Promoci贸n de Empresa de ESADE Joan Cornet (C010589)
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Promoción de Empresa de ESADE Joan Cornet (C010589)
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………....
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2. CONCEPTO DE NEGOCIO………….……………………………………………….... 2.1. Misión. Visión. Objetivos. Valores. 2.2. Qué. A quién. Cómo.
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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO…………………………………………………………….. 3.1. El sector de la publicidad 3.2. El sector de la televisión 3.2.1. Cómo funciona 3.2.2. El sector en números 3.3. Los Canales Temáticos de Pago 3.3.1. Players 3.3.2. El sector en números
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4. ANÁLISIS DEL MERCADO.………………………………………………………….. 4.1. La competencia 4.2. Las fuerzas competitivas de Porter 4.3. Análisis DAFO
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5. PLAN DE MARKETING Y VENTAS.……………………………………………….. 5.1. Segmentación y posicionamiento 5.1.1. Proveedores (Canales Temáticos de Pago) 5.1.2. Anunciantes 5.2. Propuesta de valor – Factores claves de éxito (FCE) 5.3. Plan de acción – Marketing Mix 5.3.1. Producto 5.3.2. Precio 5.3.3. Comunicación 5.3.4. Distribución 5.4. Plan de ventas 5.4.1. Estrategia de ventas 5.4.2. Previsión de ventas
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6. PLAN DE OPERACIONES…………………………………………………………... 6.1. Mapa de procesos 6.2. Optimización del espacio publicitario 6.2.1. Variables clave 6.2.2. Modelo optimización 6.3. Inversiones en activo 6.3.1. Gastos de constitución
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6.3.2. Gastos de 1r establecimiento 6.3.3. Fianzas constituidas a LP 6.3.4. Inmovilizado material 6.3.5. Inmovilizado inmaterial 6.3.6. Gastos operativos 6.4. Localización y layout 6.5. Constitución legal 6.6. Inicio de actividad 6.7. Subcontrataciones 6.8. Plan de riesgos
7. PLAN DE RRHH……………………………………………………………………….. 7.1. Capital humano 7.2. Selección de personal 7.3. Política retributiva
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8. PLAN FINANCIERO………………………………………….…………………….…. 8.1. Aspectos legales 8.2. Inversiones iniciales y necesidad de financiación 8.3. Cuenta de resultados 8.3.1. Amortizaciones 8.3.2. Costes variables y de estructura 8.4. Presupuesto de tesorería 8.5. Balance de situación 8.6. Principales indicadores financieros
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9. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO.………………..…..….…..
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10. CONCLUSIONES.……………………………………………………………………..
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11. GLOSARIO……………………………………………………………………………..
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12. BIBLIOGRAFÍA.………………………………………………………………………..
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13. ANEXO…………………………………………………………………………………..
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INTRODUCCIÓN
Las empresas nacen en el momento en que alguien ve un vacío en el mercado y ese alguien cree que sabe cómo hacerse con él. La hipotética empresa que describo en este Business Plan es fruto de mi paso por publiSeis, la concesionaria de publicidad del canal de TV estatal de España laSexta. Allí estuve en 2006-07 como Account Manager, y puedo decir que mi aprendizaje sobre el mercado de TV en España fue intensivo sobre todo gracias a la generosidad y visión de mi colega Paris Queralt, también antiguo alumno de ESADE. Aprendíamos tanto del conocimiento que íbamos absorbiendo de los diferentes departamentos de publiSeis y agencias de medios, como de los benchmarks de análogos o sustitutivos nacionales e internacionales. El modelo de negocio de laguinda surgió del trabajo en equipo entre Paris y yo, en el proyecto de mejora de la empresa que presentamos a petición de RRHH. Se presentaron 15 proyectos y quedamos segundos. Destinamos varias horas extralaborales a intentar reformular algunos aspectos fundamentales del negocio, y laguinda nace de una de las cuatro propuestas de mejora que hicimos, concretamente: la optimización del espacio publicitario. En otras palabras, intentar que el target al que se dirigen los anuncios coincida al máximo con la gente que está enfrente de la TV cuando se emiten estos anuncios. Y como veremos a lo largo del Business Plan, cómo diseñar e implementar la mejora de este aspecto no resulta trivial. Sin embargo, es altamente beneficiosa para todos los jugadores del mercado; las cadenas de TV, las concesionarias de publicidad, agencias de medios, anunciantes y los propios espectadores de TV. Laguinda tal y como es descrita, creo que puede tener cabida en la actualidad, pero no dudo que en pocos años las nuevas tecnologías abran camino a opciones más eficientes, mostrándole al espectador publicidad cada vez más de acuerdo con sus gustos y preferencias. Así que laguinda deberá a su tiempo ir evolucionando si quiere sobrevivir, queda dicho.
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2. CONCEPTO DE NEGOCIO
Laguinda es una empresa (Sociedad Limitada) que ofrece unos de los espacios publicitarios más cualitativos de TV en España, todos ellos de Canales Temáticos de Pago (CTP, de ahora en adelante). Es un negocio B2B, sus clientes son agencias de medios. Empezará con sólo algunos CTP, y con exclusividad para las agencias de medios y anunciantes de la zona Barcelona, Madrid, Valencia y País Vasco. Algunos grupos de canales comercializan ellos mismos toda su parrilla publicitaria, mientras que algunos otros externalizan totalmente o en parte la función comercial a nuestros futuros competidores Pulsa TV y Publiespaña. Puesto que los CTP tienen una audiencia relativamente baja y con ello, poca visibilidad y poder de negociación con las atareadas agencias de medios medianas y grandes (sus clientes), no parece mala idea unificar parte de la oferta total que representan. Laguinda supone básicamente dos mejoras en su segmento (Core Target Comercial Jóvenes) respecto de Pulsa TV y Publiespaña, y estas le permitirán hacerse un hueco en el mercado: 1) Producto de mayor calidad (conversión) que la competencia 2) Producto de mejor relación calidad/precio que la competencia Las mejoras de la calidad y de la relación calidad/precio vienen dadas por una mayor eficiencia en la gestión del espacio publicitario. Con un uso intensivo de las tecnologías y la modificación de algunos procesos históricamente empleados por las empresas del sector, laguinda conseguirá alinear el target real del anunciante con la audiencia de su publicidad. Para ello deberá:
Captar anunciantes cuyo target sea afín a nuestra audiencia Mediante una nueva aplicación informática, planificar las audiencias futuras de cada programa de TV de tal forma que podamos sacar una precisa estimación de audiencia futura para infinitos targets Este software le asignará a cada campaña los espacios publicitarios óptimos en términos de Conversión y Rating
La propuesta de valor de laguinda es conseguir impactos de mayor conversión y mejor relación calidad/precio, en el punto 5.3 veremos cómo lo conseguiremos. Es importante destacar que laguinda no es meramente una distribuidora, sino que es cliente de las cadenas de TV de pago. Les compra el producto a ellas, lo transforma y lo vende con valor añadido.
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2.1)
Misión. Visión. Objetivos. Valores.
Veamos ahora cuáles son los fundamentos de laguinda, aquellos atributos que definen su esencia, sus atributos y actitud frente a todos los elementos del mercado y sociedad en general. Misión: Contribuir a que los anunciantes generen impactos televisivos de mayor calidad a menor coste y a que los CTP incrementen su facturación y fidelicen la audiencia con interrupciones menos molestas. La mayor calidad viene por diferentes aspectos:
Afinidad: Mayor conversión del canal/programa con el espectador y posibilidad de seleccionar el target a impactar de entre tantos targets como ofrezca TNS (Taylor Nelson Sofres, empresa de medición de audiencias) Valores: El canal o programa transmite valores más afines al espectador
Estos puntos implican en el espectador:
Mayor retención del impacto Un impacto más agradable/menos molesto Percepción de valores de los valores de producto/empresa más afines a los que la empresa desea transmitir
Esto se traduce a una mayor facturación a corto y largo plazo del anunciante. La explicación del menor coste radica en que:
La adjudicación de las compañas se planifica buscando la máxima conversión del target de la creatividad con el de la audiencia esperada para cada pase. Esto lo hace automáticamente un sistema informático modelizado en lugar de ser una tarea manual, como se viene haciendo ahora. Al disponer de muchos targets diferentes de compra, cada uno encuentra su espacio diferente y de mayor conversión. La audiencia esperada a futuro para los distintos canales/franjas y targets se actualiza cada semana en lugar de trimestralmente, como se suele hacer. Esto conlleva un menor margen de error entre audiencia esperada y audiencia real y por tanto, una mejor planificación de las campañas. Este hecho, aparte de disminuir el coste del impacto, también implica unos GRPs reales más cerca de los planificados para cada campaña y consecuentemente, una planificación más eficaz por parte de agencias de medios y anunciantes.
Estos puntos favorecen la máxima conversión posible para cada pase, lo cual significa una optimización del espacio de la cadena. Por ejemplo, en el mismo espacio en que
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antes se lanzaban 2 GRPs, ahora serán 3. Así que el C/GRP (Coste GRP se utiliza también para definir “Precio”, aunque se utilice la palabra “Coste”) podrá ser de 300€ en lugar de 450€. A medida que nuestros espacios vayan teniendo una demanda mayor a la oferta, el C/GRP se irá asemejando más al del mercado. Y aun cuando el C/GRP sea similar al de canales similares, aunque el coste por impacto sea el mismo, en términos de facturación/imagen de marca laguinda seguirá siendo una alternativa más favorable si conseguimos pases de mayor conversión al target de compra. Visión: Convertirse en el Partner Estratégico favorito en servicios de compra-venta de espacios en soportes utilizados por un target joven cualitativo-comercial. Una opción nada o muy poco explorada hasta la fecha en España es la posibilidad de las exclusivistas de publicidad o las agencias de medios de erigirse como especialistas en un target concreto, mediante la cesión de espacios/eventos publicitarios en diferentes medios y soportes. En laguinda creemos que no es de locos pensar que las empresas ganadoras de ente sector sean las que ofrezcan a los anunciantes (tal vez directamente, o a través de las agencias de medios que realicen el papel de consultoras) la posibilidad de publicitarse a un target específico. I cada empresa de este tipo especializada en un target o en varios targets. O tal vez en sólo algunos medios que lleguen a este target, pero medios (en plural). Sólo así pueden aprovecharse las sinergias existentes (latentes ahora, pero no aprovechadas) entre estos medios, abriendo un mar enorme de posibilidades ahora estancas en el charco que es cada medio, o cada soporte. Objetivos:
Proveer espacios publicitarios en CTP que aglutinen un 1,6% de audiencia TTV (total televisión) en los próximos 4 años. Proveer espacios publicitarios en soportes de diferentes medios dentro de los próximos años (canales temáticos en abierto, revistas especializadas, páginas web, emisoras de radio, juegos de videconsola-ordenador-móvil, eventos, patrocinios, etc.) Expandirnos internacionalmente en los próximos años.
En laguinda creemos firmemente en que o creces o mueres. Pero este no es el motivo principal que nos impulsa a hacernos más grandes día tras día, la amenaza exterior es sólo un condicionante externo. Los imperativos del entorno siempre son saludables cuando te empujan a crear, a innovar, a generar mayor valor. Pero lo que nos impulsa a nosotros, nuestro verdadero motor, este que no depende del entorno, sino que es impermeable e inmutable, es el espíritu del equipo (la empresa) de superación y de cercamiento de la excelencia. Creemos que lo que hace grandes a las empresas es lo mismo que hace grandes a las personas. De esto hablamos en las siguientes líneas. Valores: Innovación, excelencia, simplicidad, cercanía y humor.
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2.2)
Qué, a quién, cómo
Qué Publicidad en TV
Cómo A quién Agencias de medios y anunciantes
A través de una exclusivista de publicidad de canales temáticos de pago
En este esquema resumimos la actividad de laguinda. Es una exclusivista de publicidad de CTP que vende espacios publicitarios mayormente a agencias de medios, aunque también puede hacerlo directamente a pequeños anunciantes.
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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Indicadores relevantes del 2010:
3.1)
El comportamiento del PIB a precios corrientes en 2010 ha sido de un crecimiento en valor del 0,8%, frente al decrecimiento del -3,1% registrado en el año anterior El IPC de 2010 ha sido del 3,0% Aumento del valor del gasto en consumo final de los hogares, cuyo crecimiento ha sido del 4,1%, que se desglosa en un 1,3% por aumento en volumen y un 2, 8% por aumento en precios El valor del consumo final de las Administraciones Públicas ha disminuido en un 0,9%
El sector de la publicidad
La inversión total en publicidad en España, sumando medios convencionales y no convencionales fue en 2010 de 12.884 millones de euros (1,21% del PIB), un 1,5% más que en 2009. De estos, 5.850 corresponden a medios convencionales , que subieron un 3,9% respecto el 2009. El desglose de la inversión publicitaria en los medios convencionales se resume en esta tabla:
Medios convencionales Cine
2010 % inc. 10/09
2009
24,4
58,0
15,4
1.124,4
-4,2
1.174,1
72,2
4,8
68,9
Exterior
420,8
4,8
401,4
Internet
789,5
20,7
654,1
Enlaces patrocinados
417,2
17,0
356,4
Formatos gráficos
372,4
25,1
297,7
Radio
548,5
2,1
537,3
Revistas
397,8
-1,0
401,9
2.471,9
4,0
2.377,8
2.128,8
2,3
2.081,1
TV's autonómicas
272,6
14,7
237,7
Canales de pago
65,0
30,1
50,0
5,5
-39,5
9,1
Diarios Dominicales
Televisión TV's. nacionales en abierto
TV 's locales
Total Medios convencionales Fuente: Estudio Infoadex 2010
5.849,5
3,9
5.630,9
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Los sectores que más invirtieron en 2010 en publicidad, fueron por este orden, en millones de euros: 1. 2. 3. 4. 5.
Automoción Belleza e higiene Distribución y restauración Cultura, enseñanza y medios comun. Telecomunicaciones e Internet
542 481 474 416 414
Estos fueron los anunciantes que más invirtieron:
2.010
2009
1 GRUPO EL CORTE INGLES
174,1
159,1
9,5
2 GRUPO TELEFONICA
131,0
133,4
-1,8
3 PROCTER & GAMBLE ESPAÑA, S.A.
129,3
110,7
16,8
4 GRUPO VOLKSWAGEN
111,5
106,5
4,7
5 L OREAL ESPAÑA, S.A.
105,4
99,0
6,5
6 VODAFONE ESPAÑA, S.A.
77,6
81,1
-4,4
7 GRUPO FRANCE TELECOM
Grupos y anunciantes
% incr.
71,7
56,8
26,3
8 GRUPO PSA PEUGEOT CITROEN AUT.ESP.70,0
59,9
16,8
9 GRUPO DANONE
59,9
65,1
-8,0
10 GRUPO BANKINTER
49,5
33,4
48,2
980,1
905,1
8,3
Total 10 primeros Fuente: Estudio Infoadex 2010
En su conjunto, los 10 primeros grupos y anunciantes suponen un 19,1% de la inversión total controlada. 3.2)
El sector de la televisión
El sector de la TV es muy similar en la mayoría de países. Veamos en las siguientes líneas cómo se estructura en España. 3.2.1) Cómo funciona En el siguiente gráfico se muestran los diferentes players que intervienen en este mercado y se representan las relaciones que establecen entre sí. No lo describimos porque resulta fácil comprender los circuitos que tienen lugar.
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Anunciantes
Agencia creativa
Contrato comercial (mín. anual)
Agencia de medios Contrato comercial (campaña)
Canal -
Over (anual)
Concesionaria de publicidad
Fuente: Elaboración propia
Expliquemos ahora en mayor detalle algunos de los stakeholders con que contará laguinda. No figuran en el mapa de arriba algunos de ellos y viceversa: 1. 2. 3. 4. 5.
Anunciantes Agencias de medios TNS Canales de TV Conect
Anunciantes Son los clientes finales del producto. Su relación con el canal es en la mayoría de los casos exigua, pues casi todos ellos subcontratan el servicio de negociación, planificación y seguimiento de las campañas a las agencias de medios. No obstante, los canales intentan cada vez estar más cerca del anunciante y es cada vez más frecuente poder encontrar reunidos en la misma sala representantes de anunciante, agencia de medios y canal. Esto se debe básicamente a la voluntad del canal de conocer y establecer una relación a largo plazo con el anunciante, ya que a menudo las agencias de medios tienen un alto poder de decisión sobre qué canales se reparten la inversión publicitaria en TV del anunciante. En el caso de algunos anunciantes multinacionales, la filial en España no tiene poder de elección de la agencia de medios, ya que frecuentemente estos acuerdos son a nivel global. Danone con Media Planning, Pepsico con OMD o Kraft con MIndshare, son algunos ejemplos de ello. Un caso paradigmático en España es el de Coty y Reckitt Benckiser, que crearon su agencia de medios propia (y compartida) Veritas.
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Agencias de medios Hacen de puente entre anunciantes y canales. Su misión es asesorar al anunciante sobre el mix de medios y soportes utilizados para cada campaña, y llevar a cabo la negociación de los acuerdos comerciales con los soportes, en algunos casos la elección de los diferentes productos publicitarios, así como la planificación, seguimiento y evaluación de las campañas. En España, las agencias de medios se concentran entre Barcelona y Madrid, algunas residen en el País Vasco, Valencia, Baleares y Andalucía y una muestra residual se encuentra dispersa en el resto del territorio. Las grandes agencias suelen tener distintas filiales en España, pues así se encuentran más próximas a las delegaciones comerciales de los canales. Por ejemplo, Mediaplanning tiene delegaciones en Barcelona, Madrid, País Vasco y Valencia. Las agencias de medios que concentran la mayor inversión publicitaria forman parte de grupos globales. Por ejemplo, el grupo WPP incluye entre otras a las agencias MIndshare, Mediaedge:cia y MediaCom. Estas agencias suelen tener bastante Independencia con respecto del grupo.
TNS – Taylor Nelson Sofres
TNS es la mayor empresa de investigación de mercados y opinión en España, y tiene oficinas en más de 70 países. En España, entre las diferentes soluciones que ofrece, se encuentra el panel de audiencias en TV (medición de audiencias de TV). Para tal fin, TNS tiene audímetros distribuidos en alrededor de 11.000 hogares, que supuestamente representan una muestra representativa de la población española. Los targets que pueden comercializar los canales se ven acotados por las diferentes variables y rangos parametrizados por TNS, variables tales como: género, edad, número de habitantes de la población, renta y rol en el hogar. Hace poco tiempo que TNS ha integrado en su estructura a Kantar Media, su nueva división de medición de audiencias en España. Las agencias de medios y los departamentos de marketing de las concesionarias extraen periódicamente informes se audiencias de la aplicación online de Kantar Media (a cambio de un fee anual por usuario). Estos resultan absolutamente necesarios, como los que en el gran consumo pueden derivarse de la información de Nielsen o IRI, por ejemplo.
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Canales de TV En 2003 llegaron en España los CTP, actualmente constituyen este mercado 32 canales de 7-8 grupos mediáticos. La audiencia de los canales temáticos en España está aumentando año tras año, situándose en el 2008 por encima del 8% Total Televisión (TTV en adelante) en Individuos+4 (fuente TNS), y con cuotas superiores en un perfil más joven y cualitativo (mayores rentas y hábitat más urbano). Los CTP comparten escenario con los canales que emiten en abierto: son los canales nacionales (TV Española, Grupo Antena 3, sogecable, telecinco y VEO), autonómicos y locales. La cuota de pantalla agregada de este grupo de canales alcanza el 92%, pero está registrando mes tras mes índices decrecientes de audiencia y una menor eficacia de los spots emitidos, y no es de extrañar, puesto que la saturación publicitaria española en TV ya es la 2ª de Europa. Cada canal tiene su propia exclusivista de publicidad.
Conect
Conect es una asociación sin ánimo de lucro, participada prácticamente la totalidad de los CTP en España. Fue fundada en 2006 y, trabajando de forma Independiente, nació con el doble objetivo de:
Asegurar la validez, el desarrollo y la estandarización de las mediciones de audiencia y eficacia del medio, ya que actualmente los CTP no están bien representados en el panel de TNS. Por la audiencia que recogen, el error muestral es ya demasiado alto Diseñar las herramientas y llevar a cabo los estudios necesarios para el mejor conocimiento de estos soportes para agencias de medios y anunciantes, con la finalidad de acelerar en el tiempo la inversión que estos cosechan, actualmente todavía bastante por debajo de lo que debería ser (si observamos su power ratio).
El modelo de Conect está basado en buena parte en entidades similares de Latinoamérica.
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3.2.2) El sector en números Aquí podemos ver el desglose de ingresos por cadenas en 2010. A destacar que de las cadenas que ingresaron más de 50 millones de euros en 2010, los CTP, fueron junto Telecinco y laSexta, los que tuvieron un mayor aumento de inversión publicitaria, todos ellos por encima del 30% respecto 2009. Este Indicador nos subraya la buena salud de la que gozan los CTP en estos momentos. Cadenas Total TV TVE Cuatro Disney Channel Grupo Antena 3 tv (*) Grupo La Sexta (*) Grupo Tele 5 (*) Intereconomía Veo 7 Resto TV. nacionales en abierto Total TV. nacional en abierto Canal 9 Canal Sur E.T.B. TV 3 TV M. (**) TV. Galicia Resto TV. autonómicas Total TV. autonómicas Total canales de pago Total TV local
2010 2.471,9
2009 % '10/'09 Cuota '10 Cuota '09 4,0
100,0
295,1 28,5 690,2 276,5 792,9 15,0 23,6 7,1 2.128,8 21,8 46,2 18,7 95,6 32,7 21,9 35,8 272,6
2.377,8 422,0 251,3 6,0 583,8 198,2 606,0 3,2 3,4 7,1 2.081,1 21,6 36,9 16,6 82,5 31,7 17,7 30,8 237,7
17,4 375,0 18,2 39,5 30,8 368,8 594,1 -1,3 2,3 1,0 25,3 12,2 15,9 3,3 23,5 16,6 14,7
11,9 1,2 27,9 11,2 32,1 0,6 1,0 0,2 86,1 0,9 1,9 0,8 3,9 1,3 0,9 1,5 11,0
100,0 17,7 10,6 0,3 24,6 8,3 25,5 0,1 0,1 0,3 87,5 0,9 1,6 0,7 3,5 1,3 0,7 1,3 10,0
65,0
50,0
30,1
2,6
2,1
5,5
9,1
-39,6
0,2
0,4
(*) Se integran bajo el paraguas grupo los canales TDT 100% propiedad de la cadena (multiplex) (**) La cifra declarada para 2009 por TVM es inferior a la que en su momento fue estimada por InfoAdex, aunque en el cuadro se mantiene la cifra anterior por razón de integridad de la información histórica. Con la nueva información, el crecimiento de la cadena seía del 22,8%
Fuente: Estudio Infoadex 2010
En el siguiente gráfico vemos que la ratio inversión/audiencia en los canales de pago es de las más bajas con diferencia, sólo 0,37. Esto se explica por la baja saturación publicitaria (ocupación baja para justificar la cuota del abonado) y a la vez la progresiva entrada de inversión en estos soportes, que progresivamente van aumentando esta ratio.
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Fuente: Kantar Media (Audiencia total Ind+4 España)
Para hacernos una mejor idea de quién está jugando en el mercado de la TV en España, en esta tabla se muestran los 10 mayores anunciantes en TV en 2010:
Anunciantes 1
PROCTER & GAMBLE ESPAÑA, S.A.
2
inv. (mill. €)
%
nº anuncios
%
ocupac. (min.)
%
112,4
4,6
364.907
3,2
112.023
2,3
L'OREAL ESPAÑA, S.A.
82,1
3,3
121.118
1,1
39.367
0,8
3
TELEFÓNICA, S.A.U.
74,6
3,0
74.184
0,6
31.550
0,7
4
VODAFONE ESPAÑA, S.A.U.
50,6
2,1
41.195
0,4
16.053
0,3
5
DANONE, S.A.
49,4
2,0
452.169
4,0
140.580
2,9
6
FRANCE TELECOM ESPAÑA, S.A.
43,5
1,8
37.786
0,3
17.539
0,4
7
VOLKSWAGEN-AUDI ESPAÑA, S.A.
40,9
1,7
41.223
0,4
19.041
0,4
8
EL CORTE INGLÉS, S.A.
28,6
1,2
78.730
0,7
18.448
0,4
9
HEINEKEN ESPAÑA, S.A.
28,3
1,1
28.334
0,2
10.814
0,2
28,2
1,1
116.244
1,0
29.824
0,6
538,7
21,8
1.355.887
11,8
435.239
9,1
10 NESTLE ESPAÑA,S.A. Total 10 primeros anunciantes Total TV
2.466,4
11.446.979
4.806.707
Fuente: Estudio Infoadex 2010
3.3)
Los Canales Temáticos de Pago
La llegada de los CTP en España ha acelerado el proceso de entrada de nuevos players y fragmentación de audiencias. La consecuencia ha sido una convulsión general en el sector, en que cada uno trata de redefinirse en este nuevo escenario para aprovechar las oportunidades emergentes (como en el caso de Publiespaña) o de minimizar el impacto negativo que este fenómeno pueda tener en su organización.
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3.3.1) Players Veamos a continuación cuáles son los principales grupos de CTP de España, quién comercializa sus espacios publicitarios y qué cadenas integran:
Sus canales los comercializa:
Chello Multicanal es la mayor productora Independiente de canales temáticos para España y Portugal. La compañía produce y distribuye actualmente 21 canales de televisión, y pertenece a Chellomedia, la división europea de contenidos de Liberty Global, uno de los principales operadores de cable a nivel mundial. De los 15 canales que tiene en España, 7 de ellos los comercializa Publiespaña y los 8 restantes Pulsa Media Consulting, hace escasos años la comercialización la efectuaban entre la misma empresa productora y Pulsa. Probablemente Chello Multicanal ha delegado la comercialización a partes iguales a sus 2 clientes para comprobar cuál de ellos trabaja mejor y le puede convenir más en un futuro. Estos son los canales comercializados por Publiespaña:
Y estos son los que comercializa Pulsa:
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Sus canales los comercializa:
Fox International Channels (FIC) es una compañía subsidiaria del grupo News Corporation que produce y distribuye en Europa, África, América Latina y Asia total de 28 marcas de canales de televisión de entretenimiento, documentales, deportes y cine. Estos son sus CTP en España:
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Sus canales los comercializa:
Sony Entertainment Televisión o Sony TV es una filial de Sony Pictures, que comenzó sus emisiones en 2006 en España. Estos son sus CTP en España:
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Sus canales los comercializa:
Universal Studios Networks España forma parte de Universal Studios, que es una empresa norteamericana deidcada a la producción y distribución cinematográfica. Es uno de los seis principales estudios de cine estadounidenses. Anteriormente, sus espacios publicitarios los comercializaba Pulsa, pero cuando Publiespaña entró en este mercado le fue adjudicada la cuenta de Universal Networks deobido a la Joint Venture que mantienen las madres de ambas empresas NBC Universal y Mediaset respectivamente. Así que laguinda descarta poder comercializar estos canales, ya que la Joint Venture los liga a Publiespaña. Su principal rama de producción y distribución de películas es Universal Pictures. Está controlada por una sociedad compuesta por General Electric y Vivendi SA, llamada NBC Universal. Estos son sus canales temáticos en España:
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Sus canales los comercializa:
Viacom Media es una filial del Grupo Viacom que se creó específicamente para comercializar los espacios publicitarios de sus propias cadenas. Es el único caso en España de una productora de canales temáticos que no externaliza esta función. Laguinda no podrá optar a tener a Viacom como partner, ya que su hermana Viacom Media es la empresa designada como concesionaria exclusivista de sus espacios.
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3.3.2) El sector en números Y aquí tenemos la inversión publicitaria en los CTP por sectores. Alimentación y belleza e higiene lideran destacados, copando el 33,7% de la inversión.
Fuente: Estudio Infoadex 2010
En este gráfico vemos el reparto share audiencia Marzo 2011, en que los CTP representan un 6,4% del share total y ya acumulan un 45% de penetración, ratio que está en crecimiento.
Fuente: Kantar Media. Ind+4. España. Marzo 2011
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Y en este vemos el share de GRPs 20” Ind+4, que es sólo del 2,6% en los CTP. El Power Ratio, de sólo 0,4 (2,6/6,4) Indica el enorme potencial de crecimiento de inversión de estos canales, aunque nunca será similar a las cadenas que emiten en abierto, debido a la poca saturación que deben garantizar los primeros.
Fuente: Kantar Media . Ind+4. España. Marzo 2011
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4. ANÁLISIS DEL MERCADO
En este apartado describimos la competencia ante la que deberá enfrentarse laguinda, y nos servimos de dos metodologías más que conocidas (Fuerzas de Porter y DAFO) para simplificar el complejo mar en que nos sumergiremos.
4.1)
La competencia
En el análisis externo, la competencia es algo que debemos tener muy en cuenta. El mercado está creciendo, y no pudiendo ser de otra forma, la competencia ahora es más dura que en 2003, cuando los CTP empezaron a emitirse en España. De todos modos, este mercado en España se encuentra aún en una relativa fase incipiente. Todos los países donde la fase del ciclo de vida de esta solución ya se encuentra más avanzada, cuentan con varios operadores que se reparten el pastel. Estados Unidos, México, Inglaterra, Alemania o Italia son algunos ejemplos de ello. Por tanto, así como toda lógica apuntaba hace 5 años que Pulsa dejaría de estar sólo en este mercado azul, lo sigue siendo que dentro de 5 años habrá un incremento de los players en este mercado, que hoy en día se reducen a dos: Pulsa y Publiespaña. Sin duda, Atres advertising, publiSeis u otros operadores internaciones se interesarán en este jugoso mercado, o tal vez ya sea un tema que tengan encima de la mesa. Conozcamos ahora los dos competidores principales de laguinda, Pulsa y Publiespaña. Son aquellas empresas que comercializan espacio publicitario de los CTP en España, y a su vez no pertenecen o forman parte de ninguno de ellos. La tercera empresa no es competencia tan directa de Pulsa como las dos anteriores, pero la mostramos de todos modos, es Viacom Media.
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Justo cuando los CTP nacieron en España en 2003, Pulsa aprovechó una oportunidad de negocio latente. Dado que prácticamente todos los CTP sólo disponían de delegación comercial en Madrid y además, empezaban con audiencia “0” (ciertamente difícil de vender), Pulsa les propuso a todos ellos de ser su concesionaria de publicidad en exclusiva para Cataluña, Levante y el País Vasco. La mayoría dijeron que sí, aunque sólo para estas zonas. Ahora mantienen ellos directamente la relación con las agencias de medios de todo el territorio español, con oficinas en Madrid y Barcelona. En sus inicios, en aglutinar a toda la TV de pago, Pulsa representaba una ventaja para las agencias de medios, ya que se erigía como único interlocutor para toda la oferta publicitaria de los CTP. Esta figura tiene sentido también porque dispone de mayor poder de negociación que los canales por separado, ya que la audiencia agregada que tiene en su haber es mucho mayor y por tanto el Rating es mayor. Actualmente Pulsa Media Consulting comercializa los espacios de cuatro de los principales grupos de cadenas de canales temáticos: Chello Multicanal, Fox International Channels, Sony Entertainment Television y Universal Pictures. Todos ellos los comercializa en exclusiva para todas las regiones y cadenas, excepto con Chello Multicanal, de quién sólo comercializa la mitad de cadenas, ya que la otra mitad las vende Publiespaña. Parece ser que las cadenas hacen una buena valoración de su relación con Pulsa, pero la web poco actualizada (como tarifas de 2009 y 2010 a fecha abril 2011), y la entrada de Publiespaña denota cierta falta de innovación y pro actividad, cosa que le puede venir genial a laguinda. Este es su organigrama, compuesto por 15 personas: Global 1 Director Comercial 1 Subdirector Comercial 1 Director Marketing Comercial 4 Gestión Madrid 1 Jefe Equipo Comercial 3 Comerciales Publicidad Convencional Barcelona 1 Jefe Equipo Comercial 2 Comerciales Publicidad Convencional 1 Comercial Acciones Especiales En 2010 ingresaron aproximadamente 25-30 millones de euros.
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Publiespaña forma parte de Mediaset, una empresa italiana dedicada a la comunicación televisiva, que cotiza en la bolsa italiana y está controlada por el Grupo Fininvest, propiedad de Silvio Berlusconi. Publiespaña gestiona la publicidad de Telecinco, Cuatro, LaSiete, Factoría de Ficción, Boing y Canal Gran Hermano 24 horas. Su filial Publimedia gestión se encarga de la comercialización de Digital+ junto a otros 40 soportes entre canales televisivos (incluidos los siete canales de Chello Multicanal y los de Universal Networks, Calle 15 y Syfy), sistemas de teletexto, medios impresos y medios online. Es la empresa líder de concesión de publicidad en España, e históricamente ha sido elogiada por su capacidad de innovación y calidad. Un hecho que lo evidencia es que cuando se fundó publiSeis (exclusivista de publicidad de laSexta) en 2005, los altos cargos como el CEO o el Director Comercial y buena parte de la flota comercial y de operaciones fueron “sustraídos” a Publiespaña. Aunque tardaron en dar el paso, finalmente hace escasos años entraron en el mercado de las televisiones temáticas de pago, como se ha comentado arriba. Y lo han hecho contundentemente, arrebatándole a Pulsa 2 buenos clientes: la mitad de Chello Multicanal y los de Universal Networks, con quien Mediaset tiene una Join Venture a nivel global. Publiespaña tuvo en 2010 unos ingresos aproximados de 1.000 millones de euros, de los cuales, aproximadamente 20-25 millones provienen de los CTP. Es sin duda el gigante del mercado, pero como se ha ido pudiendo comprobar en los últimos años, su pesado engranaje le quita una flexibilidad que le sería de gran ayuda si quiere que Pulsa y laguinda no le hagan la sombra.
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Como veremos más adelante, Viacom media es la única empresa de producción y distribución de canales temáticos en España que ha decidido tomar vía libre y tomar el mando de un eslabón más de la cadena de valor: la comercialización de sus propios espacios. Evidentemente, esto tiene sus ventajas y desventajas. Vemos algunas de ellas: Ventajas Conocimiento profundo del producto Flexibilidad / Agilidad Conocimiento de los gustos y preferencias del mercado de primera mano Mayores ingresos Diversificación Aprendizaje solvente a largo plazo Desventajas Función alejada del Producto Core Mayor complejidad organizativa Mayor riesgo Curva de aprendizaje Viacom media sólo es competencia de laguinda con lo que respecta a los clientes (agencias de medios y anunciantes), no a la hora de hacerse con la concesión exclusivista de un grupo de canales temáticos. En este caso, como la preocupación de laguinda en un principio es más captar proveedores y optimizar el recurso espacio publicitario que captar clientes (en este mercado están prácticamente asegurados, por lo menos un mínimo notable), no lo consideraremos un competidor tan a tener en cuenta como Pulsa o Publiespaña. No obstante, merece la pena hacer seguimiento de la evolución de Viacom Media, porque en el caso de confirmarse que su modelo de negocio es más óptimo para grupos de cadenas de características similares, laguinda debería replantearse la estrategia a medio y largo plazo.
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4.2)
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Las fuerzas competitivas de Porter
Una de las herramientas que nos permite hacer un diagnóstico del entorno competitivo es el modelo de las 5 fuerzas competitivas, ideado por Michael Porter. Este análisis nos ofrece una perspectiva integral de los principales stakeholders que conforman el contexto competitivo de laguinda.
Determinantes de la rivalidad • Tamaño mercado • Reticencia canales a integrar procesos con exclusivistas externos • Fragmentación audiencias • Grado adecuación realidad presente TNS • Número y tamaño de competidores • Excelencia modelo gestión del espacio • Inversión en tecnología y mejora procesos • Adecuación condiciones exclusivista-canal • C/GRP, conversión, rating ofrecidos • Flexibilidad diferentes agentes mercado
Proveedores • Canales temáticos pago
Determinantes poder proveedor • Rating agregado del grupo de canales • Conversión en los distintos targets • Notoriedad/Imagen de marca canales • Voluntad integración de procesos • Flexibilidad • Estrategia y equipo comercial • Relación con agencias y anunciantes • Relación con exclusivista • % ocupación deseada • Power ratio
Nuevos ingresos • Pymes target nacional perfil muy segmentado que no se han atrevido a probar la TV
Barreras de entrada en el sector Altas • Fidelización exclusivistas-canales • Conocimiento técnico • Canales limitados • Creación/implementación procesos con canales Bajas • Baja inversión activo fijo • Baja competencia • Nivel excelencia bajo actualmente
Competidores del sector
Clientes
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
• Agencias de medios • Pymes
Sustitutivos • Publicidad no convencional TV • Otros canales temáticos de pago / nacionales oferta no generalista • Otros medios segmentados (periódicos, revistas, radio, internet, publicidad no convencional, etc.)
Determinantes del poder del cliente • GRPs invertidos • Periodicidad campañas • Target de compra • Relación con canal/exclusivista • Excelencia de su modelo/procesos • Relación con otros medios/soportes • Flexibilidad
Gracias a este esquema podemos sacar algunas conclusiones que se detallarán más adelante. Por ejemplo, como vía de crecimiento podría explotarse el segmento pymes muy alineadas con nuestro target que por tamaño aún no han probado la TV. Otro insight relevante que podemos extraer de este análisis es que laguinda deberá tener alguna clara ventaja competitiva de cara a los proveedores de CTP, ya que sobretodo Pulsa, aunque también Publiespaña, han tenido cierto margen de tiempo para ganarse la confianza de los CTP. La fidelización que puedan tener las actuales concesionarias sobre las CTP proveedoras es una barrera clave de entrada en el sector, que no hay que subestimar. Por suerte, en laguinda somos conscientes de ello y por tanto, intentaremos compensar esta ausencia de confianza en nosotros con un incremento sustancial de la oferta que puedan hacerles nuestros competidores.
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4.3)
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Análisis DAFO
La metodología del análisis DAFO (o SWOT en inglés), nos permite hacer un estudio de la situación competitiva de la empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinas las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Oportunidades Mercado en crecimiento Pocos competidores Ampliar proveedores Captar los mejores clientes
Fortalezas Segmentación o Conversión Bajo precio o C/GRP Target cualitativo Tecnología avanzada Flexibilidad Pocos “vicios” Equipo experto
Amenazas Entrada de nuevos competidores Competidores expertos del mercado Proveedores exclusivistas de publicidad Clientes no confían en nuevos intermediarios Competencia mejora nuestro modelo de negocio
Debilidades Bajo Ratio / generación pocos GRPs Tecnología / método copiable Bajo poder de negociación con clientes grandes Bajo poder de negociación con grupos de cadenas grandes (multicanal) Desconfianza de las cadenas de TV
Las oportunidades y fortalezas, en principio son más vigorosos que las amenazas y las debilidades. Aunque a corto y medio plazo parece improbable que se den alguna de las dos amenazas en negrita (mezcla entre más temibles y factibles), al final del trabajo se describe una estrategia emergente si alguna de ellas llega a suceder.
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5. PLAN DE MARKETING Y VENTAS
En el presente capítulo hablaremos de cómo la aplicación del marketing se convertirá en algo indispensable para la adecuada gestión de laguinda. A continuación definiremos los segmentos de mercado, la propuesta de valor que nos diferencia de la competencia, en plan de acción con sus cuatro Ps y una previsión de las ventas para los próximos 5 años.
5.1)
Segmentación y posicionamiento
Puesto que laguinda tiene 2 tipos de clientes igual de importantes y muy diferentes entre sí, diferenciaremos la aproximación a cada uno de ellos.
5.1.1) Proveedores (Canales Temáticos de Pago) Los CTP se diferencian del resto, entre otras características, por estar enfocadas a un target muy comercial. Del mismo modo que laSexta o Cuatro se dirigieron a un target generalista más joven, laguinda hará lo mismo con los CTP. Se trata del público más dispuesto a probar cosas nuevas, muy marquista, con cada vez mayor poder adquisitivo y con cada vez más empresas y marcas realizando esfuerzos por conseguir share of pocket, mIndshare y share of voice del segmento joven con poder adquisitivo. Y como los patrones de conducta y consumo de los jóvenes cada vez se alarga hasta una edad mayor, laguinda apostará por los canales que tengan como audiencia un Target Joven 16-34 Comercial (rentas medias-altas y residentes en ciudades). Empezaremos con una audiencia agregada de un 0,2% TTV, que es punto aproximado de equilibrio entre estos factores:
Posibilidad inversión accionistas laguinda Rating agregado interesante para agencias de medios y anunciantes Mínima estructura que permite sinergias Credibilidad para proveedores
Viendo este gráfico de audiencias de los CTP en diferentes targets, podemos deducir que el público en que mejor convierte es target jóvenes comerciales.
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Fuente: Kantar Media Abril 2011. Elaboración: Conect.
Así pues, la segmentación de laguinda en sus primeros pasos es bien clara: Target Joven Comercial. Canales cuya audiencia sea:
Ind 16-34 años Rentas MM-MA-AA +50.000 habitantes
Es más fácil conseguir máxima conversión cuanto menor sea el rating del canal (siempre y cuando su audiencia sea la arriba descrita), de este modo laguinda apostará por la agregación de pequeñas audiencias. Canales con audiencias del 0,4% TTV como Fox o
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AXN, o del 0,3% como Paramount Comedy quedan directamente descartados por superar el 0,2% deseado. En esta tabla se enumeran los canales que cumplen los requisitos que hemos descrito. A todos ellos les ofreceremos de entrar en laguinda. Después de obtener su respuesta y de haber efectuado una valoración más exhaustiva de sus audiencias, decidiremos con cuáles de ellos entramos. A priori, todos ellos son válidos: Grupo Sony Fox Chello Multicanal Chello Multicanal Chello Multicanal Chello Multicanal
Comercializador actual Pulsa Pulsa Pulsa Pulsa Pulsa Publiespaña
Canal Animax Fox Crime XTRM CTK Buzz Sol Música
% Share 0,5 < x < 0,8% 0,7 < x < 1% 0,3 < x < 0,6% 0,2 < x < 0,6% 0,3 < x < 0,7% 0,1 < x < 0,5%
Hemos descartado los comercializados por Viacom Media y los canales de Universal Networls ya que, como hemos visto anteriormente, es muy improbable que se despeguen de sus actuales concesionarias (Grupo Viacom y Publiespaña, respectivamente).
5.1.2) Anunciantes La segmentación de los anunciantes a los que nos dirigimos viene dada directamente por el perfil de público al que se dirijan nuestra parrilla publicitaria, y por ende, por la audiencia de nuestros canales proveedores. Así, nos enfocamos a empresas/marcas/productos cuyo target sea el mismo descrito en el punto anterior: jóvenes 16-34 años de rentas medias-altas residentes en núcleos urbanos. Laguinda se posiciona como la opción más cualitativa en televisión para el target Joven Comercial. LaSexta y Cuatro ofrecen algo similar, pero a mayor Rating, mayor C/GRP y menor conversión. Pulsa, Viacom y Publiespaña están en medio de las dos generalistas y laguinda. Laguinda está tan enfocada a segmentación/conversión que esté compitiendo por rating y formato audiovisual con otros soportes de TV y con soportes de otros medios enfocados a jóvenes comerciales, por conversión (TV internet, TV mobile, SEM -Search Engine Marketing, programas de afiliación por internet, prensa escrita, radio, publicidad no convencional, etc). Empezaremos primero con marcas dirigidas a target joven comercial que ya estén invirtiendo en CTP, puesto que ya están familiarizadas con estos soportes y probablemente sean quienes ocupen mayor porcentaje de la parrilla publicitaria. No obstante, en laguinda estamos convencidos que podemos ser también una muy buena opción en términos de ROI y posicionamiento para aquellas marcas/productos que aún
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no han entrado en CTP o incluso en TV, cuyo target sea el mismo cuya audiencia de laguinda. Anunciantes que contactaremos en primera instancia: Estas marcas suelen invertir mayor porcentaje de inversión en publicidad no convencional en relación a la publicidad convencional que el resto de compañías, y de ello puede deducirse que inviertan también mayor porcentaje en televisión temática de pago en relación a TV en abierto que el resto de anunciantes. Se han dado cuenta antes que los demás, que el rating satura y la conversión seduce. Este es el listado de los anunciantes que más invirtieron en los CTP en Abril de 2011:
Grps20 [TOTAL] 4.789 DANONE,S.A. 249 AURUM 137 VOLKSWAGEN AUDI ESPAÑA,S.A. 136 PUBLICIDAD COMPARTIDA 120 MERCEDES BENZ ESPAÑA,S.A.-MB ESPAÑA 110 JOHNSON & JOHNSON,S.A. 98 UNIVERSAL PICTURES 96 ARBORA & AUSONIA 92 NUTREXPA,S.A. 82 PROCTER & GAMBLE ESPAÑA,S.A. 82 SOCIEDAD ESPAÑOLA DE TURISMOS,S.A.-SEAT 78 TELEFONICA DE ESPAÑA,S.A. 78 SOCIEDAD NESTLE,A.E.P.A. 74 ORANGE 71 SDAD. DE TV CANAL PLUS, S.A. 70 CIA. COCA COLA DE ESPA#A,S.A. 69 WALT DISNEY PICTURES 68 BORGES,S.A. 62 MAHOU-SAN MIGUEL CERVEZAS 60 ARTIACH 59 NICKELODEON/PARMOUNT COMEDY 58 O.N.C.E. ORGANIZACION NCAL.CIEGOS ESPAÑOLES 55 SCHWEPPES,S.A. 53 VERTI SEGUROS 53 VODAFONE 52 QUIMICA FARMACEUTICA BAYER,S.A. 52 GAS NATURAL SDG,S.A. 49 BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA 48 GLAXOSMITHKLINE CONSUMER HEALTHCARE 47 BMW IBERICA,S.A. 47 PORT AVENTURA,S.A. 46
Vs 2010 -14% -28% 632% 138% 28% 44% -33% 1104% -31% 21% -59% 38% 23% -70% 50% -54% 244% 57% -46% 306% 117% -24% 292% -26% 49% 96%
Fuente: Kantar Media. Individios+4. España
Y he aquí una recopilación de los anunciantes que más invirtieron en los canales temáticos de Pulsa en 2010 por sectores.
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Alimentaci贸n:
Automoci贸n:
Bebidas:
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Consolas y videojuegos:
Distribuci贸n y restauraci贸n:
Finanzas y seguros:
Salud, belleza e higiene:
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Telecomunicaciones e internet:
Textil y vestimenta:
Fuente: www.canalestematicos.es
Podemos hacernos, a priori, una idea de qué tipo de marcas podrían entrar en nuestro portfolio. Por ejemplo, los sectores de consolas y videojuegos y telecomunicaciones e internet son por su actividad muy susceptibles de estar interesados en nuestra solución. Otros sectores como alimentación, salud, belleza e higiene o textil y vestimenta pueden tener marcas enfocadas a nuestro target, aunque no en tan alto porcentaje. La única particularidad que deben cumplir potenciales anunciantes de laguinda es estar posicionadas como solución Premium en target joven comercial en España, Independientemente de su sector de actividad, canal de venta, volumen de negocio u otras especificidades. La mejor forma de saber exactamente a qué anunciantes dar cabida, es pasando primero el filtro de las agencias de medios que les llevas sus cuentas. Los anunciantes externalizan la función de compra y planificación de medios a las principales agencias de medios de España-concentradas sobe todo entre Barcelona (30%) y Madrid (60%)-, que controlan unos pocos grupos de comunicación, y que resumimos en este cuadro:
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Contactaremos primero con las grandes agencias de medios (Mediaplanning, Carat, Optimedia, etc) e iremos bajando por orden de magnitud. En el siguiente mapa de posicionamiento se pueden ver 3 espacios en el mercado que están ocupados y concurridos, mientras laguinda resta sola. No obstante, la incesante fragmentación de las audiencias, la mejora de las tecnologías, la profesionalidad de los equipos y la creciente competencia de la publicidad no convencional arrastrarán poco a poco a todos los elementos del mapa hacia abajo a la izquierda. Laguinda se posiciona como la alternativa con impactos más cualitativos para el target joven comercial, y a la vez como la más económica para los anunciantes que se dirigen a este target. Con ello queremos atraer inversión sólo enfocara a este segmento, pues es la mejor forma de rentabilizar el espacio, adecuando el mensaje al espectador, pasar de la interrupción a la atención.
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Generalista
con
con
-
Precio
+ Precio
con
Conversión
5.2)
Propuesta de valor – Factores claves de éxito
Estos son los puntos que nos diferencian del resto de competidores:
Impacto de mayor calidad del mercado o Mayor afinidad al core target real del anunciante del mercado o Baja saturación o Target comercial o Transferencia valores cadena o Formatos más eficaces
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Mejor relación calidad/precio Fácil y accesible sistema de compra Servicio consultoría más avanzada del mercado en este sector Transparencia, sobre todo de cara al anunciante Excelente servicio post venta: consultas, incidencias, análisis campañas
A continuación vemos como conseguimos los dos factores en negrita, que son los más claves. Teniendo en cuenta las siguientes premisas existentes en el sector:
El recurso (espacio publicitario de TV temáticas de pago) es limitado Cada cadena firmará un contrato en exclusiva con su cliente (laguinda o su competencia) para la venta de su espacio publicitario. Sólo zona Madrid, sólo zona Barcelona o ambas. En el caso que sólo se subcontrate la concesionaria de publicidad por una zona, es porque la misma cadena se encarga de comercializarla en la otra Laguinda y su competencia lucharán por hacerse con la mayor parte posible de este recurso, ya que es el único bien que pueden ofrecer al mercado, por su naturaleza Quien ofrezca mejores condiciones a los proveedores de espacios (las cadenas), obtendrá el producto (acuerdo para uno o dos años)
Por tanto, tal y como describe el modelo de negocio, laguinda será capaz de ofrecer mejores condiciones a algunos proveedores (un grupo de proveedores que tengan un perfil de audiencia comercial similar o complementaria de las otras) ya que rentabilizará mejor cada euro invertido, cada segundo de espacio publicitario. También laguinda podrá pagar más por cada segundo de espacio publicitario a su proveedor, ya que conseguirá obtener unos mayores ingresos por este segundo. Y el aumento de ingresos por segundo no viene dado por un incremento de precio al cliente, sino por la optimización en la elección de clientes y asignación de creatividades en el espacio adecuado teniendo en cuenta las dos variables ya mencionadas:
Público al que se dirige el anuncio Público que recibe el impacto del anuncio
Y esto es posible gracias a que las concesionarias de publicidad ingresan en función de los impactos que generan (C/GRP), no de los segundos que ceden al anunciante o un fijo (Descuento). De este modo, gracias a que el nuevo Software optimiza la asignación de la publicidad a los espacios publicitarios, y la incorporación de procesos clave cómo la mejor estimación de audiencias futuras o el cierre de acuerdos comerciales con mayor antelación, podemos comprar más caro y vender al mismo precio que la competencia, pero más unidades que la competencia. Con otras palabras, en el mercado del reparto de paquetería:
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La competencia paga 1€/litro por la gasolina, cobra a sus clientes 2€ por reparto y con 10 litros puede hacer 7 repartos. Tiene 4€ de margen bruto (14€-10€) I laguinda, como su automóvil saca mayor provecho de la gasolina, puede pagar 1,2€/litro de gasolina (>20% precio de mercado) y podría cobrar a sus clientes 1,8€ por reparto (<10% precio de mercado, por el mismo producto) porque hará 9 repartos (>30% que su competencia). Obtendrá 4,2€ (16,2€-12€) de margen bruto, resultado similar a su competencia, aún y ofreciendo mejores condiciones a ambos proveedores y clientes. Y esta es la idea de laguinda, conseguir este un 15-20% de mayor optimización en la gestión de los recursos internos para:
Convencer a proveedores con un precio inicialmente bastante más favorable que la competencia, para romper las barreras al cambio Poder ofrecer a los clientes precios ligeramente inferiores que la competencia por un mismo producto, o el mismo precio por un producto ligeramente superior (impactos más cualitativos, con una mayor “Conversión”)
Laguinda podrá seguir creciendo siempre que mantenga el % de mejor uso de los recursos respecto de su competencia, a no ser que los competidores estén en disposición de absorber pérdidas a corto plazo para no perder cuota de mercado. Visto este escenario, será crucial para laguinda:
Mantener el proceso optimización del recurso espacio publicitario Conseguir captar los clientes que más se adecuen con la oferta de laguinda Arrebatar cuota de proveedores y de mercado a la competencia año tras año para tener un tamaño que favorezca sinergias internas y las de la competencia se vean reducidas Mantener un enfoque constante de innovación y apertura para valorar la integración de procesos, herramientas, productos, canales o públicos en la estrategia o táctica de laguinda si puede resultar beneficioso. El mundo avanza rápido, aún y disponiendo de todos los datos que existen sobre el pasado, presente y futuro de este mercado y de los circundantes, es muy improbable que el Business Plan que se haría contemple lo mejor para cada faceta del negocio, dentro de 2 o 3 años.
De esta manera, no sólo conseguirá impactar a un mayor número de personas del target real del anunciante (rating), sino que, aún más importante, la calidad del impacto (conversión) también será mayor.
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5.3)
Plan de acción - Marketing Mix
Ahora entramos a describir nuestra solución desde el enfoque de las famosas 4 P’s del Marketing Mix, en inglés: Product, Price, Promotion y Place. 5.3.1) Producto El producto es el siguiente: Generación de impactos de TV de máxima calidad al target del anunciante. Comercializamos publicidad convencional y acciones especiales (las mismas que todas las cadenas: telepromociones, meciones, caretas de entrada y salida en los programas, etc) Nuestro espacio publicitario es de las TV temáticas de pago, con esto se consigue en relación al resto de canales de TV:
Eficiencia: capacidad de segmentación Target de interés: Mayor potencial de influencia y de compra. Target comercial Atención: No saturación. Menos bloques y más cortos Conexión: Calidad de los contenidos y preferencias de los consumidores Integración: Transferencia de los valores del canal
Además, se gestionará el espacio publicitario con un software específicamente diseñado para laguinda, con el que se conseguirán las 2 siguientes mejoras clave: 1) Máxima adecuación al core target real del anunciante El número de targets ofrecidos serán el resultado de todas las combinaciones posibles de los diferentes campos contemplados por TNS (Taylor Nelson Sofres), el panel de audimetria oficial en España. Los más relevantes son el género, la edad, la renta, el hábitat y accesoriamente el rol familiar. 2) Máxima conversión posible al target de compra El programa informático adjudicará los pases en la cadena, franja y bloque que reporten mayor conversión al anunciante, mejorando con esta mayor afinidad la calidad del impacto. Esta tarea la hará mejor ahora nuestro software que el mejor equipo de operaciones existente. Además, a la finalización de cada campaña, laguinda enviará automáticamente un informe al agente contratante con la siguiente información:
Lista pases emitidos campaña Total GRPs campaña en target compra laguinda Conversión campaña en target compra laguinda respecto Ind+4 Conversión resto cadenas en target compra laguinda respecto Ind+4 Rating medio
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Emisión GRPs campaña en las diferentes vistas: o Cadena o Franja o Posicionamiento o Género o Edad o Renta o Hábitat o Zona geográfica
Según todos los estudios realizados en los últimos tiempos, se derrumba la creencia que ha gobernado hegemónicamente las relaciones del triángulo cadena-agencia de mediosanunciante: Rating ya no es igual a Eficacia. Y laguinda se erige sobre este axioma. 5.3.2) Precio El precio de los espacios de laguinda será un 10% inferior que la competencia para la misma calidad, con tal de favorecer la entrada de nuevos anunciantes tal vez reticentes a lo nuevo. El precio en laguinda lo determinará el software una vez entrada la información al sistema y relacionadas todas las variables que se Indican más abajo, que tienen que ver con la determinación del C/GRP. No obstante, el Account Manager de turno dispondrá de una cierta flexibilidad a la hora de cerrar la negociación, si resulta necesario. Por lo que respecta a la publicidad convencional, históricamente en este sector, el precio ha podido venir dado por una de estas dos variables, cada una de ellas normalmente negociada en última instancia con la agencia de medios para cada campaña. Se puede determinar un precio por medio del Descuento o del Coste GRP (C/GRP). En laguinda nos basaremos sólo en el C/GRP. Aquí se explican ambas opciones y se detallan algunos aspectos que la aplicación informática valorará para fijar el C/GRP para una campaña dada. Descuento: Trimestralmente, a cada franja se le asigna un precio tarifa. Se negocia para cada campaña un descuento a aplicar a cada franja donde habrá ligado con lo anterior, el canal no sabe qué C/GRP le conviene ofrecer a la agencia para cada campaña. Hay demasiadas variables difíciles de cuantificar por el comercial en juego. La mala noticia es que algunas de ellas tienen un gran impacto en el C/GRP real. Ligado con lo anterior, el canal no sabe qué C/GRP le conviene ofrecer a la agencia para cada campaña. Los descuentos son altos, generalmente entre 60% hasta un 90%, si la compra se efectúa última hora. Así, el precio es Independiente de los impactos que genere el spot, pues está cerrado antes de la emisión de éste. Esta modalidad todavía se utiliza, aunque la tendencia es decreciente y en laguinda no lo utilizaremos.
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Coste CRP (C/GRP): Es el método de fijación de precios rey en TV. Trimestralmente, las cadenas publican internamente los C/GRP en la política comercial. Para cada target de venta, hay un C/GRP definido. Todas las cadenas venden unos targets estándar asociados cada uno de ellos con un % de GRPs emitidos en Prime Time. Estos son algunos de los targets que ofrecen casi todas las cadenas con su correspondiente % de Prime Time estándar:
Adultos+16 (40% PT) TC Adultos 16-54, +50.000 Hab., MM-MA-AA (40% PT) Hombres+16 (40% PT) Mujeres+16 (35% PT) Jóvenes 13-14 (35% PT) Amas de Casa (30% PT)
En cada negociación (se negocian condiciones para cada campaña) el C/GRP variará en función de diferentes variables. Estas son las principales: Target: Algunos targets son más caros que otros. Por ejemplo, los targets comerciales (TC) son siempre más caros que sus homónimos no comerciales, y adultos o jóvenes son más caros que mujeres, amas de casa o niños. Cada cadena convierte mejor en unos targets u otros, así que como mejor conversión tenga una cadena con un target, y por tanto más GRP de este target pueda generar, mejor precio podrá ofrecer. Por ejemplo, antena 3 convierte bien en Mujeres, Telecinco en amas de casa, y los canales de pago, en los targets comercies. % PT: Al ser la franja con mayor número de personas delante del televisor para la mayoría de las cadenas (franja fijada por cada cadena, generalmente de 20:30 a 24:30), el Prime Time es la franja más demandada. Es la franja con mayor porcentaje de ocupación en casi todas las cadenas, y por tanto, la que más impacto tiene en la fijación del C/GRP. A partir del %PT estándar del target de compra, el anunciante puede querer mayor o menor % de impactos generados en PT. A mayor % PT, mayor C/GRP. En la política comercial de algunas cadenas viene definida la relación entre variación de %PT y C/GRP. Por ejemplo, 1 punto más de PT implica un 2% más de C/GRP y a la inversa. Posicionamiento: El posicionamiento es una herramienta para conseguir una mayor calidad de los impactos. Un spot emitido en primera posición de bloque seguramente conseguirá una mayor retención por parte del espectador. Por este motivo, los pases posicionados
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implican un recargo sobre el C/GRP. He aquí un ejemplo de recargos en función de la posición del spot en el bloque publicitario: Primera: Segunda y última: Tercera, penúltima y antepen.:
+ 50% + 30% +20%
Estos recargos son también negociables. Puede no fijarse recargo aumentando, por ejemplo, un 10% el C/GRP. Duración de los spots: El C/GRP de política comercial es para los spots de 20”. Así, un C/GRP de 700 euros significa que por cada GRP impactado con un spot de 20”, la agencia pagará 700 euros al canal. Así como en el posicionamiento, una menor duración de los spots implican un recargo sobre el C/GRP. Generalmente son los siguientes: spot 15”: spot 10”: spot 5”:
+20% +40% +60%
Puede no aplicarse recargo aumentando el C/GRP o utilizándolo de otro modo como elemento de negociación. SOI (Share of Investment): Es el % de inversión que la campaña tiene previsto destinar al total de TV (TTV). El % SOI suele ser similar a la audiencia de la cadena para el target de compra. Una forma que tiene la agencia de medios para conseguir un menor C/GRP es repartiendo la inversión entre pocas cadenas, obteniendo así las cadenas un SOI mayor a su cuota de pantalla. Evidentemente, cuatro está dispuesta a rebajar el C/GRP si recibe un 60% de una campaña de Danone del TTV, cuando solo tiene una audiencia del 13% en jóvenes, el target contratado. Inversión: Así como el SOI se refiere a la inversión en términos relativos, en este punto nos referimos a la misma en términos absolutos. A mayor inversión, menor C/GRP. Esto atañe no sólo a cada campaña en particular, sino también a la inversión que en su conjunto destina una agencia de medios en cada cadena. Por ejemplo, Mediaplanning, que tiene en su cartera de clientes a muchos y grandes anunciantes, consigue mejores condiciones que una agencia que apenas cuente con la TV para las compañas de sus clientes.
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C/GRP histórico con el anunciante: En el caso que la anunciante ya hubiera operado con el canal en cuestión en la campaña del año anterior (si la tuvo), el C/GRP del año anterior suele ser un valioso elemento a considerar para la fijación del nuevo C/GRP. Las agencias de medios suelen defiende un mismo % de aumento o disminución de C/GRP para las campañas de todos sus clientes, que variará en función de la evolución de la audiencia de cada soporte. Este sistema de fijación de C/GRP, imperante des de hace lustros hasta la actualidad en España, conlleva una serie de inconvenientes como:
Sobresaturación de la franja de PT. Una ocupación casi al 100% cada mes en cada cadena (nunca es del 100%debido a contingencias de la cadena) Indica que se podría haber vendido el PT más caro Infrautilización franjas Day Time (DT), aproximadamente con una ocupación media aproximada del 50-70%. Es uno de los mayores males de las cadenas, que no saben cómo optimizar el espacio de su parrilla publicitaria C/GRP de unos spots al doble o al triple que otros GRP análogos. Si las cadenas hacen ejercicio de convertir los diferentes targets de compra a uno solo (IND+4, por ejemplo), la mayoría verán que está vendiendo el mismo producto a precios muy diferentes Los canales no atraen, como les sería conveniente, mayormente a los targets en los que mejor convierte, con el doble fin de ganar más o hacer pagar menos y ofrecer unos impactos de mayor calidad a los anunciantes Los targets de compra son limitados. Cuatro es uno de los canales con un abanico más ancho de posibles targets de compra, aproximadamente 40. Lo normal son entre 6 y 15. Esto les perjudica a ellos y a los anunciantes, que en muchos casos tienen un diferente core target que los ofrecidos por los canales En algunos casos, la política comercial está bastante por encima o por debajo del precio de mercado, con lo cual la cadena pierde credibilidad y tiempo durante el período de percatación de este hecho, en el que o le cuesta demasiado o demasiado poco cerrar los acuerdos comerciales del nuevo período Debido a las diferencias históricas de C/GRP contratados por las agencias de medios de Barcelona vs Madrid (más baratos en Barcelona), hay divergencia de precios por el mismo producto en función de la procedencia geográfica del agente contratante y a menudo, esto es motivo de desavenencias internas en el canal El C/GRP depende demasiado de las habilidades negociadoras del comercial Desperdicio de tiempo y recursos en un proceso (fijación del precio) que se puede racionalizar y automatizar.
Debido al innovador sistema de fijación de precios de laguinda, el nuevo precio, solamente en términos de C/GRP, será en el mismo cruce entre la curva de oferta y la de demanda. Contrariamente a lo que ocurre en la actualidad, GRPs similares (convertidos a un mismo target y descontados posicionamientos) vendidos a anunciantes diferentes, tendrán precios similares. No se aplicará recargo por duración inferior a 20”, ya que en realidad no implica mejores resultados para el anunciante y además, duraciones cortas
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benefician una mejor optimización del espacio por parte de laguinda, por permitir estas una mayor flexibilidad en la adjudicación de los pases en la parrilla publicitaria. Nos desprendemos del método de descuento porque creemos está anticuado y no refleja el valor real del producto, al estar fijado ex ante, sin considerar la audiencia real de la creatividad. Al considerar todas las variables de compra para la determinación del precio, como más afín sea el target de compra a la audiencia de nuestras cadenas, más competitivo será el precio. Por tanto, poco a poco, a medida que las agencias de medios y anunciantes entiendan la nueva dinámica de compra de espacios en laguinda, el perfil del target de compra de nuestros anunciantes serán cada vez más similar al de la audiencia de nuestras cadenas (targets comerciales, jóvenes, hábitats urbanos, rentas medias-altas, etc.), ya que para este target ofreceremos mejores condiciones de compra que nuestra competencia, contrariamente que para targets donde nuestras cadenas conviertan mal. Este fenómeno ya ocurre de manera natural en todas las cadenas españolas, pero de forma muy sutil debido al rígido sistema de establecimiento del precio imperante a día de hoy. Aquí podemos ver un ejemplo de las tarifas de Paramount Comedy, comercializadas por Viacom Media, para el 1T2011:
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5.3.3) Comunicación Las concesionarias de publicidad en España has centrado sus esfuerzos comunicativos básicamente en las agencias de medios. No obstante, cada vez es más apreciable una tendencia creciente de estas a querer entablar conversaciones directamente con el cliente final, el anunciante. Incluso, algunas concesionarias ya negocian directamente con el anunciante las condiciones comerciales, evidentemente en presencia de la agencia de medios. Este hecho se debe a la paulatina transparencia que está tiñendo el sector, después de lustros de oscura opacidad, en qué solo las agencias de medios (entonces llamadas centrales de compras) sabían qué recibían de un lado y qué pagaban al otro. Cabe decir que aún hoy en día, las agencias de medios cobran de las concesionarias una cantidad anual en función de la inversión que estas se comprometan a invertir en sus canales a lo largo del año en el global de campañas de sus clientes. Esta transacción suele no llegar nunca a la luz de los anunciantes. La transparencia es uno de los valores centrales de laguinda, por este motivo quiere establecer también caudalosos canales comunicativos con los anunciantes, con los siguientes fines:
Aumentar al máximo percepción de transparencia de laguinda en el mercado Conocer de primera mano necesidades reales del cliente final Retroalimentación. Establecimiento proceso mejora continua de la organización y del servicio en base a diálogo constante con los anunciantes Dar a conocer de primera mano quiénes somos y qué ofrecemos Potencial de captación de inversión de un mayor número de anunciantes y una mayor inversión media por anunciante Prescripción de laguinda por parte del anunciante a las agencias de medios
Del mismo modo que agencias de medios y anunciantes son considerados clientes de laguinda, no nos podemos olvidar de nuestras iniciales cadenas proveedoras del espacio publicitario, y de los futuribles CTP proveedores de espacios de laguinda, todos ellos actualmente proveedores de pulsa. Con ellos es crucial también establecer conversaciones de ida y vuelta. Este cuadro sintetiza qué medios utilizaremos para comunicarnos con cada interlocutor:
Agencias de Medios Account managers Dir. Operaciones Conferencias Newsletter Website
Cadenas Anunciantes Actuales
Cadenas Potenciales
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5.3.4) Distribución En este sector, no se ha innovado demasiado en cuanto al canal de venta del producto: siempre se ha hecho y se sigue vendiendo mediante los la figura del Account Manager. Los acuerdos comerciales pueden negociarse y cerrarse presencialmente, por teléfono o por mail. El interlocutor suele ser el “comprador de espacios” de la agencia, a quien en la mayoría de agencias pequeñas y medianas le atañe la compra de espacios de todos los medios (TV, radio, prensa, internet, cines, vallas, etc.) mientras en algunas agencias grandes como Mediaplanning, a los compradores de espacios de TV sólo les concierne este medio. Cada comprador tiene una cartera de clientes para el cual negocia y cierra condiciones con todos los soportes elegidos del medio TV. En laguinda, gracias al nuevo proceso racionalizado y automatizado de distribución de pases en el conjunto de parrillas de nuestros proveedores publicitarios, el rol del account manager será entre consultor y en sólo en algunos casos, parte integrante de última negociación y cierre del acuerdo comercial. El resto se realizará a través de una plataforma exclusivamente diseñada para tal fin en la web de laguinda, con acceso Por tanto, laguinda tendrá estos dos canales de venta complementarios: Internet: Laguinda dispondrá de una web a través de la cual el cliente podrá reservar el espacio publicitario que desee a las condiciones ofrecidas en la web, condiciones que variarán en función de parámetros a escoger por el cliente como período de la campaña, total GRPs, target, conversión media, rating medio y cadena/franjas/programas en particular. Evidentemente, cada cliente se identificará con un usuario y contraseña únicos, y con tal de evitar falsas reservas, se enviará un mail de confirmación a la empresa y ésta deberá dar su aprobación de nuevo. Con este sistema la recepción del “presupuesto” será automática, en lugar de tardar días o incluso semanas, como ocurre actualmente. Account managers: La función del account manager será principalmente presentar la empresa y nuestras soluciones presencial y periódicamente a agencias de medios y anunciantes. En segundo término, contactará con potenciales clientes s para captar su inversión teniendo en cuenta las estacionalidades de cada sector, y en último término. Además, en cuanto que especialista del nuevo modelo desarrollado por laguinda, hará de consultor a aquellos actuales o potenciales clientes que lo requieran optimizando así los resultados que estos obtengan con nosotros.
5.4)
Plan de ventas
Laguinda es una empresa con total vocación comercial, ya que las otras funciones clave de este mercado (marketing y operaciones fundamentalmente) vienen en gran parte dadas por los proveedores de espacios. Por esta razón, es crucial disponer de un equipo
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humano comercial potente, una estrategia de ventas bien definida, un plan de ventas orientativo así como unos KPI elementales para predecir mejor la evolución del negocio y corregir los errores antes de que se tornen fatales. 5.4.1) Estrategia de ventas En este mercado es probable que lo sea más complicado conseguir la concesión exclusivista de los potenciales proveedores, que de vender el producto. En todo caso, si no hay material que vender, laguinda no tiene negocio, así que su primera misión será convencer a los CTP que entren en el negocio. Una vez exista la posibilidad real de financiación, entre capital propio inversores externos y OCEAN ya sea una realidad (en los primeros 2-3 meses), en el año cero se presentará el proyecto Chello Multicanal, Fox y Sony. Se escuchará sus deseos, necesidades y tipo de relación con sus exclusivistas pertinentes, y en el momento oportuno, se les pondrá la oferta encima de la mesa mejorando un en un 7% las condiciones de su actual comercializador. Empezaremos con los canales enumerados en el punto 5.2.1., por cumplir los requisitos de audiencia y target que requiere laguinda. Una vez recibido el feedback de las productoras, en el caso que estén interesadas en probarnos, laguinda seleccionará de entre todos los canales que han dado el visto bueno, aquellos que tengan un perfil de público cualitativo más similar entre ellos. De esta forma podremos no sólo garantizar conversión, sino también rating para este target en concreto. Se intentarán cerrar acuerdos para mínimo 1 año y para el máximo período posible, con un máximo de tres años para que laguinda tenga flexibilidad para reposicionarse en el futuro, en el caso que sea necesario. Estimamos que desde el inicio de la actividad en mayo, dedicaremos 2-3 meses en desarrollar e implementar OCEAN, luego 1-2 meses en presentar laguinda a los CTP, negociar y firmar los acuerdos, y finalmente 1 mes más para empezar a comercializar los espacios publicitarios, que normalmente nos pagarán a 30-50 días, similar a las condiciones de pago fijadas por nuestros proveedores a laguinda. Cada año renegociaremos condiciones con las actuales e intentaremos captar nuevos canales con dos factores clave mejorando de nuevo la oferta (hasta en un 30%) de su actual concesionaria, manteniendo los mismos plazos de pago. También lo conseguiremos demostrándoles con informes cualitativos y cuantitativos encargados a entidades externas, que el uso que hace laguinda de los espacios publicitarios, contribuye a una menor fuga publicitaria, a una mayor audiencia y satisfacción/fidelización del consumidor de TV ¿Cómo conseguir anunciantes? La estrategia en este caso será bastante convencional: Para empezar, nos presentaremos a todas las agencias de medios grandes y medianas de España, les explicaremos qué es laguinda y qué beneficios les ofrece. Todo seguido, el responsable de relación con agencias de laguinda negociará la Over Comission con cada una de ellas. Las Over Comission es un % que al final del año se le ingresa a la agencia de medios en
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función de la inversión que sus clientes han hecho en la concesionaria en cuestión, en laguinda en este caso. Este punto será crítico al principio, puesto que empezaremos desde cero clientes, por tanto las Over Comission en el primer año podrán ser generosas, algo por encima del mercado. El siguiente paso será concertar visitas una por una con los anunciantes, el orden y prioridad vendrá dado por un mix de las siguientes variables:
Alineación del target de sus marcas o productos con nuestra audiencia Inversión en CTP el año anterior Sus cuentas las llevan agencias que han mostrado mayor interés o facilidades
La función de reunirse directamente con los anunciantes (o potenciales anunciantes) ha ido tomando fuerza estos últimos años, cuando las concesionarias de publicidad se han dado cuenta que el anunciante cada vez tiene un mayor conocimiento y voluntad de decisión sobre en qué medios y soportes (inclusive en algunos programas, en el caso de la TV o radio) publicitarse. Así que será una función clave para laguinda que los comerciales se encarguen de que nos conozcan personalmente todos los anunciantes que tienen que conocernos, y luego mantener la relación presencial o virtualmente con los clientes actuales y los mejores potenciales. Evidentemente, el director comercial tomará parte en todas las importantes y en todas las primeras reuniones que pueda. Las relaciones son muchas veces decisivas en este campo, ya que el conocimiento que tiene el empleado del Dpto de Marketing siempre está muy alejado del de la concesionaria, e infundir confianza en el interlocutor a menudo ayuda a cerrar acuerdos. Laguinda debe ser siempre legal y transparente (a veces elementos escasos en este mercado), porque de acuerdo con el modelo de negocio, laguinda sólo gana si tiene los buenos clientes. Por buenos clientes entendemos aquellos cuyas creatividades obtienen mejor conversión en laguinda respecto Ind+4, es decir, aquellos cuyo target coincida con la audiencia de laguinda. La misma estrategia de prospección se seguirá para Madrid y Barcelona, los dos grandes focos de ingresos. Cada año prevemos que vayamos consiguiendo más anunciantes, y que de media inviertan más, puesto que también dispondremos de mayor rating medio en tener más %share, y el power ratio también podrá ser superior. En laguinda somos conscientes que cuesta mucho más conseguir un cliente nuevo que mantener uno ya existente, así que nos tomaremos la fidelización muy en serio desde el inicio. Por tanto, no sólo se implementarán las acciones típicas en este mercado (trato amable y fluido con el account manager pertinente, ágil planificación y resolución de incidencias de emisión con operaciones, visita anual del director comercial, obsequio de navidad, etc), sino que el software de laguinda permitirá que tanto la agencia como el cliente puedan descargarse informes a través de nuestra web (previo registro), para sacar un informe detallado de la evolución de su campaña, que contendrá la información ya detallada en el punto 5.4.1. Este elemento es nuevo en el sector y desde luego les será de gran valor tanto a agencia como anunciante.
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Una vez acabe la campaña les será enviado el informe completo y un comercial llamará a la agencia y al anunciante para aclararle las dudas que le puedan surgir, pero sobretodo, para poner énfasis en la gran ventaja competitiva de laguinda: Para agencias de medios:
Conversión campaña en target compra laguinda respecto Ind+4 vs conversión resto cadenas en target compra laguinda respecto Ind+4 C/GRP 20” target compra
Para anunciantes:
Conversión campaña en target compra laguinda respecto Ind+4 versus conversión resto cadenas en target compra laguinda respecto Ind+4
Estos informes y llamada posterior son las mejores herramientas de fidelización de que dispone laguinda. Gracias a que la aplicación permite hacer una perfecta evaluación de la campaña, podemos mostrar a agencias y anunciantes los beneficios que les ofrece laguinda de manera totalmente objetiva. De este modo, no sólo fidelizamos sino que conseguiremos otros clientes de las agencias trabajen con nosotros y tanto agencias como anunciantes probablemente desearán aumentar el % SOI (Share Of Investment) en campañas posteriores.
5.4.2) Previsión de ventas Para el cálculo de previsión de ventas necesitamos básicamente esos datos:
C/GRP medio targeteado (precio) GRPs vendidos (unidades)
Estimación C/GRP medio targeteado (precio): Dado que no disponemos de una cifra exacta para ninguna de las 2 variables, procederemos a hacer una estimación lo más fidedigna posible. Como hemos visto en el capítulo anterior, laguinda empezará con un portfolio de canales temáticos que le reportarán aproximadamente un 0,2% del share TTV en España. Datos empíricos CTP en España total 2011: Inversión CTP: GRPs 20” emitidos: *Fuentes: Kantar Media Ind+4 **Estudio Infoadex 2010
65.000.000€* aprox. 65.372**
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Estos % de audiencia seguramente provengan de grupos de canales diferentes que habrán sido captados mediante la estrategia de prospección de partners (proveedores) descrita en el punto anterior. Lógicamente, estos 65.372 GRPs 20” Ind+4 fueron vendidos a un target específico del anunciante en que los canales convertían mejor que en el genérico Ind+4. Por tanto, para calcular el C/GRP medio real (según target de compra), tenemos que multiplicar estos GRPs estándar por un factor de conversión aproximado (Rating target compra / Rating Ind+4). Es muy difícil medir este factor sin disponer de los medios necesarios, por este motivo nos basaremos en los números disponibles para efectuar la estimación. Tomaremos la premisa que nuestro factor de conversión será algo superior al de laSexta, que igualmente tendremos que estimar (ya que no conocemos a qué targets venden cuántos GRPs. Estas son las conversiones de laSexta en los diferentes targets en Abril 2011. 100
Individuos Niños Jóvenes
93 106
Ind 25-44 Ind 45-64 Ind +64
138 100 28 71
-50 Hab 50-500 Hab
114 73
Clase A-MA Clase MEDIA
128 71
Clase MB-B
100
Am as de casa
96
A/C Niños
184
AC -35 AC 35-54 AC +55
106 56 100
Adultos
111
Hom bres Mujeres
90
Fuente: Kantar Media Abril 2011
Viendo estos números podemos estimar que por cada GRP Ind+4 generado, vendieron 1,2 o 1,3 GRPS targeteados. Considerando que la audiencia de los temáticos de pago es aún menos generalista, podemos estimar que por cada GRP Ind+4 generado se vende 1,45 GRPs convertidos al target de compra. I como laguinda optimizará el espacio publicitario consiguiendo impactos de alta conversión, supongamos que por cada GRP Ind+4 generado, venderemos 1,7 GRPs targeteados (conversión 17% superior a la media de los temáticos de pago = 1,7/1,45).
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Esta conversión del 17% superior a la competencia significa que laguinda genera un 17% más valor que su competencia, o lo que es lo mismo, es un 17% más eficaz. Gestiona mejor sus recursos, es más eficiente. Repetimos, la fórmula en que mostramos que laguinda genera este 17% más de valor:
% Inc. de valor laguinda
17,2%
=
_Conversión media anual target compra laguinda___ Conversión media anual target compra competencia
=
_1,7__ 1,45
Este 17% de eficiencia no nos lo quedaremos para nosotros, sino que lo utilizaremos para captar proveedores CTP (pagaremos un 7% más que la competencia) y clientes agencias de medios (tendremos un C/GRP un 10% menor que la competencia para un mismo rating).
10% del valor para los Clientes
7% del valor para los Proveedores
Seguimos con los cálculos. Conociendo este 17% aproximado, podemos concluir que aproximadamente, el C/GRP medio de venta de los CTP en 2010 fue de 685,7€ Lo hemos conseguido mediante esta fórmula: Inversión € / (GRPs Ind+4 x factor conversión) 65.000.000 / (65.372 x 1,45) = 685,7€ Ya que la parrilla publicitaria de laguinda tendrá un rating ligeramente inferior a la media de los temáticos, el GRP debería venderse algo más barato. No obstante, ya que seremos capaces de generar GRPs más cualitativos (afines al target real del anunciante), esta diferencia queda compensada y por tanto, hacemos la suposición que el C/GRP será el mismo que la media de los CTP en 2010. Pero laguinda ofrecerá unos precios un 10% más bajos que el mercado para eliminar barreras de desconfianza a lo nuevo, por tanto nuestro C/GRP medio de venta en 2012 (suponiendo que el C/GRP no fluctuará entre 2010-2012) será aproximadamente: 617,1€
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Estimación GRPs vendidos (unidades) Supongamos que el power ratio (% GRPs / % Audiencia) es el mismo para todos los CTP. Es decir, que todos tienen % de ocupación similares en Day Time (DT) + Prime Time (PT). Sabiendo que los 65.372 GRPs 20” Ind+4 generados por los CTP en 2010 fueron obtenidos con una audiencia media de estos canales del 6,5% TTV (según Informe Infoadex 2010), el 0,2% TTV de laguinda en el 2012 significarán 2.011,4 GRPs Ind+4. Si estos 2.011,4 GRPs genéricos los multiplicamos por el factor de conversión de 1,7 tenemos los GRPs targeteados que venderá laguinda = 3.419,4 Finalmente podemos calcular la estimación de ingresos de laguinda en 2012: 3.419,4 GRPs targeteados x 617,1€ = 2.110.148€
Planificación Margen Bruto próximos 5 años: El buen factor de conversión medio de 1,7 nos permite comprar el GRP al mismo precio que lo vendemos. En esta tabla podemos ver una estimación de los ingresos, gastos y cuota de mercado de laguinda, siempre y cuando todo se suceda según lo previsto.
CTP CTP CTP CTP laguinda laguinda laguinda laguinda laguinda laguinda laguinda laguinda laguinda
% Share vs TTV GRPs Ind+4 generados Power Ratio C/GRP medio targeteado % Share vs TTV % Share vs CTP Power Ratio GRPs Ind+4 generados Factor Conversion GRPs targeteados vendidos Precio vs media CTP C/GRP medio targeteado Ingresos GRPs vendidos IVA devengado laguinda Costes GRP comprados IVA soportado Margen Bruto
2012
2013
2014
2015
2016
6,5% 65.372 1 686 € 0,2% 3,1% 1 2.011 1,7 3.419 90% 617 € 2.110.148 € 379.827 € 1.241.263 € 223.427 € 712.485 €
6,8% 68.389 1 706 € 0,4% 5,9% 1 4.023 1,71 6.879 91% 643 € 4.421.273 € 795.829 € 2.585.539 € 465.397 € 1.505.301 €
7,1% 71.406 1 727 € 0,7% 9,9% 1 7.040 1,72 12.109 93% 677 € 8.192.123 € 1.474.582 € 4.762.862 € 857.315 € 2.811.994 €
7,5% 75.429 1 749 € 1,1% 14,7% 1 11.063 1,73 19.139 96% 719 € 13.766.840 € 2.478.031 € 7.957.711 € 1.432.388 € 4.763.486 €
8,1% 81.464 1 772 € 1,6% 19,8% 1 16.092 1,75 28.160 99% 764 € 21.515.661 € 3.872.819 € 12.294.663 € 2.213.039 € 7.561.218 €
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6. PLAN DE OPERACIONES
En el plan de operaciones detallaremos el funcionamiento interno de la compañía a través de los mapas de procesos, explicaremos pormenorizadamente el nuevo modelo de optimización del espacio publicitario, analizaremos cuáles son las inversiones en activo a realizar, veremos cómo serán nuestras oficinas de Barcelona y Madrid y, por último, se identificarán los riesgos potenciales que pueden tener que afrontar laguinda en un futuro y se analizarán con el objetivo de prever soluciones que minimicen sus efectos nocivos. 6.1) Mapa de procesos Los mapas de procesos, también conocidos como flujogramas o diagramas de flujo, son las representaciones gráficas de los pasos de un proceso. Los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para Indicar la secuencia de la operación, y por tanto hacer más comprensible el conjunto del proceso. En el presente capítulo se detallarán tres mapas de procesos que definen aquellos flujos/tareas/funciones más importantes para entender cómo funcionan las principales actividades de la compañía. Mapa general procesos del negocio (Cliente potencial-Web laguinda-departamento comercial laguinda-OSV laguinda-OSV cadena)
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Mapa general de procesos: Agencia de medios
Operaciones CTP
¿Tiene interés en laguinda?
Inicio
Introducción datos en OCEAN
Realiza petición
Elaboración Propuesta
¿Acepta?
SÍ
Operaciones laguinda
Dept. Comercial laguinda
Evaluamos si podemos mejorar condiciones
NO
Clic aceptación condiciones y entrega planificación pases campaña
OCEAN captura condiciones comerciales cliente
OCEAN captura datos pases reservados cliente
OCEAN envía por email datos pases reservados por cliente. Director envía creatividad a Operaciones CTP
Envío creatividad a Operaciones laguinda SÍ
Elaboración nueva propuesta
¿Acepta?
NO
Recepción datos pases reservados y creatividad
¿Dudas o Inciden-cia?
SÍ ¿Resuelve?
NO SÍ Pago del servicio
Extracción informe final de OCEAN y envío
NO Emisión publicidad
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Explicamos con mayor detalle este Mapa General de Procesos. Para empezar, la agencia de medios (o el anunciante directamente, en el caso de no ser representado por ninguna agencia), contacta con laguinda. Este interés puede haber venido suscitado por la previa presentación a la agencia/anunciante por parte de nuestros comerciales. Esta petición puede ser hecha por teléfono o directamente a través de la web (apartado Front Office de OCEAN). En el caso que sea por teléfono, para poder hacerle una propuesta, el comercial de laguinda le pide la información necesaria (presupuesto, target, % PT, inicio campaña, fin campaña, etc.) e introduce los datos en OCEAN, desde la cuenta del usuario. Si el usuario todavía no está registrado, le pide los datos para el registro (empresa, nombre + apellidos, rol, teléfono, email, etc.) y lo da de alta previamente. También le informará al potencial cliente que puede ser él directamente quien solicite el presupuesto online (y lo obtenga al momento), a través del Front Office de OCEAN en la web. Esta oferta será preliminar, aunque muy similar a la final. No es hasta 20 días antes del inicio de la campaña, que OCEAN adjudica los espacios finales a cada campaña y por tanto, hasta que el cliente potencial no recibe la propuesta definitiva (email + telf.) con las pequeñas modificaciones en cuanto a C/GRP, rating medio estimado, conversión media estimada, posición media en el bloque publicitario, etc. Además se le entregará la programación completa con todas las inserciones publicitarias de su campaña en nuestras cadenas. En el momento de ver la propuesta de acuerdo comercial en la web, el cliente potencial ya puede con un solo clic hacer la reserva del espacio publicitario. Cabe señalar que en el caso de aún haber espacio disponible pocos días antes de iniciarse la campaña, el cliente podrá también hacer consulta de presupuesto y reservar para dichas fechas. Gracias a la automatización que permite OCEAN, con el fin de obtener la máxima ocupación de la parrilla publicitaria, OCEAN alertará a los interesados que no han culminado el proceso de compra de que pueden optar a una mejora del C/GRP ofrecida el día de la petición. Para ello, si la ocupación de al cabo de 20 días no está al 100%, cada día OCEAN enviará automáticamente emails (con el remitente del comercial adjudicado a esta cuenta) a los interesados que hicieron petición de presupuesto online para una campaña que empieza justo al cabo de 20 días. Con ello se quiere conseguir que los clientes potenciales contacten por email o teléfono con el comercial asignado para renegociar las condiciones anteriormente ofrecidas por la aplicación. Una no plena ocupación puede ser consecuencia de diferentes factores, estos entre otros:
Error de cálculo del C/GRP Ind+4 20” medio de aquel período por parte del Director de Marketing, obteniendo así un C/GRP medio esperado superior a la demanda real. Contingencias económicas o de otro tipo, poco o nada previsibles, que disminuyan la inversión publicitaria en general, la inversión publicitaria en TV, o la inversión publicitaria en CTP. Pacto entre todas las agencias de medios y anunciantes de no comprar espacios a laguinda hasta llegados los 20 días previos al inicio de la campaña, con el fin de obtener mejores condiciones.
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Una vez el cliente ha accedido a comprar el espacio, todos datos contenidos en el acuerdo comercial (incluida la planificación de los pases de la creatividad) quedan automáticamente registrados en OCEAN. No es necesaria ninguna firma, puesto que el “sí quiero” se realiza con un simple clic en “acepto las condiciones y reservo el espacio” por parte de la persona de la contraparte que tenga poderes para ello. Cabe decir que cada empleado de una misma agencia se identifica en el sistema con su propio usuario y contraseña, y todos ellos pueden solicitar un presupuesto y clicar el botón de “reservar” el espacio. Pero en este momento todavía no estará hecha la reserva. El sistema enviará un email a la persona con poder de decisión de la empresa (con copia al usuario que ha hecho el proceso) vinculada al usuario, y para finalizar el proceso esta persona con poderes será quien finalizará el proceso clicando en el link del email “Último paso: clica aquí para reservar el espacio”. Como hemos comentado, el día -20 de la campaña se le volverán a enviar a estas dos personas (o una, en el caso de tener la persona poderes para tomar esta decisión) los datos y condiciones definitivos de la planificación de la campaña. En el momento de aceptación de las condiciones (y por tanto reserva del espacio), OCEAN envía un email automáticamente a la persona correspondiente del departamento de Operaciones del CTP, anunciando que ha habido nueva compra. Este email contendrá un link al apartado de OCEAN donde se encuentra toda la información necesaria, previa introducción de las credenciales necesarias (usuario y contraseña). La información podrá descargarse en formato Excel y el empleado de CTP podrá hacerse una tabla a medida, pudiendo seleccionar u obviar las variables deseadas. Aunque el email sea enviado automáticamente, el remitente será el Director de Operaciones de laguinda. Si el Dpto. de Operaciones del CTP tiene alguna duda o se encuentra con alguna incidencia, contacta con el Director de Operaciones de laguinda para dar con alguna solución. Si hay alguna modificación en el contrato o los pases, un email informativo es enviado al comercial pertinente y a los interlocutores de la agencia. Si no están de acuerdo con los cambios, pueden contactar con el comercial y encontrar una solución. Si Operaciones de laguinda no puede solucionar la incidencia, pasa el relevo al departamento comercial, que se pondrá de nuevo en contacto con el cliente para intentar solucionar el problema. La propuesta por parte del departamento comercial puede ser que el cliente acceda a modificar algunas métricas de la campaña (rating medio, conversión media, etc.) o bien ofrecer un descuento adicional si corresponde. Finalmente, si el proceso termina satisfactoriamente, el CTP emite la publicidad y cuando acaba la campaña, OCEAN envía un email a la agencia (y anunciante, si la agencia lo permite) para acceder a descargarse el informe resumen y/o completo (personalizable) de la campaña, con información hasta el detalle de pase/cadena como los GRPs reales emitidos en cada pase con su conversión. Como OCEAN contiene toda la información de TNS - Kantar Media relativa a nuestros CTP , la cantidad y calidad de métricas y niveles de granularidad que permite extraer la aplicación, superan de lejos cualquier informe que hoy en día puedan ofrecer las concesionarias de publicidad en España, y por desgracia, no suelen entregar informes de campañas. Las métricas mostradas en este informe, así como muchos otros aspectos de OCEAN, serán determinadas por el equipo de diseño de la herramienta en los 3 primeros meses de vida de laguinda (diseño e implementación de
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OCEAN), que estará formado por el Director General, el Director de Marketing y el Director de TIC, conjuntamente con la consultora experta en desarrollo de software de data mining que ostentará el 25% de laguinda y será clave para que OCEAN sea una realidad. Seguramente, algunas de las variables que podrán verse son estas:
Rating medio Conversión media vs target configurable (por defecto, Ind+4) GRPs Totales Posición Media
Y estos son algunos de los filtros que podrán hacerse:
Medio CTP Programa
Hora
Geografía
Hábitat
Edad
Renta
DT vs PT España >X >X >X Franja Comun. Aut. entre X e Y entre X e Y entre X e Y Hora Provincias <X <X <X Municipios
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Establecimiento primer contacto con cliente potencial: Determinación cliente objetivo
Llamada telefónica
Búsqueda Email y teléfono de contacto
¿Interesa do?
Inserción en OCEAN
SÍ
Envío Email
Determinar fecha presentación
NO
Preguntar por qué no desea el servicio
Introducir causa rechazo OCEAN
Este proceso es llevado a cabo por el departamento comercial para dar a conocer laguinda a nuevas agencias de medios o anunciantes. En el sector de la comercialización de espacios televisivos es muy habitual que la relación entre las concesionarias de publicidad y las agencias de medios sea fluida. Aparte de la comunicación por email o teléfono, los comerciales suelen desplazarse trimestralmente a las agencias de medios que tienen en cartera para presentarles su nueva programación y de paso, hacer un análisis del panorama televisivo destacando en aquello que pueden sus puntos fuertes. Esta presentación en power point, que puede incluir algún video que aglutine la oferta televisiva del trimestre, lo diseña el departamento de marketing. Así pues, este proceso es de lo más común en este sector como primera toma de contacto, por tanto esperamos, por lo menos, poder hacer la presentación de qué es laguinda, cuál es su ventaja competitiva y por tanto, por qué merece la pena reservar una parte del SOI de las campañas dirigidas a jóvenes para laguinda. En la presentación se mostrará también una demo de OCEAN, y al finalizar se Indicará a la agencia de medios cómo registrarse, obtener usuario y contraseña y solicitar presupuestos, sin que ello signifique ligarse a terminar el proceso de compra. Aquellos clientes potenciales no interesados que creemos pueden estarlo en un futuro, les contactaremos de nuevo al cabo de un año, cuando contemos con nuevos canales proveedores en nuestro haber. Y aquellas agencias o clientes que se muestren
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interesados y les hagamos la presentación, compren o no, les ofreceremos visitarles y presentarles las novedades de la parrilla publicitaria. De paso les mostraremos algunas credenciales que vayamos acumulando, como cartera de clientes con que ya contamos o métricas de clientes reales que muestren por qué laguinda tiene una razón de ser y de crecer.
6.2)
Optimización del espacio publicitario
Este Business Plan versa sobre la optimización del espacio publicitario. Esta es la fuerza de laguinda, esto es lo que consigue con OCEAN. Las cadenas deberían hacer un esfuerzo, por su propio bien, por el bien de sus clientes y por el de los espectadores, de mejorar sus ratios de conversión o lo que es lo mismo, de optimizar su espacio publicitario. Expliquemos con la metáfora del queso fresco qué significa Optimización: Si los anuncios patrocinados de Google (Google Adwords) no fueran relevantes para quien “sufre” el impacto, el usuario no clicaría en los anuncios y saldrían perdiendo Google, la empresa que crea los anuncios y el cliente final, porque ha sido interrumpido con algo que no le interesa. Gracias a la tecnología, Google o Amazon son unas bestias a la hora de optimizar sus recursos y acercar tanto como sea posible el queso al ratón, y no a las cacatúas o a las sirenas…sino al ratón. Y esta es la esencia de laguinda. Tenemos queso fresco para vender, no obras de arte ni impresoras de gran formato. Entonces vamos a buscar a aquellos que están ansiosos por encontrar el queso más fresco. Lo que nos vamos a encontrar es que están comprando queso de 1 o 2 semanas más caro que el que ofrece laguinda, que es tan fresco que tiene solo 1 o 2 días de vida. ¿Cómo lo conseguimos? Haciendo un uso más intensivo de tecnología que la competencia, como Google o Amazon. Con el 17% de eficiencia que generamos, conseguimos múltiples ventajas. Las más relevantes para laguinda, como se ha comentado:
Precio 7% por debajo de mercado para nuestros clientes las agencias, además de múltiples mejoras adicionales. Esto debería ayudarnos a mantenernos en niveles de plena ocupación de la parrilla publicitaria. Precio 10% por encima de mercado para nuestros proveedores los CTP, además de múltiples mejoras adicionales. Esto debería ayudarnos a conseguir captar nuevos proveedores CTP año tras año.
6.2.1) Variables clave Aunque parezca mentira, algunos altos cargos de concesionarias de publicidad, de diferentes departamentos, todavía hoy no tienen claros algunos conceptos de publicidad televisiva. Y es que algunos de ellos son ciertamente complejos. Laguinda hace de esta complejidad su mejor baza, puesto que es fundamental entender y relacionar estos
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elementos con excelencia para no perjudicar a la propia empresa ni al cliente (hecho que perjudicaría la fidelización del cliente con la compañía). Para poner algún ejemplo real, las concesionarias demuestran no conocer o no saber relacionar ciertas variables cuando: Aplican un % adicional al C/GRP que no responde a ninguna fórmula matemática o metodología concreta cuando un cliente quiere más o menos %PT (% de Prime Time) que el que viene por defecto con el target de compra (en Amas de Casa es el 30% PT, por ejemplo) Ofrecen pocas opciones de target de compra Justo ahora están empezando a explotar los targets comerciales Casi siempre tienen mayor % ocupación en PT que en DT (Prime Time vs Day Time) Muchos no saben (ni tal vez sepan calcular) cuál de estas posibilidades les conviene más aceptar:
o o o
TC Adultos Jóvenes Mujeres
40% PT 35% PT 35% PT
800€ C/GRP 800€ C/GRP 700€ C/GRP
No ponen en duda que los porcentajes de decremento o incremento de precio en función de la duración de los spots estándar en el sector sea la mejor opción para ellos No ponen en duda que los porcentajes de incremento de precio en función de la posición del spot en el bloque publicitario sea la mejor opción para ellos. Hacen la previsión de GRPs futuros en base a unos ratings estimados trimestralmente por franja y target, que a menudo están lejos de la realidad. Innovan muy poco
Como ya se ha comentado, será en los primeros meses de vida de laguinda cuando se diseñen los circuitos y funcionalidades de OCEAN. Para ello habrá que aunar varios cerebros, no es una tarea trivial, pero aquí podemos avanzar parte de la información que deberá ser introducida en el sistema para poder realizar los diferentes cálculos:
Rating estimado por target, cadena y franja mensualmente (Marketing) Parrilla publicitaria CTP trimestralmente (Operaciones) C/GRP Ind+4 20” medio estimado mensualmente (Marketing) GRPs emitidos (máxima granularidad posible para todos los campos) diariamente (Marketing)
6.2.2) Modelo de optimización OCEAN es a la vez una herramienta de optimización del espacio y un CRM, puesto que en él también figurarán los datos de los clientes potenciales y reales, con todo su historial de presupuestos solicitados y campañas realizadas. También enviará emails
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automáticamente a clientes registrados o al departamento de operaciones de los CTP cuando sea pertinente. Tal vez pueda decirse que OCEAN integra atributos o funciones de Data Mining, Inteligencia Artificial, CRM y ERP. Tendrá el Front End en un apartado de la web de laguinda. ¿Cómo calcula el C/GRP de venta para una determinada campaña? En base al C/GRP Ind+4 medio esperado para aquél mes (calculado e introducido por el Director de Marketing), el target de compra, el rating medio esperado y la conversión media esperada y la posición media. En principio, la duración del spot no es relevante, ya que el coste de logística marginal es mínimo. Y sorprendentemente, el %PT tampoco formará parte de la fórmula, puesto que consideramos que es un dato prácticamente irrelevante al lado de rating y conversión (o dicho de otro modo, cobertura y afinidad).
6.3)
Inversiones en activo
Para empezar la actividad empresarial, laguinda deberá hacer frente a una serie de inversiones iniciales y gastos operativos que aseguren el correcto funcionamiento de los servicios que la empresa desea ofrecer. En este apartado analizaremos las siguientes inversiones:
Gastos de constitución Gastos de primer establecimiento Fianzas constituidas a LP Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial Gastos operativos
6.3.1) Gastos de constitución Para que la empresa pueda empezar de forma legal su actividad deberá incurrir en una serie de gastos de naturaleza jurídica y formal llamados gastos de constitución. A continuación especificamos estos gastos, que ascienden a 4.0895€ con IVA y se podrán amortizar en 5 años como permite la ley. Gastos de constitución Denominación Notaría Registro Mercantil Publicación Boletín Registro Mercantil Impuesto sobre operaciones societarias Gestoría Total
Valor Neto 45 487 535 60 2.500 220 3.847
IVA 18% 18% 18% 18% 18% 6%
Valor Bruto 53 575 631 71 2.500 260 4.089
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6.3.2) Gastos de primer establecimiento Los gastos de primer establecimiento servirán para iniciar las operaciones de la empresa y poder ofrecer un servicio adecuado a los clientes. Como veremos en las tablas adjuntas a continuación, los gastos de esta partida son aquellos relacionados con la promoción inicial, el lanzamiento de la página web, TIC, el acondicionamiento de las oficinas y la selección de personal. Como veremos en el detalle de amortizaciones del plan financiero, es importante destacar que podremos amortizar estos gastos a cinco años, el mismo período que los gastos de constitución. Gastos 1r Establecimiento Acondicionamiento oficinas Montaje muebles Instalación productos informáticos Obras e instalaciones Pintar oficinas Cableado Calefacción / Aire acondicionado Alta Suministros Agua Electricidad Selección de personal Página web Dominio y hosting Programación Diseño OCEAN (Data Mining Software) Consultoría conceptualización Programación Diseño Backoffice Total
Valor Neto Unitario 900 400 500 1.250 300 150 800 135 45 90 400 4.200 200 2.000 2.000 149.000 25.000 120.000 4.000 154.500
IVA 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
Unidades 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
Valor Bruto 2.124 944 1.180 2.950 708 354 1.888 319 106 212 472 4.956 236 2.360 2.360 175.820 29.500 141.600 4.720 186.641
6.3.3) Fianzas constituidas a LP Como en la mayoría de arrendamientos, tendremos que hacer frente a una fianza tanto en Barcelona como en Madrid. Como hipótesis, creemos que será de dos meses de alquiler y por tanto ascenderá a 5.460€ (alquiler/mes: 1.300€ Barcelona y 1.400€ Madrid, este un 10% más caro). Este importe no lo recuperaremos hasta que dejemos las oficinas. Para dicho importe no debe pagarse IVA.
6.3.4) Inmovilizado material Laguinda vende un bien intangible, con lo cual la única inversión de inmovilizado material que deberá afrontar es el destinado a equipar las oficinas y al material informático:
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Mobiliario Oficina Mesas de trabajo Mesa de café Mesa de reuniones Cajoneras Armario / Estantería Armarios Material de limpieza Rótulo corporativo Extintor Material de oficina Pizarra portapapeles Mostrador recepción Sillas Sillones recepción Mini-nevera Cafetera Vajillas Decoración Papeleras reciclaje
Equipo Informático Ordenadores de sobremesa Ordenadores portátiles Impresora-fotocopiadora-scanner Teléfonos fijos Teléfonos móviles Centralita Routers Faxes Televisores Total
Valor Neto Unitario 127 € 34 € 254 € 153 € 90 € 240 € 120 € 180 € 120 € 320 € 110 € 80 € 42 € 203 € 254 € 110 € 127 € 169 € 7€ 2.034 €
IVA 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
Unidades Valor Bruto 12 1.800 € 1 40 € 2 600 € 12 2.160 € 4 425 € 3 850 € 2 283 € 2 425 € 2 283 € 2 755 € 2 260 € 1 94 € 22 1.100 € 2 480 € 2 600 € 1 130 € 1 150 € 2 400 € 9 72 € 10.907 €
Valor Neto Unitario €610 €500 €1.017 €42 €51 €110 €59 €47 €1.300 €3.309
IVA 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
Unidades Valor Bruto 12 €8.640 9 €5.310 2 €2.400 12 €600 10 €600 2 €260 2 €140 2 €110 2 €3.068 €21.128
Los televisores, situados en ambas oficinas, nos servirán para realizar presentaciones y para hacer videoconferencias con la otra oficina. Será una forma relativamente barata de compartir experiencias y conocimientos con la otra delegación, al mismo tiempo que reduciremos gastos de viajes del director comercial de Barcelona a Madrid. La suma de estos dos conceptos es de 32.035 euros.
6.3.5) Inmovilizado inmaterial Estas son las inversiones en inmovilizado intangible. En nuestro caso, como ya hemos computado los gastos de OCEAN a los gastos de primer establecimiento, lo único que nos tocará contabilizar en esta partida es el software convencional.
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Equipo Informático Aplicaciones informáticas Sistema operativo Ofimática Antivirus Software Gestión Cobro Software Nómina Software Intranet Empresa Total
Valor neto 610 € 500 € 1.017 € 42 € 51 € 110 € 59 € 3.309 €
IVA Valor Bruto 18% 610 € 18% 500 € 18% 1.017 € 18% 43 € 18% 51 € 18% 110 € 18% 60 € 596 € 3.905 €
6.3.6) Gastos operativos Por último tenemos los gastos operativos, aquellos en que tendremos que incurrir cada año para que el funcionamiento de la empresa no cese. Aquí incluiremos los costes variables y los costes fijos o de estructura. Haremos una estimación que el coste variable es aproximadamente un 1% de la facturación (muy baja, pues no requiere de demasiadas gestiones adicionales que impliquen un gasto).
Costes Variables Costes de Estructura Personal de Oficina (Incluye SyS y SS) Suministros Conexión internet ADSL
Año 1 21.101 € 618.152 € 559.697 € 19.195 € 805 €
Teléfono fijo
1.300 €
Teléfono móvil
9.500 €
Luz
3.200 €
Agua Limpieza
Prima de seguros Arrendamiento oficinas Servicios de profesionales independientes Total
890 € 3.500 € 1.300 € 32.760 €
5.200 € 639.253 €
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 44.212 € 81.921 € 137.668 € 215.156 € 840.977 € 989.526 € 1.040.909 € 1.095.060 € 781.921 € 925.790 € 972.080 € 1.020.684 € 20.155 € 21.162 € 22.221 € 23.332 € 845 € 888 € 932 € 978 € 1.365 € 1.433 € 1.505 € 1.580 € 9.975 € 10.474 € 10.997 € 11.547 € 3.360 € 3.528 € 3.704 € 3.890 € 935 € 981 € 1.030 € 1.082 € 3.675 € 3.859 € 4.052 € 4.254 € 1.365 € 1.433 € 1.505 € 1.580 € 36.036 € 39.640 € 43.604 € 47.964 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 885.189 € 1.071.447 € 1.178.577 € 1.310.216 €
Los gastos de estructura incluyen las oficinas de Madrid y Barcelona. Como veremos en el capítulo dedicado a los RRHH, el coste de Personal de Oficina va en aumento debido a la paulatina incorporación de nuevos miembros y al aumento anual del 5% para compensar la inflación y retener el talento.
6.4)
Localización y layout
Laguinda estará localizado, tanto en Madrid como en Barcelona, ya que prácticamente todas las agencias de medios importantes se concentran en estas dos ciudades. Y tendremos la sede en la capital y también destinaremos mayores esfuerzos comerciales ya que estimamos que el 70% de los ingresos vendrán de la oficina de Madrid y el 30% de Barcelona, aproximadamente.
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Buscaremos un local de alquiler relativamente cercano a las respectivas ciudades y accesible en transporte público, pero huyendo de los costes astronómicos del centro. No es relevante la ubicación de cara a imagen externa, ya que lo más habitual es que sean nuestros ejecutivos de cuentas quienes se desplacen a casa del cliente (agencias de medios y anunciantes), aunque debe tener un aspecto cuidado, por si nuestros clientes quieren visitar nuestra oficina. Asimismo, para la elección de las oficinas será un factor determinante el hecho que pueda albergar a los nuevos empleados que, según lo previsto, se añadirán a las filas de laguinda el segundo y tercer año. En ser pocas las nuevas altas, es preferible contar con el espacio suficiente en las oficinas elegidas que estar obligados a mudarnos de nuevo porque nos falte espacio para una persona en Barcelona y tres en Madrid. Estimamos un coste de 13€ de alquiler el m2 tanto en Madrid como en Barcelona. De este modo, si tenemos una oficina de 140 m2 en Madrid y de 70 m2 en Barcelona, tendremos un alquiler mensual total de 2.430€. Aquí figuran el Layout de Barcelona y Madrid para el año 3, cuando ya contemos con todos los trabajadores de que prevemos disponer en los próximos 5 años. Cabe destacar que en las salas de reuniones hay una TV con una triple funcionalidad:
Poder ver la emisión de los CTP (o cualquier otro) que deseemos A modo de proyector de slides Para conectarnos virtualmente con la otra oficina
Layout de la oficina Barcelona:
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Layout de la oficina de Madrid:
6.5)
Constitución legal
Laguinda debe constituirse legalmente antes de empezar el negocio. Para ello, creemos que la forma societaria más adecuada para la empresa es la Sociedad Limitada. A efectos legales, la compañía se registrará en el Registro Mercantil con la siguiente denominación social: Laguinda media, S.L. Actualmente esta denominación social se encuentra disponible. El registro se llevará a cabo en mayo de 2012, y desde entonces hasta septiembre, el director general, el Sistemas y el de Marketing trabajarán con una consultora para desarrollar la herramienta OCEAN. A partir de Septiembre de 2012 se incorporará el resto de la plantilla del año 1 y empezará el proceso de prospección y cierre de acuerdos con los CTP proveedores. El siguiente paso ya será salir a vender a las agencias de medios. Como se verá en el Plan Financiero, el desembolso inicial de capital será de 250.000€, por lo que cubrimos holgadamente el mínimo. Entraremos en mayor detalle a detallar las características de este tipo de sociedad en el Plan Financiero. 6.6)
Inicio de la actividad
Laguinda empezará sus actividades empresariales en el mes de mayo de 2012, año clasificado como Año 0 en los estados financieros. El año 0 será un año de preparación
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cuyo objetivo será el diseño y desarrollo de la herramienta OCEAN, la negociación y cierre de contratos de cesión del espacio publicitario en exclusiva con nuestros primeros CTP proveedores. En el Plan de Ventas ya hemos comentado cuando estimamos que nos tomarán los pasos previos necesarios para la venta, y cuando efectuaremos las primeras ventas.
6.7)
Subcontrataciones
Intentaremos focalizar nuestros esfuerzos en lo que realmente aporta valor a nuestros clientes, y por tanto es la ventaja competitiva de laguinda. El resto de actividades accesorias que tenemos que llevar a cabo y que estén fuera de este grupo o bien no disponemos de los conocimientos necesarios, serán externalizadas. Estas son las funciones de limpieza de las oficinas, creación y mantenimiento de la web corporativa o headhunting a una consultoría de RRHH para cazar los mejores profesionales. También destacamos la externalización de los procesos clave de diseño, desarrollo y mantenimiento de la herramienta de datamining y CRM OCEAN.
6.8)
Plan de riesgos
El plan de riesgos es aquella herramienta que permite a una empresa identificar, valorar y estudiar distintas soluciones a problemas potenciales que puedan afectar a la empresa perjudicando su capacidad para desempeñar adecuadamente la actividad de negocio. En este apartado se identifican aquellos de los mayores riesgos que podrían afectar a laguinda, y se proponen soluciones para que si efecto negativo quede minimizado.
Si las grandes agencias de medios o anunciantes no se muestran interesados en nuestra solución debido a la eficacia “no probada” de los impactos televisivos de laguinda (como todo lo nuevo), haremos un cambio de rumbo en cuanto a la segmentación prevista de clientes y destinaremos mayores energías en atraer inversión publicitaria de anunciantes y agencias de medios medianos y/o pequeños.
Si Pulsa o Publiespaña se percatan de los enormes beneficios que ofrece el modelo de negocio de laguinda e implementan su propio sistema de inteligencia de optimización del espacio, laguinda deberá no dejar de ir por delante y mejorar es sistema (así como hace Google, por poner un ejemplo). Además, patentará siempre que sea posible aquella tecnología o conocimiento que pueda suponer una barrera para la competencia. Y siempre que sea posible, laguinda firmará contratos a largo plazo con sus proveedores CTP.
Si las agencias de medios son reacias a “reservar” el espacio publicitario online, los account managers de laguinda harán mayor empeño en explicar su funcionamiento y virtudes en las presentaciones con agencias de medios.
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Si los CTP potenciales proveedores no acceden a que laguinda sea su cliente ya que esto significaría resfriar la buena relación con sus actuales y solventes clientes (pulsa y Publiespaña), laguinda puede finalmente conseguir cerrar el acuerdo incrementando su oferta (C/GRP Ind+4) o bien acortando el período de compra a modo de “período de prueba” a 3 o 6 meses en lugar de 1 año. Las dudas que pudieran surgir acerca la posibilidad de impago por parte de laguinda, serán eliminadas con la garantía de un aval bancario por la totalidad del importe que reste para abonar.
Si dentro de unos años los CTP decidieran volver al antiguo modelo y crear su propias concadenas prefieren al fin crear su propia concesionaria al estilo Viacom Media, laguinda debería plantearse la posibilidad de dar cabida en el accionariado a los diferentes grupos de CTP para brIndarles una solución intermedia (y tal vez óptima para ellos) y no perder la infraestructura y conocimientos acumulados.
Si Publiespaña o pulsa incrementan sus ofertas a los CTP proveedores con el fin de impedir la fuga de estos (y por tanto, su activo principal), laguinda deberá mejorar a su vez su propuesta. Contamos con la ventaja de que podemos obtener mejor ROI de cada GRP, y que aún podemos mejorar el precio un 12% (si a los anunciantes no les hacemos rebaja). No debemos subestimar la capacidad financiera de nuestros competidores, a quienes tal vez podría compensarles soportar pérdidas a corto plazo con tal de mantener cuota de mercado y menguar el poder de la potencial competencia que representa laguinda.
Algunas posibles oportunidades de laguinda de cara a la hora de seguir creciendo y hacerse con un mayor volumen de negocio en el mercado publicitario podrían ser por ejemplo la internacionalización, la diversificación de medios y soportes publicitarios (TV, radio, prensa, revistas, internet, móvil, videojuegos, publicidad no convencional, etc.) que se dirijan a un mismo target o la integración vertical u horizontal con empresas competidoras o complementarias, por ejemplo. La cuestión es no perder nunca el espíritu innovador y de constante mejora que debería reinar en las organizaciones que buscan la excelencia en el contenido y forma de la organización.
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7. PLAN DE RRHH
Las empresas requieren de un conjunto de elementos que trabajen de forma coordinada para poder operar. A lo largo del Business Plan hemos estado analizando algunos de estos elementos, y ahora llega el turno de uno de los más importantes: Las Personas. El capital humano es fundamental para la óptima marcha de una compañía, y para poder aprovecharlo de forma eficiente es necesario diseñar un plan de recursos humanos que cubra todos los aspectos relacionados con ello. En el presente capítulo definiremos la estructura organizativa a través de un organigrama, los puestos de trabajo necesarios, sus funciones principales y los perfiles de cada uno de ellos. Por último diseñaremos una política de retribución. 7.1)
Capital humano
Laguinda será una empresa de intrapreneurs, profesionales humildes que reconozcan que todo puede mejorarse y que luchen con afán para provocar estos cambios. Son así, apasionados ante todo por la búsqueda de la excelencia mediante la mejora continua del propio conocimiento y competencias y de los procesos de la organización. Como en toda empresa de nueva creación, hay algunos requerimientos que todos los trabajadores deberán cumplir:
Motivación Capacidad de sacrificio Autonomía y proactividad Espíritu de superación Capacidad de manejar la incertidumbre Dotes organización y planificación
En laguinda buscamos gente entusiasta, comprometida con el proyecto empresarial, y motivada por tirar adelante una idea que revolucionará el sector publicitario y de medios. Ahora definiremos el perfil y las funciones requeridas para cada puesto de trabajo: Director General: Funciones:
Liderar el equipo de laguinda. Coordinación, motivación, coach, etc. Desarrollar e implementar estrategia de negocio a corto y largo plazo Velar por el cumplimiento de los objetivos anuales Planificar estrategia comercial conjuntamente con director comercial y los account managers Diseño y desarrollo de la herramienta OCEAN
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Negociación y cierre acuerdos con las cadenas, conjuntamente con los directores comerciales de zona Negociación y cierre acuerdos de facturación aproximada anual con las agencias de medios, conjuntamente con los directores comerciales de zona. Política de over comissions (porcentaje acordado sobre la inversión anual que la agencia ha realizado en una concesionaria, que le es devuelta a la agencia al final de año) con agencias de medios Representar a laguinda ante las cadenas y los clientes (básicamente al principio) y ante otros stakeholders importantes como conect, la competencia, entidades públicas, etc. Entrevistar y seleccionar al personal de la oficina Participar en la última fase de los procesos de selección de personal
Perfil:
Dotes de liderazgo Capacidad gestión equipos Grandes habilidades de comunicación y negociación Fuerte capacidad analítica Compromiso con el proyecto empresarial Encarnación valores y actitud de laguinda Profesional proveniente de alguna concesionaria de publicidad o agencia de medios con experiencia imprescIndible de mínimo 5 años en gestión de equipos y excelentes resultados demostrables
Director de Marketing: Funciones:
Mensualmente, hacer recalculo de los GRPs futuros estimados de la parrilla publicitaria de laguinda, e introducir los datos en OCEAN Realizar análisis para proponer mejoras a las cadenas (formatos publicitarios, bloques, % ocupación, etc.) Diseño y desarrollo de la herramienta OCEAN, estableciendo las métricas, fórmulas, campos, máscaras de entrada, etc. necesarios para la máxima eficiencia de la herramienta Identificar, diagnosticar profundamente y plasmar en un power point el análisis que demuestre la gran eficacia de algunas campañas, lo llamaremos “Case Study” o “Best Practices”, y servirá de material de presentación ante agencias de medios y anunciantes por parte de los account managers. Realizar informes y reportar a dirección general del estado de laguinda en relación con nuestra competencia en cuanto a las típicas métricas del sector (% ocupación, %PT vs DT, conversiones con los diferentes targets, uso de diferentes formas publicitarias, etc.)
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Benchmark nacional e internacional y reporte a dirección general y a dirección de operaciones para la continua en las soluciones publicitarias que tienen que ver con nuestras CTP (por Ej: corte 10” en medio de programa) o con laguinda (uso patrocinios o fórmulas comerciales). Realización de las presentaciones en power point, con inputs de los accounts managers y de los directores comerciales, que estos deberán presentar a potenciales clientes. Contendrá información sobre las cadenas y los programas, audiencias y cobertura, targets y conversiones. También incluirá los case study comentados en el punto anterior y, eventualmente, informes de precios en relación con otras concesionarios y publicaciones de conect
Perfil:
Muy fuerte capacidad analítica imprescindible Preferible gran conocimiento del “Universo GRP-Rating-Conversiones-Ocupaciónetc.” Compromiso con el proyecto empresarial Profesional proveniente de GECA, alguna agencia de medios o de una concesionaria de publicidad con experiencia de más de 5 años y excelentes resultados demostrables
Director de TIC: Funciones:
Perfil:
Liderazgo en el diseño e implementación de la herramienta OCEAN y su CRM integrado Liderazgo en el proceso de mejora continua/reajustes de OCEAN por lo que hace a aspectos de arquitectura/información/funcionalidades/etc. Diseño e implementación de las soluciones informáticas (hardware y software) que requiera laguinda, tanto hardware (ordenadores, módems, móviles, TVs, etc.) como software Búsqueda y relación con proveedores de soluciones informáticas Resolución de incidencias de personal de laguinda con tecnología Diseño, implementación y mantenimiento de la web corporativa Valoración de soluciones tecnológicas para laguinda, desde un ERP hasta soluciones
Muy fuerte capacidad analítica imprescindible Orientación a resultados Pasión y facilidad por la tecnología Experiencia previa de más de 5 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto Persona metódica y organizada
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Compromiso con el proyecto empresarial Profesional con experiencia y excelentes resultados demostrables en las mismas funciones o muy similares
Director comercial de zona (Madrid y Barcelona): Funciones:
Seleccionar el equipo account managers de su zona. Coordinación, motivación, formación, coach, etc. Desarrollar y implementar estrategia y políticas comerciales conjuntamente con director comercial y los account managers Velar por el cumplimiento de los objetivos de ventas anuales Negociación y cierre acuerdos con las cadenas, juntamente con el director general. Negociación y cierre acuerdos de facturación aproximada anual con las agencias de medios, conjuntamente con el director general. Política de over comissions. Representar a laguinda ante las cadenas y los clientes (básicamente al principio) y ante otros stakeholders importantes como conect, la competencia, entidades públicas, etc. Fijación mensual, conjuntamente con los account managers, del C/GRP Ind+4 teórico de laguinda
Perfil:
Dotes de liderazgo Capacidad gestión equipos Grandes habilidades de comunicación y negociación Muy fuerte capacidad analítica Compromiso con el proyecto empresarial Encarnación valores y actitud de laguinda Profundo conocimiento del mercado publicitario en España y del “Universo GRP” Experiencia previa de más de 5 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto
Account managers: Funciones:
Desarrollar y implementar estrategia y políticas comerciales conjuntamente con director general y el director comercial de zona Velar por el cumplimiento de los objetivos de ventas anuales Negociación y cierre acuerdos de facturación aproximada anual con las agencias de medios, conjuntamente con el director general. Política de over comissions
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Presentar la empresa, nuestra propuesta de valor y el funcionamiento de la tienda virtual a su cartera de agencias de anunciantes y clientes trimestralmente. Ambos son igual de importantes. Esta tarea debe ocuparles 60-80% del tiempo. Velar porque todos nuestros clientes sepan utilizar correctamente la interface informática mediante la cual se compra el espacio publicitario Actuando como consultor, recomendar mejores opciones de compra (sobretodo incitándoles a comprar en el core target real del anunciante, en lugar del estándar que compran a todas las cadenas) a todas las agencias de medios y anunciantes para cada campaña que deseen anunciar en laguinda Fijación mensual, conjuntamente con el director comercial, del C/GRP Ind+4 teórico de laguinda Puesta en contacto de agencia de medios con CTP cuando el cliente esté interesado en publicidad no convencional (menciones, publirreportajes, etc.)
Perfil:
Dotes de liderazgo Grandes habilidades de comunicación y negociación Fuerte capacidad analítica Compromiso con el proyecto empresarial Encarnación valores y actitud de laguinda Imprescindible gran conocimiento del “Universo GRP” y preferible conocimiento del mercado publicitario en España Experiencia previa de más de 2 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto
Director de Operaciones: Funciones:
Mantener el contacto institucional y mejorar la relación con los CTP proveedores Introducción en OCEAN de la parrilla publicitaria disponible de cada CTP proveedor Introducción diaria en OCEAN de las audiencias de TNS – Kantar Media al software, para el buen funcionamiento de éste Petición y recepción de los informes de audiencias esperadas de cada CTP proveedor, y traspaso de esta información al Director de Marketing Petición a las agencias de medios de las creatividades y traspaso a los CTP de las cintas Hacer llegar semanalmente a los CTP la parrilla publicitaria ya rellenada con los clientes anunciantes Mantener una fluida comunicación con los CTP para establecer mejores criterios de definición de parrilla publicitaria para el siguiente trimestre
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Alimentación diaria de OCEAN con la información de audiencias reales para los diferentes targets de nuestros CTP con máxima granularidad. Las fuentes serán TNS y Kantar Media Resolución incidencias que tienen que ver los emisión publicidad, teniendo que negociar con agencia de medios y CTP
Perfil:
Dotes de liderazgo Grandes habilidades de comunicación y negociación Fuerte capacidad analítica Encarnación valores y actitud de laguinda Imprescindible gran conocimiento del “Universo GRP” Preferible conocimientos de BBDD y haber trabajado con TNS, Kantar Media, Infosys, Nielsen, etc. Persona dinámica y con capacidad de resolución de problemas Profesional proveniente de alguna concesionaria de publicidad o agencia de medios con excelentes resultados demostrables Experiencia previa de más de 3 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto
Director Financiero: Funciones:
Diseñar e implementar el plan financiero en colaboración con el director general Actualizar presupuestos de tesorería para controlar y hacer frente a las necesidades financieras Gestionar la contabilidad interna de la empresa. Incluye la devolución de dietas avanzadas por el director general, los directores comerciales de zona y los account managers Negociar con los clientes mejores condiciones de pago Negociar con los proveedores de espacios mejores plazos de pago
Perfil:
Muy fuerte capacidad analítica imprescindible Orientación a resultados Dominio de herramientas ofimáticas Persona metódica y organizada Compromiso con el proyecto empresarial Profesional con experiencia y excelentes resultados demostrables en las mismas funciones o muy similares Experiencia previa de más de 5 años en puesto similar o en uno que haya
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Director RRHH: Funciones:
Perfil:
Realización contratos, nóminas y otra documentación que tiene que ver con trabajadores Diseño y propuesta a Dirección General de estrategia de RRHH en cuanto a política de compensaciones, motivación personal, atracción y retención de talento, team building, etc.
Dotes de liderazgo Grandes habilidades de comunicación Persona empática y que le guste tratar y desarrollar personas Creatividad, optimismo y fuerte sentido de la ética y la moral Encarnación valores y actitud de laguinda Experiencia previa de más de 5 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto
Admin: Funciones:
Atender llamadas telefónicas Atender visitas en recepción Gestionar agenda de visitas Recibir y repartir correspondencia Elaborar las nóminas del personal Comprar/reservar viaje y alojamiento si es necesario
Perfil:
Dotes organización Persona metódica Conocimientos ofimáticos Persona agradable y empática Preferible inglés fluido Experiencia previa de más de 5 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto
Marketing Specialist: Funciones:
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Soporte a Dirección de Marketing
Perfil:
7.2)
Experiencia previa de más de 2 años en puesto similar o en uno que haya puesto en práctica los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto
Selección de personal
La selección de personal es un proceso clave para laguinda. Laguinda será el conjunto de profesionales que formen parte de ella, ya que dependiendo del talento que consiga capturar, el desempeño de la organización será mayor o menor. Los mayores responsables de fichar a los mejores profesionales serán el Director General y el Director de RRHH. Los procesos de entrevistas que lidere en responsable de RRHH siempre serán apoyados por el que deberá ser el responsable del nuevo empleado. De este modo, para el fichaje de nuevos Account Managers de Madrid, el Director Comercial de Madrid también intervendrá en el filtro de CVs admitidos, realización de entrevista y decisión final de admisión o rechazo del candidato. En el caso del fichaje del Director de Operaciones, será el Director General junto con el de RRHH quienes tomen las decisiones oportunas. Las ofertas se colgarán en bolsas de empleo de escuelas de negocios de Madrid y Barcelona de reconocido prestigio, en infojobs, a través del boca oreja en empresas de la competencia o del sector (concesionarias de publicidad y agencias de medios, básicamente) y para funciones clave como todas las direcciones de departamentos laguinda recurrirá a alguna consultora de RRHH que ofrezca servicios de Headhunting. En la propia web de laguinda también se anunciarán las nuevas ofertas de empleo que vayan surgiendo.
7.3)
Política retributiva
Las condiciones laborales del personal de la empresa están en consonancia con la imagen que la empresa desea ofrecer al mercado. Nos posicionamos en el mercado como una empresa de profesionales muy competentes de alto rendimiento. Por ello, nuestros salarios deben ser un reflejo del posicionamiento exclusivo para captar así al personal más cualificado del mercado. Nuestra política en este ámbito constará de unos sueldos ligeramente superiores a la media del mercado, una remuneración ligada en algunas funciones a un variable, y la utilización de contratos Indefinidos después de un período de prueba de 6 meses. El sueldo del Director General será de 95.000€ brutos anuales, los directores de Marketing, Finanzas y TIC cobrarán 55.000 brutos anuales, al igual que los Directores Comerciales de las oficinas de Madrid y Barcelona. El Director de RRHH tendrá un
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sueldo bruto anual de 45.000€, los Account Managers de 32.000, el Marketing Specialist de 26.000€ y finalmente, los Admins de 18.000€ anuales. El 20% del sueldo de los Acount Managers, los Directores Comerciales de Barcelona y Madrid y el Director General será variable, y lo cobrarán o no en función del grado de cumplimiento de los objetivos comerciales de laguinda. Como vemos en esta tabla, los salarios se irán incrementando un 5% anual para contrarrestar la inflación y premiar la continuidad. Hay que tener en cuenta que en el año 1 sólo habrá 3 personas que sean contratadas desde el día 0: Director General, Director de Marketing y Director TIC. El resto se incorporarán en el quinto mes, cuando la solución OCEAN ya esté desarrollada:
Oficina de Barcelona:
Director Comercial BCN Seguridad Social IRPF
Admin Seguridad Social IRPF
Account Manager
Año 0 36.300 €
Año 1 57.750 €
Año 2 60.638 €
Año 3 63.669 €
Año 4 66.853 €
2.269 €
3.609 €
3.790 €
3.979 €
4.178 €
15.609 €
24.833 €
26.074 €
27.378 €
28.747 €
11.880 €
18.900 €
19.845 €
20.837 €
21.879 €
743 €
1.181 €
1.240 €
1.302 €
1.367 €
3.326 €
5.292 €
5.557 €
5.834 €
6.126 €
21.120 €
33.600 €
35.280 €
37.044 €
38.896 €
Seguridad Social
1.320 €
2.100 €
2.205 €
2.315 €
2.431 €
IRPF
5.914 €
12.432 €
13.054 €
13.706 €
14.392 €
27.000 €
28.350 €
29.768 €
1.688 €
1.772 €
1.860 €
Account Manager Seguridad Social IRPF
98.480 €
159.697 €
7.560 €
7.938 €
8.335 €
194.682 €
204.416 €
214.637 €
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Oficina de Madrid:
Admin Seguridad Social IRPF
Account Manager
Año 0 11.880 €
Año 1 18.900 €
Año 2 19.845 €
Año 3 20.837 €
Año 4 21.879 €
743 €
1.181 €
1.240 €
1.302 €
1.367 €
3.326 €
5.292 €
5.557 €
5.834 €
6.126 €
21.120 €
33.600 €
35.280 €
37.044 €
38.896 €
Seguridad Social
1.320 €
2.100 €
2.205 €
2.315 €
2.431 €
IRPF
5.914 €
12.432 €
13.054 €
13.706 €
14.392 €
27.000 €
28.350 €
29.768 €
31.256 €
Seguridad Social
1.688 €
1.772 €
1.860 €
1.953 €
IRPF
7.560 €
7.938 €
8.335 €
8.752 €
Account Manager
Account Manager
27.000 €
28.350 €
29.768 €
Seguridad Social
1.688 €
1.772 €
1.860 €
IRPF
7.560 €
7.938 €
8.335 €
Director Comercial Madrid Seguridad Social IRPF
Director de RRHH Seguridad Social IRPF
Director de Finanzas Seguridad Social IRPF
Director de Marketing Seguridad Social
36.300 €
57.750 €
60.638 €
63.669 €
66.853 €
2.269 €
3.609 €
3.790 €
3.979 €
4.178 €
15.609 €
24.833 €
26.074 €
27.378 €
28.747 €
29.700 €
47.250 €
49.613 €
52.093 €
54.698 €
1.856 €
2.953 €
3.101 €
3.256 €
3.419 €
10.989 €
17.483 €
18.357 €
19.274 €
23.520 €
36.300 €
57.750 €
60.638 €
63.669 €
66.853 €
2.269 €
3.609 €
3.790 €
3.979 €
4.178 €
15.609 €
24.833 €
26.074 €
27.378 €
28.747 €
55.000 €
57.750 €
60.638 €
63.669 €
66.853 €
3.438 €
3.609 €
3.790 €
3.979 €
4.178 €
23.650 €
24.833 €
26.074 €
27.378 €
28.747 €
27.000 €
28.350 €
29.768 €
Seguridad Social
1.688 €
1.772 €
1.860 €
IRPF
7.560 €
7.938 €
8.335 €
42.543 €
IRPF
Marketing Specialist
Director de Operaciones
23.100 €
36.750 €
38.588 €
40.517 €
Seguridad Social
1.444 €
2.297 €
2.412 €
2.532 €
2.659 €
IRPF
8.547 €
13.598 €
14.277 €
14.991 €
15.741 €
55.000 €
57.750 €
60.638 €
63.669 €
66.853 €
3.438 €
3.609 €
3.790 €
3.979 €
4.178 €
23.650 €
24.833 €
26.074 €
27.378 €
28.747 €
95.000 €
99.750 €
104.738 €
109.974 €
115.473 €
5.938 €
6.234 €
6.546 €
6.873 €
7.217 €
Director de TIC Seguridad Social IRPF
Director General Seguridad Social IRPF
40.850 €
42.893 €
45.037 €
47.289 €
49.653 €
684.430 €
993.995 €
1.179.437 €
1.238.409 €
1.303.611 €
La razón por la que los Account Managers que se incorporarán el segundo y tercer año tienen un sueldo menor que los que empiezan en el año cero, se explica porque laguinda requerirá de Account Managers juniors al inicio (con algunos años de experiencia), y los que vendrán después serán Account Managers Assistant que pueden ser recién licenciados. Al principio sólo empezarán el Director General, el Director de TIC y el Director de Marketing, para desarrollar OCEAN. En el cuarto mes del año cero se añaden el resto.
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Cotizaciones a la Seguridad Social: Existen dos tipos de cotización a la Seguridad Social, la destinada al empresario y la destinada al trabajador:
Trabajador
6,25%
Contingencias
4,70%
Desempleo
1,55%
Empresa
29,35%
Contingencias
23,60%
Desempleo
5,75%
Fuente: Ministerio de trabajo e inmigración. Seguridad Social 2011
En la tabla de los Sueldos Brutos Anuales podemos ver la Seguridad Social a cargo del Trabajador, que pasa bases de entre 665€ y 2.996€ mensuales es de un 6,25%. Este porcentaje se aplica sobre el sueldo bruto anual y el trabajador deberá abonarlo por su cuenta a la Seguridad Social. Por otro lado tenemos la Seguridad Social a cargo del Empresario, que incrementa el coste final que supone cada trabajador para la empresa, ya que esta debe correr los gastos de cobertura que obliga la ley. En la tabla adjunta vemos cuáles son los costes anuales “reales” por cada empleado de laguinda. Oficina de Barcelona:
Director Comercial BCN Admin Account Manager Account Manager
Año 0 46.954 € 15.367 € 27.319 €
Año 1 74.700 € 24.447 € 43.462 €
89.640 €
142.608 €
Año 0 15.367 € 27.319 €
Año 1 24.447 € 43.462 € 34.925 €
46.954 € 38.417 € 46.954 € 71.143 €
74.700 € 61.118 € 74.700 € 74.700 €
29.880 € 71.143 € 122.883 € 470.058 €
47.536 € 74.700 € 129.027 € 639.312 €
Año 2 78.435 € 25.670 € 45.635 € 34.925 € 184.663 €
Año 3 82.356 € 26.953 € 47.916 € 36.671 € 193.896 €
Año 4 86.474 € 28.301 € 50.312 € 38.504 € 203.591 €
Año 2 25.670 € 45.635 € 36.671 € 34.925 € 78.435 € 64.174 € 78.435 € 78.435 € 34.925 € 49.913 € 78.435 € 135.478 € 741.127 €
Año 3 26.953 € 47.916 € 38.504 € 36.671 € 82.356 € 67.382 € 82.356 € 82.356 € 36.671 € 52.409 € 82.356 € 142.252 € 778.183 €
Año 4 28.301 € 50.312 € 40.429 € 38.504 € 86.474 € 70.752 € 86.474 € 86.474 € 38.504 € 55.029 € 86.474 € 149.364 € 817.093 €
Oficina de Madrid:
Admin Account Manager Account Manager Account Manager Director Comercial Madrid Director de RRHH Director de Finanzas Director de Marketing Marketing Specialist Director de Operaciones Director de TIC Director General
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Retenciones de IRPF: El Impuesto de la Renta de las Personas Físicas varía en función del sueldo bruto con el que estamos trabajando. Estas son las retenciones que soportarán nuestros empleados:
Fuente: Agencia Tributaria 2011
Organigrama: Esta es la estructura organizativa que presentará laguinda en su tercer año fiscal. Director General Admin Director Comercial
Director Comercial Madrid
Account Manager Account Manager Account Manager
Director de Marketing
Barcelona
Director de RRHH
Director de Operaciones
Director de Finanzas
Director de TIC
Marketing Specialist
Admin Account Manager Account Manager
Como puede observarse, los únicos cargos que tendrán un equipo por debajo son los de Director General y los dos Directos Comerciales de Madrid y Barcelona. El motivo radica en que laguinda es una empresa eminentemente comercial, como cualquier otra concesionaria de publicidad. Una de las mayores diferencias para con las concesionarias de publicidad hermanas de cadenas de TV como Publiespaña (Telecinco), Atres Advertising (Antena 3) o publiSeis (laSexta), es que éstas tienen en un equipo de operaciones prácticamente similar en número al de comerciales.
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En nuestro caso, como el trabajo de programación de los anuncios en la parrilla publicitaria lo ejerce básicamente nuestra aplicación OCEAN, la función de operaciones queda automatizada por los sistemas de información. Entendemos que todas las funciones que figuran en el organigrama son necesarias para el correcto funcionamiento de la compañía. Sin embargo, no descartamos hacer modificaciones (como traspaso de funciones, eliminación/inclusión nuevas funciones, contratación de nuevos empleados –p.ej. ayudante del Director Financiero) si la operativa y las prioridades del momento lo exigen.
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8. PLAN FINANCIERO
Una vez elaborada la idea de negocio, definidos los objetivos y estrategias, y descifradas las maravillas del plan de marketing, ventas, operaciones y recursos humanos que nos permitirán hacernos con un hueco en el mercado, es el momento de materializar dichos planes y estrategias. En este plan financiero cuantificaremos las palabras y demostraremos que laguinda es un negocio rentable a no demasiados años vista. El plan financiero se subdivide en tres apartados principales:
Cuenta de Resultados Presupuesto de Tesorería Balance de Situación
En ellos se analizará la situación financiera actual y previsional del año cero al año cuatro, permitiéndonos gestionar la compañía con una parte importante de la información que necesitaremos para tomar decisiones en todos los departamentos de la empresa. Previamente, antes de tratar el Plan Financiero, nos adentraremos a través de un capítulo que comprenderá todos los aspectos legales. Entre ellos, el más importante: la definición del tipo de sociedad, ya enumerado en el apartado “Aspecto Legal” del Plan de Operaciones.
8.1)
Aspectos legales
Laguinda hasta el momento tenía un nombre e ilusión detrás, pero es el momento de otorgarle personalidad jurídica. Y hemos convenido que la mejor forma jurídica que laguinda debería tomar es la de Sociedad Limitada. La sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L. o S.L.) se presenta como una sociedad de tipo capitalista en la que el capital social, integrado por las aportaciones de los socios, se encuentra dividido en participaciones Indivisibles y acumulables, que no tiene el carácter de valores y no pueden estar representadas por medio de títulos o anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones. Tiene personalidad jurídica propia y carácter mercantil, cualquiera que sea la naturaleza de su objeto. En la denominación de la sociedad deberá figurar necesariamente la expresión “Sociedad de Responsabilidad Limitada”, “Sociedad Limitada” o sus abreviaturas “S.R.L.” o “S.L.”. En nuestro caso, se denominará “Laguinda Media, S.L.”. “Laguinda Media S.L.” tendrá su domicilio social en la oficina de Madrid, que es el lugar desde el que se llevará su efectiva administración y dirección. Serán socios de dicha sociedad el fundador, que a su vez será el Director General, con un 55% del capital, un socio de referencia con el 25%, el Director de TIC con un 6%, el Director de Marketing con un 6%, el Director Comercial de Madrid con un 5% y el Director Comercial de Barcelona con un 3%. Incluimos a los directores de departamentos clave en el
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accionariado para conseguir captar el mejor talento y para obtener una máxima implicación en la consecución de los resultados. El socio de referencia, se buscará entre consultorías de Data Mining y será el propio consultor que lidere la concepción y desarrollo de OCEAN, introduciendo al largo del tiempo las mejoras necesarias para la continua optimización de la herramienta. Derechos de los socios:
Participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante de la liquidación de la sociedad. Derecho de tanteo en la adquisición de las participaciones de socios salientes, por los que el socio de referencia se asegura que, en el caso que el fundador decidiera abandonar la sociedad, ésta no recae en manos extrañas. Gracias al derecho de tanteo, éste (y el resto de los socios) puede adquirir las acciones y evitar la entrada de un foráneo. Derecho a participar en las decisiones sociales y ser elegidos como administradores. Derecho a información en los períodos establecidos en los estatutos.
El capital social no podrá ser inferior a 3.012 euros y desde su origen tendrá que estar totalmente suscrito y desembolsado. El capital social de Laguinda Media, S.L., en su año de fundación, será de 250.000€, y se tratará en su totalidad de aportaciones dinerarias. En Laguinda hemos previsto que la administración de la sociedad se lleve a cabo por un Administrador Único, que será el fundador y socio mayoritario de la compañía, y ejercerá el cargo de forma Indefinida. A nivel fiscal, las S.L. tributan a través del Impuesto sobre Sociedades, y se les aplica un tipo impositivo del 30%. Veamos ahora las ventajas y los inconvenientes de las S.L.. Las principales ventajas que hemos considerado son:
Limitación de la responsabilidad económica de los socios. De esta manera, las consecuencias de las decisiones empresariales no afectan al patrimonio personal. Libertad de denominación social. En otro tipo de sociedades, la denominación social debe ser el nombre y apellidos del socio fundador, y esto no es muy apropiado desde un punto de vista de imagen externa. Gran libertad de pactos entre los socios. No existe porcentaje mínimo ni máximo de capital por socio, pemitiendo la entrada de socios minoritarios que, al ser socios, estarán más involucrados en la buena marcha de la empresa, pero manteniendo la mayoría de la sociedad en manos del fundador. Posibilidad de aportar el capital en bienes o en dinero, aunque en nuestro caso la aportación será 100% en dinero.
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No es necesaria la valoración de las aportaciones no dinerarias por un experto Independiente, tampoco su intervención o la de un auditor en ampliaciones de capital. Sin límite mínimo ni máximo de socios. Posibilidad de nombrar Administrador con carácter Indefinido. Posibilidad de organizar el órgano de administración de diferentes maneras sin modificación de estatutos. Se puede controlar la entrada de personas extrañas a la sociedad, muy importante para dar seguridad al socio de referencia. No existe un número mínimo de socios trabajadores. Buena imagen en el tráfico mercantil. En cuanto a la Solicitud de degestión, más sencilla que las sociedades anónimas, laborales y cooperativas. Posibilidad de fijar un salario a los socios que trabajen en la empresa, además de la participación en beneficios que les corresponda. Muy interesante, ya que el fundador y algunos directivos serán al mismo tiempo socios y empleados.
Como inconvenientes, cabe señalar:
Obligatoriedad de llevar contabilidad formal. Complejidad del Impuesto sobre Sociedades vs el el Empresario Individual. No hay libertad para transmitir las participaciones. Necesidad de escritura pública para la transmisión de participaciones. En cuanto a la gestión, mayores gastos que el empresario Individual o las comunidades de bienes o sociedades civiles. Los socios siempre son identificables, a través del Libro Registro de Socios. No puede emitir obligaciones. No puede cotizar en Bolsa, pero no es una vía de financiación que contemplamos.
Trámites de constitución para “Laguinda Media, S.L.”: A nivel formal, deben seguirse los trámites siguientes para constituir legalmente la compañía:
Solicitud de denominación social, en el Registro Mercantil Central. La denominación escogida, “Laguinda Media, S.L.”, no podrá coincidir ni prestar confusión con el de ninguna otra existente. Para ello, se pueden proponer hasta tres nombres distintos a la vez.
Redacción y Otorgamiento de la Escritura de Constitución. Dicha escritura determinará las relaciones jurídicas internas de la sociedad. Dentro de la escritura tienen especial importancia los estatutos, en los que se establecerán las reglas imprescIndibles para el funcionamiento corporativo de la sociedad. Una vez redactada, los socios fundadores procederán a la firma de la misma ante un notario, que actuará como fedatario público. Para el otorgamiento de la escritura
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pública, el notario exigirá la presentación del certificado de Denominación Social del Registro Mercantil Central, y los Certificados Bancarios de las aportaciones efectuadas por los socios.
Solicitud del Número de Identificación Fiscal (NIF). La solicitud del NIF no forma parte del proceso de constitución de una sociedad, pero resulta imprescIndible para obtenerlo, dado que se exige para el pago del Impuesto de T.P. y A.D.J. (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados), sin cuyo abono no se puede tramitar la inscripción en el Registro Mercantil. A través del NIF, la sociedad quedará plenamente identificada a efectos fiscales, con Independencia de las modificaciones que experimente, salvo en el caso de cambio de forma jurídica. La solicitud se efectuará en la Administración o, en su defecto, Delegación de la Agencia Estatal de Administración Tributaria correspondiente al domicilio social de la entidad, en este caso de Madrid.
Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados, modalidad de Operaciones Societarias. La constitución de la sociedad se encuentra sujeta al pago de este impuesto dentro del mes a contar desde la fecha del otorgamiento de la escritura, mediante la presentación del Modelo 600, en la Oficina Liquidadora de la Comunidad de Madrid. El código de tarifa es OSC, y el tipo impositivo aplicable es del 1% sobre el capital aportado.
Inscripción en el Registro Mercantil. El Registro Mercantil es la institución destinada a dar publicidad a las situaciones jurídicas mercantiles que, a través de su inscripción en el mismo, pueden ser conocidas por todos los interesados. En el caso de las sociedades de responsabilidad limitada, su inscripción es obligatoria. En la constitución de sociedades deberán presentarse en el Registro Mercantil de la Comunidad de Madrid, los siguientes documentos: a. Primera copia de la Escritura de Constitución. b. Certificado de Denominación Social del Registro Mercantil Central. c. Documento justificativo de haber satisfecho el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados. d. CIF provisional de la sociedad. La empresa gozará de personalidad jurídica a partir de la inscripción en el Registro Mercantil. Una vez inscrita, deberemos llevar al banco donde hemos efectuado las aportaciones, una fotocopia junto a la copia auténtica de la escritura de constitución, para que la cuenta que habíamos abierto pueda ser operativa.
En nuestro caso, el Administrador Único de la sociedad, deberá proceder a darse de alta en el Régimen Especial de la Seguridad Social de los Trabajadores por Cuenta Propia o Autónomos, debiendo hacer frente el propio Administrador al pago de las cuotas del citado Régimen Especial.
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8.2)
Libros. Por ser Sociedad de Responsabilidad Limitada, deberemos llevar además de los libros contables exigidos por la normativa vigente (manuales o informatizados), un Libro de Actas y un Libro de Registro de Socios; y a efectos fiscales, deben llevarse los correspondientes Registros de IVA. Asimismo, sería conveniente que se llevara el libro de Cuentas Anuales.
Inversiones iniciales y necesidades de financiación
El presente apartado es clave para saber cuánto dinero nos hace falta para iniciar la actividad, y para planificar como obtendremos dicho dinero. Por ello, a continuación detallaremos en primer lugar qué inversiones deberemos llevar a cabo, para posteriormente Indicar las fuentes de financiación utilizadas. Las inversiones iniciales son las que hemos comentado en el Plan de Operaciones, y que se agrupan bajo los siguientes conceptos:
Gastos de Constitución: 3.847€ (sin IVA) Gastos de Primer Establecimiento:154.500€ (sin IVA) Inmovilizado Material: 27.063€ (sin IVA) Inmovilizado Inmaterial: 3.309€ (sin IVA) Fianzas constituidas a LP: 5.460€ (sin IVA)
La totalidad de las Inversiones Iniciales es de 194.179€ (sin IVA). Pero este no es el único elemento a tener en cuenta para calcular las necesidades financieras, sino que deberemos ser capaces de hacer frente a todos los pagos ordinarios y extraordinarios que se recogen en el Presupuesto de Tesorería, evitando quedarnos en negativo en la Necesidad Financiera Acumulada de dicho Presupuesto. Si a los 194.179€ de Inversiones Iniciales, les sumamos los Pagos Ordinarios (fruto de la gestión operativa del negocio, como por ejemplo los Sueldos y Salarios), las Inversiones Financieras Temporales y los Pagos por IVA, y a todos ellos les restamos los Cobros Ordinarios (Ventas), los Cobros de Inversiones Financieras temporales (capital e intereses) y los Cobros de IVA nos dará un importe negativo que es el que debemos compensar con Financiación Propia o Ajena. Una vez definidas las Fuentes de Financiación a partir de la necesidad financiera detectada, colocaremos estos importes como Cobros Extraordinarios en el Presupuesto de Tesorería. De esta manera, pasaremos a tener exceso de capacidad financiera; es decir, podremos hacer frente a nuestras obligaciones de pago para con nuestros proveedores, empleados o las arcas del Estado. Por lo tanto, aunque éste sea el primer apartado del Plan Financiero, es evidente que para poder determinar las cantidades de las distintas fuentes de financiación, hemos tenido que esperar a tener elaborado el Presupuesto de Tesorería.
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Para financiar laguinda durante sus primeros años de vida, vamos a contar Capital Propio, que se estructura de la siguiente forma:
El Socio Fundador y Director General, aporta la parte más importante del capital social (157.500€), que le permite ostentar la mayoría en la sociedad. Para poder satisfacer dicho importe se bastará de capital propio y ayudas familiares.
Como Socio de Referencia se pretende invitar a entrar en el capital social a una consultoría especializada en Data Mining o desarrollo e implementación de aplicaciones informáticas que tengan rasgos en común (como un CRM o ERP), uno de los pilares más fundamentales sobre los que se sustenta la ventaja competitiva de laguinda. Para una consultora de este tipo, 62.500€ es totalmente asumible y les permite diversificar su cartera de productos en entrar hasta al fondo en un mercado en el que probablemente ya han operado pero sin profundizar ni implicarse demasiado.
Con el objetivo de atraer el mejor talento y obtener la máxima implicación en el proyecto, vamos a permitir y requerir que los directores de departamentos clave sean asimismo socios fundadores de la sociedad. Aportarán cada ellos una cantidad relativamente importante pero bien asumible, con lo que disfrutarán de una parte importante del reparto de beneficios y de la revalorización que experimente laguinda. Dichas aportaciones sumarán un total de 50.000€ y se detallan a continuación: Director de TIC 15.000€, Director de Marketing 15.000€.
8.3)
Cuenta de Resultados
A continuación se detallarán las hipótesis que se han seguido para llegar a las cifras expresadas en la cuenta de resultados. Mientras que la previsión de las ventas ha sido detallada en el Plan de Marketing, aquí podrán consultarse los Costes Variables, las Amortizaciones y los Costes de Estructura para los próximos 5 años. Para agilizar la lectura y comprensión de los datos presentados, se analizarán en detalle los costes variables del Año 0, y las amortizaciones y costes de estructura de los años 0 a 4. Como se podrá apreciar al final de la Cuenta, hemos considerado que el Impuesto de Sociedades será del 30% en los años proyectados.
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INGRESOS BRUTOS POR VENTAS IVA repercutido
Año 0 Total 2.110.148 € 379.827 €
Año 1 Total Var (%) 4.421.273 € 110% 795.829 € 110%
Año 2 Año 3 Año 4 Total Var (%) Total Var (%) Total Var (%) 8.192.123 € 85% 13.766.840 € 68% 21.515.661 € 56% 1.474.582 € 85% 2.478.031 € 68% 3.872.819 € 56%
INGRESOS NETOS POR VENTAS
1.730.321 €
3.625.444 € 110%
6.717.541 € 85%
11.288.809 € 68%
17.642.842 € 56%
181.272 € 110% 181.272 € 110%
335.877 € 85% 335.877 € 85%
564.440 € 68% 564.440 € 68%
6.536.269 € 85%
10.952.932 € 68%
17.078.402 € 56%
Over Comission TOTAL COSTES VARIABLES MARGEN BRUTO
86.516 € 86.516 € 1.730.321 €
% sobre ventas netas
48%
98%
Compra espacios publicitarios CTP 1.017.836 € Gastos de Personal 559.697 € Sueldos y Salarios 432.700 € Seguridad Social a Cargo de la Empresa 126.997 € Suministros 15.695 € Prima de seguros 1.300 € Arrendamiento oficinas 32.760 € Servicios Profesionales Independientes 5.200 € Desarrollo/implement. OCEAN 149.000 € Website 4.200 € Gastos Generales 5.650 € Servicio de Limpieza
3.500 €
Obras e instalaciones
2.150 €
Amortizaciones
Amortiz. Inmovilizado Material
BAIT (Bº antes de Intereses e Impuestos) % sobre ventas netas
% sobre ventas netas
108% 40% 40% 40% 5% 5% 10% -71% -90% -81% -35%
3.905.547 € 925.790 € 715.725 € 210.065 € 17.304 € 1.433 € 39.640 € 1.500 € 15.100 € 1.000 € 3.859 €
84% 18% 18% 18% 5% 5% 10% 0% 3% 25% 5%
471%
6.525.323 € 67% 972.080 € 5% 751.511 € 5% 220.569 € 5% 18.169 € 5% 1.505 € 5% 43.604 € 10% 1.500 € 0% 15.400 € 2% 1.200 € 20% 4.052 € 5%
5%
42.280 €
42.682 €
1%
44.154 €
3%
769 €
769 €
0%
769 €
0%
769 €
0%
31.634 €
31.634 €
0%
31.634 €
0%
31.634 €
0%
31.634 €
0%
9.049 €
9.425 €
4%
10.818 €
15%
6.119 €
-43%
5.856 €
-4%
827 €
854 €
3%
933 €
9%
947 €
1%
1.150 €
21%
1.833.619 € -103.297 € -6%
3.019.301 € 65% 519.627 € -603% 14%
0€ 0€ 0€ 0€ -103.297 € -6%
5%
39.469 € -11%
4.955.327 €
7.622.301 €
1.580.942 € 204%
3.330.631 € 111%
24%
30%
0€ 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 0€ 0€
519.627 € -603%
1.580.942 € 204%
14%
4.052 €
10.081.624 € 55% 1.020.684 € 5% 789.087 € 5% 231.597 € 5% 19.077 € 5% 1.580 € 5% 47.964 € 10% 1.500 € 0% 16.000 € 4% 1.500 € 25% 4.254 € 5%
3.859 €
Gastos Financieros Ingresos Financieros Gastos Extraordinarios Ingresos Extraordinarios BAT (Bº antes de Impuestos)
2.120.142 € 781.921 € 604.500 € 177.421 € 16.480 € 1.365 € 36.036 € 1.500 € 14.700 € 800 € 3.675 €
302%
5%
Amortiz. Inmovilizado Inmaterial
TOTAL COSTES FIJOS
180%
3.675 €
Amortiz. Gastos de Constitución Amortiz. Gastos de 1r Establecimiento
3.538.928 € 105%
24%
4.254 €
5%
39.409 €
0%
769 €
0%
11.233.593 € 5.844.809 € 75% 33%
0€ 0€ 0€ 0€ 3.330.631 € 111% 30%
0€ 0€ 0€ 0€ 5.844.809 € 75% 33%
BAT Acum. Impuesto de Sociedades
-103.297 €
416.329 € 155.888 €
1.997.271 € 474.283 € 204%
5.327.902 € 999.189 € 111%
11.172.711 € 1.753.443 € 75%
BDT (Bº después de Impuestos)
-103.297 €
363.739 € -452%
1.106.659 € 204%
2.331.442 € 111%
4.091.366 € 75%
% sobre ventas netas
BDT Acum.
10%
-103.297 €
260.441 €
16%
1.367.101 €
21%
3.698.542 €
23%
7.789.909 €
8.3.1) Amortizaciones Aquí podemos ver las amortizaciones proyectadas para los próximos 5 años. Éstas han sido desglosadas en los siguientes conceptos:
Inmovilizado material e inmaterial Gastos de primer establecimiento
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Gastos de constitución de la empresa
Vida Útil Inmovilizado Material Inmovilizado Inmaterial Gastos de 1r Establecimiento Gastos de Constitución
4 5 5
Año 0 9.049 € 827 € 31.634 € 769 € 42.280 €
Año 1 9.425 € 854 € 31.634 € 769 € 42.682 €
Año 2 10.818 € 933 € 31.634 € 769 € 44.154 €
Año 3 6.119 € 947 € 31.634 € 769 € 39.469 €
Año 4 5.856 € 1.150 € 31.634 € 769 € 39.409 €
Los valores amortizados lo hacen en función de la vida útil del bien. La mayoría de bienes se amortizarán al 20%, es decir, en un periodo de 5 años. No obstante, existen dos elementos que los hacen en un periodo distinto:
Equipo informático: Creemos que en 3 años los equipos de hardware ya estarán obsoletos. Por tanto, planeamos para ellos esta vida útil de 3 años. Inmovilizado inmaterial: Amortizaremos el software adquirido en un 25% anual, que es el porcentaje máximo que permite la ley española.
Cabe señalar que la variación anual del equipo informático se debe a la entrada de nuevos trabajadores (y por tanto compra de nuevo material: ordenadores portátiles, de sobremesa, teléfonos fijos y móviles) en los años 2 y 3, y al reemplazo de parte del hardware adquirido al inicio en el año 4.
8.3.2) Costes de estructura Estos son los costes variables y de estructura:
Costes Variables (Over Comission) Costes de Estructura Personal de Oficina (Incluye SyS y SS) Suministros Conexión internet ADSL
Año 0 0€ 618.152 € 559.697 € 19.195 € 805 €
Teléfono fijo
1.300 €
Teléfono móvil
9.500 €
Luz
3.200 €
Agua Limpieza
Prima de seguros Arrendamiento oficinas Servicios de profesionales independientes Total
890 € 3.500 € 1.300 € 32.760 €
5.200 € 618.152 €
Año 1 Año 2 Año 3 86.516 € 181.272 € 335.877 € 840.977 € 989.526 € 1.040.909 € 781.921 € 925.790 € 972.080 € 20.155 € 21.162 € 22.221 € 845 € 888 € 932 € 1.365 € 1.433 € 1.505 € 9.975 € 10.474 € 10.997 € 3.360 € 3.528 € 3.704 € 935 € 981 € 1.030 € 3.675 € 3.859 € 4.052 € 1.365 € 1.433 € 1.505 € 36.036 € 39.640 € 43.604 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 927.493 € 1.170.798 € 1.376.786 €
Año 4 564.440 € 1.095.060 € 1.020.684 € 23.332 € 978 € 1.580 € 11.547 € 3.890 € 1.082 € 4.254 € 1.580 € 47.964 € 1.500 € 1.659.500 €
Promoción de Empresa de ESADE Joan Cornet (C010589)
8.4)
Presupuesto de Tesorería
En el Presupuesto de Tesorería es una herramienta muy útil para determinar las entradas y las salidas de caja y para planificar la liquidez. Este documento, junto con la Cuenta de Resultados, es imprescindible para poder elaborar el Balance de Situación. En la página siguiente podemos ver el detalle del presupuesto y, a continuación, se analizarán las cifras más relevantes.
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Año 0
Año 1
Año 2
Cobros Netos por Ventas TOTAL COBROS ORDINARIOS
1.586.128 € 1.586.128 €
3.335.408 € 3.335.408 €
6.180.138 € 6.180.138 €
10.385.704 € 16.231.415 € 10.385.704 € 16.231.415 €
Pago Compras a proveedores CTP Pago Over comission a Agencias de Medios Pago Sueldos y Salarios Pago Organismos Seguridad Social Acreedores Suministros Prima de seguros Arrendamiento oficinas Servicios Profesionales Independientes Desarrollo/implement. OCEAN Website Pago Servicios Limpieza Pago Obras e Instalaciones Pago Impuesto Sociedades TOTAL PAGOS ORDINARIOS
933.016 € - € 432.700 € 126.997 € 15.695 € 1.300 € 32.760 € 5.200 € 149.000 € 4.200 € 3.500 € 2.150 € - € 1.706.519 €
1.908.128 € 86.516 € 604.500 € 177.421 € 16.480 € 1.365 € 36.036 € 1.500 € 14.700 € 800 € 3.675 € 0€ 155.888 € 3.007.009 €
3.514.992 € 181.272 € 715.725 € 210.065 € 17.304 € 1.433 € 39.640 € 1.500 € 15.100 € 1.000 € 3.859 € 0€ 474.283 € 5.176.173 €
5.872.791 € 9.073.462 € 335.877 € 564.440 € 751.511 € 789.087 € 220.569 € 231.597 € 18.169 € 19.077 € 1.505 € 1.580 € 43.604 € 47.964 € 1.500 € 1.500 € 15.400 € 16.000 € 1.200 € 1.500 € 4.052 € 4.254 € 0€ 0€ 999.189 € 1.753.443 € 8.265.366 € 12.503.904 €
120.391 € 120.391 €
328.400 € 208.009 €
1.003.965 € 1.211.974 €
2.120.338 € 3.332.312 €
3.727.510 € 7.059.823 €
Cobros de Fondos Propios Cobros Préstamos a LP Cobros Inversiones Financieras Temp. (capital) Cobros Inversiones Financieras Temp. (intereses)
250.000 € - € - € - €
0€ 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 0€ 0€
TOTAL COBROS EXTRAORDINARIOS
250.000 €
0€
0€
0€
0€
Pago Gastos de Constitución Pago Gastos de 1r Establecimiento Pago Inmobilizado Material Pago Inmobilizado Inmaterial Pago Fianza Pago amortización préstamo a LP Pago intereses préstamo a LP Pago Inversiones financieras temporales
4.089 € 186.641 € 32.035 € 3.905 € 5.460 € - € - € - €
0€ 0€ 1.330 € 125 € 0€ 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 4.930 € 375 € 0€ 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 15.400 € 65 € 6.230 € 0€ 0€ 0€
0€ 0€ 400 € 4.862 € 0€ 0€ 0€ 0€
TOTAL PAGOS EXTRAORDINARIOS
232.130 €
1.455 €
5.305 €
21.695 €
5.262 €
17.870 € 17.870 €
-1.455 € 16.415 €
-5.305 € 11.110 €
-21.695 € -10.585 €
-5.262 € -15.847 €
379.827 €
795.829 €
1.474.582 €
2.478.031 €
3.872.819 €
Diferencia de Presupuesto Ordinario Diferencia Acumulada de Presupuesto Ordinario
-
Diferencia de Presupuesto Extraordinario Diferencia Acumulada de Presupuesto Extraordinario
Cobro de IVA por Ventas
% IVA 18%
TOTAL COBROS DE IVA Pago de IVA por gastos de constitución Pago de IVA por gastos de 1r establecimiento Pago de IVA por Inmovilizado Material Pago de IVA por Inmovilizado Inmaterial Pago de IVA compras a proveedores CTP Pago de IVA Over comission a Agencias de Medios Pago de IVA por Suministros Pago de IVA por Prima de Seguros Pago de IVA por Servicios Profesionales Independientes Pago de IVA por Desarrollo/Implement. OCEAN Pago de IVA por website Pago de IVA por Servicios Limpieza Pago de IVA por Obras e Instalaciones
6% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
Año 3
Año 4
379.827 €
795.829 €
1.474.582 €
2.478.031 €
3.872.819 €
258 € 33.595 € 5.766 € 703 € 167.943 € - € 2.825 € 234 € 936 € 26.820 € 756 € 630 € 387 €
0€ 0€ 239 € 23 € 343.463 € 15.573 € 2.966 € 246 € 270 € 2.646 € 144 € 662 € 0€
0€ 0€ 887 € 68 € 632.699 € 32.629 € 3.115 € 258 € 270 € 2.718 € 180 € 695 € 0€
0€ 0€ 2.772 € 12 € 1.057.102 € 60.458 € 3.270 € 271 € 270 € 2.772 € 216 € 729 € 0€
0€ 0€ 72 € 875 € 1.633.223 € 101.599 € 3.434 € 284 € 270 € 2.880 € 270 € 766 € 0€
TOTAL PAGOS IVA
240.853 €
Diferencia de IVA Diferencia acumulada de IVA
138.973 € 138.973 €
429.598 € 568.571 €
801.064 € 1.369.635 €
1.350.159 € 2.719.794 €
2.129.145 € 4.848.940 €
36.453 € 36.453 €
756.542 € 792.995 €
1.799.724 € 2.592.719 €
3.448.802 € 6.041.521 €
5.851.394 € 11.892.916 €
NECESIDAD FINANCIERA (+exceso/-necesidad) NECESIDAD FINANCIERA ACUMULADA (+exceso/-necesidad)
366.231 €
673.518 €
1.127.872 €
1.743.674 €
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Mediante los flujos generados por el propio negocio, más los cobros extraordinarios vía capitales propios, somos capaces de tener en todos los períodos exceso de capacidad financiera acumulada. Es decir, tendremos líquido suficiente como para satisfacer todas nuestras obligaciones de pago (proveedores CTP, empleados, desarrollo OCEAN, etc.) a tiempo. Si miramos el Presupuesto de Tesorería a nivel global, vemos como los flujos generados por la actividad de laguinda van siendo, a medida que pasan los años, cada vez mayores (y positivos), en línea con la evolución de las ventas y costes que hemos visto en la Cuenta de Explotación.
8.5)
Balance de situación
Vamos a ver a continuación el Balance de laguinda, con los Activos con el mismo valor que los Pasivos. Podemos ver que activo y pasivo van aumentando año tras año en laguinda. Nuestra compañía será intensiva en capital intelectual y con muy poco capital físico. Por esto, prácticamente desde el inicio, el Activo Circulante será mucho más elevado que el Inmovilizado; haciéndose esta diferencia cada vez más importante y llegando a significar el año 4 más del 95% del activo. Esto refuerza la importancia de tener capital humano de alta calidad (y con sueldos altos). A partir del año 2 ya nos encontramos en una situación un tanto más relajada en cuanto a nuestra estructura de Pasivo ya que los Fondos Propios pasan a formar más del 50% del pasivo. A nivel general, es interesante ver si el Realizable + Disponible del Activo Circulante igualan aproximadamente al Exigible a Corto Plazo. En nuestro caso, siempre lo superan excepto en el año 1, con lo que no se esperan problemas de impago en los próximos años de laguinda.
93
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Año 2
Año 3
94
ACTIVO
Año 0
Año 1
a) Inmovilizado Neto I. Gastos de primer establecimiento II. Gastos de constitución III. Inmovilizado Inmaterial IV. Inmovilizado Material V. Fondo de Amortiz. Inmov. VI. Fianzas constituidas a LP
189.850 € 186.641 € 4.089 € 3.905 € 32.035 € -42.280 € 5.460 €
148.623 € 186.641 € 4.089 € 4.030 € 33.365 € -84.962 € 5.460 €
109.773 € 186.641 € 4.089 € 4.405 € 38.295 € -129.117 € 5.460 €
b) Activo Circulante I. Clientes II. Hacienda Pública deudora por IVA III. Tesorería
180.646 € 144.193 € 0€ 36.453 €
1.227.280 € 434.285 € 0€ 792.995 €
3.211.434 € 618.714 € 0€ 2.592.719 €
6.859.195 € 12.819.105 € 817.674 € 926.190 € 0€ 0€ 6.041.521 € 11.892.916 €
TOTAL ACTIVO
370.496 €
1.375.903 €
3.321.207 €
6.944.964 € 12.865.929 €
PASIVO
Año 0
Año 1
a) Fondos Propios I. Capital suscrito II. Reservas III. Pérdidas y Ganancias
146.703 € 250.000 €
613.739 € 250.000 €
-103.297 €
Año 2
Año 4
85.769 € 186.641 € 4.089 € 4.470 € 53.695 € -168.586 € 5.460 €
Año 3
46.824 € 186.641 € 4.089 € 4.595 € 54.034 € -207.995 € 5.460 €
Año 4
363.739 €
1.720.398 € 250.000 € 363.739 € 1.106.659 €
4.051.839 € 250.000 € 1.470.398 € 2.331.442 €
8.143.206 € 250.000 € 3.801.839 € 4.091.366 €
0€ 0€
0€ 0€
0€ 0€
0€ 0€
0€ 0€
c) Acreedores a CP I. Créditos y deudas a CP II. Proveedores III. Hacienda Pública Acreedora por IVA V. Hacienda Pública Acreedora por Imp. Soc.
223.793 € 0€ 84.820 € 138.973 € 0€
762.164 € 0€ 176.679 € 429.598 € 155.888 €
1.600.809 € 0€ 325.462 € 801.064 € 474.283 €
2.893.125 € 0€ 543.777 € 1.350.159 € 999.189 €
4.722.723 € 0€ 840.135 € 2.129.145 € 1.753.443 €
TOTAL PASIVO
370.496 €
1.375.903 €
3.321.207 €
6.944.964 € 12.865.929 €
b) Acreedores a LP I. Créditos y Préstamos a LP
En resumen, después de algunas vicisitudes al principio, propias de poner en marcha un negocio desde cero, en el año cuatro nos situamos en una estructura de balance sana y coherente con nuestro modelo de negocio:
8.6)
Con unos niveles sólidos de Fondos Propios sobre el Total Pasivo: 63% Un Ratio de Tesorería ((Realizable + Disponible) / Exigible a CP) muy superior a uno: 2,7. De este modo, tenemos la seguridad de poder hacer frente a nuestras obligaciones de pago Con la particularidad de un Activo Fijo con un peso muy bajo, lo cual es positivo
Principales indicadores financieros
Para complementar la visión de los distintos estados financieros, adjuntamos ahora una serie de Ratios Financieras que nos facilitarán un mejor análisis financiero de laguinda. Como no requerimos de deuda, obviaremos lógicamente las famosas ratios de endeudamiento.
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Ratios de Liquidez:
Liquidez Activo Circulante / Exigible a CP Disponibilidad Disponible / Exigible a CP
Valor ideal Año 0 Año 1 1,5 - 2 0,8 1,6 0,3 0,2 1,0
Año 2 Año 3 Año 4 2,0 2,4 2,7 1,6 2,1 2,5
Las Ratios que acabamos de mostrar nos permiten diagnosticar la situación de liquidez de la empresa, es decir, la posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo. En nuestro caso, la Ratio de Liquidez y la de Tesorería (igual que la de Liquidez, pero excluyendo las existencias) son iguales, ya que no disponemos de existencias. El único año que deberemos estar atentos es el año cero, ya que en los siguientes años cumplimos y superamos el nivel mínimo ideal.
Ratios de Rotación de Activos:
Rotación del Activo Fijo Ventas / Activo Fijo Rotación del Activo Circulante Ventas / Activo Circulante Rotación de Clientes Ventas / Clientes
Valor ideal Año 0 Año 1 Alto 8 22 Alto 8,8 2,7 Alto 11 8
Año 2 56 1,9 10
Año 3 121 1,5 13
Año 4 347 1,3 18
Los Ratios de Rotación de Activos permiten estudiar el rendimiento que se obtiene de los activos. Se calculan dividiendo las ventas por el activo correspondiente y lo ideal es que sean lo más elevados posibles. En nuestro caso observamos que el primer y tercer ratios son altos, mientras que la Rotación del Activo Circulante va decreciendo ya que la cuenta de tesorería en aumento contrarresta el incremento de ventas.
Ratios de Rentabilidad y Rendimiento: Finalmente, presentamos las ratios más importantes para evaluar el buen funcionamiento del negocio, es decir, el Rendimiento (ROA) y la Rentabilidad (ROE). Las dos ratios están interrelacionadas entre sí, y con otros ratios, lo que nos permite poder analizar los distintos componentes que configuran el resultado final y afinar más en la explicación del resultado del ratio y en el diagnóstico para mejorar el futuro. Ambos Ratios son positivos y elevados, con lo que podemos afirmar que laguinda es rentable y rinde bien.
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Rendimiento: ROA (Return On Assets)
Rentabilidad: ROE (Return On Equity)
Fórmula BAIT / Total Activo Rotación = Ventas / Total Activo Margen = BAIT / Ventas ROA = Rotación x Margen
Año 0 -28% 4,3 -7% -6574%
Año 1 38% 2,4 16% 1556%
Año 2 48% 1,9 26% 727%
Año 3 48% 1,5 32% 466%
Año 4 45% 1,3 36% 350%
BDT / Capitales Propios Rotación = Ventas / Total Activo Margen = BAIT / Ventas Apalancamiento Financiero = (Activo/C.Prop) x (BAT/BAIT) Efecto Fiscal = BDT / BAT ROE = Margen x Rotacion Fiscal x Apal. Financ. x Efecto Fiscal
-70% 4,3 -7% 2,5
59% 2,4 16% 2,2
64% 1,9 26% 1,9
58% 1,5 32% 1,7
50% 1,3 36% 1,6
1,0 -70%
0,7 59%
0,7 64%
0,7 58%
0,7 50%
Payback: Para determinar en qué momento de vida de laguinda podemos decir que hemos cubierto las pérdidas del pasado y empezamos a generar beneficio neto, nos servimos del Payback. En el caso de la guinda, el Payback es en el año 1,28, por tanto aproximadamente 17 meses después de haber iniciado la actividad.
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9. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Una vez alcanzados los 5 años descritos en este trabajo, laguinda deberá seguir una estrategia de crecimiento de negocio si quiere seguir incrementando su beneficio o margen. Deberá identificar primero y priorizar después cuáles son las más rentables. Listamos ahora posibles vías de crecimiento y desarrollo de la compañía, los cuales podrían eventualmente convertirse en nuevas unidades de negocio (compartiendo obviamente aspectos transversales de la actividad):
Seguir incrementando la cuota de mercado y nuevos proveedores CTP. Si bien parte de la audiencia que tienen los diferentes CTP es diferente debido a su carácter temático, gran parte de esta comparte elementos en común, como estar concentrada en hábitat urbano, poder de compra, mayor propensión al consumo y relativamente joven. Entrar en el mercado de TV por internet, si este es suficientemente grande y existe la posibilidad de adaptar el modelo de negocio a este nuevo canal. Proveer espacios publicitarios en otros medios, de un perfil igual o similar que el actual (revistas especializadas, páginas web, emisoras de radio, juegos de videconsola-ordenador-móvil, eventos, patrocinios, etc.)
Además, la internacionalización y la fusión o alianzas estratégicas entre competidores o empresas complementarias son factores que deberán plantearse cuando llegue el momento. Como se hemos indicado en el apartado de Objetivos en la presentación del concepto de negocio, laguinda no tan sólo buscará aumentar sus ventas con los ejemplos descritos, sino que también debería hacer más eficiente la maquinaria rediseñando funciones y procesos y aplicando nuevas tecnologías. Ello probablemente permitirá aumentar el ROI ya sea debido a más ventas o menos costes.
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10. CONCLUSIONES
Creo que lo más destacable de este trabajo es el espíritu de mejora y las innovaciones concretas planteadas, especialmente:
Traspasar la función de operaciones a una aplicación informática Fijar el precio únicamente en función de la adecuación del target del anunciante a nuestra audiencia y el rating. La tan usada variable %PT deja de tener sentido Exterminar el Descuento en la publicidad convencional. Sólo C/GRP Crear mecanismos reales de que incentiven atraer básicamente sólo aquellas marcas y campañas cuyo target sea similar a nuestra audiencia Permitir comprar cualquier target, no limitar a los pocos ofrecidos actualmente Automatizar y mejorar parte de la comunicación entre operaciones y la cadena Automatizar y mejorar parte de la comunicación entre los comerciales y las agencias
En este mercado, todavía hay una gran brecha entre lo que se puede obtener de la tecnología y lo que se obtiene, así que las diferentes concesionarias posiblemente implementen herramientas de una índole parecida. Veremos si siguen el ejemplo de laguinda o si construyen un camino alternativo.
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11. GLOSARIO
En este glosario de elaboración propia, describimos algunas de los tecnicismos típicos del sector, que tal vez faciliten al lector la comprensión de algunos aspectos de este Business Plan. Cobertura Porcentaje del target impactado sobre el TTV. A mayor cobertura, mayor C/GRP. Audiencia real en un instante determinado. Ejemplo: Cuatro tiene más cobertura que TV2 i que laSexta, pero un pase que se retransmita en el mismo instante a TV2 i laSexta, seguramente tendrá más cobertura que el de cuatro. Penetración Porcentaje de público impactable. Es Independiente de la audiencia real en un instante determinado. Ejemplo: La TDT cada vez tiene mayor penetración, ya la puede ver un xx% de la población española. % Audiencia Porcentaje de un target determinado que está siendo viendo un canal o conjunto de canales al mismo tiempo. La base es el total de personas que están mirando la TV en un momento determinado. Ejemplo: Con la entrada de nuevos canales, la audiencia cada vez está más fragmentada. Ahora ya ningún canal suele estar por encima del 20% de media al año. Target Público objetivo al cual se compra el espacio publicitario y al cual se dirige el anuncio Ejemplo: Reckitt Benckiser suele comprar target Amas de Casa, mientras el target de los coches y las cervezas suele ser Hombres +16 DT vs PT Day Time vs Prime Time. El PT suele considerarse entre las 8:30-12:30 o las 8-12, y el DT el resto del día. Cada canal fija su propio DT y PT, en función de su propia parrilla publicitaria. Generalmente es preferible emitir spots en Prime Time, pues es cuando acostumbra a haber un mayor nombre de personas enfrente de la TV. Suele ser la franja con mayor cobertura del canal, aunque no siempre es así. % Ocupación Porcentaje de segundos en los que se ha emitido publicidad del total legal máximo. El total legal es de 12 minutos cada hora para publicidad convencional y de 5 minutos adicionales para publicidad no convencional. Se suele diferenciar el DT vs PT (Day Time vs Prime Time), ya que es mucho más fácil de ocupar el PT que el DT. Ejemplo: Los canales nacionales, en marzo’09 han tenido una ocupación media del 75%, un 88% en PT y un 70% en DT.
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GRP Gross Rating Point. Es el Producto/servicio que se compra/vende en la publicidad en TV. Siempre va ligado a un target determinado. 1 GRP significa un impacto (de la creatividad) a un 1% del target en España durante 20”. Ejemplo: Unilever compró a Antena 3 espacio publicitario para AXE dirigido a Hombres de 16 a 34 años, de clases MB-MM-MA-AA y de poblacional con más de 10.000 habitantes. El anuncio duraba 20”. El anuncio se emitía en todo España. En España hay 3 millones de personas con estas características. El anuncio de ayer a las 20:16 lo vieron 45.000 personas de este target. Por tanto, se generaron 1,5 GRPs, que Unilever tendrá que pagar a Antena 3. Si el spot hubiera durado 10”, sólo habría generado 0,75 GRPs. Rating Es la cobertura que tiene un canal o conjunto de canales en un momento determinado. Como el GRP, también va siempre ligado a un target de compra o de referencia. Equivaldría a los GRP generados siempre que los spots duraran 20”. Por tanto, el Rating es Independiente de la duración de los anuncios. Sólo calcula el porcentaje de personas de un target determinado (sobre el total de personas de este target en España) que está siendo impactada en un momento dado. Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior del spot de AXE de 20”. Dicho spot tuvo un rating del 1,5 en su target de compra, 1,8 en amas de casa y 1,2 en Ind +14. El mismo rating sirve para cada target aunque la duración del spot hubiera sido de 5” o de 10 minutos. Conversión o Afinidad Rating target de compra o referencia / Rating Ind +4. Indica la afinidad de un target a un canal/franja/pase. Tiene incidencia en el C/GRP que el anunciante está dispuesto a pagar a un canal. A mayor conversión de un canal con el target de compra del anunciante, mayor implicación/retención/atención del impactado para con el spot. Ejemplo: Con la entrada de los canales temáticos, algunos productos han encontrado alternativas de mejor calidad (en términos de afinidad), que la que podían encontrar en canales nacionales. Planeta de Agostini seguramente generará impactos con mayor conversión a su target (en términos relativos) para los coleccionables de series de ficción si pone los pases en Calle13, que en las autonómicas. Acuerdo comercial Contrato de compraventa de espacio publicitario que sellan normalmente la exclusivista del canal con la agencia de medios. Suelen ser para un anunciante y campaña en concreto, aunque según las particularidades del anunciante, puede servir para todos los spots del anunciante, Independientemente de los productos o campañas anunciadas. En él figuran variables como: Inversión publicitaria Cantidad de unidades monetarias que la agencia de medios se compromete a invertir en el canal para esta campaña en concreto.
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SOI Share of Investment. Porcentaje de la inversión destinada al canal C en relación con el total de inversión en televisión. Target de compra Target con el cual se medirán los GRPs generados/a pagar. Intenta se lo más parecido al target original del producto/servicio anunciado. Por limitaciones técnicas del departamento de operaciones y de TNS, cada canal ofrece sus propios targets de compra, que son siempre limitados. El target puede venir definido por algunas variables como:
Género: Edad: Hábitat: Renta: Rol:
Hombre-mujer Franjas de edad. +4, 13-24, 13-34, 34-54, etc. Número de habitantes +10.000, +50.000, +500.000, etc. BB-MB-MM-MA-AA. De Baja-Baja a Alta-Alta Ama de Casa, etc.
Algunos de los targets más comercializados son Ind+4, Amas de Casa +16, Adultos +16, Adultos Comerciales (Edad, hábitat y renta perfil cualitativo) Jóvenes 13-24, Hombres +16, Mujeres+16, etc. C/GRP – Descuento Coste o Precio que la agencia de medios tendrá que pagar al exclusivista para cada GRP emitido en el Canal C. En los canales nacionales, puede estar entre los 200 euros en verano y Semana Santa de un canal pequeño y los 1500 de primavera y otoño de un canal de mayor audiencia. En esta modalidad, se paga en función de la audiencia. En el Descuento se paga ex ante, un importe X Independientemente de los GRPs generados por el Spot. Poco a poco se ha ido pasando del descuento al C/GRP como modalidad de pago, aunque aún hoy casi todas las cadenas ofrecen ambas alternativas. % PT (Prime Time) Porcentaje del total de los GRPs que se emitirán en una campaña y canal que se pacta que serán generados en PT. Cada target de compra ha tenido históricamente un % PT asociado. Ejemplo: Amas de casa 30% PT, Mujeres y jóvenes 35% PT, Adultos 40% PT. Posicionamiento Lugar que ocupa la creatividad dentro del bloque publicitario. Suele pagarse un extra (en % del C/GRP o en valor absoluto) en función de si el spot, ocupa dentro del bloque, las siguientes posiciones. Ordenadas de mayor a menor coste adicional:
Primera Segunda o última Tercera, penúltima o antepenúltima
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Power Ratio Power Ratio = % audiencia TTV / % inversión publicitaria TTV. Los canales se quedas más o menos con la misma parte del pastel de inversión publicitaria en TTV que el % de audiencia que aglutinan. Las leyes de la oferta y la demanda tienden a asemejar el power ratio de los canales. Y digo asemejar y no igualar, porque los siguientes factores de cana canal conllevan un mayor o menor C/GRP:
% Audiencia: A mayor audiencia (mayor rating) mayor C/GRP Conversión del canal a los diferentes targets: Hay targets mejor pagados que otros. Por ejemplo, Adultos o Target comercial se paga mejor que amas de casa y mujeres Optimización del espacio por parte del canal: con la misma audiencia, captará mayor inversión un canal que optimice al máximo su espacio publicitario, insertando cada pase allí donde mejor convierta al target a que se dirige la creatividad
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12. BIBLIOGRAFÍA
LAMAS ALONSO, CARLOS y PASCUAL ADRIAN, JESUS (2007). El libro verde de los canales temáticos. Pág. 13-41, 129-145 LAMAS ALONSO, CARLOS y PASCUAL ADRIAN, JESUS (2008). I Foro de la Televisión Temática en España. Estudio infoadex de la inversion publicitaria en España (2010). Pág. 7-61 Estudio infoadex de la inversion publicitaria en España (2009). Pág. 4-54 Estudio infoadex de la inversion publicitaria en España (2008). Pág. 8-31 www.canalestemáticos.es (2007). Cambios clave para las TV en los próximos 5 años.
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13. ANEXO
Presupuesto de Tesorería mensual del año 0:
mayo Cobros Netos por Ventas TOTAL COBROS ORDINARIOS
-
Pago Compras a proveedores CTP Pago Over comission a Agencias de Medios Pago Sueldos y Salarios Pago Organismos Seguridad Social Acreedores Suministros Prima de seguros Arrendamiento oficinas Servicios Profesionales Independientes Desarrollo/implement. OCEAN Website Pago Servicios Limpieza Pago Obras e Instalaciones Pago Impuesto Sociedades TOTAL PAGOS ORDINARIOS Diferencia de Presupuesto Ordinario Diferencia Acumulada de Presupuesto Ordinario
junio € €
-
julio € €
-
agosto € €
-
septiembre € €
-
octubre
noviembre diciembre
enero
febrero
marzo
abril
Año 0
€ €
226.590 € 226.590 €
226.590 € 226.590 €
226.590 € 226.590 €
226.590 € 226.590 €
226.590 € 226.590 €
226.590 € 226.590 €
226.590 € 226.590 €
1.586.128 € 1.586.128 € 933.016 € - € 432.700 € 126.997 € 15.695 € 1.300 € 32.760 € 5.200 € 149.000 € 4.200 € 3.500 € 2.150 € - € 1.706.519 €
- € - € 17.083 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
- € - € 17.083 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
- € - € 17.083 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
- € - € 17.083 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
- € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € 74.500 € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € - € 350 € 292 € 179 €
133.288 € - € 45.546 € 10.583 € 1.308 € 108 € 2.730 € 433 € 74.500 € 350 € 292 € 179 €
33.067 €
33.067 €
33.067 €
33.067 €
61.529 €
194.817 €
269.317 €
194.817 €
194.817 €
194.817 €
194.817 €
269.317 €
- 33.067 € - 33.067 € - 33.067 € - 33.067 € - 61.529 € 31.772 € - 42.728 € 31.772 € 31.772 € 31.772 € 31.772 € - 42.728 € - 120.391 € - 33.067 € - 66.134 € - 99.201 € - 132.267 € - 193.797 € - 162.025 € - 204.752 € - 172.980 € - 141.208 € - 109.435 € - 77.663 € - 120.391 € - 120.391 €
Cobros de Fondos Propios Cobros Préstamos a LP Cobros Inversiones Financieras Temp. (capital) Cobros Inv. Financieras Temp. (intereses)
250.000 € - € - € - €
-
€ € € €
-
€ € € €
-
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-
€ € € €
-
€ € € €
-
€ € € €
-
€ € € €
-
€ € € €
-
€ € € €
-
€ € € €
-
€ € € €
250.000 € - € - € - €
TOTAL COBROS EXTRAORDINARIOS
250.000 €
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
250.000 €
Pago Gastos de Constitución Pago Gastos de 1r Establecimiento Pago Inmobilizado Material Pago Inmobilizado Inmaterial Pago Fianza Pago amortización préstamo a LP Pago intereses préstamo a LP Pago Inversiones financieras temporales
4.089 € 186.641 € 32.035 € 3.905 € 5.460 € - € - € - €
-
€ € € € € € € €
-
€ € € € € € € €
-
€ € € € € € € €
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€ € € € € € € €
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€ € € € € € € €
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€ € € € € € € €
-
€ € € € € € € €
-
€ € € € € € € €
-
€ € € € € € € €
-
€ € € € € € € €
4.089 € 186.641 € 32.035 € 3.905 € 5.460 € - € - € - €
TOTAL PAGOS EXTRAORDINARIOS
232.130 €
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
232.130 €
17.870 € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
- € 17.870 €
17.870 € 17.870 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
379.827 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
31.652 €
379.827 €
258 € 33.595 € 5.766 € 703 € - € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € - € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € - € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € - € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € - € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € 13.410 € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € - € 63 € 53 € 32 €
- € - € - € - € 23.992 € - € 235 € 20 € 78 € 13.410 € 63 € 53 € 32 €
258 € 33.595 € 5.766 € 703 € 167.943 € - € 2.825 € 234 € 936 € 26.820 € 756 € 630 € 387 €
40.803 €
481 €
481 €
481 €
481 €
24.473 €
37.883 €
24.473 €
24.473 €
24.473 €
24.473 €
37.883 €
240.853 €
9.151 € 9.151 €
31.172 € 22.021 €
31.172 € 53.192 €
31.172 € 84.364 €
31.172 € 115.536 €
7.180 € - 6.230 € 122.715 € 116.485 €
7.180 € 123.665 €
7.180 € 130.844 €
7.180 € 138.024 €
7.180 € - 6.230 € 145.204 € 138.973 €
138.973 € 138.973 €
30.358 € 38.952 € - 48.958 € 38.952 € 60.391 € - 21.439 € - 70.397 € - 31.445 €
38.952 € 7.507 €
38.952 € 46.459 €
38.952 € - 48.958 € 85.411 € 36.453 €
36.453 € 36.453 €
Diferencia de Presupuesto Extraordinario Diferencia Acum. de Presupuesto Extraordinario
Cobro de IVA por Ventas
% IVA 18%
TOTAL COBROS DE IVA Pago de IVA por gastos de constitución Pago de IVA por gastos de 1r establecimiento Pago de IVA por Inmovilizado Material Pago de IVA por Inmovilizado Inmaterial Pago de IVA compras a proveedores CTP Pago de IVA Over comission a Ag. de Medios Pago de IVA por Suministros Pago de IVA por Prima de Seguros Pago de IVA por Servicios Prof Independientes Pago de IVA por Desarrollo/Implement. OCEAN Pago de IVA por website Pago de IVA por Servicios Limpieza Pago de IVA por Obras e Instalaciones
6% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
TOTAL PAGOS IVA Diferencia de IVA Diferencia acumulada de IVA
-
NECESIDAD FINANCIERA (+exceso/-necesidad) NECESIDAD FIN ACUMULADA (+exceso/-necesidad)
- 24.347 € - 1.895 € - 1.895 € - 1.895 € - 24.347 € - 26.243 € - 28.138 € - 30.033 € -