiones respecto a las cuales muy pocos

grados de confianza y se prolonga en el tiempo.

pueden hacerlo. Por tanto, el profesional que le

Todos conocemos este tipo de asesor, siempre

atenderá deberá ser muy cualificado, y sus ho-

cerca de sus clientes.

norarios elevados. En este caso, el cliente necesita un “neurocirujano”.

¿Qué es lo mejor? Dependerá de lo que el cliente vaya a buscar y lo que la firma quiera

El tipo neurocirujano ofrece prestaciones de

hacer. En todo caso, la opción escogida deter-

alta complejidad, basadas en talento muy espe-

minará el tipo de personal que debe contratar

cializado y personal, para la resolución de pro-

(más o menos cualificado), el cliente-tipo al que

blemas o necesidades no predefinidas. En es-

debe dirigir sus servicios, los procesos aplica-

tos casos, lo de menos es la cooperación con el

bles, los honorarios, y sobre todo, la rentabili-

cliente, que espera una solución a un problema

dad de la firma. Sólo un gran despacho puede

complejo pero que no necesita participar en la

permitirse abarcar todas estas áreas.

construcción de la misma. El problema viene cuando tratamos de ofre-

5. PENSAR EN EL VALOR DEL CLIENTE

cer soluciones de neurocirugía (con sus altos

98

costes por hora y bajas o nulas posibilidades

La valoración que otorga el cliente a los ser-

de delegación del trabajo, parcial o totalmen-

vicios que se le han prestado la podemos cla-

te, en ayudantes y juniors) a clientes que úni-

sificar siguiendo el esquema de la célebre jerar-

camente necesitan una aspirina comprada en

quía de necesidades de Maslow. Así, el valor

cualquier farmacia o, a lo sumo, una consulta

de cliente tiene cuatro niveles. A continuación

de enfermería.

se los enumeramos de abajo a arriba:

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

1. Básico: Los componentes fundamentales

fiscal. Valoraría muchísimo que le pudié-

requeridos para estar en el negocio. Es

semos ofrecer un servicio de Planificación

decir, las características básicas que tiene que tener un servicio para ser considerado como tal.

Fiscal. 4. No previsto: Rasgos de valor agregado que van mucho más allá de las expectati-

Por ejemplo, una asesoría que se limite

vas y deseos que el cliente ha demostrado

a cumplimentar las declaraciones tributa-

tener en encuentros y trabajos anteriores.

rias y a llevar contabilidades.

Nosotros podemos anticiparnos a esas

2. Esperado: Lo que los clientes consideran

necesidades o crearlas, siempre y cuando

“normal” en nosotros y nuestros competi-

nuestra respuesta suponga un valor añadi-

dores.

do para el cliente. No podemos engañarle

Por ejemplo, un cliente acude por pri-

y debemos valorar si lo que se le está ofre-

mera vez para que se le cumplimente la

ciendo realmente le beneficiará. Si nuestra

declaración de Renta. Se le atiende con

“sorpresa” es bien acogida por nuestros

profesionalidad y con una gran diligencia.

clientes, consolidaremos la relación de

Además, se le advierte de la conveniencia

lealtad y de confianza que nos une a ellos.

de hacer la declaración conjunta. Pasados

Y lo que no es menos importante: nos di-

unos días, se le presentan los modelos

ferenciaremos de nuestros competidores,

perfectamente cumplimentados y se le

marcando las distancias.

dan las explicaciones pertinentes. El clien-

Por ejemplo, a principios de año pode-

te ya no tiene por qué estar nervioso ante

mos sorprender a nuestro cliente recor-

la posibilidad de que se presente la decla-

dándole las obligaciones fiscales que debe

ración fuera de plazo.

cumplir y comunicándole las novedades

3. Deseado: Rasgos de valor agregado que los clientes conocen y les gustaría que les ofreciesen. Sin embargo, ello no implica necesariamente que exijan su prestación. Es muy posible que conozcan el sector

iniciarse. Dicho cuanto acabamos de decir, hemos de tener en cuenta que: • Aunque respondamos al nivel Deseado y/o

de las asesorías y que sean conscientes

No previsto, si no ofrecemos el Básico y

de las limitaciones que éstas tienen para

el Esperado, no habremos satisfecho las

ofrecer este servicio “ideal”. ¡Atención! Si

expectativas del cliente y perderemos cual-

queremos avanzar, no podemos adoptar

quier ventaja competitiva.

una actitud conformista. Hemos de apro-

• Cualquier descuido puede suponer una

vechar que conocemos ese deseo y tratar

nota negativa en el servicio. Por muy bien

de dar respuesta al mismo. Ésta puede ser una buena forma de iniciar el camino hacia la diferenciación y superioridad. Por ejemplo, el cliente no sólo desea

Sage

fiscales del ejercicio que está a punto de

que se haya hecho el trabajo anterior. • No basta con darle al cliente lo que quiere para que quede satisfecho. Hay que superar sus expectativas.

que se le cumplimenten las declaraciones.

Tanto las percepciones como las expectati-

Le gustaría que, de cara al ejercicio próxi-

vas incluyen elementos valorativos subjetivos.

mo, le diseñasen una buena estrategia

Por ello hay que entender e influir en las expecEl valor añadido en los Despachos Profesionales

99


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

tativas de los segmentos de mercado con los

A continuación relacionaremos algunos pun-

que se trabaja, y dar una respuesta, un servicio

tos que suelen valorar los clientes más o me-

adaptado -desde el punto de vista de la influen-

nos, y por tanto, son variables que hacen que

cia de las expectativas en las operaciones que

un servicio pase de ser low cost a uno de valor

producirán las percepciones- a cada uno de

añadido. Veamos:

estos grupos.

5.3.1. Factores propios del servicio

5.3. Otras variables que pueden influir a que un servicio pase de ser low cost a otro de mayor valor añadido

• La dificultad del tema. La tipología del servicio de asesoramiento que se requiere también determinará en gran medida el tipo de despacho que se va a elegir. En función de la complejidad del tema e incluso de

En todo caso, aunque algunas de estas varia-

las repercusiones que ésta pueda suponer

bles son objetivas, en muchos casos dependen

para el cliente empresa o particular, éste se

de la percepción que tenga el cliente.

decantará por acudir a un profesional gene-

Una vez se ha decidido que es preciso buscar un asesoramiento profesional, el potencial

• Otro de los factores inherentes a la elección

cliente emprende la búsqueda del despacho

del despacho está constituido por los ser-

que mejor pueda solventar su problema. Ante la

vicios colaterales al principal. Por ejemplo:

gran oferta de firmas profesionales y asesorías,

información, organización de seminarios y

el cliente debe determinar aquellos que son

formación, comidas o desayunos, etc. En

más acordes con sus expectativas. En princi-

definitiva, servicios complementarios que

pio, lo más fácil es pensar que buscará el mejor,

se adjuntan al servicio principal que el clien-

pero claro, ¿qué se entiende por mejor? Cada

te solicita es un importante determinante de

uno tendrá sus criterios y varemos. Un mismo

decisión.

servicio, para un cliente puede ser de low cost, y para otro de valor añadido.

Dentro de esta idea de valor añadido también podemos incluir la presentación Es

Existen distintos factores que contribuyen a la

decir, por ejemplo, la forma de presentar los

elección del cliente de un despacho profesional

dictámenes, los comunicados y circulares,

de asesoramiento. Como ya hemos dicho en

las facturas, e-mails o, si es el caso, los bo-

otros apartados, la intangibilidad de los servi-

letines informativos, la forma de guardar la

cios de asesoramiento jurídico hace que aquello

documentación de los clientes, etc.

que valoran los clientes en los servicios no sea

• La atención al cliente.

siempre fácil de determinar. No es suficiente

• También el prestigio es tenido en cuenta

con que el servicio sea técnicamente correcto,

por el posible cliente.

sino que también debe tener otras cualidades.

• La percepción de la calidad es otra de las

Además, cada uno tiene sus gustos y preferen-

cualidades propias del servicio que puede

cias, por lo que a veces dista un poco la idea que tiene el asesor de lo que es un servicio bien hecho, respecto a la que tiene el cliente. 100

ralista o bien a uno especializado.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

influir en la elección de un despacho. • El nivel de empatía que se produzca entre asesor y asesorado. Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

Pensemos que, como muchas veces se

tro de esta idea se incluye desde los precios

ha dicho, el asesor llega a convertirse en

hasta las condiciones de pago y el modo de

una especie de confesor de su cliente, y

recordar que hay un pago pendiente.

por tanto es fundamental que éste se sienta comprendido, y de algún modo protegido.

Pensemos que en materia de precios las cosas no son siempre lo que parecen a pri-

• El cumplimiento del compromiso.

mera vista. Es decir, no siempre se valora

• La disponibilidad. Muchos clientes valo-

que los precios sean muy bajos. A veces,

ran muchísimo el hecho de poder localizar

incluso, puede haber clientes que prefie-

a su asesor en cualquier momento, ya sea

ran el asesor caro, por creer que el precio

para hacer consultas, sugerencias, o inclu-

elevado es para ellos una garantía de buen

so quejas o reclamaciones (que se han de

servicio. Por el contrario, hay quien busca

cuidar muchísimo).

siempre el servicio más económico.

• La información, para completar el servicio

• La especialización o el servicio global:

de asesoramiento es muy importante, pero

Estas son las dos opciones, que serán más

no hay que sobresaturar al cliente. No se

o menos valoradas según cuáles sean las

trata de impresionar al cliente, sino de ayu-

necesidades de cada cliente. Por una par-

darle.

te, habrá quien prefiera que el despacho le

• El seguimiento: Es básico que a lo largo

ofrezca asesoramiento en todas las ramas

de la relación el cliente se sienta arropado

del asesoramiento, mientras que otros pre-

por el asesor, que en todo momento ha de

ferirán el mejor despacho en una especiali-

demostrar su interés por su situación parti-

dad concreta. De todas formas, cada des-

cular.

pacho deberá optar por seguir un camino u

• Los consejos y ayudas: Los consejos y

otro.

sugerencias, a menudo “off the record”,

• La agilidad y rapidez: Hay clientes que va-

pueden ser muy valorados por el cliente.

loran la agilidad a la hora de asesorar. Es

Sobre todo aquellos que exceden del ase-

decir, pueden llegar a preferir la rapidez en

soramiento estricto y que se caracterizan

la respuesta por encima de la exactitud o

por su claridad. A veces, incluso, pueden ir

perfección de la misma. Se conforman con

más allá de lo que es el asesoramiento jurí-

que el servicio sea bastante bueno, con tal

dico estricto, como puede ser recomendar

de que sea rápido.

una agencia de viajes o un restaurante en donde se puede quedar muy bien. • El servicio “postventa” (o mejor, post-

• Los procesos que se siguen para prestar el servicio, de lo que hablaremos más adelante.

asesoramiento): Podríamos incluir todo aquello que viene después de la prestación propiamente dicha. Por ejemplo, la aten-

5.3.2. Factores propios del despacho

ción de las quejas y reclamaciones, el envío de las novedades legales que puedan inte-

En el momento en el que un posible cliente se

resar por las características peculiares de la

plantea la posibilidad de contactar con un des-

situación del individuo o la empresa, etc.

pacho profesional de asesoramiento para tra-

• Las condiciones y medios de pago: Den-

tar de resolver sus temas legales, puntuales o

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

101


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

periódicos, algunos de los principales factores

una pequeña asesoría lleve los asuntos de

que tiene en cuenta se relacionan con la propia

una gran empresa, o por el contrario que

naturaleza del despacho. Entre estos factores

un gran despacho se encargue de una

podemos distinguir:

compañía de bajo nivel de facturación), se

• Prestigio: Para los clientes es importante

producirá un desajuste en el servicio, y éste

que el despacho tenga un prestigio reco-

no podrá ser de la calidad esperada por el

nocido. Este hecho está muy ligado a la

cliente.

gestión que la firma de asesoramiento rea-

De todas formas, insistimos, no siempre

liza de su “marca”. La forma en la que ha

es así. Hay veces que empresas importan-

sabido “vender” los conocimientos de sus

tes tienen como asesores alguna firma pe-

profesionales y su reputación es muy im-

queña, con la que mantienen una relación

portante a la hora de hacerse un nombre

desde hace muchos años.

en el sector.

un despacho declare de forma pública la

profesionalidad reconocida por los clien-

lista de clientes a los que asesora, es bas-

tes, e incluso por la competencia, lleva a

tante común que algunos clientes pidan

los despachos a dotarse de una imagen de

esta información, a la hora de elegir un des-

confianza y seguridad, y es precisamente

pacho toca preguntar acerca de su cartera

este hecho lo que da una primera garantía a

de clientes.

las personas que deciden ponerse en contacto con la asesoría.

Este hecho es especialmente significativo en el caso que el cliente sea una empre-

Los profesionales desempeñan en este

sa, ya que de este modo puede conocer si

momento un papel muy importante. De su

los profesionales estarán preparados para

eficiencia dependerá que el servicio sea

hacer frente a las peculiaridades del sec-

considerado de calidad. Su nivel de forma-

tor. Asimismo también puede averiguarse si

ción y su experiencia son los principales va-

puede darse algún problema de confiden-

lores que el despacho aporta a sus clientes,

cialidad en el caso de asesorar también a

por lo que es esencial que los encargados

empresas con las que tenga competencia

de su gerencia procuren mantener a su personal formado y motivado.

102

• Su clientela: Pese a que es muy difícil que

• Profesionalidad: El hecho de tener una

directa. • El entorno: Aunque la imagen no lo es

• Tamaño del despacho: También es un

todo, ayuda bastante. Por ello es recomen-

factor primordial a la hora de elegir asesor.

dable cuidar con esmero el marco en el que

Este concepto determinará tanto el número

se desarrollan las relaciones con el cliente,

de profesionales con los que cuenta la firma

la confortabilidad, los espacios disponibles,

como su presencia en otras regiones o su

la iluminación, la ventilación, los niveles de

volumen de facturación (e indirectamente

ruido, el fácil acceso al despacho, el apar-

su nivel de honorarios). Se suele conside-

camiento, las características del barrio, etc.

rar que el tamaño de la asesoría debe estar

• La posibilidad de ofrecer un servicio in-

en relación con el tamaño de sus clientes,

tegral: Aunque hoy en día no es extraño

y que en el caso de que exista una gran

que una empresa deje el asesoramiento de

diferencia entre ambos (por ejemplo que

su empresa en manos de distintos despa-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

chos (normalmente según la especialidad),

ceso de conocimiento mutuo, y esto siempre

no lo es menos que los clientes valoran el

significa tiempo y dinero.

hecho de que una firma ofrezca un servicio integral.

5.3.3. Factores internos del cliente

NIVEL DE CONFIANZA Para el potencial cliente el nivel de confianza al que se ha llegado con un profesional es una im-

Evidentemente, no nos cansaremos de decir

portante barrera a la hora de considerar su cam-

que las características de cada cliente son de-

bio. Es por ello que en este caso aún tiene más

terminantes a la hora de valorar un servicio. Sus

validez la necesidad de “mimar” al cliente, con-

gustos, su forma de ser y sus necesidades son

virtiéndose así en una garantía de su fidelidad.

muy importantes a la hora de hacer un juicio. Así, veamos los factores que más influyen:

FORMACIÓN Y CULTURA

RECOMENDACIONES La decisión de elegir despacho implica una cierta incertidumbre, y para reducirla se acude

La capacidad del cliente para entender el

a amigos, conocidos y responsables de otras

asesoramiento que le están ofreciendo es im-

compañías solicitando su opinión sobre las dis-

portante. De todos modos, sobre todo cuando

tintas firmas. Las malas opiniones suelen ser

hablamos de empresas clientes, los interlocuto-

tenidas más en cuenta que las favorables. Se

res suelen ser abogados o economistas.

ha demostrado que un cliente satisfecho se lo cuenta de promedio a tres personas, mientras

FIDELIDAD

que si su experiencia ha resultado insatisfactoria sus referencias llegarán como mínimo a once

Durante mucho tiempo los niveles de fideli-

personas.

dad de los clientes a los despachos de asesoramiento han sido muy elevados, debido prin-

NATURALEZA JURÍDICA

cipalmente a los vínculos de confianza que se establecían entre asesor y asesorado. Con la

Hay que pensar que las motivaciones son

diversificación del sector y con el incremento de

distintas según si el cliente es una persona fí-

la competencia, estas relaciones se han ido de-

sica o jurídica.

teriorando, y se ha iniciado un proceso de cambio de asesor en muchas compañías motivado

5.3.4. Factores económicos

por una búsqueda de mayor especialización o de menores costes. Además, cuando estamos

Finalmente, deben tenerse en cuenta los fac-

hablando de un grupo de empresas, o cuando

tores económicos relacionados con el nivel de

hay una fusión, el tema se complica porque a

honorarios, que en estos últimos años están

veces se sigue la política de que todo el grupo

cobrando cada vez más importancia.

tenga el mismo asesor.

Las empresas están cada vez más preocupa-

No obstante este cambio de asesor no siem-

das por la reducción de costes. Ello ha llevado

pre es sencillo. Supone iniciar un nuevo pro-

a replantearse a menudo si existe la necesidad

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

103


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

de contar con asesores de gran prestigio pero

tableceremos distintas clasificaciones. Como

que presentan unos honorarios muy elevados,

veremos, en la mayoría de casos son comple-

y cambiarlos por despachos de inferior tamaño

mentarias entre sí.

que, bajo el supuesto de calidad que ya hemos

Veamos:

comentado, pueden aportarles el mismo nivel de servicio a un coste menor.

5.4.1. Según su naturaleza jurídica

En este caso es fundamental la evaluación interna que cada empresario o particular realice

En este caso estableceremos una diferen-

entre la importancia que se asigna a la confian-

ciación según el cliente sea de naturaleza física

za y a los honorarios. En algunos casos la ba-

o jurídica. De este modo podremos observar

lanza se decanta claramente hacia la reducción

cómo ambos segmentos poseen característi-

de los costes y se recomienda el cambio de

cas muy diferentes.

despacho.

Así, la persona física acudirá al despacho si-

Asimismo este hecho puede actuar a la in-

guiendo motivaciones personales (se lo ha reco-

versa. Hay quien considera que el asesor debe

mendado un amigo, conoce a algún profesional

crecer en la misma medida que lo hagan sus

del despacho, está cerca de su domicilio...) y

clientes. Así puede darse el caso de una em-

reflejará normalmente un problema puntual.

presa cliente haya conseguido unos niveles de

La persona jurídica normalmente acude al

complejidad y de facturación tales que les lleven

despacho profesional de asesoramiento si-

a preguntarse si su asesoría tradicional les ofre-

guiendo criterios mucho más racionales (ha

cerá un buen servicio.

comparado las actividades de distintos des-

Bien es sabido que a menudo se asocia un

pachos, ha recibido la recomendación de otra

precio elevado con una calidad superior, y es

compañía de parecidas características, conoce

por ello que algunas empresas prefieren pagar

el prestigio de la firma según sus apariciones en

más por servicios de asesoramiento parecidos

la prensa o ha acudido a algunos de los semi-

a los que ofrece un despacho más económico.

narios que ésta ha impartido), y planteará casos

Y ello es así porque quiere tener la confianza

que, si bien pueden ser puntuales, requieren

que tras ellos se encuentra una gran organiza-

una mayor dedicación y suponen, por lo tan-

ción que, a cambio de sus altos precios, ofrece

to, una relación a medio y largo plazo con la

una cierta garantía de excelencia profesional.

empresa. En el caso de cliente empresa, el asesor sue-

5.4. La tipología de clientes versus valor añadido de los servicios

le reunirse con uno o varios interlocutores, que actúan en nombre de la organización a la que pertenecen. Los contactos se suelen realizar con el departamento fiscal, contable o financiero de la empresa y con profesionales con un

104

Cada cliente es un mundo, y según sean sus

nivel de conocimientos considerable. Es posible

características, variará la percepción que ten-

que la empresa integre la cartera de clientes del

ga del servicio. Aunque ya hemos adelantado

despacho a lo largo de muchos años, mientras

un poco esta cuestión, pensamos que merece

que sus representantes van cambiando por

un desarrollo en profundidad. Y para ello, es-

motivos ajenos al mismo.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

Cuando el cliente potencial de un asesor es una empresa (lo cual ocurre casi siempre), hemos de tener en cuenta también lo siguiente:

recibe presiones externas que dificultan su proceso de decisión. • Características de la empresa. Como ve-

• El presupuesto: En una empresa grande,

mos, para vender un servicio jurídico a una

la competencia para decidir determinados

empresa resulta imprescindible disponer de

gastos depende del valor al que éstos as-

una información previa acerca de la misma.

ciendan. Así, mientras que el consejo de

Y no sólo acerca de su organigrama o cua-

dirección acostumbra a decidir los más im-

dro jerárquico, sino también otros aspectos:

portantes, los directivos o empleados de

- El tipo de empresa que es (tamaño, forma

menor nivel pueden tener competencias

jurídica, imagen) y las actividades que de-

en algunos supuestos. Por ello, es impor-

sarrolla.

tante que el “vendedor” de los servicios ju-

- Situación económica.

rídicos intente contactar directamente con

- Sus últimos proveedores en el mismo ser-

la persona que tiene capacidad de deci-

vicio que le ofrecemos.

sión, para evitar una cadena interminable

- Su posición en el mercado.

de reuniones.

- Funcionamiento del sistema de compras

• La novedad del servicio respecto al orga-

y del sistema de facturación.

nigrama de la empresa. Por ejemplo, si la

• Sujeto de contacto: Como ya hemos

empresa-cliente potencial tradicionalmen-

avanzado, una de las características pecu-

te ha tenido un departamento interno de

liares del cliente empresa es precisamen-

asesoramiento, la contratación de un ser-

te que el contacto con el asesor externo

vicio jurídico de apoyo externo, de entrada,

se suele establecer con uno interno, que

supondrá algo revolucionario dentro de la

acostumbra a estar en plantilla. Es decir, el

historia de esa entidad. Por tanto, “ese ries-

asesor que tiene como cliente a una empre-

go potencial” posiblemente lo asumirá la

sa deberá tratar siempre con un profesional

empresa por decisión de un órgano supe-

del asesoramiento. Por tanto, deberá “ha-

rior. Por el contrario, si el servicio que se le

bérselas” con un juez mucho más exigente,

ofrece se encuentra dentro de la línea de su

dado su incuestionable nivel técnico (por su

tradición, la decisión estará desprovista de

formación). Y en este sentido, el cliente será

excesiva trascendencia y podrá asumirla un

más difícil de satisfacer. De todos modos,

mando intermedio.

por el contrario, al no tener que contactar

• También la complejidad del servicio que

directamente con el propietario, quizás los

se ofrece es un factor importante. Puede

encuentros puedan ser un tanto menos

aplicarse cuanto acabamos de decir res-

“apasionados” (si bien continúa habiendo

pecto a la novedad del servicio.

muchísima presión).

• El gran problema de las empresas-cliente es la cantidad de intereses que éstas esconden, y el montón de mandos y departa-

5.4.2. Según el tamaño de la empresa

mentos intermedios tácitos o expresos que obstaculizan cualquier operación. A menu-

Dependiendo del tamaño y de la organiza-

do el responsable de tomar una decisión

ción de cada empresa cliente, el asesor puede

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

105


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

adoptar distintos papeles, entre los que pode-

servicio se presta directamente al profesional in-

mos distinguir:

terno que lo requiere (el contable, por ejemplo),

• Profesionales liberales: el asesor deberá

efectuando tareas de apoyo que éste no está

ocuparse prácticamente de todos los asun-

capacitado (la mayor parte de las veces por for-

tos jurídicos relacionados con el desarrollo

mación) para desarrollar.

de su actividad profesional. • Empresarios individuales o empresas de dimensión reducida: el empresario delega gran parte de sus asuntos (y algunos de forma total) en el asesor, quien se encarga de solucionarlos.

EMPRESA YA EN FUNCIONAMIENTO CON UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MÁS CONSOLIDADA En el tercer caso la estructura de la empresa es ya más piramidal, y el asesor externo (en

• Empresas de una dimensión media o

este caso fiscal) ofrece sus servicios directa-

grande: el nivel de exigencia es mayor,

mente a los órganos directivos. El trabajo que

ya no se delegan totalmente los temas

suelen realizar es más puntual y se refiere a te-

al asesor y se espera de él que actúe en

mas de cierta envergadura que no se pueden

colaboración con los profesionales de los

tratar internamente.

departamentos legales o económicos de la organización. Profundizando un poco más en esta cuestión, nos podemos encontrar...

A menudo se le encargan trabajos pertenecientes a distintos departamentos, siendo beneficioso que trate con un único interlocutor directivo que se encargue de informarle de la situación global de la empresa y de poner a su

UN EMPRESARIO INDIVIDUAL QUE INICIA SU ACTIVIDAD EMPRESARIAL En este caso el asesor se convierte en un

disposición los datos que precise.

GRUPO IMPORTANTE DE EMPRESAS

profesional de confianza para el gerente, al que

Este último caso es el más complejo para los

delega no sólo los casos legales sino también

asesores ya que el nivel de los temas que de-

a quien pide consejo profesional en aspectos

ben tratar implica en muchos casos aspectos

que tienen que ver con la futura configuración

tales como fusiones, absorciones, compras de

de la empresa. En este supuesto el asesor es

empresas o establecimientos de la empresa en

una pieza clave para el empresario, y depen-

otros países. El asesor en este ejemplo realiza

diendo de los servicios que pueda prestar y de

su actividad en colaboración con el director de

la calidad con que éstos se realicen será posi-

un departamento específico, ya que la estruc-

ble que la empresa se incorpore a la cartera de

tura de la organización ha llevado a la especia-

clientes, encargándole los posteriores asuntos

lización de los cargos. Se suele recurrir a los

que puedan surgir.

servicios de un despacho sólo en cuestiones de gran trascendencia, y siempre se trabaja en

106

EMPRESA YA EN FUNCIONAMIENTO CON UNA MÍNIMA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

colaboración con los profesionales internos. A menudo la importancia del cliente provoca que

En este segundo caso la empresa ya lleva un

los asesores se desplacen hasta el domicilio so-

tiempo de funcionamiento y el papel del asesor

cial de la organización y realicen el trabajo en su

ya es fundamentalmente práctico, dado que el

propia sede.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

5.4.3. Habitualidad ¿Frecuencia?

5.4.4. Nivel de gasto y poder adquisitivo

Una tercera clasificación de los clientes se podría efectuar distinguiendo entre la habitua-

El nivel de gasto que realizan los clientes en

lidad con que éstos contratan los servicios de

la asesoría también permite segmentar la carte-

los profesionales del despacho.

ra de clientes. En este caso es muy importante

Podríamos distinguir en este caso entre:

relacionar tanto los ingresos que aporta cada

• Clientes habituales o fijos: se trata de

cliente como el nivel de trabajo que suponen,

clientes que reciben un servicio total y que

analizando la rentabilidad que de ello se deriva.

suelen pagar una cantidad fija al año que cu-

De este análisis podría extraerse una clasifi-

bre los servicios de asesoramiento básicos.

cación de los clientes en A-B-C según sea su

Precisamente estos son los clientes que el

grado de importancia para la compañía.

despacho conoce con mayor profundidad. • Clientes constantes: son clientes que acuden al despacho cada vez que tienen algún

5.4.5. Forma que tuvo de acudir a nosotros

problema (por lo tanto de manera puntual) y pagan por el servicio recibido, no una cantidad fija como en el caso anterior. • Clientes esporádicos: incluimos en este

Algunos despachos le dan mucha importancia a conocer y clasificar este tipo de información: • A través de un comercial (puerta fría).

apartado a los clientes que han acudido

• Por recomendación de un amigo o familiar.

sólo ocasionalmente al despacho o lo ha-

• Por casualidad.

cen sólo de vez en cuando.

• Ha visto un anuncio en algún medio de co-

En el estudio sobre la naturaleza de los clien-

municación.

tes de un despacho tiene especial relevancia

• Vive cerca.

estos clientes esporádicos, así como aquellos

• Ha leído algún artículo en la prensa o ha

que se han dado de baja a corto plazo. Su importancia radica en el hecho de que son indi-

comprado algún libro nuestro. • Ha recibido una carta comercial (mailing).

cadores de posibles carencias del despacho, y de insatisfacciones escondidas. El análisis de las causas de baja, así como de la infidelidad

5.4.6. Sector económico al que pertenece el cliente

de algunos clientes (¿Por qué ya no le confían los asuntos laborales a su asesoría? ¿Es quizás

Aunque lo mencionamos en ultimo lugar, pero

que acuden a otra más especializada, o que les

no por ello es menos importante. Más bien al

hace un precio más barato?), le puede ayudar

contrario, cada vez se le da mayor importancia,

mucho al despacho a avanzar.

pues no demanda el mismo tipo de servicios el

De la habitualidad de los clientes extraeremos

sector farmacéutico, que el de la construcción

indicaciones sobre la naturaleza de los servicios

o el químico. De hecho hay despachos que han

(los hay ocasionales como un juicio por desalo-

creado un servicio específico o divisiones espe-

jo, pero los hay periódicos como los impuestos

cializadas a un sector concreto. Y precisamente

de sociedades) y los tipos de clientes que los

esa especialidad les ha otorgado una ventaja

solicitan.

competitiva.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

107


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

5.5. ¿Todos los clientes son iguales? ¿Hemos de esforzarnos en dar un servicio de valor añadido igual a todos ellos?

pena. Tal como hemos dicho, tener un cliente no es siempre sinónimo de poseer un tesoro, pues a menudo es un engorro del cual, acaso, vale la pena deshacerse. Del mismo modo que un despacho hace una segmentación del mercado en general, también debería hacerla de

La fórmula más efectiva de adivinar el futu-

los propios clientes. Ha de saber detectar hasta

ro es, por el momento, estudiar el pasado. Si

qué punto invertir muchos medios en un cliente

se analiza el perfil del cliente de ayer, se puede

puede valerle la pena.

mejorar el servicio para el cliente de hoy, y el negocio con el cliente del mañana. No todos los clientes son igual de valiosos

muchas explicaciones pues ya nos podemos

para una firma, e incluso hay algunos que nos

imaginar cómo son, nos encontramos con otras

hacen perder tiempo y paciencia. Por tanto, hay

tipologías, que es importante que el despacho

que tratar de poner todo el empeño en los que

tenga muy claras.

valen más la pena (idea que no siempre se valo-

Más tipologías: A los clientes no satisfechos,

ra en términos económicos, sino también cuali-

pero vinculados les denominaremos rehenes.

tativos pues nos pueden aportar temas que nos

Son los que están, pero quieren marcharse y no

interesan), y no malgastar recursos en los que

pueden. Se sienten incómodos y traducen su

nunca nos harán crecer. El problema es que a

frustración en su comportamiento. Con los rehe-

menudo la asesoría desconoce el valor real de

nes se puede ganar dinero, aunque a contrapelo.

sus clientes.

El caso contrario al de los rehenes es el de los

Todo el mundo coincide en que los clientes

mercenarios. Se sienten satisfechos, pero no

son un activo crítico para la asesoría, a los que

están vinculados. En este grupo, se encuentra

hay que cuidar y mimar. Pero también es cier-

el “pelotón”. Esta es la actitud más corriente y,

to que no todos ellos “se merecen” (porque no

aunque no es ideal, sí es razonablemente buena.

todos tienen la misma rentabilidad para la com-

Al mercenario sólo le falta un vínculo emocional

pañía) igual mimo. ¿Pero en quiénes esmerarse

para ser el cliente perfecto. Un despacho profe-

y en quiénes apretarse el cinturón? En bastan-

sional que enfatice en exceso la importancia de

tes ocasiones las firmas no tienen la respuesta,

atraer clientes por precio, conquistará —para

lo que implica la pérdida de oportunidades, de

bien o para mal— esta tipología de clientes.

mercado, de clientes, etc.

108

Además de los clientes que podríamos llamar “desertores”, de los cuales no hace falta dar

La situación idónea es la del cliente, que tras

Clientes hay de muchos tipos. Unos nos re-

utilizar los servicios, queda satisfecho y vin-

portan más ingresos, otros más satisfacciones,

culado. Ese cliente pasa a ser un apóstol del

otros más clientes (por el boca a boca), otros

despacho profesional. Repite, trae conocidos,

mejor imagen (cuando nos piden referencias de

da sugerencias, informa sobre la competencia.

clientes), otros nos aportan ideas, y en cambio

Si el despacho profesional cuenta con muchos

otros sólo nos suponen preocupaciones. Cuan-

clientes con este comportamiento, el negocio

do un despacho quiere dar valor añadido a sus

prospera. Con los apóstoles, podríamos seña-

servicios es importante que tenga muy claro por

lar lo mismo que con los demás: un despacho

qué clientes tiene que luchar. No todos valen la

profesional tiene los apóstoles que se merece.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

La cuestión está, por tanto, en preguntarse: ¿tengo organizadas las operaciones de tal for-

aportan a la firma, criterio, que podemos analizar desde una perspectiva temporal:

ma que la creación de apóstoles sea algo más

• Histórica: Es la forma de valorar al cliente

que una remota posibilidad? Dicho de otra for-

según sus actuaciones pasadas, bien te-

ma: ¿qué debo cambiar en mi sistema de crea-

niendo en cuenta la frecuencia de encar-

ción de servicio que me permita incrementar el

gos, bien por su antigüedad como cliente,

número de clientes apóstoles? ¿Qué esfuerzos

bien por el volumen de negocio acumulado

hago para conocer, en profundidad, las necesidades de un determinado segmento de clientes para lograr más apóstoles?

durante un determinado tiempo. • Presente: El valor del cliente se calcula en función de la naturaleza de las transaccio-

• Los clientes satisfechos y retenidos son el

nes actuales: tamaño de la transacción,

segmento más estable de la clientela. Re-

condiciones de ejecución, forma de pago,

presentan una cuota de mercado de calidad.

franja horaria... • Futura: El valor del cliente se calcula sobre

• Los clientes satisfechos y no retenidos

los beneficios que producirán los encargos

—los mercenarios— también serán renta-

de trabajo que éste realizará en momentos

bles, pero menos.

posteriores. Este cálculo se lleva a cabo

• Los insatisfechos que vuelven por cual-

bien estadísticamente, en función de las

quier circunstancia —los rehenes— son

probabilidades en que se concreten esos

una pequeña incógnita. La mayoría de las

potenciales beneficios, según la práctica

veces pueden resultar rentables, pero en

tradicional, bien en función del compromiso

una cuantía muy inferior a la del primer gru-

de gasto que realiza el propio cliente.

po (los satisfechos y retenidos). • Los insatisfechos y no retenidos —los

RENTABILIDAD INDIRECTA

terroristas—pueden tener un valor econó-

Otro criterio es la rentabilidad indirecta,

mico negativo, ya que —en su caso— la

en ese caso se considera los beneficios que

referencia que predican es negativa. Influ-

gracias al cliente obtiene la firma, pero sin que

yen, indirectamente, en rebajar el precio del

dicho beneficio proceda de una transacción

servicio.

realizada por aquél. Aquí observamos tres subcriterios:

5.5.1. La rentabilidad del cliente

• Publicidad y referencias aportadas: Valora al cliente en función del número y calidad

Se puede obtener de dos modos; directamente o bien indirectamente. Vamos a explicarlo.

de las referencias positivas y recomendaciones efectuadas a otras personas respecto a la firma o servicios.

RENTABILIDAD DIRECTA

• Imagen: Es un aspecto más pasivo, por

Una vez justificado que la diferenciación co-

parte del cliente, pero importantísimo por-

mercial no tiene por qué generar discriminación,

que refleja en la firma el prestigio, confianza,

se plantea la cuestión sobre qué criterios se es-

solvencia u otros valores que posee el pro-

tablece esa diferenciación. Los clientes pueden

pio cliente. Algo que es percibido positiva o

valorarse según la rentabilidad directa que

negativamente por potenciales clientes.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

109


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

• Colaboración: Valora al cliente según el

se quiere poner de relieve la importancia

grado y calidad de su cooperación con el

que tiene para la rentabilidad no sólo la re-

despacho. Se tienen en cuenta las suge-

gularidad sino también la intensidad con la

rencias en la mejora de servicios o proce-

que el cliente repite.

sos, o cualquier idea que genere de una u otra forma beneficios al despacho.

• Por la antigüedad: Al diferenciar a los clientes con este criterio, la empresa no

Teniendo en cuenta esta clasificación de cri-

sólo está reconociendo el valor que se ha

terios de valoración, no cabe duda que las po-

aportado durante el tiempo pasado trans-

sibilidades de valorar a los clientes en diferentes

currido por permanecer como cliente de la

grados es, al menos en teoría, casi ilimitada.

empresa, sino que además aprecia el valor

Sin embargo, esta diferencia de matices no es

publicitario que este elemento transmite al

aprovechada. La diferenciación ha de intentar,

exterior de imagen, prestigio y seriedad de

en la medida de lo posible, la máxima adapta-

la firma.

ción a las características del cliente o grupo de

• Por el compromiso: Para diferenciar a los

clientes, reconociendo el valor de cada uno de

clientes por este criterio, es necesario aten-

ellos y premiando, gratificando y remunerando

der tanto a la existencia misma del compro-

con un sentido de proporcionalidad.

miso, como a su naturaleza. La diferenciación atiende a la existencia del compromiso

5.5.2. Criterios de diferenciación entre clientes

cuando algunos de entre los clientes asumen formal o contractualmente, bien de forma escrita u oral, la obligación de actuar

Es fundamento de la diferenciación que com-

conforme a lo que se ha prometido o pacta-

portamientos «comerciales» diferentes del clien-

do. La diferenciación atiende a la naturaleza

te justifican unas contraprestaciones diferentes

del compromiso cuando entre el grupo de

por parte de la firma. A continuación, se enu-

clientes comprometidos su grado de com-

meran los criterios de diferenciación más utili-

promiso es mayor o menor. El fundamento

zados. Todos y cada uno de ellos responden

de este criterio se encuentra en los bene-

a consideraciones objetivas de naturaleza eco-

ficios que tales compromisos generan por

nómica, como puede extraerse de los motivos que los justifican: • Por volumen: La diferenciación entre

se realiza en función del asesoramiento que

clientes se establece por el valor de gasto

piden éstos ya sea siempre el mismo o va-

acumulado por cada uno en un período de

ríe.

tiempo determinado.

• Por historial: Este criterio de diferenciación

• Por el momento: Los clientes son diferen-

atiende al comportamiento pasado de los

ciados en función del instante en el que se

clientes, en la medida que el mismo haya

efectúa la adquisición del servicio.

afectado de una u otra forma a la rentabili-

• Por la frecuencia: Aquí la diferenciación

110

estabilidad y previsibilidad. • Por variedad: La diferenciación de clientes

dad de la firma.

se hace según el número de veces que los

• Por forma de pago: La diferenciación entre

clientes realizan transacciones con la firma,

clientes se efectúa según el momento de

en un tiempo concreto. Con dicho criterio

ejecutar el pago (al contado, por adelanta-

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

do, en cuotas...) o según el modo (en efec-

tes financieros, riesgos crediticios y costes

tivo, tarjeta...). Los motivos que explican

operativos que tienen para la empresa unos

este criterio derivan de los diferentes cos-

u otros comportamientos del cliente.

UN DATO… LAS BASES DE DATOS NOS AYUDAN A IDENTIFICAR CON QUE CLIENTES QUEREMOS TRABAJAR Ya hemos dicho en multitud de ocasiones que para dar valor añadido a los servicios es fundamental tener informaciones tanto de los clientes actuales, como potenciales, para saber en qué puntos debe incidir la firma. Es habitual encontrar firmas que respetan, “valoran” y se preocupan por sus clientes. Sin embargo, son pocas las que en realidad se ocupan de entender y cuantificar ese valor del cliente desde el punto de vista del marketing. Las bases de datos implican un paradigma nuevo sobre el valor del cliente, pues cuantifican en términos de rentabilidad, en un tiempo específico. Asimismo implica diferenciar la rentabilidad de cada cliente en particular. Por ello, la aplicación de las bases de datos en marketing permite tomar decisiones estratégicas correctas. ¿En qué consiste la aplicación de las bases de datos en el marketing? Básicamente consiste en un sistema de base de datos relacional que recoge información relevante sobre clientes actuales y potenciales. Esta información permite ofrecer un mejor servicio y establecer relaciones a largo plazo. El uso correcto de estas bases de datos genera lealtad, reduce la pérdida de clientes, incrementa su satisfacción y, en consecuencia, las ventas. La base de datos se utiliza para dirigir una oferta ajustada a las necesidades y preferencias de clientes, tanto actuales como potenciales. Permite enviar el mensaje adecuado a un individuo específico y en el momento preciso, incrementando así el nivel de respuesta por euro invertido y reduciendo, al mismo tiempo, el costo por alta conseguida, con lo cual crece la eficiencia y la rentabilidad. Y, lo que es más importante, el valor añadido del servicio. Una asesoría que de un modo u otro utiliza las bases de datos para el marketing de su organización podrá realizar las siguientes tareas: • Consultas de información inteligente, de fácil acceso, para la toma de decisiones. • Análisis de lo reciente (desde cuándo), la frecuencia (cada cuándo) y costo monetario (cuánto). • Segmentación de clientes por perfil. • Obtención criterios y facilidades para realizar pruebas y evaluaciones. • Valoración económica de su base de clientes a lo largo del tiempo.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

111


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

5.6. Opiniones Pablo Machón

No debe olvidar...

Presidente de la Free Knowledge Foundation

Al igual que todo lo que estamos diciendo a lo largo de este libro, cuidar los pequeños detalles que a continuación presentamos están al alcance de cualquiera, y todos están por encima del precio. Como verán, lo que

“”

¿Qué valor añadido cree usted que pueden añadir las nuevas tecnologías a los servicios que ofrecen los despachos profesionales?

presentamos a continuación son pequeñas

Teniendo en cuenta que Internet y la prestación

pinceladas.

de servicios telemáticos es hoy un requisito im-

1. Cumplir lo prometido.

prescindible más que una característica especial

2. Evitar las largas esperas del cliente, de

o distintiva, la aplicación de las tecnologías de

todo tipo.

la información y la comunicación en la relación

3. Ser amable.

con el cliente son un elemento ineludible para

4. Demostrar interés por comprender al

los despachos profesionales.

cliente.

El valor añadido, asumido que en cualquier

5. Informar sobre cambios y novedades.

caso hay que desplegar esas tecnologías, viene

6. Cumplir con los plazos.

dado por dos factores fundamentales: la usabi-

7. No crear falsas expectativas.

lidad y la libertad. Por ello es muy importante

8. No cumplir con lo pactado.

la elección de esas tecnologías, porque en el

9. Infundir confianza.

mercado hay muchas opciones, y sólo algunas

10. Atender las quejas y reclamaciones.

ofrecen ese valor añadido. Otras pueden, inclu-

11. No cobrar más de lo pactado.

so, degradar la experiencia y ser contraprodu-

12. Letra pequeña engañosa o para evitar

centes.

compromisos.

La usabilidad viene dada por la capacidad de

13. Trato irrespetuoso.

esas tecnologías para facilitar la relación entre

14. Lentitud, incompetencia, indiferencia.

despacho y su cliente. El cliente puede, gracias

15. Repetición de errores y fallos.

a una elección bien informada del despacho,

16. Calor, frío, falta de ventilación, corriente de aire.

obtener una experiencia de flujo que fidelice de forma más eficiente que otras campañas clási-

17. Ruido, falta de aislamiento.

cas a tal efecto. Por ejemplo, logrando evitar tra-

18. Tarifas abusivas.

siego de información en formatos físicos gracias

19. Reacción lenta entre el encargo y el

al uso de extranets bien diseñadas. O mediante

servicio. 20. Fallos de facturación.

una estrategia de comunicación web basada en el conocimiento de expertos de la materia. La libertad del cliente final debería ser una obsesión del despacho, y yo diría que de cualquier profesional o empresa, como cultura cor-

112

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

porativa y como estrategia de fidelización. El

nal y su cliente? ¿Hasta dónde se puede mejorar

cliente debe saber y sentir en todo momento

eso? ¿Qué es más importante, eso o tener una

que puede abandonar nuestra empresa sin pro-

cuenta de la empresa en Facebook? Creo que se

blemas, y que ello no supondrá gran sufrimiento

pierden oportunidades a cada instante.

para él. En mi opinión es la mejor política de

Permítame que lo enfoque con un ejemplo

fidelización que se puede emprender. Aplicado

muy gráfico para un asesor. Compare usted la

a las tecnologías, es fundamental utilizar están-

sede electrónica de la Agencia Tributaria, con la

dares compatibles con otras herramientas, para

de la Seguridad Social. Este es un ejemplo de

garantizar siempre esa posible transición. Esto

como se pueden hacer las cosas realmente muy

puede parecer contraproducente en un mundo

bien, o realmente muy mal o peor. En la AT pue-

hasta hace poco dominado por el “vendor lock-

do acceder a mis expedientes mediante cual-

in” (clientes atrapados por proveedores que

quier ordenador y sistema operativo, incluso con

abusan de sus herramientas exclusivas una vez

mi teléfono móvil, y puedo hacer prácticamente

implantadas). Los clientes poco a poco despier-

de todo sin que aparezcan problemas serios. Es

tan, y cada vez más la honestidad es la estrate-

mejorable, pero se nota que han pensado en el

gia ganadora. Afortunadamente.

“cliente”. Como cliente, soy “tecnológicamente

El valor añadido de las tecnologías por lo

independiente”.

tanto es esencial para hacer más transparente,

Personalmente prefiero decir “tecnológica-

eficiente, cómoda, la labor del asesor ante el

mente libre” para reforzar la sensación de bien-

cliente; y para crear una sensación de profesio-

estar que una determinada política empresarial

nalidad y respeto, que siempre se capitaliza en

produce en el elemento más importante de la

autoridad (en el buen sentido: “es una autori-

cadena: el cliente. Y pensemos en lo difícil que

dad en la materia”).

lo tiene Hacienda para conseguir que los contribuyentes se sientan felices de poder entrar

“”

¿Cree usted que aprovechan todas las posibilidades que tienen en la actualidad?

a su web a pagar impuestos. Con la adecuada

En absoluto, rotunda y claramente no. Aunque la

trarrestar esa resistencia. Ese valor añadido es

adopción de nuevas tecnologías crece a mucha

impagable.

elección tecnológica, están consiguiendo con-

velocidad, este crecimiento viene dado funda-

Si intenta realizar lo mismo en la web de

mentalmente por un drive comercial. Al final, el

Seguridad Social, auténtico compendio de de-

profesional (prácticamente de cualquier sector)

sastres tecnológicos (siempre desde mi humilde

suple necesidades obvias con las tecnologías, lo

opinión, y ojalá este comentario sirva para que

cual no es negativo, pero no se aprovecha la

mejoren), verá como las mismas “nuevas tec-

oportunidad real y actual. Se están aprovechan-

nologías” pueden poner de manifiesto la obso-

do ahora oportunidades de hace diez años.

lescencia de una organización mal gestionada. Y

Por ejemplo, ahora está de moda hablar de

soy consciente que probablemente es sólo una

redes sociales, blogs y “community managers”.

sensación, pero ahí está el “valor añadido” en

Hay muchas palabras del mundo del marketing,

negativo destruyendo la reputación y el buen

pero eso no es aprovechar las tecnologías.

hacer de una organización sin duda excelente

Pero, ¿cómo es el workflow o flujo de trabajo de la relación diaria entre un despacho profesioSage

en otros aspectos. Por lo tanto, para aprovechar las oportunidaEl valor añadido en los Despachos Profesionales

113


Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”

des de las TIC en los despachos profesionales es

pachos pasa una elección correcta, y esto no

fundamental, crítica, la correcta elección tecno-

es trivial. En el futuro veremos la proliferación

lógica. Para ello, la figura del Asesor Tecnológico

de asesores tecnológicos para empresarios, así

es clave.

como coaching especializado y empresas de servicios que no solo ofrecen productos concretos;

“”

114

¿Qué futuro cree que nos espera en este sentido?

también esta asesoría y acompañamiento tecnológico como un producto más, quizá el más

El despacho profesional camina continuamente

importante.

hacia la excelencia. En el ámbito tecnológico,

En un futuro inmediato veremos como el des-

es evidente que adoptar “nuevas tecnologías”

pacho profesional considera, busca y valora esa

no garantiza nada per se. La excelencia en la

asistencia como clave en la determinación de su

aplicación y adopción de tecnologías en los des-

estrategia integral.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


CAPÍTULO

6

Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades “No hay nada tan cierto en el mundo como la muerte y los impuestos” (B. Franklin)


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

SUMARIO

118

6.1. Introducción

119

6.2. Un análisis del portafolio del asesor fiscal

119

6.3. ¿Dónde se encuentra el valor añadido en los servicios de asesoramiento fiscal y las oportunidades de futuro?

119

6.4. ¿Qué opina el sector y los clientes?

119

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

6.1. Introducción

La forma que tienen de presentar los despachos este servicio varía de unos a otros. Esta in-

La labor de los asesores fiscales se orienta

formación la hemos extraído de distintas webs

a servir de puente entre los organismos oficia-

de despachos, pero queremos hacer especial

les que están relacionados con la economía y

mención a la de Marsal Rubio, ADVOCATS

la fiscalidad públicas y las empresas, entidades

I ASSESSORS TRIBUTARIS y Cuatrecasas,

privadas y profesionales autónomos que están

Gonçalves Pereira.

obligados a reflejar su actividad económica ante esas administraciones. Se trata de un trabajo, el de las asesorías,

a) Hay despachos que relacionan directamente los servicios que incluye esta especialidad.

que, como intermediarios responsables y capa-

Por ejemplo:

citados, aporta valor añadido a la gestión profe-

• Fiscalidad nacional e internacional de

sional y mercantil de empresas y particulares, al liberarlos de tiempo y de dedicación.

Personas Jurídicas. • Operaciones de Reestructuración Empresarial.

6.2. Un análisis del portafolio del asesor fiscal

• Revisiones fiscales empresariales en el marco de auditorías financieras, procesos de compra-venta (due diligence), así como revisiones diagnóstico para la

Básicamente se basa en ofrecer un asesoramiento de alto valor añadido en todos los temas relacionados con la fiscalidad, tanto de empresas como de personas físicas. Este servicio suele abarcar desde la personalización de la planificación fiscal de cada

detección de riesgos y oportunidades fiscales. • Servicios in company de apoyo a la dirección financiera y/o fiscal interna. • Asistencia en los procesos de internacionalización empresarial.

cliente, apoyada con las consultas, informes y

• Valoración de operaciones entre entida-

dictámenes necesarios, hasta los actos de in-

des vinculadas y documentación de pre-

terposición ante cualquier Organismo Público

cios de transferencia (Masterfile y Coun-

en materia fiscal.

tryfiles). • Fiscalidad nacional e internacional de Personas Físicas (Planificación y Liquida-

Principal objetivo…

ción Sucesoria, Gestión de Patrimonios, Expatriados e Impatriados, etc.).

Se trata de un servicio complejo que supone cubrir como objetivo principal que la carga tributaria de los clientes se reduzca al mínimo cumpliendo taxativamente con lo preceptuado por la ley.

• Procedimientos Tributarios y de Inspección ante la Administración Tributaria. • Procedimientos

Contencioso-Adminis-

trativos ante los Tribunales de Justicia. • Servicio de consultas y dictámenes en materia fiscal.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

119


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

b) En otros, normalmente de mayor es-

• Asesorar en precios de transferencia, así

tructura, se hace un desglose de distin-

como en técnicas de planificación fiscal

tas especialidades dentro de lo que es

nacional e internacional en relación a las

el asesoramiento fiscal en general.

retribuciones a directivos y empleados

Por ejemplo.

que prestan sus servicios en el extranje-

Fiscalidad General

ro, así como en el diseño de estrategias

• Ayuda a los clientes a acceder a las ven-

que permitan la fidelización de directivos

tajas fiscales que ofrece el sistema tribu-

en España o en otros países a los que

tario. - Asesoramiento fiscal empresarial,

están destinados.

tanto en lo relativo a cuestiones recu-

• Asesoramiento acerca de los problemas y

rrentes o asesoramiento puntual conti-

desafíos derivados de la aplicación de los

nuado (Impuesto sobre Sociedades e

convenios internacionales de doble impo-

imposición indirecta), como en el análisis

sición y, en general, los relacionados con

e incidencia de las cuestiones tributarias

estructuras societarias internacionales

en las operaciones de reestructuración

de inversión y desarrollo de negocio son

societaria y en procesos de M&A (due

cuestiones a las que los abogados del

diligence, régimen de fusiones de em-

área se enfrentan en su práctica diaria.

presas, etc.).

• Asesoramiento a entidades bancarias,

monios personales y empresariales en la

aseguradoras y financieras, optimizan-

optimización y adaptación de estructu-

do su tributación institucional y procedi-

ras societarias al régimen de la empresa

mientos, así como la gestión de sus ries-

familiar y en planificación sucesoria.

gos fiscales, apoyándolas en todo tipo

• Materias específicas como el régimen fiscal aduanero y los impuestos espe-

de actuaciones ante la administración tributaria y tribunales.

ciales, la fiscalidad de las operaciones y

• Asesoramiento en todo lo que hace re-

productos financieros y sobre planes de

ferencia a la fiscalidad en asuntos como

pensiones y retribuciones a directivos, la

la definición de estrategias corporativas,

fiscalidad de las operaciones inmobilia-

planificación y ejecución de transaccio-

rias y sobre el régimen tributario de las

nes y reestructuraciones, iniciación y de-

fundaciones y del mecenazgo.

sarrollo de nuevos productos financieros,

Fiscalidad Internacional

creación de canales de comercialización,

• Garantizar a las empresas una optimi-

operaciones de inversión y financiación

zación de los sistemas fiscales de los

–incluidas las inmobiliarias–, análisis y

diferentes países en los que operan, así

diseño de sistemas retributivos para em-

como del funcionamiento de las transac-

pleados y directivos, y realización de due

ciones y estructuras internacionales.

120

Fiscalidad Financiera

• Procesos de reestructuración de patri-

diligence.

• Asesorar en operaciones de joint ventu-

• Asesoramiento jurídico-fiscal en la co-

res, transacciones financieras, fondos de

mercialización de productos y servicios

inversión, derivados, IVA y otros impues-

de banca privada, capital riesgo, banca

tos indirectos, etc. a nivel internacional.

de inversión y cualesquiera otros del

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

sector bancario y de las instituciones financieras.

fees, royalties, etc.) y en múltiples jurisdicciones.

Fiscalidad Contenciosa

Fiscalidad de las fusiones

Se basa en la dirección letrada de proce-

y adquisiciones

dimientos tributarios. Entre esos procedi-

El Área de Derecho Fiscal cuenta, direc-

mientos se encuentran tanto los de índole

tamente y por medio del trabajo conjunto

litigiosa (procedimientos de inspección y

con los abogados del Área de M&A-Capital

requerimientos de información tributaria,

Riesgo, con una dilatada experiencia en

recursos y reclamaciones económico-ad-

operaciones de fusiones y adquisiciones:

ministrativas y contenciosas, defensa de

acuerdos de joint venture, compraventas,

clientes en procedimientos penales econó-

ofertas públicas de adquisición y venta

micos, particularmente en casos de delitos

de valores (opas y OPVs), salidas a bolsa

contra la Hacienda Pública) como los de

(IPOs), reorganizaciones empresariales (fu-

índole no litigiosa (presentación de consul-

siones, escisiones, canjes de valores, apor-

tas ante la Dirección General de Tributos,

taciones de rama de actividad, etc.), estruc-

ayuda en la preparación de la documenta-

turas de project finance, private equity, etc.

ción relativa a las operaciones con entida-

Fiscalidad inmobiliaria y local

des vinculadas, acuerdos sobre precios de

Operaciones de transmisión y adquisición

transferencia, etc.).

de inmuebles y de financiación de pro-

Con este asesoramiento de lo que se

yectos inmobiliarios (centros comerciales,

trata es de ofrecer la mejor defensa de los

energías renovables, infraestructuras, etc.),

intereses de los contribuyentes en todo

así como en todas las cuestiones relacio-

tipo de procedimientos, recursos o litigios

nadas con la tributación local.

que éstos puedan mantener con las Admi-

Fiscalidad de la empresa familiar

nistraciones Tributarias.

Asesoramiento tributario directamente rela-

Precios de transferencia

cionado con estructuras jurídicas dirigidas

• Asesoramiento en la implementación,

a la gestión, continuidad y transmisión a fu-

revisión, documentación y defensa de la

turas generaciones de la empresa familiar.

política de precios de transferencia, cuya labor está dirigida a empresas españolas con algún ámbito de actuación internacional y a filiales españolas de grupos multinacionales.

Sage

ALGUNOS CONSEJOS A TENER EN CUENTA PARA OFRECER UN ASESORAMIENTO FISCAL CON VALOR AÑADIDO Si estamos ofreciendo un servicio de ase-

• Negociar acuerdos previos (APA) con las

soramiento integral fiscal, y queremos darle un

Administraciones tributarias y dar apoyo

valor añadido, puede ser interesante ofrecer los

en procedimientos amistosos.

siguientes “servicios añadidos”:

• Asesoramiento en todos los tipos de

a) Entregar al cliente un plan de trabajo del

operaciones de esta especialidad (rees-

año que incluya: calendario de reuniones,

tructuraciones empresariales, compra-

calendario fiscal y obligaciones formales.

ventas comerciales, servicios, comisio-

b) Comunicarle al cliente las novedades fis-

nes, alquileres, préstamos, management

cales del año. Ya sea a través de boletines, El valor añadido en los Despachos Profesionales

121


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

circulares, news electrónicas, e-mails, ac-

Inspecciones ni el asesoramiento en recursos,

tualización de la web o incluso mensajes

lo debemos dejar muy claro desde un principio.

electrónicos.

Si no lo hacemos, tendremos problemas con el

c) Prever reuniones con el cliente: de control para evaluar el coste fiscal del año en cur-

cliente, creerá que todo cuanto le hacemos está incluido en un servicio único.

so y revisión de todos los impuestos); para

En todo caso, el asesor fiscal, al igual que el

evaluar el coste fiscal del año y tomar me-

de otras especialidades, deberá anticiparse a

didas correctoras; de cierre fiscal del año,

las necesidades del cliente, apoyarle, y mante-

de cierre de cuentas, de aplicación de las

nerlo informado.

novedades, etc. Algo que valora el cliente es que desde el principio de año se le haga un calendario con la previsión de reuniones y con las obligaciones fiscales a las que deberá hacer frente. d) Después de las reuniones, emitir un infor-

6.3. ¿Dónde se encuentra el valor añadido en los servicios de asesoramiento fiscal y las oportunidades de futuro?

me con las conclusiones. En concreto, el último debería ser un informe del cierre

6.3.1. Introducción

fiscal-contable del año. e) Es recomendable ofrecerle al cliente la po-

Para hablar del valor añadido del servicio

sibilidad de plantear las consultas acerca

de asesoramiento fiscal, nos podemos remitir

de las dudas que tenga. Cada despacho

a todo lo que hemos dicho en capítulos ante-

puede prever un mecanismo específico.

riores. Sin embargo podríamos distinguir unas

En relación a los puntos que acabamos de

características peculiares que hace que lo po-

relacionar, es muy útil, y le da mucha seguridad al cliente:

• La normativa cambia continuamente, con lo

• Preparar las reuniones: orden del día, do-

cual el asesor ha de estar siempre al día y

cumentación que debe tener preparada el

saber ver cómo los cambios pueden bene-

cliente, etc.

ficiar al cliente.

• Tener muy claro qué cuestionarios (Check-

• La fiscalidad de una empresa constituye

list) deben cumplimentarse para efectuar

una de sus problemáticas más importan-

las revisiones generales.

tes y continuadas. Desde que la empresa

• Determinar: qué apartados y áreas deben

es empresa, está sometida a unas obliga-

analizarse al efectuar el cierre contable fis-

ciones fiscales, con lo cual no estamos ha-

cal; Qué documentación debemos conser-

122

damos distinguir de otros:

blando de una circunstancia pasajera.

var y qué otras debemos entregar al cliente;

• La fiscalidad de la empresa se ha converti-

sistema de facturación, que ha de tener

do en un elemento estratégico de la misma.

claro tanto el despacho como el cliente.

Con lo cual, el asesor tiene que estar al tan-

El cliente ha de saber de antemano y con

to de la estrategia de su cliente, para poder

certeza qué prestaciones se incluyen en un ser-

ver qué es lo que le interesa más. Precisa-

vicio determinado. Por ejemplo, si en nuestro

mente en este punto es donde juega un

servicio de planificación fiscal no incluimos ni las

papel protagonista la planificación fiscal.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

• Cada vez más se pide un asesoramiento

valor añadido normalmente están relacionados

fiscal que se adelante a los acontecimien-

con los grandes contribuyentes y los de bajo

tos, en lugar de ayudar a apagar fuegos.

valor añadido con los pequeños contribuyentes.

• El asesor fiscal se ha convertido en un au-

Si el mercado supiera lo peligrosa que es esta

téntico consejero de la empresa, de la cual

profesión y lo complicada que es, el mercado de

lo sabe casi todo. Por ello la relación de

asesoría fiscal multiplicaría su valor por 3. Las diferencias entre los servicios de aseso-

confianza es básica. Si el asesor quiere dar valor añadido al ser-

ría fiscal ofrecidos por los grandes despachos

vicio que está ofreciendo, deberá reforzar las

con respecto a los ofrecidos por los pequeños

áreas que acabamos de mencionar.

despachos, ¿considera que se han reducido? Las diferencias se han reducido, porque todo

6.4. ¿Qué opina el sector y los clientes?

el conocimiento está en Internet.

“”

6.4.1. Los profesionales opinan

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Los servicios claramente tienden hacia la obtenCarles Puig i Munné.

ción de roolings, como por ejemplo: consultas vin-

Especialista en estructura

culantes, consultas no vinculantes, acuerdos de

fiscal personal de grandes

precios, negociaciones de regularizaciones, etc.

contribuyentes. Socio de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira. 3 veces Chambers Europe

“”

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

Que necesariamente curse la licenciatura de

Pienso que en estos momentos el recorrido es

nización grande, para formarse rápidamente los

más grande que nunca, porque se está compli-

primeros años.

economía general, la licenciatura en derecho, que tenga el Proficiency, que haga un Master de Asesoramiento Fiscal, y que entre en una orga-

cando todo extraordinariamente, sobre todo se está judicializando.

Pere Claramunt Audinis. Socio fundador Ausa Comptable

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

Los servicios de asesoramiento fiscal de alto Sage

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

La Asesoría fiscal al igual que el contable podría considerarse un servicio muy maduro por la cantidad de despachos que se dedican a esta El valor añadido en los Despachos Profesionales

123


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

actividad. Pero la actividad como tal no lo es ni

para un buen servicio junto con un tratamiento

muchísimo menos ya que su continua evolución

interdisciplinar de cada situación dentro del pro-

y adecuación al entorno y a la realidad social y

pio despacho o en colaboración con terceros.

económica le dan un largo recorrido.

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Motivarse, formación continua, rodearse de buenos colaboradores, conocer y reconocer sus propios límites y tener dotes de psicología personal y emocional para el trato con el cliente.

asesoría fiscal? Creo que el mercado valora cada vez más y me-

Ángel Cánovas García.

jor un buen servicio de asesoramiento fiscal que

Socio Gerente de Ayce

le permita ajustar la factura fiscal inmediata y, a

Consulting S.L.

la vez, programar o prever con cierta antelación sucesos futuros. El problema radica en la excesiva interpretabilidad de la norma y su excesiva variabilidad lo que dificulta en gran manera el

“”

realizar un asesoramiento seguro y con proyección futura racional.

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

Las diferencias entre los servicios de aseso-

El servicio de asesoría fiscal es un clásico. Ade-

ría fiscal ofrecidos por los grandes despachos

más, tanto las nuevas normativas que han ido

con respecto a los ofrecidos por los pequeños

apareciendo, como las nuevas formas de gestión

despachos, ¿considera que se han reducido?

telemática han influido, de forma decisiva, en la

Consideraría de que sí, que se han reducido, ya

maduración del servicio.

que el tamaño del despacho no implica la calidad

Gracias a la alta especialización y actualiza-

del servicio. Además un buen profesional debe te-

ción que se requiere en el área fiscal, tenemos

ner la humildad suficiente como para conocer sus

la ventaja de que cualquier tipo de negocio ne-

límites y en todo caso buscar colaboradores ex-

cesitará siempre, en mayor o menor medida, de

ternos que le puedan ayudar en casos concretos.

un asesor fiscal.

El volumen o la apariencia de un gran despacho

Creo que tienden a la vinculación personal con el cliente. El trato personalizado y el conocimiento

Mi impresión personal es que cada año tenemos

global del entorno del cliente es imprescindible

menos margen para aportar alto valor en aseso-

despacho de apariencia más modesta.

“”

124

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

no siempre va ligado a un servicio mejor que otro

La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido, ¿hacia dónde tienden a ir?

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

ría fiscal. Tanto las administraciones, como los

Ángel Ramiro Barroso.

clientes, tienden a estandarizar las relaciones

Departamento contable y

en temas fiscales y solo en temas complejos o

fiscal de Medina Cuadros

en sede de inspección, podemos aportar un va-

Abogados

lor añadido importante. Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos

“”

con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

Sí, dejando al margen temas como pudiera

La especialidad de Asesoría Fiscal, se encuen-

ser la fiscalidad internacional para grandes cor-

tran en completa evolución, ya que, al produ-

poraciones o temas de gran envergadura, en el

cirse cada vez más cambios legislativos sobre

resto, cada día se diferencian menos los despa-

esta materia, exige su continua actualización y

chos grandes de los pequeños.

adaptación. Por lo que, es imposible establecer

Personalmente, entiendo que en despachos

alguna limitación a dicha especialidad.

con un tamaño “mediano”, como Ayce, podemos

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

Como ya he comentado, el valor añadido ha de

Entiendo que las principales diferencias entre

ser a través de temas complejos, como estruc-

los servicios de asesoría fiscal de alto y bajo

turas familiares, procesos de inspección o nego-

valor añadido, se encuentran principalmente en

cios internacionales.

los medios humanos y técnicos de los que dis-

tener un trato más personalizado con nuestros clientes, y a su vez disponemos del conocimiento y las herramientas de los grandes despachos.

“”

Por otro lado, es verdad que la necesaria glo-

pone. De hecho una asesoría fiscal de bajo valor

balización de los negocios de nuestros clientes,

añadido, por lo general, no dispone de profesio-

hace que cada vez nos demanden más conoci-

nales ni medios técnicos capaces de cubrir las

mientos en esta área en concreto.

necesidades de empresas de gran volumen. En mi opinión los servicios de asesoría fiscal no son

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Que cuente con que la sensación de que “siempre hay algo más por aprender” no desaparece nunca. La formación continua y unas buenas fuentes de información actualizada, son básicas para mantener la excelencia profesional en esta materia. Sage

valorados conforme a su importancia y dedicación que requieren.

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

No considero que las diferencias entre los serviEl valor añadido en los Despachos Profesionales

125


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

cios de asesoría fiscal ofrecidos por lo grandes

Antonio Durán-Sindreu

despachos con respecto a los ofrecidos por los

Buxadé.

pequeños despachos se hayan reducido, al con-

Socio Director Durán-

trario, entiendo que cada vez se distancian más.

Sindreu, Asesores Legales y Tributarios

Los grandes despachos tienen una infraestructura, en cuanto a número de profesionales, medios técnicos, etc., mayor que los pequeños, por lo tanto, estos últimos no pueden a veces,

“”

prestar los mismos servicios.

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Actualmente, existe una gran competencia y un

Como lo exige la globalización del mercado que

es un servicio bastante maduro. Es cierto que,

estamos experimentando, la evolución de los

con el tiempo, el trabajo ha ido adquiriendo ma-

servicios de Asesoría fiscal de valor añadido

yor complejidad y mucho más riesgo, además

tienden cada vez más a una mayor especiali-

de exigir mejores y mayores conocimientos. No

zación, originada por la propia legislación que

obstante, desde la perspectiva del cliente ha

continuamente experimenta modificaciones.

evolucionado poco.

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

mercado que, en gran parte, tan solo discrimina por precio y no por calidad. En mi opinión,

“”

gencia para desempeñar cualquier actividad, es

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

muy importante ir adquiriendo experiencia, pero

Para una gran mayoría de clientes, fundamen-

partiendo desde la base, e ir conectando con las

talmente pequeños y medianos empresarios, to-

distintas actividades e impuestos que puedan

dos los despachos de asesoría fiscal hacemos lo

existir, ya sean personas físicas, con las distin-

mismo. Desde esta perspectiva, el cliente valora

tas estimaciones (directa o módulos), distintitos

tan solo el precio sin juzgar en la mayoría de

regímenes de IVA, Sociedades, etc.

las ocasiones la calidad del servicio, que se pre-

Mi consejo para cualquier profesional que quiera especializarse en esta materia, sería que además de una buena formación, como es exi-

sume correcta. Sin embargo, pienso que desde los despachos se tiene que hacer un esfuerzo muy importante en comunicar al cliente qué hacemos y como. Hay mucho trabajo “de cocina” que el cliente no percibe y que es muy importante saber transmitir. No me gusta distinguir entre servicios de alto valor añadido y de bajo valor añadido. Sí que es 126

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

cierto que la asesoría fiscal “recurrente” (decla-

las diferentes áreas de la empresa están cada

raciones mensuales o trimestrales, impuesto so-

vez más interrelacionadas. Así, por ejemplo,

bre sociedades, asesoramiento continuado, etc.)

el área mercantil, las nuevas tecnologías o la

está menos valorada que el asesoramiento de

gestión económico-financiera son cada vez más

segunda opinión, el seguimiento e interposición

importantes. Pero la evolución pasa también

de una reclamación o que un informe de opinión

por la gestión empresarial de los despachos.

puntual. Curiosamente, el asesoramiento inade-

Es importantísimo optimizar nuestros recursos

cuadamente denominado como de “bajo valor”

y procesos internos y ganar en eficiencia. El

tiene mucho mayor riesgo y complejidad que el

cliente del futuro será un cliente mucho mas

de “mayor valor”. Sin embargo, el mercado no

profesionalizado, con mayor conocimiento de

permite unos honorarios mayores. En este senti-

las necesidades de su empresa. Este es pues

do, hay un gran contrasentido entre ambos tipos

el reto: evolucionar en el mismo sentido que el

de asesoramiento.

mercado, ser más eficaces y dar al cliente una respuesta global.

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Pues que la especialización se ha de combinar

Nunca he creído excesivamente en esta diferen-

con la generalidad. Pero sin duda, la especiali-

ciación. Es más correcta la de despachos que se

zación es un camino siempre que se haga, tam-

gestionan como empresas y despachos que no

bién, con visión multidisciplinar.

se gestionan como empresas. Sea como fuere, lo cierto es que los “grandes despachos” han ido

Antonio Salleras Lluís.

ampliando su mercado a clientes más peque-

Abogado y Asesor fiscal

ños y los pequeños despachos han ido también ampliando su cuota de mercado a empresas de mayor nivel. En cualquier caso, los honorarios y la proximidad continúan siendo factores deter-

El profesional del asesoramiento fiscal, a mi en-

minantes y las diferencias, salvo para el “gran”

tender, debe ofrecer a sus clientes servicios, con

cliente o el “gran” caso, se van reduciendo.

unas características que no requiere otro tipo de asesoramiento.

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

No se trata de que los servicios de “valor añadido” evolucionen, sino la concepción en sí

Un buen asesor tributario debe: • Planificar fiscalmente el patrimonio personal y/o empresarial de los clientes de cara a una optimización de los costes tributarios del mismo

misma del despacho de asesoría o consultoría.

• A su vez fiscalizar las operaciones efec-

Hace ya algún tiempo que estamos evolucionan-

tuadas por sus clientes en orden a evitar,

do hacia despachos multidisciplinares. El cliente quiere un servicio “completo”, ya que todas Sage

posibles continencias fiscales. Como valor añadido a sus servicios, pienso El valor añadido en los Despachos Profesionales

127


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

que está la disponibilidad del asesor para sus

cibido y estará más propenso a satisfacer una

clientes. Cuando estos tienen un problema con

retribución razonable.

Hacienda, por ejemplo, reciben un requerimiento, quieren hablar con su asesor. En muchos casos, el tema puede no tener demasiada rele-

“”

vancia pero es importante tranquilizar al cliente y que éste perciba la inmediatez en la respuesta del asesor.

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

Creo que las diferencias se han ampliado en

“”

Antonio Valdivia Martín.

aquellos servicios de mayor complejidad, así

Socio de Pricewaterhouse

como en los que interviene el factor internacio-

Coopers

nal.

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Los servicios de mayor valor añadido serán aquellos derivados de una mayor complejidad e

En mi opinión se trata de un servicio maduro

interconexión con otras disciplinas o legislacio-

en el concepto tradicional de asesoría fiscal: Sin

nes. En particular, en los que se exija el conoci-

embargo, con la nueva regulación y la interde-

miento de diversas jurisdicciones o en los que el

pendencia con otras disciplinas, existen áreas

marco regulatorio resulte complejo.

emergentes del asesoramiento fiscal con gran demanda y que tendrán un notable desarrollo en el futuro (nuevas actividades en Internet,

“”

daría?

precios de transferencia, internacionalización de empresas).

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le

Debe contar con 2 capacidades: interés por una formación y aprendizaje constante de las nove-

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

dades en su área de especialización y conocer profundamente el negocio o actividad de sus clientes. David Sardá. Director del área fiscal de BDO Abogados y asesores tributarios

La diferencia estriba en 2 factores: especialización en función de la problemática o del sector de actividad y adicionalmente en la proximidad y atención personalizada al cliente. Si se prestan los servicios de asesoramiento cumpliendo dichas premisas, el cliente percibe el valor re128

El valor añadido en los Despachos Profesionales

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro? Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

En mi opinión, son servicios de largo recorrido.

A mi juicio, existirá mayor competencia en la

En el futuro, se tenderá cada vez más a buscar

prestación de servicios de asesoría fiscal de va-

especialistas en cada una de las distintas líneas

lor añadido al haberse reducido el número de

de negocio que componen la asesoría fiscal. El

operaciones que las requieren. En principio, ello

futuro, sin duda, está en la especialización y en

debería redundar en beneficio de los clientes y

la potenciación de líneas de negocio que acom-

en la existencia de mejores profesionales espe-

pañen a los clientes en su expansión interna-

cializados en el mercado.

cional como la de fiscalidad internacional o los precios de transferencia.

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Ante todo en la profesión de asesoría fiscal lo primordial es mantenerse constantemente al día de todas las novedades legislativas y doctrinales y pensar en cómo y a qué clientes les puede afectar.

En grandes operaciones o en operaciones de

Carlos Fraile Rodríguez.

impacto fiscal los clientes prefieren contratar

Socio director área

servicios de asesoría fiscal especializados para

fiscal y contabilidad de

optimizar su fiscalidad o, simplemente, para

Alt Asesores Legales y

asegurarse no incurrir en riesgos fiscales inne-

Tributarios, S.L.

cesarios.

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

El servicio de asesoría fiscal es cada día más una herramienta imprescindible en la en la planifica-

En el contexto de crisis en que nos encontra-

ción y en la gestión diaria de la empresa. Aun-

mos pueden tender a reducirse. Sin embargo,

que actualmente nos parece casi impensable

en mi opinión, se mantendrá la diferencia en

poder gestionar nuestras empresas sin tener en

la especialidad y excelencia que pueden ofre-

cuenta la carga impositiva, es hoy precisamente

cer los grandes despachos en relación con los

cuando se hace aún más imperativo optimizar la

pequeños. También se distinguen en el matiz

factura tributaria.

internacional de los grandes despachos toda vez que el cliente demanda servicios globales.

En esta área el recorrido será tan amplio como lo sea la dinámica legislativa. La experiencia reciente nos demuestra que ésta es prolija y

“” Sage

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

frecuentemente difícil de entender y de asumir por el contribuyente. Es aquí donde los despachos profesionales deben aportar valor al clienEl valor añadido en los Despachos Profesionales

129


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

te, separando el grano de la paja, haciendo y fijando el camino optimo.

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

Los servicios de valor añadido en este ámbito se

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Tienden hacia la planificación, en la medida que ésta nos permite gestionar los impuestos de forma más rentable. En no pocas ocasiones el cliente tiene claro el destino al que desea llevar a su empresa a largo plazo, pero no tiene tan claro el camino a seguir. Es en este aspecto en el que el despacho profesional debe aportar mayor valor.

producen entendiendo el funcionamiento de la empresa y su proyección futura. Será este entendimiento el que permita planificar una estructu-

“”

ra fiscal adecuada, tanto a sus necesidades pre-

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

sentes como futuras, optimizando el coste fiscal.

Le diría que el ámbito tributario es apasionante.

Solo desde el acercamiento a la empresa inte-

Entender como la fiscalidad afecta tan directa-

grando servicios seremos capaces de mejorar su

mente al funcionamiento y viabilidad de una

rentabilidad, también desde el área fiscal.

compañía, en todas y cada una de las operaciones que lleva a cabo, es sin duda muy gra-

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

tificante. Lluís M. Garrido Gómez. Abogado-economista. Socio Grup Cade Consultors

Afortunadamente el nivel de tecnificación de los despachos medianos y pequeños es cada día

“”

nuidad. Son los despachos medianos y peque-

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

ños los que tienen un conocimiento más profun-

Se trata de un servicio muy maduro y las empre-

do del funcionamiento de la empresa y los que

sas cada vez lo valoran menos. Habitualmente

gestionan su administración diaria más allá de

lo ven como un servicio “commodity”, especial-

las grandes operaciones de reestructuración que

mente en épocas de crisis y pocos beneficios

se producen de forma puntual y para las que los

empresariales.

mayor, contando con bases de legislación a un coste muy razonable y fácilmente accesible. La diferencia fundamental está en la conti-

grandes despachos requieren el conocimiento acumulado en el día a día. Y será precisamente en el día a día en el que el cliente valore la optimización del coste de sus impuestos.

130

El valor añadido en los Despachos Profesionales

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

gran firma, que son los que mayores oportunidades tendrán de contar con demandas de un servicio de valor añadido.

En temas muy concretos donde sí se requiere un profundo conocimiento de la norma fiscal:

Marc Marsal Collado.

procesos de reestructuración, régimen de gru-

Abogado-economista. Socio

pos, compra-venta de empresas, y aquellas

Marsal Rubio. Advocats i

entidades de naturaleza especial (fundaciones,

Assessors Tributaris

empresas inmobiliarias, etc.). En el resto de los casos, que son la mayoría, el mercado no valora suficientemente este tipo de servicios.

“”

¿Qué es lo que más valora el cliente del servicio de asesoramiento jurídico?

Por nuestra experiencia en el asesoramiento jurí-

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

dico, y en particular desde nuestra especialidad

En líneas generales sí se han reducido. Exis-

puesta a una determinada problemática, que

te un buen número de pequeños bufetes que

con frecuencia le provoca inquietud, al sentir

ofrecemos un servicio de calidad equiparable a

que no dispone de la información necesaria, y

las grandes firmas, a unos precios mucho más

que este hecho dificulta su proceso de toma de

competitivos, gracias a la especialización de los

decisiones. Por lo indicado, el cliente acude al

profesionales.

profesional con la expectativa de obtener el ma-

en derecho tributario, entendemos que la piedra angular de la valoración realizada por el cliente recae en la calidad del asesoramiento recibido. El cliente acude al profesional buscando res-

yor nivel de calidad en la información recibida

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

(marco legal, enfoque jurisprudencial al respec-

A una utilización de este servicio por parte de

lista, fruto de su experiencia en el ejercicio de

las empresas centrada en aspectos de especial

la profesión. En todo caso lógicamente, el profe-

complejidad técnica, relegando a una segunda

sional ha de saber transmitir este conocimiento

línea aquellos servicios relacionados con obliga-

al cliente de un modo inteligible y clarificador.

to etc.), así como un consejo u orientación en el enfoque de la cuestión aportado por el especia-

Actuando del modo indicado, el cliente obtie-

ciones periódicas recurrentes, con la consecuente reducción de márgenes por este concepto.

ne un asesoramiento que le permite tomar con seguridad sus decisiones, hecho que a su vez

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Que centre su especialización en áreas concretas del derecho tributario para garantizar su super-

reafirma al mismo en la certeza en la elección del profesional consultado.

“”

¿Qué espera?

En el servicio de asesoramiento jurídico, el clien-

vivencia como profesional libre o en un pequeño

te espera encontrar como interlocutor a un pro-

despacho, o para facilitar su integración en una

fesional entendido en la materia objeto de con-

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

sulta, y con capacidad para dar una respuesta

de vista, creciendo con cada planteamiento y

real y clarificadora a su problemática concreta.

cada proyecto fiscal.

“”

¿Dónde se encuentran los elementos diferenciales?

“”

Atendiendo a lo expuesto anteriormente, desde nuestro despacho entendemos que la calidad esperada por el cliente en el servicio de asesoramiento jurídico tan sólo puede alcanzarse desde la especialización profesional.

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

Asimismo, nuestra experiencia nos demues-

Para mí un servicio de alto valor añadido de-

tra que el cliente valora en gran medida lo que

penderá de la capacidad del profesional de dar

denominamos una aproximación empática a

respuesta efectiva y eficiente a las necesidades

la problemática planteada. En este sentido, el

planteadas por el cliente, para entender su pro-

cliente valora un trabajo realizado de forma per-

blemática y plantear soluciones imaginativas y

sonalizada, actuando el profesional de un modo

óptimas. Todo ello es definitorio para la valora-

proactivo para obtener un mayor entendimiento

ción del cliente sobre los servicios prestados.

de la problemática planteada y circunstancias

“”

medida a las necesidades del cliente, sino que

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

también comporta una mayor valoración subje-

Si, actualmente los servicios de asesoría fiscal

tiva del servicio y del profesional actuante por

de calidad ya no dependen de lo grande que

parte del cliente.

sea el despacho sino de la calidad, la dedicación

del caso concreto. Esta forma de trabajar frecuentemente conduce no sólo a una mayor calidad objetiva del asesoramiento prestado, por ceñirse en mayor

y la capacidad de captar las necesidades de los Mei Sorroca Baró.

clientes para darles la mejor solución; por ello,

Socia Bufet Sorroca Serrano

esto no depende del tamaño del despacho sino de los profesionales que lo integran.

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

La evolución tiende, cada vez con mayor exigencia y rapidez, a una necesidad y demanda de

Considero que en la actualidad, los servicios

alta especialización, que crece conforme la eco-

especializados son de largo recorrido; no me

nomía se endurece y se amplían los mercados y

atrevería a considerarlo un servicio muy madu-

las relaciones comerciales internacionales.

ro, dado que, como buen profesional siempre se debe estar abierto a diferentes miras y puntos 132

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

“”

firme apuesta por la formación, de calidad y

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

continuada, dado que únicamente estando a

En cuanto a la calidad y preparación de profesio-

la vanguardia de los avances, modificaciones y

nales se ha reducido la diferencia. Respecto al

proyectos se puede ofrecer un asesoramiento

tipo de trabajo se está incrementando, pues los

fiscal efectivo y de alta calidad.

grandes están copando el trabajo de más valor

Considero que el mejor consejo es realizar una

añadido, salvo excepciones muy especializadas. Pedro Cambas Domènec. Socio director. Addiens Asesores, S.L.

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Internacional, consultoría, inspección, recur-

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

sos….

“”

Éste es un momento crítico, pues ya es un ser-

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

vicio maduro, sometido a la doble presión de la

Que adquiera una buena formación de base (ca-

Administración Tributaria (trasladando trabajo a

rrera universitaria, master de prestigio y domi-

los contribuyentes) y de los clientes (que piden

nio de idiomas) y se mantenga en formación

se atienda lo que solicita la Administración).

continua, desarrollando a partir de un cierto

Está empezando a ser un “commodity“, con

momento (más o menos 8 años) habilidades di-

gran importancia del precio (honorarios).

rectivas y de gestión.

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

Valentí Pich Rosell. Presidente del Consejo General de los Colegios de Economistas. Socio fundador de Pich Associats

“”

internacional, inspecciones y recursos, con unos

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

precios más altos, mientras que los de menor valor

Condicionados por la historia reciente de nues-

añadido se están centrando en el cumplimiento de

tro país, la asesoría fiscal, tal y como la enten-

obligaciones. Es decir, en la gestoría. Con menores

demos hoy, tiene un recorrido corto en el tiempo

precios y margen. La valoración está empeorando.

si lo comparamos con países de nuestro entor-

Los servicios de alto valor añadido están cubriendo las actividades de asesoramiento, planificación

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

133


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

no. Para los economistas asesores fiscales esta

Y por último, cada vez más es difícil mante-

actividad profesional compleja entendemos que

ner estructuras de una cierta dimensión exclu-

tiene un largo recorrido aunque con unos ni-

sivamente con rutinas administrativas sin valor

veles de exigencia cada vez mayores y con un

añadido y con clientes exclusivamente de es-

mercado cada vez más competitivo y maduro.

tructura micro.

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Tienden hacia la proximidad, facilidad de acceso y rapidez de respuesta; capacidad en resolver cuestiones pluridisciplinares; imagen de prestigio, dedicación e independencia. La fiabilidad y

Aunque por la evolución de nuestro modelo

la capacidad de adaptación a las nuevas necesi-

administrativo y por la evolución propia de las

dades. Esto es el valor añadido.

sociedades económica y socialmente desarrolladas el ordenamiento legal relacionado con los impuestos es cada vez más espeso y confuso.

“”

No obstante, el nivel de conocimiento y capaci-

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

dad de gestión autónoma de los contribuyentes

Independientemente de una formación especí-

cada vez será mayor y además, este hecho es

fica, visión general de la empresa y un largo

sin duda positivo. La asesoría fiscal de hoy y la

período de toma de contacto en un despacho

de mañana sólo tiene sentido si es capaz de

especializado en la asesoría fiscal.

aportar valor tanto para clientes de pequeño, mediano o gran tamaño.

Manuel Escourido Calvo. Socio fundador. Gestcourido

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

Gestores-Consultores

“”

grandes despachos es el de las grandes compa-

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

ñías y el de las estructuras transnacionales, la

Es un servicio maduro, cuya principal área de

realidad es que tienden a abarcar otros campos

desarrollo se centrará en la planificación fis-

alejados de estos formatos.

cal de las pymes (y sus socios) y autónomos

Aunque el cliente natural, en principio, de los

Por otro lado, los despachos de media di-

al inicio del año fiscal y, así, evitar el rellenar

mensión o aquellos muy especializados en de-

formulario cuya base son hecho pasados y no

terminadas cuestiones pueden competir y com-

anticipados.

piten con los anteriores en flexibilidad, costes y eficacia. 134

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

nómica y jurídica, por lo que la situación de

Anticipación, planificación y realización de acti-

tal y comunitaria). Por ello creo que el papel del

vidades (ventas, inversiones….).

asesor fiscal no está ni mucho menos escrito,

la especialidad es cada día más compleja. Por una parte está la complejidad relativa al ámbito geográfico en que se mueven nuestros clientes (más amplio e internacional) y por otro, la complejidad es mayor por las diferentes Administraciones que intervienen (local, autonómica, esta-

todo lo contrario.

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

“”

Siguen con cierta distancia, debido a la tipología de cliente (la cual define diversidad y complejidad de las operaciones).

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

En el sector de la Pyme, el problema es que no

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

Deben tender hacia la anticipación, planificación

se valora adecuadamente al asesor fiscal hasta que surgen los problemas. El empresario ve al asesor fiscal en demasiadas ocasiones como un mero tramitador de sus obligaciones fiscales.

y realización de actividades (ventas, inversio-

“”

nes…).

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Formación para sí mismo y para sus clientes.

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

Aunque todavía existen grandes diferencias, también es cierto que cada día éstas son me-

Celestino Suero Valenzuela.

nores por los avances en las comunicaciones, la

Consejero delegado de CE

formación en Internet, las nuevas publicaciones,

Consulting Empresarial

las asociaciones y organizaciones, y el papel de las nuevas tecnologías; que hacen que la formación y profesionalidad de los despachos peque-

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

Cada día se complica más la regulación ecoSage

ños hayan mejorado significativamente.

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir? El valor añadido en los Despachos Profesionales

135


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

• Uno responde al perfil de especialización muy

añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

concreta en una materia muy específica del

La principal diferencia está en la implicación

ámbito jurídico tributario.

personal y profesional del asesor fiscal en que-

Considero que cada día va a pronunciarse más la diferencia de dos tipos de asesores fiscales.

• El otro perfil responde al de un asesor fiscal

rer “llegar más allá” de lo que realmente le so-

mucho más generalista. Pero no sólo genera-

licita el cliente, y en ofrecer una “visión global”

lista en el ámbito fiscal, sino que tenderá a

a los problemas.

convertirse y deberá ser un auténtico “asesor

El asesor fiscal debe tener una visión global

empresarial”, como valor añadido a su servi-

del asunto y hacer un esfuerzo en plantear los

cio de asesoramiento.

diferentes escenarios futuros. Para ello se requiere que el asesor fiscal tenga conocimientos

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

empresariales diferentes a lo puramente fiscal. El cliente sólo pide “implicación absoluta” en comprender cuales son sus problemas y buscar-

Que no quiera abarcar todo. Que determine ade-

le la mejor opción, y para ello debemos impli-

cuadamente a qué va a querer o poder dedicar-

carnos en ayudarle y ofrecerle soluciones en las

se, y según dicho perfil y objetivo, elabore su

cuestiones más administrativas.

programa de formación continua a largo plazo. José Pedro Martín Escolar.

“”

Abogado, socio de GM Consulting Empresarial

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

Sin duda alguna. Antes la diferencia se encon-

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

traba en la “información privilegiada” con la que

No podemos negar que el servicio de Asesor Fis-

Actualmente todos los despachos profesiona-

cal es un servicio muy maduro, pero en pleno

les tenemos las mismas oportunidades respecto

proceso de transformación debido al uso de las

a la tecnología y la información. El siguiente paso

nuevas tecnologías.

para los despachos pequeños y/o medianos es

contaba los grandes despachos y lo difícil que era para un despacho pequeño acceder a una buena tecnología a un precio razonable.

Además comienza una nueva etapa donde el

saber gestionar adecuadamente el marketing y

servicio Fiscal amplia sus fronteras, como es el

la gestión interna. En cuanto logremos esto últi-

caso de la fiscalidad comunitaria.

mo lograremos ofrecer servicios más eficaces y por tanto la diferencia será mínima.

“” 136

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor

El valor añadido en los Despachos Profesionales

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir? Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

Tendemos a una especialización absoluta, que

el Derecho Mercantil, el Concursal, etc. Por otro

requerirá de las nuevas tecnologías. La globali-

lado, conviene tener presente que el asesora-

zación hace que tengamos que tener una visión

miento fiscal es jurídico, aunque se sustente en

más amplia de los problemas del cliente.

bases contables y económicas, y constituye una verdadera lacra la existencia de asesorías ex-

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

Que tiene una gran responsabilidad en sus manos, y que es importante que todas las ope-

clusivamente montadas sobre economistas que desconocen el Derecho.

“”

¿Dónde cree que están las principales diferencias entre servicios de asesoría fiscal de alto valor añadido con respecto a los de asesoría fiscal de bajo valor añadido? ¿Considera que los clientes y el mercado valoran bien los servicios de asesoría fiscal?

raciones se revisen profundamente y supervise la justificación documental. Además debe tener en cuenta otros aspectos que detallamos en el siguiente cuadro:

El valor añadido viene dado por el asesoramienActitud proactiva Dirigir Personas

to integral, la planificación fiscal y la minimiza-

Personalización

Eficacia

Conocimientos Formación continua

Trabajo en Equipo Asesor fiscal

Calidad del Servicio

Organización Trato correcto con Clientes

Experiencia

Saber Priorizar

ción de costes fiscales, dentro de la legalidad. Los clientes y el mercado (especialmente las pymes) no distinguen entre unas y otras (salvo excepciones). El valor añadido viene dado por una política de orientación, de prevención y de economías de opción; frente a ello, encontramos asesorías de bajo valor añadido cuya única misión es presentar declaraciones, generalmente sin contrastar y sin ofrecer a los clientes alternativas previas. A la larga, ello se traducirá en una reducción notable de los pequeños despachos. En períodos de crisis económica, los clientes

Departamento de derecho financiero y

y el mercado no valoran correctamente los va-

tributario de Crespo & Ruíz Abogados

lores añadidos que suministran los despachos integrales, que consideramos son el futuro de la

“”

¿En qué situación se encuentra la especialidad de Asesoría fiscal? ¿Es todavía un servicio con un largo recorrido o bien es un servicio muy maduro?

En España es todavía un servicio inmaduro,

asesoría fiscal, de tal manera que la atomización existente tenderá a desaparecer. Las guerras de precios, la captación de clientes irá a la larga en detrimento de las empresas y de los particulares.

dada la proliferación de asesorías, que en realidad son gestorías. Por otro lado, la asesoría fiscal debe ir cada vez más asociada a la planificación fiscal, y a otras cuestiones básicas como Sage

“”

Las diferencias entre los servicios de asesoría fiscal ofrecidos por los grandes despachos con respecto a los ofrecidos El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

por los pequeños despachos, ¿considera que se han reducido?

El valor añadido en los despachos de abogados,

En los momentos actuales sí, no tanto entre

nares dedicadas al derecho de los negocios, se

grandes y pequeños como entre grandes y me-

centra hoy en día en la búsqueda de la excelen-

dianos. Es necesaria una reestructuración del

cia en el asesoramiento jurídico que se presta a

sector que evite el amateurismo en pequeños

los clientes, en la consolidación de una imagen

despachos que carecen de infraestructura y me-

y una marca que permita la diferenciación frente

dios humanos y técnicos para abordar temas

a la competencia, y todo ello conjugado con una

fiscales complejos (por ejemplo, la fiscalidad

optimización de los recursos necesarios para al-

internacional).

canzar estos retos.

particularmente en aquellas firmas multidiscipli-

En este contexto, las firmas están analizando

“”

¿La evolución de los servicios de Asesoría fiscal de valor añadido hacia dónde tienden a ir?

constantemente nuevas áreas, sectores o espe-

Deben tender a un asesoramiento fiscal integral

equipos multidisciplinares que sean capaces de

puesto que la fiscalidad no es sino el último es-

amoldarse a esas necesidades. En esta misma

labón de una serie de negocios, y por ello es bá-

línea, los despachos se encuentran inmersos en

sico conocer el Derecho Mercantil, Hipotecario,

la búsqueda de oportunidades fuera de nues-

Sucesorio, etc. Por otro lado y dada la creciente

tras fronteras, en países en fase de crecimiento

internacionalización de la economía española,

como Brasil, India o China. Al mismo tiempo, de

un camino a recorrer es la profundización en la

forma tímida pero continua, comienza a ser fre-

planificación fiscal internacional.

cuente la externalización de tareas o funciones

cialidades en las que trabajar, y han desarrollado una gran flexibilidad a la hora de configurar

que aportan un menor valor.

“”

¿A un profesional que quiera especializarse en esta materia, qué consejos le daría?

En otro orden de cosas, las firmas más consolidadas tienen el reto por delante de conseguir retener el talento en estructuras piramidales

Que estudiara Derecho antes que Ciencias Eco-

que no permiten una promoción de los profesio-

nómicas, que seleccionase un master, dentro de

nales tan sencilla como antaño. La innovación,

la amplia gama que ofrece el mercado y que se

y por tanto, el aportar valor añadido a los servi-

integrase desde abajo en un despacho mediano-

cios, se centra en obtener una identificación de

grande. El nicho de clientes está bastante cerra-

los profesionales con el proyecto y la firma, que

do y los intentos de establecimiento autónomo

permite sustituir las mejoras salariales y de ca-

suelen terminar en fracasos.

tegoría por otros incentivos (formación, proyección internacional, conciliación laboral y familia,

Diego Artacho.

etc.) que faciliten el objetivo descrito.

Socio de Rousaud Costas Duran SLP. Especialista en procedimientos tributarios y en derecho penaleconómico

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El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

Una Guía para los Asesores Fiscales PRINCIPALES CONCLUSIONES A) ¿SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA ASESORÍA FISCAL? • Vivimos un momento en que el sector de asesoramiento fiscal está un poco complicado. • Servicio maduro y gran competencia. • Continua evolución y adecuación al entorno y a la realidad social y económica. • Influencia de la entrada de nuevas tecnologías. • Alta especialización y actualización. • Siempre se necesitará un asesor fiscal. • Especialización sin límites. • Hay un mercado que en parte un mercado que, en gran parte, tan solo discrimina por precio y no por calidad. • El trabajo ha ido adquiriendo mayor complejidad y mucho más riesgo, además de exigir mejores y mayores conocimientos. • Desde la perspectiva del cliente el asesoramiento fiscal ha evolucionado poco. • Con la nueva regulación y la interdependencia con otras disciplinas, existen áreas emergentes del asesoramiento fiscal con gran demanda y que tendrán un notable desarrollo en el futuro (nuevas actividades en Internet, precios de transferencia, internacionalización de empresas). • Se tenderá cada vez más a buscar especialistas en cada una de las distintas líneas de negocio que componen la asesoría fiscal. • Especialización y en la potenciación de líneas de negocio que acompañen a los clientes en su expansión internacional. • El asesoramiento fiscal es una herramienta imprescindible en la planificación y en la gestión diaria de la empresa. • Los clientes ven el asesoramiento fiscal como un servicio “commodity”, especialmente en épocas de crisis y pocos beneficios empresariales. • El servicio de asesoramiento fiscal debe crecer con cada planteamiento y cada proyecto fiscal. • El asesoramiento fiscal sometido a la doble presión de la Administración Tributaria (trasladando trabajo a los contribuyentes) y de los clientes (que piden se atienda lo que solicita la Administración). • Es una actividad profesional compleja que tiene un largo recorrido, aunque con unos niveles de exigencia cada vez mayores y un mercado cada vez más competitivo y maduro. • Se centrará en la planificación fiscal de las pymes (y sus socios) y autónomos al inicio del año fiscal y, así, evitar el rellenar formulario cuya base son hecho pasados y no anticipados.

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El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

Por tanto, en definitiva nos encontramos con un mercado maduro, en el que hay una gran competencia, con una alta especialización, gran influencia de las nuevas tecnologías, y con un largo recorrido, debido al cambio constante de la situación del entorno. B) VALOR AÑADIDO DEL ASESORAMIENTO FISCAL Algunas conclusiones: • Concienciar a los clientes de la dificultad de esta profesión. • El valor añadido de los servicios depende del tamaño de los clientes y de la complejidad de asuntos presentados. • El mercado valora cada vez más y mejor un buen servicio. • Prever con cierta antelación sucesos fiscales • Excesiva interpretabilidad de la norma y su excesiva variabilidad dificulta en gran manera el realizar un asesoramiento seguro. • cada año tenemos menos margen para aportar alto valor en asesoría fiscal. • Sólo en temas complejos o en sede de inspección, podemos aportar un valor añadido importante. • Principales diferencias entre los servicios de asesoría fiscal de alto y bajo valor añadido, se encuentran principalmente en los medios humanos y técnicos de los que dispone • Escasa valoración de los servicios de asesoramiento fiscal en relación al esfuerzo que requieren. • El cliente valora tan solo el precio sin juzgar en la mayoría de las ocasiones la calidad del servicio, que se presume correcta. • Se tiene que hacer un esfuerzo muy importante en comunicar al cliente qué hacemos y cómo. • Injustamente, la asesoría fiscal “recurrente” está menos valorada que el asesoramiento de segunda opinión (a pesar de incurrirse en gran riesgo), el seguimiento e interposición de una reclamación o que un informe de opinión puntual. • La disponibilidad del asesor para sus clientes. • La diferencia estriba en 2 factores: especialización en función de la problemática o del sector de actividad y adicionalmente en la proximidad y atención personalizada al cliente. • El mayor valor añadido se encuentra en grandes operaciones o en operaciones de impacto fiscal. • Entendiendo el funcionamiento de la empresa y su proyección futura. • En temas muy concretos donde sí se requiere un profundo conocimiento de la norma fiscal. • El valor añadido recae en la calidad del asesoramiento recibido. • El profesional ha de saber transmitir este conocimiento al cliente de un modo inteligible y

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El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

clarificador. • Ayudar al cliente a tomar con seguridad las decisiones. • Una aproximación empática a la problemática planteada. El cliente valora un trabajo realizado de forma personalizada, • Plantear soluciones imaginativas y óptimas. • Cada vez más es difícil mantener estructuras de una cierta dimensión exclusivamente con rutinas administrativas sin valor añadido y con clientes exclusivamente de estructura micro. Al hablar del valor añadido del asesoramiento fiscal existe una tendencia a identificarlo con los temas más complejos o clientes más importantes. Sin embargo, hay también quien reconoce que en aquellos servicios “más de gestoría” también se incurre en un riesgo que no siempre se valora como merece. En contra de este sentir bastante generalizado, nosotros somos de la opinión de que el valor añadido no depende ni del tamaño ni de la envergadura del tema. Para entendernos: se puede barrer con valor añadido. Sin embargo, sí es cierto que es más fácil lucirse en lo primero. Y es que no siempre los clientes saben valorar la dificultad que se esconde detrás de todos los temas. Como temas importantes del valor añadido salen: la calidad del equipo humano, la disponibilidad del asesor, la empatía, la buena comunicación, el precio, la seguridad, las soluciones creativas, la especialización y la personalización, entre otros. C) DIFERENCIAS DE SERVICIOS ENTRE LOS GRANDES DESPACHOS Y LOS PEQUEÑOS DESPACHOS Algunas conclusiones: • El tamaño del despacho no implica la calidad del servicio. • Dejando al margen temas como pudiera ser la fiscalidad internacional para grandes corporaciones o temas de gran envergadura, en el resto, cada día se diferencian menos. • Los grandes despachos tienen una infraestructura, en cuanto a número de profesionales, medios técnicos, etc., mayor que los pequeños, por lo tanto, estos últimos no pueden a veces, prestar los mismos servicios. • Los “grandes despachos” han ido ampliando su mercado a clientes más pequeños y los pequeños despachos han ido también ampliando su cuota de mercado a empresas de mayor nivel. • En el contexto de crisis en que nos encontramos pueden tender a reducirse. • Los despachos profesionales tenemos las mismas oportunidades respecto a la tecnología y la información. El siguiente paso para los despachos pequeños y/o medianos es saber gestionar adecuadamente el marketing y la gestión interna.

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El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

• Se mantendrá la diferencia en la especialidad y excelencia que pueden ofrecer los grandes despachos en relación con los pequeños. • Es más significativo hablar de despachos que se gestionan como empresas y los que no. • Son los despachos medianos y pequeños los que tienen un conocimiento más profundo del funcionamiento de la empresa y los que gestionan su administración diaria. • Se han reducido con precios más competitivos. • La capacidad de captar las necesidades de los clientes, que depende más de los profesionales que integran la firma. • Los despachos de media dimensión o aquellos muy especializados en determinadas cuestiones pueden competir y compiten con los anteriores en flexibilidad, costes y eficacia. • Siguen con cierta distancia, debido a la tipología de cliente En este apartado, no existe unanimidad de opiniones. Por las respuestas, una vez más la diferencia viene dada por el tamaño de los clientes que tiene cada uno. Sin embargo, hay un cierto acuerdo entorno a la idea de que la calidad del servicio depende más del equipo humano de la firma, que de su dimensión. Por otra parte, también hay quien defiende que es mejor el servicio que presta el pequeño y mediano despacho, porque está más cerca del día a día del cliente, por lo que lo conoce con mayor profundidad. Nosotros insistimos una vez más que el tamaño nada tiene que ver con la posibilidad de dar un mayor valor añadido en el servicio. Ésta está al alcance de todos, en la medida de las distintas posibilidades. D) LAS TENDENCIAS DEL ASESORAMIENTO FISCAL DEL FUTURO Algunas conclusiones: • Tendencia de los servicios a la obtención de roolings. • La vinculación personal con el cliente. El trato personalizado y el conocimiento global del entorno. • Globalización. • Mayor especialización. • No se trata de que los servicios de “valor añadido” evolucionen, sino la concepción en sí misma del despacho de asesoría o consultoría. • El cliente quiere un servicio “completo”. • El cliente del futuro será un cliente mucho mas profesionalizado, con mayor conocimiento de las necesidades de su empresa. El reto: evolucionar en el mismo sentido que el mercado, ser más eficaces y dar al cliente una respuesta global. • Los servicios de mayor valor añadido serán aquellos derivados de una mayor complejidad e

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El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

interconexión con otras disciplinas o legislaciones. • Existirá mayor competencia en la prestación de servicios de asesoría fiscal de valor añadido al haberse reducido el número de operaciones que las requieren. • Tienden hacia la planificación. • A una utilización de este servicio por parte de las empresas centrada en aspectos de especial complejidad técnica. • Necesidad y demanda de alta especialización. • Internacional, consultoría, inspección, recursos … • Tienden hacia la proximidad, facilidad de acceso y rapidez de respuesta; capacidad en resolver cuestiones pluridisciplinares; imagen de prestigio, dedicación e independencia. La fiabilidad y la capacidad de adaptación a las nuevas necesidades. Esto es el valor añadido. En definitiva, en un futuro las posibilidades de ofrecer un valor añadido, y por tanto las oportunidades se encuentran en: el trato personalizado, la globalización, la mayor especialización, el cambio de mentalidad del despacho, el servicio integral, la profesionalización del cliente, la internacionalización, la planificación, rapidez, proximidad, disponibilidad y nuevas tecnologías. En definitiva, la oportunidad está en que los despachos continúen avanzando por la senda que han iniciado. E) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTE OFICIO Lo que se necesita para ser un buen asesor fiscal: • Estudios universitarios de derecho y economía, inglés y algún master. • La formación continua y unas buenas fuentes de información actualizada, son básicas para mantener la excelencia profesional en esta materia. • Adquirir experiencia. • Combinar la especialización con la globalidad. • Conocer profundamente el negocio o actividad de sus clientes. • Mantenerse constantemente al día. • Entender como la fiscalidad afecta tan directamente al funcionamiento y viabilidad de una compañía. • Desarrollar a partir de cierto momento habilidades directivas. • Un largo período de toma de contacto en un despacho especializado en la asesoría fiscal. • Que todas las operaciones se revisen profundamente y supervise la justificación documental. En definitiva, para ser un buen asesor se necesita formación, formación, formación y formación. Y además, ilusión, experiencia y unas ciertas habilidades técnicas. Es decir, mucha dedicación y paciencia, como en la mayoría de profesiones.

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El valor añadido en los Despachos Profesionales

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Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

F) OPORTUNIDADES DEL ASESORAMIENTO FISCAL Xavier Jaldón Martínez. Gerente. tribut@ (Outsourcing contable y fiscal)

“”

¿Dónde cree usted que se encuentran las oportunidades del asesoramiento fiscal?

En el momento actual es bueno recuperar las premisas del pasado sobre las que construir nuevas oportunidades. Más que nunca, nuestros clientes van a buscar la triple “B”, bueno-bonitobarato. Será precisamente en esa combinación donde podremos encontrar las oportunidades del asesoramiento fiscal. Calidad en el asesoramiento, calidad de servicio y por supuesto precio razonable y competitivo. Actualmente la mayoría de las empresas, con el fin de evitar pérdidas, mantener resultados o incluso mejorarlos, se han lanzado al recorte drástico en sus costes. Por lo tanto el PRECIO es un factor muy importante a la hora de ser competitivo en el sector del asesoramiento fiscal. El cliente más que nunca va a valorar el equilibrio entre precio, calidad y servicio, no debiendo caer en la trampa de considerar éste como único requisito a la hora de captar clientes. Las tensiones a cualquier nivel, financiero, laboral, etc. están a la orden del día. El cliente quiere conocer, casi al momento, cualquier novedad fiscal que pueda afectar a la actividad de su negocio. Por ello el asesor debe plantear como un valor añadido importante a su trabajo, el contacto cotidiano con sus clientes. El asesor debe visitar o reunirse con sus clientes con asiduidad y el cliente debe tener la suficiente confianza con su asesor para levantar el teléfono y realizar cualquier consulta, por simple que pueda parecer. El asesor deberá conocer las inquietudes y principales necesidades de sus clientes. Así pues, la CALIDAD EN EL SERVICIO es otra de las oportunidades que debe tener el cuenta el asesor fiscal a la hora de buscar nuevos negocios. Las novedades legislativas se suceden con una rapidez inusitada. Las normas cambian con mucha rapidez: bonificaciones, deducciones, sanciones, etc. El asesor fiscal las debe conocer y trasladarlas a sus clientes con rapidez y, sobre todo, con sencillez. El cliente busca un lenguaje llano, sin muchos tecnicismos y a poder ser, con ejemplos aplicados en su actividad. Es pues la cercanía y la sencillez a la hora de transmitir las posibilidades de asesoramiento, es decir, la CALIDAD EN EL ASESORAMIENTO otra oportunidad en la captación de nuevos clientes. Los escenarios a nivel micro y macro son muy cambiantes en estas circunstancias. Lo que hoy es blanco se puede convertir en negro en un corto período de tiempo. El asesor fiscal debe ser capaz de analizar escenarios y, sobre todo, de anticiparse a escenarios negativos para sus clientes. El poder ofrecer a los clientes diferentes escenarios ante diferentes situaciones abre otra oportunidad en el negocio del asesor fiscal. ANALISIS de la situación actual y ANTICIPACION a escenarios adversos debe ser otra llave de acceso para el asesor fiscal en época de crisis. Si bien es cierto que hay sectores más sensibles que otros a ser afectados por la crisis, cualquiera de ellos puede ser una oportunidad de acceso al asesor fiscal, no debiendo descartar oportunidades de negocio por pertenecer a uno u otro. Será, pues, tarea del asesor fiscal el poder conjugar estas tres B-B-B para conseguir poder ofrecer a sus clientes su propio VALOR AÑADIDO. No es tarea fácil y requerirá una pequeña inversión en tiempo e imaginación, pero lo cierto es que las oportunidades existen.

144

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

6.4.2. Los clientes opinan

Asesor deberá ayudarnos en la planificación de la evolución de la Empresa, en un mundo cada

A continuación, hemos incluido la opinión de

vez más globalizado, presentando los beneficios

algunas empresas, como clientes del servicio

y riesgos financieros de cada una de las deci-

de asesoramiento fiscal.

siones. Así, pues, considero al Asesor Fiscal como el

Carles Grau Serra.

Confesor Empresarial, al que se debe mantener

Ex director general de Logic

informado de todas la problemática y a su vez

Control

él debe asesorar de acuerdo con la información facilitada.

“”

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

Para mi la valoración es la suma de varios as-

Juan Ramón Ciurana. Responsable de administración. Klüber Lubrication GMBH Iberica, S. en C.

pectos, y la falta de cualquiera de ellos, inutiliza a la persona, para esta función. Así entiendo que debe tener: Conocimientos

“”

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

profundos y actualizados; Experiencia en el ejer-

Las circulares sobre temas fiscales, comentario

cicio de la profesión; Consejos fundados y razo-

e interpretación sobre las novedades fiscales

nados; Sentido común; Disponibilidad; Calidad

que pueden afectar. Ahorra tiempo de lectura

humana, y Ética profesional.

del texto legislativo e incide directamente y de forma practica sobre los puntos básicos a cum-

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

Los beneficios los separaría en dos áreas: Cualitativos y Cuantitativos

plir y aplicar.

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

a) Cualitativos: Nos proporcionan la “tranquili-

Minimizar el importe de los impuestos a li-

dad” necesaria que precisa un ejecutivo, al

quidar, así como asegurar el disfrute de todos

no tener que dedicar excesivo tiempo a estas

aquellos beneficios fiscales que pueden ponerse

importantísimas tareas y disponer de alguien

de manifiesto.

cualificado para la defensa de los intereses de la empresa ante Terceros y para la toma de decisiones del propio Consejo y Accionistas. b) Cuantitativos: Las recomendaciones de un

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

En el campo de las nuevas tecnologías de la información, para intensificar la relación Asesor-Cliente.

buen Asesor Fiscal, nos pueden representar un significativo ahorro económico.

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

Del futuro, que en realidad es un presente, el Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

145


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

Marián Martí Arbós.

el incurrir en contingencias fiscales, es que nos

Basf Española S.L. Head

asesore sobre la aplicación en nuestra empresa

of tax advisory Spain &

de todas las novedades en materia fiscal que va-

Portugal legal, tax and

yan entrando en vigor. El objetivo de nuestro ase-

insurance BC Europe south

sor fiscal ha de ser siempre la optimización de la factura fiscal dentro de la legalidad vigente.

“”

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

Cuando acudimos a un asesor fiscal externo, va-

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

loramos que sea un despacho de primer nivel

El principal beneficio de tener un asesor fiscal

con amplia experiencia en operaciones interna-

es que te puedes dedicar a tu negocio sin nece-

cionales, operaciones de reestructuración em-

sidad de estar pendiente de las novedades fis-

presarial y en inspecciones fiscales de grandes

cales ni dedicar recursos a la interpretación de

empresas.

esas nuevas normas.

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

El asesor fiscal externo nos aporta no sólo con-

El plan de expansión de Coresolutions pasa por

firmación de nuestra opinión fiscal para grandes

la internacionalización, así que nuestras necesi-

proyectos de la empresa sino que, su experiencia

dades vendrán del conocimiento de las normas

con otros clientes también en grandes proyectos

fiscales de otros países, así como de los diferen-

e inspecciones fiscales, le permite facilitarnos

tes convenios entre la Administración española

información sobre la interpretación que las auto-

y la de los países en los que nos instalemos.

ridades fiscales españolas están dando en temas que puedan afectar a nuestros proyectos.

Josep Portolés Ribas. Responsable del departamento de

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

Es difícil determinarlo a priori. Dependerá de los

contabilidad y financiero de Sodexo España S.A. Líder mundial en soluciones de calidad de vida diaria

próximos proyectos en los que se vea inmersa

“”

la empresa.

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

Pascual Ruiz Zamora.

La fiabilidad de la información, así como la pro

Socio director de

actividad en el servicio, proponiendo aspectos

Coresolutions, SL

fiscales que puedan resultar beneficiosos para la compañía.

“” 146

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

Lo que espero de mi asesor fiscal, además de que

Seguridad en cuanto a riesgos fiscales que puedan

respete escrupulosamente las normas y nos evite

derivar en costes no previstos para la compañía.

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

A mismo nivel de requerimientos fiscales, no se prevén nuevas necesidades.

desgravaciones y deducciones de impuestos.

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

• No tener que contratar una persona con diAntoni Bru Angelats.

chos conocimientos.

Director fiscal Suez Environnement España,

• Se supone que más actualizado con la ley.

S.L. - Agbar

• Analiza muchas casuísticas diferentes y debería estar más preparado para ayudar en as-

“”

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

Los aspectos que más valoro del asesor fiscal son los siguientes:

pectos puntuales.

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

• Excelencia en el asesoramiento ofrecido.

A medida que crece la internacionalización de

• Precisión y concreción en las respuestas.

la empresa, se requerirá cada vez más conoci-

• Pro actividad en el asesoramiento.

miento de legislación internacional.

• Cumplimiento de los date lines solicitados. Belén Mussons.

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

Corporate Tax Director. Puig, S.L.

Aporta seguridad jurídica en la toma de decisiones, minimizando y/o eliminando riesgos fiscales.

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

“”

De su asesor fiscal, ¿qué es lo que más valora?

Anticipación, disponibilidad, inmediatez e imaginación.

En el marco de globalización e internacionalización en el que nos encontramos considero que el asesor fiscal de referencia de una gran empresa como AGBAR deberá ser capaz de ofrecer

“”

¿Qué beneficios y ventajas aporta a su empresa?

Seguridad jurídica.

asesoramiento en el ámbito fiscal de carácter global, más allá del marco normativo jurídicotributario español.

“”

¿En un futuro, qué necesidades puede tener en esta materia su empresa?

Laboral, fiscal, mercantil, procesal. Carlos Camí. Socio gerente - partner director NUB3D Sistemas de medida 3D

“”

De su asesor, ¿qué es lo que más valora?

Conocimientos específicos en cuanto a fiscalidad y contabilidad, sobre todo en lo referente a

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

147


Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

Las conclusiones del cliente LO QUE VALORA EL CLIENTE Y LE APORTA A LA EMPRESA

• Que le mantengan continuamente informado. • Que el despacho tenga un ámbito de ac-

A partir de nuestra experiencia, y de los

tuación internacional.

cuestionarios que hemos recibido podemos

• Información.

decir que algunos de los aspectos que valoran

• Excelencia en el asesoramiento ofrecido;

mucho los clientes son:

• Precisión y concreción en las respuestas; • Pro actividad en el asesoramiento;

• Accesibilidad con su asesor fiscal y buena comunicación. • Que su asesor aporte soluciones fiscales con una cierta visión empresarial. Lo cual en todo momento pondrá en evidencia el interés que tiene el asesor por toda su problemática empresarial. Por ello es im-

• Cumplimiento de los date lines solicitados. • Que sea un despacho de primer nivel. • Que con el asesoramiento se optimice la factura fiscal de la empresa. • La posibilidad de intervenir en operaciones internacionales.

portante que el asesor tenga la mayor cantidad de información posible con respecto

LO QUE SE NECESITARÁ EN UN FUTURO

al cliente. • Que el cliente tenga la seguridad de que

En realidad, lo mismo que ahora, pero avan-

cuanto le está diciendo su asesor es fia-

zando en el tiempo: asesoramiento internacio-

ble, sin perjuicio de que en alguna ocasión

nal, integral, especialización y saber trabajar

pueda equivocarse.

con las nuevas tecnologías.

• Que su asesor tenga unos principios éticos. • Recibir un trato personalizado y tener una cierta empatía con su asesor.

148

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


CAPÍTULO

7

Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades “Profesional = Persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación” (Diccionario Real Academia Española)


Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

SUMARIO

152

7.1. Introducción

153

7.2. Un análisis al portafolio del asesor laboral

153

7.3. Que opina el sector y los clientes

157

El valor añadido en los Despachos Profesionales

Sage


Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

7.1. Introducción

7.2. Un análisis al portafolio del asesor laboral

Esta área tiene como objetivo dar respuesta a la totalidad de problemas y situaciones que

A partir de esta introducción presentaremos

se producen en el ámbito laboral. Éste área,

un portafolio orientativo de los servicios que

comprende todas aquellas gestiones más for-

pueden incluirse en el asesoramiento laboral.

males (altas, bajas, contratación, despidos), así comprenden desde la planificación estratégica

ÁREA DE GESTIÓN LABORAL

de las relaciones laborales hasta los planes de previsión social, pasando por el tratamien-

Se incluyen los siguientes servicios:

to específico que requiere el personal de alta

• Alta de empresa o centro de trabajo con

dirección, la articulación de sistemas de flexi-

legalización de la documentación y libros

bilización de condiciones de trabajo, los con-

preceptivos ante la Seguridad Social y De-

venios colectivos y pactos de empresa o el

partamento de Trabajo.

asesoramiento a través de auditorías laborales,

• Asesoramiento, confección y tramitación de

así como la defensa ante inspecciones de tra-

contratos de trabajo y sus bonificaciones

bajo, medidas de conflicto colectivo o litigios

• Asesoramiento, confección y tramitación

laborales.

de altas y bajas del personal en la Seguri-

Cada vez más se está tendiendo al asesoramiento laboral integral. En concreto, se suele

dad Social. • Aplicación de salarios según convenio co-

pedir el servicio de planificación laboral que

rrespondiente y adecuada puesta al día.

consiste en gestionar las obligaciones laborales

• Confección de nóminas así como demás

del cliente dando cumplimiento a la normativa

liquidaciones y finiquitos.

vigente con el menor coste posible, y evitar, o

• Tramitación de altas y bajas de los trabaja-

en su caso, resolver conflictos que se planteen

dores por incapacidad temporal, accidente

ante la jurisdicción social. Con todo lo que ello implica.

de trabajo, maternidad, etc. • Confección de seguros sociales.

Principal Objetivo… En definitiva, el objetivo de un buen asesoramiento laboral es ayudar a los clientes a organizar sus relaciones laborales según sus necesidades específicas. Desde la planificación estratégica de las relaciones laborales hasta los planes de previsión social, pasando por el tratamiento específico que requiere el personal de alta dirección, la articulación de sistemas de flexibilización de condiciones de trabajo, los convenios colectivos y pactos de empresa o el asesoramiento a través de auditorias laborales, así como la defensa ante inspecciones de trabajo, medidas de conflicto colectivo o litigios laborales.

Sage

El valor añadido en los Despachos Profesionales

153


Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades

• Declaración de situación familiar de los trabajadores, carta de pago IRPF, resumen

de acreedores. • Auditoría laboral.

anual de retribuciones y retenciones, etc. • Cualquier otro servicio no especificado an-

CONTENCIOSO LABORAL

teriormente que no se incluya en el área jurídico-laboral. • Constitución y legalización de empresas ante los Organismos oficiales. • Asesoramiento en materia de Subvenciones por la creación de empresas y contratación de trabajadores. • Estudio de Costes de Plantilla.

Se incluyen los siguientes servicios: • Comparecencia ante los Juzgados de lo Social por reclamaciones de cantidad. • Reclamaciones de sanción. • Reclamaciones por despido u otras resoluciones contractuales. • Conflictos colectivos. • Reclamaciones contra la Seguridad Social

ADMINISTRATIVO LABORAL

• Ejecuciones de Sentencias