Page 1

Inhoudsopgave

Proloog

003

NHK Ontdekkingen Top 12 Team NHK Pioniers van de Krammer

013 017 020

Wies de Blok Menno Nagelhout Soer van Herk Sjaak Wissel Jaco Moerdijk Petra Dieleman Hans van der Togt Bas DaniĂŤlse Peter van Dijk Ron Karelse Jozien Walhout Peter Veltmeijer

024 032 040 048 056 064 074 082 090 098 106 114

Epiloog Afkortingen Colofon

124 127 128

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#

0$1#$1#0///#23$!


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

002

0$1#$1#0///#23$!

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$


Proloog

Speerpunt in dit organisatiebrede efficiencystreven is de meerjarige pilot Netwerkgericht onderhoud Hansweert – Krammersluizen (NHK): een praktijkexperiment waarin de veranderbereidheid van Rijkswaterstaat en marktpartners om van een aanbodgerichte relatie naar een vraaggestuurd partnerschap te gaan wordt getoetst. Onderzoek met het doel de creativiteit van marktpartners beter te benutten, zakelijker en uniformer diensten of producten in te kopen en gebruikers van weg en water in onderhoud en beheer centraal te stellen. Rijkswaterstaat Zeeland pleegt met het projectNHK een ontwikkelingsgerichte inspanning als is bedoeld in de Agenda 2012 (*1) en die er op is gericht om over de grenzen van tweehonderd jaar Rijkswaterstaatgeschiedenis heen te kijken en oude tradities te herijken. Samen leren ‘loslaten, oppakken, vertrouwen’ is het devies: een proces van vallen en opstaan dat elke lerende organisatie op weg naar vooruitstrevend opdrachtgeverschap kenmerkt. En dat allemaal binnen de kaders van een prestatiegericht groeicontract dat op tal van manieren aanknopingspunten biedt als landelijke modelstandaard. In deze gelegenheidsuitgave laten we u kennismaken met geleerde lessen van de leden van het

Integraal Project Management-team van NHK (IPM), auditors en de directie van het District Zeeuwse Delta en Dienst Zeeland. Twaalf gedreven professionals die namens Rijkswaterstaat sinds 1 april 2007 eendrachtig samenwerken bij het ontwikkelen en toetsen van nieuwe, marktgerichte onderhoudsparadigma’s. Zij staan voor een belangrijk deel aan de basis van het succes ervan. Dankzij hun volharding, innovatiedrang en energie ontdekt Rijkswaterstaat stap voor stap wat nodig is om meerjarige, integrale netwerkcontracten te sluiten die marktpartners ruimte bieden voor ondernemerschap en tegelijkertijd risico’s vermijden. Het maakt NHK tot een iconisch leerstuk voor landelijke en regionale diensten. Het beheersgebied Hansweert – Krammersluizen In de jaren zeventig en tachtig steeg de welvaart in Noordwest-Europa. De groeiende consumptievraag zorgde voor een toename van de industriële productie. Vervoersvolumes werden groter en het vervoer ervan frequenter. Deze ontwikkeling lag ten grondslag aan de komst van de duwvaart, de containervaart en grote tankschepen. De waterinfrastructuur in Zeeland was hier onvoldoende op voorbereid. De sluizen van Hansweert aan de Oosterschelde en de sluizen van Wemeldinge aan de Westerschelde begonnen in de jaren zeventig een obstakel te worden voor het scheepvaart-verkeer tussen Antwerpen en Rotterdam. Vervoerders wilden de toegenomen goederen-volumes zonder te verladen op kleinere schepen naar het achterland van Duitsland varen. “Er waren soms wachttijden van dagen rondom Hansweert en Wemeldinge. De doorgangsbreedte van het Kanaal van Zuid-Beveland was nog gebaseerd op het scheepsvolume uit 1860. Er moest modernisering plaatsvinden”, zegt Wies de Blok, omgevingsmanager operationele

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rijkswaterstaat Directie Zeeland is druk bezig het beheer, onderhoud en management van de Zeeuwse hoofd(vaar)wegen te professionaliseren. Uitgangspunt hierbij is ‘Markt, tenzij …’: Rijkswaterstaat Zeeland bemoeit zich minder met de uitvoering van het onderhoud en stuurt meer op prestaties en de kwaliteit ervan. Met uiteindelijk doel de aannemer een rol als service provider te gunnen, een actieve marktpartner die zelfstandig diensten verleent, op basis van eisen die hij samen met Rijkswaterstaat heeft vastgelegd.

003

!"!#$%&'()%*+,-'(..///4

0$1#$1#0///#23$!


Vorige pagina: Zeeland is al sinds de vijftiende eeuw een belangrijk maritiem handelsgebied. Een eilandenrijk tussen Rijn en Schelde dat, dankzij industriële revoluties in de 19de eeuw, uitgroeide tot een waterinfrastructuur van internationale betekenis.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

zaken en met 32 dienstjaren de éminence grise van het team dat het NHK-contract begeleidt. De huidige vorm van het beheersgebied Hansweert – Krammersluizen ontstond in 1986 met de oplevering van de Philipsdam. Het hoogtepunt van deze Philipsdam, die Zeeland en Zuid-Holland verbindt, wordt gevormd door de Krammersluizen: twee schutsluizen voor de beroepsvaart die nodig waren omdat de Philipsdam de scheepvaartverbinding tussen de Schelde en de Rijn onderbrak. De sluizen hebben een uniek systeem voor het scheiden van zout en zoet water. Vooruitstrevende techniek voorkomt dat tijdens het passeren van schepen teveel zout Oosterscheldewater in het zoete Volkerak stroomt; en andersom. Het zoete water in het Zoommeer heeft een landbouwkwaliteit. De twee sluizen voor de beroepsvaart zijn 280 meter lang en 24 meter breed en bieden ruimte aan binnenvaartschepen met vier duwbakken. Voorhavens van 1,3 kilometer lengte bieden schepen ruimte om aan te meren. Noordelijk van de twee schutsluizen is een extra jachtsluis, met een eigen voorhaven van 75 meter lengte. Binnen het ontwerp is ruimte gereserveerd voor het inrichten van een extra schutsluis voor de beroeps- of pleziervaart. Het dorp Hansweert, met het sluizencomplex, ligt aan de noordelijke oever van de Westerschelde bij de ingang van het Kanaal door Zuid – Beveland. Dit kanaal verbindt de Westerschelde met de Oosterschelde. Hansweert was tot in de zeventiger jaren knooppunt op de kortste route tussen de wereldhavens Rotterdam en Antwerpen en werd lang betiteld als “Klein Antwerpen”. De economische bedrijvigheid was er groot. Deze belangrijke verbindingsfunctie van Hansweert verviel met de komst van het Schelde – Rijnkanaal in de jaren zeventig.

De kortste route tussen de steden Antwerpen en Rotterdam werd hiermee verlegd van Hansweert naar het gebied tussen Bath en de Brabantse Wal. Door het getijdeloze Schelde – Rijnkanaal kunnen schepen gemakkelijk en snel van Antwerpen naar Rotterdam varen. Over deze verbinding wordt een groter scheepstonnage vervoert, dan tussen Rotterdam en Duitsland. Jaarlijks passeert 40.000 ton aan goederen. De Krammersluizen vormen de ‘hoogroute’ voor vaartuigen met gestapelde ladingen tot wel tien containers hoog. De maximale doorvaarthoogte van de verbinding Schelde – Rijn, via het Kreekrak, is beperkt tot die van een dubbele container. Nu de Tweede Maasvlakte wordt gerealiseerd, is de verwachting dat de vervoerstroom tussen Antwerpen en Rotterdam zal stijgen. Een gemiddeld schip vervoert de lading van honderd vrachtwagens. De laatste schattingen gaan er van uit dat de het gebruik van deze vaarroute tot 2020 met nog wel 50% kan groeien. NHK, de opmaat Rijkswaterstaat werd in 2005 een Agentschap. Dat betekende nogal wat voor de interne organisatie. Veranderen werd het motto, in lijn met directieven in het Ondernemingsplan en de Agenda 2012, twee innovatieprogramma’s gericht op het loslaten van het klassieke opdrachtgevermodel. Maar hoe doe je dat, loslaten? Hoe word je in de onderhoudspraktijk een publieksgerichte uitvoeringsorganisatie? Hoe benut je het talent van de markt op de juiste manier, tegen aanvaardbare kosten? Hoe stimuleer je de aannemer te innoveren? En hoe beperk je risico’s voor de klant: de honderdduizenden weg- en watergebruikers die voor hun mobiliteit elke dag afhankelijk zijn van de kwaliteit van beheer en onderhoud? Van oudsher toch een kerntaak van Rijkswaterstaat.

004

!"!#$%&'()%*+,-'(..///2

0$1#$1#0///#23$!


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

De bouw van de Deltawerken begon in de jaren vijftig

Geïnspireerde visionairs bij Rijkswaterstaat in Zeeland pakten de handschoen op. Al in 2005 legden zij de traditionele onderhoudstrategie van Zeeuwse (vaar)wegen langs de meetlat. Het juiste blikveld was hen snel duidelijk: bij professioneel opdrachtgeverschap in de 21ste eeuw hoorden nieuwe samenwerkingsconcepten, andere contractvormen, doordachte financieringsvormen en flexibele beheersingsmethoden. Het werd tijd de aannemerij daadwerkelijk ruimte voor ondernemerschap te bieden en zo de eigen organisatie te ontzorgen. Minder mensen op de werkvloer, minder leaseauto’s voor het oplossen van

storingen, meer en beter datamanagement die Rijkswaterstaat gereed maakt voor een rol als asset manager. Kortweg het geordend beheren van (een groep) bedrijfsmiddelen. De urgentie van deze nieuwe onderhoudsaanpak was iedereen duidelijk, maar bracht wel de nodige vragen en twijfels. Hoe ontwikkel je een nieuw samenwerkingsconcept dat ruimte biedt voor groei? Binnen welke contractvorm? Welke strategie garandeert Rijkswaterstaat een toekomstvaste onderhoudsbenadering? Hoe creëer je draagvlak in de wetenschap dat bedrijfsculturele tradities worden doorbroken—intern en bij de beoogde marktpartners?

005

!"!#$%&'()%*+,-'(..///5

0$1#$1#0///#23$!


Sluiswachters die klikken Odyssee van vertrouwen In het glazen huis met de muis

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Netwerkgedachte Het Zeeuwse ontwikkelteam, een groep toekomstgerichte specialisten, waaronder Guus Vermue, Wim Koops, Peter Veltmeijer, Wies Vonk (Directeur WV), Hans van der Togt (Directeur WS) en Arno Dees (Plaatsvervangend Districthoofd Zeeuwse Delta), zocht het succes in het realiseren van een praktijkexperiment voor netwerkgericht onderhoud. Ze zagen waterinfrastructuren als één geheel, een systeem—een even logische als doeltreffende grondslag voor het inrichten van een onderhoudsmodel: als onderhoud aan een vaarsysteem weinig tot geen stremmingen opleverde, dan mocht je er van uitgaan dat gehanteerde processen en geleverde onderhoudsproducten de juiste kwaliteit hadden. De systeemgedachte sloot aan op de nieuwe corridorbenadering (*2) van Rijkswaterstaat, die tot convergentie van beheergebieden leidde. Deze corridors werden in 2008 effectief en verdeelden de provincie in vijf grotere beheereenheden. Binnen de corridors vormden de functionele eisen aan objecten het uitgangspunt—bruggen, sluizen en keringen waar elektrotechnische en werktuigbouwkundige installaties in stand werden gehouden door verschillende opdrachtnemers, op basis van afwijkende onderhoudscontracten. Dit vergde veel coördinatie en legde druk op de organisatie. De storingswachtdienst werd bovendien voor een belangrijk deel in eigen beheer uitgevoerd. Het kon anders. Een eerste projectplanNHK zag in december 2005 het licht, nadat het directieteam van de Dienst Water en Scheepvaart op 31 mei 2005 het inkoopplan goedkeurde. Het definitieve projectplan verscheen op 30 oktober 2006. Het ambitieniveau hierin was hoog, de netwerkdoelstelling ronduit vernieuwend: “Eén overeenkomst voor de instandhouding van alle onderdelen en alle disciplines aan de vaarweg Hansweert – Krammersluizen op basis van functionele eisen, een evenwichtige

risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en een betaling die deels plaatsvindt op basis van gerealiseerde output”, zo definieert het projectplan de uitdaging voor het team dat het contract ging voorbereiden. De term ‘netwerkgericht’ gaf aan dat het om een watersysteem ging waar de functies van bruggen, sluizen en markeringen samen één geheel vormen. Het beheergebied Hansweert – Krammersluizen, onderdeel van de corridor Rotterdam – Antwerpen, werd bewust als proefgebied gekozen. Deze water-infrastructuur voldeed aan enkele elementaire criteria. Zo was het representatief voor het arsenaal aan technische installaties dat binnen Rijkswaterstaat Dienst Zeeland aanwezig was, bleef het maatschappelijke risico van een onderhoudsexperiment hier beperkt en veroorzaakte het beheersgebied nauwelijks organisatorische onzekerheid. Selectie Voor het aanbesteden van het contract voor het netwerkgericht onderhoud vaarweg Hansweert – Krammersluizen werd het gunningscriterium van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI, *3) gehanteerd. Inschrijvers moesten hierin met een stremmingkalender aantonen dat zij bij het uitvoeren van werkzaamheden aan de vaarweg stremmingen zouden beperken. Het reduceren van instandhoudingskosten, gekoppeld aan de renovatie Krammersluizencomplex over een periode van 10 jaar, moest met behulp van Life Cycle Costingberekeningen (LCC, *4) worden aangetoond. Een andere eis was het ontwikkelen van een instandhoudingplan N2 voor de “Krammerbrug”. Om de groeiscenario’s effectief te definiëren werd hiervoor om een plan van aanpak gevraagd (incl. kwaliteitsysteem). Gegadigden moesten bovendien een prijs indienen voor vast onderhoud, variabel onderhoud en aanvullende kosten

006

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"

0$1#$1#0///#23$!


Groeicontract “Veroudering houd je niet tegen, vernieuwing wel”, zei oud D’66 voorman Hans van Mierlo ooit. Geprojecteerd op veranderprocessen binnen organisaties geldt zijn credo volop. Het is de reden dat Rijkswaterstaat Zeeland verandering van denken en doen de nodige tijd heeft gegeven. Vooral omdat het loslaten van de klassieke controlefunctie goed moest worden verankerd binnen de bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat en de aannemer. Om deze “zachte landing” te borgen, werd het project-NHK opgesplitst in twee, elkaar versterkende delen. Het eerste deel, eisen voor aanbesteding van het contract voor Netwerkgericht onderhoud Hansweert – Krammer, werd beschreven binnen de kaders van het groeicontract (UAV-GC, *5) en moest instandhouding van elektrotechnische- en werktuigbouwkundige installaties gedurende de looptijd van het groeicontract, 31 maanden, garanderen. Bovendien omvatte dit contract een deel variabel (achterstallig) onderhoud en het ontwikkelen van het Service Provider Contract (SPC): een contractvorm waar de aannemer diensten verleent binnen vooraf overeengekomen dienstenniveaus: Service Level Agreements (SLA). Het groeimodel, dat speciaal voor het netwerkgericht onderhoudscontract was ontwikkeld en bestond uit de zogenaamde N-niveaus (Zie kader pagina 9), voorzag in geleidelijke groei. Het verplichte de aannemer tijdens de contractperiode op een steeds hoger abstractieniveau tot proactiviteit en co-creatie: samen delen, samen groeien. Rijkswaterstaat en de aannemer konden binnen dit groeicontract kennis ontwikkelen en

ervaring opdoen. Dit stelde Rijkswaterstaat in staat te profiteren van de aanwezige kennis en kunde bij de aannemer—ook als het gaat om het inventariseren van de juiste brongegevens of het gehanteerde kwaliteitssysteem. Door te kiezen voor het principe van het shared office of een glazen huis-constructie, een gedeeld kantoor op het Krammer sluizencomplex, werd het mogelijk samen de benodigde organisatieontwikkeling te doorlopen en een integrale onderhoudscultuur te creëren waarin vertrouwen in elkaar het uitgangspunt was. Het tweede projectonderdeel, de gewenste basis voor toekomstige aanbesteding na 2010, werd benoemd met het Service Provider Contract (SPC). Hierin moesten, naast het in stand houden van elektrotechnische- en werktuigkundige installaties, ook de civieltechnische werkzaamheden zijn ondergebracht. Om de juiste voorwaarden te scheppen voor één integraal service provider contract binnen het Zeeuwse experiment, werd in april 2008 een apart civiel contract gegund aan Koninklijke Wegenbouw Stevin (KWS). Systeemgerichte contractbeheersing voor vast onderhoud en de opname van verschillende technische disciplines voor vast en variabel onderhoud maken dit contract bijzonder vooruitstrevend.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

gebonden aan het groeiproces.Uiteindelijke gunningcriteria waren voor 60% gebaseerd op de kwaliteit van het plan van aanpak en het instandhoudingsplan voor de Krammerbrug en voor 40% op de prijsaanbieding.

Het groeicontract zoals het in 2008 is aanbesteed en werd gegund aan Cofely, is op zich een resultaat te noemen. Het gedachtegoed achter de overeenkomst is een krachtige basis om te voldoen aan de gewenste organisatie-innovatie uit het programma Agenda 2012. De samenwerking met deze aannemer blijft ook na 2010 gericht op het creëren van een volwaardig Service Provider Contract.

007

!"!#$%&'()%*+,-'(..///6

0$1#$1#0///#23$!


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS Haringvliet bouwput, 1957

008

!"!#$%&'()%*+,-'(..///7

0$1#$1#0///#23$!


N1: uitvoering van het onderhoud zoals het district de opdrachtnemer voorschrijft. N2: de opdrachtnemer voert nog steeds het onderhoud uit zoals voorgeschreven, maar legt tevens de (onderhoud)gegevens en storingen vast. Door middel van instandhoudingrapportages stelt de opdrachtnemer indien nodig de instandhoudingsplannen periodiek bij. N3: onderhoud op basis van risico’s. N4: onderhoud op basis van risico’s met een doorkijk naar de hele levensduur van een object of component. Ook kijkt de opdrachtnemer naar betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid, veiligheid (RAMS) en de aspecten Kwaliteit, Arbeidsomstandigheden (arbo) en Milieu (KAM). Deze maakt hij expliciet.

Samen delen, samen groeien Omdat Rijkswaterstaat Zeeland een integraal inkoopproces wilde ontwikkelen waarin de verschillende overeenkomsten per corridor in één overeenkomst werden gebundeld, werd het project-NHK in 2007 aangemerkt als proefproject binnen het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM, *6) en bij de stafafdeling Markt en Inkoop (M&I). Onder auspiciën van de voormalige Directeur Generaal Rijkswaterstaat Bert Keijts, leverde het PIM-platform een inspirerende en actieve bijdrage aan het genereren van nieuwe paradigma’s voor het rijksbeheer op water en wegen. De resultaten uit de Zeeuwse pilot NHK bleven niet onopgemerkt. Ze brachten Keijts ertoe in maart 2008 contractmanager Menno Nagelhout, omgevingsmanager Peter Veltmeijer en Mireille Vrijenhoek (BIO) te belonen voor het monnikenwerk dat ze hadden verricht aan het contract. Ze ontvingen de PIM Award: een beeld gemaakt van een sponssoort die bestaat uit natuurlijk glasvezel en in de zee dient als verblijfplaats voor garnalen. Het is letterlijk een “glazen huis”—een metafoor die de transparantie van de leerprocessen en samenwerking met de markt binnen NHK illustreert. “Daar ben ik dus nog steeds beretrots op”, zegt Nagelhout hierover. De trofee staat op de kast in zijn Goese werkkamer. “Even blazen. Het is wat stoffig”.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

DE ‘N’ VAN NHK Fundament binnen het NHK-project is een bijzondere Zeeuwse vinding: het groeicontract. Dit model prestatiecontract delegeert onderhoudstaken en rollen aan de opdrachtnemer binnen zogenoemde N-prestatieniveaus. De aannemer neemt in dit contractverband zoveel mogelijk taken van Rijkswaterstaat over en moet op elk N-niveau een stijgend aantal zelfstandige taken verrichten. Het groeicontract benoemt vier fasen van instandhouding, onderverdeeld in de N niveaus 0 tot 4. Het uiteindelijke doel is het bereiken van niveau N4. De aannemer functioneert hier als service provider van Rijkswaterstaat. In 2010 heeft het NHK-groeicontract een enorme ontwikkeling doorgemaakt.

Het Partnerprogramma Infrastructuur Management werd in september 2010 opgeheven tijdens een eindbijeenkomst in Den Haag. Maar niet zonder het benoemen van de reeks resultaten die het Zeeuwse groeicontract tot dusverre heeft gebracht. Er is—na een aanvankelijke trage start— groeiende aandacht voor het project-NHK. Het is voor een deel het resultaat van kennisuitwisseling binnen De Werkgroep Transparantietafel; een ontmoetingsplaats waar ontwikkelingen in het project op directieniveau met marktpartners

009

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!

0$1#$1#0///#23$!


Rechter pagina: Koningin Beatrix opende in 1986 de Oosterscheldekering. De bouw van de Deltawerken eindigde officieel op dinsdag 24 augustus 2010 met de officiële ingebruikname van het laatste opgehoogde stukje zeedijk bij de Friese stad Harlingen, de Harlingsekeerdam.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

werden gedeeld. De Werkgroep, een denktank, gebruikte de ervaringen met het groeicontractNHK ter voorbereiding op het Service Provider Contract. Primair doel was kennis te delen en voorkennis te voorkomen van direct bij het proefproject betrokken partijen. Met het eindigen van PIM, is de het delen van kennis over prestatiecontracten onderdeel geworden van een nieuwe werkgroep: de Kennishub Nieuwe Onderhoudscontracten. De continuïteit van deze kennisstroom is voor aannemers van levensbelang. Grote bouwondernemingen, die een relevant deel van hun bedrijfsvoering richten op overheidsopdrachten, weten welke windrichting de komende jaren in ons land domineert: wie wil meedingen bij onderhoudstenders van de overheid zal moeten investeren in het optuigen van een toegewijde bedrijfsentiteit die zich telkens afvraagt: waarom pleeg ik dit onderhoud? En waarom zo? Want waar Cofely binnen het project-NHK het eerste halfjaar begon met onderhoud op de klassieke manier, zullen bij nieuwe aanbestedingen de eisen vele malen hoger liggen. Bovendien combineren de nieuwe groeicontracten elektrotechnische, werktuigbouwkundige en civieltechnische werkzaamheden. Dit zorgt ervoor dat de panelen in aannemersland verschuiven. Wie wordt hoofdaannemer? De civiele ondernemer vanwege zijn bekendheid met de grotere organisatieschaal? Of toch de elektrotechnische aannemer? Hoe zorgt de aannemer ervoor dat het kwaliteitssysteem integraal aansluit bij de groeibehoefte van Rijkswaterstaat? Andere landelijke en provinciale overheden profiteren van het feit dat de Zeeuwen drie jaar voorlopen op een doelmatigheidsinspanning die feitelijk iedere publieke dienst in essentie zal moeten plegen: meer doen, met minder mensen en geld. Om die besparingen te realiseren zijn antwoorden nodig op kleine en grote vragen die

Rijkswaterstaat in de traditionele onderhoudspositie nauwelijks stelde. “Waar betaal ik elke maand nu een onderhoud-fee voor? Kan ik met de huidige IT-volwassenheid het kwaliteitssysteem van de aannemer wel juist interpreteren? Moet ik bij systeemgericht contractbeheer niet alle relevante diensten die ik in een gebied verleen verbinden en waar mogelijk automatiseren? De praktijkwinst van NHK Rijkswaterstaat Dienst Zeeland kan de eerste balans opmaken. Risico’s voor de instandhouding van natte objecten en faalfactoren voor integrale samenwerking binnen een groeicontract zijn, dankzij het project-NHK, goeddeels in kaart gebracht. Het IPM-team heeft op alle fronten solide kennispijlers geformuleerd die het mogelijk maken zwakke plekken in het groeicontract of de uitvoering ervan door aannemers in de toekomst tot een kracht te maken. Kortom, de waarde die met het project-NHK is gecreëerd is groot—voor Zeeland, voor Nederland. Niet zozeer als dogmatisch Bijbelstuk, maar als praktijkgedreven inspiratie-manual. In het experimenteren ligt de essentie van project-NHK: vanuit de inhoud nieuwe betekenissen toekennen aan klassieke tradities. Samen leren hoe het anders kan, ontdekken waar het anders moet. Loslaten. Dat maakt het proefproject-NHK zo relevant—ook voor de wetenschap. Sinds 1 april 2007 is project-NHK onderdeel van een studie voor het nader uitwerken van “Dynamisch sturen op waarde” (DSW) een belangrijk onderdeel in Life Cycle Management. Naar een gedachte van Prof. H. de Ridder, werkzaam aan de TU-Delft, samen te onderzoeken met PSIB (PSIB, *7), Rijkswaterstaat en TNO. Het model-prestatiecontract nat, een landelijk te hanteren standaard, is spin-off van NHK. Bereikte innovaties raken elke contractfase:

010

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#0

0$1#$1#0///#23$!


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

de wijze waarop inschrijvers vóór de aanbesteding zijn geïnformeerd, de transparante wijze waarop met de partners binnen het contract is samengewerkt en inventarisaties van het areaal. In breder verband draagt het project-NHK volop bij aan het verstevigen van de pijlers ‘Huis op Orde’, ‘Netwerkmanagement’ en ‘HRM’. Deze doelstellingen komen voort uit de agentschapvorming in 2005 en richten zich op het begeleiden van cultuurverandering: van technisch inhoudelijk organisatie naar een inkoopgerichte organisatie. Het project-NHK is geen knuffelproject. De doelstellingen zijn helder. NHK staat voor een

andere manier van denken over onderhoud, marktbenadering en functioneel specificeren binnen Zeeland en daarbuiten. Participatie van NHK binnen het landelijke PIM heeft bijgedragen aan het realiseren van doelstellingen in kader van netwerkmanagement. Verder heeft het project scherpe inzichten ontwikkeld in de flexibilisering en besparing op uitvoerend personeel in beheer en onderhoud van natte infrastructuur. Dankzij NHK is het mogelijk verbeteringen door te voeren bij het Programma Assetmanagement (PAM, *8), District 2012 (District 2012, *9) en het Ondersteuningsteam Nieuwe Prestatie-contracten; het (POI)-team.

011

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##

0$1#$1#0///#23$!


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS De Krammersluizen in aanbouw

012

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$

0$1#$1#0///#23$!


Ontdekkingen Top 12 Parels van de Krammer 2007 – 2010

Ontdekking 1 Beter kennis borgen Rijkswaterstaat is goed in agenderen en uitvoeren, maar minder gewend te evalueren en zo nodig bij te sturen. Het verbeteren van processen en producten is daarom de opdracht. Dit past binnen het streven van Rijkswaterstaat om in 2012 een slagvaardiger organisatie te zijn die regie voert over infrastructurele projecten in het land. Ontdekking 2 Servicevolwassenheid vergroten Aannemers willen omzet genereren en stemmen daar hun bedrijfsprocessen op af. Rijkswaterstaat dient een publiek belang en verlangt hieraan gekoppelde service. Om samen naar servicevolwassenheid te groeien, met oog voor omzet, is het zaak dat Rijkswaterstaat zelf de onderhoudsurgentie bepaalt en zorgt voor servicegericht gegevensbeheer. Ontdekking 3 Regionale en landelijke diensten verbinden Het District Zeeuwse Delta heeft bij het functioneel beheer de specialisaties van de landelijke diensten DVS, DID en DI hard nodig. Daar is de benodigde expertise. Voorafgaand aan de uitrol van het prestatiecontract, zouden deze landelijke diensten heldere toetsingskaders moeten bieden voor juridische zaken, financiën, contract-methodieken en ambitieniveaus.

Ontdekking 4 Innoveer bottom-up en faciliteer Het verweven van het project binnen de lijnorganisatie zorgt voor onduidelijkheid en legt druk op rollen en besluitvorming. De (pilot)omgeving wordt hiermee niet veiliger. Met behulp van scholing, coaching en zichtbare inzet van leidinggevenden en landelijke diensten ontstaat een welkome deskundigenschil om het contractbeheersteam heen. Ontdekking 5 Ambities en mogelijkheden beter vastleggen Het Zeeuwse groeicontract-NHK is representatief voor het model prestatiecontract in het hele land. Om de ontwikkeling van het prestatiecontract blijvend regionaal te borgen is het van belang ambitieniveaus in het contract crosssectoraal te toetsen en vast te leggen. Dit schept de juiste verwachtingen bij de aannemer t.a.v. de procesinrichting.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Dankzij het project-NHK is, ten behoeve van netwerkgericht onderhoud aan bruggen, sluizen, keringen en vaarwegen, nieuwe kennis ontwikkeld binnen de kaders van het modelprestatiecontract. Het heeft in de periode 2007 – 2010 geleid tot elementaire ontdekkingen over de eigen organisatie en die van de aannemer (bron: PIM, Zeelandbundel 2010).

Ontdekking 6 Een professioneel, open teamverband creëren Om als team effectiever op het prestatiecontract te sturen zijn een wijzigingsmanager, configuratiemanager en financieel manager nodig (de basisinformatie over het areaal moet dus ook op orde zijn). Plaats mensen in de juiste rol en onderhoudt deze met prikkels die de flexibiliteit en professionalisering versterken, zoals gebeurde met de methode ‘Insights’. Ontdekking 7 Het lef te worden wie je bent Veranderen lukt alleen als mensen willen en kunnen. Persoonlijke ontwikkelplannen en teamontwikkeling zijn net zulke onmisbare prikkels als kennis over operationele techniek. Het IPM-team heeft nu kennis in huis over systeemgerichte contractbeheersing, onderhouds-

013

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#4

0$1#$1#0///#23$!


Twaalf Zeeuwen op een sluis Hun idee gedrenkt in water De uitvoering een thuiskomst

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

management, Risk Centered Management (RCM, *10), system engineering, RAMS (RAMS, *11), Risk Based Inspection (RBI, *12), UAV-GC, asset management, maintenance engineering en auditing. Ontdekking 8 Visie, visie, visie Het werken met het nieuwe prestatiecontract vraagt om visie. Als houvast, om te weten waar het naar toe gaat. Die visie concretiseren kan op tal van manieren, bijvoorbeeld met marktanalyse, performance management (PM, *13) of een visie op asset management. Dit creëert multidisciplinair eenduidigheid; elementair bij procesbeschrijvingen. Ontdekking 9 Organiseer de samenwerking Samenwerken gaat niet vanzelf. Laat teams van opdrachtnemer en opdrachtgever dicht bij elkaar zitten (het concept shared office is waardevol gebleken), leer elkaars uitdrukkingen en problemen kennen. Vorm een soort bouwteam (geen alliantie). Laat als projectmanagement en direct leidinggevenden ruimte aan de teamleden om het samenwerken te effectueren.

Ontdekking 11 Beheren en beheersen om te leren De samenwerking in beheer en onderhoud is dynamisch, regionaal maatwerk. Zorg voor verificatie en valideer het model prestatiecontract per regionale dienst. Vervolg dit met versiebeheer en borg zo kennis en de beheersmaatregelen. Standaardiseer technieken en processen en bouw statistieken. Koppel statistiek aan ervaringen, om ervan te leren. Ontdekking 12 Landelijk Life Cycle Management en contractduur Nieuwe prestatiecontracten hebben voor de transitie naar beheer en onderhoud met een lange termijn, landelijke impulsen nodig vanuit een werkzaam model voor Life Cycle Management. De gezamenlijke groei van Rijkswaterstaat en de aannemer is structureel bij contracten die tien jaar of langer duren. Prikkels voor de aannemer om te veranderen.

Ontdekking 10 De veilige ‘nulinspectie’ Waar de opdrachtgever al tijdens de aanbesteding op moet wijzen, is het thema ‘veiligheid’. Nu de markt (meer) mensen op de objecten heeft en Rijkswaterstaat juist niet, is een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) de eerste stap. Deze nulinspectie kan de opdrachtnemer als voorwaarde stellen voordat hij voor Rijkswaterstaat aan het werk gaat.

014

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#2

0$1#$1#0///#23$!


Krammersluizen na oplevering

Asset management, de N van groei na 2010 Investeren. In de eigen organisatie en de partnerorganisatie nieuwe wegen definiëren. Samen, vanuit de visie dat je elkaars succes bent. Om te vermenigvuldigen moet je nu eenmaal eerst kunnen delen—op korte en lange termijn. Programma’s met een looptijd van meer dan drie jaar bieden ruimte om te veranderen, om projecten te sturen op inzichtelijke overhead, continuïteit te garanderen en calculeerbare kostenreducties te realiseren—terugverdienprikkels voor de aannemer die zijn veranderbehoefte versterken. Ondertussen, binnen het project-NHK, blijft de aandacht gericht op het blootleggen van systeemkennis. Welke taken kan de markt oppakken, in welk tijdsbestek en hoe? Wat doet Rijkswaterstaat? Hoe borg je de gegevensstromen in de wetenschap dat technische kennis van beheerobjecten een volwassen datamanagement vereist—toch jarenlang de achilleshiel van Rijkswaterstaat. Het zijn vragen die drie jaar na aanvang van het project-NHK soms nog steeds een levendig onderwerp van discussie zijn. Binnen het IPM-team en erbuiten, in gesprek met aannemer Cofely. Er is zekere vooruitgang,

dat is onomstotelijk aangetoond door onder meer onderzoek van KPMG in 2010 en de PIM-eindanalyse in september 2010, maar er blijft werk aan de winkel. Nieuwe zuinigheid Om ontwikkelde best practices duurzaam te verankeren binnen één common practice, is een lange adem nodig. Gelukkig is voor de nuchtere Zeeuwen ‘volharding’ een standaard karaktereigenschap. Eind 2010 heeft Rijkswaterstaat Dienst Zeeland besloten de aannemer langer de tijd te gunnen het kwaliteitsniveau N3 in de praktijk te toetsen en te verfijnen. Het contractNHK werd verlengd. Hiermee krijgt de aannemer gelegenheid alle parameters voor het risicogestuurde onderhoud in te richten met een eenduidig kwaliteitmanagementsystemen en een werkzaam instandhoudingsprogramma. De looptijd van het civiele contractdeel met KWS en overige contractdelen wordt gesynchroniseerd om een langere visietijd te creëren. Het biedt Rijkswaterstaat extra gelegenheid opgedane kennis te borgen—een taakstelling die voortkomt uit de eisen voor het voeren van het proefproject, maar die tevens een publieke plicht is. “Een goed contract is geen garantie voor een goed lopend contract”, schreef

015

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#5

0$1#$1#0///#2340


Kan het niet wat tammer Schampert de sluiswachter Terwijl hij de duwbak duwt In de kolk van zijn dromen

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Wim Koops, voorvechter van NHK, in het NHK inkoopplan in 2007. ”Als het spel verandert vanwege een veranderende markt-benadering veranderen ook de spelregels.” Hij had gelijk: toen, maar ook nu. Zowel de markt, als de contractbegeleider(s) moeten de bereidheid hebben te blijven mee-veranderen. Dat elementaire innovatieproces bestendigen, binnen het kader van SPC, blijft de horizon. Vanuit de ambitie Rijkswaterstaat om te buigen in een organisatie waar asset management de leidende mentaliteit is voor denken en doen. Een even logische, als noodzakelijke keuze. De politieke signatuur van het kabinet is drie jaar na het begin van NHK veranderd, maar de gevolgen van de kredietcrisis dragen geen kleur. Het regeerakkoord van het kabinet Rutte I richt zich op budgetgedreven bezuinigingen. Minder geld aan het Rijk uitgeven, daar gaat het de komende jaren om. Hoewel Rijkswaterstaat in het huidige regeerakkoord nauwelijks wordt genoemd, is het vrij logisch en quasi-onafwendbaar dat landelijke diensten de komende jaren ieder district in het land zullen inspireren bij het creëren van nieuwe doelmatigheid. Hoe bereik je duurzaam verbeteringen in organisatieprocessen in de wetenschap dat budgetten verlagen? Vooruitgang begint bij vooruitdenken. Het is geen verrassing dat juist bij Rijkswaterstaat in Zeeland ‘nieuwe zuinigheid’ al jaren onderwerp van studie is—ook nadat het bekende margarinekuipje met Zeeuws Meisje door Unilever Bestfoods in 2000 van de markt werd gehaald, is ‘maar geen cent te veel hoor’ in heel Nederland nog altijd een kenmerkend Zeeuws zinnetje. Door slimmer diensten in te kopen, aannemers te belonen voor de groei die ze in hun onderhoud aan wegen en wateren bereiken, is het huishoudboekje voor beheer van de vaarwegen, keringen,

dijken, bruggen en sluizen op de Zeeuwse schiereilanden beter op orde. Dankzij degelijke pilots, met een heldere visie en opmerkelijke resultaten. Prestaties waarmee Zeeland vooroploopt in Nederland. Transparant ketendenken Los van de ambitie het gezicht van de organisatie naar de markt te keren, is als gezegd ook de komst van Zeeuwse corridors een ontwikkeling die Rijkswaterstaat noopt tot het verkennen van marktwerking, nieuwe teamrollen en ander datamanagement. Met de komst van de corridors, in Zeeland alleen al vijf, groeit de schaal van het onderhoud en de contractwaarde, maar neemt tevens het belang toe de risico’s weg te nemen die de maritieme economie in Zeeland kunnen schaden. Hoe beperk je de faalkans en wanneer grijp je in? Welke kerngegevens wissel je binnen het online Onderhoud Management Systeem (OMS) uit? Hoe zorg je ervoor dat iedereen dezelfde taal spreekt? Asset management integreren in de bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat is het leidmotief binnen het contract-NHK; een voor Rijkswaterstaat relatief nieuw organisatieprincipe dat zich permanent richt op waardecreatie binnen het onderhoudssysteem. Binnen zogenaamde Service Level Agreements (SLA) wordt vast en variabel onderhoud duurzaam en tegen de laagst mogelijke kosten gerealiseerd. Contractors, aannemersbedrijven, initiëren onderhoudsbehoeften binnen kaders van instandhoudingsprogramma’s en formuleren aan de hand hiervan uniforme eisen voor kwaliteitsborging. Rijkswaterstaat auditeert prestaties vervolgens op afstand, geholpen door toegewijde teams, een flexibele projectorganisatie en een volwassen datamanagementsysteem waarin relevante parameters uniform kunnen worden geïnterpreteerd. Vanuit dit transparante ketendenken

016

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#"

0$1#$1#0///#2340


Team-NHK

Elf Zeeuwen en een “verzeeuwde” Hagenees Razende Jan Raas, Annie M.G. Schmidt, Aad Koppejan en Willem van Hanegem; het zijn bekende Zeeuwen. En iedereen heeft op basis van de eigen waarneming wel een passende typering voorhanden als wordt gevraagd naar hun “Zeeuwse” overeenkomsten. Zeeuwen? Die zijn solitair, eigenzinnig en nuchter. Ze kunnen volhouden, vastbijten en zijn inventief. Altijd vanwege dat aanstormende water. Het zijn eigenschappen die samen de mentaliteit van team-NHK aardig goed omschrijven, een attitude die je kunt samenvatten met ‘volhardend’. Van de specialisten in het projectteam-NHK wordt niet alleen uithoudingsvermogen gevergd, maar wordt tevens een grote inhoudelijke kennisbijdrage gevraagd. Elk teamlid moet bovendien de sociale vaardigheid hebben in een ingewikkeld krachtenveld van belangen en posities goede oplossingen te creëren. Hoe selecteer je hen?

Om mensen met de juiste kennis en bekwaamheden voor het project-NHK te kunnen werven, werd bij de samenstelling van het team in 2007, teamrolmanagement een leidend principe. Vanuit dit beginsel werd het optimale evenwicht aan rollen van afdelingen gecreëerd, zoals auditoren, handhavers en communicatiemedewerkers. Elk teamlid werd getest. Uitslagen werden aan iedereen in het team teruggekoppeld. Het zorgde voor openheid. Geselecteerde teamleden wisten wat werd verwacht en waarom hun natuurlijke kwaliteiten de voorkeur kregen. De gekozen teamrollen creëerden in de eerste twee jaar van het project-NHK maar ten dele een gezamenlijke taal. Hoewel taken op papier effectief werden verdeeld, elkaars kwaliteiten waren benoemd, bleken rolwisselingen gevolgen te hebben voor de continuïteit en de teamperceptie. In het huidige team zijn Peter Veltmeijer, Menno Nagelhout en Wies de Blok teamleden van het eerste uur, maar hun rollen zijn gedurende het project veranderd. Waar Peter van Dijk begon als technisch manager op 1 januari 2009, groeide hij per 1 oktober 2009 in de rol van project manager. Wies de Blok, gevolmachtigde namens directeur Hans van der Togt, begon als technisch manager en is tegenwoordig omgevingsmanager technische zaken. Menno Nagelhout was eveneens gevolmachtigde namens de opdrachtgever en begon in 2007 als manager projectbeheersing voor hij contract manager werd. Peter Veltmeijer is de geestelijk vader van het onderhoudsmanagementsysteem en de groeicurve en is, in zijn rol als omgevingsmanager strategie, op dit moment vooral bezig met de opvolging van het huidige groeicontract—ook richting de landelijke organisatie. Soer van Herk was gedurende het project Districtshoofd Zeeuwse Delta en vanuit lijnmanagement bij de eerste pennenstreken van het contractontwikkelteam betrokken.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

ontstaat een virtuele alliantie met de markt. Rijkswaterstaat in de rol van regisseur, de aannemer als zelfredzame uitvoeringsinstantie die een vooraf afgesproken kwaliteitsgraad borgt. Deze unieke werkwijze biedt Rijkswaterstaat doorlopend waardevolle inzichten in het nieuwe samenwerken met marktpartners. Kennis en ervaring die sterkten en zwakten van Rijkswaterstaat en de aannemer Cofely feilloos blootleggen en zo de ondubbelzinnige bewijskracht bieden voor het ontwikkelen van een toekomstvaste onderhoudsstrategie. Winst die voor een belangrijk deel wordt gedragen door de mensen van het huidige IPM-team: twaalf vastberaden mensen die ieder een elementaire rol spelen in het herdefiniëren van wat menig Rijkswaterstater een we-doen-onsstinkende-best-proces noemt. Mensen met hart voor de publieke zaak, de mentaliteit die werken bij Rijkswaterstaat zo kenmerkt. Zij zijn het die de verandering dragen.

017

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#6

0$1#$1#0///#2340


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Petra Dieleman werd vanuit de afdeling Bedrijfsvoering in het projectteam geplaatst, om de financiën goed te regelen. Auditors Sjaak Wissel, Ron Karelse en Bas Daniëlse kregen gelegenheid zich binnen NHK verder te specialiseren, dankzij allerlei studies. Ze werden (lead) auditor; niet meer met een auto de sluis op, maar controleren met de muis in de hand. Jaco Moerdijk werd hun technisch manager. Eerder was hij druk met het asset managementsysteem voor het conserveren van schuiven en pijlers op de Oosterscheldekering, waar hij in 2011 de laatste hand aan legt; een besparingsoperatie op het terrein van conservering. Hij werd vanuit zijn innovatieve beheersachtergrond in januari 2010 binnen het team gebracht. Jozien Walhout werd per in 2010 als projectondersteuner-NHK betrokken, nadat zij op de Oosterscheldekering haar debuut binnen Rijkswaterstaat met goed gevolg had afgerond. Insights Het is uiteraard toeval, maar niet minder opmerkelijk: een ruime meerderheid van de leden van team-NHK heeft op het gebied van beheer en onderhoud te maken gehad met de Oosterscheldekering; een object waar waterveiligheid de primaire beheertaak is. Ze kennen de kering door en door. Soms als rayonchef, soms als elektrotechnisch opzichter, soms als aanjager van nieuwe conserveringstechniek of technisch manager. De zeekering in Zeeland is zo een voedingsbron voor het huidige expertteam dat het natte project-NHK probeert op het droge te trekken. Sinds 2009 een inspanning vanuit de Integrale Project Management-rollen (IPM, *14), die Rijkswaterstaat introduceerde en de onderlinge samenwerking van mensen binnen projecten verder moest verbeteren. Dit principe van teamrollen, waarin openheid is over de eigen sterkten en zwakten, is binnen de IPM-teamstructuur een

belangrijke katalysator om samen één stem te ontwikkelen, binnen één visie. Afspraken maken, conflicten oplossen; het gebeurt in één taal. Een Insights-training in 2009 (Insights, *15), eerst met de teams van Rijkswaterstaat en Cofely apart en later gezamenlijk, bracht helderheid over elkaars denken, werkattitude en vaardigheden. Wat was nodig om met de teampartner bij de aannemer resultaat te boeken? Hoe overbrug je karakters? Hoe zorg je ervoor dat persoonskenmerken het maken van afspraken niet in de weg zitten? Insights bracht de teamleden verder bij elkaar. Dat resultaat was gewenst, zeker binnen Rijkswaterstaat. Het contractbeheersteam, dat de uitvoering van het huidige groeicontract-NHK de afgelopen jaren begeleidde, was anders van samenstelling dan het team dat bij de voorbereiding was betrokken. Dit voorbereidingsteam heeft tweeënhalf jaar gewerkt aan—onder meer—de aanbesteding van het contract, de toelichting erop en de uiteindelijke selectie. In deze periode heeft het voorbereidingsteam de nieuwe filosofie in het groeicontract intern kunnen verankeren. Het uitvoeringsteam, het huidige IPM-team, kreeg deze voorgeschiedenis overgedragen en stond er aanvankelijk enigszins onwennig tegenover. Dit heeft in het begin voor vertraging, onzekerheid en weerstanden gezorgd. Onduidelijkheden die, dankzij de inzet van elf Zeeuwen en een gedreven Haagse Directeur Water en Scheepvaart, inmiddels glashelder zijn. In een serie van twaalf prachtgesprekken nemen ze u mee achter de schermen van één van de meest innovatieve proefprojecten van Nederland: NHK. Hun leven, hun werk. •

018

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#7

0$1#$1#0///#2340


Pioniers van de Krammer Baden in een zee vol data Gele, rode en groene

*10 RCM—methodiek welke zich primair richt op het vergroten van de betrouwbaarheid van het productieapparaat.

*2 Corridorbenadering—Zeeland kent vijf corridors die noord-zuid gericht en oost-west gericht zijn. Deze corridors stellen Rijkswaterstaat beter in staat op afstand objecten te beheren en het aantal onderhoudscontracten sterk te reduceren. Het gebied Hansweert—Krammer is hier één van.

*12 RBI—methodiek voor risicobepaling verbonden aan in bedrijf zijnde installaties.

*3 EMVI—een beoordelingsmethode bij aanbesteding gericht op het selecteren van de meest geschikte inschrijvers aan de hand van een vooraf geformuleerde verhouding tussen kwaliteitscriteria en prijs. *4 Life Cycle Costing—een model dat het mogelijk maakt gedurende de onderhoudscyclus financiële afwegingen te maken op het gebied van investeringskosten en beheers- en onderhoudskosten en deze onderling te vergelijken. *5 UAV-GC—contracttype gebruikt bij project-NHK: de landelijke contractstandaard.

*11 RAMS—een set methoden waarmee je de prestaties van systemen inzichtelijk kunt maken.

*13 PM—een integrale prestatie-methodiek die kritische prestatie indicatoren in de organisatie vastlegt en op basis hiervan prestaties genereert. *14 IPM—vanaf 2009 is binnen NHK gebruik gemaakt van de Integrale Projectmanagement-systematiek, welke speciaal is ontwikkeld voor een Life Cycle-benadering van een product. *15 Insights—testvorm die tot doel heeft indrukken vast te leggen van voorkeursgedrag op het werk.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

*1 Agenda 2012—een doelmatigheidsprogramma waarin Rijkswaterstaat doelen formuleert die de creativiteit van de markt beter benutten, een zakelijker en uniformer operatie bewerkstelligen en de service aan weg- en watergebruikers verbeteren.

*6 PIM—met partners Grontmij en Atkins verkende PIM tot september 2010 nieuwe samenwerkingsvormen met de markt, onder het oog van brancheverenigingen en een Transparantietafel. In concrete ‘netwerkcontracten’, zoals het contract-NHK, zijn de eerste praktijkervaringen opgedaan met het concretiseren van de ‘Markt tenzij’. Gekozen pilotcontracten hebben model gestaan voor de prestatiecontracten die Rijkswaterstaat breed invoert. *7 PSIB—nationaal impulsprogramma voor “Proces- en Systeeminnovatie in de Bouwsector”. *8 PAM—asset managementprogramma dat zich tot 2012 richt op het stroomlijnen van areaalgegevens binnen Rijkswaterstaat. *9 District 2012—project dat zich richt op de invulling van Agenda 2012 en samen met Probabilistisch Beheer en Onderhoud (ProBO) en andere ketenpartners een uniform werkproces tracht vast te leggen.

019

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#!

0$1#$1#0///#2340


Pioniers van de Krammer

1

2

3

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Wie zijn ze? Hoe denken ze? Wat is hun werk en functie? Maak kennis met het expertteam-NHK. Twaalf wegbereiders in een groeicontract, een model overeenkomst voor natte zaken dat dankzij hun Zeeuwse volharding hard op weg is een nationale standaard te worden.

4

5

6

1 Wies de Blok (1953) | Omgevingsmanager operationele zaken De eminentie van District Zeeuwse Delta, al meer dan 30 jaar in dienst van Rijkswaterstaat en als opzichter en rayonhoofd opgeklommen tot de positie van gevolmachtigde namens opdrachtgever (GNO) en Omgevingsmanager. Begenadigd spreker, oog voor details. 2 Menno Nagelhout (1978 ) | Contractmanager Intendant voor contractzaken. Aanbestedingsbestendig. Geordend. Weet exact wat vraagspecificaties beloven en moeten doen. Australië-fanaat. Duikt graag. Communicatief, helder. Voorkomend. Leest National Geographic. Arcadiër die door de bomen het bos ziet. 3 Soer van Herk (1961) | Districtshoofd Zeeuwse Delta Filosoof-districtshoofd met een voorliefde voor de Gestallt-theorie. Oudgediende in nieuwerwetse leidinggevende functies in Zeeland. Voert nu 160 mensen aan. Ziet NHK als opmaat naar integrale doelmatigheid. In zijn vrij tijd oplettend grensrechter bij Kapelle B1. 4 Sjaak Wissel (1966) | Lead auditor Man uit één stuk. Rechttoe-rechtaan. Wordt stil kwaad bij onrecht. Groot gegroeid als opzichter op de Oosterscheldekering als ‘de man met het boekje’. Weet altijd meer dan hij vertelt. Nu ambassadeur van de groei. Boegbeeld van leren en vooruitgang.

020

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$0

0$1#$1#0///#2340


7

8

9

10

11

12

10 Ron Karelse (1962) | Auditor Kritisch. Gewetensvol. Oude technicus die oud en nieuw weegt. Toetst met een vergrootglas. Resolute realist. Eerlijke Zeeuw die er prat op gaat Jan Raas en Cees Priem tijdens trainingen het snot voor de ogen te hebben gesprint. Doener die woont in Waarde.

6 Petra Dieleman (1968) | Manager projectbeheersing Ruggengraat, slot op de deur. Financiële ijkpersoon die het huishoudboekje bijhoudt. Als budgetbewaakster met kennis van klassieke betalingstradities een voorvechtster van een meer marktgerichte benadering waar Rijkswaterstaat ‘boter bij de vis’ hanteert. Empathisch.

11 Jozien Walhout (1980) | Projectondersteuner Lijm. Als vlotte verbindingsvrouw de perfecte toevoeging. Helpt regelen en registreren en ontlast zo overige teamleden. Verliefd op Kenia en Middelburg. Wordt blij van het creëren van kinderpoppen. Vuurtoren voor teamleden die “even willen kletsen”. Ambitieus.

7 Hans van der Togt (1955) | Directeur Water en Scheepvaart Aimabele marktmaker met verstand van waterzaken. Plaveide de weg die het model prestatiecontract en de experimenten met het Service Provider Contract gaan. Duikt, kookt en leest. Probeert met NHK de dienst voor te bereiden op onvermijdelijke werkformules.

12 Peter Veltmeijer (1969) | Omgevingsmanager strategische zaken Schijnbaar onopvallende asset-denker die op de achtergrond strategische vervolgstappen identificeert die NHK en SPC moeten maken. Wegbereider met wetenschappelijk oog, maar een praktische blik. Droomt van golden retrievers in een film noir van Tarantino.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

5 Jaco Moerdijk (1973) | Technisch manager Innovatiegerichte technicus achter de ‘N’. Stuwt het begrip ‘doelmatigheid’ tot grote hoogten. Energieke hardloper die alles weet van besparen met probabilistisch onderhoud. Arnemuidenaar. Vindt alles leuk en zou in zijn agenda graag een dag van 48 uur hebben.

8 Bas Daniëlse (1970) | Auditor De betrouwbare datatank die technische kennis paart aan de behoefte alle informatie die relevant kan zijn om toetsen uit te voeren in systemen onder te brengen. Op het gebied van UMSCG onovertroffen kennispartner voor eenieder die wat wil weten. Leergierig en integer. 9 Peter van Dijk (1968) | Projectmanager Leider. Weet wat hij wil. Man van de markt in overheidsdienst. Ongeduldig. Geeft sturing aan het IPM-team en laveert het project door de ondiepten van Zeeland. Dyslectisch. Bouwt carnavalwagens. Houdt hoofd- en bijzaken gescheiden. 021

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$#

0$1#$1#0///#2340


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS Sluizen Hansweert

022

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$$

0$1#$1#0///#2340


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

023

0$1#$1#0///#2340

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$4


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

024

0$1#$1#0///#2340

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$2


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Het vervelende van techneuten is, dat ze vrijwel nooit iets opschrijven. Ze slaan het op in de gedachtegang, spreken de taal van de techniek: een dialect van schroefjes en moertjes”

de aanleg van de Vlaketunnel, een kunstwerk van Rijkswaterstaat dat jaren later als beheersobject elektrotechniek ook onder De Blok zijn hoede kwam. “’s Avonds volgde ik de avondschool. Daar heb ik uiteindelijk een mbo-diploma behaald.” Eerste voorzichtige marktwerking De verdediging tegen de Noordzee, de bouw van de Deltawerken, loopt sinds 1953 tot heden parallel met de carrière van Wies de Blok bij Rijkswaterstaat. Begonnen als eilander, op de dijk altijd het feeërieke uitzicht over de Westerschelde, gaf hij de afgelopen decennia in dienst van Rijkswaterstaat vorm aan constructies die Zeeland een ander aanzien gaven. In 1986 kreeg De Blok als rayonchef elektrotechniek—onder meer— de zoet/zout scheidingsinstallatie Kreekraksluizen onder zijn hoede. In een later stadium kwamen hier het sluizencomplex Hansweert en het complex Krammersluizen bij. De complete waterinfrastructuur Hansweert – Krammer, inclu-

1

sief het volledig gemoderniseerde Kanaal door Zuid-Beveland, werd in 1994 opgeleverd. Allemaal bijzondere constructies die, door de internationale aandacht voor de Oosterscheldekering, soms wat in de vergetelheid lijken te raken. Hij vindt het jammer. “De Krammersluis was het grootste betonwerk dat in één keer werd uitbesteed in de geschiedenis van Rijkswaterstaat.” De Blok vormde op sommige momenten de directie UAV voor veertien contracten. “In 1986 was alles nieuw: de zoet/zout-scheiding en uitbreiding en renovatie van de Kreekraksluis, Hansweert, de verkeerspost Wemeldinge, de Bergsediepsluis en de Batse spuisluis. Nieuwe objecten, waar af en toe ook onvolkomenheden in zaten. Er werd niet gebouwd om kunstwerken later eenvoudig te kunnen onderhouden. Alle objecten hadden een eigen structuur. Directies die nieuwbouwinfrastructuur maakten waren volledig overbelast. Ze waren actief ten behoeve van de Oosterscheldekering en de compartimenteringwerken. Waar haal je dan de mensen vandaan? Er was nauwelijks sprake van kennisuitwisseling. Niks leek op elkaar. Er zijn twee bruggen in het Kanaal door Zuid-Beveland die van een afstandje als twee druppels op elkaar lijken. Vanwege elektrotechnisch onderhoud wilden we reserveonderdelen aanschaffen voor één van die bruggen. Toen bleek dat het wel op de ene, maar niet op de andere brug paste: binnen één en hetzelfde contract. Rijkswaterstaat bedacht overal specials voor. Denk aan een simpele eindschakelaar. Je kunt een standaard model bestellen of een speciale variant die aan extra eisen voldoet. Je wilt bijvoorbeeld dat die eindschakelaar duurzaam is omdat deze in een zoute omgeving moet functioneren. Stalen armen, rolletjes, lagertjes of boutjes moesten om die reden van roestvrijstaal zijn. Er is toen niet aan standaardisatie gedacht, hetgeen inkoop-

026

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$"

0$1#$1#0///#2340


De elektro-eminentie Wies de Blok (1953)

Historie Rijkswaterstaat 1978 − 1986 Onderhoudstechnicus Elektrotechniek Kreekraksluizen 1986 − 1994 Rayonchef Elektrotechniek Rayon Kreekraksluizen 1994 − 2003 Rayonchef Elektrotechniek Rayon Schelde-Rijn 2003 − 2006 Rayonchef Elektrotechniek Rayon Schelde-Rijn en Krammersluizen 2006 – 2007 Projectbegeleider District Zeeuwse Delta 2007 − heden Omgevingsmanager Operationele Zaken NHK

Wies de Blok kraaide zijn eerste babygeluiden in 1953 op amper tweehonderd meter afstand van het sluiscomplex Hansweert. “Ik ben geboren in de wieg van Rijkswaterstaat, zeg ik altijd. Met mijn huidige functie als omgevingsmanager NHK is de cirkel rond.” Hij glimlacht. Terug in de nostalgie van zijn jeugd komen oude herinneringen boven. Spelen op en rond de sluizen, schepen kijken, klimmen of vissen. Stiekem. Want het sluiscomplex Hansweert was officieel verboden gebied en zijn vader, werkzaam in de weg- en waterbouw, mocht er niet achter komen. Anders zwaaide er wat. De drie handbediende sluizen in Hansweert, waarvan de eerste al rond 1850 gereed kwam, waren jarenlang een speeltuin voor De Blok. Dankzij de ligging op de noord-zuid route Rotterdam – Antwerpen elke dag met de levendigheid van een flinke stad. “Het was een zeer drukke vaarweg. Op één sluis waren zes mensen nodig, een volcontinu bedrijf. Daarnaast was Hansweert een belangrijke grensovergang. Je zag

er veel douaniers en in de wateren rondom het dorp voeren allerlei patrouilleboten van Rijkswaterstaat. Het halve dorp bestond toentertijd uit Rijkswaterstaters of mensen in dienst van de rijksoverheid. Dankzij het drukke scheepvaartverkeer dreef de middenstand in het dorp letterlijk op de schippers en bemanningen, die bij mist soms dagen lagen te wachten. Hansweert telde in die tijd amper 1500 inwoners, maar had maar liefst vijftien kroegen en vier bakkers.” Hoewel De Blok schijnbaar onbezorgd in de schaduw van de sluizen van Hansweert opgroeide, begon zijn leven in een voor Zeeuwen dramatisch jaar. De Watersnoodramp maakte in het dorp Hansweert zelf geen slachtoffers, maar in het nabijgelegen dorp Kruiningen verdronken honderden mensen. “Het kwam heel dichtbij, beïnvloedde je gevoel van veiligheid enorm. Het besef ‘water is gevaarlijk’ heb ik van huis uit meegekregen. Dat idee werd nog versterkt doordat jaren erna een vriendje, hij woonde twee deuren verder, verdronk bij de dijk. Dat sentiment is me echt blijven achtervolgen: “Pas op voor dat water”.” Na de komst van het Schelde-Rijn kanaal in 1975 verarmde de dorpsdynamiek. Schippers kozen de kortste route. Hansweert-Oost veranderde in een Zeeuws Atlantis: de buurt verdween onder water als gevolg van de bouw van de nieuwe sluizen van Hansweert—waterveiligheid en economische verdragen garanderen had een prijs. De Blok, nog geen twintig, deed het gezegde ‘de appel valt nooit ver van de boom’ eer aan. Hij koos voor een studie Elektrotechniek. “Ik had al snel door dat studeren niets voor me was. Ik wilde werken, geld verdienen.” De Blok voegde de daad bij het woord en trad in dienst bij een aannemersbedrijf. Zo werkte hij tien jaar lang in de maritieme industrie en raakte hij betrokken bij

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Gemachtigde namens Opdrachtgever | Omgevingsmanager Operationele Zaken

025

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$5

0$1#$1#0///#2340


1 De Oosterscheldekering, een geliefd object 2 Shared office op de Krammersluis

NHK’s schuivende panelen In 1994 hebben we de eerste voorzichtige stappen op weg naar meer serieuze marktwerking gezet. We ontwikkelden een onderhoudsbestek waarin we beschreven wat we wilden, wanneer we het wilden en wat de resultaten moesten zijn. Dat was een doorontwikkeling van de standaardcontracten destijds, toen met een omlooptijd van twee jaar met de mogelijkheid het contract drie keer met één jaar te verlengen. Met die onderhoudscontracten zijn we qua prestatieverplichting richting de aannemer steeds verder gegaan, hebben we steeds meer verantwoordelijkheid bij de opdrachtnemer gelegd. In het laatst aanbestede contract, vlak voor in 2008 het NHK-contract werd gegund, was een groot aantal zaken benoemd die in de nulmeting ten behoeve van het NHK-contract zijn meegenomen.” Het groeicontract NHK heeft gevolgen voor de organisatie binnen Rijkswaterstaat. Met techniek bezig zijn wordt in de nieuwe formules voor beheer en onderhoud naar het tweede plan geschoven. Er gaat nauwelijks meer een inspecteur de weg op. Belangrijke vereiste om deze overgang rustig te laten verlopen, is volgens De Blok het bieden van handvatten aan toetsers en technisch specialisten. “Het moet direct duidelijk zijn wat ze moeten doen. Niet meer bekijken of de aannemer wel doet wat we vroeger zelf opschreven, maar systeemgerichte contractbeheersing op de onderhoudsprestaties loslaten. Welke risico’s herken ik? Hoe benoem, beschrijf en deel ik die risico’s? Hoe inspireer ik de aanneempartner tot

2

het beschrijven van een maatregel die dit specifieke risico kan beheersen? De aannemer die in een beheergebied een prestatiecontract met Rijkswaterstaat aangaat in de toekomst moet ook handvatten krijgen om gericht op risico’s toetsen kan doen. Snapt de aannemer het? Is het risico beheerst? Niet!? Schenk er dan aandacht aan, dan kom ik er binnenkort op terug om te bekijken of er verbetering is. Is het beheerst? Dan neem ik de data mee terug en koppelen we dat terug binnen het toetsingssysteem. In het risico-overleg binnen het IPM-team beoordelen we dat. Als we een onderhoudsinspanning dan opnieuw evalueren komen we niet meer op 30, maar op 20 punten uit. En we zitten niet meer in het rood, maar in het geel of het groen. Zo bouw je risico’s af.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

voordelen kan bieden. De leverancier speelt daar wel op in, die maakt wel iets met een roestvrijstalen as. Op grond van deze differentiatie kunnen we in Zeeland de komende 25 jaar, bij grotere renovaties uit de onderhoudscyclus, op dat vlak problemen verwachten.”

Waarom doe je dat? De aannemer gaat risico’s steeds meer vanuit kwaliteitsmanagement beheersen. Rijkswaterstaat blijft kritisch, volgens het principe ‘beloofd is beloofd’: als de aannemer contractueel toezeggingen doet wordt hij hier op afgerekend. Hierbij is het garanderen van de beschikbaarheid van objecten de kern. Die beschikbaarheid is te vertalen naar kwaliteit. Het technisch vermogen van Cofelyexpertise is hierbij van belang.

027

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$6

0$1#$1#0///#2340


“Het is een keihard gegeven dat we met minder mensen meer samenwerking moeten zoeken met de markt” BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rijkswaterstaat moet de techniek loslaten en in risico en kwaliteit gaan denken, terwijl zij taken uitvoeren. Het veroorzaakt een verschuiving in het denken en doen bij Rijkswaterstaat. Hoe kun je risico’s en processen beheersen, kunnen we dat opzetten en inzichtelijk maken? “Wat we vroeger uit ervaring deden en nauwelijks effectief registreerden, dat wordt nu wel van de markt geëist. Zo zit het contract in elkaar. Anders kom je niet vooruit. Dat is wat we nastreven: met minder mensen minimaal hetzelfde doen. Het echte doe-werk, maar ook het denkwerk ligt bij de aannemer. Het vervelende van techneuten is, dat ze vrijwel nooit iets opschrijven. Ze slaan het op in de gedachtegang, spreken de taal van de techniek, het dialect van schroefjes en moertjes. Op het moment dat je een aannemer vraagt het op te schrijven, dan zul je zien dat de werkdruk er voor zorgt dat ze niet veel verder komen. Dan zeggen ze: “Ik heb een volgende storing en heb dit en dit gedaan.” Maar het geeft niet aan wáárom je dat hebt gedaan. En juist dat is nu zo belangrijk. Je moet van tevoren bepaalde kaders formuleren. Wat is nou een lang verlengsnoer? Wat is nu een zeventje? Wat is niet te duur? Kan jij het aangeven? Kunnen we binnen Rijkswaterstaat het zelf definiëren? Kan Cofely het? Dat zijn zaken waar je dagelijks mee blijft geconfronteerd. Dat maakt het moeilijk. Mijn specifieke beeld, waar ik me niet over uitspreek omdat het me logisch lijkt, kan Cofely volstrekt anders interpreteren; en andersom. Het gevolg is dat we allebei onze stinkende best doen, maar aan het einde van een proces soms ontdekken dat onze eindverwachting mijlenver uiteenloopt. Hoe heeft dat kunnen gebeuren? Dat is een worsteling. Het belast het systeem.”

Sluisbediening Krammersluizen

Informatie systematischer beheren Als de informatie die Wies de Blok krijgt niet overeenkomt met de afspraken in het contract, dan moet hij die afwijking tijdig identificeren. Vervolgens legt hij dat de andere leden in het IPM-team voor en bepalen zij gezamenlijk de positie richting aannemer. “In essentie doet deze wat is afgesproken in het contract. Stel, de aannemer gaat via een u-bocht constructie naar het doel, waar Rijkswaterstaat in het contract een andere route met de aannemer is overeengekomen. Rijkswaterstaat wil vastleggen waarom de omweg is gekozen. Is het risicobeheer of een andere reden? Bij een kapot relais in een sluis, een product van een tientje dat je op zich eenvoudig vervangt, ben je afhankelijk van mensen die het sturingsproces van de sluis kennen. Gebeurt dat niet, dan zul je zien dat men twee dagen tevergeefs zoekt naar de oorzaak. Gevolg? Dan is de sluis twee dagen niet beschikbaar. Een hydraulisch pompje, dat er voor zorgt dat de sluisdeur opengaat, is toch iets anders dan het

028

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$7

0$1#$1#0///#2340


aanbrengen van een leuning. Dat is het verschil. Het vastleggen van het feit dat de aannemer onderhoud pleegt aan een systeem is heel anders dan het vermelden van een specifiek probleem aan een onderdeel. Daar zijn er in een sluis wel honderdduizend van. Relais, klemmen, kilometers kabel waar de signalen doorheen gaan, besturingscomputers. Er kunnen veel oorzaken voor een storing zijn en de gevolgen ervan zijn enorm. We zijn niet goed als techneuten te registreren wat we hebben gedaan. Daar moet op worden gestuurd. Mensen moeten worden opgeleid om te registreren. Zodat ze uit zichzelf systeemregistraties doen en zo hun opvolgers helpen—in eigen huis of van een andere aannemer—risico’s te vermijden, te beheersen en kwaliteit te borgen. Dat is van wezenlijk belang. Het is het soort kennis dat wegebt bij onze eigen mensen en daarom versterkt moet worden bij de technische mensen van Cofely: zet dat op papier, breng het onder in een onderhoudsmanagementsysteem en borg het voor de

toekomst. Tot het einde van het contract moet de technici van Cofely ondubbelzinnig duidelijk worden wat en waarom iets is gedaan. Hoe krijg je mensen zo ver dat ze van de hoed en de rand weten en het op de juiste manier registreren en toegankelijk maken? Daar zit een verbeterslag.” NHK-SRV in 2012 beginnen op N3 Rijkswaterstaat houdt NHK bewust langer op het kwaliteitsniveau N3. Om de aannemer gelegenheid te geven ontbrekende systeemvereisten invulling te geven, maar ook om de interne organisatie van Rijkswaterstaat de tijd te geven richting het niveau N4 te groeien. Dat is nodig, zo vindt De Blok. De interne organisatie is stug en log. “Het kan niet zo zijn, dat alleen de organisatie van de aannemer naar het niveau N4 groeit en onze eigen organisatie op een lager groeiniveau blijft. Dan ontstaat een mismatch. En het is ook niet goed als de IPM-leden van NHK op het niveau N4 komen, terwijl de rest van de organisatie er nog niet rijp voor is. Dan wordt het gat te groot.”

029

!"!#$%&'()%*+,-'(..///$!

0$1#$1#0///#2340


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Het team-NHK en Cofely zijn in hoog tempo sturingskennis aan het ontwikkelen. Ze proeven elkaars nieren en ervaren hoe een prestatiegericht contractsysteem in de praktijk kan functioneren. Andere aannemers zijn nog niet zo ver. Ze hebben toegang tot de ontwikkelde kennis via de Kennishub, maar ervaren nog geen urgentie hun organisatie voor te bereiden op het andere samenwerkingsmodel. “We proberen het civiele contractdeel met KWS ook naar N3 te krijgen. Zodat we in 2012 een nieuw NHK-SRV-contract voor elektrotechnisch, werktuigbouwkundig en civiel onderhoud in de markt kunnen zetten dat volledig het niveau N3 heeft, mogelijk zelfs met een plus. Ik denk dat dit voor de nodige marktpartijen, die nu gegadigde zijn voor de aanbesteding van NHK-SRV, wennen is. Ze moeten hun kwaliteitssysteem op orde hebben. Als er bij N3 een plus wordt toegevoegd, dan is er maar een beperkt aantal partijen dat investeringen wil plegen om dit op deze wijze waar te gaan maken. Het zal veel van de bedrijfsstrategieën van die bedrijven afhangen, afhankelijk van de hoeveelheid werk die zij in opdracht van Rijkswaterstaat verrichten, of zij die investeringen binnen hun eigen organisatie willen doen. Als zij op de balans voor 10 of 20 procent afhankelijk zijn van Rijkswaterstaat, dan kun je je afvragen of ze meedoen in zo’n aanbesteding. Als ze voor meer dan 50% van de werkzaamheden afhankelijk zijn van Rijkswaterstaat, dan zullen ze moeten. Dan moeten ze ook in andere mensen met andere competenties investeren. Er zal een evenwicht moeten zijn in het doen van die investeringen in relatie tot wat die investering kan opleveren. Is de interne organisatie bij de opdrachtnemer zodanig opgetuigd dat de kosten uit de eigen organisatie opwegen tegen de inkomsten verkregen uit samenwerking met Rijkswaterstaat binnen het groeicontract? Personeelskosten worden voor de aannemer toch hoger.

Rijkswaterstaat laat los, de aannemer pakt op. Dat heeft consequenties, vergt investeringen. Bedenk dat elke aannemer mensen zal moeten opleiden en hiervoor kosten zal moeten maken. Zijn we politiek bereid, we moeten meer doen met minder mensen, om meer voor dat onderhoud te gaan betalen? Want we eisen binnen het N3-contract substantieel meer: meer beschikbaarheid, meer houdbaarheid en meer risicobeheersing. Dat is de extra ontzorging die we vragen van de aannemers aan wie het NHK-SRV contract in 2012 kan worden gegund. We moeten dat bij Rijkswaterstaat compenseren. Om de beschikbaarheid van bruggen en sluizen te garanderen moet je meer gaan betalen. Wil je dat als Rijkswaterstaat? •

030

!"!#$%&'()%*+,-'(..///40

0$1#$1#0///#2340


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Het spreken van één taal Centrale waarden in woorden Samen één winst creëren Binnen je verantwoordelijkheid In volstrekte openheid Spreek, deel en communiceer

031

!"!#$%&'()%*+,-'(..///4#

0$1#$1#0///#2340


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

032

0$1#$1#0///#234#

!"!#$%&'()%*+,-'(..///4$


De contractfluisteraar Menno Nagelhout (1978)

Historie Rijkswaterstaat 2007 – heden Contractmanager NHK 2010 − heden Adviseur Infra Providing

Als Menno Nagelhout aan de Bierkaai in Goes op een traditionele Zeeuwse schuit zou stappen, zou hij via het Goese havenkanaal ruim een half uur later aanmeren voor zijn dijkwoning in Wilhelminadorp. De geboren Zeeuw woont al vier jaar in het gehucht, op een plek aan de dijk waar je met helder weer tot aan de Oosterscheldedijk kunt kijken. Rust en ruimte, ver verwijderd van de filestress van de Randstad. De laatste maanden is zijn bewegingsvrijheid wat beperkt. Nagelhout bewoont een houten schuurtje. Zijn oude dijkhuis wordt ingrijpend gerenoveerd. Het betekent kamperen op eigen erf, althans tijdelijk: voor hem, zijn vriendin Emmy en de kat Sammy. Even geen internet, maar het wekelijkse ritje op de mountainbike richting Kattendijke blijft—een geliefd tijdverdrijf. “De ingang van het kanaal door Zuid – Beveland bij Wemeldinge vind ik de mooiste plek in het beheersgebied NHK.” Menno Nagelhout kwam in februari 2007 bij Rijkswaterstaat binnen, nadat hij jarenlang als

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Gevolmachtigde namens Opdrachtgever | Contractmanager NHK

productie- en logistiek manager bij Doens Food Ingredients in Ijzendijke had gewerkt, een MKBbedrijf in de biologische levensmiddelenindustrie. Bij deze redelijk grote speler in die markt had hij, zoals hij zelf zegt, een manus-van-alles-functie. “Zestig uur per week. Omzet draaien. Niet lullen, maar poetsen.” Vrijwel direct na binnenkomst bij Rijkswaterstaat werd Nagelhout—na een strenge selectieprocedure—als gevolmachtigde namens opdrachtgever lid van het Contract Beheer Team (CBT). Hij kreeg mandaat vanuit het District, de beheerder die normaliter de onderhoudscontracten uitgeeft. Samen met consultants van PIM, Grontmij, het Engelse ingenieursbureau Atkins en de Britse Highway Agency sleutelen aan contractparagrafen. Toetsen of de belangen van de beheersorganisatie waren gedekt. Alsof dit niet genoeg uitdaging was voor de toen 29-jarige RWS-debutant kwam hier, als gevolg van personele verschuivingen, al snel de functie Manager projectbeheersing NHK bij. Petra Dieleman nam deze rol vanuit Bedrijfsvoering over. Nagelhout maakte hierop de switch naar contract management en volgde op deze positie Rob Gerrese op, de eerste contract manager van NHK die richting landelijke organisatie opschoof. Het zijn wisselingen die het begin van de uitvoeringsfase kenmerken. “Tropenjaren”, noemt Nagelhout de jaren 2007 en 2008: “Soms was het zo druk dat ik weleens dacht: het zou een tandje minder mogen. Er was altijd wel wat aan de hand. Een voorbeeld? De aanbesteding begon met een kort geding. Een van de gegadigden aan wie het NHK-contract niet werd gegund spande een kort geding aan. Ze waren het niet eens met de gevolgde procedure. Rijkswaterstaat heeft weliswaar het kort geding gewonnen, maar op procedurele gronden. We hadden liever op inhoud kunnen winnen.

033

!"!#$%&'()%*+,-'(..///44

0$1#$1#0///#234#


“De contractbenadering zit goed in elkaar” 1 De PIM Award 2008, toegekend aan o.a. Menno Nagelhout 2 Processen en producten samen in een hoofdstuk plaatsen 1 BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Maar goed, dit is een typisch voorbeeld van de hectiek die het project voortdurend heeft gebracht.” Inmiddels is hij aan schat aan ervaring rijker en weet hij dat hij zonder uitdaging niet gelukkig is in zijn werk. “Bij Rijkswaterstaat is het gedurende de Bouwvakantie doorgaans wat rustiger. Ik mis in die periode na een week al de prestatiedruk. Dat heb ik nodig.” Aanbestedingservaringen Druk krijgt hij de komende jaren volop. Nu het model-prestatiecontract van NHK stevig in de steigers staat, kiest hij ervoor een nieuwe uitdaging aan te gaan als adviseur Infraproviding bij de Directie Water en Scheepvaart. Het is een afscheid zonder vertrek: een dag per week blijft hij betrokken bij de uitvoering van het NHK-contract. De continuïteit van formele contractzaken die grote inhoudelijke kennis vereisen is hiermee gegarandeerd. “De uitdaging van het project NHK was en is voor mij om met mensen met verschillende achtergrond te werken aan een gezamenlijk doel en daarbij ontdekkingen te doen die de rest van de organisatie verder helpen. “Ik heb heel lang nagedacht over mijn switch, sta met hart en ziel achter het project.” Het is deze Sturm und Drang die binnen teamNHK nodig was in 2007. Het was de periode dat het kernteam werd gevormd, goede mensen met lef werden aangezocht. Bovendien moest het contract worden vormgegeven en aanbesteed, een opgave vanwege het experimentele karakter ervan. Hoe leg je zaken veilig en duurzaam vast? “Als je het contract voor de eerste keer leest, ervaar je complexiteit qua opbouw en structuur. Ik heb geprobeerd collega’s in het contractbeheersteam wegwijs te maken”, zegt Nagelhout, die zijn opmerking meteen verduidelijkt met een voorbeeld. “Denk aan de hoofdstukonderverdeling in vraagspecificaties. Je hebt

hoofdstukken met proceseisen, noem het vraagspecificatie 2.4. Verderop in het contract staat in een hoofdstuk genoemd wat de output, het product, van zo’n proces moet zijn. Je hebt te maken met kruisverwijzingen. Een hoop geblader. Het is eenvoudiger als je processen en de producten die ze moeten opleveren samen in een hoofdstuk plaatst. Dat is een heel concreet voorbeeld”, vertelt Nagelhout, die vanuit zijn functie als gemachtigde betrokken was bij het gehele proces van aanbesteding. Deze procedure begon met zes ‘inlichtingensessies’. De eerste sessie was om mogelijke marktpartners te informeren over het nieuwe contract, de nieuwe manier van onderhoud en het experimentele karakter van NHK. Zaken uitleggen en de markt enthousiast maken om op het project in te schrijven. Hierna meldde zich een aantal gegadigden. In hierop volgende sessies konden deze geïnteresseerde partijen vragen stellen.” Vijf aannemers bleven over. De eerste haakte in een vroeg stadium af, een ander haalde de aanbestedingsdrempel niet. Op basis van de verdeelsleutel 60% kwaliteit en 40% prijs uit het systeem van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) won Cofely. Contract met techniekfocus “Wat ik frappant vond was, dat je zag dat de vragen van aannemers redelijk technisch van aard bleven. De gedachtebasis van deelnemers was grotendeels gedreven door techniek, terwijl je zou verwachten dat ze meer vragen stelden over het pilot-karakter of de nieuwe manier van samen-werken. Dat die situatie zo bleef zijn we— deels—zelf debet aan. Op basis van respons op het initiële contract, met alle experimentele elementen erin, heeft het contractontwikkelteam gezegd: we moeten het contract meer body geven om de aantrekkingskracht ervan op de markt te vergroten. We kunnen heel veel mooie dingen

034

!"!#$%&'()%*+,-'(..///42

0$1#$1#0///#234#


bedenken, maar als niemand inschrijft, dan houdt het op. Daarop is besloten een contract, dat al een behoorlijk eind was uitontwikkeld, een impulscontract dat initieel was ontwikkeld voor elektrotechnische en werktuigbouwkundige renovatie van de Krammersluis, in het pilot-contract onder te brengen. Daardoor kreeg het NHKcontract een meer solide vorm. Op zich paste dat heel goed bij een van de pilot-aspecten: creëer schaalvergroting door vast en variabel onderhoud te combineren. Alleen gaf het wel een focus op dat technische aspect. Het gevolg van een duale keuze: er ontstonden bepaalde voordelen, maar de werkwijze had ook bepaalde valkuilen. Vanwege de omvang van het variabele werk waren bepaalde maatregelen in dit kader gekenmerkt als ‘kritisch’ en voorzien van een boetebepaling. Dat gaf de focus, zeker bij het begin van zo’n project, op die specifieke onderdelen. Op het terrein van ‘groei’ en ‘instandhouding’ komen verbeteringen moeilijker tot stand komen dan we aanvankelijk hadden gedacht. We hebben onze klassieke regierol verlaten ten gunste van de marktpartij, die onderhoudsprocessen steeds beter onderbouwt en, mede

dankzij technische innovaties, voordelen genereert voor zowel opdrachtgever, alsook de opdrachtnemer. Alleen hadden we daar vanaf het prille begin meer energie in moeten steken. Energie die werd afgeleid vanwege renovatiemaatregelen in het impulscontract voor de Krammer. Dat is een valkuil waar de marktpartij en Rijkswaterstaat in zijn gelopen. Het contract is ingericht op de pilot-aspecten. De contractbenadering zit goed in elkaar. In de contractuitvoering heeft de toevoeging van het variabel onderhoud met een impulscontract ertoe geleid dat de aannemer zich op dat deel van het contract heeft gericht. Anders was het een vast onderhoudscontract geweest met de mogelijkheid om klein variabel onderhoud met behulp van verbetervoorstellen toe te kennen. De schaalvergroting gaf NHK een extra solide pilot-karakter, maar dat heeft ook geleid tot een focus daarop.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

2

Risico Top-20 Waar binnen de gewenste nieuwe onderhoudsrelatie nadruk op wordt gelegd, is sturen op kwaliteitsborging door de opdrachtnemer zelf.

035

!"!#$%&'()%*+,-'(..///45

0$1#$1#0///#234#


Vlake bruggen

Kwaliteitsplannen en aanbesteding volgens EMVI zijn voorbeelden van een veranderende werkwijze door de hele verticaal; de kolom. “Vaak wordt gezegd: de nieuwe werkwijze van systeemgericht contractbeheer, afstand nemen, is iets voor de man op de werkvloer. Iemand die naar de aannemers stond te kijken met het onderhoudsboekje in de hand en nu in een auditor rol komt. Maar het vergt net zo goed iets van de contract manager die op een andere manier moet werken, tot aan de directeur/opdrachtgever toe. Het belangenspel verandert. EMVI-criteria zijn keiharde kwaliteitsaspecten. Heel digitaal: voldoe je of voldoe je niet.” Voor het contract-NHK is, vanwege het pilotkarakter, gebruik gemaakt van redelijk abstracte EMVI-criteria, bijvoorbeeld hoe de opdrachtnemer de ontwikkeling van groeiniveaus N0 naar N4 beheerst tot stand brengt. Een ander EMVIaspect was dat aanbieders op een bepaald niveau een instandhoudingsplan voor de Krammerbrug moesten schrijven. Heel hands-on, concreet. EMVI-criteria zijn naast kwaliteitgericht ook

projectspecifiek. Als ik naar de toekomst kijk zie ik een verdere professionalisering van het risicomanagement. We werken met de landelijke risicodatabase. Als je bij andere diensten op bezoek bent, dan merk je—ondanks dat projecten in aard en omvang verschillen en de mensen op projecten variëren—dat een heleboel risico’s herkenbaar zijn. Mijn persoonlijke visie hierop is, dat als Rijkswaterstaat alle projecten vanuit deze risicodatabase laat werken, er een historie ontstaat over risico’s bij projecten—noem het de Risico Top-20—die je kunt gebruiken om EMVI-criteria op toe te passen. Bij elk project is kwaliteitsborging de uitdaging. Daar kun je EMVI-criteria op projecteren. Dat is iets waar we naartoe moeten. Toekomstmuziek.” Systeemgerichte contractbeheersing Als Nagelhout kijkt naar de prestaties van het project-NHK in de afgelopen drie jaar, ziet hij discrepantie tussen verwachtingen toen en nu. “De spijker op zijn kop. In de uitvoering van de uitvraag van het contract en de aanbieding is

036

!"!#$%&'()%*+,-'(..///4"

0$1#$1#0///#234#


“Bij elk project is kwaliteitsborging de uitdaging”

De grootste uitdaging in 2009 was voor Nagelhout de implementatie van systeemgerichte contractbeheersing (SCB). Dat is een nieuwe manier van werken bij Rijkswaterstaat, zeker bij een proefproject waar vast en variabel onderhoud worden gecombineerd. “Toen we startten was dat nieuw. Er waren weerstanden. Kritiek. Sceptici. Heel eenvoudig: dat werkt niet. Je wordt door de aannemer belazerd. Je begint aan de voorkant, het inzichtelijk maken van de risico’s. Het is erg belangrijk dat je dat in samenspraak doet met de opdrachtnemer: die heeft ook een bepaalde kijk op risico’s. Bovendien moet je het eens zijn over de risicoverdeling. Er zijn bepaalde risico’s die niet in het contract zijn opgenomen en die de opdrachtnemer niet kan beïnvloeden. Dat blijven risico’s voor de opdrachtgever. Met systeemgerichte contractbeheersing toets je hoe in de praktijk risico’s zijn beheerd op basis van de risico’s die bij de opdrachtnemer contractueel zijn neergelegd. Het blijkt dat we

met die toetsen zaken die goed gaan onomstotelijk hebben kunnen vastleggen, maar we hebben ook pijnpunten geïdentificeerd. Op dat moment zien mensen dat de methodiek werkt en merk je dat mensen er hun schouders onder gaan zetten. Dat is een grote uitdaging geweest.” Proceseisen ‘op de millimeter’ Het model prestatiecontract uit de droge pilot in Zeeland is grotendeels overgenomen door de landelijke dienst in Den Haag. De kennis die aan de basis staat van het “natte” Zeeuwse modelcontract, blijkt vooral door Rob Gerisse onder de aandacht van de landelijke organisatie te zijn gebracht. “Gerisse, nauw betrokken bij de vorming van het groeicontract, is nog steeds als postiljon d’amour actief. Er is wederkerig gezegd: er gebeurt zoveel in Zeeland. Daar moeten we meer betrokkenheid bij creëren. Op een bepaald moment, toen we met NHK in uitvoering waren, zijn we aangehaakt bij roadshows van het Ondersteuningsteam Nieuwe Prestatiecontracten (POI), in Nederland heeft gegeven. POI heeft communities of practice opgericht. De technisch managers en contract managers van prestatiecontracten wisselen periodiek hun kennis en ervaringen uit. Heel organisch. De kennis wordt verwerkt door POI.” Na een korte overpeinzing. “Hoe gedetailleerd of abstract je een contract ook maakt, het zal nooit voor de volle 100 procent sluiten. Dat is een illusie. Soms liggen zaken bij een individu of een groep. Aannemer A op een project in Noord-Nederland kan heel slecht gaan, terwijl deze aannemer bij een project in Limburg uitstekend werk levert. Omdat je zo’n contract niet sluitend kunt maken, is het belangrijk dat je in de voorbereiding zaken uitspreekt naar elkaar. Wat is het doel van de uitspraak? Wat zeg je? En wat verwacht je echt? Wat is er nodig? En wanneer zijn we allebei tevreden?”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

een verschil in verwachting. Dan ontstaat op enig moment een situatie waarin Cofely en Rijkswaterstaat aannames gaan doen: ze zullen dit en dat bedoelen. De aannames worden verwachtingen, gaan in je hoofd zitten als “afspraken”. Van beide kanten wordt te weinig geïnvesteerd in duiding: wat bedoel je nu eigenlijk met die uitvraag of die aanbieding? In mijn beleving moeten inlichtingensessies hierover gaan. Niet over hoe oude pomp is of welke pakking erin zit, maar wat wordt nu bedoeld met “goed instandhoudingsmanagement”. Dan kom je in de juiste dialoog terecht. In de instandhoudingfase richting N3, waar we in 2010 volop in hebben geïnvesteerd, is dat nu tot stand gebracht. Dat gaat goed, maar het is wel erg laat. Dat hadden we niet bij de start van het contract, maar al bij de aanbestedingsfase moeten doen.”

037

!"!#$%&'()%*+,-'(..///46

0$1#$1#0///#234#


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Extra experimenteertijd In de verlenging van het project-NHK, tot 1 januari 2012, ziet Nagelhout geen nieuw monnikenwerk. De uitdaging die resteert, zit naar zijn mening nu op twee niveaus: het halen van het N3-niveau voor instandhoudingmanagement en het optimaliseren van processen. “Dan spreek je van processen die direct raakvlakken hebben met dit contract. De eindrapportage is nagenoeg gereed. Dat rapport heeft raakvlakken met HRM-beleid en organisatieontwikkeling binnen Rijkswaterstaat. Het genereert input voor het nieuwe modelprestatiecontract. Dat zijn wat mij betreft zaken waar uitdaging inzit. Contracten verlengen is voor Rijkswaterstaat op zich niks nieuws.” De verlenging is noodzakelijk om processen te optimaliseren. Er is tijd nodig. Om te oefenen. Dat maakt voor Nagelhout betrokkenheid interessant. “Omdat ik maar een dag per week bij het project zit, verplicht dat mij om meer op de achtergrond te acteren, voorkomend doe-werk bij ondersteuning neer te leggen en me juist bezig te houden met procesoptimalisatie. Contractmanagement en omgevingsmanagement moeten in de verlenging samen opgaan. Het inrichten van de coördinatieovereenkomst, waarbij de coördinatie over het netwerk, inclusief inschakeling van nevenaannemers, als rol bij Cofely wordt neergelegd, biedt ook een enorme uitdaging.”

“Wat je ziet is de procesontwikkeling, in samenspraak met de markt. Al in de voorbereidingsfase zeggen we: “Denk met ons mee over de abstracties van de uit te besteden vragen. Als Rijkswaterstaat hebben wij ideeën over welke processen bij de markt zouden moeten worden gelegd bij dit type contracten. Die kunnen we in het contract zetten en meegeven aan jullie of helemaal in het contract opnemen.” In goed overleg met de aannemer is gezegd: “Zet het idee van Rijkswaterstaat er maar in.” Dat heeft geresulteerd in de vraagsspecificatie ‘proceseisen’. Dit is één van de ontwikkeltrajecten waar ik bij betrokken blijf en waarvan we nu zeggen: we weten nu dat sommige van die processen terecht zijn uitgevraagd, die horen als werkproces bij de markt. Sommige andere zijn we vergeten, sommige zijn pure opdrachtgeverprocessen en moeten uit het contract, sommige zijn incompleet en sommige ervan zijn gedeeld. Die vijf mogelijkheden heb je. Je ziet nu dat we dankzij analyses in staat zijn deze opties op te hangen aan specifieke processen. Dan maak je als organisatie sprongen.” •

Hij is stellig. Nagelhout ziet procesverbetering, in meerdere opzichten, maar sommige verbeterprocessen horen expliciet bij de markt. Sterker nog, ze moeten hoe dan ook volledig door de marktpartner worden opgepakt binnen het modelprestatiecontract. Zou dat niet gebeuren, dan laat Rijkswaterstaat niet los en pakt de aannemer niet op. 038

!"!#$%&'()%*+,-'(..///47

0$1#$1#0///#234#


Persoonlijke lessen Je leren kwetsbaar op te stellen Af en toe in de spiegel kijken Om feedback vragen En daar dan iets mee doen BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

039

!"!#$%&'()%*+,-'(..///4!

0$1#$1#0///#234#


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

040

0$1#$1#0///#234#

!"!#$%&'()%*+,-'(..///20


De veranderfilosoof Soer van Herk (1961)

Historie Rijkswaterstaat 1983 Bibliotheekmedewerker ministerie Verkeer en Waterstaat 1983 – 1989 Diverse functies, Directie Verkeersveiligheid 1989-1998 Diverse functies Verkeer en Vervoer, Rijkswaterstaat Zeeland 1998 – 2002 Teamleider Strategie en Communicatie 2002 – 2004 Dienstkringhoofd Noorden Midden Zeeland 2004 Waarnemend Dienstkringhoofd Schelde – Rijn Verbinding 2005 Districtshoofd Wegen 2005 – heden Districtshoofd Zeeuwse Delta

Op het hoofdkantoor in Middelburg staan drie mannen in een klein kantoor. Eén ervan is Soer van Herk, als enige gehuld in een grijs pak met smalle krijtstreep. Leiderschap bij Rijkswaterstaat heeft een stijl. De eerste indruk die hij maakt, dankzij een gekleed totaalbeeld, lijkt onbedoeld een uiting van zijn professionele leitmotief: ‘GT’. Niet de typering voor militaire avondkleding of gran turismo, maar de afkorting van de Gestallttheorie van Max Wertheimer, die in de jaren dertig van de vorige eeuw opkwam. Het is een visie die stelt dat mensen de wereld waarnemen in gehelen en patronen, een filosofie die zich afzet tegen zogenaamde ‘structuralisten’, die complexe fenomenen beschouwden als de som van elementaire gedragingen. De Gestallt is een kern in zijn gedachtegoed, de manier waarop hij richting geeft aan het wel en wee van “zijn” District Zeeuwse Delta (District Zeeuwse Delta, *1): 160 mensen, honderden kilometers kanalen, meren, dijken, sluizen, bruggen en weringen. Het is bovendien de grondslag van zijn denken over beheer en

onderhoud—eigenlijk al sinds hij na zijn studie terechtkwam bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat in Den Haag. Niet de producten, bruggen of sluizen, maar het gehele systeem beheersen is de permanente opgave van Rijkswaterstaat. Als je de Gestallt-theorie projecteert op vast en variabel onderhoud aan de Oosterscheldekering wordt Van Herk zijn missie direct duidelijk. Hoe we kijken naar objecten, keringonderdelen of een schuif, wordt niet primair bepaald door de optelsom of associatie van individuele kenmerken, maar door de totale configuratie, of organisatie. Redeneren vanuit dit principe levert inzichten hoe je naar het beheer en onderhoud van een district moet kijken: als een veelomvattend patroon. Veranderen is in deze visie een mammoetoperatie; systemen voorbereiden op een nieuw onderhoudsparadigma vergt andere risicocalculaties.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Districtshoofd Zeeuwse Delta | Beheerder Hansweert - Krammer

Het District Zeeuwse Delta heeft een belangrijke rol bij de totstandkoming van het groeicontract gehad. Enerzijds leverde het district de basisgegevens voor het contract, anderzijds trad het district na gunning op als contractbegeleider van de aannemer. Daarom was het district actief betrokken bij de ontwikkeling en oplevering van het contract. Dankzij de met NHK bereikte procesverbetering wordt prestatiegericht onderhoud binnen het district, met de aannemer als proactieve markt-partij, een nieuwe standaard, vertelt Soer van Herk, die in zijn rol als beheerder al in 2004 voor de eerste keer te maken kreeg met de behoefte anders naar inkoop te kijken. “Elk district had tientallen overeenkomsten met aannemers om het stukje onderhoud doen. Alleen al in de bewaking van al dat onderhoud ging veel tijd zitten. Er is daarom bedacht: dat moeten we toch kunnen bundelen.”

041

!"!#$%&'()%*+,-'(..///2#

0$1#$1#0///#234#


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

1

Verandering van onderop Van Herk is als veranderfilosoof een doelmatigheidsdenker. Hij loopt warm voor het aanjagen van gecalculeerde ontwikkeling. Als het resultaat maar in dienst staat van efficiencyverbetering. Geen laagje cosmetica over een inhoudelijk rampzalig vraagstuk smeren, camoufleren op korte termijn, maar vanuit een werkelijke veranderbehoefte langere tijd investeren in duurzame innovatie. Het geeft hem energie. Geen wonder dat in zijn district talloze verandertrajecten naast elkaar een bestaan hebben. De betrokkenheid bij het project-NHK richt zich bij Van Herk vooral op de proceskant en vraagstukken op het terrein van human resources. Hij probeert op de goeie momenten waarde toe te voegen. Door tijdens bijeenkomsten sterke beelden neerzetten of de kracht van teambuilding te benutten. In juli 2010 regelde hij een golfclinic, samen met de mensen van Cofely en het expertteam-NHK. Samen apart de uitlaatklep zoeken. Pin in het gras, de bal erop en met een houten of ijzeren club alle ergernis de lucht in laten vliegen. Het was nodig. Er bestond onrust, er was vertraging. Van Herk wijdt de mineur en het oponthoud aan de driedubbele projectdoelstelling binnen NHK.

“Aan de E&W-kant moeten veel grote onderhoudsklussen worden gedaan: vast en variabel. Er moet gestage groei zijn naar N4-niveau. Er moet anders worden samengewerkt.” De driedubbele prestatie van beide teams benoemen, ‘prikken’, zoals Van Herk het noemt, was ook bedoeld om met alle projectdeelnemers te kijken hoe het shared office beter kon worden benut. Van Herk grijpt terug op zijn paradepaardje: de som is meer dan het geheel der delen. “Zo’n projectsysteem met mensen, dat kun je schetsen als bolletjes in een grote bol. Als je het goed voor elkaar krijgt, dan kan zo’n heel systeem veel meer produceren dan de individuele delen. Er is nog iets. Als je in de bol op één plaats prikt, dan gaat er iets bewegen in de hele bol. Het is waarschijnlijk dat er dan een reactie optreedt. Het lastige is dan, als relatieve buitenstaander plaats ik mezelf toch buiten de bol, om dan op een moment te prikken op een plek die ervoor zorgt dat de beweging de juiste kant op gaat. Het systeem moet het zelf doen. Ik zit er niet in, maar ik kan wel af en toe een beetje prikken en het laten gebeuren. Het creëren van beweging gaat aan de buitenkant van de bol veel trager. Als je er middenin zit en je kan het zelf doen, dan kost het minder tijd en energie. Het proces gaat dan trager, maar is het beter reproduceerbaar. Mensen

042

!"!#$%&'()%*+,-'(..///2$

0$1#$1#0///#234#


1 Het oude Dienstkringembleem van de vestiging Goes 2 Werk op en om het water: de signaaljas is verplicht 2

Trouwen met elkaar Van Herk, zelf getrouwd en vader van twee jongens van negentien en zestien en een meisje van negen, weet wat het huwelijk inhoudt. Hij gebruikt het vaak als metafoor: “We hebben een contract met Cofely. Houd dat contract nou in de kast. Dat is iets waar je op terug moet vallen. Soms heb je het nodig voor de accountant of notaris. Maar als je het er samen over eens bent een bepaalde kant op te gaan, kan er heel veel worden geregeld. Dan hoef je niet op formele gronden met elkaar juridische posities te kiezen. Dat is de oude contractrelatie.” Openheid bereiken is heel moeilijk hoor. Het grote verschil is, dat het huwelijk tussen Cofely en Rijkswaterstaat geen 1-op-1 relatie is. We hebben een grote bak met Rijkswaterstaat−medewerkers en eenzelfde kist Cofely-mensen bij elkaar gezet. Samen hebben die een huwelijk, gaan die over pieken en door dalen. Het is veel vallen en opstaan. Dat is precies zoals bij een huwelijk in het begin. Ieder huis heeft zijn kruis, er is weleens ruzie, maar daar kom je vaak wel beter uit. Hoe steviger de ruzie is, hoe beter het vaak daarna verder gaat. Als je maar respect hebt voor elkaars belangen en positie. Het feit dat ons moeten gedragen alsof we in gemeenschap van goederen zijn getrouwd komt er niet altijd uit. Er wordt niet altijd genoeg tijd

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

doen het zelf. Hierdoor ontstaat een solide veranderbasis. Als bij verandertrajecten die innerlijke overtuiging en gedrevenheid ontbreekt, dan loop je het gevaar dat een veranderingsproces stokt en de oude situatie terugkeert. Feitelijk is deze denkwijze de basis onder NHK, onder PIM. Het is een beweging van onderop, een dynamiek die je probeert van onderaf bij mensen te verinnerlijken en die je later ook daardoor goed kunt reproduceren in de rest van Nederland.”

“Nat is nog redelijk onontdekt door de grote, droge aannemers. Wij denken dat het grote geld daar wel te verdienen is. Zeker als je het over het onderhoud hebt” aan de verliefdheid besteed. Om te ontdekken hoe goed je elkaar nu kent en hoe goed je elkaar kunt vertrouwen op bepaalde vlakken. Op zich een grappige constatering … We hebben KWS gekozen voor uitvoering van het civiele onderhoudscontract. Daar hebben we in het begin veel vaker stevige ruzies mee gehad, dan met Cofely het geval was. Bij KWS hebben we de bodem in het begin geraakt. Nu zie je dat de samenwerking een stuk beter gaat. Dat is het gekke…” Hbo als nieuwe standaard “Het District Zeeuwse Delta is het eerste natte district in Nederland dat op gebied van marktwerking een stap voorwaarts heeft gemaakt”, zegt Van Herk, die constateert dat het projectNHK verder gaat dan op dat moment binnen Rijkswaterstaat feitelijk nodig was. Het pad der geleidelijkheid, dat in zijn visie is gevolgd, past

043

!"!#$%&'()%*+,-'(..///24

0$1#$1#0///#234#


“Als je het goed voor elkaar krijgt, dan kan zo’n heel systeem veel meer produceren dan de individuele delen” BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

helemaal bij zijn filosofie. “Je ziet de rest van Rijkswaterstaat er nu achteraan komen. We benaderen het niveau N3. Dat vormt de basis voor het model-prestatiecontract. Iedereen moet nu volgen, onder enorme hoge tijdsdruk. Want het volgende onderhoudscontract dat we aanbesteden is een contract op dat N3-niveau. Dat is een autonome ontwikkeling, het gaat gewoon gebeuren. Dankzij NHK hebben medewerkers van Rijkswaterstaat zelf invulling aan het groeitraject kunnen geven. Het veranderproces is hierdoor een stuk geleidelijker verlopen. Dat is het grote voordeel.” Rijkswaterstaat in Zeeland loopt drie jaar voor op andere districten in het land. Het is onwaarschijnlijk dat andere districten eenzelfde gewenningstijd krijgen als zij een standaard prestatiecontract moeten vermarkten, vooral hun medewerkers niet. Het betekent dat het kader op allerlei manieren zal moeten wrikken, juist op het gebied van leertrajecten, personeelsmanagement en-mobiliteit. “Een aantal medewerkers kan altijd mee—de echte voorlopers. Dan heb je een brede middengroep en je hebt de mensen die nooit mee zullen kunnen. Die innovatieve voorkant en inflexibele achterkant hou je altijd. Het grote voordeel zit in die tussengroep. Als je meer verandertijd hebt, kun je van de tussengroep een evenredig groter deel meenemen in de nieuwe werkelijkheid. Heel wat mensen zijn dan in staat de benodigde kennis die nodig is om mee te veranderen aan te leren. Als je maar de tijd neemt. Ik denk dat er in andere districten veel meer afvallers zijn omdat daar gezegd wordt: “Op 1 januari begint dat prestatiecontract. Ben je niet capabel om systeemgerichte contractbeheersing op hbo-niveau toe te passen? Sorry, maar dan is daar de kaartenbak van te herplaatsen of af te vloeien medewerkers. We gaan afscheid van je nemen.” Bij een aantal districten zal die bak hierdoor groter worden.”

Veranderen. Mensen houden er in principe niet van. Niet als ze van de ene bakker naar de andere moeten omdat de winkel sluit, niet als ze binnen het kader van hun functie moeten meebewegen in een structuur waar ze onzekerheden aantreffen. “Ik zeg al een paar jaar: “Je moet nog een stapje harder lopen anders gaat het over een paar jaar pijn doen.” Dat is de situatie die ik heb aangekondigd en die je steeds dichterbij ziet komen. In het HRM-plan, dat wij vanuit Zeeland naar Den Haag hebben gestuurd, staat dat wij mensen met een hbo-opleiding nodig hebben. We hebben nog geen goedkeuring, maar als de DG dat goedkeurt, betekent dat toch weer een slag. Binnen het district zijn er gelukkig zes mensen al aan een hbo-opleiding begonnen. Natuurlijk blijven er mbo-ers over, alleen minder. De standaard van werken binnen Rijkswaterstaat beweegt in hoog tempo naar het hoger beroepsonderwijs. Het mooiste zou het zijn als het reguliere onderwijs hier eveneens op inspeelt, maar dat gaat nog moeizaam. We hebben in 2010 samen met

044

!"!#$%&'()%*+,-'(..///22

0$1#$1#0///#234#


Inlaat-, uitlaat-, doorlaatgebouwen en gemaal Krammersluizen

Hogeschool Zeeland bekeken of er mogelijkheden waren. Het is onderwerp van studie.” Beweging in de markt De juiste inschattingen doen, scenario’s ontwikkelen, verwachtingen wekken en ze waarmaken. Op hogere managementniveaus blijft prognosticeren een lastige opgave. Er spelen discussies terwijl de besluiten er nog niet zijn. Zo ook bij NHK. Welke koers kies je en hoe houd je die vast? Het projectbegin in 2007 had een helder doel: groeiniveaus bij de aannemer toetsen in een nieuwe onderhoudspraktijk. Er moesten in drie jaar volledige N-kwaliteitsniveaus worden opgeleverd, in de opmaat naar N4: het niveau waar de opdrachtnemer service verleent op strategisch systeemniveau. Eind 2010 werd het niveau N3 benaderd. Restpunten in dit niveau worden gedurende de contractverlenging, tot 1 januari 2012, verder getoetst en klaargestoomd voor hun rol als kant- en klaar product. De ambitie van Rijkswaterstaat Zeeland, om voorop te lopen bij het ontwikkelen van een model-prestatiecontract

voor onderhoud aan natte infrastructuren, blijft dan ook de drijfveer. SPC als uiteindelijke kroon op het werk evenzeer. “Hoe strakker je koers, hoe duidelijker je einddoel. Die koers vastleggen was in het najaar van 2010 de uitdaging. Hans van der Togt en ik legden alle aandacht op het halen van N3. Daar heeft veel, zo niet alles voor moeten wijken. Ik ging daar soms iets te rigoureus mee om, zeiden mensen weleens. Ik zei in die periode ook gerust dat, als we het gewenste niveau niet zouden halen, er koppen gingen rollen. Die toon is niet altijd welkom. Ze nemen je zo’n strikte houding niet in dank af, maar de andere kant van de medaille is wel dat we met z’n allen aan een afspraak moeten voldoen. Iemand uitleggen dat je doel een volledig functionerend SPC voor ogen had, maar je wellicht niet verder komt dan een zesje, maakt een verdomd lastig exercitie. Oplevering van een lager prestatieniveau was landelijk niet eens afgekaart in het najaar. De discussies bleven ondertussen voortduren. Wellicht een prestatiecontract met een nog lager kwaliteitsniveau?

045

!"!#$%&'()%*+,-'(..///25

0$1#$1#0///#234#


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Als we op dat moment niet goed hadden opgepast, was wellicht een diffuse projectgroep ontstaan: twintig mensen die zich ieder op een ander eindbeeld richten. De een op N3, de ander op het model prestatiecontract, de derde op het realiseren van voortgang. De vierde op een shared office. Zorg er nou gewoon voor dat je het eens wordt. Dat je niet, hetgeen bij N2 is gebeurd, maanden verliest aan het overbruggen van interpretatieverschillen. Als je van te voren haalbare doelstellingen overeenkomt, werkzaam voor allebei, dan is de wereld direct een stuk fraaier. Dan kun je afstempelen.” Loslaten, oppakken, vertrouwen. Het is een heel mooi trapje, maar je moet het wel kunnen: loslaten. Juist dit blijkt in de praktijk niet zelden een weerbarstig gegeven—bij beide partijen. De belangrijkste meerwaarde zit voor Van Herk de komende tijd in het professionaliseren van de andere manier van samenwerken. Met een proactieve onderhoudspartner die datamanagement en communicatie als een tweede natuur gaat beschouwen. Dat het kan staat vast. “VolkerRail (VolkerRail, *2) is nu bezig op de Oosterscheldekering. Dat bedrijf heeft processen goed op orde. Toch een bedrijf dat in het verleden 100% actief was in de spoormarkt. Hun marktaandeel onderhoud aan sluizen stijgt in Nederland en bedraagt op dit moment al ongeveer tien procent. Dat bedrijfsonderdeel voor E&W-onderhoud wordt geïntegreerd met het civiele onderhoudsbedrijf van KWS in een speciale onderhouds-B.V. Die kennis zijn ze aan het bundelen. Ze zien nu al dat Rijkswaterstaat integrale prestatiecontracten op de markt zet waarin elektrotechniek, werktuigbouw en civiele techniek naast elkaar een rol spelen. Die nieuwe besloten vennootschap heeft dat allemaal in huis, inclusief de procestechnologie vanuit hun spoorverleden. VolkerRail kan hierdoor met redelijk gemak op

N3-niveau op een contract inschrijven. Als je die ervaring niet snel opdoet en in kwaliteitssystemen onderbrengt, dan loop je het risico hierdoor aanbestedingen te verliezen. Dan ga je puur op grond van een prijsstrategie concurreren. Dat gaat niet. Groeicontracten worden via EMVI aanbesteed. Je moet een passende prijsaanbieding doen, maar vooral kwaliteit leveren. Er zullen naast Cofely, VolkerRail en KWS andere partijen opstaan. Heijmans zit nog vooral in het droge onderhoud. Nat is nog redelijk onontdekt door de grote, droge aannemers. Wij denken dat het grote geld daar wel is te verdienen. Zeker als je het over het onderhoud hebt.” • *1 District Zeeuwse Delta—qua omvang en onderhoudscomplexiteit één van de grootste en belangrijkste beheersdistricten van Nederland. De andere districten in Zeeland zijn ‘ZeeuwsVlaanderen en het ‘Wegendistrict’. Beheersgebied Hansweert – Krammer is onderdeel van District Zeeuwse Delta. *2 VolkerRail—onderdeel van VolkerWessels, de moederonderneming van KWS en VolkerRail die een deel van de onderhoudswerken die VolkerRail verricht in een aparte onderhoudB.V. heeft ondergebracht.

046

!"!#$%&'()%*+,-'(..///2"

0$1#$1#0///#234#


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Mensen en verandering Waarde toevoegen Vooruit kunnen met inhoud Resultaat zien in verandering Doorlopen met goed gemoed Naar een onbekend einde

047

!"!#$%&'()%*+,-'(..///26

0$1#$1#0///#234#


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

048

0$1#$1#0///#234$

!"!#$%&'()%*+,-'(..///27


De groeiboekhouder Sjaak Wissel (1966)

Rol NHK Lead auditor Historie Rijkswaterstaat 1998 – 2006 Toezichthouder Oosterscheldekering 2006 – 2007 Toezichthouder District Zeeuwse Delta 2007 – heden Technisch specialist Werktuigbouwkunde en Lead auditor NHK

Sjaak Wissel weet als geen ander wat het betekent om te investeren in talent. Als tiener kon de Middelburger een aardig balletje trappen. Een paar keer per week het trainingsveld op, ’s avonds. Rondo’s, steigerungen, shuttle runs. Ervoor zorgen dat je het seizoen goed kon beginnen en elke wedstrijd ging groeien: individueel en als team. Meer controle, beter samenspel. Wissel was jarenlang vast waarde in het eerste elftal van MV&AV Middelburg, de trotse stadsclub die in 2010 honderd jaar bestond. Dankzij blessures is de actieve voetbalcarrière van Wissel tegenwoordig verleden tijd. Maar door z’n tienerzoon, speler van de C1, is hij nog altijd elke zaterdag op sportpark De Veerse Poort te vinden—als energieke stimulator langs de lijn en als trainer/coach. Een meelevende aanjager, die dankzij zijn ervaring rustig kwaad wordt als de tegenpartij een ferme overtreding begaat en de scheidsrechter niet ingrijpt. Stil kwaad zijn. Even meelopen na het rustsignaal met de scheids om uit te leggen dat voetbal niet is uitgevonden om de Eerste Hulp van het Medisch

‘Nieuwe wegen ontdekken’, ‘samen scoren’. Het zijn vertrouwde begrippen in een moderne organisatie die permanent investeert in de ontwikkeling van mensen. Om blijvend in staat te zijn goede mensen aan Rijkswaterstaat te binden is het van belang medewerkers te stimuleren zich binnen eigen kring te ontplooien. Om succesvol te blijven als organisatie, heeft Rijkswaterstaat succesvolle mensen nodig. Met het Corporate Learning Center (CLC) wordt permanent studeren de standaard, een manier om ervoor te zorgen dat de opleidingsniveaus binnen de overheid naadloos blijven aansluiten bij die van de marktpartijen. Met het gevolg dat de organisatie in staat is flexibel te reageren op verandering en bedrijfsprocessen tijdig op een hoger plan kan tillen. Het is de opmaat voor een overheid die (vaar)wegen als assets ziet en deze objecten managet met behulp van ongeëvenaarde onderhoudsexpertise, nu bij de marktpartner. Sjaak Wissel bevindt zich in de voorhoede, als lead auditor krijgt de technische groei van de aannemer onder zijn handen vorm. Opgeleid als werktuigbouwkundige op een mts, in december 2008, via Lloyds, opgeleid tot lead auditor.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Centrum Middelburg aan klanten te helpen is voor hem dan een kleine moeite.

Sjaak Wissel, in Terneuzen geboren als zoon van een binnenvaartschipper, wist al vroeg dat hij de techniek in wilde. Terwijl zijn vader met de spits Nivoma op Rijn en Schelde stukgoederen vervoerde, zat de jonge Wissel op het Koningin Juliana Schippersinternaat. Hij koos in 1978 voor de lts, juist op het moment dat zijn vader besloot een baan aan de wal te kiezen omdat hij in de aanschaf van een nieuw, groter binnenvaartschip geen brood zag. Na het behalen van zijn lts-diploma begon Wissel als leerling bij de Vitrite. Later verhuisde hij naar

049

!"!#$%&'()%*+,-'(..///2!

0$1#$1#0///#234$


1 De sluiskolk wordt door roldeuren afgesloten van de Oosterschelde 2 Ieder z'n eigen lunchrestaurant in het shared office 3 De invaart naar de sluizen van Hansweert, vanaf de Westerschelde

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Ik ben met die trein mee blijven hobbelen, tot ik in 2007 werd gevraagd om deel te nemen in het team-NHK. Ik heb een assessment gedaan en werd aangenomen.”

1

een aannemer in ’s Heer-Arendskerke, waar hij uitgroeide tot werkvoorbereider. Zoals vrijwel alle Zeeuwse aannemingbedrijven in die tijd, was ook Wissel werkzaam voor diensten van Rijkswaterstaat. Zeeland had één doel: de Deltawerken realiseren. Wissel leerde de cultuur binnen Rijkswaterstaat goed kennen. Collegiaal, verantwoordelijk, gericht op het bouwen en onderhouden van dijken en keringen waarmee hij droge voeten hield. Toen hij in 1998 vernam dat de functie van toezichthouder op de Stormvloedkering vrijkwam zag hij zijn kans schoon. Hij stapte over uit het bedrijfsleven naar de overheid. “We deden toen feitelijk het werk buiten, bekeken wat de aannemer deed. We stuurden de aannemer aan, maakten de onderhoudsplanning en hielden de befaamde zakboekjes bij waarop we de voortgang noteerden. Die boekjes heb ik nog.” Wissel kreeg in 2006 de objecten binnen het District Zeeuwse Delta onder zich als toezichthouder. “Het aantal taken groeide, als uitvloeisel van reorganisaties en contractvormen die je als voorlopers van het NHK-contract kunt bestempelen. Daar was ik bij betrokken als technisch specialist in het contractbeheersteam. Daar zijn de eerste fundamenten gelegd op het gebied van systeemgerichte contractbeheersing.

Kwaliteitsverbetering auditing NHK Wat ooit in de zakboekjes van Wissel stond, wordt binnen contract-NHK door de aannemer zelf geregistreerd en bijgehouden. Hoe controleert de aannemer zelf het werk? Wissel en zijn toetskompanen Karelse en Daniëlse controleren de informatie van de aannemer—hebben ze gedaan wat ze moeten doen? “Die toetsen richten we in op basis van functionele eisen en risico’s die zijn gekoppeld aan de N-niveaus.” Het soms gedifferentieerde beeld, multiinterpretabele contracteisen, maakt het auditproces er voor Sjaak Wissel niet gemakkelijker op. Doorgaans analyseert hij elke vier weken welke processen actief zijn en welke risico’s hiermee zijn gemoeid. Bovendien toetst hij of processen worden uitgevoerd zoals deze door Cofely zijn verwoord in Project Kwaliteitsplan. Als de aannemer zegt dat dit zo is en dit kan aantonen, dan zit z’n audit er grotendeels op. “Al het werk zit in het contract. Alles wat je doet op het gebied van vast onderhoud is omschreven. In 2007 hebben we een nulinspectie gedaan om de status van ons areaal te kunnen bepalen. De resultaten ervan maken duidelijk in welke levensfase een object of onderdeel zich bevindt. Op die manier kun je al je installatiedelen in beeld brengen, alle geconstateerde restpunten waarderen—het kan achterstallig werk zijn waar de aannemer niets aan kan doen. Vervolgens bepaal je samen met de aannemer wie voor welke risico’s verantwoordelijk is en bespreek je welke punten uit de nulinspectie tegen betaling worden opgelost. Op die manier leg je gezamenlijk vast wat dan de nulsituatie is. De aannemer is verder verantwoordelijk voor het uitvoeren van het vast

050

!"!#$%&'()%*+,-'(..///50

0$1#$1#0///#234$


2

Systeem, proces, product Verandering op gang brengen met technische modellen voor bedrijfssturing is één opgave, mensen stimuleren die verandering manifest te maken en in hun bedrijfscultuur te verankeren is een andere. Hoe doe je dat? Hoe zorg je ervoor dat de technische opleidingstradities bij Rijkswaterstaat meegroeien? Groei die technici bijbrengt hoe ze de bedrijfsrisico’s van sluizen en bruggen met computerdata op afstand beheersen? Sjaak Wissel was jarenlang één van die klassieke opzichters: auto in, richting het object en met een klein onderhoudsboekje in de hand het werk van de aannemer controleren. Tegenwoordig toetst Wissel de onderhoudsprestaties aan de hand van de technische kerngegevens van de aannemer op basis van het OMS. Rapportages die hij toetst met behulp van de paragrafen in het projectplan en het kwaliteitsplan waar de aannemer zich aan heeft gecommitteerd. “Het systeemniveau, hoe je het project gaat

“Wat zonder bewijs wordt beweerd, kan ook zonder bewijs worden ontkend” managen en met welke middelen, is feitelijk omschreven in het projectmanagementplan. Wat is het project en hoe gaat de aannemer hier sturing aan geven? Dat systeem is verder uitgewerkt in een projectkwaliteitsplan. Hoe ga ik het doen? Welke processen heb je in een systeem en hoe steken die processen in elkaar? Vervolgens geef ik invulling aan die processen binnen een productniveau: Leidt het doorlopen van die processen uiteindelijk tot het gewenste product? Ik vind het zelf altijd heel lastig, daar is weleens discussie over, om de scheiding tussen ‘systeem’, ‘proces’ en ‘product’ duidelijk te benoemen. Als ik een systeemtoets doe, waarbij ik bekijk of alles aanwezig is volgens het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer, processen en zo, dan kom ik ook op het procesniveau: “Werkt het nou ook? Is dat niet het geval, waar gaat het in het systeem dan verkeerd? Als je naar een product kijkt en het blijkt dat dit niet aan de gestelde eisen voldoet, waar in het proces is dat dan fout gegaan?

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

onderhoud waarmee deze vastgestelde nulsituatie blijft behouden. Dat kan door het indienen van Voorstellen Tot Wijzigingen (VTW), waarin de aannemer verbeteringen uiteenzet. Bij project-NHK is de risicoverdeling niet op deze manier tot stand gekomen. Daardoor ontstaat weleens discussie. De aannemer zegt dat een reparatie niet binnen de scoop van het contract valt, wij zeggen: “Kijk hier, het staat vermeld onder Onderhoudsverplichting A.” Daarom zeg ik: Maak inzichtelijk wat de status is van ons areaal, wat staat er, wat is de staat ervan, hoe gaan we die staat handhaven en wat kost ons dat de komende tien jaar? Wat zijn de risico’s als we minder geld krijgen? Wat doen wel en wat doen we niet? Wat zijn de risico’s als we bepaalde zaken niet meer gaan doen? Wat zijn alternatieven als we bepaalde onderhoudstaken anders inrichten?”

3

051

!"!#$%&'()%*+,-'(..///5#

0$1#$1#0///#234$


De Krammersluizen zijn voor de beroepsvaart van grote waarde

Ontbreken er dan controles? Wanneer noem je iets een systeemtoets, een procestoets en een producttoets? Wat gaat in het systeem of het proces mis waardoor er een product wordt opgeleverd dat niet aan de verwachting voldoet?” Dat het mis gaat is jammer, maar ik vind het veel interessanter te identificeren waar in het proces een fout zit en wat de aannemer gaat doen om tijdig bij te sturen. Bijsturen is nodig als je afwijkingen aantreft. Binnen het NHK-contract moet de aannemer dat zelf uitzoeken.” Onderhoud is cyclisch Contractonderdelen die binnen NHK nog niet volledig tot wasdom zijn gebracht en/of niet zijn geëvalueerd, lijken binnen het landelijke modelprestatiecontract als potentiële standaard te worden omarmd. “Terwijl het team-NHK feitelijk het beeld heeft dat het groeicontract nog niet is waar het moet komen. Is dit hem nou wel of niet? Door dat te doen, loop je de kans dat andere diensten straks tegen dezelfde problemen oplopen. Als je dan een groot onderhoudscontract in

de markt gaat zetten, schuilen er flinke risico’s in. “ De meeste problemen die we tegenkomen zijn oplosbaar. Het is een groeiontwikkeling, ook voor de opdrachtnemer. Zij weten dat wij audits houden, netjes aangekondigd. Zelf doen ze die ook. We toetsen op basis van de risico’s: de hoogste risico’s. Toen ik net begon bij NHK heb ik gekeken naar de belangrijkste processen, hoe ze ons het meeste kunnen raken en hoe deze kunnen steunen op het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer. Wat willen we bereiken en welke processen zijn hier belangrijk? Daar kwam uit naar voren dat het verificatie- en validatieproces en het interne audit-proces cruciaal zijn. Hoe toont de aannemer aan dat hij aan de eisen voldoet? En als hij eraan heeft voldaan, heeft dat dan het gewenste product opgeleverd? Om het OMS effectief te gebruiken bij het beheersen van onderhoudprocessen is het wel noodzakelijk dat alle data uniform in het systeem worden gebracht. Hoe borg je dat de gegevens op de juiste manier in het systeem komen?

052

!"!#$%&'()%*+,-'(..///5$

0$1#$1#0///#234$


“Onderhoud kent geen start en eind. Dat is een continu proces”

Als je onderhoud wilt analyseren moet je goede informatie hebben, anders komt er de verkeerde informatie uit. Hoe borgt een aannemer nou dat de juiste informatie in het OMS komt? Dat is natuurlijk een elementair proces. Hoe analyseren ze nou het uitgevoerd onderhoud? Moeten ze meer of minder doen aan een object? Hoe noteren ze de oorzaak van een storing en de wijze waarop ze deze verhelpen? Hoe kunnen we het in de toekomst voorkomen? Alleen in een Excel-sheet de woorden “storing” opschrijven is onvoldoende. Cofely heeft nu de processen voor instandhouding ontwikkeld. Daarin geven ze antwoorden op vragen als: Hoe doen we nu zelf het onderhoud? Projecten hebben een begin en een eind. Onderhoud kent geen start en eind. Dat is een continu proces. Ik heb het weleens gezegd: “Op directieniveau kun je prima toezeggen dat alles keurig in plannen wordt beschreven en goed wordt overgedragen aan de nieuwe aannemer, maar de uitvoering

Wat data betreft vertrouw ik op de datamanagementsystemen. Alle gegevens komen daarin. Dan is er voor ons een taak om te controleren dat de juiste informatie aanwezig is. Maar in de praktijk zullen de nieuwe mensen met de bestaande aannemer gaan meelopen, met de storingsdienst bijvoorbeeld. Dan wil je de storingsgeschiedenis kennen, eventuele tips & trucs overdragen—die er altijd zijn. Als dit niet gebeurt, de oude aannemer weg is en een oude storing zich weer voordoet, zul je zien dat de winst die je hebt behaald vervliegt omdat de nieuwe monteur alles weer moet ontdekken. Met stremmingen of ander ongemak tot gevolg. Hoe ga je dat doen? Op directieniveau wordt gezegd: Ik ga dat allemaal keurig voor u doen, een prachtplan.” In de praktijk gaat dat zo niet werken.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

vindt wel plaats op het niveau van de werkvloer.” Mensen doen het werk. Als ik monteur was bij de vertrekkende aannemer en de monteur van de nieuwe aannemer over de vloer zou krijgen die ik alles moest vertellen, dan zou ik denken: even globaal de belangrijke informatie delen en dan wegwezen. De zaken die er echt toe doen vind je vanzelf wel uit, want ik laat jou niet mijn brood afpakken. Hoe gaan we als Rijkswaterstaat daar nou op sturen? Dat is heel lastig. Overdracht na afloop van een contract is financieel gewaardeerd, maar dan nog: Hoe ga je ervoor zorgen dat de oude aannemer de nieuwe aannemer de juiste informatie verstrekt?

Lessen voor de toekomst Sjaak Wissel spreekt van veel nieuwe inzichten. Hij doet wat hij graag wil: auditen. “Als ik naar mezelf kijk, zo’n tweeënhalf jaar geleden met het heden vergelijk, dan zie ik een andere persoon. Mijn communicatie met mensen is verbeterd. De ervaring is me lief.” Het groeicontract, waar hij aan mee heeft gewerkt

053

!"!#$%&'()%*+,-'(..///54

0$1#$1#0///#234$


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

en dat in zijn opinie nog heel wat mitsen en maren bevat, moet beter, maar de basis is solide en staat. “In dat opzicht vind ik het project geslaagd.” Wat volgens Wissel van essentieel belang is, is de komst van een contractformule die het District Zeeuwse Delta een toolkit voor prestatiecontracten biedt. “Onze zorg is dat we straks, als het contract klaar is, iets hebben waar we onderhoud mee kunnen doen. Als technisch specialisten horen we bij het District Zeeuwse Delta. Alle IPM-teamleden, de contractmanager, de projectmanager en de technisch manager, zijn klaar als het project klaar is. Wij blijven werken in het district en moeten dan met de middelen die zijn ontwikkeld aan de slag. Wij willen graag een goed instandhoudingsplan aan een nieuwe aannemer overleggen. “Dit is wat we nu doen met aannemer X. We verwachten hetzelfde van jou.” Maar dan moet de informatie er wel goed in staan. Dat is uiteindelijk wat we moeten hebben om de vraag te kunnen beantwoorden: Wat moeten we voor jullie gaan doen? Rijkswaterstaat moet dan kunnen antwoorden: “Hier heb je het Onderhoud Management Systeem. Hierin vind je alle belangrijke gegevens van alle objecten, werkstructuren tot op uitvoeringsniveau. De instandhoudingsplannen dragen bij aan wat je moet doen en hoe vaak je het moet doen. Zorg dat goed duidelijk is waar je het over hebt.” Wat wil je concreet? Als ik een aanzienlijk bedrag voor onderhoud betaal, wat krijg ik daar dan voor terug?” •

054

!"!#$%&'()%*+,-'(..///52

0$1#$1#0///#234$


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

De kracht van het team Is dat we echt een team zijn We laten samen dingen gebeuren Bij ons bestaat één beeld Eén stem Eén geluid

055

!"!#$%&'()%*+,-'(..///55

0$1#$1#0///#234$


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

056

0$1#$1#0///#234$

!"!#$%&'()%*+,-'(..///5"


De bolletjestruidrager Jaco Moerdijk (1973)

Historie Rijkswaterstaat 1997 – 1998 Stage Dienstkring Noord – en Midden Zeeland 1998 – 2001 Medewerker Verbeteringswerken Dienstkring Deltakust 2002 – 2006 Senior medewerker Verbeteringswerken Dienstkring Deltakust 2006 – 2007 Manager Projectbeheersing Oosterscheldekering 2007 – 2009 Technisch manager Schelde-Rijn Verbinding 2009 – heden Technisch manager NHK

Jaco Moerdijk zit even niet lekker in zijn vel. Dankzij een vervelende, slepende voetblessure kan hij komende zaterdag niet meedoen aan de Kustmarathon: een bijzondere Zeeuwse hardloopwedstrijd waar hij al vele maanden voor in training was, samen met zijn buurman, die de marathon wel loopt. Zijn wedstrijdschoenen, een paar ASICS Cumulus 10, blijven ongebruikt in de kast. Hij heeft er alles aan gedaan, zelfs een lokale wonderdokter geraadpleegd om hem een ‘Arjen Robben-behandeling’ te geven, maar het mocht niet baten: zijn voet is te zwaar geblesseerd. Voetballen bij Arnemuiden, de club in zijn woonplaats waar hij als sinds zijn jeugd speelt, is voorlopig het enige wat resteert. De herinnering aan de tijd dat hij in het eerste elftal van Arnemuiden en de landelijke jeugd van Middelburg speelde gaat ondertussen nooit verloren. Hij was een talentvolle voorstopper: hard en meedogenloos. Een uitstekende kopper ook. Wat voor het doel kwam jaagde hij er weg—altijd tot het gaatje om het scoren te voorkomen.

De club Arnemuiden is in meer dan één opzicht vervlochten met zijn leven. Hij liet er zijn huwelijksfoto’s maken. Op een gloednieuw veld, niemand op gespeeld. Met een nieuwe tribune. “Mijn vrouw zei: “Dat is een stukje van je leven, dat doen we.” We hebben keurig in bruidskleding op de tribune gezeten en mijn vrouw op goal gezet”, lacht Moerdijk. Sport, voetbal, zit in zijn bloed. Het geeft hem levensenergie. Binnenkort bestaat Arnemuiden 40 jaar en wil hij een speciaal jubileumboek maken: met verhalen van de oude garde. Krasse vijftigers en zestigers die de club hebben gemaakt tot wat deze vandaag is. Stilzitten is een werkwoord dat Moerdijk niet kent. “Ik wil alles, alles tegelijk.” Niet verwonderlijk dat Moerdijk technisch manager is geworden: de lijnen uitzetten, druk zetten op de tegenstander en zorgen voor snelle opbouw vanuit een gesloten verdediging. Nu binnen project-NHK, eerder als bedenker van een asset managementsysteem voor het conserveren van schuiven en pijlerconstructies op de Oosterscheldekering. Vooruitdenken, een stapje eerder bij de bal zijn dan de aannemer. Het blijven wedstrijden.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Technisch manager

Moerdijk leeft dat sportveld nog steeds, de geur van gras op de zaterdagmiddag. Verzamelen in Arnemuiden en bij een uitwedstrijd samen de auto in; teamgevoel, spelen met mensen die je door en door kent. Inmiddels is hij voorstopper of laatste man van het derde. De meters die hij elke wedstrijd laat liggen op het veld, maakt hij als lid van clubbladredactie of de ledenadministratie wekelijks meer dan goed.

Nieuwe onderhoudsbenadering Moerdijk heeft eind 2010 nog even een dubbelfunctie. Naast zijn drukke werk voor projectNHK, legt hij als projectleider op de Oosterscheldekering de laatste hand aan een businesscase waarin de winst van een nieuwe

057

!"!#$%&'()%*+,-'(..///56

0$1#$1#0///#234$


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Gebruik het alfabet eens achterstevoren als je met een opdrachtnemer werkt: begin met de Z van “zakelijk” en eindig met de A van “aimabel””

De bedrijfsfiets van de Krammersluis

onderhoudbenadering op de Oosterscheldekering wordt vastgelegd. “Recent werd door Rijkswaterstaat een koers ingezet om, op basis van asset management, kosteneffectief beheer en onderhoud uit te gaan voeren. Er is een asset management tool beschikbaar die, op basis van risicoanalyse, efficiënte onderhoudsconcepten kan definiëren met de erbij horende Life Cycle Cost-berekeningen. Door van deze tool gebruik te maken kunnen verschillende (onderhouds)scenario`s worden doorgerekend. Deze dienen op hun beurt weer als basis voor te nemen beleidsbeslissingen.” Moerdijk is de geestelijk vader van de aanpak, een werkwijze die het conserveren van de beroemdste zeekering ter wereld miljoenen euro’s goedkoper kan maken. Hij bevestigt het enigszins verlegen, houdt er niet van zichzelf op de schouder te kloppen, maar spreekt even later met trots over zijn ontdekking. Logisch, deze methodiek is in zekere zin universeel toe te passen: het systeem voor asset management kan besparingen leveren bij het conserveren van zeekeringen in heel Nederland.

“Hoe ik op het idee kwam? Ik ben jaren betrokken geweest bij alle conserveringswerkzaamheden op de Oosterscheldekering. Ieder nieuw contract probeer je de grenzen te verleggen en probeer je zo kostenefficiënt mogelijk te werken. In mijn rol van manager projectbeheersing had ik ook inzicht in de meerjarenplanning van het conserveren van schuiven en pijlers op de OSK. Hieruit kwam naar voren dat er groot onderhoud gepland stond voor de komende periode. In deze planning hanteerde men een onderhoudcyclus van 10 jaar klein onderhoud, 10 jaar klein onderhoud en na 30 jaar groot onderhoud. Deze cyclus was gebaseerd op gegevens uit de tijd van de bouw van de Oosterscheldekering. Inmiddels is de wereld veranderd en zijn er innovatieve werkwijzen en verfsystemen ontwikkeld. Dit gaf aanleiding om de huidige onderhoudcyclus tegen het licht te houden. Middels asset management kunnen verschillende scenario’s tegen het licht worden gehouden en kunnen we komen tot een nieuwe onderhoudcyclus die vele miljoenen besparing kan opleveren. Rijkswaterstaat kan, ten behoeve

058

!"!#$%&'()%*+,-'(..///57

0$1#$1#0///#234$


Eerste stappen met NHK Het is gezegd: Jaco Moerdijk houdt graag meerdere ballen in de lucht, maar soms overtreft de stortvloed aan werkzaamheden ook het uithoudingsvermogen van knappe koppen. Na de zomer van 2009 werkte hij als technisch manager op de corridor Schelde-Rijn Verbinding (SRV) en was hij druk met asset management op de Oosterscheldekering. Juist op dat moment kwam NHK in beeld, een project waar Moerdijk graag een rol in wilde spelen vanwege het ontwikkelingsgerichte karakter ervan. Hij droeg het surplus aan taken bij SRV en de Oosterscheldekering over en deed zijn eerste kennismakingsrondes op de Krammer sluizen al in september en oktober van dat jaar. Officieel begon Moerdijk op 1 januari 2010 als technisch manager NHK. “Ik weet nog dat ik de eerste keer op de Krammer kwam. Thuis had ik me ingelezen. Ik ging werken binnen een shared office… oké. Daar had ik wel een beeld bij… ik dacht aan een grote zaal waar je met zijn allen zit. De praktijk? Allemaal hokjes, met af en toe een dichte deur. “Dus dit is een gedeeld kantoor”, dacht ik toen. Die kennismaking vond ik belangrijk. Proeven wat er speelt, met mensen spreken, het contract doorlopen en vragen stellen: Wat doe je en waarom doe je dit? Begin januari 2010 ben ik gelijk in het diepe gegooid. “Ga er maar mee aan de slag.” Dat was wat je noemt een uitdaging. De onderhoudshistorie van het Krammercomplex en de contractuitvoering kende ik niet. Het was een immense klus om die informatie tot me te nemen. Gelukkig kreeg ik—onder meer— hulp van Guus Vermue, die in het contractontwikkelteam van NHK zat en de overeenkomst mede heeft vormgegeven in SPC-verband. Ik

kende hem nog van mijn werk op de Zandkreekdam; een slimme man, met veel verstand van— onder meer—performance management, asset management en configuratiemanagement. Hij zei tegen mij, als je dit in 100 dagen begrijpt, dan ben je heel knap. Ik dacht: dat moet toch veel sneller kunnen. Nou, Guus had gelijk. Af en toe denk ik nog weleens: 100 dagen, ik heb wel 1000 dagen nodig om de informatie goed tussen de oren te krijgen.” Bolletjesoverleg Als beroepsvernieuwer ziet Moerdijk het hoge projecttempo en de benodigde energie om de complexiteit van N-niveaus te doorgronden als de belangrijkste veranderingen. Hij heeft geconstateerd dat Rijkswaterstaat en Cofely de afgelopen jaren heel wat meters hebben moeten maken om de kwaliteitsniveaus N2 en N3 van een juiste invulling te voorzien. Zeker op het moment dat het prestatiecontract de omslag van activiteitgestuurd onderhoud naar risico-gestuurd onderhoud maakte: de stap van N2 naar N3. Hoe werk je de restpunten weg die Cofely voor het opleveren van de prestatieniveaus’ ‘N2’ en ‘N3’ noodzakelijk zijn? Moerdijk zocht het in het verbeteren van de communicatie. Hij introduceerde een ontbijtoverleg op de Krammersluizen: elke dinsdagochtend om 08.15 vergaderde hij in klein comité over de voortgang van project-NHK. Er was een gedeeld doel voor Rijkswaterstaat en Cofely: de groei van onderhoudsprestaties in beeld brengen en elkaars taal leren spreken. “Ik trof een hele lijst met punten aan die we moesten halen voor N2, N3 en N4. Het was van belang op een gestructureerde wijze die punten na te lopen en met elkaar duidelijk te maken wat de contracteisen feitelijk inhielden. Vaak ging het om standaard zaken op de “bolletjeslijst” (lijst genoemd naar de gehanteerde opsommingtekens in documenten,

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

van de politieke afweging, aangeven wat de meest efficiënte conserveringsmethode is, gebaseerd op de levensduur ervan.”

059

!"!#$%&'()%*+,-'(..///5!

0$1#$1#0///#234$


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

060

0$1#$1#0///#2344

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"0


“Shared office… ik dacht aan een grote zaal waar je met zijn allen zit”

Naast dit ontbijtoverleg is binnen het IPM-team ruimte gecreëerd voor een “heisessie” in Wissenkerke. Gedurende deze bijeenkomst besprak het team in alle rust wat nodig was om het groeiniveau N3 veilig te stellen. “Denk hierbij aan het formuleren van de kaders van een instandhoudingsplan. Iedereen die bij de sessie aanwezig was, kon zijn ei kwijt. Bovendien werden er afspraken gemaakt over de nog te realiseren producten voor N3. De methodiek werd door een ieder enthousiast ontvangen. Na verloop van tijd bleek dat niet altijd alle Wissenkerkse afspraken werden nagekomen. Het geëmmer over technische interpretaties bleef voortduren. Dankzij de komst van projectondersteuner Jozien Walhout werd tijdens het groeioverleg met Cofely het een en ander geregistreerd.”

De kantoorruimte van de auditors

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

elk “bolletje” vertegenwoordigt een eis voor het bereiken van een N-niveau). Toen ik er aan begon was N1 achter de rug en ben ik verder gegaan op het groeiniveau N2. Bolletje 1: “Voldoen jullie daaraan, wat moet je er nog voor doen?” Steeds de hele mikmak uitkristalliseren. Dat was best een goede manier. Het ontbijtoverleg hebben we nog elke week. Het bolletjesoverleg werkt.”

Met één stem spreken Uitgerust, bruingebrand, zijn kinderen twintig Spaanse woorden rijker. Moerdijk had zijn koffer met Mallorca-souvenirs in september 2010 nauwelijks uitgepakt, toen hij werd gebeld door projectmanager Peter van Dijk. De status van de N-niveaus in het project moest met spoed worden geanalyseerd. “Jammer dat hij niet vroeg hoe mijn vakantie was geweest”, zegt Moerdijk met een glimlach van oor tot oor. Het geleverde onderhoudsniveau van Cofely doorstond de lakmoesproef niet. Het gevolg laat zich raden: de aannemer moest dwingend worden geïnspireerd de daad nu echt bij het woord te

061

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"#

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

voegen. Op initiatief van Moerdijk werd er bovendien voor gekozen de interpretatieverschillen vanuit een ander perspectief te belichten. “Cofely verweet ons dat wij een zevenkoppig monster waren. Men zei: “Van de één krijgen we dit te horen, van de ander dat.” Dat was mijn motivatie om Frank van Dalen (CMS) als inhoudelijk deskundige in te schakelen. Met zijn hulp hebben we interne kennis en processen gebundeld en, gestroomlijnd. Het stelde ons in staat met één stem naar buiten te treden. Dat heeft goed uitgepakt. We hebben de aannemer in het najaar van 2010 op basis van feiten uitgelegd waarom wij vonden dat onderdelen van N2 of N3 niet waren opgeleverd. De vraag werd nu: Hoe komen we hier uit?” Cofely en Rijkswaterstaat hadden de gewenste opening gevonden. Beiden waren ze bereid de ivoren toren te verlaten, de geleverde instandhoudingniveaus te zien in het licht van het contractidioom en samen te zoeken naar een modus operandi. Er was een beloftevolle toekomst samen. Maar om dat gezamenlijke perspectief te kunnen blijven volgen was er nog een handreiking van de aannemer nodig: acute prioritering. In ruil voor een proactieve houding van de aannemer, er lagen harde afspraken op tafel, wilde Moerdijk op onderdelen instemmen met uitstel van oplevering tot eind 2010. Als tegenprestatie wilde hij dan eind 2010 de niveaus N2 en N3 volledig opgeleverd zien. Het gesprek dat volgde duurde ongeveer zes uur. Projectmanagers verlieten veelvuldig de vergaderkamer. Niet akkoord gaan met het aanbod van uitstel van oplevering zou Cofely en Rijkswaterstaat opzadelen met allerlei verstoringen en tot gevolg hebben dat het project vroegtijdig zou eindigen. Dat was niet de inzet. Uiteindelijk kwamen beide partijen tot een akkoord.

Rijkswaterstaat Zeeland heeft in het najaar van 2010 aan Cofely de vraag gesteld om een spiegel voor te houden: Wat mis je? De aannemer heeft hierop een analyse gemaakt. De bevindingen zal het IPM-team met het management bespreken en worden als verbeterpunten binnen de eigen organisatie ingebracht. “Cofely vindt, als pilot-aannemer, dat het behouden van een bepaald kennisniveau bij Rijkswaterstaat noodzakelijk is om project-NHK succesvol voort te zetten. Ze hebben wel een punt. De sleutelfunctie voor het continueren van onderhouds-kwaliteit ligt nu bij de markt, maar dat ontslaat ons niet van het borgen van de benodigde objectkennis”, zegt Moerdijk, die als resultaat van NHK de doelstellingen in de Agenda 2012 noemt: minder ambtenaren, meer gebruik maken van de markt en een meer efficiënte manier van werken hanteren. “Als je kijkt naar de verworvenheden van het project-NHK en hoe we die kunnen laten rijpen de komende tijd, dan denk ik direct aan ‘communicatie’. De communicatie moet veel beter, intern ook. Verslaglegging. Heel concreet: “Wat staat er in het contract, wat moeten we doen, wat willen we doen en waar moeten we naartoe?” Daarmee creëren we openheid. Met die openheid ontstaat ruimte voor ideeën en begrip voor elkaars verlangens. Dit maakt de slagingskans van het projectNHK oneindig veel groter.” •

062

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"$

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Zevenkoppig monster In gemeenschap zonder goederen Je blijft getrouwd Uit liefde voor die baby Die ene mooie stem Samen

063

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"4

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

064

0$1#$1#0///#2344

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"2


De budgetbewaakster Petra Dieleman (1968)

Historie Rijkswaterstaat 1997 – 2001 Hoofd Administratie Beheer en Bestuur, Dienstkring Zeeuws-Vlaanderen 2001 – 2003 Medewerker planning en financiën Projectbureau Zeeweringen 2003 – 2005 Clusterhoofd Financieel beheer 2006 – 2009 Bedrijfsvoeringsadviseur District Zeeuwse Delta en Wegendistrict Zeeland 2009 – heden Bedrijfsvoeringsadviseur District Zeeuwse Delta 2009 – heden Manager Projectbeheersing NHK

Petra Dieleman had al in haar vierde levensjaar iets met cijfers, rekenen. “Het heeft er altijd al in gezeten, zegt mijn moeder weleens”. De wolken in de lucht, de schapen in het veld nabij haar geboortedorp Axel in Zeeuws-Vlaanderen, soms leek het of ze eerder kon tellen dan spellen. Ook toen de kinderjaren vorderden, bleef Pythagoras rode draad in haar leven. Ze doorliep vlot de middelbare school om in 1987 op de heao in Vlissingen Bedrijfseconomie te gaan studeren— een thuiskomst. Haar cijferlust kreeg er een plek, een umfelt. “Ik herinner me dat we gedurende het derde jaar een half jaar op stage gingen in Engeland. Daar kregen we dan opdrachten: Schrijf een essay van 500 woorden. Medestudenten schreven het stuk, ik telde het aantal woorden ervan.” In 1991 studeerde ze af en trad ze in dienst bij verpakkingsfabrikant Elopak. Ze werkte er zes jaar, om in 1997 in Terneuzen de administratie onder haar hoede te nemen van de toenmalige Dienstkring Zeeuws-Vlaanderen. Het was haar

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Manager Projectbeheersing

eerste leidinggevende functie, een nieuwe baan met een bewogen start: de dag dat ze bij Rijkswaterstaat begon ontmoette Dieleman haar huidige levenspartner. Hun relatie, ze wonen samen in Hoek, lijkt zo welhaast op een lotsbestemming: hij begon in hetzelfde jaar, op dezelfde dag, in dezelfde stad. Natuurlijk praten ze thuis over Rijkswaterstaat. “Maar we letten er goed op dat zaken en privé gescheiden blijven.” Na vier jaar administreren in Zeeuws-Vlaanderen stapte Dieleman over naar het Projectbureau Zeeweringen (samenwerkingsverband van Rijkswaterstaat met waterschap Zeeuwse Eilanden en waterschap Zeeuws-Vlaanderen dat in 2015 totaal 325 kilometer dijkbekleding moet hebben versterkt) en toog ze naar Goes. Officieel is Dieleman tegenwoordig adviseur namens de Afdeling Bedrijfsvoering bij het District Zeeuwse Delta. “Dat doe ik twee dagen in de week. Daarnaast ben ik twee dagen per week aan het werk als Manager Projectbeheersing van het project NHK. Eén dag per week ben ik bezig met voorbereidingen en voer ik overleg. In deze functies is veel overlap. Voor ik bij het projectNHK kwam, was ik trouwens al betrokken bij het financieel inkleden van het project. Daarom kostte het me weinig moeite de inhoud onder de knie te krijgen.” Van kasverplichting naar baten-lastenstelsel Petra Dieleman was in 2005 nauw betrokken bij de voorbereidingen om van Rijkswaterstaat een Agentschap te maken. Het betekende nogal wat voor de financiële huishouding. “We hadden in 2005 geen balans. Overheden hadden die eenvoudigweg niet. Om in de nieuwe situatie een winst- en verliesrekening op te zetten, was om die reden een flinke klus. We wisten totaal niet wat we binnen onze dienstkringen in huis hadden. Welke objecten? Hoe waardeer je een weg, een sluis? Hoe waardeer je het onderhoud eraan?

065

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"5

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Ongeveer 80% van ons geld wordt nog altijd betaald binnen het oude kasverplichtingenstelstel. Waarom? Omdat we risico’s willen vermijden bij grote infrastructurele projecten”

1

op het hoofdkantoor in Middelburg en vond de gedachte weer “buiten” te kunnen werken inspirerend. Ik solliciteerde en kon in Goes aan het werk voor het natte District Zeeuwse Delta en het droge Wegendistrict Zeeland. Als je voor de één iets moest uitzoeken, dan was het voor de ander een minder ingewikkelde klus. In het begin werkten nog drie medewerkers van bedrijfsvoering in Goes, later verplaatste hun werk zich meer naar Bedrijfsvoering in Middelburg. De administratie is bovendien voor een deel teruggelegd ‘in de lijn’. Verantwoordelijkheden zijn ‘naar voren’ geschoven.”

Zeeuwen denken heel eenvoudig: het is er. Maar hoe het er komt …? Rijkswaterstaat werkte in die tijd volledig volgens het kasverplichtingenstelsel, waar het agentschap voor projecten tot 35 miljoen het baten-lastenstelsel voorschreef: met een btw-verdeling en de mogelijkheid om te sparen of lenen uit komende jaren. Ongeveer 80% van ons geld wordt nog binnen het oude stelstel betaald. Waarom? Omdat we risico’s willen vermijden bij grote infrastructurele projecten. Dan is het financiële belang te groot en kan Rijkswaterstaat als zelfstandige organisatie de risico’s niet dragen.”

NHK Projectadministratie In het jaar 2008 werd NHK in hoog tempo concreter. Er kwam een duidelijke horizon, het contract was in uitvoering, nieuwe teamleden werden geselecteerd en ingewerkt. Dieleman herinnert het zich als een prettige tijd. Zijdelings was ze al enige tijd bij het project betrokken, als budgetbewaakster en voor het opzetten van de projectadministratie. “Achteraf kun je zeggen dat we daar veel te laat mee zijn begonnen, Menno en ik. Er was verloop van personeel. Bovendien was nog een hoop onduidelijk.”In het voorjaar van 2009 zijn de Zeeuwse corridor teams via de IPM-structuur gaan werken. Binnen het uitvoeringsteam van NHK was Menno Nagelhout manager projectbeheersing, een functie die behoorde binnen Bedrijfsvoering en daarom overging naar Dieleman, die toen nog actief was als adviseur van District Zeeuwse Delta en het Wegendistrict.

Tegelijk met de verankering van het Agentschap, reorganiseerde Rijkswaterstaat. Dienstkringen werden districten, beheerseenheden die vanaf 1 januari 2006 van kracht werden. “Juist op dat moment werd een adviseur Bedrijfsvoering gevraagd. Ik had een paar jaar de financiën gedaan

Haar eerste officiële maanden binnen het projectteam in 2009 wekken bij Dieleman geen speciale herinneringen op. Haar inwerkperiode bij NHK werd overschaduwd door een dubbele tennisarm. “Op een nacht werd ik wakker en had ik pijn in mijn arm. Ik naar de huisarts. Veertien dagen

066

!"!#$%&'()%*+,-'(..///""

0$1#$1#0///#2344


1 Een klimtrap houdt de kolkwand bereikbaar 2 Stilleven op één van de vele bureaus

Marktwerking kost leergeld Toen Rijkswaterstaat in 2006 een Agentschap werd, was het de bedoeling dat je als dienst van Rijkswaterstaat kon lenen in de toekomst, zonder dat dit zware financiële gevolgen zou hebben. “Wat heeft Rijkswaterstaat gedaan? Niet gespaard, maar wel veel geleend uit de toekomst. Nu is er paniek. Er is heel weinig geld”, zegt Dieleman, die duidelijk maakt dat er vanuit Den Haag niets valt te verwachten. “De gewenste marktwerking die binnen NHK wordt beproefd, de terugtredende overheid, heeft meer en andere risico’s tot gevolg. Het impliceert dat je keuzes moet maken. Als jij een stuk wegdek

2

onderhoudt en hier een scheurtje in ontstaat, kan de aannemer binnen de nieuwe samenwerkingsvorm tegen Rijkswaterstaat zeggen: “Er moet een groot stuk wegdek worden vernieuwd.” Het is kiezen of delen: pappen en nathouden ofwel doordacht investeren in duurzaam onderhoud. De les? Als je dat proces van beoordelen volledig in handen geeft van de aannemer, het uiteindelijke doel van het groeicontract, dan zet hij zijn vaste prijs een stuk hoger. Want hij loopt de kans dat hij dat wegdeel helemaal moet vernieuwen. Dus biedt hij dat werk aan voor driehonderdduizend euro in plaats van een ton. Het risico bij de markt leggen kost zo meer geld. Nog even los van de waarde die je creëert. Op een deel van de kosten kan worden bezuinigd, op een deel niet. Wat kun en wil je zelf doen? Wat niet? Dat zijn vragen die je uitgangspunt bepalen”, zo zegt Dieleman. “N3 levert op termijn personele besparingen. We doen meer, met minder mensen. Klopt. Maar, je kunt niet zomaar van mensen af. Wanneer levert de nieuwe aanpak wat op? Welke mensen kunnen mee en willen mee? Kan je niet direct mee, kan Rijkswaterstaat je dan een zetje in de goede richting geven? Wat als dat niet gaat? Het projectNHK is formeel een pilot-project. Het betekent dat de werkgelegenheid binnen de projectkaders is gegarandeerd—een wettelijk vastgelegde bepaling.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

rust later kreeg ik last van de andere arm, door de overbelasting. Het is nog steeds niet over. Het moet met rust genezen”, zegt ze over haar valse start. Terwijl het IPM-team voor het NHK-project goed op stoom kwam, bleef haar aanwezigheid de eerste maanden tegen haar zin beperkt tot minimaal contact. In die periode werd Jaco Moerdijk technisch manager, nadat Peter van Dijk deze functie inruilde voor die van projectmanager. Het team kon hiermee op volle kracht vooruit. “Het contract met Cofely liep al. Je kunt zeggen dat we op dat moment een jaar achter de feiten aanliepen.” Gelukkig werd assertief gereageerd. Menno Nagelhout stond borg voor een serie risicosessies, waarbij Dieleman steeds bevindingen toetste aan haar wens het project financieel te beheersen. “Is het rechtmatig? Zijn er risico’s? Kunnen we dat maken? Past een onderhoudactie binnen overeengekomen voorwaarden of is het een verbetermaatregel die we belonen uit het verbeterbudget? Dat zijn de dingen die ik toets. Als manager projectbeheersing heb je een koepelfunctie. Ik weet iets van contracten af, maar heb geen verstand van techniek. Dat zijn rollen van Jaco Moerdijk, Peter van Dijk en de auditors.”

067

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"6

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

De winst die je boekt door zaken uit te besteden is niet een-twee-drie om te zetten in cijfers. Binnen NHK is dit trouwens niet aan de orde, wel bij mijn werk als adviseur Bedrijfsvoering in de breedte. Er heerst af en toe een soort budgetangst. Die paniek is ook een reden dat de afgelopen jaren soms met argusogen naar de financiering van NHK is gekeken. Terwijl er binnen Rijkswaterstaat Zeeland aan de ene kant geen geld is om bepaalde taken te verrichten, komt er voor project-NHK vanuit Den Haag wel geld voor experimenten die de aannemer belonen voor groei en productiviteit. Ik begrijp dat sentiment. Naast mijn rol als manager projectbeheersing ben ik in brede zin nog steeds adviseur Bedrijfsvoering. Hoe ik daarmee omga? Ik leg het mensen uit. NHK is een experiment. We tasten de grenzen van marktwerking af. Hierbij laten we zien wat lukt en wat niet lukt. Lukt er iets niet, dan moeten we daar een alternatieve oplossing voor vinden. ‘Goed’ en ‘slecht’ leveren zo allebei iets op. WIE GAAT DAT BETALEN “Als de aannemer niet doet wat hij belooft, dan moet je stevig in je schoenen staan en consequent zijn. Zakelijk zijn. Je bent zo zakelijk om te kiezen voor kwaliteit, gebruikt de criteria van EMVI als grondsteen en hebt de aannemer voor 60% op zijn kwaliteit gekozen, dan moet je ook zakelijk zijn als je die kwaliteit niet krijgt.”

ZEEUWSE BETROKKENHEID “Zeeuwen zijn nauwelijks op de hoogte van de waarde die Rijkswaterstaat onder hun ogen creëert. Als ik mijn moeder vraag hoe Rijkswaterstaat aan haar leven bijdraagt, dan zegt ze: “Ik kan veilig over de weg.” Zout strooien bij gladheid vindt ze waarschijnlijk ook belangrijk. Het feit dat we dankzij inspanningen als NHK met minder personeel kunnen werken, zo belastinggeld besparen, interesseert de Zeeuwen niet veel. Veiligheid en mobiliteit willen ze. Als dat kan met een slanker en slagvaardiger organisatie, dan heel graag. Maar uiteindelijk gaat het er hen om zonder verstoring van A naar B te rijden. Dat is de basisbehoefte.” Publieksgerichter Dieleman ziet voordelen voor Rijkswaterstaat ontstaan met de nieuwe werkwijze van NHK, zoveel is duidelijk. Effectief, gestroomlijnd datamanagement is hiervoor welhaast een basisvoorwaarde— binnen het groeicontract een taak van de aannemer. “Je ziet binnen het prestatiecontract iedere keer de cijfers van de verbetermaatregelen langskomen. Dat vind ik een interessante ontwikkeling, vooral in mijn rol als adviseur. Eerder beschikte ik niet over die cijfers.” Het inrichten van een financieel beheersysteem voor natte infrastructuur is complex. Je hebt in Zeeland te maken met negen sluiscomplexen, verschillende netwerken, hoofdvaarwegen en hoofdwatersystemen. “Doordat aannemers binnen het groeimodel proactief optreden bij het onderhoud aan objecten kan dat minder stremmingen opleveren. Je bent publieksgerichter bezig. Het betekent in groter verband dat je de doorstroom van de beroepsvaart in Zeeland borgt en zo de economische belangen van Nederland behartigt.”

068

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"7

0$1#$1#0///#2344


Roldeur met basculebrug en geleidewerken Krammersluizen

069

!"!#$%&'()%*+,-'(..///"!

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Je bent publieksgerichter bezig. Het betekent in groter verband dat je de doorstroom van de beroepsvaart in Zeeland borgt en zo de economische belangen van Nederland behartigt” Dieleman, bedrijfseconoom van origine, ziet het opleidingsniveau binnen Rijkswaterstaat groeien: een andere vorm van kapitaalontwikkeling. “Dat gaat wat betekenen voor de interne organisatie. Sommige mensen zijn dankzij hun technische ervaringsdeskundigheid lang werkzaam op hboniveau, alleen hebben ze het papiertje nog niet. In District 2012, een programma waar intern nu volop over wordt gesproken, worden districten opnieuw ingericht. Men weet nog niet of het een reorganisatie wordt, maar prestatiecontracten zullen wel degelijk een rol kunnen spelen. Mensen die bereid zijn in zichzelf te investeren kunnen in principe nog mee.” De komende tijd wordt het doel de processen die nog niet lopen te fileren, evalueren en aan de hand van deze evaluatie te herijken. “Anders

kun je in Den Haag wel het prestatiecontract als model introduceren, maar loop je het gevaar dat andere teams risico’s integreren in nieuwe samenwerkingen. De risico’s zijn dan niet gewogen. Er is steeds gezegd: “NHK levert winst op in de capaciteit.” Die is er nog niet. Op dit moment is binnen Zeeland een nieuw team bezig om het onderhoudscontract NHK-SRV op te stellen dat op 1 januari 2012 moet beginnen. Terwijl wij nog bezig zijn met het uitvoeren van het NHKcontract. Daar ligt nog werk. Wat de financiële modellering van NHK betreft zijn eveneens nog wat knopen door te hakken. Je ziet dat we met de aannemer vooral gesprekken voeren zijn over wat er wel en niet in het bestek staat, werkzaamheden die ze al dan niet contractueel binnen financiële kaders moeten verrichten. Wij constateren dat ze harder lopen voor verbetervoorstellen. Hoe gaan we daar mee om? De bonusrol in het prestatiecontract versterken is een mogelijkheid, beter prioriteren bij de aannemer een andere: vanaf het begin de procesorganisatie je processen inrichten op het beoogde N3-niveau. Wanneer laat je los en wanneer niet? Is integraal samenwerken af en toe handjes schudden of actief meesturen met de aannemer?” •

070

!"!#$%&'()%*+,-'(..///60

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Ik ben van de praktijk Ervaringen Ik neem ze mee In NHK Maak er SAP van Tussen noemer en deler

071

!"!#$%&'()%*+,-'(..///6#

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS Verkeerspost Wemeldinge

072

!"!#$%&'()%*+,-'(..///6$

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

073

0$1#$1#0///#2344

!"!#$%&'()%*+,-'(..///64


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

074

0$1#$1#0///#2344

!"!#$%&'()%*+,-'(..///62


De groeicoach

Hans van der Togt (1955)

Historie Rijkswaterstaat 1981 - 1984 Medewerker planstudie en verkeerszaken; Directie Zuiderzeewerken 1984 - 1985 Senior wegontwerper; Bouwdienst 1985 - 1987 Opleiding waterstaatkundig ambtenaar; Directie Overijssel 1987 - 1989 Toegevoegd waterstaatkundig ambtenaar; Directie Flevoland 1989 - 1996 Hoofd Dienstkring IJsselmeer en Markermeer; Directie IJsselmeergebied 1996 - 1999 Hoofd Dienstkring AmsterdamRijnkanaal; Directie Utrecht 1999 - 2001 Programmamanager; hoofdkantoor RWS 2001 - 2004 Projectmanager SLA / hoofd B&O-huis; DWW 2004 - 2005 Directeur Verkeer en Vervoer, Dienst Zeeland 2005 – heden Directeur Water en Scheepvaart, Dienst Zeeland

Rilland, mei 2010. Een vroege zomerzon straalt boven het Zeeuwse land en zet de gevels van het voormalige ‘Klooster van Rilland’ in lichterlaaie. Het is acht uur in de ochtend. Buiten is de diesel van een verre tractor hoorbaar, het snel vervliegend gezoem van de viercilinder wordt begeleidt door het staccato van het voortrazende autoverkeer op de A58: de snelweg die aannemer Heijmans sinds 2007 beheert binnen een bijzonder netwerkgericht prestatiecontract met Rijkswaterstaat Directie Zeeland. Okergele bedrijfswagens zijn tegenwoordig onderdeel van het alledaagse leven, het andere Rijkswaterstaat. Mannen in geel. Je ziet ze in Vrouwenpolder bij de N57, maar ook bij het asfalteren van een weg die de regionale verkeersader N248 bij

Grijpskerke verbindt met Domburgs Zeeuwse stranden. Zwaailicht op het dak aan, vaart minderen. Er is werk aan de weg. In het schip van de voormalige kloosterkerk in Rilland staan rijen plastic stoelen rij aan rij geposteerd. De kerk is klaar voor haar voorname partner-predikers; Cofely, KWS, Heijmans, PIM en Rijkswaterstaat Dienst Zeeland. Stuk voor stuk voorgangers uit een gewortelde parochie waarin angsten, ambities en prestaties worden gewogen vanuit een gedeeld perspectief: winst creëren, risico’s minimaliseren, zekerheden voor kennismanagement en asset management ontwikkelen en het samenwerken verkennen. Vandaag is een dag van de waarheid, een dag waarop ruim 200 geloofsgenoten het prestatiegerichte groeicontract-NHK bespreken en hun hart luchten. Het maakt de dag extra speciaal voor Hans van der Togt, Directeur Water en Scheepvaart Rijkswaterstaat Zeeland. Vandaag staat hij midden tussen de auditors, contractmedewerkers, projectbeheersers, omgevingsmanagers en directieleden van Rijkswaterstaat en aannemerij. Waar hij als opdrachtgever voor het Zeeuwse experiment normaliter achter het projectstuur zit en de standen op de meters afleest die op het IPMdashboard zichtbaar zijn, op afstand. Aan het einde van de middag formuleert Van der Togt op een terras zijn ervaring van de dag. Snel en to the point. “Wij moeten niet alleen een model-prestatiecontract ontwikkelen, maar ook de gehele business eromheen zo inrichten dat het niet meer afhankelijk is van één aannemer.” Zijn woorden klinken na in de discussies die de rest van de dag volgen. Open gesprekken, discussies met ruimte voor andersdenkenden. Knelpunten identificeren, verschillen van inzicht over de gewenste voortgang van projectNHK bespreekbaar maken en samen oplossingsscenario’s zoeken.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Opdrachtgever

075

!"!#$%&'()%*+,-'(..///65

0$1#$1#0///#2344


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

1

Het is de weg die Rijkswaterstaat en haar marktpartners naar de juiste toekomst leidt. De behoefte die Van der Togt in het voorjaar van 2010 formuleerde, een model-prestatiecontract ontwikkelen met uniforme modellen en processen, blijkt zes maanden later nog altijd veel nieuwe leerervaringen op te leveren binnen het project-NHK. Er is in de zes maanden na Rilland hard gewerkt aan het versterken van de informatiepositie, volgens een pad der geleidelijkheid dat ruimte biedt aan het rijpen van de bevindingen. Van der Togt vindt het mooi dat er een groeicontract is waarbij je samen met het bedrijfsleven groeit naar het hogere abstractieniveau. Ja, er is vertraging, het gaat minder snel dan hij voor ogen had, maar dat noemt hij een logisch gevolg van de omstandigheden en de omgeving waarbinnen het contract moet worden gerealiseerd. “Als je voorop gaat lopen, dat doen we met project-NHK, dan is de omgeving daar soms niet volledig op ingericht. Wij zijn er nog niet aan toe om bepaalde facetten van het beheer van het netwerk in dienst te stellen van een marktpartij. Waarom niet? Omdat wij nog steeds als overheid verantwoordelijkheden dragen. Daar ligt een grens. We doen veel ontdekkingen. Denk hierbij aan het verzamelen en verstrekken van areaalgegevens. Areaalinformatie van Rijkswaterstaat moet

voldoende en uniform zijn om onze rol als programmeur van het onderhoud goed te kunnen vervullen. Bekijk je die gegevens vanuit het perspectief van Cofely, welke gegevens de aannemer nodig heeft om goed het onderhoudswerk te doen, dan blijkt dat deze veel meer areaalgegevens nodig heeft. Dat loopt nog uit de pas”, concludeert Van der Togt, die enkele keren benadrukt dat het project-NHK een experiment is en het vooral om leren gaat. “Bert Keijts, onze voormalige directeur-generaal (DG), heeft keuzes moeten maken op basis van toen gehanteerde regelgeving, ook richting vakbonden. Dat heeft ons beperkt. We voeren in de oude omgeving een nieuw werk uit.” Langere looptijden Het vervolmaken van de niveaus N1 tot en met N3 heeft in 2010 een flinke groeispurt gekend. Het is een uitzonderlijke Zeeuwse uitvinding die theoretisch staat, maar ijking in de projectomgeving behoeft. Het vergt nog meer experimenteerruimte. Van der Togt wil binnen NHK geleerde lessen manifest maken zodat N3 een uniforme kwaliteitsbasis wordt: een springplank voor andere diensten. Bovenop deze ambitie worden in de praktijk mogelijk een aantal kernaspecten van het SPC-gedachtegoed beproefd. Dat zou kunnen

076

!"!#$%&'()%*+,-'(..///6"

0$1#$1#0///#2344


2

met project-NHK, maar ook binnen de kaders van het contract NHK-SRV dat op 1 januari 2012 begint—een normaal prestatiecontract. De Stuurgroep NHK* moet nog besluiten of, bovenop het standaard prestatiecontract, bepaalde ‘plusjes’ kunnen worden ingericht, zoals Van der Togt dit noemt: experimenteerruimte op afgebakende gebieden. “Het elektrotechnische onderhoudscontract met Cofely voor NHK verlengen we tot 1 januari 2012. Daar blijven de doelstellingen van het huidige contract overeind”, zegt Van der Togt, die duidelijk maakt dat het de ambitie is in de toekomst langjarige contracten op de markt te gaan brengen. Om evidente redenen. “De rijksbegroting is niet jarenlang stabiel. Hoe kun je nou omgaan met budgetfluctuaties binnen een langlopend contract? Hoe ga je nou om met elastiek binnen een contract, met een begroting die niet zo lang vooruit kijkt, een begroting die politiek is gekleurd? Hoe kan je dan toch een contract op de markt zetten? Dat vind ik interessante vragen in dat verband. Binnen Rijkswaterstaat spreken we dan al snel over een contractperiode van vijf tot zeven jaar. Een aannemer legt prijzen bij aanvang van een contract niet zeven jaar vast. Die heeft te maken met omstandigheden die zijn prijsstellingen beïnvloeden. Hoe krijg ik dan toch zekerheid op een langere termijn? Wat voor afspraken moet ik dan maken?” Antwoorden op deze vragen kunnen elementaire besparingsvoordelen op lange termijn realiseren. “De grenzen van de marktwerking zoeken, personeelsbesparingen realiseren. Het kan allemaal”, zo zegt Van der Togt. Maar er is dan wel

BUSJESHEIMWEE “ik had nog niet lang geleden een nieuwe aannemer op de Stormvloedkering. Bij Rijkswaterstaat zijn we dan gewend aan het idee dat er allemaal busjes met stoere mannen de kering oprijden. Allemaal gaan ze kijken naar de staat van onderhoud en conservering. Hoe zien die spullen eruit? Nu kwam de nieuwe aannemer. Wat denk je? Geen busjes. Wij dachten: “Is er iets mis?” Later bleek dat de nieuwe aannemer over moderne, effectieve kwaliteitsystemen beschikte. Die had de stukken goed gelezen en had vervolgens de areaalgegevens geanalyseerd. Op basis daarvan had hij een instandhoudingsplan ontwikkeld voor het onderhoudswerk. Dat is waar we naartoe moeten.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

1 Rijkswaterstaat en Cofely: samen in één kantoor 2 De Postbrug

een financiële inspanning vereist. “Ik moet wel een bepaald netwerk in stand houden met een door allen gewenste kwaliteit.”

De kost voor de baat Van der Togt is trots over de verdienste van Rijkswaterstaat Zeeland als het gaat om het bijdragen aan het nieuwe model-prestatiecontract. “Dankzij het groeicontract-NHK en andere ervaringen ligt er nu een model-prestatiecontract: een voornaam resultaat. Wanneer je dat uit de kast pakt, als model, kun je daar invulling aangeven in verschillende graden van volwassenheid in opdrachtgeverschap. Je kunt nog steeds een urencontract op de markt zetten, maar ook een quasi-serviceprovidercontract. Die ruimte zit er nog steeds in.” Bij het intensieve veranderproces dat nodig is om het model prestatiecontract effectief binnen de organisatieprocessen te verankeren en te kunnen toetsen, is meekijken over elkaars schouders een standaard. Die openheid kenmerkt het andere type samenwerking. De opdrachtgever, Rijkswaterstaat en de opdrachtnemers, Cofely en

077

!"!#$%&'()%*+,-'(..///66

0$1#$1#0///#2342


“Het feit dat wij in Zeeland op de pilots zijn gestapt, een leereffect ervaren, geeft een voorsprong” BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

KWS, proberen kennisdelen als tweede natuur te hanteren. Toch zijn de uitdagingen voor Rijkswaterstaat en de aannemer anders. “Aannemers moeten binnen het project-NHK uitvinden wat de juiste keuzes zijn en waarom. De antwoorden die dit oplevert moeten worden vastgelegd in een systeem. Hij moet analyses maken, hij moet efficiëntievraagstukken binnen systemen en processen oplossen. De aannemer heeft dat traditioneel niet in zijn werkomgeving. Hij moet daar veel voor leren en tegelijkertijd moeten wij dat leren loslaten. Te vaak willen onze mensen alles nog in eigen hand hebben. Je moet alleen oppakken hoe je de voorstellen van die aannemer toetst. Het benoemen daarvan heeft veel te lang geduurd omdat we zekerheiden wilden inbouwen. Dat moet je loslaten. De aannemer moet asset manager worden, onze objecten als assets gaan beheren. De aannemer was in het verleden vaak letterlijk een constructiebedrijf. Men deed wat wij zeiden. Nu moet de aannemer zelf gaan nadenken. Als de aannemer een inspectie van onderdelen doet van de sluis, dan zet hij gegevens in het OMS. Op basis daarvan doet hij een aanbeveling, stuurt hij een verbetervoorstel naar ons om de kwaliteit van een stuk areaal in stand te houden. Wij zijn eigenaar van het OMS en zien ook wat voor gegevens onder zijn verslaglegging liggen. Op het moment dat die aannemer afscheid van ons neemt, zijn wij nog steeds eigenaar en kunnen wij die gegevens ter beschikking stellen voor de volgende aannemer. Dat spel moet je spelen.” De visie dat de aannemer het vaste onderhoud op de juiste wijze verricht, hier niet zoveel in hoeft te investeren en het winstperspectief vooral zit in incidentgestuurde zaken is Van der Togt het niet helemaal mee eens.”Vooral in dagelijks terugkerende werkzaamheden zit veel winst voor de aannemer. Door de inzet van slimme techniek

en door zaken effectiever te organiseren kan hij daar rendement halen. Het kan anders. We hebben de Schelde Radarketen in Zeeland. Een stuk of 20 leveranciers onderhouden onderdelen van de radarketen. Voorheen stuurden wij die 20 leveranciers en aannemers aan. Dan krijg je voortdurend gekibbel: “Nee, dat is geen melding voor mij, maar voor hem.” Sinds enige tijd hebben we tussen Rijkswaterstaat en de leveranciers een bedrijf geplaatst. Deze onderneming ontvangt een storingsmelding en analyseert zelf wat er mis is. Dankzij investeringen in monitoringstystemen kunnen zij vanachter hun bureau in de systemen kijken om fouten te lokaliseren. Dat bedrijf hoeft hierdoor veel minder mensen in dienst te nemen. De winst steekt hij in zijn zak. Dat noem ik slim organiseren.” GEGREPEN DOOR ALLEMAN “Toen ik een jaar of zeven was, was mijn vader veel in het weekend aan het studeren. Door de Tweede Wereldoorlog had mijn vader zijn oplei-

078

!"!#$%&'()%*+,-'(..///67

0$1#$1#0///#2342


Hoofdkantoor Rijkswaterstaat Zeeland in Middelburg, een duurzaam ontwerp van Architectenbureau Paul de Ruiter b.v.

ding niet afgemaakt. Dat wilde hij inhalen. Iedere zondag werd mijn moeder met de kinderen op pad gestuurd omdat pa in de boeken moest. Dus na de kerk, de koffie en de soep ging ik met mijn moeder leuke dingen doen. Zo kwam de dag dat wij naar het Haagse theater Cineac gingen waar een doorlopende filmvoorstelling draaide. De film Alleman van Bert Haanstra werd er vertoond. Het voorfilmpje heette Delta Fase 1. Dat ging over het afsluiten van het Veerse Gat. In dat filmpje zag je sleepboten… caissons werden afgezonken, heel indrukwekkend. Er kwamen mannen in beeld die heel grote stenen aan elkaar doorgaven. Zwaar werk. Ernaast stond dan één meneer, gekleed in een leren jas met een hoedje op. Hij maakte aantekeningen in een schrijfblokje. Ik vroeg mijn moeder, een jaar of zeven oud: “Wie is die meneer?” “Die is van Rijkswaterstaat”, zei ze. Toen dacht ik: dat wil ik ook. Niet met die stenen gaan sjouwen, maar er met dat boekje bij gaan staan en alles opschrijven. Dat is later gelukt.”

Samen veranderen Toewijding, concentratie, focus. Er bestaan veel namen voor dezelfde eigenschap die nodig is om wat je ziet om te zetten in gedachten die je handelen positief bepalen. Om te ontdekken, te voelen, te staven. Hans van der Togt is voor sommige Rijkswaterstaters een ‘opperhoofd’, voor anderen een ‘politicus’ of ‘broodheer’. De flamboyante, empathische Hagenees achter de manager blijft vaak verborgen—comes with the job. Maar weinigen weten dat hij eigenhandig de Rijksweg A6 tekende, dat hij al bijna 30 jaar geen TV in huis heeft en—wellicht om die reden—al 30 jaar gelukkig is getrouwd. Om nog maar niets te zeggen over de fietstocht die hij enkele maanden geleden ondernam: een enkele reis Rome. Ruim 2150 kilometer trappen. De Middelburger, hij woont in een statig grachtenpand uit 1620, heeft zo zijn eigen voorkeuren. Skiën? Ja, graag. Bergwandelen? Jazeker. Met een boek van Springer of Biesheuvel in de luie stoel? Zondermeer. Begin alleen niet over duiken. Dan ontstaat een woordenstroom over rood- en

079

!"!#$%&'()%*+,-'(..///6!

0$1#$1#0///#2342


“De aannemer moet asset manager worden, onze objecten als assets gaan beheren” BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

bruinwieren en anemonen. “Duiken. Dat is zo intens mooi. Pal voor de Oosterschelde ligt onder het water een wereld aan leven verscholen. Prachtige kleuren, volstrekte symbiose. Garnalen, kreeften en krabben. Ongelofelijk bijzonder. Dat beseffen maar weinig mensen.” Heel veel tijd om te duiken heeft Van der Togt niet in zijn functie. Hij maakt lange dagen. En als hij dan thuiskomt pakt hij even de NRC. Bijblijven, signaleren en inspelen op kansen die water en scheepvaart in Zeeland kunnen grijpen. Hij projecteert het op zijn manier van denken: “Think big”. Het is voor hem een leidend motto, maar dan wel vanuit kwaliteit, passend bij een bepaalde omgeving. Zo kijkt hij ook naar het model-prestatiecontract en NHK. “Het aanpalende werk van Rijkswaterstaat heeft invloed op de contractomgeving. Dan denk ik: daar moet je wat mee. Het is mijn wens om binnen die omgeving, het nieuwe Rijkswaterstaat, functionarissen onder te brengen die geschikt zijn dit soort nieuwe contracten te begeleiden. Met een volmaakt hierop toegesneden organisatie-inrichting, inclusief de hele financiële huishouding … helemaal geënt op de nieuwe werkwijze.” Hij geeft het toe. Het loslaten, vertrouwen geven aan een aannemer, is voor Van der Togt gemakkelijker dan voor een medewerker op de werkvloer die al jaren op microtechnisch niveau actief is. “Alle medewerkers van Rijkswaterstaat tonen een enorme loyaliteit aan het object. Dat is prachtig, goud waard. Zij beseffen ook wel dat ze moeten loslaten, maar je ziet toch dat mensen zekerheden blijven zoeken. Ik zeg in feite: “Ik heb vertrouwen in een professioneel bedrijf als Cofely en geef ze ook de ruimte.” Dat kan ik vanuit mijn positie ook makkelijker doen. Ik stuur op grote lijnen en zie dat het functioneert. De lijsten met taken waar Cofely binnen het niveau N2 aan moet voldoen

zijn mijn kritische prestatie indicatoren. Die criteria moeten 100% worden gehaald. Niet een beetje links of rechts groeien, maar harde maatstaven. Hetzelfde geld voor het N3-niveau, waar de aannemer een plan van aanpak voor ontwikkelde waarin werd gezegd: “Dit gaan we halen rond de jaarwisseling…” De grootste triomf aan NHK is voor Van der Togt tot dusverre de spin-off, die hij heel plezierig noemt. “Eeuwige roem… “, glimlacht hij op een toon die een ontwapenende zelfspot verraadt. “Het feit dat wij in Zeeland op de pilots zijn gestapt, een leereffect ervaren, geeft een voorsprong. Daar ben ik blij mee. Wij hebben tijd gehad om in onze nieuwe rol te groeien. Collega’s binnen andere diensten en districten moeten wellicht op enig moment van het onderste niveau naar het bovenste niveau springen; van N1 naar N3. Als je zo hoog moet springen, dan spring je ook wel eens mis. Die snoekduik moet je niet onderschatten. Met NHK nemen we sinds 2007 een aanloopje om hoogte voor de sprong te winnen. Het groeicontract dat binnen NHK is ontwikkeld is de springplank.” • *Stuurgroep NHK—controlerend en adviserend bestuursteam. Leden zijn Joris Al, de hoofdingenieur van de Dienst Verkeer en Scheepvaart (DVS). Daarnaast nemen Rein van der Kluit (HID Zeeland), Arie Versluis (Directeur DID), Hans van der Togt (Directeur Water en Scheepvaart) en twee secretarissen (DWV en DPS) in deze stuurgroep zitting. Samen doen zij aanbevelingen aan de DG. Hij beslist.

080

!"!#$%&'()%*+,-'(..///70

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Daar staat ie dan Meneer de opzichter Duikmeester van Alleman Druppelsgewijs bloei zoeken In een staat van water De leiding vol helderheid

081

!"!#$%&'()%*+,-'(..///7#

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

082

0$1#$1#0///#2342

!"!#$%&'()%*+,-'(..///7$


De URSCB-doener Bas Daniëlse (1970)

Historie Rijkswaterstaat 2002 – 2004 Medewerker Elektrotechniek Kreekraksluizen 2004 – 2006 Medewerker Objecten en Inspecties (civiel) Brouwersdam 2006 – 2008 Medewerker Objecten en Inspecties Elektrotechniek 2008 – heden Auditor NHK

Elk jaar is er voor elke motorrijder één heilige dag waarop de agenda leeg moet. Die eerste vroege lenteochtend, liefst een graad of vijftien, gaat de motor uit de stalling en moet het dekzeil eraf. De lokroep van een lege, droge weg aan de Schelde is dan groter dan de behoefte een uurtje extra te slapen. Sleuteltje van het haakje in de vestibule, motorpak aan, helm op en dan die eerste ratel van de injectie—gelukkig, hij doet het weer. Driekwart van de Zeeuwen nog in diepe slaap, gaat NHKauditor Bas Daniëlse dan aan de boterham met zijn tweede liefde in gedachten: een rode Suzuki 600 GSX. Een ‘buikschuiver’ in jargon, waarmee hij die eerste lentezon van het jaar tegemoet rijdt. In het team-NHK een stille kracht, op het asfalt van Walcheren en Noord- en Zuid-Beveland een luidruchtige motorrijder. Alhoewel hij bezweert dat de keren dat hij zijn gashendel vol opendraait op een hand zijn te tellen. “Ik ben niet echt een vlieger. Ik blaas weleens een stukje, maar rijd het liefste op mijn gemak naar Antwerpen. Daar een bakkie koffie en dan weer terug.”

Daniëlse deed de mts in Middelburg en is gevormd in het schroeven- en moerentijdperk. Hij is een doener, houdt van de praktijk. In zijn andere rol als auditor kwam hij dan ook in een nieuwe wereld terecht. “Contractkennis heb ik natuurlijk ook niet. Ik ben echt iemand die zelf storingen oplost. Als de telefoon gaat, dan ga je de auto in en vlieg je er op af. Toetsen binnen het project-NHK is echt iets anders. Ik weet dat ik dat nostalgische verlangen naar die oude situatie moet laten varen, maar het kriebelt soms natuurlijk. Je bent en blijft ‘technieker’. De nieuwe werkwijze, het andere werken, bij mij moet het nog steeds een beetje groeien.” Ron Karelse, Sjaak Wissel en Bas Daniëlse, het auditing team, kennen elkaar goed. Ze spreken dezelfde taal. Maar waar Wissel bewust heeft gekozen door te groeien naar de positie van lead auditor, twijfelt Daniëlse nog. Hij heeft begrepen dat het een stevige opleiding is. “De eerste dag wordt meteen gekeken of je zelf actief meedoet. Dat ‘actief meedoen’ is voor mij altijd lastig, dat zit niet in mijn karakter. Ik sta nu eenmaal graag een beetje aan de zijlijn—als een soort slot op de

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Auditor

Bas Daniëlse, geboren in Kloetinge, is een NHK-man van het eerste uur. Bevlogen elektrotechnicus was hij, maar zonder enige ervaring met het onderhoud nieuwe stijl: het toetsen van de opdrachtnemer, kijken of hij doet wat hij zegt dat hij doet. Hij vond het in het begin maar lastig. “Je wordt gewoon in het diepe gegooid, begint zonder goede kaders”, blikt hij op die tijd terug. Hij vroeg in 2007 meteen cursussen aan, die pas eind 2009 werden gehonoreerd. “Een driedaagse auditor-opleiding door Lloyds Veritas. Dat was een beetje achteraf. Ik had al toetsen uitgevoerd. Bovendien was het overige cursusaanbod beperkt en mocht maar een klein aantal mensen deelnemen. Ron Karelse en ik stonden op de lijst. Dat was het.”

083

!"!#$%&'()%*+,-'(..///74

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Je hebt met URSCB zo een overzicht van procestoetsen uit de afgelopen periode”

deur. Als ik iemand kan helpen doe ik het altijd, maar ‘op de voorgrond treden’ is voor mij onnatuurlijk gedrag. Ik heb er wel over nagedacht: doorstuderen. Ik sta nu ingeschreven voor een assertiviteitscursus in Vlissingen om mijn ‘drempelvrees’ in andere banen te leiden. Dat wil ik nu eerst doen. Als dat helpt, dan kies ik er wellicht voor me in te schrijven voor de studie lead auditor.” Datazaaien, eruit halen wat erin zit De hoofdtaak van Daniëlse is het uitvoeren van audits, waarbij hij collega Karelse zo nu en dan ondersteunt bij de kleine verbetermaatregelen die Cofely voorstelt. “Dan komt Ron bij mij en vraagt hij: “Pak jij sluis Hansweert mee op techniek?” Dat legt hij dan bij mij neer.” De gegevens die Daniëlse vervolgens produceert hebben in hoofdzaak een financiële connotatie en zijn bestemd voor intern gebruik. Op basis van toetsingsinformatie ontwikkelt Daniëlse dan de interne planning. Een andere taak, die Daniëlse formeel een neventaak noemt, maar het karakter van hoofdtaak heeft, is het inrichten en bijhouden van het programma Uniforme Registratie Systeemgerichte Contract Beheersing (URSCB). “Het is een verplicht nummer binnen contractbeheersing. Dat programma moet gevuld worden, bijgehouden worden. Daar houd ik mij constant mee bezig. Data invoeren. Ik doe mijn best het softwareprogramma levend te houden binnen de

1

club. Het is ook de bedoeling dat de toetsplanning en de prestatieverklaring met betrekking tot betaling er uit komt rollen, dat soort dingen. Dat kost enige moeite. Het is nieuw, ik ben volop aan het leren. Hoe gaan we daarmee om binnen het programma? Wat is de beste manier, wat voor toetsplanning moeten we nu extern bijhouden? In principe zitten die zaken allemaal in het programma, dat gebruiken levert tijdswinst.” Rijkswaterstaat houdt binnen project-NHK de toetsplanning bij, een taak die Sjaak Wissel op zich neemt. Auditors maken gebruik van deze toetsplanning, alleen is dit een aparte Excel-sheet. “Dat is zo ontstaan omdat we bij het begin van het contract nog te weinig kennis hadden van URSCB.” Maar dat is nu niet meer nodig, vindt Daniëlse. “URSCB bevat een voorgekookt template voor de toetsplanning. Dus als teamleden de gegevens bij mij aanleveren, klop ik deze data erin en komt er een toetsplanning uit rollen. Qua betaling geldt hetzelfde, denk aan de prestatieverklaring. De gemachtigde van de

084

!"!#$%&'()%*+,-'(..///72

0$1#$1#0///#2342


1 Datamanagement leidt naar een papierloos kantoor 2 Stremmingen voorkomen, zorgen voor snelle schutting 2

Data. Ze zijn van levensbelang. Het verschil tussen een 1 en een 0 kan duizend gevolgen hebben. Reden waarom Cofely en Rijkswaterstaat elkaar actief zoeken. Niet altijd met succes, maar wel met de doelstelling elkaars kennisniveau omhoog te krikken en ervoor te zorgen dat—binnen de kaders van ondernemerschap en publieke dienstverlening—de beoogde samenwerkingstaal vorm krijgt. Communicatie is hierbij de sleutel, opleiden om mensen elkaars taal te laten verstaan een opdracht. Monteurs van Cofely binnen het project-NHK volgen de studie Reliability Centered Maintenance (RCM): een standaard die beschikbaarheid en betrouwbaarheid van onderhoud moet garanderen. “Sjaak Wissel, Ron Karelse en ik hebben deze cursus ook gevolgd. Alle elektrotechnici en werk-

tuigbouwkundige specialisten binnen het District Zeeuwse Delta hebben die RCM-studie gedaan volgens mij: een man of twintig. Er zitten zoveel begrippen en termen in RCM. Bij toetsingen krijg je die toch voor de oren geslingerd. Dan moet je weten waar ze het over hebben.” Daniëlse neemt het programma URSCB uiterst serieus. Hij zit nu ook in de landelijke gebruikersgroep URSCB. “Ik probeer mee te helpen het programma te verbeteren.” Cofely in de versnelling Weten. Meten. Het blijft een opgave. Want hoe doorbreek je de cultuur van het onderhoudsboekje? Welke kennis heb je nodig? Juist als het gaat om het vastleggen van toetsingsinformatie, technische kennis en objecthistorie? Er lijkt een kentering in de bewustwordingsprocessen. Cofely zet volgens Daniëlse kleine, zichtbare stappen. “Cofely doet vast onderhoud en voert variabele maatregelen uit. Voor de verrekening van die variabele maatregelen levert de aannemer basisdata aan, die ik gelijk kan importeren in het programma URSCB. In het begin deed ik dat zelf, maar toen ben ik bij Cofely gaan praten. Jullie hebben toch een Excel-overzicht? Tegenwoordig leveren ze keurig een Excel-sheet aan. Dat controleer ik en ik importeer het gelijk in het programma URSCB. Dat is efficiëntie. Ik hoef die data niet langer zelf in een Excel-sheet in te voeren. Het wordt aangeleverd door Cofely. Dat is het voordeel als je bij elkaar zit in het shared office. Je loopt even bij elkaar binnen, je hebt het erover met je partner. Cofely zou wat actiever van dat gedeelde kantoor gebruik moeten maken om de dialoog te zoeken. Als je van tevoren met elkaar in overleg treedt, geef je waarde aan je keuze. Nu leggen ze een voorstel neer en moeten we hen soms uitleggen dat het een onnodig voorstel is. Dan moet het anders of is aan bepaalde criteria geen rol gegeven.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

opdrachtgever doet dat werk zelf. Terwijl in het programma zo’n formulier standaard aanwezig is. Daar kan je best nog wel wat tijdswinst mee behalen. Het is voor mij een uitdaging om iedereen te laten kennismaken met de waarde van URSCB. Het is iets nieuws. Ik heb al een paar keer gezegd: “Kijk er nou eens in.” Het ligt als gezegd ook vast aan mij: ik creëer geen urgentie. Voor de zomervakantie 2010 heb ik URSCB gepresenteerd aan een deel van het team. Het team was laaiend enthousiast. Peter van Dijk vroeg me: “Kun je nu aantonen hoeveel producttoetsen en systeemtoetsen we gedaan hebben in de afgelopen maand?” Ja, zei ik: Hoe snel wil je het hebben? Je hebt met URSCB zo een overzicht van procestoetsen uit de afgelopen periode. Dat soort gegevens wil het management graag hebben natuurlijk. We roepen wel dat we op gezette tijden het product, het proces en het systeem toetsen, maar doen we het ook wel? Via dat softwareprogramma kan je dat mooi laten zien.”

085

!"!#$%&'()%*+,-'(..///75

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Daar zijn ze nu meer mee bezig dan voorheen: “We hebben dit en dit gezien op de sluis. Daar willen we een verbetervoorstel voor indienen, inclusief begroting. Hoe staan jullie daarin?” Dat is de juiste mentaliteit, een proactieve en positieve grondhouding . Dan kun je samen stappen zetten.” Versterken omgevingsmanagement Dat het in het begin van het project heeft ontbroken aan communicatie die project-NHK positioneerde als belangrijke nationale marktwerkingproef, is ook voor Daniëlse een duidelijk minpunt. “We zijn begonnen zonder contract, zonder omgevingsmanager. Een van de taken van de omgevingsmanager is om de communicatie te regelen. Toen we een OM kregen, vertrok deze alweer redelijk snel. Daarna heeft Peter Veltmeijer het opgepakt. Nu is Wies de Blok omgevingsmanager operationele zaken en heeft Peter Veltmeijer als omgevingsmanager de strategie onder zijn hoede. Je moet zo’n belangrijk project beginnen met een goede omgevingsmanager. Nu zaten we een jaar zonder. Ik vind dat een slechte zaak. Hierdoor is het gebrek matig uitgedragen: intern en extern.” Wisselingen van de wacht sterken zijn overtuiging dat het gedeelde kantoor, het shared office, zonder vaste bemensing een glazen kaartenhuis kan worden. “De theorie van het open kantoor is mooi, technische mensen van Cofely hebben de technisch manager van Rijkswaterstaat als partner en zo geldt het voor alle teamrollen. De praktijk is anders. Door de wisselingen aan onze kant is het weleens voorgekomen dat een teamlid van Cofely zei: “Wie is hier nou de omgevingsmanager?””. Communicatie met de marktpartner verloopt volgens Daniëlse steeds beter—samenwerken in de nieuwe vorm is een kwestie van gewenning. “Cofely is volgens mij in het begin van project086

!"!#$%&'()%*+,-'(..///7"

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Vanaf de Krammersluizen loopt een transportas via de Oosterschelde naar de Westerschelde

087

!"!#$%&'()%*+,-'(..///76

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

NHK wat angstig geweest om bij ons de benodigde informatie weg te halen. Waarom? Geen idee. Maar zeker in het begin gebeurde dat niet. Zonde natuurlijk. Bij ons ligt de informatie. Sjaak Wissel en Ron Karelse zijn wandelende encyclopedieën. Gebruik die van te voren en ontwikkel een verbetervoorstel dat daadwerkelijk iets aan het onderhoud toevoegt. Hetzelfde geldt voor het uitvoeren van een maatregel. Bij ons is kennis van de onderhoudshistorie. Raadpleeg die nou.” Het contractdeel voor vast onderhoud is redelijk transparant. Het eerste half jaar kreeg de aannemer van Rijkswaterstaat de onderhoudsplanning mee en werd er volgens die planning gewerkt. Erna was meer ruimte voor zelfinitiatief: “Wellicht kunnen we efficiënter smeren of hoeven we minder aan die brug te doen met een andere mengsmering.” Dat soort verbetervoorstellen had ik wel verwacht, maar is niet gekomen. De tijd die de aannemer gebruikt om het eigen ondernemerschap aan te zwengelen is iets wat me is opgevallen. Nadeel ervan is, dat je niet volledig kunt loslaten. Binnen het vaste onderhoud verwachtten we ook een analyse van een storing van de aannemer. Op het knopje reset drukken bij een storing en dat registreren in het OMS is geen analyse. Wat doe je de volgende keer als die storing optreedt? Druk je weer op reset? Het is de opdracht van de aannemer binnen de groeiovereenkomst storingen te voorkomen. Analyses moeten grondig zijn en in het OMS worden ondergebracht—een activiteit waar ik te weinig bij betrokken ben, maar waar ik meer in zou willen betekenen.” Loslaten, oppakken, vertrouwen In de eerste maanden na de aanvang van het contract was er volgens Daniëlse bij beide NHKpartijen sprake van een gezond wantrouwen. Op papier een groeirelatie aangaan betekende dat

je voor de wet getrouwd was, maar als de liefde verbleekte, waren de twee handtekeningen toch richtinggevend. Dan trok ieder zich terug in de schuttersputjes. “Ik denk dat het wat opener geworden is, gelukkig”, zegt hij. Methoden en technieken loslaten ten gunste van de aannemer is voor Daniëlse zelf geen reden te blijven hangen in de nostalgie van het Rijkswaterstaat-verleden. “Loslaten, dat doe ik en klaar. Ik hoop dan dat de aannemer het goed oppakt. Op zich gaat dat nu vrij aardig, denk ik”, zegt Daniëlse, die nog even terugblikt. “Het begon aarzelend. Wij moesten eind 2008 loslaten en Cofely moest zaken oppakken. Het werk komt niet meer terug. Voor mij betekende het dat ik moest proberen mijn werk anders in te richten. Aanvankelijk zag ik er best tegenop, tegen NHK en deelname in het team. Het doel was een experiment van landelijke allure te ontwikkelen. Dat zou publiciteit genereren. Eng. Maar nu ben ik trots op dat ik er deel van uit mag maken. Het project-NHK krijgt steeds beter vorm. We leren, maar raken wel steeds verder van de techniek af. Dat maakt het belang van het registreren en bewaren van kritische onderhoudsinformatie groter. Het OMS moet dusdanig goed worden, dat elke aannemer er een onderhoudsbestek op kan bouwen, inclusief instandhoudingsplannen. Daar zit de spanning op: de aannemer moet dan exact de functionele eisen volgen bij onderhoud. Als onderhoud niet goed volgens de instandhoudingplannen werkt, dan kan het allerlei stremmingen veroorzaken. Dat kost een hoop geld en levert imagoschade voor Rijkswaterstaat. Daarom is het zo belangrijk dat de aannemer die plannen goed uitwerkt en beoordeelt. Dat voorkomt fouten die tot langere stremmingen en storingen leiden. Als de sluizen bij Hansweert of de Krammer stil komen te liggen, een hoofdtransportas tussen Rotterdam en Antwerpen, dan ontstaat economische schade.” •

088

!"!#$%&'()%*+,-'(..///77

0$1#$1#0///#2342


Waarde creĂŤren Met ingeklopte inhoud Als dijk om stromende data Vloeibare visies tussen 1 en 0 Klaar voor URSCB LEGO-steentjes voor de sluis BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

089

!"!#$%&'()%*+,-'(..///7!

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

090

0$1#$1#0///#2342

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!0


De structuurbrenger Peter van Dijk (1968)

Historie Rijkswaterstaat 2002 Inspecteur Werktuigbouwkundige Elektrotechnische Dienst (WED) 2003 – 2006 Projectmanager & Consultancy 2005 – 2006 Technisch manager MOBZ Project 2006 – 2009 Technisch manager NHK Project 2009 – heden Projectmanager NHK Project

Midden in het coulisselandschap van de Zak van Zuid-Beveland ligt Nisse, sinds 2008 de woonplaats van NHK’s projectmanager Peter van Dijk en bekend om de meidoornhagen die landerijen van elkaar scheiden. Vlakbij de Nisser Mariakerk, die uit de vijftiende eeuw stamt, woont de geboren Middelburger in een woonboerderij die uitkijkt op licht glooiend cultuurland. Van Dijk voelt er zich thuis. Hij houdt van het karaktervolle heggenlandschap. Wandelen, kijken naar trekvogels of foeragerende wintergasten op het Zwaaksche Weel. Ruimte, de zilte geur, geluiden als hij door de weilanden loopt. Dan geniet hij, soms samen met zijn zoons; kleuters van 4 en 6 jaar oud op reis in een landschap dat door de seizoenen steeds van vorm, geur en kleur verandert. Om ’s avonds als de zuidwesten wind de bladeren van de bomen stript met zijn vrouw, onderwijzer, te praten over de wetten van communicatie op de werkvloer—de kat dommelend op haar schoot. Wat zeggen ze nou? Met welk doel? Op de achtergrond ondervraagt pre-

Peter van Dijk is iemand die graag doet, noem het ongeduldig. Analyseren, kort overdenken, bewijslast creëren, reageren; recht op je doel af. Dat was wat hij na zijn studie Elektrotechniek aan de TU Eindhoven in het bedrijfsleven had geleerd, een attitude die je een voorsprong bracht. Toen hij in 2002 bij Rijkswaterstaat begon, verwachtte hij dat alle procedures in protocollen vast zouden liggen en iedereen dezelfde taal zou spreken. Zijn verbazing was groot. “Het leek alsof men er een sport van maakte zaken precies andersom aan te pakken dan in de rest van Nederland gebruikelijk was. Zeeland deed het zo, Zuid-Holland deed het zo.” Zijn eerste indruk inspireerde hem in zijn rol als inspecteur. Er was ordening nodig, uniformiteit. Acuut. Erna kon je dan informatie actualiseren, procesmatig gaan werken en het befaamde brandweermechanisme binnen Waterstaat achterwege laten. Waarom? Omdat het beter werkt. Van Dijk zijn ongedurigheid, tegenwoordig weet hij dat hij soms tien seconden op zijn tong moet bijten, was een welkome eigenschap toen hij op 1 januari 2009 aan het projectNHK begon. Als gedreven technisch manager ontwaarde hij allerlei satellietzaken zonder nut en noodzaak. “Er was geen fundamentele basis,

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Projectmanager

sentator Matthijs van Nieuwkerk een jonge actrice in zijn kenmerkende gehaaste stijl: het is ’s avonds het favoriete beeldbehang in de huiskamer van Van Dijk, die door dyslexie niet graag boeken leest, maar dankzij ervaringen als manager in de papierindustrie wel alles weet te vertellen over de geheimen van een mooi geperst velletje. Bevlogen, met een goed oog voor het exacte, maar ook met ruimte voor een gulle grap: van november tot januari is hij ieder jaar in zijn vrije tijd zoet met het bouwen van carnavalswagens. “Met acht vrienden creatief werken aan iets dat slechts één weekend bestaat en daarna wordt afgebroken. Magisch.”

091

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!#

0$1#$1#0///#2342


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Vanuit de optiek die we met het ambitieuze groeicontract hadden tot 2010, kun je denk ik zeggen dat 27 maanden plus een verlenging van veertien maanden te kort is”

er zat geen stuur op het project. Dat kwam ook voort uit het feit dat het project was ingekleed vanuit de technische contractrelevantie en niet als een ingrijpend verandertraject, wat het in feite is. Het team was zoekende naar de juiste rol. Mensen die op het project zaten, hadden bijna geen projectervaring. Als je dat feit projecteert op de nieuwe contractvorm, dan betekende dat nogal wat. Hoe moeten we dat gaan inrichten?” De gesprekken die hij voerde, vlak voor hij in het projectteam stapte, maakten hem duidelijk dat het om meer ging dan het invullen van een rol. Op managementniveau was spanning tussen het District Zeeuwse Delta en Realisatie Infra (RI)— een belangenspel die de opstelling van het team bepaalde. Het experiment-NHK was bovendien in de achtergrond gericht op het schrappen of herschikken van banen. Van Dijk vertelt in de begintijd mede hierom te hebben geworsteld met het positioneren van het project. Doordat aan het

1

project-NHK enorme veranderingen kleefden, had het consequenties voor de bestaande lijn en organisatie. Hoe kun je dat nou goed doen? “Het concern Philips heeft in de bedrijfsvoering een ontwikkelstraat naast een productiestraat. Wij ontwikkelen in de productiestraat. Hoe kun je er voor zorgen dat het niet te bedreigend is voor de bestaande structuur in de organisatie? Hoe zorg je ervoor dat de mensen die er tegenaan lopen niet beschadigd raken? Dat is voor mij nog steeds een heel lastig vraagstuk.” Morgen kennis borgen Testen, toetsen, tasten. De jaren 2010 en 2011 zijn voor Rijkswaterstaat jaren waarin de investering in het experiment-NHK return on investment moet leveren: de lessen van een complex innovatieproject vertegenwoordigen waarde. Systeemkennis juist registreren en overdragen aan de marktpartij is er één van. Het staat voor Van Dijk centraal, zeker als het gaat om instandhouding. “Bij Rijkswaterstaat zit heel veel elementaire informatie nog steeds in de hoofden van mensen en niet in systemen. Dat maakt het lastig zaken over te dragen. Wat is dan de waarheid als je op enig moment een marktpartij iets moet uitleggen? De essentiële kennis ontbreekt of is niet toegankelijk. Rijkswaterstaat is intern nog net in staat om de technische kennis uniform in systemen te borgen. We moeten haast maken. Als er nog wat afslankoperaties komen, de oudere medewerkers met pensioen gaan en er een reorganisatie komt, dan denk ik dat alle kennis definitief is verdwenen. Het gevaar hiervan is, dat storingen gaan ontstaan, dat je objecten moet stremmen. Omdat wij de storing met de kennis die we hebben niet kunnen oplossen.” Het verschil tussen ambities die waren geformuleerd in het inkoopplan en het niveau van uitvoering eind 2010, blijft voor Peter van Dijk enigs-

092

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!$

0$1#$1#0///#2342


1 Ook de veiligheidshelm behoort tot de standaard uitrusting 2 Geen pennen meer, maar computermuizen

Rijkswaterstaat en Cofely zijn beide zoekende naar hun rol. Die rol kun je zoeken aan de ‘formele’ en de ‘informele’ kant. Informeel betekent open gesprekken voeren in een shared office en de ruimte verlaten als er consensus is. Het is prachtig, als idee. Maar uiteindelijk moet je elkaar wel afrekenen op de gemaakte afspraken. Er ontstaat hierdoor spanning tussen de formele en de informele kant. Mensen die beweren dat je geen pilot kunt draaien onder SCB geef ik nog geen gelijk. Ik denk dat het wel kan. Alleen moet je wel duidelijk aangeven waar de samenwerkingsvorm binnen de pilot uit bestaat—het meest essentiële deel. De beelden die bij een woord als ‘samenwerking’ ontstaan, zijn zeer divers. Als je de ballen draagt, kan je dat samen doen. Het betekent alleen niet per definitie dat ieder hetzelfde aantal ballen draagt. Volgens Van Dijk moet je daarover afspraken maken en er met elkaar over in gesprek blijven. De formele kant betekent sturen op systeemgerichte contractbeheersing (SCB) of UAV-GC. Bij het gebruik van UAV-GC zegt Rijkswaterstaat: “We hebben een vraag, stellen die aan de markt en laten de markt het antwoord geven als deskundige partner.” Deze zegt op zijn beurt: “Ik ga jullie vraag invullen (ontzorgen) en aantonen dat ik aan alle eisen kan voldoen.” Dat geeft een kanteling, vooral in je rol en verantwoordelijkheden. Binnen onze organisatie wordt hier nog niet op

2

een volwassen manier mee omgegaan. Hetzelfde geldt voor de opdrachtnemer. Inhoudelijk wil je een UAV-GC gestuurd contract overigens niet volledig afdekken. Het is te veel werk. De basisgedachte in contractvorming is essentieel anders. Als je opgevoed bent in de situatie dat de een wikt en de ander beschikt, dan wordt het lastig een proactieve houding van de opdrachtnemer te verwachten. Wij, op onze beurt, mogen niet meer zeggen dat we een schroefkleur rood willen hebben. Dat wordt een advies, maar het opleggen kan niet meer.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

zins onbevredigend. “Het ambitieniveau was hoog: “Hoe kunnen we een slag maken binnen het groeicontract om het te professionaliseren?” Hiertoe heeft Rijkswaterstaat een professionele partner aangezocht, een partij die instandhoudingmanagement en dit soort bedrijfsprocessen onder de knie had. Rijkswaterstaat wilde zo’n organisatie in staat stellen te ondernemen, een goed streven. Dat komt er alleen niet uit.

Differentiatie beheerobjecten Het model-prestatiecontract, dat grotendeels uit NHK is voortgekomen, is een verbetering op de klassieke UAV-TI en tussentijdse prestatiebestekken. Toch benadrukt ook Van Dijk dat de inkt, waarmee geleerde lessen worden vastgelegd, eerst goed moet drogen. Risico’s inzichtelijk maken blijft het voornaamste doel van projectNHK—ook in de verlenging. Bovendien moet het nieuwe contract in een andere omgeving functioneren. Het betekent een andere visie op organiseren, een gedachte die beklijft in Zeeland en ook landelijk aan een opmars bezig is. Het OMS, in zekere zin het verandergeheugen, is hier een essentieel onderdeel van.

093

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!4

0$1#$1#0///#2345


De Jachtensluizen van de Krammer, toegangspoort voor waterrecreanten in Zeeland

“Het is een plantje dat aan het groeien is. Dat plantje moet verder groeien. We moeten ons echt realiseren dat informatie, de manier waarop we registreren, toegankelijk maken en toetsen, in principe onze bruidschat is. Bij Rijkswaterstaat gaan de meeste technisch specialisten de komende jaren met pensioen. We moeten de aanwezige kennis nu borgen.” Besturingstechnisch zijn de te onderhouden objecten in Zeeland niet heel ingewikkeld, zo vertelt Van Dijk—ook niet als het gaat om de sluizen bij Hansweert of de duwvaartsluizen van de Krammer. Het belang van registratie van objectgegevens moet vooral het probleem van diversiteit overbruggen: elke brug, sluis of kering heeft andere techniek. Installaties binnen Rijkswaterstaat zijn enorm divers, een achilleshiel bij vooral de natte kant. “Qua inkoop en onderhoud is dat enorm nadelig. Ook qua storingsgedrag. Een rijksweg met twee ZOAB-varianten met vorstschade betekent: overal vorstschade repareren. Bij het beheer van

objecten in een natte omgeving heb je andere vraagstukken. Bruggen en sluizen in Nederland zijn bovendien anders gemaakt, zowel aan de buitenkant, alsook waar het de onderliggende installaties betreft die voor het oog niet zichtbaar zijn. Denk hierbij aan de besturingsinstallatie die de beschikbaarheid van een object in hoofdzaak bepaalt. Variaties in objecten maken het niet gemakkelijk historie op te bouwen over hoe ze zich qua onderhoud, afgemeten aan de tijd, manifesteren. Voor onderling vergelijken geldt hetzelfde. Het maakt het voor de markt lastig om in te schatten hoe ze in onderhoud moeten investeren. De installaties en toegepaste technieken zijn divers en vereisen brede kennis. Zo variëren de elektrotechnische installaties van oude relaistechniek tot state-of-the-art Programmable Logic Controller-installaties (PLC, minicomputer ter grootte van een CD die de klassieke relais in objecten vervangt). In mijn overtuiging zijn we sinds de jaren zeventig veel geld aan het morsen vanwege deze verschillen. De Deltawerken zijn tot stand gekomen, schitterende bouwwerken. Maar qua onderhoud

094

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!2

0$1#$1#0///#2345


“Ik durf wel te beweren dat we, zonder de groeicomponent, het project-NHK met vijf mensen zouden kunnen runnen”

zijn ze een uitdaging. Hierin is Zeeland overigens niet uniek. Het gedifferentieerde inkoopbeleid geldt voor beheerobjecten in heel Nederland.” Sluisbeheer op een tablet In de Krammersluizen zitten totaal 10.000 relais ter grootte van een ouderwetse Discman. Die moeten geplaatst en gevoed worden—een karwei. Dankzij de IT-evolutie is het mogelijk met één PLC tienduizend traditionele relais te vervangen. De techniek schrijdt voort, installaties worden compacter. Dit maakt storingen zoeken eenvoudiger: je leest je systeem uit en weet waar de storing zit. “Op hoger abstractieniveau kun je beweren dat, als je de wet verandert ten aanzien van de besturingsinstallatie en de PLC als basistechnologie kiest, Rijkswaterstaat veel makkelijker de snelle technologische voortgang bij kan houden”, zo zegt Van Dijk. “De onderhoudskosten worden voor 80% bepaald in je ontwikkelfase. Terwijl 50% van je totale kosten schuilen in het onderhoud van dit type objecten. De meeste objecten zijn op de helft van hun

SPC blijft de horizon De opdracht van Peter van Dijk was in 2010 de instrumenten op te leveren die nodig zijn om permanent op N3-niveau te opereren met de marktpartner. Hij heeft binnen project-NHK veel vakinhoudelijke en persoonlijke ontdekkingen gedaan. “Wat ik vooral heb geleerd is, dat culturen zo hardnekkig kunnen zijn. Ook bij mezelf, maar ook bij anderen. Tweehonderd jaar de markt opvoeden, vertellen wat opdrachtnemers moeten doen, dat kan je niet in één keer doen kantelen. Ik vraag me ook af of het niet verstandiger was geweest te kiezen voor een partij die niet eerder voor Rijkswaterstaat werkte. Als je dingen positioneert in een bestaande organisatie, dan heeft dat gevolgen. Dat hangt ook met de veranderbereidheid samen. Daarnaast kan je je afvragen of de huidige contractvorm wel de juiste is. Je kunt zeggen: “Dit is zo essentieel, ik ga een andere constructie kiezen.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

levensduur. Dit heeft tot gevolg dat we maximaal nog 5% invloed hebben op de onderhoudskosten. Of je moet er voor kiezen groots te renoveren. Hierin is wel een verschil tussen elektrotechniek en civiele techniek. Betonnen pijlers staan voor 50 jaar. Voor bewegende delen geldt hetzelfde, maar bij elektrotechnisch installaties is de levenscyclus aan het verkorten ten gunste van de automatisering. PLC-installaties in een sluiscomplex gaan nu gemiddeld zeven jaar mee. Na die tijd kan het systeem niet meer door de markt worden onderhouden. De besturingstaal, software, raakt verouderd.”

N3 is een hub voor meer. A small step for man, a giant leap for Rijkswaterstaat. Als we het voor elkaar krijgen het bewustzijn te creëren dat acteren op N3-niveau al een hele stap voor Rijkswaterstaat

095

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!5

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

is, dan geloof ik erin dat dit zijn uitwerking zal hebben in de richting van andere overheidsinstanties die met onderhoud te maken hebben. Dan tonen we aan dat het kan en weerleg je kritiek van pessimisten. Efficiency? Het IPM-team van contract-NHK is op dit moment voltijds bezig met de groeicomponent en zelden bezig met de bestaande productie: het doen van variabel en vast onderhoud. Daar kleven geen risico’s aan. We voeren het project nu met 13.5 mensen uit, waar het project binnen Rijkswaterstaat is genormeerd op 10 mensen. Ik durf wel te beweren dat we, zonder de groeicomponent, het project-NHK met vijf mensen zouden kunnen runnen. Technisch inhoudelijk bemoeien wij ons niet meer met onderhoud. We bekijken de veiligheid, beschikbaarheid en de betrouwbaarheid van objecten in hun omgeving, zodat we informatie kunnen leveren aan onze klant: de vaarweggebruiker. De opdrachtnemer moet een jaar van tevoren in een onderhoudsplan aangeven wanneer er stremmingen ontstaan door onderhoud. SPC blijft de horizon, maar om dat te bereiken moet Rijkswaterstaat eerst zorgen dat de huidige organisatie in de pas loopt met het beoogde kwaliteitsniveau. “Rijkswaterstaat denkt dat het plegen van onderhoud binnen de nieuwe contracten goedkoper is. Dat waag ik te betwijfelen”, zegt Van Dijk, die benadrukt dat het aantal taken van de opdrachtnemer binnen de nieuwe prestatiecontracten alleen maar groeit. Daarnaast wijst hij op de financiële doelstelling: winst maken. Dat zorgt voor drive. “Dat is wat je bij de overheid in essentie mist. In het bedrijfsleven ben je zo goed als je laatste klant, volgens je persoonlijke of bedrijfsgebonden ambitie en toetsingskader. Binnen de overheid wordt het heel lastig om dat neer te zetten.

Want als je het onderhoud aan de markt geeft, dan zorg je er voor dat er zowel een bedrijfsambitie wordt vervuld, alsook een toetsingskader wordt gediend.” NHK. Het blijft een zoektocht: individueel en als organisatie. “Er zijn veel resultaten geboekt, maar het beoogde einddoel dat we in 2007 hebben geformuleerd is niet bereikt. De basis, het groeicontract, kan werken en heeft voor veel bewustwording binnen Rijkswaterstaat gezorgd. Het biedt een goede uitgangspositie voor een nieuw solide fundament. Het experiment is hiermee nu al geslaagd te noemen. Veel factoren die het eindresultaat beïnvloeden hebben we in beeld kunnen brengen, maar we weten nog niet hoe ze het eindresultaat beïnvloeden. We moeten daarom wat geduld hebben en de resultaten goed analyseren en op hun merites beoordelen. Binnen Rijkswaterstaat en erbuiten. Het toetsen van meerdere projecten tegelijkertijd is iets voor later, net als het vergelijken van onderhoudssystemen. Het betekent dat de common practice waar we naar streven al goed in beeld is, maar nog niet volledig is vast te leggen.” •

096

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!"

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Een werkzaam model Spanning tussen de rollen Er moet een belang zijn Een gedeeld groepsbelang Dat eigenbelang dient

097

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!6

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

098

0$1#$1#0///#2345

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!7


Het geweten Ron Karelse (1962)

Historie Rijkswaterstaat 1989 – 2006 Elektrotechnisch medewerker, Rayon Kreekrak 2006 – 2010 Clustercoördinator Elektrotechniek, District Zeeuwse Delta 2008 – heden Technisch adviseur specialist elektrotechniek / auditor, District Zeeuwse Delta

Ron Karelse kan het nog steeds: de grote molen op zijn Shimano-derailleur hard rondtrappen. Goed, hij is niet meer zo rap als vroeger, toen hij als amateurbelofte Zeeuwse wielerkoersen won of tijdens een trainingsrit levende legendes Jan Raas en Cees Priem het snot voor de ogen sprintte. Maar die twintig kilometer tussen het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat in Goes en zijn huis in het dorpje Waarde trapt hij op zijn Gazelle met een gemiddelde van 30 kilometer per uur weg. Glimlachend. Haren in de Zeeuwse wind. Dwars door landerijen die weinig geheimen meer voor de geboren Goesenaar hebben. Hij fietst de route al jaren. Thuis snel de fiets in het hok en aan een volle tafel: vijf kinderen tussen de 21 en 9 jaar en een vrouw die als begrafenisondernemer zo haar eigen besognes heeft. Het is wat je noemt ‘volle bak’. Karelse, die woont in een deels zelf afgebouwde schakelwoning, is een golden oldie op het gebied van elektrotechnisch onderhoud.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Auditor

Veel Zeeuwse sluizen en keringen kent hij als zijn broekzak. Als medewerker elektrotechniek van het aannemersbedrijf Elektrotechnisch Bureau Zeeland (ETBZ) werkte hij in 1987 en 1988 voor Rijkswaterstaat in Vlissingen en vanaf 1989 voor Rijkswaterstaat op de Kreekraksluizen: storingsdiensten draaien op installaties. Er ’s nachts uit als het mis was. Tot zijn broodheer in 1989 werd aangeslagen door de Belastingdienst: verdacht van belastingontduiking. De FIOD legde een claim van 60 miljoen gulden neer. “Geen prettige tijd”, vertelt Karelse, die als medewerker een dag werd verhoord door de politie; “Iedereen wist dat er enorm veel overwerk zwart werd betaald. Daar werd geen geheim van gemaakt.” Het kwam goed. Karelse kreeg in 1989 de kans over te stappen naar de overheid. Hij trad in dienst van de Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst (WED): op de Kreekrak, onderdeel van het toenmalige rayon Schelde – Rijn. “Een mooie periode”, zo herinnert hij zich. De WED (als dienst inmiddels opgeheven) stond naast dienstkringen, die voor civieltechnische zaken verantwoordelijk waren. “Later zijn de rayons Kreekrak en Hansweert samengevoegd en geïntegreerd binnen het District Zeeuwse Delta; de beheereenheid die na de reorganisatie in 2006 ook rayon Krammer en rayon Oosterscheldekering binnen de deuren kreeg.” Karelse neemt een ademaanloopje. Het is de opmaat voor een kritische beschouwing over de wisselingen van functies aan het begin van het project—iets wat Karelse deelt met meerdere teamleden. “Ik ben de meest kritische van allemaal. Positief-kritisch”, zegt Karelse, die door collega’s wel het geweten van NHK wordt genoemd. “Sommige zaken vallen me nu eenmaal op. Als na een reorganisatie functies worden geherwaardeerd, dan kijk ik naar de gevolgen die dat heeft voor lopende werkzaamheden. Het verzekeren van de continuïteit raakt de kwaliteit

099

!"!#$%&'()%*+,-'(..///!!

0$1#$1#0///#2345


1 De Jachtensluizen worden niet alleen gebruikt voor het schutten van de recreatievaart 2 De beroepsvaart kan de Krammersluizen 24 uur per dag passeren

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

1

van mijn werk. Daar ben ik alert op. Sinds de reorganisatie van 2006 wordt geïnvesteerd om alle dossiers op orde te krijgen, maar we laten als organisatie nog gaten vallen. Van sommige renovatieklussen die de afgelopen paar jaar zijn uitgevoerd, zijn de technische constructiedossiers en de tekeningpakketten niet ingeleverd of onvolledig. Het betekent dat we urgent moeten nadenken over hoe wij gegadigden bij toekomstige aanbestedingen informeren over de technische toestand van te onderhouden technische installaties. Om de betrouwbaarheid of beschikbaarheid van onze objecten te garanderen moet de onderhoudsaannemer kunnen beschikken over betrouwbare tekeningen en technische constructiedossiers.” Onvoldoende kwaliteit Waar Karelse vroeger met een spanningsmeter op sluis of kering zocht naar de bron van een storing, identificeert hij nu de onderhoudsstatus op basis van informatie die in datasystemen wordt opgeslagen. Hij beantwoordt in zijn rol vragen over algemene elektrotechnische zaken ten behoeve van NHK en andere projecten binnen het district, levert kerngegevens voor projectoverleg in Middelburg en draagt met zijn grote technische kennis van het beheergebied

Schelde – Rijn (SRV) bij aan het opstellen van het vervolgcontract: NHK/Schelde – Rijn. Karelse heeft binnen het voormalige rayon Schelde-Rijn gewerkt en kent de aanwezige objecttechniek door en door. Voor het overige voert hij hoofdzakelijk toetsen uit. Stukken beoordelen en trachten de gewenste onderhoudskwaliteit te verkrijgen van de aannemer. Het OMS voor NHK is hierbij cruciaal, als databank en meetinstrumentarium. “Op basis van informatie in het OMS kunnen aannemers voldoende gegevens analyseren om de prijs te bepalen. Voor het aan te besteden contract NHK/Schelde – Rijn bijvoorbeeld”, zo zegt Karelse, die het systeem van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) als een goede, zakelijke methode ziet om aannemers op prestaties te toetsen en te honoreren. “Aan de hand van EMVI laten we aannemers een plan van aanpak en—in ons geval—een groeidocument maken. In die documenten beschrijven zij de kwaliteit van processen: hoe ze gaan werken, wat ze ons gaan leveren. Als zij ons meer leveren dan wij vragen, meer kwaliteit, toezicht en beschikbaarheid, dan scoren ze daar mee. EMVI is veelal gebaseerd op omschreven processen. Die moet je in de praktijk alleen wel waarmaken.” Britse eerlijkheid als voorbeeld Karelse was mee met een PIM-excursie in 2006 naar Engeland. Een flink team van specialisten, afkomstig van Rijkswaterstaat, Atkins en Grontmij, mocht daar in de keuken kijken van een project dat Atkins in samenwerking met de Highway Agency uitvoerde. “Dat sprak me aan. Ze speelden open kaart, vertelden ons dat ze te ver waren gegaan met de marktwerking. Op dit moment zetten ze om dit te herstellen enkele stappen terug. Men zegt nu: “Wij creëren contracten waarmee we in het systeem van de aannemer kunnen kijken. In feite

100

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#00

0$1#$1#0///#2345


2

Het gedachtegoed van PIM, overeenkomstig de Britse situatie, wordt volgens Karelse binnen NHK nog niet ingezet. “We hebben een contract waarvan ik achteraf durf te beweren dat het verdomd goed in elkaar steekt.

“Ik ben de meest kritische van allemaal. Positief-kritisch” Het prestatiecontract voor NHK zegt gewoon: “We beginnen met een transitieperiode van drie maanden. Hierin heb je nog geen enkele verantwoording. Vervolgens heb je drie maanden de tijd om de nulinspectie te doen en in feite voor heel het areaal inzichtelijk te maken hoe het met onderhoud staat. Hoe is de staat van alle installaties? Dat rapporteer je in een rapport. Tijdens die drie maanden bouw je meteen een positie voor instandhoudingmanagement. Het is omschreven hoe je dat moet doen. Na die eerste zes maanden begin jij met je instandhoudingmanagement op basis van het door jou zelf gemaakte instandhoudingplan, met als basis de gegevens uit de nulinspectie. Dan gaan we onderhandelen over wie welke risico’s op zich laadt. Of het nou een installatie aan het einde van de levenscyclus is, of achterstallige apparatuur: dat moet je eerst wegwerken.” In juli 2010, toen we ruim anderhalf jaar onderweg waren, was er geen instandhoudingplan.

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

betalen we alleen voor het werk dat Atkins heeft verricht.” Er zijn in Engeland veel mensen van de overheid naar de aannemerij gegaan. Ze hebben er de kennis geborgd door mensen voor de keuze te stellen om wel of niet over te stappen. Als ambtenaren overstappen naar aannemer A en bij een volgende aanbesteding naar aannemer B, dan gaan ze met dezelfde secundaire arbeidsvoorwaarden naar aannemer B. Materiaal, materieel en mensen gaan mee naar de volgende aannemer. Op die manier is alle kennis goed geborgd en hoeft een nieuwe aannemer minder te investeren om aan de contracteisen te kunnen voldoen. Hierdoor geeft men de mensen die werkzaam zijn voor de onderhoudsaannemer op de objecten zekerheid en kunnen vreemde aannemers concurrerend zijn ten opzichte van de zittende onderhoudsaannemer. Als je in Nederland ook die kant op wilt, moet je beginnen met dit soort zaken te regelen. Dat wordt nog niet gedaan. We hebben een contract op basis van een functionele omschrijving dat systeemgericht is geborgd. Niet op basis van openheid en transparantie. We hebben soms het idee dat we te veel betalen voor hetgeen aan werk wordt uitgevoerd. Als we een onderbouwing vragen voor een verbetervoorstel dan lukt het de aannemer niet altijd om een sluitende onderbouwing van de aangeboden prijs aan te leveren. Hierdoor kan achteraf veel discussie ontstaan over het wel of niet accepteren van dat voorstel. Dit heeft invloed op de voortgang van het werk en de beoogde groei in onderhoudsniveau.

101

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#0#

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS Verkeerspost Wemeldinge, ingang naar de Oosterschelde

Hierdoor creëerden we niet de beoogde groei. We hadden een groeicontract, maar groeiden niet. Eind 2010 introduceerde de aannemer een instandhoudingplan, maar deze heeft nogal wat kinderziekten. Dat moet verbeteren. Waar een instandhoudingplan uit hoort te bestaan? Dat instandhoudingplan bestaat uit een financiële meerjarenplanning voor vast en klein variabel onderhoud per object en een onderhoudsconcept met onderhoudsregels in het OMS. Per onderhoudsregel is er een werkinstructie: compleet met benodigd materieel, te verwerken materialen en te besteden werkuren. Wat je moet doen? Het functioneel omschrijven. Dan kun je het verwijt krijgen dat niet duidelijk is

wat moet worden geleverd, maar is het resultaat wel duidelijk.” Constructiedossiers spoorloos Voor Karelse staat zakelijkheid altijd voorop, als onderdeel van integriteit. Het is een term die binnen de publieke werkomgeving een belangrijke betekenis heeft, maar volgens hem ook belemmerend kan werken. “We moeten zakelijker zijn en rechtmatig betalen”, zegt hij, waarna Karelse duidelijk maakt dat hij met zijn kritische grondhouding alleen tot doel heeft een bijdrage te leveren aan het leerproces binnen Rijkswaterstaat. “Ik wil dat de organisatie er beter van wordt. We hebben te maken met een werkelijkheid die

102

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#0$

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

het gevolg is van een leerproces. Het contract was ambitieus. Voor Rijkswaterstaat en de opdrachtnemer. Bij Rijkswaterstaat is organisatorisch een hoop te verbeteren, zeker als je kijkt naar het borgen van areaalgegevens. Technische constructiedossiers liggen op allerlei locaties van Rijkswaterstaat. De technische constructiedossiers, tekeningen, lagen tot de grote reorganisatie in 2006 verspreid bij de rayons. Na de organisatorische herschikking zijn de stukken nooit centraal gearchiveerd. Zo zijn we een aantal jaren voortgehobbeld. Op enig moment kreeg een extern persoon de opdracht om in kaart te brengen wat er nou allemaal

aan constructie-informatie voorhanden was. Die man is maanden bezig geweest. Hij realiseerde een vuistdikke map, waar precies in stond waar welke informatie lag. Vervolgens zijn we verhuisd van Goes naar s’Heer Arendskerke. Vanaf dat moment is niet langer geregistreerd waar de dossiers waren gearchiveerd en waar delen van het archief naartoe gingen. Overal is iets neergezet: bij de Belastingdienst, bij de Oosterscheldekering, op de landtong in Terneuzen, in Middelburg, in Goes en ook in Bergen op Zoom. Alleen: het is nooit in kaart gebracht. Toen we na de renovatie van het regiokantoor in Goes terugkeerden is het in een kast gegooid. Vanaf dat moment is onduidelijk waar de informatie is opgeslagen.

103

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#04

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Niemand weet het. En wát er is, dat weten we ook niet. Van de grote ombouwoperaties die de laatste vijf jaar zijn opgeleverd, is een belangrijk deel onvindbaar. Er is niet in kaart gebracht wat er door de aannemer is aangeleverd en waar het terecht is gekomen. Tekeningen worden niet volledig bijgewerkt. Daarin schuilt een risico. Daarom zeg ik: wees zakelijk en rechtmatig. Maak de aannemer duidelijk dat hij binnen het prestatiecontract de tekeningen moet controleren en bijhouden. Het is in de nieuwe samenwerkingsvorm zijn verantwoordelijkheid.” Integraal denken We hebben een duidelijke toekomstvisie nodig voor wat betreft de instandhouding van al onze objecten, maar ook voor hoe we projecten voor vast of klein variabel onderhoud binnen onze regio aansturen. Momenteel gebeurt dit binnen zogenaamde ‘IPM-projectteams’. Het risico van deze projectteams is dat ze het onderhoud als een project zien, met een start en een eindpunt. Hierdoor ontstaat er geen lange termijn visie ten behoeve van het in stand houden van objecten. De professionalisering op het gebied van asset management van objecten kan zo vertraging oplopen, of erger. Beter is het om de instandhouding procesmatig aan te sturen. Doe je dat met voldoende mensen uit het district, dan worden de belangen van het district ook voordurend bewaakt. Bovendien ontwikkel je zo een lange termijn visie voor instandhouding en asset management. Het grootste belang van het District Zeeuwse Delta is, dat aan het eind van het contract een dermate goed instandhoudingsplan en OMS aanwezig is, dat het kan dienen als basis voor een vervolgaanbesteding. Dan kan het district het vast en klein variabel onderhoud naadloos overdragen aan een volgende onderhoudsaannemer, ongeacht

“Het grootste belang van het District Zeeuwse Delta is, dat aan het eind van het contract een goed instandhoudingsplan en OMS aanwezig is” zijn inhoudelijke kennis van de te onderhouden objecten. Als we het dan héél slim aanpakken, dan ziet dat model er voor NHK/Schelde – Rijn en alle contracten erna ongeveer hetzelfde uit. Dat zou het beste zijn. En dan geef je het Project Modernisering Objectenbediening Zeeland (MOBZ) ook een integrale betekenis. Dat is mijn volgende punt: het grote contract E&W en civiel voor Schelde-Rijn, in combinatie met NHK. Daar gaan we de aannemer op N3niveau volledig verantwoordelijk maken voor de beschikbaarheid van objecten. En vervolgens gaan we MOBZ aanbesteden. Waarbij de MBOZ-aannemer de complete besturing van alle bruggen en sluizen van de hoofdvaarwegen gaat vervangen. Het vergt oplettendheid van Rijkswaterstaat. Want hoe kan nou de onderhoudsaannemer aansprakelijk worden gesteld voor de beschikbaarheid, terwijl een andere aannemer de complete installatie mag ombouwen? Het zou een oplossing kunnen zijn om heel het stuk elektrotechniek uit dat nieuwe corridorcontract te halen en volledig onder MOBZ te hangen. En dan de onderhoudstermijn van MOBZ synchroniseren met de einddatum van het corridorcontract. Als dat dan allemaal klaar is, kun je één groot en nieuw contract op de markt zetten waar wél alles in zit. We denken bij Rijkswaterstaat nog te veel in hokjes en hebben soms nog te weinig inzicht in de samenhang van alle lopende werkzaamheden binnen ons district. Als wij daar van ‘integraal denken’ naar ‘integraal doen’ komen, dan is er voor Rijkswaterstaat nog veel efficiencywinst te behalen.” •

104

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#02

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Scherp Als een mes door de boter Recht doen Aan wat krom is Bovenop de zeepkist Van N naar Beter

105

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#05

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

106

0$1#$1#0///#2345

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#0"


De verbindelaarster Jozien Walhout (1980)

Rol NHK Projectondersteuner Historie Rijkswaterstaat 2008 – 2010 Projectondersteuner Project PROBO 2010 – heden Projectondersteuner Project NHK 2010 – heden Projectondersteuner Waterslagkracht 2010 – heden Redactielid nieuwsbrief Stormvloedkeringen

Geloven. Ergens oprecht in geloven. Projectondersteuner Jozien Walhout (29) weet hoe dat voelt, wat het betekent, wat er nodig is om werkelijk te vertrouwen. Enkele jaren geleden verbleef ze een tijdlang in het Afrikaanse Kenia. Niet voor een luxueuze safaritocht in goed geveerde Land Rovers met airconditioning, maar op rugzakmissie uit naam van een Middelburgse stichting die honger en armoede in Afrika wil bestrijden. Ze werd er gegrepen door peuters met een groeiachterstand, maar ook door kansarme tieners zonder opleiding. Allemaal met een ongekende levensdrang; innerlijke vreugde. “Die reis heeft mijn leven veranderd”, zegt ze nu, drie jaar later. Walhout, die ook actief is binnen de Protestantse Kerk Nederland (PKN), kun je beschouwen als de lijm in de correspondentie tussen alle leden van het NHK-team. Haar things-to-do-lijst lijkt geen einde te kennen. “Ik probeer het reilen en zeilen van het project toegankelijk te houden voor iedereen en spring bij waar dat nodig is—werk uit

Walhout is geboren en getogen in Borssele, onder de rook van de kerncentrale—waar ze als achttienjarige vertrok om te gaan studeren in Breda, aan de Schoevers Academie. Ze studeerde af en ging aan de slag: een periode van een jaar waarin ze alles leerde over binnenspiegels en autoshampoo bij een automaterialengroothandel in Barendrecht en de streepjespakken bij een Bredaas advocatenkantoor als taal ontdekte. Ze sloot haar rondje Nederland af bij een Tilburgse dienstverlener voor de belangenbehartiging en ondersteuning van belangenorganisaties (brancheverenigingen), waaronder de branchevereniging voor Medische Hulpmiddelen. “Bij dat laatste bedrijf is bij mij al voorzichtig een omslagpunt ontstaan. Ik merkte dat werken met een maatschappelijk belang mij inspireerde. Toen ik in 2007 op werkvakantie naar Kenia ging, was dat voor mij een stap in de richting die ik graag op wilde. Er was geen weg meer terug. Het veranderde me. Ik dacht toen ik terug was: ik ga het ontwikkelingswerk in, ik verkoop mijn huis en ga er in ieder geval een jaar ertussenuit. Zozeer had het land mijn hart geraakt.” Na terugkeer in Nederland ging ze zich meer inspannen voor Kenia vanuit de Stichting Christelijke Hulp in Kenia (SCHiK)—gedreven door het gevoel iets voor haar medemens te willen betekenen. Deze stichting was opgericht door een Middelburgse dominee die de Kenia-reis van Walhout organiseerde, maar eerder tevens tien jaar in Kenia had gewerkt. “Vorig jaar ben ik teruggeweest en heb ik gefilmd. “Wat me daar heeft gegrepen? Je komt in aanraking met mensen die onder de armoedegrens leven en toch hun vertrouwen houden, hun geloof in God en de toekomst. Ze zijn blij met

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

handen nemen.” Het lukt haar aardig. Amper een jaar na haar entree heeft ze zich volgens sommige collega’s enorm gemanifesteerd.

107

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#06

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Een binnenvaarttanker kruist de Krammersluis

wat ze hebben. Wij in Nederland houden ons bezig met allerlei materiële zaken, waar je onherroepelijk in mee gaat. Dat is de realiteit. In Kenia heb ik enorm leren relativeren. Wat doet ertoe en wat niet?” Binnen de Stichting helpt Walhout mee aan een project om alleenstaande Keniaanse vrouwen te leren naaien, zodat ze in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien. Er worden scholen gebouwd en er is een landbouwbedrijfje opgericht. “We hebben mensen in dienst genomen en samen met het Keniaanse ministerie van Landbouw contacten gezocht om mensen daar kennis te laten maken met de beste manieren om het land te bewerken. Het is geweldig ermee bezig te zijn en de vooruitgang te zien. Ze halen er meer uit, door efficiënter te zijn. Het einddoel? Een boerenbedrijf dat helemaal wordt gerund door Afrikanen.” Een echt team In 2009 kwam Rijkswaterstaat in haar leven, via een uitzendbureau. Iets nieuws. “Ik wist toen ik op de vacature reageerde, dat het niet mijn ideale

baan was, maar ik heb de eerste de beste vacature met beide handen aangepakt. Het maakte het mogelijk terug te keren naar Zeeland—een wens.” Rijkswaterstaat heeft haar inmiddels aardig in de greep. De Middelburgse werkt alweer tweeënhalf jaar als verbindelaarster lijsten, agenda’s en kalenders door. In eerste instantie deed ze dit uitsluitend ten behoeve van het Project ProBO Oosterscheldekering, dat een nieuwe onderhoudsmodel implementeert. Hier leerde ze haar huidige NHK-collega Petra Dieleman kennen, die hier manager projectbeheersing was. In haar rol als manager projectbeheersing NHK vroeg Dieleman op den duur of Walhout geen interesse had in werken voor project-NHK nadat ProBO was afgerond. Walhout aarzelde niet. Het was even wennen na een jaar van ontdekkingen op de Oosterscheldekering, maar het project-NHK heeft, na een woelige start, wel betekenis voor haar gekregen. “Einde zomer 2009 legde Wies de Blok me de werking uit van het zoet-zout scheidingssysteem op de Krammer. Je gaat een object dan anders zien. Ik liep afgelopen dinsdag over de sluis en

108

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#07

0$1#$1#0///#2345


dacht: toch wel slim bedacht. Dan gaat het leven.” Walhout werkt sinds december 2009 voor het NHK-team. “Wat me opvalt in het project? We zijn als team erg gegroeid. We zijn echt een team geworden. Toen ik aantrad waren er net wat personeelswisselingen geweest. Jaco was er net, de technisch manager die de nieuwe project manager Peter van Dijk opvolgde. Hierdoor werden zaken niet op elkaar afgestemd. Het was in het begin best moeilijk mijn rol te vinden, want Menno, Wies en Peter van Dijk vormden de harde kern. Peter van Dijk was bovendien door zijn eerdere rol als technisch manager inhoudelijk goed op de hoogte. Het was een kliekje. Het echte team-gevoel ontstond niet direct. Toen ik net was begonnen heb ik aan de bel getrokken: “Hallo, betrek me nou eens ergens bij. Ik ben geen projectondersteuner die dingen doet op afroep. Laat me alsjeblieft een beetje proactief zijn.” Gelukkig is dat goed gekomen. Ik denk wel dat er veel te verbeteren is. We zijn eerlijk tegen elkaar, maar kunnen het nog niet altijd even goed aan elkaar overbrengen.

Secretariële zaken, archiveren, managers bijstaan. Het zijn haar voornaamste taken als projectondersteuner binnen het project-NHK. “Wies heeft het een beetje te druk voor het doen van omgevingsmanagement, waardoor ik af en toe taken uit zijn portefeuille oppak. Ik probeer het reilen en zeilen van het project toegankelijk te houden voor iedereen en spring bij waar dat nodig is—werk uit handen nemen.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

“Wij denken: “We zijn een proefproject en kunnen experimenteren. Om ons heen kijken mensen daar anders naar”

Sommige mensen ervaren remmingen. Dan zakt de urgentie die je ervaart om iets te delen weg. Er moet openheid zijn onderling wil je echt aan een team kunnen bouwen. Daar kunnen we echt nog een stap maken. Dat kost tijd. Hebben we die tijd? Niet echt. We worden echt geleefd door het project en hebben hierdoor soms te weinig oog voor elkaar. Maar we zijn zeker goed op weg. Als je het vergelijkt met een jaar terug, dan kun je stellen dat we als team heel goed onderweg zijn. Er zijn nog wat verbeterpuntjes.”

In het Oosterschelde-team werd Walhout al snel betrokken bij overkoepelende teamprocessen, zelfs de organisatieontwikkeling. Ze leerde ervan. Bij NHK heeft ze voor die rol moeten vechten. “Het kostte energie om mensen zich dat te laten realiseren. Petra, die ik kende, wist dat. Sommige teamleden hebben zich wellicht niet gerealiseerd dat een andere persoon een andere werkmentaliteit zou kunnen hebben. Ik ben als mens proactiever, zoek betrokkenheid. Wel is het zo dat ik, door die opstelling, nu vaker te maken heb met tijdgebrek.” Ze lacht even om haar eigen constatering, om onmiddellijk erna te refereren aan een gesprek tussen haar en Soer van Herk. “Hij zei tegen mij: “We moeten het team duidelijk maken dat ze je breder gaan inzetten.” Ik vond het leuk dat hij mijn behoefte had opgemerkt. Het is een compliment.”

109

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#0!

0$1#$1#0///#2345


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

SOLLICITEREN VOOR DE GROEI Rijkswaterstaat is van oudsher een mannenbedrijf. Toch ziet Walhout dat vrouwen steeds vaker bepalende rollen krijgen in de projectorganisaties— een teken van vooruitgang. Het is het type groei dat ze ook bij zichzelf wil stimuleren. Stilzitten is er niet bij. Ze wil meer. Een reden dat ze in het najaar van 2010 intern solliciteerde: office management bij het Programmabureau Zuidwestelijke Delta, een samenwerkingsverband van Rijkswaterstaat, provincies, waterschappen en landelijke organen die de toekomst van de zuidwestelijke delta onderzoeken. Het nieuws over haar sollicitatie lekte al snel uit binnen het team-NHK. “De andere teamleden vonden het wel jammer. Ze toonden overigens wel begrip. De nieuwe functie die ik op het oog had bood een vast dienstverband. NHK niet.” De wens van Walhout binnen Rijkswaterstaat van baan te wisselen werd eind 2010 niet gehonoreerd. Elk nadeel heeft een voordeel: haar kennis van project-NHK bleef zo voor het team behouden. Meer zichtbaarheid creëren NHK. Het gaat over water. Zoet en zout. De vloeibare groenblauwe geleiderail door en langs voormalige Zeeuwse eilanden. Vertouwde iconen voor aak en aalscholvers. In een delta van Rijn en Schelde die al eeuwen geldt als één van de belangrijkste waterinfrastructuren van Noord-west-Europa. Walhout vindt ‘het water’ heel boeiend. Als zwemwater, vaarwater of plek om op te wonen. Dat kan ook haast niet anders als je als kind opgroeit met de zilte lucht van de Schelde. Walhout brengt een vergadermoment in herinnering in de spreekruimte grenzend aan de kamer van Directeur Water en Scheepvaart 110

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##0

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Goederenvervoer over water zal de komende jaren verder toenemen

111

!"!#$%&'()%*+,-'(..///###

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Hans van der Togt, aan de noordzijde van het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat in Middelburg. “Op een heldere dag zaten we daar een keer met het team-NHK te vergaderen toen Hans plotseling naar buiten wees en zei: “Moet je kijken. Daar in de verte, voor de kust, ligt een hopperzuiger zand op te zuigen.” Dat zag je, vanuit het kantoor. Kilometers ver weg. Indrukwekkend. Aan de zuidzijde van ons kantoor zie je in de verte containerschepen voorbij komen op de Schelde en kun je in de verte de duinen zien. Prachtig.” Het was maar een moment, een paar seconden, maar wel een ogenblik dat in een paar blikken van verstandhouding de eigenheid van Zeeland kenmerkte. Water aan de einder, begrensd door strand, met daarachter landwegen die Zeeuwse gehuchten en culturele parels aaneenrijgen. Een aangename reden om terug te zijn, te wonen in een klein huisje in het middeleeuwse hart van Middelburg. Ze kocht het wat jaren terug en verbouwde elke vierkante meter zelf. “Met je handen werken, lekker zelf alles uitvinden. Ik moet blijven leren, heb de wil om zoveel mogelijk te leren, zo zelfstandig mogelijk te zijn.” Los van NHK ondersteunt Walhout het team van het Project Waterslagkracht. Dit project wil de efficiëntie van Rijkswaterstaat op sommige gebieden vergroten om de aandacht van de medewerkers te houden op de zaken die zijn afgesproken en belangrijk zijn. “Rijkswaterstaat is als organisatie heel goed in heel veel dingen tegelijk doen, maar we moeten vooral de dingen doen waar we als organisatie voor zijn bedoeld. Focus. Meer zichtbaarheid creëren. Waterkracht is een Zeeland-breed project. Dat is wel heel interessant. Er zijn drie ambassadeurs. Zij zijn er om medewerkers bewust te maken van waar Rijkswaterstaat voor staat en introduceren doorlopend onderwerpen en willen hiermee medewerkers prikkelen.” Het is hetzelfde soort ondernemerschap dat

binnen het team van NHK moet leiden tot het verankeren van de nieuwe groeimentaliteit en doelmatiger inzet van mensen en materieel. Niet verwonderlijk dat Walhout er zich thuis voelt. Ze wil niet vasthouden, maar loslaten. “Je bent bezig met vernieuwing. Je zoekt je weg. Je hebt een doel, de weg erheen is bedacht, maar je route moet desondanks telkens worden heruitgevonden. Het is leuk daarin mee te gaan, dat mee te maken. Dat doel is er, maar de weg erheen is een ontdekkingsreis. Het lastige is, dat het contact met de opdrachtnemer soms moeizaam is, je niet open genoeg naar elkaar kunt zijn. Dat maakt die reis enerverend. Soms zit ik aan tafel bij controverses tussen het team en de opdrachtnemer. Dan is het weleens lastig gepaste afstand te bewaren.” Positief gevoel Als Walhout wordt gevraagd een verwachting uit te spreken over de toekomst van het NHK-project weifelt ze even. “Als ik het koppel aan wat ik het najaar van 2010 heb meegemaakt binnen het project, dan ben ik niet onverdeeld positief. De onderlinge verstandhouding tussen ons team en de aannemer is niet altijd goed. Als er dan iets gebeurt, dan heb je weer een hoop overleg nodig om zaken weer recht te breien en een open gespreksomgeving te creëren. Als je me op dat moment had gevraagd: “Wat zie je nu gebeuren?, dan had ik gezegd: “Het kan alle kanten op.” Nu gaat het beter. Langzaam, maar beter. Ik hoop en verwacht dat we de verlenging ingaan met een positief gevoel, dat binnen de samenwerking met Cofely alle kaarten op tafel worden gelegd. Dan geloof ik erin dat we samen kunnen groeien naar een heel gedegen en bruikbaar voorbeeldcontract. Het gaat op openheid, communicatie en vertrouwen.” •

112

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##$

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Delibereren over details Natuurlijk wantrouwen Zitten tussen die van Cofely Het cordon doorbreken Geen vaste plekken Wel vaste waarden

113

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##4

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

114

0$1#$1#0///#234"

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##2


De grondlegger Peter Veltmeijer (1969)

Historie Rijkswaterstaat 1992 – 1996 Coördinator Elektrotechniek 1996 – 1999 Medewerker Kwaliteitsborging 1999 – 2005 Kwaliteitszorg- Arbo- en Milieucoördinator 2002 – 2003 Projectleider Projectmatig werken 2005 – 2006 Projectmanagement 2005 – heden Onderhoudsmanager 2007 – heden Omgevingsmanager strategische zaken

Het is donker in ’s Heer Hendrikskinderen. Buiten vriest het. Peter Veltmeijer schuift met een soepele handomdraai de gordijnen dicht. Het voorkomt gegluur, haast gewoon in kleine dorpsgemeenschappen. Pottenkijkers kan Veltmeijer even niet gebruiken. Vanavond is het tijd voor Cinema Veltmeijer, zonder verstoringen. Quinten Tarantino en Robert Rodriguez komen langs in zijn thuisbioscoop—ze lagen op de plank. Hak- en snijwerk van een hogere orde: geprojecteerd op een scherm van bijna tweeënhalve meter met de surround set voor de overtuigende geluidseffecten. Veltmeijer is een filmfanaat, met een voorkeur voor het absurde en verrassende. Vreemde dialogen over mayonaise op patat begeleid door het ritme van moord en doodslag. Vanavond kan het, het reclameblok na het NOS Journaal begint en de kinderen wandelen de trap op naar bed. “Film prikkelt mij om na te denken over hetgeen wel of niet gaat gebeuren.” Uit de schuur achter het huis galmt af en toe een aards geblaf—de golden retrievers en

Weinig landelijke aandacht Ze zeggen dat honden na verloop van tijd op hun baasje gaan lijken. Wat dat betreft zit het goed. Uithoudingsvermogen is gegarandeerd. Peter Veltmeijer, omgevingsmanager NHK, is iemand met grote dadendrang. Overtuigd op zoek naar verbetering van het denken achter contracttechniek, de strategische eisen in een duurzaam onderhoudsmanagementsysteem of een geschikt fokprogramma voor zijn retrievers. “Ik kan niet stilzitten.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Rol NHK Omgevingsmanager Strategie

labrador retrievers uit de kennel, die hij samen met zijn vrouw bestiert: Fair-Court retrievers. Naast z’n gezin, z’n werk voor NHK, het behalen van zijn master Innovatie Wetenschappen aan de TU Eindhoven en het trainen van voetbalpupillen in het naburige dorp ’s Heer Arendskerke is het zijn andere liefde: honden. Rastentoonstellingen afgaan met zelf gefokte top-Goldens. Hij kan er naar uitkijken. “Zelf ben ik momenteel kynologische opleidingen aan het volgen om in te toekomst als ras-keurmeester te mogen fungeren. Binnen afzienbare tijd gaan we onze kennel uitbreiden met een “oude”, originele Labradorlijn uit Engeland. We zijn met Fair-Court dan de enige in Nederland met deze lijn.

Geboren in het Noord-Ierse Newry is Veltmeijer sinds 2007 de persoon die de strategische omgeving—intern en extern—op het juiste spoor zet en daar ook houdt. Communicatie, contractbeheer, procesborging, in een adviesrol die alle elementaire onderdelen van het experiment raakt. Als niemand van het contract hoort, zal niemand het oppakken en is de kans dat processen worden geborgd klein. Veltmeijer heeft een duidelijke mening over de maturiteit van projectcommunicatie bij aanvang van het contract-NHK: die schoot tekort. Het is een visie die veel andere teamleden die de

115

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##5

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

beginperiode van NHK hebben meegemaakt met hem delen. “Ik denk weleens dat het belang van het project-NHK toen werd onderschat. De corridors werden geïntroduceerd, dat kreeg aandacht, maar ten aanzien van het project-NHK is op dat moment nauwelijks in projectcommunicatie geïnvesteerd.” Veltmeijer werd, naast onderhoudsmanager, niet lang hierna parttime omgevingsmanager NHK. Hij zag het belang van communicatie en vroeg aandacht voor de pilot: intern en extern. Drammen. “Vooropgesteld dat ik een voorstander ben van zelfkritiek, verbeter de wereld begin bij jezelf, kun je sommige landelijke diensten verwijten niet actief naar Zeeland te hebben gekeken. Elke vraag die wij de afgelopen jaren aan landelijke diensten hebben gesteld is onbeantwoord gebleven. Wellicht doordat de landelijke dienst niet zo ver was, mensen zagen het niet. Recent had ik toevallig een gesprek met de mensen van de Data Informatie Dienst (DID). Bij hen is er nu eindelijk het besef dat het project-NHK hun landelijke steun nodig heeft. Het is een signaal. Er zijn binnen Rijkswaterstaat nog te veel ‘tussenschotjes’ en persoonlijke agenda’s. Als je iets hebt gecreëerd als NHK, dan moet je dat groots binnen Rijkswaterstaat introduceren en uitrollen,

dan moet je elkaar helpen. Die nieuwe wind is onder aanvoering van Hans van der Togt (directeur Water en Scheepvaart) en Rein van der Kluit (Hoofd Ingenieur Directeur) nu flink gaan waaien. Dat hebben ze afgedwongen.” Grondlegger NHK-filosofie Peter Veltmeijer woont alweer ruim zeven jaar in ’s Heer Hendrikskinderen. Hij kwam als zesjarige naar Goes, deed er de havo, ging er samenwonen en liep tijdens zijn hts-jaren in Vlissingen stage bij Rijkswaterstaat in Hansweert. De praktijk, dat was het. Op goed geluk stuurde hij wat sollicitaties en werd hij bij Rijkswaterstaat aangenomen. “In oktober 1992. Dat weet ik nog zo goed omdat ik in 2010 achttien jaar voor Rijkswaterstaat werkte en ik in augustus 1992 ben getrouwd.” Ervoor had Veltmeijer gesolliciteerd bij een luchtmachtafdeling in Rotterdam; een dwarsstraat. Hij was goedgekeurd, maar kreeg na assessments te horen dat hij problemen met autoriteit had. “Ik weet niet of dat zo is. Ik kan niet tegen onrechtvaardigheid, stel dingen weleens in twijfel.” Inmiddels is hij in zijn zevende baan bij Rijkswaterstaat—begonnen als coördinator elektrotechniek en nu als onderhoudsmanager/ omgevingsmanager. “Functies die een bepaalde zelfstandigheid, creativiteit en techniek vereisen.”

116

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##"

0$1#$1#0///#234"


1 Quality management begint op het whiteboard 2 Overspanning bedieningsgebouw Duwvaartsluis 1 en 2 2

‘VELTMEIJER’ FORMULE “Wie in de GWW van Rijkswaterstaat Zeeland kijkt, ziet alle kunstwerken. Deze objecten zijn ruwweg onder te verdelen in een weginfrastructuur en de waterinfrastructuur. De GWW is opgebouwd uit een deel civiel, beton en asfalt, een deel elektrotechniek en een deel werktuigbouw. Gebruikelijk is dat bij aanleg 95% van alle kosten voortkomt uit civiel werk: asfalt, beton, een deklaag en de leuningen. Zo’n 5% van de kosten zijn bestemd voor elektrotechniek en werktuigbouwkunde. “Op het moment dat het is aangelegd

“De crux in het groeiscenario binnen het contract-NHK is de overgang van N2 naar N3” krijg je de beheer- en onderhoudsfase. Op basis van mijn formule zie je dat de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van het object voor 95% wordt bepaald door elektrotechniek en werktuigbouwkunde en voor 5% door civiel. Dat is wat wij het verschil noemen tussen ‘kostenolifanten (‘kostenkillers’) en ‘performancekillers’. Bij droge infrastructuur is alles redelijk uniform: wel of niet asfalteren? Wel of geen vangrail? Dat is niet zo complex. Ga je bij waterinfrastructuren kijken naar objecten, dan ontdek je kunstwerken met veel bewegende delen, met soms uiterst ingewikkelde bedieningstechnologie. Dan wordt het moeilijker te omschrijven hoe je dat onderhoud wilt doen en welk onderhoud gepleegd gaat worden.”

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Veltmeijer zijn belangrijkste bijdrage is ontegenzeggelijk het bedenken van de groeicurve (N-niveaus N1 t/m/ N4) van het groeicontract en het vormgeven van het onderhoudsmanagementsysteem dat binnen NHK voor het eerst effectief is ingericht: de basis voor instandhouding van objecten door marktpartijen. In de contractvoorbereidingsfase heeft hij, samen met andere innovators binnen de regionale dienst, een andere manier bedacht om naar vast en variabel onderhoud te kijken. Het uit zich in een andere manier van werken. “Dat durven op papier te zetten en op de markt te positioneren was onze prestatie. Wat doen we nou eigenlijk als Rijkswaterstaat? Zou het anders kunnen? Toen heb ik nagedacht over wat onderhoud nou feitelijk is. Ik kwam tot de conclusie dat je op een andere manier marges op het onderhoud kon zetten. We zijn gaan benoemen wat Rijkswaterstaat aan groei en verandering zou aankunnen en welke processen bij de marktpartij konden worden ondergebracht. Er is gekozen voor een groeicontract om de stijgende lijn der verandering—Rijkswaterstaat wordt elk niveau wat meer losgemaakt van de traditionele onderhoudsrollen—rustig in de organisatie te veranderen.”

Onderhoud is risicobeheersing Het aandeel van Veltmeijer ligt voor een belangrijk deel in de ontwikkeling van de groeicurve

117

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##6

0$1#$1#0///#234"


“Het groeicontract is voor mij prestige, ik heb iets verzonnen en wil dat er graag uit zien komen” BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

en het ontwikkelen van het OMS. Nog altijd probeert hij op tal van manieren te toetsen of hetgeen is ingezet ook ten uitvoer kan worden gebracht. Die uitdaging blijft. “Het model-prestatiecontract, een groeicontract, zorgt ervoor dat Rijkswaterstaat beheerst kan overgaan naar een andere vorm van onderhoud en samenwerking. Waarbij wij als Rijkswaterstaat daadwerkelijk kunnen uitleggen aan de belastingbetaler waarom we het onderhoud plegen en wat er gebeurt als we het niet doen. Onderhoud is het beheersen van risico’s. Waar we uiteindelijk naar toe willen is een situatie waarin ik aan mijn directeur kan uitleggen: “Hans, jij geeft mij zoveel geld voor onderhoud en daar krijg jij dit voor. Daar vloeit dit risico uit voort.” Het groeicontract is in mijn ogen, als het lukt om de race uit te zitten tot de oplevering van een functioneel N4-niveau, de manier om Rijkswaterstaat meer volwassen te laten opereren op het gebied van onderhoud. Dan ga je afwegingen maken tussen risico’s, kosten en functionaliteit. Met die ogen heb ik ook naar het groeicontract gekeken. Waarom doen we eigenlijk onderhoud? Kunnen wij niet uitleggen waarom we onderhoud doen? Onderhoud kost veel geld, sommige mensen denken dat ze door te bezuinigen op ambtenaren de kosten terug kunnen dringen. Ik weet niet of dat juist is. Het groeicontract is voor mij in ieder geval een bewijs dat we professionaliteit in onderhoud ontwikkelen. Aan de andere kant, als je naar de organisatie kijkt, probeer je ook de mensen naar een hoger niveau te tillen. De groeimethodiek is niets zonder mensen die hem gebruiken. Mensen bij Rijkswaterstaat moeten anders naar onderhoud gaan kijken en zichzelf daar professioneel gaan gedragen. Het levert je een hoop op. Aan basisinformatie en gedachtegangen. Daarbij is het een gigantisch verandertraject voor mensen.”

Kopieerkwaliteit Dat Rijkswaterstaat en belendende overheidsorganen met een waterbeheerrol binnen twee jaar model-prestatiecontracten hanteren die ontspringen aan een Zeeuwse bron, is niet ondenkbeeldig. Kopiëren kan, als model. Letterlijk citeren betekent ook de slechte eigenschappen in nieuwe contracten incorporeren. “NHK is een experiment. De lijnen binnen Rijkswaterstaat had ik liever iets strakker gehad. Je ziet dat mensen dingen van elkaar overnemen. Ik ben een man van de rechtlijnigheid. Er zijn ook mensen in de hiërarchie met persoonlijke agenda’s, mensen die de vrijheid krijgen persoonlijke doelen in collectieve processen door te voeren. Even onder ons gezegd en gezwegen: Rijkswaterstaat is een landelijke beheerorganisatie die jaarlijks miljarden besteedt. Welk miljardenbedrijf laat een bepaalde mate van vrijheid toe op het werkvloerniveau?” In het groeicontract voor NHK zijn kritische prestatie indicatoren (KPI’s) ingebracht in het

118

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##7

0$1#$1#0///#234"


Op weg tussen de mainports Antwerpen en Rotterdam

geheel. Veltmeijer bevestigt het, maar maakt tevens duidelijk dat hun aantal nog moet stijgen. De achterstand in het vaststellen hiervan wijdt hij aan stagnatie van het project. Het irriteert hem. “Alles gaat te traag bij mij. Niet ellenlang discussiëren. Het groeicontract is voor mij prestige, ik heb iets verzonnen en ik wil dat er graag uit zien komen.” Hoezeer Veltmeijer zich dat ook wenst, soms overtreffen tegenvallers de meevallers. In het najaar van 2010 was er zo’n moment. Vertraging. Getreuzel. “Daar baalde ik van. Vandaar ook trouwens dat ik op sommige momenten een dubbelrol heb. Dan sta ik technisch management bij. Ik heb het voortraject van NHK meegemaakt en heb bovendien verstand van onderhoud. Wat we verzonnen hebben is zo slecht nog niet. Dus mijn vraag is: Waarom zijn we niet verder dan we nu zijn?” Veltmeijer beantwoordt maar meteen zijn eigen vraag. “Ik ben nog steeds van mening dat hetgeen wat we uitgedacht hebben, 100% juist en uitvoerbaar is.

Rijkswaterstaat wordt geconfronteerd met nieuwe politieke geluiden. Dankzij groeicontracten als NHK kan je strak piekfijn uitleggen wat de kosten en risico’s zijn. Maar de vraag is en blijft: Waarom zijn we niet verder dan dat we nu zijn? Ik kom steeds vaker tot de conclusie dat we mogelijk in het begin van de contractperiode onze aandacht verkeerd hebben gericht. Met ‘ons’ bedoel ik in dit geval Rijkswaterstaat. Het is heel gevaarlijk wat ik ga zeggen: “Ik denk niet dat het met het ontbreken van kennis en kunde te maken heeft. Cofely en Rijkswaterstaat zijn grote organisaties en hebben toegang tot mensen die onderhoud op het netvlies hebben, daar ongelofelijk kundig in zijn. In het begin zijn we mogelijk te lief en meegaand geweest. Pas de afgelopen tijd hebben we ernstige discussies over het onderhoudsproces.. Hoe verder je in de contractperiode komt, hoe spannender het wordt. Ik zeg: “Talk the talk and walk the walk”.”

119

!"!#$%&'()%*+,-'(..///##!

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

De N-crux De crux in het groeiscenario binnen het contractNHK is de overgang van N2 naar N3. Om op N2-niveau de juiste onderhoudstaken te verrichten, moet de aannemer zich verdiepen in Rijkswaterstaat. “Is het wel een Jaguar of hebben ze alleen het embleem erop geplakt? Wat voor banden zijn het? Wat is de maximumsnelheid? Heeft de bestuurder een zware rechtervoet of niet? N2 is een verdieping, welke uitmondt in een “baseline” van het onderhoudsareaal: “Ik heb een areaal, wat gebeurt daar? Waarom hebben ze die brug daar neergezet?” Ga de oorspronkelijke uitgangspunten eens na. Het is een klapbrug, er gaan auto’s overheen: “Heb ik de juiste technieken en documentatie?” N2 is de baseline en convergeert alle informatiepoorten. Staat ook in het contract: je moet onderzoek doen naar alle documentatie. Bij N3 vraag je eigenlijk: “Doe ik het juiste onderhoud, op basis van de informatie die je nu hebt? Zeg mij dan of dit het juiste onderhoud is. Proactief.” Daar zit de crux. We hebben daarbij richting gegeven door een onderhoudsmethodiek voor te schrijven: Reliability Centered Maintenance (RCM). Waarom we dat hebben gekozen? Ten eerste, het is een marktconforme onderhoudsmethodiek. Iedereen kent het systeem. Het model gaat uit van risicogestuurdheid, waar wij in principe naar streven. Het zijn zeven stappen, er is helemaal voorgekauwd wat je moet doen. Ook daar stagneert het, vandaar dat ik om me heen soms gefrustreerde mensen zie. Nogmaals: de grootste hobbel is tussen N2 en N3. Bij N2 zeg je: Doe je het onderhoud juist? Dat gaat over vakbekwaamheid en deskundigheid. Bij N3 zeg je: Doe ik het juiste onderhoud? En dan zelf de vervolgvraag bedenken: de reden waarom het al dan niet juist onderhoud is. Ik ben van mening dat, als het onderhoudswerk op het niveau N3 zit, 20 tot 25% van de

maandelijkse onderhoud-fee kan worden bespaard. Door gewoon na te denken over het onderhoud. En daarom hebben we ook voor RCM gekozen. Ik had eigenlijk verwacht dat dit het grootste discussiepunt zou zijn. Dat zou in mijn overtuiging de meeste weerstand oproepen. Dan zegt de aannemer: “Ik ga al het onderhoud op risico’s sturen. Dit object heeft geen risico. Ik wacht totdat het kapot gaat en dan vervang ik het. Ik ga er niet elke week meer naar kijken. Het is niet belangrijk.” Ik weet niet of ons project een voorbeeld is voor alle marktpartijen. Ik signaleer wel dat zowel Rijkswaterstaat, alsook onze partner er moeite mee hebben. Was de uitvraag juist of was deze te moeilijk? Mag ik op basis van de ervaring die wij nu hebben, vanuit een brede context, dit project dan als voorbeeld stellen voor andere projecten? Dat is wel iets wat mij bezighoudt. Ik weet dat we op de goede weg zitten. Iedereen is vol inzet. Alleen vraag ik me af of onze organisaties en organisatiedoelstellingen op elkaar zijn afgestemd.” •

120

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$0

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Durfdoelen stellen Op pad naar het groeicontract De druk onderweg weerstaan Vertrouwen, loslaten, loslaten ‘Zij’ en ‘wij’ inruilen voor ‘ons’ Uit respect voor onze klanten

121

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$#

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS Krammersluizen: kruispunt tussen weg en water

122

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$$

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

123

0$1#$1#0///#234"

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$4


Epiloog

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Morgen begint vandaag Rijkswaterstaat 2020. Op het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat in Middelburg neemt projectmanager Peter van Dijk plaats achter een flexdesk voor de dagelijkse quick scan op zijn iPad met eGovern-software. Met een paar drukken op het toetsenbord van zijn mobiele tablet heeft hij alle kerngegevens van de aannemer in het beheersgebied NHK-SRV op één digitaal dashboard. Er wordt groot onderhoud gepleegd. “Even synchroniseren met mijn mobiele telefoon”, denkt hij, terwijl de minikaarten van de beheersobjecten laden—“Dan heb ik ze zo in de auto ook bij me.” Hij ziet vijf groene tags voor vast onderhoud bij Hansweert; een check van de aanwezige bekabeling. Wat opvalt is een rode tag op de rechter duwbaksluis van de Krammer; een incident. Hij klikt op de tag en leest direct de uitgebreide diagnose, de oplossingsscenario’s en de eindkeuze van de aannemer: in laagjes die ze in 2010 augmented reality layers noemden. Hij grinnikt. Een antieke relaisserie is stuk gegaan, precies tijdens het spitsuur richting Hansweert. Om de doorvaart te garanderen heeft de aannemer voor een nieuw type PLC gekozen, duurzamer, energiezuiniger en minder storingsgevoelig. Er staat een actieverzoek bij: “Peter, dit relaistype is de opvolger van PS00901A en willen we graag als nieuwe standaard gebruiken. Getest bij TNO en Delft. Langere lifecycle. Is ook in gebruik bij onze Chinese dochter in Sjanghai. Graag je analyse en akkoord voor opvolging. Ook voor de backorder richting Kreekrak een optie?” Van Dijk logt in op de shared office NHK Online, klikt op een foto en heeft direct een beeldverbinding met zijn evenknie bij de aannemer. “Dag Jan.” Zijn haren wapperen. Op het scherm ziet Van Dijk een groepje mannen in werkkleding bij schutsluis 2 op de Krammer schuilen voor een bui. Het giet. “Hollands weer, Jan. Moet je niet schuilen? Even snel. Ik heb je instandhoudingsplan gecheckt. Ziet er beloftevol uit.

Ga je aanbeveling doorsturen, morgen in het IPMteamoverleg bespreken en kom er dan snel op terug. Verder nog issues?” Tien minuten later ronden de mannen af. Real-time onderhoudsoverleg, zonder er te zijn. Een kort verslag belandt nog dezelfde avond in de gedeelde databank van alle IPM-leden: elk lid krijgt een e-alarm en kan met een druk op het scherm van de mobiele telefoon, een iPad of computer direct naar het bijgewerkte projectveldNHK. Hier is elke onderhoudsinspanning van de aannemer binnen 24 uur bijgewerkt op kaarten die de service level agreements en onderhoudsstatus laagje voor laagje visualiseren. Dromen uit het verleden als realiteit van de toekomst. Morgen begint vandaag. •

124

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$2

0$1#$1#0///#234"


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

125

0$1#$1#0///#234"

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$5


BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

126

0$1#$1#0///#234"

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$"


Afkortingen

E/M EMVI GWW HID IPM IVW LCC MOBZ N NHK NHK–SRV OBS OG OM OMS OSK PIM PLC PM POI PPS PSIB

Contract Beheer Team Corporate Learning Center Directoraat Generaal Directieteam Dienst Weg- en Waterbouw Dienst Zeeland Elektrotechniek Engineering & Construct Elektrotechniek en Werktuigbouwkunde Electro Mechanisch Economisch Meest Voordelige Inschrijving Grond-, Weg- en Waterbouw Hoofd Ingenieur Directeur Integrale Projectmanagement systematiek Inspectie Verkeer en Waterstaat Life Cycle Costing Project Modernisering Objecten Bediening op afstand Zeeland Groeiniveau Netwerkgericht onderhoud Hansweert Krammer Netwerkgericht onderhoud Hansweert Krammer— Schelde–Rijn Verbinding Onderhoud Beheer Systeem Opdrachtgever Omgevingsmanager Onderhoud Management Systeem Oosterscheldekering Partnerprogramma Infrastructuur Management Programmable Logic Controller Performance Management Ondersteuningsteam Nieuwe Prestatiecontracten Publiek Private Samenwerking Proces- en Systeeminnovatie in de Bouwsector

PvE RAMSHE RCM ROI RWS SCB SE SLA SPC SRK SRV TNO UAV UAV–GC URSCB VTW W WED

Programma van Eisen Reliability, Availability, Maintainability, Safety, Health, Environment Reliability Centered Maintenance Return on investment Rijkswaterstaat Systeemgerichte Contract Beheersing Systems Engineering Service Level Agreement Service Provider Contract Schelde RijnKanaal Schelde RijnVerbinding Nederlandse Organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek Uniforme Administratieve Voorwaarden Uniforme Administratieve Voorwaarden—Geïntegreerde Contracten Uniforme Registratie Systeemgerichte Contract Beheersing Voorstel Tot Wijziging Werktuigbouwkunde Werktuigbouwkundige en Elektrotechnische Dienst

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

CBT CLC DG DT DWW DZL E E&C E&W

127

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$6

0$1#$1#0///#234"


Colofon

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

Concept & realisatie <JNSN> Art direction & vormgeving Smel, Amsterdam Edgar Smaling / Carlo Elias Auteur Arold Jansen Fotografie Jan van den Broeke (Rijkswaterstaat), Chantal Spieard (portretten en stills), Beeldarchief Rijkswaterstaat Eindredactie Peter Veltmeijer, Rijkswaterstaat Dienst Zeeland Druk Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam

Verantwoording Bolus, Babbelaars en NHK heeft tot doel de geleerde lessen van het Integraal Project Managementteam (IPM) Netwerkgericht contractbeheer Hansweert – Krammer (NHK) toegankelijk te maken. Zeeuwse pioniers die onderdeel zijn van één van de belangrijkste proefprojecten binnen de Nederlandse rijksoverheid en dankzij volharding en doortastendheid aan de basis staan van een nieuw model prestatiecontract waarbij Rijkswaterstaat terugtreedt ten gunste van de marktpartner. 128

!"!#$%&'()%*+,-'(..///#$7

0$1#$1#0///#234"


BOLUS BABBELAARS EN NHK VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS

BOLUS, BABBELAARS EN NHK | VAN DE ZEEUWEN NIETS DAN GOEDS Uitgave Rijkswaterstaat Dienst Zeeland | Ministerie van Infrastructuur en Milieu

!"#$%&'()*+,--.../

0/1/21/0.../3425

Profile for Arold Jansen

rws_boek  

rws boek, Rijkswaterstaat Directie Zeeland

rws_boek  

rws boek, Rijkswaterstaat Directie Zeeland

Profile for jnsn
Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded